1. 父母

　　要问这个世界上谁的爱是最无私的，答案只有一个，那就是父母。我应该感谢给予自己生命，养育自己长大，宠爱自己的父母，因为他们，我体会到了酸甜苦辣的滋味，也能有机会感受成功的喜悦，走向人生的巅峰。

　　2. 教练

　　人的成功，通常是在能量积聚到足以对抗任何问题时，才会爆发出来。而在此之前，我要做的就是刻苦训练，不断的扩展自己的台球知识面，于是，我应该感谢无私传授台球知识，耐心讲解台球技巧的张树春教练。不管是台球上的，还是生活中的，只要是教导过自己的教练，铭记于心，因为一日为师，终生为父。

　　3. 对手

　　因为挑战，让他们努力增强自己的实力，因为竞争，使他们战斗力十足，寻求不断的创新，赶超对手的同时，我也在超越自己。感谢生命中那些对手，让我在竞争中，不断达到新的自己！

　　4. 朋友

　　朋友在我们的生命中占据着重要的位置，不容改变，也不会动摇。在遇到困难时，朋友会毫不吝啬的提供帮助，在面临不易选择的问题时，朋友也会帮着分析研究，有朋友在的日子，孤独的感觉从未光顾，忧愁可以分担，快乐也能分享。



　　5. 自己

　　感谢自己的坚持，感谢自己的努力！有时，看重自己才会得到别人的重视，无论是收获成功还是面对挫折，都需要自己去体会，去跨越，也只有依靠自己才会有真正的幸福。

　　7. 支持自己的人

　　长途漫漫的奋斗过程中，支持我的人值得我去感谢，他们的肯定与赞成的话语转换成了动力，让我不至于中途放弃，而是直奔胜利的彼岸。

　　8. 包容自己的人

　　我应该感谢那些愿意包容自己的人，在我犯错的时候，他们可以包容和劝导；在我纠结时，他们小小的鼓励就能打消掉我们的忧虑，也就可以用轻松的心态面对以后更多的困难。

　　9. 家人

　　感谢所有的家人，感谢他们作为坚强的后盾，让我在受伤时能得到安慰，失败时能得到鼓励，在属于自己的家庭怀抱中，不需要隐藏眼泪，而是感受最温暖人心的微笑。
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从事质量管理有5年多了，虽然成长了很多，但总体来说个人的发展还是失败的。一来相比高大、多金、光鲜的金融与互联网，制造业的名头，气势就显得低了三分；二来相对其他行业同学、朋友，自己的头衔、收入都黯淡了许多。按理说工作这么久，心早就安定下来了，但自己还显得心浮气躁。我想应该是自己追求成功、名利意愿强烈，而自己的能力，从事的职业并不能让自己的追求实现，所以显得患得患失。以上，只是一些个人感受，小气但真实。个人在质量管理行业从电子制造业转到汽车零配件业，还是有一些摸爬滚打的经验，随便谈谈自己的一些认识，当然只是个人见解。
1.对于新人来说，质量管理职业发展怎么样？如果你想在两三年里收入有大幅增长且前途一片光明，那么请不要从事质量管理；如果你抗压能力不够强，不喜欢与人争吵且一副文质彬彬的样子，那么你也不适合这一职业；如果你想过出入城市的各大写字楼的白领生活（排除外企在国内的 Office SQE），那么也不要从事该职业。假如你要从事这一职业，你的发展与个人的精神外貌与光鲜是绝缘的, 参考6SQ 首页的合照。若要从事质量管理，还是从行业，公司进行最优化选择，能选择汽车行业就不选择食品行业，能选航天制造不选包装制造业。话又说回来，排除一些行业排名前列的公司，从事质量管理的人员大部分是普通学校毕业，而且专业也没明显的限制，很多时候甚至高中都没毕业，但这不妨你做到总监、经理级别，总的来说质量管理的门槛很低，也意味着从开始的一段很长时间内工资收入也不高。选公司的话，就往行业内数一数二的公司靠，一般来说，独资外企，垄断国企》日韩》台资》民企 ，当然民企中也有牛逼的，但少之又少，况且你从事的是质量管理，只有在外企才能快速的成长而且待遇更好，更重要的是外企对质量更重视。个人经历了台企，民企，外企，对这深有体会。一句话，发挥你能力的极限，去最好的行业，最好的公司.
2. 什么是质量？质量是符合要求，质量是第一次把事情做对，质量是以最小的成本创造最大的价值。。。。 太多了，这些都是质量管理的理念，没有谁更好之说。现在国内大部分企业做的是符合性质量，特别是技术含量低或是OEM厂，典型的就是Foxconn ，老郭的名言质量就是客户愿意花两倍的价钱来买你的产品而且还很高兴，讽刺的是在OEM厂中，Foxconn 的质量管控数一数二，但质量并没有让其有很大的利润空间。想一下，foxconn 代工1部Iphone 的利润估计10美金不到，苹果公司却赚的盆满钵盈，可见质量在Foxconn盈利方面起的作用少之又少。估计很多人说商业模式，技术等等的差异导致，那只能印证一句话质量在一个公司起的作用没质量人想象中的那么大。很多工厂在喊质量第一，质量人员在喊公司不重视质量，根本原因是质量不是公司的核心而已，跟制造其他环节的技术、生产、维护、IE等一样。不要以为质量在外国公司是核心，很多外资能把质量管控放在中国，但有哪一家是把技术中心放到中国？所以对一个制造型企业来说，技术才是核心，而质量并不是。论坛里之前讨论的很多的是质量人能做技术，技术人做不了质量。一方面是 质量人的自大，自负，另一方面是国内的很多企业技术没有含金量。以上只想说明的是，如果企业只关注于符合性质量，即只关注厂内合格率，出厂合格率，那么企业不会有大的发展，客户也不见得会认为你质量好。人们一提到德国就觉得质量好，更多的是因为德国产品可靠性高，经久耐用。德国实行的是卓越性质量，着重于产品可靠性，寿命。德国人一家一生只用买一口锅，这就是他们锅的质量。若是国人做，肯定想的是，若卖的锅不坏，那我卖给谁，最好是能用一段时间就立马坏，国人在管控锅的质量时，更多考虑的是锅是否有漏，锅的尺寸是否合格，锅是否有变形等等一系列直接影响消费者的特性，他们会在锅的耐撞击性，长寿命，耐腐蚀性上把标准提升1倍吗？所以我感觉做的质量越久，感觉越无力，因为自己做的是符合性质量，关注于生产过程中良率的提升，而在产品可靠性方面无法做出什么。现在质量管理理论，流程，方法应有尽有，但为什么一想到国产，就觉得质量不行。国内不乏优秀质量人，但国内整体的质量水平没有突破性发展。个人见解是没有关注到产品的设计标准上来，也即国内企业技术能力不足，看到了吧，又是技术。如果国内的技术开发能力提升一倍，估计消费者对国产的质量感受会提升很多，如果真是这样，我觉得这是质量人的悲哀。 收起阅读 »

１：２015年1-8月公司统计的5次客户反馈的质量问题有混料和外观不良，公司的过程指标售后PPM≤600，统计结果每月均为0
２；2015年6月进行的顾客满意评价中，没有基于公司的实际表现结果进行评价，如交付表现，PPM, 客户规定的报废率，内部不良率，顾客投诉等
３；审核中发现，EC5挺柱产品的PFMEA中,涂层过程的失效模式识别为压力不够，温度过高，时间不当，气流量不当等，不是针对产品特性的失效分析

1. containment actions 遏制措施 / correction纠正:

1. Root Cause analyses根本原因分析 (e.g.如 5Why, Ishikawa, 5W2H, …)

1. systemic corrective actions 系统的纠正措施:

1. verification of effectiveness of implemented corrective actions验证纠正措施实施的有效性:

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明天又要考试了！奥鹏考试又赚钱了！2015-2016的考试季又到了！
CCAA也开始领先一步了， FDIS稿都开始考试了，真的是先下手为强。
可怕的是中文的翻译稿都没有正式发布，连最新的7大质量管理原则的翻译都是怪怪。
希望80元人民币，可以买到70分通过的审核员执照。。。 收起阅读 »

六西格玛管理好不好，诞生了六西格玛管理的摩托罗拉公司的手机淡出市场了。

TS16949好不好，诞生了TS16949的美国三大汽车公司（通用、福特和克莱斯勒）的总部所在地底特律市差一点就倒闭了。

Formel-Q好不好，诞生了Formel-Q的德国大众公司近来陷入“尾气门”，致使“德国制造”形象受损。

如果质量管理好的世界级标杆企业不是竞争失败、破产倒闭，就是蒙骗顾客，危害社会，那么质量管理是否还有用？推行这些管理的所谓“专家”，“顾问”岂不都是骗子。

当然，也不能因此就否定这些质量管理方法的好处。这些企业的案例提示我们：任何企业都应居安思危，引以为戒。
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　吴晓波在2014年至2015年的演讲中表示，中国制造业正在在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是很可能在很长时间里面，中国的这些制造业的转型是走入了一个误区，被马云同志带到沟里面去了。
　　　　大家好，
我记得我读大学的时候，读过一本书，其中有一句话我记得很深，马克在战壕里对另外一个人讲，我们这一代人是否比上一代人更值得信任。一代人重要的使命就是把上一代人干掉，只是干掉的方式不一样而已。
　　我大学毕业的时候分配到一家全国最大的一家通讯社，里面有两位我的前辈，一位是离休干部，一位是50年左右的人，我上班第一天领导就给了我一个热水瓶，上班的时候，你到传达室，每个人排队，拿自己的水瓶上去写稿采访，下班的时候再把水瓶拎下来。所以我觉得不能这么过，记得工作没几年就买了一台电脑，电脑这个事在整个大院里面就变成特别大的新闻。我们的单位特别好，他分配你所有的东西，除了你老婆以外，然后买台电脑回去，当时我输入的是中文之星输入，我那两个前辈跟我讲说，单位什么都发给你，你干吗还要用电脑呢？后来他们知道了，因为我有了电脑，我写的更快，赚的钱就多，还可以保存很多东西。1998年以后房地产起来了，我买了商品房，他们又疯了，单位分你房子了，你还买另外一个房子，你要包二奶吗。
　　房地产起来后我们很多的煤炭、钢筋、电力，整个能源产业赚很多的钱，当能源行业起来的时候，中国经济由一个吃穿用的产业经济机构向重型化进行。然后我每年买一套房，跟着泡沫一直涨到今天。
　　今天，如果我们有计划做一个时光穿梭机回到1998年的时候，你要干的第一件事是什么?买房子来不及了，你干的第一件事应该是跑到山西去找一个小煤窑签一个协议，做煤老板，这个就是红利问题，从轻型化向重型化转型，从内贸经济向外向型经济转型。
　　2015年的今天，中国的经济很困难，房地产不行了，外贸又出了问题，我们还能看到大规模城市化建设吗?看不到了，说明今天又走到了一个新的产业经济的转型点。
　　我在中国见过40后出生的企业家，这两年也碰到一些老朋友，我不愿意和他们喝茶，因为看到他们心情很差，见到他们唉声叹气的，他们都说自己很困难，原来所有的赚钱模式变了，这些世界不再属于他们了。
　　李宁
　　大家认识这个人吗?这个是1949年后中国最伟大的运动员，2008年我们办奥运会，全国找人点火炬就请了李先生，他1990年就创业了，他是中国第一个做个人品牌营销的人。1990年的时候把自己的名字做成一个品牌，品牌营销最早的人。
　　我有一个出版公司叫蓝狮子，2005年开始我们为中国公司写专辑。2010年的时候，李宁创业20周年要写一本书，我派了两个研究员去写，书写完之后我去北京见张志勇(李宁CEO)，他北京郊区有一个很大的研发中心，他说中国市场已经打完了，他说我要打欧美市场，所以他请了NBA球员来代言，2011年我们帮他写了一本书，张总就下台了。
　　20多年所形成的成功外型，服装行业是第一个遭到危机的。张志勇说我这个企业已经和耐克、阿迪达斯处在第一位的服装企业差不多，但是我怎么失败了?我们其实在品牌、市场产业趋势、技术投入上不需要有很大的投入，中国很多大型企业，从饮料开始到服装，研发部门非常的多，打开一看都没东西，因为我们不需要，很长时间对中国企业来讲模仿是最大的创新。
　　模仿使我迅速地提升，当你跑到第一名的时候，你发现我没有人模仿，我已经是领跑了。这个行业的趋势在哪里，这个行业的核心技术在哪里，这个品牌发展应该怎么做我们都不知道。所以我们中国品牌要打败就要打败欧美品牌。
　　回到中国市场，你有很多连锁店，今天你的朋友聚在一起说买鞋都到天猫、京东买。我问我女儿知道李宁这个品牌吗?问她说知道李宁吗?我女儿说知道李敏镐。
　　今天面临困难不止他一家，家电、服装、餐饮等一系列企业面临这样的困境，这个就是产业的周期。同样一个冰箱、空调、洗衣机，在不同的时代活的方式不一样，80年代你极力提高产业线就行，1990年我当记者到家电去采访，我写了一篇稿子，那个老总觉得很好，他说吴记者你来一趟，我有东西送给你，我骑着自行车去，他给我一个彩电票，我当时工资170元，他给一张彩电票顶我两个月工资。
　　到90年代中期的时候李东生(原公安部副部长)都背了一个红袋子到王府井[-8.67% 资金 研报]百货门口去卖彩电。因为彩电已经过剩了，董事长、总经理必须冲到前线去卖彩电，这个时候你要拍广告片，要做营销打价格战。后来挂红袋子送东西也卖不掉彩电，只有把彩电卖到全世界去。现在全世界卖彩电也不行了，现在怎么做呢?
　　我到海尔，人家说，冰箱里面有一个放鸡蛋的格子，在格子旁边放一个传感器，当你的鸡蛋吃了只剩下两个的时候，他会告诉你只剩两个了，你需不需要补充。如果你的牛奶在里面放到第7天的时候，他会告诉你不能再喝了。未来的冰箱会变成家庭膳食的管理工具，整个盈利模式都变了。
　　但是我讲的这个场景是属于阿里巴巴?是属于苏宁?还是属于海尔的?所以不同的年代，同样一个行业，几乎所有的行业都一样，都在发生一些大的变化。
　　张瑞敏
　　海尔的张瑞敏先生，他讲过一句很绝的话，自杀重生，他杀淘汰。我们中国人有一句话叫断臂重生，还有一个壮士断腕，断一个指头都很困难。68岁的人跟我讲现在要自杀重生，他甚至可以金盆洗手不干了。
　　今年初他跟李总理汇报说，我做海尔30多年，我一直认为有两个绝杀的武器，第一个，我有8.2万的产业工人，经过30年的训练，全世界最精炼的工人是山东人，纪律性很强。第二个，我在全国有万家海尔连锁店全部是直营和加盟的海尔专卖店，他说这两个是我以前大杀全国的武器，他说今天这两个差点把我干死。
　　所以他把海尔全部打散变成小微企业，然后做渠道创新。他说我的利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机，他讲完以后总理很感动，总理说你们看一个企业都敢那么搞，这个就是中国大企业一代的英雄，在它末年的时候，面临一生中最大的危机，没有比这个更可怕的事情。
　　制造业转型：专业公司+信息化改造+小制造
　　有没有变化呢?我认为在中国经济出现危机的时候，制造业正在在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是很可能在很长时间里面，中国的这些制造业的转型是走入了一个误区，我认为被马云同志带到沟里面去了。
　　前年我在上海讲课，一个浙江温岭做服装老板听我讲课，我说互联网对行业有很大的冲击，我说要转型，他回去就转型了。今年年初来听我讲课，他说亏了500万，他的营业额是6000万。他说网上比线下还难做，首先线上线下价格不一样，经销商体系把我搞得半条命没有了，到了网上发现线上成本比线下高，你要买页面，要搞光棍节的促销，货是卖出去了，赚不到钱。
　　我说为什么赚不到钱?我说2014年阿里巴巴的净利润是多少?阿里巴巴的净利润是46.8%，46.8%就是我这个同学付的学费，阿里巴巴赚钱都是我们传统企业付的学费。
　　我认为传统企业的互联网转型，无论是品牌还是市场转型，如果你没有进行任何的变革，你做服装、奶粉、饮料的，当你跑到网上的时候，如果没有质量和差异化竞争，你将面临一个价格战，这个价格战中的钱是被平台赚了，你还是一个死。所以传统企业一定不仅仅是营销渠道的危机，你遭到的危机是生态性的危机，所以你要转型是生态型的转型。
　　过去一年半张瑞敏去了青岛的一家企业9次，这是一家做了30多年的鞋服企业。5年前老板女儿回来接班，原来是一双板鞋、一套西装做5万件去销售卖不掉就留在渠道里。他女儿说，你看一件服装我生产线出来200块，商场卖2000块，其中一半是渠道成本。
　　5年后的今天张瑞敏为什么去9次，因为这家企业进行了全面的系统化转型，如果我说需要一件西装，她派一个人过来把我的尺寸量好，量完以后把我所有的数据变成一个产品扔到他的生产线上，一个礼拜以后可以为我这一个人定制这一件西装，她现在一天可以接受2000件单品。当这2000个数据扔到网上的时候，意味着她的供应链、数据计算、物配各流程全部要进行再造。所以她那个工程叫3D智能服装工厂。
　　我说你做这个工厂和原来的工厂有什么关系，她说没一毛钱的关系，是全面新建的。这意味着她能这么做的时候，其实是打破了传统家电企业或者服装企业这些大规模集约化生产的基本逻辑，集约化逻辑就是我大规模生产标准款式来获取利润，这样的模式是的单一定制大规模的生产方式。
　　我们在顺德还见到一个企业，还专门为他出了一本书，两年前我们发现这个案例。顺德是全中国做家居企业的地方，我们坐的沙发、桌子、凳子都是顺德生产的，所有企业都很困难。在过去两年多以来，顺德出现了几家企业做定制家居，有一家很小的企业到去年年底做到20多亿，他们怎么做家居的?
　　原来凳子、椅子生产完之后到红星美凯龙，没有卖完就打折。你现在跑到他的门店里面，你看到很多酗子和小姑娘拿了一个Ipad来跟你商量，根据你家的面积，根据你需要欧式的、美式的、日式的，他说全中国的客厅有180个款式，全中国的中式厨房，无论你怎么调整，100个款式而已，他全部都是数据化，然后就打勾，打勾完成之后就付2万定金。
　　现在大型制造业都在发生由大规模定制变成个性化定制。上半年汉诺威工业展出，最大的展台西门子，有两件展品，一件是一瓶香水，所有走过路过的人，你在电脑上选一个你喜欢的瓶子，上面签一个名字，喜欢一个香型，他可以为你一个人生产。旁边是一台玛莎拉蒂，一台跑车，所有走过路过的人，你要买这个车子，你可以对它的颜色、凳子，各种各样的细节，只要不违反交通规则和汽车的基本性能都可以进行改造，改善完以后，玛莎拉蒂和西门子专门为你定制这辆汽车。
　　你可以想象中国的家具企业，服装企业，和全世界第四工业最领先的西门子公司面临着同样的问题，我们也要完成上面的转型。第一在中国做企业一定要做专业企业，一定要用信息化手段改造你公司的内部和外部，用信息化的手段改造你内部所有的流程(生产线、物流、管理、OA、财务、学习)，你首先要提高效率降低成本，再通过信息化手段再造和消费者的关系。
　　当你做完以后你由一个大规模制造企业变成小规模企业，现在所有一线的企业都在想这个东西。我有一个朋友在浙江做奶粉叫贝因美[-5.98% 资金 研报]，上一次我跟老板吃饭，我说你现在在想什么?他说我想未来三年内要干一件事情，中国所有孩子生出来之后可以做一个基因测试和身体偏向测试，我可以为这个孩子定制奶粉，因为每个孩子的体质不一样，我为你的身体体质做一个测试，测试完以后我为你定制奶粉。
　　奶粉都能做成这样，当他定制完了以后，其实这个孩子就会一直吃他的奶粉。所以中国所有的企业都在想这些问题，信息化、小制造。
　　制造业升级：面向中产阶层的性能+品牌创新
　　这是我们讲到的转型的一部分，我们再来讲升级的一部分，我前面讲转型升级在中国第一次出现是在1997年中央政府文件中间。但是在很长时间里面我们碰到老板朋友们跟他说企业转型升级，没有人睬你，他说转型升级干什么?我现在生意做得非常好。今天大家都知道这个事，信息化革命，你不转型必死无疑，但是你转过来行不行，也不行，你必须要升级。
　　中国老板说我升什么级，中国消费者只相信四个字“价廉物美”，价廉物美意味着我高性能产品的同时又要保持低价格，这个在早期是可以的。在今天价廉物美一定是一个伪命题。中国出现了一个非常有趣的事情，中产阶级在中国已经诞生了。
　　我今年一月份写过一篇专栏，大家有没有看过马桶盖的专栏?这个是我去年做自媒体单篇点击率最高，那一天点击量161万，是所有财经自媒体的记录。其实我在日本回来的飞机上，两个小时之内写出来的。因为我带了20多个高管去日本开高管会，这一天半时间里面，我的同事是80后为主的，我副总裁是85年，他们疯一样的在买东西。然后他们买电饭煲，六千、1万的电饭煲，还有买纳米吹风机，还有买保温杯，还有买菜刀，有一个同学买了12把菜刀，还有人买马桶盖，拎着马桶盖就回来了。
　　日本今年一季度马桶盖销量增长了10倍。我们发现他买的任何一样东西最大的生产国全部在中国，我在去京东之前，我给美的在写文章，一年4000万台电饭煲，全世界最大的马桶盖生产基地在浙江台州，全世界最大的保温杯企业在常州，我都去过。为什么我们这些80后的朋友们，花打飞机的钱跑到日本去买这些乱七八糟的东西回来?大家有没有用金福菜刀，有个朋友给我发了一个微信，他说原来已经不进厨房了，用了金福菜刀之后，又对厨房产生兴趣了。
　　我太太在日本买了一个保温杯，我去查这个保温杯企业，这个企业做保温杯做了86年。然后我就写了一篇文章，我是中国制造一定有未来，但是我们缺少很多对技术的钻研，是因为中国市场长期以来是屌丝市场，屌丝市场就是物美价廉。所以我们很多企业长期以来是为屌丝市场服务的，屌丝是存在的。从马桶盖到保温杯到菜刀，现在中国出现另外一个市场，就是以男士高管为主的，一年收入10万人民币以上，所谓中国的中产阶级市场。
　　我在杭州汇丰银行见他的行长，他说中国现在高净值人群，不动产股权全部不算，每年有500万现金可以拿来做理财的人有8100万。然后中国把股权和不动产全部加在一起在100万美金，或者两夫妻一年的收入在3万美金左右的家庭全部算进去，有1亿，这就是中国的中产阶级。(屌丝肯定有几亿人)，这里的1亿人很恐怖，这1亿人是中国出现第一批愿意为性能买东西的人。
　　我4年前写了一篇文章，我去参加中国皮鞋行业的年会，坐在我旁边是温州康奈的老板，他说我现在把做的鞋卖到最好的中国市常他说今天中国有人愿意花600元买一双中国品牌的皮鞋，原来都是买外国的皮鞋。因为他觉得中国皮鞋100块都很贵了，之前我就外销，我就受沃尔玛欺负，那我就没有钱赚，一双鞋就赚1美元，中国就是这样的逻辑。
　　所以4年前那个老板跟我讲我就写了一篇文章，当时已经看到中产阶级出来了。中国现在的中产阶级和老一辈最大的区别，那些去日本买这些东西的人基本上都是大学毕业，这批中产阶级不在乎钱的多少，而在乎知识的东西。为什么那帮人只买贵的，不买对的，因为他们是农民企业家。
　　今天这些人你骗不了他，日本电饭煲没有在中国投过一分钱广告，因为他去日本的时候，旁边王阿姨说我们家在日本买的电饭煲特别好，你去一定要买一台哦，这个靠的是口碑。当我买回来之后，发现6000块钱电饭煲烧出来的饭和1000块钱的味道一样，我肯定不跟那个王阿姨做朋友了，我马上就到网上去吐槽了，你为什么不那么去干?因为我相信我的体验。
　　所以这是中国制造两大福音，第一是转型，第二中国出现1亿人口的中产阶级，为我们的升级形成了空间，所以我们说什么叫新制造，什么叫旧制造，中国有没有夕阳产业，中国有没有传统企业?我认为中国没有夕阳产业，中国没有传统企业。今天大家回去一定不要说自己是传统企业，如果说传统只有一个是传统的，就是你这个脑袋是传统的。
　　然后你是新制造还是旧制造，回去衡量四件事：
　　第一个是定价，未来产品的定价一定要和成本脱钩，我们原来做产品卖多少钱是根据我们的原材料、渠道、税务成本加起来，毛利35%，这个模型肯定不行，因为你所有的成本都会提高，你的成本价格一定会因为同行业的竞争受到遏制，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后竞争一定激化以后，你的成本提高，你8%的利润就变成3%，未来一定要脱钩。
　　第二件事，消费者关系必须实现互动重建。单向型叫消费者，互动型叫用户。大家都学过科特勒的营销学，营销最大的成本是第一次营销，如果你的销售永远通过广告来拉动的话，一定不会成功。你的东西卖出去以后，我再也找不到你了，这就是单向型营销，一定要形成互动型营销。为什么我要做自媒体，我说我出新书了，你可以预购，我可以签字，这就完成了和读者的互动重建。
　　第三件事叫生产，有没有从规模化生产变为定制化生产。一套家具、一件西装、一瓶奶粉能做的时候转型就成功了。
　　第四件事就是技术，最后的1%是不是属于自己的核心技术。随着转型，随着中产阶级的产生，随着中国变成制造业全球第一大国，新一代的制造城市，最终的杀手锏还是核心技术。未来的制造业者在技术上投入的能力一定要有这样的坚决性，这是我们在制造业看到的变化。
　　危机中的产业:零售服务业
　　消费业遭到的变化可能跟制造业差不多，发生了四个这样大的变化：
　　1.渠道扁平化
　　13年前我写过一本书叫《非常营销》，我写娃哈哈的，这是中国做营销最好的时期。宗庆后当年干了两件事，解决了在中国地区做营销非常重要的问题，第一个是经销商的渠道链。我在杭州一瓶纯净水1元一瓶，我卖到拉萨的时候还能卖1元，中间的分销商、零售商都能赚到钱，这叫产销联合体。
　　他通过金字塔的方式形成一个销售渠道。今天你娃哈哈开绩效大会，跟他做生意的时候基本上都做了20年，形成了金字塔非常好的利益分配体系。宝洁、可乐提出千城万乡计划，都花了10年时间。第二件事情，中国那么大，你把东西卖到辽宁去，是你先发货还是我先给钱，他要求所有卖他娃哈哈的人先压一个季度的货款在这里，他可以按银行利息算给对方，他通过这一件事做成了中国金字塔利益分配模式，在传统渠道只要这两条做到了一定是王。
　　2014年娃哈哈利润低了8%，这是创业以来遭到的第一次下滑，也是在他的暮年遭遇到了行业最大的问题，因为渠道变了，大量的销售是通过网络完成的。阿里巴巴现在在做一个菜鸟网络科技公司，终极目标中国人在中国任何地方，菜鸟网络24小时送货到你家，这件事情发生的时候，所有的传统模型全部都翻页了。
　　你会问一个问题，为什么呢?他凭什么知道要15袋大米，运过来要花多长时间?我家在云南，我要吃东北的五常大米，他凭什么24小时能送来?他凭大数据知道。在过去一年里面，两年里面，三年里面云南有多少人吃五常大米?1月份多少采购量?2月份多少采购量?他调出过去几年销售的数据，把大米配到云南附近的仓库里，就等着你下单。
　　2.消费社交化
　　各位所有做品牌的人，今天的中国消费品牌方面出现了两个反转现象，第一品牌反转。在过去农耕文明时期，如果我要开一个店，我主要的服务对象是方圆20公里我们的乡里乡亲，无论我是开药店还是卖鞋，所以中国传统的农耕时期品牌都是跟人有关系的。我拿吴晓波的名字为这个产品做背书，我做的是熟人经济。
　　当大工业革命形成的时候，我生产的鞋子和药开始卖到东北的时候，跟我名字就没有太大的关系。但是今天在互联网时期，一个人的名字变得更加有价值。你看我做频道，我为什么叫吴晓波频道，因为你看我这个频道的时候，看的每一篇文章都是经过我筛选过的，当你拉黑这个频道的时候，就等于你拉黑我吴晓波。
　　这就是个人品牌重新实现一种反转，因为整个传播时代是社交网。第二个是口碑反转，在农耕时期说这个鞋子好不好，口碑传播是靠人民口口相传。当我的东西卖到东北的时候，我要通过CCTV，我要通过报纸。今天如果你有一个汽车要发布，你要做一个新闻发布会，现在最恐怖的是当要开新闻发布会时我找不到那个记者是谁。
　　原来开新闻发布会在中新社请一个人，上海商报请一个人，最多我请一些门户网站，请他们吃一顿饭，第二天全世界的人都知道你这个汽车。现在你请了80个人，消费者还是不会知道你出了一款新车，因为媒介已经完全碎片化了。
　　3.支付在线化
　　我爸爸今年76岁，是浙江大学的老教授，他原来是经济学院的副院长，退休以后老爷子不问世事，每天遛鸟。今年过年他的两个孙子回来，说要发微信红包，老爷子就开始装微信，然后就在网上开始抢红包。抢红包之后，他就开始买车票，然后他能在一号店买东西。
　　你想一个76岁的老教授被他孙子逼到互联网上去，今天在座所有人都会用手机来支付，这件事在三年前没有的。当父辈转移到手机端的时候，第一件事情，云端知道我这个76岁的老爷子用什么品牌的酱油，所有的消费记录都会被记录下来，最后形成一个大数据。我最近到百度研究院，我说你现在在搞什么东西?他说我现在做的东西很多别人都不知道。
　　两件事，第一件事小姑娘穿了一件衣服，你觉得这个衣服很好看，你手机把衣服拍下来，手机马上告诉你，这件衣服多少钱，你可以在什么地方买，这叫图像搜索系统。另外一件事，我对手机说，我想一个小时之内需要一束200块钱左右的花，我直接产生购买，这个是未来非常典型的销售形态，人在运动、娱乐、休闲的过程中发生了消费。所以所有的品牌和销售渠道必须嵌入到社交和支付环境当中，如果你在大潮以外的话，你根本就找不到。
　　4.供应链社会化
　　现在在中国做任何东西，从生产到渠道全部都已经社会化了，整个供应链都已经社会化了，我要花10亿做智能手机的时候，我不用担心我的工厂在哪，我只要回答我这台手机跟其他的手机有什么区别，有没有竞争?这件事情在10年前是难以想像的。所以现在渠道、消费、支付、供应链四个领域都发生巨大的变化。所有在做连锁店、渠道的朋友都面临很重大的困难。
　　服务业转型：重度垂直+社区场景+O2O
　　消费世代“突变”：8090化+小众圈层化+跨界增值化
　　我认为服务业未来的转型是重度垂直。这个跟专业公司是一样的，我们未来一个人一辈子一个品牌只能干一件事，未来说我要开一个餐饮店，这句话都不成立，你必须说你要开哪一个领域的餐饮公司。说我要开一个服装店这句话也是错的，你要开男装店还是女装店，你是卖中年装还是老年装?这是第一个要考虑的，定位问题。
　　第二是社区场景，第三是O2O，这三个逻辑在发生着很大的变化。比如一家做二手房中介公司，其实他的逻辑很简单，原来我到虹桥来，我在这里工作，我要租一个两室一厅的房子，我要去找房地产中介公司，他们赚的是信息不对称的钱，现在有了房多多这家公司，整个房地产中介公司就没有生意了。
　　所以未来你的生意跟信息不对称有关的话，那你企业一定没有未来。未来所有的标准品牌，未来的保险、汽车、图书，只要是跟标准有关的产品，你试图通过信息不对称来获取利润，你的利润越来越低，到后来你的生意就会归零。
　　有个老板是50后，他可以说是风投行业的传奇，做了30年的洗衣店，开了几十家店，洗衣店很赚钱的。两年前他宣布做一个手机APP，你有衣服要洗，你按一下服务，我就派一个人到你家来，然后拿一个袋子，你可以把你所有要洗的衣服塞在里面，一袋子99元，48小时内洗好再送到你家里来，去年估值2亿。我问老板，凭什么资本市场看重你?他说事实上这是一个家庭入口。一家传统到不能再传统的荣昌洗衣店，完成了一次重度垂直，跟社区场景有关系，当这个完成以后，他可以说我是估值几百亿的家庭入口。
　　我们前面讲的是商业模型，回来再讲消费者本身，消费者本身过去两年里面，我觉得出现了变化第一个叫890化，第二叫小众圈层化。什么叫890化，去年我在上海做过一个演讲“把世界交给80后”，这部分人接受过完全的大学教育，10年之内就把前一辈干掉了。
　　去年我看了一部电影《归来》，我觉得拍的很好，原来对张艺谋完全失望了，我专门写文章支持，结果票房1.6亿，我问90后为什么不看这个电影，他说看不懂，不知道写的什么东西，一个女的天天都举一个牌子在火车站门口是为了什么，然后说海报看不懂，这两个字不认识，90后不认识繁体字。以后做品牌的时候，千万不要用繁体字。
　　看完《归来》之后去看《小时代3》，我被我女儿押着去的，我说丢不丢脸去看《小时代》，我看20分钟就要出来，女儿看的很起劲，我就只有玩手机，电影放完了，手机也没电了。但是票房5个多亿。我们现在卖一瓶饮料他的形状是什么样?卖一个服装，卖一辆汽车他的色彩、性能、消费需求是什么?都是以80后、90后为主。
　　中国是创业大国，创业者100%是80后，中国旅游人口80%是80后，整个时代发生变化了。我很多60后、50后的朋友碰到我，他问我怎么理解80后、90后，我不知道怎么回答这个问题。后来我回家跟我爸爸吃饭，我看到他衰老的容颜，我说这个老爷子一辈子没有理解过我，我也不能理解我爸爸，我和爸爸最多能够达成和解，但不能实现理解。
　　我想我面对我鲜花一样的女儿，我能理解她吗?我是不能理解她的，她也不能理解我，我跟她最多能达成和解。再有50后、60后的朋友问我的时候，我说达成和解，不要理解80后、90后，我们就把世界交给他，怎么做品牌，怎么做渠道，这就交给80后、90后。
　　还有一个重要的方面，圈层化，今天都是品牌的专家，我认为从此以后没有大众品牌，没有大众营销。
　　中国现在高净值阶层200万，富裕阶层1000万，中产阶级1亿，学生、屌丝、农民，每个人在不同的圈层里面，我喜欢古典音乐，有古典音乐圈，我喜欢足球有足球圈。
　　新消费还是旧消费，关键的四个问题：一、中产消费在总营收中的比例是否提升?二、社交化传播是否成为二度营销的主要模式?三、社群关系有没有实现O2O化?四、软能力增值是否高于店铺及人力成本递增?
　　危机中的产业：金融业
　　金融业发生的变化和制造业差不多，我认为从今往后中国将有一个产业资本主义时代。在过去30多年，中国赚到的钱都是在产业里面，从今往后，所有的产业都以金融产品的方式出现，你要么是上市公司，要么是金融衍生产品，这是非常大的空间。在未来10年内，所有的产业都会金融产业。
　　中国未来是多元化、全球化的市场，我们个人面对财富和金融理财的能力也在提升。我们要积极拥抱产业泡沫。到2020年,传统银行将失去35%的份额，四分之一的银行将消失。二十年后，传统银行可能消失。
　　金融业转型：网络银行+在线支付+大数据
　　2014年7月份阿里巴巴推出一个产品阿里巴巴无抵押贷款，阿里巴巴九几年创业的，他上面有几十万家做外贸的中小企业，阿里巴巴说外贸企业要贷款，你在这个平台做1亿美元的生意，我可以贷款给你，最高可以贷到1000万，他是不需要利息、抵押。但是遭到了几大银行的反对，因为他彻底违背了传统银行的贷款逻辑，需要看资产，看你生产线，有没有土地、抵押、担保。
　　今年阿里说什么都不需要抵押，我只要你在过去十年、八年你做生意的信用记录。我想我要借钱给另外一个人，他家里有多少钱跟我没有关系，有关系的是你过去借钱的时候有没有还钱，你的信用是我能不能借钱给你最重要的依据，而不是你家里有多少房子多少地，阿里为什么能做这个事儿?因为有大数据。
　　美国现在有一个保险公司很好玩，今年初推出一个产品。我们都有汽车吧，每年都要交车险，我们交车险的时候每个人都想一件事，我这个车今年实际只开了三个月，但是我要交一年的车险。旁边出租车司机开了12个月，他跟我交一样的钱。这家公司就在你车里装一个传感器，你开得多，交的多，开得少交得少。
　　最后讲下城镇化。1999年以后，中国地区所有城市化的成就基本上体现在中国排名前7的大城市。大中城市是不动产增长的动力，未来可能会有变化，未来是城市化向城镇化的转型。城市化的建设有70个城市向2900个县转型，产业的下沉和西迁北移，公共配套的完善，人的现代化。
　　今天，我花两个多小时跟大家讲当今中国的现状，这就是今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。
注：资料转自网络 收起阅读 »

过程能力分析离不开正态分布的知识，所以我们先从直方图及正态分布讲起。
一、直方图与正态分布
描绘计量型数据的分布离不开直方图，下面先来回顾一下直方图的画法：
1、确定所要研究的对象，为了能更准确的反映总体的状况，至少收集100个数据。
2、计算数据的极差，极差＝最大值－最小值。
3、确定分组数，一般来说可以按k=1+3.32lg(n)来定分组数，其中，n为样本量。
4、计算组距，
5、确定组界，组界由下组界和上组界构成。第一组的下组界为最小值－最小分度值的一半，第一组的上组界为第一组的下组界＋组距，以此类推。
6、统计数据落入每组中的频数。
7、以组距为底，频数为高画直方，就可以得到一张直方图。
下面举一个画直方图的例子：
您在一家汽车工厂工作，目前正面临所用凸轮轴长度的变异性问题。您想了解由两家供应商提供的凸轮轴的质量是否相当，因此从每家随机抽取 100 件凸轮轴测量其长度。请分别给这两家供应商的数据画两张直方图。
手工画直方图比较繁琐，我们可以利用数据统计分析软件——Minitab来画直方图，画出的直方图如下：


从上面两张图可以发现：供应商1提供的凸轮轴的长度数据比供应商2的更加集中一点，表现为中间多两头少，而供应商2的数据就比较分散，凭直觉判断，我们应该选用供应商1的凸轮轴。
直方图有频数直方图和频率直方图，上面我们介绍的就是频数直方图。如果在画直方图时把频数替换为频率就成了频率直方图。频率是频数除以样本量，所以频率直方图就是频数直方图在坐标轴缩小“样本量”倍，但从形状上来看与频数直方图是一模一样的。
下面我们要在频率直方图的基础上来了解一下分布的概念。如果在画频率直方图时我们限定两个条件①收集的数据足够多；②分组数为无穷多组，大家想一想，这样画出来的直方图将会变成什么形状？
（直方图上的每个直方将会变成一条线）
每一条线的高度在数学上称为“概率密度”，如果用一条光滑的曲线把这些线的端点连接起来，就是我们平时所讲的分布曲线。所以分布曲线并不是很难理解的东西的，它实际上是概率密度函数在图形上的反映。
数据的分布形状有很多种类型，我们平时接触到最多也是最常用的分布是正态分布。分布的形状跟数据的类型有关。不同类型的数据具有不同的分布。数据通常分为两类：连续型数据（或者叫做计量型数据）和离散型数据（或者叫做计数型数据）。所谓连续型数据就是数据之间的间隔是可以无限细分的，比如长度是可以无限细分的，米可以分成分米，厘米，毫米，微米，纳米，……，所以长度就是一个连续型数据，体积、时间、压力等都是连续型数据。离散型数据是指不能无限细分的，它总存在一个最小的数据间隔，比如，不合格品数，它只能以“整”个来描述，不可能说成1.5个不合格品，2.5个不合格品，象这样一类的数据就是离散型数据，离散型数据还有很多，比如外观缺陷数，瑕疵数等等。
我们平时接触到最多也是最常用的分布是正态分布。正态分布也称高斯分布，它是由德国数学家高斯于1809年正式给出表达式的。为了纪念高斯的伟大贡献，在德国10马克的钞票上不但印上了高斯的头像，而且把正态分布曲线连同它的表达式印在钞票的正面。

正态分布的数学表达式为：

这个数学表达式中竖线后面的两个字母是正态分布的两个分布参数。μ是正态分布的分布中心， σ2是正态分布的方差，σ就是正态分布的标准差。我们只要知道这两个参数，一条正态分布曲线就可以把它确定下来。任何一条正态分布曲线都可以形象地描述为“中间高、两边低、左右对称、延伸到无穷”的钟形曲线。
分布中心反映了正态分布在横轴上的位置，而标准差反映了正态分布的离散状况，以下是不同分布中心和标准差的正态分布的比较。


有一类正态分布我们必须熟练应用，那就是标准正态分布。所谓标准正态分布就是分布中心为0，标准差为1的正态分布，任何一个正态分布都可以通过 数学变换转换成标准正态分布。以下就是一个分布中心为10，标准差为2的正态分布转换前后的图形。

下面我们来说说如何来计算μ和σ。μ和σ在数理统计上有专门的定义，但如果按照定义去求μ和σ的精确值几乎不大可能。我们通常是利用样本的状况去推断总体的状况，这在统计学上就称为参数估计。比如对于正态分布的中心和标准差，我们就可以用样本均值 和样本标准差s来估计。为了使估计值和精确值有所区分，我们用 分别表示μ和σ的估计值。

下面我们对上面提到的凸轮轴长度的数据再用正态分布曲线拟合一下，可以得到以下图形：

现在我们可以用数据来解释供应商1与供应商2之间的差异了：供应商 1 的凸轮轴似乎比供应商 2 的凸轮轴短。这可以从表格中的平均值（分别为 599.5 和 600.2）以及拟合正态分布峰值的相对位置看出来。
供应商 2 样本的标准差 (1.874) 远远高于供应商 1 的标准差 (0.6193)。这使得供应商 2 的拟合正态分布较低且较宽。供应商 2 的产品中大量变异性可能是导致凸轮轴长度不一致的主要原因。
二、过程输出与正态分布
过程输出　→　产品　　→　　产品可以用质量特性值来表示　→　质量特性值可分为计量型和计数型数据　　→　　数学理论上可以证明，如果某项计量型数据的指标受到很多项随机因素的干扰，而每项干扰都很小的话，则所有干扰影响的综合结果将导致此项指标的分布为正态分布
通过上面这段文字的指引，我们可以发现，如果过程的输出可以用计量型数据来表示的话，那么往往就可以用正态分布来表示过程的输出。正因为我们要了解过程的输出，而输出又可以用正态分布来表示，这就是我们为什么要学习正态分布的原因。
三、正态分布与过程不合格品率
也许生产控制人员最关心的问题就是产品的不合格品率。那么我们有没有办法通过正态分布来求产品的不合格品率呢？
假如有一个磨加工车间在磨一只产品，它的规范限是9.8—10.2，通过抽取样本画出的频率直方图如下：

图上的两条红线就是产品的规范限，从图上标明的数据很容易可以知道，这个样本中的不合格品率是0.01＋0.01＋0.02＝0.04，也就是把所有超过规范限的“直方”加起来。而通过前面所学的知识我们知道，频率直方图上的一个直方在正态分布曲线图上就是一条线，如果要通过正态分布曲线来求不合格品率，只需把超出规范限以外的所有的“线”加起来，而所有的线加起来就构成了“面积”。所以利用正态分布求不合格品率就变成了求超出规范限以外的正态分布曲线与横轴所围成的面积。

那么如何来求“超出规范限以外的正态分布曲线与横轴所围成的面积”呢？这个比较复杂，需要运用高等数学里的积分的方法求。但是我们可以借助MINITAB软件把它求出来。比如上面所举的例子，磨加工高度的规范限是9.8—10.2，现在通过抽取样本计算出均值为10.1，标准差为0.1，我们可以先通过正态分布求出该磨加工过程的合格品率。

通过上图可知，该磨加工过程的合格品率为84%，那么不合格品率就是16%。
假如通过改进过程，使得过程的平均值靠近公差带中心，即10，我们再来看一下过程的不合格品率会发生什么变化。

这时，过程的合格品率就提高到了95.4%，而不合格品率就降低为4.6%。
如果过程的均值没有发生变化，但设法提高了过程的加工精度，标准差由0.1减小为0.07，我们再来看一下过程的不合格品率又发生了什么变化。

我们可以发现合格品率由84%提高到了92.3%，而不合格品率降为7.7%。
最后我们得出减小过程不合格品率的两种策略：
在产品的公差范围不变的情况下，通过改进过程，使得过程的均值向公差带中心靠拢和/或减小过程的变差，可以显著地减小过程的不合格品率。
在两种策略中，相比较而言，让过程均值向公差带中心靠拢更容易实现一些。所以在过程不合格品率过大的情况下，首先要分析一下过程均值有没有跟公差带中心靠拢，然后再设法提高加工的精度。
四、过程能力指数
通过上面的介绍，我们知道，过程是可以用分布来描述的。而分布有它的一些特定的参数，比如分布中心和标准差。分布参数不同，满足顾客要求的能力也不同。比如标准差大的比标准差小的满足顾客要求的能力要差，因为标准差大的过程产生的不合格品会多一些。我们通常把6倍的标准差称为过程的能力。把过程能力与顾客的要求（即公差范围）去比较，称为过程能力指数。所以过程能力指数是表征过程满足顾客要求的能力的指标。

过程能力指数的计算公式是：

但是，如果标准差相同，分布中心不同，这两个过程满足顾客要求的能力也是不同的。如下图所示，两个过程标准差相同，但分布中心相差ε，这两个过程的不合格品率也是不同的。

如果光从Cp来表示还不能区分这两个过程满足顾客能力的大小，所以又增加了一个指数Cpk：

其中ε为过程分布中心偏离公差带中心的距离。
对Cpk的算式进行简单处理，可以得到如下等式：
令：T＝USL－LSL


接下来的问题是，如何来估计总体的标准差σ？在解决这个问题之前，我们先要了解一下稳定的和不稳定的过程。
所谓稳定的过程是在任何一个时刻去观测过程，它的分布位置和分布宽度都是恒定不变的。如下图所示的就是一个稳定的过程。它的特点是过程的均值和标准差都保持不变。

而不稳定的过程是指在不同的时刻去观测过程，它的分布位置和分布宽度都可能会发生变化。如下图所示的就是一个不稳定过程。

对于不稳定的过程，任一时刻的过程的输出的标准差都可能会不同，用任一时刻的过程输出的标准差来代表整个过程的标准差都是片面的，不合理的。因此计算过程能力指数有一个前提条件，那就是：过程必须预先用控制图来判断是稳定的。在这种状态下可以用 来估计σ，其中 是控制图当中的极差平均值， 是一个跟子组大小有关的系数，可查表。比如当子组大小为5的时候， 。
在这时候过程能力指数就可表示为：

可是如果过程确实是不稳定的怎么办？这时候我们可以用合并的标准差，也就是样本标准差s来估计总体的标准差。

当σ用s来估计时，得到的就不是过程能力指数，而是过程性能指数Ppk。

接下来我们来看看
和6s有什么区别。我们用图示的方法来说明。

对于稳定的过程，任一时刻的输出的中心和分布宽度基本上是不变的。如果把某一时刻的过程输出当成一个子组，那么每个子组之间只存在着组内波动， ， ，……，表示的就是组内波动。它不存在着组与组之间的波动。而且组内的波动也是相等的，只是由于抽样的缘故，它们之间会存在略小的差别。总的过程波动可以用各个组内波动的平均 来估计。从波动引起的机理上来说，组内波动主要由偶然因素引起，组间波动由异常因素引起。所以稳定的过程也可以说是只有偶然因素在起作用的过程。而不稳定的过程是除了组内波动以外，还有组间波动，组间波动主要表现为子组的分布中心发生了漂移，而且从上图可以看出组内的波动也可能是不相等的。不稳定的过程是除了偶然因素在起作用以外还有异常因素在起作用的过程。所以总的过程标准差必须用合并的标准差，即样本标准差s来估计。这个s既包括了偶然因素引起的波动，又包括了异常因素引起的波动，最后计算出来的s应该比其中任何一个都要大。如果一个过程计算出的s与 差不多大，那么我们也可以大致推断过程是稳定的。
正因为 与6s存在上面这样的一种关系，所以从理论上来说过程性能指数Ppk总要比Cpk小。
因为在实际过程运行中，稳定是相对的，变化是绝对的。不发生变化（这种变化是由于异常因素在起作用而引起）的过程几乎是不可能，即便是稳定的过程，也只能是保持在相对来说比较长的一段时间内。所以我们有时把过程能力指数称为短期过程能力指数，把过程性能指数称为长期过程能力指数。
如果把一个过程比作一个人的话，那么一个稳定的过程就相当于是一个精神正常的人，而一个不稳定的过程就象是一个有精神病的人，我们谁都希望跟精神正常的人打交道，谁都不愿意跟精神不正常的人相处。因为我们对一个精神病人的行为是无法把握的，这就会增加我们心中的恐惧感。让过程处于稳定受控状态是现场控制人员的一项重要任务。上面我们也提到，过程总有一种由稳定向不稳定变化的趋势，怎么样发现过程已经开始发生变异是采取措施的关键。控制图就是帮助我们识别过程发生变异的重要工具。如果我们在控制图上规定一些采取措施的“行动点”，及时对开始变异的过程加以调整，我们是完全能够使过程处于稳定状态的。
下面举一个利用MINITAB进行过程能力分析的例子。
某台机器连续生产钢珠，直径是它的一个重要质量特性。为对钢珠直径进行控制，每隔15分钟抽样1次，每次抽取产品5个，共抽样25次。测量并记录数据。经检验钢珠直径服从正态分布，试绘制Xbar—R控制图并进行过程能力分析。
首先是利用MINITAB画出控制图，判断这个过程是否处于稳定状态。

丛图上可知，所有的点都在控制限内，并且也没有非随机的趋势，因此我们可以判断生产过程处于稳定状态。接下来我们进行过程能力的分析。

观察上图，可以获得很多信息。首先，图正中带两条拟合曲线的直方图给了我们最直观的认识。两条线几乎完全重合，将左上角的标准差（组内）＝0.024841与标准差（总体）＝0.024722相比，相差甚微，这说明除了组内的偶然因素引起的波动以外，几乎不存在组间波动。其次，Cp＝0.67，Cpk＝0.67，两者均小于1.33，说明过程能力不足，需要改进过程，两者没有差别，说明主要改进方向是设法降低过程的偶然因素引起的波动。再次，图左下方的PPM值的统计从可能出现的不良率这个角度解释了过程能力的优劣。
五、过程能力指数和不合格品率之间的关系
从过程能力指数的计算公式
可知，提高过程能力指数的途径有三种：
1、增大公差范围。
2、减少分布中心和公差带中心的偏移量。
3、减少过程输出的标准差。
在上面讲到不合格品率的内容时，我们也分析了减少不合格品率的途径。通过对比，我们发现减少不合格品率与提高过程能力指数的途径是一样的，这说明两者之间肯定存在着千丝万缕的联系。那么它们之间到底存在着什么样的精确关系呢？下面就为大家来解析这个问题。

上图中α为超出公差下限的不合格品率，β超出公差上限的不合格品率。M是公差带中心，μ是过程分布中心。USL是公差上限，LSL是公差下限。由前面学过的知识可知：




若此文能给大家带来豁然开朗的感觉，那就是本人的荣幸。有什么需要探讨的可与本人联系：13586957654 收起阅读 »

第一
目标清楚。品质是为公司中长期目标服务的，因此必须建立符合公司中长期利益的质量目标，在每时每刻，个人和部门的每个行为都必须符合公司中长期利益这个目标。
第二
坚持原则。所谓原则，我个人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。

第三
协调和沟通。这主要是指需要跨部门合作时，或部门之间出现分歧时要统一思想，这一点非常重要，在沟通和协调时，我的经验是把握住以下几点：⑴位置低一点，以一种较低的姿态切入。⑵眼光高一点，在讨论和分析问题时站在比部门更高的层面上，也就是要避免本位主义。⑶办法多一点，在不违反原则的前提下，应提供多种选择方案供部门实施。

第四
正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键的是要以发展的眼光来看待问题，把这些都当成是前进中的问题和自己提高与成熟的机会，常用PDCA循环改善，持续改进，愈挫愈勇。

第五
培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力，从而达到不怒而威的效果。举个例子，我刚进奥华时，厂里最拖拉，最没有效率，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。有一次顾客投诉，我在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管老是说忙，没有时间，我就搬张椅子在他办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到他完成了部门的纠正措施为止。就这样，一而在，再而三的，技术部就能够按时自动完成部门纠正措施了，全公司也就知道，我把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

第六
品质预防是最重要的。但怎么去做好它了？我们要把一切质量隐患掩埋在萌芽中，就得提升设计质量、严把来料质量、提高工艺质量、确保出货质量，赢得顾客满意。这就要求我们有稳定供应商，稳定的作业人员，合格的设备，标准的操作规范，良好的教育训练，消除环境乱象，运用品质统计等。
我认为
duersi
我认为做好品质还得做到以下几点：
一、 忌言行不一 只说不练
二、 只做不记
三、 用行政命令代替程式
四、 忌随意性强
五、 忌概念模糊
六、 忌对品质讲前提
七、 忌以偏概全
八、 忌系统与组织脱节
九、 忌过分依赖于系统稽核
十、 忌品质就是品管的事。

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最近，有关裁人的贴子看的比较多；
裁人可怕吗？非也！

裁人，不外乎两种主要原因：
1、市场不景气；
2、制造水平提高，机器人替代了低水平重复劳动的工人；

对于市场不景气来说，只要还有人，就一直是有需求的，因此，市场完全没有是不可能的；
有时候，生产多了一些，产生比较大的库存，积压，
过些日子，困难就会过去，
只要我们过日子、理财，预算的目光稍稍长远一些，
好的时候，适当储备一些，
坏的时候节俭一点；
平安的过一生是没有问题的；
很多普通的老百姓，也能度过经济危机、度过一战和二战，不是吗？

市场不景气的时候，更困难的是老板，
他们每天承担的固定成本无法摊薄；
他们每天要应付讨债鬼，眼看着贷款利息一点一点的侵蚀他们的资产；
每天都在纠结，如果裁人，万一后面市场恢复的时候，是不是能快速的召集足够的熟练员工来工作；
......

何况，现在市场不景气，可能只是局部，某些行业，
员工还可以选择跳槽。


对于机器人、无人工厂来说，
的确对于低水平、重复劳动的以体力劳动为主的人来说，可能会越来越多的让他们失去就业机会；

但是，
对于高技术人员来说，机会反而更多了；
机器人也需要学习、调试；
使用中需要维护、维修、保养；
需要够格的工程师才能胜任；

曾几何时，拥有大量机器人的某些日本电池工厂，
极其羡慕比亚迪工厂里面的小姑娘，
精确、娴熟的手法，
对各种不同尺寸、型号的电池的快速适应能力；
好的技师，也是机器人很难比肩的；
难道机器人炒菜机能够像大厨一样，发明新菜？

不过，面对已经开始的变化；
如果我们不相应的改变自己，努力去适应，
那就真的危险了。

如果我们还是得过且过的当月光族；
如果我们还不努力去学习一门技术、或手艺；
如果我们整日的抱怨单位裁人
......
那就真的危险了！ 收起阅读 »

　最近忙于交接工作　并且接了些下家处理一些事情　说是交接其实也没有什么交接的，自己在的时候，貌拟负责了好多，真要交接的时候，确不知道要交接什么　不知道大家也是不是一样的感受
　交接工作最郁闷的是　从其它厂区与部门调了三个和我一样职位的人来接替我的工作，将品管部门前中后分开管理　不知道该高兴还是郁闷　看来我的离开又创造了三个就业的机会，来的三位同仁是不是要感谢我一下
一个人占了三个人的位置，原本工作要交接给和自己一起共事了7年多的下属　正在交接过程中，他跳到了一家同行　职位与薪水对于他来讲，都好有吸引力　祝福他　这个是唯一感到欣尉的地方，新的人员进来我知道人走茶凉的道理，心里面感觉还是不哪么舒服　一个自己带了近8年的团队，听到新的人过来，管个方式不对，哪个方式不对，这个要调整，哪个要调整．心里面听到真不是滋味　都过去了　不知道里面是不是也有人和我一样的相似的感受
　新东家还没去上班，事情去来了好几近件，上周6有家新的客户过来审厂，新东家没有专业的质量人员　自己刚好休息　去接洽了一下，事情很顺利　自己多年应对客户审厂与陪同的经验用上来，审厂顺利通过了，哪一晚陪客户喝酒　不知道自己是什么心情　喝吐了二次　快零晨二点睡觉　7点就起床自己开车送客户去了机场．新东家满意我的表现，想想这些事情之前自己做过无数次，傻笑了几下　不知道说什么了
　接了的第二件伙　在7月份他们客诉产品有氧化　导致客户成品要报废　一张近21W的扣款单　我直接无语了，还真能拖啊，不知前后因果，自己一个个去问　去找不良品拆解分析，整理完了一份自己不太满意的报告给了他们，因为好多事情都过去好久了，等到货款要扣了才想到正式的报告还没有问给客户，郁闷，月低要去客户现场谈，不知道写的报告对这个事情有帮助　尽力了
　昨晚刚准备睡觉　新东家又来电话　环保超标在客户处　内部查后竟然是板材用错了，我听到无语了　听说差点又有张10W的扣款单　没有时间在这说了，要去弄新东家改善报告及内部实际推动改善方案了

前面困难与挑战看来非常多　加油TIGER


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上次登录还是2010年，5年如弹指一挥。。。质量这条路我走了15年了。你还在坚持吗？

文：何昌军 QQ：282866000

《质量基础力6-改善篇》这个话题的分享，谈不上专业，只能说说是我自己的一些看法，如跟各位前辈有不同之处，还请见谅和给予指教。谢谢！

在互联网上，经常看到很多评论说，中国即是“制造业大国”。自从事质量工作11年以来，我一直都在思考这个问题。

2015年8月25日参加质量峰会时，向现场的质量专家请教了这个中国即是“制造业大国”的话题。专家们说，就制造产品而言，我国依靠“人堆战术”，因此他们不认为我国是“制造业大国”。相反，他们认为美国、日本倒是“制造业大国”，为什么呢？因为他们的工厂有先进的自动化制造业规模，有优秀的制造技术、更有优秀的管理水平和无条件的执行力。

而说到规模，就会联想到“规模经济效应”。例如一个企业有10000多员工，很多人都会想到这是一个什么样的工厂，一看产值，哇塞！2014年居然达到了10个亿美元，粗略估计毛利润为20%。而相比“苹果公司”，他们有98000名员工，产值1827.95亿美元，而iPhone6硬件成本约300多美金左右，上市场价为5000以上。相比200%多的利润，简直就是小巫见大巫。之所以iPhone能受到广大消费者的喜爱，全都由于他有着优质的品质。而这个品质的是来源足够的经费实施PDCA和持续改善，使他的产品不易生病。

谈及至此，企业领导者都非常清楚“上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。而质量管理却与之非常相似，在企业内部发现质量问题时，可视为“病初”，这是质量控制和质量检验的工作。而当质量引起顾客投诉后再处理，则是“病重”，一不小心非常容易演变成订单危机，让管理者非常头痛。改善起来却要投入一大比的质量成本，通过成本核算，已经与销售价格持平。企业为了能够生存，不得已而选择了“打补丁”的方案进行处理，而不是消除潜在所有的风险。而最好的改善是在产品“生病”之前就将“病因”排除，把健康的产品交到客户手中，这也是医者的最高境界。所以改善要从产品附加值开始。相反，企业要想长期生存，当务之急是要找到产品足够的利润空间和服务价值，只有改善了这个，其他改善才会有经费来源，才能谈得上是真正的改善。

为了改善，管理学界常常谈到，“一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务的问题点”。通过学习先进优秀的制造技术、积累、总结、创新、不断的试验，最终形成公司的隐形知识。换句话来说，就是别人在短时间内是不可能学到的东西。用当今的行业术语来说就是“核心竞争力”。然而这些知识不是“一成不变”的，因为随着时间的推移和当代科技的进步，还需要不断的充实自己、取长补短、更新，保持企业的“核心竞争力”始终在行业的领军时期。这也是一个动态的改善过程，维持这个动态过程，让他持久有序，将是企业知识建设的“里程碑”。

“里程碑”优秀工厂最直接的体现在“现场管理”上面，同比日美欧企业来说，他们在这方面却实做的非常好，通过推行目视化管理、全员改善、无条件的执行、激情的员工仕气和不断鼓励，有序的随着时代变迁而更新换代。“砸产品”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能偶然为之。“质量改善”文化建设是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，与砸烂不良品相比，更重要的是企业领导者有着建设高质量的追求，这样的追求要及时向员工传递正确的信号，使企业全员有着朝阳的仕气和激情的工作。

所以，如果让工厂的整体管理水平有着质的飞跃，“改善”是必经之道，只有下重力气“不断的改善、不断的反思、不断的PDCA……”。只有这样，才能以低成本、高质量、快交期的产出最好产品，保持行业领军水平。

最终，“改善“，永不止境，也是工厂未来发展必由之路。

转载必需注明原作者"何昌军"。 收起阅读 »

用鱼骨图分析可能原因
然后如何识别根本原因呢？
疑惑ing

明天ISO9001审核，今天加班。具体工作：1.将车间首件台从仓库拉出来摆上 ； 2.将工艺卡片从技术部领出来贴上；3.将设备点检表填完挂到车间；对了，前一周我还把所有部门的审核用的文件全补了一遍，虽然达不到要求的1年的记录，但是还好不缺项，哈哈。
这些文件都是我指挥我办公室的人补的，最关键的是我们部门的头衔是技术部。本来应该负责产品和工装设计的部门，现在天天幻想自己是制造部、生产部等等、倒是天天再玩角色扮演，挺刺激的。
明天做好装孙子的准备，任凭如何被审核老师刁难，也要把过错往自己身上揽，管理体系绝对是好的，运转绝对是有效的，没有问题。只是自己学艺不精，骤然担此重任，实在是难成大器；
还要做好被自己领导吊的准备，不然领导找不到台阶下啊。等捱到末次会议开完，刀枪入库、马放南山，再想想提交个改进证据，算是渡过一劫。不过，新的问题又来的，堆积如山的技术问题，图纸、工装等等，还得继续加班啊。。。。。
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适逢9000标准升版2015版+跨行进入汽车行业，公司主做汽车零配件的服务平台，职位是：供应商质量主管。
以此地，记录我的工作日程，希望各位同仁能给予指正。

刚到公司，了解如下：
公司没有独立的质量部，从属于采购部。公司没有QMS，公司内部管理相对散乱。
能上网的第一件事：

1. 下载iso 9000的2015版、2008版，比较异同点，下载QS9000和TS16949的最新版本；
2. 查询汽车行业对应的可选认证机构、认证费用；
3. 查招聘时公司对此职位的工作内容和自己的工作职责，如下：

3.1负责公司供应商质量管理体系建立、进货检验规范的建立维护和改进等工作；
3.2监督供应商提供零部件的质量状况并及时与供货商沟通解决供应商的质量问题；
3.3评估和了解供应商开发生产零部件时的质量状况，审核供应商的PPAP；
3.4定期对供应商进行审核，对供应商的质量控制体系进行评估，包括产品和流程的质量，质量管理体系等；
3.5参与供应商或新产品的开发；
3.6分析零部件质量问题并协调解决问题；
3.7BOM分析；
3.8建立产品可追溯体系。

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关上电脑，老康抬头扫了一圈办公室，空空的只剩自己一个人了，哎！忙不完的事儿！老康感慨！

将抽屉里的粽子拿出来丢在了门口的垃圾桶里（该粽子的来源详见【质量百态 纠结的粽子】），老康出了公司走向车棚，老康的座驾是一辆脚踏车，而且是那种即使不上锁也不会被人偷了的破车。

“呵呵，安全嘛！”当被人取笑车破时老康习惯这样回应。

自行车每转一圈就会发出“吱-”的一声，老康也习惯了这样的回家音乐。

行在夜晚的马路上，但老康的脑袋依旧在为公司奋斗着。老康回想着白天人事部部长老王那高傲并包含蔑视甚至于残酷的神情，以及下午办公室内个别工程师闲谈时瞥向自己的取笑的眼神，挥之不去的憋屈与无奈如绵延不绝的波浪一样侵袭着老康的心头。老康感觉自己头上的白发又在疯狂的扩张了。

回想自己15年前只是生产线上的一名员工，自己生来性格木讷，但就是喜欢钻研，过了3年之后就调到了工程部做技术员。

再过5年又被调到了IQC当课长，虽然是课长，但平时就是在供应商的产线研究问题，反而那些下属工程师天天坐在办公室里等供应商的报告，他们怎么就不主动去研究分析问题呢？！已经给这些工程定了每个月去供应商那里的监察次数，但这些人却都跟大爷一样难推动。老康心里经常纳闷。所以老康每每原料出了问题老康都会立马亲自去供应商那里现场排查，但即使这样，供应商的问题也是一直不断，有问题了就让老康去指导，有问题了就埋怨老康指导的不对，就这样在处理问题中过去了6年，这6年唯一值得老康欣慰的是上面的日本人没有当面呵斥过老康，这6年唯一让老康更纳闷的是供应商越来越难管理。

人人都说IQC是块肥差，但老康做了6年课长除了逢年过节收到点小礼物之外，没有任何实质性的收入。胯下的脚踏车就是“清廉”的见证。而且每年的小礼物也在逐年减少。老康当然也知道那些礼物都跑哪儿了，昨天老康就看到采购部部长老李的桌子下面放着两盒上好的粽子。后天就是端午节了，而截至今天老康只“收到”了中午人事部部长老王丢来的一个粽子。

这样也好，别人收了就不会怀疑我品质部有什么不当作风了。别的部门的课长基本上都是开车的，我骑车，更能证明品质部的清白。老康这样想。为什么能这样想得开，有时候连老康自己都会被自己的胸怀感动到。

做了6年课长后因前任品质部长老许离职又被委任为代理部长。

想到这个代理部长的职务，一个月前那位离职工程师临走前当面责骂老康的话就如海啸一样冲了过来：“你还做什么部长，回家抱孩子吧！”。老康被下属指责太懦弱已不是第一次了。

这群年轻人，真是没有耐性。我要是跟你们一般见识，还能做到部长的位置吗？！老康郁闷的内心中升起了一丝满足。

不就是品质部判了NG采购部判了OK嘛，但投产时出了问题还是材料问题啊，还是要IQC去处理啊，你们说让采购部处理，你们不知道每月月度部长会议品质部被别的部门指责过多少次！采购部部长老李好惹吗？难道还能停产吗？只要不停产，让我求供应商我都愿意，你们这群年轻人，就会挣一时的脸面！看看你们的前任部长老许，他为什么走？！不就是太强势了，你们就也跟着瞎强势，瞎哄哄！那时候品质部是有面子，但面子能当饭吃吗？能保住饭碗吗？

老康感觉自己有满腹的经验但却得不到这代年轻人的认可。


“还是做课长好。哎！”老康心里这样想。

“吱-吱-”的自行车声在空荡的马路上传的渐远。 收起阅读 »

过程能力指标：Cpk vs.Ppk

“Cpk和Ppk之间有什么区别? “.这是一个很好问题,特别是很多从业者在看到Cpk，Ppk时默认使用Cpk。 这就像80年代的Pop duo Wham二人组，Cpk是乔治·迈克尔,而Ppk是另一个成员。

这两个指标就像他们蓬松的发型风格、垫肩和护腿，容易给人造成误解一样。让我们先定义合理的子组,然后开始探索Cpk和Ppk的区别。

合理的子组
合理的子组是指在相同的条件下所生产产品的一组测量值。子组是您流程的一个快照。因此,构成子组的测量值应从非常接近的时间点上获取。 例如,您每小时取5个样本,那么子组大小就是5。

概念以及公式
能力分析的目的是确保生产过程能够满足客户的规格要求,我们使用能力统计量比如Cpk和Ppk评估流程能力。如果看一下正态(分布)的过程能力指标Cpk、Ppk的计算公式，我们可以看到它们几乎完全相同:

唯一的区别在于Cpk上限和下限指标的分母使用的是组内标准差进行计算的，而Ppk使用的是总体标准差进行计算的。不要纠结于标准差计算公式的细节，我们可以把组内标准差当作子组标准差的平均值，而总体标准差表示所有数据的变化情况，这就意味着:
Cpk:
只考虑子组内的变化
不考虑子组间的转移和漂移
有时被称为潜在能力指标,因为它表示的是在子组之间随着时间没有差异时，你的生产过程落在规格限内的部分,
Ppk:
考虑了测量时所有的整体变异
理论上包括了组内变异以及组间的偏移和漂移
就是众所周知的流程实际情况
Cpk和Ppk之间的区别示例
在下面的插图上,我们使用的是连续10天每天测量5 个样本的数据集。
Example 1 - Similar Cpk and Ppk
示例1---相似的Cpk和Ppk

左侧的图形显示,组内和组间相比不存在大量的傐移和漂移。因此,组内和整体标准差非常接近,这就意味着Cpk和Ppk相差无几,(分别为1.13和1.07)。

示例2---Cpk和Ppk的区别

在这个例子中,我使用了相同的数据和子组。但是我移动了不同子组中的数据 。(当然在实际操作中,我们永远不会将数据移动到不同的子组中——我这样操作主要是强调这一点)
因为我们使用了相同的数据,所以总体标准差和Ppk并没有改变。这就是结果为什么相似。

我们一起看一下Cpk统计量，它的值是3.69,远比之前的1.13要好得多。通过查着子组的数据分布图,你能告诉我为什么Cpk会增加吗? 图形显示, 每个组内点比以前更接近了。先前提到,我们可以把组内标准差当作子组标准差的平均值。所以降低每个子组的变异等于缩小组内标准差，这样我们就得到了一个更高的Cpk。

是否使用Ppk
在报告中只使用Cpk而忽略Ppk是存在很大风险的，就像乔治·迈克尔团队中不为人知的成员(他可能也没有冒犯过谁)。从上面的例子可以看到，Cpk只告诉我们流程的一部分信息,所以下次评估流程过程能力时, 一定要综合考察Cpk和Ppk。,如果这个过程随着时间的变化是稳定的，这两个指标应该是相同的。
（注意: Ppk也可能大于Cpk,尤其是在子组大小为1时,但这个问题我会以后再进行解释)。
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　來這家公司已經7年有余，從剛進來面試毛頭小子到現在的質量的負責人，期間經歷風風雨雨，公司是典型的台資企業．確實有太多不如意的地方，即然選擇了離開　就抱著感恩的心態，莫吐嘈一些不如意的地方，因為他給了你成長的經歷也給了承擔一個家庭，在此總結一下自己的將近8年的職業質量的人的生涯及對轉型成中國式合伙人
　公司名就不太方便在此公開，之前是一家非常有名氣的電聲產品生產廠商，曾經是水果公司電聲產品的獨家供貨商，所以在行業內是有名氣吧，只是曾經
　　我於2008年一個毛頭小子從智通人才市場被人領進這家公司，面試的時候有個插曲，本來面試好幾家，最終答應另外一有離當時住的近的地方上班，薪水也高些　去了一個星期，有些不如意的地方　再打電話回去，居然說你還可以來上班，當時想想，這家公司是多麼不好招人啊，年輕嘛，沒有什麼好擔心，就一個人提著行李來到了這家公司，我記得非常清楚，第一天來報到的時候還發著高燒．人精神狀況非常差，非常有辛當初面試的的台籍主管對我頗我賞識，我想應該是我之前有過電聲產品的經驗，並且他也剛就職這家公司　所以在這家公司生存了下來，在這近8年的時間我分為三個階段生存期　成長期　迷茫期
　生存期非常不容易，公司是開了一家好多年的台資公司，裡面有好多所謂老資格員工與基層幹部，他們從一進來從生產線員工一直呆在這家公司，對於外來的幹部不太歡迎，剛開始的時候　下面檢驗員加上幹部70多人吧，曾經被一些人員鼓動聯名上書要我離開，當然自己因為年輕也有些在管理上做得不夠成熟的地方，這個要做自我檢討，後面憑著自己對產品的了解及與各部門的溝通，大家似乎開始認同　過了試用期也轉了正，宿舍與吃飯的地方也進行了更換　所以生存下來真不容易啊
　　第二個階段是成長期　台資公司有非常嚴緊的等級職度，如果按照普通一級員工要升職到正課的情況下　一年升一等　要15年．所以不能按部就班的等，只有放開拼一次，剛好公司剛接了水果公司的一個全新的項目　IPAD的項目，出貨前每批都要經過驗貨方可出貨，因為我皮厚及愛開玩笑，接到這個指派的任務　全天24H陪同驗貨的人員，事情初乎意料　在我負責期間非常順利，當然離不開我沒日沒夜的陪同，後面進度比我想的還要辛運　後面驗貨人員一個工程師成了這個項目的系統廠這個項目的品質方面對應的負責人，我記得他講過一句話　想識與微識　所以後面與他的對應，效果比其他人與他對應要好得多，當然離開不了後面公司請回來了我的現任主管　非常有能力及人格魅力　在他的帶領下及自己的努力　自己的職位調整遠遠超出公司其它的同仁．當然回報也比我進公司得到更加多，成就了自己的長長期
　　第三個階段是迷茫期，隨著項目的結束，我也開始了負責公司品質部的大部分事務，也逐步的看到了公司一些不完善的地方，莫名其妙的我的主管被調開了，沒有任何原因，沒有任何說明，後面有對公司的一些不滿意的地方，就不在這個地方說了，總之結歷過這些事情後，我非常相信在不久的將來　國內的企業一定會逐步超過台資，在電聲這個行業已經是這樣了，所以我非常堅信這點

　再來說說後面的道路　在這7年多的時間我收獲了很多，最主要的有了一個家庭　有一個聽話的女兒與可愛的兒子雖然不太富有，但是我一直堅持一家人在一起，所以我一直陪伴家庭，陪著他們的成長　有責任就有壓力　在工作期間非常有幸認識一些剛創業的朋友，也在他們身上看到年輕人該有的拼博精神．也有幸在提出離職決定後加入了他們的團隊，即將成為典型的中國合伙人，我非常明白後續還有更加拼博的地方，我也清楚需要更加的付出，我堅信會更加好起來　想起小桔類燈裡面有句話　一切都會好起來的　努力吧　質量人，始力吧，我們這些遠離家鄉的的遊子　

　一同永諾　中國合伙人　加油

書於即將離開工作7年多公司　 收起阅读 »

Audit check sheet for Machining

通用要求
1 机加工组织结构完整？
2 机加工质量目标是否清晰？
3 是否有机加工操作程序文件？
4 现场数控机床操作者是否经过适当的培训或教育？
5 毕业证书/培训计划/培训实施/培训跟踪的记录是否可获得？
6 机加工生产计划是否清晰？是否及时更新？是否经常拖期？
7 机加工车间5S？
8 机加工车间安全？
9 是否有产品机加面防护措施？
10 是否有发运保护？
11 不合格品的处理？不合格区域？
机床设备
12 是否有机床设备清单？
13 机床种类是否齐全？加工能力/直径/承重是否充足？（车铣刨磨等）
14 是否有机床管理程序文件?
15 是否有工序外包？如何控制外协过程？
16 机床是否有校调检查报告？
17 是否有机床保养维修程序？
18 是否有机床日常点检保养记录?
19 是否有机床维修记录?
20 是否有机床精度测量记录？
21 起吊能力是否充足？
22 机床年度大修计划和实施记录?
现场控制
23 机加工来料区产品和物料是否经过检验？
24 是否有产品标识和检查状态标识？
25 现场是否有加工工艺、图纸、自检记录、交接班记录、工序流转卡？
26 工艺、图纸等文件是否受控？
27 自检记录、交接班记录、工序流转卡是否完整？
28 数控机加是否有产品装夹工艺图/数控指导工艺文件？
29 是否按图装夹？装夹是否合理？
30 产品校调、定位、装夹后是否有人检查？是否有记录？
31 是否应用工装或模具？
32 工具、刀具、工装、模具是否验证？
33 切削参数是否按要求执行？（进给速度、进给量、转速）
34 是否执行首检？是否有首检记录？
35 是否执行巡检？是否有巡检记录？
36 最终尺寸是否抽检？抽检依据是否清晰？
37 最终检查项目是否完整？记录是否齐全？
38 客户验收如何安排？
39 客户机床见证如何安排？
40 现场机加工产品是否有质量问题？目视检查/尺寸超差检查？
41 现场在用的量具是否受控？
42 最终资料是否完整？（目视报告，尺寸报告）？
43 尺寸检查表是否覆盖了图纸要求？
44 尺寸测量方法是否合理？形位公差如何测量的？
持续改进
45 客户投诉是否有记录？
46 机加工质量缺陷是否有跟踪统计？
47 机加工过程能力参数或缺陷率等是否有跟踪统计？
48 是否有防错系统设计/工装等？
49 OEE是否有统计？
50 持续改进是否有做？
计量管理
51 是否有量具管理程序文件？
52 量具台账是否包括了校准周期和量具编号？
53 校准周期是否有规定程序？实际校准是否按要求执行？
54 量具在类种和量程方面是否能覆盖生产所需？
55 量具借用台账是否信息齐全？（量具编号、借用人、时间、被测物）
56 企业最高计量标准是否检定？
57 检查发现量具不合格后是否可追溯到以往的被测产品？
58 是否具有量具检定资质（注册人员资质，检定制度，检定条件）？
59 强检量具是否有定期校准（贸易结算、安全防护、医疗卫生、环境监测）？
60 强检量具的检定周期是否合理？
2015-07-23
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质量问题NCR冰山图描述了质量问题的潜在原因。
而流向图解释了质量问题是如何到客户那里去的。
欢迎拍砖。

传说天方古国有神鸟名"菲尼克司"，满五百岁后，集香木自焚，复从死灰中更生，鲜美异常，不再死。——这就是凤凰涅槃的由来；据说“凤非梧桐不栖，非竹实不食，非清泉不饮”。
凤凰涅槃、浴火重生。——跟我们的品质管理有什么关系呢？
我们知道：品质管理需要体系和机制。品质机制的生成和发展，一般跟随公司的经营发展而不断变化创新发展，如此才能保证长期的有效性和适用性。一旦工作中将其固定为公式化，就令原本灵活的机制僵化，就无法适应新的社会环境和发展要求。比如过去及当今的一些企业，ISO体系起初有积极引入，而后很快被搁置一边，没有起到真正的实效，就是使用体系的人员没有活学活用的证据。
古人云：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。每家企业的“土壤”不同，经营政策不同，生长的品质之树不同，用不同的方法和工具就会产生不同的结果，不可一概而论。目前流行的品质管理模板和工具（8D、5WHY)，都是给我们一个模型引导，不可生搬硬套，否则达不到预定的效果。一成不变的导向就是促进管理机制不可逆转的走向死亡。所以我们应向凤凰学习，浴火重生。总结已经历的品质历史，解放固定的思维形式，为新的目标设计新的实践方案，成就更大的业绩。
放下才能承担。把过去的遗憾和辉煌，在我们的言行里一把火烧掉，让我们轻装上阵，以当下为新起点，向更新的目标出发！
以一遍《苏武慢》来结束今天的课题。
试问禅关，参求无数，往往到头虚老。 磨砖作镜，积雪为粮，迷了几多年少？ 毛吞大海，芥纳须弥，金色头陀微笑。 悟时超十地三乘，凝滞了四生六道。
谁听得绝想崖前，无阴树下，杜宇一声春晓？ 曹溪路险，鹫岭云深，此处故人音杳。 千丈冰崖，五叶莲开，古殿帘垂香袅。 那时节，识破源流，便见龙王三宝。 收起阅读 »

一个多月之前来到一家外企。该外企是今年开始正式生产的一个新公司。
我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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最炫质量风
神圣的质量是我的爱／连绵的客户满意花正开／什么样的业主是最呀最牛瓣／什么样的供应商才是最无耐／无尽的检验从天上来／流向那尺寸探伤一片海／零缺陷的结果是我们的期待／一路边走边目视才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你提供真实完整的报告／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的NCR／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风/／是整个Voith最美的姿态／（和声）呀啦啦喔了呗／伊啦嗦了喔了呗啦／我听见你心中动人的天籁／登上天外云霄的舞台／/Made in china是我的爱／全球的顾客业主排队买／什么样的行动是最呀最摇摆／什么样的理念才是最开怀／弯弯的三鹿奶从天上来／流向那万家千户一片海／顶呱呱的质量是我们的期待／一路边走边学才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你执行业界最严的标准／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的伤痛／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风／是整个中国最美的姿态 蔡海超2012-06-21
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这两天读《金刚经》，看到金刚经后周是讲如何破除法执，里边讲到：佛家各种法只是工具，目的是为了达到跳出六道轮回的目的，到达彼岸。就像我们想到彼岸，需要乘舟，但过了河，就应该放下舟，法就是我们乘的舟，所以不能执着于法。我突然想到，在企业来讲，企业的目的是赚钱，赚钱了才能生存，才能养活大家，给大家加薪，提高福利待遇。而控制质量是赚钱的手段，所以我们做质量管理的，也一点要有“创造价值的质量管理”的观念，质量管理是企业赚钱的手段，而不是目的，所以质量管理人员也不能过于执着于质量管理的各种方法，做且仅做创造价值的事情，为企业盈利服务。 收起阅读 »

能
老师同学们大家好，今天我和大家分享的是“能”这个字，用这个词咱们可以组成能够、能的、能耐等词语，而能也是一个多音字，也可以读作：能[nài]古同“耐”，受得住的意思。
下面我和大家说的主要词语是“能的”。不要奇怪一个动词可以说啥呢，我脑袋里装了些啥？这次的作业明明可以用名词更容易分享阐述的呀？呵呵。。。。
首先，大家先告诉我哪些是不能的事........互动2--3位同学。。。。
OK，看来大家都是知道哪些事是能的哪些事是不能的。。。但是真的不能吗？画图如下：






选择收入高、喜欢的能吗？能的，选择收入高但是不喜欢的，能吗？能的，选择喜欢的但是收入很低？能的，选择收入又不高、还又不喜欢的能吗？能的。。。哈哈哈，脑袋被门挤了吗？脑袋就是被门挤了，我挤我的脑袋关你P事？所以还是能的。再来我什么都不选，我不工作，我让别人养着，能的，反正别让我养着，我也不要别人养着就行！就是这么傲娇，就是这么任性，哈哈。。。。。。
说到这大家或许疑问：真的能这样吗？同学们，这是你们自己的人生，每个人都有每个人的人生，我可以不赞同你的活法，但是我尊重你选择什么活法的权利。套用几个成语我们要“求同存异”，才能百花齐放、百家争鸣。
谢谢大家。。。。。

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写这篇文章的动机是因为看到了一篇批评或净化朋友圈的文章，那篇文章的大意是朋友圈的一些信息是没有意义的没有营养的，所以我们要屏蔽掉，节约出更多的时间与现实生活中的朋友家人互动，而不是抱着冰冷的手机。。。。。
我的朋友圈的人数是81人，虽然人数不多，但是有家人，朋友，同事还有几个做微商的朋友，虽然也屏蔽的一些人，但是我在屏蔽他们时我会告诉自己我愿意承担失去他们所有信息的后果。。。。。哈哈，有些信息影响到自己的心情的时候是可以屏蔽的。。
而有些信息需要屏蔽吗？那些晒自拍的、泼美食的、煮鸡汤的。。。。。我的选择是点赞而不是屏蔽。点赞是因为他是我的朋友，我知道了他此刻的状态是酱紫的，如果他一天晒18次自拍，28次美食，38条鸡汤，可能我会选择屏蔽，而目前这类朋友最多一天3-5则信息而已，这个数量的信息真没必要屏蔽他们了。那么如果超出你容忍的数量了说明你需要的是净化你的朋友圈和择友的标准了。
中国人一直强调物以类聚，人已群分，与善人居，如入芝兰之室，久而自芳；与恶人居，如入鲍鱼之肆，久而自臭；近朱者赤近墨者黑。但真的是这样吗？
或者因为是这样所以我们就要错过一些认识世界的机会吗?我有一个朋友，她的身份是小三，她的世界里除了把自己打扮的美美的，就是让自己吃的美美的，享受着人生，挥霍着她的青春。
和她成为朋友，我并不觉得我就复制了她的价值观人生观，相反我更清晰的知道了自己要的是什么。我也知道了在她们的风光和引人侧面的另一面是心酸、、委屈、无奈和悲伤。孰是孰非？如果非要应验古人的话，我和她的朋友圈的区别是，我的朋友圈里只有她是三，而她的朋友圈里绝大部分是三。。。。。。
择友很重要，也因为很重要所以不要错过一些朋友，这个世界里之所以有熟人、朋友、普通朋友、好朋友、知己，甚至网友这些名词是因为有这些身份的存在，所以不要因为这些古语或者害怕自己成为那样的人而拒绝了解这个世界的主体的一份子。如果是因为鄙视这些人群，则更没必要。站街的妓女不见得就比家庭主妇卑贱，监狱里的阶下囚更不见得比高堂上当权者懦弱。
每个人都是在不断成长、不断的自我完善。只是有些人稀里糊涂的的成长着，有些人对自己走过的每一步都很清楚并且会把脚印留在心底珍藏。有些人越活越明白，有些人越过越糊涂，还有些人假装糊涂或假装明白。无论怎样，做自己心里的那个自己最好。
作为朋友，作为见证朋友圈的人，当一个鲜活的生命述说它此刻的动态的时候，不要屏蔽它，哪怕这些只是因为太过年轻喧嚣着我很重要的无聊。
很久没写文字了，当只能用这些逻辑、理性堆砌的时候，有些无奈，或许是最近没看书的缘故吧。。。。。 收起阅读 »

我的头儿是位MBA老外，对安全专业并不太懂，他经常告诫我：“每次去审核新供方首先看他们给你做了访客工厂安全培训没有，如果没有，这家的EHS管理就比较差！”很遗憾，这几年在中国大江南北审核了几十家工厂，一进门主动提出为我做访客安全培训的寥寥无几，且大多是日企和美企。我后来实在无奈，只好在发给新供方的审核计划上注明：“请给审核员进行工厂安全培训”。每到这时我都不禁想起我的 OHSAS 18001 老师讲过的一个案例：曾经有一家高级宾馆晚上11点多失火，火烧得比较慢，里面住的中国人和外国人一半一半，结果外国人几乎都逃生了，死伤的都是中国人。开始有人质疑这家宾馆让外国人优先逃生，后来发现不是——原因其实是外国人入住宾馆都习惯先阅读门背后的火警逃生指南，搞清楚如果失火断电了黑暗中应该往自己的左手还是右手跑才是安全通道；而中国住客往往进门放下行李就休息去了。晚上失火后，虽然火烧得并不快，应该有时间逃生，但很多中国人在黑暗中搞不清楚应该往哪里跑。。。。。。

其实我是SQE，主要审核供方质量的，但顺带着肯定要看看供方的环境和安全管理水平。经常在写审核报告时头痛的不是供方质量，而是供方工厂的安全管理。安全鞋！这么简单的一件事，却时常困扰着我。如果说看到穷山沟沟里作坊式的工厂里工人们穿着球鞋在重型机械设备旁操作我不觉得吃惊，看到上万人的大型国营机械设备厂的安全经理踩着一双普通皮鞋带着我在工厂里到处转，我自己就很不好意思——叫我说什么呢？还遇到一些匪夷所思的事情：有一次到江浙一家私企锻件厂审核，产品质量很不错，工厂的质量管理水平也比较高，无论文件还是质控流程都控制得比较好。我苦口婆心的对穿着普通皮鞋带我在工厂转了半天的销售总监、质量经理和安全经理说：“其实你们厂的质量管理很好，但安全管理太差，老外非常注重这方面，如果老外来审核，你们一定要保证每个工人都有安全鞋！”“有的有的！我们真的给每个工人都发了安全鞋！”销售总监马上叫起来：“但他们上班经常舍不得穿，只在下班了逛街时、相亲时穿。。。。。。”

这几年中国制造厂的质量真的有很大提高，无论管理者还是一线工人都明白质量才是工厂的生命线，而且具备黑带资格、质量工程师职称的质量经理比比皆是。实际上，作为二方质量审核员，我的工作并不难做，因为供方的产品质量的确不错。但是，中国制造厂的安全管理水平，真的时常令人担忧。

有位意大利朋友在聊天时告诉我，曾经有很多意大利公司知道中国的OEM供应商价格便宜，质量和交期都能保证，很有兴趣与中国人做生意，但派人来中国考察一番之后就放弃与中国工厂合作了。因为，他们看到中国工厂的EHS管理普遍太差，与欧洲客户的要求相差太远。

有人说，中国供应商的价格便宜就是牺牲了EHS管理的成本。我倒并不这么看。其实中国工厂的EHS费用投入不见得比国外少，比如在美国的工厂里就很难看到工作服，而中国工厂工人的PPE往往配备齐全。但——工人不好好执行安全规定，管理者对安全管理漫不经心却是常见现象。

真心觉得，中国工厂的质量管理已经有了很大的改观，但环境和安全管理，还路漫漫其修远兮。让我们大家用过去提高产品质量的决心一起提高中国工厂的环境和安全管理吧，从我做起！

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今天又是一年七夕，可能是因为老了的缘故也可能是因为现在社交媒体资讯密集，想不知道一个节日还真是件难事。。。。。。
从昨夜凌晨的七夕红包、啤酒、烤串到今天中午的半裸照没节操，都在见证一个半老女人的寂寞。。。。
寂寞了才知道自己在迷茫，
在一个单纯嫌老，玩深沉嫌嫩的年纪，体会着什么叫尴尬。
扒扯着有限的工作经历，领悟着必须要掌握的职场技能。
偶尔以为可以忽悠，却发现原来要的是实力。呵呵！
以为有实力就可以了，却又发现打败自己的是人情世故。无奈着！
想要好好规划下，却忽然发现没了方向。诶。。。。
有人说人生是十字路口，左边可能是康庄大道，右边看似蜿蜒曲折却也未必不是捷径。
也有人说人生是一路的风景，不要急着赶路，要记得欣赏路两边的风景。
于是有的人打着鸡血，举着旌旗，每天都在努力着进步，他们说他们在奔波的路上征服了成功。
于是有的人上班工作，下班了烧两小菜，陪着家人闲庭信步，他们说生活本就是平淡是真。
每个人都在生活着，而我却还在寂寞中迷茫 ，还一不小心还失去了方向。。。。。。

路，
走了一段
有点蹒跚有点甜
沿途的风景
不及细想
莫流连
继续前行莫停留
哪怕有挽留。。。。


路，
又走一段
有点曲折有点弯
同行的过客
匆匆作别
莫留恋
继续前行莫停留
哪怕有挽留。。。。



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