最全六西格玛管理工具介绍
六西格玛管理工具之1— FMEA和FTA分析
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
六西格玛管理工具之2——Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l 、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
六西格玛管理工具之3——POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
六西格玛管理工具之4——质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
六西格玛管理工具之5——SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
六西格玛管理工具之6——WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
六西格玛管理工具之7——并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
六西格玛管理工具之8——参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
六西格玛管理工具之9——发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
六西格玛管理工具之10——方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。 方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
六西格玛管理工具之11——顾客满意度评估
ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
六西格玛管理工具之12——精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
六西格玛管理工具之13——均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
六西格玛管理工具之14——排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
六西格玛管理工具之15——平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
六西格玛管理工具之16——容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
六西格玛管理工具之17——实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
六西格玛管理工具之18——水平比较法(Benchmarking)
水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
六西格玛管理工具之19——统计过程控制(SPC)
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
六西格玛管理工具之20——头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
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以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
六西格玛管理工具之2——Kano模型
日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点：
l 、具有全新的功能，以前从未出现过；
2 、性能极大提高；
3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；
4、一种非常新颖的风格。
Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
六西格玛管理工具之3——POKA-YOKE
POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。
POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个月：
⑴决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。
⑵生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。
⑶我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。
六西格玛管理工具之4——质量功能展开（QFD）
质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。
根据文献报道，运用QFD方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，质量大幅度提高，产量成倍增加。质量功能展开在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和质量改进，还被各大公司用作质量方针展开和工程管理目标的展开等。
2000版ISO 9000系列标准要求“以顾客为关注焦点”,“确保顾客的要求得到确定并予以满足”，作为分析展开顾客需求的质量功能展开方法必将在2000版ISO 9000系列标准的贯彻实施中获得广泛的应用。
六西格玛管理工具之5——SOW
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
六西格玛管理工具之6——WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structures,缩写为WBS）是对武器装备项目在研制和生产过程中应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（硬件和软件）项目、服务项目和资料项目组成。WBS是通过系统工程工作而形成的，它显示并确定了武器装备项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系，充分体现了系统的整体性、有序性（层次性）和相关性。GJB2116－94给出了WBS的典型发展过程及编制的基本要求，并在附录中提供了七类武器系统的纲要WBS。
在质量功能展开和系统设计等工作中应用WBS的层次体系，参照GJB2116－94给出的纲要WBS，将极大地方便产品功能、结构和研制工作的构思，有助于QFD和系统设计等工作的完成，也有助于工作说明（SOW）的编制。WBS是对武器装备研制实施系统工程管理的有效工具，也是设计完整性的保证。WBS的原理和思想，也同样适用于各种大型、复杂、高科技的民用产品。
六西格玛管理工具之7——并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
在健壮设计中，尤其在进行质量功能展开和系统设计时，必须贯彻并行工程的原理和指导思想。
六西格玛管理工具之8——参数设计
参数设计(Parameter Design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，从而尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小，稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。
参数设计是一个多因素选优问题。由于要考虑三种干扰对产品质量特性值波动的影响，探求抗干扰性能好的设计方案，因此参数设计比正交试验设计要复杂得多。田口博士采用内侧正交表和外侧正交表直积来安排试验方案，用信噪比作为产品质量特性的稳定性指标来进行统计分析。
为什么即使采用质量等级不高、波动较大的元件，通过参数设计，系统的功能仍十分稳定呢？这是因为参数设计利用了非线性效应。通常产品质量特性值y与某些元部件参数的水平之间存在着非线性关系，假如某一产品输出特性值为y，目标值为m，选用的某元件参数为x，其波动范围为Dx(一般呈正态分布)，若参数x取水平x1，由于波动Dx，引起y的波动为Dy1(如图)，通过参数设计，将x1移到x2，此时同样的波动范围Δx，引起y的波动范围缩小成Dy2，由于非线性效应十分明显，D y2<Dy1，由此可见，只要合理地选择参数的水平，在参数的波动范围不变的条件下，(也就意味着不增加成本)，就可以大大减少质量特性值y的波动范围，从而提高了产品的稳定性。但与此同时，却发生了新的矛盾，这就是y的目标值从m移到了m?，偏离量Δm= m?-m。如何使y保持稳定，而又不偏离目标值呢？这时，可设法找一个与输出特性y呈线性关系，且易于调整的元器件参数z(调整因素)，即y=a+bz，只要把z从z1调到z2，即可补偿偏离量 Δm。如果不采用参数设计，利用非线性关系，而是按传统方法直接进行容差设计，把元件x由较低质量等级改为很高质量等级，也就是说将参数x的波动范围由Δx 缩小为Δx1，而对应于水平x1的质量特性y的波动范围变为Δy3，虽然Δy3<Δy1，但这是以增加成本为代价而取得的；而且可能仍然是Δy3>Δy2，即提高了元件质量等级后，对应于x1的产品质量特性y的波动范围仍然比采用较低质量等级元件、对应于水平x2的y波动范围D y2要宽，由此可以看出参数设计的优越性。
六西格玛管理工具之9——发散思维
发散思维又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。不少心理学家认为，发散思维是创造性思维的最主要的特点，是测定创造力的主要标志之一。
美国心理学家吉尔福特认为，发散思维具有：流畅性、灵活性、独创性三个主要特点。
流畅性是指智力活动灵敏迅速，畅通少阻，能在较短时间内发表较多观念，是发散思维的量的指标；灵活性是指思维具有多方指向，触类旁通，随机应变，不受功能固着、定势的约束，因而能产生超常的构思，提出不同凡响的新观念；独创性是指思维具有超乎寻常的新异的成分，因此它更多表证发散思维的本质。可以通过从不同方面思考同一问题，如“一题多解”、“一事多写”、“一物多用”等方式，培养发散思维能力。
六西格玛管理工具之10——方差分析与回归分析
方差分析(Analysis of Variance, 缩写为ANOVA)是数理统计学中常用的数据处理方法之一，是工农业生产和科学研究中分析试验数据的一种有效的工具。也是开展试验设计、参数设计和容差设计的数学基础。一个复杂的事物，其中往往有许多因素互相制约又互相依存。方差分析的目的是通过数据分析找出对该事物有显著影响的因素，各因素之间的交互作用，以及显著影响因素的最佳水平等。 方差分析是在可比较的数组中，把数据间的总的“变差”按各指定的变差来源进行分解的一种技术。对变差的度量，采用离差平方和。方差分析方法就是从总离差平方和分解出可追溯到指定来源的部分离差平方和。这是一个很重要的思想。
回归分析(Regression Analysis)是研究一个变量Y与其它若干变量X之间相关关系的一种数学工具，它是在一组试验或观测数据的基础上，寻找被随机性掩盖了的变量之间的依存关系。粗略地讲，可以理解为用一种确定的函数关系去近似代替比较复杂的相关关系，这个函数称为回归函数，在实际问题中称为经验公式。回归分析所研究的主要问题就是如何利用变量X，Y的观察值（样本），对回归函数进行统计推断，包括对它进行估计及检验与它有关的假设等。
六西格玛管理工具之11——顾客满意度评估
ISO9000：2000系列标准要求企业对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行测量和监视。与顾客有关的信息可包括：对顾客和使用者的调查，有关产品方面的反馈，顾客要求和顾客抱怨，合同信息，市场需求，服务提供数据和竞争方面的信息等。
对于顾客满意的评估可以有各种方法，近年来，美国、瑞典等国采用顾客满意度指数(Customer Satisfaction Index, 缩写为CSI)进行评估，很有成效。CSI是用于评价产品(硬件、软件、服务、流程性材料)满足顾客需求程度的参数，也是评价产品质量的一种综合指数。设顾客对产品提出了n项需求，每项需求得到满足的程度为qi, ( i=1, 2, … , n), 则顾客满意度指数CSI是qi 的函数。
对于qi，应由市场开发人员对顾客群进行随机抽样调查， 结合通过售后服务所收集的顾客投诉和对产品的质量问题进行分析、统计来确定。顾客满意度指数的评估是相当复杂的事情。企业、社会和国家机关都可以根据需要，委托中立的专业机构，进行产品、服务和行业的顾客满意度指数的评估，用以指导质量改进的方向。
六西格玛管理工具之12——精益生产(Lean Production)
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
六西格玛管理工具之13——均匀设计
正交试验设计在挑选试验点时，有两个特点：均匀分散，整齐可比。“均匀分散”使试验点有代表性，“整齐可比”便于试验数据的分析。为了保证“整齐可比”的特点，正交设计至少要求做q2次试验。若要减少试验的数目，只有取掉整齐可比的要求。均匀设计就是只考虑试验点在试验范围内均匀散布的一种试验设计方法。均匀设计和正交设计相似，也是通过一套精心设计的表——均匀表来进行试验设计，用回归分析的方法分析试验结果的。每一个均匀设计表有一个代号 或 ，其中U表示均匀设计，n表示要做n次试验，q表示每个因素有q个水平，s表示该表有s列，U的右上角加“”和不加“”代表两种不同类型的均匀表。通常加“*”的均匀表有更好的均匀性。均匀设计的一个显著特点是试验次数随着因素水平的增加而显著减少。
六西格玛管理工具之14——排列图
排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。因为在现实中存在的多数问题通常是由少数原因引起的。经济学上的80/20原则用到管理领域，其基本原理是区分“关键的少数”和“次要的多数”，这样有助于抓关键因素，解决主要问题，为直观起见，用图形表示出来，这一图形便是排列图。
六西格玛管理工具之15——平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（Robert Kaplan 哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（David Norton 复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡计分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
平衡计分卡的基本内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
六西格玛管理工具之16——容差设计
容差设计(Tolerance Design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件(参数)的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的目的是在参数设计阶段确定的最佳条件的基础上，确定各个参数合适的容差。容差设计的基本思想如下：根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减少质量损失；另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。
总之，通过容差设计来确定各参数的最合理的容差，使总损失(质量与成本之和)达到最佳(最小)。我们知道，使若干参数的容差减少需要增加成本，但由此会提高质量，减少功能波动的损失。因此，要寻找使总损失最小的容差设计方案。用于容差设计的主要工具是质量损失函数和正交多项式回归。
参数设计与容差设计是相辅相成的。按照参数设计的原理，每一层次的产品（系统、子系统、设备、部件、零件），尤其交付顾客的最终产品都应尽可能减少质量波动，缩小容差，以提高产品质量，增强顾客满意；但另一方面，每一层次产品均应具有很强的承受各种干扰（包括加工误差）影响的能力，即应容许其下属零部件有较大的容差范围。对于下属零部件通过容差设计确定科学合理的容差，作为生产制造阶段符合性控制的依据。但应指出，此处的符合性控制与传统质量管理的符合性控制有两点不同：第一，检验工序不能只记录通过或不通过，还应记录质量特性的具体数值；不能只给出不合格率，还要按照质量损失的理论制订科学的统计方法来给出质量水平的数据。第二，采用适应健壮设计的在线质量控制方法（如先进的SPC方法等），实时监控产品质量波动的情况，进行反馈和工艺参数的调整；针对存在的问题，不断地采取措施改进工艺设计，提高产品质量，在减少总损失的前提下使质量特性越来越接近目标值，条件具备时，应减少容差范围。
六西格玛管理工具之17——实验设计(DOE)
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。
所谓正交实验设计就是利用一种规格化的表─—正交表来合理地安排实验，利用数理统计的原理科学地分析实验结果，处理多因素实验的科学方法。这种方法的优点是，能通过代表性很强的少数次实验，摸清各个因素对实验指标的影响情况，确定因素的主次顺序，找出较好的生产条件或最优参数组合。经验证明，正交实验设计是一种解决多因素优化问题的卓有成效的方法。正交表是运用组合数学理论在拉丁方和正交拉丁方的基础上构造的一种表格，它是正交设计的基本工具，它具有均衡分散，整齐可比的特性。
实验设计法已有70余年的历史，在美国和日本，被广泛应用于农业、制药、化工、机械、冶金、电子、汽车、航空、航天等几乎所有工业领域，来提高产品质量。美国汽车工业标准QS 9000“质量体系的要求”中已将实验设计列为必须应用的技术之一。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外开展实验设计不但可找到优化的参数组合，在很多情况下也可通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等各种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取改进措施，消除这些误差的影响。因此对于一些简单的工程问题，直接应用实验设计法也能获得满意的健壮的设计方案。实验设计还可应用于改进企业管理，调整产品结构，制定生产效益更高的生产计划等。
六西格玛管理工具之18——水平比较法(Benchmarking)
水平对比法(Benchmarking)又称标杆法。是对照最强有力的竞争对手或已成为工业界领袖的公司，在产品的性能、质量和售后服务等各方面进行比较分析和度量，并采取改进措施的连续过程。水平比较法包括两个重要的方面，一方面制订计划，不断地寻找和树立国内、国际先进水平的标杆，通过对比和综合思考发现自已产品的差距；另一方面不断地采取设计、工艺和质量管理的改进措施，取人之长、补已之短，不断提高产品的技术和质量水平，超过所有的竞争对手，达到和保持世界先进水平。采用水平比较法不是单纯地模仿，而是创造性地借鉴。通过深入的思考、研究，集众家之长，开展技术创新，实现产品性能的突破。只有掌握了突破性的技术，才有可能领先世界。为了更好地贯彻水平比较法，应当建立有关的数据库，并不断更新。水平比较法在美国已获得广泛的应用和明显的成效。
六西格玛管理工具之19——统计过程控制(SPC)
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线稳定，减少质量波动的有力工具。
近年来，SPC方法获得进一步发展，例如波音公司为了贯彻健壮设计思想，推出了一套新的供应商质量保证规范Dl-9000，主要的变化是要求建立先进的质量体系(Advanced Quality System，缩写为AQS)。AQS体系将田口的质量损失的概念纳入到生产制造阶段的质量管理之中，提出了一整套与健壮设计相适应的生产制造质量控制要求。
AQS体系首先要求确定生产制造阶段产品的关键特性，对这些关键特性及其所涉及的零部件，要求开展工艺健壮设计，以便确定健壮的工艺。在生产制造中要建立对关键特性的监控措施，除了应用SPC的常规控制图外，AQS给出了三种小批量控制图即单值移动极差控制图、目标控制图和比例控制图，两种改进的控制图即移动平均控制图和几何移动平均控制图，另外还有提高控制图监控灵敏度的一些措施。根据监控情况和实际需要，改进工艺参数或改进工艺设计，纠正引起质量波动的任何人机料法环的因素，从而实现质量的连续改进。
六西格玛管理工具之20——头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：
第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。
第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。
第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。
第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。
以下内容是本人在网上收集的有关六西格玛管理的20种工具，比较抽象的介绍了含义与运用方面知识，有助于我们更加了解六西格玛,将其运用到改善品质工作当中去，并不一定要公司推行此项管理制度。同时欢迎此方面的资深人员为大家做更细致的讨论，我在此算是抛砖引玉。
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
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TQC与TQM的区别
1.TQC全面的质量控制，目地是使产品质量符合规范。
- TQM全面的质量管理，广义质量，目地是使顾客满意。
哪位有MMOG/LE V4版的指南啊
通用要求提交新版，但上网一查太贵了啊，有没有分享一下的呀
如何提高员工的质量管理意识
“质量管理意识”是企业全体员工对质量和质量工作的认识和理解，直接影响着企业的质量管理行为。随着我国经济的快速发展，各类企业的员工迅速增加，很多企业更加关注质量管理，不断提高员工的质量管理意识，从而提升企业的质量管理水平。企业应如何提高员工的质量意识？笔者认为，员工质量管理意识高的企业都有五个特质：领导高度重视质量；员工得到了充分的质量教育和培训；对每个工作任务都有明确的质量目标和测评体系；员工对工作高度满意；工作表现优异的员工得到了激励。具体表现在以下方面。
上行下效
在一个企业中，只有当领导层开始重视质量时，员工才有可能重视质量。研究发现，卓越企业的领导者在质量方面都有如下职责，包括建立质量管理委员会、进行质量战略规划、参与质量改进活动，向员工表达质量的重要性等。质量管理大师朱兰博士提出，21世纪是质量的世纪。我们看到，质量确实改变了人们的工作方式，它和公司的经营绩效息息相关。在大质量概念的指导下，质量目标不仅仅是产品的质量目标，也包括公司的经营绩效，企业高层管理者真正开始关心质量，用质量管理的理论方法来管理和经营企业，例如通过六西格玛管理从质量战略策划开始，监控质量战略的执行，最终得到质量战略的成果。
关于高层管理者如何向员工表达质量的重要性，除了亲自参与战略质量管理活动外，有很多成功的例子。例如海尔“砸冰箱”事件给全体员工上了“质量第一”的一课，对于员工来说，制造出的产品就像自己的孩子，砸成废铁无异于是在毁掉自己的生命，从此每一个员工都认识到质量的重要性。领导带头亲自参与质量管理培训时也能起到良好的效果,例如杰克韦尔奇在GE公司推进六西格玛管理时，不但亲自参与培训，而且带领团队做六西格玛项目，为六西格玛在GE公司的成功实施带来了很好的效果，也一直被业界传为美谈。
质量教育
质量改进会减少返工，提高效率，在一个组织推进持续改进活动时，很多员工了解这样确实会增加企业收入，使企业做大做强，从而创造更多的工作岗位，但同时他们也担心，减少错误或其它形式的浪费可能会减少工作职位。企业管理者在了解员工的想法后，可通过质量教育改变质量观念，当人们认为某件事情重要时，一定会尽全力把这件事做好。
例如某家电子行业的企业既为一些大客户做代工，也生产自有品牌的产品，该企业出现了一个奇怪的现象，就是给要求高的客户做代工时，员工都非常认真，制造品质也非常好，可是一到生产自有品牌的产品时，则像换了一班人马似的，质量一落千丈。原来这家企业的领导一直对员工强调，给大客户做的产品绝对不能出错，否则会面临大量的索赔罚款等等，于是出现了以上现象。质量管理始于教育终于教育，当企业管理者一直强调质量重要时，员工就会认识到质量的重要性，从而制造出高品质的产品。
量化管理
对质量的测量不仅能为员工完成他们的工作提供一些重要的信息，还能让员工始终保持敏锐的质量管理意识。例如某企业的插件工段会统计员工的插件错误率数据，当发现某位员工工作出现失误时，会立即反馈给他，并且把实际的不良品拿给他看，如果条件允许，甚至会让他自己动手修理，通过此种方式，使得员工能够随时知道他们工作失误的情况，并立即纠正，达到提高质量的目的。
除了针对个体的及时反馈外，有的企业还会用可视化图表来表示一些关键质量指标的变化状况，这样可以生动地说明公司目前的质量状况，例如，在关键工序上采用颜色管理的办法来及时展示质量状况——红色表示质量不满足要求，黄色表示在边缘状态，绿色表示满足要求等。
只有慎重选择测评的标准才能给产品质量带来积极的影响。通常我们用产出和投入的比值来计算生产力，有些公司会使用总产出而不是达到质量标准的产出来计算生产力，尽管计算总产出是一项必要的工作，但也给员工传递了一种信息：产品是否达到指定的质量标准并不重要。必须改变这种死板的计算方法，只有计算那些符合标准的产出，才能表明管理层对质量的重视程度。
和质量测评直接相关的就是绩效考核，在谈到提高质量管理意识问题时，有些人认为只需要对员工进行严厉的绩效考核就可以解决了，实际上这是误解了绩效考核的目的。绩效考核的真正目的是协助员工找出不足之处，并加以改进，同时也可以通过绩效考核来激励员工更好地工作，达到更高的绩效。
工作设计
我们可以通过工作设计使员工喜欢自己所从事的工作，从而愿意投入精力来改进工作质量。工作设计的另外一个主要目的是形成自我管理团队，它是针对团队的一种特殊的工作扩大化方式，这种团队有两个特点：每个工人都经过了严格的训练，具有多样的技能，能够进行工作互换；小组具有一定的作业自主权，具有安排生产计划和监督工作完成的权力。
当一个企业拥有训练有素的团队和训练有素的员工时，就可以开始充分授权给员工和团队，授权不仅意味着把权力下放给员工，而且意味着鼓励员工主动投入到工作中来，扩大他们的工作范围，提高他们的工作能力和技术。当员工在工作中得到更大的授权时，对工作的自主权以及由此带来的责任感会使其更加努力地工作。给员工授权也体现了管理者对员工的信任，从而改变员工和领导之间的关系，使大家愿意为共同目标而努力，形成持续改进的文化。
激励措施
奖励表彰是对员工出色工作表现的认可，通过这些认可手段，会极大地提高员工对质量工作的热情。德鲁克说过一句话：员工会根据激励的投向决定他们的行为，当我们开始激励在质量方面表现优异的员工时，无疑会对提高员工的质量意识带来很好的效果。
奖励表彰的形式有很多种，例如某企业成立了一个质量基金，每生产一个质量合格的产品基金增加125元，出现一个不合格品基金减少500元，顾客每退回一个不良品基金减少600元。每个季度结束时，该企业会把基金中剩余的钱奖励给对质量做出了贡献的个人和团队，取得了很好的效果。
综上所述，企业管理者把握好以上五个方面，一定有助于提高员工的质量管理意识，形成优秀的质量文化。 收起阅读 »
上行下效
在一个企业中，只有当领导层开始重视质量时，员工才有可能重视质量。研究发现，卓越企业的领导者在质量方面都有如下职责，包括建立质量管理委员会、进行质量战略规划、参与质量改进活动，向员工表达质量的重要性等。质量管理大师朱兰博士提出，21世纪是质量的世纪。我们看到，质量确实改变了人们的工作方式，它和公司的经营绩效息息相关。在大质量概念的指导下，质量目标不仅仅是产品的质量目标，也包括公司的经营绩效，企业高层管理者真正开始关心质量，用质量管理的理论方法来管理和经营企业，例如通过六西格玛管理从质量战略策划开始，监控质量战略的执行，最终得到质量战略的成果。
关于高层管理者如何向员工表达质量的重要性，除了亲自参与战略质量管理活动外，有很多成功的例子。例如海尔“砸冰箱”事件给全体员工上了“质量第一”的一课，对于员工来说，制造出的产品就像自己的孩子，砸成废铁无异于是在毁掉自己的生命，从此每一个员工都认识到质量的重要性。领导带头亲自参与质量管理培训时也能起到良好的效果,例如杰克韦尔奇在GE公司推进六西格玛管理时，不但亲自参与培训，而且带领团队做六西格玛项目，为六西格玛在GE公司的成功实施带来了很好的效果，也一直被业界传为美谈。
质量教育
质量改进会减少返工，提高效率，在一个组织推进持续改进活动时，很多员工了解这样确实会增加企业收入，使企业做大做强，从而创造更多的工作岗位，但同时他们也担心，减少错误或其它形式的浪费可能会减少工作职位。企业管理者在了解员工的想法后，可通过质量教育改变质量观念，当人们认为某件事情重要时，一定会尽全力把这件事做好。
例如某家电子行业的企业既为一些大客户做代工，也生产自有品牌的产品，该企业出现了一个奇怪的现象，就是给要求高的客户做代工时，员工都非常认真，制造品质也非常好，可是一到生产自有品牌的产品时，则像换了一班人马似的，质量一落千丈。原来这家企业的领导一直对员工强调，给大客户做的产品绝对不能出错，否则会面临大量的索赔罚款等等，于是出现了以上现象。质量管理始于教育终于教育，当企业管理者一直强调质量重要时，员工就会认识到质量的重要性，从而制造出高品质的产品。
量化管理
对质量的测量不仅能为员工完成他们的工作提供一些重要的信息，还能让员工始终保持敏锐的质量管理意识。例如某企业的插件工段会统计员工的插件错误率数据，当发现某位员工工作出现失误时，会立即反馈给他，并且把实际的不良品拿给他看，如果条件允许，甚至会让他自己动手修理，通过此种方式，使得员工能够随时知道他们工作失误的情况，并立即纠正，达到提高质量的目的。
除了针对个体的及时反馈外，有的企业还会用可视化图表来表示一些关键质量指标的变化状况，这样可以生动地说明公司目前的质量状况，例如，在关键工序上采用颜色管理的办法来及时展示质量状况——红色表示质量不满足要求，黄色表示在边缘状态，绿色表示满足要求等。
只有慎重选择测评的标准才能给产品质量带来积极的影响。通常我们用产出和投入的比值来计算生产力，有些公司会使用总产出而不是达到质量标准的产出来计算生产力，尽管计算总产出是一项必要的工作，但也给员工传递了一种信息：产品是否达到指定的质量标准并不重要。必须改变这种死板的计算方法，只有计算那些符合标准的产出，才能表明管理层对质量的重视程度。
和质量测评直接相关的就是绩效考核，在谈到提高质量管理意识问题时，有些人认为只需要对员工进行严厉的绩效考核就可以解决了，实际上这是误解了绩效考核的目的。绩效考核的真正目的是协助员工找出不足之处，并加以改进，同时也可以通过绩效考核来激励员工更好地工作，达到更高的绩效。
工作设计
我们可以通过工作设计使员工喜欢自己所从事的工作，从而愿意投入精力来改进工作质量。工作设计的另外一个主要目的是形成自我管理团队，它是针对团队的一种特殊的工作扩大化方式，这种团队有两个特点：每个工人都经过了严格的训练，具有多样的技能，能够进行工作互换；小组具有一定的作业自主权，具有安排生产计划和监督工作完成的权力。
当一个企业拥有训练有素的团队和训练有素的员工时，就可以开始充分授权给员工和团队，授权不仅意味着把权力下放给员工，而且意味着鼓励员工主动投入到工作中来，扩大他们的工作范围，提高他们的工作能力和技术。当员工在工作中得到更大的授权时，对工作的自主权以及由此带来的责任感会使其更加努力地工作。给员工授权也体现了管理者对员工的信任，从而改变员工和领导之间的关系，使大家愿意为共同目标而努力，形成持续改进的文化。
激励措施
奖励表彰是对员工出色工作表现的认可，通过这些认可手段，会极大地提高员工对质量工作的热情。德鲁克说过一句话：员工会根据激励的投向决定他们的行为，当我们开始激励在质量方面表现优异的员工时，无疑会对提高员工的质量意识带来很好的效果。
奖励表彰的形式有很多种，例如某企业成立了一个质量基金，每生产一个质量合格的产品基金增加125元，出现一个不合格品基金减少500元，顾客每退回一个不良品基金减少600元。每个季度结束时，该企业会把基金中剩余的钱奖励给对质量做出了贡献的个人和团队，取得了很好的效果。
综上所述，企业管理者把握好以上五个方面，一定有助于提高员工的质量管理意识，形成优秀的质量文化。 收起阅读 »
六西格玛是一种认识问题、分析问题、解决问题的方法。
我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。
D定义（Define） 其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。
好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。
粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。
无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。
M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。
A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。
I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。
C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。
以上，是一个最细微的六西格玛改进项目的全过程。然后呢？我们比起原有的能力上了一个台阶，然后又从现有遗留的不足里继续找一个改进点，循环，然后再循环，改善，然后再改善。这才是六西格玛的意义：用科学的、数据化的方法改进，把改进的成果保持住，持续不断地改进。
有一个算式告诉我们每天进步一点点的意义
1.01^{365} =37.8
个人观点，六西格玛作为一个方法论，不仅可以用于工作，也可以用于学习和生活。是经营生产质量提高的工具，也是人生自我增值的一个工具。 收起阅读 »
D定义（Define） 其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。
好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。
粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。
无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。
M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。
A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。
I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。
C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。
以上，是一个最细微的六西格玛改进项目的全过程。然后呢？我们比起原有的能力上了一个台阶，然后又从现有遗留的不足里继续找一个改进点，循环，然后再循环，改善，然后再改善。这才是六西格玛的意义：用科学的、数据化的方法改进，把改进的成果保持住，持续不断地改进。
有一个算式告诉我们每天进步一点点的意义
1.01^{365} =37.8
个人观点，六西格玛作为一个方法论，不仅可以用于工作，也可以用于学习和生活。是经营生产质量提高的工具，也是人生自我增值的一个工具。 收起阅读 »
30周岁生日-有感
2015年农历三月初五，是本小姐三十周岁的生日，真想随笔写点什么记录一下，时光荏苒，不得不承 认自己，转眼之间已入中年 。有必要总结一下：
1.前30年的时光，，也许是人生当中最美好的一段时光。是在父母、朋友、同学、同事及老公的呵护下，幸福快乐的生活着，无忧无虑，自由自在。在他们的眼里，自己总是带着一股孩子气，需要他们的帮助和呵护。这样的生活使我产生了很大的依赖性。包括现在其实自己解决或处理事情都是依赖着别人去帮忙。当然除了自己的父母和老公外。我觉得我最宝贵的就是结实了很多的好朋友（同学和同事），一有事情我就习惯的拿起电话请你们帮忙，我无论生活上还是工作上我都遇到了许多贵人，呵呵，也许是我天生命好吧，认识你们是我一生的财富。也许总是我找你们帮忙，每当朋友找我帮忙，或咨询我的时候我就觉得我自己特有成就感，嘿嘿心里挺高兴，自己价值的小体现吧，呵呵也许有点小虚荣。总之我越来越觉得人生当中有几个知心的朋友，真的很重要。落了吧唧的说了一堆，（呵呵今天经理没在）今天高兴还有两个记起我的生日，真的挺感动。
1.前30年的时光，，也许是人生当中最美好的一段时光。是在父母、朋友、同学、同事及老公的呵护下，幸福快乐的生活着，无忧无虑，自由自在。在他们的眼里，自己总是带着一股孩子气，需要他们的帮助和呵护。这样的生活使我产生了很大的依赖性。包括现在其实自己解决或处理事情都是依赖着别人去帮忙。当然除了自己的父母和老公外。我觉得我最宝贵的就是结实了很多的好朋友（同学和同事），一有事情我就习惯的拿起电话请你们帮忙，我无论生活上还是工作上我都遇到了许多贵人，呵呵，也许是我天生命好吧，认识你们是我一生的财富。也许总是我找你们帮忙，每当朋友找我帮忙，或咨询我的时候我就觉得我自己特有成就感，嘿嘿心里挺高兴，自己价值的小体现吧，呵呵也许有点小虚荣。总之我越来越觉得人生当中有几个知心的朋友，真的很重要。落了吧唧的说了一堆，（呵呵今天经理没在）今天高兴还有两个记起我的生日，真的挺感动。
- 个人生活方面，今年我做了妈妈，因为是个新手，感觉累，但很幸福。让我进一步体会到母爱之伟大，我有一个活泼可爱的宝宝和爱我的老公，父母家人健康平安。就是我今年的生日愿望了。（比起以前，我过生日要去哪玩啊，买啥啊），成熟多了，时间总是催人不断的改变与成长，我同时感觉到自己有了更多的责任与担当。
- 个人下一步打算：提高自己的知识水平和个人修养。
互联网新思维---浅谈微信群对质量管理的作用
公司也就在这半年内开始产生一种新的管理模式，微信群。 估计好多公司对上班玩手机有约束，这里指说说我们公司的情况。
目前公司有两三个微信群是基于生产管理的，公司各个部门相关人员都在群里。从微信群建立到现在，给我最大的感触就是，生产线出现任何问题，解决的速度快了至少两三倍。
一线质量管理人员不在像以前那样，发生问题需要电话通知，邮件通知，微信群一发，所以人都可以得到信息。重要的是，责任人会立马展开行动进行解决，因为管理层都在这个群里，自然执行力很给力。而且一旦问题延迟处理，老板会立刻跳出来发个信息给出指令，这样的沟通方式和处理方式是以前常规工作方式做不到的。
对于质量人来说，往往就是在问题面前很难及时推动技术部门解决问题，然而现在，我们只需要在群里发出异常情况，立马就会有人处理；更加给力的是，生产线组长往往会直接将异常发出来，都不需要一线IPQC进行信息传递。这样的模式给质量管理者带来了很大的工作便利，而且减少了中间很多信息传递环节。比如，客户到生产线，老板巡线，往往一个异常的照片一发，就会立即得到响应，微信给整个公司的信息传递和指令下达提供了一个良好的平台，比起电话，邮件等等，我只想用三个字表达，快，准，狠。
我想如果有公司也有微信群管理并且各老板都在群里的话，应该也能得到同样的体会，想想都感觉舒服，因为不用我们在一遍遍电话，一封封邮件，一次次会议，对于现场管理的“三现主义”在这里得到了很好的解答。
注：资料转自品质论坛vcgu 收起阅读 »
目前公司有两三个微信群是基于生产管理的，公司各个部门相关人员都在群里。从微信群建立到现在，给我最大的感触就是，生产线出现任何问题，解决的速度快了至少两三倍。
一线质量管理人员不在像以前那样，发生问题需要电话通知，邮件通知，微信群一发，所以人都可以得到信息。重要的是，责任人会立马展开行动进行解决，因为管理层都在这个群里，自然执行力很给力。而且一旦问题延迟处理，老板会立刻跳出来发个信息给出指令，这样的沟通方式和处理方式是以前常规工作方式做不到的。
对于质量人来说，往往就是在问题面前很难及时推动技术部门解决问题，然而现在，我们只需要在群里发出异常情况，立马就会有人处理；更加给力的是，生产线组长往往会直接将异常发出来，都不需要一线IPQC进行信息传递。这样的模式给质量管理者带来了很大的工作便利，而且减少了中间很多信息传递环节。比如，客户到生产线，老板巡线，往往一个异常的照片一发，就会立即得到响应，微信给整个公司的信息传递和指令下达提供了一个良好的平台，比起电话，邮件等等，我只想用三个字表达，快，准，狠。
我想如果有公司也有微信群管理并且各老板都在群里的话，应该也能得到同样的体会，想想都感觉舒服，因为不用我们在一遍遍电话，一封封邮件，一次次会议，对于现场管理的“三现主义”在这里得到了很好的解答。
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互联网大数据---新思维
华为内部狂转好文，有关大数据，看这一篇就够了！
<导读>科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
一、大数据的初步理解
似乎一夜之间，大数据（Big Data）变成一个IT行业中最时髦的词汇。
首先，大数据不是什么完完全全的新生事物，Google的搜索服务就是一个典型的大数据运用，根据客户的需求，Google实时从全球海量的数字资产（或数字垃圾）中快速找出最可能的答案，呈现给你，就是一个最典型的大数据服务。只不过过去这样规模的数据量处理和有商业价值的应用太少，在IT行业没有形成成型的概念。现在随着全球数字化、网络宽带化、互联网应用于各行各业，累积的数据量越来越大，越来越多企业、行业和国家发现，可以利用类似的技术更好地服务客户、发现新商业机会、扩大新市场以及提升效率，才逐步形成大数据这个概念。
有一个有趣的故事是关于奢侈品营销的。PRADA在纽约的旗舰店中每件衣服上都有RFID码。每当一个顾客拿起一件PRADA进试衣间，RFID会被自动识别。同时，数据会传至PRADA总部。每一件衣服在哪个城市哪个旗舰店什么时间被拿进试衣间停留多长时间，数据都被存储起来加以分析。如果有一件衣服销量很低，以往的作法是直接干掉。但如果RFID传回的数据显示这件衣服虽然销量低，但进试衣间的次数多。那就能另外说明一些问题。也许这件衣服的下场就会截然不同，也许在某个细节的微小改变就会重新创造出一件非常流行的产品。
还有一个是关于中国粮食统计的故事。中国的粮食统计是一个老大难的问题。中国的统计，虽然有组织、有流程、有法律，但中央的统计人员依靠省统计人员，省靠市，市靠县，县靠镇，镇靠村，最后真正干活或上报的是基层兼职的调查人员，由于众所周知的KPI考核导向的原因，层层加码，几乎没有人相信这个调查数据，而其中国家统计局的人是最不信的。在前两年北京的一个会议上，原国家统计局总经济师姚景源向我们讲述了他们是如何做的。他们采用遥感卫星，通过图像识别，把中国所有的耕地标识、计算出来，然后把中国的耕地网格化，对每个网格的耕地抽样进行跟踪、调查和统计，然后按照统计学的原理，计算（或者说估算）出中国整体的整体粮食数据。这种做法是典型采用大数据建模的方法，打破传统流程和组织，直接获得最终的结果。
最后是一个炒股的故事。这个故事来自于2011年好莱坞的一部高智商电影《永无止境》，讲述一位落魄的作家库珀，服用了一种可以迅速提升智力的神奇蓝色药物，然后他将这种高智商用于炒股。库珀是怎么炒股的呢？就是他能在短时间掌握无数公司资料和背景，也就是将世界上已经存在的海量数据（包括公司财报、电视、几十年前的报纸、互联网、小道消息等）挖掘出来，串联起来，甚至将Face Book、Twitter的海量社交数据挖掘得到普通大众对某种股票的感情倾向，通过海量信息的挖掘、分析，使一切内幕都不是内幕，使一切趋势都在眼前，结果在10天内他就赢得了200万美元，神奇的表现让身边的职业投资者目瞪口呆。这部电影简直是展现大数据魔力的教材性电影，推荐没有看过的IT人士看一看。
从这些案例来看，大数据并不是很神奇的事情。就如同电影《永无止境》提出的问题：人类通常只使用了20％的大脑，如果剩余80％大脑潜能被激发出来，世界会变得怎样？在企业、行业和国家的管理中，通常只有效使用了不到20%的数据（甚至更少），如果剩余80%数据的价值激发起来，世界会变得怎么样呢？特别是随着海量数据的新摩尔定律，数据爆发式增长，然后数据又得到更有效应用，世界会怎么样呢？
单个的数据并没有价值，但越来越多的数据累加，量变就会引起质变，就好像一个人的意见并不重要，但1千人、1万人的意见就比较重要，上百万人就足以掀起巨大的波澜，上亿人足以改变一切。
数据再多，但如果被屏蔽或者没有被使用，也是没有价值的。中国的航班晚点非常多，相比之下美国航班准点情况好很多。这其中，美国航空管制机构一个的好做法发挥了积极的作用，说起来也非常简单，就是美国会公布每个航空公司、每一班航空过去一年的晚点率和平均晚点时间，这样客户在购买机票的时候就很自然会选择准点率高的航班，从而通过市场手段牵引各航空公司努力提升准点率。这个简单的方法比任何管理手段（如中国政府的宏观调控手段）都直接和有效。这里多说一两句，过去一个暴政国家对内的控制主要是物理上的暴力，就是强力机构权力无限大，搞国家恐怖主义；而现在一个暴政国家，主要是就靠垄断信息、封锁信息，让民众难以获得广泛而真实的信息，从而实现国家的控制。这个信息封锁，就是对大数据的封锁。
没有整合和挖掘的数据，价值也呈现不出来。《永无止境》中的库珀如果不能把海量信息围绕某个公司的股价整合起来、串联起来，这些信息就没有价值。
因此，海量数据的产生、获取、挖掘及整合，使之展现出巨大的商业价值，这就是我理解的大数据。在互联网对一切重构的今天，这些问题都不是问题。因为，我认为大数据是互联网深入发展的下一波应用，是互联网发展的自然延伸。目前，可以说大数据的发展到了一个临界点，因此才成为IT行业中最热门的词汇之一。
二、大数据将重构很多行业的商业思维和商业模式
我想以对未来汽车行业的狂野想象来展开这个题目。
在人的一生中，汽车是一项巨大的投资。以一部30万车、七年换车周期来算，每年折旧费4万多（这里还不算资金成本），加上停车、保险、油、维修、保养等各项费用，每年耗费应在6万左右。汽车产业也是一个很长产业链的龙头产业，这个方面只有房地产可以媲美。
但同时，汽车产业链是一个低效率、变化慢的产业。汽车一直以来就是四个轮子、一个方向盘、两排沙发（李书福语）。这么一个昂贵的东西，围绕车产生的数据却少的可怜，行业产业链之间几无任何数据传递。
我们在这里狂野地想象一番，如果将汽车全面数字化，都大数据了，会产生什么结果？
有些人说，汽车数字化，不就是加个MBB模块吗？不，这太小儿科了。在我理想中，数字化意味着汽车可以随时联上互联网，意味着汽车是一个大型计算系统加上传统的轮子、方向盘和沙发，意味着可以数字化导航、自动驾驶，意味着你和汽车相关的每一个行动都数字化，包括每一次维修、每一次驾驶路线、每一次事故的录像、每一天汽车关键部件的状态，甚至你的每一个驾驶习惯（如每一次的刹车和加速）都记录在案。这样，你的车每月甚至每周都可能产生T比特的数据。
好了，我们假设这些数据都可以存储并分享给相关的政府、行业和企业。这里不讨论隐私问题带来的影响，假设在隐私保护的前提下，数据可以自由分享。
那么，保险公司会怎么做呢？保险公司把你的所有数据拿过去建模分析，发现几个重要的事实：一是你开车主要只是上下班，南山到坂田这条线路是非繁华路线，红绿灯很少，这条路线过去一年统计的事故率很低；你的车况（车的使用年限、车型）好，此车型在全深圳也是车祸率较低；甚至统计你的驾驶习惯，加油平均，临时刹车少，超车少，和周围车保持了应有的车距，驾驶习惯好。最后结论是你车型好，车况好，驾驶习惯好，常走的线路事故率低，过去一年也没有出过车祸，因此可以给予更大幅度的优惠折扣。这样保险公司就完全重构了它的商业模式了。在没有大数据支撑之前，保险公司只把车险客户做了简单的分类，一共分为四种客户，第一种是连续两年没有出车祸的，第二种过去一年没有出车祸，第三种过去一年出了一次车祸，第四种是过去一年出了两次及以上车祸的，就四种类型。这种简单粗暴的分类，就好像女人找老公，仅把男人分为没有结过婚的、结过一次婚的、结过二次婚的、结过三次及以上婚的四种男人，就敢嫁人一样。在大数据的支持下，保险公司可以真正以客户为中心，把客户分为成千上万种，每个客户都有个性化的解决方案，这样保险公司经营就完全不同，对于风险低的客户敢于大胆折扣，对于风险高的客户报高价甚至拒绝，一般的保险公司就完全难以和这样的保险公司竞争了。拥有大数据并使用大数据的保险公司比传统公司将拥有压倒性的竞争优势，大数据将成为保险公司最核心的竞争力，因为保险就是一个基于概率评估的生意，大数据对于准确评估概率毫无疑问是最有利的武器，而且简直是量身定做的武器。
在大数据的支持下，4S店的服务也完全不同了。车况信息会定期传递到4S店，4S店会根据情况及时提醒车主及时保养和维修，特别是对于可能危及安全的问题，在客户同意下甚至会采取远程干预措施，同时还可以提前备货，车主一到4S店就可以维修而不用等待。
对于驾驶者来说，不想开车的时候，在大数据和人工智能的支持下，车辆可以自动驾驶，并且对于你经常开的线路可以自学习自优化。谷歌的自动驾驶汽车，为了对周围环境作出预测，每秒钟要收集差不多1GB的数据，没有大数据的支持，自动驾驶是不可想象的；在和周围车辆过近的时候，会及时提醒车主避让；上下班的时候，会根据实时大数据情况，对于你经常开车的线路予以提醒，绕开拥堵点，帮你选择最合适的线路；在出现紧急状况的时候，比如爆胎，自动驾驶系统将自动接管，提高安全性（人一辈子可以难以碰到一次爆胎，人在紧急时的反应往往是灾难性的，只会更糟）；到城市中心，寻找车位是一件很麻烦的事情，但未来你可以到了商场门口后，让汽车自己去找停车位，等想要回程的时候，提前通知让汽车自己开过来接。
车辆是城市最大最活跃的移动物体，是拥堵的来源，也是最大的污染来源之一。数字化的车辆、大数据应用将带来很多的改变。红绿灯可以自动优化，根据不同道路的拥堵情况自动进行调整，甚至在很多地方可以取消红绿灯；城市停车场也可以大幅度优化，根据大数据的情况优化城市停车位的设计，如果配合车辆的自动驾驶功能，停车场可以革命性演变，可以设计专门为自动驾驶车辆的停车楼，地下、地上楼层可以高达几十层，停车楼层可以更矮，只要能高于车高度即可（或者把车竖起来停），这样将对城市规划产生巨大的影响；在出现紧急情况，如前方塌方的时候，可以第一时间通知周围车辆（尤其是开往塌方道路的车辆）；现在的燃油税也可以发生革命性变化，可以真正根据车辆的行驶路程，甚至根据汽车的排污量来收费，排污量少的车甚至可以搞碳交易，卖排放量卖给高油耗的车；政府还可以每年公布各类车型的实际排污量、税款、安全性等指标，鼓励民众买更节能、更安全的车。
电子商务和快递业也可能发生巨大的变化。运快递的车都可以自动驾驶，不用赶白天的拥堵的道路，晚上半夜开，在你家门口设计自动接收箱，通过密码开启自动投递进去，就好像过去报童投报一样。
这么想象下来，我认为，汽车数字化、互联网化、大数据应用、人工智能，将对汽车业及相关的长长的产业链产生难以想象的巨大变化和产业革命，具有无限的想象空间，可能完全被重构。当然，要实现我所描述的场景，估计至少50年、100年之后的事情了，估计我这辈子是看不到的。
下面一个想象是围绕着人本身来展开的。人的数字化生存也就是这几十年的事情。我爷爷奶奶那辈子，是在人生末年的时候有照片，算是初步在个人形象方面有了一点数字化，让我们及后代还可以知道爷爷奶奶的光辉形象。而我们从小就有照片，这些年我们的数字化就越来越多了，身份是数字的（就是身份证），银行存款是数字的，照片是全数字，体检单也数字化，购物数字化（淘宝上有我的几十个地址、几百条购物信息、上万次搜索信息），沟通数字化（****上有新的朋友圈生态），初步构建了一个数字化生存的状态。而我们的下一辈或下下一辈将进入完全的数字化生存，人从一出生就有基因图谱，到后续的每一次体检、每一次化验，到每一年、每一个月、每一个日子的活动，到相关亲戚的轨迹，从每一个人，到每一代人，到整个族谱，到整个国家，到整个全球，这些海量数据的产生将从量变到质变，这些数据的挖掘与使用将对人类本身产生革命性的影响。这里，我们也想象一下：
比如，在你找对象的时候，碰上一位心爱的姑娘，大数据系统就像算命系统一样，根据双方海量数据的挖掘，告诉你和姑娘匹配指数是多少，告诉你全球类似情况的夫妻日后离婚概率是多少，低于某个匹配指数，大数据系统会慎重建议你认真考虑不要这个姑娘继续交往下去。听起来是不是特别像门当户对的数字化呢？当然，你可能会说，这样的人生多没有意思啊，错误本来就是人生最美丽的一部分。呵呵，我只讨论科学问题，对你这种以“浪漫主义”为名，事实上是不以结婚为目的的耍流氓式的恋爱，不予以理睬。其实，我内心也承认，偶尔耍耍流氓是很好的。呵呵，开个玩笑。
又比如，在你找工作的时候，可能会有这么一天，当你面试时，HR会淡定的告诉你，对不起，经过我们的大数据分析，你历来的网贴、微博、****总体负面情绪过多，不符合我们企业阳光乐观积极向上的主题，出门左拐就有地铁站，慢走。
再比如，在你过生日的那天，朋友们生日快乐祝福之后，大数据分析系统会告诉你，你的生命将进入倒计时，根据过去几年的身体数字化大数据，根据基因图谱，根据你亲戚的相关情况统计，你有80%的概率在20年内死去，有30%概率在60岁左右因基因缺陷发生脑溢血，因此你要改善生活习惯，并重点加强监控脑溢血发生的可能性。这些事情如果都发生，会出现什么情况？第一，估计人类的生命普遍将延长10年以上，因为很多潜在的突发性恶性疾病爆发的概率大幅度降低了。第二，和上面的汽车故事一样，保险公司也可以基于大数据重构商业模型，可以对每个人的大数据进行分析，对每个人进行针对性的保险业务设计。第三，药厂的商业模式可能也改变了，药厂拥有你相关的大数据，可以为你量身定做药品，西服都能量身定做，药品为什么不能呢？定制的西服更合身，定制的药品肯定针对性更强、副作用更少。西服能量身定做，是因为有你三围的数据，药品能量身定做也是因为有你身体的数据，道理是一样的。第四，国家的医保政策也可能重构，国家能根据大数据系统，分析整体国民素质，分析老龄化情况，分析养老金系统的承受能力，针对性地增强某些区域的医疗资源，或者动态调整养老保险费率，或者动态调整退休年限等等。
对汽车产业和数字化人生的想象告一段落。这里，我想系统回顾一下工业文明的发展历程，首先是物理世界的工业文明，典型是蒸汽机的发明，使汽车、轮船进入生活；然后是数字世界的工业文明，就是IT技术的使用，使PC及各种电子产品进入生活，以及企业数字化系统的建立，使沃尔玛这样的巨型企业产生成为可能；下一步就是物理世界和数字世界的融合，这也就是业界热炒的“工业互联网”、“IT 3.0”，而这里面除了数字技术在传统行业的使用（这个事实上已经在广泛使用）、电子商务在渠道的广泛推行，更重要的就是大数据的产生及挖掘、使用，使企业在管理方式、市场机会挖掘、产品设计、营销、服务、商业模式等发生巨大的变化，这种巨大的变化带来了很多行业的革命性变局，也就是颠覆与改造。这种变化在所谓的低效率的大行业将最为明显与直接。这些所谓的的低效率大行业，就是垄断特征明显、产业规模大、产业链长、历史悠久但长时间变化少、IT应用水平低的行业，如汽车、金融、保险、医疗等。
在这个章节的最后，我想总结一下自己对大数据的看法。
第一，大数据使企业真正有能力从以自我为中心改变为以客户为中心。企业是为客户而生，目的是为股东获得利润。只有服务好客户，才能获得利润。但过去，很多企业是没有能力做到以客户为中心的，原因就是相应客户的信息量不大，挖掘不够，系统也不支持，目前的保险业就是一个典型。大数据的使用能够使对企业的经营对象从客户的粗略归纳（就是所谓提炼归纳的“客户群”）还原成一个个活生生的客户，这样经营就有针对性，对客户的服务就更好，投资效率就更高。
第二，大数据一定程度上将颠覆了企业的传统管理方式。现代企业的管理方式是来源于对军队的模仿，依赖于层层级级的组织和严格的流程，依赖信息的层层汇集、收敛来制定正确的决策，再通过决策在组织的传递与分解，以及流程的规范，确保决策得到贯彻，确保每一次经营活动都有质量保证，也确保一定程度上对风险的规避。过去这是一种有用而笨拙的方式。在大数据时代，我们可能重构企业的管理方式，通过大数据的分析与挖掘，大量的业务本身就可以自决策，不必要依靠膨大的组织和复杂的流程。大家都是基于大数据来决策，都是依赖于既定的规则来决策，是高高在上的CEO决策，还是一线人员决策，本身并无大的区别，那么企业是否还需要如此多层级的组织和复杂的流程呢？
第三，大数据另外一个重大的作用是改变了商业逻辑，提供了从其他视角直达答案的可能性。现在人的思考或者是企业的决策，事实上都是一种逻辑的力量在主导起作用。我们去调研，去收集数据，去进行归纳总结，最后形成自己的推断和决策意见，这是一个观察、思考、推理、决策的商业逻辑过程。人和组织的逻辑形成是需要大量的学习、培训与实践，代价是非常巨大的。但是否这是唯一的道路呢？大数据给了我们其他的选择，就是利用数据的力量，直接获得答案。就好像我们学习数学，小时候学九九乘法表，中学学几何，大学还学微积分，碰到一道难题，我们是利用了多年学习沉淀的经验来努力求解，但我们还有一种方法，在网上直接搜索是不是有这样的题目，如果有，直接抄答案就好了。很多人就会批评说，这是抄袭，是作弊。但我们为什么要学习啊？不就是为了解决问题嘛。如果我任何时候都可以搜索到答案，都可以用最省力的方法找到最佳答案，这样的搜索难道不可以是一条光明大道吗？换句话说，为了得到“是什么”，我们不一定要理解“为什么”。我们不是否定逻辑的力量，但是至少我们有一种新的巨大力量可以依赖，这就是未来大数据的力量。
第四，通过大数据，我们可能有全新的视角来发现新的商业机会和重构新的商业模式。我们现在看这个世界，比如分析家中食品腐败，主要就是依赖于我们的眼睛再加上我们的经验，但如果我们有一台显微镜，我们一下就看到坏细菌，那么分析起来完全就不一样了。大数据就是我们的显微镜，它可以让我们从全新视角来发现新的商业机会，并可能重构商业模型。我们的产品设计可能不一样了，很多事情不用猜了，客户的习惯和偏好一目了然，我们的设计就能轻易命中客户的心窝；我们的营销也完全不同了，我们知道客户喜欢什么、讨厌什么，更有针对性。特别是显微镜再加上广角镜，我们就有更多全新的视野了。这个广角镜就是跨行业的数据流动，使我们过去看不到的东西都能看到了，比如前面所述的汽车案例，开车是开车，保险是保险，本来不相关，但当我们把开车的大数据传递到保险公司，那整个保险公司的商业模式就全变了，完全重构了。
最后一点，我想谈的是大数据发展对IT本身技术架构的革命性影响。大数据的根基是IT系统。我们现代企业的IT系统基本上是建立在IOE（IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储）+Cisco模型基础上的，这样的模型是Scale-UP型的架构，在解决既定模型下一定数据量的业务流程是适配的，但如果是大数据时代，很快会面临成本、技术和商业模式的问题，大数据对IT的需求很快就会超越了现有厂商架构的技术顶点，超大数据增长将带来IT支出增长之间的线性关系，使企业难以承受。因此，目前在行业中提出的去IOE趋势，利用Scale-out架构+开源软件对Scale-up架构+私有软件的取代，本质是大数据业务模型所带来的，也就是说大数据将驱动IT产业新一轮的架构性变革。去IOE潮流中的所谓国家安全因素，完全是次要的。
所以，美国人说，大数据是资源，和大油田、大煤矿一样，可以源源不断挖出大财富。而且和一般资源不一样，它是可再生的，是越挖越多、越挖越值钱的，这是反自然规律的。对企业如此，对行业、对国家也是这样，对人同样如此。这样的东西谁不喜欢呢？因此，大数据这么热门，是完全有道理的。
三、新智慧生物的诞生？
下面的想象就更狂野了，真正要实现，估计至少是我们十辈子或者一百辈子以后的事情。那时候，我们已经是祖宗了哈。大家就当科幻小说来看好了。
从最近一位微软副总裁的演讲说起。瑞克•拉希德（Rick Rashid）是微软研究院的高级副总裁，有一天，他在中国的天津迈上讲台，面对2000名研究者和学生，要发表演讲，他非常非常紧张。这么紧张是有原因的。问题在于，他不会讲中文，而他的翻译水平以前非常糟糕，似乎注定了这次的尴尬。
“我们希望，几年之内，我们能够打破人们之间的语言障碍，”这位微软研究院的高级副总裁对听众们说。令人紧张的两秒钟停顿之后，翻译的声音从扩音器里传了出来。拉希德继续说：“我个人相信，这会让世界变得更加美好。”停顿，然后又是中文翻译。
他笑了。听众对他的每一句话都报以掌声。有些人甚至流下了眼泪。这种看上去似乎过于热情的反应是可以理解的：拉希德的翻译太不容易了。每句话都被理解，并被翻译得天衣无缝。令人印象最深的一点在于，这位翻译并非人类。
这就是自然语言的机器翻译，也是长期以来人工智能研究的一个重要体现。人工智能从过去到未来都有清晰而巨大的商业前景，是以前IT业的热点，其热度一点不亚于现在的“互联网”和“大数据”。但是，人类过去在推进人工智能的研究遇到了巨大的障碍，最后几乎绝望。
当时人工智能就是模拟人的智能思考方式来构筑机器智能。以机器翻译来说，语言学家和语言专家必须不辞劳苦地编撰大型词典和与语法、句法、语义学有关的规则，数十万词汇构成词库，语法规则高达数万条，考虑各种情景、各种语境，模拟人类翻译，计算机专家再构建复杂的程序。最后发现人类语言实在是太复杂了，穷举式的做法根本达不到最基本的翻译质量。这条道路最后的结果是，1960年代后人工智能的技术研发停滞不前数年后，科学家痛苦地发现以“模拟人脑”、“重建人脑”的方式来定义人工智能走入一条死胡同，这导致后来几乎所有的人工智能项目都进入了冷宫。
这里讲个小插曲。我读大学的时候，有个老师是国内人工智能的顶级教授，还是国内某个人工智能研究会的副会长。他评述当时的人工智能，不是人工智能，而是人工愚蠢，把人类简单的行为分解、分解再分解，再去笨拙地模拟，不是人怎么聪明怎么学，而是模拟学习最蠢的人的最简单的动作。他说，对于当时人工智能的进步，有些人沾沾自喜，说好像登月计划中人类离月亮更进一步了，其实，就是站上了一块石头对着月亮抒情，啊，我离你更近了。他对自己事业的自我嘲讽，让我至今记忆非常深刻。
后来有人就想，机器为什么要向人学习逻辑呢，又难学又学不好，机器本身最强大的是计算能力和数据处理能力，为什么不扬长避短、另走一条道路呢？这条道路就是IBM“深蓝”走过的道路。1997年5月11日，国际象棋大师卡斯帕罗夫在和IBM公司开发的计算机“深蓝”进行对弈时宣布失败，计算机“深蓝”因此赢得了这场意义深远的“人机对抗”。 “深蓝”不是靠逻辑、不靠所谓的人工智能取胜的，就是靠超强的计算能力取胜：思考不过你，但是算死你。
类似的逻辑在后续也用到了机器翻译上。谷歌、微软和IBM都走上了这条道路。就是主要采用匹配法，同时结合机器学习，依赖于海量的数据及其相关相关统计信息，不管语法和规则，将原文与互联网上的翻译数据对比，找到最相近、引用最频繁的翻译结果做为输出。也就是利用大数据以及机器学习技术来实现机器翻译。现有的数据量越是庞大，那么这个系统就能越好地运行，这也正是为何新的机器翻译只有在互联网出现以后才有可能重新取得突破性进展的原因所在。
因此，目前这些公司机器翻译团队中，有不少计算机科学家，但却连一个纯粹的语言学家也没有，只要擅长数学和统计学，然后又会编程，那就可以了。
总而言之，利用这种技术，计算机教会自己从大数据中建立模式。有了足够大的信息量，你就能让机器学会做看上去有智能的事情，别管是导航、理解话语、翻译语言，还是识别人脸，或者模拟人类对话。英国剑桥微软研究院的克里斯•毕肖普（Chris Bishop）打了个比方：“你堆积足够多的砖块，然后退上几步，就能看到一座房子。”
这里我们假设这种技术能够持续进步，未来基于大数据和机器学习基础上的人工智能达到比较流畅地模拟人类对话，就是人类可以和机器进行比较自如的对话。事实上，IBM的“沃森”计划就是这样科技工程，比如试图让计算机当医生，能够对大部分病进行诊断，并和病人进行沟通。另外，也假设目前刚刚兴起的穿戴式计算设备取得巨大的进展。这种进展到什么程度呢？就是你家的宠物小狗身上也装上了各种传感器和穿戴式设备，比如有图像采集，有声音采集，有嗅觉采集，有对小狗的健康进行监控的小型医疗设备，甚至还有电子药丸在小狗的胃中进行消化情况监控。小狗当然也联上网，也一样产生了巨大的数据量。这时，我们假设基于这些大数据建模，能够模拟小狗的喜怒哀乐，然后还能够通过拟人化的处理进行语音表达，换句话说，就是模拟小狗说人话，比如主人回家时，小狗摇尾巴，旺旺叫，那么这个附着于小狗身上的人工智能系统就会说，“主人，真高兴看到你回家”。不仅如此，你还可以和小狗的人工智能系统进行对话，因为这个人工智能系统能基本理解你的意思，又能够代替小狗拟人化表达。以下我们模拟一下可能的对话：
你：“小狗，今天过得好？”
小狗：“不错啊，主人你今天换的新狗粮味道很好，总觉得没有吃够。”
你：“那很好。我们以后继续买这种狗粮。对了，今天有什么人来吗？”
小狗：“只有邮递员来投递报纸。另外，邻居家的小狗玛丽也来串门，我们一起玩了一下午。”
你：“那你们玩的怎么样？”
小狗：“很开心啊。我好像又进入了初恋呢。”
……
我们可以把上面的模拟对话当成一个笑话。但其实，我们这个时候就会发现一个惊人的事实，就是你其实是面对了两只小狗，一只是物理意义上的小狗，一只是基于大数据和机器学习的人工智能虚拟小狗，而且虚拟小狗比物理小狗还要聪明，真正善解人意。那么，这个虚拟小狗是不是新的智慧生物呢？
我们继续把这个故事来做延伸，把小狗换成未来的人，人在一生中产生大量的数据，根据这些数据建模可以直接推演出很多的结论，比如喜欢看什么样的电影啊，喜欢什么口味的菜啊，在遇到什么问题时会怎么采取什么行动啊。
这样的数据一直累积下来，直到这个人去世。我们有个大胆的想象，这些巨大的数据能否让这个人以某种方式继续存在下去呢？后代有什么问题需要寻求答案的时候，比如在人生的关键抉择时，比如大学要上什么专业、该不该和某个姑娘结婚，可不可以问问这个虚拟的人（祖先）有什么建议呢？答案是当然可以。在这种情况下，数字化生存不仅在人生前存在，也可以在人死后继续存在。人死了，可以在虚拟空间中继续存在。一辈子、一辈子的人故去，这些虚拟的智慧都可以继续存在，假设很多年过去了，这些虚拟智慧的祖宗们太多太多了，活着的子孙们甚至可以组建一个“祖宗联席参谋委员会”，优选那些考得好的（比如中过状元），当过国家高级公务员（比如太守）、当过企业高管（比如CEO）、当过教授、当过作家的等等当过成功人士的祖宗，专门用于后代的咨询、解惑。让这些祖宗死后还有竞争，别死了就没有事情干了。这个场景是不是很熟悉啊？就是迪斯尼动画片《花木兰》中出现过的场景啊，花木兰在面临是否代父参军的重大人生时刻，就向“祖宗联席参谋委员会”倾诉过困惑，得到了指点。
再更大胆地想象一下，假设材料科学也取得巨大的进展，那我们能不能把这些虚拟的生命重新植入到模拟人类的生态体上呢？当然也可以。这个新智慧体可非常像真正的人啊。那这算不算人死后复生呢？那这个新智慧体能不能继续拥有以前的身份证呢？能不能继续拥有以前的财产呢？能不能继续享受养老金呢？是不是也要有强制规定一定的寿命限制呢？这种智慧体会不会自学习、自进化？他们会不会爆发和人类的战争？往深处多想想，感觉全乱套了，现在的伦理、法律等都面临巨大的挑战。
这些说明什么呢？就是随着大数据和机器学习的进一步进展，这个世界出现了新的智慧生物！大数据和机器学习在改变、重构和颠覆很多企业、行业和国家以后，终于到了改变人类自身的时候了！人类的演进出现了新的分支！
有科学家画了下面一张图，来描述这两者智慧生物。一种是基于生物性的，经过几百万年的进化而来；一种是基于IT技术，基于大数据和机器学习，通过自模拟、自学习而来。前者更有逻辑性，更有丰富的情感，有创造力，但生命有限；后者没有很强的逻辑性，没有生物上的情感，但有很强的计算、建模和搜索能力，理论上生命是无限的。
当然，这些事情要发生都会非常非常遥远。反正我们活着的时候是见不到了，死了也见不到，因为我们死的时候，我相信这种建立在大数据和机器学习之上的虚拟生命还不会存在。
四、结束语
我最后想说的是，我们对未来的认知，主要是基于常识和对未来的想象。根据统计，现在《纽约时报》一周的信息量比18世纪一个人一生所收到的资讯量更大，现在18个月产生的信息比过去5000年的总和更多，现在我家一台5000元电脑的计算能力比我刚入大学时全校的计算能力更强大。科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
对于未来，你想象到什么了呢？
注：资料转自网络
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<导读>科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
一、大数据的初步理解
似乎一夜之间，大数据（Big Data）变成一个IT行业中最时髦的词汇。
首先，大数据不是什么完完全全的新生事物，Google的搜索服务就是一个典型的大数据运用，根据客户的需求，Google实时从全球海量的数字资产（或数字垃圾）中快速找出最可能的答案，呈现给你，就是一个最典型的大数据服务。只不过过去这样规模的数据量处理和有商业价值的应用太少，在IT行业没有形成成型的概念。现在随着全球数字化、网络宽带化、互联网应用于各行各业，累积的数据量越来越大，越来越多企业、行业和国家发现，可以利用类似的技术更好地服务客户、发现新商业机会、扩大新市场以及提升效率，才逐步形成大数据这个概念。
有一个有趣的故事是关于奢侈品营销的。PRADA在纽约的旗舰店中每件衣服上都有RFID码。每当一个顾客拿起一件PRADA进试衣间，RFID会被自动识别。同时，数据会传至PRADA总部。每一件衣服在哪个城市哪个旗舰店什么时间被拿进试衣间停留多长时间，数据都被存储起来加以分析。如果有一件衣服销量很低，以往的作法是直接干掉。但如果RFID传回的数据显示这件衣服虽然销量低，但进试衣间的次数多。那就能另外说明一些问题。也许这件衣服的下场就会截然不同，也许在某个细节的微小改变就会重新创造出一件非常流行的产品。
还有一个是关于中国粮食统计的故事。中国的粮食统计是一个老大难的问题。中国的统计，虽然有组织、有流程、有法律，但中央的统计人员依靠省统计人员，省靠市，市靠县，县靠镇，镇靠村，最后真正干活或上报的是基层兼职的调查人员，由于众所周知的KPI考核导向的原因，层层加码，几乎没有人相信这个调查数据，而其中国家统计局的人是最不信的。在前两年北京的一个会议上，原国家统计局总经济师姚景源向我们讲述了他们是如何做的。他们采用遥感卫星，通过图像识别，把中国所有的耕地标识、计算出来，然后把中国的耕地网格化，对每个网格的耕地抽样进行跟踪、调查和统计，然后按照统计学的原理，计算（或者说估算）出中国整体的整体粮食数据。这种做法是典型采用大数据建模的方法，打破传统流程和组织，直接获得最终的结果。
最后是一个炒股的故事。这个故事来自于2011年好莱坞的一部高智商电影《永无止境》，讲述一位落魄的作家库珀，服用了一种可以迅速提升智力的神奇蓝色药物，然后他将这种高智商用于炒股。库珀是怎么炒股的呢？就是他能在短时间掌握无数公司资料和背景，也就是将世界上已经存在的海量数据（包括公司财报、电视、几十年前的报纸、互联网、小道消息等）挖掘出来，串联起来，甚至将Face Book、Twitter的海量社交数据挖掘得到普通大众对某种股票的感情倾向，通过海量信息的挖掘、分析，使一切内幕都不是内幕，使一切趋势都在眼前，结果在10天内他就赢得了200万美元，神奇的表现让身边的职业投资者目瞪口呆。这部电影简直是展现大数据魔力的教材性电影，推荐没有看过的IT人士看一看。
从这些案例来看，大数据并不是很神奇的事情。就如同电影《永无止境》提出的问题：人类通常只使用了20％的大脑，如果剩余80％大脑潜能被激发出来，世界会变得怎样？在企业、行业和国家的管理中，通常只有效使用了不到20%的数据（甚至更少），如果剩余80%数据的价值激发起来，世界会变得怎么样呢？特别是随着海量数据的新摩尔定律，数据爆发式增长，然后数据又得到更有效应用，世界会怎么样呢？
单个的数据并没有价值，但越来越多的数据累加，量变就会引起质变，就好像一个人的意见并不重要，但1千人、1万人的意见就比较重要，上百万人就足以掀起巨大的波澜，上亿人足以改变一切。
数据再多，但如果被屏蔽或者没有被使用，也是没有价值的。中国的航班晚点非常多，相比之下美国航班准点情况好很多。这其中，美国航空管制机构一个的好做法发挥了积极的作用，说起来也非常简单，就是美国会公布每个航空公司、每一班航空过去一年的晚点率和平均晚点时间，这样客户在购买机票的时候就很自然会选择准点率高的航班，从而通过市场手段牵引各航空公司努力提升准点率。这个简单的方法比任何管理手段（如中国政府的宏观调控手段）都直接和有效。这里多说一两句，过去一个暴政国家对内的控制主要是物理上的暴力，就是强力机构权力无限大，搞国家恐怖主义；而现在一个暴政国家，主要是就靠垄断信息、封锁信息，让民众难以获得广泛而真实的信息，从而实现国家的控制。这个信息封锁，就是对大数据的封锁。
没有整合和挖掘的数据，价值也呈现不出来。《永无止境》中的库珀如果不能把海量信息围绕某个公司的股价整合起来、串联起来，这些信息就没有价值。
因此，海量数据的产生、获取、挖掘及整合，使之展现出巨大的商业价值，这就是我理解的大数据。在互联网对一切重构的今天，这些问题都不是问题。因为，我认为大数据是互联网深入发展的下一波应用，是互联网发展的自然延伸。目前，可以说大数据的发展到了一个临界点，因此才成为IT行业中最热门的词汇之一。
二、大数据将重构很多行业的商业思维和商业模式
我想以对未来汽车行业的狂野想象来展开这个题目。
在人的一生中，汽车是一项巨大的投资。以一部30万车、七年换车周期来算，每年折旧费4万多（这里还不算资金成本），加上停车、保险、油、维修、保养等各项费用，每年耗费应在6万左右。汽车产业也是一个很长产业链的龙头产业，这个方面只有房地产可以媲美。
但同时，汽车产业链是一个低效率、变化慢的产业。汽车一直以来就是四个轮子、一个方向盘、两排沙发（李书福语）。这么一个昂贵的东西，围绕车产生的数据却少的可怜，行业产业链之间几无任何数据传递。
我们在这里狂野地想象一番，如果将汽车全面数字化，都大数据了，会产生什么结果？
有些人说，汽车数字化，不就是加个MBB模块吗？不，这太小儿科了。在我理想中，数字化意味着汽车可以随时联上互联网，意味着汽车是一个大型计算系统加上传统的轮子、方向盘和沙发，意味着可以数字化导航、自动驾驶，意味着你和汽车相关的每一个行动都数字化，包括每一次维修、每一次驾驶路线、每一次事故的录像、每一天汽车关键部件的状态，甚至你的每一个驾驶习惯（如每一次的刹车和加速）都记录在案。这样，你的车每月甚至每周都可能产生T比特的数据。
好了，我们假设这些数据都可以存储并分享给相关的政府、行业和企业。这里不讨论隐私问题带来的影响，假设在隐私保护的前提下，数据可以自由分享。
那么，保险公司会怎么做呢？保险公司把你的所有数据拿过去建模分析，发现几个重要的事实：一是你开车主要只是上下班，南山到坂田这条线路是非繁华路线，红绿灯很少，这条路线过去一年统计的事故率很低；你的车况（车的使用年限、车型）好，此车型在全深圳也是车祸率较低；甚至统计你的驾驶习惯，加油平均，临时刹车少，超车少，和周围车保持了应有的车距，驾驶习惯好。最后结论是你车型好，车况好，驾驶习惯好，常走的线路事故率低，过去一年也没有出过车祸，因此可以给予更大幅度的优惠折扣。这样保险公司就完全重构了它的商业模式了。在没有大数据支撑之前，保险公司只把车险客户做了简单的分类，一共分为四种客户，第一种是连续两年没有出车祸的，第二种过去一年没有出车祸，第三种过去一年出了一次车祸，第四种是过去一年出了两次及以上车祸的，就四种类型。这种简单粗暴的分类，就好像女人找老公，仅把男人分为没有结过婚的、结过一次婚的、结过二次婚的、结过三次及以上婚的四种男人，就敢嫁人一样。在大数据的支持下，保险公司可以真正以客户为中心，把客户分为成千上万种，每个客户都有个性化的解决方案，这样保险公司经营就完全不同，对于风险低的客户敢于大胆折扣，对于风险高的客户报高价甚至拒绝，一般的保险公司就完全难以和这样的保险公司竞争了。拥有大数据并使用大数据的保险公司比传统公司将拥有压倒性的竞争优势，大数据将成为保险公司最核心的竞争力，因为保险就是一个基于概率评估的生意，大数据对于准确评估概率毫无疑问是最有利的武器，而且简直是量身定做的武器。
在大数据的支持下，4S店的服务也完全不同了。车况信息会定期传递到4S店，4S店会根据情况及时提醒车主及时保养和维修，特别是对于可能危及安全的问题，在客户同意下甚至会采取远程干预措施，同时还可以提前备货，车主一到4S店就可以维修而不用等待。
对于驾驶者来说，不想开车的时候，在大数据和人工智能的支持下，车辆可以自动驾驶，并且对于你经常开的线路可以自学习自优化。谷歌的自动驾驶汽车，为了对周围环境作出预测，每秒钟要收集差不多1GB的数据，没有大数据的支持，自动驾驶是不可想象的；在和周围车辆过近的时候，会及时提醒车主避让；上下班的时候，会根据实时大数据情况，对于你经常开车的线路予以提醒，绕开拥堵点，帮你选择最合适的线路；在出现紧急状况的时候，比如爆胎，自动驾驶系统将自动接管，提高安全性（人一辈子可以难以碰到一次爆胎，人在紧急时的反应往往是灾难性的，只会更糟）；到城市中心，寻找车位是一件很麻烦的事情，但未来你可以到了商场门口后，让汽车自己去找停车位，等想要回程的时候，提前通知让汽车自己开过来接。
车辆是城市最大最活跃的移动物体，是拥堵的来源，也是最大的污染来源之一。数字化的车辆、大数据应用将带来很多的改变。红绿灯可以自动优化，根据不同道路的拥堵情况自动进行调整，甚至在很多地方可以取消红绿灯；城市停车场也可以大幅度优化，根据大数据的情况优化城市停车位的设计，如果配合车辆的自动驾驶功能，停车场可以革命性演变，可以设计专门为自动驾驶车辆的停车楼，地下、地上楼层可以高达几十层，停车楼层可以更矮，只要能高于车高度即可（或者把车竖起来停），这样将对城市规划产生巨大的影响；在出现紧急情况，如前方塌方的时候，可以第一时间通知周围车辆（尤其是开往塌方道路的车辆）；现在的燃油税也可以发生革命性变化，可以真正根据车辆的行驶路程，甚至根据汽车的排污量来收费，排污量少的车甚至可以搞碳交易，卖排放量卖给高油耗的车；政府还可以每年公布各类车型的实际排污量、税款、安全性等指标，鼓励民众买更节能、更安全的车。
电子商务和快递业也可能发生巨大的变化。运快递的车都可以自动驾驶，不用赶白天的拥堵的道路，晚上半夜开，在你家门口设计自动接收箱，通过密码开启自动投递进去，就好像过去报童投报一样。
这么想象下来，我认为，汽车数字化、互联网化、大数据应用、人工智能，将对汽车业及相关的长长的产业链产生难以想象的巨大变化和产业革命，具有无限的想象空间，可能完全被重构。当然，要实现我所描述的场景，估计至少50年、100年之后的事情了，估计我这辈子是看不到的。
下面一个想象是围绕着人本身来展开的。人的数字化生存也就是这几十年的事情。我爷爷奶奶那辈子，是在人生末年的时候有照片，算是初步在个人形象方面有了一点数字化，让我们及后代还可以知道爷爷奶奶的光辉形象。而我们从小就有照片，这些年我们的数字化就越来越多了，身份是数字的（就是身份证），银行存款是数字的，照片是全数字，体检单也数字化，购物数字化（淘宝上有我的几十个地址、几百条购物信息、上万次搜索信息），沟通数字化（****上有新的朋友圈生态），初步构建了一个数字化生存的状态。而我们的下一辈或下下一辈将进入完全的数字化生存，人从一出生就有基因图谱，到后续的每一次体检、每一次化验，到每一年、每一个月、每一个日子的活动，到相关亲戚的轨迹，从每一个人，到每一代人，到整个族谱，到整个国家，到整个全球，这些海量数据的产生将从量变到质变，这些数据的挖掘与使用将对人类本身产生革命性的影响。这里，我们也想象一下：
比如，在你找对象的时候，碰上一位心爱的姑娘，大数据系统就像算命系统一样，根据双方海量数据的挖掘，告诉你和姑娘匹配指数是多少，告诉你全球类似情况的夫妻日后离婚概率是多少，低于某个匹配指数，大数据系统会慎重建议你认真考虑不要这个姑娘继续交往下去。听起来是不是特别像门当户对的数字化呢？当然，你可能会说，这样的人生多没有意思啊，错误本来就是人生最美丽的一部分。呵呵，我只讨论科学问题，对你这种以“浪漫主义”为名，事实上是不以结婚为目的的耍流氓式的恋爱，不予以理睬。其实，我内心也承认，偶尔耍耍流氓是很好的。呵呵，开个玩笑。
又比如，在你找工作的时候，可能会有这么一天，当你面试时，HR会淡定的告诉你，对不起，经过我们的大数据分析，你历来的网贴、微博、****总体负面情绪过多，不符合我们企业阳光乐观积极向上的主题，出门左拐就有地铁站，慢走。
再比如，在你过生日的那天，朋友们生日快乐祝福之后，大数据分析系统会告诉你，你的生命将进入倒计时，根据过去几年的身体数字化大数据，根据基因图谱，根据你亲戚的相关情况统计，你有80%的概率在20年内死去，有30%概率在60岁左右因基因缺陷发生脑溢血，因此你要改善生活习惯，并重点加强监控脑溢血发生的可能性。这些事情如果都发生，会出现什么情况？第一，估计人类的生命普遍将延长10年以上，因为很多潜在的突发性恶性疾病爆发的概率大幅度降低了。第二，和上面的汽车故事一样，保险公司也可以基于大数据重构商业模型，可以对每个人的大数据进行分析，对每个人进行针对性的保险业务设计。第三，药厂的商业模式可能也改变了，药厂拥有你相关的大数据，可以为你量身定做药品，西服都能量身定做，药品为什么不能呢？定制的西服更合身，定制的药品肯定针对性更强、副作用更少。西服能量身定做，是因为有你三围的数据，药品能量身定做也是因为有你身体的数据，道理是一样的。第四，国家的医保政策也可能重构，国家能根据大数据系统，分析整体国民素质，分析老龄化情况，分析养老金系统的承受能力，针对性地增强某些区域的医疗资源，或者动态调整养老保险费率，或者动态调整退休年限等等。
对汽车产业和数字化人生的想象告一段落。这里，我想系统回顾一下工业文明的发展历程，首先是物理世界的工业文明，典型是蒸汽机的发明，使汽车、轮船进入生活；然后是数字世界的工业文明，就是IT技术的使用，使PC及各种电子产品进入生活，以及企业数字化系统的建立，使沃尔玛这样的巨型企业产生成为可能；下一步就是物理世界和数字世界的融合，这也就是业界热炒的“工业互联网”、“IT 3.0”，而这里面除了数字技术在传统行业的使用（这个事实上已经在广泛使用）、电子商务在渠道的广泛推行，更重要的就是大数据的产生及挖掘、使用，使企业在管理方式、市场机会挖掘、产品设计、营销、服务、商业模式等发生巨大的变化，这种巨大的变化带来了很多行业的革命性变局，也就是颠覆与改造。这种变化在所谓的低效率的大行业将最为明显与直接。这些所谓的的低效率大行业，就是垄断特征明显、产业规模大、产业链长、历史悠久但长时间变化少、IT应用水平低的行业，如汽车、金融、保险、医疗等。
在这个章节的最后，我想总结一下自己对大数据的看法。
第一，大数据使企业真正有能力从以自我为中心改变为以客户为中心。企业是为客户而生，目的是为股东获得利润。只有服务好客户，才能获得利润。但过去，很多企业是没有能力做到以客户为中心的，原因就是相应客户的信息量不大，挖掘不够，系统也不支持，目前的保险业就是一个典型。大数据的使用能够使对企业的经营对象从客户的粗略归纳（就是所谓提炼归纳的“客户群”）还原成一个个活生生的客户，这样经营就有针对性，对客户的服务就更好，投资效率就更高。
第二，大数据一定程度上将颠覆了企业的传统管理方式。现代企业的管理方式是来源于对军队的模仿，依赖于层层级级的组织和严格的流程，依赖信息的层层汇集、收敛来制定正确的决策，再通过决策在组织的传递与分解，以及流程的规范，确保决策得到贯彻，确保每一次经营活动都有质量保证，也确保一定程度上对风险的规避。过去这是一种有用而笨拙的方式。在大数据时代，我们可能重构企业的管理方式，通过大数据的分析与挖掘，大量的业务本身就可以自决策，不必要依靠膨大的组织和复杂的流程。大家都是基于大数据来决策，都是依赖于既定的规则来决策，是高高在上的CEO决策，还是一线人员决策，本身并无大的区别，那么企业是否还需要如此多层级的组织和复杂的流程呢？
第三，大数据另外一个重大的作用是改变了商业逻辑，提供了从其他视角直达答案的可能性。现在人的思考或者是企业的决策，事实上都是一种逻辑的力量在主导起作用。我们去调研，去收集数据，去进行归纳总结，最后形成自己的推断和决策意见，这是一个观察、思考、推理、决策的商业逻辑过程。人和组织的逻辑形成是需要大量的学习、培训与实践，代价是非常巨大的。但是否这是唯一的道路呢？大数据给了我们其他的选择，就是利用数据的力量，直接获得答案。就好像我们学习数学，小时候学九九乘法表，中学学几何，大学还学微积分，碰到一道难题，我们是利用了多年学习沉淀的经验来努力求解，但我们还有一种方法，在网上直接搜索是不是有这样的题目，如果有，直接抄答案就好了。很多人就会批评说，这是抄袭，是作弊。但我们为什么要学习啊？不就是为了解决问题嘛。如果我任何时候都可以搜索到答案，都可以用最省力的方法找到最佳答案，这样的搜索难道不可以是一条光明大道吗？换句话说，为了得到“是什么”，我们不一定要理解“为什么”。我们不是否定逻辑的力量，但是至少我们有一种新的巨大力量可以依赖，这就是未来大数据的力量。
第四，通过大数据，我们可能有全新的视角来发现新的商业机会和重构新的商业模式。我们现在看这个世界，比如分析家中食品腐败，主要就是依赖于我们的眼睛再加上我们的经验，但如果我们有一台显微镜，我们一下就看到坏细菌，那么分析起来完全就不一样了。大数据就是我们的显微镜，它可以让我们从全新视角来发现新的商业机会，并可能重构商业模型。我们的产品设计可能不一样了，很多事情不用猜了，客户的习惯和偏好一目了然，我们的设计就能轻易命中客户的心窝；我们的营销也完全不同了，我们知道客户喜欢什么、讨厌什么，更有针对性。特别是显微镜再加上广角镜，我们就有更多全新的视野了。这个广角镜就是跨行业的数据流动，使我们过去看不到的东西都能看到了，比如前面所述的汽车案例，开车是开车，保险是保险，本来不相关，但当我们把开车的大数据传递到保险公司，那整个保险公司的商业模式就全变了，完全重构了。
最后一点，我想谈的是大数据发展对IT本身技术架构的革命性影响。大数据的根基是IT系统。我们现代企业的IT系统基本上是建立在IOE（IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储）+Cisco模型基础上的，这样的模型是Scale-UP型的架构，在解决既定模型下一定数据量的业务流程是适配的，但如果是大数据时代，很快会面临成本、技术和商业模式的问题，大数据对IT的需求很快就会超越了现有厂商架构的技术顶点，超大数据增长将带来IT支出增长之间的线性关系，使企业难以承受。因此，目前在行业中提出的去IOE趋势，利用Scale-out架构+开源软件对Scale-up架构+私有软件的取代，本质是大数据业务模型所带来的，也就是说大数据将驱动IT产业新一轮的架构性变革。去IOE潮流中的所谓国家安全因素，完全是次要的。
所以，美国人说，大数据是资源，和大油田、大煤矿一样，可以源源不断挖出大财富。而且和一般资源不一样，它是可再生的，是越挖越多、越挖越值钱的，这是反自然规律的。对企业如此，对行业、对国家也是这样，对人同样如此。这样的东西谁不喜欢呢？因此，大数据这么热门，是完全有道理的。
三、新智慧生物的诞生？
下面的想象就更狂野了，真正要实现，估计至少是我们十辈子或者一百辈子以后的事情。那时候，我们已经是祖宗了哈。大家就当科幻小说来看好了。
从最近一位微软副总裁的演讲说起。瑞克•拉希德（Rick Rashid）是微软研究院的高级副总裁，有一天，他在中国的天津迈上讲台，面对2000名研究者和学生，要发表演讲，他非常非常紧张。这么紧张是有原因的。问题在于，他不会讲中文，而他的翻译水平以前非常糟糕，似乎注定了这次的尴尬。
“我们希望，几年之内，我们能够打破人们之间的语言障碍，”这位微软研究院的高级副总裁对听众们说。令人紧张的两秒钟停顿之后，翻译的声音从扩音器里传了出来。拉希德继续说：“我个人相信，这会让世界变得更加美好。”停顿，然后又是中文翻译。
他笑了。听众对他的每一句话都报以掌声。有些人甚至流下了眼泪。这种看上去似乎过于热情的反应是可以理解的：拉希德的翻译太不容易了。每句话都被理解，并被翻译得天衣无缝。令人印象最深的一点在于，这位翻译并非人类。
这就是自然语言的机器翻译，也是长期以来人工智能研究的一个重要体现。人工智能从过去到未来都有清晰而巨大的商业前景，是以前IT业的热点，其热度一点不亚于现在的“互联网”和“大数据”。但是，人类过去在推进人工智能的研究遇到了巨大的障碍，最后几乎绝望。
当时人工智能就是模拟人的智能思考方式来构筑机器智能。以机器翻译来说，语言学家和语言专家必须不辞劳苦地编撰大型词典和与语法、句法、语义学有关的规则，数十万词汇构成词库，语法规则高达数万条，考虑各种情景、各种语境，模拟人类翻译，计算机专家再构建复杂的程序。最后发现人类语言实在是太复杂了，穷举式的做法根本达不到最基本的翻译质量。这条道路最后的结果是，1960年代后人工智能的技术研发停滞不前数年后，科学家痛苦地发现以“模拟人脑”、“重建人脑”的方式来定义人工智能走入一条死胡同，这导致后来几乎所有的人工智能项目都进入了冷宫。
这里讲个小插曲。我读大学的时候，有个老师是国内人工智能的顶级教授，还是国内某个人工智能研究会的副会长。他评述当时的人工智能，不是人工智能，而是人工愚蠢，把人类简单的行为分解、分解再分解，再去笨拙地模拟，不是人怎么聪明怎么学，而是模拟学习最蠢的人的最简单的动作。他说，对于当时人工智能的进步，有些人沾沾自喜，说好像登月计划中人类离月亮更进一步了，其实，就是站上了一块石头对着月亮抒情，啊，我离你更近了。他对自己事业的自我嘲讽，让我至今记忆非常深刻。
后来有人就想，机器为什么要向人学习逻辑呢，又难学又学不好，机器本身最强大的是计算能力和数据处理能力，为什么不扬长避短、另走一条道路呢？这条道路就是IBM“深蓝”走过的道路。1997年5月11日，国际象棋大师卡斯帕罗夫在和IBM公司开发的计算机“深蓝”进行对弈时宣布失败，计算机“深蓝”因此赢得了这场意义深远的“人机对抗”。 “深蓝”不是靠逻辑、不靠所谓的人工智能取胜的，就是靠超强的计算能力取胜：思考不过你，但是算死你。
类似的逻辑在后续也用到了机器翻译上。谷歌、微软和IBM都走上了这条道路。就是主要采用匹配法，同时结合机器学习，依赖于海量的数据及其相关相关统计信息，不管语法和规则，将原文与互联网上的翻译数据对比，找到最相近、引用最频繁的翻译结果做为输出。也就是利用大数据以及机器学习技术来实现机器翻译。现有的数据量越是庞大，那么这个系统就能越好地运行，这也正是为何新的机器翻译只有在互联网出现以后才有可能重新取得突破性进展的原因所在。
因此，目前这些公司机器翻译团队中，有不少计算机科学家，但却连一个纯粹的语言学家也没有，只要擅长数学和统计学，然后又会编程，那就可以了。
总而言之，利用这种技术，计算机教会自己从大数据中建立模式。有了足够大的信息量，你就能让机器学会做看上去有智能的事情，别管是导航、理解话语、翻译语言，还是识别人脸，或者模拟人类对话。英国剑桥微软研究院的克里斯•毕肖普（Chris Bishop）打了个比方：“你堆积足够多的砖块，然后退上几步，就能看到一座房子。”
这里我们假设这种技术能够持续进步，未来基于大数据和机器学习基础上的人工智能达到比较流畅地模拟人类对话，就是人类可以和机器进行比较自如的对话。事实上，IBM的“沃森”计划就是这样科技工程，比如试图让计算机当医生，能够对大部分病进行诊断，并和病人进行沟通。另外，也假设目前刚刚兴起的穿戴式计算设备取得巨大的进展。这种进展到什么程度呢？就是你家的宠物小狗身上也装上了各种传感器和穿戴式设备，比如有图像采集，有声音采集，有嗅觉采集，有对小狗的健康进行监控的小型医疗设备，甚至还有电子药丸在小狗的胃中进行消化情况监控。小狗当然也联上网，也一样产生了巨大的数据量。这时，我们假设基于这些大数据建模，能够模拟小狗的喜怒哀乐，然后还能够通过拟人化的处理进行语音表达，换句话说，就是模拟小狗说人话，比如主人回家时，小狗摇尾巴，旺旺叫，那么这个附着于小狗身上的人工智能系统就会说，“主人，真高兴看到你回家”。不仅如此，你还可以和小狗的人工智能系统进行对话，因为这个人工智能系统能基本理解你的意思，又能够代替小狗拟人化表达。以下我们模拟一下可能的对话：
你：“小狗，今天过得好？”
小狗：“不错啊，主人你今天换的新狗粮味道很好，总觉得没有吃够。”
你：“那很好。我们以后继续买这种狗粮。对了，今天有什么人来吗？”
小狗：“只有邮递员来投递报纸。另外，邻居家的小狗玛丽也来串门，我们一起玩了一下午。”
你：“那你们玩的怎么样？”
小狗：“很开心啊。我好像又进入了初恋呢。”
……
我们可以把上面的模拟对话当成一个笑话。但其实，我们这个时候就会发现一个惊人的事实，就是你其实是面对了两只小狗，一只是物理意义上的小狗，一只是基于大数据和机器学习的人工智能虚拟小狗，而且虚拟小狗比物理小狗还要聪明，真正善解人意。那么，这个虚拟小狗是不是新的智慧生物呢？
我们继续把这个故事来做延伸，把小狗换成未来的人，人在一生中产生大量的数据，根据这些数据建模可以直接推演出很多的结论，比如喜欢看什么样的电影啊，喜欢什么口味的菜啊，在遇到什么问题时会怎么采取什么行动啊。
这样的数据一直累积下来，直到这个人去世。我们有个大胆的想象，这些巨大的数据能否让这个人以某种方式继续存在下去呢？后代有什么问题需要寻求答案的时候，比如在人生的关键抉择时，比如大学要上什么专业、该不该和某个姑娘结婚，可不可以问问这个虚拟的人（祖先）有什么建议呢？答案是当然可以。在这种情况下，数字化生存不仅在人生前存在，也可以在人死后继续存在。人死了，可以在虚拟空间中继续存在。一辈子、一辈子的人故去，这些虚拟的智慧都可以继续存在，假设很多年过去了，这些虚拟智慧的祖宗们太多太多了，活着的子孙们甚至可以组建一个“祖宗联席参谋委员会”，优选那些考得好的（比如中过状元），当过国家高级公务员（比如太守）、当过企业高管（比如CEO）、当过教授、当过作家的等等当过成功人士的祖宗，专门用于后代的咨询、解惑。让这些祖宗死后还有竞争，别死了就没有事情干了。这个场景是不是很熟悉啊？就是迪斯尼动画片《花木兰》中出现过的场景啊，花木兰在面临是否代父参军的重大人生时刻，就向“祖宗联席参谋委员会”倾诉过困惑，得到了指点。
再更大胆地想象一下，假设材料科学也取得巨大的进展，那我们能不能把这些虚拟的生命重新植入到模拟人类的生态体上呢？当然也可以。这个新智慧体可非常像真正的人啊。那这算不算人死后复生呢？那这个新智慧体能不能继续拥有以前的身份证呢？能不能继续拥有以前的财产呢？能不能继续享受养老金呢？是不是也要有强制规定一定的寿命限制呢？这种智慧体会不会自学习、自进化？他们会不会爆发和人类的战争？往深处多想想，感觉全乱套了，现在的伦理、法律等都面临巨大的挑战。
这些说明什么呢？就是随着大数据和机器学习的进一步进展，这个世界出现了新的智慧生物！大数据和机器学习在改变、重构和颠覆很多企业、行业和国家以后，终于到了改变人类自身的时候了！人类的演进出现了新的分支！
有科学家画了下面一张图，来描述这两者智慧生物。一种是基于生物性的，经过几百万年的进化而来；一种是基于IT技术，基于大数据和机器学习，通过自模拟、自学习而来。前者更有逻辑性，更有丰富的情感，有创造力，但生命有限；后者没有很强的逻辑性，没有生物上的情感，但有很强的计算、建模和搜索能力，理论上生命是无限的。
当然，这些事情要发生都会非常非常遥远。反正我们活着的时候是见不到了，死了也见不到，因为我们死的时候，我相信这种建立在大数据和机器学习之上的虚拟生命还不会存在。
四、结束语
我最后想说的是，我们对未来的认知，主要是基于常识和对未来的想象。根据统计，现在《纽约时报》一周的信息量比18世纪一个人一生所收到的资讯量更大，现在18个月产生的信息比过去5000年的总和更多，现在我家一台5000元电脑的计算能力比我刚入大学时全校的计算能力更强大。科技的进步在很多的时候总会超出我们的想象，试想如果未来我们一个人拥有的电脑设备超过现在全球现在计算能力的总和，一个人产生的数据量超过现在全球数据量的总和，甚至你的宠物小狗产生的信息量都超过现在全球数据量的总和，世界会发生什么呢？那就取决于你的想象力了。
对于未来，你想象到什么了呢？
注：资料转自网络
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品质部凭什么总挨骂？
品质部凭什么总挨骂？
2013-10-17 企业管理杂志
一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。
一位质量总监的“发飚”
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的
“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”
“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”
“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”
我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”
“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”
我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪
我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”
我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”
“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”
没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”
“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”
“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”
“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。
“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”
我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。
从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。
“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。 收起阅读 »
2013-10-17 企业管理杂志
一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。
一位质量总监的“发飚”
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。
我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”
有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。
会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的
“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”
“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”
“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”
“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”
“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”
我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”
姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”
“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”
“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。
然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”
我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”
我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”
“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪
我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”
尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”
我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”
“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”
没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”
“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”
“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”
“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”
“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。
“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”
我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。
从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。
“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。 收起阅读 »
一个值得警惕的信号：中国产品平均质量2.77分？！
最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J.SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。这一结果显示中国产品在美国消费者心目中的质量形象很差，这对于希望成为世界制造业基地的中国来说应是一个值得警惕的信号。尽管2004年中国国际贸易额将突破万亿美元大关，但我们必须冷静思考：中国产品仅仅依靠低廉价格抢占国际市场的做法是否可以长期持续？外国对我国产品的反倾销制裁日益频繁、当地制造业的激烈抵制给我国企业敲响了警钟：市场竞争不仅仅是价格竞争，更重要的是质量竞争。那么，当前对于中国企业来说，是什么制约了中国产品质量的提高？
事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用。
质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说，对产品质量不是精益求精，而是凑凑合合，从内心对追求完美持抵制心态，这是制约我国产品质量提高的关键。
首先，让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业，遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍，这不仅仅归功于中国人多，更重要的是，中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。
然后，我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件，在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。
一叶知秋。从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视的事情再难也容易做好，只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是，我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外，对别的好像都不那么在意。“对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固，企业不愿意在产品质量上下功夫，中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象！当前持这种观念的人依然很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁；小的质量问题往往不会带来太大的麻烦，所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态，只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。
事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视，1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。
因此，要改善中国制造的质量形象，首先必须革新落后的质量观念，否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是，我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理，克服对价格竞争的单纯依赖，以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。
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事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。美国通用汽车公司曾在20世纪80年代建立了世界上技术含量最高、全部自动化的新品牌撒旦分部集团，生产一个系列的各种汽车，希望实现一流质量一流效益，结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部。这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素，员工的观念和态度才是最关键的因素。一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。由此可见日美企业在质量观念上的差别。态度不同则效果不同。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，这家企业采用了控制图进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意、工作认真、注意力集中，可见观念的重要作用。
质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点，决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为，从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展。对于我国许多企业来说，对产品质量不是精益求精，而是凑凑合合，从内心对追求完美持抵制心态，这是制约我国产品质量提高的关键。
首先，让我们体会一下观念对我们生活的影响力。凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深，一方面感叹外国人吃的太简单了、太不讲究了；一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食。其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业，遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳、肯得基的多少倍，这不仅仅归功于中国人多，更重要的是，中国人在饮食创新、多样化、精益求精上投入了大量热情和资源。为什么外国人在饮食上不如我们，是他们的收入比中国人低？是他们的技术落后？是外国人笨？当然不是！原因很简单，外国人对吃的重视程度远远不如我们。中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情、时间让外国人感觉无法理解，这就是观念上的差别。
然后，我们再看一下F1赛车制造商对质量的疯狂追求。每辆F1赛车由3500个零件组成，制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造，而且整车的组装需在4天内完成，并且要确保赛车的卓越性能。在赛车场维修站，制造商要提供50000多个重达25吨的备件，在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎、加油及必要的维护。如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议，这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着，来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态。
一叶知秋。从中国美食到F1赛车，我们不难看出，只要是人们重视的事情再难也容易做好，只要不重视再容易的事情也难以做好。遗憾的是，我们除了对吃如此认真、如此投入、如此挑剔之外，对别的好像都不那么在意。“对待什么事都凑凑合合就行”“产品能用就行”的观念在中国人的心中还是根深蒂固，企业不愿意在产品质量上下功夫，中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档、低质、廉价的形象！当前持这种观念的人依然很多，就连美国管理之父德鲁克也曾认为“按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺”是一种值得赞赏的做法。这种质量观念反映企业的质量管理是一种消极的管理，而不是积极的管理。因为大的问题可能会引起顾客的强烈不满、政府部门的干预甚至是法律的制裁；小的质量问题往往不会带来太大的麻烦，所以可以不予考虑。这反映了企业员工对待质量的消极被动的心态，只是把质量作为企业防守的工具，不出大问题或者不比竞争对手问题多就行，没有想到质量完全可以成为企业吸引顾客赢得竞争的武器。
事实上，很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，而且有时缺陷虽小，但往往造成大的事故。如美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题；美国太空3号快到月球却不能登上去，只好无奈返回，只是因为一节30元钱的小电池坏了，耗资几亿元的航天计划因而失败。再如我国“飞豹”战机在试飞定型的过程中多次发生险情，主要原因不在于设计，而在于一些小的环节没有给予足够的重视，1991年7月8日，“飞豹”在一次科研试中出现油箱漏油，险些造成机毁人亡，事后查明是飞机一个输油软管脱开造成漏油；1997年6月19日，“飞豹”在超音速试飞中，前座舱盖脱离机体被抛到了九霄云外，又一次险些造成机毁人亡，事后查明原因是工厂的工人在安装座舱盖时将活门螺钉装反了。这些问题不是技术上的难题，只是作业人员的观念所致。
因此，要改善中国制造的质量形象，首先必须革新落后的质量观念，否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状。可喜的是，我国一些优秀企业已经通过追求卓越质量和顾客完全满意确立了可持续的竞争优势。希望多数中国企业能够彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理，克服对价格竞争的单纯依赖，以优秀的质量和合理的价格占领国际市场。
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PP、PPK、CP、CPK、CM、CMK
1. Ca、Cp、Cpk的计算
1) 过程准确度指数（Ca值）：表示过程特性中心位置的偏移程度，越小越好
Ca=（样本平均值-规格中心值）/（规格公差/2）
a) 等级A：|Ca|≦12.5% 表示作业员遵守作业规范,并达规格要求
b) 等级B ： 12.5%< |Ca|≦25% 表示必要时尽可能提升至A级
c) 等级C： 25%< |Ca|≦50% 表示作业员可能看错或未按标准作业，或须修改规格及作业标准。
d) 等级D： 50%< |Ca| 表示应采取紧急措施，全面整改可能影响之因素，应停止生产。
2) 过程精密度能力系数（Cp值）：表示过程特性分散的程度，值越大越集中。
Cp=(规格上限-规格下限)/（6×标准差）
a) 合格：1.33≦Cp表示能力足够
b) 警告：1.00 ≦ Cp< 1.33表示能力无足够宽度,平均值稍有偏差时,不良率既会增加。
c) 不合格： Cp< 1.00表示能力不足，有不合格品，须全数筛选，并设法缩小变异或整改规格公差。
3) 过程综合能力系数(Cpk值)：同时考虑“偏移”程度及“分散程度
Cpk=(1-Ca) ×Cp
a) 此系数为过程评价用系数，用于过程改善
b) 客户指定Cpk值时，欲达到此Cpk值，可先探讨Ca及Cp值：“准确度”“精密度”是否有适当能力
c) 一般客户是指定值多数为≧1.33；Cpk值≧3.00时，表示过程能力已经足够了，继续维持即可；若想进一步改善，应考虑成本效益。
Cp=(Usl-Lsl)/6δ
Cpku=(Ucl-Xbar)/3δ Cpkl=(Xbar-Lsl)/3δ
Cpk=min(Cpku : Cpkl)
2、首先我们先说明Pp、Cp两者的定义及公式
Cp（Capability Indies of Process）：稳定过程的能力指数，定义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移，一般表达式为： Cpk， Ca， Cp三者的关系： Cpk = Cp×（ 1－┃Ca┃），Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的是位置关系（集中趋势），Cp反应的是散布关系（离散趋势）
Pp（Performance Indies of Process）：过程性能指数，定义为不考虑过程有无偏移时，容差范围除以过程性能，一般表达式为：
（该指数仅用来与Cp及Cpk对比，或/和Cp、Cpk一起去度量和确认一段时间内改进的优先次序）
CPU：稳定过程的上限能力指数，定义为容差范围上限除以实际过程分布宽度上限，一般表达式为：
CPL：稳定过程的下限能力指数，定义为容差范围下限除以实际过程分布宽度下限，一般表达式为：
3、现在我们来阐述Cpk、Ppk的含义
Cpk：这是考虑到过程中心的能力（修正）指数，定义为CPU与CPL的最小值。它等于过程均值与最近的规范界限之间的差除以过程总分布宽度的一半。即：
Ppk：这是考虑到过程中心的性能（修正）指数，定义为： 或 的最小值。即：
其实，公式中的K是定义分布中心μ与公差中心M的偏离度，μ与M的偏离为ε=| M-μ|
4、公式中标准差的不同含义
①在Cp、Cpk中，计算的是稳定过程的能力，稳定过程中过程变差仅由普通原因引起，公式中的标准差可以通过控制图中的样本平均极差估计得出。
因此，Cp、Cpk一般与控制图一起使用，首先利用控制图判断过程是否受控，如果过程不受控，要采取措施改善过程，使过程处于受控状态。确保过程受控后，再计算Cp、Cpk。
②由于普通和特殊两种原因所造成的变差，可以用样本标准差S来估计，过程性能指数的计算使用该标准差。
5、几个指数的比较与说明
① 无偏离的Cp表示过程加工的均匀性（稳定性），即“质量能力”，Cp越大，这质量特性的分布越“苗条”，质量能力越强；而有偏离的Cpk表示过程中心μ与公差中心M的偏离情况，Cpk越大，二者的偏离越小，也即过程中心对公差中心越“瞄准”。使过程的“质量能力”与“管理能力”二者综合的结果。Cp与Cpk的着重点不同，需要同时加以考虑。
② Pp和Ppk的关系参照上面。
③ 关于Cpk与Ppk的关系，这里引用QS9000中PPAP手册中的一句话：“当可能得到历史的数据或有足够的初始数据来绘制控制图时（至少100个个体样本），可以在过程稳定时计算Cpk。对于输出满足规格要求且呈可预测图形的长期不稳定过程，应该使用Ppk。”
④ “所谓PPK，是进入大批量生产前，对小批生产的能力评价，一般要求≥1.67；而CPK，是进入大批量生产后，为保证批量生产下的产品的品质状况不至于下降，且为保证与小批生产具有同样的控制能力，所进行的生产能力的评价，一般要求≥1.33；一般来说，CPK需要借助PPK的控制界限来作控制。
Ppk：Overall performance capability of a process, see Cpk. 过程的整体表现能力。
Cp：A widely used capability index for process capability studies. It may range in value from zero to infinity with a larger value indicating a more capable process. Six Sigma represents Cp of 2.0. 在流程能力分析方面被广泛应用的能力指数，在数值方面它可能是从零到显示更强有力流程的无穷大之间的某个点。六个西格玛代表的是Cp=2.0。
Cpk：A process capability index combining Cp and k (difference between the process mean and the specification mean) to determine whether the process will produce units within tolerance. Cpk is always less than or equal to Cp.一个将Cp和k（表示流程平均值与上下限区间平均值之间的差异）结合起来的流程能力指数，它用来确定流程是否将在容忍度范围内生产产品，Cpk通常要么比Cp值小，要么与Cp值相同。”
在一般的TS16949推行过程中，Ppk用来表示短期能力指数，Cpk用来表示长期能力指数。从Ppk的计算公式中使用的分析，Ppk表达的应该是一个包含引起变差的普通原因和特殊原因的过程。这样的过程其实就是一个非受控过程，而一个非受控过程在理论上应该是在过程初期和长期过程中都会遇到的。
6.Cm、Cmk与pp.ppk计算的公式一致,采用连续抽样。
CPK=Min(CPU,CPL) 收起阅读 »
1) 过程准确度指数（Ca值）：表示过程特性中心位置的偏移程度，越小越好
Ca=（样本平均值-规格中心值）/（规格公差/2）
a) 等级A：|Ca|≦12.5% 表示作业员遵守作业规范,并达规格要求
b) 等级B ： 12.5%< |Ca|≦25% 表示必要时尽可能提升至A级
c) 等级C： 25%< |Ca|≦50% 表示作业员可能看错或未按标准作业，或须修改规格及作业标准。
d) 等级D： 50%< |Ca| 表示应采取紧急措施，全面整改可能影响之因素，应停止生产。
2) 过程精密度能力系数（Cp值）：表示过程特性分散的程度，值越大越集中。
Cp=(规格上限-规格下限)/（6×标准差）
a) 合格：1.33≦Cp表示能力足够
b) 警告：1.00 ≦ Cp< 1.33表示能力无足够宽度,平均值稍有偏差时,不良率既会增加。
c) 不合格： Cp< 1.00表示能力不足，有不合格品，须全数筛选，并设法缩小变异或整改规格公差。
3) 过程综合能力系数(Cpk值)：同时考虑“偏移”程度及“分散程度
Cpk=(1-Ca) ×Cp
a) 此系数为过程评价用系数，用于过程改善
b) 客户指定Cpk值时，欲达到此Cpk值，可先探讨Ca及Cp值：“准确度”“精密度”是否有适当能力
c) 一般客户是指定值多数为≧1.33；Cpk值≧3.00时，表示过程能力已经足够了，继续维持即可；若想进一步改善，应考虑成本效益。
Cp=(Usl-Lsl)/6δ
Cpku=(Ucl-Xbar)/3δ Cpkl=(Xbar-Lsl)/3δ
Cpk=min(Cpku : Cpkl)
2、首先我们先说明Pp、Cp两者的定义及公式
Cp（Capability Indies of Process）：稳定过程的能力指数，定义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移，一般表达式为： Cpk， Ca， Cp三者的关系： Cpk = Cp×（ 1－┃Ca┃），Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的是位置关系（集中趋势），Cp反应的是散布关系（离散趋势）
Pp（Performance Indies of Process）：过程性能指数，定义为不考虑过程有无偏移时，容差范围除以过程性能，一般表达式为：
（该指数仅用来与Cp及Cpk对比，或/和Cp、Cpk一起去度量和确认一段时间内改进的优先次序）
CPU：稳定过程的上限能力指数，定义为容差范围上限除以实际过程分布宽度上限，一般表达式为：
CPL：稳定过程的下限能力指数，定义为容差范围下限除以实际过程分布宽度下限，一般表达式为：
3、现在我们来阐述Cpk、Ppk的含义
Cpk：这是考虑到过程中心的能力（修正）指数，定义为CPU与CPL的最小值。它等于过程均值与最近的规范界限之间的差除以过程总分布宽度的一半。即：
Ppk：这是考虑到过程中心的性能（修正）指数，定义为： 或 的最小值。即：
其实，公式中的K是定义分布中心μ与公差中心M的偏离度，μ与M的偏离为ε=| M-μ|
4、公式中标准差的不同含义
①在Cp、Cpk中，计算的是稳定过程的能力，稳定过程中过程变差仅由普通原因引起，公式中的标准差可以通过控制图中的样本平均极差估计得出。
因此，Cp、Cpk一般与控制图一起使用，首先利用控制图判断过程是否受控，如果过程不受控，要采取措施改善过程，使过程处于受控状态。确保过程受控后，再计算Cp、Cpk。
②由于普通和特殊两种原因所造成的变差，可以用样本标准差S来估计，过程性能指数的计算使用该标准差。
5、几个指数的比较与说明
① 无偏离的Cp表示过程加工的均匀性（稳定性），即“质量能力”，Cp越大，这质量特性的分布越“苗条”，质量能力越强；而有偏离的Cpk表示过程中心μ与公差中心M的偏离情况，Cpk越大，二者的偏离越小，也即过程中心对公差中心越“瞄准”。使过程的“质量能力”与“管理能力”二者综合的结果。Cp与Cpk的着重点不同，需要同时加以考虑。
② Pp和Ppk的关系参照上面。
③ 关于Cpk与Ppk的关系，这里引用QS9000中PPAP手册中的一句话：“当可能得到历史的数据或有足够的初始数据来绘制控制图时（至少100个个体样本），可以在过程稳定时计算Cpk。对于输出满足规格要求且呈可预测图形的长期不稳定过程，应该使用Ppk。”
④ “所谓PPK，是进入大批量生产前，对小批生产的能力评价，一般要求≥1.67；而CPK，是进入大批量生产后，为保证批量生产下的产品的品质状况不至于下降，且为保证与小批生产具有同样的控制能力，所进行的生产能力的评价，一般要求≥1.33；一般来说，CPK需要借助PPK的控制界限来作控制。
Ppk：Overall performance capability of a process, see Cpk. 过程的整体表现能力。
Cp：A widely used capability index for process capability studies. It may range in value from zero to infinity with a larger value indicating a more capable process. Six Sigma represents Cp of 2.0. 在流程能力分析方面被广泛应用的能力指数，在数值方面它可能是从零到显示更强有力流程的无穷大之间的某个点。六个西格玛代表的是Cp=2.0。
Cpk：A process capability index combining Cp and k (difference between the process mean and the specification mean) to determine whether the process will produce units within tolerance. Cpk is always less than or equal to Cp.一个将Cp和k（表示流程平均值与上下限区间平均值之间的差异）结合起来的流程能力指数，它用来确定流程是否将在容忍度范围内生产产品，Cpk通常要么比Cp值小，要么与Cp值相同。”
在一般的TS16949推行过程中，Ppk用来表示短期能力指数，Cpk用来表示长期能力指数。从Ppk的计算公式中使用的分析，Ppk表达的应该是一个包含引起变差的普通原因和特殊原因的过程。这样的过程其实就是一个非受控过程，而一个非受控过程在理论上应该是在过程初期和长期过程中都会遇到的。
6.Cm、Cmk与pp.ppk计算的公式一致,采用连续抽样。
CPK=Min(CPU,CPL) 收起阅读 »
小故事大智慧--角度4
前几天看到个笑话，也是我们日常工作中常见的，和大家分享下：
有一天，办公室2个女同事因为工作上的事情在办公室争吵不休，
这时部门经理进来了问：怎么回事？
2个女同事又争着向领导解释事情的来龙去脉，吵吵嚷嚷、没完没了，
这时领导急了，大喊一声：长的丑的先说，瞬间整个世界安静了。。。。。。。
启示：解决问题的方法往往在问题之外 收起阅读 »
有一天，办公室2个女同事因为工作上的事情在办公室争吵不休，
这时部门经理进来了问：怎么回事？
2个女同事又争着向领导解释事情的来龙去脉，吵吵嚷嚷、没完没了，
这时领导急了，大喊一声：长的丑的先说，瞬间整个世界安静了。。。。。。。
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mark我与一个公司的有缘无份
有一个我一直向往的地方，去了两次，每次都没有在大门口前留影纪念，因为走的时候我都是满怀希望。第一次我觉得早晚有一天我会常在此出出进进，没想到再去已是三年后。第二次我依然没留影，因为我坚信我会属于那里。我的人生多是遗憾，恐怕我没有第三次去的机会了。
这些日子，看到满大街跑的都是向往的公司生产出来的产品，我都会略显骄傲的嘴角上扬，觉得有朝一日，也会有我的汗水凝聚在里面。但是现在我不敢再看了，每看一次心都被刺痛一次。
我在追求喜爱的工作上屡屡受挫，一次比一次感到失望，但是回头想想，其中还有很多帮助我的人让我感动，这个过程让我有了突破，变的勇敢，所以虽然我失去了一个工作，但是得到了其他。
追求最好的，就要付出最多的，并能承受最痛的！
在失败的心情没有平复的同时，我也在担忧自己的未来，该怎样改变现状，不甘于此！
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这些日子，看到满大街跑的都是向往的公司生产出来的产品，我都会略显骄傲的嘴角上扬，觉得有朝一日，也会有我的汗水凝聚在里面。但是现在我不敢再看了，每看一次心都被刺痛一次。
我在追求喜爱的工作上屡屡受挫，一次比一次感到失望，但是回头想想，其中还有很多帮助我的人让我感动，这个过程让我有了突破，变的勇敢，所以虽然我失去了一个工作，但是得到了其他。
追求最好的，就要付出最多的，并能承受最痛的！
在失败的心情没有平复的同时，我也在担忧自己的未来，该怎样改变现状，不甘于此！
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质量无须惊人之举
世界著名的质量管理专家，质量管理的奠基大师之一戴明博士一句颇富哲理的名言道出了质量管理的真谛——必须将质量管理作为企业管理最基本最重要的工作来做，将质量缺陷消除在产品成品之前的各环节，而不是事后兴师动众地做补救。
戴明（William Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士将质量管理放在了企业战略的高度，辅之以流程制度改进，系统地提出了著名的“十四点”以及我们耳熟能详的”戴明环”——PDCA循环，为现代全面质量管理（TQM）的发展奠定了基础。
中国要从世界制造业大国转型为世界制造业强国，甩掉中国制造价低质次的帽子，让中国在世界价值链分工中力争上游，如何加强质量管理，以质量立企立国，无疑是必须要面对的重大课题之一。中国目前制造业发展状况和日本上世纪七、八十年代有很多相似之处，日本当时通过质量的不断改进而为自己国家的产品奠定了精工制作、物有所值的形象，从而在世界大行其道。在这期间，和戴明博士的质量管理理念在日本各行各业的广泛传播和运用是分不开的。就这个意义上来说，我们重翻经典，重读戴明的质量管理理论，汲取精华，为我所用，实有必要。
本文就戴明博士提出的“十四点”进行学习分析，以资借鉴。
一 第一条：创造产品与服务改善的恒久目的。
企业最高管理层必须摒弃短期逐利行为，把眼光从短期目标转向长期目标，确立企业建设的长远正确方向。也就是真正着眼于企业的目标客户需要，本着真正为目标客户提供价值的宗旨出发，把改进产品和服务作为恒久的目的，为此不惜在所有领域加以改革和创新。
当下不断爆出的质量事件，其重要根源就是背离了企业之所以存在的根本——在遵从社会法律道德的前提下为目标客户提供有用价值。心中没有客户，只有钱；不顾长期盈利，只为短期暴利；不顾法律公俗良德，只有一己私利。所以，我们喝的牛奶有毒了，我们吃的油有毒了，我们用的锅有毒了，我们吃的胶囊有毒了。最基本的要求变成如此难以做到，让企业花了大价钱的广告变成了刺耳的谎言，在人们耳边久久不能散去，提醒着消费者赶紧抛弃他们。
俗话说：“有恒产者有恒心”。企业只有将自己的品牌声誉作为自己的恒产，才可能有为目标客户倾心服务的恒心。而这品牌声誉必须以高质量为基础。如果企业明白了这一点，在国家法制逐步健全的环境下，不断改进自己的质量，必将收获硕果。只要有恒心，良币驱逐劣币会有时，消费者的眼睛是雪亮的。
这就要求企业在设立企业愿景、规划战略目标、进行战略布局、实施战略举措、改进企业管理时要将质量管理提到一个高度上来，作为企业发展的恒久目的。
第二条：采纳新的哲学。
这个新的哲学是指企业的经营哲学、经营理念。通俗地说，不再为赚钱而赚钱，而是因为有价值而赚钱。“站着把钱赚了”！所以，应该转唯利是图为有利可图。所以，不要为了赚取短期的小钱，而采用粗劣的原料和不良的操作，提供有质量缺陷的产品和低劣的服务。而应该针对目标客户需求，在有利可图的情况下绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有质量缺陷的产品和松散的服务。你关爱客户，客户就会关爱你；长期的付出必将得到厚报。
从生产本身来说，可以从更高层次去降低成本，走总成本领先之路。第一，科学的革新和改进能降低成本。一个产品从研发设计到出售，是一个由各个环节组成的流程链。降低成本不仅靠低价劣质的材料和粗略的操作，更靠科技的进步、不断的改进、全面系统的管理。第二，规模效应能降低成本。当企业质量好，品牌上去后，不断提高的销售量能够摊薄单位成本，获取经济效益。
从品牌打造来看，能提高产品差价，获取品牌溢价，实现企业利润。随着社会经济的发展，价低质次的产品越来越没有市场；而质量好的产品会逐步获得市场认可，成为知名品牌。在可接受范围内，消费者宁愿多付成本来买有质量保证的产品。可见，成本高未必就不赚钱。
随着中国市场的不断发展，消费水平的不断提高，消费者越来越理性，这也迫使企业必须要转变自己的经营哲学，顺势而为。成熟的市场，消费者的眼光更独到！
第三条：停止依靠大批量的检验来达到质量标准。
这条实际要求我们将质量时候修补变为质量全过程管理。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，进行质量全过程管理。从产品的研发设计到生产销售，每个环节都要进行严格的质量监控；企业从上到下都要树立起产品质量意识，真正意义上地抓质量管理。
凡事预则立，不预则废。与其亡羊补牢，不若预备万一。企业一定要从质量管理定位为质量部门的事转为质量管理是企业上下每个部门每个人特别是高层部门关注的事。质量管理部门当然特别重要，事后检测也当然重要，但不能把所有的宝都押在质量管理部门和事后检测上。
第四条：废除“价低者得”的做法。
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
质量管理不仅包括企业内部的质量管理，还包括企业利益相关者的质量管理：如企业供应商提供的产品质量管理和经销商的质量管理。当毒胶囊事件发生，药企或许会说，这胶囊是供应商提供的，不是我们的药品出问题。可对于消费者来说，买的是整个产品。你的产品有缺陷，首先追你的责任，这是你企业自身没有把好质量关，昧着良心赚钱的结果。从这个角度上来说，既然企业不能推卸责任，那么企业就应该将所有质量相关者纳入质量管理的对象。很多质量管理好的名企，都是建立了完善的供应商管理体系，有一套完善的制度流程来规范企业的采购和物流环节，建立供应商平台和评价机制，将供应商管理纳入到企业自己的管理体系中来。有些企业为了保证质量，甚至打通上下产业链，宁愿抬高成本，牺牲利润，也不向低质量让步。
第五条：不断地及永不间断地改进生产及服务系统。
戴明博士指出，在企业每一项活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
企业之所以能生存，是因为相对于竞争者来说，企业能够提供性价比更好的产品和服务，所以企业管理本质就是不断地提高生产效率和服务质量，为客户提供物超所值的商品。戴明博士提出的这一点点中了企业的核心功能。所以，企业的持续改进应该成为一个常态。
第六条：建立现代的岗位培训方法。
这一条强调，培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
要保证质量，就要使该岗位员工能够胜任该岗位，要做到这一点，必须要做到如下几个方面：一是该岗位有明确的操作规程和标准；二是要针对该员工进行上岗培训；三是要有合适的方法来对该岗位的绩效进行衡量。戴明博士提出这一点，在于强调岗位标准、岗位培训与适当岗位绩效衡量考核方法三者的有机结合，才能对质量产生较好的正面影响。这里面着重强调的就是绩效衡量考核方法，不管是计量还是计时抑或综合考核，都会对该岗位员工产生直接重大的影响，这些影响会直接波及该岗位的工作质量。
第七条：建立现代的督导方法。
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
这里所说的督导人员其实我们可以理解为企业基层和中层管理人员。中基层管理人员必须能够及时发现问题，并将这些问题及时反馈到高层；高层获悉这些额外难题后，及时进行改进。首先，中基层管理人员必须有能够发现问题，这就要求他们有相应的专业素质和责任心。其次，发现问题后不能隐瞒，而是应及时进行总结上报。如果都向肯德基的基层师傅和店长那样，发现了质量问题，因为各种私利而不督促改正，更不上报，高层不可能知道这些问题，更不会有改正的措施了。
发现问题后，如何改正呢？首先，中基层管理人员必须要先分析总结，这些问题都是什么层面的问题？什么性质的问题？哪个环节的问题？是否具有必然性？是否具有普遍性？形成原因是什么？如果是重要问题，认为有必要上报高层，必须要要求基层员工做好详实记录，管理人员做好分析总结，并提出初步建议，上报给高层。高层再经过分析，认为这个问题具有普遍性、必然性，会影响到产品和服务质量，那就应该研究解决办法，立刻采取行动。只有这样不断发现问题，不断改进，削除各种质量瓶颈，才可能推动质量水平的不断提升。
第八条：驱走恐惧心理。
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
这条和上条的类似之处在于，都强调上下有通道的信息沟通渠道，能够做到上情下达，迅速反应。但这条更强调两点：一、强调全员关注质量管理。在戴明博士眼里，质量管理显然不再是管理层的事情，而是包括普通员工在内的企业全体员工的事情。二、强调营造一个平等交流的氛围，这个氛围让普通员工能够抒发心意，能够发言，愿意发言，发言有效，发言有奖。这就要求企业有较高的绩效考核立意，不能将发生的问题片面地归咎于某个部门某个责任人身上。而是去面对问题，分析问题，进行有针对性地解决。如果不问缘由，只是一味地进行惩罚，不辅以鼓励的手段，形成风气，那么不仅会造成上下紧张的气氛，越紧张越出错，进入恶性循环，而且会逐渐形成有错不敢报，不想报，欺骗上级，掩盖事实的状况。事实上，企业管理层应该积极鼓励大家发现问题，表达见解；对于欺上瞒下的行为应该予以严厉惩罚。驱赶大家的恐惧心理，给予发现问题者适当奖励，这才能够形成良好的质量管理氛围。
第九条：打破部门之间的围墙。
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
管理学有个名词叫“部门墙”，意指各个部门因为各自权责分工不同、视角不同、信息占有不同、利益不同而形成部门与部门之间的隔阂，这个隔阂就好似一堵墙，阻碍了原本顺畅的流程，使各部门之间沟通不畅，各自事情不再完全指向流程最终结果，效率低下，损害企业整体利益。
要做好质量管理，必须打破“部门墙”。通过流程将各部门串起来，通过绩效考核来进行监督实施，通过企业文化来影响各部门及各员工行为，通过沟通来尽量减少信息不对称，通过责权利的适时调整来打破本位主义思想。流程指向最终目标，如果流程顺了，“部门墙”就被成功穿越了。
第十条：取消对员工发出计量化的目标。
戴明博士提出的这条具体意为：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
这条看上去不太好懂，好似不鼓励量化，不鼓励激励，不鼓励下任务。其实，我们仔细想想，戴明博士指出了一个大部分企业都容易犯的一个毛病：高层定目标，层层下任务。但是我们仔细去研究这些目标和任务会发现：目标定的不实际，往往是领导人的一厢情愿；任务下得不合理，承担任务的人根本无法去改变和掌控。最后的结果只能是无法完成，不了了之，伤士气馁志气。绩效考核的目标一定要定的合理，有可实现可实施；给每个岗位下的绩效指标一定要是他们可掌控、可改变、可影响的。
第十一条：取消工作标准及数量化的定额。
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
这条和第十条目的一样，避免因急功近利导致质量不可控。
戴明博士忧虑的是：如果企业内充满了这种急功近利地片面追求数量、进度的气氛，会对管理层和员工都有一种只重数量不重质量的负面影响，这对质量的改善着实不利。
第十二条：消除妨碍基员工工作畅顺的因素。
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
“上下同心，其利断金”。员工心情舒畅，没有思想包袱，才能认真干活。如果员工内心有不平，工作上难免会有抵触懈怠之心。这就向人力资源管理提出了更高要求，包括从薪酬、福利、绩效、员工关系方面进行完善。企业文化也要发挥作用。以人文本的企业管理思想务必落实到每个员工心头，这样才可能把质量从源头抓好。
第十三条：建立严谨的教育及培训计划。
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
这一条类似于第六条，但比第六条的范围更广，涉及到整个人力资源培训。
随着经济发展方式的转变和升级，在企业发展过程中，人力资源发挥越来越重要的作用。相对于其他资源来说，人力资源有其特殊性，即其不仅会消耗，需要保有和维护成本，但更重要的是，其能够增长。并且人力资源之于其他资源具有杠杆效应，是活的因素，往往能盘活其他资源。在我咨询过的企业里，当问及企业管理什么最重要时，绝大部分老板都会认为人最重要。
而企业的人力资源往往受成本及各种条件制约，在一定的条件下是有限和相对不变的。如何让自己企业的人力资源保值增值，最有效的方式莫过于培训。质量管理同其他管理一样，需要人来实施，进行培训就显得特别重要了。制定标准、制度和流程，再对相应的人员进行有针对性的培训，这样才能保证质量管理水平不断提高。而且这个培训过程是不断持续、反复而更新的。这个过程必须要有系统科学的计划，配合企业战略、业务发展需要、人力资源现状进行设计。
第十四条：创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
这一条，可谓说到了核心。其实我们都会深有感觉，只有领导重要的事情才可能推行和落实下去。但光靠人治很难长久，领导能力有高有低，有勤有懒，有明有暗，必须要有一个长效机制来保障。戴明博士所说的高层管理结构，就是这样一个长效机制，从制度层面保障前面13条能够被贯彻落实，做到持续改进。没有高层和机制的保障，高水平的质量管理只能是一句空话。
戴明博士提出的十四条思想，虽然已是上世纪的事情，虽然从现在的眼光看，还没那么系统性，有些条可能还可以进行进一步整合，但对质量管理的相关见解，无疑鞭策入里，其思想至今仍然熠熠生辉！
备注：以上文章为转载cnquality,读后感非常好，目的为宣传中国质量提升之路，特此说明！ 收起阅读 »
戴明（William Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士将质量管理放在了企业战略的高度，辅之以流程制度改进，系统地提出了著名的“十四点”以及我们耳熟能详的”戴明环”——PDCA循环，为现代全面质量管理（TQM）的发展奠定了基础。
中国要从世界制造业大国转型为世界制造业强国，甩掉中国制造价低质次的帽子，让中国在世界价值链分工中力争上游，如何加强质量管理，以质量立企立国，无疑是必须要面对的重大课题之一。中国目前制造业发展状况和日本上世纪七、八十年代有很多相似之处，日本当时通过质量的不断改进而为自己国家的产品奠定了精工制作、物有所值的形象，从而在世界大行其道。在这期间，和戴明博士的质量管理理念在日本各行各业的广泛传播和运用是分不开的。就这个意义上来说，我们重翻经典，重读戴明的质量管理理论，汲取精华，为我所用，实有必要。
本文就戴明博士提出的“十四点”进行学习分析，以资借鉴。
一 第一条：创造产品与服务改善的恒久目的。
企业最高管理层必须摒弃短期逐利行为，把眼光从短期目标转向长期目标，确立企业建设的长远正确方向。也就是真正着眼于企业的目标客户需要，本着真正为目标客户提供价值的宗旨出发，把改进产品和服务作为恒久的目的，为此不惜在所有领域加以改革和创新。
当下不断爆出的质量事件，其重要根源就是背离了企业之所以存在的根本——在遵从社会法律道德的前提下为目标客户提供有用价值。心中没有客户，只有钱；不顾长期盈利，只为短期暴利；不顾法律公俗良德，只有一己私利。所以，我们喝的牛奶有毒了，我们吃的油有毒了，我们用的锅有毒了，我们吃的胶囊有毒了。最基本的要求变成如此难以做到，让企业花了大价钱的广告变成了刺耳的谎言，在人们耳边久久不能散去，提醒着消费者赶紧抛弃他们。
俗话说：“有恒产者有恒心”。企业只有将自己的品牌声誉作为自己的恒产，才可能有为目标客户倾心服务的恒心。而这品牌声誉必须以高质量为基础。如果企业明白了这一点，在国家法制逐步健全的环境下，不断改进自己的质量，必将收获硕果。只要有恒心，良币驱逐劣币会有时，消费者的眼睛是雪亮的。
这就要求企业在设立企业愿景、规划战略目标、进行战略布局、实施战略举措、改进企业管理时要将质量管理提到一个高度上来，作为企业发展的恒久目的。
第二条：采纳新的哲学。
这个新的哲学是指企业的经营哲学、经营理念。通俗地说，不再为赚钱而赚钱，而是因为有价值而赚钱。“站着把钱赚了”！所以，应该转唯利是图为有利可图。所以，不要为了赚取短期的小钱，而采用粗劣的原料和不良的操作，提供有质量缺陷的产品和低劣的服务。而应该针对目标客户需求，在有利可图的情况下绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有质量缺陷的产品和松散的服务。你关爱客户，客户就会关爱你；长期的付出必将得到厚报。
从生产本身来说，可以从更高层次去降低成本，走总成本领先之路。第一，科学的革新和改进能降低成本。一个产品从研发设计到出售，是一个由各个环节组成的流程链。降低成本不仅靠低价劣质的材料和粗略的操作，更靠科技的进步、不断的改进、全面系统的管理。第二，规模效应能降低成本。当企业质量好，品牌上去后，不断提高的销售量能够摊薄单位成本，获取经济效益。
从品牌打造来看，能提高产品差价，获取品牌溢价，实现企业利润。随着社会经济的发展，价低质次的产品越来越没有市场；而质量好的产品会逐步获得市场认可，成为知名品牌。在可接受范围内，消费者宁愿多付成本来买有质量保证的产品。可见，成本高未必就不赚钱。
随着中国市场的不断发展，消费水平的不断提高，消费者越来越理性，这也迫使企业必须要转变自己的经营哲学，顺势而为。成熟的市场，消费者的眼光更独到！
第三条：停止依靠大批量的检验来达到质量标准。
这条实际要求我们将质量时候修补变为质量全过程管理。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，进行质量全过程管理。从产品的研发设计到生产销售，每个环节都要进行严格的质量监控；企业从上到下都要树立起产品质量意识，真正意义上地抓质量管理。
凡事预则立，不预则废。与其亡羊补牢，不若预备万一。企业一定要从质量管理定位为质量部门的事转为质量管理是企业上下每个部门每个人特别是高层部门关注的事。质量管理部门当然特别重要，事后检测也当然重要，但不能把所有的宝都押在质量管理部门和事后检测上。
第四条：废除“价低者得”的做法。
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
质量管理不仅包括企业内部的质量管理，还包括企业利益相关者的质量管理：如企业供应商提供的产品质量管理和经销商的质量管理。当毒胶囊事件发生，药企或许会说，这胶囊是供应商提供的，不是我们的药品出问题。可对于消费者来说，买的是整个产品。你的产品有缺陷，首先追你的责任，这是你企业自身没有把好质量关，昧着良心赚钱的结果。从这个角度上来说，既然企业不能推卸责任，那么企业就应该将所有质量相关者纳入质量管理的对象。很多质量管理好的名企，都是建立了完善的供应商管理体系，有一套完善的制度流程来规范企业的采购和物流环节，建立供应商平台和评价机制，将供应商管理纳入到企业自己的管理体系中来。有些企业为了保证质量，甚至打通上下产业链，宁愿抬高成本，牺牲利润，也不向低质量让步。
第五条：不断地及永不间断地改进生产及服务系统。
戴明博士指出，在企业每一项活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
企业之所以能生存，是因为相对于竞争者来说，企业能够提供性价比更好的产品和服务，所以企业管理本质就是不断地提高生产效率和服务质量，为客户提供物超所值的商品。戴明博士提出的这一点点中了企业的核心功能。所以，企业的持续改进应该成为一个常态。
第六条：建立现代的岗位培训方法。
这一条强调，培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
要保证质量，就要使该岗位员工能够胜任该岗位，要做到这一点，必须要做到如下几个方面：一是该岗位有明确的操作规程和标准；二是要针对该员工进行上岗培训；三是要有合适的方法来对该岗位的绩效进行衡量。戴明博士提出这一点，在于强调岗位标准、岗位培训与适当岗位绩效衡量考核方法三者的有机结合，才能对质量产生较好的正面影响。这里面着重强调的就是绩效衡量考核方法，不管是计量还是计时抑或综合考核，都会对该岗位员工产生直接重大的影响，这些影响会直接波及该岗位的工作质量。
第七条：建立现代的督导方法。
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
这里所说的督导人员其实我们可以理解为企业基层和中层管理人员。中基层管理人员必须能够及时发现问题，并将这些问题及时反馈到高层；高层获悉这些额外难题后，及时进行改进。首先，中基层管理人员必须有能够发现问题，这就要求他们有相应的专业素质和责任心。其次，发现问题后不能隐瞒，而是应及时进行总结上报。如果都向肯德基的基层师傅和店长那样，发现了质量问题，因为各种私利而不督促改正，更不上报，高层不可能知道这些问题，更不会有改正的措施了。
发现问题后，如何改正呢？首先，中基层管理人员必须要先分析总结，这些问题都是什么层面的问题？什么性质的问题？哪个环节的问题？是否具有必然性？是否具有普遍性？形成原因是什么？如果是重要问题，认为有必要上报高层，必须要要求基层员工做好详实记录，管理人员做好分析总结，并提出初步建议，上报给高层。高层再经过分析，认为这个问题具有普遍性、必然性，会影响到产品和服务质量，那就应该研究解决办法，立刻采取行动。只有这样不断发现问题，不断改进，削除各种质量瓶颈，才可能推动质量水平的不断提升。
第八条：驱走恐惧心理。
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
这条和上条的类似之处在于，都强调上下有通道的信息沟通渠道，能够做到上情下达，迅速反应。但这条更强调两点：一、强调全员关注质量管理。在戴明博士眼里，质量管理显然不再是管理层的事情，而是包括普通员工在内的企业全体员工的事情。二、强调营造一个平等交流的氛围，这个氛围让普通员工能够抒发心意，能够发言，愿意发言，发言有效，发言有奖。这就要求企业有较高的绩效考核立意，不能将发生的问题片面地归咎于某个部门某个责任人身上。而是去面对问题，分析问题，进行有针对性地解决。如果不问缘由，只是一味地进行惩罚，不辅以鼓励的手段，形成风气，那么不仅会造成上下紧张的气氛，越紧张越出错，进入恶性循环，而且会逐渐形成有错不敢报，不想报，欺骗上级，掩盖事实的状况。事实上，企业管理层应该积极鼓励大家发现问题，表达见解；对于欺上瞒下的行为应该予以严厉惩罚。驱赶大家的恐惧心理，给予发现问题者适当奖励，这才能够形成良好的质量管理氛围。
第九条：打破部门之间的围墙。
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
管理学有个名词叫“部门墙”，意指各个部门因为各自权责分工不同、视角不同、信息占有不同、利益不同而形成部门与部门之间的隔阂，这个隔阂就好似一堵墙，阻碍了原本顺畅的流程，使各部门之间沟通不畅，各自事情不再完全指向流程最终结果，效率低下，损害企业整体利益。
要做好质量管理，必须打破“部门墙”。通过流程将各部门串起来，通过绩效考核来进行监督实施，通过企业文化来影响各部门及各员工行为，通过沟通来尽量减少信息不对称，通过责权利的适时调整来打破本位主义思想。流程指向最终目标，如果流程顺了，“部门墙”就被成功穿越了。
第十条：取消对员工发出计量化的目标。
戴明博士提出的这条具体意为：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
这条看上去不太好懂，好似不鼓励量化，不鼓励激励，不鼓励下任务。其实，我们仔细想想，戴明博士指出了一个大部分企业都容易犯的一个毛病：高层定目标，层层下任务。但是我们仔细去研究这些目标和任务会发现：目标定的不实际，往往是领导人的一厢情愿；任务下得不合理，承担任务的人根本无法去改变和掌控。最后的结果只能是无法完成，不了了之，伤士气馁志气。绩效考核的目标一定要定的合理，有可实现可实施；给每个岗位下的绩效指标一定要是他们可掌控、可改变、可影响的。
第十一条：取消工作标准及数量化的定额。
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
这条和第十条目的一样，避免因急功近利导致质量不可控。
戴明博士忧虑的是：如果企业内充满了这种急功近利地片面追求数量、进度的气氛，会对管理层和员工都有一种只重数量不重质量的负面影响，这对质量的改善着实不利。
第十二条：消除妨碍基员工工作畅顺的因素。
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
“上下同心，其利断金”。员工心情舒畅，没有思想包袱，才能认真干活。如果员工内心有不平，工作上难免会有抵触懈怠之心。这就向人力资源管理提出了更高要求，包括从薪酬、福利、绩效、员工关系方面进行完善。企业文化也要发挥作用。以人文本的企业管理思想务必落实到每个员工心头，这样才可能把质量从源头抓好。
第十三条：建立严谨的教育及培训计划。
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
这一条类似于第六条，但比第六条的范围更广，涉及到整个人力资源培训。
随着经济发展方式的转变和升级，在企业发展过程中，人力资源发挥越来越重要的作用。相对于其他资源来说，人力资源有其特殊性，即其不仅会消耗，需要保有和维护成本，但更重要的是，其能够增长。并且人力资源之于其他资源具有杠杆效应，是活的因素，往往能盘活其他资源。在我咨询过的企业里，当问及企业管理什么最重要时，绝大部分老板都会认为人最重要。
而企业的人力资源往往受成本及各种条件制约，在一定的条件下是有限和相对不变的。如何让自己企业的人力资源保值增值，最有效的方式莫过于培训。质量管理同其他管理一样，需要人来实施，进行培训就显得特别重要了。制定标准、制度和流程，再对相应的人员进行有针对性的培训，这样才能保证质量管理水平不断提高。而且这个培训过程是不断持续、反复而更新的。这个过程必须要有系统科学的计划，配合企业战略、业务发展需要、人力资源现状进行设计。
第十四条：创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
这一条，可谓说到了核心。其实我们都会深有感觉，只有领导重要的事情才可能推行和落实下去。但光靠人治很难长久，领导能力有高有低，有勤有懒，有明有暗，必须要有一个长效机制来保障。戴明博士所说的高层管理结构，就是这样一个长效机制，从制度层面保障前面13条能够被贯彻落实，做到持续改进。没有高层和机制的保障，高水平的质量管理只能是一句空话。
戴明博士提出的十四条思想，虽然已是上世纪的事情，虽然从现在的眼光看，还没那么系统性，有些条可能还可以进行进一步整合，但对质量管理的相关见解，无疑鞭策入里，其思想至今仍然熠熠生辉！
备注：以上文章为转载cnquality,读后感非常好，目的为宣传中国质量提升之路，特此说明！ 收起阅读 »
关于质量管理的个人理解
质量管理这个词汇最早出现在上世纪的60-70年代，关于质量管理的定义有很多种，但是没有明确的定义，而至于它的范围也是因人而异的。但是它最终的目的确很明确，那就是使企业获得持续改进，从而获取更大的利润。
对于我国的质量管理，也是因时代的发展和与改革开发的大环境中，应运而生的新兴产物。但是我个人觉得对于我们国家因在质量管理发展方面的先天性缺陷(没有经过数据统计阶段)，直接进入到第三阶段，既全面质量管理。从而在人才和理念上存在缺陷，导致了现阶段管理上的误区。
在我国目前从事质量管理的真正人才很缺乏，大部分都是从事质量体系认证工作，没有深度的学习过质量管理方面的知识，也就是实行“拿来主义”。看别人用的表格挺好，也不管企业适用与非，变个编号拿来就用，这也就导致了质量管理千篇一律。
回归质量管理的真谛，摈弃固有思维，我认为当前质量管理面临的最大挑战。关于质量管理面临的现状我个人认为有大环境的因素，也有质量管理人员个人的问题。在这里我不想讨论。我着重的想说一下如何迎接这个挑战。
第一点：关于质量成本的问题。质量成本说白了就是我们除成品本身成本以外不应该失去的利润。导致质量成本的损失主要是我们的预防措施没有跟上，如果在质量管理成熟度相当高的企业里，对于不合格品的出现可以说是极其罕见的，而企业对于质量成本的支出也仅仅是企业中质量管理人员的工资而已（此说法是对质量成本宽泛的讲法）。
但是现阶段质量成本的统计工作对于大多数企业来说都是极其困难的，为什么会是这样的呢？原因就是我前面所说的，我们缺少质量管理第二阶段：统计阶段。由于这种先天性的缺陷，导致质量管理人员与财务人员的合作是极其困难和不被认同的。因此由于这一点工作的无法开展，导致质量管理不被认可是显而易见的，同样对于你的老板也是一样的，因为你的工作没有让他看到你的存在是有价值的，就是你做的再多，也只是生产、技术部门的配角。
认识到这点之后，我认为最重要的就是统计出你企业里质量成本，首先要识别出你的内/外部质量损失成本，这属于显性成本，但这仅仅是一小部分，但这已经很不错啦。如何引起你的老板为此改善付出多少投入，就看质量管理人员为此付出多少努力了。
第二点：关于持续改进工作。对于质量管理工作的要点和重点，我认为就是持续改进，但是它往往是被最为忽视的。因为对于大多数企业质量管理部门来说它们没有承担起这项工作，或者没有参与到其中。原因主要是质量管理人员的自身问题。例如：胆怯、缺乏相关知识等等…….。
对于持续改进工作我认为应当是一点一滴的，不能操之过急。首先应鼓励一线员工有对工作改进的积极性，有了群众基础之后，再寻求相关部门的支持，最后就是引起最高层的关注，学会要循序渐进。
以上也是我个人现阶段的一些拙见，欢迎指正！
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各位大咖：如何对物流公司进行审核
各位大咖：
如何对物流公司进行审核，希望大咖们谈谈如何管理物流公司，若是有对物流公司的审核，希望提供一份审核明细，非常感谢。
如何对物流公司进行审核，希望大咖们谈谈如何管理物流公司，若是有对物流公司的审核，希望提供一份审核明细，非常感谢。
读ISO9001标准之感想——中国质量之殇
现在ISO9001的质量管理体系在国内大行其道，几乎所有的企业都在多多少少应用或准备朝这个方向走，他们把ISO9001看成很高大尚的东西，看成质量管理的必经之道。但是ISO9001在国内的实际应用又怎样呢，从自己的切身体会来看，ISO9001对很多国内企业来讲只是一种负担，从前期的推行、认证到后期的维护花费大量的人力物力，而实际应用还是两张皮。 首先不要去责怪这些企业，我们自己有没有静下心来反思过，现有的一套理论真的适合我们吗？个人感觉ISO9001只是一种管理方法而己，只是众多工具中的一种，也许它真不适合或真不能经济的适合中国的国情，中国质量要有六七十年代日本式的革命性的变化，中国的企业和中国的质量人就必须站的高一点，跳出现有的圈子，现有的理论，进行理论创新，创造出适合自己的一套东西，不要再顶礼莫拜西方的或日本的质量大家、质量理论，我觉得这只会束缚我们的手脚。我们能不能超越这个框架，去思考展新的中国质量模式。 收起阅读 »
第三方质量服务未来的思考
大家好，关注6sq论坛已经有4-5年的时间了，但是发帖一直比较少。但是在这里从很多大师的经验中学习了很多，受益颇多。在这里非常感谢飞龙给大家提供了这么大而且全面的质量论坛，让很多质量人找到了组织。
刚开始工作的时候就是入的质量这行，本身在大学里面学机械的我，一直认为可能机械工程师是我未来的方向，但是随着第一家企业的实习，让我到现在为止依旧为离开质量这片领域。甚至到现在自己专门开了一家质量服务公司，从最开始的初入质量行业到现在自己成立公司做质量服务，真是感触很多。
我开的一家公司是专门做第三方质量服务的，主要的服务范围有：挑选服务、测量服务、修复服务、技术支持服务等。服务主要覆盖江苏、浙江、上海、安徽等地。这是一个新起的行业，好多企业对这种都完全不知道，但是在汽车行业的整车厂以及主机厂方面应用的很多。其实他的优点还是很大的，以挑选为例，如果产线在生产过程中发现有不合格的零件混入到合格品中，那么大多数企业都会采取一种解决办法：隔离挑选。那么问题就来了，如果企业用自己本身的人来挑选，势必会造成企业的员工的产能会受影响，而且不一定有足够的人员来挑选。那么如果第三方来挑选的话，我们可以随时按需介入，客户下达指令后，我们会立即到达客户现场对有风险的零件进行挑选，挑选完成后，人员立马撤离。这样不会对客户造成任何影响，而且我们对于我们挑选完的零件也会有保障，如果我们挑选完的零件依旧存在问题（此问题是由客户要求挑选的项目遗漏出去的），我们将会承担此问题造成的影响。在汽车行业里面专门有GP12（通用的第12套流程，早期生产遏制程序）来定义此问题。
从创办公司到现在，大的一级二级供应商甚至主机厂也做过不少任务，但是对于此行业的未来，所有人都看好，但是我仍有顾虑。从市场细分话的角度而言，此行业在未来的10年内绝对会飞速发展，但是从长期的角度而言，此行业终将会被另一种形态所取代，类似于自动化检验等。但是仍有很多问题依旧无法通过机器来检验，而且人员来操作依旧有着不可控性，问题的发生则是随机的，所以未来的市场发展角度如何，我也没法预估，但是如果发展的好的话，也许我也会努力开展自动化检验这一未来。
写了很多，心中思绪万千，有些问题一时之间也不知如何言表。如果论坛里有懂小弟这个行业的，希望各位大师能为我一点建议。如果有企业需要我这方面的服务的也可以看看我的资料，我们将用最专业的质量服务来满足客户的需求，替客户解决问题。（这不算做广告吧？哈哈。）
如果各位感兴趣我们可以一起探讨探讨这个行业，或者谁需要我们公司的服务的可以在下面留下邮箱，我会把公司资料发给您。
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刚开始工作的时候就是入的质量这行，本身在大学里面学机械的我，一直认为可能机械工程师是我未来的方向，但是随着第一家企业的实习，让我到现在为止依旧为离开质量这片领域。甚至到现在自己专门开了一家质量服务公司，从最开始的初入质量行业到现在自己成立公司做质量服务，真是感触很多。
我开的一家公司是专门做第三方质量服务的，主要的服务范围有：挑选服务、测量服务、修复服务、技术支持服务等。服务主要覆盖江苏、浙江、上海、安徽等地。这是一个新起的行业，好多企业对这种都完全不知道，但是在汽车行业的整车厂以及主机厂方面应用的很多。其实他的优点还是很大的，以挑选为例，如果产线在生产过程中发现有不合格的零件混入到合格品中，那么大多数企业都会采取一种解决办法：隔离挑选。那么问题就来了，如果企业用自己本身的人来挑选，势必会造成企业的员工的产能会受影响，而且不一定有足够的人员来挑选。那么如果第三方来挑选的话，我们可以随时按需介入，客户下达指令后，我们会立即到达客户现场对有风险的零件进行挑选，挑选完成后，人员立马撤离。这样不会对客户造成任何影响，而且我们对于我们挑选完的零件也会有保障，如果我们挑选完的零件依旧存在问题（此问题是由客户要求挑选的项目遗漏出去的），我们将会承担此问题造成的影响。在汽车行业里面专门有GP12（通用的第12套流程，早期生产遏制程序）来定义此问题。
从创办公司到现在，大的一级二级供应商甚至主机厂也做过不少任务，但是对于此行业的未来，所有人都看好，但是我仍有顾虑。从市场细分话的角度而言，此行业在未来的10年内绝对会飞速发展，但是从长期的角度而言，此行业终将会被另一种形态所取代，类似于自动化检验等。但是仍有很多问题依旧无法通过机器来检验，而且人员来操作依旧有着不可控性，问题的发生则是随机的，所以未来的市场发展角度如何，我也没法预估，但是如果发展的好的话，也许我也会努力开展自动化检验这一未来。
写了很多，心中思绪万千，有些问题一时之间也不知如何言表。如果论坛里有懂小弟这个行业的，希望各位大师能为我一点建议。如果有企业需要我这方面的服务的也可以看看我的资料，我们将用最专业的质量服务来满足客户的需求，替客户解决问题。（这不算做广告吧？哈哈。）
如果各位感兴趣我们可以一起探讨探讨这个行业，或者谁需要我们公司的服务的可以在下面留下邮箱，我会把公司资料发给您。
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国外的审核员看来比中国的审核员更会什么
很多年前,和世界知名的石油企业的供应商资深sourcing manager一起审核他的供应商。他曾问我一个问题：“如果严格按照ISO9001,中国真正能获证的企业比例有多少？“.....真的好难回答的问题。这些年，用英文对德国和美国的老外们进行审核。经常听到的是工作了20-30年了，经历了成百上千的审核。”能展示一下管理评审的输出嘛？“这样的问题，都能让这些喊着”我是集团认证，我是大客户“的Global Quality Director"没办法展示任何资料。国外的审核员看来比中国的审核员更会混吧！ 收起阅读 »
我们公司原来都是使用控制计划代替作业指导书
我们公司原来都是使用控制计划代替作业指导书，上面要检测的尺寸，使用上面量检具我们都有，后来客户对我们评审，每个产品都要有配套的作业指导书，和检验规范，请问是否有必要，还有作业指导书和检验规范的作用是什么？可能我们就是搞不懂其中的作用才搞不懂为什么要做。请高人指教。 收起阅读 »
小故事大智慧--舍得2
老人对他的孩子说：“攥紧你的拳头，告诉我什么感觉？”
孩子攥紧拳头：“有些累！”
老人：“试着再用些力！”
孩子：“更累了！有些憋气！”
老人：“那你就放开它！”
孩子长出一气：“轻松多了！
”老人：“当你感到累的时候，你攥得越紧就越累，放了它，就能释然许多！”
启示：学会放手才轻松！
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孩子攥紧拳头：“有些累！”
老人：“试着再用些力！”
孩子：“更累了！有些憋气！”
老人：“那你就放开它！”
孩子长出一气：“轻松多了！
”老人：“当你感到累的时候，你攥得越紧就越累，放了它，就能释然许多！”
启示：学会放手才轻松！
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小故事大智慧--舍得
师父问：如果你要烧壶开水，生火到一半时发现柴不够，你该怎么办？
有的弟子说赶快去找，有的说去借，有的说去买。
师父说：为什么不把壶里的水倒掉一些呢？
启示：世事总不能万般如意，有舍才有得。
有的弟子说赶快去找，有的说去借，有的说去买。
师父说：为什么不把壶里的水倒掉一些呢？
启示：世事总不能万般如意，有舍才有得。
小故事大智慧--肚量
一滴墨汁落在一杯清水里，这杯水立即变色，不能喝了；
一滴墨汁融在大海里，大海依然是蔚蓝色的大海。
为什么？因为两者的肚量不一样。
不熟的麦穗直刺刺地向上挺着，成熟的麦穗低垂着头。
为什么？因为两者的份量不一样。
启示：宽容别人，就是肚量；谦卑自己，就是份量；合起来，就是一个人的质量。
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一滴墨汁融在大海里，大海依然是蔚蓝色的大海。
为什么？因为两者的肚量不一样。
不熟的麦穗直刺刺地向上挺着，成熟的麦穗低垂着头。
为什么？因为两者的份量不一样。
启示：宽容别人，就是肚量；谦卑自己，就是份量；合起来，就是一个人的质量。
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美国人看中国落后美国多少年？
美国人看中国落后美国多少年？(转)
心路独舞
一直以来，不断有读者给我留言问中国究竟比美国落后多少年。
一直以来，我坚持就事论事，而不去卷入这个仁者见仁、智者见智的大话题。
当然一直以来，我也在坚持收集中美专家、学者、百姓等就这个问题的各种讨论，尤其在中文媒体中这是一个比较活跃的话题。
先看中国人的比较。
譬如有从工商业来比较的。认为美国十九世纪中后期的石油、钢铁、电信、铁路等处于垄断状态，贫富差距大，工人收入低，食品安全问题非常严重，在国际上技术优势还不明显等，和中国现在比较相似，因此断言中国的工业化和商业发展程度大致落后美国80到100年的样子。
也有从教育上比的。综合义务教育法的颁布、基本义务教育的普及、大学教育水平和普及状况、学术独立程度、教育的投入和产出等，认为中国的国民教育落后世界150到200年左右。
有从民生比的。尤其在对社会福利和社会保障作出比较之后，认为中国要落后美国200年以上，而落后欧洲更多。
有从GDP来比较的。根据2013年世界银行的统计数字，目前美、中两国的GDP分别是167997亿美元和91813亿美元，美国要高出中国近一半，在纳入中美的经济增速、物价变化和汇率的基础上有人做出预测，中国将在2021年超过美国成为世界最大的经济体，也就是说中国只落后美国几年的样子。
但更多的人对这种GDP比较很不以为然，认为中国人口有13多亿，美国人口却只有3亿多，在人均GDP上中国还远远落后于美国。根据世界银行的数据，2013年美国人均GDP为51248美元，中国的人均GDP只有6629美元，是美国13%都不到；2014年美国的人均收入是43017美元，中国只有7476美元，是美国人的六分之一。从这个角度上看，中国只相当于美国上个世纪五十年代的水平，要达到接近美国的生活水平还需要60年左右，这期间还要保证中国不能出现经济衰退、而美国保持盛转衰的后发达国家趋势。
还有不少人从衣食住行物价来比较，但我个人觉得这样的比较很难不夹带主观因素。譬如有着“死不改悔”中国胃的人认为中国美食甲天下，没有哪个国家比中国吃得更好；而愿意尝试和接受各种风味的人则认为在美国能吃到世界各地的美食，中国餐只不过是其中的一种，而且龙虾、螃蟹等对普通中国人奢侈的食品在美国更是便宜得一塌糊涂，加上在中国食品安全没有保障等，所以认为美国吃的要比中国好的多。同意中国穿得更好的人认为中国服装款式更多，价格便宜；不同意的人认为衣服鞋帽的名牌几乎都在欧洲和美国，比中国也便宜不止一个数量级，那些疯狂采购的游客就是最好的例证。但几乎大多数人都同意的是，美国的房子、车子、油价等要便宜多了，而且房地产有永久产权，美国大多数基本生活品的物价也要低于中国，质量也比中国有保障，从这个角度上看，中国落后美国的不仅是衣食住行物价的数字，还有购买到商品的品质了。
还有人从中美的环境质量、军事装备、企业负债程度、税收水平、公民权利、法治环境、市场经济体制、国民经济产业结构、集约化程度等来进行比较的，于是有人得出中国落后美国几十年甚至上百年的结论，也有人说中国即将或已经超过美国。
那么美国人怎么看呢？
虽然在美国普通公民对这个话题并不关心，但美国的政客对此却喋喋不休，就连奥巴马都有过“中国的现在相当与美国上个世纪五十年代”的说法。而最不放过这个比较的是美国鹰派，他们绝不贬低中国，而是不失任何机会强调“中国军事已赶上美国”，就像冷战时期针对前苏联一样，显然这样一有利扩大军费预算，二保持“假想敌”而不失 “狼性”，至于他们内心怎么想的我不得而知，也不想展开，这里我想专门叙述的一位美国社会经济学教授的看法，他刚在中国研访了一年多后回到美国，他的看法和角度和我其他看到和听到的有所不同，很耐人寻味。
独舞：您到中国工作了一年多，看了很多城市、企业和学校，你认为中国究竟落后美国多少年？
教授：这是一个很难量化回答的问题，只能具体问题具体来说。我认为目前的中国是一个充满活力的国家，发展很快，但相对人文和法治环境比较成熟的美国，还有很多不尽人意的地方。
独舞：在这些不尽如意的事情中，你印象最深刻的是什么？
教授：在美国基本上可以说无论贫富都能活得有尊严，但中国社会底层的人的生活却缺乏尊严，维权的途径也很有限，我曾遇到过一个威胁跳楼讨薪的场面，一个人要多无望才会用自己的生命做筹码来维权，这本身就够悲哀的，但更悲哀的是周围一些人在起哄喊他怎么还不跳，而能让一个社会走到这么冷漠和无情的背后原因更是让我不寒而栗。
独舞：不过不少中国人认为美国只让美国公民有尊严，但对外国人就不给，比如这次虐囚丑闻。
教授：不，结论应该正相反。以虐囚事件来说，中情局肯定是做得不对，但美国政府能自己公开，并接受公众批判，这种勇气连联合国主席都加以赞扬。其实这也是美国体制固有的一种自动纠错机制，敢于自暴其丑才是改正的开始，从这一点上讲，美国没有只顾自己的尊严，而是用公开错误的方式归还那些被虐待的外国人（哪怕是罪犯）以尊严，并避免继续发生。
独舞：还有一些问题，譬如最近一直抗议不断的黑人孩子被警察过度执法致死的事件，是不是可以说美国底层人活得也没尊严？
教授：任何社会都不可能避免这类问题的发生，和前面的例子一样，不同的在于事件发生之后的维权途径和纠错机制是否完善。以你提到最近的这个案子为例，先是有大陪审团决定是否起诉，不起诉后全美连续爆发了多起抗议活动，司法部介入调查，一些活动家、团体、议员也在继续努力促成体制和法律的改革等，相信不仅会有真相，而且最后必有新的法制法规出台以避免这类事情的进一步发生。这同样是一种自动纠错机制，在这个机制中，人人都有话语权和监督权，换句话说，美国的法律和社会机制鼓励和保护每一个公民的维权意识和行动，社会底层的人也不例外，这就是尊严所在。
独舞：是否可以换一句话说，美国人不大可能走到跳楼维权的地步，自杀维权被围观起哄更是不大可能？
教授：是这样吧。以布朗一事来看，参加抗议的不仅有黑人，也有白人和你们亚裔等，这不只是对布朗一家的同情，更是一种社会责任，尤其是公民对政府和执法人员的监督，在美国看成是对法律的捍卫。另一个例子你以前好像写过，就是那家牛仔财产被联邦政府没收的事件，很多公民赶到那里和政府军对峙，最终为了公共安全政府不得不退让，这个事件不仅体现了美国公民权利的至高无上，也表现了美国公民强大的抗争维权意识与法律对此的保护。
独舞：我是不是可以这样理解，你认为在这一点上才是中国落后美国最大的地方？
教授：哈哈，你很聪明，我记得曾读过一篇文章，好像是纽约时报的吧，说一个留学生回国亲眼目睹了很多不公平的现象，她说这还不是让她最难过的，最难过的是周围亲朋好友都在不断告诉她，“别说别管了，中国就这样了，你只能管好自己的事情”。这只是表象，落后的实际上是导致这种现象的背后因素，而中国要追赶上这一点有很长很长的路要走，从这个角度上看凭你说中国要比美国落后多少年。
独舞：我明白你的意思了，谢谢。
那么，你也明白了吗？
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心路独舞
一直以来，不断有读者给我留言问中国究竟比美国落后多少年。
一直以来，我坚持就事论事，而不去卷入这个仁者见仁、智者见智的大话题。
当然一直以来，我也在坚持收集中美专家、学者、百姓等就这个问题的各种讨论，尤其在中文媒体中这是一个比较活跃的话题。
先看中国人的比较。
譬如有从工商业来比较的。认为美国十九世纪中后期的石油、钢铁、电信、铁路等处于垄断状态，贫富差距大，工人收入低，食品安全问题非常严重，在国际上技术优势还不明显等，和中国现在比较相似，因此断言中国的工业化和商业发展程度大致落后美国80到100年的样子。
也有从教育上比的。综合义务教育法的颁布、基本义务教育的普及、大学教育水平和普及状况、学术独立程度、教育的投入和产出等，认为中国的国民教育落后世界150到200年左右。
有从民生比的。尤其在对社会福利和社会保障作出比较之后，认为中国要落后美国200年以上，而落后欧洲更多。
有从GDP来比较的。根据2013年世界银行的统计数字，目前美、中两国的GDP分别是167997亿美元和91813亿美元，美国要高出中国近一半，在纳入中美的经济增速、物价变化和汇率的基础上有人做出预测，中国将在2021年超过美国成为世界最大的经济体，也就是说中国只落后美国几年的样子。
但更多的人对这种GDP比较很不以为然，认为中国人口有13多亿，美国人口却只有3亿多，在人均GDP上中国还远远落后于美国。根据世界银行的数据，2013年美国人均GDP为51248美元，中国的人均GDP只有6629美元，是美国13%都不到；2014年美国的人均收入是43017美元，中国只有7476美元，是美国人的六分之一。从这个角度上看，中国只相当于美国上个世纪五十年代的水平，要达到接近美国的生活水平还需要60年左右，这期间还要保证中国不能出现经济衰退、而美国保持盛转衰的后发达国家趋势。
还有不少人从衣食住行物价来比较，但我个人觉得这样的比较很难不夹带主观因素。譬如有着“死不改悔”中国胃的人认为中国美食甲天下，没有哪个国家比中国吃得更好；而愿意尝试和接受各种风味的人则认为在美国能吃到世界各地的美食，中国餐只不过是其中的一种，而且龙虾、螃蟹等对普通中国人奢侈的食品在美国更是便宜得一塌糊涂，加上在中国食品安全没有保障等，所以认为美国吃的要比中国好的多。同意中国穿得更好的人认为中国服装款式更多，价格便宜；不同意的人认为衣服鞋帽的名牌几乎都在欧洲和美国，比中国也便宜不止一个数量级，那些疯狂采购的游客就是最好的例证。但几乎大多数人都同意的是，美国的房子、车子、油价等要便宜多了，而且房地产有永久产权，美国大多数基本生活品的物价也要低于中国，质量也比中国有保障，从这个角度上看，中国落后美国的不仅是衣食住行物价的数字，还有购买到商品的品质了。
还有人从中美的环境质量、军事装备、企业负债程度、税收水平、公民权利、法治环境、市场经济体制、国民经济产业结构、集约化程度等来进行比较的，于是有人得出中国落后美国几十年甚至上百年的结论，也有人说中国即将或已经超过美国。
那么美国人怎么看呢？
虽然在美国普通公民对这个话题并不关心，但美国的政客对此却喋喋不休，就连奥巴马都有过“中国的现在相当与美国上个世纪五十年代”的说法。而最不放过这个比较的是美国鹰派，他们绝不贬低中国，而是不失任何机会强调“中国军事已赶上美国”，就像冷战时期针对前苏联一样，显然这样一有利扩大军费预算，二保持“假想敌”而不失 “狼性”，至于他们内心怎么想的我不得而知，也不想展开，这里我想专门叙述的一位美国社会经济学教授的看法，他刚在中国研访了一年多后回到美国，他的看法和角度和我其他看到和听到的有所不同，很耐人寻味。
独舞：您到中国工作了一年多，看了很多城市、企业和学校，你认为中国究竟落后美国多少年？
教授：这是一个很难量化回答的问题，只能具体问题具体来说。我认为目前的中国是一个充满活力的国家，发展很快，但相对人文和法治环境比较成熟的美国，还有很多不尽人意的地方。
独舞：在这些不尽如意的事情中，你印象最深刻的是什么？
教授：在美国基本上可以说无论贫富都能活得有尊严，但中国社会底层的人的生活却缺乏尊严，维权的途径也很有限，我曾遇到过一个威胁跳楼讨薪的场面，一个人要多无望才会用自己的生命做筹码来维权，这本身就够悲哀的，但更悲哀的是周围一些人在起哄喊他怎么还不跳，而能让一个社会走到这么冷漠和无情的背后原因更是让我不寒而栗。
独舞：不过不少中国人认为美国只让美国公民有尊严，但对外国人就不给，比如这次虐囚丑闻。
教授：不，结论应该正相反。以虐囚事件来说，中情局肯定是做得不对，但美国政府能自己公开，并接受公众批判，这种勇气连联合国主席都加以赞扬。其实这也是美国体制固有的一种自动纠错机制，敢于自暴其丑才是改正的开始，从这一点上讲，美国没有只顾自己的尊严，而是用公开错误的方式归还那些被虐待的外国人（哪怕是罪犯）以尊严，并避免继续发生。
独舞：还有一些问题，譬如最近一直抗议不断的黑人孩子被警察过度执法致死的事件，是不是可以说美国底层人活得也没尊严？
教授：任何社会都不可能避免这类问题的发生，和前面的例子一样，不同的在于事件发生之后的维权途径和纠错机制是否完善。以你提到最近的这个案子为例，先是有大陪审团决定是否起诉，不起诉后全美连续爆发了多起抗议活动，司法部介入调查，一些活动家、团体、议员也在继续努力促成体制和法律的改革等，相信不仅会有真相，而且最后必有新的法制法规出台以避免这类事情的进一步发生。这同样是一种自动纠错机制，在这个机制中，人人都有话语权和监督权，换句话说，美国的法律和社会机制鼓励和保护每一个公民的维权意识和行动，社会底层的人也不例外，这就是尊严所在。
独舞：是否可以换一句话说，美国人不大可能走到跳楼维权的地步，自杀维权被围观起哄更是不大可能？
教授：是这样吧。以布朗一事来看，参加抗议的不仅有黑人，也有白人和你们亚裔等，这不只是对布朗一家的同情，更是一种社会责任，尤其是公民对政府和执法人员的监督，在美国看成是对法律的捍卫。另一个例子你以前好像写过，就是那家牛仔财产被联邦政府没收的事件，很多公民赶到那里和政府军对峙，最终为了公共安全政府不得不退让，这个事件不仅体现了美国公民权利的至高无上，也表现了美国公民强大的抗争维权意识与法律对此的保护。
独舞：我是不是可以这样理解，你认为在这一点上才是中国落后美国最大的地方？
教授：哈哈，你很聪明，我记得曾读过一篇文章，好像是纽约时报的吧，说一个留学生回国亲眼目睹了很多不公平的现象，她说这还不是让她最难过的，最难过的是周围亲朋好友都在不断告诉她，“别说别管了，中国就这样了，你只能管好自己的事情”。这只是表象，落后的实际上是导致这种现象的背后因素，而中国要追赶上这一点有很长很长的路要走，从这个角度上看凭你说中国要比美国落后多少年。
独舞：我明白你的意思了，谢谢。
那么，你也明白了吗？
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长大
2014年7月7日，那天是我们毕业的日子。那天的大家的样子大概有这么几种，有激动有不舍有憧憬有泪眼别离有伤感，因为那一毕业意味着什么，大家心里都很清楚，真的要长大了，寒窗苦读十余载为的就是那本红本本，拿到的那一刻我并没有想象的那么开心，甚至有点伤感起来，我真就这么毕业了，就这样不知不觉度过了我们最么好的年华，我甚至都在想自己为什么开心不起来，我知道那是因为我怕那一别竟是一辈子。学校发毕业证那天，很多人就已经是一别一辈子，好多人没来，我知道大家心里肯定也有遗憾，人往往就是这样拥有的时候不知道珍惜，总是在失去的时候后悔痛苦。
2014年7月8日，我们三一起踏上了厦门的征程，我很怕自己无法这座城市立足，是姐们妹你们给了我莫大的勇气，有你们的照顾跟帮助，我才得以那么大胆就那么不顾一切的来了，我也怕我们一分开就是一辈子，如果不曾遇见你们，或许我现在还呆在那山沟沟里面，是你们第一次带着我来了这座城市，我心里的感激无法用语言表达，just wane say i love u my dear sister。在你们家里受到了在自己家里的温暖，你们这些恩情我恐怕无以偿还。
2014年7月11日，国华你陪着我去面试高中英语老师，那可是我第一次正儿八经的找工作面试。我当时很胆怯，并不是很自信觉得自己没有那个能力去，是你让我克服自己去挑战，虽然最终结果并不是那么的满意，但是我跨出了害羞的那一布啊，这远比成功来的让我喜悦多了，感谢这一路上有你。
2014年7月20日，阿盼你陪着我在人才市场瞎混，你压根就没有想到在那里找到工作，可还是陪着我在那里耗了一个小时，但是谁也不曾想到，我人生的第一份工作就这样开始了。那时候的我是盲目加自卑的，完全找不到自己，没有主心骨，不懂规划自己，定位自己，只是一味的依赖着你。其实你总是说我很强大，我其实是弱爆了，我只是不敢表现太真实的自己给你而已，我怕这样的自己配不起你，感谢包容我有时候的小神经，感谢这一路上有你。
2014年7月22日，那天下着很大的雨，我拖着行李箱来公司报道。一路上心里很悲凉，不知道为什么有那种心情，只是知道自己心里有一块很空很难受，不知道为什么心口堵着那么难受，我感觉自己的眼睛蒙了，好几次差点不争气的流眼泪了，我告诉我自己我长大了，我要坚强不能随便哭鼻子，这样安慰着自己终于挺到了公司。办好了一切入职手续，就等着公司安排宿舍。司机载着我到了员工宿舍，雨一直没有听，晚上是慧芳你冒着大雨陪着我出去买生活用品，那时候刚来一切都很陌生，谢谢你的热情点燃我这颗冷冷的心，心中的悲凉也瞬间燃化了，感谢这一路上有你。
2014年9月27日，那天我生日，那是第一次没有家人没有同学陪在我身边。晚上是红群妹子你给我了一个只有我们俩人的生日party，点着蜡烛的蛋糕，我们两过了这一生我最难忘的生日，我许愿感情这一路上遇见你们这些人，因为有你们我才得以没那么孤单感谢这一路上有你。
2015年3月26日，晚上我拿着辞职单，感觉这下是真的要结束我的第一份工作了。拿到辞职单那一刻，我知道我晚上肯定要失眠了，果然晚上我失眠了。工作八个月以来，其中很多的不得而知，我自认为自己还算比较隐忍，可是即便你再好，世间这么多人总会有不喜欢你的，我不开心压抑着，所以当很多人觉得我该坚持或者是还会坚持的时候我断线了，彻底的放弃了。
2015年3月27日，我的心情骄躁不安，就这样我写下了这几个月所有经历。从学生到社会的一员，我觉得我自己做得还不够好。长大，真的要长大了。。。。
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2014年7月8日，我们三一起踏上了厦门的征程，我很怕自己无法这座城市立足，是姐们妹你们给了我莫大的勇气，有你们的照顾跟帮助，我才得以那么大胆就那么不顾一切的来了，我也怕我们一分开就是一辈子，如果不曾遇见你们，或许我现在还呆在那山沟沟里面，是你们第一次带着我来了这座城市，我心里的感激无法用语言表达，just wane say i love u my dear sister。在你们家里受到了在自己家里的温暖，你们这些恩情我恐怕无以偿还。
2014年7月11日，国华你陪着我去面试高中英语老师，那可是我第一次正儿八经的找工作面试。我当时很胆怯，并不是很自信觉得自己没有那个能力去，是你让我克服自己去挑战，虽然最终结果并不是那么的满意，但是我跨出了害羞的那一布啊，这远比成功来的让我喜悦多了，感谢这一路上有你。
2014年7月20日，阿盼你陪着我在人才市场瞎混，你压根就没有想到在那里找到工作，可还是陪着我在那里耗了一个小时，但是谁也不曾想到，我人生的第一份工作就这样开始了。那时候的我是盲目加自卑的，完全找不到自己，没有主心骨，不懂规划自己，定位自己，只是一味的依赖着你。其实你总是说我很强大，我其实是弱爆了，我只是不敢表现太真实的自己给你而已，我怕这样的自己配不起你，感谢包容我有时候的小神经，感谢这一路上有你。
2014年7月22日，那天下着很大的雨，我拖着行李箱来公司报道。一路上心里很悲凉，不知道为什么有那种心情，只是知道自己心里有一块很空很难受，不知道为什么心口堵着那么难受，我感觉自己的眼睛蒙了，好几次差点不争气的流眼泪了，我告诉我自己我长大了，我要坚强不能随便哭鼻子，这样安慰着自己终于挺到了公司。办好了一切入职手续，就等着公司安排宿舍。司机载着我到了员工宿舍，雨一直没有听，晚上是慧芳你冒着大雨陪着我出去买生活用品，那时候刚来一切都很陌生，谢谢你的热情点燃我这颗冷冷的心，心中的悲凉也瞬间燃化了，感谢这一路上有你。
2014年9月27日，那天我生日，那是第一次没有家人没有同学陪在我身边。晚上是红群妹子你给我了一个只有我们俩人的生日party，点着蜡烛的蛋糕，我们两过了这一生我最难忘的生日，我许愿感情这一路上遇见你们这些人，因为有你们我才得以没那么孤单感谢这一路上有你。
2015年3月26日，晚上我拿着辞职单，感觉这下是真的要结束我的第一份工作了。拿到辞职单那一刻，我知道我晚上肯定要失眠了，果然晚上我失眠了。工作八个月以来，其中很多的不得而知，我自认为自己还算比较隐忍，可是即便你再好，世间这么多人总会有不喜欢你的，我不开心压抑着，所以当很多人觉得我该坚持或者是还会坚持的时候我断线了，彻底的放弃了。
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ISO9001 2015 Quality Mangement Principles Changed.
ISO9001 2008 principles
• Customer focused
• Leadership
• Involvement of People
• Process approach
• System approach to management
• Continual Improvement
• Factual approach to decision-making
• Mutually beneficial supplier relationships
ISO9001 2015 principles
• Customer focus
• Leadership
• Engagement and competence of people
• Process approach
• Improvement
• Informed decision making
• Relationship management
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人生转折点
人的一生每天都在经历着各种转折点，在一家私企单位，经历了结婚、生子、再就业的过程，很多时候都想把这些经过仔细的记录下来，公司有一个规定，禁止公司有亲属关系的存在，于是在确定恋爱关系的时候，我向公司提出了离职，最终公司破例留下了我们，充满了感激……
怀孕期间公司决定把我从质量部经理调整为制造部经理，然而，公司老总，在各种场合予以刁难，心很凉，他是从内心排斥怀孕的女性，主管的副总下马，最终，新任的副总，无奈的给我带来了一个消息，公司高管会议决定给予我一定的补偿金，解除劳动合同，但由于是生育期，决定等重新上班时，予以解除，其实，与其说是高管，我心里很清楚，那就是老板，我欣然的接受这一切，有了补偿金，我可以重新开始自己的事业，还会有更多的时间陪伴宝宝成长，这一年，我入职将近四年。
离产假结束的日期越来越近了，突然一天，新任的副总和人力经理到访，提出想让我重新回到公司，安排一个新的岗位——培训助理，我拒绝了，第三天，公司的第一副总和人力经理带着老板的意思再次到访，我深刻的明白此时多层次的意思，还有半年人力经理将休产假，我需要顶替她的岗位半年，带着不想让老板说我不仗义的心情，我回来了，这一次，他不再刁难我。
终于，人力经理产假结束，该到了，我离开的时候，心已经凉了，多呆已无意，然而此时，生产副总离职，品管经理空岗，产品的质量更是一落千丈，此时，老板心有一计，让我竞聘了副总的岗位，试用期一年，即使是试用期的薪资也要比先前的岗位多很大，怀揣着，想换个大房子，给宝宝一个舒适的环境的梦想，我选择了隐忍，等待着自己一点点变强，我心里清楚，之所以留下我，是因为产品需要质量，此时没有人比我更适合这个位置而已。虽然在这个位置上，但是从老板的表现来说，我知道我和其他副总的待遇是不一样的，他们是一个团体。
最终，年底的时候，公司的系统重新划分，我负责了技术系统，虽说是隐忍，但总也有些事情无法隐忍，就是所谓高管的低俗，低俗到了开会说话的时候带脏字，低俗到了自我感觉良好的指挥，在一次招标中，没素质的彻底爆发，虽然最终以甲方的身份强压乙方赢得了降价空间，但我觉得我们是输了，我永远不能和他们一样，我们不是一路的，默默等待着自己变强，相信有一天会通过自己的努力，赢得尊重。
然而，六年里经历过的种种的转变，最终只能将自己锻炼的更加坚强。 收起阅读 »
怀孕期间公司决定把我从质量部经理调整为制造部经理，然而，公司老总，在各种场合予以刁难，心很凉，他是从内心排斥怀孕的女性，主管的副总下马，最终，新任的副总，无奈的给我带来了一个消息，公司高管会议决定给予我一定的补偿金，解除劳动合同，但由于是生育期，决定等重新上班时，予以解除，其实，与其说是高管，我心里很清楚，那就是老板，我欣然的接受这一切，有了补偿金，我可以重新开始自己的事业，还会有更多的时间陪伴宝宝成长，这一年，我入职将近四年。
离产假结束的日期越来越近了，突然一天，新任的副总和人力经理到访，提出想让我重新回到公司，安排一个新的岗位——培训助理，我拒绝了，第三天，公司的第一副总和人力经理带着老板的意思再次到访，我深刻的明白此时多层次的意思，还有半年人力经理将休产假，我需要顶替她的岗位半年，带着不想让老板说我不仗义的心情，我回来了，这一次，他不再刁难我。
终于，人力经理产假结束，该到了，我离开的时候，心已经凉了，多呆已无意，然而此时，生产副总离职，品管经理空岗，产品的质量更是一落千丈，此时，老板心有一计，让我竞聘了副总的岗位，试用期一年，即使是试用期的薪资也要比先前的岗位多很大，怀揣着，想换个大房子，给宝宝一个舒适的环境的梦想，我选择了隐忍，等待着自己一点点变强，我心里清楚，之所以留下我，是因为产品需要质量，此时没有人比我更适合这个位置而已。虽然在这个位置上，但是从老板的表现来说，我知道我和其他副总的待遇是不一样的，他们是一个团体。
最终，年底的时候，公司的系统重新划分，我负责了技术系统，虽说是隐忍，但总也有些事情无法隐忍，就是所谓高管的低俗，低俗到了开会说话的时候带脏字，低俗到了自我感觉良好的指挥，在一次招标中，没素质的彻底爆发，虽然最终以甲方的身份强压乙方赢得了降价空间，但我觉得我们是输了，我永远不能和他们一样，我们不是一路的，默默等待着自己变强，相信有一天会通过自己的努力，赢得尊重。
然而，六年里经历过的种种的转变，最终只能将自己锻炼的更加坚强。 收起阅读 »
小故事大智慧--角度3
上课开始了，老师在白板中间画了一个黑点，然后问：同学们，你们看到了什么？
小明回答到：一个黑点。
老师：还有不同答案吗？
同学们都默不作声，老师诧异的说：这么大的一个白板都没人看见吗?
启示：每个人都有其优缺点，管理者要善于发现每一个员工的优点，而不是揪住别人的缺点不放。 收起阅读 »
小明回答到：一个黑点。
老师：还有不同答案吗？
同学们都默不作声，老师诧异的说：这么大的一个白板都没人看见吗?
启示：每个人都有其优缺点，管理者要善于发现每一个员工的优点，而不是揪住别人的缺点不放。 收起阅读 »
小故事大智慧--心态
当一只玻璃杯中装满牛奶的时候，人们会说“这是牛奶”；
当改装菜油的时候，人们会说“这是菜油”。
只有当杯子空置时，人们才看到杯子，说“这是一只杯子”。
启示：当我们心中装满成见、财富、权势的时候，就已经不是自己了；人往往热衷拥有很多，却往往难以真正的拥有自己。 收起阅读 »
当改装菜油的时候，人们会说“这是菜油”。
只有当杯子空置时，人们才看到杯子，说“这是一只杯子”。
启示：当我们心中装满成见、财富、权势的时候，就已经不是自己了；人往往热衷拥有很多，却往往难以真正的拥有自己。 收起阅读 »
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