近期有一件直径110的活塞杆,在镀铬后,发现表面出现宽度1毫米,长度20毫米,深度2毫米左右的裂缝!从QQ群中咨询过群里的朋友们,朋友们给出了意见,:1、如果有条件 就用冷焊 不锈钢焊丝；2、没有条件只能退镀后 打磨以后再焊补。
毕竟是镀铬的过程中出现开裂的质量问题，是不是材质就有问题呢？会不会出现焊补后镀铬还会出现开裂的现象呢？毕竟我公司的条件也只能采取第二种方案。
大家有更好的建议吗？请指教！谢谢！
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相信大家都有放风筝的经历，如没有放过风筝至少也应看过。一定有人想问，放风筝跟我们做品质工作有什么关系？
我们品质工作者在解决问题的时候，经常要用到类似这样的表格：《物料品质异常通知书》、《纠正和预防措施要求表》和《8D改善报告》等，来要求和联络相关责任单位作出改善和提出记录证据。这就好比放风筝，把问题亮出来，大家都看见，避免不合格品被使用和传播。
那么，从问题被发现，到领导审核确认问题，到发邮件通知供应商和对应单位部门的那一秒开始，我们就已进入一个问题处理过程（一个过程的结束就是另外一个过程的开始）。我们的相关品质工作者就应进入相应的角色：问题的跟踪者和验证者。邮件发出后，问题的跟踪者有责任（10-30分钟内）再确认接收单位是否已收到信息，对问题的陈述是否理解，必须确认。好比放风筝，风筝放飞起来，就是把问题亮起来，让应知道的人都知道问题所在。同时，必须明确解决问题的时间节点。用一句话定义这个阶段的工作为：发现问题的“起”。
接收问题的单位开始着手收集资料，分析问题，要做的事情比较多。问题已被后工序发现并反馈，说明问题已发生很久了，自己没有能及时发现。所以，至少要做这几件事情：第一，要追溯发生问题的工序；第二，要追溯发生问题扩散的范围和界定；第三，要查处问题的发生根本原因；第四，要核对问题的流出原因。此外，还有责任归属之类。用一句话定义这个阶段的工作为：分析问题的“承”。
跨部门工作解决小组需要分析问题，在事情没有结果时，不能答复结果，但可以在规定的时间期限过程中答复问题反馈方关于问题的处理进度。协调处理问题的责任者，要把承接的问题，协调展开，信息给到制造问题的责任者，以期问题得以彻底解决。不能让问题在自己的工序和位置停止。应避免时间不停流过、问题没有得到及时有效的解决。就像放风筝的中途，风筝已飞上天空，我们要监控这个线不能断，还要根据风向和飞行的情况及时收放线的长度。用一句话定义这个阶段的工作为：解决问题的“转”。
及至问题原因已确定，纠正和预防措施已确定，解决方案已审核，执行起来就是水到渠成的事情。（对涉及到需要客户和研发更改批准的情况，需要及时提出申请。）这个阶段，就是把放出的风筝收回来的时候。不能任由风筝总是在天上飞。如果那样的话，漫天的风筝飞来飞去，就会把线混在一起，搅得一团糟。问题没有结果就是没有跟踪到位，弄得虚无缥缈。用一句话定义这个阶段的工作为：跟踪问题的“合”。
放风筝跟我们的品质工作初看起来貌似不同，实际道理却是相通。放风筝有放有收，就像我们做事情一样，有开始有终结，必须注意善始善终。不能，只管放，不管收。如只放不收，那谁帮你收？实质是角色没有做到位。怎么办，那就需要反省。
通过以上的“起——承——转——合”，相信大家已对品质工作解决问题有了自己的思路和想法，希望您也记录，给大家分享您的经验和心得。
沉淀让我们走得更远，梦想引领我们自在。这里引用歌德的一句话鼓励我们：趁年轻，学会迅速的办事。
谢谢大家！ 收起阅读 »

时隔很久再登陆6SQ网站，看到大家热心的宽慰，甚感温暖！
回想一年多以前的迷惘和惆怅，经历了工作环境的变化，回头望去，过往的诸多不解，不再成为心中的困惑，也许是对人性有了更多的理解和对过往的释然。
时间给了每个人足够的空间来深刻领会每一件事存在的必然和价值，一路走来，有很多感悟，有很多人值得感恩，当心不再被琐事所烦扰，一切问题也变得不再那么困难。
这一路走来，对于心智的磨练和性格的锤炼也随着年纪的增长，使之渐入另一番心境。
也许，我们该有的是如何站在不同的位置上去思考彼此的初衷和意愿，或许，这也就舒缓了心中的不快！只要大家心中有善念，相信转角处总会有小确幸在等着我们！
一路走，一路感恩！
至所有认真对待自己人生的品质人！
2016.1.15晚 收起阅读 »

对所有认证用的管理体系进行了查新，并汇总了各个版本的发布时间和作废时间，分享给大家，应该是目前最新最有效的管理体系标准的状态汇总，如有遗落或错误，欢迎反馈PDCA。



由于6西格玛论坛不能黏贴表格（会乱码），也不能发布网址，所以拷贝地址 tool321.com/i/certification.html 查看纯文字版，点击相应的版本可以直接连接到官方的网站查看对应的版本信息或者英文版的原文全文。



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我们可以不惜一切代价，全力开拓宽广无垠的生命格局。《易经》坤卦有云：直、方、大，不习无不利。
试问，中国房地产企业家万科总经理王石先生为什么要去攀登珠穆朗玛峰？我看他不是为登山，而是为了在登峰造极的瞬间获得思想的瞬间更新和突破。因为只有不断突破原有的思维界限，才能看到全新的思想光芒和更高更大更新的格局。
记得，著名导演张艺谋拍摄电影《英雄》里有这样的情节：刺客“无名”在行刺秦始皇的最后一瞬间，突然改变了主意。我想问：他为什么突然改变主意呢？我看是因为其思想在那生死存亡的一瞬间获得瞬时点亮，得到革命性超越性的真知灼见，刹那间看到无比宽广的格局，所以一切行动都发生了陡然改变，所以行动结果自然改变。摄制的作品都能达到这样的境界，我们可以想见其导演和创作团队的生命格局和修养层次有多美。
每一天，我们可以仔细掂量有多少脱胎换骨的空间和机会在召唤着我们，呼唤我们去超越自我、行度众生（学乐和助人为乐是初级要求）。与时俱进——这只是时代给我们质量人的基本要求，要不然就会落后——落后就要挨打；领航世界——才是真正的高水平。
自信的同时，必须时刻防止自己的思想格局狭隘化和固步自封。发展的过程是一个不断取舍的进取过程。相信这句鼓励的老话：笋因落拓方成竹，鱼为奔波始化龙。
祝福大家在新的一年，品质格局都有创新的扩展和超越。 收起阅读 »

回往品质管理历程已有五年，从同事介绍一份品检员工作发展到现在的品质管理，谈不上好，也说不上坏。总而言之，我对它倾心以待。就像一个小伙子，看到了一位蒙着面纱的姑娘，想一点点的看清。
品质对我来说：生活、家庭、学习、人与人之间的关系维护等都可以用品质来衡量量。然而我对它有一种我的简单的理解那就是：做别人希望而又没有想到或者说出来的。记得曾经的质量总监，说过，品质就是坑、蒙、拐、骗。当时因为他的观念新与奇，心生叹服。但随着我对品质的接触及理解，此时那种叹服。已经被我的理解所抹杀。
但对于一个拿到六西格玛资深黑带得出品质的定义为:坑、蒙、拐、骗这个四个字时。我的理解是，可能这表达了他对品质的一种无可奈何。更广泛点说，是对中国品质的无可奈何。
我从品检员再到制程管理最后到对体系流程的了解及两家公司的综合感觉是：太多的企业对基层员工的品质意识教育不够，流程运行有模无样，流程透明度不够。大部分基层质量检查人员，只知做却很少知道，为什么要做，为什么要这样做等凡事有据可查、有章可循的精神不都是源于在说流程么？
如何梳理流程的细化及提升基层人员品质意识，将是后续工作的重点。目前暂时还不能站在品质总监、经理的角度去更深层次的体会品质。但我会想办法去一步步靠近。去看清她，去打造她。 收起阅读 »

2006年7月毕业进入公司， 第一份工作是做CS工程师， 负责新产品的导入和处理客户投诉， 当时部门的一位师兄给我做入职培训的时候， 介绍CS这两个字母所代表的由浅入深的三个层次： Customer Service, Customer Satisfaction, Customer Excitement。师兄告知， CS这个部门是理解质量管理最近水楼台的部门， 并且故作神秘地告诉我， 如果我一直在质量这个行业工作， 即便再过十年， 业界质量管理的发展也不会超越他所介绍的CS三个层次的含义。

入职至今一直混迹于质量管理这个行业， 光阴似箭， 十个年头也快到期， 慢慢发现当初给我培训CS工作执掌的师兄并不是把公司定义的条条框框教给我而已， 因为当时CS的工作执掌主要是： Kick-off时制订试做期间的Quality Plan, 历次试做前的5M Check工作，出货前的Shipping Judgment，出货后的CAR(Corrective Action Report) & FAR(Failure Analysis Report)处理， 这一切不过仅仅Customer Service的范畴而已； CS的后面两层含义， 倒不是公司所定义的， 甚至时至今日我也没有在工作中发现那个公司给CS定义类似三层含义的工作职掌。我一直认为， 师兄是喜欢在质量管理发展前沿试水的人， 他所谓的CS三层含义， 其实很像Kano模型定义的三个层次的顾客需求， 我不知道师兄是否知道Kano模型， 因为他给我做完那次的入职培训后就离开了公司， 留给我一长串的书单， 不才我现在都还没有读完， 而师兄去了南方一家公司从QA经理做到了总经理， 年前还创办了自己的公司。

这一路走来， 大大小小的‘质量’问题， 让我对CS的三个层次的含义感悟慢慢明晰起来， 我把它不时沉淀， 希望给从事质量管理行业的同事一些参考。

Customer Service, 顾名思义是客户服务， 这是最基本的层次， 就像克劳斯比在<<质量免费>>里面给质量的定义： “质量就是符合要求， 而且是必须符合要求”。这个层次的质量管理， 基本假设是人一定会犯错，凡是人参与的过程， 都有犯错的机会， 因此这样的公司会在大家做事之前设定一些品质水准， 比如AQL (Acceptable Quality Level)可接受品质水准， SPQL (Shipping Product Quality Level)出货品质水准， 缘于这样的假设， 可以说某种程度上我们会鼓励供应商出货中包含次品， 会鼓励制程中出现次品，会鼓励出货产品中包含次品，这种层次的质量管理必然对应着相应的来料Sorting, 制程Sorting / Repair / Rework / Scrap, 出货RMA/Complain甚至Claim。所谓的Customer Service，其实不过是我们对自己满足客户的要求没有信心和决心而已，这个时候对质量管理的手段还是以事后检验为主， 这个时候的心态还是被动的心态， 遇事所采取的对策大多是Containment 和 Corrective Action， 即做错了事情赶快围堵和纠正， 无关乎改善, 更少涉及预防。

Customer Satisfaction, 顾名思义客户满意， 这个层次的质量管理已经更上一层楼， 心态也从Passive到Proactive转变， 就像克劳斯比在<<质量无泪>>中所述：质量产生的系统是预防，而不是检验。 这是哲学上的否定之否定， 质量是研发/制造的质量， 质量是研发出来的， 质量是制造出来的， 质量管理的工作回归到其本来应该存在的地方， 这才符合发展的规律。 这个层次的质量管理， 让我想起马克.吐温的名言：“常识其实一点都不平常”， 自己的事情， 请不要转嫁给别人做， 独立太久的质量控制应该回到研发/生产的怀抱中。这时所谓的Customer Satisfaction, 是超越客户要求， 达到客户期望的追求探索， 这个时候的质量管理手段已经从事后控制转变成了事前的预防， 这个时候的心态已经是积极的心态，事前事后思考问题采取对策已经以Preventive Action为主了。

Customer Excitement, 这是目前我所接受到的质量管理的最高层次了， 即魅力质量， 客户此时已经基本忘记质量是什么事情了， 他沉浸在对产品的体现之中。就像制造业的成吉思汗郭台铭所说过的一句话：“品质是什么——就是客户愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴”， 这个时候的质量已经实现从小q到大Q的转变， 质量不再是Q部门的质量， 质量已经变成是整个过程的质量， 凡是和过程有关的部门都要对质量负责。 处于这个层次的我们， 学会一种方法，一种新的思维，就是不再笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。” Customer Excitement, 根基于TQM全面质量管理， 根基于质量管理四项基本原则：

1. 质量就是符合标准， 而且是必须是符合标准；
2. 质量产生的系统是预防， 而不是检验；
3. 工作的标准必须是‘零缺陷’， 而不是‘差不多就好’；
4. 用COPQ即钱来衡量质量， 而不是用指数。

能做到Customer Excitement水平的公司存在么？ 答案是肯定的， Apple就是其中一个， 大家可以从“卖肾买iPhone”的坊间杂谈可见一斑， Apple公司采取的是魅力质量政策， 终端用户就是愿意买他的帐， 因为使用他的产品是一种享受， 是一种品味， 尽管它确实很贵。

20世纪是效率的世纪， 21世纪是质量的世纪， 没有质量管理策略的公司注定在市场竞争中举步维艰。
我们要全力以赴地做好Customer Service, 实现顾客最基本的需求型满足； 然后，追求Customer Satisfaction, 满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素； 最后, 谋求Customer Excitement, 争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群， 实现公司的永续经营。
 
---------分割线------2025/5/18
日子过得好快， 这篇文字距今又9年过去了！
从CS工程师， 然后各个模块的质量工程师，5年前做上市公司某BG的全盘质量管理工作，去年转身做公司供应链质量管理负责人。 人已老， 初心未变... 收起阅读 »

在一个山谷的禅房里有一位老禅师，他发现自己有一个徒弟非常勤奋，不管是去化缘，还是去厨房洗菜，这个徒弟从早到晚，忙碌不停。这小徒弟内心很挣扎，他的眼圈越来越黑，终于，他忍不住来找师傅。他对老禅师说：“师傅，我太累，可也没见什么成就，是什么原因呀？”
老禅师沉思了片刻，说：“你把平常化缘的钵拿过来。”小徒弟就把那个钵取来了，老禅师说：“好，把它放在这里吧，你再去给我拿几个核桃过来装满。”
小徒弟不知道师傅的用意，捧了一堆核桃进来。这十来个核桃一放到碗里，整个碗就都装满了。
老禅师问小徒弟：“你还能拿更多的核桃往碗里放吗？”
“拿不了了，这碗眼看已经满了，再放核桃进去就该往下滚了。”
“哦，碗已经满了是吗？你再捧些大米过来。”
小徒弟又捧来了一些大米，他沿着核桃的缝隙把大米倒进碗里，竟然又放了很多大米进去。
小徒弟才停了下来，突然间好像有所悟：“哦，原来碗刚才还没有满。”
“那现在满了吗？”
“现在满了。”
“你再去取些水来。”
小徒弟又去拿水，他拿了一瓢水往碗里倒，至少半碗水倒进去之后，这次连缝隙都被填满了。老禅师问小徒弟：“这次满了吗？”小徒弟看着碗满了，但却不敢回答，他不知道师父是不是还能放进去东西。
老禅师笑着说：“你再去拿一勺盐过来。”老禅师又把盐化在水里，水一点儿都没溢出去。小徒弟似有所悟。
老禅师问他：“你说这说明了什么呢？”小和尚说：“我知道了，这说明了时间只要挤挤总是会有的。”

老禅师却笑着摇了摇头，说：“这并不是我想要告诉你的。”
接着老禅师又把碗里的那些东西倒回到了盆里，腾出了一只空碗。老禅师缓缓地操作，边倒边说：“刚才我们先放的是核桃，现在我们倒着来，看看会怎么样？”
老禅师先放了一勺盐，再往里倒水，倒满之后，当再往碗里放大米的时候，水已经开始往外溢了，而当碗里装满了大米的时候，老禅师问小徒弟：“你看，现在碗里还能放得下核桃吗？”
“如果你的生命是一只碗，当碗中全都是这些大米般细小的事情时，你的那些大核桃又怎么放得进去呢？”小徒弟这次才彻底明白了。
如果您整日奔波，异常的忙碌，那么，您很有必要想一想：“我们怎样才能先将核桃装进生命当中呢？如果生命是一只碗，又该怎样区别核桃和大米呢？”
如果每个人都清楚自己的核桃是什么，生活就简单轻松了。我们要把核桃先放进生命的碗里去，否则一辈子就会在大米、芝麻、水这些细小的事情当中，核桃就放不进去了。 收起阅读 »

关于5S推行，下面这位兄弟给出一个比较好的答案
一、5S很重要
二、5S先做示范区
三、培养得力助手
你觉得呢？
如果你觉得还不过瘾，诚恳邀请你加入品质管理交流群289032149，一起探讨交流！

【助理】泉州-质管-黄() 17:44:35
5s是制造部质量改善的基础
是生产员工心态转变 的基础
5s做起来了后续的那些基本都会顺水推舟
那些组长都是反对5s的 理由很多 太忙 没时间 订单紧 今天做了明天还会乱没必要
一样一样来 先培训 找出一个示范点。由一个小区域放大到大区域
每个公司都一样没有做5s的时候 突然让你做 全部的生产组长都是一个德行
空降的时候 前3个月我什么都不说。只去多看多问 其他的都让这些组长自己安排
我就安安静静的观察 找几个有上进心 的年轻人 带着做5s 然后将前后对比的照片发出来
通过对比法 逐步要求做5s 对强烈反对的 就通过考核 给那些顽固组长换岗位
你是主管你不要自己去推行
找几个得力下属去推行 你先培训好他们 1个到3个就可以
他们肯定会再推行时激起民怨 你要及时协调 收起阅读 »

最近工作委屈颇多， 但是我相信我一定在不久的明年，完成事业上新的跳跃， 一定不会辜负最好的自己，相信自己，并相信未来....

职业生涯很长，对企业而言，它需要你成为一个专才，但从职业发展来看，你需要成为一个全才，方能适应社会的变化。阻碍你成为全才的不良习惯有很多，有时候我们喜欢趋利避害，拖延症更是让自己定下来的目标难以实现。从现在起，你要努力去寻找各种让自己变得不舒服的环境、习惯，别害怕痛苦，伴随着痛苦的出现，才会有成长的空间。这个世界上有两种人，一种人是强者，一种人是弱者。强者给自己找不适，弱者给自己找舒适。想要变得更强，就必须要学会强者的必备技能，那就是让不适变得舒适。如果你学会了这种技能，你可以搞定很多事情，例如克服拖延，健身，学习新语言，探索未知领域，等等。但是很多人都倾向于回避这种不舒适，毕竟没有一件事情是简单的，都需要付出很多努力，忍受很多痛苦，甚至是让自己遍体鳞伤。我以前一直觉得我们应该让自己舒适一些，但是后来我明白有一些不适有时并不是件坏事。事实上，你可以学会享受这种不适，例如，我每天都会做一些力量训练，虽然这点不适不会严重到令我讨厌的地步，但是人就是这样的，能逃避的困难，我们总能找到借口。我制订计划表格，让这点不适参与我的生活，形成一种习惯。每当我完成15个引体向上，就会在引体向上那一栏写上15，每个月我都会换新的纸张，并总结上个月的情况。不经意间，几个月时间我已经做了1000个引体向上了。我发现任何只要是有一点不适的事情都是可以训练的，我们可以将一件不适的事情变成一种习惯，然后你会离不开它，觉得这点小痛苦其实是平淡无奇生活中的一种调味料。这件事由不适变得舒适，良好的习惯就是这样养成的。具体的方法如下：找到一件你想做的事情，这件事情会让你有点小不适，但是做成了以后你会收获很多。例如：健身。你可以把这件事情分解成1000个独立的事件，要确保每个事件都在你能容忍的不适程度内。你可以先测试一下你尽全力最大的容忍程度，然后减去20%，从这个值开始。例如，我想要做10000个引体向上，那么分成1000份，就是每次10个。开始去做，并且不要强迫自己，把它当做一种乐趣去挑战。随着你的能力增强，逐渐增加分量，例如一个月后，你可以做到15个，3个月后，你可以做到25个。所以，10000个看似需要1000天才能完成，事实上，你可能9个月就搞定了。这个方法的精髓在于把一个很大的痛苦分解成1000份小不适，然后将它融入每天的生活中，培养成习惯，将不适转变成舒适。我们可以通过上面的这种方法，对自己的能力进行提升，改变一些坏习惯，培养一些好习惯。
1.拖延的习惯
　　我们为什么要拖延，主要原因在于我们要做的事情令我们感到不适。所以，我们的头脑会产生各种各样的借口和诱惑，来促使我们去做更容易的、更舒服的事情。当我们把一件事情定义为“不舒适”的时候，我们会本能地不想去做它，想方设法拖延到明天。但是，如果我们能够把这种痛苦分解成1000份，变成可以忍受的程度，那么事情就变得容易了。我们可以制订一个表格，叫做“战胜拖延”。每次有想要拖延的想法的时候，就立刻去做，完成任务之后就在表格上+1，当完成1000+的时候，拖延的习惯就根除了。2.健身的习惯
　　我们不去健身是因为感到不舒适，但是如果每次有意识地让自己承受一些不适，会逐渐提升自己的忍耐力，一旦养成一种习惯，我们会依赖于这种不适带给自身的有利刺激，让自己感到更有活力。
3.阅读的习惯
　　没有阅读习惯的人会把读书看成是一件很痛苦的事情。如果你能够建立一个表格，每读完一个章节就在上面写上+1。逐渐养成习惯以后，改成阅读一本书写上+1，你会发现一个月你甚至能够读上5本书。然后阅读会变得不再痛苦，而成为一种习以为常的事情。当你能够跟别人谈起你阅读的著作以及你的看法，会是一件很有成就感的事情。
4.早起的习惯
　　要培养早起的习惯首先要为自己设定一个早起的目的。而且这个目的会让你很期待第二天的早晨快点到来。如果你是一个吃货，不妨睡前准备好一顿丰盛的早餐食材，等早上起床给自己做一顿很好吃的早餐。我给自己设定的早起目的是玩半个小时游戏（很神奇吧），这对我来说很有吸引力。于是，如果我想要6点半起床，那么我会把闹铃定在6点，然后快速起床，开机时间我会搞定刷牙洗脸，然后热一杯牛奶，一边打游戏，一边听着英语广播。通过这个方法，我将不适转换为舒适，让本来很难的事情变得容易而且备受期待。
5.写作的习惯
　　读书再多如果不写出来，就不能成为自己的东西。如果不能向别人说出来，就不能得到修正与反馈，也无法知道自己的观点是处于什么样的水平。写作是一个整理自己想法的很好的工具，将平时阅读中的论点整理出来，加以思考，总结成自己的话语。这样，逻辑能力和思考能力就会逐渐加强。当然，写作是件比较痛苦的事情，你需要整理自己的思绪，并且组织语言将它们表达出来。而且，当你对着电脑的时候，还要排除各种杂事的干扰，这对专注力也是一种锻炼。
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对于SQE审阅8D是非常频繁的事情，几乎每周甚至每天都在和8D打交道，那么8D的相关内容，我们来好好聊聊。
8D 的原名叫做 8 Eight-Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤；也可以称为TOPS（TeamOriented problem solving）即团队导向问题解决方法。8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立
D2：问题说明
D3：实施并验证临时措施
D4：确定并验证根本原因
D5：选择和验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
D7：预防再发生
D8：小组祝贺

SQE在给供应商做8D报告的培训的时候，必须跟供应商讲清楚，作为供应商在撰写8D报告的时候，务必要保证下面的问题被清楚准确有理有据地回答：
D2-问题是什么？
D3～D6-问题如何解决？
D7-将来该问题如何预防

然而作为SQE在审阅供应商的8D报告的时候，也务必保证以下的问题被如实回答：
1.对零件的知识进行了充分的论证
2.完全确定了根本原因并聚焦于该原因
3.遗漏点已经被识别
4.确定与根本相匹配的纠正措施
5.纠正措施计划的验证已经被确定
6.包括了实施纠正措施的时间计划
7.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。

8D的实施过程可能用到的质量工具总结如下：
可靠性/设计验证DV/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具

D0：征兆紧急反应措施
目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)

D1：小组成立
目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 。

工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)

D2：问题说明
目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折线图、直方图、排列图

D3：实施并验证临时措施
目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

关键要点：评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）

工具:方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA

D4：确定并验证根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划

工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计

D5：选择并验证永久纠正措施
目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 。

工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表

D6：实施永久纠正措施
目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 。

工具：:FMEA、防错、SPC、PPAP

D7：预防再发生
目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。

工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart

D8：小组祝贺
目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点：有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。

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工具讲解 | 老婆竟用SPC监控我|SPC统计过程控制应用经典案例分析​

俗话说宴无好宴。朋友邀我去他家做客吃晚饭，进了门迎面遇上他焦急无辜的表情，才知道主题是咨询。起因是朋友最近回家的时间越来越晚，罪证就在他家门口玄关的那张纸上：朋友的太太是一家美商独资企业的QC主管，在家里挂了一张单值-移动极差控制图，对朋友的抵家时间这一重要参数予以严格监控：设定的上限是晚七点，下限是晚六点，每天实际抵家时间被记录、描点、连线——最近连续七天(扣除双休日)的趋势表明，朋友抵家的时间曲线一路上扬，甚至最近两天都是在七点之后才到家的，证据确凿——按照休哈特控制图的原则和美国三大汽车公司联合编制的SPC(Statistical Quality Control，统计过程控制)手册的解释，连续7点上升已绝对表明过程发生了异常，必须分析导致异常的原因并做出必要的措施(比如准备搓衣板)，使过程恢复正常。显然，我可能给出的合理解释成了朋友期待的救命稻草，而这顿晚饭就是他在我面前挂着的胡萝卜。

显然，朋友的太太比我们绝大多数的企业家更专业(当然，作为同类，我想这也许就是导致我们只能成为管理工具的原因)，她清楚地认识到：预防措施，永远比事后的挽救更重要。

顺便说一句，朋友太太厨艺很优秀，属于那种下得厨房上得厅堂的模范太太—当然，对朋友的在意程度更是显而易见的，否则不会选择抵家时间作为重要的过程特性予以控制—这个过程参数，在她眼里，无疑昭示着忠诚度。饭后上了红酒，席间的谈话就从过程异常的判定开始。

“我们先来陈述一下控制图的判异准则：
第一，出现任何超出控制限的点；
第二，出现连续7点上升或者下降或者在中心线的一边；
第三，出现任何明显非随机的图形。
显然，目前该过程已经符合其中第一和第二项，确实出现了异常。作为过程控制的责任者，你打算怎么分析呢？”

“还是我们传统的分析方法：因果图。”

“那么，我们寻找的还是这五个方面的原因了：人、机、料、法、环？”

“是的。”

“好。在我们开始分析之前，我想顺便问一下，你是从哪里学会控制图的？”

“除了公司的培训之外，讲述统计过程控制的书籍不计其数，作为在质量领域被广泛应用的技术，以Statistical Quality Control为题的书籍虽说不是汗牛充栋，也已经目不暇接。不过这些书也很难给出太多新的理论，因为SPC已经足够成熟，找来新书也不过看看不断翻新的应用范例，或者结合新的技术之后会是什么样子，比如，有没有研发出功能强大的新软件。”

“呵呵，也没必要采用如此先进的控制技术吧？”朋友插嘴道。

“你错了，统计学应用于过程控制，不过代表着上个世纪二十年代最先进的质量管理水平。我们采用的控制图方法，一般称为休哈特控制图(Shewhart Control Chart)，最早是在1924年，由美国贝尔电话实验室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。当时这一方法并未得到企业的普遍采纳，仅仅在小范围内得到应用。后来，两个意外的机遇使它在全世界名声大噪：一是二战期间的1942年，美国国防部邀请包括休哈特博士在内的专家组解决军需大生产的产品质量低劣、交货不及时等问题，专家们制定了战时质量控制制度，统计质量控制(SQC) 被强制推行，并在半年后大获成效。二是休哈特博士的同事，伟大的戴明 (W.Edwards Deming)博士，1950年将SPC引入战后的日本，为日本跃居世界质量与生产率的领先地位立下了汗马功劳。质量专家伯格(Roger W.Berger)教授的分析认为，日本成功的重要基础之一，就是对SPC的应用——控制图(或者，按照台湾的习惯称呼，管制图)已经成为常规技术，名列“QC老七大手法”之一。”

“因果图也是QC老七大手法之一。”

”别打岔，也许分析出来的结论是环境因素：外面有狐狸精。”她狠狠瞪了朋友一眼。

“在得出结论之前，我们继续分析吧，”我把话题拉了回来：“下班回家首先应该是一个稳定的过程。”

“是的，他的德国老板坚持不允许他们加班，所以下了班就应该在规定的时间回家。”

“好的，路线是固定的。”

“对，他在五点的时候关闭计算机，五点一刻在停车场走到自己的车位，45分钟应该到家。驾照已经一年半，熟练程度没有问题。即使稍微有点堵车，或者在附近的报刊亭买杂志，他总是喜欢买那几本电影杂志，因为有免费附赠的DVD。即使这些事情同时发生在同一个傍晚，我给了他一个小时的控制限范围，绝对够充裕了。”

“听上去是足够充裕了，”我表示同意：“而且符合稳定过程的控制要求。唯一的瑕疵是，一小时应该作为规范限而非控制限，规范限相当于公差范围，而控制限则应该更为收缩，而且应该进行过程的初始研究，通过计算得出。”

“那岂不是范围更小？”朋友把绝望的目光投向我，仿佛在鞭挞一个叛徒。

“是的，我把确定控制限的步骤简单化了”

她点头：“仅仅根据大致的印象，好像他没有在七点之后回家过，除非这天晚上另有活动，那不属于我这张图控制的范围，比如我们一起在外面吃饭，或者看电影，泡吧。”

“持续稳定的过程是工业企业梦寐以求的，”我插话道：“尤其是重复发生的批量生产过程。”

“是的，过程的输出，也就是产品的特性，必须在控制限范围内，因为过程的输出必然存在变差——所谓变差，通俗地讲，就是：即使是世界上最精密的设备，也不能生产出两件一模一样的产品来，它们之间的差异就是变差——不要跟我说你看不出它们之间的差异，那只能说明你的分辨率不够。”

“所以我们希望过程是受控的。换句话说，我们希望过程首先是稳定的，其次，我们希望过程输出的变差范围足够小。”

“过程范围足够小的过程，我们就称之为具备能力的过程，看来，有必要对你回家的时间以6σ为目标实施管理。”

“维持过程稳定和维持过程能力，是需要耗费成本的，越是好的过程能力意味着更为高昂的成本。我们确定过程目标时必须考虑经济性，投入取决于风险程度。”我赶紧扼杀了她的新念头。

“是的”她越来越倾向于听取我的意见了。这是好兆头，她又说：“我们在生产线上采用控制图的，都是关键和重要的产品特性，我们希望在发生不合格之前就发现趋势，以避免不合格的实际发生。控制他的回家时间也是一样，发现异常，及时采取措施扼杀任何苗头，不要等到他夜不归宿的时候才恍然大悟。”

我大笑：“有这么高的风险么？据我所知，他可是非常在乎你的，不然就不会紧张到要把我请来作客了。”

她也不好意思地笑了：“其实，控制图也就是半开玩笑地提醒他，心思专注一点。你知道的，他总像个长不大的孩子，小时候放学不止一次，在小人书摊上看书看得忘了回家，急得妈一路去找，找到了揪着耳朵回去吃冷饭的。”

“那你有没有从自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我赶紧转移矛头。

“嗯，这我倒没注意。不过，我似乎也一直没有松懈过取悦他的。”

“也许有别的原因，我知道最近外环线的浦东段在修路，昨天我还在杨高路立交桥附近堵了一个半小时，因为往西的路段只剩两根车道。”

“真的？我以为他编的借口呢。”

“看看，我说了她也不信。”朋友总算可以合理地表达委屈了，如释重负地松了一口气。

“而且外环的维修工程可能还会持续一段时间，听说要一个月左右，”我说：“这段时间内，我们的控制限是不是该重新设定一下？”

“好的，”她有些不好意思：“我把控制限范围整个往上提高一个小时，再放宽一点。不过，等工程结束了，我们就恢复原先的控制限。”

“好的，这让我重新领教了职业质量控制专家的风采”我看出，我的赞誉使她稍稍有点脸红：“一直以来，质量管理界的经验被给哲学思想的贡献，以我个人的眼光看，是被忽略了，也许没有人看到它们之间的联系。记得金观涛和华国凡合著的《控制论与科学方法论》吗？”

“最近刚刚再版了，”他俩一起点头。我的朋友们都有一个共同点：热爱读书。

“这书首版于1983年，曾经风靡一时——其实在文革临近尾声的时候，它已经以手抄本的形式在地下广为流传。”

“你的意思是说，你认为统计过程控制的思想，是系统论、控制论的源头之一？”

“至少有一定的关联。从具体的、单一的某道生产过程，我们将控制图获取的信息予以分析，以此来调整输入，这就是一个系统反馈的过程。后来，过程的概念被放大了，比如我们可以把公司的采购作为一个过程来分析，对这一过程的衡量指标予以分析，根据分析的结果决定相应的措施。再后来，整个公司的运营被视做一个过程，各项指标被用来进行分析，并支持决策，过程模型就这样被再度放大了。”

“其实仅就微观的过程而言，如果管理者头脑里有过程的清楚概念，就可以避免很多错误，”她插话，“记得你曾经取笑说，如果在汽车业的生产现场干1到2个月的操作工，或者一线主管，The Second Century的作者会为自己对BTO概念的诠释感到脸红，我拍手称快。”

“是的，尤其像汽车这样复杂的产品，制造过程需要经过充分的调试才可以达到稳定，继而具备过程能力—世界上最难以控制的，就是单件产品的生产过程了，因为过程调试的成本太高了。所以每天回家的时间可以控制，选择结婚对象这一过程就只能赌一把了。” 收起阅读 »

中小企业管理变革的核心在哪里？从来都不是制度的导入，文件的拟定，流程的规范，而是我们尚不擅长甚至尽量避免的博弈思想，冲突思想的导入。最终我们希望达到的目标是员工习惯的改变，企业文化的改变，企业经营绩效的改变

或者不能等同于“上帝”。首先理解ISO9001对于顾客“满足顾客要求”“符合顾客”来“增强顾客满意”。注意是“满足”、“符合”。而不是充分、无限制实现。
实际处理过程中，我们需要的是充分了解顾客需求，以最经济、适用、有效率的方式实现客户要求。
当我们了解客户真正的要求时，才能制定内部的质量标准，以达到“符合”，为什么“符合”？因为你要“超越”客户的满意的前提是你要“有钱”，而我们当前的企业都是夹缝中求生存，追求最高利润，有多少是“有钱”的？实际我们质量管理中常出现”广撒网“、“严内控”甚至出现“曲解”了顾客的要求。造成严重的质量过剩和浪费。例如：
客户要求某一款产品增加某项测试，公司推广所有产品增加这项测试，须不知客户只是比较重视这款型号产品的这个参数，在他的系统上应用要求比较严格；
客户要求对某产品某一项参数进行内控，确保不合格不流出，公司直接将此产品的其它所有参数全部内控，须不知有的参数特性，是没有内控意义的，或者客户根本不care的；
客户要求今年要在某些供应商推某个项目改进，公司欣然接受主动承接。接下来，上“自动化”,上“IT软件系统”,上“精益”，上“6 sigma”,最后发现我们只做贸易周转或者只是简单产品加工，行的通吗？出发点是好的，做出来后是“鸡肋”，过剩“包装”也是浪费。
以上情况可能有人反馈从“改进”上是需要的，但是，第一：当我们转身看实际情况时，做了这么多活动，仍然是投诉不断，救火不断。什么原因呢？方向错了、思路错了；第二：看你的企业第一目的是先“赚钱”还是先树立“客户形象”。
还有一种情况是，也许这个要求只是顾客方某一个分支、部门或个人的单独意愿和要求，你做可以增加印象分，你不做也不影响你的订单和市场份额。但是这个“做”对于公司是需要增加成本的，需从公司整体角度考虑。而可怕的是，接口单位只从自身面对客户角度出发，甚至严重者向内部传达时会盲目放大需求。
所以，有些时候真的不能把客户当“上帝”看待，了解客户的实际要求，学会与客户适当的周旋，答应客户“力所能及”的条件。
在市场如此激烈竞争的环境中，往往我们还要与顾客之间“博弈”，如，在定产品规范时，也是需要博弈。规范太严，牺牲成品率，工艺要求高，成本高。太松，那是顾客所不愿意的，这个时候往往拿出我们其它优势来“博弈”，已达到折中的效果。CQE、销售在这里扮演着举足轻重的作用。
“降成本”项目可以考虑这一情况，而不要一味追求降设计、降物料成本。好像很少有公司考虑着一途径，毕竟太敏感。但我觉得看公司怎么把握和怎么运作。
以上仅针对与当前的制造行业，服务和贸易行业另当考虑。并且在“国企”很严重，私人企业可能会好一点。 收起阅读 »

最近越来越觉得 自己对于质量管理的理解太浅显了， 质量管理不光是管理质量 还要管理质量关系 部门关系 人员关系， 质量的手法 工具那么多， 怎么能够有效运用到实际工作中， 那才是最重要的。时刻保持空杯心态 学习 学习....

2015年注定是质量人员奇葩的一年！而昨天真的是折磨的一天，一光通讯企业介绍是行业相关产品的No.1(自我介绍，懒得验证，不过还算有耳闻）
产品进行Site transfer, process verification的报告显示很多Cpk由原厂的<1.33,变成了5.X.

客户是什么Huaxxx,Cixxx....!!!竟然Accept了！别的奇葩，俺就不说了。。。。。

QC,QE,QA,QM..。可以回家了！很多人会问我回家做什么！？成立搬家公司啊！这可是挣BB的工资+搬家费的好方法... 收起阅读 »

一个多月之前来到一家外企。该外企是今年开始正式生产的一个新公司。
我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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最近碰到两件事，很小，但从中可以看出差别。

在一家外资收购的民企里面，他们的客户，一个国内知名品牌企业要求这家企业发货的时候使用季节性标签，这种用在外箱上的标签，计划部根据用量订购了1万个每月，发放的时候一个车间的人直接领走了所有库存，另一个车间的工人领不到。我和计划经理让他把其它的拿出来的时候，他认为自己以后还要用，当我们告诉他要按需领用的时候，他很愤怒，认为这极其不合理，这么小的东西还要按需领用，他们烦死了。不鸟我们直接走了。
第二件事也是这个标签，当时这个季节性标签因为用量和最小起订量的问题，企业设计人员把年份设计成填写的形式。但没有计算工人写标签的时间价值。补救也可以，用打印年份或盖章的方式处理，考虑企业人员素质，我采用了盖章的措施。结果在发放印章的过程中，现场QC主管认为有几个检查员就应该有几个章，我告诉她这个章应该是在按照用量计算需要用到多少标签，在整张标签上盖好年份后再去贴。是属于bom领料的方式。而且这个不是检验员贴的，是包装工人贴的。属于包装标签，QC主管很高兴，但同时也明确的说有几条线就要几个印章。
这也是常见的工厂思维。我问她你知道什么叫5S整理吗？她当然知道，我问她工人必须配备的是什么？是生产中必须用到的东西，偶尔用到的东西不能配备给工人，在需要的时候取用。这就叫5S的整理。印章就属于此类被整理的东西。她似乎从道理上明白了，但习惯思维上难以接受。

工厂里大多数是农民工，农民工总有一种我用的要自给自足的观念。从领用到印章，有备无患，专人专用的观念深入人心。但现代产业是分工合作的观念，需要有共享的观念，团队配合的观念，有良好的行为习惯，但这些和自给自足，自力更生的观念是有冲突的，团队内自给自足，自力更生，加上任务导向，就产生了局部最优系统脱节的情况。很小的事情，反映出我们对把农民工变成产业工人的路还很长，很辛苦。
外企在华企业很关心选对人，对的人是什么？是思维模式和价值观念。这两个很难改变。现在大家都在谈转型和升级换代，谈技术，谈设备，谈人力资源。人力资源也重在关心技术能力，但思维模式，基本没有人关心。而这恰恰会在长期竞争中形成核心竞争力。这种思维模式的形成很难被模仿，是软实力。没有软实力，就如同ERP一样，在1997年出现的ERP热，直到2005年才在国内部分行业真正用起来，因为软实力的差距。升级和转型也是一样，死的多，活下来的少。
国内大多数民企采用的升级换代模式是卖掉工厂，持币观望，等待下一个赚快钱的机会。转变人的观念太难了。这几年制造业的投资比率很低，很多民企，尤其是著名民企都换了老板，那是聪明人，他们不去改变人，他们等待机会另起炉灶，这实际上是和外企一样的做法，整体甩掉包袱--那些思维陈旧的人，重新选择伙伴轻装上阵。任何拒绝现代思维的人都会被淘汰，只不过外企用阳谋，内企用阴谋。
外企用项目把老员工从某些职位拉出来做项目，然后用高潜力人才填上职位空缺，回头项目结束，老员工没了位置，要么自行辞职，要么接受公司的另行安排，内企用换老板的模式把以前的恩怨终结，然后在近似归零的情况下整顿企业。

任何的革命和变革，付出代价最大的都是那些跟不上时代的人，而这群人往往是最淳朴的农民。回头想想，这1840年以来的近代史，那一次变革付出沉重代价的不是农民？小农经济，小农意识的土壤没了，小农不明白意识不到，于是各种战败割地赔款农民出，各种革命，北伐，军阀混战军费农民出，解放战争费用农民出，建国后国家建设工业看工农业剪刀差，改革开放后的工人也分为工人和农民工。这群朴实而令人无可奈何的小算计农民一直在吃苦，而且会继续吃苦下去。
真正帮助这群人的方式是把农民工变成产业工人，用产业工人的思维去思考问题，解决问题。要从整个过程流程来考虑自己该怎么做，如何与上下游配合，而不是我做好我的事情就够了。产业工人不是普工，是专业技术工人，这中间的差异有技术和能力方面，更有思维方式方面的差异。并不是进入这个产业的工人就是产业工人，产业工人首先要职业化。我们有太多的工人了，但我们极度缺乏产业工人。

你可以认为自己是打工的，有些是长工，有些是短工。所以打工是无恒产者无恒心。你也可以认为职业是你家自己的土地，如何经营好自己的土地并把种地的窍门----职业精神传递给自己的子孙后代，让他们可以安身立命。这一切在于你的选择，你的观念。
工作是糊口，职业是谋生路。
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八项质量管理原则除了排在第一位的顾客为关注焦点之外，第二位就是领导作用，可见一个企业，不管是质量管理，抑或是其他方面的管理，领导作用是很重要的。领导意识影响员工意识，领导思想决定企业文化，领导行为反应企业形象。
且先不说什么企业形象、企业文化，就简单来说，领导作用，就是带领员工实现企业目标和个人目标，通过合理的分配资源、针对不同员工的优缺点布置任务、适当适时的沟通，起到带头作用，最终实现企业目标，也使员工体现自我价值，在物质和精神上得到满足。
在这里不想过多的陈述什么样领导是好领导，也不想说什么理想主义的企业和社会形态。我想说的是，八项质量管理原则除了首位的领导作用，还有其他七项：关注客户，全员参与，持续改进，系统方法，过程控制，事实决策，供方互利。
一个企业没有部门间的协作，没有岗位间的配合，只剩领导作用，那是一派什么景象。部门间的协作搞不好，推三阻四，分工不明确，责任不清晰，岗位间无配合，事不关己高高挂起，无流程，无岗位准则。每个岗位的岗位职责只有唯一一条——完成领导交办的任务，任何的，大大小小的领导权威都可以凌驾于制度和规章之上，领导一句话拍板，对的错的都是对的。企业还运转的开吗？员工的自主自律性还在吗？制度和规定的约束和指导性还在吗？
忍不住还是想啰嗦几句，领导作用的真谛是什么？是制定规则，制定标准，然后铁一样的去执行，无人可以凌驾于制度之上，但还是允许持续改进，良性循环，领导越来越轻松， 员工越来越知道自己该干什么，该怎么干。摈弃官僚主义，实事求是，正视自己，实现企业目标和个人目标。 收起阅读 »

人与人相处，不管是工作中，还是家庭生活中，都需要沟通，沟通能分享各自的想法，能陈述双方的原则，最终能够达成共识。沟通本身，首先应该是公平的，平衡的，不是一言堂，不是简单的发号施令或者惟命是从，能够客观的，和谐的，各自表达自己的看法，并且，总有一个中立的，客观的不偏不倚是非观或者叫做原则在里面，，不然沟通就不会有双方满意的结果。这个原则不是沟通的任何一方规定的，是法律、是法规、是公司制度、是公众的道德标准、是前人的有益经验……
在企业管理中，沟通固然有其不可或缺的作用，但在企业管理中，沟通，多少会带有主观的色彩，会各执一词，会互不相让，会以大压小，会“声高者有理”。普通职员员争执起来了，沟通没有结果，就告状给主管，主管再去吵，再往更高的领导面前去讨个公平，最后谁声高，谁在大领导面前有面子，谁就胜利。这个时候，企业管理的原则的在哪儿，权责划分、标准流程又在哪儿？
企业运作不是拍肩膀，讲交情，不是靠人品和个人素质来达到工作效果，能够使企业流畅、高效的运转的手段，绝不是简单的沟通！体制、制度、规范，才是王道。
一个从上到下崇尚科学管理的企业，两个普通职员因为某项工作争执了，两个人就去找制度规定，制度规定看完了，争执的结论出来了，沟通到此为止，工作恢复顺畅。退一步讲，如果任何一方有疑问，有异议，去找上级，上级还是去看制度规定，上级觉得制度合理，照制度做，制度不合理，再去找大领导，大领导从客观及企业管理系统层面决定制度是否修改，无论制度是否修改，所有人，所有阶层，都需遵守。
任何组织，小到企业，大到国家，都是法治胜于人治，有法可依，有法必依。如果我们都靠沟通来解决问题，要警察干嘛？要法官干嘛？沟通也将演变成一场钱与权的较量! 收起阅读 »

记得曾经有位质量管理人员说过：
**管理的过程就是从低级无序到有序、从有序到高级无序的过程。
就像英雄中讲的：第一类剑手是手中有剑、心中无剑；第二类剑手是手中无剑、心中有剑；第三类剑手才是高手中的高手，手中无剑、心中无剑。而要达到手中无剑、心中无剑的境地，不经过手中有剑、心中无剑，手中无剑、心中有剑的过程，是万万不可能的。
也就像吃馒头，吃了三个馒头才饱，不能说前两个馒头没用。
管理也是一样，到底处罚管不管用，应该不应该有，主要看企业处于哪个阶段：
如果出于低级无序的阶段，处罚是万万不可少的，否则，没有规矩，则不成方圆；
如果已经处于有序的阶段，则处罚就不应该当做主要手段，只当作一种适当的调味品就可以了；
如果到了高级无序的阶段，则随手掂来皆文章，这时候，何对何错都难以分辨清楚了，还谈何处罚，更多的就应该根据工作的结果，进行适当的奖励了。**
个人觉得，此话说的极是，但又不是太具体。
发现了异常或客诉，我们首先要做的是什么？假设某两个工厂，同样发生了混料客诉，罚款为主导的企业做的基本步骤是：首先、天啊，混料了，严重客诉啊，得把责任人揪出来，追溯到底是那个班次做出的不良品，当班组长、品控人员、甚至当班科长、上层负责人是谁，层层给我揪出来；第二步，狠狠地批评加羞辱，怎么回事，活怎么干的，脑子长哪里去了……怎么伤自尊、怎么能触碰内心怎么说；第三步，为了让你长记性，罚，狠狠地罚；第四步，告诉你啊，下回你可得注意，要不加倍罚你哦，怎么改善？自己想去。改善效果，自己看去。下次发生了，接着罚，加倍罚！
改善为主导的企业做的基本步骤是：首先，天啊，混料了，严重客诉啊，怎么回事，为什么会混料，是人员问题？流程设计问题？机器缺陷问题？查，彻底的查，到底是怎么发生的混料，什么情况下发生的混料？开会，讨论不出个所以然来不准结束，主责部门马上8D分析，责令24小时内发现根本原因，制定永久改善对策。第二步，相关部门配合检核对策合理性，执行对策，该调配人员调配与人员（新老手人员合理调配），该修改流程修改流程（减少混料机会），该调整车间布局(相似产品线隔离等等）就调整，该改善设备改善设备（通过产品和设备设计达到防呆效果，使能自行检核出混料现象，减少人为因素影响），总之从人员到流程要有一次翻天覆地的调整和变化；第三步，验证措施实施进度，列出完成进度表，逐项追踪，真正的改善验证，不是简单的一句“此类问题多长时间内未再发”就草草结束，而是验证最初制定的改善措施 有没有真正一项一项按照最初的设定去做。第四步，如果再发，说明上次制定的措施不合理，重新来过，不找出真因谁也别想消停。
有人会怀疑了，你说的第二种公司现实生活中存在吗？太理想主义了吧？如果你怀疑这个，就真的说明你坐井观天了，这样的企业一大把，处于高级成熟管理阶段的企业一大把，欧美企业，日资企业，甚至台湾企业，甚至本土企业，玩品控、玩管理工具玩的很好的，大有人在好吗？然而更可悲的是，第一种公司，也大有人在。
不是不可以罚，但任何时候，任何企业，都不应该把罚款作为主要的管理手段，而忽略了事件本身，把罚款作为一种解脱、一种了断，而忽略去反思改善。且不去探讨什么管理水平、管理方法，最起码，第二种方法更脚踏实地，更务实。 收起阅读 »

（1）菜鸟诞生——初入职场

02年，终于毕业了。对我来讲，刚开始，并没有太多的彷徨啊之类的感性，原因很简单，这要从我在上大学时的收获来说。
在上大学的过程中，我的收获有以下几个：
（1）我女朋友（现在我媳妇），这是我在学校最大的收获，因为在学校收获了女朋友，所以现在收获了两个孩子，虽然两个孩子有时很闹；
（2）工业工程IE本科毕业；这个没什么值得特别说明的，当时，对IE没有什么特别的想法，只知道迄今为止记得最清楚的两件事：
a）美国工业工程协会（AIIE）对IE下的定义，直到今天，我在培训的时候，在讲IE是干什么的时候，我都会给出AIIE对IE的定义；
b）IE学了很多的课程，企业管理的，财务的，营销的，电子的，机械的，以至于我晕了很多年，一直搞不懂这样的专业究竟有什么用；
（3）选修哲学。说到这里，很多同学会吐槽，没事学那个垃圾专业干什么。对于哲学，我个人没有太多的个人感情色彩，我只是觉得哲学很有意思。事实上，到了今天，对我帮助最大的反而是哲学的思想，这个可以留待工作经历中慢慢讲述！
好了，言归正传！
那时，我和我女朋友（现在是我媳妇）同时毕业，她学的是药学，这在内地来讲，并不是一个特别好找工作的专业，于是乎，我做了一个无知者无畏的决定，对我女朋友说：“你先找工作吧！到时，我在你周围的城市找工作就可以了！这样，我们就可以在一起了！”
于是，在我女朋友敲定了广东的一家制药企业之后，我屁颠屁颠的跟着来到广东，开始了在广东长达十多年的工作和生活。
毕业后我的第一份工作是在佛山一家港资企业作IE，毕业之后，找工作的艰难历程就不在这里赘述了。
第一次找工作没有经验，后来经历的多了，被别人面试的多了，同时自己也面试了很多人，也就有了经验！
刚毕业的我还比较“淳朴”，是一个比较有“专业操守”的青年，心想既然咱学的是工业工程，怎么着也得找一份IE的工作吧！不然，所学的东西不就浪费了吗？现在想想，有些觉得好笑，幸亏当时没有学什么“总裁班”之类的培训，不然以我当时的想法，怎么着也得找份总裁的工作！可能真的是一毕业就失业，甚至是“永久性失业”了！
在找工作的时候，采用的是“宁可错杀，也不放过”的战术。只要看到有公司招聘IE的，就上去递简历，事实上，很多公司在拿到简历的第一反应就是“有没有工作经验？”
接下来，第二句话就是“对不起，我们只招有经验的！”
然后，我就只能拿着他们退回来的简历，笑着说：“谢谢！”
这种状况经历的多了，其实想想这似乎就是一种悖论，没有工作经验，就找不到工作，没有工作，就不可能有工作经验，这似乎陷入了一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论之中。
历尽千难万险，终于找到工作。除了向家人打了个电话，就记得当时和朋友一起喝醉了，以示庆祝！
招聘我们进去的是公司的生产副总，姓李。四川人，个子不高，胖乎乎的，每天都带着笑脸。
我们前后进去的有三个IE，再加上从生产部调出来的一个文员，这也就是当时公司的IE team了。
有一个比我早一个多月，另外一个比我晚几天。比我早的那个姓王，是有工作经验的，之前在富士康工作过两年，他就是我们IE team的主管，负责IE team的工作展开。
当时，由于我是新人，没有工作经验，于是，自己给自己的定位就是“服从”，让干什么就干什么。
（新进员工，要想在新的环境中生存下来，和同事处理好关系还是很重要的，在新的环境中，我的观点是，先生存，后发展。但是，如果新进员工太吝啬，可能会被同事孤立，融不到新的环境当中，存活的几率也会降低，呵呵，个人建议。）
由于是新成立的IE team，所以工作内容比较单一，首先就是建立标准工时系统。
由于当时IE是新成立的，需要建立的工时很多，于是，就每人分了一个车间，规定在一个月之内将标准工时建立完成。
IE的主管就给我们几个大概培训了如何测工时，如何取数。那时，就觉得自己是IE毕业的，这种小事还要培训吗？不过还是耐心听讲。毕竟“它山之石可以攻玉”！等我的工作经验慢慢多了，我想，如果我放在他当时的位置上，我也会选择培训。只有当大家的方法是一致的时候，结果的差异才有可能小！这也是标准化作业的一部分！
于是，几乎上班的内容就是每天都会拿着秒表，对着工位就是一通测量，然后，把记录的结果，快下班的时候把记录的结果敲到电脑里。
测量工时还是很重要的，只是当时没有意识到。这个留待后面再说吧！
后来，工作的内容就不断地增加，增加的第一项工作内容就是SOP（台资企业叫MOI），现场拍摄一些图片，加上文字说明。似乎这些工作很简单。最起码当时我是这么认为的。
再就是一些“上级安排的临时性工作”了。
那时，刚毕业，对于IE有一种近乎盲目的“崇拜”，认为IE可以优化一切的东西。凭着一股子冲劲，也完成了几个改善的专案。
在这里，有一件特别的工作需要说明一下，就是在第二年，我参加了公司质量管理体系的内审员培训，那时没有什么感觉，只是有十二个字记得很清楚“写我所做，做我所写，写做一致”！
后来随着工作经验的增长，对流程的了解越来越深入，这些留待后续再详细说吧！
其实这么多年过去之后，我对第一份工作的很多内容都记得不是很清楚了，至今回忆起来，主要的感觉就是两个字“杂”、“闲”。
在第一家公司，工作了一年多，其实，刚开始不觉得，大概工作了半年多吧，就开始有一些否定，难道IE的工作就是这样？
如果是这样的IE，岂不是一个文员都能干？那我大学四年所学的东西还有用吗？因为当时，IE team中的一个文员也承包了一个车间的工时测量与SOP制作的工作。事实上，由于小姑娘做事心细，在测量工时与SOP制作上犯错的几率还要小。
也许我们比小姑娘强的一点，就是我们可以完成一些改善专案！那时，很有一股初生牛犊不怕虎的冲劲，认为一切皆可改善，改善工位作业，改善生产线。但是，这些改善，最终还是一份SOP，让员工执行！
但是，对于改善，那时的我，脑子里有一个朦胧的念头，为什么要改善？可不可以尽量减少，甚至不改善？如果可以一步到位，那样企业不是可以赚到更多的钱？如果每次都是在事后去发现问题，进行改善，企业的浪费岂不是很大。
只能说想法是好的！因为我发现，事实上，在第一家公司，以我每天的工作，我不可能做到，因为如果让我从头制定全新的工艺文件，我不晓得如何下手，我做不到！（臣妾真的做不到啊！）
既然在工厂内部找不到答案，我就想去外面看看！这也是我离开第一家公司的动机。我想看看外面的企业是怎么做的！
同时，离开当时的企业，还有一种冲动，就是IE真的可以改善企业的效率和品质，既然可以改善，那么我走到任何企业都可以改善。我也想知道自己是不是真的厉害！所以，相对来讲，也有一种要证明自己的因素在里面！
这里，还要感谢当时的那个姓王IE主管，其实我对很多IE知识和企业的了解，都是来源于他，当我和他说了我要辞职及动机之后，他和我聊了很多，其中有一句话我一直记得，“建议你到大的台资去看看，在哪里你可以学到更多！”
这句话我记得很清楚，这句话是让我受益很大的，甚至可以说，收益远远大于我当时的预期！
说句笑话，从今天来看，也许和他的经历有关，他之所以建议我去大的台资企业，也许是因为他从富士康出来的。如果他是从欧美企业出来的，也许会建议我去欧美企业，那我的路也许和今天就完全不同了！
决定跳槽，工作和生活就开始进入了一个振荡期！
PS：
对于IE人员来讲，我们希望能够把企业建设的越来越好。这是没错的！但是，用我们老祖宗的观点来看，世间不存在包治百病的灵丹妙药。
每个企业的状况不同，就好像每个人生病一样，病症各有不同，即使同样的症状，病因也会有不同。这就对医生的水平提出了差异。神医的价值在于能够对症下药，方能药到病除。所以，对于神医来讲，不在于开的药有多好，有多贵。而在于药能不能“对症”。
所以，“对症”是“下药”的前提，那么“对症”才是“药到病除”的前提！大家千万不要搞错了顺序！
对于庸医来讲，开药的时候，只开贵的，不开对的，所以才有“庸医害人”的说法！
不管是IE、还是精益生产、或者6sigma、甚至TOC，对于企业来讲，这些都是药，有没有效，不在于药本身，而在于对症！
但是，这些药确实每个医生都要学习的，掌握的药越多，下药的时候，选择才越多，毕竟世间没有包治百病的灵丹妙药。
古人讲“殊途同归”，当我们掌握的“途径”多了，我们才能依据企业的实际状况，开出最好的组合药方！
这也是我们每个职场人士要修炼的！
我知道很多从事IE或者学习IE的同学都希望看到一些改善案例，因此，在这里，我尽可能详尽地写出改善案例，融合在我的经历之中，大家可以相互探讨！当然，我也会在每个案例后面，写上一些目前我自己看来的一些观点，抛砖引玉把！


















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网络上，PPTV推出了1799元的43寸的电视机，而品牌生产商的最低端的43"产品的材料成本价已达1700多元！如果加上管理费用、人工成本、销售成本，再与PPTV拼价格，品牌电视生产商的低端产品将毫无利润可言！
狼来了，狼真的来了，拼，不会是两败俱伤，因为我们还有庞大的研发机构、制造机构和销售机构要养，拼的结果只能是自己伤痕累累，不拼吗？不拼的结果也好不了那里去，因为在低端市场上，价格才是硬道理。
拼不行，不拼也不行，那怎么办呢？
我们先来分析下，PPTV之所以能推出如此低价的产品，其原因是什么？
1、 由于低端的产品已相当普及，方案费用较低，采用ODM方式组织货源，少了高昂的开发和管理费用，这一点我们没必要与之PK，因为我们的利润点更多的在中、高端产品上；
2、 由于其销售过程是利用其网站平台优势，采用网络直销，少了许多中间环节，因而少了不菲的销售费用；
3、 更重要的一点是，他们推出低价机的目的不是为了赚钱，而是为了品牌的推广，每次投放的量也不大，只要不亏损或少亏就行。
综上所述，面对PPTV们的来袭，我们再不必惊呼狼来了，我们可以从以下几个方面从容应对：
1、 充分利用自身优势，加速中高端产品的开发与推广，以新、好产品抢占市场，赢得市场和利润；
2、 提高低端产品的成熟度，进而提高产出率，降低生产成本；
3、 进一步优化产品设计、标准化低端产品的部品结构，降低采购成本和材料成本；
4、 做好质量信息的收集、分析工作，及时发现和消除质量隐患，从而达到严把质量关，减少低端产品的内部和外部的质量损失。

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到新的工作岗位2年了， 这两年里我都没有登陆过论坛了， 忙忙碌碌的两年。
2013年从台资跳槽到了现在的外资企业，不得不说， 这两年确实学了很多东西， 本来寄希望于今年有一定的提升，但是公司又经历了很多风云变化， 走了很多高级领导，希望又破灭了， 面对眼前的一切， 似乎又回到了两年前 踌躇 徘徊 无助的工作状态， 所以又有了心思 来了论坛...
转眼2016又要来了， 新的一年 期望能够跳槽到另一个平台，学习更多的东西，在不同的行业 从事质量 持续改进....期待新的一年 能够踏上另一个台阶...... 收起阅读 »

　　有一个经典的小故事，说的是，小和尚入寺后，被住持安排担任撞钟一职，就是在规定时间点撞击大钟几下，半年下来，他觉得无聊之极，于是就“做一天和尚撞一天钟”了。这样，终于有一天住持以他不能胜任撞钟一职，而调他到后院劈柴挑水，小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”小和尚无奈地到后院劈柴去了......　　
    

 
      其实，小和尚之所以“做一天和尚撞一天钟”，最终因怠工而被调岗，个人认为，其主要责任不在小和尚本身，而在住持身上，因为在安排小和尚撞钟之前，住持并没有告诉撞钟的工作标准和要求，也没有培训工作方法。如果小和尚进入寺院的当天就明白了撞钟的方法和标准，相信他会在学习和工作中找到乐趣和追求的目标，不至于因无聊而消极怠工。 。　　
 
      当然，你也许会说，小和尚撞了半年的钟，却没有悟出撞钟的窍门，是悟性太差，是责任感不强，是不善于学习的结果，他被换岗也是必然的。但是，如果我们什么事都要靠自己去悟，特别是大规模的流水作业，一个小时就是一百或几百件产品被生产出来，这样的“悟”造成的失败成本将不可想象。
 
      俗话说，公司是铁打的营盘，员工是流水的兵，我们的生产一线岗位总是不断有老员工的离开和新员工的上岗，那么，新员工上岗前，我们培训了工作方法 和工作标准了吗?培训的结果有效吗？鄙人在多家规模生产的工厂审核发现，虽然都制订了严格的上岗培训和考核的制度，但随着旺季的来临，新员工的培训与考核，总是经常性的不到位。
 
      随着产品的升级换代和工艺的不断创新，我们工艺标准、质量标准是不是及时地更新了呢？更新后的标准是不是及时地培训和宣贯了呢？审核发现，我们的技术部门更新了工艺标准却不受控发布，更谈不上去培训和宣贯了，这样将标准放在自己的脑子里，但却希望其他人执行的结果符合标准要求，这与那位住持的做法何其相似！
还有些高深莫测的领导，安排下属的工作也总是惜墨如金，当下属的工作未达到他的理想要求时，或暴跳如雷，又或事后“谆谆教导”彰显高明，于人于事裨益何在？
 
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• 上学的时候，我有一个梦想，长大后能从事教师这个职业，可以教书育人。多年来从心里面感谢我的小学启蒙老师-许爱琴老师，她教导我，人一辈子要做个有心人，对社会有用的人。那个时候有个心愿，啥时候能有自己写的书。

从业医疗器械行业十来年，虽说偶尔也会总结下自己的工作，职业，反思下自己的人生之路，职业之路。但还是很有自知之明，短期内出版一本书，对自己来说，磨练还不够，历练还不够，需要静下心来，务实，沉淀。
一个偶然的机会，质量俱乐部提供了这个平台，我“有心”将自己的心愿变成现实，经过近一年半的努力，终于在2015年9月初将《医疗器械产品分类指南》这本专业性特强的汇编出版了。目前国内几大图书网站均有售，一时间，在同学朋友圈哗然，其实在我自己看来，自己只是做了一件想做的事，并且尽力而且做成了而已。

- 这本书虽说是汇编，但在国内新法规实施，新产品分类目录还没完全推出来之时，又显的特别重要。主要体现在几个方面：一、国内产品注册分类的依据即参考就版本的产品分类目录和十余年来国药局颁布的产品分类界定通知。也即本书的主要内容；二、国内产品的监管思想，分类监管，不管是生产企业，还是经营企业，产品监管的思想都落在依据风险不同，产品实行分级分类监管。三、对企业在研产品或将要研发产品，这本书也是很好的指导工具。新品的名称、预期用途和组成是否可以在已界定的目录中体现。即使没有，是否有类似，或等同。再者即使没有，国家局也提供了可以申请分类界定的通道。其背后的意义我就不啰嗦了。行内人士一定懂的分类的重要性。
在出版的过程中，征求行业人事的意见，甚至征求购买意向。可谓众者纷纭，什么样的声音都有。为名？为利？专业性?权威性？有这能力推出来吗？中小企业众多，会不会祸害大家啊？但我知道有多少同仁在做同样的一件事，也在将分类进行汇编。可是为啥不能推出来与世人分享呢？面对这些不同的声音，我只能以“呵 呵”了之，不信，您也可以推一本书出来。有人说，做成电子版免费分享呗。专业性的建议是资料就是资料，不能当作大家可以参考的依据，资料没有出版物书籍的严谨性。电子资料和纸质书籍对于中国传统爱书的人，感情是完全不一样的。
说到“免费”，多年来，自己也喜欢免费获取一些读书资料之类的。这或许与国家的知识产权风气有关，国内环境就是这样，但十余年来的经验告诉我，要想真正获取一些对自身有价值的知识，还是要有所付出的，不然花费的时间和精力更多，也不一定得到自己真正想要的。近几年来，我自己也会每年购买一些书籍，用于学习和提升自己。常常告诫自己：学习是自己的事，没有人可以勉强你。学习是一辈子的事情，不可以急功近利。
专业书籍的销售惨淡，与大家的消费习惯有莫大的关系。宁可花几十吃顿好，花几百买件衣服，花几千狂K一歌，花几万买个奢侈的包包，也不愿意花几十块买本专业的书籍，充实下自己。当然并不是所有人都如此，但大环境基本如此。
职业如事业，如果你把自己的职业当做自己的事业一样去经营，关照他，我相信你也一定会茁壮成长的。
“不属于自己的东西不要拿，是自己的事情一定要做好”，或许我们小时候都经常听到父母对我们这样的教导。当我们为人父母的时候，我们真的做到了吗？我常常 也这样反思自己。做个职业“有心”人。对自己要“有心”，经常对自己做对的事情进行总结，更要对自己做错的事情进行反思，特别要想想哪儿错了，为何错了， 错在哪里，怎么改进等；对他们要“有心”，经常想想别人为什么比自己做的好，经常观察别人是怎么做的，从中有所学。即使别人不如自己，也要想想他为何没有 做好，从中引以为戒。对职业要“有心”，经常反思自己的职业规划之路是否走偏了，要反思的软硬实力有哪些欠缺的，不足的，将自己的职业做到极致。对行业要 “有心”，经常要关注行业的发展动态，不断学习跟上发展，甚至超前领悟到行业潜在机会，或许你就是下一个盖茨，或马云。对公司要“有心”，或许能提供积极 的有创造性的建议。对自己的职业生涯添上精彩的一笔。 收起阅读 »

首先声明一下此文的标题，并不是拿来打击我们这些质量达人们，纯粹是因为LZ个人职业经历所发出的感慨而命题，勿喷~！

LZ 80年代苦逼青年一枚，05年湖北一野鸡大学毕业，切只混了个大专文凭，细算混社会也有十来个年头了，按道理这个时候大部分人都在办公室抢火车票，TB扫年货，或者在冥思苦想敲年终总结及来年宏伟计划，工资福利各种晒，微博微信各种刷，LZ这几日却突然失落起来，质量行业也算苦熬了10年了，十年磨一剑也该到亮剑的时候了，可回头突然发现LZ的“剑”没了。

那是05年秋，刚到实习期，迫不及待的跟着几位同学一起南下深圳，一起进入了深圳福永的一家锂电池私营企业，当时都是生产的一些钢壳电芯，（摩托罗拉，三星、诺基亚、波导）等手机外置电池，国内做电池的企业还是凤毛麟角，虽然是私企，因为有垄断的技术和供不应求的市场，锂电池行业一飞冲天，虽然LZ只是个储备干部（实习生，其实跟着生产线走，与员工并无区别），但也总算是脱离了父母亲供养的圈子，能独立谋生，能有为父母尽点孝的机会而感到满足。LZ也算上进，每天除了巡检生产线外，也花了一番功夫将整个生产流程的75道工序的作业指导书背下来，下班时间也会呆在宿舍琢磨着那一道道复杂的工艺要求合标准，积极参加公司组织的各项培训和考试，星期天还整天的呆在图书馆学习一些精益管理，品质管理的书籍，对锂电池行业的喜爱可能也是从这个时候培养起来的。终于，在第2年（06年）开年的企业内部招聘考试时，通过内部选拔进入了质量管理部门，做了一名QC，这一做就是一年，虽然工资只有2000/月不到，但是跟生产线及一年前的自己比，偶尔也会有一种人五人六，飘飘然的优越感，毕竟找到了自己喜爱的行业。
07年初，因公司业务量增大，老板决定将厂址签到外地，哪个时候我跟很多同事一样，都不想去到一个陌生的地方，权衡之下，偶也尝试着去找一份新职业，可一个月下来屡屡碰壁，感觉条条大路都是死胡同，没有一条能行得通，最后在同事的帮助下，介绍了一家做锂电池的公司，这样结束了2个月无头苍蝇的求职日子，去到龙岗坪山一家电池厂从事的IPQC工作，这可是我的第2份工作，虽然前面做过接近2年，当然这两年的基层品质质检工作也是实干苦干出来的，收获最大的也是这两年里所看到和学到的，为后面晋升品质主管，经理及品质总监打下了基础。一般我们这种产品75道工序分工很细，整个制程也是分为4个段，生产4个主管各管一段，品质技术和工程是全盘要接触的，也许是当时的品质总监对我的特别照顾，进去工作不多久就给我安排了个工作计划，每个段的品质放手让我打理一个月，确实也就是4个月后我基本从前道后的工段品质管控特别每个工段的生产管理人员都在这个时候混成一片，平日的工作虽然小亏吃了不少，但我有我自己的目标，就是一定要在短时间内混出一点名堂来，小不忍则乱大谋。
就像楼下的朋友对我的告诫，面对我这样一个先天资源不足的农村来的愤世青年，我只有付出比别人更多的努力才能与那些过着光彩生活的人去拼，08年初，因人事变动，我们部门70多人的质量部，主管一直空缺，而当时的总经理也下达了指令就是要内招，给内部人晋升的机会，品质部为此召开了品质主管选举会议，通过无记名投票的方式选举产生一名德能兼备的品质主管，清晰记得，当时是品质经理的侄子 和我有激烈的竞争，骨子里我是非常想抓住这个机会的，但是关系面上，虽然品质经理对我的工作是百般的肯定，毕竟那种微妙的关系在这样一个亲戚关系面前是不堪一击的，包括我在内被推荐的4个人各自准备了自己的竞选演讲。深刻的记得这次会议足足开了6个小时，可最后的结果是我和经理的侄子竞争。会后这个结果虽然没有流产，但是经理也没有马上宣布任命，我也不敢多问，冥冥中发现了老大很惆怅，眼神中透漏出依稀的失落感。

为此我还烦恼了3天没有吃好睡好，甚至工作都每心思继续下去，如果我落选了，我相信我应该还是很淡然，毕竟除了平时的那些许工作成绩怎么能跟一个干了4年QC的老同事，又是领导亲戚的人去竞争呢?我又何德何能？

记得哪个周的星期5，是领导层每周的周例会时间，突然集团副总电话通知我去他办公室，询问了一番竞选过程后语重心长的跟我聊了些家常，并表达了对我今后工作的期望，希望我在心的岗位上好好工作的话，我才反应过来，当时哪个激动，窃喜感觉天上掉下了馅饼一样心里咯嘣咯嘣的跳个不停，薪水也是随职位来的，试用期一个月后是6000元，天哪，比我先前的工资翻了一倍啊，顿时想要感谢世界上所有需要去感谢的人，为此，我又3天没有好好睡觉，职业生涯中第一次这么有成就感，升职又加薪。

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2015年黑带考试成绩公布了，楼主考前看了一周书做做模拟题，没有悬念的通过了。红宝书也简单粗陋的令人发指，这样的考试也太鱼目混珠，败坏行业的声誉，让我们这些后来者情何以堪！也认识很多咨询顾问和黑带，感觉全部不过是些光环罢了，也认识很多世界500强顶级行业公司出来的，说实话真的……此处省略50字。中国人对待技术的态度，几千年了一贯如此，兜兜转转又回到所谓的管理艺术上去了。做好一件事，管理一个团队乃至企业，质量管理仅靠支离破碎的六西格玛方法论，根本不够，近10年的发展其实很多管理工具又发生了新的变化，很多认证也沦为一些台阶和障碍的形式，早已没有攻城拔寨的能力，更不要谈创新，振兴中国质量的重任，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！ 收起阅读 »

# 摩托罗拉倒了，我们还需要六西格玛吗？
张驰（原创）
掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。
这确实是个令人尴尬的问题，实际上经常有人和我聊起这个问题，当我介绍完六西格玛的框架时，不时会有思维活跃见多识广的学员问起这个问题，伴随的是一脸的狡黠还有一点幸灾乐祸。或许是看到这样的结果，有些企业家对六西格玛嗤之以鼻，甚至认为实施六西格玛企业所标榜的动辄成百上千万的财务收益都是杜撰出来的数字，宣传噱头而已。
六西格玛对企业发展究竟能起到多大作用？在我十多年的六西格玛咨询之路上，这个问题也一直困扰着我，我发现有些企业很认真扎实的导入六西格玛管理，但是随着经济大环境的变化，这些企业即使有10%的员工取得黑带资格，还是挡不住业绩下滑甚至破产倒闭，而某些管理粗放甚至很差的企业却生存的很好。这究竟是什么原因？我无法收集到足够的数据来比较研究实施六西格玛的企业与同类未实施企业的业绩差异，唯一可以确定的是，依据Y=F(X) 模型，把企业的兴衰设定为变量（Y),那么影响企业兴衰的关键因素中，绝不会只有“是否成功实施六西格玛”一个变量X。

社会本质上是一个丛林，每个企业都是这个生态系统内的一个树种，其生命历程、果实的数量和品质、材质的好坏等关键特性的影响因素有很多。分析树木的影响因素，起决定性影响的首先是树种/基因，树种决定了有的树可以生存千年、长成参天大树，有的只能活区区数载；其次是其生长的环境如土壤、水分、气温、日照、是否成林等，“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”说的就是这个道理吧；还有就是人为的培育，从选种开始直到长大全过程的管理对其成才也有显著影响；最后是不遭受横祸，在生命周期内不该被破坏的时间被砍伐。
对应于决定树的生命质量的企业发展的影响因素，应该也是类似的。对应于决定树是否能够长命百岁的企业兴衰的决定性因素或许是行业选择，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，不同的行业可能存在差异巨大的商业模式，比如做金融、做贸易和做制造行业的商业模式差异巨大；不同行业的竞争态势也不同，比如做投资和做小商贩两个行业，其不同的行业性质决定了企业能走多远和能走多好，选择好的行业就意味着站到风口，所以雷军有“把猪放到风口，猪都会飞起来”的名言。如今流行的“跨界”经营是一些企业看到这点以后的尝试，类似于树木的嫁接，在苹果树上长出桃子来，这种尝试有成功的，但失败的更多。第二点是环境，树木的生长环境对树木的生长状况影响很大，企业同样面临经营环境问题，包括外部环境和内部环境，比如政策、客户、供方、技术、竞争态势、文化、市场空间等，都对企业经营状况有重大影响；第三点是认为干预，对树木而言，人工培育会干预其生长，对企业而言，管理对企业兴衰影响更大，好的管理模式是造就适应企业成长的条件，包括两个层面：人性和技术，人性方面解决人的能动性，通过机制设置让企业各层次人员愿意主动承担工作、努力做好工作；技术层面是通过技术手段让企业员工能更系统的思考、更精准的看问题、能够逼近问题的本质、能在适当的时间、做出恰当的反应和行动。

树木要枝繁叶茂，长生不老，决定因素有树种、生长环境、人工培育和遭受横祸；企业的盛衰生死同样有决定因素：如商业模式与战略选择、对竞争环境的适应能力、管理与技术的发展等。六西格玛之于实施企业，其解决的是“管理与技术的发展”中的技术层面的问题。六西格玛努力把企业管理和技术骨干（主要是中层）培养成科学家一样的探究问题的思考模式和行为习惯，六西格玛的大面积推广应用，其主要作用在两个层面上：一是培养了一批具备先进思维方式的骨干人员，二是能够大面积发现和解决流程问题，实施突破性的流程优化，进而在财务上获得显著的回报。对企业而言，人是第一生产力，企业有了一大批用先进方法寻找问题和优化流程的黑带和绿带们，显然和没有这类人的同类企业相比，优势不言自明。因此，六西格玛是对企业发展有关键作用的因素之一，但它不是决定性因素。一个天生具备竞争优势的商业模式中，六西格玛的推行只能是锦上添花，虽然六西格玛在这类企业的实施往往可以带来可观的甚至巨大的利益和好处，但天上掉馅饼似的营收和利润让这类企业领导压根没有动力和兴趣实施什么管理变革；而一个已经夕阳西下的产业中，六西格玛的实施才是雪中送炭，可以帮它快速找到和堵住大量漏洞并寻找一些新的突破，但六西格玛无法根本改变此类企业的命运；在大量的普通企业中，六西格玛人的努力可以给企业带来巨额的财务节约（摩托罗拉从六西格玛实施累计获得超过百亿美元的财务回报），但这样的节约无论如何也无法弥补企业因战略决策错误所遭受的损失。摩托罗拉的倒下绝不是因为实施了六西格玛，而是决策层在几次重大战略机遇面前决策失误而被对手超越。柯达也不例外。
综上，如果你是像BAT那样为花不出钱发愁的企业，那你根本无需考虑实施六西格玛；如果你是身处经营困境图谋变革的企业，六西格玛的实施或许不能最终挽救你的企业，但一定可以让你的企业成为行业中较后倒下的那家；如果你的企业身处残酷恶劣的竞争环境，希望在竞争中胜出，那么实施六西格玛或许不能保证你在竞争中胜出（因为如前所述还有别的关键因素），但一定可以帮你获得相对竞争优势。

自春秋以来，中国从来不缺战略家，缺的是科学精神；中国企业也从来不缺领导者，缺的是能够用科学思维埋头苦干加巧干的骨干团队；2016年，企业拿什么为智能制造铺路架桥？当然是六西格玛！

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来源：张驰咨询
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