明天又要考试了！奥鹏考试又赚钱了！2015-2016的考试季又到了！
CCAA也开始领先一步了， FDIS稿都开始考试了，真的是先下手为强。
可怕的是中文的翻译稿都没有正式发布，连最新的7大质量管理原则的翻译都是怪怪。
希望80元人民币，可以买到70分通过的审核员执照。。。 收起阅读 »

六西格玛管理好不好，诞生了六西格玛管理的摩托罗拉公司的手机淡出市场了。

TS16949好不好，诞生了TS16949的美国三大汽车公司（通用、福特和克莱斯勒）的总部所在地底特律市差一点就倒闭了。

Formel-Q好不好，诞生了Formel-Q的德国大众公司近来陷入“尾气门”，致使“德国制造”形象受损。

如果质量管理好的世界级标杆企业不是竞争失败、破产倒闭，就是蒙骗顾客，危害社会，那么质量管理是否还有用？推行这些管理的所谓“专家”，“顾问”岂不都是骗子。

当然，也不能因此就否定这些质量管理方法的好处。这些企业的案例提示我们：任何企业都应居安思危，引以为戒。
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　吴晓波在2014年至2015年的演讲中表示，中国制造业正在在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是很可能在很长时间里面，中国的这些制造业的转型是走入了一个误区，被马云同志带到沟里面去了。
　　　　大家好，
我记得我读大学的时候，读过一本书，其中有一句话我记得很深，马克在战壕里对另外一个人讲，我们这一代人是否比上一代人更值得信任。一代人重要的使命就是把上一代人干掉，只是干掉的方式不一样而已。
　　我大学毕业的时候分配到一家全国最大的一家通讯社，里面有两位我的前辈，一位是离休干部，一位是50年左右的人，我上班第一天领导就给了我一个热水瓶，上班的时候，你到传达室，每个人排队，拿自己的水瓶上去写稿采访，下班的时候再把水瓶拎下来。所以我觉得不能这么过，记得工作没几年就买了一台电脑，电脑这个事在整个大院里面就变成特别大的新闻。我们的单位特别好，他分配你所有的东西，除了你老婆以外，然后买台电脑回去，当时我输入的是中文之星输入，我那两个前辈跟我讲说，单位什么都发给你，你干吗还要用电脑呢？后来他们知道了，因为我有了电脑，我写的更快，赚的钱就多，还可以保存很多东西。1998年以后房地产起来了，我买了商品房，他们又疯了，单位分你房子了，你还买另外一个房子，你要包二奶吗。
　　房地产起来后我们很多的煤炭、钢筋、电力，整个能源产业赚很多的钱，当能源行业起来的时候，中国经济由一个吃穿用的产业经济机构向重型化进行。然后我每年买一套房，跟着泡沫一直涨到今天。
　　今天，如果我们有计划做一个时光穿梭机回到1998年的时候，你要干的第一件事是什么?买房子来不及了，你干的第一件事应该是跑到山西去找一个小煤窑签一个协议，做煤老板，这个就是红利问题，从轻型化向重型化转型，从内贸经济向外向型经济转型。
　　2015年的今天，中国的经济很困难，房地产不行了，外贸又出了问题，我们还能看到大规模城市化建设吗?看不到了，说明今天又走到了一个新的产业经济的转型点。
　　我在中国见过40后出生的企业家，这两年也碰到一些老朋友，我不愿意和他们喝茶，因为看到他们心情很差，见到他们唉声叹气的，他们都说自己很困难，原来所有的赚钱模式变了，这些世界不再属于他们了。
　　李宁
　　大家认识这个人吗?这个是1949年后中国最伟大的运动员，2008年我们办奥运会，全国找人点火炬就请了李先生，他1990年就创业了，他是中国第一个做个人品牌营销的人。1990年的时候把自己的名字做成一个品牌，品牌营销最早的人。
　　我有一个出版公司叫蓝狮子，2005年开始我们为中国公司写专辑。2010年的时候，李宁创业20周年要写一本书，我派了两个研究员去写，书写完之后我去北京见张志勇(李宁CEO)，他北京郊区有一个很大的研发中心，他说中国市场已经打完了，他说我要打欧美市场，所以他请了NBA球员来代言，2011年我们帮他写了一本书，张总就下台了。
　　20多年所形成的成功外型，服装行业是第一个遭到危机的。张志勇说我这个企业已经和耐克、阿迪达斯处在第一位的服装企业差不多，但是我怎么失败了?我们其实在品牌、市场产业趋势、技术投入上不需要有很大的投入，中国很多大型企业，从饮料开始到服装，研发部门非常的多，打开一看都没东西，因为我们不需要，很长时间对中国企业来讲模仿是最大的创新。
　　模仿使我迅速地提升，当你跑到第一名的时候，你发现我没有人模仿，我已经是领跑了。这个行业的趋势在哪里，这个行业的核心技术在哪里，这个品牌发展应该怎么做我们都不知道。所以我们中国品牌要打败就要打败欧美品牌。
　　回到中国市场，你有很多连锁店，今天你的朋友聚在一起说买鞋都到天猫、京东买。我问我女儿知道李宁这个品牌吗?问她说知道李宁吗?我女儿说知道李敏镐。
　　今天面临困难不止他一家，家电、服装、餐饮等一系列企业面临这样的困境，这个就是产业的周期。同样一个冰箱、空调、洗衣机，在不同的时代活的方式不一样，80年代你极力提高产业线就行，1990年我当记者到家电去采访，我写了一篇稿子，那个老总觉得很好，他说吴记者你来一趟，我有东西送给你，我骑着自行车去，他给我一个彩电票，我当时工资170元，他给一张彩电票顶我两个月工资。
　　到90年代中期的时候李东生(原公安部副部长)都背了一个红袋子到王府井[-8.67% 资金 研报]百货门口去卖彩电。因为彩电已经过剩了，董事长、总经理必须冲到前线去卖彩电，这个时候你要拍广告片，要做营销打价格战。后来挂红袋子送东西也卖不掉彩电，只有把彩电卖到全世界去。现在全世界卖彩电也不行了，现在怎么做呢?
　　我到海尔，人家说，冰箱里面有一个放鸡蛋的格子，在格子旁边放一个传感器，当你的鸡蛋吃了只剩下两个的时候，他会告诉你只剩两个了，你需不需要补充。如果你的牛奶在里面放到第7天的时候，他会告诉你不能再喝了。未来的冰箱会变成家庭膳食的管理工具，整个盈利模式都变了。
　　但是我讲的这个场景是属于阿里巴巴?是属于苏宁?还是属于海尔的?所以不同的年代，同样一个行业，几乎所有的行业都一样，都在发生一些大的变化。
　　张瑞敏
　　海尔的张瑞敏先生，他讲过一句很绝的话，自杀重生，他杀淘汰。我们中国人有一句话叫断臂重生，还有一个壮士断腕，断一个指头都很困难。68岁的人跟我讲现在要自杀重生，他甚至可以金盆洗手不干了。
　　今年初他跟李总理汇报说，我做海尔30多年，我一直认为有两个绝杀的武器，第一个，我有8.2万的产业工人，经过30年的训练，全世界最精炼的工人是山东人，纪律性很强。第二个，我在全国有万家海尔连锁店全部是直营和加盟的海尔专卖店，他说这两个是我以前大杀全国的武器，他说今天这两个差点把我干死。
　　所以他把海尔全部打散变成小微企业，然后做渠道创新。他说我的利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机，他讲完以后总理很感动，总理说你们看一个企业都敢那么搞，这个就是中国大企业一代的英雄，在它末年的时候，面临一生中最大的危机，没有比这个更可怕的事情。
　　制造业转型：专业公司+信息化改造+小制造
　　有没有变化呢?我认为在中国经济出现危机的时候，制造业正在在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是很可能在很长时间里面，中国的这些制造业的转型是走入了一个误区，我认为被马云同志带到沟里面去了。
　　前年我在上海讲课，一个浙江温岭做服装老板听我讲课，我说互联网对行业有很大的冲击，我说要转型，他回去就转型了。今年年初来听我讲课，他说亏了500万，他的营业额是6000万。他说网上比线下还难做，首先线上线下价格不一样，经销商体系把我搞得半条命没有了，到了网上发现线上成本比线下高，你要买页面，要搞光棍节的促销，货是卖出去了，赚不到钱。
　　我说为什么赚不到钱?我说2014年阿里巴巴的净利润是多少?阿里巴巴的净利润是46.8%，46.8%就是我这个同学付的学费，阿里巴巴赚钱都是我们传统企业付的学费。
　　我认为传统企业的互联网转型，无论是品牌还是市场转型，如果你没有进行任何的变革，你做服装、奶粉、饮料的，当你跑到网上的时候，如果没有质量和差异化竞争，你将面临一个价格战，这个价格战中的钱是被平台赚了，你还是一个死。所以传统企业一定不仅仅是营销渠道的危机，你遭到的危机是生态性的危机，所以你要转型是生态型的转型。
　　过去一年半张瑞敏去了青岛的一家企业9次，这是一家做了30多年的鞋服企业。5年前老板女儿回来接班，原来是一双板鞋、一套西装做5万件去销售卖不掉就留在渠道里。他女儿说，你看一件服装我生产线出来200块，商场卖2000块，其中一半是渠道成本。
　　5年后的今天张瑞敏为什么去9次，因为这家企业进行了全面的系统化转型，如果我说需要一件西装，她派一个人过来把我的尺寸量好，量完以后把我所有的数据变成一个产品扔到他的生产线上，一个礼拜以后可以为我这一个人定制这一件西装，她现在一天可以接受2000件单品。当这2000个数据扔到网上的时候，意味着她的供应链、数据计算、物配各流程全部要进行再造。所以她那个工程叫3D智能服装工厂。
　　我说你做这个工厂和原来的工厂有什么关系，她说没一毛钱的关系，是全面新建的。这意味着她能这么做的时候，其实是打破了传统家电企业或者服装企业这些大规模集约化生产的基本逻辑，集约化逻辑就是我大规模生产标准款式来获取利润，这样的模式是的单一定制大规模的生产方式。
　　我们在顺德还见到一个企业，还专门为他出了一本书，两年前我们发现这个案例。顺德是全中国做家居企业的地方，我们坐的沙发、桌子、凳子都是顺德生产的，所有企业都很困难。在过去两年多以来，顺德出现了几家企业做定制家居，有一家很小的企业到去年年底做到20多亿，他们怎么做家居的?
　　原来凳子、椅子生产完之后到红星美凯龙，没有卖完就打折。你现在跑到他的门店里面，你看到很多酗子和小姑娘拿了一个Ipad来跟你商量，根据你家的面积，根据你需要欧式的、美式的、日式的，他说全中国的客厅有180个款式，全中国的中式厨房，无论你怎么调整，100个款式而已，他全部都是数据化，然后就打勾，打勾完成之后就付2万定金。
　　现在大型制造业都在发生由大规模定制变成个性化定制。上半年汉诺威工业展出，最大的展台西门子，有两件展品，一件是一瓶香水，所有走过路过的人，你在电脑上选一个你喜欢的瓶子，上面签一个名字，喜欢一个香型，他可以为你一个人生产。旁边是一台玛莎拉蒂，一台跑车，所有走过路过的人，你要买这个车子，你可以对它的颜色、凳子，各种各样的细节，只要不违反交通规则和汽车的基本性能都可以进行改造，改善完以后，玛莎拉蒂和西门子专门为你定制这辆汽车。
　　你可以想象中国的家具企业，服装企业，和全世界第四工业最领先的西门子公司面临着同样的问题，我们也要完成上面的转型。第一在中国做企业一定要做专业企业，一定要用信息化手段改造你公司的内部和外部，用信息化的手段改造你内部所有的流程(生产线、物流、管理、OA、财务、学习)，你首先要提高效率降低成本，再通过信息化手段再造和消费者的关系。
　　当你做完以后你由一个大规模制造企业变成小规模企业，现在所有一线的企业都在想这个东西。我有一个朋友在浙江做奶粉叫贝因美[-5.98% 资金 研报]，上一次我跟老板吃饭，我说你现在在想什么?他说我想未来三年内要干一件事情，中国所有孩子生出来之后可以做一个基因测试和身体偏向测试，我可以为这个孩子定制奶粉，因为每个孩子的体质不一样，我为你的身体体质做一个测试，测试完以后我为你定制奶粉。
　　奶粉都能做成这样，当他定制完了以后，其实这个孩子就会一直吃他的奶粉。所以中国所有的企业都在想这些问题，信息化、小制造。
　　制造业升级：面向中产阶层的性能+品牌创新
　　这是我们讲到的转型的一部分，我们再来讲升级的一部分，我前面讲转型升级在中国第一次出现是在1997年中央政府文件中间。但是在很长时间里面我们碰到老板朋友们跟他说企业转型升级，没有人睬你，他说转型升级干什么?我现在生意做得非常好。今天大家都知道这个事，信息化革命，你不转型必死无疑，但是你转过来行不行，也不行，你必须要升级。
　　中国老板说我升什么级，中国消费者只相信四个字“价廉物美”，价廉物美意味着我高性能产品的同时又要保持低价格，这个在早期是可以的。在今天价廉物美一定是一个伪命题。中国出现了一个非常有趣的事情，中产阶级在中国已经诞生了。
　　我今年一月份写过一篇专栏，大家有没有看过马桶盖的专栏?这个是我去年做自媒体单篇点击率最高，那一天点击量161万，是所有财经自媒体的记录。其实我在日本回来的飞机上，两个小时之内写出来的。因为我带了20多个高管去日本开高管会，这一天半时间里面，我的同事是80后为主的，我副总裁是85年，他们疯一样的在买东西。然后他们买电饭煲，六千、1万的电饭煲，还有买纳米吹风机，还有买保温杯，还有买菜刀，有一个同学买了12把菜刀，还有人买马桶盖，拎着马桶盖就回来了。
　　日本今年一季度马桶盖销量增长了10倍。我们发现他买的任何一样东西最大的生产国全部在中国，我在去京东之前，我给美的在写文章，一年4000万台电饭煲，全世界最大的马桶盖生产基地在浙江台州，全世界最大的保温杯企业在常州，我都去过。为什么我们这些80后的朋友们，花打飞机的钱跑到日本去买这些乱七八糟的东西回来?大家有没有用金福菜刀，有个朋友给我发了一个微信，他说原来已经不进厨房了，用了金福菜刀之后，又对厨房产生兴趣了。
　　我太太在日本买了一个保温杯，我去查这个保温杯企业，这个企业做保温杯做了86年。然后我就写了一篇文章，我是中国制造一定有未来，但是我们缺少很多对技术的钻研，是因为中国市场长期以来是屌丝市场，屌丝市场就是物美价廉。所以我们很多企业长期以来是为屌丝市场服务的，屌丝是存在的。从马桶盖到保温杯到菜刀，现在中国出现另外一个市场，就是以男士高管为主的，一年收入10万人民币以上，所谓中国的中产阶级市场。
　　我在杭州汇丰银行见他的行长，他说中国现在高净值人群，不动产股权全部不算，每年有500万现金可以拿来做理财的人有8100万。然后中国把股权和不动产全部加在一起在100万美金，或者两夫妻一年的收入在3万美金左右的家庭全部算进去，有1亿，这就是中国的中产阶级。(屌丝肯定有几亿人)，这里的1亿人很恐怖，这1亿人是中国出现第一批愿意为性能买东西的人。
　　我4年前写了一篇文章，我去参加中国皮鞋行业的年会，坐在我旁边是温州康奈的老板，他说我现在把做的鞋卖到最好的中国市常他说今天中国有人愿意花600元买一双中国品牌的皮鞋，原来都是买外国的皮鞋。因为他觉得中国皮鞋100块都很贵了，之前我就外销，我就受沃尔玛欺负，那我就没有钱赚，一双鞋就赚1美元，中国就是这样的逻辑。
　　所以4年前那个老板跟我讲我就写了一篇文章，当时已经看到中产阶级出来了。中国现在的中产阶级和老一辈最大的区别，那些去日本买这些东西的人基本上都是大学毕业，这批中产阶级不在乎钱的多少，而在乎知识的东西。为什么那帮人只买贵的，不买对的，因为他们是农民企业家。
　　今天这些人你骗不了他，日本电饭煲没有在中国投过一分钱广告，因为他去日本的时候，旁边王阿姨说我们家在日本买的电饭煲特别好，你去一定要买一台哦，这个靠的是口碑。当我买回来之后，发现6000块钱电饭煲烧出来的饭和1000块钱的味道一样，我肯定不跟那个王阿姨做朋友了，我马上就到网上去吐槽了，你为什么不那么去干?因为我相信我的体验。
　　所以这是中国制造两大福音，第一是转型，第二中国出现1亿人口的中产阶级，为我们的升级形成了空间，所以我们说什么叫新制造，什么叫旧制造，中国有没有夕阳产业，中国有没有传统企业?我认为中国没有夕阳产业，中国没有传统企业。今天大家回去一定不要说自己是传统企业，如果说传统只有一个是传统的，就是你这个脑袋是传统的。
　　然后你是新制造还是旧制造，回去衡量四件事：
　　第一个是定价，未来产品的定价一定要和成本脱钩，我们原来做产品卖多少钱是根据我们的原材料、渠道、税务成本加起来，毛利35%，这个模型肯定不行，因为你所有的成本都会提高，你的成本价格一定会因为同行业的竞争受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后竞争一定激化以后，你的成本提高，你8%的利润就变成3%，未来一定要脱钩。
　　第二件事，消费者关系必须实现互动重建。单向型叫消费者，互动型叫用户。大家都学过科特勒的营销学，营销最大的成本是第一次营销，如果你的销售永远通过广告来拉动的话，一定不会成功。你的东西卖出去以后，我再也找不到你了，这就是单向型营销，一定要形成互动型营销。为什么我要做自媒体，我说我出新书了，你可以预购，我可以签字，这就完成了和读者的互动重建。
　　第三件事叫生产，有没有从规模化生产变为定制化生产。一套家具、一件西装、一瓶奶粉能做的时候转型就成功了。
　　第四件事就是技术，最后的1%是不是属于自己的核心技术。随着转型，随着中产阶级的产生，随着中国变成制造业全球第一大国，新一代的制造城市，最终的杀手锏还是核心技术。未来的制造业者在技术上投入的能力一定要有这样的坚决性，这是我们在制造业看到的变化。
　　危机中的产业:零售服务业
　　消费业遭到的变化可能跟制造业差不多，发生了四个这样大的变化：
　　1.渠道扁平化
　　13年前我写过一本书叫《非常营销》，我写娃哈哈的，这是中国做营销最好的时期。宗庆后当年干了两件事，解决了在中国地区做营销非常重要的问题，第一个是经销商的渠道链。我在杭州一瓶纯净水1元一瓶，我卖到拉萨的时候还能卖1元，中间的分销商、零售商都能赚到钱，这叫产销联合体。
　　他通过金字塔的方式形成一个销售渠道。今天你娃哈哈开绩效大会，跟他做生意的时候基本上都做了20年，形成了金字塔非常好的利益分配体系。宝洁、可乐提出千城万乡计划，都花了10年时间。第二件事情，中国那么大，你把东西卖到辽宁去，是你先发货还是我先给钱，他要求所有卖他娃哈哈的人先压一个季度的货款在这里，他可以按银行利息算给对方，他通过这一件事做成了中国金字塔利益分配模式，在传统渠道只要这两条做到了一定是王。
　　2014年娃哈哈利润低了8%，这是创业以来遭到的第一次下滑，也是在他的暮年遭遇到了行业最大的问题，因为渠道变了，大量的销售是通过网络完成的。阿里巴巴现在在做一个菜鸟网络科技公司，终极目标中国人在中国任何地方，菜鸟网络24小时送货到你家，这件事情发生的时候，所有的传统模型全部都翻页了。
　　你会问一个问题，为什么呢?他凭什么知道要15袋大米，运过来要花多长时间?我家在云南，我要吃东北的五常大米，他凭什么24小时能送来?他凭大数据知道。在过去一年里面，两年里面，三年里面云南有多少人吃五常大米?1月份多少采购量?2月份多少采购量?他调出过去几年销售的数据，把大米配到云南附近的仓库里，就等着你下单。
　　2.消费社交化
　　各位所有做品牌的人，今天的中国消费品牌方面出现了两个反转现象，第一品牌反转。在过去农耕文明时期，如果我要开一个店，我主要的服务对象是方圆20公里我们的乡里乡亲，无论我是开药店还是卖鞋，所以中国传统的农耕时期品牌都是跟人有关系的。我拿吴晓波的名字为这个产品做背书，我做的是熟人经济。
　　当大工业革命形成的时候，我生产的鞋子和药开始卖到东北的时候，跟我名字就没有太大的关系。但是今天在互联网时期，一个人的名字变得更加有价值。你看我做频道，我为什么叫吴晓波频道，因为你看我这个频道的时候，看的每一篇文章都是经过我筛选过的，当你拉黑这个频道的时候，就等于你拉黑我吴晓波。
　　这就是个人品牌重新实现一种反转，因为整个传播时代是社交网。第二个是口碑反转，在农耕时期说这个鞋子好不好，口碑传播是靠人民口口相传。当我的东西卖到东北的时候，我要通过CCTV，我要通过报纸。今天如果你有一个汽车要发布，你要做一个新闻发布会，现在最恐怖的是当要开新闻发布会时我找不到那个记者是谁。
　　原来开新闻发布会在中新社请一个人，上海商报请一个人，最多我请一些门户网站，请他们吃一顿饭，第二天全世界的人都知道你这个汽车。现在你请了80个人，消费者还是不会知道你出了一款新车，因为媒介已经完全碎片化了。
　　3.支付在线化
　　我爸爸今年76岁，是浙江大学的老教授，他原来是经济学院的副院长，退休以后老爷子不问世事，每天遛鸟。今年过年他的两个孙子回来，说要发微信红包，老爷子就开始装微信，然后就在网上开始抢红包。抢红包之后，他就开始买车票，然后他能在一号店买东西。
　　你想一个76岁的老教授被他孙子逼到互联网上去，今天在座所有人都会用手机来支付，这件事在三年前没有的。当父辈转移到手机端的时候，第一件事情，云端知道我这个76岁的老爷子用什么品牌的酱油，所有的消费记录都会被记录下来，最后形成一个大数据。我最近到百度研究院，我说你现在在搞什么东西?他说我现在做的东西很多别人都不知道。
　　两件事，第一件事小姑娘穿了一件衣服，你觉得这个衣服很好看，你手机把衣服拍下来，手机马上告诉你，这件衣服多少钱，你可以在什么地方买，这叫图像搜索系统。另外一件事，我对手机说，我想一个小时之内需要一束200块钱左右的花，我直接产生购买，这个是未来非常典型的销售形态，人在运动、娱乐、休闲的过程中发生了消费。所以所有的品牌和销售渠道必须嵌入到社交和支付环境当中，如果你在大潮以外的话，你根本就找不到。
　　4.供应链社会化
　　现在在中国做任何东西，从生产到渠道全部都已经社会化了，整个供应链都已经社会化了，我要花10亿做智能手机的时候，我不用担心我的工厂在哪，我只要回答我这台手机跟其他的手机有什么区别，有没有竞争?这件事情在10年前是难以想像的。所以现在渠道、消费、支付、供应链四个领域都发生巨大的变化。所有在做连锁店、渠道的朋友都面临很重大的困难。
　　服务业转型：重度垂直+社区场景+O2O
　　消费世代“突变”：8090化+小众圈层化+跨界增值化
　　我认为服务业未来的转型是重度垂直。这个跟专业公司是一样的，我们未来一个人一辈子一个品牌只能干一件事，未来说我要开一个餐饮店，这句话都不成立，你必须说你要开哪一个领域的餐饮公司。说我要开一个服装店这句话也是错的，你要开男装店还是女装店，你是卖中年装还是老年装?这是第一个要考虑的，定位问题。
　　第二是社区场景，第三是O2O，这三个逻辑在发生着很大的变化。比如一家做二手房中介公司，其实他的逻辑很简单，原来我到虹桥来，我在这里工作，我要租一个两室一厅的房子，我要去找房地产中介公司，他们赚的是信息不对称的钱，现在有了房多多这家公司，整个房地产中介公司就没有生意了。
　　所以未来你的生意跟信息不对称有关的话，那你企业一定没有未来。未来所有的标准品牌，未来的保险、汽车、图书，只要是跟标准有关的产品，你试图通过信息不对称来获取利润，你的利润越来越低，到后来你的生意就会归零。
　　有个老板是50后，他可以说是风投行业的传奇，做了30年的洗衣店，开了几十家店，洗衣店很赚钱的。两年前他宣布做一个手机APP，你有衣服要洗，你按一下服务，我就派一个人到你家来，然后拿一个袋子，你可以把你所有要洗的衣服塞在里面，一袋子99元，48小时内洗好再送到你家里来，去年估值2亿。我问老板，凭什么资本市场看重你?他说事实上这是一个家庭入口。一家传统到不能再传统的荣昌洗衣店，完成了一次重度垂直，跟社区场景有关系，当这个完成以后，他可以说我是估值几百亿的家庭入口。
　　我们前面讲的是商业模型，回来再讲消费者本身，消费者本身过去两年里面，我觉得出现了变化第一个叫890化，第二叫小众圈层化。什么叫890化，去年我在上海做过一个演讲“把世界交给80后”，这部分人接受过完全的大学教育，10年之内就把前一辈干掉了。
　　去年我看了一部电影《归来》，我觉得拍的很好，原来对张艺谋完全失望了，我专门写文章支持，结果票房1.6亿，我问90后为什么不看这个电影，他说看不懂，不知道写的什么东西，一个女的天天都举一个牌子在火车站门口是为了什么，然后说海报看不懂，这两个字不认识，90后不认识繁体字。以后做品牌的时候，千万不要用繁体字。
　　看完《归来》之后去看《小时代3》，我被我女儿押着去的，我说丢不丢脸去看《小时代》，我看20分钟就要出来，女儿看的很起劲，我就只有玩手机，电影放完了，手机也没电了。但是票房5个多亿。我们现在卖一瓶饮料他的形状是什么样?卖一个服装，卖一辆汽车他的色彩、性能、消费需求是什么?都是以80后、90后为主。
　　中国是创业大国，创业者100%是80后，中国旅游人口80%是80后，整个时代发生变化了。我很多60后、50后的朋友碰到我，他问我怎么理解80后、90后，我不知道怎么回答这个问题。后来我回家跟我爸爸吃饭，我看到他衰老的容颜，我说这个老爷子一辈子没有理解过我，我也不能理解我爸爸，我和爸爸最多能够达成和解，但不能实现理解。
　　我想我面对我鲜花一样的女儿，我能理解她吗?我是不能理解她的，她也不能理解我，我跟她最多能达成和解。再有50后、60后的朋友问我的时候，我说达成和解，不要理解80后、90后，我们就把世界交给他，怎么做品牌，怎么做渠道，这就交给80后、90后。
　　还有一个重要的方面，圈层化，今天都是品牌的专家，我认为从此以后没有大众品牌，没有大众营销。
　　中国现在高净值阶层200万，富裕阶层1000万，中产阶级1亿，学生、屌丝、农民，每个人在不同的圈层里面，我喜欢古典音乐，有古典音乐圈，我喜欢足球有足球圈。
　　新消费还是旧消费，关键的四个问题：一、中产消费在总营收中的比例是否提升?二、社交化传播是否成为二度营销的主要模式?三、社群关系有没有实现O2O化?四、软能力增值是否高于店铺及人力成本递增?
　　危机中的产业：金融业
　　金融业发生的变化和制造业差不多，我认为从今往后中国将有一个产业资本主义时代。在过去30多年，中国赚到的钱都是在产业里面，从今往后，所有的产业都以金融产品的方式出现，你要么是上市公司，要么是金融衍生产品，这是非常大的空间。在未来10年内，所有的产业都会金融产业。
　　中国未来是多元化、全球化的市场，我们个人面对财富和金融理财的能力也在提升。我们要积极拥抱产业泡沫。到2020年,传统银行将失去35%的份额，四分之一的银行将消失。二十年后，传统银行可能消失。
　　金融业转型：网络银行+在线支付+大数据
　　2014年7月份阿里巴巴推出一个产品阿里巴巴无抵押贷款，阿里巴巴九几年创业的，他上面有几十万家做外贸的中小企业，阿里巴巴说外贸企业要贷款，你在这个平台做1亿美元的生意，我可以贷款给你，最高可以贷到1000万，他是不需要利息、抵押。但是遭到了几大银行的反对，因为他彻底违背了传统银行的贷款逻辑，需要看资产，看你生产线，有没有土地、抵押、担保。
　　今年阿里说什么都不需要抵押，我只要你在过去十年、八年你做生意的信用记录。我想我要借钱给另外一个人，他家里有多少钱跟我没有关系，有关系的是你过去借钱的时候有没有还钱，你的信用是我能不能借钱给你最重要的依据，而不是你家里有多少房子多少地，阿里为什么能做这个事儿?因为有大数据。
　　美国现在有一个保险公司很好玩，今年初推出一个产品。我们都有汽车吧，每年都要交车险，我们交车险的时候每个人都想一件事，我这个车今年实际只开了三个月，但是我要交一年的车险。旁边出租车司机开了12个月，他跟我交一样的钱。这家公司就在你车里装一个传感器，你开得多，交的多，开得少交得少。
　　最后讲下城镇化。1999年以后，中国地区所有城市化的成就基本上体现在中国排名前7的大城市。大中城市是不动产增长的动力，未来可能会有变化，未来是城市化向城镇化的转型。城市化的建设有70个城市向2900个县转型，产业的下沉和西迁北移，公共配套的完善，人的现代化。
　　今天，我花两个多小时跟大家讲当今中国的现状，这就是今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。
注：资料转自网络 收起阅读 »

过程能力分析离不开正态分布的知识，所以我们先从直方图及正态分布讲起。
一、直方图与正态分布
描绘计量型数据的分布离不开直方图，下面先来回顾一下直方图的画法：
1、确定所要研究的对象，为了能更准确的反映总体的状况，至少收集100个数据。
2、计算数据的极差，极差＝最大值－最小值。
3、确定分组数，一般来说可以按k=1+3.32lg(n)来定分组数，其中，n为样本量。
4、计算组距，
5、确定组界，组界由下组界和上组界构成。第一组的下组界为最小值－最小分度值的一半，第一组的上组界为第一组的下组界＋组距，以此类推。
6、统计数据落入每组中的频数。
7、以组距为底，频数为高画直方，就可以得到一张直方图。
下面举一个画直方图的例子：
您在一家汽车工厂工作，目前正面临所用凸轮轴长度的变异性问题。您想了解由两家供应商提供的凸轮轴的质量是否相当，因此从每家随机抽取 100 件凸轮轴测量其长度。请分别给这两家供应商的数据画两张直方图。
手工画直方图比较繁琐，我们可以利用数据统计分析软件——Minitab来画直方图，画出的直方图如下：


从上面两张图可以发现：供应商1提供的凸轮轴的长度数据比供应商2的更加集中一点，表现为中间多两头少，而供应商2的数据就比较分散，凭直觉判断，我们应该选用供应商1的凸轮轴。
直方图有频数直方图和频率直方图，上面我们介绍的就是频数直方图。如果在画直方图时把频数替换为频率就成了频率直方图。频率是频数除以样本量，所以频率直方图就是频数直方图在坐标轴缩小“样本量”倍，但从形状上来看与频数直方图是一模一样的。
下面我们要在频率直方图的基础上来了解一下分布的概念。如果在画频率直方图时我们限定两个条件①收集的数据足够多；②分组数为无穷多组，大家想一想，这样画出来的直方图将会变成什么形状？
（直方图上的每个直方将会变成一条线）
每一条线的高度在数学上称为“概率密度”，如果用一条光滑的曲线把这些线的端点连接起来，就是我们平时所讲的分布曲线。所以分布曲线并不是很难理解的东西的，它实际上是概率密度函数在图形上的反映。
数据的分布形状有很多种类型，我们平时接触到最多也是最常用的分布是正态分布。分布的形状跟数据的类型有关。不同类型的数据具有不同的分布。数据通常分为两类：连续型数据（或者叫做计量型数据）和离散型数据（或者叫做计数型数据）。所谓连续型数据就是数据之间的间隔是可以无限细分的，比如长度是可以无限细分的，米可以分成分米，厘米，毫米，微米，纳米，……，所以长度就是一个连续型数据，体积、时间、压力等都是连续型数据。离散型数据是指不能无限细分的，它总存在一个最小的数据间隔，比如，不合格品数，它只能以“整”个来描述，不可能说成1.5个不合格品，2.5个不合格品，象这样一类的数据就是离散型数据，离散型数据还有很多，比如外观缺陷数，瑕疵数等等。
我们平时接触到最多也是最常用的分布是正态分布。正态分布也称高斯分布，它是由德国数学家高斯于1809年正式给出表达式的。为了纪念高斯的伟大贡献，在德国10马克的钞票上不但印上了高斯的头像，而且把正态分布曲线连同它的表达式印在钞票的正面。

正态分布的数学表达式为：

这个数学表达式中竖线后面的两个字母是正态分布的两个分布参数。μ是正态分布的分布中心， σ2是正态分布的方差，σ就是正态分布的标准差。我们只要知道这两个参数，一条正态分布曲线就可以把它确定下来。任何一条正态分布曲线都可以形象地描述为“中间高、两边低、左右对称、延伸到无穷”的钟形曲线。
分布中心反映了正态分布在横轴上的位置，而标准差反映了正态分布的离散状况，以下是不同分布中心和标准差的正态分布的比较。


有一类正态分布我们必须熟练应用，那就是标准正态分布。所谓标准正态分布就是分布中心为0，标准差为1的正态分布，任何一个正态分布都可以通过 数学变换转换成标准正态分布。以下就是一个分布中心为10，标准差为2的正态分布转换前后的图形。

下面我们来说说如何来计算μ和σ。μ和σ在数理统计上有专门的定义，但如果按照定义去求μ和σ的精确值几乎不大可能。我们通常是利用样本的状况去推断总体的状况，这在统计学上就称为参数估计。比如对于正态分布的中心和标准差，我们就可以用样本均值 和样本标准差s来估计。为了使估计值和精确值有所区分，我们用 分别表示μ和σ的估计值。

下面我们对上面提到的凸轮轴长度的数据再用正态分布曲线拟合一下，可以得到以下图形：

现在我们可以用数据来解释供应商1与供应商2之间的差异了：供应商 1 的凸轮轴似乎比供应商 2 的凸轮轴短。这可以从表格中的平均值（分别为 599.5 和 600.2）以及拟合正态分布峰值的相对位置看出来。
供应商 2 样本的标准差 (1.874) 远远高于供应商 1 的标准差 (0.6193)。这使得供应商 2 的拟合正态分布较低且较宽。供应商 2 的产品中大量变异性可能是导致凸轮轴长度不一致的主要原因。
二、过程输出与正态分布
过程输出　→　产品　　→　　产品可以用质量特性值来表示　→　质量特性值可分为计量型和计数型数据　　→　　数学理论上可以证明，如果某项计量型数据的指标受到很多项随机因素的干扰，而每项干扰都很小的话，则所有干扰影响的综合结果将导致此项指标的分布为正态分布
通过上面这段文字的指引，我们可以发现，如果过程的输出可以用计量型数据来表示的话，那么往往就可以用正态分布来表示过程的输出。正因为我们要了解过程的输出，而输出又可以用正态分布来表示，这就是我们为什么要学习正态分布的原因。
三、正态分布与过程不合格品率
也许生产控制人员最关心的问题就是产品的不合格品率。那么我们有没有办法通过正态分布来求产品的不合格品率呢？
假如有一个磨加工车间在磨一只产品，它的规范限是9.8—10.2，通过抽取样本画出的频率直方图如下：

图上的两条红线就是产品的规范限，从图上标明的数据很容易可以知道，这个样本中的不合格品率是0.01＋0.01＋0.02＝0.04，也就是把所有超过规范限的“直方”加起来。而通过前面所学的知识我们知道，频率直方图上的一个直方在正态分布曲线图上就是一条线，如果要通过正态分布曲线来求不合格品率，只需把超出规范限以外的所有的“线”加起来，而所有的线加起来就构成了“面积”。所以利用正态分布求不合格品率就变成了求超出规范限以外的正态分布曲线与横轴所围成的面积。

那么如何来求“超出规范限以外的正态分布曲线与横轴所围成的面积”呢？这个比较复杂，需要运用高等数学里的积分的方法求。但是我们可以借助MINITAB软件把它求出来。比如上面所举的例子，磨加工高度的规范限是9.8—10.2，现在通过抽取样本计算出均值为10.1，标准差为0.1，我们可以先通过正态分布求出该磨加工过程的合格品率。

通过上图可知，该磨加工过程的合格品率为84%，那么不合格品率就是16%。
假如通过改进过程，使得过程的平均值靠近公差带中心，即10，我们再来看一下过程的不合格品率会发生什么变化。

这时，过程的合格品率就提高到了95.4%，而不合格品率就降低为4.6%。
如果过程的均值没有发生变化，但设法提高了过程的加工精度，标准差由0.1减小为0.07，我们再来看一下过程的不合格品率又发生了什么变化。

我们可以发现合格品率由84%提高到了92.3%，而不合格品率降为7.7%。
最后我们得出减小过程不合格品率的两种策略：
在产品的公差范围不变的情况下，通过改进过程，使得过程的均值向公差带中心靠拢和/或减小过程的变差，可以显著地减小过程的不合格品率。
在两种策略中，相比较而言，让过程均值向公差带中心靠拢更容易实现一些。所以在过程不合格品率过大的情况下，首先要分析一下过程均值有没有跟公差带中心靠拢，然后再设法提高加工的精度。
四、过程能力指数
通过上面的介绍，我们知道，过程是可以用分布来描述的。而分布有它的一些特定的参数，比如分布中心和标准差。分布参数不同，满足顾客要求的能力也不同。比如标准差大的比标准差小的满足顾客要求的能力要差，因为标准差大的过程产生的不合格品会多一些。我们通常把6倍的标准差称为过程的能力。把过程能力与顾客的要求（即公差范围）去比较，称为过程能力指数。所以过程能力指数是表征过程满足顾客要求的能力的指标。

过程能力指数的计算公式是：

但是，如果标准差相同，分布中心不同，这两个过程满足顾客要求的能力也是不同的。如下图所示，两个过程标准差相同，但分布中心相差ε，这两个过程的不合格品率也是不同的。

如果光从Cp来表示还不能区分这两个过程满足顾客能力的大小，所以又增加了一个指数Cpk：

其中ε为过程分布中心偏离公差带中心的距离。
对Cpk的算式进行简单处理，可以得到如下等式：
令：T＝USL－LSL


接下来的问题是，如何来估计总体的标准差σ？在解决这个问题之前，我们先要了解一下稳定的和不稳定的过程。
所谓稳定的过程是在任何一个时刻去观测过程，它的分布位置和分布宽度都是恒定不变的。如下图所示的就是一个稳定的过程。它的特点是过程的均值和标准差都保持不变。

而不稳定的过程是指在不同的时刻去观测过程，它的分布位置和分布宽度都可能会发生变化。如下图所示的就是一个不稳定过程。

对于不稳定的过程，任一时刻的过程的输出的标准差都可能会不同，用任一时刻的过程输出的标准差来代表整个过程的标准差都是片面的，不合理的。因此计算过程能力指数有一个前提条件，那就是：过程必须预先用控制图来判断是稳定的。在这种状态下可以用 来估计σ，其中 是控制图当中的极差平均值， 是一个跟子组大小有关的系数，可查表。比如当子组大小为5的时候， 。
在这时候过程能力指数就可表示为：

可是如果过程确实是不稳定的怎么办？这时候我们可以用合并的标准差，也就是样本标准差s来估计总体的标准差。

当σ用s来估计时，得到的就不是过程能力指数，而是过程性能指数Ppk。

接下来我们来看看
和6s有什么区别。我们用图示的方法来说明。

对于稳定的过程，任一时刻的输出的中心和分布宽度基本上是不变的。如果把某一时刻的过程输出当成一个子组，那么每个子组之间只存在着组内波动， ， ，……，表示的就是组内波动。它不存在着组与组之间的波动。而且组内的波动也是相等的，只是由于抽样的缘故，它们之间会存在略小的差别。总的过程波动可以用各个组内波动的平均 来估计。从波动引起的机理上来说，组内波动主要由偶然因素引起，组间波动由异常因素引起。所以稳定的过程也可以说是只有偶然因素在起作用的过程。而不稳定的过程是除了组内波动以外，还有组间波动，组间波动主要表现为子组的分布中心发生了漂移，而且从上图可以看出组内的波动也可能是不相等的。不稳定的过程是除了偶然因素在起作用以外还有异常因素在起作用的过程。所以总的过程标准差必须用合并的标准差，即样本标准差s来估计。这个s既包括了偶然因素引起的波动，又包括了异常因素引起的波动，最后计算出来的s应该比其中任何一个都要大。如果一个过程计算出的s与 差不多大，那么我们也可以大致推断过程是稳定的。
正因为 与6s存在上面这样的一种关系，所以从理论上来说过程性能指数Ppk总要比Cpk小。
因为在实际过程运行中，稳定是相对的，变化是绝对的。不发生变化（这种变化是由于异常因素在起作用而引起）的过程几乎是不可能，即便是稳定的过程，也只能是保持在相对来说比较长的一段时间内。所以我们有时把过程能力指数称为短期过程能力指数，把过程性能指数称为长期过程能力指数。
如果把一个过程比作一个人的话，那么一个稳定的过程就相当于是一个精神正常的人，而一个不稳定的过程就象是一个有精神病的人，我们谁都希望跟精神正常的人打交道，谁都不愿意跟精神不正常的人相处。因为我们对一个精神病人的行为是无法把握的，这就会增加我们心中的恐惧感。让过程处于稳定受控状态是现场控制人员的一项重要任务。上面我们也提到，过程总有一种由稳定向不稳定变化的趋势，怎么样发现过程已经开始发生变异是采取措施的关键。控制图就是帮助我们识别过程发生变异的重要工具。如果我们在控制图上规定一些采取措施的“行动点”，及时对开始变异的过程加以调整，我们是完全能够使过程处于稳定状态的。
下面举一个利用MINITAB进行过程能力分析的例子。
某台机器连续生产钢珠，直径是它的一个重要质量特性。为对钢珠直径进行控制，每隔15分钟抽样1次，每次抽取产品5个，共抽样25次。测量并记录数据。经检验钢珠直径服从正态分布，试绘制Xbar—R控制图并进行过程能力分析。
首先是利用MINITAB画出控制图，判断这个过程是否处于稳定状态。

丛图上可知，所有的点都在控制限内，并且也没有非随机的趋势，因此我们可以判断生产过程处于稳定状态。接下来我们进行过程能力的分析。

观察上图，可以获得很多信息。首先，图正中带两条拟合曲线的直方图给了我们最直观的认识。两条线几乎完全重合，将左上角的标准差（组内）＝0.024841与标准差（总体）＝0.024722相比，相差甚微，这说明除了组内的偶然因素引起的波动以外，几乎不存在组间波动。其次，Cp＝0.67，Cpk＝0.67，两者均小于1.33，说明过程能力不足，需要改进过程，两者没有差别，说明主要改进方向是设法降低过程的偶然因素引起的波动。再次，图左下方的PPM值的统计从可能出现的不良率这个角度解释了过程能力的优劣。
五、过程能力指数和不合格品率之间的关系
从过程能力指数的计算公式
可知，提高过程能力指数的途径有三种：
1、增大公差范围。
2、减少分布中心和公差带中心的偏移量。
3、减少过程输出的标准差。
在上面讲到不合格品率的内容时，我们也分析了减少不合格品率的途径。通过对比，我们发现减少不合格品率与提高过程能力指数的途径是一样的，这说明两者之间肯定存在着千丝万缕的联系。那么它们之间到底存在着什么样的精确关系呢？下面就为大家来解析这个问题。

上图中α为超出公差下限的不合格品率，β超出公差上限的不合格品率。M是公差带中心，μ是过程分布中心。USL是公差上限，LSL是公差下限。由前面学过的知识可知：




若此文能给大家带来豁然开朗的感觉，那就是本人的荣幸。有什么需要探讨的可与本人联系：13586957654 收起阅读 »

第一
目标清楚。品质是为公司中长期目标服务的，因此必须建立符合公司中长期利益的质量目标，在每时每刻，个人和部门的每个行为都必须符合公司中长期利益这个目标。
第二
坚持原则。所谓原则，我个人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。

第三
协调和沟通。这主要是指需要跨部门合作时，或部门之间出现分歧时要统一思想，这一点非常重要，在沟通和协调时，我的经验是把握住以下几点：⑴位置低一点，以一种较低的姿态切入。⑵眼光高一点，在讨论和分析问题时站在比部门更高的层面上，也就是要避免本位主义。⑶办法多一点，在不违反原则的前提下，应提供多种选择方案供部门实施。

第四
正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键的是要以发展的眼光来看待问题，把这些都当成是前进中的问题和自己提高与成熟的机会，常用PDCA循环改善，持续改进，愈挫愈勇。

第五
培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力，从而达到不怒而威的效果。举个例子，我刚进奥华时，厂里最拖拉，最没有效率，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。有一次顾客投诉，我在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管老是说忙，没有时间，我就搬张椅子在他办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到他完成了部门的纠正措施为止。就这样，一而在，再而三的，技术部就能够按时自动完成部门纠正措施了，全公司也就知道，我把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

第六
品质预防是最重要的。但怎么去做好它了？我们要把一切质量隐患掩埋在萌芽中，就得提升设计质量、严把来料质量、提高工艺质量、确保出货质量，赢得顾客满意。这就要求我们有稳定供应商，稳定的作业人员，合格的设备，标准的操作规范，良好的教育训练，消除环境乱象，运用品质统计等。
我认为
duersi
我认为做好品质还得做到以下几点：
一、 忌言行不一 只说不练
二、 只做不记
三、 用行政命令代替程式
四、 忌随意性强
五、 忌概念模糊
六、 忌对品质讲前提
七、 忌以偏概全
八、 忌系统与组织脱节
九、 忌过分依赖于系统稽核
十、 忌品质就是品管的事。

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最近，有关裁人的贴子看的比较多；
裁人可怕吗？非也！

裁人，不外乎两种主要原因：
1、市场不景气；
2、制造水平提高，机器人替代了低水平重复劳动的工人；

对于市场不景气来说，只要还有人，就一直是有需求的，因此，市场完全没有是不可能的；
有时候，生产多了一些，产生比较大的库存，积压，
过些日子，困难就会过去，
只要我们过日子、理财，预算的目光稍稍长远一些，
好的时候，适当储备一些，
坏的时候节俭一点；
平安的过一生是没有问题的；
很多普通的老百姓，也能度过经济危机、度过一战和二战，不是吗？

市场不景气的时候，更困难的是老板，
他们每天承担的固定成本无法摊薄；
他们每天要应付讨债鬼，眼看着贷款利息一点一点的侵蚀他们的资产；
每天都在纠结，如果裁人，万一后面市场恢复的时候，是不是能快速的召集足够的熟练员工来工作；
......

何况，现在市场不景气，可能只是局部，某些行业，
员工还可以选择跳槽。


对于机器人、无人工厂来说，
的确对于低水平、重复劳动的以体力劳动为主的人来说，可能会越来越多的让他们失去就业机会；

但是，
对于高技术人员来说，机会反而更多了；
机器人也需要学习、调试；
使用中需要维护、维修、保养；
需要够格的工程师才能胜任；

曾几何时，拥有大量机器人的某些日本电池工厂，
极其羡慕比亚迪工厂里面的小姑娘，
精确、娴熟的手法，
对各种不同尺寸、型号的电池的快速适应能力；
好的技师，也是机器人很难比肩的；
难道机器人炒菜机能够像大厨一样，发明新菜？

不过，面对已经开始的变化；
如果我们不相应的改变自己，努力去适应，
那就真的危险了。

如果我们还是得过且过的当月光族；
如果我们还不努力去学习一门技术、或手艺；
如果我们整日的抱怨单位裁人
......
那就真的危险了！ 收起阅读 »

　最近忙于交接工作　并且接了些下家处理一些事情　说是交接其实也没有什么交接的，自己在的时候，貌拟负责了好多，真要交接的时候，确不知道要交接什么　不知道大家也是不是一样的感受
　交接工作最郁闷的是　从其它厂区与部门调了三个和我一样职位的人来接替我的工作，将品管部门前中后分开管理　不知道该高兴还是郁闷　看来我的离开又创造了三个就业的机会，来的三位同仁是不是要感谢我一下
一个人占了三个人的位置，原本工作要交接给和自己一起共事了7年多的下属　正在交接过程中，他跳到了一家同行　职位与薪水对于他来讲，都好有吸引力　祝福他　这个是唯一感到欣尉的地方，新的人员进来我知道人走茶凉的道理，心里面感觉还是不哪么舒服　一个自己带了近8年的团队，听到新的人过来，管个方式不对，哪个方式不对，这个要调整，哪个要调整．心里面听到真不是滋味　都过去了　不知道里面是不是也有人和我一样的相似的感受
　新东家还没去上班，事情去来了好几近件，上周6有家新的客户过来审厂，新东家没有专业的质量人员　自己刚好休息　去接洽了一下，事情很顺利　自己多年应对客户审厂与陪同的经验用上来，审厂顺利通过了，哪一晚陪客户喝酒　不知道自己是什么心情　喝吐了二次　快零晨二点睡觉　7点就起床自己开车送客户去了机场．新东家满意我的表现，想想这些事情之前自己做过无数次，傻笑了几下　不知道说什么了
　接了的第二件伙　在7月份他们客诉产品有氧化　导致客户成品要报废　一张近21W的扣款单　我直接无语了，还真能拖啊，不知前后因果，自己一个个去问　去找不良品拆解分析，整理完了一份自己不太满意的报告给了他们，因为好多事情都过去好久了，等到货款要扣了才想到正式的报告还没有问给客户，郁闷，月低要去客户现场谈，不知道写的报告对这个事情有帮助　尽力了
　昨晚刚准备睡觉　新东家又来电话　环保超标在客户处　内部查后竟然是板材用错了，我听到无语了　听说差点又有张10W的扣款单　没有时间在这说了，要去弄新东家改善报告及内部实际推动改善方案了

前面困难与挑战看来非常多　加油TIGER


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上次登录还是2010年，5年如弹指一挥。。。质量这条路我走了15年了。你还在坚持吗？

文：何昌军 QQ：282866000

《质量基础力6-改善篇》这个话题的分享，谈不上专业，只能说说是我自己的一些看法，如跟各位前辈有不同之处，还请见谅和给予指教。谢谢！

在互联网上，经常看到很多评论说，中国即是“制造业大国”。自从事质量工作11年以来，我一直都在思考这个问题。

2015年8月25日参加质量峰会时，向现场的质量专家请教了这个中国即是“制造业大国”的话题。专家们说，就制造产品而言，我国依靠“人堆战术”，因此他们不认为我国是“制造业大国”。相反，他们认为美国、日本倒是“制造业大国”，为什么呢？因为他们的工厂有先进的自动化制造业规模，有优秀的制造技术、更有优秀的管理水平和无条件的执行力。

而说到规模，就会联想到“规模经济效应”。例如一个企业有10000多员工，很多人都会想到这是一个什么样的工厂，一看产值，哇塞！2014年居然达到了10个亿美元，粗略估计毛利润为20%。而相比“苹果公司”，他们有98000名员工，产值1827.95亿美元，而iPhone6硬件成本约300多美金左右，上市场价为5000以上。相比200%多的利润，简直就是小巫见大巫。之所以iPhone能受到广大消费者的喜爱，全都由于他有着优质的品质。而这个品质的是来源足够的经费实施PDCA和持续改善，使他的产品不易生病。

谈及至此，企业领导者都非常清楚“上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。而质量管理却与之非常相似，在企业内部发现质量问题时，可视为“病初”，这是质量控制和质量检验的工作。而当质量引起顾客投诉后再处理，则是“病重”，一不小心非常容易演变成订单危机，让管理者非常头痛。改善起来却要投入一大比的质量成本，通过成本核算，已经与销售价格持平。企业为了能够生存，不得已而选择了“打补丁”的方案进行处理，而不是消除潜在所有的风险。而最好的改善是在产品“生病”之前就将“病因”排除，把健康的产品交到客户手中，这也是医者的最高境界。所以改善要从产品附加值开始。相反，企业要想长期生存，当务之急是要找到产品足够的利润空间和服务价值，只有改善了这个，其他改善才会有经费来源，才能谈得上是真正的改善。

为了改善，管理学界常常谈到，“一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务的问题点”。通过学习先进优秀的制造技术、积累、总结、创新、不断的试验，最终形成公司的隐形知识。换句话来说，就是别人在短时间内是不可能学到的东西。用当今的行业术语来说就是“核心竞争力”。然而这些知识不是“一成不变”的，因为随着时间的推移和当代科技的进步，还需要不断的充实自己、取长补短、更新，保持企业的“核心竞争力”始终在行业的领军时期。这也是一个动态的改善过程，维持这个动态过程，让他持久有序，将是企业知识建设的“里程碑”。

“里程碑”优秀工厂最直接的体现在“现场管理”上面，同比日美欧企业来说，他们在这方面却实做的非常好，通过推行目视化管理、全员改善、无条件的执行、激情的员工仕气和不断鼓励，有序的随着时代变迁而更新换代。“砸产品”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能偶然为之。“质量改善”文化建设是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，与砸烂不良品相比，更重要的是企业领导者有着建设高质量的追求，这样的追求要及时向员工传递正确的信号，使企业全员有着朝阳的仕气和激情的工作。

所以，如果让工厂的整体管理水平有着质的飞跃，“改善”是必经之道，只有下重力气“不断的改善、不断的反思、不断的PDCA……”。只有这样，才能以低成本、高质量、快交期的产出最好产品，保持行业领军水平。

最终，“改善“，永不止境，也是工厂未来发展必由之路。

转载必需注明原作者"何昌军"。 收起阅读 »

用鱼骨图分析可能原因
然后如何识别根本原因呢？
疑惑ing

明天ISO9001审核，今天加班。具体工作：1.将车间首件台从仓库拉出来摆上 ； 2.将工艺卡片从技术部领出来贴上；3.将设备点检表填完挂到车间；对了，前一周我还把所有部门的审核用的文件全补了一遍，虽然达不到要求的1年的记录，但是还好不缺项，哈哈。
这些文件都是我指挥我办公室的人补的，最关键的是我们部门的头衔是技术部。本来应该负责产品和工装设计的部门，现在天天幻想自己是制造部、生产部等等、倒是天天再玩角色扮演，挺刺激的。
明天做好装孙子的准备，任凭如何被审核老师刁难，也要把过错往自己身上揽，管理体系绝对是好的，运转绝对是有效的，没有问题。只是自己学艺不精，骤然担此重任，实在是难成大器；
还要做好被自己领导吊的准备，不然领导找不到台阶下啊。等捱到末次会议开完，刀枪入库、马放南山，再想想提交个改进证据，算是渡过一劫。不过，新的问题又来的，堆积如山的技术问题，图纸、工装等等，还得继续加班啊。。。。。
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适逢9000标准升版2015版+跨行进入汽车行业，公司主做汽车零配件的服务平台，职位是：供应商质量主管。
以此地，记录我的工作日程，希望各位同仁能给予指正。

刚到公司，了解如下：
公司没有独立的质量部，从属于采购部。公司没有QMS，公司内部管理相对散乱。
能上网的第一件事：

1. 下载iso 9000的2015版、2008版，比较异同点，下载QS9000和TS16949的最新版本；
2. 查询汽车行业对应的可选认证机构、认证费用；
3. 查招聘时公司对此职位的工作内容和自己的工作职责，如下：

3.1负责公司供应商质量管理体系建立、进货检验规范的建立维护和改进等工作；
3.2监督供应商提供零部件的质量状况并及时与供货商沟通解决供应商的质量问题；
3.3评估和了解供应商开发生产零部件时的质量状况，审核供应商的PPAP；
3.4定期对供应商进行审核，对供应商的质量控制体系进行评估，包括产品和流程的质量，质量管理体系等；
3.5参与供应商或新产品的开发；
3.6分析零部件质量问题并协调解决问题；
3.7BOM分析；
3.8建立产品可追溯体系。

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关上电脑，老康抬头扫了一圈办公室，空空的只剩自己一个人了，哎！忙不完的事儿！老康感慨！

将抽屉里的粽子拿出来丢在了门口的垃圾桶里（该粽子的来源详见【质量百态 纠结的粽子】），老康出了公司走向车棚，老康的座驾是一辆脚踏车，而且是那种即使不上锁也不会被人偷了的破车。

“呵呵，安全嘛！”当被人取笑车破时老康习惯这样回应。

自行车每转一圈就会发出“吱-”的一声，老康也习惯了这样的回家音乐。

行在夜晚的马路上，但老康的脑袋依旧在为公司奋斗着。老康回想着白天人事部部长老王那高傲并包含蔑视甚至于残酷的神情，以及下午办公室内个别工程师闲谈时瞥向自己的取笑的眼神，挥之不去的憋屈与无奈如绵延不绝的波浪一样侵袭着老康的心头。老康感觉自己头上的白发又在疯狂的扩张了。

回想自己15年前只是生产线上的一名员工，自己生来性格木讷，但就是喜欢钻研，过了3年之后就调到了工程部做技术员。

再过5年又被调到了IQC当课长，虽然是课长，但平时就是在供应商的产线研究问题，反而那些下属工程师天天坐在办公室里等供应商的报告，他们怎么就不主动去研究分析问题呢？！已经给这些工程定了每个月去供应商那里的监察次数，但这些人却都跟大爷一样难推动。老康心里经常纳闷。所以老康每每原料出了问题老康都会立马亲自去供应商那里现场排查，但即使这样，供应商的问题也是一直不断，有问题了就让老康去指导，有问题了就埋怨老康指导的不对，就这样在处理问题中过去了6年，这6年唯一值得老康欣慰的是上面的日本人没有当面呵斥过老康，这6年唯一让老康更纳闷的是供应商越来越难管理。

人人都说IQC是块肥差，但老康做了6年课长除了逢年过节收到点小礼物之外，没有任何实质性的收入。胯下的脚踏车就是“清廉”的见证。而且每年的小礼物也在逐年减少。老康当然也知道那些礼物都跑哪儿了，昨天老康就看到采购部部长老李的桌子下面放着两盒上好的粽子。后天就是端午节了，而截至今天老康只“收到”了中午人事部部长老王丢来的一个粽子。

这样也好，别人收了就不会怀疑我品质部有什么不当作风了。别的部门的课长基本上都是开车的，我骑车，更能证明品质部的清白。老康这样想。为什么能这样想得开，有时候连老康自己都会被自己的胸怀感动到。

做了6年课长后因前任品质部长老许离职又被委任为代理部长。

想到这个代理部长的职务，一个月前那位离职工程师临走前当面责骂老康的话就如海啸一样冲了过来：“你还做什么部长，回家抱孩子吧！”。老康被下属指责太懦弱已不是第一次了。

这群年轻人，真是没有耐性。我要是跟你们一般见识，还能做到部长的位置吗？！老康郁闷的内心中升起了一丝满足。

不就是品质部判了NG采购部判了OK嘛，但投产时出了问题还是材料问题啊，还是要IQC去处理啊，你们说让采购部处理，你们不知道每月月度部长会议品质部被别的部门指责过多少次！采购部部长老李好惹吗？难道还能停产吗？只要不停产，让我求供应商我都愿意，你们这群年轻人，就会挣一时的脸面！看看你们的前任部长老许，他为什么走？！不就是太强势了，你们就也跟着瞎强势，瞎哄哄！那时候品质部是有面子，但面子能当饭吃吗？能保住饭碗吗？

老康感觉自己有满腹的经验但却得不到这代年轻人的认可。


“还是做课长好。哎！”老康心里这样想。

“吱-吱-”的自行车声在空荡的马路上传的渐远。 收起阅读 »

过程能力指标：Cpk vs.Ppk

“Cpk和Ppk之间有什么区别? “.这是一个很好问题,特别是很多从业者在看到Cpk，Ppk时默认使用Cpk。 这就像80年代的Pop duo Wham二人组，Cpk是乔治·迈克尔,而Ppk是另一个成员。

这两个指标就像他们蓬松的发型风格、垫肩和护腿，容易给人造成误解一样。让我们先定义合理的子组,然后开始探索Cpk和Ppk的区别。

合理的子组
合理的子组是指在相同的条件下所生产产品的一组测量值。子组是您流程的一个快照。因此,构成子组的测量值应从非常接近的时间点上获取。 例如,您每小时取5个样本,那么子组大小就是5。

概念以及公式
能力分析的目的是确保生产过程能够满足客户的规格要求,我们使用能力统计量比如Cpk和Ppk评估流程能力。如果看一下正态(分布)的过程能力指标Cpk、Ppk的计算公式，我们可以看到它们几乎完全相同:

唯一的区别在于Cpk上限和下限指标的分母使用的是组内标准差进行计算的，而Ppk使用的是总体标准差进行计算的。不要纠结于标准差计算公式的细节，我们可以把组内标准差当作子组标准差的平均值，而总体标准差表示所有数据的变化情况，这就意味着:
Cpk:
只考虑子组内的变化
不考虑子组间的转移和漂移
有时被称为潜在能力指标,因为它表示的是在子组之间随着时间没有差异时，你的生产过程落在规格限内的部分,
Ppk:
考虑了测量时所有的整体变异
理论上包括了组内变异以及组间的偏移和漂移
就是众所周知的流程实际情况
Cpk和Ppk之间的区别示例
在下面的插图上,我们使用的是连续10天每天测量5 个样本的数据集。
Example 1 - Similar Cpk and Ppk
示例1---相似的Cpk和Ppk

左侧的图形显示,组内和组间相比不存在大量的傐移和漂移。因此,组内和整体标准差非常接近,这就意味着Cpk和Ppk相差无几,(分别为1.13和1.07)。

示例2---Cpk和Ppk的区别

在这个例子中,我使用了相同的数据和子组。但是我移动了不同子组中的数据 。(当然在实际操作中,我们永远不会将数据移动到不同的子组中——我这样操作主要是强调这一点)
因为我们使用了相同的数据,所以总体标准差和Ppk并没有改变。这就是结果为什么相似。

我们一起看一下Cpk统计量，它的值是3.69,远比之前的1.13要好得多。通过查着子组的数据分布图,你能告诉我为什么Cpk会增加吗? 图形显示, 每个组内点比以前更接近了。先前提到,我们可以把组内标准差当作子组标准差的平均值。所以降低每个子组的变异等于缩小组内标准差，这样我们就得到了一个更高的Cpk。

是否使用Ppk
在报告中只使用Cpk而忽略Ppk是存在很大风险的，就像乔治·迈克尔团队中不为人知的成员(他可能也没有冒犯过谁)。从上面的例子可以看到，Cpk只告诉我们流程的一部分信息,所以下次评估流程过程能力时, 一定要综合考察Cpk和Ppk。,如果这个过程随着时间的变化是稳定的，这两个指标应该是相同的。
（注意: Ppk也可能大于Cpk,尤其是在子组大小为1时,但这个问题我会以后再进行解释)。
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　來這家公司已經7年有余，從剛進來面試毛頭小子到現在的質量的負責人，期間經歷風風雨雨，公司是典型的台資企業．確實有太多不如意的地方，即然選擇了離開　就抱著感恩的心態，莫吐嘈一些不如意的地方，因為他給了你成長的經歷也給了承擔一個家庭，在此總結一下自己的將近8年的職業質量的人的生涯及對轉型成中國式合伙人
　公司名就不太方便在此公開，之前是一家非常有名氣的電聲產品生產廠商，曾經是水果公司電聲產品的獨家供貨商，所以在行業內是有名氣吧，只是曾經
　　我於2008年一個毛頭小子從智通人才市場被人領進這家公司，面試的時候有個插曲，本來面試好幾家，最終答應另外一有離當時住的近的地方上班，薪水也高些　去了一個星期，有些不如意的地方　再打電話回去，居然說你還可以來上班，當時想想，這家公司是多麼不好招人啊，年輕嘛，沒有什麼好擔心，就一個人提著行李來到了這家公司，我記得非常清楚，第一天來報到的時候還發著高燒．人精神狀況非常差，非常有辛當初面試的的台籍主管對我頗我賞識，我想應該是我之前有過電聲產品的經驗，並且他也剛就職這家公司　所以在這家公司生存了下來，在這近8年的時間我分為三個階段生存期　成長期　迷茫期
　生存期非常不容易，公司是開了一家好多年的台資公司，裡面有好多所謂老資格員工與基層幹部，他們從一進來從生產線員工一直呆在這家公司，對於外來的幹部不太歡迎，剛開始的時候　下面檢驗員加上幹部70多人吧，曾經被一些人員鼓動聯名上書要我離開，當然自己因為年輕也有些在管理上做得不夠成熟的地方，這個要做自我檢討，後面憑著自己對產品的了解及與各部門的溝通，大家似乎開始認同　過了試用期也轉了正，宿舍與吃飯的地方也進行了更換　所以生存下來真不容易啊
　　第二個階段是成長期　台資公司有非常嚴緊的等級職度，如果按照普通一級員工要升職到正課的情況下　一年升一等　要15年．所以不能按部就班的等，只有放開拼一次，剛好公司剛接了水果公司的一個全新的項目　IPAD的項目，出貨前每批都要經過驗貨方可出貨，因為我皮厚及愛開玩笑，接到這個指派的任務　全天24H陪同驗貨的人員，事情初乎意料　在我負責期間非常順利，當然離不開我沒日沒夜的陪同，後面進度比我想的還要辛運　後面驗貨人員一個工程師成了這個項目的系統廠這個項目的品質方面對應的負責人，我記得他講過一句話　想識與微識　所以後面與他的對應，效果比其他人與他對應要好得多，當然離開不了後面公司請回來了我的現任主管　非常有能力及人格魅力　在他的帶領下及自己的努力　自己的職位調整遠遠超出公司其它的同仁．當然回報也比我進公司得到更加多，成就了自己的長長期
　　第三個階段是迷茫期，隨著項目的結束，我也開始了負責公司品質部的大部分事務，也逐步的看到了公司一些不完善的地方，莫名其妙的我的主管被調開了，沒有任何原因，沒有任何說明，後面有對公司的一些不滿意的地方，就不在這個地方說了，總之結歷過這些事情後，我非常相信在不久的將來　國內的企業一定會逐步超過台資，在電聲這個行業已經是這樣了，所以我非常堅信這點

　再來說說後面的道路　在這7年多的時間我收獲了很多，最主要的有了一個家庭　有一個聽話的女兒與可愛的兒子雖然不太富有，但是我一直堅持一家人在一起，所以我一直陪伴家庭，陪著他們的成長　有責任就有壓力　在工作期間非常有幸認識一些剛創業的朋友，也在他們身上看到年輕人該有的拼博精神．也有幸在提出離職決定後加入了他們的團隊，即將成為典型的中國合伙人，我非常明白後續還有更加拼博的地方，我也清楚需要更加的付出，我堅信會更加好起來　想起小桔類燈裡面有句話　一切都會好起來的　努力吧　質量人，始力吧，我們這些遠離家鄉的的遊子　

　一同永諾　中國合伙人　加油

書於即將離開工作7年多公司　 收起阅读 »

Audit check sheet for Machining

通用要求
1 机加工组织结构完整？
2 机加工质量目标是否清晰？
3 是否有机加工操作程序文件？
4 现场数控机床操作者是否经过适当的培训或教育？
5 毕业证书/培训计划/培训实施/培训跟踪的记录是否可获得？
6 机加工生产计划是否清晰？是否及时更新？是否经常拖期？
7 机加工车间5S？
8 机加工车间安全？
9 是否有产品机加面防护措施？
10 是否有发运保护？
11 不合格品的处理？不合格区域？
机床设备
12 是否有机床设备清单？
13 机床种类是否齐全？加工能力/直径/承重是否充足？（车铣刨磨等）
14 是否有机床管理程序文件?
15 是否有工序外包？如何控制外协过程？
16 机床是否有校调检查报告？
17 是否有机床保养维修程序？
18 是否有机床日常点检保养记录?
19 是否有机床维修记录?
20 是否有机床精度测量记录？
21 起吊能力是否充足？
22 机床年度大修计划和实施记录?
现场控制
23 机加工来料区产品和物料是否经过检验？
24 是否有产品标识和检查状态标识？
25 现场是否有加工工艺、图纸、自检记录、交接班记录、工序流转卡？
26 工艺、图纸等文件是否受控？
27 自检记录、交接班记录、工序流转卡是否完整？
28 数控机加是否有产品装夹工艺图/数控指导工艺文件？
29 是否按图装夹？装夹是否合理？
30 产品校调、定位、装夹后是否有人检查？是否有记录？
31 是否应用工装或模具？
32 工具、刀具、工装、模具是否验证？
33 切削参数是否按要求执行？（进给速度、进给量、转速）
34 是否执行首检？是否有首检记录？
35 是否执行巡检？是否有巡检记录？
36 最终尺寸是否抽检？抽检依据是否清晰？
37 最终检查项目是否完整？记录是否齐全？
38 客户验收如何安排？
39 客户机床见证如何安排？
40 现场机加工产品是否有质量问题？目视检查/尺寸超差检查？
41 现场在用的量具是否受控？
42 最终资料是否完整？（目视报告，尺寸报告）？
43 尺寸检查表是否覆盖了图纸要求？
44 尺寸测量方法是否合理？形位公差如何测量的？
持续改进
45 客户投诉是否有记录？
46 机加工质量缺陷是否有跟踪统计？
47 机加工过程能力参数或缺陷率等是否有跟踪统计？
48 是否有防错系统设计/工装等？
49 OEE是否有统计？
50 持续改进是否有做？
计量管理
51 是否有量具管理程序文件？
52 量具台账是否包括了校准周期和量具编号？
53 校准周期是否有规定程序？实际校准是否按要求执行？
54 量具在类种和量程方面是否能覆盖生产所需？
55 量具借用台账是否信息齐全？（量具编号、借用人、时间、被测物）
56 企业最高计量标准是否检定？
57 检查发现量具不合格后是否可追溯到以往的被测产品？
58 是否具有量具检定资质（注册人员资质，检定制度，检定条件）？
59 强检量具是否有定期校准（贸易结算、安全防护、医疗卫生、环境监测）？
60 强检量具的检定周期是否合理？
2015-07-23
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质量问题NCR冰山图描述了质量问题的潜在原因。
而流向图解释了质量问题是如何到客户那里去的。
欢迎拍砖。

传说天方古国有神鸟名"菲尼克司"，满五百岁后，集香木自焚，复从死灰中更生，鲜美异常，不再死。——这就是凤凰涅槃的由来；据说“凤非梧桐不栖，非竹实不食，非清泉不饮”。
凤凰涅槃、浴火重生。——跟我们的品质管理有什么关系呢？
我们知道：品质管理需要体系和机制。品质机制的生成和发展，一般跟随公司的经营发展而不断变化创新发展，如此才能保证长期的有效性和适用性。一旦工作中将其固定为公式化，就令原本灵活的机制僵化，就无法适应新的社会环境和发展要求。比如过去及当今的一些企业，ISO体系起初有积极引入，而后很快被搁置一边，没有起到真正的实效，就是使用体系的人员没有活学活用的证据。
古人云：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。每家企业的“土壤”不同，经营政策不同，生长的品质之树不同，用不同的方法和工具就会产生不同的结果，不可一概而论。目前流行的品质管理模板和工具（8D、5WHY)，都是给我们一个模型引导，不可生搬硬套，否则达不到预定的效果。一成不变的导向就是促进管理机制不可逆转的走向死亡。所以我们应向凤凰学习，浴火重生。总结已经历的品质历史，解放固定的思维形式，为新的目标设计新的实践方案，成就更大的业绩。
放下才能承担。把过去的遗憾和辉煌，在我们的言行里一把火烧掉，让我们轻装上阵，以当下为新起点，向更新的目标出发！
以一遍《苏武慢》来结束今天的课题。
试问禅关，参求无数，往往到头虚老。 磨砖作镜，积雪为粮，迷了几多年少？ 毛吞大海，芥纳须弥，金色头陀微笑。 悟时超十地三乘，凝滞了四生六道。
谁听得绝想崖前，无阴树下，杜宇一声春晓？ 曹溪路险，鹫岭云深，此处故人音杳。 千丈冰崖，五叶莲开，古殿帘垂香袅。 那时节，识破源流，便见龙王三宝。 收起阅读 »

一个多月之前来到一家外企。该外企是今年开始正式生产的一个新公司。
我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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最炫质量风
神圣的质量是我的爱／连绵的客户满意花正开／什么样的业主是最呀最牛瓣／什么样的供应商才是最无耐／无尽的检验从天上来／流向那尺寸探伤一片海／零缺陷的结果是我们的期待／一路边走边目视才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你提供真实完整的报告／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的NCR／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风/／是整个Voith最美的姿态／（和声）呀啦啦喔了呗／伊啦嗦了喔了呗啦／我听见你心中动人的天籁／登上天外云霄的舞台／/Made in china是我的爱／全球的顾客业主排队买／什么样的行动是最呀最摇摆／什么样的理念才是最开怀／弯弯的三鹿奶从天上来／流向那万家千户一片海／顶呱呱的质量是我们的期待／一路边走边学才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你执行业界最严的标准／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的伤痛／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风／是整个中国最美的姿态 蔡海超2012-06-21
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这两天读《金刚经》，看到金刚经后周是讲如何破除法执，里边讲到：佛家各种法只是工具，目的是为了达到跳出六道轮回的目的，到达彼岸。就像我们想到彼岸，需要乘舟，但过了河，就应该放下舟，法就是我们乘的舟，所以不能执着于法。我突然想到，在企业来讲，企业的目的是赚钱，赚钱了才能生存，才能养活大家，给大家加薪，提高福利待遇。而控制质量是赚钱的手段，所以我们做质量管理的，也一点要有“创造价值的质量管理”的观念，质量管理是企业赚钱的手段，而不是目的，所以质量管理人员也不能过于执着于质量管理的各种方法，做且仅做创造价值的事情，为企业盈利服务。 收起阅读 »

能
老师同学们大家好，今天我和大家分享的是“能”这个字，用这个词咱们可以组成能够、能的、能耐等词语，而能也是一个多音字，也可以读作：能[nài]古同“耐”，受得住的意思。
下面我和大家说的主要词语是“能的”。不要奇怪一个动词可以说啥呢，我脑袋里装了些啥？这次的作业明明可以用名词更容易分享阐述的呀？呵呵。。。。
首先，大家先告诉我哪些是不能的事........互动2--3位同学。。。。
OK，看来大家都是知道哪些事是能的哪些事是不能的。。。但是真的不能吗？画图如下：






选择收入高、喜欢的能吗？能的，选择收入高但是不喜欢的，能吗？能的，选择喜欢的但是收入很低？能的，选择收入又不高、还又不喜欢的能吗？能的。。。哈哈哈，脑袋被门挤了吗？脑袋就是被门挤了，我挤我的脑袋关你P事？所以还是能的。再来我什么都不选，我不工作，我让别人养着，能的，反正别让我养着，我也不要别人养着就行！就是这么傲娇，就是这么任性，哈哈。。。。。。
说到这大家或许疑问：真的能这样吗？同学们，这是你们自己的人生，每个人都有每个人的人生，我可以不赞同你的活法，但是我尊重你选择什么活法的权利。套用几个成语我们要“求同存异”，才能百花齐放、百家争鸣。
谢谢大家。。。。。

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写这篇文章的动机是因为看到了一篇批评或净化朋友圈的文章，那篇文章的大意是朋友圈的一些信息是没有意义的没有营养的，所以我们要屏蔽掉，节约出更多的时间与现实生活中的朋友家人互动，而不是抱着冰冷的手机。。。。。
我的朋友圈的人数是81人，虽然人数不多，但是有家人，朋友，同事还有几个做微商的朋友，虽然也屏蔽的一些人，但是我在屏蔽他们时我会告诉自己我愿意承担失去他们所有信息的后果。。。。。哈哈，有些信息影响到自己的心情的时候是可以屏蔽的。。
而有些信息需要屏蔽吗？那些晒自拍的、泼美食的、煮鸡汤的。。。。。我的选择是点赞而不是屏蔽。点赞是因为他是我的朋友，我知道了他此刻的状态是酱紫的，如果他一天晒18次自拍，28次美食，38条鸡汤，可能我会选择屏蔽，而目前这类朋友最多一天3-5则信息而已，这个数量的信息真没必要屏蔽他们了。那么如果超出你容忍的数量了说明你需要的是净化你的朋友圈和择友的标准了。
中国人一直强调物以类聚，人已群分，与善人居，如入芝兰之室，久而自芳；与恶人居，如入鲍鱼之肆，久而自臭；近朱者赤近墨者黑。但真的是这样吗？
或者因为是这样所以我们就要错过一些认识世界的机会吗?我有一个朋友，她的身份是小三，她的世界里除了把自己打扮的美美的，就是让自己吃的美美的，享受着人生，挥霍着她的青春。
和她成为朋友，我并不觉得我就复制了她的价值观人生观，相反我更清晰的知道了自己要的是什么。我也知道了在她们的风光和引人侧面的另一面是心酸、、委屈、无奈和悲伤。孰是孰非？如果非要应验古人的话，我和她的朋友圈的区别是，我的朋友圈里只有她是三，而她的朋友圈里绝大部分是三。。。。。。
择友很重要，也因为很重要所以不要错过一些朋友，这个世界里之所以有熟人、朋友、普通朋友、好朋友、知己，甚至网友这些名词是因为有这些身份的存在，所以不要因为这些古语或者害怕自己成为那样的人而拒绝了解这个世界的主体的一份子。如果是因为鄙视这些人群，则更没必要。站街的妓女不见得就比家庭主妇卑贱，监狱里的阶下囚更不见得比高堂上当权者懦弱。
每个人都是在不断成长、不断的自我完善。只是有些人稀里糊涂的的成长着，有些人对自己走过的每一步都很清楚并且会把脚印留在心底珍藏。有些人越活越明白，有些人越过越糊涂，还有些人假装糊涂或假装明白。无论怎样，做自己心里的那个自己最好。
作为朋友，作为见证朋友圈的人，当一个鲜活的生命述说它此刻的动态的时候，不要屏蔽它，哪怕这些只是因为太过年轻喧嚣着我很重要的无聊。
很久没写文字了，当只能用这些逻辑、理性堆砌的时候，有些无奈，或许是最近没看书的缘故吧。。。。。 收起阅读 »

我的头儿是位MBA老外，对安全专业并不太懂，他经常告诫我：“每次去审核新供方首先看他们给你做了访客工厂安全培训没有，如果没有，这家的EHS管理就比较差！”很遗憾，这几年在中国大江南北审核了几十家工厂，一进门主动提出为我做访客安全培训的寥寥无几，且大多是日企和美企。我后来实在无奈，只好在发给新供方的审核计划上注明：“请给审核员进行工厂安全培训”。每到这时我都不禁想起我的 OHSAS 18001 老师讲过的一个案例：曾经有一家高级宾馆晚上11点多失火，火烧得比较慢，里面住的中国人和外国人一半一半，结果外国人几乎都逃生了，死伤的都是中国人。开始有人质疑这家宾馆让外国人优先逃生，后来发现不是——原因其实是外国人入住宾馆都习惯先阅读门背后的火警逃生指南，搞清楚如果失火断电了黑暗中应该往自己的左手还是右手跑才是安全通道；而中国住客往往进门放下行李就休息去了。晚上失火后，虽然火烧得并不快，应该有时间逃生，但很多中国人在黑暗中搞不清楚应该往哪里跑。。。。。。

其实我是SQE，主要审核供方质量的，但顺带着肯定要看看供方的环境和安全管理水平。经常在写审核报告时头痛的不是供方质量，而是供方工厂的安全管理。安全鞋！这么简单的一件事，却时常困扰着我。如果说看到穷山沟沟里作坊式的工厂里工人们穿着球鞋在重型机械设备旁操作我不觉得吃惊，看到上万人的大型国营机械设备厂的安全经理踩着一双普通皮鞋带着我在工厂里到处转，我自己就很不好意思——叫我说什么呢？还遇到一些匪夷所思的事情：有一次到江浙一家私企锻件厂审核，产品质量很不错，工厂的质量管理水平也比较高，无论文件还是质控流程都控制得比较好。我苦口婆心的对穿着普通皮鞋带我在工厂转了半天的销售总监、质量经理和安全经理说：“其实你们厂的质量管理很好，但安全管理太差，老外非常注重这方面，如果老外来审核，你们一定要保证每个工人都有安全鞋！”“有的有的！我们真的给每个工人都发了安全鞋！”销售总监马上叫起来：“但他们上班经常舍不得穿，只在下班了逛街时、相亲时穿。。。。。。”

这几年中国制造厂的质量真的有很大提高，无论管理者还是一线工人都明白质量才是工厂的生命线，而且具备黑带资格、质量工程师职称的质量经理比比皆是。实际上，作为二方质量审核员，我的工作并不难做，因为供方的产品质量的确不错。但是，中国制造厂的安全管理水平，真的时常令人担忧。

有位意大利朋友在聊天时告诉我，曾经有很多意大利公司知道中国的OEM供应商价格便宜，质量和交期都能保证，很有兴趣与中国人做生意，但派人来中国考察一番之后就放弃与中国工厂合作了。因为，他们看到中国工厂的EHS管理普遍太差，与欧洲客户的要求相差太远。

有人说，中国供应商的价格便宜就是牺牲了EHS管理的成本。我倒并不这么看。其实中国工厂的EHS费用投入不见得比国外少，比如在美国的工厂里就很难看到工作服，而中国工厂工人的PPE往往配备齐全。但——工人不好好执行安全规定，管理者对安全管理漫不经心却是常见现象。

真心觉得，中国工厂的质量管理已经有了很大的改观，但环境和安全管理，还路漫漫其修远兮。让我们大家用过去提高产品质量的决心一起提高中国工厂的环境和安全管理吧，从我做起！

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今天又是一年七夕，可能是因为老了的缘故也可能是因为现在社交媒体资讯密集，想不知道一个节日还真是件难事。。。。。。
从昨夜凌晨的七夕红包、啤酒、烤串到今天中午的半裸照没节操，都在见证一个半老女人的寂寞。。。。
寂寞了才知道自己在迷茫，
在一个单纯嫌老，玩深沉嫌嫩的年纪，体会着什么叫尴尬。
扒扯着有限的工作经历，领悟着必须要掌握的职场技能。
偶尔以为可以忽悠，却发现原来要的是实力。呵呵！
以为有实力就可以了，却又发现打败自己的是人情世故。无奈着！
想要好好规划下，却忽然发现没了方向。诶。。。。
有人说人生是十字路口，左边可能是康庄大道，右边看似蜿蜒曲折却也未必不是捷径。
也有人说人生是一路的风景，不要急着赶路，要记得欣赏路两边的风景。
于是有的人打着鸡血，举着旌旗，每天都在努力着进步，他们说他们在奔波的路上征服了成功。
于是有的人上班工作，下班了烧两小菜，陪着家人闲庭信步，他们说生活本就是平淡是真。
每个人都在生活着，而我却还在寂寞中迷茫 ，还一不小心还失去了方向。。。。。。

路，
走了一段
有点蹒跚有点甜
沿途的风景
不及细想
莫流连
继续前行莫停留
哪怕有挽留。。。。


路，
又走一段
有点曲折有点弯
同行的过客
匆匆作别
莫留恋
继续前行莫停留
哪怕有挽留。。。。



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好文！吐血推荐！值得所有质量人拜读
坛子里好像有人发过，我找不到了，自己百度了一下再贴上来


质量管理发展方向和质量经理人定位--洪枫

我是一个走过生涯的过来人，今天以资深的美国质量学会会员的身份给大家多说几句，在座大部分人可能年纪都比我轻，所以我今天讲的也没有什么惊天动地的事情，试讲质量管理这么多年是如何发展的，我们个人现在可能会碰到什么样的困难，将来可能会面临什么样的挑战，怎么样把自己的职业生涯策划好。
我把自己质量管理专业人员的生涯跟管理的发展放在两个主线上来讲，讲座的过程中有些什么问题大家可以记下来，会后会有互动，如果真的要有什么的话，也可以举手提问，欢迎大家有非常好的互动。
我今天讲的内容大概分三个部分，第一部分是讲质量管理发展简单的阐述，就是它的历史是怎样一步一步走过来的。刚才吴总讲ASQ（注：美国质量协会）四几年就成立了，这样一个老牌的协会培育了好多质量管理人员，不仅在美国，也在全球。质量经理人的生涯实际和质量发展是密切相关的，质量管理发展了，我们的生涯就会突飞猛进。从另一方面讲质量管理发展对我们的职业是有要求的，这些要求在哪儿？第二个主题讲一下质量管理方面大的课题以及对我们的压力，在座都有很多压力，尤其在中国人文环境里面，中国历来就是一个非常灵活的民族，非常聪明，中国有很多很有才能的人，但是中国到目前为止在世界上还不认为是质量的民族，我们的产品都是以便宜、粗制滥造著称，虽然我们国家在奋起直追。
在党和政府讲的产业升级换代，尤其是在南方讲到的腾笼换鸟，我们能够在产业升级换代里面起什么作用？也是非常热门的课题。同时我要给大家一些压力，我们这个职业是有瓶颈的，弄不好你到四五十岁可能没饭吃，就像很多四五十岁一样下岗。虽然现在在座到四五十岁的人还不是很多，没有远虑还有近忧，要担心将来的事情。但是我又会把大家放在一个非常乐观的场合下来看，这个课题我是用自己的体会来讲，所以很多东西都是我自己的感触，因为是我亲身经历过的事情，希望大家在听的过程中多去思考，我们会后有交流。
首先讲质量经理人的生涯，生涯这个东西要知己知彼，百战不殆。生涯跟打仗一样，你输了可能一辈子输。在中国有一句话叫做“女怕嫁错郎，男怕入错行”。入行就是一个生涯。很多人可能会说，洪博士，你这个生涯怎么走出来的？我这个生涯是猛打猛闯，我在西方有将近10年留学工作的经历，搞到质量也不是我的本意，但是入了这个行，我爱上这个行，于是走到现在，到现在我一路要做下去了。做这个行的时候就要知己知彼，百战不殆，是一个战争，这个战争是不可以输的，尤其在座好多男士，你入错行了，把生涯一仗输了，这是一辈子的事情。
生涯是什么概念呢？生涯的概念实际要仔细去思考。
ASQ对生涯有很多说法，ASQ有一个说法，一个生涯就是你在爬一个生涯的阶梯，生涯的第一个阶段你要开始展开你的生涯，你必须意识到是你自己而不是你的部署对你自己的生涯发展负有全部的责任。有很多人把自己的生涯交给你的公司，交给你的受雇者，认为好像老板叫我做什么我就做什么，公司叫我做什么我就做什么，但是生涯是自己要去策划的。在质量方面的生涯要有视野、愿景，要想的很远，要受非常良好的教育和培训，你要有一个职业生涯的阶梯，今年、明年、3年、5年、10年、15年，还要有一系列专业的证书，也就是这些成功的要素让你往这个职业生涯上去走，当然在这最前面你要有career training。我记得当年国际猎头公司把我从英国猎回香港的时候，后来集团总裁来见我，他问我的一个问题我现在印象都很深。他说洪博士，你怎么看你10年以后会成为什么？这就是你要有一个career training，当然那句话非常非常重要，我认为我那句话要是讲的不对，我可能就回不到香港，回不到亚洲了。我讲对了，我非常清楚我要什么。我讲了那句话以后，他说OK，see you in Hong Kong。我90年代初就回到了香港，所以洪博士是个老海归。从这个意义上讲，每个人对自己10年以后干什么要非常清楚。
现在我们讲职业，讲生涯，其实是要做一些区分的，我们会说找一份工作，找一份工打工和生涯是不一样的，打工者的心态和生涯发展的责任是两回事情。到市场上去，在深圳也好，在东莞也好，在广州也好，在全国有很多人才中心、人才交流市场，很多人在上面找的是一份工作，是生存的需要，但是这个时候的心态就是哪个价钱高就到哪里去，同样一份工，隔壁工厂多500块就过去。但是你没有想到生涯发展的责任，大部分人没有想，可能他还年轻，没有经验，可能他没有听过洪博士给他啰嗦这些东西。如果你只是找一份工，只是为了钱，只是为了生存，很快会发现有几个瓶颈，第一个瓶颈，一份工很难带给你开心，因为工作就是工作，只是用来交换生计谋生的方法，一份工打多了很容易走进感情的死胡同，天天做这个事情，任何人时间做长了会腻的，就不开心。如果你去打工，还有第二个突破不了的，打工永远不会发财，打一份工每个月的工资算的出来，哪怕做了经理，经理的几千块钱、上万块钱也算的出来，从这个意义上讲，打工发不了财。还有第三个困惑的东西就是工作最难保障的是什么？稳定。如果你只是打一份工，不管这个公司多么伟大、辉煌、壮丽。我们科技园有很多很好的公司，洪博士都替他们服务过，很多人打工，找一份工，是因为靠一个大公司，以为找到了靠山。洪老师曾经为可口可乐公司工作过，这是世界上第一大品牌，当时去的时候我有小小的一些私心，这下可以背靠大树好乘凉。但是我去了以后突然发现，其实大公司一份工未必是稳定的。从这个意义上讲，质量经理人如果去找工，你面临的是开心、发财、稳定这几个困扰，只是你进去的时候不觉得，过两年你就会出来。但是如果以一份生涯发展职业的层次，你就会明白，其实是不太一样，心态完全不一样。
人跟人才是有区别的，现在全国到处是毕业生、蜗居，现在网上流传的东西很多，出来以后未必能做到工作。因为中国有太多人，中国历来就是人口大国，但未必是人才大国。如果你把自己放在芸芸众生里面跟大家混在一起，你的机会就少，如果你是人才，我想天生我材必有用，等有一天你的才能一定能够得到发挥。是不是人才不是你自己说了算，谁都说自己是人才，而真正的人才是有标准的。

在中国目前来讲，就大学生来讲，我见过很多大学生，我亲自带着企业到学校招过大学生，我并不认为他们在那个时候就是人才，所以他们找不到工作在我看来是很自然的，现在很多大学生找不到工作在我看来也是很自然的，因为从企业用人单位来讲，我并不认为他们是人才，我并不是批评他们，我们的教育制度有问题，我们的整个社会人文文化都有问题，但是我讲的是怎么样能够把人跟人才区别出来，人跟人才的区别在哪里？在座的要去思考，如果要往前走发展生涯，跟才能的发展有关系。
所有的人才都是跟很多因素有关系的，人才之路很多，我在这里就不具体说了，有九型人格，甚至星座、血型，大致上分，不管什么样的人进去一个学校、一个企业，慢慢职业成长过程中能不能成才，可能跟你的性格有关系，有的时候做一些性格的测试还有思维的分析是有关系的。我在美国质量学会有非常好的朋友，我们也谈很多，比如我们在美国质量学会有一个专家跟我讲，你知不知道我们做过很多脑子的研究，就是脑力思维形式是不一样的，不一样的人他的生涯是不一样的，所能发展的天赋是不一样的。人力资源最近有一个最大的课题，就是天赋管理，成才，成什么才，还得先想想他自己是什么样的人。好多时候你就会发现，当你的性格不适合做这种事情的时候就别去碰。
１０年前那个总裁在曼彻斯特商学院问10年以后想做什么，我做很多思考，我看过很多书，也接触过很多专家，都这么讲，但现在你去问问很多在座的人或者人才市场上招来的人，你问他想干什么，10年以后、15年以后干什么，10个里面有9个大概都说以后要做总经理，我要坐你的位置，但实际上他们没有把性格和生涯的东西分清楚，性格对生涯之路影响是非常强烈的，很多人天生就是一个通才，所谓通才就是他走的是管理之路，所谓管理之路就是这个人的性格、天赋比较适合做些宏观的、重人际关系、决断力和视野，他的思维很小，这种人有一天会做大，会做的很大，做到什么？一人之下，万人之上，他就像天空中的流星一样，他闪亮的时候照遍全场，这时候前呼后拥，财富的积累非常迅速，所以很多人被这种炫耀的东西晃了眼，很多人都会说我将来就是要做总裁、总经理。但他忘了一点，可能你并不合适，假如你的性格不适合往那条路上走，还有什么路可以走？可以走另外一条路，叫专才，专才是技术技能之路，这种人的思维是比较纵向的，他比较微观，比较重技能和知识，比较专注和知觉。从这个意义上讲，你要搞搞清楚你适合于走哪条路，在很早的时候就要思考，未必要决定，但必须要思考。如果你适合走专才这个生涯，做通才你会比较痛苦，做通才的人要去做专才，他也做不来。这个意义上讲，就要做区分。
有人说是不是通才就比专才好？刚才你讲那么好，这个人一人之下，万人之上，总裁做的很大，未必。什么是专才？专才受制于人，专业，被人利用，似乎看起来是这样。但是你这种专业的技术和知识可以非常持久在一个行业里发光，它就像天上的恒星一样永远幽幽的亮在那个地方，它不闪，但是它很持久。有些专才越老越值钱，他退休了还可以著写书立传，他一生积累的财富细水长流，总量跟暴发户的总经理一样，所以上天是很公平的，从这个意义上讲，天生我材必有用，你要想好你做什么，这是给大家的思考，至于你怎么区别你适合做专才还是通才，恐怕就不在我今天告诉你之列，我没有时间讲这个，我只是提醒你思考。
我讲这个有什么好处或者想要干什么？我想告诉你质量管理发展对职业的要求分成两大类，一类是技术要求，还有一类是管理要求。
质量管理发展对职业的要求在技术管理领域分成两个领域，专业质量人员的可持续就业能力在这样的维度特别显现出来，有些人在技术要求的能力方面特别强，有些人在管理要求特别强。所以会发现，在质量管理人员领域里也分成专才和通才，也有两种思维模式，已经开始显现出来。大家慢慢就明白，如果你的技术能力特别强，是个专才，大概你有一天会做到什么份上？你会沿哪个质量的路走？质量工程师，将来做技术总裁。
如果你沿着质量管理的要求走，你是个通才，也在质量领域里面，你会走到什么份上？质量经理、质量总监，质量总监能不能做总经理？绝对可以。可口可乐总裁就是做QC出身的，在我90年代帮跨国公司在国内建立可口可乐工厂的时候，我跟他有见面，他鼓励我们这些人要发展，他说我就是做QC出身的，现在他去世了。
在我们这个行业里面，很多都是搞质量出身的。GE的Jack Welch，他最著名的是什么？他搞什么出身的我不知道，但是他搞出名的是质量。质量经理人有没有这个能力，人才跟人的能力区别在哪里，实际是可以评估的，比如能使用单方面的影响力，有准确的自我评估，还有正面的人生观，这个人非常乐观，即兴和直率，能自由的表达自己，他的逻辑思维能力非常强，他有专业知识，数据、事实、方法、模型，而且他能够帮助人，他不是把知识据为己有。我讲一个知识点，对每一个职业的能力应该有一定模型标准，就是职业能力模型。你是个一般的人还是人才，其实用职业能力模型一对比就可以很快发现你是一般的人还是已经到了人才的层次。
美国质量学会对质量新人有些定义，如果你横向发展，从一个工作走向另一个工作，再走向另一个工作，每个工作之间是2—3年，你在走2—3年之前，一定要有视野，定好方向走，不是你到人才市场上，今天这个公司让你不爽，你就换一个工作，那个公司多给我2000块钱，你就跳过去了，不是这样的，你对自己的职业生涯是要有视野的。换2至3个工作，大概到7、8年的时候他就得到另外一个提升，这个家伙是有心计的，他做每一个工作都是为7、8年以后做铺垫的，如果没有心计，只是随随便便做的，你前几年做了什么？我管过仓库，后来到人力资源去当了文员，去销售也跑过，在贸易公司做过，在企业也做过，现在在酒店里干，你一定完蛋了，你到不了这个Lateral。也有些人的职业生涯移动是纵向的，比如他从一个工厂的质量检验员开始，然后他做质量技术员，然后他就会做到绿带、黑带，然后他就会变成注册的质量工程师，然后会做注册的软件质量工程师，最后做到什么地方去？他一直在质量行业里面，走到最后他可能会做到质量经理。
不管是走横向还是纵向，可能质量经理人做些横向的，再往这个行业里面，一个质量经理调过去做生产经理是非常容易的，做到生产经理，你去做储运、物流、采购、供应链，你做到厂长也非常容易。现在在很多企业里做厂长的，或者叫运作经理，他们过去都有质量经验或者生产经验，但是等到他做到厂长、总经理的时候，他已经变成通才。也有些人永远不出来，做着做着就变成专业人士，专业人士一直在那儿做，就很难做通才，比如一直在教育培训里面做，就很难回到工厂里面做经理，如果通才做成了，就更难做专业人士。有人开玩笑说爱因斯坦可以拉小提琴，爱因斯坦是科学家，但他同时是个艺术家，但是很少看到一个艺术家会变成科学家，这里面讲专业人士有交叉的可能性，但是你自己定好，看你最适合做什么。最怕的是跨行业和跨职业跳跃，没有目标的跳跃。当然有人说很多人也会发财，很多现在企业的老大都做过好多行，所以有可能，只是对一般人来讲，跨度太大了，就不成为专业人士了，有一天可能成为商人，我们叫野路子，野路子也会成功的，跟我们讲的不一样。
如果你做了质量经理人，在世界这个舞台上，不是国际化，很多跨国公司到中国做生意，也有可能你会移民，到其他国家去，用你的知识财富贡献。质量经理人的生涯回报，根据美国ASQ的调查，在金融风暴前做的预测，一般在美国的年薪，如果有一个资质证明，大概就会在7万美金左右，如果拿到2至3个证书，你的工资就会往上升，5个或更多证书，有资质、资历的，大概是在8万年薪左右。有人说8万年薪好多钱啊，但是有一个前提，比如说你要到美国工作，除了法律允许以外，你必须说非常流利的英文，你必须懂得那个国家的文化，所以你要把自己人才国际化。中国现在可能没到这个水平，中国有资历、资格证的质量经理人一年能不能拿到7万美金？不到。不是中国工资水平没有上去，是我们的人太多了。你要变成质量经理人，在国际市场上大概就是这个价钱。另外这个投影还告诉你什么？你必须有一定的证书，不能自认为是人才，人才是要公认的，能力经得起考验。
管理目前面临的课题和压力，我们这些人怎么去审时度势，与时俱进，我讲英文的课题，刚才讲要根据自己的性格去发展你的能力，发展能力要有生涯的策划，找一份工作和一个生涯是不一样的。
质量管理的中国特色在中国社会文化里面跟任何国家都不太一样，在任何其他的机构，我去过很多国家，也在外过工作过好多年，我发现国外很多机构里面都有Quality Manager，国外连政府部门都有Quality Manager，香港好多政府部门都是拿ISO9000的。但是在我们中国远远不够，政府部门有没有Quality Manager？至少我还没有听说过哪个政府部门有质量经理。酒店有没有质量经理人？也未必。质量经理最多的就是制造行业，但就在制造行业里面我们也看到很大问题，中国人什么事情都是马马虎虎，质量经理人在企业里面都是不出事就没人来找你，也没有人会想起你，出了事都是你的错。质量管理人的角色非常尴尬，这跟我们强大的人文背景和历史惯性有关系，但是当国家苏醒，开始焕发活力，开始进行国际化的时候，这些东西都会发生变化。我经常在想这个事情，中国人现在什么东西都以便宜、灵活著称，但是有一天我们也变得像德国人那么严谨、像日本人那么精细、像美国人那么创新，这个民族将来有一天会强大的让全世界都感觉到它的力量。但是我们现在还不到这一步，还要往前走。
中国特色，我们中国人对质量的追求，精益求精确实做得不够。我只讲一个东西，我们大家去思考，全国的事情你管不上，深圳市的事情你管不上，怎么样在你的企业里建一个质量文化，让大家精益求精呢？这个你是可以起作用的，这个作用怎么起？不是讲一蹴而就，但是你要起作用。在困境中看到希望，这句话我要特别讲讲，正是因为中国制造业还处在低端竞争的阶段，正是中国的社会虽然发展的很快，但总体上还处在产业链的低端，正是我们这个民族有这么强大人文背景和惯性，我们在质量方面做的不够好，不够精细，这就留下很大的空间让我们这些人今后5年、10年都有事情干。我去日本、德国、欧洲、美国，我有时候看到人家的工厂，会回过来想我在这个机构里面能干什么？能干的事情很少，人家已经做的很好了，很不错，你越在差的地方越有发展空间，所以不要对差感到沮丧。我记得以前有个前辈，我在一个公司的时候这个前辈告诉我，洪博士，我们做质量的人叫乱世成英雄，所以越差的地方越有我们的发展空间。
有一个非常关注的，你在企业里做质量，还有一个沮丧的，我们做质量的人似乎是存在景象，我们见不到总经理，管理层开会也不找我，财务进去开会，人力资源进去开会，销售进去开会，质量反正不出大事，也不会来找我。我提醒大家，不是总经理不来找你，是你这个质量经理人没有什么东西拿的出去能够跟总经理说的，也就是你跟总经理没有共同语言。
有一天你要开始做大，你的职业生涯要往前走，你拿什么东西跟总经理有交代，有共同语言呢？看看我们脑子里掌握的东西，也就是我们所具有的能力和知识是不是能引起总经理感兴趣的东西。:
质量分析工具，这是现在在座很多人都熟悉的，他可以帮你搞定很多问题。我现在问你一句话，7工具、14工具怎么去用？总经理感兴趣吗？你拿这个东西在总经理面前献宝，他不感兴趣的，这是微观的事情，最多总经理说这个小伙子还挺专业的，出了问题你去搞定，搞定了再来找我，所以你在这个层次上想跟总经理谈话是比较难的，我们只解决点的问题，但还没有上升到线跟面的问题。
有人说博士，这个东西前几年我玩，这些年我不玩，我玩的比较高端一点。我说你玩的什么高端一点？我现在开始玩SPC了，公司要我推动QCC，我们公司现在做APQP、PPAP、QFD，你觉得这个怎么样？这些东西虽然宏观，比如你做QFD、APQP，这些东西是跨部门的，要你去掌握好几个部门的配合，QCC可能也要你推动一些跨部门的配合，你拿那些东西跟总经理讲，总经理感兴趣吗？会不会感兴趣？他还是跟你的共同点不多，他认为这个事情你可以搞定，放心让你搞定就可以了，最多你搞不定的时候就会请总经理来协调协调。我认为我们现在所具有的知识，前面和现在的能够吸引总经理的兴趣，反过来证明你有没有机会做总经理呢？你一辈子搞这个东西，你做不到总经理，也就是你的职业生涯是不可能往前推的。重不重要？重要。等下我讲职业的瓶颈，我们是不是还可以往前推一推？
有人说洪博士，我现在做ISO9000，我们做六西格玛，我们做项目管理，我们做精益生产，我们甚至开始做业务重组，甚至做平衡计分卡，甚至我们现在开始引入美国鲍多里奇国家质量奖，我甚至用欧洲的卓越绩效奖，你讲这些东西总经理眼睛开始亮了，这些东西实际上都是我们质量经理人要去掌握的东西，不是别人的东西，这些东西是我们的工具，你拿这些东西跟总经理讲，总经理开始跟你讲，我帮你做一个TQM，一个东西要全员参与，甚至讲到ISO9000，如果你做ISO9000不只是拿一个证书为目的，实际他已经开始把总经理拉过来，ISO9000第五个条款讲的全部是最高管理层，他给你创造一个跟最高管理层交流的平台，从这个意义上讲，把知识面从点拉到线再拉到面，告诉在座这些人，如果你想到5年、10年以后的事情，这些东西要去研究，要研究透，有一天你可以非常理直气壮的进入总经理办公室跟他谈，说我可以帮整个企业搞改善。
从微观到宏观的发展和变化，实际是在拉近和经营管理的距离，所有搞质量的人进去的时候，一开始讲质量都是讲产品的质量，部门之间流程的质量，流程之间、部门之间怎么配合，这是线，
公司的经营状况怎么样，经营的质量怎么样，这是面，知识存在点、线的时候，总经理对你是不太感兴趣的，但是当你的知识面上升到面的时候，你已经跟他差不多了，在一个水平面上，这时候我们可以去帮助他，因为他在这个面上最需要你的帮助。
现在回过来说，你准备好了没有？很多质量经理人都在抱怨没有机会。说实话，如果总经理今天说我要出差一两个月，这个厂交给你了，你能管得起来吗？你懂什么啊？我不就是懂几个工具吗？这套东西不懂的话，比如我只懂工程、数理、设备、设施，我只可以解决质量标准，哪个客户来投诉。但是你的文化、人际关系、沟通、领导力在管理上还很弱的时候，有机会你也逮不住。
如果不去关注这些点、线、面的问题，不去关注你的职业策划，还有一个问题我要给你压力。所有质量经理人在8至10年之后都会逐渐出现质量经理人发展的瓶颈，什么瓶颈呢？你进公司的时候学的特别多，做的特别多，但是到了7、8年以后，你在一个企业里面呆，你觉得差不多了，人的工资也比较高了，到了35至40岁的时候，你的职业瓶颈达到巅峰，很难找到突破，这时候怎么办？这时候职业会出现中年危机，
公司一有风吹草动，可能要干掉的就是你，你不要怪总经理，不要怪企业，每一个企业都是一样的，因为你工资最高，做事不怎么快，你的知识年轻人基本都知道，下面的人也起来了，从这个意义上讲，你比较尴尬，怎么尴尬？比如我们吃饭的时候经常聊这个问题，中国的老龄化正在非常快速的进行，再往前走5年、10年，恐怕国家不得不提高退休年龄，西方已经在做了，国内的年轻人已经不能用自己的财富剩下的税收部门养老年人。当国家提高退休年龄的时候，自己养自己的时候，假设你40、45岁被公司干掉了，退休年龄要到65岁，你还有20年的生涯，你这20年干什么？这是很现实的问题，你怎么让你自己的生涯可以一路的延续。
如果生涯一路延续只是从生涯上讲，就讲到这里，因为今天我们毕竟讲的是质量经理人职业生涯的发展，先把刚才的关注放在这边，刚才的关注是很现实的，我经常在观察，洪老师替很多大的跨国公司工作过，那些大的跨国公司在世界上非常著名。每天早上站在大楼那儿看，进进出出的全部是年轻人，帅男美女。我想象力很丰富，假设20年以后再来看，还站在这个楼上，进进出出的还是帅男美女，永远不会变，当年的帅男美女到哪里去了？不都是四五十岁的人吗？这么一看就会发现我刚才跟你讲的瓶颈是真的，你怎么用动态的角度看生涯的发展？拿这个方面来看，要解决什么问题呢？
把生涯压力暂时晾在一边，我们来看看质量这100年发展到什么程度。18、19世纪到二次世界大战，质量从控制、预防、保证到持续改进，实际都是在不断变化的。在行业里面可以看一些书籍，现在讲的最热门的课题已经不讲质量保证，也不讲持续改进，叫什么？叫可持续发展。这些现象很有意思。93、94年我在香港帮可口可乐公司第一个在亚洲拿到ISO9000证书，是可口可乐亚太区第一间工厂拿到ISO9000 94版，94版叫质量保证系统。我因为做事做的好，就成为集团成功的故事。那时候我们讲到质量保证系统，6年以后推出ISO9000 2000版叫质量管理体系标准，把质量保证系统的概念扬弃了。现在再去看，去年年底出了一个标准叫ISO9004 2009版，讲到的是可持续发展。我们这个社会也在不断往前走，江主席在台上的时候讲与时俱进，胡主席在台说讲和谐社会、可持续发展。我讲个东西不是给你做形势报告，形势变了，我们这些质量经理人要做什么相应的调整？你还是拿14个工具在那儿搞，那就跟吴总讲的一样，你3、5年以后就没饭吃，整个质量部门就干掉了，一线的员工都会做，你干什么？你的职业瓶颈就提早到来。
如果往前看，能看的很远，这就是趋势，我们也来潮流一下，潮流一下给我们带来的是什么意思？质量管理的思维跟实践方法在不断演变的时候就要跟着风往前走，甚至要有提前量。我们跟关注经营管理的质量，这两年开始叫响，这也是现在产业升级换代需要改进的东西。讲质量，前两天讲产品质量，现在讲质量，有时候我会问我的学生、客户或者我们企业的同事，我说你在讲什么质量？你是在跟我讲小质量、中质量还是大质量？质量这几年的发展很有意思，很精彩的东西就是它的概念、它的范围在不断扩大，什么叫小质量？传统质量，传统质量就是产品出问题了，服务出问题了。什么叫中质量？我们突然会发现，产品的质量实际上是流程的质量决定的，流程的质量没有做好，它的输出一定有问题，所以现在很多质量人员转过来做流程的管理，但是突然会发现公司的流程架构没有搭建好，是公司整个经营战略出问题了，是公司整个管理体系出问题了，所以就会讲到大的体系，讲到战略。
从产品的质量向经营的质量过渡，实际对我们打开另外一扇门，你的职业生涯是可以延续的，如果我们公司现在还是把关注点放在小质量上面，应该讲这个公司还是起步的公司，如果我们的公司现在在做中质量，我们已经上了一个档次，如果这个公司做大质量，这个公司是很超前的。从这个意义上讲，反而拉长了我们职业生涯发展的通道。比如现在讲到的流程系统化管理这些非常前卫的字眼，在座的质量人员到底知道多少？这里面是有内涵的。我提出一个非常重要的课题供大家思考，（PPT）黄色的这部分代表现在企业适不适合你去发展生涯，生涯是自己的事，但是你自己也要想想我是不是找到了合适的企业土壤，这个企业要有非常清晰的战略，领导特别好，文化氛围很好，你是可以进去的。进去了，在这个土壤上你能做什么？回过来问，你怎么向这个企业去贡献？这里面需要有些实质的内涵，就是我画的几个圈，一个是流程，没有很好的流程做不出很好的产品，第二是由这些流程堆砌起来的系统，系统是流程的网络，系统不好，流程一定搭不好，我们要帮系统做工作，掌握系统的是谁？是那些人，人不行也不可以，所以你要去做团队的工作，当你做团队工作的时候突然发现解决问题是需要工具的，要好多好多工具。工具、流程、团队系统紧密的关系就构成我们可以拳打脚踢、施展生涯的发展空间，在这个空间越来越好，如果你什么都能，基本上跳开这个看整个营运，你的能力是比较超前的。如果你还停留在工具方面，你将来还是有很大的空间发展。现代质量管理体系的内涵已经打开，在很广的领域里需要有一些知识、技能、行为表现来支持它，也就是你在发展自己、提升自己能力的同时，也在替企业作贡献。
我讲的内容不是随便讲讲，它是有标准的，中文版本没有拿到，美国ASQ网上可以拿到，听说在去年年底的时候已经正式颁布，这个标准虽然不是认证的标准，但它是一个推荐性的标准，它讲的东西都是跟你以前不一样的，也没有讲DOE，也没有讲QFD，也没讲APQP，这些技术东西都不讲，讲什么？讲可持续管理，讲组织的环境，讲战略方针，讲资源，讲流程，讲测量和分析，讲学习、改进和创新，这些东西似乎是一个总经理的框架，是一个总经理管理的要求，拿那些东西跟总经理讲，他请你吃饭，但是你拿小工具跟他讲，他对你不感兴趣，这就是我们讲到的我们已经如何关注企业的利益相关方，强调企业可持续发展，强调用流程管理的方法支持公司的经营战略，强调学习、创新和人力资源的发展，在PDCA的管理思维上和传统的质量管理吻合，这是它发生非常大的变化，这是什么意思？你要具备这些能耐，要有知识，在高端的层次推动质量的变化，这不就叫提升吗？产业提升、思维提升，你的工具也要提升。
回过来讲自己，行业要求在变化，国际标准也在变化，质量的概念从小Q上升到大Q，对我们这些质量经理人，通才的，质量工程师，专才的，我们所具有的知识体应该有什么相应的变化？真的要找找中质协、深圳质量协会、美国质量学会的专业团体，我们讲到BOK，什么叫BOK？Body of Knowledge，知识大纲。知识大纲是有要求的，在座的人有什么资格把自己称为质量经理人？需要知道什么？（PPT）这是在美国ASQ参加质量经理人考试时候的基本内容，看看培训或者考试的内容就会发现，它的知识体实际上已经把你提到现在质量经理人的概念，讲到领导力、组织架构和文化、领导的挑战、如何组建团队，有很多细节，时间关系我就不讲了，还讲到战略的计划和战略的发展，很宏观的东西，仔细看就会发现跟以前学校教的或者现在已经学到的东西非常不一样。从这个意义上我想讲什么？实际我们还是可以找到要求的，不是虚幻飘渺的东西，是很实实在在的东西。我建议大家没有成为协会的会员，要成为专业协会的会员，因为专业协会能够给你提供一个发展的空间，会告诉你最前沿的东西，可以上网站去看，会给你很多新的信息。当然我们在地方的协会就要对它实施支持，比如深圳质量协会做很多很多事情，帮助我们这些人发展知识
现在讲讲在座的专业经理人如果再往前走，缺的是什么？一个人要从人变成人才，大概需要四个方面的资格或者能力，一方面是专业资格，特殊职业、特殊知识和特殊技术，比如做质量的可能在统计数理要上去。还要有解决问题的知识和能力，还有社会学的资格，人际关系的能力，不要以为质量工程师只能呆在实验室，这不是人才，真正的人才，说服老板，利用别人的资源帮他做事的能力是一流的。个人的资格包括自己的敬业、诚实、高尚的素养，这四个能力才能够让你成为与众不一样的人才。从这个意义上讲，我们到一家企业工作，如果这个企业对你提出要求，你要好好利用企业的平台在这5年、8年、10年内去发展你四个方面的能力，这就叫员工发展或者职业提升的真正含义，不只是去考试，不只是拿一张证书，这是特别强调的。
目前洪博士跟这么多企业接触、咨询、培训，还有自己担任管理层，我看我们中国员工能力的弱项大致表现在四个方面，一个就是战略发展规划的能力，尤其是质量经理人，随便拉一个质量工程师、质量经理坐下来，讲讲你今年、明年、后年能不能在公司搞一个公司的质量规划出来？未必。
领导艺术的能力，领导的权威不是给予的，很多时候是自己建立起来的，人家能不能敬仰你，能不能把你自然而然的看成领导，这个能力比较缺乏，所以在中国做事，这个事情搞不来，总经理先要给我授权，依靠上级给你建立一套权威，在这个光环下做事，十有八九还做砸了，你怎么能够自然而然成为领导；还有经济测量的能力，我讲一个非常重要的，你应该做，但是你未必做到的事情，在座所在公司好多获得ISO9000，公司的质量体系获取就是你建立起来的，也花了咨询费、认证费，员工花很多时间写文件，证书总算拿到了。如果我是总经理，我在这个领域里非常愿意挑战质量经理，你大概花了40万元搞定一张证书，但是ISO9000这个证书拿了以后，体系建立以后，能帮公司带来多大的效益吗？在座的十个有九个说不出来，你从来没去算过，你也不会算。可不可以算？可以算。今天没有这个时间从学术上探讨，但是你有没有想到？所以你不要怪总经理说你这个人多一个也不觉得，少一个好像也不想到你。
我们怎么能够证明自己存在的价值？这是我们要想到的。你能向公司证明我每年能够给你赚1至200万，甚至几千万，当然你在公司的地位就上升了，除了你要有跟总经理的共同语言以外，还有方法认证能力，在企业里面做事，好多质量经理人还是老板让我干什么我干什么，在方法认证上面自己很有条理、头绪，但不够系统。讲一个结论，在公司所有的产品问题、流程问题、系统问题，你们公司是新问题多还是老问题多？是重复的问题多还是新鲜的问题多？大部分企业都会回答说，洪博士，我们这儿70%的问题都是重复的问题。
当70%的问题都是重复的问题，基本上我们可以判断你解决问题的方法出问题了，如果你的方法对了，一刀下去，这问题应该不会重复，所以我们会说这个能力还是缺的。
职业生涯这么大的舞台给你玩，还怕没得发展吗？你怎么去规划你的生涯？我们现在讲42.37%被调查者表明他们面临最大的困难是缺少发展的空间，我其实不这么认为，如果我有一个机会，我把总经理的位置给你，让你干三个月试试看，未必现在抱怨缺少发展空间的人能够干，因为他从来没干过。
有时候我们会觉得白领感觉发展空间的缺少，有的是单位造成的，不得不承认，按照相当一部分是个人自己造成的，当年迈出学校大门你就面临一系列意识的转换，要从学校人变成社会人，然后从知识人到能力人，然后从自然人到单位人。我讲一个非常重要的东西，假设你在一个企业里面做事，3至5年里面没有任何机会提升你，由于家庭的原因、地理位置的原因，或许是公司待遇的原因，你又不想离开这个企业，你怎么办？位置肯定没有了，一个萝卜一个坑，但你在企业还要有3至5年，但是你又由于客观的原因暂时不想离开这个企业，那你3至5年干什么？这个问题我不断在问，下面也会讨论。实际上你要把重点放在自己的职业要求学习提升上，因为职业能力是实践和经验的结果是相应在行为方面的永久变化，这个东西是需要时间的，你怎么样建立自己的职业能力发展的轨迹，在这3—5年之内好好去修炼自己，借用这点时间，机会来的时候你能逮住，而不会像我刚才讲的，给你个位置你做不了，不要抱怨没有位置、没有机会，要抓住机会去学习，绝对不要关掉学习的机会，这非常重要，这需要时间。
从被动的到可以发生一些联想，变成自动的，实际需要很多时间。在座多少人参加了协会？比例是多少？不管是深圳质量协会还是美国质量学会，行业协会都要参加，参加协会有什么好处？将来我们跟会长讨论讨论，参加这个协会对会员有没有要求？国外有一个概念叫CPD，什么叫CPD？Continuing Professional Development（持续的职业发展），你要成为我的会员，必须每年有多少个CPD小时，要参加培训、讲课、项目，让你不断往前走，让你的知识不老化，要去学习。
你如果不能证明每年有多少个CPD，那么资格要吊销，这种压力下，专业人员必须往前走，从职业生涯判断来讲，自己要有规划，每年都要有学习的机会，这是重要的。成功生涯的压力一方面来自专业协会给你的，但更多的要看成社会40、50的压力，怎么找到一份自己不断发展，又给企业做贡献的，压力在哪里，动力在哪里，大家去思考一下。
现在要做些规划、应对方法和心理的调整。这个问题大家可以抄下来，世界上有哪些职业是最好的？有没有最好的职业？是不是质量经理人就是最好的职业？第二个问题，什么样的生涯才算是成功的？问题三，如果衡量成功人士的标准只有三条，你的答案是什么？这些东西你思考好了，你心态就调整好了。下面是你将来的事情，要做通才还是专才，你要不要在这一行呆，呆下去了，你的兴趣、爱好、追求、职业定位和发展要做规划，要鉴别短期和长期学习的需求、培训的需求，学习的顺序，非正式的学习，知识管理的策略，在职、脱产、培训和发展。我们对玉树的地震要捐钱，要捐爱心，同时每年有很多开销要做慈善、社会责任。比如现在讲到深圳的房价，很多人买房、买车，这个讲起来津津乐道。我刚才吃中饭的时候看到两个白领在讲，讲的全部是投资理财，花了多少钱。但是我问一下，你未必要告诉我，你每年有没有计划过在你的职业生涯里要进行多大的投资？买房子、股票，什么东西都可以买，但什么东西买你的将来？你投资多少？这对你非常重要，这跟你的职业发展和自身规划是连在一起的。
我想讲最后一些让大家思考的问题，我未必给你答案，要你去想。质量专业人士如何实现个人和企业的和谐？因为现在在企业的关注下，企业总经理最关注的是什么？企业的可持续经营性，如果你去问总经理，他坐在火山上，他的压力非常巨大，他怎么能让这个企业越做越好，越做越大，而不是亏损，企业倒闭了，因为他要向股东会汇报，他有他很头疼的事情。我们最关心的是什么？我们最关心的是个人的可持续雇佣性，这里提出来的就是当你的职业规划没有策划好的时候，你在一个企业里面天天做同样的事情，一年、两年、三年，你发现在这三年之内几乎做的是同样的事情，你应该有一个非常巨大、强烈的压力，这个压力是危机感，因为你恐怕有一天不能够持续受雇了。但是你的压力和总经理理想的不太一样，你的压力怎么跟总经理的压力变成个人和企业的和谐呢？解决了这个，你的眼睛会突然豁然一亮，你打工或者职业发展就在企业的框架下得到了解决。
我讲几点补充一下，等下会让你下结论。现在总体上对质量经理人提出的要求是知识的广度和深度不一样，从小质量讲到中质量、大质量，现在越来越关注的是从短期的商业技术指标及相应的管理方法转向长期的绩效提升和多维度的和谐发展方向，提倡持续的学习和创新，有不同的理念、工具。（PPT）这是刚才给大家看到的图，我把图打在这个地方，又回到刚才，我们自己要做什么？我们做的事情跟企业质量管理的发展或者对企业经营质量的贡献是什么？是怎么挂钩的？里面有哪些内容的东西？你马上会明白我们缺什么，假设你一辈子在这里面发展，是不是沿着这个领域做？能不能把它具体化？这是质量管理和我们在这个圈圈里面如何实现双赢，也就是我有发展，企业也发展。为什么特别强调双赢？你拼命发展自己的能力，结果跟企业没关系，企业马上就知道，可能就不要你了。如果你进一个企业，企业拼命用你，把你榨干，不让你发展，你可能马上就走了。怎么样达到双赢？
下面停在这个地方，我提几个问题引发大家的思考。第一个问题，回到职业生涯最开始的这几个问题，互动一下，大家想好没有？听洪老师讲下来，我未必说质量经理人的生涯是最好的，但这里面有最好的吗？有没有最好的生涯？第一个问题，世界上什么职业最好？
发言：应该是没有一个很具体的哪个职业是最好的，对个人来说，应该是自己获
得的满意度最高的职业是最好的。
洪 枫：刚才讲到的是我们并不认为世界上有一个特定的、最好的职业，只要自
己认为是满意的，自己认为是好的，这就是好的职业，对吧？质量经理人的职业算不算最好？你为什么把质量经理人作为你的生涯？我们先不讲被迫做这个事，那你肯定不开心，什么样的职业你认为是好的？为什么你要进入？为什么你要进入质量管理的行业，而且把它作为生涯，而不是作为工作？或者我把这个话讲的再明白一点，什么样的因素会决定你是一个成功的质量经理人？
代表发言：我想从第三个问题谈谈自己的想法，如何衡量成功人士的标准，我感觉应该有三条，一个是个人要获得满足或者成就感，第二个就是个人在获得成功的同时，本身自己的家庭是比较和谐的，也就是说工作和生活是能够平衡的，第三点除了个人和家庭之外，我们做的事情对社会是有意义的，对社会的发展、对下一代更好的幸福生活是有帮助的，我觉得衡量成功人士的标准应该有这三条。再谈回来去衡量质量经理人，从小Q或者大Q来看，作为质量经理人，首先保证的是产品的质量，举个简单的例子，我们生产的产品是电子产品，首先不能有辐射，另外要保护人身的生命财产安全，对社会上来讲，可能很多产品改变了我们的生活方式，手机做出来之后促进了大家的沟通，我觉得这三个方面或者成功人士的三个条件恰恰也是对质量经理人衡量的标准。

洪 枫：谢谢我们的代表，他讲的非常好，不过洪老师有一个小小的疑惑，可能你的家庭非常幸福，你们公司生产的产品对整个社会贡献非常大，比如乔布斯的公司，iPhone、iPod都疯了，大家都很喜欢那些产品。但是对个人来讲，是不是他的生涯一定成功？未必。假设把家庭、社会放开，假设你的家庭是幸福的，你们公司的产品特别好，你的生涯未必成功，绝对成功生涯的关键因素在什么地方？有没有补充的？
代表发言：我们都是质量经理人，大家可以发言团队协作精神，我只是讲我自己的观点，刚才讲到个人成功的时候，我想洪博士也讲到个人和企业的协调，就好像在企业里面做个人KPI的时候，实际有一个break down的过程，就是公司的战略到部门、到个人。公司的成功，其实很多时候我们在公司做事情的时候，也在达到个人的目标或者个人的KPI，我觉得从这方面是可以联系起来的。当然刚才还讲到质量经理人的发展首先能不能发财，自己能不能开心，这也是衡量个人职业生涯是不是成功的标准。
洪 枫：还是没有完全到我的点子上，谢谢你的贡献很多很好，你讲的也是很重要的。有没有可能我在一个公司里面，我的KPI很好，公司的产品也很好，我的家庭也很幸福，但是我自己的生涯未必特别的成功，至少从过去、将来、现在可能都有些风险。我是个很好的人，你交代我的事我都能干，抛去社会、家庭、产品，从自己的生涯来讲，还有哪些东西是特别特别重要的？
代表发言：一方面是个人的可持续发展，比如他在做这个职业的时候有晋升的空间，每个人都会有人往高处走这种晋升的动力。
洪 枫：假设这3、5年公司就是没有位置帮你晋升，并不阻碍你职业生涯的发展，也就是说个人和职业生涯的发展未必要跟你的行政职位的提升连在一起，这个我们怎么看？
代表发言：晋升是一方面，还有另外一方面，你做这个职业可能做的越久，你越增值，比如刚才讲的专业型或者技术型，可能你做的时间越久就成为了专家或者成为资深的经理人，一种可能是晋升，还有另外一种，可能随着时间的增长，你的价值不是在贬值，而是在不断增值。
洪 枫：职业生涯的本质，你在一个位置上呆下去的时候，你自己的知识、技能和行为表现有否在发展？你这么做下来以后，这些东西是不是你特别擅长的？为什么要讲擅长？你自己选择这个行业，是不是你喜欢的？我促使大家思考这个问题，职业生涯发展非常重要。假设我这个人是很努力的人，我擅长的就是做面包，我擅长的就是烹调，一讲到烹调我就眉飞色舞，就有天赋，可是现在为了家庭、为了社会，我选择高新园区的某一个电子产业，我也很努力，每年我的KPI也不差，其实我内心很痛苦，我很挣扎，这个东西我不喜欢，我只是为了生活而已。真正从职业生涯发展来讲，这个人应该做什么？他应该辞了这份工去找厨师生涯，有一天他会非常非常成功，比他在一个公司里面委屈的做一个小小的科员或者工程师要成功的多，这是我们讲到的生涯，生涯是当你老的时候，回过来看，一路走过去是可以得到有意义解释的东西。我在这个地方讲生涯，如果你进了这个门做质量经理人，在你没有定下来之前，有些人还有机会改，考虑这个东西你擅长吗？这个东西你喜欢吗？擅长的你会出色，喜欢的你会开心，否则只是一份工作而已。如果你擅长的，将来有一天一定会很出色，因为你有天赋。如果你喜欢，你就会很开心，你不会觉得工作会腻味，那就是生涯，这个生涯可以5年、10年走下去。
最后讲一个我自己的感触，洪老师经常讲ISO9000，90年代我就开始讲ISO9000，我都讲了十几年，我每次讲ISO9000都眉飞色舞，我有激情，所以我认定在这个行业里面走下去，这是我的生涯。如果不喜欢，去找一个自己喜欢的事情。
衡量成功人士的标准，从生涯的角度讲是什么？我下一个结论，不知道对不对，大家可以参考。一个所谓成功人士，360行不管哪一行，只要找到他喜欢的、擅长的，还能给他带来一点钱的东西，就算成功了，未必是大富、大款才是成功人士。
最后留给大家一个作业，这是一个开放式的命题，我需要大家回答的就是你怎么利用这个质量管理实现自己的生涯发展，同时实现企业的可持续经营。你怎么在框框里面实现我们的可持续雇佣，也帮助企业实现可持续经营，在这个大环境下企业和你是双赢的、和谐的。
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本人从7月份应聘一家民企的质量经理工作顺利通过面试，在这家公司待了差不多一个月了。谈谈自己的一些所感所想。

一开始进入这个公司，我前三天熟悉公司的工艺流程，检验流程，和各部门领导碰面，然后接下来时间我做的事情是，把品管部组长以上人员开个岗位职责会议，把现有的品管部组织架构，各个分组说负责的区块明确出来，在会议上存在职责不明确的地方，当场指定人员负责，将品管部所有岗位进行定性管理。
建立晨会制度，每天上班前由下面人汇报上一天问题。
建立定性会议制度，每周5定期召开产品异常会议，客户投诉会议。
每周有两次针对检验员进行技能培训。

进这个公司1 个多月了，内部工作开展的比较顺利，接下来计划是优化内部流程、新产品开发质量管理、供应商质量。
未完待续~~~~~~~~~~~

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明天开始，将开始Operations Manager的工作，以后要照顾Quantity并且保证Quality。新的工作新的挑战，完成职业的一次重大转变，祝福自己能承担好新的工作。