如果是人为操作失误，如何回答客户的8D报告？
前言：本文转自 资深质量管理人 张晓霜老师，版权归张晓霜老师所有。
转录下来，供仔细体会学习。
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“如果是人为操作失误，该如何回答客户的8D报告呢？(也包括该如何展开个金改善)
例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。
客户很不喜欢我们写‘操作 失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”
其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我，必然会得到我的一顿狠批。
因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。
首先说说外观缺陷
一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。
——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。
——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜绝下次类似的事情发生。例如针对外观缺陷的培训，除了给新员工讲解外观标准或作业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让新员工做些缺陷判断的练习。在员工上岗初期，在标准界限附近的零件要请师傅或质量人员帮忙判断。要建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度，杜绝新员工临时培训匆忙上岗。
——岗位工作策划是否合理。例如有外观检验要求的工位的光源的光照度是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察?员工外观检验的观察作业的次序是否有策划并固化下来了？也就是说，员工检验零件外观时，眼睛要看到哪几个面哪几个点，工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的？外观检验和生产操作是否能够在限定的节拍内完成？
——常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡，提醒员工特别注意？
——最后，也是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和杜绝外观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工装是否合理？是否存在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险？
第二个问题，标签贴错
标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。
——现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。有些企业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。
——如果客户没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能做到独立标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型防错的方法，我以后有机会再单独写文章介绍。简单地说，就是在多种产品共线生产的情况下，当准备切换加工某一种型号产品时，把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当然也包括标签，统统切换成准备生产的产品型号相一致的。而不一致的，确保从生产线上，从操作者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来。使得误拿误用成为不可能，这就叫换型防错。在换型时，操作工利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实，班组长互检。
第三个，数量短缺问题
我也不赞同增加人员互检，因为效率很低。那么除了采用计数器之外，还可以从如下角度考虑改进：
——如果是规则的产品，应该整齐摆放。一个包装盒或者一个料箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查，数量确认就变得很直观。
——如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑。坑没填满，缺件了，就是数量不够。
——称重法。但是在零件数量很多，每个件的重量又在一定范围内波动时，就可能导致称重判定数量时的不准确。这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一。
第四个问题，漏加工
除了设置连续的生产线，设置过程防错之外，还可以从以下方面考虑改进：
——增加自检和互检，在每道序放行之前，操作者检验自行检验本道序加工的内容是否完成，检验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成。
——定置管理，定位存放。如果是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放。一般地，左手边是待加工件，右手边是已加工件。严禁混放，严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放，且做好明显标识。
——悬挂工序随行卡。针对单机作业的生产线，料架或料车要悬挂随行卡，在随行卡上标明工序状态。
第五个问题，发错料
最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不同型号的产品。一般是由下列原因造成的，把这些方面改掉了，也就基本杜绝了混料问题。
——针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错。在生产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。
——或者在包装区、检验区，不同型号的产品同时存在，散放、混放。所以定置管理、5S，还是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已。
除上述问题之外，还有一个被供应商常常使用的原因，就是“调试件被混在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的SQE们所深恶痛绝的一个说法。我们常常会追问，你怎么确定那个件就是调试件的？零件上有追溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入合格品的话，企业也需要在不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认，等几个方面的管理方法加以原因分析和改进。而不是简单地归结为认为操作失误。
------>那么，针对这个说法，你会怎么办？
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“如果是人为操作失误，该如何回答客户的8D报告呢？(也包括该如何展开个金改善)
例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。
客户很不喜欢我们写‘操作 失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”
其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我，必然会得到我的一顿狠批。
因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。
首先说说外观缺陷
一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。
——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。
——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗初期的互检和师傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜绝下次类似的事情发生。例如针对外观缺陷的培训，除了给新员工讲解外观标准或作业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让新员工做些缺陷判断的练习。在员工上岗初期，在标准界限附近的零件要请师傅或质量人员帮忙判断。要建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度，杜绝新员工临时培训匆忙上岗。
——岗位工作策划是否合理。例如有外观检验要求的工位的光源的光照度是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察?员工外观检验的观察作业的次序是否有策划并固化下来了？也就是说，员工检验零件外观时，眼睛要看到哪几个面哪几个点，工件翻转次序和眼睛的行走路径是否是固定的？外观检验和生产操作是否能够在限定的节拍内完成？
——常出现的外观缺陷是否张贴了质量警示卡，提醒员工特别注意？
——最后，也是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和杜绝外观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工装是否合理？是否存在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险？
第二个问题，标签贴错
标签贴错在很多主机厂客户来说，也是一个很严重的问题。在有些客户那里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标签贴错可以从如下几个角度考虑改进。
——现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如果企业有多条生产线就应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜绝在办公室里打印了一堆的标签。有些企业有各种不同产品的，也可能有不同批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边，包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或者先包装后，很多的包装箱堆叠在一起，然后一起贴标签。甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。
——如果客户没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能做到独立标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型防错的方法，我以后有机会再单独写文章介绍。简单地说，就是在多种产品共线生产的情况下，当准备切换加工某一种型号产品时，把原材料、产成品、半成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当然也包括标签，统统切换成准备生产的产品型号相一致的。而不一致的，确保从生产线上，从操作者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来。使得误拿误用成为不可能，这就叫换型防错。在换型时，操作工利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实，班组长互检。
第三个，数量短缺问题
我也不赞同增加人员互检，因为效率很低。那么除了采用计数器之外，还可以从如下角度考虑改进：
——如果是规则的产品，应该整齐摆放。一个包装盒或者一个料箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查，数量确认就变得很直观。
——如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑。坑没填满，缺件了，就是数量不够。
——称重法。但是在零件数量很多，每个件的重量又在一定范围内波动时，就可能导致称重判定数量时的不准确。这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于一个零件重量的六分之一。
第四个问题，漏加工
除了设置连续的生产线，设置过程防错之外，还可以从以下方面考虑改进：
——增加自检和互检，在每道序放行之前，操作者检验自行检验本道序加工的内容是否完成，检验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验上道序的加工或装配内容是否完成。
——定置管理，定位存放。如果是单机作业，每个单机工位待加工件和已加工件一定要分开摆放，定置摆放。一般地，左手边是待加工件，右手边是已加工件。严禁混放，严禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放，且做好明显标识。
——悬挂工序随行卡。针对单机作业的生产线，料架或料车要悬挂随行卡，在随行卡上标明工序状态。
第五个问题，发错料
最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不同型号的产品。一般是由下列原因造成的，把这些方面改掉了，也就基本杜绝了混料问题。
——针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错。在生产工位、在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。
——或者在包装区、检验区，不同型号的产品同时存在，散放、混放。所以定置管理、5S，还是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已。
除上述问题之外，还有一个被供应商常常使用的原因，就是“调试件被混在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的SQE们所深恶痛绝的一个说法。我们常常会追问，你怎么确定那个件就是调试件的？零件上有追溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入合格品的话，企业也需要在不合格品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认，等几个方面的管理方法加以原因分析和改进。而不是简单地归结为认为操作失误。
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ASQ- CQE考试心得（2017年6月3号）
历经2次ASQ-CQE的考试，2016年12月，考试成绩：540分，550分通过。
2017年6月3号考试通过。回想起考试过程，比较艰难，因为，在这个考试中的书本知识与我们从事的行业中很多观念冲突，也可能是当初学的时候，本身就是错误的。
美国的试题类型属于案例题的解答； 都是四选一，160道题,5个小时的考试时间。开卷考试。2016年12月的题比较简单（英文翻译成中文比较不理想），本人英文也属于比较差的。而在四个答案都是比较接近于正确答案。 要选择正确的那一个答案。 正本书中几乎的知识点，都涉及到。考的很全面，例题的也很现实。
让我比较欣慰的是今年6月的考生明显比2016年12月的人数翻了一倍，这已经是一个趋势。 今年6月的试题比较难，（英文翻译的个人认为比较通顺，易理解），计算题的部分比重比较大，而且也比较难。 第六篇 （F分布，回归分析，MSA, CPK, CP,都需要手工计算出结果），概率分布等，基本都涉及到。,大约有10%的题我都是没有十足的把握的。4个小时做完160道题，10%的难点继续翻书计算，最终还有约10道题是无法计算出答案的。考试时基本上靠翻书来解答题，时间肯定是不够的。重点在于融会贯通书本中的知识，来解决考试题中的问题，要明确知道这个题考的是哪个知识点。
考试后一周由ASQ系统自动发出考试成绩。稍后一个月内您会收到美国总部发出来的成绩单（书本中6篇，每篇通过的人作对题目的平均值，你的所得值。您可以知道你在哪个部分比较薄弱，需要在下次考试中加强。）
以上，希望能够帮助到即将报考的朋友们。
祝，各位好运。
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2017年6月3号考试通过。回想起考试过程，比较艰难，因为，在这个考试中的书本知识与我们从事的行业中很多观念冲突，也可能是当初学的时候，本身就是错误的。
美国的试题类型属于案例题的解答； 都是四选一，160道题,5个小时的考试时间。开卷考试。2016年12月的题比较简单（英文翻译成中文比较不理想），本人英文也属于比较差的。而在四个答案都是比较接近于正确答案。 要选择正确的那一个答案。 正本书中几乎的知识点，都涉及到。考的很全面，例题的也很现实。
让我比较欣慰的是今年6月的考生明显比2016年12月的人数翻了一倍，这已经是一个趋势。 今年6月的试题比较难，（英文翻译的个人认为比较通顺，易理解），计算题的部分比重比较大，而且也比较难。 第六篇 （F分布，回归分析，MSA, CPK, CP,都需要手工计算出结果），概率分布等，基本都涉及到。,大约有10%的题我都是没有十足的把握的。4个小时做完160道题，10%的难点继续翻书计算，最终还有约10道题是无法计算出答案的。考试时基本上靠翻书来解答题，时间肯定是不够的。重点在于融会贯通书本中的知识，来解决考试题中的问题，要明确知道这个题考的是哪个知识点。
考试后一周由ASQ系统自动发出考试成绩。稍后一个月内您会收到美国总部发出来的成绩单（书本中6篇，每篇通过的人作对题目的平均值，你的所得值。您可以知道你在哪个部分比较薄弱，需要在下次考试中加强。）
以上，希望能够帮助到即将报考的朋友们。
祝，各位好运。
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有形的质量来自于无形的文化
前些天在微信上看到一个贴子，讲述国民党在解决战争的三年时间兵败如山倒的真正原因，其内容如下：
台湾的一些学者，甚至蒋介石的高级将领以及他们的后代，总要提这样一个疑问，直到现在他们还是一头雾水，不知道从1947年到1949年间到底发生了什么事情？怎么国民党好好的一个政权就没有了？坍塌得太迅速了！
“战争刚刚开始的时候，几乎没有人认为中共会打赢，舆论认为这是不可能的事。”
重庆谈判的时候，国共两党领袖的口袋里都有一个清单。
正值抗日战争刚结束，蒋介石的个人声望达到了顶点，而当时国民党国民政府的威望、军事力量也达到了高峰，军队总人数接近500万。国民党军队中最强的就是陆军，陆军主流部队的装备和当时反法西斯战场上的盟军是一样的，就连士兵的鞋带都和美军的一样，更不要说武器了——轻武器都是盟军装备，重炮都是美式榴弹炮。
而那时毛泽东主席兜里也有个清单，是刘少奇从延安发过来的，当作一个谈判的筹码。
这个清单上写着的军队总人数是127万。其实，我认为这个数字大大地有水分，当时我们的正规部队可以计算出来——抗战期间八路军有3个师，新四军基本上没有了，哪里来的127万人？只能是算上民兵了。但最重要还不是人数，是武器，我们最好的主力部队装备就是步枪，部队的火炮就是缴获的日本山炮。而我们的民兵甚至还停留在冷兵器时代，手持大刀就上战场。
“在一场战争里，军人们拥抱着什么样的信仰很重要，要清楚地知道自己为了什么而战！”
蒋介石在1948年8月的一个军事检讨会议上曾说：“现在我们大多数高级将领精神堕落、生活腐化，革命的信心根本动摇，责任观念完全消失。尤其使我痛心的是，这几年来有许多受我耳提面命的高级将领被捕受屈而不能慷慨成仁，许多下级官兵被匪军俘虏，编入匪部来残杀自己，而不能相继反政，这真是我们革命军有史以来前所未有的奇耻大辱。”这是蒋介石的原话。
国民党相当一部分的高级将领，在抗日战争期间为民族做出了贡献，他们是能打仗、誓死不屈的，这样的例子有很多。但是在解放战争当中，被我们的普通小战士、甚至是民兵摁在地上活捉的国民党高级将领——少将级别以上的就有260多人。许多有名有姓的抗战名将就这么被我们生俘了，包括杜聿明、黄维等人。还有很多的高级将领不是在战场上被俘虏的，而是逃出了战场、已经走出一两百里地了，居然被我们的民兵抓住。
解放战争打到中后期，许多国民党的将士都开始疑惑，自己究竟是为什么而战。战斗中，共产党每场打下来伤亡很大，但是越打人越多，渡江战役时共产党的军队达到了400多万人。
我查了一下渡江战役的详细部队构成，发现其中相当一部分连队百分之七八十是“解放战士”。什么叫解放战士?就是国民党俘虏，甚至有的连的干部、指挥员都是“解放战士”充当的。
最有意思的例子是辽沈战役。第一战打廖耀湘，在野地里俘虏了国民党士兵17万人，这是第一场大规模决战，第一次能抓那么多人，共产党的政工干部都不知道如何是好。
按照政工条例，抓了俘虏是要甄别的。但是17万人怎么甄别？
最后没有办法，就在野地里拿松树条搭了一个门，上面贴了三个字“解放门”，愿意跟着共产党部队参军的，从这个门走过来，不愿意的从门边上走，给两块大洋的路费，让他回家种地去，家里分地了。
最后，有三分之二的国民党士兵从门里面走过来。我们的政工干部就在门边握手欢迎。)
“在解放战争中，国共双方一个是对信仰的拥有，一个是对信仰的丧失，形成了鲜明的对比。”
解放战争另一个重要的胜利原因在于土地改革。
我查到当时土改的一份文件，很惊讶。其中有一个条款很有意思，是这样写的：“在分土地的时候，如果本村有在国民党军队服役、现役的官兵家人，一视同仁，一样分地。”
当时常常有这样的情况，国民党军队被包围，包围圈里没吃没喝，共产党就拿大喇叭喊话。他们的长官最害怕我们喊两个内容：第一是“赶紧过来吧，这边有肉包子”。因为他们食物只能靠空投，一围就是一个月，饿得慌。但共产党这边确实有肉包子，是老百姓给的，这香味抵挡不了；第二就是“兄弟赶紧过来吧，回家吧，你们家分地了”。后者更不可阻挡，造成国民党军队成建制地往这边投诚。
信仰并不是抽象的词，它是很具体的。坚信自己做的是正义的事业，坚信民族能够得到解放、繁荣，坚信自己能为此贡献自己的一生，这就是信仰。
看完这个贴子，我深有感触，商场如战场，对顾客的争夺就是企业间的战场，为什么有的企业生产出来的产品或提供的服务能赢得顾客的青睐，从而不断抢占市场、攻城略地，有的企业却是节节败退呢？其中的核心还是文化，包括愿景、价值观和行为习惯，让员工知道，我们为什么而战，什么东西对于我们很重要，我们要用什么方式来做事。中国有一句老话叫做：“有生于无”，有形的产品或服务来源于无形的文化。
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一位质量总监的空降经历
不良品和客诉太多，每天忙于救火，还要被老板不停地指责，长此以往，品质人员首先失去了信心，这可能是目前许多质量人的现状。如何解决此问题呢？
几年前，我空降到某公司任品质总监，面对的最大问题就是客诉问题极多，几乎每天都有客诉要处理， 这家企业的主要特点有：
1、 创新能力强，技术是它的核心竞争力
2、 公司管理层从上到下都很勤快，行动力还不错，交期能满足客户要求，服务意识较好
3、 没有过程管理和标准化作业的概念，ISO9000纯粹造假，体系文件是抄来的，从来不按文件执行。客诉问题时有发生，偶尔还会出现重大批次性电性能问题，同一问题反反复复发生，品质人员对于解决问题的信心严重不足，客户对我们是又爱又恨。
4、 老板口头上很重视品质，开会时大谈特谈“品质很重要！”云云，但是品质与成本、交期相冲突时，品质往往被放在第三。
5、 老板的品质管理诀窍只有两字：勤快，品质管理策略就是：管理靠嘴、品质靠盯，这套策略以公司规模小时还凑合，但是公司规模大了明确不行，但是老板没有意识到这一点，认为品质状况不佳的原因就是品质部工作不力、中下层员工执行力差等。
我在此公司中干了两年，取得了一定成绩，客诉问题的数量减少了80%以上，前面第一年主要在摸索规律，尝试了多种方法仍不凑效，包括调整品质部组织结构，增加品质工程师，加强员工的培训等等，个人感到极为困惑，不知道如何将这个民企的品质做上去？第二年终于破釜沉舟，找到了新办法，开始取得成效，主要的行动如下：
1、 对IQC这个业务过程推行过程管理的方法，取得了明显成绩，无论是作业质量、效率还是检验周期，都有显著改善，为工厂树立了一个榜样。
2、 将老板和高层管理者当众批评了一番，让大家认识到：“没有品质问题，只有管理问题，所有的品质问题都是管理不到位产生的。“
3、 分析汇总客诉、内部返工、报废等问题，定位出产生问题的过程，用过程方法快速解决，最初从一个过程全力推进，争取打歼灭战，一个点一个点地突破，最后形成了星星之火燎原之势，经过半年的整顿，工厂作业不良和来料质量问题导致的客诉基本解决。
比如，我在对所有客诉产生的源头进行分析后，发现排名第一的就是客户的特殊要求未得到满足，进而调查后发现：
对于这些客户的特殊要求，以往的处理方式就是市场人员或研发人员在与客户沟通后，直接发个邮件给工程、品质、生产、计划等一堆人，这些要求有些可以做，有些不能做，但是没有组织评审，也没有人将这些要求归档，导致发出去的产品总是不能满足这些特殊要求，于是折腾开始了，首先是退货，接着是返工和客户的8D报告，再接着是客户的索赔和内部的追责，品质部疲于奔命。
于是，我得出了一个结论：
对于“客户特殊要求的评审和归档”这个业务过程我们没有识别出来并管理到位，才是导致客诉频发的真正原因。
接下来，我组织工程部、市场部、研发部对此业务过程进行了规范，确保每次客户的特殊要求都能得到评审、反馈、归档和出厂前验证，于是问题很快解决。
希望我的经验能为大家解决实际问题。（详细内容可阅读我的《质量总监成长记》） 收起阅读 »
几年前，我空降到某公司任品质总监，面对的最大问题就是客诉问题极多，几乎每天都有客诉要处理， 这家企业的主要特点有：
1、 创新能力强，技术是它的核心竞争力
2、 公司管理层从上到下都很勤快，行动力还不错，交期能满足客户要求，服务意识较好
3、 没有过程管理和标准化作业的概念，ISO9000纯粹造假，体系文件是抄来的，从来不按文件执行。客诉问题时有发生，偶尔还会出现重大批次性电性能问题，同一问题反反复复发生，品质人员对于解决问题的信心严重不足，客户对我们是又爱又恨。
4、 老板口头上很重视品质，开会时大谈特谈“品质很重要！”云云，但是品质与成本、交期相冲突时，品质往往被放在第三。
5、 老板的品质管理诀窍只有两字：勤快，品质管理策略就是：管理靠嘴、品质靠盯，这套策略以公司规模小时还凑合，但是公司规模大了明确不行，但是老板没有意识到这一点，认为品质状况不佳的原因就是品质部工作不力、中下层员工执行力差等。
我在此公司中干了两年，取得了一定成绩，客诉问题的数量减少了80%以上，前面第一年主要在摸索规律，尝试了多种方法仍不凑效，包括调整品质部组织结构，增加品质工程师，加强员工的培训等等，个人感到极为困惑，不知道如何将这个民企的品质做上去？第二年终于破釜沉舟，找到了新办法，开始取得成效，主要的行动如下：
1、 对IQC这个业务过程推行过程管理的方法，取得了明显成绩，无论是作业质量、效率还是检验周期，都有显著改善，为工厂树立了一个榜样。
2、 将老板和高层管理者当众批评了一番，让大家认识到：“没有品质问题，只有管理问题，所有的品质问题都是管理不到位产生的。“
3、 分析汇总客诉、内部返工、报废等问题，定位出产生问题的过程，用过程方法快速解决，最初从一个过程全力推进，争取打歼灭战，一个点一个点地突破，最后形成了星星之火燎原之势，经过半年的整顿，工厂作业不良和来料质量问题导致的客诉基本解决。
比如，我在对所有客诉产生的源头进行分析后，发现排名第一的就是客户的特殊要求未得到满足，进而调查后发现：
对于这些客户的特殊要求，以往的处理方式就是市场人员或研发人员在与客户沟通后，直接发个邮件给工程、品质、生产、计划等一堆人，这些要求有些可以做，有些不能做，但是没有组织评审，也没有人将这些要求归档，导致发出去的产品总是不能满足这些特殊要求，于是折腾开始了，首先是退货，接着是返工和客户的8D报告，再接着是客户的索赔和内部的追责，品质部疲于奔命。
于是，我得出了一个结论：
对于“客户特殊要求的评审和归档”这个业务过程我们没有识别出来并管理到位，才是导致客诉频发的真正原因。
接下来，我组织工程部、市场部、研发部对此业务过程进行了规范，确保每次客户的特殊要求都能得到评审、反馈、归档和出厂前验证，于是问题很快解决。
希望我的经验能为大家解决实际问题。（详细内容可阅读我的《质量总监成长记》） 收起阅读 »
伪重质量的十个显著特征(原创)
没有一个企业不宣传自己是重视质量的，就连卖假者还得宣称自己是高仿，或是与某品牌是同条一生产线上生产出来的，是谓“三同”产品；当然也有例外，某公司网络发布智能产品就当众卖丑，对不起各位吃瓜群众，我们忘了检查电池有没电了。
“我们一定要重视质量，质量就是企业的生命”，这似乎是这个时代的进步，因为古人从不吆喝自己重视质量，而是用口碑和律法来实践什么是职业道德。
如此便要识别一下伪重质量，即使它混迹于高山流水的白雪之庙堂，察其言观其行，它的五官和眉宇之间泄露了它的伪善和卑微，质量贵族的躯壳下是一颗猥琐的心。
当然，权宜之间，谁也不是永久的圣贤；不是一两个特征就将你钉在质量的耻辱柱上，但，但之前全是废话，但，你十次的委屈之中，能否坚持一次原则；十次的振臂高呼之间，能否一次发自内心；十次的大刀阔斧之间，能否一次琢磨时间；小麦在黑土里慢慢吸收精华，茶业在深山里默默成长，而你在浮躁的晴空下撕碎了工匠的坚守，对，没错，你就是那个伪质量人，你就是那个伪重质量的企业。
一、 你要求快速解决产品和服务中的问题，但你的实质，你所做的本质是快速通过问题，而不是让问题不再发生，又或者你愿意让问题暂时不发生。为此你引入可靠性分析，你引入六西格玛管理，殊不知，在彼时已娼妓化的六西格玛与9000一样变成了遮羞布，一个简单的问题一定要依傍六西格玛的外表，似乎只有这样才能显出国际范，更别说张嘴火钳流民，闭嘴经拿滚；问题的本质是用程序化的知识妄图解决灵光乍现的智慧创造，你努力成为巨大，但无法成就伟大，所以你做了这些之后问题依然这么多，有时候你觉得需要一个流程来快速“解决”问题。
二、 你要求要有流程，但你的实质是要一个符合你要求的流程，而不是一个符合执行流程者满意的流程，简单才是管理的真谛，简单不了，是你的智慧不够，政府也在简化流程，原来要几个月完成的，现在几分钟就能完成，但，但是，几分钟不是你的极限，因为有些审批本身就是狗屁，建立诚信的社会就能降低巨大的社会成本，建立诚信的企业就具备长久品质和长久利润的基础。
三、 于是你要求建立企业的诚信，你的本质意思是大家要建立诚信，你要求充分暴露运营中的问题，不能隐瞒，不能超越流程私自处理；但你的员工从你那里学会了如何提供客户满意的报告，如何突击应付各种检查和审核；所以你也觉得要有规矩，要建立规范。
四、 你要求事事都有规范，甚至要中英法德文对照，你要求格式统一，全球统一，寰宇统一，但你没有想过这些规范是给谁用，你只考虑拿出来给谁看，炫耀自己的管理，你要去和使用者商量，而不是去迎合无关的阅览者，吾，已阅，甚好，钦此！
五、 你要求有规则，但你的真实想法是别人要有规则，所以在规则之外你又建立特权，你解释特权就是你规则的一部分。规则有时候确实损伤了特权，就像教育公平损伤了精英教育；但，长久看，公平所诞生的自主自发的创造力和盈利能力是无法估量的。审视你的公司，反省你的制度，是不是在确保自己优越感的时候深深的伤害了员工的忠诚与热情，尽管它无法从表面上给你答案，你会看到竞争力的衰弱；我们可以高喊，我们要让阳光洒满每一处角落，要让每一个孩子接受人类伟大文明的洗礼，但请给他们该有的试管和足球场地。
六、 你说产品要零缺陷、工作要零缺点，你的本意是说优秀和伟大的企业都在做零缺陷管理，我们也是那样的企业，所以我们要这样做；但是，但是，零缺陷是发自内心的谦逊，它不是要求，是企业每位员工的追求，你所能做的就是创造这样一个环境，让你的员工觉得不追求零缺点是一种巨大的人生机会的损失，所以，停止要求，给予机会。少说质量第一，只做客户和员工满意的事。
七、 如果你还说要质量第一，我告诉你其实在你心里其实质量从来都不是第一，例如安全和环境，没有安全可靠的工作条件和合适可用的工作环境，你凭什么要求员工提供符合质量的产品，是你的不符合造就了产品的不符合。质量至上是折衷的语言，因为安全也是一种质量，利润也是一种经营的质量。
八、 你说要从源头抓质量，你以为你找到了质量至上的法宝就是质量策划，从设计开发控制就能最大限度的做好质量，你开发了完美的农用机械，其实我只想享受一下刀根火种的原始感觉和种豆南山的悠闲，你有多远滚多远；所以不仅优秀的供应链是质量的保证，优质合适的客户也是品质的保证；从你对市场的选择开始，有所为有所不为，不是所有的钱都需要你去赚，留点空间给别人，也是给自己更大的空间。
九、 你要求重视质量，质量很重要，其实你的真实意图是质量对大家都重要，对你自己不重要，因为当质量与交期冲突、质量与销量冲突、质量与利润冲突、质量与资源提供冲突时你的选择和做法暴露你的真实意图，质量只是工具，只是获取利润的工具，它不是目标，不是追求；莫邪为铸剑甘愿舍弃生命，当然，没人让你舍弃生命来保质量，但你也不能以缩短或攫取别人的生命来获取利润，包括自己的客户和自己的员工。
十、 每个人的生命只有一次，每个员工都是一个体系，人工作几十年能从企业带走什么，带走的不仅是金钱和成就，如能带走健康的身体和美好的回忆，企业就是有质量的企业，人生就是有质量的人生。
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“我们一定要重视质量，质量就是企业的生命”，这似乎是这个时代的进步，因为古人从不吆喝自己重视质量，而是用口碑和律法来实践什么是职业道德。
如此便要识别一下伪重质量，即使它混迹于高山流水的白雪之庙堂，察其言观其行，它的五官和眉宇之间泄露了它的伪善和卑微，质量贵族的躯壳下是一颗猥琐的心。
当然，权宜之间，谁也不是永久的圣贤；不是一两个特征就将你钉在质量的耻辱柱上，但，但之前全是废话，但，你十次的委屈之中，能否坚持一次原则；十次的振臂高呼之间，能否一次发自内心；十次的大刀阔斧之间，能否一次琢磨时间；小麦在黑土里慢慢吸收精华，茶业在深山里默默成长，而你在浮躁的晴空下撕碎了工匠的坚守，对，没错，你就是那个伪质量人，你就是那个伪重质量的企业。
一、 你要求快速解决产品和服务中的问题，但你的实质，你所做的本质是快速通过问题，而不是让问题不再发生，又或者你愿意让问题暂时不发生。为此你引入可靠性分析，你引入六西格玛管理，殊不知，在彼时已娼妓化的六西格玛与9000一样变成了遮羞布，一个简单的问题一定要依傍六西格玛的外表，似乎只有这样才能显出国际范，更别说张嘴火钳流民，闭嘴经拿滚；问题的本质是用程序化的知识妄图解决灵光乍现的智慧创造，你努力成为巨大，但无法成就伟大，所以你做了这些之后问题依然这么多，有时候你觉得需要一个流程来快速“解决”问题。
二、 你要求要有流程，但你的实质是要一个符合你要求的流程，而不是一个符合执行流程者满意的流程，简单才是管理的真谛，简单不了，是你的智慧不够，政府也在简化流程，原来要几个月完成的，现在几分钟就能完成，但，但是，几分钟不是你的极限，因为有些审批本身就是狗屁，建立诚信的社会就能降低巨大的社会成本，建立诚信的企业就具备长久品质和长久利润的基础。
三、 于是你要求建立企业的诚信，你的本质意思是大家要建立诚信，你要求充分暴露运营中的问题，不能隐瞒，不能超越流程私自处理；但你的员工从你那里学会了如何提供客户满意的报告，如何突击应付各种检查和审核；所以你也觉得要有规矩，要建立规范。
四、 你要求事事都有规范，甚至要中英法德文对照，你要求格式统一，全球统一，寰宇统一，但你没有想过这些规范是给谁用，你只考虑拿出来给谁看，炫耀自己的管理，你要去和使用者商量，而不是去迎合无关的阅览者，吾，已阅，甚好，钦此！
五、 你要求有规则，但你的真实想法是别人要有规则，所以在规则之外你又建立特权，你解释特权就是你规则的一部分。规则有时候确实损伤了特权，就像教育公平损伤了精英教育；但，长久看，公平所诞生的自主自发的创造力和盈利能力是无法估量的。审视你的公司，反省你的制度，是不是在确保自己优越感的时候深深的伤害了员工的忠诚与热情，尽管它无法从表面上给你答案，你会看到竞争力的衰弱；我们可以高喊，我们要让阳光洒满每一处角落，要让每一个孩子接受人类伟大文明的洗礼，但请给他们该有的试管和足球场地。
六、 你说产品要零缺陷、工作要零缺点，你的本意是说优秀和伟大的企业都在做零缺陷管理，我们也是那样的企业，所以我们要这样做；但是，但是，零缺陷是发自内心的谦逊，它不是要求，是企业每位员工的追求，你所能做的就是创造这样一个环境，让你的员工觉得不追求零缺点是一种巨大的人生机会的损失，所以，停止要求，给予机会。少说质量第一，只做客户和员工满意的事。
七、 如果你还说要质量第一，我告诉你其实在你心里其实质量从来都不是第一，例如安全和环境，没有安全可靠的工作条件和合适可用的工作环境，你凭什么要求员工提供符合质量的产品，是你的不符合造就了产品的不符合。质量至上是折衷的语言，因为安全也是一种质量，利润也是一种经营的质量。
八、 你说要从源头抓质量，你以为你找到了质量至上的法宝就是质量策划，从设计开发控制就能最大限度的做好质量，你开发了完美的农用机械，其实我只想享受一下刀根火种的原始感觉和种豆南山的悠闲，你有多远滚多远；所以不仅优秀的供应链是质量的保证，优质合适的客户也是品质的保证；从你对市场的选择开始，有所为有所不为，不是所有的钱都需要你去赚，留点空间给别人，也是给自己更大的空间。
九、 你要求重视质量，质量很重要，其实你的真实意图是质量对大家都重要，对你自己不重要，因为当质量与交期冲突、质量与销量冲突、质量与利润冲突、质量与资源提供冲突时你的选择和做法暴露你的真实意图，质量只是工具，只是获取利润的工具，它不是目标，不是追求；莫邪为铸剑甘愿舍弃生命，当然，没人让你舍弃生命来保质量，但你也不能以缩短或攫取别人的生命来获取利润，包括自己的客户和自己的员工。
十、 每个人的生命只有一次，每个员工都是一个体系，人工作几十年能从企业带走什么，带走的不仅是金钱和成就，如能带走健康的身体和美好的回忆，企业就是有质量的企业，人生就是有质量的人生。
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忆大学时代——写在同学聚会前
绿皮火车载着梦想，在日出时刚好到达佳木斯
在那个寒冷的地方，不期而遇
自此以后，我们成为同学
每个人都是唯一，各式各样，绝不雷同
下棋的、唱歌的、跳舞的、弹吉他的、打蓝球的、踢足球的、打乒乓的、考研的、练外语的、练跑步的、
有吃货、有酒鬼、有诗人、有书法家、喜欢交际的上下都熟、不善言辞的独善其身......才子佳人尽在其
中
考试总是如期而至，为奖学金努力的四年都是奔着这个目标努力，为不补考努力的目标也几乎从未改变，
一群自己目标的年轻人啊
下棋，让无聊的时光变得有趣
打球，即便是水泥台面都充满欢笑
用酒精炉做饭应该是那个年代的专利了
零下二十多度吃冰棍，回想听起来都觉得很奇葩
至今吉他声仍然萦绕在耳边，仿佛就在昨天
喝着大塑料桶自酿白酒，感受酒逢知己千杯少
感受借酒消愁，不小心惹得满脸的思乡泪
即便没有活动，天天有段子
“吃早餐了吗”“没有”“我马上帮你做，要稀的还是干的？”
这边唱“做个好汉子，比太阳都光”，那边就说了“老五啊，你想想怎么可能呢”
感谢有你相伴，一路欢声笑语
感谢你告诉我酸菜不是厨师加多了醋
感谢你借给我蜡烛让我看完剩下的笑傲江湖，节省一天租书费
感谢你借给我笔记，二十年后翻出来看，仍觉得那么字如其人
感谢你陪我在霓虹灯下，暮然回首，看车来车往，仰望万家灯火，感叹“城市之大竟没有我落脚之地”
感谢你帮我打点好行囊，送上最真挚的祝福
1997，香港回归，各奔各家，绿皮车载着祝福、迷茫和梦想启程
2017，四十不惑，重归母校，再聚首带着二十载心路历程来倾诉
让我们继续砥砺前行！
有谁说往事如烟？怎么会呢？
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LSS项目灵魂—数据收集是这样实现的
在精益六西格玛项目开展过程中，我们需要不断与数据打交道，不断地依据数据作出决策。在正式的数据收集计划前，我们已经识别了顾客的要求、关键的流程输入、输出变量，识别了我们认为的影响输出变量产生偏差的主要原因，也就是我们常说的关键影响因子，接下来我们需要制定和执行数据采集计划，去找到基线数据，分析流程能力，并使用量化的数据去分析影响流程能力深层次的原因
当然，我们前面提到，在精益六西格玛项目开展的各个阶段，我们都会用到数据，所以数据收集计划也是一个不断更新的过程。
数据采集如何实现
第一步，选择测量变量，对每一个被测变量进行定义， 输入/输出是什么，这个变量是连续还是离散数据，如何表示测量指标，测量的流程步骤是什么，是否关注周期性变化，时间跨度等都需要关注。
第二步，确定数据分层类别，抓住并使用数据的特征把数据分类到不同的类别中，识别潜在的根本原因。
第三步，制定抽样计划，抽样是用样本数据通过统计方法推导出全部数据的结论，既然是采样，我们就需要考虑样本的质量和样本大小。六西格玛通常采用分层随机抽样，对于连续数据，估计“平均值”，一般需要> 30个数据样本，对于属性数据，估计“比例”或“百分比”，一般需要大约100个数据样本。
第四步，设计数据采集表，数据采集表有核对表、频率图核对表、集中图核对表、数据表、“旅行者” 核对表、调查表等。我们通常采用数据表，用来记录连续数据，或连续和属性数据的混合数据。在所有质量工具中数据表是最有用的诊断工具，表中应包括数据来源信息，如时间，批次, 班次, 地点, 数据采集人的名字等，可以在Excel、Minitab、JMP中建立数据表。
第五步，制定填表程序，数据采集方法一经制定，需制定如何填写数据表的指导文件，说明每格填入什么内容，应尽可能直观，包括表样，如果需要可开展数据采集人培训以保证数据采集的质量。
第六步，测试数据采集的方法，评估测量系统的准确性（此内容以后学习中将进一步详细讲解）。
第七步，采集数据，项目组一定要一直按抽样计划行事，随时观察有无异常，根据需要调整采集计划，达到需要的样本数量时可以停止数据采集。
数据采集案例
以某项目数据收集计划为例，由于信用卡申请数据庞大，项目组采取分层抽样的方式进行数据采集。
首先，选取了数据分层抽样所考虑的维度，确定分层抽样的比例，对一年的申请件进行抽样，保证了抽样样本量的激活率、活卡率、收益率等关注要点。
表：数据分层依据及比例分配
然后，项目组确定了样本量，规定95%的置信空间，根据δ周期波动和准确度最终确定了最终样本量。20万笔数据标准差为10，准确度为0.4。
最后，项目组设计了数据采集表头，关注的信息均需列明，根据采集计划最终完成数据采集工作。
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工厂管理无捷径，这样做更有效
工厂管理没有捷径可走，高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度，过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。
精益管理工厂 BMGI
1
树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则2
有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说到就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用3
一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”4
和谐上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度5
顺畅的沟通可以避免管理的滞碍 一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式6
要给予下属发表个人意见的机会普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言7
恰当的激励是高效管理的杀手锏每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合8
正确看待下属的长处和短处尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用9
批评讲方法是管理艺术的精髓之一作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后10
该出手时要敢出重拳哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次11
不懂得授权就无法走上管理的快车道管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处12
授权者的监管必不可少授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节13
从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力14
合理地选拔使用人才是管理者的必备素质管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工15
对重要员工要有特殊的胸怀重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步16
最大限度地释放团队的能量在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新17
柔比硬有时能产生更佳的管理效果硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术18
把握好松与紧的管理尺度管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人19
装糊涂能让你管得更明白管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功20
细节管到位事情才能做到位管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节21
用不一样的手段追求不一样的管理效果管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用22
通过培训不断提升整体竟争力很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划 收起阅读 »
精益管理工厂 BMGI
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树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则2
有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说到就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用3
一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”4
和谐上下级关系是提高管理效率的润滑剂如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度5
顺畅的沟通可以避免管理的滞碍 一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式6
要给予下属发表个人意见的机会普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言7
恰当的激励是高效管理的杀手锏每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合8
正确看待下属的长处和短处尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用9
批评讲方法是管理艺术的精髓之一作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后10
该出手时要敢出重拳哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次11
不懂得授权就无法走上管理的快车道管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处12
授权者的监管必不可少授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节13
从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力14
合理地选拔使用人才是管理者的必备素质管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工15
对重要员工要有特殊的胸怀重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步16
最大限度地释放团队的能量在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新17
柔比硬有时能产生更佳的管理效果硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术18
把握好松与紧的管理尺度管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人19
装糊涂能让你管得更明白管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功20
细节管到位事情才能做到位管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节21
用不一样的手段追求不一样的管理效果管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用22
通过培训不断提升整体竟争力很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划 收起阅读 »
质量成本：《统计质量控制》中的质量成本
道格拉斯•蒙哥马利的专著《统计质量控制(Introduction to Statistical Quality Control)》中有不少对质量控制的真知灼见。下面结合笔者的理解，对“质量成本(Quality Costs)”做一个简单的介绍。
对任何企业而言，财务控制无疑都是一项重要的管理工作，其中包括对实际费用和预算费用的评估、比较、以及分析它们之间的差异产生的原因。虽然“质量成本”的概念对于目前的质量人来说已并不陌生，但在过去一段时间，即使对每个部门进行财务管控已成为企业管理中的惯例，对质量成本的测量却在很长一段时间里未被直接重视。
为什么我们需要明确地考虑和沟通“质量成本”？
技术升级后，产品变得更加复杂，会带来质量成本的增加;
我们需要从产品生命周期的角度考虑其成本，包括维护成本、备件成本和使用失效成本等；
帮助质量工程师和质量经理能够以一种管理层能够理解的方式更有效地沟通质量议题
现在，质量成本已成为一个有效的财务控制工具，并为识别降低质量成本的机会提供了有力的支撑。
总体而言，质量成本包括那些与生产、识别、避免或者维修未达到既定要求的产品所付出的成本。很多企业都将质量成本称为劣质成本（COPQ：Cost of Poor Quality），分为四类：预防成本、鉴别成本、内部失效成本和外部失效成本，如下表：
质量成本到底有多少？这个问题的答案当然取决于企业的具体类型及其在质量改进工作中取得的成效。在有的企业，质量成本是销售额的4%~5%，而在一些企业，这个比例可能达到35%~40%。尽管这个数字在不同的行业和企业之间会有差异，但有一点是肯定的：在绝大多数企业，其实际质量成本都比真正需要的质量成本要高得多，这也正是企业管理者需要持续努力以甄别、分析和降低质量成本的原因所在。
道格拉斯•蒙哥马利在其著名的专著《Introduction to Statistical Quality Control》中介绍到，质量成本的重要作用在于其杠杆效应（Leverage effect）: 在预防和鉴别方便的花费会带来内部失效成本和外部失效成本的降低，而降低的幅度会远远超过在预防和鉴别方面的花费。例如：1美元的预防和鉴别成本很可能会使内部失效成本和外部失效成本降低10美元。
质量成本能降低到多少呢？虽然在很多企业，质量成本都能够大幅降低，但将其完全降到零也是不现实的，因为在质量成本降低的后期，花费在预防和鉴别方面成本上升，将超过由此带来的成本节省。尽管如此，道格拉斯提到，将质量成本的降低和降低变异性的努力结合起来，通常可以使质量成本降低50%~60%。而且，质量成本的降低通常也符合帕累托原理：绝大部分成本的降低将来自于对少数问题的解决，这些问题与质量成本的绝大部分有关。
在对质量成本进行分析，以及制定质量成本降低方案的过程中，我们应该尤其重视鉴别和预防。现实中，很多企业在鉴别方面的努力远远超过了他们在预防方面的努力，这是企业非常容易犯的一个错误。道格拉斯在《统计质量控制》一书中指出，企业常犯这种错误的一个重要愿意是因为鉴别成本往往是企业的一个预算项目，而预防成本却往往不是企业通常的预算项目。在质量成本项目的早期，用于鉴别的成本是用于预防的成本的8~10倍的情况也并不少见，这是一个不合理的倍数，因为在预防方面投入回报要比在鉴别方面的投入的回报要多得多。
道格拉斯在《统计质量控制》这本书中还进一步指出：特别是当我们将六西格玛和精益相结合进行推进的时候，企业常常在收获质量成本降低的同时，企业的过程和流程的效率也能得到显著的提高，因为质量成本往往来自于企业中的隐形工厂(Hidden factory)——那些处理废品、报废、返工、在制品库存、延迟以及其他的运行低效。通常，对于一个典型的制造型企业的统计结果是: 对于质量改善方法, 如六西格玛、精益、统计质量管理等，的推行和利用通常能够在1~2年内，使生产成本和质量成本降低约20%，这可以使运营利润上升5%~10%。
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对任何企业而言，财务控制无疑都是一项重要的管理工作，其中包括对实际费用和预算费用的评估、比较、以及分析它们之间的差异产生的原因。虽然“质量成本”的概念对于目前的质量人来说已并不陌生，但在过去一段时间，即使对每个部门进行财务管控已成为企业管理中的惯例，对质量成本的测量却在很长一段时间里未被直接重视。
为什么我们需要明确地考虑和沟通“质量成本”？
技术升级后，产品变得更加复杂，会带来质量成本的增加;
我们需要从产品生命周期的角度考虑其成本，包括维护成本、备件成本和使用失效成本等；
帮助质量工程师和质量经理能够以一种管理层能够理解的方式更有效地沟通质量议题
现在，质量成本已成为一个有效的财务控制工具，并为识别降低质量成本的机会提供了有力的支撑。
总体而言，质量成本包括那些与生产、识别、避免或者维修未达到既定要求的产品所付出的成本。很多企业都将质量成本称为劣质成本（COPQ：Cost of Poor Quality），分为四类：预防成本、鉴别成本、内部失效成本和外部失效成本，如下表：
质量成本到底有多少？这个问题的答案当然取决于企业的具体类型及其在质量改进工作中取得的成效。在有的企业，质量成本是销售额的4%~5%，而在一些企业，这个比例可能达到35%~40%。尽管这个数字在不同的行业和企业之间会有差异，但有一点是肯定的：在绝大多数企业，其实际质量成本都比真正需要的质量成本要高得多，这也正是企业管理者需要持续努力以甄别、分析和降低质量成本的原因所在。
道格拉斯•蒙哥马利在其著名的专著《Introduction to Statistical Quality Control》中介绍到，质量成本的重要作用在于其杠杆效应（Leverage effect）: 在预防和鉴别方便的花费会带来内部失效成本和外部失效成本的降低，而降低的幅度会远远超过在预防和鉴别方面的花费。例如：1美元的预防和鉴别成本很可能会使内部失效成本和外部失效成本降低10美元。
质量成本能降低到多少呢？虽然在很多企业，质量成本都能够大幅降低，但将其完全降到零也是不现实的，因为在质量成本降低的后期，花费在预防和鉴别方面成本上升，将超过由此带来的成本节省。尽管如此，道格拉斯提到，将质量成本的降低和降低变异性的努力结合起来，通常可以使质量成本降低50%~60%。而且，质量成本的降低通常也符合帕累托原理：绝大部分成本的降低将来自于对少数问题的解决，这些问题与质量成本的绝大部分有关。
在对质量成本进行分析，以及制定质量成本降低方案的过程中，我们应该尤其重视鉴别和预防。现实中，很多企业在鉴别方面的努力远远超过了他们在预防方面的努力，这是企业非常容易犯的一个错误。道格拉斯在《统计质量控制》一书中指出，企业常犯这种错误的一个重要愿意是因为鉴别成本往往是企业的一个预算项目，而预防成本却往往不是企业通常的预算项目。在质量成本项目的早期，用于鉴别的成本是用于预防的成本的8~10倍的情况也并不少见，这是一个不合理的倍数，因为在预防方面投入回报要比在鉴别方面的投入的回报要多得多。
道格拉斯在《统计质量控制》这本书中还进一步指出：特别是当我们将六西格玛和精益相结合进行推进的时候，企业常常在收获质量成本降低的同时，企业的过程和流程的效率也能得到显著的提高，因为质量成本往往来自于企业中的隐形工厂(Hidden factory)——那些处理废品、报废、返工、在制品库存、延迟以及其他的运行低效。通常，对于一个典型的制造型企业的统计结果是: 对于质量改善方法, 如六西格玛、精益、统计质量管理等，的推行和利用通常能够在1~2年内，使生产成本和质量成本降低约20%，这可以使运营利润上升5%~10%。
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据说70%的人解决的都是“假问题”（转载)
在6 Sigma的DMAIC的问题解决过程中，大家觉得DMAIC最重要的步骤是什么？可能很多人都会认为是A分析阶段或I改善阶段，因为这些阶段着重在分析和解决问题，并且会使用很多六西格玛的方法、工具及实验设计的理论等.
然而DMAIC中最重要的其实是D定义阶段，因为这个阶段可以帮助我们重新认清问题（清晰的问题陈述）
1. 专案解决的问题是否跟公司的策略及KPI紧密关联；是否是部门目前紧急重要的事项、当前经受的痛苦或瓶颈；专案的成功是否可以使公司的运营指标和财务指标有所改善。因此专案项目是中高层主管指定或者由项目Leader与主管充分讨论选定的。
2. 在此阶段需要收集顾客声音，帮助顾客将含糊、有时甚至是情绪化的意见转化为具体而可测量的顾客需求，即专案指标(项目的输出Y或者CTP、CTQ）。重要的是弄清楚客户真正的需求是什么，以此来作为专案的目标。这里的客户根据具体不同专案可能是外部客户也可能是内部客户【如上级主管、下道工序（流程）、员工、同事等】
<据说70%的人解决的都是“假问题”>
管理者的真正困难，并不在于解决问题，而是弄清楚问题到底在哪。他们向来都是行动派，很容易在尚未真正弄清问题时，就着手开始解决。然而，独特的解决办法，往往来自于重新定义问题本身。
真的是电梯太慢？
试想如下场景：你拥有一栋写字楼，业主向你抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说，如果不修好电梯，就要毁约。
面对这一问题，多数人都会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”，即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中，预设的问题是电梯很慢，如下图构架所示。
然而，当这一问题被提交给物业时，他们给出了更加便捷的建议：在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨，因为当人们被他们自己吸引时，就很容易忘记了时间流逝。
用镜子的方法十分引人注目，因为实际上它解决的并非预设的问题：没有让电梯运行更快，而是提供了一个理解该问题的全新角度。
值得一提的是，最初对该问题的分析并不见得错误，安装新电梯也许可行。但是，重构目的并不是找到“真正”的问题，而是看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个，而且有很多种解决办法。例如，这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如错开人们的午餐时间。
重构问题的7个步骤
以快速迭代的过程来解读重构，最容易被人理解。你可以把它想象成一种认知上的快速成型过程。
下面是7个具体步骤：
1.确保重构问题的合理化。
如果你是房间里唯一一个懂得重构方法的人，实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案，可能会觉得你坚持揪住问题不放，降低了效率。如果团队中的权力不均衡，比如在面对客户或更资深的同事时，没等你开口他们就会制止你。如果员工们已经习惯了从领导那里直接获取答案而非问题，那么即使高管位高权重，也难以实施重构方法。
因此，你首先要做的是在团队中让重构方法合理化, 创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子，用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同，以及可能达成的结果要好得多。
2.让局外人参与讨论。
这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人角度看问题，对迅速、恰当地重构问题至关重要。以下几点能保证此方法有效进行：
寻找“扩展边界者”。正如迈克尔·图什曼（MichaelTushman）和其他人的证实，最有用的建议，往往来自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。
选择能畅所欲言者。这种相对自主的状态，被哈佛大学的艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）称为“心理安全感”，已被证明能够促进团队表现。你可以考虑选择那些职业发展不会受到问题团队影响的员工，或是一贯敢于对管理层说实话的员工。
期待建议，而非答案。从定义上说，局外人并非专家，很少能真正解决问题，这也不是他们的职责所在。他们的任务是，激发问题责任人重新思考。因此，当局外人介入时，一定要明确地让他们挑战群体的思考过程，并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议，而非从他身上寻求答案。
3.让每个人对问题进行书面解读。
通常情况下，人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识，但相隔数周或数月后却发现，发现对问题依然存在不同意见。而且，这些异见中很可能着成功的问题重构方案。
例如，管理团队可能认同公司的问题是缺乏创新，但如果你让每名成员用一两句话描述问题所在，就能迅速识别出他们的分析有何不同。有人会说：“我们的员工创新不足”或者“他们不理解情况多么紧迫。”其他人会说：“顾客不愿意为创新买单”或者“我们没有奖励创新。”请你务必注意他们的措辞，因为哪怕不重要的词语选择，也能为问题带来新的角度。
每个人对问题的各自解读，应该在讨论前就进行收集。如有可能，你可以让与会者发送邮件说明一下，一定要写成句子，只是列出几点则太过简略；然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上，让所有人都能看到，并在会议上给予反馈。需要注意的是，请不要署名，以确保大家对解读的判断不会受到提议者身份或地位的影响。
4.反思疏忽了哪些方面。
当面对问题描述时，人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节，容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。
5.识别问题所属类型。
改变人们看待问题的视角，往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？
通过强调团队考虑问题的方式（有时被称为“元认知”或“思考如何思考”），你就可以重构问题，哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读，也可以利用这种方法来为解读分类。
6.分析积极特例。
为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。
寻找正面特例，还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合，分析一连串失败很容易激发对立情绪，让人们产生戒心。但是，如果你让团队成员分析积极的结果，会让他们更容易检视自己的行为。
7.权衡参与各方的目标。
在谈判学经典书籍《谈判力》（Getting To Yes）中，罗杰·费希尔（RogerFisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特（Mary ParkerFollett）关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。
这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标，先澄清、再质疑。重构效果强大，但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说：“重构问题的难度比我想象的要大得多，但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构，并推动团队对该过程产生信任时，也要做好准备，迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。
随着企业重构讨论次数的增加，你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此，我要郑重提醒你，千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考，与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒过我们，“工具可能是最不易觉察的陷阱”。
最终，将重构与实际检验相结合。仅仅思考或是实践都不够，必须将两者合二为一，才能获得更好的结果。 收起阅读 »
然而DMAIC中最重要的其实是D定义阶段，因为这个阶段可以帮助我们重新认清问题（清晰的问题陈述）
1. 专案解决的问题是否跟公司的策略及KPI紧密关联；是否是部门目前紧急重要的事项、当前经受的痛苦或瓶颈；专案的成功是否可以使公司的运营指标和财务指标有所改善。因此专案项目是中高层主管指定或者由项目Leader与主管充分讨论选定的。
2. 在此阶段需要收集顾客声音，帮助顾客将含糊、有时甚至是情绪化的意见转化为具体而可测量的顾客需求，即专案指标(项目的输出Y或者CTP、CTQ）。重要的是弄清楚客户真正的需求是什么，以此来作为专案的目标。这里的客户根据具体不同专案可能是外部客户也可能是内部客户【如上级主管、下道工序（流程）、员工、同事等】
<据说70%的人解决的都是“假问题”>
管理者的真正困难，并不在于解决问题，而是弄清楚问题到底在哪。他们向来都是行动派，很容易在尚未真正弄清问题时，就着手开始解决。然而，独特的解决办法，往往来自于重新定义问题本身。
真的是电梯太慢？
试想如下场景：你拥有一栋写字楼，业主向你抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说，如果不修好电梯，就要毁约。
面对这一问题，多数人都会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”，即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中，预设的问题是电梯很慢，如下图构架所示。
然而，当这一问题被提交给物业时，他们给出了更加便捷的建议：在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨，因为当人们被他们自己吸引时，就很容易忘记了时间流逝。
用镜子的方法十分引人注目，因为实际上它解决的并非预设的问题：没有让电梯运行更快，而是提供了一个理解该问题的全新角度。
值得一提的是，最初对该问题的分析并不见得错误，安装新电梯也许可行。但是，重构目的并不是找到“真正”的问题，而是看看是否有更容易解决的问题。实际上，认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个，而且有很多种解决办法。例如，这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯，因此可以通过分散需求来解决，比如错开人们的午餐时间。
重构问题的7个步骤
以快速迭代的过程来解读重构，最容易被人理解。你可以把它想象成一种认知上的快速成型过程。
下面是7个具体步骤：
1.确保重构问题的合理化。
如果你是房间里唯一一个懂得重构方法的人，实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案，可能会觉得你坚持揪住问题不放，降低了效率。如果团队中的权力不均衡，比如在面对客户或更资深的同事时，没等你开口他们就会制止你。如果员工们已经习惯了从领导那里直接获取答案而非问题，那么即使高管位高权重，也难以实施重构方法。
因此，你首先要做的是在团队中让重构方法合理化, 创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子，用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同，以及可能达成的结果要好得多。
2.让局外人参与讨论。
这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人角度看问题，对迅速、恰当地重构问题至关重要。以下几点能保证此方法有效进行：
寻找“扩展边界者”。正如迈克尔·图什曼（MichaelTushman）和其他人的证实，最有用的建议，往往来自那些了解你的世界，但又不完全置身其中的人。
选择能畅所欲言者。这种相对自主的状态，被哈佛大学的艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）称为“心理安全感”，已被证明能够促进团队表现。你可以考虑选择那些职业发展不会受到问题团队影响的员工，或是一贯敢于对管理层说实话的员工。
期待建议，而非答案。从定义上说，局外人并非专家，很少能真正解决问题，这也不是他们的职责所在。他们的任务是，激发问题责任人重新思考。因此，当局外人介入时，一定要明确地让他们挑战群体的思考过程，并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议，而非从他身上寻求答案。
3.让每个人对问题进行书面解读。
通常情况下，人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识，但相隔数周或数月后却发现，发现对问题依然存在不同意见。而且，这些异见中很可能着成功的问题重构方案。
例如，管理团队可能认同公司的问题是缺乏创新，但如果你让每名成员用一两句话描述问题所在，就能迅速识别出他们的分析有何不同。有人会说：“我们的员工创新不足”或者“他们不理解情况多么紧迫。”其他人会说：“顾客不愿意为创新买单”或者“我们没有奖励创新。”请你务必注意他们的措辞，因为哪怕不重要的词语选择，也能为问题带来新的角度。
每个人对问题的各自解读，应该在讨论前就进行收集。如有可能，你可以让与会者发送邮件说明一下，一定要写成句子，只是列出几点则太过简略；然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上，让所有人都能看到，并在会议上给予反馈。需要注意的是，请不要署名，以确保大家对解读的判断不会受到提议者身份或地位的影响。
4.反思疏忽了哪些方面。
当面对问题描述时，人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节，容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差，我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。
5.识别问题所属类型。
改变人们看待问题的视角，往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是，让大家想清楚团队具体面临哪一类问题：是激励问题、预期问题、态度问题，还是其他问题？
通过强调团队考虑问题的方式（有时被称为“元认知”或“思考如何思考”），你就可以重构问题，哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读，也可以利用这种方法来为解读分类。
6.分析积极特例。
为了找到其他构建问题的方法，你可以多留意那些没有出现问题的情况，然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例（有时也被称为“亮点”），你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。
寻找正面特例，还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合，分析一连串失败很容易激发对立情绪，让人们产生戒心。但是，如果你让团队成员分析积极的结果，会让他们更容易检视自己的行为。
7.权衡参与各方的目标。
在谈判学经典书籍《谈判力》（Getting To Yes）中，罗杰·费希尔（RogerFisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特（Mary ParkerFollett）关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同：一个人需要清新空气，另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后，问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。
这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标，先澄清、再质疑。重构效果强大，但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说：“重构问题的难度比我想象的要大得多，但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构，并推动团队对该过程产生信任时，也要做好准备，迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。
随着企业重构讨论次数的增加，你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此，我要郑重提醒你，千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考，与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼（Neil Gaiman）也在《睡魔》（The Sandman）里提醒过我们，“工具可能是最不易觉察的陷阱”。
最终，将重构与实际检验相结合。仅仅思考或是实践都不够，必须将两者合二为一，才能获得更好的结果。 收起阅读 »
精益生产生产车间现场管理（转载）
何谓现场
1.现场包含“现”与“场”两个因素。
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。
5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
走进现场
1.现场的“三忙”现象：
忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）
盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）
3.现场的功能：输出产品。
4.现场管理的核心要素：4M1E
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准
材料（Material):纳期，品质，成本
方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境（Environment)：5S,安全的作业环境
现场管理的金科玉律
1.当问题（异常）发生时，要先去现场。
2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。
5.标准化以防止再次发生。
生产活动的6条基本原则
1.后工程是客户
作业的好坏由后工程的评价来定
不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
2.必达生产计划
年计划、月计划、
每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
3.彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
4.作业的标准化
有标准作业书，作业基准书，不是标准化
标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
6.积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
先观察------事前收集情报，采取下一步措施
掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
现场的日常工作
1.现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
a、取消此作业
b、不要人做
c、使作业容易化
d、检查
e、降低影响
2.现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M
b、提高生产力以降低成本：不断地改善
c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
d、缩短生产线：合理的生产线工人
e、减少机器停机时间
f、减少空间
g、现场对总成本降低的作用
3.交货期：
管理者的主要工作之一
4.现场实际作业应把握的内容
a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
5.现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
6.现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
现场管理的实施方法
1.日常管理的要点
a、重视所有管理项目
今天抓品质，明天弄设备？
b、决定重点管理项目
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
c、管理的习惯化
量化及明确一些日常工作，管理习惯化
2.日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环
如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P（计划）：达成生产
D（实施）：实行计划—作业设定
C（检查）：检查目标与实绩的差
A（行动）：采取对策或者改善
3.现场管理方针
a、生产部的工作口号：
不接受不良，不制造不良，不传递不良！
b、品质管理方针：
质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
c、生产管理方针：
创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。
d、管理的要求：
A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。
B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。
D：必须奖罚分明，且要及时，到位。
4.自主管理
a、以给自己做事的心态工作。
b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。
c、不推卸责任
d、以自我为根本，完成工作任务
5.三检法
a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）
b、要实现“双检”靠的是自主管理：
灌输实施“双检”的重要性。
不定时的现场抽查
有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。
6.修理作业
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理：
修理品需经过原检查工位重检
对修理品有适当的标识
修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
7.执行作业指导书
a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；
b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。
d、“5他法”：
讲给他听
做给他看
让他试做
帮他确认
给他表扬
8.抓住现场的主线
a.现场的主线是什么？生产计划
所有现场人员都围着它转。是焦点。
是工作目标
是衡量工作结果的标准。
b.日生产计划：
计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。
如果不能完成任务，就要申请加班。
是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
9.产量要心中有数
a、产量是生产部门只关重要的目标。
b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c、决定产量的因素：
生产线的运转速度
机器，设备的机械能力
工程与工艺的稳定性
人员的作业能力
生产准备
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。
现场管理中的生产准备
1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等
2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
3、设备、仪器、工装的安装、调试
4、人员的岗位安排和产能设定
5、现场员工的生产前培训
6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
现场确认
1.现场配置管理表：
也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。
指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。
2.现场器具点检。
时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。
作业日报的管理
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；
2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；
3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；
4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
常见问题
1、内容太多，记录起来很费时间；
2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；
3、自己不愿意写而让他人代写；
4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；
5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
作业日报的要求
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入
采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
应把握的内容
每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
整体实绩情况
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品质管理的发展步伐（转载）
纵观世界工业发展的轨迹我们依稀可以追寻出品质管理的发展步伐：
工业革命前：产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。
1875年：泰勒制诞生——科学管理的开端、最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门：以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。
1925年：休哈特(W. A.Shewhart)提出统计过程控制（SPC）理论———应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。
1930年：道奇和罗明发展出抽样表后,在各个质量系统阶段均有非常重要的质量技术在运用着这就是最早的统计抽样检验方法。
1940年：美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制技术的应用；美国军方制订了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。
1950年：休哈特早期的一个同事戴明(W. Ed- wards Deming)博士提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成
1958年：美国军方制定了MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。
1960年代初：朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，不能只注意个别部门的活动，而需进行覆盖所有职能需要部门的质量活动策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“流程图”、“直方图”、“因果图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。
1960年中：北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。
1970年：TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，桥车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。这一时期生产了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括：JIT—准时化生产、Kamben —看板生产、Kaizen—质量改进、QFD—质量功能展开、田口方法、新七种工具，由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。
1979年：英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。
1980年代：菲利浦•克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。
1986年：MOTOROLA公司的比尔•史密斯首创6SIGMA品质管理系统，该管理系统将之前的所有的品质管理的精华包容并充分融合，从而诞生了六西格玛DMAIC方法论，之后该方法论迅速风靡全球。
1987年：ISO9000系列国际质量管理体系标准问世，该标准的问世对全世界各行业的质量管理都产生的重大影响。1987年版的ISO9000标准很大程度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。
1990年代末：全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业生产深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等。
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工业革命前：产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。
1875年：泰勒制诞生——科学管理的开端、最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门：以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。
1925年：休哈特(W. A.Shewhart)提出统计过程控制（SPC）理论———应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。
1930年：道奇和罗明发展出抽样表后,在各个质量系统阶段均有非常重要的质量技术在运用着这就是最早的统计抽样检验方法。
1940年：美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制技术的应用；美国军方制订了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。
1950年：休哈特早期的一个同事戴明(W. Ed- wards Deming)博士提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成
1958年：美国军方制定了MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。
1960年代初：朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，不能只注意个别部门的活动，而需进行覆盖所有职能需要部门的质量活动策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“流程图”、“直方图”、“因果图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。
1960年中：北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。
1970年：TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，桥车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。这一时期生产了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括：JIT—准时化生产、Kamben —看板生产、Kaizen—质量改进、QFD—质量功能展开、田口方法、新七种工具，由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。
1979年：英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。
1980年代：菲利浦•克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。
1986年：MOTOROLA公司的比尔•史密斯首创6SIGMA品质管理系统，该管理系统将之前的所有的品质管理的精华包容并充分融合，从而诞生了六西格玛DMAIC方法论，之后该方法论迅速风靡全球。
1987年：ISO9000系列国际质量管理体系标准问世，该标准的问世对全世界各行业的质量管理都产生的重大影响。1987年版的ISO9000标准很大程度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。
1990年代末：全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业生产深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等。
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转：PMP告诉你，唐僧到底是不是合格的项目经理
前言：本帖内容源自网络，转做保留。
唐僧到底是不是个合格的项目经理？可能有人的回答是肯定的，他们会说，他如果不是，那取经的项目怎么可能成功？但是，一千个人眼中有一千个哈姆雷特。我认为，唐僧并不是个合格的项目经理。
首先，不得不承认，西天取经的团队是一个优秀的团队。这个团队分工明确，各司其职。领导吃饭，睡觉，没事打打坐；大师兄逢山开路，遇水搭桥，没事打打妖；二师兄人际关系良好，化解团队内部矛盾，没事看看美女；沙师弟苦力一个，但又任劳任怨。这么优秀的团队，用时下最流行的的话说，我奶奶去了都能成功。可是，这么优秀的团队反而更映衬出了唐僧的不那么优秀。下面我来说说我的理由：
一个项目经理的合格与否并不能简单的用项目是否成功来评判，而是应该通过解剖项目经理在项目管理各个环节中具体的工作来评判。我们从项目管理角度来具体分析。
1启动阶段
在这个过程组中，主要有两个工作，制定项目章程和识别项目干系人。唐僧作为一无名小卒，受封御弟，拿到了皇上（发起人）的圣旨（章程）及通关文牒（便于与其他干系人交流的文书）。在制定项目章程的阶段，唐僧的工作还是不错的，虽然没能及时参与到章程的编制中，但至少拿到了发起人的授权。但是，在识别干系人的过程中，唐僧作为项目经理没能及时识别各类妖魔鬼怪，神仙，甚至于西天各佛祖等等干系人，更别提了解干系人在项目中的作用和制定干系人管理计划并指导具体工作了。
2规划阶段
该阶段主要为项目个子项制定项目子管理和总的项目管理计划。唐僧在拿到项目章程后，没有及时根据项目章程，组织过程资产等进行项目管理计划的制定。更别提收集需求，定义范围，创建WBS，制定进度计划，识别风险，规划风险应对等等具体而细致的工作了。
3执行阶段
该阶段主要核心就是在项目管理计划的制定下具体展开工作。由于项目的上一阶段工作完成不好。该阶段，唐僧采取逢山开路，遇水搭桥的被动接受的工作风格，甚至连项目团队中的四人都是预分配的工具指定的。但是，在这一阶段，不得不吐槽一下咱们这位项目经理的建设项目团队和管理项目团队的能力。建设项目团队时。论人际关系，没有八戒懂得跟团队成员搞好关系，调剂氛围。论培训与基本规则，根本没有。且不说曾经叱咤流沙河的沙和尚沦落到只会说“大师兄，师傅被妖怪抓走了！”，就连猪八戒这种好色，好吃懒做的成员还一直能在团队中待到项目结束。而说到奖惩，则不是简单的能力不足来评论了，简直让人气愤。自己黑白不分也就罢了，还老是对能干实事的悟空加以打压，也就人家不跟你一般见识罢了。说到处理冲突，完全凭借自己作为项目领导的优势，念念紧箍咒，采取强迫的措施处理，令亲者痛，仇者快。
4监控
取经项目在没有项目管理计划的基础上，根本谈不上项目监控，更不用说进行偏差处理了。根据PMP理论来说，对于取经路上的部分妖怪，他们虽然危害百姓，但如果没有想吃唐僧肉或者想嫁给唐僧，影响取经，那么这部分妖怪的死（比如车迟三怪和蟒蛇精等）在项目范围管理来说是属于项目镀金了。就项目时间管理来说，唐僧在离开长安时表示，预计三年返回，但实际上项目历时14载春秋，这还是在项目前期就有了现代化的代步工具—宝马的基础上的，项目严重超时。项目质量管理，团队在第一次取到的经书没有好好核实，经书全部是假的。而真的经书也没能很好的保护，导致经书被水浸湿，可交付成果质量下降。项目风险管理，项目经理一次次落入妖怪的手中，还执迷不悟，不知道采取必要的风险应对措施已经足以说明一切了。
5收尾阶段
项目收尾阶段需要移交可交付成果，更新组织过程资产。唐僧在此阶段仅移交了项目可交付成果，对于项目的组织过程资产没能好好的记录、总结，对于后续项目起不到很好的借鉴作用。
结语
取经项目既然能够成功，除了有一个好的项目团队之外，唐僧还是有他的优点的。他坚持不懈，始终如一。唐僧始终坚持取经的目标没有动摇，即使在没有项目经费的情况下最终将项目完成。古人云：勤能补拙是良训，业精于勤荒于嬉。这说明了没有经验没关系，只有肯努力，项目还是可以成功的。但是，古人又云：君子善假于物也。如果唐僧学过PMP的话，借助PMP的帮助，取经将会变得更加容易。 收起阅读 »
TL9000测量手册R5.5版发布
从TL9000测量手册R5.0版2012年12月31日发布以来，TL9000测量手册时隔近5年终于即将发布TL9000测量手册R5.5版了。近日，QuEST论坛公布了TL9000测量手册标准R5.5版的预告，该新版测量手册将于2017年6月30日正式生效并可使用，强制生效日期为2017年12月1日，也就是说，所有已经通过TL9000认证的组织或申请TL9000认证的组织， 2017年12月的测量数据必须强制按照TL9000测量手册R5.5版进行数据提交。
该标准主要变化点如下：
1、取消了硬件测量指标中FR（可现场可替换单元返还）中NYR指标（标准化的一年返还率）；
2、修改了软件测量指标SFQ（软件修复质量）计算公式中，分母（Fc）值的定义发生变化，并引入了标准化因子（Afactor）。
3、针对运营商，增加了IRR（事件恢复率）指标，该指标主要测量组织当发生不良事件时，是否按规定的响应时间要求恢复到正常运行或正常服务的及时率。
4、另外，在TL9000测量手册R5.0中的勘误和QuEST论坛公布的信息警报澄清说明也将在新版中纳入。这样，很多的历年的Alert信息要求将统一在新版测量手册中，为标准的使用者（特别是像笔者这样的培训师和审核员）带来方便。
更多资讯，447972893@qq.com获取最新信息. 收起阅读 »
该标准主要变化点如下：
1、取消了硬件测量指标中FR（可现场可替换单元返还）中NYR指标（标准化的一年返还率）；
2、修改了软件测量指标SFQ（软件修复质量）计算公式中，分母（Fc）值的定义发生变化，并引入了标准化因子（Afactor）。
3、针对运营商，增加了IRR（事件恢复率）指标，该指标主要测量组织当发生不良事件时，是否按规定的响应时间要求恢复到正常运行或正常服务的及时率。
4、另外，在TL9000测量手册R5.0中的勘误和QuEST论坛公布的信息警报澄清说明也将在新版中纳入。这样，很多的历年的Alert信息要求将统一在新版测量手册中，为标准的使用者（特别是像笔者这样的培训师和审核员）带来方便。
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对于比特币的一些困惑
今天上了《电子商务》这门课，老师用了半天的时间解释了比特币。
作为情报学学士，微电子硕士背景的经管学院老师，他对此应该是轻车熟路的。
对于比特币的发展历史和背景，大家可以自己百度一下。
简单说，比特币是一种程序或者算法。通过一定的程序计算出某个符合要求的数值获得区块，或者叫比特币？
按照发明者的设想，比特币总个数为2100万个。目前是每10分钟产生一个。产生数量会越来越少，越来越耗时。听老师说，目前差不多需要消耗1万元的电费才能获得一个比特币。比特币目前的行情大概是一比特币可以兑换2000多美金。并且比特币是不会有通货膨胀问题的。全球75%的比特币产生在中国。
互联网相关的事物，向来令人费解，对与这么个虚拟的事物，我表示非常费解。
前几天刚刚看了一篇微信文章，说人生有三大层次：做事，做式，做局。 简单说即：做具体的事务，做一个流程或程序。做一个系统或标准。
对于比特币来说，我感觉它像是一个被做出的局。那些趋之若鹜挖矿的人和交易的人在游戏规则内纵横阖捭。这恰恰是我首先困惑的事： 比特币的发明人不过是个黑客，就算是个顶级黑客，凭什么他做了个游戏规则，就获得了那么多人的认可？算法或者电子货币有千千万万种规则，为什么比特币成了最被认可的呢？
我不觉得这个比特币的游戏规则如何的精妙，如何的独一无二，但是非常佩服将这个游戏规则炒作或把人洗脑得如此成功。这不是一种算法的成功，似乎更像是营销和炒作的成功。
根据比特币的游戏规则，比特币的产生开始容易计算、产生的数量多，越往后越难计算，产生的数量越少。如果从投入产出比考虑，后产出的比特币消耗的资源多，成本高，先产出的比特币成本低对于的价值也应该低，但实际上比特币是等价值的。这是不是说明这个游戏规则不完善呢？
上课中，老师也提到比特币的一个不光彩的应用是可以用来洗钱。可是比特币兑换真实货币的汇率波动剧烈，很有可能真实货币兑换成比特币的时候汇率高，而在比特币兑换成真实货币的时候汇率波动，造成最终兑换成真实货币少了，也就是钱越洗越少。这并不是一个靠谱的洗钱工具。洗钱的人不考虑一下吗？
很多困惑无法解开，觉得生活中的正常逻辑和互联网思维相互矛盾。难道生活中的正常逻辑错了吗？ 收起阅读 »
作为情报学学士，微电子硕士背景的经管学院老师，他对此应该是轻车熟路的。
对于比特币的发展历史和背景，大家可以自己百度一下。
简单说，比特币是一种程序或者算法。通过一定的程序计算出某个符合要求的数值获得区块，或者叫比特币？
按照发明者的设想，比特币总个数为2100万个。目前是每10分钟产生一个。产生数量会越来越少，越来越耗时。听老师说，目前差不多需要消耗1万元的电费才能获得一个比特币。比特币目前的行情大概是一比特币可以兑换2000多美金。并且比特币是不会有通货膨胀问题的。全球75%的比特币产生在中国。
互联网相关的事物，向来令人费解，对与这么个虚拟的事物，我表示非常费解。
前几天刚刚看了一篇微信文章，说人生有三大层次：做事，做式，做局。 简单说即：做具体的事务，做一个流程或程序。做一个系统或标准。
对于比特币来说，我感觉它像是一个被做出的局。那些趋之若鹜挖矿的人和交易的人在游戏规则内纵横阖捭。这恰恰是我首先困惑的事： 比特币的发明人不过是个黑客，就算是个顶级黑客，凭什么他做了个游戏规则，就获得了那么多人的认可？算法或者电子货币有千千万万种规则，为什么比特币成了最被认可的呢？
我不觉得这个比特币的游戏规则如何的精妙，如何的独一无二，但是非常佩服将这个游戏规则炒作或把人洗脑得如此成功。这不是一种算法的成功，似乎更像是营销和炒作的成功。
根据比特币的游戏规则，比特币的产生开始容易计算、产生的数量多，越往后越难计算，产生的数量越少。如果从投入产出比考虑，后产出的比特币消耗的资源多，成本高，先产出的比特币成本低对于的价值也应该低，但实际上比特币是等价值的。这是不是说明这个游戏规则不完善呢？
上课中，老师也提到比特币的一个不光彩的应用是可以用来洗钱。可是比特币兑换真实货币的汇率波动剧烈，很有可能真实货币兑换成比特币的时候汇率高，而在比特币兑换成真实货币的时候汇率波动，造成最终兑换成真实货币少了，也就是钱越洗越少。这并不是一个靠谱的洗钱工具。洗钱的人不考虑一下吗？
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为品质做了很多事，职位还是体系工程师，但就是很少在现场，理解不能深入，怎么办
一个做电池设备的公司，3-400人，品质就10来个，我一个体系工程师，要全职做体系，监控流程（只有9001）不按流程执行会出处罚单，得罪不少领导（为此我只会在是总经理知道了后他要求的情况下才罚，不知道的都是要求纠正）；要兼着做SQE，但又不让我去供应商现场，每月都是负责做来料品质数据分析，评价供应商表现，签下质量保证协议，然后来料质量问题出现了，实际是大领导知道了，找我领导，我领导才让我去做调查报告，处罚供应商；还要兼顾做制程与出货品质数据分析，说白了整个品质中心的质量周报与月报都在我手上出来的，其它的质量工程师就负责做事；有时还要做客户现场设备部件损坏的调查分析，还要判定责任，其间要得罪不少人，领导又很少出面，经常让我自己找总经理汇报，别的部门都给我外号为军统了；还要去参加技术中心的评审，听不懂要做好记录事后去对3D图，确认他们有没有按评审做，还有各种设计过程的质量监督，几乎是半个技术部的人，还要负责统筹每个月的质量月会，总监经理都不管，主持也是我，关键是总经理每次参加，我每样如实汇报的话，每个部门都要被骂被罚，这时又会让其它部门领导觉得我在打小报告（搞得最后他们未按时完成的都慢慢给放宽了，还好现在总经理还不知道，当然我也是有原则的，至少会确认他们会完成。现在这个工作实在是不开心，前天调查时，和别人吵了一下，原因是反馈问题的人不想让责任部门知道谎报是别的部门的人反馈的，然后我找那个人调查时那个人不太了解情况，结果他们两个都想置身事外，都来责怪我了，我当然会反击，就吵起来了，结果最开始的去我领导那投诉我，我回来位置后，我领导不问情由就把我骂了一顿，唉，都没我解释的机会，刚讲两句就又被打断。很气，所以写的很乱，不知道有人能看懂不，要不是看着9000多的工资，马上就辞职不干了，如今委屈也只能忍。去其它公司面试我又不会英语，只做体系又不给这么高的工资，很是郁闷，在这里又类似个文职类管理人员，接触不到技术性质的东西，有时调查找根因还得找帮手，烦烦烦~ 收起阅读 »
SPC应用浅谈
前言：
看到同事A君在写”SPC统计过程控制程序”，于是讨论了下，在此将讨论过程中的部分对话及讨论后我的思考整理总结下，留作纪念，也看看过段时间后自己回过头来再看，是否有进步。
背景介绍：
1.公司在申请IATF16949 2016认证；属于新申请认证，包括需要按照IATF16949要求重新构建体系文件，包括SPC统计过程控制程序。
2.文中的问，指的是我在问A君，答：指A君在回答；comment是我对A君回答的反应和思考；
3.电源产品主要制程：锡膏印刷—SPI(每块PCB选5-10个点，100%检测)—贴片---回炉焊---AOI(PCB上焊接点100%检测)---插件(手工插件)---波峰焊(常见的波峰焊，非选择性波峰焊)—touch up ---组装—安全测试1---功能测试1---aging---安全测试2---功能测试2(测试都是100%测试)---包装。
问：写这个程序的目的是什么
答：(楞了一下，犹豫了3秒)体系的要求哇，老师布置的目的。
comment: 完蛋了，以此为目的的程序文件注定会沦为paper work.
问：我们用SPC的目的是什么呢？
答：监控过程趋势，确定是否有变异，计算Cpk.
Comment: 监控过程趋势，确定是否有变异，这个可以理解。计算cpk是什么意思?某些SPC控制图，如均值极差图，是可以直接计算Cpk的，但是有的SPC控制图如P图 U图，是不能直接计算Cpk的。很明显，这里A君将SPC中应用最广的均值极差图法等同为SPC了.
问：程序文件中有定义SPC监控哪些点呢？
答：有锡膏厚度 功能测试的一些电性能参数 和组装后的几个成品尺寸；
问：控制方法和抽样方式呢？
答：都是均值极差法和等距离抽样
Comment：锡膏厚度有SPI 100%检测，且SPI的测试软件有集成及实时显示每个测试点的厚度值及趋势图，对此有必要再另做SPC吗？可否直接应用SPI的图示? 毕竟SPC的等距抽样也是从SPI的数据中抽取的，SPI都已经是100%检测，为什么还要抽取数据，做个SPC？
当然，SPI趋势图中只有规格上下限，没有控制上下限，如果能和SPI供应商合作，预留出控制上线限的设置或者应用SPC的思路来管控SPI趋势图(如彩虹图)，就更好了.另外SPI中有大量的数量都没有好好的分析，可惜了.（跑题了）；
功能测试是ATE自动化100%测试的，ATE有记录数据，没有图表显示趋势。根据经验，与规格相比，产品的实际电性能表现的变异太小(如规格100±1，实际表现在100±0.02)，即PPK CPK远远大于2。这种情况下，均值极差图可以用，但是若出现超出控制线的点(此时控制线在100±0.02范围内，而异常点也在100±0.02范围内)的情况，该怎么做？公司此时是否有能力和资源去分析和调整？或者说，从经济性的角度讲：是否有必要再去调整？这种情况下，是否用P图更合适？
认可组装尺寸的抽样方法和控制方式，但是将组装尺寸的SPC放在OQC位置(离线，产品入库前检查)来进行，就与SPC初衷之一的”预防理念”背道而驰了.
最后：当前产品的生产方式为小批量多批次，同时广泛使用有如SPI AOI ATE等100%自动化检测的设备，在这种情况下，该如何做SPC呢？ 收起阅读 »
看到同事A君在写”SPC统计过程控制程序”，于是讨论了下，在此将讨论过程中的部分对话及讨论后我的思考整理总结下，留作纪念，也看看过段时间后自己回过头来再看，是否有进步。
背景介绍：
1.公司在申请IATF16949 2016认证；属于新申请认证，包括需要按照IATF16949要求重新构建体系文件，包括SPC统计过程控制程序。
2.文中的问，指的是我在问A君，答：指A君在回答；comment是我对A君回答的反应和思考；
3.电源产品主要制程：锡膏印刷—SPI(每块PCB选5-10个点，100%检测)—贴片---回炉焊---AOI(PCB上焊接点100%检测)---插件(手工插件)---波峰焊(常见的波峰焊，非选择性波峰焊)—touch up ---组装—安全测试1---功能测试1---aging---安全测试2---功能测试2(测试都是100%测试)---包装。
问：写这个程序的目的是什么
答：(楞了一下，犹豫了3秒)体系的要求哇，老师布置的目的。
comment: 完蛋了，以此为目的的程序文件注定会沦为paper work.
问：我们用SPC的目的是什么呢？
答：监控过程趋势，确定是否有变异，计算Cpk.
Comment: 监控过程趋势，确定是否有变异，这个可以理解。计算cpk是什么意思?某些SPC控制图，如均值极差图，是可以直接计算Cpk的，但是有的SPC控制图如P图 U图，是不能直接计算Cpk的。很明显，这里A君将SPC中应用最广的均值极差图法等同为SPC了.
问：程序文件中有定义SPC监控哪些点呢？
答：有锡膏厚度 功能测试的一些电性能参数 和组装后的几个成品尺寸；
问：控制方法和抽样方式呢？
答：都是均值极差法和等距离抽样
Comment：锡膏厚度有SPI 100%检测，且SPI的测试软件有集成及实时显示每个测试点的厚度值及趋势图，对此有必要再另做SPC吗？可否直接应用SPI的图示? 毕竟SPC的等距抽样也是从SPI的数据中抽取的，SPI都已经是100%检测，为什么还要抽取数据，做个SPC？
当然，SPI趋势图中只有规格上下限，没有控制上下限，如果能和SPI供应商合作，预留出控制上线限的设置或者应用SPC的思路来管控SPI趋势图(如彩虹图)，就更好了.另外SPI中有大量的数量都没有好好的分析，可惜了.（跑题了）；
功能测试是ATE自动化100%测试的，ATE有记录数据，没有图表显示趋势。根据经验，与规格相比，产品的实际电性能表现的变异太小(如规格100±1，实际表现在100±0.02)，即PPK CPK远远大于2。这种情况下，均值极差图可以用，但是若出现超出控制线的点(此时控制线在100±0.02范围内，而异常点也在100±0.02范围内)的情况，该怎么做？公司此时是否有能力和资源去分析和调整？或者说，从经济性的角度讲：是否有必要再去调整？这种情况下，是否用P图更合适？
认可组装尺寸的抽样方法和控制方式，但是将组装尺寸的SPC放在OQC位置(离线，产品入库前检查)来进行，就与SPC初衷之一的”预防理念”背道而驰了.
最后：当前产品的生产方式为小批量多批次，同时广泛使用有如SPI AOI ATE等100%自动化检测的设备，在这种情况下，该如何做SPC呢？ 收起阅读 »
小故事，trifle
周六，风和日丽。去逛超市piapia正逛着，接到上司电话，委婉的跟我说不应该发邮件让IT将我的邮箱从一个定期会议邮箱组删掉，置之不理就好了。提出删除我邮箱的事不好。
背景：一个月前，收到一个自动邮件，一个webex会议邀请。我看了看，好像是总部销售部门的会。 我回复了一下创建会议的老外，确认我是不需要参加会议的。我以为是一次性会议，就没理会。
周一，又收到一封同样内容的邮件。我明白了，这是个定期webex会议，每月一次，也就是说如果我不提出把我从收件人组删除，我将会每月收到一次这个跟我无关的会议邀请。于是我跟发件人老外回复说能否把我的邮箱去掉，老外回复这个需要IT来操作，他没有权限，于是我就给IT发了个邮件，让他帮忙操作。 结果就是文章开始描述的那样。
我的想法：邮件创建时，误把我的邮箱输入了，既然对方搞错了，并且我不需要参加会议，我也不想一直被打扰，删掉我的邮箱很正常。再说，万一他们会议谈的是什么商业机密呢？我不想和这个会扯上关系。
对方的失误影响到我了，提出来怎么倒是个不明智的做法呢？
老板的想法：有人结婚送你请帖，你不去就是了，不要回绝他，这是一个道理。
总结：其实是个很小的事，只能理解成每个人看问题的角度不同，公司的文化和潜规则不同吧。 收起阅读 »
背景：一个月前，收到一个自动邮件，一个webex会议邀请。我看了看，好像是总部销售部门的会。 我回复了一下创建会议的老外，确认我是不需要参加会议的。我以为是一次性会议，就没理会。
周一，又收到一封同样内容的邮件。我明白了，这是个定期webex会议，每月一次，也就是说如果我不提出把我从收件人组删除，我将会每月收到一次这个跟我无关的会议邀请。于是我跟发件人老外回复说能否把我的邮箱去掉，老外回复这个需要IT来操作，他没有权限，于是我就给IT发了个邮件，让他帮忙操作。 结果就是文章开始描述的那样。
我的想法：邮件创建时，误把我的邮箱输入了，既然对方搞错了，并且我不需要参加会议，我也不想一直被打扰，删掉我的邮箱很正常。再说，万一他们会议谈的是什么商业机密呢？我不想和这个会扯上关系。
对方的失误影响到我了，提出来怎么倒是个不明智的做法呢？
老板的想法：有人结婚送你请帖，你不去就是了，不要回绝他，这是一个道理。
总结：其实是个很小的事，只能理解成每个人看问题的角度不同，公司的文化和潜规则不同吧。 收起阅读 »
质量是政策和文化的结果
公司产品的质量改变取决于什么?
如果一家公司的质量做得不好，产品问题多，客户抱怨大，质量成本高，到底是谁的问题，谁应该因此而做出改变？是设计工程师，是装配员工，还是质量人员？
按照克劳士比中国学院杨钢老师的观点，质量是政策和文化的结果，我们应该用扫楼梯的办法在公司内部进行思想和文化的改变，首先需要改变的，应该是公司的最高管理者，而不是操作层面的工程师和生产线上的员工。
在讲下面这个故事之前，我们首先弄清楚几个概念：
1、 质量到底是什么？按照质量大师克劳士比的定义，质量就是“符合已确定之要求”。
2、 政策指的是什么？按质量大师克劳士比的定义，政策就是“公司要求员工把工作做到什么程度”
3、 文化指的是什么？按通行的定义，企业文化是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同价值念、行为模式、感觉氛围、以及企业形象的总和。它反映出来的，是一个“什么对我们很重要”的议题。
2007年6月，在完成了UPS制造部和电源制造部的整合之后，我放下了UPS制造部的所有工作，走马上任江门新厂建设项目的项目组长。
就任项目组长不久，我就收到了一封来自美国A公司总部风险管理经理的邮件，邮件的大致内容是：E公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问BB公司的参与，工厂建成后要通过BB防损验收，达到A级标准。同时邮件又郑重声明，在此项目中，BB防损工程师的意见就代表他的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价。邮件措辞严厉，不容置疑。后来我才得知，A级防损标准就是BB公司的最高防损标准。
2007年8月9日，在京珠高速公路上，一部别克商务车载着BB公司的防损工程师和我们几位同事一起去江门工地。这是我就任江门项目组长以来，第一次去江门，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边是开阔的平原，种植着一片片农作物，我将窗户玻璃放了下来，车内空气新鲜，和风劲吹，让人心旷神怡。我心想，今天的天气不错，但愿江门项目能顺利地开展。
然而问题从一开始就出现了，而且相当严重。一下车，BB的保险顾问JL就对我们说：“你们这个工厂选址不太合适。”，我问何故，他回答说：“我查过江门的地质资料，你们的新工厂处在洪水区中，我刚刚在车上做了一个大致的测量，你们这个地方距离西江只有1公里，你看，这周围都是水塘。”
在当天下午的会议上，JL坚持自己的观点，认为项目处在洪水区中，按现有的数据，厂房必须抬高3.65米，才能满足BB公司的防损要求。已快建成的厂房怎么可能抬高3.65米！谁有这个本事？我当场就急了，同去的几个人也帮忙想说服JL。然而无论我们如何陈述困难，JL都咬定不松口，无奈之下，我只得先回去讨论，在车上我们几个都认为BB顾问真是太过份了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通，厂房都快盖好了，我们不是如来佛，谁有本事能将它平空抬高3.65米？最后，我开玩笑说，这FM不是玩真的吧 ？但玩笑归玩笑，我还得回福永向领导汇报。在车上我们几个都认为BB顾问真是太过分了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通。
然而，在十月份，当我们将投资申请报告AR送往总部审批时，总部的风险管理经理在看了BB出具的厂址评估报告后，认为江门市水患风险很大，坚决反对在江门设厂，建议另外选址。
项目一下了陷入了僵局，没有人意料到会出现这种情况，我们能做的只能通知厂房施工方，将厂房建设暂停，等待公司的决策。
三个月后，应我们E公司的要求，BB顾问到西江河边对水利工程设施进行了详细的检查，并出具了报告，报告称：经过现场检验，江门的水利防汛设施管理良好，同意项目目前的选址，但前提是必须按BB公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高3.65米。公司总部A公司于是也同意重开江门项目，但必须按BB的要求办事。
2008年春节后，项目重新开工。在建设过程中，不管是厂房建设还是厂房内部装修，从设计到施工，BB顾问都全程参与，并提出了许多意见，要求我们执行，同时，因为要达到BB的A级防损标准，在厂房内必须全部装备自动喷淋系统，公司追加了360万人民币的固定资产投资。
最终，在2009年9月份，项目正式通过了BB的防损验收，得分为93分，达到了BB规定的90分以上的要求（A级标准），同时该项目也被江门市消防局树为消防样板工程。
BB的这个要求使江门项目推迟了足足一年才交付使用，给我们整个项目组和供应链管理部带来了巨大的压力，也改变了我的人生轨迹，因为项目延期，在2009年初结项时，接到公司领导的要求，改变原来的任命，调到供应商质量部做质量总监。在最后一次与BB顾问JL见面时，我对他说，我已调到供应链质量部任质量总监，但是这个项目的建设经历对我未来的质量管理工作影响巨大，因为它让我理解到做质量就是做防损。
这个项目给我的体会是深刻的，以致于我经常在想，如果A公司不是一家以“经营稳健”而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的Risk manager对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对BB顾问没有如此的支持？如果…… 。我们会将项目延迟一年，多投入了大量的人力物力，并且多花掉这360万人民币，最终的目就就是拿到这个安全防损A级厂房吗？
为什么不同的的公司生产出来的产品会有如此大的差异？我想，那是因为不同的公司有不同的组织政策和文化。
如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载着它的行为模式和价值观。
本故事取材于《质量总监成长记》 收起阅读 »
如果一家公司的质量做得不好，产品问题多，客户抱怨大，质量成本高，到底是谁的问题，谁应该因此而做出改变？是设计工程师，是装配员工，还是质量人员？
按照克劳士比中国学院杨钢老师的观点，质量是政策和文化的结果，我们应该用扫楼梯的办法在公司内部进行思想和文化的改变，首先需要改变的，应该是公司的最高管理者，而不是操作层面的工程师和生产线上的员工。
在讲下面这个故事之前，我们首先弄清楚几个概念：
1、 质量到底是什么？按照质量大师克劳士比的定义，质量就是“符合已确定之要求”。
2、 政策指的是什么？按质量大师克劳士比的定义，政策就是“公司要求员工把工作做到什么程度”
3、 文化指的是什么？按通行的定义，企业文化是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同价值念、行为模式、感觉氛围、以及企业形象的总和。它反映出来的，是一个“什么对我们很重要”的议题。
2007年6月，在完成了UPS制造部和电源制造部的整合之后，我放下了UPS制造部的所有工作，走马上任江门新厂建设项目的项目组长。
就任项目组长不久，我就收到了一封来自美国A公司总部风险管理经理的邮件，邮件的大致内容是：E公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问BB公司的参与，工厂建成后要通过BB防损验收，达到A级标准。同时邮件又郑重声明，在此项目中，BB防损工程师的意见就代表他的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价。邮件措辞严厉，不容置疑。后来我才得知，A级防损标准就是BB公司的最高防损标准。
2007年8月9日，在京珠高速公路上，一部别克商务车载着BB公司的防损工程师和我们几位同事一起去江门工地。这是我就任江门项目组长以来，第一次去江门，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边是开阔的平原，种植着一片片农作物，我将窗户玻璃放了下来，车内空气新鲜，和风劲吹，让人心旷神怡。我心想，今天的天气不错，但愿江门项目能顺利地开展。
然而问题从一开始就出现了，而且相当严重。一下车，BB的保险顾问JL就对我们说：“你们这个工厂选址不太合适。”，我问何故，他回答说：“我查过江门的地质资料，你们的新工厂处在洪水区中，我刚刚在车上做了一个大致的测量，你们这个地方距离西江只有1公里，你看，这周围都是水塘。”
在当天下午的会议上，JL坚持自己的观点，认为项目处在洪水区中，按现有的数据，厂房必须抬高3.65米，才能满足BB公司的防损要求。已快建成的厂房怎么可能抬高3.65米！谁有这个本事？我当场就急了，同去的几个人也帮忙想说服JL。然而无论我们如何陈述困难，JL都咬定不松口，无奈之下，我只得先回去讨论，在车上我们几个都认为BB顾问真是太过份了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通，厂房都快盖好了，我们不是如来佛，谁有本事能将它平空抬高3.65米？最后，我开玩笑说，这FM不是玩真的吧 ？但玩笑归玩笑，我还得回福永向领导汇报。在车上我们几个都认为BB顾问真是太过分了，大概与老外打交道太久了，一点都不会变通。
然而，在十月份，当我们将投资申请报告AR送往总部审批时，总部的风险管理经理在看了BB出具的厂址评估报告后，认为江门市水患风险很大，坚决反对在江门设厂，建议另外选址。
项目一下了陷入了僵局，没有人意料到会出现这种情况，我们能做的只能通知厂房施工方，将厂房建设暂停，等待公司的决策。
三个月后，应我们E公司的要求，BB顾问到西江河边对水利工程设施进行了详细的检查，并出具了报告，报告称：经过现场检验，江门的水利防汛设施管理良好，同意项目目前的选址，但前提是必须按BB公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高3.65米。公司总部A公司于是也同意重开江门项目，但必须按BB的要求办事。
2008年春节后，项目重新开工。在建设过程中，不管是厂房建设还是厂房内部装修，从设计到施工，BB顾问都全程参与，并提出了许多意见，要求我们执行，同时，因为要达到BB的A级防损标准，在厂房内必须全部装备自动喷淋系统，公司追加了360万人民币的固定资产投资。
最终，在2009年9月份，项目正式通过了BB的防损验收，得分为93分，达到了BB规定的90分以上的要求（A级标准），同时该项目也被江门市消防局树为消防样板工程。
BB的这个要求使江门项目推迟了足足一年才交付使用，给我们整个项目组和供应链管理部带来了巨大的压力，也改变了我的人生轨迹，因为项目延期，在2009年初结项时，接到公司领导的要求，改变原来的任命，调到供应商质量部做质量总监。在最后一次与BB顾问JL见面时，我对他说，我已调到供应链质量部任质量总监，但是这个项目的建设经历对我未来的质量管理工作影响巨大，因为它让我理解到做质量就是做防损。
这个项目给我的体会是深刻的，以致于我经常在想，如果A公司不是一家以“经营稳健”而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的Risk manager对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对BB顾问没有如此的支持？如果…… 。我们会将项目延迟一年，多投入了大量的人力物力，并且多花掉这360万人民币，最终的目就就是拿到这个安全防损A级厂房吗？
为什么不同的的公司生产出来的产品会有如此大的差异？我想，那是因为不同的公司有不同的组织政策和文化。
如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载着它的行为模式和价值观。
本故事取材于《质量总监成长记》 收起阅读 »
工场设定与运营介绍--总结1
在日企工作8年之久对工场和工作都有相当量的认识, 一直跟自己说, 趁未遗忘赶快总结一下, 但是一直未达成.
一次偶然的去契机-----转职, 让我下定决心, 同时我也确实做到了.
接下来, 我就讲讲我8年工作对工厂设定的认识!
工厂构成图示：
主要职能部门（生产管理、制造、技术、QA）各自在生产产品过程中担当重要职能。
常规过程：
以上就是对工厂设定与生产的全过程的粗略描述。
谢谢！
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一次偶然的去契机-----转职, 让我下定决心, 同时我也确实做到了.
接下来, 我就讲讲我8年工作对工厂设定的认识!
工厂构成图示：
主要职能部门（生产管理、制造、技术、QA）各自在生产产品过程中担当重要职能。
常规过程：
- 总公司发布新品计划/设计等等
- 工厂接受新品计划，并探讨与研究，努力达成新品量产
- 量产时，制造接受生管安排计划生产产品并回馈达成情况
- 制造发生问题 （ 自己解决 / 联系QA/技术解决）
- 市场反馈问题---to QA ，QA联系制造/技术解决
- 总公司技术反馈问题---to 技术, 技术解决(重大时联系QA)
以上就是对工厂设定与生产的全过程的粗略描述。
谢谢！
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三个小故事聊聊精益生产
故事一
一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B需要3个小时，C步骤需要2个小时，如果三个步骤同时开工，毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地会合，从A单位出发要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，B和C早早到了，就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中，A步骤的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A步骤立刻开工，过2个小时B步骤开工，再过1个小时C步骤开工，就能够同时完成。平衡比盲目追求劳动效率更重要！
点评：
在生产中，不太可能每个步骤都是一次性完成，因此不能仅凭开工早晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍（TAKT TIME），合理安排各步骤人数来实现生产线平衡。生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，通过消除作业间不平衡的效率损失及生产过剩，生产线平衡属于IE范畴，是门很大的学问。
故事二
1950年，26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。当时，他父亲开办一个烧砖企业出了问题，泥块用火来烧，由于火力均匀，这边烧好了，那边还生；那边烧熟了，这边就烧焦了。本来要烧1000块砖，只能烧好 300块。他的父亲就请教专家，专家说：你出钱我，我帮你换一个新的砖窑就可以了。田口的父亲没有那么多钱，认为砖块烧的好坏是一个不可控因素。但是田口先生认为有些因素是可以控制的。他主张砖块做好后，不必一律晒上10天再摆进砖窑，火比较大的区域晒上5天就可以了，这样一试，结果烧1000块砖，有800块是好的了！
点评：这个故事的道理其实很简单，就是要分析相关要素、调配资源，善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。后来这个方法演变成田口方法，它的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰，这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等，不仅提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品，而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变，为企业减少“质量损失”。
故事三
一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工来说，当他们需要添加饮水时，就路程来说是方便多了。但是对于处在中间三分之一区域的员工来说，往南或往北，距离都是一样的。员工们有个很好的习惯，就是除非饮水机上的绿灯亮了（表示水已经煮开），他们才会去添水，否则就会等待，直到红灯熄灭。对于南北两处的人员，当他们走到饮水机前，发现红灯还亮着的时候，往往就是再走回头。但是对中间区域的员工来说，再走回头路，实在是一段遥远的路程。
有一天，负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说：“我的组员只要一离开岗位去倒茶水，没有10分钟是回不来的！”“为什么？”生产经理问。“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮，要嘛就趁机会上个洗手间，反正水要开没那么快！”
这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。
“没有办法！”电工先这样说：“一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。”
“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。
“不行！”责安全生产的人首先反对：“那是违反安全规定的。”
“水开没开怎么确认？”生产经理问。
“……”他们瞪大眼睛地看着生产经理，好像对于生产经理这样“幼稚”的话感到丧气。
“看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊……”电工这样说。
“什么时候看哪？”生产经理又问。
“走近饮水机的时候啊！”电工一脸无语的表情。
“一定要走近饮水机才看得到吗？”生产经理又问。
“啊……”他们张大嘴巴，表情很难形容，好像是被生产经理搞得快发神经，好像是有所顿悟的样子。
后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来，装上一个大红灯泡，挂在饮水机的上头。从此，从很远的地方就可以看到那个红灯泡，只要它还亮着，那就表示水还没开！
点评：这是一个很小很简单的改造，但就是精益管理的现实体现。在实际工作中，我们常常片面的理解精益管理，比如把精益管理局限于搞5S，又把搞5S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，一定得聘请专业人士制定方案，由高层推动。就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。 收起阅读 »
在哪里可以购买到IATF 16949正版标准和相关资料
自2016年10月1日，全新的汽车行业质量管理体系标准IATF 16949:2016已正式发布！它会完全替代现有ISO/TS 16949:2009标准。自2017年10月1日起，所有汽车行业质量管理体系审核都将开始按照IATF 16949:2016进行；
所有具备有ISO/TS 16949:2009认证的组织需要在2018年9月14日前完成新标准认证转换；整个转换期不到2年，由于时间紧急，现在公司组织团队开始换版工作，想请教各位大神，在哪里可以买到正版IATF 16949标准书籍和相关资料。
作为企业培训和认证使用。 收起阅读 »
所有具备有ISO/TS 16949:2009认证的组织需要在2018年9月14日前完成新标准认证转换；整个转换期不到2年，由于时间紧急，现在公司组织团队开始换版工作，想请教各位大神，在哪里可以买到正版IATF 16949标准书籍和相关资料。
作为企业培训和认证使用。 收起阅读 »
管理级过程开发
- 需求管理目标
- 获得对需求的理解；
- 获得对需求的承诺；
- 管理需求变更；
- 维持需求的双向可追踪性；
- 确保项目计划，产品与需求的一致性。
- 项目策划目标
- 建立估计：估计项目范围；定义项目生命周期；建立项目属性的估计；确定工作量和成本的估计；--数据
- 项目开发计划：建立预算和进度；标识项目风险；数据的管理；项目资源；所需的知识和技能；项目相关人员的参与；--计划
- 获得承诺：评审影响的计划；协调工作和资源；获得对计划的承诺；
- 项目监督与目标
- 监督项目计划；
- 监督项目风险；
- 监督相关人员的参与情况；
- 监督承诺；
- 监督数据管理；
- 执行里程牌评审；
- 执行进度评审；
- 管理纠正行动直至解决：分析问题、采取纠正行动、管理纠正行动。
- SAM目标、度量及分析
- 建立供应商协议：确定需求类型；选择供应商；建立供应商协议；
- 满足供应商协议：执行协议；接受需求及产品；移交产品；
- 协调度量和分析行动：建立度量目的；详细说明度量方法；详细说明数据采集和存储规程；详细说明分析规程；
- 提供度量结果：交流结果；存储数据和结果；采集数据；分析数据；
- PPQA：客观评价过程和产品；
- 提供客观的分析和记录。
- 配置管理目标
- 标识配置项；
- 建立配置管理系统；
- 创建和发现基线；
- 变更管理：跟踪、控制；
- 建立配置管理记录；
- 执行配置审计。
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人生的五个球
人生的五个球
前言：
2002年，我大一，跟所有的新生一样，热衷社团活动，参加了英语协会的演讲比赛，在舍友某个英语杂志上随便找了一篇文章就开始背，就是这篇《人生的五个球》，最终拿到了那次比赛的一等奖。
懵懂无知的大学生当时哪能理解文中的深味，只记得最后那句yesterday is history,……today is a gift是双关句。可是在工作四五年后，这篇文章的第一句却时不时闪现在我脑海里。觉得写的太有道理了，是活生生的写照。今天分享出来这篇十五年前读到的美文，为了忘却的纪念。
Imagine life as a game in which you are juggling some five balls in the air. You name them work, family, health, friends and spirit and you’re keeping all of these in the air. You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back.But the other four balls— family, health, friends and spirit are made of glass. If you drop one of these, they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for balance in your life. How?
Don’t undermine your worth by comparing yourself with others. It is because we are different that each of us is special.
Don’t set your goals by what other people deem important. Only you know what is best for you.
Don’t let your life slip through your fingers by living in the past or for the future. By living your life one day at a time, you live ALL the days of your life.
Don’t give up when you still have something to give. Nothing is really over until the moment you stop trying.
Don’t be afraid to encounter risks. It is by taking chances that we learn how to be brave.
Don’t run through life so fast that you forget not only where you’ve been, but also where you are going.
Don’t forget, a person’s greatest emotional need is to feel appreciated.
Don’t be afraid to learn. Knowledge is weightless, a treasure you can always carry easily.
Don’t use time or words carelessly. Neither can be retrieved.
Life is not a race, but a journey to be savored each step of the way.
Yesterday is history, Tomorrow is a mystery and Today is a gift: that’s why we call it “The Present”.
假设人生就像一个游戏，你要同时抛耍5个球。这5个球分别叫工作、家庭、健康、朋友和心情。你得尽力使每个球都不落地，你会很快明白工作是个橡皮球。如果你把他扔向地面，它会弹回来。但其它的球——家庭、健康、朋友和心情则是用玻璃做的。如果扔其中的某一个，它们将不可挽回地被磨损、留疤、摔裂、损毁甚至粉碎。并且无法复制。这一点你必须明白，并努力在人生中寻找平衡。如何才能做到呢？
不要将自己与他人比较而低估自己的价值。因为每个人都是独一无二、与众不同的。
不要人云亦云地确定自己的目标，只有你自己知道，对你来说什么是最好的。
不要在追忆往事或幻想未来中虚度时光。过好人生的每一天，你便能过好一生。
当你还有资本时别轻易放弃。只要你自己不停止努力，一切就不会真正结束。
不要害怕冒险。正是这一个个机遇才教会了我们勇敢。
不要过于匆忙地走过人生，那样不仅会使你遗忘昨天的轨迹，甚至连目的地都忘记。
不要忘记，一个人最重要的精神需求是得到他人的欣赏。
不要害怕学习。知识是无法衡量价值的珍宝，拥有了它，你便能轻松上路。
不要浪费时间或出言不慎。两者都不可再得。 收起阅读 »
前言：
2002年，我大一，跟所有的新生一样，热衷社团活动，参加了英语协会的演讲比赛，在舍友某个英语杂志上随便找了一篇文章就开始背，就是这篇《人生的五个球》，最终拿到了那次比赛的一等奖。
懵懂无知的大学生当时哪能理解文中的深味，只记得最后那句yesterday is history,……today is a gift是双关句。可是在工作四五年后，这篇文章的第一句却时不时闪现在我脑海里。觉得写的太有道理了，是活生生的写照。今天分享出来这篇十五年前读到的美文，为了忘却的纪念。
Imagine life as a game in which you are juggling some five balls in the air. You name them work, family, health, friends and spirit and you’re keeping all of these in the air. You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back.But the other four balls— family, health, friends and spirit are made of glass. If you drop one of these, they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for balance in your life. How?
Don’t undermine your worth by comparing yourself with others. It is because we are different that each of us is special.
Don’t set your goals by what other people deem important. Only you know what is best for you.
Don’t let your life slip through your fingers by living in the past or for the future. By living your life one day at a time, you live ALL the days of your life.
Don’t give up when you still have something to give. Nothing is really over until the moment you stop trying.
Don’t be afraid to encounter risks. It is by taking chances that we learn how to be brave.
Don’t run through life so fast that you forget not only where you’ve been, but also where you are going.
Don’t forget, a person’s greatest emotional need is to feel appreciated.
Don’t be afraid to learn. Knowledge is weightless, a treasure you can always carry easily.
Don’t use time or words carelessly. Neither can be retrieved.
Life is not a race, but a journey to be savored each step of the way.
Yesterday is history, Tomorrow is a mystery and Today is a gift: that’s why we call it “The Present”.
假设人生就像一个游戏，你要同时抛耍5个球。这5个球分别叫工作、家庭、健康、朋友和心情。你得尽力使每个球都不落地，你会很快明白工作是个橡皮球。如果你把他扔向地面，它会弹回来。但其它的球——家庭、健康、朋友和心情则是用玻璃做的。如果扔其中的某一个，它们将不可挽回地被磨损、留疤、摔裂、损毁甚至粉碎。并且无法复制。这一点你必须明白，并努力在人生中寻找平衡。如何才能做到呢？
不要将自己与他人比较而低估自己的价值。因为每个人都是独一无二、与众不同的。
不要人云亦云地确定自己的目标，只有你自己知道，对你来说什么是最好的。
不要在追忆往事或幻想未来中虚度时光。过好人生的每一天，你便能过好一生。
当你还有资本时别轻易放弃。只要你自己不停止努力，一切就不会真正结束。
不要害怕冒险。正是这一个个机遇才教会了我们勇敢。
不要过于匆忙地走过人生，那样不仅会使你遗忘昨天的轨迹，甚至连目的地都忘记。
不要忘记，一个人最重要的精神需求是得到他人的欣赏。
不要害怕学习。知识是无法衡量价值的珍宝，拥有了它，你便能轻松上路。
不要浪费时间或出言不慎。两者都不可再得。 收起阅读 »
2件小事
小事1：早上左班车的不愉快
人物： 我， 班车师傅
背景：我是早晨班车第一站上车的人，除了我还有另外一个同事。 如果2个人都坐车，我们在地铁的6号口上车。如果他不坐车，师傅会在地铁3号口等我，--因为他到那里近，我在那里坐车也相对近。
事情经过： 我周日晚上八点半发微信告诉师傅，周一早晨要坐车的。
周一早晨，我通常六点四十起床，走到地铁站15分钟，然后坐2站地铁，到达固定的班车第一站乘车地点地铁某站的6号口。
到了之后发现车没在这里，拿出手机发现：师傅在6点五十发了个消息，说今早在3号口上车。当时下着雨，从6号口走到3号口大概10分钟，我很不高兴。
打电话给师傅：我一般一周才坐一次车，而且昨晚告诉你坐车，你也没说要换地方，下次能不能多提前一点通知我? 就不能打个电话吗？
师傅回呛：你怎么不随时看手机微信呢。
我：从出门到乘车站点一共就那么二十多分钟，我手里又拿着东西，怎么可能一直关注消息呢？你从昨晚就收到我信息了，怎么到第二天早晨六点五十才告诉我呢？ 这么长时间都不回复，凭什么我就要在二十分钟内必须看信息呢？不讲道理吧。
结果： 班车迟到10分钟，两个人心情都不美丽了，他一定觉得自己很有道理。
其实我并没有关注这次到底是谁的责任，打电话时，肯定是不高兴的，是事实。但是我更关注的是下次类似的情况，他能直接打电话告诉我更好，而不是一句“我给你发消息了”谁让你不及时看呢？把责任推的一干二净。
毕竟，我们的目标都是一致的：按时到公司不迟到。
事件2：
用了某专车后，他们通过某通给我邮寄发票。急待报销的我查到该快递昨天下午1点的状态是：派件中，接着就查不到状态变化了。 中间我还催过一次，回复说：要么今晚七八点可以送到，要么明早送。今早查状态为：已被门卫签收，但跟门卫再三确认，并未收到此快递。 我的原则是：告诉我实情。告诉我最差的结果，我都可以接受。但是撒谎或者只告知我最快、最好的情况，不接受。例如：快递说，我下午能送过来。我会问他：你说个最保守的时间，大概几点前能到？
言归正传，面对这个情况的第一反应是：快递员没有送件，但是系统里做了签收操作。这种行为不能忍，果断打某通客服电话投诉。最后调查的结果是：快件已经送了，但是因为公司的地址是几家小公司公用的，把我的快件错送到别的公司了。
我再次给客服打了电话，告诉客服撤销对那个快递员的投诉，毕竟只是小错误，而不是欺骗签收。---其实不知道是真的，还是快递员找的一个合理借口啦。
思考：
自己的问题： 轴，较真，不控制情绪。小事情动大肝火。 淡定，淡定，淡定。
这种性格特质感觉因为从事质量工作而被放大了，不好不好。---这不是借口，质量管理不背这个锅。
每个人三观，看问题的角度完全不同，即使你是对的，对方是错的，对方也未必会接受。即使你告诉他，你和他的目标是一样的，今后不要有类似情况，对方仍然听不进去。 Let it go。
所谓己所不欲，勿施于人，但是很多人没有这个观念。遇到这种没这种意识的人，办的实情，通常会让人很火大：
办一件事情需要一个小时，一共有2个步骤。 他在步骤1 用掉50分钟，然后通知你，必须要在10分钟内完成步骤2，紧急重要。你问他：凭什么？ 他说他忙，所以其实是在一个小时的第40分钟开始做的，十分钟搞定，然后留给你10分钟完成。 可笑吗？
一个零件出了质量问题，对应的人员转给你一封长长的往来邮件，说请查收并帮忙处理库存，这个实情很急。
拜托，是我协助你做事情，你是不是该提供足够的信息和处理方案？不然让我如何做？这些都要我一个一个去问你吗？
做不好还要再耗费一次人力和时间，我在协助你，你却在坑我。搞事情吗？
就像：你来找我借钱，说：请一定要借给我。 别的信息啥也没有。 荒谬不？
换位思考，是很重要的一种能力。
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人物： 我， 班车师傅
背景：我是早晨班车第一站上车的人，除了我还有另外一个同事。 如果2个人都坐车，我们在地铁的6号口上车。如果他不坐车，师傅会在地铁3号口等我，--因为他到那里近，我在那里坐车也相对近。
事情经过： 我周日晚上八点半发微信告诉师傅，周一早晨要坐车的。
周一早晨，我通常六点四十起床，走到地铁站15分钟，然后坐2站地铁，到达固定的班车第一站乘车地点地铁某站的6号口。
到了之后发现车没在这里，拿出手机发现：师傅在6点五十发了个消息，说今早在3号口上车。当时下着雨，从6号口走到3号口大概10分钟，我很不高兴。
打电话给师傅：我一般一周才坐一次车，而且昨晚告诉你坐车，你也没说要换地方，下次能不能多提前一点通知我? 就不能打个电话吗？
师傅回呛：你怎么不随时看手机微信呢。
我：从出门到乘车站点一共就那么二十多分钟，我手里又拿着东西，怎么可能一直关注消息呢？你从昨晚就收到我信息了，怎么到第二天早晨六点五十才告诉我呢？ 这么长时间都不回复，凭什么我就要在二十分钟内必须看信息呢？不讲道理吧。
结果： 班车迟到10分钟，两个人心情都不美丽了，他一定觉得自己很有道理。
其实我并没有关注这次到底是谁的责任，打电话时，肯定是不高兴的，是事实。但是我更关注的是下次类似的情况，他能直接打电话告诉我更好，而不是一句“我给你发消息了”谁让你不及时看呢？把责任推的一干二净。
毕竟，我们的目标都是一致的：按时到公司不迟到。
事件2：
用了某专车后，他们通过某通给我邮寄发票。急待报销的我查到该快递昨天下午1点的状态是：派件中，接着就查不到状态变化了。 中间我还催过一次，回复说：要么今晚七八点可以送到，要么明早送。今早查状态为：已被门卫签收，但跟门卫再三确认，并未收到此快递。 我的原则是：告诉我实情。告诉我最差的结果，我都可以接受。但是撒谎或者只告知我最快、最好的情况，不接受。例如：快递说，我下午能送过来。我会问他：你说个最保守的时间，大概几点前能到？
言归正传，面对这个情况的第一反应是：快递员没有送件，但是系统里做了签收操作。这种行为不能忍，果断打某通客服电话投诉。最后调查的结果是：快件已经送了，但是因为公司的地址是几家小公司公用的，把我的快件错送到别的公司了。
我再次给客服打了电话，告诉客服撤销对那个快递员的投诉，毕竟只是小错误，而不是欺骗签收。---其实不知道是真的，还是快递员找的一个合理借口啦。
思考：
自己的问题： 轴，较真，不控制情绪。小事情动大肝火。 淡定，淡定，淡定。
这种性格特质感觉因为从事质量工作而被放大了，不好不好。---这不是借口，质量管理不背这个锅。
每个人三观，看问题的角度完全不同，即使你是对的，对方是错的，对方也未必会接受。即使你告诉他，你和他的目标是一样的，今后不要有类似情况，对方仍然听不进去。 Let it go。
所谓己所不欲，勿施于人，但是很多人没有这个观念。遇到这种没这种意识的人，办的实情，通常会让人很火大：
办一件事情需要一个小时，一共有2个步骤。 他在步骤1 用掉50分钟，然后通知你，必须要在10分钟内完成步骤2，紧急重要。你问他：凭什么？ 他说他忙，所以其实是在一个小时的第40分钟开始做的，十分钟搞定，然后留给你10分钟完成。 可笑吗？
一个零件出了质量问题，对应的人员转给你一封长长的往来邮件，说请查收并帮忙处理库存，这个实情很急。
拜托，是我协助你做事情，你是不是该提供足够的信息和处理方案？不然让我如何做？这些都要我一个一个去问你吗？
做不好还要再耗费一次人力和时间，我在协助你，你却在坑我。搞事情吗？
就像：你来找我借钱，说：请一定要借给我。 别的信息啥也没有。 荒谬不？
换位思考，是很重要的一种能力。
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看国内外不同体制医院推行精益六西格玛的秘密
一直以来，在很多人的印象中，医院质量好坏，一般多与这家医院的医生医术是否高明、医院服务是否到位、就诊流程是否简易等等。
其实，在您了解学习了全面质量管理（TQM）、精益六西格玛(LSS)课程后，可以看到从宏观层面的持续改善，到微观层面的精细改善，每个环节都需要建立一种“步骤思维”，并按照每个环节的需求和情况，运用适当的工具加以提升和改进。
品质是医疗行业的生命线，它的品质如何改善与管理，不仅直接关系到医院品牌形象，也与客户的生命安全息息相关。
一个案例告诉你精益六西格玛的成效
斯坦福医院通过推行精益六西格玛项目管理后，得到了明显改善，先看看三大改善结果
一、重病看护病房中一个病人需要看护的小时数，从20世纪80年代的29.6小时降至1995年的20.5小时，2001年降为19小时，大大节省了医护人员的人力。
二、节约的物资成本。主要基于一个病人每天由医疗保险支付的保险金额指标核算出的供给物品费用降低额。该医院每年节约的物资成本额达到2500万美元。
三、心脏替换管移植外科手术节约的成本。斯坦福医院每个病例的这一指标为2400美元。
成功的秘密
美国斯坦福医院是一家私营、非营利性学术医疗中心，也是一个拥有650个床位的医院。它是斯坦福大学的附属医院。多年来，斯坦福医院致力于发展创新，是美国第一个实现心脏移植的医院，也是全世界第一个成功移植心脏、肺脏的医院。
在精益和六西格玛的基本术语产生之前，斯坦福医院就一直在应用它们。然而，20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了化，HMO（维护健康组织）的出现，使得医疗工作者不得不在财政收入和他们的主要使命——为病人提供优质服务之间寻求平衡。斯坦福医院就是在这一时期开始应用质量和过程原理。
在实施TQM（全面质量管理）的同时，医院也开展了独特的项目“运营改进（OI）”。这个项目关键在于使得改进的动力与年度计划及预算相联系，没有简单地规定所有的改进指标，也没有专断地停止一些职能部门的工作，相反，查看了他们的运营情况，识别浪费或过剩，并且应用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。
实施初期，焦点与核心在于寻求降低成本、实现效率的方法途径；实施数年后，增加了跨职能部门评价临床治疗，全面清楚地查看病人住院时期所有经历。期间，医院率先培训了一组人员，使他们成为专职培训人员，并从这批专职人员中挑选出能成为优秀团队领导者的管理人员，由他们再培训组织内其他人员的专业能力。为期3天的TQM导入培训，从鱼刺图到项目推进，前前后后共约有1500余名职员和管理人员接受了质量知识和精益原理培训，人数占员工总数的30%。
虽然，很难细述实施OI项目的所有成果。但多数管理者透过精益六西格玛准则（内容包括：消除医疗失误、降低缺陷、通过消除非增值工作而重新界定过程等），为医疗一线及管理工作提供指导。
邵逸夫医院推行精益六西格玛的成效
拖
浙江大学医学院附属邵逸夫医院门诊造口伤口专科负责的“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目，荣获2016年浙江省医院品管大赛金奖殊荣。
随着国内人口老龄化社会的到来，我国慢性溃疡的发生率在逐年升高。2008年，该院付小兵院士主持的“全国慢性伤口调查”中发现，糖尿病足、静脉溃疡、压疮等慢性溃疡发病率已占临床伤口治疗人数的50%。慢性溃疡换药费时、费力，不但治疗代价高，临床人力和耗材成本也很巨大。此外，专科人才缺乏、操作技术不规范，也是当前发展中面临的主要问题。
据该院精益六西格玛项目黑带介绍，为了解决这个问题，2000年，医院在国内率先设立3名高级临床专科护士，其中一名就是造口伤口专科护士。2003年，全院开设了浙江省第一个“造口及疑难伤口”专科护理门诊，目前，这一门诊已发展成8人，是浙江省内最大的造口伤口专科护理团队，每年诊治造口伤口病人1.8万余人次，其中慢性溃疡9200余人次。
“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目正是基于科室前期“清洁换药法在慢性伤口应用”循证项目和“体表慢性溃疡清洁换药方法操作流程优化”持续质量改进项目基础上，以改进伤口门诊下肢慢性溃疡换药流程为目的，确保伤口护理品质的改进项目。
从2014年1月到2014年9月，项目组成员从当前换药流程中找出相关影响因素89个，经层层筛查、合并，最后对六个关键影响因素进行改进。 通过项目改进，在保证伤口护理品质的前提下，每人次换药节约8分钟，每年节约人力1234小时，合计节约人力成本11.8万元，节约耗材成本2.4万元。通过流程的改进减少浪费，提升工作效率，提高了患者满意度。
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其实，在您了解学习了全面质量管理（TQM）、精益六西格玛(LSS)课程后，可以看到从宏观层面的持续改善，到微观层面的精细改善，每个环节都需要建立一种“步骤思维”，并按照每个环节的需求和情况，运用适当的工具加以提升和改进。
品质是医疗行业的生命线，它的品质如何改善与管理，不仅直接关系到医院品牌形象，也与客户的生命安全息息相关。
一个案例告诉你精益六西格玛的成效
斯坦福医院通过推行精益六西格玛项目管理后，得到了明显改善，先看看三大改善结果
一、重病看护病房中一个病人需要看护的小时数，从20世纪80年代的29.6小时降至1995年的20.5小时，2001年降为19小时，大大节省了医护人员的人力。
二、节约的物资成本。主要基于一个病人每天由医疗保险支付的保险金额指标核算出的供给物品费用降低额。该医院每年节约的物资成本额达到2500万美元。
三、心脏替换管移植外科手术节约的成本。斯坦福医院每个病例的这一指标为2400美元。
成功的秘密
美国斯坦福医院是一家私营、非营利性学术医疗中心，也是一个拥有650个床位的医院。它是斯坦福大学的附属医院。多年来，斯坦福医院致力于发展创新，是美国第一个实现心脏移植的医院，也是全世界第一个成功移植心脏、肺脏的医院。
在精益和六西格玛的基本术语产生之前，斯坦福医院就一直在应用它们。然而，20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了化，HMO（维护健康组织）的出现，使得医疗工作者不得不在财政收入和他们的主要使命——为病人提供优质服务之间寻求平衡。斯坦福医院就是在这一时期开始应用质量和过程原理。
在实施TQM（全面质量管理）的同时，医院也开展了独特的项目“运营改进（OI）”。这个项目关键在于使得改进的动力与年度计划及预算相联系，没有简单地规定所有的改进指标，也没有专断地停止一些职能部门的工作，相反，查看了他们的运营情况，识别浪费或过剩，并且应用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。
实施初期，焦点与核心在于寻求降低成本、实现效率的方法途径；实施数年后，增加了跨职能部门评价临床治疗，全面清楚地查看病人住院时期所有经历。期间，医院率先培训了一组人员，使他们成为专职培训人员，并从这批专职人员中挑选出能成为优秀团队领导者的管理人员，由他们再培训组织内其他人员的专业能力。为期3天的TQM导入培训，从鱼刺图到项目推进，前前后后共约有1500余名职员和管理人员接受了质量知识和精益原理培训，人数占员工总数的30%。
虽然，很难细述实施OI项目的所有成果。但多数管理者透过精益六西格玛准则（内容包括：消除医疗失误、降低缺陷、通过消除非增值工作而重新界定过程等），为医疗一线及管理工作提供指导。
邵逸夫医院推行精益六西格玛的成效
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浙江大学医学院附属邵逸夫医院门诊造口伤口专科负责的“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目，荣获2016年浙江省医院品管大赛金奖殊荣。
随着国内人口老龄化社会的到来，我国慢性溃疡的发生率在逐年升高。2008年，该院付小兵院士主持的“全国慢性伤口调查”中发现，糖尿病足、静脉溃疡、压疮等慢性溃疡发病率已占临床伤口治疗人数的50%。慢性溃疡换药费时、费力，不但治疗代价高，临床人力和耗材成本也很巨大。此外，专科人才缺乏、操作技术不规范，也是当前发展中面临的主要问题。
据该院精益六西格玛项目黑带介绍，为了解决这个问题，2000年，医院在国内率先设立3名高级临床专科护士，其中一名就是造口伤口专科护士。2003年，全院开设了浙江省第一个“造口及疑难伤口”专科护理门诊，目前，这一门诊已发展成8人，是浙江省内最大的造口伤口专科护理团队，每年诊治造口伤口病人1.8万余人次，其中慢性溃疡9200余人次。
“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目正是基于科室前期“清洁换药法在慢性伤口应用”循证项目和“体表慢性溃疡清洁换药方法操作流程优化”持续质量改进项目基础上，以改进伤口门诊下肢慢性溃疡换药流程为目的，确保伤口护理品质的改进项目。
从2014年1月到2014年9月，项目组成员从当前换药流程中找出相关影响因素89个，经层层筛查、合并，最后对六个关键影响因素进行改进。 通过项目改进，在保证伤口护理品质的前提下，每人次换药节约8分钟，每年节约人力1234小时，合计节约人力成本11.8万元，节约耗材成本2.4万元。通过流程的改进减少浪费，提升工作效率，提高了患者满意度。
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