丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri, mura, muda(过载、不均衡、浪费)。这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。

采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。

[丰田生产系统（TPS）]
丰田生产系统（TPS）

今天，丰田生产系统还在不断的发展。丰田人开始称丰田生产系统为“ 员工思考的系统”来代替原有名称。丰田系统总是不断的改进。

丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图

大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。

·只按照顾客所需的产品、所需的时间和正确的数量制造；

·最少的库存；

·机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者；

·在流程中内置品质，在源头防止缺陷发生；

·降低交货期时间，使其能进行快速、灵活的生产排程；

·有效地进行多品质、小批量地生产；

·丰田生产系统屋显示了通过消除浪费持续改善达到世界级的生产系统。

左边支柱：及时制生产(JIT)－节拍时间-流动-下游拉动)；除生产中的7种浪费。使生产和信息平滑流动，最小化库存和空间。

右面支柱：品质内置 Jidoka (自働化) 在流程中内建品质，使用智能自动化分离人工和机器作业。实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。

地基：平顺化 Heijunka 稳定生产排程中的变动。降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。

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JIT产生的背景

在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

JIT的基本思想

适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。

从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：

——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。

JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：

——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

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国务院总理李克强3月25日主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。会议强调要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域。会议还决定，推出中国制造重点领域升级方向绿皮书目录指引，动态调整、滚动推进。

业内普遍认为，加快推进实施“中国制造2025”对我国制造业升级，保持经济持续稳定发展意义重大。此次国务院常务会议明确提出顺应“互联网+”的发展趋势，并指明10大重点发展领域，意味着“中国制造2025”有望引入“互联网+”作为重要发展思路，而具体的实施路线图也已基本成型。

亮点 顺应“互联网+”趋势

会议指出，我国正处于加快推进工业化进程中，制造业是国民经济的重要支柱和基础。落实今年政府工作报告部署的“中国制造2025”，对于推动中国制造由大变强，使中国制造包含更多中国创造因素，更多依靠中国装备、依托中国品牌，促进经济保持中高速增长、向中高端水平迈进，具有重要意义。

值得注意的是，本次会议强调，加快推进实施“中国制造2025”，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线。业内普遍表示，“互联网+”概念，在两会期间和“中国制造2025”同时提出，本身就值得关注；而此次国务院常务会议再度明确了顺应“互联网+”概念，意味着“中国制造2025”将有望引入“互联网+”作为重要发展思路。以互联网为标志的信息技术，将在中国制造业升级过程中，扮演至关重要的角色。
工信部部长苗圩在此前就表示，“互联网+”与工业相结合的工业互联网是顺应新一轮工业革命和产业变革的一个重点发展领域，也是政府工作报告中提到的“互联网+”最早实现的行业之一。工业互联网有非常大的发展潜力，在现实中有很多企业也注意到应用互联网技术来提高企业的整体竞争能力。据估算，在未来20年中，中国工业互联网发展至少可带来3万亿美元左右的GDP增量。苗圩还强调，“互联网+”具有很大的空间发展。目前互联网应用多半是在营销环节和售后服务、采购环节，如B2C和B2B；今后在制造环节将带来颠覆性的创新和全新的生产方式。

中科院大学管理学院教授、网络经济与知识管理国家研究中心主任吕本富向《经济参考报》记者表示，“互联网+”的重要意义，是通过信息技术对传统制造业、服务业、金融业等生产要素进行重组。“互联网+”将以此激活中国制造业，并对中国经济升级产生重大推动作用。

阿里研究院院长高红冰告诉《经济参考报》记者，“互联网+”的本质是传统产业经过互联网改造后的在线化、数据化，实际上是从增量到存量的改革路径，互联网融合传统企业、传统企业拥抱互联网，这两支力量融合在一起将创造新的、更大的经济发展动力，并进一步推进社会发展。

路径 重点发展10大领域

此次常务会议还明确，“中国制造2025”将重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。

对此，多数业内人士表示，提出10大重点发展领域，意味着“中国制造2025”不再是一个抽象的概念，而是有了具体的实施路线图。

苗圩表示，我国是制造业大国，但还不是制造业强国，还没有一大批具有国际竞争力的骨干企业，产业发展还有一批重大技术、装备亟待突破。另外，我国还应该有一些重要产品在国际市场上占有一席之地。根据这个思路，在中国工程院的150多名专家花了一年半时间进行战略论证，随后工信部在此基础上制定了“中国制造2025”规划纲要。工信部会议则透露，10大重点发展领域是根据我国制造业现有情况和优势确定的，除了推动我国急需的技术和领域发展外，还会继续促进目前我国具有一定优势的产业发展，以此确保中国制造的全面升级和未来的竞争力。

目前，我国制造业正处在从产业链低端向高端“爬坡”的转型升级阶段，既有前所未遇的挑战，也有前所未见的机遇。工信部原部长李毅中此前表示，中国制造业一度出现“脱实向虚”的危险倾向，存在资本游离、人才流失、要素转移、效益低下等问题；而在新一轮的全球产业链重组过程中，中国制造业还面临欧美发达国家的竞争压力。目前，欧美等发达国家纷纷推出重振制造业的国家战略和计划。例如，美国的“再工业化”、“制造业复兴”、“先进制造业伙伴计划”，德国的“工业4.0”，日本的“再兴战略”，法国的“新工业法国”等。因此，“中国制造2025”适时地提出未来一阶段的发展重点，无疑是给中国制造业和中国经济规划出了明确的发展路径。

博时基金研报表示，中国不少产业仍处在工业3.0阶段，如机器人、增材制造等核心技术还有待提高，技术路线和标准也有待制定统一，工业4.0将是中国未来工业的发展方向，“中国制造2025”则将成为工业和经济稳定发展的重要支撑。

支撑 后续政策有望陆续出台

此次常务会议同时决定，推出中国制造重点领域升级方向绿皮书目录指引，动态调整、滚动推进。坚持市场主导、改革创新，发挥企业主体作用，大中小企业配套推进，务求重点突破，取得实效，财税、金融、人才等政策都要给予倾斜。通过不懈努力奋斗，打造中国制造业升级版。据此，“中国制造2025”的后续配套政策有望陆续出台，其中将包括各界关注的财税、金融、人才政策。

事实上，“中国制造2015”提出后，业界专家就提醒，要实现“中国制造2025”任重道远。从国家层面来看，应集中整合资源，尽早出台具体的配套措施，抓住机遇，促进制造业关键配套产业竞争力的提升；制定相应金融政策，鼓励企业实施国际并购。从企业层面来看，应加快从要素驱动向创新驱动转变，将低成本的竞争优势转变为质量效益竞争优势，改变资源消耗大、污染物排放多的粗放制造，推行绿色制造。

同济大学德国研究中心兼职研究员、中德工程学院副院长冯晓还表示，“中国制造2025”是实现中国版的工业4.0，人才培养至关重要，德国的人才培养经验值得学习。但在目前的数字化时代，不推荐德国在1880年工业化初期建立的“学徒”体制。而是应该根据目前技术快速更新的趋势，建立与职业并行的终身教育体系。因此可以学习德国，建立一些特殊的职业学校，或是与职业相关的大学课程，并以此形成与职业结合的终身教育。

除此之外，有业内人士指出，随着“中国制造2025”的实施，还需要加快以宽带、无线互联网、云计算、互联网金融为代表的“新经济基础设施”建设。阿里研究院报告显示，公路、铁路为代表的物流网络、传统金融机构、能源设施和零售网络，是传统工业社会中不可或缺的基础设施；而随着互联网等信息技术的广泛应用，宽带、云计算中心、互联网金融机构等软硬件设施，将成为支撑经济发展的“新经济基础设施”，未来应给予发展支持，进而为“中国制造2025”的实施提供支撑。

对此，工信部近期表示，将推动网络基础设施建设，继续推进“宽带中国”行动计划；同时在经济欠发达地区，研究出台电信普遍服务补偿机制。此外，工信部还表示，将制定一系列针对小微企业的优惠政策，帮助企业发展壮大。（侯云龙）

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   日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？

 

一、严谨细致的工作作风。

 

日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。

 

日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

 

三、系统完善的福利保障。

 

日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。

 

四、抠门儿到底的成本控制。

 

日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。

 

总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。

 

五、永不厌倦的持续改善。

 

日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。

 

六、规范系统的人才培养机制。

 

日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

 

七、兼容并包的学习精神。

 

日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。

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DPMO （Defect Per Million Opportunity） 百万缺陷机会缺陷数
DPO （Defect Per Opportunity） 单位机会缺陷数
DPU （Defect Per Unit） 单位缺陷数
FMEA （Failure Mode and Effects Analysis） 失效模式与影响分析：用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。
FTY （First Time Yield） 首次产出率
Histogram 直方图：用宽度相同的矩形表示数据分布的图形工具。
KPIV （Key Process Input Variables） 关键过程输入变量
Long – Term Capability 长期能力
Mini-Tab 6西格玛常使用的一种统计软件
MSA （Measure System Analysis） 测量系统分析
Multi-Vari Chart 多变量图：直观地提供过程各影响因素之间的关系以及它们对过程输出影响的坐标图。 Null – Hypothesis 零假设，缩写为H0
Pareto Chart 排列图：也称帕累托图，由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。
Process Mapping 过程图解
p-Value p值：偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。
Regression Analysis 回归分析：变量间关系的分析方法。
R&R （Repeatability & Reproducibility） 测量系统的重复性与再现性
COPQ （Cost Of Poor Quality） 不良质量成本损失：由于缺陷或不良质量造成的成本损失。
CTQ （Critical to Quality） 关键质量特性：满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。
Defect 缺陷：不满足CTQ规范的任何事件。
DOE （Design of Experiment） 实验设计：析因实验和相应的改进方法。
ANOVA 方差分析：将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。
Attribute Data 计数数据：通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。
Benchmarking 水平对比：将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。
Black Belt 黑带：来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
Bottom Line 底线：账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函数。
Box - plot 箱线图：同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。
Business Culture 企业文化：区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。
Cause-Effect Diagram 因果图：也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。
Continuous Data 计量数据：通过测量得到的可任意取值的连续型数据。
Continuous Improvement 持续改进：逐步的、永无止境的不断改进循环。
Control Chart 控制图：以统计推断理论为基础，设置统计控制限，按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值 收起阅读 »

导读：国人的思维方式不同，国外从古希腊人开始就抱着对大自然不断探求的热情，他们喜欢条分缕析地把一些复杂的事物分解为简单的原理或原则，寻找不同事物的共性并把它明确地表述出来，这样的思维方式非常有用，也可以在一定程度上解释伴随经济实力的增长，西方文化 


国人的思维方式不同，国外从古希腊人开始就抱着对大自然不断探求的热情，他们喜欢条分缕析地把一些复杂的事物分解为简单的原理或原则，寻找不同事物的共性并把它明确地表述出来，这样的思维方式非常有用，也可以在一定程度上解释伴随经济实力的增长，西方文化从近代以来何以越来越强。

在企业管理领域也是这样。他们能够把诸多来自不同家庭、不同教育背景、有着形形色色利益动机的人组织在一起，完成一个目标，其中伴随着大量的材料、资金、信息的交换和流动，同时还有一个快速变幻的外部市场环境，必须时刻警惕，审时度势，应时而动不断变化组织目标！如果没有坚韧不拔的勇气，恐怕人们很容易用"是一门艺术"这样的托词把事情托付给少数杰出人物或好的运气。

在日常生活中，人们往往把质量理解为一种产品规格，这种理解其实是非常狭隘的。随着市场竞争的加剧，质量管理日益成为企业及所有组织机构管理的核心，人们日益达成这样的共识：所有的管理都是质量管理，都是围绕提高产品质量、服务质量、降低运营成本，提高顾客满意度而为目的。美国质量管理大师朱兰认为，在所有"质量"这个词的诸多含义中，有两个对质量管理来说是最重要的：其一，质量意味着能够满足顾客需要从而使顾客满意的产品特征，高质量的目的在于实现更高的顾客满意；其二，质量意味着免于不良、顾客不满、顾客投诉等差错的多少，高质量意味着"花费更少"。从这个定义中我们可以看出质量管理涉及到组织运营管理的方方面面，它是核心，也是全部。这些认识可以帮助我们理解为什么在过去许多年里，六西格玛仅仅被视为统计学上的一个概念或是一种过程改进工具，但是现在它已经成为提升企业竞争力的经营战略和组织变革的方法，甚至在更广泛的意义上。六西格玛已经成为一种文化。

我们把六西格玛管理最核心的内涵概括为六个方面:

一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；

二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；

三，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；

四，有预见的积极管理；

五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；

其六,追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。

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    质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。这只是一个概念而已。实质上，质量意识看不见也摸不着，高喊着“质量很重要”的人不一定真有质量意识，而只有当一个人做出真正的行动的时候，你才能判定这个人是否存在质量意识。
这此年在质量这个领域中摸爬滚打，整理了几个典型的事例：
    （1）车间产品包装袋用错，发现后要求停机，员工理直气壮：我停机了你给我钱啊？
    （2）一款产品由于设备原因导致易变形，未做修复直接装箱（工艺中明确要求修复后装箱）。
    （3）一款新产品的包装，示范后要求员工照样操作，员工平淡地说：我没你聪明，我做不了那么好。
    （4）某款产品2次验货不合格，第3次验货前，产品质量已得到一定改善，问道：你觉得现在产品质量跟之前相比怎么样？员工答到：肯定比之前好多！“那怎么原先做不好呢？”“嘿嘿，前段时间不是我开这台机的。”
    显然，这些不是个例，这是个普遍存在的现象，只是表现的方式不一样而已。那么我们是否需要探讨一下呢？
    （1）知道错误为什么要犯？我们为什么不是在第一次把事情做对？我认为这是无知与无耻的关系。
无心犯错、好心办坏事，这是无知；知错犯错、坏心办坏事，这就是无耻了。在我看来，大部人是无知的，但无耻之人绝对存在。人的一生就两件事：言和行。行为无耻之人你就不要希望他有质量意识了。当然，还是要存在普渡众生之念，能改则改，但也不必花太多力气在这种人身上了。
当然，我们的重点还是在无知这类人。教育、培训、引导应是在所不辞的，因为质量意识是完全可以培植在这类人身上，表现在他们的行动上的。让不知道不能成为犯错的借口。
    （2）利已还是利他？我这样做对自己有什么好处？我认为这是员工和公司的利益关系。
员工是计件制的，当然是越快越好了，至于出了质量问题，损失的是公司，到了客户索赔的时候，不知道我在哪里呢。如此，你也就别想着他有质量意识了。其实，说实话，现在这个年代，想要让员工以厂为家，实在是难。
不过，话说回来，公司也应是有所作为的。宣传不可少，行动见真章。个人能否挣高工资与公司能否赚钱的有关系的，个人能否提升与公司能否发展是有关系的，个人能否信任和跟随与公司的战略规划是有关系的。这一切需由公司来表态。“降低劳动强度，提升员工收入”不是口号，做到实处，员工才跟你干。不然，他还是他，跟公司没有关系。
    （3）虎兕出于柙，龟玉毁于椟中，是谁之过欤？这是管理责任的问题。
员工为什么会不知道？出了质量问题大家为什么能全身而退？员工需要教育培训，始于教育而终于教育嘛。而且要来实的，不要发一本文件让员工自己看，或是一年下来就培训一次。现在有些公司或是一部分人认为“质量就是品质部的事，不然怎么能叫品质部呢？”所以大量的质量培训就集中在品质部，而真正需要、最需要的是一线的员工。
    戴明大师说过绝大部分的质量问题都是由管理层决定的。给你高的产量要求、差的原材料、破旧的设备、不合适的工装和方法、新员工进厂就上岗、伙食难咽，你奢望他能做出合格的产品？
    让质量意识达到如同“饿了要吃、渴了要喝”这种自然规律的境界可能很难，但若达到如同对“上完厕所要冲水”的认识也是一个不小的进步了。
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IPC-A-610是全球使用最广泛的电子组装标准，对于所有质量保证和组装部门是必不可少的。IPC-A-610阐释了业界认可的电子组件工艺要求，通过彩色图片和示意图详细说明了可接受及缺陷情形。本版本包含两种新的SMT端子类型，更新了镀覆孔填充要求和BGA空洞要求。此外，文字表述尽可能修订得更容易阅读及有助于理解，而未消除任何要求。

主要内容包括挠性电路板的连接、子母板、部件叠装、无铅和锡铅要求、元器件方向及通孔、SMT焊接要求及清洗、标记、涂覆、层压板要求。

IPC-A-610对所有检验员、操作员和培训员是无价之宝。标准中的要求已与业界认可的其它标准要求保持同步，可与材料及工艺标准IPC J-STD-001G配套使用
 
 

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在企业革新过程中， TPM ( 全面生产性维护 ) 与 6sigma ( 六西格玛管理 ) 都是重要的体系、方法和工具，有的企业引入 TPM ，有的企业引入 六西格玛管理 ，有的企业两者都引用，那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了，怎样结合效率最高，效果最好。

三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业 100% 要求导入 TPM ，结合 TPM 的推进再导入 六西格玛管理 等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后 2 年内，设备综合效率（ OEE ）提升了 30% ，产品综合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，达到世界第一水平，返品率下降了 85% ，达到了 550ppm ，故障率从 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工厂规模扩大 2.5 倍的情况下，还减少了人员 45% ，安全事故两年内降低 90% ，达成了世界第一的事业竞争力！

由此可以看到 TPM 与 六西格玛管理 结合的强大的优势！

一些企业现实的问题常常是，单推 TPM ，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推 六西格玛管理 ，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。

TPM 以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而 六西格玛管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度， TPM 从下至上，而 六西格玛管理 从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。

在三星， 六西格玛管理 与 TPM 结合的实施体现在以下几个方面：

1． 架构上， TPM 重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（ OEE ）能反映到企业 KPI 指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如 TPM 小组，通过 TPM 小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。 TPM 小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任 TPM 小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。 六西格玛管理 的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的 Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的 Champion ( 冠军 ) 课题， MBB ( 六西格玛黑带大师 ) 课题， BB ( 六西格玛黑带 ) 课题， GB ( 六西格玛绿带 ) 课题， QF 课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而 TPM 小组区域一些较大的问题可树立为 六西格玛管理 课题，用 六西格玛管理 方法进行解决。 六西格玛管理 项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进 TPM 小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。

2. 公司领导的参与上，在 TPM 中，一是领导在体制、制度上的支持，二是 TPM 活动日时，领导会亲自参加 TPM ，清理清扫专属区域设备，三是 TPM 各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。 而 六西格玛管理 方面，公司领导参与的一是 Champion plan 制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是 W/O 会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与 TPM/6Sigma 活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面， 六西格玛管理 要比 TPM 强一些。但领导通过参与这两种活动 , 让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。

3. 方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有 TPM 推进的细步推进法，对难度较大的 6Sigma 推进也有一定的借鉴作用

4．具体的实施上，指标方面， OEE 当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在 六西格玛管理 当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但 TPM 更关注于现场，而 六西格玛管理 更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上， TPM 推进整体按 12 步进行，而份量最重的自主保全体制按 7 个阶段实施改善与诊断， 六西格玛管理 导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按 15 步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。

三星系统的 TPM 与 六西格玛管理 结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。

当然，在理论框架的研究上， TPM 也在试图拓展其版图，比如 “ 五阶六维 ” 系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为 TPM 系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新 TPM （ TnPM ）。但即使是这样的体系化， TPM 也无法取代 六西格玛管理 , 倒可以进一步丰富 六西格玛管理 在设备管理范畴的系统与方法。TPM/6Sigma 这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与 六西格玛管理 思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔 收起阅读 »

导读：现在越来越多的企业在实施六西格玛，在推动六西格玛时，要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，共益指出，推动六西格玛时我们要理解并运用下面一些管理哲学和方法： 


·        　　现在越来越多的企业在实施六西格玛，在推动六西格玛时，要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，共益指出，推动六西格玛时我们要理解并运用下面一些管理哲学和方法：

·        　　1.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距。在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息？要如何使用资料和信息，才能获得最大利益？

·        　　2.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

·        　　3.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。

·        　　4.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。

·        　　5.追求完美，但同时容忍失败。在六标准差企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的失败，从错误中学习。

·        　　6.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

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来源:《环球企业家》作者:甘绮翠

突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会

在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。

创新的基础

我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。

我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。

精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。

不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：

1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。

2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。

3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。

创新与改进的差别

当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：

·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。

·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。

·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。

·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。

CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。

作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长

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        先讲一个故事 ——《楚失弓》

        楚王失弓，左右欲求之。王曰：“楚人失弓，楚人得之，何必求也？”仲尼曰：“惜乎其不广也。胡不曰‘人遗弓，人得之’？何必楚也？”。


 
        还是用白话再说一遍吧：
        有一天，楚王带着他的宝弓去打猎。左牵黄，右擎苍，丛林、山岗来回忙，收获颇丰。回营一看，发现宝弓不见了。“好弓啊，好弓！”楚王惜叹。士卒们急忙请战：“启禀大王，我们马上集合兵马，把大王的宝弓找回来！”。楚王暗想：“夜黑路险，这么大的地方，能找得到吗？”。最后楚王一摆手：“算了算了，不用找了。楚国人丢的弓，还是楚国人拾得，这张宝弓还在我们楚国，何必去找呢？”。这件事一传十，十传百，孔子听到后感叹地说：“楚王的仁义还是不够广大啊。应该说：‘人丢了弓，人拾了去。’何必要说楚国呢？”。

        宝弓是丢了，到底是谁丢的呢？

    1、如果，写明是“楚王”丢的，那么，后人就知道是那个楚共王丢的，时间段为公元前600年 ～公元前560年；

    2、如果，写明是“楚人”丢的，那么，后人只知道是楚国中的某一个人丢的，时间段为公元前1046年～公元前205年；

    3、如果，写明的是“人”丢的，那么，后人谁能知道是谁丢的呢？只能去追溯上下五千年了。

        由此看来，确认这个事件的“责任人”是不能马虎的（概念内涵不能混淆）。

       《仪礼·聘礼》中说：“辞多则史，少则不达，辞苟足以达义之至也。” ---- 就是说：言辞多了就显得虚浮，言辞少了又说不清问题，言辞如果（恰恰）足以表达意思，就达到了极致（概念要准确）。
 



        回到ISO9001，在第三章 术语和定义 中，引用了《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016），该标准为质量管理体系提供了基本概念、原则和术语，为理解质量管理体系标准要求和实施质量管理体系奠定了基础。

        概念是构成一门学科或知识体系的基本单位，是最基本的理论知识。对一个概念的不同理解会导致后续工作中的不同取向。比如“合格”：

    1、如果认为，“合格”就是贴在产品上的“绿色QC标签”，那么，质量就是“检验”出来的，产品有问题就会先问“检验是这么验的？”；

    2、如果认为，“合格”就是“产品在使用时能够成功满足用户需要（朱兰语）”，那么，质量就是“生产”出来的，产品有问题就会先问“生产哪个环节失控了？”；

    3、如果认为，“合格”就是“以经济的手段，制造出市场上最有用的产品（戴明语）”，那么，质量就是“设计”出来的，产品有问题就会从产品需求，到设计、生产、仓储、交付等一系列环节去找原因。

    4、《质量管理体系 基础和术语》（GB/T 19000-2016）中，“合格”的定义为“符合要求”。这就麻烦了：产品要求是要求、成本要求是要求、交期要求是要求、卫生要求是要求、行为要求是要求┈，总之，工作上的所有要求都是要求。那么，质量就只能是“管理”出来的，有问题怎么办？那就向管理要效益吧。

        概念务求准确并获得共识，是组织有效开展计划、组织、指挥、协调和控制活动的基础。不论是商业活动、技术活动、生产活动、财务活动、保障活动还是管理活动自身，信息的有效传递和交流对活动的效率乃至成败，起着重要的作用。而这种信息的有效传递和交流，依赖于在概念明晰基础上建立的、有着“共同语言”的运行管理体系，避免鸡同鸭讲的尴尬局面。
 


 
        所以，在学习ISO9001《质量管理体系 要求》之前，先学学《质量管理体系 基础和术语》吧。辞不贵多，亦不贵少，辞能达意即止。

    所以，还是要说：宝弓是楚王丢的。


 
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五年没有上论坛了，今天在整理电脑资料的时候无意中看到了当年在老论坛发布的那份帖子原稿，感触很深。。。。
虽然离开品质行业七年了，但心还是在，今天再次重新发布,希望能给品质新人给予帮助。


还有六天就要离职回家了,回头看看自己走过的路,好象还有那么几个小脚印.
以后上论坛的时间少很多了,想了想,还是把自己从事品质的些许经验给予总结,多少能给新入品质的朋友丁点帮助吧.

本人05年6月初入注塑行业,刚入厂的第一天是夹带着好奇心和瞌睡度过的….
对于卡尺都没有见过的我来说,是如何一步一步从学习测量走向管理的呢?

首先是看图.
如果没有接触过平面设计的朋友,第一次看到产品平面图肯定是云里雾里.密密麻麻的线条和尺寸,都不知道哪条线标示的是产品,哪条线是尺寸线?偶很庆幸碰到一个好师傅,教的方法很特别.她没有直接教我产品图怎么看,而是问我有没有带手机?开始我还有点纳闷,以为刚来就找我问手机号码.(师傅是个漂亮MM,偶觉得当时应该去面壁.) 师傅拿了一张再生纸,把偶手机放纸上顺着边缘画了几个图. 正面图,反面图,侧面图.一边画一边让我对着手机看,然后问我是不是这个形状.现在回头想想,师傅到底是师傅,这样的方法简单而又直观,除了剖面图,基本上一下子就大概了解了第三角度法的画图原理.以我自己的经历来说,新人朋友在初学看图的时候,完全可以参照这样的方法来学习.

其次是测量.
学习测量的时候,偶一直遵循自己的四字方针: 不懂就问! 套用一句古人的精典名言就是,三人行必有我师焉.对于刚刚进入品质圈的朋友,千万不要不懂装懂.(对于刚刚毕业的所谓大专生,千万不要小看那些只是高中甚至只是初中的前辈们,或许别人闭着眼都能完成的工作,你花上几个月也学不会.话说的有点重,但却是事实,还请朋友们见谅!)话说回来,在向前辈们请教问题的时候,也不要只是问个皮毛,要挖地三尺,要打破沙锅问到底!员工问的无语了问班长,班长问的无语了问课长.以学习二次元测量为例.在学习测量一个部品尺寸时,不要只知道某个部品的某个尺寸如何测量,要了解的是,这个尺寸为什么要这样测量?这就是常人所说的测量原理.把测量原理弄懂了,随便拿一个部品,随便挑一个尺寸,你就能得心应手的选择最合适的测量仪器,以最快的速度测出最精确的寸法来.现在我的部门经常出现这样一些新人,在请教师傅测量的时候,只知道问这个产品基准如何设定,怎么取点测量,再换一个相似的部品,就不会测了,原因是这个产品没测过….. 所谓测量原理,打个最简单的比方:用二次元测量一个圆的直径,大部分都知道用圆工具取三点就行了.但是这三个点的位置要如何取才能测量的最精确呢?大部分也都知道,取一个呈正三角型的三点是最精确的,那原因是什么呢?因为等边三角形的中心位置与圆心的位置是最接近的,这就是测量原理. 当然啦,如果取点呈一个菱形状,或者是取八点,十点,相应的精确度就会更高了.不过正常检查过程中就没那个必要了,精度是一方面,更多时候也要考虑一下工作效率.

第三,养成记笔记的习惯.
熟话说的好,好记性不如烂笔头.从进入公司的第一天开始,我的笔记就没有停过.即使到了今天,我的办公桌台历上也画满了圈圈,哪天有客户监察,哪天要开会,等等. 对于新人来说, 即使你的领悟力最高,前辈们教你的东西最好还是即时地记录下来.虽然在前面有提到不懂就问,如果同一个问题,别人说了二次,三次之后,你再跑去问人家,别人就会怀疑你有没有用心在学,碰到脾气不好的,甚至会怀疑你的IQ是不是有问题.所以,别人提到的重点最好用心记下来,第一是方便自己以后复习或是查询用,第二,对师傅来说,也是一种尊重.师傅会觉得自己教的好,以后说不定会更用心教你更深层次的东东了. 呵呵呵呵…..

第四,养成注意细节的习惯. 
很多平时看起来并不起眼的小细节,如果注意好了,会对你以后的工作带来很大的影响.给我印象最深的一件小事情,就是第一次提交测定数据给小日本确认.大概是四五张A4纸,拿给小日本的时候,我顺便用订书机整整齐齐订了一下.在这之前,自以为会得到一个小赞赏. 所有数据自己前前后后检查了不止三遍, 而且比规定时间提前了几个小时.就在我心里乐滋滋的时候,却得到了完全出乎我意料的指责,当然也算不上责骂的那种,只是一种提醒. 小日本说我订针的位置不理想.( 按常理,大伙是不是也经常在订资料的时候顺手在A4页面的正上方订一下?) 小日本一边说一边向我解释. 他说我需要的资料是要拿去和客户开会的,既然是开会,客户就会去查阅,或许还会COPY一份,应该以45度的方向钉在左上角位置,这样的话,客户很方便翻阅,也很方便COPY.听完这席话,抛开民族仇恨不谈,内心深处不得不为小日本的细节管理感到佩服! 从那以后,不管做什么事情,我都会多一个”心眼”.到今天为止,我在部门例会上和员工说的最多的也是提醒他们注意细节. 很多时候,有部分人会以为我在挑毛病,甚至是鸡蛋里挑骨头,我想这部分人可能永远就只适合做一名普通员工.

第五,在处理异常的过程中学习和积累基层管理经验.
相信每个公司的制程QC(PQC)都会有发行异常联络的时候.那么大家在发行异常联络的同时,有没有反问过自己,我在处理这个异常的时候,学到了什么东西?也许很大一部分朋友都是很规矩的按流程做事,填个单,找班组长签个名,把单交给对应部门,然后在异常履历表上添加一下就完事了.其实异常处理是一个普通QC员学习和接触基层管理的最佳方式. 
在此给新人朋友说明一下. 首先,发现异常后的第一步要做什么呢? 上报自己的领导! 即使今天我坐在课长的位置上,我也一直保持这个习惯.当发生异常时,不管你有没有能力单独处理,你都要上报给你的直接上司.我们中方老总在开会的时候说的一句话很精典.你要学会利用你的上司.发现问题时,你要学会分摊责任(这不等于推卸责任),很多问题的严重性不是你我能想象的到的. 打个比方:量产过程中,一个注塑部品的孔径尺寸偏小了,可能部分新人朋友以为这个简单,换个PIN,或者是调整一下条件参数,分分钟就能解决的事情.但是…….,如果这个不良已经发生很久了,在线品,在库品,在途品,甚至客户在库品都是NG品,如果这个客户还是在国外生产,那么这个问题的严重性你能承担得了吗?在这里也侧面向新人朋友说明一个问题,那就是不要用自己的思考方式去看待任何事情, 要学会换位思考!
回到开始的话题. 处理异常是新人朋友学习基层管理的一个最好平台.在这个处理过程中,把每一步都了解到位,以后走管理路的时候,你的工作也会轻松很多. 前面提到不要死板按流程做事,自己要学会想的更多一些.别人想到异常发生后只隔离在线品,那么你可以再想宽点,入库的状态如何?有没有流入到客户那里去? 制造部门在处理异常的时候,也可以多了解一点. 假如是尺寸异常,那么是模具修理?还是条件参数改善? 假如是条件参数改善,那么是调整了哪些参数? 对于注塑来说,条件参数的功能是一致的,也就是说,你了解到一个部品的处理方式,以后其它类似部品的条件参数改善方式基本上是相同或是相近的.在这里还是要提到前面说的,多问. 曾经在早会上,我随便问了一下下面的QC员,成形的五大主要参数是哪些?当中包括做了四年以上的老员工,没有一个能完整回答出来. “ 时间,温度,速度,压力,位置”如果想在品质路上走的越远,这些东东一定要了解,不一定要了解的很深,很精,至少你要知道是那么回事! 这是关于成形参数,模具也是一样. 如果这个尺寸是模具修理,那么可以了解一下,怎么修理的? 放电追加工?更换模芯PIN? 当模具部在拆模修理的时候,都可以借这个机会向别人询问一下. 除此之外,还可以问点其它的与模具相关的东东. 比如哪个是前模,哪个是后模? 注塑模具分为哪些种类? ( 二分模,三分模 / 冷胶口,热流道 ) 在这里之所以说这么多,(可能有点乱)是因为后面即将提到的客户投诉处理过程中,与此切切相关.

好象忘了这段子开始的总结,在处理异常过程中,可以学习和积累哪些基层管理经验呢?第一,可以学会异常的处理流程,第二,可以学会与各个部门的人员如何沟通,第三,可以了解注塑成形的相关知识,第四,可以了解模具相关的知识.

第六,在现场点检过程中,学习和积累基层管理经验. 
不知道各位坛友的公司有没有这么一个制度,那就是制程QC不定期对制造现场进行点检确认. 说的难听点,就是挑别人的毛病. 也不是要故意为难别人,拿一份工资做一份事,大家各为其主,各司其职.如果说,在偌大一个生产车间,你发现不了任何问题,那么说明你不适合做品质.我刚进入注塑公司的第一任品质部长说过一句话,品质部的职责就是鸡蛋里挑骨头.这句话也成了我以后处理工作的一个方式之一.别人发现不了的问题你能发现. 别人想象不到的改善方案,你能想到, 这就是你的强项.说来说去,还是与前面提到的细节脱不了节.之所以在此重复一下,只是想将自己曾经走过的路一步一步连起来.深入地了解制造现场,会对你以后的管理之路给予很大的帮助.当你加入管理层时,如何有效地改善制造现场,有可能是体现你管理能力的一个评价标准.

第七点,客户投诉时,对策报告的提交技巧.
关于这一点,之前我有在很多贴子中回复过.既然是总结,在此也就再重复提一下.提到8D报告的作成,我不得不感谢SONY公司.是它”培训”和提升了我写对策的能力.我对自己的第一份8D报告印象相当深刻!提交对象就是SONY. 如果我没记错的话,对策报告发送出去二十分钟不到就退了回来.打开自己的对策报告书,上面标示了十几个问号.问题点包括: 暂定对策中有提到对在库品实施全检对应,问题点是: 全检记录在哪?全检数量是多少?不良品有多少?不良率是多少? 发生对策中有提到对模具进行修理,问题点是: 修理前模具是什么样(相片)?修理后模具是什么样?修理前后相关尺寸对比测定数据是多少? 流出对策中有提到对作业员进行指导培训,问题点是: 培训对象是谁? 什么时候,在哪培训?培训记录和培训的现场相片在哪? ………..看到这些个大问号,我的心里拔凉拔凉地.不过也让我彻底明白了一条,写对策不要只写空话!不管是原因分析也好,还是改善对策也罢,你都必须要有一个支持性的东东体现出来.数据/相片/记录等等.
当然回复给客户的时候,有些真实原因是没办法直接说明的,那你就得编,还要编的"合情合理,前后一致,天衣无缝."让客户深刻地体会到,你是在相当认真地对待他所反馈的问题点.客户那边忽悠完了,就轮到公司内部的不良预防工作了.同样的不良内容,你可以编一次,编二次,编到第三次的时候, 就算是个天才也头大了.所以,发生不良后,公司内部必须根据不良性质进行详细的检讨,并制定有效的改善措施,坚决杜绝不良再次发生及流出.最后就是品质部门的把关工作要做好. 
以下是本人应付客诉的一点心得,希望对新手有一点点帮助.
1: 以诚恳的态度接受客户的反馈. 不要在还没有进行任何调查之前,和客户进行争辩:”这可能不是公司造成的.也可能是员工不足啊,新员工作业不熟练啊”,等等话题,这会让人感到很反感.甚至客户会反问:"难道这样的不良是应该发生的?
2: 以最快的速度回复临时对应方式.在库情况是什么样?现状生产品是什么样?数量有多少?客户在库有多少?客户生产有没有受影响?良品替换?派人选别?这是客户很关心的话题.( 一般是2~4H内回复 )
3: 以最短的时间回复有效的改善方式.客户反馈不良后,品质部应该先行对不良内容进行详细调查,确认不良性质.然后根据不良性质召集公司内部相关负责人进行会议检讨,并制定有效的改善措施,第一时间回复给客户. ( 一般是4~7D回复)
4:  改善措施制定后,要及时回复客户改善的效果,不要等客户反过来问你.比喻说对在库品选别,那么选别的数量是多少?对应的生产日期是哪些?选别后的不良品有多少?改善措施实施的日期是什么时候?改善品确认了多少批次?结果如何?
很多时候,客户投诉你一个问题的时候,他在乎的不一定是你的改善效果.而是想确认你有没有认真对待他所反馈的问题点?有没有认真去调查?品质不良有很大的判定空间,作为客户,他可以判定OK,也可以判定NG的时候,你的对应态度就显得更为重要.
关于8D报告,总结起来就是三点, 态度要诚恳,回复要快速,改善要有效.

第八点,关于品质会议的召开.
包括两种状态的会议,第一种是在公司内部召开,第二种是去客户那里召开.
先谈谈公司内部的品质会议.之前在论坛的其它贴子中也有提过.
1: 先确认这个会议有没有必要开? 目地是什么? 重要性在哪里?
2: 提前将会议的时间,地点,检讨内容联络给各相关课室负责人.
3: 如果涉及到客户投诉或是重大品质事故的,最好邀请高层管理人员参加.
4: 将会议的相关资料等准备好,最好人手一份.
5: 提前将会议的主要内容在白板上列出来.
6: 简单说明会议检讨内容后,要求相关负责人员说明不良原因,及改善对策. 
7: 在改善对策项目里注明具体担当者,及要求完成纳期.
8: 将参会人员及时间在白板上给予记录,会议结束后,要求参会人员在反面签名,并将会议检讨内容抄送给
公司各相关负责人及公司高层. 
第二种是去客户那里召开检讨会议. 
首先,也是最重要的,必须准时! 如果路途比较远,要考虑是否会塞车而提前出发,不要走到半路再打电话给客户说这说那,其他人怎么想我不知道,至少我让其他供应商来开会的时候,和我说路上塞车,我心里是不爽的! 
其次,到达客户处后,尽量多听,少说.毕竟人家是上帝~地盘也是人家的,强龙斗不过地头蛇,何况你还让人家捏住了小辫子.当然,如果涉及到原则性的东西,你还是必须保持公司的立场! 
在这里给各位新人朋友特别提醒一下!这是一个相当关键的细节问题~ 如果在会议记录中提到赔偿事项,除非你有足够的权力去承担这个责任,否则的话,你最好是在此记录的下面备注一条: 具体赔偿事项由贵我双方高层另行会议决策! 之所以在这里特别提醒,是因为本人就曾经上过这样的当~ 本来是辛辛苦苦跑客户那里去开会,去对应,回到公司后,小日本总经理看到会议记录,来上一句:”是哪个批准你同意赔偿给客户的?” (当时会议记录上还只是注明可能会有赔偿工时) 

第九点,品质意识的提升.
说到品质意识,相信论坛的所有朋友都不陌生.涉及的相关的培训资料在论坛里也有大把.大伙是不是经常碰到这样一些情况? 在公司里,经常发生一些批量性不良,调查结果显示,并不是作业员或QC员不具备发现这个异常的能力,而是大家没有用心去发现问题. 打个比方,注塑产品断PIN,相信这是很多注塑公司经常碰到的现象. 这样的异常品,如果作业员和QC员不是相当熟悉这个部品,是很难发现问题的. 其它的异常现象,比如披锋啊,缩水啊,或许一眼就能发现.如果是断PIN,它的形状是相当规则的,比如之前是一个孔穴,断PIN后孔穴被很规则的堵上了,没有半点痕迹!这种情况下,就要看这个作业员或QC员的品质意识如何了.如果说作业员或QC员具备品质意识,在检查外观时,选择一套完整号码的产品,参照认定样品一对比,这样的不良立马就发现了. 
关于品质意识的问题,还想提一下我每次给员工开会时提到的一句话. “ 我不希望以后有哪个人在我面前提- (以前也是这样的)! “ 这是我品质管理生涯中,最不想听到员工说的一句话,听到耳中总有一股无名之火. 起因是这样的,有一次我路过生产车间,发现有一台机器的<作业指导书>上材料名记录的不是很齐全. 生产材料是: POM M90-44(BK), 而<作业指导书>上只写着: M90-44(BK), 虽然大家都知道这个材料是属于POM种类,但是我想,既然是作业标准书,那就必须让人一目了然.回到办公室,我把负责做<作业指导书>的员工叫来,要求将POM这个种类加上去,重新派发给作业现场.接下来相信大家都猜到了,这位员工给我来了一句: “不用改了吧!以前都是这样的!”于是乎,我立马召集所有部门员工开会,在会上我和他们说了这样一席话: ”什么叫以前也是这样的?以前你买个手机多少钱?现在你还会用同样的价钱去买同样的手机吗?如果你们一直抱着这样的心态,我可以明确地告诉你们,以前你是个员工,以后你也还是员工.以前你是个班长,以后你也只是个班长!”从那以后,每个人都不会再提”以前也是这样”这句话了,呵呵呵….

第十点,关于员工提交资料的确认技巧.
每天下来,员工提交的数据,标准书,提样认定资料等都是一大把.那么我是如何在这堆积如山的资料中发现问题的呢? 以<检查基准书>为例,每次员工作成后,我只确认几个主要内容, 图番,品名,材料,机种名,主要尺寸的公差是否与图纸相符. 以测定数据为例,一般我确认的方法是,重点确认超出尺寸规格的尺寸.我们的表格是全部设定了公式的,超出公差的会自动显示为红色字体,判定栏也会自动显示一个差.公差内的,电脑已经自动帮我确认过了,那么员工一般出错的就是在公差外的数据里. 打个比方,尺寸规格是1±0.05(0.95~1.05), 有一个部品号码偏大0.005,也就是1.055.员工在输入的时候,经常手快输成1.55或是0.55,因为都是公差外,电脑都会显示成红色,员工就形成了一种依赖心理,但是虽然都是公差外,尺寸却相差十万八千里. 
另外,我有一个不成文的规定,每次员工提交测量数据给我确认时,我要求必须将前一回的测量数据一起提交给我. (注:我是属于品质技术课,主要负责新模试作这一块,新模认定OK前,总是要试作很多次,同时也要测量很多次.) 很多时候,同一个尺寸,条件参数没有发生变化,模具也没有进行修理,但是同一个尺寸前后却相差很大(即便是在公差内,也是属于异常的),按前面的公差来说,0.95是OK的,1.05也是OK的,不过这一个是最上限,一个是最下限,如果条件和模具都没有变动,那么为什么会有这样的差异存在呢?只有二个理由可以解释,产品已经变形或是员工测量手法有问题.有时候,一份全尺寸数据有几千个数据,全部一个一个去确认是不现实的,所以我每次都是挑重点确认.

第十一点,关于与客户的沟通与关系维护. 
作为一名质量人,如果能让客户跟着你走,那么你就是一名成功的质量人.相反,如果天天让客户牵着你的鼻子走,那么,你就是一名失败的质量人.也很杯具….(可能说的有点严重,希望大家不要介意!) 接下来和大家说说我对客的一些处理方式. 
首先,个人认为第一次与客户打交道的时候,你的第一印象对客户是不是完美(至少不能让人感到讨厌),会直接影响到以后你和这个客户的关系.如果是初次去客户那里开会,请注意以下细节: 1:着装要整洁,男同胞尽量把胡须剃掉.女同胞不要整的像参加演出一样. 2:保持一定的微笑,见面问好! 3:与客人同时进会议室时,礼貌的让客人先进. 4:会议开始前,先将手机调至振动状态.(这点很关键!新人朋友务必注意.) 5:不要在会议期间吸烟.(特别是有女士在场的时候.)6:递交名片时,将名片上的姓名正对着客人.收下客人名片时,不要马上塞进包包里,应该整齐地摆放在自己位置的会议桌上.7:会议期间要养成做笔记的习惯,即便是客人有写会议记录.8:客人发言时,不要随便抢话题.如果你有什么意见,也应该在客人说完之后再提出. 

其次就是沟通技巧.平时打电话也好,发邮件也罢,稍微注意一点小细节,可能客户就会马上对你产生好感.
以下是本人平时与客户沟通的一些方法. 
首先是打电话,
不管打给哪个客户,不管是什么时间段,不管是哪个人接的电话,我的第一句话就是”您好!请帮我找一下**部门**人”,如果接电话的刚好是我要找的人,接下来就是问好(早上好!您好!等等..),如果是初次联络,要自报家门”我是**公司**部门**人”. 如果联络的比较多了,可以来上一句”好久没联络了,你们公司忙不忙啊?等等…” 要注意的是,家常不要扯的太多,点到为止即可,你有时间瞎吹,别人不一定有时间陪你. 
其次是邮件. 
发送邮件有很多细节值得注意.我每天收到的邮件一大堆,包括个别老质量人在内,可能也会出现这样的状况,那就是不管发给哪个的邮件,从头到尾就像一串猪肠一样,给人的感觉就是懒散. 以下是我平时发送邮件的方式,请参考: 抬头写: **公司**(先生/小姐),隔一行问好: 上午好!下午好!晚上好!(如果是第一回联络,请注明:我是**公司**部门**人,初次联络,请多关照! ) 再隔一行写正文.每行的字数保持一致. 如果邮件内容是涉及到对方投诉的,请在最后一行注明: 给贵司带来不便之处,敬请见谅! 结尾加上两字”以上~”如果碰到节假日,别忘了添加一句:顺祝**节日快乐! 最后写上自己的名字和发送时间. 在我所接触到的邮件中,还是小日本的邮件值得学习. 格式正规,重点分明,一目了然.有时我在想,或许电子产品和汽车产品在生产技术上达不到小日本的标准,难道我们发个邮件也要比别人差吗?所以,每次发给小日本的邮件,我都要求自己的格式比他的还要好,NND,我就不信那个邪了~ 总的来说, 正规一点的邮件格式,给到客户手上,别人的感觉是不一样的.至少我个人是这样认为. 关于邮件,还想和新人朋友提到一个细节. 不管是客户发来什么邮件,尽量在第一时间给个简单回复.一般我的做法是: 客户每个月都会发送月度评价报告,收到邮件后,我会马上回复:" 您好~月度评价已收到,谢谢及时发送!" 当客户反馈的是异常时,我的回复是:'**客户,您好~ 下记反馈内容已了解,相关调查正在处理当中,有结果后第一时间回复贵司. " 等等...,回复虽然简单,但是给人的感觉是完全不一样的.

再次就是登门拜访. ( 题外话: 以我自己的经验来看,还是”爷们”对应客户好一点.女孩子多少有点不适合某些场合.) 
每次出差的时候,我的口袋里绝对不会少以下二样东西. “火机和香烟” .烟这个东西,全世界的人都知道吸了有害,Z*F天天喊禁烟,相反烟民却在一天一天地增加.如果是处理投诉,天热的情况下,我一般很少直奔主题去开会检讨.大多数情况下,我是把对方的主担当拉出来抽颗烟,顺便请他们喝杯王老吉.直截了当地告诉人家,先降一下火.不过这也得有个前提,那就是平时大家电话或邮件聊的相对比较熟了.头一回去,这一招肯定不管用,人家会以为你有病.之所以每次和客户都来这一招,这还得感谢我以前在广州做销售的时候,我们的销售总监培训的那些高招. 他说如果给你一个小时去见客户,那么你只能花十分钟的时间去谈正事,其它五十分钟应该去扯家常.家常扯好了,接下来的十分钟就是签合同.所以我就来个移花接木,不过按品质人对应客户的性质,应该与销售反过来.五十分钟谈正事,必须要抽十分钟扯家常.会也开完,家常也扯完了,接下来干嘛?为啥说对应客户”爷们”好做点,关键的时候到了.酒桌上见吧~咱们中华民族的人情味太重太浓了,这个社会你要不请人家吃上几餐,喝上几杯,就算你的忽悠功力比本山大叔还要牛差,也没几个客户会真正鸟你. 偶说的是实情不?是实情请来点掌声,哈哈哈………….

第十二点，关于品质培训
提到培训这一块，我想大家在培训前先想一下，培训的目地是什么?培训的对象是谁？你所期望的效果是什么？当你培训的对象涉及到不同的年龄，不同的学历，不同的经验时，你应该用什么样的培训方式，来达到你所期望的效果呢？以我个人的培训经验，我想提醒各位，培训前先把幻灯片学会，学精。为什么说要把幻灯片学精呢？我想大家可能都会碰到这样的情况。辛辛苦苦找来很多资料，然后打印N份，人手一份。培训一半的时间不到，下面的员工都是无精打采，甚至是交头接耳，更甚者还有个别玩手机的人才。原因是什么呢？培训就像是演讲，因为你没有调动起大家的热情和积极性。打个最好的比方，大家都熟悉的一个电视名人：周立波。我最喜欢看的电视节目就是《一周立波秀》，同样的内容，同样的话，周立波与中央台新闻联播的主持比起来，你更关注哪个?新闻联播的主持太过死板了，而周立波在说的时候，表情，动作，语气，让每一个观众都能聚精会神的听着。培训也是一样，如果是正儿八经的去让人看资料，别说是员工，你自己念的都感觉到枯燥和无聊。所以为什么开始提到幻灯片，这就是关键所在。我每次给员工培训的时候，都是以幻灯片的形式，在中间偶尔插入一些小动画，关键的培训内容设为隐藏，在培训时以提问的方式带动大家，等大家回答完了，再把答案显示出来。这样的话，员工对培训的内容才会有印象。当个别员工能完全回答正确，而其他员工都答错时，个别员工也会有一种成就感。这样一来，积极性也就跟着来了，大家都会抢着回答下一个关键内容。这是一个方面，另外就是要综合考虑到员工的接受能力。每次培训我很少用很多文字去描述，大部分都是相片体现。 以塑胶不良为例，我经常会找一些常见的不良实物，然后与OK部品拍成对比相片（注意相片拍的位置和倍数要一致）。先把NG图片显示出来，让大家看哪里有问题，然后把OK品显示出来。左右相片一对比，每个人都会一目了然。相片是最直观的培训方式，也是最容易让人理解的。
关于培训，总结如下：
1：培训前先准备好相关培训资料，最好是做成幻灯片格式。
2：找一个合适的培训时间段（最好是上午，应该说这个时间段人的精神处于最佳状态）。
3：培训前必须强调好纪律（手机关机或震动状态，接听电话至教室外）。
4：培训过程中，不要一味的自己一个劲去解说，以提问的方式与员工互动。
5：让员工在培训过程中感受到一种轻松的气氛，偶尔说说小笑话也无妨。
6：培训结束后，问问员工的感受，征求一下员工的意见，下次如何改进。

第十三点,关于产品出货的品质管控
我想这是很多品质朋友最头痛的问题.本人此前在职的企业是一家日资独资企业,在本人所接触过的工厂里,这个厂的制程品质控制的还算是不错.尽管如此,本人还是想了很多办法来控制不良流出.
先提尺寸管控吧..其他公司不知道是如何交货,本人在职公司的所有客户在接收产品时,都要求公司提交<出(货)荷检查成绩表>.部分客户还要求所有交货部品里,每一个生产日期(LOT)都必须附带一份尺寸检定数据.关于尺寸测定,本人在职公司出货时所有尺寸都是瞎编.估计很大一部分公司都是这样操作.毕竟如果按客户要求管控的尺寸全部实施测定,很多时候是没办法去实现的.不但要投入相当一部分的人力,检测设备,很多时候,如果出货较为紧急,你也没有那个时间去测完.(如果是长途客户,客户交期要满足,司机没法等;如果是海外客户,海关还要报关,那些”祖宗”更没时间等你.)因此,尺寸数据纯属瞎编.当然,在编的时候,要讲究一点小技巧.也不能瞎编的太离谱.本人在职公司的做法是: 参考PQC每天6H/次的检测数据,在PQC的原有数据上,一般尺寸往下浮动0.005~0.030mm左右,孔径往下浮动0.010mm左右.(一般情况下,本人在职公司的产品都是生产完后2~4天内出货,部分重点尺寸初回量产时都会做经时变化,也就是确定某个部品某个尺寸在完全冷却后的尺寸变化量.一般是连做3天.这样下来,基本上能确定某个部品某个尺寸在冷却多少时间后,大概会收缩多少.)如果大伙的公司没有太多人力去做经时变化,可以通过材料的收缩性来考虑浮动.以本人在职公司生产的注塑部品为例, LCP, PBT以及加玻纤类的材料收缩性,相对来说是不会有什么变化的,变化量较大的主要是POM, ABS类.(不好意思啊,我不是误导大家,这应该是传说中的”潜规则”吧?如有人认为有误导之处,请给我留言,此处本人会作删除处理.)

其次是外观管控.这一点,本人在职期间,对于外观是管控的相对严格的.我的想法是: 如果客户投诉你尺寸有问题,你或许还可以跟客户解释,可能是因为部品后期收缩变化,人员测量有误差,仪器测量有误差等….但是,如果是产品外观有问题,你是没办法去跟客户解释太多的.你总不能告诉客户:是因为我们公司的作业员视力有问题?
因此,本人在外观管控上面,很是下了一翻功夫. 
1: 我要求OQC检查员对所有产品实施二次抽检确认:
第一次是产品从车间包装入库的时候,第二次是产品从仓库即将出货的时候.
2: 抽检数量完全按照AQL抽检标准,一个都不能少. 
3: 所有抽检到的不良内容,由当班班长确认以后,以书面形式(返工单)反馈给制造现场.(返单工)在OQC处进行编号管理,上面详细记录好现场作业员的作业工号,OQC检查员的作业工号,OQC班长确认的签名,制造部当班系长的签名.制造部会根据OQC统计的(返工单)明细进行绩效考核,本人也会根据此明细对OQC员工给予绩效加分奖励.同时品质部会将此明细在品质月报中纳入制造部月度品质分目标管理评分项目.此举效果颇为明显,大伙可以给予参考.(当然,为了防止OQC员工为绩效加分着想,故意挑现场员工毛病,引起二个部门的不必要误会,本人安排OQC班长全天守在OQC检查现场.所有不良返工单必须由班长本人亲自确认后才能发出.)
4: 本人要求OQC检查员必须对已经入库即将出货的产品外箱现品票标示给予加严确认.( 因为此前有客户投诉外箱现品票标示的图番名与包装箱内的产品实物不相符,材料名及材料LOT记录错误,记录的数量与包装箱内实物不相符,标注的出货总箱数不正确, P/O NO不正确等.)同时将每次在仓库发现的问题点,以书面形式记录下来.本人会根据每个人发现问题点的多少给予相应的绩效加分奖励.每个月月底,也会将所有问题点反馈给仓库课长,要求他们给予改善对应. 
5: 本人要求OQC检查员必须在当天的日报表中体现以下内容: 一共抽检了哪些产品?抽检了多少数量?发现了多少问题点?外箱现品票是否有确认?尾数箱数量是否有确认? 
6: 本人要求OQC班长必须掌握一点原则,不能因为产品要出货,客户等着用,就可以将不良品放行.可能我的做法有点偏激: 产品有不良,没办法向客户交货,那是营业部去与客户采购部协调的问题,而不是我品质部应该考虑的问题. 品质部的职责就是”防止不良发生,控制不良流出”. 当然啦,话说回来,大伙也不要说我真的就是死脑筋.碰到轻微不良,或者是不良率只有百分之零点零几,再通过对客户提供的样机进行确认,某些不良确实不会对客户组装产生影响,有些时候还是一样会放行.但是,如果是严重不良,哪怕是客户停线,我的立场也会很坚定.除非哪个公司高层下来签字放行,否则的话,俩字:免谈!

第十四点,关于公司7S管理
7S(5S)最早即是从日本起源,对于日资企业来说, 7S是必须做到的,而不是喊口号.公司从上至下,都是严格遵守.关于这一块的工作,从本人接触过的企业来说,相当佩服小日本.首先,小日本企业会先制定一个7S推行方案.然后分别制定执行明细,相关负责人,以及7S点检小组.每一位新入员工进厂后,必须接受7S培训,考核合格方可正式上岗.小日本的7S观念是:日本之所以从一个二战的战败国,能在短短几十年的时间挤入世界经济第三强国,除了工业上讲究质量,更多时候也是因为全力推行(5S)7S.本人接触过的新产品中,产品报价时员工的作业时间都是以秒为单位计算的.能做到这一步,就必须做好7S.打个比方,员工作业时的作业台面与机器的距离,包装箱与作业台面的距离,半成品从车间进入包装班的距离,完成品从包装班进入仓库的距离,常用仪器摆放是否明确,员工拿取时是否需要浪费时间,水电是否有浪费,材料是否有浪费,作业环境是否优越等等….前公司每个月都会安排7S点检小组不定期对全公司进行突击检查.(包括员工宿舍环境,餐厅等).对于不符合要求的地方,点检小组会将不良内容用相片形式体现在公司宣传栏上,同时要求对应部门负责人在定期内提交改善对策.对于严重不符合的内容,公司会给予绩效扣分或罚款处理.对于点检优秀的部门,公司会奖励”7S优秀课室或优秀班组”小红旗,每个月更换一次.对于连续三次获得小红旗的课室或班组,公司也会给予一定资金奖励.对此,公司每个部门每个班组每个人都分有固定的7S维护区域,所有区域责任到人.总得来说,一个公司如果能彻底做好7S,不但给员工一个良好的作业空间,还能给客户一个良好的印象,更能给公司带来相当直观的经济效益.如果有哪位新人朋友需要7S推行方案,请邮件联络本人.(ganmin8330@163.com)

第十五点,关于公司机器设备的点检与保养
相对于企业来说,机器设备就好比士兵的枪,这是公司赖以生存的根本.本人在职的前公司日本老总,特别关注机器设备的点检与保养.所有机器设备每天都会按时实施点检与保养.(生产机器每二个小时点检一次,每六个小时简单保养一次,每个星期全面保养一次,每个月全面检修一次.每一年请机器生产厂家大检一次.)日本老总对生产机器及测量仪器的要求相当严格.生产车间所有机器设备上不能看到任何作业工具或垃圾,更谈不上锈迹.所有测量仪器的台面上,不能有任何异物(特别是测量完后没有及时撤走的治具或其它铁器物)如果哪天让他碰到异常,从班长到厂长,差不多都要训个遍.他喜欢说的一句半生不硬的中文是:”机器没了,工作没有啦,你们我一起回家了!”.如果有机会,我会叫以前同事将前公司生产车间的相片贴点上来给大伙参考一下.再补充一点,针对机器点检,前公司的点检的内容是: (以成型注塑机为例) ①:温度记录( 包括模具温度,温调机温度,干燥器温度等) ②:机器运转状况(包括成形监控器是否打开, 粉碎机(再生料颗粒是否均匀）, 机械手是否正常,上料器是否正常, 干燥机（磁力架有无粘附金属物）,温调机是否正常等) ③:模具状况(包括开合模是否正常,顶出回位是否正常,弹簧是否正常,润滑油是否充足,水管或油管是否正常等) ,针对机器保养,前公司的保养内容是: (以成型注塑机一年为单位保养为例) ①加注润滑油,②更换电池,③冷却风扇检修,④冷却水检查,⑤安全保护装置,⑥电机皮带检查,⑦电热器检查,⑧机身清洁等.关于机器设备的点检与保养,只能给朋友们提供这些建议,本人也只是略懂,还请见谅!

第十六点,关于部门员工的绩效考核
国有国法,厂有厂规,部门也必须有相应的考核制度.对于任何一家企业或公司来说,每个部门都必须有一套完整有效的考核制度,否则无法保证部门工作的正常运转.以下是本人制定的考核制度,请给予参考.(本人在职时属于公司品质部品质技术课)

品质技术课全员绩效考核评定细则
一\ 目地:
    根据公司制定的新工资结构,为提高本部门员工的工作积极性,给员工提供一个引导性的目标,同时向更高的目标迈进,
以达到提升部门全体员工的整体业务水平,特制定本细则.
二\ 适用范围:
    品质技术课全员.( 包括试作QC \ IQC \ OQC )
三\ 评定细则说明:
    所有员工的基准奖金分为100分,每天由当班班长根据QC员每天的工作状况,参照以下评定细则进行加减分,并详细记录在<品质技术课绩效奖金评定每日评分一览表>中,月底进行汇总.再由系上以上人员进行复评,品质保证部负责人进行最终综合审核评分.
四\ 评定细则:
1: 品质记录
1.1作业中相关报表出现漏填,填写马虎或填写错误者,-2分/次;
1.2当日下班后没有对当天工作内容进行统计并填写相关日报表者,-1分/次;
1.3各类品质报表涂改多于三处者(同一份报表),-1分/次;
1.4没有按照规定及标准要求进行诚实作业,并记录虚假数据者,-5分/次;
1.5数据记录连续一个月没有发生问题者,+2分/次;
1.6写错后的相关报表在进行修改时,没有在修改处给予签名者,-1分/次;
1.7提交给客户的资料出错,并导致客户投诉者,-3分/次;
1.8作成的社内相关技术标准资料中内容出错,-2分/次,因此导致品质事故发生者,-10分/次.

2: 工作态度
2.1整体意识差,有他人担当的工作不关自己事的思想,-1分/次;
2.2紧急事情临时安排工作,能乐意接受者,+1分/次;
2.3 仪器点检时应付了事或未作点检,直接在点检表上填入不真实点检记录者,-2分/次;
2.4 不服从管理人员合理安排,并无理取闹或顶撞上司者,-10分/次,情节严重者降为试用期或直接作开除处理.
2.5 损坏公司财产者,-10分/次;
2.6 工作散漫,无责任心,随意性大,精神不集中者,-3分/次;
2.7 当月工作责任心强,遵守纪律,表现突出者,+5分/次;
2.8 没有按规定时间完成上司交付的工作任务者,-2分/次,因此影响客户认定评估时间者,-5分/次.

3: 工作实绩
3.1 工作过程中严重不良未发现者(例:出货部品严重少数,试作样品严重外观或尺寸不良等),-15分/次,因此导致客户
停线或影响客户评估日程者,-30分/次. 因此导致客户发出赔偿单者,取消当月绩效评估资格. 
3.2 量产或试作过程中,发现批量不良者(50PCS以上),+2分/次;
3.3 工作过程中发现生产有潜在不良隐患并及时上报上司,经上级认可者,+3分/次;
3.4 公司内部其它课室投诉不良,相关责任者,-1分/次;
3.5 在工作过程中,没有按照标准书及客户配布的图纸要求进行违规作业者,-5分/次;
3.6 对工作方面提出合理改善建议,并可实施且降低不良率者,+5分/次.(贡献特殊者,公司给予现金奖励.)
3.7 当月无批量不良发生且无公司内部其它课室投诉者,+5分/次;
3.8 部品发生不良后,没有给予及时追查,标识区分及跟踪现场处理者,-2分/次;
3.9 入库或出货检查时,发现部品包装或现品票标识严重不相符者,+2分/次;
3.10 入库或出货检查时,发现部品外观或尺寸严重不良者,+2分/次;

4: 工作纪律
4.1 上班时未经管理人员允许或无佩带离岗证私自离开岗位者,-1分/次;
4.2 上班时间在工作区域大声喧哗,做与工作无关事情者,-1分/次;
4.3 执行工作时有拖拉,怠慢,懒散行为者,-1分/次;
4.4 交接班时相关工作交接不清楚,相关信息未作传达者,-2分/次;(例:无不良实物,导致接班人员误解的)
4.5 在车间打闹或追逐者,-5分/次;
4.6 工作过程中,没有经过管理人员允许,私自调换岗位者,-1分/次;
4.7 班组长巡视过程中,发现员工聊天者(无工作无关话题),-1分/次;
4.8 上班时间电话没有调振动,接私人电话超过三分钟者,-1分/次,玩手机游戏者,-2分/次;
4.9 未到下班或用餐时间,提前离开工作岗位者,-1分/次;
4.10 在抽检产品外观过程中,没有按要求佩带口罩或手指套者,-2分/次;
4.11 在工作区域或洗手间吸烟者,-10分/次(同时按公司规定罚款50元/次).

5:  7S的执行
5.1 离开作业台时,没有及时关灯或离子风机者,-1分/次;
5.2 工作服穿戴不整齐,或无穿工作服,厂牌及工作鞋者,-2分/次;
5.3 下班后工作场所椅子没有归位,相关物品没有按标识摆放整齐,桌面摆放凌乱者,-1分/次;
5.4 测量结束后,治工具及样品没有及时放回原位者,-1分/次;
5.5 作业前后,作业台面及显微镜上遗留有产品或异物未清理干净者,-1分/次;
5.6 检测结束后的产品没有按材料种类进行分类放置者,-1分/次;
5.7 样品放置区没有及时对样品进行更新及处理报废样品,当班7S担当-1分/次;
5.8 公司7S巡查小组发现问题点,对应区域担当-2分/次;
5.9 当月7S无违反记录或表现突出者,+5分/次;

6:  出勤
6.1 请假半天及半于以下者,-2分/次;
6.2 请假半天以上,4天以下者,-6分/次;
6.3 请假5天以上(包括5天)者,-20分/次;请假10天以上(包括10天)者,取消当月绩效评定资格;(特殊情况除外)
6.4 早会或培训迟到者,-1分/次; 未经允许不参加者,-3分/次;
6.5 请假没有按公司规定,不履行正常手续者,-2分/次;
6.6 上班迟到10分钟以内者,-5分/次,超过10分钟者,-10分/次,同时按照公司<员工手册>要求进行双重处罚.
6.7 当月出满勤并无扣分者,+2分/次;
6.8 休息时间临时安排加班者,根据实际情况进行适当加分.

A: 评定细则补充说明
A.1  病假严格按照公司出勤管理制度执行(直接由人事部进行处理),请假结束后需提交医院或诊所有效证明.
A.2  本评定细则在执行过程中若存在疑问或问题时,由课长进行裁决处理.

五/ 评分等级划分:
 1级: 100分以上(不含100分) ; 2级: 95分以上(不含95分) ; 3级: 90分以上(不含90分) ; 4级: 85分以上(不含85分) ; 
5级: 80分以上(不含80分) ; 6级: 75分以上(不含75分) ; 7级: 70分以上(不含70分) ; 8级: 65分以上(不含65分) ; 
9级: 60分以上(不含60分) ; 60分以下当月不给予绩效奖励.

第十七点,关于下属员工的管理
关于这一点,首先我个人体会最深的就是:所有事情先从自己做起!不管是公司的规章制度,还是资料的作成,或是人际
关系的处理.作为部门的领头羊,必须做一个好榜样.比喻最正常不过的上下班,公司规定七点五十到岗,员工一般是七点
四十左右到公司,我一般是提前七点三十之前到公司.周六日加班也是一样,不管公司有没有事情,说的难听点,即使是
坐在电脑前上上网,每个星期六我都会呆在公司.如此一来,周六日安排员工加班时,员工就不会有什么怨言.还有就是
7S的维护.我的办公台上永远是保持整洁和清洁的状态.我个人的想法是,部门制度是自己制定的,如果制度的制定人
都没能按要求做好,又如何要求下面的员工去遵守呢?正人先正己,所有事情自己先做一个榜样出来,发现员工有违规
时,你才有资格去指责员工,以及要求员工给予改正.

本人关于员工管理的另一个方法是,上班时不定时到现场去察看员工的工作状态.本人此前在职的公司生产车间在一
楼,品质部的办公室在二楼,所有QC员都在一楼工作,作为管理员,如果不随时关注现场,很多工作中的异常现象你是
无法及时了解的.日资企业管理的其中一个管理方法是: 三现主义(现场,现物,现实).员工工作时是否处于工作状态,
是否按标准及要求作业,员工是否有工作心声或是建议等,如果不去现场多了解,很多信息你是无法及时掌握的.
 
第三点,每周务必召开一次部门会议.会议的内容首先是及时传达公司及客户的相关联络信息,其次是针对上一周的
工作给予简单总结,对品质状况及员工违纪现象给予强调申明,同时务必对下周的工作任务给予布置.另外,要求各班
组长轮流主持周会.一来可以锻炼员工的胆量,二来可以提升员工的基层管理能力.
第四点,每个月可以组织员工进行一次小会餐,以AA制的形式组织.当然啦,作为部门长,负责的A要比员工大一点,
呵呵呵,员工一般控制在三十以下,部门长一百以上.吃个小饭,喝个小酒.不但能提升部门的团队力量,还能放松员工
紧张的工作情绪,更多时候还能够在酒后听到员工的真心话以及好的建议.这一招不错哦,大伙可以参考一下下.
第五点,针对下面的员工务必一视同仁,更加要奖罚分明.有能力的就必须给予奖励,没有能力的必须加大培养力度,
碰到实在是无法满足工作要求的,抱歉!要不调换工作岗位去生产现场,要不直接辞退处理.品质保证部顾名思义就
是保证公司生产产品的品质状况,所有员工必须达到工作要求.品质部不是慈善机构,没有人情味可说.如果不幸碰
到扶不上墙的皇亲国戚,在向老板说明情况后,还要坚持留在部门的,那就让老板自己去承担后果吧,呵呵呵……
第六点,及时处理下属员工的内部矛盾.当发现班组间有小矛盾时,务必及时给予协调处理,不能让矛盾升级.可以采
取单个谈话的方式,在逐个了解情况后,召开一个小会议,一般我是先将了解到的情况对各当事人进行讲道理,然后各
打五十板.不会偏向哪个.如果是班组长的原因,相对来说,会比员工说的重一点.给员工一个平衡的心态.当然也要考
虑到员工的面子问题,点到为止即可.
关于下属员工的管理方法,暂时就写这些.希望能给大伙一丁点启示.

第十八点,关于内部质量管理体系审核
这一条算不上自己的工作经验,只能说是将培训老师讲课的笔记给予传达.
以本人前在职公司刚申请TS16949质量管理体系第一次内部审核为例.
1: 审核的目的
  为了解公司的质量管理体系是否运行正常,是否已具备申请TS认证的条件,特安排本次内部质量审核.以期达到
促进质量管理体系的有效执行,改进和完善质量管理体系的目的,并决定是否正式申请认证.
2: 审核的范围
  质量管理体系所涉及的全部要素及所有相关部门.
3: 审核的依据
 a / TS16949:2002质量管理体系标准
 b / 公司质量手册
 c / 公司程序文件
 d / 相关法律法规,其他相关的技术文件等
4: 审核主要参加人员
 a / 总经理及管理者代表
 b / 各部门主管及各相关部门陪同人员
5: 审核技巧
 a / 审核中的面谈: 得当提问,少讲多听,融洽关系,客观态度
 b / 审核中的提问: 怎么样?什么?何时?何地?谁?为什么?等…
 c / 审核中的聆听: 专注,耐心,及时反馈,善意的态度
 d / 联想与追溯: 从一个体系联想到其他体系,从一个问题联想到其他问题.
 e / 创造一个良好的审核氛围: 平等,和气待人,认真记录,正常节奏.
6: 审核报告的主要内容
a / 审核的目的与范围
 b / 审核依据
 c / 审核日期
 d / 审核组成员姓名及职位
 e / 不合格项目的统计分析
 f / 审核总结与结论
 g / 审核报告分发范围
7: 审核步骤
   审核计划- 审核准备-审核实施-审核报告-跟踪验证
  关于内部审核,本人也是一年半前才成为审核小组一员,审核经验有限,因此无法总结太多,还请坛友们见谅!

 第十九点，生产现场异常的处理方式
 提到品质部与生产部，相信大部分朋友都有一个共同观点：这是一对“欢喜冤家”。当品质部在生产过程
 中发现异常点时，第一时间会向生产部提出改善要求。理所当然，品质部的要求是这样的异常必须改善对
应。这个时候，生产部门总会找出一大堆理由给予推辞：“节约成本啦，不会影响客户组装啦，现场人员
不足啦，生产设备老化啦，等等之类。。。。。”如果分析一下生产部提出的问题点，有些内容还确实是存在
的，也是很多工厂经常碰到的客观因素。如果碰到这样的问题点，大伙是不是也感到很郁闷呢？进退两难！
那么我在以前的工作中是如何处理这些情况的呢？

首先，当然是针对异常现象进行分析检讨。
这个异常是否会对客户的品质产生影响?那么如何确定是否会对客户的品质产生影响呢？
1、如果是外观问题，（假如是毛刺，缩水），确认是否第一眼能发现？如果自己公司都能第一眼发现，客户
IQC肯定也会很容易发现。假如比较难发现，那么组装上是否有影响？如何确定组装是否有影响，可以通过客户
提供的组装成品样品先行进行确认。假如确认不出，可以侧面向客户品质部门比较要好的工程师通通气，套套客户
的口气。再者，可以先行提供一些样品给客户进行试装，确认无异常后，再向客户品质部进行沟通，关系较好的，
直接出货处理，关系一般的，可以申请特采使用。
2、如果是尺寸问题，那么要确认这个尺寸是不是客户要求重点管理的尺寸。前公司在发现重点尺寸有异常时，
除非客户自己同意特采使用，一般情况下都是报废处理。假如是非重点管理尺寸，也和外观处理方法一样，先对样
品进行确认，再和客户进行沟通后确认是否出货。客户同意接受的，该批次要进行LOT区分管理，以便后续发生
异常时能给予追查。

其次，针对异常品的数量进行分析检讨。
1、异常品的数量相当多（超过1000PCS），可以根据第一点的处理方式进行处理。
2、异常品的数量较少。如果是外观问题点，可以考虑要求生产部门安排员工追加工处理（当然，追加工的前提
是要考虑是否会发生其它异常，例：多追加，少追加等）。如果是尺寸问题点，情节较轻的，跟客户处沟通确认后，
能出货则出货，不能出货的，千万不要冒险，直接报废处理较为妥当。更不要混入库存良品，抱着侥幸心理出货，
弄不好偷鸡不成，反蚀一把米。本来不良品只有几百个，反而让客户批退！

第三，针对异常发生原因进行分析检讨。
关于原因的调查，相信大伙都是按4M1E来调查。
1、人员的调查分析。如果是技术员或作业员的工作问题，务必要求生产部门给予改善对应。这一点没有任何
商量余地，生产部班长不解决就找课长，课长不解决就找部长，部长还不解决直接上报公司高层，由高层进行决定。
2、机器的调查分析。如果生产机器有改善的空间，同样必须要求生产部门给予改善对应。如果没有改善空间，
根据异常现象以及客户是否接受来确定机器维修或暂时更换其它机器生产。（如果该机器已经到了报废且无法维修的
壮态，为了防止其它部品发生同样的问题点，可以考虑要求生产部门向高层申请更换新机器。）
3、材料的调查分析。如果异常现象与原材料有关，第一时间直接上报公司高层。（前公司材料是直接从日本进口，
如果大伙碰到同样的情况，建议务必上报给公司高层）由高层决定是否要求材料供应商更换材料或更换材料供应商。
如果是材料配比不均或干燥问题，务必要求生产部门给予改善对应。这一点也是没有任何商量余地。
4、方法的调查分析。如果是生产部门作业方法有问题，务必要求生产部门给予改善对应，同样要求生产部门在作
业指导书上给予对应的修改或追加。
5、环境的调查分析。如果与生产环境有关，有条件的情况下，可以考虑更换生产车间。（例：生产部品上有灰尘，
前公司的作法是将产品由普通生产车间更换至无尘净化车间生产。）如果与温湿度有关，有条件的情况下可以通过中
央空调或立式空调来进行调整。

第四，关于与生部门的协调处理方式
发生异常后，如何与生产部这个“欢喜冤家”处理问题是一个通病。除了以上提到的，我比较常用的方法有以下几点。
1、第一时间将异常现象通报给公司各个相关部门的管理人员，如果问题较为严重，会同时抄送给公司高层。
让生产部门有一种无形的压力。总结第五点中我有提到，你要学会“利用”你的上司，让公司高层知道了，有些问题处理起来相对要轻松很多，嘿嘿嘿。。。。
2、将客户的品质要求传达给生产部门。例：以前同样问题点的投诉报告以及改善对策书，客户的赔偿协议等。用客户来给生产部门施压，这一点赌嘴也比较容易，哈哈～～～
3、与生产部的部门长来个先礼后兵，先将道理讲清，同时将该异常的潜在危险以及后果的严重性进行说明。一般情况下，估计能坐到部长位置的人，也大都能知道这个道理。万一碰上钻牛角尖的，那就只好按上面二点来对应了。
4、如果能追加工处理，且生产部确实人员不足，根据自身部门的工作安排，在不影响品质部正常工作的情况下，答应生产部，可以适当抽出品质部一部分员工进行帮忙，在让生产部门缓解工作压力的同时，也让兄弟部门心里感到平衡一些。。。。
5、在要求生产部改善的同时，将品质部与客户进行尽力沟通协调处理的事情传达生产部，让生产部了解到，发现异常后，品质部不是只会要求现场改善！

第五，异常品的处理
不管此异常客户是否同意接受，或是公司内部冒险出货，或是继续生产等情况。品质部务必要求生产部针对此异常品进行区分处理，并要给予相应记录，以便后续追查。同时，必须确认不良的具体发生时间，确认不良品的数量（在库数量，待检品数量，生产品数量，出货给客户的数量等。）

关于异常的处理方式，暂时总结以上几点，希望能给大伙一点小提示。

第二十点，如何改善杂乱无章的制造现场
这一点可以说是总结中第六点的补充说明。在此说个题外话，也可以说是这个题外话影响了我的品质生涯。
总结开头有提到，本人是05年进入注塑行业。刚入行的二年（05～07年），本人一直做的是制程QC和新模试作
QC的工作，07年底，第一家公司的品质部长辞职去另外一家公司当副总，刚好本人的基本工资公司没有按规定
提上去，因此本人一怒之下，应当时的部长之邀前往他那里当系长。（按日资厂的职位排列，此职位是处于班长之
上，主管之下）。在这个新公司，本人只做了一个多月，但就是仅仅这一个多月的时间，彻底改变了我的品质生涯！
用一句形容我刚进厂时的感受：这不是一个工厂，简直就是一个垃圾场！在谈话中我也明白了当时的部长为什么
极力劝说我一定要过去的原由！按当时的情况，这家公司必须进行一次彻底而全新的品质改革才有出路！而当时
这家公司根本没有部长合适的亲信，高中管理层都是皇亲国戚之类。（虽然在此公司部长已经是副总经理，但是
我还是习惯叫他部长，第一是习惯了以前这样叫，同时也感觉这样叫更加亲切点）

为什么说这一个多月的时间彻底改变了我呢？
虽然此前的第一家公司是日资独资企业，管理模式也相对先进。但是本人当时的主要职责主要是制程品质判定及
新模试作部品品质判定。现场管理这一块只是半桶水，似懂非懂、模棱两可的状态。还有一个区别就是，前公司
现场即使有问题点，我们当时也只是提出来，大部分现场管理人员都会自己即时改善。而当时这家公司，不用说
员工，可以说大部分管理人员都根本没有半点品质意识！一个最简单的例子：部长带我参观车间的时候，看到一
个操作工将大半桶产品直接倒入粉碎机，上前了解才知道是产品生产了几个小时才发现有不良。再问下去，为什么
要粉碎？哪个同意的？有没有相关记录？操作工瞪大了眼，把我们两个当外星人一样反问到：“这是不良品啊，直
接报废就行了，还要通知哪个吗？通知了上面，他们能将不良品变良品？”听完这话，我彻底无语。。。。。神啊！这是家ISO模式的制造公司吗？看到我一脸漠然的样子，部长给我打了一支“强心针”：不用担心，你只管放开去改善就是，不管你提出什么改善意见或改善方案，我全力支持你！另外，所有事情你可以不用上报你的课长，直接和我
提就是～听到部长这么一说，我心想，要是不给部长做出点像样的事情来，还真对不起他这番苦心！
第二天我就开始正式上班。前二天我没有动手做任何事情，就是在车间打转转。手上一个笔记本和一只笔，边看边问，边问边记，二天下来，我的笔记本足足记下上十页！大大小小的问题点接近一百项。看着那一页页密密麻麻的问题点，我的心里再次像十五只桶打水一样，七上八下的。
第三天，我开始整理之前发现的问题点。首先将问题点进行了分类。那会对4M1E还不是相当熟悉，就根据自己的想
法来分。第一是生产问题点：（包括：生产机器没有编号及点检管理，产品从模具出来时没有缓冲滑落设备，机械手及安全门没有警示标示，机器旁的原料及废料放置没有区分标示，作业台没有作业指导书，地面5S没有执行等。）第二是现场管理问题点：（包括：员工上下班不准时，任何人都可以随便操作生产机器，机器下面的产品堆集太多没有及时清理，良品与不良品没有区分标示，作业台没有不良品及良品样品，员工没有按作业流程及标准作业，员工玩手机及聊天现象严重等）。第三，包装出荷问题点：（包括：包装袋用订书针包装《发现产品内包装掉有订书针》，成品及半成品摆放没有标示区分，外箱现品票标示不齐全《无客户名，无LOT标示，无OQC检查印章》，包装箱泥尘未清除干净，产品装车时没有轻拿轻放《发现员工装车时是直接丢上车》，发货时忘带出荷检查报告，发货时没有对总数进行确认等）
第四，品质检查问题点：（包括：《产品检查基准书》建立不齐全《部分产品根本没有检查基准书，仅凭老员工口头交接检查项目》，员工检查技能不高《部分员工居然不会用二次元》，员工培训欠缺《一年内只查找到一份培训记录，培训内容区区一页A4纸，关于7S及质量管理体系相关的培训是“0”》等。
印象中大概就是这些主要内容。我将整理好的内容第一时间交给了部长，谦虚的告诉部长，目前我只能发现问题，但是不知道如何改善问题点。部长听完后，将前公司的质量管理相关表格详细打印了一份给我，同时详细和我说明了这个如何改善，那个如何改善，还特别交待了一句：“先从现场可以马上改善的内容抓起，标准的东西以后再完善！”接下来，就开始了我一个月的小马拉松式改善对策实施。
记得我第一个改善的项目就是出荷那一块。上午提交购买申请，中午就买来了电热封袋口的机器，从此，公司结束了订书针封袋口的历史，同时也结束了客户投诉包装袋内经常出现钉书针的历史。其次就是外箱现品票的替换。二天后，提供给客户的产品外箱现品票彻底大变样，上面详细记录了客户名，产品名，机种名，材料名，LOT.NO，数量，OQC检查印，出荷合格印，ROHS标示，生产厂家名。很多客户的IQC都发来邮件或打来电话，表示很惊讶。再次就是生产机器那一块。第一个改善的是所有机台均订做了网袋，直接将网袋接在模具下方，产品由网袋滑落到接产品的篮子内，从此也基本上结束了产品掉落时被撞伤的历史。另外就是所有机台的机械手及安全门旁均贴上了警告标示，同时在公司内发布了强制规定，除了车间技术人员及管理人员，任何人不可操作机器，违者初次罚款一百元，第二次降为试用期，第三次直接开除处理。第四个改善的项目就是机台《作业指导书》和QC《检查基准书》的作成，当时这家公司的生产部品大概一百多个，这也是花费我改善时间最长的一项。前后将近20天，每天早上八点到晚上十一二点，我不是拿着相机拍照，就是坐在电脑前编辑。到我一个月后辞职打止，我也只完成了经常生产的七十多个部品。其他的部品只完成了框架，没有添加内容。在这20天左右的时间内，我还完成了以下几个项目的改善：客户经常投诉不良的不良品与良品对比相片看板作成，机台编号管理的作成，机器点检表的作成，现场区域的划分，部门奖罚制度的完善，QC员的操作技能培训等。当然要再次强调的是，所有改善项目至少都有部长一半的功劳，部长出谋我出力。还要提的一个细节是，当中有一二次去处理客户投诉，部长每次都是写个小纸条给我，上面提到：客户可能会问什么问题或是提什么要求，你如何回答。这个投诉大概处理的流程是什么等。。。说到这里，大伙应该都了解了这点开始我提到的话题，为什么这一个多月的时间彻底改变了我的品质生涯！很多品质相关的内容，我都是在这里，在部长的指导下，发现问题，改善问题，学习并积累了很多品质管理经验。
想告诉新人朋友的一句是：很多时候，一个杂乱的生产现场在让你头疼的同时，更能提升你发现问题并改善问题的能力。

或许大伙会疑问，为什么在这里所有事情基本上都有条不紊地在实施，我为什么还要辞职不干？
有三个主要原因，第一点，亲弟的公司（也是日资独资）邀请我过去做CS客诉担当，工资比此公司高出1K。
第二点，虽然在此忙碌了一个月，很多东西也基本改善完，但是公司的老总并没有表示出这是我和部长的功劳，而是
认为这仅仅是我们应该做的份内工作，除此没有半点其他意思，这让我感到很失落。而且公司管理层都是老总的皇亲国戚，以我自己的观察，主管这个职位算是到头了。老总不可能将亲戚弄走让我上去，也不可能一个部门弄两个课长吧。
第三点，这家公司比较偏僻，因为处于工 收起阅读 »

来源:《环球企业家》作者:甘绮翠

突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会

在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。

创新的基础

我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。

我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。

精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。

不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：

1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。

2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。

3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。

创新与改进的差别

当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：

·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。

·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。

·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。

·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。

CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。

作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长

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导读：精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。 


        精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。

        一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。

        在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。

        二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。

        在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。 通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。

        三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。

        控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。

        达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。

        四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。

        在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。

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《北大商业评论》：作为一位世界级的精益领导者，您走访过许多国家的企业，您对中国的企业领导者有什么忠告?

Dr. Womack：首先，我建议企业老总们常到现场去观察和了解问题。仅仅是在会议室听报告、在电脑前看数据是很难了解到实际问题。所以，精益领导要从接订单、产品开发、采购材料、生产制造、交付给顾客，直到最后收回货款，跟踪每个环节中存在的问题并提供必要的支持，协助解决。

丰田汽车公司的董事长张富士夫先生在担任北美丰田汽车公司总裁时，每天早上都要到现场观察半小时，不带任何随从，也没有既定的目的地，只是到现场去观察不同单位的作业。试想，公司的一把手能够勤跑基层，他的管理层一定也会跟进。生产线上的员工如果知道最高管理层关注他们的工作，也必然会加倍努力，以不负公司期望。

其次，我鼓励企业管理者将问题暴露出来，这样才能防止问题由小变大。很多人总觉得有问题表明没有做好。其实没有问题才是最大的问题。如果不知道问题所在，如何奢谈解决？因此领导层要多鼓励员工提出问题并协助他们解决。另外还要善于向员工提出问题。问问题也有技巧，尽量避免问那种用“是”与“否”来回答的关闭式问题，开放式问题有助于获得更多的信息。一方面借双方的问答更深一层地认识目前的操作方式，并引发员工的思考，以寻求更好的解决方法；另一方面通过问问题给员工带来挑战，要求他们不要满于现状，取得更多的进步。

第三，要尊重第一线的操作员，他们是企业里直接能为顾客提供价值的员工，虽然学历不一定很高，但每天在生产线上工作八小时，累积了丰富的经验。他们知道生产线上可能发生的问题，并且协助寻找最好的解决方法。

《北大商业评论》：您强调到现场去观察，依据您的经验，现场观察有哪些要诀？换句话说，如何去评估一家工厂在精益生产方面的执行力？

Dr. Womack：这是一个很具体的问题，我对于到现场去看什么、怎么看，有一些心得：

第一，到现场之前要询问管理层，他们面临的最大挑战是什么？就像医生看病，要先问病人哪里不舒服，才好对症把脉开方。

第二，要从工厂的最终端，也就是包装发货区开始看。这是距离客户最近的一环，在那里你可以发现发货区是否按顾客的需求准时发货？物料搬运员知不知道今天要出什么货？这些货是否按照出货的时间排列整齐等着装车？还是要等卡车来了，才开始去找货在哪里？如果是这样，就会耽搁很多时间。

第三，从发货区往回走，沿途注意机器、物料、半成品或者成品是否都放在该放的位置上，每个工位及其四周环境以及走道是否整齐清洁，这就是5S。其重点除了要求场地整洁外，还要赋予员工对管理周围环境的责任，这也是对操作员的尊重。当然，一个工厂不可能按每个员工自己的想法来布置工序，但是在提高生产效率的大前提下，听取他们的意见、尽量配合解决他们的需求是建立团队精神的上好战略。

第四，在观察的途中，站在任何一个地方闭目半分钟，然后睁开眼睛看一看四周的操作员有没有在等待——无论是在等待机器、物料、或上一个工序未完成的半成品。如果看到有人等待，就过去问他为什么要停下来？这也是前面提到的“鼓励发现问题”。希望通过这样一系列的问答来找出问题的根由，这样解决的方案也就容易出炉了。

第五，注意观察工厂里有没有设置可视化的信息板，让员工了解当天的生产计划是什么、每个小时的进展情况如何、那些原因造成了指标未完成等，这些是班组长应该掌握和填写的信息。有了这样的信息板，每个工位都能清楚地了解当天的职责，管理层也容易一眼看明白生产线遇到的问题，从而立即着手解决。

第六，物料运输是每天一次，还是每小时一次？从每个工位及过道累积的库存，你很容易找到答案。如果每天送货一次，你应该问物流经理为什么不增加送货的频率？有什么困难？同时要观察物料是不是直接送到操作员随手可及的地方，还是需要转身弯腰去找零件？

第七，了解每个工位每个月是否有明确的改进目标？这个目标体现在提高质量、增加人均生产率或是补给物料的频率等方面，如果没有明确的指标，则要问为什么。

第八，要注意观察生产线上不能为客户增加价值的浪费，包括不良品、返修、等待、不必要的搬运、操作员不必要的走动以及反复检验等。看到这些问题就应该向负责的员工提出来，并要求他们在一定的时间内提出改进方案。

这些就是我到现场观察的一些心得，需要练习，熟能生巧。常常去工厂观察就会领悟出一些诀窍。一旦学会了观察，对精益执行力的评分也就水到渠成了。

《北大商业评论》：全球许多企业都实施了精益，但成功的并不多，您认为主要的原因是什么？

Dr. Womack：在过去的20年里，精益的理念被越来越多的企业认同并实施。但大家的重点多放在学习精益的工具，如5S、看板、及时生产、快速换模等。虽然实施后可以看到一些成效，但整个企业的绩效并不理想，究其原因可归纳为下列几点：

第一，精益是一个系统，所有工具都是相辅相成的，如果只挑选其中的一两项实施而没有其他的工具配合，就不容易达到预期的效果。譬如，可视化管理的信息板如果没有准时的物料补给，就很难达成指标。再比如标准化工序如果没有5S以及良好的物料补给措施，也很难要求操作员按照标准工作。

第二，精益涉及到企业各个职能部门，公司领导必须把所有员工都动员起来。过去大家不是不知道这个道理，但由于害怕触及企业的组织、文化等敏感问题，只想在自己能够控制的小范围内实施一些精益工具，求得一些改进来满足上级的要求。实施精益的前三个月到六个月确实能够看到一些成效，但如何持之以恒？这是今天大家都在探讨的问题。

第三，企业家们需要从精益生产跨越到精益管理。丰田汽车公司的成功并不仅仅因为他们的生产模式好，而是整个公司在产品开发、供应链以及经销商管理的全面配合。我们竭诚希望大家能活学活用精益理念，将其应用在不同企业的运作上，创造更快的成长和更多的利润。

《北大商业评论》： 您认为在执行精益中最深奥、最难做的是什么？

Dr. Womack：主要有两方面：其一是如何让全体员工动员起来；其二是如何维持长久不断的改进，精益求精。

一般人感到最痛苦的是如何面对改变，而精益却偏偏不断地向现状提出挑战，要求改进。因此如何能够将全体员工动员起来执行精益？这并不容易。一方面要让员工认识到公司求生存发展的战略，除了拥有良好的技术外，必须通过一系列有效的改进才能超越竞争者，使顾客得到满意的产品和最好的服务。唯有如此，公司才能长久保持领先地位，员工才有稳定的工作。另一方面，企业赚了钱也要为员工着想，建立一个更好的工作环境以及未来发展的机会，实现共赢，这样才能赢得员工的信任。

在推行精益的过程中，要让大家了解精益究竟能为企业带来什么？又能为个人带来些什么？只有将精益与企业和个人挂钩，建立共识，向同一目标努力，才有可能将精益精神融入公司文化。

精益是一个不断改善的长征，不是几个月就可以做完的项目。丰田公司实施了五六十年，今天还在不断改善，这是执行精益的另一大挑战。因为人是有惰性的，一旦满足现状后，继续追求进步的推动力就小了。许多企业花了大量人力和金钱去比较其他公司或行业的市场与作业情况，希望知道别人比自己强在哪里，强多少。如需咨询详细内容请关注卫星公众号 young6668知己知彼固然重要，但也不要太过依赖市场调查，因为一旦追上竞争者就容易满足，不再继续改进，这与精益思想是相悖的。

丰田汽车公司不断的追求改善，每年5-10%的进步，多年累计下来，成绩可观，也就无所谓与别人比较。只有将精益融入企业文化，得到每个员工的认同，才有可能长久持续下去。任何一个企业要想把精益执行到位，都会面对这两个挑战，因此我认为这是企业推行精益的两个最难做到的环节。

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1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。

2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。

3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。

4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。

5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。

6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。

7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。

8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。

 

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1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。

2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。

3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。

4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。

5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。

6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。

7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。

8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。

 

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根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。

为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。

总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。

1、丰田生产方式的形成与完善阶段

1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。

随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子。

2、丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。

3、精益生产方式的新发展阶段

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。

在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业，是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局，往往成Ｕ字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。

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导读：如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点 


        如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点或许对你的工作会有一些帮助的。

        一：产品质量

        做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下，也要保证好的质量，生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。

        二：员工关系

        如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面，这样就可以跟员工融洽的上下级关系。

        三：精益生产效率

        精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度，这个过程都是需要改进的，生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试，不断地改进快速的实践和反应中领先，及时解决遇到的问题。

        四：奖罚分明

        企业的良性循环应该是有奖有罚的分明制度，在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声，征求企业员工的意见，等规章制度形成以后就不要轻易去改变，当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来，当然惩罚不是我们最终的目的，惩罚之后作为现场管理者还应该告诉员工怎么样才能把工作做得更好，如何再不犯类似的错误，企业的每个员工都能遵守我们的规章制度。

        如果我们每个员工都能做好以上的各项，不但我们的生产管理者的工作轻松了很多，我相信咱们企业的精益生产也会做得越来越好。

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导读：40年代末至50年代初，日本汽车产量还几乎是零，而美国已是500万到700万辆左右。其中，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时，日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难，加上战后日本国内的 


 40年代末至50年代初，日本汽车产量还几乎是零，而美国已是500万到700万辆左右。其中，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。同时，日本企业还必须面临着需求不足及技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。

因此，20世纪50年代，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后首创精益生产模式，如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668以低成本、高质量和高效率给美国同行造成了巨大威胁。80年代中期，美国通用汽车濒临危机，而日本丰田却急速发展，令同行吃惊。在80年代，精益生产的理论得以不断的发展和完善，现在，这一生产组织管理方式已广泛的被世界500强引进、实施。

 

精益生产方式把生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都视为浪费。杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制，做到按所需的时间和所需的数量，向相关的部门或岗位提供所需要的物料，即不设中间库存的，完全由需求驱动的拉动式生产方式。 实施这一现代最具有效率和竞争力的生产系统后，生产周期会减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，废品减少30%，与工作有关的伤害减少50%。 随着价格战的愈演愈烈,精益生产已经成为企业增加市场份额、增强竞争力的关键战略。

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JIT产生的背景

在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。

日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

JIT的基本思想

适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。

从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：

——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——减少不合理生产过程；
——推行标准化作业；
——追求产品零缺陷；
——保持库存最优化；
——推行人本管理。

JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标：

——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。
——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。
——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

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精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值。

管理：为实现目标而进行的利用资源的过程。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

1.      精益管理的起源和发展：

精益管理源于精益生产，其核心都在于最大限度地降低浪费。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的三位教授在上个世纪九十年代共同出版了一本具有里程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐为世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。

2. 精益管理的主要内容和特点：

精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括：

1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。

4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。

5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。

6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。

3. 精益管理带给企业的益处

对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。

对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。

上世纪80年代开始，精益生产的管理技术在制造型企业得到广泛应用，随着经济的发展，精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。精益管理的思想主要有五个方面：1）精确地确定特定产品的价值；2）识别每种产品的价值流；3）使价值不断地流动；4）让用户从生产者方面拉动价值；5）永远追求尽善尽美。

 

精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。

 

价值的定义被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在用户的立场上从根本上重新思考价值。遗憾的是随着技术的发展，现代人单纯为了技术的实现而从事经营生产，产品的生产者越来越脱离用户，一些用户不需求的功能硬性强加，造成资源的惊人浪费。

 

识别价值流。价值流是使一个特定产品（不论上一个商品、一项服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。

 

价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：1）有很多明确的能创造价值的步骤；2）有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤；3）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。

精益思想必须超出企业这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一个特定产品所必须的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接受订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到用户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构成为精益企业。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿价值流的所有步骤的透明度。 收起阅读 »

最近转行了，不做品质了，
－－－感觉轻松了很多，
原来做品质真的压力很大！
只有身在其中，才知个中滋味。
做品质的这段经历也是人生财富。
其实做什么都不容易！
每个行业、每个岗位都不容易。
人----
不管从事什么职业，
都得努力，都要用心，我们一起加油！

                                                          为什么要做管理体系认证！
                                                                      
大家耳朵里面早就听说过各种广告里面宣传的某某企业通过了ISO9001质量管理体系认证等一系列认证，一个非常务实的老兄问我，“施工企业做认证的意义是什么？”现在我谈谈我的看法。
一、ISO9001认证是神马？
我们先以ISO9001质量管理体系认证来说。这个9001是国际标准《质量管理体系 要求》的代号，中国把他没啥变化的直接拿来翻译后（就是书面所说的“等同采用”）发布为国标GB/T19001《质量管理体系 要求》,也就是说它是一个国家的推荐性标准，是具有管理性质的推荐性标准。这个标准既是可以作为企业进行与质量相关的管理的各个方面建设（这就是所谓的质量管理体系）的参照依据，也是一个可以经第三方评价（类似考试、考评），并提出评价结果，发类似合格证的东东。这个东东就是“质量管理体系认证证书”。
二、这个认证证书有啥用？
1、最功利的，这是敲门砖！
想想自己的本科证书，或一建等证书吧。无非是起到证实能力的作用。想想如果自己是个企业老板，选人的时候，无非也是通过学历（教育）、经验、技能、培训等多方面选人，降低自己选人的风险，总不能一个人自己说自己行就让他干吧，选这样的人只能让企业作为人的培养室、实验室。那么房地产建设单位（甲方）在选施工单位的时候，无非也是通过资质、认证、所开展的项目、企业的工法专利等评价选择施工企业，当然，正式投标应还有按标书要求的技术、商务标等内容。因此，简单说，这个证书是种种条件中的一个敲门砖、是一个贸易壁垒，但却有一定现实意义，他降低了甲方的实际考察施工单位的成本，他剔除了连最基本的管理体系都不健全的施工企业参与市场的可能性，说白了，有证的最不济也有个基本素质，甲方选择这有证的最不济也能干个差不多。这个也是施工单位最重视的，没这个证，基本都投不了标了，尤其涉及公开招投标的，根本不能介入。这个是最直接，最功利的作用，也是最现实的意义。但是我认为，还有更重要的！
2、成本最少的提升管理水平的方法！
那个企业的负责人不愿意提升管理，但都被这样、那样掣肘的事情阻碍着，包括：以往延续的工作方式，老的员工的权利，乱中取胜等等等。其实，这不矛盾！对于以往的工作方式，企业里面一定有他本身的优势和存在的必要，通过管理体系建设，进行梳理，发现好的留下，不好的改进；建设管理体系不是争权夺利，反而是让职责明确，对于就有喜欢乱的负责人吧，无非是为了企业管控的目的，其实方法很多，通过管理体系建设更好的提升管控力度，发挥管理层的指导与决策作用。
3、为啥有些企业做完认证感觉没啥变化，证书就是一张纸？
一方面，说白了，管理体系的建设是个循序渐进的过程，考了60分给你发了证，发了证，又感觉自己这个水平就能取得证书，是不是太简单了。哎，中国的市场，既拓展了管理体系认证的市场，但又留下了不少弊端！这个就不详细说了，水至清则无鱼嘛！另一方面，你企业看中的是证书，因此你得到的是只有证书！对于标准的要求，你是否都达到了，内涵是否都理解，是否采取多种质量管理工具或其他工具充实企业的管理体系建设，是否通过培训、考核，检查、改进不断更正各管理制度提升管理？这些最基本的都没做到，证书就是证书吧：）
4、是不是可以不认证！
坦诚的讲，如果公司有这方面的大神，而且企业所在的招投标市场也不需要这个证书，企业的宣传也不需要，企业可以只做按照管理体系标准的企业内部管理建设，而不找第三方认证机构来认证。但是，这种情况下，我仍然建议找认证机构进行审核，就要求，每个部门至少审出10条问题，我就给审核费，证书费，我不要！嘿嘿，如果企业有这个魄力，也就不会为那三瓜两枣的认证费纠结，其实这样扎扎实实的审核费也不少。另外，可能有企业说，我就是不认证，我认为可以。那提升管理是必须的吧。你可以不按照这套标准建设，但是，这样的企业，通过不断摸索，学习加强自己企业管理，有一天看看标准，发现，殊途同归，自己做的好的方面，不也是标准的要求吗？认证不认证不重要，既然这个认证标准不错，我为什么不参照使用呢？
三、怎么推行！
1、人要懂，真心要建设。
取得证书的目标无可厚非，但是，企业推行管理，一定要支持和要有真正懂的标准化专业人才！对于咨询老师么，好的可能很多，但是你的企业可能找不到！即使找到了，给与咨询老师的咨询费是否值得他下这个功夫，企业的功利需求是否值得他费半天劲，实际你只需要这个证，他也没必要费工夫；能找一个既懂认证、又懂标准、还懂专业、又负责的咨询老师太少了！此外也不要迷信“外来和尚会念经”，没准企业里面就有一个“大神”呢！企业只要真心想做管理体系建设，你的左右臂膀也许就在你身边！
2、管理体系建设有方法
这是智力劳动，可能短期看不到什么成效，实际正润物细无声。而且要有方法，要结合5S、PDCA、SMART、质量新老7种工具等，甚至要和部分专业的产品、管理标准要紧密应用。例如：对于标准中的沟通，领导说，下属也不知道汇报！这如何解决？企业除了可以有制度外，日企“报联商”的沟通方式是否可以吸收借鉴？提到办公室、工作场所的文件归档“乱糟糟”，是否可以借鉴“5S”管理方式，开展几次“红牌作战”？企业收集了大量的所谓数据？没啥用，填表的不知道干啥？为啥不进行数据分析统计，采用质量管理新老7种工具？关于效率？是否可以采用信息化，由于信息化的成本及特殊是作用，我下面单独说下。
3、管理体系建设要采用信息化手段。
管理体系标准化是信息化的基础，信息化又促进管理体系的标准化。信息化是管理体系建设发展的内在要求，通过信息化，提升管理效率，更有利于标准化。但是，如果没有标准化，单纯上信息化，是否可以让企业的管理提升到期望的水平？我想是很难的！为啥？举一个极端的例子，如果这个可以，以后任何一家企业，不用提升管理了，找一个信息化的国内知名公司就可以了。当然，以后所有找这家做信息化的公司都可能是一个模式~不过话说回来，如果企业管理体系建设很薄弱，如果趁着信息化的东风，做管理体系标准化建设，其实还可以起到良好的效果的。
反之，如果推行管理体系标准化是否可以没有信息化？实际管理体系标准化中标准的内在要求是体现信息化的要求的，随着企业发展，你不上信息化也是不适宜的。
4、撸起袖子，干吧！
没有天上掉馅饼的事情，推行管理，除了方法，还是，撸起袖子，干吧！

2018年8月10日 收起阅读 »

通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？

我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：

许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：

1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；

2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；

3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；

4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；

5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；

6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；

7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；

8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；

对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？

您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；

您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；

您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。

那么我们如何才能成功实施精益转化呢？

其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。

最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。

迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。

在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。

当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！

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导读：精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。 


     精益生产是美国麻省理工学院的数位专家对日本丰田汽车JIT(just In Time)生产方式的赞誉之称。是被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国各大汽车企业全而衰退的结果，更加证明了精益战略、精益经营以及精益生产的巨大效能。但还是有的人会怀疑，仅仅靠一种生产模式丰田何以会带来如此巨大的经营上的成功。我们知道，21世纪经营的竟争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想，如果没有优良的品牌文化，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗?丰田汽车在上述方面已取得全面优势，而且，还有一项经营指标让人惊奇。在汽车行业丰田的利润率出奇的高，平均来看，丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润超过所有汽车企业，竟然超过同行前九家企业的总和。从2003年开始.丰田超过所有汽车企业成为利润冠军企业，其市值为5900亿元人民币，超过了美国大汽车巨头的总和。事实如此凉人，又如此令人好奇。

     丰田为什么会有这么高的利润.丰田巨额利润来自哪里?答案是:低成本。这里给大家介绍一组数据。来看丰田的成本改善力究竟有多强。在丰田已经成功实施情益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划，即“CCC21 计划”，四年后，丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数字是如何做到的，从多年精益管理的经验来看，只有V/E整合技术平台,才能在现场改善方面取得这样的成绩，也就是说，必须靠精益研发和精益管理才能做到，丰田在这期间，将汽车的29个系统进行了标准化设计,其中将喇叭的28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。

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马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。

 马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……

苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。

 所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。

                                                               文章来源：《中国质量报》

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导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进 


        企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。

        一、企业标准化管理的内涵和特征

        标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

        企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。

        企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。

        企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。

        二、企业标准化管理的意义

        企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。

        1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。

        2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。

        3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。

        三、企业标准化管理中存在的问题

        一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。

        二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。

        三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。

        四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议

        1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。

        2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。

        3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。

        特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。

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TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。

 

第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。

 

第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。

 

第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。

 

 第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。

 

第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。

 

实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。 

 

因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。

 

平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。

 

 对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。

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