前些天在微信公众号上看到有培训，工作忙所以没有来得及听直播，今天休息在家，想着还是要多学习质量知识，一气呵成把培训听了一遍。（我透漏下心里话其实还有另外一个原因，培训课程题目高大上，理论劲十足，菜鸟还是来点质量工具的培训更实在，加之工作的原因就把这事放在一边了）管理、质量、领导力这些字眼很深奥，抱着听着试试看的心态，点开了微讲堂。听完后觉得受益匪浅，也想学学各位前辈发表下感想，全当梳理听课所得，发表下个人肤浅的心得体会。
    讲课中郭老师利用两个12pser将质量管理从产品研发期间质量管理、供应商质量管理、流程优化、生产制造控制、质量人员能力培养进行了系统的讲解，其实从产品的研发到售后，质量管理存在于每个过程中，每个过程的质量工作围绕预防系统、检测能力、快速有效的解决问题、持续改进四方面展开。但是在工作中，质量人员应该发挥能动性，不止于发现问题，这不仅是对工作的负责，对个人成长也至关重要。
    在论坛上经常看到有人发一些关于质量工作如何开展，如何处理与生产的关系，领导不支持质量工作等，面对这些疑惑该怎么办，其实我也是抱怨队伍的一员。听了郭老师的讲课，我印象最深的就是两个12pser，质量人员的能动性，经过这段时间的学习，我发现我爱上质量管理工作了，怎么办，我将陷入一个永无止境的深渊。没办法了，先好好罗列下自己离优秀质量工作者的差距，再奋发图强，攻坚克难，将质量堡垒夺下。
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分享一篇最近挺火的网络文章，对个人在职业定位、工作价值与职业成长等方面都会有很好的认识和帮助：

公司就是一条船。当你加盟了一家公司，你就成为这条船上的一名船员。这条船是满载而归还是触礁搁浅，取决于你是否与船上的所有船员齐心协力、同舟共济。
 
有个企业家被问到他为什么喜欢航海。他的回答是，航海和经营企业有强烈的共同点：一个企业的发展需要全体员工的共同努力，就像一艘船要破浪前进，需要全体船员各司其职，共同配合，才能顺利抵达目的地一样。
这也是贝我们非常推崇的理念。我们一直不断的在告诉我们的合作伙伴：我们都必须树立“这是我们的船”的理念。
也就是说，每一个人都应该把自己服务的公司看成是一艘船，一艘自己的船，这样你才会竭尽所能贡献自己的力量，主动、高效、热情地完成任务，用心去打造属于自己的“船”；还要将你的上司、同事看作是和你同舟共济的伙伴，你们是一艘船上的合作者，而且只有每一个人都努力做好自己的工作，这艘船才会前进。
每一个人的命运都将和这艘船紧紧地捆绑在一起，与船同生死、共命运。所以，你不但要为你的船贡献自己的全部能力，你还要保护你的船，不让它在中途抛锚。
这也就是我们强调的“主人翁精神”。前英特尔总裁安迪?葛洛夫曾应邀对加州大学伯克利分校毕业生发表演讲。他在演讲中，提出了以下的建议：“不管你在哪里工作，都别把自己当成员工，而应该把公司看作是自己开的。
自己的事业生涯，只有你自己可以掌握。不管什么时候，你和老板的合作，最终受益者也是你自己。”
但是，这种心态在当今的职场却是并不多见的，他们总认为：“公司是老板的，我只是替老板工作，工作付出得再多，干得再出色，最后得到好处的永远是老板。”
如果你有做军人的朋友，或者你多少了解一些军队的事情，那么你就会改变这种不合理的认识。每一个军人都非常清楚，他必须和他的长官、他的战友同舟共济；否则，他牺牲的可能性就会大大提高。在战场上就意味着生与死，每一个错误都可能意味着死亡。没有长官的智慧，没有战友的配合和掩护，你是无法独自完成任务的。
我们常说“商场如战场”，这样的处世原则在商场也是通用的。
在商场上，当然一次的失误并不会意味着死亡，但没有一个老板喜欢这种事情一再地发生。而且，你所从事的企业发展不顺利，你的个人利益就会受到影响；如果企业经营不善，最后倒闭，你还得重新选择职业。
所以，你的利益和公司的利益是一致的，企业的发展也是保障你个人利益和发展前途的基础。
 
因而，我们说企业就如同一艘船，它需要所有船员（员工）全力以赴、共同配合把船划向成功的彼岸，同时，这条船也承载着它的船员（员工），避免他们掉入大海。
 
其实，老板和员工都是这条船上的一员，只是分工不同，角色不同而已。在企业这条船上，老板是船长。这个职位赋予他的不仅有权利，还有责任，他要思考船的航向，要避免触礁或者碰到冰山，还要保障一船人的安全。
你一旦进入一家企业，就如同上了一条船，你唯一的选择就是尽职尽责地完成好自己的本职工作，每一个人也都是这样，才能保证船在中途不会出问题，因为，谁也不希望船在茫茫的大海上抛锚，甚至有意外或者事故的发生。
 
从这个意义上说，员工也是企业的主人，公司的兴亡不仅和公司里每一位员工的切身利益有着直接的关系，而且还维系在公司的每一位员工身上。所以，上了公司这条船，就必须和公司共命运，必须和老板同舟共济。这个道理在你刚工作时，就应该明白。
 
和老板同舟共济，意味着你不但可以和老板分享成功的喜悦，更主要的是要在困难时，能够替老板分忧。
以下这个故事的主角叫芬南，是让我们十分钦佩的一个小伙子，他最初选择到一家只有二三十个人的小计算机配件制造公司工作，而他的老板叫罗蒂，只是一个比他大三岁的年轻人。
就在芬南到公司的第三个月，公司接到了一个大的订单，为某计算机公司加工50万张硬盘。这对当时的公司来说，已经是超级订单了，这笔订单能否顺利按时完成，对公司今后的发展将关系重大。公司上下马上就忙碌了起来，将全部的资金都投入到这个项目中去了。
然而，商场风云变幻莫测，一方面由于技术不过关，另一方面由于管理上的疏忽，所生产的硬盘出现了严重的质量缺陷，被全部退货。对于芬南所在的小公司来说，这无疑是一个极其沉重的打击，不但没有赚到钱，反而欠了银行的债。银行知道消息后，不断上门来逼债。
后来，连支付水电费都成了问题。但老板罗蒂还是四方筹借到了工资。发工资时，老板召开了会议，向员工阐明了公司面临的窘境，并提出希望员工能够和他共同来应对这场困难，在了解公司的境况后，许多员工都马上辞职。还有一部分员工认为公司走到这一步，责任完全应该由罗蒂来承担，所以他们向罗蒂索要失业赔偿金。
这其中就有平时对罗蒂表示过忠心的人，这使罗蒂感到了非常的受伤害，于是他毫不犹豫地在他们的赔偿协议书上签了字。那些原本没打算索要赔偿金的员工见此情景也纷纷要求赔偿，罗蒂都一一满足了他们。
当看着平日里那些口口声声说要和自己共同打拼的员工提着自己的东西离去，老板罗蒂感到了孤单，他以为公司就剩下了他一个人。但当他走出自己的办公室时，他惊讶地发现还有一个人安静地在工作，这个人就是芬南。
芬南其实是一个平日里并不怎么接近罗蒂，也很少和罗蒂交谈的员工。罗蒂非常地感动，就走到芬南面前对他说：“你为什么没有向我索要赔偿金呢？如果你现在要，我会给你双倍的。我现在虽然已经身无分文了，但我相信我的朋友会借给我的。”
“赔偿金吗？”芬南笑了笑，“我根本就没打算离开，为什么要赔偿金呢？”“你不打算离开？”罗蒂显得非常惊讶，“难道你认为公司还有希望吗？说实话，我自己都失去信心了。”
“不，我认为公司还大有希望，你是公司的老板，你在，公司就在；我是公司的员工，公司在，我就该留下来。”芬南说。老板罗蒂被深深地感动了，“有你这样的员工，我当然应该振作起来！但是，我不忍心你和我一起吃苦，我事实上已经破产了，你还是去找新的工作吧。”
“老板，我愿意留下来和你一起吃苦。公司发展好的时候，我来到了公司，如今公司有了困难，我就离开，这太不道德了。只要你没有宣布公司关门，我就有义务留下来。你刚才不是说你的朋友愿意帮助你吗？如果你愿意接受我这个朋友，那么就让我来帮助你吧，我可以不要一分钱。”
芬南坚定地留了下来，并把自己的积蓄全部借给了罗蒂。他的老板罗蒂为了偿还银行和员工的赔偿金，卖掉了仅有的一个加工车间和所有的设备，也卖掉了汽车。接下来的日子里，他们转变了经营的重心，开始给一些软件公司寄销软件。这种方式的投入很小，公司很快就有了转机，两个人忍受了半年的艰苦日子后，公司终于开始盈利了。此后，公司进入了快速的发展期，一年多后，公司就由负债转为盈利上千万美元。
一天，难得有时间，芬南和罗蒂在一家咖啡馆喝咖啡，罗蒂说：“在公司最困难的时候，是你给了我最大的帮助。在当时我就想把公司的一半股权交给你，但当时公司还没有脱离困境，我怕拖累你，现在公司终于起死回生了，我觉得是时候把它交给你了。同时，我真诚地邀请你出任公司的总裁。”罗蒂说着，拿出了聘书和股权证明书一起交给了芬南。
 
这件事情对我有很深的触动，老板是掌握公司发展方向的人，是决定公司存在与否的人，那些能够与老板同舟共济的人，必将得到老板最大的奖赏。
 
与老板同舟共济，也包括尽职尽责地完成本职工作，最大可能地分担老板的压力，与老板站在同一立场，支持他、理解他。
 
记住：在这船上，你是主人，而不是一个乘客！因为如果你是乘客，那么，对待公司的态度就会发生根本性的变化。一旦这条船出现问题，你首先想到的是自己如何逃生，而不是想办法解决问题，克服困难，度过危机。
在现在的企业团队里，工作范围的界定，其实只是每个人所该做的最小范围。对工作有着雄心和热情的员工，决不会将自己局限在固有的工作范围之内，他们知道要想在工作上有一番成就，就必须不断寻找学习的机会，扩大自己对公司的贡献。
 
当你还为工资低而士气低落的时候、当你还在为少加几百元工资抱怨的时候、当你还在为工作累而大发牢骚的时候，当面对这一切的一切，你消极怠工，混日子的时候。你失去的不仅仅是那一点小钱，你还失去了一个好心情，还失去认真学习的动力以及职业素养提升的激情，区区一点钱，你的生活登时都黑暗了，也丧失了对未来的信心，浪费光阴，虚度年华。
品质人，你觉得那值吗？当面对这一切的不愉快，我们该如何调整心态？
第一：赚不到钱，赚知识；赚不到知识，赚经历；赚不到经历，赚阅历。以上都赚到了，就不可能赚不到钱。
第二：只有先改变自己的态度，才能改变人生的高度。只有先改变自己的工作态度，才能有职业高度。
第三：工作不养闲人，团队不养懒人。
第四：入一行， 先别惦记着能赚钱，先学着让自己值钱。
第五：没有哪个行业的钱是好赚的。公司赚钱了，我们每个人才能更好些。
第六：干工作，没有哪个是顺利的，受点气是正常的，尤其品质人需要经常和人打交道，需要更加的会出事。
第七：让人迷茫的原因只有一个——那就是本该拼搏的年纪，却想得太多，做得太少！送君一个字：干！
 
 
注：资料转自网络，部分内容转自品质协会胡楠，如有侵权请与本人联系删帖！（插图不会上传，可见附件） 收起阅读 »

    ISO9000标准是国际标准化组织(ISO)的质量管理体系标准委员会（TC176）制定的一系列标准的总称，指的是质量管理体系标准。多年来，ISO9000在世界各地包括中国均得到了广泛的使用，一般来讲，推行ISO9000好处分内外部，内部可强化管理，提高人员素质和企业文化；外部可提升企业形象和市场份额。其中ISO9001是质量管理体系的核心标准要求，可用于企业进行质量管理体系认证。结合自己推行ISO9000的经历，和大家分享一下对于ISO9000的理解和认识，ISO9000是管理标准，并非技术标准，ISO的精髓有两个，一个是过程管理，一个是标准化作业。
一、什么是过程管理？对我们的工作有何指导意义？
    通过使用资源和实施管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视为一个过程。
在ISO9000的标准要求中，把产品质量相关的管理业务分为四个大的过程，即产品实现、测量分析和改进、领导职责、资源管理，其中每一个大过程又分为若干个小的过程，前两个是最大的两个过程。
例如产品实现，即产品从无到生产出的这个过程，包括这几个小过程：与顾客有关的产品要求的确定过程、设计和开发的过程（没有设计和开发的，可以删减）、采购过程、生产和服务过程。每一个大过程都包含着若一连串的过程，每个过程都有输入和输出。通过对过程的控制来达到理想的结果。
例如采购过程中的来料检验小过程，由来料质检员使用检测仪器，按照既定的检测方法对原材料实施检测，根据要求判定合格与否，此为输入，得到检测报告和一批具有检验状态标识的原材料货物，此为输出，这就是一个过程。通过对这个过程中的每一个小过程实施有意识、有计划的管理，可以提高过程的质量，俗话说“过程决定结果”，就是这个道理。
我们在平时，可以通过过程方法来指导自己的工作，想一下自己的工作有哪几个大过程，大过程又分为哪几个小过程，上一个过程的输入是下一个过程的输出，你的输出给到你的“客户”和相关方，确定“客户”和相关方的期望值，明白他们想要什么？这里的“客户”指的是内部客户，并不是指外部客户。质量大师戴明有一句话：“每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”每个人都应该为自己的工作输出负责，做出有质量的、合格的输出。
 
二、标准化作业是什么？有什么好处？实施的难点是什么？
    标准化作业就是把做的写下来，并严格做到位，也就是写的和做的一致。有些人以为写成了文件就达成了标准化，这种观点是错误的，要将标准付诸行动，经过实践证实确实是能够达到目的和效果的，才算是真正成功的标准化。
    有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异，对于稳定产品质量等有很大的积极意义。
    但是现实工作中，往往标准化的执行会被打折扣，我想这和中国的传统文化是有关系的，中国的自古以来讲究的都是灵活、变通、讲“人情”，按规则做事的思想并不深入人心，坚持原则和按规则做事的人，反而会成为异类或模范的存在。然而ISO9001的一个精髓就是标准化作业，强调按规则做事，这与中国的传统文化是有些冲突的。但是正因为如此，才应该改变自身习惯，适应现代管理的需要，毕竟标准化作业到底是有很大好处的。
    “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，如何将ISO9000更好运用到工作中，取得更好的效果，对于自己来说，会是一个持续探索的课题。
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技术规范更新的各个时间节点，供参考！

 

老板是对的——当元老遇到新老板时(转载请注明出处)
 

刘宝红 | Bob Liu

畅销书作者，供应链管理专栏创始人（www.scm-blog.com）
历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场。先睹为快者，请到当当、京东等网站购买。

MBA刚毕业的几年间，我在硅谷的一家半导体设备制造商，从事供应链管理，管理供应商。半导体设备行业的周期性很强，是“牛鞭效应”的重灾区，业务起伏之大，几个月内订单可以翻倍，也可能减半。环境严酷，人员变动非常大，三年内换了5个老板。每次换老板，以前做过的都得从头来一遍，因为新老板大都有自己的一套。如果老板是来自别的行业，问题就更大：因为不了解新的行业，很多半导体行业的做法、惯例，好的也罢，差的也罢，都会受到挑战；以前的决策，推倒重来的可能就更大。当时觉得专业人士的痛苦，莫过于外行领导内行、新手管理元老了。

直到遇到了通用汽车的前副总裁杨玉兰女士（Shirley Young）。那是2006年四月，美国华裔精英组织“百人会”在旧金山举办第15届年会，最后一个活动是“导师计划”，即由工业界德高望重的成功人士指导年轻人。我有幸分到杨女士一组，就问她该怎么办。她的回答有点意外：按老板的办。她解释道，老板往往会知道一些下属不知道的情况，但不一定有时间，或者方便给下属一一解释清楚；他们的经历也往往比下属更全面、丰富，是过来人，尽管不一定是在下属的专业。想想也是，现在的老板，至少在外资企业，都是工作老板，即有自己的一份份内事，又要管理一帮人，一天工作十几个小时，他们有他们的难处。如果整天面对一个事事都跟自己拧着干的元老，事事都得花上个把小时来解释，也确实是个问题。

当然这并不是盲从，尽管杨女士没有机会进一步解释。我这些年悟出的是，默认老板的要求是正当的、决策是正确的，但如果你知道有些风险老板没意识到，那还是得很客观地告诉老板，力求让老板有全面的信息。以支持者的身份进言，相对于反对者的身份，往往更容易说服老板。这不但适用于对老板，也适用于对所有的人——人的天性是喜欢被肯定。在我的经历中，告诉老板利弊，让他自己做决策，结果往往是老板改变主意。如果老是护着以前的决策，往往会影响就事论事，演变成新领导与老员工的对抗。于是性质从事变成了人，沟通就更困难，要解决就更不容易了。

所以，对元老们来说，与其把新老板看作是负担，不如把他看作是机会。视为负担八成让情况恶化，于公司及双方都没好处；相反，视作机会，努力让新老板成功，也会让自己成功。与其拧着干，不如顺着来，这就是以不变应万变，也更有建设意义。

后注：这篇文章是2008年前后写的。六七年来，我自己一直在带团队、管员工，深感经理层之不易。在外资大公司里，总监、经理属于中间层，上有高管，下有员工，管人、管事，样样都来，是最幸苦的一个阶层。特别看到一些美国的老同事在挣扎，凭着年资熬到管理层，在业务上不如员工，在管理上也没有建树，一旦裁员，往往最先成为牺牲品，觉得他们挺可怜。人都会老。国内的职业人或许比较难体会，因为就业大军普遍年轻。所以在人们向我抱怨他们的老板时，我的一个建议就是可怜可怜老板，把事儿给结了，move on。是啊，你我正当壮年，这儿不想干了，自然有去处；他们呢，都五六十岁了，退休无门，丢了工作，上哪儿去？

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2016年7月中下旬，我计划来上海、北京、广州、深圳，围绕我的畅销书，第101到104次推出专题培训。

在上海、广州、北京的培训，我们会系统地讲到供应商选择与管理的流程、系统，以及关键下级供应商以及客户指定的供应商的管理。这都是从“小采购”转变到“大采购”的关键技能，也是我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的精华。

在深圳的培训，我会围绕我的新书，阐述高成本、高库存和重资产问题的供应链解决方案，那就是：（1）控制产品的复杂度，增加供应链的规模效益，降低成本；（2）选好管好供应商，提高企业通过市场获取资源的能力，走轻资产之路；（3）改善计划，有效匹配需求与供应，提高客户满意度，同时降低库存。


培训名称：《采购和供应商管理：一个实践者的角度》

时间地点：上海（7月15日，周五）、北京（7月17日，周日）、广州（7月24日，周日）

培训费用：2500元/人（公司付费，开国内咨询类发票）

                1500元/人（自费，或公司付费3人及以上团体优惠）

培训名称：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

时间地点：深圳，2016年7月23日，星期六

培训费用：4300元/人（公司付费，国内咨询类发票）

                3700元/人（自费或公司团体2人及以上）

报名详情，请联系我的助手吴小姐：177 2795 9069 | info@scm-blog.com。
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       最近论坛关于质量讨论的文章层出不穷，文章可谓精彩绝伦。质量管理到底是什么，应该如何管理，我现在都迷糊，迷茫，另加迷惘。 心里有太多的感慨，却又不知该从何说起。
       初入质量行业，感觉高大上，质量耶，三权分力中的司法，权利至高无上，权威不容挑衅，但是打铁还需自生硬，没有真本事，最后只能落个过街老鼠——人人喊打，当然这个比喻有点夸张。质量人还得有智慧，懂谋略，如何资源整合，如何平衡各方利益关系，最重要的就是如何让自己的领导能出头，做好人，卖人情。质量人还得有好的心态，无论别人说什么，无论自己有没有得到认可，我自岿然不动，咬定青山不放松的执着..........
     
        思路太乱，不知如何继续写下去，待拨云见日时再来发发牢骚。
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最近回归6SQ，看到还有小伙伴们讨论质量人要不要懂技术、了解工艺、了解产品，特些吐槽一下，欢迎来喷。
 
 遥想老板当年，意气风发、玉树临风，梦想有一天，等老子长本事了，一定娶一大堆媳妇，一个负责煮饭（最好新东方的）、一个负责带孩子（最好海归）、一个负责捶背（最好有理疗师证书）、还要另外一堆颜值高的身材好的，嘿嘿，总之职责不交叉、不争风吃醋、术业有专攻。 
 

想法是不是很邪恶？ 
 

各位会问：你咋不上天呢？
 

回到现实，作为一个悲催的打工仔，别忘了我们最主要的客户是老板呀， 我们做事的目标，就是“满足客户要求，超越客户期望” （这话我已经在6SQ说过两遍了，以后还要说） 

再站在老板的立场想一想，不是每一个老板都有后宫佳丽三千，想让谁进冷宫就让谁进冷宫。 多数情况下资源有限，想到的是怎么样花最少的钱，请最好的人，干最多的事，榨取劳动剩余价值，供自己休闲养生包小三。  所以，如果条件限制只能娶一个老婆，一定是娶个一专多能的老婆，最好还是多专多能。

另外，不要以为王思聪的女友都只是颜值高会卖盟，不要以为凤姐仅是会摆POSE会逗逼，所谓“艺多不压身”是也。
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随着全球经济化的深入以及中国手机行业牌照的开放,今天的手机行业竞争已经趋于白热化，市场及客户对手机推陈出新的要求越来越高，手机企业产品上市的速度也越来越快，从而对手机的上游的零部件供应商以及整个手机产业供应链也提出了更高的要求。目前的手机行业已经变成一个快速消费电子产品行业， 所以如何做好供应商管理的工作，使得供应商供应的物料能及时满足最终用户对质量、价格和产品多样性需求就变得尤为关键，从另一方面讲谁拥有优秀的供应商资源,谁就能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。

从采购商的角度来看科学的选择供应商不仅可以是供应商获得优质稳定的原材料，而且供应商在产品质量、价格、交付等方面的表现也会直接影响到最终客户出货产品的品质和销售业绩；总整个供应链的角度来看供应商提供的原材料是否能满足客户的需求决定了采购商产品的市场竞争能力所以选择SF公司供应商管理作为研究课题具有非常重要的理论意义和时间意义，特别是对于日益繁荣的手机制造行业。
第一研究结果对于S公司供应商管理具有重要的指导作用。物料采购是S公司的重要工作之一，随着原材料价格的上涨、劳动力的成本上升、人民币升值以及科学技术的变革,企业市场竞争日益激烈。S公司的采购成本越来越高。科学管理好供应商,对于保障生产秩序的正常进行、减少成本、提高竞争力都具有非常重要的意义。
第二研究结果对于手机制造行业的其他公司供应商管理同样具有参考和借鉴价值目前,我国有许多类似SF公司的外资企业或本土企业。如何提升这些企业的供应商管理,降低企业的采购成本,提升企业的综合竞争力,是企业高层所共同关心的问题。本文从一个典型的中外合资的生产企业实际情况出发,针对企业供应商管理的现状进行分析,指出不足之处,再结合前人理论研究,提出了一些关于企业供应商管理的改善建议。这些对于其他同类企业改善供应商管理具有重要的借鉴和参考价值。
第三研究结果具有理论拓展意义如何加强与供应商之间的联系,不断降低采购成本、提高采购效率是每个企业都十分关注的问题。通过供应商管理,提高供应商与采购商的合作层次,采供双方建立战略合作伙伴关系,是采购商进行供应商管理的最终目的。所以,本文基于供应商管理现状进行实证研究,使供应商管理的内容更加丰富,使供应商管理的理论进一步拓展。

供应商的控制理论
如何对供应商进行有效的控制也是供应商管理的重要组成部分，主要可以概括为以以下几部份比如合同控制：通过与供应所签订有法律效应的合同来规范与供应商合作的模式与流程等等，以期防范风险供应商进行有效的约束；供应商管理机制：建立供应商管理机制及建立供应商管理的文件，定义对新供应商，老供应商的选择和评价基准，建立完善供应商引入及退出的机制;供应商的监控与稽核：建立一套定期对供应商进行监控和稽核的机制，比如可以对一些关键供应商派驻人员进行现场实地的监控等等，或做可以通过一些远程信息手段进行数据与信息的对接实施动态的管理和控制；对供应商付款的管理：对供应商进行综合平分管理，结合供应商原材料的品质情况，交货时间达成情况，配合度情况等，进行评分。然后把供应商进行等级划分，以付款票期为制约条件，比如好的供应商票期为3个月，一般的4个月，做的不好的6个月等，最后做的再不好就要考虑取消供应商资格等等。
其实对供应商的管理有很多的方式，主要是你要采取一种最适合你们的方法，供应商可以接受，公司也觉得风险是可控的，如果一味强硬也不是一件好事，毕竟做生意都要达到双赢的目的。

供应商关系管理理论综述

现阶段企业为了节约成本，降低采购费用并及时达成交付这就需要做好供应商关系管理工作，搞好与供应商的关系也是供应商管理课题的重要一个环节，与供应商建立一种战略友好的合作伙伴关系团结信任，相互协作这样的关系才是一种良性的循环，做好供应商的关系管理具有极其重要的意义。可以增强企业的竞争力，通过良好的合作可以实现技术与资源信息的共享，还有利于产品的开发和创新，简化生产流程降低企业风险，同时还有助于这个行业的生态发展，从而可以提高企业的竞争力；可以提高客户的满意度，良好的供应商关系管理不仅能提供满足客户需求的优质的产品和服务，还可以对企业提高质量,缩短交货时间,提高供货率,从而在总体上提高服务水平起着重要的作用;可以降低成本，除了从传统的价格方面,从供应商推荐的新材料的运用方面,也可以获得成本的降低;
图中横轴代表供应商竞争能力的大小,包括设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等。纵轴代表的是供应商在供应链中增值能力的大小。采购方可以根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于短期市场需求而言,只需选择普通供应商满足需求则可,以保证成本最小化;对于长期需求而言,要求供应商能保持较高的竞争力和增值率,因此最好选择战略性供应商;对于中期需求而言,可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同,选择不同类型的供应商。

供应商的激励管理综述
   要与供应商保持长期的合作伙伴关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应合作关系。在众多供应链企业中,有些企业积极性不高,开拓精神不强,更有一些企业安于现状,或者受到竞争压力和外部某些压力而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人一样,也有需要、行为、动机和目的,当然也需要激励。
首先要建立一套具有可操作性的针对不同类型供应商的绩效管理机制;建立供应商绩评价体系是建立供应商激励机制的基础，它为对供应商的激励提供了信息支持。供应商业绩评价体系包括供应商信息的收集，业绩评价方法，评价及分析工具，评价组织与人员等方面的内容。其中，供应商信息的收集主要是收集供应商为企业提供物资供应过程中所产生的各种信息，包括质量、价格、交货及时性、包装符合性、服务与工作配合等；业绩评价方法指进行评价时采用的方法，一般有定性评价和定量评价两种（定量评价被较多采用）；分析和评价的工具包括数学模型的采用、权变理论的应用、加权平均法的应用等多种；评价组织与人员指企业应建立对供应商进行业绩评价和管理的组织撒门，并配置适宜的、拥有评价工作需要的专业技能的人员、另外，对供应商进行业绩评价的周期选择也非常重要，周期太短则信息有限，评价结果不能说明供应商的实际业绩水平调期太长，又会使供应商对业绩评价失去兴趣，难于发挥评价的作用。
在此要建立具有适合企业可具操作性的激励机制和激励方式；在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供应商不超过同类供应商总数的30％）。各种激励方式适用于不同的供应商。在正激励中，适用不同激励方式的供应商有：
   a.延长合作期限，适用于合作期限较短的供应商；
   b.增加合作份额，适用于具备更大数量的物资供应能力、急于扩大营业额的供应商；
   c.增加物资类别，适用于能够提供更多物资种类，且物资质量符合公司标准、增加物资类别有助于降低其成本的供应商；
   d.供应商级别提升，适用于尚未达到战略合作伙伴级别的供应商（供应商级别的提升要逐步进行，不可越级提升）；
   e.书面表扬，可以是对供应商个人的表扬，也可以是对供应商单位的表扬，可以直接将书面表扬发至供应商单位，也可以向当地媒体提出，向社会公开表扬；
   f.颁发证书或锦旗，适用于对荣誉较为看重的供应商，可每年进行一次，最好由公司专程送达；
   g.现金或实物奖励，适用于对公司作出重大贡献或特殊贡献的供应商，一般由公司副总经理以上的领导提出。
由于负激励是一种惩罚性激励手段，一般用于业绩不佳的供应商。实施负激励的目的在于提高供应商的积极性，改进合作效果，维护公司利益不受损失。
7.供应商的绩效管理综述
供应商的绩效管理主要是为了确保供应商供应的质量,同时在供应商之间比较,继续同优秀的供应商进行合作,淘汰绩效比较差的供应商,选择潜在的新供应商,如图，同时,通过供应商的绩效管理也可以了解供应商存在的不足之处,并将这些不足反馈给供应商,促进供应商改进不足,提高业绩,为今后更好地合作打下良好的基础
为了科学客观地反映供应商的运作情况,应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多,包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标,包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等,此外,还包括供应商是否和如何使用质量控制方法,是否通过了工IS09000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等,有的公司还将采购商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用“准供应”作为考核指标。另外,基于供应商在企业供应链条中的地位和作用,还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量:供应商是否具备良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、供应商是否具有良好的沟通和协调能力;供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力等等。
 
                    图1-4 基于绩效管理的供应商结构图
总之,在建立供应商绩效评价指标体系时,因应注意突出重点,采用能反映企业间业务流程的绩效指标体系,要反映出合作企业之间的运营情况,而不仅仅是单个合作企业的运营情况;而且,要尽可能采用实时分析与评价的方法。
 S公司供应商管理现状分析
（一）S公司基本情况介绍
深圳S有限公司是一家集先进的研发中心、现代化的生产基地、健全的全球营销服务体系和高效的物流配送体系于一体的、具有强大综合实力的移动通信企业。公司注册资金5000万美元，主要经营移动电话和数字视听产品。S在国内建立了全国代理、大卖场、运营商、省级代理、区域强势经销商等相结合的立体化营销渠道体  营销网络系，设立了销售大区进行精耕细作，L手机市场占有率和品牌影响力不断提升。SF积极进军国际市场，在俄罗斯、土耳其等销量快速攀升的明星市场设立了子公司，并联合海外营销伙伴加速印度、南美、亚细安、中东、东欧等区域市场的布局，L手机的海外销售额持续快速增长。目前该公司有自己完善的供应链系统。
（二）S公司供应商管理现状分析
1. 供应商引进流程
下图是SF公司目前的供应商引进流程图
                       
                       图2-1 深圳SF公司供应商引入流程图
2.S公司采购现状分析
S公司物资的采购主要根据生产计划部门来确定，生产计划部门编制计划的需求又来自于营销业务部门的订单转化而来。营销部部把接来的订单下达给生产计划部，生产计划部门再把需求转化给采购部。订单下达以后,它所需用的材料以及数量就基本确定下来,以下是公司总体的一个采购业务流程图。

 

                            图2-2 S公司采购订单流程图
S公司目前采购的订单量不大，但是采购次数多，也就是说采购订单频繁但是量不是很大，简单来说就是采购物料的种类多，数量小，这就对我们的生产计划及供应商的生产交付计划提出了更为灵活的要求；采购时间紧迫：由于目前手机市场竞争很激励，所以客户下单也是在确定以后与才下单，但是一旦下单就要求短时间来要手机成品出货，所以对手机物料的采购计划也是一种挑战；
另外关键的手机物料属于卖方市场且还要面临行业对手的竞争：比如手机芯片，内存等一些贵重且属于行业垄断地位的物料，必须通过一些代理商才能获得供应有很多手机的零部件采购周期很长： 有一些物料需要提前1~2个月就要开始下采购订单给供应商进行备料，比如手机触摸屏、LCD、芯片、内存、等等，这就要求我们的营销部门要提前做好销售预测，以便保证长周期物料的及时供应；物料价格波动也比较频繁且易造成呆滞物料：目前由于手机的各个零部件行业都很发达，特别是在珠三角地区包括深圳、东莞、惠州、珠海这些地方，手机的零部件已经高度规模化，所以价格变动也较为频繁，另外由于手机也在不断更新，包括新平台的应用，新技术的导入等等，基本上三个月到半年，手机就会进行升级换代，所以也要求做好物料需求及采购计划，否则也很容易造成呆滞物料的风险。
3.SF公司供应商分类管理现状分析
目前公司手机物料供应商按照物料的类型主要分为以下几大类：
    第一类结构件物料供应商：结构件物料就包括手机壳料、按键、装饰件、镜片、支架等等，这物料的特点是主要是一些纯结构模具成型物料特性的物料，包括注塑成型、冲压成型且需要控制物料的尺寸的物料；
    第二类机电类物料供应商：这类物料出了对结构尺寸有要求外还有电性能，比如触摸屏LCD、摄像头、感光器件等等；
    第三类贴片类物料供应商：包括电子元器件电阻、电容、电感、PCB板子、IC、flash闪存、滤波器、二极管、三极管、SIM卡座、连接器件等等；
第四类声学器件供应商：包括喇叭、听筒、送话器、马达；
第五类特殊安规器件供应商：这类物料涉及到产品的安全规范的一些规格，国家及行业认证有特殊要求包括电池、充电器、充电USB线材等等；
第六类包装材料及辅料：这类物料包括手机彩盒、卡通箱、说明书、保修卡、以及一些泡棉、隔板、包装袋、贴纸等物料。
                                
                          图2-3  SF公司物料分类表
  4.供应商的选择与评价现状分析
 （1）供应商选择模式分析
模式一：SF公司根据产品规格对物料器件的要求，经过研发及采购评估后从先后的合格供应库里面进行筛选；模式二：一些特殊关键物料根据客户的推荐和指定进行选择；模式三：公司根据物料的规格和图纸通过招标的方式在供应商里面进行招标选择，看谁的价格及交付更具优势进行选择；
 （2）供应商评价的依据
    手机市场竞争日趋激烈,S公司对供应商的选择也是随市场竞争不断更新,但S公司在供应商的选择时主要从以下几个方面考虑:首先根据供应商的资质：业务S公司是做国际品牌的手机，所以对供应商的资质需要认可，首先是要符合法律法规的要求，比如要通过ISO9001及一些环境的认证，符合国家级国际上一些通用的强制规定，包括不适用童工等等；其次还要综合考虑公司的规模比如人员配备、研发生产能力、注册资本、产权是否明晰等等；
第二产品的质量表现：产品的品质是根本，所以选择供应商时对于供应商产品在市场及其他客户或者以往的产品上的市场表现需要进行考核，只好有的品质才能取得客户的信赖，比如好的用户体验好，可靠性能好耐用等的，且产品要符合相关的认证比如中国的CCC,欧盟的CE认证等；
对于供应商每个月的品质表现进行评估并打分定级，如下图示:
 
                  图2-5     供应商月度品质表现统计
    第三产品的价格：价格也是公司考虑的一个主要因素。供应商应该能够提供有竞争力的价格,这并不意味着必须是最低的价格。这个价格是考虑了要求供应商按照所需的时间,所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。主要考虑到降低成本方面、提高产品的效益等。
第四供应商的交付表现：好的供应商会给客户一个交付承诺并按照这个承诺努力去达成交付标，良好的交付达成率也是SF公司评价供应商的一个重要指标，下图是一个供应商交付统计图示例，可以直观看出供应商的交付达成率
 
图2-4.   2013年下半年主要供应商交付达成率统计图
    第五点供应商的的售后服务表现：现代企业已经越来越意识到卖给客户不仅仅是一个产品，更重要的还要包括对于客户及产品的售后服务上，好的产品再加上良好的售后服务会给客户带来更好的忠诚度与体验，所以公司对于供应商在售后服务及客诉处理上的表现也是一个衡量评价指标，对于售后服务要求要做到及时响应、及时处理、及时回复、站在客户的角度上思考并处理问题，这样的供应商就更会胜出；
   
三、S公司供应商管理问题原因分析
（一）采购订单交付达成率不高的问题
目前S公司的采购流程还是比较完善，但是采购流程反应速度不够快，信息化建设需要加强，比如手机的销售也是极具波动性的，采购应当要顺应销售和生产计划及时调整采购计划，目前的问题是采购部门只是一个简单的执行订单的部门但是对于订单下去后的对于订单的跟进工作也做得不够，往往订单出去了却不见有信息反馈。 下图是S公司2013年下半年各种物料采购月度交付达成率统计图.
            
     图3-1     采购订单交付达成率统计图
    由以上表格可以看出目前一些关键类物料的交付达成率还是不太理想,比如CPU/IC类物料一家结构件和机电类物料.
（二）采购人员的专业素质问题
采购人员的素质及专业化程度需要提升;公司的采购人员很多事从社会招聘的能力和素质参差不齐，且很多不是手机行业的，有的采购人员熟悉采购业务流程但是不熟悉负责物料的性能、生产周期、行业价格等等；有的采购人员对物料专业知识了解但是对于采购业务的流程运作部熟悉，所以在这方面需要加强培训和指导。
下图是对目前采购部门人员的一个背景调查统计图分别从学历/工作经验/工作背景几个方面做了一个统计，由此图综合衡量看出目前S公司的采购人员的总体学历层次以及采购、手机行业经验背景等还是不太丰富.
       采购人员学历分布图                      采购人员工作经验分布图
        

                          
               图3-2 S公司采购部门人员学历/工作经验/工作背景统计 
（三）公司缺乏的整体采购策略和规划
目前S公司每年物料采购金额近40亿人民币，但是公司对于整体采购的规划和采购策略却不是很清晰，导致下面的采购人员在供应商的选择上面没有一个总的指导思想，随意性较强；
对于所以供应商只有一套管理机制和理念，不同类型的供应商没有与之对应的管理机制和模式。比如IC、芯片类的战略物料供应商的合作方式，一般物料比如辅料包材等物料的管理等等；
下图是2013年SF公司排名前10的供应商采购额统计表，由此可以看出很多大订单采购额的供应商都不在深圳及珠三角地区，物流及管控成本没有得到充分体现.
         
图3-3  S公司2013年度采购部额排名前十供应商统计表
 
         图3-4  S公司2013年度采购部额排名前十供应地域统计
由上图可以看出目前SF公司的主要供应商主要集中在非珠三角地区，物流成本及时效还未达到最优化。 
四、SF公司供应商管理改进方案研究
针对以上对公司供应商管理存在的现状与问题的分析，再结合公司的实际情况，接下来我们将对供应商管理改进思路进行重新研究，主要包括采购流程的优化、制订整体的供应采购战略和策略、提升采购人员的专业素质、完善供应商评价与激励机制，与一些关键供应商建立长期战略合作伙伴关系。
（一）优化采购及订单流程
针对目前的采购与订单现状，需要制订更加灵活的采购与供应策略，不断优化采购流程以满足生产与出货的需求：
1.细化量产订单下达流程
销售预测、生产计划需求与采购订单需求、IQC来料检验状况等等相关信息放在同一个信息平台，这样就可以做到公司内部信息透明，比如销售下个月需要提多少货去销售，销售部门就把这些信息生成电子信息给到生成计划部，生成计划部门收到这个信息后再生成生成计划需求给到采购，采购部门再将这个信息转化才采购订单去实现管理，并且销售预测一旦有更新，我们在信息平台上第一时间就能知晓，并可以根据销售订单的变化及时改变采购订单信息，这样就能实时的实现信息共享，避免内部沟通不畅导致订单延误或者多下订单等问题；还可以要求把一些主要的供应商的信息纳入进来，让供应商与我司的信息化平台进行对接，这样我们就可以及时监控到供应商端生产情况，并能对供应商端出现问题后提前预警与采取措施； 
 
               
  图4-1  S公司采购订单执行流程图

                        

2.制订订单修改流程
 
图4-2  S公司采购订修改流程图
3.制订采购核价流程
通过制定采购核价流程对于采购物料的价格的落实更加优化，同时与供应商之间的沟通也更加顺畅，以下是采购核价流程图:
 
图4-3  S公司采购订单核价流程图

4.制订量产订单签署和保存流程
 
图4-4  量产订单签署和保存流程图
（二） 增加采购项目管理组和采购管理组优化采购部功能
     采购项目管理组主要负责从项目层面对物料的采购及到料状态作监控,以便保证项目物料及时得到交付，同时采购项目管理组还可以从项目层面对供应商的状态进行监控对整个项目的横向对比上比较采购价格等等；采购管理组负责供应商准入准出的ERP管理以及供应商交货绩效的评价组织及档案管理，同时还负责呆滞物料的管理、退料管理等等.
 
                      图4-5 采购部各业务模块职责分工图

（三）提升采购人员与供应商管理人员的素质与专业水平
针对目前采购人员的状况制订培训计划，对采购人员进行采购业务与手机物料知识的培训，让采购人员充分了解公司的采购运作流程以及如何与各部门进行有效的沟通协调，还有就是让采购人员掌握所负责物料的生产工艺，生产流程，行业状况，价格趋势，以及生产交付周期等等以便更好地做好采购执行与采购预测工作。让采购人员成为手机物料的专家既懂业务也懂专业，还懂供应商管理，这样在与供应商合作过程中就又优势。第一对现有采购人员进行针对性的培训业务知识和手机物料知识；第二从其他公司招聘优秀的采购业务人员充实队伍，引进优秀人才，提升采购团队的业务素质；
（四）实施供应商分类管理
   1.采购物资优化分类和改进设计
公司以供应商管理理论为基础，结合SF公司的具体情况将供应商进行分类管理，分类的标准主要为两种类型，第一按手机物料的类型主要还是以下几类比如结构件、机电料、电子料、电子声学器件、辅料；在以物料类型分类的基础上还要在做细一些工作比如是需要将这几大类型再做一些调整，比如一些贵重的物料，采购周期较长且采购议价能力较弱的物料需要单独重点分开出来比如芯片、内存等等分为A类；备料时间15天左右的物料分为B类；备料时间一周以内且价格<5RMB分为C类；另外要建立一个标准器件库，对于一些通用物料，采购要牵头建立一个标准器件信息库；针对以上的分类思路，再结合公司的具体情况进行有效的，有针对的策略进行供应商管理，灵活管理，这样才能做好供应商管理与采购工作。
 
                     图4-6   公司采购物料分类图
2.供应商优化管理
供应商的细分是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额大小等因素,将供应商划分为不同类型的群体。只有在供应商细分的基础上,企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。SF公司在这方面比较欠缺，建议公司建立供应商细分策略,再依据这一标准建立对应的供应商进行细分。一方面根据采购业务对供应商和本公司的影响程度的不同,供应商关系可分为:伙伴型供应商、重点型供应商、普通型供应商和优先型供应商；另外伙伴型供应商:供应商是指那些具有很强的竞争力,其供应业务对采购方很重要,同时采购方的采购业务对自身也有强的吸引力的供应商,采购方可与他们结成伙伴型关系;优先型供应商:供应商是指供应商认为采购方的业务对于他们非常重要,但对于采购方来说不是很重要,这样的供应商对采购方来说,可以随时获得供应商的优先和优质服务;重点型供应商:供应商是指双方的交易对于供应商来说不是很重要,但对于采购方来说却相当重要,这样的供应商就是“重点型”供应商,采购方需要对这种类型的供应商的关系进行不断地改进和提高;普通型供应商:供应交易对于供应商和采购商来说都不是很重要,可以随时选择和更换交易对象,双方一般只进行零散和小额交易。
 
图4-7   基于采购业务对双方影响的供应商关系
                                 图4-8 公司供应商类型分类表
（五）科学评价选择供应商
1.新供应商引进考核机制的完善
在选择供应商的标准方面，目前公司的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，所以要建立一套科学的评价体系去评价并选择供应商。附图是新供应商引进审核的考核及评定标准.
 
                       图4-9 S新供应商引进考核类容
                 
 
                       图4-10 SF新供应商引进考核评分参考标准
如上图所示，为了保证供应商在合理的价格基础上能够及时供应物料,确保供应物料的品质,采购商应当对供应商一定期间的供应绩效进行科学的评价考核。通过考核,对所有的供应商进行评估,评选优秀供应商和急需改进的供应商。供应商绩效考核的基本原则客观、公平、公正的原则，依程序进行，持续考核的原则。对供应商绩效考核以及定期的审核评分，依照程序公平公正地进行考核。
对新供应商的引进严格按照供应商审核程序进行并输出审核报告和分数评价；对现有供应商进行年审制度综合考评，主要从知识产权、品质体系、研发能力、生产能力、业务能力等多个维度进行综合考评。
2.对现有供应商进行更科学的考核
另外针对不同物料类型的的供应商还进行不同的评分标准进行考核，以便做到更科学和公正。
以下是评分考核参照表：     
                  图4-11 S不同供应商考核评分参照表         
五、公司供应商的管理改进方案实施建议
(一)优化供应商结构
1.明确供应商引进原则
根据公司目前的产品结构，引进行业内最合适的供应商，而不是最好的供应商，新供应商的引要符合公司未来2~3年的总体发展趋势，要与未来1~2年的产品规划及公司目标结合起来综
合考虑。同时新供应商的产品要符合公司客户新的需求包括在工艺上，环保节能、低碳环保的要求，也就是要有前瞻性，未来的手机产品也要响应国家的低碳节能减排的号召，所以对于供应商在环境保护和社会责任这块要有要求。同时还要考虑新的供应商在未来2~3年的产品规划，看看供应商的发展规划，产品规格是否与公司的L手机相适应；最后就是看看新供应商对于我司的配合意愿如何，是否愿意与公司结成长期的或作伙伴关系以便达到共赢的目标。
        
                     图5-1 供应商引进原则

2.对于现有的供应商要进行调整优化
按照公司的发展规划，我们要对现有供应商进行调整和优化以便更好地服务于我司的发展。
对于配合度不是太好的供应商要予以清退：比如交付表现不好的、品质表现不好的、配合态度差的已经没有上进心的供应商要予以清退；对于一些配合度高且品质表现也不错的中小规模供应商要予以大力扶持，让其接替哪些规模大但是配合度不好的供应商；

        
            图5-2 供应商淘汰原则
(二) 将供应商进行更加科学的细分并进行集中管理
目前供应商主要分为5类： 结构料、电子料、机电料、安规器件及包材辅料。但是随着手机技术的不断发展，手机的零部件物料的生产工艺、生产方式也在飞速变化，所以SF公司的供应商分类管理也要与时俱进的细分才能更好地进行供应商管理
1.结构料分类管理优化
目前手机用壳料采用金属材质的也原来越多，且两者的生产工艺完全不一样，因为金属材质的物料看起来更高档，更耐用，更时尚，比如苹果手机就就采用了航空级的铝材，经过表面处理后看起来外观就很吸引却机身重量也减轻，所以塑胶类物料与金属类物料供应商要分开进行管理。
             
              图5-3  供应商结构料细分表
2.电子料细分
电子料里面将一部分贵重的电子料且技术含量很高、行业集中度也高的物料分开出来。比如手机的CPU芯片，内存芯片、WIFI/GPS芯片等等，比如手机的处理器技术日新月异，有之前的单核到双核，再到四核、八核，可谓飞速发展，且此类物料主要集中在少有几家供应商比如美国高通的芯片、台湾联发科MTK芯片等等，且芯片物料价格昂贵，采购周期也长，往往很多时候新的平台芯片一经推出后就供不应求，所以要讲这些物料供应商单独分开出来进行管理，以便采购更好服务于产品销售的需求。
       
图5-4  电子料细分表  
六、 全文总结
随着全球信息化时代的到来，行业与行业之间，行业类供与求的关系也在不断发展，手机制造业已经越来越高度规模化，所以如何做好供应商管理工作对于手机厂商的发展至关重要，本文主要以S公司为背景，对公司目前的供应商管理现状进行了分析找出了现状存在的一些不足，并运用现代供应商管理的理念提出了一些改善建议和意见。

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作者 BMGI大中华区资深顾问 朱邦壬

   『竞争策略』一词，大家听起来都是似懂非懂，不过简单来说，就是讨论企业如何赚钱的方法。更进一步解释，就是如何在竞争对手环伺的环境中，做到比其他公司更高获利的方法。而竞争策略就是在特定业界决定与其他对手竞争的方法。

策略的本质在于创造差异化，一是做与竞争对手不一样的事，或者是同一种事以不同的方法来做。竞争策略的拟定就是利用差异化来为公司获取更高利益。如果企业所追求的目标是获利，那么我们就必须要对于获利的来源有所认知。

从策略的角度来看，企业获利有几个来源，分别是:『产业内既有厂商的竞争』、『新进入者的威胁』、『替代品的威胁』、『购买者的力量』、『供货商的力量』。

    眼尖的读者应该不然发现，这不就是Michael Porter的竞争五力吗? 没错这正是竞争五力，也就是产业结构的五力分析。

    世界上一直都就存在着不同获利的产业，有的容易获利，有些产业则是获利不易。然而影响产业获利的关键原因是甚么?关键就在于产业结构。想一想，如果您所处产业内的竞争对手极少，甚至没有对手(垄断产业)，那么何来的竞争。低度竞争的产业必然是会高获利。这也就是前GE 执行长-杰克.威尔许为何将排名不是第一、第二的产业卖掉的原因之一。简单的说，无论属于那个产业，企业都有争夺这个产业获利的压力，压力越大，则潜在获利机会就越小；反之，若压力没那么大，那产业的潜在获利机会就会变大。

    如果您正是属于低度竞争的产业，那么恭喜您啦!您可以比别人少奋斗好几年。不过也别高兴的太早，越是高获利的产业，就有越多人想方设法的要分一杯羹。对于身处于蓝海产业的您而言，这些想要进入这个产业的追随者，这就如同唐僧在取经路上所遭遇的妖魔鬼怪一样，总是纠缠不清，甚至一不小心就会取了您的性命，如不设法甩开他们的追击，您将陷入一片红海之中。

    俗话说:『男怕入错行，女怕嫁错郎』。企业获利的首要来源，就是业界的竞争结构，如果您刚好是处于五星级行业，那么只要不乱来，躺着干都赚钱。所谓的五星级产业，指的是产业内的竞争压力、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的议价能力、供货商的议价能力这五力总和处于优势的产业，例如医疗业。

不过，万一不幸，您所处的产业正是高度竞争的一星级产业，那该怎么办呢? 下一回，我将针对这话题跟大家分享解决的方法。
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让我静静的感慨！

多年前收藏的，不知道作者是哪位，应该对很多处于职业规划发展感到迷茫的同志们应该有所帮助。
 
职业生涯感悟！

    我面试过数以百计的各个层面的员工，其中最让我感到遗憾的一个现象就是很多人有 着非常好的素质，甚至有的还是名校的毕业生，因为不懂得去规划自己的职业，在工作多年后，依然拿着微薄的薪水，为了一份好一点的工作而奔波。很多这样的人，他们只要稍微修正一下自己的职业方向，就能够在职业发展上走得更从容。 

    有一次一个大连理工大学的研究生，好像是学电子的，来应聘我们的公关企划部部长。那小伙长得不错，将近一米八的身高，很阳光，个人素质也很好。他研究生毕业后去了一家稍微有点规模的IT企业，因为他对于软件的了解很不够，就没有做技术，而是从事管理，后来做到了总经理助理，主管行政和企划。工作5年后的薪水也就是5000多点，他在公司的发展也受到了一定的局限。我在面试的过程中了解到，他之所以应聘我们的公关企划部部长，只是因为我们这个职位给的薪水还可以，而不是因为他喜欢这样的工作。后来我帮助他分析，依照他的素质和职业兴趣，如果选择得当，几年后应该有着很好的发展。但是我们公关企划部部长的职位并不适合他，如果我们聘用了他，不但耽误企业的发展，而且也会耽误他本人的发展。我帮助他分析以后他恍然大悟，对我十分的感谢。后来他经过认证的思考及时修正了自己的职业道路，目前取得了不错的发展。所以有时候没有应聘上反而是面试的成功。在今天的市场环境中，类似的例子还有很多，这样的人大多都有一个共性，那就是最初的时候不知道自己应该在哪个领域开始自己的职业生涯，几年过去了，稀里糊涂的换了几家公司，回过头来才发现，只是积累了不同行业、不同职能方向不成功地丰富经验。而且据我观察越是聪明的人越容易产生这样的问题。因为似乎什么工作都难不倒聪明人，他们就有机会尝试不同的工作，结果却都是“蜻蜓点水”。一段时间以后突然发现，多种多样的工作经验并没有给自己带来沉甸甸的收获，反而造成了自己缺乏专长、缺乏核心竞争力的局面。最最关键的就是他们永远都难以结束低薪长跑，白白浪费了上天赋予他们的才智。 

    当然，和此相对应的是另外的例子。有的人起点并不高，既非名校也不是什么好得不得了的专业，甚至这里边还有大专和中专毕业的人，但是因为他们的正确的职业发展之路，几年之后他们在职场上的价值超过了很多当初起点比他们高的人。我们公司现在的财务总监就是专科毕业的。但在十多年的财务生涯中，从出纳、会计、主管会计到财务经理，他一步一个脚印走得很踏实。不少和他同龄的本科生、研究生也还没有取得这样的成绩。我也认识不少拿着高薪的人士，他们中不乏低学历的人才，只是因为在一个领域里辛勤耕耘而成为这个领域的专精之士，从而能够获得和他们价值相匹配的薪酬。 

各种有趣的职场现象还有很多。 

    有的人进了国有企业，进了政府机关，没有得到太大发展,一直非常矛盾，想离开又不愿失去既得利益，转换成本越来越大，勉强得来一官半职，也很是没意思。始终处在矛盾当中，年轻人的激情在无聊的事务中慢慢消磨。 
也有的人盲目的相信考证和考研，希望借助证书增加自己在职场的砝码；有人成功了，为数不少的人却越读越穷，所获得的薪酬远远达不到自己的期望。如果把考证和考研比作投资的话，至少是投资收益率不高。我就亲自面试过不少MBA，至少我是觉得他们没有获得和他们的投资相匹配的回报。 

    我们身边总有这种从一工作就抱怨不断却委曲求全的人存在，他们或者从一开始就没有为自己的职业做过规划，要么只进行过短期的职业指导，等有了一份自己可以接受的工作之后就“适可而止”，任由无聊和无奈一天天侵蚀自己日渐衰老的心。 

    根据我个人的经验和观察。有太多的人不了解如何去规划自己的职业生涯，包括不少读过职业生涯方面的书的人。接触到不少刚刚毕业的大学生对这样的问题更是全然没有概念，甚至我看到有的人30岁了还在为自己的职业发展感到迷茫，而且看趋势还要继续迷茫下去。究其原因关键是功力太浅，仅仅囿于职业来考虑职业，没有能够从更高的高度上来考虑这样的问题；而目前所谓的职业生涯之南的书也大都为学者所作，理论性有余，实践性不足，用以促进思考或许还有点帮助，用来指导实践则全无所获。正是基于这样的原因，近来我一直考虑怎么样将自己对于职业生涯的经验和观点能够系统的表达出来，以期能够对这方面的问题感到困惑的朋友有所帮助。有些内容纯粹是我自己的感悟，有的是别人的感悟但我比较认同，仅对在这方面给予我启发的朋友们表示感谢。



以上的姑且算作引言，书归正传。开始。
首先想表达的第一个观点就是选择比努力更重要。其实一生来讲失败的人和成功的人努力差不多，我甚至发现很多在职业发展上并不顺利的人非常努力，反而一些人顺风顺水，仿佛很轻易的就得到了别人眼中的成功。成功的人努力几年就很轻松了，顶多智力上开发的多一些；而失败的人也很努力，因为一旦他不努力就没有饭吃。 
一个人一生当中最大的幸福在于选择对两件事， 一是找对单位、找对老板、找对上司；第二件事就是找对妻子或丈夫。 为什么这么说呢？当太阳升起时我们与上司共 事，当日落西下时我们与自己的爱人相拥。 

  正确的选择是如此重要，然而你会发现现实生活当中很多的人面临选择的时候竟然会非常草率。一个人花在影响自己未来命运的工作选择上的精力，竟比花在购买衣服上的心思要少的多，这是一件多么奇怪的事情，尤其是当他的未来幸福和富足全部依赖于这份工作时。 几乎没有人会认为自己是错误的——没有人会故意做出一个不利于自己的决定。他们之所以选错，往往是由于不懂得如何选择。很多人认为自己无法了解自己到底适合做什么工作，只好换来换去，希望能在过程中找到自己的兴趣所在,但许多年过去了，仍然很迷惑。所以我们要认真选择，否则你根本不知道这个世界上那片土地适合你生长，什么样的环境适合你发展。和企业发展是一个道理，方向比速度更重要，在没有选择对明确地方向以前,单纯的谈速度是没有太大意义的,甚至有时等待优于行动。没有明确选择的行动就是我们平时所说的瞎折腾,瞎折腾的结果就是无序导致无效. 

    在这个世界上，通向成功的道路何止千万条，但你要记住：所有的道路，不是别人给的，而是你自己选择的结果。你有什么样的选择，也就有了什么样的人生。你有什么样的职业选择，你就拥有什么样的职业生涯。你今天的现状是你几年前选择的结果,你今天的选择决定你几年后的职业状况.
那么究竟如何来做选择?选择的依据是什么?选择要考虑的要点又有哪些呢? 

    根据我个人的经验，选择的最深层次的依据是你的价值观，选择的表面依据是你的职业目标，当然对于没有目标的人选择的依据就是他个人所理解的利益。主动选择要考虑的要点主要包括地域、行业、企业和职业。或者说一个非常清晰的职业目标应该描述为多少年后我希望在某地（北京/上海/纽约/老家的县城）某个行业（房地产/物流/教育培训等等）某个企业（500强/民企/国企/政府等等）的一个从事某职业（人力资源/财务/金融/管理等等高/中/低层）的人士。这几个要点我会在后面做详细地论述，我个人觉得也是最有实际参考作用的部分。 

从实际的例子来看，我们的人生价值观决定了我们的生活态度，从而决定了我们的职业取向并导致了我们做出各种的职业选择，这种职业选择决定了我们的职业状况从而也决定了我们的生活方式，这种生活方式又最后决定了我们的人生幸福感。
价值观的这个环节是我们大多数人很容易忽略的，虽然它在事实上左右着我们的决定并进而决定我们的人生包括职业。一个人之要想成为职场的顶尖人物，他就必须清楚知道自己的价值观，同时确实按照这个价值观过其人生。我所见到的在职业上有着良好发展的人士都是因为他们秉持他们的价值观念，而一些不太顺利的人士大多思想混乱，要么是秉持错误的价值观念，要么是根本没有，随着社会大众的舆论摇摆不定。 

    从企业选人的角度也能够很好地揭示价值观的重要性。为什么麦肯锡的咨询顾问很多并不是出身于管理专业？为什么一些学业上并不突出的同学能够在竞争激烈的应聘中胜过那些学习成绩突出的人？为什么外企在招聘trainee的面试中总是会有“你最大的成就是什么”、“你最大的优缺点是什么”等等看似非常普通的问题？其实我觉得都和价值观有非常密切的关系。因为一个人在职业上的价值观念和他能取得的成就是息息相关的，与此相比，一时的学习成绩反倒成了末节。

    从价值观的角度来说，职业发展成功还是失败的判别标准就是你是否得到了你想要的生活，你的职业所带来的生活方式是否符合你的价值观。如果符合，你就会感觉很快乐，哪怕收入会相对低一些；如果不符合，你会感觉很疼苦，哪怕你拿着看起来很高的年薪。我刚刚工作的时候，遇到哪些拿高薪的人，总是很羡慕；到了今天心态就比较平和，遇到比自己薪水高的人能够理解甚至有时候有些高薪的朋友还让人觉得同情，因为为了高薪他们也失去了很多，比如天伦之乐和某种程度的身体健康，但他们得到了成就感。所以，我一向主张在职业发展上我们没有必要去羡慕别人，因为当你得到的时候你就失去了，反之亦然。你可能得到的是高薪，但失去的是时间；你可能不能成为一个好领导，但会成为一个好儿子。关键是你得到的正好是你想要的，而你失去的你并不介意，真正的职业追求是圆满和平衡。

    职业发展不能用挣钱的多余少来判断，那不应该成为我们职业上的目标。我看到的真正成功的职业人士，即使在他们职业生涯的早期，也没有单纯的考虑金钱而是更多的追求自己的梦想，按照自己的价值观去发展，应该说，这样的人反而会成功，金钱是职业发展所带来的副产品。当你按照自己的梦想去追求而后成功，所有美好的东西都会朝你拥来，包括金钱。 
    关于价值观的部分我想暂时先放一下，因为这部分要说明白要稍微费点事，而大家也往往没有这个耐心。我能够讲明白，暂时也没有太多的精力写出来。但毫无疑问，这是最重要的部分。或许，最后我可以再补上这一部分的其他内容比如如何能够更清楚自己的价值观等等。



接下来想谈一下选择的要点。来点实际的。
第一个选择是要考虑地域。这也是不少人容易忽略的。我的高中同学的案例最能说明地域对一个人职业发展的重要性。我们高中同学大都来自于农村，也有部分是县城的，我们当地的教育不是很发达。同班的50个同学，包括后来复读的在内，后来考上大学包括本科、专科和中专的在内，也就是在30人左右。从我大学毕业到现在8年的时间，应该说大家的职业发展基本上定型。大学毕业后，大部分同学选择了比较发达的城市，但也有部分同学回到了并不发达的老家。尤其是家在县城的同学，因为当时大都专科或中专，基本上都回去了。但其中有两个本科毕业的农村同学也选择了回去。去年春节回家同学聚会，这两个同学都很后悔，因为他们所谓的学历和能力在落后的县城并没有用武之地，失去了竞争优势，稍微好点的企业加起来不超过5家，想跳槽都没有地方去，想再去一线城市吧，早已失去了当初的锋芒，更何况已经娶妻生子；反倒是家在县城的同学，因为家庭有良好的人际网络大都发展得不错。我说这话的意思并不是反对大家回去建设家乡，而是说一定要考虑长远发展，因为你改变不了落后的思维，更何况工作之初你本身就不成熟。如果你却由此意，我到建议你可以先在比较发达的地方学习，将来成为真正的职业人士在返回家乡或者到家乡去投资，都是一个很好的方式。
    地域甚至会成为限制一个人发展的瓶颈。如果你分到县城，如果从政的话，基本上你就当到县委书记，至多当到地区专员，还要运气非常的好；如果你分到各大部委，运气不算太差的话也能混个处长，稍微好点就能干个司长，不小心就当了部长。当然，我这里有说笑的味道，但从概率上来讲，大致如此。
    企业设立时选择和自己配套的区域。咨询公司基本上分布在北京、上海、广州和深圳，这四个地方恐怕占了全国咨询公司的80%，其他地方也有，但大都规模不大。济南和大连、青岛等地也有咨询公司，但日子整体上就不如上述四个地方的滋润。工厂选择时也要考虑配套，所以长三角和珠三角的工厂就星罗棋布。人才要发展也要考虑配套。你去比较适合自己的区域，就能够得到好的配套，比如比较好的平台、比较好的培训、更宽广的视野等等；否则缺了某个环节，比如得不到培训、事业狭窄等等你就很难得到发展。
    单纯的说要去大地方发展或应该固守一隅都是不对的。因为更换地域而获得发展或发展受阻的例子都很常见，我只是告诉你这是个值得考虑的因素。在职业流动越来越普遍的今天，一生中在几个城市工作也很正常。我个人的建议是在职业发展的初期要尽可能在比较发达的地方工作,等你已经在职业发展上达到相当的程度再考虑生活上更能接受的城市；我也不建议职业发展过程中频繁的更换城市，因为你在某个城市积累的资源随着地域的变动而大大贬值，会无形中使你的很多成本上升。
    有的人认为大城市竞争过于激烈，生活成本太高而没有勇气去面对挑战；其实完全没有必要。因为从另一方面来说，大城市的机会更多，而且激烈的竞争更能够激发个人潜能，更容易达到更高的职业高度。在二三线城市有个一二十万的年薪就很难再有上升的空间，但在北京、上海这样的薪水算不上什么。我原来公司的行政秘书素质很好，是学建筑的，身高178，很有气质，钢琴九级，因为工作的原因从大连调到上海，后来跳槽到斯坦威，是一家销售奢侈钢琴的公司，有了更为光明的职业前景，但在大连她永远没有这样的机会。
    大多数人毕业时理所当然的留在自己读书的城市，或者回老家等等，其实有必要深思哪些地方更适合自己发展。即使在职业中期的朋友也可以考虑通过地域的转换让自己的职业生涯跃上一个新的平台。

第二个选择是要考虑行业。也有不少的朋友在这个问题上犯错误。有的人工作了7，8年都难说自己停留在哪个行业，其实行业和个人发展息息相关。如果你选择了金融，那就意味着几个人操纵上亿的资金；二三十个人操纵上千万上亿的资金，那是房地产行业；几百人拼死拼活的再干，只有百万数量级的利润，那是生产行业。选择什么样的行业，就有了什么样的发展空间。
    在行业选择上最容易犯的错误就是没有行业。这是职业发展的大忌，也是最让人感到惋惜的，但是这点确实比较容易避免的，关键是是要有行业的意识。有的人聊起来我干过多少多少行业，以为这是一个非常值得自豪的事情，其实对自己的职业发展并没有多少好处。我面试中遇到不少的人，在不同的行业作过，但是对那个行业都没有深入地了解。我们前段时间招聘一个地产的副总裁收到了不少的简历，30-35岁这个年龄段，只有很少的人在这个行业拥有超过6年以上的行业经验，仅从这一点就能够淘汰很多的人。我在后面会将到职业的选择，职业的选择也一定要结合行业才能有更大的发展。即使就财务而言，房地产的财务和物流行业、贸易行业的财务也会有相当大的差异。
    刚刚工作的人有时也很难马上发现最适合自己的行业，但你可以去尝试，但我建议你的目标是要成为这个行业的专家，无论你是从事技术还是管理。没有相当年的行业经验，你很难说了解了一个行业，比如对于行业的惯例、发展趋势得了解、行业的价值链条、各个层面的细节、人脉关系的积累等等都需要相当时间的积累。失去了行业背景，你的价值就会大打折扣。
    行业不是不可以改，我的一个建议就是行业发展要有内在的连续性。比如沿着行业的价值链条在不同的企业工作，这往往会铸就你的职业优势。原来做教师的该做培训师，原来做建筑的改到房地产，等等基本上都是比较可行的转换。
    内在连续性的道理其实很简单，就是保持你的职业资源的不断升值增值，而不是把精力浪费在不同的行业，这个道理也适用于我在后面谈的职业的选择。其实职业发展的很多道理和作企业管理是相通的，比如管理中的SWOT分析、销售中的4P、战略制定的步骤等等很多的管理工具都可以拿过来指导我们的职业发展。我一向反对企业作不相关多元化，企业应该聚焦在自己最擅长的领域。同样我们个人也是如此。有的聪明人拥有的能量是10，分散在多个领域，每个领域都不超过5，而我们大家认为得并不聪明的朋友，或许能量只有8，但聚焦在一个领域反而会有好的发展。我有一位大学同学六年干过十个行业，基本一无所 成，只积累了每个行业不成功的丰富经验。在高科技高速发展的现代社会，往往一个专业足够一个人奋斗一生，在这种分工很细的空间里我们自己的特长在哪里？我们立志在哪个行业干一辈子？你对行业的透彻见解和有所作为令人敬佩和追崇，那你的收入和你的生活才能跟一般人不一样。

第三个选择是要考虑企业。
      美国人一辈子在不同的企业作相同的职业，日本人一辈子在相同的企业作不同的职业，唯有中国人不同，没有改革开放的时候，和日本人差不多，一辈子在相同的企业作不同的职业，改革开放了，人才流动了，不少人却又有点矫枉过正，变成了在不同的企业作不同的职业。当然随着大家职业意识的提高，这种状况会有所好转。
    不同的选择导致不同的生活方式，选择企业更是如此。粗略来说，国内的企业大致可以分为外企、国企和民企，政府部门可以归到国企中去，我个人没有到政府部门发展的想法，但从和政府打交道的过程中，也发现了一些素质不错的人，只是要适应他们的工作习惯太难了，但我个人认为，如果把去政府也作为一个职业的话，这也是一个不错的选择。首选当然是各大部委，必去什么外企都要好，因为占有的资源多，其次是省、市，在下面的就没有什么意思了。企业里面有很多的隐形冠军，就是企业知名度不高，但是获利能力很好，又很好的行业地位，各大部委包括中央的一些企业有不少这样的隐形冠军，名气虽然没有500强大，但那待遇让500强的所谓白领都要羡慕，但他们不属于你我穷孩子做职业规划要考虑的范畴，基本可以排除，但是如果你万一遇到这样的机会，可别千万错过。
    我在这三种的企业都呆过，总的体会是外企讲能力，国企讲本事，民营企业既要讲能力，还要有本事。本事是中国人特有的词汇，也只有我们中国人才能明白其中的内涵。我们说政府部门或者国企某某人升迁了，我们的评价往往是这个人很有本事，所以我们遇到的国企领导大多都是比较有本事的人，但是能力怎样就不好说了。因此我的建议是有本事的朋友要去国企，有能力的朋友要去外企，两方面能兼顾的朋友要去民企呵呵。当然，这个事情不是绝对的，现在国企也讲能力，应该是国企本事的比例要大一些，外企对能力的要求要大一些，至于具体的比例，不同的企业不同。你要选择适合你自己的企业。

    就具体的福利待遇而言，也要看最终的结果。外企总体的福利很好，但也很难让你有意外的收入；民企总体福利不好，但一不小心公司蓬勃发展，你就成了小富翁。外企压力大一些，培训比较系统，进步比较快；国营企业压力小，可以兼顾很多家庭的事情。我觉得本身无所谓好坏，就像我前面谈到的价值观，关键看你想选择什么。
但是扒开企业一个个看，却是各有各的特点。很难就简单得说外企就比国企或者民企好。要针对每个企业来做决定。同样是国企/民企/外企，也分三六九等。有的外企只是挂羊头卖狗肉而已，其管理和福利等甚至还不如一般的民企，即使是500强的下属公司，有时候待遇和发展空间也会有很大差异。我的一个同学就去了西门子的一家公司，待遇在外企里面里面也属于一般。刚毕业的同学最容易被这个光环迷惑，也有不少的企业用这个幌子来骗人。一旗在前面的帖子提到“好,继续期待,不过,在做选择的时候,有个问题是很难解决的,就是信息不对称,特别是对于某个企业的了解。”这是很有道理的。但是我们可以通过一定的手段来识别出来。 
    我个人的意见是刚开始不要进一些比较小的企业，尤其是刚刚毕业的同学。因为你那时得社会经验非常少，很难处理得好很多的关系，非常容易对社会和职业等等方面形成一些错误乃至极端的看法。你从小企业获得的东西太少了，看似学到了一些东西，实际上得不偿失，再去找工作的时候才发现已经处于竞争的劣势。我就遇到过几个在小企业作副总经理的人，个人能力还不错，但是稍微大一点的工作都不愿再给他们机会，因为他们已经长成了一颗歪脖子树，公司宁愿招一些完全没有经验的人来。

    谈到这里，又要说题外话。不少人误把经验当作能力，误把学历、知识当作能力，都是不对的。有的人所谓的十年行业经验也只是对行业有点粗浅了解，有的人干了三年已经有了很深的见识。或者有的人让你感觉，虽然他的经验很不够，但他的那种思维方式很好，按照这个趋势发展下去肯定会有不错的发展。小时候老家有句骂人的话“你一把年纪都活到狗身上去了”指责某些人的见识没有随着年龄的增加而增长，话糙理不糙。所以我们人在企业，但不能局限于企业，要有更高的视角。董事会关注产业，总裁关注行业，总经理关注企业，员工关注职业，你要想成长为总裁或董事长，就要去关注他们应该关注的事情。 
    职业发展中最悲哀的两个状况一是拼命的在贫瘠的土地上耕耘，二是总是在寻找机会却不知道自己就站在肥沃的土地上。在企业里工作这么多年，我的体会是让你100%满意的企业是不存在的。我遇到不少的人整天抱怨企业，福利不好，上司或老板太苛刻等等，这都不是一种职业的素质。如果你觉得企业不满意，我的建议是要么离开他，要么去改进，抱怨不解决任何问题。我刚刚工作的时候，我们一帮一块进公司的大学生聚会的必修课之一就是一起抱怨公司，我后来发现这种状态太危险，很容易把自己给搞成老大姐。去年我又到原来的公司去了一趟，发现抱怨的那些人还在抱怨，而没有抱怨的那些人要么已经在公司有了不错的发展，要么已经重新开辟了自己的职业领域。我并不是说一点都不能抱怨，现在不公平的事情太多，还不让我们说几句发泄一下嘛，但我只主张有限度的抱怨。根据我的观察，其实抱怨很容易形成习惯，结果最后抱怨成了主旋律。尤其是几个喜欢抱怨的人走到了一起，你一言我一语，开完声讨大会，不解决任何问题，反而容易消磨人的意志，所有的抱怨之词都成了你安慰自己的借口。这不是一个积极心态的人的做法。我和不少的私营企业老板打交道，现在社会上太多不公平的现象，尤其是政府部门，太多需要我们抱怨的东西，但我发现他们很少抱怨，他们只是想着如何来利用目前的这种体制。我不是说他们一定是对的，我只是请你相信，机会往往来自于不合理。

第四个选择是要考虑职业。
我在这里先解释一下，所谓的职业就是你所从事的具体职能比如营销、财务、行政、管理或者业务。我遇到的大部分职业规划不理想的人是在这部分，而在具体职业上的选择出现误差带来的伤害也最为明显、最为严重。

我先结合结合职业和企业来讲。
    我遇到过学管理的同学到很小的企业去做管理，我觉得这个选择欠妥当。不是说小企业不需要管理，而是目前中小企业的现状实际上不重视管理。中小企业是业务和机会导向，还没有发展到战略、管理导向。如果你是做业务的，去中小企业也不一定有什么不妥，因为所有的大企业都是从小企业走过来的，但是学管理的或者说将来希望做管理的，你必须到能够让你理解管理、应用管理的地方去。千万不要以为你是管理专业毕业的你就会管理，这里面的学问太深了。你去了以后，一切全凭自己摸索，真正规范的东西没有学到，积累了一大堆错误的观念和操作办法，真的是把自己给害了。
    人事行政部就是不少中小企业的产物。不否认有大的公司会设行政总裁，主管人事和行政，也不否认有的人事行政部经理发展得很好，但就我接触的而言，这个职位的发展空间小。尤其是行政。前段时间一个重点大学毕业的小女孩很高兴的告诉我她刚工作半年就被提升为办公室主任，后来我给她分析她才明白其中的道理。为什么呢？行政这个职位的发展空间太小，刚开始好像工资不低，但我很少见到在这个职位上拿高薪的，能突破10万算是不错了。因为就绝大多数公司而言，它的进入门槛很低，经常遇到不知道干什么好地说，我来干行政吧，这个岗位提供的价值是基本上一定的，无论谁来做，也不可能做出花来，薪水上升到一定空间就后继乏力。很多有才情的小姑娘稀里糊涂在这个岗位呆了好几年，结果就成了软翅膀的蝴蝶，很难再飞起来了。这样的工作倒是很好找，但是哪怕你做了很多年的行政，薪酬也是在某个位置打晃，很难有突破。所以这个职位可以作为跳板，但不宜久留，那些能力强的，要迅速利用这个职位，成长为副总等等。
其实，不光是行政
关于职业这里我的建议就是要在企业的主战场
什么是主战场？举例来说，实际上就是那些最能够直接提供价值的部门，主要是业务部门，当然，对于一些大的企业而言，我认为财务、人力资源、战略规划部门等等也可以划入主战场的范畴。如果是在军队里面，那就是直接打仗的那一部分，当然也会包括信息和情报等支持部门，但是你如果进了炊事班，那你的职业空间就不是很大，有个笑话说炮兵连炊事班的战士“背黑锅、戴绿帽子”还要看别人打炮，简直是悲惨之极。也很少听说那个将军有多少年的炊事员生涯。所以，你要想当将军，不要去当炊事兵；你要想在职业上有上升空间，最好不要去企业的不是主战场的部门。但是大家可能会说，这些部门的存在对企业是确实必要的，我们都不去，那谁去？我的意见是让没有看到这个帖子的人去看呵呵。不过请大家放心，因为总归有些人喜欢平平淡淡，乐意去那样的部门。


    前两天遇到一个著名大学学计算机的研究生，他去了一家比较大的公司作业务软件的开发和硬件维护，虽然目前待遇也还可以，但我认为他的发展空间很有限，原因就是他没有在企业的主战场，他们公司将来的总经理只能是业务出身，不太可能是他的这种经历。如果将来他们公司计算机方面的业务外包，这非常有可能，他的发展就要受损，因为他和那些在软件公司工作的同学的差距已经在逐步拉大。我遇到好几个学计算机的，都在房地产、生产等等方面的企业，他们的发展空间可想而知。类似这种情况，要去也只能去一些非常大的公司，否则一点意思都没有。
    这里想再说点题外话，我们去企业工作的时候，首先应该问一下我们能够替企业创造多大的价值，因为我们的收益实际上来自于我们创造的价值，如果我们的专业技能不能为企业创造价值的话，既是我们能够拿到一时得高薪，也很难有大的发展，关键是有职业素养的人会觉得很难受。我来目前公司的时候，有另外一家企业的老板也希望我过去做管理，给我的薪水是目前企业的1.5倍，但是那家企业只有50、60人的规模，远远不如我目前企业的规模，所以我思虑再三，还是到了目前的这家公司。原因就是我去了那家公司，从管理的角度来说，一是我很难再有提高，二是那样一个规模的公司我很难创造和自己收入相匹配的价值，时间一长，在公司的地位就要下降，再找工作的话这段经历就不能够为我的职业发展增值，而目前的公司空间就比较大，光集团职能部门就有8个，还有下面的产业，在这种体制下，我的管理思想能够创造价值。当然还有其他的原因，但毫无疑问，主战场原则是最主要的因素。从目前的实际工作情况来看，我的这个选择是正确的。 


    有个家人问到为什么讲财务也可以划入主战场呢？这是因为在大的企业财务能够创造非常大的价值。一个一定规模的企业财务总监能够拿到几十万甚至上百万的年薪，那时因为在那样的公司通过财务管理比如税务筹划、资金运营、内部控制等等能够创造几百万甚至上千万的价值，某种程度上比业务部门的价值并不小。比如房地产公司而言，财务能力甚至会成为公司的核心竞争力之一。而且随着管理的发展，财务会逐步的介入业务，大家对财务的重视程度会越来越高。将来的高层管理者，谁在说自己不懂财务那就不应该了。公司里的三驾马车，无论如何是应该有财务的一席之地的。但是小的公司就不同，皮包公司老板或者老板娘就相当于财务经理，顶多设个出纳，规模再大一点的公司，如果要设副总，一般也是业务出身，财务就是中层，因为业务有限，财务能够创造的价值本身就有限。 
    这里我要恭喜学财务的家人，我个人认为财务是非常有前途的一个职业，也是一个很容易规划自己发展路径的职业。我遇到一些学财务的朋友，提起财务来大吐口水，认为财务没有什么意思，其实我觉得是没有从更高的高度来看待这个问题，越来越多的企业会走向以财务控制为核心的企业管理，而且财务和投资、资本运作、金融等等都有千丝万缕的联系，可谓是前途无限。 
    其他和财务是差不多的职业包括人力资源、内审、管理、战略规划等等，如果不小心没做好职业和企业的结合，只能是埋怨领导不重视你这一部分，其实不是领导不重视，而是你那里创造的价值很有限，如果你是领导，你也这样干。当然我不否认这里面有管理理念的因素，但是这是目前国内企业的现状。

    还有一个很好的职业就是销售。销售是最能考验一个人能力的职业，而且我个人觉得这是一个对于起点比较低的朋友非常好的一个职业。我就又遇到几个学历并不高但薪水很不错的朋友，但我还遇到一个东财毕业的哥们，他大学毕业后在国内做了2年，后来竟然跑到新西兰读了个营销的研究生，结果他的同学在国内都做到10万年薪了，他回到国内找工作都还成问题。为什么？研究生学历去大学教书有点低，人家的门槛现在都提到了博士，用来做销售又有点高，处于一个很尴尬的境地。所以我一向不建议身边的朋友去读营销方面的研究生，除非你想做研究或者工作深造。销售是一个实践性非常强的职业，大家全凭业绩说话，而且业绩也比较容易衡量。 

  我前面讲到在行业和职业的选择方面要有内在的连续性，最好的连续性当然是两者都要保持，因为现在的专业化分工越来越明显，尤其是有些职业和业务的结合比较紧密，比如你会做洗发水的销售但不一定能做好化肥的销售，你能担任生产性企业的财务总监但是做地产公司的财务总监你就很吃力。但是如果做不到两者都连续，我建议你最好能保持其中的一个是连续的。比如你一直在地产作但是作不同的职业，这样你将来的发展方向应该就是某个地产公司的总经理或者高管；或者你一直从事某个职业，比如你一直做销售、财务或者人力资源，这样即使在不同的行业作，但你会成为某个职业领域的专家。 收起阅读 »

    2016年7月7日，小暑日，夜8时30分，参加秦老师主讲的微课，感触颇深。随着秦老师讲课的进行，每个阶段我仿佛都能找到自己的影子。
    秦老师，经过基层质量工程师的磨练，了解了产品，熟悉了流程，做出了成绩，提升为质量经理。在质量经理岗位上力挽狂澜，组织编写了八千余份检验指导书，大幅度降低了产品不良率。后工作调整为工厂建设项目经理，通过工厂防损建设的经历，对“预防为先”的质量管理理念得以深刻理解，正所谓“功夫在诗外”，不外如是。工作继续调整为工厂厂长，做出成绩后，任职于民营企业的质量总监。
    打工者成长的经历是相似的，细细品味秦老师的成功历程，与我等打工者的经历非常相似，都是从基层做起，一步一个脚印，在岗位上做出成绩后，会得到提升，周而复始，直到升为公司的中高层管理人员，成为令人羡慕的高级打工者。
    而成千的打工人员，为什么只有寥寥无几的人才能最终晋升为中高层管理人员，除了外界的机遇因素，个人的工作方法才是主因。秦老师在讲课过程中，多次提到“阅读，思考，实践；再阅读，再思考，再实践”，想必这才是秦老师得以成功的原因之一。普观多数打工人员，每天游走于网吧、KTV、饭店之间，得过且过，出了问题推诿，有了任务推脱，试问何以成长。
    正如歌曲中唱到“没有人能随随便便成功”，听了秦老师的微课，我有了方向，定了目标，“学习，思考”将是我以后工作之余的主流。“读万卷书、行万里路”是我的目标。正所谓，“不吃苦，你要青春何用”。 收起阅读 »

近期一直在研读质量总监成长记这本书，很及时的在昨天听了秦老师的质量总监成长记微课堂感触颇多，在这里跟大家分享一下我感触最深的一点:质量人的价值提现。
当第一次听到秦老师说IQC部门花了老板那么多钱到底输出了什么时，突然对质量人的价值问题想到很多。
质量人员直接创造价值的机会比较少，质量人所做的贡献不如其他部门那么直接那么明显，这也可能是为什么在企业里质量人不受重视很难做的原因，这固然是普通人的理解问题，我觉得质量人本身也应该找下自身的原因。
现在的企业家都比较现实，总是以利益为导向，只有能够创造价值才能很好的生存，基于这个原因很多企业高层领导质量意识薄弱，质量工作开展困难，要想改变这个现状还要从自身做起，让质量人的工作创造出看得出来的价值，这是质量人成功的前提，通过秦老师的讲解我想有几点必须做好，
首先，强化输出意识，将我们的工作输出明确化，让人知道我们的工作同样有价值，这个在原材料检验部门体现在IQC通过自己工作为公司发现多少批量不良，为生产避免多少停线损失，通过SQE努力将原材料不良率降低多少等等，现场检验方面，通过我们的努力减少了多少不良品的流出，等等。
其次，通过质量人质量改善的活动，为公司解决问题，产生利润，这点可以通过做六西格玛项目等实现，
第三，通过平时培训以及质量文化建设，潜移默化的增加影响力，这个还可以体现在生产直通率或者员工操作一次合格率提升等方面。
当然这是一个很大的课题，我想的还比较浅显，今后还有很长的路要走，这个给我以后的工作和学习提供了一个方向。希望各位质量人一起努力完善相关知识和理论。
最后再次感谢秦老师的分享，希望龙天大大多多举办类似活动，把更多质量人的智慧结合起来。希望微课堂越办越好呀。
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一款整合Excel国产唯一综合质量统计分析软件, 是质量数据分析的完美工具。

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6SQ统计插件for Excel的特点与优点:
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  师者，传道授业解惑也。听秦老师讲课，可以称其为传道之大师。为什么呢？不为龙天的个位数红包，实在是有所得。
  今天，我们在质量工作中，可以说家家有本难念的经。因此，大家盼望有人能够解惑，有书可以答疑。其心切切，如望甘霖。但是，有的老师专精理论，有的老师长于实践。能够在实践中验证理论，然后再升华理论指导实践的，多数或位居企业高层，或大隐于市。无缘相见，只能怀念。
  感谢本网站的龙天先生，在人民币的感召下，他终于肯走出象牙塔，为我们质量行业的广大人民服务了。也感谢我的家人，给我时间安心的听完一节课，包括我五岁的儿子，都知道学习很重要，不能打扰爸爸。
  秦老师有技术背景，有华为，外企，民企等的从业经验。而且，他知道不断的在工作中改进，提升自己。一句话，QE的工作就是PDCA。胜过千言万语！我曾经写过一篇文章，大意是，许多的工具方法都相忘于江湖，唯有PDCA不可一日无此君也。可以说，不是在基层摔打过的人，讲不出这样的话。我在基层工作二十年，最怕的是有文凭有激情但是没有经验的领导。这样的领导在某些企业真的有，而且很受高层信任。于是下面蒙着眼睛拉磨的驴子们就杯具了。那时候，我们多么希望有一个秦老师这样做过基层的领导啊！
 在每一个岗位上，秦老师都能活学活用质量理论。我们本人的劳动力何尝不是一件产品呢？我们出卖劳动力给老板，优秀者可以走高端路线，获取较多溢价；平庸者无议价能力，只能任人宰割；而KPI，就是一个经理为了识别顾客(老板)需求，给本部门的工作设置的技术指标。所以，秦老师在质量经理岗位上，关注KPI是正确的。这也为他更进一步打下了基础。
  在质量总监岗位上，关注的不是具体事务，而是企业的质量文化建设。也就是“仰望星空”。看似无所事事，实则这一步是最难的，也是中国企业做不好质量体系的原因。中国的企业，不乏各种理论，各种大师。然而，真正在实践中走出一条路的，又有几人呢？能听这样的人讲课，10元钱实在花的太值得。因为一个企业的文化，实则如一个人的灵魂一般，无形无质，却最终决定这个企业（人）走何种道路。其他的硬件等等，不过沐猴而冠而已。
  最后，祝愿龙天先生可以将微讲堂办的更好。比如，先将有关的资料（如课程大纲），类似文献等推荐给大家阅读，早做预习，做好平台，如果有更多人通过这个网站提升自我，则网站的经营目标水到渠成。 收起阅读 »

这是一个现实的话题，无关质量但却会影响一个人的命运，请大家帮忙出主意。在此谢过了。
一个朋友，她的儿子三岁了，2个月前发现丈夫出轨，百般劝阻也无法挽回这段婚姻，孩子爸爸决议和小三一起生活，所有财产归朋友，孩子归属有朋友选择，朋友一直害怕孩子从此再无完整的家庭，也对这份维持15年的感情而心有不甘，一直不肯离婚，但孩子父亲心意已决，如果真的离婚的话，她现在的处境是，她现在精神接近崩溃，表示无法待孩子，现在没有能力带孩子。如果孩子归男方，自己守着空房子，看着孩子玩过的玩具，穿过的衣服，她说她会痛不欲生，请问大家她应该如何做呢？ 收起阅读 »

在2016年7月7日晚上8：30---10：00，我通过6SQ课堂直播，收听了秦老师的讲座《质量总监成长记》。听完后，第二天早上又收听了一次。发现秦老师的成长中也遵守了这句俗语“师傅领进门，修行在个人。”回顾我在职场上的经验和对身边朋友的观察。 如果在我们的职业生涯中能找到一个领进门的上司和自已的不断学习、思考、实践和回顾，我们的职业生涯一定不会太差。
关于一个领进门的上司的重要性。秦老师在他的成长路上，从一开始的上司的指点，到每一个职位的升迁（除那间民企）都提到了他上司的提拨。秦老师的个人能力强是被提拨之一，但他主管的悉心指点和无私提拨，在国内的大部分主管之中，都很少能做到的。
关于自已的不断学习，思考，实践和回顾。秦老师在说到每个职位的升职时，都提到他对上一职位的回顾。而在做UPS厂长时，提到他每年读60本书，每读完一本书都将感悟到的记录下来，思考怎么实践，并应用到实践中，最重要的就是用了一段时间后回顾，好的…推广。不好的，分析是哪里不适用。这就是一个很好的自我修行的模型。
总之，有好的老师领你进门，还要靠自已坚持的学习、思考、实践、回顾，不断的提升，你的职业生涯定会都是阳光大道。 收起阅读 »

• 各位质量同仁大家好，作为一名初入职场之路3年有余的新人我来说，很幸运有机会参加@秦邦福老师在6SQ微讲堂直播上所做的分享课，同时也感谢在幕后一直为此次微课准备所付出的@六西格玛各位同事以及@龙头大哥，预祝六西格玛直播微课越办越好！
• 首先，在2016年7月7日晚20：30参加到秦邦福老师主讲《质量总监成长记》，在最近的日子里收到6SQ微讲堂直播的微信消息推送，于昨晚怀着忐忑与好奇的心情参加了此次微课，这是首次以来通过网络微课学习质量方面的知识，秦老师用自己的切身经历分享自己每一步成长过程和经验，如果说如何才能成为一名合格的质量人，那背后必有付出的辛酸与努力。
• 其次，秦老师讲课时说到说到的一句话，给我印象最深刻，他说到：左手标准，右手证据。也许这句话对于审核员来说，是他们审核的基准，但同时也是对一名检验员的要求，要熟知自己的检验标准以及SOP，质量不是自己脑中那摸棱两可的记忆，它是一个实实在在的标准行为。秦老师提到质量的过程控制，将零缺陷管理、精益生产等数理统计方法应用于过程控制中，也许这是他的独到之处。
• 最后，特奉上秦老师推荐的质量方面书籍，供各位同仁参阅：《质量免费》、《质量无泪》、《创建已客户为中心的文化》，并附上秦老师个人心得，望秦老师海涵，学生文采不佳，望各位同仁勿喷，谢谢。
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和外企的管理者们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内制造企业高管们交谈，感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业高管经常感到自己的好想法不能实现，具体在：新的管理策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
此时大部分企业高管都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

通过书籍的翻阅对比外企并总结他们的观点，把执行力差划分为五大方面原因：
1、员工不知道干什么？
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的管理策略，甚至没有年度管理计划，使员工得不到明确的指令；也有的公司管理规划不符合公司实际发展需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司管理政策经常变，策略方案反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干？
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，如几年前外企流行招聘非专业的大学生做业务代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的业务技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅？
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，200元的采购费用要给经理批，经理批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果经理出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，起到的作用已经整整3个月了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处？
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对制造管理更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难知道自己能拿到多少奖金，花多少精力能拿到；这样就使激励政策的作用大打折扣。
不管是开拓市场的业务还是基层的员工永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处？
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。



解决执行差难题的五大方法：
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于管理层来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是经营管理中最重要的事。大多数公司的年度经营指标也都分解到部门月计划和目标，但这还远远不够，经营指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合实际情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板（高管）要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对生产考核完成产量但不考核质量，结果造成大量不良品，公司交货指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

这是一个老话题了，在网上有很多关于执行力的文章或帖子论题，之所以泊来跟大家分享，是觉得值得大家一起讨论和学习，管理其最重的部分--执行。
PS：在做好工作的同时，我们要学习提升自己。



下面是摘抄一部分书友的评价留言：
1. 不懂得放权是企业的执行罪魁祸首；
2. 执行力差除上述原因外，还有制度执行不能一视同仁，考核指标不合理是主要因素；
3. 执行力差是老板的责任，管理者、文化和员工自身都是重点。
4. 小公司想要发展，有时候还是要看老板的眼界和人格魅力。
5. 再好的人再好的流程制度得不到执行都是白搭；
6. 如何提升中小私有企业的执行力？老板要的是效率和执行效果，这时候所为的规范制度柯旭而流畅或许就成了       效率的绊脚石，如何平衡是个大问题。
7. 两点：领导不行，员工本身的职业技能和素养不行；
8. 这个问题份两部分看：执行的是否正确，是否正确的执行
9. 员工的责任为主，传统文化中变通因素不容忽视。
10.员工无过，管理有责；最无能的领导就是那种天天抱怨下属执行力的领导，从来不检讨问题，就用执行力当借口；
11.从两个方面来着手：一是，从管理方式方式入手（管理者自身的领导艺术、激励制 度、奖惩制度等）； 二是，    从加强员工自身的素质入手（培训、奖惩等） 个人拙见，请各位前辈指教！
12.多一些执行力 让自己眼界更开阔些；
13.工作，工只要出自公心，才能有作为；
14.执行力差，是领导的原因，古话说的好“兵损损一个，将损损一窝”。
 

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2003年8月23日注册6sq论坛
呼唤死鬼们~~~~~~~~····
 
开始写诗滴说！
 
生活不仅眼前的苟且
还有诗
和fuck龙天
 
接~~~~~~
 
 
 

　　我在一家单位工作多年了，这些年中有90%的时间是从事质量方面的工作。虽然大学专业与质量无关，但我很喜欢。而且未迷茫过。
　　两年前轮岗后，刚开始还是激情满满，但就目前的情况来看，我迷茫了。工作定位不清晰，工作做了以后，上级在那挑毛病，但不告诉你这事该如何做好。对于这样的事，也曾经与上级沟通，但几句话就打发了。想想这样的话，在这个公司继续做下去还有什么意义？曾经有过离开的心思，但就目前一些客观情况，还不适宜离开，但目前这种情况就僵在这里了，真不知道该如果做下去了。 收起阅读 »

  平时喜欢玩玩儿塔防游戏，休闲的同时也能锻炼自己布局的能力，从中获益良多。
  我相信玩儿过这类游戏的人都能感觉到那种怪物突破自己层层布防时的沮丧，也为成功的防守而欢呼过。换个思路，这些怪物就是我们不断在出现的质量问题，金币就是我们的现有资源和能累积争取的资源（或者解读为我们通过解决问题树立起来的威信，领导的支持力度，从中获得的经验教训等等），各种防御塔就是我们在过程中各个工序布置的控制程序（工艺文件，自检互检单，检验文件，技术资料，质量标准等等），那终点呢就是客户端了（当然也可以把路线再缩短，把终点解读为下个工序或者更细的工位，大家可以各自发挥想象）。
  每一波怪物出现之前都会有个类型提示，我解读为问题的预见性，可以通过D/PFEMA来进行预判。我们要做的就是利用手头的资源，布置最合理的防御，层层消灭质量问题。消灭的速度越快，说明你的布局越合理，等资源上来了，我们可以利用更多的方式来进行过程控制。那么质量最终会变成一场华丽的表演。
  当然，仁者见仁智者见智，大家可以进行各种脑洞大开的想象，一起讨论下这个表演的过程。。。 收起阅读 »

将六西格玛用于解决身边的问题，会取得什么效果呢？一起想一想吧。

  改革需求是开始的信号，战略意图左右改革。

  今天早上，你是心情愉快的睁开睡眼的吗？是不是闹钟响过后还赖在床上，心里想着“再睡10分钟、5分钟……”

  接下来要说到的黄波先生就是这样一个人。他向30位同事打听大家有没有睡眠不足的情况，居然有80%的人回答“有”。

  同时得知引发睡眠不足的原因多种多样：如熬夜、醉酒、疲劳等。 宽于律己的人往往上班迟到。

  顺便说件不光彩的事，我们的黄波可是个迟到大王。对他来说，消灭迟到是件了不起的大事。   

在下一期公司内六西格玛培训开始之前，他想运用六西格玛方法试着解决这个问题。

  见图2-1。 这种动机本身对六西格玛而言十分重要。

 

  在六西格玛概念中，重视“发自内心”的改革。 这不仅限于六西格玛，而是为实现变革达成的共识。为“改变现状”积聚的动力和信念将发挥巨大的作用。可以说解决课题时，执着程度决定着成败。 经营用语中，把这种动机称为“战略意图”（Strategic Intent）。 本例中“不想迟到”这个动机就是六西格玛方法的原动力，受到格外重视，这就是VOC。不用把它想得太复杂。 那么，现在就开始吧。



不能迟到

  解决什么问题？

  黄波是个普通的上班族。所在的公司要求按时出勤。如果由着性子睡懒觉肯定会被炒鱿鱼。 对于公司他并没有什么强烈的不满，但是，说起工资少、决策繁琐等这些经营上的欠缺之处，他也是滔滔不绝的。  

  黄波选取“不想迟到”作为六西格玛的课题，就决定了讨论框架，要在此基础上研究改革方案。 

  开始时，把相关的人集合起来，大家自由思考，集中提出方案，在没有条件限制的状态下畅所欲言。

  然后，有的方案由于受到资金、状况的限制，逐渐被否定，从而缩小了范围。这种讨论方法被称作“头脑风暴”。

  虽然由来已久，却是六西格玛中经常使用的一种方法。

  让我们试着讨论一下各种制约条件。比如：黄波并不是公司的董事，所以上班不能弹性出勤，也无法使用公司的车。这个候选方案不成立。

  如图2-2所示，黄波可选的候补方案有如下几种：“搬到公司附近”“提早通勤时间”“改变上班路线”“跳槽到出勤时间自由的公司”等。然而黄波还有房屋贷款要还，手头的存款也不富裕，何况跳槽也不是那么轻而易举的事。 防止迟到似乎不太容易。



时间都花在什么事情上了

  从起床到抵达公司的过程，改革课题已经定为“不想迟到”，那么黄波从起床到抵达公司的这段时间内都做了什么呢？听我细细说来。

  如图2-3所示，黄波的一天从早起洗脸刷牙开始。对他来说，这只是瞬间完成的事情。

  然后一边看报纸一边吃早饭，虽然他的老婆很讨厌这点，但是他已经养成了习惯。 孩子们一起床马上热闹起来。这时要把家庭交流放在第一位，即使想发脾气也要控制住。

  在洗手间看完报纸后，再洗一把脸，换衣服准备出门。 坐公交到最近的电车站去。以前只用5分钟就可以了，现在却要花10分钟以上。这是因为人口增加、道路整修，增加了交通灯。 准备乘电车。

  近来，黄波为保证乘车时能补充一会儿睡眠，会坐下一辆车以便有座位。因为中途还要倒一次车，所以他选择乘坐离换乘车站最近的车，多少节省一点时间。

  到达公司附近的车站后，再走一会儿就到了。 这就是黄波从起床到抵达公司的整个过程。

 

  六西格玛的重要思考方式就是捕捉“过程”。即使像“早晨起床到公司”这样的一句话就能概括的事情，一项一项分解开来看，也能发现许多以前注意不到的时间浪费。 不了解现状就无法抓住改革要点。六西格玛将详细了解现状作为出发点。



总结 

  这就是M阶段，以上被称作M测量阶段。

  当然，实际的商业活动中，必须要基于更具体的数据来进行理论推导。

  在读者中间，可能有人有这样的疑问：“到底哪里是六西格玛”？局部看来，六西格玛并不是特别新颖的方法，重要的只是“一系列的过程”。能在短时间内掌握这些过程的人，我想这个世上肯定有，不过只是极少数。

  即使能掌握，具体的做法也是千人千样。 把握、整理这些过程就是六西格玛的特征。通过MAIC阶段后逐步实现最佳化。所需工具只要从中学习就可以了。

现在整理一下前面的内容见图2-5。

  ①确认需求，改革活动中，战略意图很有必要。VOC即客户需求是最基本的。

  ②确认研究框架，改革手段不会信手拈来，必须要确认制约条件和规则。

  ③认识现状，要正确了解改革对象的现状。不能盲目获取，而是通过分解过程具体、客观的把握。

  在下一阶段，我们要探讨为了取得最佳效果，要解决哪里的问题。千里之行，始于足下，这样才能取得成功。
 
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下节分享： 用六西格玛方法来解决上班族总迟到的烦恼【D-M-A-I-C“A阶段”】

来源：张驰咨询公众号（TRYTOFAIR）微信复制英文直接关注。每天分享。
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本人背景：
2008年毕业 之后进入国内一家小家电企业（研发、生产一体，这里称为 A厂），工作4年，做过1年注塑IPQC， 1年IQC ，2年实验员。
2012年辞进入A厂供应商，做注塑品质主管，因为老板意识差，管理混乱。与2013年辞职。 辞职后去北京做电子焊接厂做QE。 因为意识到自己的短板，所以想再次进入一家有研发性质的公司。    2016年6月份再次来到浙江找工作。 
 
 目前有两份工作：
1；A厂  注塑QE： 有老同事、熟人多不会感觉陌生， 工作时间6×10  五险一金，工资在5300左右，管中饭，可以接触后面成品生产。
2；第二家：注塑QE  在杭州湾这边， 工作时间6×8   五险一金    工资5300左右   管中饭，如果做完今年可能还要辞职。

我的想法：
1、偶然的机会意识到自己在品质方面的不足，想再次利用5年时间来沉淀自己
2、对未来自己的定义方向，想再次涉及带有研发性质的工厂，或圈子内
3、自己的性格是内向，少言的
所以这里想征询下大家意见我该如何选择 收起阅读 »

很多老会员都记得我们6SQ曾经发行过一个货币《Q豆》, 一个Q豆=1元钱，可以兑换礼品和活动门票等。
 
如果您还没用完，现在又有活动可以兑换了。
 
《6SQ的微讲堂课程》
 
课程在下面选就行了，以后每周都会有课的。
http://m.qlchat.com/live/80000000015914.htm  
 
 4个Q豆起换。 一个Q豆=1元钱    1,2 个就不要换了，4个起，累死人了。
 
点击你的头像在个人主页上就可以查看了

 
另外如果你有打赏的收入，也可以一起兑换。
 
累起超过4元钱就可以兑换。1,2 块就不要换了，4块起，累死人了。
 

兑换联系龙天的微信: Ltswho

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    说实话已经很久没有来到6sq这个组织了，昨天偶然看到论坛里要求写质量历程的文章，突然意识到昨天是2016年上半年的最后一天，而自己从事质量管理也将近十年，期间经历的很多酸甜苦辣，仓促成文《勿忘初心—做一个质量人》算是一个回顾，也算是给论坛提交的一份作业吧。今天居然发现被论坛大咖“龙天”同志给了一个鼓励性质的“赞”，倍感惭愧。同时读到了“金团团3003”网友发文抱怨“内部质量开展真的很艰难”，其实里面描述的问题也都是我经历过、解决处理过的，虽然已做留言回复，想再单独成文展开论述一下。
不要说如“金团团3003”这样的温柔女孩子，即使如张飞、李逵般的三尺汉子，做质量管理的难度也犹如玩游戏升级打怪、唐三藏西天取经，总会遇到各种“妖魔鬼怪”蛮横不讲理、“地痞流氓”无法去理喻。这时候怎么办？郭德纲说过“流氓会武术，谁也挡不住！”足见武术的厉害，我们必须修炼些武术绝学！
    第一，“少林易筋经” 正所谓天下武功出少林，“易筋经”乃少林寺镇寺之宝！学好了易筋经就可以轻易地学好其它武功，只不过很难学到它的全部精髓。游坦之只是碰巧学了一点点就变成了武林高手，从中可以看出易筋经的威力的确很大。作为一个质量管理人员，我们的“易筋经”就是“质量管理基础知识”，必须踏踏实实学好质量管理基础知识，认认真真做好质量本职工作，才能更好的管理整个公司的质量体系、统领、协调各部门质量事务。之前也有下属质量工程师处理质量问题，总是抱怨其它部门不配合、其它部门人员不听话，结果是他自己很多事情也没有搞太清楚，自己对标准、对规范的理解也有偏差，造成与其它部门同事的误会和矛盾，直接影响后续的工作配合。给领导也造成质量管理人员不够专业的坏印象。习大大也一直强调“打铁还需自身硬”！如果想做好一件事，自己必须先苦心修炼，研究深琢磨透！
    第二，明教“乾坤大挪移”(或者慕容复“斗转星移”有异曲同工之妙。)此乃明教镇教之宝，其实也并无深奥，精髓在于“借力打力”。“金团团3003”所抱怨的OEM审核时各部门不配合，外部抱怨生产部门推脱责任、不安排人积极协助处理。这些均与顾客有关，一定要想办法把所有来自顾客的压力传导到各相关部门，此处应该使用张教主的”乾坤大挪移“大法(或慕容复的"斗转星移"，但我更喜欢与张教主站到一队)，必须把顾客反馈的各部门的问题转移到各部门自己做改善处理。即使像现场的一个标识牌丢落在地，质量部自己捡起来固定好也比要求责任部门改善省心省力，但我们还是需要通知责任部门自己改善，否则他们永远不知道自己错在哪里！甚至助涨了不配合改善的歪风。不管质量老大有无power，都必须让最高管理者听到顾客的声音！外企或私企我想毋庸置言，即使是国企或者合资公司，最高管理者容易混日子，但也还是会忌惮顾客声音的！
    内审的实施，同样需要最高管理者的支持。但目前很多公司内审都流于形式，而且缺少来自顾客的声音，可能也无法引起最高管理者的重视，最高管理者不会像处理OEM审核或外部抱怨那样直接发号施令。但这时候需要巧妙借力、灵活协调，依仗着最高管理者的声望做个"假传圣旨"或“挟天子以令诸侯”也不是不可以，这样至少可以更有力的推进内审实施。至于内审的实际效果，就要看内审员的功力和公司持续改善的决心了。
    第三，少林“狮吼功”，“狮吼功”乃“少林七十二绝技”之一，清啸之下，犹如讯雷疾泻声闻数里，令敌肝胆剧烈，心惊胆战，有震慑人心的不可思议之威力。想当年不少武林高手被金毛狮王谢逊一声狮吼震的魂飞魄散，六指琴魔被包租公包租婆的情侣狮吼震的弦断琴乱，足见“狮吼功”之威力。但因威力大，杀伤力大，所以不可常用，使用“狮吼功”需要天时、地理、人和全部具备。在前公司时有段时间公司质量及其不稳定，问题频发，质量部压力很大，生产部门不太积极配合，当时又不适合总去GM处报告。逼得下属一位性急暴躁质量工程师，难以承受工作压力之大，几次表达预以“铁砂掌”直接把生产经理一掌KO。这时领导示意不要轻举妄动，武功虽好，不能乱用，当时我和下属工程师均感疑惑。结果下午中高层管理人员开会时，我又收到信息发生质量问题，即刻悄悄告诉身旁领导，领导立刻眉头紧皱状轻轻哀叹一声。坐在对面的总经理察觉到后随之问：有问题吗？领导先是欲言又止状，然后表情痛苦的说：又出质量问题了，接着就慷慨激昂的把最近质量问题频繁、客户抱怨不断、顾客极其不满，公司快被降级为无质量管理公司------一阵情绪激扬的陈词后，只见总经理变的眉头紧皱、脸色通红、双目直视着生产领导大声质问：为什么？为什么？为什么？如果再不改观，生产的每一个零件生产经理带头100%检查后再入库吧！只见会后，生产领导立即召开专题会议研究策略，要求生产经理亲自带领生产主管、工程师给各班组人员召开质量会议；再三强调操作工自检、互检意识；与工艺部门积极沟通采取一些防错措施，大大改善了生产质量！我后来才意识到原来此处领导使用的是“狮吼功”，这比我那个工程师暴力血腥的“铁砂掌”强多了，真是应了那句老话：不服高人有罪！
    我总是感觉做质量犹如唐曾取经，不要担心路上的妖魔鬼怪、艰难险阻，怀着积极的心态，苦心修炼武功，每经历的一个劫难都是提升自身实力和战斗值的绝佳机会，“不经历几个流氓成不了孩儿他娘”。如果在工作中没有遇到过任何困难，或许才是职业生涯中最大的悲哀吧！
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引子：

都说天下最难做的工作是吃力不讨好的工作，都说天下最难做的工作是努力工作也没有成绩的工作。因为别人犯错误制造出来的问题，需要你去跟踪解决；因为你的工作是建立在别人成绩的基础之上；功劳是别人的，错误是自己的，这就是质量。

第一节：密谈-转身的前奏
这是一家做新能源汽车动力系统的民营企业，虽然成立时间不长，制度也不健全；但是公司里面一些核心人员已经在这个行业工作了十多年，技术能力是有的。正因为这个，所以这家民营企业对外一直是宣称技术能力强，并以此为招牌，去赢得市场
韩风，有着近二十年的专业管理经验和对汽车产品质量管理经验。来公司半年，通过半年的现场摸爬滚打，辗转远在南方的分公司。对新能源汽车动力系统也有了一定的认识。但是由于公司管理制度，尤其是质量管理体系不健全，全员（包括高层）的品质意识都很淡薄，所以虽然来了半年有余，但是公司产品一直问题不断，压力很大。
半年来，整个行业为了拿到国家最后一批电动汽车补贴，都拼了，所以公司也拼了，每天都是满负荷运转，萝卜快了不洗泥，虽然原材料也有些问题。但是在葛孽，徐宝等出货的强烈要求及指示下，一个字“出”。除了原材料问题，公司内部的工艺要求也是能省则省。为此韩风很头疼：和葛孽吵，和许暴理论，但是收效甚微。还为此经常闹得不愉快。这个状况一直持续到元旦。
元旦后，还有大量的订单。好像都在为来年的行业大发展做准备，做库存。（也正因为如此，后来公司留下了大量的库存产品，因国家政策的变更而无法使用。占了公司大量的资金，使得公司运作资金出现了问题这是后话。）包括客户处的库存。公司也许下承诺，年底将为员工发一批年终奖，好好犒劳一下这几个月大家的辛苦。
这一天，韩风又忙了一天，快7点了，才有时间坐下来休息一下，然后正准备下班。一阵电话铃声响起，韩风一看，徐宝的电话。这时候会有什么事？韩风一脸困惑。但是没有犹豫，快速的走向总经理办公室。
按下进门密码，然后进去，在总经理办公桌前停了下来。
“坐吧”总经理以很少有的语气和态度说。
这让韩风很是吃惊，韩风坐下来，总经理递上一根烟。接着说：“这半年了怎么样？”
韩风一惊，这是怎么了？不会这段时间的争吵，总经理要在年终让自己走人吧。“还好，每天过得很充实。”韩风犹豫了一下，说道。
“这样，公司现在发展很快，今年可能还要再成立几家分公司。所以公司准备把你派到南方的那个公司做总经理。这对你也是个提升，你觉得怎么样？”总经理说道。
韩风这才回过神来，原来是这样，难怪语气这么从没有过的温和，接着总经理的话说道：“感谢公司的栽培，可不可以问问，去南方工作，是长期的，还是短期的？”。
“长期的，所以先和你谈谈。”徐宝回答道。
“这样，能否允许我考虑一下。这是大事，还要和家里人商量一下。”韩风犹豫道，一下离开自己生活多年的城市，长期到另一个城市，这不是小事。而且父母，妻子和孩子都是否能答应，等等或许都是要回去商量的。
徐宝脸有些不好看，但是还是回答道：“可以，给你一周的时间考虑，尽快答应我。好了，就这样”。
韩风起身，说道：“谢谢！”转身走出房间，带上门。

这是个很难下结论的事情，尤其是多年辛苦才在这个城市买下的房子，建立和家庭，每日平静的生活，如今不可能因工作的改变而全部改变，这也不是一个人能决定的。这就是为什么很多事情，看起来很简单，但是往往需要花很多时间去做铺垫。“人在江湖，身不由己”。或许这时才会真正的体会。首先父母年龄大了，都已经70多了，不可能跟着自己漂泊。其次还在还小，一个上幼儿园和一个上小学。不可能跟着自己去外地。最后夫妻两地分居，时间长肯定也有问题。
回到家，先和父母，妻子一商量，果然都是反对。这个城市，工作有的是。大家一致说长期去外地工作不合适。春节慢慢临近了，还不到一周，另一个总经理，王家又找到了韩风。
“公司准备派你去南方的公司做总经理，你有没有考虑好。？”王家说
“前两天，徐宝总经理和我说了。我回去和家里人商量，现在可能不合适。”韩风难为的说：“家里小孩都还小，而且父母年龄也大了。”
“你再考虑考虑，这是一个机会”。王家说道。
“你看葛孽怎么样，他一直负责生产运营，可能比较合适，我上次和他谈了，他孩子也大了。家庭没有什么顾虑。”韩风说道。
“他没有你合适，你做质量出身，你知道我们做的是汽车产品，质量很重要。当然我会考虑”王家道。
“这样，容我再考虑一下。”韩风道。
“行，尽快给我答复。”王家说道。
走出王家的办公室。韩风不知怎么办，从现状看，首先公司确实有调离他的想法。记得以前一个同事说过，徐宝对和自己意见不一致，不听自己话的员工，通常就是调离，使其远离自己，当然不排除公司有提升自己的想法，毕竟找到一个为公司踏实做事的，有领导能力的人不容易。
韩风心道，这次王家和自己谈，看来也是徐宝总经理的意思。过两天要过春节了，估计总经理不会再找自己谈了。
安安心心过个春节吧，过了春节再说，如果无法推脱，就只能另谋出路了。 收起阅读 »

                                                                     随遇而安--记我的质量故事
 
看到了6sigma 贴出来的写文章的的通知，心里有很多话要说，但不知道如何开头。
 
直到有一天，一个审核老师来审核，很荣幸我的老领导邀请我一起去吃饭。席间，审核老师分享他的一些人生经历，老师提到“随遇而安”。我也深有同感，所以写下此文，与大家共勉之。
 
[b]老领导换了个说法，用无心插柳柳成荫的说法来诠释的。我也深有同感，过于强求，制定5年计划，10年职业规划，可能反而没有把自己捆绑了，增加压力。所谓水到渠成，讲究缘分和机遇。[/b]

记得国学大师王国维说过人生的三重境界：
第一重：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。
第二重：衣带渐宽终不悔，为伊焦得人憔悴。
第三重：梦里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。

我觉得这随遇而安就在这第三重境界上。这里的随遇而安，不是说得过且过，没有目标没有理想。而是尽自己最大努力做好自己的事情，不急不躁，说不定哪天机会就来了。


为什么这么说呢，2006年，我应聘进了一家外资企业（下面叫它A公司吧），title是质量员，其实就是质量检验员，当时公司忙着交付产品，很忙，我还要倒夜班，很辛苦。

我之前的那家公司（叫B公司吧）很清闲，一天要做的事情只有3,4个小时，而且，做质量的只有我一个人，其他人都不懂，我要求的，大家按照做就是，不用我自己亲自动手。相当于我是权威，没有人会来挑战我。

我之所以一换到这家外资企业，一是因为我确实很想进外资企业，了解学习他们的东西，二是这家公司是业内很有名的公司，在所处的行业内，全球排名全几.所以我不顾辛苦，就义无反顾的去了A公司。

当时工资只多了200块，走的时候，后来有次回到B公司，看他们的时候，前领导都有点不理解。现在想起来真傻，当时不敢要多，后来才知道我的工资最低。人家是可以给的期更高得多的。导致后来的每次加工资都会很郁闷。各位亲，以后一定要注意谈判工资也是门学问。

进了公司后，我老老实实，勤勤恳恳的干活，有老外过来，偶尔跟他们打打招呼（英语很烂，现在也不好，属屡教不改型的，为此被老板说了很多次让把英语学好）。直到有一天，有个内审员来了，我在干活，内审员让我找资料，我找了半天，自己也挺不好意思的，终于找到给了他。

过了几天，这个审核员又来了，这次是正真的审核，他来一看，资料都重新整理了，编了号，很容易就找到。审核员就问了，你是不是自己把它整理了？我说是的，我看之前很难找，就把它重新整理了。并且在检验记录台账上登记了编号，查的时候就按编号对应着找就可以了。
审核员说不错，之后，他应该是去给我的经理说了这件事。从此我就在领导那里有了点小印象。

其实针对这个issue，我后来还利用了自己上班的空余时间做了很多改进，后来领导看我在积极的做，就让大家一起做，做成了一个很好管理及查询的系统，直到今天都还在用，以后有机会，我在写出来share给大家。

后来我用我的勤恳，用心和耐心，一步步赢得了大家的认可。2009年的时候，领导出差很忙，但是客户需要很多的资料，而且很急，这些资料要重新载检验，很花时间。领导很着急，就发邮件让我去安排和检验，那是我怀孕，吐得很厉害，头3个月的时候还有有先兆流产的迹象。虽然当时过了3个月，但因为一直吃不下，很廋，体力也不是很好。但是为了因为这事情很急，领导很相信我，把它交给了我（当时还有个工程师在他下面，没有让他弄），知道我会把它办好，所以我就很努力的去做。

大家都很忙，我也不好意思让别人检验，所以就自己去找零件，搬运，检验，做报告，做完之后发给了领导。我现在想起来我当时还是很拼的，也很后怕，如果搬东西流产了怎么办。还好，我家宝宝很坚强，我们的母女缘分是什么也阻止不了的。

我一直都在努力，我的领导也在努力，为我的晋升，他找了GM好几次，但是由于各种原因，都没有结果。直到这次后，领导终于申请成功，我成功的被提拔为工程师，从此我的职业生涯上了一个台阶。

虽然对部分人来说可能最开始的时候就是工程师，觉得没有什么可高兴的，但是对我来说，在这种很正规很先进的企业里面做工程师很有意义，它的平台不一样，体系不一样，所以见的东西也不一样。这类公司的工程师，其实能力有时候比小企业的主管或是经理还要强。只是可能没有带人的话，欠缺管理的经验。


总结以上，我没有一定要求自己在几年内达到什么样的Level，所做的就是做好我该做的，不抱怨，空的时候想想哪些我可以改进做的更好，一步一步踏踏实实往前走，自己所做的，别人都看在眼里，到时候，机会也就来了。
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    突然意识到今天是6月30日，2016年又过去了一半。对比年初设定的一些目标，工作上的目标在有序推进，但个人目标好像很多都成了空谈，未用PDCA的理论很好的指导自身成长倍感惭愧。回首过去，从大学毕业开始做质量管理已将近十个年头，很多同事、同学都转行了，因为感觉做质量苦、累，费力不讨好，没有太大发展前景。工作期间也有其它不错的转行机会，我慎重考虑后，感觉自己还是喜欢做质量管理，喜欢这个学科，喜欢被别人称呼为QC。在做质量管理的过程中，自己不仅仅积累了工作经验，增长了专业知识，同时也更加明白质量这个词，对于一个企业、一个产品、一个组织，甚至一个人，有着多么重要的意义。
    第一家公司是个韩国独资企业，在品质部里从一名质量工程师逐步成长为部门领导，六年半的时间里几乎都是在24×7的满负荷工作、加班，从过程质量控制、供应商管理、新项目开发、TS16949体系建立及认证到客户抱怨处理、客户关系维护，再到质量部组织结构完善、人员招聘管理，那种工作节奏不是一般的快。我不得不佩服韩国人的那种敬业精神，他们追求品质、追求效率（当然由于市场定位不同，品质还是存在一定不足）的拼劲真不是国企甚至欧美企业人员能够达到的。当然这也是迫于生存压力所致，如果工期迟缓，或者出现重大质量事故，这些远在中国辛苦工作的韩国领导们都有可能被身在韩国的会长就地解职。韩国这种家族企业会长可以独断专行的的特性，也直接导致了这些人不得不兢兢业业的努力工作。韩国企业从会长到总经理，都非常重视质量，总经理针对各部门出现的质量问题，一定会追踪后续的改善。
    当来到老国企与欧洲企业合资的工厂，满怀信心的希望在一个全新的工厂做好质量规划时，渐渐发现很多事情不是想象的那么简单。1:1股份制的合资企业，首先就是股东双方经常出现分歧，导致合作不顺畅。管理人员全部是国企内调的做法(个别人员不是，比如质量就是外部招聘)，导致中高层管理人员的作风、思维极难转变。当顾客来访询问生产经理的操作指导书是否与控制计划一致时，生产经理略显惭愧的说：“不好意思，操作指导书做好了，这周的控制计划还没做好，但生产都会有序进行，下午赶紧补上书面计划！”顾客一脸尴尬的望望我。当组织各部门参加TS16949贯标及五大工具培训时，这些人又总是找着各种理由缺席培训。很多事情不找总经理无法推进，凡事都找总经理，总经理就抱怨质量部门总是小题大做。这时候我才想明白，为什么除了那些垄断行业的大国企，其它国企盈利很难，竞争力很弱，特别是这些产能过剩行业的国企，毫无生机。困难总是重重，工作还得继续，经过一年、两年、三年，公司也在慢慢成长，当然成长的确实很慢。
    做质量管理确实难，但是哪有不难的工作？时刻提醒自己，勿忘初心，坚持自己的原则去努力做，在质量管理中继续学习、成长。正如古诗所说“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚韧，任尔东西南北风。”
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量块 gauge block
光滑极限量规 plain limit gauge
塞规 plug gauge 
环规 ring gauge
卡规 snap gauge
塞尺 feeler gauge
钢直尺 steel gauge
精密玻璃险纹尺 precision glass linear scale 
精密金属线纹尺 precision metal linear scale
半径样板 radius template
游标卡尺 vernier caliper
带表卡尺 dial caliper
电子数显卡尺 caliper with electronic digitaldisplay
深度游标卡尺 depth vernier caliper
电子数显深度卡尺 depth caliper with electronic digitaldisplay
带表高度卡尺 dial height caliper
电子数显告诉卡尺 height caliper with electronic digital display
焊接检验尺caliper for weldinginspection
测微头 micrometer head
外径千分尺 external micrometer
杠杆千分尺 micrometer with dial comparator
带计数器千分尺 micrometer with counter
电子数显外径千分尺 micrometer with electronic digitaldisplay
小侧头千分尺 small anvil micrometer
尖头千分尺 point micrometer
板厚千分尺 sheet metal micrometer
叶片千分尺 blademicrometer
奇数沟千分尺 oddfluted miccrometer 收起阅读 »