当你被关进精神病院，如何证明自己不是精神病？
一名负责运送精神病人的司机因为疏忽，中途让三名患者逃掉了。为了不至于丢掉工作，他把车开到一个巴士站，许诺可以免费搭车。最后，他把乘客中的三个人充作患者送进了医院。
格雷·贝克关心的不是这个故事，他想了解的是，这三个人是通过什么方式证明自己，从而成功走出精神病院的。
下面是他对甲的采访：
格：当你被关进精神病院时，你想了些什么办法来解救自己呢？
甲：我想，要想走出去，首先得证明自己没有精神病。
格：你是怎样证明的？
甲：我说:“地球是圆的”，这句话是真理。我想，讲真理的人总不会被当成是精神病吧！
格：最后你成功了吗？
甲：没有。当我第14次说这句话的时候，护理人员就在我屁股上注射了一针。
下面是对乙的采访：
格：你是怎么走出精神病院的？
乙：我和甲是被丙救出来的。他成功走出精神病院，报了警。
格：当时，你是否想办法逃出去呢？
乙：是的，我告诉他们我是社会学家。我说我知道美国前总统是克林顿，英国前首相是布莱尔。当我说到南太平洋各岛国领袖的名字时，他们就给我打了一针。我就再也不敢讲下去了！
格：那丙是怎样把你们救出去的？
乙：他进来之后，什么话也不说。该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。当医护人员给他刮脸的时候，他会对他们说谢谢。第28天的时候，他们就让他出院了。
格雷·贝克在评论里发表这样的感慨：一个正常人想证明自己的正常，是非常困难的。也许只有不试图去证明的人，才称得上是一个正常人。
后来，有许多人在该文的网络版上留言。
有一个人的留言令人感触颇深：那些用某种方式去证明自己真理在握的人，那些用某种方式证明自己知识丰富的人，包括那些用某种方式证明自己很有钱的人，都可能被认为是个疯子，只是他们自己不知道罢了！
想起了前一阵看到的两句话，大意是：永远不需要向别人解释你自己，因为喜欢你的人不需要，不喜欢你的人不会相信。 收起阅读 »
格雷·贝克关心的不是这个故事，他想了解的是，这三个人是通过什么方式证明自己，从而成功走出精神病院的。
下面是他对甲的采访：
格：当你被关进精神病院时，你想了些什么办法来解救自己呢？
甲：我想，要想走出去，首先得证明自己没有精神病。
格：你是怎样证明的？
甲：我说:“地球是圆的”，这句话是真理。我想，讲真理的人总不会被当成是精神病吧！
格：最后你成功了吗？
甲：没有。当我第14次说这句话的时候，护理人员就在我屁股上注射了一针。
下面是对乙的采访：
格：你是怎么走出精神病院的？
乙：我和甲是被丙救出来的。他成功走出精神病院，报了警。
格：当时，你是否想办法逃出去呢？
乙：是的，我告诉他们我是社会学家。我说我知道美国前总统是克林顿，英国前首相是布莱尔。当我说到南太平洋各岛国领袖的名字时，他们就给我打了一针。我就再也不敢讲下去了！
格：那丙是怎样把你们救出去的？
乙：他进来之后，什么话也不说。该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。当医护人员给他刮脸的时候，他会对他们说谢谢。第28天的时候，他们就让他出院了。
格雷·贝克在评论里发表这样的感慨：一个正常人想证明自己的正常，是非常困难的。也许只有不试图去证明的人，才称得上是一个正常人。
后来，有许多人在该文的网络版上留言。
有一个人的留言令人感触颇深：那些用某种方式去证明自己真理在握的人，那些用某种方式证明自己知识丰富的人，包括那些用某种方式证明自己很有钱的人，都可能被认为是个疯子，只是他们自己不知道罢了！
想起了前一阵看到的两句话，大意是：永远不需要向别人解释你自己，因为喜欢你的人不需要，不喜欢你的人不会相信。 收起阅读 »
只见问题，不看目标
我先讲这个标题，什么意思？如果我们每天像消防队一样，其实你注意看，我用这个话来形容是很传神的。消防队大家知道吧，又叫做救火队。因为这个公司制度没有规范起来，对一切的事情没有把它做制度化，于是人人都像消防队，天天忙着救火，旧金山的房子，大部分是木头做的。我在旧金山读书的，博克兰就在那里，但是旧金山火灾很少，你认为为什么？第一个，他们人人都非常具备防火的观念；第二个，学生在消防队没有来前叫做义勇消防队。旧金山学生书包里面有个绿色的臂章，一碰到火灾了。学生就把绿色的臂章统统穿起来，当场就把书包甩在马路旁边，就变成了义勇消防队，开始指挥交通。全部的车子统统疏散。在旧金山开车的一看有绿臂章的学生站在前面指挥交通，就知道那里发生火灾，所有车子通通都疏散，从旁边走开。另外的学生，背上臂章，沿家沿户地敲门，救火了！救火了！这样沿路去敲，整个巷子和街道的人统统起来拿水桶。这时候才听到远处有消防车的声音，这个就叫观念。因为旧金山都有这种观念，所以他们的消防队就不会有那样的紧张，因为没有那么多火灾。
现在把这个话回来讲我们自己，中国人寿主管如果天天都扮演消防队，每个都忙救火，请问是什么原因？就是对火没有观念，所以常常到处冒火，火苗到处乱串，所以人人变成消防队，这样做是错的。一个主管如果每天只处理问题，这个就叫做消防队。他的眼睛就会推动目标。
我们来看看第一段。只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。什么道理呢？因为你当一个消防队，忙着救火，我想你没有注意说，为了防火，这个建筑材料要不要改一下，为了防止火灾，居民要不要建立防火意识，为了防止火灾，街道是不是要重新考量？防火墙是不是要重新设计？那么你要从根本改起，否则就永远在那里救火，永远有救不完的火。
比尔盖茨这个人你一定听说过？哈佛大学二年级被退学，因为一天到晚搞电脑，没有好好读书，就被学校给搞掉了。出去以后自己就开始学软件，写了一些还不错的软件，他就跑去找人家了，他去找的公司是赫赫有名的IBM。IBM，各位先生，各位领导，我开发了一个软件，你看我们有没有合作的机会？人家用我的软件，就会想到你们的硬件，买你们的硬件，就会装我的软件，你看怎么样啊？我回去等你们消息啊！那个比尔盖茨回去等在那个电话旁边，到晚上12点，一通都没有。因为他刚走，人家IBM讲话了，那个小子是谁啊？他的软件配装我的硬件？也不拿个镜子照一照，所以就失去了这个机会。结果比尔盖茨回去就自己开发。成立了一个有名的公司，叫做微软。没有想到这个微软变成今天这个样子，IBm派代表去看他，比尔先生，我们写了一个很好的策划联盟计划，你看看我们有没有合作的机会？人家用我们的硬件，就会想到你的软件，你的软件就结合我们的硬件，我回去等你的电话。结果IBM公司几个主管统统回去等那电话回音，一通都没有。因为比尔盖茨讲了一句话，IBM是什么东西啊！国际大嘴巴，除了会吹，还会做什么？他的硬件配我的软件？全世界包括中国联想，敢说他的电脑不能装我们微软的软件，就没人买。所以他的硬件配我的软件去，瞎了他的眼睛？
美国IBm的总经理，事后写回忆录，写到这个故事，你猜他怎么写的？当初那个生金鸡蛋的鸡来的时候，我没有用金手铐把他铐住，是我一生当中犯的最大的错误。当初那个家伙如果来了，我一个金手铐如果把他铐起来。年薪100万美金，找个小房间，放进去，锁起来，给我开发软件，我就天天钓鱼就可以了，因为那个家伙会替我们IBM创造140亿美元的利润。结果那个鸡跑掉了，你看这么大的IBM，总要检讨自己，说他自己犯了个错误。
一个主管天天注意小事情，就会忘记大事情。当初金童来的时候把他扣住，那么微软就是IBM的了。当初如果这个小地方节骨眼抓住，IBM不晓得要少卖几千万电脑，你给我讲这个错是什么造成的？就是一个主管不能只注意小错，天天看问题，不看目标，就会犯下这个毛病。其实IBM是个大公司，他们都这么谦虚的检讨自己，那么请问，中国人寿有做过这种事情吗？只是那个眼睛只看问题，都忘了创造力，现在我们来检讨一下主管。中国人寿的主管，就是请你们，每天花80%的时间，创造了多少生产力，上面写了，我当然这个字不是为中国人寿写的，但是这句话对很多公司都是正确，就是花20%的时间创造80%的生产力。这就表示，你每天所做的事情，你自己想想看，是不是生产力，都是哪些生产力？
如果我们每天从上班到下班，想想我们每天所做的事情，你会马上就有一种感觉，都是看一些相同的报表，批一些相同的文件，签一些相同的报销单，开一些相同的会，讲的是相同的话，提醒的永远是一些相同的目标，这样叫做创造力极低。
一个人应该说把他的脑筋和他的时间用在有创造力的事情上面。美国福特汽车的大老板，有一次请了个专家来，说专家呀，你帮我们看看，我们这个公司有什么毛病？那个专家就上上下下给他看了一下，临走前跟他说：老板，我回去给你写份报告。不过那里有个人一直没事干，在那里是晃来晃去不知道在干什么？是不是该把他开除掉？福特老板讲不是这样的，我们公司谁都能开掉，唯独那个人不能开。因为那个人是我们公司的智囊，每次出事情，都是他想起来的。他刚才当然在晃，对不对？他在思考问题，你刚才有没有打搅他，千万不要打搅他，他在思考问题。这个故事给你什么启示？在中国人寿上班，做一个主管，就是把这个脑袋用在生产力上，做的事情对中国人寿有多少贡献，能够提升他多少数字？强化到有多少业绩？有什么方法和策略可想，要去想这些问题。
比如说搞计划的，林经理他在他办公室里开始晃，闭着眼睛在那里晃，单总会发现的，老林，你在那里晃什么。我正在思考问题。单总会怎么讲：慢慢想，慢慢想。单总就会到楼下等他，下班的时候如果还没有想出来，那倒霉了。但如果他想出来了呢，他就可以经常在那里晃，我们宁愿让一个主管闭着眼睛在那里晃，想问题，却不要睁大眼睛，天天批一样的公文，看一样的报告，写一样的东西，对吗？这种观念叫做例行公事。所以讲起来中国人寿给各位的薪水肯定是高一点的，至少比底下人要更高吧！那么多付的这些薪水，得到的是什么？我们研究这个问题，得到是什么？要有更高的生产力，否则我怎么好拿这个薪水呢？难怪底下的人常常讲风凉话你听过吗？哎呀！经理有什么了不起？副总有什么了不起，副总我也会做啊！我今天运气不好！我没有做到这个位子啊！他们会讲这样风凉话的。就是在他的眼中，你跟他差不多。你不过是位子高一点而已，你的生产力是跟他差不多的。你的脑筋跟他也是差不多的，你的创造力跟他也是差不多的。所以做一个主管，要表现他优越的地方，就是我的创造力跟你不一样，我的想像超过你，我的决策力超过你。这个就叫主管，而你不要管我坐在办公室里，我哪怕坐在水池旁边喝咖啡，我也有创造力。那你创造我看，你拿个策略我看？这个叫做厉害，真正的主管要做到这个样子，拿创造力出来，赢服底下的人。所以，尽管你上班的时间比别人长，我们知道的是没有创造力。所以一个主管如果只见问题，不见目标，就会出现这个问题。
江苏有个机械集团，我曾经把汽车配件卖给他们，因为我十年前在大陆做汽车，所以和他们还维持不错的关系。那个机械集团有一年过春节的时候，请客吃饭，那个老总给了我一张贴子，所以我也去了，可是他讲了一句话，我大吃一惊，喝春酒快要结束的时候，他突然讲了这么一句话：各位同仁谢谢了，今天大家来喝这场春酒，等下高级主管全部留下，我们谈谈今年的计划，应该要做些什么？这个话我大吃一惊，但是我没有吭气。一个公司是不能在过春节的时候，或1月来谈今年干什么？应该说明年做什么？今年都要想完了。
所以我们可以做一个简单的小把戏，譬如说我们请5个中国人寿，比如说浙江分公司也可以，找5个主管出来，我们拿5个房间，一个房间请他们进去一个，给他一张A4的纸，再给仔一支笔，叫他写一下。中国人寿浙江分公司，未来两年做什么？未来3年要做什么？未来5年做什么？不要霁10年了，只要晓得5年就好了。如果他们5个写出来的答案完全一样，我就服气了。这表示这公司很厉害，大家对于未来的动向都有一致的看法。通常大部分的公司这东西好像有做，又好像没有做？给每个主管留下来的印象其实并不很深刻，原因就是因为，什么东西一习惯了，大家照这个模式继续的进行下去，对于未来就没有什么看法。
上海很多外企，尤其是中外合资企业，你看的出来，这两种不同文化在里面做的时候，想法就完全不一样了。你看看上海的西门子，还有上海的菲利浦，他们的10年计划统统就做完了，3年之内，一定要把产品拿出来重新整理，5年之内一定要发展策略联盟，10年之内一定要成立两个上中下流的连锁企业，现在就开始规划。那个上海贝尔也是这样做的，所以消息刚刚传过来，上个月刚刚签完字，阿尔卡特和中国上海贝尔合并。所以，从下个月开始，他们的名称叫上海贝尔阿尔卡特，但是英文里面是倒过来念的，阿尔卡特贝尔。不管谁在前面后面，最重要的是这个策略联盟开始了。其实贝尔的那个老总西国华，以前就是上海电信局的局长。我跟他也算是蛮熟的，他请我吃过3次饭，其实他在3年前就跟我在讲，他说我们这个贝尔在中国单打独斗是不行的，我们需要有个策略联盟的对手。所以他在3年前讲过的这句话，今年就实现了，他们跟阿尔卡特策略联盟。
你们想想看中国人寿也是个大企业，是否也应该有这种想法？短、中、长期目标。那我举两个例子说明，大家都有这种想法。一个是日本三菱，他们目标做到公元2100年。三菱公司他说，我们是一个大企业，总资产60兆，员工40万，是不能不这样注意的。其实中国也有很多大企业，员工上10万以上的，所以，他们现在就把计划做100年后了。
另外一个公司也是这样，不是只有日本人会这样想。上海九江路有个公司，APP金光集团，你可能用过他的纸，这个公司是造纸的，也是把计划做到2100年。因为他的情况很特别，因为他是纸业，这个东西必须要想的长远。APP金光集团老板姓王，是个印尼的华侨。他说100年以后，全世界都不准随便砍伐木头，100年之后，中国一定不再允许任何纸张开始申请牌照，给他挂牌，100年以后谁没有自己的纸张厂，谁就不要造纸。所以在App金光集团在广西跟南海，租了250万亩的土地，开始开发树林。因为中国的土地是国有的，通常我们叫出租，而不讲购买。现在就把树苗种下去，种下去以后，那个王老板在广州中国大酒店请全体员工吃饭。讲了这么一句话：谢谢了，各位，我们的树苗种下去了，100年以后，这个房间里面包括我任何人都死了，但是我们的后代，有木头可以采伐。谢谢了，就把酒喝下去了。所以，他们现在就要想到100年以后。这种观念叫短中长期目标。
中国人寿虽然不是一个造纸企业，但是有人想这样一个问题吗？我们把问题，上纲到国家，看看国家在想什么？我们来看一个概念，日本在中国的南方，一直在不停的部署，就是随时准备做好跟中国打杖的准备。所以日本人，在这个事当中，全国都基于这种共识，所以不光日本国防部有这个想法，这个没有什么稀奇，整个日本全国具备这种想法。为什么？我讲两个道理你听听看，他们是否全国皆兵。中国大陆一个河北的石家庄，一个山西的太原跟大同是产煤的地方，你认为最大的买主是谁？日本。其实日本这个国家不烧煤的，你有没有注意到，为什么他大量的向中国采购煤炭呢？其实二、三十年来日本大量不断的向中国采购煤炭，回去以后在日本的下关下船，然后统统用水泥把他封起来，封成一个个石方，然后沉在内部的内海的海底。听说现在已经沉下去半个太原，这个煤炭是准备将来跟中国打仗的时候要用的。公元2015年至2020年，中国跟日本可能开为。这时候中国的核潜艇可能封锁他的太平洋，中国如果那时有航空母舰，可能出动在日本海，日本的主力舰如果跟中国不能突转，就把这个煤炭挖起来烧。所以，现在就开始在采购了。所以，中国一船一船的煤向日本去，统统沉在他的海底，不知他心中有什么想法？
第二件事情，从人造卫星，看下去，整个日本是条绿色的，你知道为什么吗？因为他们的树一棵都不吹。所以在日本砍任何一棵树，都要经过日本政府的许可，因为他们把森林看成重要的资源。可是全日本都用筷子，那怎么办？就中国东北、黑老江、大兴安岭的木材统统向日本出口，从乌苏里江送下去，在海参崴整装了以后，向日本外销。所以日本人买的全部是我们东北的木头，买回去以后全部削成筷子，给一亿一千万人口使用。当他们吃完以后，没有一根筷子是丢掉的，全部收起来，再给他磨成纸浆，卖给人民日报印报纸。所以人民日本印报纸的纸浆全部是自己的木头，不过是在日本的嘴巴上面转了一圈。
这两个故事，给你一个什么启示？一个国家要有危机感，就要像这样子，全日本都有这种危机感。每一根筷子都不丢，知道那个是纸浆的原料，每根筷子来自中国的木头，知道自己的树是不能砍的。所以这个图，在他们那里讲是一个国民意识，就是中国的南方非常的小心。日本的海军一直在刺探中国的情报，很少有人知道日本海军的总人数，已经是世界排名第二位，已经超过了俄罗斯了，仅次于美国，他还叫做海上自卫队。其实只差航空母舰和主力舰没有做，其实是个标准的海军，他只是称他为自卫队。但是做军人总要有磨练的机会吧！有机会要打打杖吧！所以他一找到机会，就总是要操兵一下，练一下。
这张照片是刚刚照没有多久的，日本出动运输机，支援阿富汗战争，其实那地方挥手的统统是日本军人。那个飞机已经在巴基斯坦，所以日本为了这个事情出动。为什么？做军人就是要常常练习练习，所以日本的军队好久没有打仗了。上一次打了波斯湾战争，日本就想要参战，美国总统就是现在那个小布什的爸爸没有同意。这一次日本人又出动了，这一次他们美国改变了一个方针，允许日本做后勤。所以他们的运输部队，后勤部队就统统出动了。日本实际很想参加前卫部队，希望美国让日本参加，打那个野战。可是美国怎么想，都觉得不太妥当。所以日本的前卫部队到现在没有出动，下次如果世界上再有什么战争，日本兵还希望出兵，来练习练习他的野战部队。其实他们在做打仗的准备，积极地做好跟中国战争的准备，中国是亚洲新列强，日本是亚洲霸权，这两个国家非打一仗不可。不打一仗，不能够岁了，没有办法了，你们的小宝要上学了，注意你们的小宝的EQ，注意他的管理，注意他从小长大的生活习惯，到那时你们家的小宝，是跟日本家的小宝，一起打仗，我们看看是谁的训练比较好。
中国跟日本100年打一次，19世纪干了场甲午战争，我们输了，20世纪又打了8年抗战，我们又输了，要不是美国丢了两颗原子弹，我真不晓得、真难想像，中国是否要亡国了。我到日本去的时候，你猜他们讲了句什么话？我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹，那十几拳就是中国，那两颗枪弹，讲的就是美国，这句话全日本都在讲。我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹。这个是他们永远记住的，21世纪跟中国再干一仗。万一又输了，我们中国就22世纪，100年打一次，这件事情全日本都记在心上。我们现在搞经济发展，不承认错误，至少要有这种忧患意识。所以，我觉得美国其实不是中国的心腹大患，美国那个家伙，喜欢当老大，没有事就过来问，你看谁是大哥？那当然是你了，老大！他就说，说得也是！走了，他就走了，你就不要管他了。他对中国没有领土野心。倒是那个小日本就不同了，一碰到的时候就说，日中友好，一边握手，一边在那里磨刀。没有事就嗯搞你一下。，所以我们躺在旁边那个日本，我晚上都睡不着觉。那个美国，我坦白讲，我真的无所谓。
以我对这两个民族的了解，因为与这两个民族交往了20几年，不是读书就是就业，不是出差就是在那开会。所以，我到现在还有一大堆的美国和日本朋友，我对这两个民族的看法始终是耿耿于怀。所以，我始终认为日本这个国家，迟早要跟中国干一仗的，因为他们天生下来就是缺少资源。为了活下去非打不可，你认为怎么办呢？虽然这个问题是个国家问题，那么跟企业不是完全一样吗？难道中国人寿不能想像，我是一个缺少市场和资源的企业吗？我也要在人家的腰上咬一口啊！不是一样的道理吗？那人家也是这样想你们的，也是在你的腿上开饭吃一口肉，也是一样的嘛？所以每个企业都要有短中长期计划。你们的计划是什么？我们不用讨论，那时有没有，你自己在心里想想看。
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现在把这个话回来讲我们自己，中国人寿主管如果天天都扮演消防队，每个都忙救火，请问是什么原因？就是对火没有观念，所以常常到处冒火，火苗到处乱串，所以人人变成消防队，这样做是错的。一个主管如果每天只处理问题，这个就叫做消防队。他的眼睛就会推动目标。
我们来看看第一段。只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。什么道理呢？因为你当一个消防队，忙着救火，我想你没有注意说，为了防火，这个建筑材料要不要改一下，为了防止火灾，居民要不要建立防火意识，为了防止火灾，街道是不是要重新考量？防火墙是不是要重新设计？那么你要从根本改起，否则就永远在那里救火，永远有救不完的火。
比尔盖茨这个人你一定听说过？哈佛大学二年级被退学，因为一天到晚搞电脑，没有好好读书，就被学校给搞掉了。出去以后自己就开始学软件，写了一些还不错的软件，他就跑去找人家了，他去找的公司是赫赫有名的IBM。IBM，各位先生，各位领导，我开发了一个软件，你看我们有没有合作的机会？人家用我的软件，就会想到你们的硬件，买你们的硬件，就会装我的软件，你看怎么样啊？我回去等你们消息啊！那个比尔盖茨回去等在那个电话旁边，到晚上12点，一通都没有。因为他刚走，人家IBM讲话了，那个小子是谁啊？他的软件配装我的硬件？也不拿个镜子照一照，所以就失去了这个机会。结果比尔盖茨回去就自己开发。成立了一个有名的公司，叫做微软。没有想到这个微软变成今天这个样子，IBm派代表去看他，比尔先生，我们写了一个很好的策划联盟计划，你看看我们有没有合作的机会？人家用我们的硬件，就会想到你的软件，你的软件就结合我们的硬件，我回去等你的电话。结果IBM公司几个主管统统回去等那电话回音，一通都没有。因为比尔盖茨讲了一句话，IBM是什么东西啊！国际大嘴巴，除了会吹，还会做什么？他的硬件配我的软件？全世界包括中国联想，敢说他的电脑不能装我们微软的软件，就没人买。所以他的硬件配我的软件去，瞎了他的眼睛？
美国IBm的总经理，事后写回忆录，写到这个故事，你猜他怎么写的？当初那个生金鸡蛋的鸡来的时候，我没有用金手铐把他铐住，是我一生当中犯的最大的错误。当初那个家伙如果来了，我一个金手铐如果把他铐起来。年薪100万美金，找个小房间，放进去，锁起来，给我开发软件，我就天天钓鱼就可以了，因为那个家伙会替我们IBM创造140亿美元的利润。结果那个鸡跑掉了，你看这么大的IBM，总要检讨自己，说他自己犯了个错误。
一个主管天天注意小事情，就会忘记大事情。当初金童来的时候把他扣住，那么微软就是IBM的了。当初如果这个小地方节骨眼抓住，IBM不晓得要少卖几千万电脑，你给我讲这个错是什么造成的？就是一个主管不能只注意小错，天天看问题，不看目标，就会犯下这个毛病。其实IBM是个大公司，他们都这么谦虚的检讨自己，那么请问，中国人寿有做过这种事情吗？只是那个眼睛只看问题，都忘了创造力，现在我们来检讨一下主管。中国人寿的主管，就是请你们，每天花80%的时间，创造了多少生产力，上面写了，我当然这个字不是为中国人寿写的，但是这句话对很多公司都是正确，就是花20%的时间创造80%的生产力。这就表示，你每天所做的事情，你自己想想看，是不是生产力，都是哪些生产力？
如果我们每天从上班到下班，想想我们每天所做的事情，你会马上就有一种感觉，都是看一些相同的报表，批一些相同的文件，签一些相同的报销单，开一些相同的会，讲的是相同的话，提醒的永远是一些相同的目标，这样叫做创造力极低。
一个人应该说把他的脑筋和他的时间用在有创造力的事情上面。美国福特汽车的大老板，有一次请了个专家来，说专家呀，你帮我们看看，我们这个公司有什么毛病？那个专家就上上下下给他看了一下，临走前跟他说：老板，我回去给你写份报告。不过那里有个人一直没事干，在那里是晃来晃去不知道在干什么？是不是该把他开除掉？福特老板讲不是这样的，我们公司谁都能开掉，唯独那个人不能开。因为那个人是我们公司的智囊，每次出事情，都是他想起来的。他刚才当然在晃，对不对？他在思考问题，你刚才有没有打搅他，千万不要打搅他，他在思考问题。这个故事给你什么启示？在中国人寿上班，做一个主管，就是把这个脑袋用在生产力上，做的事情对中国人寿有多少贡献，能够提升他多少数字？强化到有多少业绩？有什么方法和策略可想，要去想这些问题。
比如说搞计划的，林经理他在他办公室里开始晃，闭着眼睛在那里晃，单总会发现的，老林，你在那里晃什么。我正在思考问题。单总会怎么讲：慢慢想，慢慢想。单总就会到楼下等他，下班的时候如果还没有想出来，那倒霉了。但如果他想出来了呢，他就可以经常在那里晃，我们宁愿让一个主管闭着眼睛在那里晃，想问题，却不要睁大眼睛，天天批一样的公文，看一样的报告，写一样的东西，对吗？这种观念叫做例行公事。所以讲起来中国人寿给各位的薪水肯定是高一点的，至少比底下人要更高吧！那么多付的这些薪水，得到的是什么？我们研究这个问题，得到是什么？要有更高的生产力，否则我怎么好拿这个薪水呢？难怪底下的人常常讲风凉话你听过吗？哎呀！经理有什么了不起？副总有什么了不起，副总我也会做啊！我今天运气不好！我没有做到这个位子啊！他们会讲这样风凉话的。就是在他的眼中，你跟他差不多。你不过是位子高一点而已，你的生产力是跟他差不多的。你的脑筋跟他也是差不多的，你的创造力跟他也是差不多的。所以做一个主管，要表现他优越的地方，就是我的创造力跟你不一样，我的想像超过你，我的决策力超过你。这个就叫主管，而你不要管我坐在办公室里，我哪怕坐在水池旁边喝咖啡，我也有创造力。那你创造我看，你拿个策略我看？这个叫做厉害，真正的主管要做到这个样子，拿创造力出来，赢服底下的人。所以，尽管你上班的时间比别人长，我们知道的是没有创造力。所以一个主管如果只见问题，不见目标，就会出现这个问题。
江苏有个机械集团，我曾经把汽车配件卖给他们，因为我十年前在大陆做汽车，所以和他们还维持不错的关系。那个机械集团有一年过春节的时候，请客吃饭，那个老总给了我一张贴子，所以我也去了，可是他讲了一句话，我大吃一惊，喝春酒快要结束的时候，他突然讲了这么一句话：各位同仁谢谢了，今天大家来喝这场春酒，等下高级主管全部留下，我们谈谈今年的计划，应该要做些什么？这个话我大吃一惊，但是我没有吭气。一个公司是不能在过春节的时候，或1月来谈今年干什么？应该说明年做什么？今年都要想完了。
所以我们可以做一个简单的小把戏，譬如说我们请5个中国人寿，比如说浙江分公司也可以，找5个主管出来，我们拿5个房间，一个房间请他们进去一个，给他一张A4的纸，再给仔一支笔，叫他写一下。中国人寿浙江分公司，未来两年做什么？未来3年要做什么？未来5年做什么？不要霁10年了，只要晓得5年就好了。如果他们5个写出来的答案完全一样，我就服气了。这表示这公司很厉害，大家对于未来的动向都有一致的看法。通常大部分的公司这东西好像有做，又好像没有做？给每个主管留下来的印象其实并不很深刻，原因就是因为，什么东西一习惯了，大家照这个模式继续的进行下去，对于未来就没有什么看法。
上海很多外企，尤其是中外合资企业，你看的出来，这两种不同文化在里面做的时候，想法就完全不一样了。你看看上海的西门子，还有上海的菲利浦，他们的10年计划统统就做完了，3年之内，一定要把产品拿出来重新整理，5年之内一定要发展策略联盟，10年之内一定要成立两个上中下流的连锁企业，现在就开始规划。那个上海贝尔也是这样做的，所以消息刚刚传过来，上个月刚刚签完字，阿尔卡特和中国上海贝尔合并。所以，从下个月开始，他们的名称叫上海贝尔阿尔卡特，但是英文里面是倒过来念的，阿尔卡特贝尔。不管谁在前面后面，最重要的是这个策略联盟开始了。其实贝尔的那个老总西国华，以前就是上海电信局的局长。我跟他也算是蛮熟的，他请我吃过3次饭，其实他在3年前就跟我在讲，他说我们这个贝尔在中国单打独斗是不行的，我们需要有个策略联盟的对手。所以他在3年前讲过的这句话，今年就实现了，他们跟阿尔卡特策略联盟。
你们想想看中国人寿也是个大企业，是否也应该有这种想法？短、中、长期目标。那我举两个例子说明，大家都有这种想法。一个是日本三菱，他们目标做到公元2100年。三菱公司他说，我们是一个大企业，总资产60兆，员工40万，是不能不这样注意的。其实中国也有很多大企业，员工上10万以上的，所以，他们现在就把计划做100年后了。
另外一个公司也是这样，不是只有日本人会这样想。上海九江路有个公司，APP金光集团，你可能用过他的纸，这个公司是造纸的，也是把计划做到2100年。因为他的情况很特别，因为他是纸业，这个东西必须要想的长远。APP金光集团老板姓王，是个印尼的华侨。他说100年以后，全世界都不准随便砍伐木头，100年之后，中国一定不再允许任何纸张开始申请牌照，给他挂牌，100年以后谁没有自己的纸张厂，谁就不要造纸。所以在App金光集团在广西跟南海，租了250万亩的土地，开始开发树林。因为中国的土地是国有的，通常我们叫出租，而不讲购买。现在就把树苗种下去，种下去以后，那个王老板在广州中国大酒店请全体员工吃饭。讲了这么一句话：谢谢了，各位，我们的树苗种下去了，100年以后，这个房间里面包括我任何人都死了，但是我们的后代，有木头可以采伐。谢谢了，就把酒喝下去了。所以，他们现在就要想到100年以后。这种观念叫短中长期目标。
中国人寿虽然不是一个造纸企业，但是有人想这样一个问题吗？我们把问题，上纲到国家，看看国家在想什么？我们来看一个概念，日本在中国的南方，一直在不停的部署，就是随时准备做好跟中国打杖的准备。所以日本人，在这个事当中，全国都基于这种共识，所以不光日本国防部有这个想法，这个没有什么稀奇，整个日本全国具备这种想法。为什么？我讲两个道理你听听看，他们是否全国皆兵。中国大陆一个河北的石家庄，一个山西的太原跟大同是产煤的地方，你认为最大的买主是谁？日本。其实日本这个国家不烧煤的，你有没有注意到，为什么他大量的向中国采购煤炭呢？其实二、三十年来日本大量不断的向中国采购煤炭，回去以后在日本的下关下船，然后统统用水泥把他封起来，封成一个个石方，然后沉在内部的内海的海底。听说现在已经沉下去半个太原，这个煤炭是准备将来跟中国打仗的时候要用的。公元2015年至2020年，中国跟日本可能开为。这时候中国的核潜艇可能封锁他的太平洋，中国如果那时有航空母舰，可能出动在日本海，日本的主力舰如果跟中国不能突转，就把这个煤炭挖起来烧。所以，现在就开始在采购了。所以，中国一船一船的煤向日本去，统统沉在他的海底，不知他心中有什么想法？
第二件事情，从人造卫星，看下去，整个日本是条绿色的，你知道为什么吗？因为他们的树一棵都不吹。所以在日本砍任何一棵树，都要经过日本政府的许可，因为他们把森林看成重要的资源。可是全日本都用筷子，那怎么办？就中国东北、黑老江、大兴安岭的木材统统向日本出口，从乌苏里江送下去，在海参崴整装了以后，向日本外销。所以日本人买的全部是我们东北的木头，买回去以后全部削成筷子，给一亿一千万人口使用。当他们吃完以后，没有一根筷子是丢掉的，全部收起来，再给他磨成纸浆，卖给人民日报印报纸。所以人民日本印报纸的纸浆全部是自己的木头，不过是在日本的嘴巴上面转了一圈。
这两个故事，给你一个什么启示？一个国家要有危机感，就要像这样子，全日本都有这种危机感。每一根筷子都不丢，知道那个是纸浆的原料，每根筷子来自中国的木头，知道自己的树是不能砍的。所以这个图，在他们那里讲是一个国民意识，就是中国的南方非常的小心。日本的海军一直在刺探中国的情报，很少有人知道日本海军的总人数，已经是世界排名第二位，已经超过了俄罗斯了，仅次于美国，他还叫做海上自卫队。其实只差航空母舰和主力舰没有做，其实是个标准的海军，他只是称他为自卫队。但是做军人总要有磨练的机会吧！有机会要打打杖吧！所以他一找到机会，就总是要操兵一下，练一下。
这张照片是刚刚照没有多久的，日本出动运输机，支援阿富汗战争，其实那地方挥手的统统是日本军人。那个飞机已经在巴基斯坦，所以日本为了这个事情出动。为什么？做军人就是要常常练习练习，所以日本的军队好久没有打仗了。上一次打了波斯湾战争，日本就想要参战，美国总统就是现在那个小布什的爸爸没有同意。这一次日本人又出动了，这一次他们美国改变了一个方针，允许日本做后勤。所以他们的运输部队，后勤部队就统统出动了。日本实际很想参加前卫部队，希望美国让日本参加，打那个野战。可是美国怎么想，都觉得不太妥当。所以日本的前卫部队到现在没有出动，下次如果世界上再有什么战争，日本兵还希望出兵，来练习练习他的野战部队。其实他们在做打仗的准备，积极地做好跟中国战争的准备，中国是亚洲新列强，日本是亚洲霸权，这两个国家非打一仗不可。不打一仗，不能够岁了，没有办法了，你们的小宝要上学了，注意你们的小宝的EQ，注意他的管理，注意他从小长大的生活习惯，到那时你们家的小宝，是跟日本家的小宝，一起打仗，我们看看是谁的训练比较好。
中国跟日本100年打一次，19世纪干了场甲午战争，我们输了，20世纪又打了8年抗战，我们又输了，要不是美国丢了两颗原子弹，我真不晓得、真难想像，中国是否要亡国了。我到日本去的时候，你猜他们讲了句什么话？我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹，那十几拳就是中国，那两颗枪弹，讲的就是美国，这句话全日本都在讲。我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹。这个是他们永远记住的，21世纪跟中国再干一仗。万一又输了，我们中国就22世纪，100年打一次，这件事情全日本都记在心上。我们现在搞经济发展，不承认错误，至少要有这种忧患意识。所以，我觉得美国其实不是中国的心腹大患，美国那个家伙，喜欢当老大，没有事就过来问，你看谁是大哥？那当然是你了，老大！他就说，说得也是！走了，他就走了，你就不要管他了。他对中国没有领土野心。倒是那个小日本就不同了，一碰到的时候就说，日中友好，一边握手，一边在那里磨刀。没有事就嗯搞你一下。，所以我们躺在旁边那个日本，我晚上都睡不着觉。那个美国，我坦白讲，我真的无所谓。
以我对这两个民族的了解，因为与这两个民族交往了20几年，不是读书就是就业，不是出差就是在那开会。所以，我到现在还有一大堆的美国和日本朋友，我对这两个民族的看法始终是耿耿于怀。所以，我始终认为日本这个国家，迟早要跟中国干一仗的，因为他们天生下来就是缺少资源。为了活下去非打不可，你认为怎么办呢？虽然这个问题是个国家问题，那么跟企业不是完全一样吗？难道中国人寿不能想像，我是一个缺少市场和资源的企业吗？我也要在人家的腰上咬一口啊！不是一样的道理吗？那人家也是这样想你们的，也是在你的腿上开饭吃一口肉，也是一样的嘛？所以每个企业都要有短中长期计划。你们的计划是什么？我们不用讨论，那时有没有，你自己在心里想想看。
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品质年终思考
又是一年过去，年底是品保部最难过的日子，总结一年的得失，规划未来，但是对于夕阳产业来说，走不走已经在思考中，未来如何呢？不足6K的品保主管还有人干吗？找不到留下的理由，当初来厂的愿望一个也没有实现，感觉好失败！！
关于对检验过程的PFMEA分析探讨
目前在很多企业发现，检验过程的PFMEA的分析都存在问题，往往都将产品不合格当做检验过程的失效模式去分析，这根本就是没有理解PFMEA的对象是什么。我在此简单谈谈我对检验过程的PFMEA分析的看法。
PFMEA主要是针对过程的功能及要求展开分析。
1、检验过程的功能有哪些呢（包括进货、过程、成品、出厂检）？
检验的功能主要是判定和把关，即放过合格品，卡住不合格品。那么，a）“把关”功能不能实现就是失效模式（功能丧失），b）“把关”功能实现的不够好也是失效模式（功能下降）。
2、对检验过程的要求有哪些呢？
对检验过程的要求主要有两个：“准确”与“及时”。那么，a）检验无法做到准确（肯定不准确）与及时就是失效模式（要求不满足）。b）检验的结果无法确定准确与否（可能是准确的，也有可能是不准确的）也是失效模式（要求不满足）。
3、针对功能丧失或功能下降、要求不满足去分析后果、产生的原因、目前的预防措施及发现失效模式的探测措施。
其实，检验过程的PFMEA分析就是简单的工作质量的分析。 收起阅读 »
PFMEA主要是针对过程的功能及要求展开分析。
1、检验过程的功能有哪些呢（包括进货、过程、成品、出厂检）？
检验的功能主要是判定和把关，即放过合格品，卡住不合格品。那么，a）“把关”功能不能实现就是失效模式（功能丧失），b）“把关”功能实现的不够好也是失效模式（功能下降）。
2、对检验过程的要求有哪些呢？
对检验过程的要求主要有两个：“准确”与“及时”。那么，a）检验无法做到准确（肯定不准确）与及时就是失效模式（要求不满足）。b）检验的结果无法确定准确与否（可能是准确的，也有可能是不准确的）也是失效模式（要求不满足）。
3、针对功能丧失或功能下降、要求不满足去分析后果、产生的原因、目前的预防措施及发现失效模式的探测措施。
其实，检验过程的PFMEA分析就是简单的工作质量的分析。 收起阅读 »
对包装称重的几点认识
对包装称重的几点认识如下：
如果有疑问，请联系Q：585065495
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假设检验——狄仁杰断案的秘密
一、狄仁杰断案如神，有什么秘密？
狄仁杰刚到大理寺，积压的案件已非常多。他一心扑在工作上，夜以继日，笔不停批，整整奋战了一年，就把积压案件全都清理了，涉案人员达17000人之多，事后竟然一个喊冤的都没有。数量之多，质量之好，在当时传为佳话。狄仁杰这么”神”，有什么方法可借鉴吗？
其实狄公断案并不“神秘”，而是有严格的“套路”的，“假设检验”就是其断案的“秘密”。狄仁杰接案后首先做的就是分析案件的现象，而后做出各种“假设”。但他不会按照“假设”断案，而是搜集查找能验证这些“假设”的证据，包括到案发现场实施勘查，用以“检验”以前所做的“假设”，必要时甚至还实施“仿真”复现。例如在《神探狄仁杰1》的《蓝衫记》中，狄公给刘员外再现并放大了他曾亲眼所见的刘公子调戏莹玉的那一幕真相。原来刘员外看见的所谓调戏，实际上是刘公子在为莹玉掸去身上的蜜蜂，可在刘员外藏身的位置看，却像是搂抱。蜜蜂越聚越多，公子只能帮她脱下外衣并仍掉。所谓刘公子调戏继母，实是新夫人莹玉制造的一个弥天大谎。
由此看狄公断案，“事后竟然一个喊冤的都没有”也就不足为怪了。众所周知，法官断案有两种错误可能：一是把清白的人投入监狱，这就犯了第一类错误（α风险），二是把罪犯放了，那么就犯了第二类错误（β风险）。要减少这两类错误的最佳方法在于证据的数量和质量，恰恰狄仁杰牢牢掌握住了这个关键点。
二、六西格玛：验证根因就是指正罪犯
在六西格玛中，我们要改善流程，首先要验证根因，而验证根因就像指正罪犯一样，需要用数据说话。用数据说话的方法就是统计学上的“假设检验”。跟法官判案类同，如果我们把不影响流程的因子确定为要因，则犯了第一类错误（α风险），结果是改善没有效果；反之，如果我们把根因排除了，则犯了第二类错误（β风险），结果是丧失了改善机会。
假设是否正确，要用从总体中抽出的样本进行检验，与此有关的理论和方法，构成假设检验的内容。设M是关于总体分布的一项命题，所有使命题M成立的总体分布构成一个集合H0，称为原假设（也称为“零假设”）。使命题M不成立的所有总体分布构成另一个集合Ha，称为备择假设（或称为“对立假设”、“研究假设”，也记为H1）。
法律上的零假设就是无罪推定，在法官做出有罪判决之前所有人都是无罪的，涉案人员只能成为“犯罪嫌疑人”，而不是“罪犯”。统计学上的零假设是没有差异、没有变化的假设，即假设因子不是“要因”。
假设检验的基本思想是小概率反证法原理。小概率原理是指小概率事件（常用概率值为0.01或0.05）在一次试验中由于概率太小应该不会发生。反证法原理是先提出假设(原假设H0，不发生)，再用适当的统计方法确定假设成立的可能性大小（P值），如可能性小，则拒绝H0（接受Ha，发生）；若可能性大，则不能拒绝H0。
“把不影响流程的因子确定为要因”即当H0为真，但被错误地拒绝，这正是α风险（也称显著水平）。因此：
1) P值＜α，拒绝零假设，所验证的因子是要因。
2) P值≥α，接受零假设，所验证的因子不是要因。
三、假设检验的应用
在六西格玛改善中，我们利用假设检验的方法验证根因。具体的假设检验方法取决于数据的类型。如下图所示：
假设检验的步骤：
1) 建立零假设和备择假设；
2) 决定显著性水平（α）；
3) 随机抽取数据；
4) 计算P值；
5) 比较P值和α，得出结论。
以上假设检验的方法能够使我们对于流程根因的判断用数据说话，做出科学的判断，使主观判断的风险最小化，能够像狄公那样既不冤枉好人，也不放过坏人。
本文作者：王贺东
科理咨询副总裁、首席顾问；精益六西格玛黑带大师；在流程改进、六西格玛推进及精益改善领域有25的现场工作经验；超过15年的专业管理咨询经验；尤其擅长项目管理，帮助促进项目的成功实施；培训超过500名的黑带大师，5000名绿带/黑带；辅导绿带/黑带项目超过5000个，帮助企业取得了数以亿元的财务收益。服务过华润集团、红塔集团、蒙牛乳业、中国南车、中兴通讯、比亚迪、美的集团、武钢集团等众多知名企业。
——转载自微信公众号“科理咨询”，转载引用请先获得授权。 收起阅读 »
狄仁杰刚到大理寺，积压的案件已非常多。他一心扑在工作上，夜以继日，笔不停批，整整奋战了一年，就把积压案件全都清理了，涉案人员达17000人之多，事后竟然一个喊冤的都没有。数量之多，质量之好，在当时传为佳话。狄仁杰这么”神”，有什么方法可借鉴吗？
其实狄公断案并不“神秘”，而是有严格的“套路”的，“假设检验”就是其断案的“秘密”。狄仁杰接案后首先做的就是分析案件的现象，而后做出各种“假设”。但他不会按照“假设”断案，而是搜集查找能验证这些“假设”的证据，包括到案发现场实施勘查，用以“检验”以前所做的“假设”，必要时甚至还实施“仿真”复现。例如在《神探狄仁杰1》的《蓝衫记》中，狄公给刘员外再现并放大了他曾亲眼所见的刘公子调戏莹玉的那一幕真相。原来刘员外看见的所谓调戏，实际上是刘公子在为莹玉掸去身上的蜜蜂，可在刘员外藏身的位置看，却像是搂抱。蜜蜂越聚越多，公子只能帮她脱下外衣并仍掉。所谓刘公子调戏继母，实是新夫人莹玉制造的一个弥天大谎。
由此看狄公断案，“事后竟然一个喊冤的都没有”也就不足为怪了。众所周知，法官断案有两种错误可能：一是把清白的人投入监狱，这就犯了第一类错误（α风险），二是把罪犯放了，那么就犯了第二类错误（β风险）。要减少这两类错误的最佳方法在于证据的数量和质量，恰恰狄仁杰牢牢掌握住了这个关键点。
二、六西格玛：验证根因就是指正罪犯
在六西格玛中，我们要改善流程，首先要验证根因，而验证根因就像指正罪犯一样，需要用数据说话。用数据说话的方法就是统计学上的“假设检验”。跟法官判案类同，如果我们把不影响流程的因子确定为要因，则犯了第一类错误（α风险），结果是改善没有效果；反之，如果我们把根因排除了，则犯了第二类错误（β风险），结果是丧失了改善机会。
假设是否正确，要用从总体中抽出的样本进行检验，与此有关的理论和方法，构成假设检验的内容。设M是关于总体分布的一项命题，所有使命题M成立的总体分布构成一个集合H0，称为原假设（也称为“零假设”）。使命题M不成立的所有总体分布构成另一个集合Ha，称为备择假设（或称为“对立假设”、“研究假设”，也记为H1）。
法律上的零假设就是无罪推定，在法官做出有罪判决之前所有人都是无罪的，涉案人员只能成为“犯罪嫌疑人”，而不是“罪犯”。统计学上的零假设是没有差异、没有变化的假设，即假设因子不是“要因”。
假设检验的基本思想是小概率反证法原理。小概率原理是指小概率事件（常用概率值为0.01或0.05）在一次试验中由于概率太小应该不会发生。反证法原理是先提出假设(原假设H0，不发生)，再用适当的统计方法确定假设成立的可能性大小（P值），如可能性小，则拒绝H0（接受Ha，发生）；若可能性大，则不能拒绝H0。
“把不影响流程的因子确定为要因”即当H0为真，但被错误地拒绝，这正是α风险（也称显著水平）。因此：
1) P值＜α，拒绝零假设，所验证的因子是要因。
2) P值≥α，接受零假设，所验证的因子不是要因。
三、假设检验的应用
在六西格玛改善中，我们利用假设检验的方法验证根因。具体的假设检验方法取决于数据的类型。如下图所示：
假设检验的步骤：
1) 建立零假设和备择假设；
2) 决定显著性水平（α）；
3) 随机抽取数据；
4) 计算P值；
5) 比较P值和α，得出结论。
以上假设检验的方法能够使我们对于流程根因的判断用数据说话，做出科学的判断，使主观判断的风险最小化，能够像狄公那样既不冤枉好人，也不放过坏人。
本文作者：王贺东
科理咨询副总裁、首席顾问；精益六西格玛黑带大师；在流程改进、六西格玛推进及精益改善领域有25的现场工作经验；超过15年的专业管理咨询经验；尤其擅长项目管理，帮助促进项目的成功实施；培训超过500名的黑带大师，5000名绿带/黑带；辅导绿带/黑带项目超过5000个，帮助企业取得了数以亿元的财务收益。服务过华润集团、红塔集团、蒙牛乳业、中国南车、中兴通讯、比亚迪、美的集团、武钢集团等众多知名企业。
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中国更需要创业者？还是六西格玛咨询！
前两天参加一家著名电池企业的六西格玛咨询项目关闭评审会，在听取了绿带学员的全部12个项目汇报后，该公司老板刘博士总结评价说：今天有点小激动，我平时是个要求比较严格的人，不会轻易夸人，但我今天给张工的项目打了99分。
本期项目所涉及的，大都是我们十几年来努力解决而一直未能突破的问题，这次通过六西格玛项目均获得了突破。我在想我们追求锂电行业全球第一的驱动力，不是靠几个伟大的科学家，而是应该靠各位这样的工程师，借助系统思维和卓越的方法寻找和发现我们用寻常经验和传统方法发现不了的关键细节，从而达到突破。各位今天的汇报让我看到了希望和曙光。六西格玛必须在本公司各个子公司开展下去。
刘博士的话对我冲击不小，作为电池行业的资深专家，一直秉承以技术为立司之本理念的刘博士今天做出这样的结论，莫非是他的谦虚之辞？不，一定是他从六西格玛项目中找到了一直在思考但未找到的某种突破方向。
中国制造业正处在前所未有的艰难时段，全球贸易和互联网时代的信息透明化导致竞争空前加剧；资本的推动使洼地效应快速消除；技术进步和资源投入导致产品供大于求；按照历史规律，大洗牌的时间，最后活下来的往往不是最大最强，而是最能发现和适应变化的那些企业。
在企业经营环境日益严峻的大环境下，政府下了两剂猛药：一是中国制造2025，提出了中国制造走出困境，由制造到创造的十年三步发展战略、目标和举措。一是提倡大众创业万众创新，号召就业困难的年轻人自己闯出一片天来。
或许由于2025中提出的措施过于宏观，大多数企业在实际操作的时候并无头绪，大都囿于企业老板的眼界和格局，按照自认为正确的方向去尝试和摸索。
老板们最关注的是赚钱，为了此终极目标，在制造业不景气的大环境下，有的跨界炒房、有的炒股、有的包装上市圈钱、有的尝试“触电”、有的成立投资基金去找新项目、有的去收购和兼并、有的成立企业级孵化器对内或对外寻找新的创意，老板们急着赚快钱和突出重围，往往忘了自己安身立命的本行，“舍其锦绣,邻有短褐而欲窃之”。
赚钱的本质在于必须使自己或自己的产品/服务被需求从而实现交易。在资本为王的时代，要想通过伟大的发明而具备“代差优势”长久立于不败之地的概率几近于零，因为在资本家眼里，只要钱能买到的都是便宜货。大数据时代只有一种东西是钱难以买到的，只能靠众志成城、系统规划、长期积累、靠时间来聚成“代差优势”，这就是一个企业从领导到骨干人员对产品技术和质量指标绝对领先的偏执、采用超级方法对流程的深入剖析和探究、将任何世界级对手甩在身后的必胜的信念。靠着这股劲、在任何产业做到“人无我有，人有我好”了，怎么能不达成交易？我想刘博士的发现或者顿悟应该就是这个。
从2015年开始，全国各地的创业园区、孵化器、孵化基地如雨后春笋纷纷挂牌；“我创故我在”，一夜之间，怀揣梦想的年轻人两眼放光，抱着创业计划书在咖啡馆会见投资人刷存在感，“不在创业，就在去创业的路上”。各种创业导师风险投资人如过江之鲫，星探一样背着银子到处找项目。
朋友圈更被正在发达的各个大咖的语录名言、创业创新方面的心灵鸡汤刷屏。
可惜创业不是请客吃饭、不是作文章,不是绘画绣花,不能那样雅致,那样从容不迫,创业是对现有行业秩序的颠覆，是新的力量推翻一个行业老大的行动，根本上是九死一生的。怀揣梦想的年轻人除了在专注的产品上有一技之长外，其它方面也是寻常人，甚至更差，因为他们大都缺乏社会经验，结果大都在耗完父母血汗钱后罢手，有侥幸获得资本青睐者，往往利令智昏，自以为是全知全能的超人，在后续的产品化和企业化征程中，中途夭折者众。
全中国的创业者大都没弄明白一个道理：有个好创意是一回事，要将此创意变为商品并持续运营变成现金流收回来是完全不同的事。如果算一下这笔账，每年由于全民创业万众创新的思路方法缺失导致的社会资源浪费实在巨大，这是创业者的不 幸，还是社会的不幸。
我们需要中国制造2025，时代也在呼唤创业创新的弄潮儿，但冷静下来想，推动社会进步的主流不是创业者的狂热和个别伟大的创意，而是实业家和全民持之以恒的努力；
推动企业生存和发展的也不是一两款过人产品，而是好产品背后的具备铁一般坚定信念和掌握先进创新方法的团队，这个方法是什么，答案就是六西格玛咨询。
转载：张驰 收起阅读 »
六西格玛管理者培训应具备的技能
六西格玛管理者培训
领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。
管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。
除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。
②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。
③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。
④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。
管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。
最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
文章转载自：张驰咨询 收起阅读 »
领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。
管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。
除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。
②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。
③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。
④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。
管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。
最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
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狼的团队，狐的智慧，鹰的心态
狼是草原王者，鹰是天空霸者，而狐则是很智慧的，在这个弱肉强食的世界里，具备狐智、狼道、鹰谋，才能成为真正的强者。
狼之道：
1.狼族从来不会单独作战，因为他们明白，在面对强敌的时候，自己的力量远远无法超过了敌人。所以面对一次次地竞争，狼族都能团结一致，共同战斗，共度难关！
2.作为狼族中的一员，个体的优秀固然很重要，但是要想生存就必须和其他队员团结合作，只有这样，才能不被环境和社会所淘汰！
3.无论是头狼还是狼群中的一员，都具在主动承担责任的精神，只有心中想着群体的利益，为群体付出，狼族才能自然稳定地成长，否则随时都会被环境和社会所淘汰！
4.团结制胜，这是狼族的生存之道，所以无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战，狼非常有自我牺牲的精神，他们会在必要的时候付出一定的代价，甚至不惜生命，这种自我牺牲精神正是狼群团队精神的一种充分体现。
5.忠诚守信，凝聚团队竞争力，狼群中的个体不会表达自己对团队的忠诚，但是它们地用行动演绎了这种忠诚品质的可贵。而我们现代企业需要的也是正是狼群这种从不慈善自己的团队的精神！
6.在极度饥饿的时候，狼族的个体也不会离开自己的团队独自去觅食，无论团队遇到困难，还是顺利发展与壮大，每一只狼都能够与狼群共进退，同患难，因为他们的忠诚不允许自己脱离团队！
7.狼群之所以能够成为最强悍的团队，凭借的正是制度的力量，而这也正是狼性团结与忠诚的前提，团队的发展需要的恰恰就是绝对服从完善的制度！
8.虽然行动并不一定能让狼群获得食物，但如果不行为，它们将永远得不到庸人自扰，那么狼群就只有面临饥饿的威胁。所以只有行动，才能实现自己的理想，达到自己的目标！
狐之智：
1.兔死狐悲：免子死了，为何只有我来作悲戚之态呢？可见我看问题较其他动物深远；我之所以能与所有的动物相处，因为，在他们面前，我隐藏起了自己所有的优势，展露自己不利的一面，所以，所有动物都认为我对他们没有构成任何威胁，没有了敌意，我们就能融洽地相处了！
2.狐假虎威：谁能假借老虎的威风？唯有狐兄有这样的能耐。为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西，才能不被强者吃掉！
3.狐朋狗友：狗以灵性和忠心为人类称赞，谁有可能与之并肩甚至排列在狗之前呢？当然只有我！借力并不是空口白话，它需要通过智慧的双眼来发现可借之物，并且运用自己所有的能力与计谋巧借力，只有善借才能赢得成功！
好人，坏人并无一定的界限，而且复杂的生存环境也决定了我们不可能永远保持好人的或坏人的形象，所以很多时候，我们都是既得唱“黑脸”，又得唱“白脸”；得做好人，也得做坏人。这是由不同的环境决定的，只有这样我们才生存于世！
在与对手周旋时，审时度势，该低头的时候，我不会昂着头；该退步的时候我不会前进。我明白进退与得失之间的利弊，所以我能够审时度势，在丛林中游刃有余！
为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西南北，才能不被强者吃掉！
鹰之谋：
1.鹰，这个不属于人间的生灵。这段简单的描述，却将雄鹰傲视一切。气势逼人的王者风范表达得淋漓尽致。正是这种强者心态使得鹰成为了天空的霸主，没有人敢挑战它的权威！
2.鹰，是一即使是死也要维护自己强者尊严的生物。它是天空的强者，也是大自然的强者，这种强者心态，让它们在生物界自由翱翔。当它们的强者尊严受到挑战与污辱时，它们宁愿用死来捍卫这一信条，所以鹰才具有独一无二的“气势与风范”，这是永远不会改变的！所以在这个竞争日益激烈，弱肉强食的社会中，任何一个企业和公司，从创业到发展与壮大，都必须具备鹰的强者心态，树立起自己的王者风范，才能从高手云集的环境中脱颖而出，占有一席之地！
3.鹰的眼光十分锐利，当它确定好自己的目标后，便会瞅准机会，迅速出击，企业一旦树立起目标后，就要不遗余力地执行，否则目标只会永远高高在上地挂在那，而不会成为现实！
4.雄鹰懂得“追两兔而不得其一”。企业的经营者与领导者，都希望企业能够走向国际，成为世界上有影响力的龙头之一，但是一个人的精力是有限的，只有当他全神贯注于某一件事时，他才会充分挖掘自身的潜力。所以要想实现企业的这一目标，就要培养自己和员工专心致志的能力！
同那些在强手面前自动缴械，在困难面前止步不前，不去作任何努力和抗争的企业相比，从失败中站起来，并继续向前的公司更能让人油然而生敬畏之情，这样的企业即使有一天真正从社会中被淘汰，但它们却不会在人们的记忆中被迅速抹去的！
在捕猎中，鹰付出了其他动物没有的耐性，所以它获得了其他动物所无法得到的美食。一个作家说过：在任何力量与耐心的比赛中，把宝押在耐心上。可见，耐心对事情成功的影响力之大！
机会中往往隐伏着风险，但风险中也存在着高昂的利润，要想及时抓住机会，就要克服安于现状的心态，随时留意新趋势、新信息。
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狼之道：
1.狼族从来不会单独作战，因为他们明白，在面对强敌的时候，自己的力量远远无法超过了敌人。所以面对一次次地竞争，狼族都能团结一致，共同战斗，共度难关！
2.作为狼族中的一员，个体的优秀固然很重要，但是要想生存就必须和其他队员团结合作，只有这样，才能不被环境和社会所淘汰！
3.无论是头狼还是狼群中的一员，都具在主动承担责任的精神，只有心中想着群体的利益，为群体付出，狼族才能自然稳定地成长，否则随时都会被环境和社会所淘汰！
4.团结制胜，这是狼族的生存之道，所以无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战，狼非常有自我牺牲的精神，他们会在必要的时候付出一定的代价，甚至不惜生命，这种自我牺牲精神正是狼群团队精神的一种充分体现。
5.忠诚守信，凝聚团队竞争力，狼群中的个体不会表达自己对团队的忠诚，但是它们地用行动演绎了这种忠诚品质的可贵。而我们现代企业需要的也是正是狼群这种从不慈善自己的团队的精神！
6.在极度饥饿的时候，狼族的个体也不会离开自己的团队独自去觅食，无论团队遇到困难，还是顺利发展与壮大，每一只狼都能够与狼群共进退，同患难，因为他们的忠诚不允许自己脱离团队！
7.狼群之所以能够成为最强悍的团队，凭借的正是制度的力量，而这也正是狼性团结与忠诚的前提，团队的发展需要的恰恰就是绝对服从完善的制度！
8.虽然行动并不一定能让狼群获得食物，但如果不行为，它们将永远得不到庸人自扰，那么狼群就只有面临饥饿的威胁。所以只有行动，才能实现自己的理想，达到自己的目标！
狐之智：
1.兔死狐悲：免子死了，为何只有我来作悲戚之态呢？可见我看问题较其他动物深远；我之所以能与所有的动物相处，因为，在他们面前，我隐藏起了自己所有的优势，展露自己不利的一面，所以，所有动物都认为我对他们没有构成任何威胁，没有了敌意，我们就能融洽地相处了！
2.狐假虎威：谁能假借老虎的威风？唯有狐兄有这样的能耐。为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西，才能不被强者吃掉！
3.狐朋狗友：狗以灵性和忠心为人类称赞，谁有可能与之并肩甚至排列在狗之前呢？当然只有我！借力并不是空口白话，它需要通过智慧的双眼来发现可借之物，并且运用自己所有的能力与计谋巧借力，只有善借才能赢得成功！
好人，坏人并无一定的界限，而且复杂的生存环境也决定了我们不可能永远保持好人的或坏人的形象，所以很多时候，我们都是既得唱“黑脸”，又得唱“白脸”；得做好人，也得做坏人。这是由不同的环境决定的，只有这样我们才生存于世！
在与对手周旋时，审时度势，该低头的时候，我不会昂着头；该退步的时候我不会前进。我明白进退与得失之间的利弊，所以我能够审时度势，在丛林中游刃有余！
为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西南北，才能不被强者吃掉！
鹰之谋：
1.鹰，这个不属于人间的生灵。这段简单的描述，却将雄鹰傲视一切。气势逼人的王者风范表达得淋漓尽致。正是这种强者心态使得鹰成为了天空的霸主，没有人敢挑战它的权威！
2.鹰，是一即使是死也要维护自己强者尊严的生物。它是天空的强者，也是大自然的强者，这种强者心态，让它们在生物界自由翱翔。当它们的强者尊严受到挑战与污辱时，它们宁愿用死来捍卫这一信条，所以鹰才具有独一无二的“气势与风范”，这是永远不会改变的！所以在这个竞争日益激烈，弱肉强食的社会中，任何一个企业和公司，从创业到发展与壮大，都必须具备鹰的强者心态，树立起自己的王者风范，才能从高手云集的环境中脱颖而出，占有一席之地！
3.鹰的眼光十分锐利，当它确定好自己的目标后，便会瞅准机会，迅速出击，企业一旦树立起目标后，就要不遗余力地执行，否则目标只会永远高高在上地挂在那，而不会成为现实！
4.雄鹰懂得“追两兔而不得其一”。企业的经营者与领导者，都希望企业能够走向国际，成为世界上有影响力的龙头之一，但是一个人的精力是有限的，只有当他全神贯注于某一件事时，他才会充分挖掘自身的潜力。所以要想实现企业的这一目标，就要培养自己和员工专心致志的能力！
同那些在强手面前自动缴械，在困难面前止步不前，不去作任何努力和抗争的企业相比，从失败中站起来，并继续向前的公司更能让人油然而生敬畏之情，这样的企业即使有一天真正从社会中被淘汰，但它们却不会在人们的记忆中被迅速抹去的！
在捕猎中，鹰付出了其他动物没有的耐性，所以它获得了其他动物所无法得到的美食。一个作家说过：在任何力量与耐心的比赛中，把宝押在耐心上。可见，耐心对事情成功的影响力之大！
机会中往往隐伏着风险，但风险中也存在着高昂的利润，要想及时抓住机会，就要克服安于现状的心态，随时留意新趋势、新信息。
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诸葛亮和刘备的秘密，看过的人都陷入了沉思
诸葛亮从来不问刘备：
为什么我们的箭那么少？
关羽从来不问刘备：
为什么我们的士兵那么少？
张飞从来不问刘备：
兵临城下我该怎么办？
于是一一
有了草船借箭，
有了过五斩六将，
有了据水断桥吓退曹兵……
赵子龙接到进攻军令时手上只有20个兵，
收获成果时已攻下了10座城池，多了2万兵，增了3000匹马，
军令只是写着：攻下城池！
——如若万事俱备 你的价值何在？
孙悟空是在取经的路上碰到的，
猪八戒是在取经的路上碰到的，
沙和尚是在取经路上碰到的，
白龙马也是在取经路上碰到的…
所以要碰到可以与你一路同行的人，你必须先上路！
不是有了同行者才上路，是因为你在路上才会有同行者！
可惜好多人把这个道理想反了～
狮子看见一条疯狗，赶紧躲开了。小狮子说："爸爸,你敢和老虎拼斗，与猎豹争雄，却躲避一条疯狗，多丢人啊！”狮子问：“孩子，打败一条疯狗光荣吗？"小狮子摇摇头。"让疯狗咬一口倒霉不？"小狮子点点头。”
既然如此，咱们干吗要去招惹一条疯狗呢？——不是什么人都配做你的对手，不要与那些没有素质的人争辩，微微一笑远离他，不要让他咬到你。
这个必须看明白，因为许多人正在和疯狗斗！
邮局不努力，成就了顺丰；
银行不努力，成就了支付宝；
通讯不努力，成就了微信；
商场不努力，成就了淘宝；
老婆不努力，成就了小三。
今天如果你还在抱怨，不去努力，就一定成就了别人！
你不做，别人会来做，你愿不愿意又何妨！
你不成长，没人会等你！
2016年，记住这些话。送给所有孜孜不倦努力着的质量人！ 收起阅读 »
为什么我们的箭那么少？
关羽从来不问刘备：
为什么我们的士兵那么少？
张飞从来不问刘备：
兵临城下我该怎么办？
于是一一
有了草船借箭，
有了过五斩六将，
有了据水断桥吓退曹兵……
赵子龙接到进攻军令时手上只有20个兵，
收获成果时已攻下了10座城池，多了2万兵，增了3000匹马，
军令只是写着：攻下城池！
——如若万事俱备 你的价值何在？
孙悟空是在取经的路上碰到的，
猪八戒是在取经的路上碰到的，
沙和尚是在取经路上碰到的，
白龙马也是在取经路上碰到的…
所以要碰到可以与你一路同行的人，你必须先上路！
不是有了同行者才上路，是因为你在路上才会有同行者！
可惜好多人把这个道理想反了～
狮子看见一条疯狗，赶紧躲开了。小狮子说："爸爸,你敢和老虎拼斗，与猎豹争雄，却躲避一条疯狗，多丢人啊！”狮子问：“孩子，打败一条疯狗光荣吗？"小狮子摇摇头。"让疯狗咬一口倒霉不？"小狮子点点头。”
既然如此，咱们干吗要去招惹一条疯狗呢？——不是什么人都配做你的对手，不要与那些没有素质的人争辩，微微一笑远离他，不要让他咬到你。
这个必须看明白，因为许多人正在和疯狗斗！
邮局不努力，成就了顺丰；
银行不努力，成就了支付宝；
通讯不努力，成就了微信；
商场不努力，成就了淘宝；
老婆不努力，成就了小三。
今天如果你还在抱怨，不去努力，就一定成就了别人！
你不做，别人会来做，你愿不愿意又何妨！
你不成长，没人会等你！
2016年，记住这些话。送给所有孜孜不倦努力着的质量人！ 收起阅读 »
企业6S管理的推行步骤（11STEP）
企业6S管理的推行步骤（11STEP）
步骤1：成立推行组织
1．推行委员会及推行办公室成立
2．组织职掌确定
3．委员的主要工作
4．编组及责任区划分
建议由企业主要领导出任6S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
步骤2:拟定推行方针及目标
方针制定：
推动6S管理时,制定方针做为导入之指导原则
例一：推行6S管理、塑造企业一流形象
例二：告别昨日，挑战自我，塑造企业新形象
例三：于细微之处着手，塑造公司新形象
例四：规范现场?现物、提升人的品质
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。
目标制定:
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查
例一：第4个月各部门考核90分以上
例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
步骤3:拟定工作计划及实施方法
1．拟定日程计划做为推行及控制之依据
2．收集资料及借鉴他厂做法
3．制定6S活动实施办法
4．制定要与不要的物品区分方法
5．制定6S活动评比的方法
6．制定6S活动奖惩办法
7．其他相关规定（6S时间等）
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤4:教育
1．每个部门对全员进行教育
·6S的内容及目的
·6S的实施方法
·6S的评比方法
2．新进员工的6S训练
教育是非常重要，让员工了解6S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
步骤6:活动前的宣传造势
6S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果
1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）
2．海报、内部报刊宣传
3．宣传栏
步骤6:实施
1．前期作业准备
方法说明会
道具准备
2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除）
3．建立地面划线及物品标识标准
4．"3定"、"3要素"展开
5．定点摄影
6．做成"6S日常确认表"及实施
7．红牌作战
步骤7:活动评比办法确定
1．加权系数:
困难系数、人数系数、面积系数、教养系数
2．考核评分法
步骤8:查核
1．现场查核
2．6S问题点质疑、解答
3．举办各种活动及比赛（如征文活动等）
步骤9:评比及奖惩
1．依6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。
步骤10:检讨与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
1.QC手法
在6S活动中，适当的导入QC手法是很有必要的，能使6S活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤11:纳入定期管理活动中
1．标准化、制度化的完善
2．实施各种6S强化月活动
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
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六西格玛倡导者在项目中的主要职能
在实施六西格玛项目中，不管有无知道委员会的存在，项目倡导者都扮演者极其重要的角色。如果没有得力的倡导者做后盾哪怕最好的黑带也难以发挥作用。在某些组织中，项目倡导者也被称作“项目领导者”
项目倡导者通常是高层经理人或者企业领导者，他|（她)对持续改进和六西格玛概念有着清晰的认识，并在行为上表现出要完全致力于改进企业。
倡导者最终要对项目工作负责，其职能包括：
1．选择能给利益相关者带来实际价值的改进机会。
2．制定项目章程
3．为项目分配资源；
4．制定项目目标（同团队领导者和流程负责人一起）
5．确定并批准项目范围（同团队领导者和流程负责人一起）
6．同团队领导者和流程负责人定期进行项目回顾；
7．代表项目团队，并定期向企业领导者或指导委员会递交项目进展报告
8．消灭阻碍项目进展的障碍
同流程负责人一起支持项目工作，并在项目结束时顺利进行移交
实施所有改进项目时，积极并富有支持性的倡导者能在很大程度上决定项目是否成功，在项目工作的初始阶段，团队领导者最常遭遇的挑战是如何有效地界定项目范围。处理这件事时，团队领导者经常犹犹豫豫，怕让项目倡导者失望，或为避免可能印发的冲突。此时项目倡导者要做一项重要的工作：帮助团队领导者缩小项目范围，这样团队才能聚焦并快速的取得进展。
文章来源：张驰咨询 收起阅读 »
项目倡导者通常是高层经理人或者企业领导者，他|（她)对持续改进和六西格玛概念有着清晰的认识，并在行为上表现出要完全致力于改进企业。
倡导者最终要对项目工作负责，其职能包括：
1．选择能给利益相关者带来实际价值的改进机会。
2．制定项目章程
3．为项目分配资源；
4．制定项目目标（同团队领导者和流程负责人一起）
5．确定并批准项目范围（同团队领导者和流程负责人一起）
6．同团队领导者和流程负责人定期进行项目回顾；
7．代表项目团队，并定期向企业领导者或指导委员会递交项目进展报告
8．消灭阻碍项目进展的障碍
同流程负责人一起支持项目工作，并在项目结束时顺利进行移交
实施所有改进项目时，积极并富有支持性的倡导者能在很大程度上决定项目是否成功，在项目工作的初始阶段，团队领导者最常遭遇的挑战是如何有效地界定项目范围。处理这件事时，团队领导者经常犹犹豫豫，怕让项目倡导者失望，或为避免可能印发的冲突。此时项目倡导者要做一项重要的工作：帮助团队领导者缩小项目范围，这样团队才能聚焦并快速的取得进展。
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质量人的核心
不知不觉的工作十二个年头了，从物料员-跟单员-技术员-助理工程师-工程师-开发课长到兼任品保部科长，一路走来，感触良多；
在生产单位时，那个时候总以为品保人员是阻碍生产进度的坏人；自己和质量人对骂过，甚至更直接撕掉红色标签；
进入研发部做技术员，使自己了解到技术的重要性，也因为公司完善，在研发部可以查看全公司各部门的培训资料，更有机会了解各部门的程序文件，对品保部有些许改观；但更重要性的是对技术和工艺的学习；
从事开发好几年，也经历过好几个厂，见多了，了解就更多了；对品保认识更多了一些；也才认识到，原来自己骂过的品保部，瞧不起的质量人，不是那么容易做得好，做得最好的还是最开始那家；
在现这家公司，刚进入时，质量总是出现批量性问题，质量人在会议上，总是被群攻；招到的主管，总是做不到试用期；最后，我兼任了品保部的负责人；
刚上任，原的组长和我的观念出现大的不同；对质量的认识和生产关系的处理；没办法；在一年内，优化流程减小了三个QC人员；培训品质基本知识，培训产品检验要点，进步很明显，异常比以前减少，批量性异常为零；
原计划带一年回来，就只带开发和工程；但没有成功，硬着头皮，带到现在四年；也算对质量有了更深的体会，越做越觉得质量不简单；做好更不简单；简单总结如下：
1、态度，这是最重要的；即是心态；对工作的心态，沟通中的心态；我的做法是低姿态做人，高调做事；
2、技能，打铁还需自身铁，如果你QC人员，对产品了解还比不了作业员，生产单位是没有办法尊重你的；对你的判定结果，会有许多异议；别小看这个，部门与部门之间不和，就是这些问题造成的；
3、记录，不做假；即说、写、做一致；
4、培训, 做到上、下一致；这个需要时间，特别是现在流动率高，但至少培训可以让大家更接近你；对产品培训，拿实物，举案例；
5、沟通技巧；这也是为什么要写这个贴子的原因，前些天我一个QC交流闲聊，她说做QC就是要见人说人话，见鬼说鬼话；这和我做人的原则相差太远；我当时没有反对她，而是让大家讨论了下，得出的结果，大家都认这个理；后面我做了一个概述，代表我个人的观点，我说我打工这么些年，没有这样的感受，我对所有的人都是真诚的，唯一的区别就是，该讲的话，我说；不该讲的话，我不说；但我不骗你；对下属对上司都是这样的态度，对于听者是什么态度，我就管不了啦；
最后送上我的第一个上司也是第一个贵人，跟我讲的一句话，对我影响甚深：在人上时，要把下面的人当人；在人下时，要把自己当人；
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在生产单位时，那个时候总以为品保人员是阻碍生产进度的坏人；自己和质量人对骂过，甚至更直接撕掉红色标签；
进入研发部做技术员，使自己了解到技术的重要性，也因为公司完善，在研发部可以查看全公司各部门的培训资料，更有机会了解各部门的程序文件，对品保部有些许改观；但更重要性的是对技术和工艺的学习；
从事开发好几年，也经历过好几个厂，见多了，了解就更多了；对品保认识更多了一些；也才认识到，原来自己骂过的品保部，瞧不起的质量人，不是那么容易做得好，做得最好的还是最开始那家；
在现这家公司，刚进入时，质量总是出现批量性问题，质量人在会议上，总是被群攻；招到的主管，总是做不到试用期；最后，我兼任了品保部的负责人；
刚上任，原的组长和我的观念出现大的不同；对质量的认识和生产关系的处理；没办法；在一年内，优化流程减小了三个QC人员；培训品质基本知识，培训产品检验要点，进步很明显，异常比以前减少，批量性异常为零；
原计划带一年回来，就只带开发和工程；但没有成功，硬着头皮，带到现在四年；也算对质量有了更深的体会，越做越觉得质量不简单；做好更不简单；简单总结如下：
1、态度，这是最重要的；即是心态；对工作的心态，沟通中的心态；我的做法是低姿态做人，高调做事；
2、技能，打铁还需自身铁，如果你QC人员，对产品了解还比不了作业员，生产单位是没有办法尊重你的；对你的判定结果，会有许多异议；别小看这个，部门与部门之间不和，就是这些问题造成的；
3、记录，不做假；即说、写、做一致；
4、培训, 做到上、下一致；这个需要时间，特别是现在流动率高，但至少培训可以让大家更接近你；对产品培训，拿实物，举案例；
5、沟通技巧；这也是为什么要写这个贴子的原因，前些天我一个QC交流闲聊，她说做QC就是要见人说人话，见鬼说鬼话；这和我做人的原则相差太远；我当时没有反对她，而是让大家讨论了下，得出的结果，大家都认这个理；后面我做了一个概述，代表我个人的观点，我说我打工这么些年，没有这样的感受，我对所有的人都是真诚的，唯一的区别就是，该讲的话，我说；不该讲的话，我不说；但我不骗你；对下属对上司都是这样的态度，对于听者是什么态度，我就管不了啦；
最后送上我的第一个上司也是第一个贵人，跟我讲的一句话，对我影响甚深：在人上时，要把下面的人当人；在人下时，要把自己当人；
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年度最佳管理小说：《一家卖故事酒店的离奇经历》
【年度最佳管理小说】
一家卖故事酒店的离奇经历
宋子义
一次偶然的机会，来到了一座海滨城市，辞官经商的老同学约几个朋友接待了我们一家，没想到从此开启了故事之旅。
下午不到5点，用餐为时尚早，同学就开始催促着朋友们赶往酒店。我说，吃饭不急，大家相聚聊天更重要。同学半开玩笑道，“为了迎接你，我可是提前一天预订的这家酒店，这个酒店餐餐爆满，让你这个大城市来的贵客，感受一下我们限制喝酒酒店的服务”。酒店限制喝酒？这立即引起了我的兴趣，“那为什么要这么早赶着去？”同学爽朗地一笑，去了你就知道了。
第一节：赴宴。
深秋，天有些冷，天空飘着小雨。
我们6人分乘两辆车赶赴远离市区十多公里外的这家神秘酒店。远远望去，院子有点古香古色，旁边是一条静静的小河，难得一见的清澈河水，在幽幽诉说着这个浮躁社会曾经流逝的岁月。同学介绍说，几年前，这里本来是一家倒闭的企业，后来被一个老板收购后改造成了酒店，仅仅不到三年时间，就被这家老板经营的风生水起，但没有人知道这酒店背后神秘的老板是谁。
在这里预定酒店包间，实际上就是在预定服务员，房间等同于服务员。同学介绍道，有些包间，甚至需要提前三天预定，一般包间当天都订不到。
进了酒店，宽阔的院子里，车位已经基本占满。刚下车，微雨中几个等在车位的服务员已经开伞迎候，并随后将我们引领到酒店大厅。这座大厅，与其说是酒店大堂，倒不如说更像一个健康科普展馆，两面墙上满满的是一些药食同源、健康长寿的药理知识。迎面的两座风景屏风，一座上书：“健康是1，财富、地位、亲情等皆为之后的0”；另一座上书：“进店即是家人，细节承载故事”。
根本不及我细看不同颜色的食材与五脏六腑的药理关系，就被同学拽到了前台。
第二节：前台。
来到前台，我婉拒了服务生递上的一张名片，同学接过来塞进了我的手里。我怔怔的看着他，同学神秘的一笑，一会有用。他根本不理我错愕的神情，就急急拽着我挤进前台旁边药材专柜的人群中，嘴里还不停地嘟囔，来晚了，还是来晚了。柜台里面是石斛、玛卡、三七等几种药材，前面是用途说明，后面摆着相应的药材，其中有两种药材已经售罄。同学仔细从中挑选了两种，让服务生打包。我不解的质问，药店里又不是没有，你来这里凑什么热闹，原来你急匆匆的赶来就是为这？同学的笑声春风十里，此店无假货，这药材全部是酒店派专人从原产地采购，每天每种只放9包，一人限买两种，一种只给一包，卖完为止。如果不在这里消费，价钱再高都不卖。
我向来对酒店的这种噱头手段不以为然，随意扫了一眼尚未丢弃的名片，突然惊讶的发现这张名片也很另类，一面只有醒目的两行烫金字：“白鹭湾未到，不算到日照”；另一面的上半部分是当日午餐10:00后、晚餐16:00后谢绝订餐的说明，下半部分则是酒店的地址和订餐电话。
这时，一个服务员迎了上来，一边跟媳妇交谈，一边不停地用对讲机沟通，不一会就将我们领到了预定的包间。
第三节：包间。
走到预定的包间，我愣了一下，包间的名称用的居然是服务员的名字，名字下面还奇怪的挂着两个红星。我扫了一眼其他的包间，也都是不同的姓名和不同数量的红星。
走进包间，室内外的温差让眼镜的视线有些模糊，服务员适时递上了一块眼镜布，然后随手从身后拉过一个贝贝车，帮媳妇将儿子抱到了车上。又像变魔术似的，突然亮出了一个毛绒绒的会叫唤的羔羊，捏一下叫一声，逗得儿子咯咯笑个不停。媳妇兴奋的告诉大家，儿子的属相正是小羊呢。同学的大胡子朋友接话道，如果赶巧用餐这天是顾客的生日，酒店还会免费赠送蛋糕的。我满是疑惑地望着服务员，“烦请告诉我，贝贝车你们是怎么做到的？”服务员笑笑，指了指胸前的对讲机。同学的脸上闪过了一丝不易察觉的微笑。
一会，服务员抱进了几瓶酒，介绍道，“你们有五位男士，最多只给五瓶，这酒每瓶7两，七上八下，7寓意为上。这酒是自制酒，由合作酒厂专供，确保纯粮食酿造。各位领导在喝到半斤的时候，我会提醒，喝到7两后就不再提供，白酒想多喝也没有，多给一点我都会被店里辞退，是为了各位领导的健康，敬请谅解！顺便提醒一下，原则上这专供酒我们不对外销售，如果您感觉口感不错还想带点，请务必提前告诉我，我需要去专门找经理申请，但每桌也只能给一箱”。
房间所有的餐具，一律是企业的LOGO和“白鹭湾未到，不算到日照”的宣传语。桌上陶制酒瓶的包装，也很特别，一面的包装写道，“酒分量饮，健康为上”，另一面是企业的宣传语和酒店的地址电话等。关键是那个黑陶的四钱小酒杯，我不禁好奇地问，酒店为什么不换个大一点的？这样来回倒酒，还不够麻烦。服务员笑道，酒是话引子，为了您的健康，不宜多喝呢。那个性急的大胡子插嘴道，小姑娘，看来你不了解你老板的用意啊，酒杯小喝的更多不是，一口就要一杯干。服务员笑笑，说，我们酒店可是限酒的呢。
限酒？我笑道，你们50多度的酒，一个人喝七两足够了，退一步说，客人越是喝不足，你们限酒的宣传效果就会越好，不过对不想过量喝酒的客人也倒省了不少口舌。
我饶有兴趣的问到，能介绍一下你们的老板吗？服务员不好意思的笑笑，酒店里没人知道大老板是谁，连中层经理们都不知道，高层是外聘的职业经理，他们知道可从来不说。但在我们酒店，所有的员工都是股东，大家处的就像一家人…
第四节：用餐。
点菜时，我告诉同学没什么忌口，随便点就行。随便点？同学顺手将菜谱递给我。我一看傻眼了，菜谱分六类，分别对应肝胆、肠胃、心脏、肾脏、肺和综合保健，每个顾客需根据自身情况来点菜，菜品中，连公鸡母鸡都有区分。
服务员介绍道，酒店里所有的青菜和肉食类，都是我们生态园自产的，从没使用过任何农药和激素。这些菜品是根据不同保健的需要进行了合理的搭配，并配备了不同的药材佐料。这些药材也是我们酒店专门派人去原产地采购的，大家尽可以放心食用。
同学故意考问道，你看我适合吃哪一类？看您笑口常开、脸色红润，选点苦味的，红色类的食品吧，建议您选对应的心脏保健类的菜品，会对您的健康有益。同学点点头，扫了一眼服务员，脸上露出了满意的表情。另一位面色白净、外表斯文的朋友也来了兴致，你看我呢。看您倾听时比较用心，您应该是位领导，建议多选点黑色类、口味稍微重一点的，可选对应肾脏那一栏的汤菜类。同学打趣道，人家在说你行长大人肾虚呢，呵呵…
一会，每人面前摆上了一小碗热腾腾的淡黄色的汤汁，服务员开始介绍起四君子汤在秋季的功效和作用。而我的面前则多了一碗棕色的热汤。服务员提醒道，看先生有些感冒症状，这是我们厨房特意为您熬制的葱根红糖姜汤，其中的红糖是我们酒店专门从外地进购的甘蔗作原料提炼的那种，建议您趁热喝下，出汗后就会轻松一些。我惊讶地打量着眼前这个满脸诚恳年龄尚不足20的小姑娘，一股暖流瞬间传遍了全身。最近我确实有点感冒，还时不时在流鼻涕。
当看到每人面前的酒盅都倒上了酒，我不解的望着同学，难道你们这里喝酒开车交警不管吗？同学笑笑，怎么会不管，但在这个酒店你尽可以放心喝，酒店的代驾会把你安全送回家，代驾费也只是20元的回程打车费，多一个子都不会收。同学接着道，不过这里员工的收入也很可观，星级配股分红高的，是其他企业员工收入的三四倍呢。
席间，那个大胡子朋友非让服务员给上两盒烟。服务员一再解释道，“老板，非常抱歉，我们的酒店向来不提供香烟，吸烟对身体百害无一利，再说桌上还有孩子，您看能不能坚持一下？”一贯霸道的大胡子仍在坚持，同学知道这个房地产老板是个烟枪，就打圆场，他可以到酒店吸烟室去抽的。服务员为难的几乎要掉泪“如果您实在想抽，我就用自己的工资去给您买，但您能不能回家抽。在我包间的客人，一月如果出现两次抽烟，我就会被降星，如果出现三次，我就再也没有机会在这里为领导们服务了，如果您坚持抽烟就说明我的服务用心不够，也没有得到你们的认可，现在人家都到四星了，可我才两星呢。老板您来做决定，无论如何我都会按您的指示做，您说怎么办？”没等大家劝说，大胡子长叹一声，那还能怎么办，这哪叫抽烟，这是在抽你的命运啊，就冲着这服务，我烟瘾再大也不能砸了你的饭碗吧！我瞥见同学在服务员说到回家抽时，微微皱了皱眉。
出包间前，我掏出了200元小费，递给了那个一直热心服务的小姑娘。小姑娘不停的致谢，但坚决拒收。我郑重地解释道，这是真诚的谢意。服务员的话至今令我难忘，如果您实在想给，可以交给前台。我问到，客人的本意是感谢服务员，交给酒店，客人还会给吗？服务员自豪的答道，只要客人真正被感动了，还是会给的，她指了指胸牌上的两星，我们星级的依据之一就是根据客人给服务员小费的金额来评定，星级也代表着我们的工资。
让一个顾客肯到大庭广众之下的前台交小费，这将是一种怎样的感动？这种顾客、酒店、服务员一石三鸟的三赢策略也非大智慧不能为。我对这酒店老板的兴趣顿时又浓了几分。
前台交完小费，我转身对那个服务员说，小姑娘，下次我来你们城市，还是要到你们的酒店，还是订你的包间。
同学的脸上，再次闪过了一丝神秘的笑容。
第五节：结账。
到了前台，同学从兜里掏出了之前积攒的酒店的名片，如数家珍的数出了20张递了过去，服务生随后领他来到了抽奖箱旁，现场抽出的奖励是当次餐费八折。之后，酒店开始详细登记他的顾客档案。
同学解释到，抽奖运气好的话，能全免费的。这酒店的名片，客人进店时每人只给一张，集齐20张就能抽奖一次。客人抽三次作为一星级会员，再四次成为两星级，再五次成为三星级，以此类推。不同的星级，另外再享受不同的折扣。四星以上的会员，连过生日、节假日酒店都会准备专门的礼品；七星级以上就能入股变成酒店的股东…
我已经从初来时的不屑转变为由衷的敬佩。这次用餐，感觉自己从头至尾都处在了故事的包围之中，收获的也是不断出乎预料的感动。在这家酒店，完美的细节服务自动转化成了顾客口碑相传的故事，连赌博心理的抽奖都被运用得恰到好处，而我这次感受到的还仅仅是他们的二星级服务。我不禁感叹于酒店老板对顾客心理和人性把握的如此透彻，更感叹于酒店高超的用人艺术。
在财大气粗的大胡子和同学争相支付不菲的餐费时，那个面色白净的朋友突然打断道，你们都不要争了，付账的来了，他用手指了指远处。这时，一个头发半白、略显焦虑的老头气喘吁吁的跑了过来，行长，不好意思不好意思，来晚了，我这就去结账。那个面色白净的朋友训斥道，我给这家酒店送钱人家都不要，也不知你们怎么搞的，几百号人，一年折腾下来还不如炒几套房子。老人低头怯懦道，是是，我已经让工人都回家了，现在我们也开始炒房了！您看半年前的那个贷款申请能不能给…
从酒店大厅出来，已是华灯初上，瑟瑟的秋风中，淅淅沥沥的小雨已经在不知不觉中停息了。一直活跃好动的儿子，也不知为何，早早的入睡了。
突然，从远处传来了几声杜鹃鸟的啼叫，在夜里显得格外悠长、哀婉。这个季节不该有杜鹃鸟的啼鸣，我自言自语道。我的心情也莫名其妙变得沉重起来。
一个人的健康，需对症下药，企业的健康、国家的健康又何尝不是如此？这时，儿子在睡梦中咕哝一句，又翻身沉沉睡去，嘈杂声中，没人也不会有人去在意他那弱弱的声音。同学扫了一眼儿子，透过车窗望着幽远的夜空，若有所思地说道，治大国如烹小鲜耳，实业乃国之未来，筑基方能长远。企业亦然，经营之道在于人心，诚信方为经营之本，财聚人散，人聚财散，可眼下有几个企业真正能做到？
在酒店行业普遍不景气的今天，能将酒店经营到如此地步的老板，会是个什么样的人呢？这个念头一直萦绕着，久久挥之不去。临走，同学送了两箱酒店专供酒和部分中药材。不是酒店一次只卖一箱吗？我吃惊的望着同学，你与这酒店的老板是什么关系？
同学淡淡的一笑，这种关系重要吗…
【编者按：实业兴，则国家强。一个企业，打败自己的往往不是竞争对手，而是企业自身的固步自封。而企业管理的灵魂在于，能否选择适合自身发展的模式，真诚地为顾客服务，感动顾客并创造超越他期望的价值，顾客满意了，企业的效益自然也就有了；而对内部职工，钱给到位后，员工开心比工作的本身更重要，员工能否充满激情，并心甘情愿的去奉献，在于企业能否为员工创造一个倾其一生都甘愿为之奋斗的事业平台】
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一家卖故事酒店的离奇经历
宋子义
一次偶然的机会，来到了一座海滨城市，辞官经商的老同学约几个朋友接待了我们一家，没想到从此开启了故事之旅。
下午不到5点，用餐为时尚早，同学就开始催促着朋友们赶往酒店。我说，吃饭不急，大家相聚聊天更重要。同学半开玩笑道，“为了迎接你，我可是提前一天预订的这家酒店，这个酒店餐餐爆满，让你这个大城市来的贵客，感受一下我们限制喝酒酒店的服务”。酒店限制喝酒？这立即引起了我的兴趣，“那为什么要这么早赶着去？”同学爽朗地一笑，去了你就知道了。
第一节：赴宴。
深秋，天有些冷，天空飘着小雨。
我们6人分乘两辆车赶赴远离市区十多公里外的这家神秘酒店。远远望去，院子有点古香古色，旁边是一条静静的小河，难得一见的清澈河水，在幽幽诉说着这个浮躁社会曾经流逝的岁月。同学介绍说，几年前，这里本来是一家倒闭的企业，后来被一个老板收购后改造成了酒店，仅仅不到三年时间，就被这家老板经营的风生水起，但没有人知道这酒店背后神秘的老板是谁。
在这里预定酒店包间，实际上就是在预定服务员，房间等同于服务员。同学介绍道，有些包间，甚至需要提前三天预定，一般包间当天都订不到。
进了酒店，宽阔的院子里，车位已经基本占满。刚下车，微雨中几个等在车位的服务员已经开伞迎候，并随后将我们引领到酒店大厅。这座大厅，与其说是酒店大堂，倒不如说更像一个健康科普展馆，两面墙上满满的是一些药食同源、健康长寿的药理知识。迎面的两座风景屏风，一座上书：“健康是1，财富、地位、亲情等皆为之后的0”；另一座上书：“进店即是家人，细节承载故事”。
根本不及我细看不同颜色的食材与五脏六腑的药理关系，就被同学拽到了前台。
第二节：前台。
来到前台，我婉拒了服务生递上的一张名片，同学接过来塞进了我的手里。我怔怔的看着他，同学神秘的一笑，一会有用。他根本不理我错愕的神情，就急急拽着我挤进前台旁边药材专柜的人群中，嘴里还不停地嘟囔，来晚了，还是来晚了。柜台里面是石斛、玛卡、三七等几种药材，前面是用途说明，后面摆着相应的药材，其中有两种药材已经售罄。同学仔细从中挑选了两种，让服务生打包。我不解的质问，药店里又不是没有，你来这里凑什么热闹，原来你急匆匆的赶来就是为这？同学的笑声春风十里，此店无假货，这药材全部是酒店派专人从原产地采购，每天每种只放9包，一人限买两种，一种只给一包，卖完为止。如果不在这里消费，价钱再高都不卖。
我向来对酒店的这种噱头手段不以为然，随意扫了一眼尚未丢弃的名片，突然惊讶的发现这张名片也很另类，一面只有醒目的两行烫金字：“白鹭湾未到，不算到日照”；另一面的上半部分是当日午餐10:00后、晚餐16:00后谢绝订餐的说明，下半部分则是酒店的地址和订餐电话。
这时，一个服务员迎了上来，一边跟媳妇交谈，一边不停地用对讲机沟通，不一会就将我们领到了预定的包间。
第三节：包间。
走到预定的包间，我愣了一下，包间的名称用的居然是服务员的名字，名字下面还奇怪的挂着两个红星。我扫了一眼其他的包间，也都是不同的姓名和不同数量的红星。
走进包间，室内外的温差让眼镜的视线有些模糊，服务员适时递上了一块眼镜布，然后随手从身后拉过一个贝贝车，帮媳妇将儿子抱到了车上。又像变魔术似的，突然亮出了一个毛绒绒的会叫唤的羔羊，捏一下叫一声，逗得儿子咯咯笑个不停。媳妇兴奋的告诉大家，儿子的属相正是小羊呢。同学的大胡子朋友接话道，如果赶巧用餐这天是顾客的生日，酒店还会免费赠送蛋糕的。我满是疑惑地望着服务员，“烦请告诉我，贝贝车你们是怎么做到的？”服务员笑笑，指了指胸前的对讲机。同学的脸上闪过了一丝不易察觉的微笑。
一会，服务员抱进了几瓶酒，介绍道，“你们有五位男士，最多只给五瓶，这酒每瓶7两，七上八下，7寓意为上。这酒是自制酒，由合作酒厂专供，确保纯粮食酿造。各位领导在喝到半斤的时候，我会提醒，喝到7两后就不再提供，白酒想多喝也没有，多给一点我都会被店里辞退，是为了各位领导的健康，敬请谅解！顺便提醒一下，原则上这专供酒我们不对外销售，如果您感觉口感不错还想带点，请务必提前告诉我，我需要去专门找经理申请，但每桌也只能给一箱”。
房间所有的餐具，一律是企业的LOGO和“白鹭湾未到，不算到日照”的宣传语。桌上陶制酒瓶的包装，也很特别，一面的包装写道，“酒分量饮，健康为上”，另一面是企业的宣传语和酒店的地址电话等。关键是那个黑陶的四钱小酒杯，我不禁好奇地问，酒店为什么不换个大一点的？这样来回倒酒，还不够麻烦。服务员笑道，酒是话引子，为了您的健康，不宜多喝呢。那个性急的大胡子插嘴道，小姑娘，看来你不了解你老板的用意啊，酒杯小喝的更多不是，一口就要一杯干。服务员笑笑，说，我们酒店可是限酒的呢。
限酒？我笑道，你们50多度的酒，一个人喝七两足够了，退一步说，客人越是喝不足，你们限酒的宣传效果就会越好，不过对不想过量喝酒的客人也倒省了不少口舌。
我饶有兴趣的问到，能介绍一下你们的老板吗？服务员不好意思的笑笑，酒店里没人知道大老板是谁，连中层经理们都不知道，高层是外聘的职业经理，他们知道可从来不说。但在我们酒店，所有的员工都是股东，大家处的就像一家人…
第四节：用餐。
点菜时，我告诉同学没什么忌口，随便点就行。随便点？同学顺手将菜谱递给我。我一看傻眼了，菜谱分六类，分别对应肝胆、肠胃、心脏、肾脏、肺和综合保健，每个顾客需根据自身情况来点菜，菜品中，连公鸡母鸡都有区分。
服务员介绍道，酒店里所有的青菜和肉食类，都是我们生态园自产的，从没使用过任何农药和激素。这些菜品是根据不同保健的需要进行了合理的搭配，并配备了不同的药材佐料。这些药材也是我们酒店专门派人去原产地采购的，大家尽可以放心食用。
同学故意考问道，你看我适合吃哪一类？看您笑口常开、脸色红润，选点苦味的，红色类的食品吧，建议您选对应的心脏保健类的菜品，会对您的健康有益。同学点点头，扫了一眼服务员，脸上露出了满意的表情。另一位面色白净、外表斯文的朋友也来了兴致，你看我呢。看您倾听时比较用心，您应该是位领导，建议多选点黑色类、口味稍微重一点的，可选对应肾脏那一栏的汤菜类。同学打趣道，人家在说你行长大人肾虚呢，呵呵…
一会，每人面前摆上了一小碗热腾腾的淡黄色的汤汁，服务员开始介绍起四君子汤在秋季的功效和作用。而我的面前则多了一碗棕色的热汤。服务员提醒道，看先生有些感冒症状，这是我们厨房特意为您熬制的葱根红糖姜汤，其中的红糖是我们酒店专门从外地进购的甘蔗作原料提炼的那种，建议您趁热喝下，出汗后就会轻松一些。我惊讶地打量着眼前这个满脸诚恳年龄尚不足20的小姑娘，一股暖流瞬间传遍了全身。最近我确实有点感冒，还时不时在流鼻涕。
当看到每人面前的酒盅都倒上了酒，我不解的望着同学，难道你们这里喝酒开车交警不管吗？同学笑笑，怎么会不管，但在这个酒店你尽可以放心喝，酒店的代驾会把你安全送回家，代驾费也只是20元的回程打车费，多一个子都不会收。同学接着道，不过这里员工的收入也很可观，星级配股分红高的，是其他企业员工收入的三四倍呢。
席间，那个大胡子朋友非让服务员给上两盒烟。服务员一再解释道，“老板，非常抱歉，我们的酒店向来不提供香烟，吸烟对身体百害无一利，再说桌上还有孩子，您看能不能坚持一下？”一贯霸道的大胡子仍在坚持，同学知道这个房地产老板是个烟枪，就打圆场，他可以到酒店吸烟室去抽的。服务员为难的几乎要掉泪“如果您实在想抽，我就用自己的工资去给您买，但您能不能回家抽。在我包间的客人，一月如果出现两次抽烟，我就会被降星，如果出现三次，我就再也没有机会在这里为领导们服务了，如果您坚持抽烟就说明我的服务用心不够，也没有得到你们的认可，现在人家都到四星了，可我才两星呢。老板您来做决定，无论如何我都会按您的指示做，您说怎么办？”没等大家劝说，大胡子长叹一声，那还能怎么办，这哪叫抽烟，这是在抽你的命运啊，就冲着这服务，我烟瘾再大也不能砸了你的饭碗吧！我瞥见同学在服务员说到回家抽时，微微皱了皱眉。
出包间前，我掏出了200元小费，递给了那个一直热心服务的小姑娘。小姑娘不停的致谢，但坚决拒收。我郑重地解释道，这是真诚的谢意。服务员的话至今令我难忘，如果您实在想给，可以交给前台。我问到，客人的本意是感谢服务员，交给酒店，客人还会给吗？服务员自豪的答道，只要客人真正被感动了，还是会给的，她指了指胸牌上的两星，我们星级的依据之一就是根据客人给服务员小费的金额来评定，星级也代表着我们的工资。
让一个顾客肯到大庭广众之下的前台交小费，这将是一种怎样的感动？这种顾客、酒店、服务员一石三鸟的三赢策略也非大智慧不能为。我对这酒店老板的兴趣顿时又浓了几分。
前台交完小费，我转身对那个服务员说，小姑娘，下次我来你们城市，还是要到你们的酒店，还是订你的包间。
同学的脸上，再次闪过了一丝神秘的笑容。
第五节：结账。
到了前台，同学从兜里掏出了之前积攒的酒店的名片，如数家珍的数出了20张递了过去，服务生随后领他来到了抽奖箱旁，现场抽出的奖励是当次餐费八折。之后，酒店开始详细登记他的顾客档案。
同学解释到，抽奖运气好的话，能全免费的。这酒店的名片，客人进店时每人只给一张，集齐20张就能抽奖一次。客人抽三次作为一星级会员，再四次成为两星级，再五次成为三星级，以此类推。不同的星级，另外再享受不同的折扣。四星以上的会员，连过生日、节假日酒店都会准备专门的礼品；七星级以上就能入股变成酒店的股东…
我已经从初来时的不屑转变为由衷的敬佩。这次用餐，感觉自己从头至尾都处在了故事的包围之中，收获的也是不断出乎预料的感动。在这家酒店，完美的细节服务自动转化成了顾客口碑相传的故事，连赌博心理的抽奖都被运用得恰到好处，而我这次感受到的还仅仅是他们的二星级服务。我不禁感叹于酒店老板对顾客心理和人性把握的如此透彻，更感叹于酒店高超的用人艺术。
在财大气粗的大胡子和同学争相支付不菲的餐费时，那个面色白净的朋友突然打断道，你们都不要争了，付账的来了，他用手指了指远处。这时，一个头发半白、略显焦虑的老头气喘吁吁的跑了过来，行长，不好意思不好意思，来晚了，我这就去结账。那个面色白净的朋友训斥道，我给这家酒店送钱人家都不要，也不知你们怎么搞的，几百号人，一年折腾下来还不如炒几套房子。老人低头怯懦道，是是，我已经让工人都回家了，现在我们也开始炒房了！您看半年前的那个贷款申请能不能给…
从酒店大厅出来，已是华灯初上，瑟瑟的秋风中，淅淅沥沥的小雨已经在不知不觉中停息了。一直活跃好动的儿子，也不知为何，早早的入睡了。
突然，从远处传来了几声杜鹃鸟的啼叫，在夜里显得格外悠长、哀婉。这个季节不该有杜鹃鸟的啼鸣，我自言自语道。我的心情也莫名其妙变得沉重起来。
一个人的健康，需对症下药，企业的健康、国家的健康又何尝不是如此？这时，儿子在睡梦中咕哝一句，又翻身沉沉睡去，嘈杂声中，没人也不会有人去在意他那弱弱的声音。同学扫了一眼儿子，透过车窗望着幽远的夜空，若有所思地说道，治大国如烹小鲜耳，实业乃国之未来，筑基方能长远。企业亦然，经营之道在于人心，诚信方为经营之本，财聚人散，人聚财散，可眼下有几个企业真正能做到？
在酒店行业普遍不景气的今天，能将酒店经营到如此地步的老板，会是个什么样的人呢？这个念头一直萦绕着，久久挥之不去。临走，同学送了两箱酒店专供酒和部分中药材。不是酒店一次只卖一箱吗？我吃惊的望着同学，你与这酒店的老板是什么关系？
同学淡淡的一笑，这种关系重要吗…
【编者按：实业兴，则国家强。一个企业，打败自己的往往不是竞争对手，而是企业自身的固步自封。而企业管理的灵魂在于，能否选择适合自身发展的模式，真诚地为顾客服务，感动顾客并创造超越他期望的价值，顾客满意了，企业的效益自然也就有了；而对内部职工，钱给到位后，员工开心比工作的本身更重要，员工能否充满激情，并心甘情愿的去奉献，在于企业能否为员工创造一个倾其一生都甘愿为之奋斗的事业平台】
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PFMEA分析中来料到底需不需要考虑？
PFMEA分析中来料到底需不需要考虑？
我可以明确地回答，是需要考虑来料的。首先，我们再次仔仔细细地翻译一下PFMEA：Process Failure Mode and Effects Analysis., 汉语翻译：过程失效模式与影响分析。这里最关键的词：Mode，模式！切忌不要把失效结果和模式混为一谈，我们聊的是失效模式！
PFMEA的理论依据是这样的，对于生产加工制造工序，工序的目的是加工出来的产品特性，工序的手段是人机料法环等过程的输入，即Y=F（X1，X2，X3，...)。其中Y代表过程的结果，即产品特性；X代表过程的输入，即过程输入特性，包括来料上影响本道工序加工结果的一些特性，也包括设备精度、工装模具刀辅具状态、各种技术参数等过程特性。失效模式是指Y不能保证要求，失效产生的原因就是各种过程输入特性X没有控制好，或不能满足要求。
例如：以加工中心金属加工为例，本工位所加工的孔的位置度不合格这个失效模式，可能的原因中就有作为定位基准的孔的孔径多大，导致定位销和定位孔的配合间隙过大，导致定位不准确。探测措施是定期测量孔的位置度，并计算过程能力。而预防措施就是前道工序加工定位销控时，控制孔的孔径满足要求。
所以更明确地说，在PFMEA中不是不考虑来料不良，也不是假设来料均为合格。而是不会把来料不良当做失效模式来考虑。那是前道工序或供应商家里的PFMEA要做的事情。而是要把影响本道工序的来料的影响考虑在内；必要的情况下，对来料设置相关检验控制、或检验防错。
摘自SQE供应商质量平台 收起阅读 »
我可以明确地回答，是需要考虑来料的。首先，我们再次仔仔细细地翻译一下PFMEA：Process Failure Mode and Effects Analysis., 汉语翻译：过程失效模式与影响分析。这里最关键的词：Mode，模式！切忌不要把失效结果和模式混为一谈，我们聊的是失效模式！
PFMEA的理论依据是这样的，对于生产加工制造工序，工序的目的是加工出来的产品特性，工序的手段是人机料法环等过程的输入，即Y=F（X1，X2，X3，...)。其中Y代表过程的结果，即产品特性；X代表过程的输入，即过程输入特性，包括来料上影响本道工序加工结果的一些特性，也包括设备精度、工装模具刀辅具状态、各种技术参数等过程特性。失效模式是指Y不能保证要求，失效产生的原因就是各种过程输入特性X没有控制好，或不能满足要求。
例如：以加工中心金属加工为例，本工位所加工的孔的位置度不合格这个失效模式，可能的原因中就有作为定位基准的孔的孔径多大，导致定位销和定位孔的配合间隙过大，导致定位不准确。探测措施是定期测量孔的位置度，并计算过程能力。而预防措施就是前道工序加工定位销控时，控制孔的孔径满足要求。
所以更明确地说，在PFMEA中不是不考虑来料不良，也不是假设来料均为合格。而是不会把来料不良当做失效模式来考虑。那是前道工序或供应商家里的PFMEA要做的事情。而是要把影响本道工序的来料的影响考虑在内；必要的情况下，对来料设置相关检验控制、或检验防错。
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唐僧向唐太宗汇报工作
工作汇报写过不少，各位朋友一定不知道唐僧是如何向李世民汇报工作的吧？虽然是古事今说，虽然有些调侃，但唐僧呈交给唐太宗的这份取经报告，绝对是前无古人，后无来者，世界一流水平。对于现代版的中国式管理而言，的确有值得学习借鉴的高深之处！
尊敬的唐太宗陛下：
我叫唐三藏，又名唐僧。为弘扬佛法，普度众生，超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》（唐发[627]1号）的精神，成立唐三藏取经办公室，奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年，行程十万八千里，经历九九八十一难，终于取得了我佛大乘真经，圆满地完成了取经任务。
取经过程中，我们师徒4人严格按照佛祖指示，牢记职责使命，明确任务分工，爬山涉水，斩妖除魔，涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数，转移解救被困群众4万余人，捣毁妖怪聚点48处，感化、转化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次（其中，当面拒绝200余次）。
回顾整个历程，我们深刻感觉到之所以能取得真经，主要得益于我佛如来的精心策划，得益于观音菩萨的具体指导，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护，得益于各路神仙的积极配合。
一、取经所取得的成绩与经验
1.思想高度重视，组织领导得力
首先，佛祖英明。
佛祖经过反复论证，认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路，专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人，经过严格筛选、考察、考评，最终选定合适人选（也就是我），体现了严谨、扎实的领导作风。
其次，唐王支持。
唐王任人唯贤，不拘一格，体现了以民为本的科学发展思路和英明领导；善于从长远发展观出发，大胆启用新人，并且认我为“御弟”，充分表现出了对取经事业的大力支持。
再次，本人重视。
自从和唐王一别，我就在思想上牢固树立降妖除魔为人民、取得真经报佛恩的思想观念，高度重视这次任务。当初只身一人，就先后经历了强盗、野兽、重病、天气恶劣等困难，其中滋味是不可言喻的。但我在思想上从未放弃，因为只有取得了真经才可以拯救苍生，只有取得了真经才可以成佛。
为确保此次取经任务圆满完成，专门成立了由我挂帅，大徒弟孙悟空任组长，二徒弟猪八戒任副组长，三徒弟沙僧任成员的领导小组，加强了对此项工作的组织领导。
2.过程注重转变，结果力求实效
受领取经任务的最初，我就开始了从一个“当一天和尚撞一天钟”的小僧到一个取经人的转变。不但自己转变，也要让徒弟们、妖魔鬼怪转变。
大徒弟孙行者，生性刁蛮，出身荒山野岭，不识大体，有前科，曾大闹天宫，使玉帝不得安宁，也曾在佛祖手上小便，严重影响佛门声誉，要使他转变是十分困难的。在观音菩萨的直接领导下，我救他于五指山下，给他念我佛的经文，让他认识到错误的严重性，经过我的耐心说服教育和每天三十遍紧箍咒之后，就服服帖帖地留在了我的身边，并成为我的得力助手。
二徒弟猪八戒，曾为天篷元帅，生活作风有过问题，因调戏嫦娥被贬下界。我在高老庄收他为徒，给他讲空即色、色即空的道理，动之以情，晓之以理，使他有了很大转变。虽然在途中对个别女同志还存在言语冲动等过激行为，但没有造成严重后果。剖析问题根源，也只是因为他六根未净，外界影响太深所致，况且都是背着我干的，我并不知情。
三徒弟沙悟净，本是天上卷帘大将，因工作标准不高，摔坏玉帝酒杯，被贬流沙河，心中充满怨气。看在他把前边取经人都吃掉的份上收他为徒，使他从吃取经人的妖怪转变成一个取经人。我也常给他讲别和领导过不去的道理，加速他转变。
3.工作认真负责，坚持多措并举
抱着未成佛要先有佛心的态度，在任何时候，任何情况下都以佛的行为来约束自己。我们杀死的妖怪其实只是冰山一角，更多的妖魔在我的一番苦口婆心的劝说下将我送回。我主要给他们讲道理，使他们明是非，知罪过。（具体事例太多，从略）只有那些顽固不化或者是有背景后台比较硬的还一时执迷不悟，但结果那些执迷不悟的已被我所铲除，有背景的均已遣返给原主人。声明一点，我工作中注重讲求方式方法，本人不曾动他们半根毫毛。
4.奖惩实施严格，统一标准要求
没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖惩不分明就不能服众。取经路上我注重建章立制，明确奖惩，该奖的就奖，该罚的就一定要罚！
奖的时候可以让多吃点、多喝点、少值个夜班。罚的时候决不能心慈手软，在三打白骨精时，取消了孙悟空的取经资格，只因他平时太居功，有越俎代庖之嫌。八戒闹分家的时候，及时叫悟空给他一点教训，让他认识到危害团结，有害健康，使他的思想和行动统一到共同取经上来。
5.做到遵纪守法，积极争取民心
在取经的路上所受到的钱、权、色的诱惑具体事例太多，不胜枚举。我能够牢记大唐党委、首长的指示要求，做到不为金钱、权力、女色所动。一共拒金银十五万八千六百五十四两七钱，拒权七十六次，拒女色前面讲过了是两百四十余次，其中当面拒绝（个别在床边拒绝）的就有两百次之多。
那些都是过眼云烟，不是我所需要之物，虽然说在取经的路上没有金钱是万万不能的，可我仍坚持靠化来的斋饭度日。后来又听说有人以我的名义擅自收受财物，可都是在我不知道的情况下进行的，我并不知情。如果让我发现是谁，我会从严处理。尤其是在女儿国，国王陛下执意要嫁给我，并用让出皇位的高官厚禄诱惑我，但我始终牢记自己的职责使命，从严要求自己，推辞了她。
二、取经历程中存在以下几点不足
1.一是思想上太单纯，领导水平有待进一步提高
有好几次因听信妖怪谗言，险些失身，尤其是冤枉误会悟空，导致六尔猕猴趁机而入，险些酿成重大事故。我感到失身事小，取经事大，这种单纯的思想是十分有害的。深究根源，主要责任在我，有时候不讲究领导艺术，领导方法简单粗暴，官僚思想严重，不能采纳群众的正确意见。
2.二是管理不够严格，精细化管理程度亟待加强
3名徒弟都有一些本事，经常一溜就是几千公里，管控难度比较大。尤其是悟空，八小时以外经常跑到天上、水里找朋友聊天、叙旧，有时还酗酒。3名徒弟，途中还偷了金蝉子家的人参果，悟空不讲大局，不讲政治，把人参果树给拔了，严重影响了僧民关系，破坏了取经人的良好形象。八戒背着我去调戏民女，居然还被菩萨当场捉住。
3.三是记性不够好，个人修养仍需要长期锻炼
我们把经都取了，却忘了给河里的千年老龟询问寿命，渡河时被老龟忽悠到水里，导致部分真经受损。
以上是我在取经途中的几个方面，不能代表全部。我的成绩远远不止这一点。顺便说一点，在贫僧的指挥下，我们师徒4人广泛开展了为民办实事活动，一路上赢得了群众的广泛赞誉。
汇报完毕，不足之处，请批评指正。
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尊敬的唐太宗陛下：
我叫唐三藏，又名唐僧。为弘扬佛法，普度众生，超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》（唐发[627]1号）的精神，成立唐三藏取经办公室，奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年，行程十万八千里，经历九九八十一难，终于取得了我佛大乘真经，圆满地完成了取经任务。
取经过程中，我们师徒4人严格按照佛祖指示，牢记职责使命，明确任务分工，爬山涉水，斩妖除魔，涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数，转移解救被困群众4万余人，捣毁妖怪聚点48处，感化、转化各路魔王128人次，除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次（其中，当面拒绝200余次）。
回顾整个历程，我们深刻感觉到之所以能取得真经，主要得益于我佛如来的精心策划，得益于观音菩萨的具体指导，得益于唐王陛下的大力支持，得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护，得益于各路神仙的积极配合。
一、取经所取得的成绩与经验
1.思想高度重视，组织领导得力
首先，佛祖英明。
佛祖经过反复论证，认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路，专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人，经过严格筛选、考察、考评，最终选定合适人选（也就是我），体现了严谨、扎实的领导作风。
其次，唐王支持。
唐王任人唯贤，不拘一格，体现了以民为本的科学发展思路和英明领导；善于从长远发展观出发，大胆启用新人，并且认我为“御弟”，充分表现出了对取经事业的大力支持。
再次，本人重视。
自从和唐王一别，我就在思想上牢固树立降妖除魔为人民、取得真经报佛恩的思想观念，高度重视这次任务。当初只身一人，就先后经历了强盗、野兽、重病、天气恶劣等困难，其中滋味是不可言喻的。但我在思想上从未放弃，因为只有取得了真经才可以拯救苍生，只有取得了真经才可以成佛。
为确保此次取经任务圆满完成，专门成立了由我挂帅，大徒弟孙悟空任组长，二徒弟猪八戒任副组长，三徒弟沙僧任成员的领导小组，加强了对此项工作的组织领导。
2.过程注重转变，结果力求实效
受领取经任务的最初，我就开始了从一个“当一天和尚撞一天钟”的小僧到一个取经人的转变。不但自己转变，也要让徒弟们、妖魔鬼怪转变。
大徒弟孙行者，生性刁蛮，出身荒山野岭，不识大体，有前科，曾大闹天宫，使玉帝不得安宁，也曾在佛祖手上小便，严重影响佛门声誉，要使他转变是十分困难的。在观音菩萨的直接领导下，我救他于五指山下，给他念我佛的经文，让他认识到错误的严重性，经过我的耐心说服教育和每天三十遍紧箍咒之后，就服服帖帖地留在了我的身边，并成为我的得力助手。
二徒弟猪八戒，曾为天篷元帅，生活作风有过问题，因调戏嫦娥被贬下界。我在高老庄收他为徒，给他讲空即色、色即空的道理，动之以情，晓之以理，使他有了很大转变。虽然在途中对个别女同志还存在言语冲动等过激行为，但没有造成严重后果。剖析问题根源，也只是因为他六根未净，外界影响太深所致，况且都是背着我干的，我并不知情。
三徒弟沙悟净，本是天上卷帘大将，因工作标准不高，摔坏玉帝酒杯，被贬流沙河，心中充满怨气。看在他把前边取经人都吃掉的份上收他为徒，使他从吃取经人的妖怪转变成一个取经人。我也常给他讲别和领导过不去的道理，加速他转变。
3.工作认真负责，坚持多措并举
抱着未成佛要先有佛心的态度，在任何时候，任何情况下都以佛的行为来约束自己。我们杀死的妖怪其实只是冰山一角，更多的妖魔在我的一番苦口婆心的劝说下将我送回。我主要给他们讲道理，使他们明是非，知罪过。（具体事例太多，从略）只有那些顽固不化或者是有背景后台比较硬的还一时执迷不悟，但结果那些执迷不悟的已被我所铲除，有背景的均已遣返给原主人。声明一点，我工作中注重讲求方式方法，本人不曾动他们半根毫毛。
4.奖惩实施严格，统一标准要求
没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖惩不分明就不能服众。取经路上我注重建章立制，明确奖惩，该奖的就奖，该罚的就一定要罚！
奖的时候可以让多吃点、多喝点、少值个夜班。罚的时候决不能心慈手软，在三打白骨精时，取消了孙悟空的取经资格，只因他平时太居功，有越俎代庖之嫌。八戒闹分家的时候，及时叫悟空给他一点教训，让他认识到危害团结，有害健康，使他的思想和行动统一到共同取经上来。
5.做到遵纪守法，积极争取民心
在取经的路上所受到的钱、权、色的诱惑具体事例太多，不胜枚举。我能够牢记大唐党委、首长的指示要求，做到不为金钱、权力、女色所动。一共拒金银十五万八千六百五十四两七钱，拒权七十六次，拒女色前面讲过了是两百四十余次，其中当面拒绝（个别在床边拒绝）的就有两百次之多。
那些都是过眼云烟，不是我所需要之物，虽然说在取经的路上没有金钱是万万不能的，可我仍坚持靠化来的斋饭度日。后来又听说有人以我的名义擅自收受财物，可都是在我不知道的情况下进行的，我并不知情。如果让我发现是谁，我会从严处理。尤其是在女儿国，国王陛下执意要嫁给我，并用让出皇位的高官厚禄诱惑我，但我始终牢记自己的职责使命，从严要求自己，推辞了她。
二、取经历程中存在以下几点不足
1.一是思想上太单纯，领导水平有待进一步提高
有好几次因听信妖怪谗言，险些失身，尤其是冤枉误会悟空，导致六尔猕猴趁机而入，险些酿成重大事故。我感到失身事小，取经事大，这种单纯的思想是十分有害的。深究根源，主要责任在我，有时候不讲究领导艺术，领导方法简单粗暴，官僚思想严重，不能采纳群众的正确意见。
2.二是管理不够严格，精细化管理程度亟待加强
3名徒弟都有一些本事，经常一溜就是几千公里，管控难度比较大。尤其是悟空，八小时以外经常跑到天上、水里找朋友聊天、叙旧，有时还酗酒。3名徒弟，途中还偷了金蝉子家的人参果，悟空不讲大局，不讲政治，把人参果树给拔了，严重影响了僧民关系，破坏了取经人的良好形象。八戒背着我去调戏民女，居然还被菩萨当场捉住。
3.三是记性不够好，个人修养仍需要长期锻炼
我们把经都取了，却忘了给河里的千年老龟询问寿命，渡河时被老龟忽悠到水里，导致部分真经受损。
以上是我在取经途中的几个方面，不能代表全部。我的成绩远远不止这一点。顺便说一点，在贫僧的指挥下，我们师徒4人广泛开展了为民办实事活动，一路上赢得了群众的广泛赞誉。
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质量感悟:不简单的5W2H和5why分析法
5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
具体内容
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
(1) WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?
(2) HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
(3) WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?
(4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5) WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?
(6) WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
(7) HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?
重要性
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的 能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
步骤(1)做什么(What)?
条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?
步骤(2) 怎样(How)?
怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
步骤(3)为什么(why)?
为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?
步骤(4)何时(when)?
何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?
步骤(5)何地(where)?
何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?
步骤(6) 谁(who)?
谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?
步骤(7)多少(How much)?
功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
优势
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
5why分析法
一种不断问“为什么”来找问题根本原因的质量管理方法。
一种对问题现象发生的可能原因进行分析的方法。
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法。
一种更进一步的因果分析方法，找出最具影响的因素。
案例
1
大野耐一的5-Why分析
有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。
（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。由现象推其本质，因此找到永久性解决问题的方案，这就是5-Why。
2
华盛顿杰弗逊纪念馆的5-Why分析
上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：
问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？
答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。
问：为什么要经常清洗？
答：因为有许多鸟在此拉屎。
问：为什么会有许多鸟在此拉屎？
答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。
问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?
答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。
拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。
总结
不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝?”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。
《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。
此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢?，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够?，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢?，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。
所以在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
摘自《李晓红 质量知识库》 收起阅读 »
具体内容
发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
(1) WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?
(2) HOW --怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?
(3) WHY--为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?造成这样的结果为什么?
(4)WHEN--何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5) WHERE--何处?在哪里做?从哪里入手?
(6) WHO--谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?
(7) HOW MUCH--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?
重要性
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的 能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出:为什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何时(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法:好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
步骤(1)做什么(What)?
条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?
步骤(2) 怎样(How)?
怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?
步骤(3)为什么(why)?
为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?
步骤(4)何时(when)?
何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?
步骤(5)何地(where)?
何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?
步骤(6) 谁(who)?
谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?
步骤(7)多少(How much)?
功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
优势
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
5why分析法
一种不断问“为什么”来找问题根本原因的质量管理方法。
一种对问题现象发生的可能原因进行分析的方法。
一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法。
一种更进一步的因果分析方法，找出最具影响的因素。
案例
1
大野耐一的5-Why分析
有一次，大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。
（1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
（2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
（3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
（4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
（5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。由现象推其本质，因此找到永久性解决问题的方案，这就是5-Why。
2
华盛顿杰弗逊纪念馆的5-Why分析
上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：
问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？
答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。
问：为什么要经常清洗？
答：因为有许多鸟在此拉屎。
问：为什么会有许多鸟在此拉屎？
答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。
问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?
答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。
拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。
总结
不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝?”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。
《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。
此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢?，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够?，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢?，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。
所以在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
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看聪明领导是如何带兵的！
俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为企业领导者肩负着企业和员工的未来，那么如何带“兵”才算是聪明的领导者呢？
人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。
不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”
一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。
特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。
这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程，二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。
不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵
优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。
“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。
比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。
员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。
要带头，领导示范往往事半功倍
所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历，我一直提倡“一线文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。
比如，皇明公司倡导节约公司每一分钱，要执行彻底，最好的办法就是老板带头做，我每次出差，自己从不住星级酒店，也舍不得坐头等舱，除非主办方包差旅食宿，我记得我第一次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候，那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以当老板都这么节俭时，我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费？
另外，领导带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。
要拍板，而不拍马
当领导要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。
现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行！主管不要拍马要拍板！
要欣赏，但标准不能低
要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。
实际上，领导的标准低，反映的是领导本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。
所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的领导才是好领导。
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人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。
不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”
一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。
特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。
这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程，二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。
不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵
优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。
“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。
比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。
员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。
要带头，领导示范往往事半功倍
所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历，我一直提倡“一线文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。
比如，皇明公司倡导节约公司每一分钱，要执行彻底，最好的办法就是老板带头做，我每次出差，自己从不住星级酒店，也舍不得坐头等舱，除非主办方包差旅食宿，我记得我第一次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候，那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以当老板都这么节俭时，我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费？
另外，领导带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。
要拍板，而不拍马
当领导要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。
现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行！主管不要拍马要拍板！
要欣赏，但标准不能低
要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。
实际上，领导的标准低，反映的是领导本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。
所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的领导才是好领导。
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六西格玛管理评估阶段的内容及目标
一、评估阶段的含义、内容、目标
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。
评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。
根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。
1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。
2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。
文章来源：张驰咨询 收起阅读 »
六西格玛管理与其他质量管理方法的本质区别之一:在于六西格玛更加强调事实和数据。评估阶段的工作就是要收集有关产品或流程现状的数据，从而使得量化管理成为可能。评估阶段的工作是六西格玛管理分析的基础，其主要任务是根据第一阶段定义的顾客需求，评估企业在满足顾客需求方面，目前做得如何，将来会做得怎样。它把顾客服务作为建立更有效评估系统的起点。是绩效评估的核心。
评估阶段的工作以提高企业效率和效能为目标，六西格玛咨询建议在工作中要重点注意两个关键点：一是比较顾客对产品和服务方面的需求，评估公司当前业务流程的绩效；二是通过识别公司业务流程优势和劣势的资料，得出有效的评估结论。
根据顾客要求满足状况对公司绩效进行准确的评估具有重要作用，主要表现在：
1、有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，做出敏捷反应，为六西格玛管理积累数据。
2、根据这些评估获得的数据安排六西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计或流程改进方案的投资获得更大收益。
3、根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。
二、评估阶段的步骤
六西格玛咨询把评估阶段分为两个步骤讲解，如下。
1、针对顾客需求规划并评枯公司的行为绩效
评估阶段的第一步是要根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。
对公司行为绩效的评估包括两个方面：一是对当前和近期流程绩效的评估；二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛水平，以便在各个流程之间进行比较。
提醒一点：在公司的行为绩效和顾客需求之间存在差距的地方就是可以开展评估工作的地方。只有通过对公司当前和近期的流程绩效进行评估，找出流程中可能存在的问题及其与顾客需求的差距，才能确定关键的改进活动。而通过对流程的生产能力和服务能力的评估，给每个流程一个相对准确的西格玛值，就能够知道哪个流程的改进机会和空间较大，可以投入主要的精力进行改进，并且会取得较好的改进成果，哪些流程是应该适时放弃的。这实际上是一种对企业未来发展潜力和发展方向的评估。
2、进行持续评估，确定改进机会
根据顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。首先要检测产品绩效评估活动，然后要检测那些可以考察内部绩效的评估量。
评估活动的焦点是跟踪监测，并减少流程中的缺陷。在真正以顾客利益为中心的六西格玛组织中，任何导致顾客不满意的因素都是缺陷。
从比较评估的角度来看，在进行产品绩效评估的过程中，最常用的评估方法是缺陷评估法，缺陷评估法的优势在于：
（1）简单：
每个人都能区分“什么是好的”，“什么是不好的”，通过基础的算术技巧就可以计算不同类型的缺陷评估量。
（2）一致性：
缺陷评估可以应用于任何流程，不论统计数据是离散型的还是连续型的，也不论业务流程是生产流程还是服务流程，只要有一个绩效标准或绩效要求就行。
（3）可比性：
运用六西格玛管理法可以检测各种流程的改进比率，并比较不同业务活动领域的绩效。
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会干活，不会表现，怎么办？
母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。
表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。 收起阅读 »
表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。 收起阅读 »
员工的一句话，竟让一家公司倒闭,看完你明白了什么？
那是一家速食店，地处闹市，生意兴隆。
有一天，一位年轻的女子抱着小婴儿来到店里，她想为孩子买点喝的。不过，满店都是可乐、雪碧之类的冷饮，实在不适合小婴儿。左看右看，她终于发现，店里有台饮水机，里面的纯净水，倒可以让孩子喝一点。
于是，她试探地问服务员："你好，能给我一杯水吗?"服务员看她一眼，随口说道："拿杯子来。"她一愣，赶紧说："对不起，我没有杯子。""那不行。"服务员的回答异常简洁。
"拜托了，用店里的杯子行吗?我付钱。"她继续恳求道，"孩子渴得厉害。""杯子不单卖，你买杯饮料吧。"服务员的声音中明显地多了几分不耐烦。"孩子不能喝饮料，就请你给我杯水吧。"她的声音有些颤抖了。这一次，服务员没再理她，而转过头去，接待下一位顾客……
那一天，年轻的女子带着婴儿到家后，就和邻居聊起了当天的事情。听了她的遭遇，邻居很是气愤："这家店太刻薄了，以后我是不会再去了。""是啊，我也肯定不会再去的。"说完，她们各自回了家
邻居是位中学老师，学校就在速食店的旁边。第二天上班后，邻居就和同事们说起了她的经历。大家一听，感慨不已："太过分了，连杯水都舍不得。""这样的店，最好倒掉。""是啊，是啊!"……再和学生聊天时，老师们都会提起那件事，然后叮嘱一句："你们以后最好少往那跑。"同学们回家后，纷纷和家人说起那件事，末尾还要加上一句："我们老师说了，以后少到那儿去。"
速食店依旧天天开门，迎接四方来客。只是谁也说不清，是从哪一天开始，餐厅开始变得冷清了。而在以前，餐厅几乎是日日爆满;尤其是周末，那些穿着校服的学生们，总是在柜台前排着长队。可现在呢，店里很难见到那些年轻的身影了。学生少就少吧，可奇怪的是，其他的顾客竟然也很少光临;偶尔有人光顾，也是买了东西就走，很少在店里坐一坐。店里的座位，大多都是空荡荡的，看上去，整个餐厅，死气沉沉。
为了改善营业状况，速食店推出不少新措施：有奖就餐，套餐打折，赠送礼品……但这些活动，只能在短时间内聚拢人气，要不了多久，店里便冷清依旧。
渐渐地，又有不少餐厅进驻闹市，在速食店的前后左右，多了水饺店、面条店、豆浆店……速食店的生意，更是每况愈下。
终于有一天，速食店黯然关了门。当店里的员工收拾东西离去时，他们谁都没有想到，这个不幸的结局，就始于一杯水的冷漠。
一杯水，竟然导致一家原本生意兴隆的店面最终关门，说来难以置信，但谁又能忽视一杯水的力量呢。
看似不起眼的冷漠，也会伤害人心。不积善不积财，忽视顾客，结果只有一个，那就是搬起石头砸了自己的饭碗!一杯水只是举手之劳，却能温暖人心。那就让我们多一些善心和关爱，少一些刻薄和冷漠，让我们的生活越来越美好! 收起阅读 »
有一天，一位年轻的女子抱着小婴儿来到店里，她想为孩子买点喝的。不过，满店都是可乐、雪碧之类的冷饮，实在不适合小婴儿。左看右看，她终于发现，店里有台饮水机，里面的纯净水，倒可以让孩子喝一点。
于是，她试探地问服务员："你好，能给我一杯水吗?"服务员看她一眼，随口说道："拿杯子来。"她一愣，赶紧说："对不起，我没有杯子。""那不行。"服务员的回答异常简洁。
"拜托了，用店里的杯子行吗?我付钱。"她继续恳求道，"孩子渴得厉害。""杯子不单卖，你买杯饮料吧。"服务员的声音中明显地多了几分不耐烦。"孩子不能喝饮料，就请你给我杯水吧。"她的声音有些颤抖了。这一次，服务员没再理她，而转过头去，接待下一位顾客……
那一天，年轻的女子带着婴儿到家后，就和邻居聊起了当天的事情。听了她的遭遇，邻居很是气愤："这家店太刻薄了，以后我是不会再去了。""是啊，我也肯定不会再去的。"说完，她们各自回了家
邻居是位中学老师，学校就在速食店的旁边。第二天上班后，邻居就和同事们说起了她的经历。大家一听，感慨不已："太过分了，连杯水都舍不得。""这样的店，最好倒掉。""是啊，是啊!"……再和学生聊天时，老师们都会提起那件事，然后叮嘱一句："你们以后最好少往那跑。"同学们回家后，纷纷和家人说起那件事，末尾还要加上一句："我们老师说了，以后少到那儿去。"
速食店依旧天天开门，迎接四方来客。只是谁也说不清，是从哪一天开始，餐厅开始变得冷清了。而在以前，餐厅几乎是日日爆满;尤其是周末，那些穿着校服的学生们，总是在柜台前排着长队。可现在呢，店里很难见到那些年轻的身影了。学生少就少吧，可奇怪的是，其他的顾客竟然也很少光临;偶尔有人光顾，也是买了东西就走，很少在店里坐一坐。店里的座位，大多都是空荡荡的，看上去，整个餐厅，死气沉沉。
为了改善营业状况，速食店推出不少新措施：有奖就餐，套餐打折，赠送礼品……但这些活动，只能在短时间内聚拢人气，要不了多久，店里便冷清依旧。
渐渐地，又有不少餐厅进驻闹市，在速食店的前后左右，多了水饺店、面条店、豆浆店……速食店的生意，更是每况愈下。
终于有一天，速食店黯然关了门。当店里的员工收拾东西离去时，他们谁都没有想到，这个不幸的结局，就始于一杯水的冷漠。
一杯水，竟然导致一家原本生意兴隆的店面最终关门，说来难以置信，但谁又能忽视一杯水的力量呢。
看似不起眼的冷漠，也会伤害人心。不积善不积财，忽视顾客，结果只有一个，那就是搬起石头砸了自己的饭碗!一杯水只是举手之劳，却能温暖人心。那就让我们多一些善心和关爱，少一些刻薄和冷漠，让我们的生活越来越美好! 收起阅读 »
质量工作感悟
做品质这么多年，感慨颇多，现在看问题的思路是以结果为导向，你需要什么样的结果，头脑里面马上要浮现出多个可以达成结果的方案，而进步一结合实际择优选择方案，再实施、推动、验证、跟进、检查、总结、修正，最终达成目的。这是一种思路，有思路才有出路，以前上学的时候很少羡慕别人成绩好，而是羡慕面对同样的题目别人有不同的思路、甚至是更好的思路，所以我一直认为学习好不是你懂得多少知识，而真正有用的是在这个过程中逐步锻炼你的解决问题的逻辑思维能力，有了这种能力，面对任何问题，才能从容不迫的敢于面对、敢于挑战、敢于尝试，当热这也是炳双刃剑，也就造就了我为人处世比较清高、比较孤傲的一面，嫉恶如仇的性格。最喜欢的电视剧是大宋提刑官，宋慈那种推理、勘察能力，一身正气两袖清风，那种悲天悯人的处世态度，一直是学习的榜样，现实工作中，遇到很多人说人不为己天诛地灭，真的是超级恶心这句话的人，人的价值观为何会如此扭曲，但现实可能太过残酷，这是与现实作斗争的总结，但是只要内心世界、精神层面丰富，即使过着清贫的日子，不同心智的人对生活的感悟自然不同，这也就是以前经常看到的话，既然读书无用，为什么还要读书的道理。做品质工作一直是热爱的，这是一门哲学，一门管理与实践的哲学，在现实工作中，经历了很多东西，有高山、有流水、有湍急水流、有悬崖峭壁，这是造就人坚韧不拔的意志力经历的东西，更加坚定人的信念和决心。当然，做事的方式方法尤为重要，始终相信那句办法总比困难多，员工执行力好不好，取决于领导的领导力，你的领导力强，下属的战斗力自然就强，但首先必须思考的问题是你的下属凭什么跟着你干，而10个下属中有几个是帮着你干的，几个是跟着干的。我认为人是道的传承与执行者，天道造人，人道颂道，改造道，正所谓道可道，非常道，就是这样的含义。品质管理的工作，搭建好品质体系框架，建立流程，完善制度，建立执行标准，处理异常问题，提升改善问题一系列动作，只是品质管理工作的基本，是最基本的工作技能，而更高一层的，企业最需要的是，引导内部人员建立品质意识，让所有的人都培养品质意识，注重设计品质、过程制造品质，达到这个目的，才是21世纪现代质量人的追求，才是最终的出路，这样才能贯彻TQM，不然永远只是一种空话，即使是你辛苦搭建的一些规则，没有这种质量文化的生生不息，执行永远都会打折扣，规则是死的，只有文化才是生生不息的，中国的质量，任重而道远，研究适合中国实际国情的质量，是天下质量人的时代重任。 收起阅读 »
大树理论
1、成为一棵大树的第一个条件：时间。没有一棵大树是树苗种下去，马上就变成了大树，一定是岁月刻画着年轮，一圈圈往外长。
启示：要想成功，一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。
2、成为一棵大树的第二个条件：不动。没有一棵大树，第一年种在这里，第二年种在那里，而可以成为一棵大树，一定是千百年来经风霜，历雨雪，屹立不动。正是无数次的经风霜，历雨雪，最终成就大树。
启示：要想成功，一定要"任你风吹雨打，我自岿然不动"，坚守信念、专注内功，终成正果！
3、成为一棵大树的第三个条件：根基。树有千百万条根，粗根、细根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收营养，成长自己。绝对没有一棵大树没有根。
启示：要想成功，一定要不断学习。不断充实自己，自己扎好根，事业才能基业常青。
4、成为一棵大树的第四个条件：向上长。没有一棵大树只向旁边长，长胖不长高;一定是先长主干再长细枝，一直向上长。
启示：要想成功，一定要向上。不断向上才会有更大的空间。
5、成为一棵大树的第五个条件：向阳光。没有一棵大树长向黑暗，躲避光明。阳光，是树木生长的希望所在，大树知道必须为自己争取更多的阳光，才有希望长得更高。 收起阅读 »
启示：要想成功，一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。
2、成为一棵大树的第二个条件：不动。没有一棵大树，第一年种在这里，第二年种在那里，而可以成为一棵大树，一定是千百年来经风霜，历雨雪，屹立不动。正是无数次的经风霜，历雨雪，最终成就大树。
启示：要想成功，一定要"任你风吹雨打，我自岿然不动"，坚守信念、专注内功，终成正果！
3、成为一棵大树的第三个条件：根基。树有千百万条根，粗根、细根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收营养，成长自己。绝对没有一棵大树没有根。
启示：要想成功，一定要不断学习。不断充实自己，自己扎好根，事业才能基业常青。
4、成为一棵大树的第四个条件：向上长。没有一棵大树只向旁边长，长胖不长高;一定是先长主干再长细枝，一直向上长。
启示：要想成功，一定要向上。不断向上才会有更大的空间。
5、成为一棵大树的第五个条件：向阳光。没有一棵大树长向黑暗，躲避光明。阳光，是树木生长的希望所在，大树知道必须为自己争取更多的阳光，才有希望长得更高。 收起阅读 »
为什么好的企业会衰退？
其实，优秀企业的衰退并非是它们面对变化无能为力，而是其所采取的行动举措有偏差，而致使偏差的原因，最常见的就是“组织惯性”。
大多数成功的企业，都将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。但面对变化，让企业成就昔日辉煌的“法宝”渐渐蜕变为生存道路上的羁绊，成为组织惯性。
被组织惯性支配着的企业，在管理上几乎都存在着以下一些基本特征：
战略框架的束缚
企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。
工作流程的陈旧
一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。
关系网的限制
企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者等利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会成为其适应变化、开发新产品和开拓新市场的阻碍。此时，企业原有的关系便成为它发展的羁绊。
价值取向的陷阱
价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摈弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快就会坠入教条主义的陷阱。
人力资源的保守
组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现。企业为了赢得竞争优势，需要具备系统的思维，以创新能力打破组织惯性。而在这个创新的过程中，要在培养员工的忠诚度与服务意识的基础上，引导他们参与变革，以调动员工的积极性和创造性，激活他们的智力资本。要知道，激活人力资源是企业摆脱组织惯性的关键。
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大多数成功的企业，都将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。但面对变化，让企业成就昔日辉煌的“法宝”渐渐蜕变为生存道路上的羁绊，成为组织惯性。
被组织惯性支配着的企业，在管理上几乎都存在着以下一些基本特征：
战略框架的束缚
企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。
工作流程的陈旧
一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。
关系网的限制
企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者等利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会成为其适应变化、开发新产品和开拓新市场的阻碍。此时，企业原有的关系便成为它发展的羁绊。
价值取向的陷阱
价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向是否应更新或摈弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快就会坠入教条主义的陷阱。
人力资源的保守
组织惯性实质上是人的思维、行为惯性的集中表现。企业为了赢得竞争优势，需要具备系统的思维，以创新能力打破组织惯性。而在这个创新的过程中，要在培养员工的忠诚度与服务意识的基础上，引导他们参与变革，以调动员工的积极性和创造性，激活他们的智力资本。要知道，激活人力资源是企业摆脱组织惯性的关键。
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什么是良好审核报告
作者：任可
2015年12月15日
最近，参加一次质量管理体系合格评定的培训课程，培训中阅读了众多优秀老师的审核报告，颇有感受。感到写好审核报告真不是一件容易的事。审核员的审核活动其实就是一次企业管理体系符合性的检查，也是一次企业管理体系有效性的诊断，更是一次对企业提供的增值服务。如果把审核看成是一个过程，那么，这个过程的输出就是审核报告，审核报告是审核活动的总结，是对企业管理体系评价的结果，因此，从这个角度上来讲，审核报告就显得相当重要，审核报告提供的信息不仅可以评价企业的管理体系的符合性、有效性，也可以体现审核员的能力，本人对良好审核报告的认识谈点个人的看法。
第一，我认为良好的审核报告的内容应该抓住企业的行业特点，重点突出，结论性强，多用结论明确语言，不能篇幅过大，陈述过多，该写的一定要写，要言简意赅地写。可写可不写的就一定不写，不然，文字过多还没有抓住重点。如：方针的评价，应重点评价方针与企业的宗旨是否适应，报告中应明确企业的宗旨是什么。再如:质量目标评价应指明质量目标的合理性，是否与质量方针提供的框架相适应，同时企业是否建立了目标考核标准，否则就不能实现PDCA的循环提升。
第二，良好审核报告应充分评价企业对风险的识别能力和意识，审核报告应重点指明企业的风险点是什么，还有没有未识别到的风险点，是否有应对措施或应急方案。比如：有的产品是面向终端使用者的，风险点应考虑在使用过程中的潜在的影响健康和生命安全的风险是什么，从而要求企业采取应急措施，所以这也要求审核员具有产品的专业性知识。而不是仅仅看一下有没有风险清单之类的文件。
第三，在法律法规方面的识别应重点审核企业在贯彻法律法规方面的证据，不仅仅是收集了法律法规文件，而应关注重要的法律法规要求是否得到执行，通过对相关证据的验证给出结论性的评价。
第四，良好的审核报告应重点关注和评价企业的过程识别和策划，评价企业运用过程方法的情况，如企业建立了什么过程，关键过程、核心过程，最增值的过程有哪些，这些过程是否进行有效的分析，关联的过程之间接口界面是否清楚，工作职责是否明确，过程运行的绩效是什么，一个过程的输出是另一相关过程的输入，信息的流动运行是否有过程运行的准则和工作标准等。如果一个企业的过程关联关系和接口没理顺，怎么管理都会乱。同时，应重点评价一些关键过程的运行是否遵循了PDCA循环的管理要求。
第五，良好审核报告在评价绩效方面，应识别企业的最关键的绩效是什么？过程的绩效是什么？通过日常的统计数据的查阅评价绩效指标的达成情况，评价绩效变化的趋势，并结合行业发展情况，提出持续提升的绩效目标，重点评价管理评审的内容中是否有绩效的评价内容，客户满意度评价的结果等，不能停留在达成的水平，应评价在绩效方面的提升空间在哪里，从而为企业提出有建设性的意见。
第六，良好审核报告在企业资源方面的评价，应重点抓住企业人力资源的整体素质，如，查看人力资源统计表中人员的学历，文化程度、年龄结构、专业职称或技能人员的统计情况，确定企业人力资源的总体情况，同时重点对关键岗位人员，如：技术人员、检验人员等的能力和意识的实际情况，给出关键岗位人员能力和意识方面的结论性意见。培训是获得能力和意识的途径，不代表培训了人员能力和意识就提高了。现在很多企业的培训大多是没有针对性的，所以对人员素质的提升意义不大，对于硬件设备，总体上应评价其设备的能力和效率，和技术的先进性方面。企业业在生产工艺设备上的投资与改造通常会启动企业的改进项目，如技术升级，功能升级等，这也可以评价企业的持续改进是否是实质性的改进。
第七，审核报告中关于不符合与纠正措施方面应在基于企业纠正措施案例的情况下评价企业实施纠正措施的有效性，给出纠正措施的有效性的结论，而不是如实记录企业的运行情况，如：管理者代表对纠正措施有效性进行了验证。
第八，最后，我认为良好审核报告应该更加地面向企业，因为审核报告所提供的信息应更多体现在针对企业的风险点，关键过程的控制、过程的接口界面的管理等问题，提出更多的改善建议，随着国家经济战略的转型升级，企业面临的竞争不断加剧的环境，审核更应体现出其增值性服务活动的特征，让企业受益于审核活动的结果。这些建设性意见应体现在审核报告的内容上。如：企业在一些重点过程，关键过程上的不足之处或存在的风险应在报告中明确指出，以便于企以后的参考和改进。当然这会给审核组提出更高的要求，审核报告应经得起时间和历史的检验。
以上是个人对良好审核报告的一些认识，总之，作为审核员我们应该承担起应有的社会责任，要遵循客观、公正的审核原则，为企业管理水平的提升和发展提供更加有价值的服务，在审核报告中提供的信息应更加适应企业的需求，当然同时也应符合国家认证机构对审核报告的要求。
作为审核员在今后的学习和审核任务中，为适应新的经济发展模式和时代发展需要，应该不断学习，努力提升自已的专业能力，拓广自已的知识面，完善自已的知识结构，还应在实践中不断总结，提高审核服务的质量，树立良好的审核服务形象，努力打造行业品牌，为客户提供增值而有效的审核服务。 收起阅读 »
2015年12月15日
最近，参加一次质量管理体系合格评定的培训课程，培训中阅读了众多优秀老师的审核报告，颇有感受。感到写好审核报告真不是一件容易的事。审核员的审核活动其实就是一次企业管理体系符合性的检查，也是一次企业管理体系有效性的诊断，更是一次对企业提供的增值服务。如果把审核看成是一个过程，那么，这个过程的输出就是审核报告，审核报告是审核活动的总结，是对企业管理体系评价的结果，因此，从这个角度上来讲，审核报告就显得相当重要，审核报告提供的信息不仅可以评价企业的管理体系的符合性、有效性，也可以体现审核员的能力，本人对良好审核报告的认识谈点个人的看法。
第一，我认为良好的审核报告的内容应该抓住企业的行业特点，重点突出，结论性强，多用结论明确语言，不能篇幅过大，陈述过多，该写的一定要写，要言简意赅地写。可写可不写的就一定不写，不然，文字过多还没有抓住重点。如：方针的评价，应重点评价方针与企业的宗旨是否适应，报告中应明确企业的宗旨是什么。再如:质量目标评价应指明质量目标的合理性，是否与质量方针提供的框架相适应，同时企业是否建立了目标考核标准，否则就不能实现PDCA的循环提升。
第二，良好审核报告应充分评价企业对风险的识别能力和意识，审核报告应重点指明企业的风险点是什么，还有没有未识别到的风险点，是否有应对措施或应急方案。比如：有的产品是面向终端使用者的，风险点应考虑在使用过程中的潜在的影响健康和生命安全的风险是什么，从而要求企业采取应急措施，所以这也要求审核员具有产品的专业性知识。而不是仅仅看一下有没有风险清单之类的文件。
第三，在法律法规方面的识别应重点审核企业在贯彻法律法规方面的证据，不仅仅是收集了法律法规文件，而应关注重要的法律法规要求是否得到执行，通过对相关证据的验证给出结论性的评价。
第四，良好的审核报告应重点关注和评价企业的过程识别和策划，评价企业运用过程方法的情况，如企业建立了什么过程，关键过程、核心过程，最增值的过程有哪些，这些过程是否进行有效的分析，关联的过程之间接口界面是否清楚，工作职责是否明确，过程运行的绩效是什么，一个过程的输出是另一相关过程的输入，信息的流动运行是否有过程运行的准则和工作标准等。如果一个企业的过程关联关系和接口没理顺，怎么管理都会乱。同时，应重点评价一些关键过程的运行是否遵循了PDCA循环的管理要求。
第五，良好审核报告在评价绩效方面，应识别企业的最关键的绩效是什么？过程的绩效是什么？通过日常的统计数据的查阅评价绩效指标的达成情况，评价绩效变化的趋势，并结合行业发展情况，提出持续提升的绩效目标，重点评价管理评审的内容中是否有绩效的评价内容，客户满意度评价的结果等，不能停留在达成的水平，应评价在绩效方面的提升空间在哪里，从而为企业提出有建设性的意见。
第六，良好审核报告在企业资源方面的评价，应重点抓住企业人力资源的整体素质，如，查看人力资源统计表中人员的学历，文化程度、年龄结构、专业职称或技能人员的统计情况，确定企业人力资源的总体情况，同时重点对关键岗位人员，如：技术人员、检验人员等的能力和意识的实际情况，给出关键岗位人员能力和意识方面的结论性意见。培训是获得能力和意识的途径，不代表培训了人员能力和意识就提高了。现在很多企业的培训大多是没有针对性的，所以对人员素质的提升意义不大，对于硬件设备，总体上应评价其设备的能力和效率，和技术的先进性方面。企业业在生产工艺设备上的投资与改造通常会启动企业的改进项目，如技术升级，功能升级等，这也可以评价企业的持续改进是否是实质性的改进。
第七，审核报告中关于不符合与纠正措施方面应在基于企业纠正措施案例的情况下评价企业实施纠正措施的有效性，给出纠正措施的有效性的结论，而不是如实记录企业的运行情况，如：管理者代表对纠正措施有效性进行了验证。
第八，最后，我认为良好审核报告应该更加地面向企业，因为审核报告所提供的信息应更多体现在针对企业的风险点，关键过程的控制、过程的接口界面的管理等问题，提出更多的改善建议，随着国家经济战略的转型升级，企业面临的竞争不断加剧的环境，审核更应体现出其增值性服务活动的特征，让企业受益于审核活动的结果。这些建设性意见应体现在审核报告的内容上。如：企业在一些重点过程，关键过程上的不足之处或存在的风险应在报告中明确指出，以便于企以后的参考和改进。当然这会给审核组提出更高的要求，审核报告应经得起时间和历史的检验。
以上是个人对良好审核报告的一些认识，总之，作为审核员我们应该承担起应有的社会责任，要遵循客观、公正的审核原则，为企业管理水平的提升和发展提供更加有价值的服务，在审核报告中提供的信息应更加适应企业的需求，当然同时也应符合国家认证机构对审核报告的要求。
作为审核员在今后的学习和审核任务中，为适应新的经济发展模式和时代发展需要，应该不断学习，努力提升自已的专业能力，拓广自已的知识面，完善自已的知识结构，还应在实践中不断总结，提高审核服务的质量，树立良好的审核服务形象，努力打造行业品牌，为客户提供增值而有效的审核服务。 收起阅读 »
中国实体经济究竟是被哪个王八蛋整垮的？
你们知道中国的实体经济有多惨吗?
我就说一件事！20年前，你爸月薪500元的时候，一个打火机是1元，现在你月薪5000元了，一个打火机还是1元。你说这些制造业老板是不是哭到惨绝人寰的地步了?
HM，ZARA，中国大陆最畅销的女装品牌。中国市场里面这两个牌子，约70%是东南亚制造，不相信，你去大商场看看标签。而且这种趋势会加速发展。宜家、nike，已经开始把工厂搬到东南亚了。
中国经济的起步很成功，中国农民肯吃苦，守纪律，任劳任怨。但第二步走得不行，在制造业积累了资金后，通过四万亿、炒房潮，吃光用光了。这一点，真的很郁闷。
中国实体经济究竟是被谁整垮的？
1、税费：不能承受之重
社会保险33%，企业所得税20%，增值税17%，个税累进，粗算10%，贷款利息10%，还有各种名目繁多的收费项目;动不动被科长起诉罚款，你还得找个律师应付一下。
如果还觉得容易的话，你可以办个企业试试看！
现在在上海开个最小的公司，租最小的市区办公室，人工，房租，办工设备，税费，样样都贵，起步每年40万。十人公司每年要100万。这是最低标准，员工还十分不满意待遇。普通人有啥生意，能够在养活这么多人的情况下，还能够赚钱?
做生意真的很难的，不是开玩笑。
炒菜，一个盘子赚8元，手炒断了，也赚不了多少。经常遇到刁蛮顾客，没事找茬，老板娘还要亲自冲上去吵，还要小舅子假装小混混。小店一开，动不动就要罚款，卫生啊，广告啊，消防啊，哎，要是都懂这些法规，还会去炒菜吗?
说个真人真事。我有个亲戚，某年春节前雇了个小面包车，三人带了六箱儿童服装，在高速被交警拦下，人货混装，罚款一万。那两个小夫妻身上没有一万元，走不了，春节前，那么冷的天，小夫妻在高速边上哭了一晚上，没人理他们。
2、各项成本不断攀升
对于制造业而言，主要的生产要素都在涨价。
工资社保，每年增加12%-15%，食堂菜价，水价，气价，都在涨，房租是长期合同，一般也是每年上涨一点点。再算算物流成本，中国到处是收费站，产品从苏北小县城出厂，到四川小县城销售，中转三四次，价格基本是涨三倍，否则就是亏。总而言之，所有东西都在涨，唯独是出厂价格持续下跌，小老板真的是欲哭无泪了。
现在中小企业的生存现状：黑白两道的压迫，销售冷到冰点，知识产权保护为0，合同无法履行，到处都是收费站。这种现实情况，怎么可能产生大批优质企业？
3、融资难，难于上青天
作为曾经的小老板，我深刻体会到贷款的酸甜苦辣。
如果你要是为社会创造财富而去申请企业贷款，那无数表格和各种痛苦，会让你觉得办企业好像是在干坏事。如果是炒房去贷款，随便开个假证明，说自己月薪四万，银行会默契的假装不知道，闭起眼睛放贷。
为什么银行不肯放款给中小企业?原因很简单，你的生意不能稳赚钱，银行不想借给你。贷款100万元给小民企和贷款一个亿给大国企，花费的成本是一样的，银行自然没有心思理会中小企业了。
现在的情况是，中小企业拿不到贷款，国企拿到了资金后无处投资，于是资金在国企手里转个弯，高息放贷给中小企业。国企成为贷款的二道贩子，再扒了小老板一层皮。中小企业雪上加霜，惨惨惨。
4、劳动力都往工地跑
中国制造业不是和欧美日制造业竞争，而是和有天量贷款的国企基建竞争资金实力。建筑工地开出的超高工资，普通制造业根本无力对抗。你培养了3年的熟练工，工地一加薪就跑了，你和谁去竞争?所谓招工容易，是要高工资的，否则没人来。
现在一个办公室文员，吹空调都要3500+五险一金，而大部分的基础设施建设，由于是国企主导，根本不考虑投资收益，也无所谓劳动力成本，缺人就加工资，通过高工资诱惑制造业服务业的人到工地砌砖。基建的资金来源于贷款，且无所谓还贷，制造业要考虑成本和利润，只好收摊了。许多高速公路给农民工发高工资，但本身亏损，搞笑吧?一旦不印，农民工的高工资立即就没了。
5、房地产摧毁实体经济
房地产已经占领了中国经济的半壁江山了。
2015年中国GDP是67万亿，其中全国卖地收入是3.4万亿。在房价构成中，地价约占30%，也就是说房地产创造了11.3万亿GDP，再加上中介，装修，家电家具，估计30%的GDP直接由房价而来。另外，3.4万亿的卖地收入，又拉动了铁公鸡，杠杆率至少是3倍，又是15%GDP。一账算下来，房地产投资在GDP的占比超过45%。
但房地产经济有个最大的恶果，就是利润由寡头分享，其他人很惨。
农民工辛辛苦苦拿了万元月薪，包工头赚了20万，一转身又交给老家县城的房产商了。由于房地产抽走了所有的消费资金，老百姓只剩下生活必需品消费，这就导致各行各业的很多产品卖不出去了。
06年至今，粮食和一般工业品涨价一倍不到，电子产品还在降价，例如电脑手机相机。制造业平均工资加社保，合计涨了3倍，小老板坠入深渊，苦不堪言。与此同时，员工也没有得到多大的实惠，因为多出来的收入，全部被楼市抢走了。
近十年，全社会所有人，任劳任怨的养肥了房产商。
其实我不关心谁赚了钱，房产商赚钱也好，小老板赚钱也好，农民工赚钱也好，都可以，无所谓。我只关心中国经济的竞争力是否得到增强。现在问题是，房地产经济不需要技术，不需要效率，只要有本事去贷款，有本事去盖章，就可以赚大钱，这是最坏的结果。
6、四万亿的冲击
中国在2009年的时候，制造业走到了一个十字路口，本来经济危机能够淘汰一批落后产能，剩下的做大做强，走上良性发展道路。结果，四万亿来了，把房价推高数倍，实体全部屌丝，于是，中国制造业就回头走，往人工高成本，产品劣质化，规模作坊化，价格低价化的初期模式道路上走了。可悲!
四万亿彻底改变了中国的经济秩序，现在走不回去了。
09年之前私企是暴富了，但大部分老板没有去吃喝嫖赌，想的是继续研发创新，走向世界，那时候成功学非常流行。后来是，先倒霉的关厂买房，反而发财了，坚持不懈的老板，全部SB了。
7、社会地位太低
“小私企，企业主，小老板”，当你听到这些词语的时候，你不会联想到好事，只会联想到，他们在欺负工人，剥削工人，血汗工厂，脏乱差，违法乱纪，做坏事。是不是?这就是我们当前的现实。其实这些人，维系了中国70%的就业，虽然工人目前还吃住一般。
过去5年，从事实体经济的人被互联网和金融人士嘲笑为老土。互联网现在大家看清楚了，就是借钱、发钱和烧钱，去年获得A轮融资的846家创业公司现在都快倒闭完了。金融由于引进了高等数学的表述方式，把99.99%的人弄晕了，一直很神秘兮兮的，写个报告的也能够搞到年薪60万。现在也看明白了，也就是借新还旧，如果下一期续不上，立即出问题。关了灯，都一样。
中国经济下一步何去何从?
制造业是一切行业之母。
房子不是卖给建筑工的，金融产品的利润是来自实体的，服务业主要是源于生产利润的消费，然后是这些行业之间的相互循环交易。近两年，制造业用工数是大量下滑的，但是表面上看不出来。因为新的劳动力，大学生跑到大城市当销售和服务员了，非大学生去建筑工地了。
93年邓小平南巡讲话至今，中国运气好的无与伦比。第一波港台疯狂涌入，第二波是最惠国待遇导致的出口狂涨，第三波外资+入世，一下子成为出口冠军，第四波更奇怪，本来小布什要来找碴了，结果911了，美国一下子和我们又是好朋友了。但是到了现在，实体滞涨，楼市狂欢。该怎么办呢?
中国经济已经到了最关键的时刻了，现在走的每一步都会对未来产生极其深刻的影响。
上一次类似情况是1998年。98年国企大下岗之前，当时有两个可能，一是继续印钞维持那些没有竞争力的国企，二是不再输血，国企员工下岗。朱总理没有选择印钞，是真正的调结构，但得罪了太多太多的人。
朱总理的改革是真刀真枪，触动灵魂的。国企几千万人真就下岗了，北海和海南的房地产泡沫真的就破了，精简机构真的就减下来了，真的入世了，汇率真的改了，价格双轨制真的取消了。几刀下去，刀刀见红。朱总理的改革虽然让很多人利益受损，但是中国经济一下子就起来了。
我后来想想朱总理壮士断腕，让那么多国企干部职工下岗，他心里承担了多少痛苦啊。
1993年，朱总理让海南房地产，一夜崩盘，得罪了多少权贵，他心里承担了多少压力。这个民族之所以有希望，就是还有几个这样的人。
现在的改革呢，好改的基本改完了，剩下的都是伤筋动骨的项目了。
一刀下去，必然剧痛。你想想当今社会，富得流油的，就剩下这几个了：房产商，大国企，二代哥。你看谁比较好说话?
环顾四周，有谁愿意为此轮改革买单?
没有！拿望远镜都他妈的也找不到一个！ 收起阅读 »
我就说一件事！20年前，你爸月薪500元的时候，一个打火机是1元，现在你月薪5000元了，一个打火机还是1元。你说这些制造业老板是不是哭到惨绝人寰的地步了?
HM，ZARA，中国大陆最畅销的女装品牌。中国市场里面这两个牌子，约70%是东南亚制造，不相信，你去大商场看看标签。而且这种趋势会加速发展。宜家、nike，已经开始把工厂搬到东南亚了。
中国经济的起步很成功，中国农民肯吃苦，守纪律，任劳任怨。但第二步走得不行，在制造业积累了资金后，通过四万亿、炒房潮，吃光用光了。这一点，真的很郁闷。
中国实体经济究竟是被谁整垮的？
1、税费：不能承受之重
社会保险33%，企业所得税20%，增值税17%，个税累进，粗算10%，贷款利息10%，还有各种名目繁多的收费项目;动不动被科长起诉罚款，你还得找个律师应付一下。
如果还觉得容易的话，你可以办个企业试试看！
现在在上海开个最小的公司，租最小的市区办公室，人工，房租，办工设备，税费，样样都贵，起步每年40万。十人公司每年要100万。这是最低标准，员工还十分不满意待遇。普通人有啥生意，能够在养活这么多人的情况下，还能够赚钱?
做生意真的很难的，不是开玩笑。
炒菜，一个盘子赚8元，手炒断了，也赚不了多少。经常遇到刁蛮顾客，没事找茬，老板娘还要亲自冲上去吵，还要小舅子假装小混混。小店一开，动不动就要罚款，卫生啊，广告啊，消防啊，哎，要是都懂这些法规，还会去炒菜吗?
说个真人真事。我有个亲戚，某年春节前雇了个小面包车，三人带了六箱儿童服装，在高速被交警拦下，人货混装，罚款一万。那两个小夫妻身上没有一万元，走不了，春节前，那么冷的天，小夫妻在高速边上哭了一晚上，没人理他们。
2、各项成本不断攀升
对于制造业而言，主要的生产要素都在涨价。
工资社保，每年增加12%-15%，食堂菜价，水价，气价，都在涨，房租是长期合同，一般也是每年上涨一点点。再算算物流成本，中国到处是收费站，产品从苏北小县城出厂，到四川小县城销售，中转三四次，价格基本是涨三倍，否则就是亏。总而言之，所有东西都在涨，唯独是出厂价格持续下跌，小老板真的是欲哭无泪了。
现在中小企业的生存现状：黑白两道的压迫，销售冷到冰点，知识产权保护为0，合同无法履行，到处都是收费站。这种现实情况，怎么可能产生大批优质企业？
3、融资难，难于上青天
作为曾经的小老板，我深刻体会到贷款的酸甜苦辣。
如果你要是为社会创造财富而去申请企业贷款，那无数表格和各种痛苦，会让你觉得办企业好像是在干坏事。如果是炒房去贷款，随便开个假证明，说自己月薪四万，银行会默契的假装不知道，闭起眼睛放贷。
为什么银行不肯放款给中小企业?原因很简单，你的生意不能稳赚钱，银行不想借给你。贷款100万元给小民企和贷款一个亿给大国企，花费的成本是一样的，银行自然没有心思理会中小企业了。
现在的情况是，中小企业拿不到贷款，国企拿到了资金后无处投资，于是资金在国企手里转个弯，高息放贷给中小企业。国企成为贷款的二道贩子，再扒了小老板一层皮。中小企业雪上加霜，惨惨惨。
4、劳动力都往工地跑
中国制造业不是和欧美日制造业竞争，而是和有天量贷款的国企基建竞争资金实力。建筑工地开出的超高工资，普通制造业根本无力对抗。你培养了3年的熟练工，工地一加薪就跑了，你和谁去竞争?所谓招工容易，是要高工资的，否则没人来。
现在一个办公室文员，吹空调都要3500+五险一金，而大部分的基础设施建设，由于是国企主导，根本不考虑投资收益，也无所谓劳动力成本，缺人就加工资，通过高工资诱惑制造业服务业的人到工地砌砖。基建的资金来源于贷款，且无所谓还贷，制造业要考虑成本和利润，只好收摊了。许多高速公路给农民工发高工资，但本身亏损，搞笑吧?一旦不印，农民工的高工资立即就没了。
5、房地产摧毁实体经济
房地产已经占领了中国经济的半壁江山了。
2015年中国GDP是67万亿，其中全国卖地收入是3.4万亿。在房价构成中，地价约占30%，也就是说房地产创造了11.3万亿GDP，再加上中介，装修，家电家具，估计30%的GDP直接由房价而来。另外，3.4万亿的卖地收入，又拉动了铁公鸡，杠杆率至少是3倍，又是15%GDP。一账算下来，房地产投资在GDP的占比超过45%。
但房地产经济有个最大的恶果，就是利润由寡头分享，其他人很惨。
农民工辛辛苦苦拿了万元月薪，包工头赚了20万，一转身又交给老家县城的房产商了。由于房地产抽走了所有的消费资金，老百姓只剩下生活必需品消费，这就导致各行各业的很多产品卖不出去了。
06年至今，粮食和一般工业品涨价一倍不到，电子产品还在降价，例如电脑手机相机。制造业平均工资加社保，合计涨了3倍，小老板坠入深渊，苦不堪言。与此同时，员工也没有得到多大的实惠，因为多出来的收入，全部被楼市抢走了。
近十年，全社会所有人，任劳任怨的养肥了房产商。
其实我不关心谁赚了钱，房产商赚钱也好，小老板赚钱也好，农民工赚钱也好，都可以，无所谓。我只关心中国经济的竞争力是否得到增强。现在问题是，房地产经济不需要技术，不需要效率，只要有本事去贷款，有本事去盖章，就可以赚大钱，这是最坏的结果。
6、四万亿的冲击
中国在2009年的时候，制造业走到了一个十字路口，本来经济危机能够淘汰一批落后产能，剩下的做大做强，走上良性发展道路。结果，四万亿来了，把房价推高数倍，实体全部屌丝，于是，中国制造业就回头走，往人工高成本，产品劣质化，规模作坊化，价格低价化的初期模式道路上走了。可悲!
四万亿彻底改变了中国的经济秩序，现在走不回去了。
09年之前私企是暴富了，但大部分老板没有去吃喝嫖赌，想的是继续研发创新，走向世界，那时候成功学非常流行。后来是，先倒霉的关厂买房，反而发财了，坚持不懈的老板，全部SB了。
7、社会地位太低
“小私企，企业主，小老板”，当你听到这些词语的时候，你不会联想到好事，只会联想到，他们在欺负工人，剥削工人，血汗工厂，脏乱差，违法乱纪，做坏事。是不是?这就是我们当前的现实。其实这些人，维系了中国70%的就业，虽然工人目前还吃住一般。
过去5年，从事实体经济的人被互联网和金融人士嘲笑为老土。互联网现在大家看清楚了，就是借钱、发钱和烧钱，去年获得A轮融资的846家创业公司现在都快倒闭完了。金融由于引进了高等数学的表述方式，把99.99%的人弄晕了，一直很神秘兮兮的，写个报告的也能够搞到年薪60万。现在也看明白了，也就是借新还旧，如果下一期续不上，立即出问题。关了灯，都一样。
中国经济下一步何去何从?
制造业是一切行业之母。
房子不是卖给建筑工的，金融产品的利润是来自实体的，服务业主要是源于生产利润的消费，然后是这些行业之间的相互循环交易。近两年，制造业用工数是大量下滑的，但是表面上看不出来。因为新的劳动力，大学生跑到大城市当销售和服务员了，非大学生去建筑工地了。
93年邓小平南巡讲话至今，中国运气好的无与伦比。第一波港台疯狂涌入，第二波是最惠国待遇导致的出口狂涨，第三波外资+入世，一下子成为出口冠军，第四波更奇怪，本来小布什要来找碴了，结果911了，美国一下子和我们又是好朋友了。但是到了现在，实体滞涨，楼市狂欢。该怎么办呢?
中国经济已经到了最关键的时刻了，现在走的每一步都会对未来产生极其深刻的影响。
上一次类似情况是1998年。98年国企大下岗之前，当时有两个可能，一是继续印钞维持那些没有竞争力的国企，二是不再输血，国企员工下岗。朱总理没有选择印钞，是真正的调结构，但得罪了太多太多的人。
朱总理的改革是真刀真枪，触动灵魂的。国企几千万人真就下岗了，北海和海南的房地产泡沫真的就破了，精简机构真的就减下来了，真的入世了，汇率真的改了，价格双轨制真的取消了。几刀下去，刀刀见红。朱总理的改革虽然让很多人利益受损，但是中国经济一下子就起来了。
我后来想想朱总理壮士断腕，让那么多国企干部职工下岗，他心里承担了多少痛苦啊。
1993年，朱总理让海南房地产，一夜崩盘，得罪了多少权贵，他心里承担了多少压力。这个民族之所以有希望，就是还有几个这样的人。
现在的改革呢，好改的基本改完了，剩下的都是伤筋动骨的项目了。
一刀下去，必然剧痛。你想想当今社会，富得流油的，就剩下这几个了：房产商，大国企，二代哥。你看谁比较好说话?
环顾四周，有谁愿意为此轮改革买单?
没有！拿望远镜都他妈的也找不到一个！ 收起阅读 »
质量工具的未来发展预测
质量工具发展路径是依赖于质量理论发展的，质量发展的第一阶段检验阶段的质量工具是什么 ？应该没有理论上的质量工具在有效使用。直到抽样检验和统计质量工具的发展成熟， 质量发展进入第二阶段统计质量控制阶段，这时围绕科学的统计抽样理论，建立了系统的抽样检验和统计过程控制方法，随着制造业的发展，企业规模越来越大，系统性的质量管理控制理论得到发展，全面质量管理成为主流，质量发展进入全面质量管理阶段，质量工具也逐步丰富起来，日本人总结和贡献了质量七种工具，田口方法，质量小组，这些工具和方法来自于制造现场，服务于制造现场，将质量工具丰富起来；进入二十世纪九十年代，6西格玛逐步建立成熟和推广，正是更加完整的 一个质量工具包，将统计学系统的运用于问题解决，质量工具从单个工具发展的角度应该已经成熟和足够丰富。
未来质量工具的发展空间是什么？1、工具如何与技术规范的进一步整合，例如工具在5大手册的体现，工具在VDA6.3中的体现和有效运用等；2、工具与体系的整合，例如质量工具在TS16949中的有效运用和体现；3、工具的普及和进一步推广，例如质量工具从质量部推广到其他所有部门和工程师，建立规范和正确的使用方法目前还有很大空间；4、质量工具的跨行业的交流，例如从汽车业向电子业，机械制造等行业推广和交流
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未来质量工具的发展空间是什么？1、工具如何与技术规范的进一步整合，例如工具在5大手册的体现，工具在VDA6.3中的体现和有效运用等；2、工具与体系的整合，例如质量工具在TS16949中的有效运用和体现；3、工具的普及和进一步推广，例如质量工具从质量部推广到其他所有部门和工程师，建立规范和正确的使用方法目前还有很大空间；4、质量工具的跨行业的交流，例如从汽车业向电子业，机械制造等行业推广和交流
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质量人看大选 | 从美国大选看随机化
四年一次的美国大选上周已落下帷幕。
本次驴象之争确实精彩。
摇摆州佛多里达州拥有29张选举人票，成为历年大选两党必争的摇摆州，流传着“得佛州者得天下”的说法
11.9号开票时我们发现一个现象， 两党在佛州的选票是轮替领先的。票数都开了一大半了，结果还是在变来变去，无法确定。
在其它的州的开票过程中也有这种情况.
为什么会出现这种情况?
说明选票的开票不是随机的。有一定的潜在因素在影响。
假设有1000万张选票，如果我们随机化抽取100万张选票，理论上我们就应该能轻松推论出谁的票数是领先的。
在选举前，很多民调结果都是预测是希拉里获胜, 最后却是特朗普获胜了。
为什么?
说明这些民调机构用了各种数学模型，都无法随机取样。 最后不随机的样本，得出一个不正确的结果。
所以随机化很重要。
我们在做质量数据分析时，随机化同样非常重要。随机化能帮我们排除很多潜在的干扰因素。
抽样时的随机抽样。
测量系统分析时人员和测量部件的随机化
实验设计时，实验顺序的随机化。
下面介绍一个简单的随机化的方法：
假设我们有16次设验要做。
编好号，输入在Excel中.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
打6SQ统计3.0--实用工具--随机数发生器.
选择 正态分布 (或其它任意分布)，变量个数输入 1 随机数个数 16.
确定生成 16个随机数。跟刚才的16组实验数分别放在不同的列。
1 88.6
2 100.82
3 105.09
4 93.91
5 94.16
6 99.72
7 91.66
8 107
9 91.65
10 106.99
11 94.94
12 102.34
13 94.43
14 120.64
15 79.93
16 102.33
选择两个列，打开excel数据--排序, 选择主要关键字为随机数列
确认后，数据重新排列， 数据A中就是我们随机化后，真正要做实验的顺序。
当然，如果您觉的随机化还不够，可以再取16个随机数，再随机一次。 收起阅读 »
不会预测的质量经理不是好经理
突然间见到这样的题目，你是否觉得有些不可思议，历史上会预测的也就那么几个人，难道想当好质量经理还得要去学习阴阳八卦和算命相面？
其实“不会预测的质量经理不是好经理”是一位质量总监结合自己的工作经验说出来的，虽是有感而发，却是符合“预防产生质量”的管理原理的。
所谓的预测，并不神秘，往往是预测者依据周边环境的变化，结合自身的知识和经验进行分析的结果：
大的历史故事中，成功预测 的故事有：
- 诸葛亮通过观察气候的变化，并结合他广博的学识，预测几日之内会起东风，故而敢定下火烧连营之计。
- 刘佰温通过观察朱重八的语言和行为异常，结合平素对朱重八为人的了解，预测朱要对重臣们下手，故而选择了逃离，避免了庆功楼的殒命。
- 唐山地震前，地震专家汪成民等人通过对地电阻率值的监测，结合种种环境异常的分析，预测出76年7月底至8月5日间将发生5至7级地震，他们的预测被青龙县委采纳并紧急通知到全体村民，结果，这个距唐山市仅115公里的河北省青龙县躲过了这场塌天大祸，无一人伤亡！
等等，等等！
现实中小的预测的案例则是多得数不胜数了：
- 如农民看见燕子飞得低，预测很快就会下雨，尽管当时艳阳高照，还是会早早地收起晾晒的稻谷。
- 渔民看见海雀向上飞，预测大风将至，故不等天黑就会收起渔网，早早起锚返航。
- 某次暴雨下班，在等班车时我预测路上一定会堵车，于是上车前买了饼干和水，结果路上水深许多路段根本不能通行，10公里多的路程，开了3个多小时，许多人在车饥肠辘辘.....
以上的案例，说明预测不是算命，只要我们多留意观察、多掌握必备知识，多从已有的信息中找出异常并加以分析，这样我们每个人就都是预测大师了。
对于质量管理而言，我们有大多的质量报告、报表，我们有专门的质量数据统计，作为质量经理，如果您不会通过这些报表、数据提前发现问题加以预防，如果您对过程异常没有感觉，不能由此预测出可能出现的风险并加以控制，而只是忙于救火，那么，您将会忙于处理一单又一单的客户投诉，接受一次又一次的顾客抱怨和老板的批评，因为您已不是一个合格的质量经理。
所述或片面，请批评指正
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