生活; 生容易，活容易，生活不容易。
爱情：有钱的时候专一是优秀，没钱的时候专一是无能。
赚钱：做事的人不拿钱， 拿钱的人不做事。
理想：对天花板吹牛容易，付诸行动犹如放屁。
工作：起的比鸡早，做得比牛多，理想是丰满的，现实是残酷的
娱乐:   娱乐外表容易，娱乐心灵费劲。 收起阅读 »

​ISO 45001最新动态近日，新职业健康安全国际标准ISO 45001的第一份国际标准草案（DIS），以微弱票数之差未能通过投票。

此次投票结果为71%赞成，28%反对（1%弃权），虽然达到了通过DIS稿需获得2/3赞成票的要求，但以些微票数之差，未达到反对票比例（包括弃权）需低于25%的要求。BSI内部专家透露，此次投票未获通过的原因可能包括代表及成员对劳工参与部分有一定分歧、技术条款部分未达到完全共识等。

6月6日-10日期间，ISO/PC 283 项目委员会将举行会议，届时将审议投票结果及收到的意见和建议，审议结果将决定该标准进入下一阶段的时间安排，很有可能将发布第二份DIS稿。


2013年10月，ISO/PC 283 项目委员会在伦敦创建出第一个ISO 45001工作草案，该标准有望最终替代BS OHSAS 18001。目前有70多个国家与国际组织参与此项工作，其秘书处设在BSI英国标准协会总部。


谁将因ISO 45001而受益？尽管 OHSAS 18001 在英国以及国际上被广泛使用，但它并不是一个完整的国际标准。通过与更广泛的国家/地区合作，有望在全球实现更大的协调一致，进一步增强对供应链的信心，并最终达到拯救生命的目的。ISO 45001将协助企业遵从法规要求，包括负责态度、道德与公司治理规范，以及稽核执行。


ISO 45001也将协助企业为提供服务的供货商建立并评估绩效量测。因此，企业能够减少职业安全卫生标准相关的事故与费用，同时也能够促进其员工、工地访客与邻居的福利。


ISO 45001也将为社会带来直接的影响。随着更多国际认可的职业安全卫生标准系统，事件与事故的数量将减少，操作流程的中断也将更为降低，这意味着工作环境与医院中的紧急治疗将变得更少，更少的人离开工地，同时也减少了那些因工作事故而无法再重回职场，需要长期照护的人。
 
转载自BSI 收起阅读 »

这本书，我在2016年5月29-30日抽时间读完了，现在分享下书中有关人际网络建设的10条建议的总结：

       第一条：使人际网络建设成为你经营策略的重要组成部分。
       很多成功人士把他们的成就归结于他们的人际网络中联系人的数量和多样性。

       第二条：在你有特别需要的时候，着手于朋友和家人联系。
       尽管你可能认为，你已经知道你最亲密的朋友和家人认识谁了？但请不要做任何假设
       你可能认识的某个人，可能正好认识你想要联系的那个人。

       第三条：在你请别人帮忙的时候，一定要把你要做的事情讲得具体、清楚。
       如果你不把你想要做的事情讲具体、讲清楚，人们就没法帮助你。
       
       第四条：走出你的舒适区。
       你的人际网络的力量不仅是以人数多寡来衡量的，还要看这些人的多样性。
       如果你不走出自己的舒适区，拓展自己的交际范围，山芋接受多方建议，那么你创建的人际网络里，可能人人都和你大同小异。这类人际网络就远远比不上由不同观点、职业和背景的联系人组成的网络有力量。

       第五条：寻找联系人并和他们结为密友。
       联系人认识许许多多的人，如果他们喜欢并信任你，那么，在你需要帮助的时候，在你需要联系某个人的时候，他们就会成为你强大的资源。而且联系人还会认识别的联系人。因此，通过找到当代的保罗.里维尔（这人我也不认识，原文是这样写的）并和他交往，你就更有可能找到可以帮助你的人。

       第六条：把互联网用作一个超级强大的联系人。
       像Facebook和Linkedln这样的网站，可以发挥类似联系人的一些功能。
       在这些网站上，你可以找到的人，比你实际认识的要多得多

       第七条：不要假设人们会仅仅出于友好来帮助你。要给他们一个帮助你的理由。
       在你的生活中，有些人无论如何都会帮助你。另外一些人帮助你则需要一个理由......而那个理由无一例外是对如下问题的回答：“我能从中得到什么好处"
        如果你想从其他人那里获得最大的帮助，你必须向他们表明，你深谙互惠互利原则，并且他今天对你的帮助必将会换来日后你对他的回报。
       
       第八条：先付出后获得。
      伟大的人际网络建设者深知，建设广泛和强大的人际网络是需要花费时间的。
      在你需要帮助之前就把人际网络建好。通过毫无保留的付出，你同他人建立起来关系。而当你需要帮助的时候，这些关系都将成为你巨大的资源。

      第九条：要有社会资本意识。
      在你需要别人帮助的时候，认真考虑一下你和他或她的社会资本是什么。别急于求成，社会资本是逐渐建立起来的。如果你试图在建立起足够的社会资本之前，就把它提取出来，那么你就可能胡对你的关系造成损害。

       第十条：不要把人际网络仅仅看做商业行为。
       人际网络是关于会见和了解他人的。尽管它是一个强大的商业策略---也许是最强大的---但同时它也是促进个人成长的一个美妙方式。
       通过联系别人---以及通过接纳那些与你联系热人---你便为接受新的友谊和促进个人成长打开了全新的视野。
PS：分享以上文章，仅供大家学习参考使用，原文版权及著作权归作者美国人吉姆.兰德尔（Jim Randel）所有。 收起阅读 »

   
    以下内容，为我2016年5月20-21日的读书摘录，今晚上特此分享给大家学习。
    看完以下一段我很有感受。一个普通人如何发现自己的长处?越早发现自己的长处和优点越好，可是大部分人都不知道的特长和优点，更别谈发展它们了。

    很多成功人士，在自己很小的时候就确定自己的人生目标，这非同寻常，但我们大多数人仍在努力—通过抓取一点一点的信息来确定自己的未来。

    我的一个朋友用的是洞穴类推法。他说，寻找你的激情和天资交汇点就像走过一个几乎一片漆黑的洞穴，偶尔会闪过几束耀眼的光柱。我们朝着光柱走去，但多数光束都消失在狭小的缝隙中，因此我们转向其他方向。最后我们会找到一束光柱，他变得越来越明亮，指引我们走向阳光，并最终照亮我们前进的征途。

    
    特别成功人士的10个最重要的特点。

    1.成功故事通常都归结为普通人的传奇，他们有勇气采取行动，向着某种他们强烈所欲追求的目标勇往直前，遇到挫折也决不放弃。
    成功和失败者之间的差距，通常在于胆识——也即采取行动追求理想的愿望，以及当狂风暴雨来临时坚持到底，永不言败的勇气。

    2.成功人士为实现自己的目标做好了充分的准备。
    预期困难一定到来的，一定会有挑战。

    3.成功人士尽其所能，最大限度地增加他们的成功概率。
    生活中没有保证。所以成功人士尽其所能地获取机会来为他们所用。下面就是一些例子。
     （1）成功人士对任何事都绝不掉以轻心。
     （2）成功人士相信应该不断地进行自己完善。大多数成人士都具有好奇心，喜爱读书，而且善于聆听。
     （3）成功人士懂得扬长避短。“样样通，样样松”（重点发展自己的长处和优点）
     （4）成功人士善于建立人际网络。
     （5）成功人士尊重所有的人。
     （6）成人士绝不坐等好事发生。

     4.成功人士雷厉风行，说做就做。
    从某种程度上讲，成功人士从不优柔寡断，而是果断采取行动。
    采取行动可以建立信心。一旦开始行动，你就可以看到自己的工作能力。那些不采取行动的人，永远没有机会发现他们能做什么以及在什么时候去做。最终，不行的的人只会自食其果。

     5.成功人士不惧怕失败。
     每个人都害怕失败。只不过成功人士在需要向前进的时候，将恐惧进行升华。
     对于每一个成功人士来说，一次货多次失败是日常生活的一部分。
     成功人士还给出一个令人惊讶的忠告："快点失败，经常失败”
     失败是学习的一部分。

    6.成功人士坚韧不拔。
    坚韧不拔的毅力不是与生俱来的。它是可以发展，可以培养的。
    你可以学习一下如何控制你的思想。你可以学着发扬积极的思想，去除消极的思想。你可以学会用强大的主导性思想取代那些破坏性思想。
       选择你索要的思想的能力是取得成功的一个关键组成部分，因为这些思想可以引领你去实现自己的目标。
       人类可以通过改变内心的态度来改变他们的生存态度。

    7.成功人士乐观向上。
    成功和乐观是互相关联的。那些乐观向上的人创造了自我实现的预言：他们努力去追求他们的目标，就好像好事情就要发生，而结果往往是好事情真的就发生了。
        成功人士总是抱着积极乐观的态度采取行动。

   8.成功人士兢兢业业，勤奋工作。
    “成功没有任何秘诀。它是充分准备、勤奋工作和从失败中吸取经验教训的结果。”
                                                                    ——科林·鲍威尔将军
    付出一定的努力并不保证就能成功。你想要成功吗？那付出1000%的努力吧，努力工作是不可取代的。
    好在通过努力工作，我们可以优化我们与生俱来的能力，从而提高我们成功的概率。单首要的还是努力工作：全力以赴、不惜一切地去追求自己的梦想，不存在任何侥幸心理。

    下面一句格言是我最喜欢的。
   “无论你做什么，都要竭尽全力地去做。如果有必要，不论早晚，不论应时不应时，你都应该毫无保留地去做，一个小时也不要拖延，就像你现在可以做的一样……很多人把全部身心投入到他们的生意中去，结果获得财富，而他的邻居因为三天打鱼，两天晒网，到老还是穷困潦倒。”

    9.成功人士持之以恒。
    世上没有什么比坚持不懈更重要的了。无论你从事哪一项事业，你都会经历挫折。如何对待这些挫折将决定你拥有什么样的未来。
    成功人士永远不会放弃那些对他们来说至关重要的东西。对他们来说，从A点到B点可能需要数年时间，但是他们永远不会放弃尝试。一旦你下定了决心要去做某事，就得不折不扣地区贯彻执行。

    10.成功人士是非分明
    我不想说每一个成功的人士，都是一个极其正派的男人或女人......也不想说每一位值得尊敬的人，都达到了他或她想要的成功。
    然而，我确实相信，正派的作风能够增加他或她成功的可能性。尽管我做不出科学的解释，但我相信正真和成功联系与能量有关。
    最后是2008年6月奥普拉·温弗瑞在斯坦福大学毕业典礼上的一番话：

   “对于我们所有人来说，这个信条是普遍适用的......即最重要的东西来自心灵深处。也就是正真的品格、崇高的修养和美丽的心灵。“

    摘抄完以上内容，我还意犹未尽，再摘抄美国第26任总统西奥多·罗斯福（昵称泰迪Teddy）的一段话：

    “无需评论家说三道四，也不用局外人指指点点，说那位强者如何跌跌撞撞，或者说那位当事者应该如何才能做得更好，这些都毫无意义。荣誉属于那个真正在竞技场上浴血奋战的人。他满脸灰尘，尝尽酸甜苦辣。他奋力拼搏，一次又一次地犯错误，经历一个又一个失败。他付出了极高的热情、伟大的忠诚，投入全部身心去追求自己认为有价值的事业。他知道最佳结果是成功，而在最坏的情况下，如果他失败了，至少他曾经大胆地尝试过。他和那些冷血而又胆小的灵魂们不可同日而语。那些人既不懂得胜利的欢乐，也不明白失败的痛苦。”
     
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作者：BMGI资深顾问Phil

组织的战略运作，包含三大阶段，分别是「战略创见 (Strategy Creation)」、「战略规划(Strategic Planning)」与「战略执行(Strategic Execution)」

组织在「战略创见 (Strategy Creation)」 阶段经由浸润、酝酿与启发过程获得洞见，并据以拟定中长期与年度目标，接下来就是要进入「战略规划(Strategic Planning)」阶段，将公司层级目标分解到各部门，使各部们在一致的方向上努力。

经营者往往召集各部门主管一起思考，将公司大目标分割与分配给各部门管理者，接下来就很尽本分的忠实进行月度、季度与年度检讨，达标者给予嘉勉，未如预期者，则要求其改善。热心的领导者往往会善意的指示(Bossing)作法，会议结束时部属带着许多的作法回到工作岗位执行，但常常出现效果不佳的情形，除了方案可能不正确，最多的是执行心态惹的祸。举例来说:如果甲并未求教于乙，而乙给了甲建议，接着甲采取了行动，如果失败了，甲通常会责怪乙(总是要有人负责) 。很清楚的可以看出责任归属。当执行者未将责任归属于自己时，往往会把职场上的建言视为命令，可能出现阳奉阴违、消极抵抗之心态与行为，仔细探究，可归因为「因为我无法作主，所以我无需负责」。

所以培养部属责任感，并不是挂在嘴上要求，而是要让部属有作主的感觉，而作主即代表他要能觉察实际状况才能进行抉择，所以管理者除了设法提升部属专业的能力外，还需要提升其觉察力与责任感，而这两项特性正是教练(Coaching)的核心目的。所以对未达标部属的协助模式，应设法将指示(Bossing)模式转化成教练(Coaching)模式，在交谈过程中协助其真实觉察所面临的环境与本身运作的情况，藉由更细腻的观察让部属从中找出差异所在，并鼓励其提出建议与想法(错了也无所谓，他会很快自行发现矛盾并予以修正)，让其自行决定要如何做，部属对于自己的抉择，是愿意担负最大的责任的。
  
注1:B (Bossing) 模式: 给予下属命令，对于要做什么提供非常清楚的指令，在短时间内非常有效率，但无法建立下属自我的思考决策能力。. 
注2:C (Coaching) 模式: 协助下属建立高度且细腻的觉察力，引导其从观察获取洞见，进而产生并选择适当的对策，建构其强烈责任感。
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不知为何，近来多梦，老是梦见老家屋后的那座山，映山红在岩缝里燃烧，金樱子在山路上挡道，野山茶躲在灌木丛里微笑，惟有芬芳在调皮地舞动。
小时候没有什么地方好玩，家后面的山就是我们的乐园，我现在还清楚地记得在西湖山顶靠向邻村的那个园坎上，有棵野柿子树，这棵柿子树不同于寻常那些长得只有弹珠大小的野柿子树，而园坎上的那棵柿子树，结的果实有乒乓球那么大，把他们轻轻的摘下来然后放在柴垛里捂上几天，就会红得诱人，甜得醉心。
我喜欢秋天的时候上山，秋天没有夏天蛇虫的蜇伏，而且山上的野果一般都熟透了。我清楚地记得西湖山上的山楂树长在哪个位置，上小学的时候总是去摘山楂，很多时候，摘了一袋一袋的山楂，让父亲拿到集市去卖，换回我更喜欢的笔和本子。我还知道哪片山上有棵野山梨，梨子只有大拇指粗，吃起来很涩，但是实在没东西吃的时候，我们还是忍不住吃上几个。山上还有种叫“雀翁”的果子，只有黄豆大小，黑的时候非常甜，软软的，现在有些公园里能看到这种树，只是不知树上的那种果子有没有人吃过，反正麻雀是最喜欢吃的。
记得读初中时，和几个要好的同学一起看到一对大鸟在山顶停留，大鸟飞过时，带起一股热风，我直呼那是雕，同学叹：如果能坐在上面飞一程，那有多好！还有一种长得像小狗的獾，喜欢打洞穴居，我们总喜欢拿树枝去骚扰他们安逸的生活，我还记得曾经和同学坐在山顶的杨梅树下，豪情万丈地说：“等我以后有钱了，就将这座山和我们村开发成旅游胜地，让全国的人都来玩，山脚杨梅园，山上，顺势开辟几条大道，每一个山腰弄一个凉亭，将这座山弄成又可游玩又可以锻炼身体的……”童年的梦想是多么美好。
可自从我和同学各奔东西求学以来，这座山便开始荒了，没有人上山砍柴，山上原来的路也似乎没有了踪迹。郁郁葱葱的山，连条上山的路都找不出来了，任凭野果熟落、百花自赏、野兔乱窜、松鼠飞跑。
工作后的1天我带3岁女儿上山摘茶叶，摘覆盆子，但走到茶园尽头，就不敢再往上了，山上树木繁盛，人迹罕至，甚至出现了野猪，为了安全起见，我们只有在这山脚逗留一会，摘了些覆盆子，就打道回家了。
现在每次回老家，透过窗户我都会好好地看一眼山，想想童年在山的哪条路上玩耍过，想想少年时候在山上许下的美好心愿，现如今，近在咫尺的山，却没了上山的心情，近几年山几乎荒透了，几乎成了“野生森林”，人长大了，反而胆子小了，对熟悉的山竟多了一份怯意。
 


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第十章 初试零缺陷
    零缺陷是一套什么样的管理系统？

“零缺陷是一套什么样的系统？”自打来到质量部后，唐风经常问自己这个问题。
这段时间，他一门心思都放在质量预防上，在来料质量、制程质量等方面大力推行预防，在一次部门例会上，唐风对着在座的主管和质量工程师说：“我要求在座的各位主管和质量工程师，你们针对自己所管的业务，务必要找出每个过程存在的风险，制定有效的对策，确保解决地平线上的问题，我们一定要将重大质量问题扼杀在摇篮之中，要知道，没有质量问题才是质量管理的最高境界。”
这天，在公司总部，唐风与自己的业务主管，公司质量管理部的副总裁覃博士讨论零缺陷管理的问题。
唐风说：“上周，我们供应链开会时，米总对我说：‘真正要让我司在质量管理上获得成功，我们必须要推行质量预防，你们质量部门一定要在公司中建立一套预防的系统’，我认为，这与菲利普.克劳士比的零缺陷管理的理念如出一辙。”
“覃博士，这些年来，我熟读克劳士比的《质量免费》和《质量无泪》这两本书，其中有一句话让我始终琢磨不透。”
“哪一句话？”覃博士问。
“质量的系统是预防。”唐风答道。
“到底如何才能建成一套以预防为主的质量管理系统？我真的有点盲人摸象的感觉，我总是感觉到自己理解到了一些东西，但是又无法形成一套有机的系统。覃博士，您能否给我指点一二？”唐风很诚恳地说。
“针对这个问题，我也在思考，也有一些想法，不过今天没时间和你谈了，呆会我还有个重要的会议，回头我再和你讨论这个问题。”说完，覃博士起身走开了。
几天后， IQC经理赵艺能来到唐风的办公室，对唐风说：“上周公司质量管理部组织了一个培训，名字叫做《质量零缺陷》，是由零缺陷管理中国学院的院长杨老师主讲的，内容很丰富，杨老师的质量管理理念很有前瞻性，和你讲的防火理论有相似之处，覃博士对他的评价很高，他建议你有空也去听一听。”
“真的！你赶快帮我了解一下，杨老师的培训何时再开班？”听到这个消息，唐风的眼睛开始发光。
接下来，唐风对秘书陈适娴说：“小陈，你有空也帮我找公司质量管理部了解一下，看看杨老师的培训何时开课。”
第二天，陈适娴走进唐风的办公室，说：“唐总，两个月后在杭州有一个零缺陷管理中国学院组织的国际质量总监培训班，也是杨老师主讲，我认为你可以报这个班。”
“好的，你立马通过公司质量管理部给我报上名，我要参加这个培训班。”唐风兴奋地说。
接下来的这两个月，唐风将自己平时在质量预防方面的疑惑记在笔记本上，准备在培训时与杨老师交流。
“终于来了！”飞机停稳后，唐风长吁了一口气，他期待着这次培训能给他解惑答疑。
在EE公司中，唐风经常接到一些莫名其妙的电话，让他很是烦恼。
有一次，他的手机上出现了一个陌生的电话，电话那头的人显然很不客气，直截了当地问：“你是供应链质量部的总监唐风吗？”
“是，请问你哪位？”唐风客气地说。
“你不要问我是谁，你要记得你是谁！我是EE公司上海办的，昨天有一单货，我们延迟发货了，今天我问计划员何进：‘为何发不出货来？’他跟我说有质量问题，你能不能告诉我：什么时候你们供应链才会没有质量问题？”来电人说话声音很大。
“你能具体说说是什么问题吗？”唐风小心翼翼地说。
“我不说了，我已经把你投诉到公司米总裁那里去了，你等着吧！”来人不由多说，就挂了电话。
“这类电话我接得太多了，为什么只要公司同事认定是质量问题，就会跑过来指责我这个质量总监呢？”唐风很是苦恼。
还有一次，公司进口的货物在运输过程中出了翻车事故，负责进出口管理的物流部总监朱明找上门来。
“针对这次事故，我认为，应该由质量部找物流公司处理事故，原因很简单，所有的质量问题就应该由质量部来处理，而运输质量问题也是质量问题。”朱明说得振振有有词。
“你这样说我真就没办法了。”唐风苦笑着说。
课堂上，杨老师的第一个故事让唐风茅塞顿开。
“各位同学，欢迎大家参加本次国际质量总监培训班。”杨老师用这句话作为开场白。
“在座的不是公司的质量总监，就是质量经理，我先问大家一个问题：质量管理这个工作容易做吗？”
“太难做了！公司有问题大家就把责任推到质量部。”下面的学员议论纷纷。
杨老师开始娓娓道来：“看来大家是感同身受啊，我来给大家讲一个故事，也许我们中的一些人已听过。这个故事是是克劳士比的‘79个人的故事’，故事的内容是这样的。”
“克劳士比先生在ITT公司任质量总监时，有一次开年会，ITT负责销售的副总裁第一个上台做报告，他说：‘我们公司去年的销售成绩很好，利润增加了接近15%，公司在一些新市场上取得了多项突破。’”
“说着说着，他的声音小了下来：‘但是我们的产品还有许多质量问题，客户还有抱怨。’”
“这个时候，会场上78个头齐刷刷地转向了另外一个人，这个人是谁，大家知道吗？”
“克劳士比！”杨老师给出了答案。
杨老师的描述绘声绘色。
“见此情况，克劳士比‘刷’的一声站了起来，大声说道：‘请不要这样看着我！’” 
“克劳士比手指销售副总，问道：‘你说，产品是我卖出去的吗？’销售副总摇头。”
“克劳士比又手指研发副总，问：‘产品是我开发出来的吗’”研发副总也只得摇头。”
“随后，克劳士比又手指制造副总、工程副总，问：‘产品是我生产出来的吗？’‘产品是我负责安装的吗？’被问到的人当然只能摇头。”
“‘既然质量部既不负责销售，也不负责研发、制造、安装，那为什么出了问题大家都看着我？’最后克劳士比扔下一句话，让大家目瞪口呆。”
“根本没有所谓的‘质量问题’，我们有的只是销售问题、研发问题、采购问题、制造问题、安装问题等，我们要从问题的源头来定义问题，而不能将之宠统地冠之以‘质量问题’，将之归疚于质量部门。”
“克劳士比的这句话在ITT公司引起渲然大波，也彻底改变了ITT公司的质量文化。”
杨老师讲完后，台下的所有学员都热烈鼓掌，大家对这个故事深有感触。
“许多质量人都面对过同样的问题，想不到数十年前在美国公司发生的故事，在今天中国的企业中还在不断重复上演。”
唐风听完这个故事，感慨万千。
接下来，杨老师开始讲解克劳士比的生平，解释零缺陷管理理论出生的背景，最后重点讲解零缺陷管理的四项基本原则。
当他讲到第二项基本原则，“质量的系统是预防”时，唐风问了一个酝酿已久的问题：“什么样的系统才是一个以预防为主的质量管理系统？”
杨老师微笑着说：“你这个问题问得很好，问出了在座人员的心声，下面我来解释这个问题。”
“一个以预防为主的质量管理系统，必须包括三大子系统：质量检验系统、质量保证系统和质量管理系统。我们平时都开车，我就用开车理论来解释吧，我把质量管理比做开车。”
“我们开车时都有一个目的地，我们的目标是在可接受的时间内安全到达，在开车时我们车上的表盘会告诉我们目前的速度、发动机的转速、发动机的温度等指标，在路上也会有各种各样的限速标志，所有这些都在告诉我们，我们有没有超速，车辆状况是否正常，这就是我们的质量检验系统，它的核心是科学衡量。”
“没有这些表盘和标识，我们很难开好车，但是光有这些东西也是不够的。”
“车子自带的操作手册非常有用，它会告诉你如何来驾驶这辆车，出现异常情况时如何应对，这就是我们的质量保证系统，它告诉我们应该如何做事，它的核心是文献。”
“仅有表盘和操作手册能让我们开好车吗？”杨老师有点象自言自语。
“当然不能！最重要的是人，也就是驾驶者，他的安全意识、驾驶能力才是安全到达目的地最坚实的保证，这就是我们的质量管理系统，它的核心是：人的质量意识和质量文化。”
“克劳士比零缺陷管理系统中，要想建一个预防的系统，就必须确保公司业务的每个业务过程都能建立这三大系统，当然最重要的是质量管理系统，也就是零缺陷的做事标准。”
接着，杨老师又讲解了克劳士比的质量管理哲学。
为期四天的培训让唐风收获巨大，许多之前的疑问都得到了答案。
临别前的一个晚上，唐风和杨老师在咖啡厅闲聊。
“唐风，我很欣赏你的经历，尤其你在中山项目中的防损经验和供应商质量管理的预防思路，给了我很大的启发，我想邀请你当学院的兼职老师，你觉得怎么样？”
“好啊，我也想深入了解零缺陷管理，看看它如何与实践相结合。”唐风的回答很爽快。
三个月后，唐风开始了他的兼职质量顾问的生涯，他被杨老师邀请参加一个零缺陷咨询项目，项目主要内容是帮助一家国营企业建设零缺陷文化，以其中一个车间作为试点，成功后在全公司推广。
挑战来临！
唐风几乎所有的管理经验都是在EE公司获得的，对于国营企业的情况一窍不通。
一进入这家企业，唐风就被将了一军，整个咨询团队总共四个人，分为四个小组独立分担任务，唐风面对的是这家公司的物资科，这个物资科朱科长听说有零缺陷管理的专家前来指导，就提前纠集了一大帮供应商呆在会议室，坐等唐风他们一行的到来。
见到唐风，这位朱科长立即问了唐风一个问题，让唐风一下子愣住了。
他说：“我们与供应商从来就是按AQL（可接收质量标准）来办事的，听说你们能帮助企业实现零缺陷，这让我们很是震惊，这世界上怎么会有没有缺陷的东西呢？现在请我们的专家来给我们讲一讲，如何在不同的企业中实现产品的零缺陷，大家欢迎！”
唐风一下子懵了，他自己刚接触零缺陷管理，这个问题之前的确没有想过，急中生智之下，他赶紧掏出公司为自己准备好的名片，依次递过去，同时心中快速地想问题的答案，在递完名片后，他终于有了一个初步的结论。
唐风微笑着说：“根据我的理解，零缺陷管理就是将克劳士比的质量理念融入到公司的每个业务过程中，通过过程的零缺陷实现产品的零缺陷。”
会后，唐风问杨老师：“我回答得是不是正确？”
“你的理解很到位，就是这样的。”杨老师的目光中含着赞许。
接下来，咨询项目组的四个人进行企业现状调研，提供零缺陷文化咨询方案，重点是将克劳士比的零缺陷文化建设十四步在这家企业中实施起来。
第一个咨询项目的参与给唐风带来的影响是巨大的，他经常在思考一些问题：
“零缺陷管理理论是在美国的跨国公司中发展和形成的，在中国目前的民营企业、国营企业以及外资企业中要如何运用？”
“零缺陷管理与目前流行的6西格玛管理和精益生产有何异同？”
“零缺陷管理理念如何在实践中落地？”

  本章点评：
    零缺陷是一套什么样的管理系统？
零缺陷管理系统是克劳士比质量管理哲学的具体运用，其核心是建立全员一次做对的质量文化，通过每个业务过程的零缺陷达到总体结果的零缺陷。
《质量总监成长记》修炼篇内容已连载完毕，感谢各位读者朋友的支持和鼓励，本书后面突破篇和精进篇的内容主要介绍民营企业的质量文化建设和零缺陷过程管理方法的运用，本次连载到此结束，再一次谢谢大家！ 收起阅读 »

     二、ISO9001：2015部分。

    1.ISO质量管理标准和关键视角

    质量管理标准
    包括ISO9000质量管理体系 基础和术语，ISO9001质量管理体系 要求，ISO9004追求组织的持续成功 质量管理方法。三个标准里面，我们主要学习前两个标准。

    关键视角是什么？
    ISO9001需要：
    ①保持其相关性。
    ②为未来10年提供一致的基础。
    ③与其他管理体系整合。
    ④为组织的成功提供整合方法。
    ⑤反映组织经营所处的日益复杂的环境。
    ⑥确保新标准反映所有潜在使用者集团的需求。
    ⑦增强组织满足顾客要求的能力。

    2.质量管理体系是什么？
    质量是什么?
    按照2015版本，其定义为：实体的若干固有特性满足要求的程度。

    管理体系是什么？
    定义为：组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联相互作用的一组要求。

    质量管理体系
    它的定义就很明显了：关于质量的管理体系。

    3.新版质量管理体系的标准的核心变化？
    核心变化主要有4个方面：
    质量管理原则：由八大管理原则→七大管理原则
    通用术语：组织情景、相关方、风险、文件化信息、绩效
    采用新的高层次结构
    深入强调基于风险的思维，这一点和ISO14001类似。
    注意：顾客仍是基本的关注点

   3.1新的质量原则如下
   以顾客为关注焦点
   领导力
   全员高度参与
   过程方法
   改进
   基于证据的决策，也叫循证决策
   关系管理，与之前“与供方互利的关系”做了大的概念升级，包括顾客，员工，股东，供应商和相关方

   3.2 管理体系标准新结构
   和ISO14001一样。
   1 范围
   2 规范性引用文件
   3 术语和定义
   4 组织情景
   5 领导力
   6 策划
   7 支持
   8 运行
   9 绩效评价
   10 改进。

   3.3 ISO9001：2015 主要变化
   ①．高层次结构和术语/定义
   ②．对服务业更加适用和兼容
   ③．必须理解组织情景
   ④．更加强调过程方法
   ⑤．应对风险和机会的措施
   ⑥．文件化信息
   ⑦．外部提供过程、产品和服务的控制（采购和外包）

   4.对过程方法的理解
   新的标准仍然采用过程方法，这一点和之前版本，没有多大区别，最主要的变化，新版本的过程方法中结合了PDCA循环和基于风险的思维，尤其是这个基于风险的思维相对比较重要。根据彭洪波老师的讲课内容及分享，我们可以采用SIPOC法，并结合PESTLE模型、行业环境分析-波特五力模型等方法来分析组织的环境；可以用SWOT法分析我们的内部环境，将风险和机会识别出来，采取措施应对。
SIPOC过程要素分析工作表参考如下



具体案例如下：



    5.对主要新增术语和修改术语的的理解

    5.1组织情景
    定义为：可能影响组织建立和实现其目标的途径的内部和外部情况的组合。
    理解这个定义，我们需要考虑到组织的外部和内部因素。
    外部因素，包括法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境的因素
    内部因素，包括价值、文化、知识和组织绩效相关的因素。

   可以用PESTLE分析大环境。尽量识别出所有风险/机会。
   可以用波特五力模型分析行业环境
   可以用SWOT另外分析组织内部环境

    5.2 风险
    定义为：不确定性的影响。
    影响这个词，属于中性词，是对期望的偏离-正面或负面。
    不确定性是缺乏关于事件、后果或可能性的了解或知识的相关信息和部分信息的状态。
    风险通常被形容为潜在“事件”和“后果”，或二者的结合。
    风险通常以某个事件（包括环境变化）的后果及其发生可能性的组合。
   “风险”一词有时仅在有负面后果的可能性时使用。

    风险管理是一门值得大家深入研究的管理方法，有兴趣的朋友，可以学习《ISO 31000 风险管理-原则和指南》和《ISO 31010 风险管理-风险评估技术》，我在此不做详细介绍。只做一个简单的思路和工具分享。
    风险评估的一般有三个步骤：
    风险识别→风险分析→风险评价

    风险矩阵是比较常见的风险评估方法，我在此不再细表，大家有兴趣，可以从网上找来学习，下面我给大家介绍一种培训老师教给我们的清单法，也可以达到风险矩阵法的效果。具体如下


             
6.ISO9001：2015标准中需要文件化的条款有26个，也分享给大家。
  4.3，4.4.2，
  5.2，
  6.2.1，
  7.1.5，7.1.6，7.2，
  8.1，8.2.3.2，8.2.4，8.3.2，8.3.3，8.3.4，8.3.5，8.3.6，8.4.1，8.5.1，8.5.2，8.5.3，8.5.6，     8.6，8.7.2，
  9.1.1，9.2.2，9.3.3，
  10.2。

     三、高级审核技巧。

     1、彭洪波老师还分享了被称为“非常3+1”的高级审核技巧。

      那个“3”具体指的是下面三个技巧
      ①．询问职责。对应条款5.3
      ②．询问流程。
      ③．询问目标→目标达成→纠正措施

    “3加1”的的那个“1”是抽样
     抽样，需遵循代表性和典型性原则，抽3-12个样本。

    此外，彭洪波老师还分享了不符合项报告的书写模板，具体如下：
    在审核......活动时，
    发现......的事实，
    违反......的条款，
    属于......不符合。 收起阅读 »

    本周一至周三（即2016年，5月23-25日），我在深圳特区报社大厦29楼BSI培训教室参加了由BSI管理学院主办的质量&环境管理体系（ISO9001：2015&ISO14001：2015）内审员课程培训，培训老师是彭洪波，获益良多，现分享如下。

一、ISO14001：2015部分。

   主要学习了如下内容：
   1. ISO14004改版的背景（或者说驱动力）：
这一点在GB/T24001：2015的引言部分提到，距离从上一个版本即2004版本的发布，有十一年了，这十一年来，法律法规日趋严格，污染、资源的低效应用、废物管理不当、气候变化、生态系统系统退化，生物多样性减少等等给地球环境造成的压力越来越大，整个社会对可持续发展（平衡环境、社会和经济三大支柱之间关系）、透明度和责任的期望值已发生了变化。
企业是的核心价值是什么？那些干一票就跑路的不叫企业，企业的核心价值-以可持续发展为目的。企业在发展过程中，需要平衡自己增长、环境的完整性和社会责任之间的关系，做到可持续发展。
相对十年前，社会（我的理解主要是法律法规）对企业的要求是越来越严，所以ISO14001的换版、升级也终于提到了日程上来。

    2. 什么是环境管理体系？
    依据<GB/T24001：2015 环境管理体系 要求及使用指南》回复如下：
管理体系的定义:组织建立方针、目标和过程并实现这些目标的相互关系或者相互作用的一族要求。
环境是什么？组织运行活动的外部存在，包括空气、水、土地、自然资源、植物、动物、人，以及他们之间的相互作用。
环境管理体系：组织环境管理体系的一部分，用来管理环境因素、符合法律法规要求并应对与风险和机会相关的风险。

    3. 为什么环境管理对组织是重要的？或者说环境管理体系的收益是什么？
    按照我的理解，很多民营中小企业（主要指制造业）老板们大多是做销售出身，侧重点还是先赚钱生存下来，还谈不上企业管理，可能连最基本的质量管理体系ISO9001都没真正整明白，ISO14001对他们来说更有难度去理解、实施。
    很多民营中小企业的老板干一件事，一定要看到干一件事情，对他有利，能快速给他带来钱，他才可能去做。很多时候是他们的客户要求他们一定要有ISO14001或者ISO9001证书，否则不给通过审核，不给订单，这个时候他们才有动力去要求公司内部搞个ISO14001环境管理体系或者ISO9001质量管理体系，不管动机是什么样的，我们都来了解下，实施环境管理体系的益处有哪些？
益处
①．真正的节约成本。
②．环境风险管理并确保法规的符合性。
③．有价值的契合过程。
④．有效地证实承诺和职责。
⑤．与其他管理体系的相容性。
⑥．做业务的有价值的先决条件。
⑦．更有效地利用资源。
⑧．市场营销。
⑨．财务收益。
⑩．减少监管。 

    4.ISO14001：2015的结构
    ISO14001：2015采用了高层次结构。
   开发了新的用于所有管理体系标准的通用模板：
   ①．通用术语和核心定义
   ②．相同的核心文本和编号方案
   ③．组织实施整合体系（如质量管理体系、职业健康安全管理体系、信息安全管理体系等），将实施最佳收益。
（这①②③点很有用，方便组织整合体系，避免我们编写更多文件）
ISO14001：2015的主要结构如下：
1 范围
2 规范性引用文件
3 术语和定义
4 组织情景
5 领导力
6 策划
7 支持
8 运行
9 绩效评价
10 改进。

5.关键变化
  5.1、环境管理体系定义
  5.2、必须理解组织情景
   A、提高组织情景与环境关联的意识
   B、更加强调相关方
  5.3、与战略方向和经营过程更大的整合
 *5.4、加强了环境管理体系策划
   A、与风险和机会相关的风险（这一点尤其重要，为新版和旧版的主要区别）
  5.5、来自最高管理者的可证实的环境管理体系领导力
 *5.6、生命周期视角（这一点尤其重要，为新版和旧版的主要区别）
  5.7、过程更加明确
  5.8、预防措施被风险取代





    6、ISO14001：2004 VS ISO14001：2015
2014                    2015
以支持运行层面为主    在运行层面扩展到组织经营和战略，且与组织的业务重点，优先顺序一致
                     从守法、合规的社会责任角度    明确提出环境作为可持续发展的三大支柱之一
污染预防的承诺       1）利用生命周期视角，拓展污染预防的概念；
                    2）污染预防之外的，结合组织情景和利益相关方分析其他明确的承诺。
环境管理的优化       环境绩效以及环境管理体系预期结果的改进，引入indicator（operation/management and                    conditions）
以环境因素、法律及其他要求为中心和主轴    以环境因素、法律及其他要求和风险+机会为中心和主轴
合规性承诺    达到合规性的方法和机制引入
纠正和预防措施    删除预防措施
管理者代表        删除管理者代表

7.核心概念和定义
目标：想要取得的结果。

合规义务：法律法规要求或其它要求
          组织必须遵守的法律法规要求和组织必须或选择遵守的其他要求。

风险：不确定性的影响。

风险和机会：潜在的不利影响（威胁)和潜在的有益影响（机会）。

绩效：可测量的结果。

环境因素：一个组织的活动、产品和服务中能与环境发生相互作用的要素。

环境影响：全部或者部分地由组织的环境因素给环境造成的有害或有益的部分。

环境条件：确定的特定时间点的环境状态和特征。

生命周期：产品（或服务）体系中，前后衔接的一系列阶段，从获取原材料到自然资源的产生到最终处置。



8.核心概念
核心概念1-过程：
     定义将输入转化为输出的一系列相互关联或相互作用的活动。
     输入：什么？从谁来?从哪里？
     输出：什么？给谁?去哪里？
     资源：用什么？
     如何做？ 方法/程序文件
     由谁（做）？人员
     
核心概念2-因素和影响：
先看定义：
环境因素：一个组织的活动、产品和服务中能与环境发生相互作用的要素。
         一个环境因素可能造成一个或多个环境影响，重要环境因素是指具有或能够 产生重大环境影响的环境            因素
环境影响：全部或者部分地由组织的环境因素给环境造成的有害或有益的部分。
影响是中性的，除非伴随着定义描述。
因素是原因，影响是结果。
核心概念3-PDCA和环境管理体系
核心概念4-生命周期

9.风险和机会的分析方法
     对应条款：
     4.1. 理解组织及其情景
     4.2. 理解相关方的需求和期望
     6.1. 应对风险和机会的挑战
     根据PESTLE分析法制作风险识别及应对清单（需全体头脑风暴法）
项目    变化点    风险/机会    高/中/低    应对措施
外部因素
P政治因素                
E经济因素                
S社会因素                
T技术因素                
L法律因素                
E环境因素  
 
内部因素              
价值状况                
组织架构                
财务状况                
资金状况 
 
相关方要求               
相关方1要求                
相关方2要求                
相关方3要求                


10.新版转换参考路线图
10.1 理解新标准
    组织的管理层、体系主管、核心主管、内审员和全体员工，都要学习新标准，尤其是最高管理者老板们，不能把     换版工作全部丢给体系主管。
10.2 分析策划
    对现状进行分析，采用头脑风暴等方法，高层做出决策，安排人员进行风险评估，
    排列计划对体系进行转换，并对整体框架进行策划。
10.3 体系转换
    这个阶段侧重核心流程梳理，对公司的关键过程如研发设计过程、采购或供应商管理过程（含外包管理）、生     产过程、销售和服务过程等识别出全部风险/机会，采取措施应对，并对流程制度进行优化。
10.4 效果评价
     体系试运行阶段，对绩效进行监控评估和内审评估，分析，总结并持续改善。
10.5 提交认证。
     完成以上事宜，确认系统能够满足要求，提交认证申请。

11.其他
    根据新版环境管理体系的要求，结合彭洪波老师的讲课内容，新版ISO14001：2015对文件化没有提出过多要求，重要的是要求组织的思维转变，以往很多公司的审核概念里，审核系统基本上就是是审文件的，这次新版2015版本的环境管理体系，要求组织建立以过程为基础的管理系统，用过程去驱动文件，而不是继续延续以往文件驱动过程的的思维方法。
    基于风险的思维，对组织的核心过程进行风险和机会进行识别，分析和采取对策应对；采用生命周期的视角，拓展预防的概念，部分条款文件化，以更好的履行合规性义务、实现环境目标和提升环境绩效。
 
PS:ISO14001：2015环境管理体系中需要文件化的标准条款（15个）如下：
4.3,
5.2，
6.1.1，6.1.2,6.1.3，6.2.1,
7.2,7.4.1,
8.1,8.2,
9.1.1,9.1.2,9.2.2,9.3,
10.2
 


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孔子在3000年前提出“学而时习之，不亦乐乎”“君子务本，本立而道生”“三人行必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”“温故而知新，可以为师矣”等经典论断。曾有“半部论语治天下”的故事传世，我在这里先只对“温故而知新，可以为师矣”做新的解读，以明圣人之深意。
“温故而知新，可以为师矣。”——这个境界非常高。达到了悟道的高度。无论是治学、处世、经商、治企、平天下，皆可通用此法。我领悟这里有前两个阶段做铺垫才能自然产生第三阶段的综合能力发光效果。（日常的耳濡目染熟能生巧与此过程相通）
第一阶段：温故；第二阶段：知新；第三阶段：温故而知新，可以为师。既已达至第三阶段者，何止“可以为师”，为家为帅为将有何不可！（与围棋里的高手分段制度类似）
我们先提“温故”，后解“知新”。课堂上讲：温故就是温习旧知识。我认为温故没有这么简单，应这样悟解：温故——慢火温历史往事，对物象保持温度和电磁感应——对过去学习的知识温习，对良师益友联络，对原来走过的地方和时间历程予以浏览（纵览前贤国与家）以继续与我们合一。可以说“温故”是一个非常好的知行归零（溯源基准）指南针！
怎么做到“温故”呢？
本着以技养艺的态度，对进德修业做立体性定期归零、及时归零保养维护呵。对本行业的技艺知识经典予以追溯温习，每周或每月复习对应检点自己与工作事业品德进展(检讨周报月报改进之)，做到理论联系实际，定期会师访友，保持人际关系的强势向上推移等，战争、爱情、股市的历史大事了解等。
没有监督就没有进步，我们自己主动评估：多久没有温故？？？
再来说“知新”。学校课堂上讲“知新”就是学习新知识。我同样认为没有那么简单。应这样悟解：知新——学会新技艺结识新朋友对道德生新感悟。与时消息，与时俱进，及时浏览关注信息5M1E，以助于我们的进德修业建立完善。
怎么做到“知新”呢？
本着以势养德的原则，定期或者每天了解新消息，按志向兴趣事业要求吸纳新物象新技艺，领悟新道理来指引进德修业开拓新格局到达新的境界。发现学习不来的地方可以追溯前面不足的地方，及时更新我们的知识、革命思维结构，保证长期的适应能力。
前面两个阶段都悟通透，温故而知新，自然可以为师！ 收起阅读 »

BMGI 资深顾问林勇智（Brian Lin）

在生产过程或是服务产业中一定有这样的体会，就是当同样的产品生产越多或是相同的服务类型反复越多的时候，会发现越来越熟练进而生产或是服务效率提升同时单位生产及服务成本降低的现象，经常我们会说这就是经验的累积所带来的效果。

早在1960 年，美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）的观念。亨得森在他的研究之中发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。他提出这样的理论：当一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。这就是经验曲线这个观念的起源。后来的研究学者根据布鲁斯的理论在各个行业中进行经验曲线效应的验证发现这样的关系：每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降且发现这个下降的比率大约在 10%至 30%之间。因此，我们可以简单的将经验曲线转换成这样的观念：当某一家企业生产某种产品或是提供特定服务的数量越多时，企业就可以更多地了解了如何生产该产品或是提供这样的服务，从生产或是服务获得的经验也就越来越多。因此，在日后的生产或是服务中，企业就可以有目的性地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。

经验曲线观念在市场竞争的战略时，经常可以看到在某项产品的竞争厂商之间，利用价格竞争战略（通常是低价战略）其目的就是为了抢占市场份额。当某一企业由市场取得较大的订单或是市场份额时，该企业就可以透过经验曲线效应，降低成本进而形成低成本地位。低成本地位可以显现两种效应首先是当售价相同，成本越低，就越能得到越高的获利。其此，当市场的价格比对手低就越能提高市占率，进而更进一步地降低成本而形成成本降低的正向循环。最后，透过这样的正向循环使得竞争对手退出市场。

运用经验曲线效应这个战略的近期的典型案例就是液晶屏幕的产业。当时这个产业刚开蓬勃发展时，各家企业无不穷尽所有的力量扩张产能及新世代的设备投资。其主要目的就是透过低价取得订单然后透过大量生产累积经验进而降低生产成本，然后在进行新一轮的价格竞争，周而复始，最后市场中的竞争者大者恒大，尤其是市场份额最大的企业可以获取市场最大的利润，第二名或第三名的厂商经常在营利及亏损的边缘挣扎，规模比较小的厂商陆续被较大的厂商并购或是退出市场。

利用经验曲线效应中的低成本地位战略能成功的关键点之一就是价格弹性要大。所谓价格弹性大亦即当价格价低时，消费者的需求可以被大量的激发出来，进而购买量会大量的增加。反之，如果价格弹性小的时候，低成本地位不但无法让场获益，反而蒙受其害。经验曲线虽然于上世纪的60年代被发表出来。期间鼓吹该理论故有人在但是批评的声浪亦是不少，尽管如此，经验曲线效应仍然是一个简单却仍然有效的理论，尤其在该产品生命中的导入期以致于成长期比较容易见到显着的效果。当然不可讳言的经验曲线并不是放诸四海皆有效的理论，在使用领域及时机均有其限制。在使用这个理论及战略时时应该先行进行评估。

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样本数的决定取决于需要预测的精度。预测精度简单理解就是能够容忍的差是多少，可以表现为标准偏差的差，也可以表现为百分比的差。也就是 ▏μ-M ▏允许差多少。μ为总体的均值，M为抽样得到的均值。差越小，抽样数就越需要多。如果允许10%的预测误差的话， 就是 ▏μ-M ▏/μ<10%，这通常被认为是一种稳定的状态。那么也就是最大误差不能超过0.1倍总体的偏差。总偏差的宽度是6个标准偏差，那么允许的误差就应该是五分之三标准偏差。按照这样的精度要求计算,样本数是30。所以，30个样本数就是这样产生的。在计算技术不发达的初期，为了能够让普通人都能运用统计手法，统计学家制定了这样的一个方案

关于如何计算样本数，有以下公式计算得到，α=0.05、β=0.1。有兴趣的可以计算一下。

在实际当中需要多少样本数才能反映总体呢？比如：抛硬币，有人曾问过这样的问题，就是抛了10次都是正面，那么第11次是正面的概率是多少。。。抛硬币时候确实会有连续是某一面的情况存在，但这并不是它本质的概率。如果获得准确的本质概率需要抛多少次才能反映呢？抛11次，得到某一面出现为50%的结论的概率只有70%。如果要达到99%准确的话，则需要试验9604次试验。因此样本需要多少，完全取决于需要达到多少预测的精度。

上表就是样本数量的一个计算表，E代表的是我们可以忍受的误差。抛硬币试验，历史上有好多人都做过试验，结果证实了以上的计算结果。

著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。
在网上找到了一篇文章贴上，供参考：如何确定样本量,基本方法很多,但是公式检验表明,当误差和置信区间一定时,不同的样本量计算公式计算出来的样本量是十分相近的,所以,我们完全可以使用简单随机抽样计算样本量的公式去近似估计其他抽样方法的样本量,这样可以更加快捷方便,然后将样本量根据一定方法分配到各个子域中去.所以,区域二相抽样不能计算样本量的说法是不科学的.　　1．简单随机抽样确定样本量主要有两种类型: 　　（1）对于平均数类型的变量　　对于已知数据为绝对数,我们一般根据下列步骤来计算所需要的样本量.已知期望调查结果的精度(E), 期望调查结果的置信度(L),以及总体的标准差估计值σ的具体数据,总体单位数N. 计算公式为:n=σ2/(e2/Z2+σ2/N) 特殊情况下,如果是很大总体,计算公式变为:n= Z2σ2/e2 例如希望平均收入的误差在正负人民币30元之间,调查结果在95%的置信范围以内,其95%的置信度要求Z的统计量为1.96.根据估计总体的标准差为150元,总体单位数为1000. 样本量:n=150*150/(30*30/(1.96*1.96))+150*150/1000)=88 (2)于百分比类型的变量 对于已知数据为百分比,一般根据下列步骤计算样本量.已知调查结果的精度值百分比(E),以及置信度(L),比例估计(P)的精度,即样本变异程度,总体数为N. 则计算公式为:n=P(1-P)/(e2/Z2+ P(1-P)/N) 同样,特殊情况下如果不考虑总体,公式为:n= Z2P(1-P)/e2   一般情况下,我们不知道P的取值,取其样本变异程度最大时的值为0.5. 例如:希望平均收入的误差在正负0.05之间,调查结果在95%的置信范围以内,其95%的置信度要求Z的统计量为1.96,估计P为0.5,总体单位数为1000.样本量为:n=0.5*0.5/(0.05*0.05/(1.96*1.96)+0.5*0.5/1000)=278 2.样本量分配方法 　　以上分析我们获得了采用简单随机抽样公式计算得到的样本量,总的样本量需要在此基础上乘以设计效应的值得到.由于样本总量已经确定,我们采用总样本量固定方法分配样本,这种方法包括按照比例分配和不按照比例分配两类.实际工作中首先计算取得区县总的样本量,然后逐级将其分配到各阶分层中,如果不清楚各阶分层的规模和方差等,一般采取比例分配或者比例平方根分配法.如果有一定辅助变量可以使用,可以采用按照规模分配法分配样本量. 　　3.样本量和总体大小的关系: 　　在其它条件一定的情况下,即误差、置信度、抽样比率一定,样本量随总体的大小而变化.但是,总体越大,其变化越不明显；总体较小时,变化明显.  　　二者之间的变化并非是线性关系.所以,样本量并不是越大越好,应该综合考虑,实际工作中只要达到要求就可以了.结论：样本大小与我们期望的预测精度以及总体大小有关，预测精度越高，样本量就越大。。。直至百分百的调查。为保证95%的置信度，我们通常认为至少30组数据为抽样调查的样本数。如果一组是5个数据的话，那么一般就按照125执行。总体数小于3000的情况下，我们基本上就可以按照125样本数实施。

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  近日，抽空拜读《卓有成效的管理者》珍藏版.[美]彼得.德鲁克 著 .颇受启发，现摘录读书笔记分享与大家。
 每次只干好一件事。
 不要将职位设置成只有上帝才能胜任。
  启蒙中国现代管理之书，当今中国一切活跃着的组织迫在眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
只有中国人才能建设中国，只有中国人才能发展中国。

超越时空的德鲁克，管理者永恒的导师
他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
全世纪的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
——通用电气前首席执行官　杰克·韦尔奇 
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我在自学ISO9001：2015新版标准的时候，看到朋友在看一个新旧版本的对照表，觉得创意不错，就回来自己做了一个，格式和他看的有点像，也不知道他哪来的，内容是我自己的原创，是用来发给我的同事供他们在内审员培训前预习用的，这里我用网名做为作者的名字共享出来供大家参考，也希望大家能提宝贵意见以供我改进。 收起阅读 »

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我认为，质量管理体系在中国一开始就是一个作为过渡的尴尬的存在。

可以确定的是，它肯定是一个外来词。

我估摸着，这玩意是这么诞生的，因为我在这个问题上暂时只打算鬼扯，不打算做学问，所以姑且随口说说。有兴趣的朋友不妨沿这个方向深入下去。

质量管理体系诞生的原因之一是在上世纪80年代，西方文化思维需要应对日本制造业的崛起，掌控制造业的话语权。当时，日本的戴明奖已经具有相当大的公信力。美国人和欧洲人匆忙搞了自己的质量奖，你如果去仔细看其评奖方式，就能发现 ISO 9000 一族一开始的理念与其一脉相承。

原因之二，颇有戴明和朱兰两位同样出身于休哈特一脉，却选择了截然相反的思维路线的质量专家之间的瑜亮之争的意味在里头。

这里稍稍讲一下我对这两位专家的看法。我觉得，戴明的思路是不那么“美国化”的。他所阐述的PDCA循环，实际上更符合东方文化伦理。PDCA是一种自我审视，也是一种自我超越；而朱兰的思路更符合美国人的口味，是西方化的，他讲究的是横向比较，是超越——譬如，利用帕累托原理横向比较寻找关键的少数。

简而述之，虽然追求的目标类似，但戴明的想法是由内而外，而朱兰是由外而内。

所以我能够理解为何当初戴明在美国宣讲他的思想却无人搭理，只能黯然西渡日本，最后和丰田公司一拍即合，影响了二战之后整个日本制造业；而朱兰却在美国风光无限，毕生享受赞誉。这一切在骨子里，是文化上最根本的价值观和审美倾向的冲突。

然而，不可否认的是，时下绝大多数的制造业，或多或少的都在学习汽车业的运营模式；而整个现代汽车业的经营理念，无论是严谨的德国人，还是牛气冲天的美国人，抑或是同时注重时髦和时效的中国人，或多或少的都在学习丰田的精益生产。而精益生产，无时不刻地闪耀着东方文化中庸之道的光辉——JIS，不多不少，刚刚好。

随带说一句，近代西方世界话语权的崛起，是建立在工业革命的技术飞跃、海外殖民掠夺和军事扩张上的；而以中华民族为核心的东方文明的崛起，从来都是建立在以农耕文化为主体，勤俭为本，专心致志地发展生产和文明，从而内圣外王，不战而屈人之兵之上的。其他的不好说，至少我对东方模式在道德上，是有优越感的。（纵观现代史，无论中日韩三国经济上的崛起与腾飞，都不是建立在武力掠夺上的；而在近代，日本唯一一次全盘学习西方，尝试以武力建立起大东亚共荣圈的努力，却遭遇惨败。）

正如国家现在所倡导的一带一路的战略，军事力量从来都只是保护应得利益的基础，实质上，还是拉着全世界人民共同和平发展，分享发展红利的。

正所谓的正心诚意修身齐家治国平天下。每当我对比东西方文化的时候，都掩不住内心的自豪，也忘不了鸦片战争之后我们这个古老的民族近二百年的屈辱与酸楚。

而勘破这些的高层，在二三十年前就做出了“发展才是硬道理”以及“科学技术才是第一生产力”的论断，毅然改变我们这艘船的航向。

    在2000年前后，中国最大的一件事就是WTO谈判。时任国务院总理朱公与商务部长（时称对外经济贸易合作部）吴仪女士为此殚精竭虑。ISO 9000 一族的标准，也乘此机会，在中国大陆广泛传播。我们谈体系，就无法和时代的大背景脱离开。我们需要注意的是，从加入WTO到中国经济超越日本成为世界第二，只用了十来年。

先总理周文正公以独特的个人魅力和卓越的外交手腕在全世界广结善缘，力图改变中华民族这次以武力终结民族被压迫的过程中给世界人民所造成的不良印象。亦耗尽后半生心血，努力使我们这个历史悠久的民族回归到发展民生这个常态的轨道上。

但是在西方人眼里，东方文化一直是神秘而又模糊的，甚至在某些人士的刻意引导下，东方文明是妖魔化的——抑或他们当众的有识之士亦知晓，西方文明在工业革命之后所建立起来的话语权，缺乏道德？迄今很多美国人，包括在民国时代就移民美国的华人后裔对如今中国的印象，依旧停留在上世纪八九十年代。这种深深的不信任与隔膜，如何能使西方商人安心地和中国人做生意？

于是ISO 9000一族标准恰逢其时。

用标准的条款和思路，可以这么理解标准自身：

顾客需要的是长期、稳定能够保证提供合格产品的供方。现在有那么一大批文化上你难以理解，价值观又不那么符合“皿煮”的家伙打算勤劳致富的家伙愿意来打工，这是多么好的剥削……哦不，投资对象啊。所以，顾客需要通过某种手段，来验证供应商是有作为合格供应商资质——这用质量人本身的话语来说，是把全检供应商产品这种最不经济的手段，通过变成对供应商的企业管理这个特殊过程的识别来达到同样的目的，从而大幅降低顾客的成本和风险。在这里，核心词汇还是利润。

马克思他老人家说过，只要有足够的利润，资本家可以把吊死自己的绳子卖给你。于是，ISO 9000 一族标准在某种意义上，一开始就成为这种行为的遮羞布，我觉得这遮羞布最后必定是要向绞索发展的。而从这次2015版的修订倾向来看，这种变化十分显著。

回到对于标准精神的阐述。ISO 9000 标准，其实是一种把企业管理这种难以量化和识别的特殊过程，转化成某种可以有明确输出的可以衡量及评价的结果的工具。所以我个人认为，标准本身的条款符合性不是最重要的，相对来说管理思路的缜密性更为重要；而过程是否可以识别，才是决定标准是切实落地，还是变成两张皮的关键所在。

ISO 9000 一族的标准在思维模式的本质上，就是自身过程方法这一原则的最好的体现。即：合格的供方才有能力提供合格的产品，如果供方被证明在资质上有问题，那么他的产品在很大概率上也不那么符合要求。这是一个充分但非必要的条件。

我们再来谈谈“体系”这个词，这个词在英文中的原词是System。字面意思应该是“系统”。体系这个词有点高大上，例如马列毛思想体系。相比体系这个词，体制更为广大国人所熟悉。到现实工作中，我们就经常能听见“体系内”、“体系外”之类的说法，想必是体制之意的延伸。按照中国人的政治智慧，在“体系外”并不意味着没有王法，而是必然存在某种约定俗成的潜规则。

我一直很好奇体系工程师这个职位是哪个企业先发明的。这个职位本身，如果严格按照ISO 9000 一族的标准严格贯标，就是在质量管理体系之外的。

何以见得？

首先你看看体系工程师是干什么的。这个职位，通常有公司所有文件编写的指导建议权。部分公司甚至把文控也直接划到体系工程师名下。那么，事实上又具备公司所有流程和规章制度的最终审批权——注意，这个权力如果得到落实，是不是大得吓死人？管理者代表舍他其谁？你想想，一个家伙管着全公司的流程规章制度的审批，以及部门职能的划分及定义，这不是公司实质上的行政权力是什么？而把这个权力丢到一个毕业没几年的小年轻手里，让其主导整个公司的体系推进，如何不变成两张皮？难道说你家公司的行政部的天然权力，从一开始就是管食堂、后勤、考勤、以及员工过生日发个小礼物什么的吗？

体系工程师拿不到实质上的管代的权限，又被要求去主导推行体系，这本身不就是对质量管理体系最大的讽刺和背离吗？

所以我是非常不看好体系工程师这个极具中国特色的质量管理职位的。我建议在任的兄弟们今早向质量经理或行政经理改行。

回过头来，我们再谈谈过程方法。
 
自94版开始，ISO 9000 的历次改版，过程方法的地位一次比一次突出。

过程方法，不就是倡导一种把事情的全部来龙去脉，它的所有的相关方，以及输入输出联系起来考虑的思维模式吗？

你觉得，西方那种喜欢细分、深究的思维模式，在阐述这个问题时，对极擅长处理“天下大势”、“凡事有经有权”，无论“格物致知”还是“知行合一”都能算是儒家的东方文明面前，有任何的理论性或者实践性优势吗？（注1：）

就对比中医和西医的传承脉络而言，中医虽然也存在不少没道理的成分。但在整体上，中医历来注重把人体看做一个完整的系统，在治疗的时候甚至需要把人的衣食住行考虑进来。医道和养生和饮食习惯的碰撞比比皆是，这算不算过程方法的体现？而反观之西医，虽然在不少疾病上有立竿见影的神效，然而那种“头痛医头，脚痛医脚”的短板没有少被人诟病，这种直接、商业化、明确的做法虽然有其有点，但算不算对过程方法的背叛？

因此，所谓的质量管理体系，只是在中国重新融入世界共同发展的大背景下一个微不足道的小浪花。自90年代开始那种崇洋媚外，一切以原来和尚会念经的迷信，将来越来越活跃的传统文化的复苏下，渐渐回到原来该有的位置。而2015版标准的改变，PDCA思想地位的提升，更是这种趋势的佐证——最典型的就是那个关系管理，西方人来教中国人处理关系？呵呵。我想很多人对这个是有文化自信的。

我不知道，是什么使一个立国才两百余年的国家，有如此的文化自信，能够向那些立国数千年的国度推介所谓的“先进管理经验”。但是我的理智告诉我，对于这种现象，只要保持博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之的态度。我们一定能找到更为合理的方式去处理和面对。

在这里，我可以自我回答我在其他文章中所提出的疑问。和本篇关系不大，我们略讲讲国家标准GB和国家推荐标准GB/T。

按照现有规定，只要是GB，就是法律，违反国家标准等于违法。

我们在工业上处于后发国家。所以在工业品上做不到发达国家的标准是很正常的一件事情。

但如果把国家标准定得太宽松了，那么等于在法理上，就坐实了中国制造粗制滥造低劣的口实；如果定得太过严格。那么势必一大波企业在一开始是没法展开工作从而生存发展的。

所以我猜，国家推荐标准GB/T就是在这种两难中诞生的，是典型的中国智慧的产物。从国家的角度闭口不谈制造业的现状，但是又从国家的告诉所有有志于制造业的人们，明确了国家所希望的发展方向，以供有志向的组织或企业参考。

也因此，我猜测这可能是为何国家标准化委员会在质量的基础概念：不合格、缺陷、缺点上含糊其辞的缘故了——我觉得作为那一级别的机构，其水准不太可能低劣如此。不过我最好就此将本文打住。不然似乎有被国安局请去喝茶的风险？ ^_^ 




注1：年轻的时候我是崇洋媚外的，凡事必以西方为高大上，后对比读过中西方的哲学史。虽然没怎么看懂，但对复旦大学教研室所主编的《中国哲学史》在前言中的一句话印象非常深刻。原文不记得了，其意思大致如此：“中华民族是一个在政治上非常早熟的民族，这是因为黄河这条母亲河的缘故。早在大禹时代，处理黄河水患问题就不能是一家或一个部族的事情，而必须是以部落政治联盟，或者说原始社会的联合国的方式来进行，也因此，中华民族在文化基因上一开始就是追求经世济用而不是在义理上的穷究不舍，这个特点一直流传至今。”当年读到这句话的时候，我被震撼了，对于东方文化的自豪感油然而生。后来随着日积月累，也如同林语堂当年一般，重新发现了东方文化之美。

随着现在时代的发展，和国际局势的变换。我越来越清晰地觉得。在所谓的“系统化工程”和“综合治理”上，我们的祖先给我们留下了太多太多宝贵的知识财富。它们散落在历史的长河里，铭刻在我们灵魂的记忆和血肉中。等待着我们以及后来者去发现和创新。

2015版的ISO 9000正是在这样一个伟大的、东西方文化激烈交流碰撞的时代诞生的产物。在这次改版中，它放弃了质量手册这样的源自于朱兰思想的西方化思想的产物。寻求着能够融贯东西方企业管理模式的共识。

就如同唐儒传承汉儒最终走偏的谶纬之学最后被宋儒所抛弃的那样。在经义上的专研终究会被实用所打败。（唐儒追求的是“我注六经”，以通过对经义的解释权，来取得法理上的正统性。而百家争鸣的宋儒的做法却是“六经注我”，即引用经义条款来论证自己行为的合法性。）2015版相对宽松的条款，和更为缜密的逻辑，正是提供了这样的一个“六经注我”的大平台。我觉得照这样下去，ISO 9000 一族的标准的思维模式，将会彻底的东方化。这从2015版引言0.3章节中就可以得到印证。

东西方文化各有其优缺点，各有其擅长与不擅长的领域。但是在开放兼容并包这个事情上，我对祖先是非常自信的。

所以就以宋儒横渠先生张载的横渠四句教作为全文的结束（他的其他著作已经在宋儒激烈的学术争鸣中佚失了）：

为天地立心

为生民立命

为往圣继绝学

为万世开太平 收起阅读 »

编译：Smart-Plant



数字领域的发展瞬息万变，今天还是大热的技术也许很快就成了昨天的新闻。企业要在数字大世界中立于不败之地，就必须全副武装，时刻准备获取“数字能”。

1. 捕捉变化

人类之所以能够生存下来离不开自身感受周围变化并及时反应的能力。企业生存法则也不外乎于此。但如果仅仅是感知变化，这还远远不够。企业必须认识到这些变化对于自身发展的意义，什么时候会对事业产生影响。如果一个企业的领导不能正确的理解这些信息，跟感知到变化没什么两样。

当然，对于市场动向了如指掌并非易事。时机十分关键。就在几年前，肯定有人想投资开发个人导航的设备，而今天再说买这种服务或是设备就会让人不免觉得老得掉牙。只用了短短的5年时间，整个导航市场就已经饱和。

如何去捕捉市场变化并不直观。审视自身所在的行业领域，抓住关键的市场趋势走向，掌握行业趋势会什么时候对您的企业产生影响，这些都至关重要。数字届的赢家都自带雷达，接受四面八方的动态信息。一般来说，他们都会有自己的关系生态圈，积极打入行业圈、创业圈、技术圈、学术圈等。另外，还要有一个信息处理团队，时刻深度挖掘、分析生态圈分享的信息来指导决策制定。

2. 有新想法就快速实践

大多数的企业领导人都认为创新是实现数字化的一大利器。

但你要问他们怎么创新，他们就一头雾水。多数数字技术企业都不觉得自己属于“创新”型企业，觉得自己只是在尽力解决具体的客户问题而已。因此，创新只是个结果，不是目标。其实解决客户问题要求不断的实践和自我突破。

3. 充分消化、利用数据

企业经营活动会产生海量数据，这些数据都可用于开发新产品、提供新服务。

很多企业领导承认目前他们正在制定让数据赚钱的策略。真正的数据大师不仅仅是把数据转化成有用的信息，还要想办法买卖数据，让数据赚钱。

4. 建立高DQ团队

IQ和EQ是用来测量人的智商和情商，而DQ（Digital Quotient）则是用来衡量一个企业的数字商。

随着企业的数字技术在不断进步，企业必须衡量自己的DQ，快速建立自己的高DQ团队。有些企业会采用并购买进创新技术公司或是与创新公司建立正式合作关系的办法为自己的企业DQ“充值”。

5. 投资非核心领域

凡成功的数字企业领导都有一个共同特点，他们都认识到成功之路绝不是一条独行道。

此次调查78%的企业称为加速企业数字化发展，未来3年会加强合作联盟力度。企业投资力度越大，团队就越壮大，成功几率就越大。

寻找合作，尤其是具有争议的合作，必须要有开放的企业经营思想，这一点对于日后发展数字创新技术有着至关重要的意义。

6. 经营有“速”

企业想要成为本行业的数字技术的佼佼者，就必须经营有“速”。做到高速，有两点非常关键：首先，需要得到CEO层面的支持，还须要有核心的数字化团队；其次，要独立、有威望的技术团队，能及时解决技术难题。事实上，很多公司都设了首席数字官（CDO）一职。

7. 客户体验为导向

客户重复的商业行为主要取决于自身的体验。

数字技术的发展让我们对客户体验有了不同的要求。比如，使用手机应用的银行客户不会专和其他银行的应用作比较，而是会用自己最佳的使用体验做参考，才不管是哪个行业的应用。
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    这个故事的背景：一家汽车零部件制造OEM企业的子公司，约300人，主要人物三个：TS16949质量体系工程师A，质量部长B，总经理C、质量副总D（有一个潜在的背景是私下里A与B的关系不好，B与C的关系极好，C是刚从总公司空降过来）.
    总经理C空降过来后，手段很硬，处罚很严。上任三把火是“安全、质量、5S”，对于质量，产品质量就不说了，这个是硬件，基本上所有制造类的企业都一样，口号也一样；在软件方面，尤其是质量管理体系方面，总经理C多次点名提出并强调一旦二方或者三方审核发现问题（严重不符合项、一般不符合项、改进项），质量体系工程师A要与问题的责任人承担同等考核（考核是连坐式）。举例，如果发现员工未按文件要求作业，那么这个员工要被罚款100元，同时考核班组长100元，车间主任100元，质量体系工程师A 100元。
    在如此的背景下，质量体系工程师A从管理的角度，做了很多工作，比如出具规定调动每个部门的内审员的作用（每个部门都配有内审员，规定C同意后公示）、编制了质量管理体系专项运行的相关规定、汇编了近3年来公司的内外审的不符合问题的经验数据库，但是在这期间，该子公司又经历了多家二方审核，当然也被提出了多项不符合问题。随后，C多次在公司会议上表达了对质量管理体系工作的非常不满意——“为什么外人来就能发现问题？这是质量管理工程师不作为！要求A必须频繁内审发现不符合问题，并考核责任人及部门领导管理责任！”。此后，质量部长B强制要求A必须每周检查一次，并出具考核通报。A按要求，每周对生产现场进行一次内部过程VDA6.3审核，并对责任人及单位进行处罚，这其中也包括了B。考核力度比起往常来，有所增加，但是在公司考核规定范围内。考核通报的出具流程是：审核完成后，先公示审核结果，不符合问题的详单并附照片、责任单位初步判定，在确认审核问题和责任单位无误后A写草稿，办公网传给B和分管副总D，二人没有意见后，再提交总经理C，总经理C同意后，全公司公布。
    于是乎，整个公司毛了，毕竟谁都不愿意受罚，在第一次审核发考核通报时，没有B，B痛痛快快的同意并亲自向分管副总D和总经理C汇报质量部因为审核已经受到的压力或者将会受到的压力。但是后来涉及到B要考核他时，不做声了，但是分管副总D、总经理C先后同意了，所以考核通报就全公司公布了。
    可想而知A要承担的压力与人际关系的迅速恶化，直接的表现是多个部门争论所发现的不符合问题不能考核，是历史问题，是技术问题，暂时解决不了等等等等（不必担心A的判标能力，不符合项的判标结果已经与资深审核员沟通并达成一致意见），更有甚者背地里报告直接给C，说A是带着个人情感在工作，在审核，是“教条主义、本本主义”。更加奇特的是B告诉A，“考核不是目的，目的是关闭问题；他会找C，将已经全公司公布的考核通报中的责任单位的考核金额减少一些，少罚款长记性就可以了”。
    如果你是A，你如何改善、改良、改进现在的情况？ 收起阅读 »

  从14年开始干ME到现在都两年了，今天上班时忽然心血来潮想吐下槽，不知道论坛里是否也有ME或者是干着同样的工作但是名字不同的，说来也算是没心的，干了两年了还没真真的理解ME是啥，从百度上搜了搜也是各种解释各种有，但基本工作都差不多对新产品的工装夹具设计、制作、调整作用。对生产部所有设备、模具的确认、调试使用。对员工操作设备及工装夹具的指导与培对设备调试，模具确认，使生产能顺利进行。所有产品的工装夹具调试及使用，较好的提高了生产效率。峰焊、回流焊、端子机、插件机，贴片机，灌胶机等生产中所用设备对员工进行实地指导培训，能安全有效的提高生产效率及品质。对各种产品的分析，用增加工装夹具来提高生产效率及品要求。
对生产部所用备、工装夹具的保养维护更改。在我们这ME干的更是杂，以至于去现场内聘都没有愿意干的，听着是挺高大上的ME工程师，但其实干着保姆的活，产线竟然流传着“只要是问题找ME就行”..........
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创造力知识点小结

#1：培养自己跳出盒子思考的能力。
    不要让自己的思想受他人的限制。

#2：想办法的时候，点子越多越好。

#3：创造力通常具有破坏性。
     要习惯于藐视传统。

#4：有时候你必须尽量减少分散注意力的事物。

#5：保持趣味感。
     千万不要放弃内在小孩“万事皆有可能"的信念。

#6：无法继续时，改变周围的环境。

#7：大多时候，创造力在于重新排列，延伸或组合现有事物。
     不需要推倒重来，重新发明车轮——只要为其寻找新的用途即可。

#8：有时，重新定位问题，会带来解决办法。
     记住爱因斯坦的那句话——如果只有一个小时可以拯救世界，他要用55分钟来设计这个问题。

#9：让你的潜意识在帮忙
     你可以稍事休息。

#10：开始是成功的一半。
      不要等待灵感的降临，灵感并不可靠。

#11：张开你的眼睛，竖起你的耳朵。
      周围的世界充满了大量的提示，只要体验就会发现。

#12：要突破现有的模式和习惯反射。
      破坏现有的反射，有时会让你从不同的角度看待问题和机会。

#13：创造力会让你感觉不舒服。
      多数人在现状下游安全感，而创意思考有时会带你走向未知的领域。

#14：绘制创意图
      视觉，包括图像、图画、图标、饼图、是启动创造力的几位有力的工具。

#15：转向不同领域或学科，寻找启迪。
      向专业造诣与你截然不同的人事寻找创意，会带来超出想象的收获。

#16：尽快把创意记下来。
      我们的短期记忆只能保留7种想法，然后便会开始衰退。
      “好记性不如烂笔头”

#17：创造力不能取代能力。
      磨练你的记忆，尽力学习，为灵感的降临做好准备。

#18：创造力需要能量。
      照顾好你自己，参加自己感兴趣的活动。

#19：创造力无法刻意为之
      创造过程并非机械化流程，有时你必须顺其自然。

#20：开始创造吧，锻炼你的创造力。
     会有焦虑，也会有挫折，但同时也有无与伦比的乐趣和满足感。
 
PS：分享以上文章，仅供大家学习参考使用，原本版权及著作权归作者美国人吉姆.兰德尔（Jim Randel）所有。 收起阅读 »

有关时间管理需要记住的十个重要的观点：

1.自我意识是先决条件。
   只有当你真正意识到你是如何支配时间的，你才能管理你的时间。

   我建议你记一个星期左右的时间日志。观察一下在哪些方面你可以重新分配你的时间支出。

2.目标设定是第一步。
   除非你确定了你想要达到的目的和想要达成的目标，否则不必为时间的流逝而担心。

   如果连自己应该朝哪个方向去都不知道，那你是在盲目的旅行。

3.选择是艰难的。
   时间管理最终就是关于做出选择的。
   你每天都有24小时的时间可用，每星期168小时。你该如何利用这些时间，选择权在你手里。

   目标达成讲的就是做出艰难的选择，就是在许多需要你付出时间的，相互竞争的需求中做出选择。
    
4.你可以“创造”时间。
    寻找方法将非生产性时间转变为生产性时间。找出一天或一周中的空闲时间。你可以富有成效地利用这些时间，而不是坐在那里等待事件发生。

     通过运动和健康饮食增加你的能量。在你的每一个时间里，你的精力越充沛，这一个小时对你实现目标所发挥的作用就越大。

5.拖延是大敌。
   拖延是一种令人讨厌的诱惑。然而，你必须同这种冲动做斗争。
   
   试着将自己设想成：你要么在前进，要么在后退。要么，你是在向着你的目标前进，这当然很好。要么，你是在远离你的目标。当你站着不动时，你的目标很有可能是在离你远去。

6.要有一颗“似水之心"。
   如果你能够清理你的工作区域，你的生活，并最终清理你思想中的杂波，你将会显著增加你的工作成效。

   杂波是高效和强大思想的障碍。

   当你清理了思想中的杂波，你的思想就获得了解放。

7.计划和准备是值得花精力去做的。
   通过提前考虑你想要在某一特定事件中或在某一个特定时期内达成什么样的目标，你可以增加成功实现自己所要做的事情的预期。

8.通过确定优先次序，你可以做到去芜存精。
   确定优先次序意味着决定什么时候你要做什么。
   
   通过确定哪些是最重要的项目，对你的每一天和生活就行组织，你可以增加你想要达成自己目标的可能性。

   确定优先次序的方法之一是要记住二八定律，也就是说，导致达成你目标的80%的进展来自你20%的活动。

9.专心致志是问题的关键所在。
   通过减少干扰并将注意力集中于手头的工作，你可以使自己努力的效果成倍增长。

   分心是梦想的杀手。它们会削弱你的聪明才智。当你决定工作时，要么就工作。不要让来自外界的干扰打断你的努力。

10.选择对你来说行之有效的时间管理技巧。
    我们已经确认了能够提高效率的时间管理技巧。有一些可能让你感到有意义，有一些则不然。

    你可以对不同的方法进行试验和尝试，关键是要努力把你的每一个小时使用得尽可能合理有效。
 
PS：分享以上文章，仅供大家学习参考。相关版权和著作权归原文作者美国人吉姆.兰德尔（Jim Randel）所有。 收起阅读 »

前文提要

创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。

接下来，我们开始创新的生命周期的最后阶段，商业化，那是组织全面推行和伴随服务质量指针，标准作业程序，基础设施和坚实的变革管理计划的运行想法的最后阶段。经由成功的实施完整的开展及探索过程周期，这确保了产品，服务，流程或商业模式的推展周期，直到下一轮创新需要的出现。今天，许多金融科技企业正在经历的这个过程中，它建议商业模式由前端的创新开始改造银行成为类似金融科技企业织。

从哪里开始？

基础

你要清楚你的组织位于哪一个阶段然后才能开始进行任何改造。每一次被要求进行绘制价值流图的时候，我们不可避免地发现过程的第一步通常已经拉开序幕错误，导致后续一系列的等待和重工处理步骤以期恢复正轨。当谈到目前的创新竞赛时，很多组织恐怕已经过早开始了，而且现在正在忙着的失误和重工之旅。因此，正如我在开头所说–现在是时候回到会议室中，并重新评估与诸如基本问题的情况：我们为什么在这里？问题是什么？什么是我们的战略是什么？什么是从客户的角度看待完成工作？




定义机会是一个为建设一个强大的团队的孵育阶段，确保利益相关者的认可和从很长的可能性机会列表中选择关键机会。从本质上讲，这个阶段不应受到限制，但允许由经验丰富的主持人引导讨论和想法产生的自由流动。定义的机会往往是浪费了因为组织在团对形成前就预定了机会，从而妨碍和约束的过程。很简单地说- 他们本末倒置。最终的结果将是一个团队，不能清楚地说明待完成的任务，没有人为最终的结果投注心力，更糟糕的是，没有意愿驱使利益相关者管理。

在这一点上，提及QX A = E的公式是很重要的（质量X接受=效率）。不论在组织或是客户间，零缺陷的产品乘上零的产品接受度意谓这没有效果。“定义”不仅是头脑风暴的想法以及通过系统性的方式收敛为一到两个的任务而已，它也是变革管理的基础。如果接受的变化是不小心从“定义”阶段第一天开始，很难期待项目或是创新能获致成功。

—— 完 ——

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如果你总是在做你一直在做的那些事情，那么你就会总是得到那些你总是得到的事物” -马克·吐温。

当在组织内部谈到创新时，每次的主要引为为傲的成果被完成就是当团队维持第一步”定义”里程碑的完整时。不论是在花了一天，一周，甚至是一个月的时间确定并同意我们从哪里开始启动以及什么是顾客想要完成的工作，“定义”的过程一直是我们成功的关键。如果对于这个过程仅仅是惊鸿一撇，最终的结果要不是破坏了创新的成果就是无限期延迟任何有意义的进展。

在您的标志，被置，不断创新！

这似乎已经成为了重振旗鼓的口号，在这个世界中公司急忙于运用重塑自己有力量避免成为下一个Blockbuster或柯达。我个人很欣赏这种紧迫感，因为这是改变管理和资源分配，以实现重大变革的关键因素。

然而，正如我亲眼目睹这场大规模急于自取灭亡，我必须承认有一些冷嘲热讽当我看到许多聪明的人正奔向这个方向或是在缺乏初步的检视是否他们在正确的起跑在线或是在正确的竞赛场所中已经在这个路途中倒下。所有的名言及学说都听起来很冠冕堂皇：”我们必须快速发展以及更快速的失败藉此我们低风险地可以重新完善及提升我们的解决方案或是我个人偏好”我们正外包我们的创新给下包商以及程序工程师，因此他们将不会被我们公司的潜规则及封闭思维所拖累。”我相信，现在是时候按下暂停键，回到会议室并且评估我们的战略。“我们需要变得更有创新”不是策略，因为它是一个想要的结果。

创新是一个过程，如果正确执行，它可以快速，功能强大，甚至可以更好：可重复和可持续的。这个过程不需要耐性，但它确实需要在各个阶段的完整性。有没有快捷方式，没有奇迹，但有可以遵循，导致令人振奋的结果和竞争优势的规定的路径，被称为创新的生命周期。

对人的一小步，却是企业一个巨大的飞跃。

创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。这是组织不断观察和分析市场，客户和相关技术，整合组织的整体战略和发展洞察公司客户的未满足的需求的创新努力。当工作正常运作，机会探索实验室是就像一杯上等香槟有着少量的创新气泡不断产生，并在前端创新创新周期的下一阶段前在组织中持续消耗到可行性和发展。

前端的创新在本质上是更传统一点，并在其核心是D4的过程：定义为机会，探索思路，发展方案，并且验证创新。这一阶段的关键输入是从客户的角度理解想要完成的工作，并且从该阶段的产出被迅速设计出基于消费者现场测试结果的更进一步产品原型。通常，这是在这个过程中的这个阶段创新无论是起飞还是常常失败当企业或者走快捷方式的过程或跳过这一步骤而完全宁愿关注在后端设计，这是在创新周期的下一个流程步骤。当完成适当的后端设计的输入时是最有前途的领域，从前端与输出是为组织引入到市场的完整和稳定的产品，服务，流程或业务模式进行测试的原型。
本文为BMGI 美国创新总部 资深创新大师撰写，由 BMGI中国资深顾问 Brian Lin 编译，转载时请注明出处 
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作者: Bloomberg News
编译：Smart-Plant
 


Kevin Ho, president of its handset product line, told the CES Asia conference in Shanghai on Wednesday the company used science fiction movies like "The Matrix" to envision future trends and new business ideas.

2016年5月11日，华为手机产品线总裁何铸明在上海举办的CES亚洲消费电子展上借用科幻电影《黑客帝国》形象地展现了未来人类的发展方向和商业构想。

"Hunger, poverty, disease or even death may not be a problem by 2035, or 25 years from now," he said. "In the future you may be able to purchase computing capacity to serve as a surrogate, to pass the baton from the physical world to the digital world."

何铸明表示，“到2035年，或25年后，饥饿、贫穷、疾病、甚至是死亡都不再是问题。未来人们很有可能买到某种计算力，也能用数据把物质世界存留下来。”

He described a future where children could use apps like WeChat to interact with dead grandparents, thanks to the ability to download human consciousness into computers. All of these technologies would require huge amounts of data storage, which in turn could generate business for Huawei, he added.

何铸明还说到，一旦研发出了从电脑上下载人类意识的技术，以后的孩子就可以用类似微信这样的社交工具和过世的爷爷奶奶互动通话。当然，实现这项技术需要海量的数据存储，这也正是华为的商业契机所在。

Ho also referred to a scene in "The Matrix" where a character downloads the ability to fly a helicopter.

他还提到了《黑客帝国》里的一幕，影片中的人物成功地为自己下载了开直升机的能力。



"That kind of data download volume exceeds current levels," he said. "In the future storage will need to exceed 15,000 Zettabytes so this is a huge increase."

他说：“这么大的数据量超出了我们目前的水平。未来数据存储一定要有飞跃性地增长，须超过1.5万ZB。”

Post-Human Society
后人类社会
 
In Silicon Valley, high-tech companies like Google have discussed long-term planning for a post-human society, while Calico and venture capitalist Peter Thiel have both raised the prospect of immortality. 

在硅谷，谷歌等高科技企业已经在热议后人类社会的长远规划，而谷歌旗下的Calico和风险投资家彼得·蒂尔也使人类永生的可能性大大提高。

SpaceX founder Elon Musk has long held the goal of transporting humanity to colonies on other planets.

美国太空探索技术公司创始人埃隆·马斯克长久以来都为能在其他星球建立人类殖民地而努力。

But it is rare for established Chinese technology firms like Huawei to make business preparations based on the intangible possibilities facing the species. Ho said science fiction films helped spur his team to consider new product lines.

而在中国，像华为这样的高科技企业却很少，在为人类所面临的无形与未知而做商业规划。何铸明表示是科幻片激发了团队研发新产品线的灵感。

"A lot of science fiction has prompted me to have this type of thinking – in science fiction we've seen some terrible worlds where technology destroys human society," he said. Ho described a film in which a character — apparently an AI persona — absorbs ideas from books then launches an attack on humanity. "There's a very interesting film where Mr. Wong has a task of downloading books, he also has a task of printing books and later he kills human beings. Therefore we need better safety technology.

何铸明说：“科幻片看多了，我就会想：在很多科幻片里，最终都是科技催毁了人类社会。”他还提到他看过的一部电影，影片中人工智能从书本中汲取了人类智慧，然后对人类发动了攻击。“有部电影很有意思，王先生的任务就是下载书籍，还有印书，后来他毁灭了人类。所以说我们一定要有很强的的安全技术。”

"We need authentication, better tech protection and remote defense – we are developing all of these now."

“我们得有验证、技术保护、和远程防卫—正好我们现在就在做这些。”
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顾客就是上帝，我完全不能同意。

而且我想，喊出这句口号的多半是个二百五的外国人。

何以见得？

嗯……如果是中国人，即便是把顾客捧到这个地步，所喊出的口号多半应该是“顾客是如来佛祖”、“顾客是太上老君”、“顾客是玉皇大帝”、“顾客是祖宗”之类。

君不见，民营企业中的翘楚、中国制造的骄傲任正非同学的口号就是“顾客是我们的衣食父母”。

衣食父母的话，几乎是当祖宗来看了。

我这里要探讨的，就是“上帝”和“祖宗”之间的区别。

按照西方人的观念，上帝是全知全能，尽善尽美的。所以在某段时间内，业内挺流行这么一个段子：

第一：客户是不会错的。
第二：客户如果错了，请参见第一条。

我个人觉得，这简直就是流毒无穷、误人子弟。

先看看现实中，企业和企业之间做生意，最基础和最重要的，就是大家都要有利润。即便是短期内没有利润，那起码也要攒下人脉、口碑、名声什么的，以期在将来实现利润。

客观来说，让企业长期永久去当活雷锋，这不科学也不现实。除非有其他什么的财政拨款或者物质支持可以让该企业永久无忧无虑下去。

所以，“质量就是企业的生命”这句口号我也是完全不同意的。

这两句口号用来表述顾客和质量的重要性无可厚非，但是，存在词不达意或者说表述不当的问题。

咱中华家祖上家训说：过犹不及。

又有古训说：中庸之道，有容为大。

中庸者，并非现代人所理解的中立和平庸，细节我不阐述请自行百度。我推介的是《中庸》所提倡的是工作学习的方式：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。

为何我不同意“质量就是企业的生命”这句口号呢？

倘若把企业比作类似人的生物，那么企业的生命终结就是企业倒闭。的确，企业会因为质量问题而倒闭。但是倘若企业能够支付起应对质量问题的资金，企业其实是可以继续延续下去的。

所以很明显，利润或者说资金，才是企业的生命。如果一个企业没有钱了，那差不多就该挂了。

再举一个例子：譬如某些温州义务做小商品譬如打火机的商家，将成本控制到极致。这时候产品有点个把质量问题，会延续到企业生死存亡吗？

显然不一定。

但是，产品的质量问题会影响企业的发展路线和企业本身的成长，这是毋庸置疑的。

如果非要把企业比作生命体，而又要把质量比方进去的话，我认为质量是类似企业的灵魂这样的上层建筑。

譬如一个傻子，只要有人照料他的吃喝拉撒，在寿终之前，他是不必担心生命问题的，还可以活的挺滋润。但是，一个傻子为社会创造的价值，和一个神智完备，有所追求的人对社会的贡献是完全不一样的。但是，他们各自有各自的存在价值和不同的追求。

所以，质量不是生命，顾客不是上帝。

这些口号可以歇歇了，再喊下去，质量人自己的定位会出问题。

你想想，在现实里，如果交不出货企业要倒闭和这批货略有质量问题出去可能会被投诉之间，老板会选择哪个？

我敢说老板在选择以质量为重的时候是确认过这么搞自己的企业是不会受到生存威胁或者风险较低的。

我们继续以实例说为何顾客不是上帝。

只要大家在质量一行里玩了足够长的时间，想必肯定遇上过不讲道理的客户。

他们的逻辑是：你的问题是你的，我的问题也是你的。我投诉了，你必须来帮我解决问题。

第一句话显然是有问题的，第二句话还可以接受。

我想大家在投诉供应商的时候肯定也遇上这类司空见惯的事情：在你灰常专业灰常娴熟洋洋得意地举出一大堆客观证据证明供应商的东西不好的时候，供应商老板无可辩驳，最后只好陪着小心向你大倒苦水说利润如何如何薄东西如何如何难做自己如何如何辛苦等等，然后就开始细谈可能老板不太想让你知道的来料价钱以及你家老板如何如何抠门之类的问题；在你灰常理智灰常专业地打断他表明你只管质量暗示他价钱的问题应该找采购或者商务或者老板本人去谈的时候，供应商直接恼羞成怒给你来一句老子不干了。

可见，质量不是生命，但是要命；顾客不是上帝，但是哺育组织的大地。

《圣经》里上帝要亚伯拉罕献祭长子以撒的时候，亚伯拉罕干了。《圣经》里也没明确地说他是好人坏人，但是上帝可是完美的，所以随着近来人本主义思想的流行，虽然有一部分人认为亚伯拉罕依旧是圣人，而另一部分将亚伯拉罕从圣人变成了奸邪之辈。将上帝吩咐亚伯拉罕干的这档子破事解释成神对选民的考验。连带后来亚伯拉罕的子孙因为这点小破事都有些原罪。

但是在东方文化里，纣王要比干挖心，比干挖了，得到的确是一个“愚忠”的评价。嗯……忠是忠的，就是有点愚。舜的老爹和弟弟要他死，各种坑爹的手段轮流上，也没见舜就甘心就死——这老爹要你死你不去死，这是否算不孝呢？这个我不讨论，但我知道舜可算是明君的典范之一吧。

由此可见，客户如果要你的公司流失生命（利润）去死，你老板不干，在东方文化的氛围下，也算不得什么太大的罪过。

或许说到这里，有些质量人还是不能完全信服，因为本文几乎要颠覆掉他长久以来形成的思维定势。那么好，按照质量人的规矩，一旦对产品（过程）发生争议的时候，我们需要去找标准（规范）。

ISO9000一族对顾客和组织的定位是这么说的：

……以顾客为关注焦点。

^_^ 行了，标准说得很明白，以顾客为关注焦点，聆听顾客之声，分析顾客的潜在需求，解决顾客的问题。标准可没有说，顾客就是上帝，是完美的、不会犯错的、是典范、是你的唯一价值取向和精神目标。

很遗憾就这一点我没能说服我上家老板，所以我跳槽了。在离职的时候我在辞职原因中态度非常端正非常严肃地写上了“三观不合”四个字的理由，被人事的小女生当做笑话在公司里讲了很久很久。

我之前那位老板是这样处理客户和供应商之间的关系的：客户要求他降价，他先是百般不愿各种谈判各种拖延，然后一转身去要求供应商割肉。倘若供应商答应了，那么一番计算之后非常大度地答应客户同时戏份演足，卖个人情这是必须的，至于中间抽不抽水我就不知道了。倘若供应商死不答应降价，那么客户要求降价必须拿出其他利益交换。要我直接割肉这是要我命啊！那是想都不要想的事情！实在要割对不起老子不伺候，大不了老子生意不做了。

当然，我也见过这样的老板，在客户面前各种伏小做低各种低声下气，回过头在公司内部作威作福刻薄成性。相比之下，供应商和公司自己人之间到底还是有些亲疏有别。

不管怎么说，人也好，企业也好，有所为有所不为，大家都是有自己底线的，只是大家的底线有些不太一样。

所以顾客和组织之间的关系究竟如何定位才算精确？为认为任正非的说法是比较合理实在的。

何谓衣食父母？

无血肉之亲，有养育之实。

如果父母出昏招提不合理要求怎么办？

子曰：事父母几谏，见志不从，又敬不韪，任劳不怨。——《论语.里仁十八》

这是矛盾尚未激化到要命时候的关系定位。倘若父母要你命呢？又譬如说，你的某个客户恬不知耻地告诉你，只有你的产品白送他才开心，还得合格品率还得是100%。那我估计你会有脱下鞋底将他打出去的冲动。这样的事情，祖先也是有俗语的：“你不仁，莫怪我不义。”即便是孔老夫子也是说过类似的话题。

或曰：以德报怨，何如？子曰：何以报德？以直报怨，以德报德。——《论语.宪问三十四》。

所以，事情就很清楚了。

顾客是组织得以长大成人的恩人，是组织生命中重要的组成部分，但是未必能陪伴组织一辈子。如果组织和顾客之间价值观不合或发生其他不愉快的事情，分手之后形容陌路也是有可能的。

那么，处理顾客和组织的矛盾时，还要注意什么呢？ISO9000一族中有个原则，叫做“询证决策”。在处理合作事宜上，现在提倡“合作双赢”。在华为的价值观里就有一条：绝不让奉献者吃亏。

顾客也是活生生的人啊，会迷糊，会犯错，会一会这样，一会又那样。如果组织毫无自己的基本原则，完全丧失自己的判断能力。那么在顾客犯错的时候，组织也会一起犯错——谁让你把顾客当上帝？

或者说，你敢把顾客不当人看？ ^_ ^ 。

我认为如今的时代和现在的生活没有窘迫到可以让组织和个人可以放弃自己的尊严和自己的独立思考能力，必须毫无原则的倒向金钱的地步。高晓松同学最近写的一首新歌就写得很有意思：“生活不止有眼前的苟且，还有诗和远方的田野。”
组织和个人和义利观之间该如何取舍，怎样的组织才是一个成熟的组织？孔老夫子其实也是说过的：

子曰：今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣。——《论语.宪问十二》。

    华为能搞这么大果然绝非偶然，华为高层的精准定位和正确的义利观应该是企业成功的柱石之一。

    所以综上所述，质量不是生命，顾客不是上帝，个人和组织的价值取向是多元化的，一个公司并不是只有靠在顾客面前完全没有大脑没有节操这种做法才能生存下去。尊之如衣食父母即可。

这次的随笔先写到这里，后文略凌乱，有空再修改，有机会，我们下次再谈。

又PS：彼得.德鲁克曾经说过，中国的企业管理必须根植于中国文化的土壤中。我们的祖先在秦的时候，就知道以样件标准化来管控数量繁多的作坊式供应商，以物工勒名的制度来实现不合格的追溯，这成为秦灭六国的重要物质基础之一。然而事到如今，我们竟然丧失了在制造业的话语权，这不得不说是一个莫大的悲哀。我看ISO9000一族的历次改版，其实有话语权争夺的意思在里面（关于这一点，以后有时间写ISO体系类文章时详细论述），现在再看下来，东方文化的分量在逐步增加，而且必将继续增加。本人曾经悲叹感怀过自己当年命运多舛，流落到制造业这个相对性价比不那么好的行业谋生。但如今，却沉迷于为中国制造业立言一事，乐此不疲。 收起阅读 »