汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？
这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。
接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。
然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。
对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业第一次"革命"。
今天，在本世纪末，已显露出一个更广泛的变革迹象，并将对各个行业产生深刻的影响。我们有理由将它称为工业第二次“革命”。这次，新的发展来自日本，它是第三个，也是最年轻的汽车生产地区。这可追溯到50年代，它反映了日本的现实，这在很多方面都与美国形成了显明的对照：国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。这种似乎由困境所产生的系统，却体现了日本式的职业道德：“少投入多产出”，“钱少也能过”，“始终追求完美和协调”。
“精益生产”－－无缺损的生产，或“精益企业”－－灵捷、高效的企业，是对我们时代要求的大有希望的回答。未来工业的设想是，充分利用由于社会限制所形成的活动空间，为产品创造价值。
这种影响涉及整个工业的生产效率。由于现在有可能做到，根据各个顾客的要求生产相适应的产品，这将对购货行为乃至国民经济发生影响。对环境的损害将降低到无法避免的最低限度。由于信奉这样的格言："一开始就要把应做的事情做好"，必将使资金投入最少。对材料、能源、有害物质、投资和时间同样地是这样，因为时间也是一种非常重要的资源。
精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。
精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和大野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰田和大野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到，如"看板法"、"全面质量管理"以及"机器人学"等。
感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的第二次革命）”，法兰克福市（菜茵河上）Campus出版社出版（作者：JimHomac，Daniel Jones和Danie Roos）。1991年6月底又出版了一本英文原版书籍：“TheMachine that changed the World（改变了世界的机器）”。这本书现在德国汽车工业制造商和配件供应商中已被宣布为员工培训的必读教材，如同以前美国汽车企业所做的那样。
将产品开发方面的深化作为精益企业最重要的要素，这已经由Kim Clark和富士本高广领导下的哈佛研究室着手研究，其综合报告的原来题目是“Product Development Performance（产品开发实施）”，而德文版题目是“Produkten twick lungmit System”，也由法兰克福市Campus出版社出版。
有关精益企业体制优越性的证据确实并不缺乏。借助于精益企业体制，日本汽车生产商已赢得了美国市场30％的份额。直接威胁着美国国内三家大量生产的大公司和欧洲进口商，最近几年里，它们的销售额已明显地下降了。但是，美国的制造商在这种危急关头下，也获得了前所未有的推动力以实现迅速见效的改革。美国的员工通过合资企业，获得学习精益生产的机会，例如通用和丰田合资的Nummi汽车厂，加拿大通用和铃木的Cami汽车厂或福特/马自达以及克莱斯勒/三菱等。通过上述合资企业或是日本生产厂商在美国开设的工厂（移植），都提供了证据，表明精益企业体制已传到西方工业国家中。美国职工处于国内环境下，也能在日本人领导的工厂中取得绩效，它能与在日本取得的绩效相媲美。只有通过这种"在实践中学习"的方式，才能揭开日本成就的神话。就这方面来说。今天的美国汽车生产商在企业转换机制的过程中，比之于欧洲同行己有了明显的优势，而后者至今由于限制进口的错误决策，把处理危机的经验一开始就人为地拒之于自己家门之外。

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第八章 四重境界
    如何用纠正和预防的方法彻底解决问题?

“质量的系统是预防！” 
到质量部上任两个月后，唐风用这句话开始了他的第一次纠正预防案例研讨会，与会人员是质量部下属各部门的经理和骨干工程师。
“中山工业园这个项目上真是一个成功的防损项目，做完这个项目，我的体会是，质量管理就是防损，这是我们今天会议的主题，下面我与大家一起检讨纠正和预防这两种方法该如何运用。”
唐风说：“我们质量部是专门负责解决质量问题的部门，老板花钱请我们来，肯定是希望我们能有效地解决问题。我认为质量问题的解决，可以从微观和宏观两方面来考虑，宏观层面涉及到公司流程管理、质量文化建设等深层次的问题，涉及面太广，这里我就不说了。今天，我只想谈一谈如何从微观的角度来解决质量问题，这也是大家平时的主要工作。”
“我认为，作为一个质量工程师或质量经理，有效运用纠正和预防这两种方法是我们解决质量问题最基本的技能，虽然目前8D、FMEA、SPC、6西格玛等方法在解决质量问题时很受大家欢迎，但是面对一个具体的质量问题时，我认为纠正和预防的思路还是非常实用的。”
停了一下，他继续说：“在ISO9000质量管理体系中，纠正是这样定义的：为消除已发现的不合格而采取的措施，如返工、返修。至于纠正措施，它是这样定义的：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。”
“纠正是针对不合格的现象采取措施，纠正措施是针对不合格的产生原因采取措施，二者的着眼点是完全不一样的，可惜我们许多质量人员，将纠正和纠正措施混为一谈，包括我自己，刚担任质量工程师也搞不清楚两者的差别。”
 “打个比方来说，医生给病人看病，纠正就是治标，纠正措施就是治本。而预防，讲的是解决潜在的问题，提高免疫力。在ISO9000中预防的定义是：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。为了方便大家理解，我举几个实例来说明。”
唐风的案例通过投影仪投到了会议室的大屏幕上。
    实例一
    你晚上睡觉没有盖好被子，着了凉，第二天感冒了。
    根本原因：晚上睡觉没有盖好被子
    纠正：吃感冒药或者到医院就诊
    纠正措施：晚上盖好被子，避免着凉
    预防措施：平时积极参加体育锻炼，强身健体，确保即使哪天晚上没盖好被子，仍然不会感冒
    实例二
    假设你是一位农夫，某天清晨醒来突然发现羊圈里少了一只羊，原来羊圈的栅栏上破了一个洞，羊就是从这个洞中逃跑的
    根本原因：羊圈的栅栏上破了一个洞
    纠正：组织人员出去把逃跑的羊找回来
    纠正措施：用坚固的木材将栅栏上的洞补上
    预防措施：定期进行巡检，发现栅栏出现破损，就将破损的地方及时加固
    实例三
    假设你是一位园丁，经过一夜暴风雨的袭击后，由于缺乏防护措施，花园里面的小树倒了
    根本原因：小树没有做好防护措施
    纠正：把倒掉的小树扶正
    纠正措施：用木桩和绳子将倒掉的小树固定好
    预防措施：将花园里面其他的小树也用同样的方式固定好
听完这三个实例，大家一下子对纠正和预防提起了兴趣。
接着，唐风说：“我再拿一个具体的质量事故进行分析，来说明如何将纠正和预防的思路用到具体的工作中。”
唐风说：“上个月，我司的风能变流器产品在市场上出现了一次事故，某风场38148号塔筒变流器报电容接触器故障， 我司用服人员现场检查发现接触器上输入输出电缆连接处没有拧紧，接触器上有一相已经烧黑。”
“针对电缆没有打紧的问题，我们做了调查，发现不是生产线员工的作业不良，而是中试工艺部制作的装配作业指导书出了问题，本来这种KM3型号的接触器在安装时厂家推荐的力矩60公斤力，而作业指导书中上要求的却是30公斤力，生产线上工人按30公斤力去锁螺丝，当然锁不紧。”
“因此，在此质量事故中，接触器被烧毁是故障现象，螺丝未锁紧是直接原因，而下一层的原因是我们中试工艺部对此种接触器设置的紧固力矩错误。他们为何犯此错误呢？原因是我们大多数的KM3接触器用M6螺钉紧固，因此在我们的通用工艺规范中，规定KM3接触器的紧固力矩为30公斤力，而出问题这款KM3接触器用M8内六角螺钉紧固，厂家推荐用60公斤力来紧固，公司负责选型的结构工程师没有把这个信息告诉中试工艺部的工艺工程师，这是产生问题的根本原因。”
“原因找到了，我们先来看看如何对此质量问题进行纠正。由于KM3接触器的功率节点紧固力矩偏小，导致前期发货的约400台整机都存在质量风险，市场累计已经出现4台由于接触器节点紧固不到位而导致的烧黑现象，我们公司的用服部门需要组织人员进行逐点整改，对螺丝重新紧固。”
“大家再来看看如何针对此问题制定纠正措施，我们当时组织结构设计部重新对KM3器件的力矩进行评估，采用60公斤力矩进行紧固，更新了操作指导书，并对于所有在线、库存机柜进行重新返工处理。”
“这样，我们将这个问题发生的原因消除了，但是问题的处理还没有完。接下来，我们还要制定预防措施。”
唐风指着质量工程部的经理李建设说：“这问题是我和你一起组织处理的，你来给大家说说吧。”
李建设接过唐风的话，说：“我们所做的预防措施，实质上是对纠正措施的横向展开，实现由点到面的渗透和扩散。拿这个问题来说，我们的主要预防措施有以下几点。”
“第一点，对于风能变流器、UPS等机柜类产品，我们对所有开关、接触器等器件的功率节点力矩进行了重新清查，共发现7个编码的器件功率节点紧固力矩偏小，即我们使用的力矩小于供应商推荐的力矩。为此，我们组织中试工艺部重新优化了装配作业指导书，按照结构设计部最新评估的安装力矩进行了更改优化。”
“第二点，优化中试工艺部制造作业指导书的流程，所有器件的功率节点都需要结构设计人员提供紧固力矩，结构设计部结合器件推荐力矩及我司产品实际要求给出紧固力矩要求。”
“第三点，所有涉及到电批安装的新编码器件，如接触器、开关、分流器等，必须经过结构设计部进行审核确认，厂家没有给出推荐力矩的器件，不予通过，这些要求列入了结构设计人员的岗位操作指导书中。”
“如果这三点能落实到位，那么许多类似的不良都可以得到避免，也就是唐工所说的质量预防了。”
“说得非常好！大家为李建设鼓掌！”唐风率先鼓起了掌。
等大家平静下来后，唐风又说：“还有谁对这个案例的总结再补充一下，给大家多一些启发？”
听到这话，质量体系部的经理田万亩站了起来，这个田万亩，以前在UPS工厂中做过质量工程师，后来调到质量部，其文笔极好，思维敏捷，在质量部中人称“田师爷”，质量部平时的报告都是他主笔的。
这会儿，他站起来清了清嗓子，说：“这个案例给了我很大的启发，结合自己这几年来的工作经验，我认为我们的主管或质量工程师在面对这样一个问题时，可以采取这样一个五步法来解决问题。”
“第一步，我们要将问题描述清楚，在本问题中，问题的现象是风能变流器在市场上出现接触器烧毁的现象，累计已出现4起。”
“第二步，我们要分析问题产生的原因，这可以借用日本丰田公司所提倡的‘5个为什么’，这个不良产生的最表层的原因是接触器上的螺丝未打紧，接下来我们要问第一个‘为什么’，那就是为什么接触器的螺丝未能打紧呢？”
“这下一层的原因就是我司中试工艺部制定的作业指导书出了问题，将接触器的紧固力矩搞错了。”
“好，接下来我们要问第二个‘为什么’，那就是为什么中试工艺部会将力矩搞错呢？”
“原因就在我司的通用规范中，规定KM3接触器的紧固力矩为30公斤力，而出问题的这款KM3接触器厂家推荐用60公斤力来紧固，我们负责选型的结构工程师没有把这个信息告诉中试工艺部的工艺工程师，这是产生问题的根本原因。”
“这个问题我们才问了两个‘为什么’，根本原因已经找到了，后面的‘为什么’不用再问了。”
“第三步，找到问题发生的根本原因后，先对不良品进行处理，包括隔离、返工、返修等手段，可能会涉及到在制品、库存品和客户端不良品的处理，这个过程就是纠正。”
“第四步，针对问题产生的根本原因，制定出相应的解决办法，包括修改作业指导书，优化作业流程等，这就是我们所要的纠正措施。”
“第五步，将纠正措施横向推广，由点到面，举一反三，看看类似的产品上有没有类似的隐患，并采取有效的措施，确保这些隐患被有效消除，不会发展为质量事故，这就是我所理解的预防措施，不知大家是否认可我的观点？”说完后，田万亩一脸兴奋。
“田万亩说得不错！从这个案例中我还得到了几点启示，以此与大家分享。”唐风接着发表自己的观点。
“针对特殊螺钉的用法，需要结构设计部进行案例收集、培训，避免再出类似错误，这一点我们质量部还要继续推动。”
“公司的通用工艺规范并不适用于所有工艺控制点，针对一些特殊的控制点，象这种M8内六角螺钉的紧固方式，我们需要尤其关注，这些往往就是容易疏忽和出现质量问题的地方。”
“一个小小的人为疏漏，流到后端将造成巨大的损失，问题从源头控制总是成本最优的。”
“产品质量取决于工作质量，工作质量提升，产品质量自然会得到提升。”
 “另外，我认为纠正和预防的思路，不仅适用于质量部，也适用于计划部、采购部、制造部等其它的部门，你们说哪个部门没有问题嘛？出了问题我们就要想办法彻底解决，这就要用到纠正和预防方法了。”
“比如说，你是一个采购员，你的供应商今天没按你的订单交货，你当然火急火燎地打电话把货催回来，如果你催到货后就完事了，那你就只做到了纠正这一步。”
“如果你把货催回来后，继续找供应商，要求他们针对本次未及时交货的原因进行检讨，找到原因并制定具体措施来解决，这就做到了纠正措施这个级别。”
“如果你在引进这家供应商时，就详细评估了它的交付能力，确保它有能力按时交付，那么就根本不会出现今天的不按时交付，也就是说问题根本不会发生，这就是我讲的预防。”
说到这里，唐风扫视了大家一眼，说：“大家在座的人，不知是否认同我的说法？我们下个月还会召开一次纠正与预防案例研讨会，参加的人员除了各部门的经理外，还有各部门的骨干工程师，请大家总结好的案例提交上来，我们一起研讨，谢谢大家！”
三个月后，EE公司供应链管理部的年度述职会议在台北召开，会议开完后，所有与会人员畅游台湾。
在山势陡峭的阿里山上，唐风看见前方一辆车正在将一堆塌下来的山石运走，使道路畅通，唐风乘坐的车只得小心行驶。
看到这里，唐风不禁想起了纠正预防的方法，他在思考：“如果只是用车辆将这些山石运走，事后不做任何处理，这就是纠正，后续还可能再塌方，产生危险，我估且可以将之定义为处理问题的第一重境界。”
“如果他们将山石运走后，再用水泥将塌方处砌上，确保此处塌方不再发生，这就是纠正措施，我可以将之定义为处理问题的第二重境界。”
“如果他们将此处塌方处理完后，再开车沿着整个阿里山的道路走一遍，将所有有可能塌方的地方都用水泥砌上防护墙，确保塌方事故不会在阿里山发生，这就是纠正措施的横向推广，我可以将之定义为处理问题的第三重境界。”
“如果在建设这条路前，负责该道路的工程设计公司就将阿里山的地形进行了详细的勘探，将所有可能塌方的地方事先设计了水泥防护墙，在道路开通前进行了施工处理，确保塌方现象根本不可能在阿里山发生，这就是真正的预防措施，我将之定义为处理问题的最高境界：第四重境界。”

  本章点评：
    如何用纠正和预防的方法彻底解决问题?
纠正和预防是解决问题的一种有效方法，不仅仅是质量工程师和质量主管需要掌握的方法，对于公司中其它部门和岗位，同样也需要用纠正和预防的思路来解决工作中出现的问题。
而要有效地解决问题，描述问题、分析原因、进行纠正、采取纠正措施、采取预防措施的工作思路很重要。当然，解决问题的最高境界就是预防，让问题根本不可能发生。
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从事品质工作多年，对品质这份工作的感情相当复杂，可谓既恨又爱。
恨的是一天到晚有处理不完的异常，东墙补完西墙失火；恨的是各单位铁不成钢，不能理解品质的重要，犯很多低级错误。
爱的是通过品质工作，让自己的思维模式、处事方式发生了巨大变化，更多的时候，自然而然会从理性的角度考虑问题；爱的是解决了每一个很棘手的品质问题后，自己会从中体会到品质人存在的价值。
品质工作中有几点个人理解的观念与大家共同探讨：
一、品质单位与其他单位到底是敌是友？    
做品质本身就是唱反调的，如果各单位都夸你，说你好沟通，说明你可能品质管控很松懈、异常不断；如果各单位都厌你，说你太刻板，那又说明你可能品质管控过于严苛、品质过剩。
在很多公司品质人员经常成为众矢之的：客户投诉是你的错，因为明显的问题你都发现不了；产能达不成是你的错，因为品质卡得太严或者材料模具异常你没有发现；交期达不成是你的错，因为在前端你发现不了问题，到后端很轻微的问题你又咬住不放行；甚至供应商交货有问题也是你的错，因为你设定的流程即麻烦又不产生价值，一份报告的事你还卡这么死，浪费大家时间.....
或多或少我们都遇到过这样的事，作为品质人深感无奈，很多时候你无力解释、很多时候你也无需解释——因为他们站的角度和你不一样，体系流程就摆放那里，理解的人你不用解释，不理解的人你再怎么解释也是枉然。
我们会找各单位的麻烦，会挑他们的毛病，会用体系的框框限制他们，会让他们感觉有所束缚，所以生产单位经常会因为判定差异与品保争得面红耳赤，采购单位经常会因为流程要求与品保讨价还价，资材单位会因为物料流转对品保的效率置疑重重，所以许多时候我们会认为品质单位与其他单位应该是敌非友。
但是许多时候我们又不得不否定，我们挑毛病不是为了生是非、找麻烦，而是为了减少麻烦。发现了问题，暴露了问题，才能解决问题。如果没有体系的束缚、没有标准的限制，产品的品质从何而来？没有流程的要求，没有基本的品质管控，客户满意从何而来？
所谓敌人，应该目标、方向完全对立，而同在一个企业里，不管是品质单位、生产单位、采购单位、物料单位，大家共同的目标都是各司其职，让公司正常运营、让公司利益最大化，从这个层面来讲，大家的目标一致，工作中更多的是相互协助、配合来解决问题，所以应该是友非敌。
但似乎这也不完全对，如果是友，那很多的要求是否睁只眼闭只眼，很多的问题是否要大事化小小事化了。当然不行，所以从更高的角度，更应该是当出现品质冲突的时候，品质单位能站在公司的全局考虑问题，在可控范围内，先解决眼前的临时问题（如交期、产能），再逐步解决长久的问题（如异常改善、流程规范化），做到拿捏有度、收放自如、灵活变通、顾全大局。从这个角度品质单位与其他单位应该亦敌亦友，相互协助、相互制约。即不能同穿一条裤子，你好我好成为友邦，也不能剑拔弩张、唇枪舌剑成为敌人。
二、品质要求到底是假是真？
这么多年的品质工作中，最深的一点体会是：对内，品保想推动流程化运行、标准化作业困难重重；对外，品保绞尽脑汁配合各部门补一堆的假资料、假数据应对客户。
久而久之，大家对品质单位的印象是：这帮家伙，天天道貌岸然的喊口号，只会造假。
我们为什么要造假？不是因为客户的要求不合理，而是我们的现状还达不到体系要求、客户要求。
小部分的造假是工作过程中迫于无奈的缓和之策，从决策层面短期无法达成，需要应对，但仅限于在某些特定的情况下出现。
大部分的造假是我们各单位平时的执行不到位，要求未落实，导致无法满足要求时对自己工作结果的掩盖。
起初我们也会以为，客户的要求不合理，但是时间久了，经历多了，我们发现，其实很多的要求，我们如果按要求真正的落实下去，所花的时间、成本和造假花的时间、成本相当，但结果会截然不同，一定会有所收获。
我们见到过一些很小的企业为了客户验厂，花几万块钱找个顾问写一本文件拿一个ISO9001证书，但是你跟他要最基本的异常改善报告，他告诉你不会写。这样的厂商不少，但是这样的造假毫无益处。而如果这些钱，能请一些有经验的人真正的辅导一下品质，能从问题出现的源头把问题解决掉，品质提升了，竞争力也提高了。
5S是品质管理最基本的要求，据说日本人稽查供应商，不看资料不看产品，只看5S,他们的理念是：连5S都做不好的企业，品质必然很糟糕！
而我们的5S,总是查了改，改了再恢复原样，再查再改，周而复始。客户要来稽查，品保每次会通知到各部门：“稍后有客户稽查，请注意现场5S”。然后各单位风风火火，现场一阵清理，物品摆得横平竖直、区域擦得窗明几净、地面洗得一尘不染，客户参观的时候常常夸：“你们工厂不错”。这种时候我们只能笑而不语。
我们也很清楚，现场的5S做好了，我们的环境舒适了，物品摆放规范了，流程要求清晰了，工作效率提升了，品质问题也就自然少了。
但是等客户一走，该是什么样，还是恢复什么样。物品东倒西歪、区域杂乱无章、地面油光可鉴。
我们有时间为了应付客户去整理、整顿、清扫，但是我们却没有时间把这些落实到平时的工作当中去。
投入相当，回报何在？
当真我们只能造假吗？当真我们只能应付吗？当真我们做的一切都仅仅是为了给客户看吗？
我想不是！
作业规范里的要求、体系文件里的流程、工程图面上的标准等等我们都要实实在在的落实，真真正正的达到。从人力资源培训、供应商开发，到品质检验、设备量具保养、5S等等，如果各单位都能配合做好80%，我想我们的品质一定能有很大的提升。
但是如果把造假当成习惯、当成常态，品质一定会一直下滑，内部大量的异常、大量的报废，然后通过人海战术使交到客户手上的产品品质符合客户要求。
品质要求从来都不是儿戏，拒绝造假！
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来源:《环球企业家》作者:甘绮翠
突破这种管理方式的固有范围，会意外发现超越企业运营本身的重大创新机会
在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。
创新的基础
我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。
我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益思想六西格玛管理]]思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six Sigma Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。
精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。
不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：
1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。
2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。
3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。
创新与改进的差别
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
·基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。
·领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
·企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。
·将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长


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导读：精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。 

        精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。
        一、精益质量管理是质量管理新趋势 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。 在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。 随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。
        在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。 随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。
        二、质量数据分析是精益质量的基础 质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。
        在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。 数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。 通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。
        三、精益质量管理基本工具介绍 结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。 1、直方图简介 直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。 直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。 在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。 对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。 2、控制图简介 控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。 当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。 控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。
        控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。 3、六西格玛管理简介 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。
        达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。 当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。 在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。
        四、有待发现的质量数据价值 精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。 精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。
        在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。 如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。 在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。 在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。 精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。




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去年两会上，“互联网+”战略被正式写入政府工作报告。中国产业集聚研究专家杨建国在去年参加博鳌亚洲论坛期间，也对此作出了解读：“互联网+”战略的关键，不是技术，而是思想观念的改变，即通过“开源、开放、共创、共享”的互联网思维，来驱动产业转型升级。
如今一年过去了，“互联网+”战略也在全民热议和积极参与中，迈入了十三五的开局之年。过去的一年围绕“互联网+”都发生了哪些大事呢？大致梳理一下：双十一两家主要电商一天的总销售额就突破1300亿元不能不提；包括贵安新区、海南互联网农业小镇等一系列互联网+产业园实验逐渐落地成型；互联网+金融、政务、生活服务等在切实的影响和改变着公司、个人发展和生活的方方面面……
在经历了第一年摸索和实验之后，“互联网+”战略的未来方向似乎也逐步清晰起来。今年两会上，李克强总理在政府工作报告中，四次提到“互联网+”，并在2016年工作重点中明确了“互联网+金融”、“互联网+政务服务”、“中国制造+互联网”等三大方向。除了总理提到的这三大方向之外，“互联网+”战略的下一步是什么样呢？
首先，“互联网+”不只是新经济，而是新生态。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾曾做过一个有趣的比喻，他说，未来，“互联网+”将像电一样，为各行各业提供动力。换句话说，“互联网+”将成为新的基础经济生态，“新经济”强调的更多的是产业转型过程中的变化和升级，而新生态则涵盖着更基础和更广泛的内容，成为未来企业发展的基础和必须。
用马化腾的话说就是，“未来，如果一个企业不能通过‘互联网+’，实现与个体用户的细胞级连接，就如同一个生命体的神经末端麻木，肢体脱节，必将面临生存挑战。”
其次，“互联网+”的重点将逐步从消费向产业方向转移。今年两会期间，李克强总理在回答记者提问时说，“金融首要任务还是要支持实体经济的发展，实体经济不发展，是金融最大的风险。”实际上，“互联网+”战略的未来也同样将与实体经济有着越来越深刻的联系。
以产业为单位，未来的“互联网+”战略，将会影响和改变整个产业流程，包括设计、研发、生产、融资和流通等各个环节，都会与互联网结合和渗透，通过互联网技术来，重构企业的组织架构、生产经营和融资模式等等。
具体到制造业发展方面，正如全国政协委员李毅中描述的那样，“虚拟经济和实体经济结合，实体经济是基础，工业更是主战场。”而想要做好今年政府工作报告中提到的“中国制造+互联网”，未来需要加快数字化技术、电子制造技术、人工智能技术等技术的发展。
在“互联网+产业园”实验中，跨境电商产业园渐渐有了后发先至的趋势，而这其中不能不提以郑州航空港跨境电商示范园为例。近年来，随着临空经济的发展，以及国家全面启动跨境电子商务试点的战略机遇，不少地方开始筹建跨境电商产业园，而这其中，河南不仅“出手”很快，而且在“效果”上也走在了全国的前列，通过创新合作模式，2月20日正式开园的郑州航空港跨境电商示范园一方面能充分为“中国制造”提供更加通畅、便利的出海通道，为小企业开创了参与全球经济贸易的先河；另一方面，也能借助产业园平台的力量，来解决跨境电商的几大痛点，包括防假冒，商品少，物流快，服务难等。通过建立一整套完善、运转良好的体系，郑州航空港跨境电商示范园正在成为全国跨境电商产业园区建设样板工程，空港跨境示范园区。
第三，“互联网+”各项配套将逐步建议和完善，既要进一步优化技术、基础设施等支撑，也要加快出台相关标准和监管政策。比如包括提速降费、扩大网络覆盖面等“互联网+”应用的基础的进一步打牢；包括物联网”技术标准和系统接口的制定和统一；包括互联网金融监管，以及创新和安全之间关系的把握等等。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于为客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力于精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。

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在平时的精益生产中，经常会出现“5”这个数字，如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。
在精益生产中要常问5个“为什么”
，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。
当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”？虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
比如，一台机器不转动了，你就要问：
（1）“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
（2）“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
（3）“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
（4）“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损松动了。”
（5）“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。
其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。
几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。
我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？ 他说：哪有时间啊，太忙了！我们要忙着加工生产赶订单。
我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体罢工的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。
在我们生活和工作中，发生问题，要学会去思考，如果原因追查不够彻底，解决办法也就不会奏效。因此，在精益生产中就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是生产管理中精益思想科学态度的基本精神

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要成功推行精益管理，借鉴《西游记》的启示，同样要具体以下四个重要因素：1、共同的精益愿景；2、应变力；3、善用外部资源；4、互相宽容。同时，《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。

推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。 

比如，天行健企业管理顾问辅导的一家企业，在正式实施精益之前，管理层预先充分接受了精益的相关的培训、参观和交流后，结合公司的远景，制定了企业的精益战略： 

1.精益愿景：
XX全球共享精益管理传动价值
精益使命：
使命一：建设系统的精益管理体系和改善文化
使命二：持续的精益价值观与人才培育
使命三：打造卓越的精益现场管理
使命四：供应链精益价值传递
使命五：全方位的办公业务流程改善
清晰的精益战略定位和规划，引导着企业在精益征途上始终扎实、有效、系统的开展精益革新，在残酷的市场环境中强化了自己的核心竞争力。
这正是唐僧的角色。

2、应变力
中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了精企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。
同时，源于美国，发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的，中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合，做到“融汇中西，知行合一”。

3、善用外部资源
要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。
有些企业过于自负，认为自己可以单独实施，也有些企业，刚刚与咨询公司合作，学习到一些精益的理念、工具方法，即认为不再需要外部咨询的力量，结果往往是半途而废，另人惋惜！
这个外部资源相当于孙悟空。

4、互相宽容
精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。有些项目成功，有些项目失败。有人希望改革成功，有人无所谓，甚至有人希望项目指失败。
在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，因为在精益导入阶段，她还是一个非常脆弱的Baby，她更需要大家的呵护来成长。

团队角色分析：
        孙行者应该是这个团队中的职业经理人，具体一点就是部门经理，他本领高强，到哪里都能混口饭吃，而且此人社会关系和社会资源极其丰富，性格本身就是有点" 猴急"，从个人素质上来说是非常优秀的，通常总经理（唐僧）布置的任务都能高效率的完成，而且处处留下美名，颇有跨国公司职业经理人的风范，当然他是完美的化身，但是我想所有的主管、经理应该向他看齐，因为他是优秀的。
        八戒虽然不太受人喜欢，但是作为组织中的小人物，他本人还是有很多优点，而且许多方面还在团队中起了不小的作用，比如调节矛盾，运用公共关系的方法来协调众人之间的关系，这都是他对组织的贡献，他本人幽默、可爱、充当着组织润滑剂的角色，所以在组织中功不可没，没有八戒的团队是残缺的，而且也是不完美的。组织中的侧重沟通、协调关系的角色都类似于他，是极其重要的。用一句话来概括：八戒是公司中跨部门沟通的典范！
         沙僧自不必说，他朴实无华，工作踏实，从企业的角度讲，他是"广大劳动者"，兢兢业业，是劳动的模范，他虽然没有职业经理人的风光与协调关系者的公关本领，但是他所做的工作却是最基础的，我个人认为，每一个人都应该学习他，主动挑起自己的责任，努力工作，为团队和组织做出自己的工作。
        在认同他们优秀的同时，我们还是要认识到他们的缺点，比如唐僧本人性格优柔寡断，不明是非等；悟空个人英雄主义严重，无视组织的纪律和制度，也是我们不应学习的；八戒的缺点大家都已熟知；沙僧本人的缺点我想是缺乏主见，工作欠灵活性等，这些都是我们应该注意的，熟悉自己的缺点我们才能将工作做好。

        其实团队的角色还很多，但《西游记》如果用现代管理学的研究方法来分析，这个团队里面包含了大量的团队管理学知识，是值得我们每个人研究和学习的。

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精益观察：现在评价海尔的衰落与否为时尚早，海尔如其他企业一样，都面临着互联网的巨大冲击和挑战，海尔的探索一直走在前沿，不久的将来，市场给出答案。
华为的崛起与海尔的衰落

华为和海尔，是两家中国非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？
首先，在于老板的不同。
企业的胜负成败，关键在于老板。华为的老板是任正非，海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁，张瑞敏65岁。任正非创办了华为，张瑞敏壮大了海尔。可以说，没有任正非就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔，这是两位老板的不可替代作用。
两位老板的不同之处，最明显的，是任正非的低调，和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里，任正非从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反，他会想尽一切办法让自己曝光，登过哈佛大学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。
通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。
其次，在于文化的不同。
有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。可以说，企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息，都反映了一把手的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核心价值观指向更清晰，更具有实际意义。
华为的“以奋斗者为本”不是一句口号，而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为早就一大批奋斗者的根本。
海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的，这是两个老板在文化上的最大不同。
张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在前进的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入到企业的各个角落，指引企业前进。
其三，在于战略的不同。
“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容，华为创立二十六年来，始终坚守这一战略不放松，不为其他行业的高利润所动，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。
海尔采取的是多元化战略，从电冰箱制冷家电开始，又进入了白色家电、黑色家电，再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等，几十年下来后，海尔究竟哪款产品能让用户最佩服？空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想，就是最让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。
以上三点差别，导致两种完全不同的结果，华为在迅猛发展，海尔在走向衰败。这一现象，归根结底还是老板的问题，是用人的问题，是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓“人人是人才、赛马不相马”，即使喊上千遍万遍，最终也培养不出几个像样的人才；而任正非的“高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。

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                                         XX公司关于开展2016年4月TPM活动月的方案
一、活动目的：
TPM（全员设备维护保养）是一种来源于生产现场的改善活动，它是以追求设备的最高效率为目标，通过以完善机器设备的维护保养系统，全员参与，提高设备的全面性能，降低物料损耗，提升产品质量、提高工作效率。为让每一位员工了解并积极参与设备维护保养，养成良好的习惯，特在2016年4月份开展TPM活动月竞赛活动。
二、活动时间：2016年4月1日——4月30日
三、活动范围：公司各生产车间
四、活动组织：
1、组长：X副总
2、成员： X经理、X经理、X经理、X经理、X经理、
3、推行总干事：X专员
五、活动口号：
1、进取的员工，完好的设备，温馨的工厂。
2、我的设备我做主。
六、活动内容：
1、个别改善； 2、自主保养； 3、专业保养； 4、生产改善； 5、品质改善；
6、员工培训； 7、环境改善； 8、效率改善； 9、安全改善； 10、节能降耗。
七、目标：
1、产品验货合格率≥98%。 2、生产计划达成率≥98%。
3、生产效率提高3%以上。 4、重大设备故障和安全事故0。
5、6S检查得分≥95分。 6、机器设备有效利用率≥95%(按生产任务充分利用)
7、车间技术人员实际排除故障及调校技能提高。
八、要求：
1、宣传培训：各车间利用班前会、车间周会及宣传栏、PPT培训等形式大力宣传TPM（全员设备维护保养）基本要求。
2、生产现场管理：严格按6S要求，各车间、区域工作环境干净、整洁，摆放整齐、标识清楚。
3、机器设备的管理：通过作业员工的自主保养和机修人员的专业保养，对机器设备做好维护保养，保证机台设备的性能稳定和正常（机台设备完好无残缺，无灰尘脏污，无漏水、漏气、漏油，无异常响声、松动，散热良好，日、周、月保养到位，机台设备履历记录完整且有相关的操作培训记录）。
4、管理技术人员：通过TPM活动，开展对机器设备的调校技能的竞赛，提高技术水平。
5、作业人员：通过TPM活动积极参与机器设备的日常维护保养，爱护机器，及时反馈机器异常。
6、车间对本次活动的开展所采取的方式方法或技巧，及所取得的效果要求全面分析总结，并交TPM推行小组评议。
九、考核、检查：
1、产品检验合格率和质量投诉（以品管部提供数据统计）
2、生产效率（（以财务部提供数据统计）和生产达成率（以物控部提供数据统计）
3、机器设备有效利用率、重大设备故障和安全事故（以工程部和行政人事部提供数据统计）
4、6S检查评分进行评分（以6S检查小组一周一次检查得分统计）
5、车间技术人员调校技能操作考核评比（以车间主管/经理按质量和效率两项评分统计）
6、车间每一生产机台状况进行全面检查评估（TPM活动推行小组按机器设备的管理要素评估）。
十、奖惩：
1、活动期间，如有提出对机器设备维护保养方面利于提升品质、效率、安全、降低损耗、成本的改善提案，具有实施性和可行性，经改善验证评选第一名奖励1000元，第二名奖励600元，第三名奖励300元。
2、车间技术人员技能操作考核，第一名奖励300 元，第二名奖励200元。
3、TPM活动先进单位：第一名奖励3000 元，第二名奖励2000元。
4、对机器设备维护差没有按本次活动要求第3点执行及没有书面总结本次活动的生产车间，由生产经理给予车间主管、领班及技术员当月绩效另外倒扣10分处罚。
5、活动期间各车间发生安全事故，则取消参评资格，并对直接管理人员进行相应的通报并处以50——100元的扣款。

                                                             TPM活动推行小组
                                                              2016年3月20日 收起阅读 »

宋太祖赵匡胤称帝后，历史书上说他为了加强中央集权，同时避免别的将领也"黄袍加身"，篡夺自己的政权，因此宴请一起打天下的几个旧部，以威胁利诱的方式，要求他们交出兵权——这就是大家熟知的 “杯酒释兵权” 的故事。

        也许很多人会认为宋太祖的做法是卸磨杀驴，过河拆桥。 
但从管理上来看，他当时的做法是很有智慧的。史书上也有相关记载，宋太祖虽然收回了兵权，可也没有亏待这些旧部，每个人都得到了丰厚的赏赐。宋太祖不但有
情商，而且很有远见。他意识到这些一起打江山的一介武夫，讲义气，但思想比较狭隘，手上有重权后多是顾自己的利益，而不顾全大局。同时，考虑到子孙的江山
稳定，他们会命从赵匡胤，但不会听命自己的子孙。

        经过30多年的改革开放，一部分制造型民营企业得益于早期的劳动力红利，发展成为中等规模的企业，但其中许多企业仍旧是家族式管理或
半家族式管理。 
主要原因有三个：一是旧情难舍，老板带着亲戚和一帮忠诚的跟随者一步步将企业做大，出于感情和道义，不想放弃旧部，即便是明明知道有些旧部已经不合适未来
发展；二是新人难留，有前因也必有后果——即因旧部重权在握、手眼通天，新的职业经理人就算是有三把刷子，未等第一把刷子耍玩，就被排挤出门；三是放不下
的“团结心”，企业出现危难时，旧部们一定会团结一心，帮助企业渡过难关，而这种团结心更让老板不愿轻易冒险去代换旧部。
迫于劳动力成本不断上升，许多企业开始尝试推行精益生产管理，但大家却忽略一个重要因素：精益生产管理成功的前提是组织变革管理。这是一个新的生产管理模式，需要有创新精神和接受变革的管理组织。 旧部组成的管理团队有以下几个特点：1）帮派化。由于对未来的缺少安全感，往往喜欢抱团，比如把自己亲戚朋友介绍到企业中或提拔亲
信，久而久之就在企业内部形成各种小帮派。2）固步自封。过去的生产方式让企业生存和发展过，而他们也花费了很多年才对现有的管理方式了如指掌，不愿再轻
易去尝试新的方式。3）信仰计件制。多数制造型企业的薪酬管理都是计件制的，这样管理起来比较简单容易。 这些特点对精益生产的推行造成什么样的影响呢？

一、“帮派化”与精益的“流程化”相克；
二、“固步自封”与精益的“持续改进”相克；
三、“信仰计件制”一直是精益后期推行“标准化作业”“质量管理”“单件流”等的天敌。

        若要取得精益生产的成功，老板必须要忍痛割爱重新建立新的管理组织。正如赵匡胤在杯酒释兵权中一样，长痛不如短痛，替换这些不愿变革
的老臣子，补充职业经理人，让企业走向职业化管理，在这个变化过程中或许会有些许倒退，但是这样的倒退的短期的，只要有足够的决心，管理得当，即使有些许
倒退企业但是从长远来看企业会发展的更快，路走的更远。


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精益制造原则，是日本制造企业为众多既节约资源又能将客户价值最大化的生产技术起的名称。也有人将精益生产方法描述为“将低成本的大规模生产和兼具灵活性及质量的高工艺水平的结合。”
在当今互联网时代，技术和市场更新变化速度相当快，这些原则已开始在不局限于制造业的各种工业领域起着关键的作用。随着企业从工业经济向数字经济的一体转变，精益的理念正在影响其业务的方方面面。
精益制造的核心理念是最大限度地提高客户价值，同时尽可能地减少浪费，这非常适合我们这个时代的需求。因为越来越多的企业需要更好地了解客户的真正价值。此外，公司还需要组织自己的各项工作活动，以有效地开发和提供合适的产品和服务，并根据实际的市场反馈，不断提高客户的价值和效率。这种“拉”的方法是从过去的“推”的方式明显不同。
在过去工业经济时期，企业大多采取“推进”的办法，这看起来似乎是使工业时代的企业和行业快速增长的种正确的方式。虽然公共和私人机构正在经历重大变化，但这些变化还是比较小、可预测的。
最大的挑战是尽可能以最有效的方式管理生产的增长方式。各学术机构采取了自上而下的组织结构，以帮助扩展其生产的商品和服务。使他们在一个相对一致的世界里更好地服务，相对一致，指的是同样的行动可以得到相同的结果，获得相对准确预测的模型。
但在我们这个复杂、不断变化的世界中，这种推动经济的要素正在消失。现今的世界，拥有巨大的组件阵列、复杂的互联模式，呈现出动态、复杂的系统，包括不可预测的、看似有悖常理的行为的所有属性。
一个公司如果想从它的竞争对手中脱颖而出，可以选择通过两个关键方法而实现：通过提供卓越的客户体验，或通过提供最低的价格。对于选择了前者的公司，数字技术是一个可为客户提供最有竞争力的成本、更高价值的最佳途径。
同时，提供了如此优越的客户经验，也让授权数字客户越来越难。创新产品进入市场的速度明显快于以往，客户对品牌的忠诚度在不断下降，从学术机构到个人之间日益激烈的竞争还在继续。与以往相比，消费者有了更多的选择，可以接触到几乎所有种类的产品和服务，也易于获取它们的渠道。此外，客户可以充分利用他们现在可以轻松地访问、搜索、识别到的所有可能的最佳信息。
这么多的选择会对贸易施加压力。一些领先的尖端企业能跟上，但绝大多数企业都只能坠尾。
在拼命努力以求生产效率更高、成效更可预见的同时，他们也在老的商业模式尝试实施新的技术应用。这种策略，在现有工业经济环境下运作良好，但在瞬息万变的数字经济时代，是不会成功的。
企业需要更加关注自己的数字化改造，以更好地跟上他们日益数字化的客户。为帮助他们做到这一点，我们要观察现有机构以及新创业公司的精益管理的应用情况。
**全球研究所最近的一份报告，列出了过去几年工作表现最好的精益管理企业所实施的4项精益管理原则。
“为客户提供有效的价值”是首要原则。报告指出：“供应商必须先了解客户真正要追求的价值所在——何地、何时、如何以及为什么。”然后，它提出了三个新增的管理原则：
1.“引领人们挖掘他们的最大潜能：”帮助员工主宰自我发展，而不是随波逐流。
2.“发现更好的工作方式：”整个企业必须不断思考如何使工作更有效、怎样改进管理方法。
3.“连接策略、目地和有意义的目标：”将公司的组织架构、战略目标都视为始终不断进化的存在，所以在不断改进自己的日常工作。 
精益理念强调持续改进、不断努力，致力于实现增值。长远来看，将显著改进产品、服务和流程，以及组织的整体管理概念。交流、试验和学习，也许就是应对数字经济中精益原则重要性日益凸显的最佳方案。

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在企业精益生产管理推动过程中，改善提案活动是激活员工智慧，推动全员参与、持续改进的有力武器。改善提案推动初期，通过各级管理者正确的引导与帮助，员工参与的意愿一旦被激活，就会积极的寻找改善点，参与改善，但是改善初期，班组长和员工识别问题的能力都比较弱，那我们如何提高班组长识别现场问题的能力，用来引导员工做改善提案呢？
在改善提案活动推动过程中，我们总结了四步法，供参考：
Step1：培训车间主任识别现场问题的方法
现场识别问题主要关注5个要点：
第一、现场识别问题要模块化。按照生产系统的五大要素分为人、机、料、法、环五个模块展开，每个模块又可分为若干个要素，每个要素又可以细分到要点。
第二、现场评估中，要注意问题模块的聚焦。意思就是在现场评估时，一定要按照模块分要素，甚至要点，一个一个评估，所有评估人员的思维聚焦到一个点上，才能评估出更多、更有深度的问题，否则一旦思维发散，每个人关注的模块不同的话，评估的问题就缺乏系统性，且数量会大大减少。
第三、组建合适的团队和运行流程。每个模块的团队成员根据需要会涉及到现场员工、班组长、维修人员和设备人员等，综合的评估团队成员能保证问题被有效识别。另外运行流程是现场识别过程中模块聚焦及有序开展的有力保证。
第四、现场只识别问题，不强求方法。现场评估过程中，一旦讨论解决方法，评估人员的注意力就会发散，影响评估效率。另外，一旦讨论不出解决方法的时候，车间主任和班组长就会考虑后续问题得不到解决的话，是否会受到处罚？心理上就会产生压力，再有类似问题就会想法掩盖。
第五、权力最高的人从主导身份变为引导身份，目的是提高现场人员识别问题的能力。
Step2 车间主任召集班组长及活跃员工培训识别现场问题的方法 
内容同上，咨询顾问旁听，以便于及时纠偏。车间主任培训过15分钟后就可以让车间主任召集班组长培训，目的一是考察车间主任的掌握状况，第二就是通过车间主任的讲解，加深其理解程度。
Step3 成立班组CIP小组 
构成为班组长和3-4名活跃员工，目的是通过班组长及员工的参与，提高其识别问题的能力。
Step4 现场实践指导1-2个岗位 
目的：第一，通过现场的实际演示，加深其对识别过程的理解；第二，消除评估成员对识别方法的怀疑。 
通过这四步的展开，每个岗位均可识别出20个以上的问题点，有效解决了员工无法识别改善点问题，对于改善提案的迅速提升起到了推波助澜的作用。

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【六西格玛项目背景】

  某服装生产企业在生产管理方面致力于如何加强规范管理、降低生产损耗、控制资源浪费、降低管理成本和控制管理人员频繁流动成本。
影响该服装企业生产管理的主要因素有不同款式品种工艺难度要求的差异、批量大小的差异、交货期的长短、市场竞争的程度、企业管理水平的差异、人力资源状况（如工人技术熟练程度、工作态度、员工流动性等）。服装制造企业生产中存在的质量问题包括常见的服装质量问题为外观不良、缝制不良、面料不良、包装不良以及常见于外贸加工服装的较大质量问题为规格尺寸不足、缝纫线色差、线头、缝纫质量差、服装受潮甚至发霉、整烫包装不良、错料、断针留在服装内。

 【六西格玛项目目标】

1、抓好生产管理的控制环节，改变管理思维和范围，采用先进的管理方法和理念，提高服装生产的产品质量。

2、通过六西格玛-6sigma管理实施步骤周而复始不断地推行，减少不良率，企业最终可以达到消除过程波动，提高质量和企业绩效水平的目的。

【六西格玛项目过程】

目前，六西格玛-6sigma管理在制造业已经取得了很大的成功，主要是通过流程改进提高顾客满意度。服装生产流程是该服装制造企业的中心环节，但它并不是独立存在的，还受到前后服装设计和成品处理等流程的影响，因此在进行服装产品质量改进时将整个生产过程看成一个系统，尽可能全面地考虑各种影响因素，通过分析找出关键影响因素进行改进，从根本上解决质量问题。

六西格玛-6sigma的实施主要是通过DMAIC五个阶段交替进行的，各阶段的主要内容如下：
1、第一阶段为定义(Define)阶段，主要任务是界定项目范围

在这一阶段，企业要成立六西格玛-6sigma管理实施的项目团队并明确团队内的各种角色和责任，然后要通过SWOT分析法确定企业的核心竞争力，通过顾客需求分析确定影响企业客户满意度的关键客户需求特性，其中，要绘制SIPOC图识别内、外部顾客，通过卡诺质量模型分析顾客需求，还要通过收集数据等方法进一步确定客户需求的关键特性，进而确定企业需要改进的领域。通过分析该企业的人力资源状况和生产成本结构，确定缝制生产环节为六西格玛-6sigma改进项目，然后建立项目团队。

服装生产流程
2、第二阶段为测量(Measure)阶段，主要任务是对目标进行抽样和测量并收集相关数据

①企业要绘制流程图，或通过因果分析图、因果矩阵等方法分析流程，明确流程的关键改进环节，同时收集相关数据进行测量系统分析(即测量人、量具、测量方法和测量对象的分辨力、偏倚、稳定性、线性、重复性和再现性等，观察其状态是否稳定，根据结果考虑更换量具或采用更好的测量方法)；

②分析数据类型，并采用相应的方法收集相关数据。通过分析构成生产成本的影响因素与生产环节的关系，初步确定影响成本的主要生产因素，并抽样相关数据测算出企业生产的六西格玛水平。
 
3、第三阶段是分析(Analyze)阶段，主要任务是确定关键影响因素


在这个过程中要利用测量数据进行过程能力分析和价值链分析，了解业务流程和产品的质量水平，找出影响企业绩效的根本原因和关键因素，然后确定需要改进的关键环节。通过鱼骨图分析，缝制环节出现的质量问题有缝制不良、跳线、断线、脏污、油污、面料残、色差、破损、针伤、抽丝、辅料不良、形态不良和尺寸不良，产品出现每一种不良缺陷都需要进行返修，增加生产成本，针对出现频率较高的几个重要缺陷进行相应的改进可以提高投入产出率。抽取为期3~5个月的产品生产检查数据，绘制帕累托图进行分析，根据“关键的少数，次要的多数”的原则分析出影响产品质量的主要因素，如缝制不良、断线、跳线等。然后从缝制人员、机器、面料、操作方法、生产环境等方面分析造成缝制不良、断线和跳线的原因，通过相关性分析和回归分析最终确定主要影响因素。
4、第四阶段为改进(Improve)阶段，主要是针对分析阶段确定的需要改进的关键环节

采用适当的改进方法和策略，消除流程中不增值的环节，同时通过试验设计等方法对影响企业流程绩效的关键因素的参数进行优化，将其调整在最佳水平，以使产出达到最佳水平。针对分析阶段产生的主要影响因素进行抽样数据收集，如机器压强与缝线密度的相互关系、人员熟练程度与返修率的相互关系等，并进行相关的实验设计，优化影响产品质量的关键因素的参数，进行相应的改进，达到提高产品质量、降低生产成本的目的。
5、第五阶段是控制(Control)阶段，主要任务是将流程改进成果文件化

企业要努力使企业流程改进过程的成果固定下来，形成标准作业程序和作业指导书，并长期保持在高绩效水平。此外，企业还应该绘制控制图，监控流程过程，进行持续地改进和完善，其中，要确定控制对象和参数、控制点、控制方法和策略以及抽样方案，然后收集数据并计算上下控制线等。将试验中确定的最优生产因素水平应用到实际生产中，形成相关的操作规范，并成立监督小组，制定相关文件保证规范的正常实施。
 
【项目收益】

1、员工形成相关的操作规范，降低了产品的不良率，提高产品质量、降低生产成本。

2、通过定义、测量、分析、改进和控制5个阶段的周而复始，持续不断的实施，实现该企业绩效的持续改进，达到精益求精的目的。
 
如何选择精益六西格玛培训咨询公司？

如何辨别呢？一个最简单的方法就可以，看它是“第一眼美女”还是“第二眼美女”，比如：

（1）看看他目前的客户群有多大比例的在做一期项目，多大比例的在做二期项目合作，多大比例的在做三期项目甚至更长久的项目合作。用真实案例证明，一期的比例只能说明他的市场营销能力的强弱，靠的是刚才讨论的外在的东西，无关咨询实力，二期以后的项目比例才真正和实力有关。

 

（2）与其客户交流一下，这种交流一句话带给你的信息量（有利于你正确决策的）胜过其营销人员的一万句。邓小平当初说：“发展才是硬道理”。我在这儿添上一句：“寻找精益六西格玛咨询合作伙伴，实力才是硬道理”，而实力无关门面。
 
转载自：张驰咨询 收起阅读 »

关于精益管理，企业经理人往往说得多，做得少。不久前，制造卓越协会(AME)对北美制造企业领袖进行了调查，证实了这一点。在调查反馈中，41%的经理人表示不知道精益为何物；34% 表示他们熟悉精益思想，但不知道如何实现；22% 已在推行精益，但还没达到预期目标，也不
确定他们是否走在正确的路上；只有3% 的管理者表示他们在做精益企业转型，并取得了非常好的效果。丰田北美公司最近组织了一项“深度反思”(hansei)活动，审视自己的丰田生产体系 (TPS)，同时也调查了丰田以外企业所取得的成绩。总结报告表明，尽管已经进入北美市场20 年了，丰田并未达到他们认为合适的精益文化水平！总结中也强调了在北美推广精益最普遍的绊脚石(无论在丰田集团内部还是在外部其他企业)—缺乏高层领导团队的参与。精益匮乏的原因

在损益表上，一个精益企业通常有着非常高的库存周转率、很低的应收账款和更好的固定资本使用率。精益企业这么好，但为什么我们很少看
到成功的精益企业呢？
知易行难虽然精益的核心理念非常简单和易于理解，但在融入管理行为时却十分困难。丰田老师经常说：“我可以演示给你看，但是你做不到。”我们可以知性地理解他的想法，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年习惯的事情。例如，单件流的思想听上去很简单，但你用什么行政流程来真正实行它？“持续改善”听起来也很简单，但大多数人的内心其实并不相信改善是可持续的，也不认为精益转型就应该建立一个精益学习的文化，因此“持续改善”就止步不前了。
精益良师稀缺 我很幸运地师从一位在丰田退休的老师15 年。他曾经是大野耐一先生“自主学习小组”的一员。但我大部分的领导力经验来自15 年间担任11 家企业的公司总裁或集团总裁职位。
下面是我的一个领导力经验：在基层，精益的学习要花很长时间。我们想到的办法是去学校学习，但丰田却想到在人们学习的同时也在工作现
场实践。精益要素的基础学习是为期一周的“自愿学习”活动，即我们通常所说的Kaizen 活动或“快速改善活动”(RCI)。只有加入这个为期一周的改善小组活动后，经理们和制造工程师们才能学到如何应用精益的工具和理念。也只有这样，你才会真正相信精益的核心理念。如果企业的主要目标是要建立一个长期的学习文化，应该时刻记住“快速改善活动”对企业成员的学习价值。这是企业损益表上正在增长的隐形资产。
基于我的个人经验，除了生产流程之外，领导者最好还要有行政或产品开发方面的精益经验。因为在精益旅程的每一个点，“不知为不知”。如果我们没有亲身去体验和实践，就不可能学到什么东西，更不会相信它。领导力的责任在管理学院，我们其实是在训练管理而不是领导力。例如，我们曾学过，授权是一个成功管理者必须要用的一项技能。但在精益系统中，授权就可能是错的。作为一个高层管理者，你必须亲自“学习”一些东西，不能连管理精益转型所必需的最起码知识都没有。另外，转型工作要涉及大量的变革管理，不能把
变革管理交给一个从没经历过的人，他不能是个低层级的职员，相反，他要有足够的影响力来管理变革。精益学习四步骤

精益转型的第一步，通常是在工作现场进行快速改善活动，学习一些基础的精益工具，同时逐渐摸索应用新的精益理念，这里要有老师指导。第二阶段是学习支持流程的领导力和管理实践，包括如何解决新的管理任务。例如，在产能扩大的同时，组织内部的重要成员学习如何调整，如何执行纪律严明的改善活动跟踪体制，从而使成果延续，以及处理许多流程上随之而来的情况。这里，老师将是团队的重要支持，当然这个老师要担任过业务总经理并确实成功领导过企业的精益转型。
第三阶段通常要消耗6 年时间，以亲身经历来推行精益经验。精益的理念知易行难，需要非常多的亲身经历才能真正体会。
第四阶段是经历最长也是最艰难的一个阶段，也是企业建成真正精益学习型组织的最重要阶段。在这一阶段，需要把精益的关键变革融入领导力行为中。例如，我们都知道大野耐一先生在一个问题面前要“问五次为什么”，到一线员工中去找出问题的根本原因。一些大型的企业借鉴了这一方法。然而，要有效地应用它，关键是必须建立起尊重查找问题根源的文化，并通过不断实践形成新的行为准则。
再比如，我们都接受过培训，如果通过改善活动让原本6 个人才能完成的工作变为5 个人就可完成，那就剔除效率最低的人。丰田却相反。无论什么时候，当你改善了流程让一个员工盈余出来，盈余的人应该是效率最好的员工。原因是，如果将最差的员工调整掉，对他个人来说是噩梦。而且，如果设置了一个“效率提高后，最差的员工会被淘汰”的制度，谁还会有动力提升效率呢？如果每次都调整最优秀的人，其他部门的经理会争抢着要他。高层领导要做什么

◆ 把你的学习曲线向上推。投入时间参观标杆企业，阅读一些关键书籍，然后开始实践改善活动。
◆ 做变革管理。哈佛大学的John Kotter 开发的模式是个不错的选择，包括需要变革的缘由、陡然增多的沟通等。
◆ 找到一个在精益工具、实践、理念及领导力行为上拥有10 年以上经验的大师级顾问来指导。
◆ 开发一个战略部署计划，用以组织你的工作，并为管理层提供一个有规律的审视持续改善流程的地点和模板。
◆ 开始这个流程，参与第一个VSA(价值流分析)团队。这将是你第一次理顺价值流的机会。你可以看到企业到底存在多少浪费，在第一次改善时能消除多少。
丰田总是传达这样一个理念：在做任何转型时，先建立一个“样板线”。这个样板线用来实践精益理念，并向大家展示精益何以取得成功


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通过及时生产（JUST IN TIME） 和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？
我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：
1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；
2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；
3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；
4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；
5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终用户销售将会增加难度；
6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；
7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；
8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；
对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动 (FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；
您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。 如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。
那么我们如何才能成功实施精益转化呢？
其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。
最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。 但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。
当别人问我“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，我本能的回答是“当然可以”，接着提问者往往会给我种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。在此，我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑您自己的精益系统，价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行，从一个先导（PILOT）项目开始，使样板线（Model Line）迅速成功，然后将样板线推广至整个生产系统，并且边干边学 --- 就象丰田那样！

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马来西亚有一种鸟叫苍鹭，这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候，便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈，然后在一个岸边停下来，瞪着眼睛，注视水面。一段观察以后，它便会飞到草丛里捉虫，捉到一条，便将其叼起投放到刚才观察的水域，然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后，一个可喜的现象发生了，许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后，便飞到岸边折一根草杆，然后同样投放在这片水域里，小鱼以为草杆也是小虫，便争先恐后地抢夺草杆，可草杆坚硬不柔软，况且随着鱼儿泛起的水花来回漂，鱼儿根本无法吞下它，最后导致抢夺的鱼越来越多。这时，苍鹭会从岸边悄悄地下水，静静地看着鱼儿往那儿堆里扎，然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼，迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚，苍鹭吃饱了，它便会悄悄上岸，轻轻飞走。
 马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节：一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞；二是扎堆的鱼儿应该最好捉，可是苍鹭从不冲过去，而总在鱼堆远处等待；三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆，它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧，不让鱼儿留意到自己，以便于更好地捉鱼。为这个结论，他做了实验，把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里，苍鹭千方百计地想要离开这里……
苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧：成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦6遍，第二天可能擦6遍，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且要确保每一位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。
 所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人却很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款应不折不扣地执行。要成功，我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，需提倡注重细节、把小事做细。
                                                               文章来源：《中国质量报》

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不久前，接到苹果HR电话，准备给我SQE OFFER问是否考虑，谈到薪资年薪30万HR回复说可以cover住，需要美国总部批准，目前等待正事offer中。。。。（不排除正事offer年薪少于30万的可能）
去年11月份在苹果上海面的，共5位面试官，5轮面试。面试完成后一直没有消息，直到前不久接到HR的电话说一直没有忘记我，只是总部一直没有释放这个职位（LOCATION在A市），目前终于释放但是LOCATION在B市是否接受。中间说了些客套话，谈到重点期望薪资时说需要走流程审批，目前等待中。
在这之前通过了苹果的另外一个产品团队的第一轮面试，通知参加第二轮由于出差在外没有赶上，于是hunter把我推荐到了目前这个准备给我产品团队。
去年九月拿到了GKN上海的一个regional SQE的offer，20K，13months garantee，1~2months bonus,纠结了很久最后拒绝了，主要考虑了家庭原因。其实有点后悔。
开这个贴只希望和天涯大神们讨论职业生涯，及是否值得去，最好遇到在苹果工作的大神们给点意见
谢谢大家
 

本人介绍：07年二流专生本机械毕业，目前供职某德国汽车零部件行业SQE。英语流利说，模块铸造，机加工，弹簧，热处理，表面处理等供应商开发与管理
 
说说GKN的面试吧
8月份接到 新加坡猎头公司的电话，说在上海有个regional sqe 的职位，主要是铸铁方向。
我在一个北方二线城市，sqe在这个城市很有局限，同时在公司升职无望，想到自己的职业发展，唯有到北上广深，才能有更大的发展。就答应面试。
第一轮：
新加坡猎头skype视频面试（全英），我想她应该主要是测评英文，并了解我一些个人情况，是否可以到上海。新加坡英文还是比较蹩脚的适应了一段时间，面试用了1个小时吧，浪费了我很多流量。感觉新加坡猎头还是比较专业的，比国内的猎头公司专业一些，问的很细，也很负责，感觉这个女猎头对汽车行业及铸造方面还是比较了解的。
面试最后，她开始和我用普通话聊天（当时并不知道她还会说中文），就是一些客套话。她的普通话很蹩脚就像香港人说普通话，而我用的是东北口音的普通话，有些她还不懂，说了第二次才懂。最后互留了微新及邮箱。说等第二轮面试通知。
 当时GKN第一轮猎头面完后，心里没怎么想，也没抱太大希望。奇怪GKN怎么还在新加坡找猎头公司在国内招人。大概过了有半个月吧，接到新加坡的电话，通知进入第二轮面试，约时间第二天的下午5点视频面试，当时我正在昆山出差在供应商处审核，第二天直接借用他们的会议室的call center面的，是不是有点不厚道了。。。
面试官是泰国人，是主管亚太地区供应商管理，未来的顶头上司，他LOCATION在泰国工厂，人比较和善，问了一些专业问题，不是很难。一会更新面试细节。
细节（问我的问题）：自我介绍，你是如何管供应商的，新品开发如何管理的，铸造专业问题，最有挑战的质量问题，如何处理与供应商关系，铸造控制点 ，铸造管什么。铸铁缺陷有什么，怎么尽量改善铸造缺陷。
铸造炉前控制，为什么要孕育，灰铁的孕育方式，球铁的球化控制，混砂的要点与控制点，增加球铁牌号的方式。
一般的合金都有哪些，有什么作用？所谓的铸造工艺过程只哪些，新项目来了后如何与铸造供应商进行开发，流程是什么，都有确认什么。　问的还是比较多，比较细的。。
大家搞铸造的能否都回答出来呢？
 
有朋友问SQE的行业积累。。本人也就10年工作经验，对行业这个词的理解还不能说是很透彻，简单谈谈看法吧。
作为汽车行业的SQE（我只熟悉金属类零部件）
首先5大文件必须熟悉且理解透彻，TS16949，VDA6.3等体系也要理解透彻，这些不经历实践是很难理解透彻的。（这些主要是，评估供应商是否有足够软实力），看完供应商的体系后，知道他们缺什么，哪些需要补全，哪些没必要。
过程工艺的熟悉，比如机加工，比如铸造，比如热处理，比如表面处理，比如材料。熟悉他们的关键控制点在哪，同时能够很好的优化他们，能够给供应商提供建设性意见来提高他们的过程能力等
比如加工一个外圆，这个外圆同时是最终尺寸还是其他特性的联合基准，那这个外圆采用何种，才机加工方式，采用什么装夹方式才能更好的保证过程能力，如果能做到看到图纸后，基本就能想出采用哪种工艺比较合适。
说服教育供应商的能力，平衡自己公司及供应商的能力，推进其改善的能力，帮助供应商找到改善点。等等吧。
另外还有一点也很重要，对现有的产品设计是否合理的纠错能力，这个是要和公司额RD人员‘吵架’推进他们更改为更合理的设计的能力，毕竟要求的过严及不合理常常会造成浪费。
同时对于你负责的零部件，基本都分布于中国的哪个区域，哪些区域的供应商比较靠谱。如铸铁供应商主要集中在哪，哪里又更好的资源，标准件供应商主要集中在哪？
各位大神有补充的么？
其实我感觉，以上我谈到的应该是最起码的积累吧。只有初步具备了，才能谈发展谈职业目标
说说职业发展吧，我感觉我现在就处在事业瓶颈期，何谓瓶颈期，薪资不能提升了，职位也不能提升了，够直白吧。一直这样下去不知道什么时候可以突破。寻找机会总是不能如意，寻找更高职位的机会人家嫌你没有管理带团队的经验，寻找更高薪资的同职位，这类只为很少，其实你自己已经到达了这个职位的顶峰，难道只能这样一直到退休了么？ 自己还不甘心，起码还认为自己能够做到部门经理级。不知道何去何从，谈未来的职业发展，感觉很虚，职业发展不就是高薪，更高的职位么？
就SQE而言，分为工厂的SQE，global的SQE，SQE经理，sourcing manager,phurchaser manager ，工厂质量经理，global regional 质量总监，等等。。
大伙认为呢？

已入职将近一年，薪资比30w多，30w是底，其余靠业绩（主要是股票）。压力确实大，很锻炼人，里面大神很多。和各国雇员在一起pk, 因此压力不是一般的大。除了质量专业知识过硬，还需要过硬的软实力（大家懂的）。50w不是问题。职位都分等级，同一职位等级不同薪资会差很大。主要看你的服务年限，和你的贡献值。试用期最后要presentation（类似于述职报告，各function大boss都旁听（压力很大）。
另一个特点是，不讲规则，不来虚的。实实在在的数据说话，实实在在的良率改善，每年提供的培训很多。而且很实用。以前的经验用的不多，不讲条条框框，试问供应商都是世界顶级供应商。
 
美国雇员与国内雇员最大区别是，美国人做报告的能力（尤其是present的能力），数据分析能力比国内雇员强很多，尤其是软实力。中国雇员埋头做事的，但是经理级别的中国雇员，能力也不是一般的强，技术，细节，沟通，样样强。
也有很多死于试用的，过了试用自己选择放弃的，总之能适应就的话就能生存。
 
最后为什么压力大，连续每天到凌晨2点，无休。（最长持续28天）。不过早上上班时间比较宽松，不用起早。
能生存的女同事大部分单身，或离婚，并且强势。男同事无所为，但有很多身体吃不消的都退出。
总之适应了，你就不会感觉压力大。总体度过一年后，你会渐渐合拍。总之，喜欢票子的和挑战的可来。
 
其实工作和生活都很重要，看你想要什么，想选什么。

 
 
 
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第七章 中山项目
    防火防损是如何实现的？
    质量预防与防火有何内在的联系？

“管理良好的工厂，往往单调乏味，没有任何激动人心的事件，因为所有可能出现的问题已被提前识别出来，并将解决措施变成了例行化的工作。”这天上午，在自己的办公室中，唐风与程聪在聊天。
“你还记得这段话吗？”唐风问道。
“太有感触了！”程聪答道。“我们UPS工厂成立已经三年多了，在您的带领下，整个UPS工厂，无论是业务流程和管理团队的能力，与三年前相比，都有了根本性的提升，每天的异常情况也很少，真的就象彼得.德鲁克所说的那样，我们的工作变得单调乏味了。”
正在这时，唐风的手机响了，他一看是顶头上司权博士的电话。
“唐风，中午下班时在工业园门口等我，我要请你吃中饭。”权博士在电话中说。
唐风颇感意外，他纳闷：“这些时间我部门的工作表现很不错，没出什么问题。不知权博士找我有什么事，不会又象三年前一样给我新安排吧？”
果然，在餐厅中一坐定，权博士开始发话了：“唐风，你知道我们公司中山新工业园的建设已开始半年了。”
“你也知道，随着近几年深圳最低工资的不断上涨，我们母公司的CEO在许多场合都公开表示，中国的广东深圳已经成为了高成本的地区，他认为制造业向低成本区域迁移是一个大趋势。”
“前期，我们在考虑了投资环境、供应链配套、与研发团队的沟通等各个要素后，决定在中山市投资建设新的工业园，由当地政府找人投资建厂，再租给我们公司。”
“这个项目在去年10月份已启动，你也知道，之前由燕向涛在负责。”
说完这些，权博士顿了一下，说：“我今天找你，是因为这个项目的范围发生了变化，之前我们只想把变频器工厂搬迁过去，现在公司决定把UPS的一些产品也转到中山去生产，UPS工厂是你一手做起来的，大家对你的评价都还不错，所以我希望中山新工业园也由你来管理，现在已经建了一半，我希望由你来接手。另外，我会找人来接手你目前的工作，你看怎么样？”
建工业园对唐风来说是个新鲜事，他从来没有接触过这种工作，不过UPS工厂的运作已趋向完善，他每天觉得无所事事，正想找个新岗位来挑战一下自己，所以他一口就答应了权博士的要求。
真是想什么就来什么！
半年前，唐风在参加一次《团队建设》培训时，培训老师给他念了美国作家马克.吐温的一段话，让他印象深刻。
“若想要感觉安全无虞，去做本来就会做的事；若想要真正成长，那就要挑战自己能力的极限，也就是暂时地失去安全感，所以。。。。。。当你不能确定自己在做什么时，起码要知道，你正在成长。”
自此以后，唐风经常向手下的主管说：“为何有的人能快速成长，其原因就是能不断地挑战自己能力的极限，人的潜力是无穷的，只有接受挑战才能将自己的潜力激发出来。”
与权博士谈完后，下班回到家，唐风向妻子王玉讲了公司要派他去中山建工业园的情况，王玉为丈夫又有一个新的挑战机会感到高兴。
在交接完UPS工厂的工作后，唐风开始张罗中山新厂建设项目组的工作了。
这天，他收到了一封来自美国EE公司总部的邮件，邮件的大致内容是：“EE公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问PPM公司的参与，工厂建成后要通过PPM防损验收，达到A级标准（最高标准）。”
同时邮件又郑重声明：“在此项目中，PPM防损工程师的意见就代表总部的意见，作为此项目的项目经理，你必须100%地配合，不得讨价还价！”
邮件措辞严厉，不容置疑。
见到此邮件，唐风赶紧找项目原负责人燕向涛了解情况，燕向涛说：“老唐，中山这个项目虽然已开工了半年多，但是一直未正式立项，我也未请PPM的顾问来参与项目运作，但是现在既然项目已在公司内部正式立项了，我建议你还是尽快找PPM的顾问来参与这个项目吧。”
2006年8月9日，在广深高速公路上，一部别克商务车载着PPM公司的防损顾问Jack和唐风项目组的几位成员一起去中山工业园的工地。
这是第一次去中山，大家心情甚好，一路上谈笑风生，车辆在过了虎门大桥以后，道路似乎变得宽敞起来，两边都是开阔的平原，种植着一片片农作物，空气清新，和风劲吹，唐风心旷神怡。
下了高速公路，车辆很快就到了与EE公司合作建厂的凌云公司，两栋厂房紧紧挨着，EE公司的厂房已在建设中，四周的混凝土结构已搭好，很多工人正在顶着烈日砌墙，正面墙上贴了1张大标语：“奋斗60天，完成EE公司中山项目”。
一进到凌云公司，PPM的防损顾问Jack就对唐风说：“你们这个工厂选址不太好。”
“为什么？”唐风问。
Jack回答说：“我查过中山的地质资料，你们这个地方距离西江只有1公里，处于洪水区中，你看，这周围都是水塘。”
果然，在下午的第一次项目会议上，Jack开始发难。
“我认为中山的地势太低，不适合建工厂，我坚决不同意将新工厂放在这里！”
听到这话，唐风一下子愣住了，他没有想到Jack当着这么多人的面这样说，他忙问：“Jack，我们现状是工厂已开工半年了，现在有没有什么办法可以解决问题？”
Jack的回答很干脆：“如果新工厂必须放在这里，那就必须要抬高4.5米。”
“为什么要这样？”唐风没料到Jack会提了这样一个稀奇古怪的要求来，惊呆了。
“按500年一遇的洪水标准，这个工厂必须抬高4.5米，就可以在海拔上超过黄海的海平面高度，避免西江决堤时海水倒灌，洪水淹没工厂。” Jack说。
唐风的声音有点发抖：“你的想法有点让人匪夷所思。”
“请你看一看，这是中山在105年前发生过的一张洪水照片。”说完，Jack打开电脑，还真的调出了一张当时发洪水的照片。
已建了一半的工厂如何能抬高4.5米？！
唐风一听又急了，声音大了起来：“Jack，我不是孙悟空，不会七十二变，我如何能让已快建成的工厂抬高4.5米？”
Jack非常坚持：“不行，必须按我的意见处理，否则我不同意这个项目的立项申请！”
见此情景，唐风只能走出会议室，给权博士打电话：“权博士，有一个不好的消息，PPM公司的防损顾问Jack坚决不同意在中山设厂，除非新工厂的厂房可抬高4.5米。”
“我知道了，你先回来吧，回来后我们再讨论。”权博士挂了电话。
“我真不知道这个500年一遇的洪水标准是如何得来的，美国成立才两三百年啊。”在回家的路上，唐风对同车的人说。
“三边项目！”唐风和别人说起中山这个项目时，经常用这个称呼。
中山新工业园项目是个典型的边设计、边建设、边审批项目，虽然厂房建设已开工了三个月，但事实上，EE公司和凌云公司之间只有意向性协议，双方并没有签订正式租赁合同。
同时，因为项目缺乏整体规划，项目需求还不十分清楚，给项目的建设造成极大困扰。
果然，在十月份，当唐风将投资申请报告送往总部审批时，总部的风险管控经理在看了PPM顾问出具的厂址评估报告后，给出了意见：“中山市水患风险很大，不同意在中山设厂，建议另行选址。”
项目一下了陷入了僵局!
唐风只好给凌云公司的项目负责人冯朝阳打电话：“冯工，实在对不起，我想没有人能预料到会出现这种情况，请你们将厂房建设暂停。”
为了争取EE公司的项目，当地政府派人陪同PPM公司的防损顾问Jack考察了西江的防汛设施，改变其对中山水灾隐患的看法，其结论是中山防汛设施可靠，防汛工作运行良好。
终于，三个月后，EE公司美国总部做出了让步。
这天，唐风接到了从总部发来的一封函件：“经认真审核，我们同意在广东中山建设新厂，但前提是必须按PPM公司500年一遇的洪水标准，将厂房抬高4.5米，同时厂房要满足PPM公司的其它防损要求，达到A级标准。”
这意味着原来已在建的厂房无法再用，项目需要从头开始。
“项目终于可以重新启动了！”唐风对手下的项目工程师陆高羽说。
但是唐风的麻烦也重新开始了，PPM公司近乎苛刻的防损要求在厂房的设计和施工过程中体现得淋漓尽致！
应PPM公司的要求，唐风与陆高羽参加了PPM公司在深圳举行的防损培训班。
在培训班上，培训老师的话让唐风耳目一新：“按照我们PPM公司的防损思路，我们首先会鉴别新建项目可能存在的财产损失风险，比如说台风、暴雨、地震、火灾、洪水、泥石流、爆炸、化学污染等。”
“然后，我们会对每一种风险进行量化，根据当地的情况，估计发生的概率和损失金额，再依此制定防损措施，制定防损措施后，还要将防损措施培训给相应的设计人员、施工人员和后期维保人员，并监督他们按要求做到位。”
“所有设计、施工和维护保养过程对防损措施的落实情况，我们都会纳入PPM公司对该项目的评级得分。”
“如果评级结果最终为A级，PPM公司会大幅降低EE公司后期的财产保险费用，因为我们认为，只要工厂的防损措施做到位，是不会出现财产损失的。”
在项目重新开工后，Jack要求唐风与陆高羽做的第一件事，就是安排Jack与负责本项目的设计院进行沟通。
第一次沟通会上，设计院各个专业的设计人员全部到齐。
Jack发话了：“大家好！今天在座人员都是EE公司中山项目各专业的设计人员，我会花一天的时间与大家沟通我们PPM公司对于此项目的设计要求。”
“在我正式提出具体设计要求之前，我先说一说我们PPM公司的防损理念。”
“我们认为，一切财产损失都是可以预防，可以避免的。因此，在项目的前期，我们会识别出项目的主要财产损失风险，在此基础上，制定出财产防损方案，要求各个专业的设计人员，也就是在座的大家，将这些防损方案落实到各位的设计图纸中，我会一个个地检查，以确保落实。”
听到这话，唐风站起来补充道：“PPM顾问的要求就是我们甲方的要求，请各专业的设计人员必须遵守！”
接下来，Jack与设计院各个专业的设计人员针对厂房建筑、消防进行详细交流，Jack讲解了PPM公司对厂房设计、消防设备选型和施工的具体要求，会议持续了足足一天。
让唐风和设计院感到极为难受的是，每次Jack都能在设计图纸中挑出一大堆的问题要求整改，Jack反复强调：“工厂的防损必须在厂房设计阶段就必须严格按PPM公司的防损要求进行设计！”
除了厂房抬高4.5米外，Jack对厂房主体建筑的每一个部件的设计几乎都提了明确的要求，确保厂房在台风、暴雨等极端情况下依然能安然无恙，一次审图会议上，他问唐风：“你们的厂房能否不设计窗户？”
“这怎么可以？如果是那样，我们的员工可能会认为我们盖的不是工厂，而是监狱了。”唐风笑着说。
“那就尽量少设计窗户，因为在台风暴雨天气，窗户越多，玻璃被打破的机会就越多，出现财产损失的机会也多。”Jack很认真地说。
对于厂内消防喷淋系统的设计，Jack更是一丝不苟，他和设计人员说：“自动喷淋系统的设计必须符合我们PPM公司的要求，所有的关键部件必须采用通过PPM公司认证的产品。”
唐风后来了解到，这些通过PPM公司认证的材料，其特点是可靠性极高但是价格昂贵。
对于施工过程的管理，Jack更是尽责尽心，每个月他都至少会抽一天到工地现场检查，每次都能发现不少问题，要求施工单位立即整改。
有一次，他发现消防喷淋管的内壁厚度不够，对唐风说：“你们这个喷淋管的厚度与设计要求不符，必须立即停工整改！”
但是负责消防安装的工程队一时间找不到这种厚度的水管，项目因此停工一周，唐风急得快疯了。
没办法，唐风只好派陆高羽到香港，找到Jack和他的上司，与之详细检讨了解决方案，消防施工才得以继续进行。
“必须停工整顿！”
在发现施工用来固定屋顶的螺丝规格与设计要求不符时，Jack对着唐风和负责施工建设的业主方项目经理冯赵朝阳说。
唐风也只得下令停工整改，一大片已经安装好的屋顶被拆掉重新施工。
另外，对于厂内火灾隐患的防范，Jack也提了许多要求。
他对唐风说：“我要求，针对仓库中的可燃物料，你们要将之集中在一起，用具备一小时防火能力的水泥砖头砌墙，将其封闭起来，屋顶还要加装大口径的喷淋头。”
“同时，所有生产线用的包材不能储放在厂内，必须放在厂外，以避免包材引发火灾。”
Jack的每一个要求都让唐风忙碌好一阵子，付出巨大精力，项目的进度和成本也越来越难以控制，因为消防要求的提高，公司为此追加了360万人民币的固定资产投资，来自权博士的压力越来越大，唐风夜不能寐。
“我快崩溃了！”唐风经常自言自语。
“PPM公司改变了我的职业生涯！”在项目快结束时，唐风对陆高羽说。
原本这个项目在2007年初完成，现在因为防损的问题，项目延迟了近一年，在项目临近结束时，公司内的人事出现了变化，唐风被从中山调回，任命为供应链质量部的总监。
开完最后一次项目例会，唐风对Jack说：“这一年多来，与你一起合作建设此项目，让我感触良多。”
“以前，我一直不理解一句话，这句话是：‘质量的系统是预防’，我真不知道如何做预防。”
“这一年多来，在我们这个项目上的防损经历，让我深刻地认识到：做质量管理就是做防损。”
“把风险和要求识别出来，一个环节一个环节地分析质量隐患，针对每个质量隐患事先制定对策，并确保能严格落实下来，那么这些质量隐患就不会变成真正的质量问题！”
“这一年多来，我没有做质量管理的工作，但是对质量的理解却比任何一年都要深刻，真是功夫在棋外！”
从中山回来后，唐风一口气写下一篇文章：《质量是政策和文化的结果》，作为中山项目的个人总结。
唐风在文中写道：
“如果EE不是一家以‘经营稳健’而著称的公司，而是一家强调发展速度的公司？如果总部的风险管控经理对新厂房的防损要求没有如此的明确？如果总部的高管们对PPM顾问没有如此的支持？如果…… 。我们能拿到这个厂房的A级防损标准吗？不能！这种质量要求是一个组织政策和文化共同作用的结果。”
“如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质，那么，政策和文化一定就是这个组织的DNA，这个DNA承载了组织的工作行为和价值观。”

  本章点评：
    防火防损是如何实现的？
    质量预防与防火有何内在的联系？
质量管理就是防损，防止出现产品不良而造成质量损失，预防的做法就是要认真分析产品形成的每个环节，从接单、研发、采购、生产到发货、安装，找出每个环节存在的质量隐患，并制定和落实相对应的预防措施，这样，才能确保消灭“可能出现的不良”。
而要做到这一点，公司的政策很关键，所谓政策，就是公司管理层要求员工把工作做到什么程度。
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若兰迈入深圳机场T3航站楼的那一刻，她发现今天的航站楼有些不同。正是清晨5点半钟，航站楼内却一片嘈杂，黑压压的或走或站着挎着包、拖着箱子的人群，与灯火通明的出发大厅形成鲜明反差。她望了望窗外，黑沉沉的夜空，雨打在屋顶的声音细密而略显刺耳，随着人流的进出，三月初的冷风夹杂着雨雾不时灌进来，若兰打了个寒噤，彻底清醒过来。

“可能要晚点!今天运气不佳，赶上坏天气了”。同行的咨询顾问王辉说。咱们先去打印登机牌”。若兰是深圳一家六西格玛咨询机构的新进业务，进公司今天刚满三个月，要跟顾问王辉去参加上海一家客户的项目招标。开标时间是今天下午一点半。他们计划乘早班机前往上海。

若兰上周刚学完了六西格玛绿带课程，现在回想起来，连续5天的课程对这个初入职场的小姑娘来说是一场不小的考验，绿带课程繁多的知识点、让人眼花缭乱的统计术语、还有试验设计都让若兰头疼不已，好在绿带工具中，若兰觉得流程分析技术直观、简单而实用。终于没有白学，她暗自庆幸。王辉是她的绿带授课老师，公司安排若兰全程参与本次上海的六西格玛项目竞标，也是作为对她绿带学习效果的一次实战检验。

我可不能出差错，必须要用行动证明我能。若兰毕业于名校管理专业，是系里的优等生，一路走来顺风顺水。进入职场，生性要强的她自然不甘人后。为了这次竞标，她也做了充分准备。首先，她明确这次竞标的目的当然是能够拿下这个客户，让本公司在竞争中胜出。然后定位自己在这次竞标中扮演的角色：业务助理。主要任务是核对并准备标书文件，与招标方沟通、确认安排行程，策划应标流程，配合顾问老师应标等。在明确自身角色和任务后，她按照任务安排紧锣密鼓的展开准备。行程安排上，她根据开标时间、目的地机场到客户端的距离、可选的交通工具及运行时间、航班历史准点率、航程等因素综合考虑，预定了早上6:30深圳机场到上海虹桥的最早一班航班，该航班历史准点率 100%，预计到达上海虹桥时间为早上9:45。

出发前一天，她在航旅纵横APP上提前选好自己喜欢的靠走道的座位，确定了上海虹桥交通枢纽乘坐地铁的到站及出口。在携程网订好了酒店，甚至征求王辉意见后预定好了在上海竞标期间的午餐和晚餐，都说上海的小龙虾有特色，这次可不能放过大饱口福的机会。

“各位旅客，我们抱歉的通知，由于深圳机场雷暴天气，航班大面积延误，目前所有航班暂停办理登机手续，请旅客们在座位上休息等候。。。。。。”女播音员的广播声打乱了若兰的脚步。机场人群有些骚动不安，有些人大声与工作人员争论。她快步跑到深航自助值机设备旁，刷身份证，提示无法办理，要去人工柜台办理。王辉走了过来，“我问了工作人员，深圳机场天气不好，停办登机牌，重新开始办理时间未知，现在能做的只有等待。”放眼看过去，到处是躁动不安的人群，工作人员表情茫然，或一直打着电话，或被情绪激动的人群围着论理。若兰突然联想到了在电视上看到过的春运期间的广州火车站。若兰打开航旅纵横的猜航班延误挣旅豆活动，输入了自己的航班号。找了个稍微清净点的地方坐下来，“等吧，但愿不要误了下午的竞标”。王辉看了一眼若兰，“你眯一会儿，别下午竞标时熬成熊猫眼，那咱们会被扣分的。”

若兰靠在行李上，灯光有些刺眼，她迷上眼睛，思绪随着淅淅沥沥的雨声越飘越远。李龙的身影就突兀的闯进来，嘴角上还沾着肉饼的渣。李龙是若兰的大学同学，也是一毕业就跑到深圳闯荡，一帮年轻人好吃贪玩，一到节假日就相约去海边或聚在一起做饭吹牛指点江山。这是快乐的日子，大家各做一道拿手菜分享，若兰是北方姑娘，从小爱吃老妈做的一种韭菜盒子，电话里问了老妈操作方法后就开始如法炮制，没想到第一次做竟然做的香艳无比，在一干吃的当中脱颖而出，馋嘴猫们大呼过瘾，若兰一战成名。李龙吃的嘴角挂满韭菜，吆喝着要请公司的好朋友过来品尝。一周后果然带了四五个人过来，扛着面粉、鸡蛋、韭菜。赶鸭子上架啦，若兰架不住李龙的软缠硬磨，施展手艺，忙活了一个小时，端上来的韭菜饼大家却没吃几口，若兰骂李龙不给自己面子，李龙大呼冤枉，说味道怪怪的，让若兰自己尝。这一尝不要紧，若兰差点没被咸死，不只是咸那么简单，这个味道简直有点怪。这次失败的经历让若兰在李龙一帮朋友面前颜面尽失，可思来想去，若兰就是想不清楚问题出在哪里了。想起小时候，老妈做的韭菜饼，也是有时好吃有时味道要差些，也就释然了一些。

迷糊间，被王辉喊醒，“天气好些啦，可以办理登机手续了”。王辉面露喜色。若兰睁眼看见人流攒动，每个柜台前都排了长队，办好登机手续的人拎着行李在往安检口移动，人群也雀跃了许多。看看表刚好7点半，若兰长舒了一口气，她看着行李，王辉去自助值机柜台换好登机牌，两人拖着行李奔向安检口。若兰竟然觉得自己的脚步有些轻快，好像中了不大不小的彩票。

过完安检，往登机口途中，有一帮人在围着几个工作人员喊口号，声音很大，整齐划一。“都是航班延误惹的祸”。王辉紧走几步，绕过拥挤的人群，若兰赶紧跟上去。通道旁的各个登机口都围满了人。若兰坐的航班69号登机口在一楼，要坐摆渡车。下去一看，69号登机口周边坐满了人，没有看到工作人员。没找到座位，他们只好站着，航旅纵横上没有给出登机时间和飞机状态，只有旅豆像沙漏一样滴答滴答的下坠，若兰数着旅豆，已经积累到800多枚。快餐厅方向飘来一阵煎蛋的味道，因为遇到过刚点好餐就被喊登机的尴尬，这次若兰他们只好忍者饿，这情形让若兰感觉有点度日如年。9点钟开始，陆续有航班开始登机，随着登机广播响起，对应的登机口立马热闹起来，人群打了鸡血一样跳起来，有些人从睡梦中醒来、揉着睡眼，拖着行李，醒着的赶紧装起手机，满是苦尽甘来的欣喜。这种氛围对若兰带来偌大的刺激，一方面让她充满热望，一方面难免有点懊恼，为什么登机的不是自己这趟航班。王辉耳朵里塞着耳机，在不大的候机厅绕着圈走，步伐有点机械。随着时间推移，王辉的步子迈的越来越大，终于他走过来，对着若兰说：9点了，如果再延误一个小时，就赶不上竞标了。看不到 任何服务人员，没有任何消息，怎么办？怎么办？人受罪事小，耽误竞标事情就大了。这种状态下，旅客心急如焚，工作人员最应该和旅客在一起，第一时间给他们解释航班延误原因、通报航班动态、预估起飞的大致时间，安抚旅客情绪，可是他们在哪里呢？机场工作人员肯定受过航班延误处置方面的专业训练，可是在实际事情发生的时候，却表现的如此不专业，看来机场需要实施流程优化了。

登机口终于出现工作人员的身影，好消息来的太突然，若兰看看时间，9:35，航旅纵横打出了恭喜语：“您得到了最高额旅豆收获，净赚1628旅豆。若兰与王辉击掌庆祝，谢天谢地。

下午1:30开标，飞机起飞时10点整，空中飞行两个半小时，下飞机在虹桥T2航站楼，从下飞机到地铁站需要半小时，地铁运行20分钟，要赶上竞标，所有环节都不能掉链子。吃着温热的机上早餐，喝着热茶，若兰的脑子飞速旋转，将余下的所有流程过电影一样预演了一遍又一遍。

下飞机，飞奔，上地铁，直奔XX大厦21楼，看表，刚好13:25分。VERY GOOD!平复一下情绪，整理一下妆容，上交标书、抽签、等待开标、看王辉自信的述标、两人分工，一个从容答辩，一个密切配合。一切尽在掌握。若兰从眼神和肢体语言中看的出，招标方对本公司的表现比较满意。

各方述标结束已是下午4点半，招标方让各参与方原地等待，说会现场宣布中标方。5点半时，招标方来到大家等待的会议室，现场宣布若兰所在公司中标，默默的喜悦，两人相视一笑。若兰明白，客户看中的是实力，只有自己与王辉了解竞标路途中经历的窘迫与忐忑。

成功总是令人欣慰的，坐在大上海街头的饭店，剥着小龙虾，夕阳透过明亮的玻璃窗洒在开满百合的桌布上。时光静好，心情明媚。

若兰若有所思，这次竞标经历航班延误，客户眼见失而复得，其中天气无法预测和控制，但其它方面通过调节和控制，最终功德圆满。看来要成就一件事，不能在自己无法掌控的方面过于纠结和悲叹，只需在可以把控的部分尽其所能就好。她似乎顿悟了第二次做韭菜饼失败的原因：纵有真材实料好食材，每次只凭经验去做，而不掌握食材之间的配比和烤制的温度、火候、在遇到情况变化的时候（比如突然增减客人数量），就可能得不到好的口味，想到这里，对绿带学习中六西格玛烤面包的案例体会尤深。

“王老师，回去请你吃韭菜饼，我自己做的。”“怎么样，想不到吧”看着王辉有点愕然的表情，若兰有些小得意。她随手发出了一条微信：“李龙，周六带上次那帮朋友过来，吃六西格玛牌韭菜饼。”

•  未完待续....敬请关注！

 来源：张驰咨询
 
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原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
原则6：工作的标准化是持续改善和授权员工的基础。
原则7：通过可视化使问题无所隐蔽。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
原则9：培养深诸公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
原则10 ：培养和发展信奉公司理念的杰出人才和团队。
原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善。
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见，实施决策时要迅速。
原则14：通过不断省思与持续改善成为一个学习型组织。
丰田模式-丰田制造的14项管理原则- Jeffrey Liker.


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导读：如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点 

        如何做一个好的精益生产的现场管理者呢？这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题？人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能，经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。如果您正在从事精益生产这方面的工作那么以下的几点或许对你的工作会有一些帮助的。
        一：产品质量
        做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下，也要保证好的质量，生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。
        二：员工关系
        如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面，这样就可以跟员工融洽的上下级关系。
        三：精益生产效率
        精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度，这个过程都是需要改进的，生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试，不断地改进快速的实践和反应中领先，及时解决遇到的问题。
        四：奖罚分明
        企业的良性循环应该是有奖有罚的分明制度，在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声，征求企业员工的意见，等规章制度形成以后就不要轻易去改变，当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来，当然惩罚不是我们最终的目的，惩罚之后作为现场管理者还应该告诉员工怎么样才能把工作做得更好，如何再不犯类似的错误，企业的每个员工都能遵守我们的规章制度。
        如果我们每个员工都能做好以上的各项，不但我们的生产管理者的工作轻松了很多，我相信咱们企业的精益生产也会做得越来越好。


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1.六西格玛未告别，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。
2.六西格玛依赖精英的参与和，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调参与，员工为企业作出了巨 大贡献。
3.六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。
4.精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具 精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。
5.精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解 决问题。
6.精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理 则力图消灭波动，提高质量。
7.流程中始终充满着变异和浪费，精益是一种宏观的企业动作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改变生产力和消除浪费的方法论。精益关 注流程速度和效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良   产品、服务品质及可靠性水平的方法论。它是一种清除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。
8.精益工具主要是消灭流程的非增值和减少必要的非增值部分，六西格玛工具主要优化流程的增值部分和防止增值可能转化为非增值部分。

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体系，顾名思义，就是身体的控制系统，简称体系。

一个小孩生下来后，他的体系就自然形成了，饿了会哭、不舒服会吵，只是他的系统是一种原始的系统，且不完善，比如不会说话、不会行走，选择不了“输入”，控制不了“输出”，所有“活动”均在大人的“监视和测量”之中。


随着年龄的增长，他学会了语言、行走，有了一定的思考，他的系统朝着大人们设定的路线在逐步完善，及至上学，学校又会用“主义”、“思想”来规范他的体系，帮他形成了正统的世界观。但在成长过程中，他同时也受到传统文化与不良社会风气的影响，使他经常会说着为人民服务的话，做着是为人民币服务的事，他的体系规范与实际运作间出现了相互背离的现象。

这也就是常说的体系“两张皮”：说得是一套，做的又是另一套。


现在的体系一词，有了多种引申，大到宇宙银河，国家机器，小到一个团体，一个家庭，其运行模式、组织方式都可以说成是一个体系，诸如宇宙体系、政治体系、军事体系、某某思想体系、家庭或家族体系等等。

有人试着了解一个家庭的体系，就问，你家谁说了算，爸爸说大事我做主，妈妈说小事我做主，但我们家暂无大事，儿子说爸爸怕妈妈，而妈妈又怕我，所以是我说了算。于是这个家庭体系就显现了：爸爸是“最高管理者”，妈妈是“管理者代表”，其“质量方针”是儿子的健康成长。“质量目标”是儿子年度各学科成绩指标与身体成长指标。

企业创建之后，有没有体系呢，回答也是肯定的，这是与生俱来的！小企业，老板全程管理是一种体系，老板与老板娘各管一片也是一种体系。

别笑，这种体系在企业发展之初、规模不大之时，它也是有效的，你看看珠三角、长三角，遍地这种小体系。

随着业务的扩大、产能的提升，原有的老板直管或老板、老板娘分管的体系，就运转不灵了：

产量大了，但质量下降，

产能大了，但效率下降，

规模大了，但效益下降。


好在国际标准化组织制订了一个万能的《质量管理体系   要求》---- ISO9001，居然适用于所有企业，你只要引入这个要求，并用这个要求来规范你原有的体系，也就是通常所说的，建立ISO9001质量管理体系，这个时候，你的体系就不姓你的姓了，改姓ISO了！

还别说，用了这ISO，感觉还就是不一样，以前忙前忙后，还是有管理不到位的地方，现在，所有事都有程序规定，大家都按流程做事，质量上去了，产量也上去了，管理也省心了不少。。。。。。。这不，老板们终于走出了“管理的牢笼”





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导读：企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进 

        企业标准化管理是针对以往经验管理的一次质的飞跃，是企业挣脱粗放式模糊管理模式的利器。而企业在推行、实施和贯彻标准化管理的过程中，依然存在着一些制约标准化管理运行的问题，针对这些问题提出有效的改进措施，可使企业进一步获得最佳的生产经营秩序，进一步提升企业管理水平，降低企业的生产成本，提高技术水平和产品质量，创造良好的业绩和经济效益;使企业在全球经济一体化和国内深化改革的环境下，能够从容应对来自世界范围内的竞争和挑战;使企业科学发展，立于不败之地。
        一、企业标准化管理的内涵和特征
        标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
        企业标准化就是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目标。它将生产工作的方式和方法形成科学规范具体的规程和准则，从而使工作变得更为规范化、常规化和程序化。
        企业标准化的对象可分为“物”和“事”两大方面。所谓“物”即指产品、材料、设备和工具等而言;所谓“事”即指事物的处理方法、工作程序和规章制度等。实行企业标准化管理，就是按照客观规律的要求，运用标准化的方法，将企业生产经营活动中经常重复出现的各种“物”和“事”，用标准的形式固定下来，作为指导企业生产经营活动的准则，并在实践中加以贯彻执行。
        企业标准化管理是现代企业管理的基础和支柱，是企业基本的管理职能、管理手段和管理方法，它具有四个明显的特性：一是功能上的监控性;二是状态上的稳定性;三是时间上的先行性;四是空间上的基础性。
        二、企业标准化管理的意义
        企业标准化管理是现代化企业卓有成效的科学管理方法。对于提升企业经济效益，增强企业凝聚力、竞争力，促进企业健康持续发展发挥着重要作用。
        1.企业标准化管理工作是企业实现科学管理、现代化管理和科学发展的需要，也是企业创造良好的经营业绩和经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代企业的生产是建立在先进技术、科学分工和广泛协作基础上的，任何一个流程、环节都离不开标准化，无论是企业新产品开发、生产流程再造，还是生产工艺创新，从研制到鉴定都需要标准把关，只有符合技术标准、工作标准和管理标准，才能正常生产，在市场上得到推广和应用，才能使企业获得最佳的经营业绩和最大的经济效益，促进企业科学发展和可持续发展。
        2.企业标准化管理工作是企业联系各职能部门的桥梁和纽带。企业的生产、经营、技术和质量等各职能部门、各环节之间关系错综复杂，既存在内在的联系又有不同分工，只有通过各种标准来制衡、约束彼此，才能使企业整个运营过程按照客观科学的规律运行，从而在管理中防止权利不明、责任不清、人浮于事的现象发生，提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。
        3.企业标准化管理工作是提高和稳定产品和服务质量的重要保证。企业的质量管理离不开标准，如果没有先进的、合理的、科学的标准，那么就谈不上有高质量的产品和服务。全面质量管理所强调的是企业全员、全过程的管理，它是以标准化为基础。
        三、企业标准化管理中存在的问题
        一是“两张皮”。当前，我国绝大多数企业已经通过了ISO9001质量管理、OHSAS18000职业健康安全、ISO14001环境保护、SA8000社会责任等体系认证。与此同时企业也建立健全了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在企业的实际运营中，与标准化管理相关的管理制度，有的并没有真正“落实到管理上，体现在实践中”，只是每年在汇报总结或者外部审核时才抛头露面，平时基本束之高阁。
        二是“夹生饭”。有些企业在标准化管理推行过程中，没有具体问题具体分析，没有遵循客观规律，没有从本行业、本单位的实际情况出发，管理标准定得太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有企业的文化体系相结合，就是没有企业文化的核心层，即核心价值观、企业愿景和发展战略等不能紧密结合;有的照抄照搬别的企业先进的管理标准，抛弃了企业长期以来行之有效的管理体系，放弃了企业优良的文化传统，使企业的管理层、操作层难以认同，无所适从。
        三是“靠边站”。一些企业在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于主客观的因素，一些施工企业的标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由而被忽视和违背，阻碍了企业标准化管理推行和实施。
        四、当前做好企业标准化管理工作的对策建议
        1.树立以人为本的理念。以人为本是科学发展观的核心。在落实标准化管理工作中，要树立以人为本的理念，就必须时时事事体现公正、公开、公平，让被管理者清楚自己的权益和职责，让员工明晰标准，遵守标准，尊崇标准。做到标准化管理中的每一个决策都要有法可依、每一个环节都要有章可循、每一项考核都有依据，每一项工作都有标准，真正做到管理标准化、制度化、规范化、程序化，尽量淡化人为因素，防止企业领导的指示凌驾于标准之上。落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性。让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标。真正地让标准化管理成为企业的工作模式、成为员工日常的工作习惯，这样就可以防止“两层皮”、“靠边站”问题的出现。
        2.健全组织结构，完善标准化体系。企业要推行标准化管理工作，就必须根据企业内部组织结构、发展战略和管理目标，健全完善标准化体系。首先，要成立有决策层、管理层和执行层参与的标准化管理工作领导小组，提出和企业愿景、发展规划相适应的标准化任务，制定符合企业实际的标准管理制度，建立健全企业标准化管理的长效机制，同时打造专兼职相结合的高素质企业标准化管理工作队伍，负责并推行企业标准化管理的全面工作。要遵循GBT13016《标准体系表编制原则和要求》和GBT13017《企业标准体系表编制指南》的要求，健全完善企业标准化体系。该体系主要包括基础标准、技术标准、管理标准和工作标准四个子体系。要体现全面系统、层次分明、科学先进、简便易懂、实用有效的原则。只有夯实标准化体系的基石，增强标准实施的能力，加大落实标准力度，提高标准的执行力，才能真正解决企业标准化管理工作中“夹生饭”的问题。
        3.加强知识技能培训，提高标准化工作人员素质。企业标准化管理工作领导小组要按照企业的学习培训计划，采取请进来、走出去的方式，对全体员工进行有关理论知识、经营管理知识和业务技能的培训。
        特别要加强工作人员标准化内容的学习，要及时学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断充实标准化相关的新知识，学习新技能。通过学习培训，转变观念，提高素质，充分调动员工贯彻、推行和落实标准化管理工作的主动性和积极性，加强企业员工的标准化观念和意识，充分发挥标准化综合效应。同时要加大标准化管理工作的宣传力度，要让“质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂”的观念深入人心。


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TPM管理方法的深刻内涵

（１）强调全员的参与意识
全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。
（２）形成TPM的管理理念
开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。
（３）养成员工的自律习惯
TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。
（４）要求员工成为复合型人才
传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。
（５）追求“零化管理”
在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防；在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品；在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。
我国实现TPM的对策
TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。

为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。
（１）企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动
三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。
目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。
（２）加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识
目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。
因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。
（３）在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平
不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。
TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。
（4）通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神
传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。
因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。
（５）在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想
长期以来，我国企业领导和员工中经常存在“缺点难免”的观念，缺乏追求“十全十美”的愿望，这直接导致制造业产品质量低下，竞争力不高的现象。因此，我国制造业彻底摆脱“人总是要犯错误的”等传统落后思想，树立“不犯错误”、“无缺陷”的“零化意识”。尤其是主要管理者培养“零化管理”的领导能力，树立“零化管理”的充分信心和决心，然后赋予全体员工进行“零化管理”活动的内涵和动力。
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许多企业已实施ISO9001质量管理体系，但体系运行常处于两张皮状态，体系要求落实不到位。如何有效实施ISO9001管理体系，是企业管理者头痛的问题，要解决这个问题，需首先导入“5S”。何谓“５Ｓ”：
１．整理（ｓｅｉｒｉ）
２．整顿（ｓｅｉｔｏｎ）
３．清扫（ｓｅｉｓｏ）
４．清洁（ｓｅｉｋｅｓｎ）
５．素养（ｓｉｔｓｗｋｅ）。
“５Ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。
“５Ｓ”效能
开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：
１．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
３．等待的浪费，如停工待料；
４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；
５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等；
８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；
９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
１０．文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。
“５Ｓ”用法
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是 整理 ，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下：
要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近；
要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。
第二步是 整顿 ，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。
第三步是 清扫 ，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。
清洁 是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，
最后是 素养（纪律 ）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。
“５Ｓ”推进方法
首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。
其三，制定“５Ｓ”管理应达到的目标：
１．事故零缺陷，零投诉；
２．高产品质量，降低不良品率；
３．持续开展“５Ｓ“管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。
第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。
第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。
实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但 管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。
开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。


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导语：国务院总理李克强5日作政府工作报告时提到，鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、创品牌。“工匠精神”首次出现在政府工作报告中，让人耳目一新。

总理为何要提工匠精神？因为这是我们的差距。每日经济新闻（微信号：nbdnews）曾经的一篇报道《不是总理说出来，我还不知道中国竟然连圆珠笔的头都生产不了！》中提到：今年1月4日，李克强总理在参加一个有关钢铁煤炭行业产能过剩的座谈会时，他举例说，中国至今不能生产模具钢，比如圆珠笔的“圆珠”都需要进口。

1895年圆珠笔就已经被发明了，高铁、大飞机都造得出来，圆珠笔珠竟然还不能生产！如果不是总理说出来，估计好多人真不知道。

很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，其实工匠有着更深远的意思。它代表着一个时代的气质，坚定、踏实、精益求精。工匠不一定都能成为企业家，但大多数成功企业家身上都有这种工匠精神。

一、为什么需要工匠精神？

据统计，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。为什么这些长寿的企业扎堆出现在这些国家，是一种偶然吗？他们长寿的秘诀是什么呢？他们都在传承着一种精神——工匠精神！

每经小编查询到百度百科的词条解释，工匠精神是指工匠对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念。

二、工匠精神的内涵

1、精益求精。注重细节，追求完美和极致，不惜花费时间精力，孜孜不倦，反复改进产品，把99%提高到99.99%。

2、严谨，一丝不苟。不投机取巧，对产品采取严格的检测标准，不达要求绝不轻易交货。

3、耐心，专注，坚持。不断提升产品和服务，因为真正的工匠在专业领域上绝对不会停止追求进步。

4、专业，敬业。工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。

“工匠精神”可以从瑞士制表匠的例子上一窥究竟。瑞士制表商对每一个零件、每一道工序、每一块手表都精心打磨、专心雕琢、他们用心制造产品的态度就是工匠精神的思维和理念。在工匠们的眼里，只有对质量的精益求精、对制造的一丝不苟、对完美的孜孜追求，除此之外，没有其他。正是凭着这种凝神专一的工匠精神，瑞士手表得以誉满天下、畅销世界、成为经典。

工匠精神不是瑞士的专利，日本式管理有一个绝招：用精益求精的态度，把一种热爱工作的精神代代相传。这种精神其实就是“工匠精神”。

东京银座的小野二郎，捏了大半辈子寿司，被称为“寿司之神”，日本将他视为国家珍宝。为保证温度，用餐前的热毛巾是学徒手拧的；为保证米饭的口感，煮饭的锅盖压力之大需要双手使劲才能打开；煎蛋这份看似简单的活，要出自有十年经验的徒弟之手；从前的虾是早晨煮好后放入冰箱直到上菜前取出，现在是将虾煮到客人光顾前才取出；给章鱼按摩时间从半小时增加到40至50分钟，只是为了让肉质变软、带出香味。

专注寿司60载，食客们品味的不是寿司，而是小野二郎的工匠精神：不断的重复以期达到新巅峰。

当今世界上最古老的企业，是日本金刚组公司，其专业从事寺院建筑建造及维修，至今已有1437年历史。直到今天，金刚组仍在坚持用传统建造技术，大梁、立柱、雕花、楔子，全部用手工打磨。在这些精美的柱子和横梁连接的内侧部位，经常可以看到如“坚固田中”的字样，只有检修拆开才能发现。“这是金刚组师傅的习惯，是给未来的人看的，要传达的意思是：这个时代是我创造的！”数百年后无论何时改修，工匠后辈们都可以感受到前人的心意。

三、我们应该怎么做

1．制造土壤

当“工业4.0”红遍中国大江南北之时，一波接一波学习工业4.0和智能制造的热潮不息。有人却想着，有了工业4.0，我是不是就可以偷懒了？

工信部工业文化发展中心主任罗民指出，企业过度追求“投资少、周期短、见效快”带来的短期利益，从而忽略了产品的品质。

工厂老板等不及工程师匠艺精神的开花结果，社会也等不的工厂匠艺精神的精雕细做。这意味着，工匠精神所需要的痴迷，不再能得到回报。这就摧毁了工匠精神所必须经过的煎熬。

“一个拥有工匠精神、推崇工匠精神的国家和民族，必然会少一些浮躁，多一些纯粹；少一些投机取巧，多一些脚踏实地；少一些急功近利，多一些专注持久；少一些粗制滥造，多一些优品精品。”罗民说。

2．锻炼技术

中国商飞上海飞机制造有限公司高级技师、数控机加车间钳工组组长，人称为“航空手艺人”的胡双钱说，经济学原理告诉我们，无论技术发展到什么水平，都离不开人这一最核心的生产要素。即便是制造工艺水平非常发达的波音公司和空客公司，也都需要靠一些技能水平相当高的人员从事这些手工劳动。

为长征火箭焊接发动机的国家高级技师高凤林认为，机器是人能力的延伸，只能按照程序重复运作，但人能够不断实现改造和创新，这是机器永远无法替代的。“科学家脑中产生想法，工程师图纸施工实现工程化，工匠制造出产品”，三者缺一不可。

转自：每日经济新闻 收起阅读 »