大家都知道二极管产品漏电都是一个令人头痛的问题,一直抓不住重点在哪里,总是想着是不是原料有问题,今天我来讲一下我在工作中遇到的问题及改善方法(本主题只针对制程方面,原料部分暂不谈);
1.问题点来原:
焊接后,TMT测试,OQC 产品IR偏大超出规格值;
2.过程分析,改善
2.1 焊接后漏电,原芯片电性点测OK;超声清洗或De-cap后点测芯片电性ok,这里我们确认问题点出在焊接上了,那我们要如何来查找问题呢?在我们的日常工作中,不是说经常发生,而是偶尔有个别批次发生这样的现象;那边回归到焊接后的产品上,通过仔细观察,你会发现在芯片表面会有一些麻点或都是灰尘颗料,显微镜下比较明显,较大的芯片肉眼也能够看到,然后你又前后追踪,不是所有的批次都存在麻点现象,那这个麻点出在哪里呢?通过
不断的观察与不良发生的时间点及制程人员一起分析探讨发现,基本上都在第二天早上发生的频次比较高;再接合原料(引线,焊片,芯片),治工具及助焊剂进行分析,可能发生变化的因素,我们发现容易产生变化的就是助焊剂,因为随着时间的使用,助焊剂配比的丙酮会挥发掉,助焊剂的浓度会提高,浓度高的助焊剂涂到引线钉头上,在高温过程中焊接会产生炸锡现象,从而产生我们发现的芯片表面会有很多麻点的现象,再经过我们的模拟对比,确认问题点出在这里!ok,问题到这里基本结束,那接下来就是控制助焊剂的使用时间及助焊剂槽子的定时清理;
2.2 TMT 测试及OQC不良,问题点基本上发现在焊接上,但还有一部分发生在成型上,基本二极管的主要问题点都发生在焊接及成型,把这两个问题点改善掉的话,在客户端那边基本不会发生大的质量事故;
在这里面我要提一点schottky 产品的IR不稳定性剔除方案:一般高压产品都采用Delta VZ来卡规格,剔除不稳定的产品,而schottky产品也可以通过Delta IR来进行,并且,这个方法是有效的,具体的参数如何来定,这个要根据你收集的产品IR分布来选,在这里我提的是一个方法;
3.心得体会
因果关系是解决问题的根本,找不到因,你就治不了本,在解决问题的过程中要多看,多听,多想,集思广议,有些人知道问题点在哪,怕担当责任,也不会告诉你,所以解决问题之路比较难;但是你要有见微知著的本事,一切都不是问题,如果没有,那就要到现场,多听,多看,多想或者是动手自已做一做;
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品质部部长老康的抽屉里放着一个粽子，老康打算等下班了之后把这个粽子扔掉，但为什么要等到下班之后才能扔掉，因为下班之后不会被人看到，那么这个粽子从哪儿来的呢？我们就要把时间倒回到今天中午的饭堂里去了。


端午节来临之际，人事部部长王某到饭堂打饭，食堂伙计识人辨色，给了王某一个粽子（因还没到端午节，按规定是不能发粽子的），虽然对这种公司批购的粽子没什么胃口（一般质量较差），但毕竟是老江湖，不会负了任何一位刻意巴结他的人的好意，王某老脸略显尴尬，随即还是很坦然的笑纳了。

转身时突然计上心来，何不将这个粽子送给旁人，来个借花献佛呢。王某嘴角依旧带着微笑，端着饭盘子走到了坐在前排的技术部的一位工程师李某旁边，慷慨的说道：“来！小李！这个粽子给你！”说着就要把粽子夹到李某的饭盘子里，“不！不！我马上就吃完了，谢谢啊！”谁知李某拒绝的贼快！毕竟中国人都有这种想法：占人小便宜会显得自己没品位，要占就占大便宜！一个粽子，吃了事小，没面子事大！

夹着粽子的筷子停在了空中，王某的笑容僵在了脸上，但毕竟为官多年，城府还是有的！

略一停顿，阔步又走到了后面一排的生产部课长许某旁边，王某依旧说的慷慨！“许课，这个粽子给你！”“呵，我不喜欢这个！谢谢！”谁知许某也拒绝的客气。毕竟许某坐在后面已经看到了刚才这个粽子已经被人拒绝过了，连工程师李某都看不上这个粽子，我堂堂一个课长的品位难道比工程师还差？！徐某心里贼亮。

王某嘴角最后一丝笑容消失，老脸略显难看！这个破粽子还真送不出去？！再撒眼往后一看，随即笑容与自信又爬上了老脸，因为他看到了品质部的部长老康正坐在后面角落里吃饭.

老康是谁？公司里的元老级人物，逢年过节都要拿出来祭一祭的那种，但又是出了名的胆小怕事，一般别的部门的小职员都可以当面吊他！对自己部门内部的人蛮横无理跟个财主似的，对外部门的人则委曲求全像个孙子。

王某昂着头走到老康面前，也不招呼，夹起盘子里的粽子直接丢进老康的饭盘子里，啪！就像一坨屎从空中砸到了饭里！然后一脸威严的说道：“拿去吃！”说完也不待老康的反应，一扭头端着盘子去其他地方吃饭了。

而我们这位老康则是笑容满面并点头连连望着王某的背影道：“谢谢哈！谢谢！”

然后，就有了开头的那个纠结的粽子。 收起阅读 »

　　在质量3.0阶段的后期，质量管理也尝试扮演更重要的角色，ISO9000标准族由要素管理扩展为系统管理，希望可以将质量管理与核心业务流程管理融合，将质量管理系统升级为整个组织的管理平台。但结果并不如人意，质量的职能还是无法登堂入室，尤其是国内的企业，绝大多数质量管理体系沦为了表里不一的“两层皮”。




　　美国的波德里奇国家质量奖 (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA)迈出了更大的一步，将质量管理与组织文化、战略、资源整合等核心职能进行了关联，但可惜的是波奖提出的就是一个评价模型，在质量3.0的理论框架下，质量对于这个新角色依然觉得力不从心。



质量4.0中对于质量的定义

　　质量4.0是从质量管理的理论框架开始进化的，在百度搜索上检索“质量”，“一组固有特性满足规定要求的程度”排在了第一个位置，这是质量2.0的内涵；克劳士比曾经是企业的高层管理者，在他提出的“零缺陷管理”理论中将质量定义为“符合要求”，并采用不符合要求的代价作为质量的衡量方式，这加大了质量的内涵边界与弹性，可以说是质量3.0的产物。

　　质量一直用缺陷描述着世界，而世界早已进入了0与1的步调，在质量4.0里，质量的定义是“顾客感知价值”，质量不是标准，质量由顾客来评价。泽瑟摩尔（Zaithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论，她认为在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素；顾客价值是由顾客而不是由供应企业决定的，顾客价值实际上就是顾客感知价值(Customer
Perceived Value，CPV)。在顾客体验至上的时代里，我们会有这样的经历，青花瓷残片没有任何的使用价值，用过去的质量标准来说就是废品，但却依然不影响喜欢她的顾客花高价趋之若鹜，一句话，顾客感知有价值，对于这个顾客群体就是有质量，否则你做的再精美也不过是没有质量的赝品。虽然泽瑟摩尔（Zaithaml）的顾客感知价值、菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出的顾客让渡价值等很早做了理论上的探索，但可惜的是他们都是搞市场营销研究的，在质量3.0的背景下，质量与经营并没有必然的交集。

质量4.0中对于质量的衡量方式

　　既然质量的定义发生了根本上的变化，那么衡量方式的变化就顺理成章了。质量4.0关注的是组织的持续竞争能力，战略质量绩效是当然的选择。迈克尔.波特（Michael E. Porter）是商业管理界公认的"竞争战略之父",他认为企业的任务就是持续创造价值，战略绩效应以价值能力作为评价依据，通常可以用经济增加值（EVA）或是权益回报率（ROE）等财务指标来度量；但是波特理论的产生土壤依然是质量3.0时代，质量4.0时代参与竞争的组织往往像国手对弈，先谋势后取地成为常态，相对垄断性的市场布局成为竞争要点，所以既要看商业模式的盈利水平，更要看市场扩张的速度与资源整合的效能，战略质量绩效
= 忠诚用户市场价值增长率资源聚合系数。“平台”级的组织是生态圈的王者，拥有定价权；“应用”级的组织是生态圈产品与服务的重要提供者，在平台的聚合效应下持续获利；而“终端”级的组织主要提供应用的硬件载体，创造的是相对微薄的代工价值。

　　在这种竞争模式中，忠诚客户成为关键要素，我们可以用净推荐指数（NPS）来度量顾客忠诚度，从而确定组织的战略质量绩效。

战略质量的实现路径

　　在质量3.0的阶段，产品实现过程是当然的焦点，预防性过程质量控制与基于过程的质量改进大行其道，如克劳士比在他的零缺陷理论里提到“产生质量靠预防”，六西格玛管理法对于过程标准差孜孜不倦的改进等等。然而，面对质量4.0时代顾客需求的多样化、多层次化以及多变，为了实现组织的战略质量绩效，再将主要精力投射在过程的控制与优化上，就有了只见树叶不见森林的嫌疑，甚至有盲人摸象的风险。

　　在质量4.0的阶段，组织以“创新”作为战略质量管理过程的关键词。百度搜索中创新是这样定义的，“以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。”但创新不仅仅是行为，更是立于实践的思想升华，是阳明心学的“知行合一”，实践是检验真理的唯一标准，实践也是产生真理的不二平台。

　　质量4.0里对于创新的解释是，“以提升战略质量绩效为目的，从模式、产品以及方法三个层次提升顾客感知价值的思维与实践”。这里的模式包括了商业模式、应用模式等；产品的内涵也延伸到狭义产品与服务的集成；方法既有新技术的应用，也包容了新管理方法的实践等。这就意味着，质量管理不再执迷于统计过程的“计算题”，而主要关注基于战略质量规划的“选择题”，真正走入了组织的核心职能。

　　一句话，质量4.0就是战略质量管理大行其道的时代。





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前2年的一个帖子http://www.6sq.net/question/385400

楼主找认证机构，本人指出其中一家是野鸡建议不要找，几个骗子一直跳出来骂人，我一个客户因我们推荐他们找了NQA而没有找他们，这些骗子更是把气洒我头上，把我和那家工厂的负责人骂的是那个狠啊，在这个帖子里，大家都做老好人，很多老坛友也知道是骗子在和我骂战，却没有一个人敢站出来说公道话的。最后这些骗子还人肉我，还找个在东莞的同行（也和骗子一伙的）装着找我们合作上门采点，骗取我们业务人员很多我公司情况，再透露信息给骗子头目想报复我们，也就想吓唬我们吧，又电话恐吓我多次，却没看见真有谁敢上门杀人报复。最后乱告我们也是和他们一样的，质量监督管理部门上门核实，了解我们是做咨询行业十几年的老牌公司，也推荐的是正规的认证机构合作而从来不与这些骗子合伙的真相后还因此让我又和相关部门多交了几个朋友。

今天无意在网上看到，很多对这个野鸡骗子团伙的报道，不管这几个骗子怎么换假名称，也还是遭到了国家相关部门查处它们的啊。希望各位论坛好友之后找认证机构一定要注意甄别假冒的机构啊！

http://js.xhby.net/system/2013 ... shtml 国际认证原是“野鸡”机构发花2万办来无效证书新华网　　2013-07-25 15:40:05

http://www.cnca.gov.cn/tzgg/gg ... shtml 国家认监委2013年第30号公告《国家认监委关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告》

http://www.cait.cn/news/zxyw/2 ... shtml 中认网提醒：企业认证谨防非法认证机构

http://www.cait.cn/news/ntzgg/ ... shtml 关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告 收起阅读 »

我记得小时候，遇到夏天大雨，大人们就拿着鱼笼放在田野的水沟中游比较窄的位置，上午放笼，晚上取回，我们就着电筒光亮、隔着渔网一看，鱼笼里有好多鱼、黄鳝、虾等足足一笼，有时候还有水蛇在鱼笼里。那么，这“鱼笼”跟我们的品质管理有什么关系呢？今天回头想想，我们质量管理系统里面的体系和诸多工具仿佛这些鱼笼一般。
为什么这么说呢？
从1886年第一辆汽车诞生起，今天的汽车行业，已有成熟的制造标准和工艺，许多光鲜的4S店和展览集会。但是，供应链上的下游供应商提交的物料还有很多问题。就算是采购的成品，例如精品导航设备和摄像头，也还有这样那样的问题（图像黑屏、图像模糊）。如何把问题消灭在装车之前？如何把问题控制在供应商出货之前？如何把问题预算在发生之前？——相信大家首先会想起TS16949的FMEA和SPC等五大工具，可是它不是来自中国，使用起来在大多数地方和公司都水土不服；否则，为什么还是有那么多问题？还是有那么多人被问题困扰？还有那么多客户有烦恼？这些因素每一次汇集，都促成我们在品质领域的进一步优化和创新，每遇到重大客诉和市场信息播报质量问题，都令我想起少年时代遇到的鱼笼。
在家乡，鱼笼是捕鱼工具；在品质管理领域，我把鱼笼形象的比喻为我们的品质管理工具。在《西游记》里，有记录观世音菩萨编鱼篮收服鲤鱼精的故事，象征对症下药，问题迎刃而解。大家有时间可以看看《西游记》对应篇章。
鱼笼是什么？譬如公司内控制品质的来料检验、制程检验、最终检验、矩阵图和控制图等。一个鱼笼象征一张网，对应着相应的过程，每天对这些过程进行考核和过滤，保证各工序流程在我们预设的轨迹里，流过的是合格的产品，网住的是品质问题、故障和麻烦，在组织内解决。要想问题不流传，前提是鱼笼质量好、没有大窟窿、经过保养维护的、定位放置的方法正确。
鱼笼放在哪里？在一个公司/企业里，干品质工作，依据质量方针和质量目标，在我们需要放置“鱼笼”的位置，放好我们的鱼笼，让流水线流过去的是正常的合格的满足要求的产品，而不是困扰和问题。一个位置的鱼笼不够用，那么我们可以串联或者并联的放置两个或三个。经常用的有过程衡量指标来考核。
鱼笼的规格和型号怎么样选择？通常，鱼笼有疏密之别，网格稀疏的鱼笼捕获的是大鱼（大问题），反之就是小鱼虾（小问题）。品质工具也是同样道理，更注重“为大于其细”。管理范畴有主次疏密之分。从设计的上游到客户接收产品/服务的下游，因应各阶段布置合适疏密的“鱼笼”，使问题得以顺利适时有效的解决。如此一来，大家都没有很多烦恼，皆大欢喜啦！
暂停此种想法，不要自以为是。
别以为放置了鱼笼就一定没有问题流传，若是这样，就不会有满世界的人在呼喊着推行零缺陷、品质经营、六西格玛等，我归纳此种意识为：认为没问题就易出问题。继而推导出：所有无品质意识、问题意识、危机意识和超前意识的地方，都将会发生和已在发生问题，只是没有被及时发现和警觉而已。没有忧患意识的品质工作者都可以下岗和回炉，因为他们没有责任心和问题意识，进而导致他们发现不了问题，也无法解决问题。
鱼笼产生于劳动人民的智慧，我们借鉴其过程方法和思维，改善我们的品质管理方法和思维，提升我们的工作质量和产品质量，优化和创新我们的品质——这才是鱼笼给我们最好的启发。 收起阅读 »

妻还有10多天时才请假回去陪产，期间妻多次打电话，让我回去，说句实话，不是不想提前回去，而是真的没有办法。因为太多太多，7月4号终于跟BOSS请假，BOSS也没有办法，只能说6号再上一天，把部分工作跟同事交接一下，让同事带我工作一段时间，至于客诉BOSS自己处理。说句实话，因为这个请假还让BOSS出马带我部分工作，我深感悲哀，因为这点小事都要BOSS出马，只能说明我们的工作或者制度还有问题。
买到7号的动车票，几经周转，回到家时已经是晚上2点，途中打过妻几次电话，让其别等我吃饭，自己先睡，我回来在外面随便吃点就好。
晚上2点过轻轻敲了敲门，妻大概1分钟左右才开门，后来妻在起床时我才明白，原来她起床都已经很费力了。
因之前叫姐姐女儿（刚高考完）相陪，但是妻是个有轻微强迫症的人，看到什么不满意的，就算大着肚子也要自己去做，饭做得不对胃口，就自己动手，菜不满意，就自己大着肚子去菜场买。搞得外甥女也是有苦说不出，本来在家从不动手做事的人，现在拿出12分的力气舅妈还是不满意，要不是碍于我颜面，她早都撤了。
10号凌晨2点扶妻上厕所，有轻微出血，急忙打车往医院赶，到医院给妇产科同学打电话，正好没有上班，我们到妇产科时，同学已经给同事打过电话。经过一番检查，医生建议先保胎，因为此时条件不具备剖腹产（前置胎盘，必须剖腹产）。第一，胎儿较轻，只有2000克左右，胎儿成活率较低。第二羊水较少，先住院观察，用药补补，看看能否补回部分羊水。第三，这段时间不能下床，只能静卧，吃喝拉撒都必须在床上。但是医生明确告诉要做好心理准备，羊水太少，胎儿随时死在腹中，生产时由于是前置胎盘，有可能大出血，如果止不住，做好切除子宫的准备。期间如果有突发问题，随时准备剖宫。
到医院照顾过病人的都知道，一个房间4张床，睡四个病号。照顾的人员就拿把椅子坐在那里打瞌睡，真是苦不堪言。幸好同学在小病房病号搬出去以后及时帮调到小病房，虽然钱贵一点点，但是安静，适合静养，晚上还可以在另外一张床上睡一下。
我有一个不好的习惯，就是晚上如果我睡觉，就算只睡4个小时，期间没有人叫我，我深睡，第二天起来照样精神抖擞，但是如果在睡觉过程中被别人叫醒，就算我睡8个小时，第二天起来还是晕晕乎乎的。所以那段时间都是过着神仙的日子，整天都是轻飘飘的。
13号晚上11点，羊水突然破掉，医生经过检查后给出建议，目前没有流血，没有疼痛，可以考虑到第二天剖腹。但我想之前医生说过本来羊水太少，胎儿有可能因为呼吸问题死于腹中，现在羊水又破掉，感觉还是剖掉安全点。经过跟家人商量后决定当天晚上手术。
父母离得太远（因为考虑到及时就医问题，妻早一个月就搬到离医院只有5分钟车程的房子里），打电话给住得近的亲戚或者老人，让其一起帮忙，因为一个人真的转不过来。大姨子听说马上手术，直接连夜赶来。
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有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。
终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。
当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
你是否杀了自己的马？
改变自己无疑是非常痛苦的事情，可是如果一个人任由自己的激情和冲动及任性支配，那么，从那一刻起，你就完全放弃了自己的自由，你就会成为欲望的奴隶，你就会随波逐流。莎士比亚把自我克制定义为人类与纯粹动物的根本区别之所在，事实上，不能够自我控制的人，就不会成为真正意义上的人。
习惯往往决定一个人的品质，根据意志力的强弱，习惯或者让一个人成为优秀的人，或者让一个人成为失败者。一方面我们也许会成为习惯的快乐的主人；另一方面我们也许会成为习惯的悲哀的奴仆。习惯可以让我们走向辉煌的成功，习惯也可能会让我们走向毁灭的深渊，关键是看我们形成了什么样的习惯。如果你能够不断的审视自己，不断的自我克制，那么，在严格的自律、自尊和自制面前，一切堕落的、不良的欲望都能够得到有效的控制，你就会日渐成为一个纯洁、高尚、懂得自我节制的人。
华盛顿，因其庄严、勇敢、清白和优秀的人格而在历史上极富盛名，他对自我情感的克制能力，即使是在最困难和最危险的时刻，也是如此之强大，以至于那些不大了解他的人都有这种清晰的印象：他似乎天生就是一个心平气和、镇定自若的人。但是，在本质上，华盛顿却是一个急性子的人，他的温和、文雅、礼貌以及处处为他人着想的品质都是他严格自我控制和严格自律的结果。他的这种自我控制和自律的训练在他还是一个孩子的时候就开始了。华盛顿传记作家这样评价华盛顿：“他热情奔放，极富激情，在他所经历的许多充满诱惑和激动人心的时刻，似他不懈的坚持自我控制的努力使他最终控制了诱惑，克制了激动。”其传记作家还说：“他的激情如此强烈，以致于有时这种强烈的激情能猛烈的迸发出来，但是，他能够在瞬间克制这种强烈的激情。也许自我控制是最优秀的性格特征。”
很大程度上，人生是我们自己写就的。充满理想，愿意付出的人拥有实现理想的人生；快乐开朗的人拥有快乐幸福的人生；犹豫徘徊的人拥有抑郁忧愁的人生。我们常常发现，我们的性情往往能够折射出我们生活周围的真是情况。如果我们自己是喜欢发牢骚的人，我们通常也会发觉别人也常常爱发牢骚；如果我们自己是喜欢快乐，互相帮助的人，我们也通常发现别人也是快乐的，能够互相帮助的人；如果我们自己常常怀疑别人，不原谅别人，那么我们也会发现周围的人都是抱有怀疑态度生活的人。
人都是在用自己的眼光、标准、价值取向来做辨别和判断的，如果我们不能够自我克制，不能够清楚自己的问题，那么多数情况下受到伤害的还是我们自己。
对于我们自己，如果不能够时时面对，不断反省，我们也无法让自己站在一个更高的高度。变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。
你是否已经杀了你自己的马？ 收起阅读 »

不知不觉，从事管理已经超过10年了，沉沦在品质管理这一个职业中，一直没勇气挣扎出来。这两年也算入了门，除了完成品质目标外，也花了一些时间去探讨管理知识，而PDCA这个流行多年的管理概念自然就印在了自己心中，成为工作、生活的的“必需品”。
作为管理人员，不懂得计划是可怕的，然而有了计划后又因为各种原因不能执行是可悲的，而事后讲各种理由来推托责任那就只能说可怜了。
2005年在一家公司做品质部经理，品质监控点设置刚完成，还没来得及喘口气，就被踢到生产部去了，生产订单的按期交付率为0！而这家公司竟然做的全是外单，不能按期交付那意味着什么都很清楚了，按价格200%的毛利率，最后净利润不到20%！
就任生产部经理的第一天，我找来车间主管，要求他制订生产计划，他的回答是“没有意义，因为排了计划也完成不了！”
“为什么？”我还比较平静，这种回答在我意料之中。
“因为有的材料到不了位呀！”，他回答的理直气壮。把我差点逗笑了，没材料你排什么计划呀！
“那材料计划能不能作呢？”我相他总应该有点主动性吧，做不了催一下物料不行吗。
“老板资金不到位”，还不是他的事。
“为什么不能按已有的条件排呢？”我又接着问他。
“有了材料就一定能完成！”他相当有底气。
哥们，蒙我是吧，以为我真不知道你们不能发货的其他原因呀。还好我平时在车间呆的时间不少，留意到一些现象。他们分了四个工序，每道工序没有做物料核算，按订单数量再多领10%，然后做多少算多少，中间有不良品了先不管，做够数就行，不够再领料生产。平时也没做统计，其实做到第四个工序还有多少合格品都没人知道。到最后要发货了，货柜车停在仓库门口，发现合格品不够，发不了货，再找材料从头到尾做，那周期可要4天呀，好玩不？
（订单完成后，100多人集中处理多余产品和不良品的场面还是比较壮观的！）
和这哥们谈了一会儿，没效果，厂子里的老人了，摆老资格，不屌我！
没关系，没了狗肉还不开席了！拉拢了车间的两个组长，又从品质部调了两个过来车间当组长，直接归我指挥。也就100来号人，怎么玩都能玩过来！
自己制订了生产计划，没物料就直接找老板（没有PMC)，拿着他要求的交期，和我排的生产计划，再告诉他“我要求的物料什么时候到，先要那种，后要那样。如果你有异议，那生产计划我需要怎么样调整... ...”，还好老板给面子，每次物料差不多都能按时到。我在每个工位中都注明了每天的工作量（按工时算），偶尔有物料不能到位的，用其他等工时的工作量替换就行了。
因为我是从品质出来的，又用品质人员当班长，不良品的处理那自然不用交待了，每天两个工序签名交接，有多少不合格品第二天就补料生产，下道工序中产生的不良品也必需报回上道工序，及时补做，这样，一个单下来也不会有多余的产品做出来，以后再也没有出现过集中处理多余产品和不良品的场面了。我每天只要在生产进度看板上更新数据就行了。以后每次在交期前一周左右，我就可以把装柜清单交给外贸部。
到现在，哥们做的还是品质，不过有段时间客串的辅导一下PMC，效果还行！

玩笑开完了，计划究竟怎么做？
作为管理人员，拿到任务，千万别急着动手，先想想“计划”！
第一步：任务分解，一定要细之又细，能分到岗位的就不分解到部门，能分解到人的就不要分解到岗位；明确任务的内容要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等），下面有人可以承担分解的就交给他们，不能分解的就教他们。不过做好了你一定要审核哟！
第二步：有必要的话，帮他们制订计划编制表，包括内容如下：
1.任务及要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等）；
2.需求资源（人力、物料、设备、所需时间等）；
3.目前资源准备情况及使用情况（已占用的共用资源应从其解除占用时算起）；
4.资源欠缺及到位方式，如人员不足，通过什么方式解决，多长时间？材料不足，什么材料，缺多少？什么时候可以买回？有必要时，应召集相关部门进行沟通或上报项目责任人进行协调，落实资源需求。
5.制订工作计划
一定要根据任务要求和资源的准备情况进行编制；
计划中必需注明任务的分解，各部分的内容及达到目标，实施人及完成时限；有必要时应同相关人员进行沟通确认；
计划力求详尽，具体到不能再细分为至，以免遗漏，有特别要求的应单独说明。
6.计划审核，审核内容包括但不限于以下内容：
A.各工作计划中工作内容综合起来是否完全包含达成目标所需的工作内容；
B.相互影响的独立计划之间，安排是否冲突，上一步工作的完成时间是否早于下一步的开始时间（工作步骤部分冲突产生影响的也不合理），如总机装配8：00~12：00，而推注臂到10：00才完成组装，会导致总机装配无法完成计划；
C.物料需求是否合理，有无欠料或浪费的现象；
D.整体完成时限是否在目标要求之内；
E.有无与其他工作冲突的地方，如一个人同时安排两项工作而实际不能兼顾的。
F.单位时间段内（如一天内）工作量是否饱满。
G.最重要的一点，有无应变机制；

计划没有变化快，不应该出现在管理人员的心中，产生这种问题，只是因为你做的不够实际、不够合理，不够细，或者，没有应变内容。

兄弟们，还在埋头死干？你OUT了！来玩计划吧！

场景1：一群狗，都跟在屁股后面在追一只野兔，到头来还是给野兔跑了，吐着舌头哀声叹气。
“兔子太狡猾了，途中不断变向，我们也想不到呀，如果它跑直线，早就给我们逮住了！”
“是呀，我们都尽力了，下次一定逮住它！”
“今天还是没啥吃呀！”郁闷中。。。
“要么？咱们做个计划吧？”一个声音弱弱的响起来。
。。。
场景2：几只野兔精疲力尽，倒在地上，相对而泣。
“没天理呀，以前我们一只兔子一群狗都追不到，今天竟落个全军覆没！”
“不是我们无能，而是猎狗太狡猾了，它们竟学会了站位，无论往那个方向，都有一条狗在前面呀！”
“难道他们学习了孙子兵法？”
“不，我们只是学会了计划！”旁边都是兴奋的目光！ 收起阅读 »

公司有一些来自电子机械行业的黑带，要推行SPC几大工具，但是只能讲讲统计理论，多半不能符合实际。为给广大精细化工同仁提供SPC运用的参考，特共享一些个人看法以供大家参考。
要实施化工SPC，我们很多通常有以下会问SPC能满足化工控制的需要吗？
1、 我们的产品是间歇式生产，实际上批与批之间，存在较大的差异，这些差异来源于不同规格的生产反应容器，不同的操作人及操作习惯及参数，导致化工生产本身重复性及再现性比较差。控制限过严可能很多异常，过松可能异常没有识别，实际上很容易失去监控的目标与方向。举例：我们某材料的标准是22-28，但波动只是22-23左右，这样几乎所有波动都被掩盖了。
2、 化工的生产过程是集成化的，它是复数过程累计的复杂过程并非单一过程，而且很多没有参数和指标，导致即使后续产品指标有变化，也不知过程做如何调整来精确对应，可能只是一些模糊的操作。举例：生产一釜产品我们有五六个组分，每组组分有不同波段的操作。
3、 化工的产品性能实际上由研发的初始配方决定，QC的多数检验指标，并不能准确评估正在生产产品的性能，这些指标多是理化指标，主要是监控并确保产品的量产与研发的设计没有较大的偏移。举例：产品的固含、酸值实际上并不确认产品最终的应用性能。
4、 化工产品的检测指标非常多，要想把每一个指标都监控起来比较困难，一是工作量大，而是图表过多，不直观难以准确搜索过程波动。举例：我们GXX成品已经监控5个指标，每个材料3-4个指标，加起来指标有20-30种指标，数据统计分析的工作量很大且很难监控其中某一波动。
5、 目前很多原材料是混批到一个容器存储使用的，造成后续生产难以追溯，即使生产有异常，我们也无法知道究竟是原材料波动还是过程波动导致的异常。举例：我们生产Y几次异常，都没有直接证据确认是某个特定的原因。
6、 化工的检测过程多是多段操作，并非单一检测，检测方法的标准化对测量数据影响很大，进而影响SPC数据的准确性。举例：目前对比率MSA无法通过，实际SPC数据不准。
7、 即使所有指标都监控正常，是否说明我们的产品就没有问题呢？实际上我们的回答是否定的，因为各个维度指标波动都正常，指标之间的关联性在变化，单一的SPC监控识别不了，需要借助MSPC、SPD等理论。举例：客户投诉产品有很大差异，我们内部检测确是正常的。
8、 化工数据很多不服从正态分布，而I-MR图没有中心极限定理多组数据的支持，实际上对于化工数据存在较大的误判几率，本身就不是很严谨。举例：我们的PH值就就不是正态分布的。

考虑以上因素，传统的SPC在化工应用本身的数理严谨性都不能严格满足，化工的SPC注定无法按照一般的方法去操作。
如果要实施化工SPC，我们就要回答实施SPC的本质是什么？也许这一点每个人各有见解，但个人认为其实生活中每个人都在使用SPC，SPC的核心只是数据分层进而来实现对特殊原因的识别，我们可以借鉴生活中的做法。
1、针对如何定义监控的限度：
假设一个孩子脸上长了一个青春痘，突破了皮肤的控制限，他的父母一定会让他去医院治疗纠正吗？我们依据经验就知道，通常是不会的。我们会去医院治疗通常是这个痘痘是很大的一个包，或者脸上长了很多痘痘才会去找医生，当然一个痘痘我们也可以大呼小叫，那除非我们的皮肤非常好，也就是过程能力达到很到的一个程度才会这样要求。
以上是我对化工SPC判异准则的理解，单值偏离异常大、出现重复多发的异常，过程几乎无异常的情况出现某一异常，这是才进行控制，而并非是每一个SPC异常我们都去做监控，这是化工过程遵循管理抓大放小，持续改善的原则，而不是SPC本身描述的任何异常点都要及时控制和纠正。
2、针对过程集成化：
我们要让一架纸飞机飞往指定地点，有三种办法，要么训练这个扔纸飞机的人来实现输入的稳定，要么实现过程所有数据能够及时监控生产遥控纸飞机，再有的办法是把目标距离分阶段，看阶段的可控性来达成。
要实现过程所有参数可控，目前来讲成本过高无法实现，我们实现输入可控更具有操作性意义，尽量要求供方对指标做SPC控制，减少输入波动是比较可行的措施。
3、针对指标不够反应产品性能本质，及指标过多：
我们知道乳液的粒径可能对乳胶漆成膜各种性能分布均有影响，如果我们去监控后续的指标就难免造成指标过多，而且不易监控到真正的关键因子。关于这个问题我与我的武汉大学生物医药的校友，也有很多交流，他们建议在仅能监控多个指标时做多元控制图或者主成分分析，删减多因素的重复效应来缩小波动范围；二实际上生产医药等精细化工的CTQ还有一项是变更和偏差，因配方的初始新能已设定，后续的重大变更和偏差均会造成性能发生较大改变，这时在SPC上就会表现出数据分层的现象，这在GMP的标准中也有明确的描述。
4、针对原材料混批，原材料与过程波动的分层：
考虑生产的重复性验证比较差，过程又缺乏数据进行追溯的特点，工艺目前的做法是针对问题批，对后续的生产批做简单预控制，但目前还没有使用预控图，针对材料波动的区分验证更多的是依赖研发的解读来完成，在这一点，建议研发使用谢宁DOE种的小样本极差控制SPC图，来重复测试区分好坏出现的效应原因。
如果原材料混批，供方做SPC的意义就远大于我们，我们混批本身就消灭了一些组间的差异，统计是不够显著的。针对问题批次的原材料还是建议要完善留样或其他追溯机制。
5、针对测量数据不够精准：
MSA的评价基于两种，一种是过程的变差，一种是产品的公差，因化工过程普遍存在较大的偏移性，通常产品规格限比较宽保证产品符合标准，导致过程样品实际上很难覆盖所有的公差带，造成MSA评价不伦不类的情况。如果要针对过程做SPC，测量精度无法达到而短期无法改进时，这时候SPC的单点判异已经基本没有意义，但是数据发生群体性分层和变更还是有显著性意义的。
6、针对数据不服从正态分布
以统计学讲，数据如果严重不服从正态分布，传统的IMR-SPC是无法使用的，一些常见的数据变换也无法使用，而且传统的CPK、PPK均是不正确的，严格是需要使用百分位数来计算的，所以不建议去过多描述与化工很多实际不符的统计原理。
针对化工的特点，个人认为我们更应该强调SPC的运用，保持一些简单的统计特性就好，即使是生活中的应用也可以，大家更普遍的也是在使用一些经验SPC，等过程能力足够了，再谈更深的原理及应用。建议研发重点推广谢宁DOE小样本极差控制图、MSPC图的意义；生产工艺学习预控图；管理人员学习识别数据分层背后的原材料或过程重大变化与变更等，与供方探讨SPC控制与推广、减少供方与我司的测量差异等。 收起阅读 »

前晚的风很是凉爽，似秋天的感觉，差不多23点左右，儿子在床上弄了塘子驱魔水，无奈……，只好用热吹风吹干，大约十分钟不到，就听“噗”的一声，电源插座处一点蓝光，电脑，音响全部戛然而止，我的第一反应是排插烧了。结果一点不错。我马上拨了插头用手摸了一下线体，整条线都在发烫，温度至少超过50度，线芯里面应该就更高了。

这个三插排插是三年前买的，买回来没多久就有两位插孔不通电， 还好也够用，就没拆开修过。这一次看来是不得不拆了，拆开后的结果不得不大跌眼镜。

打开后盖映入眼里的就是其中一条断了，仔一瞧还不是断了，是根本就没有焊接过，我想工人们粗心也很正常，15块钱的东西，也不会是什么自动化产品。这种幸运让我遇到了算是奇迹吧，可是再看得细致些，并非我想的那样，这条线是没有铜芯的。我还是往好处想，可能只是这其中一节没有吧，厂商应该也是计件制，或者还有什么物料使用、不合格率这些绩效考核，工人或者负责人为了不被处罚就放过这一个不良了。我再剪长了一点，还是空的，看来这就不是放过一个不合的问题了。
再看看三插座地线插片，连接线都没有焊，地线是空芯的。这完全是就是造假啊，我看弄这条空芯导线的成本也不低啊，这老板是怎么想的呢？地线插片用的铜在三年前价格也不差啊，这成本是省了还浪费了？

插排上的开关也被烧熔了，准备焊下重新改线，找火线，这一找又发现问题了，这个插排连基本的左零右火的安全规则都没遵守。而是正好相反 。没得说了，安全都被忽视了，还有什么说的呢？
我又想起了前些日子快餐用的筷子，其中一根两头是一样，头是筷尾，没了筷子尖，其中一头还被压烂了，在从包装袋中拿出来时还竹丝给扎了手，无奈……



面对这些东西也就别说去日本买马桶盖的人不爱国了。社会信任的缺失就是从这些没有信任可言的产品开始，再上升到人的。我们没有什么好报怨的，一双小小的筷子如此，一个关系人身安全的插座如此，小到筷子和大到人身安全都被漠视，你能有什么自傲和报怨的？你有能去相信谁？
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您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我们的历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
注：资料转自网络 收起阅读 »

 你问我不是说过要辞职吗，早辞晚辞都要辞，现在老詹把什么事都按给你去做，不管什么仓库库存，售后下线不良件，来料报表，异常处理，净化器外协脚桶什么乱七八糟的都有，你还不走。你不说我也知道，我进来是想做供应商管理，想学习这方面的技能与经验，自己内部的事很多都没开展，也开展不起来，反而越来越趋势于工厂内部质量，自从我们品质经理辞职之后（比我进公司迟一个月），我就意识到以后的事会更多，以前最起码有个挡箭牌，现在需要自己去顶（还好还有个嘎勇），肯定不好受。我也想现在辞了一了百了，不在乎这点工资，但有时候真的很奇怪，一方面开始瞻前顾后，辞职已不是一次两次了，按理说早都应该不干了，每次辞职都是需要鼓起勇气去选择去尝试，有时候我真的累了，觉得在30岁之前尽量可以尝试更多工作的目标好傻，根本没什么，赶快找个工作固定下来，趋于常态，另一方面我也想证明我有这个能力可以把这些事完成（不求完美），不是因为这些任务而辞职，而是这个公司我和你们玩不起，不想玩了，所以老子要走（想法很幼稚）。
毕业已经两年了，真正意义上的工作其实也就两个，众泰与桑乐金 ，期间其他杂七杂八的工作也只是短暂的过渡，在众泰如何去工作（供应商索赔+酱油），也是我正真意义上的第一份工作，呆了也将近一年多，真的很长，让一个刚从学校不断探索的心找到了一个休息的地方，留下了很多记忆，索赔科从无到有，不断的去完善，去尝试，中间经历着中高层领导的更替，有起有落，知道了很多，工作不可能一直顺风顺水，有时候必须要忍受不公正的待遇（还是没忍受的住，离开了众泰），如果当时同意放我进采购中心，做质量工作，或许我依然在那继续工作。那段时间也是我人生的一个低谷，发生了很多事，也迫使我离开了带了近五年之久的杭州，回到了我的家乡。开始着和朋友吃吃喝喝找找工作的日子，浑浑噩噩的时间真的过的很快，也没有遇到什么贵人给我带来转机，狗血的剧情或许也只有在脑海里想想就行了。
三四个月过去了，或许承受不住了，或许钱要没了，或许。。。。不管怎么样找到了桑乐金，开始了人生的第二份工作，虽然是个上市公司，但不管从规模还是公司制度上都无法与众泰相比，但此工作与我第一份工作有那么点关系，或许好接受，于是干起了sqe，干起了这个头疼的供应商质量管理，制度体质的不完善，导致我这个新手根本无从下手，我的前任已经离职了半年。几乎没有什么工作交接，一切都要从头开始，公司对于这方面工作也没有什么严格的要求，混混日子还是可以的，每天的工作内容也就是处理一下物料异常问题，开开整改单考核单，联系供应商，协助来料工作罢了 ，但随着时间的推移，工作的性质慢慢的变味了，开始过着所谓左膀右臂的日子，其实也就是工作责任分摊而已，或许可以这样下去-——保持着这个微妙的平衡，这期间出现两个关键人物，X总（董事长妻子，公司副总），X厂长（芜湖工厂负人），之间的是是非非不再提了，人生总要忍受一些不愉快的事情，这些事也只是坚定了我之前的念头，或许我进这公司就已经确定了辞职的那一天，只是早晚得问题。工作也快一年了，老大的允诺是否可以达成，达成的程度怎么样，可以等待去验证或许没有哪个必要了。。。。。。。
有的事情现在就想知道不想到老了才醒悟，那时候什么都迟了。。。。。。贱人就是矫情 收起阅读 »

那些年被玩坏的Cpk们
由于工作需要，笔者经常参与新产品的研发，也就不可避免的”卷入“新部件的释放。曾几何时，只要试生产时装配没有问题，新部件就此释放，项目也就顺利上马了。然而事与愿违，经过多次“出乎意料”停产后大家发现原来很多自制件连规格线都做不到，或者说越做越差。生产不愿意承认，皮球踢给工业工程，后者表示设计要求不合理，质量苦笑：你们简直是在逗我，早干嘛去了?于是各种总监一商量，我们也模仿PPAP来个生产件批准程序吧，然而我厂并不属于高大上的汽车行业，只能把这个程序的名字改一下，叫做“样品检查报告”，跟新部件相关的就叫做“首批样品检查报告”，由于是外企，它又有了一个洋名字，叫做ISIR (initial sample inspection report)
此招祭出，各方以为可以相安无事了。然而。。。在多次首批合格，量产沦为不合格品的教训后，领导层决定要对过程能力进行评价，首要的就是这样品的过程能力。于是某个有质量背景的领导建议，我们来个Cpk吧，这东西老管用了，好不好一眼就看出来了。嗯，但是，样品数量怎么确定呢，生产任务紧，仅仅为了获得尺寸数据进行大量制造会浪费工厂产能，况且生产出的样品又不能直接用于今后的生产，是“准废品”，没有哪个部门愿意承担这笔费用。于是工厂总监挑了大梁“每个部件做30个”，于是这成了一条不成文的规定。

在此后的首批样件检查报告中，几乎没有一次是“一次性”通过的，通常参杂着设计放宽公差，质量让步接收，量产一塌糊涂，结构设计变更，再做ISIR，再不合格，再改再做的死循环里。根子在哪里，笔者尝试着从这些年被玩坏的Cpk解释

Cpk的由来：这三个字母来源于SPC(统计过程控制)，英文全称process capacity index,中文叫做过程能力指数，是指过程能力满足产品质量标准要求（规格范围等）的程度。也称工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态（稳定状态）下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。这里所指的工序，是指操作者、机器、原材料、工艺方法和生产环境等五个基本质量因素综合作用的过程，也就是产品质量的生产过程。由此可见，使用Cpk进行生产过程能力评估有几个前提：
1. 它是针对某一过程的
2. 该过程必须处于稳定状态
3. 需要有明确的质量标准（规格线）
4. 需要考虑人机料法环多个因素的综合影响
此外再加上一点隐含条件
5. 需要用明确合理的数据计算作为结果判断的依据

再来看看笔者工厂遇到的问题：新部件的释放，必然涉及相关过程的考核评估。对照以上5点:
1. 它是针对某一过程的：
实际中仅测量最终产品，在原料开始第一步加工到最后一步，经历了冲压，拉伸，折弯，焊接，整形和预组装多个过程，期间还包括多次的转运。倘若测量数据不良，如何能从最后一步的数据反推找到发生问题的过程？如同网购收到的实物和期望不同，可能是顾客鼠标点错了，卖家发错货，快递分错包，快递员故意掉包等原因，没有每个步骤的记录和检查，仅凭最后一步的测量是无法发现整个过程中的“坏人”的
2. 该过程必须处于稳定状态
实际上是用直接测量的尺寸在minitab里运算，未进行极差图判定稳态及正态检验。理论上讲，生产过程应该是稳定的，仅仅有机器轻微波动等普通原因带来的微量随机波动，测量数据也是应服从标准正态，至少是近似服从。这是进行Cpk计算用来评价过程能力是否满足要求的前提。然而，有几个新部件在试生产阶段已经稳定?又有多少组数据能符合正态分布呢？未进行双重检验，意味着Cpk计算公式带入的数值失去了意义，计算结果不可靠；同时，初始过程不稳定，存在无法控制和预估的特殊原因，该生产过程永远处于巨大的不确定性之下，可能好也可能一直坏下去，谁也无法预计。这也是为何量产后的表现和首批表现截然不同的真正原因，变差的原因没有分类也没有找到，更别提控制了。
3. 需要有明确的质量标准（规格线，仅这一条能做到。然而在部件超差以及项目进度压力下却只能放宽）
4. 需要考虑人机料法环多个因素的综合影响
实际取样仅是短时间30件，未能考虑班次间，多次来料，多台相同机器间的差异。由领导拍脑袋决定的“30件”样品要求仅从数量角度对试生产进行了考量，却未能准确定义试生产的条件。按照SPC的要求，计算Cpk至少需要100个测量数值。而笔者遇到的实际情况，最多只能计算Ppk，关于二者的区别，请参照表1

表1 Cpk,Ppk,Cmk的区别，请看附件


5. 需要用明确合理的数据计算作为结果判断的依据（需在消除特殊原因后稳态状态下间断抽样至少100个，具体针对Cpk的计算步骤和数据处理，请参照SPC第二版第二章）

由此，可以得出结论，这些年Cpk在本厂已经被玩坏了，被滥用了。准确的讲应该是用的不恰当，但错不在工具本身，而在于对工具的理解和使用的方法上。在笔者查阅资料的时候，发现很多朋友对此很疑惑，并不明白这个指标的计算前提和数值意义，本人也是痛心疾首，遂决定写这篇东西，希望对大家有些许帮助。于此同时，笔者也将争取和领导层沟通，尝试充分识别过程变差，利用好SPC这个工具，多为企业做贡献同时提升自己的水平

与君共勉，谢谢各位。
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浅谈质量管理八大原则
前段时间参加了由客户组织的针对部分供应商质量管理体系的培训和研讨，一共有二十多家供应商的质量管理人员参加，以民营企业居多。这种聚会对相对封闭的质量行业来说并不常有，所以大家对彼此沟通交流的欲望还是比较强烈，尤其体现在中间的讨论环节。（讨论环节规则是将各个供应商分成若干小组，结合培训的项目提出小组成员公司内部存在的难以解决的问题，并由下一组提供解决方案，第一组解决最后一组的问题。）从大家提出的问题来看，基本体现了民营企业质量管理的现状，也是质量人抱怨最多的问题点，虽然针对每个问题点都由其他小组给出了解决方案，各小组也认可这些解决方案，但我知道培训完后各自回到各自的公司，面临的问题依然存在，解决依然困难，这次培训、研讨只会成为日常繁忙工作的一个小插曲，不会给工作带来太大的改善。
大家在讨论中提出的问题，主要集中在以下几个方面，这些问题在会场中引起了共鸣，相信如果你是一个质量管理人员，你应该或多或少也会说进你的心坎里：1、许多质量工作只有质量部门重视质量，其他部门重视度不够，比如内审 ；2、供应商难以管理，采购要求降价，供应商往往牺牲质量来对应 ；3、制定的文件难以执行，比如经常出现工艺参数更改了，文件未更改；4、质量部门权利不够，在选择供应商，不良品控制等方面不如采购和生产话语权大；5、为了应对审核大量作假，疲于应对，如质量记录、绩效数据。6、老板不支持质量工作等。从以上提出的种种问题看，大家是抱着一个某个优秀供应商或客户能解决自己的问题，而后发现大家遇到的都是类似的问题，产生质量人不容易，同病相怜之感，继而在十几分钟内给出自己臆想的解决方案。或者说遇到一个棘手的问题，在理论上无法取得支持，陷入僵持后，又轻描淡写的pass掉。例如，如何能保证质量目标在分解过程中，在下一级目标达成的情况下，上一级目标一定能达成。
所有这些给我一个警醒，质量人目前来讲，往往是半路出家，部分民营企业在企业建立之初根本没有质量这个部门，后期慢慢规范或客户要求提高，老板不甚其扰，后才从技术或生产部门抽调人手形成质量部门，甚至有些公司质量部门还是生产或技术部门下属的一个小科室。质量人也是摸着石头过河，看看ISO标准，接受几次咨询公司的培训，学一些QC手法，抽样标准、五大工具，就算是入行了，其结果往往是知其然不知其所以然。最近公司并不太忙，可以有时间好好总结这几年走过的质量路，把自己对质量管理的一些基础内容的理解记录下来，期许在写的过程中，新的观点能不断的冒出来，知更多所以然。
质量管理中有许多基础性的管理方法，诸如PDCA循环法，过程方法，五个为什么找根本原因，八项质量管理原则等，被质量管理人员奉为圣经。现在单单讲自己对八项管理原则的一些浅见。
八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结。ISO/TC176用高度概括同时又易于理解的语言，对八项质量管理原则作了清晰的表述。它是质量管理的最基本，最通用的一般性规律。八项质量管理原则分别是：1、以客户为关注焦点；2、领导作用；3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；6、持续改进；7、基于事实的决策方法；8、与供方互利的关系。

一、以客户为关注焦点
首先需要明确的是八项管理原则都是针对组织来讲的，而不是针对个人或某个部门，这是理解所有八个原则的基础。大部分质量人员把八项质量管理原则看成假大空，道理都懂，就是实现不了，这就是狭隘的理解了这八个原则。以第一项以客户为关注焦点为例，站在个人的角度，会简单的把客户定义为客户端与自己对接的技术人员、质量人员、采购人员、物流人员等，以客户为关注焦点就是让客户满意，无非是吃好、喝好、陪好，小心伺候。这显然不是TC176制定八项原则的初衷。以客户为关注焦点，这里的客户指的是客户这个组织，而不仅仅是这个组织的员工。
以客户为关注焦点，需要关注以下几点：1、谁是我们的客户 ；2、我们的客户关注什么 ；3、如何满足客户关注的内容。
谁是我们的客户，这还要讲吗？当然要讲。我们习惯性的认为买我们产品的就是我们的客户，这当然没错，但是客户也分很多种，很多质量人员都碰到过，一个主机厂，如果每个月只有几百甚至几十套零件的订单，另一个主机厂每个月都是上万套零件的订单，如果出现质量问题，我们的重视程度是一样的吗？如果质量部门的资源是无限的，我们没有降成本的压力，我们可以不讨论这个问题，否则当然要明确谁是我们的客户。必须明确客户是我们现在80%的利润来源，那些客户可以培养成为我们的大客户，那些客户只需要维持就好了，那些客户我们要退出他们的供应链。这决定了我们组织资源的分配，质量资源的分配。
客户种类 80%利润来源的客户 短期利润不高，但潜力巨大 短期利润一般，长期潜力一般 短期无利润，长期无潜力
处理方式 重点保持客户 重点开发客户 保持客户 淘汰客户

知道了谁是我们的客户后，我们要明确要关注什么。QCD，很多质量管理人员都会脱口而出。质量、成本、交期，没错，把三个项目整合起来就是，与你做生意很容易。以客户为关注焦点就是要让客户与你做生意比较容易，这就是质量部门建立的一个缘由。以一个超市如何关注客户要求为例。消费者需要方便的购物，所以超市这个组织（以下简称组织）将超市建立在他要服务的消费者周边交通方便的地方，甚至会组织购物班车将消费者接过来购物；消费者驾车的，有停车需求，组织为消费者准备了提车场，担心车子被盗，组织设置了车场管理员；消费者购买的东西较多，不方便提，组织准备了手推车；消费者要方便的找到想买的产品，组织准备了各类标志牌，导购员；消费者要方便的付费，不用排太久的对，组织准备了大量收银台、收银员。
嫁接到制造公司，客户关注追溯管理，组织可能要准备条形码系统；客户关注零库存，组织可能要准备一个高效率的物流体系；客户关注有害物质，组织可能要推行ISO 14001 环境管理体系认证；客户关注同步开发能力，组织可能要准备一个有能力的研发部门；客户关注变化点管理，组织可能要建立一个包含变化点管理的质量管理体系，等等。
以客户为关注焦点，需要组织有一个清晰的发展规划，先做低端客户再做高端客户，还是只做低端客户或高端客户，不同的发展思路，理解以客户为关注焦点可能不一样。以客户为关注焦点，关注的是组织，而不是客户。

二、领导作用
领导作用是一个彻头彻尾的中国名词，中国人喜欢将政府的东西照搬到企业来，从中央到地方，无论任何开会场合，总是领导在上面口若悬河、唾沫横飞、滔滔不绝的在讲，下面埋头苦干、奋笔疾书、若有所悟，到了今时今日，居然与北朝鲜金三胖如出一辙。其实理解才是第一位的，就像在学生时代，做笔记最好的永远是女生，而学习成绩情况可能正好相反。实在太重要，太长，是记不下来的，完全可以用录音笔代替，在信息时代还把好记性不如烂笔头当作座右铭的，可能还没从学生时代的阴影中走出来。任何场合带一个笔记本，可能姿态重于实际。
在ISO9000：2005中关于八项质量管理原则第二项的描述如下：
Leadership
Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can become fully involved in achieving the organization's objectives.
所以第二条根本不是领导作用，而是领导力。所以将领导作用简单的理解为要领导发挥作用，支持质量工作是完全的偏离方向。有多少质量人抱怨质量做不好跟领导不重视质量有很大关系，可能就是没有站在组织的角度为领导考虑。质量是很重要，但八项质量管理原则把customer focus 放在第一项是有原因的。在计划经济的年代，只要能造出来就能卖出去，客户关注的不是质而是量，在市场经济的今天，量已经不是问题，而是产能过剩，质才是占领市场的关键。但不总是所有的公司，所有的产品在所有阶段都是质量是关键的决定性因素。比如一个质量问题，影响的只是过程质量而不影响成品质量，这个问题就可能不被领导列为重要考虑因素，因为这款产品刚刚量产，如果为了解决这个问题影响了向市场铺货，可能就得不偿失了。老罗的Smartisan 1就属于这种情况。
这也导出一个概念到底谁是领导，ISO9000：2005关于top management 有着清晰的定义：person or group of people who directs and controls an organization at the highest level，在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人，也就是说经营层，公司最核心的团队。
在质量方面要做到领导作用，首先要领导对质量有充分的认识，领导是质量方针的制定者。很多公司在引进ISO9001或TS16949时，往往主导的是质量部门，甚至是体系工程师。培训时，也多是中层或基层人员参加，有时经营层人员参加了也只是表个姿态而已，并不会认真的学习，研讨。这种质量体系的建立只是为了拿一纸证书而已，然并卵。有一个体系咨询顾问曾跟我聊到这个话题，最好的导入和培训是，高层认真学，中层认真讨论，基层认真执行。最糟糕的是，高层不学习，中层认真学，基层认真讨论。其结果是，中层留不住，基层不执行。
经营层对质量体系不了解，对质量没有坚定的信念，靠体系工程师提出的质量方针，是不可能真正做到customer focus的，即使在质量方针中提出精益求精，持续改善，客户第一，质量第一等内容，也多为空洞的口号，难于落到实处。更可怕的是这样的最高管理者，会陷入到自己是体系的批准者，也是体系的践踏者。会让体系架空，完成从法制到人治的倒退。质量方针如此重要，这也是为什么ISO 4.2文件要求把形成文件的质量方针和质量目标放在第一个必须要有的文件。
领导的作用还在于，分配质量职责和活动。我经常问面试的人员，怎么理解质量是生产出来的而不是检验出来的这句话，被面试者往往站在质量的角度，讲出一大堆道理来。其实质量是制造出来的，也是检验出来的，同样还是设计出来的。经营层在分配质量职责和活动的过程中，会根据每个产品的不同，工艺的不同做不同的质量策划。什么时机用设备、工艺、设计保障质量，什么时机用过程保证质量，什么时机用全检保证质量，需要经营层根据战略需求做合理的安排。机器人焊接和手工焊接质量保证能力肯定不一样，但投入也不一样，如果只有有限的机器人资源，经营层的理性安排应该是投入到质量要求高，价值高，复杂的产品上。
领导还是资源的提供人和分配者，质量管理运作必须依靠一定的资源和相关条件，比如人员、设施、工作环境等。如果资源投入不足，或资源本身很差，都会直接影响到质量工作。比如一个民营企业老板，将自己的哥们的企业随意纳入自己的供应商体系，而实际该企业只能称作“小作坊”，自然会影响到企业的质量开展。一些SQE抱怨，“我不怕供应商质量差，改善慢，最怕的是我说的话他根本听不懂，对牛弹琴”，说的就是这种情况。再有一些公司没有给到员工应有的市场工资，给员工的工作环境差，造成员工流失，而又没有配套好的员工培训体系，造成新员工上岗的不良大量流出，这就跟领导资源分配不合理有重要关系了。值得一提的是，这种资源除了有形的资源还有无形的资源，比如信息。
我一直觉得一个好的企业一定是经营层能利用资源为公司的员工建立一个高起点的平台，能让员工在公司有尊严的工作，能借用公司的势去与各个相关方去打交道，顺势而为必然事半功倍。在客户面前装孙子，在供应商处也得委曲求全是部分质量人员心中永远的痛。
领导是企业的领航人，应该要规划公司的愿景和蓝图，使组织中的员工能看到企业的前景和未来，激发员工的热情和活力，使员工产生认同感、归属感和自豪感，从而能从稳定员工，增强员工的忠诚度。这并不是什么假大空的虚言，并不是要做到马云，做到阿里巴巴的这种公司才需要的，任何公司都可以。区域市场做老大，细分市场做第一，总有可以达成的阶段性目标，销售额翻翻，甚至是做到客户的优秀供应商，只要是能体现出企业与员工共同成长的事都可以让员工有目标感，有冲劲。企业的一切活动都是靠人去完成的，人员的频繁流动，必然导致技术和经验的流失，产品质量的不稳定，管理水平得不到提高和沉淀。
同时领导也是榜样，领导关注什么，员工就关注什么；领导重视什么，员工就重视什么；领导的行为员工也会跟从；领导带头破坏制度，那么制度就是形同虚设。以我现在的公司来讲，之前的总经理喜欢便装，公司办公室穿便装的就多。现在的总经理严格要求自己穿工作服，那么办公室全部都穿工作服。忘了是“从QC到总经理”还是“第一次做总经理”里面有一个有趣的例子，一个空降总经理初到一个民营企业，发现这里的管理干部开会从来不准时到，要开一个会经常等人要等半个小时，极度的影响开会效率。为此他想了一个办法，他在一次公开会上要求，后续开会是几点就几点到，否则在门口站 5分钟。在随后的一次会上，他故意最后一个到达会场，并且在众人的注目下在门口自罚站5分钟。董事长打圆场说，第一次算了，他坚持；各部门经理说，总经理是高级管理人员，他还是坚持，说“规矩就是规矩”。从此公司召开会议，不再有普遍的迟到现象。这位总经理就很好的利用了最高管理者榜样的力量。
领导还是关键时刻的决策者，担当者。在质量活动中难免会遇到两难，矛盾或分歧。这个时候需要领导根据自己的信息优势、资源优势、既定方针来处理。一些质量人员在公司处理质量问题的时候考虑太多，什么出货数量、生产节拍、报废损失等等，其实你判定的只有一个标准那就是客户要求。剩下的都是领导的事，考虑太多等于是在给领导做决定了。有一批零件要马上出货，否则会延误交期，但是有质量问题，这个时候质量人怎么做。我认为质量人员必须扣下来，但必须马上向最高管理者汇报。最高管理层拥有的资源有时候是你很难想象的，比如：联络客户，调整生产计划；内部重新生产或返修，采取空运的方式送货；向客户申请让步接收；协调其他供应商冲货等。如果没有扣留下来，那么内部改善工作将会很难展开。如果在客户端没造成异常，那更糟，你的质量判定会收到质疑，生产部门或物流部门会不断冲击你接收的底线。退一步讲，如果最高管理层同意方形，那么即使出现什么质量问题，你的责任也没那么大了。所以最高管理层是质量人员能很好利用的一种力量。当然如果最高管理者不按既定的质量方针处理，很有可能会造成严重后果，不仅如此，上行下效，必然导致整个组织对质量意识和质量标准的下降。
质量管理八项原则，有一定的内在关系，一头一尾强调的是组织的利益相关方，中间强调的是内部管理。将领导作用放在第一位体现的是PDCA循环的P ，强调的更多是策划，接下来会讲到的是D、C、A。

三、全员参与
在20世纪，质量的发展大抵可以分为三个阶段。1、质量检验阶段。在这个阶段，组织通过设立专职检验人员，对出货品进行严格把关，进行百分百全检。但这种事后把关，不仅增加检验成本，而且无法在生产过程中做到控制，一旦出现大批量生产，出现批量质量问题，这种质量控制方法的弊端就体现出来了。这个阶段的推手是泰勒的科学管理。2、统计质量控制阶段。在这个阶段的特征是统计方法与质量管理的结合。标识是休哈特发明并使用了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且要对过程数据进行分析改进，在可能出现不良的苗头的时候就进行纠正，从而预防废品的产生。但这也有个缺陷，一方面并不是所有的产品都适合用控制图，另一方面在现场员工素质并不高的情况下，质量控制给人一种高大上的感觉，使质量管理成为质量部门一个部门的事。3、全面质量管理阶段。所谓全面质量管理，是以质量为中心，以全员参与为基础，通过满足客户、供应商、员工及社会责任等利益相关方，从而达到长期成功的一种管理途径。最著名的是戴明到日本后，日本产品质量突飞猛进的发展。日本企业强调从总经理、技术人员、管理人员到工人，全体人员都参与质量管理（个人认为还应该加上客户和供应商）。QC七大手法、QCC活动等方法就是这一时期的产物。当然在90年代以摩托罗拉提出的6西格玛管理，强调零缺陷。由于自己也没有参与过相关活动，就不瞎说了。
从以上质量发展的历程可以看出，在TQM阶段实行的基础就是今天要说的全员参与。
全员参与和质量第一一样听起来是非常空洞的口号，大家都知道全员参与重要，但在日常管理过程中，缺乏相关的手段，也缺乏相关的动力。如果从经营的角度来考虑，全员参与是提高效率，降低成本，而且投入最少的一种方法，也是不得不实行的一种方法，否则组织的质量管理还停留在第二个甚至第一个阶段，明显是不能满足客户要求的。几年前听余世维的有效沟通培训（视频），他举的一个例子让我印象很深刻。每次他就一个问题召开管理干部开会，都会提前准备一个解决方案写在纸条上，以备在大家在没能讨论出好的结果的时候抛出自己的方法，但是这个小纸条没有一次派上用场，而且大家提出的方案，很多时候都比自己的好的多。这个例子不是要说明集体的智慧比个人大，而是在讨论的过程中，这个方法被大家接受了，执行的时候会自认为自己参与的决定，所以执行力比老板抛出来的决策要好，即使讨论出来的方法和老板的想法不谋而合。
一个员工进入公司后，会对自己的工作越来越熟悉，积累很多工作经验、想法，而大部分员工都不会主动提出来，久而久之就习以为常了，甚至会对自己觉得需要改善的地方长期没动作，对公司产生怨言，一旦形成这种文化氛围，将对对员工的忠诚度，员工的稳定性造成破坏性影响。
从马斯洛需求层次理论看，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，都可以通过全员参与质量管理活动得到满足。员工参与各项改善活动不仅可以让员工关心产品质量，降低质量损失，激发员工的工作热情，减少员工之间、管理人员与操作工之间以及劳资之间的矛盾和冲突，也可以在这写活动中，提升员工的个人能力，沟通水平，融洽组织的氛围，实现员工自己的价值，从而使个人和组织达到双赢。
举一个我曾经在公开培训上讲过的例子，大润发的手推车回收的改善，就很好的利用了客户参与改善。针对其他超市，手推车回收难，乱停乱放的问题，大润发通过让客户参与，用一块钱硬币解决了问题。如下图



其他超市 大润发

使用方法
通过一块钱的硬币达到客户参与手推车的收集工作，给大润发减少了很多回收人员，而且营造了一个更整洁的购物环境。作为质量改善来讲确实是一次非常成功的案例。这也是管理中全员参与的理念，在日常管理中贯彻这个理念可以有效的提高管理质量。比如一份作业指导书，经过操作员的参与，就可以提高其执行效果；一次培训经过员工充分讨论，可以提高培训质量；一台晚会，充分发挥员工的才艺，会更加精彩纷呈等等。那么如何达到全员的效果呢？我通过以下几个方面谈谈自己的一些想法。
1、首先要确认员工参与的内容，而不是盲目的一窝蜂上。要让员工根据自己的不同岗位，不同能力，来参与质量活动。让班长参加公司级的质量方针和质量目标的制定，肯定是一头雾水。同样一定是针对在做好本职工作之余，还有空闲时间精力的来参加，否则，一个员工觉得自己上班已经很幸苦了，你还要他参加作业指导书的编写，讨论，只会引起他的逆反心理。只有在能力和精力都满足的情况下，全员参与才有一个好的趋势。
2、要员工全员参与，要不断提高员工的能力和水平。通过培训，拓展活动，组织讨论等方式，让员工具备参与质量活动的能力，提高质量意识，最终能自觉的、主动的参与到质量提高和改善的活动中来。
3、敞开各项员工参与改善的渠道，创建员工参与改善的机会。组织可以通过合理化建议箱，质量改善提案等方式使员工有机会向组织建言，员工的想法有机会向管理层反映。必要时甚至可以采取公开征集的方式向员工吸纳意见。组织还可以通过建立QCC小组，知识竞赛，流动红旗评比，优秀员工评比，劳动技能竞赛等方式，让员工充分参与到质量改善活动中来，使员工从旁观者，改为参与者。从而提高员工在质量管理中的主人翁精神。
4、为各项质量活动采用“SMART”的方式设立合理的目标，及奖励。通过达成目标，赢取奖励的方式，意识到自己对组织的贡献，也从成绩中感到有成就感。组织通过对员工所做贡献的奖励也可以极大的鼓舞员工的士气，形成争优创优的氛围。
以上讲了三个方面，客户，领导，员工。讲的三个方面，目标（A），策划（P）和执行（D），接下来两个方面将的是在执行过程中的两个方法，过程方法和系统的管理方法。

四、过程方法
过程管理就是我们通常讲的流程管理，但他超过了流程管理的内涵，在ISO9000族中将过程用Process表示，而我们通常讲的流程是Procedure。流程可以单独存在，而过程需要嵌入体系之中。举个例子，招聘是一个过程，他的输出是下一个过程培训的输入，而员工办理入职的步骤是一个流程，报到完就结束了。
另一个需要说明的是，这里讲的是过程方法，而不是过程。在标准中对过程的定义是：通过资源的使用和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动。对过程方法的定义是，为了产生期望的结果，由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理。曾经一度对一款交模拟城市的游戏着迷，在这款游戏中可以自己动手花一天时间对一个城市几十年甚至几百年的发展进行规划，见识城市一步步从无到有，从小村庄变成高楼大厦。玩多了后慢慢就可以体会到城市的发展和道路道路息息相关，如果轨道交通不足，公共交通不够，道路堵塞，人们上班交通时间长，城市发展是没有活力的，经济是发展不起来的。比对到企业管理，同样要像城市道路建设一样，梳理内部流程，明确客户导向，这样企业运作才会顺畅，员工工作才会高效。否则就会造成资源浪费，推诿扯皮，互相指责和抱怨，高层感觉心有余而力不足，中层忙忙碌碌找不到工作的中心，基层辛辛苦苦工作，却体现不出成效，得不到应有的回报。久而久之大家就会在这样的组织里面做事很难，无法实现自己的价值，好员工自然的流失。
在这样的组织做事，会体现某一些人特别能干，仿佛缺了他什么事都干不了，经常是一个人走了之后，继任的人要很久才能上手。譬如生产计划岗位，如果没有使用过程管理，这个岗位一定是一个非常累的岗位，需要能力非常强的人，否则这个岗位请假，一定是一会一个电话，一会一个电话。因为看报表没法知道仓库有多少东西，数据在他脑子里；什么订单什么时候交货没法知道，交货计划是他与客户沟通的，在他脑子里；生产计划不是按月，按周做的，而是按天做的，在他脑子里；供应商什么时候来料，不是按照采购计划的，是他打电话通知的，还是在他脑子里；实际相当于他一个人干了采购到仓库，本该分给不同过程不同岗位的人该做的事。当然这说的可能有些极端，但这种企业肯定有，而且不在少数。尤其是一些技术出身创业的民营企业老板，什么事都一把抓，什么事都不敢放，怕别人都做不好，结果自然是把自己累垮了，公司还没管好。
相对于过程管理的是以职能部门管理为核心的管理方式，等级制度是管理的游戏规则。部门老大经常讲的一句话是“我只要结果，不要和我讲过程”，其实没有一个好的过程，哪里来的好的结果呢？在这种情况下，员工关心的是上司是否满意，而不是客户是否满意。而每个领导都有自己的一套评价员工的思想，其结果是只有大家意义上讲的，会拍马屁的，阿谀奉承的，有关系的人在企业里面留下来。在这种组织，各职能部门之间，更多的会倾向于将其他部门视为在上一级领导中的竞争对手，而服务市场、服务客户的战友。在其他部门出现问题的时候更多的是看笑话，甚至落井下石。许多的管理问题就此会得到蒙蔽，问题得不到揭露。再次以上面那个计划员为例，领导要得是生产顺利进行，准时交货，平时不出问题还好，一旦出问题，可能还会把问题归咎到他身上，平时都没有问题，突然出了什么问题，肯定是他什么地方没沟通好，没安排好。他可能委屈，他可能不服，他可能会讲仓库的数据不准，采购物料到货不及时等。但仓库会讲，仓库数据不准是供应商来料数量不准，采购讲，供应商来料数量不对，你仓库为什么不反馈；仓库讲来这么多料，我一个个去数，哪里有那么多人，你要数据准确可以啊，加人啊。推来扯去，老板是不会加人的，老板是不会投入设备的，最后的结果，还是要计划员去仓库现场看，是不是有。问题解决了，问题又被掩埋了。辛苦工作的人伤心了，会踢皮球的人再一次取得了胜利。
如果采取的是过程方法，一切以客户为中心，设立以客户为导向的过程管理。原材料采购——仓库管理——生产制造——产品交付——客户满意。其中原材料采购是采购部门的事，物料按时、按量、按质交付是采购部门对供应商的要求，也是物流部门对采购部的要求，组织会设立到货合格率，到货准时率，到货准确率对采购部进行考核，数量准确不准确成为了考核采购部工作的指标。物流部门对到货数量进行验证，成为了监督采购部门绩效的一种手段，可以采取一种物料抽检，全检，及称重等多种方式，而对于仓库管理过程，过程要求的绩效指标是帐物卡一致，物流部门会把账目数量准确作为自己的基本要求。而对于生产部门，在此的绩效是生产计划的执行率。至此将一个计划员的工作完全剥离开，生产计划不再是一个艺术高超的管理工作，而仅仅是一个技术工作。仅仅需要根据客户订单，结合仓库库存及生产能力，合理的安排生产计划而已 。
过程管理强调，来源于客户又服务于客户。如果将这个供应链作为一个大过程的话，那么输入是客户要求，输出是客户满意。这两天刚好对过程管理做了一个培训，可以对过程做一些理论方面的解读，一般一个过程包含以下特征：1、它的输入和输出是同一类的事物，有形的或无形的。以培训为例：输入的是不具备相关知识或能力的员工，输出的是具备相关知识或能力的员工，主体都是员工；生产制造：输入的是未加工的原材料，输出的合格的成品件，主体都是零件；2、过程强调增值（或预防损失），比如生产制造，零件在加工过程中会增加价值，检验过程，虽然不增值，但可以预防损失的发生；3、每个过程都有按期望输出的客户（内部客户或外部客户）；4、每个过程的有效性或效率都可以有一个数据采集系统，通过数据分析，采取纠正促使、内部或外部评审来进行持续改进 ；
任何公司都可以将其过程分为管理过程（management process 简称MP），支持过程（support process简称SP）和客户导向过程（customer oriented process简称COP）。SP是对COP的过程提供支持，而MP是对SP和COP的监视、评审和改进。一般一个COP可以有好几个SP ，比如生产制造就可以有设备管理、检验、仓库管理等过程进行支持，而一个SP也可以支持多个其他过程，比如说，培训过程，支持的就有开发过程，采购过程等。
过程管理的工具我们称为乌龟图，对任何一个过程进行策划都应该明确以下问题：1、过程名称是什么，输入是什么，从哪里得到输入？2、过程的预期输出是什么，输出应该满足什么样的要求？3、过程需要那些资源，组织现有资源充分吗？4、过程的拥有者是谁？执行者是谁？执行者需要什么资质？5、过程控制的方法是什么，需要形成那些文件、表单？6、过程的绩效是什么？指标能否衡量？指标是否能达到？以上过程名称放中间，输入作为尾巴，输出作为头，四脚分别是，资源、方法、指标及人员。这里绩效的制定是一个非常讲究的学问，得空可以单独讲讲，接下来介绍一些典型的过程。
典型的COP过程有：1、报价过程；2、市场分析过程；3、样件制作过程；4、设计开发过程；5、订单评审过程；6、产品制造过程；7、生产计划管理过程；8、产品交付过程；9、客户抱怨处理过程；10、客户满意度管理过程等。
典型的MP过程有：1、经营计划管理过程；2、管理评审过程；3、内部审核过程；4、数据分析与应用过程；5、纠正与预防措施管理过程；6、提案改善与员工激励管理过程。
典型的SP过程有：1、文件和记录管理过程；2、图纸及技术资料管理过程；3、人力资源管理过程；4、基础设施管理过程；5生产设备管理过程；6、工作环境和安全管理过程；7、供应商管理过程；8、采购管理过程；9外包管理过程；10、检验管理过程；11、测量工具管理过程；12、仓储管理过程；13、试验室管理过程；14、不合格品管理过程等。

五、管理的系统方法
ISO9000:2005《质量管理体系-基础和术语》中对管理的系统方法描述为“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”由此可见过程方法和管理的系统方法都是以过程为基础，都要求对各过程之间的相互作用进行识别和管理，都关注过程的有效性。而其不同点是过程方法着眼于对过程的输入、输出及在满足客户要求上个活动的连续控制，最终达到客户满意的结果。而管理的系统方法着眼于整个系统，实现系统的目标，并以此来策划和管理过程的网络，实现系统的优化。
举个例子来讲，国内某汽车主机厂，对国外某车型进行逆向研发，在过程中就发现针对单个零件有许多可以改进的地方，对进行有针对性的改善，以期能够做出质量更好的整车。结果整车做出来后让大家大跌眼镜，各项质量都不达标。最后得出的结论就是为了达到整车的最终设计目标，中间可能牺牲了很多子系统的性能，放弃了很多可以优化的设计。每一个款车、每一个产品都有其定位，一味强调质量、性能，不从系统的角度去考虑，可能并不能达到系统的要求。
如果把组织看作一个大的管理系统，那么质量管理只是其中一个分支，他还包括财务管理系统、环境管理系统，人力资源管理系统。管理的系统方法就是要将组织内部的这些资源进行整合，达到1+1＞2的效果。第一段讲到过程方法和管理的系统方法都是以过程为基础，组织中的过程都不是孤立的，各个过程都是相互关联、相互作用的，有的是支持管理，有的是承接关系，有的是管理关系，有的过程是质量管理系统的一部分，同时他又是其他系统的重要组成部分。这就需要组织用系统的思路来构建整体的格局和质量管理系统，理解每个过程的作用及其对组织的贡献，对不同系统的资源需求和输出进行整合，从公司的整体目标出发，提高各个过程的效率，实现系统的优化。
比如培训这个过程，他是质量管理体系的一部分，ISO/TS16949：2009 6.2.2.2明确要求需要形成程序文件，同时培训又是人力资源管理的六大模块的重要组成部分（人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、 薪资福利管理、劳动关系），这就需要组织对培训过程进行整合。制造过程和采购过程也同样存在可以资源整合的部分对于一些组织没有资质（如电泳），成本很高（如运输），设备投入很大（试验室）等，完全可以通过采购资源、外包的方式进行整合。
管理的系统方法要求各个过程、系统的协调发展，不能出现部分资源过度集中，而其他过程资源缺乏。比如根据各自零件复杂程度及自动化水平，确认生产人员和辅助人员的比例，业务量和设备产能的比例，仓库面积和库存周转的关系等。不能出现大马拉小车，也不能出现小马拉大车。
管理的系统方法同样可以利用在质量问题的改善上。每个组织系统的能力都是有限的，应该强化系统的薄弱环节，但不能否认薄弱环节存在的合理性。就像是我们在分析一个桌子上的杯子掉落的时候不能分析其原因是杯子的重力一样，如果系统短期内不能解决问题，就应该在本过程强化过程能力。在珠三角目前制造业人员流动比例比较大的外板环境下，只能通过内部培训过程的强化来减少新员工上岗带来的质量波动，而不仅仅是通过提高员工工资来留住员工。而一些问题是其他过程的不良导致的，只对本过程进行优化，也不能达到彻底的改善。如来料不良居高不下，只对内部检查过程进行优化，而不对供应商管理过程进行整改，增加的只是检出率，而不能对来料合格率进行提高。
在论坛上经常有一些质量人员问，产品审核、过程审核、体系审核有什么先后顺序没有，其实这就是个点、线、面的关系，产品审核是点，如果发现成品件有问题，肯定是过程有问题，比如检验过程，没能将不良品控制在本工序；比如设备管理过程，设备点检不足，导致质量波动；比如培训过程，新员工上岗未能经过充分的培训，导致不良的产生；比如产品标识，不良品检出后没有做很好的隔离；比如返修过程，返修完的产品没有经过很好的二次检查等等。而过程有问题，很有可能是系统的策划有问题，或系统的资源不足，亦或是系统的执行有问题。比如，来料经常不良，可能涉及的是系统上的供应商选择可能有问题；也可能是产品设变，未通知到供应商；还有可能供应商标准和组织不一致。所以管理的系统方法要求，产品的不良要通过过程来改善，过程的不良要通过系统来改善。
系统的改善方法在组织内部包括：经营计划的制定、实施和检讨，组织内部数据的统计、分析和改善，内审的实施，管理评审的活动等。通过对发展战略的检讨和设立新的发展目标，不断对质量管理体系进行改善和创新，从而达到不断满足客户要求，实现组织发展的目的。

六、持续改善
ISO9001在今年9月份面临一次大的改版，无论是在论坛还是在质量群里面都有比较多的讨论，借着讲持续改善，也谈一点自己的想法。我一直不太喜欢ISO9001/TS16949，作为一款标准或者说技术规范，TS承担了太多本不该由他承担的东西，这是客户的要求，认证机构的要求，相关利益方的要求，恰恰最少的是企业本身的要求。虽然TS中很多都是推荐，这点在2015版的ISO9001中得到了进一步的体现，但实际执行中仍然被审核员变成了强制。比如说，5.2以客户为关注焦点，8.2.1顾客满意，这就是客户强加给供应商的，实际企业想的是，客户满意只是手段，利润才是第一位的。主机厂给供应商一个虚妄的概念，必然导致建立起来的体系执行起来的困难。再比如7.4.1.2功放质量管理体系的开发，这也是一个认证机构的霸王条款，虽然没有明确要求所有供应商都必须通过ISO9001，但在审核员的潜移默化下，这已经成为了一个类似传销般的链条。再比如7.6.2校准/验证记录，这是一个利益相关方的条款，有多少企业，真正的觉得自己的游标卡尺一定要一年校正一次，如果取消这个条款，需要校正的送去校正，不需要的可以不校准，还有多少企业愿意每年付出这么费用在对企业并没有多大价值的事情上。8.2.2.5内审员资格，本来是一个推荐要求，在相关利益方的推动下，变成了必须由外部培训，并且内审员资格只有三年。有多少公司的内审组织形式是，一群工作不到三年的大学生去审核经验丰富的部门经理，这种审核能有好的效果吗？其实各个部门有什么问题，各部门负责人自己是最清楚的，这种审核形式上多于效果上，更好的效果可能是各分公司的部门长互审，或者总部人员到各分公司审核以上等等。管理终究是一种实践，而ISO/TS把他变成了一门科学，ISO/TS到处都是精华，但发育不良的企业吃了可能会拉肚子。很多条款都是要点，但见仁见智，每个人理解的不一样，放到一些无良咨询公司那里，变成了一个个生搬硬套的文件，道理讲的都对，就是没有人执行。
以培训为例，日本公司采用的是终生雇佣制，德国企业采取的是学徒制，美国企业采取的工会制，不是哪一种更好，而是这些制度都保证了员工的稳定性，这点如果没有保证，什么样的公司能保证好的培训效果呢？这往往是文件里没有告诉你的。每家公司都有组织架构图，岗位说明书，但是在认证通过后，还有多少是会定期更新的，每份岗位说明书是否在于员工的合同中体现，岗位说明书在制定之初是否同员工协商了。每份岗位说明书中都有一句“完成领导安排的其他工作”，其他工作具体是什么，是不是可以理解为领导可以安排员工做任何不违法，不违反公司制度，能力范围之内的事。如果没有，文件用处就不大了。在美国等制度发达的国家，契约精神和三权分立的理念深入人心，这就可以理解员工在签订劳动合同的时候对自己的工作进行讨价还价，公司在制定绩效目标的时候可以讨论，如果做了这个工作，绩效和工作职责还是一纸空文吗？所以很多标准要求在公司变成鸡肋与中西文化差异和水土不服也是有关系的。就是说质量管理在现阶段最需要改进的不是标准，而是执行标准的基础，否则标准改善再多，一样执行不下去。
从现在看到的标准看，新版ISO9001中较旧版修改比较大的地方有以下几个方面：
1、更加强调了领导力作用，比如PDCA循环，从标准给出的框架图可以看出来，Leadership填充了原来标准在PDCA环的中空，变成了直接与策划、实施、检查和改进相关的核心性质的要素

2、更加强调标准在服务行业的应用。比如7.1.2基础设施要让客户满意，7.1.3过程的环境要让客户满意，都是强化了标准在服务行业的要求。相同改动的还有8.6、8.7和8.8对于售后服务等要求的增加。
3、对于风险的管控要求。在6.1中加入了对风险点的管控，而且是在策划阶段就必须考虑，这是标准的新要求。
4、另外9001还对原来标准的一些要求进行整合，比如策划、资源的提供，营运、绩效及持续改进。对一些名词进行了重新定义，比如将产品定义为过程输出等。
5、更加强调相关利益方的内容，除了客户外，来增加了部分供应商的财产，供应商的机密等。
6、更加的强调动作和证据，而减少了对质量记录的要求，削弱了对文件的要求。

七、基于事实的决策方法
如何快速判定一家供应商的质量保证能力，其中一个方法是看这家供应商能否做基于事实做决策。很多公司在外审前“作假”，甚至判定一个体系工程师的能力是作假的水平，都是没有把握好基于事实的决策方法。简单讲就是数据的收集、分析和改善能力，这是作为一个质量人员，尤其是质量工程师的核心能力。
事实就是信息和数据，他是区别于直觉、想象和经验的准确可靠信息。我们常讲准确的描述一个问题就是解决问题的一半，无论是做5C报告，还是做8D报告，都要求对事实进行清晰的描述，这是后续分析的前提。而不只是想当然，拍脑袋，凭感觉，凭检验的工作方法。不是说经验不重要，而是过去的经验并不总是能指导我们的成功。
如果把决策当作一个过程，输入的是信息和数据，输出的就是解决方案，解决方案是否合理取决于信息和数据的准确性以及决策方法的合理性，输入的正确和可靠是决策方案合理的基础，也直接导致了解决方案的成功与否。
为了保证数据的准确，组织需要加强信息管理，确保数据和信息的准确。必要时可以增加信息及数据的来源渠道，互相验证。信息在传递和流通过程中，经过多次传递，很可能失真。一方面是每个人的表达能力有差异，另一部分是信息在经过各个信息节点（权利中心）时，会被人为的加工或加上自己的理解内容。这是在企业工作中，一个事件的产生和传递，以及处理结果，在一封邮件通过转发、回复、抄送，原始信息得到保留的原因。
在一些组织中很多的统计数据，比如生产报表、质量指标等都存在不真实的问题，浮夸、瞒报、虚报、收集数据时不认真、不负责的态度随处可见，所以管理者对这些数据和信息应该经过审查和验证。比如某家公司老总一天接到采购部门报告，因为天气原因，一批零件海运未能及时送达，需要供应商采取空运的方法进行紧急供货，否则就有可能造成停线。老总接到信息后并没有急于决策，因为他知道，采购报告的事实，但只是事实的一部分。比如零件生产时间是多长、海运要多长时间到、空运能节约多少时间，节约的时间能否通过压缩生产时间（加班）来达成，能否通过加快发货时间来解决。零件能否找到满足要求的本地供应商，本地供应商生产时间要多长，先空运少量零件保证生产，后续由海运零件到达后生产是否可行。在经过详细的了解情况后，总经理做出了，在本地找供应商加工，通过调整生产时间，将客户取货改为组织送货的方式来解决这次供货风险。为公司节省了大量的空运费用。基于事实的决策要求，数据的准确，数据的全面及科学的方法。在质量管理中提到的“三现原则”也是基于事实的决策方法的一种体现。罗胖子讲权力不仅仅是领导决策的权利，在决策的过程中，给领导提供信息的，也是一种权利，罗胖如果知道八项质量管理原则，估计会大为称赞。
要确保数据的准确和完整，组织需要加强记录的管理。记录是信息的来源，不做记录，全靠人脑凭记忆去保存信息，就很可能造成信息的遗失或错误，数据不能收集，也就更不可能分析。加强记录的管理要求识别记录的需求，记录的时机，记录的载体以及记录的填写和保存方法。
有了记录之后，还要有相关的记录分析方法，比如工作日志就是一个很好的培训新员工的方法。好的维修记录，可以让新近的维修人员熟悉设备的状态。而一个好的数据库，可以让多年以后发生的质量问题还找到原来零件的检验和实验记录，为原因分析提供支持。而更为质量人熟悉的是QC七大手法，他是最常用的手段，有时间再单独讲。


八、与供方互利的关系
与供方互利的关系是八项质量管理原则的最后一项，也是我最想讲的一项。平时处理的供应商问题很多，提起笔来反而不知从何说起。我们产业链的中间环节，我们是别人的供应商，也有很多的供应商，我们理解供应商的难处，我们也理解客户的无奈。作为客户来讲，我们希望供应商没有老板的亲戚，高管的关系户；我们希望NB的供应商不要店大欺客；我们希望供应商无论多大的订单，都能做好售后服务；我们希望供应商里面没有3、5个人的小作坊。同样作为供应商来讲，我们希望客户能够正确对待我们变更供应商的要求，而不只是一个NO；我们希望客户能够尽快处理我们的让步接收申请，而不是一拖半年；我们希望客户能够帮助我们一起共同成长，而不是一出问题就把我们骂的狗血淋头；我们希望客户能够和我们一起去解决问题，而不是一有问题就发8D，5C报告；我们希望客户能明明白白把产品的显性要求和隐性要求告诉我们，而不只是给我们一份图纸；我们希望客户正视我们的能力，而不是不切实际的提出一些超高目标。所以从单个组织的角度来考虑，供应商管理从来都是权利和义务为一体的。你是什么样的客户，就决定了，你拥有什么样的主要配套供应商，就像力的作用是相互的一样，你没有认真对待供应商的正常需求，你就不能责怪供应商对你耍心眼。你不能明着让有瑕疵的产品走正常渠道使用，供应商就偷偷的来。你不能给一个正常的利润空间给供应商，供应商必然在材料上面想办法。你没有和供应商探讨好产品的要求，供应商就按自己理解的来做。总之如果不能和供应商保持互利的关系，供应商就会提高供货的风险。
一般推行TS的公司都会有以下三个方面的东西书面文件：1、合格供应商清单；2、供应商管理手册；（包括绩效考核、等级评分）；3、供应商评定表单。从供应商清单上讲，很多公司都会存在“不合格”的供应商在持续给公司供货，且很少出现供货风险。每次客户审核或第三方审核，组织要么做一些假资料让这些供应商看起来并非那么不堪，或干脆把这些供应商剔除合格供应商清单。这就从根本上错误的理解了合格供应商，或是在一些不合格的审核员的压力下做出的无奈之举。企业需要从自身的经营角度出发去选别自己的供应商，而不需要被一些被加工过的体系标准的条条框框束缚。就像是质量的定义是产品在使用时能成功地满足用户需要的程度，合格供应商就是能满足组织需求的供应商。对于一些工艺不复杂，质量要求不高，生产周期快，替代性强的产品，选择一些作坊式的供应商恰是最好的一种方式。还有一些小的五金模具供应商，创业靠的就是一两个技术非常好的人员加上场地等成本因素，即使他没有听说过ISO9000，怎么就不能成为一个合格的供应商。
从供应商管理来件，每一家公司基本都会对供应商进行分级，比如A级优秀，B级良好，C级合格，D级淘汰，用这种方式分供应商基本就是简单的顾问思维，只要能通过TS16949拿到顾问费就好。用这种方式管理供应商太简单粗暴，用流行的话说NAIVE，因为供应商有很多，涉及的产品种类也很多，统统按一种标准来要求，并不能展现事实的全部。比如一家C级供应商可能已经是这个行业最顶尖的公司，一家D级供应商可能处于行业垄断地位，一家B级供应商可能是创业公司，是潜力巨大的企业，而一家A级供应商只给我供一个螺栓 。有一些公司采取的是战略型供应商，优先供应商，合作供应商和考察供应商。战略供应商是能随公司的战略发展同步的供应商，如果公司要推ERP ，供应商也要纳入这个系统，如果公司要去其他地方设分厂，供应商也会跟进，供应商如果遇到资金困难，公司可以在付款方面予以优待，可以和公司同步开发的一类供应商，这类供应商少而精。优先供应商是供货质量较好，在地区信誉度较高，有一定实力的供应商，但公司并不一定是其主要客户。合作供应商是产品差异化较低，市场供应商选择多，工艺成熟，风险较低的供应商，仅保持最低度的商业关系，成本是其第一考虑因素。而对于考察供应商，是先保持供应关系，看供货实绩再确定后续合作的一类供应商。这种分类方法，有主动对供应商进行产品和供应链定位，加入了管理元素，使用比较普遍。还有一类公司，将供应商分为伙伴型、商业型、重点商业型、优先型等，主要从资本的角度来考虑。总之，供应商分类要从公司的战略角度和产品差异化来进行，而且不仅要分类，而且要按照分类来指导日常的供应商管理。比如很多的支给件，让供应商自己去管，可能会减少很多管理成本。
从供应商选择和供应商分类就已经可以看出，供应商的选择需要首先明确自己的需求，从公司的战略考虑，从产品和工艺的角度考虑，从市场的角度考虑。所以仅仅在供应商评审阶段用千篇一律的供应商审核表去对所有供应商进行审核还不如凭技术人员及质量人员的经验去审核。用国际标准规范去要求供应商，不如先用标准规范看看自己的企业能拿多少分。
有些SQE讲，道理我都懂，但一碰到实际问题，讲道理是没有用的。也许说的也是部分事实，从我的角度看，没有那一家供应商是希望自己的供货产品出问题的，即使他是垄断企业、即使他是皇亲国戚、即使他是小作坊、即使我们的订单很少，而且通常越是质量差的供应商配合度越高。供应商质量差除了自身的能力外一定还有其他原因。比如在图纸中未明确说明产品的用途，比如某公司曾向一家螺栓供应商采购一种螺栓，最终在主机厂出现螺栓螺牙损坏的问题。找到供应商时，供应商的解释是，用在汽车上的螺栓一定是要全数过筛选机的，如果提前将零件的用途告诉我们，我们在这个价位上可能就不做了，而且我们暂时还没有引进这个设备的计划，可以推荐你们去公司采购。再比如一些企业在工艺上靠的就是人工，对于一些精度要求较高的产品给这种供应商，在价格上又不能满足通过全检来保证质量，在选择上就决定了后续的质量问题不断。让他写再多的8D报告，只能是不断的扯谎，因为工艺能力摆在那里，而能力比管理更重要。
如果说这是公司前期的选择，供应商已经成为了供应商，但有的供应商缺失配合度不够。我也碰到过这样的问题，跟这个供应商讲质量，他跟你讲成本；你再跟他讲质量，他跟你讲交期；你还跟他讲质量，他跟你讲付款。实际是这种供应商已经没有把你这个客户当作是重点客户了，因为你再成本上要求年降已经让他没有利润了，你经常变更采购订单和交期，已经扰乱了他的生产节奏了，你经常付款不及时已经让他资金周转困难了。能和你讲已经是客气的了，因为你作为一个质量人员并不能解决他的问题。如果他不和你讲，体现出来的不就是配合度不够，不良品不及时到场处理，整改报告不及时回复，电话沟通不耐烦等。而这种情况不是供应商出了问题，而是组织自己除了问题。
每一个公司都有让自己头痛，或让供应商管理人员头痛的供应商，他们都有两个共同的特征：1、这类供应商不能淘汰或马上淘汰；2、这类供应商经常犯一些简单、低级的不良。第一类跟供应商选择有关，质量人员往往插不上手，而对第二类往往需要的是供应商质量管理人员的耐心，与供应商建立信任关系，找到原因，找到方法，而不一味抱着恨铁不成钢的态度去口诛笔伐，让供应商自主改善远比压着供应商改善来的有效，而让一家供应商大幅提高质量管理水平带来的工作成就感，也是这份工作能给你带来的最大乐趣。 收起阅读 »

6sq 以前注册的会员、精华贴都到哪里去了， 6sq也没有以前的味道了.....

1.一个企业如果不专与追求利润，何谈创新发展，何谈为股东、员工和社会创造价值。【LP】
2.做任何事情，都必须要有计划性，防止整天“救火”。【Plan】
3.工作需要有良好的内外沟通，沟通如流水，流水方能不腐，工作才能顺畅。【过程方法】
4.一个人的能力和精力毕竟有限，团队的力量方能成就大事业。【头脑风暴法】
5.客户也要优选，不是所有客户都是你的菜。【二八原则】
6.一旦一个公司经过论证可行的、正确的、确定下的项目，必须排除万难，推行之、达成之。【Leadership】
7.丰富的经验固然重要，勿不思变革；理论的学习必不可少，莫犯教条主义。【持续改进】 收起阅读 »

影视剧情里，经常看到某人遇到持刀劫匪打劫无力抗拒时，大多数情况会乖乖的交出钱财，为什么呢？道理很简单，钱没了，可以赚回来，命没了，啥都没了。其实，我们也身在一个无处不打劫的时代：在路上走得好好的，包没了；住了几十年的房子，说拆就拆了；刚刚投进去的两万，眨眼就只剩三千了……
比喻虽不恰当，但这些都是客观存在且已经在我们身边发生了的事情，那么，作为制造型企业，我们最有可能面对的“打劫”是什么呢？我想首当其冲应该是因产品质量问题导致的客诉、索赔、维权，甚至倒闭，或许你会说这是危言耸听，是的，这话现在说来或许太早，可实际情况是，我们的战略布局、产能规划已走在前面，再加上公司多年经营培养出来的忠实客户，产品质量问题还未集中爆发，事实上，危机已经来了。
危机在哪？
一、 同类质量问题重复发生，拿不出有效根治的纠正预防措施，可怕的是我们已习以为常了。
二、 不愿承现场质量管理水平有限的事实，内部成品拆箱检查质量合格率严重偏离既定目标。
三、 没有一套价值链上保持顺畅的质量管控体系，文件、执行“两层皮”现象普遍。
四、 质量成本意识淡薄，至今无人愿意牵头对其进行专项管理，质量成本出不来，何谈质量精细化管理。
五、 专业质量技术、管理人员严重缺乏，基础品质管理工具、方法几乎看不到灵活运用。
……
这背后反映的都是人的问题、管理的问题，此问题不解决，谈执行、谈改善，徒劳。各环节质量管理水平要跟上当前公司规模发展节奏，结合从业经历，个人之见，提供两点思路：
一、 战略层面：管理方向要与公司311战略匹配，出台制造质量战略，具体体现在：
1、制定制造本部质量战略方针，可在目前公司质量方针上进行讨论完善，需要总经理组织各部门负责人（市场、研发、品质、生产、采购、财务）依据相关数据讨论出的方针，此方针作为制造本部质量方针。
2、依据质量战略方针和SMART原则制定包含客户投诉率、质量成本、质量损失率、等关键指标构成战略目标，这个目标要分解，参与人员同1。
3、依据第1、2点出台对应文件，品质管理部拟定，各部门负责人会签，总经理批准。
4、该阶段所有文件、制度成套出台后要开会隆重颁布，主管、主任级以上人员必须参加，各负责人签责任状，目的在于统一质量管理方向和明确质量管理责任。
二、 战术层面，按“大质量、小质量”配套管理原则实施
1、“大质量”，即以质量管理体系的规划、搭建为主流程，配套流程稽核管理，运用PDCA方法持续开展全流程品质管理工作，各环节实施遵循“策划-实施-验证”三部曲系统开展工作。
1）策划环节由市场、研发、品质、制造技术、财务参与。
2）实施环节由制造技术、制造各工厂主导执行。
3）验证阶段由品质、工厂、客服主导。
4）各类文件由职能归口部门输出。
5）品质负责整个流程规划梳理和流程稽核。
6）搭建合理品控架构，厘清关键控制点和品质管理部与各工厂、职能部门的职能划分.
7）质量体系维护环节弱化文件分级规则，注重标准、流程、制度落地效果；
8）将质量管理工作融入人力资源管理招聘、培训、考评环节，形成常态化工作。
2、“小质量”即各部门、工厂、工序日常质量管理工作，主要体现在各环节运用系列品质工具、方法开展的质量设计、测试、检验、改善活动，具体工环节作有：设计立项、研发评审、供应商（外协商）管理、实验室管理、试制试产、标准输出、来料检验、过程检验、稽核、成品检验、成品抽检、客诉处理、质量立项、QCC、TQC等工作环节。
当然，这些仅仅是一些想法，战略也好、大小质量也罢，最终还是要回归到问题本身 —— 人的问题，管理的问题，接下来我们要做什么，怎么做，我想这才是关键。我们每天在做的事情很多，朝着目标奋不顾身，勇往直前，可是朋友啊，记得时不时回头看看路跑偏了没，抬头看看前面有墙没，作为管理，我们需要定期思考、总结、完善，我们更需要自我解剖的勇气。
引用一个故事：【有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。 “不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”
又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？】
这是质量大师克劳士比讲的一个故事，或许值得我们思考，相信诸君已对号入座了。正值制造本部第二届质量活动月开展之际，写下此文，与君共勉，只希望作为管理者的我们，在未来质量管理体系建设的道路上越走越远、越走越顺，而不是吃着历史遗留的红利，原地踏步，麻木下去。
“效益是钱，质量是命”，刀已架在脖子上了，你要钱还是要命！
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而立之年三十有一了。
今天因为个质量门管理方法的问题让我又回到了这个当初伴我青葱岁月的6sq。看着过去自己的发问问题的内容，会心一笑，顿感时间匆匆。
发文内容有关于工作质量的理解，有关于生活年轻气盛的态度，种种现在看来真是放荡不羁少年郎。
如今我还是在这个行业，想想没有什么大的提升，肚子肉倒是没少长。曾经的坚持，现在看淡了许多，也许成熟，也许释然。
时间就是这样一步步无声无息的向前走着，哪管你对谁纠结了神马，管你许诺了神马，都化为时光的剪影消逝于风中。

纪念依然单身的我，向前的我，坚持的我 收起阅读 »

一直都没有发布上去，后来就没有用这个网站，现在工作闲暇下来了。 再试一次， 希望有效果。

#平凡的世界#
上个星期看完了这部书，当看到孙少平因晓霞的死而痛哭时，我也情不自禁哭了。那时的情绪和书中的主人公一样很崩溃。可是，随着大结局的来临，我的心情反而渐趋平静。只是我仍想说说什么，说说他给我带来的震撼，这是一种精神上的抚慰，一种谈不上美味却营养丰富的精神食粮。现在我仅说说最喜欢的这个人物——孙少平。
孙少平是个勇士，绝不向命运低头。在艰苦的环境下，依然保持对书籍的热爱、对精神的改造，太难能可贵了。他的求学生活、他的工作生活，都显示出无论环境多么恶劣、生活多么磨难，始终坚持奋斗。人的这一生，不能只追求物质上的，应该有更高层次的追求。他始终不放弃对更高层次的精神追求，不断探索，不断丰满自己的人生观、价值观、爱情观。
孙少平没有被贫穷压倒而变成一个自暴自弃的人；没有因自己的农民出身而自惭形秽。相反他一直怀着改变命运的雄心壮志，与生活博斗，与梦想奋斗。虽然他的结局是个悲剧，但应该说他是那个时代的产物。认识、责任使他不能自私自利地以追求富裕的生活为目的，而以实现自己的人生价值为目标。他留恋抛洒过汗水、给过温情的地方，从而毅然放弃调到大城市的工作机会，重新回到煤矿。鉴于他的人生观、价值观，我们相信他依然会活得充实、精神奕奕。一个有情有义、有血有肉的男子汉形象跃然纸上。是呀！生活的可贵之处不是在于你拥有多少荣耀、得到多少羡慕的眼光，而是在于你付出过多少汗水、得到过多少人间真情。真情充满人间，即使在不起眼的小地方也有人间真情。正是这种抹不去的真情，让生命更伟大、让人生更有存在的意义。
不管物质如何发达，如果不注重精神的培养，不去叩问生命的真谛，只是浑浑噩噩、随波逐流，那么我们永远触摸不到精神充实、内心踏实的美好境界。只能一味地浮躁，一味地人云亦云，那时指不定会生出不一样的许多病态呢——因精神营养缺乏的病态嘛。
所以这部书虽然写的是那个时代，但对如今的我们仍然有教育意义。给我们的启发是深远的，精神上的激励是会随着历史而永存的。我们要向孙少平学习、也向作者致敬！
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进6SQ已经好几个年头了，记得当时刚进来的时候，感觉遇见了知音，找到了存在。还有这么多得人为了质量事业奋斗着，真的感到很高兴。
已经有好几年没有来了，具体是什么时候也不太清楚，因为工作的原因等等问题，但是，绕来绕去，我还是又回到了质量管理上来。
14年生意失败，在我徘徊的时候，之前的老东家打电话给我，问我现在在做什么。我就说做点小事，现在在家没有事做。他就说某某（我们之前的供应商）老总想找一个品质管理人员，问我有没有兴趣。他说某某为人什么的都还是很可以的，问我有没有意思要过来，大概问了下薪水待遇（别说我掉钱眼里，出来打工就是为了钱）后，我说那你给他说，先让他打个电话给我聊聊，感觉还可以的话。我过去面试（我贵州，他在东莞）。
第二天还没有起床时，收到现在的BOSS电话，一翻对话后，我大概感觉还是能做，然后回复他我大概什么时候会过东莞，到时候面谈。
大概过了4天，我从贵州跑到东莞，见面后一翻详谈后知道老板现在的处境不是很妙，每天都有投诉都有退货，大家都感觉已经习惯，麻木了，很多客户都是直接打电话给BOSS，搞得BOSS焦头烂额。
期间我们聊到很多，我给BOSS表明自己的态度，我不是什么都会，我会尽最大的努力，如果你感觉我还能为公司的发展有贡献，你就留下我，如果你感觉对公司的发展没有帮助，你辞掉我，否则大家浪费青春。
当我过来的时候，感觉这个公司能撑到现在，BOSS真的不容易。产品的检验居然没有图纸，没有样板。很多东西都是靠老员工或者管理的记忆进行操作。没有检验标准，完全是生存想怎么弄就怎么弄，出了问题后就是质量的问题。工厂生产没有一点品质意识，质量完全是靠后面的几个检验人员来控制，换句话说，检验仔细点，品质就好点，检验粗心点就出问题。完全不受控制。
我首要任务就是建立样板，图纸收集，检验标准的建立。之前来的时候我给BOSS保证2个月后会有前面的改观，因为我之前有做过质量也很糟糕的工厂，两个月时间完全搞定。但是这次我错了。因为之前的工厂，其他几个部门都是很强势，有能力，就是品质部门弱势，所以在我强势的进行改革后，质量上了很大一个台阶，这点也不是我自吹，当时得到级个部门的主管和BOSS的好评。都是私下大家喝酒后吐的真言。
有点乱，下次再接着写。 收起阅读 »

正确的项目，正确的人员是项目实施的最好保障，可以说这些工作做好就已经可以说项目已经成功了一半。
　　私营企业的发展已经在中国占据一定的经济地位，其作用也越来越重要，私营企业的发展壮大也是整个国家实力壮大的标志，私营企业本身也从最初的家庭作坊，家族式企业逐渐向正规的管理结构发展。
　　浙江新杰克缝纫机股份有限公司，是一家典型的家族式企业发展起来的，从1996年三兄弟几乎白手起家，到现在的拥有2000多人的集团企业，这里面不仅仅有策略和机遇，很大程度上取决与他的与时俱进的管理方法，企业根据企业的需要先后引进了不同的管理方法，这些管理方法包括：6S、QCC小组活动、精益生产、IPD研发流程及六西格玛管理法。
　　无论推行什么管理法都需要持之以恒的坚持，并且需要公司高层的重视及上下员工的理解，充分调动管理者及基层员工的积极性，不断摸索这种管理方法的独特性，并及早形成自己企业的管理模式，变成企业员工日常的工作行为，这个才是最重要的。
　　杰克六西格玛的推行经历了从默然拒绝到热烈欢迎的过程，现在把这个过程分享出来和大家交流，希望能给想推行或即将推行六西格玛管理法的人一个参考。
　　六西格玛管理法刚刚进入杰克的时候只有老总一个人比较在意，他是一个学习型的领导，对好的管理法比较热爱，在2004年的时候就看出六西格玛是一个比较好的管理方法，能切实帮助企业，但由于当时企业上下对六西格玛认识太少，并且公司当时正是大力推行精益生产的时候，六西格玛推行就不了了之。一直到2006年总结大会的时候老总提出把六西格玛的引入做为2007年的战略目标，当然当时反对的领导很多，但老总比较坚持，他当时说现在你们反对是因为你们对六西格玛了解比较少，就这样六西格玛在老总的强力施压下开始展开，这也正好符合了六西格玛“自上而下”的执行要求。
　　为了让各位管理者对六西格玛有一个很好的认识，公司组织了所有的管理者进行了为期7天的全封闭式管理，几乎是强制式的给各位管理者灌输六西格玛的思想理念，这7天的培训让管理者对六西格玛及其工作方式有了一个比较清楚的认识。培训之后立即召集各中心总监进行会议，会议上申明了六西格玛管理法的推行方针及董事会推行六西格玛的态度，并明确了各中心的任务，同时成立了六西格玛推行小组，推行小组主要是配合咨询公司协调各部门的工作，监督制度的执行，协助项目选择及项目监督。
　　因为有了这些铺垫，接下来的事情做的就比较顺利了，但六西格玛的推行仅仅靠这种热情还是不够的，要想维持下午必须有制度的保证，制定制度并培训制度是推行前不可缺少的步骤，培训回来之后推行小组便和人力资源中心一起根据六西格玛的要求，结合公司实际制定了一些列的制度，并进行了相关人员的培训，事实证明这些制度为后来的推行起到了关键性的作用。
　　接下来由推行小组牵头，进行了全公司范围的六西格玛宣传工作，由于初期大家对六西格玛本身了解并不多，对六西格玛本身进行宣传并不能起到什么作用，所以初期的宣传放在了推行六西格玛能给公司及员工本人带来什么好处上。强调了在公司推行六西格玛所承诺的奖金分配方法。就是靠这种最简单的方法把企业员工的积极性都调动起来了。
　　有了这些工作，便可以根据公司战略进行项目选择了，选择项目有很多方法，但是无论用什么方法所选择的项目一定要和公司战略相关，所有的项目选择开始必须要经过董事会的同意。做老板关注的项目这样你做的项目成功概率才会大，因为如果老板不关注，其它人关注也不会太密切，项目所需要的资源、人员的协调就会很困难，项目本身可能也不会有太大的意义。初期的项目不但要符合战略，成功概率也很重要，因为如果初期项目做起来很困难不但会影响项目组人员的积极性，更给其它人员带来了很不好的影响，他们会认为六西格玛推行起来很困难，甚至会产生六西格玛管理法根本不适合这个企业的想法。这些比项目不能收益造成的危害还要大。员工产生这些想法还可以弥补，一旦让高层产生这些思想，就非常可怕了。
　　建议初期试水项目要符合以下几个要求：
　　1) 目要符合战略要求，或者是企业急需解决的棘手问题；
　　2) 项目要有清晰明确的目标，并且保证在4～6个月内能执行完成；
　　3) 项目要有客观的硬收益，能让老板及项目组人员立即看到希望；
　　4) 项目要有适当的人员来做，再好的项目如果没有适当的人来做，也不能当作首期项目来运作。
　　5) 切忌项目太难或太简单，太难问题解决不了，太简单，看不出六西格玛的优越性；
　　6) 项目最好是老板关注的，其它部门积极响应的。
　　好的项目要有适当的人员来做，用我们的话来说要选择乐于做项目的侯选黑带，这些人不但要对业务比较熟悉，更需要有快速接受新知识的能力，这些人可以没有统计的知识但是一定要有统计的思想，这些工作完全可以根据人力资源中心对员工的掌握来完成。
　　正确的项目，正确的人员是项目实施的最好保障，可以说这些工作做好就已经可以说项目已经成功了一半。
　　项目在推行过程中，我觉得有两件事情是比较重要的，一是定期公布项目进度及下阶段工作计划，这样可以让大家清楚知道项目已经走到那里，不但让项目组成员清晰了解自己的工作成绩，下阶段工作，也让项目组外的人员清楚知道怎么配合项目组进行工作，这样就克服了项目组孤军作战的尴尬，而是整个企业的相关人员都在关注，有这种阵势什么问题还解决不了？二是要及时解决项目组中遇到的问题，这些问题包括人员工作协调、疑难问题解决等，这些问题不及时解决会严重影响项目进度、质量、人员积极性。解决这些问题很大程度上需要推进小组来出面协调，这个就牵涉到推进小组在企业的定位问题，这个要求推进小组要有一定的权力来解决这些问题。这两个方面都可以通过召开项目评估会交流会的方式进行解决。评估会、交流会一定要邀请老总参加！
　　项目推行过程中不可忽视人才的培养，对项目直接人员要给予黑带或绿带的专业培训，其它人员也要给予普及培训，六西格玛管理法的工具的综合应用要靠相关人员自己摸索，很困难。所以邀请外来培训机构，也就是外脑是必要的，这些培训需要请咨询公司的专业黑带大师进行，企业内部的普及培训可以由咨询师也可以由参加过黑带培训的项目组成员进行。
　　通过这些项目的实施，证明了六西格玛管理法是适合杰克的，也是适合私营企业的，如果推行方法得当，完全可以执行。通过项目的实施杰克去年半年次品率从原来的8％降到了1％以下，超合同账款从原来的150天降到24天等，直接净收益200多万元。
来源：张驰咨询 收起阅读 »

各位：
由于我这段时间一直都比较忙，来网站看的时间很少，来不及回复各位的问题还请谅解，这个状况可能还要持续一段时间，因为我要去一家新公司上班了，所以会更忙，有问题的可以私信给我，我晚上回去后，看到后会回复各位的，谢谢。

五年的质量生涯结束啦，给自己放个长长的暑假（约三个月）；从毕业后误打误撞进行质量行业，最开始的IQC到现在的质量经理，经历很多，学会了很多，承压能力也越来越强；好在自己挺过来了；但在这一切感觉走到正规的时候；我打算放弃这个原来就不太喜欢的行业；

1.如果公司对供应商没有控制力，审核供应商制定的产品要求，选取产品型号；核对首样或第一批产品；检查管理体系，确保交付正确合格的产品。

1. 如果公司产品有特殊要求，必须寻找有控制力的供应商，一起制定工艺，质量计划。。。
2. 时刻关注供应商的发展，关注我司产品负责人员的变化，做出相应对策

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1、逆向思维能力
　　面对工作中遇到的新问题，或许连上司也没有锦囊妙计。此时，牛人们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的结点，是人为的，还是客观的;是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。
　　2、换位思考能力
　　在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而牛人们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。
　　3、强于他人的总结能力
牛人们对问题的分析、归纳、总结能力比常人强，总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。干同样的事情，常人或许一天忙到晚都来不及，而牛人们却整天很潇洒。
4、简洁的文书编写能力
　　老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。使老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件里的资料来了解详情。
　　5、信息资料收集能力
　　牛人们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成热的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。
6、解决问题的方案制定能力
　　遇到问题，牛人们不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤。而牛人则常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺。
7、目标调整能力
　　当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，牛人住往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，便有共同语言，就会干的快乐。反过来，别人也就会乐于接受他们。
　　8、超强的自我安慰能力
　　遇到失败、挫折和打击，牛人常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而坚信情况会发生变化。他们信条是： 塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。
9、书面沟通能力
　　当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迁回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通所无法达到的效果，且可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法，令老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。
　　10、企业文化的适应能力
　　牛人对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。
: 11、岗位变化的承受能力
　　竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对牛人来讲，岗位变化，甚至于饭碗丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。
　　12、客观对待忠诚
　　从牛人身上可发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他有了成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。
13、积极寻求培训和实践的机会
　　牛人很看重培训的机会，住住在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竞，有些经验不是用钱所能买回来的。
　　14、勇于接受分外之事
　　任何一次锻炼的机会牛人都不轻言放弃，而把它看成是难得的机会。并意识到今天的分外，或许就是明天的分内之事。他们常勇干接受别人不愿接的分外之事，并努力寻求一个圆满的结果。
[15、职业精神
　　牛人身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥有先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢干纠正其他员工的错误行为，敢子吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏，待人接物规范化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。
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经历了两个月，总算从上一份工作走出来了。第一份工作与第二份工作是千差万别啊，我也不知道自己为什么会有那种勇气，想去刚辞职那会出来找工作的心酸，确实也是一笔很宝贵的财富啊。来回面试不下十家公司，有面试上的，也有面试没过，其中搞笑的是有两家自己分别是上了半天，十天的公司。那段时间感觉自己更加迷茫慌乱，出于对工作的饥渴或是其他，我自己现在也是说不清了，只是知道自己就那么浑浑噩噩的渡过了一个月，不敢跟家人联系，不敢跟同学倾诉，就那样自己默默的一个人，那时候觉得天都要塌下来了，期间也流过泪，，但那又如何，自己不坚强，懦弱给谁看啊。希望今后的路自己坚强起来，不要随便说放弃！ 收起阅读 »