如何在创新竞赛中领先（下）
前文提要
创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。
接下来，我们开始创新的生命周期的最后阶段，商业化，那是组织全面推行和伴随服务质量指针，标准作业程序，基础设施和坚实的变革管理计划的运行想法的最后阶段。经由成功的实施完整的开展及探索过程周期，这确保了产品，服务，流程或商业模式的推展周期，直到下一轮创新需要的出现。今天，许多金融科技企业正在经历的这个过程中，它建议商业模式由前端的创新开始改造银行成为类似金融科技企业织。
从哪里开始？
基础
你要清楚你的组织位于哪一个阶段然后才能开始进行任何改造。每一次被要求进行绘制价值流图的时候，我们不可避免地发现过程的第一步通常已经拉开序幕错误，导致后续一系列的等待和重工处理步骤以期恢复正轨。当谈到目前的创新竞赛时，很多组织恐怕已经过早开始了，而且现在正在忙着的失误和重工之旅。因此，正如我在开头所说–现在是时候回到会议室中，并重新评估与诸如基本问题的情况：我们为什么在这里？问题是什么？什么是我们的战略是什么？什么是从客户的角度看待完成工作？
定义机会是一个为建设一个强大的团队的孵育阶段，确保利益相关者的认可和从很长的可能性机会列表中选择关键机会。从本质上讲，这个阶段不应受到限制，但允许由经验丰富的主持人引导讨论和想法产生的自由流动。定义的机会往往是浪费了因为组织在团对形成前就预定了机会，从而妨碍和约束的过程。很简单地说- 他们本末倒置。最终的结果将是一个团队，不能清楚地说明待完成的任务，没有人为最终的结果投注心力，更糟糕的是，没有意愿驱使利益相关者管理。
在这一点上，提及QX A = E的公式是很重要的（质量X接受=效率）。不论在组织或是客户间，零缺陷的产品乘上零的产品接受度意谓这没有效果。“定义”不仅是头脑风暴的想法以及通过系统性的方式收敛为一到两个的任务而已，它也是变革管理的基础。如果接受的变化是不小心从“定义”阶段第一天开始，很难期待项目或是创新能获致成功。
—— 完 ——
欢迎转载 请注明原作者及出处 收起阅读 »
创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。
接下来，我们开始创新的生命周期的最后阶段，商业化，那是组织全面推行和伴随服务质量指针，标准作业程序，基础设施和坚实的变革管理计划的运行想法的最后阶段。经由成功的实施完整的开展及探索过程周期，这确保了产品，服务，流程或商业模式的推展周期，直到下一轮创新需要的出现。今天，许多金融科技企业正在经历的这个过程中，它建议商业模式由前端的创新开始改造银行成为类似金融科技企业织。
从哪里开始？
基础
你要清楚你的组织位于哪一个阶段然后才能开始进行任何改造。每一次被要求进行绘制价值流图的时候，我们不可避免地发现过程的第一步通常已经拉开序幕错误，导致后续一系列的等待和重工处理步骤以期恢复正轨。当谈到目前的创新竞赛时，很多组织恐怕已经过早开始了，而且现在正在忙着的失误和重工之旅。因此，正如我在开头所说–现在是时候回到会议室中，并重新评估与诸如基本问题的情况：我们为什么在这里？问题是什么？什么是我们的战略是什么？什么是从客户的角度看待完成工作？
定义机会是一个为建设一个强大的团队的孵育阶段，确保利益相关者的认可和从很长的可能性机会列表中选择关键机会。从本质上讲，这个阶段不应受到限制，但允许由经验丰富的主持人引导讨论和想法产生的自由流动。定义的机会往往是浪费了因为组织在团对形成前就预定了机会，从而妨碍和约束的过程。很简单地说- 他们本末倒置。最终的结果将是一个团队，不能清楚地说明待完成的任务，没有人为最终的结果投注心力，更糟糕的是，没有意愿驱使利益相关者管理。
在这一点上，提及QX A = E的公式是很重要的（质量X接受=效率）。不论在组织或是客户间，零缺陷的产品乘上零的产品接受度意谓这没有效果。“定义”不仅是头脑风暴的想法以及通过系统性的方式收敛为一到两个的任务而已，它也是变革管理的基础。如果接受的变化是不小心从“定义”阶段第一天开始，很难期待项目或是创新能获致成功。
—— 完 ——
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如何在创新竞赛中领先
如果你总是在做你一直在做的那些事情，那么你就会总是得到那些你总是得到的事物” -马克·吐温。
当在组织内部谈到创新时，每次的主要引为为傲的成果被完成就是当团队维持第一步”定义”里程碑的完整时。不论是在花了一天，一周，甚至是一个月的时间确定并同意我们从哪里开始启动以及什么是顾客想要完成的工作，“定义”的过程一直是我们成功的关键。如果对于这个过程仅仅是惊鸿一撇，最终的结果要不是破坏了创新的成果就是无限期延迟任何有意义的进展。
在您的标志，被置，不断创新！
这似乎已经成为了重振旗鼓的口号，在这个世界中公司急忙于运用重塑自己有力量避免成为下一个Blockbuster或柯达。我个人很欣赏这种紧迫感，因为这是改变管理和资源分配，以实现重大变革的关键因素。
然而，正如我亲眼目睹这场大规模急于自取灭亡，我必须承认有一些冷嘲热讽当我看到许多聪明的人正奔向这个方向或是在缺乏初步的检视是否他们在正确的起跑在线或是在正确的竞赛场所中已经在这个路途中倒下。所有的名言及学说都听起来很冠冕堂皇：”我们必须快速发展以及更快速的失败藉此我们低风险地可以重新完善及提升我们的解决方案或是我个人偏好”我们正外包我们的创新给下包商以及程序工程师，因此他们将不会被我们公司的潜规则及封闭思维所拖累。”我相信，现在是时候按下暂停键，回到会议室并且评估我们的战略。“我们需要变得更有创新”不是策略，因为它是一个想要的结果。
创新是一个过程，如果正确执行，它可以快速，功能强大，甚至可以更好：可重复和可持续的。这个过程不需要耐性，但它确实需要在各个阶段的完整性。有没有快捷方式，没有奇迹，但有可以遵循，导致令人振奋的结果和竞争优势的规定的路径，被称为创新的生命周期。
对人的一小步，却是企业一个巨大的飞跃。
创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。这是组织不断观察和分析市场，客户和相关技术，整合组织的整体战略和发展洞察公司客户的未满足的需求的创新努力。当工作正常运作，机会探索实验室是就像一杯上等香槟有着少量的创新气泡不断产生，并在前端创新创新周期的下一阶段前在组织中持续消耗到可行性和发展。
前端的创新在本质上是更传统一点，并在其核心是D4的过程：定义为机会，探索思路，发展方案，并且验证创新。这一阶段的关键输入是从客户的角度理解想要完成的工作，并且从该阶段的产出被迅速设计出基于消费者现场测试结果的更进一步产品原型。通常，这是在这个过程中的这个阶段创新无论是起飞还是常常失败当企业或者走快捷方式的过程或跳过这一步骤而完全宁愿关注在后端设计，这是在创新周期的下一个流程步骤。当完成适当的后端设计的输入时是最有前途的领域，从前端与输出是为组织引入到市场的完整和稳定的产品，服务，流程或业务模式进行测试的原型。
本文为BMGI 美国创新总部 资深创新大师撰写，由 BMGI中国资深顾问 Brian Lin 编译，转载时请注明出处
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当在组织内部谈到创新时，每次的主要引为为傲的成果被完成就是当团队维持第一步”定义”里程碑的完整时。不论是在花了一天，一周，甚至是一个月的时间确定并同意我们从哪里开始启动以及什么是顾客想要完成的工作，“定义”的过程一直是我们成功的关键。如果对于这个过程仅仅是惊鸿一撇，最终的结果要不是破坏了创新的成果就是无限期延迟任何有意义的进展。
在您的标志，被置，不断创新！
这似乎已经成为了重振旗鼓的口号，在这个世界中公司急忙于运用重塑自己有力量避免成为下一个Blockbuster或柯达。我个人很欣赏这种紧迫感，因为这是改变管理和资源分配，以实现重大变革的关键因素。
然而，正如我亲眼目睹这场大规模急于自取灭亡，我必须承认有一些冷嘲热讽当我看到许多聪明的人正奔向这个方向或是在缺乏初步的检视是否他们在正确的起跑在线或是在正确的竞赛场所中已经在这个路途中倒下。所有的名言及学说都听起来很冠冕堂皇：”我们必须快速发展以及更快速的失败藉此我们低风险地可以重新完善及提升我们的解决方案或是我个人偏好”我们正外包我们的创新给下包商以及程序工程师，因此他们将不会被我们公司的潜规则及封闭思维所拖累。”我相信，现在是时候按下暂停键，回到会议室并且评估我们的战略。“我们需要变得更有创新”不是策略，因为它是一个想要的结果。
创新是一个过程，如果正确执行，它可以快速，功能强大，甚至可以更好：可重复和可持续的。这个过程不需要耐性，但它确实需要在各个阶段的完整性。有没有快捷方式，没有奇迹，但有可以遵循，导致令人振奋的结果和竞争优势的规定的路径，被称为创新的生命周期。
对人的一小步，却是企业一个巨大的飞跃。
创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。这是组织不断观察和分析市场，客户和相关技术，整合组织的整体战略和发展洞察公司客户的未满足的需求的创新努力。当工作正常运作，机会探索实验室是就像一杯上等香槟有着少量的创新气泡不断产生，并在前端创新创新周期的下一阶段前在组织中持续消耗到可行性和发展。
前端的创新在本质上是更传统一点，并在其核心是D4的过程：定义为机会，探索思路，发展方案，并且验证创新。这一阶段的关键输入是从客户的角度理解想要完成的工作，并且从该阶段的产出被迅速设计出基于消费者现场测试结果的更进一步产品原型。通常，这是在这个过程中的这个阶段创新无论是起飞还是常常失败当企业或者走快捷方式的过程或跳过这一步骤而完全宁愿关注在后端设计，这是在创新周期的下一个流程步骤。当完成适当的后端设计的输入时是最有前途的领域，从前端与输出是为组织引入到市场的完整和稳定的产品，服务，流程或业务模式进行测试的原型。
本文为BMGI 美国创新总部 资深创新大师撰写，由 BMGI中国资深顾问 Brian Lin 编译，转载时请注明出处
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华为新构想：“借数据还魂”的机器人霸主时代
作者: Bloomberg News
编译：Smart-Plant
Kevin Ho, president of its handset product line, told the CES Asia conference in Shanghai on Wednesday the company used science fiction movies like "The Matrix" to envision future trends and new business ideas.
2016年5月11日，华为手机产品线总裁何铸明在上海举办的CES亚洲消费电子展上借用科幻电影《黑客帝国》形象地展现了未来人类的发展方向和商业构想。
"Hunger, poverty, disease or even death may not be a problem by 2035, or 25 years from now," he said. "In the future you may be able to purchase computing capacity to serve as a surrogate, to pass the baton from the physical world to the digital world."
何铸明表示，“到2035年，或25年后，饥饿、贫穷、疾病、甚至是死亡都不再是问题。未来人们很有可能买到某种计算力，也能用数据把物质世界存留下来。”
He described a future where children could use apps like WeChat to interact with dead grandparents, thanks to the ability to download human consciousness into computers. All of these technologies would require huge amounts of data storage, which in turn could generate business for Huawei, he added.
何铸明还说到，一旦研发出了从电脑上下载人类意识的技术，以后的孩子就可以用类似微信这样的社交工具和过世的爷爷奶奶互动通话。当然，实现这项技术需要海量的数据存储，这也正是华为的商业契机所在。
Ho also referred to a scene in "The Matrix" where a character downloads the ability to fly a helicopter.
他还提到了《黑客帝国》里的一幕，影片中的人物成功地为自己下载了开直升机的能力。
"That kind of data download volume exceeds current levels," he said. "In the future storage will need to exceed 15,000 Zettabytes so this is a huge increase."
他说：“这么大的数据量超出了我们目前的水平。未来数据存储一定要有飞跃性地增长，须超过1.5万ZB。”
Post-Human Society
后人类社会
In Silicon Valley, high-tech companies like Google have discussed long-term planning for a post-human society, while Calico and venture capitalist Peter Thiel have both raised the prospect of immortality.
在硅谷，谷歌等高科技企业已经在热议后人类社会的长远规划，而谷歌旗下的Calico和风险投资家彼得·蒂尔也使人类永生的可能性大大提高。
SpaceX founder Elon Musk has long held the goal of transporting humanity to colonies on other planets.
美国太空探索技术公司创始人埃隆·马斯克长久以来都为能在其他星球建立人类殖民地而努力。
But it is rare for established Chinese technology firms like Huawei to make business preparations based on the intangible possibilities facing the species. Ho said science fiction films helped spur his team to consider new product lines.
而在中国，像华为这样的高科技企业却很少，在为人类所面临的无形与未知而做商业规划。何铸明表示是科幻片激发了团队研发新产品线的灵感。
"A lot of science fiction has prompted me to have this type of thinking – in science fiction we've seen some terrible worlds where technology destroys human society," he said. Ho described a film in which a character — apparently an AI persona — absorbs ideas from books then launches an attack on humanity. "There's a very interesting film where Mr. Wong has a task of downloading books, he also has a task of printing books and later he kills human beings. Therefore we need better safety technology.
何铸明说：“科幻片看多了，我就会想：在很多科幻片里，最终都是科技催毁了人类社会。”他还提到他看过的一部电影，影片中人工智能从书本中汲取了人类智慧，然后对人类发动了攻击。“有部电影很有意思，王先生的任务就是下载书籍，还有印书，后来他毁灭了人类。所以说我们一定要有很强的的安全技术。”
"We need authentication, better tech protection and remote defense – we are developing all of these now."
“我们得有验证、技术保护、和远程防卫—正好我们现在就在做这些。”
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编译：Smart-Plant
Kevin Ho, president of its handset product line, told the CES Asia conference in Shanghai on Wednesday the company used science fiction movies like "The Matrix" to envision future trends and new business ideas.
2016年5月11日，华为手机产品线总裁何铸明在上海举办的CES亚洲消费电子展上借用科幻电影《黑客帝国》形象地展现了未来人类的发展方向和商业构想。
"Hunger, poverty, disease or even death may not be a problem by 2035, or 25 years from now," he said. "In the future you may be able to purchase computing capacity to serve as a surrogate, to pass the baton from the physical world to the digital world."
何铸明表示，“到2035年，或25年后，饥饿、贫穷、疾病、甚至是死亡都不再是问题。未来人们很有可能买到某种计算力，也能用数据把物质世界存留下来。”
He described a future where children could use apps like WeChat to interact with dead grandparents, thanks to the ability to download human consciousness into computers. All of these technologies would require huge amounts of data storage, which in turn could generate business for Huawei, he added.
何铸明还说到，一旦研发出了从电脑上下载人类意识的技术，以后的孩子就可以用类似微信这样的社交工具和过世的爷爷奶奶互动通话。当然，实现这项技术需要海量的数据存储，这也正是华为的商业契机所在。
Ho also referred to a scene in "The Matrix" where a character downloads the ability to fly a helicopter.
他还提到了《黑客帝国》里的一幕，影片中的人物成功地为自己下载了开直升机的能力。
"That kind of data download volume exceeds current levels," he said. "In the future storage will need to exceed 15,000 Zettabytes so this is a huge increase."
他说：“这么大的数据量超出了我们目前的水平。未来数据存储一定要有飞跃性地增长，须超过1.5万ZB。”
Post-Human Society
后人类社会
In Silicon Valley, high-tech companies like Google have discussed long-term planning for a post-human society, while Calico and venture capitalist Peter Thiel have both raised the prospect of immortality.
在硅谷，谷歌等高科技企业已经在热议后人类社会的长远规划，而谷歌旗下的Calico和风险投资家彼得·蒂尔也使人类永生的可能性大大提高。
SpaceX founder Elon Musk has long held the goal of transporting humanity to colonies on other planets.
美国太空探索技术公司创始人埃隆·马斯克长久以来都为能在其他星球建立人类殖民地而努力。
But it is rare for established Chinese technology firms like Huawei to make business preparations based on the intangible possibilities facing the species. Ho said science fiction films helped spur his team to consider new product lines.
而在中国，像华为这样的高科技企业却很少，在为人类所面临的无形与未知而做商业规划。何铸明表示是科幻片激发了团队研发新产品线的灵感。
"A lot of science fiction has prompted me to have this type of thinking – in science fiction we've seen some terrible worlds where technology destroys human society," he said. Ho described a film in which a character — apparently an AI persona — absorbs ideas from books then launches an attack on humanity. "There's a very interesting film where Mr. Wong has a task of downloading books, he also has a task of printing books and later he kills human beings. Therefore we need better safety technology.
何铸明说：“科幻片看多了，我就会想：在很多科幻片里，最终都是科技催毁了人类社会。”他还提到他看过的一部电影，影片中人工智能从书本中汲取了人类智慧，然后对人类发动了攻击。“有部电影很有意思，王先生的任务就是下载书籍，还有印书，后来他毁灭了人类。所以说我们一定要有很强的的安全技术。”
"We need authentication, better tech protection and remote defense – we are developing all of these now."
“我们得有验证、技术保护、和远程防卫—正好我们现在就在做这些。”
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《质量总监成长记》写读后感 送书名单公布
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怎么样做好一个质量工程师？ ——读《质量总监成长记》有感 心缘芯Jimmy
如何使学习与实践相结合--《质量总监成长记》读后感 雪域雄风
读《质量总监成长记》有感——浅谈民营中小企业质量问题解决思路 田田0108
读《质量总监成长记》有感 dongzhi
关于质量文化的建设--《质量总监成长记》读后 Ronnie
读《质量总监成长记》有感 思适
《质量总监成长记》读后感 洒满阳光的小屋
我为什么不是质量总监？ ----读《质量总监成长记》所思 chinlch
《质量总监成长记》读后感 wqesqhuang
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【黑暗传说】从顾客就是上帝谈起
顾客就是上帝，我完全不能同意。
而且我想，喊出这句口号的多半是个二百五的外国人。
何以见得？
嗯……如果是中国人，即便是把顾客捧到这个地步，所喊出的口号多半应该是“顾客是如来佛祖”、“顾客是太上老君”、“顾客是玉皇大帝”、“顾客是祖宗”之类。
君不见，民营企业中的翘楚、中国制造的骄傲任正非同学的口号就是“顾客是我们的衣食父母”。
衣食父母的话，几乎是当祖宗来看了。
我这里要探讨的，就是“上帝”和“祖宗”之间的区别。
按照西方人的观念，上帝是全知全能，尽善尽美的。所以在某段时间内，业内挺流行这么一个段子：
第一：客户是不会错的。
第二：客户如果错了，请参见第一条。
我个人觉得，这简直就是流毒无穷、误人子弟。
先看看现实中，企业和企业之间做生意，最基础和最重要的，就是大家都要有利润。即便是短期内没有利润，那起码也要攒下人脉、口碑、名声什么的，以期在将来实现利润。
客观来说，让企业长期永久去当活雷锋，这不科学也不现实。除非有其他什么的财政拨款或者物质支持可以让该企业永久无忧无虑下去。
所以，“质量就是企业的生命”这句口号我也是完全不同意的。
这两句口号用来表述顾客和质量的重要性无可厚非，但是，存在词不达意或者说表述不当的问题。
咱中华家祖上家训说：过犹不及。
又有古训说：中庸之道，有容为大。
中庸者，并非现代人所理解的中立和平庸，细节我不阐述请自行百度。我推介的是《中庸》所提倡的是工作学习的方式：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。
为何我不同意“质量就是企业的生命”这句口号呢？
倘若把企业比作类似人的生物，那么企业的生命终结就是企业倒闭。的确，企业会因为质量问题而倒闭。但是倘若企业能够支付起应对质量问题的资金，企业其实是可以继续延续下去的。
所以很明显，利润或者说资金，才是企业的生命。如果一个企业没有钱了，那差不多就该挂了。
再举一个例子：譬如某些温州义务做小商品譬如打火机的商家，将成本控制到极致。这时候产品有点个把质量问题，会延续到企业生死存亡吗？
显然不一定。
但是，产品的质量问题会影响企业的发展路线和企业本身的成长，这是毋庸置疑的。
如果非要把企业比作生命体，而又要把质量比方进去的话，我认为质量是类似企业的灵魂这样的上层建筑。
譬如一个傻子，只要有人照料他的吃喝拉撒，在寿终之前，他是不必担心生命问题的，还可以活的挺滋润。但是，一个傻子为社会创造的价值，和一个神智完备，有所追求的人对社会的贡献是完全不一样的。但是，他们各自有各自的存在价值和不同的追求。
所以，质量不是生命，顾客不是上帝。
这些口号可以歇歇了，再喊下去，质量人自己的定位会出问题。
你想想，在现实里，如果交不出货企业要倒闭和这批货略有质量问题出去可能会被投诉之间，老板会选择哪个？
我敢说老板在选择以质量为重的时候是确认过这么搞自己的企业是不会受到生存威胁或者风险较低的。
我们继续以实例说为何顾客不是上帝。
只要大家在质量一行里玩了足够长的时间，想必肯定遇上过不讲道理的客户。
他们的逻辑是：你的问题是你的，我的问题也是你的。我投诉了，你必须来帮我解决问题。
第一句话显然是有问题的，第二句话还可以接受。
我想大家在投诉供应商的时候肯定也遇上这类司空见惯的事情：在你灰常专业灰常娴熟洋洋得意地举出一大堆客观证据证明供应商的东西不好的时候，供应商老板无可辩驳，最后只好陪着小心向你大倒苦水说利润如何如何薄东西如何如何难做自己如何如何辛苦等等，然后就开始细谈可能老板不太想让你知道的来料价钱以及你家老板如何如何抠门之类的问题；在你灰常理智灰常专业地打断他表明你只管质量暗示他价钱的问题应该找采购或者商务或者老板本人去谈的时候，供应商直接恼羞成怒给你来一句老子不干了。
可见，质量不是生命，但是要命；顾客不是上帝，但是哺育组织的大地。
《圣经》里上帝要亚伯拉罕献祭长子以撒的时候，亚伯拉罕干了。《圣经》里也没明确地说他是好人坏人，但是上帝可是完美的，所以随着近来人本主义思想的流行，虽然有一部分人认为亚伯拉罕依旧是圣人，而另一部分将亚伯拉罕从圣人变成了奸邪之辈。将上帝吩咐亚伯拉罕干的这档子破事解释成神对选民的考验。连带后来亚伯拉罕的子孙因为这点小破事都有些原罪。
但是在东方文化里，纣王要比干挖心，比干挖了，得到的确是一个“愚忠”的评价。嗯……忠是忠的，就是有点愚。舜的老爹和弟弟要他死，各种坑爹的手段轮流上，也没见舜就甘心就死——这老爹要你死你不去死，这是否算不孝呢？这个我不讨论，但我知道舜可算是明君的典范之一吧。
由此可见，客户如果要你的公司流失生命（利润）去死，你老板不干，在东方文化的氛围下，也算不得什么太大的罪过。
或许说到这里，有些质量人还是不能完全信服，因为本文几乎要颠覆掉他长久以来形成的思维定势。那么好，按照质量人的规矩，一旦对产品（过程）发生争议的时候，我们需要去找标准（规范）。
ISO9000一族对顾客和组织的定位是这么说的：
……以顾客为关注焦点。
^_^ 行了，标准说得很明白，以顾客为关注焦点，聆听顾客之声，分析顾客的潜在需求，解决顾客的问题。标准可没有说，顾客就是上帝，是完美的、不会犯错的、是典范、是你的唯一价值取向和精神目标。
很遗憾就这一点我没能说服我上家老板，所以我跳槽了。在离职的时候我在辞职原因中态度非常端正非常严肃地写上了“三观不合”四个字的理由，被人事的小女生当做笑话在公司里讲了很久很久。
我之前那位老板是这样处理客户和供应商之间的关系的：客户要求他降价，他先是百般不愿各种谈判各种拖延，然后一转身去要求供应商割肉。倘若供应商答应了，那么一番计算之后非常大度地答应客户同时戏份演足，卖个人情这是必须的，至于中间抽不抽水我就不知道了。倘若供应商死不答应降价，那么客户要求降价必须拿出其他利益交换。要我直接割肉这是要我命啊！那是想都不要想的事情！实在要割对不起老子不伺候，大不了老子生意不做了。
当然，我也见过这样的老板，在客户面前各种伏小做低各种低声下气，回过头在公司内部作威作福刻薄成性。相比之下，供应商和公司自己人之间到底还是有些亲疏有别。
不管怎么说，人也好，企业也好，有所为有所不为，大家都是有自己底线的，只是大家的底线有些不太一样。
所以顾客和组织之间的关系究竟如何定位才算精确？为认为任正非的说法是比较合理实在的。
何谓衣食父母？
无血肉之亲，有养育之实。
如果父母出昏招提不合理要求怎么办？
子曰：事父母几谏，见志不从，又敬不韪，任劳不怨。——《论语.里仁十八》
这是矛盾尚未激化到要命时候的关系定位。倘若父母要你命呢？又譬如说，你的某个客户恬不知耻地告诉你，只有你的产品白送他才开心，还得合格品率还得是100%。那我估计你会有脱下鞋底将他打出去的冲动。这样的事情，祖先也是有俗语的：“你不仁，莫怪我不义。”即便是孔老夫子也是说过类似的话题。
或曰：以德报怨，何如？子曰：何以报德？以直报怨，以德报德。——《论语.宪问三十四》。
所以，事情就很清楚了。
顾客是组织得以长大成人的恩人，是组织生命中重要的组成部分，但是未必能陪伴组织一辈子。如果组织和顾客之间价值观不合或发生其他不愉快的事情，分手之后形容陌路也是有可能的。
那么，处理顾客和组织的矛盾时，还要注意什么呢？ISO9000一族中有个原则，叫做“询证决策”。在处理合作事宜上，现在提倡“合作双赢”。在华为的价值观里就有一条：绝不让奉献者吃亏。
顾客也是活生生的人啊，会迷糊，会犯错，会一会这样，一会又那样。如果组织毫无自己的基本原则，完全丧失自己的判断能力。那么在顾客犯错的时候，组织也会一起犯错——谁让你把顾客当上帝？
或者说，你敢把顾客不当人看？ ^_ ^ 。
我认为如今的时代和现在的生活没有窘迫到可以让组织和个人可以放弃自己的尊严和自己的独立思考能力，必须毫无原则的倒向金钱的地步。高晓松同学最近写的一首新歌就写得很有意思：“生活不止有眼前的苟且，还有诗和远方的田野。”
组织和个人和义利观之间该如何取舍，怎样的组织才是一个成熟的组织？孔老夫子其实也是说过的：
子曰：今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣。——《论语.宪问十二》。
华为能搞这么大果然绝非偶然，华为高层的精准定位和正确的义利观应该是企业成功的柱石之一。
所以综上所述，质量不是生命，顾客不是上帝，个人和组织的价值取向是多元化的，一个公司并不是只有靠在顾客面前完全没有大脑没有节操这种做法才能生存下去。尊之如衣食父母即可。
这次的随笔先写到这里，后文略凌乱，有空再修改，有机会，我们下次再谈。
又PS：彼得.德鲁克曾经说过，中国的企业管理必须根植于中国文化的土壤中。我们的祖先在秦的时候，就知道以样件标准化来管控数量繁多的作坊式供应商，以物工勒名的制度来实现不合格的追溯，这成为秦灭六国的重要物质基础之一。然而事到如今，我们竟然丧失了在制造业的话语权，这不得不说是一个莫大的悲哀。我看ISO9000一族的历次改版，其实有话语权争夺的意思在里面（关于这一点，以后有时间写ISO体系类文章时详细论述），现在再看下来，东方文化的分量在逐步增加，而且必将继续增加。本人曾经悲叹感怀过自己当年命运多舛，流落到制造业这个相对性价比不那么好的行业谋生。但如今，却沉迷于为中国制造业立言一事，乐此不疲。 收起阅读 »
我为什么不是质量总监？ ----读《质量总监成长记》所思
在我们公司办公室墙壁上粘贴有“第一次就做对”标语，每次见到这句话都是一晃而过，没有在脑子里停留。很早以前看了克劳士比的《质量免费》，知道了一些质量观念、质量成熟度和14步改进方法。在2015年又学习了杨钢老师的《零缺陷智慧：企业打造质量竞争力的艺术》，零缺陷思想及管理方法是我们公司迫切需要的，如果推行实施能全面提升质量水平，于是制作了PPT课件，想在公司培训推广，但收效甚微，一次做对依然停留在口号上。看似简单的道理为什么执行起来这么困难？为什么做质量工作辛苦而看不到成绩？为什么我工作了这么多年依然只是一个平常的质量工程师？
2016年3月通过6sq平台非常有幸接触到《质量总监成长记》一书，用了一个月时间认真的读完。读完这本书我的一些迷茫好似找到了答案。作者将自己学习、思考、总结、实践质量管理工作的成功智慧，通过详实的案例，以小说的笔法呈现给大家。联想到了高德拉特和科克斯合著的《目标》一书，两本书中的主人公都是运用苏格拉底的方式，以简单的道理、工具方法来不断解决实际工作生活中遇到的问题。
正如享有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师所序，本书作者是一个成功的零缺陷管理者案例。书中作者将很多的质量专业知识倾囊相授，特别是过程方法。洞穿乌龟图的6个要素的管理者、要求、控制方法、缺失点让我眼前一亮，这是书中主人公唐风运用过程方法取得显著成绩的关键。为什么唐风能把一个个耳熟能详的简单工具运用得炉火纯青？取得功劳快速升职为质量总监？我想原因就在这四个词没有做到位：学习、思考、总结、实践。
学习
学习是一个永恒的话题，现国家也在大力倡导全民阅读。不学习就没有知识来源，大脑就没有进行创新和执行的基本元素。爱学习、善于学习助推一个人不断走向成功。但学习其实是一件苦差事，特别是被动学习收效甚微。有多少人在听了余世维的《职业经理人讲座》后能向唐风一样，用一个表格列出自己的不足进行改进？
思考
学习很重要，思考更重要。我们在工作中会遇到很多麻烦和问题，但我们往往处理得不漂亮。我觉得这是因为我们缺乏思考，我们畏难，绕着问题走，得过且过。方法比问题多，当我们抱怨外在原因导致自己工作没有成绩时，往往没想到自己其实每天过得太轻松，那些成功的人，在执着、痛苦的思考解决问题的方法。甚至当你在美梦时，别人在反转覆辙难以入眠。
总结
有学习有思考，不断总结才能提升。学习知识、学习别人的经验，通过思考，总结才能转换为自我的东西。作者通过写书，把他的所学、所思、所实践进行总结，在写作的过程中又有思想的升华。我们写一篇读后感就是对读书的一个总结，能让自己想的更深，记忆的更多，获得的更多。
实践
学习、思考都重要，实践才是最重要的。将自己学习的知识、想到的办法在工作中实际执行起来，坚持不懈的做就会出成绩。只有通过做才能检验思考是否正确，才会知道自己还需要学习什么，才会有经验的总结和提升。
以目标为导向，找出问题的关键所在并思考解决方法，不断实践提高。相信每个工程师都会有突破。
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2016年3月通过6sq平台非常有幸接触到《质量总监成长记》一书，用了一个月时间认真的读完。读完这本书我的一些迷茫好似找到了答案。作者将自己学习、思考、总结、实践质量管理工作的成功智慧，通过详实的案例，以小说的笔法呈现给大家。联想到了高德拉特和科克斯合著的《目标》一书，两本书中的主人公都是运用苏格拉底的方式，以简单的道理、工具方法来不断解决实际工作生活中遇到的问题。
正如享有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师所序，本书作者是一个成功的零缺陷管理者案例。书中作者将很多的质量专业知识倾囊相授，特别是过程方法。洞穿乌龟图的6个要素的管理者、要求、控制方法、缺失点让我眼前一亮，这是书中主人公唐风运用过程方法取得显著成绩的关键。为什么唐风能把一个个耳熟能详的简单工具运用得炉火纯青？取得功劳快速升职为质量总监？我想原因就在这四个词没有做到位：学习、思考、总结、实践。
学习
学习是一个永恒的话题，现国家也在大力倡导全民阅读。不学习就没有知识来源，大脑就没有进行创新和执行的基本元素。爱学习、善于学习助推一个人不断走向成功。但学习其实是一件苦差事，特别是被动学习收效甚微。有多少人在听了余世维的《职业经理人讲座》后能向唐风一样，用一个表格列出自己的不足进行改进？
思考
学习很重要，思考更重要。我们在工作中会遇到很多麻烦和问题，但我们往往处理得不漂亮。我觉得这是因为我们缺乏思考，我们畏难，绕着问题走，得过且过。方法比问题多，当我们抱怨外在原因导致自己工作没有成绩时，往往没想到自己其实每天过得太轻松，那些成功的人，在执着、痛苦的思考解决问题的方法。甚至当你在美梦时，别人在反转覆辙难以入眠。
总结
有学习有思考，不断总结才能提升。学习知识、学习别人的经验，通过思考，总结才能转换为自我的东西。作者通过写书，把他的所学、所思、所实践进行总结，在写作的过程中又有思想的升华。我们写一篇读后感就是对读书的一个总结，能让自己想的更深，记忆的更多，获得的更多。
实践
学习、思考都重要，实践才是最重要的。将自己学习的知识、想到的办法在工作中实际执行起来，坚持不懈的做就会出成绩。只有通过做才能检验思考是否正确，才会知道自己还需要学习什么，才会有经验的总结和提升。
以目标为导向，找出问题的关键所在并思考解决方法，不断实践提高。相信每个工程师都会有突破。
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〖光明传说〗来谈点基础的干货吧——从不合格、不合格品的概念说起（持续更新）
当初 6SQ 改版，密码忘记了，折腾了半天登不上，所以好多年没有上过了。这次想起上论坛，纯属几年前在此论坛上写的质量烂文章被人引用，竟然被当做培训资料发给我，真是哭笑不得。
这次回来一看，熟悉的面孔少了很多，认识的还剩下那么一两个，多了一些陌生的面孔。
当初在 06年的时候，论坛流行的是满大街骂老板的帖子。众质量人对于当时的老板们只顾捞钱，基本上不看质量的做法非常不满，满腹牢骚。这个论坛与其说是一个技术性论坛，不如说是吐槽集中营。
到 09年前后，论坛才逐步积累了一些能够沉淀一下的坛友，开始写一些逻辑性比较强的文章，亦有一些人开始介绍国内外一些好的 管理理念和工具。也有在改革开放初期成功上位的人士开始介绍自己的成功学和发家史。
毕竟在那个年代，成功是机会导向的，选择比努力重要得多得多，几乎所有的资本，甚至是社会的价值观，是倾向于投机，而不是沉淀。所以，才造就了我们这一批浮躁而又虚荣的质量人。
记得当初在论坛中有位老质量人，ID是钻石灰尘 ，履历中做过飞利浦（中国）质量总监。当年和他论战数回，颇有收益。后来是乎和龙天在价值观上有分歧，适逢论坛改版，就离开了。如今看来，甚是可惜，最近有些心得，还想切磋一番呢。
老钻年龄应该接近我两倍，饱经世事，又长期在外企工作，对于西方的理念和制度非常推崇。而本人，曾经也非常地唯西方的月亮才圆，但是在后续的 人生中，重新发现了东方文化之美。因此在理念上和老钻的分歧就可想而知了。后来在交流中，他的很多观念影响了我，我的观念是否影响了他对中国制造的看法，我无法断言。但在交流中，我通过与他的辩论破解了对于体系和工具的那种迷信化的崇拜之心，从而以一种实事求是的角度，去看待它们。
比较遗憾的是，数年后我回到这个论坛，依然能看见唯工具论的文章。管理杂谈版面中长篇幅的具备可阅读性的文章只分为两种：一类还是那种花里胡哨的质量理念和工具（缺乏实际运用环节）；二是各种自述和外传性质的历史。（颇像营销传销的 味道）当初老钻那样的知识丰厚的敦厚长者，以及当初那些新锐的、对质量充满热情的年轻人不见了。对质量这个行业失望的帖子比比皆是——可是孩子们，你们还没入门呢！
所以，我的板砖又开始蠢蠢欲动。
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Part Ⅰ
我要拍的第一砖，只是几个看上去非常简单的概念：
不合格、不合格品、缺陷。
在我最近的工作中，我越来越多的发现国内质量界是何等夸张的浮躁 ，在某次帮朋友面试质量经理的场合，我以上述概念考核来面试的人员，几乎没有一个能够准确叙述上述几个词语的含义。唯一一个回答得比较靠谱的，是年届五十干过10多年质量总监的人了 。
为了说明这个问题，我们先讲讲官方定义：
不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
不合格品（nonconformity item）——具有一个和一个以上不合格的产品。
（以上术语定义出自《GB/T2828.1-2012 / ISO2859-1：:1999》）
然后我再罗列几个我们在日常工作和生活中经常涉及到的口语及术语：不良、不良率、缺陷件、瑕疵品、报废品、不能用、能用的、好的产品、不好的产品 。
谁能 准确告诉我上述口语你在日常工作中如何理解，并如何与术语对应？
为了便于大家理解，我举一个简单的例子：
某塑料件，有以下三个要求：长度尺寸、外观（无缺料、飞边、划痕、缩）、功能。本批来料10000个，抽检了200个，190个是完全没有任何问题的，剩下的10个产品，情况分布如下：
序号 长度 外观 功能
要求 10±1 无缺料、飞边、划伤 无异常
1 11 表面缺料 OK
2 12 表面划伤 OK
3 11 内侧飞边 OK
4 10 内侧缺料 OK
5 9 内侧划伤 OK
6 8 边缘飞边 OK
7 9 无 NG
8 10 无 NG
9 10 内侧飞边 NG
10 8 无 NG
请问，上述例子中，不合格率是多少？
很自然的，我知道很多人是这么算的， 10/10000*100% =0.1%
然而请你想一想，10000个产品你只抽了200个，你如何保证剩下的 99800必定是合格的？抑或，你认为没有抽到就算是好的呢？如果有不好呢？赌客户的手气和心情吗？
好吧，先把关于这10000个产品的总体不合格（品）率的争议放一放，我们来看抽样样本200个里面的数据计算方式。
那么，在此例，样本不合格率的计算公式是否是 10/200*100%= 5%？
显然，这种计算方式也是错误的，且先看上文列出的定义。
比较过定义之后，你应该明白，此例中样本不合格率的计算方式应该是 （3+7+4）/200*100% = 7%。
而样本不合格品率的计算公式才是 10/200*100%=5%。
由此我们知道，不合格率和不合格品率其实是两码事，因为不合格品的定义明确告诉你了：一个产品可以有一个或一个以上的不合格。
只有在每个不合格品有且只有一个不合格的时候，不合格率才等于不合格品率。然而在现实层面，经常是一个不合格品有多个不合格的。
所以我们扪心自问一下就可以知道，我们现在有多少质量人是分不清楚“不合格率”和“不合格品率”的 ？
我们口语中常说的“不合格率”是不是其实是“不合格品率”呢？
这是国内质量界目前存在的非常滑稽、荒谬和残酷的现实，我敢说大多数质量人连起码的基础都没弄明白就开始指点江山，大搞概念和工具。后续的什么工具啦 手法啦，趋势图啦周报啦，搞得和真的一样。虽然他们口口声声“质量人以事实和数据为基础”，但对真正的质量数据的回收方式，一无所知。
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Part Ⅱ
接下来，我再以上述例子举一个实际工作中经常发生的故事情节——上述例子中的3#产品，尺寸和功能是合格的，仅仅有内侧飞边。然而这种内测飞边经常会在技术人员或者是质量工程师的协同判断下，认为既不影响外观又不影响功能，所以是可以用的，最后作了放行处理。
那么问题又来了，下次再来类似第3例这样的产品，检验员需要判不合格吗？还是依故事（上次就放了）直接放行呢？这个数据在质量报表中又如何体现呢？
从今天早上的回复来看，有的朋友先入为主得太厉害，不敢正视现实啊。质量人首先需要具备的就是正视现实的勇气。我们的国家用三十年走完了西方两百多年工业化发展的路，各行各业人才沉淀不足，质量尤甚，何足怪之！
上回说到，如同第3例的产品，既然技术和质量工程师联合判断内侧飞边不影响使用，可以放行。那么，完全可以在审慎评审之后，修正产品技术标准和检验要领书。例如，将原本标准中的“无飞边”改为“某处无飞边，某处有飞边但不大于多少”。那么在法理上，下回再遇上这类产品，判定便从不合格转化为合格。
然而，塑料件产生飞边毕竟不是正常情况，它意味着原料或是工艺或是模具存在隐患。因此这里缺陷的标准定义就用上了。
见上文，关于缺陷的定义是：不满足预期的使用要求。
我们就此对比不合格的定义展开来文本精读一下。（PS：随着年龄和工作经验的增长，愈发觉得汉语博大精深，但现在问题就在这汉语太有文化了，赋比兴之类的实在太多，而且中国传统文化价值观以把话说得太明白为耻，用作技术性语言就不够精确；相比之下，文化沉淀较少的英语作为技术语言在沟通的标准化传递上，因为歧义和引申含义较少，要好太多。）。
关于不合格的定义是：不能满足规范要求。
在不合格的定义里，规范缺乏一个主语，谁的规范？客户的？国家的？公司的？技术部门的？质量部门自己的？恐怕几个疑问都能凑上。然而我却考虑，最后一个质量部门自己的是有待商榷的，虽然说实际情况下存在，但如果质量部门自把自为订立的规范太多，实在是有违背于ISO9000一族精神的阐发。关于这一点，因为不是本文的重点，有机会我另行写文专述。
我曾经思考过，为何在不合格的定义中，规范两字为何不改成标准。规范的术语定义是这样的：阐明要求的文件（GB/T 19000-2008）。
我现在考虑下来，可能是需要从汉语的使用习惯上解释。标准一词一般只作为名词，指“为在一定范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件经协商一致制定并经一个公认机构的批准。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，以促进最佳社会效益为目的。”（出自GB/T 3935.1-1996 《标准化和有关领域的通用术语 第一部分：基本术语》）。简单来说，标准是一种文件。本身是个名词，如果是指推行标准的活动，本身有个术语叫做标准化。
而规范虽然也是一种文件，但从汉语使用习惯上，它既可以作名词也可以作动词，既可以指代规范本身，也可以指代执行规范的过程。
在这里，顺带讲一下我个人对“不合格”及“不符合”之前的异同，顺带解释一下“缺陷”和“瑕疵”。
不合格的概念从法理上来说，是经过审判的，即，发现的事实和标准（规范）作比对之后，经过了交流和审议，确定了罪名是“不合格”。至于是三年五年无期死缓斩立决则是另外一个故事。（降级返工返修拆解报废等等）
而不符合更多的是表现在调查初期，发现的事实和规范有所出入，判决未正式下达，然而犯罪嫌疑人还有自辩和申述的权力的机会。
关于这一点的差异，有请诸位同仁回顾外审内审中关于“不符合项”及“不合格项”的开具及操作。
理解了这些概念，我们现在可以谈谈“缺陷”和“瑕疵”。
同样从法律的角度来解释：有“缺陷”的产品事实上也是有些小问题的，只是没有超越法律（规范、标准）的红线，或者法律中尚未就此作出定义。
以前我有段时间错误的认为，缺陷一定比不合格轻微。的确，在汉语使用习惯中这两个概念就是如此。然而，倘若审慎思考标准中的定义。你会发现，其实标准所定义的缺陷和不合格的区别，恰恰类似于不良行为和罪行之前的区别。而缺陷品和不合格品的异同，就如同现实社会中不良少年和罪犯的异同。我们对前者进行管制，但对后者进行处理。两者都需要接受一定的改造（改进），只是在法理和操作上稍稍不同。而瑕疵，可能是单指某人刚办坏一件事，还不涉及到定量定性的评价。
因此我们可以回答之前提出的设问：当第3例中的内侧飞边在检验要领书中修正为可接受后，事实上他还是一个缺点/瑕疵。有潜在的变成不合格的失效风险，因此完全可以提现在质量报表（管制）上，只是描述和处理的手法上略有不同。
但是，我们用现在所说到的知识去描述现场的质量现象时，还是会遇上些小问题。
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Part Ⅲ
大家都知道，不少公司在使用所谓的“PPM”的概念来体现质量表现，我个人对此颇有想法。就此展开文本精读一下。
PPM的全称是 Part Per Million —— 百万分之……。现在有人说他是一个单位，是谁的单位呢？DPMO。我为他的机智鼓掌，但我对这种说法不是很赞同。因为从字面上理解，PPM应该是百万分之缺陷率。
而DPMO的全称是 Defects per million opportunities 。 百万分之缺陷机会数 。这，才是正主儿。
在GB/T 2828.1-2012 中，有两个可能被大家不那么重视的术语定义。不合格品百分数 和 每百单位产品不合格数。
（总体或批）不合格品百分数 —— 总体或批中的不合格品数除以总体量或批量再乘以100.
（总体或批）每百单位不合格数 —— 总体或批中的不合格数除以总体量或批量再乘以100.
我这里想吐槽的是，在统计学上，数和率是完全不同的两个概念。所以在我看见不少公司在质量报表的质量数据一栏上面写上PPM，下面的格子里堂而皇之地写上一个数的时候，我的内心毫无波动，只是有点想笑。
我在这里，先要提一个问题，是不合格品百分数乘以一万等于 所谓的PPM呢，还是每百单位产品不合格数乘以一万等于所谓的PPM呢？这个疑问我将保留在此文终结时解开谜底。（疑问一）
因为本文不是给大家讲解GB/T2828.1-2012的实际使用方式，所以我先简单讲一下这两个概念的应用——请注意本标准后面的OC特性曲线图。还有过程平均的定义。
请注意，GB/T 2828.1 通篇没有去说所谓的 不合格率和不合格品率的事情，只说了不合格品数和不合格数（例如，拒收数，接收数）。大家如果有机会去供应商那里玩真的审核（过所谓的“体系”之类的不算），看他们对过程平均的描述方式是数还是率，就可以知道他们的质量部门是否专业，他们的抽检、巡检的打开方式是否专业，而且我可以明确告诉你，以我看过企业的经验，70%以上的抽检玩的是手气而不是科学。偶尔碰上几个号称管理到位的大公司，他们也只会玩所谓的“零缺陷”。如果你问他们什么叫缺陷，大领导不好说，负责实际业务的中小领导多半会卡壳。 ^_^
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Part Ⅳ
前面的例子我们探讨了，当前，很多公司在做质量报表的时候，其质量从业人员是分不清楚不合格和不合格品的定义的。倘若质量从业人员是搞不清楚基础的不合格及不合格品数据的，那么后面的分析就得呵呵了。
打个比方说，有10个不合格品，前5个每个有2个不合格，后5个都合格，这种情况和有10个不合格品，每个产品有1个不合格在统计不合格率的时候是一样的。然而他们在统计不合格品率是不一样的。
从这里我可以解释昨天网友在后文的提问，严谨从数据分析的角度来说，其实不合格率和不合格品率都是需要统计的。从财务成本表现、物流对账、生产数量统计的角度来说，他们需要不合格品率（合格品率）；而从质量分析、技术改进的角度来说，我们需要不合格率——现实里我们不就是以不合格项来搞帕累托图确定改善项目的重要性以及先后顺序的吗？
（ PS： 说到不合格项，这个我暂时没有查到标准中的定义，根据我的理解，这个概念和不合格及不合格品还是有区别的。
举个大家比较容易理解的例子：1个塑料件功能不合格、有2处飞边，统计起来就是1个不合格品，2个不合格项，3个不合格。）
从统计上来说，不合格品率和不合格率只有在每个产品只有一个不合格时才一致，然而这是充分条件，不是必要条件。
再举个例子，两组不合格品，各10个，第一组的情况是有3个产品有1处不合格、4个产品有2处不合格、3个产品有3处不合格；第二组产品是有5个产品有1处不合格、4个产品有2处不合格、1个产品有7处不合格。这两组数据的不合格率和不合格品率是完全一样的，然而情况大不相同.
现实工作中，一个不合格品有多个不合格的情况普遍存在，但我们现有多数公司的数据回收评价方式，基本上是把不合格及不合格品混同近似处理。无怪乎那么多部门吐槽质量部门数据不准或作假！
扪心自问一下，多少质量部门的大领导高高在上整天就在玩花哨的报表和工具，确对数据的来源方式及可靠性，毫不关心。嗯，国家现在提倡的工匠精神的反义词说的就是你 ^_^ 。
现在我们可以来谈谈不良。这个词颇有意思。我个人觉得充分体现了东方文化的魅力及中国式的智慧。
====================我是从不断更的良民的分割线======================
Part Ⅴ
不良、不良率、良品率。这些词汇充斥于我们日常的工作和口语中，但是鲜有人仔细思考他的意思。
不良 = 不合格 吗？ 咋看之下好像是，但似乎又有点不太像？
我想可能有很多在日企中工作的朋友会肯定的告诉我，不良就是不合格。
的确，良品这个词汇，本来就很容易让人联想起“太君啊，我可是良民”之类的经典桥段。
照字面上的意思理解，良品是完美的产品吗？
显然不是，请对照良民这个词汇的意味，良民和顺民还是有区别的，良品只是表示该产品的当前状态太君们（顾客）无异议，但不代表产品本身没有任何问题点达到完美。
然而，在我们实际的工作中，经常会遇上这样的状况：
有这么个问题点，产品开发的时候，你作为供应商知道，客户也知道，当时大家都以为无所谓，谁知道产品上市了被最终消费者投诉了，于是你的客户不干了，各种投诉各种抱怨，过来要求你把这个问题点纳入管控。当然了，你从质量部的角度来说，纳入管控是应该的，开始，新增加的控制项多半要增加产品的成本，老板一般来说不太会满意，他可能会过问为何此类问题为何一开始没能发现和杜绝，于是乎，你的部门又需要和项目技术部门扯上一大通。搞了半天搞不好又要绕到PFEMA上面，按照现在的情况，往往又绕回你自己身上来了。
事情的经过和结果以及责任神马的我暂且不谈，这里需要和大家探讨的是，在产品开发的时候所发现的这个问题点，是叫做不合格，还是缺陷，抑或是不良？或者用个更时髦的词汇，潜在失效风险？（疑问二）
先把这个问题放一放，我们先来探讨另一个问题。就是客户投诉你的，究竟是不合格，还是缺陷，抑或是瑕疵或者是不良？
这里又需要简单解释一下投诉和抱怨的区别。我直接分享我的思考结果——我认为投诉的问题点一般只针对不合格；而抱怨的对象，可以是不合格，可以是缺陷，也可以是产品技术标准未定义的产品其他缺点或瑕疵。
对于投诉来说，组织和企业只能处理善后，寻求客户体谅；而抱怨的缺点之类的，貌似可以和客户忽悠一下？某些牛人牛公司甚至可以把产品的问题点忽悠成卖点让客户成为无脑死忠粉。（参见苹果若干案例，客户在被狂热洗脑后会自行找理由为iphone家的质量缺点补完洗地，不过有个网络热词叫做一粉胜十黑。^_^）
但是从供方质量部门的角度来说，无论是投诉还是抱怨，都是重要的顾客之声。ISO9000一族的质量管理原则第一条就是：“以顾客为关注焦点”。所以在实际操作中，我们很多时候可以在没有严格区分到底是标准内还是标准外的问题的时候，就把事情做下去——使用各种方法让客户满意。
所以，我这里可以先简单定义一下不良的内容：简单来说，不良就是 看上去不是良民……那个不那么好 。总之，不良这个概念就是指，存在问题点，不管是标准内还是标准外，只要存在问题点，就是不良。
^_^然后我们愉快地发现，这样就解决很多问题了——以后发现问题的时候，就可以笼统地归纳为不良。这含含糊糊的基本就是犹抱琵琶半遮面的感觉。而很多机智的公司，在质量表单上面写的基本都是不良、不良率。
那么，不良的含义真的是看上去不太好吗？
这里其实也是有问题的，我且把这个疑问保留到本文结束的时候，再和大家解释。（疑问三）
谈到这里，大家会发现中文这种怎么说都能自圆其说的优美文字，这种充满艺术性和浓厚历史文化气息的文字，来作为一种沟通用的技术性语言，是多么灾难的一件事情。我们这个太有文化传承的国度历来讲究宏观叙事，像本文这样咬文嚼字追求细节历的行为来被视为无关大局的不那么高大上的东西——在我们传统中历来就是路边随便拉个平民都可以天下兴亡匹夫有责，但是对种地做工的过程却缺乏文字性的记载和传承。甚至还有教会徒弟饿死师傅的古谚流传。
曾经有段时间我觉得在工作沟通中汉语掺杂着英文的方法非常装B，现在看下来，有时候在术语方面，使用英文的确不那么容易发生歧义和误解。每当此刻，对于中华文化的自豪和痛苦就在我心中交织。
===================我是喝口水换气的分割线=====================
Part VI
现在我们可以再来仔细谈谈缺陷（defect）这个词，在Part Ⅲ中，我卖足了关子，接下来继续卖关子，哦不不，为大家解惑……
我得说，这个词现在在国内的分歧是很大的，各家对缺陷的描述，和字面上意思的理解，百家争鸣，直接对我们的质量工作产生了非常严重的干扰。
首先缺陷（defect）这个词在 六西格玛管理理念中就有提到，六西格玛管理理念中的定义暂时不谈。我首先提个问题给大家思考——这产品有缺陷的含义，到底是上文暂时定义过的轻量级不合格呢？还是指，产品在满足技术标准之外尚存在的其他问题点呢？抑或是临时定义过的不良呢？
所以我们先要回归标准的定义：缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
注意了，预期两字我已粗体标出。这里非常有意思。倘若，缺陷定义的这个问题点。是有预期的，也就是说，这个问题在产品设计开发的时候是考虑过的。那么，问题又来了，既然已经考虑过的问题点，那为何不写入标准纳入管控？如果已经写入了标准，那么超出了标准规定的范围，那这玩意到底是叫不合格（nonconformity）还是叫缺陷（defect）？
有意思吧，关于这个问题，我的思考结果是这样的，为了说明这件事情，我再举一个例子：
还是以塑料件为例。倘若在设计开发时，已经识别了产品的某个皮纹面是外观的主要表面。那么，倘若因为产品结构问题，该表面某处可能存在缩影。那么，在前期开发的时候，和客户签过字的缩影极限样件，就是标准。后在量产中实际发生问题时，其法理上的判定是否应该这样：
产品上实际的缩影面积大于封样样件的缩影面积 —— 不合格 （这点应该无争议，假设样件和产品的缩影深度一致）
产品上实际的缩影面积小于封样样件的缩影面积 —— ？？？
此处的？？？应该是缺陷，还是瑕疵，抑或是极有智慧的不良？
此处，来自于GB/T 3358.2-2009 的术语 缺点，就可以登场了。按照我的个人习惯，和早年师尊的教诲，这个概念我在口语上习惯称呼为瑕疵。
然后，我们需要修正前面关于缺陷的解释，把这几个术语放在一起来思考，然后，真相只有一个……
===================围观群众表示楼主再卖关子就要打人的分割线===================
Part VII
不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
缺点（imperfectoin）——质量特性对其有限水平或状态的偏离，顾客对这种偏离是否能接受，取决于其对需求和期望的解释。
为了增强理解，再附上 质量特性的定义：
质量特性（quality characteristic）——产品、过程或体系（系统）与要求有关的固有特性。
这次先讲述结果，再反过来给大家分析细节。
按 Part VI 的例子，当缩影大于封样样件的时候应当判不合格，当有缩影但小于封样样件的时候，应当判为缺陷。当没有明确产品必须无划伤的时候，产品有一个划伤，叫做缺点/瑕疵。当要求里有规定说无划伤的时候。这个划伤叫做不合格。当标准说此产品必须无缩影无划伤的时候，又给了你一个缩影的极限样件。你应当对标，尽快修正标准的版本，将不确认的标准舍弃。如果客户坚持标准和样件并行的时候，你必须向他确认哪个合法。
是否迷糊了呢？其实区分这几个概念的关键因子，就是法律问题。
同样的，打一个比方，你揍人把人打死了 ，那你叫罪犯；你揍了人但是没有达到刑拘的程度，你这叫不良少年/青年/中年/老年；你性格比较暴躁易怒，这叫性格不成熟。如果你比较温良恭俭让，那叫做良民。如果还能做一些一般人做不到的比较符合大众道德取向的事情，那你叫圣人。
=============我是专业吐槽的分割线===============
但在东方文化传统下，我们有个习惯性的价值审美，就是毕生以做圣人为目标，然后少数人成圣了，而死活达不到，于是做到最后不是装B就是伪君子。神马？你劝我做个普通人？那怎么行！你这是在侮辱我的智商和志向！！不成圣，毋宁死！！
于是乎，我们除了所谓的“零缺陷”，似乎不能愉快地进行制造业的工作了，因为顾客必定是无法满意的呀。神马？！你说工作是循序渐进的，你不知道古人说过：圣人生而知之么？产品质量是设计出来的，如果产品在批量量产的时候没法达到零缺陷，那是研发的问题，设计的问题，生产的问题，就是不是质量的问题，因为产品质量是设计出来的，是生产出来的，不是吗？？
……嗯，说得似乎很有道理，我竟然无法反驳。
然而对于这个惯性思维般的逻辑，我还是想挑战一下。
=============我是吐槽结束的分割线======================
Part VIII
倘若，一个产品在设计研发之初，就是没有问题的。那么，质量人存在的价值和意义何在？
上升到有点哲学的层面，再对国人惯说的一句话来解析，你会发现有意思的结论。
这句话就是“多做多错，少做少做，不做不错。”
譬如，还是以注塑行业为例，如果产品所涉及的是潜伏式点浇口，那么在脱模的时候，产品和料杆就会自动分离，产品进料口处的外观要求，在设计时就可以决定。但如果你用的是平浇口，那么在脱模之后，需要剪浇口吧？这个剪浇口无论是机器自动还是人工，需要新的控制计划文件及作业要领书支持吧？既然有了作业要领书，那么检验要领书关于此点的要求须一致吧？如果抽检不能控制住人工修浇口这个点，那么还需要全检吧？如果全检还是搞不定，那需要多道全检吧？产品的这个问题点很重要，非这么搞不可，但这一切的一切，难道不是公司需要付出的代价，减弱公司产品竞争力的问题点吗？
质量人所追求的目标，是否是保证出厂产品都是合格品就可以了呢？
所以你看，如果按照这个思路，那绝对是多一事不如少一事啊。这时候质量人倘若要推动此工序改善的话，如何以数据和事实说话呢？你如何用数字化的方式，让本是外行的老板，看明白之前的做法的问题所在呢？ 这里有一个概念，就叫做质量成本。（这块有空另文再叙）
本部分的题设，是不现实的。为何？因为顾客的需求是无止尽的，我印象里是戴明还是谁说过，顾客只接受越来越越好的产品，倘若企业只满足产品达到标准，那么被时代潮流所抛弃，只是时间问题。（当然我认为有多数企业可能存在赚一票就关门的想法，这个我理解但不赞赏。）
所以产品的打开和进化方式应当是这样的（主要步骤，细节不展开）：
1、首先，产品在设计的时候应当有技术标准。技术标准定义了产品的所有项目和要求。（一级文件）
2、其次，根据技术标准的项目和要求，制定控制计划。明确产品生产制造的顺序，各环节的监控办法，以及已考虑到的失效模式，甚至有纠正预防措施。（二级文件）
3、依据控制计划制定各种作业要领书、检验要领书、操作说明书等等。（三级文件）
4、生产依照作业要领书等执行作业，品质依照检验要领书等进行识别和控制。（四级文件，或者叫记录）
5、在过程中，发现问题点时，首先需要作出的判断就是该问题点是 不合格还是缺陷，抑或是缺点？
6、按照之前的定义，不合格和缺陷都是预期中有的，只是程度不同，所以其纠正预防措施应当是在控制计划中考虑过的。所以可以按照规范来，如果在执行过程中发现规范不合理，那么按照公司规定修正规范。
7、但如果在过程中发现的是缺点，那么基本上就在预期之外，所以该问题必须提交技术部门重新评价其风险性，考虑完整的新规范，在程序和法理上，将其定义掉，使之合法化。
这个逻辑，保证了各部门可以按照规范依法办事，同时又避免了规范僵化，产品无法持续改进的矛盾。
但是，这里还是有问题。
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Part IX
问题在哪里呢？就在于对缺陷这个定义的理解上。
注意，如果是严格按照定义的说法而不是生活习惯来理解这两个词汇，那么，缺陷和不合格，到底哪个概念涵盖的范围更大？
这里我需要将两个国家标准关于缺陷定义放一起。
不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷——不满足预期的使用要求。（GB/T 2828.1-2012）
缺陷——未满足预期或规定用途有关的要求。（GB/T 3358.2-2009）
我怀疑专家们在审议这两个标准的时候是不同的两个团伙干的。但我在前言里确有看见重复的名字和单位存在。
不管是哪一个标准，对于缺陷的定义比之于不合格，都强调了使用、用途这样的动态动作。而相对来说，不合格更像是在陈述一个静态的事实。
我们再来考虑这样一个问题。坊间通用的源自于六西格玛管理的概念“百万分之缺陷机会数”，其中用的术语可是缺陷哦，注意，不是不合格，更不是不合格品。
那么，从改善的角度来说，难道在之前预期之外的缺点/瑕疵不包括在质量管理的数据分析系统之外吗？
如果说，缺陷只是必定比不合格要轻微的问题点，那么光是统计“百万分之缺陷机会数”就可以了吗？难道不合格不需要统计吗？
抑或，其实缺陷这个概念，本来就覆盖了不合格？
好比罪犯只是不良少年中特别夸张的那部分人那样？
这似乎有些道理，不管你信不信反正我信了——然而，还是会有问题。
问题就在于，照字面上的意思，如果我们认为缺陷是覆盖了不合格的概念。那么，我们如何用一个术语名词去描述那些在预期里，又控制住了，是问题点，但又不是不合格的概念？
我们需要把缺陷分为广义和狭义两种状态么？
所以说到这里，我的板砖直接敲到专家们的头上了。
我觉得这些质量基础概念的含混不清，是中国制造业寻求自我提升在精神层面上的主要阻力之一。
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Part X
综合上面的探讨，我大致整理一下，要完整地描述制造业生产的时候，现有的概念大概是这样的：
合格（品）—— 符合规范要求，但是有缺陷（狭义）、有缺点。有问题，但是从法律角度上来说合法。客户可以抱怨，要求供方改善，但在法理上，无法投诉供方或要求供方负全责。
缺陷（品） —— 狭义的缺陷指的是存在预期的问题点，但是没有超过规范要求的程度，所以从本质上来说，缺陷品本身还是个合格品； 而广义的缺陷，则应包括合格和狭义的缺陷概念。
缺点（品） —— 在产品定义或投产之后陆续发现的问题点，抑或，在一开始就未明确定义的问题点。
那么我们从实用的角度来看，我们知道。对于质量人来说，我们需要干以下事情：
1 推动合格产品向完美产品进化。
2 控制不合格品的流出。
3 防止缺陷在生产中波动成不合格。
4 记录缺点以供技术部门探讨分析。
很显然，倘若质量人手边只用一个“百万分之缺陷机会数”的概念来评价所有质量表现的话，那这个缺陷的定义是不是又得扩张了？变成2+3+4？
我们质量人日常的报表中，到底应该是2+3，还是2+3+4？
现在我们从解决问题的角度来思考一下。从事情实际发生的角度，倘若是不合格。那么，在法理上，属于是规范和标准明确定义的，是透明清晰的，没有太多争议的。体现在QC的管控标识上直接就是贴红票，不合格。（当然不合格品的下场是降级还是返工返修拆解报废，要看产品本身的性质，和公司的综合能力，你懂的。）
而狭义的缺陷，前面已经说了，属于有问题，但未达到不合格。现场QC发现缺陷之后不知道生产什么时候会波动到不合格，且缺陷在一开始，所以缺陷的数据也是必须纳入识别和管控中的。这里需要提示大家的是，在实际操作层面，如果一批产品只存在狭义的缺陷，那么在法理上，它们还是合格品。数据是需要回收分析，但是在QC管控上，他应该是贴绿票的。然而，在实际生产过程中更多的情况，是缺陷和不合格并存。一旦一批产品中同时存在缺陷和不合格，必然是红票处置了。
所以从过程管控的角度来讲，质量人关注2+3是无可厚非的。
然而，在QC实际管控过程中，发现了4，怎么办？
——这时候黄票（待处理）就来了。黄票意味着着依标准无法判定或处理，需要质量工程师及以上级别介入。通过识别、试验来判断，其归类到红票还是绿票中。
看，其实制造业经过两百多年的发展，在实际操作层面，是比较完整严密的，我们现在的问题都是出在管理者的基础概念，以及数据回收系统上。
接下来我要讲讲我的看法。
我认为，需要描述清楚实际生产中的质量问题，产品从最好到最不好，必须要有下述层次的概念才相对精确完整的描述：
完美（品） —— 连缺点也没有的圣人般的存在，只存在传说中，或者等那货消失之后。比之测量系统内的术语，好比真值。存在且可以无限接近，但永远无法等同，看你精益求精到什么程度。
良（品）—— 是 合格（品） 且 无 缺陷，更不可能有不合格，可能有缺点。
合格（品）—— 符合规范要求，但是有缺陷、可能同时还有缺点。但是从法律角度上来说合法。客户可以抱怨，要求改善，但在法理上，无法投诉和索赔。
缺陷（品） —— 狭义的缺陷指的是存在预期的问题点，但是没有超过规范要求的程度，该产品上可能同时存在缺点，但必定不存在不合格。广义的缺陷的概念，不推介使用。在需要描述不合格+狭义的缺陷状态时，推荐使用术语不良。
缺点（品） —— 在产品定义或投产之后陆续发现的问题点，抑或，在一开始就未明确定义的问题点。这个缺点一般情况下是轻微的，也可能存在现有知识水平及技术能力无法识别，其实是一个大问题。（注1）
现在我们可以来看，我们报表通常使用“不良”这个术语，就既符合习惯，又比之前更精确的表述了状态。唯一会遇上麻烦的，似乎是六西格玛管理概念中的PPM（我认为用DPMO作为术语表征更为科学）。
那么，在实际统计质量问题的时候，所谓的PPM，到底是用Part X部分定义的 不合格，还是不良，还是不合格品，抑或是不良品呢？ 缺点或缺点品需要关注吗？
很显然，作为一个追求长远发展的企业，缺点肯定是要被关注到的。
注1：举一个实际的例子，南方人，尤其是年龄略大的可能都有这个生活经验。自古以来，南方冬天用来暖酒的是一种锡做的壶，装了酒之后放到炭盆的灰堆里使之温热。锡有两个问题点，一是不耐冻，遇上较低的温度会变成粉末状；二是近年来随着科学知识的发展和普及，人们意识到，使用锡壶烫酒喝易致重金属中毒，比如血铅超标神马的。问题是，在科学技术发展之前，这玩意南方人用了数十年或数百年，也从来没有人把它当做是不合格品对待，顶多是把它的第一个问题看做是缺点。可见标准、合格、缺陷的概念是会与时俱进的。
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我们现在大多数的企业，是处在不合格和不合格品还分不清楚的阶段。或许，这和CCTV不够专业的长年累月的播报有关。
前面有简单说到，从统计产量、财务成本核对的角度来说，使用不合格品的数据会多些。而在原因分析和技术积累上，显然是需要关注不合格的分布的。
按照Part X 的定义，很显然，缺陷这个事情很多时候和不合格是有类似的，那么在分析产品原因的时候，相同类型的缺陷和不合格，显然是要综合考虑的。而倘若把DPMO按照字面上翻译成“百万分之机会缺陷数”那么，在数据里录入不合格显然是不符合定义要求的。然而实际上，又是不可能不考虑的。
那么，DPMO的正宗玩法是在不合格的数据统计之外，单独另辟蹊径搞一套专门统计狭义的缺陷的数据系统吗？
这个问题不言自明。
现在的质量界，连最最基础的术语定义都是有问题的，剩下来的质量系统，都建立在这个完全经不起推敲的脆弱的沙滩上。我觉得在这个问题上，中国国家标准化管理委员会有很大责任。我在这里呼吁他们改进。但，另一方面结合我国最近二三十年的历史，我隐约觉得，这个故事又存在另一种可能，我会在他文中推测说明。
值得一提的是，缺陷这个术语，在《产品质量法》中的定义是接近上文上所述的狭义的缺陷的概念的。而六西格玛管理概念中的缺陷。很显然更接近广义的缺陷概念。
更要命的是中文的模糊性特点，我至今搞不清楚，这个不能满足规范的要求，和不能满足预期的使用要求，哪一个涵盖的范围会能广一些，似乎怎么解释都可以。
也是因为这个关于不良描述的分类问题，导致了生产方在客户端面前的绝对弱势。
关于这个问题，我其实是略觉有几分阴谋论的味道的——老外把自己当上帝，把中国工厂当提款机死命压榨，自己还各种高大上。
我们俗话有说：出来混的迟早就是要还的；先人也有说，己所不欲，勿施于人。这难道不是近期国际上国势偏转的原因所在吗？
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譬如某个塑料功能件，又有外观A面的部位。在开发前期，经供需双方一致确认了的样件，是比较完美的。因此在一开始的检验要领书和作业要领书里有写到，此产品必须保持XX功能，外加外观无缩影无飞边。
在量产之后，该产品被发现某部位缩影因为产品结构问题，无法彻底消除。迫不得已，客户让步接收签了缩影极限样件。在随后的供货中，客户又发现了划伤。问题是这个划伤的发生渠道是多元化的，生产上下料、包装、运输均有可能。接到投诉后，供方优化了生产，改用机械手上下料。基本排除了生产环节的划伤可能。但是，后来客诉依然紧盯划伤不放，而供方对于产品的保护已经做到了成本能够承受的极限。于是供方怀疑是第三方物流公司的问题，但第三方物流公司拒不承认。麻烦的是，在这一点上供方又无法自证清白——如果出货前全检外观的话，很难保证全检动作不产生划伤。
然后这问题就走向了死结吗？
不，从技术上解决方案还是有很多的，譬如，将原料改成更耐磨的材料；抑或，将原本易看出划伤的表面由光面改成毛面——当然了，这两者都属于重大变更，需要客户同意才能进行。同时还有一个特别重要但又容易被人忽视的问题点：在诸多问题点的折腾中，如果供方不能保持利润或者其他收益，那么这趟生意早就吹了。任何创新和改善都是需要钱的，虽然它能带来后续的钱。
我们来分析分析此例中的诸多问题点的概念变化状况罢。
缩影（缩水）这个概念在一开始有定义，而前期签的样品也是没有缩影的，因此产品出现一个缩影，属于一个不合格，若产品因为结构问题会出现两处缩影，那么就是两个不合格。这个问题的爆发，属于是在前期开发的时候，FEMA准备不足，对生产过程的变化识别不够充分。后期客户的让步接收签订限度样，属于是降低产品接受标准。在标准降低之前，产品有缩影就是不合格；在降低产品接受标准之后，当实际的缩影大于样件的缩影，那是不合格；当实际的缩影小于样件的缩影，那应该叫做缺陷（狭义）。
倘若缩影出现在和样件不一样的位置，那叫做什么？不合格？抑或是缺点？又开始搞了是吧。我觉得如果是站在客户端的角度，绝对会往不合格靠；而供方多半会解释成缺点。而后者毕竟听上去有些狡辩的味道，聪明的供方一般都不会强辩而是乖乖闭嘴去改善的——除非这个问题恶化到影响企业生死存亡。
那么，后面出现的划伤照定义一开始应该定义为缺点了罢？（其实按照人的固有概念，还是要看程度。倘若这个划伤非常大，大到常识判断都看不下去的程度，我想没有几个质量人会老着脸皮强辩这玩意是个缺点的。）但即便客户接受一开始这个划伤是缺点，那么在问题爆发后，客户要求将此问题纳入管控，那么从法理上来说，只要样件或检验文件以此更新了版本，那么当这问题二次发生的时候，这个原来的缺点也变成了不合格，所以问题归根结底还是要朝合格不合格的概念靠的。我这里需要提醒诸位质量人的是，遇上诸如此类的问题，一定需要界定划伤的大小、位置、面积或条数（除非你有技术手段彻底杜绝）以及，划伤产品所占总体的比例。轻飘飘的一句“无划伤”可能会使你根本操作不下去。
把这些梳理清楚之后，重新界定标准。重置文件，培训，然后操作。
然而，中国的老板，一般都不会按照上述繁琐的合法流程去做事。他们一般会这样干：
1、把产品开出一个自己有利润，客户老板也无法拒绝的价格。（可选）
2、出货的时候按比例略给一点抛数让客户自己替换。（优先）
3、直接搞定客户端的虾兵蟹将。（可选）
4、灰常淡定喜闻乐见地看着自己家质量部那傻冒和客户对撕。（可选）
怎么样，是不是有很无力的感觉？
等等这事还没完，请问这个质量报表如何写？问题数据又如何归类汇总？（疑问四）
==========我是专拍国家标准化委员会板砖的分割线 ==========
在《GB/T 19001-2008/ISO 9001：2008》的 8.5.3 预防措施 中，有这么些有趣的信息。首先摘录标准原文如下：
组织应确定措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生。预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。
应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：
a) 确定潜在不合格极其原因。
b）评价防止不合格发生的措施的需求。
c）确定并实施所需的措施。
d）记录所采取措施的结果（见4.2.4）
e）评审所采取的预防措施的有效性。
请注意标准字眼。如果说，预防措施仅仅是针对潜在不合格的。那么就意味着，缺点在定义上并不从属于预防措施的管辖范围。那么从标准的法理上来说，客户如果要你针对缺点写神马劳什子的 8D报告，其实一开始你是可以拒绝的。然而在实际情况，客户已经发火的状况下，你敢和他理论标准条款吗？好吧，就算你屈从了客户的意见，那么这个8D报告中所写的，是预防措施呢，还是预防缺点的措施？
话说新的2015版标准不再有明确定义预防措施的条款，你以为他们醒悟了——才怪，2015版的征求意见稿里是这样写的：
8.7 不合格输出的控制
8.7.1 组织确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用和交付。
组织应根据不合格的性质及其对产品和服务符合性的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后。以及在服务提供旗舰或之后发现的不合格产品和服务。
你看，标准只字未提缺陷和缺点。当然所谓的不符合要求几个字硬要掰的话应该能和缺陷挂上边。其他硬掰的途径我也帮忙想好了——以顾客为关注焦点。顾客关注过的缺陷和缺点在重新定义之后或许就是不合格。
然而，在和顾客确认的标准未更新之前，我们只关注不合格，而无视缺陷和缺点，这在实际操作层面合理吗？
难怪聪慧的中国人在实际工作中老是使用一个标准没有定义的词汇——不良。嗯，这个词在被标准定义之前确实可以看场合随性所欲地解释。
=========未完待续，且看楼下如此之多的能力，换个术语会死？============ 收起阅读 »
这次回来一看，熟悉的面孔少了很多，认识的还剩下那么一两个，多了一些陌生的面孔。
当初在 06年的时候，论坛流行的是满大街骂老板的帖子。众质量人对于当时的老板们只顾捞钱，基本上不看质量的做法非常不满，满腹牢骚。这个论坛与其说是一个技术性论坛，不如说是吐槽集中营。
到 09年前后，论坛才逐步积累了一些能够沉淀一下的坛友，开始写一些逻辑性比较强的文章，亦有一些人开始介绍国内外一些好的 管理理念和工具。也有在改革开放初期成功上位的人士开始介绍自己的成功学和发家史。
毕竟在那个年代，成功是机会导向的，选择比努力重要得多得多，几乎所有的资本，甚至是社会的价值观，是倾向于投机，而不是沉淀。所以，才造就了我们这一批浮躁而又虚荣的质量人。
记得当初在论坛中有位老质量人，ID是钻石灰尘 ，履历中做过飞利浦（中国）质量总监。当年和他论战数回，颇有收益。后来是乎和龙天在价值观上有分歧，适逢论坛改版，就离开了。如今看来，甚是可惜，最近有些心得，还想切磋一番呢。
老钻年龄应该接近我两倍，饱经世事，又长期在外企工作，对于西方的理念和制度非常推崇。而本人，曾经也非常地唯西方的月亮才圆，但是在后续的 人生中，重新发现了东方文化之美。因此在理念上和老钻的分歧就可想而知了。后来在交流中，他的很多观念影响了我，我的观念是否影响了他对中国制造的看法，我无法断言。但在交流中，我通过与他的辩论破解了对于体系和工具的那种迷信化的崇拜之心，从而以一种实事求是的角度，去看待它们。
比较遗憾的是，数年后我回到这个论坛，依然能看见唯工具论的文章。管理杂谈版面中长篇幅的具备可阅读性的文章只分为两种：一类还是那种花里胡哨的质量理念和工具（缺乏实际运用环节）；二是各种自述和外传性质的历史。（颇像营销传销的 味道）当初老钻那样的知识丰厚的敦厚长者，以及当初那些新锐的、对质量充满热情的年轻人不见了。对质量这个行业失望的帖子比比皆是——可是孩子们，你们还没入门呢！
所以，我的板砖又开始蠢蠢欲动。
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Part Ⅰ
我要拍的第一砖，只是几个看上去非常简单的概念：
不合格、不合格品、缺陷。
在我最近的工作中，我越来越多的发现国内质量界是何等夸张的浮躁 ，在某次帮朋友面试质量经理的场合，我以上述概念考核来面试的人员，几乎没有一个能够准确叙述上述几个词语的含义。唯一一个回答得比较靠谱的，是年届五十干过10多年质量总监的人了 。
为了说明这个问题，我们先讲讲官方定义：
不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
不合格品（nonconformity item）——具有一个和一个以上不合格的产品。
（以上术语定义出自《GB/T2828.1-2012 / ISO2859-1：:1999》）
然后我再罗列几个我们在日常工作和生活中经常涉及到的口语及术语：不良、不良率、缺陷件、瑕疵品、报废品、不能用、能用的、好的产品、不好的产品 。
谁能 准确告诉我上述口语你在日常工作中如何理解，并如何与术语对应？
为了便于大家理解，我举一个简单的例子：
某塑料件，有以下三个要求：长度尺寸、外观（无缺料、飞边、划痕、缩）、功能。本批来料10000个，抽检了200个，190个是完全没有任何问题的，剩下的10个产品，情况分布如下：
序号 长度 外观 功能
要求 10±1 无缺料、飞边、划伤 无异常
1 11 表面缺料 OK
2 12 表面划伤 OK
3 11 内侧飞边 OK
4 10 内侧缺料 OK
5 9 内侧划伤 OK
6 8 边缘飞边 OK
7 9 无 NG
8 10 无 NG
9 10 内侧飞边 NG
10 8 无 NG
请问，上述例子中，不合格率是多少？
很自然的，我知道很多人是这么算的， 10/10000*100% =0.1%
然而请你想一想，10000个产品你只抽了200个，你如何保证剩下的 99800必定是合格的？抑或，你认为没有抽到就算是好的呢？如果有不好呢？赌客户的手气和心情吗？
好吧，先把关于这10000个产品的总体不合格（品）率的争议放一放，我们来看抽样样本200个里面的数据计算方式。
那么，在此例，样本不合格率的计算公式是否是 10/200*100%= 5%？
显然，这种计算方式也是错误的，且先看上文列出的定义。
比较过定义之后，你应该明白，此例中样本不合格率的计算方式应该是 （3+7+4）/200*100% = 7%。
而样本不合格品率的计算公式才是 10/200*100%=5%。
由此我们知道，不合格率和不合格品率其实是两码事，因为不合格品的定义明确告诉你了：一个产品可以有一个或一个以上的不合格。
只有在每个不合格品有且只有一个不合格的时候，不合格率才等于不合格品率。然而在现实层面，经常是一个不合格品有多个不合格的。
所以我们扪心自问一下就可以知道，我们现在有多少质量人是分不清楚“不合格率”和“不合格品率”的 ？
我们口语中常说的“不合格率”是不是其实是“不合格品率”呢？
这是国内质量界目前存在的非常滑稽、荒谬和残酷的现实，我敢说大多数质量人连起码的基础都没弄明白就开始指点江山，大搞概念和工具。后续的什么工具啦 手法啦，趋势图啦周报啦，搞得和真的一样。虽然他们口口声声“质量人以事实和数据为基础”，但对真正的质量数据的回收方式，一无所知。
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Part Ⅱ
接下来，我再以上述例子举一个实际工作中经常发生的故事情节——上述例子中的3#产品，尺寸和功能是合格的，仅仅有内侧飞边。然而这种内测飞边经常会在技术人员或者是质量工程师的协同判断下，认为既不影响外观又不影响功能，所以是可以用的，最后作了放行处理。
那么问题又来了，下次再来类似第3例这样的产品，检验员需要判不合格吗？还是依故事（上次就放了）直接放行呢？这个数据在质量报表中又如何体现呢？
从今天早上的回复来看，有的朋友先入为主得太厉害，不敢正视现实啊。质量人首先需要具备的就是正视现实的勇气。我们的国家用三十年走完了西方两百多年工业化发展的路，各行各业人才沉淀不足，质量尤甚，何足怪之！
上回说到，如同第3例的产品，既然技术和质量工程师联合判断内侧飞边不影响使用，可以放行。那么，完全可以在审慎评审之后，修正产品技术标准和检验要领书。例如，将原本标准中的“无飞边”改为“某处无飞边，某处有飞边但不大于多少”。那么在法理上，下回再遇上这类产品，判定便从不合格转化为合格。
然而，塑料件产生飞边毕竟不是正常情况，它意味着原料或是工艺或是模具存在隐患。因此这里缺陷的标准定义就用上了。
见上文，关于缺陷的定义是：不满足预期的使用要求。
我们就此对比不合格的定义展开来文本精读一下。（PS：随着年龄和工作经验的增长，愈发觉得汉语博大精深，但现在问题就在这汉语太有文化了，赋比兴之类的实在太多，而且中国传统文化价值观以把话说得太明白为耻，用作技术性语言就不够精确；相比之下，文化沉淀较少的英语作为技术语言在沟通的标准化传递上，因为歧义和引申含义较少，要好太多。）。
关于不合格的定义是：不能满足规范要求。
在不合格的定义里，规范缺乏一个主语，谁的规范？客户的？国家的？公司的？技术部门的？质量部门自己的？恐怕几个疑问都能凑上。然而我却考虑，最后一个质量部门自己的是有待商榷的，虽然说实际情况下存在，但如果质量部门自把自为订立的规范太多，实在是有违背于ISO9000一族精神的阐发。关于这一点，因为不是本文的重点，有机会我另行写文专述。
我曾经思考过，为何在不合格的定义中，规范两字为何不改成标准。规范的术语定义是这样的：阐明要求的文件（GB/T 19000-2008）。
我现在考虑下来，可能是需要从汉语的使用习惯上解释。标准一词一般只作为名词，指“为在一定范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件经协商一致制定并经一个公认机构的批准。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，以促进最佳社会效益为目的。”（出自GB/T 3935.1-1996 《标准化和有关领域的通用术语 第一部分：基本术语》）。简单来说，标准是一种文件。本身是个名词，如果是指推行标准的活动，本身有个术语叫做标准化。
而规范虽然也是一种文件，但从汉语使用习惯上，它既可以作名词也可以作动词，既可以指代规范本身，也可以指代执行规范的过程。
在这里，顺带讲一下我个人对“不合格”及“不符合”之前的异同，顺带解释一下“缺陷”和“瑕疵”。
不合格的概念从法理上来说，是经过审判的，即，发现的事实和标准（规范）作比对之后，经过了交流和审议，确定了罪名是“不合格”。至于是三年五年无期死缓斩立决则是另外一个故事。（降级返工返修拆解报废等等）
而不符合更多的是表现在调查初期，发现的事实和规范有所出入，判决未正式下达，然而犯罪嫌疑人还有自辩和申述的权力的机会。
关于这一点的差异，有请诸位同仁回顾外审内审中关于“不符合项”及“不合格项”的开具及操作。
理解了这些概念，我们现在可以谈谈“缺陷”和“瑕疵”。
同样从法律的角度来解释：有“缺陷”的产品事实上也是有些小问题的，只是没有超越法律（规范、标准）的红线，或者法律中尚未就此作出定义。
以前我有段时间错误的认为，缺陷一定比不合格轻微。的确，在汉语使用习惯中这两个概念就是如此。然而，倘若审慎思考标准中的定义。你会发现，其实标准所定义的缺陷和不合格的区别，恰恰类似于不良行为和罪行之前的区别。而缺陷品和不合格品的异同，就如同现实社会中不良少年和罪犯的异同。我们对前者进行管制，但对后者进行处理。两者都需要接受一定的改造（改进），只是在法理和操作上稍稍不同。而瑕疵，可能是单指某人刚办坏一件事，还不涉及到定量定性的评价。
因此我们可以回答之前提出的设问：当第3例中的内侧飞边在检验要领书中修正为可接受后，事实上他还是一个缺点/瑕疵。有潜在的变成不合格的失效风险，因此完全可以提现在质量报表（管制）上，只是描述和处理的手法上略有不同。
但是，我们用现在所说到的知识去描述现场的质量现象时，还是会遇上些小问题。
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Part Ⅲ
大家都知道，不少公司在使用所谓的“PPM”的概念来体现质量表现，我个人对此颇有想法。就此展开文本精读一下。
PPM的全称是 Part Per Million —— 百万分之……。现在有人说他是一个单位，是谁的单位呢？DPMO。我为他的机智鼓掌，但我对这种说法不是很赞同。因为从字面上理解，PPM应该是百万分之缺陷率。
而DPMO的全称是 Defects per million opportunities 。 百万分之缺陷机会数 。这，才是正主儿。
在GB/T 2828.1-2012 中，有两个可能被大家不那么重视的术语定义。不合格品百分数 和 每百单位产品不合格数。
（总体或批）不合格品百分数 —— 总体或批中的不合格品数除以总体量或批量再乘以100.
（总体或批）每百单位不合格数 —— 总体或批中的不合格数除以总体量或批量再乘以100.
我这里想吐槽的是，在统计学上，数和率是完全不同的两个概念。所以在我看见不少公司在质量报表的质量数据一栏上面写上PPM，下面的格子里堂而皇之地写上一个数的时候，我的内心毫无波动，只是有点想笑。
我在这里，先要提一个问题，是不合格品百分数乘以一万等于 所谓的PPM呢，还是每百单位产品不合格数乘以一万等于所谓的PPM呢？这个疑问我将保留在此文终结时解开谜底。（疑问一）
因为本文不是给大家讲解GB/T2828.1-2012的实际使用方式，所以我先简单讲一下这两个概念的应用——请注意本标准后面的OC特性曲线图。还有过程平均的定义。
请注意，GB/T 2828.1 通篇没有去说所谓的 不合格率和不合格品率的事情，只说了不合格品数和不合格数（例如，拒收数，接收数）。大家如果有机会去供应商那里玩真的审核（过所谓的“体系”之类的不算），看他们对过程平均的描述方式是数还是率，就可以知道他们的质量部门是否专业，他们的抽检、巡检的打开方式是否专业，而且我可以明确告诉你，以我看过企业的经验，70%以上的抽检玩的是手气而不是科学。偶尔碰上几个号称管理到位的大公司，他们也只会玩所谓的“零缺陷”。如果你问他们什么叫缺陷，大领导不好说，负责实际业务的中小领导多半会卡壳。 ^_^
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Part Ⅳ
前面的例子我们探讨了，当前，很多公司在做质量报表的时候，其质量从业人员是分不清楚不合格和不合格品的定义的。倘若质量从业人员是搞不清楚基础的不合格及不合格品数据的，那么后面的分析就得呵呵了。
打个比方说，有10个不合格品，前5个每个有2个不合格，后5个都合格，这种情况和有10个不合格品，每个产品有1个不合格在统计不合格率的时候是一样的。然而他们在统计不合格品率是不一样的。
从这里我可以解释昨天网友在后文的提问，严谨从数据分析的角度来说，其实不合格率和不合格品率都是需要统计的。从财务成本表现、物流对账、生产数量统计的角度来说，他们需要不合格品率（合格品率）；而从质量分析、技术改进的角度来说，我们需要不合格率——现实里我们不就是以不合格项来搞帕累托图确定改善项目的重要性以及先后顺序的吗？
（ PS： 说到不合格项，这个我暂时没有查到标准中的定义，根据我的理解，这个概念和不合格及不合格品还是有区别的。
举个大家比较容易理解的例子：1个塑料件功能不合格、有2处飞边，统计起来就是1个不合格品，2个不合格项，3个不合格。）
从统计上来说，不合格品率和不合格率只有在每个产品只有一个不合格时才一致，然而这是充分条件，不是必要条件。
再举个例子，两组不合格品，各10个，第一组的情况是有3个产品有1处不合格、4个产品有2处不合格、3个产品有3处不合格；第二组产品是有5个产品有1处不合格、4个产品有2处不合格、1个产品有7处不合格。这两组数据的不合格率和不合格品率是完全一样的，然而情况大不相同.
现实工作中，一个不合格品有多个不合格的情况普遍存在，但我们现有多数公司的数据回收评价方式，基本上是把不合格及不合格品混同近似处理。无怪乎那么多部门吐槽质量部门数据不准或作假！
扪心自问一下，多少质量部门的大领导高高在上整天就在玩花哨的报表和工具，确对数据的来源方式及可靠性，毫不关心。嗯，国家现在提倡的工匠精神的反义词说的就是你 ^_^ 。
现在我们可以来谈谈不良。这个词颇有意思。我个人觉得充分体现了东方文化的魅力及中国式的智慧。
====================我是从不断更的良民的分割线======================
Part Ⅴ
不良、不良率、良品率。这些词汇充斥于我们日常的工作和口语中，但是鲜有人仔细思考他的意思。
不良 = 不合格 吗？ 咋看之下好像是，但似乎又有点不太像？
我想可能有很多在日企中工作的朋友会肯定的告诉我，不良就是不合格。
的确，良品这个词汇，本来就很容易让人联想起“太君啊，我可是良民”之类的经典桥段。
照字面上的意思理解，良品是完美的产品吗？
显然不是，请对照良民这个词汇的意味，良民和顺民还是有区别的，良品只是表示该产品的当前状态太君们（顾客）无异议，但不代表产品本身没有任何问题点达到完美。
然而，在我们实际的工作中，经常会遇上这样的状况：
有这么个问题点，产品开发的时候，你作为供应商知道，客户也知道，当时大家都以为无所谓，谁知道产品上市了被最终消费者投诉了，于是你的客户不干了，各种投诉各种抱怨，过来要求你把这个问题点纳入管控。当然了，你从质量部的角度来说，纳入管控是应该的，开始，新增加的控制项多半要增加产品的成本，老板一般来说不太会满意，他可能会过问为何此类问题为何一开始没能发现和杜绝，于是乎，你的部门又需要和项目技术部门扯上一大通。搞了半天搞不好又要绕到PFEMA上面，按照现在的情况，往往又绕回你自己身上来了。
事情的经过和结果以及责任神马的我暂且不谈，这里需要和大家探讨的是，在产品开发的时候所发现的这个问题点，是叫做不合格，还是缺陷，抑或是不良？或者用个更时髦的词汇，潜在失效风险？（疑问二）
先把这个问题放一放，我们先来探讨另一个问题。就是客户投诉你的，究竟是不合格，还是缺陷，抑或是瑕疵或者是不良？
这里又需要简单解释一下投诉和抱怨的区别。我直接分享我的思考结果——我认为投诉的问题点一般只针对不合格；而抱怨的对象，可以是不合格，可以是缺陷，也可以是产品技术标准未定义的产品其他缺点或瑕疵。
对于投诉来说，组织和企业只能处理善后，寻求客户体谅；而抱怨的缺点之类的，貌似可以和客户忽悠一下？某些牛人牛公司甚至可以把产品的问题点忽悠成卖点让客户成为无脑死忠粉。（参见苹果若干案例，客户在被狂热洗脑后会自行找理由为iphone家的质量缺点补完洗地，不过有个网络热词叫做一粉胜十黑。^_^）
但是从供方质量部门的角度来说，无论是投诉还是抱怨，都是重要的顾客之声。ISO9000一族的质量管理原则第一条就是：“以顾客为关注焦点”。所以在实际操作中，我们很多时候可以在没有严格区分到底是标准内还是标准外的问题的时候，就把事情做下去——使用各种方法让客户满意。
所以，我这里可以先简单定义一下不良的内容：简单来说，不良就是 看上去不是良民……那个不那么好 。总之，不良这个概念就是指，存在问题点，不管是标准内还是标准外，只要存在问题点，就是不良。
^_^然后我们愉快地发现，这样就解决很多问题了——以后发现问题的时候，就可以笼统地归纳为不良。这含含糊糊的基本就是犹抱琵琶半遮面的感觉。而很多机智的公司，在质量表单上面写的基本都是不良、不良率。
那么，不良的含义真的是看上去不太好吗？
这里其实也是有问题的，我且把这个疑问保留到本文结束的时候，再和大家解释。（疑问三）
谈到这里，大家会发现中文这种怎么说都能自圆其说的优美文字，这种充满艺术性和浓厚历史文化气息的文字，来作为一种沟通用的技术性语言，是多么灾难的一件事情。我们这个太有文化传承的国度历来讲究宏观叙事，像本文这样咬文嚼字追求细节历的行为来被视为无关大局的不那么高大上的东西——在我们传统中历来就是路边随便拉个平民都可以天下兴亡匹夫有责，但是对种地做工的过程却缺乏文字性的记载和传承。甚至还有教会徒弟饿死师傅的古谚流传。
曾经有段时间我觉得在工作沟通中汉语掺杂着英文的方法非常装B，现在看下来，有时候在术语方面，使用英文的确不那么容易发生歧义和误解。每当此刻，对于中华文化的自豪和痛苦就在我心中交织。
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Part VI
现在我们可以再来仔细谈谈缺陷（defect）这个词，在Part Ⅲ中，我卖足了关子，接下来继续卖关子，哦不不，为大家解惑……
我得说，这个词现在在国内的分歧是很大的，各家对缺陷的描述，和字面上意思的理解，百家争鸣，直接对我们的质量工作产生了非常严重的干扰。
首先缺陷（defect）这个词在 六西格玛管理理念中就有提到，六西格玛管理理念中的定义暂时不谈。我首先提个问题给大家思考——这产品有缺陷的含义，到底是上文暂时定义过的轻量级不合格呢？还是指，产品在满足技术标准之外尚存在的其他问题点呢？抑或是临时定义过的不良呢？
所以我们先要回归标准的定义：缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
注意了，预期两字我已粗体标出。这里非常有意思。倘若，缺陷定义的这个问题点。是有预期的，也就是说，这个问题在产品设计开发的时候是考虑过的。那么，问题又来了，既然已经考虑过的问题点，那为何不写入标准纳入管控？如果已经写入了标准，那么超出了标准规定的范围，那这玩意到底是叫不合格（nonconformity）还是叫缺陷（defect）？
有意思吧，关于这个问题，我的思考结果是这样的，为了说明这件事情，我再举一个例子：
还是以塑料件为例。倘若在设计开发时，已经识别了产品的某个皮纹面是外观的主要表面。那么，倘若因为产品结构问题，该表面某处可能存在缩影。那么，在前期开发的时候，和客户签过字的缩影极限样件，就是标准。后在量产中实际发生问题时，其法理上的判定是否应该这样：
产品上实际的缩影面积大于封样样件的缩影面积 —— 不合格 （这点应该无争议，假设样件和产品的缩影深度一致）
产品上实际的缩影面积小于封样样件的缩影面积 —— ？？？
此处的？？？应该是缺陷，还是瑕疵，抑或是极有智慧的不良？
此处，来自于GB/T 3358.2-2009 的术语 缺点，就可以登场了。按照我的个人习惯，和早年师尊的教诲，这个概念我在口语上习惯称呼为瑕疵。
然后，我们需要修正前面关于缺陷的解释，把这几个术语放在一起来思考，然后，真相只有一个……
===================围观群众表示楼主再卖关子就要打人的分割线===================
Part VII
不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷（defect）——不满足预期的使用要求。
缺点（imperfectoin）——质量特性对其有限水平或状态的偏离，顾客对这种偏离是否能接受，取决于其对需求和期望的解释。
为了增强理解，再附上 质量特性的定义：
质量特性（quality characteristic）——产品、过程或体系（系统）与要求有关的固有特性。
这次先讲述结果，再反过来给大家分析细节。
按 Part VI 的例子，当缩影大于封样样件的时候应当判不合格，当有缩影但小于封样样件的时候，应当判为缺陷。当没有明确产品必须无划伤的时候，产品有一个划伤，叫做缺点/瑕疵。当要求里有规定说无划伤的时候。这个划伤叫做不合格。当标准说此产品必须无缩影无划伤的时候，又给了你一个缩影的极限样件。你应当对标，尽快修正标准的版本，将不确认的标准舍弃。如果客户坚持标准和样件并行的时候，你必须向他确认哪个合法。
是否迷糊了呢？其实区分这几个概念的关键因子，就是法律问题。
同样的，打一个比方，你揍人把人打死了 ，那你叫罪犯；你揍了人但是没有达到刑拘的程度，你这叫不良少年/青年/中年/老年；你性格比较暴躁易怒，这叫性格不成熟。如果你比较温良恭俭让，那叫做良民。如果还能做一些一般人做不到的比较符合大众道德取向的事情，那你叫圣人。
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但在东方文化传统下，我们有个习惯性的价值审美，就是毕生以做圣人为目标，然后少数人成圣了，而死活达不到，于是做到最后不是装B就是伪君子。神马？你劝我做个普通人？那怎么行！你这是在侮辱我的智商和志向！！不成圣，毋宁死！！
于是乎，我们除了所谓的“零缺陷”，似乎不能愉快地进行制造业的工作了，因为顾客必定是无法满意的呀。神马？！你说工作是循序渐进的，你不知道古人说过：圣人生而知之么？产品质量是设计出来的，如果产品在批量量产的时候没法达到零缺陷，那是研发的问题，设计的问题，生产的问题，就是不是质量的问题，因为产品质量是设计出来的，是生产出来的，不是吗？？
……嗯，说得似乎很有道理，我竟然无法反驳。
然而对于这个惯性思维般的逻辑，我还是想挑战一下。
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Part VIII
倘若，一个产品在设计研发之初，就是没有问题的。那么，质量人存在的价值和意义何在？
上升到有点哲学的层面，再对国人惯说的一句话来解析，你会发现有意思的结论。
这句话就是“多做多错，少做少做，不做不错。”
譬如，还是以注塑行业为例，如果产品所涉及的是潜伏式点浇口，那么在脱模的时候，产品和料杆就会自动分离，产品进料口处的外观要求，在设计时就可以决定。但如果你用的是平浇口，那么在脱模之后，需要剪浇口吧？这个剪浇口无论是机器自动还是人工，需要新的控制计划文件及作业要领书支持吧？既然有了作业要领书，那么检验要领书关于此点的要求须一致吧？如果抽检不能控制住人工修浇口这个点，那么还需要全检吧？如果全检还是搞不定，那需要多道全检吧？产品的这个问题点很重要，非这么搞不可，但这一切的一切，难道不是公司需要付出的代价，减弱公司产品竞争力的问题点吗？
质量人所追求的目标，是否是保证出厂产品都是合格品就可以了呢？
所以你看，如果按照这个思路，那绝对是多一事不如少一事啊。这时候质量人倘若要推动此工序改善的话，如何以数据和事实说话呢？你如何用数字化的方式，让本是外行的老板，看明白之前的做法的问题所在呢？ 这里有一个概念，就叫做质量成本。（这块有空另文再叙）
本部分的题设，是不现实的。为何？因为顾客的需求是无止尽的，我印象里是戴明还是谁说过，顾客只接受越来越越好的产品，倘若企业只满足产品达到标准，那么被时代潮流所抛弃，只是时间问题。（当然我认为有多数企业可能存在赚一票就关门的想法，这个我理解但不赞赏。）
所以产品的打开和进化方式应当是这样的（主要步骤，细节不展开）：
1、首先，产品在设计的时候应当有技术标准。技术标准定义了产品的所有项目和要求。（一级文件）
2、其次，根据技术标准的项目和要求，制定控制计划。明确产品生产制造的顺序，各环节的监控办法，以及已考虑到的失效模式，甚至有纠正预防措施。（二级文件）
3、依据控制计划制定各种作业要领书、检验要领书、操作说明书等等。（三级文件）
4、生产依照作业要领书等执行作业，品质依照检验要领书等进行识别和控制。（四级文件，或者叫记录）
5、在过程中，发现问题点时，首先需要作出的判断就是该问题点是 不合格还是缺陷，抑或是缺点？
6、按照之前的定义，不合格和缺陷都是预期中有的，只是程度不同，所以其纠正预防措施应当是在控制计划中考虑过的。所以可以按照规范来，如果在执行过程中发现规范不合理，那么按照公司规定修正规范。
7、但如果在过程中发现的是缺点，那么基本上就在预期之外，所以该问题必须提交技术部门重新评价其风险性，考虑完整的新规范，在程序和法理上，将其定义掉，使之合法化。
这个逻辑，保证了各部门可以按照规范依法办事，同时又避免了规范僵化，产品无法持续改进的矛盾。
但是，这里还是有问题。
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Part IX
问题在哪里呢？就在于对缺陷这个定义的理解上。
注意，如果是严格按照定义的说法而不是生活习惯来理解这两个词汇，那么，缺陷和不合格，到底哪个概念涵盖的范围更大？
这里我需要将两个国家标准关于缺陷定义放一起。
不合格（nonconformity）——不满足规范的要求。
缺陷——不满足预期的使用要求。（GB/T 2828.1-2012）
缺陷——未满足预期或规定用途有关的要求。（GB/T 3358.2-2009）
我怀疑专家们在审议这两个标准的时候是不同的两个团伙干的。但我在前言里确有看见重复的名字和单位存在。
不管是哪一个标准，对于缺陷的定义比之于不合格，都强调了使用、用途这样的动态动作。而相对来说，不合格更像是在陈述一个静态的事实。
我们再来考虑这样一个问题。坊间通用的源自于六西格玛管理的概念“百万分之缺陷机会数”，其中用的术语可是缺陷哦，注意，不是不合格，更不是不合格品。
那么，从改善的角度来说，难道在之前预期之外的缺点/瑕疵不包括在质量管理的数据分析系统之外吗？
如果说，缺陷只是必定比不合格要轻微的问题点，那么光是统计“百万分之缺陷机会数”就可以了吗？难道不合格不需要统计吗？
抑或，其实缺陷这个概念，本来就覆盖了不合格？
好比罪犯只是不良少年中特别夸张的那部分人那样？
这似乎有些道理，不管你信不信反正我信了——然而，还是会有问题。
问题就在于，照字面上的意思，如果我们认为缺陷是覆盖了不合格的概念。那么，我们如何用一个术语名词去描述那些在预期里，又控制住了，是问题点，但又不是不合格的概念？
我们需要把缺陷分为广义和狭义两种状态么？
所以说到这里，我的板砖直接敲到专家们的头上了。
我觉得这些质量基础概念的含混不清，是中国制造业寻求自我提升在精神层面上的主要阻力之一。
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Part X
综合上面的探讨，我大致整理一下，要完整地描述制造业生产的时候，现有的概念大概是这样的：
合格（品）—— 符合规范要求，但是有缺陷（狭义）、有缺点。有问题，但是从法律角度上来说合法。客户可以抱怨，要求供方改善，但在法理上，无法投诉供方或要求供方负全责。
缺陷（品） —— 狭义的缺陷指的是存在预期的问题点，但是没有超过规范要求的程度，所以从本质上来说，缺陷品本身还是个合格品； 而广义的缺陷，则应包括合格和狭义的缺陷概念。
缺点（品） —— 在产品定义或投产之后陆续发现的问题点，抑或，在一开始就未明确定义的问题点。
那么我们从实用的角度来看，我们知道。对于质量人来说，我们需要干以下事情：
1 推动合格产品向完美产品进化。
2 控制不合格品的流出。
3 防止缺陷在生产中波动成不合格。
4 记录缺点以供技术部门探讨分析。
很显然，倘若质量人手边只用一个“百万分之缺陷机会数”的概念来评价所有质量表现的话，那这个缺陷的定义是不是又得扩张了？变成2+3+4？
我们质量人日常的报表中，到底应该是2+3，还是2+3+4？
现在我们从解决问题的角度来思考一下。从事情实际发生的角度，倘若是不合格。那么，在法理上，属于是规范和标准明确定义的，是透明清晰的，没有太多争议的。体现在QC的管控标识上直接就是贴红票，不合格。（当然不合格品的下场是降级还是返工返修拆解报废，要看产品本身的性质，和公司的综合能力，你懂的。）
而狭义的缺陷，前面已经说了，属于有问题，但未达到不合格。现场QC发现缺陷之后不知道生产什么时候会波动到不合格，且缺陷在一开始，所以缺陷的数据也是必须纳入识别和管控中的。这里需要提示大家的是，在实际操作层面，如果一批产品只存在狭义的缺陷，那么在法理上，它们还是合格品。数据是需要回收分析，但是在QC管控上，他应该是贴绿票的。然而，在实际生产过程中更多的情况，是缺陷和不合格并存。一旦一批产品中同时存在缺陷和不合格，必然是红票处置了。
所以从过程管控的角度来讲，质量人关注2+3是无可厚非的。
然而，在QC实际管控过程中，发现了4，怎么办？
——这时候黄票（待处理）就来了。黄票意味着着依标准无法判定或处理，需要质量工程师及以上级别介入。通过识别、试验来判断，其归类到红票还是绿票中。
看，其实制造业经过两百多年的发展，在实际操作层面，是比较完整严密的，我们现在的问题都是出在管理者的基础概念，以及数据回收系统上。
接下来我要讲讲我的看法。
我认为，需要描述清楚实际生产中的质量问题，产品从最好到最不好，必须要有下述层次的概念才相对精确完整的描述：
完美（品） —— 连缺点也没有的圣人般的存在，只存在传说中，或者等那货消失之后。比之测量系统内的术语，好比真值。存在且可以无限接近，但永远无法等同，看你精益求精到什么程度。
良（品）—— 是 合格（品） 且 无 缺陷，更不可能有不合格，可能有缺点。
合格（品）—— 符合规范要求，但是有缺陷、可能同时还有缺点。但是从法律角度上来说合法。客户可以抱怨，要求改善，但在法理上，无法投诉和索赔。
缺陷（品） —— 狭义的缺陷指的是存在预期的问题点，但是没有超过规范要求的程度，该产品上可能同时存在缺点，但必定不存在不合格。广义的缺陷的概念，不推介使用。在需要描述不合格+狭义的缺陷状态时，推荐使用术语不良。
缺点（品） —— 在产品定义或投产之后陆续发现的问题点，抑或，在一开始就未明确定义的问题点。这个缺点一般情况下是轻微的，也可能存在现有知识水平及技术能力无法识别，其实是一个大问题。（注1）
现在我们可以来看，我们报表通常使用“不良”这个术语，就既符合习惯，又比之前更精确的表述了状态。唯一会遇上麻烦的，似乎是六西格玛管理概念中的PPM（我认为用DPMO作为术语表征更为科学）。
那么，在实际统计质量问题的时候，所谓的PPM，到底是用Part X部分定义的 不合格，还是不良，还是不合格品，抑或是不良品呢？ 缺点或缺点品需要关注吗？
很显然，作为一个追求长远发展的企业，缺点肯定是要被关注到的。
注1：举一个实际的例子，南方人，尤其是年龄略大的可能都有这个生活经验。自古以来，南方冬天用来暖酒的是一种锡做的壶，装了酒之后放到炭盆的灰堆里使之温热。锡有两个问题点，一是不耐冻，遇上较低的温度会变成粉末状；二是近年来随着科学知识的发展和普及，人们意识到，使用锡壶烫酒喝易致重金属中毒，比如血铅超标神马的。问题是，在科学技术发展之前，这玩意南方人用了数十年或数百年，也从来没有人把它当做是不合格品对待，顶多是把它的第一个问题看做是缺点。可见标准、合格、缺陷的概念是会与时俱进的。
====================我是总结陈述的分割线======================
我们现在大多数的企业，是处在不合格和不合格品还分不清楚的阶段。或许，这和CCTV不够专业的长年累月的播报有关。
前面有简单说到，从统计产量、财务成本核对的角度来说，使用不合格品的数据会多些。而在原因分析和技术积累上，显然是需要关注不合格的分布的。
按照Part X 的定义，很显然，缺陷这个事情很多时候和不合格是有类似的，那么在分析产品原因的时候，相同类型的缺陷和不合格，显然是要综合考虑的。而倘若把DPMO按照字面上翻译成“百万分之机会缺陷数”那么，在数据里录入不合格显然是不符合定义要求的。然而实际上，又是不可能不考虑的。
那么，DPMO的正宗玩法是在不合格的数据统计之外，单独另辟蹊径搞一套专门统计狭义的缺陷的数据系统吗？
这个问题不言自明。
现在的质量界，连最最基础的术语定义都是有问题的，剩下来的质量系统，都建立在这个完全经不起推敲的脆弱的沙滩上。我觉得在这个问题上，中国国家标准化管理委员会有很大责任。我在这里呼吁他们改进。但，另一方面结合我国最近二三十年的历史，我隐约觉得，这个故事又存在另一种可能，我会在他文中推测说明。
值得一提的是，缺陷这个术语，在《产品质量法》中的定义是接近上文上所述的狭义的缺陷的概念的。而六西格玛管理概念中的缺陷。很显然更接近广义的缺陷概念。
更要命的是中文的模糊性特点，我至今搞不清楚，这个不能满足规范的要求，和不能满足预期的使用要求，哪一个涵盖的范围会能广一些，似乎怎么解释都可以。
也是因为这个关于不良描述的分类问题，导致了生产方在客户端面前的绝对弱势。
关于这个问题，我其实是略觉有几分阴谋论的味道的——老外把自己当上帝，把中国工厂当提款机死命压榨，自己还各种高大上。
我们俗话有说：出来混的迟早就是要还的；先人也有说，己所不欲，勿施于人。这难道不是近期国际上国势偏转的原因所在吗？
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譬如某个塑料功能件，又有外观A面的部位。在开发前期，经供需双方一致确认了的样件，是比较完美的。因此在一开始的检验要领书和作业要领书里有写到，此产品必须保持XX功能，外加外观无缩影无飞边。
在量产之后，该产品被发现某部位缩影因为产品结构问题，无法彻底消除。迫不得已，客户让步接收签了缩影极限样件。在随后的供货中，客户又发现了划伤。问题是这个划伤的发生渠道是多元化的，生产上下料、包装、运输均有可能。接到投诉后，供方优化了生产，改用机械手上下料。基本排除了生产环节的划伤可能。但是，后来客诉依然紧盯划伤不放，而供方对于产品的保护已经做到了成本能够承受的极限。于是供方怀疑是第三方物流公司的问题，但第三方物流公司拒不承认。麻烦的是，在这一点上供方又无法自证清白——如果出货前全检外观的话，很难保证全检动作不产生划伤。
然后这问题就走向了死结吗？
不，从技术上解决方案还是有很多的，譬如，将原料改成更耐磨的材料；抑或，将原本易看出划伤的表面由光面改成毛面——当然了，这两者都属于重大变更，需要客户同意才能进行。同时还有一个特别重要但又容易被人忽视的问题点：在诸多问题点的折腾中，如果供方不能保持利润或者其他收益，那么这趟生意早就吹了。任何创新和改善都是需要钱的，虽然它能带来后续的钱。
我们来分析分析此例中的诸多问题点的概念变化状况罢。
缩影（缩水）这个概念在一开始有定义，而前期签的样品也是没有缩影的，因此产品出现一个缩影，属于一个不合格，若产品因为结构问题会出现两处缩影，那么就是两个不合格。这个问题的爆发，属于是在前期开发的时候，FEMA准备不足，对生产过程的变化识别不够充分。后期客户的让步接收签订限度样，属于是降低产品接受标准。在标准降低之前，产品有缩影就是不合格；在降低产品接受标准之后，当实际的缩影大于样件的缩影，那是不合格；当实际的缩影小于样件的缩影，那应该叫做缺陷（狭义）。
倘若缩影出现在和样件不一样的位置，那叫做什么？不合格？抑或是缺点？又开始搞了是吧。我觉得如果是站在客户端的角度，绝对会往不合格靠；而供方多半会解释成缺点。而后者毕竟听上去有些狡辩的味道，聪明的供方一般都不会强辩而是乖乖闭嘴去改善的——除非这个问题恶化到影响企业生死存亡。
那么，后面出现的划伤照定义一开始应该定义为缺点了罢？（其实按照人的固有概念，还是要看程度。倘若这个划伤非常大，大到常识判断都看不下去的程度，我想没有几个质量人会老着脸皮强辩这玩意是个缺点的。）但即便客户接受一开始这个划伤是缺点，那么在问题爆发后，客户要求将此问题纳入管控，那么从法理上来说，只要样件或检验文件以此更新了版本，那么当这问题二次发生的时候，这个原来的缺点也变成了不合格，所以问题归根结底还是要朝合格不合格的概念靠的。我这里需要提醒诸位质量人的是，遇上诸如此类的问题，一定需要界定划伤的大小、位置、面积或条数（除非你有技术手段彻底杜绝）以及，划伤产品所占总体的比例。轻飘飘的一句“无划伤”可能会使你根本操作不下去。
把这些梳理清楚之后，重新界定标准。重置文件，培训，然后操作。
然而，中国的老板，一般都不会按照上述繁琐的合法流程去做事。他们一般会这样干：
1、把产品开出一个自己有利润，客户老板也无法拒绝的价格。（可选）
2、出货的时候按比例略给一点抛数让客户自己替换。（优先）
3、直接搞定客户端的虾兵蟹将。（可选）
4、灰常淡定喜闻乐见地看着自己家质量部那傻冒和客户对撕。（可选）
怎么样，是不是有很无力的感觉？
等等这事还没完，请问这个质量报表如何写？问题数据又如何归类汇总？（疑问四）
==========我是专拍国家标准化委员会板砖的分割线 ==========
在《GB/T 19001-2008/ISO 9001：2008》的 8.5.3 预防措施 中，有这么些有趣的信息。首先摘录标准原文如下：
组织应确定措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生。预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。
应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：
a) 确定潜在不合格极其原因。
b）评价防止不合格发生的措施的需求。
c）确定并实施所需的措施。
d）记录所采取措施的结果（见4.2.4）
e）评审所采取的预防措施的有效性。
请注意标准字眼。如果说，预防措施仅仅是针对潜在不合格的。那么就意味着，缺点在定义上并不从属于预防措施的管辖范围。那么从标准的法理上来说，客户如果要你针对缺点写神马劳什子的 8D报告，其实一开始你是可以拒绝的。然而在实际情况，客户已经发火的状况下，你敢和他理论标准条款吗？好吧，就算你屈从了客户的意见，那么这个8D报告中所写的，是预防措施呢，还是预防缺点的措施？
话说新的2015版标准不再有明确定义预防措施的条款，你以为他们醒悟了——才怪，2015版的征求意见稿里是这样写的：
8.7 不合格输出的控制
8.7.1 组织确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用和交付。
组织应根据不合格的性质及其对产品和服务符合性的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后。以及在服务提供旗舰或之后发现的不合格产品和服务。
你看，标准只字未提缺陷和缺点。当然所谓的不符合要求几个字硬要掰的话应该能和缺陷挂上边。其他硬掰的途径我也帮忙想好了——以顾客为关注焦点。顾客关注过的缺陷和缺点在重新定义之后或许就是不合格。
然而，在和顾客确认的标准未更新之前，我们只关注不合格，而无视缺陷和缺点，这在实际操作层面合理吗？
难怪聪慧的中国人在实际工作中老是使用一个标准没有定义的词汇——不良。嗯，这个词在被标准定义之前确实可以看场合随性所欲地解释。
=========未完待续，且看楼下如此之多的能力，换个术语会死？============ 收起阅读 »
让质量和管理不再痛苦---《质量总监成长记》自序
质量难做，质量人苦！大多数的质量人也许内心都有这样的呼声吧，尤其是中小型企业的质量主管，这种感觉也许更为强烈。
2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。
我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立即站了起来，说了两个字：“痛苦！”
是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦！这位女士真是与我心有灵犀啊，一语就道破天机。
本书是我作为一个质量人和管理者，多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会，希望能为所有的质量人和企业管理者答疑解惑，让质量和管理工作变得轻松。
从2000年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随着我不断成长，但也经常给我带来困惑。
直到2009年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我人生中的一大转折，通过杨老师的牵引，我开始走进了克劳士比思想殿堂。
“所有的工作都是一个过程”，当我第一次听到这句话时，并没有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说，又能意味着什么？
但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。
我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗？
感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法，也感谢邵凤山老师对我的指点，我对质量的认识，许多源于杨老师的教诲，在本书中随处可见一斑，在此深表感谢。
我一直认为，妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因，是公司最高管理者们对质量的错误理解。
我接触过许多中国民营企业的老板，他们对质量的理解来源于平时工作的积累，是朴素的唯物论者，强调实用第一，没有原则可讲。我认为，这是优秀的质量文化难以建立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。
每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连连，痛心疾首，深感纠正中国企业质量文化之不易，这也促使我做出一个决定，将自己这些年在质量管理的实践心得写下来，供大家分享，为中国质量出一份力 。
我从事质量管理工作近15年，在此期间，我惊奇地发现，身边的质量人居然没有一位是科班出身的，因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业，几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路，许多人为此感到非常迷茫，希望本书能够起到抛砖引玉的作用。
本书的五大主题分别是“质量预防如何落地？”“公司质量问题多的根源是什么？”“如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合？”“零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益？”“质量管理要从哪些方面展开？”，希望大家读完此书后，能找到一个明确的答案。
本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名（克劳士比除外）均为虚构，书中的故事，大多来自我所接触过的数十家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请切勿对号入座。
为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者进行思考。
本书从2012年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其稿，最终在工作之余完成了编写，殊为不易，在此感谢我的家庭成员给予我的支持。
在初稿收尾前，为了试探读者的反应，2013年11月，我将书中的第十六章改成独立故事，以《一位品质总监的发飙》为题，作为封面文章发表在2013年11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引发行业内同仁们对质量这个话题议论纷纷，见此情况，《企业管理》杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评，点评稿发表在2013年第12期杂志上，这更加坚定了我写完本书的决心。
零缺陷理念先进，放到当今时代，仍然有强大的生命力，但它毕竟是五十年前在美国的企业环境中总结出来的东西，如何在今天中国的企业中运用，还需要我们所有的质量人不断地探索，让它从实践中来，又回到实践中去，能因地制宜，在实践中发展。希望通过本书，能给我们的质量人和企业管理者们以启发，这也是我写本书的初衷。
让中国企业的管理者和质量人不再因为质量而痛苦，是为序。
秦邦福 2015年2月23日写于深圳
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2013年12月，克劳士比中国学院的杨钢院长来深圳开零缺陷管理讲座，我与杨院长是多年的朋友，应他的邀请，作为特邀嘉宾上台分享零缺陷管理心得体会。
我上台后，先问了与会人员一个问题：“作为公司的质量总监或者质量经理，大家日常工作中最大的感受是什么？”台下一位女士立即站了起来，说了两个字：“痛苦！”
是啊，我心中的答案也是这两个字：痛苦！这位女士真是与我心有灵犀啊，一语就道破天机。
本书是我作为一个质量人和管理者，多年来在零缺陷管理和精益生产方面的心得体会，希望能为所有的质量人和企业管理者答疑解惑，让质量和管理工作变得轻松。
从2000年底起，我开始从事质量管理的工作，也开始接触零缺陷管理大师克劳士比的思想，在质量总监、工厂厂长等一系列岗位上，尝试着用零缺陷的理念和方法来解决实际工作问题，零缺陷思想伴随着我不断成长，但也经常给我带来困惑。
直到2009年，通过一次偶然的机会，我认识了杨钢老师，这是我人生中的一大转折，通过杨老师的牵引，我开始走进了克劳士比思想殿堂。
“所有的工作都是一个过程”，当我第一次听到这句话时，并没有太多感触，的确，工作是一个过程对于我这样一个普通的质量人来说，又能意味着什么？
但是在随后几年的工作实践中，作为一个质量总监和咨询顾问，我亲眼目睹了许多中国企业在质量管理上的误区，尤其是这些企业最高管理者错误的质量意识，让我饱受切肤之痛。
我越来越体会出这句话背后所蕴藏的深厚道理，既然所有的工作是一个过程，如果我们针对每一个过程，都可以用基于零缺陷理念的过程管理方法来管理到位的话，那岂不是所有的工作都可以轻松做对了吗？
感谢杨钢老师教给我这种过程管理的方法，也感谢邵凤山老师对我的指点，我对质量的认识，许多源于杨老师的教诲，在本书中随处可见一斑，在此深表感谢。
我一直认为，妨碍中国企业质量管理进一步提升的一个重大原因，是公司最高管理者们对质量的错误理解。
我接触过许多中国民营企业的老板，他们对质量的理解来源于平时工作的积累，是朴素的唯物论者，强调实用第一，没有原则可讲。我认为，这是优秀的质量文化难以建立的根本原因，也是这些企业的质量主管们痛苦的根源。
每逢与质量界的朋友和企业高管们谈起此事，大家总是感触连连，痛心疾首，深感纠正中国企业质量文化之不易，这也促使我做出一个决定，将自己这些年在质量管理的实践心得写下来，供大家分享，为中国质量出一份力 。
我从事质量管理工作近15年，在此期间，我惊奇地发现，身边的质量人居然没有一位是科班出身的，因为早年中国的高校中根本没有开设质量管理这一专业，几乎所有的质量人都在爬摸滚打中苦苦探索着质量之路，许多人为此感到非常迷茫，希望本书能够起到抛砖引玉的作用。
本书的五大主题分别是“质量预防如何落地？”“公司质量问题多的根源是什么？”“如何将零缺陷、精益和六西格玛方法与过程管理相结合？”“零缺陷和精益思想如何帮助中国企业提升效益？”“质量管理要从哪些方面展开？”，希望大家读完此书后，能找到一个明确的答案。
本书以小说的方式编写，书中所述企业及人名（克劳士比除外）均为虚构，书中的故事，大多来自我所接触过的数十家公司，大家也许会或多或少地从中找到自己所在公司的影子，但请切勿对号入座。
为方便读者阅读，本书在每章开头都列出了要讨论的主要问题，在结尾对这些问题进行点评，希望能激发读者进行思考。
本书从2012年开始启动写作，前后历经三年有余，中间数易其稿，最终在工作之余完成了编写，殊为不易，在此感谢我的家庭成员给予我的支持。
在初稿收尾前，为了试探读者的反应，2013年11月，我将书中的第十六章改成独立故事，以《一位品质总监的发飙》为题，作为封面文章发表在2013年11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引发行业内同仁们对质量这个话题议论纷纷，见此情况，《企业管理》杂志社又组织业界的专家对这篇文章进行了点评，点评稿发表在2013年第12期杂志上，这更加坚定了我写完本书的决心。
零缺陷理念先进，放到当今时代，仍然有强大的生命力，但它毕竟是五十年前在美国的企业环境中总结出来的东西，如何在今天中国的企业中运用，还需要我们所有的质量人不断地探索，让它从实践中来，又回到实践中去，能因地制宜，在实践中发展。希望通过本书，能给我们的质量人和企业管理者们以启发，这也是我写本书的初衷。
让中国企业的管理者和质量人不再因为质量而痛苦，是为序。
秦邦福 2015年2月23日写于深圳
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关于2016年度全国六西格玛项目发表赛具体事项的通知
各省、自治区、直辖市质协，副省级城市和新疆生产建设兵团质协，各行业（部门）质协，各会员企业及相关组织，各六西格玛实施企业：
为进一步推进六西格玛在各类组织的应用，提高组织运用六西格玛持续改进的水平，进而为组织创造更多价值。根据中国质协字〔2016〕45号文件精神，2016年度中国质量协会（以下简称“中国质协”）拟举办三场发表赛，各类组织可结合自身情况选择相应场次参加。本次发表赛将邀请经过选拔的见习评委参与，为组织培养内部六西格玛专家。
现将发表赛的有关事项通知如下：
一、场次安排
二、参赛条件
（一）实施六西格玛的组织及申请中国质协注册六西格玛黑带、绿带的个人，均可派项目团队参赛。每个项目团队至少2人参赛。
（二）没有参赛项目的企业管理人员亦可报名，进行观摩、交流和学习。
参加发表赛的组织和个人，需填写参赛报名表（附件2）及参赛项目简介（附件3），并在报名截止时间前将上述材料发送至指定邮箱。
三、比赛结果及应用
（一）发表赛成绩分为一等奖、二等奖和三等奖；
（二）获发表赛一等奖的项目，将直接推荐为全国六西格玛优秀项目，并在全国质量技术奖励大会暨全国六西格玛大会上予以表彰；
（三）获发表赛一等奖的项目，可在梳理项目成果后，优先推荐在中国质量杂志或中国质量网上刊登，并优先获邀在全国六西格玛大会上进行发布；
（四）获发表赛一等奖或二等奖项目的黑带人员将根据现场表现，获得中国质协“六西格玛黑带”注册免答辩资格。
四、联系方式
中国质量协会精益六西格玛管理推进工作委员会办公室
联系人：徐雪梅 王林波 曾 祯
电 话：010-66072791，68417276
传 真：010-68417276
邮 箱：xxm@caq.org.cn，wanglb@caq.org.cn，6sigma@caq.org.cn
资料下载网址: http://www.caq.org.cn/html/tzgg/4137.html
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为进一步推进六西格玛在各类组织的应用，提高组织运用六西格玛持续改进的水平，进而为组织创造更多价值。根据中国质协字〔2016〕45号文件精神，2016年度中国质量协会（以下简称“中国质协”）拟举办三场发表赛，各类组织可结合自身情况选择相应场次参加。本次发表赛将邀请经过选拔的见习评委参与，为组织培养内部六西格玛专家。
现将发表赛的有关事项通知如下：
一、场次安排
二、参赛条件
（一）实施六西格玛的组织及申请中国质协注册六西格玛黑带、绿带的个人，均可派项目团队参赛。每个项目团队至少2人参赛。
（二）没有参赛项目的企业管理人员亦可报名，进行观摩、交流和学习。
参加发表赛的组织和个人，需填写参赛报名表（附件2）及参赛项目简介（附件3），并在报名截止时间前将上述材料发送至指定邮箱。
三、比赛结果及应用
（一）发表赛成绩分为一等奖、二等奖和三等奖；
（二）获发表赛一等奖的项目，将直接推荐为全国六西格玛优秀项目，并在全国质量技术奖励大会暨全国六西格玛大会上予以表彰；
（三）获发表赛一等奖的项目，可在梳理项目成果后，优先推荐在中国质量杂志或中国质量网上刊登，并优先获邀在全国六西格玛大会上进行发布；
（四）获发表赛一等奖或二等奖项目的黑带人员将根据现场表现，获得中国质协“六西格玛黑带”注册免答辩资格。
四、联系方式
中国质量协会精益六西格玛管理推进工作委员会办公室
联系人：徐雪梅 王林波 曾 祯
电 话：010-66072791，68417276
传 真：010-68417276
邮 箱：xxm@caq.org.cn，wanglb@caq.org.cn，6sigma@caq.org.cn
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《质量总监成长记》读后感
最近，无意在网络上看到《质量总监成长记》一书， 这本书不像以往所读过的质量书籍那样，以往的质量书籍一般都有点枯燥乏味，甚至还有点晦涩难懂。以至于很难坚持把整本书读完。这本书虽然目前网络上只有前八章，但还是忍不住看了两遍，每读一遍都有不同的收获。并且，对于一向没有摘抄习惯的我还摘抄了几大页书里面的认为可以借鉴的内容。下面让我们一起走进此书。
我们先来看看主人公唐风的职业发展路径：工艺工程师—质量工程师—检验部经理—厂长—工厂建设项目负责人—供应链质量部总监。下面就主人公每一个的职业发展阶段的感悟与大家分享。
最牛的质量工程师。唐风在工作取得成绩，得到大家一致认可时，被大家称为最牛的质量工程师。他分享了自己的工作思路：“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决，我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路。”确实质量工作开展还是有一套固定的模式，方法很容易掌握，当然这还是停留在救火层面。要真正做好质量，还需要提升到质量预防的层次——不让质量问题发生。书中有一个观点我很认同，“质量的系统是预防”，这是零缺陷管理大师克劳士比提出的观点。主人公也是这个观点的推崇者。我认为这也是他取得成就的法宝。
火山口上的检验部经理。刚开始上任时唐风这样想：“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”但是很快唐风凭借自己丰富的专业技能找到了改变现状的突破口。问题的关键在于“一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？”唐风这样总结：检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手：一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
空降的厂长。管理心态的改进是质量改进的关键，如何提高管理质量呢？唐风从质量管理大师克劳士比的《质量免费》和《质量无泪》中找到了答案：质量就是符合要求，所谓问题，就是现状与要求之间的差距。因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和做事习惯。唐风进一步总结出，质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
工厂建设项目负责人。这个看似与质量无关的工作，却使唐风对质量的理解比任何时候都要深刻。首先简单介绍一下建设工厂的防损思路：首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”“然后，对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。细想，质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
供应链质量部总监。质量的系统是预防。纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。
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我们先来看看主人公唐风的职业发展路径：工艺工程师—质量工程师—检验部经理—厂长—工厂建设项目负责人—供应链质量部总监。下面就主人公每一个的职业发展阶段的感悟与大家分享。
最牛的质量工程师。唐风在工作取得成绩，得到大家一致认可时，被大家称为最牛的质量工程师。他分享了自己的工作思路：“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决，我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路。”确实质量工作开展还是有一套固定的模式，方法很容易掌握，当然这还是停留在救火层面。要真正做好质量，还需要提升到质量预防的层次——不让质量问题发生。书中有一个观点我很认同，“质量的系统是预防”，这是零缺陷管理大师克劳士比提出的观点。主人公也是这个观点的推崇者。我认为这也是他取得成就的法宝。
火山口上的检验部经理。刚开始上任时唐风这样想：“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”但是很快唐风凭借自己丰富的专业技能找到了改变现状的突破口。问题的关键在于“一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？”唐风这样总结：检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手：一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
空降的厂长。管理心态的改进是质量改进的关键，如何提高管理质量呢？唐风从质量管理大师克劳士比的《质量免费》和《质量无泪》中找到了答案：质量就是符合要求，所谓问题，就是现状与要求之间的差距。因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和做事习惯。唐风进一步总结出，质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
工厂建设项目负责人。这个看似与质量无关的工作，却使唐风对质量的理解比任何时候都要深刻。首先简单介绍一下建设工厂的防损思路：首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”“然后，对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。细想，质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
供应链质量部总监。质量的系统是预防。纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。
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从QC到总经理（二）————错过，莫回首。
（以后描述文字均以第三人称描写，除了便于阅读外，我也想从第三方的角度看看自己）
唐哲从科创离开的时候，平静而简单。很多事情早在有预兆和有心理准备时，结果就会很自然。
在科创边总的办公室里，唐哲和边总两个人，面对面抽了一根烟后，就确定了唐哲的离开。而作为一切的始作俑者边太并没有参与这场对话。
事实上，唐哲早已知道自己在科创的结局，跟边太的摩擦并不是一天两天，但他无法想象的是为了挑战和捍卫自己的权利，边太居然能够做出如此荒谬的决定。
那是一个正常工作的下午，唐哲正在处理一大堆手头的文件，海外市场的形势不错，而随着科创产品品质质量的大幅上升，管理体系的日益完善，一些著名的消费类电子品牌已经开始了跟科创的业务接洽，有几款产品已经开始试模和做样，而大量的商务意向、协议和成本核算等工作都需要唐哲来一一审定。也就在这时，办公桌上的内线电话响了起来，唐哲看了一下电话号码，是来自海外部经理小朱Judy的电话。
“Hi,Judy”一如既往的问候，唐哲跟Judy在业务上的联系是非常多且紧密的，公司今年的战略重心就是做精品配套，做自主品牌，而这些工作重心又基本上落实在海外市场的开拓上。
“唐总，公司的网络问题你能不能过问一下，我找行政部的人投诉过很多次，一会好一会坏，我接一个土耳其客户的邮件，已经半个多小时了，总共才50多MB，这样下去我怎么跟进客户？”电话里Judy的声音传来，又急又快。虽然Judy是个女孩子，并且是广州本地人，但多年在外企历练后，性格上早已是直来直去，执行效率很高，但人缘处事却往往令唐哲有点头痛，典型的西方式说一就是一，不过也好，有个强有力执行的手下，比什么事情都要唐哲来插手过问好的多。
想到这里，唐哲皱了一下眉头，说道：“好的，我马上看一下。”
科创还没有专门的IT部门，所以这类问题都交给行政部来处理，这个事情，其实唐哲是知道的，只是他并没有太过留意，不过从Judy的电话中他可以想象的到，这种情况肯定不是一次两次了。否则Judy也不会因为这种事情来烦他。
唐哲想了想，没有给行政部打电话，而是打开了自己的电脑。当初的科创工业园设计，包括网络的布建和架设，唐哲都有参与，而且安装网络的工程人员还给唐哲的电脑设了一个监控屏幕及一个内部网络流量监控的软件，不过监控屏幕早已坏了很久，而这个流量监控软件也是唐哲第一次使用。
打开监控软件后，很清晰看到公司每一台可以上网的IP显示，而这时，一个基本上占据了下行带宽的IP地址进入了唐哲的视线里。
唐哲盯着这个IP看了一小会后，打了两个电话，一个打给行政部，查查这个IP的电脑是谁在使用，另一个电话则打给当初给科创安装网络的工程人员，他想搞搞清楚是什么情况下会出现这种现象。
当唐哲跟那位工程人员的电话通完后，行政部的回复结果也过来了，按照电脑登记记录，使用部门在开发部，而使用者则是一位新到职不久的硬件工程师，姓李。
唐哲决定给Judy打个电话，因为工作的原因，使用网络最频繁和感受到网速差异最敏感的人就是Judy了。
“Judy，出现网速很差这种情况有多久了？”唐哲并没有直接告诉Judy事情的情况，仅从目前的表象来看，也许结果很直接，但他更想从其他方面来证实这件事情。
“有半个月了左右了吧,” Judy的语气有一点点的不确定：“特别是下午，我跟客户有时连SKYPE都没法用……”
半个月左右么，唐哲放下电话后很是头痛的叹了口气，那位年轻的李姓工程师来公司的时间正是在20来天前，而这个人的职位是硬件工程师并且通过了唐哲最终的面试。
唐哲在离开自己办公室时，再次回头看了一眼电脑屏幕上的监控软件，依然是那个IP，依然是占据整个公司带宽的下行数据流量显示。
科创的研发部在三楼，唐哲直接走到了这位李工的面前并停了下来，双方目光对接时，唐哲看到了那一丝慌乱。
“李工，我要看一下你前两天做的那份电路图。”唐哲在说完这句话时，已经拿起了鼠标，李工在犹豫了一下后，站了起来并走到一边。
唐哲并没有去打开什么图纸，而是直接在这台电脑上查找当下进行的进程，一个P2P的进程很轻易的出现在他的视线里，但唐哲却找不到这个进程的应用界面，而两个不同的用户名却显示在唐哲的面前。
“李工，帮我打开这个应用。”唐哲没有回头，直接说出了这样的话，并且用鼠标点向另一个实际使用但被隐藏起来的用户，他清楚的知道，这位李工完全知道他要干什么，他甚至想好了如果对方拒绝的话，自己如何应对。
李工站在一边，迟疑了有十几秒后，还是拿过鼠标切换了用户，并输入了密码。
当电脑显示屏界面切换后的一秒之内，唐哲甚至听到了自己吸气的声音，那一瞬间，喷涌而出的怒火差点令他失去理智，而把拳头打在这个人的脸上。
另一个用户的操作界面下，有十几个正在下载的视频文件，文件名清晰的显示着这些视频的性质，而在显示屏的右下角一个视频小框里正在播放着色情电影！
冷静了十几秒后，唐哲关掉了这些不堪入目的画面，在站起来并离开研发办公室时，他一直看着这位李工的双眼，而对方则满脸通红的躲闪着他的目光。
唐哲回到了自己的办公室，监控软件上那个异常占用下行带宽的IP已经恢复了正常。 收起阅读 »
唐哲从科创离开的时候，平静而简单。很多事情早在有预兆和有心理准备时，结果就会很自然。
在科创边总的办公室里，唐哲和边总两个人，面对面抽了一根烟后，就确定了唐哲的离开。而作为一切的始作俑者边太并没有参与这场对话。
事实上，唐哲早已知道自己在科创的结局，跟边太的摩擦并不是一天两天，但他无法想象的是为了挑战和捍卫自己的权利，边太居然能够做出如此荒谬的决定。
那是一个正常工作的下午，唐哲正在处理一大堆手头的文件，海外市场的形势不错，而随着科创产品品质质量的大幅上升，管理体系的日益完善，一些著名的消费类电子品牌已经开始了跟科创的业务接洽，有几款产品已经开始试模和做样，而大量的商务意向、协议和成本核算等工作都需要唐哲来一一审定。也就在这时，办公桌上的内线电话响了起来，唐哲看了一下电话号码，是来自海外部经理小朱Judy的电话。
“Hi,Judy”一如既往的问候，唐哲跟Judy在业务上的联系是非常多且紧密的，公司今年的战略重心就是做精品配套，做自主品牌，而这些工作重心又基本上落实在海外市场的开拓上。
“唐总，公司的网络问题你能不能过问一下，我找行政部的人投诉过很多次，一会好一会坏，我接一个土耳其客户的邮件，已经半个多小时了，总共才50多MB，这样下去我怎么跟进客户？”电话里Judy的声音传来，又急又快。虽然Judy是个女孩子，并且是广州本地人，但多年在外企历练后，性格上早已是直来直去，执行效率很高，但人缘处事却往往令唐哲有点头痛，典型的西方式说一就是一，不过也好，有个强有力执行的手下，比什么事情都要唐哲来插手过问好的多。
想到这里，唐哲皱了一下眉头，说道：“好的，我马上看一下。”
科创还没有专门的IT部门，所以这类问题都交给行政部来处理，这个事情，其实唐哲是知道的，只是他并没有太过留意，不过从Judy的电话中他可以想象的到，这种情况肯定不是一次两次了。否则Judy也不会因为这种事情来烦他。
唐哲想了想，没有给行政部打电话，而是打开了自己的电脑。当初的科创工业园设计，包括网络的布建和架设，唐哲都有参与，而且安装网络的工程人员还给唐哲的电脑设了一个监控屏幕及一个内部网络流量监控的软件，不过监控屏幕早已坏了很久，而这个流量监控软件也是唐哲第一次使用。
打开监控软件后，很清晰看到公司每一台可以上网的IP显示，而这时，一个基本上占据了下行带宽的IP地址进入了唐哲的视线里。
唐哲盯着这个IP看了一小会后，打了两个电话，一个打给行政部，查查这个IP的电脑是谁在使用，另一个电话则打给当初给科创安装网络的工程人员，他想搞搞清楚是什么情况下会出现这种现象。
当唐哲跟那位工程人员的电话通完后，行政部的回复结果也过来了，按照电脑登记记录，使用部门在开发部，而使用者则是一位新到职不久的硬件工程师，姓李。
唐哲决定给Judy打个电话，因为工作的原因，使用网络最频繁和感受到网速差异最敏感的人就是Judy了。
“Judy，出现网速很差这种情况有多久了？”唐哲并没有直接告诉Judy事情的情况，仅从目前的表象来看，也许结果很直接，但他更想从其他方面来证实这件事情。
“有半个月了左右了吧,” Judy的语气有一点点的不确定：“特别是下午，我跟客户有时连SKYPE都没法用……”
半个月左右么，唐哲放下电话后很是头痛的叹了口气，那位年轻的李姓工程师来公司的时间正是在20来天前，而这个人的职位是硬件工程师并且通过了唐哲最终的面试。
唐哲在离开自己办公室时，再次回头看了一眼电脑屏幕上的监控软件，依然是那个IP，依然是占据整个公司带宽的下行数据流量显示。
科创的研发部在三楼，唐哲直接走到了这位李工的面前并停了下来，双方目光对接时，唐哲看到了那一丝慌乱。
“李工，我要看一下你前两天做的那份电路图。”唐哲在说完这句话时，已经拿起了鼠标，李工在犹豫了一下后，站了起来并走到一边。
唐哲并没有去打开什么图纸，而是直接在这台电脑上查找当下进行的进程，一个P2P的进程很轻易的出现在他的视线里，但唐哲却找不到这个进程的应用界面，而两个不同的用户名却显示在唐哲的面前。
“李工，帮我打开这个应用。”唐哲没有回头，直接说出了这样的话，并且用鼠标点向另一个实际使用但被隐藏起来的用户，他清楚的知道，这位李工完全知道他要干什么，他甚至想好了如果对方拒绝的话，自己如何应对。
李工站在一边，迟疑了有十几秒后，还是拿过鼠标切换了用户，并输入了密码。
当电脑显示屏界面切换后的一秒之内，唐哲甚至听到了自己吸气的声音，那一瞬间，喷涌而出的怒火差点令他失去理智，而把拳头打在这个人的脸上。
另一个用户的操作界面下，有十几个正在下载的视频文件，文件名清晰的显示着这些视频的性质，而在显示屏的右下角一个视频小框里正在播放着色情电影！
冷静了十几秒后，唐哲关掉了这些不堪入目的画面，在站起来并离开研发办公室时，他一直看着这位李工的双眼，而对方则满脸通红的躲闪着他的目光。
唐哲回到了自己的办公室，监控软件上那个异常占用下行带宽的IP已经恢复了正常。 收起阅读 »
3D打印引发的“血案”
By Maya M. Ecksteinand A. Todd Brown, Hunton & Williams LLP
编译：Smart-Plant
3D打印的出现对工业领域有着颠覆性地影响，这一点众所周知，然而，它对司法界的意义也同样值得重视。单从产品责任法的角度来看，3D打印产品对消费者甚至整个工业都会造成极其深远的影响。
试想一下，某个汽车配件制造商把绘制好的CAD图纸提供给配件商店，商店再根据图纸和客户需求3D打印出产品配件。而正好客户买的这款3D打印产品发生故障，引发车祸，那事故责任该由谁来承担？
如果真的发生这种情况，就算配件制造商和配件商店之间早前就有赔偿责任的协议，但受害人仍可能会找到两家，谁也逃不掉。有甚者受害人还会去找3D打印机制造商，出具证据证明事故的发生时因为打印机故障或设计不合理造成的。
再试想，一家中国企业在网上出售某汽车配件CAD图纸，可实现3D打印。正好美国X先生买了这张图纸，在本地的一家3D打印店用打印出了配件。之后X先生把这个3D打印出来的配件卖给了车主Y，而不巧，Y发生车祸，说是3D打印的配件引发的车祸。那这时，责任又该算在谁的头上？
如果真发生了这种情况，该给受害人赔多少？由谁来承担？责任又是什么？有明确的法律规定吗？
下面我就和大家一起掰扯掰扯这起事故各方的责任和“恩怨情仇”，还有受害人的索赔路上会碰到的种种遭遇。
X先生：卖3D打印配件给受害人
说实话，受害人不该找卖给他3D打印配件的X先生让其承担赔偿。因为这不是“商业买卖”，也就是说除非X先生是制造商、经销商或零售商这类从事商业销售的，否则像X先生这样偶尔在网上下载张图纸打印出来卖赚点零花钱的卖家就不受产品责任法的约束。
当然，受害人可以说卖家疏忽大意，但他必须找证据证明车祸的唯一责任人就是X先生，而和打印店、打印机、CAD图纸等等无关。即使最后他找到了证据，但如果X先生没什么资产，他最终还是拿不到几个子儿。
3D打印店
受害人也不太可能让那家3D打印店赔偿他的损失。打印店只是根据客户提供的CAD图纸提供3D打印服务而已，又没参与把3D打印产品卖给受害人的买卖活动。因此，受害人顶多说3D打印机保养不佳导致打印出来的产品不合格，但即使打印店一定要承担过失索赔，责任也最是最小的。
3D打印机制造商
受害人要找3D打印机制造商的事那就只有一个结果：蜀道之难，难于上青天！要想让打印机制造商赔偿，受害人必须证明：首先，打印机出厂不合格，或操作手册不合格；其次，是打印机的不合格导致了这次车祸，而跟那家中国企业无关，和美国的X先生也扯不上关系，更没打印店什么事。这些且得些功夫。
中国企业：网上卖CAD图纸
受害人向那家中国企业索要赔偿的成功率几乎可以忽略不计，因为产品责任法只约束“产品”买卖。所谓产品，指“有形”的个人资产，“无形”资产不属于产品。当然，对于这一说法有些争议，但是一张CAD图纸总不能算有形产品吧。法律有类似的规定，诸如媒体信息、书籍信息均为无形资产。因此，这家中国企业上传的CAD图纸不算是服务、亦不属于产品，因此赔偿就无从谈起。
好吧，就算有些法律人事认为这家中国企业有责任，但在它在整个的3D打印产品的供应链中又扮演着什么样的角色呢？美国法庭会获得属人管辖权吗？有了属人管辖权，那应该依据美国法律还是中国法律裁决呢？这种种问题让受害人情何以堪，又该向谁索要赔偿？最终只得两手空空。
3D打印带动了非传统制造业和供应链的发展，然而与此同时，也让3D打印产品的受害者索赔无门。那问题来了，这一现象会不会得到司法部门的重视，修订之前针对传统制造业和供应链做出的相关规定呢？相关企业是否对3D打印市场有足够的认识，能够驾驭这一商业契机呢？这些问题都值得我们深思。
注：本文并无意提供法律意见，相关法律事务请咨询专业律师事务所。 收起阅读 »
编译：Smart-Plant
3D打印的出现对工业领域有着颠覆性地影响，这一点众所周知，然而，它对司法界的意义也同样值得重视。单从产品责任法的角度来看，3D打印产品对消费者甚至整个工业都会造成极其深远的影响。
试想一下，某个汽车配件制造商把绘制好的CAD图纸提供给配件商店，商店再根据图纸和客户需求3D打印出产品配件。而正好客户买的这款3D打印产品发生故障，引发车祸，那事故责任该由谁来承担？
如果真的发生这种情况，就算配件制造商和配件商店之间早前就有赔偿责任的协议，但受害人仍可能会找到两家，谁也逃不掉。有甚者受害人还会去找3D打印机制造商，出具证据证明事故的发生时因为打印机故障或设计不合理造成的。
再试想，一家中国企业在网上出售某汽车配件CAD图纸，可实现3D打印。正好美国X先生买了这张图纸，在本地的一家3D打印店用打印出了配件。之后X先生把这个3D打印出来的配件卖给了车主Y，而不巧，Y发生车祸，说是3D打印的配件引发的车祸。那这时，责任又该算在谁的头上？
如果真发生了这种情况，该给受害人赔多少？由谁来承担？责任又是什么？有明确的法律规定吗？
下面我就和大家一起掰扯掰扯这起事故各方的责任和“恩怨情仇”，还有受害人的索赔路上会碰到的种种遭遇。
X先生：卖3D打印配件给受害人
说实话，受害人不该找卖给他3D打印配件的X先生让其承担赔偿。因为这不是“商业买卖”，也就是说除非X先生是制造商、经销商或零售商这类从事商业销售的，否则像X先生这样偶尔在网上下载张图纸打印出来卖赚点零花钱的卖家就不受产品责任法的约束。
当然，受害人可以说卖家疏忽大意，但他必须找证据证明车祸的唯一责任人就是X先生，而和打印店、打印机、CAD图纸等等无关。即使最后他找到了证据，但如果X先生没什么资产，他最终还是拿不到几个子儿。
3D打印店
受害人也不太可能让那家3D打印店赔偿他的损失。打印店只是根据客户提供的CAD图纸提供3D打印服务而已，又没参与把3D打印产品卖给受害人的买卖活动。因此，受害人顶多说3D打印机保养不佳导致打印出来的产品不合格，但即使打印店一定要承担过失索赔，责任也最是最小的。
3D打印机制造商
受害人要找3D打印机制造商的事那就只有一个结果：蜀道之难，难于上青天！要想让打印机制造商赔偿，受害人必须证明：首先，打印机出厂不合格，或操作手册不合格；其次，是打印机的不合格导致了这次车祸，而跟那家中国企业无关，和美国的X先生也扯不上关系，更没打印店什么事。这些且得些功夫。
中国企业：网上卖CAD图纸
受害人向那家中国企业索要赔偿的成功率几乎可以忽略不计，因为产品责任法只约束“产品”买卖。所谓产品，指“有形”的个人资产，“无形”资产不属于产品。当然，对于这一说法有些争议，但是一张CAD图纸总不能算有形产品吧。法律有类似的规定，诸如媒体信息、书籍信息均为无形资产。因此，这家中国企业上传的CAD图纸不算是服务、亦不属于产品，因此赔偿就无从谈起。
好吧，就算有些法律人事认为这家中国企业有责任，但在它在整个的3D打印产品的供应链中又扮演着什么样的角色呢？美国法庭会获得属人管辖权吗？有了属人管辖权，那应该依据美国法律还是中国法律裁决呢？这种种问题让受害人情何以堪，又该向谁索要赔偿？最终只得两手空空。
3D打印带动了非传统制造业和供应链的发展，然而与此同时，也让3D打印产品的受害者索赔无门。那问题来了，这一现象会不会得到司法部门的重视，修订之前针对传统制造业和供应链做出的相关规定呢？相关企业是否对3D打印市场有足够的认识，能够驾驭这一商业契机呢？这些问题都值得我们深思。
注：本文并无意提供法律意见，相关法律事务请咨询专业律师事务所。 收起阅读 »
十年回首，人生只是一刹那。从QC到总经理（二）
太久太久没有回来，太久太久没有写些大篇幅文字，加上陌生的版面，以至于在打开论坛后，呆愣了许久。
从06年开始在6SQ发表《从QC到总经理》以来，已有十年。而对我个人而言，本来以为只会自己慢慢沉淀下去，偶在一人独处时去回顾这一个十年的印记。工作，家庭等种种原因，早已疲惫不堪的我，从未想过要重新再写些什么。
但人生就是这样，不经意的一点点触动，一个突然萌生的念头，往往带来的就是再也不能遏止的渴望。
前些时间，龙天在QQ上找我，问我还有没有原来的书。《从QC到总经理》由清华大学出版社在2010年出版，首批印刷2万本，很遗憾的是，种种原因这本书的销量很一般，大约还有五百本左右的时候，我的编辑找到我，说如果我有需要，这些书可以以一个很低的折扣卖给我，如果我不要，这些书就将打成纸浆了……
所以，现在市面上应该是没有纸质的实体书了，偶而得到的一个消息是，KINDEL上有正牍的电子书（嗯，这里面还涉及到一个版权问题，在签署出版协议时，电子版和实体版我有对应不同的版权收益，目前是实体书的版权收益已经完全按照合同进行，而电子版版权则是分文没有，不过，估计销量也是极其有限的，而我也实在不好意思为这事再去找对方。）事实上，在跟清华大学出版社的几位编辑合作过程中，学到了很多东西，也对自己的写作水平提升起到了巨大的帮助。而一直以来，也没有什么感谢的机会，所以，这个版权的问题也就没有必要再起波折。说上面的内容，只是为了告诉有兴趣的朋友有这么一个路径。
那么言归正传，被龙天“惹出了”我那颗“骚动的心”后，我觉得还是有必要再对自己进行一次全面的审理了，当然，更要感谢的是6SQ这个平台，及诸多朋友。
由于个人工作性质和时间分配，后续的文字更新可能无法保证，我所负责的公司正处于一个战略转型的关键阶段，压力很大。所以，我只能在略有空闲时来组织文字和编写。同时，由于工作性质的变化与不同，大家可能看不到太多关于品质管控的方法，我唯一可以保证在文字中呈现的或许是一种理念与坚持。而在文字中或许能看到的是：商战、战略、不同企业的文化、运营、态度、选择等等。事实上，我个人更觉得，也许可以当一本写实性的小说来看，这也是我努力想做到的。
鉴于必要性，接下来的文字中所涉及到的人物、品牌、企业名称等均将采用化名，请理解。
谢谢6SQ，谢谢龙天，谢谢在这个平台上的所有朋友们！
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从06年开始在6SQ发表《从QC到总经理》以来，已有十年。而对我个人而言，本来以为只会自己慢慢沉淀下去，偶在一人独处时去回顾这一个十年的印记。工作，家庭等种种原因，早已疲惫不堪的我，从未想过要重新再写些什么。
但人生就是这样，不经意的一点点触动，一个突然萌生的念头，往往带来的就是再也不能遏止的渴望。
前些时间，龙天在QQ上找我，问我还有没有原来的书。《从QC到总经理》由清华大学出版社在2010年出版，首批印刷2万本，很遗憾的是，种种原因这本书的销量很一般，大约还有五百本左右的时候，我的编辑找到我，说如果我有需要，这些书可以以一个很低的折扣卖给我，如果我不要，这些书就将打成纸浆了……
所以，现在市面上应该是没有纸质的实体书了，偶而得到的一个消息是，KINDEL上有正牍的电子书（嗯，这里面还涉及到一个版权问题，在签署出版协议时，电子版和实体版我有对应不同的版权收益，目前是实体书的版权收益已经完全按照合同进行，而电子版版权则是分文没有，不过，估计销量也是极其有限的，而我也实在不好意思为这事再去找对方。）事实上，在跟清华大学出版社的几位编辑合作过程中，学到了很多东西，也对自己的写作水平提升起到了巨大的帮助。而一直以来，也没有什么感谢的机会，所以，这个版权的问题也就没有必要再起波折。说上面的内容，只是为了告诉有兴趣的朋友有这么一个路径。
那么言归正传，被龙天“惹出了”我那颗“骚动的心”后，我觉得还是有必要再对自己进行一次全面的审理了，当然，更要感谢的是6SQ这个平台，及诸多朋友。
由于个人工作性质和时间分配，后续的文字更新可能无法保证，我所负责的公司正处于一个战略转型的关键阶段，压力很大。所以，我只能在略有空闲时来组织文字和编写。同时，由于工作性质的变化与不同，大家可能看不到太多关于品质管控的方法，我唯一可以保证在文字中呈现的或许是一种理念与坚持。而在文字中或许能看到的是：商战、战略、不同企业的文化、运营、态度、选择等等。事实上，我个人更觉得，也许可以当一本写实性的小说来看，这也是我努力想做到的。
鉴于必要性，接下来的文字中所涉及到的人物、品牌、企业名称等均将采用化名，请理解。
谢谢6SQ，谢谢龙天，谢谢在这个平台上的所有朋友们！
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SPC控制图的选择[全景完整版下]——多因素控制图质量控制
上一篇中我们讲到了SPC中单因素控制图的选择，那么，当需要监控的变量不止一个（甚至相关）怎么办呢？
一种方法是对每个变量分别使用单因素控制图，但这种方式有时候是有效的，但也有时候会无效甚至出现有误导性的结论，这时候，我们就需要使用多因素控制方法了，它们能将不同参数结合起来考虑。
在多因素控制图中，“Hotelling T^2 ”控制图与Xbar控制图类似，另外EWMA控制图也有适用于多因素质量监控的版本。多因素控制图在变量个数不太多（比如10个以内）的时候效果比较明显，而当变量个数增多时，传统的多因素控制图却不是很有效，这时候我们通常需要对变量个数进行降维处理，进行降维的有效方法之一是使用主成分分析法。
比如在很多时候，一种轴承的外径和内径就是两个彼此相关的变量。这时，我们或许可以用单因素控制图对轴承的外径和内径分别进行监控，但这有时却具有一定的误导性。在如下的图形中，X1和X2在被用单因素控制图单独进行监控时并没有发现异常，这时X1和X2都应在其控制限内，等同于点（X1,X2）落在如下图中的阴影区域，但是看起来有一个点与其他点似乎有所不同。这时，如果我们需要提升质量监控的效率，就需要考虑多因素控制图了，其必要性从下面两幅图中可见一斑。
由于在当今的生产实践中，自动测量同一产品的多个变量变得相对容易，比如在一些化工厂和半导体公司，保留产品的数百个变量的测量数据是一种很常见的情况。在这种背景下，多因素控制图也开始越来越被更多地重视起来。
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一种方法是对每个变量分别使用单因素控制图，但这种方式有时候是有效的，但也有时候会无效甚至出现有误导性的结论，这时候，我们就需要使用多因素控制方法了，它们能将不同参数结合起来考虑。
在多因素控制图中，“Hotelling T^2 ”控制图与Xbar控制图类似，另外EWMA控制图也有适用于多因素质量监控的版本。多因素控制图在变量个数不太多（比如10个以内）的时候效果比较明显，而当变量个数增多时，传统的多因素控制图却不是很有效，这时候我们通常需要对变量个数进行降维处理，进行降维的有效方法之一是使用主成分分析法。
比如在很多时候，一种轴承的外径和内径就是两个彼此相关的变量。这时，我们或许可以用单因素控制图对轴承的外径和内径分别进行监控，但这有时却具有一定的误导性。在如下的图形中，X1和X2在被用单因素控制图单独进行监控时并没有发现异常，这时X1和X2都应在其控制限内，等同于点（X1,X2）落在如下图中的阴影区域，但是看起来有一个点与其他点似乎有所不同。这时，如果我们需要提升质量监控的效率，就需要考虑多因素控制图了，其必要性从下面两幅图中可见一斑。
由于在当今的生产实践中，自动测量同一产品的多个变量变得相对容易，比如在一些化工厂和半导体公司，保留产品的数百个变量的测量数据是一种很常见的情况。在这种背景下，多因素控制图也开始越来越被更多地重视起来。
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SPC控制图的选择[全景完整版上]——单因素控制图质量控制
统计过程控制（SPC: Statistical Process Control）是实际质量管理实践中用来进行在线或离线、实时或非实时过程监控、能力分析的常用方法。常用的控制图根据其分析对象的多少可以分为单因素控制图(Univariate Control Chart)和多因素控制图(Multivariate Control Chart)。
在统计过程控制（SPC）中，单因素控制图(Univariate Control Chart)用来检验过程单个质量参数是否受控的情况，常用的单因素控制图包括：
其中，休哈特控制图中，前两种主要用于监控连续型测量数据，而后四种主要用来监控属性测量（离散型）数据。
这些控制图在使用时，我们通常只针对一个过程输出变量。通常而言，对于上述控制图的选择，我们可以遵循如下大致的路径：
上述选择路径图在很多国内的质量管理书籍中都能见到。不过事实上，我们在使用这些控制图方法时，通常假定过程数据是不存在自相关性的。如果考虑过程数据的自相关性，单因素控制图的完整选择路径应如下：
接下来，我们再来用图形总结一下多种单因素过程控制方法适用的情形。
从上图左轴可以看出，随着样本抽样间隔的增加，休哈特控制图将越来越变得适用，因为样本较大的抽样间隔通常会使自相关效应失效；而随着样本抽样间隔的减小，自相关效应将变得更加重要，此时我们很可能需要使用ARIMA或EWMA方法。而从右轴可以看出，过程调整的成本增加会促使我们使用休哈特控制图来监测过程；而在另一方面，如果过程调整成本较低，将使得我们可以使用一些工程过程控制系统。在纵轴上，当随机因素或噪声在均值的移动中处于主导地位时，休哈特控制图会变得更加适合；而如果均值的移动更多地与随机噪声有关，我们又会使用ARIMA或EWMA类型的方法，或者工程控制器。
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在统计过程控制（SPC）中，单因素控制图(Univariate Control Chart)用来检验过程单个质量参数是否受控的情况，常用的单因素控制图包括：
- 经典休哈特控制图之Xbar-R/S图
- 经典休哈特控制图之I-MR图
- 经典休哈特控制图之C图
- 经典休哈特控制图之U图
- 经典休哈特控制图之P图
- 经典休哈特控制图之NP图
- CUSUM控制图
- EWMA控制图
其中，休哈特控制图中，前两种主要用于监控连续型测量数据，而后四种主要用来监控属性测量（离散型）数据。
这些控制图在使用时，我们通常只针对一个过程输出变量。通常而言，对于上述控制图的选择，我们可以遵循如下大致的路径：
上述选择路径图在很多国内的质量管理书籍中都能见到。不过事实上，我们在使用这些控制图方法时，通常假定过程数据是不存在自相关性的。如果考虑过程数据的自相关性，单因素控制图的完整选择路径应如下：
接下来，我们再来用图形总结一下多种单因素过程控制方法适用的情形。
从上图左轴可以看出，随着样本抽样间隔的增加，休哈特控制图将越来越变得适用，因为样本较大的抽样间隔通常会使自相关效应失效；而随着样本抽样间隔的减小，自相关效应将变得更加重要，此时我们很可能需要使用ARIMA或EWMA方法。而从右轴可以看出，过程调整的成本增加会促使我们使用休哈特控制图来监测过程；而在另一方面，如果过程调整成本较低，将使得我们可以使用一些工程过程控制系统。在纵轴上，当随机因素或噪声在均值的移动中处于主导地位时，休哈特控制图会变得更加适合；而如果均值的移动更多地与随机噪声有关，我们又会使用ARIMA或EWMA类型的方法，或者工程控制器。
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Excel制作可自定义组数的直方图模板
直方图的分组关系到直方图输出的观测效果，但此问题目前在质量界没有统一标准，各大师级人物都各持己见，公说公有理，婆说婆有理！
本人原创：Excel制作的直方图模板提供三种分组方法自主选择：
1.Sturges公式=1+LOG2(N)≈1+3.322*LG(N)；
2.样本数开方公式=SQRT(N)+1；
3.经验常数：一般50-100个数据设置5-10组，100-250个7-12组，250个数据以上设立10-20组，最常用一般是10组；
另外还有三种不太常用方法Scott/Cross-Validation/Histogram-Kernel Error，有兴趣的可以探讨下！
本人有发布原创Excel系列动态图表：动态柏拉图教程、鱼骨图模板，见右边作者其他文章！
本人提供个性化Excel报表模板、PPT模板设计，提供工装、检具设计/制作服务；有意联系QQ：783958933 收起阅读 »
本人原创：Excel制作的直方图模板提供三种分组方法自主选择：
1.Sturges公式=1+LOG2(N)≈1+3.322*LG(N)；
2.样本数开方公式=SQRT(N)+1；
3.经验常数：一般50-100个数据设置5-10组，100-250个7-12组，250个数据以上设立10-20组，最常用一般是10组；
另外还有三种不太常用方法Scott/Cross-Validation/Histogram-Kernel Error，有兴趣的可以探讨下！
本人有发布原创Excel系列动态图表：动态柏拉图教程、鱼骨图模板，见右边作者其他文章！
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体系乱弹——个人认识
=12pt我要的不是“葫芦”
=12pt——体系乱弹
做质量这么多年，回头瞧瞧。往事不堪回首，荏苒的时光已过去了十几年。
从最初的司称人员到采购员、维修工再到检验员、化验员、化验室主任、质检科长、质量经理这是5年的积淀。现在看来，当时也是过于稚嫩很多的管理不叫管理，只是简单的事盯催没有形成管理的理念，自个儿也是舒服的很！
07年后回到生我养我的家乡，由于行业地域性差别，是生活的压力自己跨行业进入机械企业（轻工业），只能先从广泛的体系工作干起，这次的转行经历让我有了质的飞越（质量管理体系），本来自己对食品那是轻车熟路、又能驾轻就熟、游刃有余。一下进入一个准上市的股份公司在“重压”下一发成熟了。从流程的策划、评审、敲定再到培训、试行和监控修订。每个工作流程工作均身临其境，与此同时也接触到了3C、环标和环境、职业健康等。自己体系的能力从此脱胎换骨。
随后自己相继完成了中级质量工程师、审核员的考试。虽然通过考试不能说明什么，但这些让我在理论的成长是显而易见的。现在，自己又可以站在质量部门的角度统筹工作了。
自己一直是个“慢”性人，从学习还是工作以及成长，别人有通过极短的时间成长的，我要多三倍的时间来过渡。现在自己觉得我有些不太适应这个国家，给儿子买个玩具过个中文说明也没有，投诉成了石沉大海；买个洗手盆软管接口将上就漏水；买房时有线电视的初装费必须交（不管你将来看不看）……。我又想起“锵锵三个行”的窦文涛来，他说他的父亲不应该生产在中国应该到德国去，我时常也有同感。也许是自己太过职业病了。
多年的质量和体系工作，让我越来越感慨：体系是什么是干什么的？好多的高层会说“我要的不是葫芦”。我开始也这样认为！可随着我的信息接收的广泛，越来越认识到“体系”的目标远没有我们的想象所及，她是更高更远的精神和境遇。大部分领导（从我走过的七家企业来看）没有将自己的企业和“管理体系”融入，虽然大家的次次高谈阔论间时，总会有激情澎湃和慷慨汹涌的陈词，有让人肝脑涂地的壮举。可日久的磨合一切变的平淡，平淡的让自己也迷茫了。明明就是要的是“葫芦”吗！
=10.5pt我所认识的体系，就是规范管理的工具，是企业有效提升的系统方法。在周围，大家不能说一个小作坊就没有管理体系，更不能说大企业就比几个人小公司的体系成熟。随着=10.5pt2015=10.5pt版质量管理体系标准的发布，对运用的企业管理被放的更宽更加灵活，不必再局限于中国传统的“体系文化”。自己很像一个个极端的愤青，国家的大质量、民族的大质量不能说仅仅是我们人性的丑陋，我们企业的唯利是图。我们的国家、政府、我们的认证公司还有我们的咨询机构都是较有利的推手。最终“短、平、快”，“多、快、好、省”都腐蚀了我们的一切，包括优良的传统。每每看到手机上无根据的点赞、围观性的关注；网络上频繁的转载和声源，这是我们哗众取宠的表现，这就是“高、大、尚”思潮的毒害。我们需要是“平凡中的不平凡”和“普通中的不普通”这才是我体系管理的正本之所在。 收起阅读 »
=12pt——体系乱弹
做质量这么多年，回头瞧瞧。往事不堪回首，荏苒的时光已过去了十几年。
从最初的司称人员到采购员、维修工再到检验员、化验员、化验室主任、质检科长、质量经理这是5年的积淀。现在看来，当时也是过于稚嫩很多的管理不叫管理，只是简单的事盯催没有形成管理的理念，自个儿也是舒服的很！
07年后回到生我养我的家乡，由于行业地域性差别，是生活的压力自己跨行业进入机械企业（轻工业），只能先从广泛的体系工作干起，这次的转行经历让我有了质的飞越（质量管理体系），本来自己对食品那是轻车熟路、又能驾轻就熟、游刃有余。一下进入一个准上市的股份公司在“重压”下一发成熟了。从流程的策划、评审、敲定再到培训、试行和监控修订。每个工作流程工作均身临其境，与此同时也接触到了3C、环标和环境、职业健康等。自己体系的能力从此脱胎换骨。
随后自己相继完成了中级质量工程师、审核员的考试。虽然通过考试不能说明什么，但这些让我在理论的成长是显而易见的。现在，自己又可以站在质量部门的角度统筹工作了。
自己一直是个“慢”性人，从学习还是工作以及成长，别人有通过极短的时间成长的，我要多三倍的时间来过渡。现在自己觉得我有些不太适应这个国家，给儿子买个玩具过个中文说明也没有，投诉成了石沉大海；买个洗手盆软管接口将上就漏水；买房时有线电视的初装费必须交（不管你将来看不看）……。我又想起“锵锵三个行”的窦文涛来，他说他的父亲不应该生产在中国应该到德国去，我时常也有同感。也许是自己太过职业病了。
多年的质量和体系工作，让我越来越感慨：体系是什么是干什么的？好多的高层会说“我要的不是葫芦”。我开始也这样认为！可随着我的信息接收的广泛，越来越认识到“体系”的目标远没有我们的想象所及，她是更高更远的精神和境遇。大部分领导（从我走过的七家企业来看）没有将自己的企业和“管理体系”融入，虽然大家的次次高谈阔论间时，总会有激情澎湃和慷慨汹涌的陈词，有让人肝脑涂地的壮举。可日久的磨合一切变的平淡，平淡的让自己也迷茫了。明明就是要的是“葫芦”吗！
=10.5pt我所认识的体系，就是规范管理的工具，是企业有效提升的系统方法。在周围，大家不能说一个小作坊就没有管理体系，更不能说大企业就比几个人小公司的体系成熟。随着=10.5pt2015=10.5pt版质量管理体系标准的发布，对运用的企业管理被放的更宽更加灵活，不必再局限于中国传统的“体系文化”。自己很像一个个极端的愤青，国家的大质量、民族的大质量不能说仅仅是我们人性的丑陋，我们企业的唯利是图。我们的国家、政府、我们的认证公司还有我们的咨询机构都是较有利的推手。最终“短、平、快”，“多、快、好、省”都腐蚀了我们的一切，包括优良的传统。每每看到手机上无根据的点赞、围观性的关注；网络上频繁的转载和声源，这是我们哗众取宠的表现，这就是“高、大、尚”思潮的毒害。我们需要是“平凡中的不平凡”和“普通中的不普通”这才是我体系管理的正本之所在。 收起阅读 »
美国叫板中国制造业，争抢NO. 1
Advanced manufacturing technologies are helping to push the United States back toward being the most competitive manufacturing nation in the world, according to a new survy of global CEOs and other senior executives.
先进的制造技术将让美国“重拾旧日河山”，成为全球制造业第一大国。
While China is the world’s most competitive manufacturing nation, according to the 2016 Global Manufacturing Competitiveness Index developed by Deloitte and the Council on Competitiveness, the U.S., now ranked second, is expected to take the top spot by 2020.
根据Deloitte公司和美国竞争力委员会发布的《2016年全球制造业竞争力指数》我们可以看出，目前中国仍居首位，美国排名第二，但美国有望在2020年赶超中国。
U.S. manufacturers are investing in technologies such as predictive analytics, the Internet of Things (IoT), smart factories, and advanced materials that will be keys to improved competitiveness in the coming years. Other traditional manufacturing powerhouses – Germany, Japan and the United Kingdom – are making similar investments that will maintain or improve their competitive positions.
美国制造商对于技术不吝投资，比如预测报表、物联网(IoT)、智能工厂、新材料，这些都是未来美国提升竞争力的关键所在。其他公认的制造大国，德国、日本、英国也都在加紧这方面的投资，增强自身的竞争力。
While technology is a critical factor in future competitiveness, manufacturers rank talent as the most critical driver of competitiveness. Just behind is cost competitiveness and productivity, not surprising given slow growth in most economies, and then supplier network.
虽然科技技术是未来制造商角逐的关键因素，人才却是最强动因，接下来才是成本，生产力。
What accounts for China’s anticipated drop to second in manufacturing competitiveness? Though China has increased its investment in R&D, the economy is slowing and manufacturing activity has dropped, resulting in excess capacity. The report notes that China’s auto industry has capacity utilization of 70% versus nearly 100% in 2009. China also is seeing a rise in labor costs, up five-fold since 2005.
那么为什么中国制造业会下滑至第二？尽管中国在研发方面也加大了投资，中国经济和制造生产却正在降温，造成了产能过剩。据称中国汽车行业产能利用率只有70%，而2009年则达到100%。此外，中国人力成本的提高也是一个重要因素，劳动力工资是2005年的5倍。
“Concerned by rising labor costs and declining cost arbitrage between advanced economies and China, some companies from advanced economies have moved their production to alternate low-cost nations or back to their home nations,” the report states.
由于中国劳工成本提高，相比发达国家来说中国已经失去了成本优势。一些发达国家已经将生产加工转移到了廉价劳动力的国家，或者干脆在本国进行生产。
Compared to the 2013 survey, U.S. manufacturing executives were more favorable about policies in the country. They cited as helping to create a competitive advantage U.S. policies on sustainability, technology transfer, monetary control, science and innovation, foreign direct investment, intellectual property protection, and safety and health regulation. Working against U.S. manufacturers, said survey respondents, were policies on corporate tax rates, healthcare, labor, and taxation of foreign earnings.
相比2013年，美国出台了一些对制造企业颇具吸引力的政策，目的是提高美国在可持续性发展、技术转移，货币控制、科技与创新、外商直接投资、保护知识产权、安全卫生条例等方面的竞争优势。而对美国制造商不利的是针对企业税率、医疗、劳动力、和外汇收入的税率等方面的政策。
注：本文由smart-plant.net编译自《Industry Week》，原作者为Steve Minter 收起阅读 »
先进的制造技术将让美国“重拾旧日河山”，成为全球制造业第一大国。
While China is the world’s most competitive manufacturing nation, according to the 2016 Global Manufacturing Competitiveness Index developed by Deloitte and the Council on Competitiveness, the U.S., now ranked second, is expected to take the top spot by 2020.
根据Deloitte公司和美国竞争力委员会发布的《2016年全球制造业竞争力指数》我们可以看出，目前中国仍居首位，美国排名第二，但美国有望在2020年赶超中国。
U.S. manufacturers are investing in technologies such as predictive analytics, the Internet of Things (IoT), smart factories, and advanced materials that will be keys to improved competitiveness in the coming years. Other traditional manufacturing powerhouses – Germany, Japan and the United Kingdom – are making similar investments that will maintain or improve their competitive positions.
美国制造商对于技术不吝投资，比如预测报表、物联网(IoT)、智能工厂、新材料，这些都是未来美国提升竞争力的关键所在。其他公认的制造大国，德国、日本、英国也都在加紧这方面的投资，增强自身的竞争力。
While technology is a critical factor in future competitiveness, manufacturers rank talent as the most critical driver of competitiveness. Just behind is cost competitiveness and productivity, not surprising given slow growth in most economies, and then supplier network.
虽然科技技术是未来制造商角逐的关键因素，人才却是最强动因，接下来才是成本，生产力。
What accounts for China’s anticipated drop to second in manufacturing competitiveness? Though China has increased its investment in R&D, the economy is slowing and manufacturing activity has dropped, resulting in excess capacity. The report notes that China’s auto industry has capacity utilization of 70% versus nearly 100% in 2009. China also is seeing a rise in labor costs, up five-fold since 2005.
那么为什么中国制造业会下滑至第二？尽管中国在研发方面也加大了投资，中国经济和制造生产却正在降温，造成了产能过剩。据称中国汽车行业产能利用率只有70%，而2009年则达到100%。此外，中国人力成本的提高也是一个重要因素，劳动力工资是2005年的5倍。
“Concerned by rising labor costs and declining cost arbitrage between advanced economies and China, some companies from advanced economies have moved their production to alternate low-cost nations or back to their home nations,” the report states.
由于中国劳工成本提高，相比发达国家来说中国已经失去了成本优势。一些发达国家已经将生产加工转移到了廉价劳动力的国家，或者干脆在本国进行生产。
Compared to the 2013 survey, U.S. manufacturing executives were more favorable about policies in the country. They cited as helping to create a competitive advantage U.S. policies on sustainability, technology transfer, monetary control, science and innovation, foreign direct investment, intellectual property protection, and safety and health regulation. Working against U.S. manufacturers, said survey respondents, were policies on corporate tax rates, healthcare, labor, and taxation of foreign earnings.
相比2013年，美国出台了一些对制造企业颇具吸引力的政策，目的是提高美国在可持续性发展、技术转移，货币控制、科技与创新、外商直接投资、保护知识产权、安全卫生条例等方面的竞争优势。而对美国制造商不利的是针对企业税率、医疗、劳动力、和外汇收入的税率等方面的政策。
注：本文由smart-plant.net编译自《Industry Week》，原作者为Steve Minter 收起阅读 »
浅说六西格玛与平衡计分卡
文 BMGI MBB
近来，听闻国内某大人力资源网站针对国内经理人员所作的调查，有关经理人个人觉得切身最有需要及有兴趣的管理性课程中，排名占所有经理人票选第一名的为六西格玛(Six Sigma)，而第二名则为平衡计分卡(Balanced ScoreCard，又称之为BSC)，为何这两个课程这么具有吸引力呢？它们究竟可为企业带来什么效益呢？而两种管理系统间是相互互补？亦或无法结合呢？这些可能都是企业经理人所关切的课题。笔者就本身对这两种管理系统的了解，深刻认知无论是六西格玛或是平衡计分卡，均为现今国内产业必须要深入认识并考虑的管理制度，而六标准偏差与平衡计分卡非但相互不冲突，反而在企业经营管理的作为上，能相互搭配并提供企业良好的策略展开与执行的效益。
由于坊间探讨此两种管理制度的文章非常的多，因此，本文不对此两种管理制度作太多的介绍，但是，正如过往的案例，任何一种管理制度出现江湖，不是三两下被逐出，就是被学界、管理顾问界或号称成功导入的企业予以神话为无所不能的企业救星，非但其所推崇的管理制度无所不能并且包山包海，同时亦产生极大的排它性(如与其他制度进行优缺点比较等)。笔者认为对任一种管理制度作过或不及的评价均不可取。同样的，本文所提及的六西格玛及平衡计分卡两种管理新制，均非无所不能的仙丹妙药，但是，对于企业内部营运所适用的范围内，却能对企业营运带来极大的益处。因此，本文除了对此两种管理制度做一基本的介绍外，将对企业如何结合六西格玛及平衡计分卡以使其产生效益的观点做一粗浅的说明与讨论。
新世纪的绩效衡量利器 – 平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡系由哈佛大学教授罗伯特.柯普朗(Robert Kaplan)与诺顿研究所(Nolan Norton Institute)最高执行长戴维.诺顿(David Norton) 协同美国知名企业自1992年起，集合来自制造业、服务业、高科技业等经理人员，以实作方式进行研究并发展崭新的绩效衡量方法，在他们称为：『企业未来绩效衡量方法』的计划中! 发展出一套将「财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Process)、创新与学习(Learning)」等四个评量企业绩效的构面。即为平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。
那么，平衡计分卡如何不同于过去的企业绩效衡量的观点？或是它的特色为何？首先，在过去，一般企业用以衡量营运活动的绩效指标往往是偏向于财务观点的，例如营业额、毛利率、成长率、市场占有率……等，而据以拟定的策略当然系以上述的财务观点去着手，但是，无论是在策略展开(依据绩效目标)的阶段，会产生策略连贯性不佳及缺乏与整体组织相关的展开策略；以及在策略运行时间，常常面临到作业层次的绩效指针无法有效响应至企业层次的策略绩效；更重要的是，传统策略规划的系统无法将绩效与个人的报酬相结合。前述问题主要系因为，一般的财务性指标多属于所谓的落后型指标(Lag indicator)，而落后型指标与所谓的领先型指标(Lead indicator)所不同的是，前者为各项策略执行的结果，一旦作为绩效指标时，管理者无法据以采取相对应的改善措施，而后者则具备预示能力，该型指标的绩效达成与否，可协助经理人预先判断经营结果(亦即落后型指标)的达成性。
而平衡计分卡在近几年的实务印证下，已愈来愈完整，并已有整合企业整体策略发展的能力，姑且不论这个发展的趋势，我们就其最核心的功效来了解它的应用。首先企业必须要建立自己的核心价值与愿景，透过策略分析的工具与手法，据以订定短中长期策略目标，而有别于传统的策略展开模式，较着重在财务性指针的层面，平衡计分卡的思考观点则是将各级策略区分为内部及外部策略，外部策略则是包含衡量是否满足股东的财务构面，以及衡量顾客满意的顾客构面相关的绩效指标；内部层面则包含流程构面及与员工满意息息相关的学习与成长构面相关的绩效指标。而传统以事业部门或功能部门的策略展开并未相互衡突，因为每一层级的组织均依此四个构面进行展开，而各层级的相同构面又互相依承，如此一来，不仅各层级的策略有上下承接的关系，同时，在策略的展开过程中，又可以订定出未来绩效衡量的主要指标。
平衡计分卡的特点与效益简述如下：
1. 它是以顾客满意为思考导向的策略展开工具，因为，它使我们认知到，经由顾客满意的提高方能带来预期的营收与获利。
2. 它弥补了传统策略规划无法顾及到内部流程与员工满意的不足。
3. 它提供了衡量策略目标是否有效达成的指标管理体系。
4. 它将绩效评估提升到策略层次，要求高阶管理者参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。
5. 它采取整体观点以考虑绩效，打破传统的功能部门观点，而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动。
提升企业体质的强心针 – 六西格玛(6 Sigma)
六西格玛(Six Sigma)管理系统是一个起源于摩托罗拉(Motorola)，但发扬于奇异(GE)的管理界新宠，并且已快速窜起而成为台湾近两年来的明星。但是，不少人亦都对其存着既好奇又怀疑的心态，然而，真正了解它的人又有多少呢？
本文无法详细简介绍六西格玛的理论与架构，但是，我们应该从策略管理的角度来审视此一管理制度的定位与效用。当然，我们对六西格玛的认知上，不同的人有不同的观点，有人认为它不过是一个统计的名词与统计手法而已，有的人认为它与过去流行的TQM相当，而是一种品管手法，有的人认为它也是一种小组改善活动而是被用来取代QCC(品管圈)，也有的人认为它是一个很powerful的变革手法，可以引导企业进行企业变革与文化再造。笔者认为，都对，也都不完全对，为什么呢?
因为六西格玛是一种『从顾客角度出发，着眼于企业流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善作为』。当然，针对现有流程的改善或新产品/流程的需求，六标准偏差也大致区别成DMAIC(针对现有流程)及DFSS(Design For Six Sigma：针对新产品/新流程)两种手法。一般企业界多会选择以项目定义(Define)、制程能力衡量(Measure)、关键导因分析(Analysis)、实验改善(Improve)及效果控制(Control)之DMAIC手法为初期的推展切入点。
而六西格玛在项目定义的阶段非常的重要，一个好的项目选择必须要考虑到是否符合客户的期望，或是来自企业策略上所追求的目标，这就是我们所说的顾客声音(VOC：Voice of Customer)及企业的声音(VOB：Voice of Business)，以及所要改善的对象必须为有重复特性的关键流程，另外，绩效衡量指标的明确与否，以及是否具备一定以上(如70%)的改善效益，均是重要的参考。除此之外，六标准偏差的导入过程还透过大量的教育训练、参与人员的资格与角色定义、高阶主管的参与、绩效的回馈等机制，来确保效益的产出。
因此，整体来看，六标西格玛系统的特点与效益简述如下：
1. 它强调顾客导向的项目改善模式，将顾客期望与企业目标有效结合，让员工体认到真正的绩效系来自客户的满意。
2. 它透过统计手法的运用，能让组织更能有效的分析数据与了解数据的重要性。
3. 它是一种跨功能的小组改善作为，因为它透过流程导向的项目改善，来降阺因不良原因变异所产生的不良产品与服务。
4. 它要求任何改善必须要有明确的衡量指标，并且透过改善后的控制作为，让改善成果不致于流失殆尽。
5. 它透过大量的教育训练及高阶的参与及承诺之设计，让六标准偏差成为企业的改善文化，并据以形成更强而有力的改革力量。
如何有效结合BSC及6 Sigma有效执行企业策略
介绍到此，想必各位对平衡计分卡(BSC)及六标准偏差(SS)已有了基本的认知，常常有人问笔者：「平衡计分卡与六西格玛何者为佳?」、「我们想要实施平衡计分卡，它与六西格玛有无冲突?」……等问题。接下来，让我们一起来探讨两者之间的关联并共同来解答大家的疑惑吧。
首先，依笔者对此两种管理制度的认知，两者非但没有冲突，反而在企业策略管理的角度来看，两者应该可以充份结合并带给企业意想之外的效益。从笔者的观点来分析，两者有下列几项主要的共通性：
1. 两者均从顾客的观点作为管理手法展开的依据，平衡计分卡以顾客满意作为财务绩效的领先指标，而六标准偏差则从顾客声音的收集与解析作为项目选择的依据。
2. 两者均为流程导向的管理手法，平衡计分卡以流程构面及与流程相关的指针来确保所提供的产品或服务能满足顾客的要求，而六标准偏差则将项目改善的主体锁定在与顾客期望相关的关键流程上。
3. 两者均与企业目标与策略管理相结合，着重实质财务绩效的达成与产出，并且强调明确的绩效回馈。
而除了了解两者所存在的共通点外，笔者再从策略管理的观点来探讨企业如何结合两者的特性来强化经营策略的作为：
1. 策略分析阶段：
在此一阶段，首先，企业要再确认整体的定位与发展愿景及企业存在的价值，并据以检讨企业前一营业周期的表现，同时，也要经由对外界环境，如产业环境、竞争态势…，及内部能力的检讨以了解本身所面临的策略性议题。而在分析的过程中，企业要深刻了解顾客在那里，以及充分掌握顾客的期望及顾客的声音。而企业的短中长期策略目标则据以拟订完成。 在此一阶段，一套完整的愿景系统及客户声音的收集，奠定实施策略规划、平衡计分卡及六标准偏差的基础。
2. 策略形成阶段：
企业依据已定的策略目标，逐层的进行企业层级、事业层级及作业层级的策略展开，在此阶段，我们则依据平衡计分卡的四个构面进行策略的展开，并产生各项绩效衡量指标，各构面及各组织层级间，透过绩效指标作横向及纵向的连系，使整体策略展开更有系统，更有层次。
3. 策略运行时间：
策略执行的重要性相对于策略分析毫不逊色，因为它代表着策略能否被实现的关键。透过平衡计分卡提供了许多绩效指标与改善重点，要在此一阶段能有效的达到预期的目标，则非六标准偏差莫属。当然，项目改善仅是策略运行时间的一环，企业还需要进行沟通与相关资源的配置与展控制系统，而平衡计分卡则提供了明确且有效的绩效衡量工具。
经由策略管理的观点，我们应可清楚的了解到平衡计分卡与六标准偏差事实上提供了企业一种保证，若能有效的落实，则我们可以保证策略能够有效的展开、实施与衡量。最后，希望各位企业先进能真正享受到各种管理制度的好处，以提升竞争力并获利于全世界。
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中国专家吹响ISO船长哨子
2016年1月1日，中国船舶重工集团公司第七一四研究所所长李彦庆正式就任国际标准化组织船舶与海洋技术技术委员会（ISO/TC8）主席。一个月前，即2015年11月29日，在北京举行的ISO/TC8主席交接仪式上，上任主席查理·皮尔斯先生将象征ISO/TC8主席权力和职责的船长哨子交给李彦庆，给参加交接仪式的来宾留下了深刻印象。
查理·皮尔斯深情地回顾，在ISO/TC8的历史上，作为船长的主席每次登船就任和卸任离开时，都会吹响这只船长哨子。他当选ISO/TC8主席时，上任主席把这个哨子交到他的手中，每年全会开始和结束时他都会吹响这个哨子。如今他又把象征ISO/TC8主席权力和职责的船长哨子交给下任主席李彦庆，新任船长李彦庆需要对船员的士气和进步负责，必须能够激发他的团队更加努力、灵活、有效地工作。
李彦庆能够成为ISO/TC8主席，用查理·皮尔斯的话说，是因为他是一名“聪明且年轻的中国领导者”。在查理·皮尔斯看来，李彦庆具有与生具来的领导特质，世界上有很多管理者，但真正的领导者很少，而李彦庆是其中之一。
2007年，李彦庆成为ISO/TC8的秘书，2010年当选ISO/TC8副主席。他认为，从事国际工作，需要克服几个难关，如语言问题、中外文化差异、工作习惯等。他表示，过去8年，他对国际标准化工作程序、组织方式有了更深的理解，对来自不同国家的专家为达成共识所进行的不懈努力感到钦佩，对国际海事工业的发展前沿有了更好的把握。他有信心担当起这一职责。
李彦庆在交接仪式上强调，他当选ISO/TC8主席，与我国蓬勃发展的船舶工业和海洋开发事业密不可分，也是国家标准委积极推动中国国际标准化工作的必然。近年来，中国船舶领域的专家积极参与ISO/TC8的工作，1992年承担ISO舾装与甲板机械分委员会主席、秘书处，2007年承担ISO/TC8秘书处，2010年担任ISO/TC8副主席，2013年推动ISO组建海洋技术分委员会，2014年推动成立ISO挖泥船国际标准工作组。中国在ISO/TC8提交并立项的国际标准提案已达40余项，是该领域最活跃的国家之一，在船舶设计、防火与救生、船舶防污染、甲板机械、特种船舶技术和海洋观测技术等方面发挥着日益重要的作用。ISO也充分认可中国对于国际航运、造船以及海洋开发标准化所作出的巨大贡献。包括各级政府部门、船级社、协会、学会、工业界在内的力量都集聚力量，强力支持国际标准的研制，这些都彰显着中国对国际海事业发展的责任与贡献，也赢得了国际社会的尊敬。
据介绍，ISO/TC8成立于1947年，是ISO成立最早的技术委员会之一。1995年后，ISO/TC8呈指数级发展态势，从当时的20项标准发展的现在的300项，从当时的4个成员国扩展到近60个成员国，从近乎停滞的联络机构上升为国际海事组织认可的合作伙伴，如今已经成为全球认可的海事和供应链安全标准的领军者，标准研制范畴覆盖船舶和海洋技术领域的全部内容。就船舶而言，涉及造船、修船、船舶营运多个领域，安全、环保和安保多个层面，覆盖各种船型、尺寸以及运输模式。所涉领域设计到海上环境保护、救生以及安保的有关问题。在新型运输方式上也表现积极，如液化天然气船。还扩展到了渡轮、高速船、极地船舶、便利通关以及和海事相关的网络空间问题，并在海洋技术领域着手就科考、潜器、深海开发相关标准研制，已经覆盖了海上、海面以及海底的相关船舶和海洋技术的标准研制工作。
担任已经取得如此巨大成就的ISO/TC8主席，李彦庆深感责任重大。他将标准化的功能定位为促进公平贸易、推动技术创新、实现合规管理的基础性、战略性工作。ISO/TC8要按照ISO的战略思想，紧跟国际海事立法的步伐，快速研制国际标准响应市场需求，推动海事工业创新。他将带领ISO/TC8发挥在国际海事立法要求与工业界技术创新间的桥梁作用，用标准化支持国际海事业的绿色安全环保以及可持续发展，完美引领这条ISO/TC8大船乘风破浪，开辟新的天地。 收起阅读 »
查理·皮尔斯深情地回顾，在ISO/TC8的历史上，作为船长的主席每次登船就任和卸任离开时，都会吹响这只船长哨子。他当选ISO/TC8主席时，上任主席把这个哨子交到他的手中，每年全会开始和结束时他都会吹响这个哨子。如今他又把象征ISO/TC8主席权力和职责的船长哨子交给下任主席李彦庆，新任船长李彦庆需要对船员的士气和进步负责，必须能够激发他的团队更加努力、灵活、有效地工作。
李彦庆能够成为ISO/TC8主席，用查理·皮尔斯的话说，是因为他是一名“聪明且年轻的中国领导者”。在查理·皮尔斯看来，李彦庆具有与生具来的领导特质，世界上有很多管理者，但真正的领导者很少，而李彦庆是其中之一。
2007年，李彦庆成为ISO/TC8的秘书，2010年当选ISO/TC8副主席。他认为，从事国际工作，需要克服几个难关，如语言问题、中外文化差异、工作习惯等。他表示，过去8年，他对国际标准化工作程序、组织方式有了更深的理解，对来自不同国家的专家为达成共识所进行的不懈努力感到钦佩，对国际海事工业的发展前沿有了更好的把握。他有信心担当起这一职责。
李彦庆在交接仪式上强调，他当选ISO/TC8主席，与我国蓬勃发展的船舶工业和海洋开发事业密不可分，也是国家标准委积极推动中国国际标准化工作的必然。近年来，中国船舶领域的专家积极参与ISO/TC8的工作，1992年承担ISO舾装与甲板机械分委员会主席、秘书处，2007年承担ISO/TC8秘书处，2010年担任ISO/TC8副主席，2013年推动ISO组建海洋技术分委员会，2014年推动成立ISO挖泥船国际标准工作组。中国在ISO/TC8提交并立项的国际标准提案已达40余项，是该领域最活跃的国家之一，在船舶设计、防火与救生、船舶防污染、甲板机械、特种船舶技术和海洋观测技术等方面发挥着日益重要的作用。ISO也充分认可中国对于国际航运、造船以及海洋开发标准化所作出的巨大贡献。包括各级政府部门、船级社、协会、学会、工业界在内的力量都集聚力量，强力支持国际标准的研制，这些都彰显着中国对国际海事业发展的责任与贡献，也赢得了国际社会的尊敬。
据介绍，ISO/TC8成立于1947年，是ISO成立最早的技术委员会之一。1995年后，ISO/TC8呈指数级发展态势，从当时的20项标准发展的现在的300项，从当时的4个成员国扩展到近60个成员国，从近乎停滞的联络机构上升为国际海事组织认可的合作伙伴，如今已经成为全球认可的海事和供应链安全标准的领军者，标准研制范畴覆盖船舶和海洋技术领域的全部内容。就船舶而言，涉及造船、修船、船舶营运多个领域，安全、环保和安保多个层面，覆盖各种船型、尺寸以及运输模式。所涉领域设计到海上环境保护、救生以及安保的有关问题。在新型运输方式上也表现积极，如液化天然气船。还扩展到了渡轮、高速船、极地船舶、便利通关以及和海事相关的网络空间问题，并在海洋技术领域着手就科考、潜器、深海开发相关标准研制，已经覆盖了海上、海面以及海底的相关船舶和海洋技术的标准研制工作。
担任已经取得如此巨大成就的ISO/TC8主席，李彦庆深感责任重大。他将标准化的功能定位为促进公平贸易、推动技术创新、实现合规管理的基础性、战略性工作。ISO/TC8要按照ISO的战略思想，紧跟国际海事立法的步伐，快速研制国际标准响应市场需求，推动海事工业创新。他将带领ISO/TC8发挥在国际海事立法要求与工业界技术创新间的桥梁作用，用标准化支持国际海事业的绿色安全环保以及可持续发展，完美引领这条ISO/TC8大船乘风破浪，开辟新的天地。 收起阅读 »
UK制造业停滞不前之3宗罪
技术（Skills）
技术滞后主要是观念问题。说到“制造”，人们第一时间想到的会是满是油渍的工作服、艰苦的工作环境，又有多少人会把制造业和炫酷的战斗机、无人驾驶汽车、3D打印联系起来？
要想让年轻一代认识到什么才是21世纪真正的制造业，就意味着我们不得不正视长期理工老师短缺的问题，这是一新代人缺乏STEM技能（科学、技术、工程和数学）的根源，没了这些技术技能，制造业要靠什么发展？
能源（Energy）
UK用电大户支付的电费高出欧洲平均水平80%，也是美国的两倍。这正是基础产业最为头疼的一大问题。
去年虽然有能源政策出台拉了基础产业一把，但见效仍不明显。因此从长远来看，政府必须大力扶持新能源开发，控制工业成本。
研发（R&D）
据统计，2014年英国政府在研发方面的投资是G7七国中最少的，只占GDP的0.49%，数额少得令人心寒。英国政府必须加强投资力度，争取到2020年实现3%的远期投资目标（政府-商业联合投资）。
反观我国，在智能制造、能耗管理、研发投资方面做得又如何？
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制造业中的娘子军：马拉松长跑
据女工程师（WIE）称，如果充分挖掘女性的工作潜力，到2025年年度GDP将增长2万亿英镑。但充分挖掘潜力又意味着什么呢？在未来的10年内在制造业与工程机械领域做到男女比例1:1？
显然，以目前制造业男女比例的变化速度，短期内很难实现上面的目标。
不过随着工程机械领域自动化的逐渐升级、工业机器人和数字制造的引用，在不久的将来会有越来越多的女性加入到工业大军中。
其实，要吸引女性加入制造业也并非千难万难，也不是说要将粉色变为主打色。重点是要多一些创造性、趣味性、高收入的工作岗位，这样自然会引来无数能干的女性加入。
当然诸如高收入、有趣、充满机遇这样的工作对男性也同样具有吸引力。因此想要实现女性全面进入制造业这一目标将是一场持久的马拉松长跑。
Women in manufacturing: a marathon not a sprint
来源：The Manufacturer
编译：Smart-Plant
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《质量总监成长记》读后感
纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行
——读《质量总监成长记》有感
一口气读完《质量总监成长记》的前15章，又从后向前读了2章。停下来，想与同样读此书的人分享一下心得。
初读时，认认真真地做了读书笔记，摘取一些有共鸣的短句，有些地方还做了简单的评论。同为质量人，书中有很多语言是那样熟悉，有很多比喻在接受培训的时候都有所见闻，尤其有些案例自己也曾在实施质量培训的时候给我的学员讲过。比如：PDCA、80/20原则、KPI指标、5M1E、过程方法、PC、失效模式分析、绩效激励、质量的三层次（质量是系统的预防）等等。作者将过程管理讲的很详细，作者的艰难是质量人共同的心声，作者所处的环境和自己所处的境况有很多相似之处，作者对质量工作的执着与工作魄力有点类似我曾经的一位质量领导。
然而，读着读着，开始浮躁，心猿意马。我不是质量领导，多年来不计报酬地执着于质量事业，就是觉得质量工作有视野，希望自己能成为一名质量专家，可以拥有系统性思维给企业开出“治病药方”，为这个目标，我考取了质量工程师，研究了很多质量工具。但逐渐发现在一个“5M1E”都很弱的企业中，想成为一名质量专家，必须了解现场，懂得与产品有关的技术工艺，再加上管理的系统性思维才能成为真正的质量高手。而现场和技术是自己最薄弱的环节，加之整个企业大环境的不重视，理论在现实面前无法“扎根”，即便“诸葛亮”在世，估计也会被“过劳死”。何况自己能力与精力有限，手头的工作已经让自己“喘不上气来”。
扣心自问，我的未来在哪里？如果企业有“唐风”在，我甘愿成为其部下，听其号令，与其成长；如果企业没有“唐风”在，你是否有能力可以成为“唐风”？你应该具备怎样的能力才能成为“唐风”呢？通过读此书，我目前的想法主要有以下几点，与大家分享：
1、看清企业形势，要与领导结成联盟，形成一个核心的质量管控团队，靠领导和团队的力量提升自己；
2、给自己制定明确的目标和计划，制定一套系统、详细、严谨、灵活的企业管理方法，或践行或备用；
3、一个精细化管理的时代已经到来，我们要有数据概念，在我们身边一定会有很多懂技术会管理的高手，他们要比我们更勤奋，更聪明，今天的积累就是为了明天的厚积薄发；
4、锻炼自己系统性思维能力和语言表达能力，多积累质量案例，学会做质量讲师；
5、广泛学习，尤其多在实践中和技术领域学习，多与人沟通交流，多思考，多分享，尤其要多到6西格玛网站等质量网站上汲取与分享知识。
《质量总监成长记》是我见过的一本最贴近“制造业”的质量管理书籍，感谢秦老师，感谢龙天，让我结识了6西格玛网站，认识这么多的良师益友。书看过，会忘记，只有亲自践行才能得到真正的体会。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。让我们一起在践行之路上积极乐观、勤奋聪明的走下去。
百灵写于2016年5月8日 收起阅读 »
——读《质量总监成长记》有感
一口气读完《质量总监成长记》的前15章，又从后向前读了2章。停下来，想与同样读此书的人分享一下心得。
初读时，认认真真地做了读书笔记，摘取一些有共鸣的短句，有些地方还做了简单的评论。同为质量人，书中有很多语言是那样熟悉，有很多比喻在接受培训的时候都有所见闻，尤其有些案例自己也曾在实施质量培训的时候给我的学员讲过。比如：PDCA、80/20原则、KPI指标、5M1E、过程方法、PC、失效模式分析、绩效激励、质量的三层次（质量是系统的预防）等等。作者将过程管理讲的很详细，作者的艰难是质量人共同的心声，作者所处的环境和自己所处的境况有很多相似之处，作者对质量工作的执着与工作魄力有点类似我曾经的一位质量领导。
然而，读着读着，开始浮躁，心猿意马。我不是质量领导，多年来不计报酬地执着于质量事业，就是觉得质量工作有视野，希望自己能成为一名质量专家，可以拥有系统性思维给企业开出“治病药方”，为这个目标，我考取了质量工程师，研究了很多质量工具。但逐渐发现在一个“5M1E”都很弱的企业中，想成为一名质量专家，必须了解现场，懂得与产品有关的技术工艺，再加上管理的系统性思维才能成为真正的质量高手。而现场和技术是自己最薄弱的环节，加之整个企业大环境的不重视，理论在现实面前无法“扎根”，即便“诸葛亮”在世，估计也会被“过劳死”。何况自己能力与精力有限，手头的工作已经让自己“喘不上气来”。
扣心自问，我的未来在哪里？如果企业有“唐风”在，我甘愿成为其部下，听其号令，与其成长；如果企业没有“唐风”在，你是否有能力可以成为“唐风”？你应该具备怎样的能力才能成为“唐风”呢？通过读此书，我目前的想法主要有以下几点，与大家分享：
1、看清企业形势，要与领导结成联盟，形成一个核心的质量管控团队，靠领导和团队的力量提升自己；
2、给自己制定明确的目标和计划，制定一套系统、详细、严谨、灵活的企业管理方法，或践行或备用；
3、一个精细化管理的时代已经到来，我们要有数据概念，在我们身边一定会有很多懂技术会管理的高手，他们要比我们更勤奋，更聪明，今天的积累就是为了明天的厚积薄发；
4、锻炼自己系统性思维能力和语言表达能力，多积累质量案例，学会做质量讲师；
5、广泛学习，尤其多在实践中和技术领域学习，多与人沟通交流，多思考，多分享，尤其要多到6西格玛网站等质量网站上汲取与分享知识。
《质量总监成长记》是我见过的一本最贴近“制造业”的质量管理书籍，感谢秦老师，感谢龙天，让我结识了6西格玛网站，认识这么多的良师益友。书看过，会忘记，只有亲自践行才能得到真正的体会。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。让我们一起在践行之路上积极乐观、勤奋聪明的走下去。
百灵写于2016年5月8日 收起阅读 »
拒绝被选择
记得谁说过，生活就是“生下来，活下去”，看似简单的六个字，但是又有多少人能明白其中的含义。 从我们呱呱坠地的那一刻起，注定需要面对无数次的选择，选择朋友，选择大学，选择工作，选择伴侣.........。
在读大学之前，我不懂人情世故，不懂拓展业余爱好，不懂生活的不易，不懂如何面对困难，更不懂如何面对选择........，我脑子里面就一直没有什么概念，只知道学习不要落后就行，导致自己只能上一所二流大学。考上大学，如释重负，似乎读书真的是为父母读的，因为他们需要一个“大学”。大学就是一个社会的缩影，上大学之后，才渐渐发现，自己太多的缺陷了，之前的单纯，可谓之“傻”，不懂如何处理同学之间的关系，没有正确的人生价值观，自负、自卑、不懂如何沉淀，不懂社会的阶级观.........说不尽的满满的缺点。面对这么多的问题，自己开始慢慢的调整，到底读大学是为了什么，难道就是一个文凭吗？我开始整天浸泡在图书馆，古人说“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”，想从书中能寻找到改变的方向及建议。时间过的很快，大学四年一晃而过，当面对求职时，我惶恐，如何面试，如何选择公司，如何选择适合自己的职业........，就业时，我还是被选择了。跳槽了，我还是被选择。
现在，我厌烦了这种被选择的状态，我需要作出改变，改变思维方式、改变生活状态、改变自己。勇敢、自行、善于学习，了解自己，职业规划，行动等等，这些都是改变的方向。现在我以为人妻，为人母，“生下来，活下去”真的很不容易，生物进化，适者生存。人生苦短，让我们不断学习、总结、行动；再学习、总结、行动，如此往复循环，沉淀自我，拒绝被选择。 收起阅读 »
在读大学之前，我不懂人情世故，不懂拓展业余爱好，不懂生活的不易，不懂如何面对困难，更不懂如何面对选择........，我脑子里面就一直没有什么概念，只知道学习不要落后就行，导致自己只能上一所二流大学。考上大学，如释重负，似乎读书真的是为父母读的，因为他们需要一个“大学”。大学就是一个社会的缩影，上大学之后，才渐渐发现，自己太多的缺陷了，之前的单纯，可谓之“傻”，不懂如何处理同学之间的关系，没有正确的人生价值观，自负、自卑、不懂如何沉淀，不懂社会的阶级观.........说不尽的满满的缺点。面对这么多的问题，自己开始慢慢的调整，到底读大学是为了什么，难道就是一个文凭吗？我开始整天浸泡在图书馆，古人说“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”，想从书中能寻找到改变的方向及建议。时间过的很快，大学四年一晃而过，当面对求职时，我惶恐，如何面试，如何选择公司，如何选择适合自己的职业........，就业时，我还是被选择了。跳槽了，我还是被选择。
现在，我厌烦了这种被选择的状态，我需要作出改变，改变思维方式、改变生活状态、改变自己。勇敢、自行、善于学习，了解自己，职业规划，行动等等，这些都是改变的方向。现在我以为人妻，为人母，“生下来，活下去”真的很不容易，生物进化，适者生存。人生苦短，让我们不断学习、总结、行动；再学习、总结、行动，如此往复循环，沉淀自我，拒绝被选择。 收起阅读 »
精益办公：“降水位”说
“精益”理念不仅可以用于工厂车间，用在企业办公中，也有收到意想不到的收效。
说起“精益”，就不得不说精益生产。不知道是否还有人记得当初丰田（Toyota）用“湖水”和“石子”来比喻优化：降低水位（库存）会露出阻碍水流的石子（障碍）。
现如今，大家都在想尽办法去库存、解决影响工作效率的各种问题。
事实上，“精益”的概念也同样适用于企业办公。当然，办公室职员的主要工作不同于车间工人，和他们经常打交道的不是机械零件，而是另外一种资源限制—时间。
然而，办公室职员和领导压根不会降低水位，而是反其道而行之。影响“工作流”的问题越多（没完没了的开会、没完没了的扯皮），他们就会增加更多的“问题”，这就是赤裸裸的“升高水位”！！没日没夜地加班、周六照常上班、节假日不得安生......
可这完全没道理啊！就像在唱诗班，无论蓝领还是白领大家在合唱“精益”的福音，保持同步是最起码、最基本的要求。
有人就说了，办公室职员和车间工人不同，应该有特殊待遇！的确，比起生产线上的工作，办公室的工作的变数确实多，但不要忽略办公室工作的本质其实就是另一种生产线。那问题来了，是不是解决办公室问题也应该采用车间的方式？
丰田的Mike Rother认为工作必须设定目标，即使最终无法实现所设定的目标，但瞅准目标，方向就不会错。
设想你定一个“按时下班”或“每周只工作50个小时”的目标，那要想实现这一目标，HR方面的问题、难缠的客户、问题重重的供应商会让你不堪重负，所定的目标是那么遥不可及！
然而，如果你真把上面所说的设为目标，开会不守时、职员不准备、“回复全员”浪费时间的邮件、没有意义的年度绩效评估对员工成长没有半分钱意义、丝毫没必要的公司PPT模板要求、请假销假的跟踪流程......这些额外的烦恼绝不是工作的本质。那么，这时，要想实现之前设定的目标，你会怎么做呢？抓狂？
“精益”理念对办公工作的意义绝不小于对工厂车间的意义。降水位办公从我、从现在做起！ 收起阅读 »
说起“精益”，就不得不说精益生产。不知道是否还有人记得当初丰田（Toyota）用“湖水”和“石子”来比喻优化：降低水位（库存）会露出阻碍水流的石子（障碍）。
现如今，大家都在想尽办法去库存、解决影响工作效率的各种问题。
事实上，“精益”的概念也同样适用于企业办公。当然，办公室职员的主要工作不同于车间工人，和他们经常打交道的不是机械零件，而是另外一种资源限制—时间。
然而，办公室职员和领导压根不会降低水位，而是反其道而行之。影响“工作流”的问题越多（没完没了的开会、没完没了的扯皮），他们就会增加更多的“问题”，这就是赤裸裸的“升高水位”！！没日没夜地加班、周六照常上班、节假日不得安生......
可这完全没道理啊！就像在唱诗班，无论蓝领还是白领大家在合唱“精益”的福音，保持同步是最起码、最基本的要求。
有人就说了，办公室职员和车间工人不同，应该有特殊待遇！的确，比起生产线上的工作，办公室的工作的变数确实多，但不要忽略办公室工作的本质其实就是另一种生产线。那问题来了，是不是解决办公室问题也应该采用车间的方式？
丰田的Mike Rother认为工作必须设定目标，即使最终无法实现所设定的目标，但瞅准目标，方向就不会错。
设想你定一个“按时下班”或“每周只工作50个小时”的目标，那要想实现这一目标，HR方面的问题、难缠的客户、问题重重的供应商会让你不堪重负，所定的目标是那么遥不可及！
然而，如果你真把上面所说的设为目标，开会不守时、职员不准备、“回复全员”浪费时间的邮件、没有意义的年度绩效评估对员工成长没有半分钱意义、丝毫没必要的公司PPT模板要求、请假销假的跟踪流程......这些额外的烦恼绝不是工作的本质。那么，这时，要想实现之前设定的目标，你会怎么做呢？抓狂？
“精益”理念对办公工作的意义绝不小于对工厂车间的意义。降水位办公从我、从现在做起！ 收起阅读 »
5S的基础作用
许多企业已实施ISO9001质量管理体系，但体系运行常处于两张皮状态，体系要求落实不到位。如何有效实施ISO9001管理体系，是企业管理者头痛的问题，要解决这个问题，需首先导入“5S”。何谓“５Ｓ”：
１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。
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１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。
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“改善”是一种经营理念
一、改善是一种经营理念
在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
二、达标--被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
三、改善--主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
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在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
二、达标--被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
三、改善--主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
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简单粗暴！这些小段子把大数据、红海、蓝海、众筹说清楚了
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什么叫众筹？
天冷了，想吃火锅，又懒得出去，咋办呢？首先邀请5个人。给第1个电话：“顺路买点菜来，就差蔬菜了。”接着第2个：“顺路买点羊肉，就差肉了。” 然后第3个：“顺路买点冻豆腐各种丸子啥的，就差这个了。”之后第4个：“就差酒了。”最后第5个：“火锅底料不够了，带点来。”然后，挂电话烧锅水坐等……
注：资料转自网络
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卖棉被的和卖包子的相遇了，接下来……
有这么一个小故事：两个商人，一个卖棉被的，一个卖包子的。在一个寒冷的夜晚同时住进了一家破庙。两个人互不理会，一个吃饱了包子睡在庙里东南角，干冷着！一个盖上被子睡在了西北角。干饿着！两个人心想：要是对方主动找我，我肯定和他合作共同分享。结果第二天早上，一个冻死了，一个饿死了！
无论对这个小故事的寓意有多少种解读，站在工业4.0角度去思考，它最能反映出来的便是开放智造、协作融合的重要性。
在工业4.0的概念诞生之前，工业消费品到达消费者的手中要经过固定的五大模块，即原料、机械设备、工厂、运输、销售，无论是在以蒸汽推动机械化的工业1.0时代、由电力推动大规模生产的工业2.0时代还是工以由电子信息技术推动自动化的工业3.0时代，这五大模块缺一不可，从生产到销售是一条完整的流水线。但是在在以智能化为生产特征的工业4.0时代，这五个模块相对独立了出来，工业品消费者需要某种产品，这五大模块或根据特定的方式进行协同组合，也就是说在过去同一个生产线或许只能生产一种产品，但是在工业4.0时代，智能化的生产方式使得一条生产线可以生产出多种不同产品，而且根据工业品消费者的需求，五大模块内部可以进行高效整合，满足工业品消费者的需求——这就是生产线内的开放智造与协作融合（企业内部协作）。
从产业协同的角度来说，开放智造、协作融合依然是我国工业制造业的必选之路。在谈到中国制造业的现状之时，前工信部部长李毅中说到“低端制造业，我们存在产能过剩问题，现在竞争不过东南亚等国家；高端制造业，尽管发展很快，可跟欧美等发达国家相比仍有差距。现在中国的工业处于中间地带，受到两头挤压。”长期以来，中国制造业的竞争优势很大程度上依赖于廉价劳动力所带来的低廉成本，但是高能源消耗、高原材料消耗、缺乏技术创新、产品附加值低、无法形成新的增长点等已经让我国制造业的优势在大大减弱。如何摆脱这些困境，开放制造、协作融合不仅仅是最佳选择，或许也是唯一的选择。通过建设基于产业协同与设备管理的开放智造工业云平台，以开放制造与协作融合的方式，打造以产业链闭合为中心的云工业服务生态，以制造资源和生产数据分享参与工业产业链的全面合作，形成以制造业数字化、智能化转型升级集成服务产业集群，挖掘全产业链的增值服务，从根本上实现工业制造业的数字化、智能化、互联网化转型与升级，才能从根本上解决我国工业制造业面临的产业结构不合理、地区性生产过剩、高消耗、缺乏技术创新等诸多现实问题。
开放智造与协作融合对于中国工业制造业的重要性，就像卖棉被与卖包子商人的故事一样，在面对困境时，他们应该做的是产业协作与融合，互不理睬对双方来说都是悲剧，我主动，不一定是求你，也可能是救你，还可能实现双赢，最重要的是，协作与融合会从战略与实际效果方面让我国的工业制造业的在工业4.0时代获得长足发展，从制造业大国迈向制造业强国。 收起阅读 »
无论对这个小故事的寓意有多少种解读，站在工业4.0角度去思考，它最能反映出来的便是开放智造、协作融合的重要性。
在工业4.0的概念诞生之前，工业消费品到达消费者的手中要经过固定的五大模块，即原料、机械设备、工厂、运输、销售，无论是在以蒸汽推动机械化的工业1.0时代、由电力推动大规模生产的工业2.0时代还是工以由电子信息技术推动自动化的工业3.0时代，这五大模块缺一不可，从生产到销售是一条完整的流水线。但是在在以智能化为生产特征的工业4.0时代，这五个模块相对独立了出来，工业品消费者需要某种产品，这五大模块或根据特定的方式进行协同组合，也就是说在过去同一个生产线或许只能生产一种产品，但是在工业4.0时代，智能化的生产方式使得一条生产线可以生产出多种不同产品，而且根据工业品消费者的需求，五大模块内部可以进行高效整合，满足工业品消费者的需求——这就是生产线内的开放智造与协作融合（企业内部协作）。
从产业协同的角度来说，开放智造、协作融合依然是我国工业制造业的必选之路。在谈到中国制造业的现状之时，前工信部部长李毅中说到“低端制造业，我们存在产能过剩问题，现在竞争不过东南亚等国家；高端制造业，尽管发展很快，可跟欧美等发达国家相比仍有差距。现在中国的工业处于中间地带，受到两头挤压。”长期以来，中国制造业的竞争优势很大程度上依赖于廉价劳动力所带来的低廉成本，但是高能源消耗、高原材料消耗、缺乏技术创新、产品附加值低、无法形成新的增长点等已经让我国制造业的优势在大大减弱。如何摆脱这些困境，开放制造、协作融合不仅仅是最佳选择，或许也是唯一的选择。通过建设基于产业协同与设备管理的开放智造工业云平台，以开放制造与协作融合的方式，打造以产业链闭合为中心的云工业服务生态，以制造资源和生产数据分享参与工业产业链的全面合作，形成以制造业数字化、智能化转型升级集成服务产业集群，挖掘全产业链的增值服务，从根本上实现工业制造业的数字化、智能化、互联网化转型与升级，才能从根本上解决我国工业制造业面临的产业结构不合理、地区性生产过剩、高消耗、缺乏技术创新等诸多现实问题。
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品管七大手法
七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象； ②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录； ④对检查出的问题要求责任单位及时改善； ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； ⑥定期总结，持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤： ① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据； ③ 将收集的数据进行层别； ④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； B成本：损失总数、费用等； C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。 A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等； B机器：设备、工具、模具、仪器等； C原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。 2、柏拉图的作用 ① 降低不良的依据； ② 决定改善目标，找出问题点； ③ 可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③ 绘制横轴和纵轴刻度； ④ 绘制柱状图； ⑤ 绘制累积曲线； ⑥ 记录必要事项 ⑦ 分析柏拉图 要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。 4、应用要点及注意事项 ① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果； ② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了； ③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义； ④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析； ⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图； ⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因； ⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。 四、因果图 所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。 1、分类 1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系； 2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。 2、实施步骤 ① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表； ② 确定问题点； ③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、 法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）； ④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中； ⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识； ⑥ 记入必要事项 3、应用要点及注意事项 ① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏； ② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法； ③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图； ④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止； ⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性； ⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”； Why——为何要做？（对象） What——做什么？（目的） Where——在哪里做？（场所） When——什么时候做？（顺序） Who——谁来做？（人） How——用什么方法做？（手段） How much——花费多少？（费用） ⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑； ⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出； ⑨ 因果图使用时要不断加以改进。 五、散布图 将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。 1、分类 1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大； 2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小； 3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变； 4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。 2、实施步骤 1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上； 2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴； 3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系； 4）计入图名、制作者、制作时间等项目； 5）判读散布图的相关性与相关程度。 3、应用要点及注意事项 1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判； 2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量； 3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系； 4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除； 5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。 六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。 1、实施步骤 1）收集同一类型的数据； 2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin； 3）设定组数K： K=1+3.23logN 数据总数 50~100 100~250 250以上 组 数 6~10 7~12 10~20 4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n； 5）计算组距h，组距h=极差R/组数K； 6）求出各组的上、下限值 第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2 第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h； 7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2； 8）制作频数表； 9）按频数表画出直方图。 2、直方图的常见形态与判定 1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常； 2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律； 3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律； 4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律； 5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律； 6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律； 7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。 七、控制图 1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。 控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。 控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。 常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。 2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题： ①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； ②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类： ③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限： ④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提； ⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的； ⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下： ①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图； ②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步； ③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步； ④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。 3、怎样利用控制图判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。 品管新七大手法 ☆ 关联图 ☆ 系统图 ☆ 亲和图 ☆ 矩阵图 ☆ PDPC法（过程决策方法） ☆ 箭条图 ☆ 数据矩阵解析法 质量管理八大原则 1.以顾客为关注焦点: 组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望. 2.领导作用: 领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境. 3.全员能与: 各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益, 4.过程方法: 将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果. 5.管理的系统方法: 将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率. 6.持续改进: 持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标. 7.基于事实的决策方法: 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上. 8.与供方互利的关系: 组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力. 以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.
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一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象； ②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录； ④对检查出的问题要求责任单位及时改善； ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； ⑥定期总结，持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤： ① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据； ③ 将收集的数据进行层别； ④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； B成本：损失总数、费用等； C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。 A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等； B机器：设备、工具、模具、仪器等； C原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。 2、柏拉图的作用 ① 降低不良的依据； ② 决定改善目标，找出问题点； ③ 可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③ 绘制横轴和纵轴刻度； ④ 绘制柱状图； ⑤ 绘制累积曲线； ⑥ 记录必要事项 ⑦ 分析柏拉图 要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。 4、应用要点及注意事项 ① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果； ② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了； ③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义； ④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析； ⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图； ⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因； ⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。 四、因果图 所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。 1、分类 1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系； 2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。 2、实施步骤 ① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表； ② 确定问题点； ③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、 法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）； ④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中； ⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识； ⑥ 记入必要事项 3、应用要点及注意事项 ① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏； ② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法； ③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图； ④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止； ⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性； ⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”； Why——为何要做？（对象） What——做什么？（目的） Where——在哪里做？（场所） When——什么时候做？（顺序） Who——谁来做？（人） How——用什么方法做？（手段） How much——花费多少？（费用） ⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑； ⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出； ⑨ 因果图使用时要不断加以改进。 五、散布图 将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。 1、分类 1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大； 2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小； 3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变； 4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。 2、实施步骤 1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上； 2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴； 3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系； 4）计入图名、制作者、制作时间等项目； 5）判读散布图的相关性与相关程度。 3、应用要点及注意事项 1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判； 2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量； 3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系； 4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除； 5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。 六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。 1、实施步骤 1）收集同一类型的数据； 2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin； 3）设定组数K： K=1+3.23logN 数据总数 50~100 100~250 250以上 组 数 6~10 7~12 10~20 4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n； 5）计算组距h，组距h=极差R/组数K； 6）求出各组的上、下限值 第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2 第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h； 7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2； 8）制作频数表； 9）按频数表画出直方图。 2、直方图的常见形态与判定 1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常； 2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律； 3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律； 4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律； 5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律； 6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律； 7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。 七、控制图 1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。 控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。 控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。 常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。 2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题： ①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； ②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类： ③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限： ④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提； ⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的； ⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下： ①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图； ②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步； ③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步； ④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。 3、怎样利用控制图判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。 品管新七大手法 ☆ 关联图 ☆ 系统图 ☆ 亲和图 ☆ 矩阵图 ☆ PDPC法（过程决策方法） ☆ 箭条图 ☆ 数据矩阵解析法 质量管理八大原则 1.以顾客为关注焦点: 组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望. 2.领导作用: 领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境. 3.全员能与: 各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益, 4.过程方法: 将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果. 5.管理的系统方法: 将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率. 6.持续改进: 持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标. 7.基于事实的决策方法: 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上. 8.与供方互利的关系: 组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力. 以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.
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