精益生产模式下的绩效考核
1. 从公司层面设置的指标要符合精益推导的方向的指标：比如是人均销售额而不是产值，是准时交付率、库存周转率而不是完成工时，是实际成本而不是标准成本法计算出来的成本....，具体指标的权重可以根据公司关注的侧重点不同适当调整。
2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：
可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。
可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。
应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。
3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。
正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。
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2. 将公司目标分解到各部门、各班组，变成各部门和班组可以理解、掌控和应掌控的目标：
可理解：被考核的团队必须非常清楚知道这是个什么玩意，比如把库存周转率给某个局部，可能就让同仁们傻眼，所以应该是库存量或者资金，即可以理解，也可以跟踪，随时看得到是否实现。
可掌握：在自己团队范围内可以控制和提升的指标：如把准时交付率分解给某条生产线，团队就不知道怎么实现，因为很多环节才构成准时交付率，而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿：比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素的上月公司的出货量---无所适从。
应掌控：比如成品库存指标就应该同时给销售部门和计划部门，原材料库存应该给采购部门和计划部门。不应掌控的目标如果出现则将事与愿违，如之前提到的OEE如果给某个主管，麻烦就大了。OEE应该是衡量总经理的目标：投资是否正确？销售量是否达成、运营水平怎么样？而主管应该是设备故障率,单次切换时间等等。
3. 目标考核必须先团队后个人：将团队中所有人的利益捆绑起来，首先考核的是团队目标的实现状况。团队奖金首先来至于团队绩效，自然促成团队合作。团队中再进行个人绩效的评比，最终决定个人奖金分配。
正确的绩效指标保障企业做正确的事情，正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性，精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标--为何要把精益看成是“额外”的事情呢？要么是原有的绩效考核体系与精益冲突或违背，或者是精益生产推进的方式方法与企业目标相违背--为精益而精益。
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精益制造的未来
精益制造原则，是日本制造企业为众多既节约资源又能将客户价值最大化的生产技术起的名称。也有人将精益生产方法描述为“将低成本的大规模生产和兼具灵活性及质量的高工艺水平的结合。”
在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。
关
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在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。
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连节拍（TT）都带陷阱
我曾经说：单个精益概念都可能是陷阱，可能有点夸张，但可能无限接近事实。
节拍，按节拍生产这样最基础的概念都有陷阱。
节拍（TT）＝有效作业时间/顾客需求。
因为有效作业时间是一定的，因此节拍由顾客需求决定。
顾客需求是变化的，节拍也是变化的，那生产就是在不断变化。
很多人这么理解，而且有些企业也是这么做的。
如果这样做，结果一定很惨！
如何正确理解和应用节拍概念？
注意：顾客需求是指一段时间的平均需求量，不是某一天某个时间点顾客需求。因此一段时间内节拍就是一定的。
那一段时间是指多长呢？一般是指一个月，最少是一周，原则上最少一周内的节拍是一定的（个别特殊企业除外）。
那很多人问：实际的客户需求就是每天都不一样，怎么办？
每个企业每天的客户需求都是不一样的，我想没有哪家企业每天客户需求会一样，那在实际需求不同而又怎么保持节拍一致呢？
首先的前提是，把生产周期改进到比客户要求的周期短很多，这样同一天需求交货的产品可以安排的不同的时间生产（早一点生产或晚一点生产都能满足客户交货要求），这样生产计划可以调节的柔性就很大。
如果还是有为了满足需求而不能把需求平均分配的，或者还希望把库存做到更少，可以通过20-30%加班时间覆盖30%左右的需求波动，节拍还是一致的。
如果需求波动太大，则需要规划高峰时的需求及对应的节拍，低谷时的需求及对应的节拍，并作出总体规划应对需求的波峰和波谷。
通常，企业有三种节拍：正常情况的需求和节拍，需求波峰的节拍，需求波谷的节拍；三种节拍加起来，可以应对很大的需求波动。
所以，结论是节拍必须是相对稳定的，这和均衡生产也是对应的。
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节拍，按节拍生产这样最基础的概念都有陷阱。
节拍（TT）＝有效作业时间/顾客需求。
因为有效作业时间是一定的，因此节拍由顾客需求决定。
顾客需求是变化的，节拍也是变化的，那生产就是在不断变化。
很多人这么理解，而且有些企业也是这么做的。
如果这样做，结果一定很惨！
如何正确理解和应用节拍概念？
注意：顾客需求是指一段时间的平均需求量，不是某一天某个时间点顾客需求。因此一段时间内节拍就是一定的。
那一段时间是指多长呢？一般是指一个月，最少是一周，原则上最少一周内的节拍是一定的（个别特殊企业除外）。
那很多人问：实际的客户需求就是每天都不一样，怎么办？
每个企业每天的客户需求都是不一样的，我想没有哪家企业每天客户需求会一样，那在实际需求不同而又怎么保持节拍一致呢？
首先的前提是，把生产周期改进到比客户要求的周期短很多，这样同一天需求交货的产品可以安排的不同的时间生产（早一点生产或晚一点生产都能满足客户交货要求），这样生产计划可以调节的柔性就很大。
如果还是有为了满足需求而不能把需求平均分配的，或者还希望把库存做到更少，可以通过20-30%加班时间覆盖30%左右的需求波动，节拍还是一致的。
如果需求波动太大，则需要规划高峰时的需求及对应的节拍，低谷时的需求及对应的节拍，并作出总体规划应对需求的波峰和波谷。
通常，企业有三种节拍：正常情况的需求和节拍，需求波峰的节拍，需求波谷的节拍；三种节拍加起来，可以应对很大的需求波动。
所以，结论是节拍必须是相对稳定的，这和均衡生产也是对应的。
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工厂小故事：如何更有效果的使精益生产效果更大化
导读：精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶
精益生产 精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！
我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。
后来我找 IE 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。
最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算"庞大"的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。
当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。
操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其"andon"系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。
第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。
广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感 动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。
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精益生产 精益化管理 JIT TPM IE 生 老板叫住了我，指着产线上一个精益生产作业员，说，你看看，他这样作业有什么问题？我顺着他的手望去，那个员工似乎在将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面。我一看就惊呆了，原来那个作业员正在用一支圆珠笔将绝缘粒套进晶体的螺丝孔里面，要知道，这条生产线是无铅线啊！圆珠笔芯是含有铅的！
我知道，产线员工这样做不完全是他们的错，我们有责任。绝缘粒是一个小小的塑料圆环，是为了将螺丝和晶体绝缘的。圆环的内径刚好和圆珠笔芯的直径差不多，所以员工下意识的使用了圆珠笔作为作业的工具。
后来我找 IE 做了几个亚克体零件安装部位的需要，时而和地面移动平台紧挨，时而和人身高等齐。时而从空中转到另外一个区域，充分的利用了空间，节省了地面面积。完全没有国内企业全无立体感，空中一片空荡荡的景象。
最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算"庞大"的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。
当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。
操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其"andon"系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。
第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。
广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感 动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
对于我们来说，更多的需要有持续改善、精益求精的决心，精益生产的方法，同心协力，立志追求卓越，这样才能让自己的企业立足于世界强者之林。
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精益方法与六西格玛管理的比较
1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。
2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良 产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。
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精益倡导者的八项职能
企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。那么称职的精益倡导者需要具备哪些职能？通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们列出了以下八条：
坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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坚信精益威力
打造百年老店：企业必须在战略方向、卓越运营、创业创新和人才管理等方面具有核心竞争力。精益倡导者坚信精益对企业打造独特的竞争力具有不可或缺的作用。
创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列任公司CEO坚信精益的未来，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116倍。
领导导入实施
称职的倡导者不仅是企业内部精益活动的摇旗呐喊者，更是领导精益在组织内的导入和实施。位于美国威斯康星州的泰德康医疗集团，正是在时任集团CEO的涂尚德博士的全力推动和积极领导下，在七年时间里大幅度提高医疗质量、病人和医护人员的满意度，同时还创造了二千多万美元的经济效益。以下是众多成功案例中选出的二个实例：[1]
在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%.全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和Human Services Agency for Healthcare Researchand Quality的统计，死亡率在10年间稳步上升。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。
合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2，400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%.根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。
开发实施战略
精益倡导者在内外部精益顾问的帮助下，根据企业的实际情况（面临的挑战、可获得的资源、变革的能力等）制定分步的精益实施战略。百年老店美国英格索兰（1906年在美国纽约证交所上市）在将精益导入到其在亚洲的业务团队时，先在其制造工厂将精益用于质量的改善、产量的提升、交货期的缩短和库存周转的加快。在制造基地精益转型取得初步成果后，一方面通过工厂全员参与继续扩大成绩，另一方面將精益应用到售后服务缩短响应时间、应收帐款管理、垂直市场开发等、新产品研发等非制造领域；目前又正在将精益推广到其目标市场的客户，如国内的三甲医院、来自欧美的大型制造企业、大型的房地产企业。
确保信息畅通
对于企业而言，精益转型是重大的变革。在任何变革中，由于各种原因（如不理解、不认同、等）都会有干部和员工采取事不关己、高高挂上、甚至消及阻碍的态度。称职的精益倡导者就会利用一切机会（每个季度的业务审核会、每周的例会、对业务问题的每次探讨，等）、一切渠道（会议的、公司内部的电子刊物、墙板报、等）介绍精益转型的愿景、目标、各阶段、目前的进展、取得的成绩、面临的挑战。
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怎么样做好一个质量工程师？ ——读《质量总监成长记》有感
2016年2月底，我在京东上搜索《下一个倒下的会不会是华为》时，无意中发现《质量总监成长记》这本书，当我看到这本书的内容介绍时，心中一片感动、感慨：从事质量工作相关工作将近10年，终于等到这样一本好书的出版。我前前后后花了将近2周时间，将这本书通读了一遍，最近在精读第二遍。
在谈我的感受前，我先说说这本书的结构，分为三个篇章，分别是修炼篇（第1章-第10章）、突破篇（第11章-第21章）和精进篇（第22章至第30章）。其中修炼篇主要讲的是主人公从质量工程师升任质量总监，并在多家企业中快速解决质量问题的故事。突破篇和精进篇介绍了公司“质量问题多”和“质量改进难”的原因，讲述了一位空降质量总监如何在不同企业中运用零缺陷方法快速打开局面，扭转管理层质量意识，并取得丰硕成果的过程。
这本书的的内容很丰富，要想在这一篇文章谈得面面俱到，也不太可能。我还是针对唐风从质量工程师到总监这一段经历中发生的事情简单谈谈我的感受，因为很多人可能从事多年品质工作，也没有做到质量总监或者品质总监这么高的位置，这需要机会、能力都要同时具备才可能实现的，质量人大多在高级质量工程师，质量主管或者质量经理位置上工作着。今天我们忽略级别，只谈质量思想、管理方法。
怎么样做好一个质量工程师？
《质量总监成长记》主人公唐风和我当年很像，早期也不是做质量管理的，后来因为机缘巧合才开始做质量管理。一个质量工程师尤其是新手，应该要怎么样展开自己的质量工作呢？
唐风是怎么做的呢？
因为他之前是做工艺工程师的，对工艺流程相对来说比较熟悉了。对于对入职的新人来说，花一点时间多了解、熟悉下公司的主要产品及制造工艺，我认为还是十分有必要的。
1、抓住主要KPI指标
如每条产品线的制程不良率、每条产品线的一次开箱不良率或者客户端的DPPM（每百万缺陷机会中的不良品数）。
2、主要遵循二八原则和PDCA原则
二八原则又称20/80原则，20%的不良原因导致80%的故障现象。
PDCA原则，P（计划）→D（行动）→C（检查和评估）→A(处置、标准化）
详细说明如下：
唐风按照以上两个原则，每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出影响KPI指标的主要因素，将这 些问题进行详细分析，根据问题的性质，制定问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员讨论。在得到同仁的共识后，将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均要形成会议纪要，经过会签后发布。这是PDCA的P阶段。遇到紧急质量事故，须立即召集质量会议，拿出方案解决。
在月中的时候，唐风都会按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，经常和研发、工艺（很多公司也称工程）设计人员一起去现场解决问题。这是PDCA的D阶段
到了每月的22日左右，唐风的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应的质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按照唐风的想法，这进入到PDCA的C阶段。
每月的月末，唐风会组织各个产品线的开发经理、质量经理和供应商管理工程师、生产线主管等人检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制定后续进一步的解决方案，这是PDCA中的A阶段。
唐风认为所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环。
此外PDCA的思路外，唐风还抽空学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA)质量控制技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
3、坚持把一件事跟进到底。
以上是《质量总监成长记》第二章 最牛的质量工程师的主要故事，具体的，大家可以点击以下网址详细阅读。
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章
唐风作为质量工程师，确切地说是制程质量工程师（PQE）的工作思路和方法还是值得借鉴的。质量工程师细分的话，除了制程品质工程师，还有体系工程师（《质量总监成长记》第27章有这方面的故事），客服质量工程师，可靠性测试工程师，研发质量工程师（DQE)等，相关的工作内容，侧重点有所不同，但是工作思路方法都类似。
现在中国很多制造业公司把质量工程师分得很细，但是最能锻炼人的还是制程品质工程师，这个职位和生产、工艺打交道最多，相对比较辛苦些。希望大家掌握好良好的品质工具和方法，如二八原则和PDCA，轻松工作。
最好再说两句，
这本书《质量总监成长记》真心不错，大家有空多读读。 收起阅读 »
在谈我的感受前，我先说说这本书的结构，分为三个篇章，分别是修炼篇（第1章-第10章）、突破篇（第11章-第21章）和精进篇（第22章至第30章）。其中修炼篇主要讲的是主人公从质量工程师升任质量总监，并在多家企业中快速解决质量问题的故事。突破篇和精进篇介绍了公司“质量问题多”和“质量改进难”的原因，讲述了一位空降质量总监如何在不同企业中运用零缺陷方法快速打开局面，扭转管理层质量意识，并取得丰硕成果的过程。
这本书的的内容很丰富，要想在这一篇文章谈得面面俱到，也不太可能。我还是针对唐风从质量工程师到总监这一段经历中发生的事情简单谈谈我的感受，因为很多人可能从事多年品质工作，也没有做到质量总监或者品质总监这么高的位置，这需要机会、能力都要同时具备才可能实现的，质量人大多在高级质量工程师，质量主管或者质量经理位置上工作着。今天我们忽略级别，只谈质量思想、管理方法。
怎么样做好一个质量工程师？
《质量总监成长记》主人公唐风和我当年很像，早期也不是做质量管理的，后来因为机缘巧合才开始做质量管理。一个质量工程师尤其是新手，应该要怎么样展开自己的质量工作呢？
唐风是怎么做的呢？
因为他之前是做工艺工程师的，对工艺流程相对来说比较熟悉了。对于对入职的新人来说，花一点时间多了解、熟悉下公司的主要产品及制造工艺，我认为还是十分有必要的。
1、抓住主要KPI指标
如每条产品线的制程不良率、每条产品线的一次开箱不良率或者客户端的DPPM（每百万缺陷机会中的不良品数）。
2、主要遵循二八原则和PDCA原则
二八原则又称20/80原则，20%的不良原因导致80%的故障现象。
PDCA原则，P（计划）→D（行动）→C（检查和评估）→A(处置、标准化）
详细说明如下：
唐风按照以上两个原则，每个月都会从导致一次开箱不良和制程不良的原因中找出影响KPI指标的主要因素，将这 些问题进行详细分析，根据问题的性质，制定问题的解决目标和计划方案，再找相关的人员讨论。在得到同仁的共识后，将每项工作安排到具体的责任人，并要求责任人承诺完成时限。所有这些均要形成会议纪要，经过会签后发布。这是PDCA的P阶段。遇到紧急质量事故，须立即召集质量会议，拿出方案解决。
在月中的时候，唐风都会按会议纪要的内容跟进各个责任人的工作进展，经常和研发、工艺（很多公司也称工程）设计人员一起去现场解决问题。这是PDCA的D阶段
到了每月的22日左右，唐风的主要工作就是回顾本月安排给所有相关人员的工作是否已按计划完成，并统计相应的质量数据，以验证完成的结果是否实现了当初制定的目标，按照唐风的想法，这进入到PDCA的C阶段。
每月的月末，唐风会组织各个产品线的开发经理、质量经理和供应商管理工程师、生产线主管等人检讨本月质量问题改进方案的落实情况和改进结果，对未能达成目标的工作展开讨论，制定后续进一步的解决方案，这是PDCA中的A阶段。
唐风认为所有的工作周而复始，每个月都是一个PDCA的工作循环。
此外PDCA的思路外，唐风还抽空学习数理统计理论，以及统计过程控制（SPC）、故障模式与失效分析（FMEA)质量控制技术，将之应用到自己的工作中去改善产品质量。
3、坚持把一件事跟进到底。
以上是《质量总监成长记》第二章 最牛的质量工程师的主要故事，具体的，大家可以点击以下网址详细阅读。
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章
唐风作为质量工程师，确切地说是制程质量工程师（PQE）的工作思路和方法还是值得借鉴的。质量工程师细分的话，除了制程品质工程师，还有体系工程师（《质量总监成长记》第27章有这方面的故事），客服质量工程师，可靠性测试工程师，研发质量工程师（DQE)等，相关的工作内容，侧重点有所不同，但是工作思路方法都类似。
现在中国很多制造业公司把质量工程师分得很细，但是最能锻炼人的还是制程品质工程师，这个职位和生产、工艺打交道最多，相对比较辛苦些。希望大家掌握好良好的品质工具和方法，如二八原则和PDCA，轻松工作。
最好再说两句，
这本书《质量总监成长记》真心不错，大家有空多读读。 收起阅读 »
精益管理在现场
日本丰田公司的现场管理无疑是全世界生产制造型企业学习的典范。作为著名丰田模式创始人的大野耐一曾经说过，“在制造业，数据当然重要，但是， 我认为最重要的是事实。”对这句话，我们应该如何理解呢？不少人也许会感到困惑，数据和事实有何区别？为何事实比数据更重要呢？
那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？
我们知道，从现场到报告，再到数据，其包含的信息量是依次递减的。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的、大量的、细节的、鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面或一部分信息，而数据则简化为若干点，一个一个高度概括的点（KPI）。这些关键点，它对整体情况有一定的代表意义和指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角，或高度之浓缩。如果我们分析和决策，是根据不完整、不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果。
数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的，更好的管理方式是：现场现物 +报告+关键数据KPI+其他。
在时间允许的情况下，各级管理者应尽可能地实行现场现物，亲自到现场查看实际情况，以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的、复杂的问题和能力不足的人员，管理者应该加强现场现物检查的频率。
反之， 针对次要的、简单的问题和能力充足的人员，应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，一种问题解决的方式，而不是成为滥用职权、一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈、要多于负面激励。
理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。全世界现场管理做的最好的，公认是日本丰田公司，几十年来，学者云集、模仿者无数，但丰田依据是丰田，至今无人能超越?其中，一个重要原因，是多数学习者，只知纸上谈兵，却现有恒心，每日坚持去现场实际场地查看。没有学会在事实中去发现问题、发现异常，收集资料、深入分析；进而依据实际信息来做决策，持续不断地改善现场、改善工作。短期内未见成效，随着学习者热情减弱，再加上没有建立现场现物的企业文化和配套机制，最后不了了之。
知易行难，管理在现场、不在办公室。需要我们在实践中，不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！现场是一座金矿，它充满了问题，充满了浪费，同时也充满了解决问题、挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，“与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！”
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那么，数据和事实的区别究竟在哪里呢？
我们知道，从现场到报告，再到数据，其包含的信息量是依次递减的。如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的、大量的、细节的、鲜活的信息），那么报告可能只代表了其中一个面或一部分信息，而数据则简化为若干点，一个一个高度概括的点（KPI）。这些关键点，它对整体情况有一定的代表意义和指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件，因为它往往只揭露了冰山之一角，或高度之浓缩。如果我们分析和决策，是根据不完整、不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果。
数据和报告可能代表结果，但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的，更好的管理方式是：现场现物 +报告+关键数据KPI+其他。
在时间允许的情况下，各级管理者应尽可能地实行现场现物，亲自到现场查看实际情况，以获得第一手资料，而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的、复杂的问题和能力不足的人员，管理者应该加强现场现物检查的频率。
反之， 针对次要的、简单的问题和能力充足的人员，应减少现场现物检查的频率。值得注意的是，凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，一种问题解决的方式，而不是成为滥用职权、一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题，也要发现闪光点，一般情况下正面反馈、要多于负面激励。
理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。全世界现场管理做的最好的，公认是日本丰田公司，几十年来，学者云集、模仿者无数，但丰田依据是丰田，至今无人能超越?其中，一个重要原因，是多数学习者，只知纸上谈兵，却现有恒心，每日坚持去现场实际场地查看。没有学会在事实中去发现问题、发现异常，收集资料、深入分析；进而依据实际信息来做决策，持续不断地改善现场、改善工作。短期内未见成效，随着学习者热情减弱，再加上没有建立现场现物的企业文化和配套机制，最后不了了之。
知易行难，管理在现场、不在办公室。需要我们在实践中，不断反思和体会。那么，当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时，该怎么办呢？到现场去吧！现场是一座金矿，它充满了问题，充满了浪费，同时也充满了解决问题、挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，“与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！”
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工业自动化中的精益生产应用
精益生产是企业经求证而确认的一种最有效的管理模式，面临当代市场经济的严峻考验，企业要么关门，要么改善，
在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。
何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。
自动化系统
在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。
所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。
要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。
第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。
第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。
第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。
第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。
第五步：有异常自动停止。
第六步：创建安全的工作环境。
有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。
若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：
1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。
2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。
3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。
4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。
5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。
6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。
7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。
8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。
装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。
前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：
1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行
2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行
3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行
4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止
5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点
6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下
7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置
8、自动测定：配件全数自动测定
9、自动安装：自动安装配件
10、自动启动：配件安装后的自动启动
完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。
安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。
接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：
1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造
2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取
3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置
4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口
5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程
6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置
7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求
经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。
生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：
1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先
2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚
3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化
4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人
5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。
做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。
其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。
企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。
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在面临企业的生产成本增加，人力缺乏，市场需求控制企业的今天，企业不得不在企业中整改企业的生产方式，向着精益生产方式发展。精益生产是以自动化和准时生产为支柱的。这里所谓的自动化是智能型的自动化。
何谓智能型的自动化？智能型的自动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量，数量，作业，设备，成本，物流，信息，时机等有异状时，人员，工具，设备，工程，生产线，工厂等装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型。
自动化系统
在工厂的生产过程中，我们通常以“安全第一，质量第二，效率第三”为原则，在工厂实现智能型自动化的过程中我们也应该以此为原则。
所以实现智能型自动化以安全自动化为基础，以工具自动化，工程自动化，生产线自动化为手段，籍以最终实现工厂自动化的整合。
要做好安全自动化可分以下6个步骤来实施。
第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。
第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。
第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。
第四步：推行5S管理即整理，整顿，清扫，清洁，素养。
第五步：有异常自动停止。
第六步：创建安全的工作环境。
有了安全自动化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自动化。装配工程包含7个动作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。
若将每个动作一一赋与智能使其自动化，则有工具自动化的8项步骤如下：
1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。
2、选择自动化：作业、道具、配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。
3、道具自动化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。
4、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。
5、输送自动化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。
6、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。
7、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。
8、定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。
装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自动化进阶。
前文所提到的安全自动化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自动加以阻止有了这个安全保障的基础就可以依以下10个步骤逐步实现工程自动化：
1、自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行
2、自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行
3、自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行
4、自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止
5、自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点
6、自动弹出：加工完成后配件自动卸下
7、自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置
8、自动测定：配件全数自动测定
9、自动安装：自动安装配件
10、自动启动：配件安装后的自动启动
完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹，拿取工件的动作即可，从而为一人多机，少人化创造了条件，同时质量也会得到很大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。
安全自动化是基础，工具自动化以装配作业为对象，工程自动化以机械加工工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线”普升至“面”改革水准。
接下来所要做的就是生产线的自动化。生产线的自动化有以下步骤：
1、先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造
2、单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运，装配，加工及素材的领取
3、先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置
4、U字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口
5、AB控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程
6、灯号：传达生产线流程中产品异状的装置
7、后工程领取：生产线的产品要因应后工程的需求
经过以上步骤就可以实现生产线的自动化。
生产线实现了自动化就实现了自动化的点线面整合，接下来通过以下5步骤就实现了整个工厂的自动化：
1、出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第一优先
2、目视管理：工厂所有物品的正常状态，异常状态，瞬间能清楚
3、大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化
4、水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人
5、看板管理：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自动指示装置等道具，是企业中实现精益生产的有效工具。
做完这些工作，整个工厂将达到高度的自动化，浪费将降到最低，企业也将转变为精益生产型的企业。
其实自动化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自动与手工作业的经济价值，以此来判断某项作业自动化的可行性。对于哪些精度要求不高，手工作业也不会出错，而实现自动化却要大量成本的地方，往往手工作业更加经济。
企业所要做的，其实就是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自动化，JIT等手段，提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间，实现企业的精益生产。
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工业4.0带来了什么？
这场产业革命的目的不仅仅在提高生产效率，更重要的是与顾客建立起有意义的联系。
技术革命正在颠覆人们印象中那个闭门造车的传统工业世界，人、数据和机器三者将相互联系，形成一个开放的生态系统，而大数据提供的经验将帮助企业对生产中复杂多变的状况做出精准的判断和实时反应。这就是区别于蒸汽机、流水线、自动化生产革命的“第四次工业革命”。在德国，工业4.0已经成为政府确定的国家战略和十大未来项目之一；而今年10月，中国国务院总理李克强宣布中德两国开展工业4.0合作的决定，对于中国企业而言也意味着巨大的转型契机。工业4.0究竟意味着什么？埃森哲全球产品制造事业部总裁万杉德（Sander van't Noordende）与《第一财经周刊》分享了他的理解。
C：对于工业4.0的概念，人们最大的误解是什么？它的核心应该怎么理解？
N：许多公司以为工业4.0只是关于提高效率。的确，据德国国家科学与工程院统计，通过引入产业物联网，企业可将生产效率提升高达30%。因为新的技术可以带来智能化的制造方式。比如3D打印技术，就可以使原来两周才能完成的产品在几分钟内立刻实现。但这不是工业4.0最有价值的部分。
我认为工业4.0的核心是全部关乎顾客的，是让公司能为顾客创造更大的价值。在这个过程中，一些具有创新力的公司不再仅仅满足于卖产品，而是延伸至卖服务，即通过智能的、可联网的产品生成数据，并据此提供数字化服务。也就是说，和顾客建立起有意义的关系。这意味着顾客会愿意为你的产品支付更多钱。你不但能以那种方式获利，更重要的是，你最终会占据一个更好的市场位置。比如，梅赛德斯可以为顾客提供更好的车载服务，也可以造一辆便宜10%的车，哪一种做法能决定它未来的位置？显然是前者。
C：这是否意味着制造业在向服务业的方向“进化”？
N：工业4.0为顾客提供的服务比服务业更为复杂。这是基于大数据和技术革命的产品服务。首先，你必须是某个生态系统的一部分，也就是说，你需要和合作伙伴一起工作。比如苹果公司，他们和所有研发App的人组成了一个系统，如果没有这个系统，iPhone就是一部只能打打电话的机器。其次，在一个相互关联的、联网的世界里，你需要建立起一个信息回路，也就是一个以大数据为核心的IT基础设施。你的产品相当于是一个个数据终端，你需要收集信息、分析信息，然后采取行动。所以除了制造业的人才，你开始需要不同的人，需要懂IT的人、懂得用创意的方式和顾客沟通的人……现在，所有的制造企业都在想尽办法在它们的产品上使用智能联网的技术。有些人走得比其他人远。有趣的是，一些创新企业往往速度更快。比如有个创业公司NEST Labs，其制造的智能温控器，让我出门在外可以随时用App控制家里和办公室的温度，这样一来，制造传统室温控制系统的产业巨头就有麻烦了，因为别人可以提供智能互联的产品，如果它们不做，就会被淘汰。
C：要实现这场产业革命，最大的挑战是什么？
N：对于制造业而言，最大的挑战是认识你的顾客。与零售商不同，制造商一般都离顾客较远。比如说，汽车制造商传统的做法是，把车卖给经销商，再由它们来卖给顾客。所以20年前，几乎没有汽车厂商认识它们的顾客。但现在，通过联网、智能的汽车，它们可以和顾客联系在一起，知道顾客喜欢什么样的娱乐、多久保养一次汽车等等。为了做到更多的事情，提供服务给顾客，你必须了解顾客需要什么，并且和他们互动。这对一些制造企业来说可能是个挑战，因为它们多数是由工程师组成的，而工程师擅长的是从技术的角度来看世界。但工业4.0颠覆了它们的世界观—你需要从顾客的角度来看世界。这是制造商必须向服务提供商学习的地方。如果你公司的DNA里没有这种观念，你必须从头建立起来。这是最大的挑战。而且这不仅仅是做一些顾客研究那么简单，更多的是要不断尝试新的概念，并从顾客那里得到反馈。
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技术革命正在颠覆人们印象中那个闭门造车的传统工业世界，人、数据和机器三者将相互联系，形成一个开放的生态系统，而大数据提供的经验将帮助企业对生产中复杂多变的状况做出精准的判断和实时反应。这就是区别于蒸汽机、流水线、自动化生产革命的“第四次工业革命”。在德国，工业4.0已经成为政府确定的国家战略和十大未来项目之一；而今年10月，中国国务院总理李克强宣布中德两国开展工业4.0合作的决定，对于中国企业而言也意味着巨大的转型契机。工业4.0究竟意味着什么？埃森哲全球产品制造事业部总裁万杉德（Sander van't Noordende）与《第一财经周刊》分享了他的理解。
C：对于工业4.0的概念，人们最大的误解是什么？它的核心应该怎么理解？
N：许多公司以为工业4.0只是关于提高效率。的确，据德国国家科学与工程院统计，通过引入产业物联网，企业可将生产效率提升高达30%。因为新的技术可以带来智能化的制造方式。比如3D打印技术，就可以使原来两周才能完成的产品在几分钟内立刻实现。但这不是工业4.0最有价值的部分。
我认为工业4.0的核心是全部关乎顾客的，是让公司能为顾客创造更大的价值。在这个过程中，一些具有创新力的公司不再仅仅满足于卖产品，而是延伸至卖服务，即通过智能的、可联网的产品生成数据，并据此提供数字化服务。也就是说，和顾客建立起有意义的关系。这意味着顾客会愿意为你的产品支付更多钱。你不但能以那种方式获利，更重要的是，你最终会占据一个更好的市场位置。比如，梅赛德斯可以为顾客提供更好的车载服务，也可以造一辆便宜10%的车，哪一种做法能决定它未来的位置？显然是前者。
C：这是否意味着制造业在向服务业的方向“进化”？
N：工业4.0为顾客提供的服务比服务业更为复杂。这是基于大数据和技术革命的产品服务。首先，你必须是某个生态系统的一部分，也就是说，你需要和合作伙伴一起工作。比如苹果公司，他们和所有研发App的人组成了一个系统，如果没有这个系统，iPhone就是一部只能打打电话的机器。其次，在一个相互关联的、联网的世界里，你需要建立起一个信息回路，也就是一个以大数据为核心的IT基础设施。你的产品相当于是一个个数据终端，你需要收集信息、分析信息，然后采取行动。所以除了制造业的人才，你开始需要不同的人，需要懂IT的人、懂得用创意的方式和顾客沟通的人……现在，所有的制造企业都在想尽办法在它们的产品上使用智能联网的技术。有些人走得比其他人远。有趣的是，一些创新企业往往速度更快。比如有个创业公司NEST Labs，其制造的智能温控器，让我出门在外可以随时用App控制家里和办公室的温度，这样一来，制造传统室温控制系统的产业巨头就有麻烦了，因为别人可以提供智能互联的产品，如果它们不做，就会被淘汰。
C：要实现这场产业革命，最大的挑战是什么？
N：对于制造业而言，最大的挑战是认识你的顾客。与零售商不同，制造商一般都离顾客较远。比如说，汽车制造商传统的做法是，把车卖给经销商，再由它们来卖给顾客。所以20年前，几乎没有汽车厂商认识它们的顾客。但现在，通过联网、智能的汽车，它们可以和顾客联系在一起，知道顾客喜欢什么样的娱乐、多久保养一次汽车等等。为了做到更多的事情，提供服务给顾客，你必须了解顾客需要什么，并且和他们互动。这对一些制造企业来说可能是个挑战，因为它们多数是由工程师组成的，而工程师擅长的是从技术的角度来看世界。但工业4.0颠覆了它们的世界观—你需要从顾客的角度来看世界。这是制造商必须向服务提供商学习的地方。如果你公司的DNA里没有这种观念，你必须从头建立起来。这是最大的挑战。而且这不仅仅是做一些顾客研究那么简单，更多的是要不断尝试新的概念，并从顾客那里得到反馈。
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写读后感 10本《质量总监成长记》免费送!
参加活动 10本《质量总监成长记》免费送!
要求: 阅读以下前8章内容，写一篇读后感或自己的心得体会，发表在6SQ文章中. 要求内容充实，字数不低于500字.
我们会根据文章质量和点赞人数，评选出前10名，每人免费送书一本.
参入时间 : 5月14号截止。 (因5.1放假，延长一周)
5月21号前出评选结果.
提示: 写的越早，越有优势。
长篇质量管理小说连载《质量总监成长记》---第一、二章
第三章
第四章
第五章（金光大道）
第六章（竞聘）
第七章（中山项目）
第八章(四重境界）
我为何要写《质量总监成长记》？ 收起阅读 »
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第三章
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重卡企业六西格玛项目辅导改善过程|用6sigma方法实现车身轻量化项目改善
文章转载自：张驰咨询专栏，分享给同仁参考【案例】用6sigma方法实现车身轻量化项目改善过程分享|某重卡企业实施六西格玛项目辅导咨询财务收益
项目名称：某重卡企业用六西格玛（6sigma）方法实现车身轻量化项目案例
六西格玛（6sigma）项目背景：
随着随着国家经济建设越来越趋向于理性和稳步发展，标准载重的公路车辆运输也不断地深入、法规化。轻量化理念逐渐被用户所认识，轻量化自卸车已在汽车制造和运输领域引起一场变革。各主要主机厂家纷纷推出适宜新车型抢占市场，在自卸车运输重点的山西区域领先车型在治超严格的迅速占据了绝大部分的市场份额，将原来老产品的生存空间基本挤占。而本集团产品市场占有率不高。为重新获得公路自卸车运输市场份额，在全国范围内进入该战略细分市场竞争，现根据市场调研分析，本企业决定引入六西格玛-6sigma管理实施整体运营质量的提升和成本降低。经全方位比较，该集团选择张驰咨询为其提供六西格玛-6sigma整体咨询，本项目主要从轻量化自卸车上装入手，对本集团轻量化8×4自卸车产品进行设计改进。通过半年的努力，将轻量化度提升24%，达到行业先进水平。
六西格玛（6sigma）项目目标设定：
1. 车上装的轻量化度达到22%
2. 用户获取更多使用收益，可提升本集团产品的被认可度，赢得潜在市场
3. 为轻量化自卸车产品积累技术和制造力量和经验
六西格玛（6sigma）项目实施流程
在六西格玛-6sigma导入初期，张驰咨询专家先在该集团进行了系统的调研，结合企业年度经营计划与面临的问题确定了改进区域。在项目选定和人员选定红，正式开始六西格玛-6sigma黑带第一阶段培训与项目实施，这种学员带着项目参加培训学习的形式我们叫它“行动学习法”。
其特点是理论学习与解决实际问题紧密结合。通过针对具体问题的深入讨论和张驰咨询咨询老师的精彩点评与引导，学员树立了对六西格玛-6sigma浓厚的学习兴趣。经过一周的学习与课堂演练研讨，学员对六西格玛-6sigma项目的实施逻辑和流程有了较为清晰和系统的认识，按照老师给出的项目实施路线图，学员正式开始六西格玛-6sigma项目运作。
六西格玛-6sigma项目改善运作步骤分为五个阶段，分别为：定义阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段、控制阶段。
1. 定义阶段
问题界定：传统的解决问题方法之所以效率低下，问题重复发生率高，一个重要原因就是问题未界定清楚就开始急于解决，张驰咨询非常重视对问题的界定，指导学员正确的问题界定和陈述方法。经过深入讨论，项目组最终确定了轻量化度作为项目指标。
项目范围确定：通过绘制SIPOC图，小组确定了本项目的范围，后续的项目运作将围绕以下流程展开分析和改进。
现状与目标设定：张驰咨询顾问指导学员确定了项目目前的车身上装重量作为现状基准，并结合行业标杆和自身工艺状况将本次轻量化的目标设定为22%。
1. 测量阶段
测量阶段主要任务是确定项目指标的现状，并初步确定问题原因寻找的方向。为达到此目的，六西格玛-6sigma项目组需要做数据收集计划，测量系统分析确认，六西格玛-6sigma项目指标的过程能力分析，经过数据分析，六西格玛-6sigma项目组计算出目车身重量的过程能力为Cp=0.49，Cpk=0.32，Ppk=0.25,有较大提升空间。通过流程分析、因果矩阵、FMEA等分析筛选，初步确定了产品结构设计、CAE分析、验证评审过程、调研数据、材料性质等五个因素是导致车身轻量化问题的疑似关键因子。通过快速改进，优化了验证评审过程、调研数据分析和材料性质等三个个因子。
2. 分析阶段
对结构设计合理性、CAE分析准确性两个因子，六西格玛-6sigma项目组在分析阶段展开深入分析，将其进一步细化为货箱形式、厢板厚度、厢板材质、临界条件、参数设置几个因子，针对这些因子，采用理论分析、CAE对比分析、载荷和工况分析、弯曲和扭转分析等技术，确定了关键因子最优的结构/材料组合。
3. 改进阶段
针对分析阶段确定的两个关键因子“结构设计、CAE分析”提出改进计划，通过制定产品开发阶段评审控制准则及流程、制定产品设计验证CAE分析工作流程、核实材料属性及设置分析边界条件等对应改进措施的实施，六西格玛-6sigma项目组通过数据验证，确定经过综合改进措施的实施，车身轻量化率达到24%。超过定义阶段设定目标2个百分点。
4. 控制阶段
六西格玛-6sigma项目组在改进阶段达成项目目标后，控制阶段主要任务是乘胜追击，将六西格玛-6sigma项目成果长期维持并最大化。
六西格玛-6sigma项目组在控制阶段主要做了以下工作：
通过文件化和制定质量控制计划将改进成果固化；
通过讨论制定了改进方案推广计划，将本项目获得的知识和经验直接或间接推广至集团其它车型，扩大受益面；
进行员工培训，将项目组获取的知识和方案传递给一线操作人员，通过培训和考核，使其熟练掌握新的方法；
项目长期控制,项目组设置了单值移动极差控制图来监控车身重量的变化，及时识别和消除异常波动。
六西格玛（6sigma）项目成果
1. 六西格玛（6sigma）项目立项阶段设定的轻量化率目标为22%，实际达成24%，超过目标2个百分点。
2. 项目收益约为200万元人民币每年。由于车身轻量化导致燃油消耗降低给用户每年带来的燃油节约为30000-36000元。
3. 实践技术中心与子公司联合开模式，开发自卸车轻量化上装新产品，提高集团在此细分市场中产品竞争力。
4. 以自卸车为切入点建立集团轻量化专用车上装技术平台。
5. 通过项目运作，培养了一批黑带人才。
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项目名称：某重卡企业用六西格玛（6sigma）方法实现车身轻量化项目案例
六西格玛（6sigma）项目背景：
随着随着国家经济建设越来越趋向于理性和稳步发展，标准载重的公路车辆运输也不断地深入、法规化。轻量化理念逐渐被用户所认识，轻量化自卸车已在汽车制造和运输领域引起一场变革。各主要主机厂家纷纷推出适宜新车型抢占市场，在自卸车运输重点的山西区域领先车型在治超严格的迅速占据了绝大部分的市场份额，将原来老产品的生存空间基本挤占。而本集团产品市场占有率不高。为重新获得公路自卸车运输市场份额，在全国范围内进入该战略细分市场竞争，现根据市场调研分析，本企业决定引入六西格玛-6sigma管理实施整体运营质量的提升和成本降低。经全方位比较，该集团选择张驰咨询为其提供六西格玛-6sigma整体咨询，本项目主要从轻量化自卸车上装入手，对本集团轻量化8×4自卸车产品进行设计改进。通过半年的努力，将轻量化度提升24%，达到行业先进水平。
六西格玛（6sigma）项目目标设定：
1. 车上装的轻量化度达到22%
2. 用户获取更多使用收益，可提升本集团产品的被认可度，赢得潜在市场
3. 为轻量化自卸车产品积累技术和制造力量和经验
六西格玛（6sigma）项目实施流程
在六西格玛-6sigma导入初期，张驰咨询专家先在该集团进行了系统的调研，结合企业年度经营计划与面临的问题确定了改进区域。在项目选定和人员选定红，正式开始六西格玛-6sigma黑带第一阶段培训与项目实施，这种学员带着项目参加培训学习的形式我们叫它“行动学习法”。
其特点是理论学习与解决实际问题紧密结合。通过针对具体问题的深入讨论和张驰咨询咨询老师的精彩点评与引导，学员树立了对六西格玛-6sigma浓厚的学习兴趣。经过一周的学习与课堂演练研讨，学员对六西格玛-6sigma项目的实施逻辑和流程有了较为清晰和系统的认识，按照老师给出的项目实施路线图，学员正式开始六西格玛-6sigma项目运作。
六西格玛-6sigma项目改善运作步骤分为五个阶段，分别为：定义阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段、控制阶段。
1. 定义阶段
问题界定：传统的解决问题方法之所以效率低下，问题重复发生率高，一个重要原因就是问题未界定清楚就开始急于解决，张驰咨询非常重视对问题的界定，指导学员正确的问题界定和陈述方法。经过深入讨论，项目组最终确定了轻量化度作为项目指标。
项目范围确定：通过绘制SIPOC图，小组确定了本项目的范围，后续的项目运作将围绕以下流程展开分析和改进。
现状与目标设定：张驰咨询顾问指导学员确定了项目目前的车身上装重量作为现状基准，并结合行业标杆和自身工艺状况将本次轻量化的目标设定为22%。
1. 测量阶段
测量阶段主要任务是确定项目指标的现状，并初步确定问题原因寻找的方向。为达到此目的，六西格玛-6sigma项目组需要做数据收集计划，测量系统分析确认，六西格玛-6sigma项目指标的过程能力分析，经过数据分析，六西格玛-6sigma项目组计算出目车身重量的过程能力为Cp=0.49，Cpk=0.32，Ppk=0.25,有较大提升空间。通过流程分析、因果矩阵、FMEA等分析筛选，初步确定了产品结构设计、CAE分析、验证评审过程、调研数据、材料性质等五个因素是导致车身轻量化问题的疑似关键因子。通过快速改进，优化了验证评审过程、调研数据分析和材料性质等三个个因子。
2. 分析阶段
对结构设计合理性、CAE分析准确性两个因子，六西格玛-6sigma项目组在分析阶段展开深入分析，将其进一步细化为货箱形式、厢板厚度、厢板材质、临界条件、参数设置几个因子，针对这些因子，采用理论分析、CAE对比分析、载荷和工况分析、弯曲和扭转分析等技术，确定了关键因子最优的结构/材料组合。
3. 改进阶段
针对分析阶段确定的两个关键因子“结构设计、CAE分析”提出改进计划，通过制定产品开发阶段评审控制准则及流程、制定产品设计验证CAE分析工作流程、核实材料属性及设置分析边界条件等对应改进措施的实施，六西格玛-6sigma项目组通过数据验证，确定经过综合改进措施的实施，车身轻量化率达到24%。超过定义阶段设定目标2个百分点。
4. 控制阶段
六西格玛-6sigma项目组在改进阶段达成项目目标后，控制阶段主要任务是乘胜追击，将六西格玛-6sigma项目成果长期维持并最大化。
六西格玛-6sigma项目组在控制阶段主要做了以下工作：
通过文件化和制定质量控制计划将改进成果固化；
通过讨论制定了改进方案推广计划，将本项目获得的知识和经验直接或间接推广至集团其它车型，扩大受益面；
进行员工培训，将项目组获取的知识和方案传递给一线操作人员，通过培训和考核，使其熟练掌握新的方法；
项目长期控制,项目组设置了单值移动极差控制图来监控车身重量的变化，及时识别和消除异常波动。
六西格玛（6sigma）项目成果
1. 六西格玛（6sigma）项目立项阶段设定的轻量化率目标为22%，实际达成24%，超过目标2个百分点。
2. 项目收益约为200万元人民币每年。由于车身轻量化导致燃油消耗降低给用户每年带来的燃油节约为30000-36000元。
3. 实践技术中心与子公司联合开模式，开发自卸车轻量化上装新产品，提高集团在此细分市场中产品竞争力。
4. 以自卸车为切入点建立集团轻量化专用车上装技术平台。
5. 通过项目运作，培养了一批黑带人才。
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质量改进方法—PDCA的七个步骤
PDCA步骤一：明确问题
1.操作方法：
(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。
(2)问题的背景是什么，现状如何。
(3)具体描述问题的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。
(4)选定改进课题和目标值。
(5)选定改进任务负责人。
(6)预算改进活动所需费用。
(7)拟订改进活动时间表
2.评述：
* 企业中存在的问题很多，受人力、物力、财力和时间的限制，解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题，必须说明理由。
* 必须向相关人员说明解决问题的必要性。
* 应该合理地设定目标值，经济上合理，技术上可行。
* 若需要解决的问题包括若干具体问题时，可分解成几个子课题。
PDCA步骤二：掌握现状
1.操作方法：
(1) 调查四个方面以明确问题的特征：时间、地点、种类、特征。
(2) 从不同角度调查，找出结果的波动。
(3) 去现场收集数据中没有包含的信息。
2.评述：
(1)解决问题的突破口就在问题内部。例如：质量特性值的波动太大，必然在影响因素中存在大的波动，这两个波动之间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同，不管什么问题，以下四点是必须调查清楚的。即：时间、地点、种类、特征。
①时间：早晨、中午、晚上，不合格品率有何差异?星期一到星期五(双休日的情况下)，每天的合格品率都相同吗?当然还可以以星期、月、季节、年等不同时间段观察结果。
②地点：从导致产品不合格的部位出发。从部件的上部、侧面或下部零件的不合格情况来考虑，如：烧制品在窑中位置的不同(门口附近、窗边、炉壁附近、炉的中央等等)，产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东、南、西、北)、高度(顶部、底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下，可从前面、中央、后部去考虑;产品形状复杂的情况下，不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。
③种类：同一个工厂生产的不同产品，其不合格品率有无差异?与过去生产过的同类产品相比，其不合格品率有无差异?关于种类还可以从生产标准、等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用，内销还是外销等不同角度进行考虑，充分体现分层原则。
④特征：以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例，发现针孔时，其形状是圆的、椭圆、带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的，等等。何种情况下，针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。
(2)不管什么问题，以上四点是必须调查的，但并不充分，另外，结果波动的特征也必须把握。
(3)调查者应深入现场，在现场可以获得许多数据中未包含的信息。
PDCA步骤三：分析问题产生的原因
1.操作方法：
(1) 设立假说(选择可能的原因)
①为了搜集关于可能的原因的全部信息，应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。
②运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去所有已确认为无关的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。
③在绘出的图中，标出认为可能性较大的主要原因。
(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)
①搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。
②综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。
③如条件允许的话，可以有意识地将问题再现一次。
2.评述：
到了这一阶段，就应该科学地确定原因了。考虑原因时，通常要通过讨论其理由，并应用数据来验证假说的正确性，这时很容易出现将“假说的建立”和“假说的验证”混为一谈的错误。验证假说时，不能用建立假说的材料，而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划、有根据地进行。
(1)因果图是建立假说的有效工具。图中所有因素都被假设为导致问题的原因，图中最终包括的因素必须是主要的、能够得到确认的。
①图中各影响因素应尽可能写具体。如果用抽象的语言表达，由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的，因此，图形可能过于庞大。例如，因果图中的结果代表着某一类缺陷，图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体，图中将混杂各种因素，很难分析。因此，结果项表现得越具体，因果图就越有效。
②对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的，必须根据数据，削减影响因素的数目。可利用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素舍去。要始终记住：因果图最终画得越小(影响因素少)，往往越有效。
(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行。
①验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系、是否密切。常使用排列图、相关及回归分析、方差分析。
②导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个，应首先对主要因素采取对策。所以，判断主要影响原因是重要的。
③利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行。某一产品中采用了非标准件而产生不合格品，不能因此断定非标准件就是不合格品的原因。再现了的缺陷还必须与“掌握现状”时查明的缺陷一致，具有同样的特征。有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段，但要考虑到人力、时间、经济性等多方面的制约因素。
PDCA步骤四：拟定对策并实施
1.操作方法：
(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。
(2)采取对策后，尽量不要引起其它质量问题(副作用)，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。
(3)先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。
2.评述：
(1)对策有两种，一种是解决现象(结果)，另一种是消除引起结果的原因，防止再发生。
生产出不合格品后，返修得再好也不能防止不合格品的再次出现，解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此，一定要严格区分这两种不同性质的对策。
(2)采取对策后，常会引起别的问题，就像药品的副作用一样。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛地评价。
(3)采取对策时，有关人员必须通力合作。采取对策往往要带来许多工序的调整和变化，如果可能，应多方听取有关人员的意见和想法。当同时存在几个经济合理、技术可行的方案时，通过民主讨论决定是一个良好的选择。
(4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具，但要注意对策间的关系及先后顺序。
PDCA步骤五：确认效果
1.操作方法：
(1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。
(2) 将效果换算成金额，并与目标值比较。
(3) 如果有其它效果，不管大小都可列举出来。
2.评述：
(1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生。比较用的图表必须前后一致，如果现状分析用的是排列图，确认效果时必须用排列图。
(2)对于企业经营者来说，不合格品率的降低换算成金额是重要的。通过对前后不合格品损失金额的比较，会让企业经营者认识到该项工作的重要性。
(3)采取对策后没有得到预期结果时，应确认是否严格按照计划实施了对策，如果是，就意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段。没有达到预期效果时，应该考虑以下两种情况： ① 是否按计划实施了，实施方面的问题往往有：
A. 对改进的必要性认识不足;
B. 对计划的传达或理解有误;
C. 没有经过必要的教育培训;
D. 实施过程中的领导、组织、协调不够;
E. 资源不足。
② 计划是否有问题，计划的问题往往是：
A. 现状把握有误;
B. 计划阶段的信息有误和/或知识不够，导致对策有误;
C. 对实施效果的测算有误;
D. 没有把握实际拥有的能力。
PDCA步骤六：防止问题再发生和标准化
1.操作方法：
1)为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即What(为什么)、Why(为什么)、Who(谁)、Where(哪里)、When(何时做)、How(如何做)，并将其标准化。
2)进行有关标准的准备及传达。
3)实施教育培训。
4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。
2.评述：
为防止不合格品的再出现，纠正措施必须标准化，其主要原因是：
(1)没有标准，不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。
(2)没有明确的标准，新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。
标准化工作并不是制订几个标准就算完成了，必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准，对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。
①标准化是表示作业顺序的一种方法。有了How(如何做)规定的有关内容，就可认为是标准化了;含有4W1H(除去“为什么”Why)的内容，就可以认为非常完全了。对于完成作业的方法，没有“为什么”也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容，他们需要了解为什么要这么做。
②导入新标准时引起的混乱，其主要原因是标准没有充分地准备和传达，实施新标准意味着作业方法将发生改变，这时会引起许多细小的差错。尤其对于将工作划分成许多具体操作，系统性很强的作业现场，一部分工作做了调整，另一部分未做相应调整，于是问题就出现了。
③反复、充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的。否则，标准再完备也无法保证严格遵守，无法防止产品缺陷的再次出现。
这输入标题
1.操作方法：
(1)找出遗留问题。
(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。
(3)总结本次降低不合格品率的过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。
2.评述：
(1)要将不合格品减少为零是不可能的，但通过改进，不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标，长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限，到时候进行总结，哪些完成了，哪些未完成，完成到什么程度，及时总结经验和教训，然后进入下一轮的质量改进活动中去。
(2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划
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日本企业管理精髓
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
四、抠门儿到底的成本控制。
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
五、永不厌倦的持续改善。
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
六、规范系统的人才培养机制。
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
七、兼容并包的学习精神。
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
四、抠门儿到底的成本控制。
日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
五、永不厌倦的持续改善。
日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
六、规范系统的人才培养机制。
日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
七、兼容并包的学习精神。
日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
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精益生产方式的优越性的分析
精益生产方式是第二次世界大战结束后,日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏的条件下,在追赶欧美发达国家汽车制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全新生产方式。美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行研究和总结,并称其为精益生产方式。
精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点,最大限度的消除浪费,降低库存以及缩短生产周期,力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持续改进,均衡物流,高效利用资源,最大限度的消除浪费,降低成本以及缩短生产周期,达到用最少的投入(人员、设备、时间和场地等)向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产强调“适时、适量、适物”。
精益生产完全不同于批量生产,精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开,拉动生产是基于需求展开。精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想,形成了一套完全不同于批量生产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生产，最大限度消除浪费和在制品库存，从而使生产使成本大幅下降。
与大批量生产方式先比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面：
（1）所需的人力资源，无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量生产方式下的工厂相比，均能减少一半;
（2）新产品开发周期，可减至二分之一或三分之二；
（3）生产过程中在制品库存，可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一；
（4）工厂占用空间，可减至采用大批量生产方式工厂的二分之一；
（5）成品库存，可减至大批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一；
（6）产品质量，可提高三倍。
基于精益生产有这么多的优势，各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益生产：
在2009年，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开始构建以精益生产理念、工具、方法为基础，结合南纤生产、管理、文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改善、精益求精的流程型制造企业生产方式。比如，南纤在作业现场和办公场所全面展开了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为核心的5S管理工作，编制了办公及现场目视化（VCS）管理标准，生产现场变得整洁、有序。还给各个规格的标准件储藏盒粘贴标识，使物件取用更加方便，既节约了时间，又提高了效率；工具橱内的常用工具采用凹凸管理，标识清晰，一目了然；利用机架立柱空间增设摆放支架，既有效利用了空间，又使得现场和谐美观；车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道，指引行进路线……最为显著地是“颜氏挂钩”——使常用物品挂起来一目了然，既整洁又方便以及“颜氏取样棒”——既不影响浆液的品质，又能彻底解决浪费问题。经过多方的努力，南通醋酸纤维有限公司已经成功实施精益改进项目数百个，在精益生产取得了阶段性成效。
南通万达锅炉为实行精益生产方式也采取了不少措施：为提高班组长的现场管理技能，更好地推动现场5S整顿工作的开展，提升员工的5S思想观念，满足企业对现场作业环境及安全的需要，适应企业发展和市场的需要，增强企业竞争力，按照年度培训计划举办了第八期班组长培训，主题就为“5S精益生产现场管理与改善”。
精益生产的核心理念也就是精益生产的管理思想，也就是精益思想，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流程，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
精益思想的五个原则：
1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。
4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。
5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
实施条件没有一定的要求，但是要讲求实施的方法：
1、首先是要给企业的高层进行精益生产方面的知识培训，使最高管理层能够理解并支持精益生产方式的推行。
2、逐步进行全厂的培训及宣导，使人人了解精益生产的方式方法及优点。达到共识方可顺利推行。
3、为坚定推行的信念可先做一个推行样板区域，从某一个点切入进行推行。例如：生产现场的布置，物流规划等。
4、巩固己有成果并逐步扩大改善范围，直至全员全厂。
5、持续改善，此为精益生产的最终目的。
精益化生产、管理源于理论指导实践，实践又不断丰富理论，如何最终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用，在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变，在精益化生产、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求？作为一代新锐的管理者，如何突破旧有的企业管理思维模式，逐步实施精益生产管理？
第一、企业管理者的革新思想与创新思维决定了先进的“精益”理论的产生与发展。精益生产管理模式是一种管理理念，它在于引导管理者准确把握“品质最优 成本最低 效率最高”的精益核心目标理念，利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理，实现企业更强综合竞争力的根本目的。作为要参与全球化市场竞争的现代企业管理者，我们必须首先清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是，科技水平相近的企业中谁率先采用了更先进生产组织方式，谁就能更好地掌握了市场的主动权。
第二、要有敢于推进管理革新、勇于承担带领企业变革的责任与压力。增强企业自主创新能力，推进生产组织方式向精益化转变，积极应对全球企业的竞争与挑战，是中国企业特别是经营管理人员的历史责任与使命。 推进生产组织方式的精益化，既要有敢于“否定”现状“改善”现状的变革心态，又要有坚持一丝不苟，不找借口，认真执行的务实精神。不满足现状，不断改善是精益生产的核心内容；坚持按章办事，执行到位是推进精益生产的前提。所以对国内企业管理者来说，用制度管理取代人治，全面提升基础管理水平，是我们要接受并推进管理变革或生产组织方式转变的最基本的现实要求。
精益化生产组织方式是当今世界公认的，最科学最具竞争力的生产组织方式。与其他管理理论一样，它的产生与发展，有着其特定的历史环境与文化氛围。要想获得“精益”的精髓，并在中国企业中真正灵活运用，决不能简单的照抄照搬，而是需要在吸收精益生产管理模式中最核心管理理念的基础上，结合中国历史文化、经济发展阶段以及各企业自身特点，进行“本土化”改造与适应性调整。随着我国自主创新能力的加强，以及中国式的精益生产与管理方式广泛灵活运用，更多中国企业将在与国际竞争中分得一席之地；只有更多的国内企业意识到精益生产方式的巨大价值并真正实效推行，才可能缔造更多的屹立于世界的优秀民族企业。
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成功企业的精益管理之道
柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想，即使用最少的资源（人力，原材料，设备）生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务。从另一角度而言，就是通过管理手段杜绝各种浪费。
目标：消除企业7种浪费
柯达认为在企业内部存在着7种浪费，而精益管理的目的，就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产，残次品，不必要的库存量，不适当的过程，过多的运输，等待和不必要的动作，他们消耗了资源但却没有生产价值。精益管理提倡的是外部导向。简单说，就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。
思路：对规模经济的“逆向思维”
任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，精益管理系统也不例外。柯达刚开始实施精益管理的时候，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在精益管理系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在精益管理系统所追求的理念中，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备，场地，人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。精益管理系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施精益管理后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了精益管理，在设有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
执行：自下而上，边做边学
精益管理的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。精益管理系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题，了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。
与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过精益管理的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。
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目标：消除企业7种浪费
柯达认为在企业内部存在着7种浪费，而精益管理的目的，就是尽力消除这7种浪费。这7种浪费分别是过度生产，残次品，不必要的库存量，不适当的过程，过多的运输，等待和不必要的动作，他们消耗了资源但却没有生产价值。精益管理提倡的是外部导向。简单说，就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。
思路：对规模经济的“逆向思维”
任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，精益管理系统也不例外。柯达刚开始实施精益管理的时候，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在精益管理系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，但在精益管理系统所追求的理念中，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备，场地，人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。精益管理系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施精益管理后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了精益管理，在设有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。
执行：自下而上，边做边学
精益管理的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。精益管理系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的workshop中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题，了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。
与一般生产管理系统不同的是，柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践操作者反馈到管理层中在进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过精益管理的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。
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【转载】六西格玛培训不做项目可以吗？
初次导入培训选题时要注意以下几个问题：
一是改善的难度不要太大。
二是项目改善的问题也不能太简单。
三是要看得到项目的收益，有些公司选择了管理类型的项目，这些项目往往缺少数据，许多精益六西格玛的工具就没有发挥作用的场地。
有些走向了另一个极端，在培训时不要求做项目。
我们公司曾遇到一个世界500强的企业，我们给他们培训了一个六西格玛绿带班，这个学习班就像其他知识培训一样，学员只是听课学习，不实施项目。他们要求培训是在晚上和星期天进行，刚开始几天人员爆满，连走廊里都有人旁听。
学员们学习认真，积极性很高，明显感觉对新知识的渴望。确实在广东，深圳这样的地方，大部分人很乐意晚上参加学习，而且有这样的口号“八小时内求生存，八小时外求发展”。对自己充电，积极性都非常的高。
但没过几天，人员就很快减少。由于白天工作多，晚上还要学习，人是非常疲倦的。加上精益六西格玛的理论学习课程，在有些章节里互动较少，学员听课时也易犯困，结果先是旁听的坚持不下来了。
再后来就是计划内的学员，也经常出现上课开小差、打瞌睡的情况，有些人甚至是要求每晚的课时要减短。最好是由原计划的每天三小时改为两小时。
再后来有人开始频繁请假，出勤率也低下来了。由于连续几个月，就有学员说学习学得女朋友都快要吹了。
其实这样安排在晚上学习，每个阶段的时间就比较长，学员在疲劳作战，学习效果也不佳。另外公司也没有办法安排绿带进行项目改善了。确实这样的学习是不可能带项目的，光学习就够忙的了，那还有时间做项目。
有一家公司接受我们的建议，认为不带项目学习的方法不好。后来决定几个人联合做一个项目。实际上他们这种“工余学习法”，项目还是没有能跟上进度。辅导时也只能是要我们提供案例讲一下，他们没有自己的项目能让我们有针对性的辅导，辅导的作用也不大。在结束培训后，我看到他们的项目还是问题百出。
最后在我们结束培训半年后，还经常有学员来咨询项目问题，真不知道他们的项目是怎样关闭的。公司为了使培训不影响工厂的生产而选择不脱产培训，表面上看起来工厂生产没有影响而学习也全部完成了，其实培训的效果相当的差。
这些公司进行业余培训，也没有真正花精力做项目（实际上没有时间去做），因为光培训就会把四个月的时间安排得满满的，所以有些公司干脆没有进行项目。精益六西格玛的很多工具是非常抽象和难以理解的，在应用时会有很多问题产生，而这些问题在不做项目时根本想象不到，也无法提出来，即使老师讲课时都讲到，学员也无法认识到它的真实意义和重要性，只有在自己出了问题，在老师的辅导下，在老师的解惑后才能真正理解和吸收。
参加这样学习的学员无法掌握精益六西格玛，也不能在工作中正确运用。绝大多数人过后自然把这些东西束之高阁，好像是看了一场精益六西格玛的电影。更谈不上去推动精益六西格玛，培训的目的没有达到，结果是失败。
公司里的六西格玛黑带人员是靠一批一批培训出来的，而不是一两批就培训完成。为了达到好的培训质量和效果，张驰咨询认为一个培训班以20~35人为宜，35~50人在是在具有良好的培训环境，公司能提供充分的资源，也都有合适的项目的情况下可以采用，超过50人以上则人员的数量就太多了，会影响到学习和培训效果，是不可取的。如果一个公司规模很大需要培训较多的六西格玛黑带，也不要太急，先培训出一批高质量的六西格玛黑带，然后再从中培训出自己六西格玛黑带大师。以后的六西格玛黑带培训就可以由内部六西格玛黑带大师来完成。外部的咨询师是不可替代内部的六西格玛黑带大师的。
转载：张驰咨询 收起阅读 »
一是改善的难度不要太大。
二是项目改善的问题也不能太简单。
三是要看得到项目的收益，有些公司选择了管理类型的项目，这些项目往往缺少数据，许多精益六西格玛的工具就没有发挥作用的场地。
有些走向了另一个极端，在培训时不要求做项目。
我们公司曾遇到一个世界500强的企业，我们给他们培训了一个六西格玛绿带班，这个学习班就像其他知识培训一样，学员只是听课学习，不实施项目。他们要求培训是在晚上和星期天进行，刚开始几天人员爆满，连走廊里都有人旁听。
学员们学习认真，积极性很高，明显感觉对新知识的渴望。确实在广东，深圳这样的地方，大部分人很乐意晚上参加学习，而且有这样的口号“八小时内求生存，八小时外求发展”。对自己充电，积极性都非常的高。
但没过几天，人员就很快减少。由于白天工作多，晚上还要学习，人是非常疲倦的。加上精益六西格玛的理论学习课程，在有些章节里互动较少，学员听课时也易犯困，结果先是旁听的坚持不下来了。
再后来就是计划内的学员，也经常出现上课开小差、打瞌睡的情况，有些人甚至是要求每晚的课时要减短。最好是由原计划的每天三小时改为两小时。
再后来有人开始频繁请假，出勤率也低下来了。由于连续几个月，就有学员说学习学得女朋友都快要吹了。
其实这样安排在晚上学习，每个阶段的时间就比较长，学员在疲劳作战，学习效果也不佳。另外公司也没有办法安排绿带进行项目改善了。确实这样的学习是不可能带项目的，光学习就够忙的了，那还有时间做项目。
有一家公司接受我们的建议，认为不带项目学习的方法不好。后来决定几个人联合做一个项目。实际上他们这种“工余学习法”，项目还是没有能跟上进度。辅导时也只能是要我们提供案例讲一下，他们没有自己的项目能让我们有针对性的辅导，辅导的作用也不大。在结束培训后，我看到他们的项目还是问题百出。
最后在我们结束培训半年后，还经常有学员来咨询项目问题，真不知道他们的项目是怎样关闭的。公司为了使培训不影响工厂的生产而选择不脱产培训，表面上看起来工厂生产没有影响而学习也全部完成了，其实培训的效果相当的差。
这些公司进行业余培训，也没有真正花精力做项目（实际上没有时间去做），因为光培训就会把四个月的时间安排得满满的，所以有些公司干脆没有进行项目。精益六西格玛的很多工具是非常抽象和难以理解的，在应用时会有很多问题产生，而这些问题在不做项目时根本想象不到，也无法提出来，即使老师讲课时都讲到，学员也无法认识到它的真实意义和重要性，只有在自己出了问题，在老师的辅导下，在老师的解惑后才能真正理解和吸收。
参加这样学习的学员无法掌握精益六西格玛，也不能在工作中正确运用。绝大多数人过后自然把这些东西束之高阁，好像是看了一场精益六西格玛的电影。更谈不上去推动精益六西格玛，培训的目的没有达到，结果是失败。
公司里的六西格玛黑带人员是靠一批一批培训出来的，而不是一两批就培训完成。为了达到好的培训质量和效果，张驰咨询认为一个培训班以20~35人为宜，35~50人在是在具有良好的培训环境，公司能提供充分的资源，也都有合适的项目的情况下可以采用，超过50人以上则人员的数量就太多了，会影响到学习和培训效果，是不可取的。如果一个公司规模很大需要培训较多的六西格玛黑带，也不要太急，先培训出一批高质量的六西格玛黑带，然后再从中培训出自己六西格玛黑带大师。以后的六西格玛黑带培训就可以由内部六西格玛黑带大师来完成。外部的咨询师是不可替代内部的六西格玛黑带大师的。
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MMOG/LE要求，你遇到了吗？
MMOG/LE V4是AIAG开发并出版的国际物料物流管理与评估准则，，福特汽车早就把MMOG/LE作为供应商考核内容之一，并使取得其Q1资格的准入门槛。现在，越来越多的汽车主机厂和大型客户开始采用MMOG/LE作为对供应商的管理要求，也是供应链管理的手段之一，因此作为汽车行业的供应商应该及早做好准备，提前引入和建立物料与物流系统管理，以满足现状和未来众多汽车主机厂与大型客户的要求，，，
MMOG/LE 目前是第四版，第四版于2014年5月份发布，，其核心内容有6大章节，分别是1.战略与改进 2.工作的组织 3.能力和生产计划 4.客户接口 5.生产和产品开展 6.供应商接口 总审查条款为为197项，分全面评估和基础评估，基础评估可以采用106项，，因此V4版的MMOG/LE更灵活使用，，特别是现场审核后输入信息可以自动出来审核分析报告，，便于审核结果分析和整改使用，，，
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MMOG/LE 目前是第四版，第四版于2014年5月份发布，，其核心内容有6大章节，分别是1.战略与改进 2.工作的组织 3.能力和生产计划 4.客户接口 5.生产和产品开展 6.供应商接口 总审查条款为为197项，分全面评估和基础评估，基础评估可以采用106项，，因此V4版的MMOG/LE更灵活使用，，特别是现场审核后输入信息可以自动出来审核分析报告，，便于审核结果分析和整改使用，，，
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2015版质量体系文件换版项目（三）
ISO9001-2015版培训策划：
培训时间：2016年5月5~6日（上午 8：30~12：00、下午 14：30~17：30）
培训地点：一楼视频会议室（异地视频）
培训老师：xxx（外部）
参加人员：“质量体系换2015版”项目团队全体成员
培训教材：ISO9001：2015版标准（统一印刷发放）
注意事项：
1、按座位就坐，不得迟到、早退；
2、上课期间，关闭手机或调至振动状态，认真听课。 收起阅读 »
培训时间：2016年5月5~6日（上午 8：30~12：00、下午 14：30~17：30）
培训地点：一楼视频会议室（异地视频）
培训老师：xxx（外部）
参加人员：“质量体系换2015版”项目团队全体成员
培训教材：ISO9001：2015版标准（统一印刷发放）
注意事项：
1、按座位就坐，不得迟到、早退；
2、上课期间，关闭手机或调至振动状态，认真听课。 收起阅读 »
国务院办公厅关于印发贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划的通知
国务院办公厅关于印发贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划的通知
国办发 〔2016〕18号
各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：
《贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划》已经国务院同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。
国务院办公厅
2016年4月4日
（此件公开发布）
贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划
为贯彻落实《质量发展纲要（2011—2020年）》和实施《中国制造2025》，明确2016年工作重点，以提高发展质量和效益为中心，开展质量品牌提升行动，加强供给侧结构性改革，推动建设质量强国，制定本行动计划。
一、增强质量和品牌提升的动力
（一）深入开展质量提升行动。以空气净化器、电饭煲、智能马桶盖、智能手机、玩具、儿童及婴幼儿服装、厨具、家具等消费者普遍关注的消费品为重点，开展改善消费品供给专项行动，组织实施消费品质量提升工程，增品种、提品质、创品牌。突出抓好输非商品、输中东商品、跨境电商产品质量提升。实施出口食品竞争力提升工程。在重点领域开展服务业质量提升专项行动。依托“重大新药创制”专项，推进新药研发质量与品牌提升。开展提升医疗质量专项工作。开展售后服务质量对比提升活动，发布京津冀地区城市公共服务质量监测报告。结合物流业“降本增效”专项行动，全面提升物流服务水平。推动银行业金融机构强化服务质量，加大对金融消费者的保护力度。开展车用汽柴油产品质量提升行动。开展含挥发性有机物涂料质量标准提升行动。（发展改革委、科技部、工业和信息化部、环境保护部、卫生计生委、质检总局、食品药品监管总局、银监会按职责分工负责）
（二）大力提高劳动者职业技能和质量素养。实施国家高技能人才振兴计划。促进培养高级技能人才。实施企业管理人才素质提升工程，为中小企业培养专门人才。组织开展农民工职业技能提升计划“春潮行动”。鼓励引导企业开展岗位练兵、技术比武活动。开展质量素养提升行动，塑造精益求精、追求质量的工匠精神。推进旅游人才队伍建设，提高旅游从业人员服务质量。（教育部、工业和信息化部、人力资源社会保障部、质检总局、旅游局按职责分工负责）
（三）积极推动质量技术创新。围绕汽车、高档数控机床、轨道交通装备、大型成套技术装备等重点领域，开展质量攻关，攻克一批影响质量提升的关键共性质量技术。建立工业技术改造重点项目库，加大对制造业企业质量技术改造的支持、引导力度。在重点工业领域，推广可靠性设计、试验与验证以及可制造性设计等先进质量工程技术。广泛开展质量改进、质量攻关等多种形式的群众性创新活动，推动质量技术万众创新。（发展改革委、科技部、工业和信息化部、财政部、国资委、质检总局按职责分工负责）
（四）鼓励采用先进的管理制度和先进标准。支持开展质量现场诊断、质量标杆经验交流、质量管理小组、质量信得过班组等活动，提升企业质量管理水平。在各类组织中，推广应用中国质量奖获奖者的质量管理方法和模式。推行企业产品和服务标准自我声明公开和监督制度，建立标准信息公共服务平台，出台实施指南。推动团体标准试点工作，激发社会团体组织和企业参与先进标准制定的积极性。制定海洋观测装备、海洋能发电装置质量管理办法及管理程序。（发展改革委、工业和信息化部、质检总局、海洋局按职责分工负责）
（五）大力推动品牌建设。制定质量品牌“十三五”规划。完善品牌国家标准体系，指导企业加强品牌建设。主导制定品牌评价的国际标准，推动中国品牌走出去。继续做好工业企业品牌培育、产业集群品牌培育试点示范工作。做大做强中国环境标志。支持发展无公害农产品、绿色食品、有机农产品。打造一批安全优质农产品品牌和食品品牌。打造一批检验检测认证知名品牌。推进农业、制造业、服务业企业品牌培育能力建设。实施出口食品竞争力提升工程。对品牌建设工作取得突出成绩的中央企业授予“品牌建设特别奖”。组织开展中央企业品牌建设工作专题研讨交流。推进商标品牌战略实施，提高商标公共服务水平。（发展改革委、工业和信息化部、环境保护部、农业部、国资委、工商总局、质检总局按职责分工负责）
二、优化质量和品牌提升的环境
（六）加强质量整治淘汰落后产能和化解过剩产能。在煤炭、钢铁、电解铝、石油化工等高能耗、高污染行业严格执行生产许可及其他行业准入制度，按标准淘汰落后产能和化解过剩产能。依法严厉打击质量违法和侵权盗版行为，推进知识产权执法维权“护航”专项行动、“质检利剑”行动、“2016红盾网剑专项行动”、农资打假“绿剑护农”行动、“红盾护农”行动、“红盾质量维权”行动、中国制造海外形象维护“清风”行动。实施百项能效标准推进工程，推进工业产品绿色设计。坚持农产品质量安全专项整治与日常执法监管相结合，加强农产品质量安全执法及成品油市场监管，严打重罚非法添加、制假售假、私屠滥宰等违法犯罪行为。开展医疗器械专项整治活动。深化食品药品重点领域专项整治，严打行业潜规则。开展涉假重点区域和农村地区食品安全专项整治。强化国际警务交流合作，严厉打击跨国、跨境制假售假犯罪。推广高效锅炉，实施锅炉节能环保改造，整治落后燃煤小锅炉。推进政府绿色采购和绿色印刷。（发展改革委、工业和信息化部、公安部、环境保护部、农业部、商务部、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、知识产权局按职责分工负责）
（七）加强重点领域质量安全监管。突出对重点行业、领域中央企业的质量安全监督，坚决防范和遏制质量安全事故。建立商品质量惩罚性赔偿制度。加快推进重要产品追溯体系建设，强化全过程质量安全管理与风险控制。推进学校食堂及饮用水设施建设，加大学校食品安全督查力度。严查日用品领域产品质量违法行为。深入开展工程质量治理两年行动。在重点领域宣传推行设备监理制度。组织开展节水产品及农村饮用水安全产品抽查。组织开展公路水运工程建设重点项目质量安全综合督查和隧道工程安全专项督查。开展交通运输重点产品质量监督抽查。加强对重点食品、重点区域、重点问题和大型食品企业的监管，切实抓好食品安全日常监管、专项整治和综合治理工作，深入排查安全隐患，全面规范生产经营行为，全力保障人民群众“舌尖上的安全”。督促风景名胜区管理机构加强游览安全管理，防范事故发生。组织开展林产品质量监测工作。开展库存粮食质量安全监测工作。开展口岸传染病风险评估，提升口岸公共卫生风险管理水平。继续加强禽流感传染病防控工作。开展进口食品“清源”行动。开展电梯安全攻坚，进一步提升电梯安全水平。（工业和信息化部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、商务部、国资委、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、林业局、旅游局、粮食局、铁路局按职责分工负责）
（八）加快质量诚信体系建设。建设完善全国信用信息共享平台，加快归集、整合包括产品质量、知识产权、水利工程、公路水运、涉旅企业、进出口食品境外生产企业等在内的信用信息，实施信息信用共享交换。优化“信用中国”网站，推动信用信息“一站式”查询。开展国家产品质量信用信息数据采集工作，实施省级质量信用档案数据库建设试点。建设知识产权系统社会信用体系。建立水利质量管理信息系统，开展2016年度水利建设市场主体信用评价，开展“东北四省区节水增粮行动计划”项目质量调查评价。建成并运行“农安信用”频道，推进主要农资产品追溯体系建设，开展种子、水产行业信用评价。开展全国公路水运建设市场主体信用评价，治理工程设计变更违规行为和围标串标问题。推进“商务诚信建设重点推进行动计划”。建立涉旅企业不诚信行为记录机制，公布旅游经营服务不良信息记录。建设进口食品境外生产企业质量信用体系试点，完善追溯信息共享。出台《电子商务企业信用信息共享规范》，编写《中国电子商务信用报告》。（发展改革委、工业和信息化部、交通运输部、水利部、农业部、商务部、人民银行、质检总局、知识产权局、旅游局按职责分工负责）
（九）加快构建质量和品牌社会共治机制。组织开展2016年全国“质量月”活动，推动全社会着力提升质量、培育品牌。强化知识产权维权援助举报投诉信息平台建设，完善维权援助举报投诉案件网上受理、案件移送、信息反馈等制度。对农村市场、学校食堂和食品安全开展联合督查。在与社会公众安全密切相关的领域，探索产品质量安全强制责任保险试点。构建电梯安全社会治理机制，加强重点行业领域电梯安全工作。结合“一带一路”战略，推动行业协会、企业开展中国品牌海外宣传推广活动。（发展改革委、教育部、工业和信息化部、住房城乡建设部、水利部、商务部、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、知识产权局、旅游局、保监会按职责分工负责）
（十）加强质量工作考核。深入开展省级人民政府质量工作考核，完善考核指标体系，进一步强调质量、品牌考核内容，科学制定考核方案，推动用好考核结果，抓好整改落实。指导地方政府将质量工作纳入市县绩效考核范围。开展消费者保护考核评价工作，督促银行业金融机构切实履行主体责任。组织做好2015-2016年度水利建设质量工作考核。（全国质量工作部际联席会议成员单位、银监会按职责分工负责）
（十一）发挥新闻媒体的宣传监督作用。宣传一批重视质量、产品可靠的典型企业和优秀品牌，增进公众对中国质量的信心。结合质量整治专项行动，组织新闻媒体曝光重大质量违法行为和质量安全问题，发挥负面典型警示教育作用。加强网络销售产品、金融消费品、电子信息产品等质量安全监管报道。组织开展“金融知识进万家”银行业金融知识宣传服务月活动。开展国门生物安全宣传活动。（中央宣传部、工业和信息化部、工商总局、质检总局、新闻出版广电总局、银监会按职责分工负责）
三、培育质量和品牌竞争新优势
（十二）推动外贸优进优出。推进国际贸易“单一窗口”建设，实现“信息互换、监管互认、执法互助”，降低企业进出口成本，加快通关速度。创新服务外包检验监管模式，对承接国际服务外包业务所需的进出口工业产品提供通关便利。加快培育新型贸易方式，做好对跨境电商出口贸易的扶持。实施“一带一路”沿线国家自贸区战略，推进区域全面经济伙伴关系（RCEP）谈判工作。推进自主品牌出口增长计划。（发展改革委、商务部、海关总署、质检总局按职责分工负责）
（十三）促进电子商务产业提质升级。指导电子商务生产企业改进生产工艺，提高标准执行力。完善电子商务产品质量信息公共服务平台，实现信息融合共享。推动落实《国务院办公厅关于加强互联网领域侵权假冒行为治理的意见》（国办发〔2015〕77号）。加强对跨境网络交易中邮递、快件渠道的监管，严厉打击利用电子商务平台以及跨境电子商务中邮递、快递渠道实施的走私违法活动和通过“蚂蚁搬家”等方式进出口侵权假冒商品的违法行为。制定《电子商务产品质量监督管理办法》，完善“风险监测、网上抽查、源头追溯、属地查处、信用管理”机制。发挥电商产品执法打假维权协作网作用，严查电商产品质量违法案件。在电商平台试点推广互联网“过滤”技术，构建网络销售产品质量的“防火墙”。打击售假、虚假宣传和侵权盗版的网站。（工业和信息化部、商务部、海关总署、质检总局、知识产权局按职责分工负责）
四、夯实质量和品牌提升的基础
（十四）完善法律法规体系。开展质量促进法等立法研究。推动开展标准化法、计量法、农产品质量安全法、药品管理法、食品安全法实施条例、化妆品监督管理条例等法律法规的修订工作。推动《粮食质量安全监管办法》出台。修订完善学校食堂与学生集体用餐卫生管理规定。指导地方积极开展质量促进立法工作。编制《强制性国家标准管理办法》。制定《医疗质量管理办法》，编写2016年国家医疗质量管理安全报告。（教育部、农业部、卫生计生委、质检总局、食品药品监管总局、粮食局按职责分工负责）
（十五）充分发挥质量技术基础的支撑作用。出台《关于加强装备制造业标准国际化工作的指导意见》。提出中国装备标准走出去名录，开展优势装备制造业技术标准的翻译、发布、推广以及国际对标工作。推动工程质量管理标准化工作，开展海洋国际标准研究和计量质量控制工作，启动实施农药残留标准制修订计划，完善铁道行业技术标准体系，优化交通运输标准体系，开展旅游标准化试点示范工作。加强国家计量科技创新基地和共享服务平台建设。制定和实施《诚信计量体系建设行动计划（2016—2020年）》。推进与“一带一路”沿线国家的国际计量互认，推动计量标准、装备、服务走出去。与“一带一路”沿线国家开展清真认证、有机认证和注册等领域国际合作。实施自贸区认证认可检验检测制度改革试点。开展中国环境标志产品、环保产品和“绿色之星”认证。（科技部、工业和信息化部、环境保护部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、农业部、商务部、工商总局、质检总局、旅游局、海洋局、铁路局按职责分工负责）
（十六）加强质量和品牌教育及文化建设。围绕弘扬社会主义核心价值观，开展企业诚信宣传教育，推动各类经营者提升质量诚信和品牌保护意识。推进质量和品牌相关学科建设，支持高校自主设置质量品牌相关二级学科和交叉学科，加快与质量品牌相关的人才培养。举办2016年全国职业院校技能大赛。开展消费品质量安全“进社区、进学校、进乡镇”消费者教育活动，增强全社会消费品质量安全意识。（中央宣传部、教育部、工业和信息化部、质检总局、新闻出版广电总局按职责分工负责）
五、实施质量和品牌提升工程
（十七）实施质量和品牌重点工程。把质量提升、培育品牌作为重要内容，启动知名品牌创建示范、品牌价值评价，实施制造业创新中心建设工程、智能制造工程、工业强基工程、绿色制造工程和高端装备创新工程。（发展改革委、教育部、科技部、工业和信息化部、工商总局、质检总局按职责分工负责）
（十八）实施质量和品牌标杆对比提升工程。深入开展全国创建社会信用体系建设示范城市、质量强市示范城市、国家农产品质量安全县、质量安全示范区创建活动。推进林业标准化示范企业、示范基地建设。开展企业品牌培育、产业集群区域品牌建设试点示范等活动，提升企业品牌培育能力和产业集群区域品牌建设水平。开展全国旅游服务质量标杆单位遴选活动。（发展改革委、工业和信息化部、农业部、质检总局、林业局、旅游局按职责分工负责）
地方各级人民政府要加强对质量、品牌工作的组织领导和统筹协调，结合本地实际，参照以上工作安排和部门分工，制定本地区的具体工作方案，细化任务，明确时限和要求，逐级落实责任，确保完成各项任务。
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国办发 〔2016〕18号
各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：
《贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划》已经国务院同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。
国务院办公厅
2016年4月4日
（此件公开发布）
贯彻实施质量发展纲要2016年行动计划
为贯彻落实《质量发展纲要（2011—2020年）》和实施《中国制造2025》，明确2016年工作重点，以提高发展质量和效益为中心，开展质量品牌提升行动，加强供给侧结构性改革，推动建设质量强国，制定本行动计划。
一、增强质量和品牌提升的动力
（一）深入开展质量提升行动。以空气净化器、电饭煲、智能马桶盖、智能手机、玩具、儿童及婴幼儿服装、厨具、家具等消费者普遍关注的消费品为重点，开展改善消费品供给专项行动，组织实施消费品质量提升工程，增品种、提品质、创品牌。突出抓好输非商品、输中东商品、跨境电商产品质量提升。实施出口食品竞争力提升工程。在重点领域开展服务业质量提升专项行动。依托“重大新药创制”专项，推进新药研发质量与品牌提升。开展提升医疗质量专项工作。开展售后服务质量对比提升活动，发布京津冀地区城市公共服务质量监测报告。结合物流业“降本增效”专项行动，全面提升物流服务水平。推动银行业金融机构强化服务质量，加大对金融消费者的保护力度。开展车用汽柴油产品质量提升行动。开展含挥发性有机物涂料质量标准提升行动。（发展改革委、科技部、工业和信息化部、环境保护部、卫生计生委、质检总局、食品药品监管总局、银监会按职责分工负责）
（二）大力提高劳动者职业技能和质量素养。实施国家高技能人才振兴计划。促进培养高级技能人才。实施企业管理人才素质提升工程，为中小企业培养专门人才。组织开展农民工职业技能提升计划“春潮行动”。鼓励引导企业开展岗位练兵、技术比武活动。开展质量素养提升行动，塑造精益求精、追求质量的工匠精神。推进旅游人才队伍建设，提高旅游从业人员服务质量。（教育部、工业和信息化部、人力资源社会保障部、质检总局、旅游局按职责分工负责）
（三）积极推动质量技术创新。围绕汽车、高档数控机床、轨道交通装备、大型成套技术装备等重点领域，开展质量攻关，攻克一批影响质量提升的关键共性质量技术。建立工业技术改造重点项目库，加大对制造业企业质量技术改造的支持、引导力度。在重点工业领域，推广可靠性设计、试验与验证以及可制造性设计等先进质量工程技术。广泛开展质量改进、质量攻关等多种形式的群众性创新活动，推动质量技术万众创新。（发展改革委、科技部、工业和信息化部、财政部、国资委、质检总局按职责分工负责）
（四）鼓励采用先进的管理制度和先进标准。支持开展质量现场诊断、质量标杆经验交流、质量管理小组、质量信得过班组等活动，提升企业质量管理水平。在各类组织中，推广应用中国质量奖获奖者的质量管理方法和模式。推行企业产品和服务标准自我声明公开和监督制度，建立标准信息公共服务平台，出台实施指南。推动团体标准试点工作，激发社会团体组织和企业参与先进标准制定的积极性。制定海洋观测装备、海洋能发电装置质量管理办法及管理程序。（发展改革委、工业和信息化部、质检总局、海洋局按职责分工负责）
（五）大力推动品牌建设。制定质量品牌“十三五”规划。完善品牌国家标准体系，指导企业加强品牌建设。主导制定品牌评价的国际标准，推动中国品牌走出去。继续做好工业企业品牌培育、产业集群品牌培育试点示范工作。做大做强中国环境标志。支持发展无公害农产品、绿色食品、有机农产品。打造一批安全优质农产品品牌和食品品牌。打造一批检验检测认证知名品牌。推进农业、制造业、服务业企业品牌培育能力建设。实施出口食品竞争力提升工程。对品牌建设工作取得突出成绩的中央企业授予“品牌建设特别奖”。组织开展中央企业品牌建设工作专题研讨交流。推进商标品牌战略实施，提高商标公共服务水平。（发展改革委、工业和信息化部、环境保护部、农业部、国资委、工商总局、质检总局按职责分工负责）
二、优化质量和品牌提升的环境
（六）加强质量整治淘汰落后产能和化解过剩产能。在煤炭、钢铁、电解铝、石油化工等高能耗、高污染行业严格执行生产许可及其他行业准入制度，按标准淘汰落后产能和化解过剩产能。依法严厉打击质量违法和侵权盗版行为，推进知识产权执法维权“护航”专项行动、“质检利剑”行动、“2016红盾网剑专项行动”、农资打假“绿剑护农”行动、“红盾护农”行动、“红盾质量维权”行动、中国制造海外形象维护“清风”行动。实施百项能效标准推进工程，推进工业产品绿色设计。坚持农产品质量安全专项整治与日常执法监管相结合，加强农产品质量安全执法及成品油市场监管，严打重罚非法添加、制假售假、私屠滥宰等违法犯罪行为。开展医疗器械专项整治活动。深化食品药品重点领域专项整治，严打行业潜规则。开展涉假重点区域和农村地区食品安全专项整治。强化国际警务交流合作，严厉打击跨国、跨境制假售假犯罪。推广高效锅炉，实施锅炉节能环保改造，整治落后燃煤小锅炉。推进政府绿色采购和绿色印刷。（发展改革委、工业和信息化部、公安部、环境保护部、农业部、商务部、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、知识产权局按职责分工负责）
（七）加强重点领域质量安全监管。突出对重点行业、领域中央企业的质量安全监督，坚决防范和遏制质量安全事故。建立商品质量惩罚性赔偿制度。加快推进重要产品追溯体系建设，强化全过程质量安全管理与风险控制。推进学校食堂及饮用水设施建设，加大学校食品安全督查力度。严查日用品领域产品质量违法行为。深入开展工程质量治理两年行动。在重点领域宣传推行设备监理制度。组织开展节水产品及农村饮用水安全产品抽查。组织开展公路水运工程建设重点项目质量安全综合督查和隧道工程安全专项督查。开展交通运输重点产品质量监督抽查。加强对重点食品、重点区域、重点问题和大型食品企业的监管，切实抓好食品安全日常监管、专项整治和综合治理工作，深入排查安全隐患，全面规范生产经营行为，全力保障人民群众“舌尖上的安全”。督促风景名胜区管理机构加强游览安全管理，防范事故发生。组织开展林产品质量监测工作。开展库存粮食质量安全监测工作。开展口岸传染病风险评估，提升口岸公共卫生风险管理水平。继续加强禽流感传染病防控工作。开展进口食品“清源”行动。开展电梯安全攻坚，进一步提升电梯安全水平。（工业和信息化部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、商务部、国资委、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、林业局、旅游局、粮食局、铁路局按职责分工负责）
（八）加快质量诚信体系建设。建设完善全国信用信息共享平台，加快归集、整合包括产品质量、知识产权、水利工程、公路水运、涉旅企业、进出口食品境外生产企业等在内的信用信息，实施信息信用共享交换。优化“信用中国”网站，推动信用信息“一站式”查询。开展国家产品质量信用信息数据采集工作，实施省级质量信用档案数据库建设试点。建设知识产权系统社会信用体系。建立水利质量管理信息系统，开展2016年度水利建设市场主体信用评价，开展“东北四省区节水增粮行动计划”项目质量调查评价。建成并运行“农安信用”频道，推进主要农资产品追溯体系建设，开展种子、水产行业信用评价。开展全国公路水运建设市场主体信用评价，治理工程设计变更违规行为和围标串标问题。推进“商务诚信建设重点推进行动计划”。建立涉旅企业不诚信行为记录机制，公布旅游经营服务不良信息记录。建设进口食品境外生产企业质量信用体系试点，完善追溯信息共享。出台《电子商务企业信用信息共享规范》，编写《中国电子商务信用报告》。（发展改革委、工业和信息化部、交通运输部、水利部、农业部、商务部、人民银行、质检总局、知识产权局、旅游局按职责分工负责）
（九）加快构建质量和品牌社会共治机制。组织开展2016年全国“质量月”活动，推动全社会着力提升质量、培育品牌。强化知识产权维权援助举报投诉信息平台建设，完善维权援助举报投诉案件网上受理、案件移送、信息反馈等制度。对农村市场、学校食堂和食品安全开展联合督查。在与社会公众安全密切相关的领域，探索产品质量安全强制责任保险试点。构建电梯安全社会治理机制，加强重点行业领域电梯安全工作。结合“一带一路”战略，推动行业协会、企业开展中国品牌海外宣传推广活动。（发展改革委、教育部、工业和信息化部、住房城乡建设部、水利部、商务部、工商总局、质检总局、食品药品监管总局、知识产权局、旅游局、保监会按职责分工负责）
（十）加强质量工作考核。深入开展省级人民政府质量工作考核，完善考核指标体系，进一步强调质量、品牌考核内容，科学制定考核方案，推动用好考核结果，抓好整改落实。指导地方政府将质量工作纳入市县绩效考核范围。开展消费者保护考核评价工作，督促银行业金融机构切实履行主体责任。组织做好2015-2016年度水利建设质量工作考核。（全国质量工作部际联席会议成员单位、银监会按职责分工负责）
（十一）发挥新闻媒体的宣传监督作用。宣传一批重视质量、产品可靠的典型企业和优秀品牌，增进公众对中国质量的信心。结合质量整治专项行动，组织新闻媒体曝光重大质量违法行为和质量安全问题，发挥负面典型警示教育作用。加强网络销售产品、金融消费品、电子信息产品等质量安全监管报道。组织开展“金融知识进万家”银行业金融知识宣传服务月活动。开展国门生物安全宣传活动。（中央宣传部、工业和信息化部、工商总局、质检总局、新闻出版广电总局、银监会按职责分工负责）
三、培育质量和品牌竞争新优势
（十二）推动外贸优进优出。推进国际贸易“单一窗口”建设，实现“信息互换、监管互认、执法互助”，降低企业进出口成本，加快通关速度。创新服务外包检验监管模式，对承接国际服务外包业务所需的进出口工业产品提供通关便利。加快培育新型贸易方式，做好对跨境电商出口贸易的扶持。实施“一带一路”沿线国家自贸区战略，推进区域全面经济伙伴关系（RCEP）谈判工作。推进自主品牌出口增长计划。（发展改革委、商务部、海关总署、质检总局按职责分工负责）
（十三）促进电子商务产业提质升级。指导电子商务生产企业改进生产工艺，提高标准执行力。完善电子商务产品质量信息公共服务平台，实现信息融合共享。推动落实《国务院办公厅关于加强互联网领域侵权假冒行为治理的意见》（国办发〔2015〕77号）。加强对跨境网络交易中邮递、快件渠道的监管，严厉打击利用电子商务平台以及跨境电子商务中邮递、快递渠道实施的走私违法活动和通过“蚂蚁搬家”等方式进出口侵权假冒商品的违法行为。制定《电子商务产品质量监督管理办法》，完善“风险监测、网上抽查、源头追溯、属地查处、信用管理”机制。发挥电商产品执法打假维权协作网作用，严查电商产品质量违法案件。在电商平台试点推广互联网“过滤”技术，构建网络销售产品质量的“防火墙”。打击售假、虚假宣传和侵权盗版的网站。（工业和信息化部、商务部、海关总署、质检总局、知识产权局按职责分工负责）
四、夯实质量和品牌提升的基础
（十四）完善法律法规体系。开展质量促进法等立法研究。推动开展标准化法、计量法、农产品质量安全法、药品管理法、食品安全法实施条例、化妆品监督管理条例等法律法规的修订工作。推动《粮食质量安全监管办法》出台。修订完善学校食堂与学生集体用餐卫生管理规定。指导地方积极开展质量促进立法工作。编制《强制性国家标准管理办法》。制定《医疗质量管理办法》，编写2016年国家医疗质量管理安全报告。（教育部、农业部、卫生计生委、质检总局、食品药品监管总局、粮食局按职责分工负责）
（十五）充分发挥质量技术基础的支撑作用。出台《关于加强装备制造业标准国际化工作的指导意见》。提出中国装备标准走出去名录，开展优势装备制造业技术标准的翻译、发布、推广以及国际对标工作。推动工程质量管理标准化工作，开展海洋国际标准研究和计量质量控制工作，启动实施农药残留标准制修订计划，完善铁道行业技术标准体系，优化交通运输标准体系，开展旅游标准化试点示范工作。加强国家计量科技创新基地和共享服务平台建设。制定和实施《诚信计量体系建设行动计划（2016—2020年）》。推进与“一带一路”沿线国家的国际计量互认，推动计量标准、装备、服务走出去。与“一带一路”沿线国家开展清真认证、有机认证和注册等领域国际合作。实施自贸区认证认可检验检测制度改革试点。开展中国环境标志产品、环保产品和“绿色之星”认证。（科技部、工业和信息化部、环境保护部、住房城乡建设部、交通运输部、水利部、农业部、商务部、工商总局、质检总局、旅游局、海洋局、铁路局按职责分工负责）
（十六）加强质量和品牌教育及文化建设。围绕弘扬社会主义核心价值观，开展企业诚信宣传教育，推动各类经营者提升质量诚信和品牌保护意识。推进质量和品牌相关学科建设，支持高校自主设置质量品牌相关二级学科和交叉学科，加快与质量品牌相关的人才培养。举办2016年全国职业院校技能大赛。开展消费品质量安全“进社区、进学校、进乡镇”消费者教育活动，增强全社会消费品质量安全意识。（中央宣传部、教育部、工业和信息化部、质检总局、新闻出版广电总局按职责分工负责）
五、实施质量和品牌提升工程
（十七）实施质量和品牌重点工程。把质量提升、培育品牌作为重要内容，启动知名品牌创建示范、品牌价值评价，实施制造业创新中心建设工程、智能制造工程、工业强基工程、绿色制造工程和高端装备创新工程。（发展改革委、教育部、科技部、工业和信息化部、工商总局、质检总局按职责分工负责）
（十八）实施质量和品牌标杆对比提升工程。深入开展全国创建社会信用体系建设示范城市、质量强市示范城市、国家农产品质量安全县、质量安全示范区创建活动。推进林业标准化示范企业、示范基地建设。开展企业品牌培育、产业集群区域品牌建设试点示范等活动，提升企业品牌培育能力和产业集群区域品牌建设水平。开展全国旅游服务质量标杆单位遴选活动。（发展改革委、工业和信息化部、农业部、质检总局、林业局、旅游局按职责分工负责）
地方各级人民政府要加强对质量、品牌工作的组织领导和统筹协调，结合本地实际，参照以上工作安排和部门分工，制定本地区的具体工作方案，细化任务，明确时限和要求，逐级落实责任，确保完成各项任务。
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六西格玛管理整合TPM之最佳实践
在企业革新过程中， TPM ( 全面生产性维护 ) 与 6sigma ( 六西格玛管理 ) 都是重要的体系、方法和工具，有的企业引入 TPM ，有的企业引入 六西格玛管理 ，有的企业两者都引用，那么两者都引入的企业就会面临一个二者的结合的问题了，怎样结合效率最高，效果最好。
三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业 100% 要求导入 TPM ，结合 TPM 的推进再导入 六西格玛管理 等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后 2 年内，设备综合效率（ OEE ）提升了 30% ，产品综合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，达到世界第一水平，返品率下降了 85% ，达到了 550ppm ，故障率从 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工厂规模扩大 2.5 倍的情况下，还减少了人员 45% ，安全事故两年内降低 90% ，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到 TPM 与 六西格玛管理 结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推 TPM ，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推 六西格玛管理 ，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM 以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而 六西格玛管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度， TPM 从下至上，而 六西格玛管理 从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星， 六西格玛管理 与 TPM 结合的实施体现在以下几个方面：
1． 架构上， TPM 重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（ OEE ）能反映到企业 KPI 指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如 TPM 小组，通过 TPM 小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。 TPM 小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任 TPM 小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。 六西格玛管理 的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的 Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的 Champion ( 冠军 ) 课题， MBB ( 六西格玛黑带大师 ) 课题， BB ( 六西格玛黑带 ) 课题， GB ( 六西格玛绿带 ) 课题， QF 课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而 TPM 小组区域一些较大的问题可树立为 六西格玛管理 课题，用 六西格玛管理 方法进行解决。 六西格玛管理 项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进 TPM 小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2. 公司领导的参与上，在 TPM 中，一是领导在体制、制度上的支持，二是 TPM 活动日时，领导会亲自参加 TPM ，清理清扫专属区域设备，三是 TPM 各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。 而 六西格玛管理 方面，公司领导参与的一是 Champion plan 制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是 W/O 会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与 TPM/6Sigma 活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面， 六西格玛管理 要比 TPM 强一些。但领导通过参与这两种活动 , 让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3. 方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有 TPM 推进的细步推进法，对难度较大的 6Sigma 推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面， OEE 当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在 六西格玛管理 当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但 TPM 更关注于现场，而 六西格玛管理 更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上， TPM 推进整体按 12 步进行，而份量最重的自主保全体制按 7 个阶段实施改善与诊断， 六西格玛管理 导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按 15 步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的 TPM 与 六西格玛管理 结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上， TPM 也在试图拓展其版图，比如 “ 五阶六维 ” 系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为 TPM 系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新 TPM （ TnPM ）。但即使是这样的体系化， TPM 也无法取代 六西格玛管理 , 倒可以进一步丰富 六西格玛管理 在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma 这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与 六西格玛管理 思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。
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三星公司在这方面的实践中取得了巨大的成效，三星的制造企业 100% 要求导入 TPM ，结合 TPM 的推进再导入 六西格玛管理 等革新方法，三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后 2 年内，设备综合效率（ OEE ）提升了 30% ，产品综合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，达到世界第一水平，返品率下降了 85% ，达到了 550ppm ，故障率从 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工厂规模扩大 2.5 倍的情况下，还减少了人员 45% ，安全事故两年内降低 90% ，达成了世界第一的事业竞争力！
由此可以看到 TPM 与 六西格玛管理 结合的强大的优势！
一些企业现实的问题常常是，单推 TPM ，一些重大的质量问题、效率问题等没有深度分析和深挖潜力的工具而较难得到解决；单推 六西格玛管理 ，常常遇到针对一些问题很难找到关键因子进行显著改善，或者好不容易找到的所谓关键因子改善后效果不显著。
TPM 以设备和人为中心，以小团队活动为基础，进行全员改善与维护，体制性地、系统地、持久地确保设备与人的最佳状态，而 六西格玛管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化与改善。从体系的角度， TPM 从下至上，而 六西格玛管理 从上至下，二者有机结合，确保企业的综合体质优良而又卓越。可构筑成企业坚实的而又富有战略动力、富有实战成效的革新体制。
在三星， 六西格玛管理 与 TPM 结合的实施体现在以下几个方面：
1． 架构上， TPM 重设备、重基层运营单元，虽然其指标设备综合效率（ OEE ）能反映到企业 KPI 指标层面上来，可以达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如 TPM 小组，通过 TPM 小组的不同阶段的改善活动，来达到设备综合效率的提升。 TPM 小组人员构成上，工序主管来当小组长或者各班班长来担任 TPM 小组长较多，成员多为基层运营班组的成员。整个运营态势是一个自下而上的运营态势。 六西格玛管理 的运营完全是一个非常明确的自上而下的运营体制，战略层面的 Champion plan , 各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的 Champion ( 冠军 ) 课题， MBB ( 六西格玛黑带大师 ) 课题， BB ( 六西格玛黑带 ) 课题， GB ( 六西格玛绿带 ) 课题， QF 课题。课题组实施的项目支持各种指标的实现，课题组成员的构成根据项目的不同层级，介入人员的层级也是不同的，也常是根据需要进行层级混合的。而 TPM 小组区域一些较大的问题可树立为 六西格玛管理 课题，用 六西格玛管理 方法进行解决。 六西格玛管理 项目中通过分析找出的所有不合理，均可放进 TPM 小组的不合理发现清单中，成为不合理发现的一个重要来源。
2. 公司领导的参与上，在 TPM 中，一是领导在体制、制度上的支持，二是 TPM 活动日时，领导会亲自参加 TPM ，清理清扫专属区域设备，三是 TPM 各小组活动的验收，公司级领导要亲自参与验收颁证颁奖。 而 六西格玛管理 方面，公司领导参与的一是 Champion plan 制订，二是项目实施过程中的点检与协调，三是 W/O 会议的主持与宏观情况的把握与推动。由于发力点和发力机制不一样，业务上领导参与 TPM/6Sigma 活动没有太多重叠部分，公司高层参与的深度与系统度方面， 六西格玛管理 要比 TPM 强一些。但领导通过参与这两种活动 , 让公司领导从上到下对公司的整体革新活动都能有一个系统的准确的把握，便于准确地决策。
3. 方法论上，方法和工具二种活动可以相互借用，如统计分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等，还有 TPM 推进的细步推进法，对难度较大的 6Sigma 推进也有一定的借鉴作用
4．具体的实施上，指标方面， OEE 当中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，这在 六西格玛管理 当中都是可以拿来做项目的；推进模式上，都是培训、实施、验收的实操性质的推进模式。但 TPM 更关注于现场，而 六西格玛管理 更关注于数据、指标的改善与控制。推进步骤上， TPM 推进整体按 12 步进行，而份量最重的自主保全体制按 7 个阶段实施改善与诊断， 六西格玛管理 导入推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是相当明确的，而具体的项目实施过程又按 15 步进行，方式上二者有较大的默契。这也为二者的有机结合提供了重要的活动方式上的共同基础。
三星系统的 TPM 与 六西格玛管理 结合机制，在三星的制造企业为核心的革新机制，当然还会有精益等方法和工具根据需要加入其中，这为三星的稳扎稳打的新经营奠定了坚实的基础，为新经营以来的十年辉煌作出了巨大贡献。
当然，在理论框架的研究上， TPM 也在试图拓展其版图，比如 “ 五阶六维 ” 系统地规定了设备管理的评价指标和要求，为 TPM 系统性地提供了很好的理论基础和框架，所以，叫做新 TPM （ TnPM ）。但即使是这样的体系化， TPM 也无法取代 六西格玛管理 , 倒可以进一步丰富 六西格玛管理 在设备管理范畴的系统与方法。
TPM/6Sigma 这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用，从系统的角度，构筑成了一个基础坚实的上下交错的革新体系；从解决问题的角度，项目推进思路、专业知识与 六西格玛管理 思路、革新方法的结合、项目创意方面都能起到员工知识重熔与拔高与系统化的作用。
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简述丰田TPS的奥秘
众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式—丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）。
现在，国际上对于TPS的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。
但是，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情。
而现在，有了弥补这个遗憾的机会∶从丰田生产方式的创造者之一、原丰田汽车工业副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中去真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。
书中揭示TPS哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
精益生产的架构
一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。
两大支柱∶准时化与自主化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础∶是指改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。
简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。
全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。
进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念—零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及自主化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。
团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
而组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上确有其独到的特点—基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！
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现在，国际上对于TPS的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，TPS及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。
但是，丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人遗憾的事情。
而现在，有了弥补这个遗憾的机会∶从丰田生产方式的创造者之一、原丰田汽车工业副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中去真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。
书中揭示TPS哲理的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
精益生产的架构
一个目标∶低成本、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意。
两大支柱∶准时化与自主化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自主化，是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础∶是指改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。
简单地说，TPS思想的最终目标，就是企业利润的最大化；管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。
全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。
进程中，小组成员各自安排自己的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了TPS的另一大理念—零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
熟读全书之后，我们更可以进一步发现，拉动式准时化生产及自主化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方法。
团队工作方法，是指每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
而组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
由此可见，丰田生产方式在布置、控制等系统上确有其独到的特点—基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！
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TRIZ发明的五个等级
TRIZ通过分析专利发现，各国家不同的发明专利内部蕴含的科学知识、技术水平都有很大的区别和差异。以往，在没有分清这些发明专利的具体内容时，很难区分出不同发明专利的知识含量、技术水平、应用范围、重要性和对人类的贡献大小等问题。因此，把发明专利依据其对科学的贡献、技术的应用范围及为社会带来的经济效益等情况划分一定的等级加以区别，以便更好地推广应用。TRIz理论将发明专利或发明创造分为以下5个等级。
第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
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第1级:多数为参数优化类的小型发明，一般为通常的设计或对已有系统的简单改进。这一类发明并不需要任何相邻领域的专门技术或知识，问题的解决主要凭借设计人员自身掌握的知识和经验，不需要创新，只是知识和经验的应用。例如，为更好地保温，将塑钢窗加厚;用承载量更大的重型卡车替代轻型卡车，以实现运输成本的降低。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的32%。
第2级:通过解决一个技术矛盾对已有系统进行少量改进。这一类问题的解决主要采用行业内已有的理论、知识和经验。解决这类问题的传统方法是折中法。例如在焊接装置上增加的一个灭火器、斧头的空心手柄等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的45%。
第3级:对已有系统的根本性进行改进。这一类问题的解决主要采用本行业以外的已有方法和知识，设计过程中要解决矛盾。例如，汽车上用自动传动系统代替机械传动系统;计算机使用鼠标;电钻上安装离合器等。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的18%。
第4级:采用全新的原理完成对已有系统基本功能的创新。这一类问题的解决主要是从科学的角度而不是从工程的角度出发，充分控制和利用科学知识、科学原理实现新的发明创造。如第一台内燃机的出现、集成电路的发明、充气轮胎、记忆合金管接头。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的4%。
第5级:罕见的科学原理导致一种新系统的发明、发现。这一类问题的解决主要是依据自然规律的新发现或科学的新发现。如计算机、形状记忆合金、蒸汽机、激光、灯泡的首次发明。该类发明创造或发明专利占所有发明创造或发明专利总数的1%。
实际上，发明创造的级别越高，获得该发明专利时所需的知识就越多，这些知识所处的领域就越宽，搜索有用知识的时间就越长。同时，随着社会的发展、科技水平的提高，发明创造的等级随时间的变化而不断降低，最初的最高级别的发明创造逐渐成为人们熟悉和了解的知识。
因此如果企业遇到技术矛盾或问题，可以先在行业内寻找答案;若不可能，再向行业外拓展，寻找解决方法。若想实现创新，尤其是重大的发明创造，就要充分挖掘和利用行业外的知识。
平时人们遇到的绝大多数发明都属于第1、2和3级。虽然高等级发明对于推动技术文明进步具有重大意义，但这一级的发明数量相当稀少。而较低等级的发明则起到不断完善技术的作用。
对于第1级发明，阿奇舒勒认为不算是创新。而对于第5级发明，他认为如果一个人在旧的系统还没有完全失去发展希望时就选择一个完全新的技术系统，则成功之路和被社会接受的道路是艰难和漫长的。因此发明几种在原来基础上的改进系统是更好的策略。他建议将这两个等级排除在外，TRIZ 理论工具对于其他3个等级的发明作用更大。一般来说，等级2、3称为“革新(Innovative)”，等级4称为“创新(Inventive)”。
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工业4.0的概念尚缺一个质联网（或者说“云质量”）
工业4.0提出了制造业智能化的构想，包括智能工厂、智能生产、智能物流、智能服务四个方面，将互联网、工联网、物联网融合在一起，由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式的转变，建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品和服务的生产模式。
当前出现的工业4.0示范工厂，只是制造系统内部的智能化，但产品和服务融合起来的工业4.0自然不是那么简单。可以预见，将来会诞生大量的、分布于各地贴近市场的细胞工厂。比如，消费电子产业，针对中国市场，可能会有上千家标准的EMS智能工厂，几乎每个县有一家，就像古代的酒厂一样。这些标准的EMS智能工厂，既能生产手机，又能生产笔记本电脑。产品商，比如苹果，根据客户需求，根据工联网、物联网提供的数据，选择合适的EMS工厂和物流路线，并对工厂和物流系统发出指令，实施生产。
这是制造层面上的过程。我们做质量的人都很清楚，要进行这样的智能生产，首先要有足够稳健的输入，以及反馈控制系统。简单的说，我们要有强有力的工程化过程，告诉生产系统按照什么样的工艺流程进行生产，要对那些特性进行监控，并根据监控数据采取特定的流程进行处理。而这些就是个质联网的概念。
质联网，包括产品工程化输入，质量数据采集、质量数据分析、质量改善、质量控制指令等系统，也就是DMAIC等模块。也包括知识库系统，也就是收集各个质量控制案例，进行分析整理，为将来的流程设计提供知识储备。
从现实层面上讲，质联网的技术输入，还得靠人工进行，毕竟人工智能还到不了这一步。简单的说，很难直接给个概念，机器就自动进行产品设计、结构设计、过程设计、控制系统设计；或者说，发现质量问题，机器就自动进行分析、决策、评估、试验…。这些定义、分析、决策等智慧型活动，还得靠人脑进行，然后告诉机器该怎么做。因此，质联网还需要很多插入很多技术节点，对智能制造系统进行控制。换句话说，就是需要很多质量和工艺的技术中心（QUATEC），进行产品工程化完成工艺输入，对质量问题进行分析形成控制。
将来的标准化的智能工厂，不一定专门为某一特定产品商提供服务，同样质联网不会专门为某一特定产品商提供服务。也就是质联网提供的质量服务，也可以称为云质量。 收起阅读 »
当前出现的工业4.0示范工厂，只是制造系统内部的智能化，但产品和服务融合起来的工业4.0自然不是那么简单。可以预见，将来会诞生大量的、分布于各地贴近市场的细胞工厂。比如，消费电子产业，针对中国市场，可能会有上千家标准的EMS智能工厂，几乎每个县有一家，就像古代的酒厂一样。这些标准的EMS智能工厂，既能生产手机，又能生产笔记本电脑。产品商，比如苹果，根据客户需求，根据工联网、物联网提供的数据，选择合适的EMS工厂和物流路线，并对工厂和物流系统发出指令，实施生产。
这是制造层面上的过程。我们做质量的人都很清楚，要进行这样的智能生产，首先要有足够稳健的输入，以及反馈控制系统。简单的说，我们要有强有力的工程化过程，告诉生产系统按照什么样的工艺流程进行生产，要对那些特性进行监控，并根据监控数据采取特定的流程进行处理。而这些就是个质联网的概念。
质联网，包括产品工程化输入，质量数据采集、质量数据分析、质量改善、质量控制指令等系统，也就是DMAIC等模块。也包括知识库系统，也就是收集各个质量控制案例，进行分析整理，为将来的流程设计提供知识储备。
从现实层面上讲，质联网的技术输入，还得靠人工进行，毕竟人工智能还到不了这一步。简单的说，很难直接给个概念，机器就自动进行产品设计、结构设计、过程设计、控制系统设计；或者说，发现质量问题，机器就自动进行分析、决策、评估、试验…。这些定义、分析、决策等智慧型活动，还得靠人脑进行，然后告诉机器该怎么做。因此，质联网还需要很多插入很多技术节点，对智能制造系统进行控制。换句话说，就是需要很多质量和工艺的技术中心（QUATEC），进行产品工程化完成工艺输入，对质量问题进行分析形成控制。
将来的标准化的智能工厂，不一定专门为某一特定产品商提供服务，同样质联网不会专门为某一特定产品商提供服务。也就是质联网提供的质量服务，也可以称为云质量。 收起阅读 »
产品创新生命周期第二阶段--专利布局
在印度，1周之内10万次预约，39分钟脱销，4个月售出50万部手机。是谁？小米。
但随着爱立信印度公司指控小米专利侵权。印度法院裁定，小米不能向印度出口任何新手机，也不能推广或销售这些产品。
除了疑问，更多的是惋惜。至少在短时间内，小米手机在该国热销的势头遭到了打压。如果小米有专利布局，在印度谁能说它不是印度的苹果呢？
什么是专利布局？
专利技术布局 Patent Deploy：是指企业综合时间、市场和专利、产品销售等因素，以专利文献分析技术的发展的成熟度，再结合企业自身研发资源，制定适合的研发策略，在研发设计产品之前就将企业未来产品技术以专利形式保护起来，实现企业的核心技术竞争力垄断市场或者破除他人专利技术对本企业的专利壁垒。
新产品投放到新市场遇到专利壁垒，面临起诉？
产品面临要缴纳高昂专利费，失去产品的竞争力？
企业始终无法进入核心技术，时刻面临被替代窘迫境地？
有进入一流企业能力，但是受到其他企业专利的重重羁绊？
当企业还在痛心时，三星因为10年前的技术布局，正坐收世界上每生产一台可拆卸式笔记本电脑向其缴纳的专利使用费
……
专利布局咨询解决案例
国内某收割机龙头企业在2010年以前，引入美国澳大利亚设备未果，又面临着专利壁垒和技术转让尴尬境地，这个项目是十一五计划末的项目，攻关难度相当大，聘任很多专家始终没有解决
通过引入专利破解和专利布局，其中一项技术难题申请了6个发明专利而且，一劳永逸地解决企业未来产品线的问题，使得依靠国内市场的客户，一下子拓展到东南亚多个国家，还有印度地区，出口猛增到800万美元。增强企业在国内企业竞争力，排除了国外企业的对中国市场的渗透，并且在国际市场也赢得良好的美誉
专利布局实施收益
企业能够实现真正知识产权保护
企业可以实现技术超前垄断，决胜于未来
避免企业产品技术选择错误的发展方向
巩固市场地位，防止竞争对手轻易进入
企业各个部门能达成战略高度统一
配合企业实现蓝海战略
使企业在技术方面重新获得优势
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但随着爱立信印度公司指控小米专利侵权。印度法院裁定，小米不能向印度出口任何新手机，也不能推广或销售这些产品。
除了疑问，更多的是惋惜。至少在短时间内，小米手机在该国热销的势头遭到了打压。如果小米有专利布局，在印度谁能说它不是印度的苹果呢？
什么是专利布局？
专利技术布局 Patent Deploy：是指企业综合时间、市场和专利、产品销售等因素，以专利文献分析技术的发展的成熟度，再结合企业自身研发资源，制定适合的研发策略，在研发设计产品之前就将企业未来产品技术以专利形式保护起来，实现企业的核心技术竞争力垄断市场或者破除他人专利技术对本企业的专利壁垒。
新产品投放到新市场遇到专利壁垒，面临起诉？
产品面临要缴纳高昂专利费，失去产品的竞争力？
企业始终无法进入核心技术，时刻面临被替代窘迫境地？
有进入一流企业能力，但是受到其他企业专利的重重羁绊？
当企业还在痛心时，三星因为10年前的技术布局，正坐收世界上每生产一台可拆卸式笔记本电脑向其缴纳的专利使用费
……
专利布局咨询解决案例
国内某收割机龙头企业在2010年以前，引入美国澳大利亚设备未果，又面临着专利壁垒和技术转让尴尬境地，这个项目是十一五计划末的项目，攻关难度相当大，聘任很多专家始终没有解决
通过引入专利破解和专利布局，其中一项技术难题申请了6个发明专利而且，一劳永逸地解决企业未来产品线的问题，使得依靠国内市场的客户，一下子拓展到东南亚多个国家，还有印度地区，出口猛增到800万美元。增强企业在国内企业竞争力，排除了国外企业的对中国市场的渗透，并且在国际市场也赢得良好的美誉
专利布局实施收益
企业能够实现真正知识产权保护
企业可以实现技术超前垄断，决胜于未来
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精益案例故事一
精益生产中的精益思维
在制造企业领导的头脑里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？
首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。过度生产顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。
假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。
注意：到目前为止，一切都很正常。
餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。
看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。
相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。
可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。
4、雇佣并培训员工。5、购买原材料（牡蛎、面包等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。
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在制造企业领导的头脑里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？
首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。过度生产顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。
假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。
注意：到目前为止，一切都很正常。
餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。
看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。
相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。
可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。
4、雇佣并培训员工。5、购买原材料（牡蛎、面包等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
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9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。
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精益案例故事二
精益生产中精益原则
冗余库存同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？
卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV？
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？
卡尔：比如？
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？
卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此！
无序运输
运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。
听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。
你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。
不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。
任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。
企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。
不合格产品
对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。
让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。 一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。
迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。
迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。
约翰：它没通过检验？
迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？
约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？
迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。
约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？
迈克：在那儿准备装配发动机了。
约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）
约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。
后面可能出现的情况是：
1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”
2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。
3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。
4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。
5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。
结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。
这些精益生产的重要原则能够帮你有效而持续地消除浪费。企业可以解放出更多的时间与资源，投入到增值行为中去。这也意味着，企业能利用较少的资源生产较多的产品，从而带来更高的客户满意度。
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冗余库存同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？
卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV？
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？
卡尔：比如？
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？
卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此！
无序运输
运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。
听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。
你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。
不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。
任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。
企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。
不合格产品
对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。
让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。 一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。
迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。
迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。
约翰：它没通过检验？
迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？
约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？
迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。
约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？
迈克：在那儿准备装配发动机了。
约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）
约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。
后面可能出现的情况是：
1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”
2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。
3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。
4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。
5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。
结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。
这些精益生产的重要原则能够帮你有效而持续地消除浪费。企业可以解放出更多的时间与资源，投入到增值行为中去。这也意味着，企业能利用较少的资源生产较多的产品，从而带来更高的客户满意度。
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转载：与六西格玛的亲密接触(张驰原创小说)Part 2
“恭喜若兰童鞋顺利通过公司考核，从今天起，正式成为助理六西格玛顾问。”当若兰从老板王杰手里接过聘书，A咨询机构的会议室里响起一阵掌声。这是公司季度例会，平时在外忙碌的顾问们候鸟一样从四面八方齐聚深圳，能容纳三四十人的会议室座无虚席。若兰感到自己像个上了舞台的戏子，正被强光射住，刹那间成了焦点，她头脑有些恍惚，语速很快的回了一句“谢谢王总，我会努力的”，赶紧坐了下去。
她用余光扫了一下四周，一些人在低头看手机，另一些人向她投来鼓励和赞许的目光。与王辉的目光相遇时，她发现王辉正坏笑着看着自己，眼神有些怪。这家伙这样看我，肯定有什么事情，莫非想看我笑话？正想着，思绪被王总打断“下面说说近期的工作安排，上周我们刚拿下蛇口X海运公司的项目，这个项目交由王辉负责，若兰做助理顾问”。王总扫了一眼王辉和若兰，补充到：“这是我们的第一家海上客运公司的项目，航空运输、铁路运输、公路运输的项目我们都做过，且做的不错，希望这次海运项目同样能够做成标杆。”若兰抬头正好看见会议室的一整面墙上挂满的各式各样的荣誉证书，有五百强企业商学院最认可精益六西格玛咨询机构证书、有各种客户赠送的精益六西格玛管理最佳协作证书等，金灿灿的晃眼。这是公司十多年来积累的荣誉，是别的顾问努力的成果。若兰暗下决心，我也要登上这个荣誉墙！
会议结束后，王辉叫住若兰，“项目马上要启动了，我们讨论一下吧。”“这是我以顾问身份参加的第一个项目，还望王大侠多指点啊”若兰笑着对王辉说。“跟着老王干，想做砸都难”。王辉耍贫嘴到。“好啦，给你介绍一下项目情况吧：这家公司是国内有名的多元化公司，旗下有地产、旅游、游轮、客运等多种业务，在业界名气很大。现在请我们去做项目的这家是其海上客运分公司，航线覆盖蛇口至香港、珠海、澳门等。拥有骄人的安全记录和良好的管理水平。集团公司想先在该份公司试点，培养一批黑带，实施成功后扩展至整个企业集团。我们的总体实施方案已经通过客户评审，客户要求下周一顾问进场启动项目，开始选项和选择黑带种子。你马上做个项目第一阶段日程规划，要精确到分钟哦”。“OK，一个小时候给你”。做业务助理期间，若兰跟着多位顾问完整跟进过不下10个项目，对整体项目实施计划和细节烂熟于胸，她爽快的应道。
四月初的深圳已进入雨季，外面下着大雨，一进入X公司办公楼，迎面看到一个超大显示屏上滚动播放着豪华客轮客户登船、客轮在海上乘风破浪、服务人员贴心周到的服务、客户会心一笑的画面，既温馨又震撼。“这就是他们的主营业务，从蛇口到香港Q码头航线，欧洲进口四条超豪华客轮“欧洲之星”号，超静音、超快。王辉指着画面对若兰说。“知道他们的竞争优势体现在哪里吗？”他卖了个关子，考起若兰来。“另一家公司运营的蛇口至香港Y码头的客轮航程60分钟，而X公司的客轮只需45分钟，块15分钟并且船的静音性良好，这是他们的最大优势”。若兰如数家珍，回答的电脑一样快。“看来我没看走眼，你是个顾问的好苗子”王辉有点意外，看着若兰，“女生做顾问其实是有优势的,心细，观察能力强。”
在X公司装饰豪华的会议室里，王辉在给学员讲项目选择，按照计划，这是六西格玛黑带咨询现场诊断结束后的第一课，X公司从工程师到总经理都通通到场。王辉驾轻就熟，循循善诱，时而理论讲解、时而案例剖析，启发学员思考，学员显然被他强大的气场、渊博的知识、犀利的点评所征服。讲解阶段，课堂鸦雀无声，讨论阶段，气氛又变的很热烈。若兰作为助理顾问，在课堂讨论环节与王辉一起回答学员提出的问题，指导学员填写项目计划书；在互动环节，协助王辉板书和记录学员的观点，通过一天的选项培训和现场选项，初步的项目清单就出来了。
启动大会上，X公司领导宣读了公司六西格玛推行战略规划、推进组织设置、项目管理、激励等文件，在乐曲声中，十多个项目组在项目组长的带领下，逐一进行了庄严的宣誓。若兰参加过多次项目启动，每到学员宣誓时刻，若兰就有种神圣感和自豪感，觉得自己做的是一件对企业有特别意义的事情。
一切都在严格按照预定的流程向前推进，到了六月份，深圳已经很炎热了，X公司的项目也进入最艰难的阶段：分析阶段。今天进行分析阶段第一次项目辅导，八点半钟，海边的天湛蓝湛蓝的，太阳光没有任何遮挡的射下来，从停车场走到X公司会议室的百来米距离，若兰已出了一身汗，来到订好的会议室门口，发现会议室的门虚掩着，推门一看，会议室里，X公司技术副总林总正和两个外国老头在白板上画着什么，老头一身工装，头发花白，其中一个带着眼镜，白板上被英文和图案占满了。会议室的空调温度很低，但两个老外的衣服却湿了一片，额头上还冒着汗，显得有些紧张。看到若兰他们，林总点了点头算是打招呼。“这两位是公司请来做六西格玛项目的老师，这两位是欧洲Z轮船公司的资深工程师C先生和D先生。”“Nice to meet you !”王辉对两个老人家招了招手。“不好意思，占用你们定好的会议室，公司四条“欧洲之星”号客轮最近出了点问题，全速巡航过程中发动机发生共振，这两天问题越来越严重，这两位是这家船舶公司的顶尖专家，紧急驰援我们，这不刚下飞机就来会议室。你们可能要换个会议室辅导项目了。”原来这样，若兰心想，回复林总：“好吧，不打扰你们讨论了”。出得门来，刚好撞见X公司六西格玛推进专员小杨，“不好意思，刚才处理了一个紧急邮件，没来得及通知二位会议室变更的事情。咱们换到10号会议室辅导吧”。
相比定义测量阶段学员的好奇和热情，本次分析阶段辅导，若兰明显发现学员项目组表现出现了分化，一部分项目进度和质量都不错，严格按照王辉给的路径实施分析，工具运用中出现的一些小偏差和问题经过他们点拨和辅导很快的解决，学员笑逐颜开的走了。另一些项目则进度明显滞后，问其原因说是进展到某一步工具不会用、或者找不到方向了，只好停下来，这种现象若兰在别的客户那里经常遇到，是正常现象，对这样的项目，王辉会先引导学员树立信心，然后帮他们分析具体问题，探讨项目实施方向，一个工具一个工具手把手的教，直到项目组完全明白，最后再和项目组确认需要补充完成的工作量和日程要求。疲劳而又充实的一天。
转眼到了七月份，天气愈发闷热起来，学员项目整体进入改进阶段，经历了分析阶段的痛苦和迷茫，大多数项目组已经找到并验证了项目的关键因子，大部分项目的快赢措施已经见效，部分项目的一些改进措施开始逐步实施，整体项目指标在一步步优化过程中，学员们开始领略到六西格玛方法解决问题的独到之处。这个阶段无论是培训还是项目辅导过程中，若兰都能感受到一种喜悦和心悦诚服的气氛在学员中间蔓延。在改进阶段项目评审现场，若兰听到有些学员在窃窃私语，似乎想向自己和王辉说什么事情，可是又有些犹豫，欲言又止。王辉显然也发现了这一点，他问管理流程优化项目组的负责人于工怎么回事。“老师，我们公司蛇口到香港Q码头的快船的问题你听说了吧”于工回答道“最近问题越发严重了。”“我知道啊，不是请了欧洲那家造船公司的工程师过来解决吗？两个老人家，一个月之前在这间会议室见过他们。怎么？问题还没解决吗？。”“哪里解决了，两个老头在这弄了一个多月了，天天吃住在船上，问题不但没有解决，还越来越严重了，为了降低共振噪音，确保安全，公司要求不得不降低船速，现在的船速已经降到需要60分钟才能到Q码头了，我们的速度优势没有了，竞争对手乘虚而入，我们被抢走了3成客源。老板正为这事着急上火呢。都在抱怨买错了船。”于工的话匣子打开了，“那两个老专家一时半会解决不了问题，老板又这么急，我们就在想，王老师说过六西格玛也可以解决技术问题，就想问问你们，看能否帮着给分析一下。”“哦，可以试试看，但我们需要先了解一下情况。”
好机会！直觉告诉若兰，如果六西格玛能解决这个问题，不只为客户解决了迫在眉睫的现实问题，对自己用六西格玛解决问题也是一个难得的实战机会...
未完待续...敬请关注！
转载：张驰咨询，如有侵权，请联系删除！ 收起阅读 »
现场管理五大“必杀技”
生产现场管理是制造型企业的管理核心内容，能否实施有效的生产现场管理，是企业竞争力的关键因素之一。
可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特……这些都是全球知名的企业与公司，在每年为社会创造巨大价值的同时，这些生产型企业是如何管理生产现场的？管理生产现场有哪些有价值的工具和方法？日前，记者为此采访了有多年工厂管理经验的顾问公司专职讲师周云。
周老师介绍，生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。
■现场OJT
现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。
可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
■现场5S管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。
广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。
如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。
■现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。
■现场改善
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。
国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。
■现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。
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可口可乐、宝洁、本田、高露洁、福特……这些都是全球知名的企业与公司，在每年为社会创造巨大价值的同时，这些生产型企业是如何管理生产现场的？管理生产现场有哪些有价值的工具和方法？日前，记者为此采访了有多年工厂管理经验的顾问公司专职讲师周云。
周老师介绍，生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。
■现场OJT
现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用OJT的四个阶段与七个步骤。
可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。
■现场5S管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。
广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。
如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。
■现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。
■现场改善
现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。
国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。
■现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务。
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全面质量管理（TQM）简介
全面质量管理的英文简称为 TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的定义：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容
产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容有：
1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。这就是要求技术文件本身也要保证质量。技术文件的质量要求是：正确、完整、统一、清晰。为了保证技术文件的质量,技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销等工作，都应按规定的程序和制度办理；必须把技术文件的修改权集中起来，建立严格的修改审批和会签制度；应当建立技术的科学分类和保管制度；对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
4、做好标准化的审查工作。产品设计的标准化、通用化、系列化，不仅有利于减少零部件的种类，扩大生产批量，提高制造过程质量，保证产品质量；而且有利于设计工作量，大大简化生产技术准备工作。因此，做好标准化的审查，也应是设计过程质量管理的一项工作内容。
5，督促遵守设计试制的工作程序。搞好新产品设计试制，应当按照科学的设计试制程序进行。一般这种工作程序是：研究，试验,产品设计,样品试制试验和有关工艺准备，样品鉴定，定型，小批试制和有关工艺准备，小批鉴定，定工艺。企业应当在确保前一段工作完成和确认的情况下，再进行下一阶段。任意违反这种工作程序，搞什么跨越阶段的边设计，边试制，边生产的做法是十分有害的。
二、制造过程的质量管理的内容
这里制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容有：
1、组织质量检验工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。它一般包括有原材料进厂检验，工序间检验和产品出厂检验。
2、组织和促进文明生产。组织和促进文明生产，是科学组织现代化生产，加强制造过程质量管理的重要条件。它要求：应按合理组织生产过程的客观规律，提高生产的节奏性，实现均衡生产；应有严明的工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全；设备整洁完好；工具存放井然有序；工作地布置合理，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。
3、组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品（或不合格品）分析和成品分析。分析废品，是为找出造成的原因和责任，发现和掌握产生废品的规律性，以便采取措施，加以防止和消除。分析成品，是为了全面掌握产品达到质量标准的动态，以便改进和提高产品质量。质量分析，一般可以从规定的某些质量指标入手，逐步深入，这些指标有两类：一类是产品质量指标，如产品等级率，产品寿命等；另一类是工作质量指标，如废品率，不合格品率等。
4、组织工序的质量控制，建立管理点。工序质量控制的保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段。它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理和控制，有效地减少和防止不合格品的产生。组织工序质量控制应当建立管理点。管理点，是指在生产过程各工序进行全面分析的基础上，把在一定时期内，一定条件下，需要特别加强和控制的重点工序或重点部位，明确为质量管理的重点对象。对它应使用各种必要的手段和方法，加强管理。建立管理点的目的，是为了使制造过程的质量控制工作明确重点，有的放矢，使生产处于一定的作业标准的管理状态中，保证工序质量的稳定良好。
通常，下列情况之一的工序应作为管理点：A）关键工序或关键部位,即影响产品主要性能和使用安全的工序或部位。B）质量不稳定的工序。C）出现不合格品较多的工序。D）工艺本身有特殊要求的工序。E）对以后工序加工或装配有重大影响的工序。F）用户普遍反映或经过试验后，反馈的不良项目。
组织工序质量控制还应当严格贯彻执行工艺纪律，强调文明生产。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。
三、辅助过程质量管理的内容
这里指的辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要，因为，原材料，外购件的质量状况，明显地影响本企业的产品质量。特别是在电子行业，这种影响将对最终产品起到决定性的作用。在工企业的产品成本中，一般原材料，零配件等所占的比重很大，机械产品一般占50%，化工产品一般占到60%，钢铁产品占到70%。因此，外购原材料，零部件的价格高低，以及能否按时交货，也都会直接影响到本企业的经济效益。
所以，企业应当重视这一辅助过程的质量管理，物资采购质量管理的主要工作内容有：
A）制定采购政策。
B）确定货源，“货比三家”，择优选购。
C）进行供应厂商的资格鉴定。
D）与供应厂商协调规格要求。
E）制定检验计划，选定抽样方案，进行入厂检验。
F）建立与供应厂商的沟通联络制度。
G）制定不合格品处理程序。
H）对供应厂商进行质量评级等。
四、使用过程质量管理的内容
使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
1、开展技术服务工作。为了提高产品在市场上的竞争能力，国内外一些企业从过去的"货物也门，概不退换"变成了现在的"货物出门，服务到家"。为了突出服务质量，他们纷纷改变了一些说法，如过去说"我卖给你"，现在换成了"我为你生产"，甚至提出"一切为了用户"，用户是上帝"的口号。这些说法虽然带有一定的夸张，但也说明他们对用户的意见，特别是对质量方面的意见是十分重视的。企业把用户是否满意，看作是自已生存发展的决定因素。
2、认真处理出厂产品的质量问题。当用户对本企业产品质量提出异议时，不少企业不是推托，而是认真及时地处理，这样既可以消除用户的不满情绪，又可以挽回由此产生的负面影响。对用户提出的产品质量问题，这些企业首先是热情对待，及时进行调查，如属于不会使用或使用不当所造成的，则耐心帮助用户掌握使用技术和操作要领；如属于制造原因造成的，则及时负责包修，包换或包退。由于制造原因造成的重大质量事故，往往是企业负责人亲自到现场调查了解，妥善处理；对造成严重经济损失的，企业还应主动负责经济赔偿。
3、调查产品使用效果和用户要求。调查的目的在于了解和收集下列情况的资料：A）出门的产品尽管经过检验合格，在实际使用中是否真正达到规定的质量标准。B）产品在使用中虽然也达到质量标准，但是否实现了设计所预期的质量目标。C）除了原先预期达到的质量目标外，使用中还有哪些要求是原先没有考虑到的。D）随着生产的发展和人民生活质量的不断提高，预计用户今后可能提出哪些新的要求。
调查的方法可采用典型调查，也可彩普遍调查。调查形式有：a）由企业领导带队有计划定期地进行用户访问，听取用户的意见和要求。B）在产品说明书中，随附质量调查表，请用户填写寄回。C）与专业维修部门建立经常联系，如耐用家电维修部门，请他们提供本企业产品的质量情况和使用中的损坏规律。D）与重点使用单位建立长期的使用记录。E）在使用地进行。
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全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容
产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容有：
1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。这就是要求技术文件本身也要保证质量。技术文件的质量要求是：正确、完整、统一、清晰。为了保证技术文件的质量,技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销等工作，都应按规定的程序和制度办理；必须把技术文件的修改权集中起来，建立严格的修改审批和会签制度；应当建立技术的科学分类和保管制度；对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
4、做好标准化的审查工作。产品设计的标准化、通用化、系列化，不仅有利于减少零部件的种类，扩大生产批量，提高制造过程质量，保证产品质量；而且有利于设计工作量，大大简化生产技术准备工作。因此，做好标准化的审查，也应是设计过程质量管理的一项工作内容。
5，督促遵守设计试制的工作程序。搞好新产品设计试制，应当按照科学的设计试制程序进行。一般这种工作程序是：研究，试验,产品设计,样品试制试验和有关工艺准备，样品鉴定，定型，小批试制和有关工艺准备，小批鉴定，定工艺。企业应当在确保前一段工作完成和确认的情况下，再进行下一阶段。任意违反这种工作程序，搞什么跨越阶段的边设计，边试制，边生产的做法是十分有害的。
二、制造过程的质量管理的内容
这里制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作内容有：
1、组织质量检验工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。它一般包括有原材料进厂检验，工序间检验和产品出厂检验。
2、组织和促进文明生产。组织和促进文明生产，是科学组织现代化生产，加强制造过程质量管理的重要条件。它要求：应按合理组织生产过程的客观规律，提高生产的节奏性，实现均衡生产；应有严明的工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全；设备整洁完好；工具存放井然有序；工作地布置合理，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。
3、组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品（或不合格品）分析和成品分析。分析废品，是为找出造成的原因和责任，发现和掌握产生废品的规律性，以便采取措施，加以防止和消除。分析成品，是为了全面掌握产品达到质量标准的动态，以便改进和提高产品质量。质量分析，一般可以从规定的某些质量指标入手，逐步深入，这些指标有两类：一类是产品质量指标，如产品等级率，产品寿命等；另一类是工作质量指标，如废品率，不合格品率等。
4、组织工序的质量控制，建立管理点。工序质量控制的保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段。它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理和控制，有效地减少和防止不合格品的产生。组织工序质量控制应当建立管理点。管理点，是指在生产过程各工序进行全面分析的基础上，把在一定时期内，一定条件下，需要特别加强和控制的重点工序或重点部位，明确为质量管理的重点对象。对它应使用各种必要的手段和方法，加强管理。建立管理点的目的，是为了使制造过程的质量控制工作明确重点，有的放矢，使生产处于一定的作业标准的管理状态中，保证工序质量的稳定良好。
通常，下列情况之一的工序应作为管理点：A）关键工序或关键部位,即影响产品主要性能和使用安全的工序或部位。B）质量不稳定的工序。C）出现不合格品较多的工序。D）工艺本身有特殊要求的工序。E）对以后工序加工或装配有重大影响的工序。F）用户普遍反映或经过试验后，反馈的不良项目。
组织工序质量控制还应当严格贯彻执行工艺纪律，强调文明生产。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。
三、辅助过程质量管理的内容
这里指的辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要，因为，原材料，外购件的质量状况，明显地影响本企业的产品质量。特别是在电子行业，这种影响将对最终产品起到决定性的作用。在工企业的产品成本中，一般原材料，零配件等所占的比重很大，机械产品一般占50%，化工产品一般占到60%，钢铁产品占到70%。因此，外购原材料，零部件的价格高低，以及能否按时交货，也都会直接影响到本企业的经济效益。
所以，企业应当重视这一辅助过程的质量管理，物资采购质量管理的主要工作内容有：
A）制定采购政策。
B）确定货源，“货比三家”，择优选购。
C）进行供应厂商的资格鉴定。
D）与供应厂商协调规格要求。
E）制定检验计划，选定抽样方案，进行入厂检验。
F）建立与供应厂商的沟通联络制度。
G）制定不合格品处理程序。
H）对供应厂商进行质量评级等。
四、使用过程质量管理的内容
使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。
1、开展技术服务工作。为了提高产品在市场上的竞争能力，国内外一些企业从过去的"货物也门，概不退换"变成了现在的"货物出门，服务到家"。为了突出服务质量，他们纷纷改变了一些说法，如过去说"我卖给你"，现在换成了"我为你生产"，甚至提出"一切为了用户"，用户是上帝"的口号。这些说法虽然带有一定的夸张，但也说明他们对用户的意见，特别是对质量方面的意见是十分重视的。企业把用户是否满意，看作是自已生存发展的决定因素。
2、认真处理出厂产品的质量问题。当用户对本企业产品质量提出异议时，不少企业不是推托，而是认真及时地处理，这样既可以消除用户的不满情绪，又可以挽回由此产生的负面影响。对用户提出的产品质量问题，这些企业首先是热情对待，及时进行调查，如属于不会使用或使用不当所造成的，则耐心帮助用户掌握使用技术和操作要领；如属于制造原因造成的，则及时负责包修，包换或包退。由于制造原因造成的重大质量事故，往往是企业负责人亲自到现场调查了解，妥善处理；对造成严重经济损失的，企业还应主动负责经济赔偿。
3、调查产品使用效果和用户要求。调查的目的在于了解和收集下列情况的资料：A）出门的产品尽管经过检验合格，在实际使用中是否真正达到规定的质量标准。B）产品在使用中虽然也达到质量标准，但是否实现了设计所预期的质量目标。C）除了原先预期达到的质量目标外，使用中还有哪些要求是原先没有考虑到的。D）随着生产的发展和人民生活质量的不断提高，预计用户今后可能提出哪些新的要求。
调查的方法可采用典型调查，也可彩普遍调查。调查形式有：a）由企业领导带队有计划定期地进行用户访问，听取用户的意见和要求。B）在产品说明书中，随附质量调查表，请用户填写寄回。C）与专业维修部门建立经常联系，如耐用家电维修部门，请他们提供本企业产品的质量情况和使用中的损坏规律。D）与重点使用单位建立长期的使用记录。E）在使用地进行。
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