参加活动 10本《质量总监成长记》免费送!  

活动一:   写读后感, 奖励10本书.

 
要求:  阅读以下前8章内容，写一篇读后感或自己的心得体会，发表在6SQ文章中. 要求内容充实，字数不低于500字.
我们会根据文章质量和点赞人数，评选出前10名，每人免费送书一本.
参入时间 :    5月14号截止。   (因5.1放假，延长一周)
                5月21号前出评选结果.
提示:  写的越早，越有优势。
 
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章
 
第三章
 
第四章
 
第五章（金光大道）
 
第六章（竞聘）
 
第七章（中山项目）
 
第八章(四重境界）
 
我为何要写《质量总监成长记》？ 收起阅读 »

文章转载自：张驰咨询专栏，分享给同仁参考【案例】用6sigma方法实现车身轻量化项目改善过程分享|某重卡企业实施六西格玛项目辅导咨询财务收益
项目名称：某重卡企业用六西格玛（6sigma）方法实现车身轻量化项目案例
六西格玛（6sigma）项目背景：
  随着随着国家经济建设越来越趋向于理性和稳步发展，标准载重的公路车辆运输也不断地深入、法规化。轻量化理念逐渐被用户所认识，轻量化自卸车已在汽车制造和运输领域引起一场变革。各主要主机厂家纷纷推出适宜新车型抢占市场，在自卸车运输重点的山西区域领先车型在治超严格的迅速占据了绝大部分的市场份额，将原来老产品的生存空间基本挤占。而本集团产品市场占有率不高。为重新获得公路自卸车运输市场份额，在全国范围内进入该战略细分市场竞争，现根据市场调研分析，本企业决定引入六西格玛-6sigma管理实施整体运营质量的提升和成本降低。经全方位比较，该集团选择张驰咨询为其提供六西格玛-6sigma整体咨询，本项目主要从轻量化自卸车上装入手，对本集团轻量化8×4自卸车产品进行设计改进。通过半年的努力，将轻量化度提升24%，达到行业先进水平。
六西格玛（6sigma）项目目标设定：
1. 车上装的轻量化度达到22%
2. 用户获取更多使用收益，可提升本集团产品的被认可度，赢得潜在市场
3. 为轻量化自卸车产品积累技术和制造力量和经验
六西格玛（6sigma）项目实施流程
    在六西格玛-6sigma导入初期，张驰咨询专家先在该集团进行了系统的调研，结合企业年度经营计划与面临的问题确定了改进区域。在项目选定和人员选定红，正式开始六西格玛-6sigma黑带第一阶段培训与项目实施，这种学员带着项目参加培训学习的形式我们叫它“行动学习法”。
    其特点是理论学习与解决实际问题紧密结合。通过针对具体问题的深入讨论和张驰咨询咨询老师的精彩点评与引导，学员树立了对六西格玛-6sigma浓厚的学习兴趣。经过一周的学习与课堂演练研讨，学员对六西格玛-6sigma项目的实施逻辑和流程有了较为清晰和系统的认识，按照老师给出的项目实施路线图，学员正式开始六西格玛-6sigma项目运作。
 
六西格玛-6sigma项目改善运作步骤分为五个阶段，分别为：定义阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段、控制阶段。
 
1. 定义阶段    
   问题界定：传统的解决问题方法之所以效率低下，问题重复发生率高，一个重要原因就是问题未界定清楚就开始急于解决，张驰咨询非常重视对问题的界定，指导学员正确的问题界定和陈述方法。经过深入讨论，项目组最终确定了轻量化度作为项目指标。
  项目范围确定：通过绘制SIPOC图，小组确定了本项目的范围，后续的项目运作将围绕以下流程展开分析和改进。
  现状与目标设定：张驰咨询顾问指导学员确定了项目目前的车身上装重量作为现状基准，并结合行业标杆和自身工艺状况将本次轻量化的目标设定为22%。
 
1. 测量阶段  
 
   测量阶段主要任务是确定项目指标的现状，并初步确定问题原因寻找的方向。为达到此目的，六西格玛-6sigma项目组需要做数据收集计划，测量系统分析确认，六西格玛-6sigma项目指标的过程能力分析，经过数据分析，六西格玛-6sigma项目组计算出目车身重量的过程能力为Cp=0.49，Cpk=0.32，Ppk=0.25,有较大提升空间。通过流程分析、因果矩阵、FMEA等分析筛选，初步确定了产品结构设计、CAE分析、验证评审过程、调研数据、材料性质等五个因素是导致车身轻量化问题的疑似关键因子。通过快速改进，优化了验证评审过程、调研数据分析和材料性质等三个个因子。
 
2. 分析阶段
  对结构设计合理性、CAE分析准确性两个因子，六西格玛-6sigma项目组在分析阶段展开深入分析，将其进一步细化为货箱形式、厢板厚度、厢板材质、临界条件、参数设置几个因子，针对这些因子，采用理论分析、CAE对比分析、载荷和工况分析、弯曲和扭转分析等技术，确定了关键因子最优的结构/材料组合。
 
3. 改进阶段
  针对分析阶段确定的两个关键因子“结构设计、CAE分析”提出改进计划，通过制定产品开发阶段评审控制准则及流程、制定产品设计验证CAE分析工作流程、核实材料属性及设置分析边界条件等对应改进措施的实施，六西格玛-6sigma项目组通过数据验证，确定经过综合改进措施的实施，车身轻量化率达到24%。超过定义阶段设定目标2个百分点。
 
4. 控制阶段
 
  六西格玛-6sigma项目组在改进阶段达成项目目标后，控制阶段主要任务是乘胜追击，将六西格玛-6sigma项目成果长期维持并最大化。
  六西格玛-6sigma项目组在控制阶段主要做了以下工作：


通过文件化和制定质量控制计划将改进成果固化；
通过讨论制定了改进方案推广计划，将本项目获得的知识和经验直接或间接推广至集团其它车型，扩大受益面；
进行员工培训，将项目组获取的知识和方案传递给一线操作人员，通过培训和考核，使其熟练掌握新的方法；
项目长期控制,项目组设置了单值移动极差控制图来监控车身重量的变化，及时识别和消除异常波动。
 六西格玛（6sigma）项目成果
1. 六西格玛（6sigma）项目立项阶段设定的轻量化率目标为22%，实际达成24%，超过目标2个百分点。
2. 项目收益约为200万元人民币每年。由于车身轻量化导致燃油消耗降低给用户每年带来的燃油节约为30000-36000元。
3. 实践技术中心与子公司联合开模式，开发自卸车轻量化上装新产品，提高集团在此细分市场中产品竞争力。
4. 以自卸车为切入点建立集团轻量化专用车上装技术平台。
5. 通过项目运作，培养了一批黑带人才。
 
  收起阅读 »

PDCA步骤一：明确问题
1.操作方法：
(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。
(2)问题的背景是什么，现状如何。
(3)具体描述问题的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。
(4)选定改进课题和目标值。
(5)选定改进任务负责人。
(6)预算改进活动所需费用。
(7)拟订改进活动时间表

2.评述：
* 企业中存在的问题很多，受人力、物力、财力和时间的限制，解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题，必须说明理由。
* 必须向相关人员说明解决问题的必要性。
* 应该合理地设定目标值，经济上合理，技术上可行。
* 若需要解决的问题包括若干具体问题时，可分解成几个子课题。

PDCA步骤二：掌握现状
1.操作方法：
(1) 调查四个方面以明确问题的特征：时间、地点、种类、特征。
(2) 从不同角度调查，找出结果的波动。
(3) 去现场收集数据中没有包含的信息。

2.评述：
(1)解决问题的突破口就在问题内部。例如：质量特性值的波动太大，必然在影响因素中存在大的波动，这两个波动之间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同，不管什么问题，以下四点是必须调查清楚的。即：时间、地点、种类、特征。

①时间：早晨、中午、晚上，不合格品率有何差异?星期一到星期五(双休日的情况下)，每天的合格品率都相同吗?当然还可以以星期、月、季节、年等不同时间段观察结果。

②地点：从导致产品不合格的部位出发。从部件的上部、侧面或下部零件的不合格情况来考虑，如：烧制品在窑中位置的不同(门口附近、窗边、炉壁附近、炉的中央等等)，产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东、南、西、北)、高度(顶部、底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下，可从前面、中央、后部去考虑;产品形状复杂的情况下，不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。

③种类：同一个工厂生产的不同产品，其不合格品率有无差异?与过去生产过的同类产品相比，其不合格品率有无差异?关于种类还可以从生产标准、等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用，内销还是外销等不同角度进行考虑，充分体现分层原则。

④特征：以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例，发现针孔时，其形状是圆的、椭圆、带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的，等等。何种情况下，针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。

(2)不管什么问题，以上四点是必须调查的，但并不充分，另外，结果波动的特征也必须把握。

(3)调查者应深入现场，在现场可以获得许多数据中未包含的信息。

PDCA步骤三：分析问题产生的原因
1.操作方法：
(1) 设立假说(选择可能的原因)
①为了搜集关于可能的原因的全部信息，应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。 
②运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去所有已确认为无关的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。
③在绘出的图中，标出认为可能性较大的主要原因。

(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)
①搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。
②综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。
③如条件允许的话，可以有意识地将问题再现一次。

2.评述：
到了这一阶段，就应该科学地确定原因了。考虑原因时，通常要通过讨论其理由，并应用数据来验证假说的正确性，这时很容易出现将“假说的建立”和“假说的验证”混为一谈的错误。验证假说时，不能用建立假说的材料，而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划、有根据地进行。

(1)因果图是建立假说的有效工具。图中所有因素都被假设为导致问题的原因，图中最终包括的因素必须是主要的、能够得到确认的。
①图中各影响因素应尽可能写具体。如果用抽象的语言表达，由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的，因此，图形可能过于庞大。例如，因果图中的结果代表着某一类缺陷，图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体，图中将混杂各种因素，很难分析。因此，结果项表现得越具体，因果图就越有效。

②对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的，必须根据数据，削减影响因素的数目。可利用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素舍去。要始终记住：因果图最终画得越小(影响因素少)，往往越有效。

(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行。
①验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系、是否密切。常使用排列图、相关及回归分析、方差分析。

②导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个，应首先对主要因素采取对策。所以，判断主要影响原因是重要的。

③利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行。某一产品中采用了非标准件而产生不合格品，不能因此断定非标准件就是不合格品的原因。再现了的缺陷还必须与“掌握现状”时查明的缺陷一致，具有同样的特征。有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段，但要考虑到人力、时间、经济性等多方面的制约因素。


PDCA步骤四：拟定对策并实施
1.操作方法：
(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。
(2)采取对策后，尽量不要引起其它质量问题(副作用)，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。
(3)先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。

2.评述：
(1)对策有两种，一种是解决现象(结果)，另一种是消除引起结果的原因，防止再发生。
生产出不合格品后，返修得再好也不能防止不合格品的再次出现，解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此，一定要严格区分这两种不同性质的对策。

(2)采取对策后，常会引起别的问题，就像药品的副作用一样。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛地评价。

(3)采取对策时，有关人员必须通力合作。采取对策往往要带来许多工序的调整和变化，如果可能，应多方听取有关人员的意见和想法。当同时存在几个经济合理、技术可行的方案时，通过民主讨论决定是一个良好的选择。

(4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具，但要注意对策间的关系及先后顺序。


PDCA步骤五：确认效果
1.操作方法：
(1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。
(2) 将效果换算成金额，并与目标值比较。
(3) 如果有其它效果，不管大小都可列举出来。

2.评述：
(1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生。比较用的图表必须前后一致，如果现状分析用的是排列图，确认效果时必须用排列图。

(2)对于企业经营者来说，不合格品率的降低换算成金额是重要的。通过对前后不合格品损失金额的比较，会让企业经营者认识到该项工作的重要性。

(3)采取对策后没有得到预期结果时，应确认是否严格按照计划实施了对策，如果是，就意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段。没有达到预期效果时，应该考虑以下两种情况： ① 是否按计划实施了，实施方面的问题往往有：

A. 对改进的必要性认识不足;
B. 对计划的传达或理解有误;
C. 没有经过必要的教育培训;
D. 实施过程中的领导、组织、协调不够;
E. 资源不足。

② 计划是否有问题，计划的问题往往是：

A. 现状把握有误;
B. 计划阶段的信息有误和/或知识不够，导致对策有误;
C. 对实施效果的测算有误;
D. 没有把握实际拥有的能力。

PDCA步骤六：防止问题再发生和标准化
1.操作方法：
1)为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即What(为什么)、Why(为什么)、Who(谁)、Where(哪里)、When(何时做)、How(如何做)，并将其标准化。
2)进行有关标准的准备及传达。
3)实施教育培训。
4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。

2.评述：
为防止不合格品的再出现，纠正措施必须标准化，其主要原因是：
(1)没有标准，不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。
(2)没有明确的标准，新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。
标准化工作并不是制订几个标准就算完成了，必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准，对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。

①标准化是表示作业顺序的一种方法。有了How(如何做)规定的有关内容，就可认为是标准化了;含有4W1H(除去“为什么”Why)的内容，就可以认为非常完全了。对于完成作业的方法，没有“为什么”也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容，他们需要了解为什么要这么做。 

②导入新标准时引起的混乱，其主要原因是标准没有充分地准备和传达，实施新标准意味着作业方法将发生改变，这时会引起许多细小的差错。尤其对于将工作划分成许多具体操作，系统性很强的作业现场，一部分工作做了调整，另一部分未做相应调整，于是问题就出现了。

③反复、充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的。否则，标准再完备也无法保证严格遵守，无法防止产品缺陷的再次出现。

这输入标题
1.操作方法：
(1)找出遗留问题。
(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。
(3)总结本次降低不合格品率的过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。

2.评述：
(1)要将不合格品减少为零是不可能的，但通过改进，不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标，长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限，到时候进行总结，哪些完成了，哪些未完成，完成到什么程度，及时总结经验和教训，然后进入下一轮的质量改进活动中去。

(2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划
收起阅读 »

日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
 
一、严谨细致的工作作风。
 
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

        二、高度敬业的职业态度。
 
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
 
三、系统完善的福利保障。
 
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
 
四、抠门儿到底的成本控制。
 
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
 
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
 
五、永不厌倦的持续改善。
 
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
 
六、规范系统的人才培养机制。
 
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
 
七、兼容并包的学习精神。
 
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。


关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

 
精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。
精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产强调“适时、适量、适物”。
精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产，最大限度消除浪费和在制品库存，从而使生产使成本大幅下降。 
    与大批量生产方式先比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面：
   （1）所需的人力资源，无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量生产方式下的工厂相比，均能减少一半;
   （2）新产品开发周期，可减至二分之一或三分之二；
   （3）生产过程中在制品库存，可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一；
   （4）工厂占用空间，可减至采用大批量生产方式工厂的二分之一；
   （5）成品库存，可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一；
   （6）产品质量，可提高三倍。
    基于精益生产有这么多的优势，各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益生产：
在2009年，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开始构建以精益生产理念、工具、方法为基础，结合南纤生产、管理、文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改善、精益求精的流程型制造企业生产方式。比如，南纤在作业现场和办公场所全面展开了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为核心的5S管理工作，编制了办公及现场目视化（VCS）管理标准，生产现场变得整洁、有序。还给各个规格的标准件储藏盒粘贴标识，使物件取用更加方便，既节约了时间，又提高了效率；工具橱内的常用工具采用凹凸管理，标识清晰，一目了然；利用机架立柱空间增设摆放支架，既有效利用了空间，又使得现场和谐美观；车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道，指引行进路线……最为显著地是“颜氏挂钩”——使常用物品挂起来一目了然，既整洁又方便以及“颜氏取样棒”——既不影响浆液的品质，又能彻底解决浪费问题。经过多方的努力，南通醋酸纤维有限公司已经成功实施精益改进项目数百个，在精益生产取得了阶段性成效。
南通万达锅炉为实行精益生产方式也采取了不少措施：为提高班组长的现场管理技能，更好地推动现场5S整顿工作的开展，提升员工的5S思想观念，满足企业对现场作业环境及安全的需要，适应企业发展和市场的需要，增强企业竞争力，按照年度培训计划举办了第八期班组长培训，主题就为“5S精益生产现场管理与改善”。
    精益生产的核心理念也就是精益生产的管理思想，也就是精益思想，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流程，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
    精益思想的五个原则：
    1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
    2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
    3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
    4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
    5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
    实施条件没有一定的要求，但是要讲求实施的方法：
    1、首先是要给企业的高层进行精益生产方面的知识培训，使最高管理层能够理解并支持精益生产方式的推行。
    2、逐步进行全厂的培训及宣导，使人人了解精益生产的方式方法及优点。达到共识方可顺利推行。
    3、为坚定推行的信念可先做一个推行样板区域，从某一个点切入进行推行。例如：生产现场的布置，物流规划等。
    4、巩固己有成果并逐步扩大改善范围，直至全员全厂。
    5、持续改善，此为精益生产的最终目的。
精益化生产、管理源于理论指导实践，实践又不断丰富理论，如何最终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用，在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变，在精益化生产、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求？作为一代新锐的管理者，如何突破旧有的企业管理思维模式，逐步实施精益生产管理？
第一、企业管理者的革新思想与创新思维决定了先进的“精益”理论的产生与发展。精益生产管理模式是一种管理理念，它在于引导管理者准确把握“品质最优  成本最低  效率最高”的精益核心目标理念，利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理，实现企业更强综合竞争力的根本目的。作为要参与全球化市场竞争的现代企业管理者，我们必须首先清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是，科技水平相近的企业中谁率先采用了更先进生产组织方式，谁就能更好地掌握了市场的主动权。
    第二、要有敢于推进管理革新、勇于承担带领企业变革的责任与压力。增强企业自主创新能力，推进生产组织方式向精益化转变，积极应对全球企业的竞争与挑战，是中国企业特别是经营管理人员的历史责任与使命。 推进生产组织方式的精益化，既要有敢于“否定”现状“改善”现状的变革心态，又要有坚持一丝不苟，不找借口，认真执行的务实精神。不满足现状，不断改善是精益生产的核心内容；坚持按章办事，执行到位是推进精益生产的前提。所以对国内企业管理者来说，用制度管理取代人治，全面提升基础管理水平，是我们要接受并推进管理变革或生产组织方式转变的最基本的现实要求。
精益化生产组织方式是当今世界公认的，最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样，它的产生与发展，有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓，并在中国企业中真正灵活运用，决不能简单的照抄照搬，而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上，结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点，进行“本土化”改造与适应性调整。随着我国自主创新能力的加强，以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用，更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地；只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行，才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想，即使用最少的资源（人力，原材料，设备）生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务。从另一角度而言，就是通过管理手段杜绝各种浪费。

目标：消除企业7种浪费

        柯达认为在企业内部存在着7种浪费，而精益管理的目的，就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产，残次品，不必要的库存量，不适当的过程，过多的运输，等待和不必要的动作，他们消耗了资源但却没有生产价值。精益管理提倡的是外部导向。简单说，就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。 

思路：对规模经济的“逆向思维”

        任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，精益管理系统也不例外。柯达刚开始实施精益管理的时候，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在精益管理系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在精益管理系统所追求的理念中，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备，场地，人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。精益管理系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施精益管理后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了精益管理，在设有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。

执行：自下而上，边做边学

        精益管理的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。精益管理系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题，了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。

        与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过精益管理的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

初次导入培训选题时要注意以下几个问题：
一是改善的难度不要太大。
二是项目改善的问题也不能太简单。
三是要看得到项目的收益，有些公司选择了管理类型的项目，这些项目往往缺少数据，许多精益六西格玛的工具就没有发挥作用的场地。

有些走向了另一个极端，在培训时不要求做项目。
我们公司曾遇到一个世界500强的企业，我们给他们培训了一个六西格玛绿带班，这个学习班就像其他知识培训一样，学员只是听课学习，不实施项目。他们要求培训是在晚上和星期天进行，刚开始几天人员爆满，连走廊里都有人旁听。

学员们学习认真，积极性很高，明显感觉对新知识的渴望。确实在广东，深圳这样的地方，大部分人很乐意晚上参加学习，而且有这样的口号“八小时内求生存，八小时外求发展”。对自己充电，积极性都非常的高。

但没过几天，人员就很快减少。由于白天工作多，晚上还要学习，人是非常疲倦的。加上精益六西格玛的理论学习课程，在有些章节里互动较少，学员听课时也易犯困，结果先是旁听的坚持不下来了。

再后来就是计划内的学员，也经常出现上课开小差、打瞌睡的情况，有些人甚至是要求每晚的课时要减短。最好是由原计划的每天三小时改为两小时。

再后来有人开始频繁请假，出勤率也低下来了。由于连续几个月，就有学员说学习学得女朋友都快要吹了。

其实这样安排在晚上学习，每个阶段的时间就比较长，学员在疲劳作战，学习效果也不佳。另外公司也没有办法安排绿带进行项目改善了。确实这样的学习是不可能带项目的，光学习就够忙的了，那还有时间做项目。

有一家公司接受我们的建议，认为不带项目学习的方法不好。后来决定几个人联合做一个项目。实际上他们这种“工余学习法”，项目还是没有能跟上进度。辅导时也只能是要我们提供案例讲一下，他们没有自己的项目能让我们有针对性的辅导，辅导的作用也不大。在结束培训后，我看到他们的项目还是问题百出。

最后在我们结束培训半年后，还经常有学员来咨询项目问题，真不知道他们的项目是怎样关闭的。公司为了使培训不影响工厂的生产而选择不脱产培训，表面上看起来工厂生产没有影响而学习也全部完成了，其实培训的效果相当的差。
这些公司进行业余培训，也没有真正花精力做项目（实际上没有时间去做），因为光培训就会把四个月的时间安排得满满的，所以有些公司干脆没有进行项目。精益六西格玛的很多工具是非常抽象和难以理解的，在应用时会有很多问题产生，而这些问题在不做项目时根本想象不到，也无法提出来，即使老师讲课时都讲到，学员也无法认识到它的真实意义和重要性，只有在自己出了问题，在老师的辅导下，在老师的解惑后才能真正理解和吸收。

参加这样学习的学员无法掌握精益六西格玛，也不能在工作中正确运用。绝大多数人过后自然把这些东西束之高阁，好像是看了一场精益六西格玛的电影。更谈不上去推动精益六西格玛，培训的目的没有达到，结果是失败。

    公司里的六西格玛黑带人员是靠一批一批培训出来的，而不是一两批就培训完成。为了达到好的培训质量和效果，张驰咨询认为一个培训班以20~35人为宜，35~50人在是在具有良好的培训环境，公司能提供充分的资源，也都有合适的项目的情况下可以采用，超过50人以上则人员的数量就太多了，会影响到学习和培训效果，是不可取的。如果一个公司规模很大需要培训较多的六西格玛黑带，也不要太急，先培训出一批高质量的六西格玛黑带，然后再从中培训出自己六西格玛黑带大师。以后的六西格玛黑带培训就可以由内部六西格玛黑带大师来完成。外部的咨询师是不可替代内部的六西格玛黑带大师的。
 
转载：张驰咨询 收起阅读 »

MMOG/LE V4是AIAG开发并出版的国际物料物流管理与评估准则，，福特汽车早就把MMOG/LE作为供应商考核内容之一，并使取得其Q1资格的准入门槛。现在，越来越多的汽车主机厂和大型客户开始采用MMOG/LE作为对供应商的管理要求，也是供应链管理的手段之一，因此作为汽车行业的供应商应该及早做好准备，提前引入和建立物料与物流系统管理，以满足现状和未来众多汽车主机厂与大型客户的要求，，，
MMOG/LE 目前是第四版，第四版于2014年5月份发布，，其核心内容有6大章节，分别是1.战略与改进  2.工作的组织  3.能力和生产计划  4.客户接口  5.生产和产品开展 6.供应商接口  总审查条款为为197项，分全面评估和基础评估，基础评估可以采用106项，，因此V4版的MMOG/LE更灵活使用，，特别是现场审核后输入信息可以自动出来审核分析报告，，便于审核结果分析和整改使用，，，

  收起阅读 »

ISO9001-2015版培训策划：
培训时间：2016年5月5~6日（上午 8：30~12：00、下午 14：30~17：30）
培训地点：一楼视频会议室（异地视频）
培训老师：xxx（外部）
参加人员：“质量体系换2015版”项目团队全体成员
培训教材：ISO9001：2015版标准（统一印刷发放）
注意事项：
1、按座位就坐，不得迟到、早退；
2、上课期间，关闭手机或调至振动状态，认真听课。 收起阅读 »

国务院办公厅关于印发贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划的通知
国办发 〔2016〕18号
各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：
《贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划》已经国务院同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。
国务院办公厅
2016年4月4日
（此件公开发布）
贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划
为贯彻落实《质量发展纲要（2011—2020年）》和实施《中国制造2025》，明确2016年工作重点，以提高发展质量和效益为中心，开展质量品牌提升行动，加强供给侧结构性改革，推动建设质量强国，制定本行动计划。
一、增强质量和品牌提升的动力
（一）深入开展质量提升行动。以空气净化器、电饭煲、智能马桶盖、智能手机、玩具、儿童及婴幼儿服装、厨具、家具等消费者普遍关注的消费品为重点，开展改善消费品供给专项行动，组织实施消费品质量提升工程，增品种、提品质、创品牌。突出抓好输非商品、输中东商品、跨境电商产品质量提升。实施出口食品竞争力提升工程。在重点领域开展服务业质量提升专项行动。依托“重大新药创制”专项，推进新药研发质量与品牌提升。开展提升医疗质量专项工作。开展售后服务质量对比提升活动，发布京津冀地区城市公共服务质量监测报告。结合物流业“降本增效”专项行动，全面提升物流服务水平。推动银行业金融机构强化服务质量，加大对金融消费者的保护力度。开展车用汽柴油产品质量提升行动。开展含挥发性有机物涂料质量标准提升行动。（发展改革委、科技部、工业和信息化部、环境保护部、卫生计生委、质检总局、食品药品监管总局、银监会按职责分工负责）

（二）大力提高劳动者职业技能和质量素养。实施国家高技能人才振兴计划。促进培养高级技能人才。实施企业管理人才素质提升工程，为中小企业培养专门人才。组织开展农民工职业技能提升计划“春潮行动”。鼓励引导企业开展岗位练兵、技术比武活动。开展质量素养提升行动，塑造精益求精、追求质量的工匠精神。推进旅游人才队伍建设，提高旅游从业人员服务质量。（教育部、工业和信息化部、人力资源社会保障部、质检总局、旅游局按职责分工负责）
（三）积极推动质量技术创新。围绕汽车、高档数控机床、轨道交通装备、大型成套技术装备等重点领域，开展质量攻关，攻克一批影响质量提升的关键共性质量技术。建立工业技术改造重点项目库，加大对制造业企业质量技术改造的支持、引导力度。在重点工业领域，推广可靠性设计、试验与验证以及可制造性设计等先进质量工程技术。广泛开展质量改进、质量攻关等多种形式的群众性创新活动，推动质量技术万众创新。（发展改革委、科技部、工业和信息化部、财政部、国资委、质检总局按职责分工负责）
（四）鼓励采用先进的管理制度和先进标准。支持开展质量现场诊断、质量标杆经验交流、质量管理小组、质量信得过班组等活动，提升企业质量管理水平。在各类组织中，推广应用中国质量奖获奖者的质量管理方法和模式。推行企业产品和服务标准自我声明公开和监督制度，建立标准信息公共服务平台，出台实施指南。推动团体标准试点工作，激发社会团体组织和企业参与先进标准制定的积极性。制定海洋观测装备、海洋能发电装置质量管理办法及管理程序。（发展改革委、工业和信息化部、质检总局、海洋局按职责分工负责）
（五）大力推动品牌建设。制定质量品牌“十三五”规划。完善品牌国家标准体系，指导企业加强品牌建设。主导制定品牌评价的国际标准，推动中国品牌走出去。继续做好工业企业品牌培育、产业集群品牌培育试点示范工作。做大做强中国环境标志。支持发展无公害农产品、绿色食品、有机农产品。打造一批安全优质农产品品牌和食品品牌。打造一批检验检测认证知名品牌。推进农业、制造业、服务业企业品牌培育能力建设。实施出口食品竞争力提升工程。对品牌建设工作取得突出成绩的中央企业授予“品牌建设特别奖”。组织开展中央企业品牌建设工作专题研讨交流。推进商标品牌战略实施，提高商标公共服务水平。（发展改革委、工业和信息化部、环境保护部、农业部、国资委、工商总局、质检总局按职责分工负责）
二、优化质量和品牌提升的环境
（六）加强质量整治淘汰落后产能和化解过剩产能。在煤炭、钢铁、电解铝、石油化工等高能耗、高污染行业严格执行生产许可及其他行业准入制度，按标准淘汰落后产能和化解过剩产能。依法严厉打击质量违法和侵权盗版行为，推进知识产权执法维权“护航”专项行动、“质检利剑”行动、“2016红盾网剑专项行动”、农资打假“绿剑护农”行动、“红盾护农”行动、“红盾质量维权”行动、中国制造海外形象维护“清风”行动。实施百项能效标准推进工程，推进工业产品绿色设计。坚持农产品质量安全专项整治与日常执法监管相结合，加强农产品质量安全执法及成品油市场监管，严打重罚非法添加、制假售假、私屠滥宰等违法犯罪行为。开展医疗器械专项整治活动。深化食品药品重点领域专项整治，严打行业潜规则。开展涉假重点区域和农村地区食品安全专项整治。强化国际警务交流合作，严厉打击跨国、跨境制假售假犯罪。推广高效锅炉，实施锅炉节能环保改造，整治落后燃煤小锅炉。推进政府绿色采购和绿色印刷。（发展改革委、工业和信息化部、公安部、环境保护部、农业部、商务部、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、知识产权局按职责分工负责）
（七）加强重点领域质量安全监管。突出对重点行业、领域中央企业的质量安全监督，坚决防范和遏制质量安全事故。建立商品质量惩罚性赔偿制度。加快推进重要产品追溯体系建设，强化全过程质量安全管理与风险控制。推进学校食堂及饮用水设施建设，加大学校食品安全督查力度。严查日用品领域产品质量违法行为。深入开展工程质量治理两年行动。在重点领域宣传推行设备监理制度。组织开展节水产品及农村饮用水安全产品抽查。组织开展公路水运工程建设重点项目质量安全综合督查和隧道工程安全专项督查。开展交通运输重点产品质量监督抽查。加强对重点食品、重点区域、重点问题和大型食品企业的监管，切实抓好食品安全日常监管、专项整治和综合治理工作，深入排查安全隐患，全面规范生产经营行为，全力保障人民群众“舌尖上的安全”。督促风景名胜区管理机构加强游览安全管理，防范事故发生。组织开展林产品质量监测工作。开展库存粮食质量安全监测工作。开展口岸传染病风险评估，提升口岸公共卫生风险管理水平。继续加强禽流感传染病防控工作。开展进口食品“清源”行动。开展电梯安全攻坚，进一步提升电梯安全水平。（工业和信息化部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、商务部、国资委、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、林业局、旅游局、粮食局、铁路局按职责分工负责）
（八）加快质量诚信体系建设。建设完善全国信用信息共享平台，加快归集、整合包括产品质量、知识产权、水利工程、公路水运、涉旅企业、进出口食品境外生产企业等在内的信用信息，实施信息信用共享交换。优化“信用中国”网站，推动信用信息“一站式”查询。开展国家产品质量信用信息数据采集工作，实施省级质量信用档案数据库建设试点。建设知识产权系统社会信用体系。建立水利质量管理信息系统，开展2016年度水利建设市场主体信用评价，开展“东北四省区节水增粮行动计划”项目质量调查评价。建成并运行“农安信用”频道，推进主要农资产品追溯体系建设，开展种子、水产行业信用评价。开展全国公路水运建设市场主体信用评价，治理工程设计变更违规行为和围标串标问题。推进“商务诚信建设重点推进行动计划”。建立涉旅企业不诚信行为记录机制，公布旅游经营服务不良信息记录。建设进口食品境外生产企业质量信用体系试点，完善追溯信息共享。出台《电子商务企业信用信息共享规范》，编写《中国电子商务信用报告》。（发展改革委、工业和信息化部、交通运输部、水利部、农业部、商务部、人民银行、质检总局、知识产权局、旅游局按职责分工负责）
（九）加快构建质量和品牌社会共治机制。组织开展2016年全国“质量月”活动，推动全社会着力提升质量、培育品牌。强化知识产权维权援助举报投诉信息平台建设，完善维权援助举报投诉案件网上受理、案件移送、信息反馈等制度。对农村市场、学校食堂和食品安全开展联合督查。在与社会公众安全密切相关的领域，探索产品质量安全强制责任保险试点。构建电梯安全社会治理机制，加强重点行业领域电梯安全工作。结合“一带一路”战略，推动行业协会、企业开展中国品牌海外宣传推广活动。（发展改革委、教育部、工业和信息化部、住房城乡建设部、水利部、商务部、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、知识产权局、旅游局、保监会按职责分工负责）
（十）加强质量工作考核。深入开展省级人民政府质量工作考核，完善考核指标体系，进一步强调质量、品牌考核内容，科学制定考核方案，推动用好考核结果，抓好整改落实。指导地方政府将质量工作纳入市县绩效考核范围。开展消费者保护考核评价工作，督促银行业金融机构切实履行主体责任。组织做好2015-2016年度水利建设质量工作考核。（全国质量工作部际联席会议成员单位、银监会按职责分工负责）
（十一）发挥新闻媒体的宣传监督作用。宣传一批重视质量、产品可靠的典型企业和优秀品牌，增进公众对中国质量的信心。结合质量整治专项行动，组织新闻媒体曝光重大质量违法行为和质量安全问题，发挥负面典型警示教育作用。加强网络销售产品、金融消费品、电子信息产品等质量安全监管报道。组织开展“金融知识进万家”银行业金融知识宣传服务月活动。开展国门生物安全宣传活动。（中央宣传部、工业和信息化部、工商总局、质检总局、新闻出版广电总局、银监会按职责分工负责）
三、培育质量和品牌竞争新优势
（十二）推动外贸优进优出。推进国际贸易“单一窗口”建设，实现“信息互换、监管互认、执法互助”，降低企业进出口成本，加快通关速度。创新服务外包检验监管模式，对承接国际服务外包业务所需的进出口工业产品提供通关便利。加快培育新型贸易方式，做好对跨境电商出口贸易的扶持。实施“一带一路”沿线国家自贸区战略，推进区域全面经济伙伴关系（RCEP）谈判工作。推进自主品牌出口增长计划。（发展改革委、商务部、海关总署、质检总局按职责分工负责）
（十三）促进电子商务产业提质升级。指导电子商务生产企业改进生产工艺，提高标准执行力。完善电子商务产品质量信息公共服务平台，实现信息融合共享。推动落实《国务院办公厅关于加强互联网领域侵权假冒行为治理的意见》（国办发〔2015〕77号）。加强对跨境网络交易中邮递、快件渠道的监管，严厉打击利用电子商务平台以及跨境电子商务中邮递、快递渠道实施的走私违法活动和通过“蚂蚁搬家”等方式进出口侵权假冒商品的违法行为。制定《电子商务产品质量监督管理办法》，完善“风险监测、网上抽查、源头追溯、属地查处、信用管理”机制。发挥电商产品执法打假维权协作网作用，严查电商产品质量违法案件。在电商平台试点推广互联网“过滤”技术，构建网络销售产品质量的“防火墙”。打击售假、虚假宣传和侵权盗版的网站。（工业和信息化部、商务部、海关总署、质检总局、知识产权局按职责分工负责）
四、夯实质量和品牌提升的基础
（十四）完善法律法规体系。开展质量促进法等立法研究。推动开展标准化法、计量法、农产品质量安全法、药品管理法、食品安全法实施条例、化妆品监督管理条例等法律法规的修订工作。推动《粮食质量安全监管办法》出台。修订完善学校食堂与学生集体用餐卫生管理规定。指导地方积极开展质量促进立法工作。编制《强制性国家标准管理办法》。制定《医疗质量管理办法》，编写2016年国家医疗质量管理安全报告。（教育部、农业部、卫生计生委、质检总局、食品药品监管总局、粮食局按职责分工负责）
（十五）充分发挥质量技术基础的支撑作用。出台《关于加强装备制造业标准国际化工作的指导意见》。提出中国装备标准走出去名录，开展优势装备制造业技术标准的翻译、发布、推广以及国际对标工作。推动工程质量管理标准化工作，开展海洋国际标准研究和计量质量控制工作，启动实施农药残留标准制修订计划，完善铁道行业技术标准体系，优化交通运输标准体系，开展旅游标准化试点示范工作。加强国家计量科技创新基地和共享服务平台建设。制定和实施《诚信计量体系建设行动计划（2016—2020年）》。推进与“一带一路”沿线国家的国际计量互认，推动计量标准、装备、服务走出去。与“一带一路”沿线国家开展清真认证、有机认证和注册等领域国际合作。实施自贸区认证认可检验检测制度改革试点。开展中国环境标志产品、环保产品和“绿色之星”认证。（科技部、工业和信息化部、环境保护部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、农业部、商务部、工商总局、质检总局、旅游局、海洋局、铁路局按职责分工负责）
（十六）加强质量和品牌教育及文化建设。围绕弘扬社会主义核心价值观，开展企业诚信宣传教育，推动各类经营者提升质量诚信和品牌保护意识。推进质量和品牌相关学科建设，支持高校自主设置质量品牌相关二级学科和交叉学科，加快与质量品牌相关的人才培养。举办2016年全国职业院校技能大赛。开展消费品质量安全“进社区、进学校、进乡镇”消费者教育活动，增强全社会消费品质量安全意识。（中央宣传部、教育部、工业和信息化部、质检总局、新闻出版广电总局按职责分工负责）
五、实施质量和品牌提升工程
（十七）实施质量和品牌重点工程。把质量提升、培育品牌作为重要内容，启动知名品牌创建示范、品牌价值评价，实施制造业创新中心建设工程、智能制造工程、工业强基工程、绿色制造工程和高端装备创新工程。（发展改革委、教育部、科技部、工业和信息化部、工商总局、质检总局按职责分工负责）
（十八）实施质量和品牌标杆对比提升工程。深入开展全国创建社会信用体系建设示范城市、质量强市示范城市、国家农产品质量安全县、质量安全示范区创建活动。推进林业标准化示范企业、示范基地建设。开展企业品牌培育、产业集群区域品牌建设试点示范等活动，提升企业品牌培育能力和产业集群区域品牌建设水平。开展全国旅游服务质量标杆单位遴选活动。（发展改革委、工业和信息化部、农业部、质检总局、林业局、旅游局按职责分工负责）
地方各级人民政府要加强对质量、品牌工作的组织领导和统筹协调，结合本地实际，参照以上工作安排和部门分工，制定本地区的具体工作方案，细化任务，明确时限和要求，逐级落实责任，确保完成各项任务。
  收起阅读 »

在企业革新过程中， TPM ( 全面生产性维护 ) 与 6sigma ( 六西格玛管理 ) 都是重要的体系、方法和工具，有的企业引入 TPM ，有的企业引入 六西格玛管理 ，有的企业两者都引用，那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了，怎样结合效率最高，效果最好。
三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业 100% 要求导入 TPM ，结合 TPM 的推进再导入 六西格玛管理 等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后 2 年内，设备综合效率（ OEE ）提升了 30% ，产品综合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，达到世界第一水平，返品率下降了 85% ，达到了 550ppm ，故障率从 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工厂规模扩大 2.5 倍的情况下，还减少了人员 45% ，安全事故两年内降低 90% ，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到 TPM 与 六西格玛管理 结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推 TPM ，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推 六西格玛管理 ，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM 以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而 六西格玛管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度， TPM 从下至上，而 六西格玛管理 从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星， 六西格玛管理 与 TPM 结合的实施体现在以下几个方面：
1． 架构上， TPM 重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（ OEE ）能反映到企业 KPI 指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如 TPM 小组，通过 TPM 小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。 TPM 小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任 TPM 小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。 六西格玛管理 的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的 Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的 Champion ( 冠军 ) 课题， MBB ( 六西格玛黑带大师 ) 课题， BB ( 六西格玛黑带 ) 课题， GB ( 六西格玛绿带 ) 课题， QF 课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而 TPM 小组区域一些较大的问题可树立为 六西格玛管理 课题，用 六西格玛管理 方法进行解决。 六西格玛管理 项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进 TPM 小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2. 公司领导的参与上，在 TPM 中，一是领导在体制、制度上的支持，二是 TPM 活动日时，领导会亲自参加 TPM ，清理清扫专属区域设备，三是 TPM 各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。 而 六西格玛管理 方面，公司领导参与的一是 Champion plan 制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是 W/O 会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与 TPM/6Sigma 活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面， 六西格玛管理 要比 TPM 强一些。但领导通过参与这两种活动 , 让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3. 方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有 TPM 推进的细步推进法，对难度较大的 6Sigma 推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面， OEE 当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在 六西格玛管理 当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但 TPM 更关注于现场，而 六西格玛管理 更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上， TPM 推进整体按 12 步进行，而份量最重的自主保全体制按 7 个阶段实施改善与诊断， 六西格玛管理 导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按 15 步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的 TPM 与 六西格玛管理 结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上， TPM 也在试图拓展其版图，比如 “ 五阶六维 ” 系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为 TPM 系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新 TPM （ TnPM ）。但即使是这样的体系化， TPM 也无法取代 六西格玛管理 , 倒可以进一步丰富 六西格玛管理 在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma 这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与 六西格玛管理 思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）。
现在，国际上对于TPS的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。
但是，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情。
而现在，有了弥补这个遗憾的机会∶从丰田生产方式的创造者之一、原丰田汽车工业副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中去真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。
书中揭示TPS哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

精益生产的架构
一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。
两大支柱∶准时化与自主化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础∶是指改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。
简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。
全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。
进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念—零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及自主化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。
团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
而组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上确有其独到的特点—基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。
 
第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
 
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
 
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
 
 第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
 
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
 
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。 
 
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
 
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
 
 对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

工业4.0提出了制造业智能化的构想，包括智能工厂、智能生产、智能物流、智能服务四个方面，将互联网、工联网、物联网融合在一起，由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式的转变，建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品和服务的生产模式。
当前出现的工业4.0示范工厂，只是制造系统内部的智能化，但产品和服务融合起来的工业4.0自然不是那么简单。可以预见，将来会诞生大量的、分布于各地贴近市场的细胞工厂。比如，消费电子产业，针对中国市场，可能会有上千家标准的EMS智能工厂，几乎每个县有一家，就像古代的酒厂一样。这些标准的EMS智能工厂，既能生产手机，又能生产笔记本电脑。产品商，比如苹果，根据客户需求，根据工联网、物联网提供的数据，选择合适的EMS工厂和物流路线，并对工厂和物流系统发出指令，实施生产。
这是制造层面上的过程。我们做质量的人都很清楚，要进行这样的智能生产，首先要有足够稳健的输入，以及反馈控制系统。简单的说，我们要有强有力的工程化过程，告诉生产系统按照什么样的工艺流程进行生产，要对那些特性进行监控，并根据监控数据采取特定的流程进行处理。而这些就是个质联网的概念。
质联网，包括产品工程化输入，质量数据采集、质量数据分析、质量改善、质量控制指令等系统，也就是DMAIC等模块。也包括知识库系统，也就是收集各个质量控制案例，进行分析整理，为将来的流程设计提供知识储备。
从现实层面上讲，质联网的技术输入，还得靠人工进行，毕竟人工智能还到不了这一步。简单的说，很难直接给个概念，机器就自动进行产品设计、结构设计、过程设计、控制系统设计；或者说，发现质量问题，机器就自动进行分析、决策、评估、试验…。这些定义、分析、决策等智慧型活动，还得靠人脑进行，然后告诉机器该怎么做。因此，质联网还需要很多插入很多技术节点，对智能制造系统进行控制。换句话说，就是需要很多质量和工艺的技术中心（QUATEC），进行产品工程化完成工艺输入，对质量问题进行分析形成控制。
将来的标准化的智能工厂，不一定专门为某一特定产品商提供服务，同样质联网不会专门为某一特定产品商提供服务。也就是质联网提供的质量服务，也可以称为云质量。 收起阅读 »

在印度，1周之内10万次预约，39分钟脱销，4个月售出50万部手机。是谁？小米。
但随着爱立信印度公司指控小米专利侵权。印度法院裁定，小米不能向印度出口任何新手机，也不能推广或销售这些产品。
除了疑问，更多的是惋惜。至少在短时间内，小米手机在该国热销的势头遭到了打压。如果小米有专利布局，在印度谁能说它不是印度的苹果呢？

什么是专利布局？
专利技术布局 Patent Deploy：是指企业综合时间、市场和专利、产品销售等因素，以专利文献分析技术的发展的成熟度，再结合企业自身研发资源，制定适合的研发策略，在研发设计产品之前就将企业未来产品技术以专利形式保护起来，实现企业的核心技术竞争力垄断市场或者破除他人专利技术对本企业的专利壁垒。



新产品投放到新市场遇到专利壁垒，面临起诉？
产品面临要缴纳高昂专利费，失去产品的竞争力？
企业始终无法进入核心技术，时刻面临被替代窘迫境地？
有进入一流企业能力，但是受到其他企业专利的重重羁绊？
当企业还在痛心时，三星因为10年前的技术布局，正坐收世界上每生产一台可拆卸式笔记本电脑向其缴纳的专利使用费
……
专利布局咨询解决案例
国内某收割机龙头企业在2010年以前，引入美国澳大利亚设备未果，又面临着专利壁垒和技术转让尴尬境地，这个项目是十一五计划末的项目，攻关难度相当大，聘任很多专家始终没有解决
通过引入专利破解和专利布局，其中一项技术难题申请了6个发明专利而且，一劳永逸地解决企业未来产品线的问题，使得依靠国内市场的客户，一下子拓展到东南亚多个国家，还有印度地区，出口猛增到800万美元。增强企业在国内企业竞争力，排除了国外企业的对中国市场的渗透，并且在国际市场也赢得良好的美誉
专利布局实施收益
企业能够实现真正知识产权保护
企业可以实现技术超前垄断，决胜于未来
避免企业产品技术选择错误的发展方向
巩固市场地位，防止竞争对手轻易进入
企业各个部门能达成战略高度统一
配合企业实现蓝海战略
使企业在技术方面重新获得优势

更多专利布局咨询请找扬智咨询集团。 收起阅读 »

精益生产中的精益思维
在制造企业领导的头脑里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？
首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。过度生产顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。
假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。
注意：到目前为止，一切都很正常。
餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。
看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。
相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。
可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。
4、雇佣并培训员工。5、购买原材料（牡蛎、面包等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。
  更多精益内容咨询扬智或关注微信公众号。
Young6668 收起阅读 »

 精益生产中精益原则
冗余库存同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？
卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV？
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？
卡尔：比如？
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？
卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此！
无序运输
运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。
听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。
你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。
不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。
任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。
企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。
不合格产品
对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。
让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。    一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。
迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。
迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。
约翰：它没通过检验？
迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？
约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？
迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。
约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？
迈克：在那儿准备装配发动机了。
约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）
 约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。
后面可能出现的情况是：
1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”
2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。
3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。
4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。
5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。
结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。
这些精益生产的重要原则能够帮你有效而持续地消除浪费。企业可以解放出更多的时间与资源，投入到增值行为中去。这也意味着，企业能利用较少的资源生产较多的产品，从而带来更高的客户满意度。
更多精益生产内容尽在微信公众号
Young6668 收起阅读 »

    “恭喜若兰童鞋顺利通过公司考核，从今天起，正式成为助理六西格玛顾问。”当若兰从老板王杰手里接过聘书，A咨询机构的会议室里响起一阵掌声。这是公司季度例会，平时在外忙碌的顾问们候鸟一样从四面八方齐聚深圳，能容纳三四十人的会议室座无虚席。若兰感到自己像个上了舞台的戏子，正被强光射住，刹那间成了焦点，她头脑有些恍惚，语速很快的回了一句“谢谢王总，我会努力的”，赶紧坐了下去。

她用余光扫了一下四周，一些人在低头看手机，另一些人向她投来鼓励和赞许的目光。与王辉的目光相遇时，她发现王辉正坏笑着看着自己，眼神有些怪。这家伙这样看我，肯定有什么事情，莫非想看我笑话？正想着，思绪被王总打断“下面说说近期的工作安排，上周我们刚拿下蛇口X海运公司的项目，这个项目交由王辉负责，若兰做助理顾问”。王总扫了一眼王辉和若兰，补充到：“这是我们的第一家海上客运公司的项目，航空运输、铁路运输、公路运输的项目我们都做过，且做的不错，希望这次海运项目同样能够做成标杆。”若兰抬头正好看见会议室的一整面墙上挂满的各式各样的荣誉证书，有五百强企业商学院最认可精益六西格玛咨询机构证书、有各种客户赠送的精益六西格玛管理最佳协作证书等，金灿灿的晃眼。这是公司十多年来积累的荣誉，是别的顾问努力的成果。若兰暗下决心，我也要登上这个荣誉墙！

会议结束后，王辉叫住若兰，“项目马上要启动了，我们讨论一下吧。”“这是我以顾问身份参加的第一个项目，还望王大侠多指点啊”若兰笑着对王辉说。“跟着老王干，想做砸都难”。王辉耍贫嘴到。“好啦，给你介绍一下项目情况吧：这家公司是国内有名的多元化公司，旗下有地产、旅游、游轮、客运等多种业务，在业界名气很大。现在请我们去做项目的这家是其海上客运分公司，航线覆盖蛇口至香港、珠海、澳门等。拥有骄人的安全记录和良好的管理水平。集团公司想先在该份公司试点，培养一批黑带，实施成功后扩展至整个企业集团。我们的总体实施方案已经通过客户评审，客户要求下周一顾问进场启动项目，开始选项和选择黑带种子。你马上做个项目第一阶段日程规划，要精确到分钟哦”。“OK，一个小时候给你”。做业务助理期间，若兰跟着多位顾问完整跟进过不下10个项目，对整体项目实施计划和细节烂熟于胸，她爽快的应道。

四月初的深圳已进入雨季，外面下着大雨，一进入X公司办公楼，迎面看到一个超大显示屏上滚动播放着豪华客轮客户登船、客轮在海上乘风破浪、服务人员贴心周到的服务、客户会心一笑的画面，既温馨又震撼。“这就是他们的主营业务，从蛇口到香港Q码头航线，欧洲进口四条超豪华客轮“欧洲之星”号，超静音、超快。王辉指着画面对若兰说。“知道他们的竞争优势体现在哪里吗？”他卖了个关子，考起若兰来。“另一家公司运营的蛇口至香港Y码头的客轮航程60分钟，而X公司的客轮只需45分钟，块15分钟并且船的静音性良好，这是他们的最大优势”。若兰如数家珍，回答的电脑一样快。“看来我没看走眼，你是个顾问的好苗子”王辉有点意外，看着若兰，“女生做顾问其实是有优势的,心细，观察能力强。”

在X公司装饰豪华的会议室里，王辉在给学员讲项目选择，按照计划，这是六西格玛黑带咨询现场诊断结束后的第一课，X公司从工程师到总经理都通通到场。王辉驾轻就熟，循循善诱，时而理论讲解、时而案例剖析，启发学员思考，学员显然被他强大的气场、渊博的知识、犀利的点评所征服。讲解阶段，课堂鸦雀无声，讨论阶段，气氛又变的很热烈。若兰作为助理顾问，在课堂讨论环节与王辉一起回答学员提出的问题，指导学员填写项目计划书；在互动环节，协助王辉板书和记录学员的观点，通过一天的选项培训和现场选项，初步的项目清单就出来了。

启动大会上，X公司领导宣读了公司六西格玛推行战略规划、推进组织设置、项目管理、激励等文件，在乐曲声中，十多个项目组在项目组长的带领下，逐一进行了庄严的宣誓。若兰参加过多次项目启动，每到学员宣誓时刻，若兰就有种神圣感和自豪感，觉得自己做的是一件对企业有特别意义的事情。

一切都在严格按照预定的流程向前推进，到了六月份，深圳已经很炎热了，X公司的项目也进入最艰难的阶段：分析阶段。今天进行分析阶段第一次项目辅导，八点半钟，海边的天湛蓝湛蓝的，太阳光没有任何遮挡的射下来，从停车场走到X公司会议室的百来米距离，若兰已出了一身汗，来到订好的会议室门口，发现会议室的门虚掩着，推门一看，会议室里，X公司技术副总林总正和两个外国老头在白板上画着什么，老头一身工装，头发花白，其中一个带着眼镜，白板上被英文和图案占满了。会议室的空调温度很低，但两个老外的衣服却湿了一片，额头上还冒着汗，显得有些紧张。看到若兰他们，林总点了点头算是打招呼。“这两位是公司请来做六西格玛项目的老师，这两位是欧洲Z轮船公司的资深工程师C先生和D先生。”“Nice to meet you !”王辉对两个老人家招了招手。“不好意思，占用你们定好的会议室，公司四条“欧洲之星”号客轮最近出了点问题，全速巡航过程中发动机发生共振，这两天问题越来越严重，这两位是这家船舶公司的顶尖专家，紧急驰援我们，这不刚下飞机就来会议室。你们可能要换个会议室辅导项目了。”原来这样，若兰心想，回复林总：“好吧，不打扰你们讨论了”。出得门来，刚好撞见X公司六西格玛推进专员小杨，“不好意思，刚才处理了一个紧急邮件，没来得及通知二位会议室变更的事情。咱们换到10号会议室辅导吧”。

相比定义测量阶段学员的好奇和热情，本次分析阶段辅导，若兰明显发现学员项目组表现出现了分化，一部分项目进度和质量都不错，严格按照王辉给的路径实施分析，工具运用中出现的一些小偏差和问题经过他们点拨和辅导很快的解决，学员笑逐颜开的走了。另一些项目则进度明显滞后，问其原因说是进展到某一步工具不会用、或者找不到方向了，只好停下来，这种现象若兰在别的客户那里经常遇到，是正常现象，对这样的项目，王辉会先引导学员树立信心，然后帮他们分析具体问题，探讨项目实施方向，一个工具一个工具手把手的教，直到项目组完全明白，最后再和项目组确认需要补充完成的工作量和日程要求。疲劳而又充实的一天。

转眼到了七月份，天气愈发闷热起来，学员项目整体进入改进阶段，经历了分析阶段的痛苦和迷茫，大多数项目组已经找到并验证了项目的关键因子，大部分项目的快赢措施已经见效，部分项目的一些改进措施开始逐步实施，整体项目指标在一步步优化过程中，学员们开始领略到六西格玛方法解决问题的独到之处。这个阶段无论是培训还是项目辅导过程中，若兰都能感受到一种喜悦和心悦诚服的气氛在学员中间蔓延。在改进阶段项目评审现场，若兰听到有些学员在窃窃私语，似乎想向自己和王辉说什么事情，可是又有些犹豫，欲言又止。王辉显然也发现了这一点，他问管理流程优化项目组的负责人于工怎么回事。“老师，我们公司蛇口到香港Q码头的快船的问题你听说了吧”于工回答道“最近问题越发严重了。”“我知道啊，不是请了欧洲那家造船公司的工程师过来解决吗？两个老人家，一个月之前在这间会议室见过他们。怎么？问题还没解决吗？。”“哪里解决了，两个老头在这弄了一个多月了，天天吃住在船上，问题不但没有解决，还越来越严重了，为了降低共振噪音，确保安全，公司要求不得不降低船速，现在的船速已经降到需要60分钟才能到Q码头了，我们的速度优势没有了，竞争对手乘虚而入，我们被抢走了3成客源。老板正为这事着急上火呢。都在抱怨买错了船。”于工的话匣子打开了，“那两个老专家一时半会解决不了问题，老板又这么急，我们就在想，王老师说过六西格玛也可以解决技术问题，就想问问你们，看能否帮着给分析一下。”“哦，可以试试看，但我们需要先了解一下情况。”

好机会！直觉告诉若兰，如果六西格玛能解决这个问题，不只为客户解决了迫在眉睫的现实问题，对自己用六西格玛解决问题也是一个难得的实战机会...
 
未完待续...敬请关注！

转载：张驰咨询，如有侵权，请联系删除！ 收起阅读 »

生产现场管理是制造型企业的管理核心内容，能否实施有效的生产现场管理，是企业竞争力的关键因素之一。
可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特……这些都是全球知名的企业与公司，在每年为社会创造巨大价值的同时，这些生产型企业是如何管理生产现场的？管理生产现场有哪些有价值的工具和方法？日前，记者为此采访了有多年工厂管理经验的顾问公司专职讲师周云。
周老师介绍，生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。
■现场OJT
现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。
可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
■现场5S管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。
广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。
如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。
■现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。
■现场改善
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。
国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。
■现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。


关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

全面质量管理的英文简称为 TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的定义：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容
产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容有：
1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。这就是要求技术文件本身也要保证质量。技术文件的质量要求是：正确、完整、统一、清晰。为了保证技术文件的质量,技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销等工作，都应按规定的程序和制度办理；必须把技术文件的修改权集中起来，建立严格的修改审批和会签制度；应当建立技术的科学分类和保管制度；对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
4、做好标准化的审查工作。产品设计的标准化、通用化、系列化，不仅有利于减少零部件的种类，扩大生产批量，提高制造过程质量，保证产品质量；而且有利于设计工作量，大大简化生产技术准备工作。因此，做好标准化的审查，也应是设计过程质量管理的一项工作内容。
5，督促遵守设计试制的工作程序。搞好新产品设计试制，应当按照科学的设计试制程序进行。一般这种工作程序是：研究，试验,产品设计,样品试制试验和有关工艺准备，样品鉴定，定型，小批试制和有关工艺准备，小批鉴定，定工艺。企业应当在确保前一段工作完成和确认的情况下，再进行下一阶段。任意违反这种工作程序，搞什么跨越阶段的边设计，边试制，边生产的做法是十分有害的。
二、制造过程的质量管理的内容
这里制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容有：
1、组织质量检验工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。它一般包括有原材料进厂检验，工序间检验和产品出厂检验。
2、组织和促进文明生产。组织和促进文明生产，是科学组织现代化生产，加强制造过程质量管理的重要条件。它要求：应按合理组织生产过程的客观规律，提高生产的节奏性，实现均衡生产；应有严明的工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全；设备整洁完好；工具存放井然有序；工作地布置合理，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。
3、组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品（或不合格品）分析和成品分析。分析废品，是为找出造成的原因和责任，发现和掌握产生废品的规律性，以便采取措施，加以防止和消除。分析成品，是为了全面掌握产品达到质量标准的动态，以便改进和提高产品质量。质量分析，一般可以从规定的某些质量指标入手，逐步深入，这些指标有两类：一类是产品质量指标，如产品等级率，产品寿命等；另一类是工作质量指标，如废品率，不合格品率等。
4、组织工序的质量控制，建立管理点。工序质量控制的保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段。它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理和控制，有效地减少和防止不合格品的产生。组织工序质量控制应当建立管理点。管理点，是指在生产过程各工序进行全面分析的基础上，把在一定时期内，一定条件下，需要特别加强和控制的重点工序或重点部位，明确为质量管理的重点对象。对它应使用各种必要的手段和方法，加强管理。建立管理点的目的，是为了使制造过程的质量控制工作明确重点，有的放矢，使生产处于一定的作业标准的管理状态中，保证工序质量的稳定良好。
通常，下列情况之一的工序应作为管理点：A）关键工序或关键部位,即影响产品主要性能和使用安全的工序或部位。B）质量不稳定的工序。C）出现不合格品较多的工序。D）工艺本身有特殊要求的工序。E）对以后工序加工或装配有重大影响的工序。F）用户普遍反映或经过试验后，反馈的不良项目。
组织工序质量控制还应当严格贯彻执行工艺纪律，强调文明生产。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。
三、辅助过程质量管理的内容
这里指的辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要，因为，原材料，外购件的质量状况，明显地影响本企业的产品质量。特别是在电子行业，这种影响将对最终产品起到决定性的作用。在工企业的产品成本中，一般原材料，零配件等所占的比重很大，机械产品一般占50%，化工产品一般占到60%，钢铁产品占到70%。因此，外购原材料，零部件的价格高低，以及能否按时交货，也都会直接影响到本企业的经济效益。
所以，企业应当重视这一辅助过程的质量管理，物资采购质量管理的主要工作内容有：
A）制定采购政策。
B）确定货源，“货比三家”，择优选购。
C）进行供应厂商的资格鉴定。
D）与供应厂商协调规格要求。
E）制定检验计划，选定抽样方案，进行入厂检验。
F）建立与供应厂商的沟通联络制度。
G）制定不合格品处理程序。
H）对供应厂商进行质量评级等。
四、使用过程质量管理的内容
使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
1、开展技术服务工作。为了提高产品在市场上的竞争能力，国内外一些企业从过去的"货物也门，概不退换"变成了现在的"货物出门，服务到家"。为了突出服务质量，他们纷纷改变了一些说法，如过去说"我卖给你"，现在换成了"我为你生产"，甚至提出"一切为了用户"，用户是上帝"的口号。这些说法虽然带有一定的夸张，但也说明他们对用户的意见，特别是对质量方面的意见是十分重视的。企业把用户是否满意，看作是自已生存发展的决定因素。
2、认真处理出厂产品的质量问题。当用户对本企业产品质量提出异议时，不少企业不是推托，而是认真及时地处理，这样既可以消除用户的不满情绪，又可以挽回由此产生的负面影响。对用户提出的产品质量问题，这些企业首先是热情对待，及时进行调查，如属于不会使用或使用不当所造成的，则耐心帮助用户掌握使用技术和操作要领；如属于制造原因造成的，则及时负责包修，包换或包退。由于制造原因造成的重大质量事故，往往是企业负责人亲自到现场调查了解，妥善处理；对造成严重经济损失的，企业还应主动负责经济赔偿。
3、调查产品使用效果和用户要求。调查的目的在于了解和收集下列情况的资料：A）出门的产品尽管经过检验合格，在实际使用中是否真正达到规定的质量标准。B）产品在使用中虽然也达到质量标准，但是否实现了设计所预期的质量目标。C）除了原先预期达到的质量目标外，使用中还有哪些要求是原先没有考虑到的。D）随着生产的发展和人民生活质量的不断提高，预计用户今后可能提出哪些新的要求。
调查的方法可采用典型调查，也可彩普遍调查。调查形式有：a）由企业领导带队有计划定期地进行用户访问，听取用户的意见和要求。B）在产品说明书中，随附质量调查表，请用户填写寄回。C）与专业维修部门建立经常联系，如耐用家电维修部门，请他们提供本企业产品的质量情况和使用中的损坏规律。D）与重点使用单位建立长期的使用记录。E）在使用地进行。
 
关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？
这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。
对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。
今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。
“精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言："一开始就要把应做的事情做好"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样，因为时间也是一种非常重要的资源。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和大野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰田和大野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到，如"看板法"、"全面质量管理"以及"机器人学"等。
感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。
将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。
有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

第八章 四重境界
    如何用纠正和预防的方法彻底解决问题?

“质量的系统是预防！” 
到质量部上任两个月后，唐风用这句话开始了他的第一次纠正预防案例研讨会，与会人员是质量部下属各部门的经理和骨干工程师。
“中山工业园这个项目上真是一个成功的防损项目，做完这个项目，我的体会是，质量管理就是防损，这是我们今天会议的主题，下面我与大家一起检讨纠正和预防这两种方法该如何运用。”
唐风说：“我们质量部是专门负责解决质量问题的部门，老板花钱请我们来，肯定是希望我们能有效地解决问题。我认为质量问题的解决，可以从微观和宏观两方面来考虑，宏观层面涉及到公司流程管理、质量文化建设等深层次的问题，涉及面太广，这里我就不说了。今天，我只想谈一谈如何从微观的角度来解决质量问题，这也是大家平时的主要工作。”
“我认为，作为一个质量工程师或质量经理，有效运用纠正和预防这两种方法是我们解决质量问题最基本的技能，虽然目前8D、FMEA、SPC、6西格玛等方法在解决质量问题时很受大家欢迎，但是面对一个具体的质量问题时，我认为纠正和预防的思路还是非常实用的。”
停了一下，他继续说：“在ISO9000质量管理体系中，纠正是这样定义的：为消除已发现的不合格而采取的措施，如返工、返修。至于纠正措施，它是这样定义的：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。”
“纠正是针对不合格的现象采取措施，纠正措施是针对不合格的产生原因采取措施，二者的着眼点是完全不一样的，可惜我们许多质量人员，将纠正和纠正措施混为一谈，包括我自己，刚担任质量工程师也搞不清楚两者的差别。”
 “打个比方来说，医生给病人看病，纠正就是治标，纠正措施就是治本。而预防，讲的是解决潜在的问题，提高免疫力。在ISO9000中预防的定义是：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。为了方便大家理解，我举几个实例来说明。”
唐风的案例通过投影仪投到了会议室的大屏幕上。
    实例一
    你晚上睡觉没有盖好被子，着了凉，第二天感冒了。
    根本原因：晚上睡觉没有盖好被子
    纠正：吃感冒药或者到医院就诊
    纠正措施：晚上盖好被子，避免着凉
    预防措施：平时积极参加体育锻炼，强身健体，确保即使哪天晚上没盖好被子，仍然不会感冒
    实例二
    假设你是一位农夫，某天清晨醒来突然发现羊圈里少了一只羊，原来羊圈的栅栏上破了一个洞，羊就是从这个洞中逃跑的
    根本原因：羊圈的栅栏上破了一个洞
    纠正：组织人员出去把逃跑的羊找回来
    纠正措施：用坚固的木材将栅栏上的洞补上
    预防措施：定期进行巡检，发现栅栏出现破损，就将破损的地方及时加固
    实例三
    假设你是一位园丁，经过一夜暴风雨的袭击后，由于缺乏防护措施，花园里面的小树倒了
    根本原因：小树没有做好防护措施
    纠正：把倒掉的小树扶正
    纠正措施：用木桩和绳子将倒掉的小树固定好
    预防措施：将花园里面其他的小树也用同样的方式固定好
听完这三个实例，大家一下子对纠正和预防提起了兴趣。
接着，唐风说：“我再拿一个具体的质量事故进行分析，来说明如何将纠正和预防的思路用到具体的工作中。”
唐风说：“上个月，我司的风能变流器产品在市场上出现了一次事故，某风场38148号塔筒变流器报电容接触器故障， 我司用服人员现场检查发现接触器上输入输出电缆连接处没有拧紧，接触器上有一相已经烧黑。”
“针对电缆没有打紧的问题，我们做了调查，发现不是生产线员工的作业不良，而是中试工艺部制作的装配作业指导书出了问题，本来这种KM3型号的接触器在安装时厂家推荐的力矩60公斤力，而作业指导书中上要求的却是30公斤力，生产线上工人按30公斤力去锁螺丝，当然锁不紧。”
“因此，在此质量事故中，接触器被烧毁是故障现象，螺丝未锁紧是直接原因，而下一层的原因是我们中试工艺部对此种接触器设置的紧固力矩错误。他们为何犯此错误呢？原因是我们大多数的KM3接触器用M6螺钉紧固，因此在我们的通用工艺规范中，规定KM3接触器的紧固力矩为30公斤力，而出问题这款KM3接触器用M8内六角螺钉紧固，厂家推荐用60公斤力来紧固，公司负责选型的结构工程师没有把这个信息告诉中试工艺部的工艺工程师，这是产生问题的根本原因。”
“原因找到了，我们先来看看如何对此质量问题进行纠正。由于KM3接触器的功率节点紧固力矩偏小，导致前期发货的约400台整机都存在质量风险，市场累计已经出现4台由于接触器节点紧固不到位而导致的烧黑现象，我们公司的用服部门需要组织人员进行逐点整改，对螺丝重新紧固。”
“大家再来看看如何针对此问题制定纠正措施，我们当时组织结构设计部重新对KM3器件的力矩进行评估，采用60公斤力矩进行紧固，更新了操作指导书，并对于所有在线、库存机柜进行重新返工处理。”
“这样，我们将这个问题发生的原因消除了，但是问题的处理还没有完。接下来，我们还要制定预防措施。”
唐风指着质量工程部的经理李建设说：“这问题是我和你一起组织处理的，你来给大家说说吧。”
李建设接过唐风的话，说：“我们所做的预防措施，实质上是对纠正措施的横向展开，实现由点到面的渗透和扩散。拿这个问题来说，我们的主要预防措施有以下几点。”
“第一点，对于风能变流器、UPS等机柜类产品，我们对所有开关、接触器等器件的功率节点力矩进行了重新清查，共发现7个编码的器件功率节点紧固力矩偏小，即我们使用的力矩小于供应商推荐的力矩。为此，我们组织中试工艺部重新优化了装配作业指导书，按照结构设计部最新评估的安装力矩进行了更改优化。”
“第二点，优化中试工艺部制造作业指导书的流程，所有器件的功率节点都需要结构设计人员提供紧固力矩，结构设计部结合器件推荐力矩及我司产品实际要求给出紧固力矩要求。”
“第三点，所有涉及到电批安装的新编码器件，如接触器、开关、分流器等，必须经过结构设计部进行审核确认，厂家没有给出推荐力矩的器件，不予通过，这些要求列入了结构设计人员的岗位操作指导书中。”
“如果这三点能落实到位，那么许多类似的不良都可以得到避免，也就是唐工所说的质量预防了。”
“说得非常好！大家为李建设鼓掌！”唐风率先鼓起了掌。
等大家平静下来后，唐风又说：“还有谁对这个案例的总结再补充一下，给大家多一些启发？”
听到这话，质量体系部的经理田万亩站了起来，这个田万亩，以前在UPS工厂中做过质量工程师，后来调到质量部，其文笔极好，思维敏捷，在质量部中人称“田师爷”，质量部平时的报告都是他主笔的。
这会儿，他站起来清了清嗓子，说：“这个案例给了我很大的启发，结合自己这几年来的工作经验，我认为我们的主管或质量工程师在面对这样一个问题时，可以采取这样一个五步法来解决问题。”
“第一步，我们要将问题描述清楚，在本问题中，问题的现象是风能变流器在市场上出现接触器烧毁的现象，累计已出现4起。”
“第二步，我们要分析问题产生的原因，这可以借用日本丰田公司所提倡的‘5个为什么’，这个不良产生的最表层的原因是接触器上的螺丝未打紧，接下来我们要问第一个‘为什么’，那就是为什么接触器的螺丝未能打紧呢？”
“这下一层的原因就是我司中试工艺部制定的作业指导书出了问题，将接触器的紧固力矩搞错了。”
“好，接下来我们要问第二个‘为什么’，那就是为什么中试工艺部会将力矩搞错呢？”
“原因就在我司的通用规范中，规定KM3接触器的紧固力矩为30公斤力，而出问题的这款KM3接触器厂家推荐用60公斤力来紧固，我们负责选型的结构工程师没有把这个信息告诉中试工艺部的工艺工程师，这是产生问题的根本原因。”
“这个问题我们才问了两个‘为什么’，根本原因已经找到了，后面的‘为什么’不用再问了。”
“第三步，找到问题发生的根本原因后，先对不良品进行处理，包括隔离、返工、返修等手段，可能会涉及到在制品、库存品和客户端不良品的处理，这个过程就是纠正。”
“第四步，针对问题产生的根本原因，制定出相应的解决办法，包括修改作业指导书，优化作业流程等，这就是我们所要的纠正措施。”
“第五步，将纠正措施横向推广，由点到面，举一反三，看看类似的产品上有没有类似的隐患，并采取有效的措施，确保这些隐患被有效消除，不会发展为质量事故，这就是我所理解的预防措施，不知大家是否认可我的观点？”说完后，田万亩一脸兴奋。
“田万亩说得不错！从这个案例中我还得到了几点启示，以此与大家分享。”唐风接着发表自己的观点。
“针对特殊螺钉的用法，需要结构设计部进行案例收集、培训，避免再出类似错误，这一点我们质量部还要继续推动。”
“公司的通用工艺规范并不适用于所有工艺控制点，针对一些特殊的控制点，象这种M8内六角螺钉的紧固方式，我们需要尤其关注，这些往往就是容易疏忽和出现质量问题的地方。”
“一个小小的人为疏漏，流到后端将造成巨大的损失，问题从源头控制总是成本最优的。”
“产品质量取决于工作质量，工作质量提升，产品质量自然会得到提升。”
 “另外，我认为纠正和预防的思路，不仅适用于质量部，也适用于计划部、采购部、制造部等其它的部门，你们说哪个部门没有问题嘛？出了问题我们就要想办法彻底解决，这就要用到纠正和预防方法了。”
“比如说，你是一个采购员，你的供应商今天没按你的订单交货，你当然火急火燎地打电话把货催回来，如果你催到货后就完事了，那你就只做到了纠正这一步。”
“如果你把货催回来后，继续找供应商，要求他们针对本次未及时交货的原因进行检讨，找到原因并制定具体措施来解决，这就做到了纠正措施这个级别。”
“如果你在引进这家供应商时，就详细评估了它的交付能力，确保它有能力按时交付，那么就根本不会出现今天的不按时交付，也就是说问题根本不会发生，这就是我讲的预防。”
说到这里，唐风扫视了大家一眼，说：“大家在座的人，不知是否认同我的说法？我们下个月还会召开一次纠正与预防案例研讨会，参加的人员除了各部门的经理外，还有各部门的骨干工程师，请大家总结好的案例提交上来，我们一起研讨，谢谢大家！”
三个月后，EE公司供应链管理部的年度述职会议在台北召开，会议开完后，所有与会人员畅游台湾。
在山势陡峭的阿里山上，唐风看见前方一辆车正在将一堆塌下来的山石运走，使道路畅通，唐风乘坐的车只得小心行驶。
看到这里，唐风不禁想起了纠正预防的方法，他在思考：“如果只是用车辆将这些山石运走，事后不做任何处理，这就是纠正，后续还可能再塌方，产生危险，我估且可以将之定义为处理问题的第一重境界。”
“如果他们将山石运走后，再用水泥将塌方处砌上，确保此处塌方不再发生，这就是纠正措施，我可以将之定义为处理问题的第二重境界。”
“如果他们将此处塌方处理完后，再开车沿着整个阿里山的道路走一遍，将所有有可能塌方的地方都用水泥砌上防护墙，确保塌方事故不会在阿里山发生，这就是纠正措施的横向推广，我可以将之定义为处理问题的第三重境界。”
“如果在建设这条路前，负责该道路的工程设计公司就将阿里山的地形进行了详细的勘探，将所有可能塌方的地方事先设计了水泥防护墙，在道路开通前进行了施工处理，确保塌方现象根本不可能在阿里山发生，这就是真正的预防措施，我将之定义为处理问题的最高境界：第四重境界。”

  本章点评：
    如何用纠正和预防的方法彻底解决问题?
纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。
而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。
收起阅读 »

个人--设置中可以修改自己的用户名了，目前设定是60天可改一次，未来看情况，可能会加长。
没特别需要别改用户名。
有需要的请使用吧。http://www.6sq.net/setting/profile/

从事品质工作多年，对品质这份工作的感情相当复杂，可谓既恨又爱。
恨的是一天到晚有处理不完的异常，东墙补完西墙失火；恨的是各单位铁不成钢，不能理解品质的重要，犯很多低级错误。
爱的是通过品质工作，让自己的思维模式、处事方式发生了巨大变化，更多的时候，自然而然会从理性的角度考虑问题；爱的是解决了每一个很棘手的品质问题后，自己会从中体会到品质人存在的价值。
品质工作中有几点个人理解的观念与大家共同探讨：
一、品质单位与其他单位到底是敌是友？    
做品质本身就是唱反调的，如果各单位都夸你，说你好沟通，说明你可能品质管控很松懈、异常不断；如果各单位都厌你，说你太刻板，那又说明你可能品质管控过于严苛、品质过剩。
在很多公司品质人员经常成为众矢之的：客户投诉是你的错，因为明显的问题你都发现不了；产能达不成是你的错，因为品质卡得太严或者材料模具异常你没有发现；交期达不成是你的错，因为在前端你发现不了问题，到后端很轻微的问题你又咬住不放行；甚至供应商交货有问题也是你的错，因为你设定的流程即麻烦又不产生价值，一份报告的事你还卡这么死，浪费大家时间.....
或多或少我们都遇到过这样的事，作为品质人深感无奈，很多时候你无力解释、很多时候你也无需解释——因为他们站的角度和你不一样，体系流程就摆放那里，理解的人你不用解释，不理解的人你再怎么解释也是枉然。
我们会找各单位的麻烦，会挑他们的毛病，会用体系的框框限制他们，会让他们感觉有所束缚，所以生产单位经常会因为判定差异与品保争得面红耳赤，采购单位经常会因为流程要求与品保讨价还价，资材单位会因为物料流转对品保的效率置疑重重，所以许多时候我们会认为品质单位与其他单位应该是敌非友。
但是许多时候我们又不得不否定，我们挑毛病不是为了生是非、找麻烦，而是为了减少麻烦。发现了问题，暴露了问题，才能解决问题。如果没有体系的束缚、没有标准的限制，产品的品质从何而来？没有流程的要求，没有基本的品质管控，客户满意从何而来？
所谓敌人，应该目标、方向完全对立，而同在一个企业里，不管是品质单位、生产单位、采购单位、物料单位，大家共同的目标都是各司其职，让公司正常运营、让公司利益最大化，从这个层面来讲，大家的目标一致，工作中更多的是相互协助、配合来解决问题，所以应该是友非敌。
但似乎这也不完全对，如果是友，那很多的要求是否睁只眼闭只眼，很多的问题是否要大事化小小事化了。当然不行，所以从更高的角度，更应该是当出现品质冲突的时候，品质单位能站在公司的全局考虑问题，在可控范围内，先解决眼前的临时问题（如交期、产能），再逐步解决长久的问题（如异常改善、流程规范化），做到拿捏有度、收放自如、灵活变通、顾全大局。从这个角度品质单位与其他单位应该亦敌亦友，相互协助、相互制约。即不能同穿一条裤子，你好我好成为友邦，也不能剑拔弩张、唇枪舌剑成为敌人。
二、品质要求到底是假是真？
这么多年的品质工作中，最深的一点体会是：对内，品保想推动流程化运行、标准化作业困难重重；对外，品保绞尽脑汁配合各部门补一堆的假资料、假数据应对客户。
久而久之，大家对品质单位的印象是：这帮家伙，天天道貌岸然的喊口号，只会造假。
我们为什么要造假？不是因为客户的要求不合理，而是我们的现状还达不到体系要求、客户要求。
小部分的造假是工作过程中迫于无奈的缓和之策，从决策层面短期无法达成，需要应对，但仅限于在某些特定的情况下出现。
大部分的造假是我们各单位平时的执行不到位，要求未落实，导致无法满足要求时对自己工作结果的掩盖。
起初我们也会以为，客户的要求不合理，但是时间久了，经历多了，我们发现，其实很多的要求，我们如果按要求真正的落实下去，所花的时间、成本和造假花的时间、成本相当，但结果会截然不同，一定会有所收获。
我们见到过一些很小的企业为了客户验厂，花几万块钱找个顾问写一本文件拿一个ISO9001证书，但是你跟他要最基本的异常改善报告，他告诉你不会写。这样的厂商不少，但是这样的造假毫无益处。而如果这些钱，能请一些有经验的人真正的辅导一下品质，能从问题出现的源头把问题解决掉，品质提升了，竞争力也提高了。
5S是品质管理最基本的要求，据说日本人稽查供应商，不看资料不看产品，只看5S,他们的理念是：连5S都做不好的企业，品质必然很糟糕！
而我们的5S,总是查了改，改了再恢复原样，再查再改，周而复始。客户要来稽查，品保每次会通知到各部门：“稍后有客户稽查，请注意现场5S”。然后各单位风风火火，现场一阵清理，物品摆得横平竖直、区域擦得窗明几净、地面洗得一尘不染，客户参观的时候常常夸：“你们工厂不错”。这种时候我们只能笑而不语。
我们也很清楚，现场的5S做好了，我们的环境舒适了，物品摆放规范了，流程要求清晰了，工作效率提升了，品质问题也就自然少了。
但是等客户一走，该是什么样，还是恢复什么样。物品东倒西歪、区域杂乱无章、地面油光可鉴。
我们有时间为了应付客户去整理、整顿、清扫，但是我们却没有时间把这些落实到平时的工作当中去。
投入相当，回报何在？
当真我们只能造假吗？当真我们只能应付吗？当真我们做的一切都仅仅是为了给客户看吗？
我想不是！
作业规范里的要求、体系文件里的流程、工程图面上的标准等等我们都要实实在在的落实，真真正正的达到。从人力资源培训、供应商开发，到品质检验、设备量具保养、5S等等，如果各单位都能配合做好80%，我想我们的品质一定能有很大的提升。
但是如果把造假当成习惯、当成常态，品质一定会一直下滑，内部大量的异常、大量的报废，然后通过人海战术使交到客户手上的产品品质符合客户要求。
品质要求从来都不是儿戏，拒绝造假！
收起阅读 »

来源:《环球企业家》作者:甘绮翠
突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会
在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。
创新的基础
我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。
我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。
不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：
1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。
2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。
3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。
创新与改进的差别
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。
·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长


关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

导读：精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。 

        精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
        一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。
        在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。
        二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。
        在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。 通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。
        三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。
        控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。
        达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。
        四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。
        在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。




关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

去年两会上，“互联网+”战略被正式写入政府工作报告。中国产业集聚研究专家杨建国在去年参加博鳌亚洲论坛期间，也对此作出了解读：“互联网+”战略的关键，不是技术，而是思想观念的改变，即通过“开源、开放、共创、共享”的互联网思维，来驱动产业转型升级。
如今一年过去了，“互联网+”战略也在全民热议和积极参与中，迈入了十三五的开局之年。过去的一年围绕“互联网+”都发生了哪些大事呢？大致梳理一下：双十一两家主要电商一天的总销售额就突破1300亿元不能不提；包括贵安新区、海南互联网农业小镇等一系列互联网+产业园实验逐渐落地成型；互联网+金融、政务、生活服务等在切实的影响和改变着公司、个人发展和生活的方方面面……
在经历了第一年摸索和实验之后，“互联网+”战略的未来方向似乎也逐步清晰起来。今年两会上，李克强总理在政府工作报告中，四次提到“互联网+”，并在2016年工作重点中明确了“互联网+金融”、“互联网+政务服务”、“中国制造+互联网”等三大方向。除了总理提到的这三大方向之外，“互联网+”战略的下一步是什么样呢？
首先，“互联网+”不只是新经济，而是新生态。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾曾做过一个有趣的比喻，他说，未来，“互联网+”将像电一样，为各行各业提供动力。换句话说，“互联网+”将成为新的基础经济生态，“新经济”强调的更多的是产业转型过程中的变化和升级，而新生态则涵盖着更基础和更广泛的内容，成为未来企业发展的基础和必须。
用马化腾的话说就是，“未来，如果一个企业不能通过‘互联网+’，实现与个体用户的细胞级连接，就如同一个生命体的神经末端麻木，肢体脱节，必将面临生存挑战。”
其次，“互联网+”的重点将逐步从消费向产业方向转移。今年两会期间，李克强总理在回答记者提问时说，“金融首要任务还是要支持实体经济的发展，实体经济不发展，是金融最大的风险。”实际上，“互联网+”战略的未来也同样将与实体经济有着越来越深刻的联系。
以产业为单位，未来的“互联网+”战略，将会影响和改变整个产业流程，包括设计、研发、生产、融资和流通等各个环节，都会与互联网结合和渗透，通过互联网技术来，重构企业的组织架构、生产经营和融资模式等等。
具体到制造业发展方面，正如全国政协委员李毅中描述的那样，“虚拟经济和实体经济结合，实体经济是基础，工业更是主战场。”而想要做好今年政府工作报告中提到的“中国制造+互联网”，未来需要加快数字化技术、电子制造技术、人工智能技术等技术的发展。
在“互联网+产业园”实验中，跨境电商产业园渐渐有了后发先至的趋势，而这其中不能不提以郑州航空港跨境电商示范园为例。近年来，随着临空经济的发展，以及国家全面启动跨境电子商务试点的战略机遇，不少地方开始筹建跨境电商产业园，而这其中，河南不仅“出手”很快，而且在“效果”上也走在了全国的前列，通过创新合作模式，2月20日正式开园的郑州航空港跨境电商示范园一方面能充分为“中国制造”提供更加通畅、便利的出海通道，为小企业开创了参与全球经济贸易的先河；另一方面，也能借助产业园平台的力量，来解决跨境电商的几大痛点，包括防假冒，商品少，物流快，服务难等。通过建立一整套完善、运转良好的体系，郑州航空港跨境电商示范园正在成为全国跨境电商产业园区建设样板工程，空港跨境示范园区。
第三，“互联网+”各项配套将逐步建议和完善，既要进一步优化技术、基础设施等支撑，也要加快出台相关标准和监管政策。比如包括提速降费、扩大网络覆盖面等“互联网+”应用的基础的进一步打牢；包括物联网”技术标准和系统接口的制定和统一；包括互联网金融监管，以及创新和安全之间关系的把握等等。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力于精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

在平时的精益生产中，经常会出现“5”这个数字，如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。
在精益生产中要常问5个“为什么”
，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。
当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”？虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。
其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。
我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？ 他说：哪有时间啊，太忙了！我们要忙着加工生产赶订单。
我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体罢工的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中，发生问题，要学会去思考，如果原因追查不够彻底，解决办法也就不会奏效。因此，在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »

要成功推行精益管理，借鉴《西游记》的启示，同样要具体以下四个重要因素：1、共同的精益愿景；2、应变力；3、善用外部资源；4、互相宽容。同时，《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。

推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。 

比如，天行健企业管理顾问辅导的一家企业，在正式实施精益之前，管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后，结合公司的远景，制定了企业的精益战略： 

1.精益愿景：
XX全球共享精益管理传动价值
精益使命：
使命一：建设系统的精益管理体系和改善文化
使命二：持续的精益价值观与人才培育
使命三：打造卓越的精益现场管理
使命四：供应链精益价值传递
使命五：全方位的办公业务流程改善
清晰的精益战略定位和规划，引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新，在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。
这正是唐僧的角色。

2、应变力
中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了精企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。
同时，源于美国，发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的，中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合，做到“融汇中西，知行合一”。

3、善用外部资源
要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。
有些企业过于自负，认为自己可以单独实施，也有些企业，刚刚与咨询公司合作，学习到一些精益的理念、工具方法，即认为不再需要外部咨询的力量，结果往往是半途而废，另人惋惜！
这个外部资源相当于孙悟空。

4、互相宽容
精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。有些项目成功，有些项目失败。有人希望改革成功，有人无所谓，甚至有人希望项目指失败。
在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，因为在精益导入阶段，她还是一个非常脆弱的Baby，她更需要大家的呵护来成长。

团队角色分析：
        孙行者应该是这个团队中的职业经理人，具体一点就是部门经理，他本领高强，到哪里都能混口饭吃，而且此人社会关系和社会资源极其丰富，性格本身就是有点" 猴急"，从个人素质上来说是非常优秀的，通常总经理（唐僧）布置的任务都能高效率的完成，而且处处留下美名，颇有跨国公司职业经理人的风范，当然他是完美的化身，但是我想所有的主管、经理应该向他看齐，因为他是优秀的。
        八戒虽然不太受人喜欢，但是作为组织中的小人物，他本人还是有很多优点，而且许多方面还在团队中起了不小的作用，比如调节矛盾，运用公共关系的方法来协调众人之间的关系，这都是他对组织的贡献，他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色，所以在组织中功不可没，没有八戒的团队是残缺的，而且也是不完美的。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他，是极其重要的。用一句话来概括：八戒是公司中跨部门沟通的典范！
         沙僧自不必说，他朴实无华，工作踏实，从企业的角度讲，他是"广大劳动者"，兢兢业业，是劳动的模范，他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领，但是他所做的工作却是最基础的，我个人认为，每一个人都应该学习他，主动挑起自己的责任，努力工作，为团队和组织做出自己的工作。
        在认同他们优秀的同时，我们还是要认识到他们的缺点，比如唐僧本人性格优柔寡断，不明是非等；悟空个人英雄主义严重，无视组织的纪律和制度，也是我们不应学习的；八戒的缺点大家都已熟知；沙僧本人的缺点我想是缺乏主见，工作欠灵活性等，这些都是我们应该注意的，熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。

        其实团队的角色还很多，但《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。

关注微信公众号获取更多好文
Young6668
收起阅读 »

精益观察：现在评价海尔的衰落与否为时尚早，海尔如其他企业一样，都面临着互联网的巨大冲击和挑战，海尔的探索一直走在前沿，不久的将来，市场给出答案。
华为的崛起与海尔的衰落

华为和海尔，是两家中国非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？
首先，在于老板的不同。
企业的胜负成败，关键在于老板。华为的老板是任正非，海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁，张瑞敏65岁。任正非创办了华为，张瑞敏壮大了海尔。可以说，没有任正非就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔，这是两位老板的不可替代作用。
两位老板的不同之处，最明显的，是任正非的低调，和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里，任正非从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反，他会想尽一切办法让自己曝光，登过哈佛大学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。
通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。
其次，在于文化的不同。
有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。可以说，企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息，都反映了一把手的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核心价值观指向更清晰，更具有实际意义。
华为的“以奋斗者为本”不是一句口号，而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为早就一大批奋斗者的根本。
海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的，这是两个老板在文化上的最大不同。
张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在前进的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入到企业的各个角落，指引企业前进。
其三，在于战略的不同。
“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容，华为创立二十六年来，始终坚守这一战略不放松，不为其他行业的高利润所动，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。
海尔采取的是多元化战略，从电冰箱制冷家电开始，又进入了白色家电、黑色家电，再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等，几十年下来后，海尔究竟哪款产品能让用户最佩服？空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想，就是最让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。
以上三点差别，导致两种完全不同的结果，华为在迅猛发展，海尔在走向衰败。这一现象，归根结底还是老板的问题，是用人的问题，是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓“人人是人才、赛马不相马”，即使喊上千遍万遍，最终也培养不出几个像样的人才；而任正非的“高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。

关注微信公众号获取更多好文
Young6668 收起阅读 »