职场小白，前来报道。彼时，尚在大学校园，看同学一个个或考研或签约，而自己还优哉游哉，不知去向何方，顿时也有了一种紧迫感。平时要好的哥们，在网上看到了一则招聘信息，也接受了电话面试，无奈英语四级是硬伤，于是一个机会就流转到我身上。
  投了简历，若干天后，接到电话面试，一番交谈之后，电话那头有意，问我是否签约。此时，正为毕业设计和毕业答辩焦头烂额，不想再因为找工作的事而分心，于是心一横，就把三方寄了过去，总算是给自己找了个归属。但心中始终存疑，毕竟第一份工作入过坑，一轮面试之后就同意签约，趁着寒假过去实习，方知与自己所想相去甚远，十万八千里，于是果断走人，所以只能祈祷这第二份工作能靠谱一些。
  七月报道，首先是为期一周的类军训，为什么这么说呢，因为训练过程中也掺杂一些军训的内容，但主要还是进行团队活动。本人性格偏内向，尤其刚到一个陌生环境，更愿意做个绝缘体。但是通过这次培训，也算是培养了一些团队协作的意识，并且胆量有了一定的提升。突然觉得这个公司不错。
  接下来的一周，新招的一批大学生中，大约一半被分配到其他两处生产基地，后来在微信群里听他们是在一线干活，甚至一月一休，各种抱怨。而我和剩下的一部分人留在了新生产基地。公司安排我们与各个领导会面交谈，什么
总装、焊装、涂装、物流、新体系等，其中这个新体系听起来是新鲜名词，在与领导的一番交流之后，对于之后的部门选择，第一志愿果断为新体系。接下来的半个月，领导们都出国考察，我们这一批大学生就在会议室，帮着人事部门，整理一些档案，都是一些有的没的的工作，实在无趣。
  好容易等到领导“学成归来”，各部门的大学生分配到位，我如愿进入到了新体系。怎知，当时负责新体系沟通的领导不知所踪，后来我才知道他是出差去了，在我码这篇文章的时候他还未归。这样，我就归了公司的副总经理直接管辖。他给了我一大份关于通用GMS的全英文资料，在之后的一个多月时间里，我始终在跟这些资料过日子，期间，副总也给过我两次辅导，就某一具体的点展开讲解，并不全文培训，后来我又主动询问过他一次，问题还没问完，连主要的关于自己之后的安排和发展等都没开口，他就被卷入公司的各种事物中，无暇顾及我。
  今天，刚来没几天的负责党政的部长离职了，说是公司管理混乱，没有希望。他的话不可全信，也完全有可能是酒后胡言，只不过面对新厂在建，新来的大学生普遍在办公室电脑面前不知所措，看似忙得不可开交的领导也不管不顾。而我的处境更加尴尬，新体系部门的一根独苗，副总不是出差，就是开各种会，见各种人，瞬间自己的存在感碎了一地。
  新体系究竟为何物，通用GMS，与精益生产只是叫法不同，还是说是完全差异的两个事物，亦或是有共通之处，同时也存在不同，大大的问号立在我的心头。刚在本站看到一位前辈关于自己二十多年的生涯总结，感叹于其经历之丰富的同时，对于自己今后要走之路，仍然迷惘，管理还是技术，还是其他的方向。只想道一句，眼前迷雾，何时才能拨云见日。
 
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这是知乎上的一篇答题：问，三十岁还没走到管理岗的人，后来都做了什么？

我的回答有点晚了，本来对这样的问题觉得没啥说头，说社会分工，人人都有手有脚，不论怎样呢，都自有个活法。知乎上都是些牛逼的知识分子，所谓大V小V,自我感觉都不错，提这样的问题，可能就是想看看已经四十、五十的过来人、明白人后来混成啥样?

看了回答者众多，真正上了年龄的不多，不如我自己作为过来人（算不上明白人）说说自己，一个70后，学历不高的普通人的二十年职场成长故事。

上世纪九十年代初，我小中专毕业，在一家国营电子厂，专业和产品算对口，半年在车间和工人一起干活，全厂最脏苦累的活（干这活的几个工人都是临时工，区别于正式工),我的直接领导是个本科生（刚三十岁左右），专业理论很好，由于产品质量不稳定，合格率很低，厂长似乎也不待见他，说他有书生气，不踏实，带我3个月后离职。估计我去时已经准备撤退了，通过一个亲戚关系调到了市政府部门（关心下一代工作委员会，简称关工委），后来没联系，不知如何，大家可以想象。


半年后，我正式脱产，算是接替他的工作，负责车间十几个人的生产安排和产品工艺质量事务。

与一线工人一起当班干活的过程，真的很累，那是体力上的疲累，也自然有年轻人内心对体力劳动不屑的心理因素，但我确实坚持了下来。一线的劳动实践，我掌握了一手的生产工艺，找到了质量不稳定的根源，合格率一下子上升了一个台阶。如果，脱产算是由工人转向管理人员的话，我那时已经走向管理岗了，呵呵，那年，我20岁。我开始懂得如何做一名基层管理者，懂得劳动者的辛劳，也看到了普通人做人做事的两面。

一同进单位的一个中专生是做进口设备维修的，每天穿着白大褂进出无尘室，小伙子技术不错，很快比师傅技术还要好。我一直有点嫉妒。

三年后，我们都离开了这个单位，他去新加坡做技术员(出国劳务类），我回家到了一家新创办电子厂上班。他告诉我，他的工资和奖金其实一直比我高不少，尽管我的工作看上起比他要幸苦不少。

这哥们出国打工挣了钱，还学了一口洋语，现在一德国在华办事处做工程师。

每个人在工作中表现出的特长不一样，有的以技术为长，有的善于组织管理，由于文化基础的原因，我在产品技术层面也没有表现出专业特长，而更多是在实践性的生产方面有所发挥，所以，我最初的职业定位是往管理方向发展。

第二份工作，正好赶上新工厂的创建发展，有幸全程参与了工厂建厂、设备、技术、生产、质量等环节的策划运作筹备等工作。这不是因为能力，而是赶上了一个学习历练的机会，一直做了8年管理，32岁那年还是选择离开。

这个工厂如今建厂快廿年了，产业发展还好，没上市。原来的兄弟姐妹们，呆到现在的都是生产、技术管理岗位骨干，当年的副总依然还是副总，状态似乎也不太好，反正待遇不少。这是典型民企，企业到一定阶段，如果没有持续发展上升空间，那只有混混了。

同业的兄弟单位，几年前发展上市，已是业界知名企业，早期一帮我认识的人都上升为上市公司的分公司老总或负责技术研发的总监等等，都有期权股份，算是都安全着落了。有一学长，集团公司财务总监，身价千万，不过也很辛劳，压力不小，很少参加聚会，微信群基本不冒泡，偶尔同学吃个饭电话不断。我同学动手强，喜欢研究，一直在企业里做生产自动化研发，很忙，很有成就。

人们常说跟对老板很重要，平台大了，个人才有施展空间。当年离开也是觉得，自己的眼界局限于一个小地方，看不到外面精彩复杂的大世界，不想就这样从一而终。

一个企业的发展确实很大程度决定于老板的心胸眼界和用人观。成功的企业，必然依靠优秀的人才发展起来。所谓有效的管理，就是对资源的高效合理运用。企业长效发展的过程，带动员工的不断学习成长，培养内部人才和吸引外部人才是必须的。

第三份工作，上海一民企质量经理，做了四年。企业由无序步入有序规范，企业文化不错，和一帮二十多岁的年轻人一起，我当年三十多算是老大了，老板年龄和我差不多，教师出身，待人很好。

我是跨行业，从电子行业转入机电制造业，一切从头学起。技术始终不是我的专长，但作为质量经理，必须了解产品、掌握生产工艺，慢慢学会看懂机械图纸，学会了量具检测。两年里，帮助企业建立质量管控体系，完善生产工艺和标准化管理。

上海制造业依靠的是廉价的外来劳动力，老板的理念是：铁打的营盘，流水的兵，管理的重要性由此可见一斑。

我们核心的四大干将：销售公司老总，同行外企销售经理出身，三十岁，做事干练，行动刚毅，在公司里地位仅次于老板，以客户导向带动企业内部管理；人事经理，不到三十，日企人事背景，做事严谨规矩；财务经理，四十岁，日企财务背景，业务很精，还有就是我，质量经理。

我们四人象机器设备上的齿轮相互磨合运转，带动企业的运作。压力很大，我们经常为工作职责、流程吵架，争论的过程也是相互碰撞进步的过程。

补充下，该公司的核心技术外包于某研究所，技术部几个大学生主要做图纸细化。

四年后我第一个离开，此后其余三人陆续离开。目前，销售老总，自己创业从事销售，财务经理和人事经理跳槽到同一家外企从事相应工作。我回到老家在一家设备制造厂改行做了两年采购经理。做采购是质量管理的外延，涉及供应商管理，采购计划管理等业务流程，采购最难的是如何花最少的钱买到适用的产品，生产催货，供应商逼债，老板的猜疑等等压力一轮轮。

企业发展过程中，技术可以走外包的路线，但管理必须是企业的强项，制造型企业可以根据自身情况选择适合自己的发展模式。管理要实现标准化作业，人员管理是企业管理的重点，对于走技术路线的企业尤为重要。

现在的工作，应朋友的邀请，起初在其下属工厂全面负责生产系统运营。感受就是累、烦、压力大。事无巨细，面面俱到。最累的是员工的管理，从重组管理团队，培训班组，到基层员工心理疏导，生产进度保障，必须牢牢掌握，否则，心中无底，随时出乱。

一年半后调回公司本部负责采购物流管理以及新项目的协调管理。每个企业都有不同的问题，所以管理才有其存在的必要性。管理是理顺杂乱无序的事务，有的是每天要碰到的属可预见的，有的是突发性的，有的是你必须面对，可以调控的，有的是你无法管控的，但你必须面对并且要做出自我应对的。现在的压力更多是对不可控因素未知事项的精神恐惧担忧，这是在一定管理高度上的难关。可以用“煎熬”两个字来形容，老板这个管理层面我无法体会，但估计好不到哪去，他们因为没有选择，所以只有坚强。而我，至少，还有选择离开。

管理没有常态，是对变化的预判和应对，管理没有最好的结果，只有更好，没有最后没有终点;管理者需要具备理智、坚毅、耐心、细心；

而技术更需要专业的探索精神和知识经验的积累，更需要缜密的思维和逻辑技巧。

回顾二十年的职业发展，时常觉得学习和思考的重要，作为管理者面临的问题繁复多变，也曾有过力不从心的苦痛，也有对管理工作的厌倦困惑。管理是个哲学命题，不变的是变，变是常态，是管理的对象一定意义上讲就是变。

是不是专业的拥有一技之长的人更能体会到工作的得心应手，更能体现出自身的价值来呢？也许是，今天的社会分工之细，已经足够让人依据个人喜好选择能发挥自身特长的工作，如医生、作家、设计师等等，这样的工作更多凭借个人能力，已经很少需要众多人的协作配合。

然无论从事怎样的工作，都需要刻苦专研、不断求索进取的精神，术业有专攻，才能出类拔萃。 收起阅读 »

不论到生产现场参访也好，审核也好，怎样快速而客观地看透一家企业的管理水平，这是很多管理者和工程师非常关注和头疼的事。本文从三个层次进行剖析，都是干货，供制造业人，特别是质量人和审核人员参阅。







第一个层次

着眼于大方面系统，用客户眼光去看，去审视

一、看流程

看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。

二、看可视化

可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。

三、看标准化

一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：

是否每个人都能知道正常与异常？

是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？

是否每个人都知道自己工作的主要问题？

是否每个人都知道自己在做什么？

四、看文化

进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。




精益企业文化是企业发展的内在动力。有精益流程，有可视化问题管理方法、有标准化管理基准、有创新企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。







第二个层次

着眼于管理环节，用管理者的眼光去看

方法是：一看、二问、三思、四做。

一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。





人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？




二问：分为问操作者和问自己。

问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。




三思：思考原点、思考根源、思考方案。

思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。




思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；

思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。




四做：调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固

1
调查分析：

现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；

2
改善方案：

制定改善方案，组织进行实施；

3
跟踪检查：

对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；

4
巩固：

对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。




第三个层次

着眼于管理细节




这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、环、测、信息等等。





人-Q（质量）

人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品质书》实施频检？是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？




人-C（成本）

生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？




人-D（效率）

是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？




人-S/E（安全/环境）

操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？




设备-Q（质量）

是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化。




设备-C（成本）

是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？




设备-D（效率）

设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？切削油、冷却液是否正好打到切削部位？是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？




设备-S/E（安全/环境）

设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？是否有设备漏油现象并得到管理？是否有切屑飞溅现象？设备是否有异常声音/气味/温度等？设备防护罩是否正常使用？设备上是否放置有多余物料？




材料-Q（质量）

是否有专门的废品箱（红色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清洁、生锈？放置场所是否有区分并得到遵守？成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？相似零件的防错，标识是否清晰？批次管理是否遵守？




材料-C（成本）

是否有不良品分层管理制度并得到遵守？是否有不良品每日变动趋势管理？是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？




材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬运？零件数量是否能一目了然？是否存在零件来回倒箱的浪费现象？




材料-S/E（安全/环境）

物品是否有放在通道现象？零件容器是否有滴油现象？


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尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板（用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那样的简单检查表用来帮助进行动态模拟演练。此外，不仅没有客户要求我们使用“拉动”的方式给他们提供产品，而且评估人员也不关心完工产品被“拉动”的程度。”


定义拉动系统




那么，什么是拉动，并且为何它如此重要呢？詹姆斯 · 沃麦克（Jim Womack）和丹尼尔 · 琼斯（Dan Jones）在《精益思想》一书中写道：“简单地说，拉动就是除非下游的客户有要求，否则上游的人员不生产产品或提供服务”，虽然他们也确实注意到，“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例，值得一读。




实质上，拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同，这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化，这也是大野耐一的丰田生产系统（TPS）完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里，不再有批量生产，不再有多余的库存累积，不再有单个节点上盲目追求自己的效率最大化，拉动系统是一个完整的系统，健康的张力使得其中的每个人都在围绕着真正的价值工作。




根据《改善快报》的说法，“拉动意味着根据客户流程的‘信号’，只在需要的时候，按需要的量，向客户或后续流程提供所需的产品。”这种方法避免了过度生产，并且有助于减少过程中的库存。通过与节拍时间和连续流动的结合，拉动系统演变成了及时生产系统（JIT）。大家千万不要把用于运行拉动系统的看板工具和广义上的管理看板相混淆。这里的看板指的是一种工具和信号装置，用于授权和指示系统需要生产什么产品。看板两种类型，一种是生产看板，告诉我们要生产什么；另一种是领料看板，授权产品或部件向下游移动。




拉动系统有很多特定的规则，包括但不限于：

不能把有缺陷的零件或产品传递给下工序。

仅在下工序要求时才传递产品，而不是你做完以后就传递。

只生产被取走的数量。

建立平稳流动。

按照产品被取走的顺序进行拉动。




如果严格准循这些规则，不仅可以提高质量，实现及时交付的目标，还有助于建立一个持续改进的基础。




不仅仅是减少库存







使用拉动系统的好处不仅仅可以降低库存和减小批量。拉动代表着一种事无巨细均需持续改善的精神。它是触发精益（和TPS）的基本思维方法产生所有绝妙工具和方法的一个前提、基础和系统。所有的工作都必须由客户来“拉动”，这样的说法给所有的行动都赋予特殊的意义----它用向特定客户和订单交付价值的方式来界定我们的日常工作和决策，而不是把一些小小的基本动作鼓噪为“必须要做的事情”。





迈克尔 · 巴勒（Michael Ballé ）在《拉动与解决问题的关联》一文中写到：“拉动产生了暴露问题的张力，所有的问题一旦发现，必须马上得到处理，并且保证不再发生。”这种活力形成了一种健康的张力，不仅要求问题出现时马上发现，而且要立即解决，这样的话工作流就不会发生不必要的延误。“使得拉动系统有效的不是拉动本身，而是当问题出现时人们的反应。”他说，“只有当你有了拉动的张力，并且大家都坚定地专注于解决突发问题时，员工才能得到成长。老前辈们把这种方法称为降低河中的水位，让礁石显露出来。”




根据巴勒的说法，拉动为改善创造了一个总体架构，尽管你可能对一些局部区域成功地进行了改善，但如果你想实现彻底改善并维持你的成果，你需要将局部改善变成系统性改善，这时你必须要有一个有效的拉动系统。




这套适应性实践是以即兴发挥的方式出现的，它并不是系统化设计的产物。《精益的诞生》一书在“在丰田创建拉动系统”一章中介绍说，拉动系统原理的采用最早出现在丰田机加工车间的某些区域，这个车间在20世纪50年代后期按照月生产计划的方式进行生产管理。由于当时面临严重的质量问题，生产线前段存放了大量的原材料库存，用来作为应对流程产出不均衡的缓冲，部分经理人决定采取一些小的步骤来实施“拉动”而不是“推动”。从本质上讲，这种方法取消了抽象的中央集权式的“计划”控制方法，采用“实时”控制方法，把意识和控制置于实际工作中。




记住，拉动（和看板）像精益系统的其他关键组成部分一样，它们不仅仅是工作的方法，更是一系列与其他做法紧密相连的思维方式，它们从进化中汲取力量，是前人不断探索、分享、学习的成果。如“拉动”一章所述，“从历史角度来看，丰田生产系统绝对不是一系列有形工具的罗列，比如看板和很多基于预先存在的概念形式的程序。相反，这是所有参与创造这一系统的人们所共享的经验和反馈。”




令人着迷的是拉动的概念现在已经得到了广泛的应用。吉姆 · 本森（Jim Benson）已经为“个人看板”做了大量的开发工作，这是一个拉动个人生产力的精明应用。关于在组织方面的应用，约翰·肖克（John Shook）在《学习管理》一书中将精益企业描述为一个共享A3思维方法来解决问题，达成一致，共同发展的组织，创造了“基于拉动”的组织管理方式。在精益企业中，每个级别的人员都有明确的责任感和所有权，采用A3方式来获得情境性的权力：“需要时，权力被拉到需要的地方----按需，及时的基于拉动的权力”。




沃麦克在他的专栏“均衡拉动的奇迹”中进一步中论述道，强大的拉动系统通过MRP系统将集中式信息的使用替换为“条件反射”---对身体的神经系统直接响应，不需要前往大脑去寻求指导。这个想法与《精益思想》的“拉动”一章的思想产生了共鸣。沃麦克和琼斯认为，大多数经济波动事实上是“自感应”的产物，传统世界中的批量和排队思维导致了漫长的交货时间和大量库存，掩盖了相对平稳的需求和促销活动（比如汽车特色服务）引起的波动，加上生产者本能地对市场作出反应，不可避免地导致了经济波动。他们认为，宏观拉动可以大大缩短交货时间并减少库存，这不仅可以稳定经济需求，而且还可以消除传统的商业周期。当然这可能需要一个理想的精益企业才能完美实现，但大方向是关键。


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论坛的新排版，真的不会用了，尽管我也是论坛的老人了，昨天发的帖子自己不好回复自己，因此重新开篇。想问一下，还有坛友记得我吗，一个老实八交，内向，木讷，不爱说话，质量职场的失意人，昨天翻了自己五年前文章感慨万千。说说现状吧，我又要离职了，去同行一家公司做qm,因此这又是一个新的挑战，当然也是职业生涯的机遇。生活方面，现在有家，有儿，有房有车，比上不足，比下有余。你关注没，你还记得我吗，有足够人回复，我或许会谈谈这几年工作和面试经历，你有兴趣吗 收起阅读 »

六西格玛在交易流程中的实战应用
作者：袁春雷 （Jason Yuan）

六西格玛给人的印象都是在改善制造领域质量成本，特别是工艺参数方面的设计。虽然GE的杰克韦尔奇在其自传谈及六西格玛的管理和哲学，以客户为中心创造无边界改善组织，但是也很少笔墨触及到非生产领域的具体应用，市面上的很多文献和著作也较少涉猎。本文将探讨一下六西格玛在交易流程（非生产区域）的具体应用。
六西格玛与精益管理思想一样，都是从客户的关注点着手。相比较于制造领域，交易流程的很多部门关注的问题或改进的指标通常和真正的客户关心的不是很强的相关性。它们都是间接部门支持制造更好的为客户服务。 如：财务的应收账款的天数，HR 的员工离职率，质量部门的体系审核的成功率。这些都是BVA(Business value added)-企业内部认为必须要的活动，客户不一定真的很关注。
  在上述定义了问题和改善对象后，将测量目前的现状，在交易流程中数据的收集有的是直接能测量的，有的是主观要收集的，如客户满意度调查。基于数据设定改善目标，并展开分析。分析的工具常见的用到头脑风暴，亲和图，鱼骨图，因果矩阵，FMEA等分析主要原因。
  找到原因后改善措施大都不能用实验设计（DOE）来找到最佳改善，所用到的改善措施都是团队要一起研究原因后要制定的。

下面举两个六西格玛实际例子来说明，一个属于属性值得改善，一个是连续性数据改善。

A公司行政部门准备提高员工伙食满意度的项目，在改善前员工对伙食的满意度只有45%，影响到员工的情绪。设定目标提升到70%。确定了目标后六西格玛改善小组开始确定关键的影响因子。首先团队头脑风暴了10个主要因子，投发了100份问卷，筛选确定关键因子。主要的并汇总打分，见下表：
 
分了两个维度一个是员工的关注度，一个是目前的满意度，都取了平均值，然后关注度*满意度 综合看，确定了5个关键因子：味道，温度，品种，餐别，服务仪表。其中：餐别为两类：早餐/夜宵 和中餐，根据餐别对其他几个关键因子，用鱼骨图来分别深入分析。同时小组也画了流程图，观察哪些流程步骤容易出问题。
最后做了一些很有效的改善措施：如味道：提供附加的调味品，品种：半个月1大荤2小荤 2素，半个月 2大荤2素；每天保证1辣，提供时令蔬菜，并设置看板监控。温度：确保大于65度，并不定时抽查。
 整个项目A公司做下来，一个月满意度调查上升到78%，取得广大员工的好评。

B公司 财务部门设立了一个六西格玛项目意在降低开票的出错率（红票率），在国内发票是税务部门严格控制的，正常的开票流程14天完成，但是如果发票开错需要重新向地方税务部门申请空的发票，一来一回需要52天，因此迫切需要改善。现状：财务负票率为2.91％，平均月60份负票， 改善的目标要降低50%。项目首先选取了利益相关部门成员：财务，客服（CS），出货部门，然后团队用目视化的方法展开流程图，对每个流程展开了失效模式分析。（以下鱼骨图是用失效原因的总结）
 

主要失效模式高风险以5分制打分，最高风险分数为125分。前五位的失效模式：

1.    手工单出货单布局不规范,出货信息不完整。Billto、Qty、分批出货等 ，分值：125
2.    客户资料不统一、不规范,财务开票信息不全    分值：125
3.    CS需为财务提供订单确认书，财务需做订单确认书和出货单匹配  分值：100分
4.    红票太多,其他部门不了解其影响 分值:100
5.    Vips订单,开票员需手工输入出货信息,费时并容易出错 分值:80

针对主要的失效，采取了主要的改善措施：
•    财务协同IT探讨新的布局和内容,对系统进行整改。
•    取消CS提供订单确认书 
•    设计统一表格收集新客户信息，包含客户名称、帐号、银行信息等 ，IT在系统中增加编号栏位,以做对应
•    财务提供红票报告,并请相关责任人员签字确认。制定红票黑名单,定期Review
•    CS从系统中取出数据出相关信息,定期发给财务

改善完后的2个月数据直线下降，，第二月1.59%，第三月0.96%，改善是否真正有效，我们需要做改善前后的假设检验。改善前为11个月的数据，由于是小样本检验，需要先做验证改善前后数据的方差是否相等，采用F双边测试。H0（原假设）:σBefore=after， H1:σ Before<>after，运行Minitab检验结果见下图。
 
                 
可以看到:P- Value=0.605>0.05 ,H0（原假设）成立，两者方差相等。
     知道方差相等，可以做T 检验来验证改善前后的红票率是否有显著差异，是否真的改善。H0: џ Before=after ，H1: џ Before>after，选择T测试单边检验，运行Minitab，结果见下图：
        

图表中:P-Value=0.03<0.05:H1成立，拒绝原假设，改善后的数据显著小于改善后的，改善有效。

      从以上两个交易流程改善的实际案例看，团队改善没有用到特别精深的统计知识，但是用到DMAIC的思路都一样的，以数据为中心，灵活应用鱼骨图，因果矩阵，流程程序分析，FMEA等分析得到真正改善的原因并采取相应的改善方法。结果改善非常有效，成绩巨大。 收起阅读 »

《十年》
我们常常把事情做得太快，以至于不会停下来审视自己做事的方式，所以也就无法从中学到什么。
距离上一次写总结已经过去了一年，九月伊始，秋天来到，而这金色丰收的季节却感觉到了颗粒无收的落寞。2007-2017，正好到了第十个年头，很想写点回忆感想，给自己留个纪念，也还命运一次祭奠，对亲友、同事说声感谢与抱歉，并挥手向青春时代告别。。。
依然清晰的记得自己人生第一次出差报告的内容，那是一篇有800余字的抒情散文。。。[捂脸]十年时间弹指一挥，直到现在，每每想起都会觉得自己傻的可以。回首往事间，蓦然发现在这期间我们拥有的不仅仅是岁月刻在眼角的皱纹。有人相信命运，认为命运是艘巨轮，我们都在船上却身不由己。而我从歌德的建议中或多或少的得到一些启示，认为人生而无知、无能，每个人都是可塑的，现状中人与人之间的差异是基于复杂环境下的综合成长结果。歌德的建议中是这样描述的：“按一个人的现状对待他，他就会保持现状。按对待一个人可以成为和应该成为的人对待他，他就会成为自己可以成为和应该成为的人。所以销售或技术出身的管理者更容易成为公司的CEO不是因为命运的安排，也不是因为他们比质量管理者或其他模块的管理者更加的优秀，而是他们所处的职业环境，潜移默化的造就了他们的行为模式，这种行为模式恰好顺应了企业的发展。简而言之，他们存在意义和价值与企业一致。他们的工作输出属于狩野纪召Kano模型里的魅力质量，他们没有取得成就不会被立即抱怨，一旦取得的就会立刻被上级获知，并得到认可。
企业发展的基础是什么？是1.获取利润，2.是具有持续获取利润的能力。与之对应，质量人存在的价值必须符合企业发展的基础，1.服务企业获取利润，即最大程度的减少既得利润的流失（减少报废和索赔等浪费）2.让企业具备持续拿到订单的能力，即满足客户要求，增强客户满意度，服务于销售部门，用好的质量表现增加谈判的筹码。
从利润获得度来说，销售拿到100万美金利润的订单，而质量必须不遗余力的让最终的结果无限接近100万。
从对企业发展的贡献度来看，如果把研发和销售当作雪中送炭，好的质量表现只能算是锦上添花。
从职业角色看，研发销售属于攻城，质量却是守城。
从上级的期望满意度来看，研发销售的工作属于魅力质量，而质量管理则是基本质量。（基本质量的定义：好的表现属于正常，不好的表现就会引起强烈不满。）
从上级部门的关注度来看，研发和销售好的工作表现一定会进入管理层的视线，而上级请质量喝茶时，大部分都是因为有重大的问题发生。
综上，同样优秀的管理人员，销售比质量更容易获得晋升CEO的机会，要因则是外界不强加作用的情况下，企业环境的影响对个人成长的塑造的综合结果。细细想来，由此引申歌德的建议亦可以指导我们日常的工作，即“工程师把检验员当成工程师要求，检验员就会变成工程师。主管按照经理要求自己的标准去要求工程师，主管也会具备经理的能力”，从而达到消除沟通的壁垒，继而提升组织整体凝聚力。

实务情景案例
差异性分析，诊断问题
质量主管上飞机前的十分钟收到客户的投诉，主管将投诉具体信息（包含5W1H，及缺陷模式）分别发给工程师和检验员（目的是将检验员按照工程师的标准培养）。让他们各自自主处理。并汇报各自结果。
猜想一下，主管2小时候后下了飞机，两份报告的内容是什么，又有什么样的惊喜等着主管，期待下回分析 收起阅读 »

引言




对精益六西格玛，不同的人有不同的认识，不存在对错，只是视角的差异。但本质上，精益六西格玛就是一种方法论。伟大的公司GE的成功就在于它把六西格玛作为整个公司的四大战略之一进行推进，这样的定位成就了六西格玛，也成就了GE公司自己。我们的标杆——卡特彼勒公司同样也把六西格玛作为其未来发展的一项重要战略举措。GE公司已经实施了二十年，卡特彼勒也实施了十四年，六西格玛已经成为了他们工作的一部分 ，成为了他们企业文化的DNA。
精益六西格玛的推行

徐工集团从决定实施精益六西格玛以来，也已经过了六年的时间，经过我们的不断摸索，也形成了自己的常态化模式，取得了一定的经济效益，但更重要的是思想上的变化，意识上的变化。
从精益六西格玛导入之初，就有一个问题一直困扰着我们：精益六西格玛到底应该如何推行才能走的更远，效果更好？最后，只得到两个字——坚持！坚持不是盲目的，是因为精益六西格玛所倡导的“道”的正确性、“法”的科学性、“术”的实用性和“器”的方便性。
“道”的正确性




“道”是规律、思想，精益六西格玛管理之“道”强调一切以顾客为关注焦点。自从供需关系从卖方市场转变成买方市场以来，以顾客为关注焦点就成了企业经营恒久不变的“道”，至少，短时间内这样的认识不会发生根本的变化。“道”的贯彻不仅仅在于倡导，还要“行不言之教”，用行动去引导，而精益六西格玛的实施过程则处处体现了这样的思想。
“法”的科学性




“法”是规则、制度，精益六西格玛的推行要有其科学的“法”，这样才能保证精益六西格玛能够在企业里持续有效的推行，能够不偏离正确的轨道，公司为了推行精益六西格玛形成了一系列集团级标准，各二级公司也根据自身的情况形成了自己的标准，精益六西格玛正是在这样的规则下持续不断的在前行。
“术”的实用性




“术”是方法、手段，这是精益六西格玛最大的优势所在，是它区别于卓越绩效管理模式、区别于质量管理体系的根本。精益六西格玛为企业提供了科学的持续改进方法论：IDDOV、DMADV、DMAIC等等。这些是经过众多世界500强企业长期实践证明的，提升企业过程管理水平、降低过程波动最有效的方法。
“器”的方便性




“器”是工具，是能够帮助我们提升工作效率的硬件和软件，中国自古就有“磨刀不误砍柴工”之说，这就是器的重要性。精益六西格玛虽然教给了大家很多统计分析理论和方法，有的计算起来相当复杂，但真正做项目的时候从来不需要我们自己动手去计算，我们可以借助Minitab、JMP、蒙特卡罗模拟等软件直接对数据进行分析，我们只需要对结果进行正确的解读就可以得到我们想要的信息，大大地提高了分析效率。
除此之外，要保证精益六西格玛成功还要有“势”，“势”是趋势，无论从外部环境还是内生动力来看，从发展速度向发展质量转变已经成为一种必然趋势，这也为精益六西格玛的推行提供了有利的环境，这也是精益六西格玛能坚持到今天的重要原因。
精益六西格玛的实施




这六年的实施中，虽然对精益六西格玛的导入存在着各种各样的声音，但有一点认识是具有普遍性的：“这个东西确实有用”，而且有相当一部分人在受精益六西格玛潜移默化的影响，尤其我们在看待问题时“以过程为中心”的思维，能够让人更快更准确的查找原因，解决问题。我所坚信的是，只要我们还对质量抱有希望，精益六西格玛就有它存在的价值和基础，我们就要坚持做下去，等有一天，徐工的品质真正达到了世界级，别人只能看到结果，而我们却掌握了这个过程！ 收起阅读 »

导读

《西游记》是国人家喻户晓、耳熟能详的古典文学名著，叙说唐三藏发愿赴西天取经，在徒弟孙悟空、猪八戒、沙悟净的护送、陪同下，克服九九八十一道难关，终于圆满完成取经任务返回中土的故事。
从现代管理学的观点来看，《西游记》故事本身就是一个非常经典的“目标管理”项目。目标具体清楚──赴西天取经，而唐三藏、孙悟空、猪八戒、沙悟净则是项目团队的当然成员。《西游记》也是一个展现“团队力”的绝佳范例，每位成员个性鲜明、各具天赋异禀，在取经旅程中，各自扮演不同的角色，发挥互补功能。
人物简介

唐三藏是西天取经的灵魂人物，也是团队的精神领袖。他具有强烈的愿景与使命感，即使困难重重，历经万难仍不改初衷，人格特质具持续力、挑战性与慈悲为怀的共感性与EQ。
而武功高强、机智过人的孙悟空，每每在大难关头，发挥创意、化险为夷，显示其高度的行动力、思考力、独立性及革新力，但却个性冲动，显示EQ及慎重力不足。
猪八戒则好逸恶劳，说得多做得少，优点是个性热情亲善，具高度共感性、柔软性，但独立性及挑战性低，易受诱惑与煽动。
沙悟净是团队里默默奉献的人物，谨守本分，虽欠缺挑战与创意的胆识，但持续性、柔软度及EQ皆佳，在紧要关头常发挥冷静、沉着的稳定力量。
若以现代企业组织来比喻，唐僧具有坚定的理想与信念，是企业的董事长；孙悟空打先锋、执行力强，是总经理；猪八戒看似一无似处，却是组织里活化气氛的公关人才；沙悟净则是忠实可靠的后勤型人员。师徒4人携手合作，才能打造传颂至今的成功团队。
一个团队的成功，靠的不是个人英雄，而是团队力。而团队的组成，需要结合不同职能的优秀人才，才足以发挥相乘、互补的作用。以《西游记》来说，唐僧师徒至少展现了成功团队的4大特色：
1、有共同的目标与愿景──“西天取经”：组织因有共同的目标愿景，才能凝聚志同道合的人才。
2、应变力：不论是打退老虎精、收服红孩儿、巧智借芭蕉扇等九九八十一道难关，关关各有不同的难题与考验，无论是武艺的拼战，还是人性的斗智与试炼，在在挑战师徒的应变力。
3、善用外部资源：即使武功高强如孙悟空，有时也无法单靠个人力量击退敌人，还需要猪八戒相救，甚至藉助外力。比如受困流沙河时，藉观世音菩萨之力渡河、借用铁扇公主的芭蕉扇突围火焰山等。显示组织内部资源有限，必须善借外部资源。
4、互相宽容：师徒4人个性迥异，难免会有意见不合的时候，彼此的包容，是团队整合凝聚力的重要关键。
精益管理的实践又何尝不是这样呢？要成功推行精益管理，借鉴《西游记》的启示，同样要具体以下四个重要因素：

1、共同的精益愿景




推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。




2、应变力




中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益六西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。
同时，源于美国，发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的，中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合，做到“融会中西，知行合一”。




3、善用外部资源




要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。
有些企业过于自负，认为自己可以单独实施，也有些企业，刚刚与咨询公司合作，学习到一些精益的理念、工具方法，即认为不再需要外部咨询的力量，结果往往是半途而废，另人惋惜！




4、互相宽容




精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。有些项目成功，有些项目失败。有人希望改革成功，有人无所谓，甚至有人希望项目失败。
在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，因为在精益导入阶段，她还是一个非常脆弱的Baby，她更需要大家的呵护来成长。 收起阅读 »

ERP：

• 一天中午，老张突然回到家里对妻子说：“亲爱的老婆，晚上几个同事要来家里吃饭。这次我要用最先进的ERP理念来完成咱家的请客过程 ，要把这次宴会搞成一次ERP家宴。你看，我已经用CRM 客户关系管理模块全面管理与这几个同事的关系往来 。这次他们确定要来吃饭的相关信息，我已经放到销售管理中的合同管理和订单管理中，而且已经自动传递相关数据到应收帐模块、财务模块、还有主生产计划模块中，根据客人的意向和要求，确定最后做什么菜，也就是主生产计划都有了”
• 妻子：“那太好了，家里就是你的生产车间 ，我是车间主任，你的主生产计划里是哪几样菜，什么时间做？”
• 老张：“客人们7点左右就来，最好8 点钟能吃完。菜有： 菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，这些都是你的拿手菜，你看可以吗？”
• 妻子：“没问题，看我的吧” 
• 老张：我已经把这些菜的做法存入到BOM中，下一步，让我来用BOM展开的方法，看看都需要什么菜。具体的物料有：鲤鱼一条、螃蟹一斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、白酒1瓶、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干，看，这就是物料需求计划。我已经把咱家冰箱里的东西都存入ERP库存模块，让我看看库存还有多少…….还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、一袋盐、锅巴等等。 
• 老张把这些数据记录到采购模块中，开始进行供应商对比查询，说：鱼应该去自由市场买， 螃蟹东超市的最便宜、鸡蛋是街对面小卖部的最好，而且按照经济批量，鸡蛋一次买12个最 好、锅巴和盐最少一袋、鱼买一斤半一条的最好………看，采购计划已经有，就照这个去买吧。 
• 妻子立即出发，很快把需要的东西买回来 。老张把价格数量一一进行记录，做质检记录合格后办理 入库——放入冰箱。老张再把花的多少钱一笔一笔都做帐，存入财务模块，马上统计出这次采购金额、物料成本的信息。现在的时间只是下午3 点多，ERP家宴一切准备齐全，工作效率很高。老张骄傲地说，看，ERP 的威力显示出来吧？现在的工作流程是按照最先进的管理理念，最科学最合理的，以前总是多买剩下，或者少买短缺，现在完全按照需求采购，真是大不一样啦。妻子也说，ERP 就是比手工好，以前帐总是乱的，现在清楚多了。       
• 但是，事情还没有完呢，下一步该怎么办呢？客人们7点钟来，几点开始炒菜？早做菜会凉，晚做怕时间来不及。妻子问老张，老张说，这相当于生产调度，这是你车间具体执行的事情呀，你以前做菜怎么个做法，哪个工作应该提前多长时间开始，哪个是瓶颈资源，你应该有经验吧。但是妻子有点发懵，以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。各个做菜工序全加在一起总共需要2个多小时。仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火放上三个 锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，老张可以担任，这样，很多工作都可以同时做，应该用时比2个小时短得多。但是，这么多工作，从何入手呢？是一道一道菜做？还是两道一起做？能三道菜一起做吗？这道菜的关键资源是蒸锅，另一道是炸锅，好几个菜搀在一起是怎么回事谁知道？每道工序的提前期到底有哪些？关键的路径是什么？老张对此也说不出所以然。 
• 这时候有同事打电话过来，问几点能吃完，大家再去打保龄。正为此事发愁的老张含糊说 1个多小时吧。这不是给客户一个交货承诺吗？从开始做饭到全部做完，1个小时完得成吗？妻子更着急 。这时候儿子又打来电话，问晚上能不能请几个同来吃饭，只要做两 个菜。这时候还来填乱，不是更麻烦 吗。妻子说：不行不行，你们出去吃吧！ 
• 为保证工期，避免延期违约的麻烦，妻子决定，立即动手开始干…….。
• 几天以后，老张开始总结这次ERP 宴会行动的得失。总结出来的问题主要有以下：
• 第一：螃蟹和鱼买的早，本来是活着的，结果到做菜的时候已死 1个多小时，味道不好。 
• 第二：有几个热菜早早做出来，等到客人来上的却是凉菜。 
• 第三：还有的菜上得太晚，为等最后一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连最后去打球也耽误了。 
• 总之，在前面所有管理环节都顺畅的情况下，最后的生产过程不如人意。 
• 但是妻子很委屈：那么多菜，本来一道一道做要用2个多小时，最后给压缩成1个半小时做完，已经不容易，菜上得晚了，但是厨房里也一直在忙呢；想早吃完，只能早做，菜就难免会凉了；鱼和螃蟹死了，你的采购计划哪里有几点买鱼和买螃蟹的提示。你的ERP家宴原定1小时，可为什么ERP不告诉你1个小时根本完不成？

APS：

• 终于，老张又请到另外几位同事，经过确认，还是跟上次一样的菜和时间。但这回APS 家宴 与上次的ERP 家宴有什么不一样吗？老张与妻子一起用APS 来研究如何安排这顿晚宴。
• 老张首先把做每道菜的整个过程，用什么资源、物料、多长时间、逻辑关系等等都录入到 APS 系统中，再点击一个不起眼的‘计算’按钮，先看看能出现什么吧。计算机不停地眨着眼睛在计算，有一分钟的时间，这倒是很新鲜，它在算什么呢？妻子好奇地盯着它。结果终于出来，那是一个详细的做菜的计划列表，还配有甘特图。仔细一看，两个人都大吃一惊， APS 系统明确回答：只要42 分钟就能完成全部的做菜工作。而且精确指出鱼一条应该在7：20的时候用、螃蟹一斤应该在7：40用，其中各色物料各是多少，几点几分的时候需要，每道工序几点开始几点结束，中间有多少自由时间，哪些工序是关键工序。
• 这可能吗？两个人对着甘特图使劲检查，先看各道菜的工序安排对不对，没错，就连凉菜必须放一段时间才能装盘、里脊必须炸完2分钟以后再开始炒糖醋里脊、炸完锅巴必须立即炒锅巴肉片这样的细节都分毫不差。那么是不是有资源在冲突呀，两人依次检查配菜、蒸锅、炸锅、炒锅，每个资源都是在42 分钟的时间里安排得十分紧凑，但都是干完一件工序再开始干另外一件，环环相扣，丝毫不乱。这才是真正的‘资源计划’呀！两个人感叹， 早知道有这么短时间完成的方法，上次何至如此！
• 老张很快又算出另外几种42分钟完成的方法，正在对比哪种更好。这时候又有同事打电话过来问时间，老张爽快地回答：一个小时搞定！女儿也打电话，问晚上加个菜：请同学吃炸丸子汤，成吗？这可是一道很难做的菜呀，先捏丸子，再炸，最后做汤，几个工序加起来，时间要半个多小时。老张告诉妻子不要急，在APS 里加入这个菜算一下。很快得出结果：在某个适当的时间开始做这道菜，充分利用资源的空闲，整个流程只增加 11分钟。没问题，来吧！看，原来赶跑的客户又回来了。 
• 老张突然想到，我现在把鱼和螃蟹的需求时间已经精确到秒 。这回我可以直接要求鲜货供应商给我按时送上门，他们有这个服务内容，我就不用自己去采购 ，到时候新鲜的鱼和螃蟹按时送来，直接进厨房，根本不占库存，连冰箱都不需要用。也就是说我把自己的生产计划与外部物流完全集成，这不就是形成SCM供应链吗。看来做到SCM 的前提是你必须自己先有精确的生产作业计划，要不然，外部物流再准时也没用。而把我的产品提供给客户的时间也是精确到秒，可以满足他们同样的要求。这样整条链上的各个环节不就能同时达到高效生产，最大限度降低库存吗。原本很高深的SCM现在看来如此简单啊。 
• 第二天，老张的同事们都在谈论昨天的宴会，重点不是菜的味道如何，而是老张和妻子神奇的做饭过程，三个锅同时开火，几道菜一起开工，一边炒一边蒸一边炸，眼见两人有条不紊不慌不忙，一样样地放下这件拿起那件，于是一道道菜不断上桌，象变魔术一样，实在厉害。吃过第一次请客的人都奇怪，同样的菜，这次为什么会如此不同？ 老张这回对于ERP 的理解有更深刻的认识，ERP 关键就是要对‘资源’进行‘计划’，像APS做的家宴计划这种方式，明确给出每个资源应该怎么去工作，发挥出最大效率，同时满足多种约束条件。而不是原来的物料需求数量，或者是手工作业计划。

 
注：资料转自智慧工厂 收起阅读 »

ERP： 

• 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）
• 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。。。，你看可以吗？”（商务沟通） 
• 妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认） 
• 妻子记录下需要做的菜单（主生产计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 食用油。。。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。。。，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。 
• 打开冰箱一看（仓库），只剩下2个鸡蛋（缺料/MRP）。
• 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价） 
• 小贩：“1个1元，8块钱10个。” 
• 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购） 
• 妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）

MES精益系统：

• 回到家中，高高兴兴的看了下燃气灶、微波炉、电饭堡，磨了下菜刀，（设备动态监测使用情况）
• 考虑菜先做什么？后做什么？预计什么时候可以把第一道菜做完？估计了一下全部做完需要多少时间？（高级排产，交货期自动计算）
• 然后打电话告诉老公：亲爱的老公我开始做菜了，7:10左右你可以带客人回家吃了。（向客户回复准确交货期）
• 然后安排好做菜顺序，（按工艺路线编排生产任务）
• 开始洗菜、切菜、炒菜，另外一边做一边看菜谱（智能终端查看工艺指标）
• 根据每个客人的饮食习惯调整味道和咸度（工艺指标更改）
• 厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。。。设置电器上加温的指标，避免过火了（生产车间自动数据采集系统，LED电子看板系统）。
• 妻子发现拔鸭毛的夹子坏了，知道儿子放学早，然后通知儿子回来带个夹子来（生产异常，短信通知），没办法只能临时用手拔（生产作业更改），但很费时间，用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品托外）。如果忙不过来请邻居帮忙，共同完成工作（生产计划临时调整为委外）。
• 在餐厅：厨师长分配工作（一级调度，调度指令），每盘菜背后都表明菜名、厨师、加工时间等（追溯跟踪产品），做菜时厨师时常品尝、观察颜色等（中控检验），邻班对每道菜把关（质量）。

ERP与MES精益系统合并：

• 下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急插单）
• “好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？” （客户协商）
• “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）
• “好的，肯定让你们满意。”（订单确认，MES精益系统重新利用APS排产）
• 看来要多切些菜、洗点菜、炒多点菜了（APS高级排程根据现场物料和设备使用情况调整生产任务） 
• 厨房鸡蛋已经用了7个（MES现场数据采集，现场短信通知仓库），冰箱里查看又不够了，（仓管员查仓库，短信通知采购）打电话叫小贩送来。（紧急采购）
•  6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购委外单跟催） 
• “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 
• 门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、发货，转入应付账款） 
• 6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（又是紧急订购意向，要求现货） 
• “女儿，今天妈妈已经准备了两桌饭，6:30做完你弟弟的饭，7:10做完你爸爸的饭，你可以6:30回来和你弟弟一起吃，也可以7:10分回来和你爸爸还有些客人一起吃，如果你是要晚一点回来呢，8:00我再做些给你吃也可以。”（MES精益系统随时掌握订单进度时间情况准确回复客户时间）
• 女儿的电话：“妈妈，我们8点还要去一起学舞蹈呢，我和弟弟一起吃吧，不过我们有三个人哦”
• “乖女儿，你等等，我先问下你爸爸晚点回来行不行？如果时间来的及，你们可以6:30以后回家吃。”
• 拿起电话打给老公：“亲爱的，儿子女儿今天都有朋友带回来吃饭，你们稍晚半小时7:40回家吃可以吗？”（根据掌握订单进度时间情况与客户沟通，重排生产工序计划）
• 老公：“好，刚好我也有些事没处理完，我和朋友们说好，7:40回去吃，亲爱的，辛苦你了”
• 老婆：“恩，老公，做饭是我的本分，不辛苦，回家注意安全哦”
• “乖女儿，我和你爸爸说好了，他们晚些回家吃，你们6:30和你弟弟一起吃吧”
• 女儿的电话：“好，还是妈妈好，等会我们就回去”
• （MES精益系统利用高级排程根据现场物料重新排产，根据设备产能调整生产任务，重排交货期）增加洗菜、切菜量。重新多煮一次饭。
• 7:40,丈夫问妻子菜做的怎样了。妻子马上回答说：“亲爱的！你想吃的烤鸭、番茄炒蛋 凉菜做好了，现在正在做蛋花汤！5分钟以后就可以了！你现在马上回来，刚好可以趁热吃”（生产过程及进度控制）
• 蛋花汤不要放太多油（减少生产现场浪费）......
• 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”  （MES精益系统数据分析，帮助领导层决策）
• 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核） 
• 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要）

 
注：资料转自智慧工厂
 
 
 
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JMP和六西格玛有着很深的渊源。当年摩托罗拉公司最早推行六西格玛活动时选用的六西格玛统计分析软件就是JMP，而国内首批参加六西格玛培训的专家初学六西格玛时用的大多也是JMP软件。直到今天，很多全球知名企业，如陶氏化学、国家半导体、戴尔、汇丰银行都在基于JMP开展精益六西格玛和企业变革。
   随着国内企业推广六西格玛的逐步深入和对质量技术要求的逐步提高，由于可视化交互式六西格玛软件JMP很好地考虑了“六西格玛人员普遍是非统计专业人士”的特点，它业已成为很多国内企业推行六西格玛的标准化统计分析工具。而很多国内领先的精益六西格玛咨询机构也成功地开发了基于JMP的六西格玛培训教材，为企业提供更有价值的培训和咨询服务。
   实践表明，国内企业如果需要获得六西格玛的成功，需要首先思考和解决的重要问题包括：

如何让领导层对六西格玛持续产生兴趣?
如何让领导层认识到六西格玛对于改善企业绩效的良好效果？
如何缩短培训和项目实施的周期，降低精益六西格玛本身的成本？
如何确保用正确的方法分析问题?
如何让普通员工也可以参与持续改善?
如何将项目推广标准化,傻瓜化，以方便快速学习和推广?
而那些成功实施和推广六西格玛的企业在六西格玛工作中有些怎样的共同点呢？透过丰富的行业案例和中国特别的国情可以看出，国内企业成功推进六西格玛大都需要经历三个重要步骤：
第一步，赢得高层领导支持，建立科学决策机制   最高层领导是六西格玛早期最有力的推动者，保持公司最高层对于六西格玛项目的持续支持至关重要。然而，领导大都很忙，总有开不完的会，打不完的电话，出不完的差，看不完的文件。如何在较短的时间内帮助领导理解六西格玛究竟是怎么回事以及对企业有什么好处呢？这就需要我们以易于理解的方式源源不断地给领导提供对其有价值的信息，以帮助他们了解六西格玛对企业运营的影响。具体来说，我们需要帮助领导在六西格玛实施的各个阶段实时掌握关键改善项目KPI的动态，并以简明易懂的图表不断抓住领导的眼球，同时引导各具体业务部门的负责人摆脱传统的拍脑袋决策方式，建立用数据说话，科学决策的新行为模式。
   JMP软件提供了内容丰富的可视化解决方案，包含动态气泡图、可实时更新的图形生成器和可自定义的管理驾驶舱等，最新发布的JMP9版本还推出了“地图”（见图一）功能，非常适合大型集团公司总部在大规模推广六西格玛管理时进行宏观管控，当然也可以用于业务部门的领导进行关键业务指标的监管。
第二步，尽力缩短培训和项目实施周期，提高精益六西格玛的回报  

培训是国内大多数六西格玛项目推进的必经环节。传统的六西格玛培训教材中与统计学相关的内容往往充斥着大量令大部分学员望而生畏的公式推导，现有的PowerPoint模式也无法透彻的讲解专业的统计概念。实践证明，以互动的图形和动画形式向初学者讲授抽象的理论知识更为有效，而这正是JMP为非统计学背景的工程师开发的新版六西格玛教程的特色。JMP能帮助清晰易懂地展示统计学原理，大大缩短培训课时。比如讲一元线性回归，传统的教材花费了好几页密密麻麻的PPT，占用的课时也不少，但效果平平。很多顾问借助JMP的一个动态图形来讲授最小二乘法，往往就能事半功倍。按照六西格玛的行业经验，早期试验项目的成功对于六西格玛的整体成功至关重要。对于早期的试验项目，除了需要选择合适的项目之外，合适的工具也非常重要。这里所说的“合适的工具”不一定是很高级、很复杂的工具，而是只要能够方便地帮助解决问题的方法，无论其是否高级，都是“合适的工具”。JMP擅长的图形化、交互式分析，易学易用，能够帮助项目成员迅速发现影响质量的关键因素，显著提高改善的成功率，降低项目的风险。比如工程师借助JMP提供的图形之间动态链接（见图三）的功能，可以在完全不懂什么是假设检验、什么是方差分析的情况下，从数据中发现影响合格率Yield的主要因素是电流Current和人员Operator，进而找到“快赢”改善措施。在最新的JMP9中，这种分析方法可以进一步输出成Flash动画，从而能够在没有安装JMP

软件的电脑上运行和演示，这就使得运用统计学工具不再是我们开展六西格玛的障碍。

第三步，复制成功经验，进行持续改善

   有了领导的高度支持和早期项目实施的成果作为验证，公司内部可能存在的异议开始逐渐消散，赞成六西格玛的力量抬头，大规模的推广和改善开始提上议事日程。这时候，制度和文化等方面的内容开始发挥效用，开展经验分享和推广的工作必不可少。我们所说的经验分享和推广，是非常专业的归纳、总结及其标准化。说得具体一些，就是巩固已经取得的改善成绩，并将已经成功的项目经验推广到新的类似项目中，推广到其他类似流程和部门中，避免重复的资源投入，将项目成功的效益发挥到最大。




   同样地，JMP软件在这方面提供了一系列的解决方案。标准化的项目模板，“防呆式”的菜单架构设计，个性化的六西格玛工具菜单，适合企业特定条件的“分析自动化”插件，动态更新的工作日报、周报或月报等，都可以一一实现。例如图四显示的是一家企业运用JMP的六西格玛工具菜单和标准化的六西格玛项目模板深入拓展六西格玛管理应用的一个场景。 收起阅读 »

几乎大多数的中国工厂不开设员工培训。原因无外乎担心其员工在别的公司找到更好的就业机会。结果反而导致生产力和工资水平低下，员工欠缺动力，以及人员流动率攀升。大多数员工通常被视为商品（即完全可替换的）。精益生产培训项目往往不见成效。这是为什么呢？
1. 通常的情况     一些工厂管理者被他们的客户或外部合作伙伴劝服，从而实施精益生产培训。然而结果通常不如人意，也没有帮助提升企业文化。为何这种情况如此普遍？我们从中学习到什么呢？
   我们了解到许多生产商会经历以下窘况：
· 雇佣顾问开展精益项目，两个月后，因一些员工的反对和矛盾的出现而中止。
· 两年后，由于有客户提到六西格玛管理项目，就去做了，然而有始无终。
· 一年后，觉得自动化操作是正确的做法，借钱，购买设备，然后尝试如何持续运行。
     企业的管理者知道需要采取行动，但他们没有一个明细的长期计划。他们渴望实现雄伟的愿景，却力不从心。
2. 更好推动精益化生产培训的方法   通过观察成功向精益化转型的案例，我们归纳了以下窍门：
· 花时间思考企业应实施何种精益方案
· 参观一些精益工厂，获得员工的支持
· 雇佣咨询／培训公司 （注意：你也可以在企业内部设立“精益运作小组”）
· 然后坚持执行计划。研究表明，企业文化的转变需要大约18个月的时间
· 定期沟通，使之成为考核每个人的关键绩效指标较成功的一部分
3. 精益化生产不单只需要培训   培训只是宏观计划中的一部分。以下是我们为许多客户制定的常见做法：
· 教导概念，如七种浪费，单件流，针对问题的解决方法等概念。
· 在专业人员的指导下，将上述概念应用到车间管理中。
· 鼓励团队进行小范围试验，逐渐提高其能力并同时在过程中学习。
· 定期改变优化的范畴，向员工提出新的挑战，提高其参与度。
· 随着时间的推移，某些员工在良好的指导下可发展为主管和经理。
4. 当心坏习惯   一个经常出现的问题是“微观管理”。管理者倾向于以权服众。
    这个现象在中国的“高权利差距”文化中尤其明显－老板指示，员工遵循。因此，员工会下意识认为，上头说什么都是对的，我们听话做事就好。
    但我们要注意，管理需要技巧。管理者要理解培训的目的。实际上，他们自己也需要接受培训，与操作工些许不一样的培训。
    培训师需要指导管理者、主管和领导如何处理主雇关系，以及如何“在后台管理指导团队”。南非前总统曼德拉曾用一幅牧羊图解释如何做到在后台管理指导团队－牧羊人从不走在羊群前带路。 收起阅读 »

精益生产的三个子目标:零库存、高柔性、零缺陷：
（1）零库存     一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出"向零库存进军"的口号。所以，"零库存"就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。
（2）高柔性    高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
    组织柔性:在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。
    劳动力柔性:市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
    设备柔性:与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。
（3）零缺陷    传统的生产管理很少提出零缺陷的目标，一般企业只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。其观念是：不合格品达到一定数量是不可避免的。而精益生产方式JIT的目标是消除各种产生不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求零缺陷。
    高质量来之零缺陷的产品，"错了再改"得花费更多的金钱、时间与精力，强调"第一次就作对"非常重要。每一个人若在自己工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立"零缺陷"质量控制体系。过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是几十倍的预防费用。因此，应多在缺陷预防上下功夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。 收起阅读 »

时代发展，现有机会几乎都无法获得，12年的从业，现在走到感觉无路可走的境地，失败
本人情况说一下，给自己也梳理一下
1）机械设计制造及其自动化专业毕业
2）第一步，前三年  日企（世界500）气动行业SQE出身，前途尚好；
3）第二步，半年，大学同学创业，意气风发，结果未能否坚持下来，自己失败返京；
4）第三部 ，待业，4个月；
5）第四部，专业不对口，自动化控制模块厂家工作9个月，凑合生活；
6）第五部，职业上升期，三一风电项目，3年，管理工作，行业不景气，；
7）第六部， 狗血剧情期，民营企业，总监级跨越，无法有效开展质量（资源支持，企业发展阶段决定），离职、又回来，又提离职，收到Offer,色弱，拒绝，又继续待在原单位；
8）死亡期：老板不待见，工作依然无法有效开展，换行不具备行业工作经验，困顿期：
 
望后来人，借鉴，好的平台比努力更重要：1）汽车行业； 2）医疗器械；3）互联网电子；
 
希望大家有更好的发展，也希望自己能够尽快的走出职业的困顿期，重获新生！ 收起阅读 »

人是社会的基本要素，而人的因素是质量管理中的第一因素，并是决定性的因素，因为产品质量取决于过程质量，过程质量取决于工作质量，而工作质量最终取决于人的质量；从影响质量的人、机、料、法、环五大因素看，机由人控、料为人管、法在人创、环以人治，是以人为中心；在企业管理中的人、财、物、信四大因素中，也是财在人管、物在人用、信在人控，事在人为，人同样处于中心地位。因此，无论何时何事，无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于制造产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。所以，要高度的重视人的作用，充分调动人的各种积极性和创造性，从而最大限度地保证产品质量、服务质量和工作质量。
在现代企业管理中，已经把人力资源作为第一资源，开发企业的人力资源，越来越具有决定性的意义。因为在企业发展的三大战略资源（自然资源、物质资源、人力资源）中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，具有可转化为其他社会财富的“增殖力”和“扩散力”。所以，现在已经从过去注重物质基础建设，向注重员工的教育和开发人力资源的转变，从“学历本位”向“能力本位”转变。使企业员工真正成为一个具有个性的“完整的人”，全面发展的“真正的人”，从必然王国进入自由王国的“自由的人”。而如何培育“质量人”，提高“产品”质量呢？我认为要从以下几点来考虑：
一、以人为本，建设人格文化。建设企业文化，是企业发展的必然要求。随着我国企业的不断改革发展，出现了多种多样的企业文化，形成了企业一系列反映企业实际的价值观念。企业是生产力的载体，这个生产力并非单纯是物和设备，更是人和人的力量。所以，建设企业文化，要紧紧围绕人和企业的制度、精神、物质来建设，坚持以人为本，培育优秀企业文化，根本的是提高员工的综合素质，从现阶段来看，有的企业更重要的是要建设人格文化。所谓人格文化，就是进一步体现人的价值、人的尊严、人的道德品质的文化。要让员工懂得，他们不仅仅是劳动者，而是企业和社会财富的创造者，也是利益的获得者，既有获取利益的权利，也有为社会劳动而提供财富的义务。其目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一，劳动的主人翁态度与在社会生活中自尊自爱、发挥积极作用相统一，自主意识与自律意识相统一。
二、增强质量意识，使员工成为“质量人”质量是指“一组固有特性满足要求的程度”。质量意识也应该用“是否满足要求”来衡量，满足要求的就正确，不满足要求的就错误。如果说质量是企业的生命，那么质量意识就是企业生命的灵魂，是企业竞争制胜的关键。要增强质量意识，
首先，就要使员工懂得不满足要求所造成的代价。大家知道：张瑞敏用76台冰箱换来了海尔人的质量意识；南京冠生园的月饼事件给人们的警示；一个电脑公司的程序设计不严密而耗费25万美元=10辆凯迪拉克大轿车=不良程序代价；工厂因管理不善而失去市场资格。要让员工充分地懂得，有意或无意做错事给企业及个人所造成的代价。
其次，增强质量意识，要有质量的责任感和紧迫感。企业要把生产满足用户要求的产品作为企业的根本任务，每个人要用“我也是用户”、“我就是下道工序”的态度来对待质量，做到既对国家、社会负责，也要对消费者、自己负责；用“我以厂为家、以公司为伍，厂兴我兴、厂亡我亡”的态度来工作，以提高个人工作质量，推动产品质量，创企业品牌。
其三，增强质量意识，离不开教育。日本品质大师石川馨说：“品质，始于教育，终于教育。”现在，大部分企业、公司都有自己的质量方针、控制程序、预防措施等质量体系，大的质量环境基本形成。至此，还仅仅不够，还需要将质量方针等宣贯到每个人，使他们懂得和明确质量的含义，明确自己的工作标准，明白自己在造就企业完美质量体系中不可缺少的位置，明白质量改进工作不仅仅是管理者个人的事，它更需要每位员工的积极配合，只有达成这样的共识，才能凝聚起全体员工对质量的关心。这些都需要有步骤地开展对员工进行教育和培训，以提高员工的个人素质和工作质量标准。
三、在质量改进中，感受“质量人”的价值在全面质量管理中，特别是在质量改进中，要充分发挥各个岗位员工的积极性和作用。让每个人都体会和感受到自己的切实价值，才能真正的认识到只有进行质量改进，才能“增强满足质量要求的能力”，提高产品的质量水平，不断降低质量成本的意义。现在，质量品牌已经是最大的无形资产，也是一座挖掘不完的金矿。员工身处一线，最熟悉问题发生的原因，在他们身上积累了很多生产实践经验，他们解决问题的能力，不亚于企业的工程技术人员。为了更好地发挥员工在质量改进中的积极性，体现第一资源的价值，应该建立企业的质量激励机制。
1、建立奖励制度。根据企业的情况，可以设立稳定性的和针对性的奖励办法，企业可以拿出提高质量效益的比例资金来奖励（如奖金、奖房、奖车）；
2、结合人才开发，稳定质量队伍。对在质量方面有思想、有意识，做出较大贡献的员工，可以采取加薪、提职等方法激励质量人才；
3、在物质奖励的基础上，也要注重精神奖励。如：树立质量标兵、模范，带薪休假，参加进修、培训，发荣誉证书等。
综上所述，不论是建立企业文化，还是进行各种奖励，其目的是改变人们的工作态度和做事行为，营造一个良好的生产、服务质量环境，提升企业品牌的竞争力，使员工、企业、社会达到共赢。 收起阅读 »

企业文化的是一个企业不断发展的动力和公司氛围最全面的体现，很多企业并不能真正的理解企业文化的意义和重要性，导致企业文化的建设没有丝毫意义，下面就来了解一下企业文化的深刻理解和重要作用。
近几年帮助近十家企业设计、规划、实施企业文化的工作，每每和企业领导班子交流，发现他们对文化的理解与企业应该要去到的方向大相径庭，由于认识上的不足，导致很多企业的文化建设轰轰烈烈开始，过一阵就偃旗息鼓，昙花一现，归根到底，国内的企业文化作为舶来品，在与本土企业的融合及深植上，缺乏权威的指导思想、工具和方法，实践过程中设计方法五花八门，难辨真伪，导致很多企业在企业文化建设上无功而返，在企业内部效果体现不明显，主要误区体现在以下几个方面：




1、什么是企业文化

什么是企业文化看似一个很简单的问题在认识上却不尽相同，国内很多企业把企业文化弄得很玄，很难理解，基层员工不能理解，感觉与自身工作关系不大，中层管理者也只是似懂非懂的被动的接受，这种文化可以简单的说，只是企业的一个口号，一个目标或期望；有的企业运用拿来主义照抄照搬别人的企业文化，如诺基亚的“以人文本”，就曾经掀起了一股“人本”文化之风，如果“人本‘理念没有很好地和企业本身的文化氛围、领导风格相符，对员工动辄批评打骂，实际上可以理解是一种假文化；我们说真正的企业文化是企业提倡的价值观，是企业在长期经营实践过程当中形成的企业与员工之间的一种心理契约，企业倡导什么，反对什么在文化中能得到很好的体现，经营实践和文化价值观相辅相成，相得益彰，如华为无论是曾提倡的狼文化还是现在增加的灰度管理，一方面是经营者思想的反映，另一方面也是更重要的是在华为团队上看得到思想所反映出的员工的行为，业内曾戏称，华为人的身上都能看到狼的影子，工作敬业，团结，吃苦耐劳。




2、为什么要做企业文化

所谓道不同不相与谋，如果团队上下不能做到统一思想，一定是事倍功半，收不到好的效果，一个好的领导者一定要善于运营文化来管理企业，如华为任正非、海尔张瑞敏都是好的榜样，文治武功，建章立制是武功，以文化心是文治，两条腿同时迈开，才能走的更稳，光用武力，管理会过于僵硬，只用文治，在很多时候会缺乏力度，佛法僧是佛学三宝，讲究经、庙、和尚、事、戒；其中的经和戒也是同样的道理，所谓上下同欲者胜，信仰是最高境界的文化管理，以共产党建党初期确立的组织文化愿景、使命、价值观为例，我初步可以理解为愿景是实现共产主义，使命是解放全人类，价值观是为人民服务，在实践中坚持把党支部建在连队中、依靠群众、发动群众，在当时的社会大背景下，提出这样的主义并身体力行，深得民心，所谓得民心者得天下，可以说是革命成功的基石，作为一名企业家，谋定而后动，也一定要学会用企业文化去牵引团队的思想、引领企业的战略、提升企业的管理水平，哈佛有位学者花了11年时间做个一次类似的研究，重视企业文化和不重视企业文化的企业在企业寿命、效益等方面所取得的效果是截然不同的，以总收入平均增长率为例，重视企业文化的为682%，不重视企业文化的只有166%




3、如何做好企业文化

企业文化建设绝不仅仅是提炼几个响亮的口号，是一个系统工程，要真正起到内聚人心、外树形象的作用，一定要通过精心的提炼和设计，不管你是大企业还是小企业，是强企业还是弱企业，企业文化都是一定存在的，只是缺乏有效的总结和传播，系统设计前我们可以称之为隐文化，企业文化建设的过程可以说是让隐形文化显性化的过程，一般企业自身能力不足的时候，建议前期还是请咨询机构介入，砍柴不误磨刀功，良好的开始也是成功的一半，投入了资源和精力，就该出个好的效果，因为每个企业的历史沿革、领导风格、地域文化、战略等诸多因素决定了每个企业都是著有自身特色的，让设计出来的文化富有先进性、时代性、特色化、实践性是每个企业文化工作者的使命，而有效的总结、提炼、设计、规划、推广实施都是必不可少的步骤，万丈高楼平地起，千里之行始于足下，祝愿有理想的企业家能善用”文化“感动客户、让员工幸福，事业自然兴旺，正如老子所云：圣人不积，既以为人，己愈有，既以与人，己愈多。




在落地实践上，总结了个文化实战落地”三部曲“：

第一部曲 文化”显性化“：经验总结，开专题文化成果展，以内聚员工，外树形象；   
第二部曲 专题文化手册：方便推广和传播；
第三部曲 专题表演及案例征文：理念丰富化、理念拟人化，让企业文化起来。 收起阅读 »

导读
衡量统计真实性的“黄金标准”——P值，并非众多科学家想象的那样可靠。
简介
2010年某个瞬间，马特·莫德尔（Matt Motyl）离享受科学荣誉仅有一步之遥。那时，他发现政治极端主义者看到的世界是确实是非黑即白的。
实验结果“非常清楚”。莫德尔这样回忆道。他是夏洛茨维尔市弗吉尼亚大学的心理学博士生。他所做的一项涉及近2000人的研究中的数据似乎表明，与左翼或右翼人士相比，政治中立派能更准确地辨别不同色度的灰色。他说：“实验的假设很有趣，而且数据也能够有力支持实验假设。”用来衡量统计显著性的常用指标是P值。该实验中的P值为0.01，通常人们会认为这说明实验结果“非常显著”。莫德尔十分有把握能把自己的论文发表在高影响因子的刊物上。
但是，现实无情地粉碎了幻想。由于担心实验结果陷入再现性争论，莫德尔和他的导师布莱恩•诺塞克（Brian Nosek）决定重复实验。添加了新的数据之后，P值变成了0.59，这个数字远未达到学界一般能接受的显著性水平0.05。莫德尔观察到的心理学效应没有了，他年少成名的梦也被打碎了。
其实，不是莫德尔的数据或分析出了什么问题，而是P值这个指标出了问题。从本质上讲，这个指标出人意料的不稳定，它并不是大多数科学家想象的那样可靠和客观。“P值没有起到人们期望的作用，因为它压根就不可能起到这个作用。”伊利诺伊州芝加哥市罗斯福大学的经济学家斯蒂芬•兹利亚克（Stephen Ziliak）这样说，他经常批评统计学的应用方式。
出于对实验可重复性的担忧，P值的问题让很多科学家特别发愁。2005年，加州斯坦福大学的流行病学家约翰•埃迪尼斯（John Ioanniadis）指出，大多数公开发表的科学发现都是有问题的。此后，一连串备受瞩目的、有可重复性问题的研究迫使科学家重新思考该如何评估研究结果。
与此同时，统计学家也在寻找更好的分析数据的方法，以避免科学家错失重要信息，或在假阳性结果上浪费精力。“当你的统计思想发生改变之后，突然，重要的东西也完全变了。”斯坦福大学物理学家、统计学家史蒂文·古德曼（Steven Goodman）说：“规则并不是天注定的，它是由我们所采用的统计方法决定的。”
对P值的误用
人们一直都对P值批评不断。90年前P值诞生以来，被比作过蚊子（因为这东西烦人又挥之不去）、皇帝的新衣（因为P值的方法中到处都是显而易见却被所有人无视的问题）以及“不育的风流才子”手中的工具——这位“才子”强抢了科学佳人，却让科学佳人后继无人。一位研究人员表示，应该把“统计推论和假设检验”这个方法改个名字，叫做“统计假设和推论检验”（statistical hypothesis inference testing），大概因为这个名字的首字母缩写更符合它的气质。
讽刺之处在于，20世纪20年代，英国统计学家罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）首次采用P值方法时，并没有打算把它作为决定性的检验方法。他本来只是用P值作为一种判断数据在传统意义上是否显著的非正式方法，也就是说，用来判断数据证据是否值得进行深入研究。P值方法的思路是先进行一项实验，然后观察实验结果是否符合随机结果的特征。研究人员首先提出一个他们想要推翻的“零假设”（null hypothesis），比如，两组数据没有相关性或两组数据没有显著差别。接下来，他们会故意唱反调，假设零假设是成立的，然后计算实际观察结果与零假设相吻合的概率。这个概率就是P值。费希尔说，P值越小，研究人员成功证明这个零假设不成立的可能性就越大。
将数据和背景知识相结合得出科学结论的过程是流动的、非数值化的。尽管P值的精确性显而易见，费希尔还是希望它只是这个过程的一部分。但是，科学家很快就开始利用P值来保证循证决策的严谨与客观。这一运动是20世纪20年代末，由费希尔的死对头、波兰数学家耶日·内曼（Jerzy Neyman）和英国统计学家埃贡·皮尔森（Egon Pearson）一手推动的。他们采用了一种新的数据分析框架，该框架中包括统计效力、假阳性、假阴性和很多其他如今在统计学概论课上耳熟能详的概念。他俩直接无视了P值这个指标。
双方争执不断，内曼批评费希尔的某些工作从数学上讲比“毫无用处”还糟糕，而费希尔对内曼的方法给出的评价是“无比幼稚”、“在西方学界中简直骇人听闻”。但是，就在双方争执不下时，其他研究人员的耐心渐渐耗尽了。他们开始给进行研究的科学家们编写统计学指南。但是其中很多作者并非统计学家，他们对两种方法都缺乏透彻的理解。结果就是他们把费希尔粗略的P值计算法硬塞进了内曼和皮尔森二人建立的规则严密的统计系统中，创造出了一种混合的方法，然后就出现了像“P值为0.05，即可将统计结果视为显著”这样的规则。古德曼说：“统计学家从没打算以现在的方式使用P值。”
“P值至上”带来的恶果

这样做的后果之一就是人们对P值的意义充满困惑。我们回过头来看一下莫德尔关于政治激进者的研究。大多数科学家看到实验最初统计结果的P值为0.01，就会认为莫德尔的结论不成立的概率只有1%。但他们错了。P值无法告诉研究人员这样的信息。P值能做的，就是在特定的零假设条件下对数据特征进行总结分析。研究人员不能利用P值通过反向推导对事实作出判断。要对事实作出判断，还需要更多信息，也就是现实世界中该效应客观存在的概率。忽视了这一点，就好像一个人清晨醒来觉得有点头痛，然后就断定自己得了某种罕见的脑瘤。这当然不是不可能，只是这事儿摊到你头上的概率太小，所以你得先拿出更多证据推翻例如过敏反应这样更为常见的原因。结论越是令人难以置信（比如心灵感应、外星人、顺势疗法），这种惊人的发现是假阳性的可能性就越大，不管你的P值有多小。
这些都是比较难懂的概念，但是一些统计学家试图用它们来解释经验法则的失灵（见下图）。根据应用最广泛的一种计算方法，如果假设为该现象存在，那么当P值为0.01时，该现象实际并不存在的概率至少为11%；而当P值为0.05时，这一概率则会上升到29%。因此，莫德尔的发现是假阳性的概率超过10%。同样，结果可重复的概率也不是大多数人所想的99%，而是73%左右。而再得到一个极为显著的结果的概率只有50%。换言之，莫德尔的实验结果不可重复的概率高得惊人，就跟抛硬币猜正面向上，而落下来是反面朝上的概率差不多。

图中的三个例子证明，即使计算得出的P值非常小（具有统计显著性），实验结果也可能具有极高的不可重复率。
批评者也感慨P值会让研究人员思维混乱。最重要的一个例子是，P值容易使研究者错误的估计现象的真实影响。比如去年，一项覆盖超过19000人的研究显示，在网上结识的夫妻比在现实生活中结识的夫妻离婚的可能性更低（P<0.002），而获得婚姻满足感的可能性则更高（P<0.001）。（点击这里看详情）。这一现象也许挺让人印象深刻，但这种现象其实非常不明显。网上结识的夫妇离婚率为5.96%，而现实生活中结识的夫妻离婚率为7.67%，根据7分幸福感评分表测试中，网上结识的夫妻幸福感为5.64分，而现实生活中结石的夫妻幸福感为5.48分。澳大利亚墨尔本市拉筹伯大学的荣誉心理学家杰夫·卡明（Geoff Cumming）认为：“为了追求很小的P值而忽略背后更大的问题这一现象是“诱人的显著性”的牺牲品。”但是，显著性并不意味着实际中确实存在相关性。他说：“我们应该问的是，‘某种现象出现的概率有多大？’而不是‘有没有某种现象？’”
大概，最糟糕的错误是某种自欺欺人的行为，宾夕法尼亚大学的心理学家尤里·西蒙逊（Uri Simonsohn）及其同事给这种行为起名为“P值操纵”（P-hacking）。这种行为也被称为数据挖掘、数据窥探、数据钓鱼、追逐显著性或者双重计算。西蒙逊解释道：“P值操纵就是不断地把数据量加倍，直到获得自己想要的结果。”这种行为甚至是下意识的。这可能是在线城市词典中收录的第一个统计学词条，该词条的例句是：“这一发现似乎是通过P值操纵做出来的。作者去掉了其中一种条件下的数据，使总体的P值小于0.05。”或者“她是个P值操纵者，总是一边收集数据一边看数据好不好。”
这种行为的结果是，把本应带着质疑眼光审视的探索性研究的结果变得看似确定无疑实际上却难以重复。西蒙逊的计算机模拟实验表明，只需改变研究中的若干数据分析方法，就能使假阳性的概率提高到60%。如今的研究都希望能从杂乱的数据中发现并不十分明显的现象。在这种背景下，尤其容易出现P值操纵。尽管难以估计这种做法有多普遍，但西蒙逊认为这一问题应该已经很严重了。在一项分析研究中，他发现有迹象表明，很多公开发表的心理学论文中，P值都出人意料地分布在0.05左右——就像研究人员通过P值操纵不断尝试，直到得到理想的P值。
解决之道
尽管对P值提出批评的大有人在，但统计方法的变革仍然进展缓慢。“费希尔、内曼和皮尔森提出他们的理论后，统计学的基本框架实质上没有发生任何改变。”古德曼说。1982年，明尼阿波利斯市明尼苏达大学心理学家约翰·坎贝尔（John Campell）曾经抱怨过这个问题，当时他还是《应用心理学杂志》的编辑。他说：“要把作者的注意力从P值上转移走几乎是不可能的，P值小数点后面的零越多，人们就越抓着P值不愿放手。”1989年，马萨诸塞州波士顿大学的肯尼斯·罗斯曼（Kenneth Rothman）创办了《流行病学》这本杂志，当时他尽力劝阻作者不要使用P值。但是在2001年他离开了杂志社后，这本杂志中又经常出现P值了。
埃尼迪斯最近正在PubMed数据库中搜寻数据，用来研究不同领域的学者是如何使用P值和其他统计学证据的。“只需要粗略浏览几篇最近发表的论文，你就会发现P值仍然是非常非常流行的方法。”
古德曼认为，这种根深蒂固的研究文化需要彻底的改革——人们必须改变统计学的教授方式、数据分析方式以及结果呈现和解释的方式；而好在研究人员已经开始意识到自己的问题了。“已公开发表的众多科学发现都不成立，这给人们敲了个警钟。”埃尼迪斯等研究者的研究揭示了理论统计学的批评观点与统计学应用上的难题之间的联系。古德曼说：“统计学家预言会出现的问题正是我们当前遇到的问题，只是我们还没有找到全部的解决办法。”
统计学家提出了几个或许可行的方法。比如卡明认为，为了避免掉进思考结果是否显著这个陷阱，研究人员应该在文章中提供效应量和置信区间的相关数据。这些数据可以反映P值无法反映的信息，也就是效应的规模及其相对重要性。
很多统计学家还呼吁用基于贝叶斯法则的方法替代P值。这一法则诞生于18世纪，其思想是把概率视为某种结果的似然性而非出现的频率。这其中蕴含了某种主观因素，而这也是统计学前沿学者想极力避免的。但是，贝叶斯分析框架能够使观察者相对容易地将自己所知道的内容融入结论，以及计算出现新数据后概率如何变化。
其他人则赞成一种更普遍的方法，即鼓励研究人员对同一套数据用多种方法进行分析。 卢森堡市公共卫生研究中心的统计学家史蒂芬·森（Stephen Senn）把这个方法比作没法从墙角里绕出来的扫地机器人。任何数据分析方法最终都会有行不通的时候，这时就需要用常识将分析拖回正轨。他认为倘若用不同的方法得到了不同的结论，“就表明研究者应该继续开动脑筋，努力找到原因”，而这能让我们更好地理解背后的真相。
西蒙逊认为科学家为自己辩解最有利的武器就是承认一切。他鼓励作者在论文中写上这样一段话：“论文中列出了研究中我们确定样本大小的方法、所有舍弃的数据（如果有的话）以及研究中用到的所有操作和测量方法。”通过这种方式表明文章没有进行“P值操纵”。他希望通过披露这些信息，能够阻止P值操纵行为，或者至少能提醒读者注意论文中的疑点，并自行做出判断。
纽约市哥伦比亚大学政治学家、统计学家安德鲁·格尔曼（Andrew Gelman）表示，目前另一个受到关注的类似方法是两阶段分析法，也叫做“先预定后重复法”（preregistered replication）。这种方法中，探索与验证分析通过不同的方式进行，而且要在论文中清楚地标示出来。例如，研究人员首先做两个探索性的小研究，用来发现可能比较有趣的现象，而又不需要太担心假阳性结论；而不是一下做4个单独的小研究，然后在同一篇论文中写出所有的结果。然后，在上述研究结果的基础上，作者再决定用什么方法来验证他的发现，并在Open Science Framework这样的数据库中向公众提前披露自己的研究意向。然后，他们再进行重复实验，并将结果之前与探索性研究的结果一同发表。格尔曼表示这种方法使研究分析更加自由和灵活，同时也能使研究者保持严谨，并降低公开发表的假阳性结果的数量。
古德曼还表示，进一步来说，研究人员需要意识到传统统计学方法的局限性。他们应该在研究中融入对假设似然性和研究局限性的科学判断，而这些内容通常情况下会被放到讨论部分——包括相同或类似实验的结果、研究人员提出的可能的机制以及临床认识等等。马里兰州巴尔的摩市约翰霍普金斯大学布隆伯格公共卫生学院的统计学家理查德·罗耶儿（Richard Royall）认为，科学家应该在实验结束之后思考三个问题：“支持数据是什么？”、“我应该相信什么样的数据？”以及“下一步应该怎么做？” 单一方法无法回答上述全部问题。古德曼说：“数字仅仅是科学讨论的开始，而不是结束。” 收起阅读 »

在一家美资公司干了八年SQE，到了后面却没什么活干了。整天晃晃悠悠，内心却很空虚。古人云：“饱食终日，无所事事，难矣哉“， 大概就是这么回事。

最近到了一家民营公司医疗器械公司，每天9：00上班，至少6：00才能下班，同事们忙得火热朝天。

进入这家公司的唯一动力，是比较看好医疗行业的发展前景。不知道这次选择是否正确，请过来人多多指教。谢谢！ 收起阅读 »

每个员工在公司工作都是为了生存、为了获得更高的工资，但是员工总会有感到无聊乏味的时候，那个时候员工的工作效率低下，公司自然不会有好的发展，公司如何制定激励机制，如何用“钱”来激励员工呢？




导读

员工和企业最直接的关系就是雇佣交易关系，没有员工会不求报酬在企业工作，也没有企业不发工资可以找到员工（公益机构除外），利益驱动一定是当前企业驱动员工努力工作最快的方式，员工追求工资增长和老板追求利润增长是一样的。企业如何通过“钱”来激励员工呢？具体方法如下：




一、目标奖励

目标奖励有两种方式：

方式1：做到目标就有奖励，没有完成目标也不会扣罚；
方式2：做到目标就有奖励，但是没有做到目标也要相对应扣罚。
两种方式，从效果来讲肯定是方式2好，有拉力又有压力，但是方式2对员工来说是没有安全感的，员工不太愿意接受，或接受了由于目标没有达成，员工被扣钱后会带来后续的负面影响（如消极怠工或传播负能量）。




二、对赌奖励

对赌式奖励一般确认以下几点即可操作：
1、确认目标；

2、确认目标周期；

3、确认员工投入金额；

4、确认达成目标奖励规则；

5、确认未达成目标扣罚规则；

对赌式方式很适合为达成重大活动、新品上市等临时性项目目标进采用。




三、提成制

提成制适合销售人员持续性的激励，对于提成激励方式有很多种，具体可以采用以下维度进行思考设计：
1、固定式提成；

2、阶梯式提成；

3、条件式提成（如按回款率）；

4、按员工（新老等）分类提成；

5、按产品（品类等）分类提成；

6、按客户（新老等）分类提成；

7、按来源分类提成；
提成看起来简单，但如果设计思考维度不全面，就有可能给企业带来平衡性的问题，例如：
不关注回款，就可能回款率差；

不关注新老客户的区别，员工就可能不开发新客户；

公司给的客户和员工自己开发的提成是一样的，员工就可能等着公司给资源；

提成制方式主要适合基层业务员。




四、绩效考核激励

对于不同的岗位，采用不同的考核或考评方式，刚开始的时候一般会从加薪10-20%为绩效工资。
这种方式一般只有扣没有奖励，刚开始员工觉得还好，毕竟是额外加的工资，但是时间久了员工就觉得不合理了，为什么每个月都扣我的工资？
员工慢慢开始抵触考核，上级也会为了照顾员工的情绪，减少扣罚力度，最后把考核变成流于形式或变成鸡肋，目前常用的就是KPI考核或360评价方式。
绩效考核的时代已经过去，现在是绩效激励、绩效分配的时代。




五、绩效分配激励

绩效分配主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。
绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。
KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。




六、合伙股权制

合伙人时代越来越近，老板和员工未来都会以合伙的方式进行长期共赢。这里指的合伙包括两种：




方式一：人本合伙

人本合伙是指员工向企业交纳一定的合伙金，一起来分享企业的年终超价值利润分配，最终分配将依据贡献分值来确认每一个员工的收益，分值越高分配金额就越高，充分以人本结果来激励员工。




方式二：股权激励

人本合伙人贡献结果还对合伙人进行考核、晋升，对于优秀的合伙人可以购买公司的股权，直接成为企业的股东，享受人本和资本双重分配。股权激励方式有很多种，这里就不一一介绍了。




总结

钱不是用来发的，而是用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。 收起阅读 »

汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？
这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。
对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。
今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。
“精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言："一开始就要把应做的事情做好"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样，因为时间也是一种非常重要的资源。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。
将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。
有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。
通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。
扬智咨询集团，是全球领先的企业绩效突破性提升咨询培训机构，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力于精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。帮助企业客户实现生产力提升和营收增长等战略目标，最终达成企业股东价值的持续增长。 收起阅读 »

一.什么是零库存

    “零库存”是一个引进概念，源于20世纪下半叶日本的（Justintime）生产方式，这种生产方式的核心是追求一种无库存或者库存量达到最小的生产系统，是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。
    零库存管理作为一种全新的库存管理理念，其含义是仓库储存形式的物品的储存数量很低，要将库存量尽量减少，甚至减少到零，进而省去仓库存货如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用的一系列问题，以及存货占用流动资金和库存物的老化、损失、变质等问题。零库存是当今时代库存管理的理想状态，其实现为企业带来大量的成本节约，同时在很大程度上解决了企业资金的占用问题，缩短了原材料的供应时间，提高了企业的运作效率，为企业带来更大的利润空间。同时，加速了整个供应链的信息传递速度，提高了供应链运作效率，促进了供应链的整体最优化。
二.如何实施零库存管理模式

    零库存管理是一把双刃剑，充满了诱惑也充满了风险，如果企业不具备相匹配的软件及硬件条件、较高的管理水平以及高效的供应链体系，将会导致内部生产难以有效按计划开展，并且对市场的快速反应能力、准时的交货期及所期望的采购、库存、生产、物流等环节的成本降低都是非常难以实现的，严重的将会导致企业各个流程和工序的混乱无序，使企业的发展难以为继，因此，推行零库存管理需要很大的勇气和决心，并且要根据企业实际，切实做好论证和管理工作，不能照搬传统的零库存管理模式，要对企业运行机制做出切实适合的调整，建议企业主要做好以下工作：

1、创建“精益供应链”系统运行模式。

如果制造企业实行零库存管理方式，就意味着企业库存的移动速度非常快，快到存货几乎为零，那么企业必须就应保证准时化采购、准时化生产、准时化运输的模式，也即精益供应链模式。企业靠需求和订单拉动整个工作流程的进行，企业保持零库存，追求卓越，没有浪费。
2、制造企业应专注于核心业务，建立核心竞争力。

在供应链体系上明确定位，将非核心业务外包，到市场上去寻找在非核心业务上非常优秀的企业做供应商，这样，企业的发展就会只取决于“长板”（核心业务），而不是“短板”（企业的弱项），企业也才能够更有效的集中资源，打造高效的零库存管理体系。
3、实施零库存管理模式必须要加强供应链各企业的紧密合作和利益共享及风险共担。实行零库存管理模式，对供应商的快速反应时间、交货及时性及面对不确性因素的柔性要求变得更为严格，制造企业要想按正常的计划生产，整个供应链必须高效快速，制造企业在除了追求自己的自身利益外，还应关注供应商的长期利益，而不能只把供应商看作是纯粹的合同契约供货关系，要同供应商一同去追求改善整个供应链体系的整体竞争力和盈利能力，通过合作来减少各环节间的交易成本，通过合同来建立长期稳固的战略伙伴关系，通过合同来不断促进供应商的内部管理提升，来提升整个供应链的整体效率。
4、转变员工观念。

    由于实行零库存管理模式，对制造企业的整个管理水平及对职工的工作素养要求都非常高，很容易导致职工的不理解、不适应甚至是误解，因此，应当对全体员工广泛宣传教育，并积极就零库存管理模式给公司带来的成本节约、管理提升、产品竞争优势、质量提高、企业核心竞争力的提升等优点给员工开展持续的培训，多听取员工的意见和建议，形成推行零库存管理的良好氛围。
三.零库存管理之缺陷

    零库存管理也有着许多不足之处：
1、应用范围的局限性。由于零库存对企业的管理水平有很高的要求，并非每个企业、任何产品都适用于零库存管理。
    2、易受不确定性而带来的风险和不可预见性。零库存的实质是在相对稳定的时间和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。
    3、对企业供应链精准的要求容易对企业的发展造成冲击。零库存管理模式对制造业的管理水平及员工素质以及整个供应链的绩效水平都非常之高，不容许出现任何差错，任何一点小的偏差都有可能导致问题的发生，对企业的发展会造成一定的冲击作用。
四.总结

    零库存是一种非常先进的库存管理模式，它对企业的管理水平有着很高的要求和标准，它更有力的帮助企业在市场中确定竞争优势，也使得企业更具有快速反应、创新性和高水平的管理提升。但在现实运作中，一般的企业很难达到这个高标准的要求。有许多企业在推行零库存管理上困难重重，最后不得不放弃这一模式，就连业界以零库存管理著称的戴尔公司，在中国市场的实际运作中，也结合中国国情实际，放弃了真正的零库存管理模式，部分采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法。
零库存管理模式到底对制造企业是一个推动全面发展的“火箭推进器”还是一个充满诱惑无法达到的“理想之梦”，理论界对此也议论纷纷，未成定论，但有一点无疑是肯定的，就是许多制造企业在实施零库存管理模式上，或真正构建了零库管理模式，或结合自身的实际情况，进行了创新和改进，如采取了较少的安全库存管理方式，都非常成功的提升了企业的管理水平，使得企业的效率得到极大提高。客观的讲，这种模式的理念深刻的影响了企业的管理方式与发展思维，极大的推动了企业的全面发展，为企业的竞争优势地位起了很好的推动作用。 收起阅读 »

从古至今一直在流传的“三个老汉想象皇帝”的笑话，为什么还有到现在它还有存在的价值；因为它对现实太有讽刺意义了。要了解实际的意义，我们先回顾一下这个笑话。

    话说有三个老汉一天碰到一起了，于是就聊天；聊着聊着就聊到了皇帝身上。
     第一个是个拾粪的老汉说：“如果我当了皇帝，我就下令这条街东面的粪全部归我；谁去拾就有公差来抓”。
    第二个是个砍柴的老汉瞪了第一个老汉一眼说：“你就知道拾粪，皇帝拾粪干啥？如果我当了皇帝，我就打一把金斧头；天天用金斧头去砍柴”。
    第三个是个讨饭的老汉听完后哈哈大笑，眼泪都笑出来了；他说：“你们两个真有意思，都当了皇帝了；还用得着干活吗？要是我当了皇帝，我就天天坐在火炉边吃烤红薯”。
     这些老汉们就是想坏了脑子，也不知道皇帝是如何生活的。
     这个故事对我们从事量管理和学习质量管理的人倒真能引起深思，我们身边不是经常有这样一些老汉吗？由于质量管理象雾霭的朦胧一样，因而质量管理的海洋既浩瀚又神秘；但同时质量管理又象空气，经常不经意的出现在每个人的身边；结果如同这三个老汉一样对质量管理并不真的知道却敢遐想的人还真不少。
     这种遐想如果是聊天还可以，可怕的是有些遐想质量管理的人却有机会发挥他的遐想；结果用对质量管理的这些遐想来代替实际的质量管理，从而引发了质量管理的危机。
    首先质量管理是什么，质量管理第一是人文科学；因为之所以叫质量管理，其主体对象应该是对“人”的行为才称之为质量管理。“人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观；所以对“人”的质量管理具有很强的时代气息。
    其次质量管理是按质量目标设计并实施的行为，因而质量管理又与目标形成对应关系。
     第三是行为又与实施的环境紧密相连的，因而质量管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。
     这样看来，质量管理应该是一个立体三维体系；更为重要的是“人”和“环境”是一个随时间变化的因素，因而质量管理实际是一个四维坐标的关系图。
     从质量管理的理论构成可知：质量管理是一个创造性的行为，因为它要有与时俱进的艺术行为；所以质量管理成果永远是一个过去式，质量管理的成果始终来源于创新。
    然而在我们的实际生活和工作中，却有一些仅学习了一些质量管理知识的人就敢用书本知识去指导别人的质量管理；把一个四维关系的质量管理理解成为是一个平面的二维关系（行为与结果对应）来进行质量管理应用，结果这种质量管理的曲解只能引发形式主义而无半点作用。
    另外还有一些人因各种原因造就了他的成功，于是为制造光芒而大势自造质量管理理论；同样他们也把自己成功的环境因素和成功时“人”的行为因素全部抛弃，断章取义的选取一些理想行为而以质量管理新理论进行销售推广应用；可惜了哪些梦想成功的人，用这套永远也不可能成功的理论还在那里自欺欺人。
     此外，由于我国是一个经济动荡很大的国家；因而，一些没有任何质量管理底蕴的人也会因种种原因而走上了管理的顶端（企业老板）；这连书本上的平面质量管理知识也没有的人，由于不能屈从下属的知识；结果同样也是用自己对质量管理的想当然来指挥实际的质量管理。
     有人说'中国的管理不需要职业经理人，因为一大批具有对质量管理不求甚解的人在质量管理位置上；有人说'中国的质量管理太落后'，可又有谁知道中国质量管理落后的真正根源呢。
     闲聊时想象不出的遐想是笑话，可质量管理上用想当然来代替质量管理只能使生产力倒退；因为质量管理也是生产力呀。知之为知之，不知为不知；不要用想当然代替知识，更不能用想当然来制造质量管理科学。
    质量管理既是科学，还是艺术；质量管理靠想当然是不行的。成功的质量管理不能复制，质量管理的成功永远来自于创新；而创新是需要知识和艺术的结合。
   清醒吧！不要再亵渎质量管理了。 收起阅读 »

1.有一种成功叫永不言弃；有一种成功叫继续努力
      人们都说：过去的习惯，决定今天的你，所以，过去的懒惰，决定你今天的一败涂地。
2.人呢，你可以失败，也可以从失败中站起
      但是，你一定要记住，决不能习惯失败，因为你要知道，身体的疲惫，不是真正的疲惫；精神上的疲惫，才是真的劳累。
真正的绝望，是内心的迷茫。我们必须记住：路是自己选的，后悔的话，也只能往自己的肚子里咽。
我们自己选择的路，即使跪着也要走完；因为一旦开始，便不能终止。这才叫做真正的坚持。3.如果我们要做好一件事情，就是要有志向和意志

      做事情的志向，也就是你必须要设定你自己的目标。这样，才能够合理组织自己的时间和精力去做事情，提高效率，摆脱碌碌无为的状况。

进步和成长的过程总是有许多的困难与坎坷。尽力去做就好了，不要跟自己妥协。做应该做的事情，做好该做的事情。

4.如果不坚持，到哪里都是放弃
      如果这一刻不坚持，不管再到哪里，身后总有一步可退。
可退一步不会海阔天空，只是躲进自己的世界而以，而那个世界也只会越来越小。如果现在不坚持，到哪里都是放弃，这句话是应该铭记在心的，时刻警戒自己。 收起阅读 »

德鲁克讲过，管理者必须卓有成效。管理者是否卓有成效的根本原因不在于学历、不在于年龄、也不在于参加了多少大牌的领导力课程，更重要的是在于管理思考问题的方式，本文中作者结合自己的管理实践以及在培训中发现的高级经理与普通管理者的差异，分享给大家。普通管理者对下属的态度


       情商是管理者重要的特质，高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时的调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级管理者就会陷入到负面的情绪中，在南哥的领导力发展项目中发现，很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，其中重要的原因是在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单！
       除此之外，给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果的时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！

高级经理对下属的态度


       南哥接触过的高级经理人，多数都有一个共同的特点是他们有很高的能量状态：你与他们交谈或共事的时候，感觉会非常舒服，也会令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或者是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信；如果你一定要反对意见，南哥会觉得Ta或许已经走到了高级经理的职位，却依然是初级主管的心态。

普通管理者的思维方式与工作追求


       普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作的追求的差异主要体现在以下的三个方面：
       思维方式：普通主管能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。
       表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出！这是技术型管理者经常出现的问题，南哥在给管理者讲授《简练表达》以及《简单任务辅导》发现这种情况还是挺普遍的……
       工作追求：普通主管交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。

高级经理的思维方式与工作追求


       思维方式：高级主管能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。
       表达方式：高级经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。
       工作追求：大多数高级经理具有追求卓越的心智，马马虎虎、差不多的思想很少见，他们能够通过快速迭代的方式，给到用户最佳的体验！甚至超越顾客需求的服务。在这里南哥想起了一个关于海底捞的段子：一顾客想将没有吃完的西瓜打包回去，结果服务员不同意！顾客有点不爽，一会儿，服务人员抱着一个西瓜回来，说：“切开的不卫生，您还是打包这个” ！萌萌哒，这你丫的，这服务谁受的了，这就是超越顾客期望的一个很好的例子。

普通管理者面对工作失误的反应


       初级管理者面对工作失误的时候，往往会先看到员工的问题，认为导致错误结果的原因都是员工执行不利，并粗暴的责怪员工，而忽略了自己在以下八个方面应该承担的管理职责：
       是否选对人了？
       任务是否都讲清楚了？
       有对员工进行辅导吗？
       有激励员工吗？
       有做事前、事中、事后的控制吗？
       资源配置够吗？
       其他部门合作吗？
       外部条件有变化吗？

高级经理面对工作失误的反应


高级经理面对问题的时候，首先反思自己的管理职责，然后与员工共同承担责任，并推动员工解决问题！

普通管理者的工作流程
       普通主管的一个典型的问题就是对团队工作缺乏规划，很多工作按照自己的逻辑去展开，而忽略了团队式的工作方法，在实际工作中最典型的例子就是临时工作任务多、突发任务多，整个团队都会被带入到这种恶性循环，管理者及团队成员都会身心疲惫。

高级主管的工作流程
       高级经理典型的工作方法就是对部门工作进行项目化及模块化管理，并能够基于部门或公司的绩效要求清晰地规划部门工作路径，能够知道在什么时候、团队中的每个人应该做什么事情，并且能够不断地优化这条路径，让部门运作有条不紊！

普通管理者的工作状态
       很多初级主管存在一种状态，我们山里人将这种状态称为“三分钟热血”：
       在理解任务阶段，缺乏耐心与细心，不愿意聆听顾客与上司的意图，而急于动手去做；
       在设计解决方案阶段则是天马行空，想象力很丰富，目标很宏大；
       在执行阶段却一下子蔫下去了；
       这是我们山里人讲的眼高手低，也是不能够踏实做事的表现……

高级经理的工作状态
       高级经理的工作状态就是是一直保持着较高的激情：在他们的思维世界中，已经形成了一种自我激励的机制，这种机制就是在解决问题的过程中获得乐趣，能够坚持到最后，见证自己的想法得以实现。达到了马斯洛所讲的“自我实现”的阶段，从这方面看，高级经理人从来都不是为了钱而工作，却在工作中赚到了足够的钱。

普通管理者面对困难的心态
       初级管理者面对问题的角度总是站在山脚下，看到的往往是困难、挫败或风险，对于团队传递的往往是抱怨或不满

高级经理面对困难的心态
       高级经理对待问题的角度却是站在山头看山脚，能够看到解决问题的无限可能，将隐藏在问题背后的方法、收益能够挖掘出来，并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益，成为商战中最大的赢家！

管理者要搞定的东西


       成为一名优秀的管理者真心不易！他们要管人、理事，还有保证利润！如果你遇到了，请珍惜这样的领导吧！一家公司就好比是大海，给你的是施展才能的平台；而好的管理者则是一名船长、一座灯塔！为你前进方向，带来的是光芒与能量！真心地感谢哪些曾经辅导过你、带领过你、批评过你的好领导吧....
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事前，为保证绩效评价结果的客观公正，做到以下三点：        第一、我们在指标体系制定的过程中保证指标的量化，尽量使用kpi指标，对于职能部门或其它业绩结果不好衡量的，我们可以通过一些方法次精确测量业绩：
1、关键事件法：针对业务的关键事件建立指标；
2、工作任务清单法：用清单的方式罗列出工作任务，从数量、质量、成本、时效中选择合适的维度（又称格里波特四分法），根据维度构建相应的指标；
3、等级评价法：对指标进行清晰的定义，对考核标准分级，再对分级标准进行行为描述。
指标尽量量化是能保证绩效评价结果客观公正的一条铁律。
        第二、考核主体的确定要遵循“谁了解谁考核”的原则，考核主体可以是你的直接上级或客户，他们是最了解你工作结果的人。当然在态度与能力评价过程中，考核主体的选择范围可以再宽泛一点；
        第三、考核周期即业绩达成周期，我们考核周期的设置要遵循业绩完成的时间需要，但打分周期（我们讲考核周期是绩效结果兑现周期，与打分周期要区别开）可以以月为单位，这样可以使得日常考核数据收集工作常态化，往往考核的难点在于数据的充分和客观。
事中，笔者觉得有两个点需要特别关注：数据采集和评价过程。        往往在指标制定的过程中，我们会遇到一些疑惑，有些指标很重要但数据很难收集，怎么办？笔者认为数据能收集到放在第一位，现阶段收集不到数据的指标即使很重要也不应该拿来考核，那我通过考核倒逼管理的提升呢？那就等你管理提升了，数据能收集了再去考，所以说数据收集要始终放在第一位。评价过程尽量公开，至少考核双方要有一个沟通过程，现在很多企业为了怕麻烦，直接把这个过程跳过去，员工绩效工资拿到手了还不知道自己多少分，这个就说不过去了。部门考核笔者认为述职就很好，大家在一起是啥就说啥，别藏着掖着，因为群众的眼睛是雪亮的。
事后，我们一般在绩效评价的初步结果出来后，会有很多的人为处理措施来保证绩效结果的客观公正，现在在企业绩效管理中应用较多的有强制分布、系数处理和员工绩效得分与部门绩效得分挂钩等一系列的数据处理方法。下面我们就一一剖析一下：1、强制分布
        我们把员工绩效得分在一定范围内（如全公司或部门内部）进行强制分布，分成几个档级，每个档级占一定的比例。例如：


档级
优秀
良好
合格
有待改进
比例
10%
50%
35%
5%


        我们讲强制分布在消除考核主体主观宽松影响方面有一定的作用，但也会使一些员工受到无辜打击。我们知道强制分布的原理是正态分布和二八原理，但强制分布样本不够大，比如一个部门只有两三个人的时候就不好办了。而且尤其在基层员工身上，应用强制分布之后会出现员工不理解的现象，我明明考核分在90多分，强制分布之后也许绩效工资就打了个9折或8折，员工就不乐意了，容易产生纠纷。
        曾经在根据员工年终综合评价得分（含态度或能力评价）来积分应用到员工薪酬调整时就跟同事有过争论，到底是根据绩效得分直接积分好，还是强制分布后进行积分好。讨论的结果的是，在企业需要适度激励时（如企业发展稳定期）应用强制分布好，在企业需要高激励时（如企业高速发展期）直接通过绩效得分直接积分好，因为相对而言根据绩效得分直接积分容易出意外造成公司人工成本增加，当然这里面还有其他更多的因变量，就不在赘述。
        强制分布有它的适用性方面，消除考核主体主观宽松影响，根据考核分数把员工划分成不同的层次，但也有天生的缺陷，样本较少时不合适或部门绩效很好也是同样的比例等等。笔者认为在月度、季度绩效工资兑现的过程中，直接根据考核分换算成考核系数兑现绩效工资比较合适，在年终综合评价中(包含能力和态度评价)，评价结果应用于个人薪酬调整、年终奖（利润）分配、岗位调整、培训、争优评先等可采用将评价结果强制分布后再应用。
2、系数处理
        以正向激励为主，在部门内部进行系数调整，消除考核主体的主观因素影响。例如：
        某部门内部有A,B,C,D,E五位员工，绩效评价得分分别为x,y,z,o,p,经过如下公式处理后，每位员工的最终考核系数为：
A员工最终考核系数为：0.8+0.4*(x-min)/（max-min);
B员工最终考核系数为：0.8+0.4*(y-min)/（max-min);
C员工最终考核系数为：0.8+0.4*(z-min)/（max-min);
D员工最终考核系数为：0.8+0.4*(o-min)/（max-min);
E员工最终考核系数为：0.8+0.4*(p-min)/（max-min)
        系数处理以正向激励为主，消除了考核主体的主观因素的影响，在部门内部适当拉开差距并呈线性变化，有一定的适用性，但部门绩效较高时，对员工激励存在不公平，而且员工分数都较低时，激励水平仍然较高。
3、员工绩效得分与部门绩效得分挂钩
        部门内部员工绩效与部门绩效得分挂钩的意义在于：第一防止部门长主观上比较宽松，对下属打分心慈手软，造成部门员工绩效平均分高于部门绩效得分的情况；第二促进部门内部员工的相互协作。具体有两种挂钩方式：
1）员工最终绩效得分=部门绩效得分/基本分×员工考核得分；
2）员工最终绩效得分=部门绩效得分×A+员工绩效得分×B（A、B为权重，A+B=1，一般A不大于50%）
        两种挂钩方式大同小异，极端情况下（即部门绩效得分和员工考核得分都超过100较多或部门绩效得分和员工考核得分都比100小的多）第一种挂钩方式可能会过度。这两种挂钩方式本身都是一种重复计量（部门绩效里面已包含这个员工的绩效或包含这个员工的大部分绩效）。因此不建议从上往下重复计量太多次（否则绩效结果失真程度越高），最多2次，按照企业的情况即从中心——部门——员工。
        以上的事后的数据处理方法在不同的情况下都可以用，但要清楚每一种方法的利弊和原理。笔者认为企业在绩效管理过程中，要使绩效管理更顺畅还需要是一种管理思维的转变。公司、部门负责人、员工是绩效管理中的三种角色，员工绩效工资的兑现是三方利益博弈的结果，公司在制定政策时如何让部门负责人成为公司利益的代言人就很重要，上述各种事前、事中、事后的控制就变得轻松顺畅很多。
        在咨询实践中，笔者发现公司在工资总额的基础上进行二次分配，严抓部门考核（通过部门负责人述职等），放权员工考核，赋予部门负责人一定的自主权效果最好。公司管到部门工资总额，按周期考核部门，给部门一个绩效工资包（不含部门负责人绩效工资），由部门负责人考核员工并分配，实现三者利益最大化（部门负责人利益最大化并不是指经济利益最大化），效果相对而言最优。这样本来三方的利益博弈变成部门负责人与员工的利益博弈，而且部门负责人变成公司利益的代言人。 收起阅读 »

一、自动化与防呆、纠错零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。
二、如何强化管理。某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。
一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。
三、关于洗手间的改善在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。
1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。
3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。
4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。
5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。
四、看理光、丰田如何做管理？日本公司留人的故事
有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。为了员工成长，他们身体力行，全力付出。
同时要善待每一位离开的员工。让他们想念、怀念这个曾经的家园！
五、如何鉴别真改善和假改善？如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。其实，他是没有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺骗了。
改善＝主动X改方法X善结果
任何被动的工作都是义务，是假改善不是真改善。
六、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得100分。如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。
第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。
第三天找问题。6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。 收起阅读 »

利用SPSS检验数据正态性分布
     SPSS作为鼻祖级的统计工具，与MINITAB一样，成为时下最盛行的品质数据分析工具，上学期我们MBA课程也开设了此门课程，今天我们来谈谈一个最基本的功能，那就是正态性分布的检定，预备，分析走起！
       正态分布也叫常态分布，日常生活中很多事情的数据分析都符合正态分布。下面的图就是正态分布曲线，中间隆起，对称向两边下降。
 
 
 下面我们来看一组数据，并检验“期初平均分” 数据是否呈正态分布（此数据已在SPSS里输入好）
 
在SPSS里执行“分析—>描述统计—>频数统计表”(菜单见下图，英文版的可以找到相应位置)，然后弹出左边的对话框，变量选择左边的“期初平均分”，再点下面的“图表”按钮，弹出图中右边的对话框，选择“直方图”，并选中“包括正态曲线”
 
 
  设置完后点“确定”，就后会出来一系列结果，包括2个表格和一个图，我们先来看看最下面的图，见下图，
 
 上图中横坐标为期初平均分，纵坐标为分数出现的频数。从图中可以看出根据直方图绘出的曲线是很像正态分布曲线。如何证明这些数据符合正态分布呢，光看曲线还不够，还需要检验：
     检验方法一：看偏度系数和峰度系数
     我们把SPSS结果最上面的一个表格拿出来看看(见下图)：
 
    偏度系数Skewness=-0.333;峰度系数Kurtosis=0.886；两个系数都小于1，可认为近似于正态分布。
     检验方法二：单个样本K-S检验
     在SPSS里执行“分析—>非参数检验—>单个样本K-S检验，弹出对话框，检验变量选择“期初平均分”，检验分布选择“正态分布”，然后点“确定”。
 
 
     检验结果为：
 
 
    从结果可以看出，K-S检验中,Z值为0.493，P值 (sig 2-tailed)=0.968>0.05，因此数据呈近似正态分布
    检验方法三：Q-Q图检验
    在SPSS里执行“图表—>Q-Q图”，弹出对话框，见下图：
 
 
 
变量选择“期初平均分”，检验分布选择“正态”，其他选择默认，然后点“确定”，最后可以得到Q-Q图检验结果，结果很多，我们只需要看最后一个图，见下图。
 
 
     QQ Plot 中，各点近似围绕着直线，说明数据呈近似正态分布。

    好了好了，今天课程到此结束，各位有问题，记得跟我联系哦!

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现在企业之间的竞争越来越大，企业要想生存、想发展就必须在提高企业的竞争力，打造企业的竞争优势，在日益激烈的竞争中发展下去，从以下四个方面阐述如何打造企业竞争力。
竞争优势、竞争力被越来越多的企业所关注，所认同。企业的竞争优势主要表现在争取用户与争夺市场的能力上，围绕用户与市场形成一个属于企业的独特的营销管理系统。企业的竞争不但表现为国内企业之间的竞争，同时也表现为国际企业之间的竞争，尤其是中国已经进入WTO，就不可避免的与国外企业进行竞争，同时中国企业也进行国际化，与国际接轨也就注定要具有强势的市场竞争优势。




1、一个产品天下

我们常常可以看到一个企业就一个产品，在市场持续不断的进行运作了好多年。这固然有利于企业获得长期的顾客群和品牌建设，但是对于企业的长期发展却是不利的，至少说在市场上是存在很大的风险性，一旦有同行更有实力的企业推出更具竞争力的产品，

对企业来说可能是一个致命的打击，有些企业可能因此会一蹶不振，甚至会破产，在沿海的经济发达城市这样的例子已经屡见不鲜。




2、没有完整的全国营销团队

一个企业可能就往往是几个人或者一二十人管理全国的市场，这对于不是从事原料买卖的企业来说是实在太少了点。即使全国的营销队伍，但是在机构设置与人员安排上也不尽合理，或者是在某些营销管理上都有所缺乏，常常是领导人的意志为主，很少是根据市场的特征和企业的资源作出的规划性建设。这样的企业一般都会已经销或代理的方式在全国市场上进行运作，这对于以大众产品的营销为主的企业来说是相当危险的。�




3、以区域市场开发为主

一个产品从区域的开发然后上升到全国的推广是众多企业进行市场运作的基本路线。但是也不忽略少数的企业就是要在区域市场上有所作为，在医药保健品行业表现最突出。其它如服装、鞋类、连锁性中小企业等也很多。形成区域性的强势品牌固然没有错，但是如果忽略全国市场的运作，也会在行业的竞争中失去优势。




4、没有形成规模成本优势

正是因为企业的小，所以规模很难在一段时间内形成规模的成本优势。由于成本不能够降低企业的利润就少，企业的利润少，企业的发展资金必然不足，这样就会陷入恶性循环当中。因此企业一定要在营销上实现销售规模化的优势来降低营销成本，增强企业的竞争力。 收起阅读 »

一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。

厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。

创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。


逐道工序自动化
冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。


厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”




因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。
在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。



许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。




跟上快消的节奏


2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。





这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。





传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。





供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。





此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。





德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”





德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。





扬智咨询集团, 新乡奖亚太区授权荣誉导师机构。服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案,帮助企业客户实现生产力提升和营收增长等战略目标，最终达成企业股东价值的持续增长。主要服务内容包括精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。 收起阅读 »