世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

      1986年，我在东京的大仓大饭店时，第一次看到了今井正明的《改善：日本企业成功的奥秘》。多年来，我对日本的制造业为何能如此先进深感好奇。我的好奇心是从对摄影的兴趣开始的。回溯到60年代，那时的日本已能制造出比欧洲共同市场国家更好的相机了，而成本仅为一半，真是令我神魂颠倒。这仅是60年代及70年代初期，开始从日本制造出来的许多优异产品中一个例子而已。我不知道是由于日本对第二次世界大战文化上的反击，还是日本正在使用一些机密的制造流程。
    在寻找这个答案的同时，我读了许多有关日本企业经营的书，也经常与一些日本的企业主管谈论此事。当我读到《改善：日本企业成功的奥秘》一书时，立即明白了，并且发掘出它们成功的关键。我同时也认为，“改善”既然能在制造业运用如此之佳，或许也能应用于提供服务给共同基金股东的企业上。
    我将此观念带回家，开始引用到公司的一部分高层管理上。时机可能不是很对，因为在1987年10月，美国的证券市场严重下滑。在那种对投资报酬的回收没有把握的环境下，便开始转移注意力于改进服务，以建立顾客的忠诚度；“改善”的精神，即不论你正在做什么，都能做得更好；这些是我们改进服务的基础。我们必须借用团队来运作、设定及达到更高的服务标准。即使在这个投资行业艰困的时期，“改善”也能帮助我们成功。
    在过去十年里，我们持续不断地专注于“改善”，也看到了许多成果。然而，我们知道在提供顾客的服务上，以及如何对企业应用“改善”的观念等方面，“永远都有”改善的空间。就在此时，“现场改善”风行起来了。这是任何企业（不仅是制造业或服务业）推行“改善”的实务指南，而且任何员工及高层管理者都能受益。举个例子，作者告诉我们，许多小方法是每个人、每一天都可以用来实践“改善”的。不管是借助消除浪费、重组他们的工作站，或是发现做好工作的更佳方法。这些步骤不需上级的许可，或者大笔的费用支出。这仅是简单地注意细节，以及使工作做得更聪明的一般常识方法。于是将之结合起来，便可以在改善品质、降低成本、提高及时性上，产生很大的不同。

    我尤其喜欢今井正明把重点放在衡量及标准上。客观地衡量，就是用来确定何处需要改善，以及是否有了改善的最佳方法。“衡量”本身就是一个很简单的观念。然而有时会发现，要设定正确的标准并不是件简单的事。在服务业里，我们发觉要以有形的方式衡量产出品质的水平，比在制造业更不容易。在一条已运行了10年的生产线上，一旦发生了10分钟的故障停机，你就知道有大麻烦了；但在一个持续提供服务的过程中，就不会看得很清楚。虽然如此，但在寻找正确的标准过程中，已经有助于告诫我们缺点所在。同时，也有助于我们利用已知的最佳方法，来处理某一特定的作业流程。
    多去实践！就如同今井正明在他提供的大量案例中，所显现出来的成果。“改善”，或称为持续的改进，可以成为生活的一种方式。要在公司内经常形成这样的态度、精神与风气。它不是一种你可以期望在一夜之间即可推行成功，或者使你的销售业绩扭亏为盈的事情。但是，一旦“改善”起了作用，员工及管理者也都一样，会认定改善是他们工作的一部分—与他们的职责同等重要，学习应如何改进工作方式。今井指出这样的探索过程，会使工作更具有挑战性及趣味性，这点我非常同意。当管理层与员工在一起时，彼此之间会持续不断地交换意见，以助于设定及达成标准，然后再形成更新更好的标准。总之，改善是永无止境的。
    近年来，我们见到了许多有关企业经营成功的策略，如过眼云烟般来来去去。但在我的经验里，“改善”跟这些不同。它不是一时流行的风潮，它协助我们如何以最基本的方法工作。从事工作的过程本身，就是要完成工作，也是能令我们深具成就感的方法。对我而言，那是带给我真正欢乐的所在。在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续自问：“我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？”在本书中，今井正明所给予我们的，正是如此做的工具。
   
    前言
    我的前一本书（《改善：日本企业成功的奥秘》，McGraw-Hill，1986年）阐明了“改善”的主要手段，例如：全面质量管理、全员生产保全、准时制、质量小组和提案建议制度，也谈及各种不同的“改善”原则和观念。
    “现场改善”，对欧美管理文化而言，算是新近引入的词。“现场”意指工作的场所，在本书即是阐明如何运用常识性、低成本的方法来管理工作场所—产生附加价值的地方；不论它是一条生产线、保险部门或者是会计办公室。这不是一本理论性的书，而是一本行动性的书。就最终的宗旨而言，不管读者吸收了多少知识，若不能付诸于每日实务工作上，也是没有什么用的。《现场改善》并不专注理论上的知识，仅仅提供了一个简单的参考构架，用以解决问题。为此目的，提供了许多检查表、范例及个案研究实例。
    常识性、低成本的改善方法
    今天的管理人员，时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃总是试图用非常复杂、尖端的科技去解决日常问题的习性。
    将一般常识用到实务上，就是本书的主旨。它适用于每一个人：经理人员、工程师、督导人员和一般人员。随着将一般常识应用到实务上，《现场改善》也谈到经理人员的角色及发展成为一个学习型组织的必要性。我认为，最高阶层经营者的角色之一，就是要去激励所有管理人员去达到更高的目标；而第一线的督导人员，也要激励所领导的工作者将工作做得更好。很不幸，许多经理人已长久停止扮演这种角色了。
    另外一个困扰，今天多数公司的问题，是过分强调知识的教导，忽视了团队学习是来自一般常识、自律、有秩序及经济上的一些基本价值。管理人员应当努力带领公司来学习这些价值，直到达成“精益管理”（LeanManagement）为止。
    解决问题的方式有两种。第一种是创新—应用最新、最高成本的科技，如发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金钱。第二种是利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱，此种方式称为“改善”。“改善”涉及每一个人—从组织内的首席执行官（总裁、总经理）开始—的计划和工作。本书将告诉你“改善”取得的进步，就如奠定公司最重要的基础，使公司取得真正获利的成就。

    环境维持、消除Muda和标准化
    在现场实行改善时，公司内的每一个人，必须共同致力于下列3项基础原则：
    1.环境维持
    2.消除Muda
    3.标准化
    环境维持，是良好管理不可缺少的成分。借由环境维持，员工学习和实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给顾客。
    在日文里，“Muda”的意思是浪费。任何不会产生附加价值的活动，就是Muda。在现场的人，不是正在产生附加价值，就是没有产生附加价值。这对其他诸如机器及材料资源而言，也是相同的。假设公司的员工们，每做了1份有价值的工作，就随附9份Muda；如果将Muda降为8份，而使附加价值增加为2份，他们的生产力也就加倍了。消除Muda，可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除Muda，而非通过加大投入来增加价值。
    用一个简单的例子，来说明“改善”的成本效益。假设作业员正在组装家庭器具，站在工作台前，要将某些零件装上去，这些装配的零件，装在一个大箱中，并放在作业员的后方。转身去取一件零件，需耗费5秒钟的时间，而实际装配所需的时间仅为2秒。
    现在，让我们假想，零件放在作业员的正前方，他仅需简单地向前伸出手臂，就可拿取零件—一个仅需耗费1秒钟的动作。作业员可以利用节省的时间，集中全力于有附加价值的装配工作上。简单地改变零件位置，消除取零件的时间浪费，就产生了4秒钟的收益，如此就可转换成为增加3倍的生产力！
    像这样许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可逐渐地达成准时生产、精益管理体系。相反地，一个具有创新思想的经理人员，或许会倾向于买一部设备，使作业员的装配工作更快些。但是，这并没有消除转身到后面取零件的Muda。此外，买进这个设备要花钱，而消除Muda则不需花费成本。

在现场实施“改善”的第三个金科玉律，就是标准化。“标准”可以定义为做事的最佳方式。产品或服务是经历一系列流程产生的结果。为确保质量，在每一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程中，确保质量和防范错误再发生的一种方法。以我的经验概略估计，在现场导入良好的“环境维持”（Housekeeping），可以降低50%的不合格率，再加上标准化，又可再降低新数字一半的不合格率。然而，许多经理人员选择了在现场，引用统计流程管理和控制图，而不致力于做好清洁厂房、机器设备、消除Muda或标准化。
    彼得•杜福（PeterTeufel）这位改善协会的合伙经营者，提出报告说：他有一个顾客，想再购买一部机器，以应付日增的业务。当杜福发现现有的机器利用率仅为38%时，便建议管理部门推行“改善”的方式，通过提高利用率取代购置新机器。公司因此省下了1500万德国马克，而没有损及质量和交货期。
    具创新思想的管理者，倾向于诉诸购买新机器或雇用更多的人，尤其是在公司前景看好时。相反地，具备“改善”思想的管理者会考虑利用现有的人力及其他资源来提高生产力。
    支撑这些“改善”的活动，就是现场之屋（HouseofGemba）的基础部分。具体而言，就是与人际关系运用有关的活动，如共同学习、团队合作、提高士气、自律、质量小组及提案建议制度。管理部门（尤其是欧美的管理部门），必须将一般常识的威力，应用到现场。这些低成本的改善实践，将带给管理部门一个快速成长的契机，就如欧美擅长的创新一样。当欧美的管理部门，能结合“改善”与“创新”的独创精神时，将大大提高他们的竞争力。

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随着越来越多的企业验证了六西格玛的成功，它逐渐成为了一种潮流。很多企业都跟风上马六西格玛项目，指望着即使没能够像通用电气、摩托罗拉等行业巨头们那样，取得非凡的成就；也可以解决一批问题，带来一定的效益。但事实是有那么一部分企业或许没有达到心中的期待值，在他们企业内部，六西格玛只是沦为了一时的风潮而已。这是为什么呢？ 因为一个项目的成功实施取决于多方因素，例如企业文化、公司领导层的投入和决心等。若各项要素没有到位，六西格玛项目的实施将会步履维艰。

对这些因素的识别，将有助于认清你的企业是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下几个方面：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。

公司高层鼎力支持

项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并以身作则，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。

可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里在其所著的《六西格玛：突破战略》一书中，详细地描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。

配备项目专用资源

欲使六西格玛有所成效，管理层必须委派专项人员来领导项目，并对实施流程改进的员工进行指导。这个道理虽浅显，然而仍有公司还在尝试让管理层"兼职"实施六西格玛项目：管理层仍使用现有的运作资源，而只是在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔而已。

若某人既要负责营运工作，又必须扮演黑带的角色，那么六西格玛项目必将夭折。身兼二职的管理者通常会将其重心放在日常业务的处理而非流程改进项目之上。这是因为，处理日常业务和应付突发事件将更容易吸引上司的眼球并得到赏识。

通常，员工及主管都知道，当下的业务需求比长期的解决方案要来得重要些。而六西格玛项目要求专注于流程改进之上，从而一劳永逸地彻底解决日常业务问题。

建立员工激励机制

假设已经取得了公司领导层的必要支持，那么应如何激励公司的其他员工让大家支持六西格玛的新举措呢？无论是财务激励也好，还是与员工的绩效考评或职位升迁挂钩（通用电气的做法）也好，我们必须建立一套激励机制以确保员工持续地投入到该项目中去。

对许多公司来说，六西格玛意味着观念的巨大转变。克服惰性、改变企业文化向来都不是一件容易的事情。套用一下牛顿的第二运动定律，我们可以得出"第二管理定律"， 即"在没有外力作用的情况下，运动中的组织将会一直保持运动状态"。这个外力即管理层的激励机制。虽然各种激励机制孰优孰劣并无定论，但是可以肯定的是，如果管理层不采用任何的激励机制，那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。

提高行业适宜程度

尽管六西格玛的工具和方法适用于任何行业的任何流程，但是其被接受和理解的速度则取决于公司所处的行业类型。六西格玛（以及诸多质量改进方案）的早期实践者皆为生产制造型企业。直觉告诉我们，生产制造型企业过去曾经拥有从统计制程控制（SPC）到全面质量管理（TQM）的质量管理实践经验，而且凭借他们对统计学、数学模型和衡量指标的熟稔程度，这些企业能够很快地将六西格玛融入业务运作之中。

话虽如此，这并不意味着服务行业就不能从六西格玛项目中取得生产制造企业所获得的利益。而实际上他们也获得了相当的利益，只是实施六西格玛的最佳方式可能在各行业间有所不同。一个服务型的公司不应在没有考虑六西格玛项目是如何满足其具体业务需求的情况下，就盲目实施六西格玛项目通用的培训方案。可以请咨询公司一起帮忙做好调查与适应度的分析，因为咨询公司毕竟做过许多企业的六西格玛项目，具有相对企业而言，范围更大的经验。

制定全面培训计划

培训是实施六西格玛项目中不可或缺的一部分。制定培训计划时必须考虑诸多方面的因素，例如：培训目标是什么？谁来接受培训，按照什么样的顺序接受培训？每个人都接受同样的培训吗？如果不是，如何决定谁该接受哪一级别或哪种类型的培训？培训的结构如何制定，哪些领域将会受到重视？培训的期限有多长？培训过程会采用哪些方法、案例、形式和辅助材料？谁来培训，是由公司内部已接受过培训的员工还是咨询顾问？挑选培训师的条件有哪些？等等。

在对培训计划进行评估时，这些仅仅是所应考虑的问题中的一部分。根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，也不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。然而，在培训开始之前事先回答上述问题并找出潜在问题，将有助于项目的成功实施。

项目之间协调一致

在六西格玛项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出。启动项目的多少，远不及这些项目对公司利润的影响程度重要。少数几个成功实施且圆满结束的项目，其重要性将超过那些为数众多但却遥遥无期的项目。

全身心地投身绿带和黑带项目，将有助于实现企业文化的转变，但需要避免以下两大陷阱。

陷阱之一是员工发现自己身处多个项目团队之中，以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛项目的超负荷运转，并使得项目目标无法实现。

陷阱之二是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持。这将注定项目失败的命运。这些项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系。"感觉上不错的项目"（那些也许表面功夫到家，但却无法带来财务收益的项目）将会最终导致大家逐渐放弃对六西格玛项目的支持。管理层应该就各个项目的重要性取得一致，而不论它是否真正抓住了六西格玛的概念和工具。

在项目选择的时候将有更多的问题有待回答：是由管理层来选择项目并安排人员，还是由黑带来辨别改进机会并请求支持？项目的选择标准有哪些？取得项目支持有哪些程序？确保公司上下能够感觉到项目的影响，并保证管理层的持续投入，这对创造一个持久的、高质量的项目是至关重要的。

构筑有效沟通渠道

最后，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对六西格玛项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通。管理者需要回答以下的问题：公司各部门之间发生互动的频率如何？公司就其他业务举措进行的沟通做得如何？公司的业务单元或部门是在相互隔绝的环境中完成各自工作的吗？

为了保持实施的动力，项目所取得的成功也应该在公司上下传播。公司是否已经拥有一个有效的传播手段？有效的内部沟通渠道不仅能够推动六西格玛项目的实施，而且也会通过分享最佳实践和对标赶超加速流程改进的步伐。

以上七个因素的简单分析，不知是否帮助到您，进一步了解六西格玛？也许再次面对六西格玛进驻企业的时候，你可以认真问一问自己：我的企业适合上六西格玛项目吗？我做好这些上马六西格玛的准备了吗？
 
——转自微信公众号“科理咨询” 收起阅读 »

我已经向公司提出辞呈，不过老板不招人，工作移交不了，只能等到合同到期才能走了，还有3个月就解放了。(毕竟凡事不能做绝)
我在现在的公司(日资企业)待了快13年了，从基层做到质量部部长，已经做到底了。管了2家分厂，一家做汽车配件，管理比较到位，我很有成就感(现在想想，是因为客户盯得紧，而且厂长是日本人);现在也不行了，一年前换了中国人当厂长，管理质量每况愈下，出事了应付应付就完了，反复出问题。
另一家做的比较杂，以装配为主，部分零件加工(钣金和机加工)，由公司其中一个股东(中国人)担任总经理，原来还是由职业经理人担当厂长的，管理比较顺畅;自从5年前总经理担当厂长起，质量部基本没了，只有检验，客户投诉了，我去对应。我没办法，只好妥协，其中2个与汽车行业项目由我亲自管理。
现在总公司(在日本)大老板年事已高，不长到工厂了，国内都由中国人管理了，而且高层对工厂的管理都是半吊子，根本不行。想想，我还是赶紧走人吧，省的出了事都推到我头上，那就难看了。 收起阅读 »

 

信息来源：文章转载自网络

在全球化的今天，假设不需要工作签证，假设你的英文很棒，棒得跟美国人一样。
 
全球化的真正含义是，人口是可以互相流动的，那么在座的这些人的质量回报是多少。大概一个证书是7万多美金年薪，五个或更多的证书是8万多9万年薪或者是更高。当然你的英文不行，你出不了国门，你那就完了，因为在中国工资永远是最低的，我们的人口最多嘛。但是我想倒过来讲就是，我们有些人确实是美国质量协会认可的，就是在全球范围内他的工资程度应该是这样一个水平。当然有人开玩笑说，我不满足这个，我还想赚得想要更多。那你可能要去经商了，打工是打不了那么多钱的。这是我讲的非常重要的一个生涯回报的概念。目前这个管理领域里所面临的客体跟压力，讲回我们自己，就是能力的层次是有阶梯的，你需要往上爬。再者，就是你要确定自己是通才还是专才，往哪条路上走，3年5年以后要干什么。


我讲一个故事给大家听。

我记得93、94年的时候，我从英国管理学院，曼切斯特管理学院学完管理学位我就想回亚洲，那时候我们中国的情况并不是特别好。 93、94年很早的时候，尤其是93年的时候。八九political风波，然后整个经济非常的疲塌。但是因为我是学管理的，所以就看的很远，说学管理的在国外要去管一个公司很难，不管它的政治问题、文化问题、历史的渊源，很难说一个中国人的经历管上几百个老外，更不用说在外国的企业是一个华人的总经理管上上千个老外，是几乎不可能的，所以我就想回亚洲。那么信息一出以后的话，当时很多跨国公司来找我。可口可乐公司在亚太区的总裁，香港太古洋行的事业部的总经理来找我在曼切斯特商学院来见我，他跟我谈了很多事，我当然非常犹豫，当然也想回亚洲。他最后一个问题，非常关键的一个问题问我是这样的。他说我们已经谈了很多的，That is not a problem.他说这都不是问题。我问了很多问题，包括什么香港房子很贵啊，因为他的总部在香港，他说香港房子很贵that is not a problem ，他说这不是问题。他认为呢能拿钱搞定的问题都不是问题，但他最后问我的是，I have one question，last question toask you。他说我最后一个问题要问你。就是我们可口可乐这个业务在中国发展得非常快，在香港台湾都非常快。We have so many opportunities，我们有很多机会，you can find a job in our group anyway ，他说你可以在我的公司里面找任何工作，you are always welcome。但是，这是他问我的，but， I‘d like to ask you ，what do you see of in ten years’ time ，他说你在十年之内能看自己，自己应该是一个什么角色，他问我你十年以后会变成什么模样。

很多人会问洪老师你当时怎么回答，他在问我career的问题，在问我生涯的问题。
 
我先卖个关子，不在这边告诉你。但是这个问题如果你回答好了，这个工作就是你的。我回答的，我现在想来，我回答得非常好。因为叫知己知彼，明白我心中是有准备的。他听到我的回答，他说，OK，that is no problem，that is not aproblem。I will see you inHongkong。他说他see me in Hongkong的意思，也就是说我的工作就是我的了。一个月以后，我带着全家连根从英国拔起，回到了香港，那个时候香港还没有回归，还是个殖民地。由此开始了我在亚洲的生涯。

我现在还感激他，非常感激他。他跟我第一次谈到了生涯的问题。很多人非常想知道你当时是怎样回答他。我可以告诉大家，当时我如果回答得不好，没有一个非常清晰的认识，可能他会想想看。
 
我们现在回过来讲，在中国这个人文环境里边，同样我问你，what do you see youself in ten years‘ time。也就是说，十年以后在座的怎么看我们的将来，是怎样的发展。有一天总经理把你找进去说，您在各方面都干得不错，我们公司有很多机会，十年后您看您想变成什么，你怎么来看自己。你准备好回答这个问题了吗？

回过来我讲一个非常现实的问题，就是在我们中国发展的人文环境里面，如果说做质量的，很多人会茫然。

因为质量工作在我们工作社会里边是一个非常吃力不讨好的事。在公司里边，只要质量不出问题那都是很自然的，没有人会想起你。只要产品质量什么东西，客户那边发生问题都是你的，你没把活干好，工资大概未必是最高的，活是最累的，正常的重要的决策是不会来找你的，人事、销售、财务是最受重视的，质量经理人的位置都不知道在哪里。真正问你10年以后能干什么，或者是问你创造多少的价值，你又苦于没有数据拿出来、说不出来的。你只能说老板我帮你搞定ISO9000的证书，他就会问你这个东西花了我多少钱，但是我问你你能帮企业赚了多少钱，你就瞠目结舌，你就说不出来。从这里讲的话，而且你看看我们这个社会，我们这个社会是不太讲究质量的，质量在我们环境里边是非常受到漠视的东西。因此从这个角度讲，我们可以发现我们老板对质量的追求是马马虎虎。我们打电话都有一个人文环境，“老兄，你最近怎么样？还混得不错吧？”“诶呀，OKOK啦，混得马马虎虎啦”做什么事都马马虎虎，不追求尽善尽美。那么在这样一个人文环境里面，我们这些质量经理人是怎么样去定位的。

我们学质量的人，大部分人莽打莽撞进来的人，有的是学工程数理、设备出生的，不是学文科出生的。
 
我的统计数据和学生告诉我，大部分的人都是学工程出身的。但是我们最弱的是在文化、人际关系沟通跟领导力方面，而这个是我们社会最强调的，我们社会最讲人际关系、沟通、领导力、文化这些东西，但我们又是最弱的。你怎么在一个强弱不对称的情况下寻找自己专业的突破，这也是给大家提出的挑战。

 我们的职业生涯在8到10年以后发展的瓶颈在会隐形的出现，在你35岁到45岁左右，会显现你的中年危机。为什么一般到35岁到40岁左右会显现你的中年危机？这个时候您在公司最高，你知道的东西你下属基本上都知道，他的工资只有你的一半，他比你年轻，比你更能干，速度和反应比你更快，而且拍老板的马屁拍得比你更好。所以一有风吹草动，要么老板就会把你干掉，要么不干掉的话，把你晾在边上让你没有自尊，让你逼着走人。但是为什么说中年危机是在35到45岁呢？房子没供完，车子没供完，上有老下有小，小孩还没有出来干活，所以你的财务压力最大，你这个时候最郁闷。

 
怎样去应对中年危机呢？

我有一个很有意思的法宝。你怎么用动态的角度来看看自己生涯的发展。讲一些正面的东西，其实我们国家给你一个非常大的舞台，你有社会发展能力、专业技能、方法技能、综合能力，你回过头来看看自己我有这些东西没有，这是事业公司对我的要求。我们的知识是否在不断地衰退，您在公司干活的十年之内，您在您的专业知识、技术知识、学术知识方面，尤其您看到这条绿线，一些数据表明专业知识方面它的半衰期还是非常快的，一般5到6年就是一个周期。

如果你在这5到6年之内没有学习，如果你在公司打工期间之内，不断重复做以前做的事情，比如你今年做的事情跟去年做的事情是一样的。那么公司要手起刀落要切要裁你的时候，你不要去怪公司，你只能怪自己，因为你对公司的价值越来越小。反过来思考，我们怎么能够让我们的知识能够应应时代的步伐不断往前走。那你看看质量管理这些年做了些什么，在这七八十年发展了什么。


吴总今天早上讲了一点非常重要的，叫小Q和大Q的概念。在座很多的质量经理人讲起产品质量规 格、技术标准，头头是道，很在行。讲起什么讲叫控制、预防、保证、持续改进，讲起什么叫可持续发展，他就开始有点远了。我们现在讲到质量的发展，如果你去看看2009年推出的ISO9000：9004，里面讲到了用质量发展的方法来管理公司的可持续性发展，就是业务的可持续发展，它里边没有我们通常讲到的产品质量这一方面，它讲到的概念非常大。现在我们从看样、检验、控制、改善、品控系统、保证系统、质量管理系统，讲到了经营管理系统，在座的多少人在这个领域里走得非常快，您对那些高端的东西掌握得非常地道。如果你掌握不了，当我们这个社会走到这个领域里去的时候，你的知识就落后了，所以有时我们要看看我们有没有追上去，而且要走在其他人的前面。延伸阅读：从30岁到35岁：为你的生命多积累一些厚度

 一个完整的质量管理的内涵式是非常丰富的，它不只是工具，也不只是流程，它包括系统、战略、领导力、团队、文化，它几乎是包罗万象。我们团队里面有多少人掌握了应知应会的能力，我们的流程里掌握了多少管理的方法，我们在工具里、在系统里又有多少可以拿出来跟大家分享，跟大家往前走的东西？如果有一天洪老师跟你讨论什么是战略性的指南观念，那你又知道多少？当你在整个质量管理内涵里面知道很少，三分之一、二分之一的时候，这就是我们的动力，也是我们的压力，你要去学习。

 小Q、大Q的概念在不断地演绎，这两年世界发展得非常快，尤其在中国产业升级换代的时候，有几个领域大家需要关注的，就是：第一个领域，质量要拉起来做。要从产品的质量走向组织卓越，所以要点的质量做到线的质量，要做到面的质量。在座的质量经理人要去经营好点线面的关系。另外一个就是我们从事制造行业的质量，很多人很熟，但是服务业的质量，你知不知道？服务业的质量怎么做，这个社会发展得非常快，我们中国的制造业产业大国都开始要转型，在转型的过程中，我们怎么去探索第二层第三层，这也是我们讲到的点线面拉起来做跟我们实现在职业生涯转型的一个方面，将来一个非常好的方向。

我讲一个总结性的东西，调查显示42.37%的被调查者表明，他们面临的最大困难是缺少发展空间。其实白领感觉到缺少发展空间，有的是单位造成的，但是相当一部分是个人自己造成的。

当你迈出学校的大门就必须开始一系列意识的转换，首先是从学校人到社会人的转换，然后是从知识人到能力人的转换，第三是从自然人到单位人或企业人的转换，机会空间与三种转换密切相关，如何获取机会，更来自于自己的心态，自己对自己的定义。

也就是说，职业的学习跟能力发展的要求。职业能力是一种实践与经验的结果，是相应在行为方面的永久变化，所以我们要不断给自己寻找机会，去发展与自己职业发展相关变化的东西。在企业打工，最麻烦的、最大的危机，是假设你自己想到过去的两到三年不断地重复你以前做的事情，没有在学习，你要有一个紧迫感，要去学习。最好的方法是ASQ。ASQ给我最大的感触就是“知识体很丰富，知识库方面也是非常完善的”。

回到刚才讲的，如果你去看任何大的公司，现在进进出出的全是帅哥美女，都是年轻人，30年以后还是年轻人。那我们这些人还怎么继续有价值？我的感悟就是，你自己的能力、你自己的知识，一定要超越你的同龄人，要把你自己的企业作为学习平台，不断去经营自己的生涯，以至有一天当企业不要你了，或者你离开企业了，你继续有这个生涯可以贡献给社会。

有人问我，世界上什么职业最好。我说行行出状元，没有一个职业是最好的，也没有一个职业是最差的。什么样的生涯才算最成功？什么样的生涯都可以成功。你问我衡量成功人   士的有三条，我的答案会是什么吗？第一，在这个行业里边，你是最擅长的是什么。因为只有擅长，有天赋，才能出色。第二点就是这个东西你是喜欢的。如果是喜欢的你就会开心，你不会忧郁。第三条是这个行，这个职业，还能够给你带来一定的财富。只要符合这三条，任何职业都是成功的职业。

最后一个问题问大家，就是你选择质量经理人这个生涯，不管你走“通才”还是“专才”的路，是根据这三条来衡量的吗？如果不是，你早点放弃，早点转行，你现在还有时间。如果有人选择质量经理只是因为这个工作离我比较近，这个工作钱还可以，其实我对这个东西就不感兴趣，又不擅长，又不开心，那你不会成功的，你会非常快地成为“4050”。这就是我们职业给我们的危机感。最好是兴趣、爱好、追求、职业定位，短期、中期、长期的学习，这一切ASQ给你安排得非常好。大家上它那个平台做一个借鉴，让它领着大家往前走，该拿证的拿证，该参加的参加，该学习的学习。就是一定要让自己的事业生涯引导之下超越我的同行，超越我的同事，永远记得不断地学习。

我给几条质量经理人的总结：

要从关注产品质量走向关注组织卓越，要拉起来做。做小质量只有企业价值，没有社会价值，换一个行业，企业倒闭了，你那些知识一钱不值。所以你要把产品质量拉到组织卓越，要从自身的企业价值转换成可持续实现的社会价值，要成为社会人，要从打工的心态转换成对终身生涯的追求，所以以能力提升为主线，在终身学习的路径，是你应对将来职业生涯发展所有风波中最好的武器。最后希望大家持续不断去学习！
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很多人问我，你凭什么说精益极限改善？会不会有弊端？
我说，《精益极限改善》包含三方面的内容——
 
第一部分：“第一次就把事情做对！”
所有的改善都是以现状的浪费为基础的，因此，我们要不断改善，更要追求少改善“第一次就把事情做对！”
精益生产，要关注生产，但是只关注生产，企业的精益只能低层次轮回！

第二部分：“改善没有对错，但有优劣！”
在企业资源有限的前提下，企业的改善要想快，就应该把有限的资源分配在重要的项目上，而不是均匀分配或者随机分配。“改善没有对错，但有优劣！”

第三部分：精益极限改善实战应用——不能形可操作的套路有个屁用！
精益极限改善在企业的实战案例及应用！实战！实战！还是实战！
 
序言   从“资源的有限性”解读“精益思想”！

2015年，对于从事精益的人来讲，是一个比较值得反思的年份！
在汽车行业，“精益生产”在汽车行业得到了非常广泛的推行，可以说精益生产已经是汽车行业的标准化生产模式。但在2015年，大众汽车和丰田汽车的总产量相差无几，但是，大众汽车用了60万员工，而丰田的员工却只有34万人！
——2015年，丰田再一次蝉联“最赚钱的汽车公司”的桂冠。
即使已经精益的汽车行业，为什么企业间的盈利水平会有这么大的差异呢？
要思考这个问题，我们还是要回到最基础的“精益思维”！
为了理解“精益思维”，我在这里进行了摘抄！（在《精益思想》一书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
精益思维就是要杜绝一切浪费。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
（《精益思想》，是由《改变世界的机器》的作者推出的第二本书。用以描述企业应该如何走向精益。在书中，对“精益思维”做出了明确的解释！）
我在这里讲这部分内容摘录下来，是想说，“精益思维”，远没有我们想象的那么简单！如下：
第一部分：从资源的有限性理解精益思维
关于精益思维，我用一个等式描述。当然，首先要对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：
“最小资源投入”————————Min Input
“尽可能多的价值”———————Max Output
用一个等式描述精益思想：
Max Output - Min Input = Max Profit
从上面的等式可以得出这个结论：
用最小的投入获取最大的产出，将会得到最大化的利润。但最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。只有当产出最大化，且投入最小化的时候，才会产生利润最大化！
在市场经济条件下，每个企业的资源都是有限的（这个资源不仅包含了资金，还包括时间，人才等等）。
在资源有限的前提下，企业势必不能同时消除所有的浪费。这就需要企业在消除浪费的过程中，把企业有限的资源合理使用，把有限的资源按照项目的重要程度进行分配！
依据上面的等式，如何如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）或者6sigma的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。企业也可以快速提升竞争力，以获得更多的资源！
“胡子眉毛一把抓”的改善，是一种“没有重点”的“全面改善”。是对企业的“有限资源”的浪费，是不符合“精益思维”的。
第二部分：快速消除浪费的方法
企业投入的资源，分为两类：合理需求资源部分（我们可以通过标准化的方式进行固化，称之为标准资源），不合理需求资源部分（我称之为浪费资源）。
用等式描述，就是：
实际投入资源 = 标准资源 + 浪费资源
针对上面的等式，企业针对资源的改善，应该包括两个部分：
（1）通过不断改善和提高标准，从而减少标准资源需求部分；
（2）通过不断减少浪费，减少浪费资源部分；
通过企业的报表和数据，我们可以很容易的获得各种资源的浪费数据，在减少浪费资源部分，我们可有两种途径可供选择：
a）全面消除各种浪费；其目标是实现“零浪费”；
b）对“浪费”进行分析，利用品质理念中的“二八原则”，找到重点浪费，然后针对重点浪费，回归到制程中进行分析并改善，消除重要浪费，并不断坚持这个过程，从而实现“快速突破”的降低浪费，其目标也同样是“零浪费”。
我认为第二种消除浪费的方式更优化，因为这也符合“企业资源有限性”的这个前提要求。依据这个理念，我觉得“改善没有对错，但是改善有优劣之分！”
第三部分：解决少数主要浪费的意义——以“时间换空间”的改善！
但是，从辩证法的角度来看，事物的性质是少数主要矛盾决定的，只要我们解决了少数的主要矛盾，事物就可以发生质变。反之，若主要矛盾不解决，解决了再多的次要矛盾，事物也只是量变。（这也是“二八原理”）对于企业来讲，问题很多。没有问题的企业是不存在的。从辩证法的角度来看企业问题，我们只要解决了企业少数的主要问题，企业就可以发生根本性的转变。
对于制造业来讲，众所周知的是未来一段时间，整体环境不好，外部需求萎缩，内部成本不断上涨，这种内外交困之下，企业要如何才能有更好的发展？
企业要发展，首先要生存，只有在经济危机的过程中存活下来，成为“剩者”，才有可能成为“剩斗士”。这就需要企业比竞争对手跑的更快。
企业快速提升资源使用效率，对于企业来讲，成为“剩者”的几率会提高！
当企业的盈利能力提高之后，企业可以有更多的时间和精力进行基础的完善！这就是“以时间换空间”！
毕竟，倒闭的企业是没有机会进行改善的！
 
《精益极限改善》已经上架！
天猫、京东、及各大新华书店有售！
思想的传播离不开您的支持！感谢！
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随着国家GB/T19001-2016版标准的正式发布，标准转版的工作也将要全面开始，我们经过半年多的潜心研究，已经编写了全套的2015版ISO9001/ISO4001的体系咨询资料，有需要2015版ISO9001和ISO14001的体系认证咨询全套资料，联系：黄17306282258。 收起阅读 »

       长久以来商业社会太过强调“思维”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解领导效力，既要衡量情商，又要衡量传统的智商。一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力，智商是夯实的基础，情商就是加分的选项，缺一不可。
      
      高情商的领导相对于已有的职位权势和所掌控的物质激励，往往更喜欢从影响力入手。因为一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。

      因此，戈德曼提出了构成情商的五个要素：
      自我意识（SelfAwareness）：自识者智，自知者明，即个人不论在什么情况下，应该能够冷静地对自己的性情、脾气、情绪、心理状态有个较为实际、客观、适中的评价和反思，并在一种较为自然的情况下以自嘲式的幽默感表现出来。自我意识要求当事人对自己有高度的自信，这种自信建立在扎实的知识和经验基础之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企业里的高层领导人在脾气爆发时对自己的内在心态和行为举止无意识，实施的是一种简单粗暴的领导风格，组织里的下属只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的领导风格也势必传染到下属的领导行为举止之中。

       自我管理/约束(SelfManagement/control)：自我意识是自我管理或自我约束的基础。自我管理的核心是在工作、学习、生活的高压下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态，把握住自己。自我管理要求当事人能够运用知觉和敏感、心理暗示等方法迅速体会到心态和情绪的失误，在较短的时间内抗拒冲动，停止欠缺考虑的反应行为。自我管理可以通过心理暗示、体育运动、音乐欣赏等心理注意力的转移而做出较快的调整。自我管理的基础与本人的价值观、人生观、理想、品格和信仰有关系。对世界的认知，对人生的感悟，对生活的积极态度，对周边人信任和正直、诚信、坦然的品质，可以对市场环境、组织环境中所出现的压力有较好的心理抵抗能力。

       自我激励(SelfMotivation)：自我激励、对工作保持持续的热情，是情商的一个重要组成部分。西点军校的士官生四年大学教育的核心，是在毕业后能够在不同环境下保持一种不断进取、自我激励的精神。通用电气对中、高层经理最重要的要求也是提高他们自我激励的能力，不论组织或客观环境发生多大的变化。中国女排之所以长盛不衰，正是因为多年来能够自我激励，严格要求，苦练勤练。

       对工作持续的热情源于一种内在的、超越物质、金钱、地位的动机，以及坚定不移追求理想和目标的价值取向。这类人往往具有很强的成就动机和奉献精神，对生活和工作持有态度的积极，跌倒了，爬起来，永不承认失败。因此，优秀的领导者不仅要能激励他人进取，还要善于自我激励。在中国竞争环境极为激烈的今天，自我激励的品质尤为重要。它可以把工作压力和生活压力转化成工作生活动力，为事业的成功、生活的美好建立良好的心地基础。

      移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一种能够通过语言或非语言交流，比较客观地了解对方内在情感的一种能力。移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关系。有这种能力的人对别人的感受极为敏感，具有敏锐的观察能力和判断能力，不先入为主，善于观察，长于倾听思考，然后在谨慎判断。在跨国文化管理中，有同理心的经理对多样性文化具有天然的敏感性。

        社会交往能力（SocialSkills）：情商的最后一种能力就是我们熟悉的人的社会交往能力，一种能够迅速建立人与人之间友谊、友情、信任关系的能力。在企业经营中，大家一致公认最重要的能力就是沟通。善于沟通，精于交流，很容易在企业经营中建立广泛的关系网络和社会关系。在今天激烈的竞争环境中，这种交流攻关能力具有极为重要的社会价值，对企业国际化、企业的创新与变革、以及建立一种新型的企业文化也都很有帮助。
     
       那么具体该如何做，我们从五个系统之一的同理心角度给大家几个方法。

 设定目标
       很多管理者说，目标都有啊。作为管理者，任何观念和方法都得在深入一步。而非浮于表面。目标每个企业都有。问题是你企业的目标和个人有什么关系？很多企业领导者发现，企业目标宏伟高尚。但是下属却提不起精神。
    
      为何？你再好与我没关系。我会跟随你？举个简单例子。假设读者是位女生，甲与乙都向你求婚。甲说“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收入50万，你跟我吧”。而乙则说“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福”。各位，你会选择谁？我课堂上问过很多学员。几乎是无一例外的都选择乙，为何？甲很好，但是你对女生怎么样，没有表态。乙在经济方面不如甲，但是，女生跟了乙，他会有好处，也就是乙好他就好。

       所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，首先要注意。以后的任何目标不要自顾自说。而是要把企业目标和下属目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那下属的主动性自不必说！

换位思考
      如果你是一个下属，当老板告诉你开会不能开手机的时候。老板自己的手机却在开会时铃声大作，你会作何感受？其实是一样的。
      给大家个例子。甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩子来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，说既然这么简单的一句话，为何还要等一周再来。一周前为何不讲。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。

       君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。作为一个领导者，哪怕你的权力再大。如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，也是不可能的。

       所以提醒各位领导者。下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效。那就好好努力吧，严以律己，才能其身正，不令而行。

情绪管控
      培训过这么多的企业，发现了一个问题。非常多的领导者不懂得情绪管控。一言不合，怒气相向。个别被我说脾气大的领导，还自我麻醉的说道，就得骂，骂了下面人才长记性。我就毫不客气的说，下面人你骂了就长记性，就管用！何必花这么多钱上课？此话一出，领导顿时无言。

      笔者专门做过调查。一个领导者的情绪会直接影响下属情绪。而几乎所有的下属，都不喜欢跟一个喜怒无常的领导共事。因为捉摸不透的情绪，总是让自己在工时战战兢兢。而我们发现，一个被下属认可和跟随的领导，绝大部分时候，都是个懂得控制情绪的人。

      所以，作为一个期望提升个人影响力的领导。适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，因为张顾严总结，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。

做领导的，尽量别“手贱”
      什么叫手贱？就是有事没事帮下属做事。插手下属正在做的事。
      许多领导对于工作的态度是，我厉害，我来做。殊不知，一个处处抢着做事的领导，一定会造就一批无能的下属。而对于一个有上进心的下属，没有自己独立完成工作的机会，实际上是一种失败的表现。作为领导者，懂得适时适量的授权下属做事。也是一种很好的影响方式。因为一个优秀的下属，总是会珍惜一个不断提供挑战自己成长自己机会的领导。
    
      所以，作为一个领导者如何让下属跟随你，其实并不难。换位思考，站在下属角度看看。如果你是下属，你就会知道什么样的领导是你特别想跟随的。记住一点，团队效率永远大于领导个人。同时，一个发自内心跟随你的下属，会主动积极的为团队创造更多更大效益。

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       长久以来商业社会太过强调“思维”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解领导效力，既要衡量情商，又要衡量传统的智商。一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力，智商是夯实的基础，情商就是加分的选项，缺一不可。
      
      高情商的领导相对于已有的职位权势和所掌控的物质激励，往往更喜欢从影响力入手。因为一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。

      因此，戈德曼提出了构成情商的五个要素：
      自我意识（SelfAwareness）：自识者智，自知者明，即个人不论在什么情况下，应该能够冷静地对自己的性情、脾气、情绪、心理状态有个较为实际、客观、适中的评价和反思，并在一种较为自然的情况下以自嘲式的幽默感表现出来。自我意识要求当事人对自己有高度的自信，这种自信建立在扎实的知识和经验基础之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企业里的高层领导人在脾气爆发时对自己的内在心态和行为举止无意识，实施的是一种简单粗暴的领导风格，组织里的下属只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的领导风格也势必传染到下属的领导行为举止之中。

       自我管理/约束(SelfManagement/control)：自我意识是自我管理或自我约束的基础。自我管理的核心是在工作、学习、生活的高压下，个人情绪突然爆发时，能够很快地镇静下来，迅速调整心态，及早恢复正常状态，把握住自己。自我管理要求当事人能够运用知觉和敏感、心理暗示等方法迅速体会到心态和情绪的失误，在较短的时间内抗拒冲动，停止欠缺考虑的反应行为。自我管理可以通过心理暗示、体育运动、音乐欣赏等心理注意力的转移而做出较快的调整。自我管理的基础与本人的价值观、人生观、理想、品格和信仰有关系。对世界的认知，对人生的感悟，对生活的积极态度，对周边人信任和正直、诚信、坦然的品质，可以对市场环境、组织环境中所出现的压力有较好的心理抵抗能力。

       自我激励(SelfMotivation)：自我激励、对工作保持持续的热情，是情商的一个重要组成部分。西点军校的士官生四年大学教育的核心，是在毕业后能够在不同环境下保持一种不断进取、自我激励的精神。通用电气对中、高层经理最重要的要求也是提高他们自我激励的能力，不论组织或客观环境发生多大的变化。中国女排之所以长盛不衰，正是因为多年来能够自我激励，严格要求，苦练勤练。

       对工作持续的热情源于一种内在的、超越物质、金钱、地位的动机，以及坚定不移追求理想和目标的价值取向。这类人往往具有很强的成就动机和奉献精神，对生活和工作持有态度的积极，跌倒了，爬起来，永不承认失败。因此，优秀的领导者不仅要能激励他人进取，还要善于自我激励。在中国竞争环境极为激烈的今天，自我激励的品质尤为重要。它可以把工作压力和生活压力转化成工作生活动力，为事业的成功、生活的美好建立良好的心地基础。

      移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一种能够通过语言或非语言交流，比较客观地了解对方内在情感的一种能力。移情能力的基础，首先建立在对自己情感的把握之上。对自己了解越多，对别人的内心处境也就了解得越准，这种能力能够使人与人之间建立一种相互信任的关系。有这种能力的人对别人的感受极为敏感，具有敏锐的观察能力和判断能力，不先入为主，善于观察，长于倾听思考，然后在谨慎判断。在跨国文化管理中，有同理心的经理对多样性文化具有天然的敏感性。

        社会交往能力（SocialSkills）：情商的最后一种能力就是我们熟悉的人的社会交往能力，一种能够迅速建立人与人之间友谊、友情、信任关系的能力。在企业经营中，大家一致公认最重要的能力就是沟通。善于沟通，精于交流，很容易在企业经营中建立广泛的关系网络和社会关系。在今天激烈的竞争环境中，这种交流攻关能力具有极为重要的社会价值，对企业国际化、企业的创新与变革、以及建立一种新型的企业文化也都很有帮助。
     
       那么具体该如何做，我们从五个系统之一的同理心角度给大家几个方法。

 设定目标
       很多管理者说，目标都有啊。作为管理者，任何观念和方法都得在深入一步。而非浮于表面。目标每个企业都有。问题是你企业的目标和个人有什么关系？很多企业领导者发现，企业目标宏伟高尚。但是下属却提不起精神。
    
      为何？你再好与我没关系。我会跟随你？举个简单例子。假设读者是位女生，甲与乙都向你求婚。甲说“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收入50万，你跟我吧”。而乙则说“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福”。各位，你会选择谁？我课堂上问过很多学员。几乎是无一例外的都选择乙，为何？甲很好，但是你对女生怎么样，没有表态。乙在经济方面不如甲，但是，女生跟了乙，他会有好处，也就是乙好他就好。

       所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，首先要注意。以后的任何目标不要自顾自说。而是要把企业目标和下属目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那下属的主动性自不必说！

换位思考
      如果你是一个下属，当老板告诉你开会不能开手机的时候。老板自己的手机却在开会时铃声大作，你会作何感受？其实是一样的。
      给大家个例子。甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩子来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，说既然这么简单的一句话，为何还要等一周再来。一周前为何不讲。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。

       君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。作为一个领导者，哪怕你的权力再大。如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，也是不可能的。

       所以提醒各位领导者。下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效。那就好好努力吧，严以律己，才能其身正，不令而行。

情绪管控
      培训过这么多的企业，发现了一个问题。非常多的领导者不懂得情绪管控。一言不合，怒气相向。个别被我说脾气大的领导，还自我麻醉的说道，就得骂，骂了下面人才长记性。我就毫不客气的说，下面人你骂了就长记性，就管用！何必花这么多钱上课？此话一出，领导顿时无言。

      笔者专门做过调查。一个领导者的情绪会直接影响下属情绪。而几乎所有的下属，都不喜欢跟一个喜怒无常的领导共事。因为捉摸不透的情绪，总是让自己在工时战战兢兢。而我们发现，一个被下属认可和跟随的领导，绝大部分时候，都是个懂得控制情绪的人。

      所以，作为一个期望提升个人影响力的领导。适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，因为张顾严总结，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。

做领导的，尽量别“手贱”
      什么叫手贱？就是有事没事帮下属做事。插手下属正在做的事。
      许多领导对于工作的态度是，我厉害，我来做。殊不知，一个处处抢着做事的领导，一定会造就一批无能的下属。而对于一个有上进心的下属，没有自己独立完成工作的机会，实际上是一种失败的表现。作为领导者，懂得适时适量的授权下属做事。也是一种很好的影响方式。因为一个优秀的下属，总是会珍惜一个不断提供挑战自己成长自己机会的领导。
    
      所以，作为一个领导者如何让下属跟随你，其实并不难。换位思考，站在下属角度看看。如果你是下属，你就会知道什么样的领导是你特别想跟随的。记住一点，团队效率永远大于领导个人。同时，一个发自内心跟随你的下属，会主动积极的为团队创造更多更大效益。

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在职场生活中，上司与下属之间的“距离”一直是个话题。有的上司喜欢扎根于员工中间，有的则喜欢一个人独处，与下属保持距离。你的上司是哪一种呢？上司和下属之间到底应不应该保持距离？

     由于工作的需要，我常常面试人。对于经理候选人，我有时会问这么一个问题：“你觉得应该和下属保持什么距离？”绝大多数的回答是：
 
  “若即若离，不能太近，也不能太远。太近了员工犯错不好处罚；太远了没有凝聚力”；

  “工作时是同事，下了班是朋友”；

   “不能太近，否则经理没有尊严”；

   “工作场合不应该有朋友”。

  仔细想想，你会发现这些回答和企业的目标背道而驰。优秀的企业像一个磁场，能够吸引并留住人才，若即若离怎么能有凝聚力？

     大量的调查研究发现，真正优秀的经理人和员工是零距离。这些人天生希望看到员工成功。他们对员工有一种“大爱”，就像对自己的孩子和兄妹一样，是对人的关爱，而不是员工的关爱。

1、这些经理人始终都有一群“死党”追随他们
     有人说这是一种人格魅力。我就认识一位这样的经理，我们暂且叫她Jane。Jane从人力资源部干起，一直做到了一家美国五百强公司的亚太区业务总裁。Jane的管理风格真诚善良，像老大姐一样了解、关心每一个下属，甚至叫得出很多人配偶、孩子的名字，但这丝毫不妨碍Jane对下属的严格要求。


   Jane的上司最担心她跳槽，因为她一走，很多下属都会和Jane一起离职。Jane希望每个人都能成功，一旦发现有人不适合公司，就会劝他走，希望他换个环境成功。“炒人”对Jane来说似乎并不是一件十分对立的事，很多员工走得心服口服，即便离开了，还是和Jane保持联系。

       最近朋友Mike告诉我他想换工作，他感兴趣的公司比目前所在公司的利润低得多。我问他为什么，他说他在市场上听到很多有关这家公司老板的故事，那是个非常有人格魅力的领导，不论走到哪里都有很多下属跟随他。Mike不满意现在公司领导的理念——“这只是一份工作”，“我们都是打工的”。其实他内心并不在意下属，只是需要这些人帮他完成任务。
2、优秀的经理人应该对员工有一种“大爱”
     这不是基于“我需要你干活，所以我关心你”的雇佣逻辑，而是对人的关爱，真心希望你能成功。我面试的高管里有些人真的对员工非常关心。员工的父亲得癌症，他的经理想尽一切办法全球购买最新的药物；还有一个经理借钱给员工垫付婚房首付。但这样的经理少之又少。

     一般来说，员工希望加入一家企业，常常是因为企业的名声；而员工想要离开一家企业，往往是因为对顶头上司的不满。企业花大量的资源搞品牌效应，想方设法吸引人才。但是一家优秀的企业必须有优秀的经理，否则无法留住优秀的人才。人员流失高的企业或团队大多都和经理有关。

3、人力资源管理原则是“红色的”：Recruitment
      招聘有能力、有天赋的员工；Engagement，要让员工敬业，视企业如家；Development，培养、发挥员工的长处。
     这里我重点讲一下敬业。再有天赋的员工如果不尽心尽力地工作，对企业而言也是白搭。而建立一支敬业的团队首先需要有“大爱”的经理，他们就好比优质的土壤环境，无私地栽培员工，使有天赋的员工像种子一样茁壮成长，把企业当作自己的家，使出100%的力气。

4、有些企业一谈员工流失就说工资福利
     工资福利固然重要，但光有这一点还不够。福利是每个人都有的，凡是人人都有的，很多时候就失去了“动人”的因素。比如公司中秋节发月饼票，张三领到了月饼票，但是他并不觉得自己得到了直接主管的特殊关爱，因为这是每个员工都有的福利。

     所以关爱一定是发自内心的，是一对一的。我建议大家把企业对员工的关爱放进人力资源的考核指标，比如有些企业在员工敬业度调查问卷中设有这样一个问题：“我的直接主管关心我。”当员工感受到企业像家一样温暖，自然就不舍得离开，人心都是肉长的。

    富士康的硬件设施并不差，它最最缺少的是优秀的一线经理。每天从事重复枯燥劳动的年轻人更需要真正的关爱。在这方面，苏州固锝就做得很好。苏州固锝是中国最大的二极管生产基地，在全球同类电子元器件市场占据8%〜9%的份额。苏州固锝提倡把企业当作“家”来爱护和经营，把所有的员工当作“家人”。优秀经理对下属的关爱是对“人”的关爱，不仅仅是对“员工”的关爱。你要打造优秀的企业，先要有一批具有“大爱”的经理人。


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这两天朋友圈有一篇来自雷锋网的文章传疯了《张小龙最新内部演讲：警惕KPI和流程》，文章的观点我很认同，也值得很多企业反思和改变，但我同时又担心会被无心误导。

就像前几年，索尼前常务董事天外伺郎写的《绩效主义毁了索尼》一文，就曾经让很多企业产生“KPI无用论”的误解。我担心，很多企业又陷入“流程无用论”的人云亦云的境地，毕竟中国人缺乏独立思考精神也不是一两天了。

说到“警惕流程”，其实也不是新鲜事物了，《重新定义公司》中也非常强调小团队作战和去流程化，facebook也强调引入新工作流程的通常模式是“只有在事情快要不可收拾的时候，才会考虑引入新的工作流程”（详见facebook前工程总监黄易山《让亲身实践者执行工作流程》，有兴趣的朋友可以百度一下），很多流程从业者这几年也一直困惑“流程是否会影响企业创新”，我认为社会发展到今天，认真思考和对待这些问题是非常重要的。

“警惕流程”是否等于“流程无用”？很显然，两者是不对等的。“警惕流程”这个问题的提出，实际上是在一定背景下提出的，思考这个论点一定要放在这个大环境下，也就是说这个论点有一定的问题边界，所以认真对待的同时，也要客观、辩证地分析，不适合无限制地放大化。


1. 问题产生的根源
这个问题的产生，是移动互联时代，在客户需求日益多样化，及追求极致用户体验下产生的。
特别是互联网企业，产品超越和被超越的周期越来越短，所以要求企业内部需要快速反应，如果内部流程过多，很显然对企业竞争力是致命的。

2. 为什么要警惕流程
我非常认同要警惕流程，有多方面的原因。
1）流程，首先意味着程序化，固化行为和思维模式
移动互联时代，客户需求多样性及对用户体验极致的需求，导致固化的流程，缺乏足够的灵活。有时候紧耦合并非最佳解决方案；
2）流程，往往重过程轻目的
企业往往会让人陷入“为流程而流程”，反而忘了这条流程的目的和初心。何况在传统科层制组织管控模式下，人人对部门职责负责，对指标负责，对领导负责，客户的需求被纵向的组织层级和横向的部门墙切割地支离破碎，这种情况下，客户及流程的目的往往被遗忘。
3）流程很容易被建立，但不容易被打破
有人可能会说，可以通过流程创新快速应对客户需求，但实际上，企业一个流程一旦被建立，再修订则是一件非常难的事情。本质原因还是和科层制组织管控模式有关，流程的背后是管控模式、分权、利益等，流程创新就意味着和这些要开战。这也是为什么在一些企业哪怕是一个非常小的流程优化也需要高级副总裁亲自督办，这也是为什么很多企业发出“流程是否会限制创新”的感慨。实际上，不是流程限制了创新，而是背后存在更深层次的因素，而且你会发现，在这样的企业，如果没有流程将更寸步难行。

3. 流程的优势同样无可替代
纵然流程有种种弊端，流程无处不在，其优势同样无可替代。所以，在大部分行业，现在及未来，流程仍然是企业不可替代的组织能力保障。
即使是互联网企业，也不是每一个部门都对流程价值诉求完全一样。就拿微信事业群，我相信产品管理部门和广告商务部门对流程的需求是不一样的。
什么行业或业务对流程的需求相对比较大呢？
1） 需要标准化复制和管控
比如麦当劳、沃尔玛等由很多标准化组织单元组成的行业，这些行业的企业，需要通过标准化的流程建立组织能力。大规模制造、财务共享中心等，产出要求相对标准化，那么流程建设也很重要。
麦当劳可以很好地诠释流程的魅力。麦当劳是全球零售食品服务业龙头。截止2015年底，全球有超过36,000家麦当劳餐厅，每天为120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务。
如果没有标准化的流程，麦当劳无法实现“品质、服务、清洁及物超所值”（QSC&V）的经营理念，更是难以实现“在全球任何一家麦当劳，顾客都能享用到标准一致的好味道”。

2）需大规模协同，且组织能力结构复杂
比如汽车制造等传统制造业。互联网企业强调需要警惕流程，是因为产品管理团队更多是知识密集型，有典型的工程师文化，软件看似复杂，但小团队驾驭度会更高。
10多年前，我在一家纺织染整生产制造企业工作，一个人负责整个供应链软件的开发，几百个功能都是我个人独立完成，从功能提出到软件升级可谓分分钟的事情，所以我深知敏捷开发及小团队的优势，但这件事情的前提是我个人可以驾驭。
但是，如果让我或组建一个小团队完成从纺纱、织布、染色、整形、后整理及上下供应链协同，这是不可能的，质量也是不可控的，那是因为这个供应链本身就需要复杂的组织协同，而且其中的人才结构是复杂的，从高级管理人员到基层操作人员，以及各类专业人才等，这需要协同规则确保整体效率、成本、质量及风险的可控，这些协同规则就是流程。


4. 移动互联时代，如何更好地驾驭流程
1）优化组织管控模式，解放流程
流程是企业各类管理要素能力呈现的载体，包括组织、业务模式、授权、IT、HR等，特别是组织管控模式。所以，要想适应新时代的要求，企业必须首先进行组织管控模式的再造，比如组织扁平化、分权、划小核算单元、内部创业等，否则解放流程无从谈起。流程是客户价值创造及输送的网络，企业要逐步建立流程责任体系。
2） 流程建设要有度，有重点
流程建设做到70分即可，流程建设永远服务于经营，而非经营本身。
流程建设无需追求全覆盖以及极致精细化，要根据业务特点，选择重点领域，重点流程，重点建设。能通过管控模式实现有效管控的，无需强调过于精细化的流程。
3） 根据行业及业务管理特点进行流程建设
流程建设要符合本行业及本业务域管理的特点，比如互联网企业与制造企业对流程的定位和需求是不一样的。不同业务域也需要区别对待，比如互联网企业的研发管理通过敏捷项目管理更适合，但客户服务领域对流程的需求则更多。
4） 关注端到端流程建设，强调客户导向，全局最优
很多企业现有流程大多集中在细枝末叶的小流程短流程上，企业应该把精力放在端到端流程建设上，围绕客户核心需求，实现跨部门甚至跨组织整体绩效管控。比如，我们去屈臣氏买一瓶化妆品，系统会自动判断库存的合理性，并按照管控规则，自动拉动配送中心及上游供应商，这需要端到端流程拉通。
5）建立组织内部有效的流程创新机制

流程无可替代，但市场及客户需求日新月异，所以内部建立有效的流程创新机制是非常有必要的。
传统制造业通过IE工程师，实现对工业工程的持续改良，那么对于组织内及跨组织供应链协同，也需要流程做持续创新。
现在很多企业仍以“纵向管理、对人管理”为主，需要尽快向以客户为中心的流程型经营组织转型，强化“横向管理、对事管理”的运营模式。
所以，现在对于大部分企业，流程越来越重要，需要建立流程组织及流程责任体系，设置流程工程师角色，持续进行流程创新，服务和支撑公司战略和业务。

还是那句话：流程是把双刃剑，关键看你怎么理解和驾驭它。
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也许这篇文章的故事有点荒诞，但文中各个角色的作为，所折射出来的问题与症结，是做企业、做管理的你不能忽略的。

靠近河边的丛林突起大火，并迅速蔓延到整个绿地。聪明的狮子和猫头鹰见势不妙，不是跑了就是飞了；无情的大火吞噬着蟑螂、蜘蛛，以及飞不远的苍蝇和蝉，而且一群蚂蚁也被大火包围。

来自四面八方的蚂蚁突然迅速聚集，抱成一团向河边滚去。外层的蚂蚁被活活烧死，但直到烧焦它们也不离开自己的岗位，一直坚守到冲向河流。河面泛起一大片被烧焦了的蚂蚁，但大部分蚂蚁却因此获救。

看着蚂蚁如此惨烈的壮举，返回的狮子有些感动。它认为，蚂蚁世界里来自群体成员中精诚合作的“快捷且难以抗拒的”力量，是蚂蚁战胜自然及众多天敌而继续有效生存、发展壮大的主要原因。于是，它决定组织这支无敌的团队，开始建设新的家园。不负狮子厚望，蚂蚁团队工作勤奋，而且卓有成效。然而，看着这群没有监管都卖力肯干的蚂蚁，狮子却突发奇想：要是再派一个人来监管它们，是不是绩效更高？就这样，自以为得计的狮子公开招聘监管员。

 一向喜欢舞文弄墨的蟑螂爬来毛遂自荐担当此任。很快它就得到狮子的赏识，因为它的报告做得非常漂亮。随后，蟑螂又推行了一个新的管理工具——打卡计时系统，同时提出增设一名女秘书，专职负责帮助记录和填写报告……

蜘蛛应聘上岗。除了规定的岗位职责之外，她还保管所有的员工档案，并负责监，听所有进出电话。因为蟑螂的出色报告，让狮子在股东面前荣光不少，于是，它一回来就找来蟑螂，要求蟑螂用图表描述生产率和分析趋势变化，让它好在董事会上再表现表现。

老板的信任大增了蟑螂的信心。一不做二不休，蟑螂决定增加预算，购置一台电脑和激光打印机，并委任死党苍蝇担任信息中心主任，专门管理这些设备和业务。然而，曾经是很有生产力和快乐工作的蚂蚁，恨透了这些耗费它们太多时间的文书作业和会议。工作的满意度下降，工作的积极性自然大不如从前。

见此，狮子决定设立一个蚂蚁团队的负责人，提名由谁来担纲呢？这让狮子绞尽了脑汁。聪明的狮子最终决定采取新的招聘方式——竞争上岗。几番搏杀，蝉终于脱颖而出。既然蝉已是部门负责人了，当然应该有一点领导的样子。于是，它也像狮子一样，为自己的办公室置办了电脑和地毯，以及一把符合人体工学的椅子。

蝉还从原单位带来一位私人助理，以帮助它准备工作和预算控制策略优化计划……从此，原来一个充满活力的蚂蚁团队再也听不到笑声，到处都是垂头丧气的哀怨。正在这时，在蝉的极力建议下，它们开展了组织气氛调查。在审查完蚂蚁团队的所有费用后，狮子发现生产力正在急剧下降。不得已，狮子重金请来猫头鹰做管理顾问，寻求新的解决之道。

3个月后，猫头鹰提出一份咨询报告。它抱出好几本被装订成册的打印文件，结论是：“部门成员人数过多……”还没等看完咨询报告，狮子就头大了，当即决定裁员。大家猜猜，狮子会先裁谁呢？

 没错，当然是蚂蚁啦。原因很简单：“发现蚂蚁缺乏做事的动机，并且态度消极。”


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质量，是未来胜利最根本的基础

应该承认，整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。

 日本经过这100年的脱胎换骨，成为世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么？他们不想让孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫社会回归理性。

 

我认为，中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下……这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。

最近，一个姑娘想给爸妈换台新洗衣机，原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，父母又舍得丢，但还想换个新的，怎么办？后来他们就用那台旧洗衣机专门洗被子之类的。她开玩笑说，“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。

 早在80年代，我买了台松下爱妻牌洗衣机，房子都换2、3次了，这东西还不坏。如果华为的产品也是这样，我们就不得了了。

我们是一个商业公司，不应过问政治！
我们是一个商业公司，不应过问政治，政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不懂政治。我们要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。

其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？如果都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够好。

我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。

 昨天中午吃面条时排了很长的队伍，人家反复介绍这面条来自中国，为何中国人做不好面条？为何日本人面条做的那么好？这就需要反思了。任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，这往往消耗了我们的精力，（华为的成功）其实就一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，而且是心甘情愿。

 赚不到钱，说明你没有本事

我们会把奖金、TUP反算到日本代表处，将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用、飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们（日本代表处）必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢？

 

你们只有改变这个现实，才有可能发展，你们的发展是需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，这个理解是错误的。如果你创造了很大价值，我也会让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。

 要敞开心胸，拥抱这个世界

你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。

 我们愿意在华为的顶部设立一个思想研究所，我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们可以通过2012实验室来做些验证。

过去，我们很重视工卡，没有工卡，我们就认为你不是我们的人。

 我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有大的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界，就要敢于气吞山河，把富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。

所以，我们要敞开心胸，拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。

 苹果把管道撑粗了，华为发财了！

 问：前段时间看到一组数据，苹果今年销售收入是2000多亿美金，研发投入90多亿美金，华为去年销售收入600多亿美金，研发投入90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，您怎么来看这个问题？

 任：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？

答：我觉得华为更有希望一点。

任：对呀，你都觉得华为与苹果的距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果。苹果有40多年历史，世界第一台PC机是苹果发明的，IBM在苹果发明PC机以后用5000多人抄了苹果后路才做了PC机，做了PC机之后IBM发现PC机不赚钱，就发明了兼容机（X86），从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗？果不其然，没过2年，他们就推出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑粗了。

撑粗了，谁发财？我们发财了，我们就可以多卖网络设备。

如果没有这个时代，我们就会滑下来，华为就可能不存在了，领导人都不在了，这个产业还会有吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。

我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他预算，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？

 论“互联网精神”

 别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。

 要再提互联网精神，以免误导青年员工。一定要相信汽车必须是汽车，金融必须是金融，豆腐必须是豆腐……互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输得便利性和规模化，在任何事情上，减少中间环节。

 我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。

 乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

论战略思维

我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用一杯咖啡吸收宇宙能量。
有了正确的思想，才有了正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。

 华为公司缺少战略家和思想家，因为我们都是来自“上甘岭”，喜欢一手拿枪、一手握稿，喜欢手里握有权，眼睛总是往下看，不喜欢当思想家。

 我们要求有一些人望星空，一杯咖啡吸收宇宙能量，然后产生思想家、战略家。我们需要站在公司的角度，去思考整体资产、架构管理的人，这就是领袖。

 华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。

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       我们内审时强调全要素审核，但实际执行时，企业的体系人主审的也无非是研、采、产、销（服务）几大过程，审核的对象大多是作业或执行的层面，如生产车间、IQC、仓库等，审核发现也无非是一些执行层面的不符合，当然发现的这些不符合的确是问题，改善这些问题也是必须的，但就整体体系的有效性而言，发现并改善这样的问题对体系有效性的提高，没有太大的价值，用一位质量专家的话说，体系如果只关注符合性问题，那么这个体系管理者就是失职的，这个体系也注定是低效的。       笔者在诸多企业的审核中发现，企业都进行了内审，一年一次或两次，审核发现的问题也有一些，如现场作业指导书非受控版本、作业员的作业内容与SOP不一致、仓库温湿度超标、现场设备未及时点检等等，不一而足。

        翻看内审计划，体系所有条款均有涉猎，但问题却只是执行部门的，为什么?难道领导就没问题，产品规划就没有问题？采购策略就没有问题？业务就没有问题？与体系管理人员交流发现，这些地方的没有问题，主要是以下几个 方面的因素造成：
       1、对领导导的审核，实际上没有进行，体系管理人员不够能力和胆量审领导，为了应付外审，自己做了一份审核记录。
       2、产品规划、采购策略涉及公司机密，被审核部门以这些都是公司机密，是老板定的，也就无从查起了，何况这些权威部门以规划与策略灵活性大，不形成管理流程，让一个只懂体系维护的人也无法审核，不知道要审核些什么。
       3、业务部门向来以灵活著称，接单方式灵活、谈判过程保密，过程由人决定，没有相应的流程，有流程规定的是订单接下来以后的工作，诸如ODF评审啦、计划变更啦，等等。‍

       这些前端的没法审，其管理流程更是没法建设或梳理，于是我们的体系从业人员，也就将这些模块淡出了体系管理的范畴，相安无事，你好我好大家好。

       最后因为体系总是在执行层面就鸡毛蒜皮的问题发声，对公司的经营管理的帮助日益减弱，老板也就觉得体系没用了，体系管理不受重视也就在情理之中了！

      以上所述或片面，欢迎讨论与指正！
 

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01.管理是以取得结果为目标的职业

1.管理是以取得结果为目标的职业

  什么是执行力？能拿出结果的能力就是执行力。优秀管理者的思维方向和管理模式，可以归结为一种简单哲学，即关注结果。他们的主要也是唯一的兴趣点就是结果，对于这些疯狂追求结果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。


  事实上，他们对结果的追求有时已经达到了病态的程度，甚至某种程度上已经让人难以忍受。尽管这种管理者并不一定讨人喜欢，但他们总是用优异的成绩单受到股东的青睐，原来讨厌他们的下属也觉得跟着这样的领导者，虽然有时受不了，但是最终不仅得到了经济上的实惠，也获得了个人的成长。慢慢地这些令人厌恶的家伙又让人喜欢了。


  什么是管理？从实质上来说，管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。老板、领导把这个部门交给你打理，你就要想方设法带领团队完成任务，拿出结果，让股东满意，让领导放心，否则，职位难保。


02.辛苦不是结果

2.辛苦不结果

  结果意识有时候会挑战我们的良心，一些管理者也会引起一些恻隐之心。管理者会经常听到一句挂在嘴边儿上的话：“我没有功劳也有苦劳啊，没有苦劳也有熬劳啊！看在我多年辛苦的份儿上，也要给我一碗饭吃啊！”市场不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠，市场唯一相信的是符合客户需求和需要的结果。


  “我按时上班，按时下班，从来不迟到早退，到月底了，就应该给我发工资。”这话听起来也有道理。问题是，到月底了，企业的产品没有人买，没有收入，企业和老板拿什么发工资？


  还有些人以为，只要在公司服务足够多的年限，自然年年加薪。殊不知，那些号称在公司服务10年、20年的人，实际上不过是将第一年的经验重复十次、二十次、上百次罢了。年龄不一定代表智慧，年资不一定代表贡献，当然也不一定就代表高薪。


  事实上，就算你再辛苦、再不容易，企业所有的员工起早贪黑、加班加点生产出了产品，拿到市场上，对客户说：“这是员工出力流汗造出来的产品，尽管功能有点欠缺，质量不尽如人意，但是，既然我们造出来了，你们就应该买回去。”有这样的道理吗？如果你这样说，人家会把你当成外星人。


03.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”

3.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”

  一位美国企业家说过的一句话：“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”。公司存在的理由是通过实现盈利最大化，回报股东，造福社会，成就员工。投入同样的资源，产生出最大的价值是公司的最高经营境界。价值要靠员工的努力去创造，员工要靠自己的业绩证明自己的价值，公司应该帮助员工实现价值，提升他们创造业绩的能力，而不是同情他辛勤劳作后的一无所获。


04.结果是一种内部交换

4.结果是一种内部交换

  做工作就是做结果。多劳多得，少劳少得，不劳不得，这些道理每个人都懂。劳动和工作仅仅是个过程，这个过程的最终目的是工作成果。


  俗话说：拿人钱财替人消灾，拿人家的手短，吃人家的嘴短。作为员工，每到月底就会向企业或老板要结果，这个结果就是工资。反过来，老板也会向员工要结果，“我凭什么给你发工资？”员工会说：“因为我完成了工作目标。”老板就会很高兴地发工资。如果员工说：“我辛辛苦苦干了一个月。”老板就会不高兴，那老板就会问：“难道辛苦就得发工资吗？工作计划落实了吗？订单拿下来了吗？任务完成了吗？交代的事情办妥了吗？”这些都是结果。如果做不到这些，自己想要的结果也就无从谈起。 收起阅读 »

一篇好文章与大家共享。

 一做:"师傅做给徒弟看"
即师傅本着把事情做对的意念按照正确的方法做给徒弟看,让徒弟观察;
二合："师傅徒弟合作做"
即师傅合作把一件工作做一次,并且一边做一边解释方法与步骤;
  三看："师傅看着徒弟做"
即通即师傅看着徒弟单独演练一遍,并且师傅观察好与不足之处;
四纠:"师傅纠正徒弟做"
    即师傅把徒弟表现得好和不好的地方都指出来,并且把不好的地方进行纠正为正确的。
1、对表现好的方面进行当众表扬；
2、对不足之处最好单独指出再教一遍;
五重："师傅要求徒弟重做一次"
即按照纠正过后的方法要求再做一次,师傅再确认是否已经纠正过来,确保培训有效果;
    六总:"师傅徒弟共同总结"
    即经过第五个步骤时候发现徒弟做的方法和结果都没有问题了,就要总结成一个标准,以后就是严格按照这个方法去做!

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在近来的公司管理推进中，我一直在思考一个问题——就是到底应当要求下属精益求精去追求100分，还是“马马虎虎”60分就好了。

很显然，追求完美是如今舆论管理的主流。但是我在实践中逐步觉得，从某种意义上来讲，其实追求100分才是一种病态。

当然，在我的概念里，成功的企业本身就是一种“病态”的存在。所谓的“病态”，只是非常态的一种。从这个角度去阐述，这个病态甚至可以称之为变态。

一个伟大的企业一定是一个变态的企业。它的执着和追求，以及毅力，正是它迈向辉煌和巅峰的根基所在。如果这个公司甘于平凡，毫无特色，那么优胜劣汰之下，势必泯然众人。要成为伟大的企业，首先要有不甘平凡的心。

然而伟大的企业并不意味就是如同绝对真理的永恒存在。因为事物是不断随着历史潮流发生着变化。适合别人的，不一定适合我们自己。

更何况，我们大多数人所服务的企业，即便已经具备某些伟大的潜质。在如今，只不过是一个非常平凡，非常普通，有着这样那样的问题的企业而已。

芸芸众生之中，有精英，但是有更多的平民。精英的理念或许引领着时代的发展方向，但是在这个所谓的“公知”、“精英”已经逐步成为笑柄的当下，平民的思维或许更符合时下的普世价值。

因此我开始反思这种盲目追求100分的价值观，就如同国内很多人开始反思单纯应试教育那样。如果打个比方的话，用QC的语言可以这么说，试卷其实是对你知识的一种抽检，这次你考100分，并不代表你全盘掌握了所有知识的运用。更何况，现今流行套路，可以有一个对知识的深度基本无甚理解，但是出于对工具的熟练掌握的100分的存在。

这就是“术”与“道”的区别，也是我为何鄙弃工具流质量人的原因。他们和那些读腐了书的书呆一样，搞不清楚表象和真实的界限，始终生活在幻觉中。

用现在流行的话来讲，我觉得企业应该多一些真诚，少一些套路。

抑或，他们中的有些人早已明白真相，只是不愿意醒来，或者早已背弃或者从不拥有过理想，只是为了生活随波逐流。

我理解他们，但不认同。我觉得我缺乏和这些人深入探讨质量管理理念的欲望——毕竟我自己还有自己的理想和追求，所以我觉得这些人从书本上看来的质量理念拿来直接用于实践对企业来说一般具备很大的毒性。

和这样的人共事很痛苦，他们会对我们的事业产生极大的危害。所以我对他们的处理，一般只有三种：隔离、改造、干掉。

因此我最近越来越多的和同事讲：“我不要求你们做100分，谁老是有事没事就和我拍胸脯信誓旦旦100分的，我基本就想干掉谁。”

他们咋听之下，先是一惊，然后迷惘。我抓住这个时间点，近一步展开我的陈述：

“你看，你家小孩能保证每次都能考100分吗？我们都是凡人，总会犯这样那样的错误。当然了，我们都不喜欢错误——但是，没有错误哪来的反思进步？所以，我们的矛盾点不是错误，而是错误对组织造成的伤害是否可控。”

在我看来，员工因为害怕错误而不愿意承担责任，失却工作上的积极主动性，比错误更可怕得多。

一个班组长所犯的日常小错误在车间主任看来算多大事？
一个车间主任所犯的日常小错误在部门经理看来又算多大事？
一个部门经理犯的日常小错误在我看来又算个屁事？
 
可是因为隐瞒、害怕犯这些小错误导致的工作延误、不作为和推诿责任，以及逐步蔓延的恐慌情绪，才是蔓延在组织身体内最大的癌症。别的不说，为了识别这些谎言所要做的破案工作，对企业来说就是巨大的浪费。无怪乎，戴明十四条里面有一条就是这么说的：“消除员工的恐惧。”

中国人搞企业最大的内部问题不是员工们太蠢，而是员工太聪明。我们的文化底蕴太过深厚，在我们五千年的文化中历来有嘲笑智商的传统，因此，藏拙的习惯基本每个人都有——从某个层面上来讲，或许这也可以算作是一种礼貌和涵养。但问题在于，虽然伟大的企业一定有自己上层的文化构建，可是利益才是真正的组织柱石所在。

管理扯什么套路都是虚的，管理的实质非常简单，就是利益和荣誉的再分配问题——管理者所要干的，就是把那些张冠李戴的利益和荣誉重新导正，赏罚分明。

我就曾经在一面无视和伤害员工的利益，一面强调文化高大上的团队中工作过，所以我最后选择了离开。

病态的完美主义会给企业带来的第二个毛病就是拖延症。我自己也是患者之一。

但凡事情想太多的人，就难以决策；凡事不想，也容易犯错误。患得患失之间，机会就错过了。

企业从某种层面和人来说也是一样，是具备一定生命力的，因此，时间是企业最最重要的资源。

一个员工上班无所事事，浪费的不仅仅是他自己的时间。他还耗费了公司的资源，更深层次的，他这种无所事事恶化了整个团队的工作氛围，所造成的损害如同潜伏在水面下的冰山，难以估量。

完美主义同样是给自己找借口的最佳理由。嘴上说得冠冕堂皇，其实还是不愿意去做。即便本人不这么想，不明真相的围观群众中肯定有人会这么想。在一个组织上，不要妄图去控制所有人的思维，改变所有人的想法——当然我承认，有些组织依靠这个短暂或者较长时间的获得了成功，但是如果不改变的话，一定会遭遇最可耻的失败。

更何况，真正的完美存在过吗？

这在一开始就是个没有答案的哲学问题。

完美若要存在，一定是存在固化的环境，或者是前提条件的。

当然我并不是说对自己可以随随便便，完全没有要求，我并不反对你要求自己去拿100分，然而，我更倾向于这么说：我追求的是自我提高与超越，而非分数本身。

追求绝对的完美，这是病，得治。把这个写进广告里，是忽悠，哦对了，广告本来就是大忽悠，谁让你当真了。

呵呵。
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 【营销哲学】

   两个男同学同时喜欢上一个女孩，一个男孩一上去就表白，结果把女孩吓跑了。另外一个男孩跟着女孩去图书馆看书，发现女孩正准备离开的时候，上前搭讪：同学能借我10块钱吃面条吗？钱包丢宿舍了，这是我的学生证，你给我手机号，回头还你钱。女孩想了想说：行吧。正掏钱，男孩又说：要是能借20，我请你也吃一碗。结果，两个人就这么好上了。


   启示：换个思维去做销售，你会得到不一样的结果，没机会就要学会自己给自己创造机会，没关系就要想办法去发生关系。


 【销售心理】

  某富翁娶妻，有三个人选，富翁给了三个女孩各一千元，请她们把房间装满。女孩A买了很多棉花，装满房间的1/2。女孩B买了很多气球，装满房间3/4。女孩C买了蜡烛，让光充满房间。最终，富翁选了胸部最大的那个。


  启示：了解客户的真实需求非常重要。


   【化妆品】

    朋友刚结婚不久，开了家化妆品店，生意好得不得了。有天我去店里玩，见一40多岁的女顾客问小李：“这款化妆品效果怎么样？”小李：“哦，这款我不熟悉。请等一下，我妈帮你介绍。”说着把他老婆拉了过来。顾客直视其老婆足足十分钟，什么也没问就掏出钱包：“买＂。


    夫妇逛商场，女的看中一套高档餐具，坚持要买，丈夫嫌贵，不肯掏钱。导购一看，悄悄对丈夫说了句话，他一听马上掏钱。是什么让他立马转变？导购员对丈夫说：“这么贵的餐具，你太太是不会舍得让你洗碗的。”


    启示：人的观念没有什么不可改变，关键是角度，要善于揣摩客户心理。


   【习惯】

    乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：妈的，你竟拿我的钱去养你老婆？


    启示：当提供免费服务让客户成为一种习惯，这种服务就不再是优势，而是劣势。




   【班花】

    女生公开投票选班花，相貌平平的小梅发表演说：如我当选，再过几年，在座姐妹可以向自己先生骄傲的说，我上大学时候，比班花还漂亮！结果，她全票当选！


    启示：说服别人支持你，不一定要证明比别人都优秀，而是让别人觉得，因为有你，他们变得更优秀更有成就感。


   【管理的弊端】

    女孩买了条裤子，一试太长，请奶奶帮忙剪短，奶奶说忙；找妈妈，也没空；找姐姐，更没空。女孩失望地入睡了。奶奶忙完家务想起小孙女的裤子，就把裤子剪短了一点；姐姐回来又把裤子剪短了；妈妈回来也把裤子剪短了，最后裤子没法穿了。


    启示：管理的弊端就在于：要么都不管，要么都来管！


   【个人与团队】

    老师问弟子：一滴水如何能不干枯？弟子沉默不语。老师说道：一滴水，风可以将它吹干、土可以把它吸干、太阳可以把它蒸发，要想要不干枯，只有让它融入大海。一个人无力独撑天下，要想获得成功，就得学会与人合作，独木难林，这就是我们常说的：再强大的个人都不如一个团结的组织。


    两头牛在一起吃草，青牛问黑牛：“喂！你的草是什么味道？”黑牛道：“草莓味！”青牛靠过来吃了一口，愤怒地喊到“你个骗子！”黑牛轻蔑地看他一眼，回道：“我说草没味。”


    启示：团队合作、管理过程中，能否有效沟通、掌握有效沟通渠道是凝聚竞争力，强化执行力，提升业绩的关键。


   【要害与敏感关键点】

    公司在男厕小便池上贴了一纸条：“往前一小步，文明一大步。”结果地上仍有许多尿渍。后来公司认真吸取教训，纸条改成：“尿不到池里说明你短；尿到池外说明你软”，结果地上比以前干净许多。


    启示：有时扬其长不如揭其短！给客户的提案要具体并准确地切中其要害与敏感关键点才有效。


   【经验与学历】

    一伙劫匪在抢银行时说了句至理名言：“通通不许动，钱是国家的，命是自己的！”劫匪回去后，其中一新来的硕士劫匪说，老大，我们赶快数一下抢了多少，那老劫匪（小学文化）说：“你傻啊？这么多，你要数到什么时候？今天晚上看新闻不就知道吗？”


    网友微评：这年头工作经验比学历更重要！ 收起阅读 »

宋江挖尽天下豪杰，“猎人”手法之独特，思路之新颖，让人拍案叫绝。作为一名人力资源总监，他可谓高手中的高手。但作为CEO，他又把整支队伍带向深渊，最终葬送一切。为什么会有如此大的反差？

《水浒传》中的核心人物宋江，能够使天下豪杰聚集梁山，又能让这些人心甘情愿跟随他，并且还轰轰烈烈、名扬天下，这说明宋江的确是一名HRD高手，而一心想招安，违背兄弟心意，最后落得全军覆灭的悲惨结局，又说明宋江是一个战略失败的CEO。

为什么说宋江是成功的HRD呢？理由有四：

一、通过塑造个人品牌，树立了领导权威

宋江在江湖上号称 “及时雨”，是因为宋江广交英雄好汉，乐于仗义疏财。晁盖等人劫了生辰纲，宋江及时通风报信，使宋江从此与梁山有缘；宋江在江湖上又称“孝义黑三郎”，古代人把“孝”字看的很重，如果是大孝子，这人的品德一定值得尊重的。

宋江又因“忠义”而深得兄弟敬佩，为救石秀、刘唐、王英、史进等人，宋江不惜一切代价，绝不抛弃任何一个兄弟；在谁当梁山寨主一事上，虽然众兄弟一边倒支持宋江，但宋江信守晁盖许诺，再三推托，足以显示其胸怀博大，难怪卢俊义对他也是十分佩服。


作为一名成功的HRD，个人品牌十分重要，因为HR经常处于风口浪尖，如果没有过硬的人品是很难服众的，所以，宋江这一点足以成为HR们学习的榜样。


二、通过“挖角”，聚集天下豪杰


凡天下豪杰，希望争取入伙到梁山的，没有一个做不到的。从单个挖角来看，玉麒麟卢俊义、金枪手徐宁、双枪将董平、没羽箭张清、大刀关胜、双鞭呼延灼等人经历来看，“猎人”手法之独特，思路之新颖，无不让人拍手叫绝。


无论是朝廷命官、还是兵马统制；无论是名将之后，还是身怀绝技的武林高手，无都悉收囊中；从团队挖角来看，整个清风寨、桃花寨和二龙山的一千多个好汉被集体 “挖角”，使得梁山从此威震四方，所向披靡。


宋江“挖人”最狠一招是让你走投无路，逼上梁山，最后还心存感激，死心塌地为他卖命，这恐怕是现在无数猎头公司都难做到的，所以要做猎头，先跟着宋江学准没错。



三、通过核心价值观，凝聚人心


“替天行道”这四个字，可以说是梁山团队的核心价值观，宋江在每次劝说江湖好汉入伙梁山时，便首先亮出“替天行道”的金字招牌。譬如，在劝服卢俊义时，宋江说：“吾辈虽落草为寇，却是行替天行道之事。”


在宋江正式入伙梁山之后，便正式提议竖起“替天行道”的杏黄大旗，梁山英雄无不为之振奋，用鲁智深的话说：那是兄弟们心中的魂魄啊。“魂魄”二字太恰切，说明“替天行道”是大家共同的信仰、追求，正是有了这种信仰，梁山好汉能够勇往直前，所向无敌。


企业必须建立核心价值观，没有核心价值观员工就没有共识，企业就是一盘散沙，因此，打造优秀的企业文化，是团队建设的根本。


四、通过“造势”，化解棘手的人事矛盾


宋江有两件非常棘手的问题：一是招安，二是如何安排座次的问题。梁山兄弟们大部分都反对招安，而“招安”却是宋江的“愿景”，何时提及什么时候提，一直是宋江苦恼的问题，后来他采纳了吴用的建议，在重阳赏菊大会上提出，虽然李逵等人极力反对，但毕竟起到了投石问路造舆论的作用；


二是梁山排座次的问题，梁山108将，个个身怀绝技，你搞个什么360°考核、强制配比、胜任素质模型等，弄不好天下大乱，树倒猴孙散，于是吴用、公孙胜等人，装神弄鬼，搬出个九宫玄女娘娘，硬是编出了“上天旨意”的一出戏，使天下最难搞定的事就这样顺顺当当搞定了，梁山好汉个个也心悦诚服。


HRD碰到的棘手问题太多，然而“造势”比“做事”更重要，越是复杂的问题越要造势，利用造势，制造氛围，关键的时候 “老板”出来讲几句，比我们讲一千句一万句都管用，所以说管理是一门艺术，还要多向宋江学习。



宋江作为CEO的失败，理由也有四：


一、战略定位错误


战略的起点是必须是聚焦研究客户的需求，战略思维方向就是对客户何价值取向的判断。宋江的客户是谁？一是梁山内部兄弟，二是当时的皇帝宋徽宗。


吴用当年在力举宋江做梁山寨主时，第一次提出宋江想招安的问题遭到了大家的一致反对；第二次在赏菊大会上正式提出招安时，遭到多数人反对，林冲等人提前离开，李逵公然叫板出走。而宋江此时对内部客户需求俨然不顾，死心塌地要Hold定宋徽宗。


而宋徽宗是什么人？堂堂的大宋皇帝却整日与名妓李师师混在一起，不务朝政，整天喜欢舞文弄墨、花鸟虫石等风花秋月之事，并且以南唐李后主为自己的偶像。而宋江却口口声声说他是被奸臣蒙蔽，是一位至圣至明的好皇上，对客户需求完全失真的分析，导致战略定位彻头彻尾的错误，所以宋江最终被“招安”战略所害死。


一个企业的成功从长远来看一定是战略上的成功，一个企业的失败有多种原因，但是如果是战略的失败，必将是致命的。


二、愿景错误


宋江是出生在郓城的一个押司小吏，但好歹也是个公务员，宋江上梁山前一心想干一番轰轰烈烈的大事，求得留芳青史、荣华富贵，这也就是宋江的“愿景”，然而，命运多舛，宋江由公务员变成了“草寇”，虽然也算是轰轰烈烈，名扬天下，但毕竟名不正言不顺，所以宋江上梁山后，“招安”就成了他的愿景。


然而，梁山众兄弟的“愿景”却是“大块吃肉、大碗喝酒、大称分金，好生快活”，所以在背道而驰的愿景引领下，梁山集团从此由盛到衰，最终倾巢覆灭。


试想如果宋江以李世民、刘邦、赵匡胤为标杆，树立推翻大宋王朝和建立民心所向的新政权的愿景，可能历史将会改变，宋江将会真正会成为永垂千古的名人。这就如同一个企业的愿景错了，一切都会向错的方向发展。



三、核心价值观定义错误


“替天行道”是梁山集团的核心价值观，早期的确起到了凝聚人心的作用，但由于“替天行道”定义错误，导致一错再错。宋江提出“只反贪官不反皇帝”，并一致认为皇上是至圣贤明，岂不知有昏君才会有奸臣，这是最简单不过的道理，可宋江执迷不悟，顽固不化，最终将“替天行道”换成了“顺天护国”大旗，彻底抛弃了核心价值观，梁山也从此走向覆灭。


“核心价值观”是全体员工的行为准则、判断是非的标准，“核心价值观”的错误，对一个团队来说将是无可救药的。


四、战略执行中没有纠偏的错误


宋江开始提出“招安”遭到了大伙的一致反对，他没有及时纠偏，这是第一次错误；第二次错误是朝廷派陈宗善、宿太尉等人来招安，诏书已表明“招安”是赎罪的表现，就此而言，招安会有好下场吗？


第三步错误是真正招安之时，却让梁山兵马驻扎在“陈桥驿”，这是明明是别有用心的安排，众兄弟义虽然愤填膺，可宋江仍然一忍再忍，试想，如果此时宋江杀回梁山，历史必将改写。


企业战略是变化的，环境发生变化后，战略必须要及时纠偏调整。


综上所述，一个优秀的HRD可以搭建一支好的队伍，但一个战略上失败的CEO却会将这支队伍带向深渊，并最终葬送这支队伍。过去很多民营企业的“成功”可能是机会的成功，但未来企业上的成功首先是战略上的成功，这是每一个CEO应该思考的问题。 收起阅读 »

导读：办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。不少企业家认为，留住人才就要充分授权，让其充分施展才华。但授权如果无法与奖励、控制平衡，最后只会逼走你的人才！

说到如何留住人才时，很多人都会说：要充分授权，使员工充分施展才华。但是，授权真的那么简单见效吗？

案例一：是授权还是忽视？

在董卓公司，吕布的业务能力很强，一直表现出色，总是超额完成任务。董卓对吕布很放心，给与充分的授权，放手让他自己去发展业务。相对而言，李傕、郭汜的表现一般，为了使总体业绩提高，董卓把80%以上的精力花在了这两人身上，经常和他们开会研究疑难问题。

 一年下来，李傕、郭汜的任务也顺利完成。而此时，吕布却递交了辞职报告，董卓再三挽留也没成功。后来两人偶遇，吕布才全盘说出了自己的想法：当时我虽对业务驾轻就熟，但已慢慢开始觉得没有进步；而且领导从来不找自己，似乎不重视自己；有几次想要领导涨工资，但看到公司整体业绩那么差，也没好意思说出口，这样呆着就没意思了。董卓困惑不已：怎么在我心中的“授权”，在员工眼中却成了忽视呢？

★ 解读 ★

董卓的问题在于没有留意优秀员工的心理变化。当吕布的工作能力和意愿都处于颠峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮会退去，兴奋变抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从“授权”转成“激励”。加薪、提职、赋予员工更大的责任或者精神激励是常见的激励方法。

 案例二：是授权还是放纵？

曹操为了自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地：给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。销售员得到曹操充分的信任与授权，成了分公司的总经理，在各地八仙过海、各显神通。
一年下来，曹操发现虽然销售额剧增，但是收上来的钱却很少，而且很多应收账款说不清楚。于是曹操开始整顿各地的财务、物流、销售，要求每天提供详细的客户拜访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为由不予执行。更糟的是，曹操发现一个分公司的总经理张绣私设小金库、倒卖公司产品等，便杀一儆百将他开除。但第二天，张绣却在附近开了一家新公司，带走了很多客户。曹操悲痛不已：留住人才不是要充分授权吗？我哪里错了？

★ 解读 ★
曹操的问题在于使授权变放纵。为了快速大面积开拓新市场，适当授权是起到极大作用的，但是如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵。实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等。

 如何授权才能留住人才？

1、授权的层次

根据员工的情况，对不同的事情应该选择不同的授权层次。以下几种授权层次依次逐渐加深。

调查权：对事情进行调查的权力。

推荐权：对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。

决定后上报批准：对事情具有决定权，但是需要报上级做最后的检查。

行动并且通知上司：对事情进行决定并有实施权，再上报决定和实施状况。

行动而不必通知上司：对事情有绝对的决定和实施权。

2、授权、激励、控制三力平衡

选择授权层次，应综合考虑以下因素：

能力是授权的基础，能力这根橡皮绳越长，管理的重心越要靠近授权。但授权的层次如何、是否给予足够的授权还要考虑其它两个因素：意愿和忠诚。

如果不顾及员工的意愿，授权可能被视为忽视或推脱责任。当员工工作热情降低时，意愿这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成激励。

如果不考虑员工的忠诚，授权就可能变成放纵。当员工的自觉性和职业道德丧失时，忠诚这根橡皮绳太短，领导的重心就要从授权转成控制。

因此，只有把握好授权、激励、控制三力的平衡，才能用好人才，留住人才。而把握这三力平衡，就要留心观察人才的能力、意愿和忠诚。

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1. 罚款是没有用的


 

对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。




所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。


2根本没有民主和刻薄的分别


民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。


3人才就是那些不听话的人



一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。




4看任何问题，都要深一层想



一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。


5好人难做


一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。

一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。


6善于从大局出发


高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。

为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。



7必须要善于学习和发现


这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

--作者解析--


1为何不罚款？




如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。

每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。80%的情况下，第二天你会收到他的辞职信。

对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。



一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛？然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚。我们所有的高管都别想拿到工资。

松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。

一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。

这个世界很多事情必然是多重标准。

你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。

如果你还看不清楚这一点。也许你还太幼稚。

2人才为什么是不听话的人？




其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才？这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题。

一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。

一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？多少人，多少这种听话，执行力很高的人。在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。

其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。

可能很多人可能认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生、硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？对于我来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。


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三星连续的爆炸和自燃事件给华为敲了一记警钟，华为最近连续派出质量督察队对供应商进行质量巡查。任正非认为，企业最终的竞争是质量的竞争，华为的产品质量要学德国，华为的服务质量要提升到文化和哲学层面，以此来建设大质量管理体系。


何为质量？大部分企业理解的质量就是指产品和服务质量，而华为已经把质量覆盖提升到文化和哲学层面，以此来建设大质量管理体系。下面分享的是华为内部以电邮讲话【2015】067号文发布的《任正非在公司质量工作汇报会上的讲话》。讲话要点：


●大质量管理体系，需要从产品、技术、工程质量等逐步介入到思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成质量文化；


●在此基础上建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心；


●七个反对：反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用；


●华为最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性。只要公司不跨，就能无敌天下。


任正非在公司质量工作汇报会上的讲话


二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。


华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。



一、什么是大质量管理体系？





第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。


瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。


（一个轴承能看出中国制造和德国制造的区别）


每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。


第二，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。


质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”。


他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。



二、华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。





第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程。你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。


你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。


第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。


第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。



三、高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得，让更多人吸收能量，推动华为公司的文化进步。




你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去，要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。


今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。


当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。



四、华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。




五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。


华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。


我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。


但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。


公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。 收起阅读 »

忠诚大于能力”这个观点无可厚非，本人也非常赞同，但忠诚不是愚忠，服从不是盲从。

    忠诚的前提是你所忠诚的对象值得你忠诚。

    作为一名企业的员工，对自己的职业忠诚，是最基本的忠诚，做好工作，才是最杰出的“效忠”。

    同时，忠诚不应该成为掩盖自己无能的借口。你忠诚于国家，你就应该努力提高自己的综合素养，为国家做贡献；你忠诚于企业，你就应该提高自己服务于企业的技能，为企业创效益。

    军人的天职是服从命令，那么，是不是服从就高于一切呢?

    在海军陆战队，有一种观念经常被强调：“忠诚高于服从。”其意思是，忠诚的前提，是对方值得忠诚；当对方不值得你忠诚时，服从于他，就是错误的；当忠诚和服从出现冲突时，应该选择忠诚。

    比如，在战场上，你的长官背叛了国家，他命令你也背叛国家，这个时候，你就不能服从他的命令。在这个时候，长官已经不值得你忠诚，如果你忠诚于长官，必然就会背叛你的国家。

    “忠诚不是愚忠，服从不是盲从，如果长官错了，你还盲目地忠诚于他，你就是愚昧的人，这样的人没有资格进入海军陆战队!”在一次远征前的动员大会上，道格休斯上校这样对士兵说。

    在现实生活中，把愚忠当做忠诚的人不少。

    首先，他们狭隘地理解忠诚，认为忠诚就是向老板效忠，像一只狗效忠它的主人那样，并且是无条件地效忠。其次，他们认为忠诚于老板就是绝对听老板的话，不论老板对与错。在企业里，很多员工在老板面前唯唯诺诺，老板说一他也跟着说一，老板说二他也跟着说二，心中虽然有自己的看法，但不敢说出来。有时，明明老板是错的，他们也大呼老板伟大、老板英明。他们以为，完全和老板的论调保持一致就是忠诚，完全听老板的话就是忠诚，奴性十足就是忠诚。更有人把忠诚与拍马屁混为一谈。他们对老板阿谀奉承，凡事都只图老板开心，工作中总是报喜不报忧。

    真正的忠诚，不只是对老板的忠诚，更不仅仅是听老板的话。忠诚应该包括对国家的忠诚，对社会的忠诚，对企业的忠诚，对老板的忠诚，对上司的忠诚，对同事的忠诚，对职业的忠诚，对自己忠诚，对朋友忠诚，对家庭忠诚等多方面。作为一个企业的员工，对自己的职业忠诚，是最基本的忠诚。

    每个人都有喜欢被人“拍马屁”的弱点。在你意识到愚忠的可怕之前，有人像一条狗一样对你绝对忠诚，你一定会感到很惬意。老板也是凡人，我们不能要求他没有弱点。几乎在每一个企业里，都有那么一小撮“小人”，他们利用老板的弱点，用伪装的“绝对忠诚”骗取老板的信任，私底下却在挖老板的墙脚。还有一些人，虽然心中没有挖墙脚的坏念头，愚忠只是为了换得老板更多的施舍，但是，并不等于他们就不可怕。尤其是当老板决策错了，他们却一声不吭时，其后果更是不可想像，其结果可能让整个企业掉人深渊。

    有一种名为“列队虫”的小昆虫，人们习惯把它们说成“跟屁虫”，其名来自于它独特的爬行方式。他们爬行时，通常是五只虫一起行动，首尾相接列成队伍，带头的那只负责寻找食物——桑叶，无论这带头的虫带向哪里，后面的虫都一定会跟到哪里，即使前面是火坑。

    法国科学家法尔博做过一个实验。他把五只列队虫绕成首尾相接的一个圆圈，让带头那只的“首”和最后那只的“尾”实现首尾相接，从而让五条虫形成一个闭合的环，同时，他在环中放了一点桑叶。此时，带头的虫也成了跟随的虫了。科学家想知道在此情形下，列队虫的队伍会不会解散。

    让人意外的是，这些盲从的虫子们，竟然没有一只离开队伍，它们一只跟着一只不停地成环形爬啊爬，饿得奄奄一息也没有想到作一些改变，自然也就没有吃到近在眼前的桑叶了。当爬到第七天时，这些列队虫通通因饥饿而死。

    很多表面上“绝对忠诚”于老板的人，实质上是一些无能之人，他们干不出什么业绩来，只好伪装出忠诚的面孔来讨好老板。他们似乎在说“老板，我如此忠诚，我应该得到回报”。这样的忠诚有什么意义呢?企业的利润要靠汗水去创造，并不是员工表表忠心就能得到的。忠诚，不应该成为掩盖自己无能的借口。

    愚忠是不可取的。真正的忠诚，是行动而不是语言，真正的忠诚并不是放弃自己的个性和主见，并不是绝对和老板保持一个声音，更不是卑躬屈膝。

    有一个故事广为流传，它说明了什么是对老板真正的忠诚。

    一位名叫朵克的先生是新泽西州一家大公司的总经理，他需要招聘一位总经理助理，限男性。

    经过多项技能的考察之后，一少部分人进入了决赛阶段，朵克先生称决赛主要是考察应聘者的勇气和忠诚度。这批人集中在公司接待室里，由朵克先生一个接一个叫去应考。

    第一位男士被叫进朵克的办公室，他满怀信心地接受考察。朵克先生把他带到一个房间，房间的地板上洒满了碎玻璃，尖锐锋利，让人胆寒。“脱下你的鞋，从房间的这边走到那边，把那边桌上的表格填好后交给我!”

    朵克先生说。这位男士毫不犹豫地脱了鞋，忍受着剧痛从碎玻璃上面踩过去，当他把表格交到朵克先生手中时，他的双脚已是鲜血淋漓。然而，朵克看也没有多看他一眼，只对他说：“去等候通知吧。”

    第二位男士被朵克先生带到了另一间锁着的门前说：“房间里有一张表格，你去把它拿出来，填好后交给我。”

    这位男士推了推门，发现门是锁着的，表示需要一把钥匙。朵克先生说：“用你的脑袋把门撞开!”这位男士心想总经理要考察的是勇气，绝不能在总经理面前表现出软弱来，于是，他不由分说地用头撞门，直撞得头破血流，才把门撞开。然而，他得到的依然只是一句“去等候通知吧”。

    就这样，一个接一个的“勇士”接受了朵克先生的考察，但都没有得到明确的录用答复。

    当最后一个男士被叫到朵克先生办公室时，他被带到一个房门前，房间里坐着一个虚弱的老太太。朵克先生对他说：“去把那个老太太打倒在地，然后把她手中的表格拿到，填好后交给我。”

    “你疯了吗?朵克先生!为了一张表格，就让我把老太太打倒在地!”

    “我是老板，这是命令!”

    “这样的命令毫无道理，你简直是个疯子，这份工作我不要了!”

    朵克先生什么也没有说，又先后把这位男士带到有碎玻璃的房间前和紧锁着的房门前，但他的要求都遭到了这位男士的严厉拒绝。最后，这位男士非常气愤，准备立即离开这里。这时，朵克先生极力留他，并向众人宣布，这位男士被正式聘用了。

    那些伤痕累累的“勇士”非常不服气：“他什么伤也没有受，算什么勇士啊!”

    朵克先生说：“真正的勇士是敢于为正义和真理献身的人，而不是一味地听老板的话。你们所表现出来的，既不是真正的勇气，也不是真正的忠诚，而是愚忠!我要的，不是愚昧地只忠于我的人，而是敢于坚持真理的人!”

    任何一个明智的老板，都会像朵克先生那样，抛弃那些不顾正义一味效忠的人。

    愚忠者，在短时间内可能会得到老板的信任，但时间一长，这些人必然会被老板抛弃。因为，能够成为老板的人，绝对不会是傻瓜，只有傻瓜才会心甘情愿一直被骗。

    一位名叫P．克莱蒙斯的咨询专家曾经花了大量的时间去研究忠诚与愚忠，并发表了不少相关论文。他认为：作为企业老板，识别员工是否真正忠诚于企业非常重要，如果老板不具备这种能力，就很容易被愚忠者蒙骗。

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生产现场管理优化，是指管理者和操作者在一定的客观条件下，通过运用合理的管理制度，适当的管理标准，科学的管理方法和手段，对生产现场影响质量、产量、效率、消耗、成本、安全的人、机、料、方法、环境、信息等因素，实行有效的组合与控制，对人流、物流、信息流进行综合性的管理。在管理过程中，以提高职工素质为核心，以提高产品质量、增进效率、降低消耗和提高经济效益为目标，以优化实现目标的管理方法和手段为保证，充分发挥生产现场的整体效能。 

生产现场管理优化具有以下主要特征: 

(1)目的性 

现场管理优化是为合理地建立企业的优质、低耗、高效的运行机制，进而实现企业的经营战略目标。它的目的始终是为了实现企业整体功能和综合效益的理想化. 

(2)动态性 

以车间为主体的生产现场管理，是生产力诸要素的结合点，也是各项管理工作的落脚点。要优化现场管理，必须进行综合治理，它是一个逐步改进、不断完善的过程。生产现场管理具有鲜明的动态性。 

(3)协调性 

现场管理优化，要求各科室为车间服务。各专业管理部门的工作计划与要求，都要到生产现场去贯彻，去实现，去“曝光”，这就不可避免地会出现各条专业线工作交叉的矛盾点和空白点。因此，综合部门要切实搞好前期的组织协调工作，各项任务经过综合平衡后，再到现场实施，在实施中还要针对出现的问题适时地进行再协调。 

(4)整体性 

要搞好生产现场管理优化，必须克服部门和车间的本位主义，应围绕企业的共同目标，开展适应现场管理优化的创造性劳动。生产现场管理优化需要综合治理，对于矛盾和困难，厂部和各科室要努力做到主动承担责任，互相配合，尽心尽力地为现场管理优化服务。 
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从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！




当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。

主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。

外国的神父待了不久就走了，丢下两个宝贝：BPR和ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用，寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
                                                     



为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题得到缓解，新的问题接踵而至。

前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿、不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部！专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
                                                                 

 


为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。

由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多，当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？

有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。

分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。

什么原因呢？

这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了!

他们说：“整天瞎分析什么玩意？什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱！”
                                                                 

 


三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求。

经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。

这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。

这也是中国传统企业的特色，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极其复杂。你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都互相抵消了！

所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。

你不倒谁倒！ 收起阅读 »

今天好友给我说了一个成语“鞭打快牛”，于是我就在网上百度它的含义，真的很到位呀！

成语: 鞭打快牛

解释：越是走得快的牛，越是用鞭子打它，让它走得更快。比喻赏罚不明，奖懒罚勤。


出处：
有这样一个寓言故事：一位农夫买了一头水牛和一头黄牛回家，计划轮换使用，既方便自家耕种，又可帮别人犁耙赚点钱。一天，邻居请他帮犁几亩田。农夫就拉着两头牛到田间，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，打一鞭才走半步，折腾半天没犁得几路田，无奈之下，他换上水牛。水牛倒是很自觉，不用怎么吆喝就主动拉着犁往前走。农夫也觉得很轻松。但他还是不断地鞭打水牛。水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打你跑得快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！” 说罢又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平。发现不对劲的它挣脱犁枷跑了。

生活释义：
有句俗语叫“鞭打快牛”。在现实生活中，“鞭打快牛”的事，屡见不鲜。比如，勤快的人，每次义务劳动都会被“号召”参加；老实的人，往往被分配到艰苦的地方去“扎根”；勇敢的人，每当危机关头，势必催其去“立功”，努力工作的部门往往工作量更大……

不由想到现实生活中，像这种 “鞭打快牛”的现象真是随处可见，尤其在公司里更加突出。在一些公司里，像水牛一样能干的人天天有干不完的工作。因为你能干，领导不管是正职还是副职，什么都叫你干，甚至同事也常常叫你帮忙。而像黄牛那样不能干的人什么也不用干，上班时间看看报、喝喝茶、吹吹牛而已，但是，在福利待遇上却没少拿，而且往往得到提拔重用。原因是能干的就要多干，干得越多，犯错误的机会就越多，被批评的次数就越多，就像勤快的水牛一样跑得越快要犁的田越多，被鞭打的次数就越多。而平时不用干什么活的，恰好是干得少，过错就少，给领导的始终是个好印象，考核评定时就会得个好评价。由于这个原因，在一些公司里往往出现这样的现象，本来有某种特长的人因害怕被多干活而故意掩饰谎称自己没有特长，本来能干好某项工作的人因害怕干不好挨批评亦称自己不会干，导致有时工作推诿、扯皮。久而久之，许多有才能的人就会逐渐变得身在曹营心在汉，产生跳槽的念头，从而导致人才流失和浪费。

“快牛”干活本来就积极主动，十分卖力，理应多喂草多供水。把“鞭子”打在他们身上，实在有些不公平，而且可能会产生两种消极后果：一是挫伤积极性，使其松劲消极；二是使其劳累过度，不能继续发挥作用。而“慢牛”却依然我行我素，不求有功，但求无过。因此，鞭子应打在“慢牛”身上。

人的能力是在实践锻炼和学习中不断提高的。鞭子打在“慢牛”身上就是要勇于赶“鸭子”上架，放手把能力较弱、名不见经传的人推上前台，逼他们潜心学习钻研，勇于实践锻炼，在经常性的摔打中提高本领。时间长了，当初的弱者就可能慢慢强起来，这样才能真正形成“人人有事干，事事有人干”的良好局面。

人如此，企业也如此。在企业中有“快牛”，也有“慢牛”。要“鞭打慢牛”，不断给“慢牛”压担子，提供锻炼机会；还要帮助其审视并改正自己的缺点毛病，调整步伐，加快发展。要适当给予“快牛”鼓励，激发其荣誉感，也要给其喘息调整的机会，保持可持续发展。先进公司和个人多挑点重担不是不可以的。他们也应该主动地多作贡献。但是，鞭打快牛也得有个限度，“牛”已经走得很快了，还要一鞭接一鞭地打，“牛”是会索性瘫下来不走的。领导及主管部门给下属公司和个人定指标时，一定要考虑到各种因素，切不可盲目地要求企业翻番、追求高指标、惟有如此，企业的整体竞争力才能提高，公司发展的步伐才能走得更稳健。

别再“鞭打快牛”
时下，在为数不少的公司存在“鞭打快牛”的现象，谁的能力强一些，工作效率高一些，就一直使用谁，使这些员工经常加班加点，长期处于紧张状态；谁任劳任怨，从不叫苦叫累，那么干工作的是他们，让荣誉的是他们，放弃休息的是他们，让好处的还是他们……到头来，这些员工是“累坏了身子，冷落了妻子，耽误了孩子”。 这种“鞭打快牛”的做法，看起来是信任员工，锤炼员工，实际上却不尽科学，存在一定的弊端：一是挫伤了“快牛”的积极性。这些员工精力、能力也是有限的，家家也都有一本难念的经，如果不顾及这些，只是一味地“扬鞭策牛”，甚至“干的事情多，惹的麻烦多，挨的批评也多”，时间久了，难免会使“快牛”失去锐气。二是纵容了一些“慢牛”懒惰、不思进取的毛病。有的人不争做工作争荣誉；不争做贡献争待遇。别人吃的苦、受的累，他一概视而不见，一旦谁得了先进，拿了奖金，他就会眼睛发红，肚子发胀，脑袋发昏。有一些公司对这类“慢牛”不是鞭之策之，而是采取了提职、换岗等办法。试想，既不需要付出又可以得到实惠，谁还愿意去“傻乎乎”地当那出力不讨好的“快牛”？三是滋长了官僚主义作风。一些公司的领导之所以喜欢“鞭打快牛”，是因为嫌使用“慢牛”费心费力，如此这般，既造成了忙闲不均的不合理现象，也影响了“慢牛”自身良好作风的养成和能力的提高。

要纠正“鞭打快牛”的现象，其实不难。从领导方面讲，就是要不断转变作风，多做“慢牛”的工作，指路子，压担子，使“慢牛”迈开步子，赶上“快牛”；从制度方面讲，就是要真正奖勤罚懒，把干部的使用和工作实绩挂起钩来，使“快牛”快得称心，使“慢牛”再也沉不住气。

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1、每个人都喜欢成功，却又时常感觉自己力不从心。
  一个小男孩在院子里搬一块石头，父亲在旁边鼓励：“孩子，只要你全力以赴，一定搬得起来！”但是石头太重，最终孩子也没能搬起来。他告诉父亲：“石头太重，我已经用尽全力了！”父亲说：“你没有用尽全力。”小男孩不解，父亲微笑着说：“因为我在你旁边，你都没有请求我的帮助！”
其实一件事情结果的达成，谁又规定只能用自己的能力呢？很多成功者并不是他的能力有多强，而是他能整合更多的资源。我们也把这个叫“借力”。
  点评：
  一个人的成就有一半靠自己的努力有一半靠平台对你的成就，当你失去其中一半的时候，你其实也同时失去了另外的一半。继续努力奋斗，为了平台上每一个相信你的家人。
 
  2、三国时候的诸葛亮是“借力”用得最好的人之一
  周瑜对诸葛亮说：“3天之内，给我打造10万支箭。”这是根本不可能完成的任务，诸葛亮还是满口答应。为什么？打造不出可以借嘛！他跟曹操说“我想杀你，借我10万支箭好吗？”
在一个大雾蒙蒙的早上，诸葛亮派出几千艘木船，船上扎满了稻草，佯装攻打曹营的样子。曹操一看诸葛亮你真的要杀我呀，我先用箭射死你，命令所有的弓箭手万箭齐发，结果箭一支支射到了船的稻草上。不到一个时辰，诸葛亮就收到曹操送来的10多万支箭。
 
谁说借力只能面向“我的同事、我的朋友、我的亲人”，有时候你的竞争对手也是很好的借力对象。突破“我”的局限，世界才会更宽广。
   点评：
  普通人学别人的结论，被结论所困，活在别人的阴影里，成功者学领袖如何建立思维，转身变成自己的思维，建立起强大自我。
 
  3、讲一个国外的故事
  英国大英图书馆，是世界上著名的图书馆，里面的藏书非常丰富。有一次，图书馆要搬家，也就是说从旧馆要搬到新馆去，结果一算，搬运费要几百万，根本就没有这么多钱。怎么办？有人给馆长出了个注意。
 


  图书馆在报上登了一个广告：从即日开始，每个市民可以免费从大英图书馆借10本书。结果，许多市民蜂拥而至，没几天，就把图书馆的书借光了。书借出去了，怎么还呢？大家给我还到新馆来。就这样，图书馆借用大家的力量搬了一次家。
你肯定也想像大英图书馆那样“四两拨千斤”。如果你能发现自己的“四两之力”（图书），并且敢于把“四两之力”用出去（免费借阅），一切就都不是问题。给予，有时也是一种借力。
   点评：
  借力不仅是一种能力，也是一种勇气，更是一种智慧。
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 全世界父母关注的事
        没有听说哪个父母希望孩子越矮越好，都希望子女““高大上”。但中国民间一直流传着这样的说法。“娘矮矮一个，爹矮矮一窝”，这句话靠谱吗？



       其实，这种困扰不止在中国有，在外国也有。为此，一百多年前（1900年前后），人类学家、优生学家、英国皇家学会院士佛朗西斯.高尔顿（Francis Galton）爵士和有统计学之父尊称的卡尔·皮尔森（Karl Pearson）等人对此进行了调查研究。他们对英格兰市民进行了抽样调查，得到1078对成年父子身高的数据，并画出以下散点图：



       从这个图形可以看到，随着父亲身高变高，儿子的身高确实有变高的趋势。我们把一个连续变量（y）随着另外一个连续变量（x）增加而增加或减少的现象叫做相关。如果y随x增加而增加，就称y与x为正相关；如果y随x增加而减少，就称y与x为负相关。儿子的身高与父亲的身高即为正相关关系，即：父亲身高高的话，儿子身高就会高。
 
另一方面，我们也看到，儿子身高随父亲身高增加得并没有那么紧密。请下图：



       当父亲身高为70英寸时，儿子身高从63英寸到74.5英寸都有可能，其变化范围多达11.5英寸。换句话说，儿子身高与父亲身高的相关性并没有那么强！为此皮尔森定义了相关系数（即皮尔森系数，总体用ρ，样本用r标示），以表达变量间的相关强度。



       相关系数的取值范围为（-1,1），r的绝对值越大，相关性就越强。r=1为完全正相关，r=-1为完全负相关，r=0意味着没有线性相关关系。



       经过计算，这1078对父子身高的相关系数r=0.419,属于偏弱的相关性。那么结论就出来了，父亲的身高确实对儿子的身高有影响，但影响比较弱。看来“爹矮矮一窝”的说法并不靠谱！千百年来，父亲们受到了很多错怪，承受了很多不公正的压力！

相关性分析的基本方法

        相关分析是针对连续变量之间的关系进行分析。其基本分析方法为散点图和相关系数。散点图就是把两个变量的坐标点画在直角坐标系中，观察其形状，以判断其相关属性：正相关、负相关和不相关（无线性相关）。从这些点的集中和离散程度可以判断其相关强度。但这样判断相关强度并不准确，因此相关系数是判断相关强度的准确方法。

       但不能仅仅依靠相关系数判断变量间的相关强度。下图中4对变量的散点图各不相同，但它们的相关系数均为0.816。因此相关分析必须是先分析散点图，再计算相关系数，否则可能得到错误的结论。



相关分析的注意事项

 相关不一定有因果分析。研究指出，医院规模增加，病人死亡率亦显著提升。这么说来，我们应该避免去大型医院就诊吗？显然这是一个不合理的结论。



相关关系不能外推。相关关系的存在只限于研究的范围，把相关关系的结论外推到超出研究的范围，可能导致错误的结论。如二手汽车的售价会随着车龄增加而降低，车的售价与车龄属于负相关的关系。但这个结论一般只在一定的车龄范围内有效，超过一定的车龄范围（如50年），售价和车龄的关系未必就是负相关关系了，也许变成正相关关系。



异常点的处理。出现异常点时，要调查原因，再进行处理。不处理异常点或直接把异常点删除都可能导致错误的后果。


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一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理，但有时候时机不当，实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括：

 1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例，否则还是等到清楚回报率后再予以实施。该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来，否则它会被作为一项成本而不是投资。

 2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入，实施六西格玛这样的大举措总是很艰难，因为它得争取到资源。如果又可能存在这种状况，那么你在选择实施方法时就应该仔细。

 3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看，也不管实施的范围有多大，总而言之，实施六西格玛一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人，让他们从内心里接受改变，那么实施六西格玛就有失败的风险。

二、规组织何时不适合推行六西格玛，有些情况下，贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些情况包括：

1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机，但有时候，组织经受的变化很大，如果再施加一层，它会不堪承受。企业发生并购时，从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措，此时再实施六西格玛就不太适宜。在战略层面，太多的举措会让领导团队失去工作重点，不知道改致力于哪个。

 2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措，能够管理并改进核心业务流程，那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上，你不该再开展新举措，那会让员工困惑，企业领导层也会分心。你会发现，你开展的东西跟六西格玛有相似之处，只不过名称不一样罢了。虽说如此，你仍可以了解一下六西格玛，看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。
 
文章来源转载自：张驰咨询 收起阅读 »