转帖：浅谈一下仿制药—豆瓣—我不是药神
在豆瓣的其中一篇影评下看到大家针对专利药收费贵的问题以及专利药该不该收费贵的问题讨论“异常激烈”，转载之前看过的一品文章，与大家共勉。
我是一条十年的老化学狗，如果算上大学四年的话，就是十四年的老化学狗。 但是我进入制药行业只有短短两年，2012年12月我进入第一家药企，小作坊。 三个月不到跳到了制药百强沪市中小板第一股，全球最大的维生素生产厂，第三大蛋白粉生产厂。 干了一年被开了，又进了一个小作坊，干了一个月跳到现在的企业。 也在百强名单里，但是排名很靠后很靠后。
因为我在制药行业从业时间短，所以不敢说自己说的就一定是权威，但是大体上我可以保证没什么大问题。 重点就是几个领域： 1中国为什么要认可美国的专利，不能像印度一样干？ 2仿制药为什么国家打击这么严格，放宽点不行吗，救命的啊！ 3药品境外购为什么要打击？是不是和外购奶粉一样官老爷担心税收？
首先我要说在前头，那就是药品真的不是一种普通商品，很多药品的半致死量远比氰化物小，说句不好听的，治病还是要命真的就是一步之遥。 不管是新药还是仿制药，质量都是第一位的也是最重要的。 质量合格的药品是一切医疗系统的基本大前提。
所以，药品质量方面的口子绝对不能开！一条缝也不能开，今天你可以因为格列卫可以救命开一条口子，明天就会有几千人死于劣质药的不良反应。 中国对药品质量监管在全世界都排名前列的严格，尚且出现疫苗劣质几百儿童不良反应很多删号了的事情，诸公你们在说格列卫可以救命的时候难道就没想过劣质的格列卫可以要命？
药品太特殊了，特殊到全球单独为药品制定了一个质量标准和生产标准也就是俗称的GMP，0.001%的单杂都有可能造成不良反应甚至致命，所以对药品的所有单杂都是要确定结构，确定药理，确定临床吸收峰和波曲值，我曾经工作过的一个小作坊当年就是一个单杂卖了一百万美金，制药行业卖杂质做杂志的是一个庞大的产业链。
举个例子，某成药有效成分含量99.5%，另外的0.5%是杂质，这里面0.1%的主杂有两种，剩下的0.3%是十种小剂量杂质。 GMP标准是要把这12种杂质全部都要确定结构，分离提纯，每一种都要做完整的临床和药理包括毒理，确定这12种杂质都对人体没有损害才能够合格。
因为0.001%的杂质有强烈不良反应甚至致命的例子太多了。 药物就是这么特殊。
然后说说为什么印度可以这么嚣张的防治仿制药而美国不管。 这个就都是小道消息了，九十年代，美国大量的制药厂在印度建厂，然后九几年杜邦还是辉瑞我忘了总之是制药巨头厂区周围发生大规模居民高烧不退，甚至死亡的病例，印度医院束手无策，后来经过调查，是该制药厂排放的废水中的某些成分导致的，这可是稀释了千百倍之后，依然有这么牛逼的效果。 然后不久之后，印度发生大规模化学物质泄漏，死了几千人，又是美国的化工厂（化工制药关系还是很紧密的）。 双管齐下，美国政府在印度国内没有药物专利法的前提下，对印度开放了FDA的数据库。 现在的情况就是，美国所有制药行业的申报专利数据，三哥可以直接看，直接拿来用，美国不管。 然后美国继续在三哥国内进行药理临床的数据，给三哥一份，怎么折腾三哥的两脚羊，三哥不管。
这就是我所谓的睾丸捏在美国手里。 这个代价中国承担不起，药物临床虽然需要这种科研精神，但是跟美国在三哥那边一样折腾，在国内那绝对是要动摇统治的。
三哥的仿制药卖得很好，不单单卖给中国，其他国家也有，但是返销美国的情况不多，这也算三哥脑袋没进水，不干作死的事。
再说说中国为什么必须承认美国专利，忍受新药在国内的高售价？ 因为如果你不承认美国专利，不保护新药知识产权，没关系，美国对你关闭数据库，FDA数据库基本上就代表了全球新药研发方向，关了这个你就自己黑暗中摸索吧。 你仿制了一个，然后其他所有你就彻底没戏了，丢西瓜捡芝麻就是这意思吧？ 再然后，美国一种新药上市，你要不要买？ 牛逼你别买！ 对于有大规模仿制美国新药而且不遵守专利保护的国家，美国要么不卖，要么卖的死贵。 所以我才说，三哥是特例。
比如中国现在很多药企都在仿非布司他，这个可以说是21世纪跨时代的新药结构，我们单位很早以前就成功的仿出来了。但是因为专利没到期，不敢申请批件，现在到期了，批件申请ING。 但是如果没有美国的数据库，你都不知道什么药品结构有什么效果，从定结构开始研究…… 那可是浩瀚的工作量外加更多的钱。
所以总的来说，中国在没有可能把睾丸交给美爹捏着的前提下。 中美互相承认药品专利，对中国是有利的。 不但可以加速国内制药行业的整体发展，而且现在已经有中国的一类新药逆袭美国制药界了。 虽然是被国内中医黑很看不上的中成药，但是人家也过了美国FDA的审核了。
总的来说，长远的来看，三哥的模式不可重复，那么捏着鼻子认了就是最优的选择。
最后说说为什么海外代购国家打击这么严厉。 这个归根结底还是药品的特殊性。
虽然影响税收是其中一个方面，但是一类新药本来的关税就很低，有些还是0关税。 大多数进口药的关税税率是3%，2013年将人血白蛋白和人用疫苗共4个税目产品的进口税率由目前的3%降至0。 所以药品不是奶粉，奶粉的关税我没查，但肯定比药品高。
严厉打击境外药更多的还是处于药品安全的考虑。 比如印度药格列卫，你私下进口没法保证渠道的安全性和药品质量，万一是印度假冒伪劣药呢？ 而且私下进口必然会造成进口药市场的鱼龙混杂，到时候对于国家制药行业整体都是一个很大的损害。 老百姓不会管这药是合法进口的还是非法进口的，大活人吃药吃死了那就是你政府的责任。
而我在前面说了，治病还是要命，真的就是一步之遥，劣质药吃了就死绝对不新鲜。 药品不是食品，我以前不在制药厂我还没感觉，进了制药厂我才知道GMP是一个放屁都有规矩先走那条腿都有说法的东西。 就是因为药品太特殊，太重要了。 一个疏忽大意，就意味着无数条人命。 收起阅读 »
我是一条十年的老化学狗，如果算上大学四年的话，就是十四年的老化学狗。 但是我进入制药行业只有短短两年，2012年12月我进入第一家药企，小作坊。 三个月不到跳到了制药百强沪市中小板第一股，全球最大的维生素生产厂，第三大蛋白粉生产厂。 干了一年被开了，又进了一个小作坊，干了一个月跳到现在的企业。 也在百强名单里，但是排名很靠后很靠后。
因为我在制药行业从业时间短，所以不敢说自己说的就一定是权威，但是大体上我可以保证没什么大问题。 重点就是几个领域： 1中国为什么要认可美国的专利，不能像印度一样干？ 2仿制药为什么国家打击这么严格，放宽点不行吗，救命的啊！ 3药品境外购为什么要打击？是不是和外购奶粉一样官老爷担心税收？
首先我要说在前头，那就是药品真的不是一种普通商品，很多药品的半致死量远比氰化物小，说句不好听的，治病还是要命真的就是一步之遥。 不管是新药还是仿制药，质量都是第一位的也是最重要的。 质量合格的药品是一切医疗系统的基本大前提。
所以，药品质量方面的口子绝对不能开！一条缝也不能开，今天你可以因为格列卫可以救命开一条口子，明天就会有几千人死于劣质药的不良反应。 中国对药品质量监管在全世界都排名前列的严格，尚且出现疫苗劣质几百儿童不良反应很多删号了的事情，诸公你们在说格列卫可以救命的时候难道就没想过劣质的格列卫可以要命？
药品太特殊了，特殊到全球单独为药品制定了一个质量标准和生产标准也就是俗称的GMP，0.001%的单杂都有可能造成不良反应甚至致命，所以对药品的所有单杂都是要确定结构，确定药理，确定临床吸收峰和波曲值，我曾经工作过的一个小作坊当年就是一个单杂卖了一百万美金，制药行业卖杂质做杂志的是一个庞大的产业链。
举个例子，某成药有效成分含量99.5%，另外的0.5%是杂质，这里面0.1%的主杂有两种，剩下的0.3%是十种小剂量杂质。 GMP标准是要把这12种杂质全部都要确定结构，分离提纯，每一种都要做完整的临床和药理包括毒理，确定这12种杂质都对人体没有损害才能够合格。
因为0.001%的杂质有强烈不良反应甚至致命的例子太多了。 药物就是这么特殊。
然后说说为什么印度可以这么嚣张的防治仿制药而美国不管。 这个就都是小道消息了，九十年代，美国大量的制药厂在印度建厂，然后九几年杜邦还是辉瑞我忘了总之是制药巨头厂区周围发生大规模居民高烧不退，甚至死亡的病例，印度医院束手无策，后来经过调查，是该制药厂排放的废水中的某些成分导致的，这可是稀释了千百倍之后，依然有这么牛逼的效果。 然后不久之后，印度发生大规模化学物质泄漏，死了几千人，又是美国的化工厂（化工制药关系还是很紧密的）。 双管齐下，美国政府在印度国内没有药物专利法的前提下，对印度开放了FDA的数据库。 现在的情况就是，美国所有制药行业的申报专利数据，三哥可以直接看，直接拿来用，美国不管。 然后美国继续在三哥国内进行药理临床的数据，给三哥一份，怎么折腾三哥的两脚羊，三哥不管。
这就是我所谓的睾丸捏在美国手里。 这个代价中国承担不起，药物临床虽然需要这种科研精神，但是跟美国在三哥那边一样折腾，在国内那绝对是要动摇统治的。
三哥的仿制药卖得很好，不单单卖给中国，其他国家也有，但是返销美国的情况不多，这也算三哥脑袋没进水，不干作死的事。
再说说中国为什么必须承认美国专利，忍受新药在国内的高售价？ 因为如果你不承认美国专利，不保护新药知识产权，没关系，美国对你关闭数据库，FDA数据库基本上就代表了全球新药研发方向，关了这个你就自己黑暗中摸索吧。 你仿制了一个，然后其他所有你就彻底没戏了，丢西瓜捡芝麻就是这意思吧？ 再然后，美国一种新药上市，你要不要买？ 牛逼你别买！ 对于有大规模仿制美国新药而且不遵守专利保护的国家，美国要么不卖，要么卖的死贵。 所以我才说，三哥是特例。
比如中国现在很多药企都在仿非布司他，这个可以说是21世纪跨时代的新药结构，我们单位很早以前就成功的仿出来了。但是因为专利没到期，不敢申请批件，现在到期了，批件申请ING。 但是如果没有美国的数据库，你都不知道什么药品结构有什么效果，从定结构开始研究…… 那可是浩瀚的工作量外加更多的钱。
所以总的来说，中国在没有可能把睾丸交给美爹捏着的前提下。 中美互相承认药品专利，对中国是有利的。 不但可以加速国内制药行业的整体发展，而且现在已经有中国的一类新药逆袭美国制药界了。 虽然是被国内中医黑很看不上的中成药，但是人家也过了美国FDA的审核了。
总的来说，长远的来看，三哥的模式不可重复，那么捏着鼻子认了就是最优的选择。
最后说说为什么海外代购国家打击这么严厉。 这个归根结底还是药品的特殊性。
虽然影响税收是其中一个方面，但是一类新药本来的关税就很低，有些还是0关税。 大多数进口药的关税税率是3%，2013年将人血白蛋白和人用疫苗共4个税目产品的进口税率由目前的3%降至0。 所以药品不是奶粉，奶粉的关税我没查，但肯定比药品高。
严厉打击境外药更多的还是处于药品安全的考虑。 比如印度药格列卫，你私下进口没法保证渠道的安全性和药品质量，万一是印度假冒伪劣药呢？ 而且私下进口必然会造成进口药市场的鱼龙混杂，到时候对于国家制药行业整体都是一个很大的损害。 老百姓不会管这药是合法进口的还是非法进口的，大活人吃药吃死了那就是你政府的责任。
而我在前面说了，治病还是要命，真的就是一步之遥，劣质药吃了就死绝对不新鲜。 药品不是食品，我以前不在制药厂我还没感觉，进了制药厂我才知道GMP是一个放屁都有规矩先走那条腿都有说法的东西。 就是因为药品太特殊，太重要了。 一个疏忽大意，就意味着无数条人命。 收起阅读 »
质量管理，到底能不能变通？
在企业中做质量管理工作很难，既要对产品的质量负责，又要给企业的经营和生产“让路”，常常要做出不得已而为之的“变通”。正是这些变通导致质量管理体系受到质疑，甚至执行走样。
在企业中，常常会出现质量管理人员与技术、生产、营销人员的争执，质量管理人员对不符合制度规定、不符合作业要求、影响产品质量的行为坚持原则，而技术、生产人员常常会以不影响产品质量、仅是一点小问题、为了营销发货需要，凭借领导或部门的特批最后实施了“变通”。这种变通在大家看来似乎合理，但会破坏质量管理的权威性和有效性，由此引发对质量管理体系的挑战，慢慢地，这样的变通就会越来越多，长此以往，质量管理体系就会成为一种摆设，产品实现的过程没有质量保证，风险随之产生。
有这样一件事，在某产品（PCBA）的生产制造过程中，工艺流程在贴片工段是这样规定的：检板——刷膏——贴片——回流焊接——AOI检查——目检——检验——出货或转出。一天，管理者说，营销需要紧急，要加快生产。然后，执行层的小领导就开始碰头，最后决定，为了完成任务，因该产品贴片元器件不是很多，AOI检查是卡脖子工序，正好设备也忙不开，就把AOI检查去掉。结果满足了营销工作的需要。到质量管理体系审核时，这样执行已经达半年之久。
从这件事中我们可以看出以下几点：
1.作为管理者只是下命令，根本没有考虑到提供的资源是否可以满足，质量管理意识淡漠，维持的是行政管理的“官”文化。
2.作为执行层的小领导们（技术、质量、生产、营销）自然不会违背领导意愿，他们会以变通来应对，只求完成任务。
技术上没有对暂时去掉AOI决定进行评估风险，没有书面的技术通知进行变更。更深层次上，还可以反思这款产品的生产工艺流程是否合理，既然AOI工序可以去掉，当初工艺设计是否就是多余的，增加了成本？
质量管理人员不但没有坚持对去掉AOI工序的质疑和否决，反而通知线体检验放行。或者技术或生产强势执行，根本没有考虑质量管理。
3.把AOI工序去掉既然是临时性的措施，应该是一次有效才对，而且要做好追溯。达半年之久没有恢复，作为质量管理人员是否坚持了质量管理的原则？质量管理要有规矩，按体系的要求工作，而现实情况是体系失效。
类似的事例很多，不管内审还是外审均没有出现严重不符合项。因为“变通”是公司领导的行政命令，质量管理部门作为公司的下属部门该如何做？变通处理，导致质量管理体系文件或措施的严肃性、规范性受到质疑，甚至执行走样。久而久之，企业的执行力差，质量管理两张皮现象就会产生。
对于质量管理的理解，大多数企业并不是将质量当成一种竞争手段，而是当作一种必须应付的差事，对质量检查、审核、整改等工作持一种应付的心态，对查出的问题改一下，其他该是啥样还啥样，不可能从系统化的角度来举一反三地进行改进。
质量管理要从根本上改变由于“变通”导致质量管理体系两张皮的现象，就要大力弘扬和实行“质量管理型”的运营管理形态。把质量管理作为公司最高管理层的领导核心，各部门都以质量管理体系的要求来开展研发、生产、营销活动。质量标准源于顾客的需求，企业生产产品的目的是满足顾客的需求，所以对顾客的要求必须明确、清楚地表述出来，以此来指导生产和质量控制。细节化、标准化、操作文件化要求的贯彻执行是保证质量的重要体现。一切质量管理活动都是在质量管理体系的要求下规范地进行，各相关部门的管理也都是在体系要求的约束下开展工作，在质量管理中根本就没有“变通”这个字眼。
这样，就可以慢慢建立起重视质量管理的企业文化，这种企业文化一旦深入人心，企业的产品实现过程就会呈现加速成长趋势，产品质量保证会自然而然的实现，做什么产品成什么产品，企业发展壮大不是梦。但是，毁掉这种文化需要的仅是少量的“变通”事件，就拿带薪休假制度来说，按照原本的意思，就是规定的年休假在不影响工作的情况下休假视同上班。但有些企业的老板打小算盘，休假就扣工资，这不仅损害了广大员工的利益，还违反国家的政策法规，看似给公司节约了一点钱，实质是给员工做了一个很坏的榜样。从质量管理的角度来讲，就是企业领导有规不循，从而挫伤员工的积极性，一旦产生这种意识，就会影响到工作的质量，工作质量会传递到产品质量，产品质量最终使得企业受损。
质量过程控制不合理，对于发生的质量问题不重视，在企业的运营过程中遇到影响产品质量问题时，不及时分析原因，而是采用所谓“变通”的方法，质量管理如果不制止这种行为，极易出现质量问题。看似符合质量管理体系的要求，但未采取任何有效的控制措施，结果导致第二次、第三次质量事故发生的风险概率会成倍增加。
基于多年质量管理工作中的实践和心得，我认为质量管理工作没有想象中的那么难，只是我们自己把它想得太复杂化了——为什么老是一味追求新的质量管理方法，而不去落实、坚持既有的方法。现实工作中，有很多企业都在推崇和践行全面质量管理、精益制造管理、6西格玛管理、对标管理等等。有些时候，不乏“照猫画虎”，基本上没有多大效果。为什么呢？质量管理工作遇到棘手问题就“变通”，今天遇到这样的问题，质量管理体系文件这么改，明天遇到那样的问题，质量管理体系文件再改成另一个样，给不合理的工作或因果关系的情况冠以合理的帽子。
同样的质量问题，几乎是无限次地循环发生。我们在对顾客投诉的整改报告中时常这样回复“加强过程管制、要求作业员工自检、标准化管理、严格按标准作业、再培训、强化员工质量意识等等”，一次、两次、五次、十次……有时候连我们自己都麻木了，不是吗？员工的意识并没有将“管理的系统方法、过程方法”等八项质量管理原则体现在具体工作中。所以，从质量管理的内部审核和质量管理体系的认证的外部审核中，经常会发现类似问题的发生。质量管理年年搞，问题并不减少，产品质量水平也未见飞跃。
质量管理要坚持原则，坚持到底，要敢于对“变通”说不，在质量面前没有例外特权，实行质量一票否决制，只有这样，企业才能在市场上站住脚，求得生存、发展、壮大。 收起阅读 »
在企业中，常常会出现质量管理人员与技术、生产、营销人员的争执，质量管理人员对不符合制度规定、不符合作业要求、影响产品质量的行为坚持原则，而技术、生产人员常常会以不影响产品质量、仅是一点小问题、为了营销发货需要，凭借领导或部门的特批最后实施了“变通”。这种变通在大家看来似乎合理，但会破坏质量管理的权威性和有效性，由此引发对质量管理体系的挑战，慢慢地，这样的变通就会越来越多，长此以往，质量管理体系就会成为一种摆设，产品实现的过程没有质量保证，风险随之产生。
有这样一件事，在某产品（PCBA）的生产制造过程中，工艺流程在贴片工段是这样规定的：检板——刷膏——贴片——回流焊接——AOI检查——目检——检验——出货或转出。一天，管理者说，营销需要紧急，要加快生产。然后，执行层的小领导就开始碰头，最后决定，为了完成任务，因该产品贴片元器件不是很多，AOI检查是卡脖子工序，正好设备也忙不开，就把AOI检查去掉。结果满足了营销工作的需要。到质量管理体系审核时，这样执行已经达半年之久。
从这件事中我们可以看出以下几点：
1.作为管理者只是下命令，根本没有考虑到提供的资源是否可以满足，质量管理意识淡漠，维持的是行政管理的“官”文化。
2.作为执行层的小领导们（技术、质量、生产、营销）自然不会违背领导意愿，他们会以变通来应对，只求完成任务。
技术上没有对暂时去掉AOI决定进行评估风险，没有书面的技术通知进行变更。更深层次上，还可以反思这款产品的生产工艺流程是否合理，既然AOI工序可以去掉，当初工艺设计是否就是多余的，增加了成本？
质量管理人员不但没有坚持对去掉AOI工序的质疑和否决，反而通知线体检验放行。或者技术或生产强势执行，根本没有考虑质量管理。
3.把AOI工序去掉既然是临时性的措施，应该是一次有效才对，而且要做好追溯。达半年之久没有恢复，作为质量管理人员是否坚持了质量管理的原则？质量管理要有规矩，按体系的要求工作，而现实情况是体系失效。
类似的事例很多，不管内审还是外审均没有出现严重不符合项。因为“变通”是公司领导的行政命令，质量管理部门作为公司的下属部门该如何做？变通处理，导致质量管理体系文件或措施的严肃性、规范性受到质疑，甚至执行走样。久而久之，企业的执行力差，质量管理两张皮现象就会产生。
对于质量管理的理解，大多数企业并不是将质量当成一种竞争手段，而是当作一种必须应付的差事，对质量检查、审核、整改等工作持一种应付的心态，对查出的问题改一下，其他该是啥样还啥样，不可能从系统化的角度来举一反三地进行改进。
质量管理要从根本上改变由于“变通”导致质量管理体系两张皮的现象，就要大力弘扬和实行“质量管理型”的运营管理形态。把质量管理作为公司最高管理层的领导核心，各部门都以质量管理体系的要求来开展研发、生产、营销活动。质量标准源于顾客的需求，企业生产产品的目的是满足顾客的需求，所以对顾客的要求必须明确、清楚地表述出来，以此来指导生产和质量控制。细节化、标准化、操作文件化要求的贯彻执行是保证质量的重要体现。一切质量管理活动都是在质量管理体系的要求下规范地进行，各相关部门的管理也都是在体系要求的约束下开展工作，在质量管理中根本就没有“变通”这个字眼。
这样，就可以慢慢建立起重视质量管理的企业文化，这种企业文化一旦深入人心，企业的产品实现过程就会呈现加速成长趋势，产品质量保证会自然而然的实现，做什么产品成什么产品，企业发展壮大不是梦。但是，毁掉这种文化需要的仅是少量的“变通”事件，就拿带薪休假制度来说，按照原本的意思，就是规定的年休假在不影响工作的情况下休假视同上班。但有些企业的老板打小算盘，休假就扣工资，这不仅损害了广大员工的利益，还违反国家的政策法规，看似给公司节约了一点钱，实质是给员工做了一个很坏的榜样。从质量管理的角度来讲，就是企业领导有规不循，从而挫伤员工的积极性，一旦产生这种意识，就会影响到工作的质量，工作质量会传递到产品质量，产品质量最终使得企业受损。
质量过程控制不合理，对于发生的质量问题不重视，在企业的运营过程中遇到影响产品质量问题时，不及时分析原因，而是采用所谓“变通”的方法，质量管理如果不制止这种行为，极易出现质量问题。看似符合质量管理体系的要求，但未采取任何有效的控制措施，结果导致第二次、第三次质量事故发生的风险概率会成倍增加。
基于多年质量管理工作中的实践和心得，我认为质量管理工作没有想象中的那么难，只是我们自己把它想得太复杂化了——为什么老是一味追求新的质量管理方法，而不去落实、坚持既有的方法。现实工作中，有很多企业都在推崇和践行全面质量管理、精益制造管理、6西格玛管理、对标管理等等。有些时候，不乏“照猫画虎”，基本上没有多大效果。为什么呢？质量管理工作遇到棘手问题就“变通”，今天遇到这样的问题，质量管理体系文件这么改，明天遇到那样的问题，质量管理体系文件再改成另一个样，给不合理的工作或因果关系的情况冠以合理的帽子。
同样的质量问题，几乎是无限次地循环发生。我们在对顾客投诉的整改报告中时常这样回复“加强过程管制、要求作业员工自检、标准化管理、严格按标准作业、再培训、强化员工质量意识等等”，一次、两次、五次、十次……有时候连我们自己都麻木了，不是吗？员工的意识并没有将“管理的系统方法、过程方法”等八项质量管理原则体现在具体工作中。所以，从质量管理的内部审核和质量管理体系的认证的外部审核中，经常会发现类似问题的发生。质量管理年年搞，问题并不减少，产品质量水平也未见飞跃。
质量管理要坚持原则，坚持到底，要敢于对“变通”说不，在质量面前没有例外特权，实行质量一票否决制，只有这样，企业才能在市场上站住脚，求得生存、发展、壮大。 收起阅读 »
质量人，我这Check的一生
先看附件的图片。
作为一个质量人，戎马一生，始终在check，在其他部门或世俗的人眼里，check就是找茬，就是挑毛病，就如同驱赶大街上随意摆摊的小贩的CG。你有同感吗？
管理是pdca，需要check。但如果你的工作清单中大部分都是check，或者整天在想着更好的方法去check，check的对象包括供应商，生产过程，来料，出货，研发，体系。那么这可能是一份得罪人的活儿。不尽力check对不起老板，严格check又成了同事的对立角色。当然，相对而言，sqe由于有公司背书，处境地会好的多。在其他职能眼里，用一句话概括quality，其实就是check。这个活还必须有人做。做的最好的应该是包青天，check人间一切恩怨
有批准权，检查权，绩效考核权等等check权并不意味着质量部强势或牛逼。通常有几种情况，如果你是ZF部门，确实牛；如果你是他的老大，批准天经地义；如果你是hr,财务，也有的玩； 如果你是弱势的同级或者更低级，这个批准就值得玩味了，我辛辛苦苦一个项目或生产了一批产品，你不让我通过或出货。我觉得你就是给我添堵，让我的老板骂我，给我点眼药，找岔子，有机会看我不nen死你，你以后有事别求到我头上了。通常质量属于最后这种，即使给你每天检查5s，发现谁干得不好，就开罚单，看着风光，实际把自己变成了一个寡妇。
Chek的人生，该如何正确看待？
收起阅读 »
作为一个质量人，戎马一生，始终在check，在其他部门或世俗的人眼里，check就是找茬，就是挑毛病，就如同驱赶大街上随意摆摊的小贩的CG。你有同感吗？
管理是pdca，需要check。但如果你的工作清单中大部分都是check，或者整天在想着更好的方法去check，check的对象包括供应商，生产过程，来料，出货，研发，体系。那么这可能是一份得罪人的活儿。不尽力check对不起老板，严格check又成了同事的对立角色。当然，相对而言，sqe由于有公司背书，处境地会好的多。在其他职能眼里，用一句话概括quality，其实就是check。这个活还必须有人做。做的最好的应该是包青天，check人间一切恩怨
有批准权，检查权，绩效考核权等等check权并不意味着质量部强势或牛逼。通常有几种情况，如果你是ZF部门，确实牛；如果你是他的老大，批准天经地义；如果你是hr,财务，也有的玩； 如果你是弱势的同级或者更低级，这个批准就值得玩味了，我辛辛苦苦一个项目或生产了一批产品，你不让我通过或出货。我觉得你就是给我添堵，让我的老板骂我，给我点眼药，找岔子，有机会看我不nen死你，你以后有事别求到我头上了。通常质量属于最后这种，即使给你每天检查5s，发现谁干得不好，就开罚单，看着风光，实际把自己变成了一个寡妇。
Chek的人生，该如何正确看待？
收起阅读 »
理清质量管理最简单最清晰最根本的思路
理清思路首先要澄清概念。质量是为了满足产品明确的和隐含的所有需求的总和，管理是为了达成某种结果从事的相关活动。所以质量管理的实施就需要建立标准，规范流程，并按要求按标准按流程去执行。
标准是什么？对于一个操作员，标准就是作业指导书和培训或要求;对于检查员，标准就是检验规范文件图纸或其它要求;对于中高层的质量管理人员，标准就不仅仅是这些定义了，也许你是前面所定义标准的制定者，制定标准为什么会经常修改或变更，因为你的标准是一种需求，这种需求不仅仅是客户的需求，而是产品整个过程至最终的需求，包括工艺生产的需求、包括产品性能结构外观的需求等等等……(很多时候管理人员对客户供应商的谈判或妥协，这也是对产品的最终需求达成统一标准找到共识或一个契合点，而且谈判也是一种互相妥协的艺术。要让客户或供应商作出最大的让步，那么就需要你对于产品的标准(需求的标准)有更清楚的理解和认识。)
对外找到需求的标准，对内我们就需要建立标准，形成规范，形成流程。让每一个步骤有依有据有序并执行。那么也就形成了预防管理的一个思路和雏形。事实上，所有品质问题产生的根源均是在标准的建设和执行的过程中产生。理论上，如果完全按需求标准并完美执行，那么这就是零缺陷的过程也将产生零缺陷的产品。
以上为个人观点，希望能抛砖引玉，展开讨论，谢谢！ 收起阅读 »
标准是什么？对于一个操作员，标准就是作业指导书和培训或要求;对于检查员，标准就是检验规范文件图纸或其它要求;对于中高层的质量管理人员，标准就不仅仅是这些定义了，也许你是前面所定义标准的制定者，制定标准为什么会经常修改或变更，因为你的标准是一种需求，这种需求不仅仅是客户的需求，而是产品整个过程至最终的需求，包括工艺生产的需求、包括产品性能结构外观的需求等等等……(很多时候管理人员对客户供应商的谈判或妥协，这也是对产品的最终需求达成统一标准找到共识或一个契合点，而且谈判也是一种互相妥协的艺术。要让客户或供应商作出最大的让步，那么就需要你对于产品的标准(需求的标准)有更清楚的理解和认识。)
对外找到需求的标准，对内我们就需要建立标准，形成规范，形成流程。让每一个步骤有依有据有序并执行。那么也就形成了预防管理的一个思路和雏形。事实上，所有品质问题产生的根源均是在标准的建设和执行的过程中产生。理论上，如果完全按需求标准并完美执行，那么这就是零缺陷的过程也将产生零缺陷的产品。
以上为个人观点，希望能抛砖引玉，展开讨论，谢谢！ 收起阅读 »
数据顺序变动可以加大PPK???
今天客户来厂，看过我产品的关键尺寸PPK，结果有2项偏低，因这报告要发给他们主机厂看，他建议我把数据顺序重
新排列下，找到最适合的排列可以加大PPK！！！我的天怎么可能可以啊？PPK公式（规格上&下限-均值）/3方差。我想法是1、规格上下限是固定的不会变，均值怎么排也不会变，方差顺序再怎么变换都是平方加开根号也不会变。
那么这客户讲的能变是怎么回事？？还公司老总讲出的话。CPK会变是绝对的。PPK我真想不出来怎么会变。大家什么意见？ 收起阅读 »
新排列下，找到最适合的排列可以加大PPK！！！我的天怎么可能可以啊？PPK公式（规格上&下限-均值）/3方差。我想法是1、规格上下限是固定的不会变，均值怎么排也不会变，方差顺序再怎么变换都是平方加开根号也不会变。
那么这客户讲的能变是怎么回事？？还公司老总讲出的话。CPK会变是绝对的。PPK我真想不出来怎么会变。大家什么意见？ 收起阅读 »
质量管理与人生
人生对于本质本源的思考，有很哲学观点，唯物的唯心的、一元论二元论……佛学有种境界叫如来，如来者，无所从来，亦无所去，故名如来。
当认识到有不是真有.这世间的东西最终都会坏灭的.无也不是真的无，因为明明就活生生的看的见摸的著，但是本质上而言只不过是许多元素随着时空因缘合在一起而短暂的产生存在感。如果你对于世间的所有事情万物都能如此的思维跟理解，并且随时保持不被这些短暂存在的事务所牵绊及影响，而产生一丝丝的困扰及烦恼的话，那你就达到唯心佛学的境界了。
所谓的质量、管理、西格玛……也是相对的概念.而这些概念也只不过是众多人为了理解而下的定义，如同你所说的好比自然一样的自然.但自然二字，本身还是一个暂时性的设名，它的本体所有万物都能体会跟感受，但人类的文字"质量管理"几个字，只有人类能理解的才能理解，所以说到本质，连文字本身都是不能完全说明本质这一切的。
我是在扯淡吗？理解我的人自然就理解，管理是管理吗？不管可以是一种管吗，不为可以是一种为吗。把一种定义的原则体系程序容入意识设为管理的判准，那么我把人生的哲学容入管理可行，拓宽思维的深度宽度和广度，那么你的境界和行为会随之改变。 收起阅读 »
当认识到有不是真有.这世间的东西最终都会坏灭的.无也不是真的无，因为明明就活生生的看的见摸的著，但是本质上而言只不过是许多元素随着时空因缘合在一起而短暂的产生存在感。如果你对于世间的所有事情万物都能如此的思维跟理解，并且随时保持不被这些短暂存在的事务所牵绊及影响，而产生一丝丝的困扰及烦恼的话，那你就达到唯心佛学的境界了。
所谓的质量、管理、西格玛……也是相对的概念.而这些概念也只不过是众多人为了理解而下的定义，如同你所说的好比自然一样的自然.但自然二字，本身还是一个暂时性的设名，它的本体所有万物都能体会跟感受，但人类的文字"质量管理"几个字，只有人类能理解的才能理解，所以说到本质，连文字本身都是不能完全说明本质这一切的。
我是在扯淡吗？理解我的人自然就理解，管理是管理吗？不管可以是一种管吗，不为可以是一种为吗。把一种定义的原则体系程序容入意识设为管理的判准，那么我把人生的哲学容入管理可行，拓宽思维的深度宽度和广度，那么你的境界和行为会随之改变。 收起阅读 »
CNAS关于17025新版标准换版过渡要求
2018年3月1日CNAS正式发布CNAS-CL01:2018《检测和校准实验室能力认可准则》及相关应用说明，用以取代旧版标准CNAS-CL01:2006及相关文件，各认可机构须在新标准发布之日起三年内完成相关文件的转换，转换政策如下：1、所有获认可实验室应在2020年11月30日前完成新版CL01的转换工作，未完成则暂停其认可资格。2、换版评审原则上结合定期评审进行，也可单独申请换版评审。3、对于初次申请的实验室，自2018年9月1日起，CNAS只接收CNAS-CL01:2018认可申请；9月1日后按旧版准则获认可的实验室，获得认可后的定期监督评审应按新版准则进行。4、对于已认可实验室，自2018年9月1日起，所有复评，包括复评+扩项，均按新准则进行。（云谷管理顾问 咨询部整理 2018-07-04） 收起阅读 »
做好质量管理--先理清楚道、法、术
做质量管理10年了，经常在6SQ里面潜水，看到不少质量人的迷茫、痛苦、抱怨，有人还在痛苦坚持，有人已经转行。本人进入质量这个行业时间不长也不短，发表一点心得，希望跟各位做质量工作的朋友讨论。
个人认为质量工作分三层：
1.道--质量工作的价值；
2.法--质量人做事的方法和态度；
3.术--实现管理目标管理的工具和手段；
“道”不会改变，而“法”会简单的改变，至于“术”就会经常地改变。
道不易，法简易，术常易。
看到论坛里好多帖子抱怨如执行不下去、公司领导不重视、人治大于法制等等。究其原因个人认为主要有以下几点：
1.对于道--质量工作的价值认识错误，过分追求法和术，本末倒置；
2.法--质量工作的方法和态度变化过于频繁或过于执着；
3.术--管理工具和手段使用过于僵化。
计划分三个部分分别写一下个人对于道、法、术理解运用的心得，希望坛友们有不同看法的只管喷，下周五前更新道的部分，陪老婆聊天了先。 收起阅读 »
个人认为质量工作分三层：
1.道--质量工作的价值；
2.法--质量人做事的方法和态度；
3.术--实现管理目标管理的工具和手段；
“道”不会改变，而“法”会简单的改变，至于“术”就会经常地改变。
道不易，法简易，术常易。
看到论坛里好多帖子抱怨如执行不下去、公司领导不重视、人治大于法制等等。究其原因个人认为主要有以下几点：
1.对于道--质量工作的价值认识错误，过分追求法和术，本末倒置；
2.法--质量工作的方法和态度变化过于频繁或过于执着；
3.术--管理工具和手段使用过于僵化。
计划分三个部分分别写一下个人对于道、法、术理解运用的心得，希望坛友们有不同看法的只管喷，下周五前更新道的部分，陪老婆聊天了先。 收起阅读 »
职业通道认证，梅西不敌武磊
据说，公司今年的4级认证只有一个名额，申报的候选人是阿根廷的梅西和中国的武磊。
公司对此次的认证高度重视，确定了由HR总监、QMS总监、技术总监、体育总监和集团职业认证专家组成的专业评委小组。
评审于昨天下午，在公司VIP会议室进行，小小我做为评审记录员，见证了评审的过程-------
梅西：我目前效力巴塞罗那，意识出众，脚法绝伦，深受俱乐部和球迷喜爱。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
梅西；参加100场以上，进100个球左右。
评委：这么厉害
梅西：(暗中得意）
评委：你进了这么多球，比赛前有没有进行项目策划、对手分析，有没有制订进球方案，有没有将方案转化出什么成果?
梅西：策划、分析、成果…? 比赛前我肯定分析了我的对手呀，不然我怎么打败对手，你们说的策划，成果，难道不如我的进球？
评委：比方说吧，比赛前你有没有根据赛场和对手的情况，制订的经签批的进攻方案，以及把进球的经验写成文章发表？或申请专题项目？或者把你带球的独特技术申请专利什么的？
梅西：这个，没有，这和踢球有关系么?
评委：有啊，没有策划，我怎么知道你是有备而战；没有方案，我怎么知道，这个进球是策划的结果； 没有书页的项目成果，我怎么知道是因为你的能力赢得的进球，你自己说好就好么?
梅西：我踢球好是公认的，球迷都特别喜欢，我的球迷全世界最多了…
评委：好了不要说了，我们不管球迷怎么说，我们只看书面证据和成果。你看看你的申报材料，立项报告、文章课题，专利，一项都没有，只有球迷送的祝福，这些打分的时候都不算的，好，不要解释了，下去吧！下一位！
武磊：评委老师好，我来自上港，意识不错，奔跑积极，经常与球迷互动。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
武磊：参加50场，进20个球左右。
评委：有点儿少啊！
武磊：我们俱乐部比赛不多，球迷也少，不过我很努力，不踢球的时候我主动做一些科研工作，近3年发表了6篇论文，都是SCl。
评委：哦？不错啊，你研究方向是什么?
武磊：主要方向是股四头肌力量与射门角度相关性的研究，发现肌肉力量越大，角度就越刁钻。
评委：哦，不错！很有新意！
武磊：在这些研究基础上，我申请了课题，其中“通过调整股四头肌肌纤维走行方向提高踝部扭转促进足球旋转强度的实验研究”获得了国家体育科学基金，而且是面上项目。
评委：小伙子不错啊！居然不是青年基金，是面上项目！
武磊：我还是上海市体育局青年人才培养计划，我的一种以打气孔为定位标志摆放足球的方法”获得实用新型专利，同时参编了很多专业著作。
评委：可以了，下去等好消息吧！
最终评语：
梅西虽然技术出色，进球多，无奈书面证据薄弱，无文章、无项目、无专利；
武磊掌握了足球的基本技能，研究方向明确，获得了丰硕成果，同时还申报了中心级项目，并申请专利，书面证据充足。
我们评委会以五票对零票的一致意见，同意来自中国的武磊通过4级评审。
“梅西”的遭遇反映了许多工程技术人员的现状：技术难关解决得再多、车间再喜欢，这些也不会成为你技术等级的唯一评判标准，而多写写项目资料、多写写论文，多写写报告，多练练口才，分分钟职称甩你一条街。多么痛的“领悟”啊！
职场中的您，是否也有如此的感悟？欢迎关注gushiyue168留言！ 收起阅读 »
公司对此次的认证高度重视，确定了由HR总监、QMS总监、技术总监、体育总监和集团职业认证专家组成的专业评委小组。
评审于昨天下午，在公司VIP会议室进行，小小我做为评审记录员，见证了评审的过程-------
梅西：我目前效力巴塞罗那，意识出众，脚法绝伦，深受俱乐部和球迷喜爱。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
梅西；参加100场以上，进100个球左右。
评委：这么厉害
梅西：(暗中得意）
评委：你进了这么多球，比赛前有没有进行项目策划、对手分析，有没有制订进球方案，有没有将方案转化出什么成果?
梅西：策划、分析、成果…? 比赛前我肯定分析了我的对手呀，不然我怎么打败对手，你们说的策划，成果，难道不如我的进球？
评委：比方说吧，比赛前你有没有根据赛场和对手的情况，制订的经签批的进攻方案，以及把进球的经验写成文章发表？或申请专题项目？或者把你带球的独特技术申请专利什么的？
梅西：这个，没有，这和踢球有关系么?
评委：有啊，没有策划，我怎么知道你是有备而战；没有方案，我怎么知道，这个进球是策划的结果； 没有书页的项目成果，我怎么知道是因为你的能力赢得的进球，你自己说好就好么?
梅西：我踢球好是公认的，球迷都特别喜欢，我的球迷全世界最多了…
评委：好了不要说了，我们不管球迷怎么说，我们只看书面证据和成果。你看看你的申报材料，立项报告、文章课题，专利，一项都没有，只有球迷送的祝福，这些打分的时候都不算的，好，不要解释了，下去吧！下一位！
武磊：评委老师好，我来自上港，意识不错，奔跑积极，经常与球迷互动。
评委：你每年参加多少比赛，进多少球?
武磊：参加50场，进20个球左右。
评委：有点儿少啊！
武磊：我们俱乐部比赛不多，球迷也少，不过我很努力，不踢球的时候我主动做一些科研工作，近3年发表了6篇论文，都是SCl。
评委：哦？不错啊，你研究方向是什么?
武磊：主要方向是股四头肌力量与射门角度相关性的研究，发现肌肉力量越大，角度就越刁钻。
评委：哦，不错！很有新意！
武磊：在这些研究基础上，我申请了课题，其中“通过调整股四头肌肌纤维走行方向提高踝部扭转促进足球旋转强度的实验研究”获得了国家体育科学基金，而且是面上项目。
评委：小伙子不错啊！居然不是青年基金，是面上项目！
武磊：我还是上海市体育局青年人才培养计划，我的一种以打气孔为定位标志摆放足球的方法”获得实用新型专利，同时参编了很多专业著作。
评委：可以了，下去等好消息吧！
最终评语：
梅西虽然技术出色，进球多，无奈书面证据薄弱，无文章、无项目、无专利；
武磊掌握了足球的基本技能，研究方向明确，获得了丰硕成果，同时还申报了中心级项目，并申请专利，书面证据充足。
我们评委会以五票对零票的一致意见，同意来自中国的武磊通过4级评审。
“梅西”的遭遇反映了许多工程技术人员的现状：技术难关解决得再多、车间再喜欢，这些也不会成为你技术等级的唯一评判标准，而多写写项目资料、多写写论文，多写写报告，多练练口才，分分钟职称甩你一条街。多么痛的“领悟”啊！
职场中的您，是否也有如此的感悟？欢迎关注gushiyue168留言！ 收起阅读 »
这种现象你遇到过吗？
这种现象你遇到过吗？
第1集
1、客户投诉了，原因是某产品尺寸超公差了，各部门人员在会议室讨论，有研发，工艺，品质，制造，计划，项目等相关部门；
可能1：
品质：图纸上没有标注这个尺寸需要管控，在QCP及SIP中未要求测量。
研发：客户原图纸上也没有要求。
项目：送样阶段客户未反馈有问题。
为了避免客诉，研发会重新审核产品图纸，将该尺寸列入重点，可能的话还会收严一些，同时也可能把其它原来也没有管控的一并加上。
可能2：
研发：图纸上有标注这是关键尺寸。
品质：因为我们是抽检，正常抽检时没有发现。
制造：我们是按工艺要求生产的。
工艺/工程：过程参数都在要求范围内。
各有其说法，为了避免客诉再次发生，品质部是否会加严抽检尺寸呢？一定会。
可能3：
...
第2集
2、客诉后的第二天，制造现场出异常了，该产品另一尺寸不符合要求，超公差了，PQC开出异常单，无法生产了，停线了；研发，工艺/工程，品质，制造，计划等相关部门人员在现场确认。
可能1：
品质：产品超公差了，不允许生产，调整好了再恢复生产；
工艺/工程：设备已无法调了，公差要求太严了，满足了A尺寸，就不能满足B尺寸。
研发：这个是装配尺寸，必须满足；
制造：能不能生产，你们快给结论?
计划：如果不生产，我们明天就无法交货了。
可能2：
...
各有各的理由，能不能生产，谁也做不了这个主；无柰只能找到老板来决定，老板说：“你们几个部门给我去想办法，我要的是即不能影响交货，又不能有客户投诉”。
第3集
3、第三天，要出货了，但产品无法入库；原因是产品尺寸超差了，不能入库；各部门人员又在会议室讨论。
可能1：
计划：今天必须要出货，否则延误交期，要被罚款。
品质：尺寸超出图纸规格，不允许出货。
工艺/工程：产品规格要求太严了，工艺很难实现。
研发：这些是装配尺寸，不能放宽。
制造：产品不能堆积在现场,必须要有处理办法。
可能2：
...
站在各部门的角度，回答似乎都有其道理，但问题是影响公司交付了，所有的回答都没有围绕目的出发。
老板要求即不能影响出货，又不能客诉；最有可能的是，工艺/工程制作一个检具，由制造部全检，合格的入库出货，不合格的报废处理或是重新返修，这事就算了结了。因为成本暂时都不关心了。
从整件事情来看，是尺寸公差给定与管控的问题，在工作中，我们依然会遇这样的问题，
例如：5+/-0.05,这个0.05是怎么给定的？给的合理吗？
公差制定的方法或来源可能是：
1、客户要求，原图上有标注；
2、根据国标等级要求，如GB/T1804;GB/T1182；
3、通过容差设计或不确定度计算得来
这几种方法都给了参考，但最关键的是，哪些尺寸需加严，哪些可放宽，在如上的方法中并不能告诉哪个需加严，哪个可放宽；公差的合理性并没有验证，这可能是造成上述故事的根因所在。
九步法中，可以给到更实用的参考方法；不仅仅适用于解决产品缺陷问题， 在产品公差设定与工艺参数设定上也有可为之处。
收起阅读 »
从《金瓶梅》看一个贸易型的企业如何生存得很好（1）
在没有看这本书之前，跟大家以为的一样，以为这是本小-黄-书。看过才发现，如果把他当Yellow Book来看真的是可惜了，明白是一本那朝代的现实小说，为区区几千字的露骨描写就列为禁书，实在是不太必要。今天不说其他的内容，且说从企业管理的角度怎么看西门大官人的企业发展如何飞升如何陨落
整本书从西门27岁那年开始写起，一直到33岁卒，后头也就没有明说这企业倒闭，但总归没有西门在时的登封造极。
27岁那年，西门还只是两间药铺的小老板，做些买进卖出的营生，这两间药铺算是父亲留下来的，跟他本没有什么关系；同样那时他只是有3个在世的夫人，一个已故妻子留下的女儿。这当中已故妻子应该也是父辈的媒妁之言，钦定终身。而后来的三个夫人，像是他待妻亡后顺着自己心意娶得几位。无一不体现着西门现实而经济的头脑。第一顺位的W，来自官宦人家，能看上西门这样三教九流中的下流者，着实让人就有些费解了，如果不是西门颜值在线，恐怕W是看不上的，这里西门对W可能没什么爱情，而W对西门绝对的是爱，至于有多爱，到西门死才一窥端倪。西门娶W更多是为名望，到第二位L，就更多考虑的是经济收益了。L同西门都属于几乎一个级别的人，大家都是做生意的，L做得就是人的生意，娘家路子更是广，有她在两间铺子的营生终是有保障，稳赚不赔，至于L是不是爱西门，很难说，对她来说，多少颜值在线的异性没见过，多少生理上感官上的需求都是可以得到满足的，西门对她而言，更像是从良的一个跳板。她在西门家能管上后院经济，想来也是发挥其所长，真正是找了一份遂自己心意的工作。西门自然对她也没有特别的爱，毕竟她他都更像是企业中的两个合作者，而不像是举案齐眉的夫妻。这也不难解释后来他们的关系破裂的如此之决绝，没有余地。至于三夫人S，就更多像是西门人性体现的一面，亡妻已逝，无奈身边的丫鬟无处可去，而她又是个手脚勤快，烧的一手好菜的姑娘，肥水也不打算流入外人田了，无非就是多添一双碗筷的事情，如果她从了，他也就要了。往后吃喝总是不要愁得，这笔买卖做得很是划算。
且看西门老板在出场前这一家的配置就可窥见他不同一般的经济头脑。回过头来说他的贸易公司，在此书的一开场他还没有能力扩大经营，因为其自身的配置都还只是一些初级的配置，没有达到升级的地步。经济头脑有如西门老板，哪会如此善罢甘休呢，他于是想啊想啊，对自己及其企业进行SWOT分析，他的长处自然是正当青壮年，一副好身板，革命的本钱质量杠杠的，虽不曾有人说他貌比潘安，但其实在他们那个县他也算数一数二的美男，这一点是毋庸置疑的。还有一个长处就是他的为人处世，玩的了一手圆融人际关系的好牌，身边聚拢大班朋友，基于都属于高攀类型的公子哥，以他一介下流社会人群的身份能够融入这种中上流的交际圈，人际交往能力也就可见一般了。三教九流的哥们，娘子们都是熟络的很的。劣势呢，也很明显，他没有厚厚的家底，只有那只请的起两个伙计的铺面，就算家里的开销大夫人W能够给予支持，但长此以往也终究不是办法。如果要考虑把企业做大，他最大的劣势就在于开始的成本投入都无法撑的下去。说来说去劣势就是他没有足够的启动资本去做任何需要扩大投资的事情，这一点也是让西门老板很是发愁，经常借酒浇愁，借妓浇愁，希望能够头脑风暴出一些对策来。机会呢，肯定是有的，毕竟那个朝代已经属于资本主义萌芽的相当利害的一个时代了，大家其实已经不那么看清做商人的，而且各行各业都开始商业化运作了，在这个县城里，很多的商业领域都还处于百业待新的阶段，比如钱庄，绸缎店，借贷行业等等。但这一切的一切都是需要本钱的，除了白花花的银子还得有官家罩着。威胁自不必说，时间就是最大的敌人，如果这些处于萌芽阶段的行业被其他中产捷足先登，他这辈子的机会都很难变成现实了。（未完待续） 收起阅读 »
整本书从西门27岁那年开始写起，一直到33岁卒，后头也就没有明说这企业倒闭，但总归没有西门在时的登封造极。
27岁那年，西门还只是两间药铺的小老板，做些买进卖出的营生，这两间药铺算是父亲留下来的，跟他本没有什么关系；同样那时他只是有3个在世的夫人，一个已故妻子留下的女儿。这当中已故妻子应该也是父辈的媒妁之言，钦定终身。而后来的三个夫人，像是他待妻亡后顺着自己心意娶得几位。无一不体现着西门现实而经济的头脑。第一顺位的W，来自官宦人家，能看上西门这样三教九流中的下流者，着实让人就有些费解了，如果不是西门颜值在线，恐怕W是看不上的，这里西门对W可能没什么爱情，而W对西门绝对的是爱，至于有多爱，到西门死才一窥端倪。西门娶W更多是为名望，到第二位L，就更多考虑的是经济收益了。L同西门都属于几乎一个级别的人，大家都是做生意的，L做得就是人的生意，娘家路子更是广，有她在两间铺子的营生终是有保障，稳赚不赔，至于L是不是爱西门，很难说，对她来说，多少颜值在线的异性没见过，多少生理上感官上的需求都是可以得到满足的，西门对她而言，更像是从良的一个跳板。她在西门家能管上后院经济，想来也是发挥其所长，真正是找了一份遂自己心意的工作。西门自然对她也没有特别的爱，毕竟她他都更像是企业中的两个合作者，而不像是举案齐眉的夫妻。这也不难解释后来他们的关系破裂的如此之决绝，没有余地。至于三夫人S，就更多像是西门人性体现的一面，亡妻已逝，无奈身边的丫鬟无处可去，而她又是个手脚勤快，烧的一手好菜的姑娘，肥水也不打算流入外人田了，无非就是多添一双碗筷的事情，如果她从了，他也就要了。往后吃喝总是不要愁得，这笔买卖做得很是划算。
且看西门老板在出场前这一家的配置就可窥见他不同一般的经济头脑。回过头来说他的贸易公司，在此书的一开场他还没有能力扩大经营，因为其自身的配置都还只是一些初级的配置，没有达到升级的地步。经济头脑有如西门老板，哪会如此善罢甘休呢，他于是想啊想啊，对自己及其企业进行SWOT分析，他的长处自然是正当青壮年，一副好身板，革命的本钱质量杠杠的，虽不曾有人说他貌比潘安，但其实在他们那个县他也算数一数二的美男，这一点是毋庸置疑的。还有一个长处就是他的为人处世，玩的了一手圆融人际关系的好牌，身边聚拢大班朋友，基于都属于高攀类型的公子哥，以他一介下流社会人群的身份能够融入这种中上流的交际圈，人际交往能力也就可见一般了。三教九流的哥们，娘子们都是熟络的很的。劣势呢，也很明显，他没有厚厚的家底，只有那只请的起两个伙计的铺面，就算家里的开销大夫人W能够给予支持，但长此以往也终究不是办法。如果要考虑把企业做大，他最大的劣势就在于开始的成本投入都无法撑的下去。说来说去劣势就是他没有足够的启动资本去做任何需要扩大投资的事情，这一点也是让西门老板很是发愁，经常借酒浇愁，借妓浇愁，希望能够头脑风暴出一些对策来。机会呢，肯定是有的，毕竟那个朝代已经属于资本主义萌芽的相当利害的一个时代了，大家其实已经不那么看清做商人的，而且各行各业都开始商业化运作了，在这个县城里，很多的商业领域都还处于百业待新的阶段，比如钱庄，绸缎店，借贷行业等等。但这一切的一切都是需要本钱的，除了白花花的银子还得有官家罩着。威胁自不必说，时间就是最大的敌人，如果这些处于萌芽阶段的行业被其他中产捷足先登，他这辈子的机会都很难变成现实了。（未完待续） 收起阅读 »
小作坊式的供应商如何管理？
SQE都管理过小作坊式的供应商。小作坊的质量让不少SQE吃尽了苦头，那么小作坊的质量要如何管理呢？
什么叫小作坊？
估计很难去定义它，人数只有几十个，管理不规范，没有质量体系，设备老旧，缺乏实验仪器，一切都是老板说的算.......大概类似的属性，接触过这类供应商的SQE能说出很多。
如果是审厂，大概很少有SQE愿意选择这样的厂商来作为合作伙伴，可是偏偏公司就是有这样的供应商让我们SQE来管理。它们时常配合度不好，质量总出异常，处理不及时，索赔难，说出来是很多SQE的心酸泪啊，但又不能不面对，那到底要如何才能管理小作坊式的供应商呢？
先从小作坊老板的心理说起，小作坊的老板开公司，做产品，目的只有一个，赚钱。现在是市场经济，没有哪个老板不想赚钱的，所以从本质上说，小作坊最希望卖出去的产品都是好的产品，出完货就能收款赚钱。客服最好不要有，浪费赚钱的精力。即使一定要有客服，也最好一下搞定，你不要天天投诉我，让我烦，分散我赚钱的精力。
总结下来，小作坊做本质就两点：
一，要能赚钱。
二，客户不要总是来烦我。
附加一点小作坊对做出符合客户品质要求的产品并不排斥。
如何让小作坊能赚到钱？
我们SQE恰恰是不管钱的，但是我们会有各种要求，要求供应商加人加强监控，要求供应商增加设备提升检测，等等，这都是花钱的事情，你想供应商能喜欢你吗？不但不能让他挣钱，还天天要他花钱。今天一个质量问题要返工，明天一个质量问题改善，还耽误赚钱时间，想让供应商配合SQE都难。想管好小作坊供应商首先就要解决第一个关键矛盾，要让供应商能赚钱。怎么能达到这一点呢？要我看四点，对标准，查风险，理制程，勤确认。
对标准，SQE必须彻底搞清楚产品的的质量要求是什么，到底哪些质量特性是需要主要管控的，哪些不不是。比如有些公司的研发特别的水，一个图纸标上几百个尺寸，还没有重点管控，这让他们怎么做，总不能做工艺品吧。没关系，SQE和厂商一起来解读，画出重点，找出所有的质量管控点，包括隐含在图纸后面的特性需求，争取一次性全部找出来。不要后期像挤牙膏式的投诉他，那样供应商不烦你才怪。出了问题让厂商事后补救，永远要比事前预防投入的成本要多的多。如果想后期轻松，就得前期多花精力，甚至在还没有必要我们参与的时候，SQE就要主动参与，拉采购，找研发一起做好前期的规划，在质量上得到更多的支持，让厂商切切实实能赚到钱。
查风险，品质的风险点，比如容易出现质量问题点的地方，如何去防控，有没有好的经验可以借鉴。制程风险点等等，先把风险点识别出来，和厂商一起制定出降低风险的措施。很多小作坊，他们没有识别风险的能力，这是SQE着重应该辅导厂商的地方，特别是与后制程配合的风险点。
理制程，把前两步识别出来的质量管控点，风险点，转化为制程有效的输入和输出，把降低风险的手法一并加入到制程里去。在这里特别说明一点，你不要想着像大公司一样有完全量化的管控，有完美的监控等等，如果都有了，那它就不是小作坊了。我们想的是，如何用更少的人力，更少的监控，做出符合要求的产品。一定是在最必要的地方有最必要的监控，一人多能，甚至是交叉多能。这个时候,SQE也兼着小作坊的IE职能。条件许可的话，一定要培养一个能完全理解公司产品质量特性的人，让它当你的眼睛来监控品质状况。
勤确认，小作坊之所以是小作坊，因为老板的精力都放在赚钱去了，你不能指望他今天记住的事情，明天还能记得。所有要经常确认之前的所规定下来的注意事项确认点有没有落实。确认没有落实的部分，要马上跟催落实，这时必须找对人，一般小作坊人不多，一定要找说话算数的哪个人，可能是老板，也可能是某位实权人物，他们说出来，一句顶十句。找不对人，你只会白忙活。制程品质的稳定度，也是要经常确认的，比如关键品质指标的CPK，一般小作坊它是不会去确认的，能做进规格就万事大吉了，但是SQE要知道不定时的去确认，要他能持续的做出良品来。
如何做到客户少来去烦
小作坊几乎没有不出质量问题的，也几乎没有不被车间投诉的。如果你不清楚车间的需求，需要SQE自己在线去研究，挖掘出所有的要求，参考第一点，对标准。一旦被车间投诉，小作坊都希望一下就处理完，他们不喜欢反反复复被投诉。他们人手少，喜欢短平快，一次搞定。处理时间久了就会影响到他们的生产，影响到他们的赚钱，所以SQE投诉厂商时不能只想到投诉他，要像医生治病一样，帮供应商一起想办法，一次把问题永久解决。遇到棘手的问题，也不要想着让小作坊自己一点一点想办法，也不要自己闭门造车，要主动找工程技术单位一起想办法，赶快搞定，不管是工艺还是其他方面。不少小作坊也接受索赔，但是一定要合理，不要太夸张，该赔付赔付。如果工厂狮子大开口，你不要指望他们会自己掏钱出来赔付你，除非他离开你活不下去。这也考验着SQE与车间的个相关部门的沟通，力图实现双赢。一方盈，另一方输，这都不是最佳的合作方式。
除此之外，该签核的协议也要签署，例如采购协议，质量协议，用法律的手段避免供应商撂挑子，不合作。
总之，小作坊各式各样，世上没有两片完全相同的树叶，小作坊的品质管理也需要SQE在管理中不断总结和选择适用的方法
更多文章，可以关注我的微信公众号:happynavy123 收起阅读 »
什么叫小作坊？
估计很难去定义它，人数只有几十个，管理不规范，没有质量体系，设备老旧，缺乏实验仪器，一切都是老板说的算.......大概类似的属性，接触过这类供应商的SQE能说出很多。
如果是审厂，大概很少有SQE愿意选择这样的厂商来作为合作伙伴，可是偏偏公司就是有这样的供应商让我们SQE来管理。它们时常配合度不好，质量总出异常，处理不及时，索赔难，说出来是很多SQE的心酸泪啊，但又不能不面对，那到底要如何才能管理小作坊式的供应商呢？
先从小作坊老板的心理说起，小作坊的老板开公司，做产品，目的只有一个，赚钱。现在是市场经济，没有哪个老板不想赚钱的，所以从本质上说，小作坊最希望卖出去的产品都是好的产品，出完货就能收款赚钱。客服最好不要有，浪费赚钱的精力。即使一定要有客服，也最好一下搞定，你不要天天投诉我，让我烦，分散我赚钱的精力。
总结下来，小作坊做本质就两点：
一，要能赚钱。
二，客户不要总是来烦我。
附加一点小作坊对做出符合客户品质要求的产品并不排斥。
如何让小作坊能赚到钱？
我们SQE恰恰是不管钱的，但是我们会有各种要求，要求供应商加人加强监控，要求供应商增加设备提升检测，等等，这都是花钱的事情，你想供应商能喜欢你吗？不但不能让他挣钱，还天天要他花钱。今天一个质量问题要返工，明天一个质量问题改善，还耽误赚钱时间，想让供应商配合SQE都难。想管好小作坊供应商首先就要解决第一个关键矛盾，要让供应商能赚钱。怎么能达到这一点呢？要我看四点，对标准，查风险，理制程，勤确认。
对标准，SQE必须彻底搞清楚产品的的质量要求是什么，到底哪些质量特性是需要主要管控的，哪些不不是。比如有些公司的研发特别的水，一个图纸标上几百个尺寸，还没有重点管控，这让他们怎么做，总不能做工艺品吧。没关系，SQE和厂商一起来解读，画出重点，找出所有的质量管控点，包括隐含在图纸后面的特性需求，争取一次性全部找出来。不要后期像挤牙膏式的投诉他，那样供应商不烦你才怪。出了问题让厂商事后补救，永远要比事前预防投入的成本要多的多。如果想后期轻松，就得前期多花精力，甚至在还没有必要我们参与的时候，SQE就要主动参与，拉采购，找研发一起做好前期的规划，在质量上得到更多的支持，让厂商切切实实能赚到钱。
查风险，品质的风险点，比如容易出现质量问题点的地方，如何去防控，有没有好的经验可以借鉴。制程风险点等等，先把风险点识别出来，和厂商一起制定出降低风险的措施。很多小作坊，他们没有识别风险的能力，这是SQE着重应该辅导厂商的地方，特别是与后制程配合的风险点。
理制程，把前两步识别出来的质量管控点，风险点，转化为制程有效的输入和输出，把降低风险的手法一并加入到制程里去。在这里特别说明一点，你不要想着像大公司一样有完全量化的管控，有完美的监控等等，如果都有了，那它就不是小作坊了。我们想的是，如何用更少的人力，更少的监控，做出符合要求的产品。一定是在最必要的地方有最必要的监控，一人多能，甚至是交叉多能。这个时候,SQE也兼着小作坊的IE职能。条件许可的话，一定要培养一个能完全理解公司产品质量特性的人，让它当你的眼睛来监控品质状况。
勤确认，小作坊之所以是小作坊，因为老板的精力都放在赚钱去了，你不能指望他今天记住的事情，明天还能记得。所有要经常确认之前的所规定下来的注意事项确认点有没有落实。确认没有落实的部分，要马上跟催落实，这时必须找对人，一般小作坊人不多，一定要找说话算数的哪个人，可能是老板，也可能是某位实权人物，他们说出来，一句顶十句。找不对人，你只会白忙活。制程品质的稳定度，也是要经常确认的，比如关键品质指标的CPK，一般小作坊它是不会去确认的，能做进规格就万事大吉了，但是SQE要知道不定时的去确认，要他能持续的做出良品来。
如何做到客户少来去烦
小作坊几乎没有不出质量问题的，也几乎没有不被车间投诉的。如果你不清楚车间的需求，需要SQE自己在线去研究，挖掘出所有的要求，参考第一点，对标准。一旦被车间投诉，小作坊都希望一下就处理完，他们不喜欢反反复复被投诉。他们人手少，喜欢短平快，一次搞定。处理时间久了就会影响到他们的生产，影响到他们的赚钱，所以SQE投诉厂商时不能只想到投诉他，要像医生治病一样，帮供应商一起想办法，一次把问题永久解决。遇到棘手的问题，也不要想着让小作坊自己一点一点想办法，也不要自己闭门造车，要主动找工程技术单位一起想办法，赶快搞定，不管是工艺还是其他方面。不少小作坊也接受索赔，但是一定要合理，不要太夸张，该赔付赔付。如果工厂狮子大开口，你不要指望他们会自己掏钱出来赔付你，除非他离开你活不下去。这也考验着SQE与车间的个相关部门的沟通，力图实现双赢。一方盈，另一方输，这都不是最佳的合作方式。
除此之外，该签核的协议也要签署，例如采购协议，质量协议，用法律的手段避免供应商撂挑子，不合作。
总之，小作坊各式各样，世上没有两片完全相同的树叶，小作坊的品质管理也需要SQE在管理中不断总结和选择适用的方法
更多文章，可以关注我的微信公众号:happynavy123 收起阅读 »
过程管理
所有的工作都是一个过程。过程对应的是结果。没有好的过程，也就没有好的结果。忽视过程的优化，即使结果变好了，也是不可控的，无法持续。在制造业中，客户在对供应商审核时，他审核重点一定是生产过程。为什么呢？原因就在此，有了好的过程，才可能有好的结果。著名企业，无一不是过程管理的好手。
如何进行过程管理呢？可能做过品质的人员会说，做好现场管理，有控制计划，有变更管理等等。这些确实都是过程管理的一部分。如何能够系统的把过程的管理说明清楚呢？美国的零缺陷创始人克劳士比亲手开发了过程模式作业表，我觉得就非常好，它可以应用在所有的过程管理上。参照如下示意图对过程要素进行梳理，可以系统全面的应对任何一个过程。
过程管理的主要要素，总共有八大部分
Ⅰ过程名称，很容易理解，比如OQC的检验过程。
Ⅱ范围即过程范围。不同的范围对应的其他要素也是不一样的。比如你和老婆要在家中做一顿饭，如果家中已经有菜了，那么你们做饭就会是，洗菜，切菜，炒菜，上桌。输入就是已经买好的菜，油盐酱醋佐料等，输出是炒好的菜，如果还没有买菜，那第一步就需要先去菜场买菜，然后回家开始做饭，那么输入就变成了钱和采购信息。虽然输出没有变，但是输入和中间过程已经发生变化了。
其他六个部分是过程管理的六大要素，不管多么复杂的过程，只要能把六大要素识别出来，并且有效的管理，过程就不会出现问题。分析要素可以分为这么几大块，内容，供应者，要求，控制方法。以下举例写到要求，控制方法留给读者去思考。
1. 输出，比如我们是做手机壳的，分析最后一道组装工序，输出是什么？输出是组装好的手机壳，如果过程还包括检验，输出就应该是检验合格的组装好的手机壳，同时还应该有相应的首件记录，过程巡检件记录。除了确认到输出的内容，还需要确认到客户机相关方对输出的要求。例如，质量部，需求过程能够一次做对，符合客户要求，IE希望能够满足设定工时，后工序希望包装好，贴附好制程工序卡，工序卡上能正确填写，制造主管期望能达成良率目标，计划希望可以按计划完成生产任务等等
2. 输入，是输出给后过程。在一个业务过程中，一般会有两种输入，实物输入，信息输入。管好输入，需要识别出谁是输入的提供者，明确对输入的要求，制定具体的控制方法来控制他。比如一个公司的IQC,它的输入有哪些呢？供应商出货过过来的货物，IQC需要他标示正确，附有出货报告，包装合乎公司要求，数量正确等。一般公司都会有文件发放到供应商端，告诉厂商，你出货过来的产品需要满足什么样的要求。送检单，由仓库打印送给IQC，IQC希望送检单上的信息准确，同时依照送检单可以快速的找到产品。物料检验标准，一般研发或者SQE提供，需要标准准确，项目充分不遗漏等。样品，由研发签核，需要结构版本正确等。
3. 培训和知识，比如OQC,需要培训的项目有，仪器的使用，抽样方法，检验规范，不良产品的的实物识别等，对应的培训者一般是QA,要求OQC的人员能够通过培训和考核。
4. 工作标准，5.程序，6设备与设施，不再一一举例。
过程管理的精髓
过程管理的精髓有两个
百分百为过程输出负责
2.过程管理的持续性。
第一项为过程输出负责是尤为重要的，每个人都需要为自己工作百分之百负责，这是公司品质的基石，是达成公司目标的保证。如果输出不好是因为其他5个因素不好，那还是要为输出结果负责，不要怨天尤人。需要过程负责人积极梳理，使其他因素变好。第二条，过程管理不同于项目管理。项目管理是有生命周期的，如果把过程管理当成一个专案，那只会是一阵风，不会有稳步的提高。紧盯着输出，按照80/20法则去分析，PDCA的持续改善。这需要过程负责人持续努力和坚持。
现实中，不少公司里可能更多的是扯皮，推诿。过程负责人可能会说，我没做好，是因为。。。。。，其实如果换一种表达方式，表现出来的意识可能就不一样了，比如，我xxxx没有做好，我可以改善xxxxx。这就是一个主动积极的态度，上一个语句就是消极推诿的态度。过程管理目的是每个过程都要对自己负责，只有这样才能有好的输出，放大到公司，公司才能达成公司的目标。
如想看作者其他文章，可关注微信公众号:happynavy123 收起阅读 »
如何进行过程管理呢？可能做过品质的人员会说，做好现场管理，有控制计划，有变更管理等等。这些确实都是过程管理的一部分。如何能够系统的把过程的管理说明清楚呢？美国的零缺陷创始人克劳士比亲手开发了过程模式作业表，我觉得就非常好，它可以应用在所有的过程管理上。参照如下示意图对过程要素进行梳理，可以系统全面的应对任何一个过程。
过程管理的主要要素，总共有八大部分
Ⅰ过程名称，很容易理解，比如OQC的检验过程。
Ⅱ范围即过程范围。不同的范围对应的其他要素也是不一样的。比如你和老婆要在家中做一顿饭，如果家中已经有菜了，那么你们做饭就会是，洗菜，切菜，炒菜，上桌。输入就是已经买好的菜，油盐酱醋佐料等，输出是炒好的菜，如果还没有买菜，那第一步就需要先去菜场买菜，然后回家开始做饭，那么输入就变成了钱和采购信息。虽然输出没有变，但是输入和中间过程已经发生变化了。
其他六个部分是过程管理的六大要素，不管多么复杂的过程，只要能把六大要素识别出来，并且有效的管理，过程就不会出现问题。分析要素可以分为这么几大块，内容，供应者，要求，控制方法。以下举例写到要求，控制方法留给读者去思考。
1. 输出，比如我们是做手机壳的，分析最后一道组装工序，输出是什么？输出是组装好的手机壳，如果过程还包括检验，输出就应该是检验合格的组装好的手机壳，同时还应该有相应的首件记录，过程巡检件记录。除了确认到输出的内容，还需要确认到客户机相关方对输出的要求。例如，质量部，需求过程能够一次做对，符合客户要求，IE希望能够满足设定工时，后工序希望包装好，贴附好制程工序卡，工序卡上能正确填写，制造主管期望能达成良率目标，计划希望可以按计划完成生产任务等等
2. 输入，是输出给后过程。在一个业务过程中，一般会有两种输入，实物输入，信息输入。管好输入，需要识别出谁是输入的提供者，明确对输入的要求，制定具体的控制方法来控制他。比如一个公司的IQC,它的输入有哪些呢？供应商出货过过来的货物，IQC需要他标示正确，附有出货报告，包装合乎公司要求，数量正确等。一般公司都会有文件发放到供应商端，告诉厂商，你出货过来的产品需要满足什么样的要求。送检单，由仓库打印送给IQC，IQC希望送检单上的信息准确，同时依照送检单可以快速的找到产品。物料检验标准，一般研发或者SQE提供，需要标准准确，项目充分不遗漏等。样品，由研发签核，需要结构版本正确等。
3. 培训和知识，比如OQC,需要培训的项目有，仪器的使用，抽样方法，检验规范，不良产品的的实物识别等，对应的培训者一般是QA,要求OQC的人员能够通过培训和考核。
4. 工作标准，5.程序，6设备与设施，不再一一举例。
过程管理的精髓
过程管理的精髓有两个
百分百为过程输出负责
2.过程管理的持续性。
第一项为过程输出负责是尤为重要的，每个人都需要为自己工作百分之百负责，这是公司品质的基石，是达成公司目标的保证。如果输出不好是因为其他5个因素不好，那还是要为输出结果负责，不要怨天尤人。需要过程负责人积极梳理，使其他因素变好。第二条，过程管理不同于项目管理。项目管理是有生命周期的，如果把过程管理当成一个专案，那只会是一阵风，不会有稳步的提高。紧盯着输出，按照80/20法则去分析，PDCA的持续改善。这需要过程负责人持续努力和坚持。
现实中，不少公司里可能更多的是扯皮，推诿。过程负责人可能会说，我没做好，是因为。。。。。，其实如果换一种表达方式，表现出来的意识可能就不一样了，比如，我xxxx没有做好，我可以改善xxxxx。这就是一个主动积极的态度，上一个语句就是消极推诿的态度。过程管理目的是每个过程都要对自己负责，只有这样才能有好的输出，放大到公司，公司才能达成公司的目标。
如想看作者其他文章，可关注微信公众号:happynavy123 收起阅读 »
我们是想要答案，还是想要思考？
TOC创始人高德拉特博士说了这样一句话：
An expert is not someone who gives you the answer, it is someone who asks you the right question.
专家不是给你答案的人，而是问你正确问题的人。
今天想谈的是，自己应该学会如何问问题。
大家都知道5why分析法；又称“5问法”，也就是对一个问题点以5个“为什么”来自问或问他，以追究其根本原因。5个为什么，不是说必须要问5个为什么，有时可能只要3次，有时也许要10次，主要是必须找到根本原因为止，俗话言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
很多人也看过如下的案例,看看是否有还有别的问法呢？
现象：地面上有油渍；
问1：为什么地面上有油渍？
答1：因为A机器漏油；
问2：为什么A机器漏油？
答2：因为橡胶密封不好；
问3：为什么橡胶密封不好？
答3：因为密封橡胶质量不好；
问4：为什么橡胶圈质量不好？
答4：新供应商供货质量不稳定；
问5：为什么供货质量不稳定？
答5：没有对供应商进行优评。
5WHY从三个层面来问：
一、为什么会发生？
从“制造”的角度。
二、为什么没有发现？
从“检验”的角度。
三、为什么没有从系统上预防事故？
从“体系”或“流程”的角度。
如果我们根据5why的三个层面再问，你会问到什么样的结果呢？ 收起阅读 »
An expert is not someone who gives you the answer, it is someone who asks you the right question.
专家不是给你答案的人，而是问你正确问题的人。
今天想谈的是，自己应该学会如何问问题。
大家都知道5why分析法；又称“5问法”，也就是对一个问题点以5个“为什么”来自问或问他，以追究其根本原因。5个为什么，不是说必须要问5个为什么，有时可能只要3次，有时也许要10次，主要是必须找到根本原因为止，俗话言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
很多人也看过如下的案例,看看是否有还有别的问法呢？
现象：地面上有油渍；
问1：为什么地面上有油渍？
答1：因为A机器漏油；
问2：为什么A机器漏油？
答2：因为橡胶密封不好；
问3：为什么橡胶密封不好？
答3：因为密封橡胶质量不好；
问4：为什么橡胶圈质量不好？
答4：新供应商供货质量不稳定；
问5：为什么供货质量不稳定？
答5：没有对供应商进行优评。
5WHY从三个层面来问：
一、为什么会发生？
从“制造”的角度。
二、为什么没有发现？
从“检验”的角度。
三、为什么没有从系统上预防事故？
从“体系”或“流程”的角度。
如果我们根据5why的三个层面再问，你会问到什么样的结果呢？ 收起阅读 »
SQE如何进行材料不良分析
SQE是质量单位，如果仅仅只是质量，的确不需要具备多么强大的分析能力，能持续做好记录，持续的跟踪问题点就足够了。SQE可以如此，有技术人员分析，SQE可以亦步亦趋。SQE不能如此，如此不能管理好材料品质。
对外，要管理供应商，除了推动供应商的品质的持续改善外，还要能予以较为专业的技术上指导。供应商都是相应领域的专家，并不是说SQE比供应商多高明，技术多NB，而是SQE可以从客户的角度上给予供应商以技术方向上的指导，或者一些供应商因为惰性，因为未深入分析，因为一些不能说的原因不能自我推动的东西，SQE要能准确识别出来，予以推动。如果SQE没有问题分析的功底，一定会被供应商敷衍糊弄。
对内，面对强势生产的材料问题反馈，SQE必须要具备较为专业的分析能力，鉴别出生产反馈材料问题的真伪与否，才能更好的协助厂内解决问题。如果不是材料的问题，非以材料问题去推动解决，一是无法真正的解决问题，也会耽误解决问题的时间。另外一方面，如果SQE不具备问题的分析解决问题的能力，还有可能成为生产的背锅侠。
那么，要如何来进行材料问题的分析呢？
一
三现主义，现场，现物，现状
不良问题材料，如果可能，SQE一定要在第一时间在现场亲眼看到，确认到。现场现物现状非常重要，现场包含了许多信息。材料当时的失效状态，工装夹具的状态，人员的操作状态，设备的现场参数等，这些都是必需在现场现物才能看到了，一旦错过了现场现物现状，很多具体信息都随着时间流失错过了。事后再分析的时候，输入信息都只能假设了，即使后续推断出来的原因，即使能模拟出来，也无法与当时的输入进行对比确认了。有些SQE坐在办公室，直接把工艺的反馈结果直接拿过来，不加鉴别，这是很傻的SQE，因为他已经错过了许多的有用信息。
二
不能把现象当原因
不能把现象当原因，不能把现象当原因，不能把现象当原因，重要的事情说三遍。现象和原因是有本质的差别的。现象是一个结果，它并不是输入的原因。原则上，品质不能接受车间工程技术人员只反馈一个现象就判断材料有问题。如果判定材料有问题，需要说明哪里有问题。比如，笔者曾经接到车间反馈PCBA材料偏大，装不进治具。这其实是一个很简单的问题，最终结果:实际PCBA尺寸是好的，车间的工装开槽小了，无法涵盖PCBA尺寸公差。这样一个简单的过程，技术单位的分析能力没有体现，SQE的时间也被浪费。
现在的生产都是比较快速的，无法拖延，当车间技术人员反复分析仍无法迅速锁定真因的时候，只能确认与材料有关联时，品质人员可以也需要同步进行材料分析和排查，加快问题的分析和推进，这体现的是团队作战，同时工艺也应继续分析，能持续提供出更多的有用信息。
三
仔细确认并研究不良现象
很多材料的不良品，你在仔细观测的时候，都是有一些蛛丝马迹可寻的。产生的原因，很多是在现象中有所体现的。这就要求我们分析问题的时候，要细致的观测确认不良现象，不要漏过每一个细小点位。曾经遇到过一个案例，一颗电容容值有异常，取下测量时容值也异常，但是经过清洁后再确认，容值就都是正常，且怎么样都不会再变化。最后分析出来的原因是不良电容上有一条细细的铅笔痕，车间在线做标记时留下来的，5%左右的比率。铅笔本身是导电的，电容两端被铅笔痕连接在一起的时候，容值就是NG的，一旦清洁掉铅笔痕后容值就会恢复正常。原因最终是找到了，但是真的花了比较长的的时间。
现象的描述也很重要，不是确认到不良现象就算了，而是要准确的描述所确认的现象。比如，某塑胶件有划痕，最简单的现象描述是有划痕，准确的描述可能是这样的，塑胶件的A面左下角，有2条划痕，方向从上到下，间距2mm以内，靠近边缘较长，长度2mm左右，无感；内侧划痕，稍短，划痕长1mm左右，有感，总计划痕不良率30%。不良描述的够细致和准确，也有利于后面选择分析的方向。
四
不良品的分析
不良品的分析大概有以下2种类别的分析
1.基于零部件失效的分析
2.基于制造过程失效的分析。
基于零部件失效的分析，一般涉及到是零部件的加载条件，测试条件，耐久性，可靠性，性能指标与使用条件的匹配，材料的加工工艺等。类似问题一般从这些方面着手分析，都是能找到解决办法的。
另一种是基于制造过程失效的问题分析。问题分析有DOE,6Sigma等，今天不做这些方法的展开，只说快速的分析过程。不良现象相关的工序都必须一一排查分析到，最忌讳拘泥于一点，而没有全面进行排查。要一一点检与不良现象位置接触过的所有材料，工装，手法等，每一个步骤进行拉网式的分析确认，力图不放过任何一个可疑的目标。有时除了本公司的所有制程外，还要把眼光放得更宽，与不良现象相关联的供应商制程部分也要一一排查，找出实际的因子与不良现象之间的逻辑关系。所有的不良现象发生都是有原因的，我们所做的排查与分析，都是力图探究到输入与输出的不良现象之间的逻辑关系。SQE做分析的时候，不能忘记这个目标。针对不良实物进行确认的时候，有一个注意事项。如果不良实物只有一个，尽可能不要进行破坏性确认或分析。如果必须进行破坏性分析，那也必需确定你已经把所有需要确认的信息已经确认完全了，非进行破坏性分析不可再进行破坏性分析，否则不良现象一旦消失了，不良就无从分析了。
实战案例1
这个案例并不是一个成功的案例。曾经有一年，D公司生产车间发生了PCBA（电源+）线路上一颗电阻R9 100ohm的电阻被烧焦，表面有烧灼痕迹，阻抗放大到了K级别。车间技术人员做了一个推断，判定是SMT厂商造成此种不良现象，原因为车间的测试过程为正常测试，不可能造成这种不良。经过SQE的推动，车间工艺经过验证，在电压增大到15V时，电阻会发烫并且阻抗发生异常。SQE认为SMT厂家没有高电压造成这种不良，为车间造成。同时经过经过大量的来料挑选确认，好死不死，前后挑选近10K的材料，竟然没有发现不良，更坚定了SQE立场。SQE又推动分析车间电压凸波等等，最终还是一无所获。最后是在SMT厂家参与的情况下，排查到SMT厂家功能测试站别，电压加错了。PCBA有两种类型，一种需要加11V测试，一种加到15V测试。此项目，厂商本该加载11V。实际在切换项目的时候，靠人员去切换，人员没有进行电压切换，错加载到了15V，因此产生了电阻烧灼，阻抗变大现象。经过模拟，能够复现不良现象。把此站别的电压设置进行防呆后，R9 NG的不良现象就彻底消除了。此案例是在步骤4，没有排查彻底，拘泥于一点，没有排查完全。特别是在已经验证过失效的模式后，没有把视野放宽，全面排查可能的风险。如果提前进行排查确认，找到不良原因的速度会快些。
五
不良现象的复现
当不良原因查找到之后，很多人就认为分析结束了。这可能未必，因为根据分析出的原因，如果能复现出同样的不良现象，那么分析出的原因应是正确的。如果你不能复现出来，只能说明原因分析还没有完成，已经分析出来原因不正确，还需要继续分析。
实战案例2
A公司在CNC加工金属壳的时候，三夹光大面，四夹真空吸住大面，CNC掏内腔结构。四夹结束后，原光滑的大面产生3~10个的点状缺陷，位置不固定，不良率100%。现场工艺在未进行细致确认的情况下仅靠目视判定铝坯料内部有气泡真空吸附后爆开，直接判定为铝坯料气泡。实际SQE在显微镜下确认不良实物的时发现，点状缺陷并不是由内向外的缺陷，应是外来异物挤嵌到金属内的缺陷。这就显示出步骤3要仔细研究确认不良现象的重要性。然后进行不良分析，不良发生在四夹真空吸附后产生。
三夹后-->取下产品-->气枪对产品大面喷气-->放入四夹治具-->真空吸附-->取下产品确认-->不良产生。
与产生的不良现象有接触的点位: 切削液，气枪喷气，CNC四夹治具，真空吸气，铝坯料自身。
完全没可能的因子先排除：
四夹治具,不可能一直产生杂质，且明显看出治具表面光滑与正在使用其它项目并无差别，排除
真空吸附过程为负压，不会有杂质溢出到产品表面，排除。
铝坯料本身为金属，不太可能因为小小负压就内部气泡爆开，暂时排除
气枪吹气 ：不排除气体中有杂质，有嫌疑
切削液:不排除四夹切削液中有杂质，有嫌疑
实验验证，三夹后，不进行气枪吹气，直接上四夹吸附，前三片还可以看到点状缺陷，从第四片开始，无论怎么吸气，怎么更换换产品，都没有点状缺陷产生。排除切削液有杂质。然后使用气枪吹一下产品大面，再使用四夹的真空吸附，然后产品表面出现密密麻麻都是点状缺陷，与我们一开始确认的现象完全一致。现象完全复制出来了。基本锁定为吹气的气体里有颗粒状异物。联想到公司制程中能够比铝坯料更硬的颗粒只有喷砂的锆砂，推测颗粒状异物应为锆砂。然后询问工艺我们吹气的压缩空气是不是在喷砂房里或附近，得到的答案是肯定的，基本就完全确认了猜想，气管里混入了锆砂。后面工艺依照此方向去改善就解决了此问题。
六
总结
SQE分析问题的时候，记住两点，就一定能突破，找到问题解决的方法。
实事求是，不畏困难
认真，世界上就怕认真二字
如想看到我的其他文章，还可以关注我微信公众号:happynavy123
收起阅读 »
对外，要管理供应商，除了推动供应商的品质的持续改善外，还要能予以较为专业的技术上指导。供应商都是相应领域的专家，并不是说SQE比供应商多高明，技术多NB，而是SQE可以从客户的角度上给予供应商以技术方向上的指导，或者一些供应商因为惰性，因为未深入分析，因为一些不能说的原因不能自我推动的东西，SQE要能准确识别出来，予以推动。如果SQE没有问题分析的功底，一定会被供应商敷衍糊弄。
对内，面对强势生产的材料问题反馈，SQE必须要具备较为专业的分析能力，鉴别出生产反馈材料问题的真伪与否，才能更好的协助厂内解决问题。如果不是材料的问题，非以材料问题去推动解决，一是无法真正的解决问题，也会耽误解决问题的时间。另外一方面，如果SQE不具备问题的分析解决问题的能力，还有可能成为生产的背锅侠。
那么，要如何来进行材料问题的分析呢？
一
三现主义，现场，现物，现状
不良问题材料，如果可能，SQE一定要在第一时间在现场亲眼看到，确认到。现场现物现状非常重要，现场包含了许多信息。材料当时的失效状态，工装夹具的状态，人员的操作状态，设备的现场参数等，这些都是必需在现场现物才能看到了，一旦错过了现场现物现状，很多具体信息都随着时间流失错过了。事后再分析的时候，输入信息都只能假设了，即使后续推断出来的原因，即使能模拟出来，也无法与当时的输入进行对比确认了。有些SQE坐在办公室，直接把工艺的反馈结果直接拿过来，不加鉴别，这是很傻的SQE，因为他已经错过了许多的有用信息。
二
不能把现象当原因
不能把现象当原因，不能把现象当原因，不能把现象当原因，重要的事情说三遍。现象和原因是有本质的差别的。现象是一个结果，它并不是输入的原因。原则上，品质不能接受车间工程技术人员只反馈一个现象就判断材料有问题。如果判定材料有问题，需要说明哪里有问题。比如，笔者曾经接到车间反馈PCBA材料偏大，装不进治具。这其实是一个很简单的问题，最终结果:实际PCBA尺寸是好的，车间的工装开槽小了，无法涵盖PCBA尺寸公差。这样一个简单的过程，技术单位的分析能力没有体现，SQE的时间也被浪费。
现在的生产都是比较快速的，无法拖延，当车间技术人员反复分析仍无法迅速锁定真因的时候，只能确认与材料有关联时，品质人员可以也需要同步进行材料分析和排查，加快问题的分析和推进，这体现的是团队作战，同时工艺也应继续分析，能持续提供出更多的有用信息。
三
仔细确认并研究不良现象
很多材料的不良品，你在仔细观测的时候，都是有一些蛛丝马迹可寻的。产生的原因，很多是在现象中有所体现的。这就要求我们分析问题的时候，要细致的观测确认不良现象，不要漏过每一个细小点位。曾经遇到过一个案例，一颗电容容值有异常，取下测量时容值也异常，但是经过清洁后再确认，容值就都是正常，且怎么样都不会再变化。最后分析出来的原因是不良电容上有一条细细的铅笔痕，车间在线做标记时留下来的，5%左右的比率。铅笔本身是导电的，电容两端被铅笔痕连接在一起的时候，容值就是NG的，一旦清洁掉铅笔痕后容值就会恢复正常。原因最终是找到了，但是真的花了比较长的的时间。
现象的描述也很重要，不是确认到不良现象就算了，而是要准确的描述所确认的现象。比如，某塑胶件有划痕，最简单的现象描述是有划痕，准确的描述可能是这样的，塑胶件的A面左下角，有2条划痕，方向从上到下，间距2mm以内，靠近边缘较长，长度2mm左右，无感；内侧划痕，稍短，划痕长1mm左右，有感，总计划痕不良率30%。不良描述的够细致和准确，也有利于后面选择分析的方向。
四
不良品的分析
不良品的分析大概有以下2种类别的分析
1.基于零部件失效的分析
2.基于制造过程失效的分析。
基于零部件失效的分析，一般涉及到是零部件的加载条件，测试条件，耐久性，可靠性，性能指标与使用条件的匹配，材料的加工工艺等。类似问题一般从这些方面着手分析，都是能找到解决办法的。
另一种是基于制造过程失效的问题分析。问题分析有DOE,6Sigma等，今天不做这些方法的展开，只说快速的分析过程。不良现象相关的工序都必须一一排查分析到，最忌讳拘泥于一点，而没有全面进行排查。要一一点检与不良现象位置接触过的所有材料，工装，手法等，每一个步骤进行拉网式的分析确认，力图不放过任何一个可疑的目标。有时除了本公司的所有制程外，还要把眼光放得更宽，与不良现象相关联的供应商制程部分也要一一排查，找出实际的因子与不良现象之间的逻辑关系。所有的不良现象发生都是有原因的，我们所做的排查与分析，都是力图探究到输入与输出的不良现象之间的逻辑关系。SQE做分析的时候，不能忘记这个目标。针对不良实物进行确认的时候，有一个注意事项。如果不良实物只有一个，尽可能不要进行破坏性确认或分析。如果必须进行破坏性分析，那也必需确定你已经把所有需要确认的信息已经确认完全了，非进行破坏性分析不可再进行破坏性分析，否则不良现象一旦消失了，不良就无从分析了。
实战案例1
这个案例并不是一个成功的案例。曾经有一年，D公司生产车间发生了PCBA（电源+）线路上一颗电阻R9 100ohm的电阻被烧焦，表面有烧灼痕迹，阻抗放大到了K级别。车间技术人员做了一个推断，判定是SMT厂商造成此种不良现象，原因为车间的测试过程为正常测试，不可能造成这种不良。经过SQE的推动，车间工艺经过验证，在电压增大到15V时，电阻会发烫并且阻抗发生异常。SQE认为SMT厂家没有高电压造成这种不良，为车间造成。同时经过经过大量的来料挑选确认，好死不死，前后挑选近10K的材料，竟然没有发现不良，更坚定了SQE立场。SQE又推动分析车间电压凸波等等，最终还是一无所获。最后是在SMT厂家参与的情况下，排查到SMT厂家功能测试站别，电压加错了。PCBA有两种类型，一种需要加11V测试，一种加到15V测试。此项目，厂商本该加载11V。实际在切换项目的时候，靠人员去切换，人员没有进行电压切换，错加载到了15V，因此产生了电阻烧灼，阻抗变大现象。经过模拟，能够复现不良现象。把此站别的电压设置进行防呆后，R9 NG的不良现象就彻底消除了。此案例是在步骤4，没有排查彻底，拘泥于一点，没有排查完全。特别是在已经验证过失效的模式后，没有把视野放宽，全面排查可能的风险。如果提前进行排查确认，找到不良原因的速度会快些。
五
不良现象的复现
当不良原因查找到之后，很多人就认为分析结束了。这可能未必，因为根据分析出的原因，如果能复现出同样的不良现象，那么分析出的原因应是正确的。如果你不能复现出来，只能说明原因分析还没有完成，已经分析出来原因不正确，还需要继续分析。
实战案例2
A公司在CNC加工金属壳的时候，三夹光大面，四夹真空吸住大面，CNC掏内腔结构。四夹结束后，原光滑的大面产生3~10个的点状缺陷，位置不固定，不良率100%。现场工艺在未进行细致确认的情况下仅靠目视判定铝坯料内部有气泡真空吸附后爆开，直接判定为铝坯料气泡。实际SQE在显微镜下确认不良实物的时发现，点状缺陷并不是由内向外的缺陷，应是外来异物挤嵌到金属内的缺陷。这就显示出步骤3要仔细研究确认不良现象的重要性。然后进行不良分析，不良发生在四夹真空吸附后产生。
三夹后-->取下产品-->气枪对产品大面喷气-->放入四夹治具-->真空吸附-->取下产品确认-->不良产生。
与产生的不良现象有接触的点位: 切削液，气枪喷气，CNC四夹治具，真空吸气，铝坯料自身。
完全没可能的因子先排除：
四夹治具,不可能一直产生杂质，且明显看出治具表面光滑与正在使用其它项目并无差别，排除
真空吸附过程为负压，不会有杂质溢出到产品表面，排除。
铝坯料本身为金属，不太可能因为小小负压就内部气泡爆开，暂时排除
气枪吹气 ：不排除气体中有杂质，有嫌疑
切削液:不排除四夹切削液中有杂质，有嫌疑
实验验证，三夹后，不进行气枪吹气，直接上四夹吸附，前三片还可以看到点状缺陷，从第四片开始，无论怎么吸气，怎么更换换产品，都没有点状缺陷产生。排除切削液有杂质。然后使用气枪吹一下产品大面，再使用四夹的真空吸附，然后产品表面出现密密麻麻都是点状缺陷，与我们一开始确认的现象完全一致。现象完全复制出来了。基本锁定为吹气的气体里有颗粒状异物。联想到公司制程中能够比铝坯料更硬的颗粒只有喷砂的锆砂，推测颗粒状异物应为锆砂。然后询问工艺我们吹气的压缩空气是不是在喷砂房里或附近，得到的答案是肯定的，基本就完全确认了猜想，气管里混入了锆砂。后面工艺依照此方向去改善就解决了此问题。
六
总结
SQE分析问题的时候，记住两点，就一定能突破，找到问题解决的方法。
实事求是，不畏困难
认真，世界上就怕认真二字
如想看到我的其他文章，还可以关注我微信公众号:happynavy123
收起阅读 »
身处于制造行业，如何从管理，激励型组织向赋能型组织转变
在传统的观念里面，我们总是假设一种前提就是作为领导者是团队里面最聪明能干的，然而这句话越来越难站稳脚跟。从全局观的角度，当然领导得到的信息资源输入要更多，考虑的情况会更系统全面，这个倒是可以认可的，但这其实也是因为打了个信息量差导致的结果。再加上互联网通行的今天来说，坐在办公室里面的领导某些方面的信息还真的不一定比下属员工要更多，从这个角度来看，信息差异导致组织的管理者不可能面面俱到，什么时候都能做出最有利于组织的决定。
作为处在制造业中的一员，也许你会说，所谓的赋能应该更适用于那些依靠互联网高速发展而起来的独角兽企业们，至于制造业，我们离需要赋能型的组织还是有很长的一段路要走的。
诚然，在如今的制造业，我们看到的大多数企业管理者还是以一种“管理”而非“领导”的架势高高在上，盛气凌人。包括像笔者这样的企业夹心层，也难以避免，因为这么多年的被领导和领导团队的定势使得自己或多或少累计了一些经验教训。而事实是，面对未来我们的很多工种都可能被机器人所取代的不可逆转的趋势，如果我们自己，我们的领导者，我们的员工不让自己变成那个实际的赋能者和自我赋能者，早晚都可能被这股洪流淘汰，不在这一代，或许就在下一代。而我们很多的制造业企业还停留在有惩无奖，有微奖，光盯着那些个可能都经不起推敲的数字，实在是堪忧。
朴素一点讲，赋能型组织无非是将原来“员工给老板打工，老板为企业利润负责”的理念转变为“每个人都为自己打工，为自己的利润负责，继而体现在企业利润上”。听起来像是奔着共产主义去了，其实不然，因为这其中“利”始终是一个核心点。在这里我们得要能够确保企业有这样一个前提，置身于企业得每一位都在为自己得利益最大化而努力，这里说的利，不是说狭义上光指物质的利，同时也要包括精神上的，比如说成就感在笔者看来就是精神上利的一种表现形式。
后记，谨以此文，以望引起企业管理者的思考，我们不能总是习惯于咨询方给出解决方案，实际作为咨询方来说肯定不可能比企业管理者本身更了解其企业，即使给出了解决方案，还是需要管理者因地制宜，而正因为我们的管理者不习惯思考总习惯套用别人的经验方案，在实际落地时流于形式，大国崛起需要中小企业者一起加入思考实践的行列。 收起阅读 »
作为处在制造业中的一员，也许你会说，所谓的赋能应该更适用于那些依靠互联网高速发展而起来的独角兽企业们，至于制造业，我们离需要赋能型的组织还是有很长的一段路要走的。
诚然，在如今的制造业，我们看到的大多数企业管理者还是以一种“管理”而非“领导”的架势高高在上，盛气凌人。包括像笔者这样的企业夹心层，也难以避免，因为这么多年的被领导和领导团队的定势使得自己或多或少累计了一些经验教训。而事实是，面对未来我们的很多工种都可能被机器人所取代的不可逆转的趋势，如果我们自己，我们的领导者，我们的员工不让自己变成那个实际的赋能者和自我赋能者，早晚都可能被这股洪流淘汰，不在这一代，或许就在下一代。而我们很多的制造业企业还停留在有惩无奖，有微奖，光盯着那些个可能都经不起推敲的数字，实在是堪忧。
朴素一点讲，赋能型组织无非是将原来“员工给老板打工，老板为企业利润负责”的理念转变为“每个人都为自己打工，为自己的利润负责，继而体现在企业利润上”。听起来像是奔着共产主义去了，其实不然，因为这其中“利”始终是一个核心点。在这里我们得要能够确保企业有这样一个前提，置身于企业得每一位都在为自己得利益最大化而努力，这里说的利，不是说狭义上光指物质的利，同时也要包括精神上的，比如说成就感在笔者看来就是精神上利的一种表现形式。
后记，谨以此文，以望引起企业管理者的思考，我们不能总是习惯于咨询方给出解决方案，实际作为咨询方来说肯定不可能比企业管理者本身更了解其企业，即使给出了解决方案，还是需要管理者因地制宜，而正因为我们的管理者不习惯思考总习惯套用别人的经验方案，在实际落地时流于形式，大国崛起需要中小企业者一起加入思考实践的行列。 收起阅读 »
人才培养
头脑要清晰，思维要快捷，很快理解事情。
要有行动，特别是主动。可能决议还不是很完善，过程中不断总结完善。
要有行动，特别是主动。可能决议还不是很完善，过程中不断总结完善。
浅谈现场质量管理
目前，少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全，质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位，产品质量不稳定，这一批次合格，下一批次不合格，一次交验合格率低下，这归结于现场质量管理差，就是符合性质量差，这意味着制造过程的工艺条件不稳定，影响质量的各因素不是都处于受控状态。要搞好现场质量管理工作，cqzdw.cn在咨询经验认为：象人一样，无病先治、有病防变、病愈防复，没有生病的时候，要培养良好的生活规律和好习惯，注意平时保养，就不容易生病；如果生病了，立即治疗，避免小病不及时治疗转变为大病，后悔莫及；康复后要进行反思和总结，为何生病？原因在哪？如何防范有效，力争不生同类病。管理人员为稳定而经济地生产出满足用户要求的产品提供必要的物质、技术和管理等条件，营造良好的工作环境，如：参与审查产品设计的工艺性和经济性；编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件；研究和分析工序能力；组织均衡生产，编制生产作业进度计划；组织质量改进和攻关活动；加强设备与原材料的管理等。现场质量管理的重点就是要预防或及时纠正系统性因素引起的系统性波动，使制造过程处于只有随机因素起作用的状态，那么这个制造过程就处于稳定状态，即受控状态，产品的符合性质量才有保证。
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
自作业
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
（10） 坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
（11） 做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
（12） 坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
（13） 积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
（14） 要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
（15） 设备、夹具、模具，这些要保证。
（16） 作业条件一定要正确（加工条件）
（17） 材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
（18） 正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
（19） 保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变 一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
1. 材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
2. 材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
3. 设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
4. 按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
5. 作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
6. 加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
7. 异常处置。
8. 变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
9. 标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
10. 完成品检验规格。
11. 保管标准
12. 出荷标准
13. 长期在评品使用基准
14. 教育训练，指导标准。
15. 生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆ 没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的 ；b.按照决定的 ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。 收起阅读 »
首先要有明确的质量管理目标：故障率趋势图及目标、月度故障件问题排列图，问题对策表：改进项目、原因分析、改进对策、责任人、改进时间、改进后例次。最好质量目标进行实时管理，每天更新目标，真正做到目标的动态管理。
现场操作文件的管理，现场执行的管理性规定均张贴在现场，便于查找并一目了然，既有利于员工学习掌握正确操作，也有利于管理者的监督。异常处理流程、质量情报宣传、批不良状况分析台使用管理规定。现场不良品管理，每道工序旁均放置有不良品盘，用于收集、隔离存在质量异常的产品，不良品在收集盘中按缺陷分类放置，既整齐又便于统计，将 工序主要存在哪些不良一一列出，直观、易汇。这种管理方式使生产者与管理者能直观的掌握产品质量状况，起到很好的提醒和警示作用。生产现场设置不良品展示台，将生产过程中存在的主要质量问题一一展示，以教育员工如何辨别不良品，图文并茂，一目了然。展示台上既有不良图片也有不良实物，同时还列出造成该不良的原因及该不良会对成品造成的影响，使员工容易掌握辨别不良的方法。现场质量分析会在生产线的末端设置“批不良状况分析台”把每天生产中发现的不良品收集在该分析台中、分析台中按产品型号、不良现象分类放置不良品。为及时处理过程中存在的质量问题，实行每天现场分析会制度，规定主任级人员及生产担当集中在分析台前召开分析会，共同找出问题发生的原因并制订相关改善对策。
建立标准，不论什么工作都要有细化的标准，如作业标准最好是图文并茂，作业顺序、作业要点、质量要求、不良描述、异常处理、有点检项目、判定基准、检查方法、检查频度、检查人、责任人、照片等，易于培训，通过标准培养一批人，工作质量不会因人而异；
完善标准，通过发现问题，把产生不良转化为好影响的绝好机会，不断完善标准（质量螺旋上升，标准同楔子一样，不让质量下滑），防止同类问题再发生，也可通过学习别人的优良做法进行不断改善，力争营造不发生问题的环境；
执行标准，让员工严格遵守作业标准，管理者检查指导，不断培训，提高员工的执行力；处处体现精益生产的意识，时时贯彻标准操作的思想；发现问题一定要深入现场，做到三现主义，深入分析，从根本上进行对策，跟踪效果；持续改进。
（1） 严格管理首件，上午、下午，贴上具体时间，品种、数量、员工自检后，检验人员要进行复检。
（2） 建立提检台，A班、B班、有照片，有利于管理人确认。
（3） 作业指导书应写明重点，而详细的作业标准可集中放置，用来培训。
（4） 不良品曝光台（后工序发现前工序不良）。把不良品当刑事犯一样对待。
（5）有操作者的照片、有誓言，就像海关警察，严格检查护照一样，对待设备、产品进行检查，绝不流出不良品。
（6）每天早晨对不良品进行分析，相关者(总经理、质量、技术人员)参加。
（7）精益思想不能丢，零件应尽靠在人工作最近之处，不能远距离几个拿。
（8）贯彻“小、少、轻、短、美”的思想。
重视对操作者培训
2、夹具、模具有磨损，刀具破损，即使没有异常，人员更换，人员不够，新员工，达不到要求，做出产品不完全一样，材料，作业条件发生变更，通常会发生不良，与平常不一样，有变化，质量就不稳定，有变更4M，另外加工过程不好产品混入好产品之中，关键发生异常处理（变化点）迅速实施处理，适当处置。
4、应想：下一道工序就是客户，对他负责。不应认为最后才是客户，都是这么想，才是好产品。
①如果把不良品流入下道工序，损坏此道工序的设备。
②为下一道多一些操作，给下一道少麻烦。上一工序给下一工序添很多麻烦，应100％合格才流入下工序，每天都要做好这些工作。
5、最终检查。
检验工作时间，检查加大成本；项目增加多，人员无信心，从最初工序开始就只生产良品。对客人来说一个不良100％不满意，摩托车上千个件，大家都是生产一个产品，如果有一点不好，就不是好产品。对客户，不要认为后面有检查，不要有这样的想法。不良返工要增加成本，可能最后还是不良品。
6、只生产良品，最初工序开始，我不给下工序造成麻烦，不流出不良品。
关于质量方面的理念，理念不能白讲。
①客户第一主义，下工序是我们的客人。
②全员参加，有人按此方式操作，有人不按此方式操作。
③ 源流管理。
质量是在工艺当中体现出来的，是工具制造出来的，不是检查出来，最终检查不能制做质量，仅是检查质量，关键是工序，不良品是工序制造出来的。质量检查只是检查。讲一下质量理念：不接受、不制造（不生产）、不流出不良品。产品质量是在工艺过程形成的。产品制造后必须要检查。
不生产不良品，只生产好的产品，自己检查产品的好坏，下一工序再检查。标准化、规格化、维持改善，最基本把上面做好。
自作业
1、不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品。
2、下工序当成自己的客户。
3、质量在生产过程中形成，要有必要管理。制度、标准等。……对必要条件的管理+自工程完结。不良品（不良操作形成）不只属操作，设计不到位，工艺不良，均包括。 全员参与，有好的想法，有好的方法，才能做出好产品，怎么才能有一个好方法，希望大家来思考。想的好，才能做的好，想的到位，健全各项规章制度，首先要有这些想法，按规范做好。
计件方式不好，日本曾无此种计件方式。隐藏可以存在不良的意识、返修造成浪费，应把工资交给检查人员，避免不良流出，人员培训，良品率。生产数可扣工资，大量流出不良到市场，应想办法。
源流管理：出现问题、分析。从根源上解决，设计不让再发生→制度化、改善、监督各环节，是品质保证的基本要求。
（三）制定标准后，培养人，要遵守标准作业，规程，检查管理人员，在班组要循环，出问题分析改善。谁来检查都要明确，不良管理，设备磨损，刀具不及时更换，整个流程，都要形成标准化。正确操作方法和正确操作标准，标准作业，模具夹具日常检查，更换频度，产品质量检查，变化点管理规定，异常品处理的规定，规格规定，该更换不更换不良品增多，作业时间要写在作业标准上，比如说几分钟，关键内容，焊接需要几分几秒，如果计件，很快焊完，不合标准，速度（焊枪速度要规定）从焊道可看出慢或快，产品好坏有一种表现方式，标准化，新员工培训，老员工教育不到位后果相同，培训作业要点，作业顺序，设备点检表，产品检查表，作业要领书：要点、照片，操作不顺写上向班长报告。目的是提高产品质量（制品品质向上）做产品首先要培养人，设计不好，也是人的问题，设备不好是采购人员的问题。机器人好坏也是人设计的。买再好的设备，人员技能不好也制造不出良品，关键的是人，不是培养一次，而要反复教育。对农民工实物、照片进行教育，因为他不认识字，作业手顺书，编为照片，作业指导书拍照（语言不通）作业指导书（有良、不良实物照片，图文并茂较好）封样配套厂与大长江共同极限样本，收集不良实物用来培训新员工，准备资料进行对比，有些实物一目了然，实物好一些，新员工不在重要岗位，由班长带领。日本完全是文字的作业标准书几乎都没有，作业标准培训到位可不挂在现场。管理人员要检查（有检查表）员工是否按规定做，不良管理、不良管理图、不良要分成红箱、黄箱，标准管理。
（四）操作者在现场管理中的职责
操作者的技能、工作质量是影响产品质量的直接因素，操作者一定要认真执行本岗位的质量职责，坚持质量第一，以预防为主、自我控制和不断改进的思想和方法，把保证工序加工的符合质量作为自己义不容辞的义务；争取最大限度地提高工序加工的合格率和一次合格率，以优异的工作质量保证产品质量，使下道工序满意。要认真做好以下几点：
(1)熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一项要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。
(2)按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器、仪表等加工设施，使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。模具、夹具与做饭的工具一样，要检查。人、制作方式、设备、材料（4M），为了做好好产品，注意什么样才能做出一个好产品？
(3)研究分析工序能力，消除异常因素，使工序处于稳定的控制状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素进行重点控制。
(4)定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自我质量控制。
(5)研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
(6)严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。“三按”是按图纸、按工艺、按标准生产；“三自”是自检、自分、自做标记；“一控”是控制自检正确率。保持作业标准内容正确无误，不能操作与标准不符（双面密封轴承，实为单面）拉花键，压力3±2Mpa，实际无检查。
用卡尺检测前先要复校，擦净刀口。
测量圆柱体内外径应检测3点，而不是1点，算平均值。下道工序就是客户，一定要把本工序工作做好，零件清净后才能流出。
（8） 做好原材料、半成品的清点和保管。做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回，严防混料；严防材料变质。
（9） 搞好设备、工装夹具、模具和计量器具的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
（10） 坚持文明生产，保持良好的环境条件，做到工作场地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅，消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。5S管理废掉的物品尽快处理。
（11） 做好不合格品的管理。对已经产生的不符合标准的不合格品要严格管理。对不合格品要做好记录、标记，按规定予以报废、降级、筛选或按规定程序经核准后，予以返修。要严格防止以次充好，将不合格品作为合格品处理。同时对不合格品进行统计分析，查清原因，制定改进措施，争取减少不合格品，预防不合格品再发生。严格管理不良品：有照片、有有数据、有品种、有标识，发现一定数量及时报告。进货检验、生产检验都一样，快速反馈信息，让生产不良品的工位停止再生产不良品；不同产品应分开放置，不合格品应放在红箱内。调刀件也属不良（涂上不同颜色），尽量减少调刀件，调刀件不良与正常生产不良要分开统计，有利于过程控制。换刀频次要有规定。
（12） 坚持均衡生产，正确处理好质量与产量的关系，在保证质量的前提下，争取高速度，做到日均衡、时均衡。不应为赶产量而不顾质量。
（13） 积极参加QC小组活动，不断开展现场改善活动。每一个操作者都要树立不断进取的思想，永不满足已取得的工作成绩；要不断努力去寻找，发现本岗位的不良、不稳定、不均衡、不充分、不合理的现象或问题，制定新的进取目标，挖掘潜力，不断提高符合性质量水平。发生问题多问几个为什么？找到根本原因，进行对策，跟踪事实。、
（14） 要有图纸、规格书、指导书、作业标准之类。
（15） 设备、夹具、模具，这些要保证。
（16） 作业条件一定要正确（加工条件）
（17） 材料、 辅助品类，要满足图纸要求，不符合图纸不是好产品。
（18） 正确的操作方法，操作标准模棱两可，不可达到质量，人员要掌握正确的操作方法，正确操作。
（19） 保证这几项，每天要检查，才能保证。
（五）建立健全质量信息系统
这项具体工作内容应该由质量管理人员、技术人员来执行。操作者在其中也应发挥积极的作用。生产现场中的质量缺陷预防、质量保持、质量改进，以及质量评定都离不开及时正确的质量动态信息、指令信息和质量反馈信息。对各种需要的数据进行搜集、整理、传递和处理，从而形成一个高效率的信息闭环系统，是保证现场质量管理正常开展的基本条件之一。质量动态信息是指生产现场的质量检验记录，各种质量报告，工序控制记录，原材料、配套件的质量动态等。必须着重强调三点：其一，在现场质量管理中，应根据制造过程中进行质量缺陷的预防、保持、改进和评定时应有的质量职能明确规定相应的责任及相互间的协调关系，并赋予应有的权限，落实到具体操作者；其二，根据制造过程要实现的目标，将以上工作和活动加以标准化、制度化、程序化，进而构成现场的质量保证体系；其三，为了促使操作者严格遵守工艺纪律，有必要建立考察工艺水平纪律执行情况的奖惩责任制。
四、班组长在质量管理中的作用
班组是企业生产活动的第一线，是企业各项工作的落脚点，是企业质量保证体系的基础环节。cqzdw.cn的咨询经验认为班组长是实现班组质量控制、质量改进的领导者和组织者，应在以下七方面积极发挥领导和组织作用：
（一）领导、团结员工不断向高质量、低消耗、高效率的目标进取。高质量就是要充分运用班组配置的人员、设备、工具、材料、技术、方法等条件，最大限度地提高符合性质量。低消耗就是要不断减少生产班组内的人力、物力、时间的浪费，降低废品率、次品率、返修率、降低工时、材料工具和各种物料的消耗水平。高效率就是在保证质量的前提下不断提高单位时间的产量、人均产量、机台产量、单位作业面积的产量等。
（二）组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。如何调动员工的质量意识？
1、首先了解质量的关键性，才能提高质量意识，全员要参加。
2、持续培训，不是某一阶段就不做好，增加质量意识，感到自己有成功的意识，成就感，包括出现质量问题，讨论让他参加，他就知道质量的关键性。
3、方针管理→日常管理→活性化（操作）
4、各搞一些小的攻关活动：QC攻关，良好的工作范围，增加质量意识。
（三）加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动，班组长要教育、督促组员严格“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，要不定期地抽查执行情况，及时纠正自由作业的现象。“三分析”活动是指当出了质量问题，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施。及时总结经验教训，有效地防止质量问题的重复发生。不接受不良品，有照片，小件放在焊接夹具上，没有标准指导书就不会教会其他人，有教材、人员，教育方法不当也不行，指导不到位，操作人员操作不当，属于培训不到位问题，上课让人员愿意学，班长亲自做给他看，让操作人员亲自做，通过看他做也能清楚自己的培训结果，愿意学、教、做，检查效果，把产品的功能、重点要交给他，设备、夹具、作业标准书，说给听，做给看，摆放方法给他看三次以上，记录方法，对做好的产品进行确认，是否按顺序、重要点，有没有问题点，检查后要签名。
（四）不断寻找问题点，提出改进课题。（1）在保证完成下达的各项任务、指标过程中尚存在的问题点和差距；（2）本班组存在的不合理问题；（3）生产不均衡、质量不稳定的问题；（4）与先进班组的差距。
（五）组织开展QC小组活动。班组可根据存在的课题组成若干个QC小组，按轻重缓急、难易程度分期分批解决。
（六）落实质量管理点活动。管理点确定的控制项目都是保证产品质量的关键，也就是班组的工作重点。班组长必须帮助、督促员工严格贯彻执行《作业指导书》、《自检表》中的有关规定，保证关键、重要的质量特性达到规定的要求。
（七）落实质量责任制，开展评比活动。质量责任是实现质量目标、完成质量工作的保证。这会起到激励、引导、促进组内开展“比学赶帮超”活动，以便更好地完成班组的任务。一般应做以下几方面的统计与控制：
（1）每天和月累计的不合格品率以及产品缺陷数的统计分析与控制；
（2）废品率的统计与控制；
（3）每天在制品的统计与控制，做到在制品日日清；
（4）设备开工率的统计与分析；
（5）工时利用率的统计与分析；
（6）工艺贯彻率的统计、分析；
以上各项指标、工作的目标要求和实际动态，最好用醒目的图表形式公布出来，实行“看得见”管理。这可引导全体成员对班组工作的关心，使班组经常处于评比状态，实现全员民主管理、自主保证、自主控制，进而不断提高班组的素质和管理水平。会培训别人，别人不遵守向上报告。
1.指导由班长做，科长考察检查。
2.发生不良再培训，达不到降低评价水准，不罚款，目的是培养，把关键事项要教会。管理好零头好，先进先出（先入先出）摆在什么位置，何箱，编有规定，如何用？如何处置？操作者遵守3定：把零头先用，质量目标值。当天出来要实施，都把它张贴出来吗？全员参加让员工知道做哪些？月度目标值，操作者必须做哪些？不把不良送入下道工序，操作人员像宣誓一样，为了实现我们的目的，小组活动，张贴不良于现场给大家看，让大家都知道，相当于班组活动，有管理人员目标，班组长人员目标，安全，质量，生产，培养人才目标，客户质量信息反馈，全员参加。
操作人员不懂是你教的方法不对，让操作者明白后为止，如何教育培训员工？
培训内容不齐全，员工容易出问题，必须遵守标准，不懂不要装懂，马上向上级汇报，该问谁要明确规定，班长不在还要问谁？不良信息在公司内公布，每天都是如此旋转，发现不良不正常马上停线，异常处理，异常灯，喊班长过来（或相关人员），发现不良→不良处理书→分析→根本对策→标准化→对策效果确认（目的不让不良品再发生）经验灵活运用，经验积累，运用好。发生问题不能在办公室电话联系，一定要到现场确认，到现场看实物，根据需要再现试验 ，需要各种工具，对策实施，原因清楚，根本性对策，夹具，源流对策，包括设计，采取措施，标准化在公司内部全面展开，重点关键部位，变颜色，闻气味，日常管理并未按改进环做，有的细节做的不到位，不良原因大概而因，不良原因追究不到位，对策不一定完全合适，这是现场的。
不良品预防、不良品发现，有何不正常（不对）→防止发生采取措施→追溯（不一定只是在公司包括到大长江产品）→原因对策，防错技术。产品不良就应有预防措施，按照P/S→D→C→A循环，出现问题标准化不断要更新，标准2～3年变 一次就有问题了，出现问题作业标准就要更改了，不是讲课，统一认识，发现问题再具体分析。（发现问题马上停线停设备，国内企业一般未这样做）停线是管理活动中重要一点，原则上发现问题即可停线，不良品不再继续生产。
采取措施不让线停下来，迅速采取措施，没有对策才停线，组装：45台×10分＝450分×@/分＝Δ元，停线目的是不生产不良，把异常停线降低到最低程度。停线，异常原因追求对策，最少限损害。发现问题尽快处理，尽量不停线，除安全问题，发现问题班长来定是否停线，很短时间把问题处理掉，不停线。
不良品是否对员工进行处罚？上道工序流到下一工序，被发现奖励，如果罚，隐瞒不良，出问题是检查者责任，不罚也不批评，查原因，认为是指导人员的责任，再次指导，上级应多讲少批评，追究原因到底什么原因，另外如何教都教不会的人不能要。
通过电话了解一般不能解决问题，决定的事情一定要确认，确实把它做好，标准的事情一定要做。
早期发现异常，确立正确迅速的措施和防止再发生体制。减少不良，不再发生现象。启源对策不良品。要在不良的地方做记号，表示其不良内容或者在不良识别标签上把不良内容表示出来，发生的不良，把处理内容（废弃 、返修、个数）记录下来，进行保存。确定不良品的处理者，处理时期，并进行遵守，不良品箱，最好用红颜色表示，专用化“不良”并设置适当的场所。不良发生时，不漏掉防止再发生活动，有组织，有效果地进行处理，不要漏掉生产批量的追溯检查，对于发生原因和流出原因进行拔除根源的对策，之后进行跟踪确认。对策事项要反应到类似零件和类似工程中去，作业标准、检查规格，谋求防止再发生。每当不良发生时，把不良零件的名称、内容、个数、原因等记入到“不良单”上，进行着目标和实际成果的管理。没有达成目标的场合，把其理由及今后的努力方法明确地记入到不良单上，为此进行不懈努力。不良原因是车间人员（作业者、监督者）因素的时候，其本人自身能够进行原因分析（和领导共同追究其原因） 返修品：确定了返修者、返修方法，返修后进行再检查。
设备，人的变化点，报警灯（绿：正常，红：异常，黄：缺件）每个设备都有报警灯，防止大量、重大不良，及时到现场处理，出现异常像火警一样，否则越少越大。每天检查一次，在绿这范围属正常，在压力表上悬挂，不在范围之内为异常，培训时要教如何看表，如果不在要求范围立即与上级联系。气对焊接影响大，对气压要控制，用颜色标识易看。设备点检（有人的照片）检查方法、检查频度，有异常打×，无异常打√，有示意图，请上级签字，设备检查顺序，检查哪个位置，培训时用的资料，看完照片，员工到现场让看具体位置、责任人，有照片，自己应该员责任。检具、夹具肯定会磨损，要定期检查，焊接夹具磨损焊道偏移，对扭力工具编号容易识别，工具用于何处也编号，应有标准扭力，过紧螺纹坏。A工程扭力，把重点扭力张贴于工序处。扭力25.0-45.0Nm,而不是25-45 Nm。根据铁、橡胶、铝件，最佳值不一定在最中间。螺钉→手拧两扣 →气动扳手→人工扭力扳手→过大扭力要调整气动扳手所用气 ，用最大扭力扳手调高气压，想快，但扭力不是理想值，应有气压表涂绿色进行管理，从螺杆断裂的断面可看出何故所致。油类附着，摩擦，保 扭断配合件按合面上有油或螺钉头下部有油。无油1 ，有油1.5 ，均为35Nm,拉力不同，气动工具校正仪。
一班倒，前7：00-15：45，搬迁对扭力扳手校正。两班倒，前15：45-0：30，气动工具，1:气枪使用范围广，临时紧固，最初用。限位2：规定值没定用，正式紧固用。看值3：节表室的扭力扳手，测定实际扭力值。4：是否正确用校验仪进行检定。一个转筒 ，手上的灰尘附在上面，用吸管吸附手上的灰尘，防错装置，有4个地方要紧固，紧固完变为0，只紧固3件红灯就要亮，少拧一下就报警。手放错感应器。定数供给，避免余钢球数量出错，定数3只供给，异品检出排除。防错很多，关键要想如何防错。从事质量管理不光检查，还要想办法改善，刚开始投资增大（设备）质量提高，慢慢显出来的硬件的重要性。每天对防错装置进行确认。作业手顺书，图文并茂，关键位置、顺序，为了正常操作，标准作业与作业标准不同处。作业标准，根据实际情况，对产品，如何操作好，准备，用时少，成本低，形成的标准，作业时间，无不合理性，不要有偏差，勉强（无理、困难）作业时间要确定=标准时间，不必要的动作，多余的动作。今天你放在此，明天他放在哪，不易找到。变动作业→品质不一致→不良发生，偏差大。标准作业：合理性操作，遵守作业时间，cost同生产一种产品A快质量差，B慢质量好。
焊接治具，日常点检实施，基准、磨耗、变形，目视检查（定位销）通过目视检查不行，磨耗多少才算磨损，数值0.1以下，每天OK可能吗？定期用量具检查磨耗。机质硬度、形状、确定什么时间检查。对定位销定期检查磨损量≤0.1，固定卡子用手扳动是否松动，把产品放在基准面，目测是否有偏差，不能有间隙。
焊丝（线）需要的部分全部都要，作业标准
1. 材料规格书、板原、规格、数量（大小）入库检查要有记录（材料受入标准STD）
2. 材料，部品受入检去规格（仓库保管STD）
3. 设备加工标准，那些设备，夹具，条件设定、更换模具、更换夹具，送刀进刀。
4. 按照作业标准进行作业，正确不正确开始检查，设备点检标准。设备、治具、FP（防错装置）测量仪器
5. 作业指导书，作业标准，顺序标准→没有用语言表达清楚要封样
6. 加工产品、检查、检查标准（品质检查规格）由质管部门检查，巡检，对做好产品进行检查OK后进入下一道工序。
7. 异常处置。
8. 变化点，管理规定。比如掉到地上零件规定。人、设备、设计变更、材料
9. 标准见本限样，比如焊接焊点，粗糙度、颜色。
10. 完成品检验规格。
11. 保管标准
12. 出荷标准
13. 长期在评品使用基准
14. 教育训练，指导标准。
15. 生产工厂现场规定
发现不良放入红色箱内，连续不良马上向上级反映，把出现问题如何处理写在标准书内。最好教育员工大家都懂，有的是挂在线上，有的集中放在那里，一般不会边看指导书边操作，把重要的内容挂在线上，教育资料很多。色目，欠肉，各公司有不同的管理规定。变化点管理，有图片，零件落地，很多内容。焊机更换一定要遵守相关规章制度，作业顺序，非定常作业要领，按顺序相关规定操作，不能擅自改变，发现不好操作立即汇报。进入现场前应培训好，按岗工领导岗位上指导，那些是培训重点，对老员工也要培训，有的能做3-4个岗位的工作，有的老员工可指导新员工，有的不能指导新员工，根据计划定，培训优先，生产优先，依据具体情况，但要有计划，然后培训，有的利用午饭后，有的是下班后进行培训，工作时间培训有，业余时间也多。铃木规定全体员工都要接受培训，工作时间内、其它有各种各样培训，自主、午休时间，下班后利用0.5-1h时间，游戏活动，小组活动，有点浪费，是团体费用不属个人。使其作业者持有一套作业标准、基本制度。要检查，模具、夹具。欠品、紧固不完全。
现场规定：设备检查，根据设备点检表在作业前检查为了安全作业，保持设备、产品的精度。名称、各照片，王东明有经验。制定一年的计划，把计划表列出，已实施用黑圈表示。五 ☆ 没有☆不满6个月，五 ☆为五年以上。熟练程度分4类：a.知道决定的 ；b.按照决定的 ；c.决定的目的他知道；d.不只自己会还为了推进配套厂提高现场质量管理水平，特邀请铃木管理人员与我们一同到生产现场进行推进。 收起阅读 »
身处于制造行业，如何从管理，激励型组织向赋能型组织转变
在开篇我们先要弄清楚你的企业组织属于哪种类型，以下两个简单的问题可以给诸位看官一些思路
1. 企业组织架构如何？占据人数最多的部门领导是一个怎样的领导？
2. 企业属于怎样的发展阶段？是成长期还是稳定期？
一般来说，如果组织的实际架构还是由上至下的管理，人数最多部门的领导是一个很强势的人，企业处于稳定期，基本上跟赋能结缘的可能性就很小了。当然在现如今制造行业处于激烈竞争，国家鼓励创新，各行业转型升级，从“中国制造”迈向“中国智造”的背景下，如果制造业再不思变的话，将会有很多的企业陆续倒下。套用电影中的那句话，转变过来就是“其实这个道理大多数的企业家都懂，可还是无法避免我的公司或者集团走下坡路的命”
那么如何来从整个组织的角度来尽量避免制造型企业的悲剧命运呢？
今天将从管理方式的角度来聊一聊这个话题，大家可以各抒己见。
处于传统制造行业的这波企业家，他们真正的黄金时代肯定是已经过去了，在那段黄金时代里，他们的订单有些甚至可以用供不应求来表达。那个时候反正就是“多劳多得”，会人际交往者再来一份附加得奖赏，当然“错了就罚”也不能少。基于这么几个朴素得管理原则，这些企业往往已经成功地从成长期跃迁到稳定期。可稳定下来真的就万事大吉了吗？我看不尽然，君不见有些企业因为被竞争者抢走了大客户，订单量直线下降；有些企业因为野心变大，入了自己未涉足得行当，赔得哭爹喊娘；有些企业内耗过于严重，又没有拿得出手的核心技术，部门争斗堪比宫斗剧等等，这样的悲剧案例数不甚数。
现在来从组织变革之赋能上来说说可能的解决方案。
什么是赋能呢？简单来说，赋能就是企业由上到下，由左向右全面放开权力，只要你敢主动要求，就给你额外的权力去尝试，最大限度发挥你的才能，然后得到你应该得到的。我一向认为人性本善，而且在实际工作的这么多年中也确实验证这一点。没有哪个员工刻意地不去做好，而且人都是又潜能的。另外，也没有一个企业管理者是“睁眼瞎”，真正道德低下，无法为企业创造任何价值的人，有得是一堆的办法将他拒之门外。企业在下坡路的过程中，其实内部员工肯定是第一批感受到的，鲜见那些走下坡路的企业真正听取过员工的意见。常常是表面文章居多，这其实跟人力资源管理有很大的关系，你说那些人力资源管理者没有切实意识到这一点吗？不是的，他们只是遵循着享受那份稳定期的“三不”原则，“不下基层，不忤逆上层，不输给同层”，能做到这“三不”，已经耗了不少精力，哪还有那么多的时间去想着怎么把企业人事更上一层楼或者阻止企业人事下行呢。(未完待续) (一) 收起阅读 »
1. 企业组织架构如何？占据人数最多的部门领导是一个怎样的领导？
2. 企业属于怎样的发展阶段？是成长期还是稳定期？
一般来说，如果组织的实际架构还是由上至下的管理，人数最多部门的领导是一个很强势的人，企业处于稳定期，基本上跟赋能结缘的可能性就很小了。当然在现如今制造行业处于激烈竞争，国家鼓励创新，各行业转型升级，从“中国制造”迈向“中国智造”的背景下，如果制造业再不思变的话，将会有很多的企业陆续倒下。套用电影中的那句话，转变过来就是“其实这个道理大多数的企业家都懂，可还是无法避免我的公司或者集团走下坡路的命”
那么如何来从整个组织的角度来尽量避免制造型企业的悲剧命运呢？
今天将从管理方式的角度来聊一聊这个话题，大家可以各抒己见。
处于传统制造行业的这波企业家，他们真正的黄金时代肯定是已经过去了，在那段黄金时代里，他们的订单有些甚至可以用供不应求来表达。那个时候反正就是“多劳多得”，会人际交往者再来一份附加得奖赏，当然“错了就罚”也不能少。基于这么几个朴素得管理原则，这些企业往往已经成功地从成长期跃迁到稳定期。可稳定下来真的就万事大吉了吗？我看不尽然，君不见有些企业因为被竞争者抢走了大客户，订单量直线下降；有些企业因为野心变大，入了自己未涉足得行当，赔得哭爹喊娘；有些企业内耗过于严重，又没有拿得出手的核心技术，部门争斗堪比宫斗剧等等，这样的悲剧案例数不甚数。
现在来从组织变革之赋能上来说说可能的解决方案。
什么是赋能呢？简单来说，赋能就是企业由上到下，由左向右全面放开权力，只要你敢主动要求，就给你额外的权力去尝试，最大限度发挥你的才能，然后得到你应该得到的。我一向认为人性本善，而且在实际工作的这么多年中也确实验证这一点。没有哪个员工刻意地不去做好，而且人都是又潜能的。另外，也没有一个企业管理者是“睁眼瞎”，真正道德低下，无法为企业创造任何价值的人，有得是一堆的办法将他拒之门外。企业在下坡路的过程中，其实内部员工肯定是第一批感受到的，鲜见那些走下坡路的企业真正听取过员工的意见。常常是表面文章居多，这其实跟人力资源管理有很大的关系，你说那些人力资源管理者没有切实意识到这一点吗？不是的，他们只是遵循着享受那份稳定期的“三不”原则，“不下基层，不忤逆上层，不输给同层”，能做到这“三不”，已经耗了不少精力，哪还有那么多的时间去想着怎么把企业人事更上一层楼或者阻止企业人事下行呢。(未完待续) (一) 收起阅读 »
在企业不同阶段的人才、人精和人手们
人才
就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道单位的事做好了，受益的是大家和自己，能独挡一面，且真心为单位操心的一类人。
人手
就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的一类人。
人精
就是工作能力弱于人才，钻营能力高于人才和人手，不愿动手且不甘成为人手的一类人。
一、公司创业之初时
人才协同人手，攻坚克难，建立秩序、建立流程、完善管理，使公司的各项工作起上正轨，于是人才成为了公司的中坚力量，为公司的发展做出了大的贡献，从而被任命或部长、或经理的关键岗位。
人手沿着人才设定的方向，配合人才的思路，在公司成长的同时，也大多成为了部门的骨干，在人才的领导下，保证着公司业绩的持续与发展，往往也被任命为或主管或组长，依附着人才共同进退。
人精，在创业之初往往因拈轻怕重、投机取巧，而被人手们所排斥，但因其善于钻营、在人才研究工作方向和工作策略、人手们攻关工作难题的时候，他们在研究人才和人手的性格，研究工作之外的种种。于是在人才和人手们战斗之余时，人精们通过性格研究，四处投“人”所好，取得了人才们的信任，在战斗再次打响时，人精们又恰到好处地帮人才出主意，帮人手们做些小事，逐步地成为了人才的军师，团队的内当家。
二、企业上了规模，业绩平稳时
人才在企业上了规模后，往往会因为业务平台扩大而升职，或总监，或副总经理。而此时的企业因为运作的惯性，流程成熟秩序井然，管理的难度大幅下降，人才们开始享受生活。
人精们此时成为最大的受益者，人才高升后留下的空缺，往往留给了他们，因为流程未变，下面的骨干也没变，人精们按照人才既定的策略，在维护好班子稳定的前提下，可以不费力地坐享人才打下的小江山。
人手们一如既往地挑着基层的大梁，在经验和功劳簿上按步就班，昔日的人精为了保住自己的地位，只能采取升职加薪的办法笼络昔日的人手今日的骨干们，好在昔日的人才现在的总监也为了感念他们的付出、顾及他们的感受，每有架构调整时，总会想方设法地分拆机构，或巧立名目。或因人设事，把他们都提到中层管理的行列。
于是，皆大欢喜，于是人手们也学着人才和人精们的套路，脱离了一线工作，也开始享受生活。
于是，公司一片歌舞升平。
于是，因为层级太多，上传下达也往往走样。
于是，整体业绩出现滑坡。
三、企业再次危机时
人才因为业绩滑坡被贬，空降的新任不得不依赖人精们，企图力挽狂澜。
人精们本只是通过人的研究而上的位，能起到的依然是个上传下达的作用。
人手们早已不再动手，动脑又不是长项。
空降的老大只好安插自己的人进来。
于是，新老班子共存，管理人满为患，拖拉、扯皮日盛，业绩进一步恶化。
于是，企业走向灭亡。
收起阅读 »
就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道单位的事做好了，受益的是大家和自己，能独挡一面，且真心为单位操心的一类人。
人手
就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的一类人。
人精
就是工作能力弱于人才，钻营能力高于人才和人手，不愿动手且不甘成为人手的一类人。
一、公司创业之初时
人才协同人手，攻坚克难，建立秩序、建立流程、完善管理，使公司的各项工作起上正轨，于是人才成为了公司的中坚力量，为公司的发展做出了大的贡献，从而被任命或部长、或经理的关键岗位。
人手沿着人才设定的方向，配合人才的思路，在公司成长的同时，也大多成为了部门的骨干，在人才的领导下，保证着公司业绩的持续与发展，往往也被任命为或主管或组长，依附着人才共同进退。
人精，在创业之初往往因拈轻怕重、投机取巧，而被人手们所排斥，但因其善于钻营、在人才研究工作方向和工作策略、人手们攻关工作难题的时候，他们在研究人才和人手的性格，研究工作之外的种种。于是在人才和人手们战斗之余时，人精们通过性格研究，四处投“人”所好，取得了人才们的信任，在战斗再次打响时，人精们又恰到好处地帮人才出主意，帮人手们做些小事，逐步地成为了人才的军师，团队的内当家。
二、企业上了规模，业绩平稳时
人才在企业上了规模后，往往会因为业务平台扩大而升职，或总监，或副总经理。而此时的企业因为运作的惯性，流程成熟秩序井然，管理的难度大幅下降，人才们开始享受生活。
人精们此时成为最大的受益者，人才高升后留下的空缺，往往留给了他们，因为流程未变，下面的骨干也没变，人精们按照人才既定的策略，在维护好班子稳定的前提下，可以不费力地坐享人才打下的小江山。
人手们一如既往地挑着基层的大梁，在经验和功劳簿上按步就班，昔日的人精为了保住自己的地位，只能采取升职加薪的办法笼络昔日的人手今日的骨干们，好在昔日的人才现在的总监也为了感念他们的付出、顾及他们的感受，每有架构调整时，总会想方设法地分拆机构，或巧立名目。或因人设事，把他们都提到中层管理的行列。
于是，皆大欢喜，于是人手们也学着人才和人精们的套路，脱离了一线工作，也开始享受生活。
于是，公司一片歌舞升平。
于是，因为层级太多，上传下达也往往走样。
于是，整体业绩出现滑坡。
三、企业再次危机时
人才因为业绩滑坡被贬，空降的新任不得不依赖人精们，企图力挽狂澜。
人精们本只是通过人的研究而上的位，能起到的依然是个上传下达的作用。
人手们早已不再动手，动脑又不是长项。
空降的老大只好安插自己的人进来。
于是，新老班子共存，管理人满为患，拖拉、扯皮日盛，业绩进一步恶化。
于是，企业走向灭亡。
收起阅读 »
关于劳动记录/员工手册有效执行的几个小故事
相信每一个在企业工作的人都会接触到关于各个企业的劳动纪律的规定，有些企业会叫它员工手册。在劳动纪律里面我们会列出以下这些条款：劳动关系的确定，考勤休假，工资，保险福利，规章制度，培训，安全卫生，职业道德相关，通告和申诉等内容，在实际管理过程中，这些纪律执行起来却是百花齐放，各种说法都有。
作为一个既在大型制造业（大于2000人）又在小型企业（约100人）工作过的职场中年人，总结如下可能导致劳动纪律执行不力的情况。
1， 劳动纪律本身遣词造句模拟两可，什么严重啦，故意啦，恶意啦，然而却没有任何的解释性条款注明哪些情况属于严重，恶意；使得在具体执行纪律监督时看起来有这样一条纪律实际上却是无惧可以。有些管理人员就以自己的理解为纲领，随意地开除员工，导致后期的冗长的劳动争议，仲裁过程，劳民伤财，基本都得以公司赔钱收场。而另外一些管理人员面对实际应该处罚的员工，却因为纪律的表述不清，无从下手，干脆放弃处罚，从而使得犯事的员工有恃无恐，继续作乱。
2， 核心管理层往往认为公司的纪律跟自己无关，主要就是约束基层员工的。这样的理念让很多处于管理层的人员无视公司的考勤纪律要求，上班想几点来就几点来，下班想啥时走就啥时走。笔者所在的公司曾经发生过这样一件事，公司在允许停车的地方都划了具体的标识线，跟外面的停车场一样规范。某部门经理却经常无视这些规范，把自己的通勤私家车停在办公楼门口，不知道出于什么考虑，或许是因为办公楼门口设有雨棚而且门口朝北，基本全天晒不到太阳。总之，公司里面没人说他，他也无自知之明，经常在办公楼门口看到他的车子，搞不清楚的还以为公司是销售某品牌汽车的
3， 第三条其实跟上面一条非常相关，普通劳动者觉得管理层都不遵守劳动纪律的规定，凭什么我就要遵守，导致在实际执行劳动纪律的时候会发生以下这种情况：有人管的时候就遵守，没人管的时候不遵守；这种情况常常发生在一线的员工身上。这也给某些管理者的管理工作制造某种程度上的便利。我曾经遇到一个经理，如果他看你顺眼，劳动纪律就可以睁一只眼闭一只眼，反正他自己也不需要遵守；如果他看你不顺眼，就在你那盯上一段时间，总是能抓住你的一些把柄，上演一些警告，处分，开除的戏码。
4， 劳动纪律在每个部门执行的力度不同，还是第二条的例子，因为总是看到这个某经理将机动车停在办公楼门口，有些员工在加班时间，无管理者看管的情况下便也就上行下效把通勤私家车停到工厂门口。结果工厂的负责人对此员工进行了严肃的批评，而此员工却觉得非常的冤枉，他认为公司的领导都没常识，无何却要求普通员工有常识。长此以往，员工和管理层之间常常是隔阂不小，导致公司表面看起来一团和气，实际上却是各个部门各自为政，部门内部暗流涌动，员工的归属感不强，人员的流动性高，导致人事部门永远忙忙碌碌在招人，各职责部门一直穷于培训，有些岗位甚至基本没有实质性的培训就匆忙上岗。。。
以上是我的一些小总结，其实解决方案已经隐藏在问题描述中了，之所以分享出来是从一个职场夹心层的角度真心觉得公司其实最重要的资源就是人，即使是看起来只要“照着做，不会错”的一线操作人员也是宝贵的资源，如果我们能够有一个上下通行的劳动纪律，只要不涉及公司核心机密的事情都摆到桌面上来讲，有原则，奖惩分明，势必能够真正留下可以为公司带来价值的人才。毕竟对于越来越年轻的这一代来说，工资已经不算是他们留在一个公司工作的主要因素，公司的人文环境正在变得越来越重要，希望我的文字能够给企业的各种人力资源管理人员带来一些思考，尤其是管理层，这些文字也希望能够抛砖引玉，希望能够得到大家的指正。 收起阅读 »
作为一个既在大型制造业（大于2000人）又在小型企业（约100人）工作过的职场中年人，总结如下可能导致劳动纪律执行不力的情况。
1， 劳动纪律本身遣词造句模拟两可，什么严重啦，故意啦，恶意啦，然而却没有任何的解释性条款注明哪些情况属于严重，恶意；使得在具体执行纪律监督时看起来有这样一条纪律实际上却是无惧可以。有些管理人员就以自己的理解为纲领，随意地开除员工，导致后期的冗长的劳动争议，仲裁过程，劳民伤财，基本都得以公司赔钱收场。而另外一些管理人员面对实际应该处罚的员工，却因为纪律的表述不清，无从下手，干脆放弃处罚，从而使得犯事的员工有恃无恐，继续作乱。
2， 核心管理层往往认为公司的纪律跟自己无关，主要就是约束基层员工的。这样的理念让很多处于管理层的人员无视公司的考勤纪律要求，上班想几点来就几点来，下班想啥时走就啥时走。笔者所在的公司曾经发生过这样一件事，公司在允许停车的地方都划了具体的标识线，跟外面的停车场一样规范。某部门经理却经常无视这些规范，把自己的通勤私家车停在办公楼门口，不知道出于什么考虑，或许是因为办公楼门口设有雨棚而且门口朝北，基本全天晒不到太阳。总之，公司里面没人说他，他也无自知之明，经常在办公楼门口看到他的车子，搞不清楚的还以为公司是销售某品牌汽车的
3， 第三条其实跟上面一条非常相关，普通劳动者觉得管理层都不遵守劳动纪律的规定，凭什么我就要遵守，导致在实际执行劳动纪律的时候会发生以下这种情况：有人管的时候就遵守，没人管的时候不遵守；这种情况常常发生在一线的员工身上。这也给某些管理者的管理工作制造某种程度上的便利。我曾经遇到一个经理，如果他看你顺眼，劳动纪律就可以睁一只眼闭一只眼，反正他自己也不需要遵守；如果他看你不顺眼，就在你那盯上一段时间，总是能抓住你的一些把柄，上演一些警告，处分，开除的戏码。
4， 劳动纪律在每个部门执行的力度不同，还是第二条的例子，因为总是看到这个某经理将机动车停在办公楼门口，有些员工在加班时间，无管理者看管的情况下便也就上行下效把通勤私家车停到工厂门口。结果工厂的负责人对此员工进行了严肃的批评，而此员工却觉得非常的冤枉，他认为公司的领导都没常识，无何却要求普通员工有常识。长此以往，员工和管理层之间常常是隔阂不小，导致公司表面看起来一团和气，实际上却是各个部门各自为政，部门内部暗流涌动，员工的归属感不强，人员的流动性高，导致人事部门永远忙忙碌碌在招人，各职责部门一直穷于培训，有些岗位甚至基本没有实质性的培训就匆忙上岗。。。
以上是我的一些小总结，其实解决方案已经隐藏在问题描述中了，之所以分享出来是从一个职场夹心层的角度真心觉得公司其实最重要的资源就是人，即使是看起来只要“照着做，不会错”的一线操作人员也是宝贵的资源，如果我们能够有一个上下通行的劳动纪律，只要不涉及公司核心机密的事情都摆到桌面上来讲，有原则，奖惩分明，势必能够真正留下可以为公司带来价值的人才。毕竟对于越来越年轻的这一代来说，工资已经不算是他们留在一个公司工作的主要因素，公司的人文环境正在变得越来越重要，希望我的文字能够给企业的各种人力资源管理人员带来一些思考，尤其是管理层，这些文字也希望能够抛砖引玉，希望能够得到大家的指正。 收起阅读 »
让DOE数据分析简单化
DOE分析数据相对大部份人来说是件不容易的事，又要会操作minitab软件，我们是否可以把试验数据进行简单化呢，我们先看一组如下DOE试验。
某化工厂认为影响产品的收率(Yield, %)是反应温度和原料；作为因子进行了没有反复的两因子试验，因子的收率如下，求最佳条件因子的水平数据
反应温度(A) : A1(180℃), A2(190℃), A3(200℃), A4(210℃)
原料(B) : B1（美国M社原料), B2(日本 Q社原料), B3(国内 P原料)
１、Minitab：统计 > DOE > 因子 > 创建因子设计
2、双因子实验法(Two-way Layout）
3、Two-Way ANOVA分析：
通DOE分析结论：对收率温度是A3=200℃,原料是在 B1（美国M社原料）
简化分析法：
重新整合数据：
因子 A1 A2 A3 A4
B1 97.6 98.6 99 98
B2 97.3 98.2 98 97.7
B3 96.7 96.9 97.9 96.5
求各因子之间的贡献值
区分 贡献值
A1 97.2
A2 97.9
A3 98.3
A4 97.4
B1 98.3
B2 97.8
B3 97
通过如上数据可看到A3与B1最佳；因此通过简单化的分析得出同样的结果。
九步法（SAS-shainin)有更多的简化解决问题思路。
收起阅读 »
某化工厂认为影响产品的收率(Yield, %)是反应温度和原料；作为因子进行了没有反复的两因子试验，因子的收率如下，求最佳条件因子的水平数据
反应温度(A) : A1(180℃), A2(190℃), A3(200℃), A4(210℃)
原料(B) : B1（美国M社原料), B2(日本 Q社原料), B3(国内 P原料)
１、Minitab：统计 > DOE > 因子 > 创建因子设计
2、双因子实验法(Two-way Layout）
3、Two-Way ANOVA分析：
通DOE分析结论：对收率温度是A3=200℃,原料是在 B1（美国M社原料）
简化分析法：
重新整合数据：
因子 A1 A2 A3 A4
B1 97.6 98.6 99 98
B2 97.3 98.2 98 97.7
B3 96.7 96.9 97.9 96.5
求各因子之间的贡献值
区分 贡献值
A1 97.2
A2 97.9
A3 98.3
A4 97.4
B1 98.3
B2 97.8
B3 97
通过如上数据可看到A3与B1最佳；因此通过简单化的分析得出同样的结果。
九步法（SAS-shainin)有更多的简化解决问题思路。
收起阅读 »
西游记里隐藏最深的妖精~~
提起《西游记》里的黑熊精，我们大多会以为他是个拿着大砍刀的糙汉，胸前挂着大金项链，左青龙右白虎，或者一脸憨厚老实，是一名“我骄傲”的保安。
但我们要知道，神话都是骗人的。
我们先回顾一下大概情节：金池长老想把唐僧的锦襕袈裟搞到手，放了一把火，但螳螂捕蝉黑熊在后，黑熊精趁乱偷走了袈裟。随后，在观音姐姐的循循善诱下，黑熊精勇于承认错误，并加入了佛教组织。
这个积极阳光的故事，疑点重重。
在失主孙悟空找上门，一言不合就开打的时候，黑熊精完全不想和他打，总表现“拿小拳拳捶你胸口”的样子。
第一次打，二人不分胜败，渐渐红日当午，黑熊精便举枪架住铁棒道：“孙行者，我两个且收兵，等我进了膳来，再与你独斗。”
第二次打，又是不分胜负，这时天又晚了，红日沉西，黑熊怪便说：“今日天晚，不好相持，你去，你去！”
但是，等观音姐姐来了后，不输牛魔王神通的黑熊精，没多抵抗，举起双手投降了。
最关键的，作为一个职业妖怪，黑熊精不是冲着唐僧肉去的，也不是冲着唐僧这个小鲜肉去的，只是偷了唐僧的锦襕袈裟。偷袈裟就算了，他却大张旗鼓地举办两次佛衣会，这不是顶风作案，生怕孙悟空不知道袈裟去哪了？
你要知道，黑熊精是到观音禅院里偷的袈裟，就好比是在警察局门口犯事，这与他后来认怂的表现完全不符合。
所以，只有一种可能，黑熊精拼命地搞了一个大新闻，就是希望加入到佛教集团中。
但这就会有个问题，黑熊精放着江湖大哥的日子，只为了给观音当保安吗？
要弄清这些，必须先搞清楚黑熊精他到底是姓蒋还是姓汪。
先看黑熊精的朋友圈，和他喝茶聊天侃大山的，不是和他一起哈啤的兄弟，而是“鹤氅仙风飒，飘祆欲步虚”的凌虚子，是饱读诗书气自华的白衣秀士，是研究佛学的专家金池长老。
而这位金池长老，就是学了黑熊精呼吸吐纳的方法，活了二百七十岁。
黑熊精本人文化水平也不低，直逼文言文八级，他给金池长老写的请帖——“屡承佳惠，感激渊深。夜观回禄之难，有失救护，谅仙机必无他害。生偶得佛衣一件，欲作雅会，谨具花酌，奉扳清赏。至期，千乞仙驾过临一叙。”
真是不怕妖怪会打架，就怕妖怪有文化。
其次，他有些任性，有些疯狂，还有些善良。
黑熊精有过真正的善念，在观音庙发生火灾时，黑熊精没有当键盘侠，而是第一时间赶到现场，准备救人，“正在睡醒翻身，妖精大惊道：呀！这必是观音院里失了火！这些和尚好不小心！我看时与他救一救来。”
最后，五大三粗的黑熊精，住的是带花园喷泉的高档小区。
他住的地方虽然叫黑风洞，但洞口别有天地，满满的“陋室不陋”style：
山有涧，涧有泉，潺潺流水咽鸣琴，便堪洗耳；崖有鹿，林有鹤，幽幽仙籁动间岑，亦可赏心。
门口的对子上也写着：
静隐深山无俗虑，幽居仙洞乐天真。
你们看，对联上写的可是“仙洞”二字，而门口的小妖们，鼻孔朝天，对孙悟空说的也是：你是何人，敢来击吾仙洞？
一只妖精，哪里来的勇气，敢自称是“仙洞”，而后来孙悟空也说他“没甚妖气”、“修行成仙”。
所以，我们整理一下思路。
1、黑熊精有文化，能打架，没有借助高级法宝，黑熊精仅仅用一柄黑缨长枪，就能与孙悟空大战三百回合金枪不倒；
2、金池长老经黑熊精指点，就活了二百七十岁，而黑熊精本人则是“修炼多年”，“修成人道”，而此时是贞观十三年，所以黑熊精至少生活在西晋（公元317年）之前，甚至更久远。
3、黑熊精住的是“仙洞”，而孙悟空也说他“没甚妖气”、“修行成仙”，所以他不是妖精。
4、黑熊精没有为天庭效力，却主动地加入了观音团队，他和玉帝或者说是道教集团之间，有较大的矛盾。
在建国之前，动物成精的一抓一大把，但不是妖精的黑熊精却很好找，而且像这么牛逼的黑熊精，我只见过一个，那就是——大禹。
《淮南子》里说：“禹治洪水，凿轘辕山，化为熊”，“涂山氏往,见禹方化熊。”这里是说大禹后来化成了一只熊。而且，大禹的父亲鲧死后，也是化成了一只熊。
这样一来就解释了，西游记里其他没有背景的妖怪都被一棒打死，黑熊精却反而有了正式的神职编制。
观音的原话是：我那落伽山后，无人看管，我要带他去做个守山大神。
落伽山会有什么问题呢？正好在那一回里，借着孙悟空描述了落伽山的情况：千层雪浪吼青霄，万迭烟波滔白昼。水飞四野，浪滚周遭。水飞四野振轰雷，浪滚周遭鸣霹雳。
这完全是水灾的前兆。而我们知道，金鱼精灵感大王，就是在一场海啸中跑走，去危害人间，造成极为恶劣的影响，“不知是那一日，海潮泛涨”，“那妖邪乃九年前海啸波翻，他赶潮头，来于此处。”
今天是一只小金鱼，明天就有可能是一头大鲨鱼。洪水海啸，显然就是观音菩萨的一块心病。
“守山”就是治水，而治水不就正是大禹的一项绝活吗？
这世上最大的误解，就是你以为大禹只是个水利工程师。
除了会治水，大禹其实很厉害。在大禹治水的过程中，他杀了著名反派九头蛇相柳，“禹湮洪水，杀相繇，其血腥臭，不可生谷”；
镇压了孙悟空的近亲水猴无支祁，“水兽好为害，禹锁于军山之下，其名曰无支奇”；
惩罚了巨人族的首领防风氏，“昔禹致会群神于会稽之山，防风氏后至，禹杀而戮之”；
硬怼水神共工，“辟除民害，逐共工”。
但立了大功的大禹没有接受天帝的册封，却和观音玩跨界合作，肯定不只是帮助观音守山治水，显然是有着更为深远的战略性意义。
我们知道，禹的父亲鲧治水不利，是被天帝杀死的，“（鲧）窃帝之息壤以堙洪水，不待帝命。帝令祝融杀鲧于羽郊。”
但仔细想一下，鲧死的比窦娥还冤。
因为这场大洪水原本就是天帝搞出来的，是人民百姓触怒了天帝，天帝很生气，特地降洪水警告世人，“洚水儆予”。
同情百姓的遭遇，鲧挺身而出，才盗取息壤来治水，得罪了天帝。屈原就为鲧打抱不平，说鲧是因为性格正直而死，而不是治水不利，“鲧婞直以亡身兮，终然夭乎羽之野”，“行婞直而不豫兮，鲧功用而不就”。
到了大禹这里呢，天帝就大力支持，主动地给了治水的宝贝息壤，还派了应龙去帮他的忙。
所以，不是不让你治，而是时候没到，我还生气着呢。
那大禹是为了私仇，才加入了佛教团队吗？
不，不是的。从他开始治水的那天开始，为了黎民百姓，他就放下了私人恩怨，十年如一日地在工作岗位上奋斗。
但大禹治得了水，却没法阻止天帝的无情冷酷蛮不讲理无理取闹。
大禹的父亲鲧因为“不待帝命”，一言不合就被杀了，还被当做是“四大凶兽”之一；《西游记》里也有写，沙僧失手打碎了琉璃盏，打下凡间，每隔七日飞剑穿胸百余下；凤仙郡县令掀翻了天帝的供桌，全县的人跟着受苦，三年不下雨，“富室聊以全生，穷民难以活命”。
天帝无法无天，最后受苦的都是黎民百姓。
在西天取经的一开始，在佛教东进计划的一开始，大禹就加入了观音的团队，他说的是“心愿皈依”。因为他知道，佛教的强大，佛道之间达成一种微妙的平衡，天帝就有了忌惮，很多悲剧就不会再发生。
所以，他亲眼看到了父亲和妻子的死去，看到了天帝的自私傲慢，看到了世间的种种不幸，他放下了私人恩怨，放下了自己的家庭，放弃了得道成仙。
他所做的，和唐僧一样，都是为了使世上不再有杀伐纷争，使人间不再有怨女鳏夫。
或许，这个故事就叫大禹制衡吧。
收起阅读 »
但我们要知道，神话都是骗人的。
我们先回顾一下大概情节：金池长老想把唐僧的锦襕袈裟搞到手，放了一把火，但螳螂捕蝉黑熊在后，黑熊精趁乱偷走了袈裟。随后，在观音姐姐的循循善诱下，黑熊精勇于承认错误，并加入了佛教组织。
这个积极阳光的故事，疑点重重。
在失主孙悟空找上门，一言不合就开打的时候，黑熊精完全不想和他打，总表现“拿小拳拳捶你胸口”的样子。
第一次打，二人不分胜败，渐渐红日当午，黑熊精便举枪架住铁棒道：“孙行者，我两个且收兵，等我进了膳来，再与你独斗。”
第二次打，又是不分胜负，这时天又晚了，红日沉西，黑熊怪便说：“今日天晚，不好相持，你去，你去！”
但是，等观音姐姐来了后，不输牛魔王神通的黑熊精，没多抵抗，举起双手投降了。
最关键的，作为一个职业妖怪，黑熊精不是冲着唐僧肉去的，也不是冲着唐僧这个小鲜肉去的，只是偷了唐僧的锦襕袈裟。偷袈裟就算了，他却大张旗鼓地举办两次佛衣会，这不是顶风作案，生怕孙悟空不知道袈裟去哪了？
你要知道，黑熊精是到观音禅院里偷的袈裟，就好比是在警察局门口犯事，这与他后来认怂的表现完全不符合。
所以，只有一种可能，黑熊精拼命地搞了一个大新闻，就是希望加入到佛教集团中。
但这就会有个问题，黑熊精放着江湖大哥的日子，只为了给观音当保安吗？
要弄清这些，必须先搞清楚黑熊精他到底是姓蒋还是姓汪。
先看黑熊精的朋友圈，和他喝茶聊天侃大山的，不是和他一起哈啤的兄弟，而是“鹤氅仙风飒，飘祆欲步虚”的凌虚子，是饱读诗书气自华的白衣秀士，是研究佛学的专家金池长老。
而这位金池长老，就是学了黑熊精呼吸吐纳的方法，活了二百七十岁。
黑熊精本人文化水平也不低，直逼文言文八级，他给金池长老写的请帖——“屡承佳惠，感激渊深。夜观回禄之难，有失救护，谅仙机必无他害。生偶得佛衣一件，欲作雅会，谨具花酌，奉扳清赏。至期，千乞仙驾过临一叙。”
真是不怕妖怪会打架，就怕妖怪有文化。
其次，他有些任性，有些疯狂，还有些善良。
黑熊精有过真正的善念，在观音庙发生火灾时，黑熊精没有当键盘侠，而是第一时间赶到现场，准备救人，“正在睡醒翻身，妖精大惊道：呀！这必是观音院里失了火！这些和尚好不小心！我看时与他救一救来。”
最后，五大三粗的黑熊精，住的是带花园喷泉的高档小区。
他住的地方虽然叫黑风洞，但洞口别有天地，满满的“陋室不陋”style：
山有涧，涧有泉，潺潺流水咽鸣琴，便堪洗耳；崖有鹿，林有鹤，幽幽仙籁动间岑，亦可赏心。
门口的对子上也写着：
静隐深山无俗虑，幽居仙洞乐天真。
你们看，对联上写的可是“仙洞”二字，而门口的小妖们，鼻孔朝天，对孙悟空说的也是：你是何人，敢来击吾仙洞？
一只妖精，哪里来的勇气，敢自称是“仙洞”，而后来孙悟空也说他“没甚妖气”、“修行成仙”。
所以，我们整理一下思路。
1、黑熊精有文化，能打架，没有借助高级法宝，黑熊精仅仅用一柄黑缨长枪，就能与孙悟空大战三百回合金枪不倒；
2、金池长老经黑熊精指点，就活了二百七十岁，而黑熊精本人则是“修炼多年”，“修成人道”，而此时是贞观十三年，所以黑熊精至少生活在西晋（公元317年）之前，甚至更久远。
3、黑熊精住的是“仙洞”，而孙悟空也说他“没甚妖气”、“修行成仙”，所以他不是妖精。
4、黑熊精没有为天庭效力，却主动地加入了观音团队，他和玉帝或者说是道教集团之间，有较大的矛盾。
在建国之前，动物成精的一抓一大把，但不是妖精的黑熊精却很好找，而且像这么牛逼的黑熊精，我只见过一个，那就是——大禹。
《淮南子》里说：“禹治洪水，凿轘辕山，化为熊”，“涂山氏往,见禹方化熊。”这里是说大禹后来化成了一只熊。而且，大禹的父亲鲧死后，也是化成了一只熊。
这样一来就解释了，西游记里其他没有背景的妖怪都被一棒打死，黑熊精却反而有了正式的神职编制。
观音的原话是：我那落伽山后，无人看管，我要带他去做个守山大神。
落伽山会有什么问题呢？正好在那一回里，借着孙悟空描述了落伽山的情况：千层雪浪吼青霄，万迭烟波滔白昼。水飞四野，浪滚周遭。水飞四野振轰雷，浪滚周遭鸣霹雳。
这完全是水灾的前兆。而我们知道，金鱼精灵感大王，就是在一场海啸中跑走，去危害人间，造成极为恶劣的影响，“不知是那一日，海潮泛涨”，“那妖邪乃九年前海啸波翻，他赶潮头，来于此处。”
今天是一只小金鱼，明天就有可能是一头大鲨鱼。洪水海啸，显然就是观音菩萨的一块心病。
“守山”就是治水，而治水不就正是大禹的一项绝活吗？
这世上最大的误解，就是你以为大禹只是个水利工程师。
除了会治水，大禹其实很厉害。在大禹治水的过程中，他杀了著名反派九头蛇相柳，“禹湮洪水，杀相繇，其血腥臭，不可生谷”；
镇压了孙悟空的近亲水猴无支祁，“水兽好为害，禹锁于军山之下，其名曰无支奇”；
惩罚了巨人族的首领防风氏，“昔禹致会群神于会稽之山，防风氏后至，禹杀而戮之”；
硬怼水神共工，“辟除民害，逐共工”。
但立了大功的大禹没有接受天帝的册封，却和观音玩跨界合作，肯定不只是帮助观音守山治水，显然是有着更为深远的战略性意义。
我们知道，禹的父亲鲧治水不利，是被天帝杀死的，“（鲧）窃帝之息壤以堙洪水，不待帝命。帝令祝融杀鲧于羽郊。”
但仔细想一下，鲧死的比窦娥还冤。
因为这场大洪水原本就是天帝搞出来的，是人民百姓触怒了天帝，天帝很生气，特地降洪水警告世人，“洚水儆予”。
同情百姓的遭遇，鲧挺身而出，才盗取息壤来治水，得罪了天帝。屈原就为鲧打抱不平，说鲧是因为性格正直而死，而不是治水不利，“鲧婞直以亡身兮，终然夭乎羽之野”，“行婞直而不豫兮，鲧功用而不就”。
到了大禹这里呢，天帝就大力支持，主动地给了治水的宝贝息壤，还派了应龙去帮他的忙。
所以，不是不让你治，而是时候没到，我还生气着呢。
那大禹是为了私仇，才加入了佛教团队吗？
不，不是的。从他开始治水的那天开始，为了黎民百姓，他就放下了私人恩怨，十年如一日地在工作岗位上奋斗。
但大禹治得了水，却没法阻止天帝的无情冷酷蛮不讲理无理取闹。
大禹的父亲鲧因为“不待帝命”，一言不合就被杀了，还被当做是“四大凶兽”之一；《西游记》里也有写，沙僧失手打碎了琉璃盏，打下凡间，每隔七日飞剑穿胸百余下；凤仙郡县令掀翻了天帝的供桌，全县的人跟着受苦，三年不下雨，“富室聊以全生，穷民难以活命”。
天帝无法无天，最后受苦的都是黎民百姓。
在西天取经的一开始，在佛教东进计划的一开始，大禹就加入了观音的团队，他说的是“心愿皈依”。因为他知道，佛教的强大，佛道之间达成一种微妙的平衡，天帝就有了忌惮，很多悲剧就不会再发生。
所以，他亲眼看到了父亲和妻子的死去，看到了天帝的自私傲慢，看到了世间的种种不幸，他放下了私人恩怨，放下了自己的家庭，放弃了得道成仙。
他所做的，和唐僧一样，都是为了使世上不再有杀伐纷争，使人间不再有怨女鳏夫。
或许，这个故事就叫大禹制衡吧。
收起阅读 »
年少只知猴王勇，中年方懂悟空怂
86版杨洁导演执导的电视连续剧《西游记》，直到如今称霸荧屏，里面的孙悟空形象深受人们喜爱，是许多人心目中的盖世英雄。
作为暑期必播剧，《西游记》陪着我们过了一年又一年，不知不觉，从少年，就看到了中年。
现在，再看里面那个美猴王，觉得它不如儿时那般威风凛凛叱咤风云了。《西游记》还是那部《西游记》，怪只怪，看《西游记》的人慢慢老了。
《西游记》开篇介绍了猴王出世---------原本是一块仙石，孕一仙胞，产一石卵，化作石猴。
看它的成长环境，野生散养为主，所以长成个放荡不羁爱自由的坏小孩。坏小孩也有梦想，他师从菩提大师，梦想与天齐平，可惜实力终究没能撑起梦想，石猴被如来压在了五指山下。
这一压，就是五百年。
作家南千寻说，五百年前，悟空拜的不是如来，是未来，五百年后，只拜如来。五百年，沧海变成了桑田，顽石长满了苔藓。五百年，一只天不怕地不怕的猴子，俨然猴到中年。
而人亦如此，夸海口时千万别说五百年后又是一条好汉，您走出五百年，归来后充其量是一油腻大叔。
猴王的转机来自公元640年。这一年，唐僧被任命为取经组组长，需要组建任务团队。小时候我一直不明白为什么最弱的唐僧做领导，现在，自然是懂了。上级提拔人才，一定要思想合格，作风过硬。悟空这只猴子，仗着业务能力强，不听上级安排，不顾全大局，属于危险型人才，他若当领导，只会把大家带跑偏。猴子奉命护佑唐僧取经，才熬来了获取自由身的机会。
成年人的世界，自由都是有代价的，猴子的代价是戴上组织配发的金箍，稍有非分之想，便会受到诅咒。戴上金箍的那一刻，那只中年的猴子，不得不在现实面前认怂了。金箍棒再棒，也打不破自己头顶的咒语。
中年的人生，远远没有想象中那么自由自在，天马行空。规则易守，潜规则难防。孙悟空一路降魔伏怪，真正打死的妖精有几个呢？数一数，也没几个吧。就像网上段子中所说的那样，没后台的妖精被打死了，有后台的都被接走了。鲤鱼精的后台是观音菩萨，画眉大王的后台是弥勒佛，金翅大鹏鸟呢，它已经把师徒四人放到笼子上开蒸了，按说罪不可赦了吧？可是依旧无罪释放，因为这鸟是如来佛祖的娘舅……
有位好友，在单位，是白领、骨干、精英的那种。这位好友有一天吐槽，如果可以选，她倒想做那种纯粹的妖精，人前轻轻松松百娇千媚，就算被生活打回了原形，也有主人来撑腰。哪里像现在凡事要凭一己之力，还要顾及九曲十八弯的人际关系，前面危机重重，后面没有依靠，真心累。
人到中年，职场沉浮，人人都是悟空。一方面拿出实干硬干来，一方面，还要小心谨慎八面玲珑，成年人讲究不看僧面看佛面，金箍棒明着落在谁身上，实际落在谁脸上，落下来应该什么力度，三思而后行啊。累啊，真心累。
一位女子，在孩子参加完高考后，准备和她的老公闹离婚。她说，这么多年，我过得不像一个女人，完全像只抓耳挠腮的猴子。孩子自己带，房贷自己还，工作不能丢，家务不能落，他的老公，有钱了在外漂着玩儿，没钱了回家冲她要，还要的那么理直气壮，你是我老婆！
我特么就是女版的孙悟空，拿着根棍子，上跳下窜，手脚不闲，过日子像打仗……累就累吧，苦也认了，可老公还挑事，明里暗里把我和他的初恋比，说我没有女人味。奶奶的！你个好吃懒做的呆子，吃着我的喝着我的，还想着高老庄的，我凭什么给一头猪当老婆?女子说，这么多年，自己哭过无数次，可是，当着他的面却落不下泪来。你说，我得对他有多死心啊，在他面前，连泪都挤不出来。
《西游记》原著中，唐僧、沙僧、八戒，多多少少都有点个人感情生活。独独孙悟空一片空白。在后来各种改编的影视剧中，虽然给孙悟空加了情感戏码，但也是悲凉结局。为什么孙悟空没有感情戏份呢？很简单，这一路九九八十一难，几乎全靠他自己在单打独斗，给他一段风花雪月，他能接的住么？
当一个成年人说自己是孙悟空时，不是在夸自己勇敢有本事。她（他）的心中，一定孤苦至极吧。有位哥们，在私企工作，一次，领导让他加班。他义正言辞的说，上班是必须的，值班是应该的，但加班，我做不到。领导说，滚。于是，他滚着去加班了。
中年人，在生活的洪流中，你不认怂，行吗？头上的箍摘不掉，你就要学会夹着尾巴做人，用自己的隐忍无奈，换取家人富足安稳。
孙悟空，一路西天取经，保着磨磨唧唧的师傅，带着好吃好色的猪队友，防着来头很大的各路妖精，心里难道不憋屈?难道没想过一走了之？可是，孙悟空有得选吗？要么一路向西，要么回到五指山下，那个梦中的花果山，那个自由自在的美猴王，不过是一个天真梦想吧?
生活之苦，中年人无法避让，你若不肯撑起风雨，就有更猛的风雨等着你。有些梦，想想就行了，中年人最终都得负重前行。
每个中年人，内心都藏着一个别人不知道的自己，他无时无刻不在和另一个自己在辩论，在斗争，在厮杀……
《西游记》第五十七回，真假美猴王大战。结局是孙悟空一棒子打死了六耳猕猴，可是，里面的情节在中年人看来细思极恐。凭什么说是真的悟空打死了假的悟空？那个自己拿铁棒一棒子击碎的，会不会才是真正的自己呢？
有人说，中年就是一部《西游记》，悟空的压力，八戒的身材，老沙的发型，唐僧的磨叽，关键是，离西天还越来越近。压力无法躲避，身材发型可以忽略不计，最关键的，这离西天的距离，一定要重视了。无论如何，健康，才是硬道理。人到中年，已经习惯掩藏起自己生活的不易。可是，你醒来的那一刻，却无法欺骗自己，有多少人，睁开眼后，最先醒来的是一阵心痛呢？
一位失婚的女性这样描述她的清晨，她说，我每天要逼着自己起床，逼着自己洗漱，逼着自己坐到梳妆台前，画一个浓一些的眼妆，来掩饰我的悲伤……什么样的人有本事？在我看来，哭着吃饭的男人，和哭完后化妆的女人。即便心中人仰马翻，也要装出一脸盛世安宁。装习惯了，也就成真的了。
生活哪会那么容易呢，拿着手机到人流密集的地方拍一下，放大了，你总会看到，世界上到处是奔波劳累的人。
日子总会苦一阵子的，不要害怕，慢慢走吧，总有一天会走到天涯。敢问路在何方，路在脚下。
收起阅读 »
作为暑期必播剧，《西游记》陪着我们过了一年又一年，不知不觉，从少年，就看到了中年。
现在，再看里面那个美猴王，觉得它不如儿时那般威风凛凛叱咤风云了。《西游记》还是那部《西游记》，怪只怪，看《西游记》的人慢慢老了。
《西游记》开篇介绍了猴王出世---------原本是一块仙石，孕一仙胞，产一石卵，化作石猴。
看它的成长环境，野生散养为主，所以长成个放荡不羁爱自由的坏小孩。坏小孩也有梦想，他师从菩提大师，梦想与天齐平，可惜实力终究没能撑起梦想，石猴被如来压在了五指山下。
这一压，就是五百年。
作家南千寻说，五百年前，悟空拜的不是如来，是未来，五百年后，只拜如来。五百年，沧海变成了桑田，顽石长满了苔藓。五百年，一只天不怕地不怕的猴子，俨然猴到中年。
而人亦如此，夸海口时千万别说五百年后又是一条好汉，您走出五百年，归来后充其量是一油腻大叔。
猴王的转机来自公元640年。这一年，唐僧被任命为取经组组长，需要组建任务团队。小时候我一直不明白为什么最弱的唐僧做领导，现在，自然是懂了。上级提拔人才，一定要思想合格，作风过硬。悟空这只猴子，仗着业务能力强，不听上级安排，不顾全大局，属于危险型人才，他若当领导，只会把大家带跑偏。猴子奉命护佑唐僧取经，才熬来了获取自由身的机会。
成年人的世界，自由都是有代价的，猴子的代价是戴上组织配发的金箍，稍有非分之想，便会受到诅咒。戴上金箍的那一刻，那只中年的猴子，不得不在现实面前认怂了。金箍棒再棒，也打不破自己头顶的咒语。
中年的人生，远远没有想象中那么自由自在，天马行空。规则易守，潜规则难防。孙悟空一路降魔伏怪，真正打死的妖精有几个呢？数一数，也没几个吧。就像网上段子中所说的那样，没后台的妖精被打死了，有后台的都被接走了。鲤鱼精的后台是观音菩萨，画眉大王的后台是弥勒佛，金翅大鹏鸟呢，它已经把师徒四人放到笼子上开蒸了，按说罪不可赦了吧？可是依旧无罪释放，因为这鸟是如来佛祖的娘舅……
有位好友，在单位，是白领、骨干、精英的那种。这位好友有一天吐槽，如果可以选，她倒想做那种纯粹的妖精，人前轻轻松松百娇千媚，就算被生活打回了原形，也有主人来撑腰。哪里像现在凡事要凭一己之力，还要顾及九曲十八弯的人际关系，前面危机重重，后面没有依靠，真心累。
人到中年，职场沉浮，人人都是悟空。一方面拿出实干硬干来，一方面，还要小心谨慎八面玲珑，成年人讲究不看僧面看佛面，金箍棒明着落在谁身上，实际落在谁脸上，落下来应该什么力度，三思而后行啊。累啊，真心累。
一位女子，在孩子参加完高考后，准备和她的老公闹离婚。她说，这么多年，我过得不像一个女人，完全像只抓耳挠腮的猴子。孩子自己带，房贷自己还，工作不能丢，家务不能落，他的老公，有钱了在外漂着玩儿，没钱了回家冲她要，还要的那么理直气壮，你是我老婆！
我特么就是女版的孙悟空，拿着根棍子，上跳下窜，手脚不闲，过日子像打仗……累就累吧，苦也认了，可老公还挑事，明里暗里把我和他的初恋比，说我没有女人味。奶奶的！你个好吃懒做的呆子，吃着我的喝着我的，还想着高老庄的，我凭什么给一头猪当老婆?女子说，这么多年，自己哭过无数次，可是，当着他的面却落不下泪来。你说，我得对他有多死心啊，在他面前，连泪都挤不出来。
《西游记》原著中，唐僧、沙僧、八戒，多多少少都有点个人感情生活。独独孙悟空一片空白。在后来各种改编的影视剧中，虽然给孙悟空加了情感戏码，但也是悲凉结局。为什么孙悟空没有感情戏份呢？很简单，这一路九九八十一难，几乎全靠他自己在单打独斗，给他一段风花雪月，他能接的住么？
当一个成年人说自己是孙悟空时，不是在夸自己勇敢有本事。她（他）的心中，一定孤苦至极吧。有位哥们，在私企工作，一次，领导让他加班。他义正言辞的说，上班是必须的，值班是应该的，但加班，我做不到。领导说，滚。于是，他滚着去加班了。
中年人，在生活的洪流中，你不认怂，行吗？头上的箍摘不掉，你就要学会夹着尾巴做人，用自己的隐忍无奈，换取家人富足安稳。
孙悟空，一路西天取经，保着磨磨唧唧的师傅，带着好吃好色的猪队友，防着来头很大的各路妖精，心里难道不憋屈?难道没想过一走了之？可是，孙悟空有得选吗？要么一路向西，要么回到五指山下，那个梦中的花果山，那个自由自在的美猴王，不过是一个天真梦想吧?
生活之苦，中年人无法避让，你若不肯撑起风雨，就有更猛的风雨等着你。有些梦，想想就行了，中年人最终都得负重前行。
每个中年人，内心都藏着一个别人不知道的自己，他无时无刻不在和另一个自己在辩论，在斗争，在厮杀……
《西游记》第五十七回，真假美猴王大战。结局是孙悟空一棒子打死了六耳猕猴，可是，里面的情节在中年人看来细思极恐。凭什么说是真的悟空打死了假的悟空？那个自己拿铁棒一棒子击碎的，会不会才是真正的自己呢？
有人说，中年就是一部《西游记》，悟空的压力，八戒的身材，老沙的发型，唐僧的磨叽，关键是，离西天还越来越近。压力无法躲避，身材发型可以忽略不计，最关键的，这离西天的距离，一定要重视了。无论如何，健康，才是硬道理。人到中年，已经习惯掩藏起自己生活的不易。可是，你醒来的那一刻，却无法欺骗自己，有多少人，睁开眼后，最先醒来的是一阵心痛呢？
一位失婚的女性这样描述她的清晨，她说，我每天要逼着自己起床，逼着自己洗漱，逼着自己坐到梳妆台前，画一个浓一些的眼妆，来掩饰我的悲伤……什么样的人有本事？在我看来，哭着吃饭的男人，和哭完后化妆的女人。即便心中人仰马翻，也要装出一脸盛世安宁。装习惯了，也就成真的了。
生活哪会那么容易呢，拿着手机到人流密集的地方拍一下，放大了，你总会看到，世界上到处是奔波劳累的人。
日子总会苦一阵子的，不要害怕，慢慢走吧，总有一天会走到天涯。敢问路在何方，路在脚下。
收起阅读 »
质量管理体系9001C 个人理解 4组织环境
4组织环境
4.1理解组织及其环境
需要企业对所处的内部和外部环境进行分析，判断企业的机遇与风险。
4.2理解相关方的需求和期望
需要企业对客户、供方、政府等与之相关的组织进行分析评价，并判断其需求和期望。
4.3质量管理体系范围
本条要求成文信息，也就是说在手册中应予以规定。
4.4质量管理体系及其过程
本条详细描述了建立公司体系过程中需要考虑的要求，比如一个过程的应该有的输入和输出；需要的资源等。
个人理解，不妥之处请指出。 收起阅读 »
4.1理解组织及其环境
需要企业对所处的内部和外部环境进行分析，判断企业的机遇与风险。
4.2理解相关方的需求和期望
需要企业对客户、供方、政府等与之相关的组织进行分析评价，并判断其需求和期望。
4.3质量管理体系范围
本条要求成文信息，也就是说在手册中应予以规定。
4.4质量管理体系及其过程
本条详细描述了建立公司体系过程中需要考虑的要求，比如一个过程的应该有的输入和输出；需要的资源等。
个人理解，不妥之处请指出。 收起阅读 »
分析问题时容易犯的错
1、有问题时直接给原因，下对策。
有产品的地方，就会有产品缺陷；有产品缺陷时，就需要去找原因；那么，产品有缺陷问题时，是不是会直接进入给原因、下对策？
如果我们去医院就医时，你只告诉医生说我身体不舒服，医生能不能给开药呢？可以肯定没有哪位医生会直接开药的，医生都会望、闻、问、切。
那么医生会问：
医生：你哪里不舒服？
病人：我脚痛
医生：你哪只脚痛？
病人：我左脚痛
医生：你左脚哪里痛？
病人：我左脚底板痛
那为什么在解决产品问题时就直接跳入原因，给对策呢？而不经过望、闻、问、切呢？产品有问题，我们是否应该先去确认该问题的属性，属于技术问题还是管控问题，若把问题原因寻找范围定义为100%时，确认问题属性后就可以把范围缩小至50%；所有的原因都可以归到三类族系里面来，产品内，产品对产品，时间对时间，找到族系后，范围由50%变成16.67%；想想从100%的范围内找到原因的可能性大，还是从16.67%的范围内容易呢？
2、原因验证时仅用了一组数据
假如某个产品，验证了某个参数，得出了一组数据：
A参数：(3/86)96.5%；B参数：(4/73)94.5%，会如何判定呢？判定A参数优于B参数，认同吗？
如果认同的话，接着看下面的问题：
假如我告诉你，我有一套可以一买就能中大奖（500万）的机会，要你花50万来买时，你会愿意吗？
你一定会说，“神经病”;
可是很不幸，第一天购买时，中了500万；
这时你会说，这小子运气真好；
第二天购买时，又中了500万；
这时你会不会有所心动呢？
第三天购买时，又中了500万；
这时你会不会很后悔了，会不会提钱来购买这套中奖方法呢？
那么为什么会中奖时第一次会归到运气上去；而在解决问题时，只用了一组数据却判断呢？如果我们要确保改善效果的持续性，那么必须至少有三组以上随机化的试验验证来确认。
3、分析数据时，通常只看规格范围
产品有问题时，通常会去测量尺寸，看测量数据有没有在规格范围内，是也不是？回答,是，也是正常的，因为都是这样的；回答不是，那又能怎么办呢？
如果有这一组数据给我们时，会如何判定
产品尺寸规格0.3+/-0.05
测量了一组数据：
0.31；0.28；0.29；0.28；0.3；0.31；0.32；0.31；0.31；0.29；0.31；0.31
这样的一组数据会如何看呢？看数值都是规格范围内，认为这组数据没有问题，这个很正常，没有问题。
如果再加一个条件后，又会如何呢？（NG代表不合格产品值，OK代表合格产品值）
0.31（NG）；0.28（NG）；0.29（NG）；0.28（NG）；0.3（NG）；0.31（NG）；0.32（OK）；0.31（OK）；0.31（OK）；0.29（OK）；0.31（OK）；0.31（OK）;
那么现在能看出什么来了没有？
收起阅读 »
读吴军的《见识》经典共享 连载
经营和管理的秘诀：没有选择的好处
---让客户满意的的销售和服务恰恰是不给客户太多选择。
---不给用户选择也使其成本大幅下降。
---乔布斯的设计理念概括成一句话“少就是多”。
---对外，不给顾客太多选择可以增加满意度；对内，有利于提高管理的效率和员工的幸福感。
---一个好的产品设计者会想办法引导顾客；一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度。
2018年6月2日 未来经济的走向：跟踪经济
---移动互联网时代，电话号码成了人的标识，加上手机定位的功能，使我们跟踪一个人的行为变得非常容易。物联网是个很宽泛的概念，而跟踪它是一个重要的功能，在我们担心被跟踪而失去隐私的同时，是否能想到它带来的巨大好处？
当然，有用的技术最终会带来巨大的商业利益，这就是跟踪经济的基础。这个经济规模有多大呢？据估计，到2030年，使用跟踪技术（包括物联网设备制造和基础构架建设）带来的产值可以达到今天电信产业的2倍，而后者今天的市场规模是3.5万亿美元，在这个基础上翻一番就是7万亿美元。也就是说，它将成为世界上最大的产业之一。而现在，跟踪经济刚刚起步，所以到处都是机会。
2018年6月2日 合作经济：合作比颠覆更重要，原有产业+互联网
---颠覆式创新：手机的无线充电、电动牙刷；原有产业+互联网，核心依然是原有产业，而其中的本质则是合作经济。更直白的说，原有产业才是每一个创业者应该思考的入手点。使用新技术完成现有产业的升级。合作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。
收起阅读 »
---让客户满意的的销售和服务恰恰是不给客户太多选择。
---不给用户选择也使其成本大幅下降。
---乔布斯的设计理念概括成一句话“少就是多”。
---对外，不给顾客太多选择可以增加满意度；对内，有利于提高管理的效率和员工的幸福感。
---一个好的产品设计者会想办法引导顾客；一个好的管理者需要制定简单有效，同时还能让绝大多数员工满意的制度。
2018年6月2日 未来经济的走向：跟踪经济
---移动互联网时代，电话号码成了人的标识，加上手机定位的功能，使我们跟踪一个人的行为变得非常容易。物联网是个很宽泛的概念，而跟踪它是一个重要的功能，在我们担心被跟踪而失去隐私的同时，是否能想到它带来的巨大好处？
当然，有用的技术最终会带来巨大的商业利益，这就是跟踪经济的基础。这个经济规模有多大呢？据估计，到2030年，使用跟踪技术（包括物联网设备制造和基础构架建设）带来的产值可以达到今天电信产业的2倍，而后者今天的市场规模是3.5万亿美元，在这个基础上翻一番就是7万亿美元。也就是说，它将成为世界上最大的产业之一。而现在，跟踪经济刚刚起步，所以到处都是机会。
2018年6月2日 合作经济：合作比颠覆更重要，原有产业+互联网
---颠覆式创新：手机的无线充电、电动牙刷；原有产业+互联网，核心依然是原有产业，而其中的本质则是合作经济。更直白的说，原有产业才是每一个创业者应该思考的入手点。使用新技术完成现有产业的升级。合作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。
收起阅读 »
RSS Feed