人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。

进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。

企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：

1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？

在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询的问题解决专家16年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略六西格玛综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。

建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
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2015，我还是奔三！眨眼间到2016，我已是奔四了，汗！做体系第八个年头了，越来越觉得枯燥无味，人也越来越浮躁，想学习想进步却总是静不下心来。生活似乎成了一潭死水，而我好像也只能无奈的接受。因为人过三十，需要承担的责任越来越多，任性妄为早已远离很久。真恨不得自己有某种超能力，冲破一切枷锁。2016，依旧会是一成不变吗？ 收起阅读 »

各位同仁、质量界的精英们你们好：我也不算是新人了，最近在想一个问题，质量这条路到底适不适合自己，自己能在这条路上走多久？踌躇，茫然。<还请你们为小弟指点一二>
几年前大学毕业，机缘让我踏入质量管理这条路，刚开始什么都不懂，直至后来在一个主管的指点下，才慢慢摸索着原来这个行业也不简单，不过那个时候厂里非常不注重质量这一块，说话一点分量都没有，以至于在去年导致工厂倒闭。后来辗转到现在的工厂，慢慢随着职位的上升接触到的东西也越来越到，也预示着自己要去学习的东西也越来越多，可是自己掌握的点滴都是自己平时摸索以及网上看来的，平时的运用很少，也许只有一点皮毛而已。打开招聘网站，质量管理，要求栏 ISO 、TS、五大工具等，这些都接触过但用之甚少<特别是系统文件ISO和TS>，也没有一个系统的学习，感觉说的时候知道一点但要自己去实施却不知从哪开始。。。
除了技能掌握不熟练以外，英语也是硬伤。<英语很烂，一心想学好但是惰性总能战胜自己>
自己也知道想提升自己要去学习的东西很多，可是不知道该如何去突破自己现在的状态？现在很迷茫

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国际标准化组织（ISO）于2015年9月23日正式发布了ISO9001：2015新版标准。宣告着第三代管理标准时代如期应境而来。此次发布的新版标准较之前版本变化巨大, 新版
• 更加强调构建与各个组织特定需求相适应的管理体系
• 要求组织中的高层积极参与并承担责任，使质量管理与更广泛的业务战略保持一致
• 对标准进行基于风险的通盘考虑，使整个管理体系成为预防工具并鼓励持续改进
• 对文档化的规范要求简化， 组织现在可以决定其所需的文档化信息以及应当采用的文档格式
• 通过使用通用结构和核心文本与其他主要管理体系标准保持一致

ISO 9001:2015与ISO 9001:2008之间的对照表



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2月16日，国家食品药品监督管理总局（以下简称食药总局）官网披露，依据国务院印发的《关于取消13项国务院部门行政许可事项的决定》，规定取消中药材生产质量管理规范（GAP）认证。

GAP是Good Agricultural Practice（良好农业规范）的缩写，是指应用现代农业知识，科学规范农业生产的各个环节。在中药领域，GAP指代“中药材生产质量管理规范”。

事实上，早在2015年年中，业界即有风声：实施了13年的中药材GAP认证将被取消，取而代之的是其它规范管理措施。2016年春节刚过，传言成真。

实施十余年，为何被取消？

“是时候该取消了。”这是大多数受访专家听到消息后的第一反应。

2003年9月，原国家药品监督管理局下发了《中药材生产质量管理规范认证管理办法（试行）》和《中药材GAP认证检查评定标准（试行）》的通知。彼时，我国中药材生产就已存在种植、加工技术不规范，农药残留超标、中药材质量低劣等问题。起草办法的初衷，就是希望通过实施中药材GAP认证，对中药材生产全过程进行有效的质量控制，保证中药材质量稳定、可控。

不过，13年过去了，中药材GAP认证却并没有像预想中的那样，起到净化源头的作用。“国内的中药材很难保证质量一致，前一批和后一批不一样，今年生产的和去年生产的也不一样。”中科院院士、全国药用植物及植物药专业委员会顾问孙汉董告诉南方周末记者。

2014年9月，食药总局从全国31个省抽取了蒲黄、柴胡、川贝母、薄荷等10个品种的772批样品，其中93批不符合规定。染色、增重、掺杂等问题仍然比较突出。

与此同时，医药行业人士对中药材GAP认证也存在诸多争议。

“纯粹是为了应付认证而认证，真正按GAP规范种植的中药材基地并不多。”国内某知名中药企业董事长坦言，中药材GAP种植成本高，而国家却并没有给予优质优价的政策。尽管近半数的中药上市公司都建有中药材GAP生产基地，但一些基地疏于管理、流于形式，采购的仍是基地周边的药材。

中药材质量何去何从？

坊间有消息称，GAP认证虽然被取消，但未来或将改成备案制。亦有消息称，GAP认证或也将像GMP认证一样下放省局，或由外部第三方承担GAP认证的相关工作。

“一定会出台后续的管理办法，但以何种方式管理，尚未有定论。”上述企业董事长表示。

他分析，此次食药总局取消中药材GAP认证，这和食药总局监管思路的转变十分吻合，即药监部门发挥监督作用，将质量等责任主体落实到企业身上。中药生产企业，包括饮片企业、中成药生产企业，将对产品生产全过程的质量负责，确保供应临床、医药市场的所有药品质量信息可溯源。“取消认证，是简政放权的举措之一，政府不会通过认证等形式为企业背书。”

GAP认证取消，中药材市场是否会处于完全失序的状况，甚至出现管理真空？多位业内专家表示，“这不太可能发生。”2015年，药监飞行检查、药品质量抽检，饮片或中药饮片企业一直都是检查的重点。可见，监管部门对产品质量的监管更为严格。 收起阅读 »

各省、自治区、直辖市质协，副省级城市和新疆生产建设兵团质协，各行业（部门）质协，各会员企业及相关组织，有关企业、专业机构和专业人士：
2015年度全国质量技术奖励大会暨第十三届全国六西格玛大会定于2016年4月18日至20日在河南省开封市举行。会议主题是：创新发展，提质增效。
一年一度的质量技术奖励大会暨全国六西格玛大会，是中国质量协会主办的全国性质量技术创新成果表彰交流大会，也是各地方、行业相关推进组织和实施六西格玛管理的优秀企业、专业机构共同参与的全国六西格玛领域的年度盛会，旨在为国内应用质量技术、实施六西格玛管理的企业，以及广大质量专业人士搭建一个交流和展示的平台，共同分享质量技术及六西格玛管理应用创新的成果和经验，并针对质量技术应用领域理论和实践创新动态、变化趋势及共性问题展开多种形式的交流研讨。
现将有关事宜通知如下：
一、会议主题
创新发展 提质增效
二、主办单位
中国质量协会
卓越国际质量科学研究院
全国精益六西格玛管理推进工作委员会
三、指导单位
工业和信息化部
国家质量监督检验检疫总局
国务院国有资产监督管理委员会
四、会议主要活动
（一）表彰与奖励
对获得2015年度中国质量协会质量技术奖的企业，获得全国六西格玛、精益管理、质量功能展开、可靠性管理优秀项目的团队，全国推进六西格玛管理先进单位以及刘源张质量技术个人奖的获奖人员进行表彰和奖励。
（二）主题演讲
特邀知名企业高层领导、国内外知名创新理论及质量专家发表大会主题演讲，分享质量技术、创新的最佳实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。
（三）项目成果与经验分享
质量技术奖优秀项目成果发布，质量技术应用及六西格玛管理推进经验交流。
（四）创新与发展论坛
邀请大专院校、科研院所、资深专家、企业持续改进负责人等分享质量技术最新研究成果，探讨质量技术及六西格玛在我国企业持续改进、创新的应用途径，并展开对话交流。
（五）项目发表赛总决赛
遴选2015年度全国六西格玛项目发表赛各赛区的优秀项目团队，现场展示项目实施过程及成果，优中选优，树立全国标杆，促进六西格玛团队改进能力和成果水平不断提高。
（六）有关奖项申报说明及程序介绍
2016年质量技术奖与优秀项目申报说明，国家科技进步奖推荐程序介绍等。
（七）2016年度中国质量志愿者活动
五、会议时间和地点
会议时间：2016年4月18日至20日
会议地点：河南省开封市开元名都大酒店
六、参会对象
（一）质量技术奖获奖企业，六西格玛、精益管理、质量功能展开、可靠性管理优秀项目获奖团队，推进六西格玛管理先进单位代表以及刘源张质量技术个人奖获奖人员；
（二）拟申报2016年质量技术奖、优秀项目、推进六西格玛管理先进单位的代表；
（三）推进先进质量方法应用、开展六西格玛管理实践及其他管理创新活动的企业中高层管理者、质量管理专业人员；
（四）质量专家、质量工作者；大专院校相关专业师生；从事质量与六西格玛管理研究、应用和推广工作的专业人士。
七、联系方式
地 址：北京市海淀区三虎桥百胜村路6号（邮编100048）
中国质量协会
联系人：范小龙、周啸、王婧
E-mail：6sigma@caq.org.cn cmq@caq.org.cn
zljsj@caq.org.cn
电 话：010-68416506 010-66071276 010-66089080
传 真：010-68417276
网 址：www.caq.org.cn
附件：

1. 2015年度全国质量技术奖励大会暨第十三届全国六西格玛大会会议日程及会务工作安排.docx
2. 报名回执.docx

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修 炼 篇 从质量工程师到质量总监

第一章 质量巨变

 一个空降的质量总监，如何用零缺陷方法快速打开局面？

“2012是我们公司的质量年！也是我们的改善年！”
2013年2月22日，深圳之春，阳光明媚，赛德美公司正在召开春节后的第一次管理例会，安排2013年的工作，公司董事长陈方圆高度评价质量总监兼供应链总监唐风2012年的工作成果。
陈方圆对着公司一干高层管理人员说：“我给大家说说过去一年我们公司的产品在市场上的质量表现吧。”
“经纵向对比，我司模块类产品在市场上运行过程中的保内不良率从2011年的8.1%下降到2012年的0.38%，客户一次开箱不良率从去年的3.5%下降到今年的0.25%。”

“前些天我出差到一家大客户，这家客户因为我司在2011年的质量表现差，专门给我发过警告，说如果我们2012年不好好改善质量，就取消与我司的合作，害得我以前每次见到他们，心里就不自在。”
“这次一见面，这家客户的老总就问了我一个问题，大家猜一猜，是什么问题？”
说到这里，陈方圆声音大了起来：“他对我说：据我司人员反馈，你们公司的产品质量在去年有了一个质的飞跃，我想问问你有何诀窍？”

“后面他还和我说，因为我们的产品质量相对于别的厂商有优势，今年要加大与我司的合作力度。”
“在回家的路上，我算过，因为产品在市场上质量的提升，我们以前客户服务部的十几号人现在只需要3、4个人就够了，单单这一块，我们每年的成本降低就达到上百万元。”
“还有，2011年，因为市场上产品失效率高，造成我们要源源不断地将新机器发给客户，将旧机器换回来，这样做的结果就是，我们客服仓中堆满了客户使用过的旧机器，这些旧机器造成的库存达到300多万元，约占我们总库存的20%，这很难消耗，虽然这些东西从帐面上体现不出损失来，但是最终它们是要报废的，这对公司未来的利润将产生恶劣影响！”

“而我们在2012年下半年出货的产品，保质期内的返修率低至0.22%，客户安装时的一次开箱不良率低到0.18%，这要放在前些年，几乎是不可想象的事情！”
“过去，我们的竞争对手总是攻击我司产品的质量表现差，现在我们终于打了一个翻身仗！将我司之前的短木板变成了长木板，有力地支持了市场部的销售。”说到这里，陈方圆有点兴奋。
“另外，供应链的其它几个运营指标也大为好转。比如，我们的库存周转次数，从2011年的2.2次提升到2012年的4.1次，交付及时率从2011年的85%提升到2012年的95%，制造产值费用率从2011年的4.8%下降到2012年的3.2%，几乎所有的运营指标在这一年中均出现了大幅的改善。”

“我们为什么能在2012年彻底打个翻身仗？”陈方圆再一次问大家。
见大家默不作声，陈方圆继续说：“我认为我在2012年做得最正确的事情，就是请来了唐总担任我们的质量总监兼供应链总监，在唐总的带领下，我们公司的运营管理在去年取得突破性的提升。”
说到这里，陈方圆对着唐风说：“唐总，请你来说说你在2012年所做的主要改善工作，以及2013年的改善思路，给各部门主管一点启发，也让大家制定本部门年度工作计划时有个参考。”
听到老板这样说，唐风立即站起来，说：“陈总过奖了，我们部门在2012年的确取得了一些成绩，但这绝不是我一个人的功劳，而是各部门团结合作的结果，尤其是陈总和魏总的支持，是我能开展工作的最终保障。”
“下面我来介绍一下我进入公司以来的一些工作思路和方法，起个抛砖引玉的作用，给大家在制定2013年工作计划时提供参考。”

“整个2012年，在陈总和魏总的支持下，我认为我主要做对了三件事。”唐风缓缓道来。
“第一，我在生产、研发和工程安装等环节推行了基于零缺陷和精益生产理念的过程管理方法，从QC（质量控制）、QA（质量体系）和QM（质量管理）三个层面，将公司的质量管理系统从一个纯粹的救火系统变成了一个初具规模的预防系统。”
“第二，通过批评与自我批评、团队现状评估等团队建设的方法，把我们部门打造成一个精诚合作的团队。”
“第三，身体力行，在部门内树立‘我对我的工作输出负责任’和‘一次做对’的文化。”
“这里的一个重点，就是过程管理方法，我结合了零缺陷管理、精益生产和六西格玛三种管理理念，总结出一个颇具特色的过程管理模式，结合公司的实际情况，在公司中进行了推广，这些结果的改善是因为过程管理的改善而产生的，下面我给大家介绍一下这个过程管理方法。”
说完这些，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个PPT胶片《零缺陷过程管理方法及实战案例》，开始给各位主管讲解。
他等待这个机会已好久了，昨天听老板说要在管理例会上让他谈谈去年的管理心得，他特地准备了这个PPT。
讲完PPT后，唐风说：“我希望各部门的领导能理解并进一步推进此过程管理方法，在此基础上，我打算今年在我们公司中全面开展零缺陷管理，进一步优化我们的质量管理系统，当然，所有这些能否取得成功，在座的各位领导们心智模式的改变是第一步，因为我们推行零缺陷管理的终极目标就是改变公司的质量文化，而要实现这个目标，必须采用扫楼梯的方法，实行自上而下的文化变革。”
听到唐风这样说，陈方圆接过话题：“唐总今年的成绩大家已经看到了，我坚决支持唐总，带头改变自己，会后，请唐总牵头制定一个推行零缺陷管理的计划，我们两周后评审，在座人员必须全部参与。”
下班回到家中，吃过晚饭，唐风一个人坐在书房中，点上一枝烟，静静地回顾白天会议上的情景，开始思考如何在公司中全面推进零缺陷管理的计划，他开始喃喃自语：“唉，十四年了，经历了质量工程师、工厂厂长、工业园项目组长、质量总监一系列职位，我终于将PDCA、二八原则、质量预防、团队建设、精益生产、过程管理、质量文化变革等问题完全想透，整合出一套独具特色的管理模式，先后在两家企业中试行，历经千辛万苦，今天终于有点成果，终于能快速解决所谓的‘质量问题’了。”
在袅袅的烟雾中，唐风的思绪不由自主地回到十四年前，往事一幕幕地呈现在他的眼前。

本章点评：

	一个空降的质量总监，如何快速打开局面？

      方法很重要！执行力更重要！公司为何要请来一个空降的质量总监，大多数情况下，都是因为公司的质量状况不理想，要快速打开局面，明确的思路和强大的执行力是一个空降的质量总监能快速打开局面的关键。



名词解释：

[保内不良率]指产品在开始安装使用后，在保修期以内的不良数除以这段时间的总安装数

[一次开箱不良率]指产品在开箱安装调试时出现的不良品数除以这段时间的安装总数

第二章 最牛的质量工程师

 质量工程师如何快速解决质量问题？
 为何一个能干的质量工程师无法彻底解决问题？

1999年9月下旬的一个下午，唐风的call机上显示出一个他期待已久的电话号码，他赶紧走出自己租住的宿舍，到外面的公用电话摊上回电。
听到唐风自报姓名后，电话那头是一个清脆悦耳的声音：“你好！唐风先生，我是辉圣公司人力资源部的林小姐，我正式通知你，我们公司供应链管理部已录用你为制造工艺部的工艺工程师，请你在一周内到我司人力资源部报到。”
“太好了！”听到这番话，唐风的心跳立即加速，他太想得到这个工作了！
在以后的日子里，唐风一直认为，进入辉圣公司是自己职业生涯中的一个转折点。
在深圳，辉科是著名的高新技术企业，以生产移动通信设备为主，在1999年的时候，销售额已达100亿人民币，公司素以高挑战和高待遇著称，招聘要求很苛刻，堪称“招人如同找钻石”，新员工入职前要先后经过五道面试关，最后还要通过人力资源部的政审。
“真是过五关斩六将啊！”每次想起这次面试，唐风就会感叹。
唐风所在的公司是辉科的子公司辉圣，专门生产与交换机配套的电源类产品。
进入辉圣公司后，唐风的第一个岗位是制造工艺部的工艺工程师，入职后经理张宏说：“按照公司人力资源部的要求，每个新员工入职后必须由部门经理安排一个导师来带，以加快学习的进度。”
说完，张宏对着办公位前面的一个小伙子说：“杨工，你过来一下，我有点事找你。”
听到这话，一个高高大大的小伙子从座位上站了起来，张宏指着唐风说：“杨春风，这是我们部门新来的工程师唐风，我想让你当他的导师，我把人交给你了，你给他介绍我部的一些情况，回头我再来安排他的具体工作。”
唐风在辉圣的职业生涯正式开始，工艺工程师这个岗位给他的感觉并不太好，每天都是处理一大堆杂七杂八的事情，比如，要审核并修改中试工艺部发下来的新产品作业指导书，处理车间辅料的申请，检查现场5S等等，工作目标性很差，每天忙来忙去，唐风感到自己就是个打杂的，毫无成就感可言。
一次突如其来的变故很快改变了唐风在辉圣的职业生涯，上班一个月后的一天，供应链管理部的总监符工把整个质量工艺部下属的所有主管和工程师找去开会。
会上，符工将质量工艺部的所有人骂得狗血喷头，不停地说产品质量和现场工艺管理存在的问题，最后对质量工艺部总经理李如海说：“现在我们的制造工艺部经理加上工程师，已经有8个人，而我们的质量工程师，是一个经理加上两个质量工程师，许多工作都不能按计划开展，李如海，你从制造工艺部调一个人去质量工程部。”
会后，李如海找来唐风，说：“唐风，你也看到了，现在符工对我们质量管理的工作不满意，要求我调一名工程师到质量工程部，我思前想后，认为你比较合适，你是否有意见？”
“没问题！”唐风本来对工艺工程师的工作就不感冒，立即一口答应。
质量工程部的经理易明高是个帅小伙，长得白白净净的，他对唐风说：“我们质量工程部的主要任务是管理公司各个产品线在生产端和市场端的产品质量，目前部门只有四个人，我是部门经理，另外有两名质量工程师和一名数据录入员，因为人手太少，目前很多工作都开展不起来。”
顿了一下，他继续说：“你的工作就是负责工业定制电源、电力操作电源、集中监控和通信电源四条产品线的质量管理，主要KPI，也就是关键绩效指标有两个：一个是每条产品线的制程不良率，另一个是每条产品线的一次开箱不良率。”
“我看了你的简历，你以前是做工艺工程师的，没有做过质量管理的工作，不过也不要紧，有问题可以随时问我。不过我这段时间在全力优化公司的质量信息系统，没有很多时间来指导你，你可以随时找另外两个质量工程师请教。”
唐风把这四条产品的这两个指标调出来一看，心里嘀咕了一下：“这些产品线的质量状况为何如此糟糕，指标太难看了！”
“怎么办？我从来没有做过质量工程师，如何来开展质量改进工作？”唐风很困惑。
“还是向同事学习吧，他们经常找产品线、中试工艺工程师来讨论问题，我照葫芦画瓢咋样？”
想到这里，唐风把工业定制电源产品线的所有过程不良数据下载下来，邀请产品线质量经理、产品线工艺经理等人员过来开会讨论，并同时邀请质量工艺部的总经理李如海过来指导。
“这个会不要开了！”在会议开到一半时，李如海大声说：“你将一大堆乱七八糟的数据下载下来，让大家开会来帮你找问题，这怎么可以呢？现在散会！你回去好好想想，再找大家开会，记住，我们处理质量问题时有一个20/80原则，就是20%的不良原因导致了80%的故障现象。”
“唉！想不到我第一次召开质量会议居然得到了这样一个结果，情何以堪啊！但是李如海讲的似乎也对，就按领导说的做吧。”唐风有点气馁。
接下来，唐风将工业定制电源产品线过去半年时间内，所有产品的一次开箱不良数据进行了汇总，然后按产品型号进行了分类，按不良率最高和不良品数量最多两个维度各找出前五名，最后总共找到了9个产品，因为其中有1个产品的不良率和不良品数量都排进了前五名。
唐风把这9个产品的不良原因进行了分类，经过分类后发现，其实每个产品中有3~5种不良原因产生的不良品占了该产品总不良的50%~80%。
“如果解决了这3~5个问题，不良率可以下降50%~80%。”他几乎兴奋得跳了起来。
为了验证自己的想法，唐风跑到负责处理客户退货的维修中心，找到该部门的王剑如说：“我想将客户退回来的产品一个个查看一下，看看自己对这些产品不良原因的判断是否符合实际，没问题吧？”
王剑如反应热烈：“当然没有问题，我们迫切希望有人来解决这些开箱不良的问题，我们维修中心这帮人都快被这些不良品压垮了！”
终于，在担任质量工程师三周后，唐风拿出了在质量工程部的第一个质量分析报告，上面是工业定制电源9种产品的一次开箱不良原因分析，总共分析了20来个集中性的问题，这些问题主要是由于产品工艺设计缺陷引起的。
唐风立即召集产品线质量经理、中试工艺部经理等人员进行检讨，这一次，他得到了部门领导李如海的表扬：“你做得不错，很快找到了问题的核心和处理方法，你要继续坚持这种做法！”
一次开箱不良率的改进工作正式拉开序幕，大多数人员都比较配合唐风的工作，但也有部分人员因为开发工作很忙，而把唐风安排的工作搁在一边了。
“施工，你的工作为何到现在还毫无进展？”这天，在检讨上月的工作进展时，唐风有些气愤，对一位研发工程师说。
“这些工程师对答应过的事情经常不按当时的承诺来做，我该怎么办？”唐风心里想。
突然，一个场景出现在唐风的脑海中，在加入辉圣公司前，他在一家大型台资企业富士健面试质量工程师，面试他的是一位台湾人，姓李，是位课长。
这位李课长当时问了唐风一个问题：“作为一个质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
唐风做了多年的工艺工程师，一直认为了解产品才能当好一个质量工程师，所以当时他回答：“对产品工艺技术的理解。”
李课长连连摇头，“你错了！我告诉你答案，答案就是四个字：P、D、C、A。”他一字一句地说。
虽然在富士健面试成功，但是因为来了辉圣，最后并没有去富士健报到，唐风也慢慢把这件事情给忘记了，这会儿想起这事，他特地找来一本台湾人写的书，书名叫《品质管理》，从这本书中，唐风找到了PDCA的解释。
“P就是Plan，表示计划，D就是Do，表示行动，C就是Check，表示检查和评估结果，A就是Action，表示处置，就是对成果进行标准化，以及对未解决的问题纳入下一个PDCA循环中。”书中的这段话让唐风豁然开朗。
唐风记得李课长当时是这样说的：“作为一个质量工程师，你的主要工作是解决质量问题，如果不懂PDCA的思路，你是很难有效地解决问题的。”
“我终于明白了，原来质量工程师的工作要这样做！”唐风自言自语道。
从此以后，唐风每个月初都会分析每条产品线的一次开箱不良率和制程不良率，找出影响最大的3~5个问题，作为本月改进的重点。
“自从唐工当了我们工业定制电源产品线的质量工程师后，我们的质量问题越来越少，生产也顺多了。”这天，工业定制电源的工段长刘胜意对唐风的主管易明学说。
刘胜意说：“而我们有些工程师是二传手，接到产线上的问题后，直接把它传出去，既不独立解决问题，也不跟进问题，我建议唐工给大家介绍一下他管质量的方法。”
易明学找到唐风，说：“大家对你的工作很认可，你能否在我们质量工艺部的内部研讨会上，给我们新来的质量工程师和工艺工程师介绍一下你的工作方法？”
唐风说：“好的。”
这天，他在培训室中对着一群质量工程师和工艺工程师开始讲解自己的工作思路。
“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决！”
“我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路，我每个月都会从一次开箱和制程不良的问题中找出一些影响KPI指标的主要问题，我将这些问题进行详细分析后，根据问题的性质，我制定每个问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员来讨论。”
“在得到大家的共识后，我会将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均形成会议纪要，经过会签后发布，我认为，这就是P的阶段。”
“当然，遇到一些突发的紧急质量事故，我会立即召集质量会议，拿出方案来解决。”
“在月中这段时间，我都在按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，而且经常和研发、工艺设计人员一起去现场解决问题，我认为，这是PDCA中的D阶段。”
“有一次，我发现一个给辉科配套的工业定制电源产品H3012Z返修率特别高，而且这个产品又是工业定制电源产品线的一个主力产品，发货量很大。很多客户退回的H3012Z产品经过维修中心重新检测，又发现都是良品，这让我一下子陷入了困惑。”
唐风看了一下大家，问道：“你们说，我该怎么办？”
看到大家有些犹豫，唐风继续说：“当然是要去产品使用现场寻找问题发生的真正原因，否则问题怎么可能会得到解决？”
“为了找到原因，我通过各种关系，终于了解到，辉科并没有自己使用这个产品，而是将之外发给惠州的一家外协厂桂生科技，在它那里组装成整机，现在所有的不良品都是这家外协厂返回给辉科，再由辉科的维修中心退给辉圣的。”
“在掌握了这一信息后，我立即组织我们工业定制电源产品线的质量经理马工和辉科的供应商管理工程师刘工一起前往惠州，到这家外协厂桂生科技调查原因。”
“在现场，我终于找到了问题产生的根本原因，原来H3012Z这个产品有一个电池检测功能，当与之配套的电池电压低时，它的一个红色发光二极管会发光报警，当然，如果H3012Z本身无输出时，这个灯也会发红光报警。”
唐风滔滔不绝：“桂生科技的员工不知道产品的这项功能，所以只要H3012Z在测试中出现发红光报警时，他们都会认为是H3012Z这个电源模块本身出现不良，于是将之直接退给辉科公司，他们从来没有想过，这有可能是电池电压低导致电源模块出现报警。”
“原因一找到，问题就容易解决了，我要求马工给桂生科技提供一个H3012Z产品测试工装，后续桂生所有要退回辉科的H3012Z模块，桂生科技的员工先用工装测一遍，确认为不良品后才会退回给辉科。”
“真是立杆见影！H3012Z这个产品的一次开箱不良率立即从约2%降低到0.2%，带动整个工业定制电源产品线的一次开箱不良率从1%降低到0.5%。”
说到这里，唐风有一种说不出的成就感。
“到了每月的22日左右，我的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按我的想法，这就进入了PDCA中的C阶段。”
“在每月的月末前几天，又到了我忙碌的阶段，我要组织各个产品线的开发经理、质量经理以及供应商管理工程师、生产线主管等人员检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制订后续进一步的解决方案，这是PDCA中的最后一步，A阶段。”
“所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环，我感到，我终于找到解决产品质量问题的窍门，所有这些，都是我这几个月来的实践经验，请大家指点。”
除了PDCA的思路外，唐风还抽时间学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA）等质量工程技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
入职半年后的一天，他与部门主管易明学说起自己在运用SPC和FMEA的体会。
唐风说：“易工，前期我们在工业定制电源产品线上试运用SPC的控制方法，我发现对于个别批量大的产品，SPC应用的效果显著，当P图（不良率控制图）上的点落到控制线界外时，我去调查，基本上都能发现存在异常情况，要么是来料存在批次性不良，要么是测试系统有异常，或者是加工制造存在异常。”
看见易明学在点头，唐风继续说：“而对于部分批量少的产品，哪怕有一个不良品，当天的P图上可能就会出现落到控制线外的点，我去调查原因，发现大都是偶然失效，没有什么特别异常的原因，反而给我带来了困惑。”
易明学说：“你想过为什么吗？”
唐风说：“开始不太明白，后来明白了，SPC控制图是基于正态分布理论创立的，当某种产品的生产批量小到一定程度，这个不良品的出现就不再满足正态分布理论了，自然P图也不适用了，而我司大多数的产品的批量都不大，所以SPC控制图只能在部分产品上使用。”
易明学带着赞许的口气说：“有道理，看来你的数理统计学得不错，我认为这是质量工程师的理论基础。”
唐风说：“对于我们这样一个小批量多品种的行业，我认为故障模式与失效分析（FMEA）要比统计过程控制（SPC）适用得多，我决心推行过程故障模式与失效分析（PFMEA），寻找过程的薄弱环节，针对问题点提前制定对策，也许效果会更好。”
短短几个月的时间，唐风所负责的几条产品线，其制程不良率和一次开箱不良率均直线下降。
2000年6月，在辉圣公司二季度绩效表彰大会上，公司人力资源部总监朱海龙在大会上宣布：“获得公司二季度绩效改进一等奖的人选是：供应链质量工艺部的唐风。”
听到这个消息，唐风异常激动。
但是，唐风也有自己的困惑：“为什么同样的问题在老产品上发生后，在新产品上还是重复出现？”
这天，公司给所有的质量工程师发了一套质量管理丛书，其中有两本是零缺陷管理的创造者，美国质量大师克劳士比的名著：《质量免费》和《质量无泪》。
读完这两本书后，唐风很认可克劳士比零缺陷管理的理念：“一次做对！”
他经常在想：“如果前端的质量问题制造大户研发、采购、外协等部门能将工作一次做对，这该有多好！”
“这两本书中都强调零缺陷必须通过改变公司的质量文化来实现，尤其是那个质量文化变革的金光大道十四步，它需要公司最高管理层的决心和承诺，我一个小小的质量工程师，如何才能做到呢？”唐风感到很迷惘。
与此同时，产品一次开箱不良率和制程不良率的改进工作仍在继续，在前期将一些容易解决的问题处理完后，唐风面对的全是一些复杂的问题，他开始沉思：“这真是一堆硬骨头，都是一些产品电气性能设计不良的问题，要推动研发部更改设计方案才行，难怪以前的质量工程师根本不愿意去碰。”
但唐风出身农村，做事总有股不达目的誓不罢休的劲，他对妻子王玉说：“我这人最大的优点就是坚持，我能把一件事跟进到底！”
“这小子最能缠人！”公司同事背后经常这样说他。
所有与唐风打交道的人有时候会很害怕，因为大家都知道，一旦被唐风缠上，除非把问题解决，否则很难脱身。
在一次工业定制电源产品线质量例会上，唐风当着产品线总监严工的面，把H1511Z这个产量最大的产品半年来的所有炸机数据通报出来，直言不讳地说：“H1511Z这个产品必须重新设计，否则不可能真正解决问题，我们这样零零碎碎的修补已折腾了好几个月，但是毫无结果！”
严工顿时脸上挂不住，立即指着这个产品的两名开发工程师说：“赖大平、章从风，这个产品以前是你俩开发的，真应该打你们板子，你们立即将手中别的研发项目停掉，重新开发此项目！”
唐风的威信在辉圣公司中得到了空前的提升，很多产品线的质量经理当着唐风的面称赞他是质量工艺部中最牛的工程师，善于解决质量问题。
遇到这种情况，唐风都会从内心叹息一声：“为什么前端总有各种各样的问题流到我们生产端和客户端，让我一次又一次地大显身手来解决，公司中的这些人为何一定要给我这个质量工程师不断创造展示个人能力的机会？”
不过部门领导对于唐风的工作还是比较认可的，终于，在2000年的年底，大学毕业6年后的唐风，被提拔了产品检验部的经理，这是他平生第一次当主管。
正好在这时候，辉科公司由于资金周转问题，将辉圣公司整体出售给了美国的一家跨国企业，改名为EE公司。

  本章点评：

	质量工程师如何快速解决质量问题？

	为何一个能干的质量工程师无法彻底解决质量问题？

作为一名质量工程师，对于PDCA和二八原则的应用是其解决问题的基本思路，而坚持把一件事跟进到底，是一个优秀的质量工程师的工作作风。

但如果质量工程师的主要精力是解决已发生的质量问题，这就犹如一个人在一个漏水的水龙头下不停地擦干地面，而没有将水龙头拧上，地面如何能擦干？

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最近公司因为大变动，在制定考核指标。制定的指标完全就是用于罚款的。个人想学习一下这方面的内容。今天看到这篇文件，觉得说的很到位。让我明白了绩效指标到底应该从哪里来。现将文章发至此处，和大家分享一下。
与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就认为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚。
综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再无其他的东西而言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。
仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核是在是两个差别很大的概念，两者既不能混销，更不能等同。
一、概念
1.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2.绩效考核是对员工一段时间的工作
绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
二、区别
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

1. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性总结；
2. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是惠顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
3. 绩效管理有着完整的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；
4. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
5. 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站在一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、绩效考核绊住了管理者的脚
在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。
所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义为绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计绩效指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标。
但是做来做去，却总也逃不出绩效的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式注意依旧十分明显，考核造成的经理厌烦，员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。
这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。
五、别让考核绊住了脚
考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核称为顺利的必然，称为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。
不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来的，而非考核出来的。
建立PDCA的绩效管理循环系统。所谓PDCA循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。
通过这样四步一循环的造作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。
确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能收不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培养它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。
综上，谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，前外别让考核绊住了脚。
核心提示：
1.绩效考核知识绩效管理的一个环节，是完整的绩效管理过程的一个组成部分，并非全部，也不能代替绩效管理。

1. 绩效考核作用的发挥依赖于绩效管理的过程，如果抛开过程来谈考核，无异于在空中建阁楼。
2. 绩效管理是抬头往前看，着眼于未来，而绩效考核则从反光镜中往后看，对过去已经发生的事情进行检查和评价，仔细想想它们的区别，你就会作出正确的选择！

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最近一直在思考怎么去协调好公司和员工之前的利益平衡。管理优化，效率提升或者工艺变更自动化，一部分的员工在这个过程中工资降低（加班部分少了），更有甚者是直接失去工作。
虽然我们标榜是提升管理，提长公司效益，但在员工的心里就是把他们的利益夺走了。我很理解公司要生存就必须这样做，但是另一个问题是，管理者怎么去平衡双方的利益。
可能有人会说这是迂腐的想法，但是自己一直期望不要做一个无情的资本工具。 收起阅读 »

“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”

为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：

1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；

3、义乌忆华；

4、绍兴大利生；

5、杭州高投；

具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。

客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”

唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。
在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”
“电源板大批量出现炸机！”
从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。
“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。
第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”
“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。
2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。
“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。
姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”
最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。
“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。
他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”
牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”
唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”
牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”
唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”
最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。
于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。
唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。
“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”
木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”
唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”
木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”
唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”
“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”
“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。
“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。
“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。
看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。

公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。

针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”

公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”

老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”

这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”

电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”

唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”

但是他不敢说出口，只是默默地听着。

孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”

唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”

“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”

唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”

“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”

“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”

“记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”

想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”

他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”

“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”

说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”

大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。

唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”

随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。

同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。

另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。

做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”

刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。

“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。

“为何要这样说？”唐风有些奇怪。

“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。

“对极了。”唐风深有同感。

“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。

“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。

“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。

“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。

“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。

“英雄所见略同！”唐风回应道。

唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”

刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”

星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。

孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”

唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”

看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”

“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”

说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。

孙常青点头：“是。”

唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”

“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”

突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”

说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。

一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。

30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”

他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”

“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”

“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”

“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”

“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”

“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。

见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”

“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”

“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”

“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”

“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”

“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”

“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”

唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”

“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”

“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。

唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”

“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”

“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”

“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”

“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”

“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”

“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。

见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”

然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”

“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”

唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”

“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”

“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。

“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。

“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”

“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”

“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”

说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。

“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”

“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”

“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”

看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”

“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”

说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”

“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。

见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”

“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。

见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”

“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”

“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”

“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”

“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”

“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”

“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”

唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”

“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”

唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。

“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。

见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”

“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”

“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”

“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”

“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”

“在我们公司里面这种游击队长太多了！”

“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”

唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”

说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”

平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。

尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”

唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”

“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”

“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”

唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。

尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”

唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”

这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。

唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。

唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”

“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”

“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”

唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”

的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。

“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。

“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”

“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”

“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”

“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”

唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”

“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”

“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。

“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。

“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”

平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。

唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”

他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。

“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”

“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。

“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”

这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。

孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”

“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。

“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。

“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”

说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。

“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”

唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”

看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。

看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”

会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”

唐风说这话时，语气显得有些落寞。
---摘自《质量总监成长记》



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热缩管在电路设计中并不是重要器件，但在电路中却肩负着保护电路与重要器件的作用。但只有根据合适的尺寸在选择热缩管，才能最大程度上实现对电路的保护。在本篇文章当中，小编将为大家介绍热缩管的那些基础参数。

以PE热缩管为例。分别对参数进行介绍。

1、内径

我们知道套管的横截面是圆柱管状，内径就是管壁内直径的大小，即内壁之间的距离大小，我们通常用Φ这个字母来表示，因为Φ在工程上都是用来标注直径的，然后后面跟上一个数字，表明内径的值，单位默认不写的话都是MM毫米，比如说Φ6。

2、壁厚

第二个参数壁厚指的是管壁的厚度，内径体现的是管子的大小，这个壁厚指的是什么呢？直观的来讲就是一个东西的厚薄，那么厚薄影响什么东西呢，我们知道热缩管起到的作用是绝缘防护，那么厚薄影响的就是绝缘防护的大小，我们都知道衣服厚了，那么防寒保暖的作用就大，衣服薄了御寒的能力就小，所以热缩管的壁厚影响的就是它的防护能力，所以综合来说，越厚的热缩管其机械防护能力越好。

3、收缩率

热缩管加热会收缩，而只有收缩的东西才会有这个参数，收缩率有的时候也叫做热缩率，热缩比率等等，它指的是热缩管在常温下的直径比如说Φ6，在加热缩完后的直径比如说Φ3，那么我们所说的收缩率就是热缩管在收缩前的内径与收缩后内径的比值，也就是说6/3=2/1，这个2:1就是套管的收缩率，收缩率体现的是热缩套管收缩能力的大小，收缩率越高，热缩套管完全收缩后越细。如果说热缩管收缩前是Φ6，收缩后是Φ2，只有两个毫米的大小，那么它的收缩率就是6:2，也就是3:1。

假如说收缩后是1.5mm，那么收缩率就是4:1，常见的热缩管收缩率有2:1、3:1、4:1；谈到收缩率，紧接着我们还要继续谈到壁厚，就像牛皮筋一样，把它拉长了壁厚会薄，回缩后壁厚就厚，同样的热缩管收缩后，壁厚也会增大，对于热缩管来说，更重要的壁厚是指热缩管收缩之后的壁厚，因为收缩后才是我们热缩管真重工作状态下起到保护作用的这么个状态。我们所说的热缩管收缩率指的是径向收缩率，因为原则上对于热缩管而言，理论上是不允许纵向发生改变的。

4、起缩温度

从表面上来讲就是热缩管开始起收缩反映时的温度。我们拿热缩管开始加热，加热到热缩管开始起某一反应时，刚刚开始有收缩反映时的温度，我们一般的PE热缩套管开始的起缩温度为84℃即开始有收缩反应。

5、终缩温度

指的是终了收缩这时的温度，可以使热缩管达到完全收缩的温度，比如说我们热缩管加热到84℃，它不像牛皮筋，我只要把它撑到多大，一松手，牛皮筋立马完完全全的弹回去，回到原状。而我们的热缩套管不是这个样子，把它加热到84℃它不会像牛皮筋立马变回原来的形状，我们的热缩管收缩是一个渐变的过程，我们把热缩管加热到84℃，它只是刚有收缩反映，不能使热缩管完完全全的收缩完毕，我们必须要继续加热，把它加热到终缩温度，假如是120℃，那么才能使它完全收缩。

6、工作温度

这个温度是贯穿热缩管重要的一个参数，工作温度有时也指额定温度，就是指套管能够正常的、连续的工作的温度，前面两个温度是指加工热缩管能够起收缩反映时温度，我们还是那Φ6热缩管举例。

把热缩管用热风枪慢慢加热，当温度开始达到84℃，热缩管开始起收缩反映，然后慢慢收缩到Φ5、Φ4，当温度达到终缩温度120℃，热缩管完全收缩到Φ3，紧紧地缩在物体上面，然后加工加热这个过程就结束了，然后把套上热缩管的这个零部件安装到空调等上面，进行正常的工作，它的正常工作环境，比如说我们套管的正常工作温度为-55℃到125℃，因为我们知道，很多时候产品会销售到各地去，有的地方环境比较寒冷，有的地方比较炎热，那么它都有一定的适用范围，我们的产品温度的标称就表明其在这个温度下都是可以正常使用的，一旦超过正常使用温度就不一定能够保证寿命，不一定能正常工作，我们这里说的正常温度就是热缩管能够起到绝缘防护的，超过这个温度就不一定能够起到作用。

7、颜色

热缩管颜色就不用多说了，都有常规的可供挑选。

本文对热缩管当中的7种基础知识参数进行了全面的介绍，在挑选热缩管之前，不妨花上几分钟来阅读文本，以便进一步了解热缩管的参数、规格、尺寸等，方便我们根据设计实际情况来进行设计
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2010年6月，EE公司供应链管理部的年度述职会议在台北召开，会议开完后，所有与会人员畅游台湾。
在山势陡峭的阿里山上，唐风看见前方一辆车正在将一堆塌下来的山石运走，使道路畅通，唐风他们乘坐的车只得小心行驶。
看到这里，唐风不禁想起了纠正预防的方法，他在思考：“如果只是用车辆将这些山石运走，事后不做任何处理，这就是纠正，后续还可能再塌方，产生危险，我估且可以将之定义为处理问题的第一重境界。”
“如果他们将山石运走后，再用水泥将塌方处砌上，确保此处塌方不再发生，这就是纠正措施，我可以将之定义为处理问题的第二重境界。”
“如果他们将此处塌方处理完后，再开车沿着整个阿里山的道路走一遍，将所有有可能塌方的地方都用水泥砌上防护墙，确保塌方事故不会在阿里山发生，这就是纠正措施的横向推广，我可以将之定义为处理问题的第三重境界。”
“如果在建设这条路前，负责该道路的工程设计公司就将阿里山的地形进行了详细的勘探，将所有可能塌方的地方事先设计了水泥防护墙，在道路开通前进行了施工处理，确保塌方现象根本不可能在阿里山发生，这就是真正的预防措施，我将之定义为处理问题的最高境界：第四重境界。”
---摘自《质量总监成长记》
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“下面我再来给你介绍下一个过程管理要素：工作标准。”唐风边说边敲键盘，PPT转到下一页，这一页的表格是介绍工作标准的。


唐风对着表格继续解释，“在我们这样一个检验过程中，工作标准主要有三项：作业质量、工作效率和检验周期。”

“我先说说作业质量，我的要求只有一个：一次检对。这是管理者对员工的要求，在某种意义上说，管理者的要求就是员工对待工作的态度。如何保证检验员能以一次检对的态度面对自己的工作？”

“选人很重要，根据我的经验，管理到位，可以让一个好人变成一个好员工，却很难将一名坏人变成一名好员工，康利得公司不是劳改所，我们没有那么大的能力来改造人，我们要做的就是将符合IQC检验员标准的人招进来，培训到位。”

说到这里，唐风对着江中龙又开始提问了：“我们检验员的招人标准是什么？你能给我说说吗？”

“责任心排第一，其它嘛，要有一定的检验经验。”江中龙答道。

唐风说：“按我的理解，检验员的核心素质有两条：认真和细心，检验经验其次，经验是可以通过培训和操作积累的，当然，道德品质是底线，我们不能把一个坏人招进来。”

“何谓认真？我认为是严格按要求做事，不打折扣。何谓细心？就是能发现微小的差异，这些属于员工的素质，只能去发现，很难培养。”

江中龙说：“您说得对。”

唐风说：“但是如何去寻找这样的人呢？这就要你去制定检验员的选择办法了。”

“另外，绩效考核对于员工的工作态度也是很重要的，目前我们IQC没有绩效考核制度和责任追溯制度，我们必须赶紧制定这些制度。”

说到这里，唐风停了一下，缓慢地说：“再看我们IQC的工作效率，目前每小时只能检1.4批物料，相当于检一批料需要40分钟，这太慢了。我以前在EE公司时，我手下的IQC检验员平均每小时可以检3批物料，是我们目前的2倍多。”

“为什么会这么慢？因为没有工时标准啊，做多做少一个样，那员工为何要多干？所以你得制定标准检验工时。”

“对于检验周期，其重要性不用说了，我们很多订单，你知道客户给我们的货期是多久吗？只有10~15天，如果IQC吃掉了3天，那生产线就只能紧赶慢赶，来完成交货了，这样匆匆忙忙，也会带来品质问题。”

看见江中龙一直在点头，唐风认真地说：“所以，我希望你在3个月之内，要将目前的检验周期缩短一半，达到1天半的水平，在半年之内，要缩短到8小时以内，急料在2小时内完成。”

“如何达到这个目标？你要好好想一想，我认为，你一定能找到办法来解决它。”

这时，唐风感觉有点累了，对江中龙说：“休息一下，我去喝口水，10分钟以后继续讨论。”

过了一会儿，两人回来，唐风打开下一页PPT，继续讲解。“下面我要讲的是程序，这个要素代表的是对过程作业人员的指导，我们要想保证输出达到客户和相关方的要求，必须对作业人员的指导做到位。现在我们来看一看，我们IQC检验过程需要什么的作业指导书，以及这些作业指导书要达到什么要求呢？请看这个表。”

“我对作业指导书的要求是，员工按作业指导书作业就不会出现漏检或损坏物料的情况，用什么办法来保证能达到我的这个要求呢？很简单，表中我已经给你列了三点，你还可以思考其它的办法。”

唐风停了一下，继续说：“最后一个过程管理要素是设备设施的管理，它体现的是过程中要用到的软硬件设施，这些设施如果出问题，也会影响我们的过程输出。中国有句古话叫工欲善其事，必先利其器，就是这个意思。”

“那么我们IQC检验过程需要用到哪些软硬件设备，以及如何管理这些设备呢？”唐风边说边打开下一页PPT。

唐风指着表格说：“我们IQC在检验过程中要用到不少仪器，当然，我对这些仪器有个基本要求，那就是能满足检验精度要求，如何保证能达到此要求？当然要有相应的仪器设备点检和校验制度，这也得由你来组织制定。”

江中龙不断地点头。

唐风说：“这个过程模式作业表我已讲完了，最后，我来做个总结，我为何说它是零缺陷管理的一个核心工具，因为这个表把大部分的零缺陷理念都融入进来了。”

“在过程管理模式表中，我们首先要定义出过程输出了什么，这些输出物的客户是谁，它们对输出物有何要求，这就充分体现了品质就是符合要求这个原则。”

“如果把一个过程当成一个木桶来说，输出的要求就是桶底，输出要求不明确或者弄错了，就相当于木桶没有底或者底有孔，一个没有底或者底有孔的木桶如何能装水？”

“过程的其它几个要素如输入、工作标准、知识和培训、设备与设施、工作程序等，相当于木桶的五块木板，这个木桶能装多少水，还得取决于这几块木板的高度。”

“不管一家企业的规模多大，也不管它的业务过程有多么复杂，最终它的业务都可以分解成一个个小过程，如果我们把每个业务过程的要求识别出来并管理到位，那就是实现了预防，所以说，这个表本身就体现了零缺陷管理的两个理念。”

“第一，所有的工作都是一个过程；第二，质量的系统是预防。”

“至于过程模式作业表的第④个要素：工作标准，这里面也充分体现了零缺陷质量管理原则，工作的标准是零缺陷。”

“另外，克劳士比强调，关系是组织的灵魂，试想一下，如果我们不能正确处理与供应商和合作伙伴的关系，有钱一起赚，我们的输入能持续达到要求吗？象我们老板娘赵姬目前的这种做法，你认为会有多少供应商会希望能与我们长久合作，与我们一起用心改善来料质量？”

“还有，老板如果没有分享的概念，赚了钱都放进自己的腰包，员工会用一次做对的心态来做事？”

“今天，我已经给你分析了IQC进料检验过程存在的管理缺失点，可以说，我们对这个过程的管理基本上是处在失控状态，用一句话来形容就是：要求模糊，控制方法不到位。”

“当然，这个表使用时不能太死板，不同的公司用法也是有区别的，对于大公司，可以把过程的6个要素全部严格制定管理要求和控制办法，全方位的管理到位。对于小公司，因为资源不足，所以将最重要的一两个因素控制到位，能解决大部分的问题，也许就够了。”

“会后，我将这个PPT文件发给你，你先消化一下，下周我们一起讨论实施计划。”

---摘自《质量总监成长记》
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记者今天从国家认监委获悉，2015年，该委落实“简政放权、放管结合、优化服务”要求，全面取消了认证机构设立的附加限制条件，全面取消了认证机构设立的地域限制、人员资格限制、业务范围限制等多项限制条件。

　　“完善认证机构审批程序”列入中央深改办的重点改革任务，是放宽认证市场准入的“先手棋”。对此，2015年，国家认监委确立认证机构审批与认证人员注册、认证制度建立“两分离”的原则，认证机构审批备案事项减少了16个，近百个产品认证审批项目归并为22个类别，近30项管理体系和服务认证项目归并为8个类别，同时简化审批程序，审批时间减少45天，申请材料数量由34个压缩到6个。

　　检验检测机构统一资质管理后，减少了4328家食品检验机构的重复发证、3300家机动车安检机构的重复评审；取消计量认证收费后，全国检验检测机构每个资质评审周期可减负12亿元。放宽准入同时，事中事后监管在加强：建立从业机构自我声明、信息公开、年度报告社会公示和监督抽查制度等等，让诚信经营主体“事事便利”，让违法失信主体“处处受限”。

　　据悉，认证机构审批改革出台后，不到半年时间就受理认证机构申请195份、认证规则备案近6000项。到2015年底，认证机构数量比上年增长20%，检验检测数量增长14%，其中外资民营机构数量增长33%，形成了“大众创业、万众创新”的浓厚氛围。

　　一年来，国家认监委还在上海、天津、广东、福建自贸试验区推出22项认证认可制度创新举措，不仅形成了一批可复制、可推广的创新成果，而且形成了一批国际检验检测认证机构抢滩登陆的集聚效应。 收起阅读 »

法院以生产、销售伪劣产品罪分别判处两家福喜公司罚金人民币120万元； 澳籍被告人杨立群等十人均被判有期徒刑：其中杨立群被判处有期徒刑三年，并处罚金人民币10万元，驱逐出境；贺业政等9人被判二年八个月至一年七个月不等，并处罚金8万至3万元不等。

1超保质期产品改时间再售

2015年12月28日、29日，嘉定区法院依法组成合议庭，公开开庭审理此案。庭审过程中，法院充分听取了控辩双方的意见，对涉案证据逐一进行了举证、质证，查明了相关犯罪事实，并听取了被告单位诉讼代表人、被告人的最后陈述。

法院经审理查明，上海福喜、河北福喜均系食品生产经营企业。被告人胡骏、刘立杰、张晖分别担任上海福喜厂长、计划主管和质量经理；被告人李亚军、张广喜、薛洪萍分别担任河北福喜厂长、仓储物流经理和质量经理。被告人杨立群、贺业政、陆秋艳、杜平分别担任两家福喜的上级公司欧喜投资（中国）有限公司的深加工事业部总经理、运营总监、计划经理和公司销售主管，其中杨立群于2013年12月到任现职。

2013年3月至2014年7月间，两家福喜生产、销售的部分食品因不符合百胜咨询（上海）有限公司（以下简称百胜公司）的工艺和原料要求，被退货或终止订单，造成相关产品大量积压。杨立群等人为挽回经济损失，经商议决定并下达指令，沿用原处理方案，将上述产品重新加工包装后继续销售或作为原料进行生产，致使部分不合格产品流入市场。

长达一年多的时间内，两家公司又先后将百胜公司退回或库存超过保质期的烟熏风味肉饼、冷冻香煎鸡排、灯影牛肉丝等，采用拆除包装、再加工并重新标注生产日期和保质期的方法予以生产、销售。

此外，2014年5月下旬，上海福喜向案外公司采购冰鲜鸡皮、鸡胸肉，同年6月2日因生产计划变化，经胡骏默许，遂沿用冰鲜转冰冻的方式，将上述食品放入冷冻库保存，并将冰鲜原料代码改为冻品代码，更改保质期为一至三个月不等。同年6月中旬至7月中旬，由刘立杰安排生产，上海福喜将该批超过冰鲜保质期的原料加工成麦乐鸡等食品并部分予以销售。

2判处生产销售伪劣产品罪

《中华人民共和国食品安全法》及相关法律法规对回收食品在名称、界定、处置等方面均做出明确规定，禁止用回收食品作为原料重新生产并销售。保质期一经确定，不得随意更改。法院认为，涉案的冷冻腌制小牛排等，已经过解冻、注射、滚揉等生产加工程序，添加了全蛋液等辅料，放入冷库储存，并设置了180天期限，且在管理系统内标注为保质期。然而在遭到退货或终止订单后，两被告单位不顾已超过保质期的事实，重新拆封生产并加工成黑胡椒牛排等，其行为显然违反了《食品安全法》等相关规定。

其次，产品质量应当符合“不存在危及人身、财产安全的不合理的危险要求。因此，用回收食品、超过保质期的食品作为原料生产的涉案产品，具有食品安全风险，应认定为不合格产品。以不合格产品冒充合格产品，销售满五万元以上即构成生产、销售伪劣产品犯罪。

此案两被告单位作为食品生产经营者，10名被告人作为食品生产经营企业的从业人员，本应严格遵守相关法规，对社会和公众负责，保证食品安全，接受社会监督，承担社会责任。辩方关于涉案不合格产品所占两被告单位经营额的比重较小，生产符合企业内部生产流程等理由，不应作为被告单位、被告人免除法律及社会责任的理由。

法院认定，杨立群、贺业政、陆秋艳、杜平分别利用担任的相关职务，根据各自职责，在食品生产、销售过程中，以不合格产品冒充合格产品，实施了生产、销售伪劣产品的行为。其中，杨立群、贺业政销售金额110万余元，两被告单位及其余9名被告人销售金额76万至16万余元不等，其行为均已构成生产、销售伪劣产品罪，依法应予惩处。根据两被告单位、十名被告人犯罪的事实、性质、情节和对于社会的危害程度，且两被告单位、十名被告人均具有自首情节等，法院依法分别予以从轻或者减轻处罚。

据此，嘉定法院以生产、销售伪劣产品罪作出以上判决。 收起阅读 »

智能制造是新一轮工业革命的核心，德国的工业4.0、美国的工业互联网以及中国制造2025都在研究智能制造，智能制造也是中国制造业转型升级的目标。智能制造是通过智能化制造系统生产出智能化产品，是基于信息物理系统（CPS）支撑下的一种智能化制造模式，该智能化制造模式首先应该是精益的制造模式，智能制造的“智”是信息互联，“能”应该是精益制造，本质是做好产品品质，提高产品质量、缩短产品交付周期、控制成本，满足客户多样化的高品质需求。
众多案例表明，企业不可能绕过精益生产变革直接实现智能制造，智能制造，应该是基于精益的智能制造，智能制造包含产品智能化、生产组织智能化、生产设备智能化以及服务智能化四个部分,其中生产组织智能化是“精益制造 信息化”，主要包括：
1. 生产组织方式-基于智能化设备的精益单元；
2. 工艺管理-基于产品编码技术的标准化工艺；
3. 生产计划-支持单件流生产的智能排产系统；
4. 生产保障-人员、设备、物料和方法有机融合的保障系统；
5. 生产控制-生产过程透明化的智能监控系统；
6. 质量控制-自动质量数据收集、分析的质量信息化系统。
智能化用信息化计划技术高度融合精益制造流程，用智能化重新塑造制造业管理体系，即精益智能制造管理体系，逻辑运行图见图1。



精益智能制造管理体系的思想核心为精益思想，制造核心为基于精益单元的是制造现场，因为任何制造型企业，现场是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所。逻辑图是典型的SIPOC图，输入的是经营计划、分解到制造现的SQCDPM指标以及生产资源；生产计划模块通过智能排产系统自动生成每个单元/设备的日作业计划，发送到精益单元/设备、生产保障和生产控制中心，设备依据产品编码自动调取工艺/加工程序，生产保障中心依据日作业计划提前将所需的物料、工装和刀具等物品自动配送到位，生产控制中心通过MES系统、设备管理信息系统以及质量管理信息系统适时控制交付、质量及设备OEE等指标并通过快速反应信息化系统迅速解决突发问题。
输出的是满足客户需求的产品及SQCDPM绩效。SQCDPT绩效与目标之间的差距与改善提案以及顾客的问题反馈共同形成问题改进的动力，这些问题通过OASVR精益改善流程体系系统应用精益工具（基础、专用、流程优化）实施优化并固化到制造流程中。
作者后续会以系列讲座的方式对精益智能制造管理体系进行详细论述，请关注本人微信公众号：jianh-lean,精益智造论坛 收起阅读 »

11月17日，美国商务部长佩尼·普里兹克公布了四家组织获得今年波多里奇国家质量奖（以下简称“波奖”）。波奖是美国卓越绩效管理领域总统级别的最高荣誉，表彰的对象是在持续创新、不断改进与远见卓识的领导等方面表现卓越的组织。本年度的获奖组织代表四个不同部门，其中一家是波奖历史上第七家二次获奖的组织。
2015年波奖获奖组织如下：


“本年度的波多里奇奖获奖者展现出在其组织内各方面提升绩效的坚决努力，并为其他组织做出表率，” 普里兹克说，“作为美国的创新机构，商务部很荣幸能够支持这些通过孕育创新、提供就业为美国经济发展和商业繁荣做出贡献的组织。”
美国商务部国家标准技术局（NIST）与私人部门合作，共同对波多里奇奖进行管理。在对申请奖项的26个组织进行评审后，独立审查委员会确定了本年度的波多里奇奖获奖者。其评审标准包含波多里奇准则中确定的七个方面：领导，战略，顾客，测量、分析与知识管理，人力，运转，及结果。参选组织将参与竞争六个类别之一的奖项：制造类、服务类、小企业、医疗卫生类、教育类和非营利性组织（包括政府部门）。
“通过波多里奇卓越框架（包括波多里奇卓越绩效准则）获得可持续的绩效需要时间和付出，但框架为全世界成百上千的组织奠定了基础，以建立其领导与管理和改革方案，”波多里奇卓越绩效规划主任罗伯特•方迈耶表示，“众多应用该框架的组织出现了正面转变和成长、惊人的指标和结果变化，并为管理者、雇员、顾客和利益相关方带来持续的效益。”
至今已有超过1600家美国组织申请过波多里奇奖，同时有超过30个基于波多里奇框架的国家和地区奖励计划，几乎覆盖全部50个州。国际上，这一计划已经为近100个卓越计划提供模板。此外还有许多未申请上述奖项的组织应用波多里奇框架构建其改革与创新战略。
在2010年至2014年期间，波多里奇卓越绩效准则的传播超过了四百万份；其在美国国内与全球获得的广泛认可和应用为所有类型组织带来的影响是戏剧性的。以获得2015年波多里奇奖的组织为例：
在过去11年中，MidwayUSA是户外与休闲运动装备业中增长最快的企业之一，净利润年平均增长率为43.8%，总销售额年平均增长率为21.3%。在圣迭戈特许学校，由于成绩落后而可能无法取得高中文凭的在册学生中，94%到98%由该校毕业或成功过渡返回传统高中。
过去两年内，根据评估医师及医院与医疗服务机构表现的国家机构Healthgrades进行的调查，查尔斯顿地区医疗中心卫生系统在高端住院服务项目中排名前5%，并获得该机构颁发的杰出医院奖。
2001年，中美移植服务建立了美国国内第一个独立的器官康复机构，大幅减少了相对于住院进行器官切取所需的费用。每位器官捐赠者住院进行器官切取所需的花费约为20000美元，而在该机构内，自2012年起，每位捐赠者的花费由约7000美元降至4000美元以下。
未能获奖的申请组织如在波多里奇准则框架中一个或多个类别中表现突出，亦可能获得波多里奇奖评审会成员们的表彰。本年度，评审会对Memorial Hermann Sugar Land Hospital在战略准则中的突出表现进行了表彰。
2015年波多里奇奖的授奖仪式将在2016年4月于巴尔的摩举办的追求卓越大会期间举行。
波多里奇计划提升了在美国与世界经济推进过程中对卓越绩效重要性的关注，提供了组织化的评估体系、培训、工具方法和标准，培育了商务机构、学校、医疗卫生机构、政府与非营利组织中的领导者，分享了模范机构最优秀的实际经验，并以波多里奇奖对这些模范机构予以表彰。
波多里奇奖1987年由美国国会设立，不用于表彰具体产品或服务。自1988年表彰第一批组织起，该奖已经109次颁发给102个组织（包括7个重复获奖组织）。
Charleston Area Medical Center Health System（CAMC，查尔斯顿地区医学中心医疗系统）
过去两年内，根据评估医师及医院与医疗服务机构表现的国家机构Healthgrades进行的调查，CAMC在高端住院服务项目中排名前5%，并获得该机构颁发的杰出医院奖。
在关于门诊病人满意度的所有项目（包括等待时间、交流过程、员工礼仪与尊重、医生陪护时间与病人自我护理信息传达）中，CAMC的排名均列全国前10%。
在2011年至2014年中，CAMC的败血症_团队（Sepsis Performance Improvement Team）通过提升认识度和早期诊断拯救了1798名患者，从2012年起优于全国前10%的水平。
作为西弗吉尼亚最大的无偿医护机构，CAMC领先于当地和全国的同类标杆，显示其对每日对每位病人提供了的最高水平的医疗服务。CAMCHS的社区补贴支出比全国水平高出76%，年总额超过1.15亿美元，表现出其为提高当地卫生水平做出的贡献。
Charter School of San Diego（CSSD，圣迭戈特许学校）
2010年至2015年，CSSD的总体学生及家长满意水平接近100%。同时，过去六年中95%的在册学生愿意向他人推荐CSSD，97%的学生家长愿意向朋友及家庭成员推荐CSSD。
尽管入学时CSSD学生的语言学平均成绩比最优水平低两到三个等级，数学成绩比最高水平低三至四个等级，2013年至2014年CSSD的总体退学率为2.4%，优于当地郡县水平的2.7%和全国水平的3.1%。
在过去六年中， 80%至90%的教学人员留任于CSSD，高等学位教师占比连续四年超过当地的两所特许学校，并在最近的2013至2014学年超越了县立教学系统的同一数据。
尽管近年来国家资助下降了43.14个百分点，CSSD的年度基金资产结余经历了连续六年的增长。此外，通过引入对财政状况进行评估的革新方法，过去三年CSSD的20个资源中心中存在赤字的个数由2012至2013财年的7个减少到2013至2014财年的6个，在最近的2014至2015财年则为3个。
Mid-America Transplant Services（MTS，中美移植服务）
为促进器官与组织捐赠，MTS职员进驻了组织主要的合作医院。这一革新使自2012年起的percent rate of missed organ referrals低至0.08%，优于最高水平行业标杆的2%。
2001年，MTS建立了美国国内第一个独立的器官康复机构，大幅减少了相对于住院进行器官切取所需的费用。每位器官捐赠者住院进行器官切取所需的花费约为20000美元，而在该机构内，自2012年起，每位捐赠者的花费由约7000美元降至4000美元以下。
2015年，MTS被圣路易斯快邮报（St. Louis Post-Dispatch newspaper）评选为“最佳工作场所”。其总体员工留任率达到了90%，优于2012年器官捐赠组织协会（Association of Organ Procurement Organizations）的行业平均值。
MTS将客户数据用于确定其对捐赠过程的满意程度。眼球与组织捐赠单件病例顾客投诉率接近于0，器官捐赠单件病例顾客投诉率则由2013年的约7%降低至2015年的约3%。
MidwayUSA
由于对其首要经营目标——客户满意度，及客户满意度数据向MidwayUSA绩效提升系统的集成，MidwayUSA的客户支持率在2006年达到了90%，并在过去两年中超过了其主要的网络零售竞争对手。
自2004年起，MidwayUSA保持了43.8%的净利润年平均增长率，和21.3%的总销售额年平均增长率，成为该行业中增长最快的企业之一。
MidwayUSA的雇员满意度和签约率由2004年的76%提高至2015年的83%。
MidwayUSA作为社区领袖，在废物回收及资源管理，纸张、塑料、纸板、运货平台及金属的循环利用上做出表率。在2008年，该企业完成了缓冲充气枕对聚苯乙烯塑料泡绵的替代。MidwayUSA几乎实施无纸化运行，以电子化方式完成大部分市场及商业事务，亦不接受任何“蜗牛邮件（人工邮政投递形式的）”订单。 收起阅读 »

戴明奖是一项年度奖项，颁发给那些实施了适合其管理理念、业务范围/类型/规模以及管理环境的全面质量管理（TQM）的组织。无论业务类型如何，任何组织——无论其是公有还是私有、大型还是小型、国内还是国外，或是组织的一部分还是整体——均可在特定条件下申请戴明奖。
戴明奖颁奖典礼本月11日在日本经济团体联合会会馆举办，戴明奖评审委员会公布了本年度的获奖名单。印度的国家工程工业有限公司（National Engineering Industries Limited）获得戴明大奖（The Deming Grand Prize）；丰田汽车公司顾问、日野汽车公司董事会高级顾问次川多田秋(Tadaaki Jagawa)获戴明奖个人奖（The Deming Prize for Individuals）；日本的科特拉公司（株式会社キャタラー）、GS Yuasa公司工业电池电源事业部工业电池生产部（株式会社ＧＳユアサ  産業電池電源事業部  産業電池生産本部）及泰国的CPRAM有限公司即食食品事业部（CPRAM Company Limited, Ready to Eat Food Business）三家组织获得戴明奖（The Deming Prize）。
附：组织的获奖理由
国家工程工业有限公司
广泛应用信息技术
提升供方品质，增强合作
系统收集与应用顾客满意度数据
导入大客户经理（Key Account Manager）体系与顾客对接
运用二维码确保每件产品质量保证可追溯
2020计划中增强研发能力
在4个工厂和人力资源开发方面践行精益
科特拉公司
开展基于检查并阻止次品流出（Jikotei Kanketsu 质量检查）理念的持续质量改进活动
生产设备的战略性开发
通过C-BCM建立备份系统
从源头开始对信息进行共享和联合开发
GS Yuasa公司工业电池电源事业部工业电池生产部
活用全面质量管理（TQM）作为管理工具
鼓励现场改进提升活动
多样化的产品构成，建立整合销售和生产的供应系统
CPRAM有限公司即食食品事业部
先后导入TQM、TPM，并将ISO90001、ISO14001、HACCP标准整合为CPRAM管理体系
建立CPRAM创新树（CPRAM Innovation Tree）并营造创新文化
坚持顾客导向
以供应链中人的幸福为重
销量和利润、顾客满意度、新产品开发、生产效率、员工满意度、基于数据的管理等指标持续向好
戴明大奖（The Deming Grand Prize）
国家工程工业有限公司（National Engineering Industries Limited，印度）
戴明奖个人奖（The Deming Prize for Individuals）
次川多田秋(Tadaaki Jagawa)
丰田汽车公司顾问；
日野汽车公司董事会高级顾问。
戴明奖（The Deming Prize）
①科特拉公司（Cataler Corporation，日本）
②CPRAM有限公司即食食品业务（CPRAM Company Limited, Ready to Eat Food Business，泰国）
③GS Yuasa公司工业电池生产部工业电池和电源商业板块（GS Yuasa Corporation, Industrial Battery Production Division, Industrial Batteries & Power Sources Business Unit，日本） 收起阅读 »

王阳明龙场悟道最大的收获就是知行合一。先知而后行还是先行而后知，一直以来都是中国哲学重点讨论的问题，经过宋代大家朱熹鼓吹，先行后知成为标准答案，所谓格物至知，几百年来成为定案。但到了明代，王阳明的知行合一异军突起，为士人所推崇。
格物致知用我们现在的话说就是没有分析就没有发言权，凡事都应先分析再下结论，然后才能成为自己的知识和理念固化到头脑中。从字面逻辑上讲没有任何问题，但从实际运作角度的确存在很大问题，首先，容易变成许多人不行动的借口，事情不论轻重缓急，一律深入调查研究，结果错过了最佳的实施时间窗口，导致任务失败；其次，变成许多人不承担责任的托词，没有做过，不懂不会，所以就不需要做了，也不需要承担责任了；再次，会成为年轻人不努力向上的心理依托，我想努力进步，可是没有机会，我能怎么办？
王阳明不愧为一代哲学大师，突破了前人几百年的理论，提出知行合一，知行合一既是思想方法，同时也可以作为行动指南，将空谈变为行动，知来自于行的过程，行动了自然有所得，说白了就是谁承担谁参与，谁就成长。
由此谈到质量工作，100年的质量科学发展已经为我们积累了足够坚实的理论基础，也给我们提出了足够多的工具方法，从早期的检验，SPC，到当前最流行的卓越绩效模式等组合工具，我们质量人要做的就是找到适合本公司的工具和方法，在这件事上应该是没有任何借口的，任何调查分析最后都应转变为行动，没有行动或安于现状，结果只能是随波逐流，体现不出质量人应有的岗位价值；同时质量工具和方法的掌握是需要用的，不用就会很快忘却，许多人都培训过SPC，有多少人可以立即将X-R的计算公式写出来，有些人也许说我们公司的产品不适于用SPC这样的工具，其实这正是你的机会，开拓出SPC在你们公司的用法，你同时也可以成长为SPC领域的专家。这不就是符合知行合一原理的最好例子吗？有人认为质量工作是专业化水平很高的工作，高层不理解，因此不支持，所以也只能屈从于最高管理者的质量理念和知识水平，只能被动工作，但从另一方面讲，管理水平低不正意味着我们要极大的改善空间吗？可以将我们掌握的先进理念和方法推广贯彻，提高整体的水平，那不正是我们质量人所追求的成就感吗？在这一点上，质量人需要有担当，需要有自己的策略和方法，就算失败了，也能得到宝贵的经验。还有就是，质量工作是学-用-教-学的循环，光学不用，不可能掌握工具的精髓，光用不教，对工具的理解不会有深度和广度，从实践中得到的支持，加上理论上的丰富和提炼，才能成为真正自己掌握的东西。 收起阅读 »

智能硬件是这几年比较热门的产品，关于智能硬件的产品通常比较新，技术壁垒高，产品更新换代快，如何做这种技术型公司为主导的供应商管理？
笔者所一直是坚持两条腿走路，一条腿是“技术”，另一条腿是“管理”，合起来才能够做成有技术含量的供应商管理。
技术就是你要有相关的专业知识，你是做房地产的去卖油条，最有价值的经验估计不是你卖了多少套房子，而是，你在卖房子的时候，积累到的接人待物方法、人脉、信息等。而智能硬件是个创新型产品，几乎没有或者是很少有成熟的供应商做这些产品，都是从其他产品转型过来做此类产品的。供应商的选择很重要，需要技术做支持。
管理就是我们所拥有的专业管理手法，什么五大手册，6sigma，等。假如没有产品，管理只是空中楼阁，空谈是没有任何实际意义的。所有的质量管理，必须依托于产品，化产品的品质为来衡量供应商质量水平的高低。因为供应商本身就比较少做智能硬件，这些智能硬件的特性就注定了供应商不是富士康比亚迪等比较大的制造商。和富士康合作，犹如蚂蚁要和大象合作，一不小心会被大象踩死的。
至于如何做好智能硬件供应商管理，从开发选用/评鉴稽核到优胜劣汰，笔者试着在后续的过程中谈谈自己的看法，希望能够抛砖引玉，得到各位同道中人的启发。 收起阅读 »

管理的真谛在于思想，而不完全在于技术；管理方法应追求适宜，而不是片面的先进与高深；任何生产或生产管理方式的实现，都要和具体生产系统的内部条件和外部环境相适应......
不要一味地去追求理想化的生产管理方式，当然也不能完全放纵他，作为管理者应该在目前的条件下尽可能地进行资源的最优配合，达到最大程度上的资源的有效利用，我想这就是“短期的精益生产模式”吧，也许这就是老板与一般管理者最大的差别......
或许我们的许多想法，许多高深的、先进的想法都应该先放放，也不要去报怨这、报怨那的，我想我们最应该做的是想想在现有条件下我们能做点什么...... 收起阅读 »

之前在英国的公司工作，据说在公司搬到中国来之后， 中国工厂的做法和英国原来的做法有很大的不同，举例来说，中国工厂的质量人员比率达到了1/6，600人的工厂，QC就达到了60~70人，而规范性的质量文件就是控制计划，检查频次和项目按部就班就这样了。而在英国，首件检查是技术员做的，并不是QC做的。当然，因为英国的工厂不复存在，我也只能从英国人口中得知，无以查证。

换了份工作，去了一家德资公司，有幸去了总公司那边呆了一段时间，对于中西的差异有了一些直观的看法。

这种比对感觉上认为，德国母公司和中国子公司，因为策略的不同，子公司不可能获得母公司一样的投资，也就是不可能获得高度自动化的生产系统和信息系统，子公司的策略是低成本的工厂，即便如此，子公司获得的硬件投资也是相当可观的，自行购买的地皮，自建的厂房，购买的德国注塑设备，系统的人员培训。在母公司，基本上质量部门的人员其实并不多，很难想象寥寥无几的质量人员需要做那么多的事情，原因是生产系统承担了大部分的质量预防工作，生产系统是高度自动化的，软件系统自动集成，生产部门和技术人员在生产过程中就解决了很多潜在的质量问题，完全不需要由质量部门的同事参与，出了问题，生产单位的人员会自己按照质量处理流程来处理，为什么还需要等待质量部分析？为什么还需要等待质量部的人委派任务来处理呢？完全不是。

有几个细节:生产过程中有引入二维码系统，确保生产中的追溯性，组装完成后，二维码会被去掉，但是二维码的信息会被上传到系统；包装系统从开始投入包材到最后产出，各个部分的条码，料号，标签都是一致的，如果不一致，线尾的扫描系统会自动能够停止产线，显示错误代码，产线员工会根据代码信息处置产线异常，恢复产线，在系统上记录错误信息。

在注塑生产过程，集成机器手臂，除了抽检的人员，基本上是一个自动化的生产车间，技术员构成了维持生产的主体。质量部主要是跟进项目的持续改进和处理客户投诉。

简单而言，机器设备的投资，软件系统支持，人员的稳定性，人员技能，概念，生产系统的设计，这些方面，都是德国方面优于国内子公司的地方。而国内子公司，可以尽可能的拷贝母公司，但是人员只能是我们的人，这点是一个很大的短板:人员流动性大，概念跟不上，技能无法和德国的人比。这些都必然导致子公司和母公司有不一样的做法和流程，依靠流程和做法来弥补上述的不足，依靠流程和做法去达成比母公司更好的品质。

三言两语无法描绘巨大的差异，质量只是其中一方面，我们看待质量，也不能仅仅局限在质量，应该从整个生产系统着手，站在一个系统的层面去理解质量。

促进对质量的思考和提升，需要从不同的角度去观察和思考。抛砖引玉，欢迎拍砖。 收起阅读 »

纠正与预防（摘自质量管理小说《质量总监成长记》）
 实例一
 你晚上睡觉没有盖好被子，着了凉，第二天感冒了。
 根本原因：晚上睡觉没有盖好被子
 纠正：吃感冒药或者到医院就诊
 纠正措施：晚上盖好被子，避免着凉
 预防措施：平时积极参加体育锻炼，强身健体
 实例二
 假设你是一位农夫，某天清晨醒来突然发现羊圈里少了一只羊，原来羊圈的栅栏上破了一个洞，羊就是从这个洞中逃跑的
 根本原因：羊圈的栅栏上破了一个洞
 纠正：出去把逃跑的羊找回来
 纠正措施：用坚固的木材将栅栏上的洞补上
预防措施：定期进行巡检，发现栅栏即将破损的地方及时加固

 实例三
 假设你是一位园丁，经过一夜暴风雨的袭击后，由于缺乏防护措施，花园里面的小树倒了
 根本原因：小树没有做好防护措施
 纠正：把倒掉的小树扶正
 纠正措施：用木桩和绳子将倒掉的小树固定好
 预防措施：将花园里面其他的小树也用同样的方式固定好
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“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？” 走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。
“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”

在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。

“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”

“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。

回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。

唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”

江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。

等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”

“有三个多月了。”江中龙小心答道。

唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”

江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”

唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”

江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”

“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。

江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”

“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。

“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。

“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。

“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。

“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。

“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。

想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”

唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东西。”

“第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解释完，看着江中龙的脸。

“啊，我们IQC部二十多个人整天忙忙碌碌，加班加点，原来输出的就是一个检验结果报告和标识了检验状态的货物，就这两样东西。”江中龙有些惊讶。

“我们是做品质管理工作的，你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风说。

“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回想起当时说的话。

“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。

江中龙说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候国家政府、行业组织它们的要求也必须要遵守。”

唐风说：“那好，江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”

“这个问题我以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。

“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”

唐风伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你干掉，你连谁是你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”

接下来，唐风打开自己的手提电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”

唐风点击放映键，PPT第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下面列出了具体的问题点：

l 批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。

l 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。

l 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。

l 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。

l 检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。

l 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completelyknocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高

l 生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，仓库经常投诉。

l 客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）

唐风指着这张PPT说：“这是我安排人统计的，你看看是否属实。”

江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的的确确，这就是目前IQC的现状，我压力山大啊。”

“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑上立即出现了一个图。


他开始对着图给江中龙讲解。

“我在零缺陷管理中国学院呆过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼职咨询师，据说这个表是美国质量大师，零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的，一年多以前，当我第一次看到这个表时，我就认定它是零缺陷管理体系中最实用化也是最核心的一个工具，这半年来我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，解决我们实实在在的问题。”

唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些这个表的应用方法，让我颇有启发，遗憾的是，他没有给我如何具体的应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近我终于想通了。”

唐风指着过程作业模式表，说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。”

“我第一次在课堂上听到杨老师这句话后，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”

“这个表总共有8大部分，Ⅰ是指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC进料检验过程，是吗？”

看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是指这个过程作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入输出也会不一样。”

“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、洗锅子、炒菜、上桌，是不是，在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油盐酱醋辣椒鸡粉等调味料，输出吗，当然是一盘已炒好的菜。”

“如果你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是先去市场买菜，接着是运输、洗菜、切菜、洗锅子、炒菜、上桌等一系列过程，在这个过程中，你的输入是：钱和采购信息，你能理解吗？”

唐风接着点击鼠标，放映出下一页的内容，这页内容是讲的目前康利得公司的进料过程。

唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”

看见江中龙点头，唐风接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”

“我们首先来看第⑥项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货物。”

“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符合要求，这些要求来自于我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放映出下一页的内容，是一个表格。



唐风指着这个表格对江中龙说：“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是你的客户，这让你的工作成了无源之水，无本之木，你怎么可能将工作做好做对？”

“前些天牛春雨给我推荐了一个管理讲座，是一个博士主讲的，他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到位？对于管理者而言，可能认为主要原因是员工不愿意将工作做好。”

唐风点击鼠标，电脑上出现了一个图。

对着图，唐风继续解释：“对于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好？”

“而实际情况可能截然相反，半数情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一个图。

“当然对于这些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。

讲完后，唐风又回到附表一，他指着表格开始解释。

“在我们IQC检验过程中，仓库是下一环节，当然它是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”

“例外，对于IQC进料检验过程，还有其它的一些相关方，借用项目管理的说法，叫做干系人。比如我，我是公司的品质总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有什么要求呢？”

“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料在IQC变成了急料，导致生产计划混乱，目前检验周期是3天，我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”

“另外，对于计划部而言，急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很重要，它必须要第一时间掌握，这是计划部对我们这个检验过程的要求。“

看着江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少要达到98%或以上。”

“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一些与本过程有关的相关方，他们对过程也会有各种各样的要求。”

“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来做。”

“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产品？”

“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我们要搞清楚我们为谁做事？”

“第三，确定客户和相关者的期望值，他们想要什么？”

“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”

说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？”

江中龙说：“是的，您请继续讲？”

看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一个表格。

唐风指着这个表说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，那炒出来的菜肯定不合胃口。”

“一般来说，在一个业务过程中，会有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”

“要管理好输入这个因素，主要做好三点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一定能满足要求。”

“在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是什么？”唐风突然问道。

江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。“

唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题是如何形成的？”

“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货物质量差异很大。”

“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决策，其结果就是一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”

“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商，今天张三当IQC的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成文件发放和审核的机制。”

“这才是我们真正的问题。”

唐风停了停，继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加工的，结果外协厂来领料时，发现它被还放在IQC待检区中，这可是采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货就呆在IQC待检区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题，计划部又把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”

“为了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一个急料信息的管理办法，其实很简单，只要每天下午五点半下班前，计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不会发，出了问题把责任推到IQC身上，说有口头通知过，反正谁也没有证据。”

江中龙回答：“的确有这种情况。”

唐风继续说：“因此，我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料，要让这种做法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有发急料信息过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到吗？”

“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不是难事吧？”

江中龙说：“我能明白您的意思。”

“另外，我再补充一点，何谓控制？就是要标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准发现偏差时要及时纠正。”

说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”

说完，唐风点击鼠标，PPT转到下一页，这一页也是一个表。


“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其在目前员工流动率较高的情况下，这个表中内容就是我们IQC检验员必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”（未完待续） 收起阅读 »

掐指一算，从事质量和相关工作１５年了，看了一下论坛里面的评论，多多少少和现在的质量状态步调一致，我在这个论坛里面潜水也很久了，觉得现在是个时候出来透透气了。

之前的状态很不好，符合２０１５年薪资调查里面的平均水平，记得以前有句话，要抬头，先埋头。苦过了之后，才知道甜的味道。

我是学机械出身，刚毕业的愿望是做一个设计师。因为种种原因，刚开始的４年从事的不是设计职位，而是和供应商打交道的职位。遇见过一个５０多岁的糟老头，国企设计出身，如果不是顺着他的意思来说，绝对无法共事。非常感谢他，让我放弃了从事设计工作的念想。

机械出身背景，让我对问题处理有一些独到的敏感。

在质量系统的工具学习，我比较推崇结合使用如下工具组合来分析和解决问题：８Ｄ的逻辑步骤，加上KT的快速分析（是非矩阵），５WHY的根本原因分析，６Ｓｉｇｍａ的假设检验和能力分析，相关性分析。

其中重中之重是ＫＴ的是非矩阵，因为８Ｄ的问题定义和原因可能会告诉你超出规格的可能就是原因，可是大部分情况下是，我们不知道是什么时候它不在规格内的，因为没有记录。如果从第一天开始，它就不再规格内呢？只有出现变化的时候，它开始不在规格内了，它才是有可能的原因。

如果方向不对，跑得越快，错得就越远。

方向正确，跑得慢也是快。

采用正确的问题解决工具，加上对产品和过程的认知，解决问题会比较容易。不过这点对于擅长逻辑的高层来说，这是有异议的，之前我和总部的质量总监和公司的总经理有过不同的理解：什么样的人是我们需要的质量工程师？１００％的质量？１００％的技术？还是５０％的质量加５０％的技术？我的理解是第三，他们的理解是第一。因为我是第三出来的，在实战当中需要有自己的见解而不是被低水平的相关人员误导。１００％的质量需要有强大的团队支持，而通常的环境当中这个是非常缺乏的。从草根到中层，我的经验认为我们打铁还要自身硬。

到了部门负责人之后，我的观念发生了变化，我开始倾向１００％的质量，因为我已经可以给我的团队争取外部技术支持了，他们在有外部团队支持之后，他们就可以专注做质量，通过质量方法让外部团队做一些技术分析类，而质量团队是驾驭这些质量问题的主导者。

在新的一年，高度概括一下问题解决的心得，在工作中观察了许久，我所接触到了很多人很少直面问题，更多的是在回避问题。在此分享心得，抛砖引玉。 收起阅读 »

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切入实际，还是注重流程？**
严瑾来自一家著名的质量体系审核组织，有多年的现场审核经验，正是因为这一点，被现在的上司看中，招聘进了这家制造企业，在战略采购部任“寻源工程师”（英文为sourcing engineer），负责开发、寻找、评选新供应商，及供应商的发展。虽然这家公司历史悠久，产品领先，具有全球企业的背景，管理层还是希望通过引进其它行业的先进经验和不同做法，不做井底之蛙，对自己企业的传统方法有所提升和改进。实际上，严瑾是背负的传经送宝的使命，指望他对于公司现有的一些方法手段，有一些新的发现，并加以改造。严瑾感觉到自己是身负重任，也暗下决心要不辱使命，做出一番事业，打开一片新天地。
来了一段时间后，严瑾还是有许多发现的，最让严瑾看不惯的的是这个公司的供应商开发“活动”，严瑾只能称之为“活动”，算不上流程：要求供应商提供一些资料，包括营业执照及资质文件、认证证书、财务数据、销售报告、重要客户名单、所关注的产品图纸和说明书。而对体系文件既没有要求供应商提供，更谈不上审核。
更不可接受的是现场审核，这些寻源工程师们和严瑾的风格完全是相反的，公司虽有现成的检查表，不带也不用，对供应商的质量体系文件无动于衷，根本不予理会，对现场的作业指导书也不甚感有兴趣，而是一头扎到生产线上，分析工艺，查看设备，甚至具体到询问工艺工程师的工作年限和工作经历、经验，生产操作工的工作年限和工作经历、经验，还有劳工稳定状况及情绪和工作态度，和现场人员分析具体产品的可实现性及方法、手段。一切几乎都是围绕着所采购的产品，对于体系和管理状况并不在意。还有一点不可容忍的是，现场审核全过程中几乎不做什么记录，仅仅回来后大家凑在一起写一份审核报告，几乎是依赖于主观印象而不是检查表全面打分决定供应商的取舍。
经过慎重思考，在一次部门会议上，严瑾终于将自己的看法提了出来，并详细地介绍了自己在过去企业的审核经验：要求被审方提交全部的体系文件，审核员仔细审核体系和流程，并对照标准找出不合格项，先让被审企业先将体系做符合了，再进入下一步的现场审核。而现场审核的前提条件还是体系文件和流程。从体系文件和流程中找出需要控制的关键点，需要记录的现场工作点，及一些检验和数据的输入输出点，准备好需要提出的问题，并结合标准，制定相应的检查表，按照一定比例，做随机抽检，必要时，要求被审方提供现场的地图，以帮助合理制定检查表，在检查表还要注明每个审核区域的时间段，再有必要时，要做现场预审，以使得审核进行的更有效率，检查表制定的更加符合实际。现场审核过程中，将被审核对象名字、职务，所提出的问题及如何回答的，及所观察到的现象，所记录的数据，所抽查的文件、记录，所运行的设备，都要做出记录，并要与被审方确认、核实、签字。检查表中的每一项要给出结论，是否符合标准，最后根据不符合的程度，做出整体结论。
介绍完自己的经验，严瑾显得有些自豪，他认为自己过去的经验对大家，对这家企业是有帮助的，他也能感觉到管理层在听他讲述时，频频点头，显然赞同他的观点。但寻源工程师的反应却是相反的，好几位工程师争先恐后地站起来反驳严瑾的看法，他们的观点是：每一个企业的情况是不一样的，审核方式也有所不同，特别是我们的产品特殊，我们更重视产品是否能做出来，而不是体系，所以我们关注点是产品审核。再说我们是制造厂，不是质量体系的审核组织，你原来的方法不适合我们的特殊场景，不能照搬硬套。更重要的现实是我们现行的方法十分有效，选拔出来的供应商都能够满足质量、成本和交付的要求。还有一条，原来你是在体系审核单位工作呀，既然供应商的体系审核通过，也拿到证书，并常年的持续审核，也都按照你所说的有着严格的流程，进行着非常认真的审核，我们还必须重复做一遍吗？你对你们过去的工作就这么没有信心？如果果真如此，哪你的一套流程是否形同虚设，毫无价值？
在严瑾看起来，寻源工程师们有些固步自封，不愿做流程改进，深层次的原因恐怕是畏惧这种方法太繁琐，文字工作太多而增加工作负荷吧。他决心说服这些工程师，将自己的方法推行起来。
讨论：
1.您支持哪一种观点？对两方的观点都做一个评价。
2.特别是，是否应该强调本公司的产品的特殊性而采用特殊的审核手段？
3.现行方法有效，是否可以成为不改变的理由？为什么？
4.供应商通过了体系审核并拿到证书，在评审时是否还要对体系进行审核？
5.体系审核与产品审核不同吗？如果不同，不同点何在？
6.是否有可能设计一个通用的审核检查表？如果可能，请制作一个《供应商审核表》。
7.进一步两个问题，战略采购部的工作重点是什么？寻源工程师的主要工作是什么？
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岁月,就像一把杀猪刀.刀刀催人老!
2002,2003,2004------2016,呵呵,转眼间2016年了,已经到了参加工作的第14个年头了.前几日,看到了自己刚参加工作的时候拍的照片,瞧着照片上自己那青春逼人的模样,就是一阵阵心酸.

13年,准确的说是13.5年,人生最宝贵的时光,匆匆而过.这些年来,自己到底收获了什么?又对自己的雇主做了哪些贡献?简单来说,粗豪点来说:靠!这些年过得值不值?

因为反思,因为总结,因为想写点什么,就有了下面的文字,和各位质量的同仁共勉. 收起阅读 »

年纪越大 ，越思考哲学的东西，最近读了佛学的东西，觉得质量与佛学有相通的 之处。
禅宗是佛教的宗派之一，当年大梵天王送天花敬佛，请佛讲解妙法，佛不发一言，只是手捻天花微笑，而此时摩柯迦叶笑而有悟，成为禅宗初祖。禅宗讲悟， 菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处惹尘埃，但禅宗更讲活在当下，醒着工作，饿了吃饭，困了睡觉。
质量工作难道不是活在当下的工作吗？上岗前员工要培训考核，开班时要点检，工作时要按照标准作业指导书作业，要执行工艺纪律，设备要预防性维护，过程要巡检，完成品要抽检，包装方式要批准，出了质量问题要围堵，围堵之后要将改进措施固化到过程中。所有的一切，就在那里，你偷懒了，就出问题，出了问题，解决就好了，随着人员能力的提高，系统能力的改进，管理水平的改进，质量就会好。
因此，质量人一定不要脱离当前的环境谈质量，活在当下。我见过许多质量人读了好多质量书，掌握了许多质量工具方法，就认为自己可以脱开当前的环境放手大干，搞出一个理想的质量出来，其实大可不必，改进是以做好当下的工作为基础的，没有当下，任何高级的理念方法都不会持久，最后是资源投入的浪费和质量人信誉的丧失。
质量是工厂运营的综合结果，本质上“质量工作”是个伪命题，与其说是质量工作，不如说是日常运营工作，运营工作的每项内容都渗透着质量人的汗水，质量人作为正确运营方式的开启者和督促者存在，质量人培养正确合理的运营环境和企业文化，质量人参与运营过程中的策划，检查，监督和问题解决的责任，同时质量人也承担运营的质量失败的责任。
因此，做好当下的每件工作就是做好质量工作。 收起阅读 »