管理就是要结果，管理者没有功劳，苦劳是空谈！
01.管理是以取得结果为目标的职业
1.管理是以取得结果为目标的职业
什么是执行力？能拿出结果的能力就是执行力。优秀管理者的思维方向和管理模式，可以归结为一种简单哲学，即关注结果。他们的主要也是唯一的兴趣点就是结果，对于这些疯狂追求结果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。
事实上，他们对结果的追求有时已经达到了病态的程度，甚至某种程度上已经让人难以忍受。尽管这种管理者并不一定讨人喜欢，但他们总是用优异的成绩单受到股东的青睐，原来讨厌他们的下属也觉得跟着这样的领导者，虽然有时受不了，但是最终不仅得到了经济上的实惠，也获得了个人的成长。慢慢地这些令人厌恶的家伙又让人喜欢了。
什么是管理？从实质上来说，管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。老板、领导把这个部门交给你打理，你就要想方设法带领团队完成任务，拿出结果，让股东满意，让领导放心，否则，职位难保。
02.辛苦不是结果
2.辛苦不结果
结果意识有时候会挑战我们的良心，一些管理者也会引起一些恻隐之心。管理者会经常听到一句挂在嘴边儿上的话：“我没有功劳也有苦劳啊，没有苦劳也有熬劳啊！看在我多年辛苦的份儿上，也要给我一碗饭吃啊！”市场不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠，市场唯一相信的是符合客户需求和需要的结果。
“我按时上班，按时下班，从来不迟到早退，到月底了，就应该给我发工资。”这话听起来也有道理。问题是，到月底了，企业的产品没有人买，没有收入，企业和老板拿什么发工资？
还有些人以为，只要在公司服务足够多的年限，自然年年加薪。殊不知，那些号称在公司服务10年、20年的人，实际上不过是将第一年的经验重复十次、二十次、上百次罢了。年龄不一定代表智慧，年资不一定代表贡献，当然也不一定就代表高薪。
事实上，就算你再辛苦、再不容易，企业所有的员工起早贪黑、加班加点生产出了产品，拿到市场上，对客户说：“这是员工出力流汗造出来的产品，尽管功能有点欠缺，质量不尽如人意，但是，既然我们造出来了，你们就应该买回去。”有这样的道理吗？如果你这样说，人家会把你当成外星人。
03.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”
3.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”
一位美国企业家说过的一句话：“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”。公司存在的理由是通过实现盈利最大化，回报股东，造福社会，成就员工。投入同样的资源，产生出最大的价值是公司的最高经营境界。价值要靠员工的努力去创造，员工要靠自己的业绩证明自己的价值，公司应该帮助员工实现价值，提升他们创造业绩的能力，而不是同情他辛勤劳作后的一无所获。
04.结果是一种内部交换
4.结果是一种内部交换
做工作就是做结果。多劳多得，少劳少得，不劳不得，这些道理每个人都懂。劳动和工作仅仅是个过程，这个过程的最终目的是工作成果。
俗话说：拿人钱财替人消灾，拿人家的手短，吃人家的嘴短。作为员工，每到月底就会向企业或老板要结果，这个结果就是工资。反过来，老板也会向员工要结果，“我凭什么给你发工资？”员工会说：“因为我完成了工作目标。”老板就会很高兴地发工资。如果员工说：“我辛辛苦苦干了一个月。”老板就会不高兴，那老板就会问：“难道辛苦就得发工资吗？工作计划落实了吗？订单拿下来了吗？任务完成了吗？交代的事情办妥了吗？”这些都是结果。如果做不到这些，自己想要的结果也就无从谈起。 收起阅读 »
1.管理是以取得结果为目标的职业
什么是执行力？能拿出结果的能力就是执行力。优秀管理者的思维方向和管理模式，可以归结为一种简单哲学，即关注结果。他们的主要也是唯一的兴趣点就是结果，对于这些疯狂追求结果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。
事实上，他们对结果的追求有时已经达到了病态的程度，甚至某种程度上已经让人难以忍受。尽管这种管理者并不一定讨人喜欢，但他们总是用优异的成绩单受到股东的青睐，原来讨厌他们的下属也觉得跟着这样的领导者，虽然有时受不了，但是最终不仅得到了经济上的实惠，也获得了个人的成长。慢慢地这些令人厌恶的家伙又让人喜欢了。
什么是管理？从实质上来说，管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。老板、领导把这个部门交给你打理，你就要想方设法带领团队完成任务，拿出结果，让股东满意，让领导放心，否则，职位难保。
02.辛苦不是结果
2.辛苦不结果
结果意识有时候会挑战我们的良心，一些管理者也会引起一些恻隐之心。管理者会经常听到一句挂在嘴边儿上的话：“我没有功劳也有苦劳啊，没有苦劳也有熬劳啊！看在我多年辛苦的份儿上，也要给我一碗饭吃啊！”市场不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠，市场唯一相信的是符合客户需求和需要的结果。
“我按时上班，按时下班，从来不迟到早退，到月底了，就应该给我发工资。”这话听起来也有道理。问题是，到月底了，企业的产品没有人买，没有收入，企业和老板拿什么发工资？
还有些人以为，只要在公司服务足够多的年限，自然年年加薪。殊不知，那些号称在公司服务10年、20年的人，实际上不过是将第一年的经验重复十次、二十次、上百次罢了。年龄不一定代表智慧，年资不一定代表贡献，当然也不一定就代表高薪。
事实上，就算你再辛苦、再不容易，企业所有的员工起早贪黑、加班加点生产出了产品，拿到市场上，对客户说：“这是员工出力流汗造出来的产品，尽管功能有点欠缺，质量不尽如人意，但是，既然我们造出来了，你们就应该买回去。”有这样的道理吗？如果你这样说，人家会把你当成外星人。
03.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”
3.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”
一位美国企业家说过的一句话：“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”。公司存在的理由是通过实现盈利最大化，回报股东，造福社会，成就员工。投入同样的资源，产生出最大的价值是公司的最高经营境界。价值要靠员工的努力去创造，员工要靠自己的业绩证明自己的价值，公司应该帮助员工实现价值，提升他们创造业绩的能力，而不是同情他辛勤劳作后的一无所获。
04.结果是一种内部交换
4.结果是一种内部交换
做工作就是做结果。多劳多得，少劳少得，不劳不得，这些道理每个人都懂。劳动和工作仅仅是个过程，这个过程的最终目的是工作成果。
俗话说：拿人钱财替人消灾，拿人家的手短，吃人家的嘴短。作为员工，每到月底就会向企业或老板要结果，这个结果就是工资。反过来，老板也会向员工要结果，“我凭什么给你发工资？”员工会说：“因为我完成了工作目标。”老板就会很高兴地发工资。如果员工说：“我辛辛苦苦干了一个月。”老板就会不高兴，那老板就会问：“难道辛苦就得发工资吗？工作计划落实了吗？订单拿下来了吗？任务完成了吗？交代的事情办妥了吗？”这些都是结果。如果做不到这些，自己想要的结果也就无从谈起。 收起阅读 »
IATF 16949:2016中文版+学习心得
一篇好文章与大家共享。
师傅带徒弟六步曲
一做:"师傅做给徒弟看"
即师傅本着把事情做对的意念按照正确的方法做给徒弟看,让徒弟观察;
二合："师傅徒弟合作做"
即师傅合作把一件工作做一次,并且一边做一边解释方法与步骤;
三看："师傅看着徒弟做"
即通即师傅看着徒弟单独演练一遍,并且师傅观察好与不足之处;
四纠:"师傅纠正徒弟做"
即师傅把徒弟表现得好和不好的地方都指出来,并且把不好的地方进行纠正为正确的。
1、对表现好的方面进行当众表扬；
2、对不足之处最好单独指出再教一遍;
五重："师傅要求徒弟重做一次"
即按照纠正过后的方法要求再做一次,师傅再确认是否已经纠正过来,确保培训有效果;
六总:"师傅徒弟共同总结"
即经过第五个步骤时候发现徒弟做的方法和结果都没有问题了,就要总结成一个标准,以后就是严格按照这个方法去做!
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即师傅本着把事情做对的意念按照正确的方法做给徒弟看,让徒弟观察;
二合："师傅徒弟合作做"
即师傅合作把一件工作做一次,并且一边做一边解释方法与步骤;
三看："师傅看着徒弟做"
即通即师傅看着徒弟单独演练一遍,并且师傅观察好与不足之处;
四纠:"师傅纠正徒弟做"
即师傅把徒弟表现得好和不好的地方都指出来,并且把不好的地方进行纠正为正确的。
1、对表现好的方面进行当众表扬；
2、对不足之处最好单独指出再教一遍;
五重："师傅要求徒弟重做一次"
即按照纠正过后的方法要求再做一次,师傅再确认是否已经纠正过来,确保培训有效果;
六总:"师傅徒弟共同总结"
即经过第五个步骤时候发现徒弟做的方法和结果都没有问题了,就要总结成一个标准,以后就是严格按照这个方法去做!
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【黑暗传说】从60分万岁谈起
在近来的公司管理推进中，我一直在思考一个问题——就是到底应当要求下属精益求精去追求100分，还是“马马虎虎”60分就好了。
很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。
当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。
一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。
然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。
更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。
芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。
因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。
这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。
用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。
抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。
我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。
和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。
因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”
他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：
“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”
在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。
一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”
中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。
管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。
我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。
病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。
但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。
企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。
一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。
完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。
更何况，真正的完美存在过吗？
这在一开始就是个没有答案的哲学问题。
完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。
当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。
追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。
呵呵。
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很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。
当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。
一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。
然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。
更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。
芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。
因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。
这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。
用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。
抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。
我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。
和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。
因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”
他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：
“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”
在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。
一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”
中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。
管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。
我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。
病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。
但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。
企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。
一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。
完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。
更何况，真正的完美存在过吗？
这在一开始就是个没有答案的哲学问题。
完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。
当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。
追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。
呵呵。
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干事业，就像泡妞，没关系就要想办法去发生关系
【营销哲学】
两个男同学同时喜欢上一个女孩，一个男孩一上去就表白，结果把女孩吓跑了。另外一个男孩跟着女孩去图书馆看书，发现女孩正准备离开的时候，上前搭讪：同学能借我10块钱吃面条吗？钱包丢宿舍了，这是我的学生证，你给我手机号，回头还你钱。女孩想了想说：行吧。正掏钱，男孩又说：要是能借20，我请你也吃一碗。结果，两个人就这么好上了。
启示：换个思维去做销售，你会得到不一样的结果，没机会就要学会自己给自己创造机会，没关系就要想办法去发生关系。
【销售心理】
某富翁娶妻，有三个人选，富翁给了三个女孩各一千元，请她们把房间装满。女孩A买了很多棉花，装满房间的1/2。女孩B买了很多气球，装满房间3/4。女孩C买了蜡烛，让光充满房间。最终，富翁选了胸部最大的那个。
启示：了解客户的真实需求非常重要。
【化妆品】
朋友刚结婚不久，开了家化妆品店，生意好得不得了。有天我去店里玩，见一40多岁的女顾客问小李：“这款化妆品效果怎么样？”小李：“哦，这款我不熟悉。请等一下，我妈帮你介绍。”说着把他老婆拉了过来。顾客直视其老婆足足十分钟，什么也没问就掏出钱包：“买＂。
夫妇逛商场，女的看中一套高档餐具，坚持要买，丈夫嫌贵，不肯掏钱。导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”
启示：人的观念没有什么不可改变，关键是角度，要善于揣摩客户心理。
【习惯】
乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？
启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。
【班花】
女生公开投票选班花，相貌平平的小梅发表演说：如我当选，再过几年，在座姐妹可以向自己先生骄傲的说，我上大学时候，比班花还漂亮！结果，她全票当选！
启示：说服别人支持你，不一定要证明比别人都优秀，而是让别人觉得，因为有你，他们变得更优秀更有成就感。
【管理的弊端】
女孩买了条裤子，一试太长，请奶奶帮忙剪短，奶奶说忙；找妈妈，也没空；找姐姐，更没空。女孩失望地入睡了。奶奶忙完家务想起小孙女的裤子，就把裤子剪短了一点；姐姐回来又把裤子剪短了；妈妈回来也把裤子剪短了，最后裤子没法穿了。
启示：管理的弊端就在于：要么都不管，要么都来管！
【个人与团队】
老师问弟子：一滴水如何能不干枯？弟子沉默不语。老师说道：一滴水，风可以将它吹干、土可以把它吸干、太阳可以把它蒸发，要想要不干枯，只有让它融入大海。一个人无力独撑天下，要想获得成功，就得学会与人合作，独木难林，这就是我们常说的：再强大的个人都不如一个团结的组织。
两头牛在一起吃草，青牛问黑牛：“喂！你的草是什么味道？”黑牛道：“草莓味！”青牛靠过来吃了一口，愤怒地喊到“你个骗子！”黑牛轻蔑地看他一眼，回道：“我说草没味。”
启示：团队合作、管理过程中，能否有效沟通、掌握有效沟通渠道是凝聚竞争力，强化执行力，提升业绩的关键。
【要害与敏感关键点】
公司在男厕小便池上贴了一纸条：“往前一小步，文明一大步。”结果地上仍有许多尿渍。后来公司认真吸取教训，纸条改成：“尿不到池里说明你短；尿到池外说明你软”，结果地上比以前干净许多。
启示：有时扬其长不如揭其短！给客户的提案要具体并准确地切中其要害与敏感关键点才有效。
【经验与学历】
一伙劫匪在抢银行时说了句至理名言：“通通不许动，钱是国家的，命是自己的！”劫匪回去后，其中一新来的硕士劫匪说，老大，我们赶快数一下抢了多少，那老劫匪（小学文化）说：“你傻啊？这么多，你要数到什么时候？今天晚上看新闻不就知道吗？”
网友微评：这年头工作经验比学历更重要！ 收起阅读 »
两个男同学同时喜欢上一个女孩，一个男孩一上去就表白，结果把女孩吓跑了。另外一个男孩跟着女孩去图书馆看书，发现女孩正准备离开的时候，上前搭讪：同学能借我10块钱吃面条吗？钱包丢宿舍了，这是我的学生证，你给我手机号，回头还你钱。女孩想了想说：行吧。正掏钱，男孩又说：要是能借20，我请你也吃一碗。结果，两个人就这么好上了。
启示：换个思维去做销售，你会得到不一样的结果，没机会就要学会自己给自己创造机会，没关系就要想办法去发生关系。
【销售心理】
某富翁娶妻，有三个人选，富翁给了三个女孩各一千元，请她们把房间装满。女孩A买了很多棉花，装满房间的1/2。女孩B买了很多气球，装满房间3/4。女孩C买了蜡烛，让光充满房间。最终，富翁选了胸部最大的那个。
启示：了解客户的真实需求非常重要。
【化妆品】
朋友刚结婚不久，开了家化妆品店，生意好得不得了。有天我去店里玩，见一40多岁的女顾客问小李：“这款化妆品效果怎么样？”小李：“哦，这款我不熟悉。请等一下，我妈帮你介绍。”说着把他老婆拉了过来。顾客直视其老婆足足十分钟，什么也没问就掏出钱包：“买＂。
夫妇逛商场，女的看中一套高档餐具，坚持要买，丈夫嫌贵，不肯掏钱。导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”
启示：人的观念没有什么不可改变，关键是角度，要善于揣摩客户心理。
【习惯】
乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？
启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。
【班花】
女生公开投票选班花，相貌平平的小梅发表演说：如我当选，再过几年，在座姐妹可以向自己先生骄傲的说，我上大学时候，比班花还漂亮！结果，她全票当选！
启示：说服别人支持你，不一定要证明比别人都优秀，而是让别人觉得，因为有你，他们变得更优秀更有成就感。
【管理的弊端】
女孩买了条裤子，一试太长，请奶奶帮忙剪短，奶奶说忙；找妈妈，也没空；找姐姐，更没空。女孩失望地入睡了。奶奶忙完家务想起小孙女的裤子，就把裤子剪短了一点；姐姐回来又把裤子剪短了；妈妈回来也把裤子剪短了，最后裤子没法穿了。
启示：管理的弊端就在于：要么都不管，要么都来管！
【个人与团队】
老师问弟子：一滴水如何能不干枯？弟子沉默不语。老师说道：一滴水，风可以将它吹干、土可以把它吸干、太阳可以把它蒸发，要想要不干枯，只有让它融入大海。一个人无力独撑天下，要想获得成功，就得学会与人合作，独木难林，这就是我们常说的：再强大的个人都不如一个团结的组织。
两头牛在一起吃草，青牛问黑牛：“喂！你的草是什么味道？”黑牛道：“草莓味！”青牛靠过来吃了一口，愤怒地喊到“你个骗子！”黑牛轻蔑地看他一眼，回道：“我说草没味。”
启示：团队合作、管理过程中，能否有效沟通、掌握有效沟通渠道是凝聚竞争力，强化执行力，提升业绩的关键。
【要害与敏感关键点】
公司在男厕小便池上贴了一纸条：“往前一小步，文明一大步。”结果地上仍有许多尿渍。后来公司认真吸取教训，纸条改成：“尿不到池里说明你短；尿到池外说明你软”，结果地上比以前干净许多。
启示：有时扬其长不如揭其短！给客户的提案要具体并准确地切中其要害与敏感关键点才有效。
【经验与学历】
一伙劫匪在抢银行时说了句至理名言：“通通不许动，钱是国家的，命是自己的！”劫匪回去后，其中一新来的硕士劫匪说，老大，我们赶快数一下抢了多少，那老劫匪（小学文化）说：“你傻啊？这么多，你要数到什么时候？今天晚上看新闻不就知道吗？”
网友微评：这年头工作经验比学历更重要！ 收起阅读 »
为什么宋江是成功的人力资源总监，却是失败的CEO？
宋江挖尽天下豪杰，“猎人”手法之独特，思路之新颖，让人拍案叫绝。作为一名人力资源总监，他可谓高手中的高手。但作为CEO，他又把整支队伍带向深渊，最终葬送一切。为什么会有如此大的反差？
《水浒传》中的核心人物宋江，能够使天下豪杰聚集梁山，又能让这些人心甘情愿跟随他，并且还轰轰烈烈、名扬天下，这说明宋江的确是一名HRD高手，而一心想招安，违背兄弟心意，最后落得全军覆灭的悲惨结局，又说明宋江是一个战略失败的CEO。
为什么说宋江是成功的HRD呢？理由有四：
一、通过塑造个人品牌，树立了领导权威
宋江在江湖上号称 “及时雨”，是因为宋江广交英雄好汉，乐于仗义疏财。晁盖等人劫了生辰纲，宋江及时通风报信，使宋江从此与梁山有缘；宋江在江湖上又称“孝义黑三郎”，古代人把“孝”字看的很重，如果是大孝子，这人的品德一定值得尊重的。
宋江又因“忠义”而深得兄弟敬佩，为救石秀、刘唐、王英、史进等人，宋江不惜一切代价，绝不抛弃任何一个兄弟；在谁当梁山寨主一事上，虽然众兄弟一边倒支持宋江，但宋江信守晁盖许诺，再三推托，足以显示其胸怀博大，难怪卢俊义对他也是十分佩服。
作为一名成功的HRD，个人品牌十分重要，因为HR经常处于风口浪尖，如果没有过硬的人品是很难服众的，所以，宋江这一点足以成为HR们学习的榜样。
二、通过“挖角”，聚集天下豪杰
凡天下豪杰，希望争取入伙到梁山的，没有一个做不到的。从单个挖角来看，玉麒麟卢俊义、金枪手徐宁、双枪将董平、没羽箭张清、大刀关胜、双鞭呼延灼等人经历来看，“猎人”手法之独特，思路之新颖，无不让人拍手叫绝。
无论是朝廷命官、还是兵马统制；无论是名将之后，还是身怀绝技的武林高手，无都悉收囊中；从团队挖角来看，整个清风寨、桃花寨和二龙山的一千多个好汉被集体 “挖角”，使得梁山从此威震四方，所向披靡。
宋江“挖人”最狠一招是让你走投无路，逼上梁山，最后还心存感激，死心塌地为他卖命，这恐怕是现在无数猎头公司都难做到的，所以要做猎头，先跟着宋江学准没错。
三、通过核心价值观，凝聚人心
“替天行道”这四个字，可以说是梁山团队的核心价值观，宋江在每次劝说江湖好汉入伙梁山时，便首先亮出“替天行道”的金字招牌。譬如，在劝服卢俊义时，宋江说：“吾辈虽落草为寇，却是行替天行道之事。”
在宋江正式入伙梁山之后，便正式提议竖起“替天行道”的杏黄大旗，梁山英雄无不为之振奋，用鲁智深的话说：那是兄弟们心中的魂魄啊。“魂魄”二字太恰切，说明“替天行道”是大家共同的信仰、追求，正是有了这种信仰，梁山好汉能够勇往直前，所向无敌。
企业必须建立核心价值观，没有核心价值观员工就没有共识，企业就是一盘散沙，因此，打造优秀的企业文化，是团队建设的根本。
四、通过“造势”，化解棘手的人事矛盾
宋江有两件非常棘手的问题：一是招安，二是如何安排座次的问题。梁山兄弟们大部分都反对招安，而“招安”却是宋江的“愿景”，何时提及什么时候提，一直是宋江苦恼的问题，后来他采纳了吴用的建议，在重阳赏菊大会上提出，虽然李逵等人极力反对，但毕竟起到了投石问路造舆论的作用；
二是梁山排座次的问题，梁山108将，个个身怀绝技，你搞个什么360°考核、强制配比、胜任素质模型等，弄不好天下大乱，树倒猴孙散，于是吴用、公孙胜等人，装神弄鬼，搬出个九宫玄女娘娘，硬是编出了“上天旨意”的一出戏，使天下最难搞定的事就这样顺顺当当搞定了，梁山好汉个个也心悦诚服。
HRD碰到的棘手问题太多，然而“造势”比“做事”更重要，越是复杂的问题越要造势，利用造势，制造氛围，关键的时候 “老板”出来讲几句，比我们讲一千句一万句都管用，所以说管理是一门艺术，还要多向宋江学习。
宋江作为CEO的失败，理由也有四：
一、战略定位错误
战略的起点是必须是聚焦研究客户的需求，战略思维方向就是对客户何价值取向的判断。宋江的客户是谁？一是梁山内部兄弟，二是当时的皇帝宋徽宗。
吴用当年在力举宋江做梁山寨主时，第一次提出宋江想招安的问题遭到了大家的一致反对；第二次在赏菊大会上正式提出招安时，遭到多数人反对，林冲等人提前离开，李逵公然叫板出走。而宋江此时对内部客户需求俨然不顾，死心塌地要Hold定宋徽宗。
而宋徽宗是什么人？堂堂的大宋皇帝却整日与名妓李师师混在一起，不务朝政，整天喜欢舞文弄墨、花鸟虫石等风花秋月之事，并且以南唐李后主为自己的偶像。而宋江却口口声声说他是被奸臣蒙蔽，是一位至圣至明的好皇上，对客户需求完全失真的分析，导致战略定位彻头彻尾的错误，所以宋江最终被“招安”战略所害死。
一个企业的成功从长远来看一定是战略上的成功，一个企业的失败有多种原因，但是如果是战略的失败，必将是致命的。
二、愿景错误
宋江是出生在郓城的一个押司小吏，但好歹也是个公务员，宋江上梁山前一心想干一番轰轰烈烈的大事，求得留芳青史、荣华富贵，这也就是宋江的“愿景”，然而，命运多舛，宋江由公务员变成了“草寇”，虽然也算是轰轰烈烈，名扬天下，但毕竟名不正言不顺，所以宋江上梁山后，“招安”就成了他的愿景。
然而，梁山众兄弟的“愿景”却是“大块吃肉、大碗喝酒、大称分金，好生快活”，所以在背道而驰的愿景引领下，梁山集团从此由盛到衰，最终倾巢覆灭。
试想如果宋江以李世民、刘邦、赵匡胤为标杆，树立推翻大宋王朝和建立民心所向的新政权的愿景，可能历史将会改变，宋江将会真正会成为永垂千古的名人。这就如同一个企业的愿景错了，一切都会向错的方向发展。
三、核心价值观定义错误
“替天行道”是梁山集团的核心价值观，早期的确起到了凝聚人心的作用，但由于“替天行道”定义错误，导致一错再错。宋江提出“只反贪官不反皇帝”，并一致认为皇上是至圣贤明，岂不知有昏君才会有奸臣，这是最简单不过的道理，可宋江执迷不悟，顽固不化，最终将“替天行道”换成了“顺天护国”大旗，彻底抛弃了核心价值观，梁山也从此走向覆灭。
“核心价值观”是全体员工的行为准则、判断是非的标准，“核心价值观”的错误，对一个团队来说将是无可救药的。
四、战略执行中没有纠偏的错误
宋江开始提出“招安”遭到了大伙的一致反对，他没有及时纠偏，这是第一次错误；第二次错误是朝廷派陈宗善、宿太尉等人来招安，诏书已表明“招安”是赎罪的表现，就此而言，招安会有好下场吗？
第三步错误是真正招安之时，却让梁山兵马驻扎在“陈桥驿”，这是明明是别有用心的安排，众兄弟义虽然愤填膺，可宋江仍然一忍再忍，试想，如果此时宋江杀回梁山，历史必将改写。
企业战略是变化的，环境发生变化后，战略必须要及时纠偏调整。
综上所述，一个优秀的HRD可以搭建一支好的队伍，但一个战略上失败的CEO却会将这支队伍带向深渊，并最终葬送这支队伍。过去很多民营企业的“成功”可能是机会的成功，但未来企业上的成功首先是战略上的成功，这是每一个CEO应该思考的问题。 收起阅读 »
《水浒传》中的核心人物宋江，能够使天下豪杰聚集梁山，又能让这些人心甘情愿跟随他，并且还轰轰烈烈、名扬天下，这说明宋江的确是一名HRD高手，而一心想招安，违背兄弟心意，最后落得全军覆灭的悲惨结局，又说明宋江是一个战略失败的CEO。
为什么说宋江是成功的HRD呢？理由有四：
一、通过塑造个人品牌，树立了领导权威
宋江在江湖上号称 “及时雨”，是因为宋江广交英雄好汉，乐于仗义疏财。晁盖等人劫了生辰纲，宋江及时通风报信，使宋江从此与梁山有缘；宋江在江湖上又称“孝义黑三郎”，古代人把“孝”字看的很重，如果是大孝子，这人的品德一定值得尊重的。
宋江又因“忠义”而深得兄弟敬佩，为救石秀、刘唐、王英、史进等人，宋江不惜一切代价，绝不抛弃任何一个兄弟；在谁当梁山寨主一事上，虽然众兄弟一边倒支持宋江，但宋江信守晁盖许诺，再三推托，足以显示其胸怀博大，难怪卢俊义对他也是十分佩服。
作为一名成功的HRD，个人品牌十分重要，因为HR经常处于风口浪尖，如果没有过硬的人品是很难服众的，所以，宋江这一点足以成为HR们学习的榜样。
二、通过“挖角”，聚集天下豪杰
凡天下豪杰，希望争取入伙到梁山的，没有一个做不到的。从单个挖角来看，玉麒麟卢俊义、金枪手徐宁、双枪将董平、没羽箭张清、大刀关胜、双鞭呼延灼等人经历来看，“猎人”手法之独特，思路之新颖，无不让人拍手叫绝。
无论是朝廷命官、还是兵马统制；无论是名将之后，还是身怀绝技的武林高手，无都悉收囊中；从团队挖角来看，整个清风寨、桃花寨和二龙山的一千多个好汉被集体 “挖角”，使得梁山从此威震四方，所向披靡。
宋江“挖人”最狠一招是让你走投无路，逼上梁山，最后还心存感激，死心塌地为他卖命，这恐怕是现在无数猎头公司都难做到的，所以要做猎头，先跟着宋江学准没错。
三、通过核心价值观，凝聚人心
“替天行道”这四个字，可以说是梁山团队的核心价值观，宋江在每次劝说江湖好汉入伙梁山时，便首先亮出“替天行道”的金字招牌。譬如，在劝服卢俊义时，宋江说：“吾辈虽落草为寇，却是行替天行道之事。”
在宋江正式入伙梁山之后，便正式提议竖起“替天行道”的杏黄大旗，梁山英雄无不为之振奋，用鲁智深的话说：那是兄弟们心中的魂魄啊。“魂魄”二字太恰切，说明“替天行道”是大家共同的信仰、追求，正是有了这种信仰，梁山好汉能够勇往直前，所向无敌。
企业必须建立核心价值观，没有核心价值观员工就没有共识，企业就是一盘散沙，因此，打造优秀的企业文化，是团队建设的根本。
四、通过“造势”，化解棘手的人事矛盾
宋江有两件非常棘手的问题：一是招安，二是如何安排座次的问题。梁山兄弟们大部分都反对招安，而“招安”却是宋江的“愿景”，何时提及什么时候提，一直是宋江苦恼的问题，后来他采纳了吴用的建议，在重阳赏菊大会上提出，虽然李逵等人极力反对，但毕竟起到了投石问路造舆论的作用；
二是梁山排座次的问题，梁山108将，个个身怀绝技，你搞个什么360°考核、强制配比、胜任素质模型等，弄不好天下大乱，树倒猴孙散，于是吴用、公孙胜等人，装神弄鬼，搬出个九宫玄女娘娘，硬是编出了“上天旨意”的一出戏，使天下最难搞定的事就这样顺顺当当搞定了，梁山好汉个个也心悦诚服。
HRD碰到的棘手问题太多，然而“造势”比“做事”更重要，越是复杂的问题越要造势，利用造势，制造氛围，关键的时候 “老板”出来讲几句，比我们讲一千句一万句都管用，所以说管理是一门艺术，还要多向宋江学习。
宋江作为CEO的失败，理由也有四：
一、战略定位错误
战略的起点是必须是聚焦研究客户的需求，战略思维方向就是对客户何价值取向的判断。宋江的客户是谁？一是梁山内部兄弟，二是当时的皇帝宋徽宗。
吴用当年在力举宋江做梁山寨主时，第一次提出宋江想招安的问题遭到了大家的一致反对；第二次在赏菊大会上正式提出招安时，遭到多数人反对，林冲等人提前离开，李逵公然叫板出走。而宋江此时对内部客户需求俨然不顾，死心塌地要Hold定宋徽宗。
而宋徽宗是什么人？堂堂的大宋皇帝却整日与名妓李师师混在一起，不务朝政，整天喜欢舞文弄墨、花鸟虫石等风花秋月之事，并且以南唐李后主为自己的偶像。而宋江却口口声声说他是被奸臣蒙蔽，是一位至圣至明的好皇上，对客户需求完全失真的分析，导致战略定位彻头彻尾的错误，所以宋江最终被“招安”战略所害死。
一个企业的成功从长远来看一定是战略上的成功，一个企业的失败有多种原因，但是如果是战略的失败，必将是致命的。
二、愿景错误
宋江是出生在郓城的一个押司小吏，但好歹也是个公务员，宋江上梁山前一心想干一番轰轰烈烈的大事，求得留芳青史、荣华富贵，这也就是宋江的“愿景”，然而，命运多舛，宋江由公务员变成了“草寇”，虽然也算是轰轰烈烈，名扬天下，但毕竟名不正言不顺，所以宋江上梁山后，“招安”就成了他的愿景。
然而，梁山众兄弟的“愿景”却是“大块吃肉、大碗喝酒、大称分金，好生快活”，所以在背道而驰的愿景引领下，梁山集团从此由盛到衰，最终倾巢覆灭。
试想如果宋江以李世民、刘邦、赵匡胤为标杆，树立推翻大宋王朝和建立民心所向的新政权的愿景，可能历史将会改变，宋江将会真正会成为永垂千古的名人。这就如同一个企业的愿景错了，一切都会向错的方向发展。
三、核心价值观定义错误
“替天行道”是梁山集团的核心价值观，早期的确起到了凝聚人心的作用，但由于“替天行道”定义错误，导致一错再错。宋江提出“只反贪官不反皇帝”，并一致认为皇上是至圣贤明，岂不知有昏君才会有奸臣，这是最简单不过的道理，可宋江执迷不悟，顽固不化，最终将“替天行道”换成了“顺天护国”大旗，彻底抛弃了核心价值观，梁山也从此走向覆灭。
“核心价值观”是全体员工的行为准则、判断是非的标准，“核心价值观”的错误，对一个团队来说将是无可救药的。
四、战略执行中没有纠偏的错误
宋江开始提出“招安”遭到了大伙的一致反对，他没有及时纠偏，这是第一次错误；第二次错误是朝廷派陈宗善、宿太尉等人来招安，诏书已表明“招安”是赎罪的表现，就此而言，招安会有好下场吗？
第三步错误是真正招安之时，却让梁山兵马驻扎在“陈桥驿”，这是明明是别有用心的安排，众兄弟义虽然愤填膺，可宋江仍然一忍再忍，试想，如果此时宋江杀回梁山，历史必将改写。
企业战略是变化的，环境发生变化后，战略必须要及时纠偏调整。
综上所述，一个优秀的HRD可以搭建一支好的队伍，但一个战略上失败的CEO却会将这支队伍带向深渊，并最终葬送这支队伍。过去很多民营企业的“成功”可能是机会的成功，但未来企业上的成功首先是战略上的成功，这是每一个CEO应该思考的问题。 收起阅读 »
你究竟是在授权，还是在逼走你的人才？
导读：办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。不少企业家认为，留住人才就要充分授权，让其充分施展才华。但授权如果无法与奖励、控制平衡，最后只会逼走你的人才！
说到如何留住人才时，很多人都会说：要充分授权，使员工充分施展才华。但是，授权真的那么简单见效吗？
案例一：是授权还是忽视？
在董卓公司，吕布的业务能力很强，一直表现出色，总是超额完成任务。董卓对吕布很放心，给与充分的授权，放手让他自己去发展业务。相对而言，李傕、郭汜的表现一般，为了使总体业绩提高，董卓把80%以上的精力花在了这两人身上，经常和他们开会研究疑难问题。
一年下来，李傕、郭汜的任务也顺利完成。而此时，吕布却递交了辞职报告，董卓再三挽留也没成功。后来两人偶遇，吕布才全盘说出了自己的想法：当时我虽对业务驾轻就熟，但已慢慢开始觉得没有进步；而且领导从来不找自己，似乎不重视自己；有几次想要领导涨工资，但看到公司整体业绩那么差，也没好意思说出口，这样呆着就没意思了。董卓困惑不已：怎么在我心中的“授权”，在员工眼中却成了忽视呢？
★ 解读 ★
董卓的问题在于没有留意优秀员工的心理变化。当吕布的工作能力和意愿都处于颠峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮会退去，兴奋变抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从“授权”转成“激励”。加薪、提职、赋予员工更大的责任或者精神激励是常见的激励方法。
案例二：是授权还是放纵？
曹操为了自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地：给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。销售员得到曹操充分的信任与授权，成了分公司的总经理，在各地八仙过海、各显神通。
一年下来，曹操发现虽然销售额剧增，但是收上来的钱却很少，而且很多应收账款说不清楚。于是曹操开始整顿各地的财务、物流、销售，要求每天提供详细的客户拜访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为由不予执行。更糟的是，曹操发现一个分公司的总经理张绣私设小金库、倒卖公司产品等，便杀一儆百将他开除。但第二天，张绣却在附近开了一家新公司，带走了很多客户。曹操悲痛不已：留住人才不是要充分授权吗？我哪里错了？
★ 解读 ★
曹操的问题在于使授权变放纵。为了快速大面积开拓新市场，适当授权是起到极大作用的，但是如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵。实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等。
如何授权才能留住人才？
1、授权的层次
根据员工的情况，对不同的事情应该选择不同的授权层次。以下几种授权层次依次逐渐加深。
调查权：对事情进行调查的权力。
推荐权：对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。
决定后上报批准：对事情具有决定权，但是需要报上级做最后的检查。
行动并且通知上司：对事情进行决定并有实施权，再上报决定和实施状况。
行动而不必通知上司：对事情有绝对的决定和实施权。
2、授权、激励、控制三力平衡
选择授权层次，应综合考虑以下因素：
能力是授权的基础，能力这根橡皮绳越长，管理的重心越要靠近授权。但授权的层次如何、是否给予足够的授权还要考虑其它两个因素：意愿和忠诚。
如果不顾及员工的意愿，授权可能被视为忽视或推脱责任。当员工工作热情降低时，意愿这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成激励。
如果不考虑员工的忠诚，授权就可能变成放纵。当员工的自觉性和职业道德丧失时，忠诚这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成控制。
因此，只有把握好授权、激励、控制三力的平衡，才能用好人才，留住人才。而把握这三力平衡，就要留心观察人才的能力、意愿和忠诚。
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说到如何留住人才时，很多人都会说：要充分授权，使员工充分施展才华。但是，授权真的那么简单见效吗？
案例一：是授权还是忽视？
在董卓公司，吕布的业务能力很强，一直表现出色，总是超额完成任务。董卓对吕布很放心，给与充分的授权，放手让他自己去发展业务。相对而言，李傕、郭汜的表现一般，为了使总体业绩提高，董卓把80%以上的精力花在了这两人身上，经常和他们开会研究疑难问题。
一年下来，李傕、郭汜的任务也顺利完成。而此时，吕布却递交了辞职报告，董卓再三挽留也没成功。后来两人偶遇，吕布才全盘说出了自己的想法：当时我虽对业务驾轻就熟，但已慢慢开始觉得没有进步；而且领导从来不找自己，似乎不重视自己；有几次想要领导涨工资，但看到公司整体业绩那么差，也没好意思说出口，这样呆着就没意思了。董卓困惑不已：怎么在我心中的“授权”，在员工眼中却成了忽视呢？
★ 解读 ★
董卓的问题在于没有留意优秀员工的心理变化。当吕布的工作能力和意愿都处于颠峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮会退去，兴奋变抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从“授权”转成“激励”。加薪、提职、赋予员工更大的责任或者精神激励是常见的激励方法。
案例二：是授权还是放纵？
曹操为了自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地：给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。销售员得到曹操充分的信任与授权，成了分公司的总经理，在各地八仙过海、各显神通。
一年下来，曹操发现虽然销售额剧增，但是收上来的钱却很少，而且很多应收账款说不清楚。于是曹操开始整顿各地的财务、物流、销售，要求每天提供详细的客户拜访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为由不予执行。更糟的是，曹操发现一个分公司的总经理张绣私设小金库、倒卖公司产品等，便杀一儆百将他开除。但第二天，张绣却在附近开了一家新公司，带走了很多客户。曹操悲痛不已：留住人才不是要充分授权吗？我哪里错了？
★ 解读 ★
曹操的问题在于使授权变放纵。为了快速大面积开拓新市场，适当授权是起到极大作用的，但是如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵。实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等。
如何授权才能留住人才？
1、授权的层次
根据员工的情况，对不同的事情应该选择不同的授权层次。以下几种授权层次依次逐渐加深。
调查权：对事情进行调查的权力。
推荐权：对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。
决定后上报批准：对事情具有决定权，但是需要报上级做最后的检查。
行动并且通知上司：对事情进行决定并有实施权，再上报决定和实施状况。
行动而不必通知上司：对事情有绝对的决定和实施权。
2、授权、激励、控制三力平衡
选择授权层次，应综合考虑以下因素：
能力是授权的基础，能力这根橡皮绳越长，管理的重心越要靠近授权。但授权的层次如何、是否给予足够的授权还要考虑其它两个因素：意愿和忠诚。
如果不顾及员工的意愿，授权可能被视为忽视或推脱责任。当员工工作热情降低时，意愿这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成激励。
如果不考虑员工的忠诚，授权就可能变成放纵。当员工的自觉性和职业道德丧失时，忠诚这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成控制。
因此，只有把握好授权、激励、控制三力的平衡，才能用好人才，留住人才。而把握这三力平衡，就要留心观察人才的能力、意愿和忠诚。
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一位高管的管理反思！
1. 罚款是没有用的
对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。
所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。
2根本没有民主和刻薄的分别
民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。
3人才就是那些不听话的人
一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。
4看任何问题，都要深一层想
一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。
一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。
一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。
一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。
高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。
5好人难做
一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。
一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。
6善于从大局出发
高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。
为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。
7必须要善于学习和发现
这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。
一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。
--作者解析--
1为何不罚款？
如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。
每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。80%的情况下，第二天你会收到他的辞职信。
对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。
一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛？然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚。我们所有的高管都别想拿到工资。
松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。
一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。
这个世界很多事情必然是多重标准。
你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。
如果你还看不清楚这一点。也许你还太幼稚。
2人才为什么是不听话的人？
其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才？这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题。
一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。
一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？多少人，多少这种听话，执行力很高的人。在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。
其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。
可能很多人可能认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生、硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？对于我来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。
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德国质量与华为质量
三星连续的爆炸和自燃事件给华为敲了一记警钟，华为最近连续派出质量督察队对供应商进行质量巡查。任正非认为，企业最终的竞争是质量的竞争，华为的产品质量要学德国，华为的服务质量要提升到文化和哲学层面，以此来建设大质量管理体系。
何为质量？大部分企业理解的质量就是指产品和服务质量，而华为已经把质量覆盖提升到文化和哲学层面，以此来建设大质量管理体系。下面分享的是华为内部以电邮讲话【2015】067号文发布的《任正非在公司质量工作汇报会上的讲话》。讲话要点：
●大质量管理体系，需要从产品、技术、工程质量等逐步介入到思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成质量文化；
●在此基础上建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心；
●七个反对：反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用；
●华为最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性。只要公司不跨，就能无敌天下。
任正非在公司质量工作汇报会上的讲话
二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。
华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。
一、什么是大质量管理体系？
第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。
（一个轴承能看出中国制造和德国制造的区别）
每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。
第二，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。
质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”。
他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。
二、华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。
第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程。你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。
你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。
第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。
第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。
三、高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得，让更多人吸收能量，推动华为公司的文化进步。
你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去，要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。
今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。
当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。
四、华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。
五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。
华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。
我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。
但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。
公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。 收起阅读 »
何为质量？大部分企业理解的质量就是指产品和服务质量，而华为已经把质量覆盖提升到文化和哲学层面，以此来建设大质量管理体系。下面分享的是华为内部以电邮讲话【2015】067号文发布的《任正非在公司质量工作汇报会上的讲话》。讲话要点：
●大质量管理体系，需要从产品、技术、工程质量等逐步介入到思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成质量文化；
●在此基础上建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心；
●七个反对：反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用；
●华为最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性。只要公司不跨，就能无敌天下。
任正非在公司质量工作汇报会上的讲话
二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。
华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。
一、什么是大质量管理体系？
第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。
（一个轴承能看出中国制造和德国制造的区别）
每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。
第二，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。
质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”。
他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。
二、华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。
第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程。你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。
你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。
第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。
第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。
三、高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得，让更多人吸收能量，推动华为公司的文化进步。
你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去，要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。
今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。
当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。
四、华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。
五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。
华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。
我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。
但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。
公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。 收起阅读 »
忠诚不是愚忠，服从不是盲从
忠诚大于能力”这个观点无可厚非，本人也非常赞同，但忠诚不是愚忠，服从不是盲从。
忠诚的前提是你所忠诚的对象值得你忠诚。
作为一名企业的员工，对自己的职业忠诚，是最基本的忠诚，做好工作，才是最杰出的“效忠”。
同时，忠诚不应该成为掩盖自己无能的借口。你忠诚于国家，你就应该努力提高自己的综合素养，为国家做贡献；你忠诚于企业，你就应该提高自己服务于企业的技能，为企业创效益。
军人的天职是服从命令，那么，是不是服从就高于一切呢?
在海军陆战队，有一种观念经常被强调：“忠诚高于服从。”其意思是，忠诚的前提，是对方值得忠诚；当对方不值得你忠诚时，服从于他，就是错误的；当忠诚和服从出现冲突时，应该选择忠诚。
比如，在战场上，你的长官背叛了国家，他命令你也背叛国家，这个时候，你就不能服从他的命令。在这个时候，长官已经不值得你忠诚，如果你忠诚于长官，必然就会背叛你的国家。
“忠诚不是愚忠，服从不是盲从，如果长官错了，你还盲目地忠诚于他，你就是愚昧的人，这样的人没有资格进入海军陆战队!”在一次远征前的动员大会上，道格休斯上校这样对士兵说。
在现实生活中，把愚忠当做忠诚的人不少。
首先，他们狭隘地理解忠诚，认为忠诚就是向老板效忠，像一只狗效忠它的主人那样，并且是无条件地效忠。其次，他们认为忠诚于老板就是绝对听老板的话，不论老板对与错。在企业里，很多员工在老板面前唯唯诺诺，老板说一他也跟着说一，老板说二他也跟着说二，心中虽然有自己的看法，但不敢说出来。有时，明明老板是错的，他们也大呼老板伟大、老板英明。他们以为，完全和老板的论调保持一致就是忠诚，完全听老板的话就是忠诚，奴性十足就是忠诚。更有人把忠诚与拍马屁混为一谈。他们对老板阿谀奉承，凡事都只图老板开心，工作中总是报喜不报忧。
真正的忠诚，不只是对老板的忠诚，更不仅仅是听老板的话。忠诚应该包括对国家的忠诚，对社会的忠诚，对企业的忠诚，对老板的忠诚，对上司的忠诚，对同事的忠诚，对职业的忠诚，对自己忠诚，对朋友忠诚，对家庭忠诚等多方面。作为一个企业的员工，对自己的职业忠诚，是最基本的忠诚。
每个人都有喜欢被人“拍马屁”的弱点。在你意识到愚忠的可怕之前，有人像一条狗一样对你绝对忠诚，你一定会感到很惬意。老板也是凡人，我们不能要求他没有弱点。几乎在每一个企业里，都有那么一小撮“小人”，他们利用老板的弱点，用伪装的“绝对忠诚”骗取老板的信任，私底下却在挖老板的墙脚。还有一些人，虽然心中没有挖墙脚的坏念头，愚忠只是为了换得老板更多的施舍，但是，并不等于他们就不可怕。尤其是当老板决策错了，他们却一声不吭时，其后果更是不可想像，其结果可能让整个企业掉人深渊。
有一种名为“列队虫”的小昆虫，人们习惯把它们说成“跟屁虫”，其名来自于它独特的爬行方式。他们爬行时，通常是五只虫一起行动，首尾相接列成队伍，带头的那只负责寻找食物——桑叶，无论这带头的虫带向哪里，后面的虫都一定会跟到哪里，即使前面是火坑。
法国科学家法尔博做过一个实验。他把五只列队虫绕成首尾相接的一个圆圈，让带头那只的“首”和最后那只的“尾”实现首尾相接，从而让五条虫形成一个闭合的环，同时，他在环中放了一点桑叶。此时，带头的虫也成了跟随的虫了。科学家想知道在此情形下，列队虫的队伍会不会解散。
让人意外的是，这些盲从的虫子们，竟然没有一只离开队伍，它们一只跟着一只不停地成环形爬啊爬，饿得奄奄一息也没有想到作一些改变，自然也就没有吃到近在眼前的桑叶了。当爬到第七天时，这些列队虫通通因饥饿而死。
很多表面上“绝对忠诚”于老板的人，实质上是一些无能之人，他们干不出什么业绩来，只好伪装出忠诚的面孔来讨好老板。他们似乎在说“老板，我如此忠诚，我应该得到回报”。这样的忠诚有什么意义呢?企业的利润要靠汗水去创造，并不是员工表表忠心就能得到的。忠诚，不应该成为掩盖自己无能的借口。
愚忠是不可取的。真正的忠诚，是行动而不是语言，真正的忠诚并不是放弃自己的个性和主见，并不是绝对和老板保持一个声音，更不是卑躬屈膝。
有一个故事广为流传，它说明了什么是对老板真正的忠诚。
一位名叫朵克的先生是新泽西州一家大公司的总经理，他需要招聘一位总经理助理，限男性。
经过多项技能的考察之后，一少部分人进入了决赛阶段，朵克先生称决赛主要是考察应聘者的勇气和忠诚度。这批人集中在公司接待室里，由朵克先生一个接一个叫去应考。
第一位男士被叫进朵克的办公室，他满怀信心地接受考察。朵克先生把他带到一个房间，房间的地板上洒满了碎玻璃，尖锐锋利，让人胆寒。“脱下你的鞋，从房间的这边走到那边，把那边桌上的表格填好后交给我!”
朵克先生说。这位男士毫不犹豫地脱了鞋，忍受着剧痛从碎玻璃上面踩过去，当他把表格交到朵克先生手中时，他的双脚已是鲜血淋漓。然而，朵克看也没有多看他一眼，只对他说：“去等候通知吧。”
第二位男士被朵克先生带到了另一间锁着的门前说：“房间里有一张表格，你去把它拿出来，填好后交给我。”
这位男士推了推门，发现门是锁着的，表示需要一把钥匙。朵克先生说：“用你的脑袋把门撞开!”这位男士心想总经理要考察的是勇气，绝不能在总经理面前表现出软弱来，于是，他不由分说地用头撞门，直撞得头破血流，才把门撞开。然而，他得到的依然只是一句“去等候通知吧”。
就这样，一个接一个的“勇士”接受了朵克先生的考察，但都没有得到明确的录用答复。
当最后一个男士被叫到朵克先生办公室时，他被带到一个房门前，房间里坐着一个虚弱的老太太。朵克先生对他说：“去把那个老太太打倒在地，然后把她手中的表格拿到，填好后交给我。”
“你疯了吗?朵克先生!为了一张表格，就让我把老太太打倒在地!”
“我是老板，这是命令!”
“这样的命令毫无道理，你简直是个疯子，这份工作我不要了!”
朵克先生什么也没有说，又先后把这位男士带到有碎玻璃的房间前和紧锁着的房门前，但他的要求都遭到了这位男士的严厉拒绝。最后，这位男士非常气愤，准备立即离开这里。这时，朵克先生极力留他，并向众人宣布，这位男士被正式聘用了。
那些伤痕累累的“勇士”非常不服气：“他什么伤也没有受，算什么勇士啊!”
朵克先生说：“真正的勇士是敢于为正义和真理献身的人，而不是一味地听老板的话。你们所表现出来的，既不是真正的勇气，也不是真正的忠诚，而是愚忠!我要的，不是愚昧地只忠于我的人，而是敢于坚持真理的人!”
任何一个明智的老板，都会像朵克先生那样，抛弃那些不顾正义一味效忠的人。
愚忠者，在短时间内可能会得到老板的信任，但时间一长，这些人必然会被老板抛弃。因为，能够成为老板的人，绝对不会是傻瓜，只有傻瓜才会心甘情愿一直被骗。
一位名叫P．克莱蒙斯的咨询专家曾经花了大量的时间去研究忠诚与愚忠，并发表了不少相关论文。他认为：作为企业老板，识别员工是否真正忠诚于企业非常重要，如果老板不具备这种能力，就很容易被愚忠者蒙骗。
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忠诚的前提是你所忠诚的对象值得你忠诚。
作为一名企业的员工，对自己的职业忠诚，是最基本的忠诚，做好工作，才是最杰出的“效忠”。
同时，忠诚不应该成为掩盖自己无能的借口。你忠诚于国家，你就应该努力提高自己的综合素养，为国家做贡献；你忠诚于企业，你就应该提高自己服务于企业的技能，为企业创效益。
军人的天职是服从命令，那么，是不是服从就高于一切呢?
在海军陆战队，有一种观念经常被强调：“忠诚高于服从。”其意思是，忠诚的前提，是对方值得忠诚；当对方不值得你忠诚时，服从于他，就是错误的；当忠诚和服从出现冲突时，应该选择忠诚。
比如，在战场上，你的长官背叛了国家，他命令你也背叛国家，这个时候，你就不能服从他的命令。在这个时候，长官已经不值得你忠诚，如果你忠诚于长官，必然就会背叛你的国家。
“忠诚不是愚忠，服从不是盲从，如果长官错了，你还盲目地忠诚于他，你就是愚昧的人，这样的人没有资格进入海军陆战队!”在一次远征前的动员大会上，道格休斯上校这样对士兵说。
在现实生活中，把愚忠当做忠诚的人不少。
首先，他们狭隘地理解忠诚，认为忠诚就是向老板效忠，像一只狗效忠它的主人那样，并且是无条件地效忠。其次，他们认为忠诚于老板就是绝对听老板的话，不论老板对与错。在企业里，很多员工在老板面前唯唯诺诺，老板说一他也跟着说一，老板说二他也跟着说二，心中虽然有自己的看法，但不敢说出来。有时，明明老板是错的，他们也大呼老板伟大、老板英明。他们以为，完全和老板的论调保持一致就是忠诚，完全听老板的话就是忠诚，奴性十足就是忠诚。更有人把忠诚与拍马屁混为一谈。他们对老板阿谀奉承，凡事都只图老板开心，工作中总是报喜不报忧。
真正的忠诚，不只是对老板的忠诚，更不仅仅是听老板的话。忠诚应该包括对国家的忠诚，对社会的忠诚，对企业的忠诚，对老板的忠诚，对上司的忠诚，对同事的忠诚，对职业的忠诚，对自己忠诚，对朋友忠诚，对家庭忠诚等多方面。作为一个企业的员工，对自己的职业忠诚，是最基本的忠诚。
每个人都有喜欢被人“拍马屁”的弱点。在你意识到愚忠的可怕之前，有人像一条狗一样对你绝对忠诚，你一定会感到很惬意。老板也是凡人，我们不能要求他没有弱点。几乎在每一个企业里，都有那么一小撮“小人”，他们利用老板的弱点，用伪装的“绝对忠诚”骗取老板的信任，私底下却在挖老板的墙脚。还有一些人，虽然心中没有挖墙脚的坏念头，愚忠只是为了换得老板更多的施舍，但是，并不等于他们就不可怕。尤其是当老板决策错了，他们却一声不吭时，其后果更是不可想像，其结果可能让整个企业掉人深渊。
有一种名为“列队虫”的小昆虫，人们习惯把它们说成“跟屁虫”，其名来自于它独特的爬行方式。他们爬行时，通常是五只虫一起行动，首尾相接列成队伍，带头的那只负责寻找食物——桑叶，无论这带头的虫带向哪里，后面的虫都一定会跟到哪里，即使前面是火坑。
法国科学家法尔博做过一个实验。他把五只列队虫绕成首尾相接的一个圆圈，让带头那只的“首”和最后那只的“尾”实现首尾相接，从而让五条虫形成一个闭合的环，同时，他在环中放了一点桑叶。此时，带头的虫也成了跟随的虫了。科学家想知道在此情形下，列队虫的队伍会不会解散。
让人意外的是，这些盲从的虫子们，竟然没有一只离开队伍，它们一只跟着一只不停地成环形爬啊爬，饿得奄奄一息也没有想到作一些改变，自然也就没有吃到近在眼前的桑叶了。当爬到第七天时，这些列队虫通通因饥饿而死。
很多表面上“绝对忠诚”于老板的人，实质上是一些无能之人，他们干不出什么业绩来，只好伪装出忠诚的面孔来讨好老板。他们似乎在说“老板，我如此忠诚，我应该得到回报”。这样的忠诚有什么意义呢?企业的利润要靠汗水去创造，并不是员工表表忠心就能得到的。忠诚，不应该成为掩盖自己无能的借口。
愚忠是不可取的。真正的忠诚，是行动而不是语言，真正的忠诚并不是放弃自己的个性和主见，并不是绝对和老板保持一个声音，更不是卑躬屈膝。
有一个故事广为流传，它说明了什么是对老板真正的忠诚。
一位名叫朵克的先生是新泽西州一家大公司的总经理，他需要招聘一位总经理助理，限男性。
经过多项技能的考察之后，一少部分人进入了决赛阶段，朵克先生称决赛主要是考察应聘者的勇气和忠诚度。这批人集中在公司接待室里，由朵克先生一个接一个叫去应考。
第一位男士被叫进朵克的办公室，他满怀信心地接受考察。朵克先生把他带到一个房间，房间的地板上洒满了碎玻璃，尖锐锋利，让人胆寒。“脱下你的鞋，从房间的这边走到那边，把那边桌上的表格填好后交给我!”
朵克先生说。这位男士毫不犹豫地脱了鞋，忍受着剧痛从碎玻璃上面踩过去，当他把表格交到朵克先生手中时，他的双脚已是鲜血淋漓。然而，朵克看也没有多看他一眼，只对他说：“去等候通知吧。”
第二位男士被朵克先生带到了另一间锁着的门前说：“房间里有一张表格，你去把它拿出来，填好后交给我。”
这位男士推了推门，发现门是锁着的，表示需要一把钥匙。朵克先生说：“用你的脑袋把门撞开!”这位男士心想总经理要考察的是勇气，绝不能在总经理面前表现出软弱来，于是，他不由分说地用头撞门，直撞得头破血流，才把门撞开。然而，他得到的依然只是一句“去等候通知吧”。
就这样，一个接一个的“勇士”接受了朵克先生的考察，但都没有得到明确的录用答复。
当最后一个男士被叫到朵克先生办公室时，他被带到一个房门前，房间里坐着一个虚弱的老太太。朵克先生对他说：“去把那个老太太打倒在地，然后把她手中的表格拿到，填好后交给我。”
“你疯了吗?朵克先生!为了一张表格，就让我把老太太打倒在地!”
“我是老板，这是命令!”
“这样的命令毫无道理，你简直是个疯子，这份工作我不要了!”
朵克先生什么也没有说，又先后把这位男士带到有碎玻璃的房间前和紧锁着的房门前，但他的要求都遭到了这位男士的严厉拒绝。最后，这位男士非常气愤，准备立即离开这里。这时，朵克先生极力留他，并向众人宣布，这位男士被正式聘用了。
那些伤痕累累的“勇士”非常不服气：“他什么伤也没有受，算什么勇士啊!”
朵克先生说：“真正的勇士是敢于为正义和真理献身的人，而不是一味地听老板的话。你们所表现出来的，既不是真正的勇气，也不是真正的忠诚，而是愚忠!我要的，不是愚昧地只忠于我的人，而是敢于坚持真理的人!”
任何一个明智的老板，都会像朵克先生那样，抛弃那些不顾正义一味效忠的人。
愚忠者，在短时间内可能会得到老板的信任，但时间一长，这些人必然会被老板抛弃。因为，能够成为老板的人，绝对不会是傻瓜，只有傻瓜才会心甘情愿一直被骗。
一位名叫P．克莱蒙斯的咨询专家曾经花了大量的时间去研究忠诚与愚忠，并发表了不少相关论文。他认为：作为企业老板，识别员工是否真正忠诚于企业非常重要，如果老板不具备这种能力，就很容易被愚忠者蒙骗。
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精益生产现场管理如何优化
生产现场管理优化，是指管理者和操作者在一定的客观条件下，通过运用合理的管理制度，适当的管理标准，科学的管理方法和手段，对生产现场影响质量、产量、效率、消耗、成本、安全的人、机、料、方法、环境、信息等因素，实行有效的组合与控制，对人流、物流、信息流进行综合性的管理。在管理过程中，以提高职工素质为核心，以提高产品质量、增进效率、降低消耗和提高经济效益为目标，以优化实现目标的管理方法和手段为保证，充分发挥生产现场的整体效能。
生产现场管理优化具有以下主要特征:
(1)目的性
现场管理优化是为合理地建立企业的优质、低耗、高效的运行机制，进而实现企业的经营战略目标。它的目的始终是为了实现企业整体功能和综合效益的理想化.
(2)动态性
以车间为主体的生产现场管理，是生产力诸要素的结合点，也是各项管理工作的落脚点。要优化现场管理，必须进行综合治理，它是一个逐步改进、不断完善的过程。生产现场管理具有鲜明的动态性。
(3)协调性
现场管理优化，要求各科室为车间服务。各专业管理部门的工作计划与要求，都要到生产现场去贯彻，去实现，去“曝光”，这就不可避免地会出现各条专业线工作交叉的矛盾点和空白点。因此，综合部门要切实搞好前期的组织协调工作，各项任务经过综合平衡后，再到现场实施，在实施中还要针对出现的问题适时地进行再协调。
(4)整体性
要搞好生产现场管理优化，必须克服部门和车间的本位主义，应围绕企业的共同目标，开展适应现场管理优化的创造性劳动。生产现场管理优化需要综合治理，对于矛盾和困难，厂部和各科室要努力做到主动承担责任，互相配合，尽心尽力地为现场管理优化服务。
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三个和尚是怎么被管理折腾死的！
从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！
当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题得到缓解，新的问题接踵而至。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多，当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了!
他们说：“整天瞎分析什么玩意？什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱！”
三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求。
经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。
又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。
这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。
这也是中国传统企业的特色，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极其复杂。你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都互相抵消了！
所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。
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当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题得到缓解，新的问题接踵而至。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多，当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了!
他们说：“整天瞎分析什么玩意？什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱！”
三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求。
经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。
又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。
这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。
这也是中国传统企业的特色，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极其复杂。你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都互相抵消了！
所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。
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鞭打快牛
今天好友给我说了一个成语“鞭打快牛”，于是我就在网上百度它的含义，真的很到位呀！
成语: 鞭打快牛
解释：越是走得快的牛，越是用鞭子打它，让它走得更快。比喻赏罚不明，奖懒罚勤。
出处：
有这样一个寓言故事：一位农夫买了一头水牛和一头黄牛回家，计划轮换使用，既方便自家耕种，又可帮别人犁耙赚点钱。一天，邻居请他帮犁几亩田。农夫就拉着两头牛到田间，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，打一鞭才走半步，折腾半天没犁得几路田，无奈之下，他换上水牛。水牛倒是很自觉，不用怎么吆喝就主动拉着犁往前走。农夫也觉得很轻松。但他还是不断地鞭打水牛。水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打你跑得快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！” 说罢又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平。发现不对劲的它挣脱犁枷跑了。
生活释义：
有句俗语叫“鞭打快牛”。在现实生活中，“鞭打快牛”的事，屡见不鲜。比如，勤快的人，每次义务劳动都会被“号召”参加；老实的人，往往被分配到艰苦的地方去“扎根”；勇敢的人，每当危机关头，势必催其去“立功”，努力工作的部门往往工作量更大……
不由想到现实生活中，像这种 “鞭打快牛”的现象真是随处可见，尤其在公司里更加突出。在一些公司里，像水牛一样能干的人天天有干不完的工作。因为你能干，领导不管是正职还是副职，什么都叫你干，甚至同事也常常叫你帮忙。而像黄牛那样不能干的人什么也不用干，上班时间看看报、喝喝茶、吹吹牛而已，但是，在福利待遇上却没少拿，而且往往得到提拔重用。原因是能干的就要多干，干得越多，犯错误的机会就越多，被批评的次数就越多，就像勤快的水牛一样跑得越快要犁的田越多，被鞭打的次数就越多。而平时不用干什么活的，恰好是干得少，过错就少，给领导的始终是个好印象，考核评定时就会得个好评价。由于这个原因，在一些公司里往往出现这样的现象，本来有某种特长的人因害怕被多干活而故意掩饰谎称自己没有特长，本来能干好某项工作的人因害怕干不好挨批评亦称自己不会干，导致有时工作推诿、扯皮。久而久之，许多有才能的人就会逐渐变得身在曹营心在汉，产生跳槽的念头，从而导致人才流失和浪费。
“快牛”干活本来就积极主动，十分卖力，理应多喂草多供水。把“鞭子”打在他们身上，实在有些不公平，而且可能会产生两种消极后果：一是挫伤积极性，使其松劲消极；二是使其劳累过度，不能继续发挥作用。而“慢牛”却依然我行我素，不求有功，但求无过。因此，鞭子应打在“慢牛”身上。
人的能力是在实践锻炼和学习中不断提高的。鞭子打在“慢牛”身上就是要勇于赶“鸭子”上架，放手把能力较弱、名不见经传的人推上前台，逼他们潜心学习钻研，勇于实践锻炼，在经常性的摔打中提高本领。时间长了，当初的弱者就可能慢慢强起来，这样才能真正形成“人人有事干，事事有人干”的良好局面。
人如此，企业也如此。在企业中有“快牛”，也有“慢牛”。要“鞭打慢牛”，不断给“慢牛”压担子，提供锻炼机会；还要帮助其审视并改正自己的缺点毛病，调整步伐，加快发展。要适当给予“快牛”鼓励，激发其荣誉感，也要给其喘息调整的机会，保持可持续发展。先进公司和个人多挑点重担不是不可以的。他们也应该主动地多作贡献。但是，鞭打快牛也得有个限度，“牛”已经走得很快了，还要一鞭接一鞭地打，“牛”是会索性瘫下来不走的。领导及主管部门给下属公司和个人定指标时，一定要考虑到各种因素，切不可盲目地要求企业翻番、追求高指标、惟有如此，企业的整体竞争力才能提高，公司发展的步伐才能走得更稳健。
别再“鞭打快牛”
时下，在为数不少的公司存在“鞭打快牛”的现象，谁的能力强一些，工作效率高一些，就一直使用谁，使这些员工经常加班加点，长期处于紧张状态；谁任劳任怨，从不叫苦叫累，那么干工作的是他们，让荣誉的是他们，放弃休息的是他们，让好处的还是他们……到头来，这些员工是“累坏了身子，冷落了妻子，耽误了孩子”。 这种“鞭打快牛”的做法，看起来是信任员工，锤炼员工，实际上却不尽科学，存在一定的弊端：一是挫伤了“快牛”的积极性。这些员工精力、能力也是有限的，家家也都有一本难念的经，如果不顾及这些，只是一味地“扬鞭策牛”，甚至“干的事情多，惹的麻烦多，挨的批评也多”，时间久了，难免会使“快牛”失去锐气。二是纵容了一些“慢牛”懒惰、不思进取的毛病。有的人不争做工作争荣誉；不争做贡献争待遇。别人吃的苦、受的累，他一概视而不见，一旦谁得了先进，拿了奖金，他就会眼睛发红，肚子发胀，脑袋发昏。有一些公司对这类“慢牛”不是鞭之策之，而是采取了提职、换岗等办法。试想，既不需要付出又可以得到实惠，谁还愿意去“傻乎乎”地当那出力不讨好的“快牛”？三是滋长了官僚主义作风。一些公司的领导之所以喜欢“鞭打快牛”，是因为嫌使用“慢牛”费心费力，如此这般，既造成了忙闲不均的不合理现象，也影响了“慢牛”自身良好作风的养成和能力的提高。
要纠正“鞭打快牛”的现象，其实不难。从领导方面讲，就是要不断转变作风，多做“慢牛”的工作，指路子，压担子，使“慢牛”迈开步子，赶上“快牛”；从制度方面讲，就是要真正奖勤罚懒，把干部的使用和工作实绩挂起钩来，使“快牛”快得称心，使“慢牛”再也沉不住气。
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成语: 鞭打快牛
解释：越是走得快的牛，越是用鞭子打它，让它走得更快。比喻赏罚不明，奖懒罚勤。
出处：
有这样一个寓言故事：一位农夫买了一头水牛和一头黄牛回家，计划轮换使用，既方便自家耕种，又可帮别人犁耙赚点钱。一天，邻居请他帮犁几亩田。农夫就拉着两头牛到田间，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，打一鞭才走半步，折腾半天没犁得几路田，无奈之下，他换上水牛。水牛倒是很自觉，不用怎么吆喝就主动拉着犁往前走。农夫也觉得很轻松。但他还是不断地鞭打水牛。水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打你跑得快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！” 说罢又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平。发现不对劲的它挣脱犁枷跑了。
生活释义：
有句俗语叫“鞭打快牛”。在现实生活中，“鞭打快牛”的事，屡见不鲜。比如，勤快的人，每次义务劳动都会被“号召”参加；老实的人，往往被分配到艰苦的地方去“扎根”；勇敢的人，每当危机关头，势必催其去“立功”，努力工作的部门往往工作量更大……
不由想到现实生活中，像这种 “鞭打快牛”的现象真是随处可见，尤其在公司里更加突出。在一些公司里，像水牛一样能干的人天天有干不完的工作。因为你能干，领导不管是正职还是副职，什么都叫你干，甚至同事也常常叫你帮忙。而像黄牛那样不能干的人什么也不用干，上班时间看看报、喝喝茶、吹吹牛而已，但是，在福利待遇上却没少拿，而且往往得到提拔重用。原因是能干的就要多干，干得越多，犯错误的机会就越多，被批评的次数就越多，就像勤快的水牛一样跑得越快要犁的田越多，被鞭打的次数就越多。而平时不用干什么活的，恰好是干得少，过错就少，给领导的始终是个好印象，考核评定时就会得个好评价。由于这个原因，在一些公司里往往出现这样的现象，本来有某种特长的人因害怕被多干活而故意掩饰谎称自己没有特长，本来能干好某项工作的人因害怕干不好挨批评亦称自己不会干，导致有时工作推诿、扯皮。久而久之，许多有才能的人就会逐渐变得身在曹营心在汉，产生跳槽的念头，从而导致人才流失和浪费。
“快牛”干活本来就积极主动，十分卖力，理应多喂草多供水。把“鞭子”打在他们身上，实在有些不公平，而且可能会产生两种消极后果：一是挫伤积极性，使其松劲消极；二是使其劳累过度，不能继续发挥作用。而“慢牛”却依然我行我素，不求有功，但求无过。因此，鞭子应打在“慢牛”身上。
人的能力是在实践锻炼和学习中不断提高的。鞭子打在“慢牛”身上就是要勇于赶“鸭子”上架，放手把能力较弱、名不见经传的人推上前台，逼他们潜心学习钻研，勇于实践锻炼，在经常性的摔打中提高本领。时间长了，当初的弱者就可能慢慢强起来，这样才能真正形成“人人有事干，事事有人干”的良好局面。
人如此，企业也如此。在企业中有“快牛”，也有“慢牛”。要“鞭打慢牛”，不断给“慢牛”压担子，提供锻炼机会；还要帮助其审视并改正自己的缺点毛病，调整步伐，加快发展。要适当给予“快牛”鼓励，激发其荣誉感，也要给其喘息调整的机会，保持可持续发展。先进公司和个人多挑点重担不是不可以的。他们也应该主动地多作贡献。但是，鞭打快牛也得有个限度，“牛”已经走得很快了，还要一鞭接一鞭地打，“牛”是会索性瘫下来不走的。领导及主管部门给下属公司和个人定指标时，一定要考虑到各种因素，切不可盲目地要求企业翻番、追求高指标、惟有如此，企业的整体竞争力才能提高，公司发展的步伐才能走得更稳健。
别再“鞭打快牛”
时下，在为数不少的公司存在“鞭打快牛”的现象，谁的能力强一些，工作效率高一些，就一直使用谁，使这些员工经常加班加点，长期处于紧张状态；谁任劳任怨，从不叫苦叫累，那么干工作的是他们，让荣誉的是他们，放弃休息的是他们，让好处的还是他们……到头来，这些员工是“累坏了身子，冷落了妻子，耽误了孩子”。 这种“鞭打快牛”的做法，看起来是信任员工，锤炼员工，实际上却不尽科学，存在一定的弊端：一是挫伤了“快牛”的积极性。这些员工精力、能力也是有限的，家家也都有一本难念的经，如果不顾及这些，只是一味地“扬鞭策牛”，甚至“干的事情多，惹的麻烦多，挨的批评也多”，时间久了，难免会使“快牛”失去锐气。二是纵容了一些“慢牛”懒惰、不思进取的毛病。有的人不争做工作争荣誉；不争做贡献争待遇。别人吃的苦、受的累，他一概视而不见，一旦谁得了先进，拿了奖金，他就会眼睛发红，肚子发胀，脑袋发昏。有一些公司对这类“慢牛”不是鞭之策之，而是采取了提职、换岗等办法。试想，既不需要付出又可以得到实惠，谁还愿意去“傻乎乎”地当那出力不讨好的“快牛”？三是滋长了官僚主义作风。一些公司的领导之所以喜欢“鞭打快牛”，是因为嫌使用“慢牛”费心费力，如此这般，既造成了忙闲不均的不合理现象，也影响了“慢牛”自身良好作风的养成和能力的提高。
要纠正“鞭打快牛”的现象，其实不难。从领导方面讲，就是要不断转变作风，多做“慢牛”的工作，指路子，压担子，使“慢牛”迈开步子，赶上“快牛”；从制度方面讲，就是要真正奖勤罚懒，把干部的使用和工作实绩挂起钩来，使“快牛”快得称心，使“慢牛”再也沉不住气。
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成功，要“借力”，不要“尽力”
1、每个人都喜欢成功，却又时常感觉自己力不从心。
一个小男孩在院子里搬一块石头，父亲在旁边鼓励：“孩子，只要你全力以赴，一定搬得起来！”但是石头太重，最终孩子也没能搬起来。他告诉父亲：“石头太重，我已经用尽全力了！”父亲说：“你没有用尽全力。”小男孩不解，父亲微笑着说：“因为我在你旁边，你都没有请求我的帮助！”
其实一件事情结果的达成，谁又规定只能用自己的能力呢？很多成功者并不是他的能力有多强，而是他能整合更多的资源。我们也把这个叫“借力”。
点评：
一个人的成就有一半靠自己的努力有一半靠平台对你的成就，当你失去其中一半的时候，你其实也同时失去了另外的一半。继续努力奋斗，为了平台上每一个相信你的家人。
2、三国时候的诸葛亮是“借力”用得最好的人之一
周瑜对诸葛亮说：“3天之内，给我打造10万支箭。”这是根本不可能完成的任务，诸葛亮还是满口答应。为什么？打造不出可以借嘛！他跟曹操说“我想杀你，借我10万支箭好吗？”
在一个大雾蒙蒙的早上，诸葛亮派出几千艘木船，船上扎满了稻草，佯装攻打曹营的样子。曹操一看诸葛亮你真的要杀我呀，我先用箭射死你，命令所有的弓箭手万箭齐发，结果箭一支支射到了船的稻草上。不到一个时辰，诸葛亮就收到曹操送来的10多万支箭。
谁说借力只能面向“我的同事、我的朋友、我的亲人”，有时候你的竞争对手也是很好的借力对象。突破“我”的局限，世界才会更宽广。
点评：
普通人学别人的结论，被结论所困，活在别人的阴影里，成功者学领袖如何建立思维，转身变成自己的思维，建立起强大自我。
3、讲一个国外的故事
英国大英图书馆，是世界上著名的图书馆，里面的藏书非常丰富。有一次，图书馆要搬家，也就是说从旧馆要搬到新馆去，结果一算，搬运费要几百万，根本就没有这么多钱。怎么办？有人给馆长出了个注意。
图书馆在报上登了一个广告：从即日开始，每个市民可以免费从大英图书馆借10本书。结果，许多市民蜂拥而至，没几天，就把图书馆的书借光了。书借出去了，怎么还呢？大家给我还到新馆来。就这样，图书馆借用大家的力量搬了一次家。
你肯定也想像大英图书馆那样“四两拨千斤”。如果你能发现自己的“四两之力”（图书），并且敢于把“四两之力”用出去（免费借阅），一切就都不是问题。给予，有时也是一种借力。
点评：
借力不仅是一种能力，也是一种勇气，更是一种智慧。
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“爹矮矮一窝”的说法正确吗？相关分析法告诉你！
全世界父母关注的事
没有听说哪个父母希望孩子越矮越好，都希望子女““高大上”。但中国民间一直流传着这样的说法。“娘矮矮一个，爹矮矮一窝”，这句话靠谱吗？
其实，这种困扰不止在中国有，在外国也有。为此，一百多年前（1900年前后），人类学家、优生学家、英国皇家学会院士佛朗西斯.高尔顿（Francis Galton）爵士和有统计学之父尊称的卡尔·皮尔森（Karl Pearson）等人对此进行了调查研究。他们对英格兰市民进行了抽样调查，得到1078对成年父子身高的数据，并画出以下散点图：
从这个图形可以看到，随着父亲身高变高，儿子的身高确实有变高的趋势。我们把一个连续变量（y）随着另外一个连续变量（x）增加而增加或减少的现象叫做相关。如果y随x增加而增加，就称y与x为正相关；如果y随x增加而减少，就称y与x为负相关。儿子的身高与父亲的身高即为正相关关系，即：父亲身高高的话，儿子身高就会高。
另一方面，我们也看到，儿子身高随父亲身高增加得并没有那么紧密。请下图：
当父亲身高为70英寸时，儿子身高从63英寸到74.5英寸都有可能，其变化范围多达11.5英寸。换句话说，儿子身高与父亲身高的相关性并没有那么强！为此皮尔森定义了相关系数（即皮尔森系数，总体用ρ，样本用r标示），以表达变量间的相关强度。
相关系数的取值范围为（-1,1），r的绝对值越大，相关性就越强。r=1为完全正相关，r=-1为完全负相关，r=0意味着没有线性相关关系。
经过计算，这1078对父子身高的相关系数r=0.419,属于偏弱的相关性。那么结论就出来了，父亲的身高确实对儿子的身高有影响，但影响比较弱。看来“爹矮矮一窝”的说法并不靠谱！千百年来，父亲们受到了很多错怪，承受了很多不公正的压力！
相关性分析的基本方法
相关分析是针对连续变量之间的关系进行分析。其基本分析方法为散点图和相关系数。散点图就是把两个变量的坐标点画在直角坐标系中，观察其形状，以判断其相关属性：正相关、负相关和不相关（无线性相关）。从这些点的集中和离散程度可以判断其相关强度。但这样判断相关强度并不准确，因此相关系数是判断相关强度的准确方法。
但不能仅仅依靠相关系数判断变量间的相关强度。下图中4对变量的散点图各不相同，但它们的相关系数均为0.816。因此相关分析必须是先分析散点图，再计算相关系数，否则可能得到错误的结论。
相关分析的注意事项
相关不一定有因果分析。研究指出，医院规模增加，病人死亡率亦显著提升。这么说来，我们应该避免去大型医院就诊吗？显然这是一个不合理的结论。
相关关系不能外推。相关关系的存在只限于研究的范围，把相关关系的结论外推到超出研究的范围，可能导致错误的结论。如二手汽车的售价会随着车龄增加而降低，车的售价与车龄属于负相关的关系。但这个结论一般只在一定的车龄范围内有效，超过一定的车龄范围（如50年），售价和车龄的关系未必就是负相关关系了，也许变成正相关关系。
异常点的处理。出现异常点时，要调查原因，再进行处理。不处理异常点或直接把异常点删除都可能导致错误的后果。
版权声明：本文由科理咨询原创，版权归属科理咨询，抄袭必究。
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企业实施六西格玛管理的不当时机
一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理，但有时候时机不当，实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括：
1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例，否则还是等到清楚回报率后再予以实施。该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来，否则它会被作为一项成本而不是投资。
2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入，实施六西格玛这样的大举措总是很艰难，因为它得争取到资源。如果又可能存在这种状况，那么你在选择实施方法时就应该仔细。
3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看，也不管实施的范围有多大，总而言之，实施六西格玛一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人，让他们从内心里接受改变，那么实施六西格玛就有失败的风险。
二、规组织何时不适合推行六西格玛，有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些情况包括：
1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。企业发生并购时，从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措，此时再实施六西格玛就不太适宜。在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重点，不知道改致力于哪个。
2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上，你不该再开展新举措，那会让员工困惑，企业领导层也会分心。你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。
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从宋江的风险意识----看水泊梁山的兴衰
水泊梁山由弱到强，由强而盛，既而由盛转衰的过程，无不体现了宋江对组织环境的理解与分析：前期通过对内部环境、经营环境的分析和风险的评估，有效地将风险转化成了机遇，但后期对政策环境、文化环境的分析不足，在明知招安存在朝庭卸磨杀驴风险的情况下，依然选择投降，则注定了水泊梁山的覆灭，此所谓兴也宋江，衰也公明。 让我们一起通过梁山的几次重大决策过程的环境分析与风险评估，看看梁山的成败得失。
一、内部人马骤增，座次安排的风险
内部环境：梁山聚义之初，宋江拉来的人马与梁山旧部人马，象是并购的两家企业，将领们的座次排位十分微妙，也十分棘手。
风险识别：虽有先来后到的情况，但个人能力、组织贡献未有比较，相互之间对座次的排位期望值不尽相同，谁坐上座都会有人不服，搞得不好就会留下内部分裂的隐患，存在团队是否能团结的组织风险。
应对措施：针对新旧部的相互猜忌，为稳定大局，宋江给出的措施是：“休分功劳高下，梁山泊一行旧头领去左边主位上坐，新到头领去右边客位上坐，待日后出力多寡，那时另行定夺。”
实施结果：云淡风轻，团队分裂的风险得以消除，既而众头领紧密团结在以宋江为首的梁山中央周围，争相表现，勇立新功，开创了梁山大业的新局面，可谓是风险转化为机遇的成功典范。
二、市场环境疲软，粮草出现风险
内部环境：队伍壮大，粮草消耗增多；
外部环境：水泊梁山的主要粮草来源是打劫路过的商贾富客。但随着梁山的壮大，远近的商人们早已闻风丧胆，他们宁愿绕道，也不走梁山故道，导致梁山好汉空有一身本领，无财可劫，进而水泊梁山财源枯萎，难以为继；
风险识别：继续打劫将会有坐吃山空、喝西北风的风险
应对措施：创收
1、改行劫为行商：主动与大的商户建立合作关系，主动为他们提供过路保护，从而收取一定的保护费。
2、改行劫为征缴：组织优势兵力，攻打富贾之地，比如三打祝家庄，就是一场以营救时迁为名，以“筹措三五年粮草”为实的战役。
实施结果： 在保证了财源的情况下，梁山的势力与影响也大大地增强，从此奠定了水泊梁山在江湖不二的地位。
三、政策环境模糊，忽视招安风险
内部环境：队伍进一步壮大，水泊梁山不再是英雄用武之地，兄弟们大展宏图的愿望日益强烈，走出梁山是内部的共同心声；且宋江本人自小深受封建儒学教育，一心报国之念未变。
外部环境：
1、扩充地盘，虽然每每得胜，但成不了大气候；
2、朝廷有了招安的意图；几次打败政府军，有了与朝廷谈判的资本；
风险识别：
1、朝廷给出的招安条件是征方腊，存在鹬蚌相争，朝廷渔翁得利的风险；
2、放弃根据地和实力，有被朝廷逐个清算的风险。
应对措施：
宋江坚信朝廷就是大义，选择忽视风险，相信朝廷，将“聚义厅”改为“忠义堂”，以示舍小我求大我，接受招安、镇压方腊。
实施结果： 接受招安， 征剿方腊死伤大半，回朝不久命丧毒酒，从此梁山英雄退出历史舞台。
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一、内部人马骤增，座次安排的风险
内部环境：梁山聚义之初，宋江拉来的人马与梁山旧部人马，象是并购的两家企业，将领们的座次排位十分微妙，也十分棘手。
风险识别：虽有先来后到的情况，但个人能力、组织贡献未有比较，相互之间对座次的排位期望值不尽相同，谁坐上座都会有人不服，搞得不好就会留下内部分裂的隐患，存在团队是否能团结的组织风险。
应对措施：针对新旧部的相互猜忌，为稳定大局，宋江给出的措施是：“休分功劳高下，梁山泊一行旧头领去左边主位上坐，新到头领去右边客位上坐，待日后出力多寡，那时另行定夺。”
实施结果：云淡风轻，团队分裂的风险得以消除，既而众头领紧密团结在以宋江为首的梁山中央周围，争相表现，勇立新功，开创了梁山大业的新局面，可谓是风险转化为机遇的成功典范。
二、市场环境疲软，粮草出现风险
内部环境：队伍壮大，粮草消耗增多；
外部环境：水泊梁山的主要粮草来源是打劫路过的商贾富客。但随着梁山的壮大，远近的商人们早已闻风丧胆，他们宁愿绕道，也不走梁山故道，导致梁山好汉空有一身本领，无财可劫，进而水泊梁山财源枯萎，难以为继；
风险识别：继续打劫将会有坐吃山空、喝西北风的风险
应对措施：创收
1、改行劫为行商：主动与大的商户建立合作关系，主动为他们提供过路保护，从而收取一定的保护费。
2、改行劫为征缴：组织优势兵力，攻打富贾之地，比如三打祝家庄，就是一场以营救时迁为名，以“筹措三五年粮草”为实的战役。
实施结果： 在保证了财源的情况下，梁山的势力与影响也大大地增强，从此奠定了水泊梁山在江湖不二的地位。
三、政策环境模糊，忽视招安风险
内部环境：队伍进一步壮大，水泊梁山不再是英雄用武之地，兄弟们大展宏图的愿望日益强烈，走出梁山是内部的共同心声；且宋江本人自小深受封建儒学教育，一心报国之念未变。
外部环境：
1、扩充地盘，虽然每每得胜，但成不了大气候；
2、朝廷有了招安的意图；几次打败政府军，有了与朝廷谈判的资本；
风险识别：
1、朝廷给出的招安条件是征方腊，存在鹬蚌相争，朝廷渔翁得利的风险；
2、放弃根据地和实力，有被朝廷逐个清算的风险。
应对措施：
宋江坚信朝廷就是大义，选择忽视风险，相信朝廷，将“聚义厅”改为“忠义堂”，以示舍小我求大我，接受招安、镇压方腊。
实施结果： 接受招安， 征剿方腊死伤大半，回朝不久命丧毒酒，从此梁山英雄退出历史舞台。
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六西格玛管理咨询项目选择有哪些注意事项？
六西格玛管理咨询项目选择注意事项
项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。
一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。
2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。
3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。
4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。
二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。
对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。
针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。
三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。
2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。
3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。
四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。
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项目选择是一个重要的过程，在明确各个项目原则的前提下，下一步的工作就是进一步确定具体的项目，使项目主题准确、切实可行，一般来说，要经过四个步骤。
一、确定项目的大方向即项目的Y
项目方向是项目的顶层目标和具体来源，是项目所归属的该类活动的作用结果。只有选择正确的项目方向，才能在正确的方向上做正确的事，进而通过实施项目达到正确的目标。项目的方向通常和企业的经营目标和经营过程有着密切联系，可以直接从各项企业指标中分解，也可以是中间过程的详细要求，具体来说，可以从以下几个方面进行考虑:
1、根据对顾客声音的分析确定主要项目的方向
市场的要求最重要的部分来自顾客，顾客的声音理所当然地成为企业各项经营措施的主要出发点和依据，分析顾客的需求和市场的形势，成为项目选择的主要方向。
2、根据与主要竞争对手的分析比较确定主要项目的方向
市场化的核心来自竞争，超越竞争对手是直接的工作选择。因此通过对竞争对手的具体特性和现状甚至发展目标进行分析界定，可以圈定自身的经营目标。
3、根据“平衡计分卡”确定项目的方向
“平衡计分卡”是21世纪重要的战略管理工具，从客户、财务指标、内部流程和学习成长等几个维度全面评估企业的各层次管理过程。因此根据“平衡计分卡”的具体分解结果可以直接引出项目要求。
4、根据卓越绩效模式评估找出存在差距的方向
作为项目的方向对照卓越绩效管理的各项准则，审视企业自身现状，发现需要提高的地方，进而选择作为项目的方向，通过这个过程的不断循环和扩展，使企业整个组织走向卓越。
二、确定影响项目方向Y的主要方面Y
并确定本项目针对哪个方面进行改善项目方向Y是各种综合因素的反映，涉及方面较广，一般难于针对Y直接进行改进，需要进一步分析影响Y的主要方面，通过逐层分解确定要改进的主要方面Y或者几个方面Y1、Y2、Y3等。对Y进行分解的过程实际是项目梳理过程在具体指标层次的体现，项目梳理的方法依然适用，可以采用技术分析的办法，也可以采用价值流分析或群策群力的方式。
对Y进行分解后，在下一步的具体项目操作上，根据范围和影响的不同，需要跨部门解决的或者需要多个项目协同的，定义为黑带项目；在部门内或可控范围内的一般项目可作为绿带项目。
针对选定的需要对y进行改善，明确顾客的关键质量因素选定了Y后，需要针对Y去听取顾客的声音，调查并了解顾客对y的具体需要，从而确定顾客关心的CTQ。这一阶段是对项目各种表现因素进行收集的过程，从与y有关的各项顾客关心的表现因素中提炼出准确的CTQ。
三、根据关键质量因素确定项目主题即具体的项目根据前面确定的项目
特性Y和顾客的CTQ最终可以确定项目的主题，定义出项目的目标、改善的范围、时间等，这时要注意以下几点:
1、项目的问题陈述
确定项目一般有两种方式:一是直接将顾客的CTQ确定为改善项目；二是通过矩阵图，找出影响顾客CTQ的相关流程，确定一个或几个流程作为改善项目。不管哪种方式，项目都需要进行准确、完整的问题陈述，定义问题并使之量化。
2、项目的主题名称
项目主题名称要鲜明、合理，不仅与项目目标相匹配，而且要符合相关行业的规范和习惯。
3、项目目标的描述
做到具体、可测量、可执行、与实际相关和有明确时限。
四、项目选择的评价
为了做出项目的正确选择，需要建立一套项目评价程序，使企业领导层在掌握六西格玛管理项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”、“增值能力”各有一个基本评估的基础上，如下图所示对项目选择展开评价。
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老板，您该干嘛干嘛
老板是企业的最高管理者，老板关注的是战略问题，谋划、提出和建立企业大的战略方向，战略实施资源的提供，引导激励各层管理者和员工实施公司的战略。
最高管理者或者说老板就是站在高处振臂一呼，至于能不能应者云集，在于老板站的高度够不够，呼的内容怎么样，呼的声音大不大，站的基础劳不牢。老板呼的是公司的战略方向，方向不明累死三军，方向明确之后就要考虑围绕战略的实施需要哪些资源，怎么来提供这些资源，所谓的资源无非就是人机料法环这些具体的油盐酱醋，而如何烹饪就不是老板要考虑的内容，老板考虑的是点菜，点什么样的菜，需要什么样的口味，对色香味的要求具体有哪些，剩下的就交给厨师和服务员。
大家为什么要跟着你干？跟着你干和跟着别人干有什么不同？如果仅仅是混口饭吃，哪里混不来一口饭？以前当兵打仗，国民党的兵不少就是混口饭吃，兵油子多得是，当兵开小差的，大敌当前临阵脱逃的，出工不出力的，比比皆是。普通的员工可以是混口饭吃，但是核心人员绝对不能只是混口饭吃，如果你给他提供的只是养家糊口，你的核心团队成员也只是乌合之众，你怎么对待他们，他们就会怎么对待你，佛家讲的因果报应不是没有道理的，要想有结果，必须要有造成结果的原因，有了原因也必然会有相应的结果，我一直坚信，种瓜得瓜种豆得豆，你种下一粒豆，无论怎么辛勤努力，也不会收货到西瓜或者其他什么瓜。
各司其职，老板做老板应该做的事，管理做管理应该做的事，员工做员工该做的事，但是老板总感觉自己什么都能做，而且感觉什么都能做的比别人好，尤其那些经历过创业艰难的老板，那就是悲哀了。你懂设计开发，你比设计开发人员都厉害，你懂技术，你觉得自己比技术员厉害，属于工程师级别，你懂机械你懂基建你懂管理你懂销售，你无所不知无所不晓，好了，企业里你是全才，任何人都不如你，管理人员的活你干了，所有管理人员加起来的智商不如你一个，久而久之，管理人员上班来可以不用带脑子了，一切只需要按你的指令指示行事就可以了，大家都不再需要思考，只需要做事就行了。当然只要按照你的指示做事也很好，但是第一你不是神，你只是凡人，你出错的机会或许更多，出于面子你不会承认，那么你会用另外的错误掩饰你的这个错误；第二可惜大家是人不是机器，不带任何思考的去做事，成了推卸责任最好的借口，无论什么原因没有做好都不是自己的错，都可以推到你一个人身上，一切都是你让这么做的，结果你很累，十分的累，却得不到你想要的结果，你不吃不喝不睡觉，大脑高速运转，仍然解决不了根本问题，这个问题结束，那个问题随之而来。管理人员会承你的情？我相信不会，你这样做除了让自己成为孤家寡人，没有任何意义，有了问题你和谁商量？有了困难谁和你一起解决？你能相信谁？谁还会相信你？即便是管理人员有了更好的方法和建议，谁又愿意向你汇报？发现了问题苗头谁还真心解决或者哪怕是给你提个醒？
你做了大量应该管理人员做的事，却忘了自己应该做什么。你是老板，老板该做什么？老板绝对不能只看见眼前的局部的利益，老板绝对不能看不到公司三年后的样子，老板绝对不能不知道企业的核心优势和短板在哪里，老板绝对不能鼠目寸光只是做一些权宜之计，老板的眼光在企业之外，老板的思路在具体的琐事之外，只是盯着企业每天发生的细枝末节上，只能是一个普通管理者。
可是你却对你的企业不放心，对你的管理团队不放心，实际上不是不放心，而是不放权，你信不过你的管理，你怕你的管理人员水平不足误了你的大事，然而仔细回想过去，哪一次的重大事故重大问题的出现背后没有你的影子？大事小事你的管理人员能自己做主处理吗？真的是他们能力不够不会处理，还是他们压根就不敢处理？大家的责任心去哪里了？责权利，职责权限利益，这是三位一体的，什么副总、经理、厂长、主任，一个名头而已，给了一堆职责，却没有相应的权限，怎么来责任心？甚至这些管理人员连基本的利益都没有，身为管理人员，他们的收入多少？人都是利益驱使的动物，“天下熙熙,皆为利来；天下壤壤,皆为利往”，没有权利谈不上责任心，没有利益更谈不上责任心。古人说，“用人不疑，疑人不用”，又怀疑能力，又不得不用，表面看是你的无奈之举，实际上是无能之举，企业经营管理中最重要的是人，作为老板却却无法搞定如何用人，那只能自己累，然后连累大家一起受累。
我们跟着老板，说不是图吃香的喝辣的，那肯定是假的，老板希望自己的跟随者和自己一条心，是自己忠实的追随者，但不妨自己问问自己，凭什么？老板搭建的是平台，愿不愿意在这个平台上唱戏，为什么要在这个平台上玩耍，是老板的魅力决定的。追随共产党的，当初并没有大鱼大肉，但是有共同的理想，大家愿意为了理想去抛头颅洒热血，大家愿意相信即便自己受苦牺牲生命，但将来的世界是美好的，小我的牺牲是值得的。但是追随老板呢，老板有哪些理想信念值得大家忠实追随？做老板的首先要考虑恐怕就是提出什么样的愿景，企业要如何发展，发展成什么样子，有没有希望，有没有未来，如何吸引大家愿意跟随自己一起发展，最起码吸引核心团队跟定自己，忠实与自己。
说到底，老板是企业里的最高管理者，老板该干嘛干嘛，不要抢了自己管理人员的饭碗。
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最高管理者或者说老板就是站在高处振臂一呼，至于能不能应者云集，在于老板站的高度够不够，呼的内容怎么样，呼的声音大不大，站的基础劳不牢。老板呼的是公司的战略方向，方向不明累死三军，方向明确之后就要考虑围绕战略的实施需要哪些资源，怎么来提供这些资源，所谓的资源无非就是人机料法环这些具体的油盐酱醋，而如何烹饪就不是老板要考虑的内容，老板考虑的是点菜，点什么样的菜，需要什么样的口味，对色香味的要求具体有哪些，剩下的就交给厨师和服务员。
大家为什么要跟着你干？跟着你干和跟着别人干有什么不同？如果仅仅是混口饭吃，哪里混不来一口饭？以前当兵打仗，国民党的兵不少就是混口饭吃，兵油子多得是，当兵开小差的，大敌当前临阵脱逃的，出工不出力的，比比皆是。普通的员工可以是混口饭吃，但是核心人员绝对不能只是混口饭吃，如果你给他提供的只是养家糊口，你的核心团队成员也只是乌合之众，你怎么对待他们，他们就会怎么对待你，佛家讲的因果报应不是没有道理的，要想有结果，必须要有造成结果的原因，有了原因也必然会有相应的结果，我一直坚信，种瓜得瓜种豆得豆，你种下一粒豆，无论怎么辛勤努力，也不会收货到西瓜或者其他什么瓜。
各司其职，老板做老板应该做的事，管理做管理应该做的事，员工做员工该做的事，但是老板总感觉自己什么都能做，而且感觉什么都能做的比别人好，尤其那些经历过创业艰难的老板，那就是悲哀了。你懂设计开发，你比设计开发人员都厉害，你懂技术，你觉得自己比技术员厉害，属于工程师级别，你懂机械你懂基建你懂管理你懂销售，你无所不知无所不晓，好了，企业里你是全才，任何人都不如你，管理人员的活你干了，所有管理人员加起来的智商不如你一个，久而久之，管理人员上班来可以不用带脑子了，一切只需要按你的指令指示行事就可以了，大家都不再需要思考，只需要做事就行了。当然只要按照你的指示做事也很好，但是第一你不是神，你只是凡人，你出错的机会或许更多，出于面子你不会承认，那么你会用另外的错误掩饰你的这个错误；第二可惜大家是人不是机器，不带任何思考的去做事，成了推卸责任最好的借口，无论什么原因没有做好都不是自己的错，都可以推到你一个人身上，一切都是你让这么做的，结果你很累，十分的累，却得不到你想要的结果，你不吃不喝不睡觉，大脑高速运转，仍然解决不了根本问题，这个问题结束，那个问题随之而来。管理人员会承你的情？我相信不会，你这样做除了让自己成为孤家寡人，没有任何意义，有了问题你和谁商量？有了困难谁和你一起解决？你能相信谁？谁还会相信你？即便是管理人员有了更好的方法和建议，谁又愿意向你汇报？发现了问题苗头谁还真心解决或者哪怕是给你提个醒？
你做了大量应该管理人员做的事，却忘了自己应该做什么。你是老板，老板该做什么？老板绝对不能只看见眼前的局部的利益，老板绝对不能看不到公司三年后的样子，老板绝对不能不知道企业的核心优势和短板在哪里，老板绝对不能鼠目寸光只是做一些权宜之计，老板的眼光在企业之外，老板的思路在具体的琐事之外，只是盯着企业每天发生的细枝末节上，只能是一个普通管理者。
可是你却对你的企业不放心，对你的管理团队不放心，实际上不是不放心，而是不放权，你信不过你的管理，你怕你的管理人员水平不足误了你的大事，然而仔细回想过去，哪一次的重大事故重大问题的出现背后没有你的影子？大事小事你的管理人员能自己做主处理吗？真的是他们能力不够不会处理，还是他们压根就不敢处理？大家的责任心去哪里了？责权利，职责权限利益，这是三位一体的，什么副总、经理、厂长、主任，一个名头而已，给了一堆职责，却没有相应的权限，怎么来责任心？甚至这些管理人员连基本的利益都没有，身为管理人员，他们的收入多少？人都是利益驱使的动物，“天下熙熙,皆为利来；天下壤壤,皆为利往”，没有权利谈不上责任心，没有利益更谈不上责任心。古人说，“用人不疑，疑人不用”，又怀疑能力，又不得不用，表面看是你的无奈之举，实际上是无能之举，企业经营管理中最重要的是人，作为老板却却无法搞定如何用人，那只能自己累，然后连累大家一起受累。
我们跟着老板，说不是图吃香的喝辣的，那肯定是假的，老板希望自己的跟随者和自己一条心，是自己忠实的追随者，但不妨自己问问自己，凭什么？老板搭建的是平台，愿不愿意在这个平台上唱戏，为什么要在这个平台上玩耍，是老板的魅力决定的。追随共产党的，当初并没有大鱼大肉，但是有共同的理想，大家愿意为了理想去抛头颅洒热血，大家愿意相信即便自己受苦牺牲生命，但将来的世界是美好的，小我的牺牲是值得的。但是追随老板呢，老板有哪些理想信念值得大家忠实追随？做老板的首先要考虑恐怕就是提出什么样的愿景，企业要如何发展，发展成什么样子，有没有希望，有没有未来，如何吸引大家愿意跟随自己一起发展，最起码吸引核心团队跟定自己，忠实与自己。
说到底，老板是企业里的最高管理者，老板该干嘛干嘛，不要抢了自己管理人员的饭碗。
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IATF 16949 : 2016 术语中 关于CP的解析
控制计划是否可以替代作业指导书？
控制计划不能替代作业指导书。
单体产品的控制计划是否可以代替品类的控制计划？
某单个控制计划适用于相同过程、相同原材料生产出来的一组或一个系列的产品。
控制计划是防错工具吗？
控制计划是项目开发和生产过程非常重要的防错措施。
控制计划中特殊特性必须做特殊标识吗？
特殊特性必须体现在控制计划中，并且用规定的特殊标识注明。
控制计划的要求？
公司编写文件的重点在于表明产品的重要性和工艺要求，每种产品都应编制控制计划，但在许多情况下，“系列”产品控制计划包括了在相同过程中的许多产品。控制计划必须按照DFMEA+PFMEA来编写，工艺流程和工艺卡片必须按照控制计划编写。
控制计划的评审更新？
控制计划在以下情况必须评审和更新:
产品更改
过程更改
过程不稳定
过程能力不足
过程能力过剩
质量策划/质量计划和控制计划的区别？
1、质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
质量策划包括：
产品策划：对质量特性进行识别、分类和比较，并建立其目标、质量要求和约束条件；
管理和作业策划：对实施质量体系进行准备，包括组织和安排；
编制质量计划和作出质量改进规定。
理解要点：
为满足产品、项目或合同规定的质量要求，供方应进行质量策划；
针对特定的产品、项目或合同，要从人员、设备、材料、工艺、检验和试验技术、生产进度等做全面的策划。这种策划的文件表现形式就是质量计划。
2、质量计划是如何通过各种质量相关活动来保证项目达到预期的质量目标。质量计划中的重要输入是质量目标，而质量目标来源于用户需求和商业目标，项目质量计划根据质量目标制定，包括质量保证计划和质量跟踪控制计划。
3、控制计划是指产品中某一零件、工序等如何加以控制的计划，是对控制产品所要求的系统及过程形成的文件描述。
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控制计划不能替代作业指导书。
单体产品的控制计划是否可以代替品类的控制计划？
某单个控制计划适用于相同过程、相同原材料生产出来的一组或一个系列的产品。
控制计划是防错工具吗？
控制计划是项目开发和生产过程非常重要的防错措施。
控制计划中特殊特性必须做特殊标识吗？
特殊特性必须体现在控制计划中，并且用规定的特殊标识注明。
控制计划的要求？
公司编写文件的重点在于表明产品的重要性和工艺要求，每种产品都应编制控制计划，但在许多情况下，“系列”产品控制计划包括了在相同过程中的许多产品。控制计划必须按照DFMEA+PFMEA来编写，工艺流程和工艺卡片必须按照控制计划编写。
控制计划的评审更新？
控制计划在以下情况必须评审和更新:
产品更改
过程更改
过程不稳定
过程能力不足
过程能力过剩
质量策划/质量计划和控制计划的区别？
1、质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
质量策划包括：
产品策划：对质量特性进行识别、分类和比较，并建立其目标、质量要求和约束条件；
管理和作业策划：对实施质量体系进行准备，包括组织和安排；
编制质量计划和作出质量改进规定。
理解要点：
为满足产品、项目或合同规定的质量要求，供方应进行质量策划；
针对特定的产品、项目或合同，要从人员、设备、材料、工艺、检验和试验技术、生产进度等做全面的策划。这种策划的文件表现形式就是质量计划。
2、质量计划是如何通过各种质量相关活动来保证项目达到预期的质量目标。质量计划中的重要输入是质量目标，而质量目标来源于用户需求和商业目标，项目质量计划根据质量目标制定，包括质量保证计划和质量跟踪控制计划。
3、控制计划是指产品中某一零件、工序等如何加以控制的计划，是对控制产品所要求的系统及过程形成的文件描述。
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精益生产和工业4.0的异同？
精益生产方式家喻户晓，工业4.0风靡全球，但是很多人都不知道，工业4.0与精益生产方式有何异同？
1、相同点
● 都是后拉式
● 多品种、小批量、短周期、低成本为目标
● 都是客户需求的变化驱动
2.区别
● 工业4.0是方向
● 工业4.0更强调通过技术的使用实现制造业革新
● 精益六西格玛是理念、工具和辅助
3、联系
● 精益六西格玛是基础，可以为腾飞插上翅膀
● 没有精益的智能化是浪费
● 数据采集后要做大量的分析
● 信息技术支持智能型自动化
其实，仔细分析可以发现，精益生产是工业4.0进程中的重要要求，工业4.0是精益生产之后的结果。鉴于现今多数企业在生产制造中，存在各种无形的浪费，诸如管理浪费、生产等待浪费、生产的机器设备选用不适合、稼动率低下、无法实现多能工、少人工等等一系列困扰，精益旨在消除浪费，并实现了先获取客户需求再进行生产的理想。
精益生产作为迈入工业4.0的第一步，将使企业有效提升现有产线生产效率，成为迈入智能化生产的关键环节。
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1、相同点
● 都是后拉式
● 多品种、小批量、短周期、低成本为目标
● 都是客户需求的变化驱动
2.区别
● 工业4.0是方向
● 工业4.0更强调通过技术的使用实现制造业革新
● 精益六西格玛是理念、工具和辅助
3、联系
● 精益六西格玛是基础，可以为腾飞插上翅膀
● 没有精益的智能化是浪费
● 数据采集后要做大量的分析
● 信息技术支持智能型自动化
其实，仔细分析可以发现，精益生产是工业4.0进程中的重要要求，工业4.0是精益生产之后的结果。鉴于现今多数企业在生产制造中，存在各种无形的浪费，诸如管理浪费、生产等待浪费、生产的机器设备选用不适合、稼动率低下、无法实现多能工、少人工等等一系列困扰，精益旨在消除浪费，并实现了先获取客户需求再进行生产的理想。
精益生产作为迈入工业4.0的第一步，将使企业有效提升现有产线生产效率，成为迈入智能化生产的关键环节。
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写在16年的经济萧条时候跳槽感悟!
引子：2016年10月底，在中国经济整个大环境并不是很好的时候选择了跳槽，这本身就是需要勇气的；
且不说自己做了多少准备工作，先提笔Mark，待下一份工作稳定后再来叙述这段时间的跳槽和工作旅程，
更多是一种记录和前车之鉴. 原因是：本人10余年的工作生涯来看，最近跳槽的经历可以用曲折离奇,个人
回想起来，感觉和电影的故事情节差不多,所以才会想到上6 sigama上记录点滴... 收起阅读 »
且不说自己做了多少准备工作，先提笔Mark，待下一份工作稳定后再来叙述这段时间的跳槽和工作旅程，
更多是一种记录和前车之鉴. 原因是：本人10余年的工作生涯来看，最近跳槽的经历可以用曲折离奇,个人
回想起来，感觉和电影的故事情节差不多,所以才会想到上6 sigama上记录点滴... 收起阅读 »
【解读】医疗器械工艺用水质量管理指南
本文首发：医疗器械从业者 微信公众号，经授权修订后重新发布。
医疗器械从业者原创观点：【如需转载，留言联系】
1、《医疗器械工艺用水质量管理指南》（2016年第14号）是国家食品药品监督管理总局继医疗器械生产企业供应商审核指南》（国家食品药品监督管理总局通告2015年第1号）的又一个与质量管理体系有关的指南性文件。发布即生效实施。
2、这两个《指南》与后续将生效的《医疗器械生产企业质量控制与成品放行指南》一起配套《医疗器械生产质量管理规范》及其附录、相关现场指导原则一起配合使用。也理解为《指南》是对《规范》所规定的质量管理体系要求的延伸和补充，特定内容的适度细化，提高《规范》要求的可操作性。《指南》的要求也可以理解为基本要求。基于此，《指南》对于企业来说，就不仅是指南本身的意思，参考作用了，而是作为质量管理体系的基本要求，企业应该满足其要求。言外之意就是这个《指南》也会成为质量管理体系核查的依据之一。企业是当前的质量管理体系中必须重视和运用起来了。
3、企业结合自己产品的特点，选择与工艺用水有关的标准法规，盘点如下：
《中华人民共和国药典》
GB 5749-2006 《生活饮用水卫生标准》
GB/T6682-1992 《分析实验室用水规格和试验方法》
YY/T 1244-2014 《体外诊断试剂用水》
YY 0572-2015 《血液透析及相关治疗用水》
国家总局：《医疗器械工艺用水质量管理指南》（2016年第14号）
北京市局：《医疗器械工艺用水系统确认检查要点指南》（2014版）
北京市局：《医疗器械工艺用水检查要点指南（2014版）
4、本《指南》仔细读完，发现对文件记录的要求，也真是汗啦，15条中10条都有要落实的文件或记录，梳理如下供各位参考：
存制水系统的设计图纸、使用说明书、工艺用水制备流程图、技术文件等档案资料。（老企业这些资料没有啦，或不全咋整？）
制水系统验证计划、方案、报告以及再确认报告（这个必须有）
工艺用水制备和检验的责任部门及岗位人员培训记录（如何体现是有效的培训）
工艺用水管理规定及日常活动记录（活动记录符合规定要求，真实有效）
取样点分布图（这个得有，至少负责人能准确说明取样点位置）
工艺用水检验规程及检验记录（记录符合规程要求，真实有效）
试剂配制所需工艺用水使用记录（真实有效）
储罐、输送管道清洗消毒、验证记录（与制水系统确认验证一起？）
制水系统仪表、器具的计量、校验证书（证书）；委托制水系统厂家进行维护、清洗消毒的，与委托制水系统厂家签订协议，规定技术要求、质量要求（若委托适用）
工艺用水质量进定期分析报告（数据分析报告）
供方的资质、工艺用水检验报告和（或）验证报告，明确运送载体材质、工艺用水的储存条件、储存时间等要求（若采购注射用水和灭菌注射用水）
5、越来越发现质量管理体系不能孤立看某一个要素或过程，一定要用系统的观点去对待。估计后续国家总局还会有与质量管理体系有关的指南出台。问题是在飞行检查常态化的行业背景下，您所在的企业认真对待了嘛？
-----------------------------------------
以下本《指南》原文：
国家食品药品监督管理总局关于发布医疗器械工艺用水质量管理指南的通告（2016年第14号）
2016年01月29日 发布
为指导医疗器械生产企业做好工艺用水质量管理工作，提高工艺用水质量安全保证水平，根据《医疗器械生产监督管理办法》（国家食品药品监督管理总局令第7号）和《医疗器械生产质量管理规范》（国家食品药品监督管理总局公告2014年第64号）及相关附录，国家食品药品监督管理总局组织制定了《医疗器械工艺用水质量管理指南》，现予发布。
特此通告。
附件：医疗器械工艺用水质量管理指南
食品药品监管总局
2016年1月26日
医疗器械工艺用水质量管理指南
医疗器械生产企业应当按照《医疗器械生产质量管理规范》（国家食品药品监督管理总局公告2014年第64号）的要求，加强对工艺用水质量的管理，确保工艺用水的制备和使用不对医疗器械产品质量造成影响。
一、适用范围
本指南所指工艺用水是医疗器械产品实现过程中使用或接触的水的总称，以饮用水为源水，主要包括符合《中华人民共和国药典》规定的纯化水、注射用水和灭菌注射用水，还包括体外诊断试剂用纯化水、血液透析及相关治疗用水、分析实验室用水等。工艺用水主要用于：可作为产品的组成成分；可用于试剂的配制；可用于零部件、半成品或外协件、成品、包装材料的清洁；可用于产品的检验；可用于洁净环境的清洁；可用于洁净室（区）内直接接触产品的工装、工位器具、设施设备的清洁；可用于洁净室（区）内工作服及人员的清洁等。
本指南适用于医疗器械生产企业对工艺用水的相关管理，医疗器械生产企业应当制定风险防控措施，按照有关技术标准的规定,确保所用工艺用水的用途合理，质量符合产品生产工艺要求。
二、质量管理指南
（一）应当根据工艺用水有关的法规文件、技术标准，结合所生产产品特性及工艺用水用途明确所需工艺用水种类，确保工艺用水的要求符合法规及相关标准规定。
（二）应当根据工艺用水种类和用量确定适宜的制水系统，确保制水系统的功能及配备的设施与工艺用水的制备相适应。
（三）应当确定工艺用水的传输形式，用量较大时应当通过管道输送至洁净室（区）的用水点。通过管道输送时，应当对工艺用水种类、流向进行标识。
（四）应当确保与工艺用水直接接触的储罐、输送管道的材质不对工艺用水造成污染和影响，设计安装方式应避免死角盲端，以防止微生物的滋生。
（五）应当对制水系统的安装、运行和性能等进行验证和确认，确保制水系统持续、稳定生产出符合标准、适合产品生产要求的工艺用水，并保存制水系统验证计划、方案、报告以及再确认等相关技术资料。
（六）应当保存制水系统的设计图纸、使用说明书、工艺用水制备流程图、技术文件等档案资料。
（七）应当确定工艺用水制备和检验的责任部门及岗位人员，岗位人员应当熟悉相关的法规，具备与岗位相适应的专业知识和工作经验，并保存相关人员培训记录。
（八）应当制定工艺用水管理规定，对工艺用水的制备方法、检验、使用期限以及储存要求等内容进行规定，对制水系统操作规程、储罐和输送管道清洗消毒方法以及制水系统日常维护、验证确认等内容进行规定，并保存相关活动记录。
（九）应当确定工艺用水取样点，制定取样点分布图，至少应当包括总送水口、总回水口及管路最远端取样点，并确保取样点设置合理。
（十）应当制定工艺用水检验规程，确定工艺用水的检验项目、方法和检验周期，按照法规及相关标准要求对工艺用水指标进行定期检验，并保存工艺用水检验记录。对于法规及标准尚未明确规定的，企业应当对水质检验的项目、检验周期进行验证和确认。
（十一）应当具备理化指标、微生物限度的检验能力和条件，保存试剂配制所需工艺用水使用记录。
（十二）应当确定对制水系统适宜的消毒方法和频次，并予以验证。清洗消毒方法不得污染水质，不得对储罐、输送管道等造成影响，并保存储罐、输送管道清洗消毒、验证等记录。
（十三）应当对制水系统进行定期维护。涉及需计量、校验的仪表、器具应当定期计量、校验，标识明显，并保存制水系统仪表、器具的计量、校验证书。委托制水系统厂家进行维护、清洗消毒的，应当与委托制水系统厂家签订协议，规定技术要求、质量要求等内容，明确双方所承担的质量责任，并保存相关记录。
（十四）应当结合实际生产需要对工艺用水质量进行定期分析，编写分析报告，并保存相关记录。
（十五）采购注射用水和灭菌注射用水的，对供方管理可参照《医疗器械生产企业供应商审核指南》（国家食品药品监督管理总局通告2015年第1号）有关要求，应当重点检查供方的资质、工艺用水检验报告和（或）验证报告，明确运送载体材质、工艺用水的储存条件、储存时间等要求，并保存相关记录，确保采购的工艺用水满足产品生产和使用要求。 收起阅读 »
医疗器械从业者原创观点：【如需转载，留言联系】
1、《医疗器械工艺用水质量管理指南》（2016年第14号）是国家食品药品监督管理总局继医疗器械生产企业供应商审核指南》（国家食品药品监督管理总局通告2015年第1号）的又一个与质量管理体系有关的指南性文件。发布即生效实施。
2、这两个《指南》与后续将生效的《医疗器械生产企业质量控制与成品放行指南》一起配套《医疗器械生产质量管理规范》及其附录、相关现场指导原则一起配合使用。也理解为《指南》是对《规范》所规定的质量管理体系要求的延伸和补充，特定内容的适度细化，提高《规范》要求的可操作性。《指南》的要求也可以理解为基本要求。基于此，《指南》对于企业来说，就不仅是指南本身的意思，参考作用了，而是作为质量管理体系的基本要求，企业应该满足其要求。言外之意就是这个《指南》也会成为质量管理体系核查的依据之一。企业是当前的质量管理体系中必须重视和运用起来了。
3、企业结合自己产品的特点，选择与工艺用水有关的标准法规，盘点如下：
《中华人民共和国药典》
GB 5749-2006 《生活饮用水卫生标准》
GB/T6682-1992 《分析实验室用水规格和试验方法》
YY/T 1244-2014 《体外诊断试剂用水》
YY 0572-2015 《血液透析及相关治疗用水》
国家总局：《医疗器械工艺用水质量管理指南》（2016年第14号）
北京市局：《医疗器械工艺用水系统确认检查要点指南》（2014版）
北京市局：《医疗器械工艺用水检查要点指南（2014版）
4、本《指南》仔细读完，发现对文件记录的要求，也真是汗啦，15条中10条都有要落实的文件或记录，梳理如下供各位参考：
存制水系统的设计图纸、使用说明书、工艺用水制备流程图、技术文件等档案资料。（老企业这些资料没有啦，或不全咋整？）
制水系统验证计划、方案、报告以及再确认报告（这个必须有）
工艺用水制备和检验的责任部门及岗位人员培训记录（如何体现是有效的培训）
工艺用水管理规定及日常活动记录（活动记录符合规定要求，真实有效）
取样点分布图（这个得有，至少负责人能准确说明取样点位置）
工艺用水检验规程及检验记录（记录符合规程要求，真实有效）
试剂配制所需工艺用水使用记录（真实有效）
储罐、输送管道清洗消毒、验证记录（与制水系统确认验证一起？）
制水系统仪表、器具的计量、校验证书（证书）；委托制水系统厂家进行维护、清洗消毒的，与委托制水系统厂家签订协议，规定技术要求、质量要求（若委托适用）
工艺用水质量进定期分析报告（数据分析报告）
供方的资质、工艺用水检验报告和（或）验证报告，明确运送载体材质、工艺用水的储存条件、储存时间等要求（若采购注射用水和灭菌注射用水）
5、越来越发现质量管理体系不能孤立看某一个要素或过程，一定要用系统的观点去对待。估计后续国家总局还会有与质量管理体系有关的指南出台。问题是在飞行检查常态化的行业背景下，您所在的企业认真对待了嘛？
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以下本《指南》原文：
国家食品药品监督管理总局关于发布医疗器械工艺用水质量管理指南的通告（2016年第14号）
2016年01月29日 发布
为指导医疗器械生产企业做好工艺用水质量管理工作，提高工艺用水质量安全保证水平，根据《医疗器械生产监督管理办法》（国家食品药品监督管理总局令第7号）和《医疗器械生产质量管理规范》（国家食品药品监督管理总局公告2014年第64号）及相关附录，国家食品药品监督管理总局组织制定了《医疗器械工艺用水质量管理指南》，现予发布。
特此通告。
附件：医疗器械工艺用水质量管理指南
食品药品监管总局
2016年1月26日
医疗器械工艺用水质量管理指南
医疗器械生产企业应当按照《医疗器械生产质量管理规范》（国家食品药品监督管理总局公告2014年第64号）的要求，加强对工艺用水质量的管理，确保工艺用水的制备和使用不对医疗器械产品质量造成影响。
一、适用范围
本指南所指工艺用水是医疗器械产品实现过程中使用或接触的水的总称，以饮用水为源水，主要包括符合《中华人民共和国药典》规定的纯化水、注射用水和灭菌注射用水，还包括体外诊断试剂用纯化水、血液透析及相关治疗用水、分析实验室用水等。工艺用水主要用于：可作为产品的组成成分；可用于试剂的配制；可用于零部件、半成品或外协件、成品、包装材料的清洁；可用于产品的检验；可用于洁净环境的清洁；可用于洁净室（区）内直接接触产品的工装、工位器具、设施设备的清洁；可用于洁净室（区）内工作服及人员的清洁等。
本指南适用于医疗器械生产企业对工艺用水的相关管理，医疗器械生产企业应当制定风险防控措施，按照有关技术标准的规定,确保所用工艺用水的用途合理，质量符合产品生产工艺要求。
二、质量管理指南
（一）应当根据工艺用水有关的法规文件、技术标准，结合所生产产品特性及工艺用水用途明确所需工艺用水种类，确保工艺用水的要求符合法规及相关标准规定。
（二）应当根据工艺用水种类和用量确定适宜的制水系统，确保制水系统的功能及配备的设施与工艺用水的制备相适应。
（三）应当确定工艺用水的传输形式，用量较大时应当通过管道输送至洁净室（区）的用水点。通过管道输送时，应当对工艺用水种类、流向进行标识。
（四）应当确保与工艺用水直接接触的储罐、输送管道的材质不对工艺用水造成污染和影响，设计安装方式应避免死角盲端，以防止微生物的滋生。
（五）应当对制水系统的安装、运行和性能等进行验证和确认，确保制水系统持续、稳定生产出符合标准、适合产品生产要求的工艺用水，并保存制水系统验证计划、方案、报告以及再确认等相关技术资料。
（六）应当保存制水系统的设计图纸、使用说明书、工艺用水制备流程图、技术文件等档案资料。
（七）应当确定工艺用水制备和检验的责任部门及岗位人员，岗位人员应当熟悉相关的法规，具备与岗位相适应的专业知识和工作经验，并保存相关人员培训记录。
（八）应当制定工艺用水管理规定，对工艺用水的制备方法、检验、使用期限以及储存要求等内容进行规定，对制水系统操作规程、储罐和输送管道清洗消毒方法以及制水系统日常维护、验证确认等内容进行规定，并保存相关活动记录。
（九）应当确定工艺用水取样点，制定取样点分布图，至少应当包括总送水口、总回水口及管路最远端取样点，并确保取样点设置合理。
（十）应当制定工艺用水检验规程，确定工艺用水的检验项目、方法和检验周期，按照法规及相关标准要求对工艺用水指标进行定期检验，并保存工艺用水检验记录。对于法规及标准尚未明确规定的，企业应当对水质检验的项目、检验周期进行验证和确认。
（十一）应当具备理化指标、微生物限度的检验能力和条件，保存试剂配制所需工艺用水使用记录。
（十二）应当确定对制水系统适宜的消毒方法和频次，并予以验证。清洗消毒方法不得污染水质，不得对储罐、输送管道等造成影响，并保存储罐、输送管道清洗消毒、验证等记录。
（十三）应当对制水系统进行定期维护。涉及需计量、校验的仪表、器具应当定期计量、校验，标识明显，并保存制水系统仪表、器具的计量、校验证书。委托制水系统厂家进行维护、清洗消毒的，应当与委托制水系统厂家签订协议，规定技术要求、质量要求等内容，明确双方所承担的质量责任，并保存相关记录。
（十四）应当结合实际生产需要对工艺用水质量进行定期分析，编写分析报告，并保存相关记录。
（十五）采购注射用水和灭菌注射用水的，对供方管理可参照《医疗器械生产企业供应商审核指南》（国家食品药品监督管理总局通告2015年第1号）有关要求，应当重点检查供方的资质、工艺用水检验报告和（或）验证报告，明确运送载体材质、工艺用水的储存条件、储存时间等要求，并保存相关记录，确保采购的工艺用水满足产品生产和使用要求。 收起阅读 »
任何人都没有做错，但结果却是错了，到底是谁犯了错误？①
一个海鲜速递公司接到了一个叫做小船渔家的饭店的电话：要求在18：30送十斤活鱼。于是，送货小哥就骑上电动车去了电话通知的地点，正好看见有一个【日月明小船渔家】这么一家饭店，就把海鲜送给了店家。
但是，当小哥刚回到公司，就接到小船渔家的电话，质问为什么还没有货为什么还没有到！小哥不是明明送到了小船渔家啊，为什么还会有这样的状况呢？经过电话了解，原来是名字告诉错了，应该是在【日月明小船渔家】不远处的一个叫做【小船渔港】的饭店。于是，赶紧去了【日月明小船渔家】把送错的海鲜再送到【小船渔港】。结果【小船渔港】说不要了，客人已经到店紧急让别人送到了。
小哥很生气，明明是你们地点告诉错了凭什么不要鱼了？拿回去就不新鲜了，这十斤鱼就得扔掉了。就去质问店长，店长没有办法只好收下了。可是，十斤鱼的损失是追回来了，但【小船渔港】从此再也没有来订过货。
从这张图可以看到，两个饭店之间很近。表面上看，送货小哥就送货错误这件事赢了，但到底在这里是谁犯了错误使公司失去了客户呢？却是一个值得思考的问题。
小哥认为是客户的错误，客户认为是公司的错误，但不论公司有没有错误，从结果看，只要失去了客户就一定是犯错了。
那么，我们就需要分析一下到底哪里出现了错误。
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但是，当小哥刚回到公司，就接到小船渔家的电话，质问为什么还没有货为什么还没有到！小哥不是明明送到了小船渔家啊，为什么还会有这样的状况呢？经过电话了解，原来是名字告诉错了，应该是在【日月明小船渔家】不远处的一个叫做【小船渔港】的饭店。于是，赶紧去了【日月明小船渔家】把送错的海鲜再送到【小船渔港】。结果【小船渔港】说不要了，客人已经到店紧急让别人送到了。
小哥很生气，明明是你们地点告诉错了凭什么不要鱼了？拿回去就不新鲜了，这十斤鱼就得扔掉了。就去质问店长，店长没有办法只好收下了。可是，十斤鱼的损失是追回来了，但【小船渔港】从此再也没有来订过货。
从这张图可以看到，两个饭店之间很近。表面上看，送货小哥就送货错误这件事赢了，但到底在这里是谁犯了错误使公司失去了客户呢？却是一个值得思考的问题。
小哥认为是客户的错误，客户认为是公司的错误，但不论公司有没有错误，从结果看，只要失去了客户就一定是犯错了。
那么，我们就需要分析一下到底哪里出现了错误。
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而立之年我们在做什么
已到而立之年，内心无比惭愧，曾经的豪情壮志被岁月蹉跎的只剩瞬间想起的回忆。十几载打工历程磨平了我的斗志、磨没了激情，甚至连人的性格也发生了变化。变的是那么的平淡，自私和懒惰。今天心情特别沉重，后继的道路还任重道远，我不能在而立之年废却了人生的大好光阴。下面从我个人出发，发自内心的谈谈而立之年我们应该做什么。
1、我们应该有一个人生的目标，而这一目标是我们一身都愿意为之奋斗的，其中最重要的是信念，到什么时候都不能忘记。
2、自身的独立，脱离父母的资助，最起码要做到自已自足，同时要具备自己处理问题的能力，不能依赖父母，建立家庭责任感。
3、建立为实现人生目标的五年计划，就是将人生目标分解成不同阶段应该达成的阶段时目标。
4、建立为实现五年计划目标中分解的的年度目标，至少看到目标不是很遥远通过努力能够实现。
5、总结在上述目标实现中的问题和失误等经验教训。
总之实现目标不要总停留在嘴上，要有行动，敢想敢干，一息尚存，奋斗不息。
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1、我们应该有一个人生的目标，而这一目标是我们一身都愿意为之奋斗的，其中最重要的是信念，到什么时候都不能忘记。
2、自身的独立，脱离父母的资助，最起码要做到自已自足，同时要具备自己处理问题的能力，不能依赖父母，建立家庭责任感。
3、建立为实现人生目标的五年计划，就是将人生目标分解成不同阶段应该达成的阶段时目标。
4、建立为实现五年计划目标中分解的的年度目标，至少看到目标不是很遥远通过努力能够实现。
5、总结在上述目标实现中的问题和失误等经验教训。
总之实现目标不要总停留在嘴上，要有行动，敢想敢干，一息尚存，奋斗不息。
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过来人眼中的质量经理人职业规划（上）
信息来源：文章转载自网络
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，Iachieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是Ienjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，youlose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做bodyof knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
过来人眼中的质量经理人职业规划（下）：http://www.6sq.net/article/99877 收起阅读 »
我现在是一个自由职业人，游走于公司打工跟为企业社会服务之间，所以我今天在这里说，我没有任何工作，但是我非常忙。我服务企业，我有很多非常高端的客户。也有可能过几天，我会在某家企业做高管。
质量管理这个专业在最近这么多年的发展对我们的职业生涯规划以及将来的发展有些什么样的启示？
首先我来讲一下质量经理人生涯漫谈。所谓生涯是一种知己知彼，百战不殆的追求过程。很多时候，生涯不是公司所给的，是自己去确定的。很多学者做过生涯的研究。比如说六十年代，甚至是三十年代，我们都会发现，很多人都对生涯进行过定义，不管他讲得对不对。什么叫生涯？生涯就是在一系列相关工作中按身份和荣誉的等级一个可以预测的方法迈进的一个路径。另外的话，你要用动态的观念来看自己生活和工作。并可以对自己的不同阶段行动，贡献和回报进行有意义的解释。
很多人会问我是如何进入质量行业的，其实我跟很多人一样都是莽打莽撞的，但是你回过来看看，一个人的生涯怎么去有意义的规划，其实是一个非常有意思的课题。ASQ对生涯有一个非常好的诠释。它是用英文写的。意思就是说“你要把你的生涯去发展的第一步，你就要意识到是你自己而不是你的公司，对你自己的生涯发展起决定性的作用！”，生涯是自己的事，不是公司的事。一个成功的生涯在质量方面必须要从一个非常清晰的视野、愿景的说明，你的教育跟培训，非常清楚自己职业生涯的发展阶段以及你专业的证书。
有几个要求能够促使一个生涯成功的，一是你要愿景。什么是愿景？想到三年五年以后的事情。另一个就是你要有必要的教育跟培训，还有一个非常清晰的计划，是通才还是专才。职业经理人现在面临非常大的困扰。第一个困扰就是工作带给你的是什么？工作最难突破的是什么？工作最难保障的是什么？一份工和一份职业是不一样的，它们的心态不一样。很多人虽然做到了质量经理，甚至是质量总监，但在他心里边只是一份工。隔壁有一个公司，稍好点待遇，他就跳了！有的是纵的跳，有的是横的跳。你问很多人打工，他把自己还作为一个打工者，但是我可以告诉你，打工者的心态跟生涯的心态是不一样的。以上三个问题，大家可以自己好好思考一下。
中国，历来是“人口大国”，但绝不是“人才大国”。现在大家都知道，大学生找一份工作非常不容易。我们国家每年以六百份的速度不断的制造出大量的大学生。那么，要从这里边脱颖而出，你必须是人才！那么人跟人才之间的区别在哪里？实际上企业管理对我们职业经理人是提出很多要求的。质量经理人对职业也提出了很多要求。这是在自己的要求跟企业的要求完全能够吻合的情况下，这些人才就会脱颖而出。有人会问：“普通人跟人才之间的区别在哪里？”，我会告诉你，大概在正常情况下，不管你是否有权势，还是富几代，社会环境没有，大多数都是属于那一类的，其本是都是很普通的老百姓。我们这些人受过一定专业教育的，怎么能够往前走，成为一个脱颖而出的人才。不是你的家庭背景，不是你的经济实力，是你自己的能力。自己的能力有很多能力，大家可以看到，比如说我们把能力拿下来，它就有很多不同的能力。能力应知应会应表现。你的知识层次，你的操作层次以及你的行为表现和心里素质，都是人才构成的一个部分。人很有意思的是，在不同年龄发展阶段，你的能力的水平，你的能力维度是不一样的。社会企业对你的要求，以及你自己对自己的期许是不一样的。那么这些能力的东西就由“不可能”变成“解决在生活中各个阶段问题的能力”。
我们可以把职业生涯作为轴线的人生舞台，把年龄放进去。
大概出生到14岁是一个发展自我的概念。15到24岁是对发展实践、能力、天分了解的阶段，包括你的大学，你在探索。从25到44岁是寻找合适的职业并投入这些活动，以便来建立自己的职业生涯。一般在这个阶段，我们中国人的话叫做“三十而立”。到三十几岁到四十岁，如还找不到自己的定位，那你就比较危险了。那么到45岁至64岁是努力来维持跟提升生涯的阶段。这个年龄它是要到64岁，我想它是非常有道理的。在65岁 以后，个人的能力跟责任减弱，准备退休的时候。那么现在在中国，在全世界面临人口老年化的问题。为什么这样讲？这是一个社会的要求，是一个社会的必然。尤其在我们国家，是一个倒三角的情况。社会恭喜的财富让年轻人来承担养老的金额。
现在在我们国家有一个重要的现象，跟我们各位都有关系的，这就是说我们社会的老年化现象及倒三角的现象就是老年人越来越多。尤其是我们国家的独生子女，年轻人的素养在下降。年轻人贡献的社会财富以及不足以支持我们这一代人养老的钱。社会唯一难做的事就是让老人继续工作，延迟退休。那么在这样的情况下，意味着各位的职业生涯不得不在政府的规定之下要继续延长，那我们职业生涯的轴线就拉得更长。
如果你去任何一个工厂，去任何上海的写字楼，进进出出的全是年青人，风华正茂。如果你三十年以后，再去大楼去看，仍然是年轻人。你会想，当时的年轻人到哪里去了？很多人都在大企业工作，非常自豪。但是你可以想象大学生毕业二十几岁进企业，公司大部分是年轻人。但是不可能所有的年轻人都会同一时间退休。也就是你很难想象三十年后，全部都是六十几岁的老人在工作，这是不可能的事情，那么我们这些人到哪里去了。所以这是一个非常重要的问题。
我们现在所要关注的是探索、建立、维持阶段。尤其是三十岁左右要给自己定位。如再定不下来，就非常难了。人生发展阶段实际是一个“九I”的模型，由下往上走。大致上是三个阶段，knowing、doing跟enjoying。第一阶段就是I wait；第二个阶段就是I know，我知道；第三个阶段就是I want，我想要；然后呢，第四个阶段是I learn，我去学习；学到了知识以后，再下一步第五阶段就是I transform，我把我学到的知识转换为可疑做的一些东西；再下一阶段就是I do，我去实现，我去做；再下一个阶段就是要有成就感，Iachieve，我成就了什么东西，大大小小的成就；再下面就是Ienjoy，就是你开始去欣赏你自己的人生；最后一个阶段就是I actualize，在精神层面你实现了你的追求，你很洒脱，很超脱。这个阶段的话，它非常形象地描述了人生阶段的职业生涯，或者是自己的人生是怎样往前走的。可能这个阶段的话，应了中国的一句话，叫做“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”。
那么这个阶段对于我们大家有什么优势，有什么感悟的东西呢？就是感悟的东西是从能力的角度来分析的，就是一个人有能力他可以感悟到很多，他沿着正常的路线在那走，我们先看，就是质量经理人。质量经理人在这里边所讲到的，就是他所应该具有的东西让他正常地沿着刚才那个路径往前走，那么这里边一些正常的东西呢，是包括哪几个方面呢？比如说他有自我评估，他有正面的人生观、心理状况等级，他有很多的专业知识。我们把它简单的讲起来，能力的表申叫应知应会应表现，就是对它的一些说明。大致上讲我们在座的所有的年轻人沿着这个能力，沿着这个30岁、40岁、50岁的生涯继续往前走。
那当然如果你走得好的话，应该有两条路可以走下去。第一条路就是“通才”，一般你在工厂走或者是在企业在社会走管理这条路，那么这个“通才”的路呢，就是你自己的能力在哪些方面比较擅长的，就是比较宏观，比较重视这个人际关系，你有非常强的决断力跟视野，你的是横向。那么这些人容易做大，在权力中心里边他升得比较高，升得比较快。因为你的权力中心升得比较高升得比较快，所以当你坐在这个位置上去的时候，那你是精彩的一天，这叫一人之下万人之上。你欣赏你的财富，欣赏你的权力，欣赏你前呼后拥的这样一个状况。但是他面临巨大的压力，就是高处不胜寒。一般来讲“通才”的生涯比较短暂，它是夜空中的流星，一闪而过，你会发现很多做得很大的很高的官，下来以后就不知道到哪里去了。它燃烧了自己，在短暂的生涯里边他燃烧自己，燃烧的时候非常亮，非常耀眼，然后前呼后应，财富的积累也非常快。
那么另外有一种生涯就是我们讲到的“专才”。就是你有一技之长，你的技术技能这条路上走得比较快。那么这些人他具有非常好的特征。这些特征表现在他微观，知识跟技能他比较专注持久，那这些人往往具有的思维方式是纵向的。
“通才”跟“专才”，不是说哪一个好，说哪一个不好，我只是讲它的不同。专才由于他的专业知识，如果这个专业知识永远不断地与时俱进的话，那么专才这个路呢，它就是平淡，它不那么精彩，不那么耀眼，但它很持久。专才以后可以做顾问，可以写书立著，他可以去辅导企业，辅导其他的各方面。平淡就是福，就是它的特征。如果说“专才”跟“通才”一辈子的财富积累，或许在很多时候是一样的，也就是小溪流水，积少成多。等到他退休的时候，他的职业生涯非常长，那么他也可能积累到一定的财富。所以上帝造人是非常公平的。
但是你问我是“专才”好还是“通才”好，我会问你，你是适合“专才”还是适合“通才”。这个问题是很多人没有想过的，所以你在自己的生涯之前最好要问问你自己，你是适合什么样的人，适合什么样的角色。这是一个生涯之路。
二、生涯跟性格是有关系的。这是江山易改本性难移，生出来什么模样就什么样。在很多时候，当然后天因素是可以决定。但是，你的性格，尤其是你的思维，你的左半耳右半耳的构造会决定你往哪个职业生涯走得更快更好。很多人是理性的，很多人是感性的。当然哪些人容易成为通才，哪些人容易成为专才。所以很多时候在设计自己的职业生涯的时候，做一些性格测试时非常重要的。我担任过总经理，我应聘过很多人，我担任过企业的高管。我们在英正企业的时候问很多年轻人说 20年以后你要做什么，大概十个人都会说想做总经理，但大概能做到总经理的人不到十分之一。所以在这里边来讲，不是总经理就是那么的辉煌壮丽的。当然最好的人才是复合型人才，那么复合型人才是非常少的，非常少见，这是我们讲到的另外一个。
还有一个就是管理发展类职业的要求。质量人是那么的另类，以至于你很难断定质量经理人是“通才”还是“专才”。实际上质量人现在越来越看是复合型人才。以前我们讲质量经理人是“专才”，他只要懂 SPC就可以了，只要懂统计数据工具就可以了，只要拿一个什么SQE就可以了啦，现在不行。现在质量领域的发展已经对我们提出更高的要求，一方面是专才，一方面你必须是通才。所以这个领域潜力非常大，水非常深的。它对我们提出了技术的要求，也对我们提出了管理的要求，那么，压力就来了。如果你不好好去经营自己，这是讲到60岁的故事，你恐怕就没有可持续就业的能力。
大家知道在企业里面，现在企业老总最关心的就是我这个企业的可持续经营盈利。就是我3年以后，5年以后，10年以后还有没有得做，能不能越做越大，这是老总在关心的。那我们个人关心的是什么？就是3年以后，5年以后，我还可不可以持续就业。记得在上海有一段时间非常厉害的就是“4050”，别忘了，“4050”的这些下岗的个人，当时厂里的技术员，或者是现在“4050”闲着在家的那些人，当年都是中专大学本科的毕业生，风华正茂进入我们的国企。他跟我们现在在座的人一样，可是不管是什么原因不去追究。但是他们所经历的“4050”将来在我们的身上也会发生。
所以，个人这个角度讲，就是我怎么把我的可持续就业能力要关注好，这是我们从个人角度最关系的东西。如果我们想想质量经理人的职业生涯横过来发展怎么去发展，我想横过来走。那么，一般来讲的话呢，你首先要有一个事业的东西。有了一个事业的东西的话呢，也是就你将来想干什么，然后你横过来跳。你跳一个工，跳一个工，再跳一个工。那一般来讲的话，你这个工的话一般是叫两到三年，我们通常叫 natural move，横向的移动，一个工一个工地跳。那横过来甚至你可以从一个行业跳到另外一个行业。这样的话，你在进行什么样的一个跳动呢，你在进行一个通才的跳动。因为你经历很多的行业，经历很多的工作，甚至你未必是质量经理人。你说我将来就是要做总经理，那做总经理的话你什么都要知道，销售要去，物流业要去，财务也要去。不过横向的长期的跳动有一个非常不好的东西，就是虽然你什么都知道，但是，youlose the trust ，你丢掉了信任，你行里边不断地跳，等到你有一天不会有人要你做总经理的，他说你在一个工厂都呆不到两年你又在那换，你这个人没有长性，而且人家不知根不知底，虽然你什么行业都呆过，什么东西都知道，但是我总经理不找你，总经理都是内部提拔的，这就给大家一个启示。就是如果真的要做通才的话，这个通才最好在企业内实现，但是如果你在做潜力实现，你要去做横向的流动，这种流动在很多大企业就是让一个人长期地留在企业，我相信在很多大企业都有，他做横向的流动，这些人最容易成为将来的总经理，不主张叫外部的横向流动。有人来应征说以前那十年做了什么，比如说我前面干了五个工，平均两年换一个工，肯定不会找你做总经理，然后你就变成Jack of all trades and master of none，英文翻译是“三脚猫”，什么都懂，什么都不是，那你就完了，这个生涯就会中断，非常可怕的。做这个横向发展要非常小心。但是，如果你可以从“专才”向“通才”发展有一个纵向。怎么走呢？比如质量经理人以运作管理为例，在现在范围内做些跳动，比如生产、储运、物流、采购、工程、供应链，以后做到厂长。在企业的一个轮子里进行横向移动，那慢慢上去的话，也可以做总经理。有一天当了总经理了，当然需要很多人来支持你，有一个团队。还有一些人比他更专，就是你走上一条非常专业的道路，然后得话你一直是个黑带，黑带大师啊，一直往前走。以培训教育为例，你可以做咨询的专家，也可以做培训师，当然不是人人都可以做培训师跟咨询师的，你还要有一些背景，还要有一些天赋。我刚才讲过了，跨行业和事业的跳跃是不限的，这里面是更有风险。有人说我什么都不干了，我去创业，这个风险最大，但是一旦成功了，回报也最高。
我们现在回过来想，质量经理人纵向发展是有路子的，这是在美国SQ知识库里搬下来的，你看我们可以从scientific quality expert，一步步往上爬，你可以爬到最高的位子，比如说是scientific manager of organization excellence 就是任何的质量经理人，质量经理人，或者是组织卓越经理人。
那么吴总也讲过，在美国，尤其是在北美，我们把质量经理的这一块现在已经改为名词，或者是有一个改动的趋势，把它叫做组织卓越的经理，里边也有很多的意思。也是纵向往前走，纵向往前走并不代表着我们的知识不是在横向的拓展。我们再看一下，现在质量要求的知识体，我们如果是真正纵向的质量工程师往前走，跟质量经理人是不太一样的。大家可以去看一看美国质量经理人对质量经理人的知识体要求，叫做bodyof knowledge，就是BOK。那么这些知识体代表的是什么？代表的是能力提升的不同阶段，他所应知应会用具有的东西。这只是代表一个方面，但是这里边能力的内涵要更重要于他的证书。在质量管理的微观层次上，比如说，解决问题的能力，决策能的手段上面，一些微观的工具要非常非常的清楚。宏观层次上的质量管理，你不止要知道，知道只是一方面，能够熟练应用，能够辅导企业，能够运用到这个企业，能够达到效果是另外一回事情，这才能算是一个能力。
那么注册质量人员认证的路径，美国SQ呢也给你策划得非常好，那么你可以从质量改进员、检测员、技师、审核员、工程师一路上去，你从左边或者右边，CSSBB或者CQPA，你都可以一路往上走。但是，现在这个行里边基本上发展的趋势是质量领域越做越火，而不是越做越窄。尤其是现在质量领域关注点还是比较窄的，我们在座一些学员可能将来要小心，路是不是越走越窄。我们可以看到它的能力模型，你可以看到从CQI、CQIA到CQT、CQA、CQE， 它最高的境界是CQM或者是OE，这是organizations ofexcellence。你可以看到这些人在最高端的质量经理人做什么，尤其是在目标能力方面。它说这些人要掌握企业质量管理的核心要素与工具，懂得企业质量成本管理，理解企业质量战略的制定，并能有效利用各种质量管理的方法和原则，解决企业各个环节中所要求改进和优化的问题，从而实现企业效益目标的增长。这些人在我看来，就是企业的总参谋长，不是总司令，但是是总参谋长。从这个角度出发，我们就会理解我们做参谋长的这些，总参谋作战部长的那些人，需要什么样的能力的模型是非常重要的。
如果你做到了6个西格玛，做到了这个方面你更专业，但是更专业就是更窄。就是您对统计数据的工具，尤 其是工具方面是特别重要。那么如果你硬要把质量经理人分成的叫专才跟通才方面。我认为前面一级的就是质量经理人，就是 organization of excellence，就是组织卓越的质量经理人的这个档次是更宏观一点，就这些人更容易做到总经理。那如果是做黑带，那这些人就更懂得方法论，他可以做到质量总监，亚太区的或者是全球的质量总监。
当然，“专才”是可以跳到“通才”，但是“通才”是很难跳回到“专才”的。就像一个艺术家很难做科学家，但是科学家有的时候是可以玩艺术的。爱因斯坦是一个科学家，他的脑子非常棒。但是我从来很少听说哪个专业的艺术家他的科学、科技也是分非常棒的，这就是我们讲的意思。但是，如果我们在质量领域里硬要分，我的经验是，如果你要做通才，那你要往前面一条路上走；如果你要做专才，可能往这个方面走会好一点。这两个之间有时候是可以互相转换的。
过来人眼中的质量经理人职业规划（下）：http://www.6sq.net/article/99877 收起阅读 »
精益六西格玛咨询项目收益来源
精益六西格玛咨询项目收益来源二部份，一部份是消除或减少劣质成本而带来的成本节约，另一部份是流程优化和产品优化设计带来的增值收益。
企业存在法则是：收入减去成本要大于零。
净利润=收入---成本
其中成本=理论成本+劣质成本
理论成本是在目前生产系统下必须消耗的成本。精益六西格玛设计项目便是减少理论成本。
劣质成本是因为第一次没把事做好或者效率低下而带来的成本。精益六西格玛改善项目便是消除或降低此类成本。
精益六西格玛劣质成本包括传统质量成本中的非符合性成本和符合性成本中不增值的部份。传统质量成本分为符合性质量成本和非符合性质量成本。为了得到满意质量而花费的成本叫符合性质量成本，又包括预防成本和鉴定成本。因为质量没有符合顾客要求而产生的损失成本叫非符合性成本，它又包括内部损失成本和外部损失成本。所谓外部损失成本是指产品在顾客处发生不良而产生的损失。内部损失成本是指在组织内部发生不良而产生的损失。它们之间关系（参见图12-1）：
（图12-1 劣质成本的构成）
各类成本具体分类说明如下：
（1）、预防成本包括但不限于下列类别
1） 质量策划
2） 教育和培训
3） 顾客调查
4） 过程设计
5） 生产前评审
6） 质量手册
7） 产品规范的早期审批
8） 采购成本的指标
9） 供应商评价
10）预防性措施
11）设备校准
12）厂房维护
13）零缺陷计划
（2）、鉴定成本包括但不限于下列类别
1） 测试
2） 检验
3） 过程控制
4） 培训质保人员
5） 产品审核
6） 质量体系审核
7） 顾客满意调查
8） 试验设备
9） 供应商认证
10）员工调查
11）保险度调查
12）安全度检查
13）评审：运行开支
14）产品成本核算
15）财务报告
16）资本支出审核
（3）、内部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 不符合标准的产品
2） 废品、返修和返工
3） 再次检验
4） 重新设计
5） 过程修改
6） 输入延迟
7） 资源闲置
8） 备用物质
9） 事故，公伤
10）旷工
11）供应商问题：废料
12）延迟交货
13）库存过多
14）废弃的计划
15）逾期成本
16）错过的成交机会
17）帐单错误
18）重复运行
19）内审、外审的纠正措施
（4）、外部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 产品返回
2） 投诉处理
3） 由失误引起的服务
4） 退货
5） 保证书
6） 更换
7） 产品责任
8） 诉讼
9） 库存
10）付款延迟及坏帐
11）由顾客不满意而引的成交机会的丧失
12）顾客评审的纠正措施
13）报告：销售及服务
14）补偿、故障
来源：张驰咨询集团，已通过允许转载！
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企业存在法则是：收入减去成本要大于零。
净利润=收入---成本
其中成本=理论成本+劣质成本
理论成本是在目前生产系统下必须消耗的成本。精益六西格玛设计项目便是减少理论成本。
劣质成本是因为第一次没把事做好或者效率低下而带来的成本。精益六西格玛改善项目便是消除或降低此类成本。
精益六西格玛劣质成本包括传统质量成本中的非符合性成本和符合性成本中不增值的部份。传统质量成本分为符合性质量成本和非符合性质量成本。为了得到满意质量而花费的成本叫符合性质量成本，又包括预防成本和鉴定成本。因为质量没有符合顾客要求而产生的损失成本叫非符合性成本，它又包括内部损失成本和外部损失成本。所谓外部损失成本是指产品在顾客处发生不良而产生的损失。内部损失成本是指在组织内部发生不良而产生的损失。它们之间关系（参见图12-1）：
（图12-1 劣质成本的构成）
各类成本具体分类说明如下：
（1）、预防成本包括但不限于下列类别
1） 质量策划
2） 教育和培训
3） 顾客调查
4） 过程设计
5） 生产前评审
6） 质量手册
7） 产品规范的早期审批
8） 采购成本的指标
9） 供应商评价
10）预防性措施
11）设备校准
12）厂房维护
13）零缺陷计划
（2）、鉴定成本包括但不限于下列类别
1） 测试
2） 检验
3） 过程控制
4） 培训质保人员
5） 产品审核
6） 质量体系审核
7） 顾客满意调查
8） 试验设备
9） 供应商认证
10）员工调查
11）保险度调查
12）安全度检查
13）评审：运行开支
14）产品成本核算
15）财务报告
16）资本支出审核
（3）、内部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 不符合标准的产品
2） 废品、返修和返工
3） 再次检验
4） 重新设计
5） 过程修改
6） 输入延迟
7） 资源闲置
8） 备用物质
9） 事故，公伤
10）旷工
11）供应商问题：废料
12）延迟交货
13）库存过多
14）废弃的计划
15）逾期成本
16）错过的成交机会
17）帐单错误
18）重复运行
19）内审、外审的纠正措施
（4）、外部损失成本包括但不限于下列类别。
1） 产品返回
2） 投诉处理
3） 由失误引起的服务
4） 退货
5） 保证书
6） 更换
7） 产品责任
8） 诉讼
9） 库存
10）付款延迟及坏帐
11）由顾客不满意而引的成交机会的丧失
12）顾客评审的纠正措施
13）报告：销售及服务
14）补偿、故障
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浅谈MSA的计量型数据的量具类型一研究
从事质量技术工作十几年来，从未写过技术类的文章，因为不敢高声语，恐惊圈内人。高手如云的圈内，我想屏息敛气，于是放轻了脚步悄然撰写。因蠢蠢欲动，姑且也班门弄斧一把吧，前者是朱兰，戴明 ，后者是克劳士比，从质量的《三部曲》到质量的《十四条》，亦或是《零缺陷》，还有那费根鲍姆的《全面质量管理》，那一滴滴的心血，都应该用纪念碑来纪念。那碑文该是世界人民给以呢喃的浅吟低唱，也是现代的做为警句津津的咀嚼冥想，我终于在酒店的板凳上坐下来，站在IATF机构的肩上，用键盘敲打下以下的技术文字，敲打两小时。敲打着也联想，深夜了，疲了，眼睛也酸了，肩周脖颈也紧了，不怕，吟啸何妨且“徐行”。
关于MSA的基础知识，想必大家都耳濡目染姑且不细谈。
关于计量型数据， 当然，首先保证量具的校准，设置都没有问题，同时保证在1/10的分辨率，这是第一步。选好样后， 通常美国Style就开始要求做G R&r的研究了。欧洲则不同通常要求在做类型一的研究之后，如果达标后，再做类型二研究。
那么什么是类型一的研究呢？ 我们来看一下公式：
无论自动测量设备还是手动测量设备，都可以评价其的机械部分、测量的位置、拾取系统、以及电子系统的不稳定带来的变差。
（S intrument 就是设备的本身的变差）.
测量设备的能力：即设备自身最小的重复性的变差我们定义为6 Sinstrument, 通常来讲，当研究一个参加制造过程的检验的量具时，但限制于产品的变差无法将变差从单独隔离出来。 那么评价原则就就是在同样的位置（如测量高度，测量位置），测量同一特性，多次测量，以减少产品的影响。
测量设备的变差与过程变差的20%作对比（即 6 S process。 过程变差）或者与公差带的20%对比也可。
若是测量系统是用来做过程控制的，并且知道过程能力Pp>1，可以用如下公式计算：
量具能力指数，Cg
测量设备能力指数，Cgk
如果测量系统非用于过程控制，而别作他用，过程的变差Pp<1，亦或是过程变差压根儿不晓得、那就只能用产品的全公差用于计算了。
公式就长成另一个样了，
来源于50个连续的读数，这些测量的读数要用相同的标准样件，或适当的标准，过程变差（即， ）来自选定研究的产品或假定过程是受控的前提下的过程能力研究，过程能力研究不细讲了哈。 是选定的标准件的实际参考值。
是两者差的绝对值，这是量具的偏倚研究。
量具的能力研究的操作规程：1． 这个样件，务必是校准过的。个人经验小窍门。如果产品是阀类，漏气量选用标准孔径的漏气孔做样件。
如果是电子秤用标准砝码
如果是轴类产品用校准过的样件。
如果是轴承内外径，直接测量环规。
2． 每次测量，必须取下再放上。凡是都是有例外， 如果是自动测量设备，那么很难保证每次测量的是同一位置的话，那就可以定位在夹具里，直接重复测量。
3． 整个研究过程，产品的定位每次一样，确保测量的位置每次相同。
4． 放到测量夹具内务必和平时制造过程的使用方式一致。
5． 相同的这个件重复50遍测量。特殊情形可以少于50件，但无论如何不能打破25件的底线。这是统计学的要求。
6． 计算 和
7． 计算设备能力指数Cg,Cgk
8． 接受准则至少Cg 和Cgk都要至少满足1.33.
有个细节要注意：
如果使用产品公差代替 时，可能会有以下情况，当研究过程能力并得到结果Pp>1后时，再使用 计算时，可能会出现Cgk<1.33，怎么回事呢？，因为公差比 大的多的多啊。这种情况就要看你的老板舍不得舍得掏银子来换掉或者花银子改进这台设备。
最干的货来了。 使用Minitab 的计算方法，为避免泄露东家的机密使用软件自带的案例演示一下：
这样看Cg为0.46， Cgk 为0.25.
设备说明无法持续稳定的准确测量产品，是不可以接受的，必须要改进的。
月光如水，生命如歌，敲完以上文字已经是凌晨了，踏着先辈们开创的道路，感到无比的宁静。一切的噪音，纷繁飘忽，在沁凉如水的秋夜里，都已沉淀，我想留给我们的一个透明的信念，坚信我们质量人的精神信念比所有的扬声器加起来更宏亮也更清晰。坚信枯燥的技术能感召最烫的激情来给民族一点点贡献。时间，你带得走肉体，却带不走精神，你带得走唱歌人却带不走歌。
作者： 刘春泽 某欧洲外企 工厂质量经理
山东人阳信人 。
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关于MSA的基础知识，想必大家都耳濡目染姑且不细谈。
关于计量型数据， 当然，首先保证量具的校准，设置都没有问题，同时保证在1/10的分辨率，这是第一步。选好样后， 通常美国Style就开始要求做G R&r的研究了。欧洲则不同通常要求在做类型一的研究之后，如果达标后，再做类型二研究。
那么什么是类型一的研究呢？ 我们来看一下公式：
无论自动测量设备还是手动测量设备，都可以评价其的机械部分、测量的位置、拾取系统、以及电子系统的不稳定带来的变差。
（S intrument 就是设备的本身的变差）.
测量设备的能力：即设备自身最小的重复性的变差我们定义为6 Sinstrument, 通常来讲，当研究一个参加制造过程的检验的量具时，但限制于产品的变差无法将变差从单独隔离出来。 那么评价原则就就是在同样的位置（如测量高度，测量位置），测量同一特性，多次测量，以减少产品的影响。
测量设备的变差与过程变差的20%作对比（即 6 S process。 过程变差）或者与公差带的20%对比也可。
若是测量系统是用来做过程控制的，并且知道过程能力Pp>1，可以用如下公式计算：
量具能力指数，Cg
测量设备能力指数，Cgk
如果测量系统非用于过程控制，而别作他用，过程的变差Pp<1，亦或是过程变差压根儿不晓得、那就只能用产品的全公差用于计算了。
公式就长成另一个样了，
来源于50个连续的读数，这些测量的读数要用相同的标准样件，或适当的标准，过程变差（即， ）来自选定研究的产品或假定过程是受控的前提下的过程能力研究，过程能力研究不细讲了哈。 是选定的标准件的实际参考值。
是两者差的绝对值，这是量具的偏倚研究。
量具的能力研究的操作规程：1． 这个样件，务必是校准过的。个人经验小窍门。如果产品是阀类，漏气量选用标准孔径的漏气孔做样件。
如果是电子秤用标准砝码
如果是轴类产品用校准过的样件。
如果是轴承内外径，直接测量环规。
2． 每次测量，必须取下再放上。凡是都是有例外， 如果是自动测量设备，那么很难保证每次测量的是同一位置的话，那就可以定位在夹具里，直接重复测量。
3． 整个研究过程，产品的定位每次一样，确保测量的位置每次相同。
4． 放到测量夹具内务必和平时制造过程的使用方式一致。
5． 相同的这个件重复50遍测量。特殊情形可以少于50件，但无论如何不能打破25件的底线。这是统计学的要求。
6． 计算 和
7． 计算设备能力指数Cg,Cgk
8． 接受准则至少Cg 和Cgk都要至少满足1.33.
有个细节要注意：
如果使用产品公差代替 时，可能会有以下情况，当研究过程能力并得到结果Pp>1后时，再使用 计算时，可能会出现Cgk<1.33，怎么回事呢？，因为公差比 大的多的多啊。这种情况就要看你的老板舍不得舍得掏银子来换掉或者花银子改进这台设备。
最干的货来了。 使用Minitab 的计算方法，为避免泄露东家的机密使用软件自带的案例演示一下：
这样看Cg为0.46， Cgk 为0.25.
设备说明无法持续稳定的准确测量产品，是不可以接受的，必须要改进的。
月光如水，生命如歌，敲完以上文字已经是凌晨了，踏着先辈们开创的道路，感到无比的宁静。一切的噪音，纷繁飘忽，在沁凉如水的秋夜里，都已沉淀，我想留给我们的一个透明的信念，坚信我们质量人的精神信念比所有的扬声器加起来更宏亮也更清晰。坚信枯燥的技术能感召最烫的激情来给民族一点点贡献。时间，你带得走肉体，却带不走精神，你带得走唱歌人却带不走歌。
作者： 刘春泽 某欧洲外企 工厂质量经理
山东人阳信人 。
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