2017年5月24日，国际标准化组织(ISO)正式发布了国际铁路行业标准ISO/TS22163:2017。至此，IRIS升级为正式的国际标准。
ISO/TS22163将使用新的体系检查表；KO项、强制性和推荐性KPI有所增加。
标准要求总体感觉变化不大，这次换版倒是ISO9001吸收了原来IRIS的许多条款要求。 收起阅读 »

       虽然这是一篇很早以前写的工作分享，阐述了对FMEA的一些认识以及如何应用FMEA强化对产品质量的预防效果，但在各种质量管理工具和手法盛行的今天，FMEA仍然是我们产品质量保驾护航的核心工具之一。

 
    在QS9000、ISO/TS16949、ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等管理体系中都有涉及到“预防措施”。依据“ISO9001：2000质量管理体系—基础和术语”的定义，“预防措施”是指“为消除潜在不合格或其他潜在不期望出现的情况的原因所采取的措施”，或者简单地定义为：采取预防措施是为了防止发生。
 
    在企业实际的管理体系运作中，虽然都会去编制一份“预防措施”的程序文件，但真正可以预见性地发现较全面的潜在问题，通常是比较困难的。即：这样作业的可操作性不强，取而代之的主要是“纠正措施”，但“纠正措施”与“预防措施”却是两个不同的概念，“纠正措施”是为了防止同样的问题再次出现所采取的措施。


 
    为了有效地实施“预防措施”，使可能存在的潜在问题消灭在还未萌芽的状态，需要一个从识别问题到控制潜在影响的管理系统。对于这一点，各企业都可能制定各自不同的方法去对应，这些方法也许都是适用的，但这里所要介绍的是一种行之有效且便于操作的制定和实施“预防措施”的方法，即：美国三大车厂（戴姆勒克莱斯特、福特、通用）制定的“潜在失效模式及后果分析”，或简称为FMEA。
 
    FMEA于2002年推出第三版本，该第三版本较第二版本更具备简便的可操作性。FMEA在汽车零组件生产行业已被广泛的应用，同时这也是美国三大车厂对所属供应商的强制性要求之一。


 
    FMEA事实上就是一套严密的“预防措施”之识别、控制、提高的管理过程。其不仅可在汽车零组件行业可予使用，也可应用于任何期望能严格控制潜在问题出现的行业，尤其是产品（或服务）质量的好坏可能会极大影响到顾客利益的领域。因此，FMEA能在QS9000及ISO/TS16949一类的汽车业质量管理体系中运用，其同样可应用于其他管理体系之中，而且同样可以在企业内部形成一种严密的“预防措施”系统。
 
    执行FMEA，其实并不困难，它是一种分析技术，即：在一张包括诸多要求的表单上进行分析并加以控制和应用便可达成的过程控。美国三大车厂在《潜在失效模式及后果分析》一书中已有明确给定了这种表单的格式，该表单包含了如下主要内容：
（1）“功能要求”：填写出被分析过程（或工序）的简单说明；
（2）“潜在失效模式”：记录可能会出现的问题点；
（3）“潜在失效后果”：列出上述问题点可能会引发的不良影响；
（4）“严重度”：对上述问题点的不良影响进行评价并赋予分值（得分1~10分），分值愈高则影响愈严重；
（5）“潜在失效起因或机理”：该潜在问题点可能出现的原因或产生机理分析；
（6）“频度”：上述“起因或机理”出现的几率大小（得分1~10分），分值愈高则出现机会愈大；
（7）“现行控制”：列出目前本企业对这一潜在问题点所运用的控制方法；
（8）“探测度”：在采用“现行控制”的方法来控制时，该潜在问题可以被检查出来的难易程序（得分：1~10分），得分愈高则愈难以被检出；
（9）“风险顺序数”：将上述“严重度”、“频度”、“探测度”得分相乘所得出的结果；该数值愈大则这一潜在问题愈严重，愈应及时采取“预防措施”；
（10）“建议措施”：列出对“风险顺序数”较高之潜在问题点所制定的“预防措施”，以防止其发生；
（11）“责任及目标完成日期”：写出实施上述“预防措施”的计划案；
（12）“措施结果”：对上述“预防措施”计划案之实施状况的确认。
 
    从上述内容项目不难看出这已经包含了处理“预防措施”之识别、控制所需的全部基本要求。
 
    由于FMEA是一种“预防措施”，其必然是一种事先的行动。如果把FMEA当作事情发生以后再执行处置的动作，其将无法达到FMEA的真实效果，亦将把这一FMEA演变成“纠正措施”。汽车行业产品由于存在人身安全风险及车辆召回等危机，不得不严格执行“预防措施”，其最有效的、最全面的方式也就是运用FMEA。
    
    对于其他行业（或其他管理体系）在执行“预防措施”时，如果采用FMEA，同样将会极大降低失败的机会，事实上这亦是“预防措施”的最终目的。当然对于其他行业（或其他管理体系）而言，不一定完全按照美国三大车厂给定的“严重度”、“频度”及“探测度”之评价标准进行评分，完全可以视本企业之实际情况设定一系列类似的评价标准以执行对策作业，且在具体操作手法上也可根据实情采用适合于自身的方式，只要能达到更有效地识别、控制潜在问题的发生即可。
 
    总之，认识、了解FMEA，并予以持续采用，将会极大地强化企业的“预防措施”效果，使“错误”、“失败”出现的可能性达到最小。 
 
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    随着全球资源的整合及优化，中国制造的优势已不复存在，中国企业要在这种新的经济竞争模式中获得综合的竞争优势，降低产品成本，提高产品的附加价值已经是一种不可逆转的趋势。
    我们务必要用新的思路去思考，剖析制造过程中的各种浪费，逐一去思考，优化流程，消除一切不能够增值的环节，做到有效控制成本，提高产品的附加价值。














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       很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了，今天正好有点闲，加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨，于是就想写下来，给我自己和职业路上的诸位一点建议。
        2016年农历年末，当时服务企业的配件事业部总监离职，他是我非常好的朋友，对于他的离去我很感慨，因为他是公司近二十年的老职员，他从踏入社会第一份工作就在这家企业，从一个后处理杂工一步步做到一人之下数百人之上的事业部总监，过程是极其不容易，记得他曾跟我讲过准备就在这个企业退休，可是空降的我还在，他却远走浙江……。离职前他找我请教：Alex，这次去浙江那个企业是做总经理，我应该如何着手，应该注意什么，应该避免什么……，我给他的建议：别急着切入，先看、先了解、先诊断，因为他是个比我还雷厉风行的人；同时告诫他：一定要记得，平台不等于能力，要归零、放低姿态、调整心态从头开始……。2017年4月，我在提出辞职半年后终于下江南和家人团聚了，正好我也是到了浙江，与老同事的联系就更频繁了，4月上旬的某一天，在高速上接到老同事的电话，在电话里明显感觉得到他的焦虑和压力，话里语间几乎到了崩溃的边缘，我将车开进服务区，回电话给他，他说：Alex，我明白了你说平台不等于能力这话，这话太实在了，我现在快要溃逃了，我不知道该怎么办了，如果离开这家企业，我该何去何从？我问他到底怎么了，他说与老板在企业的运营管理方面出现了严重的分歧，与员工在管理上有严重的对立，我说怎么可能，你入职才近两个月怎么会出现这种情况，你现在不是应该在了解和布局吗？他说：我没听你的，一入职我就开始从生产管理着手了，你也知道搞生产我是行家，可是结果我载了……。
          4月末，我因缘去到了他所服务企业的所在地，我提前一天打他电话没人接，到了位置后连续打了好几个电话都没有人接，约我过去面谈的企业老板正好与他是朋友，与他所服务企业的老板是兄弟，我不经意的提了一下他，X总说：Alex，你别打忧他，他身体垮了，这段时间回老家去休养了，你就别打忧他了，他呀给自己的压力太大了，也太急了，可惜了。5月中旬，我接到他的电话，他说：你过来过呀，你那天打电话给我时，我在现场，后来看到你的来电想下班或是空一点的时间回给你，结果忘了……。我说：现在如何，工作还顺利吗？他说：唉，兄弟我现在的状态是老板指挥啥，我去落实……，然后说了一些抱怨的话，我电话里安慰他，当然除了安慰实际我也别无他法了；6月下旬，与他通电话，他说：Alex，你新工作快一个月了，有做了些什么成果了？我回复他：兄弟，一个月的时间太短了，不足以让我较彻底的去了解一个生存了快20年的企业，也不足够让我和老板磨合好，所以我什么都没有做，还是在现场实习、了解。他沉默了一下说：还是你稳呀。我说不是我稳，是急不来，我们不是来企业随便做一份工，而是肩负着企业整个运营和生存的压力，不能急，要一步步走，要每一步都走稳呀，要了解至少每个领导层、管理层和老板的脾气、习气、期望，要清楚企业的现状和战略规划，要清楚风土人情和普遍习气，才能够对症下药呀。他说：唉，我现在明白了……。
          用了几百铅字描述以上那段，我想告诫自己和诸位的是：实业型企业，无论企业规模大小，其常规事务类的工作几乎都少不了，不同的是因为不同企业职员素质、能力、水平与架构不一样（有的企业实际根本没有一个符合企业现状和实际的架构），结果千差万别，甚至每个企业老板的想法、理念和理解都会不一致，离谱的相差可能十万八千里，而作为职业者的我们，先天不足的是我们不是企业所有者，那肯定不能为所欲为；而先天优势是我们是职业的，所以企业所有者才会聘请我们，他需要的就是我们的职业能力，但这是有前提的，前提是：企业是企业所有者的，我们的任何“折腾”至少要让他感觉不到企业生存不下去的危机，这点是最基本的前提；可是问题在于我们既然是职业的，从职业角度出发，或许看到企业方方面面的不足，可是除了我们之外的企业所有者和员工呢？能认同吗？能真正的认同吗？能以我们职业的眼光去认同吗？另外，每个生存下来的企业记住一定要尊重，因为能生存下来这不应该尊重吗？如果少了真正的尊重，结果肯定寸步难行，别问为什么，这是我和蛮多前辈用血淋淋的教训换来的总结。所以别去抱怨企业的不足，应该勉励自己：这正是机会，展现自己能力和水平的机会；也少以“专家”的角度和口气去分析、指正企业或是他人的不足，想想我们经常非常厌恶电视里那些侃侃而谈的“专家”，实际在现实里，也蛮少有如此虚心和谦卑的人能够接受我们这些“专家”的指正，特别是一些老板和老资历的领导层、管理层。那么肯定有人问：这也不行，那也不行，怎么办？放低姿态用平等或是更低的角度去沟通交流；调整心态，先肯定、认可、尊重，再抛出“改进”、“改善”的方案，这也需要技巧和借力，最好是能够在肯定的基础上借“外力（客户、市场变化）”来阐明不得不变，同时方案最好具体、详细，别整得面面俱到、专业、职业而且宏观，兄弟，要明白我们的方案给什么样的对象去看，看的对象是否也能专业、职业、宏观的去理解？所以这也是对我们自身的要求，在保证方案的宏观性、前瞻性的前提下还得“接地气”，不然只能“看”，而难“落地”。
            讲讲我现在所服务企业的现状吧：员工平均年龄45岁，某个车间的员工平均年龄61.5岁，而目不识丁的员工比比皆是，甚至生产管理岗位上（厂长、经理、主管）无一个高中以上学历的，也没有一个在稍规范点的企业从业过的，而老板呢非常重视“面子”，也非常爱学习，经常性的外训学习，对企业的经营管理他讲起来也能侃侃而谈，而且还非常不喜欢别人打断和提意见，我和老板谈要改进生产管理，增设PMC职能，要计划生产、按需生产，他说对，要有PMC，要做好物料的有效管控，做好制造成本的管控……，我没有去纠正和补充说这只是PMC职责之一，因为这是因人而异的，要看对象是否能够真正的接受你的纠正和意见，不然很有可能就尴尬了，可是我相信只要是我真正的梳理好了PMC，老板是接受的，是乐观其成的，因为只要是还存活着的业主没一个笨的，笨的早被市场无情淘汰了；上周老板约我去他办公室谈谈，他说原材料价格波动太大，上个月因为库存数据不准确，他多花了12W，希望我牵下头，把这块弄好，我说行，大概给我多长时间，他告诉一天就够了，我愣了一下，请教他：一天我应该如何做？他说：你去找XX，跟他们分下工，谁应该做什么，然后监督他们有没有按分工去落实就行了。我又愣了，因为我了解仓库浮在面上看得见、听得着的问题：从来没有盘点，各种状态的物料随便摆放，你中有我，我中有你，呆滞物料、工具、设备全厂除了办公楼和宿舍，那个场所都有，进出库基本没有记录和统计，比如讲销售寄样品从来都是直接到仓库拿了就走，车间到仓库领料从来就是叉车开来自己找到料叉起就走……，我没做任何评价和争辩说：老板，您看我才来，这样吧给我两天时间，我再去具体了解下实际情况，两天内我一定给您具体答复和方案，您看成不，他很客气的接受了。两天后，我拿着做好的“物资保障部”组织架构、职能、权限、盘点管理制度、仓储作业流程、物资出入库流程、业绩目标管理与考核……，老板非常仔细的全部看了，而且还帮我补充了“先进先出”原则，奖惩幅度调整等后说：Alex，你功底非常扎实，这就是我想要的，对我要的就是这些，给你三个月的时间，不给你半年时间你帮我把这些落下去，你看行不，我说行。这件事上，我没有做过任何口头上的争取，将时间从一天变成了三个月到半年，为什么？甚至在交流过程中，我再次穿针引线到了PMC职能上，简单的聊了一下，老板说：Alex，你自己去策划，你觉得怎么做就去做，需要我如何支持告诉我……。再讲讲另外两件事：我是唯一的空降兵，也一肩挑了两个厂的实际改革工作，我曾委婉的提过再配点人来配合我的工作，老板说：人我都给你备好了，XXX、XXX、XXX、XXX，实际这些都是老员工，我仍然没有做任何评价，为什么？我凭什么呢？我才来，老板根本不了解我，再说近二十年的企业，是不是老员工真的一无是处？所以我没有做任何评价，因为我相信，事情到了某个份上，总会顺势而成；还有件事，那是我第一次也是至今为止唯一一次旁听参加“周例会”，通知我12：00开会，11：55我到了会议室，我是第一个到的，我之后第二个到的是12：03分，到12：17分还有人未到，12：20会议才开始，12：35还有参会者进入会议室，当时我偷偷的问了下坐我旁边的行政经理每次都这样吗？回答是肯定的：是的。整个会议过程中，不停的有人接打电话，整个会议过程中所有的交流全是本土话，我一句没听懂，但看得出来，每个人都有责骂对方，每个话题几乎最少三个人或更多人同时在表达意见或骂人……。会议结束前，行政经理说：Alex，老板没来，您就是最高领导者，您总结下吧。我笑着说：不不不，我是来学习和感受的……。一天后跟老板在路上碰到时，他说：Alex，昨天参加会议什么感受？我说：我是去学习和旁听的，感受嘛谈不上，因为交流都是用的本土话，我要尽快学会本土话……，老板听后哈哈大笑。
          最后，我想归纳的是：新中国成立至今还不足70年，而改革开放至今时间就更短，因此在现代企业经营管理、组织运作、管理策划等方面几乎都是摸着石头过河，自学成才；改革开改和中国加入WTO以后，中国企业面临的市场环境也多元化、复杂化，在市场竞争中实际大部分民营企业本身竞争力并不高，因为中国企业基本仍处于“创一代”掌权阶段，最近几年有少量企业开始传承给“创二代”，因此“农耕文化”、“老板文化”、“熟人文化”仍然是中国民企绝大部分企业的真实现状，在面对市场竞争日亦白刃化的当下，都想提高企业的综合竞争能力，都渴望企业向标准化、信息化、规模化去迈进，可是“创一代”们是企业的创始者，对企业的运营管理有着自己的一套理论和方式，虽然与现代企业管理和所谓的先进企业管理出入甚远，但不可否认的企业至少还存活着，还在运行；另外，企业草创阶段基于成本的压力、信任的压力、向心力的压力和创业的艰难，几乎都让亲朋好友参与到了企业的经营管理当中来，这样企业经营到一定规模之后“裙带关系”，以及复杂的“人际关系网”几乎遍布企业的各个角落，而且为了在价格上有较好的竞争能力，“身兼多职”几乎是铁定规律……。但是民营企业往后走必须要跟上现代企业管理的步伐，因此“职业经理人”、“职业人员”在逐步向民营企业回流，但是只有极少数企业会不昔代价的去聘请或打造一支有战斗力的团队，而往往所采取的措施是聘请一个“职业经理人”予以重任，实际上企业的土壤并没有多大的变化，因此这就需要这个“职业经理人”能够适应这片土壤的基础上又能改造好土壤，这过程谈何容易？因此凡是已经在民企任职的任何“高手”，或是将要去任职的“高手们”，又或是打算去任职的“高手”，恳请诸位在未去之前也做好充分的心理准备，先做好足够的功课，千万别一“落地”就抱怨，更别做“昙花一现”的流星。切记 “实业兴邦”，若是你我有那么一丁点能力，有那么一点机遇能够帮到中国民企，那么我们会是一代载入中国商业史册的开路先锋。另外寄语如今市场上各种“形形色色”的辅导机构、咨询机构和顾问师们：少点套路、少点功利、少点浮华，多些真实、多些实用、多些真正的落地、多些针对性。 收起阅读 »

我滴个神啦这部电影记得很久之前就在优酷里下载下来了，却一直没有看，这次得空就看了看；

 花头两朵，各表一枝；
电影故事先从女主人公嘉古与男友的相识，相知，想恋以及订婚和逃婚开始，同时引出嘉古家对神的极度崇拜现象，也表现了整个印度社会对神的崇拜现象；
 

然后，就是男主人公 醉汉 PK 的出现，一如电影结尾时嘉古所讲，他如同婴儿一样赤裸裸的来到地球；

只不过，如婴儿不同的是，PK 是有自己的识别能力，思考能力，理解能力和判断能力的；
他从一个外星人的角度来观察及思考印度的各种社会现象的，从这个"外"的角度，PK得到了他自己的认识和理解；
 

一开始，他返回飞船的遥控器就被抢了，为了拿回他的遥控器，PK 开始被动或主动的融入当地社会，如同体验人生一般，当然电影中主要讲的是 PK 对印度社会各种宗教的体会；
 

于是，嘉古和PK相遇了，电影故事的主线沿着 嘉古努力帮PK找回遥控器，在此过程中，PK对嘉古倾诉其各种宗教的理解和不解以及两人一起揭露扯着宗教幌子的神棍们的敛财之道而展开；
 

最后，在PK与神棍的当面辩论中，故事情节自然而然的发展到花开两朵的另外一朵：即影片开头嘉古男友逃婚的事情上，此时，已经爱上嘉古的PK明白嘉古还在爱着前男友，他做出了他的决定，因为聪明的他发现了嘉古男友逃婚过程中的疑点并认为这中间存在误会，这个误会的分析过程，从逻辑上来讲，很慎密，当然，影片对这个分析过程的表现手法也是恰到好处，扣人心弦；
 

影片结局，皆大欢喜，虽然嘉古没有和PK在一起。
 

影片看完，印象或者说感触最深的两点：

1.影片涉及到印度社会的各种宗教现象并进行了一定程度的讽刺，但是仍然能够放映，这也说明了印度社会的包容性；
    从另一方面，也说明了在印度(影片导演  剧务 演员 发行人等)也有一些有识之士明白其社会发展存在着一些弊端，他们也对此进行了呼吁(影片中有关wrong number的内容)，这部分有识之士，可算做印度的精英了；

2.影片中PK对印度社会现象的观察和思路是从外向内的(一个之前对印度一无所知的外星人)，从这个角度，可以看得更清楚更透彻，联想到前段时间，我们也有位老人说要从世界看中国；
的确，从中国看世界，从中国看中国，与从世界看中国 是不一样的，角度不同，境界不同；看到的也会不同；
从更开放，更包容，更自信的角度看，无疑，我们应该学会从世界来看中国； 收起阅读 »

今天面试一家汽车零配件排前三名公司的SQE。开始和直线主管谈的挺好的,谈完后主管说你先别走，正好总经理在这了，让他面一下，省的你再来一趟了。结果总经理一上来就问我你们注塑模模具钢的牌号是什么?之前公司是做整机的，虽然有注塑件，但不是专做注塑的，只是简单了解些注塑的工艺，常见不良，树脂之类的。所以只能回答不知道，我还需要再深入学习一下。结果那总经理直接说这么简单的你都不知道，那你不符合我们的要求。唉，想问下论坛里的SQE们，你们都可以立即回答上这个问题么? 收起阅读 »

工厂质量经理觉得最近批量不良发生了好几次，建议我们用spc的方式计算来料的cpk来管控物料质量。
上司要求我们对于某个零件的关键尺寸，测量25个样品算cpk.如果cpk不合格，通知供应商改善。
我觉得我的三观被刷新了……

从来没听说过来料检验可以用spc的方式做！

背景介绍：我们是生产建筑五金产品的。来料的零件种类多，批次，数量也比较大。零件的图纸上标注有关键尺寸，这些尺寸有要求供应商做spc管控，计算cpk。
我们的来料检验操作过程是：按照sap系统中设定的检验计划抽取规定数量的样品，检验，将结果输入系统，然后做使用决策，接受，挑选，退货。
系统中已经设定了跳检规则：对于同一个供应商的某个物料检验10批，如果都合格，下一批开始，跳捡1批，然后检验一批，如果还是合格，跳检3批，类推。大概是这样的规则。任何时候，抽检发现不良，输入不良结果，系统会从0开始，连续检验10批。检验工具很简单，主要是卡尺，环规，螺纹规等，主要是为满足大量来料的检验效率。
前面提到了上司说觉得用spc的方式来实施来料检验很好，让我想想如何实施。
我想不出一点好处和实施的可能性。

1.我看到的所有质量书籍涉及到来料检验的，没有提到过能够在来料检验实施spc的。这里说的是书籍，不包含百度到的某些不知所云的论文，我搜到几篇，感觉胡说八道。 对于可以一个一个计数的零件，判断质量不用抽样检验的知识，怎么会用spc呢？来料很有可能不是来自相似生产过程的零件，而是孤立批，甚至是几个批次的零件。
2.来料检验本就是预防批量性不良的手段，需要考虑经济性。每次测量25个关键尺寸，让进料检验的测量工作量会增加很多甚至翻倍。为什么不是让供应商提交他们的过程控制图，我们定期检查，同时维持目前抽检的操作呢？这是更经济的做法。
3 spc，它的名字都已经告诉你，是用于过程控制，实时性很重要。试想我们要检验的物料对应的都是供应商几天甚至一个月前的生产过程生产的，算cpk有什么意义呢？
4.如果我们执行了进料检验的cpk计算，结果是不合格。我们对自己的测量数据和结果有信心吗？如果和供应商的不一致，以哪一方为准？这中间需要多少沟通成本？
5. 就算是我们的测量结果是正确的，cpk确实不合格，我们如何判定这批来料？合格还是不合格？如果cpk不合格就认为这批物料不合格，有可能判断过严：例如这批物料某一尺寸合格，但整体偏上限，被拒收。但这对供应商来说，相当于加严了标准，对供应商不公平，因为按照图纸来说，不超过范围就是合格品。另外，除了这一批，你要如何界定哪个时间段的来料也是不良物料要如何处理呢？
就算你发现spc,cpk计算中，有异常点，你已经无法还原供应商的现场，也就无法采取任何改善，最终成为一个死循环……
6我们的sap系统的跳检规则对实施spc是有干扰和影响的。spc无法实施。
7我们的零件种类多，几乎每个零件上都有关键尺寸，你可能会说，找几个核心零部件的关键尺寸采取spc.但目前质量问题多发，很多时候并不是关键零件或者尺寸出现问题，并无规律可言，草率采取spc,岂不是事倍功半？

总之，这个想法如果实施起来，我觉得除了成倍地增加测量工作量、让检验人员更困惑于接收标准是什么之外，没有半点好处。
我觉得来料检验使用p图关注不良比率倒是可以试试看，感觉有搞头。
听听各位高见。 收起阅读 »

如何执行“三讲四化”方法论
   三  讲  
讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。
讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。
十年前，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。
这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。

四  化  
把复杂的问题过程简单化
把简单的过程量化
把量化的因素流程化
把流程的因素框架化
如何执行——简化 量化 流程化
流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。
什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。
我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。
统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？
签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。
只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。
把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。
执行的保证
执行的保证是目标一定要明确
要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。
时间表定下来，事情要分轻重缓急
“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。
“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。
从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。
指令一定要明确简洁
建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。
所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。 
要下属做承诺
重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。
要跟进
定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
质量执行的要点
1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场
执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯.质量做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。
2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心
5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。
5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。
很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。
3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识
效率执行要点
效率执行就是提高绩效。
特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。
所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。
其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。
成本执行要点
现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。
必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。
利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。
降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。
有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。
很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。
所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。
安全执行要点
安全最关键的就是预防、及时。
1.最重要的是预防
有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。
所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。
2.保证安全要有措施
保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。
每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。
公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。
服务执行要点
服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。
这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。
企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。
利润执行要点
一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？
这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。
1、全体员工的工作目标都是赢利
2、利用各种方法和手段控制成本
3、与企业利益相关者共享利润
4、不断地开发新的赢利点
所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。
合作执行要点
在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。
有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。
他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。 收起阅读 »

       昨天，我们供应链管理部两个人（包括笔者）去当地一家颇有名气的上市公司，沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右，就被产线的电话打断了，产线要求该厂商安排人对已经发到产线的某材料进行通止规的全检。我马上把这个要求传达给厂商负责人，但是让我意想不到的一幕发生了，该负责人突然情绪激动起来，声称此项目初期并未有过通止规的要求，到现在量产也未有任何一份书面的标准有此要求【当然，RD和DQE又是另外一种说法】，厂商不承担这个返工责任，并要求我们立即把订单转走。厂商之所以情绪这么激动，也跟前期标准评估不到位，量产不良率过高，一直亏损有很大的关系。
回过头来看这起事件，如果我们项目前期能对供应链做足质量策划的功课，我想事态肯定不是今天这种局面。
一、    项目开发初期，对供应商产能和品质保证能力的评估不到位。实际上对此种材料，我司并未有太多的可供选择的供应商，这两年供应商开发基本处于停滞，未有任何进展。所以在这个项目初期，根本谈不上评估厂商，只能被动地选择；
二、    打样阶段，对客户标准未经转化和吸收，客户的原始资料也未传达到供应端，更谈不上组织供应商对产品要求进行评审。首先，对客户书面标准没有转化，客户的原始资料往往信息量很大。在没有经过专业人员去提取、提炼的情况下，现场人员可以接受到的有用的信息量极其有限；其次，对一些口头沟通和邮件沟通的要求，未进行标准化，仍然以“非正式”的方式传达到厂内和供应端。那么问题就来了，各工段对“非正式”标准的理解和执行力差异很大，就变成了供应商经常投诉的‘你们自己的标准都不统一，怎么要求我们’；
三、    在样品定型后、试产开始前的这一段时间，厂商是空白的，被动的等待试产订单的下达。这个时候按照规范企业的工作方式，应该制订PFMEA，对加工过程的潜在风险进行识别和排除；制订控制计划、检验标准书、作业指引等规范性的文件。但是很可惜，我们的这家供应商还不具备这样的管理水平；
四、    试产结束后，1、没有进行试产总结；2、没有针对试产问题采取措施（改工艺/模具或改标准）；3、没有针对试产不合格物料提出再试产要求；
五、    量产订单下达前，没有人确认是否具备量产条件。1、试产问题关闭了吗？2、供应商的检验标准文件有制订吗？3、供应商有必需的检具和量具吗？4、供应商的产能和直通率满足要求吗？
        等等这些基本的项目都没有Check，RD和DQE签了个样品，就不声不响的进入了量产阶段。结果第一批交货就出现了诸多问题，影响了客户的交期，然后就请SQE去辅导厂商改善。SQE真成了“任重道远”的救世主啦，呵呵...... 收起阅读 »

第一次成长
是在发现自己不是世界中心的时候

刚参加工作的应届毕业生们，会经常抱怨，会经常不解：
为什么以前那么向往毕业后独立的生活，也觉得外面的世界很美好，现在却发现外面的世界好残酷？
为什么自己看到的世界和想象中的大相径庭？
为什么自己始终处于这个残酷世界的边缘？
刚毕业的他们每个月赚着微薄的工资，交了房租，便所剩无几。从此，他们发现，以前年少轻狂时想过的梦想真的只能是梦想，然后便没有了然后。
追溯过去，其实在我们还是婴儿的时候，饿了就有奶吃，冷了就有衣盖，脏了会有人换洗，闹了就会有人哄。世界就好像是为我们而生的，我们是其中的王。
那个时候，好像这个世界一切都依我们的情绪和感受来运转，我们是世界的中心，我们是绝对的主角。
但是慢慢发现：
朋友聚会，你不去了，他们依然玩得开心。
上班生病，你不去了，他们依然有条不紊。
参赛答题，你不去了，他们依然拿了第一。
突然发现，你好像没那么重要，这个世界是否有你都正常运转，你只是其中微不足道的一员。而缺了你，什么似乎都没有改变，什么似乎都是正常无比的运转。
而芸芸众生，大千世界，你只是其中再普通不过的一个，你只是类似于沧海中的一粟，星空中的一点，渺小似乎都不足以概括你的普通。

第二次成长
是发现有的事，无论怎么努力，依然无法改变结局，自己无能为力的时候。
有一次我和单位的同事小张一起吃饭的时候，他喝得有点多，突然便和我哭了起来。当初他的高考没考好，后来考研也失败了，只能参加工作。
每天看着自己疲软的业绩，他心急如焚，但怎么努力都无能为力，心中暗恋已久的女孩，他迟迟不敢和对方表白，因为他自卑，怕自己给不了对方任何安全感。
很多时候，人就是这样，拼命努力，希望可以得偿所愿，但是到头来，发现有些事情，不是说努力就可以改变的。也发现，无论怎么努力，咸鱼翻身后还是条咸鱼，似乎并没有什么是你经过“所谓的努力”就能够改变的。
命运弄人，你决定不了爱人的去留，延缓不了父母的衰老，很好很好的朋友，走着走着就散了。你指责不公，厌恶黑暗，拼尽全力，却改变不了分毫，妥协忍让，一退再退。
好像被陷在一个巨大的旋涡中，到处是网，除了按部就班，被洪流挟裹着冲向前方之外，别无他法。

第三次成长
是已经知道事情结局难以改变，但你依然愿意为之努力。
你知道你没法改变什么。教育问题、空气污染、粮食安全、公平、生死、离别。无论是人为的还是自然的，你都感受到，人力有时尽。可你依然不想认命。你还想在事情结束前做点什么，你还想折腾下。

我有一位朋友，以前在东北跑运输，年过四十了，突然说自己想学俄语。家里人都劝他年纪大了，别瞎折腾了，甚至包括他自己，刚开始也没有信心能做成这件事。但他还是做了，起早贪黑，背单词，上培训班。结果用了两年多的时间，他与人交流就已经没有任何问题，自己还开了一家外贸公司，现在生活得有滋有味。
还有个朋友，已经年近四十，带着一家老小，开始了坚信的创业之路。每日带着妻儿，和我们一帮年轻人熬夜。我其实不太理解，于是问另一个前辈，他是这样回答的：你知道吗？在人生的不同阶段，人的需要和追求都是不同的，你没有身处“那个中年”，既理解不了那个中年人生活中的压力，也理解不了那个中年人想最后一拼的雄心。后来的某天，我和那位朋友坐车前往某处，我还是忍不住问出了，创业那么艰辛，为什么会坚持？
他笑了笑，说：我和你们不一样，男人和女人不一样，不会因为困难而停止，因为一旦开始了，就不能随便的喊停。现在，朋友的合作伙伴一家接着一家，生意做得有声有色。
很多事情再伟大，也是靠人用最平凡的努力，从每一件小事做起，认认真真，一步一步抵达。虽然结局难以改变，但是你没有抱怨，没有消沉，你做到了你所能做的一切，如此，在尘埃落定的时刻，不会慌张、也无遗憾。
注：文章转自精益生产促进中心
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倡导者为跨部门项目的成功实施提供支持,他们是中高级管理层代表，具有一定的影响力, 能够帮助团队克服组织层的因难。

倡导者，是精益六西格玛管理中十分关键的角色，是精益六西格玛管理的直接负责人，是精益六西格玛项目的发起人，也是支持精益六西格玛项目顺利完成的人。


定义一：倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。

他们负有以下职责： 

● 高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向； 

●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等； 

●向执行领导报告六西格玛管理的进展； 

●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力； 

●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。 

为确保倡导者能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。







定义二：倡导者是行政人员,是精益六西格玛项目的支持者,他们的职责如下:

1.确保培训和项目的资源；

2.参与项目评议；

3.参与项目筛选；

4.为项目组提供战略性指导；

5.经常了解项目的进展情况；

6.帮助黑带克服困难；

7.使组织一直关注预期成果；

8.遇到意外事件时,调整团队的活动使之步入正轨；

9.经常为高级管理层提供有关信息；

10.为成效负责。

倡导者需要进行正式的项目评议,以确保一定的成果可见性和领导层支持,每个黑带和绿带项目都需要一名倡导者。




二、培训

尽管很多人会说,没有必要对高级领导进行基本的技术工具和概念的培训,但是许多实施六西格玛管理咨询的实践说明培训倡导者对于执行任务是十分关键的。不了解流程的有关知识不但很难为流程提供指导,还会出现类似的问题:

假如倡导者连精益六西格玛管理的基本知识都不懂,他们该怎样参与到项目中去?

因此许多公司都要求倡导者参加为期1-3天的培训,使他们了解六西格玛管理知识和-定义一测量一分析一改进一控制”(DMAIC)解决问题的流程概况,以及评议和指导黑带的原则。




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三、DMAIC中倡导者角色

培训前

1.制定与黑带的会面时间

2.与候选人一起评议入选项目

3.讲明期望

4.与黑带订约以获得支持，同时核查问题

定义

1.评议并批准项目章程

2.评议SIPOC和关键质量要求（CTQ）

3.进行检查评议

测量

1.评议资料搜集计划

2.需要时提供其他的标准

3.批准六西格玛衡量标准

4.进行检查评议

分析

1.认可问题根源分析

2.指导改善重点

3.进行检查评议

改进

1.批准团队的建议

2.评议执行计划

3.为管理转变计划提供建议

4.风险分析，试验阶段进行参与

5.进行检查评议

控制

1.认可试验阶段的项目影响

2.批准控制计划

3.对流程主管人员进行非现场控制

4.参与项目结束会议和递交委员会的最终汇报

5.进行检查评议


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不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过，你才知道选择比努力更重要，这句话的重要性。为什么呢？可能和我选择质量管理这个职业有关吧，我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法，对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的，你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面，如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用：六西格玛、精益生产、QC改善小组等等，很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然，和个人本身关系也很大，你看你愿意不愿意学习、付出呢。    如果你选择了中小企业民营企业，就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。，因为你天天忙得处理突发情况，忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实，忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了，你会感觉到质量管理真的很难做，很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到，知识也没有学到。没有办法，这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地，利益。他们职业导向就是自己保护好，如何不出现利益受损，自己的小圈如何扩大。。。。，根本就不会想如何把事做好做正确，如何预防问题发生，更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊！
       以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
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FMEA译为“失效模式与影响分析”，是一种可靠性设计的重要方法。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。分为设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA）。DFMEA适用于产品设计阶段的失效模式与影响分析，PFMEA则适用于工艺设计和生产制造的失效模式与影响分析。其中，PFMEA在精益六西格玛项目中用得较为广泛。


其工作原理为：①明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分；

②客观评估各种原因出现的可能性，以及当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性；

③对各种潜在的产品和流程失效进行排序；④以排序靠前因素为研究重点，消除产品和流程存在的问题，并帮助预防问题的再次发生。
作为一种策划用的预防措施工具，其主要目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善；能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机；帮助项目组对影响因素进行筛选，识别重要因素。
适用情况1.问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话。
2.认识新事物（新问题、新办法）；整理归纳思想；从现实出发，采取措施，打破现状。使用步骤




对于每个流程输入，决定所有输入可能发生失效的模式；
对于每个输入的失效模式，决定此失效对顾客造成的影响（不要忽略了内部顾客）；
确认每个失效模式潜在的原因；
列出每个原因或失效模式现有的控制；
建立严重程度、发生频度和可侦测度的评分等级；
将每个原因的严重程度、发生频度和可侦测度进行评分,并计算每个原因的RPN值；
建议降低高RPN值的改善行动；
执行适当的改善行动，并重新计算RPN值。




操作案例在下面PFMEA案例中，从RPN得分可知，问题主要集中在客户信息录入环节，主要原因包括系统设置、录入流程不标准、检查不到位等，这些要素将结合定量分析结果作为后期改进重点。


——THE END—— 收起阅读 »

微信推送的一个关于面试的帖子，有谈到对Quality 的理解，黑色粗体字是我的理解/回答。
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卡耐基曾经说过，一个人的成功，约有 15%取决于知识和技能，85%取决于沟通——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。在你选择跳槽的时候，这种沟通技巧尤为重要。下面就几个质量岗位面试的常见问题，做下模拟回答，或许对你有所帮助：



问题一、你认为质量是什么，你对质量是如何理解的？
提问目的：
这是一个基础问题，也作为一个开场，基本上是想知道你对质量的理解程度如何？形成初步印象，以确定有无进行继续面试的必要，所以这个问题的回答很重要。

模拟回答：
质量的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。但是，我觉得这个定义很拗口，也不好理解。我觉得通俗点的理解：质量即符合要求。（谈定义）

首先我们要把要求给定义清楚，再确定获取要求的渠道有哪些？然后就是符合性的判断。要么符合，要么不符合。对于不合格的处置，要走不合格评审流程。（谈流程）

常用的不合格品处置方式有：（说处置）

纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。其中主要包括：返工、返修、降级。

报废：为避免不合格品原有的预期用途而对其采取的措施。

让步：对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。


质量问题可以分为点、线、面三个层面：（谈管理层面）

对于具体产品的问题点，是点的问题；

对于流程方面的问题，属于线的问题；

对于质量体系层面的问题，就是面的问题了。

不同的问题需要不同的处理思路：（说处理思路）

点的问题→检验；

线的问题→管制；

面的问题→问题解决与预防。

我的理解：

质量是沿着产品实现路线的风险识别 管控和改善；

点 线 面与8D中临时措施  长期措施及预防措施的对应？

点：具体产品的问题点，对应临时围堵措施，QE的救火工作，

线：流程方面的问题，对应长期改善措施及预防措施，QE的价值体现工作，QM的主要工作；

面：质量体系层面的问题，对应预防措施中水平展开及8D整体层面的整理分析(如管理评审)；QM的价值体现工作；管理层的日常思考工作；




问题二、你了解哪些质量工具？
提问目的：
面试官问这个问题，基本上是想摸一下底，看看基本功。例如，应聘质量工程师的岗位，要是什么质量工具都不知道，那基本上就没有什么戏了。要是应聘检验员的岗位，对质量工具还比较熟悉，那就给自己加分了。

模拟回答：
我经常使用的质量工具有：QC七大手法、新QC七大手法、8D、SPC、FMEA、MSA、6sigma等。参加过的培训有：DOE、TPM、QCC品管圈、可靠性等。虽然实际工作中有一些没有怎么用到，但还是比较熟悉的。另外我还有参加XXX培训的计划。（此外，有得什么奖的要秀出来。有案例PPT的，可以争取机会展示出来。）



我的理解/回答：

工作的主要工具或者思路是有2个，

1个是处理客诉和制程异常时的8D+5why，在8D具体展开的过程中会用到QC七大手法  SPC  PFMEA MSA等

另一个是跟进新项目NPI时的APQP，APQP的输出为PPAP，在这个过程中会用到FMEA MSA SPC等工具。

 


问题三、你对ISO9001体系熟悉吗？
提问目的：

这个问题的意图就很明显了，做质量管理岗，面试官肯定要知道你对质量体系的了解如何了。

模拟回答：
熟悉，参加过内审员的培训，有内审员资格证。另外，我对环境管理体系ISO14001和职业健康安全管理体系OHSAS18001也熟悉。然后可以谈谈咱们对这三大体系的理解。（所以，没有参加过内审员培训的朋友，尽量要想办法参加）


如用亡羊补牢的贼典故说一说纠正、纠正措施和预防措施的区别：


A养了羊，有天羊跳过羊圈跑掉了，A把羊找回。（纠正-消除已发现的不合格）


A分析羊为什么跑掉？得出结论是羊圈围墙太低。（原因分析）

A为避免羊再次跳墙跑掉，遂加高羊圈围墙，羊以后再没跑掉过。（纠正措施-消除已发现的不合格原因采取的措施 ）

邻居B 也养了羊，B看到A 发生丢羊事件后，也把羊圈围墙加高了，防止自家羊像A的羊那样越墙而出。（预防措施：消除潜在不合格采用的措施）

我的理解/回答：

ISO9001 内审员，有参与ISO16949体系的导入经验；同事负责客户的QSA/QPA审核准备工作。


问题四、谈谈你工作中遇到的困难，怎么解决的？
提问目的：
问这个问题，经验丰富的面试官从咱们的叙述中能看出来：咱们的简历有没有水分？咱们平时干的活是否匹配应聘的岗位？

提醒注意点：

面试前，先要看看应聘岗位的岗位要求。有哪些重点的、特别的要求？想想过往的工作经历，找出一个案例，能体现出是符合这些要求的 

我的回答：

 事先做好准备1-3个案例，然后先抛出一个案例.
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“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”
为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：
1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；
3、义乌忆华；
4、绍兴大利生；
5、杭州高投；
具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。
客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”
   唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”   “电源板大批量出现炸机！”从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。
公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。
针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”
公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”
老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”
这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”
电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”
唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”
但是他不敢说出口，只是默默地听着。
孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”
唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”
“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”
唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”
“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”
“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”
   “记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”
想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”
他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”
“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”
说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”
大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。
唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”
   随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。
   同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。
   另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。
   做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”
   刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。
“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。
“为何要这样说？”唐风有些奇怪。
“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。
“对极了。”唐风深有同感。
“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。
“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。
“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。
“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。
“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。
“英雄所见略同！”唐风回应道。
唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”
刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”
   星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。
孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”
唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”
看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”
“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”
说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。
孙常青点头：“是。”
唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”
“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”
突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”
说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。
一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。
30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”
他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”
“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”
“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”
“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”
“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”
“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。
见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”
“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”
“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”
“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”
“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”
“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”
“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”
唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”
“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。
唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”
“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”
“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”
“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”
“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”
“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。
见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”
然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”
“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”
唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”
“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”
“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。
“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。
“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”
“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”
“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”
说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。
“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”
“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”
看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”
“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”
说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”
“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。
见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”
“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。
见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”
“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”
“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”
“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”
“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”
“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”
唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”
“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”
唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。
“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。
见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”
“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”
“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”
“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”
“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”
“在我们公司里面这种游击队长太多了！”
“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”
唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”
说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。
尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”
唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”
“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”
“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”
唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。
尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”
唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”
这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。
唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。
唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”
“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”
“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”
唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”
的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。
“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”
“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”
“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”
“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”
唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”
“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”
“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。
“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。
“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”
平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。
唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”
他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。
“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”
“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。
“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”
这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。
孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”
“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。
“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。
“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”
说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。
“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”
唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”
看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。
看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”
会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”
唐风说这话时，语气显得有些落寞。 收起阅读 »

前言：
本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。          
 转录下来，供体会学习。
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8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
 
SQE在给供应商做8D报告的培训的时候，必须跟供应商讲清楚，作为供应商在撰写8D报告的时候，务必要保证下面的问题被清楚准确有理有据地回答：
D2-问题是什么？
D3～D6-问题如何解决？
D7-将来该问题如何预防
 
然而作为SQE在审阅供应商的8D报告的时候，也务必保证以下的问题被如实回答：
1.对零件的知识进行了充分的论证
2.完全确定了根本原因并聚焦于该原因
3.遗漏点已经被识别
4.确定与根本相匹配的纠正措施
5.纠正措施计划的验证已经被确定
6.包括了实施纠正措施的时间计划
7.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统
 
8D的实施过程可能用到的质量工具总结如下：
可靠性/设计验证DV/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具

D0：征兆紧急反应措施  
目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)
 
D1：小组成立  
目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 。
工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)
 
D2：问题说明  
目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折线图、直方图、排列图
 
D3：实施并验证临时措施
目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
关键要点：评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）
工具:方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA
 
D4：确定并验证根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划
工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计
 
D5：选择并验证永久纠正措施
目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 。
工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表
 
D6：实施永久纠正措施
目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 。
工具：:FMEA、防错、SPC、PPAP
 
D7：预防再发生
目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。
工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart
 
D8：小组祝贺
目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点：有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。 收起阅读 »

前言：本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。
          转录下来，供仔细体会学习。
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  “如果是人为操作失误，该如何回答客户的8D报告呢？(也包括该如何展开个金改善)
     例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。
 
     客户很不喜欢我们写‘操作  失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”

    其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我，必然会得到我的一顿狠批。
 
     因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。
 
 
首先说说外观缺陷

       一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。

——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。

——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜绝下次类似的事情发生。例如针对外观缺陷的培训，除了给新员工讲解外观标准或作业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让新员工做些缺陷判断的练习。在员工上岗初期，在标准界限附近的零件要请师傅或质量人员帮忙判断。要建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度，杜绝新员工临时培训匆忙上岗。

——岗位工作策划是否合理。例如有外观检验要求的工位的光源的光照度是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察?员工外观检验的观察作业的次序是否有策划并固化下来了？也就是说，员工检验零件外观时，眼睛要看到哪几个面哪几个点，工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的？外观检验和生产操作是否能够在限定的节拍内完成？

——常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡，提醒员工特别注意？

——最后，也是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和杜绝外观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工装是否合理？是否存在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险？




第二个问题，标签贴错

      标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。

——现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。有些企业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。

——如果客户没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能做到独立标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型防错的方法，我以后有机会再单独写文章介绍。简单地说，就是在多种产品共线生产的情况下，当准备切换加工某一种型号产品时，把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当然也包括标签，统统切换成准备生产的产品型号相一致的。而不一致的，确保从生产线上，从操作者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来。使得误拿误用成为不可能，这就叫换型防错。在换型时，操作工利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实，班组长互检。




第三个，数量短缺问题

       我也不赞同增加人员互检，因为效率很低。那么除了采用计数器之外，还可以从如下角度考虑改进：

——如果是规则的产品，应该整齐摆放。一个包装盒或者一个料箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查，数量确认就变得很直观。

——如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑。坑没填满，缺件了，就是数量不够。

——称重法。但是在零件数量很多，每个件的重量又在一定范围内波动时，就可能导致称重判定数量时的不准确。这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一。
 


第四个问题，漏加工 

       除了设置连续的生产线，设置过程防错之外，还可以从以下方面考虑改进：

——增加自检和互检，在每道序放行之前，操作者检验自行检验本道序加工的内容是否完成，检验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成。

——定置管理，定位存放。如果是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放。一般地，左手边是待加工件，右手边是已加工件。严禁混放，严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放，且做好明显标识。

——悬挂工序随行卡。针对单机作业的生产线，料架或料车要悬挂随行卡，在随行卡上标明工序状态。




第五个问题，发错料

      最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不同型号的产品。一般是由下列原因造成的，把这些方面改掉了，也就基本杜绝了混料问题。

——针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错。在生产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。

——或者在包装区、检验区，不同型号的产品同时存在，散放、混放。所以定置管理、5S，还是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已。
 

除上述问题之外，还有一个被供应商常常使用的原因，就是“调试件被混在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的SQE们所深恶痛绝的一个说法。我们常常会追问，你怎么确定那个件就是调试件的？零件上有追溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入合格品的话，企业也需要在不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认，等几个方面的管理方法加以原因分析和改进。而不是简单地归结为认为操作失误。
------>那么，针对这个说法，你会怎么办？
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 历经2次ASQ-CQE的考试，2016年12月，考试成绩：540分，550分通过。
 
 2017年6月3号考试通过。回想起考试过程，比较艰难，因为，在这个考试中的书本知识与我们从事的行业中很多观念冲突，也可能是当初学的时候，本身就是错误的。
 
  美国的试题类型属于案例题的解答； 都是四选一，160道题,5个小时的考试时间。开卷考试。2016年12月的题比较简单（英文翻译成中文比较不理想），本人英文也属于比较差的。而在四个答案都是比较接近于正确答案。 要选择正确的那一个答案。 正本书中几乎的知识点，都涉及到。考的很全面，例题的也很现实。
 
  让我比较欣慰的是今年6月的考生明显比2016年12月的人数翻了一倍，这已经是一个趋势。 今年6月的试题比较难，（英文翻译的个人认为比较通顺，易理解），计算题的部分比重比较大，而且也比较难。 第六篇 （F分布，回归分析，MSA, CPK, CP,都需要手工计算出结果），概率分布等，基本都涉及到。,大约有10%的题我都是没有十足的把握的。4个小时做完160道题，10%的难点继续翻书计算，最终还有约10道题是无法计算出答案的。考试时基本上靠翻书来解答题，时间肯定是不够的。重点在于融会贯通书本中的知识，来解决考试题中的问题，要明确知道这个题考的是哪个知识点。
 
  考试后一周由ASQ系统自动发出考试成绩。稍后一个月内您会收到美国总部发出来的成绩单（书本中6篇，每篇通过的人作对题目的平均值，你的所得值。您可以知道你在哪个部分比较薄弱，需要在下次考试中加强。）
 
以上，希望能够帮助到即将报考的朋友们。
 
祝，各位好运。
 
 
 
 
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  前些天在微信上看到一个贴子，讲述国民党在解决战争的三年时间兵败如山倒的真正原因，其内容如下：
台湾的一些学者，甚至蒋介石的高级将领以及他们的后代，总要提这样一个疑问，直到现在他们还是一头雾水，不知道从1947年到1949年间到底发生了什么事情？怎么国民党好好的一个政权就没有了？坍塌得太迅速了！
“战争刚刚开始的时候，几乎没有人认为中共会打赢，舆论认为这是不可能的事。”
重庆谈判的时候，国共两党领袖的口袋里都有一个清单。
正值抗日战争刚结束，蒋介石的个人声望达到了顶点，而当时国民党国民政府的威望、军事力量也达到了高峰，军队总人数接近500万。国民党军队中最强的就是陆军，陆军主流部队的装备和当时反法西斯战场上的盟军是一样的，就连士兵的鞋带都和美军的一样，更不要说武器了——轻武器都是盟军装备，重炮都是美式榴弹炮。
而那时毛泽东主席兜里也有个清单，是刘少奇从延安发过来的，当作一个谈判的筹码。
这个清单上写着的军队总人数是127万。其实，我认为这个数字大大地有水分，当时我们的正规部队可以计算出来——抗战期间八路军有3个师，新四军基本上没有了，哪里来的127万人？只能是算上民兵了。但最重要还不是人数，是武器，我们最好的主力部队装备就是步枪，部队的火炮就是缴获的日本山炮。而我们的民兵甚至还停留在冷兵器时代，手持大刀就上战场。
“在一场战争里，军人们拥抱着什么样的信仰很重要，要清楚地知道自己为了什么而战！”
蒋介石在1948年8月的一个军事检讨会议上曾说：“现在我们大多数高级将领精神堕落、生活腐化，革命的信心根本动摇，责任观念完全消失。尤其使我痛心的是，这几年来有许多受我耳提面命的高级将领被捕受屈而不能慷慨成仁，许多下级官兵被匪军俘虏，编入匪部来残杀自己，而不能相继反政，这真是我们革命军有史以来前所未有的奇耻大辱。”这是蒋介石的原话。
国民党相当一部分的高级将领，在抗日战争期间为民族做出了贡献，他们是能打仗、誓死不屈的，这样的例子有很多。但是在解放战争当中，被我们的普通小战士、甚至是民兵摁在地上活捉的国民党高级将领——少将级别以上的就有260多人。许多有名有姓的抗战名将就这么被我们生俘了，包括杜聿明、黄维等人。还有很多的高级将领不是在战场上被俘虏的，而是逃出了战场、已经走出一两百里地了，居然被我们的民兵抓住。
解放战争打到中后期，许多国民党的将士都开始疑惑，自己究竟是为什么而战。战斗中，共产党每场打下来伤亡很大，但是越打人越多，渡江战役时共产党的军队达到了400多万人。
我查了一下渡江战役的详细部队构成，发现其中相当一部分连队百分之七八十是“解放战士”。什么叫解放战士?就是国民党俘虏，甚至有的连的干部、指挥员都是“解放战士”充当的。
最有意思的例子是辽沈战役。第一战打廖耀湘，在野地里俘虏了国民党士兵17万人，这是第一场大规模决战，第一次能抓那么多人，共产党的政工干部都不知道如何是好。
按照政工条例，抓了俘虏是要甄别的。但是17万人怎么甄别？
最后没有办法，就在野地里拿松树条搭了一个门，上面贴了三个字“解放门”，愿意跟着共产党部队参军的，从这个门走过来，不愿意的从门边上走，给两块大洋的路费，让他回家种地去，家里分地了。
最后，有三分之二的国民党士兵从门里面走过来。我们的政工干部就在门边握手欢迎。)
“在解放战争中，国共双方一个是对信仰的拥有，一个是对信仰的丧失，形成了鲜明的对比。”
解放战争另一个重要的胜利原因在于土地改革。
我查到当时土改的一份文件，很惊讶。其中有一个条款很有意思，是这样写的：“在分土地的时候，如果本村有在国民党军队服役、现役的官兵家人，一视同仁，一样分地。”
当时常常有这样的情况，国民党军队被包围，包围圈里没吃没喝，共产党就拿大喇叭喊话。他们的长官最害怕我们喊两个内容：第一是“赶紧过来吧，这边有肉包子”。因为他们食物只能靠空投，一围就是一个月，饿得慌。但共产党这边确实有肉包子，是老百姓给的，这香味抵挡不了；第二就是“兄弟赶紧过来吧，回家吧，你们家分地了”。后者更不可阻挡，造成国民党军队成建制地往这边投诚。
信仰并不是抽象的词，它是很具体的。坚信自己做的是正义的事业，坚信民族能够得到解放、繁荣，坚信自己能为此贡献自己的一生，这就是信仰。
   看完这个贴子，我深有感触，商场如战场，对顾客的争夺就是企业间的战场，为什么有的企业生产出来的产品或提供的服务能赢得顾客的青睐，从而不断抢占市场、攻城略地，有的企业却是节节败退呢？其中的核心还是文化，包括愿景、价值观和行为习惯，让员工知道，我们为什么而战，什么东西对于我们很重要，我们要用什么方式来做事。中国有一句老话叫做：“有生于无”，有形的产品或服务来源于无形的文化。
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一、品质十则
1、 作业前必须认真看作业指导书
2、 马马虎虎是是造成事故的根源
3、 如果感觉有何不妥，为大家着想，要再次确认
4、 如感觉到异常时，要即时与负责人联络
5、 要严格把关，不能将就将就
6、 不能光凭感觉，一定要参照作业指导书
7、 作业前必须检查工具和材料
8、 按顺序检查、自主检查、让我们共同防止出错
9、 大家共同提出良好的建议，以控制不良发生
10、             全员努力实行5S，使不良率降到零
11、             每个人都要培养自己的品质意识
12、             仅仅一个不良品就会失去顾客对我们的信赖 收起阅读 »

不良品和客诉太多，每天忙于救火，还要被老板不停地指责，长此以往，品质人员首先失去了信心，这可能是目前许多质量人的现状。如何解决此问题呢？
几年前，我空降到某公司任品质总监，面对的最大问题就是客诉问题极多，几乎每天都有客诉要处理， 这家企业的主要特点有：
1、  创新能力强，技术是它的核心竞争力
2、  公司管理层从上到下都很勤快，行动力还不错，交期能满足客户要求，服务意识较好
3、  没有过程管理和标准化作业的概念，ISO9000纯粹造假，体系文件是抄来的，从来不按文件执行。客诉问题时有发生，偶尔还会出现重大批次性电性能问题，同一问题反反复复发生，品质人员对于解决问题的信心严重不足，客户对我们是又爱又恨。
4、  老板口头上很重视品质，开会时大谈特谈“品质很重要！”云云，但是品质与成本、交期相冲突时，品质往往被放在第三。
5、  老板的品质管理诀窍只有两字：勤快，品质管理策略就是：管理靠嘴、品质靠盯，这套策略以公司规模小时还凑合，但是公司规模大了明确不行，但是老板没有意识到这一点，认为品质状况不佳的原因就是品质部工作不力、中下层员工执行力差等。
我在此公司中干了两年，取得了一定成绩，客诉问题的数量减少了80%以上，前面第一年主要在摸索规律，尝试了多种方法仍不凑效，包括调整品质部组织结构，增加品质工程师，加强员工的培训等等，个人感到极为困惑，不知道如何将这个民企的品质做上去？第二年终于破釜沉舟，找到了新办法，开始取得成效，主要的行动如下：
1、  对IQC这个业务过程推行过程管理的方法，取得了明显成绩，无论是作业质量、效率还是检验周期，都有显著改善，为工厂树立了一个榜样。
2、  将老板和高层管理者当众批评了一番，让大家认识到：“没有品质问题，只有管理问题，所有的品质问题都是管理不到位产生的。“
3、  分析汇总客诉、内部返工、报废等问题，定位出产生问题的过程，用过程方法快速解决，最初从一个过程全力推进，争取打歼灭战，一个点一个点地突破，最后形成了星星之火燎原之势，经过半年的整顿，工厂作业不良和来料质量问题导致的客诉基本解决。
比如，我在对所有客诉产生的源头进行分析后，发现排名第一的就是客户的特殊要求未得到满足，进而调查后发现：
对于这些客户的特殊要求，以往的处理方式就是市场人员或研发人员在与客户沟通后，直接发个邮件给工程、品质、生产、计划等一堆人，这些要求有些可以做，有些不能做，但是没有组织评审，也没有人将这些要求归档，导致发出去的产品总是不能满足这些特殊要求，于是折腾开始了，首先是退货，接着是返工和客户的8D报告，再接着是客户的索赔和内部的追责，品质部疲于奔命。
于是，我得出了一个结论：
对于“客户特殊要求的评审和归档”这个业务过程我们没有识别出来并管理到位，才是导致客诉频发的真正原因。
接下来，我组织工程部、市场部、研发部对此业务过程进行了规范，确保每次客户的特殊要求都能得到评审、反馈、归档和出厂前验证，于是问题很快解决。
    希望我的经验能为大家解决实际问题。（详细内容可阅读我的《质量总监成长记》） 收起阅读 »

没有一个企业不宣传自己是重视质量的，就连卖假者还得宣称自己是高仿，或是与某品牌是同条一生产线上生产出来的，是谓“三同”产品；当然也有例外，某公司网络发布智能产品就当众卖丑，对不起各位吃瓜群众，我们忘了检查电池有没电了。
“我们一定要重视质量，质量就是企业的生命”，这似乎是这个时代的进步，因为古人从不吆喝自己重视质量，而是用口碑和律法来实践什么是职业道德。
如此便要识别一下伪重质量，即使它混迹于高山流水的白雪之庙堂，察其言观其行，它的五官和眉宇之间泄露了它的伪善和卑微，质量贵族的躯壳下是一颗猥琐的心。
当然，权宜之间，谁也不是永久的圣贤；不是一两个特征就将你钉在质量的耻辱柱上，但，但之前全是废话，但，你十次的委屈之中，能否坚持一次原则；十次的振臂高呼之间，能否一次发自内心；十次的大刀阔斧之间，能否一次琢磨时间；小麦在黑土里慢慢吸收精华，茶业在深山里默默成长，而你在浮躁的晴空下撕碎了工匠的坚守，对，没错，你就是那个伪质量人，你就是那个伪重质量的企业。
一、    你要求快速解决产品和服务中的问题，但你的实质，你所做的本质是快速通过问题，而不是让问题不再发生，又或者你愿意让问题暂时不发生。为此你引入可靠性分析，你引入六西格玛管理，殊不知，在彼时已娼妓化的六西格玛与9000一样变成了遮羞布，一个简单的问题一定要依傍六西格玛的外表，似乎只有这样才能显出国际范，更别说张嘴火钳流民，闭嘴经拿滚；问题的本质是用程序化的知识妄图解决灵光乍现的智慧创造，你努力成为巨大，但无法成就伟大，所以你做了这些之后问题依然这么多，有时候你觉得需要一个流程来快速“解决”问题。
二、    你要求要有流程，但你的实质是要一个符合你要求的流程，而不是一个符合执行流程者满意的流程，简单才是管理的真谛，简单不了，是你的智慧不够，政府也在简化流程，原来要几个月完成的，现在几分钟就能完成，但，但是，几分钟不是你的极限，因为有些审批本身就是狗屁，建立诚信的社会就能降低巨大的社会成本，建立诚信的企业就具备长久品质和长久利润的基础。
三、    于是你要求建立企业的诚信，你的本质意思是大家要建立诚信，你要求充分暴露运营中的问题，不能隐瞒，不能超越流程私自处理；但你的员工从你那里学会了如何提供客户满意的报告，如何突击应付各种检查和审核；所以你也觉得要有规矩，要建立规范。
四、    你要求事事都有规范，甚至要中英法德文对照，你要求格式统一，全球统一，寰宇统一，但你没有想过这些规范是给谁用，你只考虑拿出来给谁看，炫耀自己的管理，你要去和使用者商量，而不是去迎合无关的阅览者，吾，已阅，甚好，钦此！
五、    你要求有规则，但你的真实想法是别人要有规则，所以在规则之外你又建立特权，你解释特权就是你规则的一部分。规则有时候确实损伤了特权，就像教育公平损伤了精英教育；但，长久看，公平所诞生的自主自发的创造力和盈利能力是无法估量的。审视你的公司，反省你的制度，是不是在确保自己优越感的时候深深的伤害了员工的忠诚与热情，尽管它无法从表面上给你答案，你会看到竞争力的衰弱；我们可以高喊，我们要让阳光洒满每一处角落，要让每一个孩子接受人类伟大文明的洗礼，但请给他们该有的试管和足球场地。
六、    你说产品要零缺陷、工作要零缺点，你的本意是说优秀和伟大的企业都在做零缺陷管理，我们也是那样的企业，所以我们要这样做；但是，但是，零缺陷是发自内心的谦逊，它不是要求，是企业每位员工的追求，你所能做的就是创造这样一个环境，让你的员工觉得不追求零缺点是一种巨大的人生机会的损失，所以，停止要求，给予机会。少说质量第一，只做客户和员工满意的事。
七、    如果你还说要质量第一，我告诉你其实在你心里其实质量从来都不是第一，例如安全和环境，没有安全可靠的工作条件和合适可用的工作环境，你凭什么要求员工提供符合质量的产品，是你的不符合造就了产品的不符合。质量至上是折衷的语言，因为安全也是一种质量，利润也是一种经营的质量。
八、    你说要从源头抓质量，你以为你找到了质量至上的法宝就是质量策划，从设计开发控制就能最大限度的做好质量，你开发了完美的农用机械，其实我只想享受一下刀根火种的原始感觉和种豆南山的悠闲，你有多远滚多远；所以不仅优秀的供应链是质量的保证，优质合适的客户也是品质的保证；从你对市场的选择开始，有所为有所不为，不是所有的钱都需要你去赚，留点空间给别人，也是给自己更大的空间。
九、    你要求重视质量，质量很重要，其实你的真实意图是质量对大家都重要，对你自己不重要，因为当质量与交期冲突、质量与销量冲突、质量与利润冲突、质量与资源提供冲突时你的选择和做法暴露你的真实意图，质量只是工具，只是获取利润的工具，它不是目标，不是追求；莫邪为铸剑甘愿舍弃生命，当然，没人让你舍弃生命来保质量，但你也不能以缩短或攫取别人的生命来获取利润，包括自己的客户和自己的员工。
十、    每个人的生命只有一次，每个员工都是一个体系，人工作几十年能从企业带走什么，带走的不仅是金钱和成就，如能带走健康的身体和美好的回忆，企业就是有质量的企业，人生就是有质量的人生。
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绿皮火车载着梦想，在日出时刚好到达佳木斯
在那个寒冷的地方，不期而遇
自此以后，我们成为同学
每个人都是唯一，各式各样，绝不雷同
下棋的、唱歌的、跳舞的、弹吉他的、打蓝球的、踢足球的、打乒乓的、考研的、练外语的、练跑步的、

有吃货、有酒鬼、有诗人、有书法家、喜欢交际的上下都熟、不善言辞的独善其身......才子佳人尽在其

中
考试总是如期而至，为奖学金努力的四年都是奔着这个目标努力，为不补考努力的目标也几乎从未改变，

一群自己目标的年轻人啊

下棋，让无聊的时光变得有趣
打球，即便是水泥台面都充满欢笑
用酒精炉做饭应该是那个年代的专利了
零下二十多度吃冰棍，回想听起来都觉得很奇葩
至今吉他声仍然萦绕在耳边，仿佛就在昨天
喝着大塑料桶自酿白酒，感受酒逢知己千杯少
感受借酒消愁，不小心惹得满脸的思乡泪

即便没有活动，天天有段子
“吃早餐了吗”“没有”“我马上帮你做，要稀的还是干的？”
这边唱“做个好汉子，比太阳都光”，那边就说了“老五啊，你想想怎么可能呢”

感谢有你相伴，一路欢声笑语
感谢你告诉我酸菜不是厨师加多了醋
感谢你借给我蜡烛让我看完剩下的笑傲江湖，节省一天租书费
感谢你借给我笔记，二十年后翻出来看，仍觉得那么字如其人
感谢你陪我在霓虹灯下，暮然回首，看车来车往，仰望万家灯火，感叹“城市之大竟没有我落脚之地”
感谢你帮我打点好行囊，送上最真挚的祝福

1997，香港回归，各奔各家，绿皮车载着祝福、迷茫和梦想启程
2017，四十不惑，重归母校，再聚首带着二十载心路历程来倾诉
让我们继续砥砺前行！

有谁说往事如烟？怎么会呢？
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在精益六西格玛项目开展过程中，我们需要不断与数据打交道，不断地依据数据作出决策。在正式的数据收集计划前，我们已经识别了顾客的要求、关键的流程输入、输出变量，识别了我们认为的影响输出变量产生偏差的主要原因，也就是我们常说的关键影响因子，接下来我们需要制定和执行数据采集计划，去找到基线数据，分析流程能力，并使用量化的数据去分析影响流程能力深层次的原因


当然，我们前面提到，在精益六西格玛项目开展的各个阶段，我们都会用到数据，所以数据收集计划也是一个不断更新的过程。

数据采集如何实现

第一步，选择测量变量，对每一个被测变量进行定义， 输入/输出是什么，这个变量是连续还是离散数据，如何表示测量指标，测量的流程步骤是什么，是否关注周期性变化，时间跨度等都需要关注。
第二步，确定数据分层类别，抓住并使用数据的特征把数据分类到不同的类别中，识别潜在的根本原因。
第三步，制定抽样计划，抽样是用样本数据通过统计方法推导出全部数据的结论，既然是采样，我们就需要考虑样本的质量和样本大小。六西格玛通常采用分层随机抽样，对于连续数据，估计“平均值”，一般需要> 30个数据样本，对于属性数据，估计“比例”或“百分比”，一般需要大约100个数据样本。
第四步，设计数据采集表，数据采集表有核对表、频率图核对表、集中图核对表、数据表、“旅行者” 核对表、调查表等。我们通常采用数据表，用来记录连续数据，或连续和属性数据的混合数据。在所有质量工具中数据表是最有用的诊断工具，表中应包括数据来源信息，如时间，批次, 班次, 地点, 数据采集人的名字等，可以在Excel、Minitab、JMP中建立数据表。
第五步，制定填表程序，数据采集方法一经制定，需制定如何填写数据表的指导文件，说明每格填入什么内容，应尽可能直观，包括表样，如果需要可开展数据采集人培训以保证数据采集的质量。
第六步，测试数据采集的方法，评估测量系统的准确性（此内容以后学习中将进一步详细讲解）。
第七步，采集数据，项目组一定要一直按抽样计划行事，随时观察有无异常，根据需要调整采集计划，达到需要的样本数量时可以停止数据采集。

数据采集案例
以某项目数据收集计划为例，由于信用卡申请数据庞大，项目组采取分层抽样的方式进行数据采集。
首先，选取了数据分层抽样所考虑的维度，确定分层抽样的比例，对一年的申请件进行抽样，保证了抽样样本量的激活率、活卡率、收益率等关注要点。
表：数据分层依据及比例分配



然后，项目组确定了样本量，规定95%的置信空间，根据δ周期波动和准确度最终确定了最终样本量。20万笔数据标准差为10，准确度为0.4。



最后，项目组设计了数据采集表头，关注的信息均需列明，根据采集计划最终完成数据采集工作。
 
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工厂管理没有捷径可走，高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度，过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。
精益管理工厂 BMGI


1
树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。





1、建立健全组织结构

2、建立严格的用人制度

3、设计好薪酬制度

4、建立竞争机制

5、制度的建立和完善应始终放在首位

6、坚决抛弃法不责众的思维定式

7、制度下以身作则2
有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。





1、威信是管理者的第一要素

2、树立威信要有战术

3、慎重表态，说到就要做到

4、用自己的风格感染下属

5、适当时候要“御驾亲征”

6、千万不能感情用事

7、面对压力自己扛

8、不做假公济私有损个人形象的事

9、坚决拆散小圈子

10、适度的发发火

11、距离产生威严

12、对于下属恩威并用3
一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。




1、公正比公平更重要

2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类

3、艺术性的决绝冲突

4、学会减少与员工利益上的冲突

5、认清帮派的危害

6、用竞争取代“内耗”4
和谐上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。





1、站在员工的立场考虑问题

2、不要在危机时抛弃下属

3、关键时刻给予下属必要的帮助

4、当好员工的“家长”

5、让企业中充满人情味

6、适当的时候放下自己的“架子”

7、记住员工的姓名

8、了解员工的性格

9、对员工进行感情管理

10、了解员工的满意度5
顺畅的沟通可以避免管理的滞碍 一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。




1、保证有效沟通，做到信息共享

2、在沟通中听比说更重要

3、拓宽上下沟通的渠道

4、善于听取意见就能发挥员工潜能

5、把快乐与下属一起分享

6、勇于认错是实现良性沟通的好方式6
要给予下属发表个人意见的机会普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。




1、营造让下属大胆开口的氛围

2、让员工了解实际情况

3、识别员工的不满

4、正确对待员工的不满

5、认真听取员工的怨言7
恰当的激励是高效管理的杀手锏每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。




1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力

2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美

3、重奖有功者拉动人心的好方法

4、要掌握好奖与罚的时机和方法

5、建立一个高效的激励系统

6、调动员工们的积极性

7、充满诱惑力的“头衔”激励

8、激励无效就得找原因

9、不能搞平均主义

10、金钱激励与精神激励相结合8
正确看待下属的长处和短处尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。




1、巧施容短护短之技

2、不要轻易否定下属

3、对下属要多看优点少看缺点

4、要正确对待反对过自己的人

5、让下属的缺点也能为我所用9
批评讲方法是管理艺术的精髓之一作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。




1、认真地对待批评员工的方式问题

2、批评所要注意方式方法

3、带着爱心去批评

4、委婉地指出错误更容易让人接受

5、不要当众失责下属

6、简短有力的批评更有效

7、用“表扬”来批评

8、“狠批”勿忘善后10
该出手时要敢出重拳哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。




1、该果断时绝不可犹豫

2、以明确态度矫正下属的错误

3、原则问题上不能做墙头草

4、以有效方法让狂傲者俯首听命

5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒

6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次11
不懂得授权就无法走上管理的快车道管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。




1、管理者不能凡事都亲历亲为

2、不懂得授权就不是合格的管理者

3、给下属授权要讲究策略和技巧

4、授权时大权力小权力应区别对待

5、大度升职，让员工都当老板

6、要坚决清除合理授权的诸多障碍

7、在对下属的支持中把授权落在实处12
授权者的监管必不可少授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。




1、高明的管理者不会把权力一放了之

2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方

3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控

4、应限制位重权高者的权力

5、谨防“反授权”

6、把握必要权力，防止授权失控

7、不要省掉“检查工作”这一环节13
从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。




1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起

2、最需要培育的是员工的信念和精神

3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效

4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重

5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙

6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力14
合理地选拔使用人才是管理者的必备素质管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。




1、选好人才能用好才

2、不遗余力地留住优秀的人才

3、要挖人就要舍得付出

4、用人不妨适时“中庸”

5、用人要量才适用、扬长避短

6、管理者要区别对待新老员工15
对重要员工要有特殊的胸怀重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。




1、高薪未必能留人

2、找到员工流失的原因

3、用好另类的“能人”

4、暖话留人更有效

5、用“技术级别”留人

6、让员工对未来充满希望

7、适当做出让步16
最大限度地释放团队的能量在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。




1、要建立坚固的管理团队

2、团队精神是团队稳定的保证

3、员工的团结是塑造团队精神的前提

4、让团队中的合作与独立相平衡

5、鼓励主动工作

6、激发创造性，鼓励创新17
柔比硬有时能产生更佳的管理效果硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。




1、学会以柔克刚的管理术

2、领导者先要管好自己的脾气

3、把反对者变成拥护者才算真本事

4、给犯错误的下属戴罪立功的机会

5、通过化解矛盾调动下属的积极性

6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术18
把握好松与紧的管理尺度管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。




1、不要让自己的指令成为一纸空文

2、奖与罚都应以业绩考评为依据

3、正确看待下属没有完成任务的情况

4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感

5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场

6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起

7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人19
装糊涂能让你管得更明白管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。




1、有些事情确实需要装糊涂

2、要装糊涂而不要真糊涂

3、利用模糊思维，巧妙回避问题

4、推功揽过也是一种“糊涂术”

5、切忌与员工抢功20
细节管到位事情才能做到位管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。




1、对待管理中的小事要控制好感情

2、领导工作不能忽略下属的个性

3、背后批评下属是愚蠢的表现

4、以正确的方式释放积极的信号

5、工作中注意一言一行的细节21
用不一样的手段追求不一样的管理效果管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。




1、学会控制一下自己的形色

2、刚升职的管理者为什么变“傲”了

3、不要轻视“推”的作用22
通过培训不断提升整体竟争力很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。




1、岗位再培训同样重要

2、边干边学言传身教

3、把继续学习看成工作需要

4、让员工通过培训实现自我提高

5、确立长期的人才培养计划 收起阅读 »

道格拉斯•蒙哥马利的专著《统计质量控制(Introduction to Statistical Quality Control)》中有不少对质量控制的真知灼见。下面结合笔者的理解，对“质量成本(Quality Costs)”做一个简单的介绍。

对任何企业而言，财务控制无疑都是一项重要的管理工作，其中包括对实际费用和预算费用的评估、比较、以及分析它们之间的差异产生的原因。虽然“质量成本”的概念对于目前的质量人来说已并不陌生，但在过去一段时间，即使对每个部门进行财务管控已成为企业管理中的惯例，对质量成本的测量却在很长一段时间里未被直接重视。

为什么我们需要明确地考虑和沟通“质量成本”？
    技术升级后，产品变得更加复杂，会带来质量成本的增加;
    我们需要从产品生命周期的角度考虑其成本，包括维护成本、备件成本和使用失效成本等；
    帮助质量工程师和质量经理能够以一种管理层能够理解的方式更有效地沟通质量议题

现在，质量成本已成为一个有效的财务控制工具，并为识别降低质量成本的机会提供了有力的支撑。

总体而言，质量成本包括那些与生产、识别、避免或者维修未达到既定要求的产品所付出的成本。很多企业都将质量成本称为劣质成本（COPQ：Cost of Poor Quality），分为四类：预防成本、鉴别成本、内部失效成本和外部失效成本，如下表：



质量成本到底有多少？这个问题的答案当然取决于企业的具体类型及其在质量改进工作中取得的成效。在有的企业，质量成本是销售额的4%~5%，而在一些企业，这个比例可能达到35%~40%。尽管这个数字在不同的行业和企业之间会有差异，但有一点是肯定的：在绝大多数企业，其实际质量成本都比真正需要的质量成本要高得多，这也正是企业管理者需要持续努力以甄别、分析和降低质量成本的原因所在。

道格拉斯•蒙哥马利在其著名的专著《Introduction to Statistical Quality Control》中介绍到，质量成本的重要作用在于其杠杆效应（Leverage effect）: 在预防和鉴别方便的花费会带来内部失效成本和外部失效成本的降低，而降低的幅度会远远超过在预防和鉴别方面的花费。例如：1美元的预防和鉴别成本很可能会使内部失效成本和外部失效成本降低10美元。

质量成本能降低到多少呢？虽然在很多企业，质量成本都能够大幅降低，但将其完全降到零也是不现实的，因为在质量成本降低的后期，花费在预防和鉴别方面成本上升，将超过由此带来的成本节省。尽管如此，道格拉斯提到，将质量成本的降低和降低变异性的努力结合起来，通常可以使质量成本降低50%~60%。而且，质量成本的降低通常也符合帕累托原理：绝大部分成本的降低将来自于对少数问题的解决，这些问题与质量成本的绝大部分有关。

在对质量成本进行分析，以及制定质量成本降低方案的过程中，我们应该尤其重视鉴别和预防。现实中，很多企业在鉴别方面的努力远远超过了他们在预防方面的努力，这是企业非常容易犯的一个错误。道格拉斯在《统计质量控制》一书中指出，企业常犯这种错误的一个重要愿意是因为鉴别成本往往是企业的一个预算项目，而预防成本却往往不是企业通常的预算项目。在质量成本项目的早期，用于鉴别的成本是用于预防的成本的8~10倍的情况也并不少见，这是一个不合理的倍数，因为在预防方面投入回报要比在鉴别方面的投入的回报要多得多。

道格拉斯在《统计质量控制》这本书中还进一步指出：特别是当我们将六西格玛和精益相结合进行推进的时候，企业常常在收获质量成本降低的同时，企业的过程和流程的效率也能得到显著的提高，因为质量成本往往来自于企业中的隐形工厂(Hidden factory)——那些处理废品、报废、返工、在制品库存、延迟以及其他的运行低效。通常，对于一个典型的制造型企业的统计结果是: 对于质量改善方法, 如六西格玛、精益、统计质量管理等，的推行和利用通常能够在1~2年内，使生产成本和质量成本降低约20%，这可以使运营利润上升5%~10%。



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在6 Sigma的DMAIC的问题解决过程中，大家觉得DMAIC最重要的步骤是什么？可能很多人都会认为是A分析阶段或I改善阶段，因为这些阶段着重在分析和解决问题，并且会使用很多六西格玛的方法、工具及实验设计的理论等.

然而DMAIC中最重要的其实是D定义阶段，因为这个阶段可以帮助我们重新认清问题（清晰的问题陈述）

1.     专案解决的问题是否跟公司的策略及KPI紧密关联；是否是部门目前紧急重要的事项、当前经受的痛苦或瓶颈；专案的成功是否可以使公司的运营指标和财务指标有所改善。因此专案项目是中高层主管指定或者由项目Leader与主管充分讨论选定的。

2.     在此阶段需要收集顾客声音，帮助顾客将含糊、有时甚至是情绪化的意见转化为具体而可测量的顾客需求，即专案指标(项目的输出Y或者CTP、CTQ）。重要的是弄清楚客户真正的需求是什么，以此来作为专案的目标。这里的客户根据具体不同专案可能是外部客户也可能是内部客户【如上级主管、下道工序（流程）、员工、同事等】　

 

 <据说70%的人解决的都是“假问题”>

管理者的真正困难，并不在于解决问题，而是弄清楚问题到底在哪。他们向来都是行动派，很容易在尚未真正弄清问题时，就着手开始解决。然而，独特的解决办法，往往来自于重新定义问题本身。

 

　　真的是电梯太慢？

　　试想如下场景：你拥有一栋写字楼，业主向你抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说，如果不修好电梯，就要毁约。

　　面对这一问题，多数人都会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”，即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中，预设的问题是电梯很慢，如下图构架所示。

　　然而，当这一问题被提交给物业时，他们给出了更加便捷的建议：在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨，因为当人们被他们自己吸引时，就很容易忘记了时间流逝。

　　用镜子的方法十分引人注目，因为实际上它解决的并非预设的问题：没有让电梯运行更快，而是提供了一个理解该问题的全新角度。

　　值得一提的是，最初对该问题的分析并不见得错误，安装新电梯也许可行。但是，重构目的并不是找到“真正”的问题，而是看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个，而且有很多种解决办法。例如，这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如错开人们的午餐时间。

　　重构问题的7个步骤

　　以快速迭代的过程来解读重构，最容易被人理解。你可以把它想象成一种认知上的快速成型过程。

　　下面是7个具体步骤：

　　1.确保重构问题的合理化。

　　如果你是房间里唯一一个懂得重构方法的人，实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案，可能会觉得你坚持揪住问题不放，降低了效率。如果团队中的权力不均衡，比如在面对客户或更资深的同事时，没等你开口他们就会制止你。如果员工们已经习惯了从领导那里直接获取答案而非问题，那么即使高管位高权重，也难以实施重构方法。

　　因此，你首先要做的是在团队中让重构方法合理化, 创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子，用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同，以及可能达成的结果要好得多。

　　2.让局外人参与讨论。

　　这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人角度看问题，对迅速、恰当地重构问题至关重要。以下几点能保证此方法有效进行：

　　寻找“扩展边界者”。正如迈克尔·图什曼（MichaelTushman）和其他人的证实，最有用的建议，往往来自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。

　　选择能畅所欲言者。这种相对自主的状态，被哈佛大学的艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）称为“心理安全感”，已被证明能够促进团队表现。你可以考虑选择那些职业发展不会受到问题团队影响的员工，或是一贯敢于对管理层说实话的员工。

　　期待建议，而非答案。从定义上说，局外人并非专家，很少能真正解决问题，这也不是他们的职责所在。他们的任务是，激发问题责任人重新思考。因此，当局外人介入时，一定要明确地让他们挑战群体的思考过程，并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议，而非从他身上寻求答案。

　　3.让每个人对问题进行书面解读。

　　通常情况下，人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识，但相隔数周或数月后却发现，发现对问题依然存在不同意见。而且，这些异见中很可能着成功的问题重构方案。

　　例如，管理团队可能认同公司的问题是缺乏创新，但如果你让每名成员用一两句话描述问题所在，就能迅速识别出他们的分析有何不同。有人会说：“我们的员工创新不足”或者“他们不理解情况多么紧迫。”其他人会说：“顾客不愿意为创新买单”或者“我们没有奖励创新。”请你务必注意他们的措辞，因为哪怕不重要的词语选择，也能为问题带来新的角度。

　　每个人对问题的各自解读，应该在讨论前就进行收集。如有可能，你可以让与会者发送邮件说明一下，一定要写成句子，只是列出几点则太过简略；然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上，让所有人都能看到，并在会议上给予反馈。需要注意的是，请不要署名，以确保大家对解读的判断不会受到提议者身份或地位的影响。

　　4.反思疏忽了哪些方面。

　　当面对问题描述时，人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节，容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。

　　5.识别问题所属类型。

　　改变人们看待问题的视角，往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？

　　通过强调团队考虑问题的方式（有时被称为“元认知”或“思考如何思考”），你就可以重构问题，哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读，也可以利用这种方法来为解读分类。

　　6.分析积极特例。

　　为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。

　　寻找正面特例，还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合，分析一连串失败很容易激发对立情绪，让人们产生戒心。但是，如果你让团队成员分析积极的结果，会让他们更容易检视自己的行为。

　　7.权衡参与各方的目标。

　　在谈判学经典书籍《谈判力》（Getting To Yes）中，罗杰·费希尔（RogerFisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特（Mary ParkerFollett）关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。

　　这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标，先澄清、再质疑。重构效果强大，但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说：“重构问题的难度比我想象的要大得多，但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构，并推动团队对该过程产生信任时，也要做好准备，迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。

　　随着企业重构讨论次数的增加，你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此，我要郑重提醒你，千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考，与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒过我们，“工具可能是最不易觉察的陷阱”。

　　最终，将重构与实际检验相结合。仅仅思考或是实践都不够，必须将两者合二为一，才能获得更好的结果。 收起阅读 »

何谓现场
   
1.现场包含“现”与“场”两个因素。
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。
5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
   
走进现场
   
1.现场的“三忙”现象：
忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）
盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）
3.现场的功能：输出产品。
4.现场管理的核心要素：4M1E
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准
材料（Material):纳期，品质，成本
方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境（Environment)：5S,安全的作业环境
现场管理的金科玉律
1.当问题（异常）发生时，要先去现场。
2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。
5.标准化以防止再次发生。
   
生产活动的6条基本原则
   
1.后工程是客户
作业的好坏由后工程的评价来定
不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
2.必达生产计划
年计划、月计划、
每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
3.彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
4.作业的标准化
有标准作业书，作业基准书，不是标准化
标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
6.积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
先观察------事前收集情报，采取下一步措施
掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
   
现场的日常工作
   
1.现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
a、取消此作业
b、不要人做
c、使作业容易化
d、检查
e、降低影响
2.现场的成本管理   
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M
b、提高生产力以降低成本：不断地改善
c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
d、缩短生产线：合理的生产线工人
e、减少机器停机时间
f、减少空间
g、现场对总成本降低的作用
3.交货期：
管理者的主要工作之一
4.现场实际作业应把握的内容
a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
5.现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
6.现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

现场管理的实施方法
   
1.日常管理的要点
a、重视所有管理项目
今天抓品质，明天弄设备？
b、决定重点管理项目
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
c、管理的习惯化
量化及明确一些日常工作，管理习惯化
2.日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环
如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P（计划）：达成生产
D（实施）：实行计划—作业设定
C（检查）：检查目标与实绩的差
A（行动）：采取对策或者改善
3.现场管理方针
a、生产部的工作口号：
不接受不良，不制造不良，不传递不良！
b、品质管理方针：
质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
c、生产管理方针：
创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。
d、管理的要求：
A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。
B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。
D：必须奖罚分明，且要及时，到位。
4.自主管理
a、以给自己做事的心态工作。
b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。
c、不推卸责任
d、以自我为根本，完成工作任务
5.三检法
a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）
b、要实现“双检”靠的是自主管理：
灌输实施“双检”的重要性。
不定时的现场抽查
有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。
6.修理作业
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理：
修理品需经过原检查工位重检
对修理品有适当的标识
修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
7.执行作业指导书
a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；
b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。
d、“5他法”：
讲给他听
做给他看
让他试做
帮他确认
给他表扬
8.抓住现场的主线
a.现场的主线是什么？生产计划
所有现场人员都围着它转。是焦点。
是工作目标
是衡量工作结果的标准。
b.日生产计划：
计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。
如果不能完成任务，就要申请加班。
是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
9.产量要心中有数
a、产量是生产部门只关重要的目标。
b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c、决定产量的因素：
生产线的运转速度
机器，设备的机械能力
工程与工艺的稳定性
人员的作业能力
生产准备
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。
现场管理中的生产准备
1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等
2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
3、设备、仪器、工装的安装、调试
4、人员的岗位安排和产能设定
5、现场员工的生产前培训
6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
现场确认
1.现场配置管理表：
也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。
指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。
2.现场器具点检。
时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。
作业日报的管理
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；
2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；
3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；
4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
常见问题
1、内容太多，记录起来很费时间；
2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；
3、自己不愿意写而让他人代写；
4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；
5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
作业日报的要求
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入
采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
应把握的内容
每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
整体实绩情况
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纵观世界工业发展的轨迹我们依稀可以追寻出品质管理的发展步伐：
工业革命前：产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。
1875年：泰勒制诞生——科学管理的开端、最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门：以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。
1925年：休哈特(W. A.Shewhart)提出统计过程控制（SPC）理论———应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。
1930年：道奇和罗明发展出抽样表后,在各个质量系统阶段均有非常重要的质量技术在运用着这就是最早的统计抽样检验方法。
1940年：美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制技术的应用；美国军方制订了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。
1950年：休哈特早期的一个同事戴明(W. Ed- wards Deming)博士提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成
1958年：美国军方制定了MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。
1960年代初：朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，不能只注意个别部门的活动，而需进行覆盖所有职能需要部门的质量活动策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“流程图”、“直方图”、“因果图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。
1960年中：北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。
1970年：TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，桥车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。这一时期生产了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括：JIT—准时化生产、Kamben —看板生产、Kaizen—质量改进、QFD—质量功能展开、田口方法、新七种工具，由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。
1979年：英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。
1980年代：菲利浦&#8226;克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。
1986年：MOTOROLA公司的比尔&#8226;史密斯首创6SIGMA品质管理系统，该管理系统将之前的所有的品质管理的精华包容并充分融合，从而诞生了六西格玛DMAIC方法论，之后该方法论迅速风靡全球。
1987年：ISO9000系列国际质量管理体系标准问世，该标准的问世对全世界各行业的质量管理都产生的重大影响。1987年版的ISO9000标准很大程度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。
1990年代末：全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业生产深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等。
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前言：本帖内容源自网络，转做保留。
        
    唐僧到底是不是个合格的项目经理？可能有人的回答是肯定的，他们会说，他如果不是，那取经的项目怎么可能成功？但是，一千个人眼中有一千个哈姆雷特。我认为，唐僧并不是个合格的项目经理。
    首先，不得不承认，西天取经的团队是一个优秀的团队。这个团队分工明确，各司其职。领导吃饭，睡觉，没事打打坐；大师兄逢山开路，遇水搭桥，没事打打妖；二师兄人际关系良好，化解团队内部矛盾，没事看看美女；沙师弟苦力一个，但又任劳任怨。这么优秀的团队，用时下最流行的的话说，我奶奶去了都能成功。可是，这么优秀的团队反而更映衬出了唐僧的不那么优秀。下面我来说说我的理由：

      一个项目经理的合格与否并不能简单的用项目是否成功来评判，而是应该通过解剖项目经理在项目管理各个环节中具体的工作来评判。我们从项目管理角度来具体分析。

1启动阶段
       在这个过程组中，主要有两个工作，制定项目章程和识别项目干系人。唐僧作为一无名小卒，受封御弟，拿到了皇上（发起人）的圣旨（章程）及通关文牒（便于与其他干系人交流的文书）。在制定项目章程的阶段，唐僧的工作还是不错的，虽然没能及时参与到章程的编制中，但至少拿到了发起人的授权。但是，在识别干系人的过程中，唐僧作为项目经理没能及时识别各类妖魔鬼怪，神仙，甚至于西天各佛祖等等干系人，更别提了解干系人在项目中的作用和制定干系人管理计划并指导具体工作了。

2规划阶段
      该阶段主要为项目个子项制定项目子管理和总的项目管理计划。唐僧在拿到项目章程后，没有及时根据项目章程，组织过程资产等进行项目管理计划的制定。更别提收集需求，定义范围，创建WBS，制定进度计划，识别风险，规划风险应对等等具体而细致的工作了。

3执行阶段
      该阶段主要核心就是在项目管理计划的制定下具体展开工作。由于项目的上一阶段工作完成不好。该阶段，唐僧采取逢山开路，遇水搭桥的被动接受的工作风格，甚至连项目团队中的四人都是预分配的工具指定的。但是，在这一阶段，不得不吐槽一下咱们这位项目经理的建设项目团队和管理项目团队的能力。建设项目团队时。论人际关系，没有八戒懂得跟团队成员搞好关系，调剂氛围。论培训与基本规则，根本没有。且不说曾经叱咤流沙河的沙和尚沦落到只会说“大师兄，师傅被妖怪抓走了！”，就连猪八戒这种好色，好吃懒做的成员还一直能在团队中待到项目结束。而说到奖惩，则不是简单的能力不足来评论了，简直让人气愤。自己黑白不分也就罢了，还老是对能干实事的悟空加以打压，也就人家不跟你一般见识罢了。说到处理冲突，完全凭借自己作为项目领导的优势，念念紧箍咒，采取强迫的措施处理，令亲者痛，仇者快。

4监控
     取经项目在没有项目管理计划的基础上，根本谈不上项目监控，更不用说进行偏差处理了。根据PMP理论来说，对于取经路上的部分妖怪，他们虽然危害百姓，但如果没有想吃唐僧肉或者想嫁给唐僧，影响取经，那么这部分妖怪的死（比如车迟三怪和蟒蛇精等）在项目范围管理来说是属于项目镀金了。就项目时间管理来说，唐僧在离开长安时表示，预计三年返回，但实际上项目历时14载春秋，这还是在项目前期就有了现代化的代步工具—宝马的基础上的，项目严重超时。项目质量管理，团队在第一次取到的经书没有好好核实，经书全部是假的。而真的经书也没能很好的保护，导致经书被水浸湿，可交付成果质量下降。项目风险管理，项目经理一次次落入妖怪的手中，还执迷不悟，不知道采取必要的风险应对措施已经足以说明一切了。

5收尾阶段
      项目收尾阶段需要移交可交付成果，更新组织过程资产。唐僧在此阶段仅移交了项目可交付成果，对于项目的组织过程资产没能好好的记录、总结，对于后续项目起不到很好的借鉴作用。

结语 
   取经项目既然能够成功，除了有一个好的项目团队之外，唐僧还是有他的优点的。他坚持不懈，始终如一。唐僧始终坚持取经的目标没有动摇，即使在没有项目经费的情况下最终将项目完成。古人云：勤能补拙是良训，业精于勤荒于嬉。这说明了没有经验没关系，只有肯努力，项目还是可以成功的。但是，古人又云：君子善假于物也。如果唐僧学过PMP的话，借助PMP的帮助，取经将会变得更加容易。  收起阅读 »