电子组装行业标准 从IPC 610E到610F的变化
IPC-A-610F版本的变更
1.1 范围
? 新增：“本标准不包括剖切评估标准。”
1.3 员工熟练程度
此节为新增：“所有讲师、操作和检验人员应当熟练 完成其本职工作。应当保存员工熟练程度的客观证 据以备审核。客观证据应该包括岗位职能培训记录、 工作经历、针对本标准要求的测试记录和/或对熟 练程度定期考核的结果。对上岗培训进行监督是可 接受的，直至员工的熟练程度得到证明。”
1.4 分级
? 在3级产品表述中增加：“恶劣环境”
1.5.1.3 缺陷条件
新增：“用户有责任对适用于产品的独特的缺陷分类 进行定义。”
1.6.4 外来异物（FOD）
? 此节为新增：“组件或系统之外的物体、碎片、颗 粒物或其它外来物的通称。”
原1.5.6 浸析
整个定义被删除。
1.6.10 焊料球
? 新增项：“焊料球是在焊接制程后焊锡的球状残留， 包括再流焊制程中锡膏溅在焊接连接周围形成的小 球。”
1.10 放大辅助装置
原：“仲裁放大倍数用于验证在检查放大倍数下判定 为拒收的情况”
现：“如果缺陷不能在所选用放大倍数的辅助装置下 确定，检查的内容是可以接受的。仲裁放大倍数的 目的仅在缺陷被确定后但在所用的检验倍数下并不 完全被证明。”
3 电子组件的操作
? 新增项：“此节所述的内容力求通用性,更多信息 请参照ANSI/ESD-S-20.20或其它相关文件”
4.1.5 机械零部件的组装 – 螺纹紧固件 和其它螺纹部件安装
4.1.5.1机械零部件的组装 – 螺纹紧固件 和其它螺纹部件安装–扭矩
? 新增处：
–“除了使用螺纹紧固件将一个部件安装到另一个装 配件上，还会用到其它类型带螺纹部件将单个零件 装配于组件中。为防止松动或零件破损，可能需要 拧紧到指定的或遵照标准工业的扭矩值。这些部件 包括但不限于，接头螺母,连接器的应力释放夹/铸 封/成型防护罩等，保险丝支架安装螺母和其它类似 的螺纹部件。”
–“如果没有指定的扭矩要求，则遵循标准工业规范。 但是，某些塑料或其它材料制成的螺纹部件会在组 装过程中，因扭矩过大而损坏。对于这些部件，可 能需要拧紧到指定的扭矩值。”
4.1.5.1机械零部件的组装 – 螺纹紧固件 和其它螺纹部件安装–扭矩
? 新增共7处：
–可接受-1，2，3级：“没有过度锁拧造成螺纹部件 损坏。”
–缺陷-1，2，3级：原：“锁紧垫圈未压平”；现： “紧固件未拧紧。当用到开口锁紧垫圈时，未完全 压平。”
–缺陷-1，2，3级：“紧固件松动”
–缺陷-1，2，3级：“由于过度锁拧造成的螺纹部件 损坏。”
4.1.5.2机械零部件的组装 – 螺纹紧固件 和其它螺纹部件安装–导线
? 新增2处：
–缺陷-1，2，3级：“导线从螺钉头下露出的部分大 于线径的1/3。”
–缺陷-1，2，3级：原：“导线与自身重叠”；现： “导线缠绕螺钉体超过360°”
删除1处：
可接受-1，2，3级：“导线沿正确方向缠绕螺钉体， 但有少数股线在紧固螺钉的过程中散开。”
4.3.2 连接器插针–压接插针
? 新增1处：
–目标-1，2，3级：“插针高度在公差范围内。”
4.3.2.1连接器插针–焊接
修改处：
目标-1，2，3级：原：“组件辅面有360°的焊料填 充。”；现“突出面有360°的焊料填充。”
目标-1，2，3级 注：原：“对主面的焊料填充不作要 求”；现：“对插入面的焊料填充不作要求。”
4.3.2.1连接器插针–焊接
修改处：
可接受-1，2级：原“插针的两邻边有焊料填充或覆盖
（辅面）”；现“插针的两邻边有焊料填充或覆盖
（突出面）。
可接受-3级：原：“组件辅面有330°的焊料填充”； 现：“组件突出面有330°的焊料填充。”
缺陷-1，2级：原“焊料未填充或覆盖（辅面）插针的 两邻边。”；现：“焊料未填充或覆盖（突出面） 插针的两邻边。”
缺陷-3级：原：“组件辅面的焊料填充少于330°”； 现：“组件突出面的焊料填充少于330°”
4.4.1 线束的固定–概述
新增7处：
目标-1，2，3级：“束紧件不会移动”。
目标-1，2，3级：“束紧件没有导致导线的明显压痕或 变形”
可接受-1，2，3级：“束紧件无纵向移动，但可旋转。” 可接受-1/制程-2级/缺陷-3级：“剪切后扎带/绑带余留
长度大于1个扎带/绑带的厚度。”
缺陷-1,2,3级：“束紧件的线束扭曲变形。”
缺陷-1,2,3级：“绝缘皮被扎带损伤或压扁大于20%。” 缺陷-1,2,3级：“束紧件纵向移动。”
4.5.2 布线–导线和线束–弯曲半径
新增2处：
“线束组件的最小弯曲半径不得小于表4-1定义的线或线 缆的最小弯曲半径”。
表4-1：
线缆类型
1级
2级
3级
光纤线缆 - 有缓冲层和外 被的单根光纤
25毫米（1英寸）或符合 制造商的规定
25毫米（1英寸）或符合 制造商的规定
25毫米（1英寸）或符合 制造商的规定
5.2.6 焊接异常 – 退润湿
? 删减1处：
–缺陷-1，2，3级：“退润湿现象导致焊接连接不满 足表面贴装或通孔插装的焊料填充要求。”
5.2.7 焊接异常–焊料过量
新增1处：
“下面标准里，“裹挟”、“包封”和“连接”是指 在产品正常工作环境下不会引起焊料的移动。”
5.2.7.1焊接异常 – 焊料过量 – 锡球
? 删减1处：
– 标题中将“锡溅”删除。
? 新增1处：
– “用于判定导电颗粒是否成为可移动的方法应该由制造 商和用户达成一致。”
5.2.12 焊接异常–无铅热撕裂／孔收缩
新增2处：
“热撕裂、缩孔通常位于焊点表面。有热撕裂、缩孔 的焊点应当满足所有其它可接受性标准。”
“可接受-1，2，3级：焊点里的热撕裂、缩孔由装配 过程中无铅合金的凝固而成。”
6.1.1.1 铆装件– 接线柱基座-焊盘间隙
? 删减1处：
– 可接受-1，2，3级：“接线柱基座底面与焊盘接触大于 270°，分离间隙不大于1个焊盘的厚度。”
? 新增5处：
– 可接受-1，2级：“接线柱基座底面与焊盘接触大于180°， 分离间隙不大于2个焊盘的厚度。”
– 可接受-3级：“接线柱基座底面与焊盘接触大于270°， 分离间隙不大于1个焊盘的厚度。”
– 缺陷-1，2级：“接线柱基座与焊盘分离间隙大于2个焊盘 厚度。”
– 缺陷-3级：“接线柱基座底面与焊盘接触小于270°。”
– 缺陷-3级：“接线柱基座与焊盘分离间隙大于1个焊盘厚 度。”
6.1.1.1 铆装件– 接线柱基座-焊盘间隙
? 修改1处：
–缺陷-1，2级：原：“接线柱基座底面与焊盘接触大于 180°，但小于270°，分离间隙未超过2个焊盘的厚 度。”；现：“接线柱基座底面与焊盘接触小于180°。”
6.1.5 铆装件–焊接
删除3处：
可接受-1，2级：“焊料填充至少达到翻边高度的75%。” 可接受-3级：“无径向或环形裂口。”
可接受-3级：“焊料填充至少达到翻边高度的75%。”
? 修改1处：
6.1.5 铆装件–焊接
–表6-1：原：“铆装件焊接要求。”；现：“铆装件焊接 最低要求。”
新增4处：
可接受-1，2，3级：“焊盘被润湿的焊料覆盖超过75%。” 可接受-1，2，3级：“焊料填充至少达到喇叭口翻边高度
的75%。”
可接受-1，2，3级：“焊料100%填充扁平式翻边。” 缺陷-1，2，3级：“焊盘被润湿的焊料覆盖未达75%。”
6.2.1.1 绝缘皮– 损伤– 焊前
新增2处：
“部分绝缘材料的切口末端，特别是那些有玻璃纤维的， 可能会出现磨损。 该磨损的可接收性应该由制造商与用 户达成的协议为准。”
“这些条件也适用于组装后的可接收性。因焊接操作造成 绝缘皮损伤的更多条件参见6.2.1.2节。”
6.2.2 绝缘皮–间隙
删减1处：
可接受-1级：“暴露的裸线，只要当导线移动时不会造成 违反与相邻非公共导体间最小电气间隙的危险。”
6.2.3 绝缘皮–挠性套管
新增3处：
“这些条件适用于收缩套管 。其它类型套管的条件应该以 制造商与用户达成的协议为准。”
“如果要求清洗，应当在套管收缩前完成。” “用在收缩套管绝缘的加热过程不应当损伤连接器、导线、
套管、邻近的元器件或再流焊的焊点连接。”
6.2.3.1 绝缘皮–挠性套管–放置
修改4处：
可接受-2，3级：原：“套管紧套在接线柱上。”现：“套 管紧套在端子和导线／线缆上。”
缺陷-2，3级：原：“套管未紧套在接线柱上。”现：“套 管未紧套在端子和导线／线缆上。”
缺陷-2，3级：原：“重叠少于13mm[0.5in], 或少于3倍导 线／线缆的直径，取两者中的较小者。”现：“多个套 管重叠少于13mm[0.5in], 或少于3倍导线／线缆的直径， 取两者中的较小者。”
缺陷-1级：“套管未紧套在接线柱上且未紧套在导线／线 缆上。”现：“套管未紧套在端子上且未紧套在导线／ 线缆上。”
6.2.3.1 绝缘皮–挠性套管–放置
删除2处：
可接受-2，3级：“套管紧套在导线／线缆上。” 缺陷-2，3级：“套管未紧套在导线／线缆上。”
6.3.1 导体– 形变
新增2处：
目标-1，2，3级：“股线原状未受干扰。” 缺陷-3级：“导线股线打结。”
6.3.2.1 导体– 损伤–多股线
新增1处：
表6-2：
股线数
1级、2级允许的最多可
3级允许的最多可刮伤、
3级允许的最多可刮伤、
刮伤、割伤或切断的股
割伤或切断的股线数
割伤或切断的股线数
线数
（安装前不上锡）
（安装前上锡）
1 (单股实心线)
损伤未超过导体直径的10%
修改2处：
表6-2注1：原：“对于工作在6千伏或更高电压下的导线不 允许股线受损”现：“对于工作在6千伏或更高电压或其 它规定的高电压下的导线不允许股线受损。”
表6-2注3：原：“受损股线的刮伤或割伤未超过横截面积 的10%。”现：“股线若刮伤或割伤超过横截面积的10% 视为损伤。”
6.3.2.2 导体–损伤–实心线
本节为新增：
可接受-1，2，3级：没有超过导体直径、宽度或厚度的10% 的刻痕或变形。暴露金属基材的要求见5.2.1节。
缺陷-1，2，3级：引线的损伤超过了引线直径或厚度的10%。 缺陷-1，2，3级：引线由于多次弯曲产生变形。
6.3.4导体–股线发散（鸟笼形）–焊后
修改1处：
原：“缺陷-2，3级”现：“可接受-1级；缺陷-2，3级”
6.4 维修环
修改3处：
可接受-1，2，3级：原：“提供了长度足够的维修环以允许 进行一次现场维修。”现：“当有要求时，在首次绕线时 留有足够允许1次维修的长度。”
原：“可接受-1级/制程警示-2级/缺陷-3级”现：“缺陷-1， 2，3级”。
缺陷-1，2，3级：原：“导线太短以致在需要维修时不允许 再次绕线。”现：“当有要求时，首次绕线时没有留有足 够允许1次维修的长度。”
6.6 引线／导线放置–通用要求
新增1处：
“除非另有规定，导线或引线应该与端子基座或之前安装的 导线接触。。”
删除1处：
“可接受- 1级/制程警?- 2级/缺陷- 3级: 不满足弯曲半 径的要求，见表4-1。”
6.7 焊接 – 通用要求
新增2处：
“除非另有规定，导线或引线应该与端子基座或之前安装的 导线接触。。”
6.7 焊接 – 通用要求
新增2处：
缺陷-1，2，3级：“对于所要求最小缠绕不足180°的接线 柱, 所要求最小缠绕区的焊料润湿不足100%。”
缺陷-1，2，3级：“对于所要求最小缠绕达到或超过180° 的接线柱， 所要求最小缠绕区的焊料润湿不足75%。”
删除1处：
缺陷-1，2，3级：“焊料填充小于导线／引线与接线柱环绕 界面的75%。”
6.8.1 塔形和直针形 – 引线／导线放置
修改2处：
表6-4：原：“引线／导线与接线柱柱干缠绕接触>360°， 且与自身重叠。”现：“导线与自身重叠。”
可接受-1级/缺陷-2，3级：原：“导线末端与自身重叠。” 现：“导线与自身重叠。”
6.9.1双叉形–引线／导线放置–侧面进线连接
修改1处：
表6-5：原：“缠绕>360°且导线末端与自身重叠。”现： “导线与自身重叠。”
6.10.1 槽形 – 引线／导线放置
删除1处：
可接受-1级/制程警示-2级/缺陷-3级：原：“引线末端在接 线槽出口处不可辨识。”
新增1处：
缺陷-1级，2级，3级：“引线末端没有齐平或超出接线槽出 口处。”
修改1处：
6.10.2 槽形 – 焊接
缺陷-1，2，3级：原：“导线或引线末端不可辨识。”现： “导线或引线末端在接线槽出口处不可辨识。”
6.11.1 穿孔形 – 引线／导线放置
修改2处：
表6-8：原：“导线末端与自身重叠”现：“导线与自身重 叠。”
可接受-1级/缺陷-2，3级：原“导线末端与自身重叠。”现： “导线与自身重叠。”
新增1处：
表6-8：“导线未接触端子的至少2个面。”为可接受-1级/ 缺陷-2，3级
6.10.2 槽形 – 焊接
修改2处：
表6-9：原：“导线末端与自身重叠。”现：“导线与自身 重叠。”
可接受-1级/缺陷-2，3级：原：“导线末端与自身重叠。” 现：“导线与自身重叠。”
6.13.1 穿孔形 – 引线／导线放置
新增1处：
缺陷-1，2，3级：“多根导线扭绞在一起。”
6.14 AWG30及更细的导线–引线／导线放置
新增2处：
“表6-10适用于AWG30及更细的导线，这些条件不适用跳 线。”
表6-10
条件
1级
2级
3级
≤90°
缺陷
90° to <180°
可接受
缺陷
180° to <360°
可接受
制程警示
缺陷
≥360°
可接受
31
7.1.2.2元器件的安放–引线成形–弯曲距密 封/焊点的间隙
修改1处：
可接受-1级/制程警示-2级/缺陷-3级：原：“通孔插装元器 件的引线从元器件本体、焊料球或元器件本体引线密封处 到引线弯曲起始点的距离，小于1倍引线直径或 0.8mm[0.031in]，取两者中的较小者。”现：“通孔插装 元器件的引线从元器件本体、焊料球或元器件本体引线密 封处到引线弯曲起始点的距离，小于1倍引线直径或0.8mm
［0.03in］，取两者中的较小者。”
7.1.6 元器件的安放 – 径向引线 – 垂直
修改1处：
原：“制程警示-2，3级”现：“可接受-1级/制程警示-2， 3级。”
7.1.6.1元器件的安放–径向引线–垂直– 限位装置
修改2处：
原“缺陷-2，3级”现：“未建立-1，2，3级”
删除1处：
原：“可接受（支撑孔）-1，2级/制程警示-3级/缺陷（非 支撑孔）-1，2，3级中：限位装置的边缘同时接触元器件 和板面”
7.1.8.1 元器件的安放 – 连接器–直角
修改1处：
原：“缺陷-1级”现：“缺陷-1，2，3级。”
33
7.1.8.2 元器件的安放–连接器–带侧墙的 插针头和直立插座连接器
修改1处：
原：“缺陷-1级”现：“缺陷-1，2，3级。”
7.2.1元器件的固定–固定夹
删除1处：
目标-1，2，3级：“焊盘与未绝缘的元器件本体之间的间距 大于最小电气间隙。”
新增1处：
可接受-1，2，3级：“焊盘与未绝缘元器件本体之间的距离 未违反最小电气间隙。”
7.2.2.1 元器件的固定–粘合剂粘接–未架 高元器件
内容做了完全的改变，现在内容如下：
对于有套管或无套管元器件的标准一致，对于玻璃体元器件 有以下例外。
可接受 - 1，2，3级: 粘合剂均匀涂敷于安装面和零件的本体。 粘合剂已固化。 在粘合剂粘接和附着的表面之间没有间隙/分离/裂纹。 对于水平放置的元器件:
粘合剂对每个元器件的粘接范围至少达到其长度（L）的50%。 粘合剂粘接高度不超过元器件直径的50%。 一侧的粘合剂对元器件的粘接范围至少为其直径（D）的25%且大
致位于元器件本体的中心。
7.2.2.1 元器件的固定–粘合剂粘接–未架 高元器件(续）
内容做了完全的改变，现在内容如下：
可接受 - 1，2，3级:
对于垂直放置的元器件: 对元器件的粘接范围至少为其长度（L）的25%且与安装表面的附
着明显, 见图 7-58-1。
粘合剂与元器件的粘接： 至少三个粘接点均匀分布于元器件周围。 对元器件的粘接范围至少为其周长的50%。
当有要求时，玻璃体元器件在涂布粘合剂之前要加套管。 粘合剂，如支撑、加固等所用的，没有接触加有套管的玻璃本体
元器件上未被套管覆盖的区域。
对于加有套管的玻璃体元器件, 粘合剂在元器件两边的粘接范围 为其长度的50%-100%，粘接高度至少为元器件高度的25%。
7.2.2.1 元器件的固定–粘合剂粘接–未架 高元器件(续）
内容做了完全的改变，现在内容如下：
可接受 - 1，2，3级:
对于多个垂直放置的元器件： 粘合剂对每个元器件的粘接范围至少为其长度（L）的50%，且粘
合剂在各元器件之间连续涂布，见 图 7-59-2。
粘合剂与安装表面有明显的附着, 粘合剂对每个元器件的粘接范 围至少为其周长的25%，见 图 7-59-1。
未建立 - 1级/制程警示 - 2级/缺陷 - 3级
对于水平放置的元器件，粘接高度超过元器件直径的50%, 只要俯视 元器件时可见元器件本体的整个顶部。
对于加有套管的玻璃本体元器件,粘合剂对元器件两侧的粘接范围最 少达到元器件长度的50%。
7.2.2.1 元器件的固定–粘合剂粘接–未架 高元器件(续）
内容做了完全的改变，现在内容如下：
未建立- 1级/缺陷 - 2，3级
对于加有套管的轴向引线元器件(玻璃体元器件除外)： 粘合剂没有接触元器件的两个端面。 粘接高度小于元器件直径的25%，或大于元器件直径的50%(高度)。 由于被粘合剂覆盖, 俯视元器件时不可见元器件本体的整个顶部。
对于加有套管的玻璃体元器件, 粘接高度未达到元器件高度的25%。
缺陷 - 1，2，3级
水平放置的元器件上，粘合剂的粘接高度超过元器件直径的50%，俯 视元器件时不可见元器件本体的整个顶部。
粘合剂在元器件之间的涂布不连续。
7.2.2.1 元器件的固定–粘合剂粘接–未架 高元器件(续）
内容做了完全的改变，现在内容如下：
缺陷 - 1，2，3级 非绝缘的金属外壳元器件粘接于导电图形上。 待焊接区域的粘合剂阻碍了满足表7-4、表7-5或表7-7的要求。
硬质的粘合剂，如支撑、加固等所用的，接触了玻璃体元器件上未被 套管覆盖的区域，图7-61。
粘合剂未固化。 未加套管水平放置的元器件：
粘合剂对元器件的粘接范围小于元器件长度（L）的50%。 一侧的粘合剂小于其直径（D）的25%。
未加套管垂直放置的元器件： 粘合剂的涂布点少于3点，对元器件的粘着范围小于其长度的25%。 小于元器件周长的25%。
7.2.2.1 元器件的固定–粘合剂粘接–未架 高元器件(续）
内容做了完全的改变，现在内容如下：
缺陷 - 1，2，3级
多个垂直放置的元器件： 粘合剂对每个元器件的粘接范围小于其长度（L）的50%。 粘合剂对每个元器件的粘接范围小于其周长的25%。 粘合剂在元器件之间的涂布不连续。
7.2.2.2 元器件的固定–粘合剂粘接–架高 元器件
删除2处：
可接受 - 1，2，3级：“每根引线承重7克或以上”
缺陷-1，2，3级：“每根引线承重7克或以上的元器件，粘 接点少于4处。”
修改3处：
7.2.3 元器件的固定–其它方式
标题：原：“导线捆焊”现：“其他器件”
可接受 - 1，2，3级：原：“捆绑导线没有损伤元器件本体或 绝缘层。”现：“固定时没有损伤元器件本体或绝缘层。”
可接受 - 1，2，3级：原：“金属线头不违反最小电气间隙。” 现：“导电紧固装置不违反最小电气间隙。”
7.3.3支撑孔–导线／引线伸出
修改1处：
原：“引线伸出（表7-5）不应该允许违反最小电气间隙的 可能性存在，或由于引线被碰撞而损伤焊点，或在后续操 作中刺穿静电防护包装。”现：“引线伸出应当符合表7-
3的要求”
新增1处：
“注3：可辨识的最小引线长度的例外，见7.3.5。”
7.3.5 支撑孔 – 焊接
删除1处：
目标-1，2，3级：“无填充起翘的迹象。”
修改1处：
表7-4 A栏
要求
1级
2级
3级
A
焊料的垂直填充, 少于14只引脚 ，注2,3 见7.3.5.1节。
未建立
75%
75%
焊料的垂直填充, 多于（等于）14只引脚 ，注2,3 见
7.3.5.1节。
50% 或1.2 mm [0.05 in], 取
较小者
新增4处：
7.3.5.1 支撑孔 – 焊接
可接受-2级：“对于等于大于14只引脚的器件，孔的最小垂直 填充为50% 或1.2mm [0.05 in]。”
可接受-2级：“元器件引线在焊接起始面的焊点中可辨识。” 缺陷-2级：“大于等于14只引脚的器件，孔的垂直填充小于
50% 或1.2mm [0.05 in] ，取两者最小值。”
缺陷-3级：“孔的垂直填充小于75%。”
修改2处：
原“缺陷-2，3级”现：“缺陷-2级”
缺陷-2级：原：“孔的垂直填充少于75%。”现：“小于14只 引脚的器件，孔的垂直填充小于75%。”
删除1处：
原“未建立-1级/可接受-2级/缺陷-3级”全部删除。
7.3.5.3 支撑孔 – 焊接 –焊接终止面 – 焊盘区覆盖（C）
修改1处：
可接受-1，2，3级：原：“主面的焊盘区不需要焊料润湿。” 现：“焊接终止面的焊盘区不需要焊料润湿。”
7.3.5.5 支撑孔 – 焊接 –焊接起始面 – 焊盘区覆盖（E）
修改2处：
目标-1，2，3级：原“辅面焊盘区域被完全覆盖。”现：“焊 接起始面焊盘区域被完全覆盖。”
可接受-1，2，3级：原：“辅面的焊盘区域至少被润湿的焊料 覆盖75%。”现：“焊接起始面的焊盘区域至少被润湿的焊 料覆盖75%。”
7.3.5.6 支撑孔–焊接状况–引线弯曲处的 焊料
新增4处：
“只要引线成形合适并且弯曲顶面半径可见，弯曲半径上的焊 料不够成拒收的理由。”
可接受-1，2，3级：“焊料未遮蔽通孔元器件的弯曲应力释
放。”
缺陷-1，2，3级：“引线弯曲部位的焊料接触元器件本体。” 缺陷-1，2，3级：“焊料遮蔽通孔元器件的弯曲应力释放。”
删除1处：
“只要所有其他安装和填充条件是可接受的，就不是缺陷，也 可见7.3.5.7节。”
7.3.5.7 支撑孔–焊料状况–接触通孔元器件 本体
新增1处：
“缺陷-1，2，3级：“焊料抑制了弯曲应力释放。”
7.3.5.8 支撑孔–焊料状况–焊料中的弯月 面绝缘层
修改2处：
可接受-1级：原：“辅面有360°的润湿”现：“焊接起始面 引线与焊盘有360°的润湿。”
原：“缺陷-1，2，3级”现：“缺陷-1，2级”
7.3.5.8 支撑孔–焊料状况–焊料中的弯月 面绝缘层（续）
新增3处：
缺陷-3级：“弯月面绝缘层进入镀覆孔内。”
缺陷-1，2级：“在焊接起始面可看到弯月面绝缘层。” 缺陷-1，2，3级：“焊接起始面没有呈现360°润湿。”
7.4.3 非支撑孔–引线／导线伸出
修改1处：
表7-6：原：“无短路危险。”现：“不违反最小电气间隙。”
7.4.4 非支撑孔–引线／导线弯折
删除1处：
“3级产品非支撑孔中的引线端子至少要弯折45°”
新增2处：
7.5.2 跳线 – 布线
可接受-1，2，3级：“导线不是太松以致其延伸的高度超过相 邻元器件的高度。”
可接受-1级/缺陷-2，3级：“导线太松以致其延伸的高度超过 相邻元器件的高度。”
删除2处：
7.5.3 跳线 – 导线的固定
可接受-1，2，3级：“跳线不要松到向上拉紧时，其延伸的高 度超过毗邻元器件的高度”
可接受-1级/缺陷2，3级：“跳线松弛，向上拉紧时延伸的高 度超过毗邻元器件的高度。”
新增1处：
7.5.5 跳线 – 布线
“小于等于30 AWG的跳线不需要遵从6.14条款。”
7.5.6 跳线 –搭焊连接
此节几乎完全更新：
“以下标准适用于焊接到焊盘或已有元器件引线的焊盘上。当 焊接到焊盘上时，可用的接触区域为焊盘直径。当焊接到已 有元器件引线的焊盘时，可用的接触区域是元器件焊盘边缘 到引线膝弯处的距离”
7.5.6 跳线 –搭焊连接（续）
此节几乎完全更新：
可接受-1，2，3级：“当可用接触区域至少为3个导线直径时， 焊接连接的延伸最少3个导线直径。”
可接受-1，2，3级：“导线在焊料中可辨识。”（唯一未变） 可接受-1，2级：“当可用接触区域小于3个导线直径时，焊接
连接是焊盘或焊盘/引脚的100%。”
可接受-3级：“当可用接触区域小于3个导线直径时，焊接连 接是焊盘或焊盘/引脚的100%，而且被加固或用其它的方法 机械固定。”
缺陷-1，2级：“当可用接触区域至少为3个导线直径时，焊接 连接小于3个导线直径。”
缺陷-1，2级：“当可用接触区域小于3个导线直径时，焊接连 接小于焊盘或焊盘/引脚的100%。”
删除3处：
8 表面贴装组件
“本标准内，所用塑封元器件取其广义，用于区别塑封元器件 与其他材料封装的元器件，例如：陶瓷／铝或金属（通常为 气密封）。”
“某些尺寸，如：焊料厚度，是不可检查的特征，由注释明确 其含义。”
“尺寸（G）是指从焊盘顶面到端子底部之间的焊料填充。尺 寸（G）是决定无引线元器件连接可靠性的基本参数。（G） 厚一些较为理想。其他有关表面贴装连接可靠性的资料可参 考IPC-D-279、IPC-SM-785和IPC-9701文件。”
8.1 粘合剂固定
新增1处：
“本标准为在元器件安装前施加粘合剂的标准。”
8.1.1 粘合剂固定 – 元器件粘接
新增1处：
缺陷-1，2级：“在端子区域可见粘合剂，并且焊接连接不满 足最低可接受要求。”
8.1.2 粘合剂固定– 机械强度
删除了目标条件，并且除“可接受-1级/制程警示-2，3级” 外，几乎全变化： “本标准为元器件安装后施加粘合剂的标准。”
“注：圆柱体的固定可能需要一个或多个粘接点。”
可接受-1，2，3级：“对于圆形元器件，粘合剂高度最小为元 器件高度的25%。”
可接受-1，2，3级：“对于圆形在元器件，外围大致均匀分布 至少三个粘接点。”
8.1.2 粘合剂固定– 机械强度（续）
删除了目标条件，并且除“可接受-1级/制程警示-2，3级” 外，几乎全变化：
可接受-1，2，3级：“对于在矩形元器件，每个角要有粘接点 且高度最小为本体高度的25%。”
可接受-1，2，3级：“与贴装表面的粘附明显。” 可接受-1，2，3级：“粘合剂均质且完全固化。” 可接受-1，2，3级：“粘接未阻碍应力释放。”
可接受-1，2，3级：“轻微流入元器件本体下面的粘接剂，没 有损伤元器件或影响形状、安装及功能。”
未建立-1级/缺陷-2，3级：“圆形元器件上的粘接高度小于元 器件高度的25%。”
未建立-1级/缺陷-2，3级：“圆形元器件周边的粘接点小于三 个。”
8.1.2 粘合剂固定– 机械强度（续）
删除了目标条件，并且除“可接受-1级/制程警示-2，3级” 外，几乎全变化：
未建立-1级/缺陷-2，3级：“没有粘接固定矩形元器件的每个 角，且高度小于元器件本体高度的25%。”
缺陷-1，2，3级：“没有粘接固定在安装表面。”
缺陷-1，2，3级：“粘合剂妨碍了所要求的焊接连接的形成。” 缺陷-1，2，3级：“粘合剂非均质且未完全固化。”
缺陷-1，2，3级：“粘接阻碍了应力释放。”
54
8.2.1 SMT引线 – 塑封元器件
此为新增章节，以下均为新增：
“下述标准中，所用塑封元器件取其广义，用于区别塑封元器 件与其它材料封装的元器件，例如：陶瓷／铝或金属（通常 为气密封）。”
除非另有规定，焊料不应当触及元器件本体或密封处。除非因 铜引线或端子结构的原因引起的焊料填充触及塑封元器件的 本体，诸如：
塑封SOIC系列（小外形封装，例如：SOT、SOIC） 从引线的顶部到塑封元器件的底部的距离为0.15mm[0.006in]或更小 连接器，只要焊料没有进入到腔体中 无引线元器件的焊盘设计大于元器件端子区域 制造商与用户协商同意时
以下均为新增：
8.3 SMT 连接
“某些尺寸，如：焊料厚度，是不可检查的特征，由注释明确其含 义。”
“尺寸(G)是指从焊盘顶面到端子底部之间的焊料填充。尺寸(G) 是 决定无引线元器件连接可靠性的基本参数。 (G) 厚一些较为理想。 其他有关表面贴装连接可靠性的资料可参考IPC-D-279、IPC-SM- 785和IPC-9701文件。”
“焊盘上设计的微导孔可能会妨碍焊料填充高度要求，此时的焊料 可接受要求应该由制造商和用户协商确定。”
“因设计而造成的元器件上不可润湿的表面和/或端头或侧面，可免 除其焊料润湿要求。引线的头部或侧面的焊料填充润湿是不要求 的，除非特别规定。”
“焊料填充可以延伸到顶部弯折处，但不应该延伸到有42合金或类 似金属引线的表面贴装元器件本体的下面。”
“因与机箱或面板的配合，要求有的元器件不能倾斜，例如：拨动 开关、电位计、LCD及LED。此类限制条件应该在图纸中注明。”
以下均为新增：
8.3 SMT 连接（续）
目标-1，2，3级：“元器件没有浮高或倾斜。” 可接受-1，2，3级：“元器件的浮高或倾斜不：
违反最小电气间隙 超过元器件最大高度要求 违反形状、安装或功能要求。”
缺陷-1，2，3级：“元器件的浮高或倾斜：
违反最小电气间隙 超过元器件最大高度要求 违反形状、安装或功能要求”
8.3.1 片式元器件 - 仅有底部端子
修改1处：
原：“分立片式元器件、无引线芯片载体、以及其它仅在底面有金 属端子的器件应当满足下表内各级产品相应的尺寸及焊料填充要 求。”
现：“仅有底部端子的片式元器件所形成的连接应当满足表8-1及 8.3.1.1节至8.3.1.8节的尺寸及填充要求。”
新增1处：
“关于高外形仅有底部端子元器件的接受标准见8.3.10节。”
8.3.2 矩形或方形端片式元器件–1，3或5面 端子
修改3处：
表8-2 原：
现 原：注4：“最大填充可偏出焊盘和／或伸延至端帽金属镀层的顶
部；但焊料不能进一步延伸至元器件本体顶部。”现：“最大填 充可偏出焊盘和／或伸延至端帽金属镀层的顶部；但焊料不能接 触到元器件的顶部或侧面。”
删除原注6，将原注7和注8改为注6和注7
新增1处：
注8：“对于宽高比小于1.25：1及有5面端子的元器件可以大于 1206。”
8.3.2.6 矩形或方形端片式元器件–1，3或5 面端子 - 最小填充高度（F）
修改1处：
可接受-1，2级 原：“元器件端子的垂直表面润湿明显。”现： “元器件端子的垂直表面最小填充高度（F）润湿明显。”
8.3.2.8 矩形或方形端片式元器件–1，3或5 面端子 - 末端重叠（J）
修改1处：
原：“可接受-1，2，3级” 现：“可接受-1，2级”
新增2处：
“可接受-3级：在焊盘及元器件端子间至少有25%的重叠接触” “缺陷-3级：焊盘及元器件端子间小于25%的重叠接触。”
8.3.2.9.1 矩形或方形端片式元器件–1，3或
5面端子 - 端子异常–侧面贴装 (公告板)
修改2处：
原：“可接受-1，2，3级”和“缺陷-1，2，3级”现：“可接受-1， 2级”和“缺陷-1，2级”
缺陷-3级：原“元器件尺寸大于1206。”现： 对于1206或比1206小的元器件：
宽度（W）与高度（H）之比超过2：1 至少3个元器件端面到焊盘不完全润湿 元器件端子（金属镀层）与焊盘之间小于100%重叠接触 元器件超出焊盘的端部或侧面 元器件的端面（金属镀层）小于3个
对于大于1206的元器件： 至少3个元器件端面到焊盘不完全润湿 元器件端子（金属镀层）与焊盘之间小于100%重叠接触 元器件超出焊盘的端部或侧面 宽度（W）与高度（H）之比超过1.25：1的比率 元器件的端面（金属镀层）小于5个
8.3.2.9.1 矩形或方形端片式元器件–1，3或
5面端子 - 端子异常–侧面贴装 (公告板)
删除1处：
“可接受-1，2级：元器件尺寸可以比1206大。”
新增1处：
可接受-3级： 对于1206或比1206更小的元器件
宽度（W）与高度（H）之比不超过2：1 焊盘与端子金属镀层间完全润湿 元器件端子（金属镀层）与焊盘之间100%重叠接触 元器件有3个或以上端面（金属镀层） 在端子的3个垂直面上有明显的润湿
对于大于1206的元器件 宽度（W）与高度（H）之比不超过1.25：1的比率 元器件有5个端面（金属镀层） 焊盘与端子金属镀层间完全润湿 元器件端子（金属镀层）与焊盘之间100%重叠接触 在端子的3个垂直面上有明显的润湿
8.3.2.10.1 矩形或方形端片式元器件–1，3或5 面端子 - 端子异常–居中焊端–侧面焊接宽度
修改4处：
标题由原来的“3个端子”改为“居中端子” 内文中3处的“末端连接宽度”改为“端子侧面焊接宽度”
8.3.3 圆柱体帽形端子
删除1处：
表8-3：“注7：焊盘上有导通孔的设计可能阻碍满足这些要求。 焊接验收要求应该由用户与制造商协商确定。”
新增2处：
8.3.5 扁平鸥翼形引线
“扁平鸥翼形引线的连接应该满足表 8-5和8.3.5.1至8.3.5.8 的尺寸和焊料填充要求。”
表8-5：原：
现
修改2处：
注2：原“未作规定的尺寸或尺寸变量，由设计决定。”现： “未作规定的尺寸或尺寸变量，由设计决定。当引线需要成 型时，见7.1节。”
注4：原“见8.3.5.5节。”现“焊料未接触封装本体或末端密 封处，见8.2.1节。”
删除1处：
注6：“细节距引线（IPC-T-50规定元器件引线中心距小于 0.65mm[0.025in]的元器件端子）要求最小侧面填充长度为
0.5mm[0.02in]。”
8.3.5.2 扁平鸥翼形引线-趾部偏移（B）
新增2处：
“可接受-2，3级：成形后的脚长（L）大于3倍引线宽度（W）。” “缺陷-2，3级：成形后的脚长（L）小于3倍引线宽度（W）。”
8.3.5.5 扁平鸥翼形引线-趾部偏移（B）
删除1处：
“在以下要求中，“塑封元器件”取其广义，用于区别塑封元器件与其他 材料封装的元器件，例如：陶瓷／铝或金属（一般为气密封）。”
修改3处：
可接受-1，2，3级：原“焊料接触塑封SOIC或SOT元器件本体”现“焊 料接触塑封SOIC类元器件本体（小外形封装，例如SOT，SOD）。” 可接受-1级/缺陷-2，3级：原“焊料接触除SOIC和SOT以外的塑封元器
件本体。”现“除塑封类SOIC元器件（小外形封装，例如SOT，SOD） 外，焊料接触其它塑封元器件本体。”
原“可接受-1级/缺陷-2，3级：焊料接触陶瓷或金属元器件本体。” 现“缺陷-1，2，3级：焊料接触陶瓷或金属元器件本体。”
8.3.5.6 扁平鸥翼形引线-最小跟部填充高度（F）
修改4处：
可接受-2级：原“引线厚度（T）等于或小于0.38mm[0.0149in] 时,最小跟部填充为（G）+（T）。”现“引线厚度（T）等于或小于
0.4mm[0.015 in]时, 最小跟部填充为（G） + （T）。”
可接受-2级：原“引线厚度（T）大于0.38mm[0.0149in]，最小跟部填充为
（G）+ 50%（T）。”现“引线厚度（T）大于0.4mm[0.015 in]，最小 跟部填充为（G） + 50%（T）。”
缺陷-2级：“引线厚度（T）等于或小于0.38mm[0.0149in]时，最小跟部填 充小于（G）+（T）。”现“引线厚度（T）等于或小于0.4mm[0.015 in] 时，最小跟部填充小于（G）+（T）。”
缺陷-2级：“引线厚度（T）大于0.38mm[0.0149in]，最小跟部填充小于
（G）+ 50%（T）。”现“引线厚度（T）大于0.4mm[0.015 in]，最小 跟部填充小于（G）+ 50%（T）。”
8.3.6 圆形或扁圆（精压）鸥翼形引线
新增1处：
“圆形或扁圆(精压)引线形成的连接，应当符合表8-6及8.3.6.1至8.3.6.9 尺寸和填充要求。”
修改1处：
表8-6 注4：原“见8.3.6.5节。”现“焊料未接触封装本体主体或端部密 封,见8.2.1节。”
8.3.6.5 圆形或扁圆（精压）鸥翼形引线， 最大跟部填充高度（E）
删除1处：
“在下列要求中，“塑封元器件”取其广义，用于区别塑封元器件与其他 材料封装的元器件，例如：陶瓷／铝或金属（一般为气密封）。”
修改2处：
可接受-1，2，3级：原“焊料接触塑封SOIC或SOT元器件本体。”现“焊料 接触塑封SOIC（小外形封装如SOT、SOD）元器件本体。”
可接受-1级/缺陷-2，3级：原“焊料接触除SOIC和SOT以外的塑封元器件本 体。”现“焊料接触除SOIC塑封（小外形封装如SOT、SOD）以外的元器 件本体。”
8.3.6.6 圆形或扁圆（精压）鸥翼形引线 , 最 小跟部填充高度（F）
修改1处：
原“缺陷-1，2，3级”现“缺陷-2，3级”
修改2处：
8.3.7 J形引线
原“J形引线所形成的连接应当满足下表中各级产品相应的尺寸及填充要 求。”现“J形引线所形成的连接，应当满足表8-7及8.3.7.1至8.3.7.8 的尺寸和填充要求。”
注4：原“焊料不接触元器件本体。”现“焊料没有接触封装本体以及终端 密封。”
新增1处：
8.3.8 垛形／I形连接
“引线垂直抵接焊盘的垛形结构所形成的连接应当满足表8-8中，或适用于 8.9和8.3.8.3至8.3.8.9的尺寸及焊料填充要求。”
8.3.8.1 垛形／I形连接，修整的通孔引线
修改2处：
原“垛形不允许用于3级产品”现“使用将通孔安装的插针或坚硬的双列直 插引脚（如42合金的、铜焊的、回火处理的引脚等）修整为垛形结构所 形成的连接可适用于1和2级产品，通孔引脚修整而成的垛形连接不允许 用于3级产品。”
表8-8：最小侧面连接长度（D）：原“注2（未作规定的尺寸或尺寸变量， 由设计决定）”，现“注3（润湿明显）”
注4：原“最大填充可延伸至弯曲半径。焊料不接触元器件本体。”现“焊 料不接触元器件本体。”
删除1处：
“引线垂直抵接焊盘的垛形结构所形成的连接应当满足表8-8中的尺寸及填 充要求。”
8.3.8.2 垛形／I形连接，预置焊料端子
此节全部为新增内容：
“此要求所适用的元器件，其引脚处有一个或多个孔，底部的凸点可以保 证在整个底部形成良好的(G)焊料填充厚度，且预置的附加焊料块可以 控制焊料量,在椭圆或圆形焊盘上形成焊点。”
“如果预置焊料处有2个孔，那么上部的孔不需要填充。” 表8-9：尺寸要求–垛/I形连接–预置焊料端子
参数
尺寸
1 级
2 级
3 级
最大侧面偏出
A
不允许
最大趾部偏出
B
不允许
最小末端连接宽度
C
100% of (W)
最小填充高度
F
完全填充端子下部的孔
引线宽度
W
注 1
焊盘宽度
P
注1
注1: 未作规定的尺寸或尺寸变量，由设计决定
8.3.8.3 垛形／I形连接，最大侧面偏出（A）
修改4处：
原“目标-1，2级”现“目标-1，2，3级”
可接受-1级：原“侧面偏移（A）小于引线宽度（W）的25%。”现“修整通 孔引线侧面偏出（A）小于引线宽度（W）的25%。”
缺陷-1级：原“侧面偏移（A）超过引线宽度（W）的25%。”现“修整通孔 引线侧面偏出（A）超过引线宽度（W）的25%。”
原：“缺陷-2级”现：“缺陷-2，3级”
新增2处：
可接受-1级： “预置焊料端子无侧面偏出。” 缺陷-1级： “预置焊料端子任何的侧面偏出。”
8.3.8.4 垛形／I形连接，最大趾部偏出（B）
新增1处：
“此要求适用于修整的通孔引线及预置焊料端子。”
修改1处：
原“缺陷-1，2级”现“缺陷-1，2，3级”
8.3.8.5 垛形／I形连接，最小末端连接宽度（C）
修改2处：
可接受-1，2级：原“末端连接宽度（C）至少为引线宽度（W）的75%。” 现“修整通孔引线，末端连接宽度（C）最小为引线宽度（W）的75%。”
缺陷-1，2级：原“末端连接宽度（C）小于引线宽度（W）的75%。”现 “修整通孔引线，末端连接宽度（C）小于引线宽度（W）的75%。”
新增2处：
“可接受-1，2，3级：预置焊料端子，末端连接宽度（C）为引线宽度（W） 的100%。”
“缺陷-3级：预置焊料端子，末端连接宽度（C）小于引线宽度（W）的 100%。”
8.3.8.6 垛形／I形连接，最小侧面连接长度（D）
新增1处：
“此要求仅适用于修整的通孔引线。”
修改1处：
可接受-1，2级：原“最小侧面连接长度（D）是一个未作规定的参数。” 现“润湿明显。”
8.3.8.7 垛形／I形连接，最大填充高度（E）
新增1处：
“此要求仅适用于修整的通孔引线。”
8.3.8.8 垛形／I形连接，最小填充高度（F）
修改2处：
可接受-1，2级：原“填充高度（F）至少为0.5mm[0.02in]。”现“修整通 孔引线，填充高度（F）至少为0.5mm［0.02in］。”
缺陷-1，2级：原“填充高度（F）小于0.5mm[0.02in]。”现“修整通孔引 线，填充高度（F）小于为0.5mm［0.02in］。”
新增2处：
可接受-1，2，3级：“预置焊料端子，下部的孔完全被焊料填充。” 缺陷-1，2，3级：“预置焊料端子，下部的孔没有完全被焊料填充。”
8.3.8.9 垛形／I形连接，焊料厚度（G）
新增1处：
“此要求仅适用于修整的通孔引线。”
删除1处：
8.3.9 扁平焊片引线
“不符合表8-9要求的即为缺陷。”
新增1处：
表8-10
参数 尺寸 1级 2级 3级 扁平未成形引线 ，如，扁平未成形柔性线路板的端子
除了以下提到的， 使用上述要求
最大侧面偏出 A 50% (W), 注 1 25% (W), 注1
最大间隙 M 注 2 注1,2
8.3.10 高外形仅有底部端子元器件
删除1处：
“不符合表8-10要求的即为缺陷。”
修改2处：
表8-11中的最小侧面连接长度之2级和3级要求，分别由50%(S)和75%(S)(S 为焊盘长度），修改为50%(R)和75%(R)（R为端子／镀层长度）
删除5处：
8.3.11 内弯L形带状引线
“不符合表8-11要求的即为缺陷。”
表8-12中的最大侧面偏出标准中删除2处“注5” 表8-12中的“焊盘延长”项被全部删除
表8-12中的“注4：焊料不接触在引线弯曲内侧的元器件本体。”
表8-12的“注6：焊盘上设计有导通孔的情形可能妨碍满足这些要求。焊接 验收要求应该由用户与制造商协商确定。”
修改1处：
缺陷-1，2，3级：原“末端连接宽度不够（元器件侧立,图8-156（1））。” 现“末端连接宽度不够,见 图 8-159。元件侧立妨碍末端连接宽度的形 成。”
新增4处：
8.3.12 表面贴装面阵列
“常用的一些面阵列元器件有球栅阵列封装，微型球栅阵列封装，触点阵 列封装和柱栅阵列封装。”
“当有底部填充要求，过程和验收要求应该由制造商和用户协商确定。” 表8-13中的“注3：电镀导致的空洞，例如：香槟空洞，可免除此要求。这
种情况下，验收要求应当由制造商和用户协商确定。”
表8-14中，对于有非塌落焊料球的的球栅阵列元器件，增加空洞的要求： “1，2，3级：空洞不可接受。”
修改2处：
表8-13中，对于有可塌落焊料球的球栅阵列元器件，空洞的要求 从25%修 改为30%。
表8-15中焊接连接：原“外部圆柱体的可见部分显示焊料完全填充。”现 “可见的圆柱体周圈最少270°的焊料填充。”
8.3.12.4 表面贴装面阵列– 空洞
修改2处：
可接受-1，2，3级和缺陷-1，2，3级中的空洞率指标均从25%修改为30%。
8.3.13 底部端子元器件（BTC）
修改1处：
原“这类器件还有一些其他名称，如方形扁平封装，塑封方形扁平封装， 微引线封装，无引线塑封芯片载体（LPCC），和有裸盘的方形扁平无引 线封装（QFN-EP）。不符合表8-15要求的即为缺陷。”
现“这类器件还有一些其它名称，如触点阵列封装(LGA),方形扁平无引线 封装（QFN），塑封方形扁平无引线封装(PQFN)，微引线封装(MLF)，无 引线塑封芯片载体（LPCC），和裸盘方形扁平无引线封装（QFN-EP）。 底部端子元器件（BTC）形成的连接应当满足表8-16尺寸和焊料填充的 要求，见图8-174和175。”
8.3.13 底部端子元器件（BTC）
新增1处：
“散热面的空洞要求应当由制造商与用户协商建立。”
删除3处：
表8-16中：“导热盘的焊料覆盖”项 表8-16中：“散热央空洞要求”项
表8-16的：“注6：验收要求需要由制造商和用户协商建立。”
8.3.14 具有底部散热面端子的元器件
修改2处：
原“不符合表8-16要求的即为缺陷。”现“与底部散热面端子元器件形成 的连接应当满足表8-17尺寸和焊料填充的要求。”
表8-17中：原“SMT端子的贴装和焊接要求应当满足所采用引线端子类型的 要求。”现“参见所用引线端子类型的要求。”
8.3.14 具有底部散热面端子的元器件
新增4处：
“SMT端子的贴装和焊料要求应当满足所采用引线端子类型的要求。” 表8-17
参数（仅适于散热面的连接） 1级，2级，3级
表8-17“注2： 散热面剪切边不可润湿的垂直面不要求焊料浸润” 表8-17“注3：未作规定的参数或尺寸可变变量，由设计决定”
8.3.15 具有底部散热面端子的元器件
新增1处：
“平头柱端子形成的连接尺寸和焊料填充应当符合表8-18和8.3.15.1至 8.3.15.3的要求。”
删除1处：
“不符合表8-17要求的即为缺陷。”
8.3.16 P-型连接
此章节全是新增：
“P-型端子形成的连接，见图8-184，应当满足表8-19和8.3.16.1至 8.3.16.5尺寸和焊料填充的要求。这类端子通常是板边缘安装双面焊接 的连接器。”
表8-19 尺寸要求 -- P-类型连接
参数
尺寸
1级
2级
3级
最大侧面偏出
A
50% (W)
25% (W)
不允许
最大趾部偏出
B
注1
最小末端连接宽度
C
50% (W)
75% (W)
100% (W)
最小侧面连接长度
D
100% (W)
150% (W)
最小填充高度 – 跟部和趾部
F
注2
25% (H)
端子高度
H
注3
最小侧面填充高度
J
注2
端子长度
L
注3
端子宽度
W
注3
注1：端子（L）部分没有超出焊盘 注2：润湿明显 注3：未作规定的参数或尺寸变量，由设计决定
8.3.16.1 P-型连接–最大侧面偏出（A）
此章节全是新增：
“目标-1，2，3级：无偏出”
“可接受-1级：偏出等于或小于端子宽度(W)的50%” “可接受-2级：偏出等于或小于端子宽度（W）的25%” “可接受-3级：无偏出”
“缺陷-1级：偏出超出端子宽度(W)的50%” “缺陷-2级：偏出超出端子宽度(W)的25%” “缺陷-3级：任何侧面偏出”
8.3.16.2 P-型连接–最大趾部偏出（B）
此章节全是新增：
“可接受-1,2,3级：没有违反最小电气间隙” “缺陷-1,2,3级：违反最小电气间隙”
8.3.16.3 P-型连接–最小末端连接宽度（C）
此章节全是新增：
“目标-1，2，3级：末端连接宽度（C）为100%的端子宽度（W）” “可接受-1级：末端连接宽度（C）为端子宽度（W）的50%” “可接受-2级：末端连接宽度（C）为端子宽度（W）的75%” “缺陷-1级：末端连接宽度（C）小于端子宽度（W）的50%” “缺陷-2级：末端连接宽度（C）小于端子宽度（W）的75%” “缺陷-3级：末端连接宽度（C）小于100%的端子宽度（W）”
8.3.16.4 P-型连接–最小侧面连接长度（D）
此章节全是新增：
“目标-1，2，3级：侧面连接长度（D）为100%的端子长度（L）” “可接受-1级：侧面连接长度（D）为100%的端子宽度（W）” “可接受-2，3级：侧面连接长度（D）为端子宽度（W）的150%” “缺陷-1级：侧面连接长度（D）小于100%的端子宽度（W）” “缺陷-2，3级：侧面连接长度（D）小于端子宽度（W）的150%”
8.3.16.5 P-型连接–最小填充高度（F）
此章节全是新增：
“这些要求同时适用于趾部和跟部区域的连接。”
“目标-1，2，3级：填充高度（F）为100%的端子高度（H）” “可接受-1级：润湿明显”
“可接受-2，3级：填充高度（F）为端子高度（H）的25%”
“可接受-1级/缺陷-2，3级：填充高度（F）小于端子高度（H）的25%”
8.6 跳线
删除1处：
“本章所阐述的内容如下：”
“导线的选择” “布线” “导线的粘接固定”
“焊接端子，见7.5.4节通孔跳线要求和8.6.1节SMT跳线要求”
新增1处：
“导线选择（7.5.1），导线布线（7.5.2）和导线粘接固定（7.5.3）要求 适用于SMT跳线。”
8.6 跳线（续）
新增3处：
“导线选择（7.5.1），导线布线（7.5.2）和导线粘接固定（7.5.3）要求 适用于SMT跳线。”
“可接受-1，2，3级：绝缘皮接触焊料但未妨碍形成可接受的焊接连接。” “缺陷-1，2，3级：绝缘皮妨碍焊接连接的形成。”
8.6.1.5 跳线– SMT – 焊盘
修改6处：
原“这些要求适用于空焊盘或连接有引线的焊盘。”现“这些要求适用于 空焊盘。”
目标-1，2，3级：原“引线”现“导线”
可接受-1，2，3级及缺陷-1，2，3级：原“跳线与引线-焊盘的界面”现 “导线与焊盘的润湿界面”
8.6.1.5 跳线– SMT – 焊盘（续）
新增2处：
可接受-1，2，3级：“焊接连接中导线轮廓可辨识。” 缺陷-1，2，3级：“焊接连接中导线轮廓不可辨识。”
删除1处：
缺陷-1，2，3级：“跳线违反最小电气间隙。”
9.2 片式电阻器材质
此节几乎全部删除、更新：
可接受-1，2，3级：
没有损坏阻性材质或玻璃体 阻性材质无损伤
缺陷-1，2，3级：
玻璃体损坏 阻性材质暴露或损坏
删除1处：
9.3 有引线/无引线元器件
可接受-1，2，3级：“结构完整性未受影响。”
此节为新增：
9.13 螺纹件和五金件
“缺陷-1，2，3级：螺纹件的损伤有证据标明是由于过分拧紧造成的。”
10.1 非焊接接触区
新增1处：
“这部分标准适用于配对连接器的接触区域。”
修改1处：
原“关键接触区域（接触连接器配接表面的任何金区域（手指、插针、表 面）部位）”现“关键接触区域（与连接器配接表面与接触的部分）。”
10.1.1 非焊接接触区 - 污染
修改1处：
缺陷-1，2，3级：原“金手指表面、引针或其它接触表面如键盘接触件的 关键接触区域有焊料、金以外的任何其他金属、或任何其他污染物”现 “关键接触区域上有焊料或其它污染物。”
10.1.2 非焊接接触区域- 损伤
此节为新增：
“缺陷-1，2，3级：关键接触区域有漏出底层金属的任何表面缺陷。”
10.2 层压板状况
新增1处：
“边缘缺口和裂纹。”
10.2.1 层压板状况 – 白斑和微裂纹
微裂纹的可接受-2，3级和缺陷-2，3级变化很大：
可接受-2，3级：
层压基板内的微裂纹区域不超过非公共导体间物理距离的50% 微裂纹未使间距减少到最小电气间隙以下 基板边缘的微裂纹使导电图形到板边的距离减到最小距离以下，没有大于50%或
2.5mm[0.1in]，取两者中的较小者
缺陷-2，3级：
层压基板内的微裂纹区域超过非公共导体间物理距离的50% 板边缘处的微裂纹使导电图形到板边的距离减到最小距离以下，或无具体规定时，减少量
大于2.5mm[0.1in]
新增“缺陷-1，2，3级：间距减到最小电气间隙以下。”
10.2.2 层压板状况 – 起泡和分层
可接受条件变化较大，将可接受-1，2，3级拆分为可接受- 1级和可接受-2，3级：
“可接受-1级：起泡/分层范围超过镀覆孔间或内层导体间距离的25%,但导 电图形间距未减少至最小电气间隙以下。”
“可接受-2，3级：起泡/分层范围未超过镀覆孔间或内层导体间距离的 25%。”
10.2.4 层压板状况 – 晕圈
晕圈的说明中增加：
“由于机械加工引起的基材表面上或表面下的破裂或分层，通常表现为在 孔周围或其它机械加工部位的四周呈现泛白区域。”
10.2.4 层压板状况 – 晕圈（续）
各项准则变化很大：
目标-1，2，3级：“无晕圈。”
可接受-1，2，3级：“晕圈层与导体的距离要不大于最小导电体间隙或 0.1mm[4 ?in]，其中的较小者。”
缺陷-1，2，3级：“晕圈层与最近的导体的距离要小于最小导电体间隙或 0.1mm [4 ?in]。”
10.2.5 层压板状况–边缘分层，缺口和微裂纹
各项准则几乎全部变化：
“分层- 印制板上绝缘基材层间、基材与导电箔间或内部任何平面间的分 离现象。更多微裂纹标准见10.2.1节。”
目标-1，2，3级：
无边缘分层。 平滑的板边无缺口，微裂纹/损伤
可接受-1，2，3级：“晕圈层与导体的距离要不大于最小导电体间隙或 0.1mm[4 ?in]，其中的较小者。”
缺陷-1，2，3级：“晕圈层与最近的导体的距离要小于最小导电体间隙或 0.1mm [4 ?in]。”
10.2.5 层压板状况–边缘分层，缺口和微裂纹
各项准则几乎全部变化：
“分层- 印制板上绝缘基材层间、基材与导电箔间或内部任何平面间的分 离现象。更多微裂纹标准见10.2.1节。”
目标-1，2，3级：
无边缘分层。 平滑的板边无缺口，微裂纹/损伤
可接受-1，2，3级：
缺口没有超过从板边与最近导体之间距离的50%或2.5mm[0.1in]，取两者中的较小者 板边缘的分层和微裂纹没有使最近导体的间隙小于规定最小距离或2.5mm[0.1in]，取两者
中的较小者。
板边缘粗糙但未磨损
缺陷-1，2，3级：
缺口超过从板边与最近导体之间距离的50%或2.5mm[0.1in]，取两者中的较小者 板边缘的分层和微裂纹使最近导体的间隙小于规定最小距离或2.5mm[0.1in]，取两者中的
较小者。
层压板有裂纹，见图10-29箭头处
10.2.7 层压板状况 – 弓曲和扭曲
修改1处：
注：原“焊接后的弓曲和扭曲，通孔板不应该超过1.5%，表面贴装印制板 不应该超过0.75%（见IPC-TM-650测试方法2.4.22）。可能有必要通过 测试来确认弓曲和扭曲没有产生将导致焊接连接破裂或元器件损伤的应 力。”现“焊接后的弓曲和扭曲，通孔板不应该超过1.5%，表面贴装印 制板不应该超过0.75%。IPC-TM-650有测试方法2.4.22。但其专门用于 光板的测试。组装后板上的元器件尺寸与安装位置经常给使用这种方法 造成困难。可能有必要通过测试来确认弓曲和扭曲没有产生将导致焊接 连接破裂或元器件损伤的应力，或者是否会导致焊接后操作与使用时的 损坏。”
10.3.1 导体／焊盘 – 减少
修改5处：
标题：原“横截面积的减少”现“减少” 原“导体不完整–一个导体的物理几何学定义是其宽度×厚度×长度。对
于2级和3级产品，任何缺陷的组合不能使导体等效横截面积（宽度×厚
度）的减少超过其最小值（最小宽度×最小厚度）的20%，对于1级产品， 则不能超过30%。”现“导体– 导体的物理几何形状由其宽度×厚度× 长度定义。”
原“导体宽度减少– 所允许的由于各孤立缺陷（即：边缘粗糙、缺口、针 孔和划伤）引起的导体宽度（规定的或推算的）的减少，对于2级和3级 产品，不能超过最小印制导体宽度的20%，对于1级产品，则不能超过 30%”现“导体宽度减少 –由于各孤立缺陷（即：边缘粗糙、缺口、针 孔和划伤）引起的导体宽度（规定的或推算的）的减少。”
缺陷-1级：原“印制导体最小宽度的减少大于30%。”现“印制导体宽度的 减少大于30%。”
缺陷-1级：原“焊盘最小宽度或最小长度的减少大于30%。”现“焊盘宽度 或长度的减少大于30%。”
缺陷-2，3级：原“印制导体最小宽度的减少大于20%。”现“印制导体宽 度的减少大于20%。”
10.3.2 导体／焊盘 – 起翘
删除1处：
“除了特别注明的，这些要求是针对导通孔／PTH内有或没有引线的垫／盘 的起翘”
修改3处：
目标-1，2，3级：原“导体或PTH焊盘与层压板表面之间无分离。”现“导 体或焊盘与层压板表面之间无分离。”
制程警示-1，2，3级：原“导体或焊盘的外边缘与层压板表面之间的分离 小于一个盘的厚度。”现“边缘或焊盘与层压板表面之间的分离小于一 个盘的厚度。”
缺陷-1，2，3级：原“导体或PTH焊盘的外边缘与层压板表面之间的分离大 于一个焊盘的厚度。”现“焊盘与层压板表面之间的分离大于一个焊盘 的厚度。”
新增1处：
缺陷-1，2，3级：“任何从基材表面产生的导体（导线）分离”
10.4.1层压板状况–挠性和刚挠性印制电路
新增4处：
–损伤
“切割、缺口、伤痕、撕裂等影响挠性材料厚度的物理损伤不能引起线路暴 露。”
“注：挠性印制电路板或组件的覆盖层与熔化的焊料间因接触产生的机械凹 痕是不可拒收的。此外，检查期间应该采取措施以避免弯曲或挠曲导体。”
“可接受-1级：挠性印制电路边缘或切割部位的缺口或损伤没有超过边缘与 最近导体距离的50%或2.5mm［0.1in］，取两者中的较小者。”
“可接受-2，3级：挠性印制电路边缘没有缺口、撕裂或瑕疵。”
删除4处：
可接受-1，2，3级：“沿挠性印制电路边缘、裁切边、以及非支撑孔边缘有 缺口或晕圈，只要其渗透深度未超过边缘与最近导体距离的50%或 2.5mm[0.0984in]，取两者中的较小者”
缺陷-1，2，3级：“缺口、撕裂、晕圈或瑕疵超过边缘与最近导体距离的 50%或2.5mm[0.0984in]，取两者中的较小者，或超过采购文件的规定。”
缺陷-1，2，3级：“挠性电路与增强板之间的起泡或分层范围超过其连接面 积的20%。”
注：挠性印制电路板或组件的覆盖层与熔化的焊料间因接触产生的机械凹痕 是不可拒收的。此外，检查期间应该采取措施，以避免弯曲或挠曲导体。
10.4.2.1 层压板状况–挠性和刚挠性印制电 路–分层/起泡–挠性部分
此章节几乎全部更新：
“分层/气泡有时会发生在生产或组装焊接过程中的挠性电路。” “接地和/或屏蔽层视同导电图形处理，并且如果瑕疵完全发生在共接导体时，
不必考量其与相邻图形的间距。”
目标-1，2，3级：“挠性电路上没有气泡/分层。” 可接受-1，2，3级：
“焊接前的装配工序产生的分层和气泡区域没有超过每面面积的1%。” “瑕疵没有使导电图形间隙小于最小电气间隙。”
可接受-2，3级：
“焊接过程由于受热而引起的挠性区域覆盖层内的分层/分离或气泡没有超过相邻导电线路距 离的25%。”
“分层没有超过0.8 x 0.8 mm [0.03 x 0.03 in]且保证覆盖层封闭。”
“在任何25 mm x 25 mm [1 in x 1 in]覆盖层区域内，分层数量不超过三个，总分层没有超 过25mm2, 或 5 mm x 5 mm [0.2 in x 0.2 in]。”
“如果没有特别要求，瑕疵没有超过导电图形到板边的最小规定距离或2.5 mm [0.1 in]”
10.4.2.2 层压板状况–挠性和刚挠性印制电 路–分层/起泡–挠性到增强板
此章节几乎全部更新：
未建立-1级/可接受-2，3级：
“平直段上从增强板边缘开始的分层距离小于或等于0.5mm［0.02in］。” “弯曲段上从增强板边缘开始的分层距离小于或等于0.3mm［0.01in］。” “在挠性电路和加强板之间的气泡或分层没有超过连接区域的20%，只要气泡厚度没有超过整
个板厚的限度值。”
“挠性电路覆盖层内的分层(分离)或气泡没有超过跨接导体之间距离的25%。”
未建立-1级/可接受(缺陷)-2，3级：
“平直段上从增强板边缘开始的分层距离大于0.5mm［0.02in］。” “弯曲段上从增强板边缘开始的分层距离大于0.3mm［0.01in］。” “在挠性电路和加强板之间的气泡或分层超过连接区域的20%。” “挠性电路覆盖层内的分层(分离)或气泡超过跨接导体之间距离的25%。”
原 10.4.3 层压板状况– 挠性和刚挠性印制 电路– 变? 被整章删除
10.4.3 层压板状况–挠性和刚挠性印制电路
– 焊料芯吸
新增2处：
“覆盖层边缘不包括胶溢出。”
缺陷-1，2，3级：“焊料芯吸/镀层迁移延伸到需要保持挠性的区域。”
修改1处：
可接受-1，2，3级：原“焊料芯吸或镀层迁移未延伸到弯曲段或挠性过渡区” 现“焊料芯吸或镀层迁移未延伸到需要保持挠性的区域。”
10.4.4 层压板状况–挠性和刚挠性印制电路
–连接
新增2处：
可接受-1，2，3级：“未成形的挠性引出线侧面与焊盘之间有100%焊料填充。” 缺陷-1，2，3级：“未成形的挠性引出线侧面与焊盘之间没有形成100%焊料
填充。”
新增1处：
10.5 标记
“确认可读性的方法应当由制造商与用户商定。”
删除2处：
“标记的验收以使用肉眼为基础。如使用放大装置，则放大倍数不能超过4 倍。”
“射频识别标记（RFID）已被业界广泛使用。为了简化这一标记，使用无源 RFID“标签”（与使用高频的有源标签相比，采用125KHz到915MHz的低频 可短距离读取–几英寸到几英尺，不要求配备电池），或有源RFID标签
（采用433MHz到2.45GH的高频可远距离读取–如30英尺以上，自备电池）。 这些标签包含可在特定频率下工作的电路（微芯片）。这些RFID标签不但 包含可由任何上述的标记信息构成的电子数据，而且附加的数据可用于追 踪／追溯。为了使RFID能够正常工作，标签放置在距读取器规定的距离内 是很重要的。RF信号一定不能被如金属、水（取决于频率）等物体，或任 何使信号失真的其它物体阻挡，否则，会阻碍RF信号适当地传输到标签读 取器上。”
10.5.5.2 标记 –标签 –可读性
此节除目标条件外几乎全改：
可接受-1，2，3级： “打印表面有污点或空缺,只要机读试读三次以内能顺利读出。” “文字易读”
缺陷-1，2，3级：
“机读试读三次不能顺利读出。” “标记内的字符缺失或模糊不清。”
10.5.5.6 标记 – 使用射频识别(RFID)标签
修改1处：
原“RFID“标签”已被业界广泛应用于很多领域，不但包含以电子格式提供通过采用本文中叙述的
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我的质量之路
2007年3月准备毕业常州工程职业技术学院专科，学过程装备与控制技术，也不知道这专业是干嘛的，期间学校招聘会也没去，有些同学已经借此机会找到工作，羡慕他们！而我却选择去无锡，因为那里有我姐，我去了以后在网上和人才市场投简历，基本都石城大海，自信心打击很大，应聘操作工都没人要，那时我看上去像个小孩，可能是这个缘故，不想待姐这里混吃混喝，这要有单位，800元一月都干，刚开始时目标1500.不久一家私营快递公司让我去做业务员，我毫不犹豫答应就去上班，当时差不多气候一起进去的有一个中专的男的和一个本科的女的，我们一起买洗漱用品，住在公司宿舍里，第二天每人发了一本无锡黄页书，每个人负责跑的地方定了下来，我是市区，可是三个人半个月都没跑到业务，不久老板以混为名开除了我，后我又进入一个建筑公司做cad制图员，试用期招了了3个人，优胜劣汰，我被刷了，打击好大，不过认识了好几个人，至今还联系，他们给我很大的鼓舞，后一个同级校友她讲进入了一个厂，从她哪里得知招聘会在招聘应届毕业生，我就去试了，当时就通知星期一去面试，去了面试有100多人，笔试淘汰了50%，面试又淘汰了30%，我是第一个面试的，台湾的hr经理问了我有没有拿奖学金，我说没有，如果没有下面的话我估计就被淘汰了，然后我就说被环境影响了没学习，后来在最后的录取名单上就有了我，很开心，终于被认可一次了，我被分配到新建厂制程工程部做技术员，一个女师傅带我们，不到2个月她就离职了，我就独立负责装机，为了多混的钱，周末也来混加班，被经理痛骂了，办公室人都听见，好没面子，当时只能忍着，不能失业，在试用期过后，一起开的人都升职了，而我没有，我混着过日子，表现也不积极，老被吊，但是还是忍着，我自认为自己很有实力的，不想表现而已，终于我们部门经理和另一个厂部门经理对调了，我借此好好表现，深得他的喜欢，但是我上面的科长看我不爽，我就跟经理讲让他直接管我，帮经理做助理，他同意咯，从此我就很爽，之前的耻辱我都加倍奉还给那些人，我的能力也被经理大大认可，没有我做不好的事，就这样舒服的混了2年，但是工资没有给我涨多少，我就选择离开了，去了另外一家做qc，当时想只要工资高，做啥都可以，在qc经理叫导下，我的质量知识突飞猛进，我擅长的统计技术更进一步，在此期间我了解了质量部门所有的知识，应老板决定把厂关闭，我们不得被裁员了，后来我进入一家民企做质量，帮这个厂建了程序，作业指导书~~~~~~，这几年我最缺的就是积极，自信 收起阅读 »
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第六章（竞聘）
“从来没有什么所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当造成的，管理团队的优胜劣汰、不断进步是我们UPS工厂质量和效率不断提升的关键！”在供应链2005年度工作汇报会上，唐风用这句话作为开场白。
早在2003年8月，当UPS工厂开始走上正轨时，唐风就开始着力打造他的管理团队了，他的第一步是基层主管的竞聘。
竞聘对于唐风来说并不陌生，以前在辉圣时，供应链管理部也组织过类似活动，但是后来一年多时间里，此项活动一直没有开展过。
这天，唐风接到一个质量投诉，客户在他们的大功率UPS产品中居然发现有一把螺丝刀！还把照片一起发了过来。
过了不到半小时，权博士的电话来了：“唐风，你是怎么管理你的UPS工厂的？居然让客户发现我们发出去的机器中带有一把螺丝刀！下次你是不是要塞个人到你的机器中，发到客户那边去？”
唐风将程聪和大机工段长黄进叫到自己的办公室，说：“其实这个问题在UPS工厂内部已多次出现过了，检验部的IPQC在上月就反馈了两次，都是因为装配员工在返完工后将螺丝刀遗忘在机器内。”
“我记得针对这类严重而低级的问题，我还亲自制订了解决方案，就是针对返工的产品，装配员工一定要重新送检，你们为何不执行？”
过了两天，负责开局的用服工程师又投诉：“我们开局时发现了一个严重的产品质量问题，其原因是UPS机器中有个零部件的套管未按要求套，导致炸机。”
听到这话，唐风对程聪说：“我熟读零缺陷管理的著作，记得其中有一句话：从来没有所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当引起的，我觉得用在我们UPS车间很合适，我认为，团队建设是质量管理的基础，我们目前一些主管的管理水平太差，而且不思进取，严重影响了我们这个团队的战斗力。”
“我认为我们车间的管理存在很多问题，这些问题的根源就是我们的管理团队不合格，我之前跟你说过，希望你将大机工段长黄进换掉，但是你一直说没找到合适的人来顶替他，所以我认为，你该下决心了。”
程聪为难地说：“将他换掉是简单的事，可是谁来接替他啊。”
唐风说：“你先兼任这个工段长一段时间，我立马向人力资源部申请，这个岗位采用公开竞聘的方式来选人，这个黄进是你以前选的，现在看来，我们要改一改选人的方式，由相马改为赛马。”
接下来的一周时间，唐风就一直张罗着工段长竞聘的事情，在取得人力资源处的同意后，他将竞聘公告在车间内张贴出来，其中明确了对竞聘者的要求和竞聘成功者的转正标准，以及转正后的待遇，要求有意参加竞聘者，在一周内提交个人竞聘报告，阐述UPS大机工段目前存在的主要问题，并提交问题的解决方案，两周以后召开竞聘会议。
员工对此举的反应热烈程度远超唐风的想象！
不到一周时间，就有8人报名参加竞聘活动并提交了竞聘报告。
唐风看着这些竞聘报告，心中的疑问又来了。
“如何在竞聘会上给这些应聘者提问和打分？”他在问自己。
上次发出的竞聘公告上，有一个打分表，这是是他参考人力资源处以前的竞聘公告写的，唐风对着这个表陷入了沉思。
项目 关键素质和技能 权重
表达能力、逻辑判断能力 语言表述能力是否达到要求；事情陈述是否清楚；
问题分析是否透彻、清晰 10
沟通能力 与人良好沟通的能力 10
人生观、价值观 是否开朗；有主见和果敢 10
技能或潜力 是否具备管理技能或培养潜力 40
团队协作 是否具备团队协作精神 10
改善能力 是否具备改善的思路和不断追求完美的心态 10
总体印象 个人影响力 10
“这个表太虚了，不太好执行，因为这8个应聘者，都没有实际的管理经验，所以如何考察出他们是否具备管理潜力很重要。”唐风嘀咕道。
整整一周，唐风都在思考如何选拔出有潜力的工段长这个主题，想来想去，总是找不到头绪，不由得联想到了自己的职业生涯。
有时候，唐风自己也觉得不可思议，在以前的几家小公司工作时，自己虽然技术能力不错，但是一直没有得到任何提升的机会。在辉圣这样一家大型高新技术企业，人才济济，竞争激烈，自己反倒能快速脱颖而出。
“我能得到快速提升的根本原因是什么？”唐风问自己。
第二天，他找到程聪和盛新志，向他们说起这个工段长的选拔标准。
“关于这个工段长的选拔标准，我以自己作为模板，想到了几点要求，现在听听你们的意见。”
“第一点，是思维方式。这是我自己的一个体会，无论在哪个岗位上，我自认为都能快速地理解自己的工作要求，并且迅速地找出关键问题和解决办法，大家对我的评价是创新意识特别强。”
“我曾经试图将自己的思维方法向一些管理人员培训，培训他们如何快速发现问题，但是结果证明是徒劳的，有的人对问题天生就是不敏感，非要等到别人提醒时才能发现问题。”
“第二点，是学习能力。每次解决了一个问题，我都能从中学到解决问题的方法，并将之举一反三，应用到类似问题的解决方案中。”
“第三点，自我挑战的习惯。这些年来，每次遇到工作上的挑战，从来没有害怕和退缩，我认为这对于一个管理人员很重要。”
“第四点，是工作中的主动性和责任感。我最反感的是，如果一个管理人员，推一下动一下，从来不想主动地把本部门的工作做好，这种人是没有办法通过培养成为优秀的管理人员的。”
“第五点，是我FQC科长赵艺能身上感受到的，是理解能力，赵艺能总能从我的话中听出其背后隐藏的意思，当他的老板特别轻松。”
“关于这五点，你们有何看法。”唐风问二人。
“这个想法不错，但是要如何打分呢？”程聪问。
“已经做好了，请看看这个表格。”唐风让二人看他的电脑中的表格。
项目 判断标准 打分依据 权重
语言表达能力 说话口齿清楚,语言逻辑清晰 竞聘现场表现 10
沟通与理解
能力 与人良好交流和沟通的能力 竞聘现场表现+平时表现 10
创新能力 发现问题的能力和解决问题的能力 竞聘报告质量+竞聘答疑表现 20
主动性与
责任心 对自己的工作主动提出改善意见,工作中很少出差错 平时工作表现 20
学习能力 能从错误中学习和总结的能力 竞聘答疑表现 10
坚韧性 面对困难不退缩 竞聘答疑表现 10
团队协作 是否具备团队协作精神,主动帮助团队成员达成工作目标 平时工作表现 10
总体印象 个人形象及影响力 竞聘答疑表现 10
程聪说：“这个打分表的内容相对我们前期发的竞聘通知上的打分方法，我认为要客观一些，不过我建议你把这个表发给人力资源处海工，让他也提点意见。”
“好吧。”唐风立即发邮件给海天阔。
海天阔的电话很快就来了：“唐风，你小子做事挺用心的，这个打分标准表做得不错，到时我会来参加你们的竞聘会议。”
接下来的几天，唐风做了两件事情。
第一，他安排程聪将每位应聘者的平时工作表现汇总成一个表发给他，并叫来检验部的经理盛新志，三个人一起复核了这些人平时的工作表现，并打上分数。
第二，针对要在竞聘会议上要考核的每个项目，唐风都详细设计了问题，还找了海工，一起探讨这些问题的有效性。
竞聘会议如期召开，由于参与人数众多，为了控制时间，唐风在会议室的白板上写下了竞聘规则：
1、 每位应聘者花15分钟阐述竞聘报告中的主要内容，重点介绍UPS大机工段存在的问题和解决方案，逾时者将被打断。
2、 评审团花20分钟提问和质疑，完成后现场打分。
3、 所有打分结果交人力资源处备案，得分最高者获胜，由人力资源处择日出竞聘结果公告。
竞聘会议开了近4个小时，气氛异常热烈。对于每个应聘者，作为主要评审员，唐风几乎都用同样的问题来质疑，并观察应聘者的表现，每个问题问完后，他都立即打好分数。
竞聘会议结束时，唐风与其它几个评审员花了大约20分钟，对参与的应聘者进行了点评，同时唐风将这些应聘者平时的工作表现也给大家做了介绍。
唐风说：“通过这次竞聘，我认为有两名应聘者的表现特别优秀，一位是大机的IPQC检验员金一铜，另一位是仓库的物料员廖坚固，看来我们的大机工段长要从此二人中选出，那到底选谁呢？我想听听大家的意见。”
“我提议选金一铜，因为他对产品和工段人员较熟悉。”海天阔说出了大家的心声。
“好！就这样决定吧。”唐风说。
“不过考虑到此举可能会影响到廖的情绪，最后决定在竞聘公告发布前，我建议你找廖沟通一下，向其说明本次未录用他的原因。”海天阔对唐风说。
在竞聘公告贴出后，唐风特意找来金一铜，他开门见山地说：“金一铜，在上次的竞聘会议上你的表现很不错，再考虑到你平时的表现，所以我们最终录用了你，我对你表示祝贺！”
接着唐风又问了他在竞聘会议上问过的问题：“你现在已经是大机工段的工段长了，以前的同事现在成为了你的下属，你马上要面临的一个问题是：万一有的下属不服你，你该怎么办？”
金一铜回答说：“唐工，上周的竞聘会议上您问了我这个问题，当时我的回复可能未让您满意，下来后我仔细想了这个问题，我已有了结论。第一，我是通过公开竞聘的方式上去的，应该很少有人会不服我。第二，我对自己平时的工作表现有信心，工段上的员工对我还是比较认同的。第三，要真有刺头的话，不是还有您在背后帮我撑腰吗？”
“不错！”唐风接着说：“古往今来的伟人中，毛泽东应该算是中国最有影响力的人了，我也是他的粉丝，他一句话，可以让数千万知识青年上山下乡，这种影响力大大超过了中国任何朝代的任何一个皇帝。试问一下，他这种空前绝后的影响力来自何处？”
看到金一铜一脸的迷惘，唐风接着又说：“其实秘诀只有两个字：正确！从1936年遵义会议开始，共产党在老毛的领导下，几乎没有打过败仗，成功赶走了日本人和蒋介石。无数次的英明决策，让毛泽东在老百姓的心目中变成了神，就算是他说错了，估计别人都能做对。”
“如果你每次处理事情都能做到正确无误，你的威信自然就能慢慢建立。相反，如果你的表现不足以让员工信服，就算我给你一把尚方宝剑，手下人也未必会听你的。因此，你的威信，不是凭着我给你的任命建立的，而是靠你自己干出来的，你要切记这一点。”
金一铜的表现果然不负众望！
他对本工段问题的分析和解决方案都很到位，UPS大机工段的执行力和团队氛围很快改善，工段的作业质量直线上升，以前那些乱七八糟的投诉已很少发生。
唐风也经常找他过来，针对大机工段的问题，向他提问，但很少给他答案，每次都让他们自己想办法解决，等到他解决了问题，唐风都会让他总结问题解决过程中的体会，偶尔也会指点一两句，金一铜的表现越来越好。
三个月后，在做完金一铜的转正答辨后，唐风与程聪、盛新志一起总结这次竞聘，唐风说：“我认为这次竞聘取得成功的关键要素有四点。”
“一是车间中有许多具备管理潜力的员工，他们积极向上，需要舞台来实现自我。”
“二是我们对基层管理人员的素质要求有明确的认识，并且设计了合适的问题来识别这些素质。其实无论寻找哪个岗位的员工，你只要找出这个岗位上的优秀员工的共同特征，那就是你招人的标准。”
“三是各部门主管的热心参与，多一双眼睛来看人，准确度自然就要高一些。”
“四是公司公平开放的文化氛围，让员工有信心来参与这种公开选拔活动。”
说到这里，唐风说：“我认为我们这种竞聘制度效果不错，我建议我部所有的基层主管以后都通过这种方式来选拔。”
如同唐风所言，后来，整个供应链管理部的基层干部也几乎全部采用这种方式来选拔，这对EE公司供应链管理部的基层干部队伍的建立起到了极为关键的作用，同时又大大提升了一线员工的士气。
“在EE公司，只要有能力，一定会有出头之日。”这是广大一线员工的反映。
随着UPS工厂产量和员工数量的提升，唐风手下的基层主管越来越多。
“如何把这批人快速培训，挖掘出他们的管理潜力来？”唐风开始思考。
唐风将生产部经理程聪、检验部经理盛新志叫到自己的办公室，说：“随着产量和人数的上升，现在我们部门的基层主管的培养成了一个突出的问题，两位有何看法？”
程聪说：“的确存在这个问题，我们前期通过竞聘选拔了一批素质不错的基层主管，但是这群人毕竟缺乏管理经验，表现出来的，就是我们的质量和效率存在问题，我们的产品在市场上还是有一些客诉。”
盛新志说：“我们能不能找人力资源处帮我们解决这个问题，他们可以外请一些老师过来讲课。”
“我一直认为，问题就是我们最好的老师！”唐风说。
“我认为，我自己的成长经历值得借鉴，在进行辉圣前，我一直认为，以我这种耿直的性格，只适合从事技术类工作，从来没想过自己会成为一个厂长。”
“我把自己这几年的管理经验总结为八个字：学习、思考、实践、总结，从问题中学到经验，又将经验又在实践中推广应用来解决问题，让这些经验变成自己的东西。”
“所以我认为，外请老师很难解决我们的问题。”
停顿了一下，唐风又接着说：“我想在我们UPS工厂开展一个持续进行的案例研讨会。”
“所谓案例研讨会，它是针对我们工厂出现的一些典型问题进行公开的检讨总结，每周我们找一个晚上，将工厂的所有主管集中到会议室，给他们介绍一个工厂近期出现的典型问题，然后问每一个主管：‘假设这个问题出现在你的部门，你该如何处理以及如何预防此类问题重复发生？’”
“当然，有时候，针对本部门一些有代表性的问题，讨论完后，我还希望每个主管写案例总结，写完后发给我，我看完后与之进行一对一的交流，以帮助其快速提升。”
“在《论语》中有一句话：‘有德者必有言，有言者不必有德。’如果你写不出东西来，只能证明你的水平还未到这个高度，对问题的认识还不到位。”
“你们觉得我这种方案怎么样？”唐风问二人。
“行。”二人说。
很快，案例研讨会在UPS工厂开展起来，这让一些主管颇有压力。
有压力就有动力，大家都变得喜欢思考和学习，许多被提拔上来的主管都反映，在唐风手下做事，压力很大，但进步特别快。
上次因为客户审核发现UPS工厂5S差的问题，被权博士狠批过后，唐风一直耿耿于怀。
这天，在每周例行的案例研讨会上，唐风向大家提出了这个问题：“为什么客户的审核人员一来就能发现我们工厂的现场5S差，而我们自己却习以为常呢？”。
大家七嘴八舌地讨论开了，检验部的经理盛新志先发言，他说：“我们其实也发现了这些问题，但大家都不当回事，不认为它有多么重要。”
其它的主管也纷纷称是。
唐风笑着说：“这就是问题的关键，我再问大家：什么是问题？”
这个问题把许多人难住了，虽然每天都接触问题，每天都在解决问题，但是到底什么是问题，还真说不清楚。
“我来给你们回答吧，问题就是现实与要求之间的差距，零缺陷管理大师克劳士比说，质量就是符合要求，所以问题就站在质量的对立面。”唐风说。
停了一下，唐风接着又说：“以前为什么我们的现场5S差，那是因为我们自己对自己的要求太低了，而客户的审核人员，每天都处在高水平的5S环境中，在他们的头脑中形成了一个非常高的标准，所以一进我们的车间，就能发现一大堆的问题。”
“通过这件事情，我的认识是，目标或要求提高，问题浮现；降低要求，看不到问题。所以，我希望我们每个主管要严格要求自己，对自己的要求要超过公司对我们的要求。”
这天晚上，又是UPS工厂的案例讨论会，大家一坐下，唐风就说：“我们公司现在采用的工时管理制度，类似于计件方式，员工必须完成定额的产品工时，才能拿到当天的工资，这也带来了一个问题，就是员工对工作效率的提升没有热情，有时工艺人员去现场测标准工时，员工们还故意做慢点，让他们测不准，你们知道这些情况吗？”
“车间的确存在这种情况。”程聪说。
唐风说：“这就是我们今天的研讨题目：如何让员工自发地提高作业效率，降低产品的标准工时？现在大家先讨论15分钟，15分钟后我们一个个发表看法。”
在七嘴八舌的讨论中，15分钟很快过去了，唐风打了个手势，说：“现在一个个来说吧，谁先想好谁先说，但是每个人都要发表看法。”
程聪一向思维敏捷，首先发言：“我认为要让员工自发地提高效率，关键是要有相应的激励措施。第一，如果有员工提了好的建议能降低标准工时的话，我们要将其纳入合理化建议中，主管代其提交合理化建议电子流，公司采纳后会有相应的奖励；第二，员工提了效率方面的改善建议后，工艺部不要立即下调标准工时，要给员工一个月的缓冲时间，让大家适应。”
接着盛新志也开始发表自己的看法：“我建议将员工提的效率方面的改进提案放到员工月度绩效考核中，每条建议都能得到加分。”
几乎每个主管都发表了自己的意见，唐风最后一个发言。
唐风说：“前些天我看了一本书，里面讲了一个动机的概念，在通常情况下，人做事都有动机，就是要做这件事的原因。这本书讲了一个观点：‘理解动机或者找出人们真正的动机，几乎是解决所有问题的关键。’而动机一般可发为三种：经济动机、社会动机和道德动机。”
“所谓经济动机就是人们不愿意损失金钱，喜欢得到物质或者身体上的享受，也就是希望获得好处。”
“社会动机就是人们不愿意让其它人看到自己做一些错误的事情，换句话说就是做了好事想让尽可能多的人知道，干了坏事不想让人知道。”
“道德动机就是人们不愿意去做一些他自己认为错误的事情，福永飞机场附近有个伶汀洋，文天祥著名的《过伶汀洋》就是在那写的，里面有两句：‘人生自古谁无死，留取丹心照汗青。’试问：文天祥为何宁愿掉脑袋也不愿意投降做元朝的宰相？”
唐风顿了一下，接着说：“那是因为，他认为这样做是正确的，符合他的道德观念。好，现在我们用动机理论来分析我们今天讨论的主题：如何让员工主动配合我们降低标准工时？”
他开始一一解释。
“首先，降低产品的标准工时，客观上可能会造成员工的工作强度增加，但是收入不会增加，用另一句话来说是，工作投入不变的情况下，收入减少了，从经济动机上来分析，员工是不会愿意这样做的。”
“因此，我们管理人员要想各种各样的激励政策，保证员工在配合我们降低标准工时的时候，经济上不吃亏。象刚才我们讨论的，申请合理化建议奖、纳入月度绩效考核、延迟调整标准工时给员工一个缓冲期等，都是这方面的措施。但是只有这几招还是不够的，所以我希望大家会后多想想办法，想到后发邮件给我或者当面告诉我都行。”
“从道德动机层面分析，我们要多给员工灌输提高效率的重要性，让员工认可我们降低标准工时的做法，这里面又涉及到员工对公司的认同感，如果员工不认可公司，他可能认为这是你公司的事，与我无关。”
“如果员工有这种想法，你就是说破嘴，也是没用的。这就要求我们每位主管加强自身修养，提高自己的威信和管理能力。我经常说：‘参加公司，离开经理’，这就是强调一线主管的重要性，员工可能听说EE公司是一个不错的公司而前来应聘，但是能做多久，做得怎么样，关键还是取决于我们这些一线主管，大家明白自己工作的重要性了吗？”
“再从社会动机层面分析，我认为我们可以在UPS工厂举行一个合理化建议之星评比活动，对积极参与者进行表彰。”
唐风最后对大家说：“请看大家今天的家庭作业：为了鼓励员工主动改进作业效率，降低标准工时，每位主管按照这三种动机，提出具体的激励措施，提得越多越好，下次案例研讨会上进行总结。”
除了案例研讨会，唐风在UPS工厂又开展不定期的读书研究会，9月份的深圳异常闷热，这天晚上，唐风在UPS工厂的会议室中召开了他第一次的读书研究会。
唐风给大家带来的书籍是《卓有成效的管理者》，由美国管理大师彼得德鲁克所著，唐风这段时间以来一直在研读这本书，书中很多观点他都非常赞同，他认为有必要推荐给他的管理团队。
唐风的PPT只有短短几页，都是从书上摘下的原话，他打开PPT的第一页，这句话是：“管理得好的工厂，往往单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”
唐风看着大家，说：“大家对这句话应该深有感触吧，记得我刚来UPS工厂时，几乎每天都很紧张，一会是仓库的某颗料帐上有实物无，搞得一个订单不能完成，导致市场部投诉，一会是某客户投诉我们的产品上漏打一颗螺丝，搞得大家鸡飞狗跳。而现在，大家都轻松多了吧，原因在什么地方，大家知道吗？”
又是程聪第一个答话，“那是因为许多工作我们已经例行做起来，比如人员管理、车间作业管理、仓库管理、计划管理等等，管理到位，就没有那么多问题了。刚搬迁过来时我们是一个新厂，要流程没流程，要制度没制度，员工人心不稳，各方面基础差，当然问题多。看到书中的这句话，我的感触是我们每个主管，都要主动寻找自己业务中的短木板，把管理上的漏洞补上，自然就不会忙乱了。”
唐风点头表示赞许，接着打开第二页，这一页摘录的话是“重视贡献是有效性的关键，贡献往往表现在以下三个方面：直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认、培养与开发明天所需要的人才”
这回是仓库主管齐勇开腔了，他说：“这个直接成果当然就是我们的KPI(关键绩效指标)以及我们已解决的问题，公司请我们来，当然是为了解决问题，我是这样理解的。”
唐风表示赞许：“说得不错，我们每个主管必须重视对公司的贡献，企业是一个功利性组织，不是慈善机构，没有贡献，无论在哪一家公司，你都是混不下去的。你在公司中能否有所发展，关键取决于你对公司的贡献。”
停了一下，唐风又接着说：“可惜我们有些员工，一进公司，首先想到的是公司能给我什么，而不是我为公司创造了什么，这样的员工怎么能得到他想要的东西呢？”
唐风接着点击鼠标，打开PPT第三页，这一页摘录的话是：“一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任”
唐风说：“我特别赞同这句话，兵熊熊一个，将熊熊一窝，我们在座的都是各部门的主管，如果有谁没有突出的表现，我会坚决地让他下岗，这是工作需要，希望大家能够理解。”
唐风说完，又点击第四页的内容，这页摘录的话是“把重要的事情放在前面做，而且每次只做好一件事，不要按压力来决定优先；任何一个组织都不缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”
“什么是重要的事情，大家谁能说得清楚？”唐风扫了一遍全场，这回是程聪答话了，他站起来说：“我前段时间刚刚看了《职业经理人讲座》，这是唐工上次向我们推荐的，里面有一句话：‘何谓重要？影响深远也；何谓紧急？必须马上处理。’”
程聪看了看大家，接着又说：“我们每天都要处理很多事情，但是其中大多数的事情其实并不重要，都是比较紧急的事情，真正对我们影响深远的事情，没有几样，但决定我们部门工作绩效的，往往是少数的几件重要工作。比如，这段时间，我在全力抓新员工的上岗培训，制定了相应的培训制度，并且落到实处，我们新员工的作业不良率明显下降。同时我们又制定了一线员工的晋级管理制度，这对车间员工的士气改善起到了关键的作用。”
“程聪说得不错！下面我们来看下一页。”唐风点击鼠标，这一页PPT的内容是：“如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；有效的管理者碰到问题时总是先假定该问题为经常性问题，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。”
“这段话对于我们的工作太重要了！”唐风接着说，“我们每天都会面对许多问题，对于许多问题我们往往都认为是偶然问题，把问题处理完后就放过去了，很少会认真地分析一下：这到底是问题的表象，还是问题的根本？”
“比如说，我前段时间换掉了我们的大机工段长，不知大家是否会认为我心狠手辣，做事不讲情面。几个月前客户反馈，我们发出去的机器中居然有一把螺丝刀在里面，后来研发部在处理市场炸机时又发现我们有一台机器未按要求套热缩套管，我经过分析，这些都是表象，真正的问题是我们大机工段长的管理水平差，所以我做出了换工段长的决定。这不，换人后我们大机工段的作业质量和效率都有显著的提高嘛。”
“这本书内容很多，许多观点对于我们今天的管理人员来说，都有很好的借鉴意义，我建议大家抽时间详细阅读并将书中的观点运用到工作中去，如果只阅读不应用，那是没有意义的，而且也不可能真正理解书中内容的含义。”
停了一下，唐风总结道：“今天是我们第一次读书研究会，大家的表现不错。我希望大家平时多学习，多研究，读书是一个很好的习惯。以后这个活动我们会不定期开展，只要有谁发现了好书，都可以象今天这样推荐给大家。我想两周后再抽一个晚上，组织大家讨论这本《卓有成效的管理者》读后的心得和体会，大家有没有意见？”
“没问题，这本书不错，的确值得阅读。”大家纷纷赞同，读书研究会终于在UPS工厂开展起来了。
这天唐风和程聪谈起案例研讨会和读书研究会，唐风说：“程聪，你有没有发现，现在我们UPS工厂的主管出现了一个两极分化，有的人如鱼得水，能学以致用，进步很快。而有的人则是疲于应付，工作绩效也没有什么起色，是吗？”
“是的，这让我有点百思不得其解。”程聪答道。
唐风说：“前几天，我看了一本书，是两个美国人写的，里面有一个观点让我印象深刻，它说的是一个人的优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干，才干是先天和早期形成的，一旦成形，很难改变，而且才干是个人所独有，无法传授，也无法培训。”
“联想到我们这段时间的案例研讨会和读书研究会，我发现，作为一个管理人员，知识和技能可以通过培训获得，比如说演讲能力，只要多上台讲，自然就会提高。”
“而有些东西，比如工作的主动性、持续的工作热情、快速的学习能力、鼓动员工的能力，以及发现和分析问题的能力，很难通过培养来获得。”
“所以我最后得出一个结论，你可以把一个有管理潜力的员工培养成为一个优秀的主管，而一个没有管理潜力的员工，无论你如何培训，都很难达到你的目标。”
看到程聪在点头，唐风接着说：“同样的道理也适用于普通员工，良好的管理可以让一位好人变成一个好员工，但是很难将一个坏人变成一个好员工，所以人才挑选的工作很重要。”
“一次我在阅读一本杂志时，我颇有感触，杂志上介绍了一位日企的老总发明的慧眼识人之法，据他的观察，工作能干的人有三个共同特点：一是嗓门大，二是上班早，三是吃饭快。”
“用他的逻辑说，说话声音小的人，朝气及雄心欠佳；上班晚或早晚不准时的人缺乏集中力和工作热情；吃饭慢的人凡事都无法敏捷地对待。”
“我将我们工厂的主管按这三个特点进行了分类，我发现能干的人，基本上都具备这三个特点，你也可以按此标准来检查一下你手下的工段长。”
一段时间后，唐风对待管理人员的培养方式又做了改变，他宣布：“案例研讨会和读书研究会是自愿参加的会议，不感兴趣的可以不来，也不需要请假，因为对一个没有上进心的人来说，勉强加入也不会有什么收获。”
另外，唐风还要求，这两个会议对部门中的普通员工开放，每次会议前都在车间内提前公布，有愿意参加的员工可以前来参加讨论。
终于，半年后，唐风通过竞聘的方式，将几个表现平庸的主管全部换掉，整个UPS工厂管理团队焕然一新，UPS工厂的作业质量和效率大幅提升，以前那些乱七八糟的“质量问题”几乎都消失于无形。
“质量在于管理！在于管理团队的管理水平！”唐风经常对下属说。
本章点评：
工厂管理团队建设为何是车间作业质量改善的基础？
质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
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早在2003年8月，当UPS工厂开始走上正轨时，唐风就开始着力打造他的管理团队了，他的第一步是基层主管的竞聘。
竞聘对于唐风来说并不陌生，以前在辉圣时，供应链管理部也组织过类似活动，但是后来一年多时间里，此项活动一直没有开展过。
这天，唐风接到一个质量投诉，客户在他们的大功率UPS产品中居然发现有一把螺丝刀！还把照片一起发了过来。
过了不到半小时，权博士的电话来了：“唐风，你是怎么管理你的UPS工厂的？居然让客户发现我们发出去的机器中带有一把螺丝刀！下次你是不是要塞个人到你的机器中，发到客户那边去？”
唐风将程聪和大机工段长黄进叫到自己的办公室，说：“其实这个问题在UPS工厂内部已多次出现过了，检验部的IPQC在上月就反馈了两次，都是因为装配员工在返完工后将螺丝刀遗忘在机器内。”
“我记得针对这类严重而低级的问题，我还亲自制订了解决方案，就是针对返工的产品，装配员工一定要重新送检，你们为何不执行？”
过了两天，负责开局的用服工程师又投诉：“我们开局时发现了一个严重的产品质量问题，其原因是UPS机器中有个零部件的套管未按要求套，导致炸机。”
听到这话，唐风对程聪说：“我熟读零缺陷管理的著作，记得其中有一句话：从来没有所谓的‘质量问题’，所有的问题都是管理不当引起的，我觉得用在我们UPS车间很合适，我认为，团队建设是质量管理的基础，我们目前一些主管的管理水平太差，而且不思进取，严重影响了我们这个团队的战斗力。”
“我认为我们车间的管理存在很多问题，这些问题的根源就是我们的管理团队不合格，我之前跟你说过，希望你将大机工段长黄进换掉，但是你一直说没找到合适的人来顶替他，所以我认为，你该下决心了。”
程聪为难地说：“将他换掉是简单的事，可是谁来接替他啊。”
唐风说：“你先兼任这个工段长一段时间，我立马向人力资源部申请，这个岗位采用公开竞聘的方式来选人，这个黄进是你以前选的，现在看来，我们要改一改选人的方式，由相马改为赛马。”
接下来的一周时间，唐风就一直张罗着工段长竞聘的事情，在取得人力资源处的同意后，他将竞聘公告在车间内张贴出来，其中明确了对竞聘者的要求和竞聘成功者的转正标准，以及转正后的待遇，要求有意参加竞聘者，在一周内提交个人竞聘报告，阐述UPS大机工段目前存在的主要问题，并提交问题的解决方案，两周以后召开竞聘会议。
员工对此举的反应热烈程度远超唐风的想象！
不到一周时间，就有8人报名参加竞聘活动并提交了竞聘报告。
唐风看着这些竞聘报告，心中的疑问又来了。
“如何在竞聘会上给这些应聘者提问和打分？”他在问自己。
上次发出的竞聘公告上，有一个打分表，这是是他参考人力资源处以前的竞聘公告写的，唐风对着这个表陷入了沉思。
项目 关键素质和技能 权重
表达能力、逻辑判断能力 语言表述能力是否达到要求；事情陈述是否清楚；
问题分析是否透彻、清晰 10
沟通能力 与人良好沟通的能力 10
人生观、价值观 是否开朗；有主见和果敢 10
技能或潜力 是否具备管理技能或培养潜力 40
团队协作 是否具备团队协作精神 10
改善能力 是否具备改善的思路和不断追求完美的心态 10
总体印象 个人影响力 10
“这个表太虚了，不太好执行，因为这8个应聘者，都没有实际的管理经验，所以如何考察出他们是否具备管理潜力很重要。”唐风嘀咕道。
整整一周，唐风都在思考如何选拔出有潜力的工段长这个主题，想来想去，总是找不到头绪，不由得联想到了自己的职业生涯。
有时候，唐风自己也觉得不可思议，在以前的几家小公司工作时，自己虽然技术能力不错，但是一直没有得到任何提升的机会。在辉圣这样一家大型高新技术企业，人才济济，竞争激烈，自己反倒能快速脱颖而出。
“我能得到快速提升的根本原因是什么？”唐风问自己。
第二天，他找到程聪和盛新志，向他们说起这个工段长的选拔标准。
“关于这个工段长的选拔标准，我以自己作为模板，想到了几点要求，现在听听你们的意见。”
“第一点，是思维方式。这是我自己的一个体会，无论在哪个岗位上，我自认为都能快速地理解自己的工作要求，并且迅速地找出关键问题和解决办法，大家对我的评价是创新意识特别强。”
“我曾经试图将自己的思维方法向一些管理人员培训，培训他们如何快速发现问题，但是结果证明是徒劳的，有的人对问题天生就是不敏感，非要等到别人提醒时才能发现问题。”
“第二点，是学习能力。每次解决了一个问题，我都能从中学到解决问题的方法，并将之举一反三，应用到类似问题的解决方案中。”
“第三点，自我挑战的习惯。这些年来，每次遇到工作上的挑战，从来没有害怕和退缩，我认为这对于一个管理人员很重要。”
“第四点，是工作中的主动性和责任感。我最反感的是，如果一个管理人员，推一下动一下，从来不想主动地把本部门的工作做好，这种人是没有办法通过培养成为优秀的管理人员的。”
“第五点，是我FQC科长赵艺能身上感受到的，是理解能力，赵艺能总能从我的话中听出其背后隐藏的意思，当他的老板特别轻松。”
“关于这五点，你们有何看法。”唐风问二人。
“这个想法不错，但是要如何打分呢？”程聪问。
“已经做好了，请看看这个表格。”唐风让二人看他的电脑中的表格。
项目 判断标准 打分依据 权重
语言表达能力 说话口齿清楚,语言逻辑清晰 竞聘现场表现 10
沟通与理解
能力 与人良好交流和沟通的能力 竞聘现场表现+平时表现 10
创新能力 发现问题的能力和解决问题的能力 竞聘报告质量+竞聘答疑表现 20
主动性与
责任心 对自己的工作主动提出改善意见,工作中很少出差错 平时工作表现 20
学习能力 能从错误中学习和总结的能力 竞聘答疑表现 10
坚韧性 面对困难不退缩 竞聘答疑表现 10
团队协作 是否具备团队协作精神,主动帮助团队成员达成工作目标 平时工作表现 10
总体印象 个人形象及影响力 竞聘答疑表现 10
程聪说：“这个打分表的内容相对我们前期发的竞聘通知上的打分方法，我认为要客观一些，不过我建议你把这个表发给人力资源处海工，让他也提点意见。”
“好吧。”唐风立即发邮件给海天阔。
海天阔的电话很快就来了：“唐风，你小子做事挺用心的，这个打分标准表做得不错，到时我会来参加你们的竞聘会议。”
接下来的几天，唐风做了两件事情。
第一，他安排程聪将每位应聘者的平时工作表现汇总成一个表发给他，并叫来检验部的经理盛新志，三个人一起复核了这些人平时的工作表现，并打上分数。
第二，针对要在竞聘会议上要考核的每个项目，唐风都详细设计了问题，还找了海工，一起探讨这些问题的有效性。
竞聘会议如期召开，由于参与人数众多，为了控制时间，唐风在会议室的白板上写下了竞聘规则：
1、 每位应聘者花15分钟阐述竞聘报告中的主要内容，重点介绍UPS大机工段存在的问题和解决方案，逾时者将被打断。
2、 评审团花20分钟提问和质疑，完成后现场打分。
3、 所有打分结果交人力资源处备案，得分最高者获胜，由人力资源处择日出竞聘结果公告。
竞聘会议开了近4个小时，气氛异常热烈。对于每个应聘者，作为主要评审员，唐风几乎都用同样的问题来质疑，并观察应聘者的表现，每个问题问完后，他都立即打好分数。
竞聘会议结束时，唐风与其它几个评审员花了大约20分钟，对参与的应聘者进行了点评，同时唐风将这些应聘者平时的工作表现也给大家做了介绍。
唐风说：“通过这次竞聘，我认为有两名应聘者的表现特别优秀，一位是大机的IPQC检验员金一铜，另一位是仓库的物料员廖坚固，看来我们的大机工段长要从此二人中选出，那到底选谁呢？我想听听大家的意见。”
“我提议选金一铜，因为他对产品和工段人员较熟悉。”海天阔说出了大家的心声。
“好！就这样决定吧。”唐风说。
“不过考虑到此举可能会影响到廖的情绪，最后决定在竞聘公告发布前，我建议你找廖沟通一下，向其说明本次未录用他的原因。”海天阔对唐风说。
在竞聘公告贴出后，唐风特意找来金一铜，他开门见山地说：“金一铜，在上次的竞聘会议上你的表现很不错，再考虑到你平时的表现，所以我们最终录用了你，我对你表示祝贺！”
接着唐风又问了他在竞聘会议上问过的问题：“你现在已经是大机工段的工段长了，以前的同事现在成为了你的下属，你马上要面临的一个问题是：万一有的下属不服你，你该怎么办？”
金一铜回答说：“唐工，上周的竞聘会议上您问了我这个问题，当时我的回复可能未让您满意，下来后我仔细想了这个问题，我已有了结论。第一，我是通过公开竞聘的方式上去的，应该很少有人会不服我。第二，我对自己平时的工作表现有信心，工段上的员工对我还是比较认同的。第三，要真有刺头的话，不是还有您在背后帮我撑腰吗？”
“不错！”唐风接着说：“古往今来的伟人中，毛泽东应该算是中国最有影响力的人了，我也是他的粉丝，他一句话，可以让数千万知识青年上山下乡，这种影响力大大超过了中国任何朝代的任何一个皇帝。试问一下，他这种空前绝后的影响力来自何处？”
看到金一铜一脸的迷惘，唐风接着又说：“其实秘诀只有两个字：正确！从1936年遵义会议开始，共产党在老毛的领导下，几乎没有打过败仗，成功赶走了日本人和蒋介石。无数次的英明决策，让毛泽东在老百姓的心目中变成了神，就算是他说错了，估计别人都能做对。”
“如果你每次处理事情都能做到正确无误，你的威信自然就能慢慢建立。相反，如果你的表现不足以让员工信服，就算我给你一把尚方宝剑，手下人也未必会听你的。因此，你的威信，不是凭着我给你的任命建立的，而是靠你自己干出来的，你要切记这一点。”
金一铜的表现果然不负众望！
他对本工段问题的分析和解决方案都很到位，UPS大机工段的执行力和团队氛围很快改善，工段的作业质量直线上升，以前那些乱七八糟的投诉已很少发生。
唐风也经常找他过来，针对大机工段的问题，向他提问，但很少给他答案，每次都让他们自己想办法解决，等到他解决了问题，唐风都会让他总结问题解决过程中的体会，偶尔也会指点一两句，金一铜的表现越来越好。
三个月后，在做完金一铜的转正答辨后，唐风与程聪、盛新志一起总结这次竞聘，唐风说：“我认为这次竞聘取得成功的关键要素有四点。”
“一是车间中有许多具备管理潜力的员工，他们积极向上，需要舞台来实现自我。”
“二是我们对基层管理人员的素质要求有明确的认识，并且设计了合适的问题来识别这些素质。其实无论寻找哪个岗位的员工，你只要找出这个岗位上的优秀员工的共同特征，那就是你招人的标准。”
“三是各部门主管的热心参与，多一双眼睛来看人，准确度自然就要高一些。”
“四是公司公平开放的文化氛围，让员工有信心来参与这种公开选拔活动。”
说到这里，唐风说：“我认为我们这种竞聘制度效果不错，我建议我部所有的基层主管以后都通过这种方式来选拔。”
如同唐风所言，后来，整个供应链管理部的基层干部也几乎全部采用这种方式来选拔，这对EE公司供应链管理部的基层干部队伍的建立起到了极为关键的作用，同时又大大提升了一线员工的士气。
“在EE公司，只要有能力，一定会有出头之日。”这是广大一线员工的反映。
随着UPS工厂产量和员工数量的提升，唐风手下的基层主管越来越多。
“如何把这批人快速培训，挖掘出他们的管理潜力来？”唐风开始思考。
唐风将生产部经理程聪、检验部经理盛新志叫到自己的办公室，说：“随着产量和人数的上升，现在我们部门的基层主管的培养成了一个突出的问题，两位有何看法？”
程聪说：“的确存在这个问题，我们前期通过竞聘选拔了一批素质不错的基层主管，但是这群人毕竟缺乏管理经验，表现出来的，就是我们的质量和效率存在问题，我们的产品在市场上还是有一些客诉。”
盛新志说：“我们能不能找人力资源处帮我们解决这个问题，他们可以外请一些老师过来讲课。”
“我一直认为，问题就是我们最好的老师！”唐风说。
“我认为，我自己的成长经历值得借鉴，在进行辉圣前，我一直认为，以我这种耿直的性格，只适合从事技术类工作，从来没想过自己会成为一个厂长。”
“我把自己这几年的管理经验总结为八个字：学习、思考、实践、总结，从问题中学到经验，又将经验又在实践中推广应用来解决问题，让这些经验变成自己的东西。”
“所以我认为，外请老师很难解决我们的问题。”
停顿了一下，唐风又接着说：“我想在我们UPS工厂开展一个持续进行的案例研讨会。”
“所谓案例研讨会，它是针对我们工厂出现的一些典型问题进行公开的检讨总结，每周我们找一个晚上，将工厂的所有主管集中到会议室，给他们介绍一个工厂近期出现的典型问题，然后问每一个主管：‘假设这个问题出现在你的部门，你该如何处理以及如何预防此类问题重复发生？’”
“当然，有时候，针对本部门一些有代表性的问题，讨论完后，我还希望每个主管写案例总结，写完后发给我，我看完后与之进行一对一的交流，以帮助其快速提升。”
“在《论语》中有一句话：‘有德者必有言，有言者不必有德。’如果你写不出东西来，只能证明你的水平还未到这个高度，对问题的认识还不到位。”
“你们觉得我这种方案怎么样？”唐风问二人。
“行。”二人说。
很快，案例研讨会在UPS工厂开展起来，这让一些主管颇有压力。
有压力就有动力，大家都变得喜欢思考和学习，许多被提拔上来的主管都反映，在唐风手下做事，压力很大，但进步特别快。
上次因为客户审核发现UPS工厂5S差的问题，被权博士狠批过后，唐风一直耿耿于怀。
这天，在每周例行的案例研讨会上，唐风向大家提出了这个问题：“为什么客户的审核人员一来就能发现我们工厂的现场5S差，而我们自己却习以为常呢？”。
大家七嘴八舌地讨论开了，检验部的经理盛新志先发言，他说：“我们其实也发现了这些问题，但大家都不当回事，不认为它有多么重要。”
其它的主管也纷纷称是。
唐风笑着说：“这就是问题的关键，我再问大家：什么是问题？”
这个问题把许多人难住了，虽然每天都接触问题，每天都在解决问题，但是到底什么是问题，还真说不清楚。
“我来给你们回答吧，问题就是现实与要求之间的差距，零缺陷管理大师克劳士比说，质量就是符合要求，所以问题就站在质量的对立面。”唐风说。
停了一下，唐风接着又说：“以前为什么我们的现场5S差，那是因为我们自己对自己的要求太低了，而客户的审核人员，每天都处在高水平的5S环境中，在他们的头脑中形成了一个非常高的标准，所以一进我们的车间，就能发现一大堆的问题。”
“通过这件事情，我的认识是，目标或要求提高，问题浮现；降低要求，看不到问题。所以，我希望我们每个主管要严格要求自己，对自己的要求要超过公司对我们的要求。”
这天晚上，又是UPS工厂的案例讨论会，大家一坐下，唐风就说：“我们公司现在采用的工时管理制度，类似于计件方式，员工必须完成定额的产品工时，才能拿到当天的工资，这也带来了一个问题，就是员工对工作效率的提升没有热情，有时工艺人员去现场测标准工时，员工们还故意做慢点，让他们测不准，你们知道这些情况吗？”
“车间的确存在这种情况。”程聪说。
唐风说：“这就是我们今天的研讨题目：如何让员工自发地提高作业效率，降低产品的标准工时？现在大家先讨论15分钟，15分钟后我们一个个发表看法。”
在七嘴八舌的讨论中，15分钟很快过去了，唐风打了个手势，说：“现在一个个来说吧，谁先想好谁先说，但是每个人都要发表看法。”
程聪一向思维敏捷，首先发言：“我认为要让员工自发地提高效率，关键是要有相应的激励措施。第一，如果有员工提了好的建议能降低标准工时的话，我们要将其纳入合理化建议中，主管代其提交合理化建议电子流，公司采纳后会有相应的奖励；第二，员工提了效率方面的改善建议后，工艺部不要立即下调标准工时，要给员工一个月的缓冲时间，让大家适应。”
接着盛新志也开始发表自己的看法：“我建议将员工提的效率方面的改进提案放到员工月度绩效考核中，每条建议都能得到加分。”
几乎每个主管都发表了自己的意见，唐风最后一个发言。
唐风说：“前些天我看了一本书，里面讲了一个动机的概念，在通常情况下，人做事都有动机，就是要做这件事的原因。这本书讲了一个观点：‘理解动机或者找出人们真正的动机，几乎是解决所有问题的关键。’而动机一般可发为三种：经济动机、社会动机和道德动机。”
“所谓经济动机就是人们不愿意损失金钱，喜欢得到物质或者身体上的享受，也就是希望获得好处。”
“社会动机就是人们不愿意让其它人看到自己做一些错误的事情，换句话说就是做了好事想让尽可能多的人知道，干了坏事不想让人知道。”
“道德动机就是人们不愿意去做一些他自己认为错误的事情，福永飞机场附近有个伶汀洋，文天祥著名的《过伶汀洋》就是在那写的，里面有两句：‘人生自古谁无死，留取丹心照汗青。’试问：文天祥为何宁愿掉脑袋也不愿意投降做元朝的宰相？”
唐风顿了一下，接着说：“那是因为，他认为这样做是正确的，符合他的道德观念。好，现在我们用动机理论来分析我们今天讨论的主题：如何让员工主动配合我们降低标准工时？”
他开始一一解释。
“首先，降低产品的标准工时，客观上可能会造成员工的工作强度增加，但是收入不会增加，用另一句话来说是，工作投入不变的情况下，收入减少了，从经济动机上来分析，员工是不会愿意这样做的。”
“因此，我们管理人员要想各种各样的激励政策，保证员工在配合我们降低标准工时的时候，经济上不吃亏。象刚才我们讨论的，申请合理化建议奖、纳入月度绩效考核、延迟调整标准工时给员工一个缓冲期等，都是这方面的措施。但是只有这几招还是不够的，所以我希望大家会后多想想办法，想到后发邮件给我或者当面告诉我都行。”
“从道德动机层面分析，我们要多给员工灌输提高效率的重要性，让员工认可我们降低标准工时的做法，这里面又涉及到员工对公司的认同感，如果员工不认可公司，他可能认为这是你公司的事，与我无关。”
“如果员工有这种想法，你就是说破嘴，也是没用的。这就要求我们每位主管加强自身修养，提高自己的威信和管理能力。我经常说：‘参加公司，离开经理’，这就是强调一线主管的重要性，员工可能听说EE公司是一个不错的公司而前来应聘，但是能做多久，做得怎么样，关键还是取决于我们这些一线主管，大家明白自己工作的重要性了吗？”
“再从社会动机层面分析，我认为我们可以在UPS工厂举行一个合理化建议之星评比活动，对积极参与者进行表彰。”
唐风最后对大家说：“请看大家今天的家庭作业：为了鼓励员工主动改进作业效率，降低标准工时，每位主管按照这三种动机，提出具体的激励措施，提得越多越好，下次案例研讨会上进行总结。”
除了案例研讨会，唐风在UPS工厂又开展不定期的读书研究会，9月份的深圳异常闷热，这天晚上，唐风在UPS工厂的会议室中召开了他第一次的读书研究会。
唐风给大家带来的书籍是《卓有成效的管理者》，由美国管理大师彼得德鲁克所著，唐风这段时间以来一直在研读这本书，书中很多观点他都非常赞同，他认为有必要推荐给他的管理团队。
唐风的PPT只有短短几页，都是从书上摘下的原话，他打开PPT的第一页，这句话是：“管理得好的工厂，往往单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”
唐风看着大家，说：“大家对这句话应该深有感触吧，记得我刚来UPS工厂时，几乎每天都很紧张，一会是仓库的某颗料帐上有实物无，搞得一个订单不能完成，导致市场部投诉，一会是某客户投诉我们的产品上漏打一颗螺丝，搞得大家鸡飞狗跳。而现在，大家都轻松多了吧，原因在什么地方，大家知道吗？”
又是程聪第一个答话，“那是因为许多工作我们已经例行做起来，比如人员管理、车间作业管理、仓库管理、计划管理等等，管理到位，就没有那么多问题了。刚搬迁过来时我们是一个新厂，要流程没流程，要制度没制度，员工人心不稳，各方面基础差，当然问题多。看到书中的这句话，我的感触是我们每个主管，都要主动寻找自己业务中的短木板，把管理上的漏洞补上，自然就不会忙乱了。”
唐风点头表示赞许，接着打开第二页，这一页摘录的话是“重视贡献是有效性的关键，贡献往往表现在以下三个方面：直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认、培养与开发明天所需要的人才”
这回是仓库主管齐勇开腔了，他说：“这个直接成果当然就是我们的KPI(关键绩效指标)以及我们已解决的问题，公司请我们来，当然是为了解决问题，我是这样理解的。”
唐风表示赞许：“说得不错，我们每个主管必须重视对公司的贡献，企业是一个功利性组织，不是慈善机构，没有贡献，无论在哪一家公司，你都是混不下去的。你在公司中能否有所发展，关键取决于你对公司的贡献。”
停了一下，唐风又接着说：“可惜我们有些员工，一进公司，首先想到的是公司能给我什么，而不是我为公司创造了什么，这样的员工怎么能得到他想要的东西呢？”
唐风接着点击鼠标，打开PPT第三页，这一页摘录的话是：“一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任”
唐风说：“我特别赞同这句话，兵熊熊一个，将熊熊一窝，我们在座的都是各部门的主管，如果有谁没有突出的表现，我会坚决地让他下岗，这是工作需要，希望大家能够理解。”
唐风说完，又点击第四页的内容，这页摘录的话是“把重要的事情放在前面做，而且每次只做好一件事，不要按压力来决定优先；任何一个组织都不缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”
“什么是重要的事情，大家谁能说得清楚？”唐风扫了一遍全场，这回是程聪答话了，他站起来说：“我前段时间刚刚看了《职业经理人讲座》，这是唐工上次向我们推荐的，里面有一句话：‘何谓重要？影响深远也；何谓紧急？必须马上处理。’”
程聪看了看大家，接着又说：“我们每天都要处理很多事情，但是其中大多数的事情其实并不重要，都是比较紧急的事情，真正对我们影响深远的事情，没有几样，但决定我们部门工作绩效的，往往是少数的几件重要工作。比如，这段时间，我在全力抓新员工的上岗培训，制定了相应的培训制度，并且落到实处，我们新员工的作业不良率明显下降。同时我们又制定了一线员工的晋级管理制度，这对车间员工的士气改善起到了关键的作用。”
“程聪说得不错！下面我们来看下一页。”唐风点击鼠标，这一页PPT的内容是：“如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；有效的管理者碰到问题时总是先假定该问题为经常性问题，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。”
“这段话对于我们的工作太重要了！”唐风接着说，“我们每天都会面对许多问题，对于许多问题我们往往都认为是偶然问题，把问题处理完后就放过去了，很少会认真地分析一下：这到底是问题的表象，还是问题的根本？”
“比如说，我前段时间换掉了我们的大机工段长，不知大家是否会认为我心狠手辣，做事不讲情面。几个月前客户反馈，我们发出去的机器中居然有一把螺丝刀在里面，后来研发部在处理市场炸机时又发现我们有一台机器未按要求套热缩套管，我经过分析，这些都是表象，真正的问题是我们大机工段长的管理水平差，所以我做出了换工段长的决定。这不，换人后我们大机工段的作业质量和效率都有显著的提高嘛。”
“这本书内容很多，许多观点对于我们今天的管理人员来说，都有很好的借鉴意义，我建议大家抽时间详细阅读并将书中的观点运用到工作中去，如果只阅读不应用，那是没有意义的，而且也不可能真正理解书中内容的含义。”
停了一下，唐风总结道：“今天是我们第一次读书研究会，大家的表现不错。我希望大家平时多学习，多研究，读书是一个很好的习惯。以后这个活动我们会不定期开展，只要有谁发现了好书，都可以象今天这样推荐给大家。我想两周后再抽一个晚上，组织大家讨论这本《卓有成效的管理者》读后的心得和体会，大家有没有意见？”
“没问题，这本书不错，的确值得阅读。”大家纷纷赞同，读书研究会终于在UPS工厂开展起来了。
这天唐风和程聪谈起案例研讨会和读书研究会，唐风说：“程聪，你有没有发现，现在我们UPS工厂的主管出现了一个两极分化，有的人如鱼得水，能学以致用，进步很快。而有的人则是疲于应付，工作绩效也没有什么起色，是吗？”
“是的，这让我有点百思不得其解。”程聪答道。
唐风说：“前几天，我看了一本书，是两个美国人写的，里面有一个观点让我印象深刻，它说的是一个人的优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干，才干是先天和早期形成的，一旦成形，很难改变，而且才干是个人所独有，无法传授，也无法培训。”
“联想到我们这段时间的案例研讨会和读书研究会，我发现，作为一个管理人员，知识和技能可以通过培训获得，比如说演讲能力，只要多上台讲，自然就会提高。”
“而有些东西，比如工作的主动性、持续的工作热情、快速的学习能力、鼓动员工的能力，以及发现和分析问题的能力，很难通过培养来获得。”
“所以我最后得出一个结论，你可以把一个有管理潜力的员工培养成为一个优秀的主管，而一个没有管理潜力的员工，无论你如何培训，都很难达到你的目标。”
看到程聪在点头，唐风接着说：“同样的道理也适用于普通员工，良好的管理可以让一位好人变成一个好员工，但是很难将一个坏人变成一个好员工，所以人才挑选的工作很重要。”
“一次我在阅读一本杂志时，我颇有感触，杂志上介绍了一位日企的老总发明的慧眼识人之法，据他的观察，工作能干的人有三个共同特点：一是嗓门大，二是上班早，三是吃饭快。”
“用他的逻辑说，说话声音小的人，朝气及雄心欠佳；上班晚或早晚不准时的人缺乏集中力和工作热情；吃饭慢的人凡事都无法敏捷地对待。”
“我将我们工厂的主管按这三个特点进行了分类，我发现能干的人，基本上都具备这三个特点，你也可以按此标准来检查一下你手下的工段长。”
一段时间后，唐风对待管理人员的培养方式又做了改变，他宣布：“案例研讨会和读书研究会是自愿参加的会议，不感兴趣的可以不来，也不需要请假，因为对一个没有上进心的人来说，勉强加入也不会有什么收获。”
另外，唐风还要求，这两个会议对部门中的普通员工开放，每次会议前都在车间内提前公布，有愿意参加的员工可以前来参加讨论。
终于，半年后，唐风通过竞聘的方式，将几个表现平庸的主管全部换掉，整个UPS工厂管理团队焕然一新，UPS工厂的作业质量和效率大幅提升，以前那些乱七八糟的“质量问题”几乎都消失于无形。
“质量在于管理！在于管理团队的管理水平！”唐风经常对下属说。
本章点评：
工厂管理团队建设为何是车间作业质量改善的基础？
质量的本质是管理，各级管理成员的工作态度和管理能力是质量管理的基础，没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品。
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通过一个小故事，解读ISO9001：2015基于风险的管理新理念
ISO9001:2015版新标准，区别于旧版本的一个明显标志，就是引入了”基于风险的思维“的新理念，
即 ：在理解组织及其环境、理解相关方的需求和期望的前提下，识别风险和机遇，进而实施变更或运作策划。下面我们就来看看，故事的主人公是如何应用这个新理念的。
有个阿姨，突然不去跳广场舞了，改为去学游泳！
大家都问：你怎么改游泳了？
阿姨无奈的说：“儿子和媳妇吵架，每次媳妇都问：我和你妈掉水里你先救谁？ 我不想为难儿子，所以就学游泳了！“
过段时间小两口又吵架，媳妇说：我和你妈掉水里你先救谁？
老公答：我不用下水，我妈会救你的，她会游泳。
媳妇不依：不行，你必须下水。
老公答：那你死定了！我不会游泳，我妈肯定先救我。
折磨中国男人千年难题终于解决了。
那么问题来了
一、故事中的这位阿姨在改学游泳过程中，同时考虑了那些因素？确定了哪些风险和机遇呢？
1、 阿姨充分的考虑了家庭（组织）的内部环境----- 必须处理好婆媳、夫妻关系，家庭才能和睦。（4.1理解组织及其环境 ）
2、阿姨充分考虑了儿子、媳妇（相关方）的需求和期望------解决媳妇的无理取闹，减轻儿子的心理压力，营造和谐的夫妻关系、婆媳关系。（4.2理解相关方的需求和期望）
3、 阿姨在上述理解的基础上，对学游泳，以及不学游泳可能带来的风险进行了识别与评估.（6.1应对风险和机遇的措施）
-----学游泳在泳池，有专职教练，溺水的风险很小，学成的机遇很大；
-----不学游泳，儿子与儿媳的争吵会升级，进而影响婆媳关系，存在家庭失和的风险。
4、阿姨通过上述的评估与分析，对是继续跳舞，还是改学游泳进行了“变更的策划”（6.3变更的策划），对如何学游泳进行了”运作策划”并付诸实施。（8.1运作策划和控制）
二、阿姨的这一番运作，就将折磨中国男人千年难题彻底解决了吗？如果没有解决，怎么办？
没有！我认为折磨中国男人千年难题并没有彻底解决，阿姨的这一番运作只是解决了当前的部分难题，比如那个无厘头的媳妇，还是要求在她和婆婆同时落水时，儿子必须下水，而儿子又不会游泳，正如儿子所说 ”那你死定了！我不会游泳，我妈肯定先救我“。
这种情况的存在，家庭和睦仍然存在风险。所以，需针对儿子不会游泳等等的潜在问题，进行再次的策划，实施游泳学习方案，并通过监督、检查，使之达到较高的游泳水平（10.3持续改进），从而满足婆媳同时落水时，母子可以共同救媳妇的无厘头的需求。
当然，最佳的解决方案还是通过培训，改变媳妇的潜在意识（7.3意识），提升她们的自主能力和理性思维，并引导她自己学会游泳（7.2能力），这样就不存在先救谁、后救谁的问题了。
至此，折磨中国男人的千年难题，才有机会彻底解决！
然而，在解决了这个难题后，家庭和睦方面的风险会随着时间的推移，再次出现，所以不断地理解环境、理解相关方的需求和期望、识别可能存在的风险和机遇，进而持续改进，才是解决千年难题的不二法宝。
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即 ：在理解组织及其环境、理解相关方的需求和期望的前提下，识别风险和机遇，进而实施变更或运作策划。下面我们就来看看，故事的主人公是如何应用这个新理念的。
有个阿姨，突然不去跳广场舞了，改为去学游泳！
大家都问：你怎么改游泳了？
阿姨无奈的说：“儿子和媳妇吵架，每次媳妇都问：我和你妈掉水里你先救谁？ 我不想为难儿子，所以就学游泳了！“
过段时间小两口又吵架，媳妇说：我和你妈掉水里你先救谁？
老公答：我不用下水，我妈会救你的，她会游泳。
媳妇不依：不行，你必须下水。
老公答：那你死定了！我不会游泳，我妈肯定先救我。
折磨中国男人千年难题终于解决了。
那么问题来了
一、故事中的这位阿姨在改学游泳过程中，同时考虑了那些因素？确定了哪些风险和机遇呢？
1、 阿姨充分的考虑了家庭（组织）的内部环境----- 必须处理好婆媳、夫妻关系，家庭才能和睦。（4.1理解组织及其环境 ）
2、阿姨充分考虑了儿子、媳妇（相关方）的需求和期望------解决媳妇的无理取闹，减轻儿子的心理压力，营造和谐的夫妻关系、婆媳关系。（4.2理解相关方的需求和期望）
3、 阿姨在上述理解的基础上，对学游泳，以及不学游泳可能带来的风险进行了识别与评估.（6.1应对风险和机遇的措施）
-----学游泳在泳池，有专职教练，溺水的风险很小，学成的机遇很大；
-----不学游泳，儿子与儿媳的争吵会升级，进而影响婆媳关系，存在家庭失和的风险。
4、阿姨通过上述的评估与分析，对是继续跳舞，还是改学游泳进行了“变更的策划”（6.3变更的策划），对如何学游泳进行了”运作策划”并付诸实施。（8.1运作策划和控制）
二、阿姨的这一番运作，就将折磨中国男人千年难题彻底解决了吗？如果没有解决，怎么办？
没有！我认为折磨中国男人千年难题并没有彻底解决，阿姨的这一番运作只是解决了当前的部分难题，比如那个无厘头的媳妇，还是要求在她和婆婆同时落水时，儿子必须下水，而儿子又不会游泳，正如儿子所说 ”那你死定了！我不会游泳，我妈肯定先救我“。
这种情况的存在，家庭和睦仍然存在风险。所以，需针对儿子不会游泳等等的潜在问题，进行再次的策划，实施游泳学习方案，并通过监督、检查，使之达到较高的游泳水平（10.3持续改进），从而满足婆媳同时落水时，母子可以共同救媳妇的无厘头的需求。
当然，最佳的解决方案还是通过培训，改变媳妇的潜在意识（7.3意识），提升她们的自主能力和理性思维，并引导她自己学会游泳（7.2能力），这样就不存在先救谁、后救谁的问题了。
至此，折磨中国男人的千年难题，才有机会彻底解决！
然而，在解决了这个难题后，家庭和睦方面的风险会随着时间的推移，再次出现，所以不断地理解环境、理解相关方的需求和期望、识别可能存在的风险和机遇，进而持续改进，才是解决千年难题的不二法宝。
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QSB-GM
QSB(Quality Systems Basic，质量体系基础)是上个世纪九十年代,由通用汽车的供应商质量管理部门在零部件供应商之间首先开展的一项质量改进活动。随着全球供应链战略以及低成本国家的汽车零部件的崛起,通用汽车已经把QSB的要求纳入供应商质量评估体系,要求其供应商必须建立QSB体系。
QSB(质量管理体系基础)为美国通用汽车公司(GM)的核心管理工具，是一套理论完备、可操作性强的体系，得到汽车供应链上很多厂商的认可和运用（例：Delphi、Continental、Mobis等）。QSB+（Quality Systems Basic Plus，质量体系基础+）是QSB的最新版本，从13个战略方向不断提升整个供应链质量管理水平。
QSB+核心要素之一：快速响应
快速反应是这样一个系统:
● 使用标准化的反应流程来应对重大的内/外部质量问题
● 使用标准的问题解决报告格式, 逐步培养问题解决原则意识
● 通过每日例会加强沟通和管理
● 采用目视管理方法展示重要信息
● 尽早尽快地从上游解决问题
QSB+核心要素之二：不合格品控制
可追溯性使得顾客能准确识别可疑产品，并便于遏制和召回。
1、召回：
● 保护终端顾客，不得遗漏任何车辆
● 限制召回车辆的数量
● 品牌形象
● 避免给用户造成无用的召回
● 在现场，限制资源
2、遏制：
● 帮助确定问题的准确范围
● 可用来确定，采用不合格品装配的车辆是否已经装运至经销商/终端顾客
● 确定适当的断点
QSB+核心要素之三：防错验证
● 验证岗位的目的是什么？
● 验证岗位就是检查你的工序是否提供你所要的产品。
● 验证岗位提供了一个通过报警系统来专注于顾客关注问题（PR&R 缺陷）的方法。
● 验证岗位也对频发的，低严重度不合格品提醒注意。（对顾客的危害：灰尘，橘皮脱落，等。）
● 验证岗位最终减少缺陷零件数量，改善厂内一次合格率，直通率，从而在为顾客提供更好产品的同时也降低了成本。
QSB+核心要素之四：标准化操作
消除浪费：
消除浪费是每个人的责任，在持续改进的企业文化中，通过日常工作来推进和参与消除浪费活动。持续改进是一个永不停止，永无尽头的过程。即使当过程是稳定的，业务计划的目标已经达到时，我们也应寻求进一步的提高改进之路，更上一层楼!
QSB+核心要素之五：培训
● 领导必须利用年度培训计划发展提高他们的员工(包括所有生产和支持部门员工) 对于新员工/新职位特别派遣的人员/临时员工，要有特殊的考虑
● 员工要有培训计划，培训计划基于评估需要（比如：组织目标，个人培训需求，执行计划等）
● 利用培训工具：
● 课程目标
● 计划和跟踪
● 柔性图（用以确认培训和评价培训需求）
● 培训考核
● 培训计划应包含以下领域：
● 健康，安全，环境
● QSB+
● 技能培训
● 领导力培养
● 项目投产等特殊培训（如果适用的话）
QSB+核心要素之六：分层审核
● 过程分层审核提供了一套系统来：
● 验证操作是否符合文件规定的流程
● 逐步建立纪律
● 促进沟通
● 改善总体质量
● 过程分层审核成为一个汽车行业的标准
● 过程分层审核应由制造部门主导。
● 质量和其他职能部门参与并支持过程分层审核系统。
● 过程分层审核是对控制计划和作业指导书的补充检查。
QSB+核心要素之七：风险降低
● 领导层必须支持 RPN 降低活动，为多功能小组的定期评审提供必要的资源。
● 多功能小组必须全面评审 PFMEA：
● 符合 AIAG 和顾客要求
● 要包含所有过程和控制，且正确无误
● 频度和探测度打分依据真实数据、并准确
● 针对各被动式 & 主动式活动的更新
● 必须建立高 (RPN) 风险降低机会项目清单。
● 必须使用措施计划或类似记录跟踪RPN 降低活动的进度。
● 必须验证纠正措施实施后新的频度和探测度打分，并计算 RPN。
● 应该实施逆向 PFMEA 过程。
QSB+核心要素之八：异物控制
异物原理
● 致力于5个不同的异物分类，采取必要的控制手段使异物对产品外观和/或功能的影响最小化。
● 沉淀物
● 沉淀物减少策略
● 洁净间
● 涂装异物
● 多余零件
● 供应商应该在必要的地方有异物控制程序和作业指导书
● 程序/作业指导书的要求：
● 过程监控
● SPC或者数据收集
● 常规维护
● 预防或预见性维护
QSB+核心要素之九：供应链管理
● 开发供应链管理体系
● 满足GM/PSA质量准则
● 实施QSB+战略
● 应用GM/PSA问题解决方法论（深入分析和横向展开/8D）
● 所供应的产品进行APQP (GM) / Formalized Qualification Process (PSA) 和 PPAP/EI提交
● 建立质量绩效指标，如FTQ,PPM，内/外部质量
● 朝着高质量和低成本的方向持续改善
GM 期望一级供应商能采用类似通用管理他们的系统去管理他们的供应商。
组织必须:
● 采用文件化的系统方法管理其分供方
● 使用管理工具来管理其分供方：
● 通过下列手段来评估供应商是否符合要求，也要测评与最佳实践的差距。潜在供应商评估, QSB审核,标签审核, AIAG 特殊过程审核,DDW 审核。
● 监控供应商绩效目标与实绩。
● 有一个问题跟踪系统，直到获得问题根源并消除。
QSB+核心要素之十：变更管理
所有供应商都应有一个控制工厂过程变更的程序:
● 所有的变更都需要客户审核和批准
● 变更应使用文件化的工厂过程变更申请表
● 此程序应涵盖计划好的和紧急的变更
● 每个月要提前通知客户/SQE相关的下个月的变更（EWO和BTAB)
● 针对一切产品/过程/供应商的变更，需要执行有效的分析。此分析应该考虑成本，技术，性能，质量，时间结点，产能
● 在变更发生后，应该定义相关的断点，以及和客户的沟通。
QSB+核心要素之十一：设备维护
● 纠正型维护：
● 发生故障后进行维护
● 目的：尽快重新启动设备（甚至降级解决）
● 预防型维护：
● 按规定频次或规定条件（节拍数…）进行维护
● 目的：降低停机或设备损耗可能性。例：飞机维护
● 条件维护（预测型维护）：
● 根据设备关键参数测量值进行维护
● 例：旋转机器震动分析、流体分析、电气设备温度分析
QSB+核心要素之十二：生产和物料流管理
每日生产计划
● 制定日生产计划小组应至少考虑下列要素，以建立每日生产计划：
● 设备和资源可用性
● 当前利用率
● 规划的维护
● 可用工时
● 规划的换产/工装变更
● 净可用分钟/小时数
● 最新OEE Overall Equipment Effectiveness(全局设备效率，常用算法：=设备利用率X 实际产能X质量指数。可利用率=实际生产时间/计划生产时间，实际产能=实际产量/理论产量。质量指数=合格率）
● 遏制方法
QSB+核心要素之十三：外部物流
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QSB(质量管理体系基础)为美国通用汽车公司(GM)的核心管理工具，是一套理论完备、可操作性强的体系，得到汽车供应链上很多厂商的认可和运用（例：Delphi、Continental、Mobis等）。QSB+（Quality Systems Basic Plus，质量体系基础+）是QSB的最新版本，从13个战略方向不断提升整个供应链质量管理水平。
QSB+核心要素之一：快速响应
快速反应是这样一个系统:
● 使用标准化的反应流程来应对重大的内/外部质量问题
● 使用标准的问题解决报告格式, 逐步培养问题解决原则意识
● 通过每日例会加强沟通和管理
● 采用目视管理方法展示重要信息
● 尽早尽快地从上游解决问题
QSB+核心要素之二：不合格品控制
可追溯性使得顾客能准确识别可疑产品，并便于遏制和召回。
1、召回：
● 保护终端顾客，不得遗漏任何车辆
● 限制召回车辆的数量
● 品牌形象
● 避免给用户造成无用的召回
● 在现场，限制资源
2、遏制：
● 帮助确定问题的准确范围
● 可用来确定，采用不合格品装配的车辆是否已经装运至经销商/终端顾客
● 确定适当的断点
QSB+核心要素之三：防错验证
● 验证岗位的目的是什么？
● 验证岗位就是检查你的工序是否提供你所要的产品。
● 验证岗位提供了一个通过报警系统来专注于顾客关注问题（PR&R 缺陷）的方法。
● 验证岗位也对频发的，低严重度不合格品提醒注意。（对顾客的危害：灰尘，橘皮脱落，等。）
● 验证岗位最终减少缺陷零件数量，改善厂内一次合格率，直通率，从而在为顾客提供更好产品的同时也降低了成本。
QSB+核心要素之四：标准化操作
消除浪费：
消除浪费是每个人的责任，在持续改进的企业文化中，通过日常工作来推进和参与消除浪费活动。持续改进是一个永不停止，永无尽头的过程。即使当过程是稳定的，业务计划的目标已经达到时，我们也应寻求进一步的提高改进之路，更上一层楼!
QSB+核心要素之五：培训
● 领导必须利用年度培训计划发展提高他们的员工(包括所有生产和支持部门员工) 对于新员工/新职位特别派遣的人员/临时员工，要有特殊的考虑
● 员工要有培训计划，培训计划基于评估需要（比如：组织目标，个人培训需求，执行计划等）
● 利用培训工具：
● 课程目标
● 计划和跟踪
● 柔性图（用以确认培训和评价培训需求）
● 培训考核
● 培训计划应包含以下领域：
● 健康，安全，环境
● QSB+
● 技能培训
● 领导力培养
● 项目投产等特殊培训（如果适用的话）
QSB+核心要素之六：分层审核
● 过程分层审核提供了一套系统来：
● 验证操作是否符合文件规定的流程
● 逐步建立纪律
● 促进沟通
● 改善总体质量
● 过程分层审核成为一个汽车行业的标准
● 过程分层审核应由制造部门主导。
● 质量和其他职能部门参与并支持过程分层审核系统。
● 过程分层审核是对控制计划和作业指导书的补充检查。
QSB+核心要素之七：风险降低
● 领导层必须支持 RPN 降低活动，为多功能小组的定期评审提供必要的资源。
● 多功能小组必须全面评审 PFMEA：
● 符合 AIAG 和顾客要求
● 要包含所有过程和控制，且正确无误
● 频度和探测度打分依据真实数据、并准确
● 针对各被动式 & 主动式活动的更新
● 必须建立高 (RPN) 风险降低机会项目清单。
● 必须使用措施计划或类似记录跟踪RPN 降低活动的进度。
● 必须验证纠正措施实施后新的频度和探测度打分，并计算 RPN。
● 应该实施逆向 PFMEA 过程。
QSB+核心要素之八：异物控制
异物原理
● 致力于5个不同的异物分类，采取必要的控制手段使异物对产品外观和/或功能的影响最小化。
● 沉淀物
● 沉淀物减少策略
● 洁净间
● 涂装异物
● 多余零件
● 供应商应该在必要的地方有异物控制程序和作业指导书
● 程序/作业指导书的要求：
● 过程监控
● SPC或者数据收集
● 常规维护
● 预防或预见性维护
QSB+核心要素之九：供应链管理
● 开发供应链管理体系
● 满足GM/PSA质量准则
● 实施QSB+战略
● 应用GM/PSA问题解决方法论（深入分析和横向展开/8D）
● 所供应的产品进行APQP (GM) / Formalized Qualification Process (PSA) 和 PPAP/EI提交
● 建立质量绩效指标，如FTQ,PPM，内/外部质量
● 朝着高质量和低成本的方向持续改善
GM 期望一级供应商能采用类似通用管理他们的系统去管理他们的供应商。
组织必须:
● 采用文件化的系统方法管理其分供方
● 使用管理工具来管理其分供方：
● 通过下列手段来评估供应商是否符合要求，也要测评与最佳实践的差距。潜在供应商评估, QSB审核,标签审核, AIAG 特殊过程审核,DDW 审核。
● 监控供应商绩效目标与实绩。
● 有一个问题跟踪系统，直到获得问题根源并消除。
QSB+核心要素之十：变更管理
所有供应商都应有一个控制工厂过程变更的程序:
● 所有的变更都需要客户审核和批准
● 变更应使用文件化的工厂过程变更申请表
● 此程序应涵盖计划好的和紧急的变更
● 每个月要提前通知客户/SQE相关的下个月的变更（EWO和BTAB)
● 针对一切产品/过程/供应商的变更，需要执行有效的分析。此分析应该考虑成本，技术，性能，质量，时间结点，产能
● 在变更发生后，应该定义相关的断点，以及和客户的沟通。
QSB+核心要素之十一：设备维护
● 纠正型维护：
● 发生故障后进行维护
● 目的：尽快重新启动设备（甚至降级解决）
● 预防型维护：
● 按规定频次或规定条件（节拍数…）进行维护
● 目的：降低停机或设备损耗可能性。例：飞机维护
● 条件维护（预测型维护）：
● 根据设备关键参数测量值进行维护
● 例：旋转机器震动分析、流体分析、电气设备温度分析
QSB+核心要素之十二：生产和物料流管理
每日生产计划
● 制定日生产计划小组应至少考虑下列要素，以建立每日生产计划：
● 设备和资源可用性
● 当前利用率
● 规划的维护
● 可用工时
● 规划的换产/工装变更
● 净可用分钟/小时数
● 最新OEE Overall Equipment Effectiveness(全局设备效率，常用算法：=设备利用率X 实际产能X质量指数。可利用率=实际生产时间/计划生产时间，实际产能=实际产量/理论产量。质量指数=合格率）
● 遏制方法
QSB+核心要素之十三：外部物流
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摘选统计过程控制相关内容分享
基于近期发现大家对一张控制图的分析，故重拾简单整理统计过程控制相关基础概念内容，供大家参考。（摘自《六西格玛管理》红皮书）有兴趣的同学可以参考第五章和第八章。
※任何一个过程都受两个因素的影响，一类是人类无法控制、难以控制的随机因素（偶然因素），无法根本上消除，且波动范围小工程上可以接收；另一类是特殊因素。
※1924年5月16日，休哈特提出世界上第一张控制图—P控制图
1、 过程中有许多导致波动的因素存在。
2、 每种因素的发生是随机且无法预测的，但却影响着过程输出
3、 质量特性有波动是正常现象，无波动是虚假或测量仪器分辨率太低
4、 彻底消灭波动是不可能的，减少波动是可能的
※影响质量特性波动的因素可能来自5M1E,从类别分偶然因素和特殊因素
※控制图的控制线（是通过过程数据计算出来的）是区分偶然波动和异常波动的科学界限，只有偶然因素没有异常因素的状态，称为称为统计过程状态，简称稳态。
※GB/T4091-2001《常规控制图》明确给出了判断异常的八种模式。结合虚发警报和漏发警报两个层面考虑。
※过程处于统计控制的条件：子点在中心线周围随机散布、子点在控制限内、无链趋势和其他模式、过程稳定可预测。
过程未处于统计控制状态：出现异常原因、点超出控制限、出现链 趋势 和循环等。
※控制图分为分析用控制图和控制用控制图，一个过程开始实施控制图时，几乎都不会恰巧处于统计控制状态，存在异常波动。故需要先将失控状态调整到统计控制状态。
故以下为简述过程统计控制的流程
确定质量特性进行数据采集，用控制图（分析）确定过程是否处于统计过程状态
1） 受控，可延长控制限作控制图控制用，并可进行评价过程能力（强调过程受控评价过程能力才是有意义的）
2） 不受控，查找特殊原因并剔除。
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※任何一个过程都受两个因素的影响，一类是人类无法控制、难以控制的随机因素（偶然因素），无法根本上消除，且波动范围小工程上可以接收；另一类是特殊因素。
※1924年5月16日，休哈特提出世界上第一张控制图—P控制图
1、 过程中有许多导致波动的因素存在。
2、 每种因素的发生是随机且无法预测的，但却影响着过程输出
3、 质量特性有波动是正常现象，无波动是虚假或测量仪器分辨率太低
4、 彻底消灭波动是不可能的，减少波动是可能的
※影响质量特性波动的因素可能来自5M1E,从类别分偶然因素和特殊因素
※控制图的控制线（是通过过程数据计算出来的）是区分偶然波动和异常波动的科学界限，只有偶然因素没有异常因素的状态，称为称为统计过程状态，简称稳态。
※GB/T4091-2001《常规控制图》明确给出了判断异常的八种模式。结合虚发警报和漏发警报两个层面考虑。
※过程处于统计控制的条件：子点在中心线周围随机散布、子点在控制限内、无链趋势和其他模式、过程稳定可预测。
过程未处于统计控制状态：出现异常原因、点超出控制限、出现链 趋势 和循环等。
※控制图分为分析用控制图和控制用控制图，一个过程开始实施控制图时，几乎都不会恰巧处于统计控制状态，存在异常波动。故需要先将失控状态调整到统计控制状态。
故以下为简述过程统计控制的流程
确定质量特性进行数据采集，用控制图（分析）确定过程是否处于统计过程状态
1） 受控，可延长控制限作控制图控制用，并可进行评价过程能力（强调过程受控评价过程能力才是有意义的）
2） 不受控，查找特殊原因并剔除。
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每天签到就送VIP会员啦!
一，VIP会员权限:
二, 加入VIP的方式:
1）, 150个6SQ币一个月，可以在线操作。 http://www.6sq.net/vip/
2）， 参加6SQ的培训，每次送2年VIP
3）， 购买120元一年。
三, 威望超过50自动送VIP权限
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VIP会员，自动会屏蔽问题和文章内页google广告
二, 加入VIP的方式:
1）, 150个6SQ币一个月，可以在线操作。 http://www.6sq.net/vip/
不算不知道，一算吓一跳:
认证会员每天签到可以得到6个6SQ币,一个月只要签到25天，就可以免费升级VIP会员啦!
认证方法: http://www.6sq.net/account/setting/verify/
签到台: http://www.6sq.net/qiandao
2）， 参加6SQ的培训，每次送2年VIP
3）， 购买120元一年。
三, 威望超过50自动送VIP权限
威望超过50的用户(绿带初级)和VIP会员一样，自动屏蔽问题和文章内页google广告
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第二届中国质量奖获奖组织和个人情况简介
一、华为投资控股有限公司
基本情况：成立于1987年，致力于为电信运营商、企业和消费者等提供端到端（信息与通讯技术解决方案和服务，2014年公司员工达到17万，年销售规模达到近2882亿人民币。产品应用于全球170多个国家和地区，服务全球近30亿人口。在16个国家设立研究中心，45%的员工从事创新、研究与开发，2014年研发费用为总收入的14.2%，6次获国家科技进步奖。主导44项国际标准制定，在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，累计获得专利38825件。
获奖理由：目前已成为从中国成长起来的具有世界知名度与美誉度的卓越民族品牌。主要财务绩效指标、人均财务绩效指标居国内同行业领先水平，为国家和地方经济发展做出贡献。历经十余年实践，逐步演进形成体系完善、运作良好的“华为模式”，该模式以“让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词”为质量目标，包括战略管理、技术创新、流程变革、客户满意管理、质量度量考核、闭环质量保证、持续改进体系和制造生产管理等一系列管理优秀实践经验，涵盖了文化建设、技术创新、流程变革、质量管理和品牌建设等领域。该组织的管理模式、方法和理念可在IT、电信等制造领域推广。
二、株洲南车时代电气股份有限公司
基本情况：创立于1959年，主营轨道交通装备，轨道交通电气系统国内市场占有率逾60%，业务遍及全球20多个国家和地区，2014年，公司总资产169亿元，实现净利润23.9亿元。产品地铁牵引系统、机车牵引系统、CRH2动车牵引系统在国内外具有较强的竞争力，全国排名第1，国际市场约占50%，具有较好的知名度和影响力。国内唯一自主掌握了高低动力芯片和模块技术的企业。
获奖理由：作为中国高铁的主要制造企业，已经成为中国装备迈向国际质量高端的代表。在牵引电子传动系统、列车控制信息智能化系统等五大领域具备了核心技术优势，打造了牵引电传动和网络控制系统等一批具有国际领先水平的自主化产品。主持起草了多项国际标准和数十项国家标准。拥有发明专利200多项，获得国家科技进步奖2项。秉承“品质驱动时代”的质量理念，构建了“时代电气”卓越质量管理模型和“绿茵服务”质量管理模式。基于RAMS工程的“追求双高双效的高速牵引管理模式”在时代电气的实践运用，有效提升了公司经营质量和产品质量。“绿荫服务”模式，以“快速、有效、满意”为服务宗旨，在全球20多个国家和地区、国内100多个轨道交通用户建立了售后服务网络，为用户提供快速优质的24小时服务和技术支持。该组织的质量管理模式、方法可在轨道交通制造领域推广。
三、上海振华重工（集团）股份有限公司
基本情况：成立于1992年，主营港口机械、海洋工程装备等，拥有员工15371人，产品远销全球88个国家和地区，其中港口机械全球占有率达到72%，连续18年行业排名第一，销往全球89个国家和地区的200多个港口。集装箱岸桥和场桥产品技术达到世界领先。拥有近20家海外机构，基本实现全球各大核心区域市场100%覆盖。
获奖理由：“振华港机”已经成为具有世界影响力和竞争力的民族品牌。率先实现了“中国装备走出去”战略，同时带动了一大批机电配套件民族企业走出国门。参与制定8项国家标准，拥有发明专利77项，获得国家科技进步一等奖1项、二等奖2项。提出了“数字链技术”并用于项目管理中。主要财务绩效指标居国内同行业领先水平。构建了“不欠债离岸”质量管理模式，“债”是问题，“岸”是问题发生地，就是在“制造+服务”的全过程和全生命周期中所有环节就地解决问题，不让问题遗留到下一环节。以“七个零”为质量文化，运用先进技术方法，在全生命周期对顾客、对社会、对后代不留隐忧。该质量管理模式以“产业链”“责任链”“价值链”“管理链”为技术保障，以智能化为方向，全新、全方位、全生命周期打造质量管理和服务平台。该模式可在港口机械、钢结构等制造领域推广。
四、中国北京同仁堂（集团）有限责任公司
基本情况：始创于1669年，拥有现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，药品、医院制剂、保健食品、食品、化妆品1600余种。共有员工2.7万人。2006年“同仁堂中医药文化”入选第一批国家级非物质文化遗产名录，2014年其“传统中药材炮制技艺”列入国家非物质文化遗产生产性保护示范基地、“安宫牛黄丸制作技艺”列为国家非物质遗产代表性项目。
获奖理由：拥有安宫牛黄丸等14个国家秘密技术、3项非物质文化遗产，突破一批解决行业共性难题的核心工艺技术，研发具有自主知识产权的创新药等700个新产品。凭借三百多年的品牌优势，同仁堂既是经济实体，又是文化载体，品牌影响力巨大。主要经营指标处于行业前列。公司注重履行社会责任，热心公益事业，“以医载文”，传播中国传统文化。在传承“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”等传统质量文化的同时，以“经济实体+文化载体”的“双轮驱动”为核心，建立“传统技艺+现代技术”双重把关的产品、服务、经营、资产四位一体全面质量管理模式。秉持“以质为命、至优至精”的质量精神，促进传统与现代理念的高度统一，以优秀传统文化引领，融合现代科技和管理方法，实行全链条控制，推动药品、医疗服务质量的双重提升。该质量管理模式可在中医药研发生产领域推广。
五、中国建筑一局（集团）有限公司
基本情况：成立于1953年，为新中国第一只建筑国家队，目前是世界最大建筑地产企业集团——中国建筑股份有限公司的核心子企业。具有特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、物流、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、跨国境、多元化的大型建筑企业集团。成功完成北京奥运水立方、北京CBD、俄罗斯联邦议会大厦等国内外重要项目，在超高层建筑领域处于世界领先地位，国内一线城市最高层建筑基本为该企业承建。
获奖理由：作为中建公司的“长子”，60多年来探索总结出“精品生产线”质量管理模式及多项质量管理方法和施工工法，并推广应用到其他子公司。公司在超高层施工技术、绿色建筑建造技术等8项工程技术方面拥有核心技术，创建国家级工法2项，参加国家标准制订6项，现代预应力混凝土结构关键技术创新与应用获得国家科技进步一等奖。公司重视工人队伍建设，狠抓农民工技能素质和质量意识。公司建立的“精品工程生产线”全过程质量管理模式，即“目标管理→精品策划→过程控制→阶段考核→持续改进”，恪守“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”的质量理念，践行“品质保障、价值创造”核心价值观。把工程建设过程看做“生产线”，总结并发展出独具特色的工程质量管理方法，并在工程建设领域广泛推广应用。
六、厦门航空有限公司
基本情况：成立于1984年，是由中国民航局与福建省合作创办的中国首家按现代企业制度运营的航空公司，是国际少有、国内唯一连续28年（1987年至今）盈利的航空公司。现有职工约1.3万人，已累计安全飞行超过322万小时。
获奖理由：获16项创新行业专利，参与2项国家标准、1项国际标准制定。形成了比较完整的三级品牌管理体系。全员劳动生产率137.6万元/人，人均利润额9.9万元/人，资产负债率68.8%等财务指标居国内同行业前列，成为首家民航获领SMS安全管理体系运行规范和国内唯一获国际航协颁发的IOSA杰出贡献奖的企业。提出“双引擎”四系统立体交互质量管理模式，一是文化引擎，即“规范、精细、人文”，二是机制引擎，即“战略、资源、绩效”。将“安全、运行、服务、经营”四维质量系统比作机身，以大数据系统集成的质量管理方法，以“信息化、互联化、智能化”为载体，实现全链条多维度的立体交互，体现“全员为旅客服务”的质量管理理念，实现“2+2>4”的质量管控效能。打造“精尊细美”的品牌形象。该质量管理模式在河北航空、江西航空复制应用并取得成效，可在民航领域广泛推广应用。
七、国网上海市电力公司浦东供电公司
基本情况：作为国家电网公司大型重点供电服务企业，承担上海浦东新区1210平方公里的供电服务，供电对象包括陆家嘴国际金融区、浦东国际自贸区、上海迪斯尼乐园、洋山深水港等，是国内负荷密度最高、客户要求最高的地区，也是国内规模最大的城区区域电网。管理1.7万座变配电站，现有客户218万户。
获奖理由：是公共服务行业代表，综合电压合格率及供电可靠率均达到99.999%，达到世界领先水平，超过纽约、香港等大都市；拥有柔性直流输电等9项核心技术，参与国家标准制定3项；以“你用电，我用心”作为质量文化，塑造了良好的品牌形象。在多年探索实践中，创新了电力行业“匹配”质量管理模式，将电工学、经济学、系统学的原理运用于供电服务。在“匹配”质量管理模式中，基于准确把握客户需求特征的基础上，建立了供电服务接触痕迹质量管理方法，即围绕与客户的服务接触点，通过接触点痕迹数据分析，形成“供电精益管理”“供电服务质量指数”“供电服务网格化管理”等协同质量管理技术体系，实现电力服务质量由基础质量、线性质量、个性质量向智慧质量的提升。该质量管理模式在煤、水、电、气等公共服务领域具有较高推广价值，可在公共服务领域广泛推广应用。
八、中海油田服务股份有限公司钻井事业部海洋石油981平台
基本情况：981平台是中海油拥有船型设计自主知识产权、自主建造的第一艘第六代动力定位超深水半潜式钻井平台，兼具钻井、完井与修井作业等多种功能，整合了行业内一流装备，拥有多项自主研制技术，最大作业水深3000米。共有员工173人，平均年龄31.6岁，平均工龄8.7年。981平台推动实现了我国深水油气资源勘探开发从无到有、从有到精的发展。
获奖理由：981平台在深水作业方面创造了多个国内第一。包括发现陵水大型气田，是中国海域自营深水勘探的第一个重大气田发现；完成中国历史上在南海西沙海域第一口探井；第一次全部由中方人员独立完成的钻井作业，作业水深达到2454米创亚洲最深记录；截至目前，无重大事故安全天数超过1500天。探索总结出多种海上大型作业平台安全生产、设备维护、可靠性保障的海上作业质量管理方法和模式（981IMS），以质量管理为主线，将职业健康与安全管理、环境管理、项目管理有机融合，结合深水钻井平台运行和作业特点建立了一体化管理体系，创新开发表层批钻技术、地面测试设备模块化等技术和方法。向其他平台输出质量管理人员125人，被誉为深水钻探作业领域的“黄埔军校”。该质量管理模式可在海洋石油钻探领域广泛推广应用，对带动基层班组能力建设和质量水平提升也具有示范效应。
九、中国航天科工防御技术研究院
基本情况：我国唯一的全空域防御技术总体研究院，我国最大的防空反导导弹武器装备研制生产基地，承担着我国多型号导弹武器装备科研生产任务，逐步形成了信息技术、装备制造、现代服务业三大重点产业为主线的军民融合产业发展方向。形成了“红旗”“飞龙”等系列军品和“航天安保”“智慧城市”等民品国内国际知名品牌。
获奖理由：近三年获得省部级以上科技进步奖76项，其中国家科技进步特等奖4项，一等奖3项，二等奖5项。拥有国防专利5项，发明专利1212项，其他专利614项。主持和参与的国家标准、国家军用标准数量居行业前列。核心技术居行业领先水平，具有巨大的军事和经济效益。多型装备参加阅兵接受检阅，飞行试验成功率持续保持95%以上，居于行内领先。在多年探索和实践中制定了“系统管理、追求卓越、一次成功、顾客满意”的质量方针，培育“质量是生命、质量是责任、质量是财富”的质量文化，建立了追求一次成功的“矩阵式”质量管理模式。该模式以单位质量管理体系为横向，型号产品保证为纵向，型号产品为“连接点”和“落实点”，形成质量保证矩阵，达到一次成功的目标，并通过建立质量保证组织、实施标准化工程、运行质量管理“六大机制”、开展质量提升活动等来推行“矩阵式”质量管理模式。该质量管理模式可在现代武器装备制造领域广泛推广应用。
十、高凤林
基本情况：高凤林，男，中共党员，1962年生于北京，就读于北京市首都机械技工学校，1980年进入中国航天科技集团第一研究院首都航天机械公司工作。现为特种熔融焊接工，国家高级技师，首都航天机械公司火箭发动机焊接车间班组长。是全国劳动模范、大国工匠，国家级技能大师工作室负责人。
获奖理由：主要从事火箭发动机制造维修中的焊接工序，被誉为“金手天焊”，他在火箭发动机领域的焊接技术，不能用机器替代，只能人工焊接。多年以来他攻克难关两百多项，主编了首部型号发动机焊接技术操作手册等行业规范，多次被指定参加相关航天标准的制定，主导并参与申报了9项国家专利和国防专利；突破了十多年未解决的技术瓶颈，利用系统控制技术，成功地将推力室头部喷嘴间隙控制在微米级；在没有国际和国内软钎焊焊接标准的前提下，主导提出并实施层间过渡膜控制技术，将产品合格率从35％提高到92％以上，为某型号高密度发射提供了保障；刻苦钻研业务，焊接技术过硬，经其手焊接的130多台火箭发动机，从未出现质量问题；具有带领团队的素养，带领了一支焊接技术过硬的团队，所在的班组被航天一院命名为“高凤林班组”，被首批命名为“高凤林国家级技能大师工作室”；著有论文30多篇，每年授课120课时以上，培养了一大批高技能人才。 收起阅读 »
基本情况：成立于1987年，致力于为电信运营商、企业和消费者等提供端到端（信息与通讯技术解决方案和服务，2014年公司员工达到17万，年销售规模达到近2882亿人民币。产品应用于全球170多个国家和地区，服务全球近30亿人口。在16个国家设立研究中心，45%的员工从事创新、研究与开发，2014年研发费用为总收入的14.2%，6次获国家科技进步奖。主导44项国际标准制定，在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，累计获得专利38825件。
获奖理由：目前已成为从中国成长起来的具有世界知名度与美誉度的卓越民族品牌。主要财务绩效指标、人均财务绩效指标居国内同行业领先水平，为国家和地方经济发展做出贡献。历经十余年实践，逐步演进形成体系完善、运作良好的“华为模式”，该模式以“让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词”为质量目标，包括战略管理、技术创新、流程变革、客户满意管理、质量度量考核、闭环质量保证、持续改进体系和制造生产管理等一系列管理优秀实践经验，涵盖了文化建设、技术创新、流程变革、质量管理和品牌建设等领域。该组织的管理模式、方法和理念可在IT、电信等制造领域推广。
二、株洲南车时代电气股份有限公司
基本情况：创立于1959年，主营轨道交通装备，轨道交通电气系统国内市场占有率逾60%，业务遍及全球20多个国家和地区，2014年，公司总资产169亿元，实现净利润23.9亿元。产品地铁牵引系统、机车牵引系统、CRH2动车牵引系统在国内外具有较强的竞争力，全国排名第1，国际市场约占50%，具有较好的知名度和影响力。国内唯一自主掌握了高低动力芯片和模块技术的企业。
获奖理由：作为中国高铁的主要制造企业，已经成为中国装备迈向国际质量高端的代表。在牵引电子传动系统、列车控制信息智能化系统等五大领域具备了核心技术优势，打造了牵引电传动和网络控制系统等一批具有国际领先水平的自主化产品。主持起草了多项国际标准和数十项国家标准。拥有发明专利200多项，获得国家科技进步奖2项。秉承“品质驱动时代”的质量理念，构建了“时代电气”卓越质量管理模型和“绿茵服务”质量管理模式。基于RAMS工程的“追求双高双效的高速牵引管理模式”在时代电气的实践运用，有效提升了公司经营质量和产品质量。“绿荫服务”模式，以“快速、有效、满意”为服务宗旨，在全球20多个国家和地区、国内100多个轨道交通用户建立了售后服务网络，为用户提供快速优质的24小时服务和技术支持。该组织的质量管理模式、方法可在轨道交通制造领域推广。
三、上海振华重工（集团）股份有限公司
基本情况：成立于1992年，主营港口机械、海洋工程装备等，拥有员工15371人，产品远销全球88个国家和地区，其中港口机械全球占有率达到72%，连续18年行业排名第一，销往全球89个国家和地区的200多个港口。集装箱岸桥和场桥产品技术达到世界领先。拥有近20家海外机构，基本实现全球各大核心区域市场100%覆盖。
获奖理由：“振华港机”已经成为具有世界影响力和竞争力的民族品牌。率先实现了“中国装备走出去”战略，同时带动了一大批机电配套件民族企业走出国门。参与制定8项国家标准，拥有发明专利77项，获得国家科技进步一等奖1项、二等奖2项。提出了“数字链技术”并用于项目管理中。主要财务绩效指标居国内同行业领先水平。构建了“不欠债离岸”质量管理模式，“债”是问题，“岸”是问题发生地，就是在“制造+服务”的全过程和全生命周期中所有环节就地解决问题，不让问题遗留到下一环节。以“七个零”为质量文化，运用先进技术方法，在全生命周期对顾客、对社会、对后代不留隐忧。该质量管理模式以“产业链”“责任链”“价值链”“管理链”为技术保障，以智能化为方向，全新、全方位、全生命周期打造质量管理和服务平台。该模式可在港口机械、钢结构等制造领域推广。
四、中国北京同仁堂（集团）有限责任公司
基本情况：始创于1669年，拥有现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，药品、医院制剂、保健食品、食品、化妆品1600余种。共有员工2.7万人。2006年“同仁堂中医药文化”入选第一批国家级非物质文化遗产名录，2014年其“传统中药材炮制技艺”列入国家非物质文化遗产生产性保护示范基地、“安宫牛黄丸制作技艺”列为国家非物质遗产代表性项目。
获奖理由：拥有安宫牛黄丸等14个国家秘密技术、3项非物质文化遗产，突破一批解决行业共性难题的核心工艺技术，研发具有自主知识产权的创新药等700个新产品。凭借三百多年的品牌优势，同仁堂既是经济实体，又是文化载体，品牌影响力巨大。主要经营指标处于行业前列。公司注重履行社会责任，热心公益事业，“以医载文”，传播中国传统文化。在传承“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”等传统质量文化的同时，以“经济实体+文化载体”的“双轮驱动”为核心，建立“传统技艺+现代技术”双重把关的产品、服务、经营、资产四位一体全面质量管理模式。秉持“以质为命、至优至精”的质量精神，促进传统与现代理念的高度统一，以优秀传统文化引领，融合现代科技和管理方法，实行全链条控制，推动药品、医疗服务质量的双重提升。该质量管理模式可在中医药研发生产领域推广。
五、中国建筑一局（集团）有限公司
基本情况：成立于1953年，为新中国第一只建筑国家队，目前是世界最大建筑地产企业集团——中国建筑股份有限公司的核心子企业。具有特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、物流、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、跨国境、多元化的大型建筑企业集团。成功完成北京奥运水立方、北京CBD、俄罗斯联邦议会大厦等国内外重要项目，在超高层建筑领域处于世界领先地位，国内一线城市最高层建筑基本为该企业承建。
获奖理由：作为中建公司的“长子”，60多年来探索总结出“精品生产线”质量管理模式及多项质量管理方法和施工工法，并推广应用到其他子公司。公司在超高层施工技术、绿色建筑建造技术等8项工程技术方面拥有核心技术，创建国家级工法2项，参加国家标准制订6项，现代预应力混凝土结构关键技术创新与应用获得国家科技进步一等奖。公司重视工人队伍建设，狠抓农民工技能素质和质量意识。公司建立的“精品工程生产线”全过程质量管理模式，即“目标管理→精品策划→过程控制→阶段考核→持续改进”，恪守“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”的质量理念，践行“品质保障、价值创造”核心价值观。把工程建设过程看做“生产线”，总结并发展出独具特色的工程质量管理方法，并在工程建设领域广泛推广应用。
六、厦门航空有限公司
基本情况：成立于1984年，是由中国民航局与福建省合作创办的中国首家按现代企业制度运营的航空公司，是国际少有、国内唯一连续28年（1987年至今）盈利的航空公司。现有职工约1.3万人，已累计安全飞行超过322万小时。
获奖理由：获16项创新行业专利，参与2项国家标准、1项国际标准制定。形成了比较完整的三级品牌管理体系。全员劳动生产率137.6万元/人，人均利润额9.9万元/人，资产负债率68.8%等财务指标居国内同行业前列，成为首家民航获领SMS安全管理体系运行规范和国内唯一获国际航协颁发的IOSA杰出贡献奖的企业。提出“双引擎”四系统立体交互质量管理模式，一是文化引擎，即“规范、精细、人文”，二是机制引擎，即“战略、资源、绩效”。将“安全、运行、服务、经营”四维质量系统比作机身，以大数据系统集成的质量管理方法，以“信息化、互联化、智能化”为载体，实现全链条多维度的立体交互，体现“全员为旅客服务”的质量管理理念，实现“2+2>4”的质量管控效能。打造“精尊细美”的品牌形象。该质量管理模式在河北航空、江西航空复制应用并取得成效，可在民航领域广泛推广应用。
七、国网上海市电力公司浦东供电公司
基本情况：作为国家电网公司大型重点供电服务企业，承担上海浦东新区1210平方公里的供电服务，供电对象包括陆家嘴国际金融区、浦东国际自贸区、上海迪斯尼乐园、洋山深水港等，是国内负荷密度最高、客户要求最高的地区，也是国内规模最大的城区区域电网。管理1.7万座变配电站，现有客户218万户。
获奖理由：是公共服务行业代表，综合电压合格率及供电可靠率均达到99.999%，达到世界领先水平，超过纽约、香港等大都市；拥有柔性直流输电等9项核心技术，参与国家标准制定3项；以“你用电，我用心”作为质量文化，塑造了良好的品牌形象。在多年探索实践中，创新了电力行业“匹配”质量管理模式，将电工学、经济学、系统学的原理运用于供电服务。在“匹配”质量管理模式中，基于准确把握客户需求特征的基础上，建立了供电服务接触痕迹质量管理方法，即围绕与客户的服务接触点，通过接触点痕迹数据分析，形成“供电精益管理”“供电服务质量指数”“供电服务网格化管理”等协同质量管理技术体系，实现电力服务质量由基础质量、线性质量、个性质量向智慧质量的提升。该质量管理模式在煤、水、电、气等公共服务领域具有较高推广价值，可在公共服务领域广泛推广应用。
八、中海油田服务股份有限公司钻井事业部海洋石油981平台
基本情况：981平台是中海油拥有船型设计自主知识产权、自主建造的第一艘第六代动力定位超深水半潜式钻井平台，兼具钻井、完井与修井作业等多种功能，整合了行业内一流装备，拥有多项自主研制技术，最大作业水深3000米。共有员工173人，平均年龄31.6岁，平均工龄8.7年。981平台推动实现了我国深水油气资源勘探开发从无到有、从有到精的发展。
获奖理由：981平台在深水作业方面创造了多个国内第一。包括发现陵水大型气田，是中国海域自营深水勘探的第一个重大气田发现；完成中国历史上在南海西沙海域第一口探井；第一次全部由中方人员独立完成的钻井作业，作业水深达到2454米创亚洲最深记录；截至目前，无重大事故安全天数超过1500天。探索总结出多种海上大型作业平台安全生产、设备维护、可靠性保障的海上作业质量管理方法和模式（981IMS），以质量管理为主线，将职业健康与安全管理、环境管理、项目管理有机融合，结合深水钻井平台运行和作业特点建立了一体化管理体系，创新开发表层批钻技术、地面测试设备模块化等技术和方法。向其他平台输出质量管理人员125人，被誉为深水钻探作业领域的“黄埔军校”。该质量管理模式可在海洋石油钻探领域广泛推广应用，对带动基层班组能力建设和质量水平提升也具有示范效应。
九、中国航天科工防御技术研究院
基本情况：我国唯一的全空域防御技术总体研究院，我国最大的防空反导导弹武器装备研制生产基地，承担着我国多型号导弹武器装备科研生产任务，逐步形成了信息技术、装备制造、现代服务业三大重点产业为主线的军民融合产业发展方向。形成了“红旗”“飞龙”等系列军品和“航天安保”“智慧城市”等民品国内国际知名品牌。
获奖理由：近三年获得省部级以上科技进步奖76项，其中国家科技进步特等奖4项，一等奖3项，二等奖5项。拥有国防专利5项，发明专利1212项，其他专利614项。主持和参与的国家标准、国家军用标准数量居行业前列。核心技术居行业领先水平，具有巨大的军事和经济效益。多型装备参加阅兵接受检阅，飞行试验成功率持续保持95%以上，居于行内领先。在多年探索和实践中制定了“系统管理、追求卓越、一次成功、顾客满意”的质量方针，培育“质量是生命、质量是责任、质量是财富”的质量文化，建立了追求一次成功的“矩阵式”质量管理模式。该模式以单位质量管理体系为横向，型号产品保证为纵向，型号产品为“连接点”和“落实点”，形成质量保证矩阵，达到一次成功的目标，并通过建立质量保证组织、实施标准化工程、运行质量管理“六大机制”、开展质量提升活动等来推行“矩阵式”质量管理模式。该质量管理模式可在现代武器装备制造领域广泛推广应用。
十、高凤林
基本情况：高凤林，男，中共党员，1962年生于北京，就读于北京市首都机械技工学校，1980年进入中国航天科技集团第一研究院首都航天机械公司工作。现为特种熔融焊接工，国家高级技师，首都航天机械公司火箭发动机焊接车间班组长。是全国劳动模范、大国工匠，国家级技能大师工作室负责人。
获奖理由：主要从事火箭发动机制造维修中的焊接工序，被誉为“金手天焊”，他在火箭发动机领域的焊接技术，不能用机器替代，只能人工焊接。多年以来他攻克难关两百多项，主编了首部型号发动机焊接技术操作手册等行业规范，多次被指定参加相关航天标准的制定，主导并参与申报了9项国家专利和国防专利；突破了十多年未解决的技术瓶颈，利用系统控制技术，成功地将推力室头部喷嘴间隙控制在微米级；在没有国际和国内软钎焊焊接标准的前提下，主导提出并实施层间过渡膜控制技术，将产品合格率从35％提高到92％以上，为某型号高密度发射提供了保障；刻苦钻研业务，焊接技术过硬，经其手焊接的130多台火箭发动机，从未出现质量问题；具有带领团队的素养，带领了一支焊接技术过硬的团队，所在的班组被航天一院命名为“高凤林班组”，被首批命名为“高凤林国家级技能大师工作室”；著有论文30多篇，每年授课120课时以上，培养了一大批高技能人才。 收起阅读 »
我为何要写《质量总监成长记》？
“我要写本书，将我的经验快速传播给我的质量同行们，也让零缺陷过程管理方法能得到推广。”每次回顾自己的职业生涯，我的内心都有这样的冲动。
2000年，在台资厂做了近五年的电子制造工程师后，我突然发现，自己在电子技术方面实在没有天赋，于是想转行做质量管理，带着这种想法进到了华为电气，结果天从人愿，入职两个月后，便从制造工艺部调到了质量工程部，从此便与质量结下了不解之缘。
在此后的15年中，有十年时间我都在做质量管理的工作，我渐渐地发现，质量管理其实是一个不成熟的学科，各个质量大师都有自己独特的主张，甚至连质量的定义都无法统一，给人的感觉是盲人摸象，对于一个新入行的质量人来说，感觉会很迷惑，这些人公说公有理，婆说婆有理，我们到底该听谁的？
2001年年初，我进入华为电气质量工艺部下属的质量工程部，当时我的部门经理因为正在忙着优化QES（质量信息系统），在第一天交待我的工作时，对我说：“我近期在忙着优化QES系统，没有时间给你进行指导，你有空找部门里的其他工程师多学习下。”
我看见同事们每天都从QES系统中找出问题，与研发、中试、TQC等部门的人员开会讨论，于是也照葫芦画瓢，结果第一次会议上就被我们质量工艺部的总经理骂了个狗血淋头。
他对我说：“处理质量问题我们有一个二八原则，就是20%的原因造成了80%的问题，你要在下面将每个重点问题搞清楚原因，再找相关责任人讨论解决方案，千万不能让别人来开会帮你找问题。”
在跟进这些问题解决方案的落实时，我又想起了以前在富士康面试质量工程师时的情景，当时有一位李课长面试我，他是位台湾人，他问了我一个问题：“作为一名质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
我不加思考，回答说：“对产品和生产工艺的理解。”因为之前我一直从事这方面的工作。
他摇了摇了头说：“错了，应该是四个字：P、D、C、A。”
一年后我被提拔为产品检验部经理，我认为，PDCA和二八原则的运用是我在质量工程师这个岗位上取得成功的关键。
当了两年的产品检验经理，经过我的领导的推荐，我又升职当了UPS工厂的厂长，在上任之际，我例行对近两年的工作进行总结，我对于检验的心得是：“左手掌握标准，右手寻找证据。”“要想让检验这张筛子不漏出沙子，唯一的办法是不让沙子进来。”
当然，成功的关键是因为手下主管们的执行力很强，能将这个理念坚决地执行下去。
在UPS工厂的近四年中，我完成了一个职业经理的所有转变，最让我感慨的是2005年公司推行的精益生产，当手下经理代表我们UPS制造部上台领取年度改善一等奖并做获奖感言时，我几乎掉下泪来，我的心里实在是五味杂陈。
后来，公司在江门开工业园，我奉命去江门建厂，这里遇到我职业生涯中的最大挑战：FM公司，与他们打交道，几乎就是下油锅，每天都在煎熬中度过，项目做完后，我大病一场，几乎丧命。
然而，付出终有回报，我对质量预防的理解，终于达到了一个全新的高度，在项目的最后一次例会上，我对FM的防损顾问JERRY说：“这一年多来，我的工作看似与质量无关，但是我对质量的理解却是我进公司8年来进步最快的一年。”
2009年我从江门调回，到供应链质量部任质量总监，因机缘巧合，我认识了克劳士比中国学院的院长杨钢老师，杨老师的指点让我对零缺陷管理的理解终于开始登堂入室。
一开始，我和大多数的人一样，感觉克劳士比的这个零缺陷管理，听上去很美，但是中看不中用，因为缺乏具体的工具和方法来实施。
直到2011年，我终于悟出了零缺陷过程模式作业表的具体应用方法，并着手解决了IQC检验过程中来料质量、检验周期、检验效率等一系列问题，这时我才发现，克劳士比的零缺陷管理有它整个的理论和方法体系，它简单易懂，尤其对还未达到3西格玛质量水平的企业，更是良药一剂。
后来，通过我的强力牵引，整个工厂终于将过程管理做了起来，内部异常和客户投诉迅速下降，大家终于接受了零缺陷过程管理方法，在后来的几年中，这种过程管理方法成了我手中解决问题的利器。
我发现，无论是制造业，还是服务业，都可以用这种过程方法来解决绝大多数的问题，为了验证此法是否简单易学，在初稿完成前，我专门请以前的同事帮我看了看书中的零缺陷过程管理章节，希望所有中国企业都能掌握这种方法，也希望我的经历能给所有质量人和管理者以借鉴。
为了不给老东家们带来麻烦，我用小说的方式将我经历的案例写下来，我想这样也许更方便读者们借鉴我的经验。
让所有质量人的工作变得轻松，让质量新人们能快速进步，这是我写本书的初衷。
秦邦福 2016年3月26日
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2000年，在台资厂做了近五年的电子制造工程师后，我突然发现，自己在电子技术方面实在没有天赋，于是想转行做质量管理，带着这种想法进到了华为电气，结果天从人愿，入职两个月后，便从制造工艺部调到了质量工程部，从此便与质量结下了不解之缘。
在此后的15年中，有十年时间我都在做质量管理的工作，我渐渐地发现，质量管理其实是一个不成熟的学科，各个质量大师都有自己独特的主张，甚至连质量的定义都无法统一，给人的感觉是盲人摸象，对于一个新入行的质量人来说，感觉会很迷惑，这些人公说公有理，婆说婆有理，我们到底该听谁的？
2001年年初，我进入华为电气质量工艺部下属的质量工程部，当时我的部门经理因为正在忙着优化QES（质量信息系统），在第一天交待我的工作时，对我说：“我近期在忙着优化QES系统，没有时间给你进行指导，你有空找部门里的其他工程师多学习下。”
我看见同事们每天都从QES系统中找出问题，与研发、中试、TQC等部门的人员开会讨论，于是也照葫芦画瓢，结果第一次会议上就被我们质量工艺部的总经理骂了个狗血淋头。
他对我说：“处理质量问题我们有一个二八原则，就是20%的原因造成了80%的问题，你要在下面将每个重点问题搞清楚原因，再找相关责任人讨论解决方案，千万不能让别人来开会帮你找问题。”
在跟进这些问题解决方案的落实时，我又想起了以前在富士康面试质量工程师时的情景，当时有一位李课长面试我，他是位台湾人，他问了我一个问题：“作为一名质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
我不加思考，回答说：“对产品和生产工艺的理解。”因为之前我一直从事这方面的工作。
他摇了摇了头说：“错了，应该是四个字：P、D、C、A。”
一年后我被提拔为产品检验部经理，我认为，PDCA和二八原则的运用是我在质量工程师这个岗位上取得成功的关键。
当了两年的产品检验经理，经过我的领导的推荐，我又升职当了UPS工厂的厂长，在上任之际，我例行对近两年的工作进行总结，我对于检验的心得是：“左手掌握标准，右手寻找证据。”“要想让检验这张筛子不漏出沙子，唯一的办法是不让沙子进来。”
当然，成功的关键是因为手下主管们的执行力很强，能将这个理念坚决地执行下去。
在UPS工厂的近四年中，我完成了一个职业经理的所有转变，最让我感慨的是2005年公司推行的精益生产，当手下经理代表我们UPS制造部上台领取年度改善一等奖并做获奖感言时，我几乎掉下泪来，我的心里实在是五味杂陈。
后来，公司在江门开工业园，我奉命去江门建厂，这里遇到我职业生涯中的最大挑战：FM公司，与他们打交道，几乎就是下油锅，每天都在煎熬中度过，项目做完后，我大病一场，几乎丧命。
然而，付出终有回报，我对质量预防的理解，终于达到了一个全新的高度，在项目的最后一次例会上，我对FM的防损顾问JERRY说：“这一年多来，我的工作看似与质量无关，但是我对质量的理解却是我进公司8年来进步最快的一年。”
2009年我从江门调回，到供应链质量部任质量总监，因机缘巧合，我认识了克劳士比中国学院的院长杨钢老师，杨老师的指点让我对零缺陷管理的理解终于开始登堂入室。
一开始，我和大多数的人一样，感觉克劳士比的这个零缺陷管理，听上去很美，但是中看不中用，因为缺乏具体的工具和方法来实施。
直到2011年，我终于悟出了零缺陷过程模式作业表的具体应用方法，并着手解决了IQC检验过程中来料质量、检验周期、检验效率等一系列问题，这时我才发现，克劳士比的零缺陷管理有它整个的理论和方法体系，它简单易懂，尤其对还未达到3西格玛质量水平的企业，更是良药一剂。
后来，通过我的强力牵引，整个工厂终于将过程管理做了起来，内部异常和客户投诉迅速下降，大家终于接受了零缺陷过程管理方法，在后来的几年中，这种过程管理方法成了我手中解决问题的利器。
我发现，无论是制造业，还是服务业，都可以用这种过程方法来解决绝大多数的问题，为了验证此法是否简单易学，在初稿完成前，我专门请以前的同事帮我看了看书中的零缺陷过程管理章节，希望所有中国企业都能掌握这种方法，也希望我的经历能给所有质量人和管理者以借鉴。
为了不给老东家们带来麻烦，我用小说的方式将我经历的案例写下来，我想这样也许更方便读者们借鉴我的经验。
让所有质量人的工作变得轻松，让质量新人们能快速进步，这是我写本书的初衷。
秦邦福 2016年3月26日
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ISO/TS16949:2016
08 February 2016
The IATF has approved the first draft of the new automotive quality standard to include additional stakeholder feedback. The revision work team is preparing for an April 2016 conference to obtain further stakeholder input. The IATF intends to release the transition strategy from ISO/TS 16949:2009 to the new automotive quality standard in April 2016.
Pilot gap assessments will be conducted May through June 2016 worldwide. Feedback from gap assessments will be used to further refine the new automotive quality standard and the associated Rules for achieving and maintaining IATF recognition. The target date for completion of the new automotive quality standard is December 2016.
Some of the new enhancements to the automotive quality standard to address recent issues in the automotive industry include the following:
Requirements for safety-related parts and processes
Enhanced product traceability requirements to support latest regulatory changes
Requirements for products with embedded software
Warranty management process including addressing NTF (no trouble found) and use of automotive industry guidance
Clarification of sub-tier supplier management and development requirements
Addition of corporate responsibility requirements 收起阅读 »
The IATF has approved the first draft of the new automotive quality standard to include additional stakeholder feedback. The revision work team is preparing for an April 2016 conference to obtain further stakeholder input. The IATF intends to release the transition strategy from ISO/TS 16949:2009 to the new automotive quality standard in April 2016.
Pilot gap assessments will be conducted May through June 2016 worldwide. Feedback from gap assessments will be used to further refine the new automotive quality standard and the associated Rules for achieving and maintaining IATF recognition. The target date for completion of the new automotive quality standard is December 2016.
Some of the new enhancements to the automotive quality standard to address recent issues in the automotive industry include the following:
Requirements for safety-related parts and processes
Enhanced product traceability requirements to support latest regulatory changes
Requirements for products with embedded software
Warranty management process including addressing NTF (no trouble found) and use of automotive industry guidance
Clarification of sub-tier supplier management and development requirements
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[案例]运用SPC系统和微动开关实现千分尺测量数据自动采集
不论是出于SPC、质量分析和改进的需要，还是来自客户的要求，在实际的生产过程中，测量工件的尺寸往往都是质量管理人员的家常便饭。测量尺寸的仪器固然很多，数显千分尺和卡尺由于使用便利、成本可控，因此备受各个企业的亲睐。但测量数据的采集效率却一直比较低。
图：这些量具是不是看着很眼熟？
过去，由于很多测量仪器都没有数据输出接口，因此数据的采集就显得特别繁琐，只能通过手写记录在事先打印好的纸质表格中，或者通过键盘输入到Excel电子表格中。这种做法有很多不足：一方面不仅效率低下，而且非常容易出错，甚至还存在测量数据被认为篡改的情况； 另一方面，记录在纸质表格中的数据很难长期保存和进行有效分析，而分散存储在不同电子表格中的数据同样给有效的整合和分析带来了非常多的不便。好在现在的测量仪器很多都具备了数显和测量数据直接输出功能，这就给数据采集带来了很大的便利，能帮助我们极大地提高测量和数据采集的效率，电子化的数据还能为后续的数据分析提供无限可能。
图：终于可以输出数据啦！
以一款常用的日本三丰(Mitutoyo)的数显千分尺为例，该千分尺和其他很多千分尺一样，具有数据输出接口。三丰的数显千分尺通常配有SPC数据接口，这种接口可以通过专用的线缆和转换器与电脑相连。我们可以使用单一的线缆和转换器（带数据开关）将单台千分尺与电脑的通信接口（通常是串行数据接口）相连，这样，我们使用转换器上的数据开关，在QuAInS专业数据采集平台的基础上，就可以直接将测量值传输到电脑上了；同时QuAInS数据采集平台还会自动地为这些测量数据匹配相应的属性信息（比如测量数据对应的参数名称、产品编号、测量人员和测量时间等），并将这些完整的信息上传到质量数据中心。
图，每台千分尺都要配一条电缆和一个带数据开关的转换盒？
更为常见的情况是，为了充分提高测量员的效率，并提高电脑资源的利用率，使用多路转换器（比如三丰的264-002）可以同时将多台数显千分尺连接到同一台电脑，这样测量员就可以通过操作同一台电脑来同时操作多台千分尺进行测量并自动采集数据了，QuAInS数据采集平台能够自动识别测量数据来自于哪一台千分尺并将测量数据与其相应的参数名称、产品名称、料号等进行匹配，目前能直接支持的测量仪器有100多种。
图：多台测量仪器连接到同一电脑进行测量
图，有了QuAInS数据采集平台，数据采集效率倍增，能支持近百种测量仪器呢
图，还能自动筛选数据和支持自定义公式
然而，购买带有数据开关的转换器一方面费用不少，另一方面，在长期的使用和按压下，数据开关常常有失灵的情况发生，更换或维修转换器不仅影响正常测量，还会带来一定的时间和经济成本。QuAInS通过研究，用一个小小的微动开关代替转换器，并配合特别开发的功能，就很好地解决了上述问题。使用微动开关的好处至少有三：第一，直接省去了购买带数据开关的转换器的成本；第二，由于我们基于微动开关可以很灵活地进行接线，这样可以将其安装在测量员最容易操作的位置，减少测量员动作的浪费，使测量过程效率更高，更加精益；第三，这种微动开关成本极低，更换也极为方便。
图，对不住了，我要对你进行改进啦，可能要开肠破肚的哦
在具体实现上，我们只需要将原有连接千分尺和电脑（或多路转换器）的电缆剪开，对里面的多跟电缆按照一定的规则进行改装，并将微动数据开关连接到改装后的电缆上，在连接上QuAInS数据采集平台做好相应的设置，就可以开始测量了。每次测量得到一个数据，我们只需要按压一下手边的微动开关，数据即可完整地自动上传到数据中心去，和来自其他测量仪器的数据集中存储在一起。
图，兄弟，多亏有你帮忙啊
数据集中存储的好处，一方面使得数据的查询和获取变得极为方便。只要我们拥有相应的权限，就可以非常方便地获取到任意我们所需的数据，以便于后续进行进一步的分析；同时，数据的集中存储非常便于权限控制，使正确的数据只能被正确的用户在正确的时间访问，这样就有效地保证了数据的安全。 收起阅读 »
图：这些量具是不是看着很眼熟？
过去，由于很多测量仪器都没有数据输出接口，因此数据的采集就显得特别繁琐，只能通过手写记录在事先打印好的纸质表格中，或者通过键盘输入到Excel电子表格中。这种做法有很多不足：一方面不仅效率低下，而且非常容易出错，甚至还存在测量数据被认为篡改的情况； 另一方面，记录在纸质表格中的数据很难长期保存和进行有效分析，而分散存储在不同电子表格中的数据同样给有效的整合和分析带来了非常多的不便。好在现在的测量仪器很多都具备了数显和测量数据直接输出功能，这就给数据采集带来了很大的便利，能帮助我们极大地提高测量和数据采集的效率，电子化的数据还能为后续的数据分析提供无限可能。
图：终于可以输出数据啦！
以一款常用的日本三丰(Mitutoyo)的数显千分尺为例，该千分尺和其他很多千分尺一样，具有数据输出接口。三丰的数显千分尺通常配有SPC数据接口，这种接口可以通过专用的线缆和转换器与电脑相连。我们可以使用单一的线缆和转换器（带数据开关）将单台千分尺与电脑的通信接口（通常是串行数据接口）相连，这样，我们使用转换器上的数据开关，在QuAInS专业数据采集平台的基础上，就可以直接将测量值传输到电脑上了；同时QuAInS数据采集平台还会自动地为这些测量数据匹配相应的属性信息（比如测量数据对应的参数名称、产品编号、测量人员和测量时间等），并将这些完整的信息上传到质量数据中心。
图，每台千分尺都要配一条电缆和一个带数据开关的转换盒？
更为常见的情况是，为了充分提高测量员的效率，并提高电脑资源的利用率，使用多路转换器（比如三丰的264-002）可以同时将多台数显千分尺连接到同一台电脑，这样测量员就可以通过操作同一台电脑来同时操作多台千分尺进行测量并自动采集数据了，QuAInS数据采集平台能够自动识别测量数据来自于哪一台千分尺并将测量数据与其相应的参数名称、产品名称、料号等进行匹配，目前能直接支持的测量仪器有100多种。
图：多台测量仪器连接到同一电脑进行测量
图，有了QuAInS数据采集平台，数据采集效率倍增，能支持近百种测量仪器呢
图，还能自动筛选数据和支持自定义公式
然而，购买带有数据开关的转换器一方面费用不少，另一方面，在长期的使用和按压下，数据开关常常有失灵的情况发生，更换或维修转换器不仅影响正常测量，还会带来一定的时间和经济成本。QuAInS通过研究，用一个小小的微动开关代替转换器，并配合特别开发的功能，就很好地解决了上述问题。使用微动开关的好处至少有三：第一，直接省去了购买带数据开关的转换器的成本；第二，由于我们基于微动开关可以很灵活地进行接线，这样可以将其安装在测量员最容易操作的位置，减少测量员动作的浪费，使测量过程效率更高，更加精益；第三，这种微动开关成本极低，更换也极为方便。
图，对不住了，我要对你进行改进啦，可能要开肠破肚的哦
在具体实现上，我们只需要将原有连接千分尺和电脑（或多路转换器）的电缆剪开，对里面的多跟电缆按照一定的规则进行改装，并将微动数据开关连接到改装后的电缆上，在连接上QuAInS数据采集平台做好相应的设置，就可以开始测量了。每次测量得到一个数据，我们只需要按压一下手边的微动开关，数据即可完整地自动上传到数据中心去，和来自其他测量仪器的数据集中存储在一起。
图，兄弟，多亏有你帮忙啊
数据集中存储的好处，一方面使得数据的查询和获取变得极为方便。只要我们拥有相应的权限，就可以非常方便地获取到任意我们所需的数据，以便于后续进行进一步的分析；同时，数据的集中存储非常便于权限控制，使正确的数据只能被正确的用户在正确的时间访问，这样就有效地保证了数据的安全。 收起阅读 »
如何做一名优秀的内审员
质量体系管理作为企业规范化管理的重要组成部分，在企业经营运作过程中有提质增效的巨大作用，这也是质量管理体系风靡全球，为世界范围内各种企业（组织）所推崇的原因所在。只有高素质的内审员队伍，加上最高管理者的重视，开展有效地内审工作，才能保持有效的质量管理体系，从而打造高素质的企业。
一、正确认识内审工作的重要性
产品质量是设计和制造出来的，由过程决定的，它包括工作质量（研产销各阶段输入输出的正确性,尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性。）、设计质量（设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率。）、部品质量（部品的可靠性，不良率。）、工艺质量（制造的工艺水平，直通率。）。这一切工作是由质量管理体系来保证的，内部审核是质量管理体系的需要，是体系有效保持的一个重要环节和有效手段，更是持续改进的源泉。
内部审核的目的是进行质量管理体系的自我评价，审核的结论一般用于管理评审和其他内部判断、决策等目的，也可作为组织自我合格声明的基础。可以毫不夸张地说，内部审核就是企业管理者的“眼睛”，在发现问题、寻找改进机会、防止问题重复发生和持续成功方面发挥着积极的监视和督促作用，同时以PDCA循环，防患于未然和循序渐进，不断提升企业的质量管理水平，由此可见内部审核有多么重要。
二、内审员在企业中的重要作用
内审员在内部审核中具有关键作用，作为最高管理层必须充分认识到这一点。内审员的标准其实不亚于外审员，甚至比外审员要求更高，他们是推动企业质量管理体系有效运行和保持的源泉。内部审核的成功，很大程度上取决于内审员是否能正确理解过程方法，是否能准确把握标准要求，是否具有发现问题的能力，这些都来源于优秀内审员丰富的工作经历、专业知识和人格魅力。
对于大量中小型企业来说，它们通常委派企业中某个具体部门的负责人或工作人员参加培训以获得内审员资格，使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作。
可想而知，在日常的产供销活动中自觉按照质量管理体系的要求来做，企业的质量管理也就会有章可循、工作规范标准化，任何一个环节出现异常也就很容易被发现，从而及时采取纠正措施。
内审员在质量管理体系中的重要作用有以下几点：
（1）对质量管理体系的运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，及时发现和解决问题。
（2）对质量管理体系的保持与改进起参谋作用。针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议。
（3）在质量管理方面起沟通和纽带作用。在日常的审核中通过与广大员工的接触与交流，可以传达管理层的质量方面的政策和意图，可以把员工对质量管理方面的意见建议向管理层反映。
（4）在第二、三方审核中起到内部与外部接口作用。通常是通过内审员担任外部审核的向导或观察员角色，一方面是提升自己审核能力，一方面是向对方介绍公司的实际情况。
（5）在质量管理体系的有效实施方面起带头作用。利用内审员对质量管理体系理解透彻的优势，在日常工作中带头认真执行和贯彻有关的质量标准、规章制度，身体力行的影响周围的员工。
三、内审员应具备的能力和素质
优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历，具备相当强的能力和专业知识，保持良好的素质和人格魅力。
1、工作经历
作为一名优秀的内审员，对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解，最好是有这些方面的工作经历，这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点，在培养内审员方面有意识的加以引导，使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验，然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训，任用其成为质量管理体系内部审核员（即内审员）才是明智之举。
2、能力和专业知识
（1）要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况
内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求，在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。
（2）要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化
产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。以此为着眼点，往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用，也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。
（3）要关注特殊过程控制的有效性
特殊过程的确认是质量管理体系的7.5条款“生产和服务的提供”非常重要的一个环节，特殊过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的重要反映。特殊过程有否被识别，是否进行了确认和控制也常常作为内审的重点。
（4）要关注质量风险的把控情况
作为内审员不是企业的救世主，审核说到底就是一种风险把控。从质量风险是否进行了识别和有效控制方面，对于发现的事实，看是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响。
（5）要关注以往审核问题的整改情况
对上次内部或外部审核提出的问题在审核时宜进行必要的跟踪，要仔细审查审核发现所采取的纠正措施，判断其是否能够降低或减少质量成本，是否能促进企业利润目标的实现。对带有普遍性的问题，要看是否进行了系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决看质量管理体系文件的规范性、适宜性的修编完善。
3、素质和人格魅力
（1）学会持续学习，总结反思
随着时代发展、科技进步和标准要求的不断提高，作为一个最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，就很难满足质量管理PCBA螺旋循环、不断提高的要求，也就会被企业发展所淘汰。
每次审核结束，要进行回头望，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各个阶段的工作进行评价和查找不足，内审技巧多是在审核中提高的。
（2）学会把握重点，抓大放小
内审员审核时要做到层次分明，把握审核重点，不要纠缠于过细的情节，心中要有一条主线，对关键问题要进行重点关注，避免走马观花，泛泛而谈。
审核时多进行开放式提问，对问题点进行充分沟通，除了印证符合性外，也寻求体系完善的输入来源。对于受审核的文件，只要其运作和控制思路清楚就可以了，不要抠字眼，找毛病，关键是否写清楚控制的要求和控制方法。
（3）学会切合实际，查看现场
内部审核是在以不影响企业正常经营情况下的一项活动，说到底要本着为企业服务的宗旨，依据企业实际情况策划集中式或者滚动式内审，审核要选择有针对性的内容，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。
现场审核是否到位直接影响到审核结果的准确性，着重要把握好以下几个原则：善观察、抓线索；轻表面、重实质；重证据，轻口信。
通过对关键过程的查看，综合与全面评价过程的受控状态：
①首先工艺要求是什么？（通过作业指导书、工程规范、图样等，价其现行有效性、适宜性，以及修改的符合性。）
②其次查看否按工艺要求实施（观察操作情况，及所用设备仪表、工装治具、量具、测量系统是否与工艺要求一致？）
③查看是否执行首件检验？（首件标识、首件检验记录）
④检查设备仪表等、测量系统的维护保养、校准鉴定，以及操作者的上岗资格与能力情况。
⑤检查状态、标识管理，产品防护。
最后查看不合格品控制是否满足该过程的产品符合性、是否进行了持续改进？
四、总结
随着新技术、新的管理理论和新标准的涌现，譬如说，质量管理体系标准2015版发布在即，其中有许多方面的变化，文件要求的弱化、对质量目标的具体要求、对领导力的强化、对质量风险的评估。内审员这个职业（岗位）需要进行不断的充电，需要学习很多新知识，在专业方面持续实践和总结经验教训，才能保持自己的能力水平，才能跟上内审员职业发展的需求。
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2015版质量体系文件换版项目（二）
二、成立项目小组（137人）
1）总部小组
HR组：组长1人、组员1人
研发组：组长1人、组员12人
制造组：组长1人、组员11人
营销组：组长2人、组员7人
服务组：组长3人、组员6人
质量组：组长1人、组员8人
合计：60人
2）子公司
组长8人，副组长3人
组员：
HR组4人
研发组9人
制造组15人
营销组7人
服务组7人
质量组16人
合计77人 收起阅读 »
1）总部小组
HR组：组长1人、组员1人
研发组：组长1人、组员12人
制造组：组长1人、组员11人
营销组：组长2人、组员7人
服务组：组长3人、组员6人
质量组：组长1人、组员8人
合计：60人
2）子公司
组长8人，副组长3人
组员：
HR组4人
研发组9人
制造组15人
营销组7人
服务组7人
质量组16人
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质量体系和质量工具之树
根据自己的理解，梳理了质量体系与质量工具的一些关联，形成了一张直观图，现进行分享。希望给各位质量人带来更深的理解。如有朋友批评指正，提出宝贵的建议，促进其完善和更有实用价值，将不胜荣幸。
8D工具在公司的推广落实案例
前几天微信群里几个质量人讨论，质量工具在公司如何能真正的运用好？比如TS16949五大工具、8D、六西格玛、QC新旧7种工具等，如何在解决实际问题中起到事半功倍的效果？以我目前的工作经历来看，在国企或私企推行、利用好质量工具还真不容易，因为大家都习惯了以经验来解决问题，学习利用工具倒觉得添加很多麻烦。回想推进8D工具的过程，现在终于初见效果，运用8D解决问题已形成公司最基本的习惯。
未推行8D之前，质量问题的解决也有流程要求，问题的关闭就是填写质量问题关闭表，主要包括问题现象、问题原因、整改措施三大部分。发现每个问题责任人填写关闭表的质量差异巨大，有的问题原因根本不是问题真因，整改措施也只有纠正，而不是采取永久方案的纠正措施，预防措施更是缺失。这样就导致问题治标不治本，问题重复发生。为了解决这种人为不受控现象，我们分三步走推进8D思想。
一、初推8D。
1、修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。使用8D的标准就是该符合启动8D的6方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这样的标准，100个问题就筛选出10-20个问题需写8D报告。
2、制定8D报告管理程序指导具体执行。
员工不知道怎么写8D，或者写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序明确了如下要求并制定具体模板。
范围：8D报告各步骤编制要求、时间节点及审签流程。
目的：明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。
术语、定义：8D: 8 Disciplines 是解决质量问题的一种工具， 包含8个解决问题的步骤。
职责：分析问题根本原因，制定临时、永久措施并牵头相关部门实施；完成相关文件的修订及措施固化；完成8D报告的编制及审批，最终使问题关闭。
工作要求及程序：规定8D每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D报告的审批层级。
为达到预期效果，程序文件写得很详细、流程、规定也比较复杂、呆板。质量工程师要管控每一步的进展，问题原因是否分析清楚、临时措施、永久措施、预防措施是否到位？临时措施是否对库存品、在制品、流出品进行及时处理？分析问题原因是否用了鱼骨图、排列图？不合格流出的原因？等等。推行初期，报告审批层级也可以四级或更多，需要各部门领导汇报签字才能算关闭。
3、不断培训、领导要求。
多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。
强力的推进工具当然需要领导的支持，很多重大问题领导很关注，当然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不支持，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。
二、8D和问题关闭表并行。
虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10来项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉得中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。
三、全面推行8D。到此阶段，表单、流程进行了简化。所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认。外企用的最基本最常见的工具终于也形成我们的习惯。
我们推行这简单的8D也花了3年的时间，期间也遇到很多问题和阻力，但要坚持。改变习惯、改变公司质量文化是不能一蹴而就的。变异、普通原因引起的问题通过8D得到不断的解决，水平提升后我们已经开始启动六西格玛的试点学习，希望通过三四年时间能用好六西格玛。 收起阅读 »
未推行8D之前，质量问题的解决也有流程要求，问题的关闭就是填写质量问题关闭表，主要包括问题现象、问题原因、整改措施三大部分。发现每个问题责任人填写关闭表的质量差异巨大，有的问题原因根本不是问题真因，整改措施也只有纠正，而不是采取永久方案的纠正措施，预防措施更是缺失。这样就导致问题治标不治本，问题重复发生。为了解决这种人为不受控现象，我们分三步走推进8D思想。
一、初推8D。
1、修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。使用8D的标准就是该符合启动8D的6方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这样的标准，100个问题就筛选出10-20个问题需写8D报告。
2、制定8D报告管理程序指导具体执行。
员工不知道怎么写8D，或者写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序明确了如下要求并制定具体模板。
范围：8D报告各步骤编制要求、时间节点及审签流程。
目的：明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。
术语、定义：8D: 8 Disciplines 是解决质量问题的一种工具， 包含8个解决问题的步骤。
职责：分析问题根本原因，制定临时、永久措施并牵头相关部门实施；完成相关文件的修订及措施固化；完成8D报告的编制及审批，最终使问题关闭。
工作要求及程序：规定8D每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D报告的审批层级。
为达到预期效果，程序文件写得很详细、流程、规定也比较复杂、呆板。质量工程师要管控每一步的进展，问题原因是否分析清楚、临时措施、永久措施、预防措施是否到位？临时措施是否对库存品、在制品、流出品进行及时处理？分析问题原因是否用了鱼骨图、排列图？不合格流出的原因？等等。推行初期，报告审批层级也可以四级或更多，需要各部门领导汇报签字才能算关闭。
3、不断培训、领导要求。
多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。
强力的推进工具当然需要领导的支持，很多重大问题领导很关注，当然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不支持，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。
二、8D和问题关闭表并行。
虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10来项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉得中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。
三、全面推行8D。到此阶段，表单、流程进行了简化。所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认。外企用的最基本最常见的工具终于也形成我们的习惯。
我们推行这简单的8D也花了3年的时间，期间也遇到很多问题和阻力，但要坚持。改变习惯、改变公司质量文化是不能一蹴而就的。变异、普通原因引起的问题通过8D得到不断的解决，水平提升后我们已经开始启动六西格玛的试点学习，希望通过三四年时间能用好六西格玛。 收起阅读 »
教你在手机上创建一个6SQ的app，玩转6SQ手机端.
你想创建一个6SQ的app在手机上吗? 你知道pc版有手机版的差别吗 ?你知道微信公众号另外的功能吗?
四，微信新版本支持置顶公众号，置顶后就方便查找了。
一，如果是苹果手机. 1, 打开safari浏览器，输入6SQ的网址 6sq.net 。
2, 如图操作.
二，如果是安桌手机.
方法1: 在android 设备上，浏览器不同方式不同，以UC为例. 原理是类似的!
方法2: 还可以把6SQ的微信公众号添加到桌面，当作app,而且可以免密码登录.
1,打开6SQ的微信公众号: 如图操作
2,如图操作，就能看到添加到桌面了，点击添加即可.
三, 6SQ手机端非常完善，有PC版和手机版，手机打开默认打开是手机版，但在底部可以切换到PC版。 手机版是功能简化版, PC版的功能跟电脑上打开是一样的。 切换一次，cookie自动保存7天，也可手动切换回来。
例如 : 如果你要下载资料到手机上，切换到PC版就可以了.
零缺陷文化策划与落地
摘要：零缺陷文化自克劳士比提出以来后风靡全球，很多公司都是基于他的零缺陷四项基本原则和内容在推广和尝试。是否可以有不同的推广模式和改进内容？北京西门子西伯乐斯电子有限公司质量总监从公司和自身的实战经验讲述零缺陷文化的策划与落地，包括如何从公司的最高层到一线工程师和工人进行推广；如何策划零缺陷文化的推广路径和内容；如何把质量文化的改变落到实处并坚持不懈。
关键词：零缺陷 文化 策划 落地 推广路径 评价
我们公司从 2014 年开始启动质量改善活动，到总部正式推广质量改进项目“零缺陷文化”，一路走来汇聚了各级经理和员工们的智慧，以及在实践过程中不断摸索和碰撞归纳的经验总结，加之管理层的持续关注和追踪，因此我们的“零缺陷文化”才算是一步一个脚印地走在了路上，坚实而有力量。我们在实践中不断评审、总结和优化，虽然还没有到达完美的状态，但远比零缺陷口号或者零缺陷海报宣传来得实际。这可以从大家的工作质量意识、合作文化、遇到问题的态度，还有工作的严谨性、持续稳定的产品质量等各方面都可以看出来。
一、零缺陷文化的内涵
世界质量大师克劳士比所开创的零缺陷文化有一个核心：第一次就把正确的事情做正确。有四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。很多公司都是围绕这个核心和四项基本原则在开展零缺陷活动，当然具体执行过程中也有诸多不同。我认为，这些理念和原则在几十年前还是管用的，因为那时候大家对质量的定义都存在分歧，对质量管理的观念也还在泰勒的检验及休哈特的质量控制阶段。但随着社会的进步、管理理
念和方法的不断演化和进步，大多数具有现代化管理理念的公司都知道这些原则，并且在用不同方法实践。但如何实施预防系统，以及如何达到零
缺陷标准却不知如何着手。因此，克劳士比先生的零缺陷原则需要在社会发展中得到更新与发展，更多围绕解决人以及管理系统问题进行展开。零缺陷文化的内涵究竟是什么呢？任何零缺陷文化的目的都不是为了使产品缺陷达到数学意义上的真正“零”，它的目的是为了树立正确的质量意识和观念，养成良好的工作行为和习惯，并通过有效的零缺陷质量方法、工具和各种其他好的方法降低甚至避免工作失误，特别是低级错误，从而ᨀ高工作能力和工作质量，最终降低工作失误及产品缺陷。我们公司也不例外，具体来说我们的零缺陷文化强调的是以人为中心，强调员工的正确工作意识和态度，强调能力ᨀ升及质量方法和工具的运用，强调团队合作及团队工作质量。
企业培育零缺陷文化是一个非常漫长的旅程，是需要习惯和工作方法上的改变，然后慢慢地从一点一滴中积累好的工作方法和习惯，最后从长远来看会有积极的变化。零缺陷文化不是不允许大家犯错误，而是帮助大家减少错误；零缺陷不是用来指责或者考评员工的业绩或者能力的标准，质疑员工“为什么没有达到零缺陷？”。零缺陷文化更不是阻止大家积极做事（事情做得越多出错的机会越多），也不是阻止大家开拓创新（创新更有可能失误），它是帮助大家ᨀ高工作质量，更早地发现问题，更快地解决问题，更全面地预防问题。零缺陷文化不仅适用于产品质量的管理，也适用于各个岗位工作质量的管理，比如市场调研质量不好，把控客户需求质量不准，导致产品虽然没有不良品但卖得不好甚至卖不出去，由此导致的质量缺陷率可以说是 100%不良，远比生产过程的 1%不良率以及市场返修率 0.5%等问题更严重。零缺陷文化不仅注重个人能力，也注重团队合作以及团队工作质量。零缺陷文化鼓励大家暴露问题，开诚布公，并采取有效的纠正和预防措施。零缺陷文化不仅是质量工具和质量文化，也是企业文化重要的组成部分。零缺陷文化不仅是具体的质量工具和质量流程等具体措施的“术”的层面的落实和改进，也非常注重员工的心智、态度和能力等“道”的层面的改善。总之，个人认为我们公司的零缺陷文化相比于克劳士比先生ᨀ出的零缺陷原则更加注重以人为本的管理内容。
二、零缺陷文化的培训
零缺陷文化首先从业务单元的总部最高层，再到各个分支公司的管理层开始培训，在培训、研讨和实践中ᨀ炼出零缺陷文化原则，便于全球宣传、讨论和实践。与此同时，从研发、生产、质量和采购等主要部门抽调骨干人员参加具体的零缺陷质量预防和问题解决等质量工具的培训，并运用到日常工作中。为了真正落实质量工具的运用，各个公司也根据具体情况组成质量工具技术委员会，对工具的应用加以辅导，并定期跟踪应用情况，定期汇报给公司及总部管理层。总体说来，这一次零缺陷文化改进活动是认真和务实的，不仅各级管理层积极参与，各级员工也都参与了零缺陷文化的调查、问题讨论和质量工具具体应用的培训。
从一年多的实践和经验来看，成果还是比较显著：首先是多数员工的质量意识有所改变，并且很多员工都针对零缺陷文化原则进行了自我反省，制定了改进方向，这将积极影响公司的长期质量意识。其次是一些质量工具正在真正地得到落实，比如 FMEA，硬件稳健性测试，8D 等等。而通过这些质量工具的运用，我们比之前更早地发现了一些质量隐患，也更早地避免了质量损失，或者对质量问题的分析更加透彻，增加了更多的预防措施。另外，越来越多的同事在工作中公开地谈及和讨论零缺陷原则和行为，并作为工作标准和行为标准。绝大多数经理们都认为推广零缺陷文化是非常有价值的，不管是从质量意识还是具体措施都取得了积极的效果，也需要持续长期地推广，至少坚持 5 年继而把零缺陷文化变成工作习惯。
三、零缺陷文化的重点质量工具
公司零缺陷文化主要从具体的重点质量工具及改善举措、质量文化及局部的组织架构优化三方面开展，其中局部的质量组织优化主要发生在业务总部。本文主要介绍的质量工具及文化方面的改进活动。零缺陷文化于 2014 年在我们业务单元全球范围的培训开始。首先是管理层的质量意识培训，然后针对生产、研发及质量等部门开展质量工具培训。生产系统的质量工具有 A3（一个解决质量问题的方法论，即用一张 A3 纸就把质量问题的᧿述，原因分析，纠正措施及后续的跟踪、验证和标准化等总共 8 个步骤的内容分析和表达清楚，适用于生产现场分析问题并讨论解决方案）；P-FMEA （Process Failure Mode and EffectAnalysis，即生产过程中的失效模式及影响分析，目的是为了辨别生产过程中可能出现的关键潜在质量风险，并采取预防措施以便在新品导入阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者增加有效的检测手段）；Poka-yoke（日本语，对应的英语是 Error proof，即防呆法。目的是针对人为的不小心失误，特别是生产过程中的安装、测试及各种手工劳动。当然非生产领域也有许多地方可以运用，比如电脑的 USB 接口就会防止你反方向插，因为反方向插不进；比如当你要删除某个文件的时候电脑程序会ᨀ醒你再确认以免失误；再比如乘电梯时只能在电梯门关闭后升降等等）。研发和质量系统有 8D（另一个解决质量问题的方法论，来自于汽车工业，由 Ford 首先设计使用。这 8 个步骤包括问题᧿述，临时围堵措施，根本原因分析及确认，预防措施及跟踪评审等），当然，8D 也被用在分析客户投诉及跨职能部门或者跨区域质量问题。此外，研发还有D-FMEA（Design Failure Mode and Effect Analysis，即研发过程的失效模式及影响分析，目的是为了辨别产品各模块可能出现的潜在设计质量风险，并采取预防措施在设计阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者考虑可测试性能够把问题检测出来）。除了上述几个质量工具培训之外，生产系统在全球推广统一的制造关键过程的质量及工艺标准，比如测试程序的下载及管理，波峰焊和回流焊工艺要求等，以及一次合格率 FPY 及测试覆盖率等定义和要求。在新产品导入到生产过程中规范质量管理要求及评价指标。研发系统在推广其他质量工具或者统一的质量方法及标准流程，比如 APQP（AdvancedProduct Quality Plan，公司根据自身的产品特点把汽车行业强制要求的APQP 工具量身定制成自己的质量管理要求，并融入到研发流程中），HW robustness （硬件设计的设计指南及实验指引，主要是预防设计缺陷，并在设计阶段测试出设计缺陷以便缺陷遗留到批量生产过程）。在供应商及原材料管理过程导入 FAIR（First Article Inspection Report，名字叫首件检验报告，其实质主要是公司与供应商需要做好新原材料的前期的技术及质量沟通，以便供应商能够设计出符合公司要求的产品，并在批量供货
前由公司及供应商共同做好新原材料质量的测试及验证）。
上面介绍的质量工具在 2015 年都已经通过培训、试用，现在已经处于成熟的运用阶段，并不断通过所累积的经验加以持续改进。有一些工具还形成了使用规范或者嵌入质量流程当中。还有几个质量改进活动在试运行过程中，今后还会根据实际情况继续加强已有工具的实施质量，以及新推必要的质量改进措施。
四、质量文化的隆重推出
各项具体的质量措施是零缺陷文化的“拳头”，但要发挥作用，关键得靠大脑的思考和指挥。零缺陷文化所涉及的质量理念、原则及行为习惯就是零缺陷文化的“大脑”，这也是零缺陷文化最核心，最难也最关键的部分，也是最考验管理层以及零缺陷推进委员会的部分了。但，我们公司从总部到子公司做事都是认真和严谨的，也不是只拈软柿子捏，只要对公司和客户有益，再硬的骨头也得上。这就是零缺陷文化所推广的文化改进和落地，做不好就都是虚的了，要做好就得把虚的落到实处。
在做完质量意识培训，质量工具培训和落实之后，大家对零缺陷文化有了一些基本认识，质量意识也有所ᨀ升，也知道公司各级管理层都非常重视质量工作。但这还不够，零缺陷文化还得有一面高举的“红旗”，这也是我在 2014 年业务单元的总部质量会议上所ᨀ出的一个建议，这与总部管理层的想法不谋而合。2015 年 4 月，总部在全球范围正式发布了零缺陷质量文化原则及行为习惯，见下图利。主要论及的是个人如何做好工作以及如何与团队合作。我很喜欢这四个精简的原则及其对应的十二条行为习惯，又特别喜欢这四条原则所用的几个符号，简单而又深刻地表达了每项质量原则的意义：第一个符号是“爱心”，表达用心工作，用心负责；第二个符号是发光小灯泡，表达用脑思考，聪明地工作；第三个符号是握手，意指与人协同合作；第四个符号是奔跑，意指行动起来，不仅要践行上述三条质量原则，同时发现任何问题的时候都要勇于说出来以便使问题透明，并加以改进。
这四条准则的主语都是“我”开头，都围绕“我”为中心，当然这是企业当中的每个“我”，这就是以人为本。改变了传统质量管理的观点和做法----以产品为中心，以质量工具为中心，以基层质量小组为中心。也与克劳士比的零缺陷原则有较大区别。我认为，质量管理的好坏程度就是管理质量的一种直接而又主要的体现，而管理质量又不得不基于以人为本。这四条质量原则看似简单，做起来并不容易。大家对协同合作相对而言是最不满意的，在 2015 年初零缺陷文化问卷调查时也反映了合作所存在的问题，特别是跨部门及跨职能部门之间的合作是一个挑战。关于合作的重要性毋庸置疑，在 2014 年初我们公司发布的公司行为准则中有一条就是协同合作。看来任何地方、任何公司都非常重视合作，但合作质量也是一个挑战。我们公司各级人员也都意识到合作的重要性，各部门经理在5、6 月份组织员工围绕上述四项质量原则进行讨论的时候，也在很多地方ᨀ到了要加强合作，加强沟通，避免抱怨，很多人对自己也ᨀ出了明确要求。我想，只要人类存在的地方就离不开沟通合作，沟通合作就会成为永恒的改进话题。沟通合作的质量会影响团队的输出质量，也会影响个人的输出质量，公司的零缺陷文化把这项内容纳入四个原则之一也是非常明智的。这也反映了质量管理在很大程度上就是企业管理当中关于人的管理。四条原则除了合作非常有挑战性之外，“有问题就说出来并作必要升级”对很多人也非常困难，我们公司也非常重视公开透明，直言不讳的坦诚沟通的企业文化。特别在中国“好好先生”的文化环境下，要当面指出问题对很多人来说都是不容易做到的。另一方面，我们的文化环境也需要更加包容，公司在敬业度调查中，也有很多员工给出了一些有益的建议。各级经理也都很坦诚地听取了建议，并做了积极的改进措施。第三就需要兼听则明，不仅喜欢听好消息或者好听的，也愿意听坏消息或者批判的声音。通过全面听取各种不同声音来获得更全面的信息并做出判断，帮助进行业务或者管理改进。当然，我们也应该鼓励ᨀ出问题的同事尽可能主动地去解决问题，在解决问题的过程中遇到困难再向上反映，寻求帮助，避免因鼓励“有问题就说出来”而演变成另一种问题——抱怨。第一、二条质量原则主要依靠个人主观能动性，同样也不易。很多员工在讨论中也有反思和改进，比如用心工作，对工作负责，说到做到，对任何人反复强调都不为过。正因为如此，才需要宣传和强调，并随时记住这把标尺。对于第二条原则——要求彻查根本原因，看起来非常自然，也是理所当然。但在实践过程中发现，如果我们不敢于面对问题并承认错误，就不可能深入查找根本原因。所以，查找根本原因看起来是技术分析，其背后也隐藏着人的心理和态度等诸多因素。
总之，这四条质量原则全面而具体，也是基于以人为中心的零缺陷文化：涉及了个人的工作标准，也扩展了与团队协同合作的原则；明确了工作所最需要的态度，也指引了聪明工作的方法；强调了个人要尽量第一次把事情做正确，也指出了万一出现失误应尽力避免把缺陷传递给下游，或者发现上游的问题要公开透明地指出来。零缺陷文化的质量原则不仅要概括得好，更重要的是多数员工能够积极地应用这些原则衡量和反思自己，并逐步加以改善。
五、质量文化的生根发芽
零缺陷文化所离不开的“核心精神”但又“虚”的文化推出来了，如何落实呢？这是核心当中的“战斗机”！要想把文化落地是很艰难的事情，这是各级经理人的共识。但管理层并没有退缩，而是逐步按照既定思路和步骤从总部到各分支公司逐层推进。在公司正式推出零缺陷质量文化原则及行为习惯的时候，是通过各级CEO 的邮件下发到每个员工的邮箱中的。同时，公司为每位员工下发了零缺陷质量文化原则及行为准则的小卡片，可以放进钱包里或者置于办公桌随时翻看。在我们北京公司则进一步制作了中文的宣传海报，并贴到各个楼层办公室和实验室。
有了强烈的宣传攻势之后如果就偃旗息鼓的话，文化只是墙上的东西，很难落地的。所以公司最高管理层制定了具体的落地措施，我在消化理解之后又为公司的每位经理召集会议作进一步介绍，然后每个部门经理在理解零缺陷文化原则及行为准则的内涵之后，带领部门成员一起研讨对零缺陷文化的理解。并针对行为准则以及具体的工作实际情况指出自己什么方面做得还不错，需要继续坚持；哪里做得不足，还需要加强甚至重新启动的行为和做法，则需要开始；哪些做法或者意识违背零缺陷文化，对工作不利的，则需要尽快停止。
通过这一轮的零缺陷文化大讨论，每个部门都制定了针对质量意识和行为准则层面的改进措施，许多个人也制定了改进措施，这些措施也需要经常地回顾和再反省。以此才能不断地加强文化落地，也才能够把文化之芽浇育成长。
除了个人和部门“关起门”拿零缺陷质量文化原则及行为习惯这面“镜子”反观自己并改善不足之外，企业跨部门之间的合作文化也至关重要，这也是这面“镜子”所期望的。但自己反思合作方面有可能下不了狠手，于是总部又推出了进一步的措施，要求以研发项目为对象讨论跨部门的企业家合作精神。通过具体分析几个研发项目当中所存在的典型问题和困难，剖析各个部门之间存在的合作问题。每个部门首先反思自己的不足，然后再倾听其他部门指出来的问题，回去再采取改进行动。每个部门都打开心胸，听取意见或者建议，然后再分析原因，采取改进措施，促进跨部门的合作和沟通。这种以公司利益为重的大前ᨀ下，大家用开放和坦诚的方式相互之间直言建设性的意见和建议，取得了非常好的效果。
六、质量文化的评估与持续改进
零缺陷文化采取了如此之多的行动，既有顶层的文化导向，也有具体的质量工具和流程应用和改进，那么效果如何呢？我们得通过调查问卷和零缺陷工具技术委员会及经理人组成的评审团进行评估和跟踪。2015 年初，业务总部在全球开展了零缺陷文化调查。结果发现大家的质量意识确实有所ᨀ高，但普遍反馈沟通与合作需要改进。各公司也根据调查结果制定了相应的改进措施，我们也每半年追踪一次直到改善结束。这项措施是为了监控零缺陷文化改进的效果，听取员工的呼声，以督促持续改进零缺陷文化这项改进活动。2016 年中我们还会计划再跟踪调查一次，我想这样的调查需要坚持到零缺陷文化真正茁壮成长为止。
零缺陷文化第二个评估措施是监测质量工具的应用和落实，通过常年累月应用质量工具，并监督质量工具的应用质量和效果，督促大家逐渐接受质量工具，并认真应用质量工具，慢慢形成工作习惯，养成正确的质量意识，无形之中为文化的改进ᨀ供了坚实的基础。同时，从 2015 年开始，公司每年对零缺陷文化的落实和推广做一个评比，把零缺陷文化改进当中表现优秀的部门、员工、质量改善项目、质量工具应用项目等等评选出来，给予物质和精神奖励，并树立学习标杆。在评选过程中大家就是一种再学习和经验交流的过程，评审中发现的不足就加以改进，发现好的则继续坚持。这对持续深化零缺陷文化ᨀ供了制度和方法上的保障。第三项质量文化跟踪和改进活动就是通过定期的审核加强执行力。一是每年有总部的零缺陷文化审核，总部根据零缺陷文化原则和质量工具，质量流程去各地审核，监督各地的具体落实，并督促改进。二是公司从2016 年加强对质量工具应用的监督和审核，根据大家应用的 FMEA，8D和 A3 等措施，实施 100%措施审核，看这些改进措施是否真的被实施了。以此督促质量工具的应用质量，并加强员工的工作严谨性和执行力。零缺陷文化首先是树立人的正确质量意识和管理原则，从高层开始，说到做到，这是零缺陷文化的道；其次是教会大家掌握必要的质量工具，配合有效的质量流程，在日常工作中灵活运用质量方法和工具，系统和全面地预防质量问题的发生，这是零缺陷文化的法；最后是针对产品和流程出现的具体问题具体分析，并加以有效的快速解决和持续改进，举一反三形成经验教训，并优化预防措施，这是零缺陷文化的术。罗马不是一天建成的，我想零缺陷文化的建成甚至比建罗马还漫长，所以坚持、坚持、坚持……再坚持评估，坚持监督，坚持改进，一个都少不了。西门子代表世界级质量，世界级零缺陷文化也当是我们的追求目标！
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关键词：零缺陷 文化 策划 落地 推广路径 评价
我们公司从 2014 年开始启动质量改善活动，到总部正式推广质量改进项目“零缺陷文化”，一路走来汇聚了各级经理和员工们的智慧，以及在实践过程中不断摸索和碰撞归纳的经验总结，加之管理层的持续关注和追踪，因此我们的“零缺陷文化”才算是一步一个脚印地走在了路上，坚实而有力量。我们在实践中不断评审、总结和优化，虽然还没有到达完美的状态，但远比零缺陷口号或者零缺陷海报宣传来得实际。这可以从大家的工作质量意识、合作文化、遇到问题的态度，还有工作的严谨性、持续稳定的产品质量等各方面都可以看出来。
一、零缺陷文化的内涵
世界质量大师克劳士比所开创的零缺陷文化有一个核心：第一次就把正确的事情做正确。有四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。很多公司都是围绕这个核心和四项基本原则在开展零缺陷活动，当然具体执行过程中也有诸多不同。我认为，这些理念和原则在几十年前还是管用的，因为那时候大家对质量的定义都存在分歧，对质量管理的观念也还在泰勒的检验及休哈特的质量控制阶段。但随着社会的进步、管理理
念和方法的不断演化和进步，大多数具有现代化管理理念的公司都知道这些原则，并且在用不同方法实践。但如何实施预防系统，以及如何达到零
缺陷标准却不知如何着手。因此，克劳士比先生的零缺陷原则需要在社会发展中得到更新与发展，更多围绕解决人以及管理系统问题进行展开。零缺陷文化的内涵究竟是什么呢？任何零缺陷文化的目的都不是为了使产品缺陷达到数学意义上的真正“零”，它的目的是为了树立正确的质量意识和观念，养成良好的工作行为和习惯，并通过有效的零缺陷质量方法、工具和各种其他好的方法降低甚至避免工作失误，特别是低级错误，从而ᨀ高工作能力和工作质量，最终降低工作失误及产品缺陷。我们公司也不例外，具体来说我们的零缺陷文化强调的是以人为中心，强调员工的正确工作意识和态度，强调能力ᨀ升及质量方法和工具的运用，强调团队合作及团队工作质量。
企业培育零缺陷文化是一个非常漫长的旅程，是需要习惯和工作方法上的改变，然后慢慢地从一点一滴中积累好的工作方法和习惯，最后从长远来看会有积极的变化。零缺陷文化不是不允许大家犯错误，而是帮助大家减少错误；零缺陷不是用来指责或者考评员工的业绩或者能力的标准，质疑员工“为什么没有达到零缺陷？”。零缺陷文化更不是阻止大家积极做事（事情做得越多出错的机会越多），也不是阻止大家开拓创新（创新更有可能失误），它是帮助大家ᨀ高工作质量，更早地发现问题，更快地解决问题，更全面地预防问题。零缺陷文化不仅适用于产品质量的管理，也适用于各个岗位工作质量的管理，比如市场调研质量不好，把控客户需求质量不准，导致产品虽然没有不良品但卖得不好甚至卖不出去，由此导致的质量缺陷率可以说是 100%不良，远比生产过程的 1%不良率以及市场返修率 0.5%等问题更严重。零缺陷文化不仅注重个人能力，也注重团队合作以及团队工作质量。零缺陷文化鼓励大家暴露问题，开诚布公，并采取有效的纠正和预防措施。零缺陷文化不仅是质量工具和质量文化，也是企业文化重要的组成部分。零缺陷文化不仅是具体的质量工具和质量流程等具体措施的“术”的层面的落实和改进，也非常注重员工的心智、态度和能力等“道”的层面的改善。总之，个人认为我们公司的零缺陷文化相比于克劳士比先生ᨀ出的零缺陷原则更加注重以人为本的管理内容。
二、零缺陷文化的培训
零缺陷文化首先从业务单元的总部最高层，再到各个分支公司的管理层开始培训，在培训、研讨和实践中ᨀ炼出零缺陷文化原则，便于全球宣传、讨论和实践。与此同时，从研发、生产、质量和采购等主要部门抽调骨干人员参加具体的零缺陷质量预防和问题解决等质量工具的培训，并运用到日常工作中。为了真正落实质量工具的运用，各个公司也根据具体情况组成质量工具技术委员会，对工具的应用加以辅导，并定期跟踪应用情况，定期汇报给公司及总部管理层。总体说来，这一次零缺陷文化改进活动是认真和务实的，不仅各级管理层积极参与，各级员工也都参与了零缺陷文化的调查、问题讨论和质量工具具体应用的培训。
从一年多的实践和经验来看，成果还是比较显著：首先是多数员工的质量意识有所改变，并且很多员工都针对零缺陷文化原则进行了自我反省，制定了改进方向，这将积极影响公司的长期质量意识。其次是一些质量工具正在真正地得到落实，比如 FMEA，硬件稳健性测试，8D 等等。而通过这些质量工具的运用，我们比之前更早地发现了一些质量隐患，也更早地避免了质量损失，或者对质量问题的分析更加透彻，增加了更多的预防措施。另外，越来越多的同事在工作中公开地谈及和讨论零缺陷原则和行为，并作为工作标准和行为标准。绝大多数经理们都认为推广零缺陷文化是非常有价值的，不管是从质量意识还是具体措施都取得了积极的效果，也需要持续长期地推广，至少坚持 5 年继而把零缺陷文化变成工作习惯。
三、零缺陷文化的重点质量工具
公司零缺陷文化主要从具体的重点质量工具及改善举措、质量文化及局部的组织架构优化三方面开展，其中局部的质量组织优化主要发生在业务总部。本文主要介绍的质量工具及文化方面的改进活动。零缺陷文化于 2014 年在我们业务单元全球范围的培训开始。首先是管理层的质量意识培训，然后针对生产、研发及质量等部门开展质量工具培训。生产系统的质量工具有 A3（一个解决质量问题的方法论，即用一张 A3 纸就把质量问题的᧿述，原因分析，纠正措施及后续的跟踪、验证和标准化等总共 8 个步骤的内容分析和表达清楚，适用于生产现场分析问题并讨论解决方案）；P-FMEA （Process Failure Mode and EffectAnalysis，即生产过程中的失效模式及影响分析，目的是为了辨别生产过程中可能出现的关键潜在质量风险，并采取预防措施以便在新品导入阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者增加有效的检测手段）；Poka-yoke（日本语，对应的英语是 Error proof，即防呆法。目的是针对人为的不小心失误，特别是生产过程中的安装、测试及各种手工劳动。当然非生产领域也有许多地方可以运用，比如电脑的 USB 接口就会防止你反方向插，因为反方向插不进；比如当你要删除某个文件的时候电脑程序会ᨀ醒你再确认以免失误；再比如乘电梯时只能在电梯门关闭后升降等等）。研发和质量系统有 8D（另一个解决质量问题的方法论，来自于汽车工业，由 Ford 首先设计使用。这 8 个步骤包括问题᧿述，临时围堵措施，根本原因分析及确认，预防措施及跟踪评审等），当然，8D 也被用在分析客户投诉及跨职能部门或者跨区域质量问题。此外，研发还有D-FMEA（Design Failure Mode and Effect Analysis，即研发过程的失效模式及影响分析，目的是为了辨别产品各模块可能出现的潜在设计质量风险，并采取预防措施在设计阶段遏制甚至“消灭”引起潜在质量风险的根本原因，或者考虑可测试性能够把问题检测出来）。除了上述几个质量工具培训之外，生产系统在全球推广统一的制造关键过程的质量及工艺标准，比如测试程序的下载及管理，波峰焊和回流焊工艺要求等，以及一次合格率 FPY 及测试覆盖率等定义和要求。在新产品导入到生产过程中规范质量管理要求及评价指标。研发系统在推广其他质量工具或者统一的质量方法及标准流程，比如 APQP（AdvancedProduct Quality Plan，公司根据自身的产品特点把汽车行业强制要求的APQP 工具量身定制成自己的质量管理要求，并融入到研发流程中），HW robustness （硬件设计的设计指南及实验指引，主要是预防设计缺陷，并在设计阶段测试出设计缺陷以便缺陷遗留到批量生产过程）。在供应商及原材料管理过程导入 FAIR（First Article Inspection Report，名字叫首件检验报告，其实质主要是公司与供应商需要做好新原材料的前期的技术及质量沟通，以便供应商能够设计出符合公司要求的产品，并在批量供货
前由公司及供应商共同做好新原材料质量的测试及验证）。
上面介绍的质量工具在 2015 年都已经通过培训、试用，现在已经处于成熟的运用阶段，并不断通过所累积的经验加以持续改进。有一些工具还形成了使用规范或者嵌入质量流程当中。还有几个质量改进活动在试运行过程中，今后还会根据实际情况继续加强已有工具的实施质量，以及新推必要的质量改进措施。
四、质量文化的隆重推出
各项具体的质量措施是零缺陷文化的“拳头”，但要发挥作用，关键得靠大脑的思考和指挥。零缺陷文化所涉及的质量理念、原则及行为习惯就是零缺陷文化的“大脑”，这也是零缺陷文化最核心，最难也最关键的部分，也是最考验管理层以及零缺陷推进委员会的部分了。但，我们公司从总部到子公司做事都是认真和严谨的，也不是只拈软柿子捏，只要对公司和客户有益，再硬的骨头也得上。这就是零缺陷文化所推广的文化改进和落地，做不好就都是虚的了，要做好就得把虚的落到实处。
在做完质量意识培训，质量工具培训和落实之后，大家对零缺陷文化有了一些基本认识，质量意识也有所ᨀ升，也知道公司各级管理层都非常重视质量工作。但这还不够，零缺陷文化还得有一面高举的“红旗”，这也是我在 2014 年业务单元的总部质量会议上所ᨀ出的一个建议，这与总部管理层的想法不谋而合。2015 年 4 月，总部在全球范围正式发布了零缺陷质量文化原则及行为习惯，见下图利。主要论及的是个人如何做好工作以及如何与团队合作。我很喜欢这四个精简的原则及其对应的十二条行为习惯，又特别喜欢这四条原则所用的几个符号，简单而又深刻地表达了每项质量原则的意义：第一个符号是“爱心”，表达用心工作，用心负责；第二个符号是发光小灯泡，表达用脑思考，聪明地工作；第三个符号是握手，意指与人协同合作；第四个符号是奔跑，意指行动起来，不仅要践行上述三条质量原则，同时发现任何问题的时候都要勇于说出来以便使问题透明，并加以改进。
这四条准则的主语都是“我”开头，都围绕“我”为中心，当然这是企业当中的每个“我”，这就是以人为本。改变了传统质量管理的观点和做法----以产品为中心，以质量工具为中心，以基层质量小组为中心。也与克劳士比的零缺陷原则有较大区别。我认为，质量管理的好坏程度就是管理质量的一种直接而又主要的体现，而管理质量又不得不基于以人为本。这四条质量原则看似简单，做起来并不容易。大家对协同合作相对而言是最不满意的，在 2015 年初零缺陷文化问卷调查时也反映了合作所存在的问题，特别是跨部门及跨职能部门之间的合作是一个挑战。关于合作的重要性毋庸置疑，在 2014 年初我们公司发布的公司行为准则中有一条就是协同合作。看来任何地方、任何公司都非常重视合作，但合作质量也是一个挑战。我们公司各级人员也都意识到合作的重要性，各部门经理在5、6 月份组织员工围绕上述四项质量原则进行讨论的时候，也在很多地方ᨀ到了要加强合作，加强沟通，避免抱怨，很多人对自己也ᨀ出了明确要求。我想，只要人类存在的地方就离不开沟通合作，沟通合作就会成为永恒的改进话题。沟通合作的质量会影响团队的输出质量，也会影响个人的输出质量，公司的零缺陷文化把这项内容纳入四个原则之一也是非常明智的。这也反映了质量管理在很大程度上就是企业管理当中关于人的管理。四条原则除了合作非常有挑战性之外，“有问题就说出来并作必要升级”对很多人也非常困难，我们公司也非常重视公开透明，直言不讳的坦诚沟通的企业文化。特别在中国“好好先生”的文化环境下，要当面指出问题对很多人来说都是不容易做到的。另一方面，我们的文化环境也需要更加包容，公司在敬业度调查中，也有很多员工给出了一些有益的建议。各级经理也都很坦诚地听取了建议，并做了积极的改进措施。第三就需要兼听则明，不仅喜欢听好消息或者好听的，也愿意听坏消息或者批判的声音。通过全面听取各种不同声音来获得更全面的信息并做出判断，帮助进行业务或者管理改进。当然，我们也应该鼓励ᨀ出问题的同事尽可能主动地去解决问题，在解决问题的过程中遇到困难再向上反映，寻求帮助，避免因鼓励“有问题就说出来”而演变成另一种问题——抱怨。第一、二条质量原则主要依靠个人主观能动性，同样也不易。很多员工在讨论中也有反思和改进，比如用心工作，对工作负责，说到做到，对任何人反复强调都不为过。正因为如此，才需要宣传和强调，并随时记住这把标尺。对于第二条原则——要求彻查根本原因，看起来非常自然，也是理所当然。但在实践过程中发现，如果我们不敢于面对问题并承认错误，就不可能深入查找根本原因。所以，查找根本原因看起来是技术分析，其背后也隐藏着人的心理和态度等诸多因素。
总之，这四条质量原则全面而具体，也是基于以人为中心的零缺陷文化：涉及了个人的工作标准，也扩展了与团队协同合作的原则；明确了工作所最需要的态度，也指引了聪明工作的方法；强调了个人要尽量第一次把事情做正确，也指出了万一出现失误应尽力避免把缺陷传递给下游，或者发现上游的问题要公开透明地指出来。零缺陷文化的质量原则不仅要概括得好，更重要的是多数员工能够积极地应用这些原则衡量和反思自己，并逐步加以改善。
五、质量文化的生根发芽
零缺陷文化所离不开的“核心精神”但又“虚”的文化推出来了，如何落实呢？这是核心当中的“战斗机”！要想把文化落地是很艰难的事情，这是各级经理人的共识。但管理层并没有退缩，而是逐步按照既定思路和步骤从总部到各分支公司逐层推进。在公司正式推出零缺陷质量文化原则及行为习惯的时候，是通过各级CEO 的邮件下发到每个员工的邮箱中的。同时，公司为每位员工下发了零缺陷质量文化原则及行为准则的小卡片，可以放进钱包里或者置于办公桌随时翻看。在我们北京公司则进一步制作了中文的宣传海报，并贴到各个楼层办公室和实验室。
有了强烈的宣传攻势之后如果就偃旗息鼓的话，文化只是墙上的东西，很难落地的。所以公司最高管理层制定了具体的落地措施，我在消化理解之后又为公司的每位经理召集会议作进一步介绍，然后每个部门经理在理解零缺陷文化原则及行为准则的内涵之后，带领部门成员一起研讨对零缺陷文化的理解。并针对行为准则以及具体的工作实际情况指出自己什么方面做得还不错，需要继续坚持；哪里做得不足，还需要加强甚至重新启动的行为和做法，则需要开始；哪些做法或者意识违背零缺陷文化，对工作不利的，则需要尽快停止。
通过这一轮的零缺陷文化大讨论，每个部门都制定了针对质量意识和行为准则层面的改进措施，许多个人也制定了改进措施，这些措施也需要经常地回顾和再反省。以此才能不断地加强文化落地，也才能够把文化之芽浇育成长。
除了个人和部门“关起门”拿零缺陷质量文化原则及行为习惯这面“镜子”反观自己并改善不足之外，企业跨部门之间的合作文化也至关重要，这也是这面“镜子”所期望的。但自己反思合作方面有可能下不了狠手，于是总部又推出了进一步的措施，要求以研发项目为对象讨论跨部门的企业家合作精神。通过具体分析几个研发项目当中所存在的典型问题和困难，剖析各个部门之间存在的合作问题。每个部门首先反思自己的不足，然后再倾听其他部门指出来的问题，回去再采取改进行动。每个部门都打开心胸，听取意见或者建议，然后再分析原因，采取改进措施，促进跨部门的合作和沟通。这种以公司利益为重的大前ᨀ下，大家用开放和坦诚的方式相互之间直言建设性的意见和建议，取得了非常好的效果。
六、质量文化的评估与持续改进
零缺陷文化采取了如此之多的行动，既有顶层的文化导向，也有具体的质量工具和流程应用和改进，那么效果如何呢？我们得通过调查问卷和零缺陷工具技术委员会及经理人组成的评审团进行评估和跟踪。2015 年初，业务总部在全球开展了零缺陷文化调查。结果发现大家的质量意识确实有所ᨀ高，但普遍反馈沟通与合作需要改进。各公司也根据调查结果制定了相应的改进措施，我们也每半年追踪一次直到改善结束。这项措施是为了监控零缺陷文化改进的效果，听取员工的呼声，以督促持续改进零缺陷文化这项改进活动。2016 年中我们还会计划再跟踪调查一次，我想这样的调查需要坚持到零缺陷文化真正茁壮成长为止。
零缺陷文化第二个评估措施是监测质量工具的应用和落实，通过常年累月应用质量工具，并监督质量工具的应用质量和效果，督促大家逐渐接受质量工具，并认真应用质量工具，慢慢形成工作习惯，养成正确的质量意识，无形之中为文化的改进ᨀ供了坚实的基础。同时，从 2015 年开始，公司每年对零缺陷文化的落实和推广做一个评比，把零缺陷文化改进当中表现优秀的部门、员工、质量改善项目、质量工具应用项目等等评选出来，给予物质和精神奖励，并树立学习标杆。在评选过程中大家就是一种再学习和经验交流的过程，评审中发现的不足就加以改进，发现好的则继续坚持。这对持续深化零缺陷文化ᨀ供了制度和方法上的保障。第三项质量文化跟踪和改进活动就是通过定期的审核加强执行力。一是每年有总部的零缺陷文化审核，总部根据零缺陷文化原则和质量工具，质量流程去各地审核，监督各地的具体落实，并督促改进。二是公司从2016 年加强对质量工具应用的监督和审核，根据大家应用的 FMEA，8D和 A3 等措施，实施 100%措施审核，看这些改进措施是否真的被实施了。以此督促质量工具的应用质量，并加强员工的工作严谨性和执行力。零缺陷文化首先是树立人的正确质量意识和管理原则，从高层开始，说到做到，这是零缺陷文化的道；其次是教会大家掌握必要的质量工具，配合有效的质量流程，在日常工作中灵活运用质量方法和工具，系统和全面地预防质量问题的发生，这是零缺陷文化的法；最后是针对产品和流程出现的具体问题具体分析，并加以有效的快速解决和持续改进，举一反三形成经验教训，并优化预防措施，这是零缺陷文化的术。罗马不是一天建成的，我想零缺陷文化的建成甚至比建罗马还漫长，所以坚持、坚持、坚持……再坚持评估，坚持监督，坚持改进，一个都少不了。西门子代表世界级质量，世界级零缺陷文化也当是我们的追求目标！
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两害相权取其轻
两害相权取其轻
一家著名的家电制造商，其总部的要求是物料采购进行年度招标，在资质、规格都能满足的条件下，最低价者中标。一年供货之后，下一年重新招标，期间供应商来料出现不合格品，进行罚款，造成停产损失的，每小时2万元罚款。
公司的一家供应商的来料总是有不合格品，公司的订单量大，要求急迫，着急时，SQE要求供应商派人到公司现场进行返工，供应商也还积极配合。供应商质量工程师SQE要求供应商进行整改，对方满口答应，但就是没有大的改观。
SQE到现场，很快发现了问题所在：设备带病工作，造成产品的不合格，例如，压力表坏了，没有更换，因而压力时高时低不稳定，产品质量当然受影响；更有甚者，就在这种质量水平下，还不做全检，有些不合格直接流入成品出厂了之。SQE就奇怪了，供应商知道有不合格品存在，也接受罚款，但怎么就不能改进呢？
SQE找到了公司的老板，了解为什么供应商迟迟不做整改的原因，SQE对老板说，这些都不是什么大问题，怎么就不能改进呢？再说，常常因为不合格品被罚款，经济上也不是一个好选择呀？老板回答一语道破其中苦衷：“我们不是不想改，是没办法改，如果停产改造、检修，要造成停产，停产一小时罚款就是2万元。谁能承担得起？”
“那你也不能不检验就发货呀？”
“我何尝想这样做？还不是你们逼的呀，不按时交货，造成停产，一小时2万元，还是承担不起呀，有问题给你换，差不多500元的罚款，还是比停产的天文数字损失少多了。两害相权取其轻。”
“你就不能再增加一条生产线？”
“你们每年招标，本来利润就不高，下一年不中标，我投资不就打水漂了？”反过来，这位老板提出一个建议：“如果生产线换成机器人和自动化设备，不仅质量上大有提升，就目前的人工工资水平，还不算上每年的涨幅，成本也会比现在用这么多人便宜。但我不敢投，产品价值低，测算下来要三年多才能达到收益平衡点，但你们每年招标，变数太大。更换普通设备又不不甘心，我是处境两难呀，若你能给我长期的订单承诺，我愿意自己投入机器人。”
SQE问道：“为什么不和总部谈谈？”
“每年招标时都是系统对系统，根本看不见人。”
SQE回到公司，找到采购员，看看是否能少下些订单，或停几次，让这家供应商将设备检修一下，至少将压力表给换了，采购员也很无奈：“订单下给谁，份额下多少，是总部规定的，订单是IT系统下的，我只能跟踪确认订单，无权更改。”
“那你帮忙与总部沟通一下？”
“订单份额多少是招标时决定的，不可修改。”
SQE是负责管理供应商的质量问题的，这似乎已经远远超过自己的职责范围了。
讨论：
1. 如何进一步推动供应商的质量改进？
2. 问题的根本原因是什么？出在供应商？还是采购方？
3. 供应商需要做哪些改革？采购方呢？
4. 这些活动超出了SQE的范围吗？如果超出了，SQE是无所作为，还是要积极推动内部改革？又如何推动？
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一家著名的家电制造商，其总部的要求是物料采购进行年度招标，在资质、规格都能满足的条件下，最低价者中标。一年供货之后，下一年重新招标，期间供应商来料出现不合格品，进行罚款，造成停产损失的，每小时2万元罚款。
公司的一家供应商的来料总是有不合格品，公司的订单量大，要求急迫，着急时，SQE要求供应商派人到公司现场进行返工，供应商也还积极配合。供应商质量工程师SQE要求供应商进行整改，对方满口答应，但就是没有大的改观。
SQE到现场，很快发现了问题所在：设备带病工作，造成产品的不合格，例如，压力表坏了，没有更换，因而压力时高时低不稳定，产品质量当然受影响；更有甚者，就在这种质量水平下，还不做全检，有些不合格直接流入成品出厂了之。SQE就奇怪了，供应商知道有不合格品存在，也接受罚款，但怎么就不能改进呢？
SQE找到了公司的老板，了解为什么供应商迟迟不做整改的原因，SQE对老板说，这些都不是什么大问题，怎么就不能改进呢？再说，常常因为不合格品被罚款，经济上也不是一个好选择呀？老板回答一语道破其中苦衷：“我们不是不想改，是没办法改，如果停产改造、检修，要造成停产，停产一小时罚款就是2万元。谁能承担得起？”
“那你也不能不检验就发货呀？”
“我何尝想这样做？还不是你们逼的呀，不按时交货，造成停产，一小时2万元，还是承担不起呀，有问题给你换，差不多500元的罚款，还是比停产的天文数字损失少多了。两害相权取其轻。”
“你就不能再增加一条生产线？”
“你们每年招标，本来利润就不高，下一年不中标，我投资不就打水漂了？”反过来，这位老板提出一个建议：“如果生产线换成机器人和自动化设备，不仅质量上大有提升，就目前的人工工资水平，还不算上每年的涨幅，成本也会比现在用这么多人便宜。但我不敢投，产品价值低，测算下来要三年多才能达到收益平衡点，但你们每年招标，变数太大。更换普通设备又不不甘心，我是处境两难呀，若你能给我长期的订单承诺，我愿意自己投入机器人。”
SQE问道：“为什么不和总部谈谈？”
“每年招标时都是系统对系统，根本看不见人。”
SQE回到公司，找到采购员，看看是否能少下些订单，或停几次，让这家供应商将设备检修一下，至少将压力表给换了，采购员也很无奈：“订单下给谁，份额下多少，是总部规定的，订单是IT系统下的，我只能跟踪确认订单，无权更改。”
“那你帮忙与总部沟通一下？”
“订单份额多少是招标时决定的，不可修改。”
SQE是负责管理供应商的质量问题的，这似乎已经远远超过自己的职责范围了。
讨论：
1. 如何进一步推动供应商的质量改进？
2. 问题的根本原因是什么？出在供应商？还是采购方？
3. 供应商需要做哪些改革？采购方呢？
4. 这些活动超出了SQE的范围吗？如果超出了，SQE是无所作为，还是要积极推动内部改革？又如何推动？
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ISO 14004:2016标准已正式发布
2016年3月1日国际标准化组织（ISO）官方网站正式发布了环境管理实施通用指南标准（ISO14004:2016版）。
随着ISO 14001新版标准的发布，新修订的ISO 14004标准可以帮助组织实现更好的环境管理体系。对于一个组织，无论规模大小或类型差异，环境影响的管理 （包括其对业务的影响） 对于组织的发展势在必行。一个健全的环境管理体系，有助于衡量和管理环境因素，使它不仅对组织的经营，而且对整个社会都有着良好的影响。
新修订的ISO 14004:2016， 环境管理体系实施通用指南是为组织实施环境管理体系提供支持与帮助。作为补充文件，它不局限于ISO 14001标准，还适用于国际标准化组织的环境管理体系其它标准。
新版ISO 14004为组织提供了与新版ISO 14001:2015相关的细节和信息。新版中的变化更关注保护环境，环境性能，生命周期观点，领导力和战略环境管理。
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随着ISO 14001新版标准的发布，新修订的ISO 14004标准可以帮助组织实现更好的环境管理体系。对于一个组织，无论规模大小或类型差异，环境影响的管理 （包括其对业务的影响） 对于组织的发展势在必行。一个健全的环境管理体系，有助于衡量和管理环境因素，使它不仅对组织的经营，而且对整个社会都有着良好的影响。
新修订的ISO 14004:2016， 环境管理体系实施通用指南是为组织实施环境管理体系提供支持与帮助。作为补充文件，它不局限于ISO 14001标准，还适用于国际标准化组织的环境管理体系其它标准。
新版ISO 14004为组织提供了与新版ISO 14001:2015相关的细节和信息。新版中的变化更关注保护环境，环境性能，生命周期观点，领导力和战略环境管理。
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ISO 13485:2016标准于3月1日正式生效！
据ISO官网消息显示，ISO 13485:2016标准于3月1日正式生效！
ISO 13485全称是《医疗器械-质量管理体系-用于法规的要求》，该标准由ISO/TC 210-医疗器械质量管理和通用要求标准化技术委员会制定，贯穿产品立项、设计开发、样品制备、注册检测、临床试验、产品注册、生产、销售、使用等医疗器械全生命周期的每个环节，因此组织应高度重视。
ISO 13485:2016主要变化
SGS医疗器械领域专家表示：较之现行ISO 13485版本：新增了很多要求，更好地将体系和法规以及产品注册的要求相结合，能更好地帮助企业进行质量管理和提升。
更加强调法规要求
更加强调风险管理
引入新的可用性（Usability）和软件应用的要求
细化了设计过程的控制
明确了变更控制要求
强化供应商控制要求
明确追溯（UDI）的要求和目的
增加有关反馈和投诉处理的要求
与ISO 9001有什么不同？
ISO 13485是适用于法规环境下的管理标准：从名称上即明确是用于法规的质量管理体系要求。医疗器械在国际上不仅只是一般的上市商品在商业环境中运行，它还要受到国家和地区法律、法规的监督管理，如美国的FDA、欧盟的MDD（欧盟医疗器械指令）、中国的《医疗器械监督管理条例》。因此，该标准必须受法律约束，在法规环境下运行，同时必须充分考虑医疗器械产品的风险，要求在医疗器械产品实现全过程中进行风险管理。 收起阅读 »
ISO 13485全称是《医疗器械-质量管理体系-用于法规的要求》，该标准由ISO/TC 210-医疗器械质量管理和通用要求标准化技术委员会制定，贯穿产品立项、设计开发、样品制备、注册检测、临床试验、产品注册、生产、销售、使用等医疗器械全生命周期的每个环节，因此组织应高度重视。
ISO 13485:2016主要变化
SGS医疗器械领域专家表示：较之现行ISO 13485版本：新增了很多要求，更好地将体系和法规以及产品注册的要求相结合，能更好地帮助企业进行质量管理和提升。
更加强调法规要求
更加强调风险管理
引入新的可用性（Usability）和软件应用的要求
细化了设计过程的控制
明确了变更控制要求
强化供应商控制要求
明确追溯（UDI）的要求和目的
增加有关反馈和投诉处理的要求
与ISO 9001有什么不同？
ISO 13485是适用于法规环境下的管理标准：从名称上即明确是用于法规的质量管理体系要求。医疗器械在国际上不仅只是一般的上市商品在商业环境中运行，它还要受到国家和地区法律、法规的监督管理，如美国的FDA、欧盟的MDD（欧盟医疗器械指令）、中国的《医疗器械监督管理条例》。因此，该标准必须受法律约束，在法规环境下运行，同时必须充分考虑医疗器械产品的风险，要求在医疗器械产品实现全过程中进行风险管理。 收起阅读 »
总是能带来惊喜
总是能带来惊喜
晶西制造公司是一家配套厂，为一些主机厂做机械类配件，其中一个产品是冲压头，行业对冲压头有相应的标准，晶西制造公司长期从事冲压头的生产，已经积累了丰富的制造和工艺的经验，常常开展一些改进工艺、提升质量的项目，以获取更丰厚的利润或向客户索取更高价格。世界上有为数不多的几家冲压头生产商和整机厂，其中著名的品牌的整机质量确实比其它厂商高处一大截，而其中的一个质量高超之处在于普通厂的冲压头在使用一段时间之后，冲压头伤痕累累，布满被撞击后的凹凸不平斑点，而著名厂商的冲压头越冲越亮，表面仍然光洁如新。
虽然没有太大地影响使用，但外观实在碍眼。晶西制造公司不愿看到自己的产品落后于世界的先进水平，永远位于二三流的位置，工艺部门经过反复试验，找到了冲压头的技术诀窍，在热处理上多加两道淬火工艺，从而提高冲压头的硬度，减少了撞击后的凹凸斑点。
在试验成功后，晶西制造公司向几家客户推广，其中两家是其大客户，一家叫首标公司，还一家叫创欣公司，首标公司对晶西制造公司的改进非常肯定，认为符合首标公司对供应商持续质量改进的希望和要求，但当晶西制造公司提出优质优价的要求，即要求改进后的新产品提高价格时，却遭到首标公司的严词拒绝，在价格问题上，晶西对首标非常不满，首标常常以质量改进为由，提出涨价要求，晶西约谈了多次，要求首标停止这种不理智、没有合作精神的做法，并拉低其绩效考核中成本及配合度评分项的分数。虽然晶西制造公司将工艺增加的费用递交给首标公司审查核实，但首标公司认为，从来不存在为供应商加价的先例，虽然产品质量提升了，但不能以此来做为加价的理由，更何况标准规定的指标已经满足，新品仅仅是硬度提升而已。质量追求的是满足标准。我们是按照符合标准的价格付费。谈不下来，晶西制造公司只能按原价供应原产品。
总结吸取了这次失败的经验教训，在同下一家公司谈判时，晶西制造公司将创欣公司的销售作为突破口，晶西制造公司向创欣公司的市场部工程师展示了自己的新品，并进行了一系列的冲击试验，将新品，旧品及世界著名企业冲压头做了比较，并带着工程师到客户现场，让最终整机使用者评价试用改造过的新冲压头。客户的反应是：“新产品给我们带来了惊喜！”客户体验的好评打动了销售，晶西制造公司还和销售一起测算了由此可能带来的销售增长。
虽然还是有讨价还价，但创欣公司欣然接受了晶西制造公司的新品新价格。
晶西制造公司回过头来再动员首标公司，但首标公司仍固守其质量的定义：“质量就是符合标准，满足要求”。
讨论：
1.如何理解质量关于“符合性”的定义？
2.做为采购方，首标公司是否应该接受优质优价？创欣公司是否被供应商所忽悠？为什么？
3.供应商的绩效考核中，成本和配合度这两个指标如何测量，案例中首标公司的表现还影响到绩效指标中的其它哪些要素？
4.采购方应该如何对待和处理供应商主动的质量改进及创新活动？
5.这三家在谈判中是否有更好的策略和技巧？
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晶西制造公司是一家配套厂，为一些主机厂做机械类配件，其中一个产品是冲压头，行业对冲压头有相应的标准，晶西制造公司长期从事冲压头的生产，已经积累了丰富的制造和工艺的经验，常常开展一些改进工艺、提升质量的项目，以获取更丰厚的利润或向客户索取更高价格。世界上有为数不多的几家冲压头生产商和整机厂，其中著名的品牌的整机质量确实比其它厂商高处一大截，而其中的一个质量高超之处在于普通厂的冲压头在使用一段时间之后，冲压头伤痕累累，布满被撞击后的凹凸不平斑点，而著名厂商的冲压头越冲越亮，表面仍然光洁如新。
虽然没有太大地影响使用，但外观实在碍眼。晶西制造公司不愿看到自己的产品落后于世界的先进水平，永远位于二三流的位置，工艺部门经过反复试验，找到了冲压头的技术诀窍，在热处理上多加两道淬火工艺，从而提高冲压头的硬度，减少了撞击后的凹凸斑点。
在试验成功后，晶西制造公司向几家客户推广，其中两家是其大客户，一家叫首标公司，还一家叫创欣公司，首标公司对晶西制造公司的改进非常肯定，认为符合首标公司对供应商持续质量改进的希望和要求，但当晶西制造公司提出优质优价的要求，即要求改进后的新产品提高价格时，却遭到首标公司的严词拒绝，在价格问题上，晶西对首标非常不满，首标常常以质量改进为由，提出涨价要求，晶西约谈了多次，要求首标停止这种不理智、没有合作精神的做法，并拉低其绩效考核中成本及配合度评分项的分数。虽然晶西制造公司将工艺增加的费用递交给首标公司审查核实，但首标公司认为，从来不存在为供应商加价的先例，虽然产品质量提升了，但不能以此来做为加价的理由，更何况标准规定的指标已经满足，新品仅仅是硬度提升而已。质量追求的是满足标准。我们是按照符合标准的价格付费。谈不下来，晶西制造公司只能按原价供应原产品。
总结吸取了这次失败的经验教训，在同下一家公司谈判时，晶西制造公司将创欣公司的销售作为突破口，晶西制造公司向创欣公司的市场部工程师展示了自己的新品，并进行了一系列的冲击试验，将新品，旧品及世界著名企业冲压头做了比较，并带着工程师到客户现场，让最终整机使用者评价试用改造过的新冲压头。客户的反应是：“新产品给我们带来了惊喜！”客户体验的好评打动了销售，晶西制造公司还和销售一起测算了由此可能带来的销售增长。
虽然还是有讨价还价，但创欣公司欣然接受了晶西制造公司的新品新价格。
晶西制造公司回过头来再动员首标公司，但首标公司仍固守其质量的定义：“质量就是符合标准，满足要求”。
讨论：
1.如何理解质量关于“符合性”的定义？
2.做为采购方，首标公司是否应该接受优质优价？创欣公司是否被供应商所忽悠？为什么？
3.供应商的绩效考核中，成本和配合度这两个指标如何测量，案例中首标公司的表现还影响到绩效指标中的其它哪些要素？
4.采购方应该如何对待和处理供应商主动的质量改进及创新活动？
5.这三家在谈判中是否有更好的策略和技巧？
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太灵敏的电子鼻子
太灵敏的电子鼻子*
在产品中，密封的可靠性不言自明，所以在最终检验中，要对罐子是否泄露做严格的检查。为此，公司还引进了一台精度更高的测试设备，就连0.01PPM泄漏浓度的微小量也能检测出来，这样就能保证用户使用超过10年也不会有担忧。
可新检测设备的“电鼻子”也太灵了，稍微一点点的异味都可能引起设备的报警，不但能测出密封罐子泄露的氟，就连远处有人抽烟喝茶都会引起报警，所以，车间对各种可以引起异味的可疑物都进行了清理，但报警声还是连绵不绝于耳，最终发现是因为产品上的一根导管的粘结胶水的挥发物惹得祸。为此，只能先将胶水烘干后再进行检查，但烘干工艺不仅大大增加了成本，还拖延了产品的滞留时间，占用生产线的资源，
公司把责任退给了供应商，要求供应商在发运前，增加一道烘干工艺。显然这增加了供应商的成本，这对本来利润就很薄的供应商来说，这简直就是雪上加霜。为了节约成本，供应商想出一个主意：将管子摊放在太阳下自然烘干。这样既节约了能源，还不会占用生产线的资源。
但天有不测风云，太阳不会天天如约而至。没有太阳怎么办呢？交期又不能随着太阳的心情而改变。供应商只能将半干不干的管子直接交付。报警声则不期而遇，经过检出后的再验证，几乎所有的报警都属于误判。而绝大多数来自于胶水的残余挥发物。既然胶水是罪魁祸首，就把胶水换了，但找到挥发快的水溶性胶水不但价格高，粘合力还差。也还不能百分之百解决误报误判。
终检部门准备启动一个QCC项目解决这样困扰了数月的难题。但还是供应商更聪明，当他们了解管子“晒太阳”的原委之后，提出的一个方案：将检测设备放在他们这里，在上胶水之前进行密封性测试，这样就绕过了胶水挥发的难题。这真是一个好办法，但还有人担心，这样做最终检验就没有了，产品还有保障吗？产品的最后质量关还能把守的住吗？这家企业产品是以高质量在市场上享有很高的声誉和品牌知名度的，这样做，万一次品流入市场，售后服务的费用会是更大的一笔数目，对企业威望的影响可远远不是用金钱可以挽回的。
讨论：
1.您能同意案例中的建议，将检验交给供应商做吗？为什么？
2.这个问题迟迟不能解决的症结何在？
3.针对“产品保障及产品的最后质量关把”的担忧，您有何建议？如何消除担忧者的疑虑？
4.如何估算次品造成的质量损失？包含哪些费用？而对企业威望造成的损失可以计算吗？又如何计算？
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在产品中，密封的可靠性不言自明，所以在最终检验中，要对罐子是否泄露做严格的检查。为此，公司还引进了一台精度更高的测试设备，就连0.01PPM泄漏浓度的微小量也能检测出来，这样就能保证用户使用超过10年也不会有担忧。
可新检测设备的“电鼻子”也太灵了，稍微一点点的异味都可能引起设备的报警，不但能测出密封罐子泄露的氟，就连远处有人抽烟喝茶都会引起报警，所以，车间对各种可以引起异味的可疑物都进行了清理，但报警声还是连绵不绝于耳，最终发现是因为产品上的一根导管的粘结胶水的挥发物惹得祸。为此，只能先将胶水烘干后再进行检查，但烘干工艺不仅大大增加了成本，还拖延了产品的滞留时间，占用生产线的资源，
公司把责任退给了供应商，要求供应商在发运前，增加一道烘干工艺。显然这增加了供应商的成本，这对本来利润就很薄的供应商来说，这简直就是雪上加霜。为了节约成本，供应商想出一个主意：将管子摊放在太阳下自然烘干。这样既节约了能源，还不会占用生产线的资源。
但天有不测风云，太阳不会天天如约而至。没有太阳怎么办呢？交期又不能随着太阳的心情而改变。供应商只能将半干不干的管子直接交付。报警声则不期而遇，经过检出后的再验证，几乎所有的报警都属于误判。而绝大多数来自于胶水的残余挥发物。既然胶水是罪魁祸首，就把胶水换了，但找到挥发快的水溶性胶水不但价格高，粘合力还差。也还不能百分之百解决误报误判。
终检部门准备启动一个QCC项目解决这样困扰了数月的难题。但还是供应商更聪明，当他们了解管子“晒太阳”的原委之后，提出的一个方案：将检测设备放在他们这里，在上胶水之前进行密封性测试，这样就绕过了胶水挥发的难题。这真是一个好办法，但还有人担心，这样做最终检验就没有了，产品还有保障吗？产品的最后质量关还能把守的住吗？这家企业产品是以高质量在市场上享有很高的声誉和品牌知名度的，这样做，万一次品流入市场，售后服务的费用会是更大的一笔数目，对企业威望的影响可远远不是用金钱可以挽回的。
讨论：
1.您能同意案例中的建议，将检验交给供应商做吗？为什么？
2.这个问题迟迟不能解决的症结何在？
3.针对“产品保障及产品的最后质量关把”的担忧，您有何建议？如何消除担忧者的疑虑？
4.如何估算次品造成的质量损失？包含哪些费用？而对企业威望造成的损失可以计算吗？又如何计算？
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擅自行动
擅自行动*
有一次因为前配重块批量来料不良，造成洗衣机在高速运转的情况下出现异音。而且这还不是一台两台的，检验员查出来有14台，返修线的能力是12台，这时返修线立刻给堵死了。但是凑巧后面出现了4台电磁阀端子没有插接到位，往下偏了一点，还有1台因滴到洗衣粉水而有白色的污迹，检验员全部录入系统，拍照片发到总装线的群里，在条码上做好标记，然后准备放进了返修线，而返修线已经完全堵死。线体停了10分钟，所有员工也已经在线边等了10分钟，
检验员也这样等了10分钟，大家都很着急，虽然返修线的操作员非常努力，但更换配重块的工艺复杂，要将配重块卸下来，再换上新的，还要扫码、记录，比生产线上的安装多出三倍的时间，平时没有这么多不合格品，返修线上的操作不显得有任何的耽误，但一下子出现这么多的不合格品，返修线上显得手忙脚乱的。
正在这个时候，线上的检验员灵机一动，自己将白色洗衣粉擦洗干净，将4台电磁阀端子插紧，直接把这5台设备推回到生产线，这样生产线重新动了起来，生产又恢复了正常。
事后，在班组质量例会上，大家就这件事展开了激烈的讨论了。有人认为检验员应急采取的措施是完全必要的，这5台产品的处理方式是得当，既迅速解决了问题，还不会影响最终产品的质量，还但也有人说检验员违法了操作流程，无论如何，不但不能鼓励，还要处罚，检验员的出发点是为了自己不扣奖金，因为产量和检验员的奖金是关联的。虽然讨论激烈，但也没有结果，因为大家都不是决策者，也没有权力修改流程。
在一次二方审核（客户审核）中，审核员抽查到这次质量会议的记录，认为这是一个不合格项，不按照流程作业。要求对这一不合格项进行处理、跟踪和整改。
讨论：
1.您同意检验员的做法吗？为什么？遇到类似的问题，您的处理方式是什么？
2.您同意产量和检验员的工资奖金挂钩吗？为什么？您认为应该如何挂钩呢？
3.假如您是二方审核员，您会将其视为问题吗？为什么？如果答案是肯定的，请写出不合格的描述和问题点。
4.对应于二方审核中问题，请做出一份改进方案。
在上述的报告中，有没有进一步的可改善的措施？也就是在这个案例中，有哪些可改善的流程、控制点及思维方式？ 收起阅读 »
有一次因为前配重块批量来料不良，造成洗衣机在高速运转的情况下出现异音。而且这还不是一台两台的，检验员查出来有14台，返修线的能力是12台，这时返修线立刻给堵死了。但是凑巧后面出现了4台电磁阀端子没有插接到位，往下偏了一点，还有1台因滴到洗衣粉水而有白色的污迹，检验员全部录入系统，拍照片发到总装线的群里，在条码上做好标记，然后准备放进了返修线，而返修线已经完全堵死。线体停了10分钟，所有员工也已经在线边等了10分钟，
检验员也这样等了10分钟，大家都很着急，虽然返修线的操作员非常努力，但更换配重块的工艺复杂，要将配重块卸下来，再换上新的，还要扫码、记录，比生产线上的安装多出三倍的时间，平时没有这么多不合格品，返修线上的操作不显得有任何的耽误，但一下子出现这么多的不合格品，返修线上显得手忙脚乱的。
正在这个时候，线上的检验员灵机一动，自己将白色洗衣粉擦洗干净，将4台电磁阀端子插紧，直接把这5台设备推回到生产线，这样生产线重新动了起来，生产又恢复了正常。
事后，在班组质量例会上，大家就这件事展开了激烈的讨论了。有人认为检验员应急采取的措施是完全必要的，这5台产品的处理方式是得当，既迅速解决了问题，还不会影响最终产品的质量，还但也有人说检验员违法了操作流程，无论如何，不但不能鼓励，还要处罚，检验员的出发点是为了自己不扣奖金，因为产量和检验员的奖金是关联的。虽然讨论激烈，但也没有结果，因为大家都不是决策者，也没有权力修改流程。
在一次二方审核（客户审核）中，审核员抽查到这次质量会议的记录，认为这是一个不合格项，不按照流程作业。要求对这一不合格项进行处理、跟踪和整改。
讨论：
1.您同意检验员的做法吗？为什么？遇到类似的问题，您的处理方式是什么？
2.您同意产量和检验员的工资奖金挂钩吗？为什么？您认为应该如何挂钩呢？
3.假如您是二方审核员，您会将其视为问题吗？为什么？如果答案是肯定的，请写出不合格的描述和问题点。
4.对应于二方审核中问题，请做出一份改进方案。
在上述的报告中，有没有进一步的可改善的措施？也就是在这个案例中，有哪些可改善的流程、控制点及思维方式？ 收起阅读 »
底价还能谈吗？
底价还能谈吗？*
大公司也会有小产品，纳步公司是一家专注于运动跑鞋的著名制造商。但时常也困惑于小批量产品。这次公司研发了一种高端超轻跑鞋，专门为中长距离跑的专业运动员所定制，总量只有2000双。经过市场调查后确定的目标成本为140美元。
纳步公司的制造完全外包，设计过程中就会让一级供应商（他们也称为制造厂）估价，再进行设计或工艺改造，以达到目标成本。这次制造厂给出的报价比目标价高出了7美元。设计中用到一种高弹力面料，由橡胶和尼龙手工编织而成，这也是这款产品的核心之一。面料的报价为45美元，占到整个产品成本的30%以上。
纳步公司与制造厂谈判要求降价，制造厂将成本摊开了分析，大家一致认为只有这编织面料还有机会压榨，纳步公司要求制造厂去和二级供应商（也就是编织厂）谈价格。谈判中编织厂的销售员一口回绝：这是底价了，没有一丝一毫的降价空间。制造厂坚持要求必须降价，但编织厂毫不松口，放出话来：“再低就不做了”。制造厂换了手法，索要面料的成本构成，但编织厂的销售员不吃这一套：“公司机密，不能外泄”。谈判没有结果。
制造厂知道这家编织厂和自己一样，是纳步公司的战略加核心供应商，轻易换不得。但制造厂还是找了几家询价，他们给出了35-40美元，基本可以满足目标成本。拿着这些信息，又回来和纳步公司谈，但纳步公司的设计人员认为这几家都没有得到纳步公司的认证，不在公司的《合格供应商名录》中，重新审批认证流程太复杂，市场上的质量表现也不如原来的供应商，他是我们的核心战略合作伙伴，能谈还是再谈谈吧。制造厂是两头受压，硬着头皮再和编织厂谈，编织厂的销售员是软硬不吃。此时的制造厂两手一摊：我是没辙了。
纳步公司的设计和采购人员也倍感压力，如果再压再谈，编织厂真的不接了，还真不好办，找新供应商需要特别申请，不仅流程长，而且风险也太大。大家犹豫徘徊之际，纳步公司的一位资深设计人员说：“我去试试吧，我了解这种面料的工艺，其中人工占了很大一部分，应该有些弹性”。出发之前他做足了功课，基于他自己的计算，30美元足可以拿下来了。
面对强手，编织厂的销售员毫不畏惧，还是那句话：“45美元是底价，没有商量的余地。我们自己有我们的成本体系，各工厂有自己的实际情况，但具体分解不能给你，是保密的”。 但纳步公司的资深设计人员并没有放弃，说：“是否介意我同您的上级谈谈呢？”“谈也没用”，“那就让我试试吧？”
设计人员找到编织厂老板，拿出自己的成本分解结构，逐项和老板分析、追问，老板只能推说自己不了解具体情况，设计人员要求请编织厂的财务和工程师一起参加讨论，研究是否有可能降低成本，财务和工程师面对这一招也很无奈，但还是指出他们用的尼龙和橡胶都是来自马来西亚，价格和运费都比较高，而人工占比达70%，他们是精耕细作，进度慢。设计人员提出越南相同品牌产品也非常好，工装夹具可以减少人员的差错，提升效率，并表示愿意帮助参与改进。
坚冰终于融化，编织厂老板答应重新计算和估价，过后老板亲自来到纳步公司递交了新的报价书，将价格降到了37美元，并一再表示这样做是赔了钱再做，但一定不会由此降低质量要求，老板重申，他所做的一切都是为了维护双方的长期合作关系：“客户的困难就是我们的困难，能坐视不管吗？为客户排忧解难是我们义不容辞的任务”。编织厂的老板还拜访了纳步公司管理层及各个相关部门的干部和群众，表达编织厂对各位的感谢，并和设计部一起庆祝设计成功，特别是达到并低于了目标成本。大家也都举杯祝贺这位资深设计工程师的高超谈判能力。
讨论：
1.分析整个案例，列举纳步公司在谈判中使用的一些策略及成功的主要原因。
2.谁是真正的赢家？为什么？
3.您认为是否还有降价的空间？为什么？如何做？
4.纳步公司在谈判中，面对哪些真正的压力？
5.当对手说：“这是最低价，否则就不做了”，您的对策有哪些？当对手说：“成本结构保密，不能给你”，您的对策又有哪些？
6.您是否能从这个谈判中挖掘出一些深层次的问题？
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大公司也会有小产品，纳步公司是一家专注于运动跑鞋的著名制造商。但时常也困惑于小批量产品。这次公司研发了一种高端超轻跑鞋，专门为中长距离跑的专业运动员所定制，总量只有2000双。经过市场调查后确定的目标成本为140美元。
纳步公司的制造完全外包，设计过程中就会让一级供应商（他们也称为制造厂）估价，再进行设计或工艺改造，以达到目标成本。这次制造厂给出的报价比目标价高出了7美元。设计中用到一种高弹力面料，由橡胶和尼龙手工编织而成，这也是这款产品的核心之一。面料的报价为45美元，占到整个产品成本的30%以上。
纳步公司与制造厂谈判要求降价，制造厂将成本摊开了分析，大家一致认为只有这编织面料还有机会压榨，纳步公司要求制造厂去和二级供应商（也就是编织厂）谈价格。谈判中编织厂的销售员一口回绝：这是底价了，没有一丝一毫的降价空间。制造厂坚持要求必须降价，但编织厂毫不松口，放出话来：“再低就不做了”。制造厂换了手法，索要面料的成本构成，但编织厂的销售员不吃这一套：“公司机密，不能外泄”。谈判没有结果。
制造厂知道这家编织厂和自己一样，是纳步公司的战略加核心供应商，轻易换不得。但制造厂还是找了几家询价，他们给出了35-40美元，基本可以满足目标成本。拿着这些信息，又回来和纳步公司谈，但纳步公司的设计人员认为这几家都没有得到纳步公司的认证，不在公司的《合格供应商名录》中，重新审批认证流程太复杂，市场上的质量表现也不如原来的供应商，他是我们的核心战略合作伙伴，能谈还是再谈谈吧。制造厂是两头受压，硬着头皮再和编织厂谈，编织厂的销售员是软硬不吃。此时的制造厂两手一摊：我是没辙了。
纳步公司的设计和采购人员也倍感压力，如果再压再谈，编织厂真的不接了，还真不好办，找新供应商需要特别申请，不仅流程长，而且风险也太大。大家犹豫徘徊之际，纳步公司的一位资深设计人员说：“我去试试吧，我了解这种面料的工艺，其中人工占了很大一部分，应该有些弹性”。出发之前他做足了功课，基于他自己的计算，30美元足可以拿下来了。
面对强手，编织厂的销售员毫不畏惧，还是那句话：“45美元是底价，没有商量的余地。我们自己有我们的成本体系，各工厂有自己的实际情况，但具体分解不能给你，是保密的”。 但纳步公司的资深设计人员并没有放弃，说：“是否介意我同您的上级谈谈呢？”“谈也没用”，“那就让我试试吧？”
设计人员找到编织厂老板，拿出自己的成本分解结构，逐项和老板分析、追问，老板只能推说自己不了解具体情况，设计人员要求请编织厂的财务和工程师一起参加讨论，研究是否有可能降低成本，财务和工程师面对这一招也很无奈，但还是指出他们用的尼龙和橡胶都是来自马来西亚，价格和运费都比较高，而人工占比达70%，他们是精耕细作，进度慢。设计人员提出越南相同品牌产品也非常好，工装夹具可以减少人员的差错，提升效率，并表示愿意帮助参与改进。
坚冰终于融化，编织厂老板答应重新计算和估价，过后老板亲自来到纳步公司递交了新的报价书，将价格降到了37美元，并一再表示这样做是赔了钱再做，但一定不会由此降低质量要求，老板重申，他所做的一切都是为了维护双方的长期合作关系：“客户的困难就是我们的困难，能坐视不管吗？为客户排忧解难是我们义不容辞的任务”。编织厂的老板还拜访了纳步公司管理层及各个相关部门的干部和群众，表达编织厂对各位的感谢，并和设计部一起庆祝设计成功，特别是达到并低于了目标成本。大家也都举杯祝贺这位资深设计工程师的高超谈判能力。
讨论：
1.分析整个案例，列举纳步公司在谈判中使用的一些策略及成功的主要原因。
2.谁是真正的赢家？为什么？
3.您认为是否还有降价的空间？为什么？如何做？
4.纳步公司在谈判中，面对哪些真正的压力？
5.当对手说：“这是最低价，否则就不做了”，您的对策有哪些？当对手说：“成本结构保密，不能给你”，您的对策又有哪些？
6.您是否能从这个谈判中挖掘出一些深层次的问题？
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投桃报李，以牙还牙
俗话说林子大了什么鸟都有，作为采购员，苏珊遇到过形形色色的供应商，狡猾之徒不少见，也不乏老实的生意人，公司的采购流程非常完备，在产品设计阶段，就有供应商的参与，通常项目周期安排非常紧，设计完成之际，合同条款（包括价格）也确定了。
在同一家供应商谈价格时，对方表示目标价高于预期，但苏珊坚持这个价格，对方表示愿意努力想办法去降低价格，苏珊一再催促，但对方一直回应正在考虑之中、在想办法，而当项目即将结束之际，才提出一个让苏珊无法接受的高价格。苏珊知道这是供应商耍的花招，但项目即将收关了，要改也来不及了，气的苏珊怒发冲冠，可也很无奈，对自己说：“冷静，冷静下来”。她将供应商找来，质问降还是不降？对方提出一大堆理由，不慌不忙地绕着圈子，苏珊当着供应商的面找来另一家供应商，拿回规格书，趁其不注意，将指标简化了，询问这家供应商是否能做，这家供应商翻了翻规格书，说应该可以，苏珊说：给你三天时间做出方案。原先供应商见此状，不得不低下头，说：“我回去与老板和技术人员在商量商量，看看是否能降一些。”苏珊说：“就现在，给你20分钟时间电话讨论，在目标成本上再降5%。20分钟后只要告诉我可以还是不可以。”终于制服了对手。
苏珊在这个案子中是利用了那一家供应商，她清楚地知道这家人特诚实。苏珊信奉的原则是对付狡诈的家伙不能心慈手软，要以牙还牙。而对于老实人则应该投桃报李，实事求是，不耍花招。苏珊一直在寻找机会报答老实人的支持。但公司却是压力大棒而不是橄榄枝。在一次价格分析会上，通过各个供应商的价格对比，发现这家供应商的一款产品比别家高出0.5元，别小看这0.5元，一年上百万的采购量，累积起来也不是一个小数目。公司当然要求降价！
对各家报价仔细的分析，苏珊找出了一些原因及对策，例如原材料采购地的不同，加工方式的精益化以消除不必要的浪费等，做好了功课，带上这些材料，苏珊准备和供应商进行谈判。苏珊拿捏不准的是提出目标0.5还是再高一些，谈判中有句名言：“开价总是要比期望高，只有提出的更多，才能得到你实际想要的”。为了实现公司的目标，苏珊一咬牙，向供应商提出降价0.8元的要求。
供应商非常认真地听取了苏珊的意见，回去研究了方案，做了比对和试验，提交的报告是能降低0.45元。供应商老老实实地汇报：“只有这些可能的空间了，如果能提供新的方案，我们愿意再试试”。
苏珊又详细地分析了各方的工艺，发现是另一家工装夹具的应用提高了制造效率，减少了人工工时，经过双方努力最终把5分钱找出来。这家供应商真的没有藏着掖着，还在追问还有什么地方可以改进，将那剩下的3毛钱挖出来，一定积极配合。苏珊的回答是，这次就这样吧，给你们留些空间，将来还要继续努力。
目标达到了，面对如此实在可爱的供应商，苏珊还是有些微微的自责，认为自己对老实人应该说老实话，但从结果的角度，这一招的效果还是不错的，苏珊同时安慰自己，无论如何我还是帮了他一把，假如我不帮他改进，结果只有两条路：如果价格不变，则份额的减少；或是价格降低，利润减少。苏珊的同事也安慰她：商场不能讲情感，对供应商不能怀有恻隐之心，怜悯之情。
讨论：
1.若您面临苏珊相同的情形，您的原则是什么？
2.对付“狡诈之徒”，还有什么手段？
3.您认为，苏珊的开价，应该是0.5还是0.8？或是别的？为什么？
您同意案例最后苏珊同事的观点吗？为什么？
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在同一家供应商谈价格时，对方表示目标价高于预期，但苏珊坚持这个价格，对方表示愿意努力想办法去降低价格，苏珊一再催促，但对方一直回应正在考虑之中、在想办法，而当项目即将结束之际，才提出一个让苏珊无法接受的高价格。苏珊知道这是供应商耍的花招，但项目即将收关了，要改也来不及了，气的苏珊怒发冲冠，可也很无奈，对自己说：“冷静，冷静下来”。她将供应商找来，质问降还是不降？对方提出一大堆理由，不慌不忙地绕着圈子，苏珊当着供应商的面找来另一家供应商，拿回规格书，趁其不注意，将指标简化了，询问这家供应商是否能做，这家供应商翻了翻规格书，说应该可以，苏珊说：给你三天时间做出方案。原先供应商见此状，不得不低下头，说：“我回去与老板和技术人员在商量商量，看看是否能降一些。”苏珊说：“就现在，给你20分钟时间电话讨论，在目标成本上再降5%。20分钟后只要告诉我可以还是不可以。”终于制服了对手。
苏珊在这个案子中是利用了那一家供应商，她清楚地知道这家人特诚实。苏珊信奉的原则是对付狡诈的家伙不能心慈手软，要以牙还牙。而对于老实人则应该投桃报李，实事求是，不耍花招。苏珊一直在寻找机会报答老实人的支持。但公司却是压力大棒而不是橄榄枝。在一次价格分析会上，通过各个供应商的价格对比，发现这家供应商的一款产品比别家高出0.5元，别小看这0.5元，一年上百万的采购量，累积起来也不是一个小数目。公司当然要求降价！
对各家报价仔细的分析，苏珊找出了一些原因及对策，例如原材料采购地的不同，加工方式的精益化以消除不必要的浪费等，做好了功课，带上这些材料，苏珊准备和供应商进行谈判。苏珊拿捏不准的是提出目标0.5还是再高一些，谈判中有句名言：“开价总是要比期望高，只有提出的更多，才能得到你实际想要的”。为了实现公司的目标，苏珊一咬牙，向供应商提出降价0.8元的要求。
供应商非常认真地听取了苏珊的意见，回去研究了方案，做了比对和试验，提交的报告是能降低0.45元。供应商老老实实地汇报：“只有这些可能的空间了，如果能提供新的方案，我们愿意再试试”。
苏珊又详细地分析了各方的工艺，发现是另一家工装夹具的应用提高了制造效率，减少了人工工时，经过双方努力最终把5分钱找出来。这家供应商真的没有藏着掖着，还在追问还有什么地方可以改进，将那剩下的3毛钱挖出来，一定积极配合。苏珊的回答是，这次就这样吧，给你们留些空间，将来还要继续努力。
目标达到了，面对如此实在可爱的供应商，苏珊还是有些微微的自责，认为自己对老实人应该说老实话，但从结果的角度，这一招的效果还是不错的，苏珊同时安慰自己，无论如何我还是帮了他一把，假如我不帮他改进，结果只有两条路：如果价格不变，则份额的减少；或是价格降低，利润减少。苏珊的同事也安慰她：商场不能讲情感，对供应商不能怀有恻隐之心，怜悯之情。
讨论：
1.若您面临苏珊相同的情形，您的原则是什么？
2.对付“狡诈之徒”，还有什么手段？
3.您认为，苏珊的开价，应该是0.5还是0.8？或是别的？为什么？
您同意案例最后苏珊同事的观点吗？为什么？
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爱国主义的采购者
新上任的采购总监岳志启曾是一位热血青年，成长于爱国主义高涨的年代，大学时期，参加过抗议美国轰炸中国住前南斯拉夫大使馆的游行集会，上街游行抵制日货...，是一个彻底的爱国主义者，按照他的话，不是爱国主义者，就不配做中国人。
大学毕业来到企业做销售员，这是一家给国际大主机厂配套的供应商。现实离理想相差太远，为了能拿下订单，国外客户提出的各种苛刻条件都必须答应，车间常常加班加点赶任务，而主机厂看你能接受这些苛刻条件，并能做出来，则变本加厉不断加码，条件越来越高，价格越来越低，而销售也只能接受。岳志启认为这销售工作没有什么技术含量，也不需要什么技巧。多年的磨练并没有改变其火热的爱国心，他不想再干这种有损“国格”的勾当。
岳志启换了一个岗位，来到采购部。但情况并没有好转，销售的价格压力，苛刻条件也转嫁采购肩上，采购要把降价和特殊要求传递给下游供应商。但国外供应商基本不可谈，价格一口价，绝对没有讨价还价余地，而规格、条件、要求都是供应商说了算，不接受额外的特殊要求，连交期都没得商量。有些供应商位于遥远的海外工厂，质量不怎么样，价格还高，脾气还特别大，但无奈动不得，要不就是客户指定供应商，要不就是本地没有人能做。采购能压榨的只有国内供应商，这些国内供应商给他们压的连水都榨干了，厂房破旧，员工市场环境恶劣，对他们提出的任何要求也只能唯唯诺诺，忍气吞声地去执行。
岳志启和同事们孜孜不倦地压榨着国内供应商，容忍着国外供应商的傲慢和无理。“横眉冷对‘国内供应商’，俯首甘为‘国外供应商’牛”。例如国内供应商，有问题，一个电话就把他们拎过来，或去一趟，把事情解决了，有时主机厂退回来的不合格品，既不是本厂的问题，也不是供应商的问题，但主机厂太强势，容不得辩驳，自己又不想承担，干脆将脏水泼到供应商身上。而国外供应商出了问题常常是爱答不理的，给你换货算是客气的，有问题没反馈，工厂在海外，什么也看不见、摸不着。其实对国外供应商至今根本没有按照公司的供应商选择评估、认证流程进行实施过，例如现场考核不现实，很多信息、文件、财务报表根本无法得不到，供应商管理是“内外有别”。
随着年纪的增长，岳志启也在不断的迁升，期间，他也和别的同事谈过自己的感受。但同事的观点是我们在企业工作，爱国主义是口号，但能提升公司效益吗？国内供应商是因为太弱才受欺负，话语权由地位所决定，这是市场，而非政治。
随着管理职能的提升，岳志启能做的更多，岳志启觉得这样做对国内供应商，特别是弱小供应商太不公平。心中的爱国主义之情结又在蠢蠢欲动，更希望给自己爱国主义找一个实践的场地。
讨论：
1.您能给岳志启一些建议吗？
2.作为采购是否应该“内外有别”？衡量的准则是什么？如何才是公平？
3.将“爱国主义”的观念代入企业的运营管理中，您同意吗？为什么？
4.如果您也是一位爱国主义者，您的积极、有效做法有哪些？ 收起阅读 »
大学毕业来到企业做销售员，这是一家给国际大主机厂配套的供应商。现实离理想相差太远，为了能拿下订单，国外客户提出的各种苛刻条件都必须答应，车间常常加班加点赶任务，而主机厂看你能接受这些苛刻条件，并能做出来，则变本加厉不断加码，条件越来越高，价格越来越低，而销售也只能接受。岳志启认为这销售工作没有什么技术含量，也不需要什么技巧。多年的磨练并没有改变其火热的爱国心，他不想再干这种有损“国格”的勾当。
岳志启换了一个岗位，来到采购部。但情况并没有好转，销售的价格压力，苛刻条件也转嫁采购肩上，采购要把降价和特殊要求传递给下游供应商。但国外供应商基本不可谈，价格一口价，绝对没有讨价还价余地，而规格、条件、要求都是供应商说了算，不接受额外的特殊要求，连交期都没得商量。有些供应商位于遥远的海外工厂，质量不怎么样，价格还高，脾气还特别大，但无奈动不得，要不就是客户指定供应商，要不就是本地没有人能做。采购能压榨的只有国内供应商，这些国内供应商给他们压的连水都榨干了，厂房破旧，员工市场环境恶劣，对他们提出的任何要求也只能唯唯诺诺，忍气吞声地去执行。
岳志启和同事们孜孜不倦地压榨着国内供应商，容忍着国外供应商的傲慢和无理。“横眉冷对‘国内供应商’，俯首甘为‘国外供应商’牛”。例如国内供应商，有问题，一个电话就把他们拎过来，或去一趟，把事情解决了，有时主机厂退回来的不合格品，既不是本厂的问题，也不是供应商的问题，但主机厂太强势，容不得辩驳，自己又不想承担，干脆将脏水泼到供应商身上。而国外供应商出了问题常常是爱答不理的，给你换货算是客气的，有问题没反馈，工厂在海外，什么也看不见、摸不着。其实对国外供应商至今根本没有按照公司的供应商选择评估、认证流程进行实施过，例如现场考核不现实，很多信息、文件、财务报表根本无法得不到，供应商管理是“内外有别”。
随着年纪的增长，岳志启也在不断的迁升，期间，他也和别的同事谈过自己的感受。但同事的观点是我们在企业工作，爱国主义是口号，但能提升公司效益吗？国内供应商是因为太弱才受欺负，话语权由地位所决定，这是市场，而非政治。
随着管理职能的提升，岳志启能做的更多，岳志启觉得这样做对国内供应商，特别是弱小供应商太不公平。心中的爱国主义之情结又在蠢蠢欲动，更希望给自己爱国主义找一个实践的场地。
讨论：
1.您能给岳志启一些建议吗？
2.作为采购是否应该“内外有别”？衡量的准则是什么？如何才是公平？
3.将“爱国主义”的观念代入企业的运营管理中，您同意吗？为什么？
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我是质量牛人，我怕谁？
质量人喜欢挂在口头上的两句话------
第一句是："质量是生产出来的，不是检验出来的"。
第二句是："质检员是抽检，不是全检”。
这两句堪称精典，也是质量人应对其它部门或者上级的”法宝“。在出现质量问题需要追责的时候，质量人说出这两句话来表明自己的观点和立场。孰对孰错？或许只是一个托词抵挡一下？或是给自己找一个借口“忽悠”？
出现客户投诉了，出现质量事故了，出现退货返工了，上级部门追究了，生产部门责难了-----
“你们品管部的人干什么去了？为什么没有发现？”在解释了一大堆得不到认可时，质量人急了，开始叫嚷了："质量是生产出来的，不是检验出来的"、“质检员是抽检，不是全检”。说这话时质量人脸不红心不跳，振振有词，有时也会声音弱弱的，但这似乎是实情有道理的。这样说是乎自己的责任少了很多。
但是有时结果更糟更严重，别人说出一些更让人气得不行的话：“那要你们品管有什么用？”“没用让公司取消品管部啊？”质量人不甘示弱。……于是有打不完的口水仗。相信很多公司都会遇到这样的情形。
果真如此能过关说得过去吗？其实事实并非如此简单，虽然PDCA、8D了，但是出现了损失，产生了影响，上级黑脸了，BOSS骂人了，总得有个说法，于是乎该挨骂还是必须的，处理是必须的，承担责任也是必须的。看来说这话也不管用。
质量人有时真的很无奈，质量人不是简单的消防队员，哪里有问题就出现在哪里。质量人对自己的工作不被理解和认同，抱怨了委屈了，这份质量工作没意思，品管这份工作不好做！
这样的话偶尔说一两次也没什么，但说的次数多了，别人也会对你另眼相看，不敢担当，推卸责任，也是不称职的。品管应从错误和失败中，总结教训，原因分析并切实改进和完善，做好预防不再重复错误，才是至关重要的。
质量人更重要的是建立良好的质量文化，宣传全员参与质量，质量人人负责的质量意识。同时要强化自己的“内功”-----提升自身发现问题跟进、分析处理问题和沟通协作的能力，让别人认同和接纳品管的工作，自己才挺得起胸膛，这才是硬道理。才能说出”我是品管我怕谁“的豪语。
"质量是生产出来的,不是检验出来的"
“质检员是抽检，不是全检”。
------这两句话，做为质量人你有说过吗？看来在出了问题时这样的话质量人还是少说为妙.。
当然，在培训和宣传质量文化时就需要多多提到这样的话。要让生产一线的管理和员工认识到自己对质量的责任，这才是质量人的担当。这才是一个牛哄哄的质量人，才敢大声说一句：
我是质量牛人，我怕谁？ 收起阅读 »
第一句是："质量是生产出来的，不是检验出来的"。
第二句是："质检员是抽检，不是全检”。
这两句堪称精典，也是质量人应对其它部门或者上级的”法宝“。在出现质量问题需要追责的时候，质量人说出这两句话来表明自己的观点和立场。孰对孰错？或许只是一个托词抵挡一下？或是给自己找一个借口“忽悠”？
出现客户投诉了，出现质量事故了，出现退货返工了，上级部门追究了，生产部门责难了-----
“你们品管部的人干什么去了？为什么没有发现？”在解释了一大堆得不到认可时，质量人急了，开始叫嚷了："质量是生产出来的，不是检验出来的"、“质检员是抽检，不是全检”。说这话时质量人脸不红心不跳，振振有词，有时也会声音弱弱的，但这似乎是实情有道理的。这样说是乎自己的责任少了很多。
但是有时结果更糟更严重，别人说出一些更让人气得不行的话：“那要你们品管有什么用？”“没用让公司取消品管部啊？”质量人不甘示弱。……于是有打不完的口水仗。相信很多公司都会遇到这样的情形。
果真如此能过关说得过去吗？其实事实并非如此简单，虽然PDCA、8D了，但是出现了损失，产生了影响，上级黑脸了，BOSS骂人了，总得有个说法，于是乎该挨骂还是必须的，处理是必须的，承担责任也是必须的。看来说这话也不管用。
质量人有时真的很无奈，质量人不是简单的消防队员，哪里有问题就出现在哪里。质量人对自己的工作不被理解和认同，抱怨了委屈了，这份质量工作没意思，品管这份工作不好做！
这样的话偶尔说一两次也没什么，但说的次数多了，别人也会对你另眼相看，不敢担当，推卸责任，也是不称职的。品管应从错误和失败中，总结教训，原因分析并切实改进和完善，做好预防不再重复错误，才是至关重要的。
质量人更重要的是建立良好的质量文化，宣传全员参与质量，质量人人负责的质量意识。同时要强化自己的“内功”-----提升自身发现问题跟进、分析处理问题和沟通协作的能力，让别人认同和接纳品管的工作，自己才挺得起胸膛，这才是硬道理。才能说出”我是品管我怕谁“的豪语。
"质量是生产出来的,不是检验出来的"
“质检员是抽检，不是全检”。
------这两句话，做为质量人你有说过吗？看来在出了问题时这样的话质量人还是少说为妙.。
当然，在培训和宣传质量文化时就需要多多提到这样的话。要让生产一线的管理和员工认识到自己对质量的责任，这才是质量人的担当。这才是一个牛哄哄的质量人，才敢大声说一句：
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如何审阅一份程序文件实战心得
作为从事体系的人员，几乎天天都要写或审核个各部门送过来的文件，如何能够快速的审阅一份文件，今天可以将归纳的内容分享一下：
在我们首先接触一篇程序时，可以先由外到内的审阅。首先看文件的格式要求是否符合公司制定的规范，其它如字体大小、行距、架构的设置。这是外在的要求。外在看完了在看内部，文件编写的端口输入、程序的逻辑顺序、端口的输出是否清楚、正确。如来料检验：来料送检-检验-判定-处理。每个环节环环相扣。
接下来文件的编写是否按照5W2H的要求描述清楚，就如同我们写记叙文时，必须明确时间、地点、人物、事件、结局的要素。这就是一个文件的基本要求！一般文件写到这里就可以了！
但是一个要把体系作为实实在在作为指导的公司，这样是不够的。因为一份完善流程工作标准、管理标准、技术标准要求是清楚的，这样的要求包含公司层面的要求、部门级的要求，每个关键要求的输出都有记录的表单。这样的文件策划出来才是踏实的、才是实在的，才能够被落地执行。 收起阅读 »
在我们首先接触一篇程序时，可以先由外到内的审阅。首先看文件的格式要求是否符合公司制定的规范，其它如字体大小、行距、架构的设置。这是外在的要求。外在看完了在看内部，文件编写的端口输入、程序的逻辑顺序、端口的输出是否清楚、正确。如来料检验：来料送检-检验-判定-处理。每个环节环环相扣。
接下来文件的编写是否按照5W2H的要求描述清楚，就如同我们写记叙文时，必须明确时间、地点、人物、事件、结局的要素。这就是一个文件的基本要求！一般文件写到这里就可以了！
但是一个要把体系作为实实在在作为指导的公司，这样是不够的。因为一份完善流程工作标准、管理标准、技术标准要求是清楚的，这样的要求包含公司层面的要求、部门级的要求，每个关键要求的输出都有记录的表单。这样的文件策划出来才是踏实的、才是实在的，才能够被落地执行。 收起阅读 »
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