ISO9001:2015标准学习之6.2 质量目标和实现计划
企业纵横对ISO9001:2015系列解读之6.2 质量目标和实现计划
一、标准条款
6.2.1组织应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过
程建立质量目标。
质量目标应：
a)与质量方针保持一致；
b)可测量；
c)考虑适用的要求；
d)与产品和服务合格以及增强顾客满意相关；
e)予以监视；
f)予以沟通；
g)适时更新。
组织应保持有关质量目标的成文信息。
6.2.2 策划如何实现其质量目标时，组织应确定：
a)要做什么；
b)需要什么资源；
c)由谁负责；
d)何时完成；
e)如何评价结果。
二、标准变化
本条款对应ISO9001:2008版的 5.4.1 质量目标。
主要变化点：质量目标的要求内容更明确，对目标的实现要求更加具体
1、明确了成文信息的要求（要形成文件的）
2、明确了与产品、服务的符合性和提高顾客满意度相关
3、明确了予以监视、沟通和适时更新的要求。
4、提出了类似于EHS体系管理方案的要求：SMART+4W1H。
三、标准的解读
1、概述
质量策划是质量管理中的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源。
质量目标是指组织在质量方面所追求的目的，应与组织的战略方向和质量方针保持一致
质量目标应在质量方针给定的框架内展开，是组织相关职能、层次和过程上所追求并加以实现的主要工作任务。
2、最高管理者应确保质量目标展开：–职能（某项质量目标内容所涉及的各职能部门）
–层次（与实现某项质量目标有关的不同级别，如决策层、执行层、作业层等）–过程（尽可能覆盖质量管理体系的所有过程）上加以开展，使质量目标的实现能具体落实，并增加组织对质量目标的可操作性和可考核性；
质量目标都应与组织的绩效相衔接，每个不同层次都应有对应的过程，并明确其关键过程和关键绩效指标（KPI）或绩效参数；
3、质量目标应按照PDCA循环实施管理确定质量目标并予以实施；
予以沟通，包括方式、时机、沟通对象等。
实施必要的监测，质量目标的监测通常包括：
–明确监测方法、监测项目、监测频次、实施部门、判定准则、有效性评价
–质量目标的监测应与质量管理体系过程管理相结合。
适时评审和改进。应根据过程的实施情况和质量目标的监测结果，进行有效性评价，当结果不满足要求时，提出改进措施。
可在EHS体系文件《目标指标和管理方案控制程序》中增加QMS体系质量目标及其实现的策划内容。
四、本条款审核关注点建议：
现以制造类企业为例列几点审核关注点，仅供参考：
1、质量目标是否在质量方针的框架下展开，是否具有激励性？，是否以顾客满意为着眼点？参阅分享｜对质量目标的一点理解
2、质量目标是否包含产品和服务的要求？是否通过质量特性的指标表示?
3、质量目标是否具有可测量性（定量测量，定性评价）？
4、质量目标是否分解到各部门？各层次予以细化？部门职责是否有预期目标？
5、质量目标通过什么措施实现，是否定期测量？实施效果如何？
6、质量目标制定的依据是什么？目标是否覆盖了产品和服务提供的全过程？
7、质量目标是否考虑了组织现况和行业水平？是否依据质量目标的达成情况适时评估更新？
可查证据：
1）质量手册、质量目标策划文件和签批发布的质量目标
2）分解到部门的目标
3）质量目标的监测记录，不达标的分析与处置记录
4）管理评审报告、目标评估更新的记录
后记： ISO9001的标准源自于世界各成功企业的成功经验，标准条款又高度提炼，小编知识水平和工作阅历的局限，决定了对标准的理解或有偏颇，现抛砖引玉发出对条款的解读和审核建议，既希望能够为体系入门的朋友提供帮助，也希望得到体系大咖们指点与斧正，以期持续提升。
原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s%3F_ ... %23rd
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一、标准条款
6.2.1组织应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过
程建立质量目标。
质量目标应：
a)与质量方针保持一致；
b)可测量；
c)考虑适用的要求；
d)与产品和服务合格以及增强顾客满意相关；
e)予以监视；
f)予以沟通；
g)适时更新。
组织应保持有关质量目标的成文信息。
6.2.2 策划如何实现其质量目标时，组织应确定：
a)要做什么；
b)需要什么资源；
c)由谁负责；
d)何时完成；
e)如何评价结果。
二、标准变化
本条款对应ISO9001:2008版的 5.4.1 质量目标。
主要变化点：质量目标的要求内容更明确，对目标的实现要求更加具体
1、明确了成文信息的要求（要形成文件的）
2、明确了与产品、服务的符合性和提高顾客满意度相关
3、明确了予以监视、沟通和适时更新的要求。
4、提出了类似于EHS体系管理方案的要求：SMART+4W1H。
三、标准的解读
1、概述
质量策划是质量管理中的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源。
质量目标是指组织在质量方面所追求的目的，应与组织的战略方向和质量方针保持一致
质量目标应在质量方针给定的框架内展开，是组织相关职能、层次和过程上所追求并加以实现的主要工作任务。
2、最高管理者应确保质量目标展开：–职能（某项质量目标内容所涉及的各职能部门）
–层次（与实现某项质量目标有关的不同级别，如决策层、执行层、作业层等）–过程（尽可能覆盖质量管理体系的所有过程）上加以开展，使质量目标的实现能具体落实，并增加组织对质量目标的可操作性和可考核性；
质量目标都应与组织的绩效相衔接，每个不同层次都应有对应的过程，并明确其关键过程和关键绩效指标（KPI）或绩效参数；
3、质量目标应按照PDCA循环实施管理确定质量目标并予以实施；
予以沟通，包括方式、时机、沟通对象等。
实施必要的监测，质量目标的监测通常包括：
–明确监测方法、监测项目、监测频次、实施部门、判定准则、有效性评价
–质量目标的监测应与质量管理体系过程管理相结合。
适时评审和改进。应根据过程的实施情况和质量目标的监测结果，进行有效性评价，当结果不满足要求时，提出改进措施。
可在EHS体系文件《目标指标和管理方案控制程序》中增加QMS体系质量目标及其实现的策划内容。
四、本条款审核关注点建议：
现以制造类企业为例列几点审核关注点，仅供参考：
1、质量目标是否在质量方针的框架下展开，是否具有激励性？，是否以顾客满意为着眼点？参阅分享｜对质量目标的一点理解
2、质量目标是否包含产品和服务的要求？是否通过质量特性的指标表示?
3、质量目标是否具有可测量性（定量测量，定性评价）？
4、质量目标是否分解到各部门？各层次予以细化？部门职责是否有预期目标？
5、质量目标通过什么措施实现，是否定期测量？实施效果如何？
6、质量目标制定的依据是什么？目标是否覆盖了产品和服务提供的全过程？
7、质量目标是否考虑了组织现况和行业水平？是否依据质量目标的达成情况适时评估更新？
可查证据：
1）质量手册、质量目标策划文件和签批发布的质量目标
2）分解到部门的目标
3）质量目标的监测记录，不达标的分析与处置记录
4）管理评审报告、目标评估更新的记录
后记： ISO9001的标准源自于世界各成功企业的成功经验，标准条款又高度提炼，小编知识水平和工作阅历的局限，决定了对标准的理解或有偏颇，现抛砖引玉发出对条款的解读和审核建议，既希望能够为体系入门的朋友提供帮助，也希望得到体系大咖们指点与斧正，以期持续提升。
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建议：将《质量管理体系要求》（GB/T19001）改名为《管理体系要求》
建议：将《质量管理体系要求》（GB/T19001）改名为《管理体系要求》
从1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式》（ISO9001—87）开始，在标准的名称中就保留了“质量”二字。这是沿用了美国军工标准《质量大纲要求》（MIL—Q—9858A—1963）和英国质量保证标准《质量体系—设计、制造和安装规范》（BS 5750：Part 1—79）中的概念。当时标准主要是针对“预期产品”提出的要求，具有很强的“技术性”。也正因为其具有很强的技术性，使得ISO9001一进入中国就跑偏了。
既然IS09001主要是保证预期产品符合预期要求的标准，那么，由负责产品技术的领导来负责标准的推行就顺理成章了，何况，标准中还安排了“供方代表”（后来改为管理者代表）这么一个岗位，那么,总工就成了推行ISO9001的“理想人选”。
总工，作为一个企业的技术最高负责人，其技术水平、思维方式、管理手段、行为习惯、拥有资源等等方面，都打下了深刻的“技术”烙印。在推行ISO9001过程中自觉不自觉地就把本来是面向“人”的工作质量的“管理活动”，变成了面向“产品”的符合性的“技术活动”。
在87版的ISO9001标准中，还没有“最高管理者”的概念，只有“供方领导”（4.1.3供方领导的复审）的概念，那么，由总工作为企业的领导来主导ISO9001质量保证体系就合理合法了，那么，总经理也就没必要亲自主导ISO9001质量保证体系了。
久而久之，在没有总经理亲自参与和指挥下的“ISO9001质量保证体系”，就和总经理主导的“企业管理体系”渐行渐远，进而形成了“两张皮”的普遍现象。
到了94版的ISO9001标准中，“供方代表”改为了“管理者代表”，“最高管理者”仍未出现。
到了2000版的ISO9001标准中，标准名称已经改为《质量管理体系要求》，提出了“最高管理者”概念，并在5.1管理承诺中，要求“最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并维持改进其有效性的承诺提供证据”。这里已经开始对企业的最高管理者（包括总经理）提出要求，进一步明确ISO9001标准是涉及企业管理各方面的“管理体系”，而不能只理解为针对产品符合要求的技术标准，要求最高管理者参与其中。
2008版的ISO9001没有太大变化。
到了2015版的ISO9001标准中，有了很大的变化，增加了一些内容，包括：组织环境、相关方、风险、知识管理、过程管理、绩效评价、运行环境、资源的充分性、创新等内容。最为重要的是：对“最高管理者”提出了更多的要求，同时删除了“管理者代表”的要求。强调了最高管理者的责任——对体系的有效性负责，“确保将质量管理体系要求融入组织的业务过程；”。
至此，《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2016/ISO9001:2015）已经覆盖了一个企业（组织）的绝大部分管理内容，在与企业的业务过程融合后，已经成为实质上的企业管理活动。其中的“组织环境”、“相关方需求”、“风险机遇”、“知识管理”、“运行环境”等，已经不适合再冠以“质量”的名称了。是时候去掉这层面纱，回归《管理体系要求》的本来面目了。既然是企业的《管理体系要求》，那么，自然也应该由“一家之主”的总经理亲自主导，以保证与业务的真正融合。
在物资、生产力、技术匮乏的年代，我们连产品都造不出来，质量就更无从谈起了。质量是商品富足了，有了比较以后才产生的要求。现在，我们已经具备了较为丰富的物质基础、生产能力和技术水平，市场竞争也已日趋激烈，“质量是企业的生命”的时代已经到来。企业需要借助这套管理体系来应对质量时代的到来。
从ISO9001进入中国的管理实践看，不论是企业自身，还是咨询机构和认证机构，对企业推行ISO9001形成的两张皮的基本共识是一样的，那就 是总经理没有亲自参与和控制。将《质量管理体系要求》改为《管理体系要求》后，总经理就可以名正言顺地主导管理体系的建立和运行了，自然也就消除了两张皮的现象。
作为总经理，要想真正地成为“一家之主”，也必须亲自建立和控制自己的家，学习和掌握理家的思想和方法，而《管理体系要求》正是提供了工业革命几百年经验所总结出来的思想和方法。总经理必须学会管理企业的本领，在商海的竞争中亲自驾驭自己的企业航船。 收起阅读 »
从1987年颁布的《质量体系—开发设计、制造、安装和服务的质量保证模式》（ISO9001—87）开始，在标准的名称中就保留了“质量”二字。这是沿用了美国军工标准《质量大纲要求》（MIL—Q—9858A—1963）和英国质量保证标准《质量体系—设计、制造和安装规范》（BS 5750：Part 1—79）中的概念。当时标准主要是针对“预期产品”提出的要求，具有很强的“技术性”。也正因为其具有很强的技术性，使得ISO9001一进入中国就跑偏了。
既然IS09001主要是保证预期产品符合预期要求的标准，那么，由负责产品技术的领导来负责标准的推行就顺理成章了，何况，标准中还安排了“供方代表”（后来改为管理者代表）这么一个岗位，那么,总工就成了推行ISO9001的“理想人选”。
总工，作为一个企业的技术最高负责人，其技术水平、思维方式、管理手段、行为习惯、拥有资源等等方面，都打下了深刻的“技术”烙印。在推行ISO9001过程中自觉不自觉地就把本来是面向“人”的工作质量的“管理活动”，变成了面向“产品”的符合性的“技术活动”。
在87版的ISO9001标准中，还没有“最高管理者”的概念，只有“供方领导”（4.1.3供方领导的复审）的概念，那么，由总工作为企业的领导来主导ISO9001质量保证体系就合理合法了，那么，总经理也就没必要亲自主导ISO9001质量保证体系了。
久而久之，在没有总经理亲自参与和指挥下的“ISO9001质量保证体系”，就和总经理主导的“企业管理体系”渐行渐远，进而形成了“两张皮”的普遍现象。
到了94版的ISO9001标准中，“供方代表”改为了“管理者代表”，“最高管理者”仍未出现。
到了2000版的ISO9001标准中，标准名称已经改为《质量管理体系要求》，提出了“最高管理者”概念，并在5.1管理承诺中，要求“最高管理者应通过以下活动，对其建立、实施质量管理体系并维持改进其有效性的承诺提供证据”。这里已经开始对企业的最高管理者（包括总经理）提出要求，进一步明确ISO9001标准是涉及企业管理各方面的“管理体系”，而不能只理解为针对产品符合要求的技术标准，要求最高管理者参与其中。
2008版的ISO9001没有太大变化。
到了2015版的ISO9001标准中，有了很大的变化，增加了一些内容，包括：组织环境、相关方、风险、知识管理、过程管理、绩效评价、运行环境、资源的充分性、创新等内容。最为重要的是：对“最高管理者”提出了更多的要求，同时删除了“管理者代表”的要求。强调了最高管理者的责任——对体系的有效性负责，“确保将质量管理体系要求融入组织的业务过程；”。
至此，《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2016/ISO9001:2015）已经覆盖了一个企业（组织）的绝大部分管理内容，在与企业的业务过程融合后，已经成为实质上的企业管理活动。其中的“组织环境”、“相关方需求”、“风险机遇”、“知识管理”、“运行环境”等，已经不适合再冠以“质量”的名称了。是时候去掉这层面纱，回归《管理体系要求》的本来面目了。既然是企业的《管理体系要求》，那么，自然也应该由“一家之主”的总经理亲自主导，以保证与业务的真正融合。
在物资、生产力、技术匮乏的年代，我们连产品都造不出来，质量就更无从谈起了。质量是商品富足了，有了比较以后才产生的要求。现在，我们已经具备了较为丰富的物质基础、生产能力和技术水平，市场竞争也已日趋激烈，“质量是企业的生命”的时代已经到来。企业需要借助这套管理体系来应对质量时代的到来。
从ISO9001进入中国的管理实践看，不论是企业自身，还是咨询机构和认证机构，对企业推行ISO9001形成的两张皮的基本共识是一样的，那就 是总经理没有亲自参与和控制。将《质量管理体系要求》改为《管理体系要求》后，总经理就可以名正言顺地主导管理体系的建立和运行了，自然也就消除了两张皮的现象。
作为总经理，要想真正地成为“一家之主”，也必须亲自建立和控制自己的家，学习和掌握理家的思想和方法，而《管理体系要求》正是提供了工业革命几百年经验所总结出来的思想和方法。总经理必须学会管理企业的本领，在商海的竞争中亲自驾驭自己的企业航船。 收起阅读 »
5S管理的八个口诀
5S是现场管理的基础工具！
5S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养。
整理：要与不要，一留一弃。
整顿：科学布局，取用便捷。
清扫：清除垃圾，美化环境。
清洁：洁净环境，贯彻到底。
素养：守则敬礼，养成习惯。
一个核心
塑造干净有序、安全高效的作业环境！
两个目标
打造企业改善的摇篮；
提升全体人员的修养。
三个一定
一定要有标准
一定要去稽核
一定要有展示
四化过程
第一步，形式化，通过整理、整顿、清扫，使现场整洁有序起来；
第二步，规范化，订立细致标准让员工遵守，如清扫应达到怎样的清洁标准；
第三步，习惯化，通过长期推行，及礼仪熏陶，使得员工形成一定素养及习惯；
第四步，活性化，发挥员工创意，展现团队成绩，让员工觉得，5S其实挺好玩，有团队氛围，有温馨一面，让员工成为5S的主推力。
五去浪费
①整理主要消除空间浪费；
②整顿主要消除时间浪费；
③清扫主要设备劣化浪费；
④清洁主要消除无序的浪费；
⑤素养主要消除人力效能的浪费。
六项自查
① 员工是否接受了相应5S培训？
② 现场区域责任是否划分到位？
③ 是否有明确的各个S的基准？
④ 现场是否有潜在的安全隐患？
⑤现场是否有看不清状态或用途的物品？
⑥ 是否进行了有效的目视化管理？
七条标语
①环境整理好，工作效率高；
②用过的东西归位，明日取用仍在位；
③定位做得好，时间花得少；
④干净的地面，没有失足的烦恼；
⑤仓库时时整顿好，库存积压自然少；
⑥整理整顿做得好，工作起来没烦恼；
⑦企业整洁存心中，达到理想靠你我。
八大妙招
①写真法：即改善前后拍照进行对比。
②抽屉法：指清扫前将物品全部腾出。
③定置法：即对物品进行定点、定容、定量。
④固化法：即将最佳状态用照片等手段固化。
⑤样板法：以某一区域为样板来带动改善。
⑥网红法：对先进个人加大宣传与奖励力度。
⑦故事法：收集改善故事吸引更多人参与。
⑧关联法：在推行5S过程中与其他改善关联在一起，共同推进。 收起阅读 »
5S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养。
整理：要与不要，一留一弃。
整顿：科学布局，取用便捷。
清扫：清除垃圾，美化环境。
清洁：洁净环境，贯彻到底。
素养：守则敬礼，养成习惯。
一个核心
塑造干净有序、安全高效的作业环境！
两个目标
打造企业改善的摇篮；
提升全体人员的修养。
三个一定
一定要有标准
一定要去稽核
一定要有展示
四化过程
第一步，形式化，通过整理、整顿、清扫，使现场整洁有序起来；
第二步，规范化，订立细致标准让员工遵守，如清扫应达到怎样的清洁标准；
第三步，习惯化，通过长期推行，及礼仪熏陶，使得员工形成一定素养及习惯；
第四步，活性化，发挥员工创意，展现团队成绩，让员工觉得，5S其实挺好玩，有团队氛围，有温馨一面，让员工成为5S的主推力。
五去浪费
①整理主要消除空间浪费；
②整顿主要消除时间浪费；
③清扫主要设备劣化浪费；
④清洁主要消除无序的浪费；
⑤素养主要消除人力效能的浪费。
六项自查
① 员工是否接受了相应5S培训？
② 现场区域责任是否划分到位？
③ 是否有明确的各个S的基准？
④ 现场是否有潜在的安全隐患？
⑤现场是否有看不清状态或用途的物品？
⑥ 是否进行了有效的目视化管理？
七条标语
①环境整理好，工作效率高；
②用过的东西归位，明日取用仍在位；
③定位做得好，时间花得少；
④干净的地面，没有失足的烦恼；
⑤仓库时时整顿好，库存积压自然少；
⑥整理整顿做得好，工作起来没烦恼；
⑦企业整洁存心中，达到理想靠你我。
八大妙招
①写真法：即改善前后拍照进行对比。
②抽屉法：指清扫前将物品全部腾出。
③定置法：即对物品进行定点、定容、定量。
④固化法：即将最佳状态用照片等手段固化。
⑤样板法：以某一区域为样板来带动改善。
⑥网红法：对先进个人加大宣传与奖励力度。
⑦故事法：收集改善故事吸引更多人参与。
⑧关联法：在推行5S过程中与其他改善关联在一起，共同推进。 收起阅读 »
六西格玛与精益六西格玛的区别，不同点。（网络转载）
简单介绍精益与六格玛的区别：
精益生产、六西格玛管理的不同点
1）.思想基础的不同 六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异 精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化
2）.解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）.解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）.解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）.解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）.解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）.人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）.应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。
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精益生产、六西格玛管理的不同点
1）.思想基础的不同 六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异 精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化
2）.解决问题的着眼点不同 精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时
3）.解决问题的性质往往不同 精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。
4）.解决问题的过程不同 精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。
精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。
5）.解决问题的工具不同 精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。
六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。
6）.解决问题的系统化程度不同 精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。
六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。
7）.人才培养机制不同 精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。
六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。
8）.应用的人员范围不同 精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。
我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。
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那些年，我在工厂呆的日子（4/10续）
一转眼，已从事质量管理工作6年了。在工厂待了四年，现在来到了客户端，成为了SQE;回想那些年，在工厂呆的日子，还是有着非常多的收获，但也觉得耽误了很多时间和上升的机会。作为过来人，我想总结一下那些年的得与失，深刻地剖视下自己，进而进行新的一轮PDCA.同时也在工厂的工程师，看到了很多自己以前的影子，真心希望他们可以少走弯路。
------------------------------------------------------------------------------------------------
误入日本企业及质量领域
我学的是电子专业，毕业的时候考研没考上，于是开始了找工作之路。
工作不难找，但因为专业技术不是很好，找不到很好的研发类的工作，最后在被一家叫XXX电机厂的企业叫去面试。面试的时候需要填写申请的职位及笔试，我连我想申请的职位都忘了，还叫人事帮忙查询......面试的时候是三个人，后来知道一个是我的师兄（后来他说是我的师兄的师兄的师兄了），一个是温文儒雅的香港人，一个是干练的女性（后来的直属老板之一）
她问我：你知道质量管理是做什么的吗？
我答：嗯....不是很清楚，我理解的质量管理就是和产线经常吵架的.....
她笑了，其实也不是，都是工作。
因为个人性格比较内向，师兄一直不太喜欢我。
她估计是看我很老实，思路也还算清晰，重点是英文较好（后来因为英文好，工资比其他人多100块），她很想要留下我。
就这样，我拿到了offer
-------------------------------------------------------------------------------------------
努力向上爬的蜗牛存活下来了
应届生、职场小白、性格内向，其实我这样的起点就比别人低很多的；
另外，这个是非常著名的大企业，流程已经非常完善，每个职能按部就班地执行即可正常运转，所以也没有很好的入职培训等东西，但我觉得我最大的优势就是：上进心强、主动学习
刚开展工作的时候，有个要离职的人稍微带了下我，但他是个老油条，带我的时间不多；
那时候不仅仅是开会不敢发言，连接打电话都不敢大声说话，连小文员也取笑我PPT都不会弄
虚心的我就他们让我做什么就做什么，刚开始做的就是很产线的人员，品质人员一起收集不良品进行分析，对OQC检查出来的功能不良进行分析，通过这样的方式，我对产品有了比较深入的了解。
慢慢地我参与到了制程良率改善的活动中，记得有一次开会，开会人员谈到一个工序，但大家忘了哪个工序的一些细节，然后从会议室跑到了产线进行观察。我的老大也经常和我提到，她可以说出每个工序的参数要求。我的老板也经常把我们从“办公室”赶到生产现场。于是，我懂了要对生产工序及过程有深入的了解。这个想法随着我的工作经验积累，越发深刻，但到现场都觉得自己没做好。
这时候，我眼里的品质就是不良的分析及改善的。有一天，公司要成立一个有品质牵头的改善小组，对一款最大批量的产品进行良率改善专项活动。因为我们组才6个人，需要分一个人出来做为leader，老板本来想让一个有好几年工作经验的女生负责的，但老大居然安排了给我。在此，还是非常感谢有这么一个机会。机会是会给到认真的人的
虽然这个良率改善专项活动是由我来牵头的，但产线也有QE（QE属于生产部，我们是QA属于品质部），其中产线一个QE非常喜欢抢功，经常抢占我的leader角色的活。但可能是我那时候没有心机，我也从来不觉得有什么不妥。或许，不玩套路也是自我保护的一种方法吧
在这个专项活动中，leader负责统筹开会并跟进进展。作为新人，我是很难推进其他部门的工作的。但有一个好处就是，这项活动很多需要使用治具的地方，我和负责治具的那人刚好是同一批进来然后认识的。他协助了我很多。现在回想起来，人脉的确很重要，很多时候可能刚认识的时候没体现出来。但是我们不能平时不烧香，临时才抱佛脚的。品质工作主要是沟通，虽然我口才表达不是很好，但我的真诚还是让我认识了很多朋友。同时，我对产线的管理也是非常的友好，凶巴巴的产线大妈门可能看到我太远礼貌了，也很少和我作对。在平时的工作中，我和QC也是经常聊天，多问。慢慢地他们也知道了我的存在，而且都不讨厌我。
平时下班，也和同事们一起打球。就这样，一个待人真诚，积极上进，又有点内向的我存活了在他们心中。
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做一个让老板放心的人（4/1续）
刚进公司做了点事，认识了点人，站稳了脚跟，算是可以过实习期，转正了；
同时又那么尽责和好学，我应该是开了一个好头
和我一起进入到公司的毕业生，有200人。对了，在这里有一点感触觉得值得提及。
刚毕业的同学，建议最好还是到大企业进行工作，特别是朝阳企业的大企业。越大越好（呵呵，废话），龙头企业最吃香了。目前我工作的圈子里几乎都是以前公司的前辈，要么就是富士康，伟创力这些大厂出来的。
在大企业里头，可以学到很多先进的工艺知识，管理经验。
好，回过头来。在一起进入工厂的200人当中，我是升职加薪最快的一个。
回想起来，我觉得原因主要有两点：
1.选择了厂里面最重要的，领导最重视的项目；所以，如果有得选择，我们真的需要尽量去争取这样的机会，我比较幸运，是被选择到这样的项目当中的。当时老板三选一，也让我们去从三个部门中选择一个。有IQC\小批量客户\大批量客户。当时我们三个人也不知道怎么选择，有人觉得IQC有油水，选择了IQC；后来，可能是老板见我英文好，我就被选择去了大批量产品的项目中去了。
2.很重要！做一个让自己的老大和老板放心的人了
回想我自己的经历，包括我平时和另外两个同事聊天。经常谈到一个笑话：我们对直属的称谓（她当时是副部门长），他叫的是李小姐，我是叫的是李部。然后他经常笑我，原来你升职加薪那么快，是我不会做人啊。
当然了，这是个笑话。我想表达的是：做为初来者，特别是应届生或者不是非常牛逼的人时，老板说什么就做什么吧，做他喜欢的事情。即使是错的......我有个前辈，觉得自己非常牛逼，老是不听老板的话，或者经常讨价还价。然后他一直都没有得到很好的发展。他的下属，因为做了老板喜欢的事情，后来反过来是他的上司了。
做老板喜欢的事情，不是为了拍马屁！而是为了为老板分担事情，让他省心，就像我现在追女孩子一样。如果不能让她省心，她不会给我机会的
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不要做好好先生，放胆做（4/10续）
在工厂之中，有一个做事非常高调的同事，他是生产部的QE。
他每次都喜欢把邮件抄送给大老板，特别是在跟催一些问题的时候，而且语言犀利，还会把每次跟催的list在邮件正文列出，平时工作也喜欢把事情闹大，比如经常找到别的部门长处。
工厂里，大家都非常讨厌他。但是无可否认，大家至少都认识了他。
他这样的工作方式，也让自己的事情得到了很好的重视及快速解决。
高调做事虽然可能让自己和同事的关系不是那么的好，但也避免了因为情面而导致工作不好开展。
而我那时候太过于柔弱和低调，错过了很多上进的机会。
记得一次和日本总部那边进行电话会议，因为自己准备不足，然后胆量也不够，说话非常小声。
直接被老板说了，说话像个女生一样，比旁边的女翻译声音都还小........
还有一次，一个日本妞直接对我说：Jack，why are you so shy......
这样就会给上司觉得你担当不够，所以不要怕丢脸，努力走出自己的舒适圈，这样才能进步地更快
同时要适当的展现自己的
这也是我当年在工厂，特别是前期做的不好的地方，一大遗憾！
自认为人与人之间的能力，差别并不大。
我另一个同事，他就很会抓住重点，然后可以非常舒畅地和老板轻松谈笑，他的发展和受老板欢迎的程度甚至超过了我的上司。经我的总结和日后的经验教训，在职场的发展当中，很多时候能力其实是次要的。关键是沟通，和高层能否有效顺畅的沟通是非常重要的一项能力，而这项能力是建立在自信的基础上的。
为了改掉这个毛病，后来我有故意地去锻炼。
比如去和产线的管理开会，在工厂和厂线的大妈门开会，是一个非常好的锻炼面子机会。
在会议上，尽量多发言，有逻辑地多发言。
随着经验技能的提升，年龄心智的成熟，慢慢地面皮也厚了点了。
沟通是一门艺术，仍需持续进修中
-----------------------------------------------------------------------------------
闲时练兵，多充电，多总结（4/17续）
在工厂的时候，有时候会很忙，有时候会很闲
闲的时候，我也有过到产线和小妹聊天，
但大部分的时间我是在充电的
翻遍公司的培训资料，客户资料，收集一堆的相关知识.....
比如QC 七大手法、5WHY、8D报告如何写，公司体系文件等等
通过收集资料的过程，学习到了一些基本的品质知识
也尝试地在使用在工作中
公司举行的培训，更是积极参加，特别是外部的培训
只可惜公司举行的外部培训不多
因为好学，也刚好认识了一个在日本总部的中国人，姑且称为H吧
H是一个思维非常活跃的家伙，年纪比我大几岁
自学的日语，非常的顺溜。EXCEL也是玩得非常好
品质的知识也学得非常深入，非常的有系统。
课件非常地简洁，使人易懂。
和他接触，你会发现原来品质事那么的好玩
他就像一个武功高强的前辈一样，我甘愿拜在他的门下，他是我职业的模板
通过了自学，多参与培训，多向他人学习，我的品质之路算是入门了
现在回想起来，虽然很勤奋，有着很多的目标
但是就像现在很多企业一样，方针目标是有了，但是没有具体的行动计划，也没有定期的监控和改善
归根到底，是PDCA没做好，没有想成定期总结的好习惯 收起阅读 »
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误入日本企业及质量领域
我学的是电子专业，毕业的时候考研没考上，于是开始了找工作之路。
工作不难找，但因为专业技术不是很好，找不到很好的研发类的工作，最后在被一家叫XXX电机厂的企业叫去面试。面试的时候需要填写申请的职位及笔试，我连我想申请的职位都忘了，还叫人事帮忙查询......面试的时候是三个人，后来知道一个是我的师兄（后来他说是我的师兄的师兄的师兄了），一个是温文儒雅的香港人，一个是干练的女性（后来的直属老板之一）
她问我：你知道质量管理是做什么的吗？
我答：嗯....不是很清楚，我理解的质量管理就是和产线经常吵架的.....
她笑了，其实也不是，都是工作。
因为个人性格比较内向，师兄一直不太喜欢我。
她估计是看我很老实，思路也还算清晰，重点是英文较好（后来因为英文好，工资比其他人多100块），她很想要留下我。
就这样，我拿到了offer
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努力向上爬的蜗牛存活下来了
应届生、职场小白、性格内向，其实我这样的起点就比别人低很多的；
另外，这个是非常著名的大企业，流程已经非常完善，每个职能按部就班地执行即可正常运转，所以也没有很好的入职培训等东西，但我觉得我最大的优势就是：上进心强、主动学习
刚开展工作的时候，有个要离职的人稍微带了下我，但他是个老油条，带我的时间不多；
那时候不仅仅是开会不敢发言，连接打电话都不敢大声说话，连小文员也取笑我PPT都不会弄
虚心的我就他们让我做什么就做什么，刚开始做的就是很产线的人员，品质人员一起收集不良品进行分析，对OQC检查出来的功能不良进行分析，通过这样的方式，我对产品有了比较深入的了解。
慢慢地我参与到了制程良率改善的活动中，记得有一次开会，开会人员谈到一个工序，但大家忘了哪个工序的一些细节，然后从会议室跑到了产线进行观察。我的老大也经常和我提到，她可以说出每个工序的参数要求。我的老板也经常把我们从“办公室”赶到生产现场。于是，我懂了要对生产工序及过程有深入的了解。这个想法随着我的工作经验积累，越发深刻，但到现场都觉得自己没做好。
这时候，我眼里的品质就是不良的分析及改善的。有一天，公司要成立一个有品质牵头的改善小组，对一款最大批量的产品进行良率改善专项活动。因为我们组才6个人，需要分一个人出来做为leader，老板本来想让一个有好几年工作经验的女生负责的，但老大居然安排了给我。在此，还是非常感谢有这么一个机会。机会是会给到认真的人的
虽然这个良率改善专项活动是由我来牵头的，但产线也有QE（QE属于生产部，我们是QA属于品质部），其中产线一个QE非常喜欢抢功，经常抢占我的leader角色的活。但可能是我那时候没有心机，我也从来不觉得有什么不妥。或许，不玩套路也是自我保护的一种方法吧
在这个专项活动中，leader负责统筹开会并跟进进展。作为新人，我是很难推进其他部门的工作的。但有一个好处就是，这项活动很多需要使用治具的地方，我和负责治具的那人刚好是同一批进来然后认识的。他协助了我很多。现在回想起来，人脉的确很重要，很多时候可能刚认识的时候没体现出来。但是我们不能平时不烧香，临时才抱佛脚的。品质工作主要是沟通，虽然我口才表达不是很好，但我的真诚还是让我认识了很多朋友。同时，我对产线的管理也是非常的友好，凶巴巴的产线大妈门可能看到我太远礼貌了，也很少和我作对。在平时的工作中，我和QC也是经常聊天，多问。慢慢地他们也知道了我的存在，而且都不讨厌我。
平时下班，也和同事们一起打球。就这样，一个待人真诚，积极上进，又有点内向的我存活了在他们心中。
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做一个让老板放心的人（4/1续）
刚进公司做了点事，认识了点人，站稳了脚跟，算是可以过实习期，转正了；
同时又那么尽责和好学，我应该是开了一个好头
和我一起进入到公司的毕业生，有200人。对了，在这里有一点感触觉得值得提及。
刚毕业的同学，建议最好还是到大企业进行工作，特别是朝阳企业的大企业。越大越好（呵呵，废话），龙头企业最吃香了。目前我工作的圈子里几乎都是以前公司的前辈，要么就是富士康，伟创力这些大厂出来的。
在大企业里头，可以学到很多先进的工艺知识，管理经验。
好，回过头来。在一起进入工厂的200人当中，我是升职加薪最快的一个。
回想起来，我觉得原因主要有两点：
1.选择了厂里面最重要的，领导最重视的项目；所以，如果有得选择，我们真的需要尽量去争取这样的机会，我比较幸运，是被选择到这样的项目当中的。当时老板三选一，也让我们去从三个部门中选择一个。有IQC\小批量客户\大批量客户。当时我们三个人也不知道怎么选择，有人觉得IQC有油水，选择了IQC；后来，可能是老板见我英文好，我就被选择去了大批量产品的项目中去了。
2.很重要！做一个让自己的老大和老板放心的人了
回想我自己的经历，包括我平时和另外两个同事聊天。经常谈到一个笑话：我们对直属的称谓（她当时是副部门长），他叫的是李小姐，我是叫的是李部。然后他经常笑我，原来你升职加薪那么快，是我不会做人啊。
当然了，这是个笑话。我想表达的是：做为初来者，特别是应届生或者不是非常牛逼的人时，老板说什么就做什么吧，做他喜欢的事情。即使是错的......我有个前辈，觉得自己非常牛逼，老是不听老板的话，或者经常讨价还价。然后他一直都没有得到很好的发展。他的下属，因为做了老板喜欢的事情，后来反过来是他的上司了。
做老板喜欢的事情，不是为了拍马屁！而是为了为老板分担事情，让他省心，就像我现在追女孩子一样。如果不能让她省心，她不会给我机会的
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不要做好好先生，放胆做（4/10续）
在工厂之中，有一个做事非常高调的同事，他是生产部的QE。
他每次都喜欢把邮件抄送给大老板，特别是在跟催一些问题的时候，而且语言犀利，还会把每次跟催的list在邮件正文列出，平时工作也喜欢把事情闹大，比如经常找到别的部门长处。
工厂里，大家都非常讨厌他。但是无可否认，大家至少都认识了他。
他这样的工作方式，也让自己的事情得到了很好的重视及快速解决。
高调做事虽然可能让自己和同事的关系不是那么的好，但也避免了因为情面而导致工作不好开展。
而我那时候太过于柔弱和低调，错过了很多上进的机会。
记得一次和日本总部那边进行电话会议，因为自己准备不足，然后胆量也不够，说话非常小声。
直接被老板说了，说话像个女生一样，比旁边的女翻译声音都还小........
还有一次，一个日本妞直接对我说：Jack，why are you so shy......
这样就会给上司觉得你担当不够，所以不要怕丢脸，努力走出自己的舒适圈，这样才能进步地更快
同时要适当的展现自己的
这也是我当年在工厂，特别是前期做的不好的地方，一大遗憾！
自认为人与人之间的能力，差别并不大。
我另一个同事，他就很会抓住重点，然后可以非常舒畅地和老板轻松谈笑，他的发展和受老板欢迎的程度甚至超过了我的上司。经我的总结和日后的经验教训，在职场的发展当中，很多时候能力其实是次要的。关键是沟通，和高层能否有效顺畅的沟通是非常重要的一项能力，而这项能力是建立在自信的基础上的。
为了改掉这个毛病，后来我有故意地去锻炼。
比如去和产线的管理开会，在工厂和厂线的大妈门开会，是一个非常好的锻炼面子机会。
在会议上，尽量多发言，有逻辑地多发言。
随着经验技能的提升，年龄心智的成熟，慢慢地面皮也厚了点了。
沟通是一门艺术，仍需持续进修中
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闲时练兵，多充电，多总结（4/17续）
在工厂的时候，有时候会很忙，有时候会很闲
闲的时候，我也有过到产线和小妹聊天，
但大部分的时间我是在充电的
翻遍公司的培训资料，客户资料，收集一堆的相关知识.....
比如QC 七大手法、5WHY、8D报告如何写，公司体系文件等等
通过收集资料的过程，学习到了一些基本的品质知识
也尝试地在使用在工作中
公司举行的培训，更是积极参加，特别是外部的培训
只可惜公司举行的外部培训不多
因为好学，也刚好认识了一个在日本总部的中国人，姑且称为H吧
H是一个思维非常活跃的家伙，年纪比我大几岁
自学的日语，非常的顺溜。EXCEL也是玩得非常好
品质的知识也学得非常深入，非常的有系统。
课件非常地简洁，使人易懂。
和他接触，你会发现原来品质事那么的好玩
他就像一个武功高强的前辈一样，我甘愿拜在他的门下，他是我职业的模板
通过了自学，多参与培训，多向他人学习，我的品质之路算是入门了
现在回想起来，虽然很勤奋，有着很多的目标
但是就像现在很多企业一样，方针目标是有了，但是没有具体的行动计划，也没有定期的监控和改善
归根到底，是PDCA没做好，没有想成定期总结的好习惯 收起阅读 »
我眼里的研发质量管理
背景：
在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
-----------------------------------------------------------------------------------------
如何应对研发质量管理呢？个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢？主要有两大点：
A.客观因素：
研发是给企业带来业务的基本，还有项目奖励，所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素：
I.研发人员能力缺乏，不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少，缺乏品质意识
III.研发为赶周期，故意隐瞒质量问题或降低品质标准
----------------------------------------------------------------------------------------
鉴于此两个根本原因，我们品质部的工作就是要做好"胎教"了，下面我从制度流程、关键性输出（术的方面）、主观意识（道的层面） 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议：
健全制度及开发流程，如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时，可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求，内部所有的部门都会配合，因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中，可能会遇到很多阻碍及不配合，需要与研发部门有个漫长的沟通过程，但请坚持和努力做好！不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢，不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%，然后30%，60%，80%，所以坚持吧！
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做？？？
step 1：整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单；
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美，少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时，我相信设计开发人员也是希望完善的；
step 2：抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3：完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人，再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员，组建关于品质意识的培训，让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的，是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好，做产品要有精益求精的工匠精神，要有以客户为中心的良心！！！
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我是SQE小兵，工作之余总结下经验及感悟，在工作中锻炼梦想！！！欢迎关注及讨论 收起阅读 »
在众多的企业中，研发部也是项目部，经常凌驾于品管之上，研发过程的质量无法得到很好的监控，导致后续生产及售后问题多多。
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如何应对研发质量管理呢？个人看法如下
一.原因分析
为什么会出现研发质量问题呢？主要有两大点：
A.客观因素：
研发是给企业带来业务的基本，还有项目奖励，所以研发部都是忙于赶产品的
企业没有固定的流程规范其工作
B.主观因素：
I.研发人员能力缺乏，不能面面俱到
II.研发人员对质量管理了解甚少，缺乏品质意识
III.研发为赶周期，故意隐瞒质量问题或降低品质标准
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鉴于此两个根本原因，我们品质部的工作就是要做好"胎教"了，下面我从制度流程、关键性输出（术的方面）、主观意识（道的层面） 进行总结
1.针对制度及流程方面的建议：
健全制度及开发流程，如产品开发程序
在很多小企业可能推行起来很麻烦。此时，可借助客户的力量进行内部推行。一般是客户的要求，内部所有的部门都会配合，因为老板也是对客户很尊敬的。
在推进的过程中，可能会遇到很多阻碍及不配合，需要与研发部门有个漫长的沟通过程，但请坚持和努力做好！不断的磨合和完善
或者沟着沟着就通了呢，不可能一次性就达到想要的结果的。刚开始可能是20%，然后30%，60%，80%，所以坚持吧！
一般都是梳理--固化--优化
1.1具体怎么做？？？
step 1：整理一份设计开发的问题点的总结报告&履历清单；
每一个设计开发人员都是希望自己孕育出来的孩子是完美，少病少痛的。当你展示这些问题并说明可以如何预防时，我相信设计开发人员也是希望完善的；
step 2：抓重点
与设计开发部门商讨应该有哪些关键的阶段及对应的输出
step 3：完善考核体制
主要是各个节点的里程碑或成熟度评估机制的建立
2.关键性输出----术的层面
2.0产品规格书\产品标准
2.1控制计划:FMEA\QC CHART
2.2 测试报告:可靠性测试报告/硬件测试报告/软件测试报告/兼容性测试报告/CPK报告/
2.3 评审报告;
3.针对主观因素上的改善建议---道的层面
再好的药也救不活没有求生欲望的人，再好的方法和工具都无法提升那些没有品质追求的人员
对于研发人员，组建关于品质意识的培训，让研发人员意识到其生产的产品与生产时息息相关的，是要拿来生产的
所以一定要以研发人员沟通好，做产品要有精益求精的工匠精神，要有以客户为中心的良心！！！
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我是SQE小兵，工作之余总结下经验及感悟，在工作中锻炼梦想！！！欢迎关注及讨论 收起阅读 »
SQE如何与供应商打交道，体现自身价值
背景：身为SQE，经常需要与供应商打交道，对应的窗口主要也是对方的品质人员，但有时也会有对方的业务、开发、QC&生产、高层
问题：本文想与各位大侠探讨下，如何与工厂的这些人员更好的沟通，体现自身的价值，树立威望
以下是我自身的总结，欢迎拍砖~~~~
我的看法：
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验，我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型，虽然与之交往，会比较拘束，但有一点非常重要，他能为你办实事！处处为你着想！甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是，内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱，品质地位不高的厂，我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法：多夸奖，特别是在公开场合夸张。私下可以施压，甚至“吓唬吓唬”他；闲聊时，主动点说说自己了解的行业动态，职业规划，其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩，不仅仅是在闲聊中，甚至是在工作过程，都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应，或者和你讨价还价
对应方法：闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求，明确的期限。
———————————————————————————————————————————————————
2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口，重点与之交流公司的理念，甚至透露一点点项目的进展，高层的喜好。这些都是业务非常想知道的，因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广，也可以吹嘘一下。
其次，业务是为老板赚钱的，可以借助业务之口，宣导下公司的品质要求，处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务，主要是接待客户，安排吃住。出了问题时，可以很生气地与之说，贵司啥啥总经理的联系电话是多少，通过这样的方式，体现我们的地位是非常高大上，不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼，不这样做，这些小业务是干不成事情的。
———————————————————————————————————————————————————
3.工程开发
很多时候，这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时，要注意自信，语气不急不躁
首先，我们要先非常清楚产品的品质要求，至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求，不理他忽悠和不服。
其次，对于我们不了解的技术要求，我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时，我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后，与之成为朋友。不懂的地方可以多问问，如果他发现你的真诚并与你结交，对于我们的产品，他是多留心，有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后，认识其上司及公司高层，多在其面前美言几句。
———————————————————————————————————————————————————
4.QC&生产
我曾在一日企，对应过苹果等欧美客户，他们有一点非常值得我们学习：礼貌！礼貌！！礼貌！！！
QC&生产的人员都是学历较低，平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责，心里非常排斥挑毛病的人。对应他们，我们可以很严厉，但是需要尊重和礼貌对应。
另外，我们给出的结论一定要是非常明确的！甚至是错了也要明确......
———————————————————————————————————————————————————
5.高层
此点放在最后，因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想，谈格局的地方；如果不是非常重要的问题，就不需要过多详细说明问题点了，可以以点及面地展开，并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外，关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑，需要拿捏好！ 收起阅读 »
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以下是我自身的总结，欢迎拍砖~~~~
我的看法：
1.品质窗口
在我现有短暂的SQE经验，我遇到的品质窗口主要有如下类型
A.内向踏实型
这是我最喜欢的一种类型，虽然与之交往，会比较拘束，但有一点非常重要，他能为你办实事！处处为你着想！甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。其不足之处是，内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很舒畅。如果遇到公司内部管理混乱，品质地位不高的厂，我们工作的开展就会比较麻烦。
对应方法：多夸奖，特别是在公开场合夸张。私下可以施压，甚至“吓唬吓唬”他；闲聊时，主动点说说自己了解的行业动态，职业规划，其高层的生活及理念等。
B.能说会道型
这种家伙很好玩，不仅仅是在闲聊中，甚至是在工作过程，都会与你称兄道弟。交待的事情也会爽快地答应，或者和你讨价还价
对应方法：闲聊时可以随便BB,工作中交待好必需的细节要求，明确的期限。
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2.业务窗口
A.高地位业务
通常作为一些公司对外的唯一窗口，重点与之交流公司的理念，甚至透露一点点项目的进展，高层的喜好。这些都是业务非常想知道的，因为有助于其开发业务。如果你在行业人脉广，也可以吹嘘一下。
其次，业务是为老板赚钱的，可以借助业务之口，宣导下公司的品质要求，处罚状况。
B.跟单型小业务
这种业务，主要是接待客户，安排吃住。出了问题时，可以很生气地与之说，贵司啥啥总经理的联系电话是多少，通过这样的方式，体现我们的地位是非常高大上，不是小业务就能忽悠的。别要以为这是装逼，不这样做，这些小业务是干不成事情的。
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3.工程开发
很多时候，这些家伙都是看不起品质的。
与之沟通时，要注意自信，语气不急不躁
首先，我们要先非常清楚产品的品质要求，至少一些基本的外观、性能一定要清楚。最好还先与自己家里的开发工程统一好。然后给出明确的品质要求，不理他忽悠和不服。
其次，对于我们不了解的技术要求，我们可以让他说。然后考虑极限的状况或者进行5WHY追问。同时，我们也可从一个终端客户的使用方面进行验证
最后，与之成为朋友。不懂的地方可以多问问，如果他发现你的真诚并与你结交，对于我们的产品，他是多留心，有问题也会主动和你说明和解决的。
最后的最后，认识其上司及公司高层，多在其面前美言几句。
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4.QC&生产
我曾在一日企，对应过苹果等欧美客户，他们有一点非常值得我们学习：礼貌！礼貌！！礼貌！！！
QC&生产的人员都是学历较低，平常的工作也是非常忙碌及压力山大的。而且还经常被老板苛责，心里非常排斥挑毛病的人。对应他们，我们可以很严厉，但是需要尊重和礼貌对应。
另外，我们给出的结论一定要是非常明确的！甚至是错了也要明确......
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5.高层
此点放在最后，因为我们是比较少与高层接触的。
高层都是谈理想，谈格局的地方；如果不是非常重要的问题，就不需要过多详细说明问题点了，可以以点及面地展开，并给予改善的建议和方法。特别是省钱的方法
另外，关键时候可以点评或者批一下下面人员的工作。这一点是最后的宝剑，需要拿捏好！ 收起阅读 »
技术工程与质量工程间的关系
在产品研发过程中，技术工程师与质量工程师在工作中会经常发生工作理念上的冲突。这些冲突不是因为工作的不配合，不协作，而是源自于内心深处对工作侧重点的误解。为了解开这看似不可调协的误解，下面将浅述技术工程与质量工程之间存在怎样的关系，尽可能的减少彼此无名的抵触。
在汉语词典中“技术”一词解释为：在劳动生产方面的经验、知识和技巧；在360百科中的解释为：指人们利用现有的事物形成新的事物，或改变现有事物功/性能的方法。而对于“设计”一词在汉语词典中的解释为：按照任务的目的和要求，预先定出工作方案和计划，绘制图样；在360百科中解释为：把一种计划、规划、设想通过某种形式传达出来的活动过程。
在产品研发过程中，技术工程师更趋向于设计工作。所以在设计之初，是要有设想和要求的，要以设想和要求作为输入进行研发设计。技术人员要通过自己的专业知识将产品的设想和要求融入到产品的设计之中，而尽可能的将所设计的产品与设想和要求的偏差更小。其中，按照设想和要求进行产品设计是设计工作，而减少与设想和要求的偏差则是质量工作。所以，技术工程师既要了解设计，又要了解质量保证及验证方法。
在汉语词典中“质量”一词的解释为，产品与工作的优劣程度。而产品的优劣程度的标准是什么呢？其标准就是要求，与要求的偏差就是质量。
质量工程就是对要求的输出，偏差的测评及质量保证/控制/改进方法的建立。
总体来说，技术工程的工作重点设计出满足要求的产品，而质量工程是保证在设计过程中尽可能减少偏差。
故质量工程是工作的方法论，技术工程是应用专业知识实现产品价值的过程。
话，技术与质量是相辅相成，不可分割的一个整体。
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在汉语词典中“技术”一词解释为：在劳动生产方面的经验、知识和技巧；在360百科中的解释为：指人们利用现有的事物形成新的事物，或改变现有事物功/性能的方法。而对于“设计”一词在汉语词典中的解释为：按照任务的目的和要求，预先定出工作方案和计划，绘制图样；在360百科中解释为：把一种计划、规划、设想通过某种形式传达出来的活动过程。
在产品研发过程中，技术工程师更趋向于设计工作。所以在设计之初，是要有设想和要求的，要以设想和要求作为输入进行研发设计。技术人员要通过自己的专业知识将产品的设想和要求融入到产品的设计之中，而尽可能的将所设计的产品与设想和要求的偏差更小。其中，按照设想和要求进行产品设计是设计工作，而减少与设想和要求的偏差则是质量工作。所以，技术工程师既要了解设计，又要了解质量保证及验证方法。
在汉语词典中“质量”一词的解释为，产品与工作的优劣程度。而产品的优劣程度的标准是什么呢？其标准就是要求，与要求的偏差就是质量。
质量工程就是对要求的输出，偏差的测评及质量保证/控制/改进方法的建立。
总体来说，技术工程的工作重点设计出满足要求的产品，而质量工程是保证在设计过程中尽可能减少偏差。
故质量工程是工作的方法论，技术工程是应用专业知识实现产品价值的过程。
话，技术与质量是相辅相成，不可分割的一个整体。
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一个幸福家庭的体系密码（ISO9001:2015如此解读就好理解了）
提示：以下文字系《企业纵横》gushiyue168原创发布，转载请注明出处，谢谢！
一、幸福家庭概况
这是一个幸福的四口之家，丈夫、妻子、儿子和女儿。
丈夫在一家知名公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子牺牲自己的事业在家全职相夫教子，保障后方。
这个幸福家庭的总体方针是：儿女健康成长，学业有成、家庭美满（5.2.1制定质量方针）；
这个幸福家庭的总目标是：家庭成员的健康指数、儿女学业成绩及家庭幸福指数，子目标有学习投入时间、效率及锻炼身体时间等等（6.2.1质量目标）。
虽然丈夫的收入不菲，但在保持家庭可持续发展的前提下，确保各项投入产出目标的达成，妻子将职场十八般武艺灵活运用：
妻子分析了每个月家庭支出的主要费用，如一家四口的基本生活支出、儿女上学的费用（包含各种辅导班）等、车贷、房贷等费用（4.1内部环境分析）；
妻子又分析了家庭基本生活以外的其他花销，如丈夫的应酬、人情往来（红白喜事）、物价上涨可能带来的影响，固定资产购置以及其他突发事件（4.1外部环境分析）；
妻子考虑到儿女正处于身体发育阶段，又要照顾好丈夫的身体，毕竟他是家里的顶梁柱（4.2理解相关方的需求和期望）；
为了控制家庭的收支平衡，还要保证生活质量的前提下，妻子精打细算，制定了一个消费计划，生活费每个月控制在5000元以内，儿女上学费用控制在2000元以内，车贷和房贷每个月需固定支出5000元（6.2质量目标及其实现的策划）；
为应对家庭以外的开销，又考虑每到儿女放寒暑假时，总是希望一家四口需要外出旅游（4.2理解相关方的需求和期望）
所以妻子每个月定期预备5000元的应急资金，以应对紧急事项或作为长期储备（6.1应对风险和机遇的措施）；
各种花销、资金储蓄，妻子均仔细记账，和往年进行对比分析，适时调整内部费用（9.1.3 分析与评价）。
二、一次家宴的筹备
有一天，老公来了电话，“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？” （接收客户电话订单）
妻子：“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜” （8.2.1 顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜” （8.2.1b顾客沟通）
妻子：“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧” （8.2.1 顾客沟通）
丈夫：“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买” （8.2.1 顾客沟通c<顾客信息反馈>）
妻子：“好的，没有问题”，妻子随即记下。（8.2.3产品和服务要求的评审）
妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
妻子在菜市场对几个商家进行了一番对比后，进了张三蔬菜超市（8.4.1a供应商选择），在一番挑选后（8.4.2d产品验证），将原材料买回了家，把活鱼放进水桶，把蔬菜摊开放好（8.5.4防护），并把买回来的酒取了5支放在冰箱中，就开始做饭。
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用，于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（8.4外部提供过程、产品和服务的控制《外包》）。
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
妻子：“有没有不吃辣的”（8.2.1顾客沟通b<订单信息确认和修改确认>）
丈夫：“还可以，他们都可以吃辣”
三、家宴花絮
妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（8.1 运行的策划与控制<过程设计和实现>）
发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（8.5.1a 生产和服务提供的控制<可获得成文信息>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
这个时候，丈夫、女儿和客人都一起回了家，大家落座开始吃饭。
丈夫吃了一块宫保鸡丁（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（8.2.1c 顾客沟通<顾客反馈>），然后叫妻子回锅（8.7不合格输出的控制<a>）
这个时候丈夫同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。 （8.7 不合格输出的控制d<获得让步接收的授权>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（9.1.3分析与评价）下次一定注意稍微长一些（10.1a改进），请各位慢用。”……
老公同事：“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
四、幸福家庭的沟通与改进
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（7.1.4c过程运行环境<卫生>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（7.1.3 基础设施b<设备>），必要时请个钟点工（7.1.2人员<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
丈夫：“好啊，家里的事情由你作主就好，家庭事宜以你的决定为主”（5.3组织的岗位、职责和权限）。
聪明贤惠的妻子欣然接受着这个主导岗位，心系家庭忙里忙外，操劳着家里的一切。（5.1 领导作用和承诺）
因明年女儿要考大学，儿子要考高中，需要额外增加营养；另外，丈夫因业务需要经常出差和外出就餐，身体一直处于亚健康状态。妻子考虑到自己对饮食营养搭配不太了解，所以报了一个短期的营养师培训班（7.2能力），学习针对不同人群的各种饮食搭配。
幸福的生活一直持续，每到岁末，一家四口围坐一起总结生活，儿女懂事听话，保持优秀的学习成绩，丈夫事业稳定发展，妻贤子孝，全家欢声笑语，留下生活的总结印记（7.1.6 组织的知识），对来年寄予希望，不断努力，创造辉煌。（10.3 持续改进）
结束语：事事追求质量，时时体现管理，幸福的家庭与所有成功的企业一样，她的所有运行均基于ISO9001:2015的框架，在“主管领导的”有序安排下，不断分析内外部环境风险及相关方需求，高效运作并不断改进，生活如芝麻开花节节高升。。。。。。
原文链接：
https://mp.weixin.qq.com/s%3F_ ... %23rd 收起阅读 »
一、幸福家庭概况
这是一个幸福的四口之家，丈夫、妻子、儿子和女儿。
丈夫在一家知名公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子牺牲自己的事业在家全职相夫教子，保障后方。
这个幸福家庭的总体方针是：儿女健康成长，学业有成、家庭美满（5.2.1制定质量方针）；
这个幸福家庭的总目标是：家庭成员的健康指数、儿女学业成绩及家庭幸福指数，子目标有学习投入时间、效率及锻炼身体时间等等（6.2.1质量目标）。
虽然丈夫的收入不菲，但在保持家庭可持续发展的前提下，确保各项投入产出目标的达成，妻子将职场十八般武艺灵活运用：
妻子分析了每个月家庭支出的主要费用，如一家四口的基本生活支出、儿女上学的费用（包含各种辅导班）等、车贷、房贷等费用（4.1内部环境分析）；
妻子又分析了家庭基本生活以外的其他花销，如丈夫的应酬、人情往来（红白喜事）、物价上涨可能带来的影响，固定资产购置以及其他突发事件（4.1外部环境分析）；
妻子考虑到儿女正处于身体发育阶段，又要照顾好丈夫的身体，毕竟他是家里的顶梁柱（4.2理解相关方的需求和期望）；
为了控制家庭的收支平衡，还要保证生活质量的前提下，妻子精打细算，制定了一个消费计划，生活费每个月控制在5000元以内，儿女上学费用控制在2000元以内，车贷和房贷每个月需固定支出5000元（6.2质量目标及其实现的策划）；
为应对家庭以外的开销，又考虑每到儿女放寒暑假时，总是希望一家四口需要外出旅游（4.2理解相关方的需求和期望）
所以妻子每个月定期预备5000元的应急资金，以应对紧急事项或作为长期储备（6.1应对风险和机遇的措施）；
各种花销、资金储蓄，妻子均仔细记账，和往年进行对比分析，适时调整内部费用（9.1.3 分析与评价）。
二、一次家宴的筹备
有一天，老公来了电话，“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？” （接收客户电话订单）
妻子：“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜” （8.2.1 顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜” （8.2.1b顾客沟通）
妻子：“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧” （8.2.1 顾客沟通）
丈夫：“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买” （8.2.1 顾客沟通c<顾客信息反馈>）
妻子：“好的，没有问题”，妻子随即记下。（8.2.3产品和服务要求的评审）
妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
妻子在菜市场对几个商家进行了一番对比后，进了张三蔬菜超市（8.4.1a供应商选择），在一番挑选后（8.4.2d产品验证），将原材料买回了家，把活鱼放进水桶，把蔬菜摊开放好（8.5.4防护），并把买回来的酒取了5支放在冰箱中，就开始做饭。
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用，于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（8.4外部提供过程、产品和服务的控制《外包》）。
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
妻子：“有没有不吃辣的”（8.2.1顾客沟通b<订单信息确认和修改确认>）
丈夫：“还可以，他们都可以吃辣”
三、家宴花絮
妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（8.1 运行的策划与控制<过程设计和实现>）
发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（8.5.1a 生产和服务提供的控制<可获得成文信息>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
这个时候，丈夫、女儿和客人都一起回了家，大家落座开始吃饭。
丈夫吃了一块宫保鸡丁（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（8.2.1c 顾客沟通<顾客反馈>），然后叫妻子回锅（8.7不合格输出的控制<a>）
这个时候丈夫同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。 （8.7 不合格输出的控制d<获得让步接收的授权>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（9.1.3分析与评价）下次一定注意稍微长一些（10.1a改进），请各位慢用。”……
老公同事：“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
四、幸福家庭的沟通与改进
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（7.1.4c过程运行环境<卫生>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（7.1.3 基础设施b<设备>），必要时请个钟点工（7.1.2人员<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
丈夫：“好啊，家里的事情由你作主就好，家庭事宜以你的决定为主”（5.3组织的岗位、职责和权限）。
聪明贤惠的妻子欣然接受着这个主导岗位，心系家庭忙里忙外，操劳着家里的一切。（5.1 领导作用和承诺）
因明年女儿要考大学，儿子要考高中，需要额外增加营养；另外，丈夫因业务需要经常出差和外出就餐，身体一直处于亚健康状态。妻子考虑到自己对饮食营养搭配不太了解，所以报了一个短期的营养师培训班（7.2能力），学习针对不同人群的各种饮食搭配。
幸福的生活一直持续，每到岁末，一家四口围坐一起总结生活，儿女懂事听话，保持优秀的学习成绩，丈夫事业稳定发展，妻贤子孝，全家欢声笑语，留下生活的总结印记（7.1.6 组织的知识），对来年寄予希望，不断努力，创造辉煌。（10.3 持续改进）
结束语：事事追求质量，时时体现管理，幸福的家庭与所有成功的企业一样，她的所有运行均基于ISO9001:2015的框架，在“主管领导的”有序安排下，不断分析内外部环境风险及相关方需求，高效运作并不断改进，生活如芝麻开花节节高升。。。。。。
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质量部在企业中的定位与作用
在企业之中，都会把“质量”一词，定义为企业的生命。对于人来说，生命只有一次，会万分的珍惜，一旦失去皆化为乌有，没有重来的机会。对于企业来说，“生命”以为这企业的生死存亡，一旦生命结束，企业付出的代价是巨大的。既然企业把“质量”看成企业的生命，关乎企业的生死存亡，那么“质量”在企业中的地位应该属于上层概念，是战略性的概念，而不是战术性概念。既然企业在设立质量部的时候，就已经将企业的“生命”交给了质量部，此时质量部肩负的巨大的责任，对企业的责任，同时也是对消费者的责任。那么她在企业中的定位和作用是什么呢？
在大多数企业中，都会把质量检验看作为质量控制，而质量部并非是进行产品的质量检验，以保证产品的质量，来对企业负责。产品从开发到销售市场换取产品的价值，这个工程中质量部的工作没有对产品添加任何的物理性价值。所以产品的质量应该在产品的实现过程，由各增值单位来保证。既然，质量部不对产品的价值有所贡献，那质量部在企业中做什么呢？
质量部应该是将企业对“质量”的战略性，转化为战术性的部门。她要对产品的整体质量情况掌控，测量、监控、分析、激励，进行整体规划，运作，为各增值单位输入质量保证、质量控制、质量改进等概念、方法及流程，将抽象的概念性“质量”转化为实实在在的产品质量。
产品质量可从两个维度进行表述，即对目标值（要求）的偏移度和离散度，质量管理的作用就是如何保证偏移更小、离散度更小。追求产品整体质量的可控性。 收起阅读 »
在大多数企业中，都会把质量检验看作为质量控制，而质量部并非是进行产品的质量检验，以保证产品的质量，来对企业负责。产品从开发到销售市场换取产品的价值，这个工程中质量部的工作没有对产品添加任何的物理性价值。所以产品的质量应该在产品的实现过程，由各增值单位来保证。既然，质量部不对产品的价值有所贡献，那质量部在企业中做什么呢？
质量部应该是将企业对“质量”的战略性，转化为战术性的部门。她要对产品的整体质量情况掌控，测量、监控、分析、激励，进行整体规划，运作，为各增值单位输入质量保证、质量控制、质量改进等概念、方法及流程，将抽象的概念性“质量”转化为实实在在的产品质量。
产品质量可从两个维度进行表述，即对目标值（要求）的偏移度和离散度，质量管理的作用就是如何保证偏移更小、离散度更小。追求产品整体质量的可控性。 收起阅读 »
德国汽车工业协会：VDA6.3过程审核2016版介绍
VDA是德国汽车工业协会（VBRBAND DER AUTOBOMIL INDUSTRIE），是在欧洲国家--德国为统一德国汽车工业的各种标准而组成的协会。由于德国在世界汽车工业水平的地位，VDA也可以说代表的一种先进的汽车行业顾客标准。VDA6.3是VDA协会编制的第六卷第3部分标准--过程审核。
新版VDA6.3历史版本、新旧版本的差异：
VDA6.3主要包括内容和审核提问数：
模块 提问数（条款数)
P1潜在供应商分析（POT） 36个提问来自P2-P7
P2项目管理 7
P3产品和过程开发的策划 5
P4产品和过程开发的落实 7
P5供应商管理 7
P6过程分析、批量生产 26
P7顾客关怀，顾客满意，服务 5
新版本VDA6.3与旧版相比,除了审核条款顺序调整和个别审核条款取消之外,大体上没有本质上的变化,汽车供应链上各级供应商相关质量从业人员,特别是内部审核员、SQE等需要运用VDA6.3的人员还是要完整的进行学习，了解新版本变化，以便更好的开展相关审核工作。
本篇为内容只是简单介绍了VDA6.3主要的内容，没有把具体审核条款和技巧展开 收起阅读 »
新版VDA6.3历史版本、新旧版本的差异：
VDA6.3主要包括内容和审核提问数：
模块 提问数（条款数)
P1潜在供应商分析（POT） 36个提问来自P2-P7
P2项目管理 7
P3产品和过程开发的策划 5
P4产品和过程开发的落实 7
P5供应商管理 7
P6过程分析、批量生产 26
P7顾客关怀，顾客满意，服务 5
新版本VDA6.3与旧版相比,除了审核条款顺序调整和个别审核条款取消之外,大体上没有本质上的变化,汽车供应链上各级供应商相关质量从业人员,特别是内部审核员、SQE等需要运用VDA6.3的人员还是要完整的进行学习，了解新版本变化，以便更好的开展相关审核工作。
本篇为内容只是简单介绍了VDA6.3主要的内容，没有把具体审核条款和技巧展开 收起阅读 »
天舟一号即将发射，中国空间站为期不远
照片为中国空间站模型和中国第一个人造地球卫星东方红一号实物（备份星）。
从毛遂之死，看企业用人之误
毛遂是个好同志，因为自荐并立下奇功，而流芳千古。
然而毛遂之死却鲜有人知晓，倒是毛遂之死的现象，在两千多年后的今天，依然在天天上演！
废话少述，我们先来回顾一下毛遂同志的光辉业绩，以及他的滑铁卢吧----
一、毛遂自荐
话说赵孝成王九年，也就是公元前258年，那一年，秦国不顾国际舆论的谴责，悍然出兵围攻赵国首都邯郸。在长平之战中死了40多万精锐的赵国，此时已经无力反抗，只好把希望寄托在南方兵强马壮的楚国身上。
但是，楚国凭什么要帮你赵国呢？ 于是，平原君赵胜受命于危难之际，担任国王特使，出访楚国以说服楚王。
赵胜的外交使团需要20个人，自然从其门下上千名门客中挑选。按照毛遂的实力，根本不可能入选。但是毛遂在听说20人的豪华团中还差一位时，忙递上简历和求职材料。并打了一个“脱颖而出”的比喻，一下子就击中平原君柔软的内心。平原君想，这人有点志气，说不定能派得上用场，就把毛遂给带上了。
后来的事大家都清楚，毛遂在关键时刻，撒泼使赖，软硬兼施，居然说动了楚国出兵，挽赵之于将倾。
凯旋之后，平原君立即提拨毛遂为高级幕僚，进入经管会，享受公司万分之八的红股，一时风光无限。
二、毛遂之死？
可惜，到了公元前256年，毛遂也才风光了一年多，燕国看刚刚死里逃生的赵国好欺负，派山东人栗腹挂帅，闪电发兵直扑赵国重镇鄗。
其实这时赵国已缓过劲儿，马上调集大队人马，成立前线指挥部发起自卫反击战。
因为毛遂名满天下，赵王第一时间便想到了他，要委以重任。
毛遂自知自己几斤几两，一再强调自己没有这个能力，请赵王另委高人，别耽误了国家大事。
可赵王既为了显示自己的任人唯贤，又想借毛遂的威名震慑一下来犯之敌，于是大笔一挥，居然就任命了毛遂为前敌主帅。
虽然毛遂怀着一颗感恩之心，总是挥剑冲锋在前，但他实在不是个什么将帅之才，结果可想而知，由于他的指挥不当，赵军一败涂地。
可怜的毛遂同志，无颜以见邯郸父老，只好躲进路旁小树林，偷偷地抹了脖子。
晕，原来毛遂同志是死在大王的“任人唯贤”上。
三、毛遂之死的启示
1、gushiyue168认为：
业务骨干不一定是好领导
某公司研发所一位设计师，因开发的产品大卖，遂成为老板面前 的红人，上半年提拔当了副所长，因为有所长在担纲，副所长实际上还是设计师，研发的工作没有受到影响，下半年所长离开他理所当然地做了所长，上任后他还是想只顾着忙自己的项目，但所内其他设计师的工作需要管理与指导，他分身乏术，结果是让一个平时温文尔雅的设计师，变成了一个脾气暴躁的暴君，不仅自己的项目没做好，所里的其他项目也严重滞后，影响到了公司业绩。
2、gushiyue168认为：
好秘书也不一定是好领导
某老总的秘书，做秘书时，嘴甜心细人缘好，善解人意文笔妙，尤其是善于揣摩老总的心理，每每总能为老总排忧解困，某次客服经理外出脱产学习，老总就让TA外放顶了这个位置，大家知道，客服部门对顾客的投诉处理，向来要求高效，一般公司对严重投诉都设定了处置和回复的时间要求，但这位大秘出身的经理，既想为公司挽回损失，又想在文字上不失风采，下属按规定时间完成了事件的调查，写好了处理报告，TA老大人却不放心，在下属调查处理后仍要追根溯源，并且对回复报告字斟句酌，连标点符号也不放过，结果往往是补货也补了，对方的情绪下属也安抚了，但报告（8D）迟迟不能发出，弄得客户极不满意，认为没有改善的诚意，由产品投诉直接上升为服务投诉！
当然这样的例子还有很多，古人云：术业有专攻，合适的人放在合适的位子上才会发挥出他的最大能量，这种让优秀体育老师去教数学式的任人唯贤，既是人才的浪费，更是对企业运营的极大破坏。
各位看官，想必你的身边也不乏这样的案例吧，看到这里，你是不是替这些人才可惜，或者在一旁幸灾乐祸呢？ 收起阅读 »
然而毛遂之死却鲜有人知晓，倒是毛遂之死的现象，在两千多年后的今天，依然在天天上演！
废话少述，我们先来回顾一下毛遂同志的光辉业绩，以及他的滑铁卢吧----
一、毛遂自荐
话说赵孝成王九年，也就是公元前258年，那一年，秦国不顾国际舆论的谴责，悍然出兵围攻赵国首都邯郸。在长平之战中死了40多万精锐的赵国，此时已经无力反抗，只好把希望寄托在南方兵强马壮的楚国身上。
但是，楚国凭什么要帮你赵国呢？ 于是，平原君赵胜受命于危难之际，担任国王特使，出访楚国以说服楚王。
赵胜的外交使团需要20个人，自然从其门下上千名门客中挑选。按照毛遂的实力，根本不可能入选。但是毛遂在听说20人的豪华团中还差一位时，忙递上简历和求职材料。并打了一个“脱颖而出”的比喻，一下子就击中平原君柔软的内心。平原君想，这人有点志气，说不定能派得上用场，就把毛遂给带上了。
后来的事大家都清楚，毛遂在关键时刻，撒泼使赖，软硬兼施，居然说动了楚国出兵，挽赵之于将倾。
凯旋之后，平原君立即提拨毛遂为高级幕僚，进入经管会，享受公司万分之八的红股，一时风光无限。
二、毛遂之死？
可惜，到了公元前256年，毛遂也才风光了一年多，燕国看刚刚死里逃生的赵国好欺负，派山东人栗腹挂帅，闪电发兵直扑赵国重镇鄗。
其实这时赵国已缓过劲儿，马上调集大队人马，成立前线指挥部发起自卫反击战。
因为毛遂名满天下，赵王第一时间便想到了他，要委以重任。
毛遂自知自己几斤几两，一再强调自己没有这个能力，请赵王另委高人，别耽误了国家大事。
可赵王既为了显示自己的任人唯贤，又想借毛遂的威名震慑一下来犯之敌，于是大笔一挥，居然就任命了毛遂为前敌主帅。
虽然毛遂怀着一颗感恩之心，总是挥剑冲锋在前，但他实在不是个什么将帅之才，结果可想而知，由于他的指挥不当，赵军一败涂地。
可怜的毛遂同志，无颜以见邯郸父老，只好躲进路旁小树林，偷偷地抹了脖子。
晕，原来毛遂同志是死在大王的“任人唯贤”上。
三、毛遂之死的启示
1、gushiyue168认为：
业务骨干不一定是好领导
某公司研发所一位设计师，因开发的产品大卖，遂成为老板面前 的红人，上半年提拔当了副所长，因为有所长在担纲，副所长实际上还是设计师，研发的工作没有受到影响，下半年所长离开他理所当然地做了所长，上任后他还是想只顾着忙自己的项目，但所内其他设计师的工作需要管理与指导，他分身乏术，结果是让一个平时温文尔雅的设计师，变成了一个脾气暴躁的暴君，不仅自己的项目没做好，所里的其他项目也严重滞后，影响到了公司业绩。
2、gushiyue168认为：
好秘书也不一定是好领导
某老总的秘书，做秘书时，嘴甜心细人缘好，善解人意文笔妙，尤其是善于揣摩老总的心理，每每总能为老总排忧解困，某次客服经理外出脱产学习，老总就让TA外放顶了这个位置，大家知道，客服部门对顾客的投诉处理，向来要求高效，一般公司对严重投诉都设定了处置和回复的时间要求，但这位大秘出身的经理，既想为公司挽回损失，又想在文字上不失风采，下属按规定时间完成了事件的调查，写好了处理报告，TA老大人却不放心，在下属调查处理后仍要追根溯源，并且对回复报告字斟句酌，连标点符号也不放过，结果往往是补货也补了，对方的情绪下属也安抚了，但报告（8D）迟迟不能发出，弄得客户极不满意，认为没有改善的诚意，由产品投诉直接上升为服务投诉！
当然这样的例子还有很多，古人云：术业有专攻，合适的人放在合适的位子上才会发挥出他的最大能量，这种让优秀体育老师去教数学式的任人唯贤，既是人才的浪费，更是对企业运营的极大破坏。
各位看官，想必你的身边也不乏这样的案例吧，看到这里，你是不是替这些人才可惜，或者在一旁幸灾乐祸呢？ 收起阅读 »
质量管理的三大纪律、八项注意
三大纪律：
第一大纪律：
管理决策重数据，信息来源要真实
质量信息的重要度不在于他统计方法是否先进，也不在于他分析的是否到位，而在于信息的来源是否可靠，如果来源不真实，质量信息报告做得再漂亮，又有什么用？如某些企业内部质量指标一路向好，而市场投诉率一路向差，其最大的原因，可能就是信息来源的不真实。
所以《企业纵横》gushiyue168提示您 ：质量信息真实性是第一大纪律，应设置一条红线，谁碰谁死！
第二大纪律：
质量异常速反馈，及时处理损失低
一般企业均制订了异常反馈制度和异常反馈的指标，但一些基层质量管理图省事，对一些不良超标不以为然，他们或认为这是个案，存侥幸心理继续生产，或为不影响产量而自行分析解决，结果判断错误贻误时机，造成批量性返工（重工）或投诉，酿成重大质量事故。
第三大纪律：
质量让步须评估，市场风险非儿戏
日常的检验试验中，往往会发现一些不合格，而某些不合格一时又无法解决，出货又急，一些质量管理人员往往凭经验、依运气，拍拍脑袋就行使了上级赋予的让步权限，结果往往是你的一时豪气，给企业带来巨额的经济和信誉的双重损失。
八项注意：
第一项注意：
既打棒子又给枣，奖惩结合效果好
质量管理者在实际工作中，不但要指出别人的缺点还要夸奖别人的改进，不但要对犯错者进行批评，按章处理，还要对无差错者、发现并提出问题者进行表彰，否则只打棒子，不给甜枣，作业者的改善积极性会被你消磨殆尽的。
第二项注意：
全员参与是根本，发动群众很重要
质量管理是全员参与的活动，它不限于产品质量的改善，更在于工作质量的提升，只有充分的调动全员参与的积极性，才能战胜一切的困难，保证质量。
全员参与的方式有：质量提案、质量知识/技能竞赛、QCC等等。
第三项注意：
理论学习不间断，联系实际方为妙
理论知识有助于指导实际工作，可以促使工作的效率和准确性的提高，是指导实际工作的有力武器，但是如果理论知识脱离实际情况，那么理论就只是停留在头脑中的理论。
所以作为质量管理者，一年不看几本书，你的质量管理理念会分分钟落伍的，但只看书也是不行的，将学到的理论及时地应用到实践中，才能有自己独到的认识和见解，才能提升管理水平并获得成功。
推荐的书目有：约翰 米勒的《QBQ问题背后的问题》、菲利浦 克劳士比的《质量免费》、秦邦福的《质量总监成长记》等。
第四项注意：
质量工具有很多，会用善用才可靠
先进的质量工具有不少，也给了我们必要的实施方法，但我们必须了解质量工具使用的真正意义，明白使用这些工具的方法和具体用途，在适当的质量管理环节使用适用的质量工具，才能让质量工具的作用得到充分的发挥。
有人说起质量工具，满嘴不是柏拉图、排列图，就是FMEA和PPAP，实际管理中却是问题不断、改善乏力～～质量管理不需要这种纸上谈兵的家伙。
第五项注意：
纠正预防是基础，会做预测价更高
有些基层质量管理，每天捧着茶杯等问题，一有问题立处理，灭火水平不一般，但问题处理过后又拿起茶杯去晃荡，等着再次的问题发生。
结果，糊涂老板以为他能干，聪明老板让他滚蛋！
其实，当问题发生后第一时间进行纠正没错，但在纠正的同时要想办法防止同类问题再发生（纠正措施），并能举一反三，避免类似问题在其他产线、产品上发生（预防措施），这样，才是合格的质量管理；
那么，什么是高水平的质量管理呢，真正的高手除上述要求之外，还要会根据理论、经验和现场观察，以及统计数据，预测可能会发生的问题，并加以提前控制，这才是真正的高手！--------可点击老方此前的一篇文字《不会预测的质量经理不是好经理》。
第六项注意：
材料降本增利润，充分验证不可抛
企业没有不搞COST DOWN的，而搞降本最有可能的就是会影响产品品质，曾经CRT时代，某企业与供应商联合降本，通过对原料降档，将产品用高频变压器（俗称高压包）的价格降了一元钱。
做了20台成品的可靠性验证没有问题，就大批量生产，结果几万台成品投放市场后出现批量性的高压包短路，结果是采购省了几万元，售后损失了几百万。
所以，《企业纵横》gushiyue168提示您 ：降本不能降品质，降本材料必须要得到充分的验证，急功近利则会得不偿失！
第七项注意：
质量成本要控制，不足过剩都错了
质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。
企业要发展，不得不注重质量成本，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，质量成本降不下来而无法参与市场竞争。
但品质也不是越严对企业越有利。《企业纵横》gushiyue168提示您 ：相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。
第八项注意：
质量保证靠体系，PDCA不可少
ISO9001标准是世界上许多经济发达国家质量管理实践经验的科学总结，具有通用性和指导性。依据ISO9001标准建立的质量管理体系，可以促进组织质量管理的改进和完善，从系统上保障工作质量和产品质量。
PDCA循环作为质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施，并不断检查、处置和改进的过程。
《企业纵横》gushiyue168提示您 ：如果每个过程都做到了有策划、有实施、有检查、有处置，并循环往复，则全过程是受控的，品质也就是有保障的。
相关链接：
https://mp.weixin.qq.com/s%3F_ ... %23rd
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第一大纪律：
管理决策重数据，信息来源要真实
质量信息的重要度不在于他统计方法是否先进，也不在于他分析的是否到位，而在于信息的来源是否可靠，如果来源不真实，质量信息报告做得再漂亮，又有什么用？如某些企业内部质量指标一路向好，而市场投诉率一路向差，其最大的原因，可能就是信息来源的不真实。
所以《企业纵横》gushiyue168提示您 ：质量信息真实性是第一大纪律，应设置一条红线，谁碰谁死！
第二大纪律：
质量异常速反馈，及时处理损失低
一般企业均制订了异常反馈制度和异常反馈的指标，但一些基层质量管理图省事，对一些不良超标不以为然，他们或认为这是个案，存侥幸心理继续生产，或为不影响产量而自行分析解决，结果判断错误贻误时机，造成批量性返工（重工）或投诉，酿成重大质量事故。
第三大纪律：
质量让步须评估，市场风险非儿戏
日常的检验试验中，往往会发现一些不合格，而某些不合格一时又无法解决，出货又急，一些质量管理人员往往凭经验、依运气，拍拍脑袋就行使了上级赋予的让步权限，结果往往是你的一时豪气，给企业带来巨额的经济和信誉的双重损失。
八项注意：
第一项注意：
既打棒子又给枣，奖惩结合效果好
质量管理者在实际工作中，不但要指出别人的缺点还要夸奖别人的改进，不但要对犯错者进行批评，按章处理，还要对无差错者、发现并提出问题者进行表彰，否则只打棒子，不给甜枣，作业者的改善积极性会被你消磨殆尽的。
第二项注意：
全员参与是根本，发动群众很重要
质量管理是全员参与的活动，它不限于产品质量的改善，更在于工作质量的提升，只有充分的调动全员参与的积极性，才能战胜一切的困难，保证质量。
全员参与的方式有：质量提案、质量知识/技能竞赛、QCC等等。
第三项注意：
理论学习不间断，联系实际方为妙
理论知识有助于指导实际工作，可以促使工作的效率和准确性的提高，是指导实际工作的有力武器，但是如果理论知识脱离实际情况，那么理论就只是停留在头脑中的理论。
所以作为质量管理者，一年不看几本书，你的质量管理理念会分分钟落伍的，但只看书也是不行的，将学到的理论及时地应用到实践中，才能有自己独到的认识和见解，才能提升管理水平并获得成功。
推荐的书目有：约翰 米勒的《QBQ问题背后的问题》、菲利浦 克劳士比的《质量免费》、秦邦福的《质量总监成长记》等。
第四项注意：
质量工具有很多，会用善用才可靠
先进的质量工具有不少，也给了我们必要的实施方法，但我们必须了解质量工具使用的真正意义，明白使用这些工具的方法和具体用途，在适当的质量管理环节使用适用的质量工具，才能让质量工具的作用得到充分的发挥。
有人说起质量工具，满嘴不是柏拉图、排列图，就是FMEA和PPAP，实际管理中却是问题不断、改善乏力～～质量管理不需要这种纸上谈兵的家伙。
第五项注意：
纠正预防是基础，会做预测价更高
有些基层质量管理，每天捧着茶杯等问题，一有问题立处理，灭火水平不一般，但问题处理过后又拿起茶杯去晃荡，等着再次的问题发生。
结果，糊涂老板以为他能干，聪明老板让他滚蛋！
其实，当问题发生后第一时间进行纠正没错，但在纠正的同时要想办法防止同类问题再发生（纠正措施），并能举一反三，避免类似问题在其他产线、产品上发生（预防措施），这样，才是合格的质量管理；
那么，什么是高水平的质量管理呢，真正的高手除上述要求之外，还要会根据理论、经验和现场观察，以及统计数据，预测可能会发生的问题，并加以提前控制，这才是真正的高手！--------可点击老方此前的一篇文字《不会预测的质量经理不是好经理》。
第六项注意：
材料降本增利润，充分验证不可抛
企业没有不搞COST DOWN的，而搞降本最有可能的就是会影响产品品质，曾经CRT时代，某企业与供应商联合降本，通过对原料降档，将产品用高频变压器（俗称高压包）的价格降了一元钱。
做了20台成品的可靠性验证没有问题，就大批量生产，结果几万台成品投放市场后出现批量性的高压包短路，结果是采购省了几万元，售后损失了几百万。
所以，《企业纵横》gushiyue168提示您 ：降本不能降品质，降本材料必须要得到充分的验证，急功近利则会得不偿失！
第七项注意：
质量成本要控制，不足过剩都错了
质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。
企业要发展，不得不注重质量成本，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，质量成本降不下来而无法参与市场竞争。
但品质也不是越严对企业越有利。《企业纵横》gushiyue168提示您 ：相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。
第八项注意：
质量保证靠体系，PDCA不可少
ISO9001标准是世界上许多经济发达国家质量管理实践经验的科学总结，具有通用性和指导性。依据ISO9001标准建立的质量管理体系，可以促进组织质量管理的改进和完善，从系统上保障工作质量和产品质量。
PDCA循环作为质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施，并不断检查、处置和改进的过程。
《企业纵横》gushiyue168提示您 ：如果每个过程都做到了有策划、有实施、有检查、有处置，并循环往复，则全过程是受控的，品质也就是有保障的。
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用Javascript + Access做了一个网页版的SPC
///2020-10-28更新///
因为原公司IT限制，只能通过IE的activeX控件读写文件，没法走客户端-服务器模式。
好几年了，刚发现最新的Edge已经不支持了。
主要源代码如附件。主要功能由这个js文件执行。echart.js网上就有。其他的html文件是因为涉及公司信息就不放上了。
可以实现以下特点：
1. 员工密码管理，指定能访问的线别
2. 8个判异准则任意组合，异常点自动红色，可以在报警后定制对话框内容。
3. 自动生成图形，图形可以放大查看细节。
4. 自动按周生成SPC报警率趋势图，Ppk趋势图。
5. 汇总生成SPC报警汇总表。
6. 生产线不需要额外投入软件/硬件成本，浏览器即可。
目前在产线使用良好
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因为原公司IT限制，只能通过IE的activeX控件读写文件，没法走客户端-服务器模式。
好几年了，刚发现最新的Edge已经不支持了。
主要源代码如附件。主要功能由这个js文件执行。echart.js网上就有。其他的html文件是因为涉及公司信息就不放上了。
可以实现以下特点：
1. 员工密码管理，指定能访问的线别
2. 8个判异准则任意组合，异常点自动红色，可以在报警后定制对话框内容。
3. 自动生成图形，图形可以放大查看细节。
4. 自动按周生成SPC报警率趋势图，Ppk趋势图。
5. 汇总生成SPC报警汇总表。
6. 生产线不需要额外投入软件/硬件成本，浏览器即可。
目前在产线使用良好
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中国人的思维方式
我喜欢用问的方式来探讨问题。
假如坐在苹果树下的不是牛顿，而一个中国人，他会怎么想，而他的想法又会给我们一个什么启迪？
古代东西方同样面对记录方面的困难，为什么造纸术在中国出现？
东西方为什么会存在两套完全不同的医学理论，并都在人类的发展史上写下了自己的光辉篇章？
为什么，如此多的为什么。我也在探讨这么多的为什么？
在探索这些为什么的时候，我们来分析一个大家都熟悉的小故事：空肥皂盒的故事
联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。 中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说:你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬出去。小工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。
分析：联合利华是一家大型的上市公司，属于西方企业；而那个小乡镇企业，属于中国企业，在许多的管理咨询公司对此案例进行分析的时候，所给出大多数答案为“解决事情的方法有很多种，其中的付出与收获都不尽相同。”假如我们不从这个角度去看问题的话，我们是否还有其他的答案？
假如我们从为什么西方企业的第一时间没有考虑到中国小工的方法？他们第一时间大脑对问题的切入点在哪里？（我们暂时不考虑中国小工为什么没有考虑到西方的方法，从财力等方面，中国企业即使想到也没有资金，故不做讨论，而西方用中国小工的方法会节时省力。）
设备是西方企业制造的，生产设备是为了制造产品，而产品产生了不合格，那问题就出现在设备上，所以我认为，西方企业在考虑这个问题时的第一切入点就是生产产品的设备。只要设备好了，生产的产品才会好。这就是他们的思维趋于直性的逻辑思维。（我设想是不是因为这个原因，西方才在工业上有最好的设备呢？------一点小小的遐想）
中国小工的思维切入点也不简单。他为什么会很快想到上述方法，他的思维的第一切入点是什么？像“秋风扫落叶一样”，像“满城飞絮一样”，他的思维里有“空”和“轻”的概念，这是产品肥皂盒的本质特性。他的思维切入点在于产品的特性“空”与“轻”上。他可能不懂什么物理原理，但他能展性思维，他把自然界中的自然现象展现在自己的脑海里，运用到这“空”与“轻”的特质上。这就是中国的想象与展性思维。这样的思维也决定了中国思维的活分。
只要中国人脑袋里有的东西，他就会不断的抽取出来进行展现。
那中国人的思维里还会有什么呢？“怎么办？”！在发明纸张之前，人们的记录主要通过系绳、甲骨、石刻、竹简、皮革、丝绢等，这些东西不易搬运、储藏或价格昂贵，普及很不方便。那“怎么办”？也许就是“怎么办”这个思维跳出来之后，纸被发明出来了。（不排除，劳动人民在生产过程中看到纤维结膜后的灵光一现。即使是灵光一现，也是在脑子里平时有“怎么办”的这个概念的）。
中国人也经常坐在苹果树下，也经常被砸到脑袋，但为什么这万有引力确是牛顿发现的呢？西方人在遇到这个问题的时候，他的思维是怎样的呢？当牛顿在被砸到脑袋时，他的视角转移在苹果上。砸到他的这个事件，触发了他对苹果的关注，对苹果的思考，对苹果运动的考虑，对苹果运动方向的考虑。激发了“为什么”的思考！为什么苹果会往下掉，而不往上抛？是什么东西，迫使它非往下掉？直到找到这个东西。这一连串的为什么形成了一个纵深线性的思维运作。直到找到这个东西。结果他（牛顿）发现了地球万有引力。
如果是中国人（东方人）他是什么样的视角，什么样的思维？我该“怎么办”。中国人的视角在于人，我该怎么办。怎么办，不被砸到。其结果就很可能是挪个地方在坐下来，避免再被苹果砸到。也许在中国人的脑子里存在着这个生活经验------东西是往下掉的，所以他通过生活经验进行了展性思考，以自己为视角进行了展性思考，以自己的处境进行了展性思考。
中国人一个“怎么办”，避免了被再砸，而西方人的几个“为什么”，被砸了好几次，但发现了万有引力。
西方人在羊皮上，麻布上等写字记录，近1000年，也没有问出个------“为什么”我们要在羊皮上写字记录呢？
中国人缺少几个“为什么”，而西方人缺少一个“怎么办”。
中国人在对宏观世界的认识上是首屈一指的，西方人在微观领域可独霸一方。
中国人善于对宏观事物关联的展性思维，西方人善于专业领域的深入探讨。
谁说，中国人不善于总结归纳，世界万物“阴阳合一”，天然使然，是最具力量的佐证，对世界万物的运作皆归纳于“阴阳”俩字。虽然西方人总结归纳出了若许规律、定理和定义。
中国人也能总结归纳出定理、定义，只要问几个“为什么”即可，当对事物的信息掌握到一定程度后，定理、定义会自然而然的总结出来，并变成一种经验，处理“怎么办”的经验。
中国人有中国人特有的思维方式，这种思维方式影响了我们上下五千年，它有它存在的理由。西方的思维方式也有它存在的价值。
那我们如何将中国人的思维方式纳入到企业的管理中，是我们现在所讨论的课题。
在新中国成立之初，我国在质量管理这个领域，曾创造了鞍钢“两参一改三结合”，大庆的“三老四严”管理理念和模式。
两参一改三结合：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合格的规章制度；领导干部、技术人员和工人群众三结合。
三老四严：当老实人、说老实话、办老实事；严格的要求，严格的组织，严格的态度，严明的纪律。
但这些模式未系统化，均处于意识形态层面。
为引进先进的质量管理理念，20世纪70年代，我国邀请了日本专家石川馨先生来华讲授全面质量管理，之后于90年代初期中国引入ISO9000族标准，采用等同的形式引入，形成GB/T19000系列标准。
国家为了提高国内产品的质量做了大量的工作，力求通过引进先进的质量管理体系，内有效的提升国内质量管理水平。
通过尽30年的发展，在国内这些管理体系对提升产品质量是否显著？
我在想，为什么ISO9000族标准及六西格玛管理模式起于欧美，精益生产源于日本？它们的起源为什么不是精益生产起于欧美，六西格玛源于日本呢？
是国情不同，民族不同，脑子里的思维定义不同，民族的土壤孕育了不同的理念及管理方法。
民族的才是最好的！
管理是一个系统化的思维行为，它存在的目地是将资源的运作最大化，实现各方面的有效平衡，高效的实现共同组织的利益。
中华民族是一个复杂的民族，是一个追求自我安逸，又较自我的民族。这就是为什么中国人的思维里会时常蹦出“怎么办”这个概念。在打破自我平衡的时候，趋于自我的利益就会出现“怎么办”的意识。
中国人的智慧是伟大的。当若干个“怎么办”瞄准了同一个目标将会创造历史的辉煌。难道你不认为在那样封锁的环境下“两弹一星”的成功不是中国的创造奇迹吗？
中国的管理能用“机械式”的管理吗？能用“机械式”的管理来推广中国企业的管理吗？
如何将“活”的因素，纳入到企业管理中，实现“怎么办”与“为什么”的有效结合？
中国人需要做“实事”，而不是做“形式”。
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制造型企业中质量检验的性质与部门划分
在制造企业中，质量检验是不可缺少的一个环节，属于质量控制的范畴。按照产品实现的不同阶段，质量检验可分为：来料进货检验、过程检验（首件检验、巡检、定期抽检、末件检验）、最终成品检验。
从产品实现的角度，分析各阶段检验的目的与性质。制造型企业产品实现的过程是将原材料或零部件通过加工或装配实现符合要求的产品过程。原材料到产品是增值过程，是生产过程。故在产品实现过程的质量检验是生产性质的检验，是为防止不合格产品的出现，生产过程内部进行的质量控制。
生产过程是企业的主体，同时也是质量控制的主体；不能因为主责生产而忽视内部质量控制。
那么这些过程质量检验的归属是生产部还是质量部呢？在那个部门更好呢？在现在的大多数企业来说，质量检验归属于质量部的职责。这样划分是生产责任生产、质量部重点负责质量控制而服务生产。而此时质量部就兼顾的生产性质职能，对来料检验来说就是保证产品实现的起始不接受不合格品，不接受不合格品是生产过程的第一步。质量部间接的涉及到了生产的职能，会从某种程度上削弱质量部对整体质量规划的核心职能，在某方面就会有所顾忌。让一个侧重管理性质的职能介入生产，会消弱质量的核心作用，同时生产部门也会将产品质量的部分责任推向质量部。质量部会内外煎熬，质量规划部署不下去，部署下去也是对自己的制约。而产品实现过程则可对质量责任给予推脱，制约企业产品整体质量的提升，有时甚至会影响企业的发展战略。
所以针对质量检验工作划分为生产部门，质量部在入库前协助销售单位进行入库质量检验，同时对生产部门的质量控制纪律进行检查，让质量部回归质量管理职能。 收起阅读 »
从产品实现的角度，分析各阶段检验的目的与性质。制造型企业产品实现的过程是将原材料或零部件通过加工或装配实现符合要求的产品过程。原材料到产品是增值过程，是生产过程。故在产品实现过程的质量检验是生产性质的检验，是为防止不合格产品的出现，生产过程内部进行的质量控制。
生产过程是企业的主体，同时也是质量控制的主体；不能因为主责生产而忽视内部质量控制。
那么这些过程质量检验的归属是生产部还是质量部呢？在那个部门更好呢？在现在的大多数企业来说，质量检验归属于质量部的职责。这样划分是生产责任生产、质量部重点负责质量控制而服务生产。而此时质量部就兼顾的生产性质职能，对来料检验来说就是保证产品实现的起始不接受不合格品，不接受不合格品是生产过程的第一步。质量部间接的涉及到了生产的职能，会从某种程度上削弱质量部对整体质量规划的核心职能，在某方面就会有所顾忌。让一个侧重管理性质的职能介入生产，会消弱质量的核心作用，同时生产部门也会将产品质量的部分责任推向质量部。质量部会内外煎熬，质量规划部署不下去，部署下去也是对自己的制约。而产品实现过程则可对质量责任给予推脱，制约企业产品整体质量的提升，有时甚至会影响企业的发展战略。
所以针对质量检验工作划分为生产部门，质量部在入库前协助销售单位进行入库质量检验，同时对生产部门的质量控制纪律进行检查，让质量部回归质量管理职能。 收起阅读 »
企业管理中质量管理的对象及理解
企业质量管理的对象是什么？有人说，那这问题很简单，不就是质量吗？对是质量！但质量这个词太抽象，是否能具体一些呢？具体？怎么具体呢？企业的质量管理体系建立的主要的目的又是什么？有多少企业是以这个目的建立质量管理体系的呢？
以质量术语中的质量定义进行诠释，即一组固有特性满足要求的程度。那程度怎么理解呢？这里的程度可以理解为差别、偏移。对什么的差别呢？对要求的差别。而要求来源于哪里？针对要求，大家直接想到的是政府、技术要求输入、产品功/性能实现。但上述内容都是由人类的主观要求通过整理而转化的标准性文件----消费者内心的使用的主观感受及期望与政府部门对社会所承担的社会责任。从而可以说是企业对消费者与社会所承担的责任。
企业要将消费者及社会责任要求，进行转化形成为企业标准。故质量可以理解为产品对消费者要求与社会责任的偏差，即产品对企业标准形成的偏差。
质量整改与改进的区别，质量整改及不符合当前要求的产品达到要求的过程；而质量改进是当前的产品要求不符合消费者与社会责任的要求，而通过再次提高要求，使产品要求达到消费者与社会责任的过程。
企业质量管理的对象，可以理解为对要求偏差的管理。
质量管理属于大质量重点运用统计技术及管理方法；通过专业技术进行专项质量整改或改进属于小质量，小质量的变化要能激励大质量的变化。小质量要对大质量有显著性，才能证明小质量整改或改进的有效性。 收起阅读 »
以质量术语中的质量定义进行诠释，即一组固有特性满足要求的程度。那程度怎么理解呢？这里的程度可以理解为差别、偏移。对什么的差别呢？对要求的差别。而要求来源于哪里？针对要求，大家直接想到的是政府、技术要求输入、产品功/性能实现。但上述内容都是由人类的主观要求通过整理而转化的标准性文件----消费者内心的使用的主观感受及期望与政府部门对社会所承担的社会责任。从而可以说是企业对消费者与社会所承担的责任。
企业要将消费者及社会责任要求，进行转化形成为企业标准。故质量可以理解为产品对消费者要求与社会责任的偏差，即产品对企业标准形成的偏差。
质量整改与改进的区别，质量整改及不符合当前要求的产品达到要求的过程；而质量改进是当前的产品要求不符合消费者与社会责任的要求，而通过再次提高要求，使产品要求达到消费者与社会责任的过程。
企业质量管理的对象，可以理解为对要求偏差的管理。
质量管理属于大质量重点运用统计技术及管理方法；通过专业技术进行专项质量整改或改进属于小质量，小质量的变化要能激励大质量的变化。小质量要对大质量有显著性，才能证明小质量整改或改进的有效性。 收起阅读 »
两分钟学会ISO9001:2015(一个幸福之家的体系密码）转载
这是一个幸福的四口之家，丈夫、妻子、儿子和女儿。
丈夫在一家公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子做了全职太太。
这个幸福家庭的大政方针是：儿女健康成长，学业有成（5.2.1制定质量方针），总目标是儿女的健康指数和学习成绩，分目标有学习保证投入率和健康保证投入率等等（6.2.1质量目标）。
虽然丈夫的收入不菲，但在保持家庭可持续发展的前提下，确保各项投入目标的达成，妻子可是费了不少心思：
妻子分析了每个月家庭需支出的费用，如一家四口的生活费、儿女上学的费用（包含各种辅导班）等、车贷、房贷等费用（4.1内部环境分析）；
妻子又分析了家庭以外的其他花销，如丈夫的应酬、人情往来（红白喜事）,如物价上涨可能带来的影响，以及其他突发事件（4.1外部环境分析）；
妻子考虑到儿女正在长身体，又要照顾好丈夫的身体，毕竟他是家里的顶梁柱（4.2理解相关方的需求和期望），为了控制家庭的收支平衡，还要保证生活质量的前提下，妻子精打细算，制定了一个消费计划，生活费每个月控制在5000元以内，儿女上学费用控制在2000元以内，车贷和房贷每个月需固定支出5000元（6.2质量目标及其实现的策划）；为应对家庭以外的开销，又考虑每到儿女放寒暑假时，总是希望一家四口需要外出旅游（4.2理解相关方的需求和期望），所以妻子每个月预备5000元的应急资金，以应对意料之外的支出（6.1应对风险和机遇的措施）。
贰
妻子刚盘点好这一切，老公就来了电话，“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？”（接收客户电话订单）
妻子：“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜”（8.2.1 顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜”（8.2.1b）
妻子：“啤酒还是白酒或者红酒？”（8.2.1顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“就家里那瓶五粮液，另外准备一件老金威，12支那种”（8.2.1 顾客沟通）
妻子：“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧”（8.2.1 顾客沟通）
丈夫：“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买”（8.2.1 顾客沟通c<顾客信息反馈>）
妻子：“好的，没有问题”，妻子随即记下。（8.2.3产品和服务要求的评审）
妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
在一番对比（8.4.1a供应商选择）、挑选后（8.4.2d产品验证），将原材料买回了家，将菜放好（8.5.4防护），将买回来的酒取了5支放在冰箱中，开始做饭。
叁
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用（家里的是单灶），于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（8.4外部提供过程、产品和服务的控制《外包》）。
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
妻子：“有没有不吃辣的”（8.4.1顾客沟通b<订单信息确认和修改确认>）
丈夫：“还可以，他们都可以吃辣”
刚给丈夫打完电话，接到女儿的电话：
女儿：“妈妈，我想带两个同学晚上回家吃饭，麻烦你帮我准备一下！”（又来一订单）
妈妈：“刚好爸爸晚上几个同事也过来，一起吃吧？”（8.2.1顾客沟通b<询问订单处理>）
女儿：“没问题”
于是，妻子准备开始做饭，此时接到儿子的电话：
儿子：“妈妈，今晚我想带几个同学回来吃饭，好不好？”（再来一订单）
妈妈：“不行呀，儿子，你爸爸要带同事回来，你姐姐要带同学过来吃饭，这样吧，你晚上和同学到麦当劳好不好”（8.2.1 顾客沟通b<取消客户订单>）……
肆
回绝完儿子后，妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（8.1 运行的策划与控制<过程设计和实现>）
发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（8.5.1a 生产和服务提供的控制<可获得成文信息>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
这个时候，丈夫、女儿和客人都一起回了家，大家落座开始吃饭。丈夫吃了一块宫保鸡丁（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（8.2.1c 顾客沟通<顾客反馈>），然后叫妻子回锅（8.7不合格输出的控制<a>），这个时候丈夫同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。（8.7 不合格输出的控制d<获得让步接收的授权>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（9.1.3分析与评价）下次一定注意稍微长一些（10.1a改进），请各位慢用。”……
老公同事：“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
伍
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（7.1.4c过程运行环境<卫生>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（7.1.3 基础设施b<设备>），必要时请个钟点工（7.1.2人员<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
丈夫：“好啊，家里的事情由你作主就好了”（5.3组织的岗位、职责和权限）
结束语：事事追求质量，时时体现管理，幸福的家庭都是相似的，她的所有运行都是在ISO9001:2015的框架下，有序地延伸着...... 收起阅读 »
丈夫在一家公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子做了全职太太。
这个幸福家庭的大政方针是：儿女健康成长，学业有成（5.2.1制定质量方针），总目标是儿女的健康指数和学习成绩，分目标有学习保证投入率和健康保证投入率等等（6.2.1质量目标）。
虽然丈夫的收入不菲，但在保持家庭可持续发展的前提下，确保各项投入目标的达成，妻子可是费了不少心思：
妻子分析了每个月家庭需支出的费用，如一家四口的生活费、儿女上学的费用（包含各种辅导班）等、车贷、房贷等费用（4.1内部环境分析）；
妻子又分析了家庭以外的其他花销，如丈夫的应酬、人情往来（红白喜事）,如物价上涨可能带来的影响，以及其他突发事件（4.1外部环境分析）；
妻子考虑到儿女正在长身体，又要照顾好丈夫的身体，毕竟他是家里的顶梁柱（4.2理解相关方的需求和期望），为了控制家庭的收支平衡，还要保证生活质量的前提下，妻子精打细算，制定了一个消费计划，生活费每个月控制在5000元以内，儿女上学费用控制在2000元以内，车贷和房贷每个月需固定支出5000元（6.2质量目标及其实现的策划）；为应对家庭以外的开销，又考虑每到儿女放寒暑假时，总是希望一家四口需要外出旅游（4.2理解相关方的需求和期望），所以妻子每个月预备5000元的应急资金，以应对意料之外的支出（6.1应对风险和机遇的措施）。
贰
妻子刚盘点好这一切，老公就来了电话，“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？”（接收客户电话订单）
妻子：“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜”（8.2.1 顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜”（8.2.1b）
妻子：“啤酒还是白酒或者红酒？”（8.2.1顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“就家里那瓶五粮液，另外准备一件老金威，12支那种”（8.2.1 顾客沟通）
妻子：“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧”（8.2.1 顾客沟通）
丈夫：“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买”（8.2.1 顾客沟通c<顾客信息反馈>）
妻子：“好的，没有问题”，妻子随即记下。（8.2.3产品和服务要求的评审）
妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
在一番对比（8.4.1a供应商选择）、挑选后（8.4.2d产品验证），将原材料买回了家，将菜放好（8.5.4防护），将买回来的酒取了5支放在冰箱中，开始做饭。
叁
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用（家里的是单灶），于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（8.4外部提供过程、产品和服务的控制《外包》）。
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
妻子：“有没有不吃辣的”（8.4.1顾客沟通b<订单信息确认和修改确认>）
丈夫：“还可以，他们都可以吃辣”
刚给丈夫打完电话，接到女儿的电话：
女儿：“妈妈，我想带两个同学晚上回家吃饭，麻烦你帮我准备一下！”（又来一订单）
妈妈：“刚好爸爸晚上几个同事也过来，一起吃吧？”（8.2.1顾客沟通b<询问订单处理>）
女儿：“没问题”
于是，妻子准备开始做饭，此时接到儿子的电话：
儿子：“妈妈，今晚我想带几个同学回来吃饭，好不好？”（再来一订单）
妈妈：“不行呀，儿子，你爸爸要带同事回来，你姐姐要带同学过来吃饭，这样吧，你晚上和同学到麦当劳好不好”（8.2.1 顾客沟通b<取消客户订单>）……
肆
回绝完儿子后，妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（8.1 运行的策划与控制<过程设计和实现>）
发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（8.5.1a 生产和服务提供的控制<可获得成文信息>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
这个时候，丈夫、女儿和客人都一起回了家，大家落座开始吃饭。丈夫吃了一块宫保鸡丁（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（8.2.1c 顾客沟通<顾客反馈>），然后叫妻子回锅（8.7不合格输出的控制<a>），这个时候丈夫同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。（8.7 不合格输出的控制d<获得让步接收的授权>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（9.1.3分析与评价）下次一定注意稍微长一些（10.1a改进），请各位慢用。”……
老公同事：“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
伍
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（7.1.4c过程运行环境<卫生>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（7.1.3 基础设施b<设备>），必要时请个钟点工（7.1.2人员<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
丈夫：“好啊，家里的事情由你作主就好了”（5.3组织的岗位、职责和权限）
结束语：事事追求质量，时时体现管理，幸福的家庭都是相似的，她的所有运行都是在ISO9001:2015的框架下，有序地延伸着...... 收起阅读 »
企业现场5S管理之我见
作者：渔非鱼(QQ:6426200)
现场5S管理的介绍网络上都可以查到，大家的认知基本都来源于那里，所以在这不做重复说明，以下是根据自己亲身经历，谈谈对企业现场5S管理的一些认识和看法：
现场5S管理起源于日本，从1955年开始先是提出了“安全始于整理（1S），终于整理、整顿(2S)”，因生产和品质控制需要逐步提出了清扫(3S)、清洁(4S)和素养(5S)。在1986年，5S著作的问世掀起了日本国内5S推行的高潮。在二战结束后，以丰田为代表的企业倡导推行下，以5S为基础的管理被管理界所认可，成为工厂管理的一股新潮流。
直到今天，以5S管理为基础的各项管理方式带来的巨大改善推动作用，受到各国管理界的青睐。如今各行各业推行的6S、7S、8S、9S...都是在5S的基础上增加了不同的内容，千变不离其宗，大家只是名字不同，并不是多一个S就代表做的更好，现场5S管理只是一个管理方法和模式，通过搭建一个基础的管理平台，兼容其他优秀的管理方法为我所用，以达到企业管理的效果。
通过调查和了解，目前国内部分企业推行现场5S管理的效果参差不齐。随着解放思想、打开大门，以及交通的快速便利，世界变得越来越小，企业同客户的距离变近了，企业同合作伙伴和竞争对手的来往密切了，主要来说还是竞争导致了几乎所有企业都有提高自身现场管理的需求。往往大多数的企业都会参照其他现场基础较好的企业，照葫芦画瓢的做法自行推行现场5S管理，结果是大部分的企业只是做到了有形无神，毕竟是模仿，没有系统的推行和管理方法，是很难保持和维护下去。因此真正做的好的企业还是借助外界专业人员的辅导，才快速、有效的建立了一套符合企业自身的现场5S管理的方法。
现场5S管理同ISO标准有类似之处，首先是具有很广泛的通用性，不管是制造业还是服务业，电子行业还是医疗行业，都能适用；其次，两个方面都是指明了方向，但没有具体到某个组织/企业如何开展活动。正所谓“条条大道通罗马”，各有各的做法。个人来看，企业的性质不同、预算不同、资源配置不同，甚至对结果的要求也有不同，想通过一套通用的模板或一些理论的教材达到现场管理的效果，是相当、非常、很不现实的。要做好就得结合企业的实际情况和需求，量身定制符合自身特点的推行方案，这是一个重要的根本出发点。
当然，如何有效推行企业的现场的5S管理，需要有一些步骤（不做很具体的展开），同样万能的PDCA在这方面必须适用：首先是策划，好的开始能起到事半功倍的效果，策划主要包括调研和制定全局的推行计划；其次是实施，先从整理、整顿这些初始化5S要求开展，达到预定的效果后再开展清扫、清洁精细化5S工作，当然素养是一直贯穿其中，其它的“S”逐步开展；然后是考虑怎么保住“前面打下的江山”，这方面是各大第三方的精髓和法宝了，做的好坏关键还是看这个步骤；接下来要开展PDCA的改善循环，只有将P、D、C、A滚动起来才会不断提高。
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现场5S管理的介绍网络上都可以查到，大家的认知基本都来源于那里，所以在这不做重复说明，以下是根据自己亲身经历，谈谈对企业现场5S管理的一些认识和看法：
现场5S管理起源于日本，从1955年开始先是提出了“安全始于整理（1S），终于整理、整顿(2S)”，因生产和品质控制需要逐步提出了清扫(3S)、清洁(4S)和素养(5S)。在1986年，5S著作的问世掀起了日本国内5S推行的高潮。在二战结束后，以丰田为代表的企业倡导推行下，以5S为基础的管理被管理界所认可，成为工厂管理的一股新潮流。
直到今天，以5S管理为基础的各项管理方式带来的巨大改善推动作用，受到各国管理界的青睐。如今各行各业推行的6S、7S、8S、9S...都是在5S的基础上增加了不同的内容，千变不离其宗，大家只是名字不同，并不是多一个S就代表做的更好，现场5S管理只是一个管理方法和模式，通过搭建一个基础的管理平台，兼容其他优秀的管理方法为我所用，以达到企业管理的效果。
通过调查和了解，目前国内部分企业推行现场5S管理的效果参差不齐。随着解放思想、打开大门，以及交通的快速便利，世界变得越来越小，企业同客户的距离变近了，企业同合作伙伴和竞争对手的来往密切了，主要来说还是竞争导致了几乎所有企业都有提高自身现场管理的需求。往往大多数的企业都会参照其他现场基础较好的企业，照葫芦画瓢的做法自行推行现场5S管理，结果是大部分的企业只是做到了有形无神，毕竟是模仿，没有系统的推行和管理方法，是很难保持和维护下去。因此真正做的好的企业还是借助外界专业人员的辅导，才快速、有效的建立了一套符合企业自身的现场5S管理的方法。
现场5S管理同ISO标准有类似之处，首先是具有很广泛的通用性，不管是制造业还是服务业，电子行业还是医疗行业，都能适用；其次，两个方面都是指明了方向，但没有具体到某个组织/企业如何开展活动。正所谓“条条大道通罗马”，各有各的做法。个人来看，企业的性质不同、预算不同、资源配置不同，甚至对结果的要求也有不同，想通过一套通用的模板或一些理论的教材达到现场管理的效果，是相当、非常、很不现实的。要做好就得结合企业的实际情况和需求，量身定制符合自身特点的推行方案，这是一个重要的根本出发点。
当然，如何有效推行企业的现场的5S管理，需要有一些步骤（不做很具体的展开），同样万能的PDCA在这方面必须适用：首先是策划，好的开始能起到事半功倍的效果，策划主要包括调研和制定全局的推行计划；其次是实施，先从整理、整顿这些初始化5S要求开展，达到预定的效果后再开展清扫、清洁精细化5S工作，当然素养是一直贯穿其中，其它的“S”逐步开展；然后是考虑怎么保住“前面打下的江山”，这方面是各大第三方的精髓和法宝了，做的好坏关键还是看这个步骤；接下来要开展PDCA的改善循环，只有将P、D、C、A滚动起来才会不断提高。
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我在电商做质量管理的这些年
2011年，我踏入电商这个行业，仍然从事的质量管理工作。起初去了一家电商公司做3C商品的质检主管，后来一直做到全国运营管理中心经理，2015年进入京东，任职质控部副经理。负责的还是与质量管理、审核相关以及运营计划相关的工作。说真的，这些年在电商行业，给我的感觉是电商虽然都不做9001的认证，但是电商往往比传统企业更重视质量体系的建设。远的不说了，就拿我在京东这两年来说吧，我们的SOP，SIP文件比一般的工厂还多，并且要求每一本SOP,SIP都必须培训下去。另外我们所设置的每一个过程控制要求都是经过很多的数据分析所得出的结论，这一点我觉得传统行业要向电商学习下，传统行业的控制文件往往都是复制别人的或者直接搬标准所要求的而不加以过滤，标准不能适用于现场是经常发生的事情。在论坛上也经常看到一些朋友抱怨公司不重视质量体系，质量管理体系很难推行，那么我要反过来问问你们公司的标准真的适用于现场吗？真的有利于公司的发展吗？更多的是不是在满足客户的需求，满足审核的需求。在电商的这几年我感触最深的就是质量管理必须建立在适合一线，有利于公司发展基础之上。只要满足了这两点，质量管理体系的推行一般不难。例如京东的JIT打包及时率，看似一个小小的时间设置，但是背后的数据量可是一堆，包括到全国各分拣中心的路程，客户的下单时间习惯，配送车辆的速度，人力成本等等影响的数据，同对这些数据的分析最终设置出最合理的JIT时效标准。一切从实际出发，才是质量管理的王道。质量从一线中来，同时也必须回到一线中去。 收起阅读 »
做了5年的电商运营质量管理，现在想转行再回传统行业
在国内知名电商做了5年的运营质量管理，现在想再回传统生产型行业。不知有没有合适的岗位。
在进入电商之前主要在工厂负责ISO项目，后来进入电商，主要从事的还是质量管理，只是更多的是在做运营质量管理，电商是现在都还没有做ISO9001的认证，不过我感觉电商在标准的落地，质量管理体系的建设方面的执行力比传统企业更强。电商更注重过程质量的控制。并且每一个过程标准的设置都是通过很多的数据分析后得出的结论。
为什么自己又想回传统行业了呢？因为我觉得传统行业的春天即将来临。不是说有时候选择大于努力嘛！要给自己一次机会。 收起阅读 »
在进入电商之前主要在工厂负责ISO项目，后来进入电商，主要从事的还是质量管理，只是更多的是在做运营质量管理，电商是现在都还没有做ISO9001的认证，不过我感觉电商在标准的落地，质量管理体系的建设方面的执行力比传统企业更强。电商更注重过程质量的控制。并且每一个过程标准的设置都是通过很多的数据分析后得出的结论。
为什么自己又想回传统行业了呢？因为我觉得传统行业的春天即将来临。不是说有时候选择大于努力嘛！要给自己一次机会。 收起阅读 »
浅谈《阿米巴经营》实践
在这个阳春白雪的三月，万物复苏，人人精力充沛，如饥似渴。一年之计在于春，学习应是首要活动，谋定而后动。让我们走近“一手拿着论语，一手拿着算盘”的经营之圣稻盛和夫。其大名早已如雷贯耳，其代表作《活法》激励着多少艰苦拼搏的创业者和职场人。但其独特的经营理念，企业运作模式却埋没在如过江之鲤的经营学中。《阿米巴经营》体现了稻盛和夫这个经营之圣的大成，值得细细品读。
阿米巴经营基础是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。日本人学习阿米巴成功者多，国人效仿得成者少。皆因中国现在依然处于快速发展，粗放求利阶段。另外，中国对一切舶来品都是只仿其型，未悟其神。阿米巴经营诞生于有着深厚儒家文化的日本，对中国企业有着“量身定制”的针对性。如今中国“很多中小企业像脓包，一大就破”，乃是身患文化病。阿米巴经营是中国企业的祛病良药。《阿米巴经营》这本书读了两遍，今天尝试谈一下阿米巴经营的实践，聊以为读书领悟笔记。
第一、哲学为基。任何企业都有其自身的企业文化，企业文化影响员工的行为习惯，或深或浅。阿米巴经营哲学基础在于人人都是经营的主角，将员工的“要我干”的立场变成领导人“我要干”的意识。使每个人都能发挥主观能动性，激活员工活力，消除精益生产八大浪费中员工创造力的浪费。现在的合伙人制度与阿米巴经营哲学有极大相似，无非是将“企业是我家，发展靠大家，盈利分大家”的朴素理念以更高端的形式实现。人人都是经营的主角，形成万众一心的企业，何愁不屹立万年。
第二、领导先行。想实现阿米巴经营，对有的企业会伤筋动骨，有的企业会天翻地覆，决然没有一蹴而就。作为企业领导人，学习阿米巴经营，认同阿米巴经营，是推行阿米巴经营必由之路。稻盛和夫强调领导人必须是一个人格完美的人。而具有强大领导风范及强大人格魅力的企业领导，是阿米巴经营必不可少的领路人。广为人知的六西格玛管理中提到，高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。同样，《阿米巴经营》的译者曹岫云先生在序中也写到“领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手”。阿米巴经营在中国企业的实施，必须是领导先行。
第三、经营中干。阿米巴经营离不开具有经营意识的企业中层干部。阿米巴经营推崇实力主义，主张不受年龄和经历限制，大胆提拔有真才实学的人把他们放到负责任的岗位，由这些人领导公司走向繁荣。如果广大的企业中层干部能具有真才实学，并且具有阿米巴经营意识，必将是百舸争流的景象。企业中层干部是阿米巴经营的实践者和传播者，其承上启下的作用影响着阿米巴经营实践的效果。实行阿米巴经营的企业的组织自由度很高，具有经营意识的中干才是合格的阿米巴长。因此，中干的选拔培养，必须以阿米巴实践为指引，让每个中干都是经营者，这些人我们姑且称为“经营中干”。而经营中干无疑是这个企业最富竞争力的体现。
第四、体制为纲。阿米巴经营讲究“精致的分部门核算管理”，其建立在一套从上到下的“管理会计制度”上。稻盛和夫在京瓷中设立了“经营管理部门”，它的功能类似于现在一些企业的企管部，然后是层层核算的经营管理制度。一言以蔽之，阿米巴经营体制是以核算为基本，追求“销售最大化，费用最小化”的体制。此体制是为了实现提高绩效，精细管理的目标。在阿米巴经营实践过程中，此最为艰难。打破利益均分的大锅饭，实现自负盈亏的“市场经济”向来阻力重重。所以前边所提的“哲学为基”“领导先行”“经营中干”都是为了这一步攻坚克难。体制建设涉及如何定价，如何核算，如何奖惩等细干末节内容。只有完善体制建设，阿米巴经营才算得到固本清源。现代企业，必须体制为纲。
网络上倡导中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”，这只是针对集团公司。对于普天之下的企业，从本文之四点出发，探索阿米巴经营的本土化推行，成功破除企业发展瓶颈，将大大提高中国各行各业影响力。
中国的企业家也盛名在外，对企业管理既有独到见解也有特效方法。然大多或奔走逐利，或人前布道，未能如稻盛和夫般著书育人。古人言，立德立功立言三不朽。希望更多的中国企业家能效仿稻盛和夫，为中国企业经营理念建树。 收起阅读 »
阿米巴经营基础是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。日本人学习阿米巴成功者多，国人效仿得成者少。皆因中国现在依然处于快速发展，粗放求利阶段。另外，中国对一切舶来品都是只仿其型，未悟其神。阿米巴经营诞生于有着深厚儒家文化的日本，对中国企业有着“量身定制”的针对性。如今中国“很多中小企业像脓包，一大就破”，乃是身患文化病。阿米巴经营是中国企业的祛病良药。《阿米巴经营》这本书读了两遍，今天尝试谈一下阿米巴经营的实践，聊以为读书领悟笔记。
第一、哲学为基。任何企业都有其自身的企业文化，企业文化影响员工的行为习惯，或深或浅。阿米巴经营哲学基础在于人人都是经营的主角，将员工的“要我干”的立场变成领导人“我要干”的意识。使每个人都能发挥主观能动性，激活员工活力，消除精益生产八大浪费中员工创造力的浪费。现在的合伙人制度与阿米巴经营哲学有极大相似，无非是将“企业是我家，发展靠大家，盈利分大家”的朴素理念以更高端的形式实现。人人都是经营的主角，形成万众一心的企业，何愁不屹立万年。
第二、领导先行。想实现阿米巴经营，对有的企业会伤筋动骨，有的企业会天翻地覆，决然没有一蹴而就。作为企业领导人，学习阿米巴经营，认同阿米巴经营，是推行阿米巴经营必由之路。稻盛和夫强调领导人必须是一个人格完美的人。而具有强大领导风范及强大人格魅力的企业领导，是阿米巴经营必不可少的领路人。广为人知的六西格玛管理中提到，高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。同样，《阿米巴经营》的译者曹岫云先生在序中也写到“领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手”。阿米巴经营在中国企业的实施，必须是领导先行。
第三、经营中干。阿米巴经营离不开具有经营意识的企业中层干部。阿米巴经营推崇实力主义，主张不受年龄和经历限制，大胆提拔有真才实学的人把他们放到负责任的岗位，由这些人领导公司走向繁荣。如果广大的企业中层干部能具有真才实学，并且具有阿米巴经营意识，必将是百舸争流的景象。企业中层干部是阿米巴经营的实践者和传播者，其承上启下的作用影响着阿米巴经营实践的效果。实行阿米巴经营的企业的组织自由度很高，具有经营意识的中干才是合格的阿米巴长。因此，中干的选拔培养，必须以阿米巴实践为指引，让每个中干都是经营者，这些人我们姑且称为“经营中干”。而经营中干无疑是这个企业最富竞争力的体现。
第四、体制为纲。阿米巴经营讲究“精致的分部门核算管理”，其建立在一套从上到下的“管理会计制度”上。稻盛和夫在京瓷中设立了“经营管理部门”，它的功能类似于现在一些企业的企管部，然后是层层核算的经营管理制度。一言以蔽之，阿米巴经营体制是以核算为基本，追求“销售最大化，费用最小化”的体制。此体制是为了实现提高绩效，精细管理的目标。在阿米巴经营实践过程中，此最为艰难。打破利益均分的大锅饭，实现自负盈亏的“市场经济”向来阻力重重。所以前边所提的“哲学为基”“领导先行”“经营中干”都是为了这一步攻坚克难。体制建设涉及如何定价，如何核算，如何奖惩等细干末节内容。只有完善体制建设，阿米巴经营才算得到固本清源。现代企业，必须体制为纲。
网络上倡导中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”，这只是针对集团公司。对于普天之下的企业，从本文之四点出发，探索阿米巴经营的本土化推行，成功破除企业发展瓶颈，将大大提高中国各行各业影响力。
中国的企业家也盛名在外，对企业管理既有独到见解也有特效方法。然大多或奔走逐利，或人前布道，未能如稻盛和夫般著书育人。古人言，立德立功立言三不朽。希望更多的中国企业家能效仿稻盛和夫，为中国企业经营理念建树。 收起阅读 »
肯德基的精益管理
精益生产的显著特征包括：标准作业、多能工、少人化、准时化与拉式生产、自働化、看板管理、均衡生产等。那么肯德基餐厅运营是否与精益生产的这些特征有相通之处呢？
对于精益生产，我觉得每家制造企业都在用，只是在用多少罢了。后人把这些方法进行了总结，就有了精益管理体系。如肯德基，从不提精益生产，但它内部的大部分生产管理与精益生产都不谋而合。
一、标准作业及培训
肯德基内部对新进员工实行师傅带徒弟的一对多模式。肯德基的标准五花八门，各类操作都有标准，如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。
曾有一篇报道曾说，肯德基等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。其实它在制冰这方面也有非常严格的制度，但显然实际执行力稍差了，没有具体落实好，或只是表面。
进店第一天，在分配好工作站后，进行标准作业培训：
二、多能工
新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装站、PC站等小站。
三、少人化
肯德基把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。以总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援。
四、流程化
厨房-总配-前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配（组长）在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。
整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。
总配（组长）在控制库存方面有较多的经验和较强的判断力，不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。后期我也曾当过总配（组长），开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。后来不断加量，终于维持销售生产平衡。
五、准时化与拉式生产
在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。如顾客到，点了汉堡；前台向总配要汉堡；总配向厨房要腿肉，生产于是流动起来。
在肯德基，由总配（组长）负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配（组长）的电脑实时看到，并可根据实际情况适当修改。
预制量一般很少，如在下午2点到4点，汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜。
库存是最大浪费，但有时没有库存也是万万不能的。
六、自働化
肯德基的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。
员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。
七、看板管理
看板在肯德基的运用主要就是总配的电子看板-电脑了吧，控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达，效率高。
目视管理运用非常普遍。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使用有序。总配的各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。
八、均衡生产
肯德基也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡化。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。
九、品质管理
肯德基非常重视产品品质。凡产品必有时间牌或时间条，有最佳赏味期，产品按先进先出原则，规定超过最佳赏味期都会废弃。
肯德基原料库存少，定期进货，两天一盘点一进货。供货也由物流中心统一负责，压缩层级，扁平化，能最大程度消除牛鞭效应。这样确实能保证产品质量，并精准控制库存。
在生产过程中，员工必须穿工作服，戴帽子及一次性手套，保证卫生。每天晚上打烊钱必须进行生产设备和工具的清洗。
肯德基细致的标准规范一直是众多企业学习的榜样，其多能工、少人化、均衡化生产以及看板目视化管理等，确实是精益管理方法的最佳运用及实践！ 收起阅读 »
对于精益生产，我觉得每家制造企业都在用，只是在用多少罢了。后人把这些方法进行了总结，就有了精益管理体系。如肯德基，从不提精益生产，但它内部的大部分生产管理与精益生产都不谋而合。
一、标准作业及培训
肯德基内部对新进员工实行师傅带徒弟的一对多模式。肯德基的标准五花八门，各类操作都有标准，如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。
曾有一篇报道曾说，肯德基等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。其实它在制冰这方面也有非常严格的制度，但显然实际执行力稍差了，没有具体落实好，或只是表面。
进店第一天，在分配好工作站后，进行标准作业培训：
二、多能工
新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装站、PC站等小站。
三、少人化
肯德基把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。以总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援。
四、流程化
厨房-总配-前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配（组长）在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。
整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。
总配（组长）在控制库存方面有较多的经验和较强的判断力，不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。后期我也曾当过总配（组长），开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。后来不断加量，终于维持销售生产平衡。
五、准时化与拉式生产
在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。如顾客到，点了汉堡；前台向总配要汉堡；总配向厨房要腿肉，生产于是流动起来。
在肯德基，由总配（组长）负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配（组长）的电脑实时看到，并可根据实际情况适当修改。
预制量一般很少，如在下午2点到4点，汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜。
库存是最大浪费，但有时没有库存也是万万不能的。
六、自働化
肯德基的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。
员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。
七、看板管理
看板在肯德基的运用主要就是总配的电子看板-电脑了吧，控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达，效率高。
目视管理运用非常普遍。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使用有序。总配的各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。
八、均衡生产
肯德基也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡化。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。
九、品质管理
肯德基非常重视产品品质。凡产品必有时间牌或时间条，有最佳赏味期，产品按先进先出原则，规定超过最佳赏味期都会废弃。
肯德基原料库存少，定期进货，两天一盘点一进货。供货也由物流中心统一负责，压缩层级，扁平化，能最大程度消除牛鞭效应。这样确实能保证产品质量，并精准控制库存。
在生产过程中，员工必须穿工作服，戴帽子及一次性手套，保证卫生。每天晚上打烊钱必须进行生产设备和工具的清洗。
肯德基细致的标准规范一直是众多企业学习的榜样，其多能工、少人化、均衡化生产以及看板目视化管理等，确实是精益管理方法的最佳运用及实践！ 收起阅读 »
工具箱|发现问题根本原因—鱼骨图
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理
1.鱼骨图定义
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
头脑风暴法（Brain Storming）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
2.鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
3.鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
【1】分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；
【2】鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
BMGI14分钟在线课程，轻松学会绘制鱼骨图找出“因果”
4.鱼骨图使用步骤
（1）找要解决的问题；
（2）把问题写在鱼骨的头上；
（3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
（7）针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
5.鱼骨图的妙用
（1） QC手法之一，因其形状似鱼刺，得名鱼骨图。鱼骨图由石川馨提出，故又名石川图。
（2） 鱼骨图最主要用于对缺陷根本原因的查找。它同样可用于对策研究及归纳总结。
（3） 运用鱼骨图时需进行脑力激荡方式，鼓励集思广益。
6.鱼骨图案例分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示）
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。
7.画一次鱼骨图的“瘾”
1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
2.将要解决的问题写在鱼头之上
3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”
4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因
5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀. 收起阅读 »
1.鱼骨图定义
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
头脑风暴法（Brain Storming）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
2.鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
3.鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
【1】分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；
【2】鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
BMGI14分钟在线课程，轻松学会绘制鱼骨图找出“因果”
4.鱼骨图使用步骤
（1）找要解决的问题；
（2）把问题写在鱼骨的头上；
（3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
（7）针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
5.鱼骨图的妙用
（1） QC手法之一，因其形状似鱼刺，得名鱼骨图。鱼骨图由石川馨提出，故又名石川图。
（2） 鱼骨图最主要用于对缺陷根本原因的查找。它同样可用于对策研究及归纳总结。
（3） 运用鱼骨图时需进行脑力激荡方式，鼓励集思广益。
6.鱼骨图案例分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示）
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。
7.画一次鱼骨图的“瘾”
1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
2.将要解决的问题写在鱼头之上
3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”
4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因
5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀. 收起阅读 »
六西格玛培训必掌握的专业术语汇总
ANOVA（ANalysis Of Variance） ：变异数分析。一比较两个或以上的群体之间平均值的差异程度, 作为相关性辨别的方法。
Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。
BB（Black Belt） ：黑带。
Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。
Block ：一群具有同构型的实验单位。
Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。
Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。
Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。
Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。
CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。
Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。
Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。
Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。
Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。
Cpk ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。
CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。
CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。
CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。
Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。
Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。
Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。
Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。
DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。
DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。
DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。
DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。
DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。
Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。
Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。
Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。
Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。
EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。
EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。
Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。
Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。
F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。
Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。
Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。
Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。
Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。
Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。
Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）
Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。
Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。
Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。
Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。
Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。
Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。
Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。
Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。
GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。
HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。
Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。
Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。
Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。
IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。
Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。
Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。
LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。
Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。
MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。
Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。
Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。
Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。
Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。
Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。
Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。
Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。
Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。
Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。
Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。
Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。
One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。
Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。
Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。
Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。
Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。
Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。
Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。
Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。
Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。
Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。
Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。
Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。
Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。
Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。
Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。
Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。
Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。
RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。
R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。
Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。
Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。
Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。
SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。
Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).
Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。
Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。
Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。
SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。
Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。
T-Test ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。
Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。
Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。
Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。
Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。
UCL or LCL ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。
Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。
USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。
Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。
Vital Few ：关键多数。是管理流程中的关键因素。
ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
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Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。
BB（Black Belt） ：黑带。
Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。
Block ：一群具有同构型的实验单位。
Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。
Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。
Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。
Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。
CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。
Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。
Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。
Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。
Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。
Cpk ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。
CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。
CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。
CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。
Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。
Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。
Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。
Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。
DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。
DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。
DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。
DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。
DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。
Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。
Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。
Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。
Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。
EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。
EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。
Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。
Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。
F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。
Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。
Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。
Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。
Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。
Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。
Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）
Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。
Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。
Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。
Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。
Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。
Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。
Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。
Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。
GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。
HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。
Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。
Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。
Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。
IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。
Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。
Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。
LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。
Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。
MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。
Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。
Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。
Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。
Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。
Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。
Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。
Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。
Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。
Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。
Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。
Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。
One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。
Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。
Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。
Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。
Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。
Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。
Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。
Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。
Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。
Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。
Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。
Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。
Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。
Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。
Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。
Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。
Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。
RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。
R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。
Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。
Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。
Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。
SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。
Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).
Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。
Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。
Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。
SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。
Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。
T-Test ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。
Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。
Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。
Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。
Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。
UCL or LCL ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。
Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。
USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。
Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。
Vital Few ：关键多数。是管理流程中的关键因素。
ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
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为什么要拒绝“浑蛋”型领导？
哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩是一个典型的“浑蛋”型领导，在他死后，参加葬礼的共有1300多人，不是来道别，而是来确定他真的死了。这样的领导到底有多“浑蛋”，死了也不招人待见？
关于什么是浑蛋型领导，专门从事这方面研究的布雷克·艾士福斯对此有这样的一个描述：“反复出现的特征似乎包括严密监视、不信任和怀疑、冷漠和非人性化来往，苛刻以及公开批评他人的性格和行为、故意屈尊以及施恩化行为、感情冲动、强迫高压以及自负行为……这些描述中的主要主题就是一种过度控制他人以及以一种武断、不体贴和惩罚性方式威胁他人的倾向。”
加州斯坦福大学工程学院管理学和工程学教授罗伯特·萨顿写了篇文章，题目叫《不要“浑蛋”原则》。萨顿认为作为一个组织，绝不能容忍这样的领导存在，“无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。”都要把他“清除”出去。
为什么要拒绝“浑蛋”型领导呢？我想主要有以下两个方面的原因：
容易对下形成一种威吓文化
“浑蛋”型领导容易对下形成一种威吓文化，它就像“瘟疫”一样迅速传遍整个组织，让所有的人都处于一种压抑，甚至恐怖不安的环境之中。唯唯诺诺、阿谀奉承之风遍布组织的上上下下。
特别糟糕的是几乎所有的人都在违背自己的心愿和情感做着顺从和讨好上司的事情，不论这样做是对还是错，是不是会给自己和他人，也包括自己的上司带来伤害。他们甚至会比自己上司的期望走的更远，也许这并不是他们的本意，但在上司无形的压力下，他们却不得不如此。
武则天时期太子李贤以谋反罪被贬为庶人。太子有一个下属，叫高正，是高士廉的孙子，也被定为谋反罪。下面的人就问武则天，如何处置高正？武则天说：“高正的祖先都是功臣，回家让他爸爸去教育吧。”
高正回家后，还没有容他说出一句话来，他爸爸就一刀刺向了他的咽喉，接着他的伯父又一刀刺向了他的小腹。这时，他的堂哥又出来一刀把他的脑袋割下来，并把头和无头尸都扔到了大街上。对自己的亲人下如此的狠手让所有的人都感到震惊和意外。
我们也许会感到高正的父亲、叔伯、兄弟的残酷无情，但他们为了向残暴的武则天表明自己的立场和忠心，却不得不这样做。武则天表面上赦免了高正，实际上却用自己的淫威轻而易举地杀死了高正。
这样残酷的事情似乎不可能发生在现代，但类似的心理伤害在现实中是很多的。我们看到许多强硬、粗暴的领导都会对下属形成一种无形的“威慑”力量，大家会盲目地顺从领导的意图，以至于有过之而无不及，往往会产生不良的后果。
比如尼克松任职期间，在工作和心理上对下属都造成了很大的压力，许多人为了表现自己的忠诚，就做出了许多超出尼克松期望的事情。其中“水门事件”就是一个典型的案例（也许尼克松本人与这个事件并没有直接的关系，但却是在他的“期待”和“威吓”下发生的）。
事件发生后，尼克松下属因“水门事件”而被捕并接受调查的人达25人之多。这其中包括白宫办公厅主任、国内事务总顾问、首席检查官等高级官员（尼克松也因此成为美国历史上唯一辞职的总统）。
正如《见证权力》的作者大卫·葛根在评价尼克松时说过的一段话：“尼克松总统最大的罪过是创造出威吓和期待文化，即让最棒的年轻人为他上刀山。”
容易遭到下属的厌恶和背弃
正因为如此，“浑蛋”型领导很容易遭到下属的厌恶和抛弃，当他们拥有权力时，他人可能不会表现出来。但是，一旦他们失去权力，他们几乎立刻就会遭到他人，特别是下属的反对和背弃，甚至越是亲近的人表现的越是厉害。
哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。他的下属每次见到他都吓得心惊胆战、坐立不安。在他死后，有一位观察科恩1958年葬礼的人说，参加葬礼的1300多人“不是来道别，而是来确定他真的去世了。”事实上，这1300多人大多是他生前的同事和朋友，可见人们对他的恐惧和厌恶有多么强烈。
尼克松对待下属也显得有些粗暴无礼。他经常会用诸如“懦弱”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属，给下属施加了很大的压力。在他辞职后的某一天，议员鲍勃·多尔去参加在华盛顿白宫举行的烧烤晚宴，他看到三位前任总统正坐在台上，他们是福特、卡特和尼克松。
他面部没有一丝表情地指着尼克松说：“快请看，都说看不见魔鬼……也听不见魔鬼……天啊，魔鬼就在那儿！”事实上多尔是尼克松长期的拥戴者，而且在尼克松葬礼上致悼词，非常令人感动，但他也从没有放过机会去抨击他的过错。
“浑蛋”型领导之所以会遭到自己的下属，尤其是自己亲近的人的反对和背弃，是因为他们更容易对自己身边的人造成伤害，他们的下属有可能为自己的上司背了太多的“黑锅”，做了许多违背自己心愿和良心的事，并因此承担了太多的心理和道德压力。
我们有太多的领导过于注重手段和效率，而轻视目的和道德。注重使用一些“胁迫”性的手段，威胁和压制他人来认同自己、追随自己，这是非常有害的。他们赢得的只是一种虚假的“繁荣”，表面上风平浪静，背地里已是波涛汹涌。
其实，正如罗伯特·萨顿教授说到的，在我们每个人的身上都存在着“浑蛋”因子，只是表现的程度不同而已。我们每个人都应该很好地控制自己的情绪，调整自己的行为，不要让自己成为一个“浑蛋”型领导。
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关于什么是浑蛋型领导，专门从事这方面研究的布雷克·艾士福斯对此有这样的一个描述：“反复出现的特征似乎包括严密监视、不信任和怀疑、冷漠和非人性化来往，苛刻以及公开批评他人的性格和行为、故意屈尊以及施恩化行为、感情冲动、强迫高压以及自负行为……这些描述中的主要主题就是一种过度控制他人以及以一种武断、不体贴和惩罚性方式威胁他人的倾向。”
加州斯坦福大学工程学院管理学和工程学教授罗伯特·萨顿写了篇文章，题目叫《不要“浑蛋”原则》。萨顿认为作为一个组织，绝不能容忍这样的领导存在，“无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。”都要把他“清除”出去。
为什么要拒绝“浑蛋”型领导呢？我想主要有以下两个方面的原因：
容易对下形成一种威吓文化
“浑蛋”型领导容易对下形成一种威吓文化，它就像“瘟疫”一样迅速传遍整个组织，让所有的人都处于一种压抑，甚至恐怖不安的环境之中。唯唯诺诺、阿谀奉承之风遍布组织的上上下下。
特别糟糕的是几乎所有的人都在违背自己的心愿和情感做着顺从和讨好上司的事情，不论这样做是对还是错，是不是会给自己和他人，也包括自己的上司带来伤害。他们甚至会比自己上司的期望走的更远，也许这并不是他们的本意，但在上司无形的压力下，他们却不得不如此。
武则天时期太子李贤以谋反罪被贬为庶人。太子有一个下属，叫高正，是高士廉的孙子，也被定为谋反罪。下面的人就问武则天，如何处置高正？武则天说：“高正的祖先都是功臣，回家让他爸爸去教育吧。”
高正回家后，还没有容他说出一句话来，他爸爸就一刀刺向了他的咽喉，接着他的伯父又一刀刺向了他的小腹。这时，他的堂哥又出来一刀把他的脑袋割下来，并把头和无头尸都扔到了大街上。对自己的亲人下如此的狠手让所有的人都感到震惊和意外。
我们也许会感到高正的父亲、叔伯、兄弟的残酷无情，但他们为了向残暴的武则天表明自己的立场和忠心，却不得不这样做。武则天表面上赦免了高正，实际上却用自己的淫威轻而易举地杀死了高正。
这样残酷的事情似乎不可能发生在现代，但类似的心理伤害在现实中是很多的。我们看到许多强硬、粗暴的领导都会对下属形成一种无形的“威慑”力量，大家会盲目地顺从领导的意图，以至于有过之而无不及，往往会产生不良的后果。
比如尼克松任职期间，在工作和心理上对下属都造成了很大的压力，许多人为了表现自己的忠诚，就做出了许多超出尼克松期望的事情。其中“水门事件”就是一个典型的案例（也许尼克松本人与这个事件并没有直接的关系，但却是在他的“期待”和“威吓”下发生的）。
事件发生后，尼克松下属因“水门事件”而被捕并接受调查的人达25人之多。这其中包括白宫办公厅主任、国内事务总顾问、首席检查官等高级官员（尼克松也因此成为美国历史上唯一辞职的总统）。
正如《见证权力》的作者大卫·葛根在评价尼克松时说过的一段话：“尼克松总统最大的罪过是创造出威吓和期待文化，即让最棒的年轻人为他上刀山。”
容易遭到下属的厌恶和背弃
正因为如此，“浑蛋”型领导很容易遭到下属的厌恶和抛弃，当他们拥有权力时，他人可能不会表现出来。但是，一旦他们失去权力，他们几乎立刻就会遭到他人，特别是下属的反对和背弃，甚至越是亲近的人表现的越是厉害。
哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。他的下属每次见到他都吓得心惊胆战、坐立不安。在他死后，有一位观察科恩1958年葬礼的人说，参加葬礼的1300多人“不是来道别，而是来确定他真的去世了。”事实上，这1300多人大多是他生前的同事和朋友，可见人们对他的恐惧和厌恶有多么强烈。
尼克松对待下属也显得有些粗暴无礼。他经常会用诸如“懦弱”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属，给下属施加了很大的压力。在他辞职后的某一天，议员鲍勃·多尔去参加在华盛顿白宫举行的烧烤晚宴，他看到三位前任总统正坐在台上，他们是福特、卡特和尼克松。
他面部没有一丝表情地指着尼克松说：“快请看，都说看不见魔鬼……也听不见魔鬼……天啊，魔鬼就在那儿！”事实上多尔是尼克松长期的拥戴者，而且在尼克松葬礼上致悼词，非常令人感动，但他也从没有放过机会去抨击他的过错。
“浑蛋”型领导之所以会遭到自己的下属，尤其是自己亲近的人的反对和背弃，是因为他们更容易对自己身边的人造成伤害，他们的下属有可能为自己的上司背了太多的“黑锅”，做了许多违背自己心愿和良心的事，并因此承担了太多的心理和道德压力。
我们有太多的领导过于注重手段和效率，而轻视目的和道德。注重使用一些“胁迫”性的手段，威胁和压制他人来认同自己、追随自己，这是非常有害的。他们赢得的只是一种虚假的“繁荣”，表面上风平浪静，背地里已是波涛汹涌。
其实，正如罗伯特·萨顿教授说到的，在我们每个人的身上都存在着“浑蛋”因子，只是表现的程度不同而已。我们每个人都应该很好地控制自己的情绪，调整自己的行为，不要让自己成为一个“浑蛋”型领导。
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