唐纳德贝里克博士是哈佛医学院的管理人员同时又是美国医疗改进学院的总裁，在他的论文《从烈火中逃脱:医疗行业未来的启示》中谈到医疗行业需采用突破性的思维来化解这场危机。
 
作为一种战略，成本的节约是有限的，因为主要的成本节约已在早期得以实施，进一步的降低成本变得越来越困难。此外，成本的削减往往发生在增值的活动中（人员、设备、床位、服务等），从而会降低医疗机构对病人的服务质量。精益医疗首先是关注于如何消除医疗中的7种浪费，而不是增值的部分。 
 
医院如何提高利润率? 

医疗行业能从制造业中学习什么呢?在华尔街周刊的文章中，贝里克博士质问医疗行业的现状，同时提出采用在制造业中经过50多年演变的精益方式来重组医疗的业务流程。精益医疗提高医院流程的效率，能使更多的患者得到及时的医疗服务。因此医疗机构能充分利用现有的资产，例如床位和其他固定成本，从而产生更多的利润。
 
与制造业及服务业相比，医疗行业的绩效管理相当落后。尽管近30年来医疗行业的科技水平大大提高，但绩效管理始终落后很多。换而言之，尽管医生能够治愈和防止许多疾病并大大减轻了病人的痛楚，但健康服务的成本、质量和交付在根本上没有得到显著改善。 

局部效率vs.整体效率 

精益医疗看待顾客（患者）服务流程是从跨职能角度，而不是从单个部门来看的。根据我们接收医疗服务的经验，病人满意度应该通过整体的连续治疗活动获得的，但现在大多是一连串相互隔离并勉强连接的部门所代替。 

今天，医疗业务流程不是根据医疗服务价值流进行设计的。通过关注医疗系统的整体效率，团队找出问题的相应措施，使各部门更好的关注目标－在较低成本下提高患者的满意度。
 
如同在传统制造业中一样，医疗服务也经常是“批量和排队”模式，患者大多数时间都花费在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使单个流程的效率非常高，但对患者来说整体感觉还是缓慢低效的。精益医疗通过下列方式改进整体效率： 

识别患者的价值 
绘制价值流 
使价值流快速流动 
减少浪费步骤提高生产率 
医院日常运作中的持续改进 
 
精益医疗的一大基石是组织的不断学习能力。事实上，任何精益系统（医疗、制造、服务、物流等）都是一个组织中每位员工持续学习的系统。 

所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式，都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。作业标准得以建立，可视化，并按照PDCA环持续改善。 

调整每位员工将其日常活动根据高层目标紧密联系在一起，变革和改进将不再是割裂的项目，而变为每日运营的方式。精益医疗整合你的方针，流程，衡量和奖惩制度，由此确保突破性的改进得以保持。 
 
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随着80后乃至90后渐渐成为企业的主力，大多数企业经营管理者都在抱怨下属的执行力不足，很多人都怀念十几年前的过去，没有人顶撞领导，绝对服从的那个时代。仅仅十几年，当80后进入工作岗位之后，很多管理者发现，新人们往往是不喜欢服从，不能被批评，只要心情不顺就会离职，让管理者头痛不已。其实，真正的根源并不在于80后，而在于管理者是否能够与时俱进。

做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。

但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。

卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。

首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。

不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。

在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。

自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？ 收起阅读 »

      自质量大师克劳斯比提出“零缺陷”理念，有人张口闭口“零缺陷”，特别是汽车行业的客户对供应商的那种傲慢和不公，交货有点瑕疵便要强行退货、返工、要求这风险评估那改善报告的。与其说是不公，其实是不专业，根本没有理解“零缺陷”的实质，甚至连“缺陷”的含义都不理解。
      “零缺陷”有两点主要含义。
      一是理念层面的，即第一次就把事情做对，不断追求“零缺陷”的长远目标，有点像咱党追求共产主义伟大理想一样，具有方向性以引导企业进步。
      二是法律层面的，但首先要理解“缺陷”的含义。在产品质量法中，“缺陷”是一个法律概念。下面一段是百度的内容：
      产品缺陷是指存在于产品的设计、原材料和零部件、制造装配或说明指示等方面的，未能满足消费或使用产品所必须合理安全要求的情形。缺陷，是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理的危险。不合理的危险是指产品存在明显或者潜在的，以及被社会普遍公认不应当具有的危险。这种危险主要表现为存在可能危及人身、财产安全的因素。广义地说，产品不符合其应具有的质量要求，即构成瑕疵。狭义地说瑕疵仅指一般性的质量问题。如产品的外观、使用性能等。缺陷是指产品存在较大的质量问题。中国《产品质量法》第46条对产品缺陷做了明确规定：缺陷是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理危险；产品有保障人体健康，人身、财产安全的国家标准、行业标准的，是指不符和该标准。但中国立法并未对产品瑕疵作出明确规定。《产品质量法》在第26条第2款中使用了瑕疵一词，该条表述为产品存在实用性能的瑕疵。《消费者权益保护法》中所称瑕疵的外延更广，该法第22条第1款规定：经营者应当保障在正常使用商品或者接受服务的情况下，其提供的商品或者服务应当具有的质量性能、用途和有效期限；但消费者在购买商品或接受服务前已经知道其存在瑕疵的除外。有学者如此解释：产品的瑕疵与产品的缺陷有着不同的含义------显著区别是产品存在着危及人身、财产安全的不和理危险，也可以这样说，产品存在着除危险之外的其他质量问题，是产品存在瑕疵。由此看来，日后修订《产品质量法》时，应当对瑕疵做出明确规定。
      所以说，咱们做质量的不要“零缺陷”挂在嘴边，说多了就使人对这么美好的“共产主义”理想产生怀疑、反感。首先要明白什么质量问题是“缺陷”，哪些问题只是“瑕疵”，不是不符合规格的（out of specification）都说是质量缺陷。
 
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君品企业管理咨询（珠海）有限公司
军工品般的质量，与合作方君子之交。
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近期老板有换厂房的想法，其主要原因是现在厂房结构3层，在材料运输的过程中耗费的人力，物力较多。

我借鉴VSM 的方式做成了内部物料流通时运输耗时分析图，分享给大家。

也希望大家提出宝贵的意见 。

国际汽车工作小组IATF为了汽车质量的要求，将把ISO/TS 16949标准变更为IATF 16949标准。这是否会影响到与ISO 9001:2015条文要求的关联性，值得关注！
2017年10月1日以后将不再进行ISO/TS 16949的稽核，而需要依照IATF 16949：2016新标准稽核。
2018年9月14日以后，ISO/TS 16949的证书将失效。

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      不知何时开始国内吹起“工匠精神”一股风，作为一名质量管理者，我本该为这样的一丝不苟、精益求精、追究求完美的精神感到欣慰，特别是当下国内恶性质量事件频发、粗制滥造、低端产品的大环境下。但这口号我听着总觉得哪儿不爽，三鹿奶粉、猪肉精、地沟油、问题育苗、豆腐渣房屋桥梁倒塌、环境污染等一系列恶性事件，是商家丧失良知，监管缺失，还是一线工人、工程师这些现代工匠的匠艺问题？工匠们顶多是受命操刀罢了，不要让工匠背这黑锅。品质至上的德国也不例外，德国大众汽车尾气造假事件，大众高层迫于压力，据说最后找一名程师来背黑锅。
      即使要喊，国人亟需的也是企业良知和社会公德。企业利欲熏心要偷工减料、以次充好的话，工匠们的匠艺再高也无济于事。
 
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   我从入行算起从事质量工作已经超过9年了。刚从也那几年别人问起你做什么的都不知道怎么说。前几天和我媳妇去她闺蜜家做客，她闺蜜的老公有问题了这个问题。
   我记得当时我说我是做质量量管理工作的时候，他们是那么的茫然，那是做什么的？检验产品？挑选不合格品？
   我笑了笑说：您说的也对，也不对!您刚刚说的只是质量管理工作中的九牛一毛。接着他就来了兴趣，他做律师的，好奇心还是比较重的。他接着问，那你给我讲讲呗！
   我就故弄玄虚说：质量管理，其真正体现在后面两个字管理，只有管理做好了，质量自然就呈现出你想要的效果。
   他就急了，说：哥，你就别端着了，赶紧具体说说。
   我笑了笑说：所谓质量管理其实是一个很庞大系统，他完全渗透在组织机构的每个细胞里，是很复杂的。我就粗略的给你说说具体的工作，您可能就理解了。我们的工作其实就是梳理数据，现在已经进入数据时代，到处都充斥着大数据的概念。我通过组织架构中所有环节的数据进行梳理，找出系统中存在薄弱环节（风险点），然后通过质量工具进行分析找出根本原因（风险因素）。最后制定纠正措施，将其纠正或极度弱化。从而将风险控制在未发生之前，为组织节约成本。
   他接着说听起来很好玩啊！能具体举个你们质量工具的例子，让我听听。最好是我能接触到的例子。
   我想了想，就给他举了一个一般给员工培训都会说到的关于迟到的5why的例子。
   我说：好吧！就给你说个5why的例子吧。小明上班经常迟到，隔三差五的。有一天他的领导实在忍不住了，把小明叫道了办公室，小明啊！你怎么老迟到啊！小明说我也不知道啊！就是早上起不来。领导又接着问：为什么起不来？小明说：我睡得晚。领导说：你明知道第二天上班，怎么不早点睡！小明说：我失眠！领导问：为什么失眠啊？小明说：这个真不知道啊!领导说：你睡觉前都一般都做什么啊？小明说：也没什么啊！就是看会电影，喝杯咖啡什么的。领导惊讶的说：你大晚上喝什么咖啡，难怪失眠。以后晚上睡觉前别喝咖啡了。
   听到这里，我媳妇闺蜜的老公惊讶的说：这都能联系起来，太神奇了！他好玩了！你们的工作挺有意思的嘛！
   听到他这么说，我真想说，这些都是认为的质量管理。现在国内尤其是内地，根本就不是这么回事。每天做的工作就是像个消防官兵一样，哪里着火灭哪里！哪里漏水都哪里！连古人都知道亡羊补牢，而我们现在质量工作，仅仅是发现羊少了，买两只放进去把数量补齐了！下次狼叼走了，再买再补！
   个人认为真正的质量管理就是防患于未然，让没发生不发生，让已发生的不再发生。 收起阅读 »

2016年8月18日，夜20:30分，听郭老师的《两个质量案例探讨和分析（5why，质与量之战）》，有些感触，并结合实际的质量问题，进一步分析。
质量问题出现，客户投诉，电线正负极接反。
从两方面进行分析，一是此质量问题的产生原因，二是此问题的流出原因。
一，产生原因，从人、机、料、法、环方面进行分析。
人，电线焊接时将正极焊到负极，将负极焊到正极，造成正负极接反。
机，没有问题。
料，部分电线来料时就存在电线与配套焊片正负极有接反的情况。
法，焊接夹具没有明显正负极标识，正极与负极互换后不影响焊接作业。
环，没有问题。
首先，从“人”的方面进行分析：
为什么会焊错——因为不小心——为什么不小心——焊接夹具没有防呆
因而，得出的结论是，由于焊接夹具没有防呆，导致员工走神时焊接出现错误。
再次，从“法”的方面进行分析：
为什么会焊错——焊接夹具没有明显标识，容易出错
因而，得出结论，由于焊接夹具没有明显标识，容易出错。
最后，从“料”的方面进行分析：
为什么会有正负极错电线——供应商员工接错——为什么会接错——没有看清——为什么没有看清——一个答案是员工眼神不好，此结论只能换人焊了——另一个答案是正负极电线颜色比较接近，容易产生视觉疲劳。
因而，得出结论，正负极电线颜色接近，容易接错。
经过分析，此问题的“产生原因”，电线颜色接近，焊接夹具没有防呆。
最终的纠正措施为，改进焊接夹具，做好明显标识，
二、流出原因，从人、机、法、环四个方面进行分析
人，漏检，没有看到。
机，没有问题。
法，全部依靠眼睛来看，容易漏检。
环，没有问题。
首先，分析“人”：
为什么会漏检——没有看清——为什么没有看清——因为流速太快，来不及看
因而，得出结论，来不及看导致漏检。
再次，分析“法”:
为什么会漏检——依靠人眼来看，容易漏掉
因而，得出结论，人眼来看的检验工作，容易漏检。
经过分析，此问题的“流出原因”，依靠人眼来看，容易出现漏检的问题。
最终的纠正措施为，减轻人的因素，制作检具检验。
以上，是个案例，供参考。

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使用运行图寻找过程数据中模式的证据，并对非随机行为执行两种检验。运行图标绘所有单独的观测值与子组 数，并在中位数 处绘制一条水平参考线。当子组大小大于 1 时，运行图还标绘子组均值或中位数，并用线将它们连接起来。 
     对非随机行为的两种检验可以检测出数据中的趋势、振动、混合和聚类。此类模式表明观测到的变异是因“特殊原因”（从系统之外产生的可更正原因）所致。常规原因变异是固有的或作为过程中正常的一部分的变异。当只有常规原因影响过程输出时，过程受控制。 
 
 假设您所在的公司生产多种用于测量辐射的设备。作为质量工程师，您关心隔膜型设备能否稳定地测量辐射量。您要对检验试验室中所收集的 20 台设备（以 2 个为一组）得到的数据进行分析。每次检验后，您都记录每台设备测量的辐射量。
作为研究性测量，您决定构造运行图，以评估测量值中的变异。
 
数据如下:
 
隔膜    隔膜
45    33
26    46
25    32
33    22
30    26
37    34
44    43
35    38
38    45
39    39
 
操作:


 



在 0.05 水平下聚类检验很显著 。由于聚类检验的概率 (p = 0.022) 小于 a 值 0.05，因此可以断定特殊原因正在影响您的过程，且您应该调查可能的来源。聚类可以指出抽样问题或测量问题。
 
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Excel数据和案例下载
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您很关心公司相机电池的新配方是否能够很好地满足顾客的需要。市场调查显示，如果两次放电之间等待的时间超过 5.25 秒，顾客就会变得很不耐烦。

您收集了使用过不同时间的（新旧配方）电池的样本。然后，您在每个电池放电后立即测量了其剩余电压（放电后电压），而且还测量了电池能够再次放电所需的时间（放电恢复时间）。

请创建一个按配方分组的散点图来检查结果。并在 5.25 秒的临界放电恢复时间处包括一条参考线。
 

放电恢复    放电后电压    新旧两种
1.342    4.49    旧
1.449    4.89    旧
1.103    4.69    旧
1.307    5.14    旧
1.303    4.8    旧
1.182    5.68    旧
1.141    5.88    旧
1.406    5.73    旧
1.085    5.83    旧
1.068    5.95    旧
1.21    6.59    旧
1.261    6.07    旧
1.31    6.36    旧
1.075    6.4    旧
1.087    6.42    旧
1.095    6.88    旧
1.124    6.69    旧
1.075    7.01    旧
0.967    7.08    旧
1.121    7.16    旧
1.246    4.12    新
1.35    3.7    新
1.368    4    新
1.222    3.8    新
1.321    3.99    新
1.243    4.81    新
1.252    4.56    新
1.314    4.78    新
1.174    4.97    新
0.99    4.85    新
1.096    4.94    新
1.456    5.11    新
1.101    5.17    新
1.032    5.07    新
1.176    5.31    新
1.143    5.34    新
1.105    5.46    新
1.124    5.61    新
1.141    5.36    新
1.098    5.3    新



 


 在所测试的电压范围内，新配方电池的放电恢复时间通常要短一些。
通过图中的参考线我们看到，新配方电池观测到的大多数恢复时间均低于 5.25 秒



输出有回归方程式,输出有回归方程式，第一个是二者合并的回归方程。后面两个是分别的回归方程。
 
Excel案例数据
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本人工作6年老司机一枚，之前5年在央企工作，去年来一家外企，两公司特点是制度完善，都与业界No.1的企业有合作，所以总体上不断被鞭策，不断提升的。
这里分享一下个人工作时整体框架与概念。
 
极端的想法：目标永远都是搞效率，低缺陷，低成本。这里我为什么要把缺陷单独列出来是因为有缺陷不代表不好。
战略客户： 这里是指长期利益相关的人。
常态运转：在有书面文化情况的活动下，通过数据来衡量绩效。
反常提运转： 通过不合格留下的教训，完成文件化、数据化的改善。
运用潜在隐患排查与纠错技术的应用达到减少反常态的目的。
 
 
希望各位人事提出一些问题，以及个人见解，毕竟这是一个框架性的构思，
仅仅体现我在工作中解决问题的思维方式。 收起阅读 »

我从事质量工作已经近二十年，刚入职时叫检查科，按照现在大质量概念的范围是质量检验和控制，控制还是一般的控制，然后到组织质量体系认证，改成检验部，再后来把工艺流程中原材料、制造过程、产成品的检验都统一管理，改名为质量保证部。回想这几十年的工作，质量部门的名称的变化也能映出质量发展的历史方向。就把几点感悟聊一聊：
1、质量是一把手的思想和意志决定的。这里的“思想”是指一把手有没有对“质量是企业的生命”的认识有超越一切的高度；“意志”是指一把手有没有把任何工作的质量以达到用户满意为最低标准长期一如既往坚持在绝对的首位。一把手控制着组织的资源，他的思想就是产品质量的体现，一把手是否把质量当作生产经营的核心，就要看是否在工作流程的质量方面的资源配置是否充足，是否把质量当作自己工作首要达到的目标而形成企业文化。一把手把质量当做整个经营链条中的主线，配备优质的资源。悲观的是好多企业只是有个响亮的口号，把质量部门当作养老的、添事的部门。

2、质量是全员的事情，质量是全员行为的综合结果，质量是企业管理水平的晴雨表。包含全工艺流程的各个环节，涉及到每个人，甚至是门卫和清洁工好、家庭环境。你想两口子天天打架，是不是影响情绪，带着情绪是不是影响工作，不是干不快就是干不好，门卫把你当做小偷用异样的眼光天天盯着你，是不是很不舒服。创造一个愉悦的环境是保证质量的基础条件。质量是全员质量行为的综合结果，按照80/20原则分析，设计和工艺造成的质量问题占80%，制造过程占20%。从技术角度来讲，设计（结构设计、工艺设计）质量决定了产品的固有质量。制造过程只是为了实现技术要求，是一种符合性，几乎没有提高固有质量可能。制造过程只有违反工艺制造的缺陷。从管理的角度分析，质量策划/质量设计对质量的贡献起到了四两拨千斤的作用，但我们几十年都是在制造过程的质量控制和质量改进上下功夫，而对整个机床制造流程中的关键环节的认识不到位和管理不到位，如设计质量可靠性、工艺及制作过程能力、非自制零部件质量保证能力、售后预防性维修管理等。质量是机床的本质特性，要么质量好要么差，都会依附于实物，是与实物割裂不开的。交货期、价格都是赋予特性，是无法和质量同等对待的。质量是核心，公司所有的活动只有这一个核心，核心的事情做好了，自然其他如交货期、价格、利润、效益、待遇、人才、发展等随之而来。所以质量是企业管理水平的晴雨表。

3、不要怪领导不重视。领导也是企业的一员，不一定从事过专业技术，他也有在质量领域学习和提高的过程，甚至是在质量上有过教训逐步提高认识的过程。相反，还取决于企业质量经理的工作质量，当领导对质量工作不够重视时，消极抱怨或一味等待领导醒悟不仅会使质量工作陷入更大的被动，而且还有可能葬送质量经理的职业前途；因此，更加积极主动地创新质量管理，应是质量经理们理智的选择，有时也是别无选择的选择。这就要求质量经理们检讨过去的工作思路和工作方式，显现质量工作的成绩，最好能够以节省额或直接效益额来体现质量改进的效果，要知道领导往往是无法体会99.91%和99.92%合格率之间的差别的，尽管有时这0.01%的改进会创造巨大的效益。但是，一旦企业领导意识到质量经理所做工作的巨大价值，领导还会不重视质量工作吗？




4、说和做的意识转换
大部分企业质量部的职责之一是质量信息反馈，好的企业每月都质量大检查、专项检查，书面通报，限期整改，再检查落实再整改再落实。渐进式的逼迫改进，只能起到暂时的左右，不能举一反三。提1000个问题不如亲自解决一个问题。质量管理工作者多数对发现的问题及时反馈和通报，加强监管督促改进。改进的效率总是不如意，不迅速，改进的结果总是不能达到预想的效果，直接负责改进的人总是有很多理由拖拉不办，工作迟缓。质量管理工作者多次说甚至去告状，工作很累，同事关系紧张，问题还是那么多，有的人实际如何督促也紧张不起来。分析原因还是工作方法的，与其说1000不如做一个，亲自组织改进一个问题，做到极致，形成案例，倒推工作流程，推动设计去改进，完善技术资料。在车间把它当作样板，树标杆，其他部位都以他为例统一结构尺寸，这样既达到迅速改进的目的，又能推动技术迅速改进。有人不理解这不是自己找事吗？别人该干的不干，以后全成了你的事了。其实在企业层面上讲，不论谁来处理只要尽快处理了，不再发生问题，达到损失最小化，基本的第一目的就实现了，至于该谁来完成是谁的职责是后续问题，再理顺工作流程就可以了。当然，质量工作者的目标也是迅速解决问题，不再发生这个问题，目标同样实现了。反过来讲，1000个问题解决了一个，还剩999个，若一直督促技术改进，可能还没开始，别人已经开始第二个改进了。站在高度上讲，这也是工作能力的表现，扩大质量工作者影响力的途径之一。质量工作是一个良心工作，引用刘源张院士的话质量是一个信仰，所以质量工作者在信仰的指引下不会有怨言。质量的竞争实际也是改进效率的竞争。有作为才有地位，这是很多企业家教育人常说的，有作为是有能力，有地位是有职位，职位越高能力越大，责任就越大。
5、质量工作由控制型向控制服务型转变
中国工业化的历史时间较短，英国工业革命1800年，比中国早了200多年，中国要在几十年的时间赶超老工业国家，还需要走他们走过的历史阶段，只是时间肯定不会这么长的时间，但是每个发展阶段不可能跳跃过去。从质量发展的历史上看，制造业的质量管理现阶段的状况，相当部分企业的质量部门还是以质量控制为主，也就是大部分处于20世纪初的状态，或是统计质量控制、全面质量控制、质量保证体系都有，但只是流于形式，占用质量资源的大部分还是在质量检验阶段和统计质量控制融合阶段。对于制造业来讲质量检验和质量控制必不可少，这与国人的质量认识和所处的发展阶段密不可分的，中国是传统的农业国，骨子里面没有精益求精的意识，从播种和施肥都是估计差不多的概念，中国的厨师在作料配方里还是盐适量、味精少许，要按照制造工艺来说这是非常不严谨的，应该说明到底盐多少克，味精多少克，炒菜机器人的研发不得不测量这些数据进行固化，来达到产品质量的一致性要求。所以现阶段中国的质量人员除了不断学习跟上质量发展步伐外，还得认真分析研究实际工作的状况，虽然现实跟不上最新质量理论的发展，但是发展的方向是不能偏颇的。质量部门认清形势，在保证质量检验和质量控制的基础上，质量管理的范围从制作逐步扩大到设计、采购、服务环节的质量控制，这是全面质量管理的思想，但实际企业里，这往往超越了质量部门的工作范围和能力，甚至是束手无策，质量负责人想管还管不了，因为管技术的领导职务比管质量的领导要高，质量部门没有技术部门受重视。所以质量管理工作者不能灰心，要看到质量的核心地位逐步会得到社会的认可。质量工作者要采取适当的方法有作为获地位，把质量的控制延伸到服务，解决现场问题，控现场、促设计，抓制造、促服务，向大质量要求的范围去努力。
6、提高执行力的措施不容松懈
作为质量管理工作者，在企业里都有所担当，还可能隶属于公司中高层。质量管理的工作重点是不断的修订公司质量战略，寻找各种资源来实现战略部署，根据质量发展状况和存在的质量问题不断的制定适宜的质量制度，要对症要害，还要认真逐步完善，一旦修订执行就要避免大幅修改，更要长期不懈，形成强有力的执行效力。余世维教授讲的《赢在执行》有我们非常需要借鉴的部分，提高执行力应该注意的地方：
1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。这是管理非常需要注意的，有好多的制度在制定颁布执行开始是非常好的，但时间一长，执行的效力都有下降，每当发生问题追查责任时候，都有规定，管理者发布处理通报，某某因何时何事违返公司那个制度，造成多少损失，多么不应该，罚款**元等等，看似非常合理，出了问题追究责任严肃处理无可厚非，但管理者更应该反思的是，在对某某处理的同时是否管理的责任更大。制度的制定还适宜吗，执行有效吗，如果有效的话出现的问题是不是可以避免的吗？制度，使想犯错的不敢犯错。注重的更应该是预防犯错。
2、制度不严谨朝令夕改。制度天天变，让执行者无所是从，这是执行不下去的。
3、制度不合理缺乏正对性和可行性。制度制定者在拟定前需要解决什么问题，目标要明确，然后就要分析存在问题的众多原因的重点即80/20中的20部分，充分的现状调查，找好针对性，拟定的措施需要方法，简单的容易做的出问题就得强制，矫枉过正，执行有难度的要诱导执行，步步为营，达到目标。
4、执行过程过于繁琐囿于条款不知条款。有好多的质量制度是部分重复的，部分要求在几个有效文件都有相同和不同的规定，这是企业的共有的现象，这需要质量经理不断的适应企业发展修改制度。
5、缺少方法不会分解汇总。目标需要分解，化整为零，各个击破，这些方法不是所有人都会，但质量管理者应该熟练运用此基本技能。
6、缺少科学的监督考核机制无人监督或没有方法。监督是企业管理的不容忽视的部分，人都有弱点和惰性，有人监督和没人监督是不一样的，无人监督执行偏差会越来越大，监督是保持差距最小的不得已的措施。中国和日本属于东方文化，强调自觉修为，自觉自省，敢于舍生取义。美国西方文化，强调制度，通过别人监督发现问题。我们国家的“三检制” 就是实行操作者的自检、工人之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。自检就是东方文化，互检和专职是不是西方文化？我们要了解自己的弱点，用制度克服和规避弱点，预防其发生。
7、只有形式上的培训，没有改造人的思想和心态。
8、缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。
很多制度的执行之前，需要开一个吹风会，或者叫推动会，给大家讲清楚制度的制定背景，达到的目标，制度的条款如何执行，注意事项，征求大家意见，这一点上主要的目的对质量工作者来说就是要统一思想和口径统一目标。只有目标一致行动方向才能一致，执行的效果才能得到保证。通过长期的制度执行，监督持续到位，也可以说是红线法则，长期执行养成习惯，习惯成自然，自然变自觉。机床制造企业厂区禁烟实际上改变思想远大于形式上的意义；改造厕所也同样是环境改变思想的策略。改造人是企业的终极命题，企业的管理还是人的管理，团队在思想就在，灵魂在战斗力就在，有合适的人在，就没有解决不了的问题，所以企业要基业长青，就得需要在人的管理上下足足的功夫，培养共同的企业文化。

7、质量应该成为一种信仰。
质量应该成为一种信仰，首先应该成为我们质量工作者的信仰。这应该是必要条件，不热爱质量事业的人怎么能够不断的学习，遇到矛盾百折不挠，去完成国家的质量事业。据我所知，质量人在企业里受重视程度还是很低的，这同我们国家的质量发展历史有关系，因为质量事业还没有得到应具有的地位，每当企业产品受到投诉首先找到责备的是如何检验的，这与领导的认识有很大关系，我们的质量发展还没有让企业领导在被动的教训后所觉醒，疼的还不够，所以受到不公正的待遇很正常，所以质量工作者要认识的到这个问题，也能够泰然处之的这种不公，还能继续质量事业，有这种信仰在就能赢得最后的胜利。质量工作者一旦决心从事这个职业，就得心无杂念始终如一，把质量工作当成一种工作信仰。

8、质量工作者需要不断的学习提高，创造培养学习型的质量专业团队。质量是永无止境的工作，有很深的继承性，除了不断的跟上科学发展的速度，还要适应科学，创新科学，在工作环境中灵活运用所学实施运作，保证产品质量不断提升，员工思想意识得到不断的提高和发展，在企业社会分工尽职尽责，创造一只学习型的团队。这个问题不需要过多解释。

卧虎藏龙 2014年6月6日
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教育部近日发布《关于新形势下进一步做好普通中小学装备工作的意见》，提出要贯彻创新、协调、绿色、开放、共享发展理念，建立与基础教育改革发展相适应，与学生发展核心素养培育相协调，与国家课程标准相匹配的国家装备配备和质量标准体系。采购装备时要将国家标准或地方标准写入招标文件和采购合同，确保装备产品质量和中小学生身心健康。建立装备新技术、新产品进入学校的科学实验和论证机制，经过危害性测试和教学适应性评价的技术与产品方可进入学校。

《意见》指出，教育教学装备是教书育人的必要条件，是实现教育现代化的重要支撑，是培养学生创新精神和实践能力、促进学生全面发展的重要载体。改革开放以来，装备工作为基础教育跨越式发展提供了物质条件和技术支持，做出了不可替代的重要贡献。但目前还存在装备标准体系不健全，区域、城乡、校际之间发展不平衡，一些地方还存在产品质量把关不严，重建设配备轻管理应用，不适应教育教学的需要，适用性评价体系不健全等问题，制约了装备与教育教学及课程的深度融合，不利于学生创新精神和实践能力培养，不利于素质教育的实施和教育质量的提高。

《意见》强调，加强装备工作是推进义务教育均衡发展、促进教育公平的必然要求，是实施素质教育、促进学生全面发展的重要基础，是提高教育质量、加快推进教育现代化的重要举措。各级教育部门和学校要充分认识新形势下进一步做好装备工作的重要性和紧迫性，将先进的教育思想、办学理念、科学技术融入装备和教育教学工作，加快形成新的教育发展驱动力，推动基础教育变革与创新，为全面建成小康社会提供有效支撑和服务。

《意见》提出的工作原则，包括标准引领、专业支撑。以课程标准规定、装备标准体系和规范工作机制为引领，强化法治意识、规范意识和专业意识，坚持推进装备规划、实施、管理的制度化和专业化。

《意见》要求各地要建立装备配备工作技术规范和专业规程，科学规划设计装备项目，统筹实施计划预算、配备方案、政府采购、合同履约、质量管理、风险防控、资产监管与运维服务等。招投标要严格按照《招投标法》规定的原则和程序执行，确保采购达标合规，满足质量要求。

为保障装备质量，《意见》提出采购装备时要将国家标准或地方标准写入招标文件和采购合同，确保装备产品质量和中小学生身心健康。建立装备新技术、新产品进入学校的科学实验和论证机制，经过危害性测试和教学适应性评价的技术与产品方可进入学校。充分发挥专业检测机构作用，对进入校园的产品进行质量抽查。建立装备质量内部通报制度，并及时向生产和市场监管部门报告情况。要对易燃易爆危险品定期开展风险排查，确保安全使用。

《意见》要求各地加强宣传引导，做好政策解读，结合相关热点问题，以生动的实例，引导学校、家长、学生及社会各界更加重视装备工作，充分调动社会参与的积极性。要建立健全装备采购的廉政风险防控机制，定期开展廉政警示教育，强化责任追究，管好装备队伍。 收起阅读 »

       2016年第三十九届国际标准化组织（ISO）大会将于9月10日至14日在北京召开，国家质检总局、国家标准委、北京市人民政府共同承办。这是继1999年后，时隔17年中国再次承办ISO大会。17年来，中国国际标准化工作有了长足的进步，已成为ISO常任理事国。在距离大会召开30天之际，本报记者专访了第三十九届ISO大会筹委会主任、质检总局局长支树平，全面了解中国承办ISO大会的有关情况。

问：中方承办2016年第三十九届ISO大会，请问办会的总体考虑是什么？

答：国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）成立于1947年2月，是世界上规模最大、最权威的综合性国际标准组织，拥有163个成员（国家和地区），覆盖了世界国民总收入的98%和全球人口的97%，被称作“技术联合国”。ISO大会又是ISO的最高权力机构，将对国际标准化重大战略和政策性管理等事务进行决策，制定、修改ISO章程，进行ISO主席、副主席等重要领导职务的选举等，可以说是ISO规模最大、最重要的会议。

我国一直对国际标准化工作高度重视，积极参与ISO的国际标准化活动，对ISO的贡献率不断提升。在2008年第三十一届ISO大会上，我国成为ISO常任理事国。在2013年第三十六届ISO大会上，我国标准化专家、鞍钢集团副董事长张晓刚当选ISO主席（任期自2015年1月1日起至2017年12月31日），这是ISO成立68年来，首次由中国人担任最高领导人职务。同时，我国大力支持国内企事业单位参与国际标准化工作。截至2016年上半年，我国有46位专家担任了ISO技术机构（技术委员会和分委员会）主席职务，承担了ISO技术机构秘书处70个，以积极成员身份实质参与了656个ISO技术机构工作；提交并立项的ISO标准提案达340项，其中189项已正式发布为ISO的国际标准。可以说，我国在为国际标准化事业做出积极贡献的同时，ISO也见证了我国国际标准化工作水平的不断提升。

办好第三十九届ISO大会意义重大。2016年是ISO实施新五年战略规划的开局之年，届时ISO大家庭各成员，国际电工委员会（IEC）、国际电信联盟（ITU）、世界贸易组织（WTO）、联合国工业发展组织（UNIDO）、国际铁路联盟（UIC）、世界钢铁协会（WORLDSTEEL）、联合国贸易与发展会议（UNCTAD）、国际民用航空组织（ICAO）等14个国际组织，欧洲、泛美、亚太等区域标准化组织都将派员参加，届时近700名外宾将齐聚北京，建平台、交朋友、促合作、共发展，全面建立ISO新型战略合作伙伴关系。特别是在当前，世界金融危机余波未尽，贸易保护主义抬头，世界主要经济体及新兴经济体加快结构调整，新的经济运行规则和运行秩序正在形成。在这样的背景下，承办第三十九届ISO大会，可以充分发挥ISO标准在全球经济治理中的协同、规范、引领作用，以标准促进世界互联互通及繁荣和谐发展。

此外，办好大会，也将在深化改革开放，扩大国际合作，提升中国标准国际化水平等方面产生积极的影响。既充分展示我国在国际事务中的组织、协调能力以及标准化工作成绩，也将有力助推“一带一路”、“大众创业、万众创新”、国际产能与装备制造合作等重要战略的实施，进一步激发我国各行业、各地方关注标准化、参与标准化的活力和热情，推动我国各利益相关方更加积极主动地参与国际标准化工作，促进我国与ISO大家庭成员开展双边、多边标准化交流与合作，推动我国标准国际化水平不断提升。

问：中国将如何设定今年ISO大会公开研讨会的主题，有什么特别的考虑？

答：根据惯例，ISO大会的形式是“1+1”。第一个“1”是“规定动作”，按照ISO中央秘书处的要求承办好ISO的全体大会、理事会会议、主席委员会会议、技术管理局会议、发展中国家事务委员会会议等。第二个“1”是“自选动作”，由承办国提出组织技术参观活动或举办公开研讨会建议意见。参照往届大会惯例，并结合当前我国实际情况，经商ISO中央秘书处同意，我们将在第三十九届ISO大会最后一天举办公开研讨会。我们将本届ISO大会公开研讨会的议题定为“标准促进世界互联互通”。

标准是世界的通用语言，是联通世界的桥梁纽带。在没有标准的世界，不仅人与人之间难以沟通，机器、零部件以及产品之间的联络也将变得困难重重。正是通过标准建立共同遵循的秩序，社会化大生产和全球贸易往来才成为可能，不同肤色的人们才可以共享全世界的产品和服务。“互联互通”是习近平主席向全球发出的倡议，通过政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通，促进各国全方位、立体化、网络状的大联通。在经济全球化的时代背景下，互联互通也已成为当前国际合作、经济发展和加强环境、人文交流的普遍需求。

将第三十九届ISO大会公开研讨会主题确定为“标准促进世界互联互通”，一是可以让国际标准化合作构想转化为人们看得见、摸得着的具体项目；二是可以全面彰显ISO标准价值，推动ISO标准无处不在；三是可以进一步提升ISO标准的品牌和声望，助推ISO成为具有全球领导地位的国际标准组织；四是可以以标准为纽带，在全球范围内增进友谊、促进合作。

问：本届ISO大会有哪些亮点值得期待？预计本届ISO大会将取得哪些成果？

答：承办第三十九届ISO大会，是国家的大会，是国家重要的外事活动。我们将在严格遵照我国相关管理规定和历届ISO大会惯例的基础上，在确保大会圆满、成功的同时，给来自全球不同国家、不同地区的代表留下难忘的中国记忆。

首先，围绕全球发展热点，设定会议议题，突出大会主题。推动当前经济和社会发展的关注重点，如智慧城市、循环经济等成为大会的重要议题，这也是我国当前标准化工作重点。同时，力促“一带一路”沿线部分国家在大会期间签署标准化合作协议，推动促进我国标准的海外应用与推广。

其次，围绕ISO发展情势，策划大会模式，体现大会特色。本次大会，我们将首次同时邀请ISO、IEC、ITU主要领导人参会，首次邀请UNIDO、UIC、UNCTAD、ICAO等14个国际组织参加此次大会，并举行“国际组织领导人峰会”，共议标准支撑全球经济社会可持续发展。此外，本次大会还将首次发行ISO大会纪念邮票，借助邮票这一特殊的“国际名片”，诠释大会主题，传播标准理念。

再次，围绕大会活动安排，凝练大会成果，产生大会效应。一方面，在ISO“2016-2020年战略规划”的开局之年，推动ISO成员互利合作，促进标准在全球治理中发挥更大作用。另一方面，我们也将利用本次大会全面阐述中国标准化的新理念、新思想、新主张，推介中国企业的创新成果和标准化实践经验，扩大中国影响力，激发和带动更多的中国企业参与国际标准化活动。

问：未来5年，我国标准化发展规划如何？有哪些确定性目标？

答：ISO大会是一个良好的契机，我们将借此提升全社会标准化意识，推动实施标准化战略，提升标准国际化水平，为我国经济社会创新、协调、绿色、开放、共享发展提供技术支撑，为促进当前互联互通作出更大贡献。

具体而言，将根据《国家标准化体系建设发展规划（2016-2020年）》的战略部署，力争到2020年，基本建成支撑国家治理体系和治理能力现代化的具有中国特色的标准化体系。在标准体系方面，农产品消费品安全、节能减排、智能制造和装备升级、新材料等重点领域制修订标准9000项，标准平均制定周期缩短至两年以内。在标准化效益方面，农业标准化生产普及率超过30%，服务业标准化试点示范项目新增500个以上，新发布的强制性国家标准开展质量及效益评估的比例达到50%以上。在标准国际化水平方面，充分发挥企业的技术、人才和市场优势，鼓励更多企业实质性参与国际标准化活动，推动我国参与和主导制定国际标准数量持续增长，主要消费品领域与国际标准一致性程度达到95%以上。在夯实标准化基础方面，标准化技术组织的布局、管理更加合理规范，设立国家级标准验证检验检测点50个以上，实现标准化信息互联互通，大力培育发展标准化服务业。

同时，加强与计量、检验检测、认证认可的沟通合作，共同为建设质量强国，推进国际合作，奠定坚实的质量技术基础。 收起阅读 »

我是一个从事质量工作多年的质量人，每天我们会遇到很多问题去处理，沉不下心来工作，往往会有很多抱怨，不会出成绩。不会令人尊敬。我认为，做质量尤其是工程师，QA 也要有工匠精神。换句话说，可以把自己当成一个匠人，在过去，有许许多多的修理匠，小到街头的修伞的，箍桶的，钟表匠等等 乃至目前比较牛的古董修复师。只不过他们面对的是破伞，坏桶，坏表，而质量人面对的一个个质量问题。我们能够出色地将生产中的问题一次性的“修”好--做好切实可行的纠正措施，并且能够防止其再发生。看着一个个问题被你或者您的团队“修好” 和改善 不就和匠人看着自己修好的东西那样的感觉一样吗？ 所以面对质量问题，首先要沉下心来，身体力行用匠人精神来解决，是工作流程问题就明确工作流程，是来料问题就加强供应商管理和IQC 检查力度，是设计问题就和研发部门一起改善，是制程问题就和生产或者工艺部门一起做防呆措施，这样和其他部门良性互动，用出色的成绩引来他人的尊重。 收起阅读 »

卑职的小思之质量（1）
不知为何，我在09年进入了食品行业，偶发性的让我与品质发生了关系。                                                                        
从此就如同我对黄河之仰慕，一发不可收拾。                                                        
由于是非科班出生，我端正态度，凭着对领导严厉之反击，我奋发学习职位知识和技能。                                                   
目的就是为了证明自身的价值。                           
在这里再次感谢，那些对我异常严厉，甚至是敲打的老领导，是他们的“鞭策”，让我产生了前进和证明自己的动力。         
                  
回头看看，真的应该感谢他们，是他们让我强化了本身的能力：执着力、承压力、学习力、探索力、沟通力、情绪管控力等等。
截止到现在学习质量进入第8个年头，认识了很多大咖，比如：泰勒、吉尔布雷斯夫妇、                                                            
戴明、石川馨、大野耐一、今井正明、朱兰、克劳士比、费跟保姆、林荣瑞等等。                                                                           
可惜他们真的与我不熟，甚至有的都没有机会见到我，估计他们也真的很遗憾吧。                                                                           
哦对了还有那些被拼走的前辈们，以及食品论坛等其他论坛的小伙伴们。                                                                           
我不禁将藏在私夹中的问题：质量是怎么来的？怎么就有了质量这个词呢？再一次的进行审视。                                                                  
为什么大多数生产人说质量检验来的？为什么大多数质量人说质量生产来的？为什么大多数高层人说质量是设计出来的？                                                                  
                                                                 
我跟无头的苍蝇结伴，穿越了各个世界,其中有:知识界、食品界、汽车界、服装界、药品界等等，我晕乎着反思总结。                                                                  
                                                                           
终于在喝了点马尿之后，得出一个自认为很正义的观点，应该是：质量是需求来的。                                                                     
                                                                           
真是英雄所见略同，再次在交叉路口处碰到了ISO9001：2015这个大哥们。                                                                       
这哥们包含诗书，其对质量的最新定义：                                                                        
                                                                           
         质量：实体的若干固有特性满足要求的程度                                                            
对于我们这种实体加工者，我个人认为直接理解为：产品能否满足客户的需求         
         所以，重点不在设计、不在检验、不在生产，而在上帝的需求。                                                                 
         我不禁想起，客户至上的大道，而我们往往是把他们放在嘴上，因为头发太滑，他总是上不去。                                                                 
         作为企业，上帝的需求，才是企业能否生存的关键。                                                            
                                                                           
         上帝的需求有哪些？                                                                                                                                       
         他应该包含：明确的需求、未明确的需求、真正需求、令人愉悦的需求、非愉悦需求、秘密需求。                                                            
                                                                           
         对于生产者或者涉外人，也就可以理解：                                                                 
                   为什么一个头发可以被投诉                                                        
                   为什么一个假牙可以被投诉。                                                   
                   为什么一个味道可以被投诉                                                        
                   为什么一个标字不当被投诉                                                        
                   为什么标识排列不当被投诉                                                        
                   等等。                                                   
                                                                           
         这正是可以解释千差万别【苦情】（日本对于投诉的说法）的根本性解释。                                                      
         上帝这时给了我们一道密旨，我们应直面惨淡的【苦情】，因为上帝除了需求外，层别也不同。                                                
         品尝产品的人，从乞讨者 → 知识工作者 → 高层次人才，面面俱到。                                                            
                                                                           
         他虽然是上帝，我们也要理解他们，毕竟我们需要双向而且共赢。                                                            
         好吧，写到这里，我得去拜访一下沃麦克了，有时间，我就再和大家吐吐槽吧。                                                            
                                                                 写在２０１６年６月１５日雨后    
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今天突然想起几年前自己定下了一个目标月薪20k/month，然后翻了翻那时写的随感是2011年年底，一眨眼5年过去了，花了5年的时间工资涨了3倍（同一家公司），目标已然实现，同时，也会脱离quality职位，转岗做采购去了，在这里感谢这5年所有提携和帮助过我的人，最重要是我的家人给予的无私支持和奉献，这里再强调下，在我的心目中家庭和快乐永远是第一，然后才是工作
下一个目标怎么去定呢，我是俗人，还是以RMB来算吧，年薪50W吧，几年后再来发表文章呢？哈哈，随缘吧，，， 收起阅读 »

一、六西格玛控制阶段的的主要任务是：

1、制定和向流程拥有者移交流程改善的控制计划，使其有能力和方法持续控制和检查流程改善，具体包括:
•确认未完结的项目内容、责任人和完成时间；
•明确改善后的具体流程控制方法、责任人和异常出现时的措施；
•1年内定期确认改善效果并提供监督/报告流程的改善保持状况。
 
2、项目团队成员继续收集所关注关键参数Y, Xs的数据，运用SPC等工具监控项目所做改善的保持状况。
 
3、通过各种手段、工具确认控制计划并完成实时控制，保证改善的项目结果一直得到保持。
 
4、运用控制图和防错设计来监测和控制流程变异:
.控制图的预警机制可用于保持流程改善的稳定性，在SPC控制图给出异常信号时，就要采取措施来修正流程参数。
.在条件许可的情况下，应尽量采用防错设计保证流程不会产生变异。
 
5、发现、找出该项目中可供学习借鉴的地方，推广到企业内部其他类似的问题上，使改善效果不断扩大。
 
6、将跟踪完毕后的项目报告纳入企业的六西格玛管理数据库，供企业其他的项目团队参考。
 
二、控制阶段的流程步骤
控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，同时制定且必须文档化控制措施。
 
在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，首先要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括:
 
1、重新进行测量系统分析
特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，另外还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。
 
2、重新评价所关注流程的流程能力
必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。
 
3、制定和严格执行流程控制计划
将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。
 
每一个六西格玛管理项目的成果首先要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。
 
文章摘自：张驰咨询
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      首先老实交待自己没正儿八经学习过六西格玛，既没佩绿带更没系黑带。一个外行也可聊聊它，没下过厨也常评价大厨的手艺嘛。
      听到不少人说六西格玛没什么作用，没给公司带来改变和效益，花拳绣腿，只不过是一个时髦的概念而已。真有这么牛逼的话，不可一世的摩托罗拉不至于走到今天这个局面……。有看到专家出来撰文回击“摩托罗拉的倒下与六西格玛无关”。
      也有人大力宣扬六西格玛能打造企业质量文化，创造追求零缺陷、精益求精的精神，建立交注客户的理念……听起来很神乎其神。
      作为过程绩效改进的一套系统性方法论和工具，六西格玛的确具有可操性，有条件的企业如果执行得当，完全可以带来明显的绩效提升甚至突破性的改变，取得成功的企业也不少。至于它的具体内容和哪些企业取得成功，网络书本到处都是，我个外行讲出来也不足为信。
      注意我刚强调 “有条件的企业”，为何意呢？我们先来个历史假设，如果没有前年难遇的传奇人物“杰克韦尔奇”，GE能取得这大么的成就？六西格玛能这么流行？好比没有乔布斯，苹果能风靡全球？实际上，杰克在GE实施六西格玛之前都取得骄人的成就，而且在一掌舵GE就对内部等级森严、官僚盛行的人事管理和臃肿的业务进行了大刀阔斧改革，吸引人才，这些都是之后六西格玛取得成功的基础。除了是管理天才，他也是商业领袖，当时他把塑料推广全美，从此很多产品塑料取代金属。取得巨大商业成功的通用电器和杰克韦尔奇固然会受到人们顶礼膜拜，成为行业标杆benchmark，最佳实践best practice。杰克韦尔奇成了神化般的人物，爱屋及乌，六西格玛也跟着红，从此六西格玛也姓WELCH了。
      从中不难看出当初GE成功实施六西格玛的条件或基础：高层领导、资源到位、较高的人员素质等，这就是现在所谓的企业环境。如果你的企业有如此条件，实施六西格玛一定能取得效益。不具备条件的话，最好不要导入六西格玛，霸王硬上弓没有效果，就不要矮化它。
      我之前的雇主也算是跨国大公司，搞过几个六西格玛项目，开始轰轰烈烈，高层出面，时间一久就四不像，不伦不类，最后也没有个项目总结。秀给外行客户看还行，如果是内行的客户审核员，问几个深一点的东西，就可以轻易记几个Finding。这事儿我不是没有经历过，还不如踏踏实实搞个8D报告。
      从中还可得知六西格玛不是成就GE的唯一因素，所以不要以GE的成功来神化六西格玛。作为专业的培训师，不要一味地夸大六西格玛，把GE的成功和六西格玛联系的太紧密。我也是培训师，我们做的是专业，而非商业！还有一些质量专家学者，把能想到的管理理念和工具都往六西格玛里面塞，无所不包，成了个大杂烩，反而忘记它的核心：通过建立无边界项目团队来改进过程绩效。
      在导入之前，企业要充分调查和评估企业环境，从组织、系统、资源、工艺、产品、客户市场要求、供应链等综合考虑。如果你的企业只是几个工序就搞定的简单产品，人员连基本的统计工具都没掌握好，我看还是免了吧。日本、德国有N多企业连六西格玛为何物都不知道，人家照样成了“隐形冠军”。
      好吧，总结一下：不光是六西格玛，其它管理技术和方法也如此。丰田的精益管理、DELL的直销模式等听起来头头是道，那是在丰田和DELL自己企业特定的环境下，甚至与特定的时代背景有关。

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由于08年金融风暴，很多工厂都没有加班，当时我们工资本来就少，都不满1000块，后来没有班加更少，于是离职。进入人生第二个公司。
跟第二个公司也算是缘分吧，当时我们公司有款倒车雷达线出了问题，我在供应商处监督返工并记录相应的数据。经常跟他们业务及老板聊天，在得知我要辞职时直接要求我过去工作，职位是测试组长，于是过完年后就直接开始上班了。
刚进去两眼一抹黑，什么都不会，连简单的测试机器都不会调试，唯一会的就是知道线材检验标准，刚开始有个老员工做代组长，我来也没有说话，天天跟着她一起调试，走流程。通过不断的询问，参考机器操作说明等，过了一个月后我已经全部搞定，他们不会使用的功能，我都会，她们不会测试的方法，我也会，她们经常出错的地方，我可以帮他们解决，就这样，我在第二个公司站稳了脚步。
站稳脚步后我第一时间先整理自己这个组，把之前一些坏习惯改掉，比如之前组长从不做首件，需要测试的物品别人随意放置，更新一些简陋的测试方法等等。印象最深的是有一款接头很多的线，之前是两个人用万用表一人点一头测试开路和错位。但是短路测试不出，后来我直接找到对插的测试头，直接上机测试，省了很多时间，并且没有质量隐患。
当时我的主管是一个跟了老板很久的人，属于嘴上超级会说话的那种。因为老板找过我谈话，让我先干几个月，时机成熟后把我主管调走工程部，让我直接管品质部。可能他感觉到威胁，然后开始踩我，所有搞了五个月后我选择了辞职。我庆幸的是当时没有做品质部主管，否则以我半桶水的性格，绝对会搞砸掉。
这个公司给我最深刻的感受是为什么他比我懂的少，为什么他能做下去。原因是人际关系。因为大家平时都是物料这里去吃个宵夜，哪里去唱K什么的，但是我就不喜欢，感觉不是一类人，跟他们在一起是浪费自己时间，宁愿选择睡觉都不去，导致跟大家走不到一块，失败是必然的事，只是时间长短罢了。 收起阅读 »

有人说，如果用10分钟去审核一个供应商，应该去看看工厂的厕所。

今天我来谈一个新的方法。

最近6SQ统计软件3.0发布，接触了一些用户，发现很多质量人对统计软件的掌握水平非常差，心中有一些疑问，平时大家是怎么处理数据的？ 难道用手算的？
 
1. 所在企业使用统计软件的情况

a,完全没有使用任何统计软件做统计分析
51票8%
b,有使用excel做简单的统计分析
416票64%
c,有购买专业的统计软件在做统计分析
105票16%
d,有使用盗版软件在做一些统计分析
83票13%

2. 您个人使用统计软件的能力情况

a,不会使用任何统计分析软件，包括excel
11票2%
b,能够使用excel做简单的统计分析
343票52%
c,能够简单的使用一种统计软件
182票28%
d,熟练的掌握一种统计软件

我一直认为一个标准。

一个合格的质量人，必须熟练掌握一种统计分析软件!  --龙天

如果你不会，那你不合格，不要说理论一套套的，Cpk，SPC，MSA，方差分析，假设检验，DOE ，我都懂。。。还是那句话， 你都是用手算的？  应该不可能吧！

如果你不能熟练的使用统计软件，说明你都是在瞎扯理论，完全没有真正的在企业用过。

从企业来看，一个企业如果没有很好的运用统计分析软件，那个企业的质量管理水平也高不那去。

质量人最基本功就是数据分析，通过数据分析来解决各种质量问题。

很多质量人说我懂工艺，懂技术，懂产品。。。

有毛的用，你比工艺更懂工艺，你比技术更懂技术， 你比产品更懂产品? 那可以改行了.

质量人本身最核心的工具都不会！！！如何去用真理说服别人或别的部门？



6SQ统计插件已经上市8年了，从我们收到的市场反馈，可以了解到中国企业在统计软件的使用情况。

只能说很差很差很差.

8年前，我调查过国外一个同类软件，同样的价格， 他们的销售数量大概是3-4万套，且在国外同类的软件有好几款，累积起来不是个小数字。

中国号称第一制造强国， 在统计软件上购买的少的可怜。

所以大部分质量人不会熟练的使用一款统计软件，一点也不奇怪。

而统计软件，对于质量人来说就是生产工具，有如生产部的生产设备，技术部的设计软件。

工具都没有,工作能搞好？质量人都在打酱油？

网站上我见的最多的就是如何用Excel更做出更美化的柏拉图，和鱼骨图，简单算算Cpk。来个复杂点的统计分析方法试试?

这个时代，  还要为用excel半天做出来一个图表而自豪？ 软件1分钟就搞定了.

不懂统计软件，也没办法使用更复杂的质量统计分析方法了。

感觉很不乐观

所以，建议：

如果你是一家公司的质量经理，质量总监，或质量负责人，如果想推动公司质量水平的提高，先检视下公司的是否在使用统计软件。

如果你要考察一家供应商，请从考察他们使用统计软件着手。

如果你要招聘一个质量人，也请从考察他对统计软件使用的着手。

肯定会有人会反驳我说，不用统计软件也能做好质量。。。

那就请翻阅已被取消的质量工程师考试大纲，看看包不包含各种统计分析方法！ 再翻一翻六西格玛绿带和黑带的大纲，看看包不包含各种统计分析方法！

再请问，您是用手算的吗？

最后，请大胆的跟老板说，我需要一套统计分析软件！ 不要做一个没有枪的战士！ 收起阅读 »

一路走来，都在不断的回首。古人云，以铜为镜可以正衣冠，以人为镜可以明得失。我以自己走过的路为镜，试着去看看这些年我学到些什么，有那些地方需要再改进的。
08年第一份工作——IQC，整个IQC就我一个人是长期的男同事，其余都是女孩子，招过多次男孩子均感觉不适应，辞职走人。当时什么都不懂，通过姐姐的关系（市场部）进来的。还记得当时我们品质主管问我什么是QC七大手法，我直接说我不知道，当时以为是QC工作时的手上动作，现在想想真搞笑。
我记得当时什么都不懂，进来就是先学习，然后慢慢学检验，在不断的出问题中不断成长，尤其是公司组织的品质部门培训，让我有找到武林秘籍的感觉。当时悄悄叫姐姐帮忙复印了一本资料（内部自己编制的），晚上回去看，不懂的记起来，白天问主管。这样不断努力的过程中，我俨然发展成了IQC不可缺少的一部分。尤其后面还要几个女同事直接妒忌上了。原因是经理统计报表时，发现我检验过的东西比其他老员工都多，速度比他们还快。我清楚的记得当时测试晶振，别人都是一只手测试，我自己慢慢摸索，最后能两只手测试，比他们快了很多。并且我在IQC部门，什么粗活累活脏活，二话不说，我先上，因为就只有我一个男孩子。这一年我感觉我学的东西是最多的，为以后质量路上打下了很好的基础。 收起阅读 »

早年，管理粗放
客户要求：只要能交货。
产品报废一半仍有利可图。
认证是新鲜事物，无人理睬。

后来，管理规范
客户要求：交货合格率。
证书是业务做进客户的敲门砖，成了营销工具，花钱立马可买张证书。
认证市场混乱，咨询和认证公司商业味道弥漫，一套体系文件模块各行通吃。
体系文件讲究形式“符合性”，出现“两张皮”：文件规定一套，实际执行另一套。
体系本是服务人，结果人去服务体系，人受累于一堆复杂的体系文件和表单。
认证后老板发现：认证对产品质量没有提升，报废和客户投诉仍居高不下。

而今，管理精益
客户要求：JIT精准交货，合格率由%变成ppm，甚至“零缺陷”。
企业效益来自高效运营和质量管理，比对手少报废一个产品即多一份竞争力。
客户不再看 “封面”，具有“有效性”的体系文件才能招架住客户频繁审核。

环境变，思维变，行动变
商业和市场环境剧烈变化，大客户进入全面质量管理实质阶段。
商机和挑战相伴而生，企业加大非核心业务外包，并逐渐完善供应商管理体系。
只有思维改变，才能赢得商机，保持竞争力，吸引和留住客户。
质量管理体系：符合性+有效性=适宜性（适宜自身行业、组织、产品）。

君品咨询
质量管理基于一套质量管理体系文件(但非形式)，否则质量文化无法传承，改善活动难以持续，质量工具发挥不了作用。ISO9001贵在灵活运用，对体系标准条文熟悉才能生巧。君品重视体系文件基础服务，咨询顾问千锤百炼，向小企业提供“过程方法Process Aproach”（ ISO9001：2015新版要求）编写体系文件的公益性专业咨询和辅导。

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     文章标题可能招来质量管理人士的不满：“敢说我是菜鸟。”我丝毫不怀疑从事质量工作者的能力和所取得的成绩。先不谈什么能力和成绩，先看看自己或身边做质量管理的有多少是质量管理专业科班出身？也许有相关质量协会或机构做过这样的调查，其实不用调查也知道占有率极低。因为我网上偶然看到一则2015年的报道：
      “目前，我国已经开办质量管理工程专业的大学主要有：南京财经大学、哈尔滨商业大学、河北大学工商学院、北京物资学院、郑州航空工业管理学院等少数几个大学，且在全国本专业的首届大学生尚未毕业......”
     

 
      中国大学遍地开花，成百上千，每年招生高达千万，竟区区几所大学开设质量管理专业。据此，我能得出以下结论吧？
一、中国压根儿就不重视质量管理教育。进而不重视质量？
二、中国质量管理从业者绝大多数非科班出身，即半路出家，“菜鸟”出身。
        本人也从事质量工作，肯定也是菜鸟出身，认识到参加几个培训掌握几个质量工具远不够支持当今复杂的组织环境的。质量管理是项系统工程：要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。还有计量学、标准化、市场规制法、TQM、TPM、ISO9000、VDA6.3、5S、QC七大工具、AIAG五大工具、8D，高级的还有质量奖、卓越绩效模式，6SIGMA考了绿带还有黑带。这些还只是Hard skills，也需要学习诸如团队领导力、沟通等Soft skills不一而举。工作中一边救火，一边苦逼学习这些东西。
        大学质量管理专业的学生可以学习上面一些理论课，对这个专业可以系统学习。比如重要的统计工具，因为是大学基础课程，大多数专业都要学习，这就帮助我们在工作中很容易理解诸如标准差、随机分布、样本等。如果学习了组织行为学，就更好理解team work，远比工作中搞几次team building活动强得多。还有计量学，工作中要花很多时间学习基础。
        中国是制造大国，“中国制造”正在向“中国质造”迈进，需要专业质量管理人才要支撑。前面列举的质量理论、标准、工具，我们都是在向西方发达国家学习，就连一个8D报告也是学人家的。希望有一天有我们自己的质量大师、质量理论、标准和工具，别人向学习我们的孙子兵法那样学习它们，这就是国家软实力。

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在推行精益六西格玛管理咨询规划方面，推行企业要考虑的方面有两个：推行精益六西格玛咨询的周期和规模。

推行周期上，可分为以下几种选择：

【1】一是做一期六西格玛（6sigma）BB/GB培训，做几个项目，或仅仅做一期“扫盲培训”，关注精益六西格玛的时长在一年以内，推行精益六西格玛的同时，在关注其它的东西，随时会改弦更张。

【2】二是做了中期规划，打算花二到三年时间，培养几个梯次的BB/GB人员，在企业内部做几期项目，取得相当可观的财务收益，取得阶段性成功后，精益六西格玛告一段落，再开始关注新的管理理念和方法。

【3】三是做了较长期的规划，时间常为三年及以上。该规划明确了精益六西格玛（6sigma）在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商/客户。


推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下：

先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。

先在各分公司/企业各培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。

直接全面进行展开。
 
摘自：张驰咨询 收起阅读 »

2016年8月9日，ISO组织和IATF共同发布消息：IATF 16949将取代当前的ISO/TS 16949标准，规范汽车行业各组织质量管理体系的各项要求。该标准将依据并参考最新版本的ISO质量管理体系标准ISO 9001:2015。IATF 16949:2016将充分引用ISO 9001:2015的结构并保持一致，这不是一个单独的质量管理标准，而是作为ISO 9001:2015的补充，与其结合实施。正式标准预计将于今年10月正式发布。

IATF发布指导性文件
国际汽车工作小组(IATF)已发布文件“ISO/TS 16949 to IATF 16949 Transition Strategy”，为供应商及认证机构提供就成功过渡到新版IATF 16949标准的指导。通过本指导性文件将获知：

启动并完成过渡的时间要求

认证机构及供应商的过渡审计要求

IATF 16949证书发布

请直接点击进行下载！http://go.aiag.org/iatf-16949-transition-strategy
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时间飞逝，三年的生产检验生活，彻底结束了，从来料，制成，过程，再到成品的检验，对内部体系的审核，到现在明天正式做产品质量改进工程师加管理，迎来了职业生涯的第一次转生，希望以后能做好改进工作，还长辈门多学习，以后向黑带大师发展，望以后越来越好。

2010年，是我在X公司工作的第10年，在这年的年初，我有了辞职的念头，于是我打电话给一个已辞职的同事帮我介绍一些公司，这位同事开了一家猎头公司，得知我打算辞职，他就问我：“我记得你以前是厂长，现在管哪个部门？”我回答说我现在是供应链的质量总监，他听后说了一句：“这就难怪了，质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”
的确，在中国的制造业中，只要是稍微有点规模的公司，都会设置一个质量部或品质部，在我接触的企业中，这个部门的主管的离职率相对于别的部门来说，是很高的，究其原因，我认为有二。
1、几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题（或品质问题）。而一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。
2、质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。
如何突破此困境？笔者认为，我们首先要回答清楚一些问题：
问题一：什么是质量？按零缺陷大师克劳士比的说法，质量就是符合要求，这个定义一明确，很多问题迎刃而解。在许多中国企业中，一个问题只要定义为“质量问题”，那么倒霉的只有一个：质量总监，其实，质量的本质是管理，质量问题就是管理问题的表现。我曾经在公司的质量检讨会上，大声对老板和总经理说：“在我们公司，只有管理问题，没有质量问题，我们公司存在的问题只有一个：管、理、混、乱。谁该对质量负责？权力越大责任越大！”
问题二：用什么样的方法可以获得质量？我们常说：“质量是做出来的，不是检验出来的。”但是一到实际情况，就不是这么回事了，出了质量问题，挨骂的还是品质部，因为“他们没有好好盯住！”所以，要获得质量，唯一的办法是要识别出每个业务过程的要求，将每个业务过程管理到位，这就实现了预防。
问题三：什么样的工作态度能带来质量？我很赞同克劳士比的说法：用零缺陷的标准来对待工作，只要还有一点缺陷，就要不停地改善。
问题四：如何来科学地衡量一家公司的质量状况？用做错事的代价，也就是钱来衡量！
以上四个问题就是零缺陷管理的四项基本原则，总结出来就是：明确要求、预防在先、一次做对、科学衡量。但是在现阶段的中国企业，尝试导入零缺陷管理的，大都会失败。
失败原因一般只有三个：
1、公司的最高领导者不认同这些理念，或者说表面认可，内心不认同，零缺陷的理念没有落实到行动上，也不主动向下属反复沟通，并亲自推动零缺陷。
2、公司的文化比较落后，要成功推行零缺陷管理，必须对公司的文化进行改造。目前在许多公司，“这不关我的事”、“这不是我的错”是常见的现象，没有负责、合作、以客户为中心的文化土壤，就会象在沙漠中种庄稼。
3、机制存在问题，没有良好的考核机制、公平机制、分配机制、人才机制，推行零缺陷是不可能成功的。
因此我说，质量之功，在质量之外，质量总监的悲剧，主要在于他无法改变公司最高领导层的管理思维和公司的管理制度，以及公司的文化。
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ISO/TS16949第四版（4.0版）认可规则将于2014年4月1日全面生效

ISO/TS16949第四版(4.0版)认可规则将于2014年4月1日全面生效,第四版相对于第三版改动蛮大的。最大的变化在于：

1.支持场所职能的定义;

2. 取消延伸场所的概念，所有场所都必须单独取证;

3. 允许在一个企业如果汽车产品线具有完全独立的场所、人员和设备，可以申请独立认证，但应经提前三个月向IATF下属办公室申请，并由审核员现场进行一阶段判定符合要求后实施。

国际汽车推动组IATF为了加强TS16949的价值和可信度，提升认证标准，特发布了TS16949认可规则第四版，相对第三版认证规则此次变更内容更多，要求更严，主要变化点及说明如下：

1) 第四版认可规则的使命

a) 增强TS16949认证的价值和可信性,提高门槛;

b) 强化监督认证机构签约办公室的TS16949认证活动,增强高层领导介入;

c) 强调认证机构否决权和认证决定活动的重要性;

d) 关注认证机构、客户和顾客的业绩;

e) 吸取第三版认可规则的经验教训，增强IATF成员和监督办公室间的理解和一致性，从而减少变差 。

2) 发布第四版认可规则的起因

a) 第三版任何规则在执行上存在明显的变差。第三版认可规则在2008年10月1日发布。不同认证机构、审核员、甚至监督办公室间有着明显的解释和执行变差。经常需要进行澄清/补救。共发布了22条认可解释、16条常见问题问答。大量的偏差申请更增加了各认证机构和监督办公室间的变差。

b) 顾客的期望在变化。汽车供应渠道的变化引人注目，供应商面对全球竞争和经济挑战，全球化带来强劲的变革。同时,主要相关方期待TS 16949带来更多。符合标准只是基本要求，TS16949认证必须与好的或不断改善的供应商业绩相对应，期待着业绩不好的供应商将不会通过TS16949认证

3) 第四版认可规则的两个期望的结果

a) 供货业绩与TS16949认证相互映证;

b) 打消“谁都可获证”的观念。

4) 与第三版认可规则的主要变化

a) 增强认证机构签约办公室作用和职责;认证机构管理评审要求更加规范;完善认证机构内部体系审核和见证审核要求,使其更有意义和价值;

b) 审核策划、现场审核实施及审核报告要求更加规范, 增值于认证机构、 客户及IATF;

客户在审核前必须提供所要求的资料;

审核员在现场审核前完成客户资料的评审和审核计划策划;

现场审核首次会议前，审核员验证当前顾客和内部绩效数据，以及当前在线顾客报告和/或顾客记分卡;

审核计划应识别每个待审核制造过程的特定名称和班次，以及顾客特殊要求;

c) 第四版认可规则始终强调对顾客的业绩;

d) 提升对制造过程审核的重要性,审核更加规范;

e) 取消制造现场延伸场所;

f) 恢复“汽车专属区域”，但调整了条件;

g) 不符合管理更加规范, 增加新的重点和要求;

h) 证书暂停决定和要求更加规范。

第四版认可规则将于2014年4月1日全面生效。全面生效意味着所有第四版认可规则要求从2014年4月1日开始得以满足，没有实施的偏差放行。 收起阅读 »