《质量总监成长记》读后感
最近，无意在网络上看到《质量总监成长记》一书， 这本书不像以往所读过的质量书籍那样，以往的质量书籍一般都有点枯燥乏味，甚至还有点晦涩难懂。以至于很难坚持把整本书读完。这本书虽然目前网络上只有前八章，但还是忍不住看了两遍，每读一遍都有不同的收获。并且，对于一向没有摘抄习惯的我还摘抄了几大页书里面的认为可以借鉴的内容。下面让我们一起走进此书。
我们先来看看主人公唐风的职业发展路径：工艺工程师—质量工程师—检验部经理—厂长—工厂建设项目负责人—供应链质量部总监。下面就主人公每一个的职业发展阶段的感悟与大家分享。
最牛的质量工程师。唐风在工作取得成绩，得到大家一致认可时，被大家称为最牛的质量工程师。他分享了自己的工作思路：“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决，我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路。”确实质量工作开展还是有一套固定的模式，方法很容易掌握，当然这还是停留在救火层面。要真正做好质量，还需要提升到质量预防的层次——不让质量问题发生。书中有一个观点我很认同，“质量的系统是预防”，这是零缺陷管理大师克劳士比提出的观点。主人公也是这个观点的推崇者。我认为这也是他取得成就的法宝。
火山口上的检验部经理。刚开始上任时唐风这样想：“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”但是很快唐风凭借自己丰富的专业技能找到了改变现状的突破口。问题的关键在于“一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？”唐风这样总结：检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手：一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
空降的厂长。管理心态的改进是质量改进的关键，如何提高管理质量呢？唐风从质量管理大师克劳士比的《质量免费》和《质量无泪》中找到了答案：质量就是符合要求，所谓问题，就是现状与要求之间的差距。因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和做事习惯。唐风进一步总结出，质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
工厂建设项目负责人。这个看似与质量无关的工作，却使唐风对质量的理解比任何时候都要深刻。首先简单介绍一下建设工厂的防损思路：首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”“然后，对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。细想，质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
供应链质量部总监。质量的系统是预防。纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。
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我们先来看看主人公唐风的职业发展路径：工艺工程师—质量工程师—检验部经理—厂长—工厂建设项目负责人—供应链质量部总监。下面就主人公每一个的职业发展阶段的感悟与大家分享。
最牛的质量工程师。唐风在工作取得成绩，得到大家一致认可时，被大家称为最牛的质量工程师。他分享了自己的工作思路：“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决，我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路。”确实质量工作开展还是有一套固定的模式，方法很容易掌握，当然这还是停留在救火层面。要真正做好质量，还需要提升到质量预防的层次——不让质量问题发生。书中有一个观点我很认同，“质量的系统是预防”，这是零缺陷管理大师克劳士比提出的观点。主人公也是这个观点的推崇者。我认为这也是他取得成就的法宝。
火山口上的检验部经理。刚开始上任时唐风这样想：“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”但是很快唐风凭借自己丰富的专业技能找到了改变现状的突破口。问题的关键在于“一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？”唐风这样总结：检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手：一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
空降的厂长。管理心态的改进是质量改进的关键，如何提高管理质量呢？唐风从质量管理大师克劳士比的《质量免费》和《质量无泪》中找到了答案：质量就是符合要求，所谓问题，就是现状与要求之间的差距。因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和做事习惯。唐风进一步总结出，质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
工厂建设项目负责人。这个看似与质量无关的工作，却使唐风对质量的理解比任何时候都要深刻。首先简单介绍一下建设工厂的防损思路：首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”“然后，对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。细想，质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
供应链质量部总监。质量的系统是预防。纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。
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从QC到总经理（二）————错过，莫回首。
（以后描述文字均以第三人称描写，除了便于阅读外，我也想从第三方的角度看看自己）
唐哲从科创离开的时候，平静而简单。很多事情早在有预兆和有心理准备时，结果就会很自然。
在科创边总的办公室里，唐哲和边总两个人，面对面抽了一根烟后，就确定了唐哲的离开。而作为一切的始作俑者边太并没有参与这场对话。
事实上，唐哲早已知道自己在科创的结局，跟边太的摩擦并不是一天两天，但他无法想象的是为了挑战和捍卫自己的权利，边太居然能够做出如此荒谬的决定。
那是一个正常工作的下午，唐哲正在处理一大堆手头的文件，海外市场的形势不错，而随着科创产品品质质量的大幅上升，管理体系的日益完善，一些著名的消费类电子品牌已经开始了跟科创的业务接洽，有几款产品已经开始试模和做样，而大量的商务意向、协议和成本核算等工作都需要唐哲来一一审定。也就在这时，办公桌上的内线电话响了起来，唐哲看了一下电话号码，是来自海外部经理小朱Judy的电话。
“Hi,Judy”一如既往的问候，唐哲跟Judy在业务上的联系是非常多且紧密的，公司今年的战略重心就是做精品配套，做自主品牌，而这些工作重心又基本上落实在海外市场的开拓上。
“唐总，公司的网络问题你能不能过问一下，我找行政部的人投诉过很多次，一会好一会坏，我接一个土耳其客户的邮件，已经半个多小时了，总共才50多MB，这样下去我怎么跟进客户？”电话里Judy的声音传来，又急又快。虽然Judy是个女孩子，并且是广州本地人，但多年在外企历练后，性格上早已是直来直去，执行效率很高，但人缘处事却往往令唐哲有点头痛，典型的西方式说一就是一，不过也好，有个强有力执行的手下，比什么事情都要唐哲来插手过问好的多。
想到这里，唐哲皱了一下眉头，说道：“好的，我马上看一下。”
科创还没有专门的IT部门，所以这类问题都交给行政部来处理，这个事情，其实唐哲是知道的，只是他并没有太过留意，不过从Judy的电话中他可以想象的到，这种情况肯定不是一次两次了。否则Judy也不会因为这种事情来烦他。
唐哲想了想，没有给行政部打电话，而是打开了自己的电脑。当初的科创工业园设计，包括网络的布建和架设，唐哲都有参与，而且安装网络的工程人员还给唐哲的电脑设了一个监控屏幕及一个内部网络流量监控的软件，不过监控屏幕早已坏了很久，而这个流量监控软件也是唐哲第一次使用。
打开监控软件后，很清晰看到公司每一台可以上网的IP显示，而这时，一个基本上占据了下行带宽的IP地址进入了唐哲的视线里。
唐哲盯着这个IP看了一小会后，打了两个电话，一个打给行政部，查查这个IP的电脑是谁在使用，另一个电话则打给当初给科创安装网络的工程人员，他想搞搞清楚是什么情况下会出现这种现象。
当唐哲跟那位工程人员的电话通完后，行政部的回复结果也过来了，按照电脑登记记录，使用部门在开发部，而使用者则是一位新到职不久的硬件工程师，姓李。
唐哲决定给Judy打个电话，因为工作的原因，使用网络最频繁和感受到网速差异最敏感的人就是Judy了。
“Judy，出现网速很差这种情况有多久了？”唐哲并没有直接告诉Judy事情的情况，仅从目前的表象来看，也许结果很直接，但他更想从其他方面来证实这件事情。
“有半个月了左右了吧,” Judy的语气有一点点的不确定：“特别是下午，我跟客户有时连SKYPE都没法用……”
半个月左右么，唐哲放下电话后很是头痛的叹了口气，那位年轻的李姓工程师来公司的时间正是在20来天前，而这个人的职位是硬件工程师并且通过了唐哲最终的面试。
唐哲在离开自己办公室时，再次回头看了一眼电脑屏幕上的监控软件，依然是那个IP，依然是占据整个公司带宽的下行数据流量显示。
科创的研发部在三楼，唐哲直接走到了这位李工的面前并停了下来，双方目光对接时，唐哲看到了那一丝慌乱。
“李工，我要看一下你前两天做的那份电路图。”唐哲在说完这句话时，已经拿起了鼠标，李工在犹豫了一下后，站了起来并走到一边。
唐哲并没有去打开什么图纸，而是直接在这台电脑上查找当下进行的进程，一个P2P的进程很轻易的出现在他的视线里，但唐哲却找不到这个进程的应用界面，而两个不同的用户名却显示在唐哲的面前。
“李工，帮我打开这个应用。”唐哲没有回头，直接说出了这样的话，并且用鼠标点向另一个实际使用但被隐藏起来的用户，他清楚的知道，这位李工完全知道他要干什么，他甚至想好了如果对方拒绝的话，自己如何应对。
李工站在一边，迟疑了有十几秒后，还是拿过鼠标切换了用户，并输入了密码。
当电脑显示屏界面切换后的一秒之内，唐哲甚至听到了自己吸气的声音，那一瞬间，喷涌而出的怒火差点令他失去理智，而把拳头打在这个人的脸上。
另一个用户的操作界面下，有十几个正在下载的视频文件，文件名清晰的显示着这些视频的性质，而在显示屏的右下角一个视频小框里正在播放着色情电影！
冷静了十几秒后，唐哲关掉了这些不堪入目的画面，在站起来并离开研发办公室时，他一直看着这位李工的双眼，而对方则满脸通红的躲闪着他的目光。
唐哲回到了自己的办公室，监控软件上那个异常占用下行带宽的IP已经恢复了正常。 收起阅读 »
唐哲从科创离开的时候，平静而简单。很多事情早在有预兆和有心理准备时，结果就会很自然。
在科创边总的办公室里，唐哲和边总两个人，面对面抽了一根烟后，就确定了唐哲的离开。而作为一切的始作俑者边太并没有参与这场对话。
事实上，唐哲早已知道自己在科创的结局，跟边太的摩擦并不是一天两天，但他无法想象的是为了挑战和捍卫自己的权利，边太居然能够做出如此荒谬的决定。
那是一个正常工作的下午，唐哲正在处理一大堆手头的文件，海外市场的形势不错，而随着科创产品品质质量的大幅上升，管理体系的日益完善，一些著名的消费类电子品牌已经开始了跟科创的业务接洽，有几款产品已经开始试模和做样，而大量的商务意向、协议和成本核算等工作都需要唐哲来一一审定。也就在这时，办公桌上的内线电话响了起来，唐哲看了一下电话号码，是来自海外部经理小朱Judy的电话。
“Hi,Judy”一如既往的问候，唐哲跟Judy在业务上的联系是非常多且紧密的，公司今年的战略重心就是做精品配套，做自主品牌，而这些工作重心又基本上落实在海外市场的开拓上。
“唐总，公司的网络问题你能不能过问一下，我找行政部的人投诉过很多次，一会好一会坏，我接一个土耳其客户的邮件，已经半个多小时了，总共才50多MB，这样下去我怎么跟进客户？”电话里Judy的声音传来，又急又快。虽然Judy是个女孩子，并且是广州本地人，但多年在外企历练后，性格上早已是直来直去，执行效率很高，但人缘处事却往往令唐哲有点头痛，典型的西方式说一就是一，不过也好，有个强有力执行的手下，比什么事情都要唐哲来插手过问好的多。
想到这里，唐哲皱了一下眉头，说道：“好的，我马上看一下。”
科创还没有专门的IT部门，所以这类问题都交给行政部来处理，这个事情，其实唐哲是知道的，只是他并没有太过留意，不过从Judy的电话中他可以想象的到，这种情况肯定不是一次两次了。否则Judy也不会因为这种事情来烦他。
唐哲想了想，没有给行政部打电话，而是打开了自己的电脑。当初的科创工业园设计，包括网络的布建和架设，唐哲都有参与，而且安装网络的工程人员还给唐哲的电脑设了一个监控屏幕及一个内部网络流量监控的软件，不过监控屏幕早已坏了很久，而这个流量监控软件也是唐哲第一次使用。
打开监控软件后，很清晰看到公司每一台可以上网的IP显示，而这时，一个基本上占据了下行带宽的IP地址进入了唐哲的视线里。
唐哲盯着这个IP看了一小会后，打了两个电话，一个打给行政部，查查这个IP的电脑是谁在使用，另一个电话则打给当初给科创安装网络的工程人员，他想搞搞清楚是什么情况下会出现这种现象。
当唐哲跟那位工程人员的电话通完后，行政部的回复结果也过来了，按照电脑登记记录，使用部门在开发部，而使用者则是一位新到职不久的硬件工程师，姓李。
唐哲决定给Judy打个电话，因为工作的原因，使用网络最频繁和感受到网速差异最敏感的人就是Judy了。
“Judy，出现网速很差这种情况有多久了？”唐哲并没有直接告诉Judy事情的情况，仅从目前的表象来看，也许结果很直接，但他更想从其他方面来证实这件事情。
“有半个月了左右了吧,” Judy的语气有一点点的不确定：“特别是下午，我跟客户有时连SKYPE都没法用……”
半个月左右么，唐哲放下电话后很是头痛的叹了口气，那位年轻的李姓工程师来公司的时间正是在20来天前，而这个人的职位是硬件工程师并且通过了唐哲最终的面试。
唐哲在离开自己办公室时，再次回头看了一眼电脑屏幕上的监控软件，依然是那个IP，依然是占据整个公司带宽的下行数据流量显示。
科创的研发部在三楼，唐哲直接走到了这位李工的面前并停了下来，双方目光对接时，唐哲看到了那一丝慌乱。
“李工，我要看一下你前两天做的那份电路图。”唐哲在说完这句话时，已经拿起了鼠标，李工在犹豫了一下后，站了起来并走到一边。
唐哲并没有去打开什么图纸，而是直接在这台电脑上查找当下进行的进程，一个P2P的进程很轻易的出现在他的视线里，但唐哲却找不到这个进程的应用界面，而两个不同的用户名却显示在唐哲的面前。
“李工，帮我打开这个应用。”唐哲没有回头，直接说出了这样的话，并且用鼠标点向另一个实际使用但被隐藏起来的用户，他清楚的知道，这位李工完全知道他要干什么，他甚至想好了如果对方拒绝的话，自己如何应对。
李工站在一边，迟疑了有十几秒后，还是拿过鼠标切换了用户，并输入了密码。
当电脑显示屏界面切换后的一秒之内，唐哲甚至听到了自己吸气的声音，那一瞬间，喷涌而出的怒火差点令他失去理智，而把拳头打在这个人的脸上。
另一个用户的操作界面下，有十几个正在下载的视频文件，文件名清晰的显示着这些视频的性质，而在显示屏的右下角一个视频小框里正在播放着色情电影！
冷静了十几秒后，唐哲关掉了这些不堪入目的画面，在站起来并离开研发办公室时，他一直看着这位李工的双眼，而对方则满脸通红的躲闪着他的目光。
唐哲回到了自己的办公室，监控软件上那个异常占用下行带宽的IP已经恢复了正常。 收起阅读 »
3D打印引发的“血案”
By Maya M. Ecksteinand A. Todd Brown, Hunton & Williams LLP
编译：Smart-Plant
3D打印的出现对工业领域有着颠覆性地影响，这一点众所周知，然而，它对司法界的意义也同样值得重视。单从产品责任法的角度来看，3D打印产品对消费者甚至整个工业都会造成极其深远的影响。
试想一下，某个汽车配件制造商把绘制好的CAD图纸提供给配件商店，商店再根据图纸和客户需求3D打印出产品配件。而正好客户买的这款3D打印产品发生故障，引发车祸，那事故责任该由谁来承担？
如果真的发生这种情况，就算配件制造商和配件商店之间早前就有赔偿责任的协议，但受害人仍可能会找到两家，谁也逃不掉。有甚者受害人还会去找3D打印机制造商，出具证据证明事故的发生时因为打印机故障或设计不合理造成的。
再试想，一家中国企业在网上出售某汽车配件CAD图纸，可实现3D打印。正好美国X先生买了这张图纸，在本地的一家3D打印店用打印出了配件。之后X先生把这个3D打印出来的配件卖给了车主Y，而不巧，Y发生车祸，说是3D打印的配件引发的车祸。那这时，责任又该算在谁的头上？
如果真发生了这种情况，该给受害人赔多少？由谁来承担？责任又是什么？有明确的法律规定吗？
下面我就和大家一起掰扯掰扯这起事故各方的责任和“恩怨情仇”，还有受害人的索赔路上会碰到的种种遭遇。
X先生：卖3D打印配件给受害人
说实话，受害人不该找卖给他3D打印配件的X先生让其承担赔偿。因为这不是“商业买卖”，也就是说除非X先生是制造商、经销商或零售商这类从事商业销售的，否则像X先生这样偶尔在网上下载张图纸打印出来卖赚点零花钱的卖家就不受产品责任法的约束。
当然，受害人可以说卖家疏忽大意，但他必须找证据证明车祸的唯一责任人就是X先生，而和打印店、打印机、CAD图纸等等无关。即使最后他找到了证据，但如果X先生没什么资产，他最终还是拿不到几个子儿。
3D打印店
受害人也不太可能让那家3D打印店赔偿他的损失。打印店只是根据客户提供的CAD图纸提供3D打印服务而已，又没参与把3D打印产品卖给受害人的买卖活动。因此，受害人顶多说3D打印机保养不佳导致打印出来的产品不合格，但即使打印店一定要承担过失索赔，责任也最是最小的。
3D打印机制造商
受害人要找3D打印机制造商的事那就只有一个结果：蜀道之难，难于上青天！要想让打印机制造商赔偿，受害人必须证明：首先，打印机出厂不合格，或操作手册不合格；其次，是打印机的不合格导致了这次车祸，而跟那家中国企业无关，和美国的X先生也扯不上关系，更没打印店什么事。这些且得些功夫。
中国企业：网上卖CAD图纸
受害人向那家中国企业索要赔偿的成功率几乎可以忽略不计，因为产品责任法只约束“产品”买卖。所谓产品，指“有形”的个人资产，“无形”资产不属于产品。当然，对于这一说法有些争议，但是一张CAD图纸总不能算有形产品吧。法律有类似的规定，诸如媒体信息、书籍信息均为无形资产。因此，这家中国企业上传的CAD图纸不算是服务、亦不属于产品，因此赔偿就无从谈起。
好吧，就算有些法律人事认为这家中国企业有责任，但在它在整个的3D打印产品的供应链中又扮演着什么样的角色呢？美国法庭会获得属人管辖权吗？有了属人管辖权，那应该依据美国法律还是中国法律裁决呢？这种种问题让受害人情何以堪，又该向谁索要赔偿？最终只得两手空空。
3D打印带动了非传统制造业和供应链的发展，然而与此同时，也让3D打印产品的受害者索赔无门。那问题来了，这一现象会不会得到司法部门的重视，修订之前针对传统制造业和供应链做出的相关规定呢？相关企业是否对3D打印市场有足够的认识，能够驾驭这一商业契机呢？这些问题都值得我们深思。
注：本文并无意提供法律意见，相关法律事务请咨询专业律师事务所。 收起阅读 »
编译：Smart-Plant
3D打印的出现对工业领域有着颠覆性地影响，这一点众所周知，然而，它对司法界的意义也同样值得重视。单从产品责任法的角度来看，3D打印产品对消费者甚至整个工业都会造成极其深远的影响。
试想一下，某个汽车配件制造商把绘制好的CAD图纸提供给配件商店，商店再根据图纸和客户需求3D打印出产品配件。而正好客户买的这款3D打印产品发生故障，引发车祸，那事故责任该由谁来承担？
如果真的发生这种情况，就算配件制造商和配件商店之间早前就有赔偿责任的协议，但受害人仍可能会找到两家，谁也逃不掉。有甚者受害人还会去找3D打印机制造商，出具证据证明事故的发生时因为打印机故障或设计不合理造成的。
再试想，一家中国企业在网上出售某汽车配件CAD图纸，可实现3D打印。正好美国X先生买了这张图纸，在本地的一家3D打印店用打印出了配件。之后X先生把这个3D打印出来的配件卖给了车主Y，而不巧，Y发生车祸，说是3D打印的配件引发的车祸。那这时，责任又该算在谁的头上？
如果真发生了这种情况，该给受害人赔多少？由谁来承担？责任又是什么？有明确的法律规定吗？
下面我就和大家一起掰扯掰扯这起事故各方的责任和“恩怨情仇”，还有受害人的索赔路上会碰到的种种遭遇。
X先生：卖3D打印配件给受害人
说实话，受害人不该找卖给他3D打印配件的X先生让其承担赔偿。因为这不是“商业买卖”，也就是说除非X先生是制造商、经销商或零售商这类从事商业销售的，否则像X先生这样偶尔在网上下载张图纸打印出来卖赚点零花钱的卖家就不受产品责任法的约束。
当然，受害人可以说卖家疏忽大意，但他必须找证据证明车祸的唯一责任人就是X先生，而和打印店、打印机、CAD图纸等等无关。即使最后他找到了证据，但如果X先生没什么资产，他最终还是拿不到几个子儿。
3D打印店
受害人也不太可能让那家3D打印店赔偿他的损失。打印店只是根据客户提供的CAD图纸提供3D打印服务而已，又没参与把3D打印产品卖给受害人的买卖活动。因此，受害人顶多说3D打印机保养不佳导致打印出来的产品不合格，但即使打印店一定要承担过失索赔，责任也最是最小的。
3D打印机制造商
受害人要找3D打印机制造商的事那就只有一个结果：蜀道之难，难于上青天！要想让打印机制造商赔偿，受害人必须证明：首先，打印机出厂不合格，或操作手册不合格；其次，是打印机的不合格导致了这次车祸，而跟那家中国企业无关，和美国的X先生也扯不上关系，更没打印店什么事。这些且得些功夫。
中国企业：网上卖CAD图纸
受害人向那家中国企业索要赔偿的成功率几乎可以忽略不计，因为产品责任法只约束“产品”买卖。所谓产品，指“有形”的个人资产，“无形”资产不属于产品。当然，对于这一说法有些争议，但是一张CAD图纸总不能算有形产品吧。法律有类似的规定，诸如媒体信息、书籍信息均为无形资产。因此，这家中国企业上传的CAD图纸不算是服务、亦不属于产品，因此赔偿就无从谈起。
好吧，就算有些法律人事认为这家中国企业有责任，但在它在整个的3D打印产品的供应链中又扮演着什么样的角色呢？美国法庭会获得属人管辖权吗？有了属人管辖权，那应该依据美国法律还是中国法律裁决呢？这种种问题让受害人情何以堪，又该向谁索要赔偿？最终只得两手空空。
3D打印带动了非传统制造业和供应链的发展，然而与此同时，也让3D打印产品的受害者索赔无门。那问题来了，这一现象会不会得到司法部门的重视，修订之前针对传统制造业和供应链做出的相关规定呢？相关企业是否对3D打印市场有足够的认识，能够驾驭这一商业契机呢？这些问题都值得我们深思。
注：本文并无意提供法律意见，相关法律事务请咨询专业律师事务所。 收起阅读 »
十年回首，人生只是一刹那。从QC到总经理（二）
太久太久没有回来，太久太久没有写些大篇幅文字，加上陌生的版面，以至于在打开论坛后，呆愣了许久。
从06年开始在6SQ发表《从QC到总经理》以来，已有十年。而对我个人而言，本来以为只会自己慢慢沉淀下去，偶在一人独处时去回顾这一个十年的印记。工作，家庭等种种原因，早已疲惫不堪的我，从未想过要重新再写些什么。
但人生就是这样，不经意的一点点触动，一个突然萌生的念头，往往带来的就是再也不能遏止的渴望。
前些时间，龙天在QQ上找我，问我还有没有原来的书。《从QC到总经理》由清华大学出版社在2010年出版，首批印刷2万本，很遗憾的是，种种原因这本书的销量很一般，大约还有五百本左右的时候，我的编辑找到我，说如果我有需要，这些书可以以一个很低的折扣卖给我，如果我不要，这些书就将打成纸浆了……
所以，现在市面上应该是没有纸质的实体书了，偶而得到的一个消息是，KINDEL上有正牍的电子书（嗯，这里面还涉及到一个版权问题，在签署出版协议时，电子版和实体版我有对应不同的版权收益，目前是实体书的版权收益已经完全按照合同进行，而电子版版权则是分文没有，不过，估计销量也是极其有限的，而我也实在不好意思为这事再去找对方。）事实上，在跟清华大学出版社的几位编辑合作过程中，学到了很多东西，也对自己的写作水平提升起到了巨大的帮助。而一直以来，也没有什么感谢的机会，所以，这个版权的问题也就没有必要再起波折。说上面的内容，只是为了告诉有兴趣的朋友有这么一个路径。
那么言归正传，被龙天“惹出了”我那颗“骚动的心”后，我觉得还是有必要再对自己进行一次全面的审理了，当然，更要感谢的是6SQ这个平台，及诸多朋友。
由于个人工作性质和时间分配，后续的文字更新可能无法保证，我所负责的公司正处于一个战略转型的关键阶段，压力很大。所以，我只能在略有空闲时来组织文字和编写。同时，由于工作性质的变化与不同，大家可能看不到太多关于品质管控的方法，我唯一可以保证在文字中呈现的或许是一种理念与坚持。而在文字中或许能看到的是：商战、战略、不同企业的文化、运营、态度、选择等等。事实上，我个人更觉得，也许可以当一本写实性的小说来看，这也是我努力想做到的。
鉴于必要性，接下来的文字中所涉及到的人物、品牌、企业名称等均将采用化名，请理解。
谢谢6SQ，谢谢龙天，谢谢在这个平台上的所有朋友们！
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从06年开始在6SQ发表《从QC到总经理》以来，已有十年。而对我个人而言，本来以为只会自己慢慢沉淀下去，偶在一人独处时去回顾这一个十年的印记。工作，家庭等种种原因，早已疲惫不堪的我，从未想过要重新再写些什么。
但人生就是这样，不经意的一点点触动，一个突然萌生的念头，往往带来的就是再也不能遏止的渴望。
前些时间，龙天在QQ上找我，问我还有没有原来的书。《从QC到总经理》由清华大学出版社在2010年出版，首批印刷2万本，很遗憾的是，种种原因这本书的销量很一般，大约还有五百本左右的时候，我的编辑找到我，说如果我有需要，这些书可以以一个很低的折扣卖给我，如果我不要，这些书就将打成纸浆了……
所以，现在市面上应该是没有纸质的实体书了，偶而得到的一个消息是，KINDEL上有正牍的电子书（嗯，这里面还涉及到一个版权问题，在签署出版协议时，电子版和实体版我有对应不同的版权收益，目前是实体书的版权收益已经完全按照合同进行，而电子版版权则是分文没有，不过，估计销量也是极其有限的，而我也实在不好意思为这事再去找对方。）事实上，在跟清华大学出版社的几位编辑合作过程中，学到了很多东西，也对自己的写作水平提升起到了巨大的帮助。而一直以来，也没有什么感谢的机会，所以，这个版权的问题也就没有必要再起波折。说上面的内容，只是为了告诉有兴趣的朋友有这么一个路径。
那么言归正传，被龙天“惹出了”我那颗“骚动的心”后，我觉得还是有必要再对自己进行一次全面的审理了，当然，更要感谢的是6SQ这个平台，及诸多朋友。
由于个人工作性质和时间分配，后续的文字更新可能无法保证，我所负责的公司正处于一个战略转型的关键阶段，压力很大。所以，我只能在略有空闲时来组织文字和编写。同时，由于工作性质的变化与不同，大家可能看不到太多关于品质管控的方法，我唯一可以保证在文字中呈现的或许是一种理念与坚持。而在文字中或许能看到的是：商战、战略、不同企业的文化、运营、态度、选择等等。事实上，我个人更觉得，也许可以当一本写实性的小说来看，这也是我努力想做到的。
鉴于必要性，接下来的文字中所涉及到的人物、品牌、企业名称等均将采用化名，请理解。
谢谢6SQ，谢谢龙天，谢谢在这个平台上的所有朋友们！
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SPC控制图的选择[全景完整版下]——多因素控制图质量控制
上一篇中我们讲到了SPC中单因素控制图的选择，那么，当需要监控的变量不止一个（甚至相关）怎么办呢？
一种方法是对每个变量分别使用单因素控制图，但这种方式有时候是有效的，但也有时候会无效甚至出现有误导性的结论，这时候，我们就需要使用多因素控制方法了，它们能将不同参数结合起来考虑。
在多因素控制图中，“Hotelling T^2 ”控制图与Xbar控制图类似，另外EWMA控制图也有适用于多因素质量监控的版本。多因素控制图在变量个数不太多（比如10个以内）的时候效果比较明显，而当变量个数增多时，传统的多因素控制图却不是很有效，这时候我们通常需要对变量个数进行降维处理，进行降维的有效方法之一是使用主成分分析法。
比如在很多时候，一种轴承的外径和内径就是两个彼此相关的变量。这时，我们或许可以用单因素控制图对轴承的外径和内径分别进行监控，但这有时却具有一定的误导性。在如下的图形中，X1和X2在被用单因素控制图单独进行监控时并没有发现异常，这时X1和X2都应在其控制限内，等同于点（X1,X2）落在如下图中的阴影区域，但是看起来有一个点与其他点似乎有所不同。这时，如果我们需要提升质量监控的效率，就需要考虑多因素控制图了，其必要性从下面两幅图中可见一斑。
由于在当今的生产实践中，自动测量同一产品的多个变量变得相对容易，比如在一些化工厂和半导体公司，保留产品的数百个变量的测量数据是一种很常见的情况。在这种背景下，多因素控制图也开始越来越被更多地重视起来。
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一种方法是对每个变量分别使用单因素控制图，但这种方式有时候是有效的，但也有时候会无效甚至出现有误导性的结论，这时候，我们就需要使用多因素控制方法了，它们能将不同参数结合起来考虑。
在多因素控制图中，“Hotelling T^2 ”控制图与Xbar控制图类似，另外EWMA控制图也有适用于多因素质量监控的版本。多因素控制图在变量个数不太多（比如10个以内）的时候效果比较明显，而当变量个数增多时，传统的多因素控制图却不是很有效，这时候我们通常需要对变量个数进行降维处理，进行降维的有效方法之一是使用主成分分析法。
比如在很多时候，一种轴承的外径和内径就是两个彼此相关的变量。这时，我们或许可以用单因素控制图对轴承的外径和内径分别进行监控，但这有时却具有一定的误导性。在如下的图形中，X1和X2在被用单因素控制图单独进行监控时并没有发现异常，这时X1和X2都应在其控制限内，等同于点（X1,X2）落在如下图中的阴影区域，但是看起来有一个点与其他点似乎有所不同。这时，如果我们需要提升质量监控的效率，就需要考虑多因素控制图了，其必要性从下面两幅图中可见一斑。
由于在当今的生产实践中，自动测量同一产品的多个变量变得相对容易，比如在一些化工厂和半导体公司，保留产品的数百个变量的测量数据是一种很常见的情况。在这种背景下，多因素控制图也开始越来越被更多地重视起来。
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SPC控制图的选择[全景完整版上]——单因素控制图质量控制
统计过程控制（SPC: Statistical Process Control）是实际质量管理实践中用来进行在线或离线、实时或非实时过程监控、能力分析的常用方法。常用的控制图根据其分析对象的多少可以分为单因素控制图(Univariate Control Chart)和多因素控制图(Multivariate Control Chart)。
在统计过程控制（SPC）中，单因素控制图(Univariate Control Chart)用来检验过程单个质量参数是否受控的情况，常用的单因素控制图包括：
其中，休哈特控制图中，前两种主要用于监控连续型测量数据，而后四种主要用来监控属性测量（离散型）数据。
这些控制图在使用时，我们通常只针对一个过程输出变量。通常而言，对于上述控制图的选择，我们可以遵循如下大致的路径：
上述选择路径图在很多国内的质量管理书籍中都能见到。不过事实上，我们在使用这些控制图方法时，通常假定过程数据是不存在自相关性的。如果考虑过程数据的自相关性，单因素控制图的完整选择路径应如下：
接下来，我们再来用图形总结一下多种单因素过程控制方法适用的情形。
从上图左轴可以看出，随着样本抽样间隔的增加，休哈特控制图将越来越变得适用，因为样本较大的抽样间隔通常会使自相关效应失效；而随着样本抽样间隔的减小，自相关效应将变得更加重要，此时我们很可能需要使用ARIMA或EWMA方法。而从右轴可以看出，过程调整的成本增加会促使我们使用休哈特控制图来监测过程；而在另一方面，如果过程调整成本较低，将使得我们可以使用一些工程过程控制系统。在纵轴上，当随机因素或噪声在均值的移动中处于主导地位时，休哈特控制图会变得更加适合；而如果均值的移动更多地与随机噪声有关，我们又会使用ARIMA或EWMA类型的方法，或者工程控制器。
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在统计过程控制（SPC）中，单因素控制图(Univariate Control Chart)用来检验过程单个质量参数是否受控的情况，常用的单因素控制图包括：
- 经典休哈特控制图之Xbar-R/S图
- 经典休哈特控制图之I-MR图
- 经典休哈特控制图之C图
- 经典休哈特控制图之U图
- 经典休哈特控制图之P图
- 经典休哈特控制图之NP图
- CUSUM控制图
- EWMA控制图
其中，休哈特控制图中，前两种主要用于监控连续型测量数据，而后四种主要用来监控属性测量（离散型）数据。
这些控制图在使用时，我们通常只针对一个过程输出变量。通常而言，对于上述控制图的选择，我们可以遵循如下大致的路径：
上述选择路径图在很多国内的质量管理书籍中都能见到。不过事实上，我们在使用这些控制图方法时，通常假定过程数据是不存在自相关性的。如果考虑过程数据的自相关性，单因素控制图的完整选择路径应如下：
接下来，我们再来用图形总结一下多种单因素过程控制方法适用的情形。
从上图左轴可以看出，随着样本抽样间隔的增加，休哈特控制图将越来越变得适用，因为样本较大的抽样间隔通常会使自相关效应失效；而随着样本抽样间隔的减小，自相关效应将变得更加重要，此时我们很可能需要使用ARIMA或EWMA方法。而从右轴可以看出，过程调整的成本增加会促使我们使用休哈特控制图来监测过程；而在另一方面，如果过程调整成本较低，将使得我们可以使用一些工程过程控制系统。在纵轴上，当随机因素或噪声在均值的移动中处于主导地位时，休哈特控制图会变得更加适合；而如果均值的移动更多地与随机噪声有关，我们又会使用ARIMA或EWMA类型的方法，或者工程控制器。
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Excel制作可自定义组数的直方图模板
直方图的分组关系到直方图输出的观测效果，但此问题目前在质量界没有统一标准，各大师级人物都各持己见，公说公有理，婆说婆有理！
本人原创：Excel制作的直方图模板提供三种分组方法自主选择：
1.Sturges公式=1+LOG2(N)≈1+3.322*LG(N)；
2.样本数开方公式=SQRT(N)+1；
3.经验常数：一般50-100个数据设置5-10组，100-250个7-12组，250个数据以上设立10-20组，最常用一般是10组；
另外还有三种不太常用方法Scott/Cross-Validation/Histogram-Kernel Error，有兴趣的可以探讨下！
本人有发布原创Excel系列动态图表：动态柏拉图教程、鱼骨图模板，见右边作者其他文章！
本人提供个性化Excel报表模板、PPT模板设计，提供工装、检具设计/制作服务；有意联系QQ：783958933 收起阅读 »
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体系乱弹——个人认识
=12pt我要的不是“葫芦”
=12pt——体系乱弹
做质量这么多年，回头瞧瞧。往事不堪回首，荏苒的时光已过去了十几年。
从最初的司称人员到采购员、维修工再到检验员、化验员、化验室主任、质检科长、质量经理这是5年的积淀。现在看来，当时也是过于稚嫩很多的管理不叫管理，只是简单的事盯催没有形成管理的理念，自个儿也是舒服的很！
07年后回到生我养我的家乡，由于行业地域性差别，是生活的压力自己跨行业进入机械企业（轻工业），只能先从广泛的体系工作干起，这次的转行经历让我有了质的飞越（质量管理体系），本来自己对食品那是轻车熟路、又能驾轻就熟、游刃有余。一下进入一个准上市的股份公司在“重压”下一发成熟了。从流程的策划、评审、敲定再到培训、试行和监控修订。每个工作流程工作均身临其境，与此同时也接触到了3C、环标和环境、职业健康等。自己体系的能力从此脱胎换骨。
随后自己相继完成了中级质量工程师、审核员的考试。虽然通过考试不能说明什么，但这些让我在理论的成长是显而易见的。现在，自己又可以站在质量部门的角度统筹工作了。
自己一直是个“慢”性人，从学习还是工作以及成长，别人有通过极短的时间成长的，我要多三倍的时间来过渡。现在自己觉得我有些不太适应这个国家，给儿子买个玩具过个中文说明也没有，投诉成了石沉大海；买个洗手盆软管接口将上就漏水；买房时有线电视的初装费必须交（不管你将来看不看）……。我又想起“锵锵三个行”的窦文涛来，他说他的父亲不应该生产在中国应该到德国去，我时常也有同感。也许是自己太过职业病了。
多年的质量和体系工作，让我越来越感慨：体系是什么是干什么的？好多的高层会说“我要的不是葫芦”。我开始也这样认为！可随着我的信息接收的广泛，越来越认识到“体系”的目标远没有我们的想象所及，她是更高更远的精神和境遇。大部分领导（从我走过的七家企业来看）没有将自己的企业和“管理体系”融入，虽然大家的次次高谈阔论间时，总会有激情澎湃和慷慨汹涌的陈词，有让人肝脑涂地的壮举。可日久的磨合一切变的平淡，平淡的让自己也迷茫了。明明就是要的是“葫芦”吗！
=10.5pt我所认识的体系，就是规范管理的工具，是企业有效提升的系统方法。在周围，大家不能说一个小作坊就没有管理体系，更不能说大企业就比几个人小公司的体系成熟。随着=10.5pt2015=10.5pt版质量管理体系标准的发布，对运用的企业管理被放的更宽更加灵活，不必再局限于中国传统的“体系文化”。自己很像一个个极端的愤青，国家的大质量、民族的大质量不能说仅仅是我们人性的丑陋，我们企业的唯利是图。我们的国家、政府、我们的认证公司还有我们的咨询机构都是较有利的推手。最终“短、平、快”，“多、快、好、省”都腐蚀了我们的一切，包括优良的传统。每每看到手机上无根据的点赞、围观性的关注；网络上频繁的转载和声源，这是我们哗众取宠的表现，这就是“高、大、尚”思潮的毒害。我们需要是“平凡中的不平凡”和“普通中的不普通”这才是我体系管理的正本之所在。 收起阅读 »
=12pt——体系乱弹
做质量这么多年，回头瞧瞧。往事不堪回首，荏苒的时光已过去了十几年。
从最初的司称人员到采购员、维修工再到检验员、化验员、化验室主任、质检科长、质量经理这是5年的积淀。现在看来，当时也是过于稚嫩很多的管理不叫管理，只是简单的事盯催没有形成管理的理念，自个儿也是舒服的很！
07年后回到生我养我的家乡，由于行业地域性差别，是生活的压力自己跨行业进入机械企业（轻工业），只能先从广泛的体系工作干起，这次的转行经历让我有了质的飞越（质量管理体系），本来自己对食品那是轻车熟路、又能驾轻就熟、游刃有余。一下进入一个准上市的股份公司在“重压”下一发成熟了。从流程的策划、评审、敲定再到培训、试行和监控修订。每个工作流程工作均身临其境，与此同时也接触到了3C、环标和环境、职业健康等。自己体系的能力从此脱胎换骨。
随后自己相继完成了中级质量工程师、审核员的考试。虽然通过考试不能说明什么，但这些让我在理论的成长是显而易见的。现在，自己又可以站在质量部门的角度统筹工作了。
自己一直是个“慢”性人，从学习还是工作以及成长，别人有通过极短的时间成长的，我要多三倍的时间来过渡。现在自己觉得我有些不太适应这个国家，给儿子买个玩具过个中文说明也没有，投诉成了石沉大海；买个洗手盆软管接口将上就漏水；买房时有线电视的初装费必须交（不管你将来看不看）……。我又想起“锵锵三个行”的窦文涛来，他说他的父亲不应该生产在中国应该到德国去，我时常也有同感。也许是自己太过职业病了。
多年的质量和体系工作，让我越来越感慨：体系是什么是干什么的？好多的高层会说“我要的不是葫芦”。我开始也这样认为！可随着我的信息接收的广泛，越来越认识到“体系”的目标远没有我们的想象所及，她是更高更远的精神和境遇。大部分领导（从我走过的七家企业来看）没有将自己的企业和“管理体系”融入，虽然大家的次次高谈阔论间时，总会有激情澎湃和慷慨汹涌的陈词，有让人肝脑涂地的壮举。可日久的磨合一切变的平淡，平淡的让自己也迷茫了。明明就是要的是“葫芦”吗！
=10.5pt我所认识的体系，就是规范管理的工具，是企业有效提升的系统方法。在周围，大家不能说一个小作坊就没有管理体系，更不能说大企业就比几个人小公司的体系成熟。随着=10.5pt2015=10.5pt版质量管理体系标准的发布，对运用的企业管理被放的更宽更加灵活，不必再局限于中国传统的“体系文化”。自己很像一个个极端的愤青，国家的大质量、民族的大质量不能说仅仅是我们人性的丑陋，我们企业的唯利是图。我们的国家、政府、我们的认证公司还有我们的咨询机构都是较有利的推手。最终“短、平、快”，“多、快、好、省”都腐蚀了我们的一切，包括优良的传统。每每看到手机上无根据的点赞、围观性的关注；网络上频繁的转载和声源，这是我们哗众取宠的表现，这就是“高、大、尚”思潮的毒害。我们需要是“平凡中的不平凡”和“普通中的不普通”这才是我体系管理的正本之所在。 收起阅读 »
美国叫板中国制造业，争抢NO. 1
Advanced manufacturing technologies are helping to push the United States back toward being the most competitive manufacturing nation in the world, according to a new survy of global CEOs and other senior executives.
先进的制造技术将让美国“重拾旧日河山”，成为全球制造业第一大国。
While China is the world’s most competitive manufacturing nation, according to the 2016 Global Manufacturing Competitiveness Index developed by Deloitte and the Council on Competitiveness, the U.S., now ranked second, is expected to take the top spot by 2020.
根据Deloitte公司和美国竞争力委员会发布的《2016年全球制造业竞争力指数》我们可以看出，目前中国仍居首位，美国排名第二，但美国有望在2020年赶超中国。
U.S. manufacturers are investing in technologies such as predictive analytics, the Internet of Things (IoT), smart factories, and advanced materials that will be keys to improved competitiveness in the coming years. Other traditional manufacturing powerhouses – Germany, Japan and the United Kingdom – are making similar investments that will maintain or improve their competitive positions.
美国制造商对于技术不吝投资，比如预测报表、物联网(IoT)、智能工厂、新材料，这些都是未来美国提升竞争力的关键所在。其他公认的制造大国，德国、日本、英国也都在加紧这方面的投资，增强自身的竞争力。
While technology is a critical factor in future competitiveness, manufacturers rank talent as the most critical driver of competitiveness. Just behind is cost competitiveness and productivity, not surprising given slow growth in most economies, and then supplier network.
虽然科技技术是未来制造商角逐的关键因素，人才却是最强动因，接下来才是成本，生产力。
What accounts for China’s anticipated drop to second in manufacturing competitiveness? Though China has increased its investment in R&D, the economy is slowing and manufacturing activity has dropped, resulting in excess capacity. The report notes that China’s auto industry has capacity utilization of 70% versus nearly 100% in 2009. China also is seeing a rise in labor costs, up five-fold since 2005.
那么为什么中国制造业会下滑至第二？尽管中国在研发方面也加大了投资，中国经济和制造生产却正在降温，造成了产能过剩。据称中国汽车行业产能利用率只有70%，而2009年则达到100%。此外，中国人力成本的提高也是一个重要因素，劳动力工资是2005年的5倍。
“Concerned by rising labor costs and declining cost arbitrage between advanced economies and China, some companies from advanced economies have moved their production to alternate low-cost nations or back to their home nations,” the report states.
由于中国劳工成本提高，相比发达国家来说中国已经失去了成本优势。一些发达国家已经将生产加工转移到了廉价劳动力的国家，或者干脆在本国进行生产。
Compared to the 2013 survey, U.S. manufacturing executives were more favorable about policies in the country. They cited as helping to create a competitive advantage U.S. policies on sustainability, technology transfer, monetary control, science and innovation, foreign direct investment, intellectual property protection, and safety and health regulation. Working against U.S. manufacturers, said survey respondents, were policies on corporate tax rates, healthcare, labor, and taxation of foreign earnings.
相比2013年，美国出台了一些对制造企业颇具吸引力的政策，目的是提高美国在可持续性发展、技术转移，货币控制、科技与创新、外商直接投资、保护知识产权、安全卫生条例等方面的竞争优势。而对美国制造商不利的是针对企业税率、医疗、劳动力、和外汇收入的税率等方面的政策。
注：本文由smart-plant.net编译自《Industry Week》，原作者为Steve Minter 收起阅读 »
先进的制造技术将让美国“重拾旧日河山”，成为全球制造业第一大国。
While China is the world’s most competitive manufacturing nation, according to the 2016 Global Manufacturing Competitiveness Index developed by Deloitte and the Council on Competitiveness, the U.S., now ranked second, is expected to take the top spot by 2020.
根据Deloitte公司和美国竞争力委员会发布的《2016年全球制造业竞争力指数》我们可以看出，目前中国仍居首位，美国排名第二，但美国有望在2020年赶超中国。
U.S. manufacturers are investing in technologies such as predictive analytics, the Internet of Things (IoT), smart factories, and advanced materials that will be keys to improved competitiveness in the coming years. Other traditional manufacturing powerhouses – Germany, Japan and the United Kingdom – are making similar investments that will maintain or improve their competitive positions.
美国制造商对于技术不吝投资，比如预测报表、物联网(IoT)、智能工厂、新材料，这些都是未来美国提升竞争力的关键所在。其他公认的制造大国，德国、日本、英国也都在加紧这方面的投资，增强自身的竞争力。
While technology is a critical factor in future competitiveness, manufacturers rank talent as the most critical driver of competitiveness. Just behind is cost competitiveness and productivity, not surprising given slow growth in most economies, and then supplier network.
虽然科技技术是未来制造商角逐的关键因素，人才却是最强动因，接下来才是成本，生产力。
What accounts for China’s anticipated drop to second in manufacturing competitiveness? Though China has increased its investment in R&D, the economy is slowing and manufacturing activity has dropped, resulting in excess capacity. The report notes that China’s auto industry has capacity utilization of 70% versus nearly 100% in 2009. China also is seeing a rise in labor costs, up five-fold since 2005.
那么为什么中国制造业会下滑至第二？尽管中国在研发方面也加大了投资，中国经济和制造生产却正在降温，造成了产能过剩。据称中国汽车行业产能利用率只有70%，而2009年则达到100%。此外，中国人力成本的提高也是一个重要因素，劳动力工资是2005年的5倍。
“Concerned by rising labor costs and declining cost arbitrage between advanced economies and China, some companies from advanced economies have moved their production to alternate low-cost nations or back to their home nations,” the report states.
由于中国劳工成本提高，相比发达国家来说中国已经失去了成本优势。一些发达国家已经将生产加工转移到了廉价劳动力的国家，或者干脆在本国进行生产。
Compared to the 2013 survey, U.S. manufacturing executives were more favorable about policies in the country. They cited as helping to create a competitive advantage U.S. policies on sustainability, technology transfer, monetary control, science and innovation, foreign direct investment, intellectual property protection, and safety and health regulation. Working against U.S. manufacturers, said survey respondents, were policies on corporate tax rates, healthcare, labor, and taxation of foreign earnings.
相比2013年，美国出台了一些对制造企业颇具吸引力的政策，目的是提高美国在可持续性发展、技术转移，货币控制、科技与创新、外商直接投资、保护知识产权、安全卫生条例等方面的竞争优势。而对美国制造商不利的是针对企业税率、医疗、劳动力、和外汇收入的税率等方面的政策。
注：本文由smart-plant.net编译自《Industry Week》，原作者为Steve Minter 收起阅读 »
浅说六西格玛与平衡计分卡
文 BMGI MBB
近来，听闻国内某大人力资源网站针对国内经理人员所作的调查，有关经理人个人觉得切身最有需要及有兴趣的管理性课程中，排名占所有经理人票选第一名的为六西格玛(Six Sigma)，而第二名则为平衡计分卡(Balanced ScoreCard，又称之为BSC)，为何这两个课程这么具有吸引力呢？它们究竟可为企业带来什么效益呢？而两种管理系统间是相互互补？亦或无法结合呢？这些可能都是企业经理人所关切的课题。笔者就本身对这两种管理系统的了解，深刻认知无论是六西格玛或是平衡计分卡，均为现今国内产业必须要深入认识并考虑的管理制度，而六标准偏差与平衡计分卡非但相互不冲突，反而在企业经营管理的作为上，能相互搭配并提供企业良好的策略展开与执行的效益。
由于坊间探讨此两种管理制度的文章非常的多，因此，本文不对此两种管理制度作太多的介绍，但是，正如过往的案例，任何一种管理制度出现江湖，不是三两下被逐出，就是被学界、管理顾问界或号称成功导入的企业予以神话为无所不能的企业救星，非但其所推崇的管理制度无所不能并且包山包海，同时亦产生极大的排它性(如与其他制度进行优缺点比较等)。笔者认为对任一种管理制度作过或不及的评价均不可取。同样的，本文所提及的六西格玛及平衡计分卡两种管理新制，均非无所不能的仙丹妙药，但是，对于企业内部营运所适用的范围内，却能对企业营运带来极大的益处。因此，本文除了对此两种管理制度做一基本的介绍外，将对企业如何结合六西格玛及平衡计分卡以使其产生效益的观点做一粗浅的说明与讨论。
新世纪的绩效衡量利器 – 平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡系由哈佛大学教授罗伯特.柯普朗(Robert Kaplan)与诺顿研究所(Nolan Norton Institute)最高执行长戴维.诺顿(David Norton) 协同美国知名企业自1992年起，集合来自制造业、服务业、高科技业等经理人员，以实作方式进行研究并发展崭新的绩效衡量方法，在他们称为：『企业未来绩效衡量方法』的计划中! 发展出一套将「财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Process)、创新与学习(Learning)」等四个评量企业绩效的构面。即为平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。
那么，平衡计分卡如何不同于过去的企业绩效衡量的观点？或是它的特色为何？首先，在过去，一般企业用以衡量营运活动的绩效指标往往是偏向于财务观点的，例如营业额、毛利率、成长率、市场占有率……等，而据以拟定的策略当然系以上述的财务观点去着手，但是，无论是在策略展开(依据绩效目标)的阶段，会产生策略连贯性不佳及缺乏与整体组织相关的展开策略；以及在策略运行时间，常常面临到作业层次的绩效指针无法有效响应至企业层次的策略绩效；更重要的是，传统策略规划的系统无法将绩效与个人的报酬相结合。前述问题主要系因为，一般的财务性指标多属于所谓的落后型指标(Lag indicator)，而落后型指标与所谓的领先型指标(Lead indicator)所不同的是，前者为各项策略执行的结果，一旦作为绩效指标时，管理者无法据以采取相对应的改善措施，而后者则具备预示能力，该型指标的绩效达成与否，可协助经理人预先判断经营结果(亦即落后型指标)的达成性。
而平衡计分卡在近几年的实务印证下，已愈来愈完整，并已有整合企业整体策略发展的能力，姑且不论这个发展的趋势，我们就其最核心的功效来了解它的应用。首先企业必须要建立自己的核心价值与愿景，透过策略分析的工具与手法，据以订定短中长期策略目标，而有别于传统的策略展开模式，较着重在财务性指针的层面，平衡计分卡的思考观点则是将各级策略区分为内部及外部策略，外部策略则是包含衡量是否满足股东的财务构面，以及衡量顾客满意的顾客构面相关的绩效指标；内部层面则包含流程构面及与员工满意息息相关的学习与成长构面相关的绩效指标。而传统以事业部门或功能部门的策略展开并未相互衡突，因为每一层级的组织均依此四个构面进行展开，而各层级的相同构面又互相依承，如此一来，不仅各层级的策略有上下承接的关系，同时，在策略的展开过程中，又可以订定出未来绩效衡量的主要指标。
平衡计分卡的特点与效益简述如下：
1. 它是以顾客满意为思考导向的策略展开工具，因为，它使我们认知到，经由顾客满意的提高方能带来预期的营收与获利。
2. 它弥补了传统策略规划无法顾及到内部流程与员工满意的不足。
3. 它提供了衡量策略目标是否有效达成的指标管理体系。
4. 它将绩效评估提升到策略层次，要求高阶管理者参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。
5. 它采取整体观点以考虑绩效，打破传统的功能部门观点，而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动。
提升企业体质的强心针 – 六西格玛(6 Sigma)
六西格玛(Six Sigma)管理系统是一个起源于摩托罗拉(Motorola)，但发扬于奇异(GE)的管理界新宠，并且已快速窜起而成为台湾近两年来的明星。但是，不少人亦都对其存着既好奇又怀疑的心态，然而，真正了解它的人又有多少呢？
本文无法详细简介绍六西格玛的理论与架构，但是，我们应该从策略管理的角度来审视此一管理制度的定位与效用。当然，我们对六西格玛的认知上，不同的人有不同的观点，有人认为它不过是一个统计的名词与统计手法而已，有的人认为它与过去流行的TQM相当，而是一种品管手法，有的人认为它也是一种小组改善活动而是被用来取代QCC(品管圈)，也有的人认为它是一个很powerful的变革手法，可以引导企业进行企业变革与文化再造。笔者认为，都对，也都不完全对，为什么呢?
因为六西格玛是一种『从顾客角度出发，着眼于企业流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善作为』。当然，针对现有流程的改善或新产品/流程的需求，六标准偏差也大致区别成DMAIC(针对现有流程)及DFSS(Design For Six Sigma：针对新产品/新流程)两种手法。一般企业界多会选择以项目定义(Define)、制程能力衡量(Measure)、关键导因分析(Analysis)、实验改善(Improve)及效果控制(Control)之DMAIC手法为初期的推展切入点。
而六西格玛在项目定义的阶段非常的重要，一个好的项目选择必须要考虑到是否符合客户的期望，或是来自企业策略上所追求的目标，这就是我们所说的顾客声音(VOC：Voice of Customer)及企业的声音(VOB：Voice of Business)，以及所要改善的对象必须为有重复特性的关键流程，另外，绩效衡量指标的明确与否，以及是否具备一定以上(如70%)的改善效益，均是重要的参考。除此之外，六标准偏差的导入过程还透过大量的教育训练、参与人员的资格与角色定义、高阶主管的参与、绩效的回馈等机制，来确保效益的产出。
因此，整体来看，六标西格玛系统的特点与效益简述如下：
1. 它强调顾客导向的项目改善模式，将顾客期望与企业目标有效结合，让员工体认到真正的绩效系来自客户的满意。
2. 它透过统计手法的运用，能让组织更能有效的分析数据与了解数据的重要性。
3. 它是一种跨功能的小组改善作为，因为它透过流程导向的项目改善，来降阺因不良原因变异所产生的不良产品与服务。
4. 它要求任何改善必须要有明确的衡量指标，并且透过改善后的控制作为，让改善成果不致于流失殆尽。
5. 它透过大量的教育训练及高阶的参与及承诺之设计，让六标准偏差成为企业的改善文化，并据以形成更强而有力的改革力量。
如何有效结合BSC及6 Sigma有效执行企业策略
介绍到此，想必各位对平衡计分卡(BSC)及六标准偏差(SS)已有了基本的认知，常常有人问笔者：「平衡计分卡与六西格玛何者为佳?」、「我们想要实施平衡计分卡，它与六西格玛有无冲突?」……等问题。接下来，让我们一起来探讨两者之间的关联并共同来解答大家的疑惑吧。
首先，依笔者对此两种管理制度的认知，两者非但没有冲突，反而在企业策略管理的角度来看，两者应该可以充份结合并带给企业意想之外的效益。从笔者的观点来分析，两者有下列几项主要的共通性：
1. 两者均从顾客的观点作为管理手法展开的依据，平衡计分卡以顾客满意作为财务绩效的领先指标，而六标准偏差则从顾客声音的收集与解析作为项目选择的依据。
2. 两者均为流程导向的管理手法，平衡计分卡以流程构面及与流程相关的指针来确保所提供的产品或服务能满足顾客的要求，而六标准偏差则将项目改善的主体锁定在与顾客期望相关的关键流程上。
3. 两者均与企业目标与策略管理相结合，着重实质财务绩效的达成与产出，并且强调明确的绩效回馈。
而除了了解两者所存在的共通点外，笔者再从策略管理的观点来探讨企业如何结合两者的特性来强化经营策略的作为：
1. 策略分析阶段：
在此一阶段，首先，企业要再确认整体的定位与发展愿景及企业存在的价值，并据以检讨企业前一营业周期的表现，同时，也要经由对外界环境，如产业环境、竞争态势…，及内部能力的检讨以了解本身所面临的策略性议题。而在分析的过程中，企业要深刻了解顾客在那里，以及充分掌握顾客的期望及顾客的声音。而企业的短中长期策略目标则据以拟订完成。 在此一阶段，一套完整的愿景系统及客户声音的收集，奠定实施策略规划、平衡计分卡及六标准偏差的基础。
2. 策略形成阶段：
企业依据已定的策略目标，逐层的进行企业层级、事业层级及作业层级的策略展开，在此阶段，我们则依据平衡计分卡的四个构面进行策略的展开，并产生各项绩效衡量指标，各构面及各组织层级间，透过绩效指标作横向及纵向的连系，使整体策略展开更有系统，更有层次。
3. 策略运行时间：
策略执行的重要性相对于策略分析毫不逊色，因为它代表着策略能否被实现的关键。透过平衡计分卡提供了许多绩效指标与改善重点，要在此一阶段能有效的达到预期的目标，则非六标准偏差莫属。当然，项目改善仅是策略运行时间的一环，企业还需要进行沟通与相关资源的配置与展控制系统，而平衡计分卡则提供了明确且有效的绩效衡量工具。
经由策略管理的观点，我们应可清楚的了解到平衡计分卡与六标准偏差事实上提供了企业一种保证，若能有效的落实，则我们可以保证策略能够有效的展开、实施与衡量。最后，希望各位企业先进能真正享受到各种管理制度的好处，以提升竞争力并获利于全世界。
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中国专家吹响ISO船长哨子
2016年1月1日，中国船舶重工集团公司第七一四研究所所长李彦庆正式就任国际标准化组织船舶与海洋技术技术委员会（ISO/TC8）主席。一个月前，即2015年11月29日，在北京举行的ISO/TC8主席交接仪式上，上任主席查理·皮尔斯先生将象征ISO/TC8主席权力和职责的船长哨子交给李彦庆，给参加交接仪式的来宾留下了深刻印象。
查理·皮尔斯深情地回顾，在ISO/TC8的历史上，作为船长的主席每次登船就任和卸任离开时，都会吹响这只船长哨子。他当选ISO/TC8主席时，上任主席把这个哨子交到他的手中，每年全会开始和结束时他都会吹响这个哨子。如今他又把象征ISO/TC8主席权力和职责的船长哨子交给下任主席李彦庆，新任船长李彦庆需要对船员的士气和进步负责，必须能够激发他的团队更加努力、灵活、有效地工作。
李彦庆能够成为ISO/TC8主席，用查理·皮尔斯的话说，是因为他是一名“聪明且年轻的中国领导者”。在查理·皮尔斯看来，李彦庆具有与生具来的领导特质，世界上有很多管理者，但真正的领导者很少，而李彦庆是其中之一。
2007年，李彦庆成为ISO/TC8的秘书，2010年当选ISO/TC8副主席。他认为，从事国际工作，需要克服几个难关，如语言问题、中外文化差异、工作习惯等。他表示，过去8年，他对国际标准化工作程序、组织方式有了更深的理解，对来自不同国家的专家为达成共识所进行的不懈努力感到钦佩，对国际海事工业的发展前沿有了更好的把握。他有信心担当起这一职责。
李彦庆在交接仪式上强调，他当选ISO/TC8主席，与我国蓬勃发展的船舶工业和海洋开发事业密不可分，也是国家标准委积极推动中国国际标准化工作的必然。近年来，中国船舶领域的专家积极参与ISO/TC8的工作，1992年承担ISO舾装与甲板机械分委员会主席、秘书处，2007年承担ISO/TC8秘书处，2010年担任ISO/TC8副主席，2013年推动ISO组建海洋技术分委员会，2014年推动成立ISO挖泥船国际标准工作组。中国在ISO/TC8提交并立项的国际标准提案已达40余项，是该领域最活跃的国家之一，在船舶设计、防火与救生、船舶防污染、甲板机械、特种船舶技术和海洋观测技术等方面发挥着日益重要的作用。ISO也充分认可中国对于国际航运、造船以及海洋开发标准化所作出的巨大贡献。包括各级政府部门、船级社、协会、学会、工业界在内的力量都集聚力量，强力支持国际标准的研制，这些都彰显着中国对国际海事业发展的责任与贡献，也赢得了国际社会的尊敬。
据介绍，ISO/TC8成立于1947年，是ISO成立最早的技术委员会之一。1995年后，ISO/TC8呈指数级发展态势，从当时的20项标准发展的现在的300项，从当时的4个成员国扩展到近60个成员国，从近乎停滞的联络机构上升为国际海事组织认可的合作伙伴，如今已经成为全球认可的海事和供应链安全标准的领军者，标准研制范畴覆盖船舶和海洋技术领域的全部内容。就船舶而言，涉及造船、修船、船舶营运多个领域，安全、环保和安保多个层面，覆盖各种船型、尺寸以及运输模式。所涉领域设计到海上环境保护、救生以及安保的有关问题。在新型运输方式上也表现积极，如液化天然气船。还扩展到了渡轮、高速船、极地船舶、便利通关以及和海事相关的网络空间问题，并在海洋技术领域着手就科考、潜器、深海开发相关标准研制，已经覆盖了海上、海面以及海底的相关船舶和海洋技术的标准研制工作。
担任已经取得如此巨大成就的ISO/TC8主席，李彦庆深感责任重大。他将标准化的功能定位为促进公平贸易、推动技术创新、实现合规管理的基础性、战略性工作。ISO/TC8要按照ISO的战略思想，紧跟国际海事立法的步伐，快速研制国际标准响应市场需求，推动海事工业创新。他将带领ISO/TC8发挥在国际海事立法要求与工业界技术创新间的桥梁作用，用标准化支持国际海事业的绿色安全环保以及可持续发展，完美引领这条ISO/TC8大船乘风破浪，开辟新的天地。 收起阅读 »
查理·皮尔斯深情地回顾，在ISO/TC8的历史上，作为船长的主席每次登船就任和卸任离开时，都会吹响这只船长哨子。他当选ISO/TC8主席时，上任主席把这个哨子交到他的手中，每年全会开始和结束时他都会吹响这个哨子。如今他又把象征ISO/TC8主席权力和职责的船长哨子交给下任主席李彦庆，新任船长李彦庆需要对船员的士气和进步负责，必须能够激发他的团队更加努力、灵活、有效地工作。
李彦庆能够成为ISO/TC8主席，用查理·皮尔斯的话说，是因为他是一名“聪明且年轻的中国领导者”。在查理·皮尔斯看来，李彦庆具有与生具来的领导特质，世界上有很多管理者，但真正的领导者很少，而李彦庆是其中之一。
2007年，李彦庆成为ISO/TC8的秘书，2010年当选ISO/TC8副主席。他认为，从事国际工作，需要克服几个难关，如语言问题、中外文化差异、工作习惯等。他表示，过去8年，他对国际标准化工作程序、组织方式有了更深的理解，对来自不同国家的专家为达成共识所进行的不懈努力感到钦佩，对国际海事工业的发展前沿有了更好的把握。他有信心担当起这一职责。
李彦庆在交接仪式上强调，他当选ISO/TC8主席，与我国蓬勃发展的船舶工业和海洋开发事业密不可分，也是国家标准委积极推动中国国际标准化工作的必然。近年来，中国船舶领域的专家积极参与ISO/TC8的工作，1992年承担ISO舾装与甲板机械分委员会主席、秘书处，2007年承担ISO/TC8秘书处，2010年担任ISO/TC8副主席，2013年推动ISO组建海洋技术分委员会，2014年推动成立ISO挖泥船国际标准工作组。中国在ISO/TC8提交并立项的国际标准提案已达40余项，是该领域最活跃的国家之一，在船舶设计、防火与救生、船舶防污染、甲板机械、特种船舶技术和海洋观测技术等方面发挥着日益重要的作用。ISO也充分认可中国对于国际航运、造船以及海洋开发标准化所作出的巨大贡献。包括各级政府部门、船级社、协会、学会、工业界在内的力量都集聚力量，强力支持国际标准的研制，这些都彰显着中国对国际海事业发展的责任与贡献，也赢得了国际社会的尊敬。
据介绍，ISO/TC8成立于1947年，是ISO成立最早的技术委员会之一。1995年后，ISO/TC8呈指数级发展态势，从当时的20项标准发展的现在的300项，从当时的4个成员国扩展到近60个成员国，从近乎停滞的联络机构上升为国际海事组织认可的合作伙伴，如今已经成为全球认可的海事和供应链安全标准的领军者，标准研制范畴覆盖船舶和海洋技术领域的全部内容。就船舶而言，涉及造船、修船、船舶营运多个领域，安全、环保和安保多个层面，覆盖各种船型、尺寸以及运输模式。所涉领域设计到海上环境保护、救生以及安保的有关问题。在新型运输方式上也表现积极，如液化天然气船。还扩展到了渡轮、高速船、极地船舶、便利通关以及和海事相关的网络空间问题，并在海洋技术领域着手就科考、潜器、深海开发相关标准研制，已经覆盖了海上、海面以及海底的相关船舶和海洋技术的标准研制工作。
担任已经取得如此巨大成就的ISO/TC8主席，李彦庆深感责任重大。他将标准化的功能定位为促进公平贸易、推动技术创新、实现合规管理的基础性、战略性工作。ISO/TC8要按照ISO的战略思想，紧跟国际海事立法的步伐，快速研制国际标准响应市场需求，推动海事工业创新。他将带领ISO/TC8发挥在国际海事立法要求与工业界技术创新间的桥梁作用，用标准化支持国际海事业的绿色安全环保以及可持续发展，完美引领这条ISO/TC8大船乘风破浪，开辟新的天地。 收起阅读 »
UK制造业停滞不前之3宗罪
技术（Skills）
技术滞后主要是观念问题。说到“制造”，人们第一时间想到的会是满是油渍的工作服、艰苦的工作环境，又有多少人会把制造业和炫酷的战斗机、无人驾驶汽车、3D打印联系起来？
要想让年轻一代认识到什么才是21世纪真正的制造业，就意味着我们不得不正视长期理工老师短缺的问题，这是一新代人缺乏STEM技能（科学、技术、工程和数学）的根源，没了这些技术技能，制造业要靠什么发展？
能源（Energy）
UK用电大户支付的电费高出欧洲平均水平80%，也是美国的两倍。这正是基础产业最为头疼的一大问题。
去年虽然有能源政策出台拉了基础产业一把，但见效仍不明显。因此从长远来看，政府必须大力扶持新能源开发，控制工业成本。
研发（R&D）
据统计，2014年英国政府在研发方面的投资是G7七国中最少的，只占GDP的0.49%，数额少得令人心寒。英国政府必须加强投资力度，争取到2020年实现3%的远期投资目标（政府-商业联合投资）。
反观我国，在智能制造、能耗管理、研发投资方面做得又如何？
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制造业中的娘子军：马拉松长跑
据女工程师（WIE）称，如果充分挖掘女性的工作潜力，到2025年年度GDP将增长2万亿英镑。但充分挖掘潜力又意味着什么呢？在未来的10年内在制造业与工程机械领域做到男女比例1:1？
显然，以目前制造业男女比例的变化速度，短期内很难实现上面的目标。
不过随着工程机械领域自动化的逐渐升级、工业机器人和数字制造的引用，在不久的将来会有越来越多的女性加入到工业大军中。
其实，要吸引女性加入制造业也并非千难万难，也不是说要将粉色变为主打色。重点是要多一些创造性、趣味性、高收入的工作岗位，这样自然会引来无数能干的女性加入。
当然诸如高收入、有趣、充满机遇这样的工作对男性也同样具有吸引力。因此想要实现女性全面进入制造业这一目标将是一场持久的马拉松长跑。
Women in manufacturing: a marathon not a sprint
来源：The Manufacturer
编译：Smart-Plant
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《质量总监成长记》读后感
纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行
——读《质量总监成长记》有感
一口气读完《质量总监成长记》的前15章，又从后向前读了2章。停下来，想与同样读此书的人分享一下心得。
初读时，认认真真地做了读书笔记，摘取一些有共鸣的短句，有些地方还做了简单的评论。同为质量人，书中有很多语言是那样熟悉，有很多比喻在接受培训的时候都有所见闻，尤其有些案例自己也曾在实施质量培训的时候给我的学员讲过。比如：PDCA、80/20原则、KPI指标、5M1E、过程方法、PC、失效模式分析、绩效激励、质量的三层次（质量是系统的预防）等等。作者将过程管理讲的很详细，作者的艰难是质量人共同的心声，作者所处的环境和自己所处的境况有很多相似之处，作者对质量工作的执着与工作魄力有点类似我曾经的一位质量领导。
然而，读着读着，开始浮躁，心猿意马。我不是质量领导，多年来不计报酬地执着于质量事业，就是觉得质量工作有视野，希望自己能成为一名质量专家，可以拥有系统性思维给企业开出“治病药方”，为这个目标，我考取了质量工程师，研究了很多质量工具。但逐渐发现在一个“5M1E”都很弱的企业中，想成为一名质量专家，必须了解现场，懂得与产品有关的技术工艺，再加上管理的系统性思维才能成为真正的质量高手。而现场和技术是自己最薄弱的环节，加之整个企业大环境的不重视，理论在现实面前无法“扎根”，即便“诸葛亮”在世，估计也会被“过劳死”。何况自己能力与精力有限，手头的工作已经让自己“喘不上气来”。
扣心自问，我的未来在哪里？如果企业有“唐风”在，我甘愿成为其部下，听其号令，与其成长；如果企业没有“唐风”在，你是否有能力可以成为“唐风”？你应该具备怎样的能力才能成为“唐风”呢？通过读此书，我目前的想法主要有以下几点，与大家分享：
1、看清企业形势，要与领导结成联盟，形成一个核心的质量管控团队，靠领导和团队的力量提升自己；
2、给自己制定明确的目标和计划，制定一套系统、详细、严谨、灵活的企业管理方法，或践行或备用；
3、一个精细化管理的时代已经到来，我们要有数据概念，在我们身边一定会有很多懂技术会管理的高手，他们要比我们更勤奋，更聪明，今天的积累就是为了明天的厚积薄发；
4、锻炼自己系统性思维能力和语言表达能力，多积累质量案例，学会做质量讲师；
5、广泛学习，尤其多在实践中和技术领域学习，多与人沟通交流，多思考，多分享，尤其要多到6西格玛网站等质量网站上汲取与分享知识。
《质量总监成长记》是我见过的一本最贴近“制造业”的质量管理书籍，感谢秦老师，感谢龙天，让我结识了6西格玛网站，认识这么多的良师益友。书看过，会忘记，只有亲自践行才能得到真正的体会。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。让我们一起在践行之路上积极乐观、勤奋聪明的走下去。
百灵写于2016年5月8日 收起阅读 »
——读《质量总监成长记》有感
一口气读完《质量总监成长记》的前15章，又从后向前读了2章。停下来，想与同样读此书的人分享一下心得。
初读时，认认真真地做了读书笔记，摘取一些有共鸣的短句，有些地方还做了简单的评论。同为质量人，书中有很多语言是那样熟悉，有很多比喻在接受培训的时候都有所见闻，尤其有些案例自己也曾在实施质量培训的时候给我的学员讲过。比如：PDCA、80/20原则、KPI指标、5M1E、过程方法、PC、失效模式分析、绩效激励、质量的三层次（质量是系统的预防）等等。作者将过程管理讲的很详细，作者的艰难是质量人共同的心声，作者所处的环境和自己所处的境况有很多相似之处，作者对质量工作的执着与工作魄力有点类似我曾经的一位质量领导。
然而，读着读着，开始浮躁，心猿意马。我不是质量领导，多年来不计报酬地执着于质量事业，就是觉得质量工作有视野，希望自己能成为一名质量专家，可以拥有系统性思维给企业开出“治病药方”，为这个目标，我考取了质量工程师，研究了很多质量工具。但逐渐发现在一个“5M1E”都很弱的企业中，想成为一名质量专家，必须了解现场，懂得与产品有关的技术工艺，再加上管理的系统性思维才能成为真正的质量高手。而现场和技术是自己最薄弱的环节，加之整个企业大环境的不重视，理论在现实面前无法“扎根”，即便“诸葛亮”在世，估计也会被“过劳死”。何况自己能力与精力有限，手头的工作已经让自己“喘不上气来”。
扣心自问，我的未来在哪里？如果企业有“唐风”在，我甘愿成为其部下，听其号令，与其成长；如果企业没有“唐风”在，你是否有能力可以成为“唐风”？你应该具备怎样的能力才能成为“唐风”呢？通过读此书，我目前的想法主要有以下几点，与大家分享：
1、看清企业形势，要与领导结成联盟，形成一个核心的质量管控团队，靠领导和团队的力量提升自己；
2、给自己制定明确的目标和计划，制定一套系统、详细、严谨、灵活的企业管理方法，或践行或备用；
3、一个精细化管理的时代已经到来，我们要有数据概念，在我们身边一定会有很多懂技术会管理的高手，他们要比我们更勤奋，更聪明，今天的积累就是为了明天的厚积薄发；
4、锻炼自己系统性思维能力和语言表达能力，多积累质量案例，学会做质量讲师；
5、广泛学习，尤其多在实践中和技术领域学习，多与人沟通交流，多思考，多分享，尤其要多到6西格玛网站等质量网站上汲取与分享知识。
《质量总监成长记》是我见过的一本最贴近“制造业”的质量管理书籍，感谢秦老师，感谢龙天，让我结识了6西格玛网站，认识这么多的良师益友。书看过，会忘记，只有亲自践行才能得到真正的体会。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。让我们一起在践行之路上积极乐观、勤奋聪明的走下去。
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拒绝被选择
记得谁说过，生活就是“生下来，活下去”，看似简单的六个字，但是又有多少人能明白其中的含义。 从我们呱呱坠地的那一刻起，注定需要面对无数次的选择，选择朋友，选择大学，选择工作，选择伴侣.........。
在读大学之前，我不懂人情世故，不懂拓展业余爱好，不懂生活的不易，不懂如何面对困难，更不懂如何面对选择........，我脑子里面就一直没有什么概念，只知道学习不要落后就行，导致自己只能上一所二流大学。考上大学，如释重负，似乎读书真的是为父母读的，因为他们需要一个“大学”。大学就是一个社会的缩影，上大学之后，才渐渐发现，自己太多的缺陷了，之前的单纯，可谓之“傻”，不懂如何处理同学之间的关系，没有正确的人生价值观，自负、自卑、不懂如何沉淀，不懂社会的阶级观.........说不尽的满满的缺点。面对这么多的问题，自己开始慢慢的调整，到底读大学是为了什么，难道就是一个文凭吗？我开始整天浸泡在图书馆，古人说“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”，想从书中能寻找到改变的方向及建议。时间过的很快，大学四年一晃而过，当面对求职时，我惶恐，如何面试，如何选择公司，如何选择适合自己的职业........，就业时，我还是被选择了。跳槽了，我还是被选择。
现在，我厌烦了这种被选择的状态，我需要作出改变，改变思维方式、改变生活状态、改变自己。勇敢、自行、善于学习，了解自己，职业规划，行动等等，这些都是改变的方向。现在我以为人妻，为人母，“生下来，活下去”真的很不容易，生物进化，适者生存。人生苦短，让我们不断学习、总结、行动；再学习、总结、行动，如此往复循环，沉淀自我，拒绝被选择。 收起阅读 »
在读大学之前，我不懂人情世故，不懂拓展业余爱好，不懂生活的不易，不懂如何面对困难，更不懂如何面对选择........，我脑子里面就一直没有什么概念，只知道学习不要落后就行，导致自己只能上一所二流大学。考上大学，如释重负，似乎读书真的是为父母读的，因为他们需要一个“大学”。大学就是一个社会的缩影，上大学之后，才渐渐发现，自己太多的缺陷了，之前的单纯，可谓之“傻”，不懂如何处理同学之间的关系，没有正确的人生价值观，自负、自卑、不懂如何沉淀，不懂社会的阶级观.........说不尽的满满的缺点。面对这么多的问题，自己开始慢慢的调整，到底读大学是为了什么，难道就是一个文凭吗？我开始整天浸泡在图书馆，古人说“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”，想从书中能寻找到改变的方向及建议。时间过的很快，大学四年一晃而过，当面对求职时，我惶恐，如何面试，如何选择公司，如何选择适合自己的职业........，就业时，我还是被选择了。跳槽了，我还是被选择。
现在，我厌烦了这种被选择的状态，我需要作出改变，改变思维方式、改变生活状态、改变自己。勇敢、自行、善于学习，了解自己，职业规划，行动等等，这些都是改变的方向。现在我以为人妻，为人母，“生下来，活下去”真的很不容易，生物进化，适者生存。人生苦短，让我们不断学习、总结、行动；再学习、总结、行动，如此往复循环，沉淀自我，拒绝被选择。 收起阅读 »
精益办公：“降水位”说
“精益”理念不仅可以用于工厂车间，用在企业办公中，也有收到意想不到的收效。
说起“精益”，就不得不说精益生产。不知道是否还有人记得当初丰田（Toyota）用“湖水”和“石子”来比喻优化：降低水位（库存）会露出阻碍水流的石子（障碍）。
现如今，大家都在想尽办法去库存、解决影响工作效率的各种问题。
事实上，“精益”的概念也同样适用于企业办公。当然，办公室职员的主要工作不同于车间工人，和他们经常打交道的不是机械零件，而是另外一种资源限制—时间。
然而，办公室职员和领导压根不会降低水位，而是反其道而行之。影响“工作流”的问题越多（没完没了的开会、没完没了的扯皮），他们就会增加更多的“问题”，这就是赤裸裸的“升高水位”！！没日没夜地加班、周六照常上班、节假日不得安生......
可这完全没道理啊！就像在唱诗班，无论蓝领还是白领大家在合唱“精益”的福音，保持同步是最起码、最基本的要求。
有人就说了，办公室职员和车间工人不同，应该有特殊待遇！的确，比起生产线上的工作，办公室的工作的变数确实多，但不要忽略办公室工作的本质其实就是另一种生产线。那问题来了，是不是解决办公室问题也应该采用车间的方式？
丰田的Mike Rother认为工作必须设定目标，即使最终无法实现所设定的目标，但瞅准目标，方向就不会错。
设想你定一个“按时下班”或“每周只工作50个小时”的目标，那要想实现这一目标，HR方面的问题、难缠的客户、问题重重的供应商会让你不堪重负，所定的目标是那么遥不可及！
然而，如果你真把上面所说的设为目标，开会不守时、职员不准备、“回复全员”浪费时间的邮件、没有意义的年度绩效评估对员工成长没有半分钱意义、丝毫没必要的公司PPT模板要求、请假销假的跟踪流程......这些额外的烦恼绝不是工作的本质。那么，这时，要想实现之前设定的目标，你会怎么做呢？抓狂？
“精益”理念对办公工作的意义绝不小于对工厂车间的意义。降水位办公从我、从现在做起！ 收起阅读 »
说起“精益”，就不得不说精益生产。不知道是否还有人记得当初丰田（Toyota）用“湖水”和“石子”来比喻优化：降低水位（库存）会露出阻碍水流的石子（障碍）。
现如今，大家都在想尽办法去库存、解决影响工作效率的各种问题。
事实上，“精益”的概念也同样适用于企业办公。当然，办公室职员的主要工作不同于车间工人，和他们经常打交道的不是机械零件，而是另外一种资源限制—时间。
然而，办公室职员和领导压根不会降低水位，而是反其道而行之。影响“工作流”的问题越多（没完没了的开会、没完没了的扯皮），他们就会增加更多的“问题”，这就是赤裸裸的“升高水位”！！没日没夜地加班、周六照常上班、节假日不得安生......
可这完全没道理啊！就像在唱诗班，无论蓝领还是白领大家在合唱“精益”的福音，保持同步是最起码、最基本的要求。
有人就说了，办公室职员和车间工人不同，应该有特殊待遇！的确，比起生产线上的工作，办公室的工作的变数确实多，但不要忽略办公室工作的本质其实就是另一种生产线。那问题来了，是不是解决办公室问题也应该采用车间的方式？
丰田的Mike Rother认为工作必须设定目标，即使最终无法实现所设定的目标，但瞅准目标，方向就不会错。
设想你定一个“按时下班”或“每周只工作50个小时”的目标，那要想实现这一目标，HR方面的问题、难缠的客户、问题重重的供应商会让你不堪重负，所定的目标是那么遥不可及！
然而，如果你真把上面所说的设为目标，开会不守时、职员不准备、“回复全员”浪费时间的邮件、没有意义的年度绩效评估对员工成长没有半分钱意义、丝毫没必要的公司PPT模板要求、请假销假的跟踪流程......这些额外的烦恼绝不是工作的本质。那么，这时，要想实现之前设定的目标，你会怎么做呢？抓狂？
“精益”理念对办公工作的意义绝不小于对工厂车间的意义。降水位办公从我、从现在做起！ 收起阅读 »
5S的基础作用
许多企业已实施ISO9001质量管理体系，但体系运行常处于两张皮状态，体系要求落实不到位。如何有效实施ISO9001管理体系，是企业管理者头痛的问题，要解决这个问题，需首先导入“5S”。何谓“５Ｓ”：
１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。
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１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。
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“改善”是一种经营理念
一、改善是一种经营理念
在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
二、达标--被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
三、改善--主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
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在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。
二、达标--被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。
上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。
在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。
此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。
三、改善--主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。
达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。
下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。问：为什么同岗位的人员做法不一样。答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。
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简单粗暴！这些小段子把大数据、红海、蓝海、众筹说清楚了
什么叫O2O?
O大款以每月20000的价格包养女大学生B，B女生竟每月从包养费中拿出10000包养适龄男学生C（B2C），C男觉得不平衡，每月花5000包养起o小女生，o小女生发现自己是这条生物链的最底端后，很不爽，直接微信了O大款，于是两人踢了B和C（砍掉中间），直接交易，每月8000。 （O2O模式互联网思维核心就是：干掉中介）
什么叫大数据？
某必胜客店的电话铃响了，客服人员拿起电话。
客服：必胜客。您好，请问有什么需要我为您服务？
顾客：你好，我想要一份……
客服：先生，烦请先把您的会员卡号告诉我。
顾客：16846146***
客服：陈先生，您好！您是住在泉州路一号12楼1205室，您家电话是2646****，您公司电话是4666****，您的手机是1391234****。请问您想用哪一个电话付费？
顾客：你为什么知道我所有的电话号码？
客服：陈先生，因为我们联机到CRM系统。
顾客：我想要一个海鲜比萨……
客服：陈先生，海鲜比萨不适合您。
顾客：为什么？
客服：根据您的医疗记录，你的血压和胆固醇都偏高。
顾客：那你们有什么可以推荐的？
客服：您可以试试我们的低脂健康比萨。
顾客：你怎么知道我会喜欢吃这种的？
客服：您上星期一在国家图书馆借了一本《低脂健康食谱》。
顾客：好。那我要一个家庭特大号比萨，要付多少钱？
客服：99元，这个足够您一家六口吃了。但您母亲应该少吃，她上个月刚刚做了心脏搭桥手术，还处在恢复期。
顾客：那可以刷卡吗？
客服：陈先生，对不起。请您付现款，因为您的信用卡已经刷爆了，您现在还欠银行4807元，而且还不包括房贷利息。
顾客：那我先去附近的提款机提款。
客服：陈先生，根据您的记录，您已经超过今日提款限额。
顾客：算了，你们直接把比萨送我家吧，家里有现金。你们多久会送到？
客服：大约30分钟。如果您不想等，可以自己骑车来。
顾客：为什么？
客服：根据我们CRM全球定位系统的车辆行驶自动跟踪系统记录。您登记有一辆车号为SB-748的摩托车，而目前您正在解放路东段华联商场右侧骑着这辆摩托车。
顾客当即晕倒......
什么叫蓝海？
昨天在香格里拉门口停车，看见一个车位，这时有辆迈巴赫要停进车位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百块钱对他说：”这个车位我看中了，你去别的地方停！” 他觉得我小看他了，冲我脸上甩来十几张一百的叫我滚一边儿去。 后来，我又如法炮制…妈呀，一晚上我竟然赚了两万多。
什么叫红海？
我把自己的赚钱经历上网了，大家都在转发，一下子有许多人都想学习我，如法炮制。这时候，满大街都是手持一百元钱的人，他们都在找寻找车位的豪车。
什么叫互联网思维？
看到这么多人拿着一百元在街上转悠，我知道自己的机会来了：于是，我租一辆豪华迈巴赫车开到大街上，冲着这些手持一百元等豪车的人开过去。这时候，谁递过来一百元要我让车位，我就直接收下他的一百元.......不说了，又一个手拿一百的人过来了。
什么叫众筹？
天冷了，想吃火锅，又懒得出去，咋办呢？首先邀请5个人。给第1个电话：“顺路买点菜来，就差蔬菜了。”接着第2个：“顺路买点羊肉，就差肉了。” 然后第3个：“顺路买点冻豆腐各种丸子啥的，就差这个了。”之后第4个：“就差酒了。”最后第5个：“火锅底料不够了，带点来。”然后，挂电话烧锅水坐等……
注：资料转自网络
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O大款以每月20000的价格包养女大学生B，B女生竟每月从包养费中拿出10000包养适龄男学生C（B2C），C男觉得不平衡，每月花5000包养起o小女生，o小女生发现自己是这条生物链的最底端后，很不爽，直接微信了O大款，于是两人踢了B和C（砍掉中间），直接交易，每月8000。 （O2O模式互联网思维核心就是：干掉中介）
什么叫大数据？
某必胜客店的电话铃响了，客服人员拿起电话。
客服：必胜客。您好，请问有什么需要我为您服务？
顾客：你好，我想要一份……
客服：先生，烦请先把您的会员卡号告诉我。
顾客：16846146***
客服：陈先生，您好！您是住在泉州路一号12楼1205室，您家电话是2646****，您公司电话是4666****，您的手机是1391234****。请问您想用哪一个电话付费？
顾客：你为什么知道我所有的电话号码？
客服：陈先生，因为我们联机到CRM系统。
顾客：我想要一个海鲜比萨……
客服：陈先生，海鲜比萨不适合您。
顾客：为什么？
客服：根据您的医疗记录，你的血压和胆固醇都偏高。
顾客：那你们有什么可以推荐的？
客服：您可以试试我们的低脂健康比萨。
顾客：你怎么知道我会喜欢吃这种的？
客服：您上星期一在国家图书馆借了一本《低脂健康食谱》。
顾客：好。那我要一个家庭特大号比萨，要付多少钱？
客服：99元，这个足够您一家六口吃了。但您母亲应该少吃，她上个月刚刚做了心脏搭桥手术，还处在恢复期。
顾客：那可以刷卡吗？
客服：陈先生，对不起。请您付现款，因为您的信用卡已经刷爆了，您现在还欠银行4807元，而且还不包括房贷利息。
顾客：那我先去附近的提款机提款。
客服：陈先生，根据您的记录，您已经超过今日提款限额。
顾客：算了，你们直接把比萨送我家吧，家里有现金。你们多久会送到？
客服：大约30分钟。如果您不想等，可以自己骑车来。
顾客：为什么？
客服：根据我们CRM全球定位系统的车辆行驶自动跟踪系统记录。您登记有一辆车号为SB-748的摩托车，而目前您正在解放路东段华联商场右侧骑着这辆摩托车。
顾客当即晕倒......
什么叫蓝海？
昨天在香格里拉门口停车，看见一个车位，这时有辆迈巴赫要停进车位。我走上前敲了敲他玻璃，甩出去一百块钱对他说：”这个车位我看中了，你去别的地方停！” 他觉得我小看他了，冲我脸上甩来十几张一百的叫我滚一边儿去。 后来，我又如法炮制…妈呀，一晚上我竟然赚了两万多。
什么叫红海？
我把自己的赚钱经历上网了，大家都在转发，一下子有许多人都想学习我，如法炮制。这时候，满大街都是手持一百元钱的人，他们都在找寻找车位的豪车。
什么叫互联网思维？
看到这么多人拿着一百元在街上转悠，我知道自己的机会来了：于是，我租一辆豪华迈巴赫车开到大街上，冲着这些手持一百元等豪车的人开过去。这时候，谁递过来一百元要我让车位，我就直接收下他的一百元.......不说了，又一个手拿一百的人过来了。
什么叫众筹？
天冷了，想吃火锅，又懒得出去，咋办呢？首先邀请5个人。给第1个电话：“顺路买点菜来，就差蔬菜了。”接着第2个：“顺路买点羊肉，就差肉了。” 然后第3个：“顺路买点冻豆腐各种丸子啥的，就差这个了。”之后第4个：“就差酒了。”最后第5个：“火锅底料不够了，带点来。”然后，挂电话烧锅水坐等……
注：资料转自网络
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卖棉被的和卖包子的相遇了，接下来……
有这么一个小故事：两个商人，一个卖棉被的，一个卖包子的。在一个寒冷的夜晚同时住进了一家破庙。两个人互不理会，一个吃饱了包子睡在庙里东南角，干冷着！一个盖上被子睡在了西北角。干饿着！两个人心想：要是对方主动找我，我肯定和他合作共同分享。结果第二天早上，一个冻死了，一个饿死了！
无论对这个小故事的寓意有多少种解读，站在工业4.0角度去思考，它最能反映出来的便是开放智造、协作融合的重要性。
在工业4.0的概念诞生之前，工业消费品到达消费者的手中要经过固定的五大模块，即原料、机械设备、工厂、运输、销售，无论是在以蒸汽推动机械化的工业1.0时代、由电力推动大规模生产的工业2.0时代还是工以由电子信息技术推动自动化的工业3.0时代，这五大模块缺一不可，从生产到销售是一条完整的流水线。但是在在以智能化为生产特征的工业4.0时代，这五个模块相对独立了出来，工业品消费者需要某种产品，这五大模块或根据特定的方式进行协同组合，也就是说在过去同一个生产线或许只能生产一种产品，但是在工业4.0时代，智能化的生产方式使得一条生产线可以生产出多种不同产品，而且根据工业品消费者的需求，五大模块内部可以进行高效整合，满足工业品消费者的需求——这就是生产线内的开放智造与协作融合（企业内部协作）。
从产业协同的角度来说，开放智造、协作融合依然是我国工业制造业的必选之路。在谈到中国制造业的现状之时，前工信部部长李毅中说到“低端制造业，我们存在产能过剩问题，现在竞争不过东南亚等国家；高端制造业，尽管发展很快，可跟欧美等发达国家相比仍有差距。现在中国的工业处于中间地带，受到两头挤压。”长期以来，中国制造业的竞争优势很大程度上依赖于廉价劳动力所带来的低廉成本，但是高能源消耗、高原材料消耗、缺乏技术创新、产品附加值低、无法形成新的增长点等已经让我国制造业的优势在大大减弱。如何摆脱这些困境，开放制造、协作融合不仅仅是最佳选择，或许也是唯一的选择。通过建设基于产业协同与设备管理的开放智造工业云平台，以开放制造与协作融合的方式，打造以产业链闭合为中心的云工业服务生态，以制造资源和生产数据分享参与工业产业链的全面合作，形成以制造业数字化、智能化转型升级集成服务产业集群，挖掘全产业链的增值服务，从根本上实现工业制造业的数字化、智能化、互联网化转型与升级，才能从根本上解决我国工业制造业面临的产业结构不合理、地区性生产过剩、高消耗、缺乏技术创新等诸多现实问题。
开放智造与协作融合对于中国工业制造业的重要性，就像卖棉被与卖包子商人的故事一样，在面对困境时，他们应该做的是产业协作与融合，互不理睬对双方来说都是悲剧，我主动，不一定是求你，也可能是救你，还可能实现双赢，最重要的是，协作与融合会从战略与实际效果方面让我国的工业制造业的在工业4.0时代获得长足发展，从制造业大国迈向制造业强国。 收起阅读 »
无论对这个小故事的寓意有多少种解读，站在工业4.0角度去思考，它最能反映出来的便是开放智造、协作融合的重要性。
在工业4.0的概念诞生之前，工业消费品到达消费者的手中要经过固定的五大模块，即原料、机械设备、工厂、运输、销售，无论是在以蒸汽推动机械化的工业1.0时代、由电力推动大规模生产的工业2.0时代还是工以由电子信息技术推动自动化的工业3.0时代，这五大模块缺一不可，从生产到销售是一条完整的流水线。但是在在以智能化为生产特征的工业4.0时代，这五个模块相对独立了出来，工业品消费者需要某种产品，这五大模块或根据特定的方式进行协同组合，也就是说在过去同一个生产线或许只能生产一种产品，但是在工业4.0时代，智能化的生产方式使得一条生产线可以生产出多种不同产品，而且根据工业品消费者的需求，五大模块内部可以进行高效整合，满足工业品消费者的需求——这就是生产线内的开放智造与协作融合（企业内部协作）。
从产业协同的角度来说，开放智造、协作融合依然是我国工业制造业的必选之路。在谈到中国制造业的现状之时，前工信部部长李毅中说到“低端制造业，我们存在产能过剩问题，现在竞争不过东南亚等国家；高端制造业，尽管发展很快，可跟欧美等发达国家相比仍有差距。现在中国的工业处于中间地带，受到两头挤压。”长期以来，中国制造业的竞争优势很大程度上依赖于廉价劳动力所带来的低廉成本，但是高能源消耗、高原材料消耗、缺乏技术创新、产品附加值低、无法形成新的增长点等已经让我国制造业的优势在大大减弱。如何摆脱这些困境，开放制造、协作融合不仅仅是最佳选择，或许也是唯一的选择。通过建设基于产业协同与设备管理的开放智造工业云平台，以开放制造与协作融合的方式，打造以产业链闭合为中心的云工业服务生态，以制造资源和生产数据分享参与工业产业链的全面合作，形成以制造业数字化、智能化转型升级集成服务产业集群，挖掘全产业链的增值服务，从根本上实现工业制造业的数字化、智能化、互联网化转型与升级，才能从根本上解决我国工业制造业面临的产业结构不合理、地区性生产过剩、高消耗、缺乏技术创新等诸多现实问题。
开放智造与协作融合对于中国工业制造业的重要性，就像卖棉被与卖包子商人的故事一样，在面对困境时，他们应该做的是产业协作与融合，互不理睬对双方来说都是悲剧，我主动，不一定是求你，也可能是救你，还可能实现双赢，最重要的是，协作与融合会从战略与实际效果方面让我国的工业制造业的在工业4.0时代获得长足发展，从制造业大国迈向制造业强国。 收起阅读 »
品管七大手法
七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象； ②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录； ④对检查出的问题要求责任单位及时改善； ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； ⑥定期总结，持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤： ① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据； ③ 将收集的数据进行层别； ④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； B成本：损失总数、费用等； C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。 A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等； B机器：设备、工具、模具、仪器等； C原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。 2、柏拉图的作用 ① 降低不良的依据； ② 决定改善目标，找出问题点； ③ 可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③ 绘制横轴和纵轴刻度； ④ 绘制柱状图； ⑤ 绘制累积曲线； ⑥ 记录必要事项 ⑦ 分析柏拉图 要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。 4、应用要点及注意事项 ① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果； ② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了； ③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义； ④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析； ⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图； ⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因； ⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。 四、因果图 所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。 1、分类 1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系； 2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。 2、实施步骤 ① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表； ② 确定问题点； ③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、 法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）； ④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中； ⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识； ⑥ 记入必要事项 3、应用要点及注意事项 ① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏； ② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法； ③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图； ④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止； ⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性； ⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”； Why——为何要做？（对象） What——做什么？（目的） Where——在哪里做？（场所） When——什么时候做？（顺序） Who——谁来做？（人） How——用什么方法做？（手段） How much——花费多少？（费用） ⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑； ⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出； ⑨ 因果图使用时要不断加以改进。 五、散布图 将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。 1、分类 1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大； 2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小； 3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变； 4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。 2、实施步骤 1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上； 2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴； 3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系； 4）计入图名、制作者、制作时间等项目； 5）判读散布图的相关性与相关程度。 3、应用要点及注意事项 1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判； 2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量； 3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系； 4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除； 5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。 六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。 1、实施步骤 1）收集同一类型的数据； 2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin； 3）设定组数K： K=1+3.23logN 数据总数 50~100 100~250 250以上 组 数 6~10 7~12 10~20 4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n； 5）计算组距h，组距h=极差R/组数K； 6）求出各组的上、下限值 第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2 第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h； 7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2； 8）制作频数表； 9）按频数表画出直方图。 2、直方图的常见形态与判定 1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常； 2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律； 3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律； 4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律； 5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律； 6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律； 7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。 七、控制图 1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。 控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。 控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。 常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。 2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题： ①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； ②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类： ③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限： ④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提； ⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的； ⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下： ①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图； ②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步； ③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步； ④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。 3、怎样利用控制图判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。 品管新七大手法 ☆ 关联图 ☆ 系统图 ☆ 亲和图 ☆ 矩阵图 ☆ PDPC法（过程决策方法） ☆ 箭条图 ☆ 数据矩阵解析法 质量管理八大原则 1.以顾客为关注焦点: 组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望. 2.领导作用: 领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境. 3.全员能与: 各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益, 4.过程方法: 将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果. 5.管理的系统方法: 将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率. 6.持续改进: 持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标. 7.基于事实的决策方法: 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上. 8.与供方互利的关系: 组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力. 以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.
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一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象； ②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录； ④对检查出的问题要求责任单位及时改善； ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； ⑥定期总结，持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤： ① 确定研究的主题； ② 制作表格并收集数据； ③ 将收集的数据进行层别； ④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； B成本：损失总数、费用等； C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。 A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等； B机器：设备、工具、模具、仪器等； C原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。 2、柏拉图的作用 ① 降低不良的依据； ② 决定改善目标，找出问题点； ③ 可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③ 绘制横轴和纵轴刻度； ④ 绘制柱状图； ⑤ 绘制累积曲线； ⑥ 记录必要事项 ⑦ 分析柏拉图 要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。 4、应用要点及注意事项 ① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果； ② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了； ③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义； ④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析； ⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图； ⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因； ⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。 四、因果图 所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。 1、分类 1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系； 2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。 2、实施步骤 ① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表； ② 确定问题点； ③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、 法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）； ④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中； ⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识； ⑥ 记入必要事项 3、应用要点及注意事项 ① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏； ② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法； ③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图； ④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止； ⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性； ⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”； Why——为何要做？（对象） What——做什么？（目的） Where——在哪里做？（场所） When——什么时候做？（顺序） Who——谁来做？（人） How——用什么方法做？（手段） How much——花费多少？（费用） ⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑； ⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出； ⑨ 因果图使用时要不断加以改进。 五、散布图 将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。 1、分类 1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大； 2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小； 3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变； 4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。 2、实施步骤 1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上； 2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴； 3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系； 4）计入图名、制作者、制作时间等项目； 5）判读散布图的相关性与相关程度。 3、应用要点及注意事项 1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判； 2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量； 3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系； 4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除； 5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。 六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。 1、实施步骤 1）收集同一类型的数据； 2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin； 3）设定组数K： K=1+3.23logN 数据总数 50~100 100~250 250以上 组 数 6~10 7~12 10~20 4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n； 5）计算组距h，组距h=极差R/组数K； 6）求出各组的上、下限值 第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2 第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h； 7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2； 8）制作频数表； 9）按频数表画出直方图。 2、直方图的常见形态与判定 1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常； 2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律； 3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律； 4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律； 5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律； 6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律； 7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。 七、控制图 1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。 控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。 控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。 常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。 2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤： ①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本； ②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值； ③在控制图上描点； ④判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题： ①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点； ②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类： ③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限： ④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提； ⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的； ⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下： ①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图； ②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步； ③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步； ④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。 3、怎样利用控制图判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。 品管新七大手法 ☆ 关联图 ☆ 系统图 ☆ 亲和图 ☆ 矩阵图 ☆ PDPC法（过程决策方法） ☆ 箭条图 ☆ 数据矩阵解析法 质量管理八大原则 1.以顾客为关注焦点: 组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望. 2.领导作用: 领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境. 3.全员能与: 各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益, 4.过程方法: 将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果. 5.管理的系统方法: 将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率. 6.持续改进: 持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标. 7.基于事实的决策方法: 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上. 8.与供方互利的关系: 组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力. 以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.
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读《质量总监成长记》有感
一个偶然的机会结识了6SQ，在这里我得以全面了解与质量相关的知识，更重要的是找到了一个为质量人量身打造的交流平台，《质量总监成长记》就是我在这个交流平台上结识的“良师益友”。《质量总监成长记》是一位质量人多年从业经验的凝结，从质量工程师到检验部经理，再到厂长，最后到质量总监，全本书就是一个典型质量人的发展轨迹。下面我谈谈我阅读《质量总监成长记》的收获。
自我管理。每一个人的成长都遵循成长的规律，不可能一蹴而就，只有那些善于管理自我的人能在事业上不断取得进步。想必每一个初入行当的质量人都曾迷茫过，不知道自己应该如何处理问题。不知从何时开始，我们都在无意和刻意中实行着PDCA循环，从计划、实施、检查、处置的每一个循环丰富着自己的知识和心智模式。唐风从一个质量工程师通过对PDCA、二八原则、SPC、FMEA的学习和再思考一步步地武装自己，最终让自己的事业慢慢起步。后来到UPS厂当厂长的时候，唐风一边在工作中实践自己从《质量免费》和古代诸子百家的思想获取的精华，一边从实践中淬炼自己的管理方法。没有一个人能随随便便成功，都是靠自己去争取的，管理好自己的时间，让自己首先成为一个出色的个体。
团队管理。独狼再强也强不过狼群，团队的重要性毋庸置疑，团队的管理更是一门博大精深的学问。爱多者则法不立，威寡者则下侵上，团队要有制度的约束，团队要有强势的领头人。团队的管理者要有开阔的视野，要以发展的眼光看待问题。刚做厂长那会儿，唐风也是经常被自己的领导莫博士骂得狗血淋头，每次莫博士都能指出唐风看不到、想不到的地方。这里固然有领导的经验在里面，其实更多的是考虑问题的全面性和解决问题的彻底性。任何事要求不高，问题不会出现，大家皆大欢喜，殊不知潜伏的危险已经临近；要求提高，问题随之显现，这样就可以消除风险于萌芽状态。好的管理者是有一定手段的，也可以说是有点血性的，一只羊是领导不了一群狼的。会管理并不是意味着你能做翘脚老板，你只是指出团队工作的方向和要求，具体还是要检查指导的。
过程管理。产品是过程的产物，只有把过程管理好了才能生产出符号要求的产品。要管理过程首先要识别过程，过程及各个过程之间的逻辑关系理顺了，相应的指导和要求到位了，过程自然也能管理好了。金光大道那一章节中讲的精益生产就是一个典型的例子，依据事物发展的规律推行质量文化建设，最终收到持续改进产品质量的效果。又如四重境界里的解决问题的过程，都是看似极简单的过程，可是真要是深挖还是要费不少心思的。每一项质量工具貌似都是很简单，但是真正做到理解透彻、运用得心应手的能有几人？质量人不懂技术是未来的一个趋势，质量人能提供的是预防不良的系统，能提供的是整合利用 各种资源的战略，而所有这一切的基础就是要实行过程管理。
《质量总监成长记》糅合了众多的质量方面的知识和处理质量问题的方法，对每一个质量人都有一定的启发意义。对质量的理解和追求是没有止境的，很高兴在6SQ这个平台上分享自己阅读《质量总监成长记》前八章的拙见，与大家共勉。
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培训新版质量体系
今天公司请莱茵公司培训新版质量体系标准，感觉很不错，新版逻辑性强，更容易理解-
关于质量文化的建设--《质量总监成长记》读后
因为自己也是从事制造业运营管理方面工作的，所以初始看到《质量总监成长记》这本书，感觉有着很多的契合点。
作者通过自己质量管理上的一些经历（或者是故事），将管理上的各个工具串联了起来。小说嘛，有点做作，在所难免，为了故事的本身精彩而不枯燥，也确实需要一点曲折性和戏剧性。就我看来，里面的一些管理学理论，不是通过简单几本书就可以领会，并且现学现用的。
仅仅九章，本书主人公唐风的角色就已经有了好多，质量工程师，精益生产改进负责人，防火防损项目经理，供应链质量总监，空降厂长等，里面穿插着引入了PDCA，二八原则，SPC，FMEA，5S，8D，JIT，零缺陷，检验标准等的质量管理工具理念，我觉得这种叙事方式还是可以的，能够比较立体的将各种管理工具引入进来，通过案例的方式向读者展示这些工具的应用场合和目的。而且作者根据实际情形，写得详略有致，比如二八原则、SPC、FMEA等在这些章节讲得相对简略，而8D报告讲得很详细透彻，专门放了一个章节，通过四重境界的描述，展开了原因、纠正、纠正措施、预防措施的理念，让大家从总体上对于8D有了较为深入的认知，这是非常可取的。因为这本书的一个宗旨是能够让大家对质量管理上的管理手法有全面的认知。
我觉得作者在提到“零缺陷”的时候，或者贯穿全书的，更多的是提到了管理理念上的一些问题，因为管理工具相对比较容易掌握，而质量管理上需要取得卓有成效的成果，还是要看管理者的重视和理念，以及培训宣导至执行者的执行力等因素，这些在目前比较浮躁的现代社会中其实是比较难能可贵的。于我而言，从事这项工作的时间长了，对很多理念也算是烂熟于胸了，但因为自己之前碰过太多的壁，受过太多的挫折，已经对于有些事情已经有点麻木了，难道不是吗？供应商供货质量有偏差了，脑子中会闪过，正常应该是怎样，目前实际是怎样？风险有多大？如果风险不是很大的话，也就倾向于让步接收了，而不是去顶针的要求供应商做全面改进；发生客户投诉了，客户只是要求去现场维修，没有提其它方面的要求，我也就没有太多的意愿去寻找问题背后的问题，从而也就失去了举一反三改进的机会……
本书提出的一些理念，让我再次审视自己身上存在的惰性问题。可能自己现在也算是资深管理者，对于很多事情站在整体运营的角度，也就放松了一些要求。而真正的质量管理者应该是更加tough，更加追求事先预防的做法，更加着重于质量文化建设方面的内容，从全员上下去倡导一种“一次做对”、“事先预防”的原则。现在很多质量管理者普遍有一种相对悲观的态度，觉得自己的工作没有意义，经常需要作假，自己的工作没有得到其他部门的认可。但我觉得作为一个管理者，我们应该更多的从自身原因找起，是否自己真正理解了质量管理的内涵，对于质量工作的愿景（vision）是否有所追求，有所期盼。这本书给了我们很多很好的案例，在各个章节都有提出一些很好的理念。比如，为什么客户审核的时候经常会发现问题，而自己在内审的时候同样是这些问题却发现不了：经常耳濡目染高标准的人，通常对自己要求很高，所以看着其它公司的问题，自然而然会有一些需要改进提高的想法(第4章)。精益生产最核心的理念是顾客至上，杜绝浪费，在企业成员的心目中，理念比赚钱重要(第5章)。在做中山项目防火防损的时候，虽然因为细节方面的诸多改变，项目延迟了近一年，追加了360万人民币的固定资产投资，但唐风觉得还是值得的(第7章)。涉及到供应商管理，在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中，对供应商要进行预防性的稽查。(第9章)……
所以，我觉得《质量总监成长记》这本书所提到的企业质量文化的建设真正是很重要的，也很有现实意义，这也让我对后续章节有了更多的期待。我前几年有做过两次“质量意识”的培训，今年，我又有机会在目前公司培训“质量意识”这个topic，我觉得自己真的可以花更多的时间去研究，用更严谨、更深层次的思路去考虑这个问题，以更好的教育员工，也更好的提升自己的质量理念。 收起阅读 »
作者通过自己质量管理上的一些经历（或者是故事），将管理上的各个工具串联了起来。小说嘛，有点做作，在所难免，为了故事的本身精彩而不枯燥，也确实需要一点曲折性和戏剧性。就我看来，里面的一些管理学理论，不是通过简单几本书就可以领会，并且现学现用的。
仅仅九章，本书主人公唐风的角色就已经有了好多，质量工程师，精益生产改进负责人，防火防损项目经理，供应链质量总监，空降厂长等，里面穿插着引入了PDCA，二八原则，SPC，FMEA，5S，8D，JIT，零缺陷，检验标准等的质量管理工具理念，我觉得这种叙事方式还是可以的，能够比较立体的将各种管理工具引入进来，通过案例的方式向读者展示这些工具的应用场合和目的。而且作者根据实际情形，写得详略有致，比如二八原则、SPC、FMEA等在这些章节讲得相对简略，而8D报告讲得很详细透彻，专门放了一个章节，通过四重境界的描述，展开了原因、纠正、纠正措施、预防措施的理念，让大家从总体上对于8D有了较为深入的认知，这是非常可取的。因为这本书的一个宗旨是能够让大家对质量管理上的管理手法有全面的认知。
我觉得作者在提到“零缺陷”的时候，或者贯穿全书的，更多的是提到了管理理念上的一些问题，因为管理工具相对比较容易掌握，而质量管理上需要取得卓有成效的成果，还是要看管理者的重视和理念，以及培训宣导至执行者的执行力等因素，这些在目前比较浮躁的现代社会中其实是比较难能可贵的。于我而言，从事这项工作的时间长了，对很多理念也算是烂熟于胸了，但因为自己之前碰过太多的壁，受过太多的挫折，已经对于有些事情已经有点麻木了，难道不是吗？供应商供货质量有偏差了，脑子中会闪过，正常应该是怎样，目前实际是怎样？风险有多大？如果风险不是很大的话，也就倾向于让步接收了，而不是去顶针的要求供应商做全面改进；发生客户投诉了，客户只是要求去现场维修，没有提其它方面的要求，我也就没有太多的意愿去寻找问题背后的问题，从而也就失去了举一反三改进的机会……
本书提出的一些理念，让我再次审视自己身上存在的惰性问题。可能自己现在也算是资深管理者，对于很多事情站在整体运营的角度，也就放松了一些要求。而真正的质量管理者应该是更加tough，更加追求事先预防的做法，更加着重于质量文化建设方面的内容，从全员上下去倡导一种“一次做对”、“事先预防”的原则。现在很多质量管理者普遍有一种相对悲观的态度，觉得自己的工作没有意义，经常需要作假，自己的工作没有得到其他部门的认可。但我觉得作为一个管理者，我们应该更多的从自身原因找起，是否自己真正理解了质量管理的内涵，对于质量工作的愿景（vision）是否有所追求，有所期盼。这本书给了我们很多很好的案例，在各个章节都有提出一些很好的理念。比如，为什么客户审核的时候经常会发现问题，而自己在内审的时候同样是这些问题却发现不了：经常耳濡目染高标准的人，通常对自己要求很高，所以看着其它公司的问题，自然而然会有一些需要改进提高的想法(第4章)。精益生产最核心的理念是顾客至上，杜绝浪费，在企业成员的心目中，理念比赚钱重要(第5章)。在做中山项目防火防损的时候，虽然因为细节方面的诸多改变，项目延迟了近一年，追加了360万人民币的固定资产投资，但唐风觉得还是值得的(第7章)。涉及到供应商管理，在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中，对供应商要进行预防性的稽查。(第9章)……
所以，我觉得《质量总监成长记》这本书所提到的企业质量文化的建设真正是很重要的，也很有现实意义，这也让我对后续章节有了更多的期待。我前几年有做过两次“质量意识”的培训，今年，我又有机会在目前公司培训“质量意识”这个topic，我觉得自己真的可以花更多的时间去研究，用更严谨、更深层次的思路去考虑这个问题，以更好的教育员工，也更好的提升自己的质量理念。 收起阅读 »
工业4.0—之实现企业联网：产品互联和设备互联，未来制造企业的必由之路
要说今年的大热门非工业4.0莫属—从4月的马赫展览会、到汉诺威展览会和制造商年度领袖大会，围绕智能科技和数字工厂的话题被炒得热翻天。
随着自动化转入数字化，在不久的将来，没有一个制造企业能脱离产品互联和设备互联而生存。
罗克韦尔自动化有限公司(NYSE: ROK)在进行自身产品互联升级的同时，制定出了企业联网运营模式，共分为5个阶段：
1. 基础评估 （Baseline assessments）
评估企业内部现有IT基础设施和生产系统。通过全面的基础设施和网络评估，企业能够掌握其存在的升级空间或是需要彻底更换。企业可以利用这类信息制定出整合人员、过程和技术的策略。
2. 安全升级网络（Secured and upgraded network and controls）
没有统一、集成的网络系统，就没有真正的企业联网。这是企业联网的前提条件，是实现自动化，控制、商业运作之间无障碍沟通的基础。
采用标准的因特网和以太网协议（如：EtherNet/IP）有助于整合运营数据和企业资源。当然，企业必须了解使用此类网络系统的安全要求，其中包括采用多级安全机制提高生产系统的安全性。
3. 数据资产（Defined and organised working data capital）
大数据对于工业4.0至关重要。“正确”地利用“准确”的数据是企业制定决策的基础，这就要求企业有合理的网络架构，能够准确无误地输出数据，确保企业员工之间、与各部门、客户、合伙人轻松及时地交流。
4. 分析模式的运营价值（Analytics: Operational benefits）
及时获取实时数据并能迅速做出分析的能力是不断提高生产过程的关键因素。企业可以将这些制造数据输入ERP系统，最终制定出制造加工工艺，并准确地推算出产品单价。
5. 优化与协同（Optimise and collaborate）
企业联网不仅能够跨人员、设备、过程整合和分享信息资源，而且还可以在不同供应链间分享信息，确保端到端的过程优化。通过企业联网，企业可以对供应商和客户需求、商机、市场变化做出更及时有效地响应。
成功的协同要求所涉及的各个环节都符合安全标准，企业才能及时检测防止风险和非法入侵。
原文：Jonny Williamson
编辑：Smart-Plant 收起阅读 »
随着自动化转入数字化，在不久的将来，没有一个制造企业能脱离产品互联和设备互联而生存。
罗克韦尔自动化有限公司(NYSE: ROK)在进行自身产品互联升级的同时，制定出了企业联网运营模式，共分为5个阶段：
1. 基础评估 （Baseline assessments）
评估企业内部现有IT基础设施和生产系统。通过全面的基础设施和网络评估，企业能够掌握其存在的升级空间或是需要彻底更换。企业可以利用这类信息制定出整合人员、过程和技术的策略。
2. 安全升级网络（Secured and upgraded network and controls）
没有统一、集成的网络系统，就没有真正的企业联网。这是企业联网的前提条件，是实现自动化，控制、商业运作之间无障碍沟通的基础。
采用标准的因特网和以太网协议（如：EtherNet/IP）有助于整合运营数据和企业资源。当然，企业必须了解使用此类网络系统的安全要求，其中包括采用多级安全机制提高生产系统的安全性。
3. 数据资产（Defined and organised working data capital）
大数据对于工业4.0至关重要。“正确”地利用“准确”的数据是企业制定决策的基础，这就要求企业有合理的网络架构，能够准确无误地输出数据，确保企业员工之间、与各部门、客户、合伙人轻松及时地交流。
4. 分析模式的运营价值（Analytics: Operational benefits）
及时获取实时数据并能迅速做出分析的能力是不断提高生产过程的关键因素。企业可以将这些制造数据输入ERP系统，最终制定出制造加工工艺，并准确地推算出产品单价。
5. 优化与协同（Optimise and collaborate）
企业联网不仅能够跨人员、设备、过程整合和分享信息资源，而且还可以在不同供应链间分享信息，确保端到端的过程优化。通过企业联网，企业可以对供应商和客户需求、商机、市场变化做出更及时有效地响应。
成功的协同要求所涉及的各个环节都符合安全标准，企业才能及时检测防止风险和非法入侵。
原文：Jonny Williamson
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下一个倒下的很可能就是百度！
刚刚过去的2016年五一假期，小伙伴们都被“魏则西”事件给震惊了，百度再次“中招”，距离年初的【血友病吧被卖事件】过去也没有几个月，百度再次站在风口浪尖上，成为众矢之的。
我不禁想问，百度怎么了？
他还是我们认为的那个百度吗？
写到这里，我想到了谷歌，那个6年前和中国政府闹僵，将中国大陆的服务器搬到香港，导致大陆用户无法访问的网站。
谷歌走后，百度在中国国内称王称霸了。
一个人没有对手会怎样？
很快就会自我满足，骄傲，自我懈怠，没有继续奋斗、改进的动力。
因为没有对手，老子就是天下第一了，还奋斗改进个啥。
那么一个企业呢？
同样的道理。
今天看来，百度也患上了这样的“病”，且病得不轻。
价值观出了问题？
昨天我读到一篇文章《一个百度前员工的反思》（侠客岛公众号5月3日发布），里面提到很多年前百度的员工在入职时，得到的工牌后面会写着“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，尽管这句话后来被修正为“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求。”但是还是牢牢地抓住用户体验这个关注重点。
我们做质量管理的人都知道，质量管理的八大原则第一原则是以顾客为关注焦点，华为公司的核心价值观里第一条就是“以客户为中心点”， 虽然表述上有所不同，但是本质上是相同的，即关注用户体验。
“让人们最便捷地获取信息，找到所求”。这句话的侧重点是“找到所求”。
我一个普通人，用你百度搜索关键词，当然是希望：
1、快速找到我想要的资料，信息。
2、且希望是准确，可靠的，不希望是虚假的。
百度必须在这两个方面努力。
后来呢？
百度以搜索起家，尽管后来也推出很多的服务和产品，但是大部分的利润还是来自搜索引擎的的竞价排名服务。按照我对这个服务的理解，这个业务主要是以拍卖“关键词”为基础，利用竞价排名技术，推出各种广告服务，主要涉及医疗、医药、教育和互联网金融等高利润行业。
由于百度是在纳斯达克的上市企业，资本方和股东当然有对利润增长的普遍要求（上市能够圈钱，但是也给自己上了紧箍咒），目前百度的其他业务，尤其百度外卖基本都是在烧钱，不赚钱的，所以百度越来越依赖竞价排名（说到底就是卖广告）带来的收益。
这几年愈演愈烈，尤其是医疗广告，目前已经严重影响到搜索结果的质量，许多虚假广告赫然显示在搜索结果的前面，对于没有专业能力的人，很难识别出真伪。虽然百度自己宣称做好了资质审核，可是那些有多少可信呢，很多证明材料都是可以作假的，（从目前结果来看）百度并没有尽责。
长期以往，日积月累。
终于“血友病吧被卖”、“魏则西”等事件还是爆发了。
目前国家已经派出调查组进驻百度，结果我们拭目以待。
这次百度不死，也要掉成皮。
不要以为自己很大，就不会倒下，
要知道，
当年即使是安然那样的世界级的庞然大物，
也轰然倒下了!
百度（李彦宏及其高管们）必须彻底地反思，
必须回归他们最初的原点、基本点，
重新审视和改造他们的工作流程，
重塑他们的价值观！ 收起阅读 »
我不禁想问，百度怎么了？
他还是我们认为的那个百度吗？
写到这里，我想到了谷歌，那个6年前和中国政府闹僵，将中国大陆的服务器搬到香港，导致大陆用户无法访问的网站。
谷歌走后，百度在中国国内称王称霸了。
一个人没有对手会怎样？
很快就会自我满足，骄傲，自我懈怠，没有继续奋斗、改进的动力。
因为没有对手，老子就是天下第一了，还奋斗改进个啥。
那么一个企业呢？
同样的道理。
今天看来，百度也患上了这样的“病”，且病得不轻。
价值观出了问题？
昨天我读到一篇文章《一个百度前员工的反思》（侠客岛公众号5月3日发布），里面提到很多年前百度的员工在入职时，得到的工牌后面会写着“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，尽管这句话后来被修正为“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求。”但是还是牢牢地抓住用户体验这个关注重点。
我们做质量管理的人都知道，质量管理的八大原则第一原则是以顾客为关注焦点，华为公司的核心价值观里第一条就是“以客户为中心点”， 虽然表述上有所不同，但是本质上是相同的，即关注用户体验。
“让人们最便捷地获取信息，找到所求”。这句话的侧重点是“找到所求”。
我一个普通人，用你百度搜索关键词，当然是希望：
1、快速找到我想要的资料，信息。
2、且希望是准确，可靠的，不希望是虚假的。
百度必须在这两个方面努力。
后来呢？
百度以搜索起家，尽管后来也推出很多的服务和产品，但是大部分的利润还是来自搜索引擎的的竞价排名服务。按照我对这个服务的理解，这个业务主要是以拍卖“关键词”为基础，利用竞价排名技术，推出各种广告服务，主要涉及医疗、医药、教育和互联网金融等高利润行业。
由于百度是在纳斯达克的上市企业，资本方和股东当然有对利润增长的普遍要求（上市能够圈钱，但是也给自己上了紧箍咒），目前百度的其他业务，尤其百度外卖基本都是在烧钱，不赚钱的，所以百度越来越依赖竞价排名（说到底就是卖广告）带来的收益。
这几年愈演愈烈，尤其是医疗广告，目前已经严重影响到搜索结果的质量，许多虚假广告赫然显示在搜索结果的前面，对于没有专业能力的人，很难识别出真伪。虽然百度自己宣称做好了资质审核，可是那些有多少可信呢，很多证明材料都是可以作假的，（从目前结果来看）百度并没有尽责。
长期以往，日积月累。
终于“血友病吧被卖”、“魏则西”等事件还是爆发了。
目前国家已经派出调查组进驻百度，结果我们拭目以待。
这次百度不死，也要掉成皮。
不要以为自己很大，就不会倒下，
要知道，
当年即使是安然那样的世界级的庞然大物，
也轰然倒下了!
百度（李彦宏及其高管们）必须彻底地反思，
必须回归他们最初的原点、基本点，
重新审视和改造他们的工作流程，
重塑他们的价值观！ 收起阅读 »
读《质量总监成长记》有感
有幸在6SQ平台上读到秦邦福老师的这本质量总监成长记，虽然是一周只有一章的连载，却有了更多的咀嚼、消化和吸收的时间，由于读完时间比较久了，全依自已的粗解来说说对本书的感悟。
文中唐风半路出家，误打误撞做了品质一行，一个不知品质为何物，而且不懂如何改善问题的懵懂少年，想想和当初刚开始入何的自己何曾相似，不过主人公凭借初生牛犊不怕虎的冲劲，毫无疑问的有了第一次失败的改善会议经历，然而，不服输的唐风立即依照上级提供的20/80原则和PDCA知识进行思路和数据整合，迅速找出造成问题的主因并再次组织人员进行分析、改善和闭环，不良率得以大幅减低，打响了品质生涯的第一枪。
随后唐风从品质工程师到品质经理再到厂长，一路上不断学习和成长，以战养战，融会贯通了克劳士比的零缺陷、一次做对、预防为主等先进的质量管理理念，特别是从自身发展历程总结出的人员招聘标准最为精绝，如思维方式，学习能力，自我挑战，主动和责任及理解能力，这些都适用于平时团队建设时人员的选拔和招聘指标。
这本不同于其它质理管理丛书，没有教条和复杂公式，将主人公的职业发展历程用叙事的方式娓娓道来，引人入胜，读者可以在不知不觉中理解品质管理的理念,而且掌握处理具体问题的思路和方法，比如用开车的方法来形象说明品质的三个层面，QC（品质检查）和QA（品质体系），QM（品质管理），比如用感冒，丢羊，树倒三个实例生动的阐述原因分析，纠正，纠正措施和预防措施的区别，再比如用山体滑坡的案例道出品质管理的四个境界，纠正，纠正措施，措施之横向推广和预防措施。在文中此类通俗易懂的例子不胜枚举，有兴趣者可一观全书。
纵观目前更新的篇章，本人最为欣赏的是主人公那一条道走到底的心智，试想，在2%的开箱不良率，半年内二次发错货，新厂员工罢工等情况下，唐风勇于挑战，不轻言放弃，可以把别人做不到的事情做到，而且做的比别人好，这就是他的特别之处，这也是非常值得我们学习的心智模式。
希望更多人读到这本书，希望越来越多的人重视品质和懂得品质管理方法，希望质量人不再痛苦。 收起阅读 »
文中唐风半路出家，误打误撞做了品质一行，一个不知品质为何物，而且不懂如何改善问题的懵懂少年，想想和当初刚开始入何的自己何曾相似，不过主人公凭借初生牛犊不怕虎的冲劲，毫无疑问的有了第一次失败的改善会议经历，然而，不服输的唐风立即依照上级提供的20/80原则和PDCA知识进行思路和数据整合，迅速找出造成问题的主因并再次组织人员进行分析、改善和闭环，不良率得以大幅减低，打响了品质生涯的第一枪。
随后唐风从品质工程师到品质经理再到厂长，一路上不断学习和成长，以战养战，融会贯通了克劳士比的零缺陷、一次做对、预防为主等先进的质量管理理念，特别是从自身发展历程总结出的人员招聘标准最为精绝，如思维方式，学习能力，自我挑战，主动和责任及理解能力，这些都适用于平时团队建设时人员的选拔和招聘指标。
这本不同于其它质理管理丛书，没有教条和复杂公式，将主人公的职业发展历程用叙事的方式娓娓道来，引人入胜，读者可以在不知不觉中理解品质管理的理念,而且掌握处理具体问题的思路和方法，比如用开车的方法来形象说明品质的三个层面，QC（品质检查）和QA（品质体系），QM（品质管理），比如用感冒，丢羊，树倒三个实例生动的阐述原因分析，纠正，纠正措施和预防措施的区别，再比如用山体滑坡的案例道出品质管理的四个境界，纠正，纠正措施，措施之横向推广和预防措施。在文中此类通俗易懂的例子不胜枚举，有兴趣者可一观全书。
纵观目前更新的篇章，本人最为欣赏的是主人公那一条道走到底的心智，试想，在2%的开箱不良率，半年内二次发错货，新厂员工罢工等情况下，唐风勇于挑战，不轻言放弃，可以把别人做不到的事情做到，而且做的比别人好，这就是他的特别之处，这也是非常值得我们学习的心智模式。
希望更多人读到这本书，希望越来越多的人重视品质和懂得品质管理方法，希望质量人不再痛苦。 收起阅读 »
创新驱动企业成长的五个关键要素
创新驱动企业成长的五个关键要素
By Dr. Phil Samuel BMGI
当带领企业成长已经成为大部分CEO的首要任务时，数据却显示大约有90%的企业无法长时间维持成长。成长其实是可以以系统性的方式进行 — 藉由新产品导入或改善目前的产品以提升利润或采取并购的方式，但这2种方法都无法留下可追踪的记录.
例如，商业周刊与波士顿顾问公司共同合作的研究报告显示有61%的并购案例实际上折损了股东的价值，而在另一方面，这份报告也指出新成立的公司的新产品导入有接近75%的失败率
由于创新非常难以具体量化，许多公司至今仍在争论，到底创新对他们的意义是什么，而且对他们的成长到底有多大的贡献。对这些深负股东期待的企业领导人来说，藉由创新带动企业成长，的确充满了风险及不确定性，也难以说服股东.
在 BMGI,我们深信令企业不断争论并存在上述想法的主要原因是这些组织仍然不了解影响创新的关键变量是什么、……创新带动成长的概念及创造新的市场等. 幸运的是，我们现在可以利用过去经验的资料为透过创新家数成长找出可行的结论，同样的我们也可以降低因进行非结构性创新所可能导致的风险。.
我们相信成功的创新应该包含下列关键要素:
• 均衡的创新组合
• 合作、高效的创新团队
• 执行创新项目的系统性流程
• 可靠的创新技术与工具
• 支持创新与创意的氛围
关键要素 #1 – 发展均衡的创新组合
创新-优秀的公司普遍认为要达到产业平均成长率以上的目标，意味着必须超越传统研发所关注的焦点. 许多藉由创新以追求成长效益的公司往往将在许多不同的领域发展期均衡且广泛的创新组合 – 产品与服务、流程、策略甚至是组织的核心营运模式. 许多公司也对创新的层级有不同的要求，从创新的量到质或显着的成果，甚至是达到突破的层级.
以这上述观念执行创新项目的组织通常比将创新限制在开发新展品的公司获得更高的投资报酬率. 同样的，公司在多个领域同时进行创新所获得的报酬也较在单一个领域进行创新的公司更大。
像是苹果计算机，他们的新产品iPod 风迷全球也让苹果计算机扭转其在市场上的地位。然而，iPod的成功很重要的原因却是因为iTune这个创新商业模式的导入.由于这个新产品加上商业模式的组合，苹果计算机在短短的3年内创造了7000亿美元的股东价值. 诚如 Mark Stein, Kaiser Associates 调研公司所说的, "苹果计算机的成功最令人印象深刻的就是苹果计算机花在研发的经费只有Microsoft的十分之一。这个例子很清楚的说明了成功的创新与方法、技巧、策略及关注的焦点有关，要花多少钱其实不是重点" 事实上，公司可以透过一组成长与创新机会评估技巧以确认并管理他们自己的均衡创新项目组合。在加上项目优先排序与范围选择，这些工具可以协助组织确认模糊的、潜藏的及未被发现的客户期望，而这些客户期望都是未被满足的市场空间 — 一个潜在的成长方向.
关键要素 #2 – 建立合作无间的高效团队
第2个成功创新的关键为组成一个完美且快速的创新团队后，管理这个团队让他们可以维持高绩效并相互合作。 当然说的要比做得容易。 要组成最佳的团队，其成员们必须来自不同领域的问题解决专家. 而要管理好并平衡不同问题解决的方法，有效的团队必须具备对其尝试要解决问题之适当的认知层次(cognitive level) (如 知识) 及激励层次。公司为某个特定的成长项目，运用一组评估方式、窗体及管理方法组成有效率及可相互合作的团队。
关键要素 #3 – 为创新的项目导入系统性的流程
第3个成功要素为利用系统性的方法让创新可以重复、预测并扩大。这个意思是让所有的团队都能采用一致的流程使创新系统化( 就像是 六西格玛团队应用DMAIC 的系统步骤)。这个流程也必须足够稳固以适应多种创新的方法; 某些成长的项目真正需要“跳框架外思考” 而其他部分则必须在既有的模式内以更有结构性的方式运作.
D4 是 BMG为达到一致性、成果导向式之创新项目所运用的方法论。这个谈性的方法论由4个项目阶段所组成，他们分别是(定义(Define), 发现(Discover), 发展(Develop)及展示(Demonstrate)). BMG采用D4的方法论主要在符合创新思维程序的本质。因此，他鼓励创新参与者可以先同意某个特定的问题，然后从目前的思维方式中脱离以发现新的解决方案。
关键要素 #4 – 应用可靠的创新技术与工具
D4 创新方法论位创新提供了一致性的方法。D4的实践者也必须了解如何应用多样的工具与技巧使每个项目阶段都能成功。例如，定义阶段主要的目的在确认无法被满足的客户需求上。像是人种志、原型研究及启发式教育再定义都能帮助公司抓住未被满足的客户需求。
D4中的发现(Discover)阶段的使用工具目的在激发新的而且能够满足客户委被满足需求的创新想法。这些工具从随机输入技巧(Random Entry techniques)到挑战与行动技巧到技术与物理矛盾等。
大部分的想法都会在发现阶段产生，在发展阶段我们会再利用一些技巧与工具以分析数据及确认设计流程可能的结果来进一步确认这些想法。这些可以让此阶段顺利执行的技巧包括，原理设计(Axiomatic Design), 功能结构(Function Structure), 联合分析(Conjoint Analysis), 实验设计(Design of Experiments)及 精益设计等。
最后，在展示阶段成功的执行方案所必须使用的技巧与工具则包括了试行(Piloting)、快速制做原型(Rapid Prototyping)及防错(Mistake Proofing)。
关键要素 #5 – 建立创新的氛围
有一种降低创新挑战的方法为藉由建立适合创新的氛围，换句话说，提倡风险承担、相互合作及信任的组织文化。这样的氛围可以允许员工从错误中学习(而不是惩罚他们)。他也可以支持这些想法快速被执行及更敏捷的组织结构，这些都降低创新的风险。 收起阅读 »
By Dr. Phil Samuel BMGI
当带领企业成长已经成为大部分CEO的首要任务时，数据却显示大约有90%的企业无法长时间维持成长。成长其实是可以以系统性的方式进行 — 藉由新产品导入或改善目前的产品以提升利润或采取并购的方式，但这2种方法都无法留下可追踪的记录.
例如，商业周刊与波士顿顾问公司共同合作的研究报告显示有61%的并购案例实际上折损了股东的价值，而在另一方面，这份报告也指出新成立的公司的新产品导入有接近75%的失败率
由于创新非常难以具体量化，许多公司至今仍在争论，到底创新对他们的意义是什么，而且对他们的成长到底有多大的贡献。对这些深负股东期待的企业领导人来说，藉由创新带动企业成长，的确充满了风险及不确定性，也难以说服股东.
在 BMGI,我们深信令企业不断争论并存在上述想法的主要原因是这些组织仍然不了解影响创新的关键变量是什么、……创新带动成长的概念及创造新的市场等. 幸运的是，我们现在可以利用过去经验的资料为透过创新家数成长找出可行的结论，同样的我们也可以降低因进行非结构性创新所可能导致的风险。.
我们相信成功的创新应该包含下列关键要素:
• 均衡的创新组合
• 合作、高效的创新团队
• 执行创新项目的系统性流程
• 可靠的创新技术与工具
• 支持创新与创意的氛围
关键要素 #1 – 发展均衡的创新组合
创新-优秀的公司普遍认为要达到产业平均成长率以上的目标，意味着必须超越传统研发所关注的焦点. 许多藉由创新以追求成长效益的公司往往将在许多不同的领域发展期均衡且广泛的创新组合 – 产品与服务、流程、策略甚至是组织的核心营运模式. 许多公司也对创新的层级有不同的要求，从创新的量到质或显着的成果，甚至是达到突破的层级.
以这上述观念执行创新项目的组织通常比将创新限制在开发新展品的公司获得更高的投资报酬率. 同样的，公司在多个领域同时进行创新所获得的报酬也较在单一个领域进行创新的公司更大。
像是苹果计算机，他们的新产品iPod 风迷全球也让苹果计算机扭转其在市场上的地位。然而，iPod的成功很重要的原因却是因为iTune这个创新商业模式的导入.由于这个新产品加上商业模式的组合，苹果计算机在短短的3年内创造了7000亿美元的股东价值. 诚如 Mark Stein, Kaiser Associates 调研公司所说的, "苹果计算机的成功最令人印象深刻的就是苹果计算机花在研发的经费只有Microsoft的十分之一。这个例子很清楚的说明了成功的创新与方法、技巧、策略及关注的焦点有关，要花多少钱其实不是重点" 事实上，公司可以透过一组成长与创新机会评估技巧以确认并管理他们自己的均衡创新项目组合。在加上项目优先排序与范围选择，这些工具可以协助组织确认模糊的、潜藏的及未被发现的客户期望，而这些客户期望都是未被满足的市场空间 — 一个潜在的成长方向.
关键要素 #2 – 建立合作无间的高效团队
第2个成功创新的关键为组成一个完美且快速的创新团队后，管理这个团队让他们可以维持高绩效并相互合作。 当然说的要比做得容易。 要组成最佳的团队，其成员们必须来自不同领域的问题解决专家. 而要管理好并平衡不同问题解决的方法，有效的团队必须具备对其尝试要解决问题之适当的认知层次(cognitive level) (如 知识) 及激励层次。公司为某个特定的成长项目，运用一组评估方式、窗体及管理方法组成有效率及可相互合作的团队。
关键要素 #3 – 为创新的项目导入系统性的流程
第3个成功要素为利用系统性的方法让创新可以重复、预测并扩大。这个意思是让所有的团队都能采用一致的流程使创新系统化( 就像是 六西格玛团队应用DMAIC 的系统步骤)。这个流程也必须足够稳固以适应多种创新的方法; 某些成长的项目真正需要“跳框架外思考” 而其他部分则必须在既有的模式内以更有结构性的方式运作.
D4 是 BMG为达到一致性、成果导向式之创新项目所运用的方法论。这个谈性的方法论由4个项目阶段所组成，他们分别是(定义(Define), 发现(Discover), 发展(Develop)及展示(Demonstrate)). BMG采用D4的方法论主要在符合创新思维程序的本质。因此，他鼓励创新参与者可以先同意某个特定的问题，然后从目前的思维方式中脱离以发现新的解决方案。
关键要素 #4 – 应用可靠的创新技术与工具
D4 创新方法论位创新提供了一致性的方法。D4的实践者也必须了解如何应用多样的工具与技巧使每个项目阶段都能成功。例如，定义阶段主要的目的在确认无法被满足的客户需求上。像是人种志、原型研究及启发式教育再定义都能帮助公司抓住未被满足的客户需求。
D4中的发现(Discover)阶段的使用工具目的在激发新的而且能够满足客户委被满足需求的创新想法。这些工具从随机输入技巧(Random Entry techniques)到挑战与行动技巧到技术与物理矛盾等。
大部分的想法都会在发现阶段产生，在发展阶段我们会再利用一些技巧与工具以分析数据及确认设计流程可能的结果来进一步确认这些想法。这些可以让此阶段顺利执行的技巧包括，原理设计(Axiomatic Design), 功能结构(Function Structure), 联合分析(Conjoint Analysis), 实验设计(Design of Experiments)及 精益设计等。
最后，在展示阶段成功的执行方案所必须使用的技巧与工具则包括了试行(Piloting)、快速制做原型(Rapid Prototyping)及防错(Mistake Proofing)。
关键要素 #5 – 建立创新的氛围
有一种降低创新挑战的方法为藉由建立适合创新的氛围，换句话说，提倡风险承担、相互合作及信任的组织文化。这样的氛围可以允许员工从错误中学习(而不是惩罚他们)。他也可以支持这些想法快速被执行及更敏捷的组织结构，这些都降低创新的风险。 收起阅读 »
读《质量总监成长记》有感——浅谈民营中小企业质量问题解决思路
4月的一天打开6SQ网站不经意间看到《质量总监成长记》这本连载文章。读了几篇，深受学习、启发，尤其第八章(四重境界）。当阅读此篇文章后，引起我的思考：如何解决目前企业里遇到的问题？我所在企业为民营中小企，关系复杂，利益重重，帮派乱横；质量人员如何生存、发展，并做出有价值的活动啊！这是我所面临的最大问题，也可能各位网友也存在同样的问题。那么，如何让文中唐风的解决问题四重境界在民营中小企业得到落地、发展、运用，提升，且是有效地解决问题。结合我自己经历及读《质量总监成长记》(四重境界）感受，谈一下四重境界在民营企业里运用思路。
大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。
第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。
第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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[荐]质量控制与质量改进中的统计方法
而今，统计分析方法已经被广泛应用于质量控制与质量改进中，成为质量持续改进和六西格玛的重要方法论之一，常用的方法论包括统计过程控制（SPC: Statistical Process Control）、实验设计（DOE: Design Of Experiments）和可接受抽样（Acceptance Sampling）以及其他对分析质量问题和改进过程有帮助的方法。
过程模型
很多用于质量控制与质量改进的统计方法可以用下图来说明。在这里，生产或服务过程（Process）被看成一个具有一系列输入（Inputs）和输出（Outputs）的系统，而输入有分为可控输入（Controllable Inputs）和不可控输入（Uncontrollable Inputs）两种。对生产过程而言，可控输入因素（x）包括（比如）温度、压力、进给率等，而不可控输入（z）包括（比如）环境变量、外部供应商所供应的原材料的某个质量指标的变化等，生产过程将原材料、零部件或组件转变成具有某些质量指标（y，过程和产品质量的测量结果）的最终产品。
图：过程的输入和输出
上述模型同样适用于非生产过程和服务过程。例如，在处理汽车贷款申请的金融机构，过程的输入包括贷款申请，其中包含了客户的基本信息及其信用历史记录、汽车种类和价格、申请贷款的金额等，可控因素包括贷款申请的处理人员所接受的培训的种类，该金融机构对该种贷款申请的政策以及一段时间内处理该种贷款申请的人员数量等，不可控因素包括市场利率、能用于发放该种贷款的资金量以及一段时间内需要处理的该种贷款申请的数量等。过程的输出质量因素包括该笔贷款的处理结果（是否被批准），申请者实际接收的已被批准的贷款数量以及周期时间（客户需要等待期贷款申请批复结果的时间）——在服务过程中，周期时间通常都是非常重要的CTQ（Critical To Quality）。
统计过程控制（SPC）与控制图(Control Charts)
控制图是统计过程控制的基本方法。下图是一个典型的控制图的例子，控制图将从生产过程中抽取的样品的某个质量特性的均值，按时间（或样本编号）顺序在图上打点。控制图上包含中心线（CL）、上控制限（UCL）和下控制线（LCL），其中中心线表示当过程中没有特殊的波动源时该质量特性应该在的位置。上下控制限的计算包括了简单的统计学考虑。控制图的典型应用是适用于上述系统的输出变量，但有时将其适用于输入变量也是非常有用的。
图：一个典型的SPC控制图
控制图是一项非常有用的过程控制技术，当特殊的波动源出现时，样本均值点会落到控制限以外，这是一个非常重要的信号，表示我们需要对过程进行调查并采取纠正措施以消除这些特别波动源。系统地使用控制图是降低过程波动的一项完美的措施。另外，相对于离线、事后的SPC分析而言，在线、实时的SPC过程监测能帮助尽早发现质量风险，形成对质量风险的快速相应机制，对企业的帮助更大。
实验设计(DOE)与分析
一个设计好的实验对于发现那些对过程中我们感兴趣的质量特性产生影响的关键变量是及其有帮助的，它能够系统地改变过程中的可控输入变量，并确定这些输入变量对过程输出变量的产生的影响的效果。对于降低质量特性的波动、确定可控变量在何种水平下可以最优化过程是极其有用的，它通常能帮助我们带来流程效能和产品质量的突破。一种主要的实验设计方法是因子实验（Factorial Design）。在因子实验中，各种因素一同变动，这些变动中的所有组合都被一一检验。经验和实际应用表明，这些组合中的一部分能够比另一部分带来更加好的结果。
实验设计方法是一种主要的离线（Off-Line）质量控制工具，因为它们常常被应用在研发实践中和生产过程的早期，而不是作为一种在线（On-line）或在程（In-Process）的常规工具。它在降低过程的波动方面扮演者重要的角色。
一旦我们找到了对过程输出产生影响的重要变量，通常就有必要对有影响力的输入变量和输出变量之间的关系进行建模。这时，有用的统计分析方法包括回归分析和时间序列分析等。而一旦我们找到了重要的输入变量并对它们如何影响输出变量进行了量化，在线的统计过程控制技术就能够用来十分有效地对过程进行监测，它能够帮助实时监测过程的输出，并侦测何时需要调整输入变量来使过程输出保持在受控的状态，而前述的输入变量与输出变量之间的关系的模型能帮助我们确定需要调整何种输入变量以及需要调整多大的幅度。
在很多过程中，一旦输入变量和输出变量之间的关系的动态特性能够得以理解和确定，就可以定期调整过程以使将来的过程输出大体上符合目标值。这种定期的调整通常称为工程控制(Engineering Control)，自动控制(Automatic control)或反馈控制(Feedback control)。而统计过程控制（SPC）技术通常能够有效地整合到进行工程控制的制造系统中去。
可接受抽样(Acceptance sampling)
可接受抽样（Acceptance Sampling）技术与产品的检验和测试尽力联系在一起，它是一种早期的质量控制方法，在统计方法应用在质量控制领域之前很久就已经产生了。检验能够在过程中的很多点实施。可接受抽样被定义为从大批量中随机抽取的样本的检验（Inspection）和分类（Classification）结果以及根据这一结果对该批量进行的处置措施，它通常发生在两个地方：来料检验和最终产品。常见的几种可接受抽样的情形如下图所示。
图，可接受抽样的几种情形
被抽样的批次要么会被拒绝，要么会被接受。而对被拒绝的批次中的产品的典型处置方法包括报废、回收、返工或用良品替换，这种情形称为矫正检验（Rectifying Inspection）
现代质量保证系统通常较少强调可接受抽样，而是将统计过程控制和实验设计作为关注的重点。可接受抽样倾向于强化“满足规格要求”的视角而且不能给生产过程、工程设计和开发等这些质量改进的必要措施提供反馈意见。
质量管理统计方法在组织中应用的进化过程
下图描述了上述统计方法在组织中应用的进化过程：当企业的成熟度处于很低水平的时候，管理层可能完全意识不到质量管理的问题，在组织中很可能没有经过有效组织的质量改进举措，这时可能有一定的可接受抽样方法的应用，且应用领域通常是在来料检验中。当组织成熟度增长时，第一个活动是开始更多地使用可接受抽样的方法，而且这种方法的使用会逐渐增多，直至组织开始认识这样产品的质量并不能很好地得到检验和测试。
从这个时间开始，组织通常开始关注过程改进。统计过程控制和实验设计具有对生产活动、产品设计活动以及过程开发产生重要影响的潜在能力。系统性地导入这些方法通常是实质性质量改进、成本降低和产能提高的开始。当组织成熟度达到比较高的水平时，统计过程控制和实验设计就成为了企业非常常用的方法，而可接受抽样反而被相对较少地使用。
图：使用质量工程方法的各阶段图
质量工程(Quality Engineering)的目标是系统性地降低产品质量特性的波动。下图展示了这一过程是如何发生的。在早期，在可接受抽样还作为主要的方法被使用的阶段，过程“超差”和不满足规格要去的产品占了过程输出的较大比例。这时，统计过程控制方法的导入将是过程变得稳定并减少波动，使得过程满足要求。更进一步，过程波动的进一步减小会带来更好的产品效能、增强竞争优势。这时，在任何一个行业，我们都可以结合应用统计实验设计方法和统计过程控制方法来将过程的波动最小化。
图：质量工程方法的应用以及系统地降低过程的波动
注：本文由数据采集、统计过程控制SPC系统、分析自动化专家QuAInS 根据Douglas C. Montgomery相关专著翻译整理，转载请注明出处 收起阅读 »
过程模型
很多用于质量控制与质量改进的统计方法可以用下图来说明。在这里，生产或服务过程（Process）被看成一个具有一系列输入（Inputs）和输出（Outputs）的系统，而输入有分为可控输入（Controllable Inputs）和不可控输入（Uncontrollable Inputs）两种。对生产过程而言，可控输入因素（x）包括（比如）温度、压力、进给率等，而不可控输入（z）包括（比如）环境变量、外部供应商所供应的原材料的某个质量指标的变化等，生产过程将原材料、零部件或组件转变成具有某些质量指标（y，过程和产品质量的测量结果）的最终产品。
图：过程的输入和输出
上述模型同样适用于非生产过程和服务过程。例如，在处理汽车贷款申请的金融机构，过程的输入包括贷款申请，其中包含了客户的基本信息及其信用历史记录、汽车种类和价格、申请贷款的金额等，可控因素包括贷款申请的处理人员所接受的培训的种类，该金融机构对该种贷款申请的政策以及一段时间内处理该种贷款申请的人员数量等，不可控因素包括市场利率、能用于发放该种贷款的资金量以及一段时间内需要处理的该种贷款申请的数量等。过程的输出质量因素包括该笔贷款的处理结果（是否被批准），申请者实际接收的已被批准的贷款数量以及周期时间（客户需要等待期贷款申请批复结果的时间）——在服务过程中，周期时间通常都是非常重要的CTQ（Critical To Quality）。
统计过程控制（SPC）与控制图(Control Charts)
控制图是统计过程控制的基本方法。下图是一个典型的控制图的例子，控制图将从生产过程中抽取的样品的某个质量特性的均值，按时间（或样本编号）顺序在图上打点。控制图上包含中心线（CL）、上控制限（UCL）和下控制线（LCL），其中中心线表示当过程中没有特殊的波动源时该质量特性应该在的位置。上下控制限的计算包括了简单的统计学考虑。控制图的典型应用是适用于上述系统的输出变量，但有时将其适用于输入变量也是非常有用的。
图：一个典型的SPC控制图
控制图是一项非常有用的过程控制技术，当特殊的波动源出现时，样本均值点会落到控制限以外，这是一个非常重要的信号，表示我们需要对过程进行调查并采取纠正措施以消除这些特别波动源。系统地使用控制图是降低过程波动的一项完美的措施。另外，相对于离线、事后的SPC分析而言，在线、实时的SPC过程监测能帮助尽早发现质量风险，形成对质量风险的快速相应机制，对企业的帮助更大。
实验设计(DOE)与分析
一个设计好的实验对于发现那些对过程中我们感兴趣的质量特性产生影响的关键变量是及其有帮助的，它能够系统地改变过程中的可控输入变量，并确定这些输入变量对过程输出变量的产生的影响的效果。对于降低质量特性的波动、确定可控变量在何种水平下可以最优化过程是极其有用的，它通常能帮助我们带来流程效能和产品质量的突破。一种主要的实验设计方法是因子实验（Factorial Design）。在因子实验中，各种因素一同变动，这些变动中的所有组合都被一一检验。经验和实际应用表明，这些组合中的一部分能够比另一部分带来更加好的结果。
实验设计方法是一种主要的离线（Off-Line）质量控制工具，因为它们常常被应用在研发实践中和生产过程的早期，而不是作为一种在线（On-line）或在程（In-Process）的常规工具。它在降低过程的波动方面扮演者重要的角色。
一旦我们找到了对过程输出产生影响的重要变量，通常就有必要对有影响力的输入变量和输出变量之间的关系进行建模。这时，有用的统计分析方法包括回归分析和时间序列分析等。而一旦我们找到了重要的输入变量并对它们如何影响输出变量进行了量化，在线的统计过程控制技术就能够用来十分有效地对过程进行监测，它能够帮助实时监测过程的输出，并侦测何时需要调整输入变量来使过程输出保持在受控的状态，而前述的输入变量与输出变量之间的关系的模型能帮助我们确定需要调整何种输入变量以及需要调整多大的幅度。
在很多过程中，一旦输入变量和输出变量之间的关系的动态特性能够得以理解和确定，就可以定期调整过程以使将来的过程输出大体上符合目标值。这种定期的调整通常称为工程控制(Engineering Control)，自动控制(Automatic control)或反馈控制(Feedback control)。而统计过程控制（SPC）技术通常能够有效地整合到进行工程控制的制造系统中去。
可接受抽样(Acceptance sampling)
可接受抽样（Acceptance Sampling）技术与产品的检验和测试尽力联系在一起，它是一种早期的质量控制方法，在统计方法应用在质量控制领域之前很久就已经产生了。检验能够在过程中的很多点实施。可接受抽样被定义为从大批量中随机抽取的样本的检验（Inspection）和分类（Classification）结果以及根据这一结果对该批量进行的处置措施，它通常发生在两个地方：来料检验和最终产品。常见的几种可接受抽样的情形如下图所示。
图，可接受抽样的几种情形
被抽样的批次要么会被拒绝，要么会被接受。而对被拒绝的批次中的产品的典型处置方法包括报废、回收、返工或用良品替换，这种情形称为矫正检验（Rectifying Inspection）
现代质量保证系统通常较少强调可接受抽样，而是将统计过程控制和实验设计作为关注的重点。可接受抽样倾向于强化“满足规格要求”的视角而且不能给生产过程、工程设计和开发等这些质量改进的必要措施提供反馈意见。
质量管理统计方法在组织中应用的进化过程
下图描述了上述统计方法在组织中应用的进化过程：当企业的成熟度处于很低水平的时候，管理层可能完全意识不到质量管理的问题，在组织中很可能没有经过有效组织的质量改进举措，这时可能有一定的可接受抽样方法的应用，且应用领域通常是在来料检验中。当组织成熟度增长时，第一个活动是开始更多地使用可接受抽样的方法，而且这种方法的使用会逐渐增多，直至组织开始认识这样产品的质量并不能很好地得到检验和测试。
从这个时间开始，组织通常开始关注过程改进。统计过程控制和实验设计具有对生产活动、产品设计活动以及过程开发产生重要影响的潜在能力。系统性地导入这些方法通常是实质性质量改进、成本降低和产能提高的开始。当组织成熟度达到比较高的水平时，统计过程控制和实验设计就成为了企业非常常用的方法，而可接受抽样反而被相对较少地使用。
图：使用质量工程方法的各阶段图
质量工程(Quality Engineering)的目标是系统性地降低产品质量特性的波动。下图展示了这一过程是如何发生的。在早期，在可接受抽样还作为主要的方法被使用的阶段，过程“超差”和不满足规格要去的产品占了过程输出的较大比例。这时，统计过程控制方法的导入将是过程变得稳定并减少波动，使得过程满足要求。更进一步，过程波动的进一步减小会带来更好的产品效能、增强竞争优势。这时，在任何一个行业，我们都可以结合应用统计实验设计方法和统计过程控制方法来将过程的波动最小化。
图：质量工程方法的应用以及系统地降低过程的波动
注：本文由数据采集、统计过程控制SPC系统、分析自动化专家QuAInS 根据Douglas C. Montgomery相关专著翻译整理，转载请注明出处 收起阅读 »
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