首先声明一下此文的标题，并不是拿来打击我们这些质量达人们，纯粹是因为LZ个人职业经历所发出的感慨而命题，勿喷~！

LZ 80年代苦逼青年一枚，05年湖北一野鸡大学毕业，切只混了个大专文凭，细算混社会也有十来个年头了，按道理这个时候大部分人都在办公室抢火车票，TB扫年货，或者在冥思苦想敲年终总结及来年宏伟计划，工资福利各种晒，微博微信各种刷，LZ这几日却突然失落起来，质量行业也算苦熬了10年了，十年磨一剑也该到亮剑的时候了，可回头突然发现LZ的“剑”没了。

那是05年秋，刚到实习期，迫不及待的跟着几位同学一起南下深圳，一起进入了深圳福永的一家锂电池私营企业，当时都是生产的一些钢壳电芯，（摩托罗拉，三星、诺基亚、波导）等手机外置电池，国内做电池的企业还是凤毛麟角，虽然是私企，因为有垄断的技术和供不应求的市场，锂电池行业一飞冲天，虽然LZ只是个储备干部（实习生，其实跟着生产线走，与员工并无区别），但也总算是脱离了父母亲供养的圈子，能独立谋生，能有为父母尽点孝的机会而感到满足。LZ也算上进，每天除了巡检生产线外，也花了一番功夫将整个生产流程的75道工序的作业指导书背下来，下班时间也会呆在宿舍琢磨着那一道道复杂的工艺要求合标准，积极参加公司组织的各项培训和考试，星期天还整天的呆在图书馆学习一些精益管理，品质管理的书籍，对锂电池行业的喜爱可能也是从这个时候培养起来的。终于，在第2年（06年）开年的企业内部招聘考试时，通过内部选拔进入了质量管理部门，做了一名QC，这一做就是一年，虽然工资只有2000/月不到，但是跟生产线及一年前的自己比，偶尔也会有一种人五人六，飘飘然的优越感，毕竟找到了自己喜爱的行业。
07年初，因公司业务量增大，老板决定将厂址签到外地，哪个时候我跟很多同事一样，都不想去到一个陌生的地方，权衡之下，偶也尝试着去找一份新职业，可一个月下来屡屡碰壁，感觉条条大路都是死胡同，没有一条能行得通，最后在同事的帮助下，介绍了一家做锂电池的公司，这样结束了2个月无头苍蝇的求职日子，去到龙岗坪山一家电池厂从事的IPQC工作，这可是我的第2份工作，虽然前面做过接近2年，当然这两年的基层品质质检工作也是实干苦干出来的，收获最大的也是这两年里所看到和学到的，为后面晋升品质主管，经理及品质总监打下了基础。一般我们这种产品75道工序分工很细，整个制程也是分为4个段，生产4个主管各管一段，品质技术和工程是全盘要接触的，也许是当时的品质总监对我的特别照顾，进去工作不多久就给我安排了个工作计划，每个段的品质放手让我打理一个月，确实也就是4个月后我基本从前道后的工段品质管控特别每个工段的生产管理人员都在这个时候混成一片，平日的工作虽然小亏吃了不少，但我有我自己的目标，就是一定要在短时间内混出一点名堂来，小不忍则乱大谋。
就像楼下的朋友对我的告诫，面对我这样一个先天资源不足的农村来的愤世青年，我只有付出比别人更多的努力才能与那些过着光彩生活的人去拼，08年初，因人事变动，我们部门70多人的质量部，主管一直空缺，而当时的总经理也下达了指令就是要内招，给内部人晋升的机会，品质部为此召开了品质主管选举会议，通过无记名投票的方式选举产生一名德能兼备的品质主管，清晰记得，当时是品质经理的侄子 和我有激烈的竞争，骨子里我是非常想抓住这个机会的，但是关系面上，虽然品质经理对我的工作是百般的肯定，毕竟那种微妙的关系在这样一个亲戚关系面前是不堪一击的，包括我在内被推荐的4个人各自准备了自己的竞选演讲。深刻的记得这次会议足足开了6个小时，可最后的结果是我和经理的侄子竞争。会后这个结果虽然没有流产，但是经理也没有马上宣布任命，我也不敢多问，冥冥中发现了老大很惆怅，眼神中透漏出依稀的失落感。

为此我还烦恼了3天没有吃好睡好，甚至工作都每心思继续下去，如果我落选了，我相信我应该还是很淡然，毕竟除了平时的那些许工作成绩怎么能跟一个干了4年QC的老同事，又是领导亲戚的人去竞争呢?我又何德何能？

记得哪个周的星期5，是领导层每周的周例会时间，突然集团副总电话通知我去他办公室，询问了一番竞选过程后语重心长的跟我聊了些家常，并表达了对我今后工作的期望，希望我在心的岗位上好好工作的话，我才反应过来，当时哪个激动，窃喜感觉天上掉下了馅饼一样心里咯嘣咯嘣的跳个不停，薪水也是随职位来的，试用期一个月后是6000元，天哪，比我先前的工资翻了一倍啊，顿时想要感谢世界上所有需要去感谢的人，为此，我又3天没有好好睡觉，职业生涯中第一次这么有成就感，升职又加薪。

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2015年黑带考试成绩公布了，楼主考前看了一周书做做模拟题，没有悬念的通过了。红宝书也简单粗陋的令人发指，这样的考试也太鱼目混珠，败坏行业的声誉，让我们这些后来者情何以堪！也认识很多咨询顾问和黑带，感觉全部不过是些光环罢了，也认识很多世界500强顶级行业公司出来的，说实话真的……此处省略50字。中国人对待技术的态度，几千年了一贯如此，兜兜转转又回到所谓的管理艺术上去了。做好一件事，管理一个团队乃至企业，质量管理仅靠支离破碎的六西格玛方法论，根本不够，近10年的发展其实很多管理工具又发生了新的变化，很多认证也沦为一些台阶和障碍的形式，早已没有攻城拔寨的能力，更不要谈创新，振兴中国质量的重任，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！ 收起阅读 »

# 摩托罗拉倒了，我们还需要六西格玛吗？
张驰（原创）
掐指算来，六西格玛横空出世已有28个年头，始作俑者摩托罗拉公司已经被肢解和并购，于92年即开始导入六西格玛的柯达公司也已成了烈士；另有一些实施六西格玛的先驱公司如GE、三星、ABB、霍尼韦尔等则发展尚好，另外一些没有听说有推行六西格玛的企业如苹果、微软、腾讯、阿里等企业则如日中天，势头正劲。这一事实不禁让人产生一个疑问：实施还是不实施六西格玛，好像与一个企业兴衰无关。
这确实是个令人尴尬的问题，实际上经常有人和我聊起这个问题，当我介绍完六西格玛的框架时，不时会有思维活跃见多识广的学员问起这个问题，伴随的是一脸的狡黠还有一点幸灾乐祸。或许是看到这样的结果，有些企业家对六西格玛嗤之以鼻，甚至认为实施六西格玛企业所标榜的动辄成百上千万的财务收益都是杜撰出来的数字，宣传噱头而已。
六西格玛对企业发展究竟能起到多大作用？在我十多年的六西格玛咨询之路上，这个问题也一直困扰着我，我发现有些企业很认真扎实的导入六西格玛管理，但是随着经济大环境的变化，这些企业即使有10%的员工取得黑带资格，还是挡不住业绩下滑甚至破产倒闭，而某些管理粗放甚至很差的企业却生存的很好。这究竟是什么原因？我无法收集到足够的数据来比较研究实施六西格玛的企业与同类未实施企业的业绩差异，唯一可以确定的是，依据Y=F(X) 模型，把企业的兴衰设定为变量（Y),那么影响企业兴衰的关键因素中，绝不会只有“是否成功实施六西格玛”一个变量X。

社会本质上是一个丛林，每个企业都是这个生态系统内的一个树种，其生命历程、果实的数量和品质、材质的好坏等关键特性的影响因素有很多。分析树木的影响因素，起决定性影响的首先是树种/基因，树种决定了有的树可以生存千年、长成参天大树，有的只能活区区数载；其次是其生长的环境如土壤、水分、气温、日照、是否成林等，“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”说的就是这个道理吧；还有就是人为的培育，从选种开始直到长大全过程的管理对其成才也有显著影响；最后是不遭受横祸，在生命周期内不该被破坏的时间被砍伐。
对应于决定树的生命质量的企业发展的影响因素，应该也是类似的。对应于决定树是否能够长命百岁的企业兴衰的决定性因素或许是行业选择，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，不同的行业可能存在差异巨大的商业模式，比如做金融、做贸易和做制造行业的商业模式差异巨大；不同行业的竞争态势也不同，比如做投资和做小商贩两个行业，其不同的行业性质决定了企业能走多远和能走多好，选择好的行业就意味着站到风口，所以雷军有“把猪放到风口，猪都会飞起来”的名言。如今流行的“跨界”经营是一些企业看到这点以后的尝试，类似于树木的嫁接，在苹果树上长出桃子来，这种尝试有成功的，但失败的更多。第二点是环境，树木的生长环境对树木的生长状况影响很大，企业同样面临经营环境问题，包括外部环境和内部环境，比如政策、客户、供方、技术、竞争态势、文化、市场空间等，都对企业经营状况有重大影响；第三点是认为干预，对树木而言，人工培育会干预其生长，对企业而言，管理对企业兴衰影响更大，好的管理模式是造就适应企业成长的条件，包括两个层面：人性和技术，人性方面解决人的能动性，通过机制设置让企业各层次人员愿意主动承担工作、努力做好工作；技术层面是通过技术手段让企业员工能更系统的思考、更精准的看问题、能够逼近问题的本质、能在适当的时间、做出恰当的反应和行动。

树木要枝繁叶茂，长生不老，决定因素有树种、生长环境、人工培育和遭受横祸；企业的盛衰生死同样有决定因素：如商业模式与战略选择、对竞争环境的适应能力、管理与技术的发展等。六西格玛之于实施企业，其解决的是“管理与技术的发展”中的技术层面的问题。六西格玛努力把企业管理和技术骨干（主要是中层）培养成科学家一样的探究问题的思考模式和行为习惯，六西格玛的大面积推广应用，其主要作用在两个层面上：一是培养了一批具备先进思维方式的骨干人员，二是能够大面积发现和解决流程问题，实施突破性的流程优化，进而在财务上获得显著的回报。对企业而言，人是第一生产力，企业有了一大批用先进方法寻找问题和优化流程的黑带和绿带们，显然和没有这类人的同类企业相比，优势不言自明。因此，六西格玛是对企业发展有关键作用的因素之一，但它不是决定性因素。一个天生具备竞争优势的商业模式中，六西格玛的推行只能是锦上添花，虽然六西格玛在这类企业的实施往往可以带来可观的甚至巨大的利益和好处，但天上掉馅饼似的营收和利润让这类企业领导压根没有动力和兴趣实施什么管理变革；而一个已经夕阳西下的产业中，六西格玛的实施才是雪中送炭，可以帮它快速找到和堵住大量漏洞并寻找一些新的突破，但六西格玛无法根本改变此类企业的命运；在大量的普通企业中，六西格玛人的努力可以给企业带来巨额的财务节约（摩托罗拉从六西格玛实施累计获得超过百亿美元的财务回报），但这样的节约无论如何也无法弥补企业因战略决策错误所遭受的损失。摩托罗拉的倒下绝不是因为实施了六西格玛，而是决策层在几次重大战略机遇面前决策失误而被对手超越。柯达也不例外。
综上，如果你是像BAT那样为花不出钱发愁的企业，那你根本无需考虑实施六西格玛；如果你是身处经营困境图谋变革的企业，六西格玛的实施或许不能最终挽救你的企业，但一定可以让你的企业成为行业中较后倒下的那家；如果你的企业身处残酷恶劣的竞争环境，希望在竞争中胜出，那么实施六西格玛或许不能保证你在竞争中胜出（因为如前所述还有别的关键因素），但一定可以帮你获得相对竞争优势。

自春秋以来，中国从来不缺战略家，缺的是科学精神；中国企业也从来不缺领导者，缺的是能够用科学思维埋头苦干加巧干的骨干团队；2016年，企业拿什么为智能制造铺路架桥？当然是六西格玛！

欢迎参与观点讨论！！！！

来源：张驰咨询
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在新公司已经半年，在销售上开始走向了平稳，但增长比较缓慢，有市场的原因，也有公司自身的一些考虑和决策因素。这间分公司的成立应该是出于风险防范考虑，因此也非重点。也因为是子公司，在这个整体规模不大的企业里，从资源利用上考虑，采取了集团化管理的运作方式，自己也很意外的被放进了这个矩阵架构的子公司里。说是意外，应该也是一种必然，原有的管理层因为思维和能力的限制，对公司的持续改进已经是一种阻力了，更换新的血液是必然的事，自己也是一颗棋子，对原岗位来说也算是一种阻力，但鉴于一些经验，对于新成立的公司来说，在初始阶段能做到很好的复制，这种种因素累积就成了调任的最好选择，由品质管理转为运营管理，这份调动做好了，或许还有些许的收获，如果做不好再加上整体环境上的不利影响，那将是一坑。但就这份工作本身，作为其中一个事业部的负责人，这是一种很新鲜的体验。自己需要同时向两位领导报告，同时还有总公司的职能主管需要接触。体会到一种虽是娘生，但不被兄弟待见的感觉，回到总部参加会议与事务也是一种嫁出去的女儿的感觉——外人。不再呼风唤雨，而是处处碰壁，虽然这本身与公司近期的变革有一定的关系，但是更多是那深陷不露原始人性。
从事质量管理时，工作的基础来源是物，而公司运营则更多的来源于人。物的问题的解决都有着明确的标准，处理起来都有明确的基础依据，都围绕问题标准这条主线在进行的，而人的问题却是千差万别，每个人的价值观都不同，你所需采取的手段措施都是不一样的，完全不是在一个平面内的事。这种问题的解决更细腻，更注重心理上的管理。比质量更突显平衡的重要性。

也许是做质量的毛病，通常看到的是事物的问题点，现在也不例外。 管理上职能责权清晰化，流程合理化 之后，随之而来的却是一种本位主义，一个小企业却提前有了大集团毛病。缺少了担当，球技也都不差。我非常不喜欢这样的氛围，自认是个唯心主义者，无论生活中还是工作，心情都是我做出决定的一个重要因素，但现在也不得不做出改变，因为不年轻，因为更能包容，因为更能理解，因为物更影响心。扯得有些远。

品质这块最近由总部那边调任了一名工程师，已四十，时间不长，我无法做出什么评判，但觉得他还是偏爱技术，是技术型的，在管理上如何还不得而知，到这样一个年纪如果管理上从头来的话，会是一段艰难的路，这不仅是理论的习得，还有自身的思想理解上，要形成属于自己的体系这不只是时间能解决的。 他的状况和我很像，在向我汇报的同时还需要向总部的品质经理汇报，而我的考虑与品质经理的想法很多时候是不一致的，从职能上这是他的主要权责，但在最终结果上我是需要承担责任的。当面对我们不同的观点时，也许他也会有无所适从的感觉吧？如果我和职能负责人间没有达成共识那就得更高一层来解决。所以本位与效率的损失也就是来源与此了。人不得不从自身的角度去考虑。我的迷茫也来源与此，没了责任的唯一性，突然有一种定位上的缺失或者说是角色缺失，这种感觉一直萦绕，一直没有得到理清，或者这还需要企业整体上的发展吧。这种状况有些像企业的创业初期，差别应该是管理团队的差异。创业初期更多的是一种人情团队，重道义一些，这种乱来源于纯粹的人情关系与义务。而当前的这种乱只源自各自理解上的偏差，要解决这个问题就需要从规则制度上着手，避免个人理解上的不同而带来的责任真空区。还好生产与仓库相对独立一些。因公司的次要位置，采购和物料上总部有优先权，除了在计划上不好处理外其它也并无太大的问题。

这段时间以来，对自己也有了些新的认识。首先，我喜欢问题，平淡带来的是缺少激情，问题却能解决这个难道。 其次喜欢新鲜不喜欢重复性的事，这也是磨灭激情的事。这两点都将焦点引向了同一个地方——挑战。这是激情的来源，生活中不能没有这东西，所以回想起来，还是开始的那几年是最开心的，问题最多，要学的要挑战的也越多，随着问题变少时间的推移和一些问题的麻木，激情淡去，就只剩一幅懒懒散散了。

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第三方质量服务这个概念，起源于美国这个汽车制造业发达的国度，某种程度上，是由汽车行业本身的特性决定的。对于这样一个资本密集型的行业来说，对生产效率就会提出极高的要求，要求这个行业的上下游的整个供应链条紧密合作，其中的任何一个角色必须就此做出承诺。一旦某个点，某个供应商出现问题，整个链条马上就会收到影响，这个供应商会面临巨额的罚款，这时第三方质量服务就会派上用场了。这个角色基本的要求是反应要足够快，通常是即可行动，同时对汽车行业的要求有基本的了解，比如行业运转的模式，供应商管理的基本流程，产品的防护等等，否则就会犯常识性错误。而汽车本身对安全的要求是第一位的。服务的内容通常包括对零部件的即时分选，把不符合要求的产品隔离，以保证生产不至于中断。分选会发生在整车厂或Tier 1的仓库，有时会在其生产现场。后续的工作就是要追溯到供应商，对其进行质量管制，直到正常为止。这样就延伸出了供应商质量管理，供应商现场审核，CS1，CS2，GP12，GSB, VDA6.3, 这些只有在汽车行业才有的活动，其实，核心只有一个，就是确保整体供应链条的持续健康的运行。


这个行业可以追溯到20世纪的80年代，当时在美国福特汽车大行其道，一个叫Steve Cage的美国工程师，发现一个问题，这个行业浪费非常严重，一些不符合要求的零部件被直接报废，当作废品被处理掉了。供应商对此也无计可施，损失很大，Steve Cage就在自家的车库忙起来了，凑齐了各种工具，车洗刨磨，各种工装，对这些对符合要求的产品进行返修，这些返修品很快被送往福特进行验证，事实证明，这是一条可以行得通的途径。这位工程师很快意识到这个行业大有可为，于是成立了一个公司，叫Product Action，大家一看这个名字，就动感实足，就是要即可行动！这个公司很快在井喷的需求下，迅速发展起来了，鼎盛时期，达到2000多人。很快引起了嗅觉灵敏的资本市场的注意，以很高的溢价，Steve Cage出售了他的公司，去过逍遥自在的日子去了。但这个行业充满了不确定性，某种程度上，是工业服务领域的救火队，对运营的能力提出了极高的要求，并且对汽车行业的要求要有深刻的理解。很快烽烟四起，在2008的金融危机的裹挟下，提起了破产申请。这个颇具行业开拓精神的公司就此消失了。但整体第三方质量服务这个行业依然蒸蒸日上。他的创始人Steve Cage，惋惜不已，在2009年，再出江湖，重抄旧业，成立了Stratosphere Quality。

目前，我国国内，随着汽车行业的迅猛发展，对于第三方服务的需求日盛，随着欧洲和美国的整车厂进入中国，其配套的第三方质量服务公司也一并跟进。一些业内人士也看到了这一机会，也迅速切入。目前行业内比较大网络比较全的公司有FormID， Trigo。FormID来自德国，能提供比较完整的服务，包括产品的分选，工程师服务和相关的培训咨询服务。Trigo来自法国，目前在欧洲是规模最大的第三方质量服务公司，团队遍及全球。Stratosphere 的势力范围主要在北美，南美近几年也开始布局。值得一提的是，一家中国的公司－凯恩迪斯汽车零件分选，专注于汽车零部件行业，从2008年起步，近几年里，迅速崛起，在各大汽车产业积聚的城市圈，都能看到他们的身影。

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作者：张驰老师
六西格玛黑带大师
中国六西格玛奠基人之一

前几天的一次聚会中，有朋友告诉我一件令他烦恼的事情，他最近在运作一个新项目，前天刚拿到工商注册，当晚就接到百度公司的客服电话 ，给他介绍百度推广业务，令他惊讶的是那位百度客服不但准确说出他的姓名，而且一字不差的说出他刚注册的公司名字及业务范围，当时他刚好在规划产品推广的事情，就立即约那位客服第二天来公司面谈产品在百度的推广事宜；第二天，他又接到了不下10个财务记账公司的电话，要给他公司进行记账服务；当天还接到微信公众平台建设方面的服务电话。他只能一遍遍的给对方解释记账代理公司已经找到，后来不堪其扰，干脆拒接所有来电，结果错过了一个重要客户用座机打过来的电话。我告诉他他这种遭遇现在是普遍现象，是大多数人每天都会遇到的：你今天去一个小区看了房子，未来几年都会有各类卖房电话打个不停；你只要在某个证券公司开户了，立即有各类私募电话络绎不绝；只要你的银行账户较为活跃，各类投资理财经理的电话便会铺天盖地......
有人说现在的世界已切换至互联模式，人类已进入互联网时代。近期频繁出现的词汇莫过于“万众创新”、“大众创业”、“跨界”、“颠覆”、“互联网+”，互联网正以前所未有的广度和深度对传统的工业、农业和服务业产生冲击。与互联网企业的热火朝天高歌猛进相比，其它行业尤其制造业却落入全球经济萧条导致的发展困局中，企业看不到出路，一夜之间被推到十字路口，有些迷惘，似乎不和互联网沾边，就要被互联网“夹”掉。让制造业更加一筹莫展的是，紧接着有砖家叫兽发明了更潮的新词“大数据”，宣称现在是大数据时代，然后马上有企业跟进：IBM说自己的大数据方案帮某动物园提高收入30%；谷歌说自己靠大数据分析准确预测了某次突然爆发的流行性感冒；神州租车宣称在全球寻找大数据科学家；一夜之间，如果大佬的聚会不谈论大数据就不上档次；哪个大神不提大数据就像是外星来的“小王子”。
六西格玛这种曾经被作为先进管理创新方法代名词的管理方法在“大数据”时代也有点黯然失色，一些优秀的持续寻找管理创新方法的企业，在早期实施了六西格玛管理，实施了多期六西格玛项目，培养了一大批绿带黑带甚至大黑带，现在又突然遭遇“大数据”，老板被大数据的传说迷倒，梦想着像变戏法一样一夜之间靠大数据提升30%的业绩，黑带们突然有些失宠，不知如何是好了。
老板会武术，谁也挡不住。但对六西格玛的实施企业而言，这次是老板们真心被砖家忽悠了 ，因为只要稍加分析即知，所谓大数据，其实就是把黑带们整天在工厂里玩的那套东西放到社会上，扩大范围而已，如果工厂系统内的数据是“小数据”，那么把在消费、生产等所有过程产生的各类信息统统收集起来，就成了所谓“大数据”，以此做原料，对这些数据进行过滤、加工、筛选分析，就可以得到有用的信息，为决策服务。IBM的大数据解决方案在动物园应用后通过对游客行为大数据的分析就可以得出游客的偏好，从而在适当的时间、适当的地点、对适当的人群针对性推送他们所需的服务，从而显著提升成交概率和营业额。传说华为曾应用阿里平台产生的大数据研发出一款有名的畅销手机机型。由此可知，大数据对六西格玛人而言，并非新鲜事物，对制造业而言，也绝非新东西。为了确保产品质量，生产产品全过程中必须收集和分析数据，从手工作坊时期，铁匠们对数据的理解和应用水平不会比现在大数据时代砖家们提出的一套理论差多少。现在大数据概念的发现和应用，主要是那些原本就管理基础薄弱、没有数据意识、不重客户体验的服务业的自我革命。如今，遍布优秀企业的六西格玛黑带基本个个是数据达人，数据是原料，黑带们可以以此加工出一盘盘脍炙人口的好菜。所以推行六西格玛的企业老板不必被大数据的概念冲昏头脑，你的企业就养着一帮大数据行家呢，黑带们也不必妄自菲薄，或固步自封。大数据在各行业的应用现状值得早早开始实施六西格玛的制造业深思，服务业正在弯道超车，制造业的黑带们是否该做些什么？
回到大数据的本质，数据是流程的影子，没有数据，对流程的测量、分析、改进、控制等动作就无法精准实施。大数据是把六西格玛的研究方法和研究视野扩展到一个行业，借助互联网的普及和数据采集技术的长足发展，大数据的应用和研究允许研究者从一个行业全局和客户总体的高度去把握行业本质和消费者行为。结合流程分析技术，大数据应用可以发现传统流程的缺点、盘活闲置资源、简化流程；结合客户流程仿真技术，大数据应用可以精准预估客户消费行为和消费习惯，从而做到精准的产品营销。
黑带们至少可以从大数据概念获得如下灵感：
1.从更高的层面、全价值链的数据分析，借助大数据预测产品趋势和客户未来的消费需求，从而为企业新产品研发提供决策依据。

2.借助网络大数据，在本公司问题解决过程中从网络寻找问题原因和解决方案，从而扩宽思考面和加快问题解决的进程。


大数据时代六西格玛没有过时，实施六西格玛的企业在大数据时代可以获得先天的进化优势；大数据时代六西格玛黑带更没有过时，从无处不在的大数据中淘金能给企业和个人带来更大的价值和发展空间。 收起阅读 »

在中国传统社会中，那些耗费体力、进行重复劳动的工匠们，与舞文弄墨的读书人相比较，地位是卑微的，尽管他们创造了无数令人惊叹的物质文明。在古代西方，工匠们的地位和中国大体相似。工业革命之后，机器化大生产代替了之前的手工劳作，工匠一度被认为将会被时代淘汰，而实际情况却并非如此。

美国著名社会学家和思想家理查德·桑内特的专著《匠人》，为我们重新认识工匠的历史价值及其精神寓意提供了新视角：在科学技术日新月异的今天，尽管很多工作被机器人替代，但是工匠身上所拥有的精益求精、专心敬业的精神品格是代替不了的。

工匠精神的时代内涵
匠人也称为工匠，一般是指技艺高超的手艺人。而这些人身上所具备的严谨、专注、敬业精神，被称为工匠精神。从历史的维度来看，工匠是现代社会之前的一个群体，他们的工作和劳动，主要依靠手工完成。工业革命之后，机器化大生产代替了手工作坊的生产，工匠逐渐受到了冷落。然而，在机器化大生产的时代，更注重产品的精度和品质，这和工匠精神不谋而合。
在由“匠人”、“匠艺”、“匠艺活动”三部分组成的《匠人》中，曾任纽约大学、伦敦政治经济学院教授的理查德·桑内特跨越了历史时空，用冷峻理性的笔触，梳理了西方历史上匠人的社会地位、劳动生活状况以及错综复杂的社会关系。
从古罗马的制砖工人到文艺复兴时期的金匠，从巴黎的印刷社到伦敦的工厂，都是他笔下探讨的对象。据他的考察，可以这么讲，科技越是发达，工匠精神越发重要。当今社会，并不是一味地鼓励人们去当从事手工劳动的工匠，因为手工作坊的生产方式已经不去复返。
笔者要说的是：我们可以不做工匠，也不可能人人都成为工匠，但是工匠精神值得学习。在高新技术主导工业生产的今天，工匠精神显得尤为宝贵。


工匠精神在中国的缺位
坦白地讲，不少中国人对于工匠心存偏见，甚至有些看不起。而在我们的邻国日本，如果你被称为工匠，这意味着你受到了极大的尊重。只有一个行业内非常专注、做得出类拔萃的人，才能被称为工匠。如果你的面食做得很好，旁人就会称赞你是一个好工匠。工匠会根据气候、温度的因素，结合面粉的实情擀面，然后做出独此一家的面食。
同样，创建了两家世界500强公司、日本“经营之圣”稻盛和夫就是一个具有匠人精神的企业家，他曾说：“企业家要像匠人那样，手拿放大镜仔细观察产品，用耳朵静听产品的‘哭泣声’。”除此之外，三菱、日立、新日铁等大型企业，都具备彻底的工匠精神。
有人之所以对工匠心存偏见，认为工匠所从事的劳动，是重复性的，没有创造性可言。实际上，工匠在整个企业的生产流程中扮演关键角色，一切有关生产的设计、蓝图、标准，都依靠工匠和熟练的技术工人来实现。换句话说，没有技艺精湛工匠的企业，企业发展的目标无从实现。
工匠从事的劳动固然是重复性的，然而好的工匠，在工作中能不断发现新问题，改进生产工艺流程，从而提升生产质量和效益。无数事实都表明：企业生产技术的创新，不仅仅是专家和工程师的事情，工匠同样大有可为，央视播出的系列电视片《大国工匠》中则有更直观的表现。
谈及工匠精神，我们都会不约而同地想起瑞士手表。手表作为一种高精密的器物，完全是由手工制作完成。而瑞士手表之所以名扬世界，就是因为精准、精确，工艺细致入微，工匠精神在此呈现得淋漓尽致。
除此之外，德国的工匠精神也值得我们敬重。德国管理大师赫曼·西蒙在《隐形冠军：21世纪最被低估的竞争优势》曾指出：德国保持所在领域出口世界第一的秘密，就在工匠这群“隐形冠军”身上。
这群“隐形冠军”有一个共同特点，就是都有优秀的手工艺传承，具有令人尊敬的工匠精神。德国企业家认为：一个专注的技能操作工人（工匠）和科学家没什么两样。“德国制造”成功的背后，有着庞大的工匠群体以及工匠精神作为动力支撑。德国的工匠精神在多方面都有呈现，如许多家庭主妇煮鸡蛋要用量具精确量出水的容量，煮面条同样要用天平称面条的分量，以此保证精确性。


有媒体统计，截至2012年，全球超过200年历史的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。这些“长寿企业”为什么能存在，因为他们都在传承着匠人精神。
回顾我国历史，春秋时期，鲁班便发明了木工工具、攻城器械、农业机具、仿生机械等，被视为工匠的典范与祖师；东汉张衡发明地动仪、三国诸葛亮发明木牛流马、北宋沈括撰写《梦溪笔谈》、明朝宋应星撰写《天工开物》，自古以来我们似乎并不缺少“技近乎道”的源流。《增广贤文》言：“良田百顷，不如薄艺在身”。在中国传统社会中底层人眼里，再多财富也有失去的时候，唯有一门手艺可保证衣食无忧。正是出于这种朴素的认识，民众愿意学手艺，还愿将手艺练得越来越好，工匠精神就这样在无形之中逐渐形成。
可是，在儒家“万般皆下品，唯有读书高”的理念下，“读圣贤书”才是正途，当工匠不能出人头地。这在某种程度上阻碍了我国古代科学技术的持续发展。而今天的情况也并不乐观，人们趋之若鹜的是当官、做老板、成为大明星，热衷于创新创业。
另外，在中国教育机构中，依然在崇尚所谓“精英教育”，似乎唯有培养“能干一番轰轰烈烈大事业的人”才算是成功教育。当下中国对工匠以及工匠精神的理解，从知识精英阶层到普通百姓，都缺乏客观公正的认识。

“制造强国”急需工匠精神
当前，中国正在由“制造大国”向“制造强国”迈进，这对于企业的生存发展而言，其实提出了更高的要求。不得不说，我国企业“短、平、快（投资少、周期短、见效快）”的心理和行为尤为明显。有的企业往往为了短期利益，忽略了产品质量。
中国企业界，目前不仅需要大批技术过硬的工匠和技术工人，更需要努力培育工匠精神。而工匠精神与企业精神中的诚信、担当、创新和坚持，都是同根同源、一脉相承的。工匠精神不仅仅可以帮助企业制造出高品质的产品，还可以使企业实现真正的持续发展。

回首改革开放以来三十多年我国企业发展之路，诸多企业强调经济利益至上的理念。在竭尽全力追求快速盈利的动机下，这些企业当然不可能在产品制造、生产方式和经营管理模式方面下硬功夫。
近年来，随着各类企业竞争的日趋白热化，一些企业慢慢开始重拾中国传统的工匠精神。可是也有一些企业家，为了迎合潮流，也为了给自己贴金，经常将自己的企业与大数据、互联网等概念捆绑在一起。大数据、互联网当然是未来企业发展须臾不可少的，问题在于，有些企业本身规模不大，产品质量、产品规模和产品口碑还在“低位运行”，对他们来会所，最根本的，还是扎扎实实苦练内功，在企业管理、产品研发、产品生产中，大力培育工匠精神。
对此，王石就曾提出这样的忠告：“别在我面前说大数据，中国企业缺失工匠精神。”
中国企业培育工匠精神，是一项迫在眉睫的议题。在笔者看来，首先是作为教育机构要转换教育思维。当前的各类学校，重视书本理论，忽视动手实践是一大通病。大力加强实践教育，让“心灵手巧”成为衡量人才的标准，尤其在职业教育与应用技术教育中要予以体现；其次是企业要有奖励工匠的体制机制。
在一些企业，工程师和管理者、市场营销人员的工资福利待遇要优于工匠和技术工人，这无疑是在戳伤工匠群体的劳动积极性和创造性。技艺精湛的工匠，应该在企业内部受到应有的重视，多注重从政策上对工匠倾斜，奖励的辛苦付出，对企业发展可收事半功倍的效果；还有，工匠和简单从事体力劳动的群体不同，他们的劳动中闪耀着智慧的灵光，具有创造性和开拓性，社会各方对他们理应有足够的予人文关怀。只有全社会理解并高度尊重工匠群体存在的意义，工匠精神的培育与弘扬才拥有广泛的群众基础。

大国工匠为何高贡献低薪水？
中国商飞大飞机制造首席钳工胡双钱。在35年里，他加工过数十万个飞机零件，竟然没有出现过一个次品。严谨的工业精神，让人肃然起敬。然而，作为国企的一线工人，精湛技术给老胡带来的仅仅是一摞摞的奖状证书，而不是让人艳羡的收入。一直到一年多前，老胡一家才从住了十几年的30平方米的老房子搬了出来，贷款买了上海宝山区的70平方米的新家。
大国工匠的价值，没有体现在应有的高收入上，这让人感慨。
而与胡双钱的“低薪水、高贡献”相对应的是，国企高管的高薪。动辄百万元的年薪，触痛了公众的神经。前不久，中央下发了被称为“限薪令”的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，全面调降国企高管的薪水。
人才为何重要？人才是企业创新的基础，是盈利的前提。在知识、技术与创新越来越密集的今天，人才也越来越重要。在创新与技术密集型行业，企业除了支付较高的薪酬以外，还要提供股权、期权激励，才能留住人才、维持企业的竞争力。
在正常情况下，一家企业的职工，其价值应由稀缺性决定，人才越稀缺，企业要付的薪水就越高。于是我们看到，以经验积累和熟练程度为代表的高级技术工种、知识和管理型人才的工资近年快速上涨。长三角、珠三角，普遍性出现了高级技工匮乏的现象；甚至早在十年前，高精密、数控制造领域的高端人才的年薪就高达二三十万元。
但是，在航空工业，能用手工打造超精密零部件的高级钳工——胡双钱，其工资收入并不高，还长年住在30平方米的老房子里，这是为什么？不少国企的激励机制存在大问题，不是用市场化的薪酬（包括期权、股权）留住人才，而往往寄托于苍白单薄的“理想”“忠诚”，甚至利用国企的垄断地位“卡住”人才。

为什么一些国企会怠慢人才？
一者，不少国企管理者，更关注垄断地位、要素优势，而不是人才本身。
胡双钱留在中国商飞，因为这里有他的“大飞机梦”，这里是全中国唯一能让大工匠们、科技人员们参与大型商用飞机项目的地方。胡双钱只能在这里实现理想，也就不得不忍受较低的工资。对大多数人来说，理想是苍白的，需要直面现实生活。有胡双钱的手艺，他们可以在制造业的其他领域获得远远高于此的薪酬，改革开放的三十多年，也是国企的技术工人和其他人才系统性下海的历史。
所以，国企领导者不要总沾沾自喜于员工的“奉献”精神，仗着国企的行政垄断、自然垄断地位，抱持“只此一家，别无分号”，“爱做就做，不做走人”的心态，不体恤一线人才的理想和疾苦。
其次，国企管理机制僵化，薪酬不能反映人才的市场价格、不能反映其对企业的贡献值。
如果国企也像BAT等互联网企业，对人才实施高薪、股权和期权激励，那么政策也往往会异化为个别国企高管及其裙带者的特权，没能落实到真正的人才（特别是一线人才）上。这就是饱受诟病的央企高管畸高薪酬问题的背景。所以，事实上，国企在薪酬激励方面，面临着对一线科技人才加薪、对高管层减薪的两个问题。
人才为创新之本，航空、铁路、基建等领域的大国工匠、研发人员、项目管理人才尤其重要。要落实创新驱动，就要做对人才的激励，薪酬、股权激励就要向真正的人才倾斜。这需要加快国企改革的进程，理顺国企的委托-代理困境，实现人才价值的市场化，而不是单纯用所谓“奉献精神”甚至垄断地位，留住大国工匠。

内容来源：上海证券报/东方早报，嘉峪检测网整理，转载请注明出处 收起阅读 »

DOE（Design Of Experiment）并不等同于试验，DOE之所以存在，根本目的是为了节约时间，提高试验效率，DOE不是试验本身，而是试验方法，这是其本质，试验是要花费时间和成本的，即使世界上没有DOE，也有试验，也有试验的设计，DOE就是一种节约型的设计而已。

我不是唯工具论者，我始终认为工具是死的，特别是对于像PCB这样生产过程复杂的制造企业，不管是一个应用工具而或一套管理方法，如果脱离了其使用本质，远离生产过程，坐在办公室里就能完成工作的方式，其结果也只是成为了另一件工具罢了。如果我说DOE其实并不难，恐怕一堆砖头就要过来了，大家普遍觉得DOE不好学、知识含量大、统计基础难掌握、田口法又不知所云，但这些原因并不在于工具本身，我要讲的是：“你用，或者不用，DOE就在那里，等着你”
之前在网上看过一个叫《三个罗密欧与一个朱丽叶》的DOE案例，摘录下来跟大家分享，通过这个案例，我们能很容易地理解什么是DOE，了解到其遵循的三项基本原则：均衡性（Balanced）、随机性（Randomization）和重复性（Replication）。同时也能体会到使用DOE其实并不需要什么高深的技术，人人都可掌握，甚至在日常生活中也可以运用。

这个案例是Symphony Technologies公司执行总监Ravi与他两位朋友Naren和Deepak的真实故事，他们当年通过实验设计的方法发现了女孩Renu对Deepak情有独钟，最后他俩真的喜结连理，成就一世佳缘。

聪聪、明明和帅帅在大学时每天都一块上学。一个阳光明媚的早上，他们经过一家别墅时，一个叫丽丽的女孩冲出了家门，留给了他们一个含情脉脉的微笑。哇！真漂亮啊！他们惊呆了，三个年轻人很庆幸他们的重大发现，相约每天同一时间经过这栋别墅。他们都喜欢上了丽丽，并且想追求她，但理性告诉他们，丽丽只是喜欢他们中的某一位。他们很想知道这个女孩到底喜欢谁？但都不好意思直接去问。于是，他们发挥聪明才智，设计并实施了一系列实验来确定丽丽所钟情的对象……

他们按设定的方式单独、两两或三人同时经过丽丽的家门口，测试丽丽的反应，以便确认丽丽到底喜欢谁。实验安排如下（见附件）

：
显然，帅帅是明显的赢家，聪聪和明明握住帅帅的手，祝他好运。

DOE是研究如何制定实验方案，以提高实验效率，缩小随机误差的影响，并使实验结果能有效地进行统计分析的理论与方法。其基本思想是英国统计学家R.A. Fisher提出的。在这个案例中有三个因子(Factor)：聪聪、明明和帅帅，在实验中所有因子都有计划地被故意改变，并测量每次实验组合时的响应；当事人有两种状态：在场和不在场，这种因子被故意改变的状态就称为水平(Level)。一个有效的实验设计可以在同一次试验中改变多个因子，这将大大降低实验的次数，而且能够获得足够的信息使结果可信。

测量的目标变量叫响应（Response），它被表达为丽丽是否出现。而响应的不同称为效应（Effect），可以用上述的分析图来表示。这个案例中所进行的实验是均衡的（Balanced），因为每个人在每种状态下被测试的次数是一样的，这样有助于其公平性。

而不同人员组合的出场顺序是通过掷骰子随机的（Randomization）决定的，非随机性的实验中外部因素会以系统性的方式影响到响应的结果，这种风险就是噪音（Noise）。实验进行了两周，是为了满足其重复性（Replication）的要求，这样可以得到更多的信息，有利于提高评估结果的可信度，但过多的重复次数显然会增加实验过程的成本。

回头再看看两个周日的实验出了什么差错呢？为什么丽丽对帅帅的出现没有作出响应呢？原来，在第一个周日，丽丽的父亲因为琐事将她关在了屋子里。丽丽的父亲是这次实验中不可控制的外部因素，它会随机地突然出现，影响丽丽的响应从而混淆实验结果。看来用潜在变量（Lurking Variable）定义丽丽的父亲最合适不过了。在第二个周日，丽丽因为心情不好而没有如期出现。毕竟她是人，不能期望她的行为总是保持与统计的规律一致，这就是在实验中经常会遇到的实验误差（Experimental Error）。

DOE固然是一种高级的质量工具，也的确有着非常复杂和庞大的理论系统和统计知识，要说懂，绝非易事。但我们没有必要去崇拜或者惧怕它，在品质管理的过程中，我们的目的是为了解决问题，而不是作学问搞研究，只要结合实际的需求，把握住其应用本质，再荆棘丛生的路，也终究会豁然开朗，柳暗花明。


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读“以客户为中心，创造价值”有感
董事长强调对工厂的要求就是要把有悖于“以客户为中心”的情况进行汇总和修正，不要以自我为中心，要以客户为中心。作为工厂品质管理部门分析汇总出以下3点常见的以自我为中心的现象：
1、 已建立了品质标准或有处理方案，强加给客户接收。工作中我们时常将我们的标准或方案强加给客户，忘了客户才是给我们订立标准的人。如1000PCS管件批量生产出货时，外观、包装按一般水平Ⅱ正常检验，允许水准AQL=0.65进行判定，不合格品率1.25%。满足标准要求，同时考虑到运输导致不良，多发15pcs管件随柜出货。结果客户不接收，作为质量管理，我们要考虑的是如何降低或消除1.25%的不合格品，而不能以符合标准，并随柜多补部件作为补偿。这是明显的以自我为中心的案例，也是质量管理的发展方向，质量由符合性质量发展为适用性质量，从而提高到全面质量。换个角度讲客户只接收0缺陷质量；
2、 建立了质量接受标准，检验出不良。客户让步接收后减缓了我们改善的进度；工厂生产出货难免出现让步接收的情况，但就是一次的让步接收会使我们认同不良的存在，停滞了改善的脚步。如外贸部分项目客户在工厂验货时，偶有一次因交期或其它问题让步接收外观问题时，总会成为我们下一次不良的借口。特采或让步接收不代表不是问题，只是针对此次问题的单项处理方案，不能做为常态。
3、 客诉或异常问题发生后，一旦是采购物料的问题就会松懈。将问题一股脑的推给供应商，你给我分析吧，你给我回复吧，再不行你给我赔偿吧。进度上也会落下很多。多数只是收到了回复或进行了赔偿，但问题真正有没有改善或后续来料情况,很少去跟进。这也是我们没有重视客户，没有以客户为中心最常见的表现。客诉或异常发生时首要的是尽快解决问题，再找出预防措施。对客户来讲我们就是他的供应商，我们应该承担一切问题的解决处理，而不会考虑是我们的问题还是我们供应商的问题。这就要求我们考虑问题要站在公司层面上而不是一个部门层面上，作为对接业务，对接客户的点，我们要第一时间分析问题，即使我们供应商问题也要协助分析处理，建立跟进机制，对供应商回复的报告要求签核意见回传，并跟进后续来料情况作报告回复。
对此如何真正的去落实以客户为中心？
1、 外部客户进行客户分类管理；我们的供应商分A、B、C类，同样我们的客户也要分A、B、C类管理（这个分类不仅仅是停留在业务电脑里）。以客户为中心就是企业从以产品为中心向以客户为中心进行转变，即传统的产品推销转变为市场营销，产品有好坏，同样的客户也有好坏，换句话说客户价值有高低。建立客户基本情况调查表，客户信息、客户所在区域及环境、路况、对产品的使用情况、订单情况、信息回馈情况等；根据客户订单建立车辆履历卡，车辆基本情况、售后服务情况。这样可以归纳总结不同地区不同客户的需求，做到针对性服务、个性化服务；以客户编号为订单号，由客户编号进行追溯。对A类客户原材料及零部件改变原状态标识，增加一个标签，客户产品的**部件，这也是智能物流中物质=信息的关键。
2、 内部客户建立监督考核，由产品创造价值获取利润逐步改为由客户创造价值获取利润。我们时常将我们下一工序，下一部门不当作客户。交期、质量时常满足不了要求，反正在工厂，你就等着吧，或者不良了我来返修/工即可，下一工序或下一部门往往都是被动的接收。现阶段虽然难以对感知效果进行操作，但我们可以建立监督考核，各部门找出自己的客户部门，每月绩效引入客户部门的评价考核，由客户部门对上一部门相关的业务指标进行考核。
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做了多年的SQE，见过各式各样的供应商，也经历过供应商各种各样的对待，感受颇多。那些产品质量好，客户服务好，项目管理好的优质供方咱就不多说了，想起他们就觉得SQE这份工作真是美差。而牢牢印在心头的，往往是“店大欺客”型的供方——说不出的痛啊！

供方质量工程师最怕的其实是“无知”型的供方。有些供方态度很好，甭管他是靠什么门路拿到订单的，从一开始对我们客户代表态度就很谦虚。“没事献殷勤非奸即盗”--这话还是有点道理的，我一般碰到态度特别好的供方都会很警觉的——他们往往要么是心虚，本身没有能力（技术质量水平不高、人力资源不够等）及信心做好这个项目，担心项目后期会出现棘手的质量或交货期问题（多数情况他们厂内已经经常有此类客户投诉），所以一上来就争取跟客户代表搞好关系，以备将来不时之需；要么是实际设计制造水平很低，对项目产品并没有成熟了解，急切希望客户能为他提供技术支持。遇到前者，如履薄冰，整个项目都要小心翼翼，恨不得每件事都亲自帮他们做了才安全；遇到后者，就只能阿弥陀佛，自求多福了。而“欺客”型的供方是不需要担这么多心的，但也分为几种，风险不一。

一种是的确自身条件很好，订单饱和。设计、工艺、设备、生产管理都不错，质量管理体系运营良好，全厂工作效率比较高，市场部源源不断的有订单，所以懒得理你这些不大的客户，甚至不想接耗时费力、盈利不多的订单。

一种是厂子很大，分部门太多，管理太散，每个项目参与人员过多，却没有能独当一面的项目管理人员。也就是没人专门负责每个客户的要求。供方管理，都没人能让你专门管，肯定就理不顺了。尤其是这种大厂，无论知名国企还是资深私企，员工往往有着“我们厂很大，人际关系太复杂，什么事都由领导说了算”的心态，导致三个和尚没水吃。做项目的客户质量工程师往往步履维艰，进展缓慢，有时候做事情都不知道应该去找谁——哪怕找到供方领导也未必起作用。结果，客户的很多要求就只好由还瞅着下一个订单的销售经理在那里瞎忽悠了。此种供应商是非常危险的，很有可能因工厂管理不善出大的质量事故。我们加拿大总公司最近就是因为采用了一个大型中国知名国企的产品出了很大的质量事故，而对整个中国供应商的产品质量都产生了怀疑。

还有一种“欺客”型的供方要好一点。他们自身是跨国公司，产品技术、质量、销售、工厂管理都很到位，订单量也不错，平时很少出质量问题，所以对客户代表有点爱理不理——时间都用在抓别的项目进度上去了，没功夫跟客户多说。这种跟客户懒于沟通的供方往往也不太需要客户操心，可能在项目执行过程中会出现一些因没理解清楚客户要求的小问题，但一般都会及时解决（公司有良好的质量管理系统），也算优质供方吧。像这种供方，如果有大金额的订单他们对客户也会相当重视的。比如我们公司开始在一家韩国供方的中国工厂试制一小批产品，我去厂里验货时因为不知道我们将来会不会大批购货，他们对我都非常冷淡。后来因为他们产品的设计、质量、交期都不错，我们加拿大总公司决定大批量下单，结果我们再到他们厂里去，他们厂门口居然挂着中国旗、韩国旗和加拿大旗热烈欢迎。

最后一种，就很奇葩了，以中国的私企居多。本身工艺设备、技术质量等等也就属中等水平，特长就是老板会销售，不管钱赚多赚少订单都非常多，工厂也持续在扩张。员工流动性特别大，销售和项目管理人员的工作量和工作压力非常大，因而他们经常不想接待客户代表，但又不像国企的销售饭碗稳定， 所以他们就只好当着客户的面态度很好，转身根本没把客户要求的细节放在心上，质量问题百出，如果这个客户是“小单客户“的话。最近我就遇到了这样一个“店大欺客”的供方。加拿大总部只喜欢报价低的中国供方，而这家中标的中国供方也不是傻子，拿到标就给我们安排了最弱的项目经理，从来没做过加拿大项目。身为SQE的我不可避免的成了这位年轻供方项目经理的免费老师，恨不得手把手教他加拿大产品认证的流程，人家还不领情，嫌我们单子小要求多。作为中国人，我也希望中国供方多拿订单，可很多中国供方对待客户喜欢搪塞应付，供方内部各部门合作缓慢，把难题都推给不太懂行的年轻项目经理的作风让我非常头痛。只好主动联系供方工厂里专业和责任心都很强的技术人员一起来帮助项目经理把工作做到位。一面像悍妇一样对供方严格要求，费尽心机落实各项工作，一面还要多做沟通，不要让加拿大方感觉中国供方办事不力。真是被人卖了还要帮人数钱啊！

不可否认，中国制造越来越强。但，什么时候绝大部分中国供方也能像欧美日韩企业那样言必行，行必果呢？

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俗话说得好，女怕嫁错郎，男怕入错行
作为一名质量人，我也来说说我对质量的爱恨情仇

进入这个行业，也是一个很偶然的机会
那是02年推荐工作，我进入了一家温州集团公司
因为是学机械制造，就当上了一名数控操作工

因为个子比较小，再加上刚毕业，没有什么企业工作经历，又要天天加班
让我备感困顿和失落，有点儿怪学校为什么把我们推荐到这种工作
正当我快熬不住的时候，数控车间原来的检验员突然有事要离职
车间主管找到我，问我是否愿意接替

这里补充一下，因为当时进入这家公司，数控车间是要笔试的
我当时100分的试卷我考了92分，听说是那一批30个人第一名
所以车间主任对我印象比较深

我当时因为对数控操作确实吃不消
再加上干了将近一个月，对检验员工作也有一定的了解
所以我很爽快地答应了车间主任的提议
就这样，我开始迈进了检验员行业，开始了自己的质量人生涯！
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没有一个老板想把自己的企业做垮，但为什么中国企业的平均寿命只有2.9年？在国内企业普遍缺少应对经济危机经验，且又不病不治的惯性思维下，产业结构的升级、产能过剩调整的经济新常态不期而至，面对这次生死劫，企业路在何方？

新常态下的企业救赎之道****

据统计，中国企业的平均寿命只有2.9年，规模以上企业的平均寿命不超过七八年，我们身边能活过20年的企业有多少？30年的又有多少？大多已经从昔日的辉煌走向了今天的没落。在企业经营者心态普遍浮躁下，企业不病不治，管理者缺少了对企业冷静的思考和理性的分析，缺少了对管理规律的理解和敬畏。
目前中国经济的增速已经从高速阶段进入了中低速阶段，新常态下的经济增速在数年内将持续低于7%，如果再去掉通货膨胀因素，意味着整个市场的需求都在放缓，意味着未来的几年还有大批的企业即将倒闭。为应对国内国际市场的竞争形势，中国经济不得不面临产业结构升级、产能过剩调整的“新常态”。企业以前接订单是为了发展，现在接订单意味着生存，在面对狼多肉少、价格持续下滑到勉强保本的鸡肋订单时，企业都在争破脑袋。有些在资金链、核心竞争力、管理等方面存在问题的“亚健康”企业陆续开始倒闭，还有不少企业徘徊在生死的边缘。
在实体经济空心化加剧，利润又入不敷出、生存难以为继的今天，企业需要挽救的，远不仅是企业的管理体系和制度，而是管理者的意识和思维导向。危机的表象在企业，实则根源在领导；看似是企业管理的问题，实则是管理者的经营理念问题。目前的经济危机困境中，企业需要先活过来，再活下去，然后活得更好。下面从危机化解、风险规避和机制建立三个层面进行探讨。
一、资金链危机的梳理与解决——有效盘活现有资产
资金链是一个企业经营状况的晴雨表，也是企业生存的基础和保障。国内企业习惯于顺水行舟，习惯了三个锅盖盖五个锅的发展模式。在宏观经济向好时，对资金链的要求相对宽松，其弊端尚不易显现，而一旦经济形势出现逆转，就会哀鸿遍地。
在目前经济形势低迷时期，优良的资金链是企业生存的王道，谁能储存足够过冬的“粮食”，谁就能见到明天的太阳。而有效盘活现有的资产，正是保障企业资金链的重要一环。有效盘活资产可以从七个方面入手：
1、 盘活企业的应收账款。存在应收账款的企业，财务部门可对应收账款进行统计和分类，如，账期内欠款、超账期但业务正常欠款和呆死账等。对第一类，可制定压缩账期的优惠政策，力争压缩到企业可承受的范围；对第二类，要逐一分析原因，然后由业务员进行追缴，财务或第三方部门协助；对第三类，如果情形复杂或数量较大，可成立清欠办，采取针对性措施清缴。对以上各类欠款的清理，高层最好能直接参与，要有落实、有监督，并辅以奖惩措施，而且在欠款追缴后，政策也要同步跟进，避免之后的反弹。
2、 盘活企业的内部资产。企业冗余的内部资产，不仅沉淀了资金，产生了折旧损失乃至报废，而且增加了这部分资产的管理成本，还容易衍生系列的管理弊端。因此企业可组织一次资产大盘点，将固定资产的闲置部分进行变卖或对外租赁，对流动资产中的原料、半成品、成品、备品备件、废品等，进行一次彻底的整理和整顿，留下必备的库存后其余变现；然后，再对亏损和无价值的业务模块，直接进行调整或者砍掉，以便将有限的资源应用到急需的刀刃上。
3、 拓宽企业的融资渠道。除了正常的金融机构融资外，企业还可以考虑上游供应商、下游客户以及内部员工的融资。通过对客户综合分析后，筛选出适合战略合作的客户，利用双赢的政策进行间接性融资；同时，制定内部员工存款优惠政策，只要企业能够诚实守信，确保员工能随取随用，吸纳员工及指定亲属的存款并不困难（为防止陷入非法吸收公众存款罪，融资时要避免针对不特定人群）；再就是，充分利用银行机构的金融政策，用存款的杠杆效应换取较高数额的承兑，之后尽量以承兑支付外欠款，再用回收的货款去不同银行连环兑取。这种放大效应，可阶段性缓解资金的紧张。
4、 实施灵活的产品价格策略。红海竞争阶段，不再是一个价格打天下的时代，对不同的竞争区域，可实施区别性价格或返利政策，用销量来摊薄企业的各项费用和加快资金的周转；对特殊、量大订单，只要在产能允许的情况下，微利甚至保本都要争取，哪怕不考虑分摊的间接成本，因为这订单或许意味着是另外一个企业的救命稻草。依靠规模效应，还有利于降低采购成本和吸纳优秀员工，尤其在市场一片萧条时，这种效果会更加明显。只要比其他同行能多坚持几个月，就有可能就迎来转机。
5、 统筹支出计划。企业的支出每天都在发生，这是资金链的输出端，其重要程度不言而喻。在薄利的今天，支付的进度将直接决定资金链的紧张程度。因此对所有的付款支出，要制定不同类别的支出周期标准，必要时进行集权。而且还要制定周、月付款计划，以对资金的出入做到了如指掌，就能从容应对。
6、 保住核心客户。核心客户决定了企业是否会有源源不断的订单和资金收入，是企业资金链的主要输入端。根据80/20原则，为企业创造价值的客户大约只占20%。老板以前是否甩手掌柜不重要，但该阶段走访核心客户应该成为重点工作之一，在联络客户感情的同时，了解他们真实的需求和企业的问题，然后有的放矢的进行解决。
7、 保住核心员工。资本实现价值靠的是人才，而核心员工是资金链有效运行的保障。当企业资金出现紧张时，往往容易人心惶惶，甚至人员动荡。此时老板在员工心目中的人品和威信，将决定人心的背离程度。但无论如何，信心和希望都至为关键，这阶段即使再难，老板都不能灰心，“这杆旗”具有传染带动作用，一旦员工信心崩溃，企业将随之倒闭。所以，要在争取员工理解的同时，开诚布公的与核心人员一起协商如何渡过难关。人心齐，泰山移，再难还能难过当初一穷二白的创业吗？
二、经营风险的规避与控制——建立风险预警机制
人无远虑，必有近忧。在实际经营过程中，企业会遇到许许多多的“陷阱”，任何一个“陷阱”都有可能置企业于死地，只有管理者有超前的意识并做相应的预防，企业才会安然无恙。但国内企业的思维习惯是不病不治，决策者往往沾沾自喜于眼前的那点成绩，总在设想乐观的一面，而很少去思考，一旦风险来临或决策失败后，自己该如何应对？即使有时意识到组织需要变革，因看不到危机的紧迫性，也就得过且过。
生于忧患，死于安乐。眼下处境艰难的企业，当初无一例外危机意识不够，缺少了居安思危的前瞻性思维，当经济危机不期而至时，羸弱的“身体”便无法承受暴风雨的洗礼。看一下强大的微软，比尔盖茨认为微软离倒闭永远只有18个月；在日本松下公司内，随处可见泰坦尼克号撞向冰山的警示画面。因此，防患于未然是一个健康企业必修的功课。在企业的风险预防控制上，可以从以下几个方面入手：
1、 欠款风险的等级划分及控制。财务部门日常应将企业的对外欠款和计划用款进行统筹，并建立起预警机制。例如，根据不能及时支付导致的风险后果，可分为ABC三类：A类为银行、客户起诉或政府职能部门的欠款等，一旦不能支付将直接将导致账户查封或无法后续经营，这类欠款须有财务、办公室等两个以上部门的双重风险预警系统，以确保有足够的筹备时间和备选方案；B类为企业正常运营资金、工资等，这类资金可考虑一定时间内的备用金制；C类为供应商及其他类欠款，可根据合同提前编制付款计划，万一届时资金紧张，根据预警提前跟对方沟通，尽量将工作做在头里，而非一拖再拖，把企业的信誉都拖没了，给本已紧张的资金链雪上加霜。
2、 风险客户的分析及控制。营销部门最好能对客户的利润贡献率进行排名分析，将风险客户让渡给竞争对手。简化利润率公式为：（销售单价―直接成本单价）×期间销量―账期资金贷款利息―返利优惠―销售提成。对负利润客户，企业可重新商定合作条件或者逐步收缩放弃；对账期偏长却又贡献率较低的潜在风险客户，把回款周期逐步按计划压缩至正常。这种利润率排名，还可作为市场价格变动时制定区别政策的依据。
3、 资金占用分析及控制。流动比率和速动比率是企业健康生存的两大关键指标，而有效提高资金周转率和资产利用率是经济低迷时期的重中之重。因此企业有必要对原料、辅料、半成品、成品、流动现金和客户货款等各项资金占用情况进行梳理、分析，针对存在的问题加以调整。而在压缩存货时，仅仅为压缩而压缩会事倍功半，最好能结合流程的同步优化来进行。即使企业的必备库存，也要制定相应的合理库存标准，并定期进行库龄分析和库存周转率分析等，以防止呆滞库存和资金的不合理占用。
4、 资金消耗分析及控制。在同质化竞争日趋严重的薄利阶段，一个企业的成本控制能力决定了企业的市场竞争力。因此，企业有必要对营销费用、管理费用、财务费用和制造成本等进行系统的分析，在分析这些静态和动态的数据时，要结合采购、生产加工、产品储运、销售、服务和技术研发等各个业务流转模块，进行“三对比”：对比历史数据、对比目标要求、对比同行业数据等，找出不合理的项目并针对性解决，然后再对领用料、配件消耗、办公费用等等进行定额管理，同时也要跟进节奖超罚的配套措施。而对生产部门，则要结合人均工效的考量等。
5、 市场风险的应对及控制。从客户需求的角度看，企业的竞争力取决于品牌的地位、产品的价格、质量、交期和服务等，除前两者与品牌因素有关外，其他任何一个环节的问题，都有可能导致客户的流失，进而影响到企业的发展。企业如果能将这种生存的压力传导给每一位在岗的职工，让员工在危机中对待自己的工作，那企业的竞争力将会大为改观。具体可以利用利润倒逼法，将内部业务模块客户化，让下工序根据一定的标准来评价上工序的工作，以此考核上工序的工资。一旦各项指标与个人的利益挂钩，就能有效调动起员工的积极性。而在与市场的对接上，则要建立标准化流程，这不仅能提高工作效率，还容易赢得客户的信赖；在对待顾客的投诉和危机处理上，则要建立一套快速反应的机制等。
6、 选人风险的控制。管理实践中，完全靠培训改变一个人非常艰难，选人将决定一个企业的文化导向和命运。选人包括外部引进和内部人员的选用，在外部人员引进时，很多企业把战略人才与普通人才眉毛胡子一把抓，有些核心岗位已经严重影响到企业的发展，却还在纠结于工资平衡、是否异地等；有些岗位只是阶段性需要，却在追求人员的稳定；要么在引进人员时，只注重能力，忽视了价值观的一致等等。更有意思的是，老板往往在算请一个人花了多少钱，而从不去算不请这个战略人才让企业损失多少钱？能延迟发展多少年？
在内部人员的选用方面，企业一般有两类员工，一类是资产类员工，他们能源源不断地为企业创造财富；一类是负债类员工，他们犹如大堤之于蚁穴，其负能量破坏力巨大。因此企业在人员选拔和淘汰上，就需要建立一套完善的竞岗机制，以避免选人的偏颇。譬如，为了了解一个竞聘者的综合优势，可以将竞聘者的分值权重按“532”设置：现场答辩50分、民主评议30分、直接上级评议20分；其中现场答辩的50分中采用“433”原则：过去的业绩占40%（20分）、竞聘的优势占30%（15分）、上岗后未来的规划占30%（15分），然后根据最终得分决定任命，通过这种公开选拔上岗的管理者，责任心和员工的认可度都会大幅度提高。
7、 用人风险的控制。管理中有句谚语，好的制度可以让坏人变好，坏的制度可以让好人变坏。“好人”自然能让企业蒸蒸日上，而“坏人”就会让企业走向消亡。所以合适的人到合适的位置只是走了第一步，之后的用人也同样重要。用人只是一个笼统的概念，其实说白了就是责、权、利三者的有效统一。其中，一个好的岗位职责，应该能细化到每天、每周、每月都具体做什么、达到什么要求等，而非那些常见的操作性差，笼统、大而空的内容。譬如，细化的岗位职责应该包括，每天不同的时间段分别需要做什么、信息来源于哪里、完成后提交的部门、使用的表单、权限、频次、合格标准、奖惩措施等，一个岗位一张表就能解决，而且清晰明了。如此量化的工作标准，根本不用担心部属偷懒。
随着人才市场的放开，职业经理的聘用已经是企业的一种普遍现象，但不少企业在职业经理使用上并不成功。不少老板在招聘职业经理前就没有做好足够的思想准备，更没为其搭建一个施展才华的舞台，往往又在急于求成，恨不能一夜见效，总希望能用草房的地基建起高楼大厦。更为关键的是，老板试图让对方按照自己的管理思路，达到自己所期望的结果，试想以自己的影响力都没奏效，何况一个新人？当某一天，职业经理突然发现，自己在舞台中央的聚光灯下独舞，而大家在当观众、老板在当裁判时，就会不等曲终人已散。
8、 利益分配的风险控制。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。利益分配制度，将决定一个企业员工的稳定性和努力的程度。如果没有稳定的员工队伍，企业就不可能有稳固的管理基础。那什么样的企业，员工才会不离不弃？除了老板的人格魅力外，企业对于员工必须有独到的吸引力和粘性，能在解除他们后顾之忧的同时，又有一个利益绑定的约束壁垒。只要让他跳槽前在利益比较时，倾注心血的过程瞬间归“0”，人的本性决定了计较“失”多于“得”，这种高痛苦指数就会阻止一个人冲动的选择。从一个反证的角度举例，当一个小伙子追求一个小姑娘，用一个月追到手和用了五年追到手，其珍惜程度将会云泥之别。
这种体系的设计，可以利用星级评定的方式，将员工的工龄、学历职称、重大贡献、技能比武结果、劳动纪律、出勤天数、先进或表彰级别等积极因素作为评价维度，对员工从一星级到五星级进行定期评定（前三级到条件自然晋升，四级以上需评委二次评定），不同星级员工将分别享受不同的福利待遇，同时利用星级评定结果，进行配股。只要核心员工真正能变成企业的主人，就无需担心这些“老板”们的忠诚度和责任心。财聚人散，人聚财散。只要员工心往一处想，劲往一处使，企业不成功都很难。
三、经营机制的改进与完善——建立灵活高效的组织
上医治于未病。在经济快速发展时期，企业可以凭着感觉向前走，老板不仅感受不到规范管理的重要性，甚至看不起外企在规范管理上耗费的大量人力、财力和物力，但数年后差距就会越来越大，当自己还在那里徘徊时，人家已经进入了发展的快车道，尤其在市场经济出现动荡时，规范管理的优势就会脱颖而出。
因此，组织规则的建立和执行，是企业高效运转的前提，也是一个企业活好的关键所在，纲举才能目张。一个企业规范管理机制的建立，会牵扯到企业的各个环节和层面，因篇幅关系，在此不一一赘述。但管理机制的内核，必然是一套自我提升和改善的逻辑系统，能够让企业在创新中不断成长和进步。每天进步1%，69天就能进步一倍，一年就能进步37倍。因此创新是一个企业永续经营的灵魂。

老板的格局将决定一个企业能走多远。当一个企业的系统性问题不断出现，最高管理者却在埋怨是部属的问题，要么是制度或流程的问题时，说明这个企业离倒闭已经不远了。他忘记了，企业今天的问题，正是自己管理的结果。孟子曰：行有不得，反求诸己。因此需要反思和改变的首先应该是企业的带头大哥。
以人为鉴，可以知得失；以史为鉴，可以知兴替。纵观这些功败垂成的企业，他们失败的原因大致如下：一是他们对危机的紧迫性认识不足，只是在跟视野范围内的企业进行比较，尤其在面对客户抱怨、人才流失、新人无法生存、部属报喜不报忧时不以为意，不是看趋势，而总是着眼于成功的一面或企业的特殊性，认为自己九死一生都挺过来了，倒闭离自己很遥远，灾难不会降临到自己头上，当温水煮青蛙式的危机一步步逼近，突然意识到眼前的困境时已经回天乏力。二是缺少变革的顶层设计，变革变什么、怎么变？先什么后什么？会遇到哪些阻力、该如何克服？缺少了改革路线图，结果想到哪变到那，朝令夕改如邯郸学步，加速了企业的衰败。三是组织拒绝改变，问题越多的企业，主管们往往越是夜郎自大，老板也听不到基层的真实声音，当变革一旦触及主管们的一亩三分地，就会被百般阻挠，老板往往也依从了这些势力；而且即使决策层，对约束自己的习惯也不适应，大家都习惯了原有的机制，那是自己的舒适地带，所以宁肯容忍旧的问题习惯，也不容忍新的不舒服的尝试。四是过程重于目的，变革是基于目的实施的系列措施，可能涉及资源的重新整合、权力的再分配、行为的约束、压力的增加等，这个过程必然会让一部分人一时难以接受，但决策者总希望这个过程能让大家欣然接受，既不能动人还要提高效率，既不能花钱还要创造效益等等。五是急功近利，对变革缺少了容忍和耐心，总希望一招见效，而变革是一种缓慢的、渐进式的过程，期间必然会遇到不同意见、阻力甚至阶段性下滑，结果变革措施还没等见效，先被小报告打死了......企业的系统运转在越来越慢，经营也越来越困难，直到有一天走向她必然的结局。
企业的发展无止境，管理者的成长就无止境。因此，企业健康发展的第一束曙光来自于最高管理者能否痛下决心的反思与改变，来自于核心管理层高瞻远瞩的胸怀、自我反省的勇气和推动变革的决心，来自于管理团队对组织原则的敬畏和恪守。只有当最高管理者不再有意无意去寻求支持自己的观点，只有当各级管理者开始反思和认识自身的问题和不足，企业才能包容新人和创新的管理方式，企业才能在自我否定中学习、改变和进步，企业才能一次次在经济危机的大潮中成长、发展和壮大。

作者：宋子义 《企业管理》2015年10期封面文章。
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Kaizen”是一个日语词汇，但是却能在英文字典中查到，中文翻译为改善，不断改进提高，这正是丰田汽车公司非常重视也非常优秀的地方，甚至可以说正是不断的改善才铸就了今天的丰田公司。马克思主义哲学是关于自然、社会和思维发展一般规律的学说，是科学的世界观和方法论。两者究竟有何种联系？这要从马克思主义的精髓说起——解放思想、实事求是、与时俱进，他们集中概括了马克思主义哲学的理论内容、本质特征和社会功能。
解放思想是指打破习惯势力和主观偏见的束缚，对于精益改善而言，就是敢于发现问题。精益改善重在改善，改善是为了解决问题，因此改善的第一步应当是敢于发现问题。以消除返修为终生奋斗目标的丰田公司在运行精益生产近40年后的今天，依然存在返修区，世界上不存在完美的事物这是不争的事实，所以说存在问题并不可怕，发现不了问题才真正可怕。精益改善的第一步就是要在解放思想中勇于发现问题。
实事求是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质，在精益改善中就是验证问题、衡量问题和分析问题。不论是合格率、准时率、过程能力还是西格玛水平，都是衡量问题严重程度的方法；而分析问题则可以用因果分析法应对简单问题，也可以用因果矩阵或失效模式分析等方法应对原因关联较多的复杂问题。事实上，高度关注数据价值和事实论证，重视科学分析，不过度依赖经验管理，正是实事求是在精益改善中的具体体现。
与时俱进是指观念、行动发生改变，和时代一起进步，在精益改善中体现为持续改进。改进可以分为三种，最好的一种是彻底杜绝问题再次发生，常用的方法如IE工具里的防错法。第二种改善是预测问题出现，在问题将要发生时能够及时发现从而处理，如过程统计控制等方法。第三种是最次的改善，在问题发生时能够及时发现，例如故障报警类的改进。在与时俱进的思想中，最重要的是追求完美，如果大家认为99%的合格率是可以接受的，那就意味着每月要停电7个小时，每周有5000列外科手术会失误，而邮局每小时会丢失2万封邮件，因此，在持续改进中追求尽善尽美是与时俱进的重要体现。
总而言之，解放思想就是要敢于发现问题，实事求是就是要科学地验证和分析问题，而与时俱进就是要以追求完美为目标而持续改进。希望这朵东方思想和西方主义碰撞出的美丽火花能够星火燎原，永不熄灭。
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在“中国制造”一次又一次被媒体推向风口浪尖的时候，有人提了出打造中国烟草4.0的口号，而“精益管理、六西格玛”这些“时髦”的字眼频频出现，更是让人眼花缭乱。究竟精益是什么，六西格玛又是什么，或许我们知道他们来自丰田和摩托罗拉，但他们有什么用？可以让明天的餐桌上多一道红烧肉吗？是的，真的可以。
无论是六西格玛还是精益生产，都提倡科学的持续改进，而实现科学改进的基础是一门叫做工业工程的学科，这是一门综合性极强的学科，它几乎囊括了从人体工程学到经济学等近十多门文、理学科，听起来很唬人，但是其核心却很简单——消除浪费、提高效率，听起来怎么这么像精益管理？对的，工业工程正是精益管理的技术基础，但是工业工程作为一项改进流程、提升效率的技术，它并没有提出一个明确的价值导向，因此，工业工程能让汽车跑的更快，但是却是一辆没有方向盘的车。
而精益管理则是明确提出了一切以客户需求为中心，因此，精益管理可以理解为工业工程这辆车上的方向盘。
而六西格玛又是神马呢？它所关注的更多是质量和控制，质量是服务或产品的质量，控制的对象就是质量的波动，因此它可以理解为车上的ABS或者减震系统，使车辆行驶不偏离方向、更稳定。
这样一来，工业工程让汽车速度更快，精益管理是车上的方向盘，而六西格玛则让车辆行驶更稳。
其实就是这么简单。
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仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。



我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”

有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。

会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”

产品品质问题归根结底是管理混乱造成的

“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”

“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”

“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”

“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”

“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”

我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”

姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”

“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”

“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。

然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”

我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”

问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变

“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”

我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”

“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”

问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪

我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”

问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位

我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”

尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”

我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”

“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”

没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”

“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”

问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当

“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”

“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”

“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”

“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。

“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”

问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识

“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”

我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。

从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。

“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。
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还记得，所以要留点痕迹

从这里开始，也在这里结束吧


为什么还有泪流出？

我该对自己说

仅仅是因为你的泪点很低，那就让让它流吧

为什么过往的一切还在心底？

我该对自己说

那许多过往已习惯在心底呆着了，那就刚好把它埋藏在那里吧



现在，自责和怨念还有

但不久后，对这段经历会淡然地说出感谢，我坚信

不能释然的，会被时间一点点稀释

安然和宁静最终会回到内心，我坚信


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医学告诉我们“寒、凉、热、温、平”是食物的一些性质。《道德经》告诉我们“五色、五味、五音”之理。我想说的不是食物大道理，而是想说说今天我们给世界和众人一盘什么好菜，每天给你遇见的有缘众生一盘好菜，如此一样可积善成德。
比如：热胀冷缩是很多物质的属性，例如（有时候夏天路面会向上拱起,就是路面膨胀...(所以路面每隔一段距离都有空隙留着)，夏天，电工在架设电线时，如果把线绷得太紧，那么到冬天，电线受冷缩短时就会断裂。所以一般夏天架设电线时电线都要略有下垂。）少数几种物质有反向属性（水、锑。水在4℃时密度最大，但由于水包含有氢键（O-H），因此4℃之下就会发生反常膨胀现象，是“热缩冷胀”了。而到冰，密度就 只有0.9。这意味着，冰将会浮在水面。水的这种现象在生活中是很常见的。）。这是我们大家熟悉的常识。于是我们可以通过改变对性质有决定因素的温度（解决主要矛盾），通过温度计来监视和测量，顺利达到我们想要的过程和结果。人的身体内部最多的含量属于水，所以了解清楚水的性质，会影响我们的性格和气质。无正不反，无反不正。佛教里有研究说：你对着水赞美，那么水会变化美丽的结晶给我们看。万物有灵感。是为见性。
那么我们与人交流，我们的言语、我们的行为、我们的声音和我们的热情等，要怎么样才能让人家喜爱呢？——现代很多口才训练营和脱口秀标榜口才学，我认为这个已经走岔路了。真正的语言是每个人都可以说的很好，关键是在生活中的我们有没有掌握住这个主要特征和特性要素。
通俗而言：美丽动人，主要作用在眼睛；悦耳动听，主要作用在耳朵。通常，我们不仅用耳朵听，而且用毛孔、心态、全部的器官感觉着外在的语言和波的能量（气场和磁场对每个物体和心都有作用力，只是寻常我们习惯了，没有注意到）。
热传递是我们学习过的物理知识。你今天给人家的菜是什么性质的呢？属性就是物质的本原性质。特性与一般是相辅相成的存在，没有平地，不显高山。把赞叹培育成我们日常生活的一种习惯。
从今天起，见性明心。发力、发心、发行、发信、反省、成就。让我们的言行参照吃菜的寒凉热温平之性质对待不同的对象和场合，辅助以音量和音速等情感、法理和故事，把品质事业做好做大。
佛教里面有很多明心见性的教诲。心的本来面目，物质的原始属性。
从今天的这一刻开始，我们开始在有意无意中修炼自己的言行和品性，在特性和平常性中流转时，不要忘记真我的本来心和手眼，每天给大家一盘好菜，自利利人，让这个世界充满爱！ 收起阅读 »

昨天和今天我所在的公司进行了ISO14001外审，审核员是国内的，从整个过程中都感觉国内的审核员无论的知识方面，还是工作态度方面，还有就是本着对自己的工作负责方面等等来，都不理想，我想这对公司根本就没有帮助，更不要说对整个供应链或是是对国家的帮助了。。。。。。

ISO9001的强大不仅表现在其可以用于工业、服务业、行政事业，还可以用来指导人生......
本文可用于模范丈夫的养成，也可用于择偶选婿；可用于自我要求，也可用于第三方认证......

记得曾经有位质量管理人员说过：

管理的过程就是从低级无序到有序、从有序到高级无序的过程。
就像英雄中讲的：第一类剑手是手中有剑、心中无剑；第二类剑手是手中无剑、心中有剑；第三类剑手才是高手中的高手，手中无剑、心中无剑。而要达到手中无剑、心中无剑的境地，不经过手中有剑、心中无剑，手中无剑、心中有剑的过程，是万万不可能的。
也就像吃馒头，吃了三个馒头才饱，不能说前两个馒头没用。
管理也是一样，到底处罚管不管用，应该不应该有，主要看企业处于哪个阶段：
如果出于低级无序的阶段，处罚是万万不可少的，否则，没有规矩，则不成方圆；
如果已经处于有序的阶段，则处罚就不应该当做主要手段，只当作一种适当的调味品就可以了；
如果到了高级无序的阶段，则随手掂来皆文章，这时候，何对何错都难以分辨清楚了，还谈何处罚，更多的就应该根据工作的结果，进行适当的奖励了。
个人觉得，此话说的极是，但又不是太具体。
发现了异常或客诉，我们首先要做的是什么？假设某两个工厂，同样发生了混料客诉，罚款为主导的企业做的基本步骤是：首先、天啊，混料了，严重客诉啊，得把责任人揪出来，追溯到底是那个班次做出的不良品，当班组长、品控人员、甚至当班科长、上层负责人是谁，层层给我揪出来；第二步，狠狠地批评加羞辱，怎么回事，活怎么干的，脑子长哪里去了……怎么伤自尊、怎么能触碰内心怎么说；第三步，为了让你长记性，罚，狠狠地罚；第四步，告诉你啊，下回你可得注意，要不加倍罚你哦，怎么改善？自己想去。改善效果，自己看去。下次发生了，接着罚，加倍罚！
改善为主导的企业做的基本步骤是：首先，天啊，混料了，严重客诉啊，怎么回事，为什么会混料，是人员问题？流程设计问题？机器缺陷问题？查，彻底的查，到底是怎么发生的混料，什么情况下发生的混料？开会，讨论不出个所以然来不准结束，主责部门马上8D分析，责令24小时内发现根本原因，制定永久改善对策。第二步，相关部门配合检核对策合理性，执行对策，该调配人员调配与人员（新老手人员合理调配），该修改流程修改流程（减少混料机会），该调整车间布局(相似产品线隔离等等）就调整，该改善设备改善设备（通过产品和设备设计达到防呆效果，使能自行检核出混料现象，减少人为因素影响），总之从人员到流程要有一次翻天覆地的调整和变化；第三步，验证措施实施进度，列出完成进度表，逐项追踪，真正的改善验证，不是简单的一句“此类问题多长 收起阅读 »

公司目前规模人数200人，品质人员从开始的7人，裁员至4人。包括来料检验巡检，成品检验和1名管理人员。公司老总是集团今年刚调过来的，一直是做财务这块。这种情况下 怎样才能做好品质？
这是我们公司的一个供应商，这几天我一直在想如果是我面对这种情况该如何处理，供应商产品在我们公司问题算是比较多的，由于种种原因，我们需要扶持他家。
请各位大能不宁赐教！ 收起阅读 »

古希腊哲学家亚里士多德说过，优秀是一种习惯。既然如此，那么懒惰更是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性有所不同，其它的东西，基本都是后天形成的，是家庭影响与教育的结果。我们的一言一行，都是日积月累养成的习惯。有好习惯的司机就不易出事故，易出事故的司机，必然有不好的习惯。不管你做什么事情，是否养成了良好的习惯，都决定你的成败。
我们的工作也是同样的道理，当你养成了一个好的工作习惯后，出现的错误就会少，甚至不出错误，工作效率提高了，心情也舒畅，你会感觉工作原来这么容易，是件快乐的事情。所以我们要形成一个好的有序的工作习惯，从哪儿开始、到哪儿结束，中间在哪儿有停顿。使有序的工作顺序成为习惯，变成我们的第二天性。让我们习惯性地做事，习惯性地解决问题，习惯性地思考问题。减少工作中的错误、提高工作质量，我们生产的产品质量就有保障。
大家都看过阅兵式，不就是一个齐步走加步法变换为正步吗？这样一个简单的动作要训练6个月时间，还要有不少的后备人员。他们的训练内容枯燥无味，踢腿迈步每时每刻都在作同一个动作，跟着音乐在走路。这就是在训练大家动作一致性，踢腿的高度要求一致，一步的距离一致。腿在空中的停留时间一致，行进速度一致。通过长时间的训练形成习惯，使肌肉形成记忆，每个人的动作自然满足要求，这样才能保证一百多人的方队动作一致，整齐划一。
工作习惯的养成也是一样，依照设计标准与作业标准形成一个好的工作习惯，保证工作有序进行，避免出现错误，如：图纸尺寸的标准统一为内沿或外沿就能解决设计、加工、检验错误，一会儿内沿，一会儿外沿，加工等出现错误则就会是必然的。安装人员对同一个产品从哪儿开始到哪儿结束，先走哪根线再走哪根线，严格执行，通过一段时间的工作养成也就形成习惯了，好的工作习惯是保证产品质量的前提，也是工艺一致性的前提。
产品的标准化、工艺的标准化是形成工作习惯的必要条件，频繁的更改、更换是造成错误的根本原因。一个好的舞蹈表演首先是编排好动作后，通过演员的反复训练形成习惯后才进行公演的，如果每次的演出都在更换演员、更改动作，还能有精彩的表演吗？同样一个好的产品设计完成后，通过安装人员的生产，形成好的工作习惯，质量才会有保证。
我们要统一、固化工艺要求，严格执行，以使习惯养成，从而生产出高质量的产品。
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工作质量是工作任务完成的前提条件，质量保证了工作任务才能结束。质量不能保证的工作任务完成只是阶段性的工作结束。不能说明工作任务以完成，只有保质保量的完成工作才能说明工作任务完成了。
不能保证质量的工作任务结束，带来的是生产成本增加与生产进度的混乱，没有质量的工作任务结束造成生产的返工与整改，返工造成监时性工作的插单，近而影响正常的生产进度。此问题出现个例还好处理，如果大家都存在以完成任务为目的的思想，会造成我们的生产计划不能执行，工作陷于混乱状态，也就是我们常说的“忙于救火”。这就要求我们以工作质量为中心，做到在我手工不出错，在我手中不耽搁、不生产不合格品，不转序不合格品。一次性把事情做正确。保证质量降低生产成本。
怎样保证工作质量，首先是管理人员在接受工作时清楚完成时间与达到的要求，安排工作时明确工作内容、完成时间、达到的要求、工作中需要注意的事项。也就中胡总常说的三给三要。工作任务安排后跟踪生产进行度情况，对出现的问题分析原因进行处理及时上报。各中心、各部门现存在的最大问题是缺少对问题的分析，只是解决了问题的表面现象。没有彻底解决造成问题的重复出现。如：物料的不合格让步接收问题是否一个很好的个例，问题出现后对物料进行了让步接收，缺少有效的分析与责任划分，各自的工作完成物料入库，下次供货时还会出现同类问题。生产中的电气间隙不满足增加个绝缘管问题解决，器件受力增加个垫片，实际上只是工作的结束质量并没有保证。管理人员以完成工作任务为目的，是造成产品质量的主要原因，不是没有能力分析原因而是缺少质量意识，一心只想完成任务，对出现的问题不重视。我们管理人员对出现的任何问题都要重视分析原因制定解决措施，生产任务才能顺利，工作质量就有保证，产生质量也就提升。
其次、我认为我们每个中心一线员工严格执行复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求，我们的生产才能顺利，质量才有保证。
复检是我们每一个人在接受到工作任务后首先要做的事情、也是保证工作质量的前提条件。如线路板上的器件碰坏与IGBT接口板的焊接错误，从前到后没有人员发现错误，到了调试与使用环节出现故障了、不能使用了才发现物料碰环、IGBT接口板错误。问题出现后找不到责任人，因为每个环节都可能出现问题，各自说不是自己的责任。造成问题重复出现得不到解决。以上问题产生的原因就是以工作任务为目的，缺少对物料的检查与核对。这就要求我们每个人，工作前与工作后的做好物料的清点。工作前检查物料、上道工序转的半成品、成品，物料是否相符，外观是否有碰撞，是否紧固、内部是否的异物料、电气间隙是否满足要求。对发现的问题记录、反馈要求上一工序处理。工作结束后清点多于物料分析产生的原因，对于漏装的及时补上，BOM多的反馈要求更改。如果我们做好复检工作，生产中的错误在第一时间就能发现处理，也培养了我们好的工作习惯。就能保质保量的完成生产任务。
保证本工序：作业人员首先按照工艺要求进行操作，形成工作习惯。对出现的问题提出自己的处理方法。不要只报问题不思考问题，自己提出的工作处理措施才是最适合自己的。问题的解决提高了自己的能力也保证了工作质量。
我们每个人做到复检上一工序、保证本工序、服务下一工序的要求工作质量就有保障，工作效率才能提高，也就避免出现重复的更改，带来的错误增加。也就达到我们提出的一次性把工作做对、做正确。保证工作质量与工作任务的顺利完成。
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刚进入品质的行当时，经常会想：做品质咋这么纠结和暧昧呢？
明知道一些供应商，无论怎么审核，怎么辅导它还是会不合格，却不得不容忍它的存在，拼命去给他们打补丁。
明知道一些零部件，无论怎样改进，怎样容差设计它还是有风险，却不得不将它用在产品上，拼命地去运用SPC和AQL。
明知道一些过程，无论细则规定有多么完善，考核制度有多么严厉，却不得不接受有人可以堂而皇之的违反，然后又拼命地寻找台词将其合理化。
。。。。。。
之后我努力去寻找答案，才发现答案其实很简单：最好的品质不是一种极端，而是一种完美的平衡。
近现代的品质发展史经历的众所周知的三个时代：检验品质时代，统计质量控制时代与全面品质管理年代，可以说最好的证明了“平衡”。
在没有品质概念的年代。顾客的需求往往很难得到完全的满足，而此时的生产商虽然在生产上非常的惬意，但口碑没有了，产品卖不出去，这个势差促使了检验的产生，品质第一次被用作产品生产与销售平衡的工具而诞生。
随着检验品质的发展，另一种势差也随之产生了：大量的不良品在最后被检验出来造成困扰，但是生产过程中却非常的顺畅。此时，休哈特的控制图派上用场，利用S（Statistic）统计技术协助管理者对于P（Process）过程进行有效的C（control）控制，从而平衡检验结果和生产过程，同时也开启了统计质量控制的品质时代。
接下来的如你所料，又一个势差诞生了，而且这个势差不是单一方向的，而是一个合力的势差，这个势差的一端是统计质量控制中付出的高昂成本，而另一端则是多个因素的合体：包含人、机、料、法、环的5M1E，深究下去，包括下游厂商的失控，设计过程的乏力等等，于是“全面质量管理”这个多方向的平衡工具诞生了，与之前相比，这个平衡显得复杂的多。
品质在于平衡，要寻找最合适的平衡，首先是认识势差，而后进行修正。
势差如何形成？正如重力场或者电磁场等，它的三个关键因素是：1.“场”的存在，如万有引力；2.自身的条件，如重量、电流强度；3.位置，如高度、角度等等。
依照笔者自己的理解，品质领域的势差产生三个要素可以解析为：
1.”场”的存在：顾客的需求。
2.自身的条件：生产商自身的技术控制能力。
3.位置：相关的上下游配套能力
飞机在天上，靠发动机与重力势能形成了平衡而不断前进；而品质人百年以来的追求，不就是做好克服品质领域的势差助力企业的发动机么？
然而做好这个发动机，谈何容易！
最关键的一点是，这不是一个概括的公式，因为这个”场”不是固定不变的，这是一个变化的”场”！
愤青时候的我经常思考的一个问题：为何人们总是说外国货好？为什么”made in china”就是不受待见？难道中国人就没有品质追求吗？中国人活该受次货品质拖累吗？
这不是答案，这只是结果，现在的我回想起来，或许最根本的原因很简单：穷。以前的我们的社会，刚刚解决温饱，人们更多的需求是”能用上，一次也好”，而不会追求用的好。在那个年代，有的企业发展了，即使它的品质发动机在外国不能平衡势差，而在国内当时的环境却已经够用了，够他飞了。
“品质这就够用了，这就是成功所需的标准。”即使很多人不愿意承认，可是很多所谓成功的企业却默默地接受了这个想法，并在实际中运用了这个标准。
这个想法的危险显而易见。十年前，买一个电饭煲，我们会思考：能用，外观不丑，实惠就好。现在，我们的考虑是：外观要酷，个性，智能化，饭好吃，最好能用个十年八载，平时不用去打理，咱们不缺钱！
水温变了，青蛙要被煮熟。会说的老板不少，然而，能够在显性利益前坐怀不乱的老板能有多少呢？我们相信专业的统计，财务的核算，然而我们是否能投入足够的精力来评估研究品质势差的变化带来的影响呢？只有经常了解顾客需求的变化，并勇于否定曾经成功的品质经验，品质领域才能持续助力企业发展。正如PDCA的不断循环，田口先生的适应性目的特性需求一样，好品质的标准从来没有停止过前进。
品质要追求完美的平衡，是一个动态过程，其原因就是”场”的变化，当场变化，要保持平衡，唯有将自身的条件改变或改变所处的位置，而改变是世间最难过的事情。
生产线的目标是完成任务，千年不变；销售队伍的任务是卖出产品，千年不变；品质人是为了平衡，有时候需要在A点着力，有时候需要在B点着力，过去的我，将他看做是纠结与暧昧的生存，而现在的我，感觉这是生产中最大的艺术，因为他的灵动，因为他的使命，他的价值，我骄傲我是品质人。
当下，我们的势差在变化，最大的特点就是网络信息的快速传播，”好事不出门，丑事传千里”变成最大的势差源，或者我们称为的”质量危机风险”，其可产生的损失看看丰田汽车的例子就知道。既然如此，不断提高我们产品的可信赖度，减少危机风险。正是当下品质最重要的工作。
品质，就是完美的平衡，首要任务是时刻认清势差的变化，每一个品质人都必须时时刻刻保持前进的步伐与意愿，才可更好助力企业向前飞翔。
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国庆节到了，在这里我首先祝大家节日快乐，看着我们国家逐渐的强大大家是否偶尔也会有一些自豪感，因为我们付出那么多成本再换不来一点GDP，那么谁都交代不了，对吧？呵呵！
顺便也发一下工作之余的牢骚，大家听听即可，希望有所收获。
回想一下进公司也有四年多了，因为是民营企业，所以在这四年中也是摸爬滚打，对公司也产生了一种特别的感情，昨天苏州分公司的品质主管告诉我他要离职，原因是对于公司的制度和文化不认可，而且薪水低，其实想来也能理解，在这个生活成本日益增加的社会，已经没有多少不去计较薪水能为公司的成长而留下的人了。
但是往往是你跳槽后公司也不尽人意，所以再次跳槽。人员流动过大是造成中国企业品质不稳定的重要因素 我们都知道质量失衡的原因，无非人机料法环，可见人员是造成质量问题的首要原因，大的人员流动会对企业的各个方面产生重大的影响，这点也和我们企业的用人机制息息相关，一个好的企业是能够留住人才的。
在日企，所以的员工都是公司雇佣制，记得我原来在日资企业是，日方的部长告诉我，他们在入司后会在公司的大门前种上一棵树，当到退休的那一趟，那棵树已经从小树苗变成参天大树了，所以在日本好多企业的生命周期较国内就要长很多，试想如果这颗树苗不停地倒栽别说长成参天大树，估计早在运输的路上变成黄土了，这点是值得我们中国的借鉴的。建立长期的员工雇佣制，可以留住好员工，更可以培养好员工，那么品质也是一点点做起来的，这点大家应该是能够领悟了吧。

我不是说外国企业多好，事实上我们大家都是有所了解的，就是这样，我才从内心的希望有这样一批年轻人进入我们民营企业，引领我们企业的发展方向，肩负起这个民族企业的使命，“取其精华、舍弃糟粕”！相信在不远的将来，我们终会感到丰收的喜悦。
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编者：质量检测，在日常工作中是再普通不过的词语，然而近日持续升温的德国大众汽车“检测门”事件，再一次提醒我们，其实检测并不是一件简单的事情。嘉峪检测网回顾了过去几年曾发生的几件质量检测事件，击垮了一家又一家大企业。​

大众“检测门”事件持续发酵中

近日，美国的国际清洁运输委员会和西弗吉尼亚大学在一份检测报告中指出，一些大众汽车在正常驾驶中排放污染物过高，部分汽车排放的氮氧化合物甚至达到限值的40倍。监管部门指认，大众在汽车内安装了复杂软件，可以识别汽车是否处于被检测状态，继而调控所排放的尾气。环境保护署助理署长辛西娅·贾尔斯说：“在汽车上使用失效保护器以躲避清洁空气标准是违法行为，对公众健康构成威胁。”涉嫌违规排放的车辆约48.2万辆。根据美国《清洁空气法》，大众的罚款总额可达到180亿美元。

受事件影响，大众股价这几日持续大跌，市值蒸发约三分之一，超过300亿欧元。23日大众汽车首席执行官(CEO)马丁·温特科恩已提出辞职。大众公司还将面临一系列调查与诉讼。在与丰田争夺全球汽车霸主的长跑中，大众今年业绩一度“逼宫”丰田。而此次事件，很可能让大众赶超丰田的2018战略功亏一篑。大众拥有60万雇员，对德国经济意义重大。

受大众牵连，欧洲汽车股迎来了2008年以来最大跌幅，整车厂甚至零部件厂商的股票都受到了影响。更严重的是，最新媒体消息，大众汽车在美国之外都使用了这款软件，除了大众还有更多知名汽车厂商使用了类似软件，相关部门正在进一步调查中。

三聚氰胺事件击垮三鹿集团

2008年中国奶制品污染事件是中国的一起食品安全事件。事件起因是很多食用三鹿集团生产的奶粉的婴儿被发现患有肾结石，随后在其奶粉中被发现化工原料三聚氰胺。根据公布数字，截至2008年9月21日，因使用婴幼儿奶粉而接受门诊治疗咨询且已康复的婴幼儿累计39,965人，正在住院的有12,892人，此前已治愈出院1,579人，死亡4人，另截至到9月25日，香港有5个人、澳门有1人确诊患病。事件引起各国的高度关注和对乳制品安全的担忧。中国国家质检总局公布对国内的乳制品厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的多个厂家的奶粉都检出三聚氰胺。该事件亦重创中国奶业商业信誉，多个国家禁止了中国乳制品进口。2011年中国中央电视台《每周质量报告》调查发现，仍有7成中国民众不敢买国产奶。

中国乳协介绍，三鹿牌婴幼儿奶粉事件发生以后，中国乳协协调有关责任企业出资筹集了总额11.1亿元的婴幼儿奶粉事件赔偿金。前董事长田文华被判处无期徒刑，多名高管被判刑。

石家庄三鹿集团，成立于1956年，是当时中国集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团。事件爆发前三鹿品牌价值达149.07亿元，2006年被《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。三聚氰胺事件爆发后的2009年2月12日宣布破产。

铅超标逼死美泰供应商

2007年8月2日，美国最大玩具商美泰公司（MattelInc.）玩具被检出油漆中铅含量超标，向美国消费者安全委员会提出召回96.7万件塑胶玩具，并首次在外界压力下披露了制造商名字——佛山市利达玩具有限公司。佛山利达被出入境检验检疫部门要求整改，中国国家质量监督管理总局宣布暂停其产品的出口。员工们估计，利达玩具有限公司从被要求召回的96.7万件玩具到赔偿，大约损失人民币3000万元。8月11日该公司香港籍老板张树鸿被发现在工厂仓库上吊身亡。张自杀不到一星期，利达下属三处厂房的工人已几乎遣散一空。

事发前，佛山利达的产量已居佛山玩具制造业第二，工人过千，曾在1997年获得过美泰的信誉证书。。一夜之间，这家拥有十多年良好生产记录的合资企业轰然倒塌。


过期肉毁掉上海福喜

2014年7月20日，麦当劳、肯德基等洋快餐的供应商上海福喜食品公司被曝使用过期劣质肉。7月22日上海市食药监局，初步调查表明，上海福喜食品有限公司涉嫌有组织实施违法生产经营食品行为，并查实了5批次问题产品，涉及麦乐鸡、迷你小牛排、烟熏风味肉饼、猪肉饼，共5108箱。上海食药监部门要求上海所有肯德基、麦当劳问题产品全部下架。随着调查深入发现上海福喜食品有限公司在厂区之外还有一个神秘的仓库，专门把别的品牌的产品搬到仓库里，再换上福喜自己的包装。

上海福喜成立于1996年4月4日，是其母公司（OSI集团公司）基于在中国长期发展的战略考虑，在中国投资的第二个国际标准的肉类、蔬菜加工企业，拥有一条鸡肉加工生产线、一条牛肉/猪肉加工生产线。过期肉事件爆发后的2014年07月24日，上海市公安局依法对上海福喜食品有限公司负责人、质量经理等6名涉案人员予以刑事拘留。2014年9月22日，上海福喜遣散员工共计340名。


塑化剂事件使高端酒跌入低谷

2012年11月19日，国内高端酒酒鬼酒被爆检出塑化剂超标2.6倍。11月21日，国家质检总局通报了湖南省产商品质量监督检验院对50度酒鬼酒样品的检测结果，其中DBP(邻苯二甲酸酯类物质，俗称塑化剂)最高检出值为1.04mg/kg。

从"酒鬼酒塑化剂含量超标260%"消息正式传出到2012年11月19日，仅仅一天时间，不仅酒鬼酒股票临时停牌，白酒板块也遭受重挫，两市白酒股总市值共蒸发近330亿元。受塑化剂事件影响，酒鬼酒逐年亏损，2013年上半年净利大跌近9成。2014年亏损1亿元，较2013年净亏损额增加145%-227%。塑化剂事件未曝光前，酒鬼酒一度能与茅台、五粮液相媲美。

与其说是一份检测报告击垮了这些企业，还不如说是企业自己打败了自己，因为在后续的调查中都发现，问题的存在并不是偶然的。

原创来源：嘉峪检测网AnyTesting.com，转载请注明出处 收起阅读 »

1. 父母

　　要问这个世界上谁的爱是最无私的，答案只有一个，那就是父母。我应该感谢给予自己生命，养育自己长大，宠爱自己的父母，因为他们，我体会到了酸甜苦辣的滋味，也能有机会感受成功的喜悦，走向人生的巅峰。

　　2. 教练

　　人的成功，通常是在能量积聚到足以对抗任何问题时，才会爆发出来。而在此之前，我要做的就是刻苦训练，不断的扩展自己的台球知识面，于是，我应该感谢无私传授台球知识，耐心讲解台球技巧的张树春教练。不管是台球上的，还是生活中的，只要是教导过自己的教练，铭记于心，因为一日为师，终生为父。

　　3. 对手

　　因为挑战，让他们努力增强自己的实力，因为竞争，使他们战斗力十足，寻求不断的创新，赶超对手的同时，我也在超越自己。感谢生命中那些对手，让我在竞争中，不断达到新的自己！

　　4. 朋友

　　朋友在我们的生命中占据着重要的位置，不容改变，也不会动摇。在遇到困难时，朋友会毫不吝啬的提供帮助，在面临不易选择的问题时，朋友也会帮着分析研究，有朋友在的日子，孤独的感觉从未光顾，忧愁可以分担，快乐也能分享。



　　5. 自己

　　感谢自己的坚持，感谢自己的努力！有时，看重自己才会得到别人的重视，无论是收获成功还是面对挫折，都需要自己去体会，去跨越，也只有依靠自己才会有真正的幸福。

　　7. 支持自己的人

　　长途漫漫的奋斗过程中，支持我的人值得我去感谢，他们的肯定与赞成的话语转换成了动力，让我不至于中途放弃，而是直奔胜利的彼岸。

　　8. 包容自己的人

　　我应该感谢那些愿意包容自己的人，在我犯错的时候，他们可以包容和劝导；在我纠结时，他们小小的鼓励就能打消掉我们的忧虑，也就可以用轻松的心态面对以后更多的困难。

　　9. 家人

　　感谢所有的家人，感谢他们作为坚强的后盾，让我在受伤时能得到安慰，失败时能得到鼓励，在属于自己的家庭怀抱中，不需要隐藏眼泪，而是感受最温暖人心的微笑。
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从事质量管理有5年多了，虽然成长了很多，但总体来说个人的发展还是失败的。一来相比高大、多金、光鲜的金融与互联网，制造业的名头，气势就显得低了三分；二来相对其他行业同学、朋友，自己的头衔、收入都黯淡了许多。按理说工作这么久，心早就安定下来了，但自己还显得心浮气躁。我想应该是自己追求成功、名利意愿强烈，而自己的能力，从事的职业并不能让自己的追求实现，所以显得患得患失。以上，只是一些个人感受，小气但真实。个人在质量管理行业从电子制造业转到汽车零配件业，还是有一些摸爬滚打的经验，随便谈谈自己的一些认识，当然只是个人见解。
1.对于新人来说，质量管理职业发展怎么样？如果你想在两三年里收入有大幅增长且前途一片光明，那么请不要从事质量管理；如果你抗压能力不够强，不喜欢与人争吵且一副文质彬彬的样子，那么你也不适合这一职业；如果你想过出入城市的各大写字楼的白领生活（排除外企在国内的 Office SQE），那么也不要从事该职业。假如你要从事这一职业，你的发展与个人的精神外貌与光鲜是绝缘的, 参考6SQ 首页的合照。若要从事质量管理，还是从行业，公司进行最优化选择，能选择汽车行业就不选择食品行业，能选航天制造不选包装制造业。话又说回来，排除一些行业排名前列的公司，从事质量管理的人员大部分是普通学校毕业，而且专业也没明显的限制，很多时候甚至高中都没毕业，但这不妨你做到总监、经理级别，总的来说质量管理的门槛很低，也意味着从开始的一段很长时间内工资收入也不高。选公司的话，就往行业内数一数二的公司靠，一般来说，独资外企，垄断国企》日韩》台资》民企 ，当然民企中也有牛逼的，但少之又少，况且你从事的是质量管理，只有在外企才能快速的成长而且待遇更好，更重要的是外企对质量更重视。个人经历了台企，民企，外企，对这深有体会。一句话，发挥你能力的极限，去最好的行业，最好的公司.
2. 什么是质量？质量是符合要求，质量是第一次把事情做对，质量是以最小的成本创造最大的价值。。。。 太多了，这些都是质量管理的理念，没有谁更好之说。现在国内大部分企业做的是符合性质量，特别是技术含量低或是OEM厂，典型的就是Foxconn ，老郭的名言质量就是客户愿意花两倍的价钱来买你的产品而且还很高兴，讽刺的是在OEM厂中，Foxconn 的质量管控数一数二，但质量并没有让其有很大的利润空间。想一下，foxconn 代工1部Iphone 的利润估计10美金不到，苹果公司却赚的盆满钵盈，可见质量在Foxconn盈利方面起的作用少之又少。估计很多人说商业模式，技术等等的差异导致，那只能印证一句话质量在一个公司起的作用没质量人想象中的那么大。很多工厂在喊质量第一，质量人员在喊公司不重视质量，根本原因是质量不是公司的核心而已，跟制造其他环节的技术、生产、维护、IE等一样。不要以为质量在外国公司是核心，很多外资能把质量管控放在中国，但有哪一家是把技术中心放到中国？所以对一个制造型企业来说，技术才是核心，而质量并不是。论坛里之前讨论的很多的是质量人能做技术，技术人做不了质量。一方面是 质量人的自大，自负，另一方面是国内的很多企业技术没有含金量。以上只想说明的是，如果企业只关注于符合性质量，即只关注厂内合格率，出厂合格率，那么企业不会有大的发展，客户也不见得会认为你质量好。人们一提到德国就觉得质量好，更多的是因为德国产品可靠性高，经久耐用。德国实行的是卓越性质量，着重于产品可靠性，寿命。德国人一家一生只用买一口锅，这就是他们锅的质量。若是国人做，肯定想的是，若卖的锅不坏，那我卖给谁，最好是能用一段时间就立马坏，国人在管控锅的质量时，更多考虑的是锅是否有漏，锅的尺寸是否合格，锅是否有变形等等一系列直接影响消费者的特性，他们会在锅的耐撞击性，长寿命，耐腐蚀性上把标准提升1倍吗？所以我感觉做的质量越久，感觉越无力，因为自己做的是符合性质量，关注于生产过程中良率的提升，而在产品可靠性方面无法做出什么。现在质量管理理论，流程，方法应有尽有，但为什么一想到国产，就觉得质量不行。国内不乏优秀质量人，但国内整体的质量水平没有突破性发展。个人见解是没有关注到产品的设计标准上来，也即国内企业技术能力不足，看到了吧，又是技术。如果国内的技术开发能力提升一倍，估计消费者对国产的质量感受会提升很多，如果真是这样，我觉得这是质量人的悲哀。 收起阅读 »

１：２015年1-8月公司统计的5次客户反馈的质量问题有混料和外观不良，公司的过程指标售后PPM≤600，统计结果每月均为0
２；2015年6月进行的顾客满意评价中，没有基于公司的实际表现结果进行评价，如交付表现，PPM, 客户规定的报废率，内部不良率，顾客投诉等
３；审核中发现，EC5挺柱产品的PFMEA中,涂层过程的失效模式识别为压力不够，温度过高，时间不当，气流量不当等，不是针对产品特性的失效分析

1. containment actions 遏制措施 / correction纠正:

1. Root Cause analyses根本原因分析 (e.g.如 5Why, Ishikawa, 5W2H, …)

1. systemic corrective actions 系统的纠正措施:

1. verification of effectiveness of implemented corrective actions验证纠正措施实施的有效性:

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