近一段时间由于本人对现状的不满，质量工作的不顺利等等，而且对质量管理存在着诸多疑惑，急需找到答案。所以就拜读了一些质量著作，深有感触。
近期在读“朱兰质量手册”，有些感想不吐不快。以前老是以为质量没有管好是因为管理层不重视，质量工具没有用对等等。现在想想真是大错特错，质量的概念都没有搞明白，怎么会能有效管理。
“如果一个组织不能对质量的含义有共识，也就不能进行有效的质量管理。”人们经常为质量问题发生争执，高质量半数人认为花费会更高，另一半则认为会更低。问题的症结在于两方对于“质量”的含义有所区别:①满足顾客需要的质量越高费用越高，主要影响销售收入;②免于不良的质量越高费用越低，主要影响成本。
目前国内还是存在着这么一批管理人员持有质量越高成本也越高的思维定式，这种认识或许是来自一个过时的理念，即改进就是加强检验以避免不合格品流到顾客手中;也可能是来自对于“质量”这个词的两种含义的混淆。
通过产品开发改进产品特征的更高质量通常需要资本投入，就这一意义而言，它确实花费更高。然而，减少慢性浪费意义上的更高质量则通常花费更少，而且少得多。
所以，那些向管理层提出提案要求批准的人应当仔细定义关键词，明确到底谈的是哪个质量。
举例:一家工厂的管理层不支持某个旨在减少业务流程冗余的项目提案，因为下属把项目称为“质量改进”，造成了管理层的观点不统一。下属为了取得批准并避免引起混淆，不得不将项目更名为“生产率改进”。如果组织内已经对“质量”的不同含义加以明确就会减少这些混淆。

注:更高的质量使组织能够
①满足顾客需要的产品特征:
★提升顾客满意度
★使产品畅销
★应对竞争要求
★增加市场份额
★提高销售收入
★卖出较高价格
★降低风险
②免于不良:
★降低差错率
★减少返工和浪费
★减少现场失效和保修费用
★减少顾客不满
★减少检验、试验
★缩短新产品面世时间
★提高产量、产能
★改进交货绩效
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戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。 
 
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 

1．顾客只购买更好的产品和服务 

2．公司要利润，更要美化人们的生活 

二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。 

1．要采用能应对竞争的新观念 

2．不要低估改变思想观念的困难性 

三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。 

1．检查是一个非常有限的工具 

2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 

3．检查要统一标准，责任要明确到个人 

四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。 

1．没有质量的低价格采购代价极高 
2．用单一供应商提供单一零件或服务 

五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 

1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 

2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 

3．控制图是强大的系统管理和改进工具 

六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。 

1．培训不是在制造额外开支 

2．培训教师要专业，自学常会有缺陷 

七、建立领导力企业管理（Institute leader ship）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。 

1．改进是领导的责任 

2．团队精神是一个关键变量 

八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。 

1．恐惧引发低效和谎言 

2．恐惧会使公司付出沉重代价 

九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。 

1．部门间永远有难解的障碍 

2．结束部门效益最大化并加强部门间交流 

3．用项目或复合管理代替传统职能管理 

十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans,exhortations,and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。 

1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系 

2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标 

十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force.Eliminate management by objectives），用领导力来代替。 

1．销售定额违反客观规律 

3．生产定额是不断改进的巨大障碍 

4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制 

5．公司规章制度要针对95%可信任的员工 

十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship.Remove barriers that rod people in management and in engineering of the irright to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。 
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司 

2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力 

3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己 

十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。 

1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑 

2．学习是员工和公司明日生存的保障 

十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。 

实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。 

1．掌握戴明管理理念 

2．掌握戴明管理哲学和原则 

3．掌握戴明不断改进循环-PDSA（PDCA） 

4．用SIEP启动变革，计划取得胜利 

5．用PDSA（PDCA）不断改进循环实现转变 

6．出路在伟大领导的远见，不是高技术设备 
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六西格玛管理作为一种现代质量管理方法，自摩托罗拉公司于20世纪80年代中期创立以来，经过通用电器公司（GE）等世界级企业的进一步成功运用，使得众多企业和组织趋之若鹜。我国钢铁行业的领军企业宝钢从2003年开始导入六西格玛管理，经过多年的实践与创新，为公司实现成为全球最具竞争力的钢铁企业的目标提供了支撑性的改进体系。作为宝钢集团的重要成员八钢，目前正处在各项专业管理的总结、梳理并渐进接轨阶段。在技术水平不断上台阶的同时，必然要求企业的管理水平尤其是管理方法和管理技术得到同步的提升和发展，只有这样，企业的生产力才能得到极大的释放。与此同时，作为科学的管理方法，我们只有了解和把握其内涵、本质和基本思想，才能正确地引领企业的价值观、规范人们的观念和行为，才能有效地利用它不断改善企业绩效，不断提升企业的竞争力。1 六西格玛管理的基本原理及基本内涵
六西格玛管理作为一种自成系统的管理方法，至今尚无统一的定义和严格的解释。比较认同的关于六西格玛管理的基本原理可表述为：降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务，从而最大限度地为用户创造价值，为组织创造利润。
根据六西格玛的基本方法和手段，可以将六西格玛管理的内涵归纳为：以用户为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（六西格玛管理的方法论。Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）严密的实施过程，实现组织产品、过程绩效不断提升的现代质量管理方法。
σ是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。这是一个接近于零缺陷或超乎寻常的质量水平，可谓是超严格的质量要求。因此，六西格玛质量水平其实是要求组织的所有工作、所有过程都要追求完美。唯有这样，才能确保产品和服务质量接近零缺陷或零差错，实现提高用户满意和降低成本的目标。
2 六西格玛管理的基本思想
如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识，就不难看出，它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法，包括它所规定使用的统计技术，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法，同时，又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲，则更有其侧重和强调。
2.1 “以用户为关注焦点”的基本思想
人们常常受传统思维定势的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道用户的需求吗？”但是，如果我们将视角转移到用户的角度，就会发现，用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”，以用户为中心，关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始，确定用户的关键要求是什么？“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说，六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下，由外向内逐层分解，然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动，从而有效地支持了用户满意程度的改进。
2.2 “系统思维”的基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
2.3 “量化管理”的基本思想
有位管理学家曾总结到：没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时，才会更为确切地反映客观现实。
但是，遗憾的是，在现实组织中，数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时，往往不是靠科学方法，而是靠个人智慧，甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是，由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息，而使我们面对问题时，束手无策。
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），测量和评价产品质量。并且，将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价，从中获得改进的机会，达到消除或减少差错及缺陷的目的。
要实现“依据数据做决策”，不但需要数据，同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术，为此，六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
2.4 “过程管理”的基本思想
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织，应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提供产品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进，使过程的产出与用户要求之间的偏差最小，这不但可以极大地提高用户的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费（这种浪费在过程能力一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%）。
在树立“过程管理”基本思想的过程中，我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm（1西格玛水平，过程缺陷数为697700ppm；2西格玛水平，过程缺陷数为308700ppm；3西格玛水平，过程缺陷数为66810ppm；4西格玛水平，过程缺陷数为6210ppm；5西格玛水平，过程缺陷数为233ppm）。因此，很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实，实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的”。其实，这是对六西格玛管理的误解。我们讲，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与用户的双赢。例如：一个6西格玛项目，在改进前，制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48。西格玛水平由1.1到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但是，企业可获得年节约成本188万元的收益，而该过程既没有更换设备，也没有调整人员，仅是改变了关键的操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛质量水平，但是，在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。
2.5 “注重财务业绩”的基本思想
六西格玛管理注重财务业绩，将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目，企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且，项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。
3 关于六西格玛管理的业绩突破方法
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法，它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是我们常常谈到的六西格玛改进方法DMAIC和六西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
根据六西格玛管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8西格玛之后，改进的空间有限或改进的费用不经济，则考虑可采用六西格玛设计方法。因此，作为准备导入六西格玛管理的企业而言，需要对六西格玛改进方法做一些重点把握。
一个完整的6σ改进项目应该完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成（如图1所示）。 
每个阶段又都是由一系列工具和方法来支持该阶段目标的实现，见表1。  
从DMAIC五个阶段的活动内容来看，其实是遵循了PDCA循环的管理逻辑，但是，DMAIC方法又有其特点：
（1）六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织的发展战略和目标中追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持用户满意程度的改善，支持组织战略目标的实现。同时，在项目“定义”阶段，还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3～6个月的时间内能够完成。一般来说，从用户或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。
（2）由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大。因此，在DMAIC活动中十分强调项目管理工作，并且，是以项目管理的方式推展工作的。
（3）虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中已大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法和工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持。在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对六西格玛管理项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。
（4）DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。要求这些骨干能够很好地掌握DMAIC的工具方法；他们还需要具备一定的领导力、团队合作、沟通等方面的软性技能，这样，他们在项目推进中才能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难，DMAIC项目在他们的领导下才有可能获得结果。同时，通过他们，可以将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，关键实施者是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有这样一批经过严格训练和培养的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报。 
4 流程管理是管理的基石
在激烈的市场竞争中，我们的企业面临着个性化的挑战。那么，我们有没有一个共性的规律来支撑它呢？回答是肯定的。因为，在研究企业或组织的时候，我们常常可以看到，现有的管理理论和管理基础，都不可回避地需要找到一个基本的状态，那就是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？基于流程。ERP做什么？也在做流程。六西格玛管理做什么？也是基于对流程的分析、理解和识别而展开。所以说，流程管理是管理的基石。对于不同的企业，企业的流程大致可分为五大基本流程。从价值的规划——战略流程，到价值创造——新产品的开发流程，到交流价值——销售流程，到最后生产、运行、制造流程，到我们的客户服务流程。管理的过程，其实就是将这些流程规律进行展开，最终用不同的管理方法去协助和改进这些流程的过程。
六西格玛管理正是这样一种集大成的管理系统。它是建立在对质量活动本质规律深入认识的基础上，并集成了最新管理技术，是完全意义上的量化管理系统，它能给企业或组织带来收益和竞争优势。但是，六西格玛管理系统本身是一门技术，我们不可能“一夜之间通吃”，也不可能期望赶一下时髦就可以实现六西格玛管理目标。六西格玛管理需要通过严密的组织，需要训练有素的人员，需要严谨地选项，需要熟练地运用六西格玛突破策略各阶段的工具，才能做实，才能取得成功。
文章来源：张驰咨询 收起阅读 »

                                                                                                    案例：8D报告（纠正/预防措施）的写法

案例：以下通过一件发生在我们身边的平常小事，来说明8D报告（纠正/预防措施）的写法。
事由：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。
D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。
D2（第二步）：问题描述

王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）
1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。   负责人：张三   
2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。 负责人：李四
        
D4（第四步）---根本原因分析：
1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。
2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。
分析人：王五                       审核：王五妻子
D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策）
1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。
责任人：王五              预计完成时间：2007-10-12
D6（第六步）---实施/确认PCA
1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。                验证人：王五
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。
责任人：王五              预计完成时间：2007-**-**
D8（第八步）---结案并祝贺：
   此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去‘毛家饭店’庆祝团队成功。
经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问题也解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。
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“缘由心生，随遇而安。心无挂碍，一切随缘。” 缘分是一种可遇而不可求的东西，其珍贵程度不亚于黄金珠宝。佛说：百年修的同船渡。前世的五百次回眸，才换得今生的擦肩而过。大千世界，人海茫茫。每个人都在找寻属于自己的缘，有谁愿意一直孤单，不去期盼一个梦想的伴侣，能够相知相爱相伴一生，爱得又美又暖。然而我们总是和缘分失之交臂。 错过的缘分，如同是错过一次昙花的绽放，抑或是错过了一晚流星雨爆发那样。每每叫人黯然伤神。因为相逢已是不易，又何况别离！也许缘分总是静悄悄的到来，却又静悄悄的与你擦肩而过。能够把握住的，便不会因错过它而感到怆然！在我们的一生中，经历过很多缘分，然而又一次次的让它从我们的指缝中无情的溜走。并且带着幸福和快乐一起飞了。每当看到这种故事发生总是令人感到难过和惋惜。但是我们能否在伤感和惋惜之余对于缘分以及人生有一番感悟呢？是否应该在缘分到来之前进行一番思考呢？使我们对于缘分不会永远都是伤感和惋惜。当错过缘分时不要总是怨天由人，其实并非天意弄人。只是自己不懂得珍惜。并且还要知道缘分不会永远光顾你。 在我们与他（她）相遇之前，必定隔着一条宽阔奔腾的河，我们称之为缘分之河。河中既有天光云影共徘徊的温柔，也有一丝滚滚长江向东流的气势。你和他（她）沿着河畔走在自己也许各自不同的蹊径上。经历着你们也许各自不同的人生。编织着你们也许各自不同的梦想。终有一天，缘分带着你们划动着情感之舟，载着你们的理想，真诚，热情向着河中央的沙洲上前进并且相会！从而开始了你们的相遇、相识、相知、相爱并相伴一生。你们因该是有缘的。 真正惜缘的人，会认为它来之不易的，是上天给予的恩赐，从而倍感珍惜。但并不是所有的缘分我们都能把握住，我们时常与他（她）有缘无份。但只要我们做到问心无愧，并没有亵渎这段缘分。并且能在心灵深处保留一份美好的回忆和感动。我们才会更加珍惜缘分。
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唐太宗统治时期，出现了太平盛世的情况，唐太宗是如何让一个国家管理得井井有条的呢？在中国，还有很多企业家推崇唐太宗的管理之道。下面我们来详细看看唐太宗的管理之道。



唐太宗的管理真言可用"屈己纳谏、任贤使能、恭俭节用、宽厚爱民"16字来总结。在今天的中国，有很多企业家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和个人魅力，他们推崇唐太宗李世民为中国历史上排名第一的CEO，并将他的管理之道借鉴运用到现代管理中来。

一、选才


对人才的重视、尊重和培养是唐太宗成功兴国的首要策略。他善于选贤任能，培养直谏的气氛，天下之才皆为他所用，集大众的智慧。他相信“兼听则明，偏听则暗”，他秉承“水能载舟，也能覆舟”的重要思想。在怀念一代名臣魏征时他还说过一段千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”



这些，都是唐太宗留给后人的闪烁着光芒的智慧和宝贵财富，他的领导艺术与管理智慧曾为历代统治者和有识之士所推崇。企业用人，关键在于看得准、用得对。这样，人才就会立刻出现在你面前，否则即使人才就站在你面前，你也未必能看见。唐人韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”问题不在于是否有人才，而在于是否有发现人才的“伯乐”。


二、用才


谏议大夫魏征就是一个典型的“逆才”，他经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏，多次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待之，重用之，甚至于尴尬之后，将《十渐不克终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，并作为其当朝执政的座右铭。正因有魏征之类的“逆才”和唐太宗善待“逆才”的雅量，才会有大唐基业的稳固和贞观盛世的出现。

在企业中只有相信下属，用人不疑，才能与下属建立起密切关系，上下一心，做好事情。每一个下属，都渴望获得领导者的信任。如果领导者高度信任下属，让他们放开手脚大胆工作，那么，下属就会受到激励最大限度地发挥聪明才智，积极肯干，变革创新，表现出极大的工作热情。


三、爱才


唐太宗选贤任能不论亲疏，不避怨仇，不囿派系，更不问出身。在唐初上层管理集团中，长孙无忌是长孙皇后的兄长，房玄龄是隋朝旧臣，张行成原是一介布衣，马周本为中郎将常何的门客，魏征则是政敌李建成的谋臣。这些人后来都成为中流砥柱的人物，为唐朝的繁荣作出了巨大的贡献。同时，唐太宗既重用士族地主杜如晦、高士廉等人；也重用庶族地主张亮、侯君集诸人，打破了魏晋以来任用士族地主为官的定制。更为可贵的是，他敢于冲破民族偏见的藩篱，选拔少数民族人才。如贞观六年，任铁勒族酋长契何力为领军将军；贞观十四年，封突厥族阿史那忠为大将军；后又封突厥执失思力为安国公。


李嘉诚由一个出身微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开其用人之道。李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。精于用人之道的李嘉诚，不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且在企业发展的同一阶段注重任用经验丰富、极具专长的“客卿”。他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”！


四、用真情


“先存百姓”这一思想的形成不是偶然的。唐太宗亲身经历了隋末的社会大动荡，亲眼看到庞大的隋朝迅速崩溃，为避免重蹈隋亡覆辙，安邦定国，唐太宗首先确定了治国的大政方针。这种“存百姓”的思想就是他吸取隋亡教训、探讨历代兴亡更替得出的最重要的治国思想。他深知“民为邦本，本固邦宁”的道理，从而认识到存百姓就是要让百姓生活安定，只有安定百姓，国家才会长治久安，才能富强，这是最重要的“为君之道”。


而遗憾的是，今天很多企业管理者对自己的下属表现得不够尊重。他们发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥、控制和监督，甚至对下属随意地斥责、诋毁，毫不顾及下属的感受，更不会理会他们的想法和意见。他们认为这样可以使自己更加高高在上，更加智慧、理性、有权威。事实上，这种做法并没有使他们显得更加睿智，相反却很愚蠢。

五、找激情


在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。李世民总是身先士卒打头阵，有一次，他带五百骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。

只有领导者率先示范，以身作则地努力工作，这种热情和精神才会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。


从一定意义上讲，领导者在群众中，是一级组织的代表，领导的言行对群众影响非常大。在很多情况下，领导者说之无心，而群众却能听出你话里的弦外之音。领导者一定要慎言，不该说的不说，不该讲的不能乱讲；要约束自己的言行，做到言必适时，言必适情，言必适度。只有这样才会一点一点的积累自我的权威，才能铸就卓越的管理。

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在群雄逐鹿的东汉末年，曹操发迹稍迟，因而其声望、实力在初始阶段远不如袁绍、袁术、刘表、公孙瓒等，但最后的赢家却归属曹操。究其原因，曹操用人智慧堪称超迈群伦，今天带您走进他的内心世界一探究竟！


早在铲除宦官、匡扶汉室的政争中，具有强烈政治野心的袁绍与曹操曾经一起讨论时局。袁绍的打算是，“若事不辑”，“吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下”。曹操则曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”

简简单单一句话，看似没有实际内容，却道出了曹操不世出的政治谋略——把人才问题看作政治斗争中最根本的战略问题。而后来的许许多多事例都证明，曹操是这样说的，也是这样做的，他始终把网罗人才当做比攻城略地更重要的根本之图，唯才是举，“官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶”。

也正因为这样，在曹操麾下聚集了汉魏间最庞大最优秀的一支人才队伍，而曹操正是靠这样一支队伍才能战胜对手。

一、求才若渴、唯才是举

在三国时期，互相攻伐、争夺政权的进程中，曹操为罗致人才，共发布过三次求贤令，这是同时代的其他人都没有做过的。


第一次是建安十五年(210年)，令曰：“今天下尚未定，此特求贤之急时也。”

第二次是建安十九年，令曰：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。”

第三次是建安二十二年，令曰：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲、桓公贼也，皆用之以兴。”

网罗人才自然不能靠一纸榜文就能解决，但这三道求贤令显然也不是在做秀，曹操求贤若渴的心态真是跃然纸上，让人心动。事实亦复如此。只要有高人来归，曹操就情不自禁，喜形于色。

如初平二年(191年)，荀彧弃绍投操，被操赞为“吾之子房”；又如建安五年，许攸弃绍投操，喜得曹操“闻攸来，跣出迎之，抚掌笑曰：‘子远，卿来，吾事济已！’


二、集众智，用众力，不搞一言堂

汉魏之际，就用人本领而言，实无人能出曹操之右。在专制社会，最怕那些昏君权臣拒谏，搞一言堂，堵死群臣建言之路。曹操对此显然有所认识，因而在建安十一年曾发出一道《求言令》，旨在敞开言路，鼓励大家建言献策。开明的曹操自己不搞一言堂，也坚决反对僚属的“面从”。

而事实也证明，曹操从汉末群雄中胜出，决不是靠搞一言堂，而是靠广泛采纳诸多谋臣的建议，其中如荀彧、郭嘉、荀攸、贾诩、许攸等在关键时刻，都提出过重要建议，贡献尤著。而每当战胜克捷、论功行赏时，曹操对于麾下多谋善断、积极建言献策的荀彧、郭嘉等谋臣也没有忘记，而是一再突出“平定天下，谋功为高”，并给予重奖。


三、用人重大局、讲团结

建安元年，刘备为吕布所败，前来投奔曹操。曹的谋士程昱说：“观刘备有雄才而甚得众心，终不为人下，不如早图之。”如果从把政治上的重要对手消灭于萌芽状态这一角度考虑，程的想法不无道理。但曹另有一番考虑，他说：“方今收英雄时也，杀一人而失天下之心，不可。”

在汉室陵夷、群雄初起之时，曹操的这一人才大局观明显要高人一筹。用人重大局，必然要讲团结。作为许下政治集团的核心，曹操常能做到以己度人，且赏功罚过非常严明，这对稳定军心、巩固内部队伍而言，其作用不言而喻。

如在官渡之战后，曹操发现袁绍军中文书有若干是“许下及军中人书”，这一发现肯定令他震惊不小，如果处理不当，也必定埋下内乱的种子。但曹操在震惊之余，非常冷静也非常果断地决定“焚之”，并说：“当绍之强，孤犹不能自保，而况众乎？”这一句话，就给那些有问题的同伙吃了定心丸，也把团结问题解决了。



四、用人不拘一格，亲仇不避

用亲不必说，用仇用降很值得一提。兹以张绣为例，张于建安二年降曹，寻悔、复叛，一度把曹军打得大败，曹操本人也为流矢所中，长子曹昂和侄子曹安民死于此役。

这可谓血海深仇，任谁也难咽下这口气。但到了建安四年，袁绍不听谋士田丰、沮授等劝阻，率众十余万南向许昌、准备一举灭曹之时，为袁绍卖命的张绣却在官渡大战前夕，复弃绍而降操。

曹操居然能像没事人一样，不计前嫌，不仅允降，而且还对张绣加官进爵，封为列侯。这种用人雅量真正难得，充分反映了曹操非凡的政治家气度。

又如建安九年，曹操在攻破绍军大本营邺城之后，“临祀绍墓，哭之流涕；慰劳绍妻，还其家人宝物，赐杂缯絮，廪食之。”古之史家有的颇不以曹操此举为然，“尽哀于逆臣之冢，加恩于饕餮之室，为政之道，于斯踬矣。”从儒家道德角度看，这种批评当然不无道理，但曹操是政治家，不是道学家，他旨在通过这一形式，向时人表明自己在把对手打败后，仍存一份英雄相惜的恻隐之心。

这对于那些一直在与他作对的对手而言，正好起到一种心灵感化与心理威慑作用，同时也衬托出曹操的政治家气度。因而，此举恰恰映衬出曹操对网罗人才问题的思考苦心孤诣，非凡夫俗子所能及！

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 精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复杂和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。下面，为您讲解六西格玛项目与精益生产项目共同点和区别。

一、六西格玛项目与精益生产项目共同点： 
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。 

二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量

精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力 

三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。  

四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源

精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流  

五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合

精益生产：自上而下推动，线外控制  

六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：

六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快  

七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：

六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入 
 
文章来源张驰咨询 收起阅读 »

敝人从事质量管理工作约15年，主要在电子制造行业。
各位不管有什么工作上的问题，都可以在下面跟帖提问，我争取每天抽时间上来回答问题。
知无不言，言无不尽。

有兴趣的TX可以访问我的新浪博客，那里我会不定期更新我的一些对于质量管理的浅显理解和认知。
斑足留情。
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时光如梭，转眼接触六西格玛2年。还记得14年在面试六西格玛工程师岗位时把网上搜到有关六西格玛的知识一脑海地倒出来，然后顺利应聘成功。紧接着就是捧着《六西格玛绿带手册》学习理论，然后是一页一页从《六西格玛管理统计指南:MINITAB使用指导》进行案例分析。六西格玛教会我“用数据说话”的实事求是，也带给我“分析推理结论”的震撼感觉。数据分析往往可以破除思维惯性，这是难能可贵的。
在学习六西格玛10个月左右的时候，被引诱到了一家大平台。结果就是从六西格玛之路走到QC之路。因为工作的繁杂，六西格玛被扔到了一边。想把六西格玛进行实际应用，结果效果也不佳。在新平台上又接触到了TRIZ、全面质量管理，但依然感觉六西格玛“术业有专攻”无法替代。六西格玛之路，必须坚持，并且要走得更好更远。
15年报考六西格玛黑带，连《六西格玛管理》这本考试专用书都没买，裸考，65分，未通过。16年工作依旧繁杂而沉重，8月31购买了《六西格玛管理》，没有做考试准备甘特图，从第1篇总论看到第5篇测量时，考试时间到。这次不算裸考，查看成绩时心跳加速，72分，鲜红的“未通过”。考试时发现以前会的依然会，不会的还是那几个重点难点：第6章的分析，第7章的改进和第9章的六西格玛设计。同时报了六西格玛绿带，通过，心有余悸。六西格玛水平，必须要有攻关克难的实际行动和奋发图强的意志，才能达到跳跃式进步。多么痛的领悟。
回想从业资历，离初始职业生涯规划相差甚远。从六西格玛踏上质量之路，可谓起点不低，两年过去了，只有绿带聊以自慰，有时难免心生感慨。当你有了动力，设定目标并势如破竹地追求它们，人生便有了意义。向黑带进军，不破楼兰誓不还。
 
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一名负责运送精神病人的司机因为疏忽，中途让三名患者逃掉了。为了不至于丢掉工作，他把车开到一个巴士站，许诺可以免费搭车。最后，他把乘客中的三个人充作患者送进了医院。


格雷·贝克关心的不是这个故事，他想了解的是，这三个人是通过什么方式证明自己，从而成功走出精神病院的。


下面是他对甲的采访：


格：当你被关进精神病院时，你想了些什么办法来解救自己呢？


甲：我想，要想走出去，首先得证明自己没有精神病。


格：你是怎样证明的？


甲：我说:“地球是圆的”，这句话是真理。我想，讲真理的人总不会被当成是精神病吧！


格：最后你成功了吗？


甲：没有。当我第14次说这句话的时候，护理人员就在我屁股上注射了一针。



下面是对乙的采访：


格：你是怎么走出精神病院的？


乙：我和甲是被丙救出来的。他成功走出精神病院，报了警。


格：当时，你是否想办法逃出去呢？


乙：是的，我告诉他们我是社会学家。我说我知道美国前总统是克林顿，英国前首相是布莱尔。当我说到南太平洋各岛国领袖的名字时，他们就给我打了一针。我就再也不敢讲下去了！


格：那丙是怎样把你们救出去的？


乙：他进来之后，什么话也不说。该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。当医护人员给他刮脸的时候，他会对他们说谢谢。第28天的时候，他们就让他出院了。


格雷·贝克在评论里发表这样的感慨：一个正常人想证明自己的正常，是非常困难的。也许只有不试图去证明的人，才称得上是一个正常人。


后来，有许多人在该文的网络版上留言。


有一个人的留言令人感触颇深：那些用某种方式去证明自己真理在握的人，那些用某种方式证明自己知识丰富的人，包括那些用某种方式证明自己很有钱的人，都可能被认为是个疯子，只是他们自己不知道罢了！


想起了前一阵看到的两句话，大意是：永远不需要向别人解释你自己，因为喜欢你的人不需要，不喜欢你的人不会相信。 收起阅读 »

我先讲这个标题，什么意思？如果我们每天像消防队一样，其实你注意看，我用这个话来形容是很传神的。消防队大家知道吧，又叫做救火队。因为这个公司制度没有规范起来，对一切的事情没有把它做制度化，于是人人都像消防队，天天忙着救火，旧金山的房子，大部分是木头做的。我在旧金山读书的，博克兰就在那里，但是旧金山火灾很少，你认为为什么？第一个，他们人人都非常具备防火的观念；第二个，学生在消防队没有来前叫做义勇消防队。旧金山学生书包里面有个绿色的臂章，一碰到火灾了。学生就把绿色的臂章统统穿起来，当场就把书包甩在马路旁边，就变成了义勇消防队，开始指挥交通。全部的车子统统疏散。在旧金山开车的一看有绿臂章的学生站在前面指挥交通，就知道那里发生火灾，所有车子通通都疏散，从旁边走开。另外的学生，背上臂章，沿家沿户地敲门，救火了！救火了！这样沿路去敲，整个巷子和街道的人统统起来拿水桶。这时候才听到远处有消防车的声音，这个就叫观念。因为旧金山都有这种观念，所以他们的消防队就不会有那样的紧张，因为没有那么多火灾。

现在把这个话回来讲我们自己，中国人寿主管如果天天都扮演消防队，每个都忙救火，请问是什么原因？就是对火没有观念，所以常常到处冒火，火苗到处乱串，所以人人变成消防队，这样做是错的。一个主管如果每天只处理问题，这个就叫做消防队。他的眼睛就会推动目标。

我们来看看第一段。只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。什么道理呢？因为你当一个消防队，忙着救火，我想你没有注意说，为了防火，这个建筑材料要不要改一下，为了防止火灾，居民要不要建立防火意识，为了防止火灾，街道是不是要重新考量？防火墙是不是要重新设计？那么你要从根本改起，否则就永远在那里救火，永远有救不完的火。

比尔盖茨这个人你一定听说过？哈佛大学二年级被退学，因为一天到晚搞电脑，没有好好读书，就被学校给搞掉了。出去以后自己就开始学软件，写了一些还不错的软件，他就跑去找人家了，他去找的公司是赫赫有名的IBM。IBM，各位先生，各位领导，我开发了一个软件，你看我们有没有合作的机会？人家用我的软件，就会想到你们的硬件，买你们的硬件，就会装我的软件，你看怎么样啊？我回去等你们消息啊！那个比尔盖茨回去等在那个电话旁边，到晚上12点，一通都没有。因为他刚走，人家IBM讲话了，那个小子是谁啊？他的软件配装我的硬件？也不拿个镜子照一照，所以就失去了这个机会。结果比尔盖茨回去就自己开发。成立了一个有名的公司，叫做微软。没有想到这个微软变成今天这个样子，IBm派代表去看他，比尔先生，我们写了一个很好的策划联盟计划，你看看我们有没有合作的机会？人家用我们的硬件，就会想到你的软件，你的软件就结合我们的硬件，我回去等你的电话。结果IBM公司几个主管统统回去等那电话回音，一通都没有。因为比尔盖茨讲了一句话，IBM是什么东西啊！国际大嘴巴，除了会吹，还会做什么？他的硬件配我的软件？全世界包括中国联想，敢说他的电脑不能装我们微软的软件，就没人买。所以他的硬件配我的软件去，瞎了他的眼睛？

美国IBm的总经理，事后写回忆录，写到这个故事，你猜他怎么写的？当初那个生金鸡蛋的鸡来的时候，我没有用金手铐把他铐住，是我一生当中犯的最大的错误。当初那个家伙如果来了，我一个金手铐如果把他铐起来。年薪100万美金，找个小房间，放进去，锁起来，给我开发软件，我就天天钓鱼就可以了，因为那个家伙会替我们IBM创造140亿美元的利润。结果那个鸡跑掉了，你看这么大的IBM，总要检讨自己，说他自己犯了个错误。

一个主管天天注意小事情，就会忘记大事情。当初金童来的时候把他扣住，那么微软就是IBM的了。当初如果这个小地方节骨眼抓住，IBM不晓得要少卖几千万电脑，你给我讲这个错是什么造成的？就是一个主管不能只注意小错，天天看问题，不看目标，就会犯下这个毛病。其实IBM是个大公司，他们都这么谦虚的检讨自己，那么请问，中国人寿有做过这种事情吗？只是那个眼睛只看问题，都忘了创造力，现在我们来检讨一下主管。中国人寿的主管，就是请你们，每天花80%的时间，创造了多少生产力，上面写了，我当然这个字不是为中国人寿写的，但是这句话对很多公司都是正确，就是花20%的时间创造80%的生产力。这就表示，你每天所做的事情，你自己想想看，是不是生产力，都是哪些生产力？

如果我们每天从上班到下班，想想我们每天所做的事情，你会马上就有一种感觉，都是看一些相同的报表，批一些相同的文件，签一些相同的报销单，开一些相同的会，讲的是相同的话，提醒的永远是一些相同的目标，这样叫做创造力极低。

一个人应该说把他的脑筋和他的时间用在有创造力的事情上面。美国福特汽车的大老板，有一次请了个专家来，说专家呀，你帮我们看看，我们这个公司有什么毛病？那个专家就上上下下给他看了一下，临走前跟他说：老板，我回去给你写份报告。不过那里有个人一直没事干，在那里是晃来晃去不知道在干什么？是不是该把他开除掉？福特老板讲不是这样的，我们公司谁都能开掉，唯独那个人不能开。因为那个人是我们公司的智囊，每次出事情，都是他想起来的。他刚才当然在晃，对不对？他在思考问题，你刚才有没有打搅他，千万不要打搅他，他在思考问题。这个故事给你什么启示？在中国人寿上班，做一个主管，就是把这个脑袋用在生产力上，做的事情对中国人寿有多少贡献，能够提升他多少数字？强化到有多少业绩？有什么方法和策略可想，要去想这些问题。

比如说搞计划的，林经理他在他办公室里开始晃，闭着眼睛在那里晃，单总会发现的，老林，你在那里晃什么。我正在思考问题。单总会怎么讲：慢慢想，慢慢想。单总就会到楼下等他，下班的时候如果还没有想出来，那倒霉了。但如果他想出来了呢，他就可以经常在那里晃，我们宁愿让一个主管闭着眼睛在那里晃，想问题，却不要睁大眼睛，天天批一样的公文，看一样的报告，写一样的东西，对吗？这种观念叫做例行公事。所以讲起来中国人寿给各位的薪水肯定是高一点的，至少比底下人要更高吧！那么多付的这些薪水，得到的是什么？我们研究这个问题，得到是什么？要有更高的生产力，否则我怎么好拿这个薪水呢？难怪底下的人常常讲风凉话你听过吗？哎呀！经理有什么了不起？副总有什么了不起，副总我也会做啊！我今天运气不好！我没有做到这个位子啊！他们会讲这样风凉话的。就是在他的眼中，你跟他差不多。你不过是位子高一点而已，你的生产力是跟他差不多的。你的脑筋跟他也是差不多的，你的创造力跟他也是差不多的。所以做一个主管，要表现他优越的地方，就是我的创造力跟你不一样，我的想像超过你，我的决策力超过你。这个就叫主管，而你不要管我坐在办公室里，我哪怕坐在水池旁边喝咖啡，我也有创造力。那你创造我看，你拿个策略我看？这个叫做厉害，真正的主管要做到这个样子，拿创造力出来，赢服底下的人。所以，尽管你上班的时间比别人长，我们知道的是没有创造力。所以一个主管如果只见问题，不见目标，就会出现这个问题。

江苏有个机械集团，我曾经把汽车配件卖给他们，因为我十年前在大陆做汽车，所以和他们还维持不错的关系。那个机械集团有一年过春节的时候，请客吃饭，那个老总给了我一张贴子，所以我也去了，可是他讲了一句话，我大吃一惊，喝春酒快要结束的时候，他突然讲了这么一句话：各位同仁谢谢了，今天大家来喝这场春酒，等下高级主管全部留下，我们谈谈今年的计划，应该要做些什么？这个话我大吃一惊，但是我没有吭气。一个公司是不能在过春节的时候，或1月来谈今年干什么？应该说明年做什么？今年都要想完了。

所以我们可以做一个简单的小把戏，譬如说我们请5个中国人寿，比如说浙江分公司也可以，找5个主管出来，我们拿5个房间，一个房间请他们进去一个，给他一张A4的纸，再给仔一支笔，叫他写一下。中国人寿浙江分公司，未来两年做什么？未来3年要做什么？未来5年做什么？不要霁10年了，只要晓得5年就好了。如果他们5个写出来的答案完全一样，我就服气了。这表示这公司很厉害，大家对于未来的动向都有一致的看法。通常大部分的公司这东西好像有做，又好像没有做？给每个主管留下来的印象其实并不很深刻，原因就是因为，什么东西一习惯了，大家照这个模式继续的进行下去，对于未来就没有什么看法。

上海很多外企，尤其是中外合资企业，你看的出来，这两种不同文化在里面做的时候，想法就完全不一样了。你看看上海的西门子，还有上海的菲利浦，他们的10年计划统统就做完了，3年之内，一定要把产品拿出来重新整理，5年之内一定要发展策略联盟，10年之内一定要成立两个上中下流的连锁企业，现在就开始规划。那个上海贝尔也是这样做的，所以消息刚刚传过来，上个月刚刚签完字，阿尔卡特和中国上海贝尔合并。所以，从下个月开始，他们的名称叫上海贝尔阿尔卡特，但是英文里面是倒过来念的，阿尔卡特贝尔。不管谁在前面后面，最重要的是这个策略联盟开始了。其实贝尔的那个老总西国华，以前就是上海电信局的局长。我跟他也算是蛮熟的，他请我吃过3次饭，其实他在3年前就跟我在讲，他说我们这个贝尔在中国单打独斗是不行的，我们需要有个策略联盟的对手。所以他在3年前讲过的这句话，今年就实现了，他们跟阿尔卡特策略联盟。
你们想想看中国人寿也是个大企业，是否也应该有这种想法？短、中、长期目标。那我举两个例子说明，大家都有这种想法。一个是日本三菱，他们目标做到公元2100年。三菱公司他说，我们是一个大企业，总资产60兆，员工40万，是不能不这样注意的。其实中国也有很多大企业，员工上10万以上的，所以，他们现在就把计划做100年后了。

另外一个公司也是这样，不是只有日本人会这样想。上海九江路有个公司，APP金光集团，你可能用过他的纸，这个公司是造纸的，也是把计划做到2100年。因为他的情况很特别，因为他是纸业，这个东西必须要想的长远。APP金光集团老板姓王，是个印尼的华侨。他说100年以后，全世界都不准随便砍伐木头，100年之后，中国一定不再允许任何纸张开始申请牌照，给他挂牌，100年以后谁没有自己的纸张厂，谁就不要造纸。所以在App金光集团在广西跟南海，租了250万亩的土地，开始开发树林。因为中国的土地是国有的，通常我们叫出租，而不讲购买。现在就把树苗种下去，种下去以后，那个王老板在广州中国大酒店请全体员工吃饭。讲了这么一句话：谢谢了，各位，我们的树苗种下去了，100年以后，这个房间里面包括我任何人都死了，但是我们的后代，有木头可以采伐。谢谢了，就把酒喝下去了。所以，他们现在就要想到100年以后。这种观念叫短中长期目标。

中国人寿虽然不是一个造纸企业，但是有人想这样一个问题吗？我们把问题，上纲到国家，看看国家在想什么？我们来看一个概念，日本在中国的南方，一直在不停的部署，就是随时准备做好跟中国打杖的准备。所以日本人，在这个事当中，全国都基于这种共识，所以不光日本国防部有这个想法，这个没有什么稀奇，整个日本全国具备这种想法。为什么？我讲两个道理你听听看，他们是否全国皆兵。中国大陆一个河北的石家庄，一个山西的太原跟大同是产煤的地方，你认为最大的买主是谁？日本。其实日本这个国家不烧煤的，你有没有注意到，为什么他大量的向中国采购煤炭呢？其实二、三十年来日本大量不断的向中国采购煤炭，回去以后在日本的下关下船，然后统统用水泥把他封起来，封成一个个石方，然后沉在内部的内海的海底。听说现在已经沉下去半个太原，这个煤炭是准备将来跟中国打仗的时候要用的。公元2015年至2020年，中国跟日本可能开为。这时候中国的核潜艇可能封锁他的太平洋，中国如果那时有航空母舰，可能出动在日本海，日本的主力舰如果跟中国不能突转，就把这个煤炭挖起来烧。所以，现在就开始在采购了。所以，中国一船一船的煤向日本去，统统沉在他的海底，不知他心中有什么想法？

第二件事情，从人造卫星，看下去，整个日本是条绿色的，你知道为什么吗？因为他们的树一棵都不吹。所以在日本砍任何一棵树，都要经过日本政府的许可，因为他们把森林看成重要的资源。可是全日本都用筷子，那怎么办？就中国东北、黑老江、大兴安岭的木材统统向日本出口，从乌苏里江送下去，在海参崴整装了以后，向日本外销。所以日本人买的全部是我们东北的木头，买回去以后全部削成筷子，给一亿一千万人口使用。当他们吃完以后，没有一根筷子是丢掉的，全部收起来，再给他磨成纸浆，卖给人民日报印报纸。所以人民日本印报纸的纸浆全部是自己的木头，不过是在日本的嘴巴上面转了一圈。

这两个故事，给你一个什么启示？一个国家要有危机感，就要像这样子，全日本都有这种危机感。每一根筷子都不丢，知道那个是纸浆的原料，每根筷子来自中国的木头，知道自己的树是不能砍的。所以这个图，在他们那里讲是一个国民意识，就是中国的南方非常的小心。日本的海军一直在刺探中国的情报，很少有人知道日本海军的总人数，已经是世界排名第二位，已经超过了俄罗斯了，仅次于美国，他还叫做海上自卫队。其实只差航空母舰和主力舰没有做，其实是个标准的海军，他只是称他为自卫队。但是做军人总要有磨练的机会吧！有机会要打打杖吧！所以他一找到机会，就总是要操兵一下，练一下。

这张照片是刚刚照没有多久的，日本出动运输机，支援阿富汗战争，其实那地方挥手的统统是日本军人。那个飞机已经在巴基斯坦，所以日本为了这个事情出动。为什么？做军人就是要常常练习练习，所以日本的军队好久没有打仗了。上一次打了波斯湾战争，日本就想要参战，美国总统就是现在那个小布什的爸爸没有同意。这一次日本人又出动了，这一次他们美国改变了一个方针，允许日本做后勤。所以他们的运输部队，后勤部队就统统出动了。日本实际很想参加前卫部队，希望美国让日本参加，打那个野战。可是美国怎么想，都觉得不太妥当。所以日本的前卫部队到现在没有出动，下次如果世界上再有什么战争，日本兵还希望出兵，来练习练习他的野战部队。其实他们在做打仗的准备，积极地做好跟中国战争的准备，中国是亚洲新列强，日本是亚洲霸权，这两个国家非打一仗不可。不打一仗，不能够岁了，没有办法了，你们的小宝要上学了，注意你们的小宝的EQ，注意他的管理，注意他从小长大的生活习惯，到那时你们家的小宝，是跟日本家的小宝，一起打仗，我们看看是谁的训练比较好。

中国跟日本100年打一次，19世纪干了场甲午战争，我们输了，20世纪又打了8年抗战，我们又输了，要不是美国丢了两颗原子弹，我真不晓得、真难想像，中国是否要亡国了。我到日本去的时候，你猜他们讲了句什么话？我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹，那十几拳就是中国，那两颗枪弹，讲的就是美国，这句话全日本都在讲。我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹。这个是他们永远记住的，21世纪跟中国再干一仗。万一又输了，我们中国就22世纪，100年打一次，这件事情全日本都记在心上。我们现在搞经济发展，不承认错误，至少要有这种忧患意识。所以，我觉得美国其实不是中国的心腹大患，美国那个家伙，喜欢当老大，没有事就过来问，你看谁是大哥？那当然是你了，老大！他就说，说得也是！走了，他就走了，你就不要管他了。他对中国没有领土野心。倒是那个小日本就不同了，一碰到的时候就说，日中友好，一边握手，一边在那里磨刀。没有事就嗯搞你一下。，所以我们躺在旁边那个日本，我晚上都睡不着觉。那个美国，我坦白讲，我真的无所谓。

以我对这两个民族的了解，因为与这两个民族交往了20几年，不是读书就是就业，不是出差就是在那开会。所以，我到现在还有一大堆的美国和日本朋友，我对这两个民族的看法始终是耿耿于怀。所以，我始终认为日本这个国家，迟早要跟中国干一仗的，因为他们天生下来就是缺少资源。为了活下去非打不可，你认为怎么办呢？虽然这个问题是个国家问题，那么跟企业不是完全一样吗？难道中国人寿不能想像，我是一个缺少市场和资源的企业吗？我也要在人家的腰上咬一口啊！不是一样的道理吗？那人家也是这样想你们的，也是在你的腿上开饭吃一口肉，也是一样的嘛？所以每个企业都要有短中长期计划。你们的计划是什么？我们不用讨论，那时有没有，你自己在心里想想看。

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又是一年过去，年底是品保部最难过的日子，总结一年的得失，规划未来，但是对于夕阳产业来说，走不走已经在思考中，未来如何呢？不足6K的品保主管还有人干吗？找不到留下的理由，当初来厂的愿望一个也没有实现，感觉好失败！！

       目前在很多企业发现，检验过程的PFMEA的分析都存在问题，往往都将产品不合格当做检验过程的失效模式去分析，这根本就是没有理解PFMEA的对象是什么。我在此简单谈谈我对检验过程的PFMEA分析的看法。
      
      PFMEA主要是针对过程的功能及要求展开分析。
1、检验过程的功能有哪些呢（包括进货、过程、成品、出厂检）？
     检验的功能主要是判定和把关，即放过合格品，卡住不合格品。那么，a）“把关”功能不能实现就是失效模式（功能丧失），b）“把关”功能实现的不够好也是失效模式（功能下降）。
2、对检验过程的要求有哪些呢？
     对检验过程的要求主要有两个：“准确”与“及时”。那么，a）检验无法做到准确（肯定不准确）与及时就是失效模式（要求不满足）。b）检验的结果无法确定准确与否（可能是准确的，也有可能是不准确的）也是失效模式（要求不满足）。
3、针对功能丧失或功能下降、要求不满足去分析后果、产生的原因、目前的预防措施及发现失效模式的探测措施。
     其实，检验过程的PFMEA分析就是简单的工作质量的分析。 收起阅读 »

对包装称重的几点认识如下：






如果有疑问，请联系Q：585065495

一、狄仁杰断案如神，有什么秘密？
狄仁杰刚到大理寺，积压的案件已非常多。他一心扑在工作上，夜以继日，笔不停批，整整奋战了一年，就把积压案件全都清理了，涉案人员达17000人之多，事后竟然一个喊冤的都没有。数量之多，质量之好，在当时传为佳话。狄仁杰这么”神”，有什么方法可借鉴吗？



其实狄公断案并不“神秘”，而是有严格的“套路”的，“假设检验”就是其断案的“秘密”。狄仁杰接案后首先做的就是分析案件的现象，而后做出各种“假设”。但他不会按照“假设”断案，而是搜集查找能验证这些“假设”的证据，包括到案发现场实施勘查，用以“检验”以前所做的“假设”，必要时甚至还实施“仿真”复现。例如在《神探狄仁杰1》的《蓝衫记》中，狄公给刘员外再现并放大了他曾亲眼所见的刘公子调戏莹玉的那一幕真相。原来刘员外看见的所谓调戏，实际上是刘公子在为莹玉掸去身上的蜜蜂，可在刘员外藏身的位置看，却像是搂抱。蜜蜂越聚越多，公子只能帮她脱下外衣并仍掉。所谓刘公子调戏继母，实是新夫人莹玉制造的一个弥天大谎。

由此看狄公断案，“事后竟然一个喊冤的都没有”也就不足为怪了。众所周知，法官断案有两种错误可能：一是把清白的人投入监狱，这就犯了第一类错误（α风险），二是把罪犯放了，那么就犯了第二类错误（β风险）。要减少这两类错误的最佳方法在于证据的数量和质量，恰恰狄仁杰牢牢掌握住了这个关键点。



二、六西格玛：验证根因就是指正罪犯
在六西格玛中，我们要改善流程，首先要验证根因，而验证根因就像指正罪犯一样，需要用数据说话。用数据说话的方法就是统计学上的“假设检验”。跟法官判案类同，如果我们把不影响流程的因子确定为要因，则犯了第一类错误（α风险），结果是改善没有效果；反之，如果我们把根因排除了，则犯了第二类错误（β风险），结果是丧失了改善机会。
假设是否正确，要用从总体中抽出的样本进行检验，与此有关的理论和方法，构成假设检验的内容。设M是关于总体分布的一项命题，所有使命题M成立的总体分布构成一个集合H0，称为原假设（也称为“零假设”）。使命题M不成立的所有总体分布构成另一个集合Ha，称为备择假设（或称为“对立假设”、“研究假设”，也记为H1）。

法律上的零假设就是无罪推定，在法官做出有罪判决之前所有人都是无罪的，涉案人员只能成为“犯罪嫌疑人”，而不是“罪犯”。统计学上的零假设是没有差异、没有变化的假设，即假设因子不是“要因”。

假设检验的基本思想是小概率反证法原理。小概率原理是指小概率事件（常用概率值为0.01或0.05）在一次试验中由于概率太小应该不会发生。反证法原理是先提出假设(原假设H0，不发生)，再用适当的统计方法确定假设成立的可能性大小（P值），如可能性小，则拒绝H0（接受Ha，发生）；若可能性大，则不能拒绝H0。

“把不影响流程的因子确定为要因”即当H0为真，但被错误地拒绝，这正是α风险（也称显著水平）。因此：
1)    P值＜α，拒绝零假设，所验证的因子是要因。
2)    P值≥α，接受零假设，所验证的因子不是要因。
三、假设检验的应用
在六西格玛改善中，我们利用假设检验的方法验证根因。具体的假设检验方法取决于数据的类型。如下图所示：



假设检验的步骤：
1)    建立零假设和备择假设；
2)    决定显著性水平（α）；
3)    随机抽取数据；
4)    计算P值；
5)    比较P值和α，得出结论。

以上假设检验的方法能够使我们对于流程根因的判断用数据说话，做出科学的判断，使主观判断的风险最小化，能够像狄公那样既不冤枉好人，也不放过坏人。

本文作者：王贺东
科理咨询副总裁、首席顾问；精益六西格玛黑带大师；在流程改进、六西格玛推进及精益改善领域有25的现场工作经验；超过15年的专业管理咨询经验；尤其擅长项目管理，帮助促进项目的成功实施；培训超过500名的黑带大师，5000名绿带/黑带；辅导绿带/黑带项目超过5000个，帮助企业取得了数以亿元的财务收益。服务过华润集团、红塔集团、蒙牛乳业、中国南车、中兴通讯、比亚迪、美的集团、武钢集团等众多知名企业。
 
——转载自微信公众号“科理咨询”，转载引用请先获得授权。 收起阅读 »

  前两天参加一家著名电池企业的六西格玛咨询项目关闭评审会，在听取了绿带学员的全部12个项目汇报后，该公司老板刘博士总结评价说：今天有点小激动，我平时是个要求比较严格的人，不会轻易夸人，但我今天给张工的项目打了99分。

  本期项目所涉及的，大都是我们十几年来努力解决而一直未能突破的问题，这次通过六西格玛项目均获得了突破。我在想我们追求锂电行业全球第一的驱动力，不是靠几个伟大的科学家，而是应该靠各位这样的工程师，借助系统思维和卓越的方法寻找和发现我们用寻常经验和传统方法发现不了的关键细节，从而达到突破。各位今天的汇报让我看到了希望和曙光。六西格玛必须在本公司各个子公司开展下去。

  刘博士的话对我冲击不小，作为电池行业的资深专家，一直秉承以技术为立司之本理念的刘博士今天做出这样的结论，莫非是他的谦虚之辞？不，一定是他从六西格玛项目中找到了一直在思考但未找到的某种突破方向。

  中国制造业正处在前所未有的艰难时段，全球贸易和互联网时代的信息透明化导致竞争空前加剧；资本的推动使洼地效应快速消除；技术进步和资源投入导致产品供大于求；按照历史规律，大洗牌的时间，最后活下来的往往不是最大最强，而是最能发现和适应变化的那些企业。

  在企业经营环境日益严峻的大环境下，政府下了两剂猛药：一是中国制造2025，提出了中国制造走出困境，由制造到创造的十年三步发展战略、目标和举措。一是提倡大众创业万众创新，号召就业困难的年轻人自己闯出一片天来。

  或许由于2025中提出的措施过于宏观，大多数企业在实际操作的时候并无头绪，大都囿于企业老板的眼界和格局，按照自认为正确的方向去尝试和摸索。

  老板们最关注的是赚钱，为了此终极目标，在制造业不景气的大环境下，有的跨界炒房、有的炒股、有的包装上市圈钱、有的尝试“触电”、有的成立投资基金去找新项目、有的去收购和兼并、有的成立企业级孵化器对内或对外寻找新的创意，老板们急着赚快钱和突出重围，往往忘了自己安身立命的本行，“舍其锦绣,邻有短褐而欲窃之”。

  赚钱的本质在于必须使自己或自己的产品/服务被需求从而实现交易。在资本为王的时代，要想通过伟大的发明而具备“代差优势”长久立于不败之地的概率几近于零，因为在资本家眼里，只要钱能买到的都是便宜货。大数据时代只有一种东西是钱难以买到的，只能靠众志成城、系统规划、长期积累、靠时间来聚成“代差优势”，这就是一个企业从领导到骨干人员对产品技术和质量指标绝对领先的偏执、采用超级方法对流程的深入剖析和探究、将任何世界级对手甩在身后的必胜的信念。靠着这股劲、在任何产业做到“人无我有，人有我好”了，怎么能不达成交易？我想刘博士的发现或者顿悟应该就是这个。

  从2015年开始，全国各地的创业园区、孵化器、孵化基地如雨后春笋纷纷挂牌；“我创故我在”，一夜之间，怀揣梦想的年轻人两眼放光，抱着创业计划书在咖啡馆会见投资人刷存在感，“不在创业，就在去创业的路上”。各种创业导师风险投资人如过江之鲫，星探一样背着银子到处找项目。

  朋友圈更被正在发达的各个大咖的语录名言、创业创新方面的心灵鸡汤刷屏。

  可惜创业不是请客吃饭、不是作文章,不是绘画绣花,不能那样雅致,那样从容不迫,创业是对现有行业秩序的颠覆，是新的力量推翻一个行业老大的行动，根本上是九死一生的。怀揣梦想的年轻人除了在专注的产品上有一技之长外，其它方面也是寻常人，甚至更差，因为他们大都缺乏社会经验，结果大都在耗完父母血汗钱后罢手，有侥幸获得资本青睐者，往往利令智昏，自以为是全知全能的超人，在后续的产品化和企业化征程中，中途夭折者众。

  全中国的创业者大都没弄明白一个道理：有个好创意是一回事，要将此创意变为商品并持续运营变成现金流收回来是完全不同的事。如果算一下这笔账，每年由于全民创业万众创新的思路方法缺失导致的社会资源浪费实在巨大，这是创业者的不 幸，还是社会的不幸。

  我们需要中国制造2025，时代也在呼唤创业创新的弄潮儿，但冷静下来想，推动社会进步的主流不是创业者的狂热和个别伟大的创意，而是实业家和全民持之以恒的努力；

  推动企业生存和发展的也不是一两款过人产品，而是好产品背后的具备铁一般坚定信念和掌握先进创新方法的团队，这个方法是什么，答案就是六西格玛咨询。

  转载：张驰 收起阅读 »

六西格玛管理者培训

领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。

管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。

除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:

①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。

②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。

③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。

④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。

管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。

最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
 
文章转载自：张驰咨询 收起阅读 »

狼是草原王者，鹰是天空霸者，而狐则是很智慧的，在这个弱肉强食的世界里，具备狐智、狼道、鹰谋，才能成为真正的强者。

狼之道：

1.狼族从来不会单独作战，因为他们明白，在面对强敌的时候，自己的力量远远无法超过了敌人。所以面对一次次地竞争，狼族都能团结一致，共同战斗，共度难关！


2.作为狼族中的一员，个体的优秀固然很重要，但是要想生存就必须和其他队员团结合作，只有这样，才能不被环境和社会所淘汰！


3.无论是头狼还是狼群中的一员，都具在主动承担责任的精神，只有心中想着群体的利益，为群体付出，狼族才能自然稳定地成长，否则随时都会被环境和社会所淘汰！


4.团结制胜，这是狼族的生存之道，所以无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战，狼非常有自我牺牲的精神，他们会在必要的时候付出一定的代价，甚至不惜生命，这种自我牺牲精神正是狼群团队精神的一种充分体现。


5.忠诚守信，凝聚团队竞争力，狼群中的个体不会表达自己对团队的忠诚，但是它们地用行动演绎了这种忠诚品质的可贵。而我们现代企业需要的也是正是狼群这种从不慈善自己的团队的精神！


6.在极度饥饿的时候，狼族的个体也不会离开自己的团队独自去觅食，无论团队遇到困难，还是顺利发展与壮大，每一只狼都能够与狼群共进退，同患难，因为他们的忠诚不允许自己脱离团队！


7.狼群之所以能够成为最强悍的团队，凭借的正是制度的力量，而这也正是狼性团结与忠诚的前提，团队的发展需要的恰恰就是绝对服从完善的制度！


8.虽然行动并不一定能让狼群获得食物，但如果不行为，它们将永远得不到庸人自扰，那么狼群就只有面临饥饿的威胁。所以只有行动，才能实现自己的理想，达到自己的目标！


狐之智：

1.兔死狐悲：免子死了，为何只有我来作悲戚之态呢？可见我看问题较其他动物深远；我之所以能与所有的动物相处，因为，在他们面前，我隐藏起了自己所有的优势，展露自己不利的一面，所以，所有动物都认为我对他们没有构成任何威胁，没有了敌意，我们就能融洽地相处了！


2.狐假虎威：谁能假借老虎的威风？唯有狐兄有这样的能耐。为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西，才能不被强者吃掉！


3.狐朋狗友：狗以灵性和忠心为人类称赞，谁有可能与之并肩甚至排列在狗之前呢？当然只有我！借力并不是空口白话，它需要通过智慧的双眼来发现可借之物，并且运用自己所有的能力与计谋巧借力，只有善借才能赢得成功！


好人，坏人并无一定的界限，而且复杂的生存环境也决定了我们不可能永远保持好人的或坏人的形象，所以很多时候，我们都是既得唱“黑脸”，又得唱“白脸”；得做好人，也得做坏人。这是由不同的环境决定的，只有这样我们才生存于世！


在与对手周旋时，审时度势，该低头的时候，我不会昂着头；该退步的时候我不会前进。我明白进退与得失之间的利弊，所以我能够审时度势，在丛林中游刃有余！


为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西南北，才能不被强者吃掉！


鹰之谋：

1.鹰，这个不属于人间的生灵。这段简单的描述，却将雄鹰傲视一切。气势逼人的王者风范表达得淋漓尽致。正是这种强者心态使得鹰成为了天空的霸主，没有人敢挑战它的权威！


2.鹰，是一即使是死也要维护自己强者尊严的生物。它是天空的强者，也是大自然的强者，这种强者心态，让它们在生物界自由翱翔。当它们的强者尊严受到挑战与污辱时，它们宁愿用死来捍卫这一信条，所以鹰才具有独一无二的“气势与风范”，这是永远不会改变的！所以在这个竞争日益激烈，弱肉强食的社会中，任何一个企业和公司，从创业到发展与壮大，都必须具备鹰的强者心态，树立起自己的王者风范，才能从高手云集的环境中脱颖而出，占有一席之地！

3.鹰的眼光十分锐利，当它确定好自己的目标后，便会瞅准机会，迅速出击，企业一旦树立起目标后，就要不遗余力地执行，否则目标只会永远高高在上地挂在那，而不会成为现实！


4.雄鹰懂得“追两兔而不得其一”。企业的经营者与领导者，都希望企业能够走向国际，成为世界上有影响力的龙头之一，但是一个人的精力是有限的，只有当他全神贯注于某一件事时，他才会充分挖掘自身的潜力。所以要想实现企业的这一目标，就要培养自己和员工专心致志的能力！


同那些在强手面前自动缴械，在困难面前止步不前，不去作任何努力和抗争的企业相比，从失败中站起来，并继续向前的公司更能让人油然而生敬畏之情，这样的企业即使有一天真正从社会中被淘汰，但它们却不会在人们的记忆中被迅速抹去的！


在捕猎中，鹰付出了其他动物没有的耐性，所以它获得了其他动物所无法得到的美食。一个作家说过：在任何力量与耐心的比赛中，把宝押在耐心上。可见，耐心对事情成功的影响力之大！


机会中往往隐伏着风险，但风险中也存在着高昂的利润，要想及时抓住机会，就要克服安于现状的心态，随时留意新趋势、新信息。

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       诸葛亮从来不问刘备：

       为什么我们的箭那么少？

       关羽从来不问刘备：

       为什么我们的士兵那么少？

       张飞从来不问刘备：

       兵临城下我该怎么办？

       于是一一

       有了草船借箭，

       有了过五斩六将，

       有了据水断桥吓退曹兵……

       赵子龙接到进攻军令时手上只有20个兵，

       收获成果时已攻下了10座城池，多了2万兵，增了3000匹马，

       军令只是写着：攻下城池！

      ——如若万事俱备 你的价值何在？



       孙悟空是在取经的路上碰到的，

       猪八戒是在取经的路上碰到的，

       沙和尚是在取经路上碰到的，

       白龙马也是在取经路上碰到的…

       所以要碰到可以与你一路同行的人，你必须先上路！

       不是有了同行者才上路，是因为你在路上才会有同行者！

       可惜好多人把这个道理想反了～




       狮子看见一条疯狗，赶紧躲开了。小狮子说："爸爸,你敢和老虎拼斗，与猎豹争雄，却躲避一条疯狗，多丢人啊！”狮子问：“孩子，打败一条疯狗光荣吗？"小狮子摇摇头。"让疯狗咬一口倒霉不？"小狮子点点头。”


       既然如此，咱们干吗要去招惹一条疯狗呢？——不是什么人都配做你的对手，不要与那些没有素质的人争辩，微微一笑远离他，不要让他咬到你。

这个必须看明白，因为许多人正在和疯狗斗！



       邮局不努力，成就了顺丰；

       银行不努力，成就了支付宝；

       通讯不努力，成就了微信；

       商场不努力，成就了淘宝；

       老婆不努力，成就了小三。

       今天如果你还在抱怨，不去努力，就一定成就了别人！

       你不做，别人会来做，你愿不愿意又何妨！

       你不成长，没人会等你！

       2016年，记住这些话。送给所有孜孜不倦努力着的质量人！ 收起阅读 »

 
 
企业6S管理的推行步骤（11STEP）
步骤1：成立推行组织 
1．推行委员会及推行办公室成立 
2．组织职掌确定 
3．委员的主要工作 
4．编组及责任区划分 
建议由企业主要领导出任6S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 
步骤2:拟定推行方针及目标 
方针制定： 
推动6S管理时,制定方针做为导入之指导原则 
例一：推行6S管理、塑造企业一流形象 
例二：告别昨日，挑战自我，塑造企业新形象 
例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 
例四：规范现场?现物、提升人的品质 
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。 
目标制定: 
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 

例一：第4个月各部门考核90分以上 
例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备 
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。 
步骤3:拟定工作计划及实施方法 
1．拟定日程计划做为推行及控制之依据 
2．收集资料及借鉴他厂做法 
3．制定6S活动实施办法 
4．制定要与不要的物品区分方法 
5．制定6S活动评比的方法 
6．制定6S活动奖惩办法 
7．其他相关规定（6S时间等） 
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 
步骤4:教育 
1．每个部门对全员进行教育 
·6S的内容及目的 
·6S的实施方法 
·6S的评比方法 
2．新进员工的6S训练 
教育是非常重要，让员工了解6S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。 
步骤6:活动前的宣传造势 
6S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果 
1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） 
2．海报、内部报刊宣传 
3．宣传栏 
步骤6:实施 
1．前期作业准备 
方法说明会 
道具准备 
2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除） 
3．建立地面划线及物品标识标准 
4．"3定"、"3要素"展开 
5．定点摄影 
6．做成"6S日常确认表"及实施 
7．红牌作战 
步骤7:活动评比办法确定 
1．加权系数: 
困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 
2．考核评分法 
步骤8:查核 
1．现场查核 
2．6S问题点质疑、解答 
3．举办各种活动及比赛（如征文活动等） 


步骤9:评比及奖惩 
1．依6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。 
步骤10:检讨与修正 
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。 
1.QC手法 
在6S活动中，适当的导入QC手法是很有必要的，能使6S活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤11:纳入定期管理活动中 
1．标准化、制度化的完善 
2．实施各种6S强化月活动 
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。 
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   在实施六西格玛项目中，不管有无知道委员会的存在，项目倡导者都扮演者极其重要的角色。如果没有得力的倡导者做后盾哪怕最好的黑带也难以发挥作用。在某些组织中，项目倡导者也被称作“项目领导者”

   项目倡导者通常是高层经理人或者企业领导者，他|（她)对持续改进和六西格玛概念有着清晰的认识，并在行为上表现出要完全致力于改进企业。

   倡导者最终要对项目工作负责，其职能包括：

   1．选择能给利益相关者带来实际价值的改进机会。
  
   2．制定项目章程
   
   3．为项目分配资源；
 
   4．制定项目目标（同团队领导者和流程负责人一起）

   5．确定并批准项目范围（同团队领导者和流程负责人一起）

   6．同团队领导者和流程负责人定期进行项目回顾；

   7．代表项目团队，并定期向企业领导者或指导委员会递交项目进展报告

   8．消灭阻碍项目进展的障碍

   同流程负责人一起支持项目工作，并在项目结束时顺利进行移交

   实施所有改进项目时，积极并富有支持性的倡导者能在很大程度上决定项目是否成功，在项目工作的初始阶段，团队领导者最常遭遇的挑战是如何有效地界定项目范围。处理这件事时，团队领导者经常犹犹豫豫，怕让项目倡导者失望，或为避免可能印发的冲突。此时项目倡导者要做一项重要的工作：帮助团队领导者缩小项目范围，这样团队才能聚焦并快速的取得进展。
   
   文章来源：张驰咨询 收起阅读 »

    不知不觉的工作十二个年头了，从物料员-跟单员-技术员-助理工程师-工程师-开发课长到兼任品保部科长，一路走来，感触良多；
    在生产单位时，那个时候总以为品保人员是阻碍生产进度的坏人；自己和质量人对骂过，甚至更直接撕掉红色标签；
    进入研发部做技术员，使自己了解到技术的重要性，也因为公司完善，在研发部可以查看全公司各部门的培训资料，更有机会了解各部门的程序文件，对品保部有些许改观；但更重要性的是对技术和工艺的学习；
    从事开发好几年，也经历过好几个厂，见多了，了解就更多了；对品保认识更多了一些；也才认识到，原来自己骂过的品保部，瞧不起的质量人，不是那么容易做得好，做得最好的还是最开始那家；
    在现这家公司，刚进入时，质量总是出现批量性问题，质量人在会议上，总是被群攻；招到的主管，总是做不到试用期；最后，我兼任了品保部的负责人；
    刚上任，原的组长和我的观念出现大的不同；对质量的认识和生产关系的处理；没办法；在一年内，优化流程减小了三个QC人员；培训品质基本知识，培训产品检验要点，进步很明显，异常比以前减少，批量性异常为零；
    原计划带一年回来，就只带开发和工程；但没有成功，硬着头皮，带到现在四年；也算对质量有了更深的体会，越做越觉得质量不简单；做好更不简单；简单总结如下：
    1、态度，这是最重要的；即是心态；对工作的心态，沟通中的心态；我的做法是低姿态做人，高调做事；
    2、技能，打铁还需自身铁，如果你QC人员，对产品了解还比不了作业员，生产单位是没有办法尊重你的；对你的判定结果，会有许多异议；别小看这个，部门与部门之间不和，就是这些问题造成的；
    3、记录，不做假；即说、写、做一致；
    4、培训, 做到上、下一致；这个需要时间，特别是现在流动率高，但至少培训可以让大家更接近你；对产品培训，拿实物，举案例；
    5、沟通技巧；这也是为什么要写这个贴子的原因，前些天我一个QC交流闲聊，她说做QC就是要见人说人话，见鬼说鬼话；这和我做人的原则相差太远；我当时没有反对她，而是让大家讨论了下，得出的结果，大家都认这个理；后面我做了一个概述，代表我个人的观点，我说我打工这么些年，没有这样的感受，我对所有的人都是真诚的，唯一的区别就是，该讲的话，我说；不该讲的话，我不说；但我不骗你；对下属对上司都是这样的态度，对于听者是什么态度，我就管不了啦；
    最后送上我的第一个上司也是第一个贵人，跟我讲的一句话，对我影响甚深：在人上时，要把下面的人当人；在人下时，要把自己当人；
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在同一台资厂工作16年，2年生产经验，4年QC（IQC  IPQC  QE  客诉处理）经验。
2003年调上海做工程工作（生技 RD 测试 客诉处理 ）
现亲戚所在公司苏州新开一公司做汽车电器（导航 雷达之类）介绍过去做品质副理。
因英语写说有限，现纠结是不是要去。
 
目前公司职位资深课长，税后5.5K（包吃住），上面有副理（大陆）总经理（台干）基本无上升空间。
新公司承诺职位副理，税后7K（不包吃住），上面只有副总（台干）有上升空间。
 
万能群友，请帮忙建议下如何选择。
 
谢谢！
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【年度最佳管理小说】
                                      一家卖故事酒店的离奇经历
                                             宋子义

    一次偶然的机会，来到了一座海滨城市，辞官经商的老同学约几个朋友接待了我们一家，没想到从此开启了故事之旅。
    下午不到5点，用餐为时尚早，同学就开始催促着朋友们赶往酒店。我说，吃饭不急，大家相聚聊天更重要。同学半开玩笑道，“为了迎接你，我可是提前一天预订的这家酒店，这个酒店餐餐爆满，让你这个大城市来的贵客，感受一下我们限制喝酒酒店的服务”。酒店限制喝酒？这立即引起了我的兴趣，“那为什么要这么早赶着去？”同学爽朗地一笑，去了你就知道了。
第一节：赴宴。
    深秋，天有些冷，天空飘着小雨。 
    我们6人分乘两辆车赶赴远离市区十多公里外的这家神秘酒店。远远望去，院子有点古香古色，旁边是一条静静的小河，难得一见的清澈河水，在幽幽诉说着这个浮躁社会曾经流逝的岁月。同学介绍说，几年前，这里本来是一家倒闭的企业，后来被一个老板收购后改造成了酒店，仅仅不到三年时间，就被这家老板经营的风生水起，但没有人知道这酒店背后神秘的老板是谁。
    在这里预定酒店包间，实际上就是在预定服务员，房间等同于服务员。同学介绍道，有些包间，甚至需要提前三天预定，一般包间当天都订不到。
    进了酒店，宽阔的院子里，车位已经基本占满。刚下车，微雨中几个等在车位的服务员已经开伞迎候，并随后将我们引领到酒店大厅。这座大厅，与其说是酒店大堂，倒不如说更像一个健康科普展馆，两面墙上满满的是一些药食同源、健康长寿的药理知识。迎面的两座风景屏风，一座上书：“健康是1，财富、地位、亲情等皆为之后的0”；另一座上书：“进店即是家人，细节承载故事”。
    根本不及我细看不同颜色的食材与五脏六腑的药理关系，就被同学拽到了前台。
第二节：前台。
    来到前台，我婉拒了服务生递上的一张名片，同学接过来塞进了我的手里。我怔怔的看着他，同学神秘的一笑，一会有用。他根本不理我错愕的神情，就急急拽着我挤进前台旁边药材专柜的人群中，嘴里还不停地嘟囔，来晚了，还是来晚了。柜台里面是石斛、玛卡、三七等几种药材，前面是用途说明，后面摆着相应的药材，其中有两种药材已经售罄。同学仔细从中挑选了两种，让服务生打包。我不解的质问，药店里又不是没有，你来这里凑什么热闹，原来你急匆匆的赶来就是为这？同学的笑声春风十里，此店无假货，这药材全部是酒店派专人从原产地采购，每天每种只放9包，一人限买两种，一种只给一包，卖完为止。如果不在这里消费，价钱再高都不卖。
    我向来对酒店的这种噱头手段不以为然，随意扫了一眼尚未丢弃的名片，突然惊讶的发现这张名片也很另类，一面只有醒目的两行烫金字：“白鹭湾未到，不算到日照”；另一面的上半部分是当日午餐10:00后、晚餐16:00后谢绝订餐的说明，下半部分则是酒店的地址和订餐电话。
    这时，一个服务员迎了上来，一边跟媳妇交谈，一边不停地用对讲机沟通，不一会就将我们领到了预定的包间。
第三节：包间。
    走到预定的包间，我愣了一下，包间的名称用的居然是服务员的名字，名字下面还奇怪的挂着两个红星。我扫了一眼其他的包间，也都是不同的姓名和不同数量的红星。
    走进包间，室内外的温差让眼镜的视线有些模糊，服务员适时递上了一块眼镜布，然后随手从身后拉过一个贝贝车，帮媳妇将儿子抱到了车上。又像变魔术似的，突然亮出了一个毛绒绒的会叫唤的羔羊，捏一下叫一声，逗得儿子咯咯笑个不停。媳妇兴奋的告诉大家，儿子的属相正是小羊呢。同学的大胡子朋友接话道，如果赶巧用餐这天是顾客的生日，酒店还会免费赠送蛋糕的。我满是疑惑地望着服务员，“烦请告诉我，贝贝车你们是怎么做到的？”服务员笑笑，指了指胸前的对讲机。同学的脸上闪过了一丝不易察觉的微笑。
    一会，服务员抱进了几瓶酒，介绍道，“你们有五位男士，最多只给五瓶，这酒每瓶7两，七上八下，7寓意为上。这酒是自制酒，由合作酒厂专供，确保纯粮食酿造。各位领导在喝到半斤的时候，我会提醒，喝到7两后就不再提供，白酒想多喝也没有，多给一点我都会被店里辞退，是为了各位领导的健康，敬请谅解！顺便提醒一下，原则上这专供酒我们不对外销售，如果您感觉口感不错还想带点，请务必提前告诉我，我需要去专门找经理申请，但每桌也只能给一箱”。
    房间所有的餐具，一律是企业的LOGO和“白鹭湾未到，不算到日照”的宣传语。桌上陶制酒瓶的包装，也很特别，一面的包装写道，“酒分量饮，健康为上”，另一面是企业的宣传语和酒店的地址电话等。关键是那个黑陶的四钱小酒杯，我不禁好奇地问，酒店为什么不换个大一点的？这样来回倒酒，还不够麻烦。服务员笑道，酒是话引子，为了您的健康，不宜多喝呢。那个性急的大胡子插嘴道，小姑娘，看来你不了解你老板的用意啊，酒杯小喝的更多不是，一口就要一杯干。服务员笑笑，说，我们酒店可是限酒的呢。
    限酒？我笑道，你们50多度的酒，一个人喝七两足够了，退一步说，客人越是喝不足，你们限酒的宣传效果就会越好，不过对不想过量喝酒的客人也倒省了不少口舌。
    我饶有兴趣的问到，能介绍一下你们的老板吗？服务员不好意思的笑笑，酒店里没人知道大老板是谁，连中层经理们都不知道，高层是外聘的职业经理，他们知道可从来不说。但在我们酒店，所有的员工都是股东，大家处的就像一家人…
第四节：用餐。
    点菜时，我告诉同学没什么忌口，随便点就行。随便点？同学顺手将菜谱递给我。我一看傻眼了，菜谱分六类，分别对应肝胆、肠胃、心脏、肾脏、肺和综合保健，每个顾客需根据自身情况来点菜，菜品中，连公鸡母鸡都有区分。
    服务员介绍道，酒店里所有的青菜和肉食类，都是我们生态园自产的，从没使用过任何农药和激素。这些菜品是根据不同保健的需要进行了合理的搭配，并配备了不同的药材佐料。这些药材也是我们酒店专门派人去原产地采购的，大家尽可以放心食用。 
    同学故意考问道，你看我适合吃哪一类？看您笑口常开、脸色红润，选点苦味的，红色类的食品吧，建议您选对应的心脏保健类的菜品，会对您的健康有益。同学点点头，扫了一眼服务员，脸上露出了满意的表情。另一位面色白净、外表斯文的朋友也来了兴致，你看我呢。看您倾听时比较用心，您应该是位领导，建议多选点黑色类、口味稍微重一点的，可选对应肾脏那一栏的汤菜类。同学打趣道，人家在说你行长大人肾虚呢，呵呵… 
    一会，每人面前摆上了一小碗热腾腾的淡黄色的汤汁，服务员开始介绍起四君子汤在秋季的功效和作用。而我的面前则多了一碗棕色的热汤。服务员提醒道，看先生有些感冒症状，这是我们厨房特意为您熬制的葱根红糖姜汤，其中的红糖是我们酒店专门从外地进购的甘蔗作原料提炼的那种，建议您趁热喝下，出汗后就会轻松一些。我惊讶地打量着眼前这个满脸诚恳年龄尚不足20的小姑娘，一股暖流瞬间传遍了全身。最近我确实有点感冒，还时不时在流鼻涕。 
    当看到每人面前的酒盅都倒上了酒，我不解的望着同学，难道你们这里喝酒开车交警不管吗？同学笑笑，怎么会不管，但在这个酒店你尽可以放心喝，酒店的代驾会把你安全送回家，代驾费也只是20元的回程打车费，多一个子都不会收。同学接着道，不过这里员工的收入也很可观，星级配股分红高的，是其他企业员工收入的三四倍呢。
    席间，那个大胡子朋友非让服务员给上两盒烟。服务员一再解释道，“老板，非常抱歉，我们的酒店向来不提供香烟，吸烟对身体百害无一利，再说桌上还有孩子，您看能不能坚持一下？”一贯霸道的大胡子仍在坚持，同学知道这个房地产老板是个烟枪，就打圆场，他可以到酒店吸烟室去抽的。服务员为难的几乎要掉泪“如果您实在想抽，我就用自己的工资去给您买，但您能不能回家抽。在我包间的客人，一月如果出现两次抽烟，我就会被降星，如果出现三次，我就再也没有机会在这里为领导们服务了，如果您坚持抽烟就说明我的服务用心不够，也没有得到你们的认可，现在人家都到四星了，可我才两星呢。老板您来做决定，无论如何我都会按您的指示做，您说怎么办？”没等大家劝说，大胡子长叹一声，那还能怎么办，这哪叫抽烟，这是在抽你的命运啊，就冲着这服务，我烟瘾再大也不能砸了你的饭碗吧！我瞥见同学在服务员说到回家抽时，微微皱了皱眉。
    出包间前，我掏出了200元小费，递给了那个一直热心服务的小姑娘。小姑娘不停的致谢，但坚决拒收。我郑重地解释道，这是真诚的谢意。服务员的话至今令我难忘，如果您实在想给，可以交给前台。我问到，客人的本意是感谢服务员，交给酒店，客人还会给吗？服务员自豪的答道，只要客人真正被感动了，还是会给的，她指了指胸牌上的两星，我们星级的依据之一就是根据客人给服务员小费的金额来评定，星级也代表着我们的工资。 
    让一个顾客肯到大庭广众之下的前台交小费，这将是一种怎样的感动？这种顾客、酒店、服务员一石三鸟的三赢策略也非大智慧不能为。我对这酒店老板的兴趣顿时又浓了几分。
    前台交完小费，我转身对那个服务员说，小姑娘，下次我来你们城市，还是要到你们的酒店，还是订你的包间。
同学的脸上，再次闪过了一丝神秘的笑容。
第五节：结账。
    到了前台，同学从兜里掏出了之前积攒的酒店的名片，如数家珍的数出了20张递了过去，服务生随后领他来到了抽奖箱旁，现场抽出的奖励是当次餐费八折。之后，酒店开始详细登记他的顾客档案。 
    同学解释到，抽奖运气好的话，能全免费的。这酒店的名片，客人进店时每人只给一张，集齐20张就能抽奖一次。客人抽三次作为一星级会员，再四次成为两星级，再五次成为三星级，以此类推。不同的星级，另外再享受不同的折扣。四星以上的会员，连过生日、节假日酒店都会准备专门的礼品；七星级以上就能入股变成酒店的股东…
    我已经从初来时的不屑转变为由衷的敬佩。这次用餐，感觉自己从头至尾都处在了故事的包围之中，收获的也是不断出乎预料的感动。在这家酒店，完美的细节服务自动转化成了顾客口碑相传的故事，连赌博心理的抽奖都被运用得恰到好处，而我这次感受到的还仅仅是他们的二星级服务。我不禁感叹于酒店老板对顾客心理和人性把握的如此透彻，更感叹于酒店高超的用人艺术。 
     在财大气粗的大胡子和同学争相支付不菲的餐费时，那个面色白净的朋友突然打断道，你们都不要争了，付账的来了，他用手指了指远处。这时，一个头发半白、略显焦虑的老头气喘吁吁的跑了过来，行长，不好意思不好意思，来晚了，我这就去结账。那个面色白净的朋友训斥道，我给这家酒店送钱人家都不要，也不知你们怎么搞的，几百号人，一年折腾下来还不如炒几套房子。老人低头怯懦道，是是，我已经让工人都回家了，现在我们也开始炒房了！您看半年前的那个贷款申请能不能给…
    从酒店大厅出来，已是华灯初上，瑟瑟的秋风中，淅淅沥沥的小雨已经在不知不觉中停息了。一直活跃好动的儿子，也不知为何，早早的入睡了。
    突然，从远处传来了几声杜鹃鸟的啼叫，在夜里显得格外悠长、哀婉。这个季节不该有杜鹃鸟的啼鸣，我自言自语道。我的心情也莫名其妙变得沉重起来。 
    一个人的健康，需对症下药，企业的健康、国家的健康又何尝不是如此？这时，儿子在睡梦中咕哝一句，又翻身沉沉睡去，嘈杂声中，没人也不会有人去在意他那弱弱的声音。同学扫了一眼儿子，透过车窗望着幽远的夜空，若有所思地说道，治大国如烹小鲜耳，实业乃国之未来，筑基方能长远。企业亦然，经营之道在于人心，诚信方为经营之本，财聚人散，人聚财散，可眼下有几个企业真正能做到？
    在酒店行业普遍不景气的今天，能将酒店经营到如此地步的老板，会是个什么样的人呢？这个念头一直萦绕着，久久挥之不去。临走，同学送了两箱酒店专供酒和部分中药材。不是酒店一次只卖一箱吗？我吃惊的望着同学，你与这酒店的老板是什么关系？
    同学淡淡的一笑，这种关系重要吗…

【编者按：实业兴，则国家强。一个企业，打败自己的往往不是竞争对手，而是企业自身的固步自封。而企业管理的灵魂在于，能否选择适合自身发展的模式，真诚地为顾客服务，感动顾客并创造超越他期望的价值，顾客满意了，企业的效益自然也就有了；而对内部职工，钱给到位后，员工开心比工作的本身更重要，员工能否充满激情，并心甘情愿的去奉献，在于企业能否为员工创造一个倾其一生都甘愿为之奋斗的事业平台】

此文刊发《企业管理》杂志
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PFMEA分析中来料到底需不需要考虑？
我可以明确地回答，是需要考虑来料的。首先，我们再次仔仔细细地翻译一下PFMEA：Process Failure Mode and Effects Analysis., 汉语翻译：过程失效模式与影响分析。这里最关键的词：Mode，模式！切忌不要把失效结果和模式混为一谈，我们聊的是失效模式！

PFMEA的理论依据是这样的，对于生产加工制造工序，工序的目的是加工出来的产品特性，工序的手段是人机料法环等过程的输入，即Y=F（X1，X2，X3，...)。其中Y代表过程的结果，即产品特性；X代表过程的输入，即过程输入特性，包括来料上影响本道工序加工结果的一些特性，也包括设备精度、工装模具刀辅具状态、各种技术参数等过程特性。失效模式是指Y不能保证要求，失效产生的原因就是各种过程输入特性X没有控制好，或不能满足要求。

例如：以加工中心金属加工为例，本工位所加工的孔的位置度不合格这个失效模式，可能的原因中就有作为定位基准的孔的孔径多大，导致定位销和定位孔的配合间隙过大，导致定位不准确。探测措施是定期测量孔的位置度，并计算过程能力。而预防措施就是前道工序加工定位销控时，控制孔的孔径满足要求。

所以更明确地说，在PFMEA中不是不考虑来料不良，也不是假设来料均为合格。而是不会把来料不良当做失效模式来考虑。那是前道工序或供应商家里的PFMEA要做的事情。而是要把影响本道工序的来料的影响考虑在内；必要的情况下，对来料设置相关检验控制、或检验防错。

摘自SQE供应商质量平台 收起阅读 »

工作汇报写过不少，各位朋友一定不知道唐僧是如何向李世民汇报工作的吧？虽然是古事今说，虽然有些调侃，但唐僧呈交给唐太宗的这份取经报告，绝对是前无古人，后无来者，世界一流水平。对于现代版的中国式管理而言，的确有值得学习借鉴的高深之处！


尊敬的唐太宗陛下：


我叫唐三藏，又名唐僧。为弘扬佛法，普度众生，超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》（唐发[627]1号）的精神，成立唐三藏取经办公室，奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年，行程十万八千里，经历九九八十一难，终于取得了我佛大乘真经，圆满地完成了取经任务。


取经过程中，我们师徒4人严格按照佛祖指示，牢记职责使命，明确任务分工，爬山涉水，斩妖除魔，涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数，转移解救被困群众4万余人，捣毁妖怪聚点48处，感化、转化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次（其中，当面拒绝200余次）。


回顾整个历程，我们深刻感觉到之所以能取得真经，主要得益于我佛如来的精心策划，得益于观音菩萨的具体指导，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护，得益于各路神仙的积极配合。


一、取经所取得的成绩与经验


1.思想高度重视，组织领导得力


    首先，佛祖英明。

佛祖经过反复论证，认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路，专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人，经过严格筛选、考察、考评，最终选定合适人选（也就是我），体现了严谨、扎实的领导作风。


    其次，唐王支持。

唐王任人唯贤，不拘一格，体现了以民为本的科学发展思路和英明领导；善于从长远发展观出发，大胆启用新人，并且认我为“御弟”，充分表现出了对取经事业的大力支持。


    再次，本人重视。

自从和唐王一别，我就在思想上牢固树立降妖除魔为人民、取得真经报佛恩的思想观念，高度重视这次任务。当初只身一人，就先后经历了强盗、野兽、重病、天气恶劣等困难，其中滋味是不可言喻的。但我在思想上从未放弃，因为只有取得了真经才可以拯救苍生，只有取得了真经才可以成佛。


为确保此次取经任务圆满完成，专门成立了由我挂帅，大徒弟孙悟空任组长，二徒弟猪八戒任副组长，三徒弟沙僧任成员的领导小组，加强了对此项工作的组织领导。


2.过程注重转变，结果力求实效


受领取经任务的最初，我就开始了从一个“当一天和尚撞一天钟”的小僧到一个取经人的转变。不但自己转变，也要让徒弟们、妖魔鬼怪转变。


大徒弟孙行者，生性刁蛮，出身荒山野岭，不识大体，有前科，曾大闹天宫，使玉帝不得安宁，也曾在佛祖手上小便，严重影响佛门声誉，要使他转变是十分困难的。在观音菩萨的直接领导下，我救他于五指山下，给他念我佛的经文，让他认识到错误的严重性，经过我的耐心说服教育和每天三十遍紧箍咒之后，就服服帖帖地留在了我的身边，并成为我的得力助手。


二徒弟猪八戒，曾为天篷元帅，生活作风有过问题，因调戏嫦娥被贬下界。我在高老庄收他为徒，给他讲空即色、色即空的道理，动之以情，晓之以理，使他有了很大转变。虽然在途中对个别女同志还存在言语冲动等过激行为，但没有造成严重后果。剖析问题根源，也只是因为他六根未净，外界影响太深所致，况且都是背着我干的，我并不知情。


三徒弟沙悟净，本是天上卷帘大将，因工作标准不高，摔坏玉帝酒杯，被贬流沙河，心中充满怨气。看在他把前边取经人都吃掉的份上收他为徒，使他从吃取经人的妖怪转变成一个取经人。我也常给他讲别和领导过不去的道理，加速他转变。


3.工作认真负责，坚持多措并举


抱着未成佛要先有佛心的态度，在任何时候，任何情况下都以佛的行为来约束自己。我们杀死的妖怪其实只是冰山一角，更多的妖魔在我的一番苦口婆心的劝说下将我送回。我主要给他们讲道理，使他们明是非，知罪过。（具体事例太多，从略）只有那些顽固不化或者是有背景后台比较硬的还一时执迷不悟，但结果那些执迷不悟的已被我所铲除，有背景的均已遣返给原主人。声明一点，我工作中注重讲求方式方法，本人不曾动他们半根毫毛。


4.奖惩实施严格，统一标准要求


没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖惩不分明就不能服众。取经路上我注重建章立制，明确奖惩，该奖的就奖，该罚的就一定要罚！


奖的时候可以让多吃点、多喝点、少值个夜班。罚的时候决不能心慈手软，在三打白骨精时，取消了孙悟空的取经资格，只因他平时太居功，有越俎代庖之嫌。八戒闹分家的时候，及时叫悟空给他一点教训，让他认识到危害团结，有害健康，使他的思想和行动统一到共同取经上来。


5.做到遵纪守法，积极争取民心


在取经的路上所受到的钱、权、色的诱惑具体事例太多，不胜枚举。我能够牢记大唐党委、首长的指示要求，做到不为金钱、权力、女色所动。一共拒金银十五万八千六百五十四两七钱，拒权七十六次，拒女色前面讲过了是两百四十余次，其中当面拒绝（个别在床边拒绝）的就有两百次之多。


那些都是过眼云烟，不是我所需要之物，虽然说在取经的路上没有金钱是万万不能的，可我仍坚持靠化来的斋饭度日。后来又听说有人以我的名义擅自收受财物，可都是在我不知道的情况下进行的，我并不知情。如果让我发现是谁，我会从严处理。尤其是在女儿国，国王陛下执意要嫁给我，并用让出皇位的高官厚禄诱惑我，但我始终牢记自己的职责使命，从严要求自己，推辞了她。


二、取经历程中存在以下几点不足


1.一是思想上太单纯，领导水平有待进一步提高


有好几次因听信妖怪谗言，险些失身，尤其是冤枉误会悟空，导致六尔猕猴趁机而入，险些酿成重大事故。我感到失身事小，取经事大，这种单纯的思想是十分有害的。深究根源，主要责任在我，有时候不讲究领导艺术，领导方法简单粗暴，官僚思想严重，不能采纳群众的正确意见。


2.二是管理不够严格，精细化管理程度亟待加强


3名徒弟都有一些本事，经常一溜就是几千公里，管控难度比较大。尤其是悟空，八小时以外经常跑到天上、水里找朋友聊天、叙旧，有时还酗酒。3名徒弟，途中还偷了金蝉子家的人参果，悟空不讲大局，不讲政治，把人参果树给拔了，严重影响了僧民关系，破坏了取经人的良好形象。八戒背着我去调戏民女，居然还被菩萨当场捉住。


3.三是记性不够好，个人修养仍需要长期锻炼


我们把经都取了，却忘了给河里的千年老龟询问寿命，渡河时被老龟忽悠到水里，导致部分真经受损。


以上是我在取经途中的几个方面，不能代表全部。我的成绩远远不止这一点。顺便说一点，在贫僧的指挥下，我们师徒4人广泛开展了为民办实事活动，一路上赢得了群众的广泛赞誉。


汇报完毕，不足之处，请批评指正。


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5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

具体内容

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

(1) WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?

(2) HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?

(3) WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?

(4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?

(5) WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?

(6) WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?

(7) HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?


重要性
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的 能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。

在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。

步骤(1)做什么(What)?

条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?

步骤(2) 怎样(How)?

怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
步骤(3)为什么(why)?

为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?

步骤(4)何时(when)?

何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?

步骤(5)何地(where)?

何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?
步骤(6) 谁(who)?

谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?

步骤(7)多少(How much)?

功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?

优势
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。

1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。

2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。

3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。

4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。

5why分析法
一种不断问“为什么”来找问题根本原因的质量管理方法。
一种对问题现象发生的可能原因进行分析的方法。
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法。
一种更进一步的因果分析方法，找出最具影响的因素。
案例
1

大野耐一的5-Why分析

有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。

（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”

（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”

（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。由现象推其本质，因此找到永久性解决问题的方案，这就是5-Why。

2
华盛顿杰弗逊纪念馆的5-Why分析

上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：

问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？

答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。

问：为什么要经常清洗？

答：因为有许多鸟在此拉屎。

问：为什么会有许多鸟在此拉屎？

答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。

问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?

答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。

拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。

总结
不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝?”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。

《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。

此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢?，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够?，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢?，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。


所以在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
摘自《李晓红 质量知识库》 收起阅读 »

俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为企业领导者肩负着企业和员工的未来，那么如何带“兵”才算是聪明的领导者呢？

人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。


不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”

一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。

特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。




这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程，二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。


不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵

优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。

“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。

比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。

员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。


要带头，领导示范往往事半功倍

所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历，我一直提倡“一线文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。

比如，皇明公司倡导节约公司每一分钱，要执行彻底，最好的办法就是老板带头做，我每次出差，自己从不住星级酒店，也舍不得坐头等舱，除非主办方包差旅食宿，我记得我第一次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候，那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以当老板都这么节俭时，我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费？

另外，领导带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。

 



要拍板，而不拍马

当领导要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。

现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行！主管不要拍马要拍板！


要欣赏，但标准不能低

要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。

实际上，领导的标准低，反映的是领导本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。

所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的领导才是好领导。

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一、评估阶段的含义、内容、目标
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。

评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。

根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。

二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。

1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。

2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。

文章来源：张驰咨询 收起阅读 »