创新驱动企业成长的五个关键要素
By Dr. Phil Samuel BMGI
当带领企业成长已经成为大部分CEO的首要任务时，数据却显示大约有90%的企业无法长时间维持成长。成长其实是可以以系统性的方式进行 — 藉由新产品导入或改善目前的产品以提升利润或采取并购的方式，但这2种方法都无法留下可追踪的记录.

例如，商业周刊与波士顿顾问公司共同合作的研究报告显示有61%的并购案例实际上折损了股东的价值，而在另一方面，这份报告也指出新成立的公司的新产品导入有接近75%的失败率
由于创新非常难以具体量化，许多公司至今仍在争论，到底创新对他们的意义是什么，而且对他们的成长到底有多大的贡献。对这些深负股东期待的企业领导人来说，藉由创新带动企业成长，的确充满了风险及不确定性，也难以说服股东.

在 BMGI,我们深信令企业不断争论并存在上述想法的主要原因是这些组织仍然不了解影响创新的关键变量是什么、……创新带动成长的概念及创造新的市场等. 幸运的是，我们现在可以利用过去经验的资料为透过创新家数成长找出可行的结论，同样的我们也可以降低因进行非结构性创新所可能导致的风险。.
我们相信成功的创新应该包含下列关键要素:
• 均衡的创新组合
• 合作、高效的创新团队
• 执行创新项目的系统性流程
• 可靠的创新技术与工具
• 支持创新与创意的氛围

关键要素 #1 – 发展均衡的创新组合
创新-优秀的公司普遍认为要达到产业平均成长率以上的目标，意味着必须超越传统研发所关注的焦点. 许多藉由创新以追求成长效益的公司往往将在许多不同的领域发展期均衡且广泛的创新组合 – 产品与服务、流程、策略甚至是组织的核心营运模式. 许多公司也对创新的层级有不同的要求，从创新的量到质或显着的成果，甚至是达到突破的层级.
以这上述观念执行创新项目的组织通常比将创新限制在开发新展品的公司获得更高的投资报酬率. 同样的，公司在多个领域同时进行创新所获得的报酬也较在单一个领域进行创新的公司更大。
像是苹果计算机，他们的新产品iPod 风迷全球也让苹果计算机扭转其在市场上的地位。然而，iPod的成功很重要的原因却是因为iTune这个创新商业模式的导入.由于这个新产品加上商业模式的组合，苹果计算机在短短的3年内创造了7000亿美元的股东价值. 诚如 Mark Stein, Kaiser Associates 调研公司所说的, "苹果计算机的成功最令人印象深刻的就是苹果计算机花在研发的经费只有Microsoft的十分之一。这个例子很清楚的说明了成功的创新与方法、技巧、策略及关注的焦点有关，要花多少钱其实不是重点" 事实上，公司可以透过一组成长与创新机会评估技巧以确认并管理他们自己的均衡创新项目组合。在加上项目优先排序与范围选择，这些工具可以协助组织确认模糊的、潜藏的及未被发现的客户期望，而这些客户期望都是未被满足的市场空间 — 一个潜在的成长方向.
关键要素 #2 – 建立合作无间的高效团队
第2个成功创新的关键为组成一个完美且快速的创新团队后，管理这个团队让他们可以维持高绩效并相互合作。 当然说的要比做得容易。 要组成最佳的团队，其成员们必须来自不同领域的问题解决专家. 而要管理好并平衡不同问题解决的方法，有效的团队必须具备对其尝试要解决问题之适当的认知层次(cognitive level) (如 知识) 及激励层次。公司为某个特定的成长项目，运用一组评估方式、窗体及管理方法组成有效率及可相互合作的团队。
关键要素 #3 – 为创新的项目导入系统性的流程
第3个成功要素为利用系统性的方法让创新可以重复、预测并扩大。这个意思是让所有的团队都能采用一致的流程使创新系统化( 就像是 六西格玛团队应用DMAIC 的系统步骤)。这个流程也必须足够稳固以适应多种创新的方法; 某些成长的项目真正需要“跳框架外思考” 而其他部分则必须在既有的模式内以更有结构性的方式运作.
D4 是 BMG为达到一致性、成果导向式之创新项目所运用的方法论。这个谈性的方法论由4个项目阶段所组成，他们分别是(定义(Define), 发现(Discover), 发展(Develop)及展示(Demonstrate)). BMG采用D4的方法论主要在符合创新思维程序的本质。因此，他鼓励创新参与者可以先同意某个特定的问题，然后从目前的思维方式中脱离以发现新的解决方案。
关键要素 #4 – 应用可靠的创新技术与工具
D4 创新方法论位创新提供了一致性的方法。D4的实践者也必须了解如何应用多样的工具与技巧使每个项目阶段都能成功。例如，定义阶段主要的目的在确认无法被满足的客户需求上。像是人种志、原型研究及启发式教育再定义都能帮助公司抓住未被满足的客户需求。
D4中的发现(Discover)阶段的使用工具目的在激发新的而且能够满足客户委被满足需求的创新想法。这些工具从随机输入技巧(Random Entry techniques)到挑战与行动技巧到技术与物理矛盾等。
大部分的想法都会在发现阶段产生，在发展阶段我们会再利用一些技巧与工具以分析数据及确认设计流程可能的结果来进一步确认这些想法。这些可以让此阶段顺利执行的技巧包括，原理设计(Axiomatic Design), 功能结构(Function Structure), 联合分析(Conjoint Analysis), 实验设计(Design of Experiments)及 精益设计等。
最后，在展示阶段成功的执行方案所必须使用的技巧与工具则包括了试行(Piloting)、快速制做原型(Rapid Prototyping)及防错(Mistake Proofing)。
关键要素 #5 – 建立创新的氛围
有一种降低创新挑战的方法为藉由建立适合创新的氛围，换句话说，提倡风险承担、相互合作及信任的组织文化。这样的氛围可以允许员工从错误中学习(而不是惩罚他们)。他也可以支持这些想法快速被执行及更敏捷的组织结构，这些都降低创新的风险。 收起阅读 »

4月的一天打开6SQ网站不经意间看到《质量总监成长记》这本连载文章。读了几篇，深受学习、启发，尤其第八章(四重境界）。当阅读此篇文章后，引起我的思考：如何解决目前企业里遇到的问题？我所在企业为民营中小企，关系复杂，利益重重，帮派乱横；质量人员如何生存、发展，并做出有价值的活动啊！这是我所面临的最大问题，也可能各位网友也存在同样的问题。那么，如何让文中唐风的解决问题四重境界在民营中小企业得到落地、发展、运用，提升，且是有效地解决问题。结合我自己经历及读《质量总监成长记》(四重境界）感受，谈一下四重境界在民营企业里运用思路。
      大多数民营企业的质量管理，并不是大家想象里有正规的质量改善流程，往往在解决是上体现质量总监的利益意志。有些问题不需要解决或说出来，不然，个人职业受到影响，这个你懂得。如下为本人一点总结吧：
第一境界：沟通问题、弄清领导意图。
即是解决问题的观点：是解决还是不解决、问题呈现方式、解决方法（公众或私下）等。
主要工作：1、统计问题，并简单扼要分析，以邮箱形式或公司其他通讯工具发至领导。
                 2、及时找领导领导沟通问题，试探领导意图。
第二境界：按图索骥、迅速行动。
即是按领导意图，迅速开展改善活动。
主要工作：1、按领导意图修改问题方案，如问题分类原因，敏感数字或方案等。
                 2、私下及时与相关部门简单沟通问题，并说明领导意图。 
 第三境界：狐假虎威、借势而为。
即是询问领导工作安排要求，并择机召开问题分析改善会议。
主要工作：1、与领导沟通会议时间、地点，并主动提出领导参会要求。
                 2、以公开方式通知相关部门参会，且人员为问题责任人及部门领导。
                 3、会议上形成问题解决及预防方案，且每个措施均有责任部门、人员、完成时间等（会议纪要）。
第四境界：按时跟踪，成果分享。
即是根据每个措施跟踪完成情况，并通报进展和实施效果。另外，对取得重大改善项目，一定分享。
主要工作：1、跟踪每个措施进展情况和实施效果，对过程遇到困难，提供帮忙。
                2、择机分享问题解决成果，并向领导提出聚餐要求，联系感情。
最后，在民营企业里只用灵活动用、活学活用一些方法或思路，才使我们的质量工作开展得游刃有余。在读了《质量总监成长记》的文章，深感一些方法或工作思路实用性，值得每一位质量人去学习和借鉴。
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而今，统计分析方法已经被广泛应用于质量控制与质量改进中，成为质量持续改进和六西格玛的重要方法论之一，常用的方法论包括统计过程控制（SPC: Statistical Process Control）、实验设计（DOE: Design Of Experiments）和可接受抽样（Acceptance Sampling）以及其他对分析质量问题和改进过程有帮助的方法。

过程模型
很多用于质量控制与质量改进的统计方法可以用下图来说明。在这里，生产或服务过程（Process）被看成一个具有一系列输入（Inputs）和输出（Outputs）的系统，而输入有分为可控输入（Controllable Inputs）和不可控输入（Uncontrollable Inputs）两种。对生产过程而言，可控输入因素（x）包括（比如）温度、压力、进给率等，而不可控输入（z）包括（比如）环境变量、外部供应商所供应的原材料的某个质量指标的变化等，生产过程将原材料、零部件或组件转变成具有某些质量指标（y，过程和产品质量的测量结果）的最终产品。

图：过程的输入和输出


上述模型同样适用于非生产过程和服务过程。例如，在处理汽车贷款申请的金融机构，过程的输入包括贷款申请，其中包含了客户的基本信息及其信用历史记录、汽车种类和价格、申请贷款的金额等，可控因素包括贷款申请的处理人员所接受的培训的种类，该金融机构对该种贷款申请的政策以及一段时间内处理该种贷款申请的人员数量等，不可控因素包括市场利率、能用于发放该种贷款的资金量以及一段时间内需要处理的该种贷款申请的数量等。过程的输出质量因素包括该笔贷款的处理结果（是否被批准），申请者实际接收的已被批准的贷款数量以及周期时间（客户需要等待期贷款申请批复结果的时间）——在服务过程中，周期时间通常都是非常重要的CTQ（Critical To Quality）。

统计过程控制（SPC）与控制图(Control Charts)
控制图是统计过程控制的基本方法。下图是一个典型的控制图的例子，控制图将从生产过程中抽取的样品的某个质量特性的均值，按时间（或样本编号）顺序在图上打点。控制图上包含中心线（CL）、上控制限（UCL）和下控制线（LCL），其中中心线表示当过程中没有特殊的波动源时该质量特性应该在的位置。上下控制限的计算包括了简单的统计学考虑。控制图的典型应用是适用于上述系统的输出变量，但有时将其适用于输入变量也是非常有用的。

图：一个典型的SPC控制图


控制图是一项非常有用的过程控制技术，当特殊的波动源出现时，样本均值点会落到控制限以外，这是一个非常重要的信号，表示我们需要对过程进行调查并采取纠正措施以消除这些特别波动源。系统地使用控制图是降低过程波动的一项完美的措施。另外，相对于离线、事后的SPC分析而言，在线、实时的SPC过程监测能帮助尽早发现质量风险，形成对质量风险的快速相应机制，对企业的帮助更大。

实验设计(DOE)与分析
一个设计好的实验对于发现那些对过程中我们感兴趣的质量特性产生影响的关键变量是及其有帮助的，它能够系统地改变过程中的可控输入变量，并确定这些输入变量对过程输出变量的产生的影响的效果。对于降低质量特性的波动、确定可控变量在何种水平下可以最优化过程是极其有用的，它通常能帮助我们带来流程效能和产品质量的突破。一种主要的实验设计方法是因子实验（Factorial Design）。在因子实验中，各种因素一同变动，这些变动中的所有组合都被一一检验。经验和实际应用表明，这些组合中的一部分能够比另一部分带来更加好的结果。

实验设计方法是一种主要的离线（Off-Line）质量控制工具，因为它们常常被应用在研发实践中和生产过程的早期，而不是作为一种在线（On-line）或在程（In-Process）的常规工具。它在降低过程的波动方面扮演者重要的角色。

一旦我们找到了对过程输出产生影响的重要变量，通常就有必要对有影响力的输入变量和输出变量之间的关系进行建模。这时，有用的统计分析方法包括回归分析和时间序列分析等。而一旦我们找到了重要的输入变量并对它们如何影响输出变量进行了量化，在线的统计过程控制技术就能够用来十分有效地对过程进行监测，它能够帮助实时监测过程的输出，并侦测何时需要调整输入变量来使过程输出保持在受控的状态，而前述的输入变量与输出变量之间的关系的模型能帮助我们确定需要调整何种输入变量以及需要调整多大的幅度。

在很多过程中，一旦输入变量和输出变量之间的关系的动态特性能够得以理解和确定，就可以定期调整过程以使将来的过程输出大体上符合目标值。这种定期的调整通常称为工程控制(Engineering Control)，自动控制(Automatic control)或反馈控制(Feedback control)。而统计过程控制（SPC）技术通常能够有效地整合到进行工程控制的制造系统中去。

可接受抽样(Acceptance sampling)
可接受抽样（Acceptance Sampling）技术与产品的检验和测试尽力联系在一起，它是一种早期的质量控制方法，在统计方法应用在质量控制领域之前很久就已经产生了。检验能够在过程中的很多点实施。可接受抽样被定义为从大批量中随机抽取的样本的检验（Inspection）和分类（Classification）结果以及根据这一结果对该批量进行的处置措施，它通常发生在两个地方：来料检验和最终产品。常见的几种可接受抽样的情形如下图所示。

图，可接受抽样的几种情形


被抽样的批次要么会被拒绝，要么会被接受。而对被拒绝的批次中的产品的典型处置方法包括报废、回收、返工或用良品替换，这种情形称为矫正检验（Rectifying Inspection）

现代质量保证系统通常较少强调可接受抽样，而是将统计过程控制和实验设计作为关注的重点。可接受抽样倾向于强化“满足规格要求”的视角而且不能给生产过程、工程设计和开发等这些质量改进的必要措施提供反馈意见。

质量管理统计方法在组织中应用的进化过程
下图描述了上述统计方法在组织中应用的进化过程：当企业的成熟度处于很低水平的时候，管理层可能完全意识不到质量管理的问题，在组织中很可能没有经过有效组织的质量改进举措，这时可能有一定的可接受抽样方法的应用，且应用领域通常是在来料检验中。当组织成熟度增长时，第一个活动是开始更多地使用可接受抽样的方法，而且这种方法的使用会逐渐增多，直至组织开始认识这样产品的质量并不能很好地得到检验和测试。

从这个时间开始，组织通常开始关注过程改进。统计过程控制和实验设计具有对生产活动、产品设计活动以及过程开发产生重要影响的潜在能力。系统性地导入这些方法通常是实质性质量改进、成本降低和产能提高的开始。当组织成熟度达到比较高的水平时，统计过程控制和实验设计就成为了企业非常常用的方法，而可接受抽样反而被相对较少地使用。

图：使用质量工程方法的各阶段图


质量工程(Quality Engineering)的目标是系统性地降低产品质量特性的波动。下图展示了这一过程是如何发生的。在早期，在可接受抽样还作为主要的方法被使用的阶段，过程“超差”和不满足规格要去的产品占了过程输出的较大比例。这时，统计过程控制方法的导入将是过程变得稳定并减少波动，使得过程满足要求。更进一步，过程波动的进一步减小会带来更好的产品效能、增强竞争优势。这时，在任何一个行业，我们都可以结合应用统计实验设计方法和统计过程控制方法来将过程的波动最小化。

图：质量工程方法的应用以及系统地降低过程的波动


注：本文由数据采集、统计过程控制SPC系统、分析自动化专家QuAInS 根据Douglas C. Montgomery相关专著翻译整理，转载请注明出处 收起阅读 »

    我是在今年三月份开始关注6SQ网站的，在无意中浏览到《质量总监成长记》连载的第五章—金光大道，被里面所阐述的事实举例所吸引（那时候只连载一章）当时心底唯一的想法是，原来我们日常工作中的质量问题也能写成如此有小说情节的书籍，心里很感慨以及兴奋。兴奋的原因是，我终于碰到了一本我需要的却又不枯燥的书。
   书本里面的知识很常见，也是我们质量人经常需要面对的问题，怎么去解决呢？我想有很多同事跟我一样，就是很想把问题解决，但就是找不对方法，或是效果甚微，久而久之就失去了耐心，最终结果就成了领导口中经常说的“靠天吃饭”了。读过作者写的这本书，给我的印象最深的是，从一开始的质量工程师工作开始，唐风从来没有抱怨过，从来没有表现出消极的一面，有问题都是自己想办法，找方法去解决，从最初的二八原则，到PDCA方法的运用，再到对SPC，FMEA的理解，展现的都是唐风的善于学习的一面，针对问题善于抓住重点，利用方法找重点，表现出了一个质量人特有的敏锐感。在针对客诉事件时，也表现了唐风独有的一面，“积极主动，承担责任”，并没有一开始就去责备和质问驻厂人员，而是通过了解，询问得出自己想要知道的，再根据实际情况由易到难，分清主次，安排各项工作来保证不良品不流出到客户中去。在这里面，给我印象最深的是唐风提到---检验的本质是什么？检验的本质是：对着标准找证据，左手掌握标准，右手寻找证据。有多少人思考过这问题并且能回答出来这么精辟的答案呢？我想，大部分人都没有考虑过把。
   我们经常也有听到说，不要把力（压力）全部抗在自己身上，要学会卸力，将力分散出去，唐风在这点上也是做的非常好，利用借力打力的方式，通过一系列的数据支持，通过高层对外协的施压来达到改善的目的，从中也让我们学到，凡是都要证据，利用数据来划分责任归属，迫使外协成立质量改进小组，来保证品质的稳定。
书中提到的很多方法都是值得我们去效仿的，也有好多可以直接拿来使用的，比如，每个月一次的品质月会，通过运用PDCA的方法按照步骤一步一步执行下去，最终达成我们想要的结果；还有唐风的学习能力，专业知识运用能力，分析能力，处理事情的应变能力，坚持把一件事情跟进到底的工作态度，尤其是第五章所体现出来的胆大，求变的魄力，都是我们需要借鉴和学习的地方。
   最后，我认为本书还有一个最大的亮点在于，每一章节后面都有一个点评，将本章的重点做一个归纳，将精华提炼出来，有助于读者们学习消化，便于我们思考！
   目前只拜读了前面几章，后面还有很多章节都没有来得及拜读，后续会继续把书读完的。希望能从中学到些知识来丰富自己，为工作中的困惑找到一些解决的方向。以上内容为自己的个人见解，表达能力有限，深度不够，高度也不够，望大家谅解，希望和大家多多交流！
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主观空间迷失，多见于飞行员，产生所谓的＂巨手幻觉＂，因此，飞行员在上飞行的第一课时就会学到:＂不要相信感觉，要相信仪表＂。管理空间迷失也非常常见，＂首因效应＂、＂晕轮效应＂就是这个道理，管理工作数量化，用量化的数据做你的＂仪表盘＂，才能有效降低管理风险。

企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：
    坚信精益威力
    打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
    创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
    领导导入实施
    称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
    在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
    合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
    开发实施战略
    精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
    确保信息畅通
    对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。


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导读：现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是精细化的重要手段。 

现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，而5S、TPM、精益生产等管理活动就是精细化的重要手段。
某大型国企一个中层干部告诉我，估计明年他们的企业不会请我们推行5S了，因为公司某位领导昨天告诉他：“企业自己推行5S已2年了，明年不再推5S，要推行‘精细化管理’了”。听了这话，我真是有点哭笑不得，想想该公司自己推行5S两年来，虽然有些变化，但对于5S的精髓并没有把握住，基本上就是画画线，搞搞卫生，现场没有“对”与“错”，工具、器具、周转车、手套、材料、半成品、消耗品等各种物品随意摆放，设备油管脱落、赃污，而“严禁碰撞仪表盘”之类的无用警示语倒是不少。我当时在该公司讲完2天的5S课后，下面人就说：“与肖老师展示的那些公司的5S效果相比，我们这两年是白做了。”
精细化离不开具体的管理方法
笔者曾在深圳给某大型国企的90多名中高层管理者上了一天TPM设备保全的课程，课后好几位学员对我说：“我清楚我们公司为什么‘精细化管理’推行的效果不好了，肖老师的一句话让我们找到了原因，那就是‘精细化管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是5S、TPM、LP(精益生产)等管理活动”。确实如此，我觉得我们许多企业，尤其是许多大型国企，领导高高在上，与下面的干部，尤其是一线干部“相距甚远”，远到下面的干部连对领导说一句话的机会都很少，更别说认真听取现场干部的反映了。一些企业领导不认真倾听来自下面的声音，不清楚下面真正需要推行什么样的管理活动，外请老师来讲课时，自己也不参加，根本就不了解5S、TPM设备保全、精益生产的精髓与应该取得的效果。例如，以为画画线、贴贴标识、搞搞卫生就是5S了，画个设备点检线路图、要求设备维护部门编制几张点检加油紧固表就是TPM了，买些设备摆成U字就是精益生产了，或者认为中国根本就不适合推行精益生产。我真的为这样的企业领导感到悲哀，更为他们的企业每年花钱不少，现场各种管理的水平却数十年一直在低水平徘徊感到悲哀。不是吗？几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱(有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹)，各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念;中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念;中基层干部盼着技改;基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
打造“制造强国”的必由之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行5S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。像丰田等优秀企业一样，通过以5S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低原价，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精细化管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。
只有当中国大型企业领导们真正认识到什么是精细化管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到5S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。


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• ISO9001:2015新版标准10大主要变化说明： 

1、统一了标准结构和标准条款名称：

        新标准采用统一的标准结构和标准条款名称，即：引言； 1)范围； 2)规范性引用文件； 3)术语和定义； 4)组织环境； 5)领导作用； 6)策划；7)支持； 8)运行；9)绩效评价；10)改进。



2、统一了所有管理体系标准的通用术语：

       所有管理体系标准将采用通用的术语和定义：组织、利益相关方、最高管理者、文件化信息、绩效等术语共22个，有助提高“一体化”（整合）管理体系的效率，使用了“文件化信息”等新的术语和定义， 使用“文件化信息”代替了“文件”和“记录”；使用“外部提供的过程、产品和服务”替代了“采购”和“外包”，采用了新的表达方式，更易于理解和沟通。

3、明确提出必须确定影响企业实现其目标的内外部因素（组织环境）：

       这些因素包括正面和负面的、内部和外部的。内部因素包括诸如企业的使命、愿景、价值观、文化、知识和绩效等。外部因素包括诸如国际、国内、地区和当地的各种法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济因素等。



4、增加了理解相关方的需求和期望的要求：

        相关方是指与企业有利益关系或受企业利益影响的单位或个人，包括：顾客、供方（供应商）、投资方、员工、社会等典型的五大利益相关方，理解相关方的需求和期望，有助于企业实现自身的预期目标和结果。

5、进一步强化了领导作用和承诺：
   
      新标准更加强调最高管理者（以及各级领导者）在质量管理体系中的“核心”作用，对领导者有效履行职责和承诺提出了明确要求，并要求领导者为有效履行职责和承诺提供证据。领导者的作用和承诺包括：对体系的有效性负责；确保实现体系的预期结果；对体系的建立、运行、保持（有效应对变更管理）、改进（PDCA）发挥核心作用；建立方针目标并与组织的战略相一致；提供资源；确保将标准要求融入企业自身的各项工作过程；确定组织机构和职责；确保有效沟通；推动改进；促使、指导和支持员工和其他管理者有效履行自身职责；进行管理评审等要求。

6、明确提出必须识别和应对企业所面临的风险和机遇：

       企业在采取措施应对所面临的风险和机遇时，应考虑上述内外部环境因素和相关方需求和期望，以便控制风险、把握机遇，实现既定的战略、目标和预期结果。

7、更加强调了变更管理：

     在实际管理过程中，很多是由于“变化”和应对变化的“变更管理”不够有效，而导致“未能实现过程的有效性和体系预期结果”；因此，新标准强调了变更管理，更具内涵，降低损失。

8、明确提出将标准要求融入企业的运营业务过程：

企业在理解和运用“标准要求”时，应将其“稀释”和“融入”本企业自身的各项工作过程，这也是根除“两张皮”顽疾的根本途径和方法。

9、增加了企业的知识管理要求：

       企业的知识是企业的重要资源。企业对知识进行有效的动态管理，是确保过程的有效性和体系获得预期结果，以及应对企业内外部环境变化和风险的重要资源保障。企业的知识可来自于企业内部和企业外部，企业内部如来源于企业自身以往的经验、教训，企业外部如来源于专业培训、技术交流、专家指导等。

10、弱化了形式上的强制性要求：

       如去掉了对“质量手册、程序文件、管理者代表、删减及预防措施”等形式上的规定性要求，但并不意味着弱化了相关要求，而是留给了认证企业以更大的自由空间。相反地，在弱化了形式上的规定性要求的同时，更加强调了运用质量管理体系的目的和作用在于获得预期的结果和绩效。
 
 
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第九章 来料质量
    如何用预防的思路来解决来料不良？

唐风调任供应链质量总监已经三个月了，质量管理是他所熟悉的工作，部门的许多下属都是以前的同事，大家在一起感到很亲切。
“解决问题要从问题产生的源头进行解决！” 在权博士的办公室，权博士对唐风说。
“供应链质量部的主要职责就是快速处理各种产品质量问题，在保证及时发货的同时，深挖问题的根源，将之连根拔起，确保其不再发生，你要时刻给我记住！”
从权博士的办公室出来后，唐风找来手下的质量体系部经理田万亩，说：“田万亩，你帮我统计了这三个月来发生的所有重大质量问题，明天把报告发给我。” 
第二天，田万亩提交了报告，他说：“经过统计，我发现，这些问题主要有两个来源，一是研发设计不良，另一是来料不良，生产作业不良产生的重大质量问题很少。”
唐风说：“我认为目前我们公司的工厂管理水平还是不错的，所以生产作业不良不应该是困扰我们质量部的主要问题。”
接着，唐风又说：“公司质量管理部已明确了分工，研发设计不良由产品线质量经理负责推动解决，来料不良由我们供应链质量部负责改善，所以我们要想想办法，如何将来料质量尽快提上去。”
这天，由于一个熔断器的来料不良，造成了客户投诉，唐风被叫到权博士的办公室，权博士对他说：“目前我们的产品不良率太高了！尤其是风能变流器、大功率UPS、变频器等产品，生产过程中不良率很高，有时候我怀疑我们的产品不是做出来的，而是修出来的，我希望你能拿出一个方案来解决问题。”
从权博士的办公室出来，唐风立即给手下物料质量部的经理胡利来和质量工程部的经理李建设打电话：“到我办公室来谈点事。”
二人到场后，唐风说：“权博士刚才找了我，他说我们的过程不良率太高了，产品不是做出来的，而是修出来的，我认为主要还是来料不良造成的。”
停了一会，他继续说：“如何才能快速提升来料质量？权博士真是给我出了个难题，我想听听你们二位的意见。”
胡利来为难地说：“去年我们加强了进料检验，一些不良率较高的来料在IQC就被卡住了。目前出现的来料不良，基本上是不良率低于1%的问题，您也知道，我们公司虽然每年销售额达数十亿人民币，但是有批量的产品不多，象UPS、大功率变频器、风能变流器这类产品，每月的产量也就几百台，有的只有几十台，来料的批量很少，一般每次的订单量只有几百个，这就很难通过抽检的办法把所有的不良筛出来。”
唐风把目光转移到李建设的脸上，李也说：“老胡说的是事实，目前我们IQC检验员的能量已发挥到极致，70多个检验员每天忙死累活的，干得够辛苦了，我认为我们得改变一种来料质量控制的方式，不能只依赖来料检验了。”
“那如何解决我们面对的问题呢?”唐风问李建设。
“我认为应该召集所有SQE（供应商质量管理工程师）一起来讨论这个问题，俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，我们应该集思广益。”李建设说道。
“那行，本周五下午三点，我们召开全体SQE大会，议题只有一个，就是如何降低生产线上的来料批次性不良。”唐风说。
周五的会议如期而至，物料质量部的SQE有20多人，坐满了会议室。
等大家坐下后，唐风开腔了：“今天这个会议的主题只有一个，那就是如何降低来料批次性问题，保证生产顺利？老李，你是从SQE出去的，也是SQE的老专家，你先来开个头，给大家说说如何解决此问题。”
“那好，我就说说我的看法，希望能抛砖引玉。”李建设接过唐风的话题，开始说了起来。
“各位，我想大家都清楚，要降低甚至消灭产线上的来料批次性问题，靠IQC检验肯定是不够的，前些天唐工给大家讲了中山工业园项目防损的案例，不知大家有没有听懂？”
“我认为控制来料质量的关键，就是从源头来控制，也就是说从供应商身上想办法，我们SQE的兄弟认可吗？要知道，我们公司的销售规模已达到60亿人民币，尤其是付款信用良好，在业界是有名的公司，供应商挤破头也要进到我们的采购系统，这让我们有了选择供应商而不是被供应商来选择的本钱，这也是我们管理供应商质量的基础。”
看到几乎所有的SQE都点头，李建设又说：“我们SQE是公司中专职做供应商质量管理的部门，我们要如何来管理供应商，才能降低甚至消灭来料批次性不良呢？”
“我先问大家一个问题，我们是如何选择供应商的？”李建设开始发问了。
“我们要选择质量管理水平高的供应商，公司目前有一个供应商稽查表，我们每次都按这个表来打分，我们公司的标准是，得分达到70或以上为合格，在60到70之间需整改，得分低于60分直接淘汰出局。”坐在李建设对面的杨高飞答话了。
李建设回答：“我当然知道有这个表，这个表主要是根据ISO9000质量管理体系制作出来的，为了保证其实用性，我们还针对生产不同产品的供应商做了优化，但是，我想说的是，单单靠这样一个稽查表能准确衡量一家供应商的质量保证能力吗？”
停了一下，李建设接着说：“不能！如果你只是按这个表来评估供应商的质量管理水平，你最多只能算是一个初级SQE。”
“如何从众多候选的供应商中挑选出能满足我们质量要求的供应商？我认为除了按这个表打分外，还可以从以下几个方面来展开。”
李建设开始一条条列出他的观点。
“第一，是结果分析，我主要通过以下三小点来说明我的观点。”
“通常来说，规模较大的供应商质量管理水平一般较高，大不一定强，但不大注定不强，小厂的质量保证能力一般比不上大厂，所以我在进门前先看看这家公司的厂房规模、装修水平，再到生产线上看看它的生产规模，最后再看看他的财务报表，查查它近年来的销售增长情况，通过这些来判断这家公司的整体规模和发展速度。我的经验是，规模大、发展速度快的公司，其质量管理水平一般也比较高。”
“仅仅这些还不够，我认为还有一点也很重要，就是这家供应商目前的主力客户是哪些厂家，它的主力客户的质量要求与我司的质量要求是否在同一个层次上，它目前的客户对它的质量要求越严越好。比如，我们是国内电力电子行业的前三甲，如果它的主要客户也是电力电子行业的前三甲，或者其要求更高，比如是医疗设备行业的客户，这种公司出了质量问题是要人命的，它们对来料的质量要求会比较高。”
“而要找出这方面的证据，我们可以查供应商的开票系统，看看它的发票是开给哪些客户的，与其宣称的主力客户是否相符。很多供应商与我司做了一笔生意就宣称是我司的供应商，对着别的客户大肆宣扬，这种情况是很普遍的。为了能找到客观事实，我经常在审厂时，经常查看供应商给某一主力客户在一段时间内开出的所有发票，这让别人很难做假。”
“为了进一步查清该供应商的质量管理状况，还有一招是查它的主要客户给它的质量考评，在我们这个行业内，大的厂家对于供应商的管理都有考评，一家供应商的客户给它的质量考评数据往往能客观地反映它的质量管理水平。”
“以上三点，是从结果层面来评价供应商的质量管理水平的，我下面要讲的，是从过程管理的层面来评价一家供应商的质量管理水平。”
李建设滔滔不绝。
“首先我们要看一看这家供应商对于它的产品实现的过程是否有明确的识别和定义，也就是说有没有一张贯穿公司所有业务的过程关系图，这是过程管理的基础，不同行业的供应商，其业务过程完全是不一样的。”
“在这些过程中，有一些是关键过程，对于供应商最终的产品质量起到十分关键的作用。搞清楚这些关键过程的管理细节上的要求，是我们SQE专业能力的体现。作为一个新入行的SQE工程师，你的知识面是有限的，不懂不要紧，你可以先找一家行业内管理水平很高的供应商，做一个过程稽核，了解它的产品实现的每个过程是如何管理的，特别是它的关键过程的管理要求，必须要非常清楚。”
“我们把这叫做Bench Mark，也就是标杆管理。以这家供应商的过程管理方法作为基准，你就可以去审核其它生产同类型产品的供应商，比如说，我们磁性器件的主力供应商海俊，它是深圳许多大公司的主力供应商，如果你对磁性器件的制程要求不太了解，去海俊稽查一遍，你一定会大有收获，能搞清磁性器件的过程质量是如何控制的。”
“我要强调的是，在过程管理这一项中，有几点是很重要的。”
“第一，它每个过程的质量指标有无定义，数据有没有收集，就象我们公司的KPI（关键绩效指标）一样，一般来说，有KPI的公司，质量管理水平一般比没有KPI的公司高。”
“第二，它的KPI能否被老板很快见到，如果老板能实时看到它的工厂的KPI，我会给这家厂加分。”
“第三，查它的公司在面对KPI不达标时做了什么改进措施，只有指标没有改进措施，指标统计得再好也没有用。”
“第四点，也是最重要的一点，是供应商对它的关键过程的管理是否到位。比如说，去年我还是SQE时，采购部找来一家PCB（印制线路板）厂家，说它的价格特别有竞争力，我去审厂时把它给否了，后来采购部反对，告到权博士那里，就把我找过去解释原因。”
“结果，我说了一个事实，让采购部所有的大佬都无话可说，因为我审厂时发现这家PCB厂的钻孔工序是外包的，这个工序在PCB厂是个关键工序，控制不到位会产生很多质量问题，它外包出去，则对这个工序的质量控制能力肯定不足。听到我说这话，权博士把采购部的人骂了一通，说他们不懂供应商的选择。”
“关于过程管理的审核，我想说的就是这四点，大家还有谁要补充的吗？”李建设说完，环顾四周，看到没有人答腔，接着又说了起来。
“我要说的第三个方面是供应商的质量组织，质量部是一个负责推动质量改进的部门，他的主管如果有一定的权力，在公司的决策体系中占有一席之地，能独立向老板汇报工作，这样的公司往往质量管理水平会较高。至于如何去确认，我一般先找它的人事部先了解，然后找质量部的主管本人去核实，还有一点，就是看它们公司中别的部门的员工对待质量部的态度，他们是不是很尊重质量部的员工。”
“另外，质量部的人员结构也很重要，如果一家公司只有检验员，没有或者只有很少数量的质量工程师，那是很难推动质量改进的，这样的公司质量管理水平一般也不高。”
“第四个方面要考察的这家供应商的人员能力，这可以从两个方面去调查，一是去它的人事部查它每个月的员工流动率，流动率高的企业，员工能力是很难有保证的；二是在生产现场记下一些岗位的员工姓名，要求它的人事部提供这些员工的培训记录，不要看它为我们准备好的人员培训资料，一定要现场抽。只要这样查，如果它的员工培训做不到位，是很难逃过审核的。”
“第五个方面要考察的是这家供应商对它的合作伙伴的管理能力，重点查它选择供应商的准则和实际做法，以及它对供应商的绩效管理能力，我们可以重点看看它对一些绩效表现不达标的供应商是如何处理的，找到切实的证据来证实它的供应商管理能力。”
“第六个方面要考察的是这家供应商的质量文化，我一般会看这家公司的员工如何对待客户端反馈的问题，在很多时候，最让客户受不了是公司员工对待问题的态度，如果员工对于公司的质量问题反应迟缓或者漠不关心，那这家企业的质量文化一定会有问题。”
“我们在选择供应商的时候，除了这六点外，供应商的技术能力也是要列入考察的范围的，毕竟，技术能力也是决定一家供应商产品质量的重要因素。”
“关于供应商的选择，我想说的已说完了，总的是一句话，我们要选择技术能力和管理能力俱佳的供应商。”李建设说完话，看着唐风。
唐风接着说：“老李说得不错，真不亏是老江湖，就是经验老到。但是选择合格的供应商只是我们管理好供应商质量的第一步，我们还要做哪些工作，以确保来料的批次性不良能得到有效的控制呢？”
胡利来接过话题，说：“这段时间以来，听了唐工所讲的中山工业园项目防损体会后，我有了一些新的想法，打算把预防的思路用在供应商质量管理上，现在正好拿来与大家讨论。”
“我想从以下几个方面来实施供应商质量管理的预防，首先我要讲的是新的供应商的引入，大家都知道，目前公司为了降低成本，加大供应商之间的竞争，每年都会引进一定数量的新供应商，淘汰一些不合格的老供应商。”
“刚刚老李讲了很多，讲得非常好，我很认同，但是他讲的这六个方面不太好打分，所以我认为，我们必须要将这六个方面列入新供应商的考察内容中，找到相应的证据，作为我们新供应商稽查结果评审会上的材料，这是第一点。”
“第二点，我想说的是，老供应商上新物料编码的管控问题，我认为我们公司在这一块的管理有些问题，造成了许多新编码物料的批次性不良。”
“我认为我们的新编码应该按质量风险分为四个大类来管理，质量风险越大，我们投入的精力就应越多，就象唐工所说的防火一样，火灾隐患大的地方，上面喷淋头的口径也要大。”
“第一个大类，是一些标准电子器件，尤其是IC(集成电路)器件，都是国际大厂生产，我们很难控制其生产过程。我认为要上一个新编码，必须要走样品承认、各产品线的可置换性分析、小批量试用这三个环节，每个环节必须出报告，这个过程可能时间会比较长，但是没有办法，必须要走这些流程，这种物料出了问题，后果是灾难性的，我们不得不慎重。”
“第二类物料，是一些公司重点的降成本项目，是供应商专门配合我司引入的新编码物料。据我了解，今年有一些连接器、熔断器、功率电缆、散热器的新供应商引入，都是一些采购量大，而且在以往发生过批次性质量问题的项目。对于这些新供应商和新编码，我们不仅要走样品承认、小批量试用等流程，还必须由SQE参与供应商的研发、生产整个质量控制过程，帮助其找出每个过程存在的风险，制订出相对应的预防措施，确保在整个替代过程中不出现批次性不良。”
“第三类物料，象一些结构件、包材、标签等，由于相对简单，来料不良的质量风险小，我认为打个样就行了，只要样品测试合格，就可以签承认书上新编码，进行采购。”
“第四类是界于这三类之间的物料，如一般的磁性器件、电缆等，我们可以通过样品认证和小批量试用的方式来管控。”
“当然，我讲的只是大的思路，操作时还要针对每类物料进行具体分析，看看它可以进到哪一类中，因此今年我们就要优化我们目前的替代试用流程，总的是一句话，我们要根据来料的质量风险，有区别地采取不同的管理办法。”
胡利来停了一下，接着又说：“刚刚我讲了新编码的替代管理，下面我要讲的是，我们在日常处理批次性来料不良时要将预防思路贯彻其中。”
“大家都知道，我们同一编码的物料，至少有2~3家供货商，在其中一家出了问题后，我们将原因找到，并采取纠正措施后，我们要分析另外未出相同问题的几家供货商，看看它们是否也会存在同样的质量隐患，督促它们采取有效的预防措施，不能让同一问题在不同供货商之间重复发生，这是我的第一点要求。”
“供应商在送给我们样品后，往往出于成本或者交付原因，会对产品进行变更，根据我们的经验，许多批次性质量事故就是在变更过程中产生的，所以我们必须让每家供货商签订PCN（产品变更通知）协议，确保其在主要原材料、重大加工工艺变更前知会我司，我们SQE提前界入其变更，对于质量风险较大的变更我们坚决拒绝，这是我的第二点要求。”
“我要讲的第三点是预防性稽查，大家都是有经验的SQE工程师，我希望大家结合历史上出现过的批次性质量问题，找出供应商在管理上的薄弱环节，在其未出现问题时，我们对这些环节进行预防性稽查，发现问题及时纠正，解决质量隐患，确保其不良品不会流到我司，这是我的第三点要求。”
“最后，我想再说一点，就是我们对供应商的日常绩效考评，对于质量考评不合格的供应商，我们的思路是先发质量警告，一个季度没有根本性改善，坚决予以淘汰。”
“我想说的就是这些，请唐工和大家补充，为了保证能落实到位，我会在四个月后组织一次SQE质量预防案例评比会议，每个SQE都必须参加，拿出自认为最好的质量预防案例来参选，获胜者我们申请奖励。”
等胡利来讲完，唐风站起来说：“老胡的这些想法昨天和我讨论过，总结起来就是四句话：识别隐患、主动预防；解决问题，纠正展开；深挖问题，实施预防；管理变化，预防在先。”
“四个月后我会参加我们的SQE质量预防案例评比会议，期待大家有好的表现，今天散会。”
果然，四个月后，在胡利来主持的SQE质量预防案例评比会议上，涌现了许多优秀的预防案例，其中以杨高飞提供的案例最有说服力。
轮到杨高飞上场时，他说：“我今天带来的案例是大电流连接器的替代项目，在四个月前就已经开始了，当时正好唐工和胡工给我讲了预防的方法，我这次是完全运用唐工和胡工给我们讲的质量预防思路完成了这个替代项目。”
“我先介绍这个物料替代的背景，大电流连接器主要用于通信电源产品，每年采购额约3800万，约占连接器总采购额的40%，目前此类连接器主要由A供应商独家供应，降价空间非常小，公司决策引入B、C、D等厂商完成对A的独家替代。预计替代每年节约采购成本约460万，其中B公司一家节约近300万。”
“在替代前我们进行了质量风险分析，发现的风险有二。”
“一是系统风险，大电流连接器技术难度较高，工序比较复杂，但B、C、D公司此前没有大电流连接器开发生产经验。”
“二是原来的A公司已经出现过一些批次性质量问题，这些问题如果不得到正确的处理，很可能也会在B、C、D等公司出现。”
“A公司以前出现过的主要质量问题有：电镀工艺不成熟，导致镀银端子批量氧化；包装设计不合格，导致端子批量硫化；黑白线接反；螺孔大、滑丝等”
“结合大电流连接器特点、原厂商历史质量问题、现厂商研发生产能力、以及现场稽查辅导发现风险点，按工序分类汇总替代主要风险点如下表。”
杨高飞边说边打开PPT文件，给大家看下面的表格。
工序分类    主要风险点
原材料    端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，经B公司来料检验时发现螺纹不良率比较高；
电镀    电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。
    镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准；
    电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。
冲压、注塑    无
热处理    无
端子压接    端子裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。
    B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。
    拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。
组装    黑白线由一个人同时安装，存在很大的插反风险。
    装止退簧的下一工序没有进行检查，有将止退簧装反风险。
    冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。
    没有工序检查短接片是否放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。
检验    开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。
包装规范    B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。
可靠性    B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准不太了解。

等大家都看完后，杨高飞接着说：“在识别了这些风险点后，我们针对每个风险制定了应对措施，并检查落实，确保闭环，见下表。”
主要风险点    应对措施    闭环
端子材料为紫铜，材质软，难以车加工，B公司的机加供应商采用传统攻丝工艺，在来料检验时发现螺纹不良率比较高；    切换为使用挤压螺纹工艺的机加供应商加工，不产生铜屑，螺纹质量明显提高。     Y
电镀后硫化钠试验标准为1% NaS溶液，浸泡镀银测试物30分钟，镀银层颜色不变；低于我司5％ NaS的标准。    B公司按我司要求修订了硫化试验标准，第一次硫化试验失败，不能满足我司硫化试验要求； 改进电镀参数后，第二次试验满足要求。    Y
镀厚金件没有建立硝酸浸泡检验标准；    已增加厚金件硝酸浸泡检验。    Y
电镀完后包装盒内没有放置干燥剂。    已在电镀后包装盒内和生产在线品盒内增放干燥剂，防止吸潮氧化。    Y
端子线裁线、剥线、铆压设备不专业，为手动设备，压接质量不稳定，存在压不紧和压断芯线的风险，隐患很大。    B公司采购回裁线剥线铆压专业设备，并制订设备日常点检表。 
    Y
B公司人员并不了解线材铆压控制要点，没有将端子铆压高度、宽度等内容纳入首件巡检。    SQE提供了铆压质量控制相关要求给B公司学习，同时要求B公司查询了业界标准，制订了端子铆压工艺规范，对端子铆压高度宽度、拉拔力进行首件检验。    Y
拉拔力测试时，拉力计没有固定，且器件没有工装固定，测量误差大。    已要求B公司制作工装，使用工装后测试符合要求。    Y
黑白线由一个人同时安装，存在很大插反风险。    黑白线由两个工位分开安装，防止装反。    Y
装止退簧的下一工序没有进行检验，有将止退簧装反风险。    在下一工序检验止退簧是否装反。    Y
冠簧和线簧插拔力没有工序进行控制，存在插拔力不合格品流出风险。    安排专门工序对冠簧和线簧插拔力进行100%使用吊砝码全检。    Y
没有工序检查短接片放置到位，以及短接片和引脚是否配合紧密，存在开短路风险。    安排专门工序检查短接片是否移位或变形，并检查是否存在金属屑。    Y
开、短路等电性能只进行抽检管控，有不良品流出风险。    安排专门工序对开、短路进行100%全检。    Y
B公司对此产品包装要求不了解，A公司曾因为包装不合理导致端子批量硫化不良。    要求B公司制作吸塑盒包装，放置2包干燥剂，防止氧化硫化。    Y
B公司此前没有大电流开发生产经验，对此产品型式试验标准了解不清晰。    要求B公司参考行业标准制订自己企业标准。完成如下试验：接触/绝缘电阻、绝缘体耐电压、温升试验、湿热试验、高低温试验、温度冲击试验；物理试验：振动试验、冲击试验。    Y

杨高飞等大家看完后，说：“事实上，我们最后对C、D厂家的情况分析后，发现它与B厂家的情况是类似的，我们也按此思路进行了处理，下面是我们整个替代项目的结果。”说完他打开下一页PPT的内容。
“最终此项目的成果是：替代通过的新编码已经交货100Kpcs，目前生产无批量问题反馈，只反馈1pcs短路不良。针对短路问题，已要求B公司进行电气特性100％全检。”杨高飞进行总结。
看完这些后，杨高飞继续发表此项目的个人体会。
“事前预防重于事后补救，对于物料替代和新定制物料，要综合考虑厂商能力和物料工艺技术难度等因素，评估风险，对于风险较大情况需要投入较多精力进行专项预防。”
“质量预防的重点在于关注过程，物品认证主要关注的是样品的质量状况，其关注的是结果；SQE需要重点关注的是厂商批量供货的质量保证能力，必须关注过程，关注细节，可能影响产品质量的各个因素都需要稽查确认、跟踪落实，如主要部件的质量管控、各工序生产工艺、设备能力、制程管控等。”
“公司的生产质量问题电子流记录了比较完整的物料质量信息，物料替代时，可在生产质量问题电子流中收集整理原厂商质量问题，予以借鉴。”
“结合各厂商制程控制长处，总结历史质量问题经验，制定出物料族制程质量checklist，使经验固化，同时可使预防稽查规范化，减少随意性和盲目性。”
“杨高飞讲得很好，大家为他鼓掌！”唐风话音一落，会议室中响起热烈的掌声。
“最后我再补充一句：质量的系统是预防，也就是说，只有通过一个预防的系统才能获得我们想要的质量。”唐风坚定地说。

本章点评：
    如何用预防的思路来解决来料不良问题？
关注结果还是关注过程！
供应商质量管理对于许多公司来说都是头痛的问题，对于供应商的来料质量，如果你只关注结果，那你的方法就是依赖进料检验，这肯定无法解决根本性的问题。
只有将预防的思想与平时的工作相结合，让供应商有足够的动机和能力解决自身的问题，将质量预防贯彻到每一个产品实现的过程中去，来料零缺陷将不会是梦。
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以下内容为《质量经理手册》(中国质量协会编著）之精益生产部分的摘录，版权归原作者所有。
以下分享，仅供学习之用。

精益生产的核心思想是什么呢？
 
  1. 以消除浪费为立足点
    沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：(1)生产中不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda, 如必要的在线检验、物料运输等；(2)不创造价值且可以立即去除的作业内容，称为Ⅱ型muda, 如不必要的等待，多余的动作，不必要的等待、多余的动作、不必要的审批。精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda，优化流程，流动越快，所暴露的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本。

    2. 暴露问题并解决问题
在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，力求找到引起该问题的根本原因，然后彻底解决问题。

精益生产和传统生产模式的比较。



精益思想的五项基本原则。
1. 正确地确定价值。从客户的角度定义价值。
2. 识别价值流。指的是从原材料转变为产品并给它赋予价值的全部运动。
3. 流动。
4. 拉动。“拉动”就是按照客户的需求投入和产出，使用户精确地在它们需要的时间得到需要的东西。
5.尽善尽美。

看板式生产。

1. 什么是看板管理？
   （1）看板管理的概念。JIT（Just in time)是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT式无法进行的。因此，JIT生产方式有时也乘坐看板生产方式。
   （2）看板与物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）的关系。
MRP系统就将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑完成。目前国内很多企业都在使用MRP，但真正获得成功的却很少，其主要原因在于企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够打打提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础上。如果企业么有推行JIT就直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

MRP和ERP有什么区别？
MRP已经发展到MRPii了，制造资源计划，基本涵盖了企业内部的各项管理。ERP是在此基础上增加了客户关系管理和供应链管理的功能，以及现代不断发展的计算机技术和网络技术。

2. 看板的功能
（1）生产和运送工作指令。
（2）防止过量生产和过量运送。
（3）进行“目视管理”的工具。
（4）改善的工具。看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。

3. 看板操作的六个使用规则。
（1）没有看板不能生产也不能搬运。
（2）看板只能来自后工序。
（3）前工序只能生产取走的部分。
（4）前工序按收到看板的顺序进行生产。
（5）看板必须和实物一起。
（6）不把不良品交给后工序。

4. 看板的种类
（1）工序内看板
（2）信号看板
（3）工序间看板
（4）外协看板
（5）临时看板

5. 看板的使用方法
（1）工序内看板的使用方法（略）
（2）信号看板的使用方法（略）
（3）工序间看板的使用方法（略）
（4）外协看板的使用方法（略）

以上看板的使用方法对我这非生产专业人士来说，只需要简单了解下，不需要重点掌握，故不再列出来。

6. 用看板组织生产的过程
JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。

7. 代替看板发出生产请求的其他目视化方法
其他的方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。

看板作为一种进行生产管理的方式，在生产管理上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是绝对不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式做任何变动就单纯引进看板方式，是对企业发展起不到任何作用的。 收起阅读 »

2016年，智能制造圈的第一波大浪是由美国国家标准院掀起的——发布《智能制造系统现行标准体系》报告。报告从三个维度总结了未来智能制造系统的标准体系，即产品生命周期维度、生产系统周期维度、商业周期维度。



△智能制造标准体系的三个维度，也就是制造业生命周期的三个维度

单从生硬的文字来理解这三个维度有些许困难，下Smart-Plant将用简图对这三个维度进行介绍。

1.产品生命周期维度


△产品生命周期维度包括了产品的研发、工艺设计、生产工程、制造、使用服务、报废回收六个环节。

2.生产系统周期维度


△该维度维度从设计、修建、调试、运维、退役与回收这五个流程关注生产系统。

3.商业周期维度


△商业周期维度即供应链管理，具体来说就是产品计划、采购、制造、交付、退役及回收。

这三个维度看似从不同的角度去关注智能制造，但是它们的集成覆盖了制造业全产业链，完整的维度体系将我们目前能想象到与考虑到的智能制造的各大小环节、节点全部囊括其中，形成了完美的产业链闭合，这对我国工业制造业具有非常好的启发作用。
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Kaizen”是一个日语词汇，但是却能在英文字典中查到，中文翻译为改善，不断改进提高，这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方，甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说，是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系？这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进，他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。

解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。

实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。

与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。

总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。

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伴随着新世纪以来中国以“制造大国”的身份开始崛起，在人们的印象中美国制造业似乎同步开始“衰败”。美国劳工统计局2012年的数据显示，从2000年以来，美国一共减少了570万个制造业岗位，占全部制造业岗位的比率为33％。减少岗位所占比例甚至比上世纪30年代大萧条时期还要高。
2012年2月，美国总统行政办公室和国家科技委员会公布了《先进制造业国家战略计划》，正式将先进制造业提升为国家战略。随之而来的是苹果、卡特彼勒等制造业企业开始把海外生产线迁回美国本土。美国总统奥巴马在2012年宣布投资10亿美元建立15个制造业创新研究所(Manufacturing Innovation Institutes)，并将以信息网络、智能制造、新能源和新材料领域的创新技术为核心，重新树立美国制造业在21世纪的竞争优势。
这两幅画面构成了一个流传甚广的说法：美国制造业在过去15年中不断衰败，然后近年来在美国政府强力推动下开始复兴。其实，这很大程度上是夸大其辞，美国制造业不仅从未“衰败”过，而且正如中国工程院院长周济所言，遥遥领先，处于全球制造业第一方阵。按周济的说法，德国、日本处于第二方阵，英、法、韩、中处于第三方阵。
美国制造业从未衰败过美国总统行政办公室在2009年底发布的美国制造业白皮书，明确地列出了从1987年开始美国制造业生产率的变化曲线.
美国制造业的小时生产率一直以线性趋势稳步提升，包括公众认为制造业衰败最严重的2000年以后。小时生产率标示了制造业的产能效率，是制造业发达程度的关键指标之一。
在美国劳工统计局公布的制造业生产率与成本统计中可以看到，从1987年到2010年，美国的制造业劳动生产率翻了一番有余，达到214.8％。同时美国的制造业岗位减少了三分之一，但最终的制造业产值仍然增加了45％。
从美国官方数据来看，美国的制造业并未出现真正的衰退，只是大量低端岗位转移到人工成本更低的海外地区。美国制造业所减少的岗位处于整个制造业价值链的中下游，创造价值较低并伴随着大量能源消耗和碳排放。这种产业内低端岗位的减少与其说是“衰退”，不如说是一定程度的结构优化。另外，保留在美国本土的高端制造业岗位的单位产能一直保持快速增加，使美国制造业在“流失”近三分之一的低端制造业岗位后，整体行业生产总值不降反升。
我们再把美国和G7中的其他制造业大国进行比较，看看美国制造业在全球制造业中的位置和发展速度.
G7中的制造业大国主要是美国、日本和德国。在取1978年的制造业附加值为100的情况下，美国先是在1992年超过了德国，又在1997年超过了日本。就算是在公众普遍认为的美国制造业衰退、中国制造业崛起的2000年以后，美国制造业的增长速度也高于传统的制造业强国日本和德国。
所以，从增长速度和产能效率来看，近15年来美国制造业的发展并未落后于任何一个主要工业国，相反部分指标还处于领先位置。让公众认为美国制造业“衰退”的最主要原因就是大量中低端岗位向海外的转移，而且这个转移过程是在美国对制造业价值链的充分掌控基础上主动完成的。

价值链掌控者从制造业自身价值链看，美国的制造业一方面占据了利润最为丰厚的产业；一方面占据了另一些产业附加值最高的环节，并把低附加值的环节主动配置到海外，可以说，美国一直在掌控大部分制造业价值链的产业秩序安排，并按照对自己最有利的方式组织全球协作。
在2011年Booz & Company发布的一份制造业分析报告中包含了这样一张美国制造业在国内市场竞争力分析图表，在其中清晰地显示美国在化工、宇航、机械、医疗和半导体方面仍然占据着全球领导者的地位，弱势的制造业只是纺织品、服装、家电、家具、计算机设备等领域。
纺织品、服装和家具是典型的低技术劳动密集型产业，在没有强势品牌的支撑下，毛利率是非常低的。而家电、电脑和电子设备等高科技制造行业，我其实更愿意把他们称为高科技组装行业，也居于半导体产业的下游，竞争超级激烈并且产业附加值整体较低。以手机行业为例，到2015年苹果一家就赚取了全球智能手机市场92％的利润，再加上三星，两者利润之和超过了全球手机市场利润的100％。换句话说，所有其他手机企业的整体利润之和是负数，当然这也包括了年产16.3亿部手机的中国手机制造商。
通过树立对高利润制造业的竞争优势，及在中低利润制造行业里控制高利润价值链环节，让美国制造业能够获取远高于全球平均水平的制造业利润率。

持续创新能力持续的创新能力是美国保持制造业竞争优势的根本因素。在2007年苹果发布第一代iPhone之前，智能手机的标准形象是诺基亚、微软和黑莓共同建立的。在那之前美国的手机制造行业，如摩托罗拉，只能在中端市场以二流的销售业绩苦苦挣扎。从苹果和谷歌先后发布iOS和Andriod之后，整个智能手机行业迅速转变为以美国为中心，美国企业攫取了价值链上利润最丰厚的环节，并按照最符合自己商业利益的方式安排整个产业链的协作方式。
另一个体现美国持续创新能力的制造行业就是汽车。当所有传统车厂都还在按部就班地从汽油动力向混合动力演进，并希望最大化现有的技术与专利投资时，特斯拉就以纯电动车的形象迅速掀起了汽车产业的轩然大波。特斯拉的迅速扩张很快让传统车厂意识到，未来的竞争领域除了汽车本身，还包括了充电桩标准制定、充电站网络铺设、电池技术的提升等一系列传统汽车产业没有任何积累和竞争优势的领域。于是整个汽车产业在特斯拉的颠覆式创新逼迫之下向电动车领域加速发展。与此同时，汽车产业的另一个创新又在悄悄展开。
2012年，谷歌的无人驾驶汽车已经拿到了美国内华达州的正式牌照，可以上路行驶。传统车厂又一次面临着推倒重来式的威胁。在最近20年，从ABS、ESP、刹车优先到辅助泊车、驾驶告警等一系列驾驶辅助功能不断被汽车制造企业推向市场，并获取新技术所应有的超额利润。但无人驾驶技术的出现，让这些驾驶辅助功能统统变成了鸡肋。无人驾驶如果有一天能够正式商用，它不仅能够解放司机的双手和时间，还将彻底改变汽车的设计思路、道路的行驶规则和整个汽车服务产业的运营方式。
在美国的持续创新能力面前，日本和德国等传统汽车制造强国在乘用车领域多年积累的优势将荡然无存，再精妙的汽油发动机设计在电动汽车面前都没有了用武之地。从上世纪70年代石油危机以来的汽车产业的秩序和价值链，将会在电动汽车和无人驾驶技术这样划时代的创新面前分崩离析，并按照对新技术占有能力的大小重新分配。
创新往往不是一个企业能够独立完成的，尤其是影响到整个产业链的创新。美国的特定产业往往会集中到某一个地区便于协作共享资源，如旧金山硅谷、波士顿的“128公路”高科技园区以及北卡罗来纳州的三角研究园(Research Triangle Park，RTP)，这些都被称为“经济群落”(Economic Cluster)，也是美国最重要的创新基地。
三角研究园毗邻北卡罗来纳州的罗利(Raleigh)、达勒姆(Durham)和教堂山(Chapel Hill)，处在三座城市夹成的三角研究区域中。其中罗利有北卡罗来纳大学，达勒姆有杜克大学，教堂山有北卡罗来纳州立大学。三角研究园内有超过130家研发设施，超过3.9万名雇员为总共157家组织工作。
三角研究园是IBM全球重要运营地点之一，有约1.1万名IBM雇员在三角研究园工作。同时它还是联想集团全球总部所在地，有超过2000名联想雇员在此工作。三角研究园还是葛兰素史克(GSK；GlaxoSmithKline)制药公司最大的研发中心的所在地，拥有约5500名GSK雇员。软件业著名的Red Hat(红帽Linux)和SAS(全球领先的统计和数据分析软件公司)的总部也在三角研究园。
三角研究园的制造业企业有巴斯夫(BASF)、拜耳(Bayer)、思科(Cisco)、飞思卡尔、国家半导体、爱立信、通用电气、杜邦等一系列全球性企业。在三角研究园内，产业链的上下游、研究机构与生产企业、不同领域的协作伙伴以高度紧密的方式进行协作，把沟通与整合成本降到了最低。园区内某一个企业的创新有可能带动产业链上下游的全面跟进与提升。
三角研究园最强大的资产就是这个地区的三所研究型大学。在美国乃至全世界，很少有地方能比得上建立在罗利—达姆勒—教堂山地区的科研人员和设备的聚集密度。

2014年1月，美国按照《先进制造业国家战略计划》中确定的新一代电力电子制造业创新研究所(The Next Generation Power Electronic Manufacturing Innovation Institute)就宣布在北卡罗来纳州立大学建立，旨在打造更加智能化、可靠安全、低成本且节能环保的21世纪电力网络。由美能源部牵头并承诺五年出资700万美元，参与者包括近30家企业和大学及其他非政府组织等。这些参与者绝大部分都集中在三角研究园周围。可以想象，在三角研究园，成员企业在地理上的邻近，为它们之间分享知识、紧密协作、共同创新提供无限的可能。
信息技术制高点对于现代制造业来说，信息技术远远不是上世纪末期所代表的CAD/CAM(计算机辅助设计/计算机辅助制造)与MRPII(制造资源计划)那么简单，而是深深嵌入到了制造业从设计、生产、装配到服务的各个环节。
在产品设计方面，可视化和仿真软件可以加速和优化制造商在产品设计、测试和优化的各个环节。飞机无需大规模风洞试验就能进行风阻系数优化，关键零部件可以在模拟软件帮助下进行使用寿命测算。在生产计划方面，企业资源管理和供应链管理系统可以综合成本、交货速度、生产率、设备利用率、能耗和产品质量等多方面因素考虑制定生产计划，并整合上下游供应链的关系，让整个产业链的资源得到最优配置。在服务方面，移动设备、物联网和大数据的广泛应用让以前以故障驱动为主的服务模式转变为主动感知、提前预测以降低故障宕机成本的高效服务模式。
在制造业信息化方面，美国一直走在全球的前列。在几十年前，制造业资源管理最为核心的MRPII/ERP理念（制造资源计划Manufacturing Resource Planning/企业资源计划Enterprise Resource Planning）就是美国企业提出的，目前全球最好的ERP软件也是美国及德国的。20年前，波音公司就已经完成全球第一架全电脑设计的大型客机波音777。到最近十年，影响制造业最大的信息化技术莫过于供应链协同了，它让世界各个国家彻底成为了制造业产业链上的不同生产环节。而美国正是在全面掌控供应链的基础上，进行制造业的全球化分布和与此相对应的价值链分配。以苹果手机为例，美国负责品牌打造和产品整体设计研发，获得最大的利润份额，并掌握整个价值链分配的话语权；日本韩国提供关键芯片和组件，获得次一级利润；台湾负责制造工艺的研发和生产线的组织，获得再次一级利润；大陆负责供应链配套、熟练装配工人和场地的提供，获得最低的利润配给。
未来信息产业创新的领域，如大数据、云技术、虚拟现实与可穿戴技术、3D打印，还是在美国最先发明与创立。目前大数据的事实标准Hadoop是由美国制定，全球最大的十家SaaS供应商都是美国公司，在可预见的一段时间内，美国在信息技术的领先还会让美国的制造业继续保持创新的优势。
廉价能源优势最近几年能源领域发生的技术革命，让美国的制造业获得了另一个竞争优势：大量的廉价能源供应。自从页岩气和相应的水力裂压技术迅速产业化之后，整个工业体系发现，它们重新获得了大量且廉价的石油和天然气供应。以前深藏在地下页岩中的能源被源源不断地开采出来。水力压裂技术极大地压低了美国钢铁、铝、造纸和石油化工等能源密集型产业所需的石油和天然气的价格。据波士顿咨询公司核算，美国的工业用电价格现在要比其他出口大国低30％－50％。
2014年8月份，波士顿咨询集团发布的制造业成本竞争指数(Global Manufacturing Cost-Competitiveness Index)分析报告指出，美国的制造业成本指数在全球最大的25个出口经济体中排在较低的位置，大部分原因是拜低廉的能源价格所赐。综合各方面制造业成本因素分析，中国的制造业成本只比美国低6％左右，尽管美国的制造业人力成本仍然是中国的3倍以上。
在这份报告中还分析到，未来全球的主要工业国中只有美国和墨西哥的成本结构会逐渐向好。较低的薪资增长率、持续提高的劳动生产率、稳定的货币汇率和显著的能耗优势使美国和墨西哥成为全球制造业的明星。除中国和韩国以外，其他世界排名前十位的商品出口国的平均制造业成本均超出美国成本的10％－15％
未来随着人工智能和机器人技术的逐渐成熟，越来越多的制造业会从劳动密集型向科技密集型转换升级。在特斯拉的工厂里，近200个机器人完成了传统汽车制造厂内大部分需要人力手工完成的工作，这一方面是成熟的工业自动化技术的功劳，另一方面也是拜电动汽车技术革命所带来的汽车结构复杂度大大降低所赐。低廉的能源价格对于这些科技密集型产业发展的吸引力，将远远大于低廉的人力成本。
综上所述，美国的制造业优势在最近的15年并未因为制造业岗位的减少而大幅降低。尽管是这样，面对以互联网与信息产业驱动带来的新一代制造业产业升级浪潮，美国政府通过主动引导，进一步强化本国的制造业竞争优势。从2010年制造业振兴方案，到2012年先进制造业国家战略计划，美国已经抢先开始优化自身的资源配置，通过政策导向引导社会与企业的研发资源，抢占制造业技术创新的制高点。
需要指出的是，现代制造业远远不是生产制造一个环节，从产品的设计、原材料采购、生产制造、物流、品牌、市场等一系列的环节都是组成制造业价值链的重要环节。中国能够成为美国以及世界的代工厂的一个很重要的原因是中国低廉的制造成本，包括人力资源成本、土地使用成本、原材料成本甚至污染治理成本等。美国重新将制造业定位为其未来发展的一个重点方向的决策，希望将制造工厂从中国重新迁移到美国，但这也势必会带来制造环节的成本上升。
考虑到美国的高福利、工会组织以及其他成本结构，美国仍然很难将劳动密集型制造环节，尤其是比较低端的制造业迁移回本土，以解决本土的失业率和整个经济复苏的问题。这绝对不是政府出台一些鼓励的措施甚至直接投资就能够挽回的。未来制造业在美国还是只能保持高附加值低劳动密集度的非制造环节，大规模的制造环节回流要等待工业自动化和信息技术对制造本身完成重大创新后才会发生。

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沟通是组织紧密联合的枢纽，但是你不能指望用一些公告就能让人们了解所有情况。

首先，获得优秀的沟通技能始于简单的日常沟通。可以通过每天的社会交际中实践练习个人的沟通技巧。新技能往往需要时间来完善，但通过每次沟通技巧的使用，可以帮助你为自己开启更多机会，并与身边的朋友和同事保持良好的关系。

其次，优秀的沟通技巧是至关重要的，但事先说明变化的原因也是必不可少的。清晰的沟通是最好的投资，因为阻隔往往产生于误解和虚假的信息，并且，要让公司各层级获得容易理解的书面信息或者口头信息。

在组织中，良好沟通的另一个关键因素是授权，让每个员工可以平等并直接的获得信息，

让沟通保持诚信，不要担心分享坏消息，这反而会让目标的实现更具有战略性。员工获得更多公开的信息，可以让他们沟通的时候更为开放、诚实、直接以及完整。当员工感到自己的工作于公司的使命挂钩，在公司中可以做出具有价值的贡献时，员工往往也会确定了自己对于公司所具有的价值。这还会让员工在工作时精力充沛，并将工作与日常任务和公司整体目标保持一致。

同时，开放的交流是精益的中心以及是对人尊重的表现。员工需要知道他们的期望是什么以及如何实现这些目标。利用目视计分牌、图标以及团队沟通板等工具可以帮助员工、部门以及高层管理之间的沟通畅通。

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当前，制造业正面临全球新科技革命和产业变革的挑战，需要运用新技术、新理念、新模式实现转型升级发展。我国制造业正面临从价值链的低端向中高端，从制造大国向制造强国、从中国制造向中国创造转变的关键历史时期。以“工业化与信息化深度融合”为特征的“制造业信息化”与创新驱动是我国实现从制造大国向制造强国迈进的战略举措。运用云计算等先进技术理念，推动智能制造发展，已成为大势所趋。 收起阅读 »

花旗银行最近发布了一份耸人听闻的报告——“FinTech是怎么把银行业逼向引爆点的”。标题中那个bigger满满的FinTech，直译的话是“金融科技”。

FinTech公司的使命是：用科技让金融运作更高效。我们熟悉的PayPal、支付宝、陆金所这些，都属于这个范畴。

1未来十年，银行业持续大幅裁员

花旗预计，2015--2025年间，银行雇员将减少30%，且下跌速度会由近些年的每年2%上升到3%。

花旗报告称，FinTech正在影响未来银行业的经营模式——未来银行机构可能会更多专注在咨询和顾问业务，而非交易业务。
这是因为银行实体网点的投资回报率在逐渐降低，银行分支及其人力成本占银行零售业务成本的65%，而这些成本中很大的是可以通过自动化省下来的。

2最赚钱的业务，可能要提前退居二线

零售银行业务是目前银行最赚钱的业务之一。
花旗估计，全球范围内，零售银行业务利润占总利润的35%，而这个比例在美国、欧洲则还要高，占比达40%。
但这一块目前最赚钱的业务，却在逐渐被这两年兴起的FinTech公司侵蚀。


3最受影响的业务有这几项

花旗将最容易受FinTech公司影响的业务做了一张矩阵表。越往上，表示这些业务越容易受到FinTech威胁；越往右，则表示这些威胁越逼近。
从图中看，又容易受威胁且威胁又灰常紧迫的银行业务有：个人贷款（Personal Loans），中小企业贷款（SMB loans），移动支付（Digital pmts.）和财富管理（Wealth Mgmt.）。



4中国第三方支付就像另一个银行系统

对于这些变化感受最深的，莫过于我们身边那些受到支付宝等第三方支付业务侵蚀的银行业务了。

花旗报告称，中国的第三方支付就像是另一个银行系统一样。第三方支付相比银行有胜之而无不及之处是：

第三方支付公司将支付当做是接触用户的一个入口，这有助于它们日后向其提供更多金融服务，比如“存款”和财富管理服务（余额宝），借贷服务（蚂蚁小额贷款）以及网络银行服务（网商银行）。单单支付这一活动就能积累大量有价值的用户交易数据。

图中可以看到，支付宝的支付量已超过了工商银行和招商银行信用卡交易量的总和。

因为支付宝等第三方支付工具的强势出境，银行交易费收入大大减少，不过，对消费者有利之处在于，低价便捷的第三方支付会倒逼银行，使后者取消交易费。

所以，就有了“2016年2月，工商银行等5加银行宣布取消转账手续费”的新闻。
DT君此刻不小心想起马云说的一句话，“如果银行不改变 我们就改变银行”……艾玛，这个愿望好像又被他不小心实现了呢。

5借贷市场也快保不住了

银行另一块被抢夺的业务，可能是借贷市场。

2015年，FinTech领域的投资已增长到190亿美元，相较2014年的120亿增长了近六成。

这些钱都投去哪儿了？花旗数据显示，近一半的投资资金都选择了借贷市场，是FinTech排名第一的吸金王。


市场证明，这些投资决策可能也是对的。近几年，P2P借贷平台蓬勃发展。2014年12月，美国最大的P2P公司Lending Club在纽交所高调上市，而借着上市大捞一笔的，还是那些在各个阶段进入的风投们。

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    柏拉图作为QC七大手法一个最经典的工具之一，广泛应用于我们质量管理实际工作的各个方面；虽然现在有很多的专门做数据统计的软件，可以方便的输出柏拉图。但在各种条件的限制下，Excel还是我们最常使用的工具。
    说道这里很多人会不屑，Excel做柏拉图太小儿科了，N年前我就会；但你会用Excel做一个动态层别类型，动态刷新数据的柏拉图吗，你试着做一个，如果确实会，您可以挪步了；如果你不会而恰恰有需要使用，不妨停下来看看！
    看图注意观察：
1、柏拉图的主要Y轴坐标最大值不是简单变化，而是每次自动选择不良数总和；
2、柏拉图的累计不良率永远经过第一个柱子的右上角；
3、柏拉图的2/8指示虚线可以动态的自动变化选择最接近80%的位置；



 
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德国汉诺威工业展共27个展馆，第一、第八馆没开放外，这次会共25个展馆启用，除了七、八、九展馆为高科技展示馆外，其余的展馆全部为传统产品，为压缩机、电机、机床、轴承、汽车零部件、铸、锻、机加、钣金件、电子元器件、太阳能、风能、电动汽车等等。
中国制造在传统行业里已“边缘化”了!

除了七、八、九三个高科技产品展馆外，其余的都是传统产品的展馆，中间的位置、好的位置都是被发达国家和新上升的发展中国家所占有，为：ABB、西门子和每个行业的龙头企业，以及土耳其、印度和前东欧的国家，他们占地60～500平方米不等！而MADE IN CHINA分布在每个展馆的最边、最没人气的位置，没有大的摊位，90%是3×3或3×4的展位。

从形象上看，外国的企业布置：大气、突出、鲜艳、有特点，中国企业的布置：灰土、小气、大同小异;从产品上看，外国企业的产品庞大、精致、讲究、新颖、难度大;中国企业的产品陈旧、粗苯、科技含量低、布置和摆放很不讲究。

这次展会是大年会(一年大展，一年小展，这样重复的循环，从1947年至今)，有65个国家和地区参展，6500多个参展商，有十八多万个国外客户来参观和洽谈，但中国展位上的参观者和客户却是寥寥无几，很多客户走到中国展示区，就绕开走了，有的看客，中国的供应商热情的给他们介绍，他们却很不耐烦或摇头不停留的走过。

中国制造在工业4.0的高科技展馆里找不到!


我们很认真地在七、八、九高科技展馆里参观和学习，有智能机器人，3D打印机，工业自动化信息技术、能源和环境科技、动力和控制、工业产品的生产工艺及服务和产品研发方面的前沿产品，技术和解决方案，高精度的各种分析设备和检验设备等。尤其是智能机器人，发展的太快了，总共有八类机器人，大到抓送汽车整车、小到安装手表的零部件。上百家公司各种机器人的表演，让人目不暇接、眼花缭乱!

可是2007年来这里时，只有两家公司有机器人，而且是粗大笨的东西!但是感到更惊奇的是：转遍了整个展馆，却没有看到一家中国的公司，在这里参展!是我们的产品太差了呢?还是我们的许多产品是抄袭的，侵犯了知识产权，不敢来这里展示?我们许多企业都整天在喊他们的产品“已达到或超过了世界先进水平”。为什么不敢真枪实弹地上战场呢?

国外客户对中国参展商和产品的态度!

许多客户对中国制造不信任，不屑和发怵，很远看到中国的参展专区就止步了，好一点的是走马观花、匆匆走过，问他们是否有兴趣，他们只是笑而不答。我们介绍陕西产品网走遍了所有的展馆，介绍了许多客户，但对中国公司有兴趣的人不多，有的你说你的，他们心不在焉、有的干脆给你说“我们不和中国公司有任何的往来，你不要再说了!”让我们十分的尴尬!那么，我们不禁要问:为什么?为什么是这样那?

为什么中国制造很快被世界边缘化了?

几年前中国制造，还是许多国家、地区和企业的首选，可现在却被嫌弃、被冷落、被边缘化了呢?

反复静静地思考了这个问题，认为原因有以下几点：

1. 急功近利、缺乏长远的发展规划。

国家多年以来要的是GDP，无论什么办法、无论什么手段，只要能增加或完成GDP就是一好百好!重复、盲目的扩大再生产;地方、行业和企业也是围绕着GDP和短期的利益年复一年的忙碌，没有心思搞科技、创新、技术改造、新产品的研发、潜心搞科研，更没有脚踏实地的作风，精益求精的产品，把企业、把服务做到最好。

2. 人心浮躁、不注重学习、不注重技术、不注重人才。

利益的驱使、人们没有心思去学习、去钻研、因学习、研究、钻研技术都是慢活，短时间看不到效益，无论是国家、地方、企业和个人，都不会引起高度的重视，企业的技术研发队伍越来越弱，技术工人的水平、责任心、精益求精的态度是越来越差，人心浮躁、频繁的跳槽，企业的文化、技术研发、管理、技能缺乏传承、水平不是在提高，而是越来越走下坡路了!

3. 没有信仰、道德、诚信和责任。

前一阵，我常常看到“我国己开始尝到了道德沦丧的恶果”、“贵族精神的消亡、流氓意识的兴起”等一些文章，觉得有点言过其实、半信半疑，但这次参展一个星期，我耳闻目睹，才真正体会到了这些年来我们没有信仰、道德、诚信、责任、踏踏实实的作风，求实认真的态度所造成的一系列不可挽回的损失和恶果!

4. 夜郎自大、投机取巧、缺乏国际的大视野。

由于好大喜功、报喜不报忧、我们的社会、企业习惯了歌功颂德，自吹自擂，常听到许多企业说：“我们的产品达到了国际水平，我们自主研发的产品已获得了专利，在世界上处于领先的地位等等!实际情况是：言过其实、个别的指标达到了国际水平，但总体还是相差甚远，或是压根就是抄袭先进国家的技术或产品，自吹自擂却不敢去国际舞台上展示、亮相、害怕差距太大或侵犯知识产权。

5、大专院校、科研机构与企业的衔接太差!

这些年来，大专院校、科研机构、企业之间的衔接的很不好，风气很不正!虚报、假报各种科研项目的事屡见不鲜，编制一系列的项目，拿走了许多国家的科研基金，却成果甚微。一切向“钱”看的风气，使许多人见利忘义，丧失了师德、道德和基本的人格!在这样的大环境下，即使有良知的教授、科研人员研究出的新成果、新产品，各方谁也无心对一个没有多大把握的新技术、新产品的反复试验、没有兴趣，是因为劳心、劳力、投入大、回报慢!生长和成长期的时间过长、等不及!

总之，这次参展，让我恍然大悟、思绪万千、感慨不已，深刻感受到了，我们这些年出现的信仰危机、诚信危机、道德危机、人性危机、最终反映到了我们在国际市场的形象危机、产品危机、制造危机、我们完全被边缘化了，中国制造岌岌可危!


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一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。

厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。

创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。

逐道工序自动化

冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。


赛特勒电子总经理冯锦根

厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”

因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。


在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。

许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。

跟上快消的节奏

2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。

这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。

传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。

供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。

此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。

德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。

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哥伦布发现美洲后，许多人认为哥伦布只不过是凑巧看到，其他任何人只要有他的运气，都可以做到。于是，在一个盛大的宴会上，一位贵族向他发难道：“哥伦布先生，我们谁都知道，美洲就在那儿，你不过是凑巧先上去了呗!如果是我们去也会发现的。”面对责难，哥伦布不慌不乱，他灵机一动，拿起了桌上一个鸡蛋，对大家说：“诸位先生女士们，你们谁能够把鸡蛋立在桌子上?请问你们谁能做到呢?”大家跃跃欲试，却一个个败下阵来。哥伦布微微一笑，拿起鸡蛋，在桌上轻轻一磕，就把鸡蛋立在那儿。哥伦布随后说：“是的，就这么简单。发现美洲确实不难，就像立起这个鸡蛋一样容易。但是，诸位，在我没有立起它之前，你们谁又做到了呢?”
创新从本质上是一种对新思想、新角度、新变化采取的欢迎态度，它也表现为看问题的新角度。很多时候，人们会说，这也算是创新吗？原来我也知道啊！创新就这么简单，关键在于你敢不敢想，肯不肯做。企业创新也是如此。

当美国宇航局花费了10年的时间，耗资120亿美元，研制出能在外太空零重力环境下使用的圆珠笔，并引以为傲时。他们发现前苏联宇航局并没立项研发太空笔，他们在外太空使用的是铅笔。如果，当时美国宇航局培训TRIZ。那这10年，120亿……岂止一飞船铅笔？
TRIZ定义：俄文拼写为теории решения изобрет-ательских задач ，翻译为“发明问题解决理论”。英文翻译为：Theory of Inventive Problem Solving，缩写为TIPS，其意义为发明问题的解决理论。创始人根里奇.阿奇舒勒（Genrikh Altshuller）。
研发经常面临的技术内在困惑，怎么办？
公司这么多的技术难题，如何解决？
有没有可供参考的文献？
当你还在想这些的时候，竞争对手已经把这些问题都解决了！
真的是知识不够，还是你的思维在困惑？
扬智咨询创新产品TRIZ为您答疑解惑。


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1. 从公司层面设置的指标要符合精益推导的方向的指标：比如是人均销售额而不是产值，是准时交付率、库存周转率而不是完成工时，是实际成本而不是标准成本法计算出来的成本....，具体指标的权重可以根据公司关注的侧重点不同适当调整。
     2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：
       可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。
       可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。
       应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。
     3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。
    正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。

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精益制造原则，是日本制造企业为众多既节约资源又能将客户价值最大化的生产技术起的名称。也有人将精益生产方法描述为“将低成本的大规模生产和兼具灵活性及质量的高工艺水平的结合。”
在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。 
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。
关

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我曾经说：单个精益概念都可能是陷阱，可能有点夸张，但可能无限接近事实。
       节拍，按节拍生产这样最基础的概念都有陷阱。
       节拍（TT）＝有效作业时间/顾客需求。
       因为有效作业时间是一定的，因此节拍由顾客需求决定。
       顾客需求是变化的，节拍也是变化的，那生产就是在不断变化。
        很多人这么理解，而且有些企业也是这么做的。
        如果这样做，结果一定很惨！
     如何正确理解和应用节拍概念？
       注意：顾客需求是指一段时间的平均需求量，不是某一天某个时间点顾客需求。因此一段时间内节拍就是一定的。
        那一段时间是指多长呢？一般是指一个月，最少是一周，原则上最少一周内的节拍是一定的（个别特殊企业除外）。
        那很多人问：实际的客户需求就是每天都不一样，怎么办？
        每个企业每天的客户需求都是不一样的，我想没有哪家企业每天客户需求会一样，那在实际需求不同而又怎么保持节拍一致呢？
        首先的前提是，把生产周期改进到比客户要求的周期短很多，这样同一天需求交货的产品可以安排的不同的时间生产（早一点生产或晚一点生产都能满足客户交货要求），这样生产计划可以调节的柔性就很大。
         如果还是有为了满足需求而不能把需求平均分配的，或者还希望把库存做到更少，可以通过20-30%加班时间覆盖30%左右的需求波动，节拍还是一致的。
         如果需求波动太大，则需要规划高峰时的需求及对应的节拍，低谷时的需求及对应的节拍，并作出总体规划应对需求的波峰和波谷。
         通常，企业有三种节拍：正常情况的需求和节拍，需求波峰的节拍，需求波谷的节拍；三种节拍加起来，可以应对很大的需求波动。
         所以，结论是节拍必须是相对稳定的，这和均衡生产也是对应的。

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导读：精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶 

    精益生产 精益化管理 JIT TPM IE 生  老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！
      我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。
        后来我找 IE 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。
        最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
        丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
        广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算"庞大"的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。

    当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。
 操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
        每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
       车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
        丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其"andon"系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。
        第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
        小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
         关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。
广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
   参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感 动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
    对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。


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1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。
2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。


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企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：
    坚信精益威力
    打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
    创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
    领导导入实施
    称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
    在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
    合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
    开发实施战略
    精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
    确保信息畅通
    对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。

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    2016年2月底，我在京东上搜索《下一个倒下的会不会是华为》时，无意中发现《质量总监成长记》这本书，当我看到这本书的内容介绍时，心中一片感动、感慨：从事质量工作相关工作将近10年，终于等到这样一本好书的出版。我前前后后花了将近2周时间，将这本书通读了一遍，最近在精读第二遍。

    在谈我的感受前，我先说说这本书的结构，分为三个篇章，分别是修炼篇（第1章-第10章）、突破篇（第11章-第21章）和精进篇（第22章至第30章）。其中修炼篇主要讲的是主人公从质量工程师升任质量总监，并在多家企业中快速解决质量问题的故事。突破篇和精进篇介绍了公司“质量问题多”和“质量改进难”的原因，讲述了一位空降质量总监如何在不同企业中运用零缺陷方法快速打开局面，扭转管理层质量意识，并取得丰硕成果的过程。

    这本书的的内容很丰富，要想在这一篇文章谈得面面俱到，也不太可能。我还是针对唐风从质量工程师到总监这一段经历中发生的事情简单谈谈我的感受，因为很多人可能从事多年品质工作，也没有做到质量总监或者品质总监这么高的位置，这需要机会、能力都要同时具备才可能实现的，质量人大多在高级质量工程师，质量主管或者质量经理位置上工作着。今天我们忽略级别，只谈质量思想、管理方法。

    怎么样做好一个质量工程师？

    《质量总监成长记》主人公唐风和我当年很像，早期也不是做质量管理的，后来因为机缘巧合才开始做质量管理。一个质量工程师尤其是新手，应该要怎么样展开自己的质量工作呢？

   唐风是怎么做的呢？

    因为他之前是做工艺工程师的，对工艺流程相对来说比较熟悉了。对于对入职的新人来说，花一点时间多了解、熟悉下公司的主要产品及制造工艺，我认为还是十分有必要的。

    1、抓住主要KPI指标
      如每条产品线的制程不良率、每条产品线的一次开箱不良率或者客户端的DPPM（每百万缺陷机会中的不良品数）。

    2、主要遵循二八原则和PDCA原则    
    二八原则又称20/80原则，20%的不良原因导致80%的故障现象。
PDCA原则，P（计划）→D（行动）→C（检查和评估）→A(处置、标准化）

    详细说明如下：
    唐风按照以上两个原则，每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出影响KPI指标的主要因素，将这 些问题进行详细分析，根据问题的性质，制定问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员讨论。在得到同仁的共识后，将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均要形成会议纪要，经过会签后发布。这是PDCA的P阶段。遇到紧急质量事故，须立即召集质量会议，拿出方案解决。

    在月中的时候，唐风都会按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，经常和研发、工艺（很多公司也称工程）设计人员一起去现场解决问题。这是PDCA的D阶段

    到了每月的22日左右，唐风的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应的质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按照唐风的想法，这进入到PDCA的C阶段。

    每月的月末，唐风会组织各个产品线的开发经理、质量经理和供应商管理工程师、生产线主管等人检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制定后续进一步的解决方案，这是PDCA中的A阶段。

    唐风认为所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环。
    此外PDCA的思路外，唐风还抽空学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA)质量控制技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。

    3、坚持把一件事跟进到底。
    以上是《质量总监成长记》第二章 最牛的质量工程师的主要故事，具体的，大家可以点击以下网址详细阅读。
    长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章

    唐风作为质量工程师，确切地说是制程质量工程师（PQE）的工作思路和方法还是值得借鉴的。质量工程师细分的话，除了制程品质工程师，还有体系工程师（《质量总监成长记》第27章有这方面的故事），客服质量工程师，可靠性测试工程师，研发质量工程师（DQE)等，相关的工作内容，侧重点有所不同，但是工作思路方法都类似。

   现在中国很多制造业公司把质量工程师分得很细，但是最能锻炼人的还是制程品质工程师，这个职位和生产、工艺打交道最多，相对比较辛苦些。希望大家掌握好良好的品质工具和方法，如二八原则和PDCA，轻松工作。

   最好再说两句，
   这本书《质量总监成长记》真心不错，大家有空多读读。 收起阅读 »

日本丰田公司的现场管理无疑是全世界生产制造型企业学习的典范。作为著名丰田模式创始人的大野耐一曾经说过，“在制造业，数据当然重要，但是， 我认为最重要的是事实。”对这句话，我们应该如何理解呢？不少人也许会感到困惑，数据和事实有何区别？为何事实比数据更重要呢？
那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？
我们知道，从现场到报告，再到数据，其包含的信息量是依次递减的。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的、大量的、细节的、鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面或一部分信息，而数据则简化为若干点，一个一个高度概括的点（KPI）。这些关键点，它对整体情况有一定的代表意义和指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角，或高度之浓缩。如果我们分析和决策，是根据不完整、不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果。
数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的，更好的管理方式是：现场现物 +报告+关键数据KPI+其他。
在时间允许的情况下，各级管理者应尽可能地实行现场现物，亲自到现场查看实际情况，以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的、复杂的问题和能力不足的人员，管理者应该加强现场现物检查的频率。
    反之， 针对次要的、简单的问题和能力充足的人员，应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，一种问题解决的方式，而不是成为滥用职权、一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈、要多于负面激励。



理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。全世界现场管理做的最好的，公认是日本丰田公司，几十年来，学者云集、模仿者无数，但丰田依据是丰田，至今无人能超越?其中，一个重要原因，是多数学习者，只知纸上谈兵，却现有恒心，每日坚持去现场实际场地查看。没有学会在事实中去发现问题、发现异常，收集资料、深入分析；进而依据实际信息来做决策，持续不断地改善现场、改善工作。短期内未见成效，随着学习者热情减弱，再加上没有建立现场现物的企业文化和配套机制，最后不了了之。
知易行难，管理在现场、不在办公室。需要我们在实践中，不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！现场是一座金矿，它充满了问题，充满了浪费，同时也充满了解决问题、挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，“与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！”

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精益生产是企业经求证而确认的一种最有效的管理模式，面临当代市场经济的严峻考验，企业要么关门，要么改善，
在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。
何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。

自动化系统
在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。
所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。
要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。
第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。
第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。
第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。
第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。
第五步：有异常自动停止。
第六步：创建安全的工作环境。
有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。
若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：
1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。
2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。
3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。
4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。
5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。
6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。
7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。
8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。
装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。

        前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：
1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行
2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行
3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行
4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止
5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点
6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下
7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置
8、自动测定：配件全数自动测定
9、自动安装：自动安装配件
10、自动启动：配件安装后的自动启动
完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。
安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。

      接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：
1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造
2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取
3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置
4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口
5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程
6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置
7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求
经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。
生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：
1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先
2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚
3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化
4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人
5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。

       做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。
其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。
企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。

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