据ISO官网消息显示，ISO 13485:2016标准于3月1日正式生效！

ISO 13485全称是《医疗器械-质量管理体系-用于法规的要求》，该标准由ISO/TC 210-医疗器械质量管理和通用要求标准化技术委员会制定，贯穿产品立项、设计开发、样品制备、注册检测、临床试验、产品注册、生产、销售、使用等医疗器械全生命周期的每个环节，因此组织应高度重视。

ISO 13485:2016主要变化

SGS医疗器械领域专家表示：较之现行ISO 13485版本：新增了很多要求，更好地将体系和法规以及产品注册的要求相结合，能更好地帮助企业进行质量管理和提升。

更加强调法规要求

更加强调风险管理

引入新的可用性（Usability）和软件应用的要求

细化了设计过程的控制

明确了变更控制要求

强化供应商控制要求

明确追溯（UDI）的要求和目的

增加有关反馈和投诉处理的要求


与ISO 9001有什么不同？

ISO 13485是适用于法规环境下的管理标准：从名称上即明确是用于法规的质量管理体系要求。医疗器械在国际上不仅只是一般的上市商品在商业环境中运行，它还要受到国家和地区法律、法规的监督管理，如美国的FDA、欧盟的MDD（欧盟医疗器械指令）、中国的《医疗器械监督管理条例》。因此，该标准必须受法律约束，在法规环境下运行，同时必须充分考虑医疗器械产品的风险，要求在医疗器械产品实现全过程中进行风险管理。 收起阅读 »

总是能带来惊喜
晶西制造公司是一家配套厂，为一些主机厂做机械类配件，其中一个产品是冲压头，行业对冲压头有相应的标准，晶西制造公司长期从事冲压头的生产，已经积累了丰富的制造和工艺的经验，常常开展一些改进工艺、提升质量的项目，以获取更丰厚的利润或向客户索取更高价格。世界上有为数不多的几家冲压头生产商和整机厂，其中著名的品牌的整机质量确实比其它厂商高处一大截，而其中的一个质量高超之处在于普通厂的冲压头在使用一段时间之后，冲压头伤痕累累，布满被撞击后的凹凸不平斑点，而著名厂商的冲压头越冲越亮，表面仍然光洁如新。
虽然没有太大地影响使用，但外观实在碍眼。晶西制造公司不愿看到自己的产品落后于世界的先进水平，永远位于二三流的位置，工艺部门经过反复试验，找到了冲压头的技术诀窍，在热处理上多加两道淬火工艺，从而提高冲压头的硬度，减少了撞击后的凹凸斑点。
在试验成功后，晶西制造公司向几家客户推广，其中两家是其大客户，一家叫首标公司，还一家叫创欣公司，首标公司对晶西制造公司的改进非常肯定，认为符合首标公司对供应商持续质量改进的希望和要求，但当晶西制造公司提出优质优价的要求，即要求改进后的新产品提高价格时，却遭到首标公司的严词拒绝，在价格问题上，晶西对首标非常不满，首标常常以质量改进为由，提出涨价要求，晶西约谈了多次，要求首标停止这种不理智、没有合作精神的做法，并拉低其绩效考核中成本及配合度评分项的分数。虽然晶西制造公司将工艺增加的费用递交给首标公司审查核实，但首标公司认为，从来不存在为供应商加价的先例，虽然产品质量提升了，但不能以此来做为加价的理由，更何况标准规定的指标已经满足，新品仅仅是硬度提升而已。质量追求的是满足标准。我们是按照符合标准的价格付费。谈不下来，晶西制造公司只能按原价供应原产品。
总结吸取了这次失败的经验教训，在同下一家公司谈判时，晶西制造公司将创欣公司的销售作为突破口，晶西制造公司向创欣公司的市场部工程师展示了自己的新品，并进行了一系列的冲击试验，将新品，旧品及世界著名企业冲压头做了比较，并带着工程师到客户现场，让最终整机使用者评价试用改造过的新冲压头。客户的反应是：“新产品给我们带来了惊喜！”客户体验的好评打动了销售，晶西制造公司还和销售一起测算了由此可能带来的销售增长。
虽然还是有讨价还价，但创欣公司欣然接受了晶西制造公司的新品新价格。
晶西制造公司回过头来再动员首标公司，但首标公司仍固守其质量的定义：“质量就是符合标准，满足要求”。
讨论：
1.如何理解质量关于“符合性”的定义？
2.做为采购方，首标公司是否应该接受优质优价？创欣公司是否被供应商所忽悠？为什么？
3.供应商的绩效考核中，成本和配合度这两个指标如何测量，案例中首标公司的表现还影响到绩效指标中的其它哪些要素？
4.采购方应该如何对待和处理供应商主动的质量改进及创新活动？
5.这三家在谈判中是否有更好的策略和技巧？
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太灵敏的电子鼻子*
在产品中，密封的可靠性不言自明，所以在最终检验中，要对罐子是否泄露做严格的检查。为此，公司还引进了一台精度更高的测试设备，就连0.01PPM泄漏浓度的微小量也能检测出来，这样就能保证用户使用超过10年也不会有担忧。
可新检测设备的“电鼻子”也太灵了，稍微一点点的异味都可能引起设备的报警，不但能测出密封罐子泄露的氟，就连远处有人抽烟喝茶都会引起报警，所以，车间对各种可以引起异味的可疑物都进行了清理，但报警声还是连绵不绝于耳，最终发现是因为产品上的一根导管的粘结胶水的挥发物惹得祸。为此，只能先将胶水烘干后再进行检查，但烘干工艺不仅大大增加了成本，还拖延了产品的滞留时间，占用生产线的资源，
公司把责任退给了供应商，要求供应商在发运前，增加一道烘干工艺。显然这增加了供应商的成本，这对本来利润就很薄的供应商来说，这简直就是雪上加霜。为了节约成本，供应商想出一个主意：将管子摊放在太阳下自然烘干。这样既节约了能源，还不会占用生产线的资源。
但天有不测风云，太阳不会天天如约而至。没有太阳怎么办呢？交期又不能随着太阳的心情而改变。供应商只能将半干不干的管子直接交付。报警声则不期而遇，经过检出后的再验证，几乎所有的报警都属于误判。而绝大多数来自于胶水的残余挥发物。既然胶水是罪魁祸首，就把胶水换了，但找到挥发快的水溶性胶水不但价格高，粘合力还差。也还不能百分之百解决误报误判。
终检部门准备启动一个QCC项目解决这样困扰了数月的难题。但还是供应商更聪明，当他们了解管子“晒太阳”的原委之后，提出的一个方案：将检测设备放在他们这里，在上胶水之前进行密封性测试，这样就绕过了胶水挥发的难题。这真是一个好办法，但还有人担心，这样做最终检验就没有了，产品还有保障吗？产品的最后质量关还能把守的住吗？这家企业产品是以高质量在市场上享有很高的声誉和品牌知名度的，这样做，万一次品流入市场，售后服务的费用会是更大的一笔数目，对企业威望的影响可远远不是用金钱可以挽回的。
讨论：
1.您能同意案例中的建议，将检验交给供应商做吗？为什么？
2.这个问题迟迟不能解决的症结何在？
3.针对“产品保障及产品的最后质量关把”的担忧，您有何建议？如何消除担忧者的疑虑？
4.如何估算次品造成的质量损失？包含哪些费用？而对企业威望造成的损失可以计算吗？又如何计算？
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擅自行动*
有一次因为前配重块批量来料不良，造成洗衣机在高速运转的情况下出现异音。而且这还不是一台两台的，检验员查出来有14台，返修线的能力是12台，这时返修线立刻给堵死了。但是凑巧后面出现了4台电磁阀端子没有插接到位，往下偏了一点，还有1台因滴到洗衣粉水而有白色的污迹，检验员全部录入系统，拍照片发到总装线的群里，在条码上做好标记，然后准备放进了返修线，而返修线已经完全堵死。线体停了10分钟，所有员工也已经在线边等了10分钟，
检验员也这样等了10分钟，大家都很着急，虽然返修线的操作员非常努力，但更换配重块的工艺复杂，要将配重块卸下来，再换上新的，还要扫码、记录，比生产线上的安装多出三倍的时间，平时没有这么多不合格品，返修线上的操作不显得有任何的耽误，但一下子出现这么多的不合格品，返修线上显得手忙脚乱的。
正在这个时候，线上的检验员灵机一动，自己将白色洗衣粉擦洗干净，将4台电磁阀端子插紧，直接把这5台设备推回到生产线，这样生产线重新动了起来，生产又恢复了正常。
事后，在班组质量例会上，大家就这件事展开了激烈的讨论了。有人认为检验员应急采取的措施是完全必要的，这5台产品的处理方式是得当，既迅速解决了问题，还不会影响最终产品的质量，还但也有人说检验员违法了操作流程，无论如何，不但不能鼓励，还要处罚，检验员的出发点是为了自己不扣奖金，因为产量和检验员的奖金是关联的。虽然讨论激烈，但也没有结果，因为大家都不是决策者，也没有权力修改流程。
在一次二方审核（客户审核）中，审核员抽查到这次质量会议的记录，认为这是一个不合格项，不按照流程作业。要求对这一不合格项进行处理、跟踪和整改。

讨论：
1.您同意检验员的做法吗？为什么？遇到类似的问题，您的处理方式是什么？
2.您同意产量和检验员的工资奖金挂钩吗？为什么？您认为应该如何挂钩呢？
3.假如您是二方审核员，您会将其视为问题吗？为什么？如果答案是肯定的，请写出不合格的描述和问题点。
4.对应于二方审核中问题，请做出一份改进方案。
在上述的报告中，有没有进一步的可改善的措施？也就是在这个案例中，有哪些可改善的流程、控制点及思维方式？ 收起阅读 »

底价还能谈吗？*
大公司也会有小产品，纳步公司是一家专注于运动跑鞋的著名制造商。但时常也困惑于小批量产品。这次公司研发了一种高端超轻跑鞋，专门为中长距离跑的专业运动员所定制，总量只有2000双。经过市场调查后确定的目标成本为140美元。
纳步公司的制造完全外包，设计过程中就会让一级供应商（他们也称为制造厂）估价，再进行设计或工艺改造，以达到目标成本。这次制造厂给出的报价比目标价高出了7美元。设计中用到一种高弹力面料，由橡胶和尼龙手工编织而成，这也是这款产品的核心之一。面料的报价为45美元，占到整个产品成本的30%以上。
纳步公司与制造厂谈判要求降价，制造厂将成本摊开了分析，大家一致认为只有这编织面料还有机会压榨，纳步公司要求制造厂去和二级供应商（也就是编织厂）谈价格。谈判中编织厂的销售员一口回绝：这是底价了，没有一丝一毫的降价空间。制造厂坚持要求必须降价，但编织厂毫不松口，放出话来：“再低就不做了”。制造厂换了手法，索要面料的成本构成，但编织厂的销售员不吃这一套：“公司机密，不能外泄”。谈判没有结果。
制造厂知道这家编织厂和自己一样，是纳步公司的战略加核心供应商，轻易换不得。但制造厂还是找了几家询价，他们给出了35-40美元，基本可以满足目标成本。拿着这些信息，又回来和纳步公司谈，但纳步公司的设计人员认为这几家都没有得到纳步公司的认证，不在公司的《合格供应商名录》中，重新审批认证流程太复杂，市场上的质量表现也不如原来的供应商，他是我们的核心战略合作伙伴，能谈还是再谈谈吧。制造厂是两头受压，硬着头皮再和编织厂谈，编织厂的销售员是软硬不吃。此时的制造厂两手一摊：我是没辙了。
纳步公司的设计和采购人员也倍感压力，如果再压再谈，编织厂真的不接了，还真不好办，找新供应商需要特别申请，不仅流程长，而且风险也太大。大家犹豫徘徊之际，纳步公司的一位资深设计人员说：“我去试试吧，我了解这种面料的工艺，其中人工占了很大一部分，应该有些弹性”。出发之前他做足了功课，基于他自己的计算，30美元足可以拿下来了。
面对强手，编织厂的销售员毫不畏惧，还是那句话：“45美元是底价，没有商量的余地。我们自己有我们的成本体系，各工厂有自己的实际情况，但具体分解不能给你，是保密的”。 但纳步公司的资深设计人员并没有放弃，说：“是否介意我同您的上级谈谈呢？”“谈也没用”，“那就让我试试吧？”
设计人员找到编织厂老板，拿出自己的成本分解结构，逐项和老板分析、追问，老板只能推说自己不了解具体情况，设计人员要求请编织厂的财务和工程师一起参加讨论，研究是否有可能降低成本，财务和工程师面对这一招也很无奈，但还是指出他们用的尼龙和橡胶都是来自马来西亚，价格和运费都比较高，而人工占比达70%，他们是精耕细作，进度慢。设计人员提出越南相同品牌产品也非常好，工装夹具可以减少人员的差错，提升效率，并表示愿意帮助参与改进。
坚冰终于融化，编织厂老板答应重新计算和估价，过后老板亲自来到纳步公司递交了新的报价书，将价格降到了37美元，并一再表示这样做是赔了钱再做，但一定不会由此降低质量要求，老板重申，他所做的一切都是为了维护双方的长期合作关系：“客户的困难就是我们的困难，能坐视不管吗？为客户排忧解难是我们义不容辞的任务”。编织厂的老板还拜访了纳步公司管理层及各个相关部门的干部和群众，表达编织厂对各位的感谢，并和设计部一起庆祝设计成功，特别是达到并低于了目标成本。大家也都举杯祝贺这位资深设计工程师的高超谈判能力。

讨论：
1.分析整个案例，列举纳步公司在谈判中使用的一些策略及成功的主要原因。
2.谁是真正的赢家？为什么？
3.您认为是否还有降价的空间？为什么？如何做？
4.纳步公司在谈判中，面对哪些真正的压力？
5.当对手说：“这是最低价，否则就不做了”，您的对策有哪些？当对手说：“成本结构保密，不能给你”，您的对策又有哪些？
6.您是否能从这个谈判中挖掘出一些深层次的问题？
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俗话说林子大了什么鸟都有，作为采购员，苏珊遇到过形形色色的供应商，狡猾之徒不少见，也不乏老实的生意人，公司的采购流程非常完备，在产品设计阶段，就有供应商的参与，通常项目周期安排非常紧，设计完成之际，合同条款（包括价格）也确定了。
在同一家供应商谈价格时，对方表示目标价高于预期，但苏珊坚持这个价格，对方表示愿意努力想办法去降低价格，苏珊一再催促，但对方一直回应正在考虑之中、在想办法，而当项目即将结束之际，才提出一个让苏珊无法接受的高价格。苏珊知道这是供应商耍的花招，但项目即将收关了，要改也来不及了，气的苏珊怒发冲冠，可也很无奈，对自己说：“冷静，冷静下来”。她将供应商找来，质问降还是不降？对方提出一大堆理由，不慌不忙地绕着圈子，苏珊当着供应商的面找来另一家供应商，拿回规格书，趁其不注意，将指标简化了，询问这家供应商是否能做，这家供应商翻了翻规格书，说应该可以，苏珊说：给你三天时间做出方案。原先供应商见此状，不得不低下头，说：“我回去与老板和技术人员在商量商量，看看是否能降一些。”苏珊说：“就现在，给你20分钟时间电话讨论，在目标成本上再降5%。20分钟后只要告诉我可以还是不可以。”终于制服了对手。
苏珊在这个案子中是利用了那一家供应商，她清楚地知道这家人特诚实。苏珊信奉的原则是对付狡诈的家伙不能心慈手软，要以牙还牙。而对于老实人则应该投桃报李，实事求是，不耍花招。苏珊一直在寻找机会报答老实人的支持。但公司却是压力大棒而不是橄榄枝。在一次价格分析会上，通过各个供应商的价格对比，发现这家供应商的一款产品比别家高出0.5元，别小看这0.5元，一年上百万的采购量，累积起来也不是一个小数目。公司当然要求降价！
对各家报价仔细的分析，苏珊找出了一些原因及对策，例如原材料采购地的不同，加工方式的精益化以消除不必要的浪费等，做好了功课，带上这些材料，苏珊准备和供应商进行谈判。苏珊拿捏不准的是提出目标0.5还是再高一些，谈判中有句名言：“开价总是要比期望高，只有提出的更多，才能得到你实际想要的”。为了实现公司的目标，苏珊一咬牙，向供应商提出降价0.8元的要求。
供应商非常认真地听取了苏珊的意见，回去研究了方案，做了比对和试验，提交的报告是能降低0.45元。供应商老老实实地汇报：“只有这些可能的空间了，如果能提供新的方案，我们愿意再试试”。
苏珊又详细地分析了各方的工艺，发现是另一家工装夹具的应用提高了制造效率，减少了人工工时，经过双方努力最终把5分钱找出来。这家供应商真的没有藏着掖着，还在追问还有什么地方可以改进，将那剩下的3毛钱挖出来，一定积极配合。苏珊的回答是，这次就这样吧，给你们留些空间，将来还要继续努力。
目标达到了，面对如此实在可爱的供应商，苏珊还是有些微微的自责，认为自己对老实人应该说老实话，但从结果的角度，这一招的效果还是不错的，苏珊同时安慰自己，无论如何我还是帮了他一把，假如我不帮他改进，结果只有两条路：如果价格不变，则份额的减少；或是价格降低，利润减少。苏珊的同事也安慰她：商场不能讲情感，对供应商不能怀有恻隐之心，怜悯之情。

讨论：
1.若您面临苏珊相同的情形，您的原则是什么？
2.对付“狡诈之徒”，还有什么手段？
3.您认为，苏珊的开价，应该是0.5还是0.8？或是别的？为什么？
您同意案例最后苏珊同事的观点吗？为什么？
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新上任的采购总监岳志启曾是一位热血青年，成长于爱国主义高涨的年代，大学时期，参加过抗议美国轰炸中国住前南斯拉夫大使馆的游行集会，上街游行抵制日货...，是一个彻底的爱国主义者，按照他的话，不是爱国主义者，就不配做中国人。
大学毕业来到企业做销售员，这是一家给国际大主机厂配套的供应商。现实离理想相差太远，为了能拿下订单，国外客户提出的各种苛刻条件都必须答应，车间常常加班加点赶任务，而主机厂看你能接受这些苛刻条件，并能做出来，则变本加厉不断加码，条件越来越高，价格越来越低，而销售也只能接受。岳志启认为这销售工作没有什么技术含量，也不需要什么技巧。多年的磨练并没有改变其火热的爱国心，他不想再干这种有损“国格”的勾当。
岳志启换了一个岗位，来到采购部。但情况并没有好转，销售的价格压力，苛刻条件也转嫁采购肩上，采购要把降价和特殊要求传递给下游供应商。但国外供应商基本不可谈，价格一口价，绝对没有讨价还价余地，而规格、条件、要求都是供应商说了算，不接受额外的特殊要求，连交期都没得商量。有些供应商位于遥远的海外工厂，质量不怎么样，价格还高，脾气还特别大，但无奈动不得，要不就是客户指定供应商，要不就是本地没有人能做。采购能压榨的只有国内供应商，这些国内供应商给他们压的连水都榨干了，厂房破旧，员工市场环境恶劣，对他们提出的任何要求也只能唯唯诺诺，忍气吞声地去执行。
岳志启和同事们孜孜不倦地压榨着国内供应商，容忍着国外供应商的傲慢和无理。“横眉冷对‘国内供应商’，俯首甘为‘国外供应商’牛”。例如国内供应商，有问题，一个电话就把他们拎过来，或去一趟，把事情解决了，有时主机厂退回来的不合格品，既不是本厂的问题，也不是供应商的问题，但主机厂太强势，容不得辩驳，自己又不想承担，干脆将脏水泼到供应商身上。而国外供应商出了问题常常是爱答不理的，给你换货算是客气的，有问题没反馈，工厂在海外，什么也看不见、摸不着。其实对国外供应商至今根本没有按照公司的供应商选择评估、认证流程进行实施过，例如现场考核不现实，很多信息、文件、财务报表根本无法得不到，供应商管理是“内外有别”。
随着年纪的增长，岳志启也在不断的迁升，期间，他也和别的同事谈过自己的感受。但同事的观点是我们在企业工作，爱国主义是口号，但能提升公司效益吗？国内供应商是因为太弱才受欺负，话语权由地位所决定，这是市场，而非政治。
随着管理职能的提升，岳志启能做的更多，岳志启觉得这样做对国内供应商，特别是弱小供应商太不公平。心中的爱国主义之情结又在蠢蠢欲动，更希望给自己爱国主义找一个实践的场地。
讨论：
1.您能给岳志启一些建议吗？
2.作为采购是否应该“内外有别”？衡量的准则是什么？如何才是公平？
3.将“爱国主义”的观念代入企业的运营管理中，您同意吗？为什么？
4.如果您也是一位爱国主义者，您的积极、有效做法有哪些？ 收起阅读 »

   质量人喜欢挂在口头上的两句话------
   第一句是："质量是生产出来的，不是检验出来的"。
   第二句是："质检员是抽检，不是全检”。
   这两句堪称精典，也是质量人应对其它部门或者上级的”法宝“。在出现质量问题需要追责的时候，质量人说出这两句话来表明自己的观点和立场。孰对孰错？或许只是一个托词抵挡一下？或是给自己找一个借口“忽悠”？
     出现客户投诉了，出现质量事故了，出现退货返工了，上级部门追究了，生产部门责难了-----
   “你们品管部的人干什么去了？为什么没有发现？”在解释了一大堆得不到认可时，质量人急了，开始叫嚷了："质量是生产出来的，不是检验出来的"、“质检员是抽检，不是全检”。说这话时质量人脸不红心不跳，振振有词，有时也会声音弱弱的，但这似乎是实情有道理的。这样说是乎自己的责任少了很多。
     但是有时结果更糟更严重，别人说出一些更让人气得不行的话：“那要你们品管有什么用？”“没用让公司取消品管部啊？”质量人不甘示弱。……于是有打不完的口水仗。相信很多公司都会遇到这样的情形。
     果真如此能过关说得过去吗？其实事实并非如此简单，虽然PDCA、8D了，但是出现了损失，产生了影响，上级黑脸了，BOSS骂人了，总得有个说法，于是乎该挨骂还是必须的，处理是必须的，承担责任也是必须的。看来说这话也不管用。
     质量人有时真的很无奈，质量人不是简单的消防队员，哪里有问题就出现在哪里。质量人对自己的工作不被理解和认同，抱怨了委屈了，这份质量工作没意思，品管这份工作不好做！
     这样的话偶尔说一两次也没什么，但说的次数多了，别人也会对你另眼相看，不敢担当，推卸责任，也是不称职的。品管应从错误和失败中，总结教训，原因分析并切实改进和完善，做好预防不再重复错误，才是至关重要的。
     质量人更重要的是建立良好的质量文化，宣传全员参与质量，质量人人负责的质量意识。同时要强化自己的“内功”-----提升自身发现问题跟进、分析处理问题和沟通协作的能力，让别人认同和接纳品管的工作，自己才挺得起胸膛，这才是硬道理。才能说出”我是品管我怕谁“的豪语。
     "质量是生产出来的,不是检验出来的"
     “质检员是抽检，不是全检”。
      ------这两句话，做为质量人你有说过吗？看来在出了问题时这样的话质量人还是少说为妙.。
当然，在培训和宣传质量文化时就需要多多提到这样的话。要让生产一线的管理和员工认识到自己对质量的责任，这才是质量人的担当。这才是一个牛哄哄的质量人，才敢大声说一句：
     我是质量牛人，我怕谁？ 收起阅读 »

作为从事体系的人员，几乎天天都要写或审核个各部门送过来的文件，如何能够快速的审阅一份文件，今天可以将归纳的内容分享一下：
在我们首先接触一篇程序时，可以先由外到内的审阅。首先看文件的格式要求是否符合公司制定的规范，其它如字体大小、行距、架构的设置。这是外在的要求。外在看完了在看内部，文件编写的端口输入、程序的逻辑顺序、端口的输出是否清楚、正确。如来料检验：来料送检-检验-判定-处理。每个环节环环相扣。
接下来文件的编写是否按照5W2H的要求描述清楚，就如同我们写记叙文时，必须明确时间、地点、人物、事件、结局的要素。这就是一个文件的基本要求！一般文件写到这里就可以了！
但是一个要把体系作为实实在在作为指导的公司，这样是不够的。因为一份完善流程工作标准、管理标准、技术标准要求是清楚的，这样的要求包含公司层面的要求、部门级的要求，每个关键要求的输出都有记录的表单。这样的文件策划出来才是踏实的、才是实在的，才能够被落地执行。 收起阅读 »

了解顾客的需求    了解顾客的期望和需求，确定关键的产品或者服务的需求。用六西格玛语言来说就是确定了关键质量特性。六西格玛的关键之一就是更好地理解和评估所有实现过程和支持过程的关键质量特性(CTQ)；

   关键过程输出变量和关键过程输入变量对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目，称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析.确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。

通过SIPOC图的分析，可以找出并决定过程输出变量，诸如顾客满意率、交货周期、合格率以及缺陷数等等。依照统计的观点.抽取样本以观察这些输出变量的长期变化，可以深入了解KPOV的变化，发掘过程的操作问题.通过以后的测量、分析和改进.区别正常原因与特殊原因波动。这些资料与顾客需求的基本资料合并考虑.可获得有关整体过程的正确描述。

输入、过程活动和结果或输出之问的关系.有时可用一个等式来描绘:

Y=f(Xs)式中.因素Xs(有多变量)是f的自变量;结果Y= (Ys)(可以有多变量)是一个函数。

在六西格玛语言中.经常把结果或输出变量记为(Ys).把输入变量记为(Xs).把过程活动记为f。因此.有时可直接把KPOV以Y表示。

经认定对于过程的整体输出水平而言是十分重要的输入变量也可直接记为X口这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量。以便找出关键的影响因素。


确定关键变量方法   确定关键变量方法—排列图确定关键的输出变量是确定过程和项目的重要前提.采用排列图方法来确定关键变量或者决定主要原因是十分有效的途径。排列图建立在帕累托(Pa ret o )原则之上，即80%的结果源于20%的原因。在现实中，比例可能不都是80比20。但效果通常是雷同的。排列图的目的是比较不同的问题原因和问题类型所导致缺陷的频率及其产生的影响.选出最重要的改进项中的优先项目。设置优先权;定义问题/机会;确定关键变量或者决定主要原因。

(一)排列作图步骤。

1)决定将要被测试的过程和问题或原因的类型(利用集体讨论的结果.或者其他需要收集的数据)。

2)决定合适的数据采集频率和数据收集方法。

3)集中并且汇总数据。如果在不同的类型中收集了不少于50个的数据点.

那么排列图的解释将会更为可靠。

4)合计整个分析期中的每个种类。

    5)决定百分比(可选项)。

6)合计整个时期的所有种类(总计是100%).对每种类型根据由种类决定的在总数中的百分比来划分数量。

7)画出图中的坐标轴。画一根垂直的(Y)轴并且将它以合适的增量进行划分。这根轴的高度要与在观察所有的类型中发现的数量的合计数相等。

8)画一根水平的X轴。

9)从左往右以递减的顺序画出矩形。在轴的下方标记出每个矩形。在紧靠Y轴的地方画第一个矩形.矩形的高度是数据中最大一类的合计数。留一段很小的空隙.然后再画一个矩形来代表第二频繁发生的类型。继续以发生频率的递减顺序对所有类型都画一个矩形。

如果数据分成10类或更少。即使某些类中的数量很少，还是应对每一个类型都画一个分隔栏。如果数据可分成多于10个类，并且存在一些类型只有少量的项目，那么应该画一个叫做’‘其他”的矩形来代表所有类型的总计数而非单个类型画一个矩形。’‘其他”矩形总是被画在图的最右端。

10)可选项:在右边的垂直轴上增加百分符号，其体是从0%到100%。通过累加每个矩形画一根累积线.从左到右一直到100%。

当观察排列图时.需要确定是否前几位’‘关键的少数”引起了问题的绝大部分。如果是这样的话.团队下一步行动就是关注引起这些问题(缺陷)的关键变量(或主要原因)。如果没发现帕累托效应.则需要寻找潜在的变量(或因素).

或者寻找数据中的其他模式。

(二)排列图分析。

     一张排列图或排列表应当包括所有下面三个部分:产生问题的因素.并按重要性大小排序;因素的重要性大小用数字来表示;每个因素有一个累计百分率。
例4-6订单错误的关键问题。

减少销售订单的错误.团队通过画图来确定订单错误的关键变量。在订单表格中有18个项目.在此例中命名为A至R。这个团队构造了一张表.用一周的时间收集了表格上错误的频数。这个团队的研究结果用排列表给出(见表4-5).
注意:这个排列表包括上面描述的三个基本要素。第一列列出18项因素，不是按它们在表格上出现的顺序.而是按研究期间测到的错误数的大小顺序排列。第二列和第三列表明对因素的量化—每一项测到的错误数和对应于表格中总的错误数的百分率。第四列是累计百分率.这一列是排列图分析的关键。

累计百分率是这个因素和按顺序排列在它前面每一个因素的百分率的和.如表格中的项目J.累计百分率是29%+25%.或者写为54%。项目Q对应的累计百分率是29%+25%+21%+11%.或写为86%。换句话说.前四项.G.J.M和Q.占了研究中测到的总错误数的86%。这些是’·关键的少数因素”。
图4-4给出了同样一批数据的排列图。
图4-4订单表格中的差错变量


在排列图中.按它们对整体贡献的顺序在水平轴上列出表格上的18项因素。


每根柱的高度和左边的垂直轴相对应。表明这一项上测得的错误数目。折线图对应右边的垂直轴.表示累计百分率。注意折线图在前面的四个因素(即关键的少数因素)达到86%后开始变平缓。

关于排列图。要注意三点:

    一是纵轴至少要与总计数一样高。只有这样.才能看清每个缺陷种类对问题的提出起到了多大的相对作用。

    二是数据种类(每个柱)遵照降序排列。要想做出一张排列图.需要一张检查表或者是数据表用以收集原始的数据.并且还要利用己经被分成不同类别的离散的数据或者连续的数据。

    三是“关键的少数因素”的累计百分率在80%以上。
 
转自：张驰咨询
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第五章    金光大道
    --为何可用零缺陷质量文化变革十四步的思路有效推行精益生产？
    --精益生产与零缺陷管理有何异同？
    “精益生产如同零缺陷管理，本质上是一场深刻的企业文化大变革。”在回顾自己的精益生产推进经验时，唐风经常发出这样的感触。
2004年5月8日， EE公司供应链管理部管理会议上，权博士正在针对精益生产推进活动进行安排。
“各位，前些天总部的CEO James，在听完我司亚太区精益总监 Jerry的汇报后，对我司前期推行精益生产的结果极为不满，专门给米总打了电话，要求我们重新推动精益生产，这次一定要取得成功！”
看大家默不作声，权博士继续说：“大家都知道，在2002年时，总公司就派了Jerry来到我们供应链，指导精益生产第一期的开展工作。”
“但是这两年，我们在推行精益生产方面，没有任何象样的成果，大家都知道，我们EE的母公司是制造业内的巨无霸，精益生产是其核心的经营理念，所以这次，应米总的要求，我将李如海专门抽出来，担任我们供应链的精益生产总监，负责领导精益生产的推进工作，大家一定要配合李如海的工作，下面请李如海针对精益生产的推进计划给大家汇报。”
唐风是第一期精益生产项目组的成员，当时他正担任检验部的经理，第一期精益项目组的成员之中，只有唐风是主动加入的，因为当时检验部的工作已步入正轨，唐风有大把空闲时间，他又是个好学的人，所以主动申请加入这个项目组，精益生产这个词，唐风当时还是第一次听说。
EE公司的精益生产第一期项目以全面失败告终，刚开始，供应链管理部在开会时还会谈一谈，到了2004年，几乎没有人会提到这件事了，如果有人碰巧提起，还会遭到大家的嘲笑。
一次，唐风和程聪说到供应链精益生产推行失败的事，唐风说：“根据我的观察，失败的原因主要有二。”
“一是权博士不重视，纯粹是应付一下总部而矣，领导不重视，这工作如何能推行起来？”
“二是指导老师Jerry试点项目选择不当，当时他选择的是一个50A通信电源模块的流水线平衡项目，大家一看，不就是IE(工业工程)吗，为什么要叫精益生产？项目产生的成效和影响都太小，在供应链管理部连水花都没荡起一个。”
“我们的精益生产必须重新启动！”在会议的最后，权博士再一次对大家说。
这次的确与上次不同，又过了几天，公司总裁米恒到供应链开会，在会上他也反复强调：“我们必须全力推行精益生产，供应链进行优先试点，李如海，你全职推动精益生产项目，有问题及时反馈给我，我来帮你推动，我们这一次必须要成功！”
“还有，我要在短期内必须见效！三个月后，也就是8月份，请权博士组织供应链的各总监向我汇报推进成绩。”
命令如山倒！
这一次供应链管理部终于全面动员了起来， 所有骨干人员重新参加Jerry的培训，培训完后，以二级部门总监为各精益推行小组的组长，在本部门内部推行精益生产。
唐风作为UPS精益推行小组的组长，也不敢怠慢，亲自召集手下各部门的经理和相关的工程师，检讨如何推行精益生产。
在会上，唐风首先向大家通报了公司米总裁的要求，以及自己对精益生产的理解，并总结了上一次失败的教训。
他说：“精益的核心是提高速度，减少浪费，精益这个词，在英语中，是瘦小、贫瘠的意思，瘦小才能少消耗能量，才能跑得快嘛。”
“为了让自己对精益的理解更上一层楼，前些天我专门从书店中买来一本《精益思想》，书中介绍了精思生产的五项基本原理，让我对精益的理解清晰了许多。”
“书中重点讲了精益生产几个关键的概念，也就是它的五项基本原则。”
“第一，价值。它的背后是客户思维，强调以客户为中心，你输出的产品或服务的价值由客户说了算，因此我们应该从客户的角度来区分增值活动和非增值活动，不能从独立的企业、职能部门角度进行区分，要尽量减少工作中的非增值活动。”
“第二，价值流。它的背后是经营思维，强调用最少的投入实现最大的产出，使用了过多的资源就是浪费。推行精益生产，要从整体的角度识别出创造价值的所有活动，从中找出带来浪费的活动点进行优化。”
“第三，流动。要保证那些增值活动不会被中断、偏离正确的方向、回流、等待或废弃，也就是说，让增值活动可以不受干扰地持续下去，而不增值的活动得以清除。”
“第四，拉动。在客户需要的时刻生产客户需要的产品，也就是我们平常说的Just In Time。”
“第五，改善。要不断改善，追求完美，要持续地清除所存在的浪费，努力追求完美。”
这时，工艺工程师王一鸣用开玩笑的口气说：“这些东西说得很好听，但是这个精益生产是从汽车行业中总结出来的办法，要知道，汽车行业是一个少品种大批量的行业，丰田一年生产几千万辆汽车，总共也才那么几个型号，我们工厂现在的产量这么少，一个月不到1000台，型号却有几十个，我们怎么推行这个精益生产吗？”
讲到这里，程聪也说：“我也参加了Jerry的培训，但是总感觉他讲的东西不实用，无法直接引用到我们的工作中来，我感觉到这个精益生产有点虚无缥缈。”
听到两人这样说，唐风想了一下，继续说：“我也想过这个问题，坦率讲，也有些困惑，不过，前些天我又读零缺陷管理大师克劳士比的专著《质量无泪》时，有点收获，我发现他为企业的质量文化变革设计了一套方法，叫做金光大道。”
“从本质上来讲，我认为精益生产的推行如同零缺陷一样，也是一种文化上的变革，因此，我想借用金光大道的思路在我们UPS精益小组中推行精益生产。”
“金光大道共十四步，第一步就是管理层的决心和承诺，这一步前段时间权博士和米总已经做了，他们强调这次无论如何也要在供应链中成功推行精益生产。”
“第二步是质量改进小组，在我们精益生产项目中，我们应该成立精益推进小组，这就是我们今天会议的内容，以后在座人员就是我们UPS精益推行小组的成员。”
“第三步是问题衡量，王一鸣，你来带领大家绘制出我们UPS大机产品生产过程的价值流程图，将UPS产品从接单到出货各个小过程的数据描在价值流程图上，找出UPS生产过程的主要问题点，再根据问题点制定解决问题的纠正行动计划。”唐风指着王一鸣说。
“好的，我刚刚参加了Jerry的培训，现在现炒现卖。”王一鸣开玩笑说。
价值流程图绘制完后，唐风又说：“我们推行精益生产，目标就是要为公司减少浪费，我不喜欢做表面功夫，我们要做就要用精益思想来解决我们的问题，请大家结合这份价值流程图，讨论一下我们UPS生产目前最大的问题是什么。”
“UPS大机装配过程！”程聪开始列出自己的理由。
“目前我们UPS大机装配的作业效率只有80%左右，装配不良率超过10%，经过IPQC检验后，在测试环节的电性不良率仍达到3%，这是我最头痛的问题。”
“另外，由于产品结构设计复杂，一般需要3个月左右的培训才能培养出一个熟练的装配工，这造成我们对市场的响应速度极慢，大大限制了我们的交付反应能力。”说到这里，程聪一脸愁容。
唐风接过话：“产品型号多，单个品种的批量又小，目前我们UPS大机装配采用的是一人装一台的作业岛模式，作业难度大，作业质量差，生产效率低，这一年多以来，它也一直是我的一个心病，这个过程的确是我们UPS工厂目前的瓶颈。”
“如何才能用精益工具解决目前UPS大机装配的问题？”唐风开始发问。
下面的人开始窃窃私语起来，但是谁也找不到办法。
见此情况，唐风说：“精益生产强调流动，但是看看我们现在UPS大机的作业模式，一台机器从上线到下线，短则10小时，长则5、6天，而且是一批批上线，一批批下线，造成测试工序成为瓶颈，整个产品的生产周期很长，车间内在制品非常多，我们一定要改变我们一人装一台的作业岛模式，转变为流水线生产。”
“如何才能由作业岛模式转变为流水线生产模式？”大家开始了热烈的讨论。
最后，唐风说：“我认为有两种方式，第一种方式是将目前一人装配一台的作业方式改为两人一组，一人白班，一人晚班，24小时不间断生产，这样，生产速度立即提升一倍。”
“等到这种模式成熟了，再将一个人的工作分为4等份，这种就将目前一人一台的作业岛装配模式改变为8个人装配一台机器的流水线模式。”
“第二种方式是象装配汽车一样，直接将目前的作业岛装配模式改为8人一组的流水线装配模式，实现革命性的突破。”
程聪说：“这种生产方式在公司的大机生产史上从无先例，等于是将目前的生产方式推倒重来，由于UPS大机产品装配周期很长，工位装配指导书并不完善，装配分解难度很大，并且市场需求不确定，中间变数很多，我认为这条路比较难走，大家有何感想？”
“我们还是采用第一种方式吧！它的操作相对简单，风险也小，而第二种方式在一开始就会面对很大的困难。”最后，程聪说出了大家的心声。
于是，P系列的UPS大机作为试点项目在UPS工厂开始了。
事实证明唐风他们的选择是一个错误！
后来，唐风在回顾这个项目时，对程聪说：“全票通过的决策往往是错误的决策，面对变革，可能大多数人选择的是风险小易控制的方案，要考虑衔接，要继往开来，不要推到重来，但有时候颠覆式的做法才是正确之道。”
两个多月后的一天，唐风开始审核本组的精益生产汇报材料，审核完后，“啪！”的一声，唐风点击鼠标，将汇报材料发给了李如海。
“搞定！”唐风打个响指说。
在刚发出的报告中，唐风列出了UPS精益推进小组这两个多月来的改善结果：“UPS大机装配周期缩短了一半，车间装配场地、工具需求量只有以前的一半。 ”
第二天早上，唐风还是象往常一样，来到办公位上准备打开电脑，这时，负责日夜班项目的工段长金一铜突然走过来。
“唐工，我们的夜班不能继续开下去了。”
唐风大吃一惊，连问：“怎么了？”
“是这样的，自从日夜班开设后，我们工段的组织气氛越来越差，同做一台机器的两位员工之间的摩擦日益加剧。” 金一铜开始解释。
“主要原因就是日夜班不间断作业要求两个人成为一个作业小组，同做一台机器，要共同承担作业质量的风险，还要共享产品工时，而工艺人员却很难在短期内将作业工时和作业质量的区分做到合理，导致每位员工都认为自己比对方做得好，要多分产品工时，少承担质量处罚，弄得最后，彼此之间几乎要拳脚相向。”
听完这些，唐风深深陷入了沉思：“如果现在下令取消日夜班制度，那就意味着所有改善成果毁于一旦，我怎么向总裁汇报啊？”
“但是如果继续下去，按金一铜说的，车间内的气氛已到了剑拔弩张的地步，弄不好会出大乱子，我必须马上做出决定！”
“我们该怎么办？”当天唐风找来了UPS精益推进项目组所有的成员，就此问题展开讨论。
程聪对大家说：“根据我的观察，目前的这种状况已无法维持，我们必须要将日夜班制度立即改变为流水线作业方式，我相信我和金一铜能做好！”
“木已成舟！”李如海强烈反对：“我们马上就要向总裁汇报成果，在这个时候掉转船头，你们是在给自己找麻烦，我们一定要坚持既定的策略！”
见此情况，工艺工程师王一鸣也站起来说：“我和田万亩(UPS质量工程师)也就此事进行了讨论，我的意见是，我们现在更改为流水线式装配有可能会取得成功，但是我确实没有必胜的把握。”
等到离开会议室时，李如海对着唐风说：“如果失败，我脸上无光事小，你唐风如何去面对总裁和副总裁？你好好想一想。”
“我该如何抉择？”唐风陷入了沉思。
会后，他去找权博士，说：“权博士，我们现在遇到了一个问题，日夜班开不下去了，我想尝试流水线的作业模式，想听听您的意见。”
权博士说：“我们公司作业岛作业模式已经做了十年，如果一下子实施流水线作业，我担心风险太大，万一因此交不上货，我们供应链面临的压力会非常大，我劝你三思而行。”
晚上上床后，唐风在床上翻来覆去睡不着，一直在想着此事，实在累得不行了，才迷迷糊糊睡去。
他做了一个梦，梦到自己站在台上，正在给米总和权博士汇报UPS精益生产推进结果，米总和权博士对他怒目而视，指责他：“你是怎么搞的！别的组都有成绩，你们组却是两手空空？”
醒来后，唐风一直在回想当天的会议情景。
“前面真是一团迷雾啊，迷雾下面是坦途还是悬崖，我真不知道，但是情况刻不容缓，我必须马上做出决策！”他心里在念叨。
“还是先找最靠近现场的装配员工再了解一下情况再做决定吧。”迷迷糊糊中，唐风终于又睡着了。
第二天一上班，唐风就领着生产经理程聪、工段长金一铜、工艺工程师王一鸣找来P系列产品生产工段上的所有装配员工。
等大家都坐定后，唐风开始发话：“我们现在打算在大机线实施流水线装配模式，在做决定前，我想问问大家的意见，希望大家将困难提出来，我要求每个人必须发言！”
所有的装配员工一个个地表达了意见，最后金一铜进行总结：“听了刚才大家的发言，我认为我们有信心实施流水线生产，但是有两个问题需要事先解决。”
“第一，我希望工艺人员将作业指导书按照8人一条线的方式进行细化，目前的作业作业指导书做得太粗了！”
“第二，仓库必须根据流水线的装配进度来及时配送所需要的物料，因为我们每个订单数量只有几台，物料配送必须与装配的节拍一致，否则不是装配停工待料，就是产线上物料堆积。”
唐风做出决定：“好！那我们把日夜班停下来，先将一条线的生产模式由作业岛改为流水线方式生产，成功后再将经验推广到其它生产线。” 
听到此事，李如海极为恼火，跑到唐风的办公室，发了一通火，最后扔下一句话：“你自己看着办，我不管你们了！”
“上天最终还是眷顾我们这些迎难而上的人！”一周以后，听到金一铜汇报，他们工段已将P系列四个主力型号的产品成功地由作业岛改为流水线生产时，唐风大发感慨。
“由于每个工人的装配内容大幅减少，对员工技能的要求随之下降，所有的员工都很轻松地完成各自的任务。”金一铜滔滔不绝地说。
“原来我们担心，工位分解不精确可能会造成中间等待时间长，还有作业质量无法界定造成员工相互之间扯皮，但是实际上这些现象并未出现，反而由于实施了连续流生产，装配专业分工，工作内容大为简化，在制品迅速减少了三分之一，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”
“这太给力了！你继续按这种模式推进吧。”唐风对金一铜的工作极为赞赏。
一鼓作气！
金一铜领着一群人，又将P系列的其它产品改为流水线生产，在向米总裁汇报的前两周，所有P系列产品生产模式均成功改为“一个流”生产模式（每次只流动一件产品的生产方式），而且成效显著，唐风终于长长地吁了一口气。
供应链管理部的精益生产汇报大会在工业园大礼堂举行，12个精益生产推进小组的骨干成员轮流上台向米总裁汇报本小组的推进成果。
终于轮到唐风他们这个组上场了！
“一个流！”，唐风第一个发言：“我们组的主要成绩就是成功实施了一个流生产模式。”
“在过去的三个多月中，我们UPS精益推进小组重点做了两件事。”
“第一，我们尝试了日夜班作业，希望通过这种方式来加快装配车间的产品流动，结果遭到了失败。”
“第二，掉转船头，实行革命性的变革，用流水线的方式装配我们的UPS大机。”
听到这里，权博士简直不敢相信，他不停地问唐风：“你真的做到了？你真的做到了？”
“是，我们的确做到了。”唐风平静地答道。
“那你会后你带我去你的UPS车间看一看。”权博士还有点不相信。
唐风在台上娓娓而谈。
“我们组取得的成绩如下：在制品减少了三分之一，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”
“更重要的是，我们UPS工厂的反应速度大大提升，以前，只要UPS大机的订单量突然增加，我就会忙着让人事部招聘新员工，但由于UPS大机产品结构复杂，对装配工的技能要求很高，一个合格的装配员，从招聘到培训合格，需要2~3个月的时间，而往往过了这个时间，订单潮已经过去了，这时候我又得忙着处理这群新员工，将他们调到别的生产线。”
“现在，由于装配模式的改变，员工只需要装配1个小时左右的工作量，而且是重复性的工作，所以一个新员工入职后只要一周左右就能通过培训成为一个熟练的装配员，我终于不用再担心工厂产能跟不上市场订单的节奏了。”
“以前，在市场同事接到大订单时，公司领导很高兴，但我却很痛苦，现在，我终于彻底摆脱了这个痛苦。”
“坦率地讲，在推行精益生产的这三个月中，我们小组遇到了许多困难，在这里，我要感谢我的小组团队，给了我巨大的支持。”
“在推行精益生产的过程中，我最大的感触就是：精益生产是一种文化变革，阻止我们取得成功的最大障碍就是我们原有的心智模式，我们以前一直对这种生产方式抱着怀疑的态度，不愿意创新，这大大影响了我们前进的脚步。因此，要成功推行精益生产，我们必须要改变心态！”
榜样的力量是无穷的！
一周后的一天，通信电源系统车间主任张自清跑到唐风的办公室，向唐风请教。
“唐工，你知道，我们目前的生产模式是作业岛，这样作业的结果就是整个上午总测车间的调测员全部在调测产品，没有产品往下流，检验部的FQC检验员和物流部的包装、理货人员无事可做，到了下午2点左右，车间调测员开始送检，FQC检验员忙得不可开交。”
“到了下午5点左右，这些产品才开始送到包装工段进行包装，到了晚上8点后才开始理货发运，每天理货员和发货员都会忙到晚上11点左右才能发完货。”
“我想借鉴你们UPS精益推进小组的成功经验，将我们的调测方式也改为流水化作业，一台电源系统由3~4人来完成调测，每人调测40分钟左右就开始调测下一台机器，后面的人接着调测这台机器，这样一来，就实现了流水化。”
“机器不停地送检、下线，后端的检验、包装、理货、发货等岗位再也不用一批批地处理产品了，而是来一台就处理一台，如果能这样，我想大家轻轻松松就可以完成了当天的任务，再也不用忙到晚上11点才下班了。”
说到这里，张自清盯着唐风。
“我认为你的想法可行。”唐风肯定地说。 
一周后，一个流生产方式在总测车间试行，结果轻松取得了成功。
由于产品实现了流动生产，总测车间的产能得到了极大的提升，在没有增加一分钱硬件投资的情况下，它的产能提升了三倍。
“象我们EE公司这样小批量，多品种的订单情况，也完全可以通过推行精益生产而获得巨大收益。”权博士经常对供应链的主管们说。
一时间，各部门的精益改进项目风起云涌，精益生产的理念在所有供应链员工的心里开始生根发芽。
唐风对程聪说：“我总结了我们这段时间的精益生产推行，我发现它与零缺陷质量文化变革的套路其实并无二致，两者都要求管理层痛下决心，成立改善小组，挑选改善项目，树立改善样板，最终通过宣传表彰等方式改变所有员工的心智模式。”
“只不过，精益生产关注的是提高速度和减少浪费，而零缺陷关注的是一次做对，满足客户的要求。”
“精益生产迷！”这是唐风对自己的评价。
从2004年底到2005年的上半年，他先把所有的UPS大机的装配方式都改成流水线生产，后来，他发现其实作业岛作业模式也是有它的优势的，针对1~2台的小订单，唐风发现用作业岛生产模式其实更合适，产生的浪费更少。
于是，唐风又在车间内部设置了一些作业岛，用于装配1~2台需求的小订单，而且这些作业岛，更适合培训新员工，因为一个新员工放到流水线上，由于他的存在会导致整条流水线慢下来，影响整条流水线的效率，而用作业岛来培训新员工，就不会存在这个问题。
在这个月的部门总结会上，唐风说：“开展精益生产，不在于形式，而在于内容，到底是应该把作业岛改成流水线，还是把流水线改成作业岛，关键是看哪种生产方式产生的浪费更少，更容易满足市场和客户的需求。”
UPS精益生产项目的成功让唐风在供应链管理部中成了名人，他经常作为EE公司的代表与其它兄弟公司交流精益生产推进经验，还经常参加外面的一些顾问公司组织的精益生产培训。
但是随着UPS工厂精益生产项目的持续推进，唐风的困惑也慢慢多了起来。
这天，他问程聪：“我们将UPS大机的装配模式改造项目完成后，UPS工厂精益生产的下一步我们该如何开展？”
程聪也很困惑：“UPS工厂的精益生产到底该如何继续下去？我们总不能天天都在优化装配模式啊。”
2005年7月，唐风在上海参加一个精益生产的培训会议，培训由一个美国人主讲，由于这个美国讲师不会说中国话，会场采用同声翻译。
唐风的英语不太好，只能听同声翻译，但是翻译员对精益生产不太了解，翻译出的东西生搬硬套，听得唐风头昏脑胀。
突然，一个观念闪过他的头脑：“既然精益的核心是提高速度、减少浪费，我围绕这个核心来挖掘项目，精益生产不就能继续推进了？”
回到公司，唐风找来手下的程聪、金一铜、盛新志等一干主管，向他们介绍这次培训心得。
“各位，这次去上海培训，我的收获巨大，不是因为老师的课讲得好，而是他刺激了我的思维。”
“我认为，我们UPS工厂的精益生产后续要往这些方向前进。”
“第一，产品质量及作业效率提升。”
“第二，改善生产柔性，提升对市场的反应速度。”
“第三，及时化生产和物流速度的提升。”
“第四，6S和目视管理。”
“第五，减少所有形式的浪费，比如说，会议开了没结果、没行动，我认为就是浪费。”
“第七，需求管理，我们需要平稳的生产，这样能减少浪费。”
“第八、精益信息流，建立快速、准确的业务流程。”
“第九，脑力激荡，各位多提问题，通过挖掘各个业务过程中存在的问题，用精益的工具来解决，这就形成了众多的精益项目。”
说完，唐风又针对每个方向列出一大堆改善项目，给大家做示范，让大家也沿着这几个方向来提出更多的改善项目。
UPS工厂精益生产的车轮终于又向前推进！
每一周，唐风都会亲自召集精益专题会议，让大家通过脑力激荡来提出各个业务过程中存在的问题，用精益生产的思想和方法进行解决，这些问题就是UPS工厂的精益改善项目。    
2005年10月，唐风到天津参加一家顾问公司组织的精益生产年会，该公司的精益总监谢长风曾在日本丰田公司工作二十年，他的一番话引起了唐风强烈的共鸣。
谢长风说：“精益生产起源于丰田，全世界成千上万家公司去丰田学习，但是能学到精髓并成功落地的廖廖无几，原因何在？”
接着他又解释：“那是因为他们没有认识到丰田的精益生产是从几个层面推进的。”
“第一个层面是理念，丰田的核心理念是顾客至上，杜绝浪费，在丰田人的心目中，理念比赚钱重要。”
“第二个层面是流程，你必须站在为客户增值的角度来重新优化你公司的业务流程。许多推行精益的企业为什么会失败？那是因为它们做到这一步后就裹足不前了，流程的优化是有尽头的，你不能一年三百六十五天都在优化流程。”
“英雄所见略同！”唐风想起自己在做完UPS大机装配流程优化后的迷惘，心里在回应。
谢长风继续说：“第三个层面是团队，我们要培养内部的员工和外部的供应商，让他们也掌握精益思想这个利器，尊重每个员工和每家供应商，挖掘每个人的潜力。”
“第四个层面是持续改进，其核心是解决问题。”
唐风心里想：“这一年多来我一个人不断摸索，现在看来，我与这些专家居然是殊途同归。”
随后，另一位分享嘉宾的话也让唐风颇有感触，这是一家民企的老板，他说：“推行精益生产，我的经验是五个字：信、懂、干、固、衡。”
“信就是相信精益生产能够解决本公司的问题，遇到困难信心不减，能够坚持。”
“懂就是要通过学习，掌握精益生产的理念和基本方法。”
“干就是要将精益的理念落实到地，而不是停在空想状态。”
“固就是要对已经取得的成绩进行固化，避免走回头路。”
“衡就是要持续推进，要坚持不懈。”
“收获巨大！”回深圳的路上，唐风对同行的两人说。
“我是误打误撞，摸上了推行精益生产的正确道路，实属侥幸。”唐风一路上不停地想着年会上的情景。
“团队是精益生产的第三个层面，现在，是时候回顾一下我们UPS工厂管理团队的建设了。”

本章点评：
    --为何可用零缺陷质量文化变革十四步的方法有效推行精益生产？
    --精益生产与零缺陷管理有何异同？
精益生产源于丰田生产方式，在推行精益生产的公司中，往往失败的多过成功的，究其原因，主要是公司的最高层没有理识到，精益生产的推行，与零缺陷管理一样，本质上都是一场深刻的企业文化的变革，必须由最高管理者痛下决心，亲自参与，采取自上而下的行动，才有可能成功。
推行精益生产，理念先行，工具和方法其次，除了价值流程图是一个基本工具外，不同行业所用的方法和工具会有明显差异，所以指导老师的经验非常重要，在推行精益生产前应尽可能详细规划，把可能遇到的障碍提前考虑清楚，尤其是试点项目的选择至关重要，务必保证旗开得胜。很多时候，失败了一次，就没有了下一次重新开始的机会。
精益生产和零缺陷管理都是提升企业竞争力的有力武器，只不过精益生产关注的焦点是提高速度和减少浪费，而零缺陷管理关注的是一次做对，一次满足客户要求。
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        掐指一算（这是要做算命先生的节奏么？），自05年懵懂入行，已10年有余。恰逢闲暇，将这十余年体系成长之路进行梳理，以供新入行或正行进在学习之路的同学参考。

        ◆首先要明白体系学习不是一蹴而就，而是点点滴滴的日积月累，没有速成，没有系统学习，全凭平时实践中引发思考，周而复始。如建高楼大厦，离不开一砖一瓦的堆砌。
        并不建议新同学入行就生啃标准，标准枯燥、难以理解，它只笼统的建立了规则，但具体如何实施，每个企业都有不同的方法。
        这个方法就是体系文件。它包括了：手册、程序文件、指导书，以及落实前三者的载体：表单，就是我们通常说的一、二、三、四阶文件。初学者应从理解本公司体系文件开始，同时到各个岗位查看实际操作以加深理解。
        体系文件要反复学习，你会发现每次都能get到新的知识点。这时已经具备了认知的基础，可以与标准结合加深理解。见过太多毫无基础的新人参加标准培训，虽然课程精彩，知识点全面，但收到最多的反馈仍然是：听不懂。
        从完全不懂到能听懂专业课程，对于新人，至少需要一年时间过渡。

        ◆体系学习效果主要取决于以下几点：1、良好的体系运行环境和氛围，适宜且完善的体系文件；2、专业人员的指导，通常是你的领导，或者资深同事；3、个人素质要求，勤奋是必须，能主动、坚持学习，如果恰好理解力不错，那就太好了。
        以上条件缺一不可，经观察，但凡学习效果不佳者，纠究原因，都不外乎受这三点掣肘。大部分小公司往往不重视体系、体系不健全且缺乏专业人员，所以并不是理想的首选之地。
另外，这么多年来我一直保持着一项习惯，随时记录疑问，在遇到专业人员时，一并请教。如果身边有专家，随时请教。就这样一点点融会贯通，形成自己的知识体系。
        一旦入门，学习就变得容易多了，可以利用各种契机进行思考，反复斟酌。平时注意收集大型企业或管理规范企业的体系文件作为知识库，所以要和质量部同事搞好关系（开个玩笑），如果他们跳槽到好的企业，就多了一条新的学习途径。
        有了知识储备，可以针对同一过程文件进行比对，共同点在哪里，差异在哪里，存在差异的原因往往是管理方法的不同，它们的优缺点各是什么？如果由你设计，是不是有更好的方案？
        从具备基础到熟悉的过程，大约需要至少三年时间。

        ◆作为体系人员，接到编制体系文件任务不可避免，可能是程序文件，也可能是三级指导书；可能是部分内容修订，也可能是全新起草。修订文件相对简单，只要把修订意图，来龙去脉了解清楚，对现有文件稍作修订即可。
        重点关注文件起草，首先亲到所有涉及岗位了解现状，收集建议，这是宝贵的第一手资料，很有用。此时，之前的知识储备有用武之地了。文件编写有大致的套路，先把提纲列好，再慢慢完善细节。通过相互借鉴、比对，并根据公司实际状况进行整合。文件要求条理清楚，言简意赅，内容满足各方需求。草稿OK后召集相关部门对内容进行评论，并根据大家的建议和意见进行完善。
        这里有个容易忽略的：表单。在做文件提纲的同时，表单也应有大致框架。文件编写同时，表单设计也要同步。经常看到文件丰满、全面，没有表单，或者表单设计与文件不符。表单是流程执行的记录，表单内容缺失可能会导致文件执行不到位或遗漏。
        从首次尝试文件编写，到编写任何文件（接到编写非本质量领域文件也很正常，如模具管理，APQP流程，文件、表单一应承办），都能做到信手拈来，至少需要两年时间不断练习。我非常幸运的遇到了公司改革，体系重建才有这难得的练习机会。

        ◇为什么要把标准和文件吃透？作为专业人士或审核员，同事就文件内容或向你请教、或提出疑问，甚至提出挑畔，不但要告诉他们文件怎么规定，实际怎么操作，更要明白深层次原因。如果不能给出合理解释，那么，你的专业素质及审核员权威将被质疑。同样，陪同客户审核时应对亦是如此，如果没有足够的理由支持系统设计，或不了解各个过程实施方法及相互关联，便可能导致客户误以为存在系统缺失。

        ◇通过什么途径学习呢？参加专业培训课程、下载高质量的标准PPT，专业书籍，专业论坛（这里要感谢一下坛主和各位坛友，在此处我受益颇深。每次看到熟悉的名字都有种亲切感，恕不一一点名感谢，我们的专业交流仍将继续……）、客户/三方审核、身边各种高手等等。通过各种契机发现疑问，就是最佳时机。我自己的体验是：入行越久，越能发现自己的无知。毛爷爷说，活到老，学到老。未来的学习之路对我来说仍然很长，仍需不断努力以突破自我！

        最后，祝你们都能学有所成，学以致用！

        PS：编外之言，由于经常看到体系同行的困惑，希望通过个人经验总结，以期起到抛砖引玉之功效，即撰文目的。欢迎各位资深专家给予补充或指正！ 收起阅读 »

Web 版模板设计调整
手机版模板重构
完整话题显示内容，增加根话题,相关话题功能
我的收藏功能调整,可以收藏文章了.
添加帮助中心，方便用户建立常见问答提示
新 BBCode 编辑器
增加定期清理过期通知功能
性能优化2倍以上，服务器升级，速度快快快
开放提问者可以回答自己问题的功能了，如果你自己找到好的答案也可以自问自答了
增加推荐功能,目前主要推荐原创文章  http://www.6sq.net/explore/is_recommend-1 
完善个人主页，发布文章页的显示。
优化完善微信对接功能.
改变了内容排序的算法。
增加了打开评论功能
部分细节还在不断完善中.

 

如果访问6SQ出现有任何异常情况，请刷新几次浏览器，这样更新一下缓存就好了!

 

此次升级后，6SQ网站在功能上，性能上已经非常完善了， 现在需要的是大家一起开动起来，参入起来，点赞，回贴，写原创了!!!

你期望的美完社区，会根据你自己的行动来实现！

 


如果你发现有什么问题或bug,请反馈，我们还在不断完善中。
如果你有任何建议，请提出来，大家一起进步!
 
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绿带是受雇于一个组织，曾受过6 sigma培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多（知识），他们也需要知道很多，这个清单对绿带需要知道事情是有帮助。

1.绿带兼职领导6SIGMA改进项目。他们通常花费25-50%的时间在6SIGMA项目上。
2.6SIGMA要成为绿带做事的方式（Way）。
3.绿带要能解释为什么公式 y=f(x) 对他们的过程是非常重要的。
4.成为绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。
5.能够显示6SIGMA方法的威力和取得显著改进成效的绿带往往会在组织内部得到提升。
6.不像黑带那样通常都是领导跨部门的项目，6SIGMA绿带常常在他们自己的工作领域内开展项目。
7.绿带接受6SIGMA方法、工具和技术的培训比黑带少。他们通常只受5天的培训，黑带正常在20天。
8.6SIGMA绿带由组织的管理层挑选。
9.6SIGMA绿带要能解释Kano分析图及其如何与客户联系起来。
10.有些组织要求所有的员工在提拔之前都应该是“通过认证”的绿带。很多组织要求员工至少有过培训经历。
11.绿带可以在现场培训，也可以在网上进行，或者二者结合。（注：网络课程效果没有现场培训好）
12.6SIGMA绿带的培训课程在不同公司之间各不相同。
13.虽然有些公司为了完成项目或通过认证而提供一些额外的激励，绿带评估一般通过公司定期的绩效评估进行。
14.6SIGMA绿带认证的要求在不同公司各不相同。典型的要求是：完整的培训、通过考试并完成一个绿带项目。
15.从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。
16.有些公司要求绿带每年完成一个项目来保持绿带资格。
17.绿带接受的培训内容有6SIGMA的DMAIC方法和包括基本统计在内的一些工具， 更多的高级统计工具往往需要黑带的支持。
18.6SIGMA绿带应和黑带做定期讨论，回顾项目进度并寻求建议。
19.项目的定期评审应该和组织的管理层一起共同进行。不管你是否愿意，在评审的时候你会因为你的项目得到奖赏或批评。
20.绿带要能够创建直方图和Pareto图，并且知道二者的区别。
21.额外的绿带培训和项目增加到了每天要完成的工作中，但是请记住：你从项目中获得的效率和收益将使你今后的工作更加容易。难道你愿意每天救火而不愿意开始防火的措施吗？
22.不是你的绿带团队中的每个人都会认同6SIGMA改进过程的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。
23.推迟你的6SIGMA绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。
24.基于数据的管理总是有道理的，"直觉" 在更远的将来不会受重视。绿带项目帮助员工建立基于数据管理的意识。
25.如果你过去与财务接触不多，你的绿带项目就提供了一个机会让你学习基本的方法、量化项目的收益、说管理的语言。
26.6SIGMA绿带不需要知道如何运用现有的每一种工具，而应该知道这些工具的存在，并能向黑带寻求帮助。
27.6SIGMA绿带要领导项目的数据收集过程，并验证测量系统的有效性。
28.绿带要学习和提高他们关于团队建设和推动的技巧。
29.6SIGMA绿带要能计算过程数据的平均值和标准偏差。
30.6SIGMA绿带要能计算他们项目过程的短期和长期SIGMA值。
31.绿带之所以被选拔出来是因为他们是业务专家，而不是因为他们是质量大师或统计天才。
32.绿带要知道如何运用Minitab或JMP等统计软件包进行基本的统计检验。
33.绿带要能为项目规划团队宪章和SIPOC图。
34.6sigma绿带将知道如何创建一个因果和效应（鱼骨）图来找出过程缺陷的可能原因。
35.绿带要能领导和项目团队一起进行的头脑风暴。
36.绿带可以用高清和更容易理解的可视形式呈现的表格表示制程的改善，使得他们的老板和同事信服。
37.绿带可以为六西格玛获得帮助通过预防不良，这些不良为老板和同时带来如此多的头痛事。
38.绿带可以帮助克服同伴在合作中带来的阻力，带领团队用数据解决问题。
39.如果最高管理者乐意提供必要的资源，绿带就只需要启动一个项目。
40.绿带应具有良好的沟通计划，这个计划应该在每次会上检讨来确保项目的正确信息进行并通知到利益相关方。

六西格玛以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有“黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。


【转自：张驰咨询】 收起阅读 »

一、准确描述、信息量大

提供问题的环境，如：想要获得网站被惩罚的答案，你就应该尽可能详细的描述惩罚前后您都做了哪些事情？得益于此，回答者才能准确的回复；
发表你对问题的看法，如：你将准备采用哪些措施去解决这一问题；
反问自己，回答者还将问我什么，并将它们预先列举出来；
草率的发问只能得到草率的回答，或者根本得不到任何答案。

二、社区礼节

绝不要以为自己够资格要求别人去回答你的问题，毕竟你没有为这种服务支付任何报酬；
你要自己去“挣”回一个答案，靠提出一个有内涵的，有趣的，有思维激励作用的问题去挣到这个答案；
「感谢」回答你问题的人，如果他的回答刚好解决了你的问题，请「赞同」鼓励。

三、删除无意义的疑问

如：谁能帮我解决这个问题？、有人知道是怎么回事吗？

四、为回答者着想

明白你要问什么，并将问题描述写的更利于回答者阅读。如：采用良好的排版；
不要频繁的「邀请」某一个人去回答问题，当他们登陆社区收到满屏的系统提示，心情未必很好；
即便回答者的答复未能解决你的问题，也请使用礼貌的态度，谦逊一些准没错！


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什么是基于风险的思维?
◾基于风险的思维我们都自动会做，在做事情的时候经常有意识地去得到最好的结果。
◾风险的概念一直隐含在ISO 9001标准里，新版本使它更明确，并将其扩展到整个管理体系。
◾基于风险的思维能够保证从开始到结束的风险都得到考虑。
◾基于风险的思维，使预防措施成为战略和业务策划的组成部分

ISO 9001:2015 哪些条款涉及到风险?
•引言 -- 解释基于风险思维的概念。
•第四章 -- 要求组织确定QMS过程并应对风险及机遇。
•第五章 -- 要求最高管理层：
-- 提高基于风险思维的意思；
-- 确定及应对影响产品/服务符合性的风险和机遇
•第六章-- 要求组织识别与QMS绩效相关的风险及机遇，并制定适宜的应对措施。
•第七章 -- 要求组织确定并提供所需的资源。
•第八章 -- 要求组织管理其运行过程。
•第九章 -- 要求组织监视、测量、分析及评价应对风险和机遇措施的效果。
•第十章-- 要求组织纠正、预防或减少非预期结果并改进QMS ，更新风险和机遇。

•注：风险总是存在的，随时都要保持适度的关注（第七、八章）。

为什么要使用基于风险的思维?
成功的组织自觉运用基于风险思维，因为带来的好处：
◦改进管理方式
◦建立主动改进式的企业文化
◦协调一致
◦保证产品和服务质量一致性
◦提升顾客信任和满意度
怎么来做基于风险的思维?
◾识别风险 – 这要基于所处的背景环境。
◾使用基于风险的思维来划分过程的优先顺序。
◾以风险的优先顺序来管理过程。
◾ISO 9001:2015 没有规范的风险管理要求。
◾ISO 31000 《风险管理 — 原则与指南 》对想要或需要更规范方法来管理风险的组织可能是个有 用参考文件（但不是强制使用)
◾平衡考虑风险与机遇
◾分析并确定风险的优先顺序

什么是可以接受的风险?
什么是不可以接受的风险?

◾策划应对风险的措施
如何避免、消除或降低风险的危害?
◾实施计划：采取措施
◾检查措施的效果：这个措施有效吗？
◾学习经验：改进

总 结
基于风险的思维：
•不是个新东西
•可能已经用过
•还可能是一直都在用
•确保有更多风险和改进的知识得到备用
•提升到达目标的可能性
•降低负面影响的结果
•把预防作为习惯




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• End -

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第四章 空降来的厂长
 新主管如何通过明确工作要求和改变心智模式来提升管理质量？

“管理心态的改进是质量改进的关键！”在UPS工厂的会议上，唐风经常这样说。
2002年10月3日，国庆节还未过完，这天唐风突然接到供应链人力资源处处长海天阔的电话：“唐风，权博士让你在4日上午10点前务必赶到公司的沙井UPS工厂，参加一个重要会议。”
海天阔口中的权博士是供应链管理部新上任的副总裁，唐风一听，心里突然有种异样的感觉，忙问：“到底是什么会议，这么重要？”
“你不要多问，到时自会知道。”海天阔很快挂了电话。
沙井UPS工厂是EE公司新开的工厂，是EE公司沙井新工业园内的第一家工厂，EE公司是一个世界500强企业，沙井UPS工厂的定位是为EE公司的全球子公司生产UPS（不间断电源系统）产品。
这个工厂在2002年9月份完成搬迁，唐风是新厂搬迁项目组的成员之一，负责为新厂培训检验员和选拔检验科长，这些工作完成后，唐风就没有再管过它的事情。
9点半钟，唐风就赶到了UPS工厂，一路上他一直在纳闷：“海工和我的私人关系一向还不错，平时也很欣赏我的做事风格，我们经常有工作上的沟通，这会儿怎么表现得如此神秘呢？”
果然不出所料，在开会前，海天阔就拉着唐风到一个小房间，开门见山地说：“唐风，告诉你一个好消息，权博士准备提拔你当UPS工厂的厂长，等下会议上就会宣布。”
唐风有点惊讶：“啊，有这回事，那真要感谢领导的提拔了，我一定好好做，不辜负领导对我的期望。”
他是一个对权力不太渴望的人，平时只想着把事情做好，在公司中的资历也浅，根本就没有想过自己会得到这么快速的提拔，听到这个消息，的确有点意外。
10点半，会议开始了，UPS工厂的所有主管和工程师全部到齐，会议由权博士主持。
“大家都知道，自从UPS工厂成立后，无论是发货还是质量，问题都比较多，给我的感觉是工厂管理一直未能走上正轨，经过我与海工的讨论，我们决定由唐风来负责管理UPS工厂，直接对我汇报工作，希望大家配合唐风的工作，尽快将UPS工厂的运作正常化。”
会后，唐风赶紧找到UPS工厂的生产部经理程聪，对他说：“程工，我也是刚刚知道公司的这个决定，你给我说说最近你们这边出了什么问题？”
程聪与唐风很熟，听到这话，说：“唐工，你也知道，我们新工厂这边的生活条件很差，与辉圣生产基地根本不可同日而语，方圆5公里找不到一家餐馆，而我们的厂长何工不太会处理员工的抱怨，弄得民怨沸腾。”
“前几天，员工反馈食堂的饭菜质量太差，要求改善，而何工却强调说还不错，而他自己，却从不在食堂中吃饭。”
“这下员工们被激怒了，直接把这事捅到供应链管理部，可能这才是权博士换你上来的原因吧。”
UPS工厂人员不多，才60多号人，但是麻雀虽小，肝胆俱全，下面有生产部、计划部、质量工艺部、检验部、仓储部等多个部门，是一个十足的小供应链管理部，很多岗位只有一个人，柔性很差，但是又必须按公司的流程制度办事，典型的大公司小工厂的运作模式。
唐风上任的第一件事是召开了一个由全体一线员工参加的民主生活会，民主生活会是辉圣公司的老传统了，大家边吃着花生、瓜子，开始说开了。
“唐工，你也知道，我们自从搬迁到UPS工厂后，就好比从天堂来到了地狱，这里环境太偏僻了，生活非常不便，附近没有公交车，我们外出购物不便，晚上这路上的路灯太少，我们下班时提心吊胆的。”员工们诉说着困难。
唐风针对每个问题都认真地记录下来，并承诺了解决时限，实在无法现场拍板的问题，他就回复说与领导商量后一定给出一个明确的答复。
影响员工情绪的问题，如吃饭、上下班车、外出购物等，在唐风的努力下很快得到解决，但是一个新的工厂要快速走上正轨，谈何容易！
急单、来料不良、工厂设备故障、行政物品采购不到、欠料、员工作业不良、仓库管理问题等，让唐风心烦意乱。
“真烦！”唐风有时真恨不得将手机扔掉。
几乎每过10分钟，唐风就会接到一个电话，为了尽快解决问题，他干脆搬到工厂宿舍，一周才回家一趟。
自从当上了UPS厂长，每天睡到凌晨3点左右，唐风就醒了，再也无法入睡。
周末唐风回到家中，妻子王玉看到丈夫不断憔悴的面容，心痛地说：“要不，这个厂长你别做了，换一家公司吧。”
“这怎么行，我在这里面对困难时选择了退缩，到别的公司一样还是会退缩，你总不希望你老公是个软骨头吧。”唐风摇了摇头。
随着时间的流逝，工厂的情况有所好转，但是唐风可以明显地感觉到权博士对自己的不满，每一次来UPS工厂开会，权博士指出的问题都让唐风倍感痛苦：“为什么这些问题我总是想不到，一定要到老板指出时我才知道呢？”
还有，工厂的产品质量状况一直不太不乐观，经常有客户投诉，每次客户投诉招来的结果，就是来自权博士的训斥。
这天，唐风与一个朋友在聊天：“我真的感到很困惑，这些乱七八糟的客户投诉，我细查下去，几乎都发现每个问题的产生原因都不相同，看来PDCA和二八原则似乎也不管用了。”
一家客户的工厂审核让这个问题终于爆发了！
2003年5月的一天，市场部的人员陪了一个客户的SQE工程师来审厂。
这家客户是做移动通讯设备的，在UPS工厂审核了一天后，给出的结论是：“你们这个工厂现场管理水平太差，作业台、流水线上居然还散落了许多螺钉和线扣等杂物，不象一个工厂，倒象是一个生产队！”
这个审核报告几经周折，终于到了供应链副总裁权博士的邮箱中，结局是可想而知的，在UPS工厂的会议室中，权博士将唐风狠狠地批了一顿，最后说：“我真后悔提拔了你，如果你在三个月内不能改变现状的话，我只能换人！”
“我该怎么办？”整个下午，唐风呆呆地坐在座位上，头脑中一片空白。
回到家，唐风找来《质量免费》《质量无泪》这两本书，开始阅读，他希望能从中找到灵感。
唐风经常对妻子王玉说：“这两本书就象一个藏在迷宫中的宝库，每次读一读，总能从中拽出一两件宝物来，给自己以启发，但是想继续进入迷宫时，又迷路了，只能退回来。”
这回，给他带来强烈触动的是三句话，第一句话是：“质量就是符合要求。” 第二句话是：“政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度的心态。”
看着这两句话，唐风开始沉思：“是啊，为什么我们的现场管理会让客户认为我们是生产队？最根本的原因是我们对现场管理的要求太低，政策不明确，员工们不知道现场管理要做到什么程度。”
第三句话是：“应当把‘质量改进’方案称之为‘心态改进’方案才对。”
“心态改进！”唐风似乎明白了点什么。
“心态要如何改进呢？”整个一下午，唐风都在苦苦思考这个问题。
突然，他想起自己以前的下属，PQC的科长刘双喜，不久前对自己说的话：“唐工，前些天有人给我推荐了一套管理视频，是一个台湾人余老师的管理讲座，名字叫《职业经理人讲座》，我看后感觉特别好，你也一定要抽时间看一看！”
抱着试试看的心情，唐风看完了这套管理视频，它给唐风的感觉简直是震憾！
“职业经理的工作思路是有一定的标准和要求的，原来管理要这样做！”唐风对自己说。
“我真的该骂！”这天，在家中看这套视频时，唐风对妻子王玉说。
“在‘经理人常犯的错误’这一节中，我发现，视频中所讲的经理人的这些错误我自己几乎都犯过，比如说，部门出了问题，权博士在指责我时，我自己第一句话往往就‘我以为’，而余老师的建议是‘犯了错误应先讲：对不起，我犯了一个错误’。”
“又比如，视频中余老师引用了中国法家代表人物韩非子的话，‘爱多者则法不立，威寡者则下侵上’，强调‘管理不是比谁的爱更多’，而我总喜欢用爱心来管理员工。”
“平常员工出了点问题，按公司规定应当处罚，但我经常想着员工挣点钱不容易，往往没有很认真地追究。”
“这样一来，我们整个UPS工厂的纪律的确有些散漫，尤其是现场管理这一块，我总是认为目前UPS工厂的现场管理水平，和辉圣生产基地差不多，也还过得去，差不多就行了。”
“通过这次客户的审核和投诉，我深刻地认识到了什么是质量，什么是问题。”
这天晚上，唐风将程聪叫过来，问道：“现在我们UPS工厂质量问题很多，现场管理水平不高，领导对我们极为不满，你认为最根本的原因是什么？”
程聪说：“主要因为我们是一个新厂，有点问题也正常嘛。”
唐风说：“不，我认为是我们的管理太差所致！”
“如何提高管理质量呢？我前些天一直感到极为困扰，几天前我将关于零缺陷管理的两本书拿出来又读了一遍，感觉颇有收获，现在想和你谈谈心得，我想问你几个问题。”
“我想问的第一个问题是：什么是质量？”唐风开始发问。
程聪一下子愣住了，他想了一会：“我前些日子参加过公司组织的ISO9000内审员培训，培训老师告诉我们，质量的定义就是，一组固有特性满足要求的程度。”
唐风反问：“那你听了老师的讲解后，你知道质量是什么了吗？我们卖给客户的产品，到底满足到什么程度才是合格的产品呢？”
程聪一下子语塞。
看到程聪这副表情，唐风接着又说：“我想问的第二个问题是：什么是问题？”
“什么是问题？”程聪又被问住了，大家平时问题挂在嘴边，还真没有想过它的真正含义，想了半天，程聪也没有搞清楚。
“质量就是符合要求，这是《质量无泪》这本书中的原话，我很认同这种观点。所谓问题，就是现状与要求之间的差距。”唐风解释说。
“我们UPS工厂这次为何被客户投诉，就是因为我们给自己设置的要求过低，总认为现状是合理的，所以总是看不到问题，你认为是这样吗？程聪。”
唐风说完后，等待程聪的反应。
“的确，问题就是现状与要求之间的差距。”程聪一时间恍然大悟。
“因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和做事习惯！”唐风斩钉截铁地说。
与程聪谈完后，唐风把《职业经理人讲座》的视频又拿过来仔细看了三遍，记录下其关键要点，作为自己作为管理者的工作要求，尤其是自己目前做得非常不到位的地方，作为自身必须要改变的问题点。
“改变由心开始！”唐风经常对自己说。
看了这个视频，唐风仔细思考了自己需要改变的管理思想和做事习惯，形成一个《个人管理思想和管理行为改变表》，第一次就列了十几项，他在自己的电脑上编制了这个表格。

UPS工厂面貌的改变几乎与唐风的改变步调一致，对于工作现场的管理要求，唐风针对每个作业区域，要求其主管制定一份《XX区域现场5S作业标准》，对现场的每个区域的5S要求进行细化。
唐风召集所有生产线上的主管，说：“我们的流水线时刻要保持整洁，下面不得出现螺丝、扎带等杂物，流水线每天要用湿布抹一次，工作台上的工具放置要符合标准，所以这些要求，都必须体现在《现场5S作业标准》中，作为管理者，大家必须要把我们的作业要求给员工讲清楚，要知道，质量就是符合要求！”
“在现场发现5S问题时，各位主管要先对照现场的5S作业标准进行检查，如果标准中没有这项要求，你们就要及时修改标准，如果有标准而没有执行，则处罚责任人。”
“另外，请你们告知下面的员工，标准是死的，关键是要站在客户和上级主管的角度来严格要求自己，不断优化5S标准。”
2个月后的一天，权博士一个人中午驻车赶到UPS工厂。一上班，就悄悄地走进车间时，四处检查。
权博士在工厂内转了一圈后，才来到唐风的办公桌前，唐风一见到权博士，立即迎上前去。
唐风还没开口，权博士就说：“你最近做得不错嘛，工厂的现场5S管理有很大改观，明天我通知总部那边制造部的主管们到你这里来参观，你得把这段时间的经验与他们交流交流。”
送走了权博士，唐风回到办公桌，陷入了沉思。
“今天这一关倒是过去了，但是如果权博士是晚上来检查，结果可能就变了。”
昨晚8点钟，他也象权博士一样，从外面突然赶到公司，想突击检查一下晚上UPS工厂的工作纪律情况，结果他发现晚上的情况比白天差很多，原因很简单，晚上他不在工厂，只有少数几个工段长在值班，监督力减弱，工作纪律的执行力就下降。
“如何确保员工白天晚上的工作状态一个样？”整个下午，他都在思考如何解决这个问题。
回到家，吃过晚饭，象往常一样，唐风拿出一本书开始阅读，今天他读的是《论语》。
自从看了《职业经理人讲座》的视频后，唐风就养成了一个习惯，只有一有空，就找一些管理书籍来看看，在阅读的过程中，他一方面会将别人一些好的做事方法和管理方法记录下来，另一方面会反思自己管理思想和做事习惯上的缺点，记入《个人管理思想和管理行为改变表》中。
前些天，在阳台上，他对妻子王玉说起这段时间的收获。
“最近通过阅读这些管理书籍，我发现，这些能著书立说的管理专家，他们对管理的看法，主要来源于两方面：一是他们自己在企业中的管理实践经验，另一是中国古代诸子百家的思想精华。”
“在余老师的《职业经理人讲座》中，就多次体现了这一点。在‘经理人的IQ’这一章中，余在讲‘如何当好人家的下属’时，讲了几个要点，有一点是：‘接受批评，不犯二次过错，让上司省事’，而《论语》中恰好就有类似的一句话，叫做‘有颜回者好学，不迁怒，不贰过’。”
“又比如，余老师在讲‘经理人常犯的毛病’时，有一点是‘管理不是比谁的爱多，不要做滥好人，不要怕得罪人’，这与韩非子讲的‘爱多者则法不立，威寡者则下侵上’，几乎是同出一辙。所以，我这段时间经常抽空阅读中国古代思想文化方面的书籍，感觉收获巨大。”
“中国是一个有文化底缊的国家，可惜许多企业中的管理人员，放着有这么优秀的管理思想不学习，真可惜了。”
前段时间，唐风看完了《韩非子》这本书，感觉启发很大，对手下的主管们说：“法家思想讲究以法治国，对于企业管理有很多借鉴作用，难怪许多管理专家的书籍中，都透露出类似的观点，建议大家抽时间多看看其著作。”
这天，当唐风读到《论语》的为政篇时，上面有一句话，就象一道闪电，让他看清了他今天所思考问题的本质。
这句话是：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”
照书上的解释，这句话的意思就是：“用法制政令引导人民，采用刑罚整治人民，人民为逃避刑罚而约束自己不去干坏事，但内心不觉得犯罪是极为耻辱的事；用道德开导人民，用礼教规范人民，使人从思想上自我反省，不但自知其耻，而且能改过归于正道。”
看到这里，唐风自言自语：“这段时间，我迫于权博士的压力，强抓现场工艺和工作纪律，有违反者，我是严惩不怠，但是我总感觉哪里似乎做得不对。”
有一次，唐风走到一个正在装配产品的工人身边，停留了几分钟，想看看他是如何装配的，结果这位员工吓得脸上不停地流汗。
EE公司的工资待遇和工作环境在工业园附近的所有工厂中，都是姣姣者，员工们很珍惜自己的工作，很少有人敢顶撞上司。
“我们对员工的沟通、教育和培训不足才是他们白天和晚上工作表现迥异的根源！”唐风一时间恍然大悟。
从此以后，在早会上，唐风经常向员工讲解现场5S管理的意义，他经常对员工说：“工作现场凌乱，表面看起来对于公司并不会立即带来损失，但是万一被客户发现，客户对我们的信心就会打折扣，就会影响到它们给公司下订单时的信心。”
“还有，许多产品质量问题，就来源于现场5S管理的不到位。”
“而一个员工，如果在工作时能时刻保持好现场，那至少说明这位员工按规范做事的意识已到了一个相当的高度，按我的理解，这就是5S中的‘素养’”。
从那时起，无论什么时候，发现员工违规时，唐风都会耐心与员工进行沟通，了解他们的想法和困难，也顺便沟通现场5S管理对于公司的意义。
这是一个艰苦的过程，唐风花了近三个月的时间，不停地向员工灌输思想，不停地检查和沟通，员工们慢慢接受了他的观念，唐风晚上在员工加班时抽查了几次，都发现员工的表现和白天没有分别，他悬着的心终于放了下来。
整个2003年的下半年，唐风一直在不断地学习，不断地往《个人管理思想和管理行为改变表》中增加和删除内容，不断调整自己的做事习惯，权博士对他的评价是：“这小子进步快！”
但是书读得越多，问题也越多，唐风产生了一个疑问：“这么多的管理书籍在讨论同一问题时，为何结论差异如此之大？”
这天，他与程聪说起自己的感触。
唐风说：“我最近书读得比较多，困惑也多了，许多人对于同一问题的看法都不一致。比如说目标管理，有的人认为无论是多小的公司，必须也要推行目标管理，有的人认为目标管理限制了员工的创造力，中国企业应当推行戴明PDCA过程管理。”
“又比如说流程化和制度化管理，有的人说一家企业在员工超过100人时，就必须用制度来管人。”
“但是有的人认为，规范和精细化管理，是企业死亡的开始，因为规范和精细化管理会成为制约企业创新和发展的力量。”
“这让我想起《论语》中的一句话：‘学而不思而罔，思而不学则殆’”
“只读书而不思考，就会越学越糊涂；只思考而不读书，就会疑惑不解。”
“这就象盲人摸象的故事一样，每个人在讲述管理时，都是以自己的经历讲解对企业管理的看法，‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’，这是我的一个体会。”
“所以，行业不同、时代不同、员工不同、企业文化不同，对于同一个问题，也许会有多个迥然不同的解决方案！”
“有同感！”程聪回应道。
唐风继续说：“前几天，我在读一本书时，书中有一段话让我深有感触，‘佛法一讲就错，佛法不讲更错’，既然一讲就错，那为何要讲呢？因为不讲更错。”
“这好似一个人身处漆黑的迷宫里，四面皆壁，内心开始绝望，准备放弃挣扎求生了，这时候，无论向左走还是向右走，都无法走出去。”
“但只要他不停地摸索往前，碰过几次壁后，一定会渐渐接近出口，只要出现一丝亮光，面前就会豁然开朗，从而成功脱出迷宫，进入了一个新天地。”
“真的，我读完这本书，感到这是我自己半年来真实的写照。这半年来，我不断在摸索，不断在提升自己的管理水平。我的时间主要花在三件事情上，一是解决问题，二是思考解决问题的方法，三是学习别人解决问题的方法。”
“我深刻地感到，学习很重要，思考更重要，实践最重要。”
程聪说：“谢谢唐工的教诲！”
晚上回到家，看到桌上有一本书，是妻子王玉买的，唐风拿起来随便翻了翻，突然，他发现其中有一段内容深深打动了自己。
书中讲到，一个姓陆的香港巨富的故事，有一天记者问他成功的原因，他的回答是主要信赖三本书，第一本是《孙子兵法》，第二本是毛泽东的《矛盾论》，第三本是毛主度的《实践论》，一个资本家，居然对毛主席的著作推崇备至，必有蹊跷，于是作者将《毛泽东选集》找出来，连夜读完了这两篇文章，感觉收获巨大。
看到这些，唐风也专门到网上，将毛主度的这两篇文章下载到自家的电脑上，仔细研读，果然也颇有收获。
《实践论》中最后一段文字引起了唐风强烈的共鸣，“通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。”
“我终于完全明白了！我之前为何有这么多的困惑，因为所有的管理书籍或管理讲座所说的理论和方法，都是某个人或某一群人在某种特定情况下总结出来的东西，能不能适合你的公司，要看你的公司的实际情况与这套理论总结出来的背景有多大程度上的吻合。”唐风对妻子王玉说。
“当然，写书的人是不会告诉你他的理论隐含了什么样的假设条件，在什么的环境中总结出来的，这也是为什么面对同一个问题，不同的专家的看法完全不同的缘故。”
想明白了这点，再看管理讲座或管理书籍时，唐风会将书中的方法或理论记录下来，看看能否在自己部门内运用，如果能用，就在使用后检讨其效果，并总结出这种方法的限制条件，与下属一起分享，再把它继续用到工作中，不断总结，不断优化，直到完全掌握其精髓。
读《矛盾论》时，唐风的感触也很大。
文中讲到，事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的内部，在于事物内部的矛盾性。
一个周末，在家中，唐风和妻子王玉谈论自己在读完《矛盾论》后的心得。
“外因通过内因而起作用！我能坐到今天这个位置，的确是这么多年来我不断学习、提升自己的结果，今后，每天学习这个习惯必须坚持下去。”
“这篇文中还讲到，任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，对于任何事物来说，如果它存在着两个以上矛盾，就要用全力找出它的主要矛盾。同时，主要矛盾和次要矛盾也是不断变化，相互转化的。”
“你最近进步很快啊！”王玉对唐风说。
唐风说：“我终于明白了我为何经常跟不上权博士的思路，原来也是这个原因。对于这个UPS工厂，存在许多问题，上司的关注点也在不断变化，上司对于我的工作要求是不断变化的，也就是说，主要矛盾和次要矛盾是随时相互转化的。”
“刚到UPS工厂时，权博士希望我尽快将工厂稳定下来，解决交货问题和产品质量问题，至于成本、效率、现场管理则列为次要问题。”
“而解决了交货问题和质量问题，工厂成本、效率又会变成突出的瓶颈问题。前段时间由于客户的投诉，对现场5S管理的要求又提升到一个关注的重点，但是现在工厂5S的管理已到了一个相对较高的水平，上司的关注点肯定又会改变了。”说到这里，唐风若有所思。
果然如唐风所料，在2004年年初的供应链月度例会上，权博士宣布了一个重大决定，那就是在供应链管理部全面推行精益生产。

本章点评：
 新主管如何通过明确工作要求和改变心智模式来提升管理质量？
请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。
改变！这个美国总统奥巴马竞选总统的口号，也是一个新主管快速提升的秘诀，你的职业生涯从改变你的心智模式开始转变！
学习、思考、实践、总结、再实践、再总结，知行合一，明确自己的工作要求，用更高的标准来要求自己，每过一个循环，你的管理能力就会提升一分。
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女人如酒，高贵地女人如红酒，优雅而又含蓄，香醇而又甜美。性烈的女人如白酒，醇厚而又浓烈，刚毅而又直率。家常的女人如黄酒，平淡中略带几份亲情。香醇却得靠时间来酝酿。朴实地女人如稻花香，恬静温和；时尚地女人如葡萄酒。高贵典雅。温柔的女人如香槟酒，芳醇可人。女人如酒，越品越有味，举杯忘情，难以割舍。 男人像烟，不经燃烧，也会显出他独特的淡淡的味道，一经燃烧，就会显出粗狂辛辣中的那缕温柔的香味。男人如烟，一旦沾染，便很难放手。
摘自《享受人生》 收起阅读 »

用户忠诚度关键指标----NPS

转载自公众号：”企业纵横”“


NPS（Net Promoter Score，净推荐值 ）是一种计量某个用户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数 , 它是最流行的用户忠诚度分析指标。
净推荐值最早是由贝恩咨询公司用户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）提出。

Ps:用户忠诚度是指消费者在购买决策中,多次表现出来对某个品牌有偏向性的(而非随意的)行为反应，忠诚用户的数量决定企业的生存与发展，越来越被各企业重视。
用户忠诚度概念三个指标：‍
用户满意度
重复购买意愿
推荐他人意愿（NPS）。



NPS的计算
　　净推荐值是等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。
　　净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%



确定您的净推荐值是直接了当的：问您的用户一个问题－“您在多大程度上愿意向您的朋友（亲人、同事……）推荐***公司的产品？”
　　根据愿意推荐的程度让用户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：
推荐者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。
被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。
贬损者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。



NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。
NPS的得分值在50％以上被认为是不错的。
NPS的得分值在70－80％之间则证明公司拥有一批高忠诚度的好用户。
调查显示大部分公司的NPS值还是在5－10％之间徘徊。

（图为法国行业NPS值）
当一家公司，针对一个产品或者服务在衡量NPS的时候 ，需分内外：
1）对内， 作为了解自己产品的用户满意度波动的一个标尺。 自设季度或者年度目标值作为产品、服务水平的总体提升的衡量参数 通常使用tNPS
2）对外， 作为了解自己产品在市场中的整体比较的一个衡量标准。与同行业相关产品服务做比对、寻找自身产品优劣势，结合综合市场分析 辅助判断在所处行业的地位（cNPS）

NPS在企业中的应用
NPS在企业中的应用可分为事务型用户评价和关系型用户评价两类。
事务型用户评价： 如，对于差旅费报销系统通常采用，评价者是系统的最终用户。一般采取电话调研形式，调研主要内容包括3个标准的NPS问题：
①在0到10分的范围内，用户将公司产品或服务推荐给其他人的意愿可以打多少分?
②打分的主要依据是什么?
③对于公司产品或服务有何建议?
　　关系型用户评价：如，对于GBS服务通常采用，评价者为决策者。通过网络提交答卷是调研的主要形式。调研内容分为5组，具体包括GBS服务的综合情况、交流、质量、控制以及改进的建议。每组有两个问题。
一个问题为NPS标准问题，即在0到10分的范围内，用户将公司推荐给其他人的意愿；
另一个问题是开放型问题，需要用户针对不同的方面提出具体的意见和建议。完成一份网上问卷的时间一般控制在5分钟左右。当评价者给出的分数为0- 6分时，将触发一个批评者跟踪流程。
总体而言，两种调研方法优劣互见。前者能较好地突出NPS评价指标的作用。通过电话调研可以直接了解客户情绪上的反应，听取客户心声，更为真实且更具价值。但必须进行必要的前期设备(录音设备、计算机、电话设备)及一定的人力投入。后者的成本较低，可行性较高。但是，网上调研对于工具界面的要求比较高。作为直接与用户交互的渠道，界面在很大程度上影响了用户作答的质量。

NPS提高用户忠诚度的案例

　　在二十世纪八十年代．美国运通(American Express)公司从其核心领域，也就是旅游信用卡的业务中抽取优秀健康的利润，并将这部分利润作为新扩张的业务的融资，提供给一系列金融服务产品业务，在旅游信用卡业务中，大量的利润被用于获取新的顾客，而不是用于提高现有的核心客户的顾客感受。企业忽视了老客户的巨大影响力，这些行为的结果我们不难预测：维萨卡(Visa)和万事达卡(Mastercard)的发行者拥有了运通的利润率最高的客户，侵蚀了其利润份额．美国运通的发展和利润获取因此发生萎缩。
运通很快开始意识到．企业需要为他的最重要的客户做些更好的服务，这些客户是那些消费很高的商人和旅行者。他从顾客群中选出利润率最高的客户．试图通过传统的方式给客户传达信息：运通公司把他们作为贵宾顾客并为他们提供额外的服务。但是，这项行为的结果与公司的想象大相径庭。那些“贵宾”客户甚至比这项措施实施之前更加不满，因为他们知道，他们已经被认定为特殊的顾客，但是和以前相比，他们所获得的服务并没有实质上的改观。某些方面甚至还不如以前。
通过NPS方法的实践，美国运通逐渐的学会了如何设计出能令这些客户侧目的价值主张。他把早期的会员里程制奖励计划改成会员制奖励计划。即在产业中最普遍的奖励计划之一。这种计划并不象以前那样，仅仅要求持卡人注册成为会员并且支付会费．公司推出以这种奖励为核心利益的新产品。美国运通与那些和旅游行业有相关性的公司创建了合作计划，通过合作，那些经常出门旅行的人，无论是个人还是那些小企业主，都能从中赚取奖励。运通还和好事多(Costco)公司建立了合作伙伴关系，以此来吸引好事多主要客户中的个人和小企业主一种特殊的名为“加金奖励”的信用卡，这种卡最初是为了客户升级而设计的，给持卡人额外的奖励和免费的附加卡，这种卡在市场上非常风靡。由于客户口中说出的评价．加金奖励信用卡迅速成长，规模扩大，成为美国运通的业务投资组合中利润率最高的产品之一。
　　在NPS方法的实践过程中，要想使分数产生作用，管理高层对待分数的态度必须与对待盈利一样认真。在企业连锁租车公司(Enterprise)的分支机构，分数低于公司平均水平的员工将不得晋升。通用电气(GE)将管理人员的大部分奖金与是否实现NPS目标挂钩。英国天然气服务公司(British Gas Services)也计划在英国采用同样的做法。



　　从本质上来看，客户忠诚度的核心在于一定利益基础上的情感交流。利益追求是每一个商家的终极目标，但在达到一定的利益标准之后，单纯的价格战术已经不再是决定人心向背的关键，促使客户做出选择的关键是商家与客户的情感联系，真正忠诚的客户能感受到他们与公司之间的情感联系，从而作出选择。

经过25年的研究，Fred Reichheld的团队发现，有很高客户忠诚度的公司通常能以竞争对手两倍的速度提高利润。这也就是为什么口碑营销如此受到重视的原因。当客户感到自己被误解、被无理对待或者被忽视、被强迫而产生的利润是不良利润。而这些客户因为交易产生的情绪而成为“贬低型客户”。这些客户会通过各种方式寻求心理补偿，或告诉更多人自己的感受，或用脚投票。

　　


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TOC成本管理理论突破了成本管理的传统模式，颠覆了固有的成本理念，让成本管理方法更简单、高效，自出现以来被许多国际知名公司加以应用并且取得了良好的效果。

文／李明玉


关键词：TOC 成本管理 瓶颈 五步聚焦法

　　全国第三次经济普查显示：2013年底我国拥有制造企业225.3万个，从业人员12515.1万人，产品出口总额位居世界第7位。由此可见，我国制造业规模庞大，发展态势良好。但是，我国制造企业目前大多数集中在劳动密集型或资源密集型行业，实行外延式发展战略，因此，企业科技产出附加值不高，但对产品成本管理的要求却相当高。所以，要实现从制造大国转型为制造强国，宏观上国家必须要进一步深化经济体制改革，微观上就是从企业角度来讲，企业必须坚定不移地学习和借鉴先进成本管理理论和经验，致力于成本管理先进理论的研究和应用。

　　

一、TOC及TOC成本管理理论

　　TOC (Theory of Constraint)也被称为“制约理论”或者“瓶颈理论”，是以色列物理学家、企业管理顾问以利亚湖·高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理科学。TOC理论简单来讲就是采用一种逻辑化、系统化解决问题的思维流程（Thinking Process），帮助各个组织来识别并且消除生产运行中影响目标达成的各种瓶颈因素，实现改进和达到以尽量少的资本投入更有效的实现组织目标的效果。TOC将企业看作是一个由一环扣一环的链条所组成的系统，认为整个系统至少存在一个约束因素，阻碍着系统整体功能的发挥，系统目标能否完成取决于链条中最薄弱的一环。

　　TOC的成本主张又被称为产出会计（Throughput Accounting），是一个成本和管理会计的结合系统。它与传统的制造成本理论有着显著的区别。TOC将制造企业成本分为三类：有效产出、直接成本和营业费用。“直接成本”相当于传统成本中的变动成本，是随着有效产出变化而变动的耗费。营运费用则是将库存转化为有效产出过程中的其他花费，由企业统一控制而不分配到某一具体产品中。营运费用包括所有的间接费用和期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）。

　　因此，在基于TOC理论的成本控制理论中主要应用的计算公式为：利润=销售收入－直接成本－营业费用。

　　

二、基于TOC的成本管理的应用优势

　　首先，TOC是一个系统的完整的理论体系，它不仅提出了“瓶颈”原理，而且还提出了解决问题的分析工具。

　　高德拉特除了提出TOC理论之外，还创造了一套TOC的逻辑工具——思维流程(Thinking Process，即TP)。该思维流程主要要解决的问题以及解决方法（5个逻辑工具及“五步聚焦法）见下表：

　　其次，TOC成本管理理论的应用具有经济效益性。

　　一般情况下，企业实际成本与成本目标或成本预算往往在很多方面都存在或大或小的差异，若企业能面面俱到去着手解决、一一排除所有差异则会付出高昂的成本，甚至会出现进行成本控制而采取措施的成本远远高于其所降低的成本带来的收益。这就不符合成本管理的经济效益原则。

　　TOC成本管理方法则将注意力聚焦在企业成本“瓶颈”，即成本环节中最薄弱的一环上。由此一来，企业只需要在“瓶颈”环节投入一定的资源就能达到事半功倍的效果；甚至有些情况下应用TOC成本管理理论可以帮助企业不需要大量资源投入，仅依靠转变理念，树立瓶颈意识，正确实施五步聚焦法，就可打破现有的成本窘境。

　　

三、TOC在制造企业成本管理中的应用案例分析

　　某国有企业主要生产铁路罐车产品。2010年至2012年，该企业年生产罐车3800辆—4200辆，销售收入平均年增长率为15%，但是，利润总额一直维持在1800万元左右。企业管理层及财务人员一直在努力寻找降低成本的有效途径。2012年企业总会计师在参加了TOC理论的培训课程后向其他高层管理者汇报并系统学习了TOC知识，决定探索实施TOC。

　　第一步，识别“瓶颈”。经调查研究，管理者发现制约成本降低的瓶颈因素是人工效率低下，尤其是在罐车油漆喷涂环节，该环节成本为5300元/辆（含油漆及人工费）。

　　第二步，挖尽潜能。为了降低油漆喷涂成本，人事部门对现有油漆工加大培训力度并且严格喷涂操作。半年之后，结果显示，不仅罐车油漆外观大有改善，并且油漆使用效率提高、人工工时减少。经测算，人工喷涂平均成本降为4800元/辆，则全年节约成本20万元（预计罐车产量4000辆），没有达到理想效果。

　　第三步，迁就。当使用人工操作不能达到预期目标之后，企业管理者决定引进德国智能机器人喷涂线，由此将给企业其他环节带来成本的降低。

　　估算如下：油漆工招聘及培训支出年减少5万元、油漆工劳动保护费及特殊工种津贴开支节约6万元/年，即迁就环节给企业增加年利润总额11万元。

　　第四步，松绑。“松绑”就是当“挖潜”不能奏效时要采取其他方案来打破瓶颈因素制约。2013年，该企业用机器喷涂代替了人工操作。该喷涂线造价1000万元，可使用年限为20年，年折旧额50万元。引进喷涂线后，该环节成本为3200元/辆。

　　第五步，回头。当此项瓶颈任务解决以后，企业并没有因此固步自封，而是回头重新寻找新的瓶颈因素。

　　综上所述，我们对该企业应用TOC理论进行成本管理的效果进行评价：按年产罐车4000辆计算，使用前油漆喷涂线成本为2120万元(5300×4000)，使用后成本约为1280万元（3200×4000+50-11），由此，企业年利润总额增加840万元。

　　

四、TOC成本管理应用启示

　　世界经济的不断发展变化，成本管理的观念、目标也在变化，传统的成本管理方法已不能满足现代生产制造企业的要求。中国制造企业必须要转变观念，对成本足够重视，重点关注世界先进成本理论和方法，对其进行鉴别、引入、研究、改进和应用，在自己的企业内建立一套管理科学、构建合理、行之有效的成本管理体系，并在实践中继续深化和完善。

　　TOC理论是一套先进的管理理念，中国企业首先要正确认识、理解该理论，然后结合自身实际加以引进利用，并且与其他先进管理理论相结合，让他们兼容合作，不仅能使其在企业成本管理方面发挥重要作用，也能让其在企业整个战略管理中发挥价值和有效性，进一步降低产品成本、提升整体管理水平，促使企业不断发展壮大。■

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身为SQE，日常很大一部分工作就是协调外国客户和中国供应商的关系——如果遇到质量过硬，态度踏实的供应商和要求不高，为人nice的客户日子就很好过；如果遇到质量问题百出，狡猾拖拉的供应商或者刁钻任性，蛮不讲理的客户那段时间就有的头痛了。

管理供应商是我的专长，见多了千奇百怪的供应商也就见怪不怪，以自己的套路慢慢跟他们过招便是了。倒是遇上一些匪夷所思的客户经常让我心怵。比如最近做的一个加拿大换热器项目，客户方的项目经理大概是刚刚上岗的，问他什么他都不敢肯定回答，很多事情都是我提醒他需要找供应商他才行动。本来作为我的职责，只要严格履行客户和供应商签订的采购合同就好了，偏偏这份合同上很多我们这个行业的常规交付事项都没有要求。所以我经常很为难——我经常提醒这位年轻项目经理注意事项吧，有越俎代庖之嫌，怕客户说我“好为人师”，也怕我的“多事”会引起供应商的反感；不主动提醒这位客户风险吧，懒散的供应商那边又没有人向客户澄清，如果我再不管，项目后期一旦出现质量问题无论是时间还是成本上大家都会大受损失。

我有时也会思索，无论内部客户还是外部客户，我们SQE很多时候也是从事的服务行业，怎么样提醒客户才能既让我们的客户满意，又能让他们舒服的接受呢？

今天早上的一位“五星”滴滴司机给了我很多启示。

早上上班起晚了，照例呼叫滴滴司机在家楼下等我。一看这位师傅的记录，接了1867单了，全五星。嘿，四星半的司机见过不少，接了这么多单能保持五星记录的司机还真的挺特别的，对他的好奇心油然而升。当然，作为质量工程师，我职业病似的对他开始了严格的考察。

我们家路口比较复杂，我跟司机交代等车地点总有人表示不清楚，今天这位司机听我说了两句话，马上报出我家楼下一家餐厅的名字，我非常高兴，感觉这位师傅比我自己还更清楚我家的地址！

上得车来，师傅非常礼貌并迅速的跟我商量路线，并说明他推荐的路线可以更快到达，我愉快的答应。

快到我们公司办公楼时，师傅仿佛漫不经心的问我是停在大厅入口还是侧门入口，我稍微楞了一下，马上回答：“侧门！侧门！”熬夜赖床是我的老毛病，每天上班时都忙得跟打仗似的。我不爱在外吃饭，所以上班总拎着个午饭饭盒，今天上班晚了，拎着个饭盒从正门大厅招摇过市，就好像向所有人宣布“我上班迟到了！”似的，所以我当然首选侧门。

师傅轻轻的笑着说：“很多人喜欢从侧门进，不喜欢从大厅进，怕碰上他们的领导。。。。。。”

下车了，师傅礼貌的给我道别，希望我给他评五星。这一次我毫不犹豫的马上给他评了五星！要知道以往除非是司机特别可爱，我通常是懒得花时间评价司机的。

这位司机能够让习惯挑剔的我非常满意的评“五星”，我想是因为他教会了我：

1. 当客户对要求表达不清楚时，迅速的帮助客户澄清，力求准确清晰；
2. 主动及时的为客户推荐最佳方案（最低成本/最高效率/最优选择）；
3. 自始至终不卑不亢，礼貌客气的与客户沟通所有问题；
4. 根据自己丰富的从业经验，善解人意的揣测客户内心深处隐含的愿望和忌讳，不着痕迹的帮客户解决困难；
5. 。。。。。。

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Kappa,中文为卡帕，是度量测验结果一致程度的统计量。
在计数型测量系统中研究一个测量员重复两次（或测量结果与标准之间的一致性）测试结果的一致性或者两个测量员的测量结果之间的一致性。
如何有效地评价检验员的检验技能、整体提升检测岗位员工的技能水平，避免不良品的漏检流出。企业中针对检测员需要100%考核上岗（既满足自身检验一致性，同时也满足与标准判定一致性）。根据品质工具Kappa测试特点，检查岗位员工技能可通过Kappa测试，进行员工检出能力分析； 并系统推广到其他计数性测试岗位中，加以应用分析：
1、统计目前所有检验工位在岗检验员名单（岗位、姓名、入职时间、培训履历）；
2、对在岗检验员进行资格审核，如有未经过流程培训考核上岗的在岗检验员（含未转正员工），则安排重新培训考核认证；
3、对最终确认人员进行产品检验标准培训及有关Kappa测试相关事项说明（含Kappa判定标准）；
4、对在岗所有计数型检测岗位进行Kappa测试，每人对同份样本分2次进行检查，如有考核不过人员则要求对其重新培训，再次考核或淘汰剔除；
5、根据员工Kappa测试结果，对员工的检验技能进行认证；
样品收集：

应用Minitab工具
路径：打开Minitab软件—打开工作表—统计—质量工具—属性一致性分析表 收起阅读 »

小时候，奶奶经常告诫我们出门前一定要回头看看，有没有什么东西落下，或是该做的事有没有做好。回头看看，及时补救，好处多多。长大后，终于意识到奶奶所言，其实包含了一种深刻的人生哲理。

回头看，显然是一个简单得不能再简单的动作，却是一个可靠得不能再可靠的智慧。回头看，最简单的就是再检查确认一下；有时回头看，要稍微停一停；有时回头看，要把行速放慢一点。在上一家公司工作时，曾发生这样一件事情。由于邮箱的智能提示功能，项目管理部的一个员工在发邮件编辑收件人时将人名相同，公司不同的收件人搞错了，也就是在输入人名时，没有看仔细，将B公司的某某误当成A公司的某某了，而且在发送前也没有进行再一次的核对检查。直接导致了客户的投诉索赔，理由是公司存在泄密行为。最后的结果是公司赔款，他自己则是打包走人。现在看来无论做什么事，都要养成认真复查、回头核对的好习惯。最简单的回头看看、检查一下可以避免一些不必要的麻烦或错误。

日常生活中，我们若能做到回头看，一定会受益无穷。在走路时，不时回头看有利于人身安全；在开车转弯时，看一看后方有没有车辆或行人可预防不必要的交通事故；外出旅游时，不管是住宾馆还是坐出租车，每一次离开前回头检查一下可避免意料不到的麻烦事。换成另一个角度，将生活中的“千金难买回头看”的方法移用到工作和事业中又何尝不是如此呢？一周、一月过去了，回头看看走过的路程，回顾一下做过的工作，进行查遗补漏，及时修正前进的步子，总结工作的得与失；半载一年过去了，回顾总结一下，取得经验、悟得教训、寻到规律，敢叫来年胜今年。

孔子说：温故而知新，可以为师矣！回顾和总结是工作中有意义的“千金难买回头看”。工作总结是做好各项工作的重要环节。通过它可以全面地、系统地了解以往的工作情况，可以正确地认识以往工作中的优缺点，得出经验教训；可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益；可以通过工作总结使零星的、肤浅的、表面的感性认识上升到全面的、系统的、本质的理性认识上来，寻找出工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律。

但是现实的生活和工作中，许多人没有回头看看，回顾总结，或者不愿做这样的事情，而这恰恰是影响我们个人发展的最大因素。虽然质量管理中强调零缺陷理念：第一次把正确的事情做正确。在工作中设计电路或程序，制作材料清单，汇总文档资料，整理测试报告等等，因为能力或水平等因素，或多或少地不能保证一次就做好，这时如果没有进行回头看看，检查一下，那么这样的工作质量是可想而知的。总结就像ISO9000质量管理中的评审，只有通过不断改善、调整才能保持以最快的方式向你的目标前进，而不是原地踏步。据说爱迪生为发明电灯，做了不下上千次实验，每失败一次，他就总结一次，改进一次，再做，再总结，就这样，踩着失败之母的肩膀，终于他成功了，发明了电灯，把光明送给了千家万户。试想，他若只知傻做实验，而没有回头看看失败的经过，没有从失败中吸取足够的经验教训的话，那么纵然做上千万次实验恐怕也只是无用功罢了。

在成功的路上，回头看是不可或缺的步骤。凡事都需要我们审时度势。前望，是梦想，是目标；后看，是总结，是弥补。一旦我们能认准目标，踏实做事，及时回头总结不足，再加上坚定执着的信念，不可动摇的决心，那么我们离成功也不远了。回头看，成功路上的奠基石，可谓“千金难买回头看”！
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静夜读书，一则禅门公案故事令我沉思良久。

某日，寺院要扩建殿堂，有一棵珍贵的银杏树需要移栽到别的地方。方丈命他的两个弟子去做这件事，办好后回来复命。

两人来到树前开始挖土移树，但刚挖了几下，一位小和尚就对另一位说：“师兄，我这把铁镐木把坏了。你等着，我去修一下再挖。”师兄劝他移完树再修不迟，他说：“那怎么行？用这样的镐要挖到什么时候呀！”

于是小和尚去找木匠借斧头，木匠说：“真是不巧，我的斧头昨天砍东西弄坏了，就让我用菜刀给你修一下吧。”小和尚听了说：“那怎么行，用刀修得又慢又不好，让我去找铁匠把你的斧头修一下吧。”

小和尚带着斧头去另一个村子找到铁匠，铁匠苦笑着对他说：“我的木炭刚用完，你看……”小和尚放下斧头，又去山中找烧炭的人。烧炭的人对他说：“我已经好多天没有烧炭了，因为找不到牛车去把木料运到这里来。”小和尚又去找一位专运木料的车把式，车把式说：“你看我的牛生病了……”

几天之后，当僧人们经过四处打听找到这位小和尚时，他正提着几包草药匆匆从一个集镇向车把式的村子中赶。大家问他买药干什么，他说为牛治病，又问他为牛治病干什么，他说要用牛车运木料……挖树的事，他早已忘到九霄云外了。


在我们的生活中，每个人都会遇到或者经历这样的事。认认真真忙碌，辛辛苦苦奔波，到最后听到有人问“你在干什么”时，却惘然不知如何作答，因为在目标的不断转换中，那个最初的目标早已渐渐模糊以至消失了。

在人生的过程中，那个“最初的目标”便是我们的宝贵自我——生命存在的意义和根据，丢弃了它，就只能像一个空壳人一样在这个世界上游荡。

无论遇到多少困难和曲折，也不论走出有多远，都不能忘记来时的路，因为我们必须有个家，必须回家。

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■项目名称：质量体系文件换2015版
■项目背景：
1、ISO9001：2015标准2015年9月发布（备注：目前GB/T19001：2015标准尚未发布），标准结构和要求发生很大变化。
2、2015年公司管理评审输出决议：结合2015版ISO 9001标准对柳工质量手册、程序文件的结构重新策划。
■项目范围：研发、采购、制造、质量管理、销售、服务过程
■项目目标：
1、输出2015版质量体系文件
2、保持质量管理体系的充分性、适宜性和有效性
■项目小组：
组长：管理者代表
副组长：质量管理部部长
职能小组：资源组、研发组、采购组、制造运营组、质量组、销售组、服务组
子公司组：7个小组（包含研发、采购、制造运营、质量管理、销售、服务业务）
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项目背景：公司领导要求结合ISO9001：2015版质量管理体系标准，重新规划质量体系，以适应当前的形式变化
项目目标：
1、结合ISO9001：2015版质量管理体系标准，策划质量体系
2、新版《质量手册》、《程序文件》发布
主要任务：
1、定义项目范围
2、成立项目小组
3、新版标准培训
4、质量体系全过程诊断
5、制定体系文件修订方案
6、质量手册修订
7、程序文件编制（新增）、修订、审核、发布
8、新版程序文件培训
9、程序试运行
10、程序运行测试、稽查
11、程序运行报告及改进计划 收起阅读 »

一天，唐僧对三个徒弟说：“为师接到总部HR的通知，鉴于目前经济形势不好，且取经队伍人浮于事，浪费严重，为节约开支，必须裁员百分之二十五。按照这个比例，刚好是裁一个人。大家议一议，看裁减谁最合适。”


孙悟空说：“我看裁减八戒最合适，他不但干活少，还贪吃贪睡。”

猪八戒嘟囔说：“我是多吃一点、多睡点，可从来没误过赶路，除妖的时候还出过大力气。师父，您可不能无缘无故裁我啊！”

唐僧不愿大家闹矛盾，就安慰猪八戒说：“出家人以慈悲为怀，为师岂能无故裁你？”

唐僧瞧一瞧沙僧，希望他主动承担这个精简名额，沙僧却说：“师父，我是您最老实的弟子，犯的错误也最少，您不至于裁我吧？”

唐僧只好苦笑说：“为师知道。”

精简谁呢？唐僧犹豫不决。猪八戒凑过来说：“猴哥犯的错误最多，不如把他裁掉算了。”

孙悟空说：“我几时犯过错误？”

猪八戒说：“你头上的紧箍咒被师傅念过多少次了？你不犯错误？难道是师父犯错误，乱念你的咒？”

在这节骨眼上，孙悟空哪里敢得罪师傅，不得不软下来说：“就算我犯错误最多，可我立功也最多呀，将功抵过已经绰绰有余了。”

唐僧说：“罢了罢了，让为师好好想一个晚上再说。”
唐僧整整想了一个晚上，可还是犹豫不决。

悟空晚上也想了很久，也很纠结，半夜时分，他忽然想起当年太白金星曾邀请他值守炼丹园，于是连夜来到天庭，说明来意后，太白金星握住悟空的手说：“悟空啊，我等你很久了，来吧，与我共事总不至于常被念紧箍咒，何况也不至于因为经常打死妖怪而得罪各路神仙。而且一旦炼丹成功，照样也是可以获得晋升的。。。。。。”

第二天，悟空找到唐僧说：“八戒和沙师弟都是在忠心耿耿地保护师傅，要裁他们，师傅您下不了决心，我也于心不忍呐，那就裁我吧”

唐僧说：“你是我的大徒弟，能力最强，裁你我舍不得呀！”


孙悟空说：“我正是壮年，能力不弱，正是大显身手的时候，我出去不会找不到
工作，但师弟们要出去找工作就难了，还是让我走吧，大不了多给我一点补偿”

唐僧说：“为师考虑到了，除了按《劳动合同法》给你N+1的补偿外，另给你半年的工资，也算不亏待你了吧，怎样？”

出去本来马上有工作，而且还有高额的补偿，孙悟空万万想不到有这种美事，但还是装作恋恋不舍的样子，向唐僧三人告别，说：“以后如有难处，还可以找我，我一定随叫随到！”

孙悟空被裁后，唐僧骑上白龙马，领着猪八戒和沙僧，继续往西天取经。


一日，正走在大路上，半地冒出一股黑烟，黑烟立刻变成一个妖怪，拦在路中
间，不让他们过去。这个妖怪瘦不拉叽的，也没多大本事，但比猪八戒和沙僧
厉害。只斗了几个回合，猪八戒和沙僧就败下阵来。唐僧赶紧叫猪八戒去天庭
请孙悟空。

孙悟空赶来时，唐僧已经被妖怪抓到山洞里去，沙僧在洞口徒劳地敲打石壁，
把喉咙都喊哑了。


孙悟空说：“沙师弟，让开，看俺老孙的。”他化作一缕青烟，钻进山洞，不到一
顿饭的工夫，就把唐僧救出来了。

唐僧重获自由后，痛定思痛，决定以双薪聘请悟空兼职做周末保镖，并以劳务费的方式支付悟空每次救驾的薪酬。 收起阅读 »

第三章 火山口上的人**
 如何有效实施检验？
 一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？

“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”从供应链总监符工办公室出来时，唐风心里在嘀咕。
唐风到产品检验部上班快一个月了，他掐了一下手指，这是被骂的第三次。
产品检验部下面总共设三个科，PQC（过程检验）、FQC（最终检验）和OQC（出货检验），人数不多，总共约40人，三名科长都是从生产线上提拔起来的老员工，公司所有的产品都得经过这个部门检验合格后才能入库和发货，其中FQC科长赵艺能是不久前被提拔起来的。
初到检验部，唐风的头一件事就是找到PQC科长刘双喜，对他说：“刘工，你是检验部的老员工了，我初来乍到，两眼一抹黑，你能否给我介绍一下目前检验部面临的主要问题？”
刘双喜是唐风进入公司时的引荐人，对唐风实话实说：“唐工，目前我们的主要问题就是检出质量达不到要求，许多低级作业不良漏了出去，在客户端被发现，尤其是通信电源机柜，因为功率结点螺丝未打紧的原因，在市场上已酿成多次起火事故，你应该有所耳闻吧？”
“你是坐到了火山口上！”刘双喜开玩笑说。
“为何这样说？”唐风有点错愕。
刘双喜说：“每次出了这种低级重大的问题，检验部首先是被批斗的对象，领导不会找别人，第一个找的就是你。”
“另外，在过去半年之中，我们公司已发生2起发错货的事故，这些都给质量工艺部带来了巨大的压力，因为经常挨处罚，我们检验部的员工士气也很低落。”
“我听说，之所以将你这样一个入职仅一年的工程师提拔起来当检验部的经理，主要原因是我们的前任经理吴工面对这些问题一直拿不出有效的解决办法，所以我们部门的总经理李如海希望以你的敏锐思路来快速解决这些问题。”
“想不到我真的坐到了火山口上！”唐风心里嘀咕道。
上任不到一周，麻烦就来了，这天他被叫到李如海的办公位上，李如海对他说：“今天辉科发来一个投诉，辉科的生产车间反馈我们交货的直流电源模块中有混料现象，有3个混料的模块已送到我们的维修中心。”
“此问题在半年内已经重复出现了几次，所以辉科这次是强烈投诉，要求我们做出书面的原因分析并保证此问题不得重复发生，你赶紧去处理吧。”
李如海急急说了句，就开会去了。
这个问题很快反馈到辉圣公司质量管理部，又通过质量管理部反馈到供应链管理部，唐风被叫到符总监办公室，一通猛批：“唐风，你是干什么吃的！这么一个明显的问题居然漏到我们客户端，你把具体的原因查清楚，给我写个报告！”
唐风了解到，这些产品目前是辉圣委托一家外协厂泰比特生产的，检验部在该厂派驻了一名检验组长和两名检验员，所有出厂产品都要经过这三人检验后才能发货的，从这次的投诉来看，肯定是他们中有人漏检了。
唐风赶到泰比特，找到检验组长谢飞扬，了解这次混料产生的原因，谢飞扬说：“唐工，泰比特这边这段时间管理很乱，员工离职率很高，生产作业不良很多，现场5S管理也很乱，我们平时在检验过程中发现了很多问题，反馈给了泰比特的管理人员，也知会了我司派到泰比特的驻厂工程师罗志宏，但是不见改善，我实在不知道该怎么办？”
唐风又找了另外两个检验员，他们的看法也与谢飞扬差不多：“我们已经尽力了，但结果就是无法控制。”
看到这几个人沮丧的表情，唐风不由得想起上周刚参加过的培训，培训题目是《卓越的修炼》，这个培训是辉圣公司新提拔经理必须参加的培训课程之一。
培训老师讲解的第一项修炼是“主动积极、承担责任”。
在课堂上，培训老师讲了一个故事：
“二战时，有一个犹太人弗兰克尔被关在纳粹死亡集中营，每天被严刑拷打，在他的身边，随时都有同伴死去，他感到万念俱灰。”
“有一天，当弗兰克尔被绑在刑台上，昏昏欲睡准备等死时，他突然有了一个惊奇的发现，‘纳粹士兵可以控制住我的身体，但我的心灵永远是自由的，他们无法禁锢我的思想。’”
“有了这个发现，弗兰克尔重新振作起来，开始寻找逃生的机会。”
“弗兰克尔发现，纳粹集中营的士兵每天都要将头一天死去的人的尸体运走，而且对尸体搬运过程管理得比较松懈。”
“于是有一天，夜深人静时，弗兰克尔扒掉自己的衣服，混入尸体中，结果成功逃生。”
老师讲完这个故事后，对所有学员说：“通过这个故事，我告诉大家，你在工作中面对的问题，可以分为无法控制、可以影响、可以控制三大类。”
“一名优秀的员工，应该把目光聚焦在自己能够控制和能够影响的事情上，不要老盯住自己无法控制的东西不放，多想想自己能做些什么，把自己能控制的事情做到位，努力扩大自己的影响范围，这就是“主动积极、承担责任”的内涵。”
想到这里，唐风对三个人说：“的确，作为一个检验部门，很难解决所有的客诉问题，但是只要通过自身的努力，还是可以解决很多问题的，我们检验部不是万能的，但也决不是束手待毙，我们应该将目光聚焦到那些能解决的问题上面来，谢飞扬，你去把我们的驻厂工程师罗志宏找来，我们开个短会。”
罗志宏来到会议室后，唐风说：“目前泰比特的情况的确有些复杂，但是只要我们把能通过检验堵住的不良品截下来，把发现的问题跟进到底，拿出不解决问题誓不罢休的气势来，找出其背后的根本原因，很多问题是可以解决的，你们不是无所不能的，但也绝不是束手无策！另外，请你们将泰比特的问题整理出报表，发回质量工艺部，我会通过部门领导向泰比特管理方施加压力，迫使他们改善，这才是减少客户端不良的关键，毕竟产品质量是做出来的，不是检验出来的。”
回到公司，唐风找来手下三个检验科长，向大家提了一个问题：“如何让能通过检验堵住的问题不流到客户端去？”
大家你一言我一语，但是都找不到明确的办法，唐风说：“大家再仔细想想，两天后再开会讨论吧。”
回到家后，这个问题一直停留在唐风的脑海中，他突然想起，半年前参加ISO9000内审员的培训时，培训老师问了大家一个问题：“审核的本质是什么？”大家一时间愣住了，后来老师告诉大家，审核的本质是对着标准找证据，还形象地说：“左手掌握标准，右手寻找证据。”
唐风似乎一下子找到了突破口，第二天一上班，他就跑到几个PQC检验员那里，问他们：“我们检验的依据是什么？”
一个检验员拿出一份《H9013BZ产品企业标准》，说：“我们就是依据这个企标来检验的。”
唐风翻了翻这本企业标准，发现其中内容非常多，非常复杂，有好几十页，其中主要介绍的是这个产品的电性能标准，和各个项目的试验方法，其中关于产品检验的要求只有半页不到，简单地描述了几个要出厂检验的项目。
唐风又问这些检验员：“你们的科长刘工对于你们的作业方法和作业要求有没有文件规定？”
检验员们纷纷摇头：“没有、没有。”
唐风一下子明白了，他心里想：“原来，我们的产品检什么，怎么检，基本上凭检验员自己的感觉，这怎能不出问题？也许这才是问题的关键！”
他立即把三个检验科长找到一起，对他们也问了类似的问题：“检验的本质是什么？”
看过大家疑惑的眼神，唐风接着说：“上次我参加ISO9000内审员培训时，培训老师问了我们一个问题：审核的本质是什么？当时把我们给问住了，现场没有人答得上来。后来老师告诉我们，审核的本质是：对着标准找证据。我认为，检验如同审核，也是对着标准找证据，前几天我在读《质量无泪》这本书时，书中有句话：‘质量就是符合要求’，给我感触颇深，质量大师克劳士比要求我们做事前先把要求搞清楚。”
“什么是检验的标准？我认为有两个：一是怎么做检验，也就是我们的检验方法和流程；另一是检什么内容和如何判断，即每个产品的检验项目和判断标准，要做到有的放矢。要想改变现状，我们必须从这两个方面入手做工作。”唐风在讲述着自己的观点。
“行！”三人很快就行动起来，大家仔细研究了过去一年来市场上发生的低级而影响巨大的产品质量问题，开始了讨论。
FQC科长赵艺能说：“我担任FQC科长不久，这段时间我重点调查了机柜和附件检验过程存在的问题，主要有这么几点。”
“第一，是机柜上功率结点螺丝未锁紧造成产品在运行过程中起火。”
“第二，是机柜上装箱标签贴错造成后续发货时发错货。”
“第三是随机柜发货的附件少数或发错造成工程现场无法安装。”
“第四是一些客户定制产品的要求未执行到位。”
说到这里，他开始讲解自己解决问题的思路。
“如何快速解决这些问题呢？唐工在上次会议上讲到，检验的本质是对着标准找证据，给了我很大启发。“
“针对第一个问题，也就是机柜上功率结点螺丝未锁紧的问题，由我来制定一份机柜检验指导书，详细规定了机柜上哪些地方必须全检，哪些地方可以抽检，以前我们没有严格规定，员工的确是凭感觉做事的。”
“对于功率结点的螺丝，必须全检，而且我们要求总测车间的装配员在装配后要画红，FQC检验员检验时用扭力扳手进行校验后再画黑，表示已确认。这些经过两次确认，我相信市场上的螺丝未打紧造成起火现象应该可以根除。”
“另外，每台机柜检验完后，检验员必须在该产品的流程卡上签名，万一这台机器哪天市场上出了问题，可以追溯到这个检验员的责任，我认为，这对于检验员的工作责任心的提升有很大帮助。”
“所有的作业要求都要列入检验指导书中，检验指导书制定后，我再来组织了所有的FQC检验员进行培训，以确保其执行力。”
“另外，为了推动前端的机柜调测人员也做好自检的工作，我来牵头，优化总测车间的品质系数考核办法，针对铜排连结螺丝未锁紧等导致市场重大投诉的问题，我们提高品质系数的扣罚力度，虽然此举可能会导致总测车间的调测员工们不满，但是我认为我们必须要做，到时请唐工帮忙与总测车间主任进行协调。”
“没问题，说得很好，赵工你继续说。”唐工示意赵艺能继续。
赵艺能侃侃而谈：“针对机柜上装箱标签贴错造成交叉发错货的问题，我会将刘子英调去检验机柜装箱标签，确保每个机柜与其装箱标签是一一对应的，她是我们FQC科中做事最认真的检验员。”
“针对附件少数或发错的问题，我建议，将附件配置的工作单独出来，成立一个附件组，并制定了附件的配置和检验流程，每天由领料员根据制造工艺部提供的附件清单和客户订单到仓库领取相应附件，由专人配完后，再安排附件组另一人互检，互检合格后再送FQC检验员检验，这样层层检验，我有信心彻底解决附件产生的客诉问题。”
“最后一个问题，是针对客户定制产品的要求未执行到位的问题，我的建议是，要求产品线的定制科，针对每批定制产品，将客户的特殊要求做成一个定制规格书，作为正式文档下发，由我们FQC检验员在出厂前对着文档逐项检验，检验完后签名确认，以备追踪。”
“我说完了，请大家看看有什么补充吧。”讲到这里，赵艺能扫了大家一眼。
“我来发表一下我的意见。”这时，OQC的科长梁大勇开始开腔了。
“我们这边面对的主要问题是发给大客户辉科的小功率直流电源模块发错货和混料，今年已被投诉了三次，客户对我们极不满意。”
“小功率直流电源所有的产品都是委托外协厂泰比特生产的，我们OQC只派人在出货前进行抽检，所以要解决小功率直流电源模块造成的客诉，我认为关键还得提升泰比特车间管理的水平，毕竟，质量是做出来的，不是检验出来的。”
唐风接过话题说：“不错！我从泰比特回来后，专门找我们的领导李工汇报了泰比特的情况，在李工的推动下，泰比特已成立了车间质量改进小组，来解决作业不良的问题，但是我们检验员也要把混料这些低级问题堵住。”
看大家都在点头，唐风继续说：“如何才能有效地发挥检验员的作用，将这些问题堵住呢？我有一些思路。”
“第一，每位科长要制定每个科的作业流程，将一些有代表性的问题的检验方法列进去，确保方法明确，做到有的放矢。”
“另外，请大家统计每个产品在客户端和生产过程中发生频率最高的不良现象，如果通过检验能杜绝，我们都应该将之列入产品的重点检验项目清单中，事先给员工培训。”
“因此，不管是所有产品都可能出现的漏检问题，还是只会在某个别产品上较容易出现的漏检问题，在我们的检验流程和重点检验项目清单中都要有详细的记载，每一个新的检验员入职时，大家都要将这些检验流程和重点检验项目清单对之进行详细培训。”
“为了提高检验员的执行力，我来牵头，细化我们检验部的品质系数考核办法。首先，我们要为每个检验员申请了一个印章，检验员必须在其所检验的产品上盖章确认，每个月我们都要将每位检验员检出的问题和漏出的问题进行详细记录，进行严格考核。”
“以上是我的想法，大家觉得怎么样？”
说完这些，唐风看着大家。
“可行。”三个检验科长纷纷表态。
由于对策针对性很强，这几个前期造成重大影响的问题迅速得到解决，质量工艺部的总经理李如海经常公开说：“大家要象唐风一样，做事情要有自己的思路。”
经过近一年的努力，检验部的面貌焕然一新，客户投诉的问题，尤其是低级作业不良越来越少。
唐风觉得自己越来越闲，整天似乎无事可做，但是有时候，他也觉得很困惑，因为还是会有一些不良品漏检造成客户投诉。
这天，李如海将唐风叫到他的办公室，对他说：“唐风，刚刚我接到公司质量管理部总监覃工的电话，他说，辉科反馈我们发过去的工业定制电源模块H38162N产品中混有其它的电源模块，这种事情已经有大半年未发生了，你赶紧去一趟辉科，把这个模块拿过来，看看到底是哪个环节出了问题，造成客户的强烈不满。”
唐风赶紧跑到辉科，把那个不良模块拿回来一看，发现此模块的面板用错了，它的丝印与正确的模块相比，有几个字符不一样，所以客户认为是发错了模块。
“这种问题该如何解决，检验能解决所有的产品质量问题吗？”唐风一下子陷入了沉思，他拿起《质量无泪》这本书，仔细读了一遍。
他发现，这书中提到了质量管理的四项原则，其中第二条是“质量的系统是预防”，书中说，一个产生质量的系统必须是一个以预防为主的系统。
关于如何做预防，书中讲了两点：
1、所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做；
2、做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个可能产生错误的机会。
“这种思路很好，但是如何才能将这两点运用到工作中去解决问题呢？”唐风一直在寻思，想来想去，他还是一头雾水，不知如何是好。

本章点评：
 如何有效实施检验？
 一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？
检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手。
一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。
产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
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