我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下:

 (一)引入理论没有引入管理目前。大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。

 (二)欠缺基础管理基础是指实施精益生产的准备工作。实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。目前，大部分国内企业在3定5S基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。

 (三)员工素质不匹配在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突。没有把自己和企业的命运归属到一起。最终导致大量浪费和不合格品的出现。

 (四)没有标准化的管理体系标准化的管理体系是企业长期往定发展的必要条件。深圳精益生产管理公司认为反映出一个生产企业的成热程度。标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的。即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。

建议和对策精益生产管理不是短时间内可以达到想达到的效果的，要想取材预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。

首先，确定程序。精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段:第一阶段，评估内容，找准切入点。实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。第二阶段，组织实施。针对查找出来的问题，制定出相应的措施。将改进措施落实到每个部门、阅位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。第三阶段，再次评估。再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进。阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

其次。注意循序渐进。实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。在员工逐渐接受的基础上。再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。

精益生产管理是全球生产型企业发展必备的有力武器。是提升生产型企业整体实力的必由之路。我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理的趋势是:具有巨大的运用和提升空间，但部分地区企业仍然“水土不服”

我们应在彻底吃透其理论精髓的基础之上尽快实施并不断革新，使其从理论到应用全面的实现本土化。

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   新版IRIS标准中，对KO项要求做了调整，数量减少到10个，在文审阶段KO项不合格仍然终止审核，在现场审核阶段，KO项视为“严重不符合项”，但不再终止审核。
  新版KO项为：



增加了五个强制乌龟图：
 
1# 强制性乌龟图：组织应建立，实施和保持一个文件化的过程用以管理项目。
2# 强制性乌龟图：组织应建立、实施和保持一个文件化过程用以管理产品和服务的要求。
3# 强制性乌龟图：组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续的产品和服务的提供。
4# 强制性乌龟图：对于在8.4.1中描述的外部提供的过程、产品和服务（EPPPS）, 组织应建立、实施和保持一个文件化过程用以确保符合要求。
5# 强制性乌龟图：组织应建立、实施和保持形成文件的过程用于生产和服务的提供。 收起阅读 »

根据最新版本的2015版，我大概总结一下，把我的Plus+版12345提出来，更方便大家学习探讨，参考指正。
012345678，九条，好记好用，不管是讲课，面试还是理解应用质量体系，一条线索可以贯穿包涵，实际上是一个三维立体的质量管理思想方法体系，就像一颗大树，能不能枝繁叶茂，结出卓越绩效的果实，就看怎么深入理解，建立推进和改进了： 

+0）基点原则：说、写、做一致；
1）一个中心： 以顾客为中心
2）两个基本点：顾客满意和持续改进
3）三个重要特性：适宜性、充分性、有效性 +符合性。
 Plus+【好记口诀：(现在热啊)十分想 喝】
4）四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。质量管理体系；资源管理；产品实现； 测量、分析和改进
Plus+【+体制资产进-好记口诀，体质好了，你的资产也会进增】
5）五层文件【实际为4+1】，我加了外来文件，就像一个金字塔
QM: QUALITY MANUL-质量手册
QP: QUALITY PROCEDURE-程序文件
WI: WORK INSTRUCTION-作业指导书
QR: QUALITY RECORD 质量表单和记录
ED: EXTERNAL DOCUMENT 外来文件

6）六个基本文件：标准明确提出的6个程序文件必须制订
  文件资料管理程序；质量记录控制程序；内部审核控制程序；不合格品控制程序；纠正措施控制程序； 预防措施控制程序。（2015版中的预防措施控制程序已删除，相关内容可以在 6.1 应对风险和机遇的措施 中）
【好记口诀：蚊（问）子（质）不神（部审），不就（纠）预防吗？（蚊子不神，不就预防吗？）】
7）7项基本原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员（深度）参与；过程方法；改进；基于证据的决策；关系管理。 【好记口诀：客领全程，改正关系】
8）8个“凡事有”原则：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。
 【凡事 人章 具 监】
欢迎交流指正。
--Kewister科为思特 - 创新管理交流咨询 微信号：82882981
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有一天，在公园里·····
女："有三室两厅吗？"
男："没有！"
女："有路虎，奥迪吗？"
男："没有！"女："有7位数存款吗？"
男："没有！"女："那你有啥？"
男："我………"女转身就要走···
突然男的说："我是一个质量工程师"女立刻回头抱住男的腰，满脸崇拜的说道："你不早说，人家说做质量工程师的人，在职场都身经百战，能力超强，既要和客户周旋，又要和工厂里各部门斗，一定是个潜力股，将来必有出头之日，这就够了！够了！"
——这是2017年度最励志的段子！
以此献给还在努力拼搏在质量的兄弟姐妹们！ 收起阅读 »

一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部，就来骂我。”

仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”

“对于公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”并总结以下五条问题点。

问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变

有的问题如果发生在七八年前，可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了

问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪

公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。

问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位

问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当

问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识

公司的品质文化有问题。公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。


好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。



一、质量是由客户决定的

产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。
1. 满足客户现在的需求：

符合特定的规格
功能好
使用方便
外观精美

2. 保障客户未来的需求：

经久耐用，不易发生故障
安全可靠
外在环境影响小
为客户设想周到



二、质量不是增加成本，而是可以降低成本

人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。

对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：
不需要花费检验、修正不良品的成本；
没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；
因不良品的减少而有更多生产机会；
在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。

三、品质管理

品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。



1. 从不稳定的产品质量抓起
不稳定的因素来源于：
人员
设备
材料
方法
环境
2. 品质管理基础
（1）标准化
标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。
统一化
通用化
系列化
简便化

（2）信息化
数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。

（3）质量教育
持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。

（4）质量成本分析
预防成本
鉴定成本
故障成本

（5）质量缺陷分析
轻微缺陷
一般缺陷
严重缺陷
致命缺陷

产品质量缺陷严重性分级



（6）设备管理
设备优化
设备保养

3. “三按”、“三检”

（1）“三按”
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。

（2）“三检”
员工自主检验
巡回检验
员工之间互检

四、品质三大控制

1. 进料控制与库存品质管理

进料控制的5R原则，5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求。

1）适时 Right Time，在需用的时候，及时地供应材料，不断料。
2）适质 RightQuality，购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。
3）适量 RightQuantity，采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。
4）适价 Right Price，用合理的成本取得所需材料。
5）适地 Right Place，从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。

2. 过程控制与SPC—统计过程控制

过程品质管理计划的拟定
设备点检与仪器校验
首件检查
操作人员自主检查
过程巡回检查
品质异常处理
检验记录
不良统计分析
不良品的区隔与标示
控制图的应用
限度样品的应用
看板管理的实施

3. 终端控制与顾客满意
最高主管的决心和承诺
让客户永远“忠诚于我们”
争取品质要求严格的顾客
推行全员“一票否决制”的活动
建立员工满意的企业环境
重视教育训练
建立好的环境品质
永远培育供应商理念

五、品质管理与全员改善

1. 6S管理与品质

6S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。

1）整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。
2）整顿（SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。
3）清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。
4）清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。
5）素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯
6）安全（SAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。

6S口诀：

只有整理没整顿，物品真难找得到；
只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
3S之效果怎保证？清洁出来献一招；
标准作业练素养，安全生产最重要；
日积月累勤改善，公司管理水平高。

2. TPM与全员自主改善

T：Total (全员参与）
P：Productive（生产性）
M：Maintenance（保全）

TPM指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。期待效果：

（1）有形效果：
提高品质
降低成本
缩短生产与管理周期
库存量的减少
提高劳动生产率、设备效率
工作浪费的减少
减少市场投诉
减少各类损耗
杜绝安全隐患
改善提案件数的上升

（2）无形效果：
增强员工的改善意识
提高员工的技能水平
培养积极进取的企业文化

六、质量管理与TQM

1. 了解质量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要点
提高产品与服务要有持续不变的目的；
采取新观念；
停止靠检验来提高质量；
废除以最低价竞标的制度；
不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力；
建立在职训练制度；
建立领导体系；
排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作；
消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号，训示及目标；
破除部门与部门间的藩篱；
废除工作现场的工作标准量，代之以领导；
排除那些不能让工人以技术为荣的障碍；
建立一个有活力的教育与自我提高机制；
让公司每个人都致力于转型。

戴明式公司与一般公司的比较



七、质量管理与零缺陷管理（Zero Defect Planning）

零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。

1. 零缺陷
第一次做对，在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。

建立预防系统：
（1）传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，
（2）零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。

2. 零缺陷的基本原则

零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。

零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来，有以下特点：
（1）通常是作业不好造成的，
（2）一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解 收起阅读 »

漫漫取经路，悠悠工作情，在陪同师傅唐僧取经的路上，孙悟空扮演了一个非常重要的角色：大徒弟。在取经路上可以说是功不可没，如果没有孙悟空，唐僧势必是取不到真经，且不说一路上的妖魔鬼怪，就是艰难险阻也未见的能踏越。




很多同行都在讨论一个问题，什么样的SQE才算是牛掰的SQE？这个话题可大可小，但是我想说孙悟空就是一个牛掰SQE的典型范例。




首先来聊聊工具使用方面的特长

还记得孙悟空刚刚修炼成功，得道后去东海龙王那选兵器的过程吗？几乎是东海龙王所有神兵都一一动手操练，什么QC7节棍，8D鞭，MSA精准大弓箭，SPC长矛，DOE大刀等等，一句话“太轻了，太轻了…太轻太轻…”全都打发了，言外之意就是小工具耍耍可以，上不了大台面。最终东海龙王无奈，只能将大禹治水的定海神针搬出来了，其实是小觑猴哥能力，想他也拿不走就应付了事罢了，没想到大师兄还真的相中了这根可长可短，可粗可细的金箍棒，轻可治二三十人的作坊工厂，中可抵2，3百号的民营小寨，重可御成千上万的大规模代工厂。这无所不能的神器，大禹治水前在上面重铸了一行文字： ISO9001.大师兄可以易如反掌式的将这根筑有ISO9001字样的神兵信手拈来地在手上玩耍，可想而知，对供应商来讲，这威力有多大！？




其次来聊聊个人技术方面的特长

众所周知，大师兄有72领域内的技术经验，什么冲压，锻造，涂装，电镀，压铸，挤出，注塑，冶金…都不在话下，这72领域内的技术经验让孙先生拥有了火眼晶晶的魔力，不要在大师兄面前玩技术，否则你会被玩死！




换个角度想想，如果大师兄仅仅在兵器上拥有纯熟的技术，而没有72领域内的技术经验，那么大师兄在取经路上无非是扮演着沙僧或老猪的角色，挑个担子，牵个马可以，但真的跟供应商这群妖魔鬼怪斗的时候，那可不都是力气活儿了啊！




关于性格方面

三打白骨精，虽气不馁，面对大老板Mr.三藏的猜忌怀疑，仍然把保护大boss作为自己首要的任务。




孙悟空有一种执着，在三打白骨精的过程中，凭借火眼金晶，识别白骨精的三藩变化，在师傅的猜忌和投诉面前，仍然保持着不打死妖怪不罢休的那股执着劲儿～SQE在平时的工作中，挑战极多，但是你是不是气馁过？？？动不动就像二师兄一样，分家当，撂挑子不干了，想跳槽，实话告诉你，跳到哪里都是一样的挑战，你不改变自己，在哪里都被叫做猴子！




再来说说快速响应

一个筋斗云10万8千里，那叫一个响应迅速，由此可见锻炼身体对于SQE来说是多么的重要哦？




一审核就是一两天，还都是站着。产线情况种种，锻造热的要命仿佛火焰山，冲压吵得要死仿佛琵琶精弹琴，各种恶劣环境，没有好身板儿，想都别想！你以为做SQE那么容易呢？你看到的是大块的肉，大碗的酒，酒桌上吹鼎大的牛X，这不过是冰山一角，水面下的真实力才是吃喝吹背后的铁靠山啊。




千万记得锻炼身体，否则连续出差1周，你就歇菜了～




人脉方面

遇到疑难杂症，上有天朋，下有地友，寻求外界帮助那是一个有效，就连观音姐姐也曾是其救星。业界名声响，闹过天宫，打倒过丹炉，三界之内无人不知无人不晓，供应商听到名字就吓得哆嗦，更不必说过招了，那更是心里没底慌的很。




所以，制造业圈子很小，树立自己的威信和建立自己响亮的名声才是硬道理！




忠于自己的东家

无非是师傅曾经深夜给其用虎皮做了件坎袖，这衷肠狭义无人能敌，其实当时唐僧的虎皮可能取自华南虎而不是东北虎，因为师傅曾经是设计了一件虎皮大昶，苦于没有好好研读QFD，一而再再而三地不断切了试，缝了补的，一张小华南虎皮，先是大昶的袖子没做一样长，严重影响悟空耍金箍棒，然后改成褂子吧，结果褂子的腰做细了，后改成坎袖吧，后来左右袖子又没坎一致，实在不忍心再返工了，于是就成就了大师兄那件露着右胸的斜挎背心，但悟空却对这份情念念不忘，因为他知道师傅成佛自己必然也会荣膺升天。荣辱一体才是其所有能力得以有效发挥的根本，所以在工作岗位上，要么好好干要么扛着金箍棒回花果山，总之不能天天嘴里含着苦，腿上不动土啊~




感悟

一个优秀的SQE真的不是那么容易炼成的，你只有真正优秀了，能独当一面了，大家才会微笑着尊称你为大圣，否则你真的就是众人眼中的猴子！




你读不懂图纸，玩不转工艺，搞不定测量，识别不出风险又没有耐心读标准，动不动发脾气，撂挑子，那何时才能成为你想象中的大圣呢？




你总是说，图纸可以请教RD，工艺有工艺人员，测量我去找测量工程师，标准我去找质量工程师，我只要保证我客户的姿态，一切问题就迎刃而解，那就错了。




现阶段，曾经的SQE在有的公司重新命名为SQA，有些公司甚至更上一层叫做STA，从名字的变化来看，对SQE的要求已经渐入专业化，细分化，因为公司更希望一个SQE凭借自己的能力去支持/辅导/帮助供应商，保证采购件不出问题，即使出了问题也可以有效的从根本上遏制问题，在前期开发识别问题。所以SQE这个岗位的要求越来越高，工作内容也越来越趋向于精专，咱至少得有一技之长，这一技可是能够拿得出手和相关领域专业人士过招的哦！




2017，祝各位同行猴塞雷，努力让自己越来越强壮，成为一个真正的SQE～～～ 收起阅读 »

OEE计算实例设某设备某天工作时间为8H，班前计划停机10Min，故障停机30Min，设备调整35Min，产品的理论加工周期为1min/件，一天共加工产品400件，有20件废品，求这台设备的OEE。

计算得知：

计划运行时间=8*60-10=470（min）

实际运行时间=470-30-35=405（min）

时间有效率=405/470=0.86（86%）

性能表现性=400/405=0.98(98%)

质量指数=(400-20)/400=0.95(95%)

OEE=有效率*表现性*质量指数=80%

在上表中,我们只列举了一些事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任何原因。OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生产效率的目的。OEE与六大损失设备的各种不良loss情况会对设备造成直接影响。因为在英语中loss的意思是浪费、损失，因此我们把导致设备停机、故障、损耗等不良情形的各类原因叫做损失项目，这些损失项目具体包括了：

1、故障损失；

2、换模具与调整损失；

3、空运转与暂停损失；

4、减速损失；

5、质量缺陷和返工；

6、开工损失等。

降低设备损失的目的是提高设备的综合使用率，保证设备不产出不良品，同时提高生产效率，要降低设备的损失首先我们先来认识一下设备的六大损失。

故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究，要使设备效率最大化，必须使故障减小到零，因此，首先需要改变传统故障维修中认为故障是不可避免的观点。

换装和调试损失是因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失，一般发生在当一个产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装（少于10分钟），可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。

空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。

减速损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提高操作者的速度有助于问题的解决。

质量缺陷和返工是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷发也属于慢性损失。

开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。 

利用OEE的一个最重要目的就是帮助管理者发现和减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。下面表格是六大损失的简单说明及其与OEE的关系：


OEE的应用价值OEE的解决方案能够使得制造商在世界占有一席之地，实施一个适当的OEE系统会给制造商们带来可观的经济效益。以下列出了其中的一些效益。

1）减少故障成本。当设备不能使用时，生产即停止，造成无法正常为用户提供产品，从而影响资金流动和税收。例如，在一个典型半导体生产厂，设备停工1 h会使税收损失$100,000。相反，如果能将50个标准刀具的故障减少到1％ ，则每年能减少相当可观的故障成本。

2）降低维修成本。OEE能够预测维修，从而降低维修成本。当停工次数增加时，维修部门能够分析趋势，来预测即将发生的失效。通过把0EE系统连接至CMMS系统，维修部门能够提前采取措施，做好预测维修。例如．维修部门可以事先订购零件，提高效率。可以利用现有资源调派人手．而不是临时雇一些维修工人。与失效后再维修相比．可以大大节省成本。

3）增加劳动效率。就目前的经济环境而言，制造商更加期望提高现有队伍的生产力。OEE系统有助于生产力的提高，因为它不仅可以帮助操作者分析停工原因，而且可以帮助操作者获得生产数据。用这些数据，管理者可以在员工生产力的基础上合理安排资源。当业务发生转变时，OEE可以帮助管理者判断现有生产力的其他能力．而不是雇佣新员工。

4）减少质量成本。质量等级是合格品占总零件产品的百分比。OEE系统必须知道总的零件数量、废品和失效件数量以及失效原因。因为这些信息是在一台特定机器或生产线上获得的，从而得知这台机器的加工能力。用OEE对质量数据的跟踪，生产经理能够找到原因，并且降低返修和废品的成本。在每个生产阶段，关注提高生产质量的信息，可减少保修成本。在以前的工业调查中，世界范围内的制造商从97％的合格率中获利，废品和返修率成本为2％，保修成本为1％。

5）提高员工生产力。OEE系统能够使工厂达到无纸化管理。工厂操作者和管理者花费大量的时间在纸上记录分析报告停工原因。OEE系统自动记录报告故障和效率。把员工从报告中解放出来，允许员工完成一些更加有意义的任务。

6）提高劳动生产率。减少设备的故障，提高操作者的生产力及减少零件失效可以在同样资源的基础上获得最大的生产效率。 收起阅读 »

设备综合效率是Overall Equipment Effectiveness，简称OEE。一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。

OEE是由时间可用率、性能表现性以及质量指数三个关键要素组成：

OEE=时间可用率x性能表现指数x质量指数

其中：

时间可用率=实际操作时间/计划工作时间

它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。

性能表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率

表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

质量指数=良品/总产量

质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。

设备综合效率OEE是一种简单实用的生产管理工具，在欧美的制造业和中国的跨国企业中已得到广泛的应用，设备综合效率指数已成为衡量企业生产效率的重要标准，也是TPM（Total Productive Maintenance）实施的重要手法之一。

OEE的第一次应用可以追溯到1960年．将它用于TPM (全员生产维修)的关键度量值。TPM是一种工厂改善方法．通过调动员工的主人翁精神来调动员工的自主性。从而持续、快速地改善制造工艺水平。
 
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各有关单位及人员：

为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长，中国质量协会参照国际运行做法及成功经验，陆续开发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及相关评价工作。2017年度中国质量协会质量专业人员考试定于10月28日－29日(周六、日)在全国主要中心城市举行，企业及个人自愿参加。现将考试有关事项通知如下：

一、考试类别

2017年度中国质量协会质量专业人员考试包括：六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师四项。

二、考试时间

三、报名要求

（一）六西格玛绿带

报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或助理工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。

（二）六西格玛黑带

报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。

（三）质量经理

报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，大专、本科5年/硕士3年以上质量相关工作经验，包括至少2年管理岗位工作经验。

（四）可靠性工程师

报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，大专5年/本科3年/硕士2年以上可靠性相关专业或管理岗位工作经验，包括至少2年应用可靠性工程相关技术的实践经验。全国范围各大高校可靠性相关专业在校生可报名参加考试，考试成绩合格者，根据毕业后的工作情况出具评价结果。

四、报名办法

本年度四项考试报名均采用“网上提交报名表、上传相关材料、在线缴费”的方式进行。

（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统。

（二）网上报名从2017年7月5日开始，截止日期为8月25日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考资格的审核情况。

五、考试地点

网上报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后中国质协将根据考生分布情况，于9月30日之前确定并公布考试地点。

六、考试成绩发布

考试成绩于2017年12月15日公布，届时考生可登录中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统查询成绩，下载并打印成绩单。如遇延期，将另行通知。六西格玛绿带、黑带考试合格证书将按需发放。

七、考试大纲及考试参考用书

（一）六西格玛黑带：《六西格玛管理》；

（二）六西格玛绿带：《六西格玛绿带手册》；

（三）质量经理：《质量经理手册》（第二版）；

（四）可靠性工程师：《可靠性工程师手册》（第二版）。

以上教材均由中国人民大学出版社出版，考生可在当地新华书店或知名网上书城购买。

各项考试知识大纲请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。

八、后续评价

各类考试的后续评价工作将根据管理办法要求，对考试成绩合格者在其成绩有效期内进行。各类管理办法及申请程序请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。

九、联系方式

（一）六西格玛黑带、绿带

联系人：范小龙；电话：（010）68416506 

邮箱：6sigma@caq.org.cn

（二）质量经理

联系人：周啸；电话：（010）66071276 

邮箱：cmq@caq.org.cn

（三）可靠性工程师

联系人：王林波；电话：（010）68417276 

邮箱：cre@caq.org.cn 收起阅读 »

一、变异分量图（理想情况下） 
贡献%<10%（方差分量/变异度），研究变异%<30%（量具变异/总变异），公差%（6*量具标准差/公差）<30%。
二、测量值样品图（理想情况下）
样本内部比较集中，说明测量的值变异较小。样本间波动大，说明样本选取覆盖了过程。
三、R图（理想情况下）
不能超出规格线，子组内变异较小，差异小。
四、测量值检验员（理想情况下） 
箱形图看分布（直方图原理），差别小，均值近似在一条线上。
五、XBar图（理想情况下）
 此处论坛疑问较多，实则与SPC处控制图无异，当我们选取样本时，最好要覆盖过程，10个数值，两三个在规格线外，两三个在规格线处，两三个在规格线内，即 MSA手册中的三个区。
I Bad parts will always be called bad（坏的就是坏的，怎么测都是坏的）
II Potential wrong decision can be made（可能好，可能坏）
III Good parts will always be called good（好的就是好的，怎么测都是好的）。
样本选取时为什么建议覆盖过程公差而不去覆盖过程变差，情况：当过程变差远远小于过程公差，此时若按过程变差选的话，所选的数据非常集中，一般情况下，测量系统分析的结果是分辨力不够。不合格。 10：1后（过程变差/10）<< 量具分辨力.
六、部件*操作员交互作用图（理想情况下） 
表明员工与零件之间的关系怎样随着操作员的变化而变化，正常状况是每条线的形状一样。即没有交错。
欢迎补充           
2017/7/27  
4：15
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Part  I

首先我们给出ISO900-2008关于不合格与缺陷的定义：

3.6.2 不合格（不符合）nonconformity

   未满足要求（3.1.2）

3.6.3 缺陷 defect

   未满足与预期或规定用途有关的要求（3.1.2）
   注1：区分缺陷与不合格（3.6.2）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是在与产品责任问题有关的方面，因此，使用术语“缺陷”应当极其慎重。
   注2：顾客（3.3.5）希望的预期用途可能受供方（3.3.6）信息的性质影响，如所提供的操作或维护说明。


    从ISO9000标准字面上差异的角度来理解，“不合格”和“缺陷”的区别在于“与预期或规定用途有关的”这几个字上。这几个字其实有两重意思：

1 与预期有关的

   关于这一点的理解需要参考标准条款3.6.3里面的注2——所谓的预期，出发点是源自于顾客，而且顾客预期的理解会受到供方所给到的信息影响。举个实际的例子：顾客可能受到供方虚假夸张的广告的影响，对产品带有过高预期，实物到手之后发现广告和实物差异甚远，给差评。
   因此，按照条款的说法，使用“缺陷”术语的时候，顾客只是主观上表述他的观感，并没有明确缺陷和标准之间的关系。

2 与规定用途有关的

   这里所说的规定用途是否能理解成规范或标准？

从逻辑上分析，产品的规定用途只能由产品的供方规定。（至于供方规定的东西符不符合顾客喜好是另一个问题，下文叙述）所以从这个角度来理解的话，基本可以把“与规定用途有关的”理解成供方定义的标准或规范。

综上所述，“缺陷”这个术语的含义似乎比“不合格”要广泛，一方面，“缺陷”包含标准内的客观事实，另一方面还包括顾客主观上的感受。

然而，如果从“不合格”术语定义的角度来理解，似乎又不是这样，关键字眼在术语“要求”3.1.2的理解上：

3.1.2 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、顾客（3.3.5）和其他相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
       注2：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求。
       注3：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）提出。
       注5：本定义与ISO/IEC导则的第2部分：2004的3.12.1中给出的定义不同。

    诸位请看，按照术语“要求”的定义，似乎要求无所不包，各种主观的、客观的、可量化的，无法定性的鬼玩意都可以包括在里面。

    ISO9000的诞生，从历史的纬度来看，是欧美系制造业不满意上世纪7080年代德系、日系制造业强势崛起而来的，和从实践到理论的德系VDA以及日系精益生产不同，ISO9000是采德、日两家之长，融合欧美系自身经验和想法，从理论逆向到实践的产物。

    搞学问的人可以把自己的理论体系弄得滑不留手，毫无破绽，但是在制造业实际层面，会产生争议和矛盾的往往就是那些主观的、无法定性、无法量化的事情。而所谓标准化运动的实质，就是把事情和过程客观化，能定量的要定量，不能定量的至少要定性。

在这点上我们的逻辑似乎陷入死结了，幸好，我看到了另一份标准。

Part  II  GB/T2828.1-2012（ISO2859-1999）中关于“不合格”及“缺陷”的定义


首先也是先给出定义：


   3.1.5 不合格 nonconformity

    不满足规范的要求
     注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷3.1.6）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
     注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
     ——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
     ——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。

3.1.6  缺陷 defect
 不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。


GB/T2828.1-2012（以下简称2828）的不合格定义比ISO9000（以下简称9000）多了规范两个字。我们且先看看规范的定义：

3.7.3 规范 specification
       阐明要求（3.1.2）的文件（3.7.2）
       注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）

    规范的定义来自9000，2828中没有，通俗点来说，规范在实际运用中就是我们各种各样的标准（二、三级文件）。

    为何9000和2828对于不合格的定义会有这个差异呢？这是因为标准所适用的范围所决定的。9000的不合格的概念不仅仅运用于产品，还运用于过程及服务；而2828标准中的不合格所运用的范围就是产品。


    按照2828的说法，顾客拿到产品，（未对比规范）指出对产品的任何不满意的地方，这叫做指出产品的“缺陷”。拿顾客指出的“缺陷”和“规范”比对之后，可以判定产品到底是“合格”还是“不合格”。

    简而述之，“缺陷”的视角出发点是顾客，是主观的感受；“不合格”的视角出发点是规范，是客观理智的陈述。

    再打个通俗的比方：“缺陷”类似于“犯罪嫌疑人”，必须关注，可以对其采取一定手段，但不代表其一定有罪。而“不合格”则是罪证确凿，判定的依据就是规范。（法律，抑或说标准）

     显而易见，2828关于“不合格”和“缺陷”定义，更利于理解和实际操作。下面我们就以实际工作中的逻辑来举例说明。


Part  III 什么叫做“不好”？

    在实际工作中，大多数从业人员并不习惯使用术语，而是采用口语。我听到的最多的说法就是“这个产品是好的”、“这个产品不好”。
   倘若追问下去，这个产品为什么是好的？受过规范化标准化训练的员工会拿出标准来说事（进入术语“不合格”定义范畴内）；而更多的员工包括很多质量人会以产品是否影响后道组装或使用来描述产品算是“好”还是“不好”。

这个概念一样吗？
存在“不合格”的产品但是是“好的”吗？
存在“合格”的产品但是装下去实际“不好”吗？
答案是显而易见的。

    很显然，“好”、与“不好”的评价是脱离于客观存在的规范的。即便其根源于产品是否能用这个客观事实，实际上与“不合格”的定义是有显著差异的。这个角度和“缺陷”有些类似，都从事后的角度往前看。而“不合格”（尤其是2828中）的定义是有策划和前瞻性的，是从前往后看。（虽然也可以用作事后判定依据）

    即，产品在开发初期，技术部门对产品就有纲领性的、系统化的描述，对于其中一些要点，定义了可以测量的、可以量化的控制范围，是为产品标准（规范）。

    是否是所有产品在投产的时候，对于其各项技术指标，都是明确的可以量化测量的呢？

    未必。

    产品在开发时，会受到客观条件和技术发展水平的制约，譬如南方冬天常用的一种锡酒壶，早几十年，长辈常用这种锡酒壶盛酒放在炭盆里暖着。而锡酒壶最终退出历史舞台的主要原因绝非人们认识到使用这种材质的酒壶易导致血铅超标；而是液化气、空调、电暖器、铝制容器的普及使用改变了人们的生活习惯。

    然而这种对人类健康不利的饮酒器具我们的祖先使用了几百年。

    再举个通俗的例子：在技术开发某产品时，技术部门可能只识别了识别10个关键指标。并在控制计划中作了系列设计。随着顾客对产品要求的不断提高，产品的指标逐渐增加到13个。

     那么，后面增加到3个关键技术指标在没有完全定义的时候，对于之前的产品是判定为“缺陷”还是“不合格”呢？倘若判定为“不合格”，应当在哪个时间节点起算呢？在那个时间节点之前的产品，是否是一定要以最终的“不合格”判定来召回呢？

     我想这个问题可能会颠覆不少质量经理的三观。可能有的朋友会强行这么解释：“顾客就是上帝，只要是顾客提的意见，不管是‘不合格’还是‘缺陷’我们都要认真处理。”

      这种说法我同意，但是这个问题在逻辑上和我之前的提问是不连贯的。我始终认为，定义清楚顾客提的问题是“不合格”还是“缺陷”，对于接下去的纠正/改善工作是对团队来说是至关重要的——无论是2828还是9000里的注解都明确说了，这两个概念之间具备法律意义。

Part IV从客诉的角度谈内部的工作分解及权责划分

     还是以第III部分的例子来说。某产品在开发定型时具备10个关键技术指标，在实际量产后，客户发生了抱怨。

     倘若客户抱怨的问题是10个关键技术指标之一没有达到，那么事实上，这是个投诉。即，产品不符合规范的要求，是不合格。质保的应对方向应当是：
1、    不合格如何发生的？
2、    不合格如何流出的？
     第1个问题的指向部门可能是生产、物流，也有可能是质保本身；而第2个问题的指向问题大多情况下是质保本身。

     倘若客户抱怨的问题在10个关键技术指标之外，倘若供需双方对产品最终评估下来，这额外的技术指标的确有必要增加的话，那么按照2828的范畴理解，这类事情属于“缺陷”。那么质保追踪的方向直指技术开发部门，所提的问题应当是：
1、    缺陷为何没有策划到？
2、    缺陷和其他技术指标是否存在逻辑关系？

     很显然，在“缺陷”场合，遵守制度的生产质保诸元是不必承担法律责任的。

然后我们需要阐明一个语文概念上的思维定势：

按照生活中的习惯，我们通常认为“缺陷”的程度一定比“不合格”要轻。然而从定义的角度来说，实非如此。

譬如，三星手机爆炸事件。虽然我没有调查，但是从常理上来推断，三星不太可能在手机的出厂规范上写上“手机不允许爆炸”之类的明文规定——倘若我的这个假设为事实，那么，三星手机电池会爆炸这个事实从2828的角度来定义就只能定义为“缺陷”而非“不合格”。在此例中，“缺陷”的危害程度就远远大于一般的“不合格”。（换言之，产品有科学客观的规范并不是产品受顾客欢迎的必要因素，顾客往往是善变的、主观的。）

但倘若从9000的角度来看，又把“手机不允许爆炸”视作“要求”中“通常隐含的”来理解，那么是可以把三星手机爆炸定义为“不合格”。

从这个例子来看，似乎9000的定义更为科学。然而这是从事后的角度来描述的，如果我是公司老板，我绝对不喜欢9000这种和稀泥式的模棱两可的说法——倘若质保的测试部门在此例中程序是合法的，那么这次事件的板子必是打在技术开发部门身上的。倘若技术开发部门对此有定义，但质保部门在开发时未作验证，那么毫无疑问责任是质保开发模块的。

对于制造业内部管理来说，权责清晰是决定企业是否能赏罚分明，长久正向激励的基础，9000因为对应的面太广（不仅仅针对产品，还有服务、运营、体系等）而将“不合格”与“缺陷”定义模糊化的做法，对实物制造业管理的实际应用是不利的。

试想，我们具备让我们的工程师都具备“体系大师”一般的咬文嚼字评估揣摩标准每个术语含义的客观条件吗？
我华夏先祖有云，翻译唯求信达雅，此标准雅字就不提了，信在何处？达又在何处？
所以，基础术语的定义混乱对目前国内质量管理行业的负面作用是显而易见的。
然而这种混沌的状态并未随着9000的版本提升而改善，而是愈发混乱了——我大概能想象那些深陷在中文歧义中的外国专家们的表情。


Part  V  2015版ISO9000对于“不合格”及“缺陷”以及“要求”的定义上的变更

   本次9000的改版不愧是传说中的重大变更，因为核心的三个术语定义都变了，我们先给出2015版定义，涉及到内容变更或重点部分使用黑体字标出：

3.6.9 不合格（不符合）nonconformity

   未满足要求（3.6.4）
   注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①

 3.6.10 缺陷 defect
    关于预期或规定用途的不合格（3.6.9）②
    注1：区分缺陷与不合格（3.6.9）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品（3.7.6）和服务（3.7.7）责任问题有关。
    注2：顾客（3.2.4）希望的预期用途可能受供方（3.2.5）信息（3.8.2）的性质影响，如所提供的操作或维护说明。

3.6.4 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）③的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求④。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己⑤提出。
       注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。⑥
       注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。⑦

   下面我们逐条讲述这些变更。

①       全新增加内容，结合⑦，可知这次9000确实做了终点变更，对最基础的“要求”的定义完全改变了，2015版起申称自己和ISO/IEC导则一致，2008版可是明确说定义不同的。这是ISO组织自我标准化的动作。

②     重大变化，明确了2015版中，“缺陷”是“不合格”中的一种，是“关于预期或规定用途的不合格”。本条款注解没什么变化，但是逻辑矛盾来了，既然“缺陷”是“不合格”，那么既然是“不合格”了，就必须承担法律责任，那么注1又再重复一遍是另有其意还是有其他什么目的？请问这种“关于预期或规定用途的不合格”与“和预期或规定用途的不合格无关的不合格”差异在何处？“缺陷”和“不合格”所覆盖的范围有何差异？仅仅是描述角度不同吗？恕我才疏学浅，实在看不出这么定义的意义何在。

③     原来是“顾客和其他相关方”，这次统一为“相关方”，逻辑上没毛病，定义更清晰了。

④     “质量要求”四字为新加，不太明白和“产品要求”之间的关系，9000系一以贯之的和稀泥模糊说法。

⑤     增加“或组织自己”，更全面了，也理应如此，没毛病。

⑥     “第一条，顾客是对的；第二条，如果顾客错了，请参见第一条。”的标准说法。关于此点我有异议，由于不是本文重点，此处不详述。简而言之，我同意“以顾客为关注焦点”以及“顾客是企业的衣食父母”的说法；但是不同意“顾客就是上帝”的说法，两者具备实质区别。最重要的是，后者的提法没有考虑到中国文化的特点，没有遵循信达雅的翻译原则，可以算是过犹不及的负面榜样。

⑦     在①中已述。

2015版的提升，是ISO自我完善自我标准化的一个过程。通过“缺陷”术语的重大变更，使其适用度在范围上拓展了，在细节上模糊化了。

  “缺陷”术语被扩容的重要原因，是欧美系提出过“零缺陷”的概念，且在“六西格玛管理”中提出了DPMO（百万机会的缺陷数）的术语。在2015版升级之前，2008版关于缺陷的定义和上述概念是不兼容的，甚至是矛盾的。

   我们都知道，现代制造型企业里程碑式的变革来自于丰田的精益生产。其运营模式和理念影响了世界上绝大多数企业。美系车企和日系的竞争，实质上不仅仅是产品质量、公司运营的竞争，而是包含了综合国力和标准话语权的竞争。这点上，日本作为一个非正常国家，天然具备弱势。


Part Ⅵ  我们在实际工作中是否缺少这样一个重要的定义？

即，标准已满足，完美未达到。
完美在哲学上本来就是一个存在争议的概念。
按照西方柏拉图的理念，如果企业要追求完美，那么企业就是要成神。如果再信奉顾客就是上帝，那么神和神之间的矛盾还是无解。

我并不否认改进在制造业中的重要性，也不否认追求完美具有正向意义。然而，在德鲁克及一些其他质量专家的著作里，追求完美的说法很少见，常见的说法是追求卓越。

何为卓越？
超出预期，但未至完美。

姑且先离开关于“缺陷”的争议，我们从期望的角度来探讨一下顾客所需求的产品的水平。从低到高，应该分为 “未满足期望”、“满足期望”、“超越期望”三个层级。

    倘若顾客的期望是固定的，那么如果使用三个可以表明状态的术语，使用“不合格”、“合格”、“顾客满意”就可以了。我们实际面临的问题确是，顾客的期望是不断变化的。当顾客不断变化的期望转移到内部，就转化成组织的内部压力和矛盾。

    事物是两面的，压力和矛盾一方面促进了组织进化，另一方面会给组织内部沟通效率造成影响。

    这个逻辑在质量部门看来是顺利成章的，只要高举“以顾客为关注焦点”的大旗，就可以天然得到老板的认同，从而将压力传导到其他部门。

    但在其他部门看起来未必是这样。例如，顾客在后续增加了质量特性，那么以新标准的角度去判定已生产的产品，那必然是“不合格”了。需要全部召回吗？

    显而易见， “不合格”并非判断是否召回的主要依据，主要的判断依据应该是风险评估。

    科学技术是与时俱进的。对于技术体系来说，他们承认需要持续改进，承认需要终身学习，但未必敢承认自己的方案是永远没有破绽的。如果唯不合格论，质量恐怖之下，还有哪个技术人员敢担当责任做事。

    上一个著名的自称一字千金的好像是吕不韦。其后果如何，仁者见仁，智者见智。

    对于生产部门来说，面临的最大逻辑困局就是，之前以前养成习惯的做法，可能随着改进，突然就变成“不合格”了，需要遭受质量部门道义上的强大压力。

    追求卓越的口号喊着轻松，但制造业的现实却是由芸芸众生组成的，多为生计，较少理想。因此9000的系统在思想上首先就不接地气，更遑论有中国特色的制造业地气。

对于技术和生产部门来说，执行是需要一个明确的准绳的：
能做，还是不能做？
也就是传说中经典的 to be or not to be的问题。

    因此，2828作为一个针对产品的标准，其对于“不合格”和“缺陷”的定义无异更有益于权责划分、理解和操作；而9000系那种和稀泥式的唯顾客论的笼统说法，比较不太容易被广大劳动人民理解和接受。

Part Ⅶ  解决方案及一点小想法


    9000之所以要把“不合格”的定义范围扩大，一是为了自圆其说，二是为了标准与时俱进，迎合信息化时代下顾客愈来愈挑剔的眼光。这个出发点是好的，但最终9000变成离实践太远的屠龙之技就有点南辕北辙了。

    9000系作为我国加入WTO之后桥梁，是起到过正面作用的。但是中国制造遍布天下的主要原因绝非质量。因此国内质量圈一直存在围城式的两张皮的困局。

    9000系要解决这个逻辑困局，和之前的2859（GB/T2828.1即为ISO2859，一个系统）统一，其实只要在术语上作一个小的拆分即可解决。

即明确“不合格”和“不符合”的区别。

    从词根的含义上来说，“不合格”在中文语境下具备些许贬义，意境近似于“非法”、“非主流”、“非道德”的。被评价为“不合格”的人或事，是担负着羞愧得仿佛要自尽的舆论压力的。从法律角度来说，“不合格”意味着触犯了底线，是种无法接受的、低于60分的状况。但是“不符合“的描述则要中立得多，只是阐述了一个事物和另一个事物存在差异。

因此，在充分理解中文的用语习惯下，拆分后的术语定义应该是这样的：

1.1.1 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己提出。
       注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。

1.1.2 不符合 nonconformity

   未满足要求（1.1.1）
   注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①


   1.1.3 不合格unqualified

    （产品或服务）不满足规范（1.1.4）的要求
     注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
     注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
     ——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
     ——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。

1.1.4 规范 specification
       阐明要求（1.1.1）的文件。
       注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）

1.1.5  缺陷 defect
    （产品和服务）不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格（1.1.3）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。

    由此评述整个立项开发生产制造销售全部系统的概念和逻辑基本完备：

    开发时顾客提出了新的要求新的想法，这叫做“原方案不符合顾客新的要求”、而非“原方案开发不合格”。这样就将设计开发部门从原先百口莫辩的罪人境地下拯救出来了。（我少时曾经听闻师尊辈的技术人员哀叹在9000体系下多做多错，不做不错，印象深刻。）使技术部门在开发过程中的工作能够更准确的得到公允的评价。
与此同时，顾客所提出的新要求，和就要求之间的系统关系究竟如何，风险怎样，就可以用过程方法一以贯之了。

    在生产时，规范的法律严肃性也得到更有效的保证。那种“顾客，多少质量人以汝之名横行”的破坏标准化的做法也可以得到逻辑上的支持了。

    墨守标准，不思进取的做法也不会被纵容，因为“不符合”的定义在，因此9000一族意图组织改进乃至于持续改进的卓越思想得到了保留和传承。

    顾客投诉时，通过“不符合”、“不合格”和“缺陷”定义的划分，得到了逻辑上的完整与分析问题上的简便——客户抱怨的问题如果在规范范围之内又超过了规范，那么显而易见属于“不合格”。组织在法理上处于弱势，应进行的活动是“纠正”，这种情况属于“投诉”；客户抱怨的范围在规范之外，或者在规范范围内，但没有超越规范，那么组织首先要做的是评估风险，并决定采取哪种应对措施。这种情况属于“抱怨”。

    样定义权责清晰，即说明了问题，又保护了各职能部门的主观能动性，赏罚明则政令行。同时给决策层快速了解问题的性质，提供了逻辑和理论基础。

    唯一失落的可能是美系的“六西格玛思想”，我觉得此思想也是有可取之处的，和9000一族也没有太大的矛盾，只要修正DPMO等相关术语的定义就可以继续下去了。

    观点尽于此，接下去是诸位质量同仁和国家标准化委员会的判断与选择。古语有云：名不正则言不顺。这个关系到质量行业根基的核心术语的定义问题，往大里讲，可能是会影响到中国制造转型、民族崛起的国运的大事。毕竟唯有正心诚意，方能修身齐家，乃至于治国平天下。

    改革开放三十多年来，我们学习了国外的不少长处和优点，我们的经济建设也取得了世界瞩目的成就。但这不代表我们不需要思考，不需要将国外的理论和中国文化与环境实践相结合。

    我从遍览东西方哲学著作中自我寻得了理论自信、文化自信和道路自信，我信奉事实求是。我认为，9000一族的目标如果是在中国成就为经典的企业管理指南，那么唯有代表先进生产力，代表先进文化的发展方向，代表广大人民群众的利益，才能延续下去。

    中国制造在狂飙突进三十年之后必定会沉淀酝酿出自己的质量管理体系。这是符合历史发展规律的，是技术沉淀的必然，是符合国家民族复兴的蓝图设计的，也是民心所向。

    历史会做出正确的选择。


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应小伙伴要求，今天我们来聊一个非常重要的工具，FMEA。

一、什么是FMEA

FMEA即 Failure Mode and Effect Analysis-失效模式及影响分析，是汽车行业产品设计及开发过程中常用的风险管理工具，其根本目的是实现稳健的产品及过程设计。一般来说FMEA有以下三类：
PFMEA-Process FMEA，用于过程设计
DFMEA-Design FMEA，用于产品设计
CFMEA-Concept FMEA，用于概念设计

二、FMEA的发展历史

一般认为美国航空航天局NASA在其1960年代的阿波罗项目中首先开始应用FMEA，尔后福特汽车在1970年代将FMEA推广至汽车行业，目前几乎所有工业领域都在广泛使用FMEA。下图简要展示了FMEA发展历史。

三、FMEA开发总体要求

目前在我们国家汽车行业的零部件供应商中，真正有效开发和使用FMEA的供应商非常少。其最主要原因，是对FMEA这个外来工具理解不够深入。从宏观来看FMEA的开发要注意以下几点：

1）主动预防，至下而上
FMEA思维一是基于预防，二是至下而上（Bottom-up）。这意味着，无论是设计一个新产品，还是开发一个新的制造过程，都不能盲目地“撸起袖子”就开干，而是先要把相关人员邀请过来头脑风暴，一起完成风险识别与分析，在把其结果输入到后续的产品或过程设计开发中。

2）动态文件
PFMEA和Control plan一样，是一个动态文件（a living document），需要不断的完善更新，并始终展示最新修订日期及原始文件编制日期。

3）团队工作
PFMEA是一项团队工作，由一个人做出来的那不是PFMEA，而只是个形式。PFMEA开发的参与者包括核心团队（core team）及支持者( Supporter)，其中核心团队一般是要参与到PFMEA的每个阶段的Stakeholders，一般要包括技术部门、制造部门、质量部门等；支持者supporter要包括领导者及其他部门，他们在需要时提供支持，如PFMEA最终要由负责技术的管理层参与审批。
PFMEA内容要达成团队共识，注意团队共识不是少数服从多数，也不是下级服从上级，而是在讨论过程中逐渐达成一致。

4）逻辑严密（Robust）
在开始讨论PFMEA之前，一般会先有PFD-Process Flow Diagram-过程流程图， 在PFMEA之后有过程控制计划 PCP-Process Control Plan；PFD、PFMEA、PCP三大文件的逻辑要保持一致，最基本的要求是三者的步骤编号要一一对应。（PFD确保失效分析不出现遗漏项，PCP明确PFMEA中所确定的控制措施，PCP中所列出的控制措施及反应计划应在相应的OIS中体现）

四、FMEA开发要点
下图展示了PFMEA模板。我们今天把理解最容易跑偏的板块跟大家做一个梳理。

1）功能要求
功能要求既包括过程特性和产品特性两大类。
过程特性: 过程参数及过程要求,即加工条件和加工参数
产品特性:产品规范,如尺寸\性能
对于同一个Operation上有多个操作动作的(an operation for a multistation machine or sequential process in one piece of equipment), 不管是人工操作还是极其操作,需要细化到每一个操作,比如:
• Operation #20: Drill hole size Xmm, through depth
• Operation #20A: Weld part A to part B forming subassembly X
• Operation #20B: Attach subassembly X to assembly Y
PFMEA中明确功能要求非常关键，功能要求不明确，则失效模式会遗漏。 定义功能要求尤其要注意新工艺, 新技术, 新环境,以及以前出过问题的环节。

2）潜在失效模式
失效模式是针对特定Operation进行的, 对象包括过程特性和产品特性; 某失效模式可能会成为下游工序另一个失效模式的原因,也可能是上游工序某失效模式的结果。一般来料问题不列入失效模式分析，即一般假定来料是满足要求的（来料的变差可能需要考虑），除非历史记录显示该来料存在不可解决问题，需要在后续制造过程中予以关注。
失效模式的确定方法：功能丧失、功能过度／降低、间歇性功能、功能随时间的衰退、非预期功能。 失效模式分析要回顾DFMEA的功能要求，以及同类或类似产品的历史问题。

3）失效模式的后果（影响）
后果分析是要站在顾客的角度，即分析失效对顾客的影响。顾客包括内外部客户，及法律法规要求（如环保法）：
• Operator safety
• Next user
• Downstream users
• Machines/equipment
• Vehicle operation
• Ultimate customer
• Compliance with government regulations

4）严重度
对于有多个不同失效模式的操作，严重度记录“影响最恶劣”的那一个；严重度只能通过变更产品或过程设计来降低；影响安全的失效模式严重度取9-10，严重度为1的可不进行分析。

5）潜在失效原因
此条的分析的是，当一个失效模式出现时，我们可以针对哪些环节作一些纠正或控制。一个失效模式可能对应多个失效原因，判断失效原因是否全部找到的方法是，问一个问题：如果纠正了这些原因后失效就100%消除了吗？有时候我们会难以判断多个原因中哪些是主因，这个时候我们可能会用到DOE试验设计。如失效原因最终没能找到，则应针对失效模式采取遏制措施（探测控制）。
失效原因的描述要具体，不能模棱两可，如“operator fails to install seal”是具体的可接受的，而“operator error” ，“machine malfunction”这种宽泛的描述则是不合格的。

6）特性分类
影响整车安全、产品功能、法律法规符合性、操作安全（operator safety）、顾客满意的特性（过程 收起阅读 »

ISO9001:2015版的新标准发布实施快两年了，很多的企业应该已完成了换版。
 
但是，本人在审核实践中还是很遗憾地发现，所有的企业对于换版，还是换汤不换药啊。
 
在此特开一贴，与大家一起聊聊新标准及它的实施。
 
欢迎大家一起畅所欲言。

2017年5月24日，国际标准化组织(ISO)正式发布了国际铁路行业标准ISO/TS22163:2017。至此，IRIS升级为正式的国际标准。
ISO/TS22163将使用新的体系检查表；KO项、强制性和推荐性KPI有所增加。
标准要求总体感觉变化不大，这次换版倒是ISO9001吸收了原来IRIS的许多条款要求。 收起阅读 »

       虽然这是一篇很早以前写的工作分享，阐述了对FMEA的一些认识以及如何应用FMEA强化对产品质量的预防效果，但在各种质量管理工具和手法盛行的今天，FMEA仍然是我们产品质量保驾护航的核心工具之一。

 
    在QS9000、ISO/TS16949、ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等管理体系中都有涉及到“预防措施”。依据“ISO9001：2000质量管理体系—基础和术语”的定义，“预防措施”是指“为消除潜在不合格或其他潜在不期望出现的情况的原因所采取的措施”，或者简单地定义为：采取预防措施是为了防止发生。
 
    在企业实际的管理体系运作中，虽然都会去编制一份“预防措施”的程序文件，但真正可以预见性地发现较全面的潜在问题，通常是比较困难的。即：这样作业的可操作性不强，取而代之的主要是“纠正措施”，但“纠正措施”与“预防措施”却是两个不同的概念，“纠正措施”是为了防止同样的问题再次出现所采取的措施。


 
    为了有效地实施“预防措施”，使可能存在的潜在问题消灭在还未萌芽的状态，需要一个从识别问题到控制潜在影响的管理系统。对于这一点，各企业都可能制定各自不同的方法去对应，这些方法也许都是适用的，但这里所要介绍的是一种行之有效且便于操作的制定和实施“预防措施”的方法，即：美国三大车厂（戴姆勒克莱斯特、福特、通用）制定的“潜在失效模式及后果分析”，或简称为FMEA。
 
    FMEA于2002年推出第三版本，该第三版本较第二版本更具备简便的可操作性。FMEA在汽车零组件生产行业已被广泛的应用，同时这也是美国三大车厂对所属供应商的强制性要求之一。


 
    FMEA事实上就是一套严密的“预防措施”之识别、控制、提高的管理过程。其不仅可在汽车零组件行业可予使用，也可应用于任何期望能严格控制潜在问题出现的行业，尤其是产品（或服务）质量的好坏可能会极大影响到顾客利益的领域。因此，FMEA能在QS9000及ISO/TS16949一类的汽车业质量管理体系中运用，其同样可应用于其他管理体系之中，而且同样可以在企业内部形成一种严密的“预防措施”系统。
 
    执行FMEA，其实并不困难，它是一种分析技术，即：在一张包括诸多要求的表单上进行分析并加以控制和应用便可达成的过程控。美国三大车厂在《潜在失效模式及后果分析》一书中已有明确给定了这种表单的格式，该表单包含了如下主要内容：
（1）“功能要求”：填写出被分析过程（或工序）的简单说明；
（2）“潜在失效模式”：记录可能会出现的问题点；
（3）“潜在失效后果”：列出上述问题点可能会引发的不良影响；
（4）“严重度”：对上述问题点的不良影响进行评价并赋予分值（得分1~10分），分值愈高则影响愈严重；
（5）“潜在失效起因或机理”：该潜在问题点可能出现的原因或产生机理分析；
（6）“频度”：上述“起因或机理”出现的几率大小（得分1~10分），分值愈高则出现机会愈大；
（7）“现行控制”：列出目前本企业对这一潜在问题点所运用的控制方法；
（8）“探测度”：在采用“现行控制”的方法来控制时，该潜在问题可以被检查出来的难易程序（得分：1~10分），得分愈高则愈难以被检出；
（9）“风险顺序数”：将上述“严重度”、“频度”、“探测度”得分相乘所得出的结果；该数值愈大则这一潜在问题愈严重，愈应及时采取“预防措施”；
（10）“建议措施”：列出对“风险顺序数”较高之潜在问题点所制定的“预防措施”，以防止其发生；
（11）“责任及目标完成日期”：写出实施上述“预防措施”的计划案；
（12）“措施结果”：对上述“预防措施”计划案之实施状况的确认。
 
    从上述内容项目不难看出这已经包含了处理“预防措施”之识别、控制所需的全部基本要求。
 
    由于FMEA是一种“预防措施”，其必然是一种事先的行动。如果把FMEA当作事情发生以后再执行处置的动作，其将无法达到FMEA的真实效果，亦将把这一FMEA演变成“纠正措施”。汽车行业产品由于存在人身安全风险及车辆召回等危机，不得不严格执行“预防措施”，其最有效的、最全面的方式也就是运用FMEA。
    
    对于其他行业（或其他管理体系）在执行“预防措施”时，如果采用FMEA，同样将会极大降低失败的机会，事实上这亦是“预防措施”的最终目的。当然对于其他行业（或其他管理体系）而言，不一定完全按照美国三大车厂给定的“严重度”、“频度”及“探测度”之评价标准进行评分，完全可以视本企业之实际情况设定一系列类似的评价标准以执行对策作业，且在具体操作手法上也可根据实情采用适合于自身的方式，只要能达到更有效地识别、控制潜在问题的发生即可。
 
    总之，认识、了解FMEA，并予以持续采用，将会极大地强化企业的“预防措施”效果，使“错误”、“失败”出现的可能性达到最小。 
 
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    随着全球资源的整合及优化，中国制造的优势已不复存在，中国企业要在这种新的经济竞争模式中获得综合的竞争优势，降低产品成本，提高产品的附加价值已经是一种不可逆转的趋势。
    我们务必要用新的思路去思考，剖析制造过程中的各种浪费，逐一去思考，优化流程，消除一切不能够增值的环节，做到有效控制成本，提高产品的附加价值。














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       很久没有真正用心去写点与职业经历或是专业有关的东西了，今天正好有点闲，加上近来一个朋友的困惑和处境给我的感慨，于是就想写下来，给我自己和职业路上的诸位一点建议。
        2016年农历年末，当时服务企业的配件事业部总监离职，他是我非常好的朋友，对于他的离去我很感慨，因为他是公司近二十年的老职员，他从踏入社会第一份工作就在这家企业，从一个后处理杂工一步步做到一人之下数百人之上的事业部总监，过程是极其不容易，记得他曾跟我讲过准备就在这个企业退休，可是空降的我还在，他却远走浙江……。离职前他找我请教：Alex，这次去浙江那个企业是做总经理，我应该如何着手，应该注意什么，应该避免什么……，我给他的建议：别急着切入，先看、先了解、先诊断，因为他是个比我还雷厉风行的人；同时告诫他：一定要记得，平台不等于能力，要归零、放低姿态、调整心态从头开始……。2017年4月，我在提出辞职半年后终于下江南和家人团聚了，正好我也是到了浙江，与老同事的联系就更频繁了，4月上旬的某一天，在高速上接到老同事的电话，在电话里明显感觉得到他的焦虑和压力，话里语间几乎到了崩溃的边缘，我将车开进服务区，回电话给他，他说：Alex，我明白了你说平台不等于能力这话，这话太实在了，我现在快要溃逃了，我不知道该怎么办了，如果离开这家企业，我该何去何从？我问他到底怎么了，他说与老板在企业的运营管理方面出现了严重的分歧，与员工在管理上有严重的对立，我说怎么可能，你入职才近两个月怎么会出现这种情况，你现在不是应该在了解和布局吗？他说：我没听你的，一入职我就开始从生产管理着手了，你也知道搞生产我是行家，可是结果我载了……。
          4月末，我因缘去到了他所服务企业的所在地，我提前一天打他电话没人接，到了位置后连续打了好几个电话都没有人接，约我过去面谈的企业老板正好与他是朋友，与他所服务企业的老板是兄弟，我不经意的提了一下他，X总说：Alex，你别打忧他，他身体垮了，这段时间回老家去休养了，你就别打忧他了，他呀给自己的压力太大了，也太急了，可惜了。5月中旬，我接到他的电话，他说：你过来过呀，你那天打电话给我时，我在现场，后来看到你的来电想下班或是空一点的时间回给你，结果忘了……。我说：现在如何，工作还顺利吗？他说：唉，兄弟我现在的状态是老板指挥啥，我去落实……，然后说了一些抱怨的话，我电话里安慰他，当然除了安慰实际我也别无他法了；6月下旬，与他通电话，他说：Alex，你新工作快一个月了，有做了些什么成果了？我回复他：兄弟，一个月的时间太短了，不足以让我较彻底的去了解一个生存了快20年的企业，也不足够让我和老板磨合好，所以我什么都没有做，还是在现场实习、了解。他沉默了一下说：还是你稳呀。我说不是我稳，是急不来，我们不是来企业随便做一份工，而是肩负着企业整个运营和生存的压力，不能急，要一步步走，要每一步都走稳呀，要了解至少每个领导层、管理层和老板的脾气、习气、期望，要清楚企业的现状和战略规划，要清楚风土人情和普遍习气，才能够对症下药呀。他说：唉，我现在明白了……。
          用了几百铅字描述以上那段，我想告诫自己和诸位的是：实业型企业，无论企业规模大小，其常规事务类的工作几乎都少不了，不同的是因为不同企业职员素质、能力、水平与架构不一样（有的企业实际根本没有一个符合企业现状和实际的架构），结果千差万别，甚至每个企业老板的想法、理念和理解都会不一致，离谱的相差可能十万八千里，而作为职业者的我们，先天不足的是我们不是企业所有者，那肯定不能为所欲为；而先天优势是我们是职业的，所以企业所有者才会聘请我们，他需要的就是我们的职业能力，但这是有前提的，前提是：企业是企业所有者的，我们的任何“折腾”至少要让他感觉不到企业生存不下去的危机，这点是最基本的前提；可是问题在于我们既然是职业的，从职业角度出发，或许看到企业方方面面的不足，可是除了我们之外的企业所有者和员工呢？能认同吗？能真正的认同吗？能以我们职业的眼光去认同吗？另外，每个生存下来的企业记住一定要尊重，因为能生存下来这不应该尊重吗？如果少了真正的尊重，结果肯定寸步难行，别问为什么，这是我和蛮多前辈用血淋淋的教训换来的总结。所以别去抱怨企业的不足，应该勉励自己：这正是机会，展现自己能力和水平的机会；也少以“专家”的角度和口气去分析、指正企业或是他人的不足，想想我们经常非常厌恶电视里那些侃侃而谈的“专家”，实际在现实里，也蛮少有如此虚心和谦卑的人能够接受我们这些“专家”的指正，特别是一些老板和老资历的领导层、管理层。那么肯定有人问：这也不行，那也不行，怎么办？放低姿态用平等或是更低的角度去沟通交流；调整心态，先肯定、认可、尊重，再抛出“改进”、“改善”的方案，这也需要技巧和借力，最好是能够在肯定的基础上借“外力（客户、市场变化）”来阐明不得不变，同时方案最好具体、详细，别整得面面俱到、专业、职业而且宏观，兄弟，要明白我们的方案给什么样的对象去看，看的对象是否也能专业、职业、宏观的去理解？所以这也是对我们自身的要求，在保证方案的宏观性、前瞻性的前提下还得“接地气”，不然只能“看”，而难“落地”。
            讲讲我现在所服务企业的现状吧：员工平均年龄45岁，某个车间的员工平均年龄61.5岁，而目不识丁的员工比比皆是，甚至生产管理岗位上（厂长、经理、主管）无一个高中以上学历的，也没有一个在稍规范点的企业从业过的，而老板呢非常重视“面子”，也非常爱学习，经常性的外训学习，对企业的经营管理他讲起来也能侃侃而谈，而且还非常不喜欢别人打断和提意见，我和老板谈要改进生产管理，增设PMC职能，要计划生产、按需生产，他说对，要有PMC，要做好物料的有效管控，做好制造成本的管控……，我没有去纠正和补充说这只是PMC职责之一，因为这是因人而异的，要看对象是否能够真正的接受你的纠正和意见，不然很有可能就尴尬了，可是我相信只要是我真正的梳理好了PMC，老板是接受的，是乐观其成的，因为只要是还存活着的业主没一个笨的，笨的早被市场无情淘汰了；上周老板约我去他办公室谈谈，他说原材料价格波动太大，上个月因为库存数据不准确，他多花了12W，希望我牵下头，把这块弄好，我说行，大概给我多长时间，他告诉一天就够了，我愣了一下，请教他：一天我应该如何做？他说：你去找XX，跟他们分下工，谁应该做什么，然后监督他们有没有按分工去落实就行了。我又愣了，因为我了解仓库浮在面上看得见、听得着的问题：从来没有盘点，各种状态的物料随便摆放，你中有我，我中有你，呆滞物料、工具、设备全厂除了办公楼和宿舍，那个场所都有，进出库基本没有记录和统计，比如讲销售寄样品从来都是直接到仓库拿了就走，车间到仓库领料从来就是叉车开来自己找到料叉起就走……，我没做任何评价和争辩说：老板，您看我才来，这样吧给我两天时间，我再去具体了解下实际情况，两天内我一定给您具体答复和方案，您看成不，他很客气的接受了。两天后，我拿着做好的“物资保障部”组织架构、职能、权限、盘点管理制度、仓储作业流程、物资出入库流程、业绩目标管理与考核……，老板非常仔细的全部看了，而且还帮我补充了“先进先出”原则，奖惩幅度调整等后说：Alex，你功底非常扎实，这就是我想要的，对我要的就是这些，给你三个月的时间，不给你半年时间你帮我把这些落下去，你看行不，我说行。这件事上，我没有做过任何口头上的争取，将时间从一天变成了三个月到半年，为什么？甚至在交流过程中，我再次穿针引线到了PMC职能上，简单的聊了一下，老板说：Alex，你自己去策划，你觉得怎么做就去做，需要我如何支持告诉我……。再讲讲另外两件事：我是唯一的空降兵，也一肩挑了两个厂的实际改革工作，我曾委婉的提过再配点人来配合我的工作，老板说：人我都给你备好了，XXX、XXX、XXX、XXX，实际这些都是老员工，我仍然没有做任何评价，为什么？我凭什么呢？我才来，老板根本不了解我，再说近二十年的企业，是不是老员工真的一无是处？所以我没有做任何评价，因为我相信，事情到了某个份上，总会顺势而成；还有件事，那是我第一次也是至今为止唯一一次旁听参加“周例会”，通知我12：00开会，11：55我到了会议室，我是第一个到的，我之后第二个到的是12：03分，到12：17分还有人未到，12：20会议才开始，12：35还有参会者进入会议室，当时我偷偷的问了下坐我旁边的行政经理每次都这样吗？回答是肯定的：是的。整个会议过程中，不停的有人接打电话，整个会议过程中所有的交流全是本土话，我一句没听懂，但看得出来，每个人都有责骂对方，每个话题几乎最少三个人或更多人同时在表达意见或骂人……。会议结束前，行政经理说：Alex，老板没来，您就是最高领导者，您总结下吧。我笑着说：不不不，我是来学习和感受的……。一天后跟老板在路上碰到时，他说：Alex，昨天参加会议什么感受？我说：我是去学习和旁听的，感受嘛谈不上，因为交流都是用的本土话，我要尽快学会本土话……，老板听后哈哈大笑。
          最后，我想归纳的是：新中国成立至今还不足70年，而改革开放至今时间就更短，因此在现代企业经营管理、组织运作、管理策划等方面几乎都是摸着石头过河，自学成才；改革开改和中国加入WTO以后，中国企业面临的市场环境也多元化、复杂化，在市场竞争中实际大部分民营企业本身竞争力并不高，因为中国企业基本仍处于“创一代”掌权阶段，最近几年有少量企业开始传承给“创二代”，因此“农耕文化”、“老板文化”、“熟人文化”仍然是中国民企绝大部分企业的真实现状，在面对市场竞争日亦白刃化的当下，都想提高企业的综合竞争能力，都渴望企业向标准化、信息化、规模化去迈进，可是“创一代”们是企业的创始者，对企业的运营管理有着自己的一套理论和方式，虽然与现代企业管理和所谓的先进企业管理出入甚远，但不可否认的企业至少还存活着，还在运行；另外，企业草创阶段基于成本的压力、信任的压力、向心力的压力和创业的艰难，几乎都让亲朋好友参与到了企业的经营管理当中来，这样企业经营到一定规模之后“裙带关系”，以及复杂的“人际关系网”几乎遍布企业的各个角落，而且为了在价格上有较好的竞争能力，“身兼多职”几乎是铁定规律……。但是民营企业往后走必须要跟上现代企业管理的步伐，因此“职业经理人”、“职业人员”在逐步向民营企业回流，但是只有极少数企业会不昔代价的去聘请或打造一支有战斗力的团队，而往往所采取的措施是聘请一个“职业经理人”予以重任，实际上企业的土壤并没有多大的变化，因此这就需要这个“职业经理人”能够适应这片土壤的基础上又能改造好土壤，这过程谈何容易？因此凡是已经在民企任职的任何“高手”，或是将要去任职的“高手们”，又或是打算去任职的“高手”，恳请诸位在未去之前也做好充分的心理准备，先做好足够的功课，千万别一“落地”就抱怨，更别做“昙花一现”的流星。切记 “实业兴邦”，若是你我有那么一丁点能力，有那么一点机遇能够帮到中国民企，那么我们会是一代载入中国商业史册的开路先锋。另外寄语如今市场上各种“形形色色”的辅导机构、咨询机构和顾问师们：少点套路、少点功利、少点浮华，多些真实、多些实用、多些真正的落地、多些针对性。 收起阅读 »

我滴个神啦这部电影记得很久之前就在优酷里下载下来了，却一直没有看，这次得空就看了看；

 花头两朵，各表一枝；
电影故事先从女主人公嘉古与男友的相识，相知，想恋以及订婚和逃婚开始，同时引出嘉古家对神的极度崇拜现象，也表现了整个印度社会对神的崇拜现象；
 

然后，就是男主人公 醉汉 PK 的出现，一如电影结尾时嘉古所讲，他如同婴儿一样赤裸裸的来到地球；

只不过，如婴儿不同的是，PK 是有自己的识别能力，思考能力，理解能力和判断能力的；
他从一个外星人的角度来观察及思考印度的各种社会现象的，从这个"外"的角度，PK得到了他自己的认识和理解；
 

一开始，他返回飞船的遥控器就被抢了，为了拿回他的遥控器，PK 开始被动或主动的融入当地社会，如同体验人生一般，当然电影中主要讲的是 PK 对印度社会各种宗教的体会；
 

于是，嘉古和PK相遇了，电影故事的主线沿着 嘉古努力帮PK找回遥控器，在此过程中，PK对嘉古倾诉其各种宗教的理解和不解以及两人一起揭露扯着宗教幌子的神棍们的敛财之道而展开；
 

最后，在PK与神棍的当面辩论中，故事情节自然而然的发展到花开两朵的另外一朵：即影片开头嘉古男友逃婚的事情上，此时，已经爱上嘉古的PK明白嘉古还在爱着前男友，他做出了他的决定，因为聪明的他发现了嘉古男友逃婚过程中的疑点并认为这中间存在误会，这个误会的分析过程，从逻辑上来讲，很慎密，当然，影片对这个分析过程的表现手法也是恰到好处，扣人心弦；
 

影片结局，皆大欢喜，虽然嘉古没有和PK在一起。
 

影片看完，印象或者说感触最深的两点：

1.影片涉及到印度社会的各种宗教现象并进行了一定程度的讽刺，但是仍然能够放映，这也说明了印度社会的包容性；
    从另一方面，也说明了在印度(影片导演  剧务 演员 发行人等)也有一些有识之士明白其社会发展存在着一些弊端，他们也对此进行了呼吁(影片中有关wrong number的内容)，这部分有识之士，可算做印度的精英了；

2.影片中PK对印度社会现象的观察和思路是从外向内的(一个之前对印度一无所知的外星人)，从这个角度，可以看得更清楚更透彻，联想到前段时间，我们也有位老人说要从世界看中国；
的确，从中国看世界，从中国看中国，与从世界看中国 是不一样的，角度不同，境界不同；看到的也会不同；
从更开放，更包容，更自信的角度看，无疑，我们应该学会从世界来看中国； 收起阅读 »

今天面试一家汽车零配件排前三名公司的SQE。开始和直线主管谈的挺好的,谈完后主管说你先别走，正好总经理在这了，让他面一下，省的你再来一趟了。结果总经理一上来就问我你们注塑模模具钢的牌号是什么?之前公司是做整机的，虽然有注塑件，但不是专做注塑的，只是简单了解些注塑的工艺，常见不良，树脂之类的。所以只能回答不知道，我还需要再深入学习一下。结果那总经理直接说这么简单的你都不知道，那你不符合我们的要求。唉，想问下论坛里的SQE们，你们都可以立即回答上这个问题么? 收起阅读 »

工厂质量经理觉得最近批量不良发生了好几次，建议我们用spc的方式计算来料的cpk来管控物料质量。
上司要求我们对于某个零件的关键尺寸，测量25个样品算cpk.如果cpk不合格，通知供应商改善。
我觉得我的三观被刷新了……

从来没听说过来料检验可以用spc的方式做！

背景介绍：我们是生产建筑五金产品的。来料的零件种类多，批次，数量也比较大。零件的图纸上标注有关键尺寸，这些尺寸有要求供应商做spc管控，计算cpk。
我们的来料检验操作过程是：按照sap系统中设定的检验计划抽取规定数量的样品，检验，将结果输入系统，然后做使用决策，接受，挑选，退货。
系统中已经设定了跳检规则：对于同一个供应商的某个物料检验10批，如果都合格，下一批开始，跳捡1批，然后检验一批，如果还是合格，跳检3批，类推。大概是这样的规则。任何时候，抽检发现不良，输入不良结果，系统会从0开始，连续检验10批。检验工具很简单，主要是卡尺，环规，螺纹规等，主要是为满足大量来料的检验效率。
前面提到了上司说觉得用spc的方式来实施来料检验很好，让我想想如何实施。
我想不出一点好处和实施的可能性。

1.我看到的所有质量书籍涉及到来料检验的，没有提到过能够在来料检验实施spc的。这里说的是书籍，不包含百度到的某些不知所云的论文，我搜到几篇，感觉胡说八道。 对于可以一个一个计数的零件，判断质量不用抽样检验的知识，怎么会用spc呢？来料很有可能不是来自相似生产过程的零件，而是孤立批，甚至是几个批次的零件。
2.来料检验本就是预防批量性不良的手段，需要考虑经济性。每次测量25个关键尺寸，让进料检验的测量工作量会增加很多甚至翻倍。为什么不是让供应商提交他们的过程控制图，我们定期检查，同时维持目前抽检的操作呢？这是更经济的做法。
3 spc，它的名字都已经告诉你，是用于过程控制，实时性很重要。试想我们要检验的物料对应的都是供应商几天甚至一个月前的生产过程生产的，算cpk有什么意义呢？
4.如果我们执行了进料检验的cpk计算，结果是不合格。我们对自己的测量数据和结果有信心吗？如果和供应商的不一致，以哪一方为准？这中间需要多少沟通成本？
5. 就算是我们的测量结果是正确的，cpk确实不合格，我们如何判定这批来料？合格还是不合格？如果cpk不合格就认为这批物料不合格，有可能判断过严：例如这批物料某一尺寸合格，但整体偏上限，被拒收。但这对供应商来说，相当于加严了标准，对供应商不公平，因为按照图纸来说，不超过范围就是合格品。另外，除了这一批，你要如何界定哪个时间段的来料也是不良物料要如何处理呢？
就算你发现spc,cpk计算中，有异常点，你已经无法还原供应商的现场，也就无法采取任何改善，最终成为一个死循环……
6我们的sap系统的跳检规则对实施spc是有干扰和影响的。spc无法实施。
7我们的零件种类多，几乎每个零件上都有关键尺寸，你可能会说，找几个核心零部件的关键尺寸采取spc.但目前质量问题多发，很多时候并不是关键零件或者尺寸出现问题，并无规律可言，草率采取spc,岂不是事倍功半？

总之，这个想法如果实施起来，我觉得除了成倍地增加测量工作量、让检验人员更困惑于接收标准是什么之外，没有半点好处。
我觉得来料检验使用p图关注不良比率倒是可以试试看，感觉有搞头。
听听各位高见。 收起阅读 »

如何执行“三讲四化”方法论
   三  讲  
讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。
讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工，如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。
十年前，深圳市国资局做了一个规定，准备用三年时间，2008年、2009年、2010年，把深圳市所有的国营企业的员工，完全变成跟私有企业一摸一样，换句话说，三年以后国营企业已经没有了对它的员工的特殊保护。劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。
这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。

四  化  
把复杂的问题过程简单化
把简单的过程量化
把量化的因素流程化
把流程的因素框架化
如何执行——简化 量化 流程化
流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。
什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。
我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。
统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？
签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。
只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。
把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。
执行的保证
执行的保证是目标一定要明确
要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。
时间表定下来，事情要分轻重缓急
“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。
“六点重点工作法”：每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。
从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。
指令一定要明确简洁
建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。
所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。 
要下属做承诺
重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。
要跟进
定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
质量执行的要点
1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场
执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯.质量做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。
2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心
5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。
5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。
很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。
3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识
效率执行要点
效率执行就是提高绩效。
特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。
所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。
其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。
成本执行要点
现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。
必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。
利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。
降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。
有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。
很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。
所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。
安全执行要点
安全最关键的就是预防、及时。
1.最重要的是预防
有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。
所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。
2.保证安全要有措施
保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。
每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。
公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。
服务执行要点
服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。
这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。
企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。
利润执行要点
一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？
这个罪比杀人犯还要犯的多，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。
1、全体员工的工作目标都是赢利
2、利用各种方法和手段控制成本
3、与企业利益相关者共享利润
4、不断地开发新的赢利点
所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。
合作执行要点
在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。
有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。
他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。 收起阅读 »

       昨天，我们供应链管理部两个人（包括笔者）去当地一家颇有名气的上市公司，沟通一个刚量产的新项目材料问题改善事宜。结果刚沟通了十分钟左右，就被产线的电话打断了，产线要求该厂商安排人对已经发到产线的某材料进行通止规的全检。我马上把这个要求传达给厂商负责人，但是让我意想不到的一幕发生了，该负责人突然情绪激动起来，声称此项目初期并未有过通止规的要求，到现在量产也未有任何一份书面的标准有此要求【当然，RD和DQE又是另外一种说法】，厂商不承担这个返工责任，并要求我们立即把订单转走。厂商之所以情绪这么激动，也跟前期标准评估不到位，量产不良率过高，一直亏损有很大的关系。
回过头来看这起事件，如果我们项目前期能对供应链做足质量策划的功课，我想事态肯定不是今天这种局面。
一、    项目开发初期，对供应商产能和品质保证能力的评估不到位。实际上对此种材料，我司并未有太多的可供选择的供应商，这两年供应商开发基本处于停滞，未有任何进展。所以在这个项目初期，根本谈不上评估厂商，只能被动地选择；
二、    打样阶段，对客户标准未经转化和吸收，客户的原始资料也未传达到供应端，更谈不上组织供应商对产品要求进行评审。首先，对客户书面标准没有转化，客户的原始资料往往信息量很大。在没有经过专业人员去提取、提炼的情况下，现场人员可以接受到的有用的信息量极其有限；其次，对一些口头沟通和邮件沟通的要求，未进行标准化，仍然以“非正式”的方式传达到厂内和供应端。那么问题就来了，各工段对“非正式”标准的理解和执行力差异很大，就变成了供应商经常投诉的‘你们自己的标准都不统一，怎么要求我们’；
三、    在样品定型后、试产开始前的这一段时间，厂商是空白的，被动的等待试产订单的下达。这个时候按照规范企业的工作方式，应该制订PFMEA，对加工过程的潜在风险进行识别和排除；制订控制计划、检验标准书、作业指引等规范性的文件。但是很可惜，我们的这家供应商还不具备这样的管理水平；
四、    试产结束后，1、没有进行试产总结；2、没有针对试产问题采取措施（改工艺/模具或改标准）；3、没有针对试产不合格物料提出再试产要求；
五、    量产订单下达前，没有人确认是否具备量产条件。1、试产问题关闭了吗？2、供应商的检验标准文件有制订吗？3、供应商有必需的检具和量具吗？4、供应商的产能和直通率满足要求吗？
        等等这些基本的项目都没有Check，RD和DQE签了个样品，就不声不响的进入了量产阶段。结果第一批交货就出现了诸多问题，影响了客户的交期，然后就请SQE去辅导厂商改善。SQE真成了“任重道远”的救世主啦，呵呵...... 收起阅读 »

第一次成长
是在发现自己不是世界中心的时候

刚参加工作的应届毕业生们，会经常抱怨，会经常不解：
为什么以前那么向往毕业后独立的生活，也觉得外面的世界很美好，现在却发现外面的世界好残酷？
为什么自己看到的世界和想象中的大相径庭？
为什么自己始终处于这个残酷世界的边缘？
刚毕业的他们每个月赚着微薄的工资，交了房租，便所剩无几。从此，他们发现，以前年少轻狂时想过的梦想真的只能是梦想，然后便没有了然后。
追溯过去，其实在我们还是婴儿的时候，饿了就有奶吃，冷了就有衣盖，脏了会有人换洗，闹了就会有人哄。世界就好像是为我们而生的，我们是其中的王。
那个时候，好像这个世界一切都依我们的情绪和感受来运转，我们是世界的中心，我们是绝对的主角。
但是慢慢发现：
朋友聚会，你不去了，他们依然玩得开心。
上班生病，你不去了，他们依然有条不紊。
参赛答题，你不去了，他们依然拿了第一。
突然发现，你好像没那么重要，这个世界是否有你都正常运转，你只是其中微不足道的一员。而缺了你，什么似乎都没有改变，什么似乎都是正常无比的运转。
而芸芸众生，大千世界，你只是其中再普通不过的一个，你只是类似于沧海中的一粟，星空中的一点，渺小似乎都不足以概括你的普通。

第二次成长
是发现有的事，无论怎么努力，依然无法改变结局，自己无能为力的时候。
有一次我和单位的同事小张一起吃饭的时候，他喝得有点多，突然便和我哭了起来。当初他的高考没考好，后来考研也失败了，只能参加工作。
每天看着自己疲软的业绩，他心急如焚，但怎么努力都无能为力，心中暗恋已久的女孩，他迟迟不敢和对方表白，因为他自卑，怕自己给不了对方任何安全感。
很多时候，人就是这样，拼命努力，希望可以得偿所愿，但是到头来，发现有些事情，不是说努力就可以改变的。也发现，无论怎么努力，咸鱼翻身后还是条咸鱼，似乎并没有什么是你经过“所谓的努力”就能够改变的。
命运弄人，你决定不了爱人的去留，延缓不了父母的衰老，很好很好的朋友，走着走着就散了。你指责不公，厌恶黑暗，拼尽全力，却改变不了分毫，妥协忍让，一退再退。
好像被陷在一个巨大的旋涡中，到处是网，除了按部就班，被洪流挟裹着冲向前方之外，别无他法。

第三次成长
是已经知道事情结局难以改变，但你依然愿意为之努力。
你知道你没法改变什么。教育问题、空气污染、粮食安全、公平、生死、离别。无论是人为的还是自然的，你都感受到，人力有时尽。可你依然不想认命。你还想在事情结束前做点什么，你还想折腾下。

我有一位朋友，以前在东北跑运输，年过四十了，突然说自己想学俄语。家里人都劝他年纪大了，别瞎折腾了，甚至包括他自己，刚开始也没有信心能做成这件事。但他还是做了，起早贪黑，背单词，上培训班。结果用了两年多的时间，他与人交流就已经没有任何问题，自己还开了一家外贸公司，现在生活得有滋有味。
还有个朋友，已经年近四十，带着一家老小，开始了坚信的创业之路。每日带着妻儿，和我们一帮年轻人熬夜。我其实不太理解，于是问另一个前辈，他是这样回答的：你知道吗？在人生的不同阶段，人的需要和追求都是不同的，你没有身处“那个中年”，既理解不了那个中年人生活中的压力，也理解不了那个中年人想最后一拼的雄心。后来的某天，我和那位朋友坐车前往某处，我还是忍不住问出了，创业那么艰辛，为什么会坚持？
他笑了笑，说：我和你们不一样，男人和女人不一样，不会因为困难而停止，因为一旦开始了，就不能随便的喊停。现在，朋友的合作伙伴一家接着一家，生意做得有声有色。
很多事情再伟大，也是靠人用最平凡的努力，从每一件小事做起，认认真真，一步一步抵达。虽然结局难以改变，但是你没有抱怨，没有消沉，你做到了你所能做的一切，如此，在尘埃落定的时刻，不会慌张、也无遗憾。
注：文章转自精益生产促进中心
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倡导者为跨部门项目的成功实施提供支持,他们是中高级管理层代表，具有一定的影响力, 能够帮助团队克服组织层的因难。

倡导者，是精益六西格玛管理中十分关键的角色，是精益六西格玛管理的直接负责人，是精益六西格玛项目的发起人，也是支持精益六西格玛项目顺利完成的人。


定义一：倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。

他们负有以下职责： 

● 高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向； 

●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等； 

●向执行领导报告六西格玛管理的进展； 

●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力； 

●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。 

为确保倡导者能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。







定义二：倡导者是行政人员,是精益六西格玛项目的支持者,他们的职责如下:

1.确保培训和项目的资源；

2.参与项目评议；

3.参与项目筛选；

4.为项目组提供战略性指导；

5.经常了解项目的进展情况；

6.帮助黑带克服困难；

7.使组织一直关注预期成果；

8.遇到意外事件时,调整团队的活动使之步入正轨；

9.经常为高级管理层提供有关信息；

10.为成效负责。

倡导者需要进行正式的项目评议,以确保一定的成果可见性和领导层支持,每个黑带和绿带项目都需要一名倡导者。




二、培训

尽管很多人会说,没有必要对高级领导进行基本的技术工具和概念的培训,但是许多实施六西格玛管理咨询的实践说明培训倡导者对于执行任务是十分关键的。不了解流程的有关知识不但很难为流程提供指导,还会出现类似的问题:

假如倡导者连精益六西格玛管理的基本知识都不懂,他们该怎样参与到项目中去?

因此许多公司都要求倡导者参加为期1-3天的培训,使他们了解六西格玛管理知识和-定义一测量一分析一改进一控制”(DMAIC)解决问题的流程概况,以及评议和指导黑带的原则。




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三、DMAIC中倡导者角色

培训前

1.制定与黑带的会面时间

2.与候选人一起评议入选项目

3.讲明期望

4.与黑带订约以获得支持，同时核查问题

定义

1.评议并批准项目章程

2.评议SIPOC和关键质量要求（CTQ）

3.进行检查评议

测量

1.评议资料搜集计划

2.需要时提供其他的标准

3.批准六西格玛衡量标准

4.进行检查评议

分析

1.认可问题根源分析

2.指导改善重点

3.进行检查评议

改进

1.批准团队的建议

2.评议执行计划

3.为管理转变计划提供建议

4.风险分析，试验阶段进行参与

5.进行检查评议

控制

1.认可试验阶段的项目影响

2.批准控制计划

3.对流程主管人员进行非现场控制

4.参与项目结束会议和递交委员会的最终汇报

5.进行检查评议


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不知不觉来北京工作差不多快七年了。说实话路走的很艰难啊！换了三四份工作，职场上酸甜苦辣尽在其中，真的很不容易。现在回忆起来，在职业选择和公司选择真的很重要，会决定后续你的发展以及进步程度大小。只有经历过，你才知道选择比努力更重要，这句话的重要性。为什么呢？可能和我选择质量管理这个职业有关吧，我深深地认识到一家在质量管理方面有着健全的流程与完善管理方法，对个人的职业成长是多么重要。如果你悟性很好的，你会在三年内就可以掌握质量管理的各个方面，如体系运营管理、计量管理、来料检验、供应商管理、研发质量管理、客诉质量改善、制程质量控制以及改善管理方法的运用：六西格玛、精益生产、QC改善小组等等，很有可能在这三年内你可以获得公司或培训机构的黑带证书。也就是说三年内你完成质量管理这个职业原始知识与技能积累、学习、实施。当然，和个人本身关系也很大，你看你愿意不愿意学习、付出呢。    如果你选择了中小企业民营企业，就不会这么幸运了。可能三年内你连体系运营管理就搞不懂。。。，因为你天天忙得处理突发情况，忙着各方面审核的材料准备与造假、忙着领导突发命令落实，忙着公司里人际关系政治斗争。。。转眼三年过去了，你会感觉到质量管理真的很难做，很多东西浮在那里。一个字乱。再个就是钱没挣到，知识也没有学到。没有办法，这就是中国中小企业的实情。我在这样的企业工作过。每个领导都想着自己的一亩三分地，利益。他们职业导向就是自己保护好，如何不出现利益受损，自己的小圈如何扩大。。。。，根本就不会想如何把事做好做正确，如何预防问题发生，更不会去想如何提高团队的知识等等。想想这样的公司给你带来什么啊！
       以上是我所想而写的，可能有点乱，不符合逻辑。。。。实际上我想说明一个问题：职业发展上公司类型选择重要性。
另外，在职业地点选择也需要考虑下。现在我能体会到，大城市发展并没有梦想里的想像那么好。幸福感指数有时也很低，安家不易。上下班天天在路上三个多小时。有时选择一个小城市，更容易安家买房。后面可能会更投入精力工作，规划好发展也不错。。。。哈哈乱写的。请各谅解。北漂不易啊！
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FMEA译为“失效模式与影响分析”，是一种可靠性设计的重要方法。它对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。分为设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA）。DFMEA适用于产品设计阶段的失效模式与影响分析，PFMEA则适用于工艺设计和生产制造的失效模式与影响分析。其中，PFMEA在精益六西格玛项目中用得较为广泛。


其工作原理为：①明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分；

②客观评估各种原因出现的可能性，以及当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性；

③对各种潜在的产品和流程失效进行排序；④以排序靠前因素为研究重点，消除产品和流程存在的问题，并帮助预防问题的再次发生。
作为一种策划用的预防措施工具，其主要目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善；能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机；帮助项目组对影响因素进行筛选，识别重要因素。
适用情况1.问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话。
2.认识新事物（新问题、新办法）；整理归纳思想；从现实出发，采取措施，打破现状。使用步骤




对于每个流程输入，决定所有输入可能发生失效的模式；
对于每个输入的失效模式，决定此失效对顾客造成的影响（不要忽略了内部顾客）；
确认每个失效模式潜在的原因；
列出每个原因或失效模式现有的控制；
建立严重程度、发生频度和可侦测度的评分等级；
将每个原因的严重程度、发生频度和可侦测度进行评分,并计算每个原因的RPN值；
建议降低高RPN值的改善行动；
执行适当的改善行动，并重新计算RPN值。




操作案例在下面PFMEA案例中，从RPN得分可知，问题主要集中在客户信息录入环节，主要原因包括系统设置、录入流程不标准、检查不到位等，这些要素将结合定量分析结果作为后期改进重点。


——THE END—— 收起阅读 »

微信推送的一个关于面试的帖子，有谈到对Quality 的理解，黑色粗体字是我的理解/回答。
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卡耐基曾经说过，一个人的成功，约有 15%取决于知识和技能，85%取决于沟通——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。在你选择跳槽的时候，这种沟通技巧尤为重要。下面就几个质量岗位面试的常见问题，做下模拟回答，或许对你有所帮助：



问题一、你认为质量是什么，你对质量是如何理解的？
提问目的：
这是一个基础问题，也作为一个开场，基本上是想知道你对质量的理解程度如何？形成初步印象，以确定有无进行继续面试的必要，所以这个问题的回答很重要。

模拟回答：
质量的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。但是，我觉得这个定义很拗口，也不好理解。我觉得通俗点的理解：质量即符合要求。（谈定义）

首先我们要把要求给定义清楚，再确定获取要求的渠道有哪些？然后就是符合性的判断。要么符合，要么不符合。对于不合格的处置，要走不合格评审流程。（谈流程）

常用的不合格品处置方式有：（说处置）

纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。其中主要包括：返工、返修、降级。

报废：为避免不合格品原有的预期用途而对其采取的措施。

让步：对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。


质量问题可以分为点、线、面三个层面：（谈管理层面）

对于具体产品的问题点，是点的问题；

对于流程方面的问题，属于线的问题；

对于质量体系层面的问题，就是面的问题了。

不同的问题需要不同的处理思路：（说处理思路）

点的问题→检验；

线的问题→管制；

面的问题→问题解决与预防。

我的理解：

质量是沿着产品实现路线的风险识别 管控和改善；

点 线 面与8D中临时措施  长期措施及预防措施的对应？

点：具体产品的问题点，对应临时围堵措施，QE的救火工作，

线：流程方面的问题，对应长期改善措施及预防措施，QE的价值体现工作，QM的主要工作；

面：质量体系层面的问题，对应预防措施中水平展开及8D整体层面的整理分析(如管理评审)；QM的价值体现工作；管理层的日常思考工作；




问题二、你了解哪些质量工具？
提问目的：
面试官问这个问题，基本上是想摸一下底，看看基本功。例如，应聘质量工程师的岗位，要是什么质量工具都不知道，那基本上就没有什么戏了。要是应聘检验员的岗位，对质量工具还比较熟悉，那就给自己加分了。

模拟回答：
我经常使用的质量工具有：QC七大手法、新QC七大手法、8D、SPC、FMEA、MSA、6sigma等。参加过的培训有：DOE、TPM、QCC品管圈、可靠性等。虽然实际工作中有一些没有怎么用到，但还是比较熟悉的。另外我还有参加XXX培训的计划。（此外，有得什么奖的要秀出来。有案例PPT的，可以争取机会展示出来。）



我的理解/回答：

工作的主要工具或者思路是有2个，

1个是处理客诉和制程异常时的8D+5why，在8D具体展开的过程中会用到QC七大手法  SPC  PFMEA MSA等

另一个是跟进新项目NPI时的APQP，APQP的输出为PPAP，在这个过程中会用到FMEA MSA SPC等工具。

 


问题三、你对ISO9001体系熟悉吗？
提问目的：

这个问题的意图就很明显了，做质量管理岗，面试官肯定要知道你对质量体系的了解如何了。

模拟回答：
熟悉，参加过内审员的培训，有内审员资格证。另外，我对环境管理体系ISO14001和职业健康安全管理体系OHSAS18001也熟悉。然后可以谈谈咱们对这三大体系的理解。（所以，没有参加过内审员培训的朋友，尽量要想办法参加）


如用亡羊补牢的贼典故说一说纠正、纠正措施和预防措施的区别：


A养了羊，有天羊跳过羊圈跑掉了，A把羊找回。（纠正-消除已发现的不合格）


A分析羊为什么跑掉？得出结论是羊圈围墙太低。（原因分析）

A为避免羊再次跳墙跑掉，遂加高羊圈围墙，羊以后再没跑掉过。（纠正措施-消除已发现的不合格原因采取的措施 ）

邻居B 也养了羊，B看到A 发生丢羊事件后，也把羊圈围墙加高了，防止自家羊像A的羊那样越墙而出。（预防措施：消除潜在不合格采用的措施）

我的理解/回答：

ISO9001 内审员，有参与ISO16949体系的导入经验；同事负责客户的QSA/QPA审核准备工作。


问题四、谈谈你工作中遇到的困难，怎么解决的？
提问目的：
问这个问题，经验丰富的面试官从咱们的叙述中能看出来：咱们的简历有没有水分？咱们平时干的活是否匹配应聘的岗位？

提醒注意点：

面试前，先要看看应聘岗位的岗位要求。有哪些重点的、特别的要求？想想过往的工作经历，找出一个案例，能体现出是符合这些要求的 

我的回答：

 事先做好准备1-3个案例，然后先抛出一个案例.
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“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”
为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：
1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；
3、义乌忆华；
4、绍兴大利生；
5、杭州高投；
具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。
客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”
   唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”   “电源板大批量出现炸机！”从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。
公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。
针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”
公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”
老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”
这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”
电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”
唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”
但是他不敢说出口，只是默默地听着。
孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”
唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”
“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”
唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”
“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”
“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”
   “记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”
想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”
他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”
“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”
说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”
大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。
唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”
   随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。
   同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。
   另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。
   做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”
   刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。
“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。
“为何要这样说？”唐风有些奇怪。
“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。
“对极了。”唐风深有同感。
“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。
“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。
“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。
“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。
“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。
“英雄所见略同！”唐风回应道。
唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”
刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”
   星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。
孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”
唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”
看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”
“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”
说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。
孙常青点头：“是。”
唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”
“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”
突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”
说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。
一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。
30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”
他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”
“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”
“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”
“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”
“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”
“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。
见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”
“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”
“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”
“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”
“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”
“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”
“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”
唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”
“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。
唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”
“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”
“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”
“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”
“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”
“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。
见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”
然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”
“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”
唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”
“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”
“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。
“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。
“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”
“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”
“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”
说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。
“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”
“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”
看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”
“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”
说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”
“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。
见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”
“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。
见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”
“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”
“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”
“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”
“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”
“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”
唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”
“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”
唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。
“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。
见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”
“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”
“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”
“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”
“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”
“在我们公司里面这种游击队长太多了！”
“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”
唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”
说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。
尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”
唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”
“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”
“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”
唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。
尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”
唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”
这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。
唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。
唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”
“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”
“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”
唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”
的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。
“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”
“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”
“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”
“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”
唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”
“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”
“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。
“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。
“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”
平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。
唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”
他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。
“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”
“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。
“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”
这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。
孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”
“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。
“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。
“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”
说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。
“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”
唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”
看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。
看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”
会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”
唐风说这话时，语气显得有些落寞。 收起阅读 »

前言：
本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。          
 转录下来，供体会学习。
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8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺
 
SQE在给供应商做8D报告的培训的时候，必须跟供应商讲清楚，作为供应商在撰写8D报告的时候，务必要保证下面的问题被清楚准确有理有据地回答：
D2-问题是什么？
D3～D6-问题如何解决？
D7-将来该问题如何预防
 
然而作为SQE在审阅供应商的8D报告的时候，也务必保证以下的问题被如实回答：
1.对零件的知识进行了充分的论证
2.完全确定了根本原因并聚焦于该原因
3.遗漏点已经被识别
4.确定与根本相匹配的纠正措施
5.纠正措施计划的验证已经被确定
6.包括了实施纠正措施的时间计划
7.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统
 
8D的实施过程可能用到的质量工具总结如下：
可靠性/设计验证DV/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具

D0：征兆紧急反应措施  
目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)
 
D1：小组成立  
目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 。
工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)
 
D2：问题说明  
目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”
关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折线图、直方图、排列图
 
D3：实施并验证临时措施
目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
关键要点：评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）
工具:方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA
 
D4：确定并验证根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划
工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计
 
D5：选择并验证永久纠正措施
目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 。
工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表
 
D6：实施永久纠正措施
目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 。
工具：:FMEA、防错、SPC、PPAP
 
D7：预防再发生
目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。
工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart
 
D8：小组祝贺
目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点：有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。 收起阅读 »

前言：本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。
          转录下来，供仔细体会学习。
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  “如果是人为操作失误，该如何回答客户的8D报告呢？(也包括该如何展开个金改善)
     例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。
 
     客户很不喜欢我们写‘操作  失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”

    其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我，必然会得到我的一顿狠批。
 
     因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。
 
 
首先说说外观缺陷

       一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。

——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。

——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜绝下次类似的事情发生。例如针对外观缺陷的培训，除了给新员工讲解外观标准或作业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让新员工做些缺陷判断的练习。在员工上岗初期，在标准界限附近的零件要请师傅或质量人员帮忙判断。要建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度，杜绝新员工临时培训匆忙上岗。

——岗位工作策划是否合理。例如有外观检验要求的工位的光源的光照度是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察?员工外观检验的观察作业的次序是否有策划并固化下来了？也就是说，员工检验零件外观时，眼睛要看到哪几个面哪几个点，工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的？外观检验和生产操作是否能够在限定的节拍内完成？

——常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡，提醒员工特别注意？

——最后，也是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和杜绝外观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工装是否合理？是否存在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险？




第二个问题，标签贴错

      标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。

——现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。有些企业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。

——如果客户没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能做到独立标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型防错的方法，我以后有机会再单独写文章介绍。简单地说，就是在多种产品共线生产的情况下，当准备切换加工某一种型号产品时，把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当然也包括标签，统统切换成准备生产的产品型号相一致的。而不一致的，确保从生产线上，从操作者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来。使得误拿误用成为不可能，这就叫换型防错。在换型时，操作工利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实，班组长互检。




第三个，数量短缺问题

       我也不赞同增加人员互检，因为效率很低。那么除了采用计数器之外，还可以从如下角度考虑改进：

——如果是规则的产品，应该整齐摆放。一个包装盒或者一个料箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查，数量确认就变得很直观。

——如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑。坑没填满，缺件了，就是数量不够。

——称重法。但是在零件数量很多，每个件的重量又在一定范围内波动时，就可能导致称重判定数量时的不准确。这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一。
 


第四个问题，漏加工 

       除了设置连续的生产线，设置过程防错之外，还可以从以下方面考虑改进：

——增加自检和互检，在每道序放行之前，操作者检验自行检验本道序加工的内容是否完成，检验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成。

——定置管理，定位存放。如果是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放。一般地，左手边是待加工件，右手边是已加工件。严禁混放，严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放，且做好明显标识。

——悬挂工序随行卡。针对单机作业的生产线，料架或料车要悬挂随行卡，在随行卡上标明工序状态。




第五个问题，发错料

      最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不同型号的产品。一般是由下列原因造成的，把这些方面改掉了，也就基本杜绝了混料问题。

——针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错。在生产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。

——或者在包装区、检验区，不同型号的产品同时存在，散放、混放。所以定置管理、5S，还是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已。
 

除上述问题之外，还有一个被供应商常常使用的原因，就是“调试件被混在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的SQE们所深恶痛绝的一个说法。我们常常会追问，你怎么确定那个件就是调试件的？零件上有追溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入合格品的话，企业也需要在不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认，等几个方面的管理方法加以原因分析和改进。而不是简单地归结为认为操作失误。
------>那么，针对这个说法，你会怎么办？
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