第五章    金光大道
    --为何可用零缺陷质量文化变革十四步的思路有效推行精益生产？
    --精益生产与零缺陷管理有何异同？
    “精益生产如同零缺陷管理，本质上是一场深刻的企业文化大变革。”在回顾自己的精益生产推进经验时，唐风经常发出这样的感触。
2004年5月8日， EE公司供应链管理部管理会议上，权博士正在针对精益生产推进活动进行安排。
“各位，前些天总部的CEO James，在听完我司亚太区精益总监 Jerry的汇报后，对我司前期推行精益生产的结果极为不满，专门给米总打了电话，要求我们重新推动精益生产，这次一定要取得成功！”
看大家默不作声，权博士继续说：“大家都知道，在2002年时，总公司就派了Jerry来到我们供应链，指导精益生产第一期的开展工作。”
“但是这两年，我们在推行精益生产方面，没有任何象样的成果，大家都知道，我们EE的母公司是制造业内的巨无霸，精益生产是其核心的经营理念，所以这次，应米总的要求，我将李如海专门抽出来，担任我们供应链的精益生产总监，负责领导精益生产的推进工作，大家一定要配合李如海的工作，下面请李如海针对精益生产的推进计划给大家汇报。”
唐风是第一期精益生产项目组的成员，当时他正担任检验部的经理，第一期精益项目组的成员之中，只有唐风是主动加入的，因为当时检验部的工作已步入正轨，唐风有大把空闲时间，他又是个好学的人，所以主动申请加入这个项目组，精益生产这个词，唐风当时还是第一次听说。
EE公司的精益生产第一期项目以全面失败告终，刚开始，供应链管理部在开会时还会谈一谈，到了2004年，几乎没有人会提到这件事了，如果有人碰巧提起，还会遭到大家的嘲笑。
一次，唐风和程聪说到供应链精益生产推行失败的事，唐风说：“根据我的观察，失败的原因主要有二。”
“一是权博士不重视，纯粹是应付一下总部而矣，领导不重视，这工作如何能推行起来？”
“二是指导老师Jerry试点项目选择不当，当时他选择的是一个50A通信电源模块的流水线平衡项目，大家一看，不就是IE(工业工程)吗，为什么要叫精益生产？项目产生的成效和影响都太小，在供应链管理部连水花都没荡起一个。”
“我们的精益生产必须重新启动！”在会议的最后，权博士再一次对大家说。
这次的确与上次不同，又过了几天，公司总裁米恒到供应链开会，在会上他也反复强调：“我们必须全力推行精益生产，供应链进行优先试点，李如海，你全职推动精益生产项目，有问题及时反馈给我，我来帮你推动，我们这一次必须要成功！”
“还有，我要在短期内必须见效！三个月后，也就是8月份，请权博士组织供应链的各总监向我汇报推进成绩。”
命令如山倒！
这一次供应链管理部终于全面动员了起来， 所有骨干人员重新参加Jerry的培训，培训完后，以二级部门总监为各精益推行小组的组长，在本部门内部推行精益生产。
唐风作为UPS精益推行小组的组长，也不敢怠慢，亲自召集手下各部门的经理和相关的工程师，检讨如何推行精益生产。
在会上，唐风首先向大家通报了公司米总裁的要求，以及自己对精益生产的理解，并总结了上一次失败的教训。
他说：“精益的核心是提高速度，减少浪费，精益这个词，在英语中，是瘦小、贫瘠的意思，瘦小才能少消耗能量，才能跑得快嘛。”
“为了让自己对精益的理解更上一层楼，前些天我专门从书店中买来一本《精益思想》，书中介绍了精思生产的五项基本原理，让我对精益的理解清晰了许多。”
“书中重点讲了精益生产几个关键的概念，也就是它的五项基本原则。”
“第一，价值。它的背后是客户思维，强调以客户为中心，你输出的产品或服务的价值由客户说了算，因此我们应该从客户的角度来区分增值活动和非增值活动，不能从独立的企业、职能部门角度进行区分，要尽量减少工作中的非增值活动。”
“第二，价值流。它的背后是经营思维，强调用最少的投入实现最大的产出，使用了过多的资源就是浪费。推行精益生产，要从整体的角度识别出创造价值的所有活动，从中找出带来浪费的活动点进行优化。”
“第三，流动。要保证那些增值活动不会被中断、偏离正确的方向、回流、等待或废弃，也就是说，让增值活动可以不受干扰地持续下去，而不增值的活动得以清除。”
“第四，拉动。在客户需要的时刻生产客户需要的产品，也就是我们平常说的Just In Time。”
“第五，改善。要不断改善，追求完美，要持续地清除所存在的浪费，努力追求完美。”
这时，工艺工程师王一鸣用开玩笑的口气说：“这些东西说得很好听，但是这个精益生产是从汽车行业中总结出来的办法，要知道，汽车行业是一个少品种大批量的行业，丰田一年生产几千万辆汽车，总共也才那么几个型号，我们工厂现在的产量这么少，一个月不到1000台，型号却有几十个，我们怎么推行这个精益生产吗？”
讲到这里，程聪也说：“我也参加了Jerry的培训，但是总感觉他讲的东西不实用，无法直接引用到我们的工作中来，我感觉到这个精益生产有点虚无缥缈。”
听到两人这样说，唐风想了一下，继续说：“我也想过这个问题，坦率讲，也有些困惑，不过，前些天我又读零缺陷管理大师克劳士比的专著《质量无泪》时，有点收获，我发现他为企业的质量文化变革设计了一套方法，叫做金光大道。”
“从本质上来讲，我认为精益生产的推行如同零缺陷一样，也是一种文化上的变革，因此，我想借用金光大道的思路在我们UPS精益小组中推行精益生产。”
“金光大道共十四步，第一步就是管理层的决心和承诺，这一步前段时间权博士和米总已经做了，他们强调这次无论如何也要在供应链中成功推行精益生产。”
“第二步是质量改进小组，在我们精益生产项目中，我们应该成立精益推进小组，这就是我们今天会议的内容，以后在座人员就是我们UPS精益推行小组的成员。”
“第三步是问题衡量，王一鸣，你来带领大家绘制出我们UPS大机产品生产过程的价值流程图，将UPS产品从接单到出货各个小过程的数据描在价值流程图上，找出UPS生产过程的主要问题点，再根据问题点制定解决问题的纠正行动计划。”唐风指着王一鸣说。
“好的，我刚刚参加了Jerry的培训，现在现炒现卖。”王一鸣开玩笑说。
价值流程图绘制完后，唐风又说：“我们推行精益生产，目标就是要为公司减少浪费，我不喜欢做表面功夫，我们要做就要用精益思想来解决我们的问题，请大家结合这份价值流程图，讨论一下我们UPS生产目前最大的问题是什么。”
“UPS大机装配过程！”程聪开始列出自己的理由。
“目前我们UPS大机装配的作业效率只有80%左右，装配不良率超过10%，经过IPQC检验后，在测试环节的电性不良率仍达到3%，这是我最头痛的问题。”
“另外，由于产品结构设计复杂，一般需要3个月左右的培训才能培养出一个熟练的装配工，这造成我们对市场的响应速度极慢，大大限制了我们的交付反应能力。”说到这里，程聪一脸愁容。
唐风接过话：“产品型号多，单个品种的批量又小，目前我们UPS大机装配采用的是一人装一台的作业岛模式，作业难度大，作业质量差，生产效率低，这一年多以来，它也一直是我的一个心病，这个过程的确是我们UPS工厂目前的瓶颈。”
“如何才能用精益工具解决目前UPS大机装配的问题？”唐风开始发问。
下面的人开始窃窃私语起来，但是谁也找不到办法。
见此情况，唐风说：“精益生产强调流动，但是看看我们现在UPS大机的作业模式，一台机器从上线到下线，短则10小时，长则5、6天，而且是一批批上线，一批批下线，造成测试工序成为瓶颈，整个产品的生产周期很长，车间内在制品非常多，我们一定要改变我们一人装一台的作业岛模式，转变为流水线生产。”
“如何才能由作业岛模式转变为流水线生产模式？”大家开始了热烈的讨论。
最后，唐风说：“我认为有两种方式，第一种方式是将目前一人装配一台的作业方式改为两人一组，一人白班，一人晚班，24小时不间断生产，这样，生产速度立即提升一倍。”
“等到这种模式成熟了，再将一个人的工作分为4等份，这种就将目前一人一台的作业岛装配模式改变为8个人装配一台机器的流水线模式。”
“第二种方式是象装配汽车一样，直接将目前的作业岛装配模式改为8人一组的流水线装配模式，实现革命性的突破。”
程聪说：“这种生产方式在公司的大机生产史上从无先例，等于是将目前的生产方式推倒重来，由于UPS大机产品装配周期很长，工位装配指导书并不完善，装配分解难度很大，并且市场需求不确定，中间变数很多，我认为这条路比较难走，大家有何感想？”
“我们还是采用第一种方式吧！它的操作相对简单，风险也小，而第二种方式在一开始就会面对很大的困难。”最后，程聪说出了大家的心声。
于是，P系列的UPS大机作为试点项目在UPS工厂开始了。
事实证明唐风他们的选择是一个错误！
后来，唐风在回顾这个项目时，对程聪说：“全票通过的决策往往是错误的决策，面对变革，可能大多数人选择的是风险小易控制的方案，要考虑衔接，要继往开来，不要推到重来，但有时候颠覆式的做法才是正确之道。”
两个多月后的一天，唐风开始审核本组的精益生产汇报材料，审核完后，“啪！”的一声，唐风点击鼠标，将汇报材料发给了李如海。
“搞定！”唐风打个响指说。
在刚发出的报告中，唐风列出了UPS精益推进小组这两个多月来的改善结果：“UPS大机装配周期缩短了一半，车间装配场地、工具需求量只有以前的一半。 ”
第二天早上，唐风还是象往常一样，来到办公位上准备打开电脑，这时，负责日夜班项目的工段长金一铜突然走过来。
“唐工，我们的夜班不能继续开下去了。”
唐风大吃一惊，连问：“怎么了？”
“是这样的，自从日夜班开设后，我们工段的组织气氛越来越差，同做一台机器的两位员工之间的摩擦日益加剧。” 金一铜开始解释。
“主要原因就是日夜班不间断作业要求两个人成为一个作业小组，同做一台机器，要共同承担作业质量的风险，还要共享产品工时，而工艺人员却很难在短期内将作业工时和作业质量的区分做到合理，导致每位员工都认为自己比对方做得好，要多分产品工时，少承担质量处罚，弄得最后，彼此之间几乎要拳脚相向。”
听完这些，唐风深深陷入了沉思：“如果现在下令取消日夜班制度，那就意味着所有改善成果毁于一旦，我怎么向总裁汇报啊？”
“但是如果继续下去，按金一铜说的，车间内的气氛已到了剑拔弩张的地步，弄不好会出大乱子，我必须马上做出决定！”
“我们该怎么办？”当天唐风找来了UPS精益推进项目组所有的成员，就此问题展开讨论。
程聪对大家说：“根据我的观察，目前的这种状况已无法维持，我们必须要将日夜班制度立即改变为流水线作业方式，我相信我和金一铜能做好！”
“木已成舟！”李如海强烈反对：“我们马上就要向总裁汇报成果，在这个时候掉转船头，你们是在给自己找麻烦，我们一定要坚持既定的策略！”
见此情况，工艺工程师王一鸣也站起来说：“我和田万亩(UPS质量工程师)也就此事进行了讨论，我的意见是，我们现在更改为流水线式装配有可能会取得成功，但是我确实没有必胜的把握。”
等到离开会议室时，李如海对着唐风说：“如果失败，我脸上无光事小，你唐风如何去面对总裁和副总裁？你好好想一想。”
“我该如何抉择？”唐风陷入了沉思。
会后，他去找权博士，说：“权博士，我们现在遇到了一个问题，日夜班开不下去了，我想尝试流水线的作业模式，想听听您的意见。”
权博士说：“我们公司作业岛作业模式已经做了十年，如果一下子实施流水线作业，我担心风险太大，万一因此交不上货，我们供应链面临的压力会非常大，我劝你三思而行。”
晚上上床后，唐风在床上翻来覆去睡不着，一直在想着此事，实在累得不行了，才迷迷糊糊睡去。
他做了一个梦，梦到自己站在台上，正在给米总和权博士汇报UPS精益生产推进结果，米总和权博士对他怒目而视，指责他：“你是怎么搞的！别的组都有成绩，你们组却是两手空空？”
醒来后，唐风一直在回想当天的会议情景。
“前面真是一团迷雾啊，迷雾下面是坦途还是悬崖，我真不知道，但是情况刻不容缓，我必须马上做出决策！”他心里在念叨。
“还是先找最靠近现场的装配员工再了解一下情况再做决定吧。”迷迷糊糊中，唐风终于又睡着了。
第二天一上班，唐风就领着生产经理程聪、工段长金一铜、工艺工程师王一鸣找来P系列产品生产工段上的所有装配员工。
等大家都坐定后，唐风开始发话：“我们现在打算在大机线实施流水线装配模式，在做决定前，我想问问大家的意见，希望大家将困难提出来，我要求每个人必须发言！”
所有的装配员工一个个地表达了意见，最后金一铜进行总结：“听了刚才大家的发言，我认为我们有信心实施流水线生产，但是有两个问题需要事先解决。”
“第一，我希望工艺人员将作业指导书按照8人一条线的方式进行细化，目前的作业作业指导书做得太粗了！”
“第二，仓库必须根据流水线的装配进度来及时配送所需要的物料，因为我们每个订单数量只有几台，物料配送必须与装配的节拍一致，否则不是装配停工待料，就是产线上物料堆积。”
唐风做出决定：“好！那我们把日夜班停下来，先将一条线的生产模式由作业岛改为流水线方式生产，成功后再将经验推广到其它生产线。” 
听到此事，李如海极为恼火，跑到唐风的办公室，发了一通火，最后扔下一句话：“你自己看着办，我不管你们了！”
“上天最终还是眷顾我们这些迎难而上的人！”一周以后，听到金一铜汇报，他们工段已将P系列四个主力型号的产品成功地由作业岛改为流水线生产时，唐风大发感慨。
“由于每个工人的装配内容大幅减少，对员工技能的要求随之下降，所有的员工都很轻松地完成各自的任务。”金一铜滔滔不绝地说。
“原来我们担心，工位分解不精确可能会造成中间等待时间长，还有作业质量无法界定造成员工相互之间扯皮，但是实际上这些现象并未出现，反而由于实施了连续流生产，装配专业分工，工作内容大为简化，在制品迅速减少了三分之一，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”
“这太给力了！你继续按这种模式推进吧。”唐风对金一铜的工作极为赞赏。
一鼓作气！
金一铜领着一群人，又将P系列的其它产品改为流水线生产，在向米总裁汇报的前两周，所有P系列产品生产模式均成功改为“一个流”生产模式（每次只流动一件产品的生产方式），而且成效显著，唐风终于长长地吁了一口气。
供应链管理部的精益生产汇报大会在工业园大礼堂举行，12个精益生产推进小组的骨干成员轮流上台向米总裁汇报本小组的推进成果。
终于轮到唐风他们这个组上场了！
“一个流！”，唐风第一个发言：“我们组的主要成绩就是成功实施了一个流生产模式。”
“在过去的三个多月中，我们UPS精益推进小组重点做了两件事。”
“第一，我们尝试了日夜班作业，希望通过这种方式来加快装配车间的产品流动，结果遭到了失败。”
“第二，掉转船头，实行革命性的变革，用流水线的方式装配我们的UPS大机。”
听到这里，权博士简直不敢相信，他不停地问唐风：“你真的做到了？你真的做到了？”
“是，我们的确做到了。”唐风平静地答道。
“那你会后你带我去你的UPS车间看一看。”权博士还有点不相信。
唐风在台上娓娓而谈。
“我们组取得的成绩如下：在制品减少了三分之一，同时作业效率提升了10%，装配作业不良率下降了近40%。”
“更重要的是，我们UPS工厂的反应速度大大提升，以前，只要UPS大机的订单量突然增加，我就会忙着让人事部招聘新员工，但由于UPS大机产品结构复杂，对装配工的技能要求很高，一个合格的装配员，从招聘到培训合格，需要2~3个月的时间，而往往过了这个时间，订单潮已经过去了，这时候我又得忙着处理这群新员工，将他们调到别的生产线。”
“现在，由于装配模式的改变，员工只需要装配1个小时左右的工作量，而且是重复性的工作，所以一个新员工入职后只要一周左右就能通过培训成为一个熟练的装配员，我终于不用再担心工厂产能跟不上市场订单的节奏了。”
“以前，在市场同事接到大订单时，公司领导很高兴，但我却很痛苦，现在，我终于彻底摆脱了这个痛苦。”
“坦率地讲，在推行精益生产的这三个月中，我们小组遇到了许多困难，在这里，我要感谢我的小组团队，给了我巨大的支持。”
“在推行精益生产的过程中，我最大的感触就是：精益生产是一种文化变革，阻止我们取得成功的最大障碍就是我们原有的心智模式，我们以前一直对这种生产方式抱着怀疑的态度，不愿意创新，这大大影响了我们前进的脚步。因此，要成功推行精益生产，我们必须要改变心态！”
榜样的力量是无穷的！
一周后的一天，通信电源系统车间主任张自清跑到唐风的办公室，向唐风请教。
“唐工，你知道，我们目前的生产模式是作业岛，这样作业的结果就是整个上午总测车间的调测员全部在调测产品，没有产品往下流，检验部的FQC检验员和物流部的包装、理货人员无事可做，到了下午2点左右，车间调测员开始送检，FQC检验员忙得不可开交。”
“到了下午5点左右，这些产品才开始送到包装工段进行包装，到了晚上8点后才开始理货发运，每天理货员和发货员都会忙到晚上11点左右才能发完货。”
“我想借鉴你们UPS精益推进小组的成功经验，将我们的调测方式也改为流水化作业，一台电源系统由3~4人来完成调测，每人调测40分钟左右就开始调测下一台机器，后面的人接着调测这台机器，这样一来，就实现了流水化。”
“机器不停地送检、下线，后端的检验、包装、理货、发货等岗位再也不用一批批地处理产品了，而是来一台就处理一台，如果能这样，我想大家轻轻松松就可以完成了当天的任务，再也不用忙到晚上11点才下班了。”
说到这里，张自清盯着唐风。
“我认为你的想法可行。”唐风肯定地说。 
一周后，一个流生产方式在总测车间试行，结果轻松取得了成功。
由于产品实现了流动生产，总测车间的产能得到了极大的提升，在没有增加一分钱硬件投资的情况下，它的产能提升了三倍。
“象我们EE公司这样小批量，多品种的订单情况，也完全可以通过推行精益生产而获得巨大收益。”权博士经常对供应链的主管们说。
一时间，各部门的精益改进项目风起云涌，精益生产的理念在所有供应链员工的心里开始生根发芽。
唐风对程聪说：“我总结了我们这段时间的精益生产推行，我发现它与零缺陷质量文化变革的套路其实并无二致，两者都要求管理层痛下决心，成立改善小组，挑选改善项目，树立改善样板，最终通过宣传表彰等方式改变所有员工的心智模式。”
“只不过，精益生产关注的是提高速度和减少浪费，而零缺陷关注的是一次做对，满足客户的要求。”
“精益生产迷！”这是唐风对自己的评价。
从2004年底到2005年的上半年，他先把所有的UPS大机的装配方式都改成流水线生产，后来，他发现其实作业岛作业模式也是有它的优势的，针对1~2台的小订单，唐风发现用作业岛生产模式其实更合适，产生的浪费更少。
于是，唐风又在车间内部设置了一些作业岛，用于装配1~2台需求的小订单，而且这些作业岛，更适合培训新员工，因为一个新员工放到流水线上，由于他的存在会导致整条流水线慢下来，影响整条流水线的效率，而用作业岛来培训新员工，就不会存在这个问题。
在这个月的部门总结会上，唐风说：“开展精益生产，不在于形式，而在于内容，到底是应该把作业岛改成流水线，还是把流水线改成作业岛，关键是看哪种生产方式产生的浪费更少，更容易满足市场和客户的需求。”
UPS精益生产项目的成功让唐风在供应链管理部中成了名人，他经常作为EE公司的代表与其它兄弟公司交流精益生产推进经验，还经常参加外面的一些顾问公司组织的精益生产培训。
但是随着UPS工厂精益生产项目的持续推进，唐风的困惑也慢慢多了起来。
这天，他问程聪：“我们将UPS大机的装配模式改造项目完成后，UPS工厂精益生产的下一步我们该如何开展？”
程聪也很困惑：“UPS工厂的精益生产到底该如何继续下去？我们总不能天天都在优化装配模式啊。”
2005年7月，唐风在上海参加一个精益生产的培训会议，培训由一个美国人主讲，由于这个美国讲师不会说中国话，会场采用同声翻译。
唐风的英语不太好，只能听同声翻译，但是翻译员对精益生产不太了解，翻译出的东西生搬硬套，听得唐风头昏脑胀。
突然，一个观念闪过他的头脑：“既然精益的核心是提高速度、减少浪费，我围绕这个核心来挖掘项目，精益生产不就能继续推进了？”
回到公司，唐风找来手下的程聪、金一铜、盛新志等一干主管，向他们介绍这次培训心得。
“各位，这次去上海培训，我的收获巨大，不是因为老师的课讲得好，而是他刺激了我的思维。”
“我认为，我们UPS工厂的精益生产后续要往这些方向前进。”
“第一，产品质量及作业效率提升。”
“第二，改善生产柔性，提升对市场的反应速度。”
“第三，及时化生产和物流速度的提升。”
“第四，6S和目视管理。”
“第五，减少所有形式的浪费，比如说，会议开了没结果、没行动，我认为就是浪费。”
“第七，需求管理，我们需要平稳的生产，这样能减少浪费。”
“第八、精益信息流，建立快速、准确的业务流程。”
“第九，脑力激荡，各位多提问题，通过挖掘各个业务过程中存在的问题，用精益的工具来解决，这就形成了众多的精益项目。”
说完，唐风又针对每个方向列出一大堆改善项目，给大家做示范，让大家也沿着这几个方向来提出更多的改善项目。
UPS工厂精益生产的车轮终于又向前推进！
每一周，唐风都会亲自召集精益专题会议，让大家通过脑力激荡来提出各个业务过程中存在的问题，用精益生产的思想和方法进行解决，这些问题就是UPS工厂的精益改善项目。    
2005年10月，唐风到天津参加一家顾问公司组织的精益生产年会，该公司的精益总监谢长风曾在日本丰田公司工作二十年，他的一番话引起了唐风强烈的共鸣。
谢长风说：“精益生产起源于丰田，全世界成千上万家公司去丰田学习，但是能学到精髓并成功落地的廖廖无几，原因何在？”
接着他又解释：“那是因为他们没有认识到丰田的精益生产是从几个层面推进的。”
“第一个层面是理念，丰田的核心理念是顾客至上，杜绝浪费，在丰田人的心目中，理念比赚钱重要。”
“第二个层面是流程，你必须站在为客户增值的角度来重新优化你公司的业务流程。许多推行精益的企业为什么会失败？那是因为它们做到这一步后就裹足不前了，流程的优化是有尽头的，你不能一年三百六十五天都在优化流程。”
“英雄所见略同！”唐风想起自己在做完UPS大机装配流程优化后的迷惘，心里在回应。
谢长风继续说：“第三个层面是团队，我们要培养内部的员工和外部的供应商，让他们也掌握精益思想这个利器，尊重每个员工和每家供应商，挖掘每个人的潜力。”
“第四个层面是持续改进，其核心是解决问题。”
唐风心里想：“这一年多来我一个人不断摸索，现在看来，我与这些专家居然是殊途同归。”
随后，另一位分享嘉宾的话也让唐风颇有感触，这是一家民企的老板，他说：“推行精益生产，我的经验是五个字：信、懂、干、固、衡。”
“信就是相信精益生产能够解决本公司的问题，遇到困难信心不减，能够坚持。”
“懂就是要通过学习，掌握精益生产的理念和基本方法。”
“干就是要将精益的理念落实到地，而不是停在空想状态。”
“固就是要对已经取得的成绩进行固化，避免走回头路。”
“衡就是要持续推进，要坚持不懈。”
“收获巨大！”回深圳的路上，唐风对同行的两人说。
“我是误打误撞，摸上了推行精益生产的正确道路，实属侥幸。”唐风一路上不停地想着年会上的情景。
“团队是精益生产的第三个层面，现在，是时候回顾一下我们UPS工厂管理团队的建设了。”

本章点评：
    --为何可用零缺陷质量文化变革十四步的方法有效推行精益生产？
    --精益生产与零缺陷管理有何异同？
精益生产源于丰田生产方式，在推行精益生产的公司中，往往失败的多过成功的，究其原因，主要是公司的最高层没有理识到，精益生产的推行，与零缺陷管理一样，本质上都是一场深刻的企业文化的变革，必须由最高管理者痛下决心，亲自参与，采取自上而下的行动，才有可能成功。
推行精益生产，理念先行，工具和方法其次，除了价值流程图是一个基本工具外，不同行业所用的方法和工具会有明显差异，所以指导老师的经验非常重要，在推行精益生产前应尽可能详细规划，把可能遇到的障碍提前考虑清楚，尤其是试点项目的选择至关重要，务必保证旗开得胜。很多时候，失败了一次，就没有了下一次重新开始的机会。
精益生产和零缺陷管理都是提升企业竞争力的有力武器，只不过精益生产关注的焦点是提高速度和减少浪费，而零缺陷管理关注的是一次做对，一次满足客户要求。
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        掐指一算（这是要做算命先生的节奏么？），自05年懵懂入行，已10年有余。恰逢闲暇，将这十余年体系成长之路进行梳理，以供新入行或正行进在学习之路的同学参考。

        ◆首先要明白体系学习不是一蹴而就，而是点点滴滴的日积月累，没有速成，没有系统学习，全凭平时实践中引发思考，周而复始。如建高楼大厦，离不开一砖一瓦的堆砌。
        并不建议新同学入行就生啃标准，标准枯燥、难以理解，它只笼统的建立了规则，但具体如何实施，每个企业都有不同的方法。
        这个方法就是体系文件。它包括了：手册、程序文件、指导书，以及落实前三者的载体：表单，就是我们通常说的一、二、三、四阶文件。初学者应从理解本公司体系文件开始，同时到各个岗位查看实际操作以加深理解。
        体系文件要反复学习，你会发现每次都能get到新的知识点。这时已经具备了认知的基础，可以与标准结合加深理解。见过太多毫无基础的新人参加标准培训，虽然课程精彩，知识点全面，但收到最多的反馈仍然是：听不懂。
        从完全不懂到能听懂专业课程，对于新人，至少需要一年时间过渡。

        ◆体系学习效果主要取决于以下几点：1、良好的体系运行环境和氛围，适宜且完善的体系文件；2、专业人员的指导，通常是你的领导，或者资深同事；3、个人素质要求，勤奋是必须，能主动、坚持学习，如果恰好理解力不错，那就太好了。
        以上条件缺一不可，经观察，但凡学习效果不佳者，纠究原因，都不外乎受这三点掣肘。大部分小公司往往不重视体系、体系不健全且缺乏专业人员，所以并不是理想的首选之地。
另外，这么多年来我一直保持着一项习惯，随时记录疑问，在遇到专业人员时，一并请教。如果身边有专家，随时请教。就这样一点点融会贯通，形成自己的知识体系。
        一旦入门，学习就变得容易多了，可以利用各种契机进行思考，反复斟酌。平时注意收集大型企业或管理规范企业的体系文件作为知识库，所以要和质量部同事搞好关系（开个玩笑），如果他们跳槽到好的企业，就多了一条新的学习途径。
        有了知识储备，可以针对同一过程文件进行比对，共同点在哪里，差异在哪里，存在差异的原因往往是管理方法的不同，它们的优缺点各是什么？如果由你设计，是不是有更好的方案？
        从具备基础到熟悉的过程，大约需要至少三年时间。

        ◆作为体系人员，接到编制体系文件任务不可避免，可能是程序文件，也可能是三级指导书；可能是部分内容修订，也可能是全新起草。修订文件相对简单，只要把修订意图，来龙去脉了解清楚，对现有文件稍作修订即可。
        重点关注文件起草，首先亲到所有涉及岗位了解现状，收集建议，这是宝贵的第一手资料，很有用。此时，之前的知识储备有用武之地了。文件编写有大致的套路，先把提纲列好，再慢慢完善细节。通过相互借鉴、比对，并根据公司实际状况进行整合。文件要求条理清楚，言简意赅，内容满足各方需求。草稿OK后召集相关部门对内容进行评论，并根据大家的建议和意见进行完善。
        这里有个容易忽略的：表单。在做文件提纲的同时，表单也应有大致框架。文件编写同时，表单设计也要同步。经常看到文件丰满、全面，没有表单，或者表单设计与文件不符。表单是流程执行的记录，表单内容缺失可能会导致文件执行不到位或遗漏。
        从首次尝试文件编写，到编写任何文件（接到编写非本质量领域文件也很正常，如模具管理，APQP流程，文件、表单一应承办），都能做到信手拈来，至少需要两年时间不断练习。我非常幸运的遇到了公司改革，体系重建才有这难得的练习机会。

        ◇为什么要把标准和文件吃透？作为专业人士或审核员，同事就文件内容或向你请教、或提出疑问，甚至提出挑畔，不但要告诉他们文件怎么规定，实际怎么操作，更要明白深层次原因。如果不能给出合理解释，那么，你的专业素质及审核员权威将被质疑。同样，陪同客户审核时应对亦是如此，如果没有足够的理由支持系统设计，或不了解各个过程实施方法及相互关联，便可能导致客户误以为存在系统缺失。

        ◇通过什么途径学习呢？参加专业培训课程、下载高质量的标准PPT，专业书籍，专业论坛（这里要感谢一下坛主和各位坛友，在此处我受益颇深。每次看到熟悉的名字都有种亲切感，恕不一一点名感谢，我们的专业交流仍将继续……）、客户/三方审核、身边各种高手等等。通过各种契机发现疑问，就是最佳时机。我自己的体验是：入行越久，越能发现自己的无知。毛爷爷说，活到老，学到老。未来的学习之路对我来说仍然很长，仍需不断努力以突破自我！

        最后，祝你们都能学有所成，学以致用！

        PS：编外之言，由于经常看到体系同行的困惑，希望通过个人经验总结，以期起到抛砖引玉之功效，即撰文目的。欢迎各位资深专家给予补充或指正！ 收起阅读 »

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手机版模板重构
完整话题显示内容，增加根话题,相关话题功能
我的收藏功能调整,可以收藏文章了.
添加帮助中心，方便用户建立常见问答提示
新 BBCode 编辑器
增加定期清理过期通知功能
性能优化2倍以上，服务器升级，速度快快快
开放提问者可以回答自己问题的功能了，如果你自己找到好的答案也可以自问自答了
增加推荐功能,目前主要推荐原创文章  http://www.6sq.net/explore/is_recommend-1 
完善个人主页，发布文章页的显示。
优化完善微信对接功能.
改变了内容排序的算法。
增加了打开评论功能
部分细节还在不断完善中.

 

如果访问6SQ出现有任何异常情况，请刷新几次浏览器，这样更新一下缓存就好了!

 

此次升级后，6SQ网站在功能上，性能上已经非常完善了， 现在需要的是大家一起开动起来，参入起来，点赞，回贴，写原创了!!!

你期望的美完社区，会根据你自己的行动来实现！

 


如果你发现有什么问题或bug,请反馈，我们还在不断完善中。
如果你有任何建议，请提出来，大家一起进步!
 
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绿带是受雇于一个组织，曾受过6 sigma培训的并且带领一个以制程改善为其兼职工作的员工。尽管绿带不需要像黑带和黑带大师们那样知道很多（知识），他们也需要知道很多，这个清单对绿带需要知道事情是有帮助。

1.绿带兼职领导6SIGMA改进项目。他们通常花费25-50%的时间在6SIGMA项目上。
2.6SIGMA要成为绿带做事的方式（Way）。
3.绿带要能解释为什么公式 y=f(x) 对他们的过程是非常重要的。
4.成为绿带是一次获得有价值的工具和经验的机会。
5.能够显示6SIGMA方法的威力和取得显著改进成效的绿带往往会在组织内部得到提升。
6.不像黑带那样通常都是领导跨部门的项目，6SIGMA绿带常常在他们自己的工作领域内开展项目。
7.绿带接受6SIGMA方法、工具和技术的培训比黑带少。他们通常只受5天的培训，黑带正常在20天。
8.6SIGMA绿带由组织的管理层挑选。
9.6SIGMA绿带要能解释Kano分析图及其如何与客户联系起来。
10.有些组织要求所有的员工在提拔之前都应该是“通过认证”的绿带。很多组织要求员工至少有过培训经历。
11.绿带可以在现场培训，也可以在网上进行，或者二者结合。（注：网络课程效果没有现场培训好）
12.6SIGMA绿带的培训课程在不同公司之间各不相同。
13.虽然有些公司为了完成项目或通过认证而提供一些额外的激励，绿带评估一般通过公司定期的绩效评估进行。
14.6SIGMA绿带认证的要求在不同公司各不相同。典型的要求是：完整的培训、通过考试并完成一个绿带项目。
15.从某公司得到的绿带认证很可能在其他公司得不到承认的。
16.有些公司要求绿带每年完成一个项目来保持绿带资格。
17.绿带接受的培训内容有6SIGMA的DMAIC方法和包括基本统计在内的一些工具， 更多的高级统计工具往往需要黑带的支持。
18.6SIGMA绿带应和黑带做定期讨论，回顾项目进度并寻求建议。
19.项目的定期评审应该和组织的管理层一起共同进行。不管你是否愿意，在评审的时候你会因为你的项目得到奖赏或批评。
20.绿带要能够创建直方图和Pareto图，并且知道二者的区别。
21.额外的绿带培训和项目增加到了每天要完成的工作中，但是请记住：你从项目中获得的效率和收益将使你今后的工作更加容易。难道你愿意每天救火而不愿意开始防火的措施吗？
22.不是你的绿带团队中的每个人都会认同6SIGMA改进过程的。对于人们来说，改变通常是很难接受的。在塑造团队和项目成果方面，你的领导力会起到至关重要的作用。
23.推迟你的6SIGMA绿带项目到明天，在节点检讨前将会留给你很多的工作来完成。正因为你的项目需要复活和对你来说的关键你的黑带不会自动把你的项目排在优先的次序。提前计划和控制住你的项目计划。
24.基于数据的管理总是有道理的，"直觉" 在更远的将来不会受重视。绿带项目帮助员工建立基于数据管理的意识。
25.如果你过去与财务接触不多，你的绿带项目就提供了一个机会让你学习基本的方法、量化项目的收益、说管理的语言。
26.6SIGMA绿带不需要知道如何运用现有的每一种工具，而应该知道这些工具的存在，并能向黑带寻求帮助。
27.6SIGMA绿带要领导项目的数据收集过程，并验证测量系统的有效性。
28.绿带要学习和提高他们关于团队建设和推动的技巧。
29.6SIGMA绿带要能计算过程数据的平均值和标准偏差。
30.6SIGMA绿带要能计算他们项目过程的短期和长期SIGMA值。
31.绿带之所以被选拔出来是因为他们是业务专家，而不是因为他们是质量大师或统计天才。
32.绿带要知道如何运用Minitab或JMP等统计软件包进行基本的统计检验。
33.绿带要能为项目规划团队宪章和SIPOC图。
34.6sigma绿带将知道如何创建一个因果和效应（鱼骨）图来找出过程缺陷的可能原因。
35.绿带要能领导和项目团队一起进行的头脑风暴。
36.绿带可以用高清和更容易理解的可视形式呈现的表格表示制程的改善，使得他们的老板和同事信服。
37.绿带可以为六西格玛获得帮助通过预防不良，这些不良为老板和同时带来如此多的头痛事。
38.绿带可以帮助克服同伴在合作中带来的阻力，带领团队用数据解决问题。
39.如果最高管理者乐意提供必要的资源，绿带就只需要启动一个项目。
40.绿带应具有良好的沟通计划，这个计划应该在每次会上检讨来确保项目的正确信息进行并通知到利益相关方。

六西格玛以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有“黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。


【转自：张驰咨询】 收起阅读 »

一、准确描述、信息量大

提供问题的环境，如：想要获得网站被惩罚的答案，你就应该尽可能详细的描述惩罚前后您都做了哪些事情？得益于此，回答者才能准确的回复；
发表你对问题的看法，如：你将准备采用哪些措施去解决这一问题；
反问自己，回答者还将问我什么，并将它们预先列举出来；
草率的发问只能得到草率的回答，或者根本得不到任何答案。

二、社区礼节

绝不要以为自己够资格要求别人去回答你的问题，毕竟你没有为这种服务支付任何报酬；
你要自己去“挣”回一个答案，靠提出一个有内涵的，有趣的，有思维激励作用的问题去挣到这个答案；
「感谢」回答你问题的人，如果他的回答刚好解决了你的问题，请「赞同」鼓励。

三、删除无意义的疑问

如：谁能帮我解决这个问题？、有人知道是怎么回事吗？

四、为回答者着想

明白你要问什么，并将问题描述写的更利于回答者阅读。如：采用良好的排版；
不要频繁的「邀请」某一个人去回答问题，当他们登陆社区收到满屏的系统提示，心情未必很好；
即便回答者的答复未能解决你的问题，也请使用礼貌的态度，谦逊一些准没错！


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什么是基于风险的思维?
◾基于风险的思维我们都自动会做，在做事情的时候经常有意识地去得到最好的结果。
◾风险的概念一直隐含在ISO 9001标准里，新版本使它更明确，并将其扩展到整个管理体系。
◾基于风险的思维能够保证从开始到结束的风险都得到考虑。
◾基于风险的思维，使预防措施成为战略和业务策划的组成部分

ISO 9001:2015 哪些条款涉及到风险?
•引言 -- 解释基于风险思维的概念。
•第四章 -- 要求组织确定QMS过程并应对风险及机遇。
•第五章 -- 要求最高管理层：
-- 提高基于风险思维的意思；
-- 确定及应对影响产品/服务符合性的风险和机遇
•第六章-- 要求组织识别与QMS绩效相关的风险及机遇，并制定适宜的应对措施。
•第七章 -- 要求组织确定并提供所需的资源。
•第八章 -- 要求组织管理其运行过程。
•第九章 -- 要求组织监视、测量、分析及评价应对风险和机遇措施的效果。
•第十章-- 要求组织纠正、预防或减少非预期结果并改进QMS ，更新风险和机遇。

•注：风险总是存在的，随时都要保持适度的关注（第七、八章）。

为什么要使用基于风险的思维?
成功的组织自觉运用基于风险思维，因为带来的好处：
◦改进管理方式
◦建立主动改进式的企业文化
◦协调一致
◦保证产品和服务质量一致性
◦提升顾客信任和满意度
怎么来做基于风险的思维?
◾识别风险 – 这要基于所处的背景环境。
◾使用基于风险的思维来划分过程的优先顺序。
◾以风险的优先顺序来管理过程。
◾ISO 9001:2015 没有规范的风险管理要求。
◾ISO 31000 《风险管理 — 原则与指南 》对想要或需要更规范方法来管理风险的组织可能是个有 用参考文件（但不是强制使用)
◾平衡考虑风险与机遇
◾分析并确定风险的优先顺序

什么是可以接受的风险?
什么是不可以接受的风险?

◾策划应对风险的措施
如何避免、消除或降低风险的危害?
◾实施计划：采取措施
◾检查措施的效果：这个措施有效吗？
◾学习经验：改进

总 结
基于风险的思维：
•不是个新东西
•可能已经用过
•还可能是一直都在用
•确保有更多风险和改进的知识得到备用
•提升到达目标的可能性
•降低负面影响的结果
•把预防作为习惯




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• End -

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第四章 空降来的厂长
 新主管如何通过明确工作要求和改变心智模式来提升管理质量？

“管理心态的改进是质量改进的关键！”在UPS工厂的会议上，唐风经常这样说。
2002年10月3日，国庆节还未过完，这天唐风突然接到供应链人力资源处处长海天阔的电话：“唐风，权博士让你在4日上午10点前务必赶到公司的沙井UPS工厂，参加一个重要会议。”
海天阔口中的权博士是供应链管理部新上任的副总裁，唐风一听，心里突然有种异样的感觉，忙问：“到底是什么会议，这么重要？”
“你不要多问，到时自会知道。”海天阔很快挂了电话。
沙井UPS工厂是EE公司新开的工厂，是EE公司沙井新工业园内的第一家工厂，EE公司是一个世界500强企业，沙井UPS工厂的定位是为EE公司的全球子公司生产UPS（不间断电源系统）产品。
这个工厂在2002年9月份完成搬迁，唐风是新厂搬迁项目组的成员之一，负责为新厂培训检验员和选拔检验科长，这些工作完成后，唐风就没有再管过它的事情。
9点半钟，唐风就赶到了UPS工厂，一路上他一直在纳闷：“海工和我的私人关系一向还不错，平时也很欣赏我的做事风格，我们经常有工作上的沟通，这会儿怎么表现得如此神秘呢？”
果然不出所料，在开会前，海天阔就拉着唐风到一个小房间，开门见山地说：“唐风，告诉你一个好消息，权博士准备提拔你当UPS工厂的厂长，等下会议上就会宣布。”
唐风有点惊讶：“啊，有这回事，那真要感谢领导的提拔了，我一定好好做，不辜负领导对我的期望。”
他是一个对权力不太渴望的人，平时只想着把事情做好，在公司中的资历也浅，根本就没有想过自己会得到这么快速的提拔，听到这个消息，的确有点意外。
10点半，会议开始了，UPS工厂的所有主管和工程师全部到齐，会议由权博士主持。
“大家都知道，自从UPS工厂成立后，无论是发货还是质量，问题都比较多，给我的感觉是工厂管理一直未能走上正轨，经过我与海工的讨论，我们决定由唐风来负责管理UPS工厂，直接对我汇报工作，希望大家配合唐风的工作，尽快将UPS工厂的运作正常化。”
会后，唐风赶紧找到UPS工厂的生产部经理程聪，对他说：“程工，我也是刚刚知道公司的这个决定，你给我说说最近你们这边出了什么问题？”
程聪与唐风很熟，听到这话，说：“唐工，你也知道，我们新工厂这边的生活条件很差，与辉圣生产基地根本不可同日而语，方圆5公里找不到一家餐馆，而我们的厂长何工不太会处理员工的抱怨，弄得民怨沸腾。”
“前几天，员工反馈食堂的饭菜质量太差，要求改善，而何工却强调说还不错，而他自己，却从不在食堂中吃饭。”
“这下员工们被激怒了，直接把这事捅到供应链管理部，可能这才是权博士换你上来的原因吧。”
UPS工厂人员不多，才60多号人，但是麻雀虽小，肝胆俱全，下面有生产部、计划部、质量工艺部、检验部、仓储部等多个部门，是一个十足的小供应链管理部，很多岗位只有一个人，柔性很差，但是又必须按公司的流程制度办事，典型的大公司小工厂的运作模式。
唐风上任的第一件事是召开了一个由全体一线员工参加的民主生活会，民主生活会是辉圣公司的老传统了，大家边吃着花生、瓜子，开始说开了。
“唐工，你也知道，我们自从搬迁到UPS工厂后，就好比从天堂来到了地狱，这里环境太偏僻了，生活非常不便，附近没有公交车，我们外出购物不便，晚上这路上的路灯太少，我们下班时提心吊胆的。”员工们诉说着困难。
唐风针对每个问题都认真地记录下来，并承诺了解决时限，实在无法现场拍板的问题，他就回复说与领导商量后一定给出一个明确的答复。
影响员工情绪的问题，如吃饭、上下班车、外出购物等，在唐风的努力下很快得到解决，但是一个新的工厂要快速走上正轨，谈何容易！
急单、来料不良、工厂设备故障、行政物品采购不到、欠料、员工作业不良、仓库管理问题等，让唐风心烦意乱。
“真烦！”唐风有时真恨不得将手机扔掉。
几乎每过10分钟，唐风就会接到一个电话，为了尽快解决问题，他干脆搬到工厂宿舍，一周才回家一趟。
自从当上了UPS厂长，每天睡到凌晨3点左右，唐风就醒了，再也无法入睡。
周末唐风回到家中，妻子王玉看到丈夫不断憔悴的面容，心痛地说：“要不，这个厂长你别做了，换一家公司吧。”
“这怎么行，我在这里面对困难时选择了退缩，到别的公司一样还是会退缩，你总不希望你老公是个软骨头吧。”唐风摇了摇头。
随着时间的流逝，工厂的情况有所好转，但是唐风可以明显地感觉到权博士对自己的不满，每一次来UPS工厂开会，权博士指出的问题都让唐风倍感痛苦：“为什么这些问题我总是想不到，一定要到老板指出时我才知道呢？”
还有，工厂的产品质量状况一直不太不乐观，经常有客户投诉，每次客户投诉招来的结果，就是来自权博士的训斥。
这天，唐风与一个朋友在聊天：“我真的感到很困惑，这些乱七八糟的客户投诉，我细查下去，几乎都发现每个问题的产生原因都不相同，看来PDCA和二八原则似乎也不管用了。”
一家客户的工厂审核让这个问题终于爆发了！
2003年5月的一天，市场部的人员陪了一个客户的SQE工程师来审厂。
这家客户是做移动通讯设备的，在UPS工厂审核了一天后，给出的结论是：“你们这个工厂现场管理水平太差，作业台、流水线上居然还散落了许多螺钉和线扣等杂物，不象一个工厂，倒象是一个生产队！”
这个审核报告几经周折，终于到了供应链副总裁权博士的邮箱中，结局是可想而知的，在UPS工厂的会议室中，权博士将唐风狠狠地批了一顿，最后说：“我真后悔提拔了你，如果你在三个月内不能改变现状的话，我只能换人！”
“我该怎么办？”整个下午，唐风呆呆地坐在座位上，头脑中一片空白。
回到家，唐风找来《质量免费》《质量无泪》这两本书，开始阅读，他希望能从中找到灵感。
唐风经常对妻子王玉说：“这两本书就象一个藏在迷宫中的宝库，每次读一读，总能从中拽出一两件宝物来，给自己以启发，但是想继续进入迷宫时，又迷路了，只能退回来。”
这回，给他带来强烈触动的是三句话，第一句话是：“质量就是符合要求。” 第二句话是：“政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度的心态。”
看着这两句话，唐风开始沉思：“是啊，为什么我们的现场管理会让客户认为我们是生产队？最根本的原因是我们对现场管理的要求太低，政策不明确，员工们不知道现场管理要做到什么程度。”
第三句话是：“应当把‘质量改进’方案称之为‘心态改进’方案才对。”
“心态改进！”唐风似乎明白了点什么。
“心态要如何改进呢？”整个一下午，唐风都在苦苦思考这个问题。
突然，他想起自己以前的下属，PQC的科长刘双喜，不久前对自己说的话：“唐工，前些天有人给我推荐了一套管理视频，是一个台湾人余老师的管理讲座，名字叫《职业经理人讲座》，我看后感觉特别好，你也一定要抽时间看一看！”
抱着试试看的心情，唐风看完了这套管理视频，它给唐风的感觉简直是震憾！
“职业经理的工作思路是有一定的标准和要求的，原来管理要这样做！”唐风对自己说。
“我真的该骂！”这天，在家中看这套视频时，唐风对妻子王玉说。
“在‘经理人常犯的错误’这一节中，我发现，视频中所讲的经理人的这些错误我自己几乎都犯过，比如说，部门出了问题，权博士在指责我时，我自己第一句话往往就‘我以为’，而余老师的建议是‘犯了错误应先讲：对不起，我犯了一个错误’。”
“又比如，视频中余老师引用了中国法家代表人物韩非子的话，‘爱多者则法不立，威寡者则下侵上’，强调‘管理不是比谁的爱更多’，而我总喜欢用爱心来管理员工。”
“平常员工出了点问题，按公司规定应当处罚，但我经常想着员工挣点钱不容易，往往没有很认真地追究。”
“这样一来，我们整个UPS工厂的纪律的确有些散漫，尤其是现场管理这一块，我总是认为目前UPS工厂的现场管理水平，和辉圣生产基地差不多，也还过得去，差不多就行了。”
“通过这次客户的审核和投诉，我深刻地认识到了什么是质量，什么是问题。”
这天晚上，唐风将程聪叫过来，问道：“现在我们UPS工厂质量问题很多，现场管理水平不高，领导对我们极为不满，你认为最根本的原因是什么？”
程聪说：“主要因为我们是一个新厂，有点问题也正常嘛。”
唐风说：“不，我认为是我们的管理太差所致！”
“如何提高管理质量呢？我前些天一直感到极为困扰，几天前我将关于零缺陷管理的两本书拿出来又读了一遍，感觉颇有收获，现在想和你谈谈心得，我想问你几个问题。”
“我想问的第一个问题是：什么是质量？”唐风开始发问。
程聪一下子愣住了，他想了一会：“我前些日子参加过公司组织的ISO9000内审员培训，培训老师告诉我们，质量的定义就是，一组固有特性满足要求的程度。”
唐风反问：“那你听了老师的讲解后，你知道质量是什么了吗？我们卖给客户的产品，到底满足到什么程度才是合格的产品呢？”
程聪一下子语塞。
看到程聪这副表情，唐风接着又说：“我想问的第二个问题是：什么是问题？”
“什么是问题？”程聪又被问住了，大家平时问题挂在嘴边，还真没有想过它的真正含义，想了半天，程聪也没有搞清楚。
“质量就是符合要求，这是《质量无泪》这本书中的原话，我很认同这种观点。所谓问题，就是现状与要求之间的差距。”唐风解释说。
“我们UPS工厂这次为何被客户投诉，就是因为我们给自己设置的要求过低，总认为现状是合理的，所以总是看不到问题，你认为是这样吗？程聪。”
唐风说完后，等待程聪的反应。
“的确，问题就是现状与要求之间的差距。”程聪一时间恍然大悟。
“因此，要解决问题，首先要识别出问题，而要识别问题，就要提高自己的工作标准，明确自己的工作要求，改变自己的管理心态和做事习惯！”唐风斩钉截铁地说。
与程聪谈完后，唐风把《职业经理人讲座》的视频又拿过来仔细看了三遍，记录下其关键要点，作为自己作为管理者的工作要求，尤其是自己目前做得非常不到位的地方，作为自身必须要改变的问题点。
“改变由心开始！”唐风经常对自己说。
看了这个视频，唐风仔细思考了自己需要改变的管理思想和做事习惯，形成一个《个人管理思想和管理行为改变表》，第一次就列了十几项，他在自己的电脑上编制了这个表格。

UPS工厂面貌的改变几乎与唐风的改变步调一致，对于工作现场的管理要求，唐风针对每个作业区域，要求其主管制定一份《XX区域现场5S作业标准》，对现场的每个区域的5S要求进行细化。
唐风召集所有生产线上的主管，说：“我们的流水线时刻要保持整洁，下面不得出现螺丝、扎带等杂物，流水线每天要用湿布抹一次，工作台上的工具放置要符合标准，所以这些要求，都必须体现在《现场5S作业标准》中，作为管理者，大家必须要把我们的作业要求给员工讲清楚，要知道，质量就是符合要求！”
“在现场发现5S问题时，各位主管要先对照现场的5S作业标准进行检查，如果标准中没有这项要求，你们就要及时修改标准，如果有标准而没有执行，则处罚责任人。”
“另外，请你们告知下面的员工，标准是死的，关键是要站在客户和上级主管的角度来严格要求自己，不断优化5S标准。”
2个月后的一天，权博士一个人中午驻车赶到UPS工厂。一上班，就悄悄地走进车间时，四处检查。
权博士在工厂内转了一圈后，才来到唐风的办公桌前，唐风一见到权博士，立即迎上前去。
唐风还没开口，权博士就说：“你最近做得不错嘛，工厂的现场5S管理有很大改观，明天我通知总部那边制造部的主管们到你这里来参观，你得把这段时间的经验与他们交流交流。”
送走了权博士，唐风回到办公桌，陷入了沉思。
“今天这一关倒是过去了，但是如果权博士是晚上来检查，结果可能就变了。”
昨晚8点钟，他也象权博士一样，从外面突然赶到公司，想突击检查一下晚上UPS工厂的工作纪律情况，结果他发现晚上的情况比白天差很多，原因很简单，晚上他不在工厂，只有少数几个工段长在值班，监督力减弱，工作纪律的执行力就下降。
“如何确保员工白天晚上的工作状态一个样？”整个下午，他都在思考如何解决这个问题。
回到家，吃过晚饭，象往常一样，唐风拿出一本书开始阅读，今天他读的是《论语》。
自从看了《职业经理人讲座》的视频后，唐风就养成了一个习惯，只有一有空，就找一些管理书籍来看看，在阅读的过程中，他一方面会将别人一些好的做事方法和管理方法记录下来，另一方面会反思自己管理思想和做事习惯上的缺点，记入《个人管理思想和管理行为改变表》中。
前些天，在阳台上，他对妻子王玉说起这段时间的收获。
“最近通过阅读这些管理书籍，我发现，这些能著书立说的管理专家，他们对管理的看法，主要来源于两方面：一是他们自己在企业中的管理实践经验，另一是中国古代诸子百家的思想精华。”
“在余老师的《职业经理人讲座》中，就多次体现了这一点。在‘经理人的IQ’这一章中，余在讲‘如何当好人家的下属’时，讲了几个要点，有一点是：‘接受批评，不犯二次过错，让上司省事’，而《论语》中恰好就有类似的一句话，叫做‘有颜回者好学，不迁怒，不贰过’。”
“又比如，余老师在讲‘经理人常犯的毛病’时，有一点是‘管理不是比谁的爱多，不要做滥好人，不要怕得罪人’，这与韩非子讲的‘爱多者则法不立，威寡者则下侵上’，几乎是同出一辙。所以，我这段时间经常抽空阅读中国古代思想文化方面的书籍，感觉收获巨大。”
“中国是一个有文化底缊的国家，可惜许多企业中的管理人员，放着有这么优秀的管理思想不学习，真可惜了。”
前段时间，唐风看完了《韩非子》这本书，感觉启发很大，对手下的主管们说：“法家思想讲究以法治国，对于企业管理有很多借鉴作用，难怪许多管理专家的书籍中，都透露出类似的观点，建议大家抽时间多看看其著作。”
这天，当唐风读到《论语》的为政篇时，上面有一句话，就象一道闪电，让他看清了他今天所思考问题的本质。
这句话是：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”
照书上的解释，这句话的意思就是：“用法制政令引导人民，采用刑罚整治人民，人民为逃避刑罚而约束自己不去干坏事，但内心不觉得犯罪是极为耻辱的事；用道德开导人民，用礼教规范人民，使人从思想上自我反省，不但自知其耻，而且能改过归于正道。”
看到这里，唐风自言自语：“这段时间，我迫于权博士的压力，强抓现场工艺和工作纪律，有违反者，我是严惩不怠，但是我总感觉哪里似乎做得不对。”
有一次，唐风走到一个正在装配产品的工人身边，停留了几分钟，想看看他是如何装配的，结果这位员工吓得脸上不停地流汗。
EE公司的工资待遇和工作环境在工业园附近的所有工厂中，都是姣姣者，员工们很珍惜自己的工作，很少有人敢顶撞上司。
“我们对员工的沟通、教育和培训不足才是他们白天和晚上工作表现迥异的根源！”唐风一时间恍然大悟。
从此以后，在早会上，唐风经常向员工讲解现场5S管理的意义，他经常对员工说：“工作现场凌乱，表面看起来对于公司并不会立即带来损失，但是万一被客户发现，客户对我们的信心就会打折扣，就会影响到它们给公司下订单时的信心。”
“还有，许多产品质量问题，就来源于现场5S管理的不到位。”
“而一个员工，如果在工作时能时刻保持好现场，那至少说明这位员工按规范做事的意识已到了一个相当的高度，按我的理解，这就是5S中的‘素养’”。
从那时起，无论什么时候，发现员工违规时，唐风都会耐心与员工进行沟通，了解他们的想法和困难，也顺便沟通现场5S管理对于公司的意义。
这是一个艰苦的过程，唐风花了近三个月的时间，不停地向员工灌输思想，不停地检查和沟通，员工们慢慢接受了他的观念，唐风晚上在员工加班时抽查了几次，都发现员工的表现和白天没有分别，他悬着的心终于放了下来。
整个2003年的下半年，唐风一直在不断地学习，不断地往《个人管理思想和管理行为改变表》中增加和删除内容，不断调整自己的做事习惯，权博士对他的评价是：“这小子进步快！”
但是书读得越多，问题也越多，唐风产生了一个疑问：“这么多的管理书籍在讨论同一问题时，为何结论差异如此之大？”
这天，他与程聪说起自己的感触。
唐风说：“我最近书读得比较多，困惑也多了，许多人对于同一问题的看法都不一致。比如说目标管理，有的人认为无论是多小的公司，必须也要推行目标管理，有的人认为目标管理限制了员工的创造力，中国企业应当推行戴明PDCA过程管理。”
“又比如说流程化和制度化管理，有的人说一家企业在员工超过100人时，就必须用制度来管人。”
“但是有的人认为，规范和精细化管理，是企业死亡的开始，因为规范和精细化管理会成为制约企业创新和发展的力量。”
“这让我想起《论语》中的一句话：‘学而不思而罔，思而不学则殆’”
“只读书而不思考，就会越学越糊涂；只思考而不读书，就会疑惑不解。”
“这就象盲人摸象的故事一样，每个人在讲述管理时，都是以自己的经历讲解对企业管理的看法，‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’，这是我的一个体会。”
“所以，行业不同、时代不同、员工不同、企业文化不同，对于同一个问题，也许会有多个迥然不同的解决方案！”
“有同感！”程聪回应道。
唐风继续说：“前几天，我在读一本书时，书中有一段话让我深有感触，‘佛法一讲就错，佛法不讲更错’，既然一讲就错，那为何要讲呢？因为不讲更错。”
“这好似一个人身处漆黑的迷宫里，四面皆壁，内心开始绝望，准备放弃挣扎求生了，这时候，无论向左走还是向右走，都无法走出去。”
“但只要他不停地摸索往前，碰过几次壁后，一定会渐渐接近出口，只要出现一丝亮光，面前就会豁然开朗，从而成功脱出迷宫，进入了一个新天地。”
“真的，我读完这本书，感到这是我自己半年来真实的写照。这半年来，我不断在摸索，不断在提升自己的管理水平。我的时间主要花在三件事情上，一是解决问题，二是思考解决问题的方法，三是学习别人解决问题的方法。”
“我深刻地感到，学习很重要，思考更重要，实践最重要。”
程聪说：“谢谢唐工的教诲！”
晚上回到家，看到桌上有一本书，是妻子王玉买的，唐风拿起来随便翻了翻，突然，他发现其中有一段内容深深打动了自己。
书中讲到，一个姓陆的香港巨富的故事，有一天记者问他成功的原因，他的回答是主要信赖三本书，第一本是《孙子兵法》，第二本是毛泽东的《矛盾论》，第三本是毛主度的《实践论》，一个资本家，居然对毛主席的著作推崇备至，必有蹊跷，于是作者将《毛泽东选集》找出来，连夜读完了这两篇文章，感觉收获巨大。
看到这些，唐风也专门到网上，将毛主度的这两篇文章下载到自家的电脑上，仔细研读，果然也颇有收获。
《实践论》中最后一段文字引起了唐风强烈的共鸣，“通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。”
“我终于完全明白了！我之前为何有这么多的困惑，因为所有的管理书籍或管理讲座所说的理论和方法，都是某个人或某一群人在某种特定情况下总结出来的东西，能不能适合你的公司，要看你的公司的实际情况与这套理论总结出来的背景有多大程度上的吻合。”唐风对妻子王玉说。
“当然，写书的人是不会告诉你他的理论隐含了什么样的假设条件，在什么的环境中总结出来的，这也是为什么面对同一个问题，不同的专家的看法完全不同的缘故。”
想明白了这点，再看管理讲座或管理书籍时，唐风会将书中的方法或理论记录下来，看看能否在自己部门内运用，如果能用，就在使用后检讨其效果，并总结出这种方法的限制条件，与下属一起分享，再把它继续用到工作中，不断总结，不断优化，直到完全掌握其精髓。
读《矛盾论》时，唐风的感触也很大。
文中讲到，事物发展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的内部，在于事物内部的矛盾性。
一个周末，在家中，唐风和妻子王玉谈论自己在读完《矛盾论》后的心得。
“外因通过内因而起作用！我能坐到今天这个位置，的确是这么多年来我不断学习、提升自己的结果，今后，每天学习这个习惯必须坚持下去。”
“这篇文中还讲到，任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，对于任何事物来说，如果它存在着两个以上矛盾，就要用全力找出它的主要矛盾。同时，主要矛盾和次要矛盾也是不断变化，相互转化的。”
“你最近进步很快啊！”王玉对唐风说。
唐风说：“我终于明白了我为何经常跟不上权博士的思路，原来也是这个原因。对于这个UPS工厂，存在许多问题，上司的关注点也在不断变化，上司对于我的工作要求是不断变化的，也就是说，主要矛盾和次要矛盾是随时相互转化的。”
“刚到UPS工厂时，权博士希望我尽快将工厂稳定下来，解决交货问题和产品质量问题，至于成本、效率、现场管理则列为次要问题。”
“而解决了交货问题和质量问题，工厂成本、效率又会变成突出的瓶颈问题。前段时间由于客户的投诉，对现场5S管理的要求又提升到一个关注的重点，但是现在工厂5S的管理已到了一个相对较高的水平，上司的关注点肯定又会改变了。”说到这里，唐风若有所思。
果然如唐风所料，在2004年年初的供应链月度例会上，权博士宣布了一个重大决定，那就是在供应链管理部全面推行精益生产。

本章点评：
 新主管如何通过明确工作要求和改变心智模式来提升管理质量？
请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。
改变！这个美国总统奥巴马竞选总统的口号，也是一个新主管快速提升的秘诀，你的职业生涯从改变你的心智模式开始转变！
学习、思考、实践、总结、再实践、再总结，知行合一，明确自己的工作要求，用更高的标准来要求自己，每过一个循环，你的管理能力就会提升一分。
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女人如酒，高贵地女人如红酒，优雅而又含蓄，香醇而又甜美。性烈的女人如白酒，醇厚而又浓烈，刚毅而又直率。家常的女人如黄酒，平淡中略带几份亲情。香醇却得靠时间来酝酿。朴实地女人如稻花香，恬静温和；时尚地女人如葡萄酒。高贵典雅。温柔的女人如香槟酒，芳醇可人。女人如酒，越品越有味，举杯忘情，难以割舍。 男人像烟，不经燃烧，也会显出他独特的淡淡的味道，一经燃烧，就会显出粗狂辛辣中的那缕温柔的香味。男人如烟，一旦沾染，便很难放手。
摘自《享受人生》 收起阅读 »

用户忠诚度关键指标----NPS

转载自公众号：”企业纵横”“


NPS（Net Promoter Score，净推荐值 ）是一种计量某个用户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数 , 它是最流行的用户忠诚度分析指标。
净推荐值最早是由贝恩咨询公司用户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）提出。

Ps:用户忠诚度是指消费者在购买决策中,多次表现出来对某个品牌有偏向性的(而非随意的)行为反应，忠诚用户的数量决定企业的生存与发展，越来越被各企业重视。
用户忠诚度概念三个指标：‍
用户满意度
重复购买意愿
推荐他人意愿（NPS）。



NPS的计算
　　净推荐值是等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。
　　净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%



确定您的净推荐值是直接了当的：问您的用户一个问题－“您在多大程度上愿意向您的朋友（亲人、同事……）推荐***公司的产品？”
　　根据愿意推荐的程度让用户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：
推荐者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。
被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。
贬损者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。



NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。
NPS的得分值在50％以上被认为是不错的。
NPS的得分值在70－80％之间则证明公司拥有一批高忠诚度的好用户。
调查显示大部分公司的NPS值还是在5－10％之间徘徊。

（图为法国行业NPS值）
当一家公司，针对一个产品或者服务在衡量NPS的时候 ，需分内外：
1）对内， 作为了解自己产品的用户满意度波动的一个标尺。 自设季度或者年度目标值作为产品、服务水平的总体提升的衡量参数 通常使用tNPS
2）对外， 作为了解自己产品在市场中的整体比较的一个衡量标准。与同行业相关产品服务做比对、寻找自身产品优劣势，结合综合市场分析 辅助判断在所处行业的地位（cNPS）

NPS在企业中的应用
NPS在企业中的应用可分为事务型用户评价和关系型用户评价两类。
事务型用户评价： 如，对于差旅费报销系统通常采用，评价者是系统的最终用户。一般采取电话调研形式，调研主要内容包括3个标准的NPS问题：
①在0到10分的范围内，用户将公司产品或服务推荐给其他人的意愿可以打多少分?
②打分的主要依据是什么?
③对于公司产品或服务有何建议?
　　关系型用户评价：如，对于GBS服务通常采用，评价者为决策者。通过网络提交答卷是调研的主要形式。调研内容分为5组，具体包括GBS服务的综合情况、交流、质量、控制以及改进的建议。每组有两个问题。
一个问题为NPS标准问题，即在0到10分的范围内，用户将公司推荐给其他人的意愿；
另一个问题是开放型问题，需要用户针对不同的方面提出具体的意见和建议。完成一份网上问卷的时间一般控制在5分钟左右。当评价者给出的分数为0- 6分时，将触发一个批评者跟踪流程。
总体而言，两种调研方法优劣互见。前者能较好地突出NPS评价指标的作用。通过电话调研可以直接了解客户情绪上的反应，听取客户心声，更为真实且更具价值。但必须进行必要的前期设备(录音设备、计算机、电话设备)及一定的人力投入。后者的成本较低，可行性较高。但是，网上调研对于工具界面的要求比较高。作为直接与用户交互的渠道，界面在很大程度上影响了用户作答的质量。

NPS提高用户忠诚度的案例

　　在二十世纪八十年代．美国运通(American Express)公司从其核心领域，也就是旅游信用卡的业务中抽取优秀健康的利润，并将这部分利润作为新扩张的业务的融资，提供给一系列金融服务产品业务，在旅游信用卡业务中，大量的利润被用于获取新的顾客，而不是用于提高现有的核心客户的顾客感受。企业忽视了老客户的巨大影响力，这些行为的结果我们不难预测：维萨卡(Visa)和万事达卡(Mastercard)的发行者拥有了运通的利润率最高的客户，侵蚀了其利润份额．美国运通的发展和利润获取因此发生萎缩。
运通很快开始意识到．企业需要为他的最重要的客户做些更好的服务，这些客户是那些消费很高的商人和旅行者。他从顾客群中选出利润率最高的客户．试图通过传统的方式给客户传达信息：运通公司把他们作为贵宾顾客并为他们提供额外的服务。但是，这项行为的结果与公司的想象大相径庭。那些“贵宾”客户甚至比这项措施实施之前更加不满，因为他们知道，他们已经被认定为特殊的顾客，但是和以前相比，他们所获得的服务并没有实质上的改观。某些方面甚至还不如以前。
通过NPS方法的实践，美国运通逐渐的学会了如何设计出能令这些客户侧目的价值主张。他把早期的会员里程制奖励计划改成会员制奖励计划。即在产业中最普遍的奖励计划之一。这种计划并不象以前那样，仅仅要求持卡人注册成为会员并且支付会费．公司推出以这种奖励为核心利益的新产品。美国运通与那些和旅游行业有相关性的公司创建了合作计划，通过合作，那些经常出门旅行的人，无论是个人还是那些小企业主，都能从中赚取奖励。运通还和好事多(Costco)公司建立了合作伙伴关系，以此来吸引好事多主要客户中的个人和小企业主一种特殊的名为“加金奖励”的信用卡，这种卡最初是为了客户升级而设计的，给持卡人额外的奖励和免费的附加卡，这种卡在市场上非常风靡。由于客户口中说出的评价．加金奖励信用卡迅速成长，规模扩大，成为美国运通的业务投资组合中利润率最高的产品之一。
　　在NPS方法的实践过程中，要想使分数产生作用，管理高层对待分数的态度必须与对待盈利一样认真。在企业连锁租车公司(Enterprise)的分支机构，分数低于公司平均水平的员工将不得晋升。通用电气(GE)将管理人员的大部分奖金与是否实现NPS目标挂钩。英国天然气服务公司(British Gas Services)也计划在英国采用同样的做法。



　　从本质上来看，客户忠诚度的核心在于一定利益基础上的情感交流。利益追求是每一个商家的终极目标，但在达到一定的利益标准之后，单纯的价格战术已经不再是决定人心向背的关键，促使客户做出选择的关键是商家与客户的情感联系，真正忠诚的客户能感受到他们与公司之间的情感联系，从而作出选择。

经过25年的研究，Fred Reichheld的团队发现，有很高客户忠诚度的公司通常能以竞争对手两倍的速度提高利润。这也就是为什么口碑营销如此受到重视的原因。当客户感到自己被误解、被无理对待或者被忽视、被强迫而产生的利润是不良利润。而这些客户因为交易产生的情绪而成为“贬低型客户”。这些客户会通过各种方式寻求心理补偿，或告诉更多人自己的感受，或用脚投票。

　　


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TOC成本管理理论突破了成本管理的传统模式，颠覆了固有的成本理念，让成本管理方法更简单、高效，自出现以来被许多国际知名公司加以应用并且取得了良好的效果。

文／李明玉


关键词：TOC 成本管理 瓶颈 五步聚焦法

　　全国第三次经济普查显示：2013年底我国拥有制造企业225.3万个，从业人员12515.1万人，产品出口总额位居世界第7位。由此可见，我国制造业规模庞大，发展态势良好。但是，我国制造企业目前大多数集中在劳动密集型或资源密集型行业，实行外延式发展战略，因此，企业科技产出附加值不高，但对产品成本管理的要求却相当高。所以，要实现从制造大国转型为制造强国，宏观上国家必须要进一步深化经济体制改革，微观上就是从企业角度来讲，企业必须坚定不移地学习和借鉴先进成本管理理论和经验，致力于成本管理先进理论的研究和应用。

　　

一、TOC及TOC成本管理理论

　　TOC (Theory of Constraint)也被称为“制约理论”或者“瓶颈理论”，是以色列物理学家、企业管理顾问以利亚湖·高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理科学。TOC理论简单来讲就是采用一种逻辑化、系统化解决问题的思维流程（Thinking Process），帮助各个组织来识别并且消除生产运行中影响目标达成的各种瓶颈因素，实现改进和达到以尽量少的资本投入更有效的实现组织目标的效果。TOC将企业看作是一个由一环扣一环的链条所组成的系统，认为整个系统至少存在一个约束因素，阻碍着系统整体功能的发挥，系统目标能否完成取决于链条中最薄弱的一环。

　　TOC的成本主张又被称为产出会计（Throughput Accounting），是一个成本和管理会计的结合系统。它与传统的制造成本理论有着显著的区别。TOC将制造企业成本分为三类：有效产出、直接成本和营业费用。“直接成本”相当于传统成本中的变动成本，是随着有效产出变化而变动的耗费。营运费用则是将库存转化为有效产出过程中的其他花费，由企业统一控制而不分配到某一具体产品中。营运费用包括所有的间接费用和期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）。

　　因此，在基于TOC理论的成本控制理论中主要应用的计算公式为：利润=销售收入－直接成本－营业费用。

　　

二、基于TOC的成本管理的应用优势

　　首先，TOC是一个系统的完整的理论体系，它不仅提出了“瓶颈”原理，而且还提出了解决问题的分析工具。

　　高德拉特除了提出TOC理论之外，还创造了一套TOC的逻辑工具——思维流程(Thinking Process，即TP)。该思维流程主要要解决的问题以及解决方法（5个逻辑工具及“五步聚焦法）见下表：

　　其次，TOC成本管理理论的应用具有经济效益性。

　　一般情况下，企业实际成本与成本目标或成本预算往往在很多方面都存在或大或小的差异，若企业能面面俱到去着手解决、一一排除所有差异则会付出高昂的成本，甚至会出现进行成本控制而采取措施的成本远远高于其所降低的成本带来的收益。这就不符合成本管理的经济效益原则。

　　TOC成本管理方法则将注意力聚焦在企业成本“瓶颈”，即成本环节中最薄弱的一环上。由此一来，企业只需要在“瓶颈”环节投入一定的资源就能达到事半功倍的效果；甚至有些情况下应用TOC成本管理理论可以帮助企业不需要大量资源投入，仅依靠转变理念，树立瓶颈意识，正确实施五步聚焦法，就可打破现有的成本窘境。

　　

三、TOC在制造企业成本管理中的应用案例分析

　　某国有企业主要生产铁路罐车产品。2010年至2012年，该企业年生产罐车3800辆—4200辆，销售收入平均年增长率为15%，但是，利润总额一直维持在1800万元左右。企业管理层及财务人员一直在努力寻找降低成本的有效途径。2012年企业总会计师在参加了TOC理论的培训课程后向其他高层管理者汇报并系统学习了TOC知识，决定探索实施TOC。

　　第一步，识别“瓶颈”。经调查研究，管理者发现制约成本降低的瓶颈因素是人工效率低下，尤其是在罐车油漆喷涂环节，该环节成本为5300元/辆（含油漆及人工费）。

　　第二步，挖尽潜能。为了降低油漆喷涂成本，人事部门对现有油漆工加大培训力度并且严格喷涂操作。半年之后，结果显示，不仅罐车油漆外观大有改善，并且油漆使用效率提高、人工工时减少。经测算，人工喷涂平均成本降为4800元/辆，则全年节约成本20万元（预计罐车产量4000辆），没有达到理想效果。

　　第三步，迁就。当使用人工操作不能达到预期目标之后，企业管理者决定引进德国智能机器人喷涂线，由此将给企业其他环节带来成本的降低。

　　估算如下：油漆工招聘及培训支出年减少5万元、油漆工劳动保护费及特殊工种津贴开支节约6万元/年，即迁就环节给企业增加年利润总额11万元。

　　第四步，松绑。“松绑”就是当“挖潜”不能奏效时要采取其他方案来打破瓶颈因素制约。2013年，该企业用机器喷涂代替了人工操作。该喷涂线造价1000万元，可使用年限为20年，年折旧额50万元。引进喷涂线后，该环节成本为3200元/辆。

　　第五步，回头。当此项瓶颈任务解决以后，企业并没有因此固步自封，而是回头重新寻找新的瓶颈因素。

　　综上所述，我们对该企业应用TOC理论进行成本管理的效果进行评价：按年产罐车4000辆计算，使用前油漆喷涂线成本为2120万元(5300×4000)，使用后成本约为1280万元（3200×4000+50-11），由此，企业年利润总额增加840万元。

　　

四、TOC成本管理应用启示

　　世界经济的不断发展变化，成本管理的观念、目标也在变化，传统的成本管理方法已不能满足现代生产制造企业的要求。中国制造企业必须要转变观念，对成本足够重视，重点关注世界先进成本理论和方法，对其进行鉴别、引入、研究、改进和应用，在自己的企业内建立一套管理科学、构建合理、行之有效的成本管理体系，并在实践中继续深化和完善。

　　TOC理论是一套先进的管理理念，中国企业首先要正确认识、理解该理论，然后结合自身实际加以引进利用，并且与其他先进管理理论相结合，让他们兼容合作，不仅能使其在企业成本管理方面发挥重要作用，也能让其在企业整个战略管理中发挥价值和有效性，进一步降低产品成本、提升整体管理水平，促使企业不断发展壮大。■

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身为SQE，日常很大一部分工作就是协调外国客户和中国供应商的关系——如果遇到质量过硬，态度踏实的供应商和要求不高，为人nice的客户日子就很好过；如果遇到质量问题百出，狡猾拖拉的供应商或者刁钻任性，蛮不讲理的客户那段时间就有的头痛了。

管理供应商是我的专长，见多了千奇百怪的供应商也就见怪不怪，以自己的套路慢慢跟他们过招便是了。倒是遇上一些匪夷所思的客户经常让我心怵。比如最近做的一个加拿大换热器项目，客户方的项目经理大概是刚刚上岗的，问他什么他都不敢肯定回答，很多事情都是我提醒他需要找供应商他才行动。本来作为我的职责，只要严格履行客户和供应商签订的采购合同就好了，偏偏这份合同上很多我们这个行业的常规交付事项都没有要求。所以我经常很为难——我经常提醒这位年轻项目经理注意事项吧，有越俎代庖之嫌，怕客户说我“好为人师”，也怕我的“多事”会引起供应商的反感；不主动提醒这位客户风险吧，懒散的供应商那边又没有人向客户澄清，如果我再不管，项目后期一旦出现质量问题无论是时间还是成本上大家都会大受损失。

我有时也会思索，无论内部客户还是外部客户，我们SQE很多时候也是从事的服务行业，怎么样提醒客户才能既让我们的客户满意，又能让他们舒服的接受呢？

今天早上的一位“五星”滴滴司机给了我很多启示。

早上上班起晚了，照例呼叫滴滴司机在家楼下等我。一看这位师傅的记录，接了1867单了，全五星。嘿，四星半的司机见过不少，接了这么多单能保持五星记录的司机还真的挺特别的，对他的好奇心油然而升。当然，作为质量工程师，我职业病似的对他开始了严格的考察。

我们家路口比较复杂，我跟司机交代等车地点总有人表示不清楚，今天这位司机听我说了两句话，马上报出我家楼下一家餐厅的名字，我非常高兴，感觉这位师傅比我自己还更清楚我家的地址！

上得车来，师傅非常礼貌并迅速的跟我商量路线，并说明他推荐的路线可以更快到达，我愉快的答应。

快到我们公司办公楼时，师傅仿佛漫不经心的问我是停在大厅入口还是侧门入口，我稍微楞了一下，马上回答：“侧门！侧门！”熬夜赖床是我的老毛病，每天上班时都忙得跟打仗似的。我不爱在外吃饭，所以上班总拎着个午饭饭盒，今天上班晚了，拎着个饭盒从正门大厅招摇过市，就好像向所有人宣布“我上班迟到了！”似的，所以我当然首选侧门。

师傅轻轻的笑着说：“很多人喜欢从侧门进，不喜欢从大厅进，怕碰上他们的领导。。。。。。”

下车了，师傅礼貌的给我道别，希望我给他评五星。这一次我毫不犹豫的马上给他评了五星！要知道以往除非是司机特别可爱，我通常是懒得花时间评价司机的。

这位司机能够让习惯挑剔的我非常满意的评“五星”，我想是因为他教会了我：

1. 当客户对要求表达不清楚时，迅速的帮助客户澄清，力求准确清晰；
2. 主动及时的为客户推荐最佳方案（最低成本/最高效率/最优选择）；
3. 自始至终不卑不亢，礼貌客气的与客户沟通所有问题；
4. 根据自己丰富的从业经验，善解人意的揣测客户内心深处隐含的愿望和忌讳，不着痕迹的帮客户解决困难；
5. 。。。。。。

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Kappa,中文为卡帕，是度量测验结果一致程度的统计量。
在计数型测量系统中研究一个测量员重复两次（或测量结果与标准之间的一致性）测试结果的一致性或者两个测量员的测量结果之间的一致性。
如何有效地评价检验员的检验技能、整体提升检测岗位员工的技能水平，避免不良品的漏检流出。企业中针对检测员需要100%考核上岗（既满足自身检验一致性，同时也满足与标准判定一致性）。根据品质工具Kappa测试特点，检查岗位员工技能可通过Kappa测试，进行员工检出能力分析； 并系统推广到其他计数性测试岗位中，加以应用分析：
1、统计目前所有检验工位在岗检验员名单（岗位、姓名、入职时间、培训履历）；
2、对在岗检验员进行资格审核，如有未经过流程培训考核上岗的在岗检验员（含未转正员工），则安排重新培训考核认证；
3、对最终确认人员进行产品检验标准培训及有关Kappa测试相关事项说明（含Kappa判定标准）；
4、对在岗所有计数型检测岗位进行Kappa测试，每人对同份样本分2次进行检查，如有考核不过人员则要求对其重新培训，再次考核或淘汰剔除；
5、根据员工Kappa测试结果，对员工的检验技能进行认证；
样品收集：

应用Minitab工具
路径：打开Minitab软件—打开工作表—统计—质量工具—属性一致性分析表 收起阅读 »

小时候，奶奶经常告诫我们出门前一定要回头看看，有没有什么东西落下，或是该做的事有没有做好。回头看看，及时补救，好处多多。长大后，终于意识到奶奶所言，其实包含了一种深刻的人生哲理。

回头看，显然是一个简单得不能再简单的动作，却是一个可靠得不能再可靠的智慧。回头看，最简单的就是再检查确认一下；有时回头看，要稍微停一停；有时回头看，要把行速放慢一点。在上一家公司工作时，曾发生这样一件事情。由于邮箱的智能提示功能，项目管理部的一个员工在发邮件编辑收件人时将人名相同，公司不同的收件人搞错了，也就是在输入人名时，没有看仔细，将B公司的某某误当成A公司的某某了，而且在发送前也没有进行再一次的核对检查。直接导致了客户的投诉索赔，理由是公司存在泄密行为。最后的结果是公司赔款，他自己则是打包走人。现在看来无论做什么事，都要养成认真复查、回头核对的好习惯。最简单的回头看看、检查一下可以避免一些不必要的麻烦或错误。

日常生活中，我们若能做到回头看，一定会受益无穷。在走路时，不时回头看有利于人身安全；在开车转弯时，看一看后方有没有车辆或行人可预防不必要的交通事故；外出旅游时，不管是住宾馆还是坐出租车，每一次离开前回头检查一下可避免意料不到的麻烦事。换成另一个角度，将生活中的“千金难买回头看”的方法移用到工作和事业中又何尝不是如此呢？一周、一月过去了，回头看看走过的路程，回顾一下做过的工作，进行查遗补漏，及时修正前进的步子，总结工作的得与失；半载一年过去了，回顾总结一下，取得经验、悟得教训、寻到规律，敢叫来年胜今年。

孔子说：温故而知新，可以为师矣！回顾和总结是工作中有意义的“千金难买回头看”。工作总结是做好各项工作的重要环节。通过它可以全面地、系统地了解以往的工作情况，可以正确地认识以往工作中的优缺点，得出经验教训；可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益；可以通过工作总结使零星的、肤浅的、表面的感性认识上升到全面的、系统的、本质的理性认识上来，寻找出工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律。

但是现实的生活和工作中，许多人没有回头看看，回顾总结，或者不愿做这样的事情，而这恰恰是影响我们个人发展的最大因素。虽然质量管理中强调零缺陷理念：第一次把正确的事情做正确。在工作中设计电路或程序，制作材料清单，汇总文档资料，整理测试报告等等，因为能力或水平等因素，或多或少地不能保证一次就做好，这时如果没有进行回头看看，检查一下，那么这样的工作质量是可想而知的。总结就像ISO9000质量管理中的评审，只有通过不断改善、调整才能保持以最快的方式向你的目标前进，而不是原地踏步。据说爱迪生为发明电灯，做了不下上千次实验，每失败一次，他就总结一次，改进一次，再做，再总结，就这样，踩着失败之母的肩膀，终于他成功了，发明了电灯，把光明送给了千家万户。试想，他若只知傻做实验，而没有回头看看失败的经过，没有从失败中吸取足够的经验教训的话，那么纵然做上千万次实验恐怕也只是无用功罢了。

在成功的路上，回头看是不可或缺的步骤。凡事都需要我们审时度势。前望，是梦想，是目标；后看，是总结，是弥补。一旦我们能认准目标，踏实做事，及时回头总结不足，再加上坚定执着的信念，不可动摇的决心，那么我们离成功也不远了。回头看，成功路上的奠基石，可谓“千金难买回头看”！
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静夜读书，一则禅门公案故事令我沉思良久。

某日，寺院要扩建殿堂，有一棵珍贵的银杏树需要移栽到别的地方。方丈命他的两个弟子去做这件事，办好后回来复命。

两人来到树前开始挖土移树，但刚挖了几下，一位小和尚就对另一位说：“师兄，我这把铁镐木把坏了。你等着，我去修一下再挖。”师兄劝他移完树再修不迟，他说：“那怎么行？用这样的镐要挖到什么时候呀！”

于是小和尚去找木匠借斧头，木匠说：“真是不巧，我的斧头昨天砍东西弄坏了，就让我用菜刀给你修一下吧。”小和尚听了说：“那怎么行，用刀修得又慢又不好，让我去找铁匠把你的斧头修一下吧。”

小和尚带着斧头去另一个村子找到铁匠，铁匠苦笑着对他说：“我的木炭刚用完，你看……”小和尚放下斧头，又去山中找烧炭的人。烧炭的人对他说：“我已经好多天没有烧炭了，因为找不到牛车去把木料运到这里来。”小和尚又去找一位专运木料的车把式，车把式说：“你看我的牛生病了……”

几天之后，当僧人们经过四处打听找到这位小和尚时，他正提着几包草药匆匆从一个集镇向车把式的村子中赶。大家问他买药干什么，他说为牛治病，又问他为牛治病干什么，他说要用牛车运木料……挖树的事，他早已忘到九霄云外了。


在我们的生活中，每个人都会遇到或者经历这样的事。认认真真忙碌，辛辛苦苦奔波，到最后听到有人问“你在干什么”时，却惘然不知如何作答，因为在目标的不断转换中，那个最初的目标早已渐渐模糊以至消失了。

在人生的过程中，那个“最初的目标”便是我们的宝贵自我——生命存在的意义和根据，丢弃了它，就只能像一个空壳人一样在这个世界上游荡。

无论遇到多少困难和曲折，也不论走出有多远，都不能忘记来时的路，因为我们必须有个家，必须回家。

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■项目名称：质量体系文件换2015版
■项目背景：
1、ISO9001：2015标准2015年9月发布（备注：目前GB/T19001：2015标准尚未发布），标准结构和要求发生很大变化。
2、2015年公司管理评审输出决议：结合2015版ISO 9001标准对柳工质量手册、程序文件的结构重新策划。
■项目范围：研发、采购、制造、质量管理、销售、服务过程
■项目目标：
1、输出2015版质量体系文件
2、保持质量管理体系的充分性、适宜性和有效性
■项目小组：
组长：管理者代表
副组长：质量管理部部长
职能小组：资源组、研发组、采购组、制造运营组、质量组、销售组、服务组
子公司组：7个小组（包含研发、采购、制造运营、质量管理、销售、服务业务）
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项目背景：公司领导要求结合ISO9001：2015版质量管理体系标准，重新规划质量体系，以适应当前的形式变化
项目目标：
1、结合ISO9001：2015版质量管理体系标准，策划质量体系
2、新版《质量手册》、《程序文件》发布
主要任务：
1、定义项目范围
2、成立项目小组
3、新版标准培训
4、质量体系全过程诊断
5、制定体系文件修订方案
6、质量手册修订
7、程序文件编制（新增）、修订、审核、发布
8、新版程序文件培训
9、程序试运行
10、程序运行测试、稽查
11、程序运行报告及改进计划 收起阅读 »

一天，唐僧对三个徒弟说：“为师接到总部HR的通知，鉴于目前经济形势不好，且取经队伍人浮于事，浪费严重，为节约开支，必须裁员百分之二十五。按照这个比例，刚好是裁一个人。大家议一议，看裁减谁最合适。”


孙悟空说：“我看裁减八戒最合适，他不但干活少，还贪吃贪睡。”

猪八戒嘟囔说：“我是多吃一点、多睡点，可从来没误过赶路，除妖的时候还出过大力气。师父，您可不能无缘无故裁我啊！”

唐僧不愿大家闹矛盾，就安慰猪八戒说：“出家人以慈悲为怀，为师岂能无故裁你？”

唐僧瞧一瞧沙僧，希望他主动承担这个精简名额，沙僧却说：“师父，我是您最老实的弟子，犯的错误也最少，您不至于裁我吧？”

唐僧只好苦笑说：“为师知道。”

精简谁呢？唐僧犹豫不决。猪八戒凑过来说：“猴哥犯的错误最多，不如把他裁掉算了。”

孙悟空说：“我几时犯过错误？”

猪八戒说：“你头上的紧箍咒被师傅念过多少次了？你不犯错误？难道是师父犯错误，乱念你的咒？”

在这节骨眼上，孙悟空哪里敢得罪师傅，不得不软下来说：“就算我犯错误最多，可我立功也最多呀，将功抵过已经绰绰有余了。”

唐僧说：“罢了罢了，让为师好好想一个晚上再说。”
唐僧整整想了一个晚上，可还是犹豫不决。

悟空晚上也想了很久，也很纠结，半夜时分，他忽然想起当年太白金星曾邀请他值守炼丹园，于是连夜来到天庭，说明来意后，太白金星握住悟空的手说：“悟空啊，我等你很久了，来吧，与我共事总不至于常被念紧箍咒，何况也不至于因为经常打死妖怪而得罪各路神仙。而且一旦炼丹成功，照样也是可以获得晋升的。。。。。。”

第二天，悟空找到唐僧说：“八戒和沙师弟都是在忠心耿耿地保护师傅，要裁他们，师傅您下不了决心，我也于心不忍呐，那就裁我吧”

唐僧说：“你是我的大徒弟，能力最强，裁你我舍不得呀！”


孙悟空说：“我正是壮年，能力不弱，正是大显身手的时候，我出去不会找不到
工作，但师弟们要出去找工作就难了，还是让我走吧，大不了多给我一点补偿”

唐僧说：“为师考虑到了，除了按《劳动合同法》给你N+1的补偿外，另给你半年的工资，也算不亏待你了吧，怎样？”

出去本来马上有工作，而且还有高额的补偿，孙悟空万万想不到有这种美事，但还是装作恋恋不舍的样子，向唐僧三人告别，说：“以后如有难处，还可以找我，我一定随叫随到！”

孙悟空被裁后，唐僧骑上白龙马，领着猪八戒和沙僧，继续往西天取经。


一日，正走在大路上，半地冒出一股黑烟，黑烟立刻变成一个妖怪，拦在路中
间，不让他们过去。这个妖怪瘦不拉叽的，也没多大本事，但比猪八戒和沙僧
厉害。只斗了几个回合，猪八戒和沙僧就败下阵来。唐僧赶紧叫猪八戒去天庭
请孙悟空。

孙悟空赶来时，唐僧已经被妖怪抓到山洞里去，沙僧在洞口徒劳地敲打石壁，
把喉咙都喊哑了。


孙悟空说：“沙师弟，让开，看俺老孙的。”他化作一缕青烟，钻进山洞，不到一
顿饭的工夫，就把唐僧救出来了。

唐僧重获自由后，痛定思痛，决定以双薪聘请悟空兼职做周末保镖，并以劳务费的方式支付悟空每次救驾的薪酬。 收起阅读 »

第三章 火山口上的人**
 如何有效实施检验？
 一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？

“我真的坐到了火山口上！这个产品检验部经理就是一个挨骂的主。”从供应链总监符工办公室出来时，唐风心里在嘀咕。
唐风到产品检验部上班快一个月了，他掐了一下手指，这是被骂的第三次。
产品检验部下面总共设三个科，PQC（过程检验）、FQC（最终检验）和OQC（出货检验），人数不多，总共约40人，三名科长都是从生产线上提拔起来的老员工，公司所有的产品都得经过这个部门检验合格后才能入库和发货，其中FQC科长赵艺能是不久前被提拔起来的。
初到检验部，唐风的头一件事就是找到PQC科长刘双喜，对他说：“刘工，你是检验部的老员工了，我初来乍到，两眼一抹黑，你能否给我介绍一下目前检验部面临的主要问题？”
刘双喜是唐风进入公司时的引荐人，对唐风实话实说：“唐工，目前我们的主要问题就是检出质量达不到要求，许多低级作业不良漏了出去，在客户端被发现，尤其是通信电源机柜，因为功率结点螺丝未打紧的原因，在市场上已酿成多次起火事故，你应该有所耳闻吧？”
“你是坐到了火山口上！”刘双喜开玩笑说。
“为何这样说？”唐风有点错愕。
刘双喜说：“每次出了这种低级重大的问题，检验部首先是被批斗的对象，领导不会找别人，第一个找的就是你。”
“另外，在过去半年之中，我们公司已发生2起发错货的事故，这些都给质量工艺部带来了巨大的压力，因为经常挨处罚，我们检验部的员工士气也很低落。”
“我听说，之所以将你这样一个入职仅一年的工程师提拔起来当检验部的经理，主要原因是我们的前任经理吴工面对这些问题一直拿不出有效的解决办法，所以我们部门的总经理李如海希望以你的敏锐思路来快速解决这些问题。”
“想不到我真的坐到了火山口上！”唐风心里嘀咕道。
上任不到一周，麻烦就来了，这天他被叫到李如海的办公位上，李如海对他说：“今天辉科发来一个投诉，辉科的生产车间反馈我们交货的直流电源模块中有混料现象，有3个混料的模块已送到我们的维修中心。”
“此问题在半年内已经重复出现了几次，所以辉科这次是强烈投诉，要求我们做出书面的原因分析并保证此问题不得重复发生，你赶紧去处理吧。”
李如海急急说了句，就开会去了。
这个问题很快反馈到辉圣公司质量管理部，又通过质量管理部反馈到供应链管理部，唐风被叫到符总监办公室，一通猛批：“唐风，你是干什么吃的！这么一个明显的问题居然漏到我们客户端，你把具体的原因查清楚，给我写个报告！”
唐风了解到，这些产品目前是辉圣委托一家外协厂泰比特生产的，检验部在该厂派驻了一名检验组长和两名检验员，所有出厂产品都要经过这三人检验后才能发货的，从这次的投诉来看，肯定是他们中有人漏检了。
唐风赶到泰比特，找到检验组长谢飞扬，了解这次混料产生的原因，谢飞扬说：“唐工，泰比特这边这段时间管理很乱，员工离职率很高，生产作业不良很多，现场5S管理也很乱，我们平时在检验过程中发现了很多问题，反馈给了泰比特的管理人员，也知会了我司派到泰比特的驻厂工程师罗志宏，但是不见改善，我实在不知道该怎么办？”
唐风又找了另外两个检验员，他们的看法也与谢飞扬差不多：“我们已经尽力了，但结果就是无法控制。”
看到这几个人沮丧的表情，唐风不由得想起上周刚参加过的培训，培训题目是《卓越的修炼》，这个培训是辉圣公司新提拔经理必须参加的培训课程之一。
培训老师讲解的第一项修炼是“主动积极、承担责任”。
在课堂上，培训老师讲了一个故事：
“二战时，有一个犹太人弗兰克尔被关在纳粹死亡集中营，每天被严刑拷打，在他的身边，随时都有同伴死去，他感到万念俱灰。”
“有一天，当弗兰克尔被绑在刑台上，昏昏欲睡准备等死时，他突然有了一个惊奇的发现，‘纳粹士兵可以控制住我的身体，但我的心灵永远是自由的，他们无法禁锢我的思想。’”
“有了这个发现，弗兰克尔重新振作起来，开始寻找逃生的机会。”
“弗兰克尔发现，纳粹集中营的士兵每天都要将头一天死去的人的尸体运走，而且对尸体搬运过程管理得比较松懈。”
“于是有一天，夜深人静时，弗兰克尔扒掉自己的衣服，混入尸体中，结果成功逃生。”
老师讲完这个故事后，对所有学员说：“通过这个故事，我告诉大家，你在工作中面对的问题，可以分为无法控制、可以影响、可以控制三大类。”
“一名优秀的员工，应该把目光聚焦在自己能够控制和能够影响的事情上，不要老盯住自己无法控制的东西不放，多想想自己能做些什么，把自己能控制的事情做到位，努力扩大自己的影响范围，这就是“主动积极、承担责任”的内涵。”
想到这里，唐风对三个人说：“的确，作为一个检验部门，很难解决所有的客诉问题，但是只要通过自身的努力，还是可以解决很多问题的，我们检验部不是万能的，但也决不是束手待毙，我们应该将目光聚焦到那些能解决的问题上面来，谢飞扬，你去把我们的驻厂工程师罗志宏找来，我们开个短会。”
罗志宏来到会议室后，唐风说：“目前泰比特的情况的确有些复杂，但是只要我们把能通过检验堵住的不良品截下来，把发现的问题跟进到底，拿出不解决问题誓不罢休的气势来，找出其背后的根本原因，很多问题是可以解决的，你们不是无所不能的，但也绝不是束手无策！另外，请你们将泰比特的问题整理出报表，发回质量工艺部，我会通过部门领导向泰比特管理方施加压力，迫使他们改善，这才是减少客户端不良的关键，毕竟产品质量是做出来的，不是检验出来的。”
回到公司，唐风找来手下三个检验科长，向大家提了一个问题：“如何让能通过检验堵住的问题不流到客户端去？”
大家你一言我一语，但是都找不到明确的办法，唐风说：“大家再仔细想想，两天后再开会讨论吧。”
回到家后，这个问题一直停留在唐风的脑海中，他突然想起，半年前参加ISO9000内审员的培训时，培训老师问了大家一个问题：“审核的本质是什么？”大家一时间愣住了，后来老师告诉大家，审核的本质是对着标准找证据，还形象地说：“左手掌握标准，右手寻找证据。”
唐风似乎一下子找到了突破口，第二天一上班，他就跑到几个PQC检验员那里，问他们：“我们检验的依据是什么？”
一个检验员拿出一份《H9013BZ产品企业标准》，说：“我们就是依据这个企标来检验的。”
唐风翻了翻这本企业标准，发现其中内容非常多，非常复杂，有好几十页，其中主要介绍的是这个产品的电性能标准，和各个项目的试验方法，其中关于产品检验的要求只有半页不到，简单地描述了几个要出厂检验的项目。
唐风又问这些检验员：“你们的科长刘工对于你们的作业方法和作业要求有没有文件规定？”
检验员们纷纷摇头：“没有、没有。”
唐风一下子明白了，他心里想：“原来，我们的产品检什么，怎么检，基本上凭检验员自己的感觉，这怎能不出问题？也许这才是问题的关键！”
他立即把三个检验科长找到一起，对他们也问了类似的问题：“检验的本质是什么？”
看过大家疑惑的眼神，唐风接着说：“上次我参加ISO9000内审员培训时，培训老师问了我们一个问题：审核的本质是什么？当时把我们给问住了，现场没有人答得上来。后来老师告诉我们，审核的本质是：对着标准找证据。我认为，检验如同审核，也是对着标准找证据，前几天我在读《质量无泪》这本书时，书中有句话：‘质量就是符合要求’，给我感触颇深，质量大师克劳士比要求我们做事前先把要求搞清楚。”
“什么是检验的标准？我认为有两个：一是怎么做检验，也就是我们的检验方法和流程；另一是检什么内容和如何判断，即每个产品的检验项目和判断标准，要做到有的放矢。要想改变现状，我们必须从这两个方面入手做工作。”唐风在讲述着自己的观点。
“行！”三人很快就行动起来，大家仔细研究了过去一年来市场上发生的低级而影响巨大的产品质量问题，开始了讨论。
FQC科长赵艺能说：“我担任FQC科长不久，这段时间我重点调查了机柜和附件检验过程存在的问题，主要有这么几点。”
“第一，是机柜上功率结点螺丝未锁紧造成产品在运行过程中起火。”
“第二，是机柜上装箱标签贴错造成后续发货时发错货。”
“第三是随机柜发货的附件少数或发错造成工程现场无法安装。”
“第四是一些客户定制产品的要求未执行到位。”
说到这里，他开始讲解自己解决问题的思路。
“如何快速解决这些问题呢？唐工在上次会议上讲到，检验的本质是对着标准找证据，给了我很大启发。“
“针对第一个问题，也就是机柜上功率结点螺丝未锁紧的问题，由我来制定一份机柜检验指导书，详细规定了机柜上哪些地方必须全检，哪些地方可以抽检，以前我们没有严格规定，员工的确是凭感觉做事的。”
“对于功率结点的螺丝，必须全检，而且我们要求总测车间的装配员在装配后要画红，FQC检验员检验时用扭力扳手进行校验后再画黑，表示已确认。这些经过两次确认，我相信市场上的螺丝未打紧造成起火现象应该可以根除。”
“另外，每台机柜检验完后，检验员必须在该产品的流程卡上签名，万一这台机器哪天市场上出了问题，可以追溯到这个检验员的责任，我认为，这对于检验员的工作责任心的提升有很大帮助。”
“所有的作业要求都要列入检验指导书中，检验指导书制定后，我再来组织了所有的FQC检验员进行培训，以确保其执行力。”
“另外，为了推动前端的机柜调测人员也做好自检的工作，我来牵头，优化总测车间的品质系数考核办法，针对铜排连结螺丝未锁紧等导致市场重大投诉的问题，我们提高品质系数的扣罚力度，虽然此举可能会导致总测车间的调测员工们不满，但是我认为我们必须要做，到时请唐工帮忙与总测车间主任进行协调。”
“没问题，说得很好，赵工你继续说。”唐工示意赵艺能继续。
赵艺能侃侃而谈：“针对机柜上装箱标签贴错造成交叉发错货的问题，我会将刘子英调去检验机柜装箱标签，确保每个机柜与其装箱标签是一一对应的，她是我们FQC科中做事最认真的检验员。”
“针对附件少数或发错的问题，我建议，将附件配置的工作单独出来，成立一个附件组，并制定了附件的配置和检验流程，每天由领料员根据制造工艺部提供的附件清单和客户订单到仓库领取相应附件，由专人配完后，再安排附件组另一人互检，互检合格后再送FQC检验员检验，这样层层检验，我有信心彻底解决附件产生的客诉问题。”
“最后一个问题，是针对客户定制产品的要求未执行到位的问题，我的建议是，要求产品线的定制科，针对每批定制产品，将客户的特殊要求做成一个定制规格书，作为正式文档下发，由我们FQC检验员在出厂前对着文档逐项检验，检验完后签名确认，以备追踪。”
“我说完了，请大家看看有什么补充吧。”讲到这里，赵艺能扫了大家一眼。
“我来发表一下我的意见。”这时，OQC的科长梁大勇开始开腔了。
“我们这边面对的主要问题是发给大客户辉科的小功率直流电源模块发错货和混料，今年已被投诉了三次，客户对我们极不满意。”
“小功率直流电源所有的产品都是委托外协厂泰比特生产的，我们OQC只派人在出货前进行抽检，所以要解决小功率直流电源模块造成的客诉，我认为关键还得提升泰比特车间管理的水平，毕竟，质量是做出来的，不是检验出来的。”
唐风接过话题说：“不错！我从泰比特回来后，专门找我们的领导李工汇报了泰比特的情况，在李工的推动下，泰比特已成立了车间质量改进小组，来解决作业不良的问题，但是我们检验员也要把混料这些低级问题堵住。”
看大家都在点头，唐风继续说：“如何才能有效地发挥检验员的作用，将这些问题堵住呢？我有一些思路。”
“第一，每位科长要制定每个科的作业流程，将一些有代表性的问题的检验方法列进去，确保方法明确，做到有的放矢。”
“另外，请大家统计每个产品在客户端和生产过程中发生频率最高的不良现象，如果通过检验能杜绝，我们都应该将之列入产品的重点检验项目清单中，事先给员工培训。”
“因此，不管是所有产品都可能出现的漏检问题，还是只会在某个别产品上较容易出现的漏检问题，在我们的检验流程和重点检验项目清单中都要有详细的记载，每一个新的检验员入职时，大家都要将这些检验流程和重点检验项目清单对之进行详细培训。”
“为了提高检验员的执行力，我来牵头，细化我们检验部的品质系数考核办法。首先，我们要为每个检验员申请了一个印章，检验员必须在其所检验的产品上盖章确认，每个月我们都要将每位检验员检出的问题和漏出的问题进行详细记录，进行严格考核。”
“以上是我的想法，大家觉得怎么样？”
说完这些，唐风看着大家。
“可行。”三个检验科长纷纷表态。
由于对策针对性很强，这几个前期造成重大影响的问题迅速得到解决，质量工艺部的总经理李如海经常公开说：“大家要象唐风一样，做事情要有自己的思路。”
经过近一年的努力，检验部的面貌焕然一新，客户投诉的问题，尤其是低级作业不良越来越少。
唐风觉得自己越来越闲，整天似乎无事可做，但是有时候，他也觉得很困惑，因为还是会有一些不良品漏检造成客户投诉。
这天，李如海将唐风叫到他的办公室，对他说：“唐风，刚刚我接到公司质量管理部总监覃工的电话，他说，辉科反馈我们发过去的工业定制电源模块H38162N产品中混有其它的电源模块，这种事情已经有大半年未发生了，你赶紧去一趟辉科，把这个模块拿过来，看看到底是哪个环节出了问题，造成客户的强烈不满。”
唐风赶紧跑到辉科，把那个不良模块拿回来一看，发现此模块的面板用错了，它的丝印与正确的模块相比，有几个字符不一样，所以客户认为是发错了模块。
“这种问题该如何解决，检验能解决所有的产品质量问题吗？”唐风一下子陷入了沉思，他拿起《质量无泪》这本书，仔细读了一遍。
他发现，这书中提到了质量管理的四项原则，其中第二条是“质量的系统是预防”，书中说，一个产生质量的系统必须是一个以预防为主的系统。
关于如何做预防，书中讲了两点：
1、所谓预防，是指我们事先了解工作过程而知道如何去做；
2、做好预防工作的秘诀在于：检查这个过程，找出每个可能产生错误的机会。
“这种思路很好，但是如何才能将这两点运用到工作中去解决问题呢？”唐风一直在寻思，想来想去，他还是一头雾水，不知如何是好。

本章点评：
 如何有效实施检验？
 一个管理良好的产品检验部为何还会被客户投诉？
检验如同审核，其本质都是对着标准去找证据。所以，要做好产品检验工作，必须从两方面下手。
一是制定细致的检验流程，以及每个产品的检验项目和判断标准，对于经常出现的问题有详细的检验标准，做到有的放矢；二是强化检验员的执行力，认真和细心是挑选检验员最重要的标准，在此基础上，做好考核、培训和文化熏陶，让检验员有足够的动机去执行这些作业标准和检验标准。
产品检验犹如一张过滤网，质量问题如同泥沙，再密的过滤网也不可能将所有泥沙过滤出来，要实现客户的零投诉，只能通过预防，让上游部门不要产生泥沙，不要将泥沙掉到检验部这张网上来。
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人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。

进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。

企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：

1.你存在的价值是什么?
我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。
2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？
不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。
3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？
便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？

在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询的问题解决专家16年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略六西格玛综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。

建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
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2015，我还是奔三！眨眼间到2016，我已是奔四了，汗！做体系第八个年头了，越来越觉得枯燥无味，人也越来越浮躁，想学习想进步却总是静不下心来。生活似乎成了一潭死水，而我好像也只能无奈的接受。因为人过三十，需要承担的责任越来越多，任性妄为早已远离很久。真恨不得自己有某种超能力，冲破一切枷锁。2016，依旧会是一成不变吗？ 收起阅读 »

各位同仁、质量界的精英们你们好：我也不算是新人了，最近在想一个问题，质量这条路到底适不适合自己，自己能在这条路上走多久？踌躇，茫然。<还请你们为小弟指点一二>
几年前大学毕业，机缘让我踏入质量管理这条路，刚开始什么都不懂，直至后来在一个主管的指点下，才慢慢摸索着原来这个行业也不简单，不过那个时候厂里非常不注重质量这一块，说话一点分量都没有，以至于在去年导致工厂倒闭。后来辗转到现在的工厂，慢慢随着职位的上升接触到的东西也越来越到，也预示着自己要去学习的东西也越来越多，可是自己掌握的点滴都是自己平时摸索以及网上看来的，平时的运用很少，也许只有一点皮毛而已。打开招聘网站，质量管理，要求栏 ISO 、TS、五大工具等，这些都接触过但用之甚少<特别是系统文件ISO和TS>，也没有一个系统的学习，感觉说的时候知道一点但要自己去实施却不知从哪开始。。。
除了技能掌握不熟练以外，英语也是硬伤。<英语很烂，一心想学好但是惰性总能战胜自己>
自己也知道想提升自己要去学习的东西很多，可是不知道该如何去突破自己现在的状态？现在很迷茫

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国际标准化组织（ISO）于2015年9月23日正式发布了ISO9001：2015新版标准。宣告着第三代管理标准时代如期应境而来。此次发布的新版标准较之前版本变化巨大, 新版
• 更加强调构建与各个组织特定需求相适应的管理体系
• 要求组织中的高层积极参与并承担责任，使质量管理与更广泛的业务战略保持一致
• 对标准进行基于风险的通盘考虑，使整个管理体系成为预防工具并鼓励持续改进
• 对文档化的规范要求简化， 组织现在可以决定其所需的文档化信息以及应当采用的文档格式
• 通过使用通用结构和核心文本与其他主要管理体系标准保持一致

ISO 9001:2015与ISO 9001:2008之间的对照表



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2月16日，国家食品药品监督管理总局（以下简称食药总局）官网披露，依据国务院印发的《关于取消13项国务院部门行政许可事项的决定》，规定取消中药材生产质量管理规范（GAP）认证。

GAP是Good Agricultural Practice（良好农业规范）的缩写，是指应用现代农业知识，科学规范农业生产的各个环节。在中药领域，GAP指代“中药材生产质量管理规范”。

事实上，早在2015年年中，业界即有风声：实施了13年的中药材GAP认证将被取消，取而代之的是其它规范管理措施。2016年春节刚过，传言成真。

实施十余年，为何被取消？

“是时候该取消了。”这是大多数受访专家听到消息后的第一反应。

2003年9月，原国家药品监督管理局下发了《中药材生产质量管理规范认证管理办法（试行）》和《中药材GAP认证检查评定标准（试行）》的通知。彼时，我国中药材生产就已存在种植、加工技术不规范，农药残留超标、中药材质量低劣等问题。起草办法的初衷，就是希望通过实施中药材GAP认证，对中药材生产全过程进行有效的质量控制，保证中药材质量稳定、可控。

不过，13年过去了，中药材GAP认证却并没有像预想中的那样，起到净化源头的作用。“国内的中药材很难保证质量一致，前一批和后一批不一样，今年生产的和去年生产的也不一样。”中科院院士、全国药用植物及植物药专业委员会顾问孙汉董告诉南方周末记者。

2014年9月，食药总局从全国31个省抽取了蒲黄、柴胡、川贝母、薄荷等10个品种的772批样品，其中93批不符合规定。染色、增重、掺杂等问题仍然比较突出。

与此同时，医药行业人士对中药材GAP认证也存在诸多争议。

“纯粹是为了应付认证而认证，真正按GAP规范种植的中药材基地并不多。”国内某知名中药企业董事长坦言，中药材GAP种植成本高，而国家却并没有给予优质优价的政策。尽管近半数的中药上市公司都建有中药材GAP生产基地，但一些基地疏于管理、流于形式，采购的仍是基地周边的药材。

中药材质量何去何从？

坊间有消息称，GAP认证虽然被取消，但未来或将改成备案制。亦有消息称，GAP认证或也将像GMP认证一样下放省局，或由外部第三方承担GAP认证的相关工作。

“一定会出台后续的管理办法，但以何种方式管理，尚未有定论。”上述企业董事长表示。

他分析，此次食药总局取消中药材GAP认证，这和食药总局监管思路的转变十分吻合，即药监部门发挥监督作用，将质量等责任主体落实到企业身上。中药生产企业，包括饮片企业、中成药生产企业，将对产品生产全过程的质量负责，确保供应临床、医药市场的所有药品质量信息可溯源。“取消认证，是简政放权的举措之一，政府不会通过认证等形式为企业背书。”

GAP认证取消，中药材市场是否会处于完全失序的状况，甚至出现管理真空？多位业内专家表示，“这不太可能发生。”2015年，药监飞行检查、药品质量抽检，饮片或中药饮片企业一直都是检查的重点。可见，监管部门对产品质量的监管更为严格。 收起阅读 »

各省、自治区、直辖市质协，副省级城市和新疆生产建设兵团质协，各行业（部门）质协，各会员企业及相关组织，有关企业、专业机构和专业人士：
2015年度全国质量技术奖励大会暨第十三届全国六西格玛大会定于2016年4月18日至20日在河南省开封市举行。会议主题是：创新发展，提质增效。
一年一度的质量技术奖励大会暨全国六西格玛大会，是中国质量协会主办的全国性质量技术创新成果表彰交流大会，也是各地方、行业相关推进组织和实施六西格玛管理的优秀企业、专业机构共同参与的全国六西格玛领域的年度盛会，旨在为国内应用质量技术、实施六西格玛管理的企业，以及广大质量专业人士搭建一个交流和展示的平台，共同分享质量技术及六西格玛管理应用创新的成果和经验，并针对质量技术应用领域理论和实践创新动态、变化趋势及共性问题展开多种形式的交流研讨。
现将有关事宜通知如下：
一、会议主题
创新发展 提质增效
二、主办单位
中国质量协会
卓越国际质量科学研究院
全国精益六西格玛管理推进工作委员会
三、指导单位
工业和信息化部
国家质量监督检验检疫总局
国务院国有资产监督管理委员会
四、会议主要活动
（一）表彰与奖励
对获得2015年度中国质量协会质量技术奖的企业，获得全国六西格玛、精益管理、质量功能展开、可靠性管理优秀项目的团队，全国推进六西格玛管理先进单位以及刘源张质量技术个人奖的获奖人员进行表彰和奖励。
（二）主题演讲
特邀知名企业高层领导、国内外知名创新理论及质量专家发表大会主题演讲，分享质量技术、创新的最佳实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。
（三）项目成果与经验分享
质量技术奖优秀项目成果发布，质量技术应用及六西格玛管理推进经验交流。
（四）创新与发展论坛
邀请大专院校、科研院所、资深专家、企业持续改进负责人等分享质量技术最新研究成果，探讨质量技术及六西格玛在我国企业持续改进、创新的应用途径，并展开对话交流。
（五）项目发表赛总决赛
遴选2015年度全国六西格玛项目发表赛各赛区的优秀项目团队，现场展示项目实施过程及成果，优中选优，树立全国标杆，促进六西格玛团队改进能力和成果水平不断提高。
（六）有关奖项申报说明及程序介绍
2016年质量技术奖与优秀项目申报说明，国家科技进步奖推荐程序介绍等。
（七）2016年度中国质量志愿者活动
五、会议时间和地点
会议时间：2016年4月18日至20日
会议地点：河南省开封市开元名都大酒店
六、参会对象
（一）质量技术奖获奖企业，六西格玛、精益管理、质量功能展开、可靠性管理优秀项目获奖团队，推进六西格玛管理先进单位代表以及刘源张质量技术个人奖获奖人员；
（二）拟申报2016年质量技术奖、优秀项目、推进六西格玛管理先进单位的代表；
（三）推进先进质量方法应用、开展六西格玛管理实践及其他管理创新活动的企业中高层管理者、质量管理专业人员；
（四）质量专家、质量工作者；大专院校相关专业师生；从事质量与六西格玛管理研究、应用和推广工作的专业人士。
七、联系方式
地 址：北京市海淀区三虎桥百胜村路6号（邮编100048）
中国质量协会
联系人：范小龙、周啸、王婧
E-mail：6sigma@caq.org.cn cmq@caq.org.cn
zljsj@caq.org.cn
电 话：010-68416506 010-66071276 010-66089080
传 真：010-68417276
网 址：www.caq.org.cn
附件：

1. 2015年度全国质量技术奖励大会暨第十三届全国六西格玛大会会议日程及会务工作安排.docx
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修 炼 篇 从质量工程师到质量总监

第一章 质量巨变

 一个空降的质量总监，如何用零缺陷方法快速打开局面？

“2012是我们公司的质量年！也是我们的改善年！”
2013年2月22日，深圳之春，阳光明媚，赛德美公司正在召开春节后的第一次管理例会，安排2013年的工作，公司董事长陈方圆高度评价质量总监兼供应链总监唐风2012年的工作成果。
陈方圆对着公司一干高层管理人员说：“我给大家说说过去一年我们公司的产品在市场上的质量表现吧。”
“经纵向对比，我司模块类产品在市场上运行过程中的保内不良率从2011年的8.1%下降到2012年的0.38%，客户一次开箱不良率从去年的3.5%下降到今年的0.25%。”

“前些天我出差到一家大客户，这家客户因为我司在2011年的质量表现差，专门给我发过警告，说如果我们2012年不好好改善质量，就取消与我司的合作，害得我以前每次见到他们，心里就不自在。”
“这次一见面，这家客户的老总就问了我一个问题，大家猜一猜，是什么问题？”
说到这里，陈方圆声音大了起来：“他对我说：据我司人员反馈，你们公司的产品质量在去年有了一个质的飞跃，我想问问你有何诀窍？”

“后面他还和我说，因为我们的产品质量相对于别的厂商有优势，今年要加大与我司的合作力度。”
“在回家的路上，我算过，因为产品在市场上质量的提升，我们以前客户服务部的十几号人现在只需要3、4个人就够了，单单这一块，我们每年的成本降低就达到上百万元。”
“还有，2011年，因为市场上产品失效率高，造成我们要源源不断地将新机器发给客户，将旧机器换回来，这样做的结果就是，我们客服仓中堆满了客户使用过的旧机器，这些旧机器造成的库存达到300多万元，约占我们总库存的20%，这很难消耗，虽然这些东西从帐面上体现不出损失来，但是最终它们是要报废的，这对公司未来的利润将产生恶劣影响！”

“而我们在2012年下半年出货的产品，保质期内的返修率低至0.22%，客户安装时的一次开箱不良率低到0.18%，这要放在前些年，几乎是不可想象的事情！”
“过去，我们的竞争对手总是攻击我司产品的质量表现差，现在我们终于打了一个翻身仗！将我司之前的短木板变成了长木板，有力地支持了市场部的销售。”说到这里，陈方圆有点兴奋。
“另外，供应链的其它几个运营指标也大为好转。比如，我们的库存周转次数，从2011年的2.2次提升到2012年的4.1次，交付及时率从2011年的85%提升到2012年的95%，制造产值费用率从2011年的4.8%下降到2012年的3.2%，几乎所有的运营指标在这一年中均出现了大幅的改善。”

“我们为什么能在2012年彻底打个翻身仗？”陈方圆再一次问大家。
见大家默不作声，陈方圆继续说：“我认为我在2012年做得最正确的事情，就是请来了唐总担任我们的质量总监兼供应链总监，在唐总的带领下，我们公司的运营管理在去年取得突破性的提升。”
说到这里，陈方圆对着唐风说：“唐总，请你来说说你在2012年所做的主要改善工作，以及2013年的改善思路，给各部门主管一点启发，也让大家制定本部门年度工作计划时有个参考。”
听到老板这样说，唐风立即站起来，说：“陈总过奖了，我们部门在2012年的确取得了一些成绩，但这绝不是我一个人的功劳，而是各部门团结合作的结果，尤其是陈总和魏总的支持，是我能开展工作的最终保障。”
“下面我来介绍一下我进入公司以来的一些工作思路和方法，起个抛砖引玉的作用，给大家在制定2013年工作计划时提供参考。”

“整个2012年，在陈总和魏总的支持下，我认为我主要做对了三件事。”唐风缓缓道来。
“第一，我在生产、研发和工程安装等环节推行了基于零缺陷和精益生产理念的过程管理方法，从QC（质量控制）、QA（质量体系）和QM（质量管理）三个层面，将公司的质量管理系统从一个纯粹的救火系统变成了一个初具规模的预防系统。”
“第二，通过批评与自我批评、团队现状评估等团队建设的方法，把我们部门打造成一个精诚合作的团队。”
“第三，身体力行，在部门内树立‘我对我的工作输出负责任’和‘一次做对’的文化。”
“这里的一个重点，就是过程管理方法，我结合了零缺陷管理、精益生产和六西格玛三种管理理念，总结出一个颇具特色的过程管理模式，结合公司的实际情况，在公司中进行了推广，这些结果的改善是因为过程管理的改善而产生的，下面我给大家介绍一下这个过程管理方法。”
说完这些，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个PPT胶片《零缺陷过程管理方法及实战案例》，开始给各位主管讲解。
他等待这个机会已好久了，昨天听老板说要在管理例会上让他谈谈去年的管理心得，他特地准备了这个PPT。
讲完PPT后，唐风说：“我希望各部门的领导能理解并进一步推进此过程管理方法，在此基础上，我打算今年在我们公司中全面开展零缺陷管理，进一步优化我们的质量管理系统，当然，所有这些能否取得成功，在座的各位领导们心智模式的改变是第一步，因为我们推行零缺陷管理的终极目标就是改变公司的质量文化，而要实现这个目标，必须采用扫楼梯的方法，实行自上而下的文化变革。”
听到唐风这样说，陈方圆接过话题：“唐总今年的成绩大家已经看到了，我坚决支持唐总，带头改变自己，会后，请唐总牵头制定一个推行零缺陷管理的计划，我们两周后评审，在座人员必须全部参与。”
下班回到家中，吃过晚饭，唐风一个人坐在书房中，点上一枝烟，静静地回顾白天会议上的情景，开始思考如何在公司中全面推进零缺陷管理的计划，他开始喃喃自语：“唉，十四年了，经历了质量工程师、工厂厂长、工业园项目组长、质量总监一系列职位，我终于将PDCA、二八原则、质量预防、团队建设、精益生产、过程管理、质量文化变革等问题完全想透，整合出一套独具特色的管理模式，先后在两家企业中试行，历经千辛万苦，今天终于有点成果，终于能快速解决所谓的‘质量问题’了。”
在袅袅的烟雾中，唐风的思绪不由自主地回到十四年前，往事一幕幕地呈现在他的眼前。

本章点评：

	一个空降的质量总监，如何快速打开局面？

      方法很重要！执行力更重要！公司为何要请来一个空降的质量总监，大多数情况下，都是因为公司的质量状况不理想，要快速打开局面，明确的思路和强大的执行力是一个空降的质量总监能快速打开局面的关键。



名词解释：

[保内不良率]指产品在开始安装使用后，在保修期以内的不良数除以这段时间的总安装数

[一次开箱不良率]指产品在开箱安装调试时出现的不良品数除以这段时间的安装总数

第二章 最牛的质量工程师

 质量工程师如何快速解决质量问题？
 为何一个能干的质量工程师无法彻底解决问题？

1999年9月下旬的一个下午，唐风的call机上显示出一个他期待已久的电话号码，他赶紧走出自己租住的宿舍，到外面的公用电话摊上回电。
听到唐风自报姓名后，电话那头是一个清脆悦耳的声音：“你好！唐风先生，我是辉圣公司人力资源部的林小姐，我正式通知你，我们公司供应链管理部已录用你为制造工艺部的工艺工程师，请你在一周内到我司人力资源部报到。”
“太好了！”听到这番话，唐风的心跳立即加速，他太想得到这个工作了！
在以后的日子里，唐风一直认为，进入辉圣公司是自己职业生涯中的一个转折点。
在深圳，辉科是著名的高新技术企业，以生产移动通信设备为主，在1999年的时候，销售额已达100亿人民币，公司素以高挑战和高待遇著称，招聘要求很苛刻，堪称“招人如同找钻石”，新员工入职前要先后经过五道面试关，最后还要通过人力资源部的政审。
“真是过五关斩六将啊！”每次想起这次面试，唐风就会感叹。
唐风所在的公司是辉科的子公司辉圣，专门生产与交换机配套的电源类产品。
进入辉圣公司后，唐风的第一个岗位是制造工艺部的工艺工程师，入职后经理张宏说：“按照公司人力资源部的要求，每个新员工入职后必须由部门经理安排一个导师来带，以加快学习的进度。”
说完，张宏对着办公位前面的一个小伙子说：“杨工，你过来一下，我有点事找你。”
听到这话，一个高高大大的小伙子从座位上站了起来，张宏指着唐风说：“杨春风，这是我们部门新来的工程师唐风，我想让你当他的导师，我把人交给你了，你给他介绍我部的一些情况，回头我再来安排他的具体工作。”
唐风在辉圣的职业生涯正式开始，工艺工程师这个岗位给他的感觉并不太好，每天都是处理一大堆杂七杂八的事情，比如，要审核并修改中试工艺部发下来的新产品作业指导书，处理车间辅料的申请，检查现场5S等等，工作目标性很差，每天忙来忙去，唐风感到自己就是个打杂的，毫无成就感可言。
一次突如其来的变故很快改变了唐风在辉圣的职业生涯，上班一个月后的一天，供应链管理部的总监符工把整个质量工艺部下属的所有主管和工程师找去开会。
会上，符工将质量工艺部的所有人骂得狗血喷头，不停地说产品质量和现场工艺管理存在的问题，最后对质量工艺部总经理李如海说：“现在我们的制造工艺部经理加上工程师，已经有8个人，而我们的质量工程师，是一个经理加上两个质量工程师，许多工作都不能按计划开展，李如海，你从制造工艺部调一个人去质量工程部。”
会后，李如海找来唐风，说：“唐风，你也看到了，现在符工对我们质量管理的工作不满意，要求我调一名工程师到质量工程部，我思前想后，认为你比较合适，你是否有意见？”
“没问题！”唐风本来对工艺工程师的工作就不感冒，立即一口答应。
质量工程部的经理易明高是个帅小伙，长得白白净净的，他对唐风说：“我们质量工程部的主要任务是管理公司各个产品线在生产端和市场端的产品质量，目前部门只有四个人，我是部门经理，另外有两名质量工程师和一名数据录入员，因为人手太少，目前很多工作都开展不起来。”
顿了一下，他继续说：“你的工作就是负责工业定制电源、电力操作电源、集中监控和通信电源四条产品线的质量管理，主要KPI，也就是关键绩效指标有两个：一个是每条产品线的制程不良率，另一个是每条产品线的一次开箱不良率。”
“我看了你的简历，你以前是做工艺工程师的，没有做过质量管理的工作，不过也不要紧，有问题可以随时问我。不过我这段时间在全力优化公司的质量信息系统，没有很多时间来指导你，你可以随时找另外两个质量工程师请教。”
唐风把这四条产品的这两个指标调出来一看，心里嘀咕了一下：“这些产品线的质量状况为何如此糟糕，指标太难看了！”
“怎么办？我从来没有做过质量工程师，如何来开展质量改进工作？”唐风很困惑。
“还是向同事学习吧，他们经常找产品线、中试工艺工程师来讨论问题，我照葫芦画瓢咋样？”
想到这里，唐风把工业定制电源产品线的所有过程不良数据下载下来，邀请产品线质量经理、产品线工艺经理等人员过来开会讨论，并同时邀请质量工艺部的总经理李如海过来指导。
“这个会不要开了！”在会议开到一半时，李如海大声说：“你将一大堆乱七八糟的数据下载下来，让大家开会来帮你找问题，这怎么可以呢？现在散会！你回去好好想想，再找大家开会，记住，我们处理质量问题时有一个20/80原则，就是20%的不良原因导致了80%的故障现象。”
“唉！想不到我第一次召开质量会议居然得到了这样一个结果，情何以堪啊！但是李如海讲的似乎也对，就按领导说的做吧。”唐风有点气馁。
接下来，唐风将工业定制电源产品线过去半年时间内，所有产品的一次开箱不良数据进行了汇总，然后按产品型号进行了分类，按不良率最高和不良品数量最多两个维度各找出前五名，最后总共找到了9个产品，因为其中有1个产品的不良率和不良品数量都排进了前五名。
唐风把这9个产品的不良原因进行了分类，经过分类后发现，其实每个产品中有3~5种不良原因产生的不良品占了该产品总不良的50%~80%。
“如果解决了这3~5个问题，不良率可以下降50%~80%。”他几乎兴奋得跳了起来。
为了验证自己的想法，唐风跑到负责处理客户退货的维修中心，找到该部门的王剑如说：“我想将客户退回来的产品一个个查看一下，看看自己对这些产品不良原因的判断是否符合实际，没问题吧？”
王剑如反应热烈：“当然没有问题，我们迫切希望有人来解决这些开箱不良的问题，我们维修中心这帮人都快被这些不良品压垮了！”
终于，在担任质量工程师三周后，唐风拿出了在质量工程部的第一个质量分析报告，上面是工业定制电源9种产品的一次开箱不良原因分析，总共分析了20来个集中性的问题，这些问题主要是由于产品工艺设计缺陷引起的。
唐风立即召集产品线质量经理、中试工艺部经理等人员进行检讨，这一次，他得到了部门领导李如海的表扬：“你做得不错，很快找到了问题的核心和处理方法，你要继续坚持这种做法！”
一次开箱不良率的改进工作正式拉开序幕，大多数人员都比较配合唐风的工作，但也有部分人员因为开发工作很忙，而把唐风安排的工作搁在一边了。
“施工，你的工作为何到现在还毫无进展？”这天，在检讨上月的工作进展时，唐风有些气愤，对一位研发工程师说。
“这些工程师对答应过的事情经常不按当时的承诺来做，我该怎么办？”唐风心里想。
突然，一个场景出现在唐风的脑海中，在加入辉圣公司前，他在一家大型台资企业富士健面试质量工程师，面试他的是一位台湾人，姓李，是位课长。
这位李课长当时问了唐风一个问题：“作为一个质量工程师，你认为最重要的技能是什么？”
唐风做了多年的工艺工程师，一直认为了解产品才能当好一个质量工程师，所以当时他回答：“对产品工艺技术的理解。”
李课长连连摇头，“你错了！我告诉你答案，答案就是四个字：P、D、C、A。”他一字一句地说。
虽然在富士健面试成功，但是因为来了辉圣，最后并没有去富士健报到，唐风也慢慢把这件事情给忘记了，这会儿想起这事，他特地找来一本台湾人写的书，书名叫《品质管理》，从这本书中，唐风找到了PDCA的解释。
“P就是Plan，表示计划，D就是Do，表示行动，C就是Check，表示检查和评估结果，A就是Action，表示处置，就是对成果进行标准化，以及对未解决的问题纳入下一个PDCA循环中。”书中的这段话让唐风豁然开朗。
唐风记得李课长当时是这样说的：“作为一个质量工程师，你的主要工作是解决质量问题，如果不懂PDCA的思路，你是很难有效地解决问题的。”
“我终于明白了，原来质量工程师的工作要这样做！”唐风自言自语道。
从此以后，唐风每个月初都会分析每条产品线的一次开箱不良率和制程不良率，找出影响最大的3~5个问题，作为本月改进的重点。
“自从唐工当了我们工业定制电源产品线的质量工程师后，我们的质量问题越来越少，生产也顺多了。”这天，工业定制电源的工段长刘胜意对唐风的主管易明学说。
刘胜意说：“而我们有些工程师是二传手，接到产线上的问题后，直接把它传出去，既不独立解决问题，也不跟进问题，我建议唐工给大家介绍一下他管质量的方法。”
易明学找到唐风，说：“大家对你的工作很认可，你能否在我们质量工艺部的内部研讨会上，给我们新来的质量工程师和工艺工程师介绍一下你的工作方法？”
唐风说：“好的。”
这天，他在培训室中对着一群质量工程师和工艺工程师开始讲解自己的工作思路。
“我们一定不能做二传手！一定要将生产线反馈给我们的问题彻底解决！”
“我认为，PDCA和二八原则是我们解决问题的一个基本工作思路，我每个月都会从一次开箱和制程不良的问题中找出一些影响KPI指标的主要问题，我将这些问题进行详细分析后，根据问题的性质，我制定每个问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员来讨论。”
“在得到大家的共识后，我会将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均形成会议纪要，经过会签后发布，我认为，这就是P的阶段。”
“当然，遇到一些突发的紧急质量事故，我会立即召集质量会议，拿出方案来解决。”
“在月中这段时间，我都在按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，而且经常和研发、工艺设计人员一起去现场解决问题，我认为，这是PDCA中的D阶段。”
“有一次，我发现一个给辉科配套的工业定制电源产品H3012Z返修率特别高，而且这个产品又是工业定制电源产品线的一个主力产品，发货量很大。很多客户退回的H3012Z产品经过维修中心重新检测，又发现都是良品，这让我一下子陷入了困惑。”
唐风看了一下大家，问道：“你们说，我该怎么办？”
看到大家有些犹豫，唐风继续说：“当然是要去产品使用现场寻找问题发生的真正原因，否则问题怎么可能会得到解决？”
“为了找到原因，我通过各种关系，终于了解到，辉科并没有自己使用这个产品，而是将之外发给惠州的一家外协厂桂生科技，在它那里组装成整机，现在所有的不良品都是这家外协厂返回给辉科，再由辉科的维修中心退给辉圣的。”
“在掌握了这一信息后，我立即组织我们工业定制电源产品线的质量经理马工和辉科的供应商管理工程师刘工一起前往惠州，到这家外协厂桂生科技调查原因。”
“在现场，我终于找到了问题产生的根本原因，原来H3012Z这个产品有一个电池检测功能，当与之配套的电池电压低时，它的一个红色发光二极管会发光报警，当然，如果H3012Z本身无输出时，这个灯也会发红光报警。”
唐风滔滔不绝：“桂生科技的员工不知道产品的这项功能，所以只要H3012Z在测试中出现发红光报警时，他们都会认为是H3012Z这个电源模块本身出现不良，于是将之直接退给辉科公司，他们从来没有想过，这有可能是电池电压低导致电源模块出现报警。”
“原因一找到，问题就容易解决了，我要求马工给桂生科技提供一个H3012Z产品测试工装，后续桂生所有要退回辉科的H3012Z模块，桂生科技的员工先用工装测一遍，确认为不良品后才会退回给辉科。”
“真是立杆见影！H3012Z这个产品的一次开箱不良率立即从约2%降低到0.2%，带动整个工业定制电源产品线的一次开箱不良率从1%降低到0.5%。”
说到这里，唐风有一种说不出的成就感。
“到了每月的22日左右，我的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按我的想法，这就进入了PDCA中的C阶段。”
“在每月的月末前几天，又到了我忙碌的阶段，我要组织各个产品线的开发经理、质量经理以及供应商管理工程师、生产线主管等人员检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制订后续进一步的解决方案，这是PDCA中的最后一步，A阶段。”
“所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环，我感到，我终于找到解决产品质量问题的窍门，所有这些，都是我这几个月来的实践经验，请大家指点。”
除了PDCA的思路外，唐风还抽时间学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA）等质量工程技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
入职半年后的一天，他与部门主管易明学说起自己在运用SPC和FMEA的体会。
唐风说：“易工，前期我们在工业定制电源产品线上试运用SPC的控制方法，我发现对于个别批量大的产品，SPC应用的效果显著，当P图（不良率控制图）上的点落到控制线界外时，我去调查，基本上都能发现存在异常情况，要么是来料存在批次性不良，要么是测试系统有异常，或者是加工制造存在异常。”
看见易明学在点头，唐风继续说：“而对于部分批量少的产品，哪怕有一个不良品，当天的P图上可能就会出现落到控制线外的点，我去调查原因，发现大都是偶然失效，没有什么特别异常的原因，反而给我带来了困惑。”
易明学说：“你想过为什么吗？”
唐风说：“开始不太明白，后来明白了，SPC控制图是基于正态分布理论创立的，当某种产品的生产批量小到一定程度，这个不良品的出现就不再满足正态分布理论了，自然P图也不适用了，而我司大多数的产品的批量都不大，所以SPC控制图只能在部分产品上使用。”
易明学带着赞许的口气说：“有道理，看来你的数理统计学得不错，我认为这是质量工程师的理论基础。”
唐风说：“对于我们这样一个小批量多品种的行业，我认为故障模式与失效分析（FMEA）要比统计过程控制（SPC）适用得多，我决心推行过程故障模式与失效分析（PFMEA），寻找过程的薄弱环节，针对问题点提前制定对策，也许效果会更好。”
短短几个月的时间，唐风所负责的几条产品线，其制程不良率和一次开箱不良率均直线下降。
2000年6月，在辉圣公司二季度绩效表彰大会上，公司人力资源部总监朱海龙在大会上宣布：“获得公司二季度绩效改进一等奖的人选是：供应链质量工艺部的唐风。”
听到这个消息，唐风异常激动。
但是，唐风也有自己的困惑：“为什么同样的问题在老产品上发生后，在新产品上还是重复出现？”
这天，公司给所有的质量工程师发了一套质量管理丛书，其中有两本是零缺陷管理的创造者，美国质量大师克劳士比的名著：《质量免费》和《质量无泪》。
读完这两本书后，唐风很认可克劳士比零缺陷管理的理念：“一次做对！”
他经常在想：“如果前端的质量问题制造大户研发、采购、外协等部门能将工作一次做对，这该有多好！”
“这两本书中都强调零缺陷必须通过改变公司的质量文化来实现，尤其是那个质量文化变革的金光大道十四步，它需要公司最高管理层的决心和承诺，我一个小小的质量工程师，如何才能做到呢？”唐风感到很迷惘。
与此同时，产品一次开箱不良率和制程不良率的改进工作仍在继续，在前期将一些容易解决的问题处理完后，唐风面对的全是一些复杂的问题，他开始沉思：“这真是一堆硬骨头，都是一些产品电气性能设计不良的问题，要推动研发部更改设计方案才行，难怪以前的质量工程师根本不愿意去碰。”
但唐风出身农村，做事总有股不达目的誓不罢休的劲，他对妻子王玉说：“我这人最大的优点就是坚持，我能把一件事跟进到底！”
“这小子最能缠人！”公司同事背后经常这样说他。
所有与唐风打交道的人有时候会很害怕，因为大家都知道，一旦被唐风缠上，除非把问题解决，否则很难脱身。
在一次工业定制电源产品线质量例会上，唐风当着产品线总监严工的面，把H1511Z这个产量最大的产品半年来的所有炸机数据通报出来，直言不讳地说：“H1511Z这个产品必须重新设计，否则不可能真正解决问题，我们这样零零碎碎的修补已折腾了好几个月，但是毫无结果！”
严工顿时脸上挂不住，立即指着这个产品的两名开发工程师说：“赖大平、章从风，这个产品以前是你俩开发的，真应该打你们板子，你们立即将手中别的研发项目停掉，重新开发此项目！”
唐风的威信在辉圣公司中得到了空前的提升，很多产品线的质量经理当着唐风的面称赞他是质量工艺部中最牛的工程师，善于解决质量问题。
遇到这种情况，唐风都会从内心叹息一声：“为什么前端总有各种各样的问题流到我们生产端和客户端，让我一次又一次地大显身手来解决，公司中的这些人为何一定要给我这个质量工程师不断创造展示个人能力的机会？”
不过部门领导对于唐风的工作还是比较认可的，终于，在2000年的年底，大学毕业6年后的唐风，被提拔了产品检验部的经理，这是他平生第一次当主管。
正好在这时候，辉科公司由于资金周转问题，将辉圣公司整体出售给了美国的一家跨国企业，改名为EE公司。

  本章点评：

	质量工程师如何快速解决质量问题？

	为何一个能干的质量工程师无法彻底解决质量问题？

作为一名质量工程师，对于PDCA和二八原则的应用是其解决问题的基本思路，而坚持把一件事跟进到底，是一个优秀的质量工程师的工作作风。

但如果质量工程师的主要精力是解决已发生的质量问题，这就犹如一个人在一个漏水的水龙头下不停地擦干地面，而没有将水龙头拧上，地面如何能擦干？

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最近公司因为大变动，在制定考核指标。制定的指标完全就是用于罚款的。个人想学习一下这方面的内容。今天看到这篇文件，觉得说的很到位。让我明白了绩效指标到底应该从哪里来。现将文章发至此处，和大家分享一下。
与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就认为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚。
综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再无其他的东西而言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。
仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核是在是两个差别很大的概念，两者既不能混销，更不能等同。
一、概念
1.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2.绩效考核是对员工一段时间的工作
绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
二、区别
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

1. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性总结；
2. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是惠顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
3. 绩效管理有着完整的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；
4. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
5. 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站在一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、绩效考核绊住了管理者的脚
在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。
所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义为绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计绩效指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标。
但是做来做去，却总也逃不出绩效的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式注意依旧十分明显，考核造成的经理厌烦，员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。
这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。
五、别让考核绊住了脚
考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核称为顺利的必然，称为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。
不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来的，而非考核出来的。
建立PDCA的绩效管理循环系统。所谓PDCA循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效的诊断与提高的四步一循环。
通过这样四步一循环的造作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。
确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能收不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培养它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。
综上，谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，前外别让考核绊住了脚。
核心提示：
1.绩效考核知识绩效管理的一个环节，是完整的绩效管理过程的一个组成部分，并非全部，也不能代替绩效管理。

1. 绩效考核作用的发挥依赖于绩效管理的过程，如果抛开过程来谈考核，无异于在空中建阁楼。
2. 绩效管理是抬头往前看，着眼于未来，而绩效考核则从反光镜中往后看，对过去已经发生的事情进行检查和评价，仔细想想它们的区别，你就会作出正确的选择！

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最近一直在思考怎么去协调好公司和员工之前的利益平衡。管理优化，效率提升或者工艺变更自动化，一部分的员工在这个过程中工资降低（加班部分少了），更有甚者是直接失去工作。
虽然我们标榜是提升管理，提长公司效益，但在员工的心里就是把他们的利益夺走了。我很理解公司要生存就必须这样做，但是另一个问题是，管理者怎么去平衡双方的利益。
可能有人会说这是迂腐的想法，但是自己一直期望不要做一个无情的资本工具。 收起阅读 »

“不从管理的角度来看待品质，我们公司只有等死！我这个品质总监也只能等着被公司炒鱿鱼。” 接完公司上海办事处主任刘刚的电话后，唐风对副总监牛春雨说。
刘刚的电话是这样的：“唐总，最近我们华东的客户对我司的品质表现极为不满，我希望你立即与我们一起挨家挨户去拜访这此客户。”

为此，刘刚还给公司的常务副总姜固等其它高管发了邮件，其邮件如下：“姜总、唐总，近好！最近一个月上海办收到很多客户的罚单：

1、台州广纪元；
2、嵊州天悦；

3、义乌忆华；

4、绍兴大利生；

5、杭州高投；

具体的品质问题都已陆续反馈到品质部，有些客户的罚单已经开出，有些已经通知，有些还在与我们协商当中，初步预计费用接近20万。

客户开罚单的目的是希望我们能尽快整改，请品质部把最近上海办反馈的客户投诉系统整理，痛定思痛。我们已经安排唐总，明天从杭州高投开始，拜访所有投诉的客户，之后回公司总结具体的出问题的环节。”

唐风急忙交待好部门的工作，赶到上海，与市场人员会合后逐个拜访客户，客户投诉的原因各不相同，有的是产品外观不良，有的是电性能与客户的产品不匹配，有的则是康利得公司修改了板上某个器件未通知客户。“你们康利得公司必须给我们提交整改报告，否则取消后续合作！”许多客户对唐风说。
在回深圳的路上，唐风对同行的销售员王伟东说：“客户反馈的问题大都是公司管理上的软肋，我是任重道远啊！”
“电源板大批量出现炸机！”
从华东出差回来，还未来得及处理这些客户提出的问题，唐风又听到一个噩耗。
“你们康利得公司交货的电源板我们生产线上组装后，上电频繁出现炸机现象，我们已经停线，你们公司要立即派研发人员来分析原因！”客户在电话中对唐风说。
第二天，派出到客户处的工程师给唐风打电话：“经过我的分析，产生此不良最大的可能性是，这批电源板用了FB3151C的PCB板材，它是一种纸质板材，这种板材易吸水，很少有人敢在电源产品上使用。”“另外一个可能的原因是，这些产品是由我们的外协厂高技生产的，其使用的助焊剂和锡条可能存在问题，我看这些板子的焊锡面很脏，有可能因此产生了离子污染，改变了板上电路的分布，造成炸机。”
“原来如此！”唐风想起了2个月前的一件事情。
2个月前，为了降成本，姜固在公司中亲自策划导入这种板材，在最终的评审会上，唐风与姜固又起了争执。
“我认为这种板的品质风险太大，我坚决反对使用这种板！”唐风说。
姜固说：“你的意见太保守了！你就只会站在品质立场考虑问题，也不考虑一下公司的成本压力，我认为这个板可以批量使用！”
最后，在没有经过验证的情况下，一次性投入10万片板。这10万块电源板在两个月前出货，总共发出了8万片，发给了6家客户，仓库中还有2万片待出货。不知是近期各地湿度大还是其它什么原因，问题集中性地爆发了。
“我真的要疯了！”从仓库中拿出一块电源板，唐风对牛春雨说。
他指着板的焊锡面说：“老牛，你看，这板上已经有一小片区域涂了三防漆，一般的洗板水是不可能洗得掉的。”
牛春雨说：“这又是姜总给我们出的难题，这2万片板肯定是不可能报废的，肯定又要我们品质部组织大家拿出方案来返工，我们该怎么办啊？”
唐风说：“我真恨不得拿个大铁锤，将仓库里的这些电源板全部砸碎，丢到孙老板和姜总面前，让他们看一看他们自己所造的孽！也省得又要我们来组织返工。”
牛春雨叹了一口气，说：“唐总，别说气话了，我们还是认命，赶紧想办法返工吧。”
唐风回到自己的座位上，气得一言不发，等了半晌，才打电话给中试工艺部经理马能行：“老马，又有任务了，需要你这个工艺专家出马了，你赶紧到工厂来吧，现在我们要想办法把这2万片电源板进行返工。”
最后，两人一起做各种试验，制定返工策略，最后终于试验出一种方法，就是用天那水将板子洗干净，风干后再重新刷上三防漆。
于是唐风一面联络外协厂高技，要求其派人协助处理客户端问题，一面组织人员对仓库中的2万片电源板进行返工，一时间，整个工厂充斥着天那水和三防漆的味道。
唐风开始失眠了，每周他都要抽时间去看失眠科医生，从医院回来后，总是带回大包小包的中药。
“高技这家外协厂必须关掉！我实在是忍无可忍了。”唐风对工厂厂长木福高说：“你还记得上次的事情吗？我刚入职不久，这个高技就出了一个大问题。”
木福高点头说：“是啊，当时它为我们一家印度客户生产了一个50000台的电源板订单，结果这批产品发到印度后，在客户生产线上的电性能不良率竟高达5%。”
唐风说：“这块电源板结构非常简单，上面只有稀稀拉拉的几十个零件，我当时拿着这块板，我的第一感觉是，就算是不做任何测试，这块板的不良率也不致于高得这么离谱。”
木福高说：“没错，最后经过我们调查，发现这些电源板不仅没有做老化，也没有做测试，当时因为交货紧急，高技临时从其它生产线上抽来人员，没有经过任何培训，一帮人通宵加班赶出来的货。因为担心不能及时交货，被迫出空运费，所以这批电源板既没有做测试，也没有做老化。”
唐风说：“当时我就强烈要求关闭这个加工厂，但是因为高技的管理层和孙总、姜总私交甚好，再加上高技每次的加工费报价最低，所以最后这个外协加工厂还是保留下来了。”
“在这半年之中，这个高技已多次招来客诉，这回无论如何，哪怕和姜固撕破脸，我也要将它关掉，木工，你的意见呢？”
“我支持你，明天叫上许高升，我们一起去找姜总。”木福高说。
“不能关！这家厂有成本优势，只要你的驻厂代表能够盯住，它还是可以把品质做好的。”听到唐风要关掉高技，姜固的第一反应是不同意。
“姜总，这家厂不要再保留了，我们都快被它折腾死了！”木福高和计划部经理许高升也在抱怨。
看到大家都这样说，姜固没有办法，只得说：“那好吧，我来通知高技公司的管理层，告诉他们，我们的业务关系要结束了。”
好不容易将高技关掉，唐风还未来得及喘口气，又一个大投诉来了。

公司最近开发的战略客户四川泰升，通过康利得的业务员陈良发来投诉，说康利得第一批交货的15000块电源板，其生产线才使用500片，就发现有9台不良，全部是电源端子插反，这批产品也是这家外协厂高技生产的。

针对此事件，负责这个项目的销售经理谢从之也发邮件给公司各主要管理层：“孙总、姜总，陈良的这个邮件真的是噩耗啊！KL-0205产品共发给泰升15000台，现在500台试产里已经有9台不良了，我们完全有可能彻底出局。上周五临下班前，其采购处长致电我，并承诺，如果7月5万台订单交货及时且品质稳定，8月订单在10万台以上。可现在，连端子插错都有1%，这让市场怎么解释啊？这次我去泰升是为了疏通客户各流程节点的关键人，但现在我要和陈两个在那做产线工人了。”

公司内部，老板娘赵姬回复大家的邮件是：“品质部最近战火不断啊。”

老板孙常青也给唐风发了邮件：“唐风，品质问题一直没有大的改善，除了研发问题外，根本问题是你不进步，不下基层，不研究，不分析，这可如何是好！”

这天下午，唐风的手机响了，他看了一下，是孙常青打来的，心里咯噔一下：“该来的迟早会来。”

电话中孙常青极为愤怒：“唐风，为什么我们最近有这么多品质问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？！如果是别人有问题，你告诉我是谁，我把他开除！”

唐风叹了口气，他心里说：“我们公司真正需要开除的，应该就是老板你啊！”

但是他不敢说出口，只是默默地听着。

孙常青的电话持续了足足15分钟，骂完后，接着说：“唐风，你通知木福高，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理，在生产中心开会检讨近期的品质问题！”

唐风挂了电话，心里说：“唉，看来这又是一次批斗会，我真的快要崩溃了。作为品质总监，要有效地开展工作实在是太难了……”

“我真正的对手还是我的这两位上司，他们的观念实在是太陈旧、太不适合现在公司的形势了。”

唐风不由得想起上次与中试工艺部经理马能行的对话：“我认为我们公司的主要问题还是在两个老板身上，如果不能改变老板的一些基本观念，我这个品质总监迟早要冤死。”

“一是标准化作业，老板们总是认为公司的核心优势是研发，如果提倡按规范按流程作业，就会限制员工的创造力，所以无论如何也不会严格推行规范化管理。”

“二是过程管理，他们认为品质很简单，只要品质部努力点，多盯着点就行了，客户给的交付周期时间很短，出点问题是正常的，品质要做的就是把所有问题盯住，不让有问题的产品流出去。”

“记得上一次，公司ISO9000的证书到期，需要换证审核，我与来审核的顾问公司的审核组长就聊起，品质问题从本质上讲就是管理问题，一家管理得好的公司是没有品质问题的，他极为赞许。”

想到这里，唐风暗自下定了决心：“也许是真的到了该放手一搏的时候了！”

他立即召集品质部的所有主管，说：“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人擦屁股，再背黑锅，最后是挨板子，这种局面必须在我唐某人手中得到彻底扭转！”

“我认为，所有的品质问题都是公司管理上的问题，品质问题的背后就是管理问题，大的管理漏洞带来大的品质问题，小的管理漏洞带来小的品质问题，请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要在会上向老板明确表达我的观点，不成功，则成仁！”

说到这里，唐风幽幽地叹了口气，说：“如果这次会议开得好，我想它将会是我们品质部的遵义会议，从此以后我们将走出困境。如果开得不好，我想，这也是我唐风在康利得开的最后一次会了！”

大家都明白，如果老板还是固执己见，唐风唯一的选择就是辞职。

唐风这时又补上一句：“在康利得这样的公司中当品质总监，每天都是在油锅中煎熬啊！”

随后的几天中，唐风将周六会上要表达的内容一句一句地写在笔记本上。

同时，每天晚上睡觉前，他都在心里模拟会场上的情况，反复推敲在会场上应如何来表达自己的观点。

另外，他去人事部，要来一份辞职报告，认真填写完，封在信封中，准备一旦谈崩了，立马交到老板手中，他实在无法再坚持下去了。

做完这一切，唐风松了一口气，打电话给自己的一个朋友刘友成：“兄弟，我快扛不住了，你能否帮忙推荐一些适合我的公司？”

刘友成也是一家公司的质量总监，平时常跟唐风聊质量管理上的事情，这会听说唐风打算辞职，不禁也有点感慨。

“质量总监这个职位在公司中的阵亡率是很高的。”刘友成突然冒出一句。

“为何要这样说？”唐风有些奇怪。

“原因有二，第一，几乎所有的公司中，都喜欢把客户投诉、来料异常或生产返工返修之类的问题归纳为质量问题或品质问题，你目前的公司是不是这样？”刘友成问唐风。

“对极了。”唐风深有同感。

“只要问题一旦定性为质量问题，包括公司老板在内，大多数人都认为质量部应该对质量问题负责，或者口头上认可人人都要对质量负责，但是真的面对现实时，想法就变了。你们公司的老板是这样吗？”刘友成继续问。

“天下乌鸦一般黑。”唐风笑着。

“第二，质量部的工作成绩不好衡量，不象市场部、开发部等部门，业绩很容易表现出来。虽然有些工作已经开展质量成本统计的工作，但是大多数公司没有做这项工作，也没有精力去组织大家建立这样一套系统。”刘友成说。

“是啊，连品质异常都处理不过来，公司业务流程不理顺，内部异常多得不得了，品质部哪里会有精力去搞质量成本的统计工作？”唐风有些感叹。

“这就导致质量总监的工作绩效不好体现，在公司质量管理工作做到好时，老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上，而对质量状况不满意时，老板又会认为这是因为质量部的工作做得不好。”刘友成接着解释。

“英雄所见略同！”唐风回应道。

唐风叹了口气，说“质量专家们都说要通过质量成本来表现质量总监的业绩，他们的话也许有道理，但是知易行难啊！”

刘友成也叹了口气说：“质量之功，在质量之外，如果你无法改变最高管理层的管理思维和公司的品质文化，质量总监的冤死在所难免。”

星期六的会议如期而至，上午九点钟，公司董事长孙常青、常务副总姜固、生产中心委员会主任木福高准时到会，会上，品质、工程、计划、物流、采购各部门的经理济济一堂，会议室座无虚席。

孙常青等大家坐定后，首先发言：“今天讨论的主题是品质，唐风，你来主持会议吧。”

唐风接过话题：“好，我来主持会议。大家都知道，最近公司的品质问题非常多，孙总几乎天天打电话骂我，认为要么是我的能力有问题，要么是我的态度有问题，是这样吗，孙总？”

看到老板在点头，唐风接着说：“作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的！今天我有很多话要说，而且可能话还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我，我们一起停下来讨论。”

“首先，在我们康利得公司，不管是什么问题，客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，是这样吗？”

说这话时，唐风双眼一直盯着孙常青。

孙常青点头：“是。”

唐风又说：“现在，只要问题一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部，指向了我这个品质总监。”

“比如，上个月我们客户沈阳同浩退了我们一批货，商务部同事去找老板娘请物流款，老板娘问什么原因退货，商务部回答说是品质问题，老板娘立即气势汹汹来问我：‘为什么又有品质问题？’结果，当我告诉她，是研发部未发ECN导致的，她立马就不吭声了。”

突然，唐风的声音高了起来：“现在，我向大家问一个问题：到底什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司品质问题多，我这个品质总监就得挨骂？！”

说完这句话，从老板孙常青开始，再到常务副总姜固，唐风的目光一轮轮地来回扫过会议室中每一个人的眼睛。

一时间，会议室中鸦雀无声，空气似乎凝固了，只听到墙上挂钟“咔嚓”“咔嚓”走动的声音。

30秒、一分钟、两分钟、三分钟，唐风看着墙上的挂钟，见没有一个人出声，就开腔了：“看来大家对这个问题没有想清楚，现在让我来告诉大家什么是品质问题。”

他清了清嗓子，继续说：“我想大家都知道，解决问题要抓源头，我认为，首先要从源头来定义问题。”

“比如说，在我们公司经常出现的一些情况是，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将之定义为研发问题；我们工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将之定义为工程问题；我们生产线将一个产品做坏了，我们应将之定义为生产问题；我们采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题。”

“而现在，所有这些问题我们大家都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，来骂我。”

“就拿这次出问题的外协厂高技来说，今年三月份在考察它以后，回来我就给你们几个发了邮件，强调这个外协厂不能再合作下去了！”

“表面上来看，它身处顺德，劳动力成本低，这是我们选择与之合作的主要依据。但是你看看它用的是什么人，全是少数民族同胞！语言不通，不认识汉字，培训没法做。大家想一想，难道我们去请一群梁山好汉来，也能将我们的产品做好吗？简直是笑话！”

“姜固，还记得当时我说过什么吗？”唐风直勾勾地盯着姜固的眼睛，直呼其名。

见姜固默不做声，唐风继续说:“你肯定不记得了，我来替你说吧，当时我说了四点！”

“第一，我们是消费品行业，要成为我们的代工厂家，必须反应快，而高技的文化和运行机制都无法做到。”

“它公司的主管，一到下班时间全部走人，根本不会顾及你的产品在生产过程中有什么问题。它的业务运作模式也不同于我们其它的外协加工厂，一个ECN（工程变更通知单），别的外协厂都是直接发到生产线使用，简单快捷，但是它偏偏要将之录入到它公司的文控系统中，经过层层审批后才能实施，导致反应速度很慢，有时在这个过程中还会录错，造成批量性返工。”

“第二，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是目前国内的人力已经是供不应求的状态，它用人的低成本导致它用的人多数是低素质的少数民族，难以培训和管理，品质意识差。”

“第三，高技采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉辞职一大片，人员极不稳定。”

“第四，高技处在顺德，距离我司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高，为了弥补这块成本，它势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用最便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。”

“所以，最后我的结论是：高技不可能做出高品质！当时我给你发了邮件，要求你把这家外协厂关掉，可你连邮件都没有给我回一个，理都不理，我品质总监的话在康利得公司中连个屁都不算！”

唐风声音越来越大，指着孙常青和姜固说说：“姜总、孙总，我说的没错吧，而且我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜固，抄送了孙总、木福高和许高升，但是你们没有一个人回过邮件，就这样不了了之。”

“所以，这次我们的产品在客户处出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”

“我最近不是最近把它关掉了，你总得给我时间吧。”姜固分辨道。

唐风不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色，所以，我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。”

“那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。”

“我的OQC检验员检完电源板后将之放混了，导致客户投诉，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。我刚进公司的那会，这类品质问题是有的，但是现在请大家看一看，我们面对的诸多问题，有哪一件是由品质部造成的？”

“所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题！”

“上个月，因为空调控制板的客户投诉，我专门跑了一趟安徽，结果发现，问题的根源就是我们进入这个新行业时，过于匆忙，没有吃透其工艺特点就大批量生产，导致大批量的不良在客户端发生。”

“另外，我们刚刚处理了FB3151C的PCB板材问题，大家为了这件事，忙了大半个月，我都快疯了，这个问题是怎么产生的，姜总，还用得我提醒吗？”

“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？！”不知道哪里来的勇气，唐风指着孙常青和姜固说。

见两人默不作声，唐风继续说：“我们公司面临这么多的问题，总结起来就是四个字：管理混乱！谁对这种管理混乱负责，当然是权力越大责任越大。孙总，你是董事长，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”

然后，唐风指着姜固说：“你是总经理，总部那边的事情基本上你说了算，你的责任第二。”再接着，唐风指着木福高说：“木福高，工厂这边你的权力最大。所以，公司品质管理做不好，你的责任排第三。”

“我们品质部现在是当了你们的替罪羊，每次出了问题我都得背黑锅，你们三个有没有什么意见？”

唐风停了大约一分钟，看大家都没有出声，又接着说：“既然大家不出声，那就是认可我的观点了，给我老唐面子，下面我就来说说我们公司具体的管理问题吧。”

“我认为我们面对的最大问题就是：公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展。具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住，所以解决问题的方法就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都是指责!通报!罚款!开除!”

“公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源！”唐风的声音很大。

“孙总，我认为这就是你的问题！”唐风斩钉截铁地说，口气异常严厉，孙常青面无表情。

“再拿这次四川泰升的客诉问题来说，这个产品是一个新产品，客户是一个新的大客户，按公司的要求，根本就不能到外协厂生产！可是计划部事先把订单下出去了，物料也已发给了外协厂，直到物料快要上线生产了，我才知道有这么个重要的订单要在高技生产。”

“为了确保不出问题，我当时派了周文（研发项目经理）、牛春雨（品质部副总监）、老马（中试工艺部经理），会同我的两个驻厂代表，在高技又找了10个QC人员，将做好的电源板一块一块地连夜挑选，忙了个通宵，这批板当时第一轮挑出来的外观不良率是多少吗？28%！挑了三轮，最后发到客户那里，不良率还是有1.8%。”

“现在出的这个问题，恰恰证明了品质是做出来的，而你却总是认为品质是盯出来的。孙总，你老是和我们说：‘我以前只要坐在生产线上，所有问题都盯得住，你们呢，现在老是把问题漏到客户那边去，原因只有两个，要么是你们没有按我的要求坐到生产线上去，要么是你们做得不卖力’。是这样说的吧？”

说完这些，唐风看了一眼孙常青，见老板不说话，他继续说。

“孙总，你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守，道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，产品也不过只有10来款，所以也许还能盯得住。”

“现在，你看我们生产中心加上外协厂，已超过16条生产线，我们公司有多少款产品？应该超过1000款了吧。公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”

“而且，孙总，只要一出问题，你只会指责品质部没有盯住，而不去责备真正制造问题的人，你难道没有想过，这样会带来什么后果吗？”

看着孙常青不吭声，唐风继续说：“大家伙肯定会认为，反正有品质部在后面盯着，出了错老板会打他们的板子，我偶尔出点错有啥关系？如果公司所有人员都有这种想法，那就危险了！”

“因此，我认为，我们公司最大的问题，就是最高层管理者的品质理念和管理策略不当！”

说完后，唐风反问老板：“孙总，你有不同意见吗？如果有，我们现在就可以讨论。”

“唐风你接着说，大家不要打断他，我们要学会听批评意见。”尽管从来没有这样被下属公开斥责，实在有点下不了台，但是孙常青还是表现出了大将风度。

见老板如此表态，唐风继续说：“孙总，如果这次在四川泰升出现的问题发生在2005年，发生在我们第一家客户山河的身上，我认为可能根本就不是问题，不就是插反了几个插座吗？换成是山河，很可能不用我们处理，客户就安排员工将这几个插座反着插过来，问题就解决了。”

“为什么同样的问题出现在泰升，在客户处和我们公司就引起了轩然大波？唐风问道。

见无人应声，唐风自问自答：“原因很简单，就是现在我们客户的层次提高了，要求提高了，我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。”

“我之前给大家讲过一堂课，题目叫《如何解决问题》，我对大家提的第一个问题就是‘什么是问题’，大家还有印象吗？”

“所谓问题，就是现状和目标或要求之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”

“因此我说，孙总，过去你成功的经验极有可能是造成将来我们公司失败的导火索，套用中国一句老话来说，是‘成也萧何，败也萧何’！”

“你想想，05年时，我还在EE公司管UPS工厂，当时的员工多听话，多遵守规矩！因为工作难找，管理人员让他干什么，他就会干什么。”

“自从07年以后，珠三角的一线工人由以前的供过于求变成了供不应求，员工变得越来越难管了！”

“还有，05年时，我们的外协厂是谁？泰比特！加工行业中的翘楚！其管理水平是高技这个烂厂能比拟的吗？”

唐风停顿了一下，接着说：“所以我强调一点，现在我们的产品变了、客户变了、供应商变了、员工变了，但是孙总你的脑袋却没有变！还在强调‘品质是盯出来的’，品质有问题就是我们品质部没有盯好，所以在我们公司，品质是无论如何也不可能做上去。”

“现在，我引用达尔文《物种起源》里的一句话来做个总结，‘凡是能够生存下来的物种，不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能够随着环境改变来改变的。’”

唐风的意思很明显，公司老板孙常青的确很聪明，但是其对品质的认识有很大的误区，总是认为出了品质问题就是因为员工不努力，品质部不负责任，导致公司品质管理改进举步维艰，唐风寸步难行。

“是啊，要想让让客户降低要求是不可能的，关键在于我们自己如何提高管理水平。”虽然表情有些不自然，但是孙常青还是肯定了唐风的意见。

见老板如此表态，唐风继续说：“接下来我说康利得的第二个大问题，我的总结是：‘集团军的规模，游击队的打法’，我们公司总部加上生产中心，再算上专门为我司加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了。”

“但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差！”

“举个例子来说，前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料，按大家的说法，这又是一个品质问题。”

“我有点奇怪，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗，为什么这次没有改？我去找器件认证部，结果尹英杰（器件认证部的经理）给我的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’这不是跟着感觉走是什么？”

“而且，事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。”

“在我们公司里面这种游击队长太多了！”

“我认为，ISO9000的精髓有两个：一个是标准化作业，另一个是过程管理。我们公司的标准化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司管理层对于过程管理连一点概念都没有，光拿了一堆的证书，挂在墙上，成天给客户看，介绍说我们通过了ISO9000，通过了ISO13485，通过了什么什么管理体系，大家从来都没有想过要认真实施它的要求，按它的精神来做事，这怎么会不出问题？不出问题才怪！”

唐风扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，继续说：“我认为第三个大问题就是，公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高层管理者的职权与角色错位。”

说到这里，唐风对着姜固说：“姜固，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”

平时见面，唐风总是“姜总、姜总”地叫，这回，也顾不得称呼了，干脆直呼其名。

尽管被唐风说了一愣一愣的，但是姜固还是肯定了唐风的说法，“是，你批评得对，我在管理上的确有很多问题，该管的工作没有管好。”

唐风接着说：“我不明白公司为什么一定要搞一个生产中心委员会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差！木工总是认为他只是生产委员会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要生产委员会五个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中，他自己一天到晚，跑到外面去采购设备、找供应商谈价买行政用品，做的是行政采购员的活，我找他讨论工厂的管理问题，总是找不到人。”

“你们一个常务副总，一个工厂厂长，权力都比我大，管的人都比我多，掌握了公司绝大多数的资源，但是一个干的是全能工程师的活动，一个干的是行政采购员的活动，公司中该管的事情不管，出了问题就叫品质问题，让我老唐来替你们背黑锅，替你们挨骂，你们认为合理吗？”

“另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。还有，你们一天到晚反复强调，让我唐风坐在生产线上盯问题，我这个品质总监都快变成品质检验员了！”

唐风刚进公司时，他就要求公司给品质部在研发环节配置研发QA，监管研发质量，但是孙常青认为研发是他和姜固在管，不会有大问题，唐风只要将工厂端的品质管好就行了，所以这个研发QA一直未配置。

尽管挨了唐风的批评，但是木福高还是支持唐风，“虽然老唐在批评我，但是我认为他讲得有道理，我们品质问题的大源头的确在公司总部，我们品质部没有问题，真正有问题的是研发、采购、工程和生产。”

唐风看大家没有异议，接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了，我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后在板边上画颜色的方式改为测试后在板上盖章，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果，木福高，我说的没错吧。”

这的确是事实，上次在参观一家生产空调控制板的厂家时，唐风看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，用来追溯是哪位员工测试的。

唐风提出来用一模一样的方式在康利得工厂推行，结果制造部经理钟良才认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也找不到合适的印章，后来唐风又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在PCB上，很容易被擦掉，因为此问题，最后不了了之。

唐风说：“我要说的第四个管理问题是：战略不当导致我司的资源配置存在问题，我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，客户给项目就接，没有选择，也根本不管自己有没有能力完成，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗了！”

“我们海外项目的产品标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，经理刘铁志对我说：‘老唐，你知道我们公司每年的新项目有多少吗？几百个！每天的工作量太大了，但是结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，我们根本就不会审核。’”

“就这样，只要一个人一不小心做点错事，结果就是客户端的批量性质量事故。”

唐风停顿了一下，又接着说：“前几天我还在公司班车上和小郑（工程部副经理）开玩笑说，我们康利得公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就扑过去。”

的确，这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题总是听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题自然就会得到解决。

“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？！”唐风越说越激动。

“第五个我要说的管理问题是员工能力问题，我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度，记得我们以前在EE公司时，我每讲一节课公司还补贴我150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的。”

“现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我这个最爱做培训的人都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店，一个比一个矮！”

“还有，我每次给品质部干部培训，都会邀请生产中心其它部门的主管一起参加，但是很少有人愿意来听我老唐的课。”

“我们有些主管，太实在了！真的可以称得上有奶就是娘，没有什么价值观，从来不管谁对谁错，谁能给自己好处，自己就听谁的。”

唐风见没人吭声，继续说：“我要说的第六个管理问题就是，我们公司的文化有问题，我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。”

“比如，每次工厂出现老化产能不足时，为了满足及时发货，我们计划部许工就会找姜总，要求取消老化，或者缩短老化时间，姜总的回复每次都简洁明了：同意！”

“是这样吗，姜总、许工？”唐风逼视着许高升和姜固，两人不敢吭声。

“试问，大家有没有想过，这样做对产品品质有没有影响？这样做对员工的品质意识有没有影响？公司目前的现状就是：品质说起来很重要，做起来次要，关键的时候不需要！”唐风的声音越来越大，说到后来，几乎是一字一句。

“另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过测试环节后，流到后面的包装线，经常发现混板、漏测、撞件等问题，我去找李根枝（测试组主管），他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，这是计划部的排产有问题，这是那边那个小子的错，等等云云，从来没有说过：‘这是我的错！’，也从来没有想过，自己要对自己的工作输出负责任。我在3月份给工厂管理层培训时讲过，不管外部环节的输入有没有问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作输出结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反！”

平时能说会道的李根枝这会儿连大气都不敢出，低着头看自己的手机。

唐风一口气说了半个多小时，最后总结道：“我刚刚说了这么多，总结起来只有四个字：管！理！混！乱！”

他的声音很大，尤其是最后四个字，几乎是咆哮着一字一句地对着孙常青和姜固说的。

“我们公司没有品质问题，只有管理问题，我们现在面临的品质问题只是公司管理混乱的表象。”

“拜托大家，以后请不要在我面前谈品质问题，要谈就谈管理问题！”唐风说话斩钉截铁。

“如果大家没有意见，我建议由各部门主管来谈谈我们到底还有哪些管理问题，如何来解决这些管理问题。”

这是唐风自工作以来，第一次以这么严厉的口气跟老板说话，他把这一年多以来在康利得公司所窝的火一口气全部发了出来。

孙常青接过话题，“唐风，你平时在生产中心也是这样说话的吗？”

“是，老唐的确给我们讲过许多品质管理的方法，但是我们没有做到位。”这时候，木福高开口了。

“对不起，我刚才很激动，批评了大家，也列出了许多问题，但是我不是个只会提问题，不会解决问题的人。”唐风接着又说下去。

“我认为，只要管理得当，品质、成本、交付速度是可以兼得的，下面我以我们的IQC进料检验过程管理优化项目为例，给大家介绍过程管理的方法，告诉大家如何来管品质。”

说完，唐风打开了自己的笔记本电脑，打开上次IQC过程管理的项目总结PPT文件。

“这是我们刚结项的过程管理项目，所有的结果数据均来自真实的统计结果，大家可以随时去核实。”

唐风先介绍了本次项目的改善结果，再介绍过程模式作业表的运用，谁知他才讲了几页，就被孙常青打断了：“你不用再讲了，我已经明白了。”他指着木福高说：“这有什么复杂的？你们按这种思路去做就行了。”

看到此情景，唐风的心开始往下沉，他本来希望，通过让老板详细了解自己的品质管理思路，借孙常青和姜固的东风，在全公司中推行过程管理方法，快速提升公司过程管理的水平。

看到老板的这种态度，他心里透过一丝悲凉：“没希望了！”

会后，唐风对楚春红说：“今天的会议，无论如何，可以算得上是一个遵义会议，我为大家种下了一颗希望的种子，从此以后，不管我老唐是否还在品质总监这个职位上，品质部的处境都会彻底改变，但是，我只成功了一半。”

唐风说这话时，语气显得有些落寞。
---摘自《质量总监成长记》



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