导读：很多时候，我们只是在学别人的工具，却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。 


很多时候，我们只是在学别人的工具，却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。

文化各有差异，但有些共同点肯定要有的：比如鼓励创新，尊重员工，等等。

这些东西说起来简单，却也难于上青天，本人以前所在的公司，到现在为止，还在不断进行这方面的改善。

所以，要成功实施5S，在还未实施之前，个人观点，应该先检讨自己的企业文化，有那些优点可以适合实施，那些缺点阻碍实施，有无致命的缺点？

总体来说，要做到：

1，充分尊重员工。可以做个满意度调查，包括薪水，工作环境，工作内容，工作餐，上下级关系，员工间关系等。尽量做到让员工满意，虽然不能每样都十分满意，但最好不要有非常不满意的情况。

2，增加企业文化活力气愤。当员工没有不满意后，并不是说他就满意了。很多时候，我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系，上下级关系，增加团队精神。比如集体过生日，节日聚餐，周末体育竞赛或体育活动。

3，尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前，要根据公司战略和发展情况做一评估，要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始，尽量不要裁人，否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善，要知道，很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司，但没学这些，是不行的。当然也不是说全部留下，你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分，然后你需要安顿军心，做些文化改善。然后建立良好的上下级关系，一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”，最好是朋友关系。（这一点在我以前实施的时候很关键），如果成为朋友关系，你说的话，他们可以完全相信，他们相信节省的人员不会被你裁掉，相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。

4，充分的教育要结合员工个人发展。在中国，很多人没注意到一点：“我是打工仔，不高兴就走人。我怕谁”，这个现象在很多公司都有。所以，你和他们讲什么5S，没用；讲培训，没用！本人以前最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通，你必须让他们明白：“知识的学习，不仅仅是给公司带来利益，也是给我个人充电，为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单，很多人并不理解，因为在我看来，没有行动就是不理解。本人的经验，为了达到这个状态：最起码你需要半年的时间建立。

5，充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了，我举一个现象：我以前所在的公司，生产一线员工，每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误，并提出改善建议，所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了，交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工，达到这样的程度，你可以想象让他们成立QCC是件多么容易做到的事。（当然，他愿意做这些工作，还有我上面说的企业文化保证）。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668

6，最重要的一点：要做到你对5S的理解达到足够的深度。很多人说：边做边学。要知道，那样往往会出现事情没好，你学也没学好。我见过很多这样的例子，后来没做好，他都不说是自己没学好，而是怪员工和环境。就5S的前面：把要和不要的分开。这里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工，你也才能做好。这里涉及到了JIT的思想，价值流的战略。当然，丰田并没有天天强调这些，但他们的“要”和“不要”的东西，就是和你的不一样。这就是结果。

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许多企业已实施ISO9001质量管理体系，但体系运行常处于两张皮状态，体系要求落实不到位。如何有效实施ISO9001管理体系，是企业管理者头痛的问题，要解决这个问题，需首先导入“5S”。何谓“５Ｓ”：

１．整理（ｓｅｉｒｉ）

２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）

３．清扫（ｓｅｉｓｏ）

４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）

５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。

“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。

“５Ｓ”效能

开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。

开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：

１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；

２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；

３．等待的浪费，如停工待料；

４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；

５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；

６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；

７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；

８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；

９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；

１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。

一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。

“５Ｓ”用法

现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：

要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；

要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。

第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。

第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。

清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，

最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。

“５Ｓ”推进方法

首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。

其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：

１．事故零缺陷，零投诉；

２．高产品质量，降低不良品率；

３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。

第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。如需咨询详细内容请关注卫星公众号young6668

第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。

实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。

开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。

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没有请辅导机构；
体系只有我一个人负责；
公司不超过40人，其中品管员2人，品质管理人员就我一个，既要管现场品质，也要客诉受理，还要体系保证，
还好我连续二十余年的品质管理经验顶的住。
从产品安全控制，风险机会控制到员工道德提升，应急计划控制，程序文件到表单设计，一步一个脚印，相信能够一次性顺利通过认证机构认证。
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“中国制造2025”起锚了！

25日召开的国务院常务会议部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。会议提出，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备十大领域。

与之前出台或定义的十大产业振兴规划及七大战略性新兴产业不同，会议强调，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。促进生产性服务业与制造业融合发展，提升制造业层次和核心竞争力。

工业和信息化部部长苗圩此前在接受媒体采访时表示，按照三步走的战略，“中国制造2025”是“三步走”第一个十年的行动纲领。中国要力争通过这十年的努力，进入全球制造业的第二方阵，为后两步走奠定好的基础。

“互联网+”好处多

今年全国两会上，“中国制造2025”上升为国家战略。李克强总理在政府工作报告中提出：坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，加快从制造业大国转向制造强国。

“这是中国制造业发展的一件大事。”苗圩表示，在中国工程院150多名专家花了一年半时间进行战略论证的基础上，工信部又花了一年多时间制定了“中国制造2025”规划纲要。中国大体需要用三个十年左右的时间，完成从制造业大国向制造业强国的转变。

国务院常务会议提出，打造中国制造业升级版，要顺应“互联网+”的发展趋势。根据官方媒体报道，应用工业互联网后，企业的效率会提高大约20%，成本可以下降20%，节能减排可以下降10%左右。未来20年，中国工业互联网发展至少可带来3万亿美元左右GDP增量。

海尔相关负责人告诉《第一财经日报》记者，他们正在打造“互联网工厂”。目前，海尔开始从大规模制造转变为大规模定制——用户下订单，订单上生产线，生产线通过系统可以形成一个大的系统，实现大规模的个性化定制。海尔还在探索将消费者与生产线机器人互联，比如，有消费者想把自己的头像印在饮料瓶上，信息便可通过网络传给生产线机器人，机器人获取头像后就可以将其印在瓶子上。

本报记者采访2015德国汉诺威电子展时感到，德国的“工业4.0”可以借鉴的是物联网结合大数据。微软全球资深副总裁、大中华区董事长兼首席执行官贺乐赋告诉本报记者，作为德国最大的电梯公司，蒂森克虏伯选择与微软的云服务平台合作，“我们帮助它整理和分析120万台电梯的大数据，提前做出预测和商业决策。比如，哪一台电梯在什么时候要更换哪一个零部件。”

“搭建好工业互联网发展的框架，就会为发展提供更多机会。”苗圩表示。

工艺水平和产品质量

作为“世界工厂”的中国，制造业一直是优势产业。但过去几年，中国企业创造价值的能力在下降，甚至面临制造工艺粗糙、假货横行的困境。面对“中国制造”逐渐呈现后劲不足的疲弱态势。

以我国的海洋工程装备及高技术船舶为例，虽然2014年全年，中国造船厂的完工量达到681艘、3630万载重吨，为全球第一，但造船总值却不如韩国造船厂。

一位海工企业内部管理层对本报记者说，由于我国的造船产品与韩国有一定差距，如以集装箱船、散货船等为主流产品，若能增加海工和高技术的船舶（如LNG）等产品，那么中国的造船产值及附加值将会得到提高。

而对于高技术船舶方面，工信部也曾发布过相应科研指南，其中包括：重点开展高速天然气发动机、双燃料发动机攻关等，对于船型设计和关键技术的研究、关键配套设备研制、LNG燃料加注船、极地多用途运输船和超大汽车滚装船等都可做更多探索。如果在以上领域有重大突破，对于我国的整体船舶技术性能和掌握国际船舶话语权，将起到推动作用。

电力装备方面，李克强总理年初在广东考察时，曾与广东电力设计院工作人员就燃煤电厂能耗、核电系统生产流程等问题进行了探讨。他希望中国电力装备更多地实现“走出去”。

“我们国家是后来者。”一家国有大型核电设备公司的高层此前向本报记者表示，“从农村包围城市是我们最擅长的。”在他看来，按照目前世界核电的格局，现在是中国发展和出口核电最好的机会。

智能制造和绿色制造

国务院常务会议提出，要强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。“比如通过智能系统汽车把人从驾驶的位置上解放出来等，都是未来发展方向。”苗圩说。

国家此前发布的《节能与新能源汽车产业发展规划》中明确指出中国新能源汽车的发展重点和发展目标，并计划到2015年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量争取达到50万辆，到2020年超过500万辆。

今年以来，多家自主车企已在新能源领域加快布局。比亚迪继推出双模插电式混合动力车“秦”后，今年还将先后推出唐、宋、元等三款SUV新能源车；吉利则和新大洋牵手开始抢占微型电动车的市场份额；不仅车企在抢占新能源车市场，乐视、百度、腾讯等IT互联网企业也纷纷加入推动汽车电动化、智能化。

“但与美、德、法、日、韩相比，中国汽车工业的国际竞争力明显处于竞争劣势，即使与其他金砖国家相比，也只是处于中间水平。”中国社会科学院工业经济研究所研究员张其仔说。

科技部电动汽车重大项目监理专家组组长王秉刚则向本报记者表示，由于新能源车发展需要一个过程，随着今后产品更加成熟丰富，以及基础设施不断完善，中国未来几年新能源车的发展将加速。

不仅是汽车产业，服装、鞋子、玩具等产业也在不断创新升级中。亚洲鞋业协会秘书长李鹏昨日接受本报记者采访时谈到，目前中国鞋业的工艺水平以及产品质量也一直不断提升，“部分鞋机设备的水平甚至已经超过欧美日本等西方国家或地区，国内一些鞋机鞋材制造商一直与鞋产品制造商共同研究开发一些产品，并不断导入一些电子技术，近年来发展迅猛。”

政策倾斜

此次国务院常务会议特别提出，坚持市场主导、改革创新，发挥企业主体作用，大中小企业配套推进，务求重点突破，取得实效，财税、金融、人才等政策都要给予倾斜。

这一消息将给武汉一家只有22名员工的小公司带来曙光。

武汉云鹤定宇制冷科技有限公司虽然小，却掌握着世界上热能化学制冷的最核心技术，但却面临贷不到款的困境。

《第一财经日报》记者此前在这家公司采访时，该公司董事长程秋海告诉记者，他们生产的制冷机不使用压缩机或氟利昂、不消耗电能和燃气，而是从柴油机尾气、工业低压废蒸汽或太阳光热中直接吸收热能，再将其转换为冷能。

在一间破旧的仓库里，程秋海开动了一台发电机，烟气顺着管道排入一旁的制冷机里，不一会儿，从制冷机里便吐出大大小小的冰块。不到10分钟，就装满了一个大澡盆。程秋海对记者说，如果汽车安装上这样的发动机尾气制冷系统，可以大大减少燃油消耗和尾气排放。

“过去我们主要着眼于一些大企业、规格化产品。鼓励研发的政策最终大部分落到大企业、大院所。”苗圩说，中小企业、小微企业有天然、内生的动力和活力，创新力极强。要高度重视小微企业、初创企业的创意和创新，保护好、发挥好市场主体的积极性。（章轲、王珍、李溯婉、林春挺、王佑）

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一、改善是一种经营理念

在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。

国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。

相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。

二、达标--被动式的管理思想

过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识

国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。

上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。

在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。

此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。

三、改善--主动式的管理思想

改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧

与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！

当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。

达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。

改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。

下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：

某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。

此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。

“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。

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   今天闲来发现收藏夹的6西格玛网站，突发好奇想进来看看有什么变化，大家发表的文章挺多，存在广度深度的，翻来几分看看似乎自己都知道些；再看看自己最后一次发表的是2013年的11月份，现在看看自己当初是顶着多大的压力扛下来的；
目前自己还在这家外企一直干着相同的工作，但是现在得感触却完全不一样；下来我自己发表下个人观点；
现场质量管理需要具备几点：
软实力：不卑不亢，高情商，有效的沟通表达能力，良好的自我管理、管理他人能力；
硬实力：PDCA,分析树/鱼骨图，5why,8D，工作相关专业能力等；
或者就大家提到道、法、术这三个方向去做事情；
当然本人自认为悟性低，近一年才发现总结出一些点，生活和工作需要严格区分，生活和工作不矛盾，他们相互作用，享受好的工作也会改变我们的生活。
切身意识到：阅历改变思想，思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运！！！ 收起阅读 »

2007年从机械行业转行到医疗行业，一晃十几年了，就一直没时间关注这里了，不知道还有没有老战友在这。本人一直从事境内医疗器械产品注册、境内医疗器械质量管理规范、GMP以及ISO13485、产品CE/ FDA。希望同行相互探讨，对了，不晓得龙天还记得我不？

《我不是药神》错在了哪——网易浪潮
https://zhuanlan.zhihu.com/p/3 ... d%3D0
 
2015年1月，人民网的跨国调研发现，格列卫在中国大陆的零售价格最高，不仅高于原产国，也高于欧美发达国家，价格甚至是邻国韩国的两倍。同一种商品，在不同地区之间出现价格的差异，这没什么好大惊小怪的，但是格列卫在大陆离奇的价格，却很难用运输成本、供求关系来解释。
作为全球最大的药品市场之一，以我们庞大的人口和患者基数，对于进口药物其实本该有更强的议价权才是。

那么，为什么进口药在我们这个购买力不怎么样的发展中国家，却走到了如今天价的地步？《我不是药神》将天价药的问题全推给“无良药企”背锅，可这真的是事实吗？

进口药的中国成本

在中国，进口药物的注册审批流程困难重重，有实力拿到进口许可证的，基本上是全球知名的巨头医药公司。

我们都知道，医药巨头公司出现在电影电视里的时候，形象基本不会太好，不是病毒泄露的源头就是幕后大坏蛋。

《我不是药神》里面，也不能免俗地勾画了一个不近人情、利欲熏心的格列宁高层人员。

然而，这种对药企“贪婪”的负面刻画，并不符合事实。

中国的进口药，基本上都是“原研”品种，来自原创研发、最早拥有专利的公司。它们的价格昂贵，首先有着最理所当然的原因：这些公司在研发药物的时候投入了巨量的资金，之后当然要从市场讨回成本。
2014年，美国塔夫茨大学药物发展研究中心（Tufts CSDD）的报告显示，如今，开发一种新的处方药，平均成本已经达到了26亿美元。

这些数据来自10家大型医药公司，药物的研究时间往往在10年以上；当药物通过审批后，还需要后续的3.12亿美元来研究剂量强度、配方和新的适应症等，也就是说，总成本会达到29亿美元以上。

瑞士的诺华公司从1988年便开始研究治疗慢性粒细胞白血病的分子靶向药物。经过了十几年的努力，花费数十亿美元，格列卫横空出世，在2001年5月通过了美国药监局的审查。

做药企，又不是做慈善。药物的专利期一般是20年左右，但从拿到专利到药物上市还有一段延迟，因此，真的能让医药公司拿着专利独霸天下的时间只有十几年，如果不想血本无归，就要在这十几年的专利保护期内，抓紧把巨额的研发成本赚回来。

一款新药的目标受众可能全球也只有几百万人，如果是罕见的病，那么患者将会更少，这些研发成本分摊下来，价格昂贵是无可奈何的事。大多数人都能理解这个事实。如果遏制药企追逐利润的动机，患者根本就见不到这些药的问世。
但是，进口原研药成本高，并不足以解释为什么在中国大陆，它们卖得要比高收入的发达国家还要贵。

在中国，一盒格列卫价格几乎是美国的两倍。

事实上，我们能够买到的进口药，还有第二份中国专属的研发成本。

按照《药品注册管理办法》，进口药物即使已经在国外安全上市了多年，但如果想要进入中国，必须重新进行临床试验。临床试验是一个烧钱的事，需要收集大量临床数据，动辄耗时三五年。

根据2012年北京大陆药业公司披露的数据，在中国进行三期临床试验的成本大约是300-700万美元，而在多数国家，进口药物是不需要重新进行临床实验的。
不少国家为了节约成本、缩短研发时间，直接将美国药监局批准的药拿来就用，而中国并不承认美国药监局的数据。

另外，早在1990年，美国、欧盟和日本就牵头成立了 “人用药品注册技术要求国际协调会（ICH）”，旨在协调不同国家之间的技术标准，从而共享数据、降低药物研发的成本。

而这个组织，中国药监局去年才加入，想要达到规范技术标准、节约研发成本的效果，还有至少5-10年的时间要努力。

因此，不难理解，为什么近十年来，全球15家最大的跨国医药集团需要持续在中国投入庞大的科研支出，每年的增幅就达22.5%。

这些多出来的科研投入、行政支出，势必最终要病床上的中国患者来买单。

层层加价

药物研发、审批完毕，钱花了一大堆，但离在临床上与病人相遇，还有漫长的道路。

2013年人民日报的调查报道发现，治疗乳腺癌的赫赛汀，在大陆要卖24500元，而香港药房的最低报价约合人民币14800元，一江之隔，每盒药价格相差近一万元。
同年9月7日，在北大卫生经济论坛上，国家发改委价格司副巡视员郭剑英解释了为什么大陆80%的进口原研药价格会高于香港：

“香港没有5%的关税和17%的增值税，没有15%的医院加价，流转费用也不会达到20%多。”

一直以来，大陆对绝大部分进口药物收取5%左右的关税。今年4月23日，国务院关税税则委员会发布公告，宣布5月1日起，28种进口药实行零关税政策。

《我不是药神》的结尾字幕，也十分骄傲地向观众宣布这则好消息。

然而，零关税政策远远谈不上是圆满的结局。5%的免税政策，对于那些挣扎在生存和贫困里的患者来说，只能是杯水车薪。因为进口药来到中国，可不止征收这一份税。

根据欧洲制药工业协会联合会（EFPIA）2017年公布的数据，多数受调查的欧洲国家都对药品实行了免收或少收增值税的政策。英国、美国、澳大利亚的药物增值税为0%，而中国对药品征收的增值税一分不少，和普通商品一样都是17%。
去年7月1日，全国开始实行药物零加成政策，取消了几十年来医院约定俗成的15%药物加价。但这个政策影响的，主要是医院采购的国产药物，而非进口药。

许多进口药已经进入医院内部的自费药房，而自费药房不受“零加成政策”约束，可以保持15%的加价。

也就是说，进口药将更显著地成为医疗机构的盈利产品，加上它又不被纳入医院的“药占比（药费占总医疗费用的比值）”考核体系，医生更偏好为病人开具进口药的处方。因此，在药物零加成政策施行后，进口药的市场占比甚至出现了逆势增长的趋势。

以上还都是透明的合法加价，从出厂到抵达患者手中，药物的流通，还需要巨大的灰色成本。2012年8月7日，美国证券交易委员会（SEC）披露，辉瑞制药公司在包括中国在内的8个国家里，向当地部门及医生等人员行贿。最终辉瑞向美国缴纳了6016万美元罚金。

无独有偶，辉瑞后，英国葛兰素史克、法国赛诺菲也相继在中国爆出了行贿丑闻。
2013年，英国葛兰素史克被立案侦查的高管梁宏估计，药企运营在药价中所占的比重高达20%到30%，至于“上下打点”的成本占到多少，虽然没有精确数字，但占比非常之大。

“注册方面要和药监总局打交道，药价上要和国家发改委打交道，进医保要和劳社部打交道，进医院要和各地招标办以及医院的院长、药剂科主任打交道。”2014年9月湖南，葛兰素史克贿赂案宣判，这家企业收到了30亿元人民币的创纪录罚单。

进口药的超国民待遇

在《我不是药神》中，出现了这样的情节：大量绝望又愤怒的病人集结在格列宁中国公司的门口，向高层抗议药价过高。而高层则不慌不忙地回复说，定价是合理合法的。
要想知道进口药为什么会这么贵，我们必须明白进口药的价格是怎么样定的、上面说到的巨额成本，是怎么分摊到患者头上的。

2000年，国家发改委颁布了《药品政府定价办法》，规定“原研药”可以给予单独定价权。这是什么意思呢？国产药物通常有政府指导价，但是进口药中占大多数的“原研药”的价格，是由医药公司自己定的。

处于专利保护期内的原研药可以自主定价，这是全球通行的规矩。然而，在中国，这个单独定价权还有一个优越之处：

即使原研药20年的专利保护期过了，医药公司依然可以享受单独定价的优惠政策，不需要遵循政府的指导定价。

这就是业内光被人诟病的进口药的所谓“超国民待遇”。

药品不是普通商品，患者不是一般意义上的消费者，反倒更像是刀板上的鱼肉、待宰的羔羊。这时候，无论哪个国家，一般政府都会出面适当管制药品价格，防止医药公司将患者当成勒索对象。
专利权过期之后，国产品种和进口品种的地位本该相同，都应该服从政府的价格管制。然而，在这个环节，政府却对进口医药公司保持了纵容的态度。国产品种会被拼命压价，而进口药则依然可以大摇大摆地开出高价钱。

这是中国独一无二的现象。在其他国家，专利期过了之后，原研药会失去原先的特权，导致价格的大幅下降。

而且在中国，进口原研药有着“凭本事卖的药，凭什么降价”的底气。它们在药效、药品采购招标、药品的使用各个环节都有优势或能得到优待，同时缺乏竞争对手，不需要靠降价就可以占据市场，那它们当然不用考虑降价。

2013年后，陆续出现了几家仿制格列卫的国内厂家，但业内观点认为，国产的仿制药药效并不乐观，有些甚至是安全的无效药。涉及仿制药安全和有效性的审评标准过低，因此，仿制药很难对进口原研药带来价格冲击。
而在各地卫生系统药品的统一招标规程上，有时候会对进口药进行单独招标，有时候会要求中标药品中必须有一种国产药和一种进口药。这样，进口药就无需为了中标而压低价格。

另外，在药品的使用上，大部分二级以上医疗机构执行了《处方管理规定》中的“一品两规”，也就是说，同一种药物，只使用两个厂家的产品。在实际操作中，往往就会变成一个国产品种和一个进口品种。国内的药厂有6000多个，竞争激烈，而进口药物缺乏竞争，等于保证了自己的销路。

在进口原研药保持高价格的同时，有不少国产药由于指导定价太低而消亡。最典型的例子便是2013年的他巴唑事件：这种治疗甲亢的基础用药，一瓶100片，可以吃一两个月，定价只要1.8元。听起来很好，但极端的价格压缩，导致没有利润甚至亏本，于是企业放弃生产、医院不愿开药。

结果，国产他巴唑四处断货无处可寻，病人只能去买贵30多倍的进口他巴唑。
2010年，北京大学医药管理国际研究中心发现，全国共存在284种廉价药物的短缺现象，这些多数是医疗机构大量使用的常用药，比如西地兰注射液、去氧肾上腺素注射液等，如果供应不上，患者只能选择进口药替代。

无论是考虑剧情还是尺度问题，《我不是药神》只给大家指了一个人人可以骂的简易靶子——药企，于是，大家都忙着讨论药物的专利权是不是另一种形式的作恶；但或许，在天价进口药层层加价的诞生过程里，与那些吸血的中间人、监管漏洞及违法行径相比，专利权是最清白无瑕的一个环节了。
 
参考文献

[1] 《关于发布药品、医疗器械产品注册收费标准的公告》（国家药监总局2015年第53号公告）

[2] 郑成香, 等. 药品价格居高不下的原因及对策. 卫生经济研究. 2002年02期

[3] 武洁. 进口抗癌药何以成天价？企业家日报. 2015年1月19日

[4] 范沛浩. 成都市15家药店进口(合资)药与国产药价格调查. 泰山医学院学报. 2016年第37卷5期

[5] 曾红颖. 当前我国药品价格调控中的问题、成因与对策. 中国经贸导刊. 2014年6月上

[6] 孔祥金, 等. 试论药价虚高的形成基础. 中国药房. 2011年12期

[7] 内地进口药为何贵过香港？中华工商时报. 2013-09-16

[8] 5月1日起28种进口药 实行零关税. 证券日报. 2018-04-24

[9] 岱岳，江滨，韩晟，等.我国短缺药品现状调查分析.中国药房，2010，21(9)：785

[10] 赵磊, 等. 中国式缺药：消亡的他巴唑. 中国经济周刊. 2013年28期

[11] 葛兰素史克中国公司被罚30亿元 数名被告被判刑. 新华网. 2014-09-19

[12] 调查：为何中国进口抗癌药格列卫成“天价”？人民网. 2015年01月12日

[13] Researcher Behind the Drug Gleevec. The New York Times. Nov. 2, 2009

[14] Jerry Avorn. The $2.6 Billion Pill — Methodologic and Policy Considerations. N Engl J Med 2015; 372:1877-1879

[15] Chloe Liu. BIO 2012: Development cost comparison, China vs. US. Nature Biotechnology. 2012 July 02

[16] Naren P. Tallapragada. Off-patent drugs at brand-name prices: a puzzle for policymakers. Journal of Law and the Biosciences, Volume 3, Issue 1, 1 April 2016, Pages 238–247

[17] Value Added Tax (VAT) rate on prescription-only drugs in Europe in 2017, by country. EFPIA 收起阅读 »

每个SQE在管理物料的时候，都会被车间各种投诉，材料这里不好了，快来处理，那里有问题，赶快解决，饱受折磨。供应商的质量应该是受控的，为什么还会发生质量问题? 难道就没有办法，在问题发生之前就把它解决掉吗？材料问题没谁能说一定不发生，但是我们可以让问题发生的几率小一点，能不能提前做预防呢？答案是肯定的，我们SQE就是要像医生一样，治末病，在病还没发生的时候，就开始医治了。这就是材料质量管理的风险评估，SQE/SDE最有价值的工作内容之一。那么怎样做质量的风险评估呢？
    首先我们需要阐述一下，什么叫风险？
如下哪一个才是风险呢？
A原材料价格上涨30%，导致花费超支
B新建房屋墙体出现裂纹，验收被迫推迟
C供应商关键工程师因家庭问题，可能无法参与后续的项目开发
D 在主管审批签字前，项目不能启动
    这道题看起来简单，但不一定都能回答对。其实正确答案是C，因为ABD都是已知的，确定发生的事情，都是客观存在的事情。只有C是不确定的事情，可能发生，也可能不发生，这才叫风险。A是已经发生的事情，已经确定了；B墙体开裂，是已经发生的质量缺陷；D是流程制度约束。这些都不是风险，只能是问题，需要想办法一一去解决。所谓风险是由制约因素产生的不确定结果才叫风险。比如，供应商资源不足，导致了不确定的事情。具体说，例如供应商没有GP检测设备，做出来的产品可能GP会超标，怎么办的？供应商没有GP检测设备，无法监控结果，那我们就向上追溯，从输入端去控制，供应商必须从有GP检测能力的厂家购买产品，出货过来的产品必须附上GP检测报告等等。当我们认真地识别出真正的风险，然后再做相应的对策，才能避免做无用功，提高风险评估的有效性。
   明确了什么是风险，如何做材料的风险评估呢？

识别风险
    对我们材料使用的客户来说，他只要良品，期望都100%合格，使用起来100%好用。对材料管理者SQE来说，要达成这个目标，进行风险评估，需要能有效的识别出风险点，尽可能的达成我们客户的要求。风险评估的时机是在产品开始生产前就应该开始做了。
1.产品面的风险识别
    风险评估产品无外乎有外观，尺寸，性能，可靠性，GP 5大块。从这5大块展开去识别可能的风险点，可以有效避免。 
外观的评估：从现有标准的合理性，比对供应商的制程能力，例如是一款膜切产品，最常见的外观缺陷风险，冲切深不离形，有残胶，可能造成后工序粘连等。
尺寸的评估:图纸尺寸，公差的合理性，可测量性。例如：标注尺寸不易取点，可能出现量测误差等等。
性能评估: 一般是标准的合理性，齐全性以及可测量性。
可靠性：标准的完备和充分性。比如某可靠性测试的条件描述不够清晰，可能造成厂商与我们之间的测量结果不一致。
包装常常是重灾区，因为它相对的不是那么重要。比如没有定义包装要求，可能造成后续产品不符合车间使用等等。

2.供应商过程面的风险识别    
所谓供应商端风险识别，更多的是从过程管理的角度来确定风险。这需要SQE对供应商的制程以及我们作为客户对产品的需求要非常的熟悉，经常出现的风险问题点是什么。    如果产品是比较新的产品，并不知道具体的工艺细节，仅知道工艺的流程图，那么我们需要从品质管控的角度审视厂商的过程管控，比如各工站的CTP，CTQ是否已经识别并进行管控。例如风险可能是前后端标准没有拉通，结构样/缺陷样没有共享可能造成不良品流出；XXX检验项目没监控，可能造成成品可靠性失控等等。如果已经是成熟的，SQE熟知的同类型产品，那么相应的风险，更多的是从产品的要求去评估，以供应商的制程评估为辅助。比如SMT，不管哪个项目都要从头去评估ICT/AOI的覆盖率是否会过低导致不良项目，无法检出流失到客户。

3. 供应商资源面评估
    一般来说，资源风险应该是采购资源开发要考虑的问题，但是作为后续接手管理的负责人，而且是长期管理的人员，就需要更早一步评估确认，同时也是确认前工序工作输入的质量（采购的输出）。比如供应商端的人力资源，加工设备资源，量测资源分配不充足，可能造成加工迟缓，品质监控缺失等。
 
风险分级
    识别出风险之后，要对风险进行分等级，以便按照风险点的高低，安排风险对策的实施的优先级，不能做拾了芝麻丢了西瓜的事情。
风险一般可以分为高风险，中风险，和低风险。
高风险，是几乎一定会发生的风险点，且会产生比较严重后果。
中风险是那种有比较高的发生几率的风险点，后果比较严重的风险点。
低风险是发生几率比较低，且后果不严重，容易解决的风险点。
有的人可能会像FEMA那样S*O*D打分，然后根据分数高低进行风险分级，也是可行的，这样会更好。

风险对策拟定
    针对识别出来的风险，拟定出风险降低方案，这是风险评估的最重要的工作。拟定的对策一定要是那种经过努力可实现的方案，或者可以变通实现的方案。比如新引进一家供应商做的产品有AF镀膜，在其他家厂家新进入时出现过钢丝绒测试5000次的失效。那么新进的供应商要避免这种风险需要怎么做呢?
1.供应商要使用能够达到钢丝绒5000次的同类产品的镀膜膜料
2.出货前要进行钢丝绒测试，通过再交样，不通过必须重新制作。
3.如果供应商没有类似产品的经验，那必须把可靠性要求给到他的镀膜膜料厂，由膜料厂给出几种能达到的型号，同时生产出样品，然后测试样品，选取测试通过的产品进行送样。 

风险对策实施
    风险对策的实施，是按照拟定的对策去逐步实行。实行的过程中，不少SQE会觉得有一种无力感，因为我们承担了很大的义务，但是我们手中的权力不足。我们不是供应商的直接领导，推动他们，他们不一定愿意去做。在工厂内，我们代表供应商，都是别人提要求给我们，我们推别人做事，不一定能够得到响应。事实上，这就是我们要做的工作，要在资源及权力不那么充足的情况下，去协调供应商，协调厂内，来达成我们需要的风险降低方案，达成我们的目标。能不能让别人愿意配合SQE，也取决于SQE自己的影响力。是否能在我们的努力下取得卓有成效的成果，让别人信服我们，愿意配合我们去做一些先期的质量管控。如果SQE不懂技术，不懂工具，又说不出所以然，凭什么让别人愿意跟随你去做这些方案呢。这需要SQE锲而不舍学习，不断的向着目标努力。风险实施对策必须进行闭环监控，不闭环的对策，对识别出来的风险没有任何预防作用，是在做无用功。

风险评估总结

    在材料的质量管理活动中，很多人都会有这样的体会，相同的或者相似的风险问题总是不断的重复的出现，被同样的石头绊倒多次，好了伤疤忘了疼。没有人喜欢风险，但是由于材料管理的独特性，风险是无法避免的，也是没有办法杜绝的，又必须得接受。然而相当一部份人对风险的重视只是停留在了口头上，脑子里，那么其实对风险并没有很好的管理，只是应对，说白一点就是靠经验去做事后解决。于是乎，材料问题重复发生，疲于应对。最根本的原因就是没有在事后对曾经发生过的具体应对措施，进行认真的分析，反思，总结，也没有认识到所做的风险降低方案具体事项的优劣。如何来总结，简单来说，对照风险评估报告里的风险项目以及风险降低对策，一一去确认实施后的效果，优点，缺点，哪些风险是真正评估到的，哪些还没有评估到？没有评估到的原因是什么，是知识储备不足，还是评估时漏掉了细节等等。对风险评估中可展开的事项，可以做成Lesson Learn,然后把总结的风险评估方法和风险对策，反复的使用和练习，就可以不断提高风险评估的效果。风险评估及总结，必须形成书面的文档，必要的话还可以加上关键字的索引，方便筛选和搜索风险的应对方案，让这些有价值的应对风险的方案充分的发挥作用。

处理风险需齐心协力

    材料的风险评估是以SQE为主导的团队行为，不是单打独斗，必须要相互配合。SQE做好风险评估，针对自己无法给出降低措施的项目，或者需要团队中其他成员配合才能完成的项目，要喊出来，寻求团队支持。这非常考验SQE的影响力，以及主动协调能力。
    不能够把风险方案放在自己手里，要把风险评估里有用的内容光明正大的输送给团队，让尽可能多的人参与进来支持风险管理。因为每个人在团队中的位置不同，能够得到资源和看问题的角度是不同，SQE认为疑难的风险点，其他单位的人，未必认为是风险，因为他们可能掌握了新的技术或者比你更多的资源。

    总之，SQE的材料风险评估的好坏决定了材料量产后问题的多少。只有认真的去做材料的风险评估管理，才能将材料质量风险降到最低，在量产的时候材料的质量能够稳定受控。
 
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前言：旷野兄在QQ空间里的一个短文章，关于工作的，觉得很有道理，故转载在这里；
郑重申明：版权归旷野兄所有；
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 旷野：今天一个猎头恭维我说了很多好听的。但他的恭维是有依据的。这让我不仅想到一件事。我在每家公司工作的方式和努力程度都差不多，为何有些成功有些平淡？其实质量是个必要条件但不是充分条件，努力可以取得小成绩，但沿着正确的方向，选择内耗小的环境，才是我在有些公司取得成功的关键。个人其实没什么了不起的。了不起的是乘风破浪的战略和同舟共济的团队。
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   我的理解：经常在坛子里看到有朋友问工作的事情，我想以上旷野的话可以作为参考；
    不仅仅是quality，其它职能分工也一样吧。
    如果说 良禽择木而栖，说的是原则。那么 正确的方向，内耗小的环境，乘风破浪的战略和同舟共济的团队，就算进一步对“木”的描述了。
     这需要有经验，需要观察思考和判断； 收起阅读 »

Writing an English version memories for myself of the last 6 work years, actually this idea occurred in my brain a long time ago, till today, it happens that I am free, and now is the beginning phase of me in my current new company and new position.
 
I remembered that it was the Feb of 2012 when I came to Jiangsu provide to start my first job, to be honest my first choice was Wuhan because I was a Hubei guy, but unfortunately that I did not find a satisfied job in Wuhan after graduating from a vocational university, a bit miserable even now I think of that period.
 
My first job was in Suzhou, an enterprise which manufactured sealing material in Solar industry, and my position was the quality system assist engineer, who help the QM to do the awareness training, system conformity checking, calibration and so on…very basic work content maybe now I think back , but I learned many from the basic job, very beneficial because additional, I encountered a good leader there, his experience taught many things, even today, sometime I fell I am impacted by him obviously in some aspect.
 
But afterward, I left this company as I would like to get a bachelor degree, because in my brain, only after getting a bachelor degree, then I can get the opportunity to join the foreign company to get a bigger platform and higher compensation. But in this company, the holiday time was very limited and the distance from company to the city was very far, whatever time and distance, the company could not fulfill me anymore, so no option but change job to Kunshan.
 
Do not know how to comment changing job this time…maybe I can learn more from my 1st leader and in the next 3 year, maybe sometime I fell a bit regret especially when I get some setbacks during the work. But never mind, I got my bachelor degree two years later and actually the platform and possible of my second job, was better than the 1st one absolutely.
 
Regarding my 2nd job, in a Taiwan enterprise, position was quality system supervisor, because it was a new company, so I need to lead the company to establish the ISO9001, QC080000 and TS system, very tried and hard at the beginning and I remembered clearly that I was OT working in the dormitory lonely during the national holiday, very pathetic but also very motivational…
 
During the 2nd job, because my leader cannot act as a master like the previous one, so many field, I cannot rely on other to give me instruction or direction, oppositely I need to give other advice and help because it was a new company, the system and awareness of it was blank. So on the road of overcoming the challenge, the ability of myself improved dramatically as well.
Approximately 1.5 year later after joining this company, I start to own the SQE, maybe at the beginning, I just want to get more challenge work and then I can negotiate with my boss to get a high salary.  but the process was not as smoothly as I imagine, the attitude and manner of me and my boss were different, and many fixed plan of vendor manage were broken because of the instant and un-mature decision from my boss, I felt very frustrated and started to seeking opportunity to resign…
 
 
But hereby another reason of wondering resign is the salary. and when it comes to this topic, I need to back to 2012.
 
In 2012, I start to focus on 6SQ net, and actually I knew my 1st leader and got the 1st job via this website. and at that time, I read many stories of many quality masters there, very adoring in my heart and I made mind to become a master like that too in the future. and I knew monthly salary 7000 Rmb was the ideal number in many quality guys’ heart. So I also wished that I could got a salary within 5 years. ( actual salary was 2500 RMB in 2012).
 
At the end of 2014, I had an annual summary with my boss and I expressed that I did not satisfied with my current number directly, and also I hinted that I can challenge more if some places needed me, so I took over the work of SQE( including IQC) in 2015, but the salary , was TBD all the time, I was fed a pie… a big pie…
 
And about two months later, I got an interview invitation form an European enterprise, I was very excited but upset as well, because my English was very poor at that time whatever oral or written. But finally the interviewee did not throw me many hard questions and fortunately I got the offer a week later, because I was eager to escape, so I dare not to do much negotiation of the new position, the salary is 7000RMB, the special number in my heart and this year is 2015.
 
According the original plan, spending 5 year to reaching 7000, but 3 year later, I got it. I could not remember the feeling when I got the offer, just very happy and doubtful that whether the target I set for myself in 2012 was too low…
 
Joining the European company is completely a new phase of my career path, even the new position is not a very challenge position, It is also the reason that the company does not give me a higher salary, but in my heart, I am clearer than anybody that the opportunity is more meaningful for me than the salary number.
 
During the 3 years in the European company, I did 3 very important and correct things, First one is utilizing the work time to restudy the TS five tool , again and again, and then help company establish a new SPC and MSA system, during this process, I upgraded myself from theory to practice. Second one is self-learning the 6 sigma and past the BB examination, then lead a improve project this year. The last one, is spending 15K rmb (6 months’ savings) and 1 year time to improving my English, before making the decision, maybe nobody know the conflict in my heart because the actual situation is that I am really very poor and the price is very expensive… but regarding the reason why I made the decision finally, not only that I want to improve myself to get more space, but also criticized by others during the global meeting as poor English, very thankful for the person who pushed me ….
 
At the beginning of 2018, I told myself it was the time to leave, to find a new platform… as I knew the promotion space of my current position was very limited, no promotion, no salary increase…one more, I want to use the knowledge what I have learned during the 3 years, I do not want to waste time to service for HSF management and calibration field any more, I can do many other things…
 
So now I join my current company, become a PQE, who not only is charge of product quality, but also the owner of the continues improve project, and got a double than last one.
 
Regarding the last 6 years,  in general, compliance to my expectation, but just for me.
Maybe in some peer’s eye,  the experience like this is shamed to be shared with others.
 
But one point arose by some people, the frequency of changing job is a bit high, it is really and I did…… I do not know how to explain, maybe just because the update speed of work ability of me is too fast … but I think I will take this point into accounted in the further…
 
New company, new position… I think it is also the time for me to consider the plan of next 3-5 years, at least I am supposed to accomplish the AQS 6 sigma BB certificate and the external auditor certificate, and if time permit, getting a master degree is also a good idea……
 
LIFE IS TOUGH, NO OPTION BUT WORKING AND LEARNING HARD…
 
END…Jul 13th 2018 收起阅读 »

一个普通家庭与贫困的差距，也就隔着一场病。
《我不是药神》火了。从昨天到今天，几乎所有人都在谈论这部电影。谈的时候，眼中带光，眼中带泪。一个很现实的故事，讲的是几位白血病患者，因为买不起进口的格列宁抗癌药物，只能去买从印度走私的仿制品抗癌药。
一系列的利益纠葛，人性挣扎，相关方博弈。能看到人性的伟大，也能看到人的卑微；能看到光，能看看到光影背后的黑暗与无奈。
很多时候，对于一个鲜活的生命来说，无奈本身，就是巨大的黑暗。
回归话题本身，我想谈谈“疾病”这个词。
我不知道你们对“疾病”这个词有多深的理解，我想起去年刷爆朋友圈的文章《流感下的北京中年》，一位在北京有房有车的精英中产，因为家人一场病，在ICU看到了每天耗费6万块的各类昂贵机器，被逼到卖房卖车。
他说，我终于知道了，什么才叫“疾病”。
他说，如果我病得不行了，一定不要进ICU，我宁可死去。
疾病，不仅仅是身体不适、巨大的痛苦，更意味着巨大的治疗成本，对一大家子的经济绑架。整个家庭可能因为一场病，由富裕小康直接掉进贫困，并一蹶不振。
疾病，可能改变很多人以及相关者的命运，像一场大风暴，不容分说地裹挟一切，卷进未知的轨道。感谢《我不是药神》这部电影，让很多人哭的时候，也倒逼很多人去思考：如果我面临困境，我该怎么办？
希望你认真看这篇文章。
一场病压垮一个家庭
两年前，山东泰安的晴晴被检测为戈谢病，全球仅有1万患者，发病率为百万分之一，每半个月需要打一支注射用伊米苷酶。一支药的费用为23000块，外加十块钱注射费。晴晴的爸爸在外打工，一个月能挣3000元，注射两针就要花掉爸爸一年多的工资，两年期间，家里没买过一件衣裳。别人说，湖北有个中医很厉害，据说可以治戈谢病，母亲带着晴晴过去了，开了一大堆的中药，吃了20多天，花了6000多块，没有半点用处。为此母亲偷偷哭了好久。家里的钱根本不够用，找亲戚借，找爱心人帮助，也还是不够，母亲就将一封封手写的信寄到省里，得到的回复都是：“目前我省还没有出台关于把戈谢病纳入医保的政策。”
一家人看不到任何希望
一名知乎网友讲过自己的经历，他们全家都是央企职工，外公外婆、大舅小舅，以及他的父亲母亲，山珍海味吃不上，但日子已算滋润。98年，他还在读小学，外公查出鼻咽癌晚期，当地无法医治，小舅请长假带着外公四处求医，辗转东北和江浙两地，最后选择了长春一家医院。大舅申请外调项目，只为了多拿点补点，母亲则负责后勤，一家人的吃喝拉撒，医疗费用的报销，以及申请单位的各种贷款。一次包饺子，小舅妈吃着吃着就哭了，她说，有一年多没吃过肉了，去菜市场买菜都是趁着收摊的时候，只为了多省几块钱。一天，外婆召集家庭议会，医生说有一种进口药，一针两千块，一周三针，疗效怎么样，还不清楚，问打还是不打？会议开到半夜，最后决定用药。
两年后，外公去世，留下三家满满的债务，他不知道还了多久，只记得到上高中的时候仍在还钱，小舅因为经济压力，一直等到他大学的时候才敢生小孩。
后来，他母亲经常对他说，如果她老了，患了重病，她不要治疗她要安乐死……
因病致贫早算不得新闻，在全国的贫困人口中，44%的人就是因为一场病，大概有734万人，这还只是2016年的官方数据。
全国政协副主席张梅颖说，70%贫困的就是因为疾病，一场大病能毁掉一个家庭。据《中国中等收入群体医疗服务与医疗保障研究》显示，在城市家庭，自付的医疗费用中，有8.9%需要借债才能支付，在农村，这个比例为20%。当然，这不包括那些根本没有纳入医保体系的大病。
一个普通家庭与贫困的差距，也就隔着一场病。哪怕是有车有房的中产，一场不大不小的病也能让你捉襟见肘，在疾病面前，我们就是如此脆弱。
有种病--叫不想拖累子女
 北京青年报的报道，温州有位老人叫戴金秀，70岁，育有二子一女，都有工作有家庭，普通而温馨。老人很开朗，唱黄梅戏、跳交谊舞，时不时和朋友出去玩。去年4月，老人咳嗽不止，痰里带着血丝，她瞒着子女到医院检查，结果出来，是肺癌，晚期。老人的世界突然就塌了一半，焦虑，晚上睡不着觉，不到一小时就醒来。子女不知情，带着母亲去精神科，医生说有焦虑症，需要安眠药。8月16日上午9时，老人跟女儿说，要去中山公园看戏，便一个人走了。穿着橘红T恤，碎花小脚裤，以及黑色布鞋。到吃中饭时间，母亲没回来，女儿折回公园找，找了很久，也没发现踪影。回到家，发现留了一封长长的“诀别书”，满满两张纸，上面写着不想拖累子女，以及她想选择自己的生活方式。三个儿女开始疯狂寻找，找熟人、找朋友、找警察；找监控、找媒体，整个温州都惊动了，也没发现踪影。8月19日上午10时30分，救援队在一处废旧的拆车场附近找到了戴金秀，面部朝上，已无生命体征。
这样的新闻太多太多，
怀柔老太不愿拖累子女勒死瘫痪丈夫后自杀、
荆州患病老太不愿拖累孝顺儿女跳湖寻短见、
湖南同村数名老人连续自杀只为不拖累子女、
安徽9旬老太跳井身亡因疾病缠绕不愿拖累儿女……
没有具体的数字可统计，到底有多少老人一生病，首先想到的就是不能拖累子女，不能拖累家人，用一种残忍的方式，结束了自己的生命。
很痛，也很现实。
更残酷的现实是
不敢病，更不敢死
 
论坛上看到一个帖子，女，28岁，医院确诊为糖尿病，好几天空腹血糖15.9-16.7，有家族病史，父亲死于糖尿病。
老公在外创业，事业刚刚起步，上个月给孩子换了学区房，还有300多万的贷款，确诊的第三天，弟弟结婚，问能不能借10万块钱，所有的事情在一瞬间就崩溃。
原本的女强人，回到家看到孩子就偷偷哭，不敢跟老公说，也不敢和孩子说，卡里已经没有一分钱可以借给弟弟。
以前很怕死，晚上梦到死醒来都会哭，现在不怕了，希望出门就被撞死，这样还能给家人留点钱，不想拖累家人。
但想着自己死了，房贷怎么办，女儿怎么办，老公怎么办、家里的老人怎么办，越想就越崩溃。眼泪哗哗地就往下掉。
“小病拖、大病抗，病危等着见阎王”几乎成了我们的现实写照，不是不想治，而是不敢治、害怕治，治不起。在疾病面前，大部分的人都无能为力，但谁也不能保证，下一个被光顾的不是你，就像《流感下的北京中年》那样。
最开始的一场感冒，到最后把一个家庭推向奔溃的边缘。
都说病来如山倒，有时候，倒的不止一个人，而是一整个家庭，在一个医疗体系根本不完善的国度里。病，也等于恐惧、等于贫穷、等于奔溃。在疾病面前
一个家庭为何会如此脆弱
一旦家庭成员生一场需要50万的大病，基本就可以摧毁一个家庭。目前，至少一半家庭的风险抵抗能力几乎为0，哪怕看上去你有车有房。
 不理想的医保体系
 之所以这么说，是想告诉你，不能把所有的希望都寄托在医保上，至少几十年内，是很难达到理想状态。
 四二一的家庭结构
 四个老人，两个大人，在加一个小孩，二胎开放，有可能是两个小孩，这就是现在的四二一家庭结构。
尤其是八十、九十年代出生的孩子，都开始迈入不敢病，不敢死的中年门槛。
这样的家庭结构注定是大负担、高风险的，也注定了在养老和医保不太理想的情况下，你必须攒更多的钱，来应对突发的变故。
 零储蓄的财务状况
 西南财经大学《中国家庭金融报告》显示，在中国，超过一半家庭的储蓄为零，零不仅意味着穷，也意味着风险，意味着无钱治病。
一位朋友是这样描述自己生活状态的：每月工资一发，房贷、信用卡，就得扣掉大半，剩下的，宝宝花费多少、吃饭花费多少、老婆买衣服、化妆品花费多少，左算右算还是不够。
生活的开销都不够，更别说风险应对基金了。侥幸心理
中国保监会发布的《中国热身保险业重大疾病经验发生率表（2006-2010）的通知》显示：
男性在0-72岁期间“至少罹患1种重疾”的概率为44.32%。
女性在0-78岁期间“至少患1种重疾”的概率为46.81%”。
讳疾忌医，是我们的心理传统，对不愿发生的事情，选择不去碰触，总觉得，疾病离自己很远，侥幸心理越重，准备就越不充分，风险的冲击业就越大。病来了，所有的道理都显得苍白无力，也可能所有的努力和准备都将化作无可奈何，但不意味着只能听天由命。我们能做的，是将伤害降到最低，不至于摔下来，连个垫子都没有：
 •多认识几个医生
 冯唐说：“中国医疗服务市场作为整体还不是一个市场化的市场，之后很久也不会。你三十五岁之后，需要多认识几个医生朋友，请对他们好一些。”进过医院的人就知道，没熟人，一切都乱套，都不知道你下一步该怎么办。多认识几个医生，能让你少走很多弯路，也能让你少花很多冤枉钱。
而且请对他们好一些。
 不要让一个家庭长时段处于负债或零储蓄的状态
 有必要给每个家人买份保险，尤其是老人。当然，更不要让一个家庭长期处于恶性负债中，有钱，就意味着抗风险的能力强，不至于慌乱。做决定的人乱了，一家子就乱了。
如果习惯了先消费后还钱，最好学着节制，中国一半以上家庭零储蓄，别说是疾病，就是失业，也能让一个家庭迅速奔溃。
不想一病就穷，就不要长时间让家庭财务处于紧张状况。
 遵医嘱、及早治疗
 至少目前而言，遵医嘱就是最好的选择，及早治疗，能让你少花冤枉钱，至于小区周围的保健品，没有例外，都是骗人的。坑起钱来，比病还恐怖。
不要像《流感下的北京中年》里的岳父那样：
一定要同时打开厨房窗子，南北对流通风，并且坚持不穿上衣，吹半小时，让一场致命的流感趁机而入。少信奇怪的养生，少吃奇怪的补品。
 •定期体检
 我知道劝一个年纪大的老人去体验是有多么困难，哪怕这是一项只有好处，没有任何坏处的东西。
很多时候，打垮人类的，并不是困难，而是顽固，尤其是倔强的老人。
定期体检，能让你及时止损，不要排斥现代医学的进步，至少它让人类寿命延长了几十年。除非是真的没钱，至少每年一次体检吧。
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“六出祁山”伤财（才）

     《三国演义》中的“六出祁山”，是从“第九十一回·祭泸水汉相班师伐中原武侯上表”开始，诸葛亮向后主刘婵上书《出师表》，先后六次“北定中原”，最后，都以失败告终。六次失败的主要原因为：

        第一次：马谡失街亭，断送良好开局，诸葛亮挥泪斩马谡，蜀汉损失一员谋士；

        第二次：出征前赵云去世，失一大将；出征后司马懿高挂免战牌，蜀军耗尽粮草；

        第三次：张苞负伤回蜀救治无效而死，诸葛亮闻讯悲痛不已，身心疲惫；

        第四次：后主刘婵（扶不起的阿斗）中反间计下令班师；

        第五次：李严筹粮不利（经济疲乏），误信东吴攻蜀；

        第六次：诸葛亮积劳成疾，病死五丈原，无功而返。

        至此，蜀汉的王牌人才（包括刘备、诸葛亮、五虎上将、庞统、法正、魏延等）全部出局。

        “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。先不说诸葛亮的个人情怀，“六出祁山”连年征战，使得蜀汉钱粮物资消耗巨大、损兵折将，诸葛亮死后还设计斩魏延，使得蜀汉将才更加短缺。


 
“九伐中原”劳民

        到了姜维“九伐中原”时，蜀汉已到了“蜀中无大将廖化作先锋”的人才相对窘困的境况了。加上连年的征战，可征集的壮丁越来越少，诸葛亮出征带兵三十万尚且无果，姜维谋略不及诸葛亮，仅带兵二十万，要想完成北伐大业，其难度可想而知。其结果，也就没啥结果了。

        常年征兵筹粮，屡次无功而返，百姓疲惫厌倦，民心思安。


 
回到ISO9001，第四章 组织环境

        “理解组织及其环境”，首先要确定组织的内外部环境因素（包括相关方及其需求）都有哪些，随时监视和识别环境因素的变化，积极主动地应对与组织环境和目标相关的风险和机遇，这样才可以使质量管理体系取得更佳的绩效。

        在建立、实施和保持质量管理体系时，将与组织战略相关并有影响的内外部环境因素，作为质量管理体系的输入，使质量管理体系与组织真正处于同一个经营环境中，以确保质量管理体系融入到组织的业务过程。

        通过对内外部环境因素分析，可以理解组织的经营机会和风险，自身的优势和劣势；进而明确组织在经营环境中的价值和持续赢利点所在，哪些环境因素可以为组织可利用，哪些不利因素要规避，从而确定组织的质量管理体系范围，最有效地利用组织自身资源。

        很显然，孔明和姜维为了所谓的匡复正统汉室的大业，而选择性地忽视了组织环境的巨大变化，以至于穷兵黩武，拖垮了蜀汉本就不强的根基。

        理解组织的环境是决策的前提。



        “话说天下大势，分久必合，合久必分。”。环境变化是个常态，组织必须审时度势，以保持正确的目标和战略。

        我们回顾一下“六出祁山”时，“组织”（蜀汉国内 天时地利人和）的状况：

        1、一出祁山时，太史谯周出奏曰：“臣夜观天象，北方旺气正盛，星曜倍明，未可图也。”。诸葛亮知奇门晓遁甲，通阴阳懂八卦，自己也时常观天象，但他并没有驳斥太史，只说“天道变易不常，岂可拘执？”说明诸葛亮自己也知道此时出兵不合“天时”。后上方谷已经困住司马懿，本该火攻成功，怎奈突降大雨，使司马懿逃脱（天不助亮）。

        2、出祁山北定中原，需要翻越崇山峻岭，千里奔袭，劳师远征，以客犯主，粮草又常有不济，不能从容择地择机打持久战，所以，也不占有“地利”。

        3、一出祁山时，后主览表曰：“相父南征，远涉艰难；方始回都，坐未安席；今又欲北征，恐劳神思。”，谯周苦谏不从；二出祁山时，后主问在朝诸臣，诸臣多言未可轻动。后主疑虑未决；三出祁山时，后主闻知，遂与群臣商议。众议皆谓孙权僭逆，宜绝其盟好；加上后主班师、李严欺主、魏延反叛，似乎也不占“人和”。


 
        我们再来看看“六出祁山” 时，蜀汉的组织环境发生了哪些变化：

        内部环境：

        1、自关羽大意失荆州，走麦城被杀后，张飞暴打士兵被杀，刘备急于报仇，亲自讨伐东吴失败，被火烧连营，命丧白帝城。人、财、物损失巨大；

        2、诸葛亮“六出祁山”时，刘备、关羽、张飞、马超、黄忠、法正等已死，“五虎上将”仅剩老将军赵云（也在二出祁山之前病故）。从一出祁山，赵子龙力斩五将来看，“五虎上将”的实力确实不俗，后来的大将水平有所降低；

        3、幼主刘婵领导力不足；

        4、有些朝中大臣也不赞同北伐；

        5、连年战事不断，国力衰弱，民心思安。

        外部环境：

        1、中原大地，人才济济、兵多将广，对战争损耗的人力补充的较快；

        2、曹魏有统一的中原，和安定的后方，物资充足；

        3、北伐战线太长，千里运粮，补给困难；

        4、刘备亲征伐吴尚且失败，可见蜀汉的国力和伐魏的难度；

        5、刘备死后，吴蜀虽然恢复了联盟，但吴蜀的几次联盟收效都不大，一是东吴有出工不出力之嫌，二是东吴的实力也有所下降。


 
        综上所述，在刘备死后，蜀汉整体实力上不如曹魏。经过“六出祁山”、“九伐中原”，劳民伤财、国力衰微。邓艾帅几万魏军长驱直入，沿路一些地方军队直接反叛；当邓艾“将近城下”尚未“兵临城下”时，成都即使没有书中所述“带甲将士十万二千”，至少也有精兵几万，蜀汉不仅未做抵抗之策，竟然在邓艾尚未进攻时，后主刘婵就“遣私署侍中张绍、驸马都尉邓良同谯周赍玉玺来雒城请降。”了。

问题出在哪里？

        孙子曰：“守则不足，攻则有余。” ；

        又曰：“先为不可胜，以待敌之可胜”。

        如果当初，诸葛亮、姜维学习了新版ISO9001标准，在决策时考虑了“组织及其环境”后，采取防御战略，整顿朝纲，招贤纳士，屯兵戍边，发展经济，以待国力强盛。然后寻机攻魏，或许还有北伐成功的可能。即使不能北伐成功，也不至于被几万魏军一冲，蜀汉就不战而降了。

         所以，理解组织及其环境，有效地利用自身资源，主动识别和应对经营中的风险和机遇，这样，组织才能在激烈的竞争中得以生存，并取得更佳的绩效。

        大才孔明者，忽视组织环境的变化尚且失败，何况你我乎！
 

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在豆瓣的其中一篇影评下看到大家针对专利药收费贵的问题以及专利药该不该收费贵的问题讨论“异常激烈”，转载之前看过的一品文章，与大家共勉。
 我是一条十年的老化学狗，如果算上大学四年的话，就是十四年的老化学狗。 但是我进入制药行业只有短短两年，2012年12月我进入第一家药企，小作坊。 三个月不到跳到了制药百强沪市中小板第一股，全球最大的维生素生产厂，第三大蛋白粉生产厂。 干了一年被开了，又进了一个小作坊，干了一个月跳到现在的企业。 也在百强名单里，但是排名很靠后很靠后。

因为我在制药行业从业时间短，所以不敢说自己说的就一定是权威，但是大体上我可以保证没什么大问题。 重点就是几个领域： 1中国为什么要认可美国的专利，不能像印度一样干？ 2仿制药为什么国家打击这么严格，放宽点不行吗，救命的啊！ 3药品境外购为什么要打击？是不是和外购奶粉一样官老爷担心税收？

首先我要说在前头，那就是药品真的不是一种普通商品，很多药品的半致死量远比氰化物小，说句不好听的，治病还是要命真的就是一步之遥。 不管是新药还是仿制药，质量都是第一位的也是最重要的。 质量合格的药品是一切医疗系统的基本大前提。

所以，药品质量方面的口子绝对不能开！一条缝也不能开，今天你可以因为格列卫可以救命开一条口子，明天就会有几千人死于劣质药的不良反应。 中国对药品质量监管在全世界都排名前列的严格，尚且出现疫苗劣质几百儿童不良反应很多删号了的事情，诸公你们在说格列卫可以救命的时候难道就没想过劣质的格列卫可以要命？

药品太特殊了，特殊到全球单独为药品制定了一个质量标准和生产标准也就是俗称的GMP，0.001%的单杂都有可能造成不良反应甚至致命，所以对药品的所有单杂都是要确定结构，确定药理，确定临床吸收峰和波曲值，我曾经工作过的一个小作坊当年就是一个单杂卖了一百万美金，制药行业卖杂质做杂志的是一个庞大的产业链。

举个例子，某成药有效成分含量99.5%，另外的0.5%是杂质，这里面0.1%的主杂有两种，剩下的0.3%是十种小剂量杂质。 GMP标准是要把这12种杂质全部都要确定结构，分离提纯，每一种都要做完整的临床和药理包括毒理，确定这12种杂质都对人体没有损害才能够合格。

因为0.001%的杂质有强烈不良反应甚至致命的例子太多了。 药物就是这么特殊。

然后说说为什么印度可以这么嚣张的防治仿制药而美国不管。 这个就都是小道消息了，九十年代，美国大量的制药厂在印度建厂，然后九几年杜邦还是辉瑞我忘了总之是制药巨头厂区周围发生大规模居民高烧不退，甚至死亡的病例，印度医院束手无策，后来经过调查，是该制药厂排放的废水中的某些成分导致的，这可是稀释了千百倍之后，依然有这么牛逼的效果。 然后不久之后，印度发生大规模化学物质泄漏，死了几千人，又是美国的化工厂（化工制药关系还是很紧密的）。 双管齐下，美国政府在印度国内没有药物专利法的前提下，对印度开放了FDA的数据库。 现在的情况就是，美国所有制药行业的申报专利数据，三哥可以直接看，直接拿来用，美国不管。 然后美国继续在三哥国内进行药理临床的数据，给三哥一份，怎么折腾三哥的两脚羊，三哥不管。

这就是我所谓的睾丸捏在美国手里。 这个代价中国承担不起，药物临床虽然需要这种科研精神，但是跟美国在三哥那边一样折腾，在国内那绝对是要动摇统治的。

三哥的仿制药卖得很好，不单单卖给中国，其他国家也有，但是返销美国的情况不多，这也算三哥脑袋没进水，不干作死的事。

再说说中国为什么必须承认美国专利，忍受新药在国内的高售价？ 因为如果你不承认美国专利，不保护新药知识产权，没关系，美国对你关闭数据库，FDA数据库基本上就代表了全球新药研发方向，关了这个你就自己黑暗中摸索吧。 你仿制了一个，然后其他所有你就彻底没戏了，丢西瓜捡芝麻就是这意思吧？ 再然后，美国一种新药上市，你要不要买？ 牛逼你别买！ 对于有大规模仿制美国新药而且不遵守专利保护的国家，美国要么不卖，要么卖的死贵。 所以我才说，三哥是特例。

比如中国现在很多药企都在仿非布司他，这个可以说是21世纪跨时代的新药结构，我们单位很早以前就成功的仿出来了。但是因为专利没到期，不敢申请批件，现在到期了，批件申请ING。 但是如果没有美国的数据库，你都不知道什么药品结构有什么效果，从定结构开始研究…… 那可是浩瀚的工作量外加更多的钱。

所以总的来说，中国在没有可能把睾丸交给美爹捏着的前提下。 中美互相承认药品专利，对中国是有利的。 不但可以加速国内制药行业的整体发展，而且现在已经有中国的一类新药逆袭美国制药界了。 虽然是被国内中医黑很看不上的中成药，但是人家也过了美国FDA的审核了。

总的来说，长远的来看，三哥的模式不可重复，那么捏着鼻子认了就是最优的选择。

最后说说为什么海外代购国家打击这么严厉。 这个归根结底还是药品的特殊性。

虽然影响税收是其中一个方面，但是一类新药本来的关税就很低，有些还是0关税。 大多数进口药的关税税率是3%，2013年将人血白蛋白和人用疫苗共4个税目产品的进口税率由目前的3%降至0。 所以药品不是奶粉，奶粉的关税我没查，但肯定比药品高。

严厉打击境外药更多的还是处于药品安全的考虑。 比如印度药格列卫，你私下进口没法保证渠道的安全性和药品质量，万一是印度假冒伪劣药呢？ 而且私下进口必然会造成进口药市场的鱼龙混杂，到时候对于国家制药行业整体都是一个很大的损害。 老百姓不会管这药是合法进口的还是非法进口的，大活人吃药吃死了那就是你政府的责任。

而我在前面说了，治病还是要命，真的就是一步之遥，劣质药吃了就死绝对不新鲜。 药品不是食品，我以前不在制药厂我还没感觉，进了制药厂我才知道GMP是一个放屁都有规矩先走那条腿都有说法的东西。 就是因为药品太特殊，太重要了。 一个疏忽大意，就意味着无数条人命。 收起阅读 »

在企业中做质量管理工作很难，既要对产品的质量负责，又要给企业的经营和生产“让路”，常常要做出不得已而为之的“变通”。正是这些变通导致质量管理体系受到质疑，甚至执行走样。
在企业中，常常会出现质量管理人员与技术、生产、营销人员的争执，质量管理人员对不符合制度规定、不符合作业要求、影响产品质量的行为坚持原则，而技术、生产人员常常会以不影响产品质量、仅是一点小问题、为了营销发货需要，凭借领导或部门的特批最后实施了“变通”。这种变通在大家看来似乎合理，但会破坏质量管理的权威性和有效性，由此引发对质量管理体系的挑战，慢慢地，这样的变通就会越来越多，长此以往，质量管理体系就会成为一种摆设，产品实现的过程没有质量保证，风险随之产生。
有这样一件事，在某产品（PCBA）的生产制造过程中，工艺流程在贴片工段是这样规定的：检板——刷膏——贴片——回流焊接——AOI检查——目检——检验——出货或转出。一天，管理者说，营销需要紧急，要加快生产。然后，执行层的小领导就开始碰头，最后决定，为了完成任务，因该产品贴片元器件不是很多，AOI检查是卡脖子工序，正好设备也忙不开，就把AOI检查去掉。结果满足了营销工作的需要。到质量管理体系审核时，这样执行已经达半年之久。
从这件事中我们可以看出以下几点：

1.作为管理者只是下命令，根本没有考虑到提供的资源是否可以满足，质量管理意识淡漠，维持的是行政管理的“官”文化。
2.作为执行层的小领导们（技术、质量、生产、营销）自然不会违背领导意愿，他们会以变通来应对，只求完成任务。
技术上没有对暂时去掉AOI决定进行评估风险，没有书面的技术通知进行变更。更深层次上，还可以反思这款产品的生产工艺流程是否合理，既然AOI工序可以去掉，当初工艺设计是否就是多余的，增加了成本？
质量管理人员不但没有坚持对去掉AOI工序的质疑和否决，反而通知线体检验放行。或者技术或生产强势执行，根本没有考虑质量管理。
3.把AOI工序去掉既然是临时性的措施，应该是一次有效才对，而且要做好追溯。达半年之久没有恢复，作为质量管理人员是否坚持了质量管理的原则？质量管理要有规矩，按体系的要求工作，而现实情况是体系失效。
类似的事例很多，不管内审还是外审均没有出现严重不符合项。因为“变通”是公司领导的行政命令，质量管理部门作为公司的下属部门该如何做？变通处理，导致质量管理体系文件或措施的严肃性、规范性受到质疑，甚至执行走样。久而久之，企业的执行力差，质量管理两张皮现象就会产生。
对于质量管理的理解，大多数企业并不是将质量当成一种竞争手段，而是当作一种必须应付的差事，对质量检查、审核、整改等工作持一种应付的心态，对查出的问题改一下，其他该是啥样还啥样，不可能从系统化的角度来举一反三地进行改进。
质量管理要从根本上改变由于“变通”导致质量管理体系两张皮的现象，就要大力弘扬和实行“质量管理型”的运营管理形态。把质量管理作为公司最高管理层的领导核心，各部门都以质量管理体系的要求来开展研发、生产、营销活动。质量标准源于顾客的需求，企业生产产品的目的是满足顾客的需求，所以对顾客的要求必须明确、清楚地表述出来，以此来指导生产和质量控制。细节化、标准化、操作文件化要求的贯彻执行是保证质量的重要体现。一切质量管理活动都是在质量管理体系的要求下规范地进行，各相关部门的管理也都是在体系要求的约束下开展工作，在质量管理中根本就没有“变通”这个字眼。
这样，就可以慢慢建立起重视质量管理的企业文化，这种企业文化一旦深入人心，企业的产品实现过程就会呈现加速成长趋势，产品质量保证会自然而然的实现，做什么产品成什么产品，企业发展壮大不是梦。但是，毁掉这种文化需要的仅是少量的“变通”事件，就拿带薪休假制度来说，按照原本的意思，就是规定的年休假在不影响工作的情况下休假视同上班。但有些企业的老板打小算盘，休假就扣工资，这不仅损害了广大员工的利益，还违反国家的政策法规，看似给公司节约了一点钱，实质是给员工做了一个很坏的榜样。从质量管理的角度来讲，就是企业领导有规不循，从而挫伤员工的积极性，一旦产生这种意识，就会影响到工作的质量，工作质量会传递到产品质量，产品质量最终使得企业受损。
质量过程控制不合理，对于发生的质量问题不重视，在企业的运营过程中遇到影响产品质量问题时，不及时分析原因，而是采用所谓“变通”的方法，质量管理如果不制止这种行为，极易出现质量问题。看似符合质量管理体系的要求，但未采取任何有效的控制措施，结果导致第二次、第三次质量事故发生的风险概率会成倍增加。
基于多年质量管理工作中的实践和心得，我认为质量管理工作没有想象中的那么难，只是我们自己把它想得太复杂化了——为什么老是一味追求新的质量管理方法，而不去落实、坚持既有的方法。现实工作中，有很多企业都在推崇和践行全面质量管理、精益制造管理、6西格玛管理、对标管理等等。有些时候，不乏“照猫画虎”，基本上没有多大效果。为什么呢？质量管理工作遇到棘手问题就“变通”，今天遇到这样的问题，质量管理体系文件这么改，明天遇到那样的问题，质量管理体系文件再改成另一个样，给不合理的工作或因果关系的情况冠以合理的帽子。
同样的质量问题，几乎是无限次地循环发生。我们在对顾客投诉的整改报告中时常这样回复“加强过程管制、要求作业员工自检、标准化管理、严格按标准作业、再培训、强化员工质量意识等等”，一次、两次、五次、十次……有时候连我们自己都麻木了，不是吗？员工的意识并没有将“管理的系统方法、过程方法”等八项质量管理原则体现在具体工作中。所以，从质量管理的内部审核和质量管理体系的认证的外部审核中，经常会发现类似问题的发生。质量管理年年搞，问题并不减少，产品质量水平也未见飞跃。
质量管理要坚持原则，坚持到底，要敢于对“变通”说不，在质量面前没有例外特权，实行质量一票否决制，只有这样，企业才能在市场上站住脚，求得生存、发展、壮大。 收起阅读 »

先看附件的图片。

作为一个质量人，戎马一生，始终在check，在其他部门或世俗的人眼里，check就是找茬，就是挑毛病，就如同驱赶大街上随意摆摊的小贩的CG。你有同感吗？

管理是pdca，需要check。但如果你的工作清单中大部分都是check，或者整天在想着更好的方法去check，check的对象包括供应商，生产过程，来料，出货，研发，体系。那么这可能是一份得罪人的活儿。不尽力check对不起老板，严格check又成了同事的对立角色。当然，相对而言，sqe由于有公司背书，处境地会好的多。在其他职能眼里，用一句话概括quality，其实就是check。这个活还必须有人做。做的最好的应该是包青天，check人间一切恩怨

有批准权，检查权，绩效考核权等等check权并不意味着质量部强势或牛逼。通常有几种情况，如果你是ZF部门，确实牛；如果你是他的老大，批准天经地义；如果你是hr,财务，也有的玩； 如果你是弱势的同级或者更低级，这个批准就值得玩味了，我辛辛苦苦一个项目或生产了一批产品，你不让我通过或出货。我觉得你就是给我添堵，让我的老板骂我，给我点眼药，找岔子，有机会看我不nen死你，你以后有事别求到我头上了。通常质量属于最后这种，即使给你每天检查5s，发现谁干得不好，就开罚单，看着风光，实际把自己变成了一个寡妇。

Chek的人生，该如何正确看待？
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理清思路首先要澄清概念。质量是为了满足产品明确的和隐含的所有需求的总和，管理是为了达成某种结果从事的相关活动。所以质量管理的实施就需要建立标准，规范流程，并按要求按标准按流程去执行。
标准是什么？对于一个操作员，标准就是作业指导书和培训或要求;对于检查员，标准就是检验规范文件图纸或其它要求;对于中高层的质量管理人员，标准就不仅仅是这些定义了，也许你是前面所定义标准的制定者，制定标准为什么会经常修改或变更，因为你的标准是一种需求，这种需求不仅仅是客户的需求，而是产品整个过程至最终的需求，包括工艺生产的需求、包括产品性能结构外观的需求等等等……(很多时候管理人员对客户供应商的谈判或妥协，这也是对产品的最终需求达成统一标准找到共识或一个契合点，而且谈判也是一种互相妥协的艺术。要让客户或供应商作出最大的让步，那么就需要你对于产品的标准(需求的标准)有更清楚的理解和认识。)
对外找到需求的标准，对内我们就需要建立标准，形成规范，形成流程。让每一个步骤有依有据有序并执行。那么也就形成了预防管理的一个思路和雏形。事实上，所有品质问题产生的根源均是在标准的建设和执行的过程中产生。理论上，如果完全按需求标准并完美执行，那么这就是零缺陷的过程也将产生零缺陷的产品。
以上为个人观点，希望能抛砖引玉，展开讨论，谢谢！ 收起阅读 »

今天客户来厂，看过我产品的关键尺寸PPK，结果有2项偏低，因这报告要发给他们主机厂看，他建议我把数据顺序重
新排列下，找到最适合的排列可以加大PPK！！！我的天怎么可能可以啊？PPK公式（规格上&下限-均值）/3方差。我想法是1、规格上下限是固定的不会变，均值怎么排也不会变，方差顺序再怎么变换都是平方加开根号也不会变。
那么这客户讲的能变是怎么回事？？还公司老总讲出的话。CPK会变是绝对的。PPK我真想不出来怎么会变。大家什么意见？ 收起阅读 »

人生对于本质本源的思考，有很哲学观点，唯物的唯心的、一元论二元论……佛学有种境界叫如来，如来者，无所从来，亦无所去，故名如来。
当认识到有不是真有.这世间的东西最终都会坏灭的.无也不是真的无，因为明明就活生生的看的见摸的著，但是本质上而言只不过是许多元素随着时空因缘合在一起而短暂的产生存在感。如果你对于世间的所有事情万物都能如此的思维跟理解，并且随时保持不被这些短暂存在的事务所牵绊及影响，而产生一丝丝的困扰及烦恼的话，那你就达到唯心佛学的境界了。
所谓的质量、管理、西格玛……也是相对的概念.而这些概念也只不过是众多人为了理解而下的定义，如同你所说的好比自然一样的自然.但自然二字，本身还是一个暂时性的设名，它的本体所有万物都能体会跟感受，但人类的文字"质量管理"几个字，只有人类能理解的才能理解，所以说到本质，连文字本身都是不能完全说明本质这一切的。
我是在扯淡吗？理解我的人自然就理解，管理是管理吗？不管可以是一种管吗，不为可以是一种为吗。把一种定义的原则体系程序容入意识设为管理的判准，那么我把人生的哲学容入管理可行，拓宽思维的深度宽度和广度，那么你的境界和行为会随之改变。 收起阅读 »

2018年3月1日CNAS正式发布CNAS-CL01:2018《检测和校准实验室能力认可准则》及相关应用说明，用以取代旧版标准CNAS-CL01:2006及相关文件，各认可机构须在新标准发布之日起三年内完成相关文件的转换，转换政策如下：1、所有获认可实验室应在2020年11月30日前完成新版CL01的转换工作，未完成则暂停其认可资格。2、换版评审原则上结合定期评审进行，也可单独申请换版评审。3、对于初次申请的实验室，自2018年9月1日起，CNAS只接收CNAS-CL01:2018认可申请；9月1日后按旧版准则获认可的实验室，获得认可后的定期监督评审应按新版准则进行。4、对于已认可实验室，自2018年9月1日起，所有复评，包括复评+扩项，均按新准则进行。（云谷管理顾问 咨询部整理 2018-07-04） 收起阅读 »

  做质量管理10年了，经常在6SQ里面潜水，看到不少质量人的迷茫、痛苦、抱怨，有人还在痛苦坚持，有人已经转行。本人进入质量这个行业时间不长也不短，发表一点心得，希望跟各位做质量工作的朋友讨论。
  个人认为质量工作分三层：
  1.道--质量工作的价值；
  2.法--质量人做事的方法和态度；
  3.术--实现管理目标管理的工具和手段；
  “道”不会改变，而“法”会简单的改变，至于“术”就会经常地改变。
  道不易，法简易，术常易。
  看到论坛里好多帖子抱怨如执行不下去、公司领导不重视、人治大于法制等等。究其原因个人认为主要有以下几点：
  1.对于道--质量工作的价值认识错误，过分追求法和术，本末倒置；
  2.法--质量工作的方法和态度变化过于频繁或过于执着；
  3.术--管理工具和手段使用过于僵化。
  计划分三个部分分别写一下个人对于道、法、术理解运用的心得，希望坛友们有不同看法的只管喷，下周五前更新道的部分，陪老婆聊天了先。 收起阅读 »

   据说，公司今年的4级认证只有一个名额，申报的候选人是阿根廷的梅西和中国的武磊。
   公司对此次的认证高度重视，确定了由HR总监、QMS总监、技术总监、体育总监和集团职业认证专家组成的专业评委小组。
   评审于昨天下午，在公司VIP会议室进行，小小我做为评审记录员，见证了评审的过程-------

梅西：我目前效力巴塞罗那，意识出众，脚法绝伦，深受俱乐部和球迷喜爱。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
梅西；参加100场以上，进100个球左右。
评委：这么厉害
梅西：(暗中得意）
评委：你进了这么多球，比赛前有没有进行项目策划、对手分析，有没有制订进球方案，有没有将方案转化出什么成果?
梅西：策划、分析、成果…? 比赛前我肯定分析了我的对手呀，不然我怎么打败对手，你们说的策划，成果，难道不如我的进球？
评委：比方说吧，比赛前你有没有根据赛场和对手的情况，制订的经签批的进攻方案，以及把进球的经验写成文章发表？或申请专题项目？或者把你带球的独特技术申请专利什么的？
梅西：这个，没有，这和踢球有关系么?

评委：有啊，没有策划，我怎么知道你是有备而战；没有方案，我怎么知道，这个进球是策划的结果； 没有书页的项目成果，我怎么知道是因为你的能力赢得的进球，你自己说好就好么?
梅西：我踢球好是公认的，球迷都特别喜欢，我的球迷全世界最多了…
评委：好了不要说了，我们不管球迷怎么说，我们只看书面证据和成果。你看看你的申报材料，立项报告、文章课题，专利，一项都没有，只有球迷送的祝福，这些打分的时候都不算的，好，不要解释了，下去吧！下一位！


武磊：评委老师好，我来自上港，意识不错，奔跑积极，经常与球迷互动。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
武磊：参加50场，进20个球左右。
评委：有点儿少啊！
武磊：我们俱乐部比赛不多，球迷也少，不过我很努力，不踢球的时候我主动做一些科研工作，近3年发表了6篇论文，都是SCl。
评委：哦？不错啊，你研究方向是什么?
武磊：主要方向是股四头肌力量与射门角度相关性的研究，发现肌肉力量越大，角度就越刁钻。
评委：哦，不错！很有新意！
武磊：在这些研究基础上，我申请了课题，其中“通过调整股四头肌肌纤维走行方向提高踝部扭转促进足球旋转强度的实验研究”获得了国家体育科学基金，而且是面上项目。
评委：小伙子不错啊！居然不是青年基金，是面上项目！
武磊：我还是上海市体育局青年人才培养计划，我的一种以打气孔为定位标志摆放足球的方法”获得实用新型专利，同时参编了很多专业著作。
评委：可以了，下去等好消息吧！
最终评语：

梅西虽然技术出色，进球多，无奈书面证据薄弱，无文章、无项目、无专利；
武磊掌握了足球的基本技能，研究方向明确，获得了丰硕成果，同时还申报了中心级项目，并申请专利，书面证据充足。
我们评委会以五票对零票的一致意见，同意来自中国的武磊通过4级评审。
“梅西”的遭遇反映了许多工程技术人员的现状：技术难关解决得再多、车间再喜欢，这些也不会成为你技术等级的唯一评判标准，而多写写项目资料、多写写论文，多写写报告，多练练口才，分分钟职称甩你一条街。多么痛的“领悟”啊！

职场中的您，是否也有如此的感悟？欢迎关注gushiyue168留言！ 收起阅读 »

究竟什么是“顾客特定要求”，什么是“顾客要求”。你搞清了吗？
 



































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今天是第二天了。供应商还没安排我们的产品。
这次我来也有点尴尬，采购跟电镀财务因为四月对账态度很差，也没有结清帐，让电镀老板很不舒服。我一过来就跟我发了一顿牢骚。
公司没有电镀的内行人，我对电镀工艺也不了解，现在我们的产品有40%的起泡，电镀老板说都是毛坯问题造成的。对于电镀应有的改善，表面点头说是是，却什么动作也没有。
连我们的客户对他们都没辙，因为做油墨古铜的目前为止只有他一家。
我感觉我弱爆了。 收起阅读 »

这种现象你遇到过吗？

第1集
1、客户投诉了，原因是某产品尺寸超公差了，各部门人员在会议室讨论，有研发，工艺，品质，制造，计划，项目等相关部门；
 


可能1：
品质：图纸上没有标注这个尺寸需要管控，在QCP及SIP中未要求测量。
研发：客户原图纸上也没有要求。
项目：送样阶段客户未反馈有问题。
为了避免客诉，研发会重新审核产品图纸，将该尺寸列入重点，可能的话还会收严一些，同时也可能把其它原来也没有管控的一并加上。
可能2：
研发：图纸上有标注这是关键尺寸。
品质：因为我们是抽检，正常抽检时没有发现。
制造：我们是按工艺要求生产的。
工艺/工程：过程参数都在要求范围内。
各有其说法，为了避免客诉再次发生，品质部是否会加严抽检尺寸呢？一定会。
可能3：
...
 
第2集
2、客诉后的第二天，制造现场出异常了，该产品另一尺寸不符合要求，超公差了，PQC开出异常单，无法生产了，停线了；研发，工艺/工程，品质，制造，计划等相关部门人员在现场确认。
 
可能1：
品质：产品超公差了，不允许生产，调整好了再恢复生产；
工艺/工程：设备已无法调了，公差要求太严了，满足了A尺寸，就不能满足B尺寸。
研发：这个是装配尺寸，必须满足；
制造：能不能生产，你们快给结论?
计划：如果不生产，我们明天就无法交货了。
可能2：
...
各有各的理由，能不能生产，谁也做不了这个主；无柰只能找到老板来决定，老板说：“你们几个部门给我去想办法，我要的是即不能影响交货，又不能有客户投诉”。
 
 
第3集
 
3、第三天，要出货了，但产品无法入库；原因是产品尺寸超差了，不能入库；各部门人员又在会议室讨论。
 
可能1：
计划：今天必须要出货，否则延误交期，要被罚款。
品质：尺寸超出图纸规格，不允许出货。
工艺/工程：产品规格要求太严了，工艺很难实现。
研发：这些是装配尺寸，不能放宽。
制造：产品不能堆积在现场,必须要有处理办法。
可能2：
...
站在各部门的角度，回答似乎都有其道理，但问题是影响公司交付了，所有的回答都没有围绕目的出发。
老板要求即不能影响出货，又不能客诉；最有可能的是，工艺/工程制作一个检具，由制造部全检，合格的入库出货，不合格的报废处理或是重新返修，这事就算了结了。因为成本暂时都不关心了。
 
从整件事情来看，是尺寸公差给定与管控的问题，在工作中，我们依然会遇这样的问题，
例如：5+/-0.05,这个0.05是怎么给定的？给的合理吗？
公差制定的方法或来源可能是：
1、客户要求，原图上有标注；
2、根据国标等级要求，如GB/T1804;GB/T1182；

3、通过容差设计或不确定度计算得来
 
这几种方法都给了参考，但最关键的是，哪些尺寸需加严，哪些可放宽，在如上的方法中并不能告诉哪个需加严，哪个可放宽；公差的合理性并没有验证，这可能是造成上述故事的根因所在。
 
九步法中，可以给到更实用的参考方法；不仅仅适用于解决产品缺陷问题， 在产品公差设定与工艺参数设定上也有可为之处。


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在没有看这本书之前，跟大家以为的一样，以为这是本小-黄-书。看过才发现，如果把他当Yellow Book来看真的是可惜了，明白是一本那朝代的现实小说，为区区几千字的露骨描写就列为禁书，实在是不太必要。今天不说其他的内容，且说从企业管理的角度怎么看西门大官人的企业发展如何飞升如何陨落
整本书从西门27岁那年开始写起，一直到33岁卒，后头也就没有明说这企业倒闭，但总归没有西门在时的登封造极。
27岁那年，西门还只是两间药铺的小老板，做些买进卖出的营生，这两间药铺算是父亲留下来的，跟他本没有什么关系；同样那时他只是有3个在世的夫人，一个已故妻子留下的女儿。这当中已故妻子应该也是父辈的媒妁之言，钦定终身。而后来的三个夫人，像是他待妻亡后顺着自己心意娶得几位。无一不体现着西门现实而经济的头脑。第一顺位的W，来自官宦人家，能看上西门这样三教九流中的下流者，着实让人就有些费解了，如果不是西门颜值在线，恐怕W是看不上的，这里西门对W可能没什么爱情，而W对西门绝对的是爱，至于有多爱，到西门死才一窥端倪。西门娶W更多是为名望，到第二位L，就更多考虑的是经济收益了。L同西门都属于几乎一个级别的人，大家都是做生意的，L做得就是人的生意，娘家路子更是广，有她在两间铺子的营生终是有保障，稳赚不赔，至于L是不是爱西门，很难说，对她来说，多少颜值在线的异性没见过，多少生理上感官上的需求都是可以得到满足的，西门对她而言，更像是从良的一个跳板。她在西门家能管上后院经济，想来也是发挥其所长，真正是找了一份遂自己心意的工作。西门自然对她也没有特别的爱，毕竟她他都更像是企业中的两个合作者，而不像是举案齐眉的夫妻。这也不难解释后来他们的关系破裂的如此之决绝，没有余地。至于三夫人S，就更多像是西门人性体现的一面，亡妻已逝，无奈身边的丫鬟无处可去，而她又是个手脚勤快，烧的一手好菜的姑娘，肥水也不打算流入外人田了，无非就是多添一双碗筷的事情，如果她从了，他也就要了。往后吃喝总是不要愁得，这笔买卖做得很是划算。
且看西门老板在出场前这一家的配置就可窥见他不同一般的经济头脑。回过头来说他的贸易公司，在此书的一开场他还没有能力扩大经营，因为其自身的配置都还只是一些初级的配置，没有达到升级的地步。经济头脑有如西门老板，哪会如此善罢甘休呢，他于是想啊想啊，对自己及其企业进行SWOT分析，他的长处自然是正当青壮年，一副好身板，革命的本钱质量杠杠的，虽不曾有人说他貌比潘安，但其实在他们那个县他也算数一数二的美男，这一点是毋庸置疑的。还有一个长处就是他的为人处世，玩的了一手圆融人际关系的好牌，身边聚拢大班朋友，基于都属于高攀类型的公子哥，以他一介下流社会人群的身份能够融入这种中上流的交际圈，人际交往能力也就可见一般了。三教九流的哥们，娘子们都是熟络的很的。劣势呢，也很明显，他没有厚厚的家底，只有那只请的起两个伙计的铺面，就算家里的开销大夫人W能够给予支持，但长此以往也终究不是办法。如果要考虑把企业做大，他最大的劣势就在于开始的成本投入都无法撑的下去。说来说去劣势就是他没有足够的启动资本去做任何需要扩大投资的事情，这一点也是让西门老板很是发愁，经常借酒浇愁，借妓浇愁，希望能够头脑风暴出一些对策来。机会呢，肯定是有的，毕竟那个朝代已经属于资本主义萌芽的相当利害的一个时代了，大家其实已经不那么看清做商人的，而且各行各业都开始商业化运作了，在这个县城里，很多的商业领域都还处于百业待新的阶段，比如钱庄，绸缎店，借贷行业等等。但这一切的一切都是需要本钱的，除了白花花的银子还得有官家罩着。威胁自不必说，时间就是最大的敌人，如果这些处于萌芽阶段的行业被其他中产捷足先登，他这辈子的机会都很难变成现实了。（未完待续） 收起阅读 »

SQE都管理过小作坊式的供应商。小作坊的质量让不少SQE吃尽了苦头，那么小作坊的质量要如何管理呢？

什么叫小作坊？
   估计很难去定义它，人数只有几十个，管理不规范，没有质量体系，设备老旧，缺乏实验仪器，一切都是老板说的算.......大概类似的属性，接触过这类供应商的SQE能说出很多。
   如果是审厂，大概很少有SQE愿意选择这样的厂商来作为合作伙伴，可是偏偏公司就是有这样的供应商让我们SQE来管理。它们时常配合度不好，质量总出异常，处理不及时，索赔难，说出来是很多SQE的心酸泪啊，但又不能不面对，那到底要如何才能管理小作坊式的供应商呢？
     先从小作坊老板的心理说起，小作坊的老板开公司，做产品，目的只有一个，赚钱。现在是市场经济，没有哪个老板不想赚钱的，所以从本质上说，小作坊最希望卖出去的产品都是好的产品，出完货就能收款赚钱。客服最好不要有，浪费赚钱的精力。即使一定要有客服，也最好一下搞定，你不要天天投诉我，让我烦，分散我赚钱的精力。

      总结下来，小作坊做本质就两点：

      一，要能赚钱。

      二，客户不要总是来烦我。

      附加一点小作坊对做出符合客户品质要求的产品并不排斥。

如何让小作坊能赚到钱？
    我们SQE恰恰是不管钱的，但是我们会有各种要求，要求供应商加人加强监控，要求供应商增加设备提升检测，等等，这都是花钱的事情，你想供应商能喜欢你吗？不但不能让他挣钱，还天天要他花钱。今天一个质量问题要返工，明天一个质量问题改善，还耽误赚钱时间，想让供应商配合SQE都难。想管好小作坊供应商首先就要解决第一个关键矛盾，要让供应商能赚钱。怎么能达到这一点呢？要我看四点，对标准，查风险，理制程，勤确认。
    对标准，SQE必须彻底搞清楚产品的的质量要求是什么，到底哪些质量特性是需要主要管控的，哪些不不是。比如有些公司的研发特别的水，一个图纸标上几百个尺寸，还没有重点管控，这让他们怎么做，总不能做工艺品吧。没关系，SQE和厂商一起来解读，画出重点，找出所有的质量管控点，包括隐含在图纸后面的特性需求，争取一次性全部找出来。不要后期像挤牙膏式的投诉他，那样供应商不烦你才怪。出了问题让厂商事后补救，永远要比事前预防投入的成本要多的多。如果想后期轻松，就得前期多花精力，甚至在还没有必要我们参与的时候，SQE就要主动参与，拉采购，找研发一起做好前期的规划，在质量上得到更多的支持，让厂商切切实实能赚到钱。
     查风险，品质的风险点，比如容易出现质量问题点的地方，如何去防控，有没有好的经验可以借鉴。制程风险点等等，先把风险点识别出来，和厂商一起制定出降低风险的措施。很多小作坊，他们没有识别风险的能力，这是SQE着重应该辅导厂商的地方，特别是与后制程配合的风险点。
   理制程，把前两步识别出来的质量管控点，风险点，转化为制程有效的输入和输出，把降低风险的手法一并加入到制程里去。在这里特别说明一点，你不要想着像大公司一样有完全量化的管控，有完美的监控等等，如果都有了，那它就不是小作坊了。我们想的是，如何用更少的人力，更少的监控，做出符合要求的产品。一定是在最必要的地方有最必要的监控，一人多能，甚至是交叉多能。这个时候,SQE也兼着小作坊的IE职能。条件许可的话，一定要培养一个能完全理解公司产品质量特性的人，让它当你的眼睛来监控品质状况。
    勤确认，小作坊之所以是小作坊，因为老板的精力都放在赚钱去了，你不能指望他今天记住的事情，明天还能记得。所有要经常确认之前的所规定下来的注意事项确认点有没有落实。确认没有落实的部分，要马上跟催落实，这时必须找对人，一般小作坊人不多，一定要找说话算数的哪个人，可能是老板，也可能是某位实权人物，他们说出来，一句顶十句。找不对人，你只会白忙活。制程品质的稳定度，也是要经常确认的，比如关键品质指标的CPK，一般小作坊它是不会去确认的，能做进规格就万事大吉了，但是SQE要知道不定时的去确认，要他能持续的做出良品来。
如何做到客户少来去烦
    小作坊几乎没有不出质量问题的，也几乎没有不被车间投诉的。如果你不清楚车间的需求，需要SQE自己在线去研究，挖掘出所有的要求，参考第一点，对标准。一旦被车间投诉，小作坊都希望一下就处理完，他们不喜欢反反复复被投诉。他们人手少，喜欢短平快，一次搞定。处理时间久了就会影响到他们的生产，影响到他们的赚钱，所以SQE投诉厂商时不能只想到投诉他，要像医生治病一样，帮供应商一起想办法，一次把问题永久解决。遇到棘手的问题，也不要想着让小作坊自己一点一点想办法，也不要自己闭门造车，要主动找工程技术单位一起想办法，赶快搞定，不管是工艺还是其他方面。不少小作坊也接受索赔，但是一定要合理，不要太夸张，该赔付赔付。如果工厂狮子大开口，你不要指望他们会自己掏钱出来赔付你，除非他离开你活不下去。这也考验着SQE与车间的个相关部门的沟通，力图实现双赢。一方盈，另一方输，这都不是最佳的合作方式。
    除此之外，该签核的协议也要签署，例如采购协议，质量协议，用法律的手段避免供应商撂挑子，不合作。
    总之，小作坊各式各样，世上没有两片完全相同的树叶，小作坊的品质管理也需要SQE在管理中不断总结和选择适用的方法
 
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   所有的工作都是一个过程。过程对应的是结果。没有好的过程，也就没有好的结果。忽视过程的优化，即使结果变好了，也是不可控的，无法持续。在制造业中，客户在对供应商审核时，他审核重点一定是生产过程。为什么呢？原因就在此，有了好的过程，才可能有好的结果。著名企业，无一不是过程管理的好手。
    如何进行过程管理呢？可能做过品质的人员会说，做好现场管理，有控制计划，有变更管理等等。这些确实都是过程管理的一部分。如何能够系统的把过程的管理说明清楚呢？美国的零缺陷创始人克劳士比亲手开发了过程模式作业表，我觉得就非常好，它可以应用在所有的过程管理上。参照如下示意图对过程要素进行梳理，可以系统全面的应对任何一个过程。

过程管理的主要要素，总共有八大部分
Ⅰ过程名称，很容易理解，比如OQC的检验过程。
Ⅱ范围即过程范围。不同的范围对应的其他要素也是不一样的。比如你和老婆要在家中做一顿饭，如果家中已经有菜了，那么你们做饭就会是，洗菜，切菜，炒菜，上桌。输入就是已经买好的菜，油盐酱醋佐料等，输出是炒好的菜，如果还没有买菜，那第一步就需要先去菜场买菜，然后回家开始做饭，那么输入就变成了钱和采购信息。虽然输出没有变，但是输入和中间过程已经发生变化了。
   其他六个部分是过程管理的六大要素，不管多么复杂的过程，只要能把六大要素识别出来，并且有效的管理，过程就不会出现问题。分析要素可以分为这么几大块，内容，供应者，要求，控制方法。以下举例写到要求，控制方法留给读者去思考。

1. 输出，比如我们是做手机壳的，分析最后一道组装工序，输出是什么？输出是组装好的手机壳，如果过程还包括检验，输出就应该是检验合格的组装好的手机壳，同时还应该有相应的首件记录，过程巡检件记录。除了确认到输出的内容，还需要确认到客户机相关方对输出的要求。例如，质量部，需求过程能够一次做对，符合客户要求，IE希望能够满足设定工时，后工序希望包装好，贴附好制程工序卡，工序卡上能正确填写，制造主管期望能达成良率目标，计划希望可以按计划完成生产任务等等
2. 输入，是输出给后过程。在一个业务过程中，一般会有两种输入，实物输入，信息输入。管好输入，需要识别出谁是输入的提供者，明确对输入的要求，制定具体的控制方法来控制他。比如一个公司的IQC,它的输入有哪些呢？供应商出货过过来的货物，IQC需要他标示正确，附有出货报告，包装合乎公司要求，数量正确等。一般公司都会有文件发放到供应商端，告诉厂商，你出货过来的产品需要满足什么样的要求。送检单，由仓库打印送给IQC，IQC希望送检单上的信息准确，同时依照送检单可以快速的找到产品。物料检验标准，一般研发或者SQE提供，需要标准准确，项目充分不遗漏等。样品，由研发签核，需要结构版本正确等。

3. 培训和知识，比如OQC,需要培训的项目有，仪器的使用，抽样方法，检验规范，不良产品的的实物识别等，对应的培训者一般是QA,要求OQC的人员能够通过培训和考核。
4. 工作标准，5.程序，6设备与设施，不再一一举例。

过程管理的精髓

过程管理的精髓有两个

百分百为过程输出负责

 2.过程管理的持续性。

第一项为过程输出负责是尤为重要的，每个人都需要为自己工作百分之百负责，这是公司品质的基石，是达成公司目标的保证。如果输出不好是因为其他5个因素不好，那还是要为输出结果负责，不要怨天尤人。需要过程负责人积极梳理，使其他因素变好。第二条，过程管理不同于项目管理。项目管理是有生命周期的，如果把过程管理当成一个专案，那只会是一阵风，不会有稳步的提高。紧盯着输出，按照80/20法则去分析，PDCA的持续改善。这需要过程负责人持续努力和坚持。

    现实中，不少公司里可能更多的是扯皮，推诿。过程负责人可能会说，我没做好，是因为。。。。。，其实如果换一种表达方式，表现出来的意识可能就不一样了，比如，我xxxx没有做好，我可以改善xxxxx。这就是一个主动积极的态度，上一个语句就是消极推诿的态度。过程管理目的是每个过程都要对自己负责，只有这样才能有好的输出，放大到公司，公司才能达成公司的目标。
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TOC创始人高德拉特博士说了这样一句话：
An expert is not someone who gives you the answer, it is someone who asks you the right question.

专家不是给你答案的人，而是问你正确问题的人。

今天想谈的是，自己应该学会如何问问题。

大家都知道5why分析法；又称“5问法”，也就是对一个问题点以5个“为什么”来自问或问他，以追究其根本原因。5个为什么，不是说必须要问5个为什么，有时可能只要3次，有时也许要10次，主要是必须找到根本原因为止，俗话言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

很多人也看过如下的案例,看看是否有还有别的问法呢？

现象：地面上有油渍；
问1：为什么地面上有油渍？
答1：因为A机器漏油；
问2：为什么A机器漏油？
答2：因为橡胶密封不好；
问3：为什么橡胶密封不好？
答3：因为密封橡胶质量不好；
问4：为什么橡胶圈质量不好？
答4：新供应商供货质量不稳定；
问5：为什么供货质量不稳定？
答5：没有对供应商进行优评。 

5WHY从三个层面来问：
一、为什么会发生？
从“制造”的角度。
二、为什么没有发现？
从“检验”的角度。
三、为什么没有从系统上预防事故？
从“体系”或“流程”的角度。

如果我们根据5why的三个层面再问，你会问到什么样的结果呢？ 收起阅读 »

SQE是质量单位，如果仅仅只是质量，的确不需要具备多么强大的分析能力，能持续做好记录，持续的跟踪问题点就足够了。SQE可以如此，有技术人员分析，SQE可以亦步亦趋。SQE不能如此，如此不能管理好材料品质。

    对外，要管理供应商，除了推动供应商的品质的持续改善外，还要能予以较为专业的技术上指导。供应商都是相应领域的专家，并不是说SQE比供应商多高明，技术多NB，而是SQE可以从客户的角度上给予供应商以技术方向上的指导，或者一些供应商因为惰性，因为未深入分析，因为一些不能说的原因不能自我推动的东西，SQE要能准确识别出来，予以推动。如果SQE没有问题分析的功底，一定会被供应商敷衍糊弄。

    对内，面对强势生产的材料问题反馈，SQE必须要具备较为专业的分析能力，鉴别出生产反馈材料问题的真伪与否，才能更好的协助厂内解决问题。如果不是材料的问题，非以材料问题去推动解决，一是无法真正的解决问题，也会耽误解决问题的时间。另外一方面，如果SQE不具备问题的分析解决问题的能力，还有可能成为生产的背锅侠。

    那么，要如何来进行材料问题的分析呢？

一

三现主义，现场，现物，现状

    不良问题材料，如果可能，SQE一定要在第一时间在现场亲眼看到，确认到。现场现物现状非常重要，现场包含了许多信息。材料当时的失效状态，工装夹具的状态，人员的操作状态，设备的现场参数等，这些都是必需在现场现物才能看到了，一旦错过了现场现物现状，很多具体信息都随着时间流失错过了。事后再分析的时候，输入信息都只能假设了，即使后续推断出来的原因，即使能模拟出来，也无法与当时的输入进行对比确认了。有些SQE坐在办公室，直接把工艺的反馈结果直接拿过来，不加鉴别，这是很傻的SQE，因为他已经错过了许多的有用信息。

二

不能把现象当原因

   不能把现象当原因，不能把现象当原因，不能把现象当原因，重要的事情说三遍。现象和原因是有本质的差别的。现象是一个结果，它并不是输入的原因。原则上，品质不能接受车间工程技术人员只反馈一个现象就判断材料有问题。如果判定材料有问题，需要说明哪里有问题。比如，笔者曾经接到车间反馈PCBA材料偏大，装不进治具。这其实是一个很简单的问题，最终结果:实际PCBA尺寸是好的，车间的工装开槽小了，无法涵盖PCBA尺寸公差。这样一个简单的过程，技术单位的分析能力没有体现，SQE的时间也被浪费。

    现在的生产都是比较快速的，无法拖延，当车间技术人员反复分析仍无法迅速锁定真因的时候，只能确认与材料有关联时，品质人员可以也需要同步进行材料分析和排查，加快问题的分析和推进，这体现的是团队作战，同时工艺也应继续分析，能持续提供出更多的有用信息。

三

仔细确认并研究不良现象

    很多材料的不良品，你在仔细观测的时候，都是有一些蛛丝马迹可寻的。产生的原因，很多是在现象中有所体现的。这就要求我们分析问题的时候，要细致的观测确认不良现象，不要漏过每一个细小点位。曾经遇到过一个案例，一颗电容容值有异常，取下测量时容值也异常，但是经过清洁后再确认，容值就都是正常，且怎么样都不会再变化。最后分析出来的原因是不良电容上有一条细细的铅笔痕，车间在线做标记时留下来的，5%左右的比率。铅笔本身是导电的，电容两端被铅笔痕连接在一起的时候，容值就是NG的，一旦清洁掉铅笔痕后容值就会恢复正常。原因最终是找到了，但是真的花了比较长的的时间。

    现象的描述也很重要，不是确认到不良现象就算了，而是要准确的描述所确认的现象。比如，某塑胶件有划痕，最简单的现象描述是有划痕，准确的描述可能是这样的，塑胶件的A面左下角，有2条划痕，方向从上到下，间距2mm以内，靠近边缘较长，长度2mm左右，无感；内侧划痕，稍短，划痕长1mm左右，有感，总计划痕不良率30%。不良描述的够细致和准确，也有利于后面选择分析的方向。

四

不良品的分析

不良品的分析大概有以下2种类别的分析

1.基于零部件失效的分析

2.基于制造过程失效的分析。

    基于零部件失效的分析，一般涉及到是零部件的加载条件，测试条件，耐久性，可靠性，性能指标与使用条件的匹配，材料的加工工艺等。类似问题一般从这些方面着手分析，都是能找到解决办法的。

    另一种是基于制造过程失效的问题分析。问题分析有DOE,6Sigma等，今天不做这些方法的展开，只说快速的分析过程。不良现象相关的工序都必须一一排查分析到，最忌讳拘泥于一点，而没有全面进行排查。要一一点检与不良现象位置接触过的所有材料，工装，手法等，每一个步骤进行拉网式的分析确认，力图不放过任何一个可疑的目标。有时除了本公司的所有制程外，还要把眼光放得更宽，与不良现象相关联的供应商制程部分也要一一排查，找出实际的因子与不良现象之间的逻辑关系。所有的不良现象发生都是有原因的，我们所做的排查与分析，都是力图探究到输入与输出的不良现象之间的逻辑关系。SQE做分析的时候，不能忘记这个目标。针对不良实物进行确认的时候，有一个注意事项。如果不良实物只有一个，尽可能不要进行破坏性确认或分析。如果必须进行破坏性分析，那也必需确定你已经把所有需要确认的信息已经确认完全了，非进行破坏性分析不可再进行破坏性分析，否则不良现象一旦消失了，不良就无从分析了。

实战案例1

   这个案例并不是一个成功的案例。曾经有一年，D公司生产车间发生了PCBA（电源+）线路上一颗电阻R9 100ohm的电阻被烧焦，表面有烧灼痕迹，阻抗放大到了K级别。车间技术人员做了一个推断，判定是SMT厂商造成此种不良现象，原因为车间的测试过程为正常测试，不可能造成这种不良。经过SQE的推动，车间工艺经过验证，在电压增大到15V时，电阻会发烫并且阻抗发生异常。SQE认为SMT厂家没有高电压造成这种不良，为车间造成。同时经过经过大量的来料挑选确认，好死不死，前后挑选近10K的材料，竟然没有发现不良，更坚定了SQE立场。SQE又推动分析车间电压凸波等等，最终还是一无所获。最后是在SMT厂家参与的情况下，排查到SMT厂家功能测试站别，电压加错了。PCBA有两种类型，一种需要加11V测试，一种加到15V测试。此项目，厂商本该加载11V。实际在切换项目的时候，靠人员去切换，人员没有进行电压切换，错加载到了15V，因此产生了电阻烧灼，阻抗变大现象。经过模拟，能够复现不良现象。把此站别的电压设置进行防呆后，R9 NG的不良现象就彻底消除了。此案例是在步骤4，没有排查彻底，拘泥于一点，没有排查完全。特别是在已经验证过失效的模式后，没有把视野放宽，全面排查可能的风险。如果提前进行排查确认，找到不良原因的速度会快些。

五

不良现象的复现

   当不良原因查找到之后，很多人就认为分析结束了。这可能未必，因为根据分析出的原因，如果能复现出同样的不良现象，那么分析出的原因应是正确的。如果你不能复现出来，只能说明原因分析还没有完成，已经分析出来原因不正确，还需要继续分析。

实战案例2

   A公司在CNC加工金属壳的时候，三夹光大面，四夹真空吸住大面，CNC掏内腔结构。四夹结束后，原光滑的大面产生3~10个的点状缺陷，位置不固定，不良率100%。现场工艺在未进行细致确认的情况下仅靠目视判定铝坯料内部有气泡真空吸附后爆开，直接判定为铝坯料气泡。实际SQE在显微镜下确认不良实物的时发现，点状缺陷并不是由内向外的缺陷，应是外来异物挤嵌到金属内的缺陷。这就显示出步骤3要仔细研究确认不良现象的重要性。然后进行不良分析，不良发生在四夹真空吸附后产生。

三夹后-->取下产品-->气枪对产品大面喷气-->放入四夹治具-->真空吸附-->取下产品确认-->不良产生。

与产生的不良现象有接触的点位: 切削液，气枪喷气，CNC四夹治具，真空吸气，铝坯料自身。

完全没可能的因子先排除：

四夹治具,不可能一直产生杂质，且明显看出治具表面光滑与正在使用其它项目并无差别，排除

真空吸附过程为负压，不会有杂质溢出到产品表面，排除。

铝坯料本身为金属，不太可能因为小小负压就内部气泡爆开，暂时排除

气枪吹气 ：不排除气体中有杂质，有嫌疑

切削液:不排除四夹切削液中有杂质，有嫌疑

实验验证，三夹后，不进行气枪吹气，直接上四夹吸附，前三片还可以看到点状缺陷，从第四片开始，无论怎么吸气，怎么更换换产品，都没有点状缺陷产生。排除切削液有杂质。然后使用气枪吹一下产品大面，再使用四夹的真空吸附，然后产品表面出现密密麻麻都是点状缺陷，与我们一开始确认的现象完全一致。现象完全复制出来了。基本锁定为吹气的气体里有颗粒状异物。联想到公司制程中能够比铝坯料更硬的颗粒只有喷砂的锆砂，推测颗粒状异物应为锆砂。然后询问工艺我们吹气的压缩空气是不是在喷砂房里或附近，得到的答案是肯定的，基本就完全确认了猜想，气管里混入了锆砂。后面工艺依照此方向去改善就解决了此问题。

六

总结

SQE分析问题的时候，记住两点，就一定能突破，找到问题解决的方法。

实事求是，不畏困难

认真，世界上就怕认真二字

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