年度最佳管理小说：《一家卖故事酒店的离奇经历》
【年度最佳管理小说】
一家卖故事酒店的离奇经历
宋子义
一次偶然的机会，来到了一座海滨城市，辞官经商的老同学约几个朋友接待了我们一家，没想到从此开启了故事之旅。
下午不到5点，用餐为时尚早，同学就开始催促着朋友们赶往酒店。我说，吃饭不急，大家相聚聊天更重要。同学半开玩笑道，“为了迎接你，我可是提前一天预订的这家酒店，这个酒店餐餐爆满，让你这个大城市来的贵客，感受一下我们限制喝酒酒店的服务”。酒店限制喝酒？这立即引起了我的兴趣，“那为什么要这么早赶着去？”同学爽朗地一笑，去了你就知道了。
第一节：赴宴。
深秋，天有些冷，天空飘着小雨。
我们6人分乘两辆车赶赴远离市区十多公里外的这家神秘酒店。远远望去，院子有点古香古色，旁边是一条静静的小河，难得一见的清澈河水，在幽幽诉说着这个浮躁社会曾经流逝的岁月。同学介绍说，几年前，这里本来是一家倒闭的企业，后来被一个老板收购后改造成了酒店，仅仅不到三年时间，就被这家老板经营的风生水起，但没有人知道这酒店背后神秘的老板是谁。
在这里预定酒店包间，实际上就是在预定服务员，房间等同于服务员。同学介绍道，有些包间，甚至需要提前三天预定，一般包间当天都订不到。
进了酒店，宽阔的院子里，车位已经基本占满。刚下车，微雨中几个等在车位的服务员已经开伞迎候，并随后将我们引领到酒店大厅。这座大厅，与其说是酒店大堂，倒不如说更像一个健康科普展馆，两面墙上满满的是一些药食同源、健康长寿的药理知识。迎面的两座风景屏风，一座上书：“健康是1，财富、地位、亲情等皆为之后的0”；另一座上书：“进店即是家人，细节承载故事”。
根本不及我细看不同颜色的食材与五脏六腑的药理关系，就被同学拽到了前台。
第二节：前台。
来到前台，我婉拒了服务生递上的一张名片，同学接过来塞进了我的手里。我怔怔的看着他，同学神秘的一笑，一会有用。他根本不理我错愕的神情，就急急拽着我挤进前台旁边药材专柜的人群中，嘴里还不停地嘟囔，来晚了，还是来晚了。柜台里面是石斛、玛卡、三七等几种药材，前面是用途说明，后面摆着相应的药材，其中有两种药材已经售罄。同学仔细从中挑选了两种，让服务生打包。我不解的质问，药店里又不是没有，你来这里凑什么热闹，原来你急匆匆的赶来就是为这？同学的笑声春风十里，此店无假货，这药材全部是酒店派专人从原产地采购，每天每种只放9包，一人限买两种，一种只给一包，卖完为止。如果不在这里消费，价钱再高都不卖。
我向来对酒店的这种噱头手段不以为然，随意扫了一眼尚未丢弃的名片，突然惊讶的发现这张名片也很另类，一面只有醒目的两行烫金字：“白鹭湾未到，不算到日照”；另一面的上半部分是当日午餐10:00后、晚餐16:00后谢绝订餐的说明，下半部分则是酒店的地址和订餐电话。
这时，一个服务员迎了上来，一边跟媳妇交谈，一边不停地用对讲机沟通，不一会就将我们领到了预定的包间。
第三节：包间。
走到预定的包间，我愣了一下，包间的名称用的居然是服务员的名字，名字下面还奇怪的挂着两个红星。我扫了一眼其他的包间，也都是不同的姓名和不同数量的红星。
走进包间，室内外的温差让眼镜的视线有些模糊，服务员适时递上了一块眼镜布，然后随手从身后拉过一个贝贝车，帮媳妇将儿子抱到了车上。又像变魔术似的，突然亮出了一个毛绒绒的会叫唤的羔羊，捏一下叫一声，逗得儿子咯咯笑个不停。媳妇兴奋的告诉大家，儿子的属相正是小羊呢。同学的大胡子朋友接话道，如果赶巧用餐这天是顾客的生日，酒店还会免费赠送蛋糕的。我满是疑惑地望着服务员，“烦请告诉我，贝贝车你们是怎么做到的？”服务员笑笑，指了指胸前的对讲机。同学的脸上闪过了一丝不易察觉的微笑。
一会，服务员抱进了几瓶酒，介绍道，“你们有五位男士，最多只给五瓶，这酒每瓶7两，七上八下，7寓意为上。这酒是自制酒，由合作酒厂专供，确保纯粮食酿造。各位领导在喝到半斤的时候，我会提醒，喝到7两后就不再提供，白酒想多喝也没有，多给一点我都会被店里辞退，是为了各位领导的健康，敬请谅解！顺便提醒一下，原则上这专供酒我们不对外销售，如果您感觉口感不错还想带点，请务必提前告诉我，我需要去专门找经理申请，但每桌也只能给一箱”。
房间所有的餐具，一律是企业的LOGO和“白鹭湾未到，不算到日照”的宣传语。桌上陶制酒瓶的包装，也很特别，一面的包装写道，“酒分量饮，健康为上”，另一面是企业的宣传语和酒店的地址电话等。关键是那个黑陶的四钱小酒杯，我不禁好奇地问，酒店为什么不换个大一点的？这样来回倒酒，还不够麻烦。服务员笑道，酒是话引子，为了您的健康，不宜多喝呢。那个性急的大胡子插嘴道，小姑娘，看来你不了解你老板的用意啊，酒杯小喝的更多不是，一口就要一杯干。服务员笑笑，说，我们酒店可是限酒的呢。
限酒？我笑道，你们50多度的酒，一个人喝七两足够了，退一步说，客人越是喝不足，你们限酒的宣传效果就会越好，不过对不想过量喝酒的客人也倒省了不少口舌。
我饶有兴趣的问到，能介绍一下你们的老板吗？服务员不好意思的笑笑，酒店里没人知道大老板是谁，连中层经理们都不知道，高层是外聘的职业经理，他们知道可从来不说。但在我们酒店，所有的员工都是股东，大家处的就像一家人…
第四节：用餐。
点菜时，我告诉同学没什么忌口，随便点就行。随便点？同学顺手将菜谱递给我。我一看傻眼了，菜谱分六类，分别对应肝胆、肠胃、心脏、肾脏、肺和综合保健，每个顾客需根据自身情况来点菜，菜品中，连公鸡母鸡都有区分。
服务员介绍道，酒店里所有的青菜和肉食类，都是我们生态园自产的，从没使用过任何农药和激素。这些菜品是根据不同保健的需要进行了合理的搭配，并配备了不同的药材佐料。这些药材也是我们酒店专门派人去原产地采购的，大家尽可以放心食用。
同学故意考问道，你看我适合吃哪一类？看您笑口常开、脸色红润，选点苦味的，红色类的食品吧，建议您选对应的心脏保健类的菜品，会对您的健康有益。同学点点头，扫了一眼服务员，脸上露出了满意的表情。另一位面色白净、外表斯文的朋友也来了兴致，你看我呢。看您倾听时比较用心，您应该是位领导，建议多选点黑色类、口味稍微重一点的，可选对应肾脏那一栏的汤菜类。同学打趣道，人家在说你行长大人肾虚呢，呵呵…
一会，每人面前摆上了一小碗热腾腾的淡黄色的汤汁，服务员开始介绍起四君子汤在秋季的功效和作用。而我的面前则多了一碗棕色的热汤。服务员提醒道，看先生有些感冒症状，这是我们厨房特意为您熬制的葱根红糖姜汤，其中的红糖是我们酒店专门从外地进购的甘蔗作原料提炼的那种，建议您趁热喝下，出汗后就会轻松一些。我惊讶地打量着眼前这个满脸诚恳年龄尚不足20的小姑娘，一股暖流瞬间传遍了全身。最近我确实有点感冒，还时不时在流鼻涕。
当看到每人面前的酒盅都倒上了酒，我不解的望着同学，难道你们这里喝酒开车交警不管吗？同学笑笑，怎么会不管，但在这个酒店你尽可以放心喝，酒店的代驾会把你安全送回家，代驾费也只是20元的回程打车费，多一个子都不会收。同学接着道，不过这里员工的收入也很可观，星级配股分红高的，是其他企业员工收入的三四倍呢。
席间，那个大胡子朋友非让服务员给上两盒烟。服务员一再解释道，“老板，非常抱歉，我们的酒店向来不提供香烟，吸烟对身体百害无一利，再说桌上还有孩子，您看能不能坚持一下？”一贯霸道的大胡子仍在坚持，同学知道这个房地产老板是个烟枪，就打圆场，他可以到酒店吸烟室去抽的。服务员为难的几乎要掉泪“如果您实在想抽，我就用自己的工资去给您买，但您能不能回家抽。在我包间的客人，一月如果出现两次抽烟，我就会被降星，如果出现三次，我就再也没有机会在这里为领导们服务了，如果您坚持抽烟就说明我的服务用心不够，也没有得到你们的认可，现在人家都到四星了，可我才两星呢。老板您来做决定，无论如何我都会按您的指示做，您说怎么办？”没等大家劝说，大胡子长叹一声，那还能怎么办，这哪叫抽烟，这是在抽你的命运啊，就冲着这服务，我烟瘾再大也不能砸了你的饭碗吧！我瞥见同学在服务员说到回家抽时，微微皱了皱眉。
出包间前，我掏出了200元小费，递给了那个一直热心服务的小姑娘。小姑娘不停的致谢，但坚决拒收。我郑重地解释道，这是真诚的谢意。服务员的话至今令我难忘，如果您实在想给，可以交给前台。我问到，客人的本意是感谢服务员，交给酒店，客人还会给吗？服务员自豪的答道，只要客人真正被感动了，还是会给的，她指了指胸牌上的两星，我们星级的依据之一就是根据客人给服务员小费的金额来评定，星级也代表着我们的工资。
让一个顾客肯到大庭广众之下的前台交小费，这将是一种怎样的感动？这种顾客、酒店、服务员一石三鸟的三赢策略也非大智慧不能为。我对这酒店老板的兴趣顿时又浓了几分。
前台交完小费，我转身对那个服务员说，小姑娘，下次我来你们城市，还是要到你们的酒店，还是订你的包间。
同学的脸上，再次闪过了一丝神秘的笑容。
第五节：结账。
到了前台，同学从兜里掏出了之前积攒的酒店的名片，如数家珍的数出了20张递了过去，服务生随后领他来到了抽奖箱旁，现场抽出的奖励是当次餐费八折。之后，酒店开始详细登记他的顾客档案。
同学解释到，抽奖运气好的话，能全免费的。这酒店的名片，客人进店时每人只给一张，集齐20张就能抽奖一次。客人抽三次作为一星级会员，再四次成为两星级，再五次成为三星级，以此类推。不同的星级，另外再享受不同的折扣。四星以上的会员，连过生日、节假日酒店都会准备专门的礼品；七星级以上就能入股变成酒店的股东…
我已经从初来时的不屑转变为由衷的敬佩。这次用餐，感觉自己从头至尾都处在了故事的包围之中，收获的也是不断出乎预料的感动。在这家酒店，完美的细节服务自动转化成了顾客口碑相传的故事，连赌博心理的抽奖都被运用得恰到好处，而我这次感受到的还仅仅是他们的二星级服务。我不禁感叹于酒店老板对顾客心理和人性把握的如此透彻，更感叹于酒店高超的用人艺术。
在财大气粗的大胡子和同学争相支付不菲的餐费时，那个面色白净的朋友突然打断道，你们都不要争了，付账的来了，他用手指了指远处。这时，一个头发半白、略显焦虑的老头气喘吁吁的跑了过来，行长，不好意思不好意思，来晚了，我这就去结账。那个面色白净的朋友训斥道，我给这家酒店送钱人家都不要，也不知你们怎么搞的，几百号人，一年折腾下来还不如炒几套房子。老人低头怯懦道，是是，我已经让工人都回家了，现在我们也开始炒房了！您看半年前的那个贷款申请能不能给…
从酒店大厅出来，已是华灯初上，瑟瑟的秋风中，淅淅沥沥的小雨已经在不知不觉中停息了。一直活跃好动的儿子，也不知为何，早早的入睡了。
突然，从远处传来了几声杜鹃鸟的啼叫，在夜里显得格外悠长、哀婉。这个季节不该有杜鹃鸟的啼鸣，我自言自语道。我的心情也莫名其妙变得沉重起来。
一个人的健康，需对症下药，企业的健康、国家的健康又何尝不是如此？这时，儿子在睡梦中咕哝一句，又翻身沉沉睡去，嘈杂声中，没人也不会有人去在意他那弱弱的声音。同学扫了一眼儿子，透过车窗望着幽远的夜空，若有所思地说道，治大国如烹小鲜耳，实业乃国之未来，筑基方能长远。企业亦然，经营之道在于人心，诚信方为经营之本，财聚人散，人聚财散，可眼下有几个企业真正能做到？
在酒店行业普遍不景气的今天，能将酒店经营到如此地步的老板，会是个什么样的人呢？这个念头一直萦绕着，久久挥之不去。临走，同学送了两箱酒店专供酒和部分中药材。不是酒店一次只卖一箱吗？我吃惊的望着同学，你与这酒店的老板是什么关系？
同学淡淡的一笑，这种关系重要吗…
【编者按：实业兴，则国家强。一个企业，打败自己的往往不是竞争对手，而是企业自身的固步自封。而企业管理的灵魂在于，能否选择适合自身发展的模式，真诚地为顾客服务，感动顾客并创造超越他期望的价值，顾客满意了，企业的效益自然也就有了；而对内部职工，钱给到位后，员工开心比工作的本身更重要，员工能否充满激情，并心甘情愿的去奉献，在于企业能否为员工创造一个倾其一生都甘愿为之奋斗的事业平台】
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一家卖故事酒店的离奇经历
宋子义
一次偶然的机会，来到了一座海滨城市，辞官经商的老同学约几个朋友接待了我们一家，没想到从此开启了故事之旅。
下午不到5点，用餐为时尚早，同学就开始催促着朋友们赶往酒店。我说，吃饭不急，大家相聚聊天更重要。同学半开玩笑道，“为了迎接你，我可是提前一天预订的这家酒店，这个酒店餐餐爆满，让你这个大城市来的贵客，感受一下我们限制喝酒酒店的服务”。酒店限制喝酒？这立即引起了我的兴趣，“那为什么要这么早赶着去？”同学爽朗地一笑，去了你就知道了。
第一节：赴宴。
深秋，天有些冷，天空飘着小雨。
我们6人分乘两辆车赶赴远离市区十多公里外的这家神秘酒店。远远望去，院子有点古香古色，旁边是一条静静的小河，难得一见的清澈河水，在幽幽诉说着这个浮躁社会曾经流逝的岁月。同学介绍说，几年前，这里本来是一家倒闭的企业，后来被一个老板收购后改造成了酒店，仅仅不到三年时间，就被这家老板经营的风生水起，但没有人知道这酒店背后神秘的老板是谁。
在这里预定酒店包间，实际上就是在预定服务员，房间等同于服务员。同学介绍道，有些包间，甚至需要提前三天预定，一般包间当天都订不到。
进了酒店，宽阔的院子里，车位已经基本占满。刚下车，微雨中几个等在车位的服务员已经开伞迎候，并随后将我们引领到酒店大厅。这座大厅，与其说是酒店大堂，倒不如说更像一个健康科普展馆，两面墙上满满的是一些药食同源、健康长寿的药理知识。迎面的两座风景屏风，一座上书：“健康是1，财富、地位、亲情等皆为之后的0”；另一座上书：“进店即是家人，细节承载故事”。
根本不及我细看不同颜色的食材与五脏六腑的药理关系，就被同学拽到了前台。
第二节：前台。
来到前台，我婉拒了服务生递上的一张名片，同学接过来塞进了我的手里。我怔怔的看着他，同学神秘的一笑，一会有用。他根本不理我错愕的神情，就急急拽着我挤进前台旁边药材专柜的人群中，嘴里还不停地嘟囔，来晚了，还是来晚了。柜台里面是石斛、玛卡、三七等几种药材，前面是用途说明，后面摆着相应的药材，其中有两种药材已经售罄。同学仔细从中挑选了两种，让服务生打包。我不解的质问，药店里又不是没有，你来这里凑什么热闹，原来你急匆匆的赶来就是为这？同学的笑声春风十里，此店无假货，这药材全部是酒店派专人从原产地采购，每天每种只放9包，一人限买两种，一种只给一包，卖完为止。如果不在这里消费，价钱再高都不卖。
我向来对酒店的这种噱头手段不以为然，随意扫了一眼尚未丢弃的名片，突然惊讶的发现这张名片也很另类，一面只有醒目的两行烫金字：“白鹭湾未到，不算到日照”；另一面的上半部分是当日午餐10:00后、晚餐16:00后谢绝订餐的说明，下半部分则是酒店的地址和订餐电话。
这时，一个服务员迎了上来，一边跟媳妇交谈，一边不停地用对讲机沟通，不一会就将我们领到了预定的包间。
第三节：包间。
走到预定的包间，我愣了一下，包间的名称用的居然是服务员的名字，名字下面还奇怪的挂着两个红星。我扫了一眼其他的包间，也都是不同的姓名和不同数量的红星。
走进包间，室内外的温差让眼镜的视线有些模糊，服务员适时递上了一块眼镜布，然后随手从身后拉过一个贝贝车，帮媳妇将儿子抱到了车上。又像变魔术似的，突然亮出了一个毛绒绒的会叫唤的羔羊，捏一下叫一声，逗得儿子咯咯笑个不停。媳妇兴奋的告诉大家，儿子的属相正是小羊呢。同学的大胡子朋友接话道，如果赶巧用餐这天是顾客的生日，酒店还会免费赠送蛋糕的。我满是疑惑地望着服务员，“烦请告诉我，贝贝车你们是怎么做到的？”服务员笑笑，指了指胸前的对讲机。同学的脸上闪过了一丝不易察觉的微笑。
一会，服务员抱进了几瓶酒，介绍道，“你们有五位男士，最多只给五瓶，这酒每瓶7两，七上八下，7寓意为上。这酒是自制酒，由合作酒厂专供，确保纯粮食酿造。各位领导在喝到半斤的时候，我会提醒，喝到7两后就不再提供，白酒想多喝也没有，多给一点我都会被店里辞退，是为了各位领导的健康，敬请谅解！顺便提醒一下，原则上这专供酒我们不对外销售，如果您感觉口感不错还想带点，请务必提前告诉我，我需要去专门找经理申请，但每桌也只能给一箱”。
房间所有的餐具，一律是企业的LOGO和“白鹭湾未到，不算到日照”的宣传语。桌上陶制酒瓶的包装，也很特别，一面的包装写道，“酒分量饮，健康为上”，另一面是企业的宣传语和酒店的地址电话等。关键是那个黑陶的四钱小酒杯，我不禁好奇地问，酒店为什么不换个大一点的？这样来回倒酒，还不够麻烦。服务员笑道，酒是话引子，为了您的健康，不宜多喝呢。那个性急的大胡子插嘴道，小姑娘，看来你不了解你老板的用意啊，酒杯小喝的更多不是，一口就要一杯干。服务员笑笑，说，我们酒店可是限酒的呢。
限酒？我笑道，你们50多度的酒，一个人喝七两足够了，退一步说，客人越是喝不足，你们限酒的宣传效果就会越好，不过对不想过量喝酒的客人也倒省了不少口舌。
我饶有兴趣的问到，能介绍一下你们的老板吗？服务员不好意思的笑笑，酒店里没人知道大老板是谁，连中层经理们都不知道，高层是外聘的职业经理，他们知道可从来不说。但在我们酒店，所有的员工都是股东，大家处的就像一家人…
第四节：用餐。
点菜时，我告诉同学没什么忌口，随便点就行。随便点？同学顺手将菜谱递给我。我一看傻眼了，菜谱分六类，分别对应肝胆、肠胃、心脏、肾脏、肺和综合保健，每个顾客需根据自身情况来点菜，菜品中，连公鸡母鸡都有区分。
服务员介绍道，酒店里所有的青菜和肉食类，都是我们生态园自产的，从没使用过任何农药和激素。这些菜品是根据不同保健的需要进行了合理的搭配，并配备了不同的药材佐料。这些药材也是我们酒店专门派人去原产地采购的，大家尽可以放心食用。
同学故意考问道，你看我适合吃哪一类？看您笑口常开、脸色红润，选点苦味的，红色类的食品吧，建议您选对应的心脏保健类的菜品，会对您的健康有益。同学点点头，扫了一眼服务员，脸上露出了满意的表情。另一位面色白净、外表斯文的朋友也来了兴致，你看我呢。看您倾听时比较用心，您应该是位领导，建议多选点黑色类、口味稍微重一点的，可选对应肾脏那一栏的汤菜类。同学打趣道，人家在说你行长大人肾虚呢，呵呵…
一会，每人面前摆上了一小碗热腾腾的淡黄色的汤汁，服务员开始介绍起四君子汤在秋季的功效和作用。而我的面前则多了一碗棕色的热汤。服务员提醒道，看先生有些感冒症状，这是我们厨房特意为您熬制的葱根红糖姜汤，其中的红糖是我们酒店专门从外地进购的甘蔗作原料提炼的那种，建议您趁热喝下，出汗后就会轻松一些。我惊讶地打量着眼前这个满脸诚恳年龄尚不足20的小姑娘，一股暖流瞬间传遍了全身。最近我确实有点感冒，还时不时在流鼻涕。
当看到每人面前的酒盅都倒上了酒，我不解的望着同学，难道你们这里喝酒开车交警不管吗？同学笑笑，怎么会不管，但在这个酒店你尽可以放心喝，酒店的代驾会把你安全送回家，代驾费也只是20元的回程打车费，多一个子都不会收。同学接着道，不过这里员工的收入也很可观，星级配股分红高的，是其他企业员工收入的三四倍呢。
席间，那个大胡子朋友非让服务员给上两盒烟。服务员一再解释道，“老板，非常抱歉，我们的酒店向来不提供香烟，吸烟对身体百害无一利，再说桌上还有孩子，您看能不能坚持一下？”一贯霸道的大胡子仍在坚持，同学知道这个房地产老板是个烟枪，就打圆场，他可以到酒店吸烟室去抽的。服务员为难的几乎要掉泪“如果您实在想抽，我就用自己的工资去给您买，但您能不能回家抽。在我包间的客人，一月如果出现两次抽烟，我就会被降星，如果出现三次，我就再也没有机会在这里为领导们服务了，如果您坚持抽烟就说明我的服务用心不够，也没有得到你们的认可，现在人家都到四星了，可我才两星呢。老板您来做决定，无论如何我都会按您的指示做，您说怎么办？”没等大家劝说，大胡子长叹一声，那还能怎么办，这哪叫抽烟，这是在抽你的命运啊，就冲着这服务，我烟瘾再大也不能砸了你的饭碗吧！我瞥见同学在服务员说到回家抽时，微微皱了皱眉。
出包间前，我掏出了200元小费，递给了那个一直热心服务的小姑娘。小姑娘不停的致谢，但坚决拒收。我郑重地解释道，这是真诚的谢意。服务员的话至今令我难忘，如果您实在想给，可以交给前台。我问到，客人的本意是感谢服务员，交给酒店，客人还会给吗？服务员自豪的答道，只要客人真正被感动了，还是会给的，她指了指胸牌上的两星，我们星级的依据之一就是根据客人给服务员小费的金额来评定，星级也代表着我们的工资。
让一个顾客肯到大庭广众之下的前台交小费，这将是一种怎样的感动？这种顾客、酒店、服务员一石三鸟的三赢策略也非大智慧不能为。我对这酒店老板的兴趣顿时又浓了几分。
前台交完小费，我转身对那个服务员说，小姑娘，下次我来你们城市，还是要到你们的酒店，还是订你的包间。
同学的脸上，再次闪过了一丝神秘的笑容。
第五节：结账。
到了前台，同学从兜里掏出了之前积攒的酒店的名片，如数家珍的数出了20张递了过去，服务生随后领他来到了抽奖箱旁，现场抽出的奖励是当次餐费八折。之后，酒店开始详细登记他的顾客档案。
同学解释到，抽奖运气好的话，能全免费的。这酒店的名片，客人进店时每人只给一张，集齐20张就能抽奖一次。客人抽三次作为一星级会员，再四次成为两星级，再五次成为三星级，以此类推。不同的星级，另外再享受不同的折扣。四星以上的会员，连过生日、节假日酒店都会准备专门的礼品；七星级以上就能入股变成酒店的股东…
我已经从初来时的不屑转变为由衷的敬佩。这次用餐，感觉自己从头至尾都处在了故事的包围之中，收获的也是不断出乎预料的感动。在这家酒店，完美的细节服务自动转化成了顾客口碑相传的故事，连赌博心理的抽奖都被运用得恰到好处，而我这次感受到的还仅仅是他们的二星级服务。我不禁感叹于酒店老板对顾客心理和人性把握的如此透彻，更感叹于酒店高超的用人艺术。
在财大气粗的大胡子和同学争相支付不菲的餐费时，那个面色白净的朋友突然打断道，你们都不要争了，付账的来了，他用手指了指远处。这时，一个头发半白、略显焦虑的老头气喘吁吁的跑了过来，行长，不好意思不好意思，来晚了，我这就去结账。那个面色白净的朋友训斥道，我给这家酒店送钱人家都不要，也不知你们怎么搞的，几百号人，一年折腾下来还不如炒几套房子。老人低头怯懦道，是是，我已经让工人都回家了，现在我们也开始炒房了！您看半年前的那个贷款申请能不能给…
从酒店大厅出来，已是华灯初上，瑟瑟的秋风中，淅淅沥沥的小雨已经在不知不觉中停息了。一直活跃好动的儿子，也不知为何，早早的入睡了。
突然，从远处传来了几声杜鹃鸟的啼叫，在夜里显得格外悠长、哀婉。这个季节不该有杜鹃鸟的啼鸣，我自言自语道。我的心情也莫名其妙变得沉重起来。
一个人的健康，需对症下药，企业的健康、国家的健康又何尝不是如此？这时，儿子在睡梦中咕哝一句，又翻身沉沉睡去，嘈杂声中，没人也不会有人去在意他那弱弱的声音。同学扫了一眼儿子，透过车窗望着幽远的夜空，若有所思地说道，治大国如烹小鲜耳，实业乃国之未来，筑基方能长远。企业亦然，经营之道在于人心，诚信方为经营之本，财聚人散，人聚财散，可眼下有几个企业真正能做到？
在酒店行业普遍不景气的今天，能将酒店经营到如此地步的老板，会是个什么样的人呢？这个念头一直萦绕着，久久挥之不去。临走，同学送了两箱酒店专供酒和部分中药材。不是酒店一次只卖一箱吗？我吃惊的望着同学，你与这酒店的老板是什么关系？
同学淡淡的一笑，这种关系重要吗…
【编者按：实业兴，则国家强。一个企业，打败自己的往往不是竞争对手，而是企业自身的固步自封。而企业管理的灵魂在于，能否选择适合自身发展的模式，真诚地为顾客服务，感动顾客并创造超越他期望的价值，顾客满意了，企业的效益自然也就有了；而对内部职工，钱给到位后，员工开心比工作的本身更重要，员工能否充满激情，并心甘情愿的去奉献，在于企业能否为员工创造一个倾其一生都甘愿为之奋斗的事业平台】
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PFMEA分析中来料到底需不需要考虑？
PFMEA分析中来料到底需不需要考虑？
我可以明确地回答，是需要考虑来料的。首先，我们再次仔仔细细地翻译一下PFMEA：Process Failure Mode and Effects Analysis., 汉语翻译：过程失效模式与影响分析。这里最关键的词：Mode，模式！切忌不要把失效结果和模式混为一谈，我们聊的是失效模式！
PFMEA的理论依据是这样的，对于生产加工制造工序，工序的目的是加工出来的产品特性，工序的手段是人机料法环等过程的输入，即Y=F（X1，X2，X3，...)。其中Y代表过程的结果，即产品特性；X代表过程的输入，即过程输入特性，包括来料上影响本道工序加工结果的一些特性，也包括设备精度、工装模具刀辅具状态、各种技术参数等过程特性。失效模式是指Y不能保证要求，失效产生的原因就是各种过程输入特性X没有控制好，或不能满足要求。
例如：以加工中心金属加工为例，本工位所加工的孔的位置度不合格这个失效模式，可能的原因中就有作为定位基准的孔的孔径多大，导致定位销和定位孔的配合间隙过大，导致定位不准确。探测措施是定期测量孔的位置度，并计算过程能力。而预防措施就是前道工序加工定位销控时，控制孔的孔径满足要求。
所以更明确地说，在PFMEA中不是不考虑来料不良，也不是假设来料均为合格。而是不会把来料不良当做失效模式来考虑。那是前道工序或供应商家里的PFMEA要做的事情。而是要把影响本道工序的来料的影响考虑在内；必要的情况下，对来料设置相关检验控制、或检验防错。
摘自SQE供应商质量平台 收起阅读 »
我可以明确地回答，是需要考虑来料的。首先，我们再次仔仔细细地翻译一下PFMEA：Process Failure Mode and Effects Analysis., 汉语翻译：过程失效模式与影响分析。这里最关键的词：Mode，模式！切忌不要把失效结果和模式混为一谈，我们聊的是失效模式！
PFMEA的理论依据是这样的，对于生产加工制造工序，工序的目的是加工出来的产品特性，工序的手段是人机料法环等过程的输入，即Y=F（X1，X2，X3，...)。其中Y代表过程的结果，即产品特性；X代表过程的输入，即过程输入特性，包括来料上影响本道工序加工结果的一些特性，也包括设备精度、工装模具刀辅具状态、各种技术参数等过程特性。失效模式是指Y不能保证要求，失效产生的原因就是各种过程输入特性X没有控制好，或不能满足要求。
例如：以加工中心金属加工为例，本工位所加工的孔的位置度不合格这个失效模式，可能的原因中就有作为定位基准的孔的孔径多大，导致定位销和定位孔的配合间隙过大，导致定位不准确。探测措施是定期测量孔的位置度，并计算过程能力。而预防措施就是前道工序加工定位销控时，控制孔的孔径满足要求。
所以更明确地说，在PFMEA中不是不考虑来料不良，也不是假设来料均为合格。而是不会把来料不良当做失效模式来考虑。那是前道工序或供应商家里的PFMEA要做的事情。而是要把影响本道工序的来料的影响考虑在内；必要的情况下，对来料设置相关检验控制、或检验防错。
摘自SQE供应商质量平台 收起阅读 »
唐僧向唐太宗汇报工作
工作汇报写过不少，各位朋友一定不知道唐僧是如何向李世民汇报工作的吧？虽然是古事今说，虽然有些调侃，但唐僧呈交给唐太宗的这份取经报告，绝对是前无古人，后无来者，世界一流水平。对于现代版的中国式管理而言，的确有值得学习借鉴的高深之处！
尊敬的唐太宗陛下：
我叫唐三藏，又名唐僧。为弘扬佛法，普度众生，超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》（唐发[627]1号）的精神，成立唐三藏取经办公室，奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年，行程十万八千里，经历九九八十一难，终于取得了我佛大乘真经，圆满地完成了取经任务。
取经过程中，我们师徒4人严格按照佛祖指示，牢记职责使命，明确任务分工，爬山涉水，斩妖除魔，涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数，转移解救被困群众4万余人，捣毁妖怪聚点48处，感化、转化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次（其中，当面拒绝200余次）。
回顾整个历程，我们深刻感觉到之所以能取得真经，主要得益于我佛如来的精心策划，得益于观音菩萨的具体指导，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护，得益于各路神仙的积极配合。
一、取经所取得的成绩与经验
1.思想高度重视，组织领导得力
首先，佛祖英明。
佛祖经过反复论证，认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路，专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人，经过严格筛选、考察、考评，最终选定合适人选（也就是我），体现了严谨、扎实的领导作风。
其次，唐王支持。
唐王任人唯贤，不拘一格，体现了以民为本的科学发展思路和英明领导；善于从长远发展观出发，大胆启用新人，并且认我为“御弟”，充分表现出了对取经事业的大力支持。
再次，本人重视。
自从和唐王一别，我就在思想上牢固树立降妖除魔为人民、取得真经报佛恩的思想观念，高度重视这次任务。当初只身一人，就先后经历了强盗、野兽、重病、天气恶劣等困难，其中滋味是不可言喻的。但我在思想上从未放弃，因为只有取得了真经才可以拯救苍生，只有取得了真经才可以成佛。
为确保此次取经任务圆满完成，专门成立了由我挂帅，大徒弟孙悟空任组长，二徒弟猪八戒任副组长，三徒弟沙僧任成员的领导小组，加强了对此项工作的组织领导。
2.过程注重转变，结果力求实效
受领取经任务的最初，我就开始了从一个“当一天和尚撞一天钟”的小僧到一个取经人的转变。不但自己转变，也要让徒弟们、妖魔鬼怪转变。
大徒弟孙行者，生性刁蛮，出身荒山野岭，不识大体，有前科，曾大闹天宫，使玉帝不得安宁，也曾在佛祖手上小便，严重影响佛门声誉，要使他转变是十分困难的。在观音菩萨的直接领导下，我救他于五指山下，给他念我佛的经文，让他认识到错误的严重性，经过我的耐心说服教育和每天三十遍紧箍咒之后，就服服帖帖地留在了我的身边，并成为我的得力助手。
二徒弟猪八戒，曾为天篷元帅，生活作风有过问题，因调戏嫦娥被贬下界。我在高老庄收他为徒，给他讲空即色、色即空的道理，动之以情，晓之以理，使他有了很大转变。虽然在途中对个别女同志还存在言语冲动等过激行为，但没有造成严重后果。剖析问题根源，也只是因为他六根未净，外界影响太深所致，况且都是背着我干的，我并不知情。
三徒弟沙悟净，本是天上卷帘大将，因工作标准不高，摔坏玉帝酒杯，被贬流沙河，心中充满怨气。看在他把前边取经人都吃掉的份上收他为徒，使他从吃取经人的妖怪转变成一个取经人。我也常给他讲别和领导过不去的道理，加速他转变。
3.工作认真负责，坚持多措并举
抱着未成佛要先有佛心的态度，在任何时候，任何情况下都以佛的行为来约束自己。我们杀死的妖怪其实只是冰山一角，更多的妖魔在我的一番苦口婆心的劝说下将我送回。我主要给他们讲道理，使他们明是非，知罪过。（具体事例太多，从略）只有那些顽固不化或者是有背景后台比较硬的还一时执迷不悟，但结果那些执迷不悟的已被我所铲除，有背景的均已遣返给原主人。声明一点，我工作中注重讲求方式方法，本人不曾动他们半根毫毛。
4.奖惩实施严格，统一标准要求
没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖惩不分明就不能服众。取经路上我注重建章立制，明确奖惩，该奖的就奖，该罚的就一定要罚！
奖的时候可以让多吃点、多喝点、少值个夜班。罚的时候决不能心慈手软，在三打白骨精时，取消了孙悟空的取经资格，只因他平时太居功，有越俎代庖之嫌。八戒闹分家的时候，及时叫悟空给他一点教训，让他认识到危害团结，有害健康，使他的思想和行动统一到共同取经上来。
5.做到遵纪守法，积极争取民心
在取经的路上所受到的钱、权、色的诱惑具体事例太多，不胜枚举。我能够牢记大唐党委、首长的指示要求，做到不为金钱、权力、女色所动。一共拒金银十五万八千六百五十四两七钱，拒权七十六次，拒女色前面讲过了是两百四十余次，其中当面拒绝（个别在床边拒绝）的就有两百次之多。
那些都是过眼云烟，不是我所需要之物，虽然说在取经的路上没有金钱是万万不能的，可我仍坚持靠化来的斋饭度日。后来又听说有人以我的名义擅自收受财物，可都是在我不知道的情况下进行的，我并不知情。如果让我发现是谁，我会从严处理。尤其是在女儿国，国王陛下执意要嫁给我，并用让出皇位的高官厚禄诱惑我，但我始终牢记自己的职责使命，从严要求自己，推辞了她。
二、取经历程中存在以下几点不足
1.一是思想上太单纯，领导水平有待进一步提高
有好几次因听信妖怪谗言，险些失身，尤其是冤枉误会悟空，导致六尔猕猴趁机而入，险些酿成重大事故。我感到失身事小，取经事大，这种单纯的思想是十分有害的。深究根源，主要责任在我，有时候不讲究领导艺术，领导方法简单粗暴，官僚思想严重，不能采纳群众的正确意见。
2.二是管理不够严格，精细化管理程度亟待加强
3名徒弟都有一些本事，经常一溜就是几千公里，管控难度比较大。尤其是悟空，八小时以外经常跑到天上、水里找朋友聊天、叙旧，有时还酗酒。3名徒弟，途中还偷了金蝉子家的人参果，悟空不讲大局，不讲政治，把人参果树给拔了，严重影响了僧民关系，破坏了取经人的良好形象。八戒背着我去调戏民女，居然还被菩萨当场捉住。
3.三是记性不够好，个人修养仍需要长期锻炼
我们把经都取了，却忘了给河里的千年老龟询问寿命，渡河时被老龟忽悠到水里，导致部分真经受损。
以上是我在取经途中的几个方面，不能代表全部。我的成绩远远不止这一点。顺便说一点，在贫僧的指挥下，我们师徒4人广泛开展了为民办实事活动，一路上赢得了群众的广泛赞誉。
汇报完毕，不足之处，请批评指正。
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尊敬的唐太宗陛下：
我叫唐三藏，又名唐僧。为弘扬佛法，普度众生，超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》（唐发[627]1号）的精神，成立唐三藏取经办公室，奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年，行程十万八千里，经历九九八十一难，终于取得了我佛大乘真经，圆满地完成了取经任务。
取经过程中，我们师徒4人严格按照佛祖指示，牢记职责使命，明确任务分工，爬山涉水，斩妖除魔，涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数，转移解救被困群众4万余人，捣毁妖怪聚点48处，感化、转化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次（其中，当面拒绝200余次）。
回顾整个历程，我们深刻感觉到之所以能取得真经，主要得益于我佛如来的精心策划，得益于观音菩萨的具体指导，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护，得益于各路神仙的积极配合。
一、取经所取得的成绩与经验
1.思想高度重视，组织领导得力
首先，佛祖英明。
佛祖经过反复论证，认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路，专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人，经过严格筛选、考察、考评，最终选定合适人选（也就是我），体现了严谨、扎实的领导作风。
其次，唐王支持。
唐王任人唯贤，不拘一格，体现了以民为本的科学发展思路和英明领导；善于从长远发展观出发，大胆启用新人，并且认我为“御弟”，充分表现出了对取经事业的大力支持。
再次，本人重视。
自从和唐王一别，我就在思想上牢固树立降妖除魔为人民、取得真经报佛恩的思想观念，高度重视这次任务。当初只身一人，就先后经历了强盗、野兽、重病、天气恶劣等困难，其中滋味是不可言喻的。但我在思想上从未放弃，因为只有取得了真经才可以拯救苍生，只有取得了真经才可以成佛。
为确保此次取经任务圆满完成，专门成立了由我挂帅，大徒弟孙悟空任组长，二徒弟猪八戒任副组长，三徒弟沙僧任成员的领导小组，加强了对此项工作的组织领导。
2.过程注重转变，结果力求实效
受领取经任务的最初，我就开始了从一个“当一天和尚撞一天钟”的小僧到一个取经人的转变。不但自己转变，也要让徒弟们、妖魔鬼怪转变。
大徒弟孙行者，生性刁蛮，出身荒山野岭，不识大体，有前科，曾大闹天宫，使玉帝不得安宁，也曾在佛祖手上小便，严重影响佛门声誉，要使他转变是十分困难的。在观音菩萨的直接领导下，我救他于五指山下，给他念我佛的经文，让他认识到错误的严重性，经过我的耐心说服教育和每天三十遍紧箍咒之后，就服服帖帖地留在了我的身边，并成为我的得力助手。
二徒弟猪八戒，曾为天篷元帅，生活作风有过问题，因调戏嫦娥被贬下界。我在高老庄收他为徒，给他讲空即色、色即空的道理，动之以情，晓之以理，使他有了很大转变。虽然在途中对个别女同志还存在言语冲动等过激行为，但没有造成严重后果。剖析问题根源，也只是因为他六根未净，外界影响太深所致，况且都是背着我干的，我并不知情。
三徒弟沙悟净，本是天上卷帘大将，因工作标准不高，摔坏玉帝酒杯，被贬流沙河，心中充满怨气。看在他把前边取经人都吃掉的份上收他为徒，使他从吃取经人的妖怪转变成一个取经人。我也常给他讲别和领导过不去的道理，加速他转变。
3.工作认真负责，坚持多措并举
抱着未成佛要先有佛心的态度，在任何时候，任何情况下都以佛的行为来约束自己。我们杀死的妖怪其实只是冰山一角，更多的妖魔在我的一番苦口婆心的劝说下将我送回。我主要给他们讲道理，使他们明是非，知罪过。（具体事例太多，从略）只有那些顽固不化或者是有背景后台比较硬的还一时执迷不悟，但结果那些执迷不悟的已被我所铲除，有背景的均已遣返给原主人。声明一点，我工作中注重讲求方式方法，本人不曾动他们半根毫毛。
4.奖惩实施严格，统一标准要求
没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖惩不分明就不能服众。取经路上我注重建章立制，明确奖惩，该奖的就奖，该罚的就一定要罚！
奖的时候可以让多吃点、多喝点、少值个夜班。罚的时候决不能心慈手软，在三打白骨精时，取消了孙悟空的取经资格，只因他平时太居功，有越俎代庖之嫌。八戒闹分家的时候，及时叫悟空给他一点教训，让他认识到危害团结，有害健康，使他的思想和行动统一到共同取经上来。
5.做到遵纪守法，积极争取民心
在取经的路上所受到的钱、权、色的诱惑具体事例太多，不胜枚举。我能够牢记大唐党委、首长的指示要求，做到不为金钱、权力、女色所动。一共拒金银十五万八千六百五十四两七钱，拒权七十六次，拒女色前面讲过了是两百四十余次，其中当面拒绝（个别在床边拒绝）的就有两百次之多。
那些都是过眼云烟，不是我所需要之物，虽然说在取经的路上没有金钱是万万不能的，可我仍坚持靠化来的斋饭度日。后来又听说有人以我的名义擅自收受财物，可都是在我不知道的情况下进行的，我并不知情。如果让我发现是谁，我会从严处理。尤其是在女儿国，国王陛下执意要嫁给我，并用让出皇位的高官厚禄诱惑我，但我始终牢记自己的职责使命，从严要求自己，推辞了她。
二、取经历程中存在以下几点不足
1.一是思想上太单纯，领导水平有待进一步提高
有好几次因听信妖怪谗言，险些失身，尤其是冤枉误会悟空，导致六尔猕猴趁机而入，险些酿成重大事故。我感到失身事小，取经事大，这种单纯的思想是十分有害的。深究根源，主要责任在我，有时候不讲究领导艺术，领导方法简单粗暴，官僚思想严重，不能采纳群众的正确意见。
2.二是管理不够严格，精细化管理程度亟待加强
3名徒弟都有一些本事，经常一溜就是几千公里，管控难度比较大。尤其是悟空，八小时以外经常跑到天上、水里找朋友聊天、叙旧，有时还酗酒。3名徒弟，途中还偷了金蝉子家的人参果，悟空不讲大局，不讲政治，把人参果树给拔了，严重影响了僧民关系，破坏了取经人的良好形象。八戒背着我去调戏民女，居然还被菩萨当场捉住。
3.三是记性不够好，个人修养仍需要长期锻炼
我们把经都取了，却忘了给河里的千年老龟询问寿命，渡河时被老龟忽悠到水里，导致部分真经受损。
以上是我在取经途中的几个方面，不能代表全部。我的成绩远远不止这一点。顺便说一点，在贫僧的指挥下，我们师徒4人广泛开展了为民办实事活动，一路上赢得了群众的广泛赞誉。
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质量感悟:不简单的5W2H和5why分析法
5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
具体内容
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
(1) WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?
(2) HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
(3) WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?
(4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5) WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?
(6) WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
(7) HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?
重要性
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的 能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
步骤(1)做什么(What)?
条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?
步骤(2) 怎样(How)?
怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
步骤(3)为什么(why)?
为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?
步骤(4)何时(when)?
何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?
步骤(5)何地(where)?
何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?
步骤(6) 谁(who)?
谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?
步骤(7)多少(How much)?
功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
优势
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
5why分析法
一种不断问“为什么”来找问题根本原因的质量管理方法。
一种对问题现象发生的可能原因进行分析的方法。
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法。
一种更进一步的因果分析方法，找出最具影响的因素。
案例
1
大野耐一的5-Why分析
有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。
（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。由现象推其本质，因此找到永久性解决问题的方案，这就是5-Why。
2
华盛顿杰弗逊纪念馆的5-Why分析
上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：
问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？
答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。
问：为什么要经常清洗？
答：因为有许多鸟在此拉屎。
问：为什么会有许多鸟在此拉屎？
答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。
问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?
答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。
拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。
总结
不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝?”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。
《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。
此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢?，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够?，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢?，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。
所以在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
摘自《李晓红 质量知识库》 收起阅读 »
具体内容
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
(1) WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?
(2) HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
(3) WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?
(4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5) WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?
(6) WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
(7) HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?
重要性
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的 能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
步骤(1)做什么(What)?
条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?
步骤(2) 怎样(How)?
怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
步骤(3)为什么(why)?
为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?
步骤(4)何时(when)?
何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?
步骤(5)何地(where)?
何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?
步骤(6) 谁(who)?
谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?
步骤(7)多少(How much)?
功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
优势
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
5why分析法
一种不断问“为什么”来找问题根本原因的质量管理方法。
一种对问题现象发生的可能原因进行分析的方法。
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法。
一种更进一步的因果分析方法，找出最具影响的因素。
案例
1
大野耐一的5-Why分析
有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。
（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。由现象推其本质，因此找到永久性解决问题的方案，这就是5-Why。
2
华盛顿杰弗逊纪念馆的5-Why分析
上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：
问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？
答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。
问：为什么要经常清洗？
答：因为有许多鸟在此拉屎。
问：为什么会有许多鸟在此拉屎？
答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。
问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?
答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。
拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。
总结
不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝?”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。
《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。
此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢?，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够?，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢?，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。
所以在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
摘自《李晓红 质量知识库》 收起阅读 »
看聪明领导是如何带兵的！
俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为企业领导者肩负着企业和员工的未来，那么如何带“兵”才算是聪明的领导者呢？
人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。
不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”
一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。
特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。
这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程，二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。
不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵
优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。
“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。
比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。
员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。
要带头，领导示范往往事半功倍
所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历，我一直提倡“一线文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。
比如，皇明公司倡导节约公司每一分钱，要执行彻底，最好的办法就是老板带头做，我每次出差，自己从不住星级酒店，也舍不得坐头等舱，除非主办方包差旅食宿，我记得我第一次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候，那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以当老板都这么节俭时，我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费？
另外，领导带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。
要拍板，而不拍马
当领导要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。
现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行！主管不要拍马要拍板！
要欣赏，但标准不能低
要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。
实际上，领导的标准低，反映的是领导本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。
所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的领导才是好领导。
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人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。
不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”
一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。
特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。
这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程，二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。
不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵
优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。
“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。
比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。
员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。
要带头，领导示范往往事半功倍
所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历，我一直提倡“一线文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。
比如，皇明公司倡导节约公司每一分钱，要执行彻底，最好的办法就是老板带头做，我每次出差，自己从不住星级酒店，也舍不得坐头等舱，除非主办方包差旅食宿，我记得我第一次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候，那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以当老板都这么节俭时，我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费？
另外，领导带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。
要拍板，而不拍马
当领导要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。
现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行！主管不要拍马要拍板！
要欣赏，但标准不能低
要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。
实际上，领导的标准低，反映的是领导本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。
所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的领导才是好领导。
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六西格玛管理评估阶段的内容及目标
一、评估阶段的含义、内容、目标
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。
评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。
根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。
1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。
2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。
文章来源：张驰咨询 收起阅读 »
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。
评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。
根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。
1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。
2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。
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会干活，不会表现，怎么办？
母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。
表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。 收起阅读 »
表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。 收起阅读 »
员工的一句话，竟让一家公司倒闭,看完你明白了什么？
那是一家速食店，地处闹市，生意兴隆。
有一天，一位年轻的女子抱着小婴儿来到店里，她想为孩子买点喝的。不过，满店都是可乐、雪碧之类的冷饮，实在不适合小婴儿。左看右看，她终于发现，店里有台饮水机，里面的纯净水，倒可以让孩子喝一点。
于是，她试探地问服务员："你好，能给我一杯水吗?"服务员看她一眼，随口说道："拿杯子来。"她一愣，赶紧说："对不起，我没有杯子。""那不行。"服务员的回答异常简洁。
"拜托了，用店里的杯子行吗?我付钱。"她继续恳求道，"孩子渴得厉害。""杯子不单卖，你买杯饮料吧。"服务员的声音中明显地多了几分不耐烦。"孩子不能喝饮料，就请你给我杯水吧。"她的声音有些颤抖了。这一次，服务员没再理她，而转过头去，接待下一位顾客……
那一天，年轻的女子带着婴儿到家后，就和邻居聊起了当天的事情。听了她的遭遇，邻居很是气愤："这家店太刻薄了，以后我是不会再去了。""是啊，我也肯定不会再去的。"说完，她们各自回了家
邻居是位中学老师，学校就在速食店的旁边。第二天上班后，邻居就和同事们说起了她的经历。大家一听，感慨不已："太过分了，连杯水都舍不得。""这样的店，最好倒掉。""是啊，是啊!"……再和学生聊天时，老师们都会提起那件事，然后叮嘱一句："你们以后最好少往那跑。"同学们回家后，纷纷和家人说起那件事，末尾还要加上一句："我们老师说了，以后少到那儿去。"
速食店依旧天天开门，迎接四方来客。只是谁也说不清，是从哪一天开始，餐厅开始变得冷清了。而在以前，餐厅几乎是日日爆满;尤其是周末，那些穿着校服的学生们，总是在柜台前排着长队。可现在呢，店里很难见到那些年轻的身影了。学生少就少吧，可奇怪的是，其他的顾客竟然也很少光临;偶尔有人光顾，也是买了东西就走，很少在店里坐一坐。店里的座位，大多都是空荡荡的，看上去，整个餐厅，死气沉沉。
为了改善营业状况，速食店推出不少新措施：有奖就餐，套餐打折，赠送礼品……但这些活动，只能在短时间内聚拢人气，要不了多久，店里便冷清依旧。
渐渐地，又有不少餐厅进驻闹市，在速食店的前后左右，多了水饺店、面条店、豆浆店……速食店的生意，更是每况愈下。
终于有一天，速食店黯然关了门。当店里的员工收拾东西离去时，他们谁都没有想到，这个不幸的结局，就始于一杯水的冷漠。
一杯水，竟然导致一家原本生意兴隆的店面最终关门，说来难以置信，但谁又能忽视一杯水的力量呢。
看似不起眼的冷漠，也会伤害人心。不积善不积财，忽视顾客，结果只有一个，那就是搬起石头砸了自己的饭碗!一杯水只是举手之劳，却能温暖人心。那就让我们多一些善心和关爱，少一些刻薄和冷漠，让我们的生活越来越美好! 收起阅读 »
有一天，一位年轻的女子抱着小婴儿来到店里，她想为孩子买点喝的。不过，满店都是可乐、雪碧之类的冷饮，实在不适合小婴儿。左看右看，她终于发现，店里有台饮水机，里面的纯净水，倒可以让孩子喝一点。
于是，她试探地问服务员："你好，能给我一杯水吗?"服务员看她一眼，随口说道："拿杯子来。"她一愣，赶紧说："对不起，我没有杯子。""那不行。"服务员的回答异常简洁。
"拜托了，用店里的杯子行吗?我付钱。"她继续恳求道，"孩子渴得厉害。""杯子不单卖，你买杯饮料吧。"服务员的声音中明显地多了几分不耐烦。"孩子不能喝饮料，就请你给我杯水吧。"她的声音有些颤抖了。这一次，服务员没再理她，而转过头去，接待下一位顾客……
那一天，年轻的女子带着婴儿到家后，就和邻居聊起了当天的事情。听了她的遭遇，邻居很是气愤："这家店太刻薄了，以后我是不会再去了。""是啊，我也肯定不会再去的。"说完，她们各自回了家
邻居是位中学老师，学校就在速食店的旁边。第二天上班后，邻居就和同事们说起了她的经历。大家一听，感慨不已："太过分了，连杯水都舍不得。""这样的店，最好倒掉。""是啊，是啊!"……再和学生聊天时，老师们都会提起那件事，然后叮嘱一句："你们以后最好少往那跑。"同学们回家后，纷纷和家人说起那件事，末尾还要加上一句："我们老师说了，以后少到那儿去。"
速食店依旧天天开门，迎接四方来客。只是谁也说不清，是从哪一天开始，餐厅开始变得冷清了。而在以前，餐厅几乎是日日爆满;尤其是周末，那些穿着校服的学生们，总是在柜台前排着长队。可现在呢，店里很难见到那些年轻的身影了。学生少就少吧，可奇怪的是，其他的顾客竟然也很少光临;偶尔有人光顾，也是买了东西就走，很少在店里坐一坐。店里的座位，大多都是空荡荡的，看上去，整个餐厅，死气沉沉。
为了改善营业状况，速食店推出不少新措施：有奖就餐，套餐打折，赠送礼品……但这些活动，只能在短时间内聚拢人气，要不了多久，店里便冷清依旧。
渐渐地，又有不少餐厅进驻闹市，在速食店的前后左右，多了水饺店、面条店、豆浆店……速食店的生意，更是每况愈下。
终于有一天，速食店黯然关了门。当店里的员工收拾东西离去时，他们谁都没有想到，这个不幸的结局，就始于一杯水的冷漠。
一杯水，竟然导致一家原本生意兴隆的店面最终关门，说来难以置信，但谁又能忽视一杯水的力量呢。
看似不起眼的冷漠，也会伤害人心。不积善不积财，忽视顾客，结果只有一个，那就是搬起石头砸了自己的饭碗!一杯水只是举手之劳，却能温暖人心。那就让我们多一些善心和关爱，少一些刻薄和冷漠，让我们的生活越来越美好! 收起阅读 »
质量工作感悟
做品质这么多年，感慨颇多，现在看问题的思路是以结果为导向，你需要什么样的结果，头脑里面马上要浮现出多个可以达成结果的方案，而进步一结合实际择优选择方案，再实施、推动、验证、跟进、检查、总结、修正，最终达成目的。这是一种思路，有思路才有出路，以前上学的时候很少羡慕别人成绩好，而是羡慕面对同样的题目别人有不同的思路、甚至是更好的思路，所以我一直认为学习好不是你懂得多少知识，而真正有用的是在这个过程中逐步锻炼你的解决问题的逻辑思维能力，有了这种能力，面对任何问题，才能从容不迫的敢于面对、敢于挑战、敢于尝试，当热这也是炳双刃剑，也就造就了我为人处世比较清高、比较孤傲的一面，嫉恶如仇的性格。最喜欢的电视剧是大宋提刑官，宋慈那种推理、勘察能力，一身正气两袖清风，那种悲天悯人的处世态度，一直是学习的榜样，现实工作中，遇到很多人说人不为己天诛地灭，真的是超级恶心这句话的人，人的价值观为何会如此扭曲，但现实可能太过残酷，这是与现实作斗争的总结，但是只要内心世界、精神层面丰富，即使过着清贫的日子，不同心智的人对生活的感悟自然不同，这也就是以前经常看到的话，既然读书无用，为什么还要读书的道理。做品质工作一直是热爱的，这是一门哲学，一门管理与实践的哲学，在现实工作中，经历了很多东西，有高山、有流水、有湍急水流、有悬崖峭壁，这是造就人坚韧不拔的意志力经历的东西，更加坚定人的信念和决心。当然，做事的方式方法尤为重要，始终相信那句办法总比困难多，员工执行力好不好，取决于领导的领导力，你的领导力强，下属的战斗力自然就强，但首先必须思考的问题是你的下属凭什么跟着你干，而10个下属中有几个是帮着你干的，几个是跟着干的。我认为人是道的传承与执行者，天道造人，人道颂道，改造道，正所谓道可道，非常道，就是这样的含义。品质管理的工作，搭建好品质体系框架，建立流程，完善制度，建立执行标准，处理异常问题，提升改善问题一系列动作，只是品质管理工作的基本，是最基本的工作技能，而更高一层的，企业最需要的是，引导内部人员建立品质意识，让所有的人都培养品质意识，注重设计品质、过程制造品质，达到这个目的，才是21世纪现代质量人的追求，才是最终的出路，这样才能贯彻TQM，不然永远只是一种空话，即使是你辛苦搭建的一些规则，没有这种质量文化的生生不息，执行永远都会打折扣，规则是死的，只有文化才是生生不息的，中国的质量，任重而道远，研究适合中国实际国情的质量，是天下质量人的时代重任。 收起阅读 »
大树理论
1、成为一棵大树的第一个条件：时间。没有一棵大树是树苗种下去，马上就变成了大树，一定是岁月刻画着年轮，一圈圈往外长。
启示：要想成功，一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。
2、成为一棵大树的第二个条件：不动。没有一棵大树，第一年种在这里，第二年种在那里，而可以成为一棵大树，一定是千百年来经风霜，历雨雪，屹立不动。正是无数次的经风霜，历雨雪，最终成就大树。
启示：要想成功，一定要"任你风吹雨打，我自岿然不动"，坚守信念、专注内功，终成正果！
3、成为一棵大树的第三个条件：根基。树有千百万条根，粗根、细根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收营养，成长自己。绝对没有一棵大树没有根。
启示：要想成功，一定要不断学习。不断充实自己，自己扎好根，事业才能基业常青。
4、成为一棵大树的第四个条件：向上长。没有一棵大树只向旁边长，长胖不长高;一定是先长主干再长细枝，一直向上长。
启示：要想成功，一定要向上。不断向上才会有更大的空间。
5、成为一棵大树的第五个条件：向阳光。没有一棵大树长向黑暗，躲避光明。阳光，是树木生长的希望所在，大树知道必须为自己争取更多的阳光，才有希望长得更高。 收起阅读 »
启示：要想成功，一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。
2、成为一棵大树的第二个条件：不动。没有一棵大树，第一年种在这里，第二年种在那里，而可以成为一棵大树，一定是千百年来经风霜，历雨雪，屹立不动。正是无数次的经风霜，历雨雪，最终成就大树。
启示：要想成功，一定要"任你风吹雨打，我自岿然不动"，坚守信念、专注内功，终成正果！
3、成为一棵大树的第三个条件：根基。树有千百万条根，粗根、细根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收营养，成长自己。绝对没有一棵大树没有根。
启示：要想成功，一定要不断学习。不断充实自己，自己扎好根，事业才能基业常青。
4、成为一棵大树的第四个条件：向上长。没有一棵大树只向旁边长，长胖不长高;一定是先长主干再长细枝，一直向上长。
启示：要想成功，一定要向上。不断向上才会有更大的空间。
5、成为一棵大树的第五个条件：向阳光。没有一棵大树长向黑暗，躲避光明。阳光，是树木生长的希望所在，大树知道必须为自己争取更多的阳光，才有希望长得更高。 收起阅读 »
为什么好的企业会衰退？
其实，优秀企业的衰退并非是它们面对变化无能为力，而是其所采取的行动举措有偏差，而致使偏差的原因，最常见的就是“组织惯性”。
大多数成功的企业，都将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。但面对变化，让企业成就昔日辉煌的“法宝”渐渐蜕变为生存道路上的羁绊，成为组织惯性。
被组织惯性支配着的企业，在管理上几乎都存在着以下一些基本特征：
战略框架的束缚
企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。
工作流程的陈旧
一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。
关系网的限制
企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者等利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会成为其适应变化、开发新产品和开拓新市场的阻碍。此时，企业原有的关系便成为它发展的羁绊。
价值取向的陷阱
价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摈弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快就会坠入教条主义的陷阱。
人力资源的保守
组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现。企业为了赢得竞争优势，需要具备系统的思维，以创新能力打破组织惯性。而在这个创新的过程中，要在培养员工的忠诚度与服务意识的基础上，引导他们参与变革，以调动员工的积极性和创造性，激活他们的智力资本。要知道，激活人力资源是企业摆脱组织惯性的关键。
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大多数成功的企业，都将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。但面对变化，让企业成就昔日辉煌的“法宝”渐渐蜕变为生存道路上的羁绊，成为组织惯性。
被组织惯性支配着的企业，在管理上几乎都存在着以下一些基本特征：
战略框架的束缚
企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。
工作流程的陈旧
一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。
关系网的限制
企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者等利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会成为其适应变化、开发新产品和开拓新市场的阻碍。此时，企业原有的关系便成为它发展的羁绊。
价值取向的陷阱
价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摈弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快就会坠入教条主义的陷阱。
人力资源的保守
组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现。企业为了赢得竞争优势，需要具备系统的思维，以创新能力打破组织惯性。而在这个创新的过程中，要在培养员工的忠诚度与服务意识的基础上，引导他们参与变革，以调动员工的积极性和创造性，激活他们的智力资本。要知道，激活人力资源是企业摆脱组织惯性的关键。
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什么是良好审核报告
作者：任可
2015年12月15日
最近，参加一次质量管理体系合格评定的培训课程，培训中阅读了众多优秀老师的审核报告，颇有感受。感到写好审核报告真不是一件容易的事。审核员的审核活动其实就是一次企业管理体系符合性的检查，也是一次企业管理体系有效性的诊断，更是一次对企业提供的增值服务。如果把审核看成是一个过程，那么，这个过程的输出就是审核报告，审核报告是审核活动的总结，是对企业管理体系评价的结果，因此，从这个角度上来讲，审核报告就显得相当重要，审核报告提供的信息不仅可以评价企业的管理体系的符合性、有效性，也可以体现审核员的能力，本人对良好审核报告的认识谈点个人的看法。
第一，我认为良好的审核报告的内容应该抓住企业的行业特点，重点突出，结论性强，多用结论明确语言，不能篇幅过大，陈述过多，该写的一定要写，要言简意赅地写。可写可不写的就一定不写，不然，文字过多还没有抓住重点。如：方针的评价，应重点评价方针与企业的宗旨是否适应，报告中应明确企业的宗旨是什么。再如:质量目标评价应指明质量目标的合理性，是否与质量方针提供的框架相适应，同时企业是否建立了目标考核标准，否则就不能实现PDCA的循环提升。
第二，良好审核报告应充分评价企业对风险的识别能力和意识，审核报告应重点指明企业的风险点是什么，还有没有未识别到的风险点，是否有应对措施或应急方案。比如：有的产品是面向终端使用者的，风险点应考虑在使用过程中的潜在的影响健康和生命安全的风险是什么，从而要求企业采取应急措施，所以这也要求审核员具有产品的专业性知识。而不是仅仅看一下有没有风险清单之类的文件。
第三，在法律法规方面的识别应重点审核企业在贯彻法律法规方面的证据，不仅仅是收集了法律法规文件，而应关注重要的法律法规要求是否得到执行，通过对相关证据的验证给出结论性的评价。
第四，良好的审核报告应重点关注和评价企业的过程识别和策划，评价企业运用过程方法的情况，如企业建立了什么过程，关键过程、核心过程，最增值的过程有哪些，这些过程是否进行有效的分析，关联的过程之间接口界面是否清楚，工作职责是否明确，过程运行的绩效是什么，一个过程的输出是另一相关过程的输入，信息的流动运行是否有过程运行的准则和工作标准等。如果一个企业的过程关联关系和接口没理顺，怎么管理都会乱。同时，应重点评价一些关键过程的运行是否遵循了PDCA循环的管理要求。
第五，良好审核报告在评价绩效方面，应识别企业的最关键的绩效是什么？过程的绩效是什么？通过日常的统计数据的查阅评价绩效指标的达成情况，评价绩效变化的趋势，并结合行业发展情况，提出持续提升的绩效目标，重点评价管理评审的内容中是否有绩效的评价内容，客户满意度评价的结果等，不能停留在达成的水平，应评价在绩效方面的提升空间在哪里，从而为企业提出有建设性的意见。
第六，良好审核报告在企业资源方面的评价，应重点抓住企业人力资源的整体素质，如，查看人力资源统计表中人员的学历，文化程度、年龄结构、专业职称或技能人员的统计情况，确定企业人力资源的总体情况，同时重点对关键岗位人员，如：技术人员、检验人员等的能力和意识的实际情况，给出关键岗位人员能力和意识方面的结论性意见。培训是获得能力和意识的途径，不代表培训了人员能力和意识就提高了。现在很多企业的培训大多是没有针对性的，所以对人员素质的提升意义不大，对于硬件设备，总体上应评价其设备的能力和效率，和技术的先进性方面。企业业在生产工艺设备上的投资与改造通常会启动企业的改进项目，如技术升级，功能升级等，这也可以评价企业的持续改进是否是实质性的改进。
第七，审核报告中关于不符合与纠正措施方面应在基于企业纠正措施案例的情况下评价企业实施纠正措施的有效性，给出纠正措施的有效性的结论，而不是如实记录企业的运行情况，如：管理者代表对纠正措施有效性进行了验证。
第八，最后，我认为良好审核报告应该更加地面向企业，因为审核报告所提供的信息应更多体现在针对企业的风险点，关键过程的控制、过程的接口界面的管理等问题，提出更多的改善建议，随着国家经济战略的转型升级，企业面临的竞争不断加剧的环境，审核更应体现出其增值性服务活动的特征，让企业受益于审核活动的结果。这些建设性意见应体现在审核报告的内容上。如：企业在一些重点过程，关键过程上的不足之处或存在的风险应在报告中明确指出，以便于企以后的参考和改进。当然这会给审核组提出更高的要求，审核报告应经得起时间和历史的检验。
以上是个人对良好审核报告的一些认识，总之，作为审核员我们应该承担起应有的社会责任，要遵循客观、公正的审核原则，为企业管理水平的提升和发展提供更加有价值的服务，在审核报告中提供的信息应更加适应企业的需求，当然同时也应符合国家认证机构对审核报告的要求。
作为审核员在今后的学习和审核任务中，为适应新的经济发展模式和时代发展需要，应该不断学习，努力提升自已的专业能力，拓广自已的知识面，完善自已的知识结构，还应在实践中不断总结，提高审核服务的质量，树立良好的审核服务形象，努力打造行业品牌，为客户提供增值而有效的审核服务。 收起阅读 »
2015年12月15日
最近，参加一次质量管理体系合格评定的培训课程，培训中阅读了众多优秀老师的审核报告，颇有感受。感到写好审核报告真不是一件容易的事。审核员的审核活动其实就是一次企业管理体系符合性的检查，也是一次企业管理体系有效性的诊断，更是一次对企业提供的增值服务。如果把审核看成是一个过程，那么，这个过程的输出就是审核报告，审核报告是审核活动的总结，是对企业管理体系评价的结果，因此，从这个角度上来讲，审核报告就显得相当重要，审核报告提供的信息不仅可以评价企业的管理体系的符合性、有效性，也可以体现审核员的能力，本人对良好审核报告的认识谈点个人的看法。
第一，我认为良好的审核报告的内容应该抓住企业的行业特点，重点突出，结论性强，多用结论明确语言，不能篇幅过大，陈述过多，该写的一定要写，要言简意赅地写。可写可不写的就一定不写，不然，文字过多还没有抓住重点。如：方针的评价，应重点评价方针与企业的宗旨是否适应，报告中应明确企业的宗旨是什么。再如:质量目标评价应指明质量目标的合理性，是否与质量方针提供的框架相适应，同时企业是否建立了目标考核标准，否则就不能实现PDCA的循环提升。
第二，良好审核报告应充分评价企业对风险的识别能力和意识，审核报告应重点指明企业的风险点是什么，还有没有未识别到的风险点，是否有应对措施或应急方案。比如：有的产品是面向终端使用者的，风险点应考虑在使用过程中的潜在的影响健康和生命安全的风险是什么，从而要求企业采取应急措施，所以这也要求审核员具有产品的专业性知识。而不是仅仅看一下有没有风险清单之类的文件。
第三，在法律法规方面的识别应重点审核企业在贯彻法律法规方面的证据，不仅仅是收集了法律法规文件，而应关注重要的法律法规要求是否得到执行，通过对相关证据的验证给出结论性的评价。
第四，良好的审核报告应重点关注和评价企业的过程识别和策划，评价企业运用过程方法的情况，如企业建立了什么过程，关键过程、核心过程，最增值的过程有哪些，这些过程是否进行有效的分析，关联的过程之间接口界面是否清楚，工作职责是否明确，过程运行的绩效是什么，一个过程的输出是另一相关过程的输入，信息的流动运行是否有过程运行的准则和工作标准等。如果一个企业的过程关联关系和接口没理顺，怎么管理都会乱。同时，应重点评价一些关键过程的运行是否遵循了PDCA循环的管理要求。
第五，良好审核报告在评价绩效方面，应识别企业的最关键的绩效是什么？过程的绩效是什么？通过日常的统计数据的查阅评价绩效指标的达成情况，评价绩效变化的趋势，并结合行业发展情况，提出持续提升的绩效目标，重点评价管理评审的内容中是否有绩效的评价内容，客户满意度评价的结果等，不能停留在达成的水平，应评价在绩效方面的提升空间在哪里，从而为企业提出有建设性的意见。
第六，良好审核报告在企业资源方面的评价，应重点抓住企业人力资源的整体素质，如，查看人力资源统计表中人员的学历，文化程度、年龄结构、专业职称或技能人员的统计情况，确定企业人力资源的总体情况，同时重点对关键岗位人员，如：技术人员、检验人员等的能力和意识的实际情况，给出关键岗位人员能力和意识方面的结论性意见。培训是获得能力和意识的途径，不代表培训了人员能力和意识就提高了。现在很多企业的培训大多是没有针对性的，所以对人员素质的提升意义不大，对于硬件设备，总体上应评价其设备的能力和效率，和技术的先进性方面。企业业在生产工艺设备上的投资与改造通常会启动企业的改进项目，如技术升级，功能升级等，这也可以评价企业的持续改进是否是实质性的改进。
第七，审核报告中关于不符合与纠正措施方面应在基于企业纠正措施案例的情况下评价企业实施纠正措施的有效性，给出纠正措施的有效性的结论，而不是如实记录企业的运行情况，如：管理者代表对纠正措施有效性进行了验证。
第八，最后，我认为良好审核报告应该更加地面向企业，因为审核报告所提供的信息应更多体现在针对企业的风险点，关键过程的控制、过程的接口界面的管理等问题，提出更多的改善建议，随着国家经济战略的转型升级，企业面临的竞争不断加剧的环境，审核更应体现出其增值性服务活动的特征，让企业受益于审核活动的结果。这些建设性意见应体现在审核报告的内容上。如：企业在一些重点过程，关键过程上的不足之处或存在的风险应在报告中明确指出，以便于企以后的参考和改进。当然这会给审核组提出更高的要求，审核报告应经得起时间和历史的检验。
以上是个人对良好审核报告的一些认识，总之，作为审核员我们应该承担起应有的社会责任，要遵循客观、公正的审核原则，为企业管理水平的提升和发展提供更加有价值的服务，在审核报告中提供的信息应更加适应企业的需求，当然同时也应符合国家认证机构对审核报告的要求。
作为审核员在今后的学习和审核任务中，为适应新的经济发展模式和时代发展需要，应该不断学习，努力提升自已的专业能力，拓广自已的知识面，完善自已的知识结构，还应在实践中不断总结，提高审核服务的质量，树立良好的审核服务形象，努力打造行业品牌，为客户提供增值而有效的审核服务。 收起阅读 »
中国实体经济究竟是被哪个王八蛋整垮的？
你们知道中国的实体经济有多惨吗?
我就说一件事！20年前，你爸月薪500元的时候，一个打火机是1元，现在你月薪5000元了，一个打火机还是1元。你说这些制造业老板是不是哭到惨绝人寰的地步了?
HM，ZARA，中国大陆最畅销的女装品牌。中国市场里面这两个牌子，约70%是东南亚制造，不相信，你去大商场看看标签。而且这种趋势会加速发展。宜家、nike，已经开始把工厂搬到东南亚了。
中国经济的起步很成功，中国农民肯吃苦，守纪律，任劳任怨。但第二步走得不行，在制造业积累了资金后，通过四万亿、炒房潮，吃光用光了。这一点，真的很郁闷。
中国实体经济究竟是被谁整垮的？
1、税费：不能承受之重
社会保险33%，企业所得税20%，增值税17%，个税累进，粗算10%，贷款利息10%，还有各种名目繁多的收费项目;动不动被科长起诉罚款，你还得找个律师应付一下。
如果还觉得容易的话，你可以办个企业试试看！
现在在上海开个最小的公司，租最小的市区办公室，人工，房租，办工设备，税费，样样都贵，起步每年40万。十人公司每年要100万。这是最低标准，员工还十分不满意待遇。普通人有啥生意，能够在养活这么多人的情况下，还能够赚钱?
做生意真的很难的，不是开玩笑。
炒菜，一个盘子赚8元，手炒断了，也赚不了多少。经常遇到刁蛮顾客，没事找茬，老板娘还要亲自冲上去吵，还要小舅子假装小混混。小店一开，动不动就要罚款，卫生啊，广告啊，消防啊，哎，要是都懂这些法规，还会去炒菜吗?
说个真人真事。我有个亲戚，某年春节前雇了个小面包车，三人带了六箱儿童服装，在高速被交警拦下，人货混装，罚款一万。那两个小夫妻身上没有一万元，走不了，春节前，那么冷的天，小夫妻在高速边上哭了一晚上，没人理他们。
2、各项成本不断攀升
对于制造业而言，主要的生产要素都在涨价。
工资社保，每年增加12%-15%，食堂菜价，水价，气价，都在涨，房租是长期合同，一般也是每年上涨一点点。再算算物流成本，中国到处是收费站，产品从苏北小县城出厂，到四川小县城销售，中转三四次，价格基本是涨三倍，否则就是亏。总而言之，所有东西都在涨，唯独是出厂价格持续下跌，小老板真的是欲哭无泪了。
现在中小企业的生存现状：黑白两道的压迫，销售冷到冰点，知识产权保护为0，合同无法履行，到处都是收费站。这种现实情况，怎么可能产生大批优质企业？
3、融资难，难于上青天
作为曾经的小老板，我深刻体会到贷款的酸甜苦辣。
如果你要是为社会创造财富而去申请企业贷款，那无数表格和各种痛苦，会让你觉得办企业好像是在干坏事。如果是炒房去贷款，随便开个假证明，说自己月薪四万，银行会默契的假装不知道，闭起眼睛放贷。
为什么银行不肯放款给中小企业?原因很简单，你的生意不能稳赚钱，银行不想借给你。贷款100万元给小民企和贷款一个亿给大国企，花费的成本是一样的，银行自然没有心思理会中小企业了。
现在的情况是，中小企业拿不到贷款，国企拿到了资金后无处投资，于是资金在国企手里转个弯，高息放贷给中小企业。国企成为贷款的二道贩子，再扒了小老板一层皮。中小企业雪上加霜，惨惨惨。
4、劳动力都往工地跑
中国制造业不是和欧美日制造业竞争，而是和有天量贷款的国企基建竞争资金实力。建筑工地开出的超高工资，普通制造业根本无力对抗。你培养了3年的熟练工，工地一加薪就跑了，你和谁去竞争?所谓招工容易，是要高工资的，否则没人来。
现在一个办公室文员，吹空调都要3500+五险一金，而大部分的基础设施建设，由于是国企主导，根本不考虑投资收益，也无所谓劳动力成本，缺人就加工资，通过高工资诱惑制造业服务业的人到工地砌砖。基建的资金来源于贷款，且无所谓还贷，制造业要考虑成本和利润，只好收摊了。许多高速公路给农民工发高工资，但本身亏损，搞笑吧?一旦不印，农民工的高工资立即就没了。
5、房地产摧毁实体经济
房地产已经占领了中国经济的半壁江山了。
2015年中国GDP是67万亿，其中全国卖地收入是3.4万亿。在房价构成中，地价约占30%，也就是说房地产创造了11.3万亿GDP，再加上中介，装修，家电家具，估计30%的GDP直接由房价而来。另外，3.4万亿的卖地收入，又拉动了铁公鸡，杠杆率至少是3倍，又是15%GDP。一账算下来，房地产投资在GDP的占比超过45%。
但房地产经济有个最大的恶果，就是利润由寡头分享，其他人很惨。
农民工辛辛苦苦拿了万元月薪，包工头赚了20万，一转身又交给老家县城的房产商了。由于房地产抽走了所有的消费资金，老百姓只剩下生活必需品消费，这就导致各行各业的很多产品卖不出去了。
06年至今，粮食和一般工业品涨价一倍不到，电子产品还在降价，例如电脑手机相机。制造业平均工资加社保，合计涨了3倍，小老板坠入深渊，苦不堪言。与此同时，员工也没有得到多大的实惠，因为多出来的收入，全部被楼市抢走了。
近十年，全社会所有人，任劳任怨的养肥了房产商。
其实我不关心谁赚了钱，房产商赚钱也好，小老板赚钱也好，农民工赚钱也好，都可以，无所谓。我只关心中国经济的竞争力是否得到增强。现在问题是，房地产经济不需要技术，不需要效率，只要有本事去贷款，有本事去盖章，就可以赚大钱，这是最坏的结果。
6、四万亿的冲击
中国在2009年的时候，制造业走到了一个十字路口，本来经济危机能够淘汰一批落后产能，剩下的做大做强，走上良性发展道路。结果，四万亿来了，把房价推高数倍，实体全部屌丝，于是，中国制造业就回头走，往人工高成本，产品劣质化，规模作坊化，价格低价化的初期模式道路上走了。可悲!
四万亿彻底改变了中国的经济秩序，现在走不回去了。
09年之前私企是暴富了，但大部分老板没有去吃喝嫖赌，想的是继续研发创新，走向世界，那时候成功学非常流行。后来是，先倒霉的关厂买房，反而发财了，坚持不懈的老板，全部SB了。
7、社会地位太低
“小私企，企业主，小老板”，当你听到这些词语的时候，你不会联想到好事，只会联想到，他们在欺负工人，剥削工人，血汗工厂，脏乱差，违法乱纪，做坏事。是不是?这就是我们当前的现实。其实这些人，维系了中国70%的就业，虽然工人目前还吃住一般。
过去5年，从事实体经济的人被互联网和金融人士嘲笑为老土。互联网现在大家看清楚了，就是借钱、发钱和烧钱，去年获得A轮融资的846家创业公司现在都快倒闭完了。金融由于引进了高等数学的表述方式，把99.99%的人弄晕了，一直很神秘兮兮的，写个报告的也能够搞到年薪60万。现在也看明白了，也就是借新还旧，如果下一期续不上，立即出问题。关了灯，都一样。
中国经济下一步何去何从?
制造业是一切行业之母。
房子不是卖给建筑工的，金融产品的利润是来自实体的，服务业主要是源于生产利润的消费，然后是这些行业之间的相互循环交易。近两年，制造业用工数是大量下滑的，但是表面上看不出来。因为新的劳动力，大学生跑到大城市当销售和服务员了，非大学生去建筑工地了。
93年邓小平南巡讲话至今，中国运气好的无与伦比。第一波港台疯狂涌入，第二波是最惠国待遇导致的出口狂涨，第三波外资+入世，一下子成为出口冠军，第四波更奇怪，本来小布什要来找碴了，结果911了，美国一下子和我们又是好朋友了。但是到了现在，实体滞涨，楼市狂欢。该怎么办呢?
中国经济已经到了最关键的时刻了，现在走的每一步都会对未来产生极其深刻的影响。
上一次类似情况是1998年。98年国企大下岗之前，当时有两个可能，一是继续印钞维持那些没有竞争力的国企，二是不再输血，国企员工下岗。朱总理没有选择印钞，是真正的调结构，但得罪了太多太多的人。
朱总理的改革是真刀真枪，触动灵魂的。国企几千万人真就下岗了，北海和海南的房地产泡沫真的就破了，精简机构真的就减下来了，真的入世了，汇率真的改了，价格双轨制真的取消了。几刀下去，刀刀见红。朱总理的改革虽然让很多人利益受损，但是中国经济一下子就起来了。
我后来想想朱总理壮士断腕，让那么多国企干部职工下岗，他心里承担了多少痛苦啊。
1993年，朱总理让海南房地产，一夜崩盘，得罪了多少权贵，他心里承担了多少压力。这个民族之所以有希望，就是还有几个这样的人。
现在的改革呢，好改的基本改完了，剩下的都是伤筋动骨的项目了。
一刀下去，必然剧痛。你想想当今社会，富得流油的，就剩下这几个了：房产商，大国企，二代哥。你看谁比较好说话?
环顾四周，有谁愿意为此轮改革买单?
没有！拿望远镜都他妈的也找不到一个！ 收起阅读 »
我就说一件事！20年前，你爸月薪500元的时候，一个打火机是1元，现在你月薪5000元了，一个打火机还是1元。你说这些制造业老板是不是哭到惨绝人寰的地步了?
HM，ZARA，中国大陆最畅销的女装品牌。中国市场里面这两个牌子，约70%是东南亚制造，不相信，你去大商场看看标签。而且这种趋势会加速发展。宜家、nike，已经开始把工厂搬到东南亚了。
中国经济的起步很成功，中国农民肯吃苦，守纪律，任劳任怨。但第二步走得不行，在制造业积累了资金后，通过四万亿、炒房潮，吃光用光了。这一点，真的很郁闷。
中国实体经济究竟是被谁整垮的？
1、税费：不能承受之重
社会保险33%，企业所得税20%，增值税17%，个税累进，粗算10%，贷款利息10%，还有各种名目繁多的收费项目;动不动被科长起诉罚款，你还得找个律师应付一下。
如果还觉得容易的话，你可以办个企业试试看！
现在在上海开个最小的公司，租最小的市区办公室，人工，房租，办工设备，税费，样样都贵，起步每年40万。十人公司每年要100万。这是最低标准，员工还十分不满意待遇。普通人有啥生意，能够在养活这么多人的情况下，还能够赚钱?
做生意真的很难的，不是开玩笑。
炒菜，一个盘子赚8元，手炒断了，也赚不了多少。经常遇到刁蛮顾客，没事找茬，老板娘还要亲自冲上去吵，还要小舅子假装小混混。小店一开，动不动就要罚款，卫生啊，广告啊，消防啊，哎，要是都懂这些法规，还会去炒菜吗?
说个真人真事。我有个亲戚，某年春节前雇了个小面包车，三人带了六箱儿童服装，在高速被交警拦下，人货混装，罚款一万。那两个小夫妻身上没有一万元，走不了，春节前，那么冷的天，小夫妻在高速边上哭了一晚上，没人理他们。
2、各项成本不断攀升
对于制造业而言，主要的生产要素都在涨价。
工资社保，每年增加12%-15%，食堂菜价，水价，气价，都在涨，房租是长期合同，一般也是每年上涨一点点。再算算物流成本，中国到处是收费站，产品从苏北小县城出厂，到四川小县城销售，中转三四次，价格基本是涨三倍，否则就是亏。总而言之，所有东西都在涨，唯独是出厂价格持续下跌，小老板真的是欲哭无泪了。
现在中小企业的生存现状：黑白两道的压迫，销售冷到冰点，知识产权保护为0，合同无法履行，到处都是收费站。这种现实情况，怎么可能产生大批优质企业？
3、融资难，难于上青天
作为曾经的小老板，我深刻体会到贷款的酸甜苦辣。
如果你要是为社会创造财富而去申请企业贷款，那无数表格和各种痛苦，会让你觉得办企业好像是在干坏事。如果是炒房去贷款，随便开个假证明，说自己月薪四万，银行会默契的假装不知道，闭起眼睛放贷。
为什么银行不肯放款给中小企业?原因很简单，你的生意不能稳赚钱，银行不想借给你。贷款100万元给小民企和贷款一个亿给大国企，花费的成本是一样的，银行自然没有心思理会中小企业了。
现在的情况是，中小企业拿不到贷款，国企拿到了资金后无处投资，于是资金在国企手里转个弯，高息放贷给中小企业。国企成为贷款的二道贩子，再扒了小老板一层皮。中小企业雪上加霜，惨惨惨。
4、劳动力都往工地跑
中国制造业不是和欧美日制造业竞争，而是和有天量贷款的国企基建竞争资金实力。建筑工地开出的超高工资，普通制造业根本无力对抗。你培养了3年的熟练工，工地一加薪就跑了，你和谁去竞争?所谓招工容易，是要高工资的，否则没人来。
现在一个办公室文员，吹空调都要3500+五险一金，而大部分的基础设施建设，由于是国企主导，根本不考虑投资收益，也无所谓劳动力成本，缺人就加工资，通过高工资诱惑制造业服务业的人到工地砌砖。基建的资金来源于贷款，且无所谓还贷，制造业要考虑成本和利润，只好收摊了。许多高速公路给农民工发高工资，但本身亏损，搞笑吧?一旦不印，农民工的高工资立即就没了。
5、房地产摧毁实体经济
房地产已经占领了中国经济的半壁江山了。
2015年中国GDP是67万亿，其中全国卖地收入是3.4万亿。在房价构成中，地价约占30%，也就是说房地产创造了11.3万亿GDP，再加上中介，装修，家电家具，估计30%的GDP直接由房价而来。另外，3.4万亿的卖地收入，又拉动了铁公鸡，杠杆率至少是3倍，又是15%GDP。一账算下来，房地产投资在GDP的占比超过45%。
但房地产经济有个最大的恶果，就是利润由寡头分享，其他人很惨。
农民工辛辛苦苦拿了万元月薪，包工头赚了20万，一转身又交给老家县城的房产商了。由于房地产抽走了所有的消费资金，老百姓只剩下生活必需品消费，这就导致各行各业的很多产品卖不出去了。
06年至今，粮食和一般工业品涨价一倍不到，电子产品还在降价，例如电脑手机相机。制造业平均工资加社保，合计涨了3倍，小老板坠入深渊，苦不堪言。与此同时，员工也没有得到多大的实惠，因为多出来的收入，全部被楼市抢走了。
近十年，全社会所有人，任劳任怨的养肥了房产商。
其实我不关心谁赚了钱，房产商赚钱也好，小老板赚钱也好，农民工赚钱也好，都可以，无所谓。我只关心中国经济的竞争力是否得到增强。现在问题是，房地产经济不需要技术，不需要效率，只要有本事去贷款，有本事去盖章，就可以赚大钱，这是最坏的结果。
6、四万亿的冲击
中国在2009年的时候，制造业走到了一个十字路口，本来经济危机能够淘汰一批落后产能，剩下的做大做强，走上良性发展道路。结果，四万亿来了，把房价推高数倍，实体全部屌丝，于是，中国制造业就回头走，往人工高成本，产品劣质化，规模作坊化，价格低价化的初期模式道路上走了。可悲!
四万亿彻底改变了中国的经济秩序，现在走不回去了。
09年之前私企是暴富了，但大部分老板没有去吃喝嫖赌，想的是继续研发创新，走向世界，那时候成功学非常流行。后来是，先倒霉的关厂买房，反而发财了，坚持不懈的老板，全部SB了。
7、社会地位太低
“小私企，企业主，小老板”，当你听到这些词语的时候，你不会联想到好事，只会联想到，他们在欺负工人，剥削工人，血汗工厂，脏乱差，违法乱纪，做坏事。是不是?这就是我们当前的现实。其实这些人，维系了中国70%的就业，虽然工人目前还吃住一般。
过去5年，从事实体经济的人被互联网和金融人士嘲笑为老土。互联网现在大家看清楚了，就是借钱、发钱和烧钱，去年获得A轮融资的846家创业公司现在都快倒闭完了。金融由于引进了高等数学的表述方式，把99.99%的人弄晕了，一直很神秘兮兮的，写个报告的也能够搞到年薪60万。现在也看明白了，也就是借新还旧，如果下一期续不上，立即出问题。关了灯，都一样。
中国经济下一步何去何从?
制造业是一切行业之母。
房子不是卖给建筑工的，金融产品的利润是来自实体的，服务业主要是源于生产利润的消费，然后是这些行业之间的相互循环交易。近两年，制造业用工数是大量下滑的，但是表面上看不出来。因为新的劳动力，大学生跑到大城市当销售和服务员了，非大学生去建筑工地了。
93年邓小平南巡讲话至今，中国运气好的无与伦比。第一波港台疯狂涌入，第二波是最惠国待遇导致的出口狂涨，第三波外资+入世，一下子成为出口冠军，第四波更奇怪，本来小布什要来找碴了，结果911了，美国一下子和我们又是好朋友了。但是到了现在，实体滞涨，楼市狂欢。该怎么办呢?
中国经济已经到了最关键的时刻了，现在走的每一步都会对未来产生极其深刻的影响。
上一次类似情况是1998年。98年国企大下岗之前，当时有两个可能，一是继续印钞维持那些没有竞争力的国企，二是不再输血，国企员工下岗。朱总理没有选择印钞，是真正的调结构，但得罪了太多太多的人。
朱总理的改革是真刀真枪，触动灵魂的。国企几千万人真就下岗了，北海和海南的房地产泡沫真的就破了，精简机构真的就减下来了，真的入世了，汇率真的改了，价格双轨制真的取消了。几刀下去，刀刀见红。朱总理的改革虽然让很多人利益受损，但是中国经济一下子就起来了。
我后来想想朱总理壮士断腕，让那么多国企干部职工下岗，他心里承担了多少痛苦啊。
1993年，朱总理让海南房地产，一夜崩盘，得罪了多少权贵，他心里承担了多少压力。这个民族之所以有希望，就是还有几个这样的人。
现在的改革呢，好改的基本改完了，剩下的都是伤筋动骨的项目了。
一刀下去，必然剧痛。你想想当今社会，富得流油的，就剩下这几个了：房产商，大国企，二代哥。你看谁比较好说话?
环顾四周，有谁愿意为此轮改革买单?
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质量工具的未来发展预测
质量工具发展路径是依赖于质量理论发展的，质量发展的第一阶段检验阶段的质量工具是什么 ？应该没有理论上的质量工具在有效使用。直到抽样检验和统计质量工具的发展成熟， 质量发展进入第二阶段统计质量控制阶段，这时围绕科学的统计抽样理论，建立了系统的抽样检验和统计过程控制方法，随着制造业的发展，企业规模越来越大，系统性的质量管理控制理论得到发展，全面质量管理成为主流，质量发展进入全面质量管理阶段，质量工具也逐步丰富起来，日本人总结和贡献了质量七种工具，田口方法，质量小组，这些工具和方法来自于制造现场，服务于制造现场，将质量工具丰富起来；进入二十世纪九十年代，6西格玛逐步建立成熟和推广，正是更加完整的 一个质量工具包，将统计学系统的运用于问题解决，质量工具从单个工具发展的角度应该已经成熟和足够丰富。
未来质量工具的发展空间是什么？1、工具如何与技术规范的进一步整合，例如工具在5大手册的体现，工具在VDA6.3中的体现和有效运用等；2、工具与体系的整合，例如质量工具在TS16949中的有效运用和体现；3、工具的普及和进一步推广，例如质量工具从质量部推广到其他所有部门和工程师，建立规范和正确的使用方法目前还有很大空间；4、质量工具的跨行业的交流，例如从汽车业向电子业，机械制造等行业推广和交流
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未来质量工具的发展空间是什么？1、工具如何与技术规范的进一步整合，例如工具在5大手册的体现，工具在VDA6.3中的体现和有效运用等；2、工具与体系的整合，例如质量工具在TS16949中的有效运用和体现；3、工具的普及和进一步推广，例如质量工具从质量部推广到其他所有部门和工程师，建立规范和正确的使用方法目前还有很大空间；4、质量工具的跨行业的交流，例如从汽车业向电子业，机械制造等行业推广和交流
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质量人看大选 | 从美国大选看随机化
四年一次的美国大选上周已落下帷幕。
本次驴象之争确实精彩。
摇摆州佛多里达州拥有29张选举人票，成为历年大选两党必争的摇摆州，流传着“得佛州者得天下”的说法
11.9号开票时我们发现一个现象， 两党在佛州的选票是轮替领先的。票数都开了一大半了，结果还是在变来变去，无法确定。
在其它的州的开票过程中也有这种情况.
为什么会出现这种情况?
说明选票的开票不是随机的。有一定的潜在因素在影响。
假设有1000万张选票，如果我们随机化抽取100万张选票，理论上我们就应该能轻松推论出谁的票数是领先的。
在选举前，很多民调结果都是预测是希拉里获胜, 最后却是特朗普获胜了。
为什么?
说明这些民调机构用了各种数学模型，都无法随机取样。 最后不随机的样本，得出一个不正确的结果。
所以随机化很重要。
我们在做质量数据分析时，随机化同样非常重要。随机化能帮我们排除很多潜在的干扰因素。
抽样时的随机抽样。
测量系统分析时人员和测量部件的随机化
实验设计时，实验顺序的随机化。
下面介绍一个简单的随机化的方法：
假设我们有16次设验要做。
编好号，输入在Excel中.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
打6SQ统计3.0--实用工具--随机数发生器.
选择 正态分布 (或其它任意分布)，变量个数输入 1 随机数个数 16.
确定生成 16个随机数。跟刚才的16组实验数分别放在不同的列。
1 88.6
2 100.82
3 105.09
4 93.91
5 94.16
6 99.72
7 91.66
8 107
9 91.65
10 106.99
11 94.94
12 102.34
13 94.43
14 120.64
15 79.93
16 102.33
选择两个列，打开excel数据--排序, 选择主要关键字为随机数列
确认后，数据重新排列， 数据A中就是我们随机化后，真正要做实验的顺序。
当然，如果您觉的随机化还不够，可以再取16个随机数，再随机一次。 收起阅读 »
不会预测的质量经理不是好经理
突然间见到这样的题目，你是否觉得有些不可思议，历史上会预测的也就那么几个人，难道想当好质量经理还得要去学习阴阳八卦和算命相面？
其实“不会预测的质量经理不是好经理”是一位质量总监结合自己的工作经验说出来的，虽是有感而发，却是符合“预防产生质量”的管理原理的。
所谓的预测，并不神秘，往往是预测者依据周边环境的变化，结合自身的知识和经验进行分析的结果：
大的历史故事中，成功预测 的故事有：
- 诸葛亮通过观察气候的变化，并结合他广博的学识，预测几日之内会起东风，故而敢定下火烧连营之计。
- 刘佰温通过观察朱重八的语言和行为异常，结合平素对朱重八为人的了解，预测朱要对重臣们下手，故而选择了逃离，避免了庆功楼的殒命。
- 唐山地震前，地震专家汪成民等人通过对地电阻率值的监测，结合种种环境异常的分析，预测出76年7月底至8月5日间将发生5至7级地震，他们的预测被青龙县委采纳并紧急通知到全体村民，结果，这个距唐山市仅115公里的河北省青龙县躲过了这场塌天大祸，无一人伤亡！
等等，等等！
现实中小的预测的案例则是多得数不胜数了：
- 如农民看见燕子飞得低，预测很快就会下雨，尽管当时艳阳高照，还是会早早地收起晾晒的稻谷。
- 渔民看见海雀向上飞，预测大风将至，故不等天黑就会收起渔网，早早起锚返航。
- 某次暴雨下班，在等班车时我预测路上一定会堵车，于是上车前买了饼干和水，结果路上水深许多路段根本不能通行，10公里多的路程，开了3个多小时，许多人在车饥肠辘辘.....
以上的案例，说明预测不是算命，只要我们多留意观察、多掌握必备知识，多从已有的信息中找出异常并加以分析，这样我们每个人就都是预测大师了。
对于质量管理而言，我们有大多的质量报告、报表，我们有专门的质量数据统计，作为质量经理，如果您不会通过这些报表、数据提前发现问题加以预防，如果您对过程异常没有感觉，不能由此预测出可能出现的风险并加以控制，而只是忙于救火，那么，您将会忙于处理一单又一单的客户投诉，接受一次又一次的顾客抱怨和老板的批评，因为您已不是一个合格的质量经理。
所述或片面，请批评指正
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现场改善
世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
1986年，我在东京的大仓大饭店时，第一次看到了今井正明的《改善：日本企业成功的奥秘》。多年来，我对日本的制造业为何能如此先进深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到60年代，那时的日本已能制造出比欧洲共同市场国家更好的相机了，而成本仅为一半，真是令我神魂颠倒。这仅是60年代及70年代初期，开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道是由于日本对第二次世界大战文化上的反击，还是日本正在使用一些机密的制造流程。
在寻找这个答案的同时，我读了许多有关日本企业经营的书，也经常与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到《改善：日本企业成功的奥秘》一书时，立即明白了，并且发掘出它们成功的关键。我同时也认为，“改善”既然能在制造业运用如此之佳，或许也能应用于提供服务给共同基金股东的企业上。
我将此观念带回家，开始引用到公司的一部分高层管理上。时机可能不是很对，因为在1987年10月，美国的证券市场严重下滑。在那种对投资报酬的回收没有把握的环境下，便开始转移注意力于改进服务，以建立顾客的忠诚度；“改善”的精神，即不论你正在做什么，都能做得更好；这些是我们改进服务的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达到更高的服务标准。即使在这个投资行业艰困的时期，“改善”也能帮助我们成功。
在过去十年里，我们持续不断地专注于“改善”，也看到了许多成果。然而，我们知道在提供顾客的服务上，以及如何对企业应用“改善”的观念等方面，“永远都有”改善的空间。就在此时，“现场改善”风行起来了。这是任何企业（不仅是制造业或服务业）推行“改善”的实务指南，而且任何员工及高层管理者都能受益。举个例子，作者告诉我们，许多小方法是每个人、每一天都可以用来实践“改善”的。不管是借助消除浪费、重组他们的工作站，或是发现做好工作的更佳方法。这些步骤不需上级的许可，或者大笔的费用支出。这仅是简单地注意细节，以及使工作做得更聪明的一般常识方法。于是将之结合起来，便可以在改善品质、降低成本、提高及时性上，产生很大的不同。
我尤其喜欢今井正明把重点放在衡量及标准上。客观地衡量，就是用来确定何处需要改善，以及是否有了改善的最佳方法。“衡量”本身就是一个很简单的观念。然而有时会发现，要设定正确的标准并不是件简单的事。在服务业里，我们发觉要以有形的方式衡量产出品质的水平，比在制造业更不容易。在一条已运行了10年的生产线上，一旦发生了10分钟的故障停机，你就知道有大麻烦了；但在一个持续提供服务的过程中，就不会看得很清楚。虽然如此，但在寻找正确的标准过程中，已经有助于告诫我们缺点所在。同时，也有助于我们利用已知的最佳方法，来处理某一特定的作业流程。
多去实践！就如同今井正明在他提供的大量案例中，所显现出来的成果。“改善”，或称为持续的改进，可以成为生活的一种方式。要在公司内经常形成这样的态度、精神与风气。它不是一种你可以期望在一夜之间即可推行成功，或者使你的销售业绩扭亏为盈的事情。但是，一旦“改善”起了作用，员工及管理者也都一样，会认定改善是他们工作的一部分—与他们的职责同等重要，学习应如何改进工作方式。今井指出这样的探索过程，会使工作更具有挑战性及趣味性，这点我非常同意。当管理层与员工在一起时，彼此之间会持续不断地交换意见，以助于设定及达成标准，然后再形成更新更好的标准。总之，改善是永无止境的。
近年来，我们见到了许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般来来去去。但在我的经验里，“改善”跟这些不同。它不是一时流行的风潮，它协助我们如何以最基本的方法工作。从事工作的过程本身，就是要完成工作，也是能令我们深具成就感的方法。对我而言，那是带给我真正欢乐的所在。在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续自问：“我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？”在本书中，今井正明所给予我们的，正是如此做的工具。
前言
我的前一本书（《改善：日本企业成功的奥秘》，McGraw-Hill，1986年）阐明了“改善”的主要手段，例如：全面质量管理、全员生产保全、准时制、质量小组和提案建议制度，也谈及各种不同的“改善”原则和观念。
“现场改善”，对欧美管理文化而言，算是新近引入的词。“现场”意指工作的场所，在本书即是阐明如何运用常识性、低成本的方法来管理工作场所—产生附加价值的地方；不论它是一条生产线、保险部门或者是会计办公室。这不是一本理论性的书，而是一本行动性的书。就最终的宗旨而言，不管读者吸收了多少知识，若不能付诸于每日实务工作上，也是没有什么用的。《现场改善》并不专注理论上的知识，仅仅提供了一个简单的参考构架，用以解决问题。为此目的，提供了许多检查表、范例及个案研究实例。
常识性、低成本的改善方法
今天的管理人员，时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃总是试图用非常复杂、尖端的科技去解决日常问题的习性。
将一般常识用到实务上，就是本书的主旨。它适用于每一个人：经理人员、工程师、督导人员和一般人员。随着将一般常识应用到实务上，《现场改善》也谈到经理人员的角色及发展成为一个学习型组织的必要性。我认为，最高阶层经营者的角色之一，就是要去激励所有管理人员去达到更高的目标；而第一线的督导人员，也要激励所领导的工作者将工作做得更好。很不幸，许多经理人已长久停止扮演这种角色了。
另外一个困扰，今天多数公司的问题，是过分强调知识的教导，忽视了团队学习是来自一般常识、自律、有秩序及经济上的一些基本价值。管理人员应当努力带领公司来学习这些价值，直到达成“精益管理”（LeanManagement）为止。
解决问题的方式有两种。第一种是创新—应用最新、最高成本的科技，如发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金钱。第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱，此种方式称为“改善”。“改善”涉及每一个人—从组织内的首席执行官（总裁、总经理）开始—的计划和工作。本书将告诉你“改善”取得的进步，就如奠定公司最重要的基础，使公司取得真正获利的成就。
环境维持、消除Muda和标准化
在现场实行改善时，公司内的每一个人，必须共同致力于下列3项基础原则：
1.环境维持
2.消除Muda
3.标准化
环境维持，是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持，员工学习和实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给顾客。
在日文里，“Muda”的意思是浪费。任何不会产生附加价值的活动，就是Muda。在现场的人，不是正在产生附加价值，就是没有产生附加价值。这对其他诸如机器及材料资源而言，也是相同的。假设公司的员工们，每做了1份有价值的工作，就随附9份Muda；如果将Muda降为8份，而使附加价值增加为2份，他们的生产力也就加倍了。消除Muda，可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除Muda，而非通过加大投入来增加价值。
用一个简单的例子，来说明“改善”的成本效益。假设作业员正在组装家庭器具，站在工作台前，要将某些零件装上去，这些装配的零件，装在一个大箱中，并放在作业员的后方。转身去取一件零件，需耗费5秒钟的时间，而实际装配所需的时间仅为2秒。
现在，让我们假想，零件放在作业员的正前方，他仅需简单地向前伸出手臂，就可拿取零件—一个仅需耗费1秒钟的动作。作业员可以利用节省的时间，集中全力于有附加价值的装配工作上。简单地改变零件位置，消除取零件的时间浪费，就产生了4秒钟的收益，如此就可转换成为增加3倍的生产力！
像这样许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可逐渐地达成准时生产、精益管理体系。相反地，一个具有创新思想的经理人员，或许会倾向于买一部设备，使作业员的装配工作更快些。但是，这并没有消除转身到后面取零件的Muda。此外，买进这个设备要花钱，而消除Muda则不需花费成本。
在现场实施“改善”的第三个金科玉律，就是标准化。“标准”可以定义为做事的最佳方式。产品或服务是经历一系列流程产生的结果。为确保质量，在每一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程中，确保质量和防范错误再发生的一种方法。以我的经验概略估计，在现场导入良好的“环境维持”（Housekeeping），可以降低50%的不合格率，再加上标准化，又可再降低新数字一半的不合格率。然而，许多经理人员选择了在现场，引用统计流程管理和控制图，而不致力于做好清洁厂房、机器设备、消除Muda或标准化。
彼得•杜福（PeterTeufel）这位改善协会的合伙经营者，提出报告说：他有一个顾客，想再购买一部机器，以应付日增的业务。当杜福发现现有的机器利用率仅为38%时，便建议管理部门推行“改善”的方式，通过提高利用率取代购置新机器。公司因此省下了1500万德国马克，而没有损及质量和交货期。
具创新思想的管理者，倾向于诉诸购买新机器或雇用更多的人，尤其是在公司前景看好时。相反地，具备“改善”思想的管理者会考虑利用现有的人力及其他资源来提高生产力。
支撑这些“改善”的活动，就是现场之屋（HouseofGemba）的基础部分。具体而言，就是与人际关系运用有关的活动，如共同学习、团队合作、提高士气、自律、质量小组及提案建议制度。管理部门（尤其是欧美的管理部门），必须将一般常识的威力，应用到现场。这些低成本的改善实践，将带给管理部门一个快速成长的契机，就如欧美擅长的创新一样。当欧美的管理部门，能结合“改善”与“创新”的独创精神时，将大大提高他们的竞争力。
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企业上马六西格玛的先决条件
随着越来越多的企业验证了六西格玛的成功，它逐渐成为了一种潮流。很多企业都跟风上马六西格玛项目，指望着即使没能够像通用电气、摩托罗拉等行业巨头们那样，取得非凡的成就；也可以解决一批问题，带来一定的效益。但事实是有那么一部分企业或许没有达到心中的期待值，在他们企业内部，六西格玛只是沦为了一时的风潮而已。这是为什么呢？ 因为一个项目的成功实施取决于多方因素，例如企业文化、公司领导层的投入和决心等。若各项要素没有到位，六西格玛项目的实施将会步履维艰。
对这些因素的识别，将有助于认清你的企业是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下几个方面：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。
公司高层鼎力支持
项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并以身作则，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。
可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里在其所著的《六西格玛：突破战略》一书中，详细地描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。
配备项目专用资源
欲使六西格玛有所成效，管理层必须委派专项人员来领导项目，并对实施流程改进的员工进行指导。这个道理虽浅显，然而仍有公司还在尝试让管理层"兼职"实施六西格玛项目：管理层仍使用现有的运作资源，而只是在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔而已。
若某人既要负责营运工作，又必须扮演黑带的角色，那么六西格玛项目必将夭折。身兼二职的管理者通常会将其重心放在日常业务的处理而非流程改进项目之上。这是因为，处理日常业务和应付突发事件将更容易吸引上司的眼球并得到赏识。
通常，员工及主管都知道，当下的业务需求比长期的解决方案要来得重要些。而六西格玛项目要求专注于流程改进之上，从而一劳永逸地彻底解决日常业务问题。
建立员工激励机制
假设已经取得了公司领导层的必要支持，那么应如何激励公司的其他员工让大家支持六西格玛的新举措呢？无论是财务激励也好，还是与员工的绩效考评或职位升迁挂钩（通用电气的做法）也好，我们必须建立一套激励机制以确保员工持续地投入到该项目中去。
对许多公司来说，六西格玛意味着观念的巨大转变。克服惰性、改变企业文化向来都不是一件容易的事情。套用一下牛顿的第二运动定律，我们可以得出"第二管理定律"， 即"在没有外力作用的情况下，运动中的组织将会一直保持运动状态"。这个外力即管理层的激励机制。虽然各种激励机制孰优孰劣并无定论，但是可以肯定的是，如果管理层不采用任何的激励机制，那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。
提高行业适宜程度
尽管六西格玛的工具和方法适用于任何行业的任何流程，但是其被接受和理解的速度则取决于公司所处的行业类型。六西格玛（以及诸多质量改进方案）的早期实践者皆为生产制造型企业。直觉告诉我们，生产制造型企业过去曾经拥有从统计制程控制（SPC）到全面质量管理（TQM）的质量管理实践经验，而且凭借他们对统计学、数学模型和衡量指标的熟稔程度，这些企业能够很快地将六西格玛融入业务运作之中。
话虽如此，这并不意味着服务行业就不能从六西格玛项目中取得生产制造企业所获得的利益。而实际上他们也获得了相当的利益，只是实施六西格玛的最佳方式可能在各行业间有所不同。一个服务型的公司不应在没有考虑六西格玛项目是如何满足其具体业务需求的情况下，就盲目实施六西格玛项目通用的培训方案。可以请咨询公司一起帮忙做好调查与适应度的分析，因为咨询公司毕竟做过许多企业的六西格玛项目，具有相对企业而言，范围更大的经验。
制定全面培训计划
培训是实施六西格玛项目中不可或缺的一部分。制定培训计划时必须考虑诸多方面的因素，例如：培训目标是什么？谁来接受培训，按照什么样的顺序接受培训？每个人都接受同样的培训吗？如果不是，如何决定谁该接受哪一级别或哪种类型的培训？培训的结构如何制定，哪些领域将会受到重视？培训的期限有多长？培训过程会采用哪些方法、案例、形式和辅助材料？谁来培训，是由公司内部已接受过培训的员工还是咨询顾问？挑选培训师的条件有哪些？等等。
在对培训计划进行评估时，这些仅仅是所应考虑的问题中的一部分。根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，也不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。然而，在培训开始之前事先回答上述问题并找出潜在问题，将有助于项目的成功实施。
项目之间协调一致
在六西格玛项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出。启动项目的多少，远不及这些项目对公司利润的影响程度重要。少数几个成功实施且圆满结束的项目，其重要性将超过那些为数众多但却遥遥无期的项目。
全身心地投身绿带和黑带项目，将有助于实现企业文化的转变，但需要避免以下两大陷阱。
陷阱之一是员工发现自己身处多个项目团队之中，以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛项目的超负荷运转，并使得项目目标无法实现。
陷阱之二是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持。这将注定项目失败的命运。这些项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系。"感觉上不错的项目"（那些也许表面功夫到家，但却无法带来财务收益的项目）将会最终导致大家逐渐放弃对六西格玛项目的支持。管理层应该就各个项目的重要性取得一致，而不论它是否真正抓住了六西格玛的概念和工具。
在项目选择的时候将有更多的问题有待回答：是由管理层来选择项目并安排人员，还是由黑带来辨别改进机会并请求支持？项目的选择标准有哪些？取得项目支持有哪些程序？确保公司上下能够感觉到项目的影响，并保证管理层的持续投入，这对创造一个持久的、高质量的项目是至关重要的。
构筑有效沟通渠道
最后，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对六西格玛项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通。管理者需要回答以下的问题：公司各部门之间发生互动的频率如何？公司就其他业务举措进行的沟通做得如何？公司的业务单元或部门是在相互隔绝的环境中完成各自工作的吗？
为了保持实施的动力，项目所取得的成功也应该在公司上下传播。公司是否已经拥有一个有效的传播手段？有效的内部沟通渠道不仅能够推动六西格玛项目的实施，而且也会通过分享最佳实践和对标赶超加速流程改进的步伐。
以上七个因素的简单分析，不知是否帮助到您，进一步了解六西格玛？也许再次面对六西格玛进驻企业的时候，你可以认真问一问自己：我的企业适合上六西格玛项目吗？我做好这些上马六西格玛的准备了吗？
——转自微信公众号“科理咨询” 收起阅读 »
对这些因素的识别，将有助于认清你的企业是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下几个方面：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。
公司高层鼎力支持
项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并以身作则，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。
可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里在其所著的《六西格玛：突破战略》一书中，详细地描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。
配备项目专用资源
欲使六西格玛有所成效，管理层必须委派专项人员来领导项目，并对实施流程改进的员工进行指导。这个道理虽浅显，然而仍有公司还在尝试让管理层"兼职"实施六西格玛项目：管理层仍使用现有的运作资源，而只是在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔而已。
若某人既要负责营运工作，又必须扮演黑带的角色，那么六西格玛项目必将夭折。身兼二职的管理者通常会将其重心放在日常业务的处理而非流程改进项目之上。这是因为，处理日常业务和应付突发事件将更容易吸引上司的眼球并得到赏识。
通常，员工及主管都知道，当下的业务需求比长期的解决方案要来得重要些。而六西格玛项目要求专注于流程改进之上，从而一劳永逸地彻底解决日常业务问题。
建立员工激励机制
假设已经取得了公司领导层的必要支持，那么应如何激励公司的其他员工让大家支持六西格玛的新举措呢？无论是财务激励也好，还是与员工的绩效考评或职位升迁挂钩（通用电气的做法）也好，我们必须建立一套激励机制以确保员工持续地投入到该项目中去。
对许多公司来说，六西格玛意味着观念的巨大转变。克服惰性、改变企业文化向来都不是一件容易的事情。套用一下牛顿的第二运动定律，我们可以得出"第二管理定律"， 即"在没有外力作用的情况下，运动中的组织将会一直保持运动状态"。这个外力即管理层的激励机制。虽然各种激励机制孰优孰劣并无定论，但是可以肯定的是，如果管理层不采用任何的激励机制，那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。
提高行业适宜程度
尽管六西格玛的工具和方法适用于任何行业的任何流程，但是其被接受和理解的速度则取决于公司所处的行业类型。六西格玛（以及诸多质量改进方案）的早期实践者皆为生产制造型企业。直觉告诉我们，生产制造型企业过去曾经拥有从统计制程控制（SPC）到全面质量管理（TQM）的质量管理实践经验，而且凭借他们对统计学、数学模型和衡量指标的熟稔程度，这些企业能够很快地将六西格玛融入业务运作之中。
话虽如此，这并不意味着服务行业就不能从六西格玛项目中取得生产制造企业所获得的利益。而实际上他们也获得了相当的利益，只是实施六西格玛的最佳方式可能在各行业间有所不同。一个服务型的公司不应在没有考虑六西格玛项目是如何满足其具体业务需求的情况下，就盲目实施六西格玛项目通用的培训方案。可以请咨询公司一起帮忙做好调查与适应度的分析，因为咨询公司毕竟做过许多企业的六西格玛项目，具有相对企业而言，范围更大的经验。
制定全面培训计划
培训是实施六西格玛项目中不可或缺的一部分。制定培训计划时必须考虑诸多方面的因素，例如：培训目标是什么？谁来接受培训，按照什么样的顺序接受培训？每个人都接受同样的培训吗？如果不是，如何决定谁该接受哪一级别或哪种类型的培训？培训的结构如何制定，哪些领域将会受到重视？培训的期限有多长？培训过程会采用哪些方法、案例、形式和辅助材料？谁来培训，是由公司内部已接受过培训的员工还是咨询顾问？挑选培训师的条件有哪些？等等。
在对培训计划进行评估时，这些仅仅是所应考虑的问题中的一部分。根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，也不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。然而，在培训开始之前事先回答上述问题并找出潜在问题，将有助于项目的成功实施。
项目之间协调一致
在六西格玛项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出。启动项目的多少，远不及这些项目对公司利润的影响程度重要。少数几个成功实施且圆满结束的项目，其重要性将超过那些为数众多但却遥遥无期的项目。
全身心地投身绿带和黑带项目，将有助于实现企业文化的转变，但需要避免以下两大陷阱。
陷阱之一是员工发现自己身处多个项目团队之中，以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛项目的超负荷运转，并使得项目目标无法实现。
陷阱之二是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持。这将注定项目失败的命运。这些项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系。"感觉上不错的项目"（那些也许表面功夫到家，但却无法带来财务收益的项目）将会最终导致大家逐渐放弃对六西格玛项目的支持。管理层应该就各个项目的重要性取得一致，而不论它是否真正抓住了六西格玛的概念和工具。
在项目选择的时候将有更多的问题有待回答：是由管理层来选择项目并安排人员，还是由黑带来辨别改进机会并请求支持？项目的选择标准有哪些？取得项目支持有哪些程序？确保公司上下能够感觉到项目的影响，并保证管理层的持续投入，这对创造一个持久的、高质量的项目是至关重要的。
构筑有效沟通渠道
最后，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对六西格玛项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通。管理者需要回答以下的问题：公司各部门之间发生互动的频率如何？公司就其他业务举措进行的沟通做得如何？公司的业务单元或部门是在相互隔绝的环境中完成各自工作的吗？
为了保持实施的动力，项目所取得的成功也应该在公司上下传播。公司是否已经拥有一个有效的传播手段？有效的内部沟通渠道不仅能够推动六西格玛项目的实施，而且也会通过分享最佳实践和对标赶超加速流程改进的步伐。
以上七个因素的简单分析，不知是否帮助到您，进一步了解六西格玛？也许再次面对六西格玛进驻企业的时候，你可以认真问一问自己：我的企业适合上六西格玛项目吗？我做好这些上马六西格玛的准备了吗？
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离职
我已经向公司提出辞呈，不过老板不招人，工作移交不了，只能等到合同到期才能走了，还有3个月就解放了。(毕竟凡事不能做绝)
我在现在的公司(日资企业)待了快13年了，从基层做到质量部部长，已经做到底了。管了2家分厂，一家做汽车配件，管理比较到位，我很有成就感(现在想想，是因为客户盯得紧，而且厂长是日本人);现在也不行了，一年前换了中国人当厂长，管理质量每况愈下，出事了应付应付就完了，反复出问题。
另一家做的比较杂，以装配为主，部分零件加工(钣金和机加工)，由公司其中一个股东(中国人)担任总经理，原来还是由职业经理人担当厂长的，管理比较顺畅;自从5年前总经理担当厂长起，质量部基本没了，只有检验，客户投诉了，我去对应。我没办法，只好妥协，其中2个与汽车行业项目由我亲自管理。
现在总公司(在日本)大老板年事已高，不长到工厂了，国内都由中国人管理了，而且高层对工厂的管理都是半吊子，根本不行。想想，我还是赶紧走人吧，省的出了事都推到我头上，那就难看了。 收起阅读 »
我在现在的公司(日资企业)待了快13年了，从基层做到质量部部长，已经做到底了。管了2家分厂，一家做汽车配件，管理比较到位，我很有成就感(现在想想，是因为客户盯得紧，而且厂长是日本人);现在也不行了，一年前换了中国人当厂长，管理质量每况愈下，出事了应付应付就完了，反复出问题。
另一家做的比较杂，以装配为主，部分零件加工(钣金和机加工)，由公司其中一个股东(中国人)担任总经理，原来还是由职业经理人担当厂长的，管理比较顺畅;自从5年前总经理担当厂长起，质量部基本没了，只有检验，客户投诉了，我去对应。我没办法，只好妥协，其中2个与汽车行业项目由我亲自管理。
现在总公司(在日本)大老板年事已高，不长到工厂了，国内都由中国人管理了，而且高层对工厂的管理都是半吊子，根本不行。想想，我还是赶紧走人吧，省的出了事都推到我头上，那就难看了。 收起阅读 »
过来者眼中的质量经理人职业规划（下）
信息来源：文章转载自网络
在全球化的今天，假设不需要工作签证，假设你的英文很棒，棒得跟美国人一样。
全球化的真正含义是，人口是可以互相流动的，那么在座的这些人的质量回报是多少。大概一个证书是7万多美金年薪，五个或更多的证书是8万多9万年薪或者是更高。当然你的英文不行，你出不了国门，你那就完了，因为在中国工资永远是最低的，我们的人口最多嘛。但是我想倒过来讲就是，我们有些人确实是美国质量协会认可的，就是在全球范围内他的工资程度应该是这样一个水平。当然有人开玩笑说，我不满足这个，我还想赚得想要更多。那你可能要去经商了，打工是打不了那么多钱的。这是我讲的非常重要的一个生涯回报的概念。目前这个管理领域里所面临的客体跟压力，讲回我们自己，就是能力的层次是有阶梯的，你需要往上爬。再者，就是你要确定自己是通才还是专才，往哪条路上走，3年5年以后要干什么。
我讲一个故事给大家听。
我记得93、94年的时候，我从英国管理学院，曼切斯特管理学院学完管理学位我就想回亚洲，那时候我们中国的情况并不是特别好。 93、94年很早的时候，尤其是93年的时候。八九political风波，然后整个经济非常的疲塌。但是因为我是学管理的，所以就看的很远，说学管理的在国外要去管一个公司很难，不管它的政治问题、文化问题、历史的渊源，很难说一个中国人的经历管上几百个老外，更不用说在外国的企业是一个华人的总经理管上上千个老外，是几乎不可能的，所以我就想回亚洲。那么信息一出以后的话，当时很多跨国公司来找我。可口可乐公司在亚太区的总裁，香港太古洋行的事业部的总经理来找我在曼切斯特商学院来见我，他跟我谈了很多事，我当然非常犹豫，当然也想回亚洲。他最后一个问题，非常关键的一个问题问我是这样的。他说我们已经谈了很多的，That is not a problem.他说这都不是问题。我问了很多问题，包括什么香港房子很贵啊，因为他的总部在香港，他说香港房子很贵that is not a problem ，他说这不是问题。他认为呢能拿钱搞定的问题都不是问题，但他最后问我的是，I have one question，last question toask you。他说我最后一个问题要问你。就是我们可口可乐这个业务在中国发展得非常快，在香港台湾都非常快。We have so many opportunities，我们有很多机会，you can find a job in our group anyway ，他说你可以在我的公司里面找任何工作，you are always welcome。但是，这是他问我的，but， I‘d like to ask you ，what do you see of in ten years’ time ，他说你在十年之内能看自己，自己应该是一个什么角色，他问我你十年以后会变成什么模样。
很多人会问洪老师你当时怎么回答，他在问我career的问题，在问我生涯的问题。
我先卖个关子，不在这边告诉你。但是这个问题如果你回答好了，这个工作就是你的。我回答的，我现在想来，我回答得非常好。因为叫知己知彼，明白我心中是有准备的。他听到我的回答，他说，OK，that is no problem，that is not aproblem。I will see you inHongkong。他说他see me in Hongkong的意思，也就是说我的工作就是我的了。一个月以后，我带着全家连根从英国拔起，回到了香港，那个时候香港还没有回归，还是个殖民地。由此开始了我在亚洲的生涯。
我现在还感激他，非常感激他。他跟我第一次谈到了生涯的问题。很多人非常想知道你当时是怎样回答他。我可以告诉大家，当时我如果回答得不好，没有一个非常清晰的认识，可能他会想想看。
我们现在回过来讲，在中国这个人文环境里边，同样我问你，what do you see youself in ten years‘ time。也就是说，十年以后在座的怎么看我们的将来，是怎样的发展。有一天总经理把你找进去说，您在各方面都干得不错，我们公司有很多机会，十年后您看您想变成什么，你怎么来看自己。你准备好回答这个问题了吗？
回过来我讲一个非常现实的问题，就是在我们中国发展的人文环境里面，如果说做质量的，很多人会茫然。
因为质量工作在我们工作社会里边是一个非常吃力不讨好的事。在公司里边，只要质量不出问题那都是很自然的，没有人会想起你。只要产品质量什么东西，客户那边发生问题都是你的，你没把活干好，工资大概未必是最高的，活是最累的，正常的重要的决策是不会来找你的，人事、销售、财务是最受重视的，质量经理人的位置都不知道在哪里。真正问你10年以后能干什么，或者是问你创造多少的价值，你又苦于没有数据拿出来、说不出来的。你只能说老板我帮你搞定ISO9000的证书，他就会问你这个东西花了我多少钱，但是我问你你能帮企业赚了多少钱，你就瞠目结舌，你就说不出来。从这里讲的话，而且你看看我们这个社会，我们这个社会是不太讲究质量的，质量在我们环境里边是非常受到漠视的东西。因此从这个角度讲，我们可以发现我们老板对质量的追求是马马虎虎。我们打电话都有一个人文环境，“老兄，你最近怎么样？还混得不错吧？”“诶呀，OKOK啦，混得马马虎虎啦”做什么事都马马虎虎，不追求尽善尽美。那么在这样一个人文环境里面，我们这些质量经理人是怎么样去定位的。
我们学质量的人，大部分人莽打莽撞进来的人，有的是学工程数理、设备出生的，不是学文科出生的。
我的统计数据和学生告诉我，大部分的人都是学工程出身的。但是我们最弱的是在文化、人际关系沟通跟领导力方面，而这个是我们社会最强调的，我们社会最讲人际关系、沟通、领导力、文化这些东西，但我们又是最弱的。你怎么在一个强弱不对称的情况下寻找自己专业的突破，这也是给大家提出的挑战。
我们的职业生涯在8到10年以后发展的瓶颈在会隐形的出现，在你35岁到45岁左右，会显现你的中年危机。为什么一般到35岁到40岁左右会显现你的中年危机？这个时候您在公司最高，你知道的东西你下属基本上都知道，他的工资只有你的一半，他比你年轻，比你更能干，速度和反应比你更快，而且拍老板的马屁拍得比你更好。所以一有风吹草动，要么老板就会把你干掉，要么不干掉的话，把你晾在边上让你没有自尊，让你逼着走人。但是为什么说中年危机是在35到45岁呢？房子没供完，车子没供完，上有老下有小，小孩还没有出来干活，所以你的财务压力最大，你这个时候最郁闷。
怎样去应对中年危机呢？
我有一个很有意思的法宝。你怎么用动态的角度来看看自己生涯的发展。讲一些正面的东西，其实我们国家给你一个非常大的舞台，你有社会发展能力、专业技能、方法技能、综合能力，你回过头来看看自己我有这些东西没有，这是事业公司对我的要求。我们的知识是否在不断地衰退，您在公司干活的十年之内，您在您的专业知识、技术知识、学术知识方面，尤其您看到这条绿线，一些数据表明专业知识方面它的半衰期还是非常快的，一般5到6年就是一个周期。
如果你在这5到6年之内没有学习，如果你在公司打工期间之内，不断重复做以前做的事情，比如你今年做的事情跟去年做的事情是一样的。那么公司要手起刀落要切要裁你的时候，你不要去怪公司，你只能怪自己，因为你对公司的价值越来越小。反过来思考，我们怎么能够让我们的知识能够应应时代的步伐不断往前走。那你看看质量管理这些年做了些什么，在这七八十年发展了什么。
吴总今天早上讲了一点非常重要的，叫小Q和大Q的概念。在座很多的质量经理人讲起产品质量规 格、技术标准，头头是道，很在行。讲起什么讲叫控制、预防、保证、持续改进，讲起什么叫可持续发展，他就开始有点远了。我们现在讲到质量的发展，如果你去看看2009年推出的ISO9000：9004，里面讲到了用质量发展的方法来管理公司的可持续性发展，就是业务的可持续发展，它里边没有我们通常讲到的产品质量这一方面，它讲到的概念非常大。现在我们从看样、检验、控制、改善、品控系统、保证系统、质量管理系统，讲到了经营管理系统，在座的多少人在这个领域里走得非常快，您对那些高端的东西掌握得非常地道。如果你掌握不了，当我们这个社会走到这个领域里去的时候，你的知识就落后了，所以有时我们要看看我们有没有追上去，而且要走在其他人的前面。延伸阅读：从30岁到35岁：为你的生命多积累一些厚度
一个完整的质量管理的内涵式是非常丰富的，它不只是工具，也不只是流程，它包括系统、战略、领导力、团队、文化，它几乎是包罗万象。我们团队里面有多少人掌握了应知应会的能力，我们的流程里掌握了多少管理的方法，我们在工具里、在系统里又有多少可以拿出来跟大家分享，跟大家往前走的东西？如果有一天洪老师跟你讨论什么是战略性的指南观念，那你又知道多少？当你在整个质量管理内涵里面知道很少，三分之一、二分之一的时候，这就是我们的动力，也是我们的压力，你要去学习。
小Q、大Q的概念在不断地演绎，这两年世界发展得非常快，尤其在中国产业升级换代的时候，有几个领域大家需要关注的，就是：第一个领域，质量要拉起来做。要从产品的质量走向组织卓越，所以要点的质量做到线的质量，要做到面的质量。在座的质量经理人要去经营好点线面的关系。另外一个就是我们从事制造行业的质量，很多人很熟，但是服务业的质量，你知不知道？服务业的质量怎么做，这个社会发展得非常快，我们中国的制造业产业大国都开始要转型，在转型的过程中，我们怎么去探索第二层第三层，这也是我们讲到的点线面拉起来做跟我们实现在职业生涯转型的一个方面，将来一个非常好的方向。
我讲一个总结性的东西，调查显示42.37%的被调查者表明，他们面临的最大困难是缺少发展空间。其实白领感觉到缺少发展空间，有的是单位造成的，但是相当一部分是个人自己造成的。
当你迈出学校的大门就必须开始一系列意识的转换，首先是从学校人到社会人的转换，然后是从知识人到能力人的转换，第三是从自然人到单位人或企业人的转换，机会空间与三种转换密切相关，如何获取机会，更来自于自己的心态，自己对自己的定义。
也就是说，职业的学习跟能力发展的要求。职业能力是一种实践与经验的结果，是相应在行为方面的永久变化，所以我们要不断给自己寻找机会，去发展与自己职业发展相关变化的东西。在企业打工，最麻烦的、最大的危机，是假设你自己想到过去的两到三年不断地重复你以前做的事情，没有在学习，你要有一个紧迫感，要去学习。最好的方法是ASQ。ASQ给我最大的感触就是“知识体很丰富，知识库方面也是非常完善的”。
回到刚才讲的，如果你去看任何大的公司，现在进进出出的全是帅哥美女，都是年轻人，30年以后还是年轻人。那我们这些人还怎么继续有价值？我的感悟就是，你自己的能力、你自己的知识，一定要超越你的同龄人，要把你自己的企业作为学习平台，不断去经营自己的生涯，以至有一天当企业不要你了，或者你离开企业了，你继续有这个生涯可以贡献给社会。
有人问我，世界上什么职业最好。我说行行出状元，没有一个职业是最好的，也没有一个职业是最差的。什么样的生涯才算最成功？什么样的生涯都可以成功。你问我衡量成功人 士的有三条，我的答案会是什么吗？第一，在这个行业里边，你是最擅长的是什么。因为只有擅长，有天赋，才能出色。第二点就是这个东西你是喜欢的。如果是喜欢的你就会开心，你不会忧郁。第三条是这个行，这个职业，还能够给你带来一定的财富。只要符合这三条，任何职业都是成功的职业。
最后一个问题问大家，就是你选择质量经理人这个生涯，不管你走“通才”还是“专才”的路，是根据这三条来衡量的吗？如果不是，你早点放弃，早点转行，你现在还有时间。如果有人选择质量经理只是因为这个工作离我比较近，这个工作钱还可以，其实我对这个东西就不感兴趣，又不擅长，又不开心，那你不会成功的，你会非常快地成为“4050”。这就是我们职业给我们的危机感。最好是兴趣、爱好、追求、职业定位，短期、中期、长期的学习，这一切ASQ给你安排得非常好。大家上它那个平台做一个借鉴，让它领着大家往前走，该拿证的拿证，该参加的参加，该学习的学习。就是一定要让自己的事业生涯引导之下超越我的同行，超越我的同事，永远记得不断地学习。
我给几条质量经理人的总结：
要从关注产品质量走向关注组织卓越，要拉起来做。做小质量只有企业价值，没有社会价值，换一个行业，企业倒闭了，你那些知识一钱不值。所以你要把产品质量拉到组织卓越，要从自身的企业价值转换成可持续实现的社会价值，要成为社会人，要从打工的心态转换成对终身生涯的追求，所以以能力提升为主线，在终身学习的路径，是你应对将来职业生涯发展所有风波中最好的武器。最后希望大家持续不断去学习！
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《精益极限改善》，持续连载中……
很多人问我，你凭什么说精益极限改善？会不会有弊端？
我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——
第一部分：“第一次就把事情做对！”
所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”
精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！
第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”
在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。“改善没有对错，但有优劣！”
第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！
精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！
序言 从“资源的有限性”解读“精益思想”！
2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！
在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！
——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。
即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？
要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！
为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。用以描述企业应该如何走向精益。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：
第一部分：从资源的有限性理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：
“最小资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”———————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出这个结论：
用最小的投入获取最大的产出，将会得到最大化的利润。但最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，把企业有限的资源合理使用，把有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
依据上面的等式，如何如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。企业也可以快速提升竞争力，以获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源），不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
针对上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和数据，我们可以很容易的获得各种资源的浪费数据，在减少浪费资源部分，我们可有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重要浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”的降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更优化，因为这也符合“企业资源有限性”的这个前提要求。依据这个理念，我觉得“改善没有对错，但是改善有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义——以“时间换空间”的改善！
但是，从辩证法的角度来看，事物的性质是少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾不解决，解决了再多的次要矛盾，事物也只是量变。（这也是“二八原理”）对于企业来讲，问题很多。没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看企业问题，我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
对于制造业来讲，众所周知的是未来一段时间，整体环境不好，外部需求萎缩，内部成本不断上涨，这种内外交困之下，企业要如何才能有更好的发展？
企业要发展，首先要生存，只有在经济危机的过程中存活下来，成为“剩者”，才有可能成为“剩斗士”。这就需要企业比竞争对手跑的更快。
企业快速提升资源使用效率，对于企业来讲，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，企业可以有更多的时间和精力进行基础的完善！这就是“以时间换空间”！
毕竟，倒闭的企业是没有机会进行改善的！
《精益极限改善》已经上架！
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思想的传播离不开您的支持！感谢！
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我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——
第一部分：“第一次就把事情做对！”
所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”
精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！
第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”
在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。“改善没有对错，但有优劣！”
第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！
精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！
序言 从“资源的有限性”解读“精益思想”！
2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！
在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！
——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。
即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？
要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！
为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。用以描述企业应该如何走向精益。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：
第一部分：从资源的有限性理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：
“最小资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”———————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出这个结论：
用最小的投入获取最大的产出，将会得到最大化的利润。但最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，把企业有限的资源合理使用，把有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
依据上面的等式，如何如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。企业也可以快速提升竞争力，以获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源），不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
针对上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和数据，我们可以很容易的获得各种资源的浪费数据，在减少浪费资源部分，我们可有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重要浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”的降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更优化，因为这也符合“企业资源有限性”的这个前提要求。依据这个理念，我觉得“改善没有对错，但是改善有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义——以“时间换空间”的改善！
但是，从辩证法的角度来看，事物的性质是少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾不解决，解决了再多的次要矛盾，事物也只是量变。（这也是“二八原理”）对于企业来讲，问题很多。没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看企业问题，我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
对于制造业来讲，众所周知的是未来一段时间，整体环境不好，外部需求萎缩，内部成本不断上涨，这种内外交困之下，企业要如何才能有更好的发展？
企业要发展，首先要生存，只有在经济危机的过程中存活下来，成为“剩者”，才有可能成为“剩斗士”。这就需要企业比竞争对手跑的更快。
企业快速提升资源使用效率，对于企业来讲，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，企业可以有更多的时间和精力进行基础的完善！这就是“以时间换空间”！
毕竟，倒闭的企业是没有机会进行改善的！
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ISO9001：2015版、ISO14001：2015版新版体系咨询文件
随着国家GB/T19001-2016版标准的正式发布，标准转版的工作也将要全面开始，我们经过半年多的潜心研究，已经编写了全套的2015版ISO9001/ISO4001的体系咨询资料，有需要2015版ISO9001和ISO14001的体系认证咨询全套资料，联系：黄17306282258。 收起阅读 »
如何让员工心甘情愿地跟随你？
长久以来商业社会太过强调“思维”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解领导效力，既要衡量情商，又要衡量传统的智商。一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力，智商是夯实的基础，情商就是加分的选项，缺一不可。
高情商的领导相对于已有的职位权势和所掌控的物质激励，往往更喜欢从影响力入手。因为一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。
因此，戈德曼提出了构成情商的五个要素：
自我意识（SelfAwareness）：自识者智，自知者明，即个人不论在什么情况下，应该能够冷静地对自己的性情、脾气、情绪、心理状态有个较为实际、客观、适中的评价和反思，并在一种较为自然的情况下以自嘲式的幽默感表现出来。自我意识要求当事人对自己有高度的自信，这种自信建立在扎实的知识和经验基础之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企业里的高层领导人在脾气爆发时对自己的内在心态和行为举止无意识，实施的是一种简单粗暴的领导风格，组织里的下属只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的领导风格也势必传染到下属的领导行为举止之中。
自我管理/约束(SelfManagement/control)：自我意识是自我管理或自我约束的基础。自我管理的核心是在工作、学习、生活的高压下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态，把握住自己。自我管理要求当事人能够运用知觉和敏感、心理暗示等方法迅速体会到心态和情绪的失误，在较短的时间内抗拒冲动，停止欠缺考虑的反应行为。自我管理可以通过心理暗示、体育运动、音乐欣赏等心理注意力的转移而做出较快的调整。自我管理的基础与本人的价值观、人生观、理想、品格和信仰有关系。对世界的认知，对人生的感悟，对生活的积极态度，对周边人信任和正直、诚信、坦然的品质，可以对市场环境、组织环境中所出现的压力有较好的心理抵抗能力。
自我激励(SelfMotivation)：自我激励、对工作保持持续的热情，是情商的一个重要组成部分。西点军校的士官生四年大学教育的核心，是在毕业后能够在不同环境下保持一种不断进取、自我激励的精神。通用电气对中、高层经理最重要的要求也是提高他们自我激励的能力，不论组织或客观环境发生多大的变化。中国女排之所以长盛不衰，正是因为多年来能够自我激励，严格要求，苦练勤练。
对工作持续的热情源于一种内在的、超越物质、金钱、地位的动机，以及坚定不移追求理想和目标的价值取向。这类人往往具有很强的成就动机和奉献精神，对生活和工作持有态度的积极，跌倒了，爬起来，永不承认失败。因此，优秀的领导者不仅要能激励他人进取，还要善于自我激励。在中国竞争环境极为激烈的今天，自我激励的品质尤为重要。它可以把工作压力和生活压力转化成工作生活动力，为事业的成功、生活的美好建立良好的心地基础。
移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一种能够通过语言或非语言交流，比较客观地了解对方内在情感的一种能力。移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关系。有这种能力的人对别人的感受极为敏感，具有敏锐的观察能力和判断能力，不先入为主，善于观察，长于倾听思考，然后在谨慎判断。在跨国文化管理中，有同理心的经理对多样性文化具有天然的敏感性。
社会交往能力（SocialSkills）：情商的最后一种能力就是我们熟悉的人的社会交往能力，一种能够迅速建立人与人之间友谊、友情、信任关系的能力。在企业经营中，大家一致公认最重要的能力就是沟通。善于沟通，精于交流，很容易在企业经营中建立广泛的关系网络和社会关系。在今天激烈的竞争环境中，这种交流攻关能力具有极为重要的社会价值，对企业国际化、企业的创新与变革、以及建立一种新型的企业文化也都很有帮助。
那么具体该如何做，我们从五个系统之一的同理心角度给大家几个方法。
设定目标
很多管理者说，目标都有啊。作为管理者，任何观念和方法都得在深入一步。而非浮于表面。目标每个企业都有。问题是你企业的目标和个人有什么关系？很多企业领导者发现，企业目标宏伟高尚。但是下属却提不起精神。
为何？你再好与我没关系。我会跟随你？举个简单例子。假设读者是位女生，甲与乙都向你求婚。甲说“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收入50万，你跟我吧”。而乙则说“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福”。各位，你会选择谁？我课堂上问过很多学员。几乎是无一例外的都选择乙，为何？甲很好，但是你对女生怎么样，没有表态。乙在经济方面不如甲，但是，女生跟了乙，他会有好处，也就是乙好他就好。
所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，首先要注意。以后的任何目标不要自顾自说。而是要把企业目标和下属目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那下属的主动性自不必说！
换位思考
如果你是一个下属，当老板告诉你开会不能开手机的时候。老板自己的手机却在开会时铃声大作，你会作何感受？其实是一样的。
给大家个例子。甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩子来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，说既然这么简单的一句话，为何还要等一周再来。一周前为何不讲。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。
君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。作为一个领导者，哪怕你的权力再大。如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，也是不可能的。
所以提醒各位领导者。下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效。那就好好努力吧，严以律己，才能其身正，不令而行。
情绪管控
培训过这么多的企业，发现了一个问题。非常多的领导者不懂得情绪管控。一言不合，怒气相向。个别被我说脾气大的领导，还自我麻醉的说道，就得骂，骂了下面人才长记性。我就毫不客气的说，下面人你骂了就长记性，就管用！何必花这么多钱上课？此话一出，领导顿时无言。
笔者专门做过调查。一个领导者的情绪会直接影响下属情绪。而几乎所有的下属，都不喜欢跟一个喜怒无常的领导共事。因为捉摸不透的情绪，总是让自己在工时战战兢兢。而我们发现，一个被下属认可和跟随的领导，绝大部分时候，都是个懂得控制情绪的人。
所以，作为一个期望提升个人影响力的领导。适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，因为张顾严总结，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。
做领导的，尽量别“手贱”
什么叫手贱？就是有事没事帮下属做事。插手下属正在做的事。
许多领导对于工作的态度是，我厉害，我来做。殊不知，一个处处抢着做事的领导，一定会造就一批无能的下属。而对于一个有上进心的下属，没有自己独立完成工作的机会，实际上是一种失败的表现。作为领导者，懂得适时适量的授权下属做事。也是一种很好的影响方式。因为一个优秀的下属，总是会珍惜一个不断提供挑战自己成长自己机会的领导。
所以，作为一个领导者如何让下属跟随你，其实并不难。换位思考，站在下属角度看看。如果你是下属，你就会知道什么样的领导是你特别想跟随的。记住一点，团队效率永远大于领导个人。同时，一个发自内心跟随你的下属，会主动积极的为团队创造更多更大效益。
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高情商的领导相对于已有的职位权势和所掌控的物质激励，往往更喜欢从影响力入手。因为一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。
因此，戈德曼提出了构成情商的五个要素：
自我意识（SelfAwareness）：自识者智，自知者明，即个人不论在什么情况下，应该能够冷静地对自己的性情、脾气、情绪、心理状态有个较为实际、客观、适中的评价和反思，并在一种较为自然的情况下以自嘲式的幽默感表现出来。自我意识要求当事人对自己有高度的自信，这种自信建立在扎实的知识和经验基础之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企业里的高层领导人在脾气爆发时对自己的内在心态和行为举止无意识，实施的是一种简单粗暴的领导风格，组织里的下属只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的领导风格也势必传染到下属的领导行为举止之中。
自我管理/约束(SelfManagement/control)：自我意识是自我管理或自我约束的基础。自我管理的核心是在工作、学习、生活的高压下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态，把握住自己。自我管理要求当事人能够运用知觉和敏感、心理暗示等方法迅速体会到心态和情绪的失误，在较短的时间内抗拒冲动，停止欠缺考虑的反应行为。自我管理可以通过心理暗示、体育运动、音乐欣赏等心理注意力的转移而做出较快的调整。自我管理的基础与本人的价值观、人生观、理想、品格和信仰有关系。对世界的认知，对人生的感悟，对生活的积极态度，对周边人信任和正直、诚信、坦然的品质，可以对市场环境、组织环境中所出现的压力有较好的心理抵抗能力。
自我激励(SelfMotivation)：自我激励、对工作保持持续的热情，是情商的一个重要组成部分。西点军校的士官生四年大学教育的核心，是在毕业后能够在不同环境下保持一种不断进取、自我激励的精神。通用电气对中、高层经理最重要的要求也是提高他们自我激励的能力，不论组织或客观环境发生多大的变化。中国女排之所以长盛不衰，正是因为多年来能够自我激励，严格要求，苦练勤练。
对工作持续的热情源于一种内在的、超越物质、金钱、地位的动机，以及坚定不移追求理想和目标的价值取向。这类人往往具有很强的成就动机和奉献精神，对生活和工作持有态度的积极，跌倒了，爬起来，永不承认失败。因此，优秀的领导者不仅要能激励他人进取，还要善于自我激励。在中国竞争环境极为激烈的今天，自我激励的品质尤为重要。它可以把工作压力和生活压力转化成工作生活动力，为事业的成功、生活的美好建立良好的心地基础。
移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一种能够通过语言或非语言交流，比较客观地了解对方内在情感的一种能力。移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关系。有这种能力的人对别人的感受极为敏感，具有敏锐的观察能力和判断能力，不先入为主，善于观察，长于倾听思考，然后在谨慎判断。在跨国文化管理中，有同理心的经理对多样性文化具有天然的敏感性。
社会交往能力（SocialSkills）：情商的最后一种能力就是我们熟悉的人的社会交往能力，一种能够迅速建立人与人之间友谊、友情、信任关系的能力。在企业经营中，大家一致公认最重要的能力就是沟通。善于沟通，精于交流，很容易在企业经营中建立广泛的关系网络和社会关系。在今天激烈的竞争环境中，这种交流攻关能力具有极为重要的社会价值，对企业国际化、企业的创新与变革、以及建立一种新型的企业文化也都很有帮助。
那么具体该如何做，我们从五个系统之一的同理心角度给大家几个方法。
设定目标
很多管理者说，目标都有啊。作为管理者，任何观念和方法都得在深入一步。而非浮于表面。目标每个企业都有。问题是你企业的目标和个人有什么关系？很多企业领导者发现，企业目标宏伟高尚。但是下属却提不起精神。
为何？你再好与我没关系。我会跟随你？举个简单例子。假设读者是位女生，甲与乙都向你求婚。甲说“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收入50万，你跟我吧”。而乙则说“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福”。各位，你会选择谁？我课堂上问过很多学员。几乎是无一例外的都选择乙，为何？甲很好，但是你对女生怎么样，没有表态。乙在经济方面不如甲，但是，女生跟了乙，他会有好处，也就是乙好他就好。
所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，首先要注意。以后的任何目标不要自顾自说。而是要把企业目标和下属目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那下属的主动性自不必说！
换位思考
如果你是一个下属，当老板告诉你开会不能开手机的时候。老板自己的手机却在开会时铃声大作，你会作何感受？其实是一样的。
给大家个例子。甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩子来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，说既然这么简单的一句话，为何还要等一周再来。一周前为何不讲。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。
君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。作为一个领导者，哪怕你的权力再大。如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，也是不可能的。
所以提醒各位领导者。下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效。那就好好努力吧，严以律己，才能其身正，不令而行。
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所以，作为一个期望提升个人影响力的领导。适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，因为张顾严总结，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。
做领导的，尽量别“手贱”
什么叫手贱？就是有事没事帮下属做事。插手下属正在做的事。
许多领导对于工作的态度是，我厉害，我来做。殊不知，一个处处抢着做事的领导，一定会造就一批无能的下属。而对于一个有上进心的下属，没有自己独立完成工作的机会，实际上是一种失败的表现。作为领导者，懂得适时适量的授权下属做事。也是一种很好的影响方式。因为一个优秀的下属，总是会珍惜一个不断提供挑战自己成长自己机会的领导。
所以，作为一个领导者如何让下属跟随你，其实并不难。换位思考，站在下属角度看看。如果你是下属，你就会知道什么样的领导是你特别想跟随的。记住一点，团队效率永远大于领导个人。同时，一个发自内心跟随你的下属，会主动积极的为团队创造更多更大效益。
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如何让员工心甘情愿地跟随你？
长久以来商业社会太过强调“思维”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解领导效力，既要衡量情商，又要衡量传统的智商。一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力，智商是夯实的基础，情商就是加分的选项，缺一不可。
高情商的领导相对于已有的职位权势和所掌控的物质激励，往往更喜欢从影响力入手。因为一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。
因此，戈德曼提出了构成情商的五个要素：
自我意识（SelfAwareness）：自识者智，自知者明，即个人不论在什么情况下，应该能够冷静地对自己的性情、脾气、情绪、心理状态有个较为实际、客观、适中的评价和反思，并在一种较为自然的情况下以自嘲式的幽默感表现出来。自我意识要求当事人对自己有高度的自信，这种自信建立在扎实的知识和经验基础之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企业里的高层领导人在脾气爆发时对自己的内在心态和行为举止无意识，实施的是一种简单粗暴的领导风格，组织里的下属只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的领导风格也势必传染到下属的领导行为举止之中。
自我管理/约束(SelfManagement/control)：自我意识是自我管理或自我约束的基础。自我管理的核心是在工作、学习、生活的高压下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态，把握住自己。自我管理要求当事人能够运用知觉和敏感、心理暗示等方法迅速体会到心态和情绪的失误，在较短的时间内抗拒冲动，停止欠缺考虑的反应行为。自我管理可以通过心理暗示、体育运动、音乐欣赏等心理注意力的转移而做出较快的调整。自我管理的基础与本人的价值观、人生观、理想、品格和信仰有关系。对世界的认知，对人生的感悟，对生活的积极态度，对周边人信任和正直、诚信、坦然的品质，可以对市场环境、组织环境中所出现的压力有较好的心理抵抗能力。
自我激励(SelfMotivation)：自我激励、对工作保持持续的热情，是情商的一个重要组成部分。西点军校的士官生四年大学教育的核心，是在毕业后能够在不同环境下保持一种不断进取、自我激励的精神。通用电气对中、高层经理最重要的要求也是提高他们自我激励的能力，不论组织或客观环境发生多大的变化。中国女排之所以长盛不衰，正是因为多年来能够自我激励，严格要求，苦练勤练。
对工作持续的热情源于一种内在的、超越物质、金钱、地位的动机，以及坚定不移追求理想和目标的价值取向。这类人往往具有很强的成就动机和奉献精神，对生活和工作持有态度的积极，跌倒了，爬起来，永不承认失败。因此，优秀的领导者不仅要能激励他人进取，还要善于自我激励。在中国竞争环境极为激烈的今天，自我激励的品质尤为重要。它可以把工作压力和生活压力转化成工作生活动力，为事业的成功、生活的美好建立良好的心地基础。
移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一种能够通过语言或非语言交流，比较客观地了解对方内在情感的一种能力。移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关系。有这种能力的人对别人的感受极为敏感，具有敏锐的观察能力和判断能力，不先入为主，善于观察，长于倾听思考，然后在谨慎判断。在跨国文化管理中，有同理心的经理对多样性文化具有天然的敏感性。
社会交往能力（SocialSkills）：情商的最后一种能力就是我们熟悉的人的社会交往能力，一种能够迅速建立人与人之间友谊、友情、信任关系的能力。在企业经营中，大家一致公认最重要的能力就是沟通。善于沟通，精于交流，很容易在企业经营中建立广泛的关系网络和社会关系。在今天激烈的竞争环境中，这种交流攻关能力具有极为重要的社会价值，对企业国际化、企业的创新与变革、以及建立一种新型的企业文化也都很有帮助。
那么具体该如何做，我们从五个系统之一的同理心角度给大家几个方法。
设定目标
很多管理者说，目标都有啊。作为管理者，任何观念和方法都得在深入一步。而非浮于表面。目标每个企业都有。问题是你企业的目标和个人有什么关系？很多企业领导者发现，企业目标宏伟高尚。但是下属却提不起精神。
为何？你再好与我没关系。我会跟随你？举个简单例子。假设读者是位女生，甲与乙都向你求婚。甲说“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收入50万，你跟我吧”。而乙则说“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福”。各位，你会选择谁？我课堂上问过很多学员。几乎是无一例外的都选择乙，为何？甲很好，但是你对女生怎么样，没有表态。乙在经济方面不如甲，但是，女生跟了乙，他会有好处，也就是乙好他就好。
所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，首先要注意。以后的任何目标不要自顾自说。而是要把企业目标和下属目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那下属的主动性自不必说！
换位思考
如果你是一个下属，当老板告诉你开会不能开手机的时候。老板自己的手机却在开会时铃声大作，你会作何感受？其实是一样的。
给大家个例子。甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩子来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，说既然这么简单的一句话，为何还要等一周再来。一周前为何不讲。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。
君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。作为一个领导者，哪怕你的权力再大。如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，也是不可能的。
所以提醒各位领导者。下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效。那就好好努力吧，严以律己，才能其身正，不令而行。
情绪管控
培训过这么多的企业，发现了一个问题。非常多的领导者不懂得情绪管控。一言不合，怒气相向。个别被我说脾气大的领导，还自我麻醉的说道，就得骂，骂了下面人才长记性。我就毫不客气的说，下面人你骂了就长记性，就管用！何必花这么多钱上课？此话一出，领导顿时无言。
笔者专门做过调查。一个领导者的情绪会直接影响下属情绪。而几乎所有的下属，都不喜欢跟一个喜怒无常的领导共事。因为捉摸不透的情绪，总是让自己在工时战战兢兢。而我们发现，一个被下属认可和跟随的领导，绝大部分时候，都是个懂得控制情绪的人。
所以，作为一个期望提升个人影响力的领导。适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，因为张顾严总结，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。
做领导的，尽量别“手贱”
什么叫手贱？就是有事没事帮下属做事。插手下属正在做的事。
许多领导对于工作的态度是，我厉害，我来做。殊不知，一个处处抢着做事的领导，一定会造就一批无能的下属。而对于一个有上进心的下属，没有自己独立完成工作的机会，实际上是一种失败的表现。作为领导者，懂得适时适量的授权下属做事。也是一种很好的影响方式。因为一个优秀的下属，总是会珍惜一个不断提供挑战自己成长自己机会的领导。
所以，作为一个领导者如何让下属跟随你，其实并不难。换位思考，站在下属角度看看。如果你是下属，你就会知道什么样的领导是你特别想跟随的。记住一点，团队效率永远大于领导个人。同时，一个发自内心跟随你的下属，会主动积极的为团队创造更多更大效益。
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高情商的领导相对于已有的职位权势和所掌控的物质激励，往往更喜欢从影响力入手。因为一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。
因此，戈德曼提出了构成情商的五个要素：
自我意识（SelfAwareness）：自识者智，自知者明，即个人不论在什么情况下，应该能够冷静地对自己的性情、脾气、情绪、心理状态有个较为实际、客观、适中的评价和反思，并在一种较为自然的情况下以自嘲式的幽默感表现出来。自我意识要求当事人对自己有高度的自信，这种自信建立在扎实的知识和经验基础之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企业里的高层领导人在脾气爆发时对自己的内在心态和行为举止无意识，实施的是一种简单粗暴的领导风格，组织里的下属只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的领导风格也势必传染到下属的领导行为举止之中。
自我管理/约束(SelfManagement/control)：自我意识是自我管理或自我约束的基础。自我管理的核心是在工作、学习、生活的高压下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态，把握住自己。自我管理要求当事人能够运用知觉和敏感、心理暗示等方法迅速体会到心态和情绪的失误，在较短的时间内抗拒冲动，停止欠缺考虑的反应行为。自我管理可以通过心理暗示、体育运动、音乐欣赏等心理注意力的转移而做出较快的调整。自我管理的基础与本人的价值观、人生观、理想、品格和信仰有关系。对世界的认知，对人生的感悟，对生活的积极态度，对周边人信任和正直、诚信、坦然的品质，可以对市场环境、组织环境中所出现的压力有较好的心理抵抗能力。
自我激励(SelfMotivation)：自我激励、对工作保持持续的热情，是情商的一个重要组成部分。西点军校的士官生四年大学教育的核心，是在毕业后能够在不同环境下保持一种不断进取、自我激励的精神。通用电气对中、高层经理最重要的要求也是提高他们自我激励的能力，不论组织或客观环境发生多大的变化。中国女排之所以长盛不衰，正是因为多年来能够自我激励，严格要求，苦练勤练。
对工作持续的热情源于一种内在的、超越物质、金钱、地位的动机，以及坚定不移追求理想和目标的价值取向。这类人往往具有很强的成就动机和奉献精神，对生活和工作持有态度的积极，跌倒了，爬起来，永不承认失败。因此，优秀的领导者不仅要能激励他人进取，还要善于自我激励。在中国竞争环境极为激烈的今天，自我激励的品质尤为重要。它可以把工作压力和生活压力转化成工作生活动力，为事业的成功、生活的美好建立良好的心地基础。
移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一种能够通过语言或非语言交流，比较客观地了解对方内在情感的一种能力。移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关系。有这种能力的人对别人的感受极为敏感，具有敏锐的观察能力和判断能力，不先入为主，善于观察，长于倾听思考，然后在谨慎判断。在跨国文化管理中，有同理心的经理对多样性文化具有天然的敏感性。
社会交往能力（SocialSkills）：情商的最后一种能力就是我们熟悉的人的社会交往能力，一种能够迅速建立人与人之间友谊、友情、信任关系的能力。在企业经营中，大家一致公认最重要的能力就是沟通。善于沟通，精于交流，很容易在企业经营中建立广泛的关系网络和社会关系。在今天激烈的竞争环境中，这种交流攻关能力具有极为重要的社会价值，对企业国际化、企业的创新与变革、以及建立一种新型的企业文化也都很有帮助。
那么具体该如何做，我们从五个系统之一的同理心角度给大家几个方法。
设定目标
很多管理者说，目标都有啊。作为管理者，任何观念和方法都得在深入一步。而非浮于表面。目标每个企业都有。问题是你企业的目标和个人有什么关系？很多企业领导者发现，企业目标宏伟高尚。但是下属却提不起精神。
为何？你再好与我没关系。我会跟随你？举个简单例子。假设读者是位女生，甲与乙都向你求婚。甲说“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收入50万，你跟我吧”。而乙则说“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福”。各位，你会选择谁？我课堂上问过很多学员。几乎是无一例外的都选择乙，为何？甲很好，但是你对女生怎么样，没有表态。乙在经济方面不如甲，但是，女生跟了乙，他会有好处，也就是乙好他就好。
所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，首先要注意。以后的任何目标不要自顾自说。而是要把企业目标和下属目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那下属的主动性自不必说！
换位思考
如果你是一个下属，当老板告诉你开会不能开手机的时候。老板自己的手机却在开会时铃声大作，你会作何感受？其实是一样的。
给大家个例子。甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩子来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，说既然这么简单的一句话，为何还要等一周再来。一周前为何不讲。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。
君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。作为一个领导者，哪怕你的权力再大。如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，也是不可能的。
所以提醒各位领导者。下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效。那就好好努力吧，严以律己，才能其身正，不令而行。
情绪管控
培训过这么多的企业，发现了一个问题。非常多的领导者不懂得情绪管控。一言不合，怒气相向。个别被我说脾气大的领导，还自我麻醉的说道，就得骂，骂了下面人才长记性。我就毫不客气的说，下面人你骂了就长记性，就管用！何必花这么多钱上课？此话一出，领导顿时无言。
笔者专门做过调查。一个领导者的情绪会直接影响下属情绪。而几乎所有的下属，都不喜欢跟一个喜怒无常的领导共事。因为捉摸不透的情绪，总是让自己在工时战战兢兢。而我们发现，一个被下属认可和跟随的领导，绝大部分时候，都是个懂得控制情绪的人。
所以，作为一个期望提升个人影响力的领导。适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，因为张顾严总结，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。
做领导的，尽量别“手贱”
什么叫手贱？就是有事没事帮下属做事。插手下属正在做的事。
许多领导对于工作的态度是，我厉害，我来做。殊不知，一个处处抢着做事的领导，一定会造就一批无能的下属。而对于一个有上进心的下属，没有自己独立完成工作的机会，实际上是一种失败的表现。作为领导者，懂得适时适量的授权下属做事。也是一种很好的影响方式。因为一个优秀的下属，总是会珍惜一个不断提供挑战自己成长自己机会的领导。
所以，作为一个领导者如何让下属跟随你，其实并不难。换位思考，站在下属角度看看。如果你是下属，你就会知道什么样的领导是你特别想跟随的。记住一点，团队效率永远大于领导个人。同时，一个发自内心跟随你的下属，会主动积极的为团队创造更多更大效益。
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经理和下属，应不应该保持距离？
在职场生活中，上司与下属之间的“距离”一直是个话题。有的上司喜欢扎根于员工中间，有的则喜欢一个人独处，与下属保持距离。你的上司是哪一种呢？上司和下属之间到底应不应该保持距离？
由于工作的需要，我常常面试人。对于经理候选人，我有时会问这么一个问题：“你觉得应该和下属保持什么距离？”绝大多数的回答是：
“若即若离，不能太近，也不能太远。太近了员工犯错不好处罚；太远了没有凝聚力”；
“工作时是同事，下了班是朋友”；
“不能太近，否则经理没有尊严”；
“工作场合不应该有朋友”。
仔细想想，你会发现这些回答和企业的目标背道而驰。优秀的企业像一个磁场，能够吸引并留住人才，若即若离怎么能有凝聚力？
大量的调查研究发现，真正优秀的经理人和员工是零距离。这些人天生希望看到员工成功。他们对员工有一种“大爱”，就像对自己的孩子和兄妹一样，是对人的关爱，而不是员工的关爱。
1、这些经理人始终都有一群“死党”追随他们
有人说这是一种人格魅力。我就认识一位这样的经理，我们暂且叫她Jane。Jane从人力资源部干起，一直做到了一家美国五百强公司的亚太区业务总裁。Jane的管理风格真诚善良，像老大姐一样了解、关心每一个下属，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但这丝毫不妨碍Jane对下属的严格要求。
Jane的上司最担心她跳槽，因为她一走，很多下属都会和Jane一起离职。Jane希望每个人都能成功，一旦发现有人不适合公司，就会劝他走，希望他换个环境成功。“炒人”对Jane来说似乎并不是一件十分对立的事，很多员工走得心服口服，即便离开了，还是和Jane保持联系。
最近朋友Mike告诉我他想换工作，他感兴趣的公司比目前所在公司的利润低得多。我问他为什么，他说他在市场上听到很多有关这家公司老板的故事，那是个非常有人格魅力的领导，不论走到哪里都有很多下属跟随他。Mike不满意现在公司领导的理念——“这只是一份工作”，“我们都是打工的”。其实他内心并不在意下属，只是需要这些人帮他完成任务。
2、优秀的经理人应该对员工有一种“大爱”
这不是基于“我需要你干活，所以我关心你”的雇佣逻辑，而是对人的关爱，真心希望你能成功。我面试的高管里有些人真的对员工非常关心。员工的父亲得癌症，他的经理想尽一切办法全球购买最新的药物；还有一个经理借钱给员工垫付婚房首付。但这样的经理少之又少。
一般来说，员工希望加入一家企业，常常是因为企业的名声；而员工想要离开一家企业，往往是因为对顶头上司的不满。企业花大量的资源搞品牌效应，想方设法吸引人才。但是一家优秀的企业必须有优秀的经理，否则无法留住优秀的人才。人员流失高的企业或团队大多都和经理有关。
3、人力资源管理原则是“红色的”：Recruitment
招聘有能力、有天赋的员工；Engagement，要让员工敬业，视企业如家；Development，培养、发挥员工的长处。
这里我重点讲一下敬业。再有天赋的员工如果不尽心尽力地工作，对企业而言也是白搭。而建立一支敬业的团队首先需要有“大爱”的经理，他们就好比优质的土壤环境，无私地栽培员工，使有天赋的员工像种子一样茁壮成长，把企业当作自己的家，使出100%的力气。
4、有些企业一谈员工流失就说工资福利
工资福利固然重要，但光有这一点还不够。福利是每个人都有的，凡是人人都有的，很多时候就失去了“动人”的因素。比如公司中秋节发月饼票，张三领到了月饼票，但是他并不觉得自己得到了直接主管的特殊关爱，因为这是每个员工都有的福利。
所以关爱一定是发自内心的，是一对一的。我建议大家把企业对员工的关爱放进人力资源的考核指标，比如有些企业在员工敬业度调查问卷中设有这样一个问题：“我的直接主管关心我。”当员工感受到企业像家一样温暖，自然就不舍得离开，人心都是肉长的。
富士康的硬件设施并不差，它最最缺少的是优秀的一线经理。每天从事重复枯燥劳动的年轻人更需要真正的关爱。在这方面，苏州固锝就做得很好。苏州固锝是中国最大的二极管生产基地，在全球同类电子元器件市场占据8%〜9%的份额。苏州固锝提倡把企业当作“家”来爱护和经营，把所有的员工当作“家人”。优秀经理对下属的关爱是对“人”的关爱，不仅仅是对“员工”的关爱。你要打造优秀的企业，先要有一批具有“大爱”的经理人。
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由于工作的需要，我常常面试人。对于经理候选人，我有时会问这么一个问题：“你觉得应该和下属保持什么距离？”绝大多数的回答是：
“若即若离，不能太近，也不能太远。太近了员工犯错不好处罚；太远了没有凝聚力”；
“工作时是同事，下了班是朋友”；
“不能太近，否则经理没有尊严”；
“工作场合不应该有朋友”。
仔细想想，你会发现这些回答和企业的目标背道而驰。优秀的企业像一个磁场，能够吸引并留住人才，若即若离怎么能有凝聚力？
大量的调查研究发现，真正优秀的经理人和员工是零距离。这些人天生希望看到员工成功。他们对员工有一种“大爱”，就像对自己的孩子和兄妹一样，是对人的关爱，而不是员工的关爱。
1、这些经理人始终都有一群“死党”追随他们
有人说这是一种人格魅力。我就认识一位这样的经理，我们暂且叫她Jane。Jane从人力资源部干起，一直做到了一家美国五百强公司的亚太区业务总裁。Jane的管理风格真诚善良，像老大姐一样了解、关心每一个下属，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但这丝毫不妨碍Jane对下属的严格要求。
Jane的上司最担心她跳槽，因为她一走，很多下属都会和Jane一起离职。Jane希望每个人都能成功，一旦发现有人不适合公司，就会劝他走，希望他换个环境成功。“炒人”对Jane来说似乎并不是一件十分对立的事，很多员工走得心服口服，即便离开了，还是和Jane保持联系。
最近朋友Mike告诉我他想换工作，他感兴趣的公司比目前所在公司的利润低得多。我问他为什么，他说他在市场上听到很多有关这家公司老板的故事，那是个非常有人格魅力的领导，不论走到哪里都有很多下属跟随他。Mike不满意现在公司领导的理念——“这只是一份工作”，“我们都是打工的”。其实他内心并不在意下属，只是需要这些人帮他完成任务。
2、优秀的经理人应该对员工有一种“大爱”
这不是基于“我需要你干活，所以我关心你”的雇佣逻辑，而是对人的关爱，真心希望你能成功。我面试的高管里有些人真的对员工非常关心。员工的父亲得癌症，他的经理想尽一切办法全球购买最新的药物；还有一个经理借钱给员工垫付婚房首付。但这样的经理少之又少。
一般来说，员工希望加入一家企业，常常是因为企业的名声；而员工想要离开一家企业，往往是因为对顶头上司的不满。企业花大量的资源搞品牌效应，想方设法吸引人才。但是一家优秀的企业必须有优秀的经理，否则无法留住优秀的人才。人员流失高的企业或团队大多都和经理有关。
3、人力资源管理原则是“红色的”：Recruitment
招聘有能力、有天赋的员工；Engagement，要让员工敬业，视企业如家；Development，培养、发挥员工的长处。
这里我重点讲一下敬业。再有天赋的员工如果不尽心尽力地工作，对企业而言也是白搭。而建立一支敬业的团队首先需要有“大爱”的经理，他们就好比优质的土壤环境，无私地栽培员工，使有天赋的员工像种子一样茁壮成长，把企业当作自己的家，使出100%的力气。
4、有些企业一谈员工流失就说工资福利
工资福利固然重要，但光有这一点还不够。福利是每个人都有的，凡是人人都有的，很多时候就失去了“动人”的因素。比如公司中秋节发月饼票，张三领到了月饼票，但是他并不觉得自己得到了直接主管的特殊关爱，因为这是每个员工都有的福利。
所以关爱一定是发自内心的，是一对一的。我建议大家把企业对员工的关爱放进人力资源的考核指标，比如有些企业在员工敬业度调查问卷中设有这样一个问题：“我的直接主管关心我。”当员工感受到企业像家一样温暖，自然就不舍得离开，人心都是肉长的。
富士康的硬件设施并不差，它最最缺少的是优秀的一线经理。每天从事重复枯燥劳动的年轻人更需要真正的关爱。在这方面，苏州固锝就做得很好。苏州固锝是中国最大的二极管生产基地，在全球同类电子元器件市场占据8%〜9%的份额。苏州固锝提倡把企业当作“家”来爱护和经营，把所有的员工当作“家人”。优秀经理对下属的关爱是对“人”的关爱，不仅仅是对“员工”的关爱。你要打造优秀的企业，先要有一批具有“大爱”的经理人。
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流程是把双刃剑，关键看你怎么理解和驾驭它。
这两天朋友圈有一篇来自雷锋网的文章传疯了《张小龙最新内部演讲：警惕KPI和流程》，文章的观点我很认同，也值得很多企业反思和改变，但我同时又担心会被无心误导。
就像前几年，索尼前常务董事天外伺郎写的《绩效主义毁了索尼》一文，就曾经让很多企业产生“KPI无用论”的误解。我担心，很多企业又陷入“流程无用论”的人云亦云的境地，毕竟中国人缺乏独立思考精神也不是一两天了。
说到“警惕流程”，其实也不是新鲜事物了，《重新定义公司》中也非常强调小团队作战和去流程化，facebook也强调引入新工作流程的通常模式是“只有在事情快要不可收拾的时候，才会考虑引入新的工作流程”（详见facebook前工程总监黄易山《让亲身实践者执行工作流程》，有兴趣的朋友可以百度一下），很多流程从业者这几年也一直困惑“流程是否会影响企业创新”，我认为社会发展到今天，认真思考和对待这些问题是非常重要的。
“警惕流程”是否等于“流程无用”？很显然，两者是不对等的。“警惕流程”这个问题的提出，实际上是在一定背景下提出的，思考这个论点一定要放在这个大环境下，也就是说这个论点有一定的问题边界，所以认真对待的同时，也要客观、辩证地分析，不适合无限制地放大化。
1. 问题产生的根源
这个问题的产生，是移动互联时代，在客户需求日益多样化，及追求极致用户体验下产生的。
特别是互联网企业，产品超越和被超越的周期越来越短，所以要求企业内部需要快速反应，如果内部流程过多，很显然对企业竞争力是致命的。
2. 为什么要警惕流程
我非常认同要警惕流程，有多方面的原因。
1）流程，首先意味着程序化，固化行为和思维模式
移动互联时代，客户需求多样性及对用户体验极致的需求，导致固化的流程，缺乏足够的灵活。有时候紧耦合并非最佳解决方案；
2）流程，往往重过程轻目的
企业往往会让人陷入“为流程而流程”，反而忘了这条流程的目的和初心。何况在传统科层制组织管控模式下，人人对部门职责负责，对指标负责，对领导负责，客户的需求被纵向的组织层级和横向的部门墙切割地支离破碎，这种情况下，客户及流程的目的往往被遗忘。
3）流程很容易被建立，但不容易被打破
有人可能会说，可以通过流程创新快速应对客户需求，但实际上，企业一个流程一旦被建立，再修订则是一件非常难的事情。本质原因还是和科层制组织管控模式有关，流程的背后是管控模式、分权、利益等，流程创新就意味着和这些要开战。这也是为什么在一些企业哪怕是一个非常小的流程优化也需要高级副总裁亲自督办，这也是为什么很多企业发出“流程是否会限制创新”的感慨。实际上，不是流程限制了创新，而是背后存在更深层次的因素，而且你会发现，在这样的企业，如果没有流程将更寸步难行。
3. 流程的优势同样无可替代
纵然流程有种种弊端，流程无处不在，其优势同样无可替代。所以，在大部分行业，现在及未来，流程仍然是企业不可替代的组织能力保障。
即使是互联网企业，也不是每一个部门都对流程价值诉求完全一样。就拿微信事业群，我相信产品管理部门和广告商务部门对流程的需求是不一样的。
什么行业或业务对流程的需求相对比较大呢？
1） 需要标准化复制和管控
比如麦当劳、沃尔玛等由很多标准化组织单元组成的行业，这些行业的企业，需要通过标准化的流程建立组织能力。大规模制造、财务共享中心等，产出要求相对标准化，那么流程建设也很重要。
麦当劳可以很好地诠释流程的魅力。麦当劳是全球零售食品服务业龙头。截止2015年底，全球有超过36,000家麦当劳餐厅，每天为120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务。
如果没有标准化的流程，麦当劳无法实现“品质、服务、清洁及物超所值”（QSC&V）的经营理念，更是难以实现“在全球任何一家麦当劳，顾客都能享用到标准一致的好味道”。
2）需大规模协同，且组织能力结构复杂
比如汽车制造等传统制造业。互联网企业强调需要警惕流程，是因为产品管理团队更多是知识密集型，有典型的工程师文化，软件看似复杂，但小团队驾驭度会更高。
10多年前，我在一家纺织染整生产制造企业工作，一个人负责整个供应链软件的开发，几百个功能都是我个人独立完成，从功能提出到软件升级可谓分分钟的事情，所以我深知敏捷开发及小团队的优势，但这件事情的前提是我个人可以驾驭。
但是，如果让我或组建一个小团队完成从纺纱、织布、染色、整形、后整理及上下供应链协同，这是不可能的，质量也是不可控的，那是因为这个供应链本身就需要复杂的组织协同，而且其中的人才结构是复杂的，从高级管理人员到基层操作人员，以及各类专业人才等，这需要协同规则确保整体效率、成本、质量及风险的可控，这些协同规则就是流程。
4. 移动互联时代，如何更好地驾驭流程
1）优化组织管控模式，解放流程
流程是企业各类管理要素能力呈现的载体，包括组织、业务模式、授权、IT、HR等，特别是组织管控模式。所以，要想适应新时代的要求，企业必须首先进行组织管控模式的再造，比如组织扁平化、分权、划小核算单元、内部创业等，否则解放流程无从谈起。流程是客户价值创造及输送的网络，企业要逐步建立流程责任体系。
2） 流程建设要有度，有重点
流程建设做到70分即可，流程建设永远服务于经营，而非经营本身。
流程建设无需追求全覆盖以及极致精细化，要根据业务特点，选择重点领域，重点流程，重点建设。能通过管控模式实现有效管控的，无需强调过于精细化的流程。
3） 根据行业及业务管理特点进行流程建设
流程建设要符合本行业及本业务域管理的特点，比如互联网企业与制造企业对流程的定位和需求是不一样的。不同业务域也需要区别对待，比如互联网企业的研发管理通过敏捷项目管理更适合，但客户服务领域对流程的需求则更多。
4） 关注端到端流程建设，强调客户导向，全局最优
很多企业现有流程大多集中在细枝末叶的小流程短流程上，企业应该把精力放在端到端流程建设上，围绕客户核心需求，实现跨部门甚至跨组织整体绩效管控。比如，我们去屈臣氏买一瓶化妆品，系统会自动判断库存的合理性，并按照管控规则，自动拉动配送中心及上游供应商，这需要端到端流程拉通。
5）建立组织内部有效的流程创新机制
流程无可替代，但市场及客户需求日新月异，所以内部建立有效的流程创新机制是非常有必要的。
传统制造业通过IE工程师，实现对工业工程的持续改良，那么对于组织内及跨组织供应链协同，也需要流程做持续创新。
现在很多企业仍以“纵向管理、对人管理”为主，需要尽快向以客户为中心的流程型经营组织转型，强化“横向管理、对事管理”的运营模式。
所以，现在对于大部分企业，流程越来越重要，需要建立流程组织及流程责任体系，设置流程工程师角色，持续进行流程创新，服务和支撑公司战略和业务。
还是那句话：流程是把双刃剑，关键看你怎么理解和驾驭它。
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一支优秀的团队是如何死掉的？
也许这篇文章的故事有点荒诞，但文中各个角色的作为，所折射出来的问题与症结，是做企业、做管理的你不能忽略的。
靠近河边的丛林突起大火，并迅速蔓延到整个绿地。聪明的狮子和猫头鹰见势不妙，不是跑了就是飞了；无情的大火吞噬着蟑螂、蜘蛛，以及飞不远的苍蝇和蝉，而且一群蚂蚁也被大火包围。
来自四面八方的蚂蚁突然迅速聚集，抱成一团向河边滚去。外层的蚂蚁被活活烧死，但直到烧焦它们也不离开自己的岗位，一直坚守到冲向河流。河面泛起一大片被烧焦了的蚂蚁，但大部分蚂蚁却因此获救。
看着蚂蚁如此惨烈的壮举，返回的狮子有些感动。它认为，蚂蚁世界里来自群体成员中精诚合作的“快捷且难以抗拒的”力量，是蚂蚁战胜自然及众多天敌而继续有效生存、发展壮大的主要原因。于是，它决定组织这支无敌的团队，开始建设新的家园。不负狮子厚望，蚂蚁团队工作勤奋，而且卓有成效。然而，看着这群没有监管都卖力肯干的蚂蚁，狮子却突发奇想：要是再派一个人来监管它们，是不是绩效更高？就这样，自以为得计的狮子公开招聘监管员。
一向喜欢舞文弄墨的蟑螂爬来毛遂自荐担当此任。很快它就得到狮子的赏识，因为它的报告做得非常漂亮。随后，蟑螂又推行了一个新的管理工具——打卡计时系统，同时提出增设一名女秘书，专职负责帮助记录和填写报告……
蜘蛛应聘上岗。除了规定的岗位职责之外，她还保管所有的员工档案，并负责监，听所有进出电话。因为蟑螂的出色报告，让狮子在股东面前荣光不少，于是，它一回来就找来蟑螂，要求蟑螂用图表描述生产率和分析趋势变化，让它好在董事会上再表现表现。
老板的信任大增了蟑螂的信心。一不做二不休，蟑螂决定增加预算，购置一台电脑和激光打印机，并委任死党苍蝇担任信息中心主任，专门管理这些设备和业务。然而，曾经是很有生产力和快乐工作的蚂蚁，恨透了这些耗费它们太多时间的文书作业和会议。工作的满意度下降，工作的积极性自然大不如从前。
见此，狮子决定设立一个蚂蚁团队的负责人，提名由谁来担纲呢？这让狮子绞尽了脑汁。聪明的狮子最终决定采取新的招聘方式——竞争上岗。几番搏杀，蝉终于脱颖而出。既然蝉已是部门负责人了，当然应该有一点领导的样子。于是，它也像狮子一样，为自己的办公室置办了电脑和地毯，以及一把符合人体工学的椅子。
蝉还从原单位带来一位私人助理，以帮助它准备工作和预算控制策略优化计划……从此，原来一个充满活力的蚂蚁团队再也听不到笑声，到处都是垂头丧气的哀怨。正在这时，在蝉的极力建议下，它们开展了组织气氛调查。在审查完蚂蚁团队的所有费用后，狮子发现生产力正在急剧下降。不得已，狮子重金请来猫头鹰做管理顾问，寻求新的解决之道。
3个月后，猫头鹰提出一份咨询报告。它抱出好几本被装订成册的打印文件，结论是：“部门成员人数过多……”还没等看完咨询报告，狮子就头大了，当即决定裁员。大家猜猜，狮子会先裁谁呢？
没错，当然是蚂蚁啦。原因很简单：“发现蚂蚁缺乏做事的动机，并且态度消极。”
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靠近河边的丛林突起大火，并迅速蔓延到整个绿地。聪明的狮子和猫头鹰见势不妙，不是跑了就是飞了；无情的大火吞噬着蟑螂、蜘蛛，以及飞不远的苍蝇和蝉，而且一群蚂蚁也被大火包围。
来自四面八方的蚂蚁突然迅速聚集，抱成一团向河边滚去。外层的蚂蚁被活活烧死，但直到烧焦它们也不离开自己的岗位，一直坚守到冲向河流。河面泛起一大片被烧焦了的蚂蚁，但大部分蚂蚁却因此获救。
看着蚂蚁如此惨烈的壮举，返回的狮子有些感动。它认为，蚂蚁世界里来自群体成员中精诚合作的“快捷且难以抗拒的”力量，是蚂蚁战胜自然及众多天敌而继续有效生存、发展壮大的主要原因。于是，它决定组织这支无敌的团队，开始建设新的家园。不负狮子厚望，蚂蚁团队工作勤奋，而且卓有成效。然而，看着这群没有监管都卖力肯干的蚂蚁，狮子却突发奇想：要是再派一个人来监管它们，是不是绩效更高？就这样，自以为得计的狮子公开招聘监管员。
一向喜欢舞文弄墨的蟑螂爬来毛遂自荐担当此任。很快它就得到狮子的赏识，因为它的报告做得非常漂亮。随后，蟑螂又推行了一个新的管理工具——打卡计时系统，同时提出增设一名女秘书，专职负责帮助记录和填写报告……
蜘蛛应聘上岗。除了规定的岗位职责之外，她还保管所有的员工档案，并负责监，听所有进出电话。因为蟑螂的出色报告，让狮子在股东面前荣光不少，于是，它一回来就找来蟑螂，要求蟑螂用图表描述生产率和分析趋势变化，让它好在董事会上再表现表现。
老板的信任大增了蟑螂的信心。一不做二不休，蟑螂决定增加预算，购置一台电脑和激光打印机，并委任死党苍蝇担任信息中心主任，专门管理这些设备和业务。然而，曾经是很有生产力和快乐工作的蚂蚁，恨透了这些耗费它们太多时间的文书作业和会议。工作的满意度下降，工作的积极性自然大不如从前。
见此，狮子决定设立一个蚂蚁团队的负责人，提名由谁来担纲呢？这让狮子绞尽了脑汁。聪明的狮子最终决定采取新的招聘方式——竞争上岗。几番搏杀，蝉终于脱颖而出。既然蝉已是部门负责人了，当然应该有一点领导的样子。于是，它也像狮子一样，为自己的办公室置办了电脑和地毯，以及一把符合人体工学的椅子。
蝉还从原单位带来一位私人助理，以帮助它准备工作和预算控制策略优化计划……从此，原来一个充满活力的蚂蚁团队再也听不到笑声，到处都是垂头丧气的哀怨。正在这时，在蝉的极力建议下，它们开展了组织气氛调查。在审查完蚂蚁团队的所有费用后，狮子发现生产力正在急剧下降。不得已，狮子重金请来猫头鹰做管理顾问，寻求新的解决之道。
3个月后，猫头鹰提出一份咨询报告。它抱出好几本被装订成册的打印文件，结论是：“部门成员人数过多……”还没等看完咨询报告，狮子就头大了，当即决定裁员。大家猜猜，狮子会先裁谁呢？
没错，当然是蚂蚁啦。原因很简单：“发现蚂蚁缺乏做事的动机，并且态度消极。”
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最"恨"日本的质量怎么老用不坏
质量，是未来胜利最根本的基础
应该承认，整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。
日本经过这100年的脱胎换骨，成为世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么？他们不想让孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。
我认为，中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。
最近，一个姑娘想给爸妈换台新洗衣机，原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，父母又舍得丢，但还想换个新的，怎么办？后来他们就用那台旧洗衣机专门洗被子之类的。她开玩笑说，“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。
早在80年代，我买了台松下爱妻牌洗衣机，房子都换2、3次了，这东西还不坏。如果华为的产品也是这样，我们就不得了了。
我们是一个商业公司，不应过问政治！
我们是一个商业公司，不应过问政治，政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。
其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？如果都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。
我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。
昨天中午吃面条时排了很长的队伍，人家反复介绍这面条来自中国，为何中国人做不好面条？为何日本人面条做的那么好？这就需要反思了。任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，这往往消耗了我们的精力，（华为的成功）其实就一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，而且是心甘情愿。
赚不到钱，说明你没有本事
我们会把奖金、TUP反算到日本代表处，将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用、飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们（日本代表处）必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢？
你们只有改变这个现实，才有可能发展，你们的发展是需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，这个理解是错误的。如果你创造了很大价值，我也会让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。
要敞开心胸，拥抱这个世界
你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。
我们愿意在华为的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们可以通过2012实验室来做些验证。
过去，我们很重视工卡，没有工卡，我们就认为你不是我们的人。
我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有大的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界，就要敢于气吞山河，把富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。
所以，我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。
苹果把管道撑粗了，华为发财了！
问：前段时间看到一组数据，苹果今年销售收入是2000多亿美金，研发投入90多亿美金，华为去年销售收入600多亿美金，研发投入90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，您怎么来看这个问题？
任：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？
答：我觉得华为更有希望一点。
任：对呀，你都觉得华为与苹果的距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果。苹果有40多年历史，世界第一台PC机是苹果发明的，IBM在苹果发明PC机以后用5000多人抄了苹果后路才做了PC机，做了PC机之后IBM发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不其然，没过2年，他们就推出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。
撑粗了，谁发财？我们发财了，我们就可以多卖网络设备。
如果没有这个时代，我们就会滑下来，华为就可能不存在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。
我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？
论“互联网精神”
别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。
要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输得便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。
我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。
乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。
论战略思维
我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。
有了正确的思想，才有了正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。
华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。
我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。
华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。
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应该承认，整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。
日本经过这100年的脱胎换骨，成为世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么？他们不想让孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。
我认为，中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。
最近，一个姑娘想给爸妈换台新洗衣机，原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，父母又舍得丢，但还想换个新的，怎么办？后来他们就用那台旧洗衣机专门洗被子之类的。她开玩笑说，“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。
早在80年代，我买了台松下爱妻牌洗衣机，房子都换2、3次了，这东西还不坏。如果华为的产品也是这样，我们就不得了了。
我们是一个商业公司，不应过问政治！
我们是一个商业公司，不应过问政治，政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。
其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？如果都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。
我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。
昨天中午吃面条时排了很长的队伍，人家反复介绍这面条来自中国，为何中国人做不好面条？为何日本人面条做的那么好？这就需要反思了。任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，这往往消耗了我们的精力，（华为的成功）其实就一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，而且是心甘情愿。
赚不到钱，说明你没有本事
我们会把奖金、TUP反算到日本代表处，将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用、飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们（日本代表处）必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢？
你们只有改变这个现实，才有可能发展，你们的发展是需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，这个理解是错误的。如果你创造了很大价值，我也会让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。
要敞开心胸，拥抱这个世界
你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。
我们愿意在华为的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们可以通过2012实验室来做些验证。
过去，我们很重视工卡，没有工卡，我们就认为你不是我们的人。
我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有大的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界，就要敢于气吞山河，把富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。
所以，我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。
苹果把管道撑粗了，华为发财了！
问：前段时间看到一组数据，苹果今年销售收入是2000多亿美金，研发投入90多亿美金，华为去年销售收入600多亿美金，研发投入90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，您怎么来看这个问题？
任：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？
答：我觉得华为更有希望一点。
任：对呀，你都觉得华为与苹果的距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果。苹果有40多年历史，世界第一台PC机是苹果发明的，IBM在苹果发明PC机以后用5000多人抄了苹果后路才做了PC机，做了PC机之后IBM发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不其然，没过2年，他们就推出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。
撑粗了，谁发财？我们发财了，我们就可以多卖网络设备。
如果没有这个时代，我们就会滑下来，华为就可能不存在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。
我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？
论“互联网精神”
别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。
要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输得便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。
我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。
乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。
论战略思维
我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。
有了正确的思想，才有了正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。
华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。
我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。
华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。
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