平时喜欢玩玩儿塔防游戏，休闲的同时也能锻炼自己布局的能力，从中获益良多。
  我相信玩儿过这类游戏的人都能感觉到那种怪物突破自己层层布防时的沮丧，也为成功的防守而欢呼过。换个思路，这些怪物就是我们不断在出现的质量问题，金币就是我们的现有资源和能累积争取的资源（或者解读为我们通过解决问题树立起来的威信，领导的支持力度，从中获得的经验教训等等），各种防御塔就是我们在过程中各个工序布置的控制程序（工艺文件，自检互检单，检验文件，技术资料，质量标准等等），那终点呢就是客户端了（当然也可以把路线再缩短，把终点解读为下个工序或者更细的工位，大家可以各自发挥想象）。
  每一波怪物出现之前都会有个类型提示，我解读为问题的预见性，可以通过D/PFEMA来进行预判。我们要做的就是利用手头的资源，布置最合理的防御，层层消灭质量问题。消灭的速度越快，说明你的布局越合理，等资源上来了，我们可以利用更多的方式来进行过程控制。那么质量最终会变成一场华丽的表演。
  当然，仁者见仁智者见智，大家可以进行各种脑洞大开的想象，一起讨论下这个表演的过程。。。 收起阅读 »

将六西格玛用于解决身边的问题，会取得什么效果呢？一起想一想吧。

  改革需求是开始的信号，战略意图左右改革。

  今天早上，你是心情愉快的睁开睡眼的吗？是不是闹钟响过后还赖在床上，心里想着“再睡10分钟、5分钟……”

  接下来要说到的黄波先生就是这样一个人。他向30位同事打听大家有没有睡眠不足的情况，居然有80%的人回答“有”。

  同时得知引发睡眠不足的原因多种多样：如熬夜、醉酒、疲劳等。 宽于律己的人往往上班迟到。

  顺便说件不光彩的事，我们的黄波可是个迟到大王。对他来说，消灭迟到是件了不起的大事。   

在下一期公司内六西格玛培训开始之前，他想运用六西格玛方法试着解决这个问题。

  见图2-1。 这种动机本身对六西格玛而言十分重要。

 

  在六西格玛概念中，重视“发自内心”的改革。 这不仅限于六西格玛，而是为实现变革达成的共识。为“改变现状”积聚的动力和信念将发挥巨大的作用。可以说解决课题时，执着程度决定着成败。 经营用语中，把这种动机称为“战略意图”（Strategic Intent）。 本例中“不想迟到”这个动机就是六西格玛方法的原动力，受到格外重视，这就是VOC。不用把它想得太复杂。 那么，现在就开始吧。



不能迟到

  解决什么问题？

  黄波是个普通的上班族。所在的公司要求按时出勤。如果由着性子睡懒觉肯定会被炒鱿鱼。 对于公司他并没有什么强烈的不满，但是，说起工资少、决策繁琐等这些经营上的欠缺之处，他也是滔滔不绝的。  

  黄波选取“不想迟到”作为六西格玛的课题，就决定了讨论框架，要在此基础上研究改革方案。 

  开始时，把相关的人集合起来，大家自由思考，集中提出方案，在没有条件限制的状态下畅所欲言。

  然后，有的方案由于受到资金、状况的限制，逐渐被否定，从而缩小了范围。这种讨论方法被称作“头脑风暴”。

  虽然由来已久，却是六西格玛中经常使用的一种方法。

  让我们试着讨论一下各种制约条件。比如：黄波并不是公司的董事，所以上班不能弹性出勤，也无法使用公司的车。这个候选方案不成立。

  如图2-2所示，黄波可选的候补方案有如下几种：“搬到公司附近”“提早通勤时间”“改变上班路线”“跳槽到出勤时间自由的公司”等。然而黄波还有房屋贷款要还，手头的存款也不富裕，何况跳槽也不是那么轻而易举的事。 防止迟到似乎不太容易。



时间都花在什么事情上了

  从起床到抵达公司的过程，改革课题已经定为“不想迟到”，那么黄波从起床到抵达公司的这段时间内都做了什么呢？听我细细说来。

  如图2-3所示，黄波的一天从早起洗脸刷牙开始。对他来说，这只是瞬间完成的事情。

  然后一边看报纸一边吃早饭，虽然他的老婆很讨厌这点，但是他已经养成了习惯。 孩子们一起床马上热闹起来。这时要把家庭交流放在第一位，即使想发脾气也要控制住。

  在洗手间看完报纸后，再洗一把脸，换衣服准备出门。 坐公交到最近的电车站去。以前只用5分钟就可以了，现在却要花10分钟以上。这是因为人口增加、道路整修，增加了交通灯。 准备乘电车。

  近来，黄波为保证乘车时能补充一会儿睡眠，会坐下一辆车以便有座位。因为中途还要倒一次车，所以他选择乘坐离换乘车站最近的车，多少节省一点时间。

  到达公司附近的车站后，再走一会儿就到了。 这就是黄波从起床到抵达公司的整个过程。

 

  六西格玛的重要思考方式就是捕捉“过程”。即使像“早晨起床到公司”这样的一句话就能概括的事情，一项一项分解开来看，也能发现许多以前注意不到的时间浪费。 不了解现状就无法抓住改革要点。六西格玛将详细了解现状作为出发点。



总结 

  这就是M阶段，以上被称作M测量阶段。

  当然，实际的商业活动中，必须要基于更具体的数据来进行理论推导。

  在读者中间，可能有人有这样的疑问：“到底哪里是六西格玛”？局部看来，六西格玛并不是特别新颖的方法，重要的只是“一系列的过程”。能在短时间内掌握这些过程的人，我想这个世上肯定有，不过只是极少数。

  即使能掌握，具体的做法也是千人千样。 把握、整理这些过程就是六西格玛的特征。通过MAIC阶段后逐步实现最佳化。所需工具只要从中学习就可以了。

现在整理一下前面的内容见图2-5。

  ①确认需求，改革活动中，战略意图很有必要。VOC即客户需求是最基本的。

  ②确认研究框架，改革手段不会信手拈来，必须要确认制约条件和规则。

  ③认识现状，要正确了解改革对象的现状。不能盲目获取，而是通过分解过程具体、客观的把握。

  在下一阶段，我们要探讨为了取得最佳效果，要解决哪里的问题。千里之行，始于足下，这样才能取得成功。
 
-------------------------------------------------------------------------------------
下节分享： 用六西格玛方法来解决上班族总迟到的烦恼【D-M-A-I-C“A阶段”】

来源：张驰咨询公众号（TRYTOFAIR）微信复制英文直接关注。每天分享。
  收起阅读 »

本人背景：
2008年毕业 之后进入国内一家小家电企业（研发、生产一体，这里称为 A厂），工作4年，做过1年注塑IPQC， 1年IQC ，2年实验员。
2012年辞进入A厂供应商，做注塑品质主管，因为老板意识差，管理混乱。与2013年辞职。 辞职后去北京做电子焊接厂做QE。 因为意识到自己的短板，所以想再次进入一家有研发性质的公司。    2016年6月份再次来到浙江找工作。 
 
 目前有两份工作：
1；A厂  注塑QE： 有老同事、熟人多不会感觉陌生， 工作时间6×10  五险一金，工资在5300左右，管中饭，可以接触后面成品生产。
2；第二家：注塑QE  在杭州湾这边， 工作时间6×8   五险一金    工资5300左右   管中饭，如果做完今年可能还要辞职。

我的想法：
1、偶然的机会意识到自己在品质方面的不足，想再次利用5年时间来沉淀自己
2、对未来自己的定义方向，想再次涉及带有研发性质的工厂，或圈子内
3、自己的性格是内向，少言的
所以这里想征询下大家意见我该如何选择 收起阅读 »

很多老会员都记得我们6SQ曾经发行过一个货币《Q豆》, 一个Q豆=1元钱，可以兑换礼品和活动门票等。
 
如果您还没用完，现在又有活动可以兑换了。
 
《6SQ的微讲堂课程》
 
课程在下面选就行了，以后每周都会有课的。
http://m.qlchat.com/live/80000000015914.htm  
 
 4个Q豆起换。 一个Q豆=1元钱    1,2 个就不要换了，4个起，累死人了。
 
点击你的头像在个人主页上就可以查看了

 
另外如果你有打赏的收入，也可以一起兑换。
 
累起超过4元钱就可以兑换。1,2 块就不要换了，4块起，累死人了。
 

兑换联系龙天的微信: Ltswho

收起阅读 »

    说实话已经很久没有来到6sq这个组织了，昨天偶然看到论坛里要求写质量历程的文章，突然意识到昨天是2016年上半年的最后一天，而自己从事质量管理也将近十年，期间经历的很多酸甜苦辣，仓促成文《勿忘初心—做一个质量人》算是一个回顾，也算是给论坛提交的一份作业吧。今天居然发现被论坛大咖“龙天”同志给了一个鼓励性质的“赞”，倍感惭愧。同时读到了“金团团3003”网友发文抱怨“内部质量开展真的很艰难”，其实里面描述的问题也都是我经历过、解决处理过的，虽然已做留言回复，想再单独成文展开论述一下。
不要说如“金团团3003”这样的温柔女孩子，即使如张飞、李逵般的三尺汉子，做质量管理的难度也犹如玩游戏升级打怪、唐三藏西天取经，总会遇到各种“妖魔鬼怪”蛮横不讲理、“地痞流氓”无法去理喻。这时候怎么办？郭德纲说过“流氓会武术，谁也挡不住！”足见武术的厉害，我们必须修炼些武术绝学！
    第一，“少林易筋经” 正所谓天下武功出少林，“易筋经”乃少林寺镇寺之宝！学好了易筋经就可以轻易地学好其它武功，只不过很难学到它的全部精髓。游坦之只是碰巧学了一点点就变成了武林高手，从中可以看出易筋经的威力的确很大。作为一个质量管理人员，我们的“易筋经”就是“质量管理基础知识”，必须踏踏实实学好质量管理基础知识，认认真真做好质量本职工作，才能更好的管理整个公司的质量体系、统领、协调各部门质量事务。之前也有下属质量工程师处理质量问题，总是抱怨其它部门不配合、其它部门人员不听话，结果是他自己很多事情也没有搞太清楚，自己对标准、对规范的理解也有偏差，造成与其它部门同事的误会和矛盾，直接影响后续的工作配合。给领导也造成质量管理人员不够专业的坏印象。习大大也一直强调“打铁还需自身硬”！如果想做好一件事，自己必须先苦心修炼，研究深琢磨透！
    第二，明教“乾坤大挪移”(或者慕容复“斗转星移”有异曲同工之妙。)此乃明教镇教之宝，其实也并无深奥，精髓在于“借力打力”。“金团团3003”所抱怨的OEM审核时各部门不配合，外部抱怨生产部门推脱责任、不安排人积极协助处理。这些均与顾客有关，一定要想办法把所有来自顾客的压力传导到各相关部门，此处应该使用张教主的”乾坤大挪移“大法(或慕容复的"斗转星移"，但我更喜欢与张教主站到一队)，必须把顾客反馈的各部门的问题转移到各部门自己做改善处理。即使像现场的一个标识牌丢落在地，质量部自己捡起来固定好也比要求责任部门改善省心省力，但我们还是需要通知责任部门自己改善，否则他们永远不知道自己错在哪里！甚至助涨了不配合改善的歪风。不管质量老大有无power，都必须让最高管理者听到顾客的声音！外企或私企我想毋庸置言，即使是国企或者合资公司，最高管理者容易混日子，但也还是会忌惮顾客声音的！
    内审的实施，同样需要最高管理者的支持。但目前很多公司内审都流于形式，而且缺少来自顾客的声音，可能也无法引起最高管理者的重视，最高管理者不会像处理OEM审核或外部抱怨那样直接发号施令。但这时候需要巧妙借力、灵活协调，依仗着最高管理者的声望做个"假传圣旨"或“挟天子以令诸侯”也不是不可以，这样至少可以更有力的推进内审实施。至于内审的实际效果，就要看内审员的功力和公司持续改善的决心了。
    第三，少林“狮吼功”，“狮吼功”乃“少林七十二绝技”之一，清啸之下，犹如讯雷疾泻声闻数里，令敌肝胆剧烈，心惊胆战，有震慑人心的不可思议之威力。想当年不少武林高手被金毛狮王谢逊一声狮吼震的魂飞魄散，六指琴魔被包租公包租婆的情侣狮吼震的弦断琴乱，足见“狮吼功”之威力。但因威力大，杀伤力大，所以不可常用，使用“狮吼功”需要天时、地理、人和全部具备。在前公司时有段时间公司质量及其不稳定，问题频发，质量部压力很大，生产部门不太积极配合，当时又不适合总去GM处报告。逼得下属一位性急暴躁质量工程师，难以承受工作压力之大，几次表达预以“铁砂掌”直接把生产经理一掌KO。这时领导示意不要轻举妄动，武功虽好，不能乱用，当时我和下属工程师均感疑惑。结果下午中高层管理人员开会时，我又收到信息发生质量问题，即刻悄悄告诉身旁领导，领导立刻眉头紧皱状轻轻哀叹一声。坐在对面的总经理察觉到后随之问：有问题吗？领导先是欲言又止状，然后表情痛苦的说：又出质量问题了，接着就慷慨激昂的把最近质量问题频繁、客户抱怨不断、顾客极其不满，公司快被降级为无质量管理公司------一阵情绪激扬的陈词后，只见总经理变的眉头紧皱、脸色通红、双目直视着生产领导大声质问：为什么？为什么？为什么？如果再不改观，生产的每一个零件生产经理带头100%检查后再入库吧！只见会后，生产领导立即召开专题会议研究策略，要求生产经理亲自带领生产主管、工程师给各班组人员召开质量会议；再三强调操作工自检、互检意识；与工艺部门积极沟通采取一些防错措施，大大改善了生产质量！我后来才意识到原来此处领导使用的是“狮吼功”，这比我那个工程师暴力血腥的“铁砂掌”强多了，真是应了那句老话：不服高人有罪！
    我总是感觉做质量犹如唐曾取经，不要担心路上的妖魔鬼怪、艰难险阻，怀着积极的心态，苦心修炼武功，每经历的一个劫难都是提升自身实力和战斗值的绝佳机会，“不经历几个流氓成不了孩儿他娘”。如果在工作中没有遇到过任何困难，或许才是职业生涯中最大的悲哀吧！
收起阅读 »

引子：

都说天下最难做的工作是吃力不讨好的工作，都说天下最难做的工作是努力工作也没有成绩的工作。因为别人犯错误制造出来的问题，需要你去跟踪解决；因为你的工作是建立在别人成绩的基础之上；功劳是别人的，错误是自己的，这就是质量。

第一节：密谈-转身的前奏
这是一家做新能源汽车动力系统的民营企业，虽然成立时间不长，制度也不健全；但是公司里面一些核心人员已经在这个行业工作了十多年，技术能力是有的。正因为这个，所以这家民营企业对外一直是宣称技术能力强，并以此为招牌，去赢得市场
韩风，有着近二十年的专业管理经验和对汽车产品质量管理经验。来公司半年，通过半年的现场摸爬滚打，辗转远在南方的分公司。对新能源汽车动力系统也有了一定的认识。但是由于公司管理制度，尤其是质量管理体系不健全，全员（包括高层）的品质意识都很淡薄，所以虽然来了半年有余，但是公司产品一直问题不断，压力很大。
半年来，整个行业为了拿到国家最后一批电动汽车补贴，都拼了，所以公司也拼了，每天都是满负荷运转，萝卜快了不洗泥，虽然原材料也有些问题。但是在葛孽，徐宝等出货的强烈要求及指示下，一个字“出”。除了原材料问题，公司内部的工艺要求也是能省则省。为此韩风很头疼：和葛孽吵，和许暴理论，但是收效甚微。还为此经常闹得不愉快。这个状况一直持续到元旦。
元旦后，还有大量的订单。好像都在为来年的行业大发展做准备，做库存。（也正因为如此，后来公司留下了大量的库存产品，因国家政策的变更而无法使用。占了公司大量的资金，使得公司运作资金出现了问题这是后话。）包括客户处的库存。公司也许下承诺，年底将为员工发一批年终奖，好好犒劳一下这几个月大家的辛苦。
这一天，韩风又忙了一天，快7点了，才有时间坐下来休息一下，然后正准备下班。一阵电话铃声响起，韩风一看，徐宝的电话。这时候会有什么事？韩风一脸困惑。但是没有犹豫，快速的走向总经理办公室。
按下进门密码，然后进去，在总经理办公桌前停了下来。
“坐吧”总经理以很少有的语气和态度说。
这让韩风很是吃惊，韩风坐下来，总经理递上一根烟。接着说：“这半年了怎么样？”
韩风一惊，这是怎么了？不会这段时间的争吵，总经理要在年终让自己走人吧。“还好，每天过得很充实。”韩风犹豫了一下，说道。
“这样，公司现在发展很快，今年可能还要再成立几家分公司。所以公司准备把你派到南方的那个公司做总经理。这对你也是个提升，你觉得怎么样？”总经理说道。
韩风这才回过神来，原来是这样，难怪语气这么从没有过的温和，接着总经理的话说道：“感谢公司的栽培，可不可以问问，去南方工作，是长期的，还是短期的？”。
“长期的，所以先和你谈谈。”徐宝回答道。
“这样，能否允许我考虑一下。这是大事，还要和家里人商量一下。”韩风犹豫道，一下离开自己生活多年的城市，长期到另一个城市，这不是小事。而且父母，妻子和孩子都是否能答应，等等或许都是要回去商量的。
徐宝脸有些不好看，但是还是回答道：“可以，给你一周的时间考虑，尽快答应我。好了，就这样”。
韩风起身，说道：“谢谢！”转身走出房间，带上门。

这是个很难下结论的事情，尤其是多年辛苦才在这个城市买下的房子，建立和家庭，每日平静的生活，如今不可能因工作的改变而全部改变，这也不是一个人能决定的。这就是为什么很多事情，看起来很简单，但是往往需要花很多时间去做铺垫。“人在江湖，身不由己”。或许这时才会真正的体会。首先父母年龄大了，都已经70多了，不可能跟着自己漂泊。其次还在还小，一个上幼儿园和一个上小学。不可能跟着自己去外地。最后夫妻两地分居，时间长肯定也有问题。
回到家，先和父母，妻子一商量，果然都是反对。这个城市，工作有的是。大家一致说长期去外地工作不合适。春节慢慢临近了，还不到一周，另一个总经理，王家又找到了韩风。
“公司准备派你去南方的公司做总经理，你有没有考虑好。？”王家说
“前两天，徐宝总经理和我说了。我回去和家里人商量，现在可能不合适。”韩风难为的说：“家里小孩都还小，而且父母年龄也大了。”
“你再考虑考虑，这是一个机会”。王家说道。
“你看葛孽怎么样，他一直负责生产运营，可能比较合适，我上次和他谈了，他孩子也大了。家庭没有什么顾虑。”韩风说道。
“他没有你合适，你做质量出身，你知道我们做的是汽车产品，质量很重要。当然我会考虑”王家道。
“这样，容我再考虑一下。”韩风道。
“行，尽快给我答复。”王家说道。
走出王家的办公室。韩风不知怎么办，从现状看，首先公司确实有调离他的想法。记得以前一个同事说过，徐宝对和自己意见不一致，不听自己话的员工，通常就是调离，使其远离自己，当然不排除公司有提升自己的想法，毕竟找到一个为公司踏实做事的，有领导能力的人不容易。
韩风心道，这次王家和自己谈，看来也是徐宝总经理的意思。过两天要过春节了，估计总经理不会再找自己谈了。
安安心心过个春节吧，过了春节再说，如果无法推脱，就只能另谋出路了。 收起阅读 »

                                                                     随遇而安--记我的质量故事
 
看到了6sigma 贴出来的写文章的的通知，心里有很多话要说，但不知道如何开头。
 
直到有一天，一个审核老师来审核，很荣幸我的老领导邀请我一起去吃饭。席间，审核老师分享他的一些人生经历，老师提到“随遇而安”。我也深有同感，所以写下此文，与大家共勉之。
 
[b]老领导换了个说法，用无心插柳柳成荫的说法来诠释的。我也深有同感，过于强求，制定5年计划，10年职业规划，可能反而没有把自己捆绑了，增加压力。所谓水到渠成，讲究缘分和机遇。[/b]

记得国学大师王国维说过人生的三重境界：
第一重：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。
第二重：衣带渐宽终不悔，为伊焦得人憔悴。
第三重：梦里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。

我觉得这随遇而安就在这第三重境界上。这里的随遇而安，不是说得过且过，没有目标没有理想。而是尽自己最大努力做好自己的事情，不急不躁，说不定哪天机会就来了。


为什么这么说呢，2006年，我应聘进了一家外资企业（下面叫它A公司吧），title是质量员，其实就是质量检验员，当时公司忙着交付产品，很忙，我还要倒夜班，很辛苦。

我之前的那家公司（叫B公司吧）很清闲，一天要做的事情只有3,4个小时，而且，做质量的只有我一个人，其他人都不懂，我要求的，大家按照做就是，不用我自己亲自动手。相当于我是权威，没有人会来挑战我。

我之所以一换到这家外资企业，一是因为我确实很想进外资企业，了解学习他们的东西，二是这家公司是业内很有名的公司，在所处的行业内，全球排名全几.所以我不顾辛苦，就义无反顾的去了A公司。

当时工资只多了200块，走的时候，后来有次回到B公司，看他们的时候，前领导都有点不理解。现在想起来真傻，当时不敢要多，后来才知道我的工资最低。人家是可以给的期更高得多的。导致后来的每次加工资都会很郁闷。各位亲，以后一定要注意谈判工资也是门学问。

进了公司后，我老老实实，勤勤恳恳的干活，有老外过来，偶尔跟他们打打招呼（英语很烂，现在也不好，属屡教不改型的，为此被老板说了很多次让把英语学好）。直到有一天，有个内审员来了，我在干活，内审员让我找资料，我找了半天，自己也挺不好意思的，终于找到给了他。

过了几天，这个审核员又来了，这次是正真的审核，他来一看，资料都重新整理了，编了号，很容易就找到。审核员就问了，你是不是自己把它整理了？我说是的，我看之前很难找，就把它重新整理了。并且在检验记录台账上登记了编号，查的时候就按编号对应着找就可以了。
审核员说不错，之后，他应该是去给我的经理说了这件事。从此我就在领导那里有了点小印象。

其实针对这个issue，我后来还利用了自己上班的空余时间做了很多改进，后来领导看我在积极的做，就让大家一起做，做成了一个很好管理及查询的系统，直到今天都还在用，以后有机会，我在写出来share给大家。

后来我用我的勤恳，用心和耐心，一步步赢得了大家的认可。2009年的时候，领导出差很忙，但是客户需要很多的资料，而且很急，这些资料要重新载检验，很花时间。领导很着急，就发邮件让我去安排和检验，那是我怀孕，吐得很厉害，头3个月的时候还有有先兆流产的迹象。虽然当时过了3个月，但因为一直吃不下，很廋，体力也不是很好。但是为了因为这事情很急，领导很相信我，把它交给了我（当时还有个工程师在他下面，没有让他弄），知道我会把它办好，所以我就很努力的去做。

大家都很忙，我也不好意思让别人检验，所以就自己去找零件，搬运，检验，做报告，做完之后发给了领导。我现在想起来我当时还是很拼的，也很后怕，如果搬东西流产了怎么办。还好，我家宝宝很坚强，我们的母女缘分是什么也阻止不了的。

我一直都在努力，我的领导也在努力，为我的晋升，他找了GM好几次，但是由于各种原因，都没有结果。直到这次后，领导终于申请成功，我成功的被提拔为工程师，从此我的职业生涯上了一个台阶。

虽然对部分人来说可能最开始的时候就是工程师，觉得没有什么可高兴的，但是对我来说，在这种很正规很先进的企业里面做工程师很有意义，它的平台不一样，体系不一样，所以见的东西也不一样。这类公司的工程师，其实能力有时候比小企业的主管或是经理还要强。只是可能没有带人的话，欠缺管理的经验。


总结以上，我没有一定要求自己在几年内达到什么样的Level，所做的就是做好我该做的，不抱怨，空的时候想想哪些我可以改进做的更好，一步一步踏踏实实往前走，自己所做的，别人都看在眼里，到时候，机会也就来了。
  收起阅读 »

    突然意识到今天是6月30日，2016年又过去了一半。对比年初设定的一些目标，工作上的目标在有序推进，但个人目标好像很多都成了空谈，未用PDCA的理论很好的指导自身成长倍感惭愧。回首过去，从大学毕业开始做质量管理已将近十个年头，很多同事、同学都转行了，因为感觉做质量苦、累，费力不讨好，没有太大发展前景。工作期间也有其它不错的转行机会，我慎重考虑后，感觉自己还是喜欢做质量管理，喜欢这个学科，喜欢被别人称呼为QC。在做质量管理的过程中，自己不仅仅积累了工作经验，增长了专业知识，同时也更加明白质量这个词，对于一个企业、一个产品、一个组织，甚至一个人，有着多么重要的意义。
    第一家公司是个韩国独资企业，在品质部里从一名质量工程师逐步成长为部门领导，六年半的时间里几乎都是在24×7的满负荷工作、加班，从过程质量控制、供应商管理、新项目开发、TS16949体系建立及认证到客户抱怨处理、客户关系维护，再到质量部组织结构完善、人员招聘管理，那种工作节奏不是一般的快。我不得不佩服韩国人的那种敬业精神，他们追求品质、追求效率（当然由于市场定位不同，品质还是存在一定不足）的拼劲真不是国企甚至欧美企业人员能够达到的。当然这也是迫于生存压力所致，如果工期迟缓，或者出现重大质量事故，这些远在中国辛苦工作的韩国领导们都有可能被身在韩国的会长就地解职。韩国这种家族企业会长可以独断专行的的特性，也直接导致了这些人不得不兢兢业业的努力工作。韩国企业从会长到总经理，都非常重视质量，总经理针对各部门出现的质量问题，一定会追踪后续的改善。
    当来到老国企与欧洲企业合资的工厂，满怀信心的希望在一个全新的工厂做好质量规划时，渐渐发现很多事情不是想象的那么简单。1:1股份制的合资企业，首先就是股东双方经常出现分歧，导致合作不顺畅。管理人员全部是国企内调的做法(个别人员不是，比如质量就是外部招聘)，导致中高层管理人员的作风、思维极难转变。当顾客来访询问生产经理的操作指导书是否与控制计划一致时，生产经理略显惭愧的说：“不好意思，操作指导书做好了，这周的控制计划还没做好，但生产都会有序进行，下午赶紧补上书面计划！”顾客一脸尴尬的望望我。当组织各部门参加TS16949贯标及五大工具培训时，这些人又总是找着各种理由缺席培训。很多事情不找总经理无法推进，凡事都找总经理，总经理就抱怨质量部门总是小题大做。这时候我才想明白，为什么除了那些垄断行业的大国企，其它国企盈利很难，竞争力很弱，特别是这些产能过剩行业的国企，毫无生机。困难总是重重，工作还得继续，经过一年、两年、三年，公司也在慢慢成长，当然成长的确实很慢。
    做质量管理确实难，但是哪有不难的工作？时刻提醒自己，勿忘初心，坚持自己的原则去努力做，在质量管理中继续学习、成长。正如古诗所说“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚韧，任尔东西南北风。”
收起阅读 »

量块 gauge block
光滑极限量规 plain limit gauge
塞规 plug gauge 
环规 ring gauge
卡规 snap gauge
塞尺 feeler gauge
钢直尺 steel gauge
精密玻璃险纹尺 precision glass linear scale 
精密金属线纹尺 precision metal linear scale
半径样板 radius template
游标卡尺 vernier caliper
带表卡尺 dial caliper
电子数显卡尺 caliper with electronic digitaldisplay
深度游标卡尺 depth vernier caliper
电子数显深度卡尺 depth caliper with electronic digitaldisplay
带表高度卡尺 dial height caliper
电子数显告诉卡尺 height caliper with electronic digital display
焊接检验尺caliper for weldinginspection
测微头 micrometer head
外径千分尺 external micrometer
杠杆千分尺 micrometer with dial comparator
带计数器千分尺 micrometer with counter
电子数显外径千分尺 micrometer with electronic digitaldisplay
小侧头千分尺 small anvil micrometer
尖头千分尺 point micrometer
板厚千分尺 sheet metal micrometer
叶片千分尺 blademicrometer
奇数沟千分尺 oddfluted miccrometer 收起阅读 »

BMGI资深顾问 Phil

张总：王经理，距上次战略会议，已近三年了，趁着年底将至，我们是否该安排个机会，聚集公司主要干部，检视一下相关的运作，顺便利用这个会议，思考一下未来三年的营运战略？

陈副总：张总睿智，我立刻进行安排，这几年大家也辛苦了，我建议找个休闲地点，安排个2~3天休憩活动，白天大家放下手边工作，好好聚聚，晚上，所有的菁英汇集在一起思考，拟个营运战略，还不是手到擒来…

吴副总：陈副总！我收到通知说下个月公司邀请我们这些主要干部，一同参加连续三天的公司战略思考会议，我到公司不久，想请教一下，这会议要做些什么？

陈副总：老吴！别紧张，每隔几年，公司就会召集一次，也不过就把上次的目标拿出来，跟总经理报告报告，未来2~3年要往上调升多少罢了！说穿了，就是个目标订定大会，我们不过去接球而已！

在会计年度的结束前，上述的场景是屡见不鲜的…

然而！
战略的生成真的是每年底，公司在外部举办数天的战略思考会议中就能产生的吗？
战略思考会议，真的只不过在某一时间大家聚集在一起，一同为了董事会会议准备报告内容，以确保计划在新的一年开始前获得批准吗？
战略思考会议只是让各部门主管依据总经理的目标，进行分配与承接吗？

真相是:很难有好的战略在那会议中被发展出来。
上述的活动，充其量可称之为「战略发展会议」，它不过是一个厨房，想象一位厨师进到厨房，如果缺油欠菜少调味料， 它如何把一盘客户买单的菜(实际的战略)端出来？

其实，战略的产生，包含着三大阶段，分别是「战略性思维(Strategic Thinking)」、「建构战略(Building Strategy)」与「战略规划(Strategy Planning)」：
战略性思维阶段是要去收集客户与想要什么菜;客户喜欢什么口味;附近餐厅有些什么菜色;我们的厨师擅长什么菜系…。
建构战略与战略规划阶段才是定义菜色，口味，定价，推出时机，行销手法…等作业。误把战略规划视为整个战略运作，产生的战略就是落入洞穴的战略。

所以战略的生成，理应包含战略思考阶段和战略建构/规划阶段，两者之间的主要区别在于，前者发生在日常工作中，而后者通常定期为之。

战略思考阶段包含长期持续不断之浸润与孵育才有机会启发出深刻的洞见与看法，要知道战略产生是经由长时间且多次的运作，是很少是在某一次集会(Cave)中产生的。

转载请注明原作者
  收起阅读 »

 英国选举委员会公布，英国投票决定脱离欧盟。
这一公投结果意味着，自1975年加入以来，英国现在成为史上第一个退出欧盟的国家。

英国公投382个投票区全部公布结果。其中支持脱欧17,410,742人，占比51.9%，支持留欧16,141,241人，占比48.1%。

你想试下？点击下载6SQ统计插件！http://www.6sq.net/6sqstat/ 收起阅读 »

     其实，看到有人吐槽考试怎样怎样，高考怎样怎样。仔细想想，素质教育在国内行得通么？不淘汰一些人，资源共享，可能么？很多人认为在校大学生觉得自己很牛很聪明，但你能拿出什么呢？会英语？会日语？会编程？会培训？会销售？会研究？发了国际论文了？作为我自己，当时听了一位亲戚的话，别太注重成绩了，然后就以80分为目标了，最后平均分也在80多，毕竟只付出了80多的努力。说成绩不重要的，估计他们不知道香港中文大学的MBA要求学分绩点GPA3.2/4，估计也不知道国外很多高校都要求高分。 成绩在国内的体现，最重要的就是，你考的学校，985，211，平台不一样，看到的东西，接触的东西，感受的东西，都会不同。有的研究院，虽然你是硕士985211，但别人要求本科也是985211。学习成绩好，代表不了多少智商，但能代表你能专注做事，能有专注学习的心态，能有努力的精神，后者是大多数企业所看重的。 
     回归主题，高中努力三年，给我们带来的是一种不遗憾的人生经历。这种奋斗，不论何时想起，都是一笔无价财富，能给你带来勇气。都说，才气可以承担一部分的勇气，是的，你有才气有能力，才敢去闯。20多年的人生，奋斗过，迷茫过，颓废过，但却是那段奋斗的高中时代给我很大的勇气下定决心去做我想做的事儿。几乎所有人无法理解我现在做的事儿，但怕什么，高中重感冒还坚持看书，高中三年不论风雨还坚持到自习室，也不论多难，继续做题啃书。说实话当时觉得一点都不苦，反而是一种享受，那是一种专注的状态，也是一种专注的经历，等你想起来，你敢去做，你就能专注起来，原因很简单，你专注过，你有这样的资本挑战。所以，高中时的专注，高中时的奋斗，高中时的坚持，是你人生中一笔的无价财富。扩展开来，你人生如果拥有一段奋斗的经历，那段经历就是你人生中的无价财富。
      看到很多朋友喜欢说名言警句，真的，你自己没体会到， 很难真正懂那些句子的含义。只是看名言警句，你知道了更多而已，再无其他。在这里，对高考莘莘学子说句，专业排名，大概是，医学>计算机>文科>理工，大概是这样排名，针对个人可做适当调整。理工在国内不受尊敬是事实，文科的管着理工的太正常了。理工在国内就是蓝领工人，为什么我们付出了更多，学到的知识更难，却换不了尊重？这个就不是我们该考虑的问题了。如果你现在已经是理工，好好学习，以90或者95的平均分为目标，不逼自己，你永远不知道自己的极限。理工也可以进银行，理工也可以进投资银行，理工也可以学编程，理工也可以学管理，看你能学得什么样的技能，把牛气的证书摆出来或者实习经历摆出来，我不信企业不认。别把自己局限在自己专业上，大学很大，真的很大。大学时，可以实习，但记得别落下学习，学习才是我们的主要矛盾。最后，我以作为理工人为荣。
       然后，对于社会中的不公平，好好奋斗，你付出了200%的努力，有人付出了300%的努力，你凭什么觉得自己应该获得更多？只有好好地付出，踏实地做事，想可以乱想，但做事儿必须得做实际点，心态摆好方正才能获得你想要的。有些不公平，可以不理，但你得去追求你想要的公平，不然抱怨无用。有人喜欢说我想做啥，但你问你自己你会啥了么？想做啥之前，记得去学相关技能，能力值是无上限的。举例来说，一个无工厂经验的MBA，一个有工厂经验的MBA，制造企业会偏向于选哪个人呢？
        再解释下，为什么学习是比较好的成功路？很简单，这条路很多人走，已经证明了一切。平均工资代表了一切，10年后，20年后，平均工资就是标准。如果你判断自己不适合学习，其他的路也可以走，恐怕荆棘会更多。 那为什么很多学霸撑不了事儿呢？不是他们成不了事儿，是咱们的大环境不适合他们，很多文人没有勇气去跳出自己的舒适圈，当然也有很多学霸成事儿了，你不知道而已。很多玩的人为什么成事儿了呢？他们玩，在玩的过程中认识了许多人，关系很重要，他们有的人是有家庭背景的，最重要的一点是学会了勇气。
        作为学长，啰嗦一句，你再喜欢游戏，游戏也无法给你带来什么，虚拟世界的满足感，啥都不是。越早脱离游戏、动漫、韩剧、美剧，越好。大学时，多找点自己敢兴趣的事儿做，大学很大，牛人很多，你需要增加的技能也很多，毫不客气地说，你的想法有多大，舞台就有多大。牛人很多，而你不知道。还有就是，别对有稀奇古怪想法的人进行打击或者讽刺，这种人也许才是希望，能做出常人所不敢，想常人所不能想，既然你不能鼓励，那就别去打击或者伤害。别只是嫉妒别人有才能，你努力，也可以拥有很多才能。活了20多年，还没遇到天才，倒是遇到了靠努力而获得才能的很多人才。
          最后：无折腾不人生。个人名言：My Equation=Thinking+Vision+Action。 收起阅读 »

    从事质量管理工作也好几年了，但是一直停留在入门阶段！分析了一下原因，除了跟工作过的公司有一定的关系外（都是民企，企业的质量管理水平/人员的专业素质有限），最主要的原因还是自己的问题（主动学习意识不强；学习方法也不对：“什么都想学，但什么都只学到个皮毛，未学精通，更未融会贯通”。典型的捡了芝麻，丢了西瓜型。系统性的知识就更差了）。当然，现在学习也不晚，就从最基本的开始吧（其中之一就是把心里想的表达出来，然后根据大家提出的好的意见来改进提升）！所以这次我也来凑个热闹，说个亲身经历且对我启发很大的小故事吧。     哈哈，水平有限，文笔也差（记记流水账的水平），逻辑思维能力更差，请大家批评指正。（只要对我有帮助，可以接受任何形式的……，当然了，侮辱性的就算了，嘿嘿）
    早两年因工作地离家比较远，在离公司5公里左右的老小区里面租了套房子，随后牵了根光纤……。
    入户后的光纤电线只能走明线（老小区的硬件条件有限，房内无线管预留，新装的电线无法走暗线），在安装时因家里没有线卡，为了方便（主要是想偷懒），决定用胶带将光纤线临时粘贴在墙面上，待后面买了线卡后再将线固定在墙上。过了几天，感觉胶带的粘性还不错，应该不会掉，就想着不买线卡了，就这样用！
    半年后，胶带逐渐失效，部分电线开始脱离墙面。至今仍能清晰的记得，当时脑中反射出的第一方法是再用胶带将脱离墙面的电线重新粘贴,多粘几道。（实际上也是这样做的！）没过几天，其它部位又有电线脱开了……。就这样，反反复复的粘了7-8次！直到有一次：“昨天粘的胶带今天掉了，今天粘了明天又掉了”。呵呵，我自己也被搞烦了，就想着这一次一定要把它处理好（买线卡将其固定在墙上），一劳永逸。
    还是因为自身原因，没出去买线卡！从家里找了几颗钉子钉在了墙上，就想着：“用绳子把电线绑在钉子上固定，虽然不好看，但是也能起到固定的效果”。但是在实施中因当时在家里没找到绳子，就用塑料夹子（用手按住尾部前面会张开的那种）替代了绳子。然并卵，过了两天，夹子掉了，电线也松了。
    最后，将钉子取掉，老老实实的出去买线卡，将光纤线固定在了墙上。
感悟：
1.当我看到临时性的措施（用胶带固定电线）貌似有效时，下意识得就将它当成了永久性的措施！而不再考虑原本的永久性措施（用线夹固定）。
2.当胶带失效，电线脱落墙面后（问题出现），我只想着用胶带重新将它粘到墙面上（纠正），而未想过：（1）此方案是否有效？（2）其它位置怎么办？（3）有没有更好的办法等……？
    至此后，不管做什么事情，我都想着此次的经验教训，尽最大的努力将事情一次性做到位。哪怕当时在做的时候有诸多困难！
案例延伸：
在我所经历的几家民营企业中也都存在着类似问题！
①临时性的措施在短期内看到有效后就当成永久措施了。但是到最后，还是会出问题！
②问题出现后只做纠正（单纯的救火），真因分析及后续的纠正预防措施几乎没有（为什么会出现火灾，后续应该怎么预防？）。或者偶尔有好的措施，但因人的思想观念和企业氛围而执行不下去。导致重复性的问题反复发生，占用了大量的时间和精力。内部人员每天的工作就是救火，有些人甚至还因此而乐此不彼，以此证明自己存在的价值！！！
    一直在想着，到底是公司文化潜移默化的影响改变着我们，还是我们的处事方法导致了公司存在了此问题！但是不管怎样，我在变了，希望通过我的改变，能够影响到周边的更多人吧。
收起阅读 »

前文提到要让部属建立责任感,需要领导者改变协助模式由指示 (Bossing) 模式改成教练 (Coaching) 模式 

要如何做才是教练 (Coaching) 模式?教练是要培育部属的觉察力与自信心。 

教练对提升觉察力与自信心之作法是利用提问方式,引导部属去观察/体认实际状况,从中找出洞见,进而发展出自己的作法,教练此时则给予鼓励与修正建议,建立部属的的执行信心.因为人对自己所做的决定是最愿意负责的,若该抉择同时受到主管的支持与鼓励,会大幅度强化其信心. 

以下是教练常采用的提问问题 
你所需达到的长期目标是什么？短期目标是什么？ 
你现在的状况如何？到目前为止,你采取了什么行动？这些行动的效果如何？什么让你感受不顺畅？ 
假设你从XXX角度来看,你会有什么想法？对于目前的瓶颈你能做什么？还有其他的可能性作法吗？你觉得这些方案的优劣在哪里？ 
对于你选的方案,你想要怎么做?你打算何时去做? 执行时可能有什么阻碍?如何取得你需要的资源？这个行动能帮助你达成目标吗? 

当然,问题不可能一成不便,需要依据实际状况予以调整变化(这也是教练困难之处),需要记住的点是要提出有效的问题,有效的问题会导引部属去观察细节,发现过去疏忽的,进而找出对应作法,不要忘了：「对于自己所做的抉择，是愿意担负最大的责任的」  收起阅读 »

20岁用体力工作，打杂儿也做得精彩而且有收获。30用脑子工作，敏于思善于行。40靠能力支撑自己的一片天空。50用经验工作，把经验和对职场人性的理解转化为绩效。60工作靠徒弟。如果你超前了，恭喜你超过了大多数人，如果你还没有达到，可能机遇不好，可能需要反思你在职场中的表现是否存在需要改善的地方。事实证明，越勇敢，越安全。干的越多错的概率越小。越敢于承担，工作越轻松。 收起阅读 »

此文适用范围为质量管理类工作经验3年+的朋友，一家之言仅供参考。如须应用于工作实际，请在部门主管或以上级别领导指导下进行。如运用本文知识或方法指导实际业务时和顾客发生矛盾，本人不负任何法律和道义上的责任。

另观看本文时，严禁进食、喝水，以免发生不必要的危险。请注意浏览器光亮，以免伤害您的视力。


     我当初考内审员时学的是2000版，2008版说是编辑性修改，外加增加了很多我个人所不喜的强制性文件要求，所以没去学改版。现在2015版出来，几个改动甚合我意。结合这些年来的工作心得，越看越顺眼，简直就是喜大普奔。于是便想动笔写个系列。在这里找个机会，向诸位同行说说自己对变更点的理解。


首先，呈上标准征求意见稿原文：

0.3.3 基于风险的思维

     基于风险的思维（见附录 A.4）是实现质量管理体系有效性的前提。本标准以前的版本已经隐含基于风险思维的概念，例如：采取预防措施消除潜在不合格，对发生的不合格进行分析，并采取与不合格的影响相适应的措施，防止其再发生。
     为了满足本标准的要求，组织策划和事实应对风险和利用机遇的措施。应对风险和利用基于可谓提高质量管理体系有效性、实现改进结果以及防止不利影响奠定基础。
     机遇的出现可能意味着某种有利于实现预期结果的局面，例如：有利于组织吸引顾客、开发新产品和服务、减少浪费或提高生产率的一系列情形。利用机遇所采取的措施也可能包括考虑相关风险。风险是不确定性的影响，不确定性可能有正面或负面的影响。风险的正面影响可能提供机遇，但并非所有的正面影响均可提供机遇。

6.1 应对风险和机遇的措施
6.1.1 在策划质量管理体系时，组织应考虑到4.1所描述的因素和4.2所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇，以：

A）    确保质量管理体系能够实现其预期结果；
B）    增强有利影响；
C）    避免或减少不利影响；
D）    实现改进；

6.1.2 组织应策划：

A）    应对这些风险和机遇的措施；
B）    如何：
1）    在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4）；
2）    评价这些措施的有效性。

    应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。

这新标准的条款写得滑不留手，首先在开始如同新嫁娘一样扭捏委婉地解释了一下哥之前不是没有风险概念，只不过没有明确说。然后就开始说具体的内容，我们不妨细细一读。

这里先说说关于潜在不合格的定义。在我另一篇关于不合格、不合格品的基础定义的文章中，我们探讨过。ISO 9000 一族标准在不合格这个定义上的使用是不太严谨的。不合格的定义是未满足规范的要求，（GB/T 2828.1-2012）或未满足要求。（GB/T 19000-2008）而规范的定义是阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）而关于要求的定义，GB/T 19000-2008是这样说的：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。对于规范的定义是：阐明要求的文件。（GB/T3358.2-2009）

那么，如果把不合格的概念限定在标准GB/T 19000-2008 之内，那么是可以推论到，不合格的概念甚至可以覆盖到标准或规范没有覆盖到的缺陷或缺点。但若按照GB/T 2828.1-2012 的说法，不合格应该是明示的——因为规范是阐明的要求。所以你看，国家标准化管理委员会自己就在玩左右互搏，同样的一个不合格的定义范围貌似可以说大就大，说小就小。让我等质量人好生为难。

如果从广义的不合格去理解，那么2015版的潜在不合格就可以随意鬼扯——规范没有明确，我怎么知道哪些是潜在不合格呢？明天太阳系爆炸导致产品失效算不算潜在不合格？要做预防措施吗？（问题一）

但如果从狭义的不合格去理解，那么所谓的潜在不合格要么就无法自圆其说。要么就只能这么硬掰：所谓的潜在的不合格呢，就是现在规范里还没有明确定义，但是万一爆发了问题，又一定会达不到客户要求，满足不了客户的期望，所以争论之后必定会变成新的规范和标准的潜在问题点。但如果这样硬掰的话，貌似也是可以扯到没边的。也就是说，顾客将来提出的所有问题点你都需要接受。（不是处理，而是无条件接受，我觉得这点区别很大。）

预防措施这个风靡一时高大上的术语在一开始就存在一个逻辑困局——即，按照字面的理解，预防措施所针对的问题点一定是有预期的。换言之，前期在FEMA的时候有预料到。那么设计时就没有考虑到的欠缺点呢？ 能预防吗？都没有考虑过的事情如何预防？只能做纠正或补救吧？亡羊补牢和料敌机先从逻辑上从来就不是一个故事。

再举例，现实我们有多少前期开发和后期制造之间矛盾重重的事例？无非就是后期说前期开发考虑不周全，是设计问题或缺陷；而前期一般都会去喷后期不作为，等靠要。大家想想，是否严谨地做完FMEA就能保证一定考虑完该产品的所有失效模式吗？有谁能保证自己开发的产品一定就是完美无缺的吗？完美的产品会不会随着消费者意识的提高、兴趣的转移产生新的问题点？这些没有考虑到的欠缺点和新出现的问题点就不要预防和应对了吗？（问题二）

所以2015版标准非常聪明地正式明确了基于风险的思维的概念，取消了预防措施的条款。而且，在基于风险的思维的概念条款中极其高明地挂靠了4.1和4.2的条款，即理解组织及其环境，以及理解相关方的需求和期望。

标准条款这样写之后，供方可以操作的空间就相当大了。现在我们依照这个原则回复问题一，就可以这样说：

“对不起骚年，我看贵司相貌清奇，将来必是二百五强之材，维护人类福祉以及太阳系和平这种艰巨的任务就交给贵公司了，像我等只是做一个XXX产品的小公司，经过识别之后觉得这个事情的风险是很小的，我们可以保留风险并维持……（注1）”

客户如果还是要挑战你，提供逻辑严密的会议记录就可以了。注意，这里很多人有一个误区，就是如果作风险评估的话，认为需要把所有的风险都考虑到。事实上这个角度是公司老板所希望的；对审核及管理人员来说，事实上考虑的是PDCA的执行完整性。

这种做法，日本叫做“三现”；在本朝太祖那里叫做从群众中来，到群众中去，用理论指导实践，反对本本主义和教条主义；在成祖那里叫做实事求是；在朱熹那里叫做格物致知；在王阳明那里叫做知行合一。虽然各家的阐述的角度不同，但原理是共同的，即——有没有照自己之前想好的计划在做，哪怕这个计划是有所欠缺的也先以实际验证了再说。说到这里，我突然又觉得所谓的西方先进管理理念在兜兜转转一大圈之后，在东方文化中都可以找到完美解释和归宿。所谓的三权分立在这个逻辑里只是处在从属地位，为PDCA提供可识别的组织实施办法。从这个角度来说，我认为东方文化的政治智慧是远远高于西方的。（我绝非五毛，但却在对于质量管理理论不断深入的探索和实践中越来越多的变成了自干五。）

因为人的欲望和探索是无止尽的，所以任何事情从客户的角度看来，都是可以无限深挖的。事实上，没有任何一个公司可以经受起客户无止尽的挑剔和指责。除非资源允许，不然任何一个公司都无法长期在负债的状况下处理所有的顾客之声，即时它很致命。

即便是在企业危机四伏，被客户不满意的汪洋大海淹没时，企业所能做的，也无非是将所有的客户声音汇总，使用帕雷图或者SWOT分析之类的工具厘清重点和顺位，有针对性按照计划时间节点应对。

所以在这里，基于风险的思维条款又为这种已经在实际情况下操作了很久的做法提供了ISO 9000 一族标准框架内的理论基础。这正是实事求是这一原则在ISO9000一族标准自我完善过程中的体现。要不要考虑产品在设计开发时未考虑到的点，请运用预防风险的思维。（解答疑问二）

反观之，我们之前的太多质量人，沉迷于各类质量工具的运用，而忽视质量管理原理的探究。在实际工作中，他们甚至对质量管理工具的数据输入来源的正确性和可靠性都毫不关心，直接对着华丽的图表夸夸其谈；他们自以为看了几本所谓的舶来品的质量管理方法便自以为学到了真谛，在工作中以玩弄别人听不懂的高大上术语为乐，无视沟通的基本原则，以忽悠和装B为准绳。就好比一个沉迷于成人玩具的变态，忽视了床上运动的实质意义和价值所在，以追求意淫为最终导向。对于这类质量人，我是深深警惕着的，而且在实际工作中，我是不支持其担任主管或经理以上职位的——如果基础的思想根子就有问题，这对团队所造成伤害的风险是非常大的。

或许，这是论预防风险的思维在质量人自身团队建设中的实际运用？

这次先写到这里，有机会下次再谈。


注1：应对风险可以包括规避风险，为寻求机遇承担风险，清除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或用过明智决策延缓风险。（条款6.1.2的注1）

  收起阅读 »

一不小心42岁了，赡养老人，抚养孩子，努力工作，事儿真不少。年龄越大，对钱的欲望越大，总觉得钱不够多。40岁以前从来没有这种感觉，那个时候是幸福了，工作很辛苦，从来不考虑工资的多少，从来没有把挣钱当成一件事儿，固执的认为：钱是努力工作获取能力的副产品。现在转变观念了，好像是遇到了一个瓶颈，一个挣钱的瓶颈，而不是以往的能力上的瓶颈。危机感越来越强，记得以往每次危机都会给我带来无限的动力，已经自己想象不到的解决危机的动力。自大学毕业后，这次的危机感应该算作是第四次，相信这次依然可以从容的应对，迎接第四次飞跃，这次飞跃将是多年积累的知识和经验转化为现金的过程。
质量人的飞跃，有哪些呢？我认为可以做外部培训师，讲自己的成功经验，分享自己的管理心得；可以找个职位高的企业，用多年的积累创造更大的业绩，当然第一个是优选。 收起阅读 »

                     一个质量人对婚姻生活的一点看法
 我是名质量工程师，因为工作的关系和老婆分居两地，见面的时间很少，短暂的见面时间内也缺乏必要的沟通与交流，我们的中心和重点也是放在宝宝身上。一直以为大家都是为了家庭为了宝宝，心理应该都是互相理解的。最近的一次冲突后，我们双方彻底爆发了，闹离婚，冷战，过后是彼此冷静的思考，昨晚我们微信里聊了好久，她把她和我恋爱，结婚后生活中所受到委屈和失望和我讲了一遍，有些事我听过，有些事我没听过，让我感到震惊和难过，原来问题早已发生，在问题显现苗头的时候，我却没予以足够的重视和有效的解决措施，造成了今天彼此伤痕累累的现状。
    昨晚还沉浸在悲痛的情绪中，今天上午我想了想，从我的工作角度看，我是不是有可行的方法解决我们之间这种破碎的感情呢？思考及反思如下：
1.婚姻生活中谁是我们的顾客或者相关方？很多，老婆，孩子，父母等等，最重要的客户当然是自己的老婆或者老公，那么我们就应该把老婆或老公的需求，作为我们的关注点，重点目标。需求包括哪些，情感和物质两大方面。这是第一步分析。
2.整个婚姻生活是双方彼此共同参与的，共同经营的，有一个共同的目标很重要，大家都是希望夫妻和睦，宝宝健康快乐的生活。目标已定，我们将围绕着目标，展开计划。实施，检查和持续改进。
3.婚姻生活中会有各种的矛盾和冲突，这时可以运用的管理工具有纠正，纠正措施，预防，预防措施，因果图，故障树，FEMA.等等，打比方，两人吵架，最后和好和解，这叫纠正，针对的是问题的现象。为什么会吵架，5why,什么问题导致的，这就需要我们深入的分析问题的根源，双方喜好不同，还是角度不同，等等，找到确切的原因非常重要，找到真正的原因后，我们根据原因采取针对措施，这叫纠正措施，后面生活中可以得到有效验证，是不是还会因为类似的问题吵架，如果还有，我们将按PDCA,计划、实施、检查、改善。直至问题最终改善。（因为生活中会遇到各式各样的问题，更多是一个感性过程，通常我们用的检查表，柏拉图等这里并不适用）。最理想的当然是预防，这个最难，但是最有效，把可能导致的后果根据严重性，危害的后果排列出来，采取控制及措施，RPN得分最高的，危害最大的，予以重点关注和改善。
4.和谐有效的沟通，如何进行和谐有效的沟通，这里我的亲身感受是不要让负面情绪影响，这是你可以从第三方的角度来看，即家庭整体的角度来看，就像质量主题议会一样，目标很明确，商讨，找出问题，确定差距，动手执行，随后检查改进。各部门相关人都应主动承担起自己的责任，夫妻之间也是，责任担当。这里主要是丈夫的责任担当，女人毕竟是感性的，情感第一的，有时候她们所述说的只是一种情绪，你需要的是倾听、理解，没有和谐，融洽的气氛，再简单的事情经过火爆情绪的渲染后也会变得复杂起来，难以解决。
5.持续改进夫妻之间的关系，稳定的夫妻关系只能称的上是合格的，除了柴米油盐酱醋茶，还有诗和远方，有我们最珍爱的人陪我们一起去追求，那才算是真正的幸福，因此我们要在后面的生活中根据自己的能力和条件，制定适当的目标，制造些浪漫，给自己的妻子一份惊喜，这可以是一句生日祝福，一束鲜花，一盒巧克力，一件化妆品，即使你买的不好，估计你的老婆或者丈夫也不会真正的介意。
最后，我想说的是我们质量人天天处理的是不合格，不良，客诉，部门之间协调，公司绩效考核等压力，多数是负面的，这很容易导致我们把不良的，负面，阴暗的情绪带到生活中，因此我们一定要避免这种问题，调节好自己。
   以上是我通过自己的工作中及所学的对婚姻生活中的一点分析和看法，婚姻生活远远比我们所想象的要复杂，所有的工具及方法并不是一成不变的，但是这些方法只是给我们起到一个抛砖引玉，启发思维的作用，如果还爱着，请尽力去改变自己的一些顽固看法和行为，多些理解和包容，希望我们每个相爱的人都能白头偕老。
                                                                                                                 Senswn
                                                                                                                2016/6/17
收起阅读 »

傻逼都知道，当老板的确不容易……，

还有谁……，

更了解中小微企业老板目前的处境……，

移动互联网的转型，让许多创业者“横尸遍野”，虽然明天是美好的，不过并没有几个人可以有机会看到沿途的风景，甚至也没有能力看到……，

更奇妙的是……，

有不少的中小微企业出现 “从未有过”的危机感，资金链条断裂，供应链中断，甚至连民间的借贷都断裂了，而这些问题的根源在哪里……，

因此，企业老大对前置环境的觉察是重要的……，因为它关系到企业未来发展的趋势，同时也能有效预防企业未来的灾难……，

不是风险有多少，而是你应对风险的能力有多大？

中小微企业老板该如何突围这些困境，精准分析大客户的数据，重建企业的商业模式，

这些方法还管不管用……，

无论你身陷其中，还是即将成为一个受害者？

我依然坚信……，

方法总会比困难多……，

核心是，你还有没有经营好企业的信心？

如果是……，

接下来，我与分享……，

如何运用策略性思维找到企业经营上的突破点，并加以放大，同时提出一套行之有效的解决方案……，

有三件事情，对于企业老大而言，至关重要……，

因为企业老大决定了一家公司的生与死的问题……，这个谁知道？

那么，这三件事情是什么……，我们又该如何正确地面对呢？

第一件事情，用系统的力量做系统的事情，企业就是一个系统，我们每个人都活在这个系统里，究竟是什么推动着我们向前走？

我们又该如何精准识别当下系统的力量是什么？系统又赋予我们什么样的角色，做什么样的事情，才真正符合“三赢”的原则，

许多企业都有着自己独特的使命感，并推动全体员工总是朝着未来更好的方向前进，比如说，我们公司的使命就是，引领中小微企业轻松走向更给力的未来，

似乎公司所有的人都在为这句话而努力……，

无论是无形的力量，还是有形的……，

都在推动着我们去到该去的地方，

而老大决定了企业未来的发展方向，同时也肩负了神圣的使命与责任……，老大有责任决定企业活动的空间，也就是说，企业什么可以做，什么不可以做，什么能做，什么不能做？这一切都是系统给予老大的权利与责任。

第二件事情，细分下切至可控，在企业运营的过程中，这类的现象，随处可见……，你有见蚂蚁搬家吗？当它们发现搬运的对象巨大，是它们无能为力的时候，最常规的办法，就是它们共同分成若干份，然后，各负其责，做自己该做的事情，最终形成一个完整的输送链条……，

其实，回到企业也是一样的……，

有些问题的确很大，动用的资源很多，为何……，

不把这些问题分成若干个小题，然后三五人一组……，一起脑力激荡并自主创新，用系统的力量做系统的事情……，

点滴做起，积沙成塔……，

最终，可以汇流成河，变成“效益”的海洋……，

企业可以建立一套行之有效地培训系统，动用小部份的资源，帮助核心团队提升这些能力……，

当他们完全具备这些能力，系统就会赋予他们更重要的责任与使命，而企业老大就会有更多的时间，花在未来上……，


因此，企业老大每天都亲力亲为，未必是好事……，

或许你做了员工该做的事情，却没有企业老大该做的事情……，

第三件事情，未来策划，所有的事情必然不断符合“动、变、前” ……，企业经营也理应如此，

企业总是朝着未来的方向前行……，

领袖的责任，是让一群追随你的人去到他们想要去的地方，而企业老大的责任，总是不断地维持企业“平衡、稳定、发展、壮大” ……，

过去有多么的糟糕，并不代表未来是这样的局面，用过去决定未来，不一定是最好的出路，甚至你想都不敢想，下一步该怎么走……，

换个视角……，

倘若你站在“未来愿景”的角度，总会有更多的可能性，可以让企业做的更好，

因此，把所有的时间全部都花在过去，是很难看到企业的未来……，

从现在开始……，

先把三分之一的工作交出去，

接下来，充分利用这些时间……，

思考企业的未来在哪里？每天都日理万机，是很容易迷失企业的方向……，我之所以不断地重复这些话，是因为……，

对企业的确是非常的重要，

到此为止，不知道你是否有感……，

看清楚企业危机感的同时，还保持着乐观主义精神，可以继续向前走……，

以上的观点，有没有道理并没有那么的重要？

核心是……，

对你有些启示，并多了一份参考的价值……，

就足矣了，

企业所有的烦恼都是来自不愿意改变，特别是企业老大……，

连老大都不在乎企业的生与死，

就不会有谁……，

还比你更在乎这个企业的发展？

唯有由内而外的转变，才能真正获得新的生机……，

重塑企业生存的价值，回馈社会责任。

中小微企业老板还能活过明天吗？

傻逼都知道，当老板的确不容易……，

还有谁……，

更了解中小微企业老板目前的处境……，

移动互联网的转型，让许多创业者“横尸遍野”，虽然明天是美好的，不过并没有几个人可以有机会看到沿途的风景，甚至也没有能力看到……，

更奇妙的是……，

有不少的中小微企业出现 “从未有过”的危机感，资金链条断裂，供应链中断，甚至连民间的借贷都断裂了，而这些问题的根源在哪里……，

因此，企业老大对前置环境的觉察是重要的……，因为它关系到企业未来发展的趋势，同时也能有效预防企业未来的灾难……，

不是风险有多少，而是你应对风险的能力有多大？

中小微企业老板该如何突围这些困境，精准分析大客户的数据，重建企业的商业模式，

这些方法还管不管用……，

无论你身陷其中，还是即将成为一个受害者？

我依然坚信……，

方法总会比困难多……，

核心是，你还有没有经营好企业的信心？

如果是……，

接下来，我与分享……，

如何运用策略性思维找到企业经营上的突破点，并加以放大，同时提出一套行之有效的解决方案……，

有三件事情，对于企业老大而言，至关重要……，

因为企业老大决定了一家公司的生与死的问题……，这个谁知道？

那么，这三件事情是什么……，我们又该如何正确地面对呢？

第一件事情，用系统的力量做系统的事情，企业就是一个系统，我们每个人都活在这个系统里，究竟是什么推动着我们向前走？

我们又该如何精准识别当下系统的力量是什么？系统又赋予我们什么样的角色，做什么样的事情，才真正符合“三赢”的原则，

许多企业都有着自己独特的使命感，并推动全体员工总是朝着未来更好的方向前进，比如说，我们公司的使命就是，引领中小微企业轻松走向更给力的未来，

似乎公司所有的人都在为这句话而努力……，

无论是无形的力量，还是有形的……，

都在推动着我们去到该去的地方，

而老大决定了企业未来的发展方向，同时也肩负了神圣的使命与责任……，老大有责任决定企业活动的空间，也就是说，企业什么可以做，什么不可以做，什么能做，什么不能做？这一切都是系统给予老大的权利与责任。

第二件事情，细分下切至可控，在企业运营的过程中，这类的现象，随处可见……，你有见蚂蚁搬家吗？当它们发现搬运的对象巨大，是它们无能为力的时候，最常规的办法，就是它们共同分成若干份，然后，各负其责，做自己该做的事情，最终形成一个完整的输送链条……，

其实，回到企业也是一样的……，

有些问题的确很大，动用的资源很多，为何……，

不把这些问题分成若干个小题，然后三五人一组……，一起脑力激荡并自主创新，用系统的力量做系统的事情……，

点滴做起，积沙成塔……，

最终，可以汇流成河，变成“效益”的海洋……，

企业可以建立一套行之有效地培训系统，动用小部份的资源，帮助核心团队提升这些能力……，

当他们完全具备这些能力，系统就会赋予他们更重要的责任与使命，而企业老大就会有更多的时间，花在未来上……，


因此，企业老大每天都亲力亲为，未必是好事……，

或许你做了员工该做的事情，却没有企业老大该做的事情……，

第三件事情，未来策划，所有的事情必然不断符合“动、变、前” ……，企业经营也理应如此，

企业总是朝着未来的方向前行……，

领袖的责任，是让一群追随你的人去到他们想要去的地方，而企业老大的责任，总是不断地维持企业“平衡、稳定、发展、壮大” ……，

过去有多么的糟糕，并不代表未来是这样的局面，用过去决定未来，不一定是最好的出路，甚至你想都不敢想，下一步该怎么走……，

换个视角……，

倘若你站在“未来愿景”的角度，总会有更多的可能性，可以让企业做的更好，

因此，把所有的时间全部都花在过去，是很难看到企业的未来……，

从现在开始……，

先把三分之一的工作交出去，

接下来，充分利用这些时间……，

思考企业的未来在哪里？每天都日理万机，是很容易迷失企业的方向……，我之所以不断地重复这些话，是因为……，

对企业的确是非常的重要，

到此为止，不知道你是否有感……，

看清楚企业危机感的同时，还保持着乐观主义精神，可以继续向前走……，

以上的观点，有没有道理并没有那么的重要？

核心是……，

对你有些启示，并多了一份参考的价值……，

就足矣了，

企业所有的烦恼都是来自不愿意改变，特别是企业老大……，

连老大都不在乎企业的生与死，

就不会有谁……，

还比你更在乎这个企业的发展？

唯有由内而外的转变，才能真正获得新的生机……，

重塑企业生存的价值，回馈社会责任。

文章来源于：吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量创始人、企业高管教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做快乐的质量人！ 加入微信公众号【WKT532】平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。”









收起阅读 »

    这是一个从我家夫人口中说来的事情。我家夫人在一个志高空调的供应商内做巡检，当时是为了两个人不分开才进的这个企业。产品呢是空调件的塑胶件。这是一个工艺十分成熟的行业。如何检如何调整工艺和材料，网上资料与知识都是可以快速掌握。
    这个公司的同行的管理我就不说了。正常巡检报表里只有颜色、数量与机台员工责任，有空白区写不良现象。和处理意见。表格问题应该是不大。实际操作是表格品质不用统计（生产和品质同一个主管），出现异常了上报上去，主管不做思考的要求继续生产。我还问了下是不是有去做现场认证，当然夫人的回答是没有。这里有个后续不良产品出公司了，还有一QE去处理，也就是老板还专门配了个去打关系挨骂的同行。出了事后不良品退货回来，挑选统计，最后在月底的时候把不良成本算在下面品检员工的工资里扣。
    每次老板来公司的时候就拿着色差仪跟在左右。平常找人都找不到，报表不用记出事了不用通报或者图片宣传。
 
这样的同行真的很多吗？这样能让我们这些同行在老板面前说得起话。这能叫质量管理嘛 收起阅读 »

工作中，我们常常发现一种怪像。同一个问题反复重复的发生，即使客户已经投诉过的问题也不例外。
WHY?
 
重蹈覆辙型 过程模式：
QA--口头传达给生产&QC，注意此类问题。
工程--OO,知道了。
项目---这是品质的事儿，我们不用操心。
 
客户再次投诉——————OH NO...
 
PDCA 过程模式：
QA--将问题纳入SIP作为关键管控点，培训QC。
工程&QA--内部讨论并制定纠正预防措施，形成文件（含生产使用的SOP），培训员工。
生产一线管理者：必须对以上变更知悉，发现未到位的培训或文件，及时反馈跟进。
项目：统筹跟进相关事项。
 
最后：跟进改善效果，确认生产OR 服务 已经达到客户要求。
 
PDCA是积极的行动模式，相对每个部门的小循环，部门间的互相沟通互相监督也是比不可少的。
  收起阅读 »

[email]Cert@asq.org[/email] 发来的邮件：”Congratulations!  We are pleased to inform you that you have passed the ASQ Certified Quality Engineer examination.“
 
在上海参加的考试。作为考试本身，意义不大，但在复习的过程中系统性的梳理一下质量知识，还是有益处的。 收起阅读 »

究竟什么是质量人？愿意运用质量的“道、术、法、器”让自己、团队、甚至企业变得更好的人群，我们都称之为“新一代的质量人”，质量人经营质量真正的筹码是什么？他们是有别于生产、设计等不同群体的……，

谈到了生产，你自然而然就想到了生产线，谈到了设计，你就会不知不觉想到了新产品，我想问的是……，

谈到了质量，所有人的又会想到了什么呢？

是检验，还是更多8D报告呢？

如果真是这样的话，想必我们对企业的价值是甚微的，谈不上拥有显赫的地位，以及不一样的尊严。或许这一切都离我们太遥远了。那么，质量人究竟有没有资格做到“轻松、满足、成功、快乐”的，同时对企业核心部门是可以提供价值服务的……，

我的答案是，完全可以，完全可以做到，决不会空谈，更重要的是，质量人真正的筹码是“如何有效地帮助对方创造他们想要的结果”的一套心智模式，思维模式，甚至是“现在赚钱，未来值钱”的一套商业模式……，

不复杂，真的不复杂，之所以现在很难，是因为被我们自己整复杂了……，

接下来，我将重点与你分享“五步逆向思维法”，它的确威力无比，是精典之作。这个逆向思维法并不是我的独创，它来源于我老师的独门技术，有一次，我在他的销售课程，听完他的分享，让我为之震憾……，

于是，我不仅在销售领域获得了很多的成就感，同时我还尝试用在企业质量上，其效果同样是那么的惊人，理由很简单……，

搞好企业质量，一定离不开和人打交道，质量部门的真正绝活，是可以唤醒所有部门的人看到质量带给他们的好处是什么？从而获得更多的价值，更重要的是，他们愿意为质量而努力，为质量为疯狂……，

那么，该如何唤醒他们对质量的一份好奇呢？这正是“五步逆向思维法”能够带给你想要的结果，难道你不期待吗？

废话少说，立刻进入主题，你真的准备好了吗？

第一步，催促行动，作为一个质量人，我不知道你是否思考过，你希望所有部门的人对质量是一个怎样的态度？他们应该采取什么样的行动，是你非常满意的？然后，他们与你互动以后的结果是什么？假如不把这些东西搞明白，你是很难调动他们情绪与状态，更谈不上他们愿意为质量做些什么事情？你认为呢？

第二步，刺激欲望，想想，你需要给他提供什么样的刺激，给他提供什么样的价值，如何才能让他渴望采取你想要让他采取的行动呢？智慧质量有这样的定律，人会因为价值而驱动自己行为的，当对方认定这些价值是他们想要的，同时这些价值只有你才能提供，接下来，会发生什么，相信你会我更清楚的。因此，你该好好再思考一下，让对方无法拒绝行动背后的价值点是什么？兴奋点又是什么？

第三步，建立信任，为何不说说你的真实故事，告诉他们，你究竟是谁？你有什么资格可以为他，甚至更多的人提供他们想要的结果，相信你是知道的，没有信任，你能够做的事情是非常有限的，你需要在对方的心目中，打造你是一个专家的形象，

除此之外，你还分享一下你的质量梦是什么？你为何要坚守质量的信条，质量的岗位，甚至还可以谈谈，你的使命是什么？这一切，都是为了对方可以轻松与我们之间建立足够的信任度……，

30年前，相信一个人不需要任何理由，不相信一个人需要N个理由，30年后的今天，时代真的变了，变的让你不太相信这是真的，当下，相信一个人需要N个理由，不相信一个人不需要任何理由。因此，信任度实在太重要了，希望你明白这其中的道理，智慧质量有很多的方法与技巧，都是为了建立信任度的，例如，“先无私，后自私”的理念，不也是为了建立信任度吗？

第四步，激发兴趣，没有兴趣，什么都不用谈了，兴趣是做好一件事情基本面，可是兴趣能不能培育呢？对于部分人是可以的，让对方产生的兴趣的秘方在哪里？用土豪的话来说，兴趣的背后是价值点的贡献，没有这些作为基础，兴趣点也是短暂的，兴趣是让所有人与你可以继续配合下去的……，

例如，我正在读一本书，如何让自己有兴趣把这本书可以读下去，取决我当下已经从这本书拿到了多少价值，假设这些都不成立，为何我需要把这本书继续读下去呢？道理上是说不通的，你说是吗？

第五步，捕注意力，人与人之间往往是因为一句话，甚至一个动作，就抓住了对方的注意力，有了注意力，才会真正的交往，而且抓注意力，都是瞬间的，当下的，因此，这个步骤也是最基本的，也是达成第一步骤的切入点。

许多人问过我，经营质量的目标是什么……，

目标分为终极目标，过程目标，和基础目标……，

在这里，由于时间和篇幅的问题，我只与你分享基础目标是什么？

那么，经营质量两个最基础目标是什么，第一个目标是，做点什么事情，可以帮助到对方有效地突破未来的，第二个目标是，同样是做点什么事情，可以帮助更多的人心智有些转变，这两目标是经营质量最基本门槛的，

因此，时代真的变了，对于质量人来说，也是一样的，企业对质量人的要求变了，自然而然，质量人外在能力，与内在能力也随之发生了改变……，

只要你朝着如何让对方获得“变化、价值、改变”的方向而努力，再结合以上分享的方法与理念，创造出不一样的效果，只是时间上的问题，我认为，质量人要有些特殊性的能力，而这些能力就是……，

该如何帮助企业有效经营质量的能力
该如何帮助企业快速经营质量的能力
该如何帮助企业轻松经营质量的能力
该如何帮助企业安全经营质量的能力

“有效、快速、轻松、安全”是新一代质量人需要掌握的核心关键词，因为它正符合现代企业发展趋势，时代发生了改变，你有没有跟上时代的步伐，再用过去的思维及方法、工具，来迎合未来的发展需要，真的是OuT了？还是一句老话：“不是风险有多大，而是应对风险的能力有多大？”

因此，我真诚希望你，无须太执著过去的思维模式与方法，尝试着用一下新的理念与方法论，或许效果会更加与众不同的，唯有用了，才真的能体会到，究竟是怎么回事……，
文章来源于：吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量创始人、企业高管教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做快乐的质量人！加入微信公众号WKT532平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。” 收起阅读 »

你知道吗? 85%的经营团队每个月花不到1个小时在讨论他们的策略；且其中约有50%的团队，在这方面则完全没有投入时间。尽管企业有很多理由认为改变策略很困难，但其中特别值得一提的是，策略思考在大多数企业里并非核心的管理能力，更别说有策略思考的方法了。

相信大家小时候都玩过连连看游戏，我们依照号码的顺序，用线逐点的连接起来，就可以看到图形的全貌了。策略的形成也是如此，必须将许多许多的点(dot)的连接来才能产生洞见；换句话说，点就是一个单独或片段的记忆、创意或想法, 我们需要过滤并联接这些的点才能产生新的策略洞见。

大部分的策略性思考, 尤其是差异化的策略性思考, 都需要透过创新而独特的方式来联接这一些点。然而，每当讨论到要如何联接这些点时，首先要面对的是我们该如何获得大量的点。在这里通常我们可以透过阅读书籍或期刊、问问题、观察、参观展览…等外来的刺激来获得及累积这些点。然而有了众多的点之后，下一步我们该怎么做呢?

在此我们提供一个简单的策略性思考模型- 渗透->培养->启发
1.渗透(Saturate):
渗透在这里指的是资讯的消耗程度, 也可以这么说, 策略性思考无法在一天内或者2天的闭门会议中完成。所以我们需要一些时间来过滤、沉淀及转换这些资讯。
2.培养(Incubate):
培养指的是联接点所需要的过程, 脑袋需要时间来处理我们所理解的事物, 特别是在晚上10点到早上6点之间…..当我们睡觉的时候。“考虑一晚” 有时候非常有效; 经过一夜的培养, 或者透过跑步、开车、坐在海边…等，每个人都有自己的思考培养方式。 
3.启发(Illuminate):
由于策略性思考主要在探讨与竞争者的差异, 这需要有一些创造力，因此我们需要一些工具，如成长策略矩阵、创新组合矩阵及S曲线…等工具来协助我们启发一些独创性的想法。

策略性思考并不是靠灵光一闪，而是经过日积月累持续的收集点，并不时地运酿，最后才能得到启发，产生独特性的策略。
本文作者： BMGI资深顾问 朱邦壬
  收起阅读 »

    首先表达感谢。自己已经记不得什么时候注册的账号了，只记得那时候还一直个对质量懵懂无知的小子，赶鸭子上架做了质量工作，却对质量管理完全没有概念，那时候的大学也根本还没有质量管理这个专业，幸好有网络，让我找到了6SQ，在这里和一群志（wu）同（bi）道（bei）合（cui）的质量人走过了十几年的质量工作生涯。
    其次是敬意。已经有几年不做质量工作了，无意中今天上sohu老邮箱，看到一篇关于FMEA的推送过来，找了半天密码，终于登陆上来。看着以前关注的朋友，基本都不再登陆了，但6SQ还在坚持，建设着这个质量人的大家园，帮助着无数和我当年一样懵懵懂懂的走上质量这条康（bu）光（gui）大（lu）道的年轻人成长。
    细来想想，没有6SQ也许自己不会做那么久的质量，只有到了6SQ以后，我才发现，原来还有那么多和我一样的苦逼在坚持，便安了心；再后来就是质量技术方便的交流研讨，什么七大工具、MSA、FMEA、田口......发现质量有太多太多可以发掘的地方，有太多学习的乐趣；再后来发现这些种种的工具在中国都是狗屁，中国的质量是要适应国情的，要走“中国特色”，中国的事离不开“关系”二字，要想做到“领导作用”就要和老板“发生关系”，要想做到“全员参与”，就要做到和各部门领导“发生关系”；再后来用自己去验证自己的理论，不再崇拜“舶来品”，做自己的一套“质量关系体系”，事实证明，这个体系是确保质量持续改善的最佳方案；再后来，觉得质量工作越做越有乐趣......然后，就不做质量了。
    我想，这个道理大概就是，当你做一只蚕的时候，觉得自己每天都被束缚在茧里很苦逼，但当有一天你为这个柔然而舒适的家感到满足时，你又要去做一只蝴蝶了。 收起阅读 »

这一天即将结束，发生了几件事情真的让我感觉作为一个质量人，工作真的很难开展。
作为一个体系工程师，肩负着完成所有内部审核的重任。我没有做过别的职位，不知道公司的其他人到底是怎样看待质量工作的。也许就是负责编报告，也许就是负责给外部问题擦屁股，也许就是负责各种各样的外部审核。。。
先说说今天发生的几个事吧，典型，但是这就是日常。
1.准备即将到来的OEM审核
所有审核事宜都由质量部主导，甚至于悬挂在生产线上的操作指导，工作区域的5S，工人的培训记录------我想知道为什么，为什么这些事情不是由相关工序的生产经理负责，为什么但凡涉及到审核两个字的时候大家都变成了嗷嗷待哺的婴儿，什么都问质量部。难道我们是拐杖或者保姆么？如果客户现场发现了例如5s的问题，生产经理的解释竟然是质量部都没看见我们怎么能看得见。我就呵呵了。
2.外部抱怨
外部发生抱怨，需要到OEM处进行现场排查分选，不良由工序1 造成。
工序1生产经理百般推脱，不愿和CQE一起到OEM去，说成品质量问题质量部出面就可以了，我只是第一序我能做什么啊。可是从设计到成品我们质量部亲自做过什么啊，不是质量部设计的，不是质量部做的工艺，也不是质量部制造的。为什么出现了问题要质量部承担？很多人会自然地回答道，因为质量部没有检验出有问题，不良才流出到客户端的。我又呵呵了。
3.内部审核
本想今天安排一次内部过程审核的，但是既然是内部审核还是以高效为目的，所以发了会议邀请并声明时间可灵活些、方便生产，并且今天用了很久来准备提问表而不是直接的使用VDA6.3表格。结果得到的回复是，不审可以么？下周再说可以么？完全不被重视啊，简直就是想让我自己编审核结果的节奏啊。我只能呵呵了。
       我承认，收到这样的对待有一部分原因是我性格温和不强硬，而且质量部老大没有power。可是如果制造这都不从心底里重视质量，我作为企业的质量工程师有再多的资质证书，写再完美的报告又有什么用呢？内部的质量工作真的很难开展，一直这样的话，中国制造业恐怕真的没有未来 收起阅读 »

光影荏苒，时光如梭，从事质量行业已经两年了，工作中有喜、有悲；时而迷茫，不知路在何方，待柳暗花明时，欣喜落狂；时而目标明确，坚定不移，待前方无路时，踌躇沮丧。
初为质量人员，心中有一个伟大的抱负，“质量至上”，“顾客就是上帝”，任何质量上的瑕疵是不允许的，任何顾客的抱怨都是需要改善的。从此我开始犯职业病，似乎任何的产品，在我们眼中都能找到瑕疵，总是觉得可以做的更好，让顾客更满意。慢慢的，我开始出现选择困难综合症，面对玲琅满目的产品，选不中合适的，总觉得，似乎大家都综合一下就是完美。
经过与生产的博弈，沮丧的发现，当质量与产量发生冲突时，质量大多时候是被枪杀的。一段时间之后发现，质量似乎并不像大家口号里面喊的那么重要，顾客是挑剔的，但是客户也是需要引导的，当行业状态都一样时，顾客就必须接受。当发生纠纷时，顾客都是弱势群体，大部分花在投诉上的时间和精力，都够再买新的。
最近买了新房子，在装修，装修即花钱，又花精力，环环相扣，哪个环节没监督到位，整个效果大大折扣。下面细数下装修过程中的小小质量故事：
1.    厨房台面，选用了白色的石英石，白色简单，大方，干净。买了350/m的石英石，上面还贴了央视推荐产品，市面上普通的都是250-280/m，心想一份价钱一分货，而且还是央视推荐的产品，就买吧。使用后发现，容易渗色，被骗了，后悔不已。找了老板，老板说渗色难免了，结果不了了之。
2.    家里地砖买的是某广州品牌，还挺贵，说是防滑，贴完后滑的要命，我现在在家里都不敢肆意乱跑，更担心小孩、老人。更可气是，地砖里面有几块是开包就裂了，尽然不给退，说是泥工没有给用了，行情都是这样的，肯定会有裂的。多可气，可是我也不能怎么样，因为钱交了，最多打个电话投诉，结果也是不了了之。
3.    橱柜的门是定做的，安装师傅没够好，用了没1个月，面板就开始脱落（没粘好），第一次打电话给老板，让来修，老板还好，抽个时间来了，第二次，另外的面板又脱落了，打电话给老板，老板直接说等我有时间再来，结果也是不了了之，后来自己买胶，全部粘过。
在生活中，质量故事太多了，大部分顾客跟我一样，遇到问题，最后估计都是不了了之，因为质量是要成本的，顾客维护质量也是要成本的。其实到现在，我还没有适应质量这分工作，没有适应质量逻辑。
第一次发表文章，欢迎各位踢馆，多多提意见。
收起阅读 »

一晃眼你已十八岁了，该有一个属于自己的家庭了你把想象中的理想条件一一列了出来，  这个叫“查检表”  然后你从周围的人群中选 了一些目标， 这个叫“群体”  你准备先找一个看看合适不合适，这个叫“个体”  但是这群美女看来大都差不多一个面孔的，这叫“正态分布”  于是你随便找了三个评估美丽程度，这叫“sampling”  但是不满意，你又看了两个，这是“加严抽验”  终于觉的有一个还凑合，只好将就着“UAI”  但她决定至少要拍拖三年，这是“ORT”  考验一下你到底有几个缺点，这是“MTBF”  她给你定了三点要求，这是“UCL”  达不到也没关系但至少不能黄赌毒，这是“LCL”  于是你们签了个协议叫做“SOP”  为了你自己表现也合格必须做个“GANTCHART”  新的生活开始了，俩人小心翼翼的“PILOTRUN”  但你一紧张第二天就买错了一块肉，这是“超出管制界限”  你被K了一通不说还要去找“ROOTCAUSE”  但她说你认识的还不够深刻，要用到“4M1E”  你一生气就用三根称称了十次，来个“GR＆R”  最后终于证明自己只是个“MINORDEFECT”  你说你最近营养不太好需要“CALIBRATION”  于是她答庆应会不定期的给你一个“INTERNALAUDIT”  这样每次朋友抽烟你没抽，回家也得出“CA”  你越解释越没用她越说要给你更多的“CAR”  你极端痛苦的捱过了三年终于得她的一个“PASS”  你结婚了，幸福的生活开始了。。。。。  你娶了联合国质量协会主席的女儿，这是“ISO9000”  你娶了国际安全协会会长的女儿，这是“ISO14000”  你娶了美国汽车大王的女儿，这个是“QS9000”  你娶了世界红十字会医院院长的女儿，这是“13485”  过了一年还没小孩你终于升级到“CRITICALDEFECT”  她整天的埋怨你没有做“DFMEA”  你有苦说不出谁叫你总是“ERRORPROOFING”  现在只有好言安慰她说补做一个“PFMEA”  于是你绞尽脑汁想一些可能的原因做“鱼骨图”  并且找到所有的网友集合做“BRAINSTORMING”  结果完成一个‘吃喝嫖赌娼’占中央的“直方图”  你非常郁闷的骂这帮兄弟“OUT SPEC”  然后把这些恶作剧的投票“SCREEN”  最后的成果原来是睡眠不足这是看“柏拉图”  然后你把自己的作息时间做了个“管制图”  信心十足的保证再过一年必成功，这是“目标管理”  如果再不成的话可以任意处置，这是“绩效管理”  你把时间表贴在卧室墙上显眼处，这是“VM”  还把每月最重要的几天涂成红色，这是“颜色管理”  你要怎样吃得好环境好心情好，综合做个“DOE”  还做了一个全面的“SWOT” 分析  把不良的习惯统统“PURGE”掉  不抽烟不喝酒走出去人都说你被“REWORK”了  改头换面你成功了却还是被她“REJECT”  说你跟不上时代真正是“D/COVERDUE”  唉男人不坏女人不爱才是正确的“IQCIC”  你伤心的恳求她再给一次机会“WAIVER”吧  她冷漠的回答说你已被我“SCRAP”了  你不死心，带着可爱的BABY开始另一次“PDCA” 收起阅读 »

公司的规章制度太繁杂了，采购经理为此伤透的脑筋，采购订单要层层审批，往往使用者提出申请到给供应商发出合同要2-3周。要是没有留出足够的提前量，肯定影响进度。当所购产品市场行情变化大（这事常常发生），采购申请审核批准后，供应商的报价已经失效了，产品缺货或者价格不复存在了，又要重新走一遍流程。生产运营和使用者反映强烈，对采购部的工作意见很大。问题日积月累，最终的结果是，在一篇抱怨声中，他被迫辞职，婉然离去。
其实，除了这一问题以外，他还是很优秀的，特别是人正派，遵守流程遵守法规。公司人事部也想挽留采购经理，但还是走了。人事部认识到这与采购经理的非常谨慎的性格有关，因而在重新招聘采购经理时，非常注重选择更加强悍一些的候选者。根据领导的要求，人事部在猎头的帮助下，为采购部挖来了一位符合要求的新经理。
新来经理果然是一位名副其实的硬汉，上任后，雷厉风行的作风使采购部的气象焕然一新，工作上，速效果断不拖拉，订单执行迅速，到货及时率大大提升。
但问新经理哪些新政，就是一个字：快。不容许采购员拖泥带水，有需求的采购申请单，迅速响应，做好合同赶紧上报，在他的桌前也绝不让带签的单子留过夜，下班前保证交到下一环节当事人的案子上。如果没有得到及时回复，他会让采购员通知供应商先供货，等合同签下来在补发给供应商。其实所有人都知道，采购订单从他这里出来到最后盖章，没有不通过的，就是他这一关也从来没有被卡下来不通过的先例。合同只是走一个流程而已。
公司规定，2000元以上的采购一定要有三家报价做比较，他的观点却是，不能一刀切，如果采购员对市场信息，特别是价格极其了解，为什么还要装腔作势找三家比给领导看，直接找目标供应商谈判，无需在那里无病呻吟。然而财务不同意，他指示采购员谈下条款后，让供应商再提供两家的报价文件。但对于采购员的不作为，营私舞弊，他却下刀凶狠，毫不手软，一位采购员接受了供应商的一部手机被发现了，虽同事和人事部讲情，他却义无反顾立刻开除。他认为：“经理不是管家，是责任的担当；不是执行者，而是决策者。”
但在内审中，审核官对这位采购经理却不依不饶，因为找出许多采购合同，其中老板的签字的时间要迟于到货时间，这是先斩后奏呀，完全不符合流程。但采购经理则摆出一副无所谓的样子，爱咋咋地。但审核官也找不出别的毛病，但还是给他发出了不合格及整改通知。这都已经过去的事了，如何整改？又不能将日期改过来？财务部门许多同事也认为采购经理这样做法风险太大，他们断言：这采购经理这种做事风格早晚要出事。
公司大量地使用有色金属材料，而其价格波动剧烈。有一次，采购经理发现有一种原材料价格正处于低潮，而据他判断，及从朋友得到的可靠消息，这款原材料很快就要涨价。他立刻去找大老板谈，但大老板却不肯下手，认为现在购进，风险太大，表示观察观察再说。采购经理再三劝说，大老板却无动于衷。他非常失望，回到自己办公室，从自己的钱包里掏出存折，又找丈母娘借了一大笔钱，私自把款打到供应商账号上，再做了一个合同，自己签字发给供应商。过了不到一周，果然这款原材料价格暴涨，采购经理只是将自己的钱抽回，公司按照合同价格发给供应商，采购经理一分钱没有多要。消息在公司传开，上上下下各个都夸采购经理神机妙算，不但精灵果断，而且仗义，以公司利益为重。但也有几个人认为采购经理这种做法不符合公司流程。
采购经理在这个岗位没有坐的太长，但也没有像财务部同事所预言的“出事”，而是离开公司自己创业了，听说他的公司做的风生水起，成为一个大老板，在各种媒体上常常能听到他的声音，看到他的身影。
讨论：
1.两任采购经理，您认同哪一位？为什么？
2.您是否同意用自己的钱为公司买东西？为什么？
3.公司的流程有问题吗？如果有，哪些问题？面对这些问题，您的应对措施是什么？
4.您认为采购经理应该具备哪些素质？
5.你同意“经理不是管家，是责任的担当；不是执行者，而是决策者。”这一观点吗？理由呢？  收起阅读 »

生活中我们会碰到很多跟“质量”有关的故事，  我们希望能从质量人的角度来讲述和领悟下这些事情。
 
希望大家写下自已的感悟和经历.
 
要求： 字数达到500字以上。
 
发布在文章中
加入话题分类 " 质量事件" 
 
必须是原创 , 独家授权发表在6SQ上
 
时间截止: 6.30日
 
奖励:  每个参加人员奖励 150个6SQ币(或者VIP一个月) 收起阅读 »