什么是防错？
       防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。意即在错误发生之前预防。
       我们今天要讲的是广义的防错，意即在错误发生之前的消除、预防和降低都是防错的范畴，其差异在于防错的有效程度。因为尽管理论上零缺陷是可以达到的，对于影响人身安全的特性，零缺陷无可厚非是我们全力以赴的目标。但对于一般的特性，需要综合考虑技术、成本等各种因素，所以将风险控制在能接受的范围是最佳的。
基本术语：

• 缺陷：不合格，结果，名词。
• 错误：不正确，原因，动词
• 预防：发生前防止
• 探测：一种检验手段

广义防错的5个级别： 
1.错误消除
2.错误预防
3.缺陷预防
4.缺陷探测（在线）
5.缺陷探测（下游）5种类型的错误防止方法：
1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）
互锁顺序（Interlooking sequences）：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；
预警与中断（Alarm and cutoff）：将在过程中出现法场情况时被激活；
全部完成信号（All-clear signals）：将在全部补救措施完成后被激活；
防傻型工件夹紧装置（Foolproof）：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；
限位机械装置（Limiting mechanisms）：用来保证工具不能超过某一位置或数量。
2. 传感器放大（Magnification of senses）
用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。
3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施。
多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；
冗余措施和批准（Redundant actions and approvals）：需要两个人独立工作；
审核评审和检查程序（Audit review and checking procedure）：保证计划被跟踪；
验证设计（Design for verification）：利用特殊设计如：观察孔，来确定产品或过程是否在令人满意的执行；
复合测试台（Multiple test stations）：可检查很多特征，如出现在高速生产线上的特征。
4. 倒计数（Countdown）
组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。
5. 特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）
如计算机检查信用帐号，无效帐号被拒绝，及时的反馈被提供。 收起阅读 »

去年质量问题频发，可以说差点砸了品牌做不下去了。经过一年的努力，今年的外部投诉为0,。但是发现从上到下都安于现状，不想改善。而质量控制仅仅做到了，质量部控制质量的低级阶段。去年老板还支持开展工作，今年他觉得已经好了就没必要了。何去何从？已经交了辞职报告。

FTA 故障树分析
       故障树分析(Fault Tree Analysis，简称FTA)又称事故树分析，是安全系统工程中最重要的分析方法。事故树分析从一个可能的事故开始，自上而下、一层层的寻找顶事件的直接原因和间接原因事件，直到基本原因事件，并用逻辑图把这些事件之间的逻辑关系表达出来。
      1961年，美国贝尔电报公司的电话实验室于开发，它采用逻辑的方法，形象地进行危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。体现了以系统工程方法研究安全问题的系统性、准确性和预测性，它是安全系统工程的主要分析方法之一。
FEMA和FTA的关系？
     FTA是由已知影响探寻未知原因“自上而下”的演绎分析方法。既可以定性分析，也可以定量分析。
     FMEA是由已知原因预见未知的影响“自下而上”的归纳分析方法。是定性分析工具。 收起阅读 »

你可以不懂FMEA，但一定要有风险意识！
FMEA  
       作为五大工具之一的FMEA英文组合为：Failure Mode and Effect Analysis ，中文名为：失效模式和效果分析。其是由FMA与FEA演变组合而来的，FMA中文意思为：故障模式分析；FEA中文意思为：故障影响分析，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。
FMEA 的应用历史

• 1949           开始应用于美国宇航和军方(MIL-P-1629)
•  1955          Keper/ Tregoe提出潜在问题 (PPA)
•  1963          NASA(阿波罗计划)发展并应用FMEA
• 1965~75     应用于航空技术, 食品工业和核技术领域
• 1977           应用于汽车行业 
• 1980          FMEA在德国标准化( DIN 25448)
• 1986          成为德国汽车制造商和供应商的标准(VDA)
• 1993          三大汽车和供应商的标准FMEA准则
• 1996          描述改进为FMEA方法（VDA)
• 2001          成为国家标准（IEC 60812)
• 2006          VDA第四册产品和过程FMEA（第3版）出版
• 2008          AIAG FMEA手册第四版发行

VDA6步法：
步骤1： 范围定义 
目的：项目识别：-项目计划；-分析边界，-经验教训，
步骤2： 结构分析 
目的：创建产品、过程概览在系统方面达成共识：
-创建框图或流程图
-指定系统元素，
-创建系统结构；
-确定分析范围。
步骤3： 功能分析 
目的：创建产品、过程的功能和质量预览 确认因果关系，对要求达成共识。
步骤4： 失效分析 
目的：确定可能的失效并识别因果机制(=风险)：
 -由功能网络导出故障 
-链接故障=>失效网络
步骤5： 措施分析 
目的：描述和评估开发现状：
-确定失效后果的严重性(S)；
-描述失效预防/探测的实际情况；
-评估失效发生频度(O)； 
-评估失效探测度（D)；
-计算风险优先系数（RPN=SXOXD)；
-确定优先顺
步骤6： 优化改进 
目的：过程改进： 
-评定风险的优先顺序； 
-确定措施以及负责人员和截止日期；
 -评估和执行措施； 
-检查有效性；     
-更新评估内容和相关文件；
-达到容许的状态,必要时反复操作 收起阅读 »

产品免检是质量管理的一种模式，不是不检验

 什么是QFD?  
        质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
       它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展质量策划的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
生活中QFD
      买房是生活中的一件大事，有些人是通过中介进行买房，所以会提出自己的要求，我们质量人称之为“VOC”。
VOC=Voice of customer 顾客之声，顾客之声通常是一种抽象的语言。
QFD=Quality Function Deployment 质量功能展开，是将顾客之声转化为工程语言的一种工具。
VOC：采光好，噪音小，质量好，价格低、配套齐全、拎包入住。
QFD：楼间距&楼层高度，楼间距&高铁距离，开发商口碑，总价预算，周边配套情况，装修程度。 收起阅读 »

    “民营企业”，顾名思义，是一个家天下的地方。
    天子率领众臣子开拓天下后分封诸侯；各诸侯独霸一方相互倾轧谋求中原霸主的机会。
    诸侯争霸过程中，什么手段都可以使用，唯独不能触碰“人情”这个底线；因为老板会不断宣传“买卖不成情意在”，而管理搞久了或者质量体系做久了都明白，企业文化其实就是老板的心态展现。

    作为空降兵的职业经理人们几乎95%以上认为“民营企业”，不具备职业经理人生存的土壤，特别是从外资企业或国企被挖过去的高官们更是如此。殊不知，任何实体，都有其价值，都有其优缺点，都有其下手的方法，只是空降兵们是否找准了方向，并且是否愿意在改变不了现状的情况下改变自己。

    很多人认为，一个家天下的企业，是怎么能长期生存的呢？纵观中国改革开放几十年来，不少民营企业开了倒倒了开，成功率不高，于是某些统计数据就说：“民企受到经营和管理方法的制约，难以长久”；但是从来没有人统计一下同阶段，进入中国市场的外企成功率有多少？在国企向央企倒闭并购转型的过程中倒闭比例有多少？如果不是国家背后干预现在的央企又要关门多少？
    适者生存，这是市场经济规律，在任何实体经济都适用，当然也包括民企内部。

    民企中，很多中小型企业，已经存在了二十年三十年，但就是不做大不做强，能力是一方面，心态也是一方面；
    他们之所以屹立几十年不倒，哪怕看起来似乎风一吹就倒的样子，就是因为他们的服务好、响应快、价格一般（但是回扣大），这些都是大公司或国企采购所喜欢的；相对而言，质量一般 却是唯一的缺点。这样公司的老板，在接单的时候，胆大包天，因为公司小，不怕偶尔的错误决策影响，十次失败成功一次都可以吃喝三五年了。
    那么，这样的公司，干嘛“作死”去找一条名称叫做“职业经理人”的鲶鱼来搅和浑水呢？我们不得不深挖一下背后隐藏的心态：
    首先，老板所处的圈子，从小一起撒尿活泥巴的玩伴，大多成了大企业家、成了大金融寡头、成了高管……这样的情况下普遍发生在官二三代红二三代身上，都是一个大院子里的，我也要证明我不会比你差；
    其次，不想当将军的厨子不是好驾驶员，衣食无忧财务自由后，人生总要去拼一把，是赚到三代衣食无忧，还是回家养老逗鸟在此一举；
    最后，儿子大了不喜欢接班一个，到处都是叔叔阿姨大爷大妈这些小时候捏过他JJ擦过他粑粑做管理层的公司。

    于是，老板们就希望改变公司现状，然后辗转找到了你这个有点小名气的“管理学专家”，通过安排培训学习、当面沟通交流、多人多角度试探等考察，决定聘请你做他们公司的运营长官，许以高官厚禄各种自由和权力来打动你，于是忽忽悠悠你就瘸了；嗯对，忽悠，也是老板的本事，因为他们创业的时候主要就靠忽悠，后面掌管营销也主要是锻炼忽悠能力。

     背景故事讲完了，你也来了，进公司第一次和这么多陌生人见面，第一次见到这么多老板的亲戚朋友同学家属做管理层的公司，你在想：我如何达成给老板的承诺，帮他把企业搞的蒸蒸日上实现业绩和管理双突破呢？
     在见面会的酒桌上，你作为行业有经验的管理专家，作为在标准化运作公司执掌多年“驴”耳的管理人员，作为有思想有抱负思维成体系的专业人员，被一帮人接风洗尘；你在观察他们，他们也在观察你，第一次的印象里你无论是豪迈还是不胜酒力，又或者借酒吐心声，还或者提前给大家打预防针，都会让你提前获得一些支持者、反对者，但更多的是看客，看你风来了看你云来了，看你转眼可能又走了。

     正式开展工作了，你的老板三天两头问你，咋样？咋办？
     宝宝心里苦啊，人都不认识呢，产品都不晓得呢，客户群供应商群不认识呢，财务经营状况不了解呢，公司架构不清晰呢，人员配置不明白呢，使命愿景价值观不存在呢，企业经营战略还没有呢，你问我咋办？第一次发现，我为什么不会猴子的千变万化能力，为什么不会拔根毛变出许多小猴子的能力，为什么不会谛听前知五百后知五百的能力。
     你和老板坦诚的说出心里的疑惑，老板感激的看着你：“说的太对了，说的太好了，说的太准确了，你果然是专家一眼就看明白了我们的问题；所以放手去做，我支持你，你看三个月搞起来咋样？”
     “what？仨月？你咋不三天呢？”
     “呀，三天就行？太好了，你太厉害了！！”
     讨价还价变半年吧。
     搞过管理的都知道，上面这些东西，一两年都弄不明白呢，更何况还要推翻旧规则建立新规则，怎么办？

     啥也别干！且混着！~
     上班泡老板办公室半天，了解老板这个人，通过他在各个层面沟通中展示的细微细节，看看他到底想要什么。
     剩下半天，逐个办公司溜达，弄清楚未来的这些砖头们，是会在背后给你脑袋一下，还是在前面给你脚一下，又或者在你爬高的时候给你当垫子。
     晚上，挨个叫一些看着顺眼聊得舒心的“野心家们”（一来就靠向你的大多有野心要做点什么），一起喝喝酒泡泡脚打打牌跑跑步，一起聊当今天子，一起聊市政经济，一起聊公司的帅哥美女，一起聊可能共同认识的一些人，一起聊当年跟着老板打天下的故事，一起聊老板亲朋好友的家长里短……
     如果你的情商够高，这个过程会适当延长；反之，三五天就结束了。
     公司的脉络逐渐成型了，真的，所谓管理脉络管理层的了解，在我国就这么简单，然后你必须画一张思维导图，来评估风险和影响。
  
     你该大展拳脚了。

     参考墨菲的理论，公司环境一定比你想想的更恶劣。
     梳理流程制度，从发现到整合，从整合到固化，从固化到优化，从优化到持续改善；
     不断灌输这个理念给你的老板，以及管理层：“想要变成一个正规的公司，这一步是必须经历的”；
    “我们不希望在成为大公司前，先患上大公司病”这句话一定会成为别人提前警告老板的反对话语，但是这句话是对的，你也要赞成。
     梳理流程制度，你需要大家的配合，更需要人力资源和行政的推动，以及负责体系管理的人员的支持，带着一帮小弟辛辛苦苦大半年，突然发现：原有的公司运作规则好简单啊--“发现问题找老板”--要基层和中层的管理层干嘛？
     一夜回到解放前，必须推翻重做。
     顶着流言蜚语，顶着老板合伙人的压力，终于管理流程标准制度都成型了发布了。
     天啊！~你居然做了这么伟大的事情，生了这么大一个娃，一定要把这个成果保护和维持下去：
     如果有人说，固化的工作流会导致效率的降低，”那么我们就让管理者对特殊的事情特事特办“，因为管理者的职责就是这个；
     如果有人说，公司不同的片区不应该使用相同的工作流，”那么我们就让他们向这边靠拢“，因为同一个公司为啥要有几套规则；
     如果有人说，公司不同的时期应该要使用不同的工作流，”那么我们就建立一个团队“，专职负责随机应变和优化改善。

     公司的业绩蒸蒸日上，老板懒得想公司内部的管理问题，反正一切有你呢。
     公司的业绩突然恶化，老板想到了你，有没有办法改善一下？

     终于要回头想一想了，公司的目的是什么：盈利、持续盈利、持续稳定盈利！！
    “资本从诞生那一天起，就是赤裸裸地、血腥地竞争和获取”，天上的马克思他们有过类似的说法。
     你和老板说：公司盈利不外开源节流，怎么开源节流，咱么要好好探讨一下。
     此时彼得大帝（彼得德鲁克）、春花老师、杰克教授（杰克韦尔奇）等，拿出来忽悠一下老板就好；
     因为管理无对错，要因地制宜，要审时度势，反而毛选的理念更切合实际，但是跟老板谈毛选会显得你太LOW。

     如何开源：
     老板，你知道我们公司在市场上的排名吗?
     老板，你知道我们竞争对手的情况吗？
     老板，你知道我们市场的盘子有多大吗？
     老板，你知道我们客户的竞争对手情况吗？
     老板，你知道我们客户未来三年可能要做什么吗？
     老板，你知道我们地区或我们行业未来三年的政策走向吗？
     老板，你知道客户们最需要什么吗?
     老板，你知道客户们最讨厌我们什么吗?
     老板，你知道我们除了现在的产品还能做什么产品吗？
     老板，你知道我们做的这么多产品中哪些该放弃那些该加强吗？
     老板，你知道我们如果做选择的细分行业还要什么投资和准备吗？
     老板，你知道做的这些细分行业新产品投资回报率和回报周期吗？
     老板，你知道我们做这些新技术需要花多少钱配置什么样的人才吗？
     老板，你知道我们产品还有附加增值服务收费吗？
     老板，你知道我们产品还有专利封锁、交换和专利授权收费吗？
     老板，你知道要有人专门做上述信息的收集分析和输出吗？
     老板，你知道要做SOWT分析输出和SMART管理吗？
     ……
     老板，你知道口吐白沫两眼翻白是不礼貌的吗？


     老板从地板上爬起来，颤巍巍的问：如何节流？
     1.人员和工资
     公司一线有多少人，平均工资多少？
     公司管理层有多少人，比例多高，平均工资多少？
     公司辅助人员有多少人，比例多高，平均工资多少？
     公司技术人员有多少人，核心几个，比例多少，平均工资多少？
     公司人员流动率多少，各层级的平均工资和市场水平相比怎么样？
     公司这样的数据相对于同行业或整个行业，健康吗，要这么多人吗？

     2.物料和损失
     公司原辅材料库存多少？
     公司半成品库存多少？
     公司成品库存多少？
     公司在客户端库存多少?
     公司的报废品有多少？
     公司的呆滞等待报废或使用的有多少？
     公司库存周转率有多少？

     3.效率
     公司的发货及时率和平均交期是多少？
     公司的采购交付及时率和平均交期是多少？
     公司的交货质量水平如何？
     公司的采购质量水平如何？
     公司的内部生产效率和标准工时是多少？
     公司的生产稼动率是多少？
     公司的人均单位时间产值是多少？
     公司的一些关键业务流的流转周期是多久？
     
     4.管理和成本
     公司的非生产成本是多少？
     公司的非业务招待成本是多少？
     公司的年度财务预算和执行情况怎么样？
     公司的KPI是什么落实情况如何？
     公司的主要指标和KPI是否有充足的支持性？
     公司的考核是否和全员绩效挂钩？
     公司的近几年经营成本和销售营收的曲线是什么？
     公司的运营风险是否识别是否监控？
     
     老板，不要赖到桌子底下了，说实话：
     你到底开过管理会议没？
     你到底开过董事会议没？
     重大事件你到底有没有做过宏观和风险以及损益比分析？
     重大决策你到底有没有让公司董事们投票决策？
    “嗯，这个，那个……我不懂，你来代我搞公司运作，我主要负责营销吧；明天，不，今天晚上我就宣布。走走走，太热了，喝点啤酒去。”

     高调介入企业运作的你，风光无限志得意满，指点江山挥斥方遒……直到：
   “我老婆说，你要看员工工资？那是保密的，看它干嘛”
   “我弟说，你要建立员工岗位技能矩阵，给员工涨工资？我们没钱啊”
   “我们公司质量这么差，客户老是投诉，你管管好质量啊”
   “这批产品总有办法用掉或卖掉的，干嘛要报废，呆滞吧”
   “不就一些新设计师没经验损失了一点小钱么，培养两年就成熟了，就能当大用了”
   “王总说你要查库存准确率，都85%了，挺好的了”
   “什么，你要分析今年报废和呆滞品总成本构成，以及原因？都是跟我打江山的好兄弟，不要伤了和气”
   “为啥他们部门的绩效奖这么高，KPI达成又怎么样，他们又不生产”
   “华东片区这半年销售业绩只有1/3我知道的，都是政策问题，还有客户换人了，我们也没办法啊”
   “诶，质量问题，你扯我设计部门干啥，质量没检验好就放出去了，质量得去整改啊”
   “这个东西我都答应客户了，只能给你们3天时间，必须生产出来，变也要给我变出来，我管不了那么多”
   “采购价格为什么这么高，周期为什么这么长，你是干什么吃的，不就公司现在困难想拖一个月付款么”
   “这两天又有几个老兄弟跟我说，公司流程太长了”
     ……

     做下去，还是离开，在你的脑子里不断的徘徊。
     亲眼看着一个公司在自己手里搭出了架子，有走向正轨的可能性，一旦放手了就前功尽弃了，你在业内的口碑就没了。
     然而，传统文化在民营公司的各种矛盾，越来越压不住。
     老板的信任也逐渐消失，通过很多方面分析，其实老板从一开始就没信任过你，他只希望你来替他过渡，实现某个愿望，现在这个愿望已经达成或达成无望。
     无论是杀人，还是替老板培养接班人，你都已经在前进的路上，有意无意地给自己全身都沾满了鲜血；
     通过无数的模拟分析，你都发现你存在的价值和给公司创造的价值已经趋于平衡点了，两条曲线开始接近交叉了，你知道时间不多了。
     去，还是留？只是一个时间问题了，做了几年，感情有了，团队有了，不想就这么离开吧？

     彻夜回想，悔不当初。

     如果给你一个再来一次的机会，你又来了，你会怎么办：
     老板到底要什么，为什么中途你不停下来好好分析一下呢？
     职业经理人在民企做不了一辈子是定理，为什么不提前树好做到什么情况或时候就离开的flag呢？
     明知道这些人都是老板的亲戚朋友动不得的，为什么不尝试联合一批打压另外一批，利用他们的矛盾来瓦解他们的联盟呢？
     为什么不一开始就先重点突破获得真正的权利，然后再搞改革呢？
     为什么明知道老板的有些错误决定，不坚决抵制，非要等到产生恶果呢？
     为什么不能和老板谈清楚各自的工作界线，从而获得一定程度的自主权呢？
     为什么不在有权限的时候赶快杀掉几个垃圾换成合适的人，反而心慈手软给自己留下了无穷后患呢？
     为什么不能在做这些工作的时候，适当的收收，给自己留下条后路呢？
     为什么不能通过接班人计划，让自己空出更多的时间陪在老板身边，替他决策呢？
     
     最后再想想，选择了职业经理人这条路，你到底在追求什么？
     名利双收在民营企业，几乎是不可能的，你到底要什么？

     在民营企业做职业经理人，活下去并且活的稍微长久一些，多做一些直接见效，少布局一些未来长期才能看到效果的事情，会让你口碑响亮；
     然而，这个不是这个群体的追求；
     为了梦想，在民企做经理人的，最终大多黯然收场，或者转投他处，或者自己创业，或者回家养老。
     
     难，难，难！！
     因为这个群体经常忘记了根本问题：国情，以及老板的心态。
     审时度势顺应国情可以活下去，顺从老板的真实目标，帮助老板把企业做的业绩更好，最后提前布局好后路吧。 收起阅读 »

诺基亚手机的没落
       大多数80后一定有这样的经历：诺基亚手机从一层楼的高度不慎落下，摔得粉身碎骨，装起来以后任然可以打电话，发短信。
      曾几何时，我一直在思考：诺基亚手机质量这么好，后来为什么衰落了。难道质量好不一定会得到“好”的下场，如果真是这样，这对质量人来说无疑是一个打击。
      后来随着对质量有了更深刻的理解，才知道当时的理解的质量是多么狭义，如果上升到广义的质量，当你了解了Kano质量模型，你就能很好解释诺基亚手机的衰落。
KANO 模型
       KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品服务的质量特性分为五类：
      基本(必备)型需求——Must-beQuality/ Basic Quality、期望（意愿）型需求——One-dimensional Quality/ Performance Quality、兴奋（魅力）型需求—Attractive Quality/ Excitement Quality、无差异型需求——Indifferent Quality/Neutral Quality、反向（逆向）型需求——Reverse Quality，亦可以将 'Quality' 翻译成“质量”或“品质”。
     前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 收起阅读 »

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系

关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图：如何做一个完整的计划

矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析
箭线图：对事件做好进程及计划管理
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COPQ=Cost Of Poor Quality
有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
很多质量人抱怨公司高层不重视质量，那一定是质量人的错。
因为1.老板永远不会错
       2.如果老板错了，请参考第1条
老板公务繁忙，可能只有30秒的时间，所以你和老板汇报要学会“电梯演讲”，要简单粗暴：老板，这个月我们又节省了***钱。
钱是每个人都能读懂的语言！
       老板不重视质量，一定是质量人没有影响老板的质量意识，没有将质量的语言转化成老板理解的语言（如果老板不是质量出身），质量人一定要将质量的重要性转化成“钱”（质量成本），并创造“钱”（可测量的价值）。
       质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
       质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
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有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷，有实践不败。 
       APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是：产品质量先期策划，是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分。商管教育将APQP产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划是一种结构化的方法。     
     APQP优点：清晰的项目管理思维，项目开发的5个阶段，以及每个阶段的输入输出。     APQP缺点：只提出了做什么（有没有），没有明确如何做（好不好）？所以企业应自己思考适合自己的方法和流程。
    质量管理一定要学会项目管理的思维，因为质量管理每一个活动，无论策划、控制、改进都会涉及到5W1H：Why为什么要做？What任务清单，Who、Where、How资源问题，When时间节点。其中时间是最重要的资源，因为时间一去不复返！ 收起阅读 »

       质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。
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        管理领域的大师人才辈出，数不胜数。但具体到质量管理领域，大师级的人物是屈指可数的，如统计质量管理之父休哈特，全面质量管理的费根堡姆，PDCA的戴明，质量三部曲的朱兰，质量圈之父石川馨，零缺陷的克劳士比。这些大师从理论到实践上推动着质量管理的向前发展。

        我是无名小卒，自然无法与上述众人比肩。但我站在巨人的肩上，以小人物的角度，仅以对工作的执行和管理方面，来阐述一下品质人员的六个段位。

        第一段位是“混日子”。处于此段位的人员得过且过，他掌握了一线品质人员完成工作的套路。接下来他在工作中偷机耍滑，巡检时走马观花，终检时装模作样。最后填写虚假数据，上交任务了事。

        此段位的人是在做人品质上存在问题的。队伍中的此类人是害群之马，务必清除。

        第二段位是“完成任务”。处于此段位的人员熟悉了一线品质人员使用的工具、标准，掌握了完成工作的方法。在工作中他会按部就班，中规中矩，机械式的完成巡查和终检，如实填写报表。但仅此而已，对于发现的问题会采取不闻不问，任其发展。

        此段位的人是勤恳实诚的，但缺乏主动积极的态度和上进的动机。对于队伍中的此类人员应该善加引导，培养他的工作人生愿景，即让他有追求。这个段位的人是可以成为一名合格的基础品质人员的。

        第三段位是“发现问题”。处于此段位的人员除了拥有第二段位的知识和能力外，另外掌握了产品的质量特性和顾客对产品的质量要求。在工作中很积极的展开巡查，恨不能将过程中出现的问题全部找出来，并反馈给相关人员，天天如此，不喋不休，但仅止于反馈。

        此段位的人对工作是富有热情的，也是好于表现的，但缺乏方法，固步自封。对于队伍中的此类人员应该培训其问题处理的方法和流程，并鼓励他突破自己，敢于与人交往，形成相互依赖和合作。这个段位的人是可以成为一名胜任的品质人员的。

        第四段位是“救火员”。处于此段位的人员除了拥有第三段位的知识和能力外，还掌握了产品的生产工艺，问题处理流程和方法。在工作中他就像个救火员，哪里有问题哪里就有他忙碌的身影。他在现场热火朝天，指点江山。使得问题得到解决，生产恢复正常，不良品得到处理。

        此段位的人是有执行力的，是上司的左膀右臂，是公司质量领域的权威。但此段位的人缺乏追根究的精神，即对于问题的分析与处理不深入，仅浮于表面。对于队伍中此类人员应培养其对品质管理的认识和理解，预防才是品质管理的高境界。这个段位的人是可以成为一名专业的品质管理人员的。

        第五段位是“先发制人”。处于此段位的人员除了拥于第四段位的知识和能力外，还熟悉品质管理系统的知识架构，并可以投入实践。在工作中他反而退居幕后，运筹帷幄，应用管理工具和数理分析，归纳现象，总结经验，制定系统性的改善方案，并发动组织相关单位实施改善。

        此段位的人是具有规划能力和管理才能的。在工作中注重长短期利益的平衡，系统性的解决问题，将产品的品质问题扼杀于萌芽。短期看可能投入了人力或物力来做改善，但长期看是防止了不良的产生，产出了长久的收益。对于此类人员应重在引导其突破自己，打开思维格局，扩大眼界认识。这个段位的人是可以胜任整个品质部门的负责人的。

        第六段位是“系统思考”。处于此段位的人员除了拥有第五段位的知识和能力外，还能站在公司经营战略的高度来思考规划和发展，依照公司的经营方针来运营部门和团队。

        此段位的人具有战略思想和系统思考能力。在工作中以四两拔千斤，拨动着公司这根质量“命弦”，弹凑着公司发展向前的乐章。

        此六段位之分，私下认为可以作为对工作的评价参考，亦可作为工作的发展指向。 收起阅读 »

       前几天，又去西湖旅游了一趟，让我再次欣赏了西湖的美景。同时也领悟到一个简单的逻辑：雷峰塔不是雷锋的塔，东坡肉也不是东坡的肉，正如质量问题也不是质量的问题。

       质量问题也不是质量的问题，这个逻辑看似很简单，但是无数的人每天都在犯这个错误的逻辑。
       质量问题是症状，其根本原因是管理出了问题：采购管理、设计研发管理、生产现场管理、物流管理等。
       当然质量不好，不是质量人的问题，但肯定有质量人的责任。质量属于支持部门，要去影响采购、研发、生产、物流的人员的质量意识，并对各部门流程执行进行监控、测量、改进。

      事情分为三种：自主控制，他人控制，不可控制。
      自主控制，是决定权在自己手里，可以对事情施加绝对地影响力。
      他人控制，关键在于自身的影响力有多大。
      不可控制，自己无能为力的事情。

      所以，自主控制的事情全力保证，他人控制事情尽力影响，不可控制的事情一笑而过。 收起阅读 »

       质量的魅力在于没有一种质量工具能解决所有的问题。质量在于广度，旨在应用合适的方法论指明解决问题的方向，分析问题的步骤，每个步骤选用的质量工具。
       质量工具是质量管理知识体系的基本理论，也是深刻领悟质量哲学必经之路。切记在学习质量工具的同时，一定要去领会质量工具背后的逻辑。切记！
让我们开启质量征程吧！ 收起阅读 »

质量管理随着生产方式的进步而不断进化和发展。生产方式演变：
1.单件生产
2.小批生产
3.大批生产
4.精益生产
5.敏捷生产
质量管理在进化和发展中出现了很多的质量大师以及对质量的贡献。

        “但行好事，莫问前程。”是《增广贤文》里的一句话，意思是说：只管一心去做好事，不必计较能收获什么。

        一说到做好事，不自觉地就想到了雷锋叔叔，“雷锋出差一千里，好事做了一火车。”，不论是工地上搬砖、列车上扫地，还是辅导小学生、雨夜送大嫂，他在做好事的时候并没有考虑过回报，但他牺牲后，毛主席亲笔题词：“向雷锋同志学习”，鼓舞了几代人做好事不留名。这名垂青史的收获，为“但行好事，莫问前程。”做了一个正向的注释。


 
        “但行好事，莫问前程”，不是说真的不关心前程，而是说，只要你一直在做正确的事情，走在正确的道路上，前程自然而然就会到来。
  
        有正例，就有反例。春秋时代，鲁国有条法律：鲁国人如果在国外沦为奴隶，把他们赎出来的人，可以到官府领赏金。孔子有个弟子叫子贡，在国外赎了鲁国人送回国内后，拒不接受官府的赏金。孔子知道后对自贡说：“赐（端木赐，字子贡）呀，你做的不对，从今以后，鲁国人就不肯再为在外做奴隶的国人赎身了。你如果领取官府的赏金，不会损害你的行为的价值；而你不肯去领赏金，别人赎人去领，会有人说他做得不如子贡，无形中提高了道德门槛，就没有人再赎人了。”。孔子的另一位弟子叫子路，路遇一名落水者并把他救了起来，那人为了感谢子路，送了一头牛，子路不推辞收下了。孔子知道后高兴地说：“这下子鲁国人一定会勇于救落水者了。”。
 
        孔子教导我们：做好事，不能只看行为，还必须看它的效果；不能只看个人的得失，还要看对大众的影响。如果眼前看是好事，其结果足以害人，那么就不是真正意义上的好事；如果眼前看似乎不是好事，而其结果有益于社会大众，那么就可以算是真正意义上的好事。
 
        孔老夫子是在告诫我们：既要做好事，又要问前程。 

        吃瓜群众：晕，我们到底要不要问问前程？
 

 
        我们姑且不问“前程”，先说说“好事”。
 
        什么是“好事”？首先需要确立一个标准，没有明确标准之前，就无法认定是不是好事。
 
        老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 。天、地，是人赖以生存的环境；道，是蕴含在自然中，或从自然（环境）中总结出来的规律。天地万物按照自然规律（道）运行，则宇宙就会呈现出秩序，万物各得其所，形成稳定和谐的局面。由此看来，“道”便是“好的标准”，“依道而行”便是“好的”。
 

 
       回到ISO9001质量管理体系，自1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式》（ISO9001—87）开始，这套体系管理标准已经被公认为是几百年工业革命的经验总结，经过30年的发展与完善，其管理理念和运作方法已日臻完善，对各种类型的组织有很好的指导作用，尤其是企业界的运营之“道”。企业按照《质量管理体系 要求》去做，就是在做“好事”。 

       说完了“好事”，再说说“shall”。 

        在《质量管理体系 要求》（ISO9001标准）中，有一段关于“助动词”的表述：
 
        “shall”indicates a requirement -------------
            ---- “应”----表示要求；
 
        “should”indicates a recommendation ---------
            ---- “宜”----表示建议；
 
        “may” indicatesa permission ----------------
            ---- “可以”----表示允许；
 
        “can” indicates a possibilityor a capability
            ----“能”----表示可能或能够。
 
        查ISO9001英文版标准（NOTE中的不算）中：
 
        1、涉及“should”的叙述有1 项，在引言中；
        2、涉及“may”的条款有1 项，为4.3条款；
        3、涉及“can”的条款有4 项，分别在5.1.2.b、6.1.1.a、8.2.2.b、8.5.1.f条款中。
        4、涉及“shall”的条款----其他的条款都是“shall”（要求），是必须执行的，否则不能声称符合ISO9001标准。
 
        标准中貌似给了点选择的余地，但仔细看过后，这几个“或然”，是在“必然”（应）的要求下的，也是必须要执行的。就是说，《质量管理体系 要求》中的所有条款都是要求，都是必须（应）执行的，都是“好事”。 

        既然是必须执行的，那就踏踏实实地做吧。理解的在理解中执行；不理解的在执行中理解。


 
        关于如何“做好事”的建议： 

        对于最高管理者而言，要谨记孔子的教诲，虽然“好事”都要做，但“前程”也要问一问，这就体现出了“领导作用”。而且，ISO9001标准中也要求最高管理者既要关注企业的生存环境和相关方需求，为企业指明方向和目标，设定运作流程和提供资源，还要监视、评价和改进管理体系，使其沿着正确的方向有序前行。
 
        而对于企业中的绝大多数员工而言，不可能对企业的管理理论、管理体系标准要求中的内在逻辑关系、过程管理方法等等都能知其所以然；而且也不具有相应的决策管理权限。既然有领导指明了方向、规划了流程、设定了目标，那么，我们就向雷锋同志学习：“但行好事，莫问前程”吧。

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1.质量组织架构：不想当将军的士兵不是好士兵！
2.质量业务技能矩阵：
3.质量能力成熟度模型：
质量能力三要素：
1.质量知识（理论）
2.质量技能（实践）
3.质量意识（升华）

捷报频传！
相当振奋！
前脚，那边，刚刚认定“正当防卫”！
充分维护了法律尊严，充分考虑了民众情感，正义得到充分、快速的彰显…
这边，又一条消息刷爆网络！
国家的一个败类，被正式退货，开除了！
真是大快人心，掌声不雷动都不行啊！

要说这个败类！
相当不一般，非常有手段！
现实中，人家成绩优异，学生党员！
而且，大连市三好学生，学院内第一批入党，院学生会副主席！
在一张网友扒出的奖学金申请表上，人家自述：
“我积极向上，热爱祖国，热爱中国共产党…大一时，就递交了入党申请书”！
“自己不仅在思想上积极入党，在行动上更积极向党组织靠拢，实践中严格要求自己”！





打开人家的履历，更是不得了：
国家奖学金、校级奖学金，共计15项！
此外，荣誉称号，12项！
一般人，能得一项国家奖学金，已经不得了！
可人家，国家和校级，通吃，还有十几个荣誉称号！
真乃不一般的光鲜，简直亮瞎我们的狗眼！
得益于这些光环的加持，人家一路“顺利升迁”！
辽宁师大本科毕业后，直接报送厦大硕士，很快，又报送博士了，活脱脱的人生赢家啊！

 
是狐狸，早晚会露出尾巴！
再有手段，再会伪装，也挡不住畜生骨子里的骚！
一场漫威在中国的活动后！
这个败类，终于露出了马脚，不对，是狐狸脚！
漫威的那场活动后，现场留下大量垃圾！
媒体就进行了报道，就想善意提醒一下，无可厚非！
可是，这条败类，不-干-了！
直接网络开骂，“恶臭你支”！
支那，是旧时日本对中国的蔑称！
是一个极具侮辱性的词汇，但凡中国人，都不该用这词“刺向”同胞！

可人家，不仅用了！
有网友善意提醒，竟恶语相向，什么“低智粉红”，什么“恶臭国人”…
怎么最恶毒，怎样国人最受不了，人家就怎么骂向祖国和同胞！

这，就是那个宣称“积极向上，热爱祖国”的人？
你别说，还就真是那个宣称“积极向组织靠拢，实践中严格要求自己”的人！
难道，大肆骂同胞“粉红”，是积极向上？
难道，故意用最恶毒词语攻击同胞，是“严格要求自己”？





 

如此两面三刀！
日本人不给你颁个终身奥斯卡，真是白瞎你这么一条秋田犬了！
曾经，有一孟姓男子，在侵华日军南京大屠杀遇难同胞纪念馆内，录制滋事视频，叫嚣“杀少了”…
很快，被拘留8日！

曾经，有两男子，身着仿制日本二战军服，在南京抗战遗址拍照！
很快，被拘留15日！

面对保硕、保博的“精日高材生”！
写汇报材料时一套，网上骂街又一套，骂起同胞那个666，我们，只能干瞪眼，没招？

曾经，面对“精日”的行径，外长王毅曾严肃怒斥，“中国人的败类”！
近日，就跟认定“正当防卫”的前后脚，9月1日下午，厦门大学出手了！

学校通报显示，“‘洁洁良’事件当事人田佳良，被开除党籍、退学”！
几乎瞬间，数万网友奔走相告，“太好了”“活该”！

有网友还遗憾，这样的败类，为什么还只是“退学”？为什么不是开除学籍，甚至直接“开除人籍”呢？
或许，她早就没人籍了！

底线，不容触碰！
国家，不容挑战！
打击败类，绝对“正当防卫”！ 收起阅读 »

质量管理知识体系：
质量工具：质量策划、质量控制、质量改进
质量哲学：质量意识
质量体系：将质量工具有机整合成一个流程管理的系统


 

新发明，蛮有意思的。大家都来谈谈观后感。呵呵~

 

        质量的意义： 质量的存在与人类的存在一样悠久，自从有了人类，就有了质量。人类社会就是在不断追求更有质量的生活中不断进化和发展。 
        质量应该有三种境界： 
1. 关注产品或服务的质量 
2. 关注体系或经营的质量 
3. 关注生活或生命的质量 
       任何人都不应该在追求自己生活或生命质量的同时，牺牲别人生活或生命质量。 质量人的存在应该在持续改善自己生活或生命质量的同时，帮助更多的人去改善他们生活或生命的质量。 
质量与哲学： 
       质量管理是一门哲学。当从狭义的质量上升为广义的质量时，质量便成为一门哲学，有其自身的世界观和方法论。
       质量管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。 收起阅读 »

工业革命前

产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。

１８７５年

泰勒制诞生———科学管理的开端

最初的质量管理———检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。

１９２５年

休哈特提出统计过程控制（ＳＰＣ）理论———应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。

１９３０年

道奇和罗明提出统计抽样检验方法。

４０年代

美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；

美国军方物资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用；

美国军方制定了战时标准Ｚ１．１、Ｚ１．２、Ｚ１．３———最初的质量管理标准。３个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。

５０年代

戴明提出质量改进的观点———在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。

开始开发提高可靠性的专门方法———可靠性工程开始形成。

１９５８年

美国军方制定了ＭＩＬ－Ｑ－８９５８Ａ等系列军用质量管理标准———在ＭＩＬ－Ｑ－９８５８Ａ中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。

６０年代初

朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念。他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。

戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（ＴＱＣ）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。

６０年代中

北大西洋公约组织（ＮＡＴＯ）制定了ＡＱＡＰ质量管理系列标准———ＡＱＡＰ标准以ＭＩＬ－Ｑ－９８５８Ａ等质量管理标准为蓝本。所不同的是，ＡＱＡＰ引入了设计质量控制的要求。

７０年代

ＴＱＣ使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。

日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展做出了巨大贡献。

这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。

这一时期产生的管理方法和技术包括：

ＪＩＴ—准时化生产 
Ｋａｎｂｅｎ—看板生产 
Ｋａｉｚｅｎ—质量改进 
ＱＦＤ—质量功能展开 
田口方法 
新七种工具

由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。

１９７９年

英国制定了国家质量管理标准ＢＳ５７５０———将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。

８０年代

菲利浦·克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。

“如果质量仅仅被当作是一个控制系统，那么它永远不会得到实质性的改进，质量不仅仅是一个控制系统，它更是一个管理功能”。“零缺陷”创造了质量的新符号。

此后，质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家和地区设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。

１９８７年

ＩＳＯ９０００系列国际质量管理标准问世———１９８７年版的ＩＳＯ９０００标准很大程度上基于ＢＳ５７５０。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。

１９８８年摩托罗拉因创立六西格玛管理（乔治·费西尔）而成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。六西格玛质量管理理念开始受世人关注。

１９９４年

ＩＳＯ９０００系列标准改版———新的ＩＳＯ９０００标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。

朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪”。

９０年代末

全面质量管理（ＴＱＭ）成为许多“世界级”企业的成功经验，证明这是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。

在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（ＣＥ）、企业流程再造（ＢＰＲ）等。

２１世纪初

随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高，包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。

质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路，可以说是源远流长。

随着社会生产力的发展，科学技术和社会文明的进步，质量的含义也不断丰富和扩展，从开始的实物产品质量发展为产品或服务满足规定和潜在需要的特征和特性之总和，再发展到今天的实体，即可以单独描述和研究的事物（如某项活动或过程，某个产品，某个组织、体系或人以及他们的任何组合）的质量。

来源于传统手工业的质量检验管理引入了数理统计方法和其他工具之后，就进入了“统计质量管理”阶段：后来质量管理与系统工程结合又迈进了“现代质量管理”阶段；进而逐步完善并从管理科学体系中脱颖而出，派生成“质量管理工程”。

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摘要: 在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Contro ...

 

在经济困难时期，越来越多的资深工商业领袖正试图通过导入精益六西格玛来提升其经营业绩。这些组织在获得持续改善收益之前，必须先理解DMAIC（指界定Define、 测量Measure、分析Analyze、改进 Improve 、控制 Control）过程的基本要素。

推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。

界定阶段

一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。

高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计（DFSS）等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。

测量阶段

为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标（KPIs）至少应包含下列要素：

需培训的黑带（BB）与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。

以美元为指标的收益

这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。

下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。

一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。

起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。

项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。

识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处（这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉）在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。

在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。

财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。

当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。

分析阶段

通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。

一旦第一批绿带开始了他们的项目，倡导者就应该实施流程检查。通常每月一次，倡导者与所有绿带聚在一起共同检查项目范围、财务效益、工作障碍和详细的进展情况。这可确保项目开展进度可通过DMAIC流程中的主要成果来测量并验证。在有些时候，运营条件需要改变且当项目没有取得明显的财务效益或者在别的方面发现了更大的改进机会时，倡导者就要敢于放弃这个项目。

根据企业想要如何发展它的精益六西格玛， 企业领导者也许应该考虑哪些绿带备选者可发展成为黑带备选者。和绿带相比，黑带要接受更全面的精益六西格玛培训，在领导更复杂的项目时要投入100%的精力去工作。通常黑带项目能为组织创造十万美元以上的价值。黑带也能为其他带子们提供指导并帮助倡导者和企业领导者识别未来项目。

在进行项目期间，随着对精益六西格玛的越来越熟悉，他们将更容易理解如何更好的利用工具，也更容易识别改善业绩的方法。

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在平时的精益生产中，经常会出现“5”这个数字，如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。
在精益生产中要常问5个“为什么”
，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。
当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”？虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。
其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。
我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？ 他说：哪有时间啊，太忙了！如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668我们要忙着加工生产赶订单。我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体罢工的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中，发生问题，要学会去思考，如果原因追查不够彻底，解决办法也就不会奏效。因此，在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神 收起阅读 »

Kaizen”是一个日语词汇，但是却能在英文字典中查到，中文翻译为改善，不断改进提高，这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方，甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说，是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系？这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进，他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。

 

解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。

 

实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。

 

与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。

 

总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。 收起阅读 »

在应用精益思想实施生产流程改进时，你面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低，供应商产品质量不稳定，客户订单波动大，设备的可靠性差，模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益需要做多久？

其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。

其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。

古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。

其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。

第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。

稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。

丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。

然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。

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在应用精益思想实施生产流程改进时，你面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低，供应商产品质量不稳定，客户订单波动大，设备的可靠性差，模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益需要做多久？

其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。

其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。

古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2003年8月，山东某大型机械制造厂开展一个精益生产咨询项目，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为适应未来的作业方式，在生产部门也同时开展了标准作业训练，但是同热处理车间的连接和转运以及过程检验和成品检验等等细节问题却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益生产项目的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的休假期间实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。

其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也” 。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。

第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。

稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。有专家预计，到2006年丰田公司将超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退，为了防止美日第三次汽车贸易摩擦爆发，丰田向美国车界伸出“橄榄枝”。丰田汽车公司会长奥田硕最近表示，丰田愿意提高在美国销售的汽车价格，以给处于困境中的通用汽车和福特汽车“留出喘息的时间和空间”。

丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出，任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施制约理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。

然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。

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董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正，不要以自我为中心，要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象：

 

1、  已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；

 

2、  建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。

 

3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。

 

对此如何真正的去落实以客户为中心？

1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。

2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。 收起阅读 »

干净整洁纪律严明不等于现场管理

金堆城钼业某单位的陆主席在看了某航天公司的现场管理后，说道：我有两个震撼，第一个是视觉震撼：现场井然有序、工作对错一目了然。第二个是心灵震撼：在国内本行业最大的企业从事现场、行政、工会管理几十年自认为还不错，但看到如此出色的现场管理才意识到还有太多的东西需要去学习。

因为从事咨询行业的关系，笔者在国内许多企业发现现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐，强调多考核。有一次去某地一家被集团树为“现场管理标杆”的某企业，观摩现场后笔者只能说“纪律严明、干净卫生”，仅此而已。现场管理的精髓到底是什么，如何才能成为一流的现场管理？为什么说“只抓卫生、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的？厘清这些问题对明确现场管理提升的方向是十分重要的。

考核卫生状况及摆放整齐与否做为现场管理的主要要求的现象在国内许多企业都存在，事实上，这样的要求与一流现场管理的要求差距甚远，不了解现场管理的精髓，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。

笔者根据多年的工厂管理及咨询工作中接触大量各种类型的企业的状况，总结出一流现场管理的“五化”标志，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”逐步实现一流的现场管理。

一、规范化

现场管理必须强调规范化，日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。通过ISO9001等体系的推行，目前许多企业都已经编制了许多标准、流程等资料。不过如果仔细去分析这些标准、流程的话，会发现不同的人按照标准、流程去做时会得到不同的结果。例如一家企业规定“垃圾桶不能太满，否则扣分”，问题在于什么叫“垃圾桶不能太满”没有具体的细节规定。又例如有一家企业把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”贴在墙上，表面看有流程，但如果你安排几个人分别按照这个流程去洗手时，会发现不同人之间的差异性。我们看看麦当劳的洗手规定：1、每小时用杀菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。说明规范化的重点是细节管理。如果不同的人按照同一标准工作却得出不同的结果，这样的标准、流程就是一个摆设了。由此，笔者想到某些企业提出的现场不要划线、不要标识，给出的理由是“我们要提高员工素养，线与标识都在自己心中”，这种愿望是好的，但看看我们普遍认可的某些“员工素养比较高”的欧美发达国家，有哪个国家的交通道路上不划线、不划人行通道的？再好的素养也需要明确的标准、流程去引导把事情做对，否则不同的人就会产生不同的“心中”景象，事情自然就会五花八门没有规范了。现场划线、标识就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错，产生良好的自我约束条件及便于监督。

二、动态化

凡是到过丰田、三星、通用等为代表日本、韩国、美国优秀企业的人，只要站在生产车间的管理看板跟前就能看出最近几年下来本车间甚至班组负责的KPI指标（P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）等）变化趋势，进而了解相关管理人员的管理是否有成效。“没有功劳也有苦劳”在优秀企业是没有市场的。看不到你负责的PQCDSM指标变好，只能说明你不是一名优秀的管理人员。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的，你拿这份工资就应该完成生产，判断你是否优秀的基准是你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快地朝好的方向改进。因此明确各级管理人员所负责的PQCDSM指标，并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，对持续不断地提升管理水平十分重要。

三、活性化

去年某媒体的一项调查显示，中国48%的一线作业人员产生职业倦怠，随着职务的提升职业倦怠比例减少。个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠。有决策权不容易产生职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例下降的原因。但生产型企业一线作业人员占大多数，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理十分重要。企业无法提供行政事务上许多决策机会给他们，但却可以通过日常改善让他们参与小改小革上的“决策”，总结出改善案例的成果，用胶套等方式张贴在其工位上方（或附近），领导或客人一句赞扬的话大概可以让他干劲十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部门主要人员、生产骨干观摩与学习各个现场最近的优秀改善事例所谓的改善之旅方式对激发大家的活力十分有效。让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要方式。

四、人性化

人性化与工资福利高低没有必然的联系，相比许多发达国家，国内企业员工的工资水平是十分低的。但即使很低，企业仍然需要也应该追求人性化管理。在提升现场管理水平方面笔者认为应该从下面2个方面体现“以人为本”的人性化管理。

1、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。

记得有一次看见一名工人站在仪表台跟前，眼睛看着面前的几十个仪表。笔者对管理干部说，你根本不能相信这位工人能够看好这些仪表，每个仪表有正常状态的上下限二个数，几十个仪表就有数十甚至上百个数，这么多数要工人记住本身就很困难，加上仪表指针并不是经常出现问题，“已经十天没有问题了”，人的惰性将会让员工对“偶发的问题”视而不见。岗前培训及考试很重要，但这并不能让这位员工有效地进行工作，而通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，或者对于数字仪表，把最大最小值标示出来，减少需要员工记忆的内容，则员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻了记忆压力与工作紧张度，轻轻松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“监督”还是“管理”：在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的方式方法。

2、创造温馨的现场

有一次去一家国内企业讲课，课前观摩该企业现场，到第一个班组休息区看到一圈真皮的沙发、不锈钢的茶几、金属报架、高档电视柜等物品，墙上大型喷绘板上只留下很小的地方给班组挂点资料、喷绘板上大部分地方都是喷绘上固定不变的口号、理念、宣传等资料，当时的第一感觉是这个企业有钱。等看到第二个班组休息区也是同样物品、同样的布置时，被告之“我们在进行班组标准化建设”，此时笔者已经觉得没有必须看下去了。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668千篇一律的东西是不值得多看的，墙上不变的东西基本上是个形式罢了，根本不要指望员工经常关注。相反一些优秀企业鼓励各班组工段充分利用本企业废弃的材料、物品，发挥各组成员的想象力及自己动手创造温馨的休息、学习场所。航天集团精益生产办公室的张书记观摩了桂林航天电子公司的现场后十分感慨地说：各个车间班组负责人，包括40多岁的工段班组长，都发自内心、充分激情地想把自己工段班组做的改善成果及过程告诉我，到不同班组都可以看到结合本班组特色的改善成果，虽然厂房建筑年限已久外表上不够现代、但内部现场十分温馨，让我感动。他们达到了自己提出的“感动客户、感动领导、感动自己”的目标。

五、学习化

当今企业的竞争，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了。惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。虽然学习力的提升比较困难，但国内一些企业，比如莱钢集团等企业已经先行一步，通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼创建学习行班组的管理提升活动，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化。善于学习及总结、提高，无疑是持续改进与提高现场管理水平的原动力。甘肃山丹水泥厂通过学习、总结后，归纳出现场管理的“五按五干五检”原则，就是学习力获得提升的案例：

1.五按

按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令

2.五干

干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度

3.五检

由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实

意识决定行为，没有正确的理念就不会有良好的效果。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理”，通过“规范化、动态化、活性化、人性化、学习化”的学习，了解与掌握现场管理的精髓，朝正确的现场管理方向前进，该是国内许多企业认真思考的时候了。否则，再做十年的卫生检查及摆放整齐的检查都无法成为优秀的现场管理企业。

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