工匠精神|除了一丝不苟，没有更好的办法做好制造
一家美国知名电表制造商有一个长久的难题：放眼全球，他们都找不到能达到其测试要求的变压器，最后只能放低标准采购。

厦门赛特勒电子有限公司（以下简称赛特勒电子）。最后为这个难题找到了答案。这家公司花了整整两年时间反复实验，最终发明了一种新的结构，不仅成功制造出客户满意的变压器，还为此申请了专利。产品投产后，其项目团队还根据品质分析手法对其不断优化，量产一年多来，产品出货达到百分之百合格。

创立于德国的赛特勒集团，拥有一百多年的继电器制造经验和世界领先的精密工程制造技术，虽然总部搬到美国加州多年，但依然跳动着一颗“德国心”。而赛特勒电子作为集团在中国的重要分支，也已将工匠精神刻入了骨子。赛特勒电子总经理冯锦根说：“要制造出质量过硬的好产品就要沉迷其中，不放弃每个细节”。

逐道工序自动化

冯锦根对工匠精神的理解是：“一件事如果一分钟能做好，花两分钟应该能做得更好。我们追求的是在1分钟内把事情做到跟2分钟一样好。”赛特勒电子践行这种工匠精神的手段是“自动化”。


赛特勒电子总经理冯锦根

厦门的地皮很贵，人工成本也不断上涨，作为拥有德国百年品牌DNA的生产企业，赛特勒电子不断思考如何合理利用每一寸土地，倒逼着从工艺工程、流程方面的优化，来扩大产能提升竞争力。从2009年第一条灌封生产线开始，赛特勒电子一直持续在做生产线的自动化改造，冯锦根介绍说：“我们把40米长的生产线通过U型设计优化到100平方米的小空间里，从一个工序的无人，再到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化，是一个不断的再积累、再沉淀的过程。目前我们80%的定单是通过自动化生产线完成。”

因为不是一次性投入一条生产线，而是由生产人员、技术人员和外部供应商三方人员从头到尾共同研究设备的设计，用精益的方式不断改善，一个工序一个工序上完成自动化。慢工出细活，有足够长的时间磨合，所有的参与人员把整体工艺特征理解得非常透彻，产品的价格逐步降下来，质量和交货期有保证，让客户看到了三方面改善。


在自动化改造的过程中，不仅管理团队要参加精益生产的培训，把工时下降带来的节约以奖金的形式分享给生产团队，而且通过分享改善成果的方式激励全员参与，加强了团队的凝聚力。

许多企业在推行智能化之前，工业工程管理不到位，甚至连IE工程师都没有，工时管理差，容易失控。制造业管理专家指出，生产工序需要先标准化并简化，实现分步自动化后再做智能化。赛特勒电子在自动化过程做得非常到位，为今后智能化打下了扎实的基础。专家还建议企业在生产线智能化改造过程中，一定要自主开发跟核心技术相关的关键设备，以提高技术壁垒。此外，实现自动化生产后，设备维护和配件管理就变得尤为重要，所谓磨刀不误砍柴功。再好的设备如果维护跟不上，不仅生产效率受影响，设备的寿命也有可能大大缩短。

跟上快消的节奏

2008年以前，赛特勒电子的市场主要在国外，金融危机后由于外销量锐减。公司开始积极开拓国内市场，产品也从工业品转向白色家电的核心零部件，先后开发出应对南北各种气候环境的防潮、防水、防腐蚀的变压器，目前产品已占中国洗衣机变压器市场50%以上的份额。

这两年冯锦根明显感觉到，跟国外家电行业不同，中国的家电正从耐用型产品逐渐转变成功能化、新款化的快速消费品，当产品出现问题，消费者已经懒得去修理而是选择更换一台新的，如洗衣机企业就必须每半年推出一款新品，每款产品大概只有两年的生命周期。

传统意义上慢工出细活的工匠精神，在这个快速消费时代要如何自处？赛特勒电子的答案是：只能紧跟这个节奏来提供产品和服务。为此，这家公司在供应链上做了很多功课。

供应链物理层面产品流的改善是有限的，很难优化太多，但信息流改善的空间较大。以往的模式是客户需求通过销售人员反馈给研发人员，中途信息衰减得很厉害。调整后他们通过内部资源调配，让双方项目组技术人员之间直接对接，时效性和准确性提升很多。

此外，因为家电企业客户的部分产品外包出去，家电客户只给外包商2周时间完成生产，如果等到外包商下单后才备货就会浪费整整4天时间。为此，赛特勒电子的一线销售人员努力在第一时间了解到家电客户的制造需求，在外包商下单前就分解好定单需求，采购部分根据历年数据分析、定单波动的情况，提前备货。等真正下单过来时原材料已经备好生产了，甚至多数情况下50%的产品已经备好了。

德国企业对供应链管理非常重视，要求80%的供应商按他们的模式来生产，甚至对零配件的包装方式都有严格的对口管理，光这一项就能节约很多成本。今天的制造业在充分竞争的环境之中，所有的客户都对价格、品质、交货期非常敏感，哪一项有短板都不行。冯锦根提到，“其实只要在生产过程中严格按质量管理体系落实到位，严格按照国际标准去执行，产品的质量就不会差。现在国内众多制造企业都很浮躁，为了快速完成任务而降低了质量标准，导致整个中国制造的整体质量和口碑不好。其实只要把每个细节做好，过程正确了，结果99%会正确的。”
德日工匠精神的追求是精益求精，讲求慢工出细活。中国制造业更需要培育精益求精的工匠精神，营造匠心文化。
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5S的标准化和《葵花宝典》

5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。


5S的标准化和《葵花宝典》
令狐冲语录：
5S就是《葵花宝典》的自宫环节，不要指望5S的实施就能让一个企业管理水平马上就上升为世界一流的公司。但是，如果希望成为世界一流的管理，就必须实施5S。就像要练成葵花宝典，就必须自宫一样。

5S对于企业管理的的作用，令狐冲想起了一个人——东方不败。令狐冲对于觉得5S和企业管理的关系和葵花宝典与东方不败的关系非常的相像。

葵花宝典中开篇写道：“欲练神功，必先自宫”，后续为“即使自宫，也未必成功”。东方不败欲练成绝世武功，就必须先自宫，但是，接下来并不是说只要你自宫了，接下来就走上了成为武林至尊的康庄大道，武功突飞猛进，成就武林盟主。接下来面对的是即使自宫，也未必成功，也未必就能练成神功，如果练不成，就不能成为东方不败，最有可能成为魏忠贤一样的死太监了。这本身就是一个赌博的过程，成了就是东方不败，败了则成为武林中人的笑柄，还要断子绝孙。只是在这个过程中，东方不败成功了。

5S和企业管理的关系也一样，如果企业希望能够将企业导入现代化的管理，就必须要导入5S，但是，同样，即使导入5S，也并不意味着企业就可以从此走上现代化管理的康庄大道，也还是有可能“未必成功”的。只是失败的结果不像东方不败那么巨大，还可以继续赚钱。只是永远不可能成为一流企业而已。但是，如果不导入5S，企业管理水平永远不可能成为一流的管理，变成了只有现代化的硬件，作为软件的管理永远存在漏洞，徒有其表可以作为其管理的真实写照。在于对手狭路相逢的时候，注定逃脱不了血溅当场的后果。

这样的话，也就不难理解不同的企业对5S实施后的评价的差距有云壤之别。修成正果的企业会说“5S却是很重要，无论在品质、产能还是成本方面。”至于实施5S不太成功的企业则会说“5S，不就是清扫嘛，现场多打扫几遍就可以了。”

作为5S本身来讲，其所追求的是一种行为，并通过不断地重复和提高，从而形成习惯。当企业的组织中的大多数人都具备这种习惯时，这种大多数人的习惯就变成组织的习惯。组织的的习惯就是组织的文化，而组织的文化就是我们所谓的“企业文化”。

5S是以“三定+目视化”为实施的载体，所谓的“三定”是指定品、定量、定置（注意这三者之间是有顺序的，先定品定量，最后才是定置）。同样，三定和目视化之间也是有顺序的，现有三定，然后才是目视化。这时，5S的境界也就出现了，最显著的境界差异就是先天和后天的差异。

就像武林中的高手一样。以是否打通任督二脉为分水岭，打通任督二脉的武者被称为先天高手，这是武林中一流高手。相反，没有打通任督二脉的武者被称为后天高手，充其量只是二三流的武者。一个先天高手可以轻松打败10多个后天高手，因为先天高手打通任督二脉之后，真气就实现了一个完整的循环，真正实现生生不息，真气不会枯竭，从而与人交手时不会出现力亏的状况。

5S也一样可以划分为先天先天和后天境界。

5S的后天境界，是对现有的生产方式进行修修补补的方式进行“三定”，只是对现状在现有基础上进行规范和完善，从而是生产的环境改良的过程。由于只是对现状进行改良，没有办法消除现有的生产方式在布置之初就存在的先天性缺陷，没有办法解决现状中存在的根本问题，比如layout不合理、物流的问题。由于这些问题的存在，在进行“三定”时，就没有办法实现最优化的“定置”，定置不能最优化，就会影响定量，因为要考虑空间的问恩替，那物流的路径也就不能优化了。虽然不能最优化，但还是可以进行局部优化，从而取得比之前要好很多的效果。

5S的先天境界则是在对生产方式进行规划之初，就充分考虑Layout和物流、人流等问题，由于充分考量了这些问题，在进行5S的“三定”时，定置合理了，定品和定量就可以充分的优化，物流也就优化了。从可以可以满足企业对于精益生产和现代化管理的要求，实现高效运作。


当然，后天境界也是可以向先天境界转化的，但是，这种转化需要耗费巨大的代价，有时，这种代价远比规划时花费的成本高很多，这也是很多企业选择继续长痛的原因之一。也有一些企业选择短痛，花费巨大的资源对对现场进行根本的改变，甚至建设新的厂房。当然了，也有一些企业进行变通，对现场进行局部的改造，这是典型的既不想长痛，也不想短痛的选择。就好像武林中的“伪先天高手”一样，当然，效果还是很显著的，同时，代价也小很多。
针对现在BU内的状况，令狐冲权衡了一下，不论是从自己可调用的资源还是从实施的难度上，先从5S的后天境界进行改变更加符合实际的需要。

后天境界由于只是在现状的基础上进行修补，因此，很大程度上集中于产线内部，对产线内部的规划，而对于BU内整体的layout和物流只能是先天境界的工作，或者是伪先天境界的工作。

令狐冲找到下面的兄弟黄药师，说了自己的想法，说了之后，就问黄药师有什么问题，黄药师就说：“这个确实可以做，但是，为什么要做这个呢？我感觉这个好像和产能和品质的影响不是很大啊。”


令狐冲听了之后，呵呵一笑，说：“这个问题是这样的，举个例子，以soldering工位为例，生产同样的model的两条拉，其工位不知就完全不同，这就有问题了。既然存在两种布置，请问哪一种布置更优？从品质上更能防呆，从物料搬运上距离更短。既然有一种方法更优，为什么还会有比较差的布置方法，这不是一种浪费吗？为什么我们不考虑将好的方法标准化呢？

第二种状况是良好总布置方法都不合理，或者每种布置方法都只有一部分合理，那我们为什么不把合理的部分抽出来，形成一个新的标准，从而消除浪费并保证品质。第三种状况，也就是最不理想的状况，就是良好总布置都没所谓，采用什么都可以，这种状况就更要处理，你想啊，既然每种方法都影响不大，那为什么还要两种布置呢？

“所以呢，不论从哪个方面来看，都需要对工位的作业布置进行标准化。这方面还有疑问吗？”

“哦。收到。没问题了。”

“别回答那么快。另外，在形成工位布置标准的时候，最重要的一个前提是work station的长度。由于作业台的宽度决定工位的宽度，但是，长度是可变的。这里就有一个问题，工位的长度多少才是合理的，我们作为一般的电子生产企业，工位的一般长度范围可以定义为70-80cm，太长或者太短都不合理，为什么呢？

太长了之后，搬运距离会增加，人员的上肢移动距离增加，效率降低，疲劳度也会增加。而且长时间负荷移动，可能会造成关节炎症，职业病也就产生了。总不能让人家姑娘健康的进来，不健康的除去，竖着进来，弯着出去吧。人家姑娘怎么嫁得出去哟？这是一件轻则会影响家庭幸福，重则会影响社会和谐的一件事情。

“太长了不好，短了会不会好呢？一样不好，太短了之后，人员会很拥挤，在拥挤的时候，人员会不自觉的紧张，就像春节的时候回家一样，只要到了火车站广场，你就会不自觉的紧张？”

“会。”黄药师说。

“错了，你首先要做的不是紧张，而是看好自己的行李，如果行李丢了，就不是紧张可以解决的问题了。长时间处于紧张和焦虑的状态，人会精神分裂的，总不能让人家姑娘精神地进来，神经地出去，这样的姑娘你都不敢娶啊！”

“所以，5S最重要的一个前提就是工位的长度，只有长度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位长度不合理，工位内部的布置不管怎样都不会合理。工位合理只能存在于传说之中。”


“工位的长度确定之后，工位内部的5S只需要考虑效率和品质的就OK了，工位的布置能不能在确保品质的前提下保证效率，这需要充分的利用两个工具：第一个，动作分析和工作经济原则；第二个，防呆。这两个工具用好了，工位内部的5S就做好了，虽然之前我给你们培训过这些东西，但是，知道是一回事，使用却是另外一回事。因此。我会安排IE的一个同事一起去和你完成这个工作，在使用过程中学习，上手会很快。”

“只是这里有一点需要注意的，就是品质的防呆和效率有时候会产生冲突，。当然了，如果没有冲突，就好处理了，但是如果二者冲突的话，应该怎么办？”

“视情况而定吧。”黄药师想了想说。
“不是，当二者产生冲突的时候，首先要确保品质，一定要在保证品质的前提下，考虑提升效率。举个例子，如果一个M3的螺丝需要安装两颗螺帽,这两颗M3的螺帽，其中一颗是镀镍的，另外一颗是镀锌的。组装的要求是首先是安装镀镍的螺帽，再安装镀锌的螺帽。在这种条件下，工位不知需要怎么做？第一种选择将两颗螺帽都放置在右前方，第二种选择是将第镀镍的螺帽放在右前方，将镀锌的螺帽放在作业员的左前方。

第一种选择的优点是效率高，但是不能防呆，在作业的过程中，尤其是批量生产的过程中，没有办法确保两颗螺帽不被拿错；第二种选择从动作的角度上讲，效率明显不如第一种选择，但是，可以防呆，确保螺帽不被混淆。第一种选择每小时的产能可能会900pcs，但第二种选择的产能可能只有850pcs，但是，第一种选择时，总会有那么几十pcs的制品螺帽的顺序是错的。这样的产品交给OQC时，几乎每次都会被判定rework。因此，在制定工位内部的物品放置时，品质是第一位的，其次是效率。这个顺序不能乱。”

“至于工位之间的5S，不仅需要充分考虑物品放置的位置，还要充分考虑制品放置的状态，在这一点上，我们经常犯的一个错误是忽略制品放置的状态，只考虑制品的位置，不考虑制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距离尽可能的短，同时，还要考虑下游工序拿取制品时不需要调整方向，拿去之后就可以作业，而我们现场布置时往往不注意这一点，所以，我们在现场经常发现这样的情况：下游工序拿取制品后，第一个作业就是调整制品的方向，然后才是开始制品的作业，这就造成了动作浪费，会影响生产效率。”

“当然，上面讲的这些是都是制定工位标准的一些标准，在实际应用中，要结合实际状况，联系IE一起来完成这件事情，如果在制定标准的过程中，遇到什么问题或疑问，可以来找我，还有疑问吗？”

“没了。”黄药师说。

“那好，用一个礼拜的时间制定一个工位的5S标准，下个礼拜给我。”

“没问题。”黄药师很爽快。

一个礼拜只后，黄药师拿着第一份工位的5S标准来找令狐冲，令狐冲拿着标准，看了一遍，说：“拿给我解释一下，第一、你这样设计这个工位的依据是什么？第二、工位内部的布置是怎么考虑的，怎么保证品质和效率？第三、工位之间的制品的取放是怎么考虑的？”。

黄药师解释了一番，令狐冲听了之后，拍了拍黄药师的肩膀，说：“好，兄弟，做的不错。这说明你基本上已经理解了，后续的各类工位的标准也就可以按照这个思路制定了。遇到问题及时沟通。”

“另外，在制定标准的时候，尽量不要考虑model，而应该从工位本身的特点来考虑，这样的话，只要是用到这个工位的model，其布置就应该是相同的，但如果以model作为制定5S标准的参考体系，就乱套了。会出现每个model相同的工位布置不同，就会形成一个这样的结果：标准太多，导致没有办法管控和检查，最终导致的实际结果是标准没用。

这样的话，我们这个项目就成多余的了。只会增加成本，还不如不搞。标准体系形成之后，如果后续有的model实在没办法采用现有标准，就只能制定新的标准，那相同的工位只需要两个到三个标准就可以满足所有model的需要，而这两三个标准中，只有一个是主流，其他是非主流，只是主流标准的补充。这样的话，方便我们进行厚厚的管控，能使这个项目真正起到指导实际的效果。理解了吗？”

“知道了。”黄药师说。

“当然了，还有一点，在制定这个标准的时候，不仅要考虑标准的内容，还要考虑标准的维护，5S的标准也需要一个标准的文件格式。可以参考SOP的文件格式，但是，由于5S标准有其本身的特点，文件格式只可以参考，不可照抄。回去之后搞一下。整个产线内部的5S标准用三个月时间形成统一的标准，制定一个计划，e-mail给我，以后再每周的MFG周会上报告项目进度状况，有什么问题，遇到什么困难，可以在会上提出来，大家都是一个部门的，有什么问题，可以公开谈。”

为了给产线内部5S标准化这个项目造势，令狐冲还在项目启动大会上进行了宣导，同时，还举行了5S的系列知识培训，让工长和员工在意识上接受这个项目。

经过三个月的努力，黄药师终于形成了标准的体系，并实现了“理论指导实际”的效果，在BU内所有在制的model实现了标准化的展开工作，如下：
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    当今商业世界中，不断获取新能力已经成为一门必修课。
    “在快速变化、充满竞争的世界里，学习新技术的能力是取得成功的关键之一。你不可能是最聪明的，但必须要变得越来越聪明。”——海蒂·霍尔沃森（Heidi Grant Halvorson）
    无论是使用社会化媒体，还是数据分析，我们如何才能掌握这些新的技能？问题的答案因人而异，因新技能而异，但我们仍可遵循一些普适性的规则：
    你准备好了吗？
    当你致力于掌握一项新技能或学习一项新能力时，你要先询问自己两个问题。
    第一，你的目标是否是可实现的？“例如，你想成为一个脑外科医生，但糟糕的手脑协调能力却不能满足这项技能的基本需求。”
    第二，你能投入多少时间和精力？首先，确定你的目标是可实现的；其次，要做好辛苦工作的准备，这样你才有可能掌握新技能。
    确定所学技能是必需的
    你所学的技能必须和目前的职位或组织相关，两者兼顾则更佳。获得新技能是项投资，你要提前知道它会给你带来哪些回报。
    找到最佳学习方式
    “通过回顾以往，你可以分别列举有益的和无益的经验，” “有效的学习经验有何共通之处？无效的学习经验又有哪些共同点？”找出有益经验的共同点，将有助于你找到最适合自己的学习路径。
    获得正确的帮助
    从他人那里获得支持，将极大地提高学习效果。你可以找一些已掌握这项技能的人寻求帮助，而这些人不只局限于你的直属上级。
    从小处做起
    选择新技能时，会给人一种难以取舍的感觉。“千万不要尝试面面俱到，否则将适得其反”。你应在一段时间内，集中选择一两个技能，并将之分解成可管理的目标。例如，如果你试图变得更加自信，你就需要强迫自己尽可能多的在会议开始前五分钟发言。
    不断反省
    从实验阶段到真正掌握技能，你需要不断反思正在学习的技能，否则新技能将不会持久。要多和其他人讨论。在学习的过程中，一定要经常和那些为你提供信息或情感支持的人分享你的学习目标。
    挑战自己，教会别人
    学习新技能最快的方式之一，就是不断使用该技能并将其传授给他人。因此，你要和团队、管理者和同事分享你的新知识。你可以设定一个“分享日”来强迫自己，或者组织一场正式的培训活动，这样的方式能让你的学习更有针对性和实际意义。
    足够的耐心
    我们经常希望自己能够马上掌握一项新技能，但现实是，你需要花费很长的时间。掌握新技能不可能一蹴而就，这通常需要花费六个月甚至更长的时间。与此同时，别人将花费更长的时间来发现并评估你的新技能。

    如果以上规则让你难以记忆，只需遵循以下的原则，你的学习过程将会事半功倍：
    要
    选择一项所在组织和管理者都认可的新技能进行学习；
    将新技能分解成更小的、易于管理的任务和目标；
    及时反思你所学到的技能，以及想达到的目标。
    不要
    闭门造车——你需要寻求别人的指导和反馈；
    偏听偏信——那些不负责评估你的人提供的意见也很重要，不能仅依赖管理者的意见；
    操之过急——掌握新技能不可能一蹴而就，这至少需要花费六个月甚至更长的时间。
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看到这篇文章写得不错，分享给大家。
 一、六西格玛的本质特征是什么？

        Mikel Harry博士这样来描述六西格玛：六西格玛是一个业务流程，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。在我看来，六西格玛是把根植于古希腊文明发展起来的西方哲学和科学研究理念、思维方式运用到企业经营中来。六西格玛是一种思维模式、一套研究方法。它引导人关注事物的本质，指导他们用正确的方法做正确的事情。其逻辑基础如下：

（1）任意事件在时空的集合构成流程
（2）变化无处不在
（3）变化背后一定有原因


        六西格玛管理通过锁定组织价值链中的关键流程，研究该流程的结果差异，然后再顺藤摸瓜，探究隐藏在流程中的输入差异，运用各类分析技术，找到量化的因果关系Y=F(X)，通过对关键原因的找出与改进，达到优化、控制、消除结果差异的目的。科研过程所采用的主要研究方法是归纳和演绎，归纳是由实践到认识的过程，归纳总结的过程就是通过设计好的方案、对研究对象进行比对，通过比对发现差异，再通过归纳和演绎等研究手段寻找差异背后的根本原因的过程。任何重大发现、发明都遵循这一规律。


       六西格玛其实就是把科学家做科研的方法应用到企业中，使企业经营管理层和技术人员按照科研的方法思考组织的业务，研究相关的流程。西方人相信系统设计，他们认为科学家做好育种工作后，农民只需按照该种子栽培方法指导书去做即可。并不苛求农夫每天精耕细作，持续改善；他们认为粮食能否大面积高产的决定因素在科学家，如果科学家育不出亩产过千公斤的稻种，即便农夫再怎么努力，亩产也不会过千。类似的，普通员工大量参与的改进如农夫种田，如果企业组织系统设计本身有问题，哪怕员工每天改善，都改变不了大局；相反，如果专家团队能设计出一套完善高效的流程，那么员工只需照章做事即可。六西格玛就是美国文化的典型产物。它谋求在企业培养一大批专家，由这些专家从整个价值链的角度自上而下的思考和研究企业的经营过程，先由这些专家设计出一个好的流程，然后不断识别短板并自我优化。

 

      在组织形式上，六西格玛致力于把从企业经营者到管理技术骨干培养成研究家。这些人处于组织金字塔的顶层，一旦成为研究家，企业从战略制定到整个价值链的优化是可以预期的。六西格玛之于美国，与精益生产/品管圈之于日本，其实是有其深刻的文化渊源。作为大和民族的日本文化催生出了具有东方特色的基于现场的、全民参与的精益和品管圈；而作为竞技民族、崇尚西部牛仔式的英雄的美国，产生六西格玛这样的由精英主导的管理创新是顺理成章的事情。


二、六西格玛的研究对象是什么？


        不少企业家甚至学者把六西格玛定位为一套先进严谨的问题解决工具方法，认为六西格玛在解决企业某个具体问题时，具有很强大的威力，有一整套方法可以对解决对象进行分析和改进；也有人把六西格玛和QCC相比较，认为六西格玛不过是QCC的升级版本，新瓶装旧酒，是美式QCC。这里他们弄错了一个基本前提，就是六西格玛的定位：它是干什么的？他的研究对象是什么？六西格玛管理的关注重点不是单点问题的解决！甚至不是为了提升产品品质！其研究对象是企业的经营：从战略选择、商业模式设计、到企业组织架构设计、再到产品、服务实现的整个价值链、甚至延伸至整个供应链。六西格玛着眼于企业经营的大局，研究客户需求和企业经营战略，通过自上而下的分析，锁定关键流程关键环节，通过项目制方式，组织跨部门联合小组实施突破，从而达到突破性优化的效果。
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冲突管理｣ - 五种冲突模式简介

「妥协」是一种艺术，但是「创新」的解决冲突更需要技术。在众多「冲突管理」的理论中，我比较熟悉的是Thomas-Kilmann的五种冲突管理模式，它们分成两个维度，一是对自己主张的坚持程度(Assertiveness)，另一个维度是与他人的合作程度(Cooperativeness)，这些程度的高低便构成了五种常见的冲突模式(Conflict Modes)，第一种是低坚持低合作的回避模式(Avoiding)，它适用于讯息不清楚、快速做决定对自己没有益处的情境，所以要用时间换取空间。
 
第二种是低坚持高合作的迎合模式(Accommodating)，它适合面对强大力量的对手但又无能力与他进行抗争，所以要透过不抵抗让自己减少眼前的损失以换取未来的利益。而高坚持低合作的竞争模式(Competing)，它适合于坚持立场保护自我利益的我赢你输的局面，对抗必有一方有输赢，因此，要采取此模式必以实力作后盾或打算以少换多快速解决的打算。
 
另一个是高坚持高合作的合作模式(Collaborating)，它必须要发挥创新及想象力，跳离目前双方各持立场的泥沼，透过倾听建立互信，创造出双赢的最佳解，但不容易，因为它需要耐心、想象力及同理心，更需要时间来完成，但也是我们最希望得到的结果。处于两个维的中间，则是第五种模式，它是中度坚持中度合作的妥协模式(Compromising)，它适合于具时间限制而双方都有所坚持却无法赢者全拿时采用，结果是各退一步，寻求中间地带，结果是既没有输家也没赢家，但妥协模式不能常用，因为一旦习惯了，就容易豁稀泥，给旁人一种喜欢两面讨好而产生对你不信任的感觉。
 
其实，上面这五种冲突管理的模式都需要一定的技巧才能使用。如果没有刻意的学习，大家会有因自己的个性而有特定的一、两种模式是平常最常用的，关于个人的冲突管理偏好，是有测验可以得知的，我们公司是使用TKI的问卷来帮助你们知道自己的偏好。然而，过度使用自己所擅长的冲突模式，或是不擅长某些适合的冲突模式，都会造成自己的损失，因为，不同的情境应该要采取适当的冲突解决策略。因此，建议大家要学习各种不同模式的使用技巧。
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        因为工作的原因，有机会到欧洲的工厂去参观，当然，从自动化的程度来看，的确比中国工厂要高很多，如果只是硬件方面，中国的企业要赶上也不是太困难的事情。现在都在讲工业4.0，智能化，是未来工厂发展方向，但是经过几天的参观和交流，我感觉和欧洲工厂差距最大的不是硬件，而是软件和理念，工厂里最重要的因素之一--人，却始终被我们忽略，只是一个执行动作的工具。但是在欧洲工厂，真正是坚持是以人为本。
          首先，员工的归属感十分强。在欧洲的工厂，工作十几二十年的员工非常之多。彼此之间相处的都很融洽。比如技术人员，主管，经理去生产线，都会主动和一线的操作工人问候，打招呼，还会聊上几句，而且绝对不是那种生硬的上下级之间的语气，更像是朋友。对于一线员工的管理，有几点给我的感受非常深
1. 对员工健康的重视：在工厂，我们都希望工人熟能生巧，最好在一个工作岗位上一直做，这样出错的几率才小。但是在这里，每2个小时工人会调换一下工位，开始我还以为是让工人掌握各位工序的技巧，遇到有人请假时可以有人顶替。后来一问才知道，是为了避免工人长时间重复一个动作，导致肌肉劳损，所以更换工位，减少这方面的损害。
2. 对安全规则的遵守及重视：所有运动并可能伤到人的器械，都用铁笼隔离开来，与生产无关的人员之能走特定的线路，访客不管什么级别，去生产线一定要穿安全服，穿安全鞋。
对于办公室人员，定位则是如何更好的支援一线的员工，如何能够减少他们出错的机会，如何帮助他们提高效率，如何使得他们的工作难度更低。所以，像我们的工厂那种训斥一线员工，为什么没做好，为什么出错，是不可想象的。因为大家的观念不同，一种是把人当成人，人会出错，所以管理人员要支援一线员工，帮忙他们。
对于办公室人员：
3. 公平的原则：一些员工体力劳动，比较辛苦，一天是工作7小时，办公室人员则是工作8个小时。
4. 工作的弹性：办公室人员工作相对比较弹性，你可以选择早点来上班早点下班，或者晚点来上班晚点下班，只要是工作满8个小时即可。
5.效率与产能的追求：更加重视单位时间内的效率与产出，就算有订单，周末基本也上不会加班，到了暑假，整个生产线都停掉，只有一些办公室人员根据休假的先后在工厂里值班处理一些业务上的问题。
         虽然只是在工厂几天，但是感觉的到整个工厂的和谐状态。当然还有一点非常重要，就是收入的差异不是那么大，员工的工资和管理人员的工资差距不像我们这里这么大，逼得的员工必须要靠加班才能勉强维持生活开支。  
         其次，很多人都认为欧洲人懒，做事很慢。实际上是做事的风格不一样，其实我觉得他们的有效效率比我们高太多。为什么这么说呢？
         在中国的工厂，很多都缺少完整的规划，比如订单增加需要扩大产能，经过一些计划和规划就立马开工扩线或者厂房，可能很少会考虑到5到10年后的情况，所以我们的建设速度非常之快，这点毋庸置疑。但是我们经常会发现，后续需要修修补补的地方很多，换了领导，又搞一套不同的。我们很多时候忙是因为前期没有规划好，导致整个流程不是那么顺畅，虽然前面的建设很快，但是后面需要浪费大量人力物力去运行这个没有优化的系统，所以我们天天在忙所谓的改善。
            欧洲，在前期的规划和评估做的非常细致，前面会花大量的时间去规划，一旦决定实施，很长时间内不需要去做大的更改，只要维护运行就好。
         这点在产品上也很体现出来，不知道大家发现没有，欧洲的强项是制造耐用消费品，比如大型工程器械，汽车，但是市场变化很快的3C类消费电子产品却没有什么市场，不是人家做不出来，比如诺基亚，因为做事的风格，追求品质，新项目问题多，无法投产，按照测试要求无法通过，需要整改，时间，成本，投放时间都有影响，可能就失去市场了，这里不是说这种方式不好，只是说明他们的做事风格，这也是为什么欧洲那么多百年老店的原因之一，对品质的追求。
        说一点题外话，欧洲很多建筑都是几十年上百年的房子，照样住，新建的高层建筑寥寥无几。很多5，60年代的房子比我们这边2000年后的房子状况还要好，我们更倾向于拆，而别人是一次性建设好，可以使用上百年。
          最后，谈下工作观。我们认为努力工作是一个好的品质，这点当然没有错，但是需要有一个前提，就是在该工作的时候努力工作，工作只是我们生活的一部分，除了工作，家庭，小孩，休闲一样非常重要。太多的加班不但占用了与家人相处的时间，而且会降低创造力，效率低下。加班太多并不是好事，所以欧洲对与加班有严格的控制。主管在下班时间基本上很少打电话给下属问工作上的事情，除非是特别紧急的事情。
         我老婆在一家民营企业，公司评选劳模，感人事迹：一心扑在工作上面，老婆生小孩大出血也坚持在工作一线，加班加点，一年从没请假。我想这种事情实在是不应该鼓励，工作不是生活的全部。
          经济的发展，是为了让人们过的更好，制造出高品质的产品，也是为了让人们生活更美好。作为工厂里的基层员工，他们也应该有属于自己的生活，不只是像机器一样做同样重复的动作，靠大量的加班赚取微薄的工资。就算推工业4.0，互联网+，对于他们，又有什么本质的影响呢？生活还是这样。
      在这个房地产至上的年代，制造业已经非常困难，不说税收高，一直说工人工资太高，到底我们追求的是什么？统计上天天增长的数字，还是实实在在的生活？
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  6sigma能解决哪些的问题？相信这是每个计划实施6sigma的企业和个人优先关注的。诚然，活着的企业会每天面临各种各样的问题需要决策和解决，这些靠谁解决？不同的问题靠企业里上至老板下至清洁阿姨每个人去解决。

一．企业必须应对外界环境的变化

       我们可以设想一个理想的企业，遵循标准秩序严谨运行，在遇到各类问题时，从清洁工到老板总是能够想出正确的应对之策，从不犯错误，理论上这样的企业可以长生不老。现实中存在这样的企业吗，不存在。为什么呢？因为外界环境在变化，客户需求在变化，这种变化对企业而言就是非常态，或者说是问题，在应对变化的过程中企业会走错路，走错的一步可能将企业带入死亡的深渊。可见对企业而言“吾生也有涯，问题也无涯。”

二．6sigma实施企业面临的主要矛盾是什么？

       如何在有限的生命里，去迎接、解决、规避、预防变化所带来的各种问题呢，这是企业面临的永恒主题。6sigma是研究变化（波动）及其规律的，我们常会发现这样一个景象：在实施6sigma的企业里，黑绿带们忙于项目实施，每季度发布各类项目成果，动辄算出成千上百万的项目财务节约，但老板发现财务报表和企业运营状况并无变化。这是为什么？

三．哪些人可以应用6sigma?

       问题就出在用6sigma解决什么问题上。爱因斯坦说：假设我有一个小时去拯救地球，我会花59分钟去界定问题，然后花1分钟去解决它。他为什么要花59倍于问题解决时间的经理去界定一个问题呢。因为他观察发现把问题界定清楚（也即解决什么样的问题）了，解决起来总会有各种办法。6sigma的逻辑和工具是相同的，不同的人掌握它，将其用于不同的问题解决上，带来的结果却存在天壤之别。中国人发明了火药，用来做炮竹烟花用来娱乐，传到西方去了，就用来做枪炮武器来打开中国的大门。6sigma方法掌握在清洁工手上，可以培养出业绩优良的清洁工；掌握在工程师手上，可以解决企业的各类工程技术问题或用于新产品开发；掌握在管理人员手上，可以用于提升管理流程的效率和工作质量；掌握在高管手上，可以用于运营绩效的提升，当老板掌握了6sigma理论和策略呢，是否意味着可能改变企业未来的呢。  

四．老板应该成为6sigma黑带

       90%的推行6sigma的企业现状是这样的：工程师们、至多是经理们忙着成为黑带绿带，尝试用6sigma方法进行工作优化，6sigma与更高层的企业领导们唯一的结合点就是他们嘴里喊着的一句口号而已。6sigma在领导们那里被定位为“基础管理工具”， 领导们关注的所谓战略问题和6sigma是不沾边的。结果是黑带工程师们花5年做项目累计节约的银子因为老板的一个瞎决策而瞬间清零。这就是90%的中国6sigma推行企业的现实问题。国外的情况稍微好些，但这种也是普遍情况。爱因斯坦59/1时间比例的原因就在于发现了这一点。只不过他关注的不是企业，而是国家决策和人类面临的不同人群的和平共处问题。

       不要再说“6sigma是基础管理工具”这样误人子弟的话了。6sigma不应只是工程师的专利，老板和高管也有义务成为黑带绿带，更有权利用它去改写企业命运进而改变世界。
 
转载自：张驰咨询（如有侵权，请联系删除） 收起阅读 »

2016年8月4日星期四，夜20：30分，参加微讲堂《1小时了解什么是DFSS（六西格玛）》,虽然由于网络的问题，出现了一点小插曲，但是整体效果是很值得推崇的。黄老师讲解DFSS，也就是六西格玛设计，分为两大部分，一是理论知识 ，二是案例分析与讲解。整个课程脉胳清晰，通过案例阐述理论，使人较容易理解，是一次不错的课程体验。
结合黄老师的课程讲解，我对六西格玛设计有了初步的理解。
一、入职初期，有个疑惑，好的产品，是怎么来的？
产品是检验出来的，生产只负责产量，质检负责质量。检验员成立了一个组别，曰：筛选组，负责对车间每天完工的成品进行全数全检，合格品包装，不良品退回车间返工。
产品的生产出来的，通过统计分析，划定特殊过程，对生产过程进行控制，工艺流程持续改进，以减少缺陷，达到产品的固有质量。
产品是设计出来的，设计质量的高低决定了产品的质量的好坏。产品从无到有，一系列技术规范以及图纸形成后，产品质量也就成型了。只有在设计阶段赋予了产品很高的质量，才有可能实现高质量的目标。
六西格玛设计就是针对产品设计阶段进行的控制。
二、课程中讲到了一个质量成本的案例。如果一个质量问题在草图设计中被发现，进行改进的成本是1元；如果这个质量问题在产品生产阶段被发现，进行返工的成本会是100元；如果这个质量问题在出厂检验时被发现，返工的成本会是10k元；如果此问题在客户使用中发现，损失会达到100k，或者更多。所以说，质量问题越早被发现，质量成本越低，以成本来看，还是要坚持预防为主，六西格玛设计的理念不外如是。
三、长期与外国客户打交道，发现老外对数据模拟，有限元分析比较重视，而且应用也很广。在没有任何实体样品的情况下，将零部件的参数信息录入计算机，将图纸内容录入计算机，将技术规范录入计算机，等等，通过计算机计算，并经过多次修改，得到你所需要的样品的参数，形状和结构特性，再进行样品制作。六西格玛设计过程与模拟计算密不可分。
四、六西格玛设计流程的第一步是了解顾客的需求，并确认产品关键质量特性CTQ。以人为本，以顾客为导向生产制造产品，可以达到最大化的客户满意。
以上，是对于六西格玛的浅显的了解，希望可以起到抛砖引玉的作用。
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首先，过程流程图，追加去毛刺是后面客户提出的，在去毛刺后面，这里还没有修正，但这不是今天讲的重点


改善前 素材标识 


改善前 去完毛刺标识

改善前 去完毛刺追加完标识

改善前 加工完成品标识

改善前 保留品标识

看到这里，相信有些人会觉得很合理，还能重复利用，就只需要用酒精擦一擦之前画的地方。刚开始设计这套方法的人也是这么想的。
但是实际运行下来存在标识要么没挂，要么就是没按规范写。
 
看到这里，有人会说是教育的问题，员工不按规范走，真的是这样吗？为什么不去怀疑自己的标准是否正确呢。
通过与现场人员交流，存在以下问题点：
1.每次用之前需要用酒精擦一擦，很麻烦，而且拿酒精还得去品质室拿，虽然不远，但是人性本懒，就不高兴去做了，强制要求后会去做，但是一段时间又恢复原样了
2.每次用胶带去贴，也很麻烦，但是在强制要求后肯定会去贴
 
针对以上，重新设计标识：
改善后 素材标识（直接在电脑上做好，打印，张贴，比之前手写再贴提高了效率）

改善后 去毛刺完成品标识（首先，免去了要用酒精擦一下再使用的麻烦，直接填写即可，二者，注意夹子，直接夹住，免去了胶带不好操作的问题）

改善后 加工完成品标识

改善后 保留品标识（黄色代表保留的意思）

 
这里只讲述了其中一种产品，以下是实施步骤：
1.首先拿出该方案向上级领导请示，说明改善原因和改善后的效果以及改善成本
2.上级领导同意后，制作标识，给工作人员开会，讲解标识改善的原因，原则是标识一定要贴好，要写对。我们在最大化的想让大家舒服的工作，比如完成品的数字72直接打在上面，省去了大家写的步骤。。。。。。
3.实施后的检查阶段，一开始大家肯定很积极的参与进来，所以我们需要非常重视，良好的开端才能铸就好的习惯，后续大家养成习惯了，就可以每周督促一次了。 收起阅读 »

我觉得我缺少一个机会、一个环境去突破现在的自己。
但是我不会轻易放弃当前的工作；
曾有人说：如果没有彻底撕破脸，就不要随便递交辞呈，每一份工作都有存在的意义，都是学习历炼的过程。
曾有人说：在一家公司三年没有什么改变必须跳槽。这是一个方向，对于没有方向的人三年了是应该要所思考了；有方向的人待了两年可能就应该考虑跳槽了、甚至一年。最终还是每个人的成长环境思想意识大不同。
看了《质量总监成长记》，作者能从质量工程师做到质量总监，可以说天时地利人和缺一不可，最重要的还是作者的思想观念到位，做人处事有分寸有方法。
总的来说，看了《质量总监成长记》，对于质量人的我，有了一种方向，虽然说不出，但至少不再迷茫。
对于迷茫的质量人强烈推荐啊。 收起阅读 »

      人类进化的历史就是一部发现和创新史。发现和利用石块等工具，使人和动物的分水岭，也是人类完成了从猿到人的飞跃。人类不是动物界最强壮的，但人类却是适应环境最快的物种。发端于英国的蒸汽革命又使人类摆脱了畜力的局限，开启了大工业时代；电力的发现和应用使人类摆脱了黑暗时代，进入电气时代；电脑的发明和网络的普及使我们进入信息化和互联网时代；万物互联已是可以看得到芽儿了的大趋势。

       进化规律是普适的，企业发展也遵循这一规律，最终胜出的永远不是最强壮的，而是“适者生存”。在进入二十一世纪的第二个十年，互联网的发展拉平了世界，信息的飞速传播和共享导致了革命性的结果，旧有秩序被颠覆了，传统的优势企业辛苦积累起来的优势荡然无存，互联网大鳄无孔不入，时刻进行着跨界和侵略，作为工业革命对象甚至工业革命本身的制造业，在互联网的冲击下，有些无所适从。一方面互联网和电子商务的发展导致信息壁垒的消失使产品信息透明化，结果使竞争加剧，赢家通吃；一方面技术与管理的快速进步加上资本的介入使任意产品供需平衡很容易被打破；国际经济不景气、需求不足的大环境更使企业举步维艰。

      企业如何在这样严酷的的竞争环境中胜出？谁能够参破在万物互联导致的未来世相图景，能够具备更强的学习能力，更快的适应变化了的环境，谁就可能赢得话语权和发展机遇。不管未来的世相图景如何，企业要生存下去，有一个东西是永恒的，那就是“被需要”。企业不妨问自己几个问题：

1.你存在的价值是什么?

       我们是生产某类生活必须品的，这种物品是人们需要的。

2.这种东西只有你们独家生产吗？客户没有别的选择吗？

       不是独家生产，客户有超过十个品牌可以选择。

3.那你的优势是什么？客户选择你的产品的理由是什么呢？

       便宜？高品质？独有的性能？服务？送货快？品牌响亮？

       在客户选择你的理由这一项中，能给你带来竞争力的是一个组合，理想的组合应该是“独创的、高品质的、高性价比的、高品牌知名度的、快捷服务的”。这些有些看着是矛盾的，比如“高品质和低价格”，有些看来是困难的，比如“独创的”。有些企业家会说，哪里有这样的好事，高品质的同时还能保持低价；还有独创需要智力资源和其它资源，我们企业小，没有能够达到独创产品的能人。现在再这样想就OUT了。纵观科技发展史会发现一个规律，在一个平面上解决不了的问题，在空间就解决了，在一个维度解决不了的问题，增加一个维度就解决了，在一个领域解决不了的问题，换个领域就不是问题，在局部解决不了的问题，扩大区域就解决了。同样的，企业内部百思不得其解的问题，往往不是内部专家技术不过硬，也不是企业骨干不够努力，而是缺乏方法。技术专家的努力与方法专家的努力在没有加成之前，问题解决不了，技术专家和方法专家共同激情面对一个问题，问题往往会迎刃而解。六西格玛/六西格玛设计的发展已经证明了这一点。张驰咨询15年的咨询实践，数十个行业数百家客户上万个技术难题解决的数据是：针对企业级技术难题通过战略6sigma综合方法论突破性解决的概率是90%以上，针对行业级技术难题用六西格玛设计+方法论实现技术突破的概率在80%以上。建议有远见的企业在遇到技术难题时找有实力和问题解决经验的方法论专家机构，这种尝试是一种战略投资，在这种尝试中，企业失去的只会是难题，得到的将是综合竞争力的跨越式提升。
 
转载自：张驰咨询公司 收起阅读 »

 

根据CNN周一（7月25日）公布的最新民调，有44%的被调查者支持特朗普担任下届美国总统，39%的人支持希拉里，加里·约翰逊（前墨西哥州州长、美国自由党总统参选人）和吉尔·斯泰因（代表绿党参加总统选举）的支持率分别为9%和3%。而在另一项只有希拉里和特朗普两个人的调查中，特朗普也以48%的支持率超过希拉里（支持率为45%）。

此次民调显示，就算在个人形象上，特朗普也更加高大了。



有52%的人表示，他们相信特朗普竞选总统是为了国家的利益而不是出于私利，只有44%的人相信“狡猾的希拉里”是这样的。

据报道，此次民调是7月22日至24日间进行的，CNN通过电话随机采访了美国国内1001位成年人，其中有882名登记选民的样本。

这个是CNN最近调查的数据，普通人看新闻看到的是48%比45%大 3%，特朗普是领先的。

我们质量人不能这样看，这不科学！在882的样本中，3%的差距是否能证明两人的支持率是存在显著的差异？

当然我们质量人也想知道未来的美国总统是谁，这并不难，几分钟的事情， 行动起来。。。

从上面的数据，我们知道未来的美国总统肯定是希拉里或特朗普二选一。

于是先整理了下数据!

候选人 支持率 支持人数
特朗普 48% 423
希拉里 45% 397
总调查人数 882

我们想知道从调查结果中希拉里与特朗普的支持率是否有显著的差异。
我们使用双比例假设检验:

零假设(或原假设)为：特朗普与希拉里的支持率是一样的

备择假设(或对立假设)为：特朗普与希拉里的支持率不一样

一，打开 6SQ统计3.0 --估计和假设检验--双比例检验


二，输入对应的数据 （如下图), 备择假设选择不等于.

三，点击确定输出分析结果:


6SQ统计插件可以直观的显示分析结论：接受零假设

通俗的来说，通过这个调查数据分析，特朗普与希拉里的支持率无显著差别。

我们无法判断谁会当选为总统。

但我们注意到以下信息:

此次民调显示，就算在个人形象上，特朗普也更加高大了。

有52%的人表示，他们相信特朗普竞选总统是为了国家的利益而不是出于私利，只有44%的人相信“狡猾的希拉里”是这样的。

我们来看看数据两人在被相信率上是否有明显的差异。

候选人 被相信率 相信人数
特朗普 52% 459
希拉里 44% 388
总调查人数 882

同样我们使用双比例假设检验:

零假设(或原假设)为：特朗普与希拉里的被相信率是一样的。
备择假设(或对立假设)为：  特朗普与希拉里的被相信率不一样.
一，打开6SQ统计3.0 --估计和假设检验--双比例检验

二，输入对应的数据（如下图 ），备择假设选择不等于.



三，点确定输出结果



6SQ统计插件可以直观的显示分析结论： 拒绝零假设。

接受备择假设。

特朗普与希拉里的被相信率有显著性差异。

特朗普的被相信率比较高。

所以我们相信在投票时，特朗普会占优势，当选总统的可能性要高于希拉里.

说明：本次抽查的数据的分析结论，只在抽查的时间段是有效的，美国大选是在11月进行，后期各个候选人会再出大招，会产生各种变数，到时必须再抽查分析。

 小贴士: 
 
假设检验(Hypothesis Testing)
是数理统计学中根据一定假设条件由样本推断总体的一种方法。
具体作法是：根据问题的需要对所研究的总体作某种假设，记作H0；选取合适的统计量，这个统计量的选取要使得在假设H0成立时，其分布为已知；由实测的样本，计算出统计量的值，并根据预先给定的显著性水平进行检验，作出拒绝或接受假设H0的判断。
常用的假设检验方法有u—检验法、t检验法、χ2检验法(卡方检验)、F—检验法，秩和检验等。 收起阅读 »

组织实施变革前必问的六大问题。
任何变革，就算是通往更好的变革，通常都会伴随着弊端和不适。
——Arnold Bennett

1.变革有何必要性？
解释变革的动机以及不变革的可能出现的结果。
常见的变革因素：政治因素、社会变化、技术进步、经济状况、政策和程序的变化、经营重构、兼并、新公司项目。

2.这一变革中你要达成的目标是什么？
定义你的愿景并向员工提供实现路线。

3.为实现变革，你将如何让员工做好准备？
员工准备面对变革，需要提供给他们什么东西？他们可能需要培训、定向、新工具、跟进会议以及管理层的支持等。

4.你如何激励员工参与变革？
聆听员工的关注点、反馈和想法。确认反对的理由并邀请他们谈话。

5.你如何奖励参与变革的员工？
慷慨地拍拍员工的后背进行鼓励，记得对他们取得的小成就进行沟通。
请重视绩效激励。绩效奖励可以将员工绩效提高15%；而如果被再次奖励去继续进行良好表现，其绩效将提高27%。

6.你将如何完整实施变革？
一鼓作气实现最终的变革——对变革的影响保持沟通——将变革融入组织文化。
 
准备好下一次变革了吗？

孔子说过：唯上智与下愚不移（只有最聪明和最愚蠢的人永远不会改变）。 收起阅读 »

2016年7月28日夜20:30分，朱老师主讲的“1小时了解什么是精益生产”开课。整个课程听下来，朱老师声音平稳，脉络清晰，纲要明显。精益生产的精髓是理念，是全体员工的思想，主要内容是消除生产中的各种浪费。
我们都知道“瓶颈”的意思，流水的快慢不是由瓶口和瓶肚的大小来决定的，而是由瓶颈的尺寸来控制的。有些生产型企业，其产量的多少不是由人员的多少来决定的，而是由一台昂贵以及庞大的设备来主导的；这台设备每天的产量多少，就决定了这家企业每天的产量。这就是制约因素的意思。
如果说在上述企业推广精益生产，进行项目的改进工作，以我的理解，制约因素将会是其中的重要部分。设备的停止，会引起工厂连锁反应，导致全公司生产停止。所以说，工厂一切的工作均要以此设备为中心，此设备起到决定作用。
订单接收，以设备产能来评估，多余的订单不接。因为设备的产能已经决定产量，不是说增加员工加班时间就可以解决的。
设备的连续正常运转非常重要，只要设备出现停止工作，就会出现浪费。所以说，涉及到此设备的相关辅助材料要有备货，且库存状态不能为零。
设备接收产品以及产品处理结束，要有明显的警示，让工人都能第一时间知晓，以加快产品调换的时间。
工厂有制约因素的存在，精益生产也要以此为中心进行推广。流程改进，消除浪费，都不应该少了制约因素的参与。
此之为我的理解，还望提出意见与建议。
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明天就要从质量检验，转向质量工程师了，主要负责体系的审核编制，质量数据的分析汇总并提出解决方案，有些激动，又有些期盼，希望以后会越来越好！

    前几天，有位大哥写了一篇质量人需具备一些功夫的文章，写得不错，受他的启发，我就小撰一篇。
 
    质量人需有扎实的基础，这点没错。每每面试，考官都会问你，常用的品质手法是什么？8D的精髓是什么？懂这个吗？懂那个吗？其实有时候我想想，好多我都不太懂。印象最深刻一次，考官问我5S是什么，当时一下子没想起来，被问住了，作为一个资深的质量人，显得有些可笑。比起提高公司整体品质的业绩，竟然被小学题卡住了，沉思于此，加上拜读了那位仁兄的文章之后，近日有在不断复习基础知识。基础知识确实很重要，体现质量人的底板和硬气。
 
    还有就是QC工资比普工低，很多在下面讨论原因。有一点不置可否，QC比普工要求低，费力低，拿得低正常，这是质量人对质量人的自嘲，不对吗？好像又对。全对吗？好像又不对。
 
    QC我不去谈，毕竟能上网和我们讨论质量话题的QC不多，我只说我不认同的面，就是费力多，要求低。凡事讲多做多得是不对的，普工固然辛苦，但是他们都是用拉长工作时间来验证这个多得的，普工收入大于QC，只能是说个别对比的数据，QC再低顶多跟普工一致（基本工资+加班费），我很难相信一家公司面试QC的待遇标准比普工还低（特殊岗位除外）；要求低这一块，QC面试要求绝对比普工高，就不细说了。
 
    再说我这个话题的重点：口才与气场。为什么同级别只要是做质量的，收入就会比其他部门偏低那么一点点呢，除了上述2点，（有事处理，事后编辑）
 
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这个是网易上老虎伤人新闻排名第一的评论
该评价提出了动物园的管理是有问题的，应该从管理的角色去预防同类事件发生。
结果被人骂傻X，还有2.8万多人点了赞了
可见普通民众.......
 
做质量的人还是要发出自己的声音才行阿。


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首先感谢朱老师不辞辛劳，晚上8：30-10：00为我们解惑，通过理论结合案例使我们更深入了解了精益生产。
朱老师提出了有正育知守，有（有标准），正（标准正确），育（员工教育），知（员工知道），守（现场调查，员工遵守），个人认为基本能做到有和育，每个公司都能制定出标准，但是这个标准是否正确呢，这里的标准不只是指标准作业书，同样可以是生产布局和流程等，如何制定一个好的标准，首先我们得杜绝八大浪费：
1.未被利用的创造力和能力（由于缺乏安全和员工能力没有得到充分利用而失去机会）
2.缺陷（不合格零件的生产或返工）
3.库存（过剩的原材料、在制品或成品）
4.过量生产（过量生产，超出了下个流程的需求）
5.等待（由于不规范的产品流程而浪费的时间-原料短缺、瓶颈、机器停工）
6.多余的动作（工作时不必要的活动)
7.搬运（在制品的过多搬运）
8.过度加工（没有为客户或业务增加价值的工作）
至于如何杜绝，这里就不细讲了，可以去听听这个课程。同时我们可以结合5S的概念，通常都会以为5S的整理整顿就是物品的整理整顿，个人觉得可以拓展，对于生产工序，我们也可以整理整顿，丢掉不必要的工序（比如走空刀、不必要的动作等）然后整合出新的工序流程，对于生产布局，我们也可以整理整顿，丢掉不必要的运输路线，重新定置定位化。清扫不只是打扫，这里可以运用到机床的保养（清扫本人还未发掘更大的利用，想到的可以评论，大家共同学习）。这样我们的正确的标准就建立了。
至于育，每个公司都对新员工和换岗人员进行教育，至于是否达到知，这个就很难说了，有些公司通过教育后验证（比如作业观察、考核等等）。
最后的守，其实就是5S中清洁和素养的概念，清洁：将前3S保持好，素养：将之保持并养成习惯。
 
最后再感谢朱老师为我们带来精彩的讲解。 收起阅读 »

非常感谢廖老师1个多小时的精彩分享，从缺陷的认识，行业零缺陷解决方法，TS16949标准对防错的要求；到错误与缺陷的区别，人的错误种类；从而引入防错十大原则，并举多个防错实例。整个内容环环相扣，工具实例跃然手机上。
在整个讲说中有提到几次“FMEA是识别风险的工具，防错是降低风险的工具。”这句话让我回想起今年在公司推行P FME A中的点点滴滴。我认为在整个P F M E A的活动中，识别风险只是其中的一小部分内容，更重要的是如何降低高风险的失效。在讲说中廖老师和一些同行也提到严重度很难或是不能降低的，其实防错的断根原理从设计上改变是可以降低。但是设计不更改的情况下，降低频度和探测度，是我们生产工程人员的努力方向，从频度和探测度的评分可以看出，分数低到1的，也暗含需要用防错的方法了。如果频度和探测度分数到1的，没有C PK，或P P K数据证明制程非常稳定，那防错的应用是少不了的。可能很多公司的P F M E A在频度和探测度上都有较多低分数的，因为都是高分数话，忙不过来呢：)。慢慢就使这个P F ME A变成了一种形式了。
因此，想P F M E A不再是一种形式，就不要只做P F M E A了。赶快用防错技术将高风险的失效一个个尽可能地避免失效的出现吧，廖老师的《一个小时了解什么是防错技术》应该可以帮你打开门。：) 收起阅读 »

改善：1.将2号去毛刺处移到1号去毛刺处旁
2.将品质室旁统一规划为去完毛刺放置区
3.每次C-LINE放两框去完毛刺品，差一框补一框
4.1号去毛刺处和追加去毛刺中间做临时DC放置区，用于补助C-LINE
改善成本：和1号去毛刺处共用一个拖线板，有气管接口处，只需移动人力
 










本想图片搞清晰点的，奈何太大无法上传。 收起阅读 »

我们一般都会说｢一体两面｣，其实，任何事物都有多个面向，但是，事物的本质却是不变的，没有好坏之分。它的面向及是非其实都是反应出观察者的角度与自我价值，这是人类思维的可贵之处。因此，培养个人的洞察力(Insight)是一个很重要的训练及能力，否则，就会变得盲从、固执己见、或是偏执。要怎么培养洞察力? 建议平时要多看、多听、多记，这个｢多｣，指的是多面向。多记则是因人而异，有的人喜欢把重点写下来，有的人喜欢找人说出来，这都可以，因为每个人的个性与风格都有所差异。多阅读不同的读物是一个好习惯，在书上作笔记或折页作记号也不错，这些都是帮助自己收集点子(Dots)与信息(Information)，我们称之为Dots Collection。这培养洞察力的第一步，而且必须养成习惯，每日为之。光是这种作为还不够，因为我们必须要消化吸收才能成为自己的知识，在讨论不同主题时，才能帮助我们探讨该主题的本质。因此，建议各位依自己的习惯，找出几个地点或方式，可以帮助自己沉淀并消化所收集来的许多点子(Dots)，例如自己一个人吃份早餐、跑步、打坐...等，都是可以帮助你整理思绪或产生想法的方式。最后，建议要多休息、睡眠充足、多喝水，身体健康有好的体力才是根本，不过，除了健康的原因外，其实，睡眠可以帮助我们将白天的各种多到你想象之外的信息，在睡眠中进行有系统的整理，并进入你的深层记忆中，大家都或多或少有在睡眠中解决问题的经验，就足以证明。以上的分享，希望对各位朋友有所帮助。
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 野生动物园老虎袭人致1死1伤 昨天下午，几名游客自驾进北京八达岭野生动物园，一女性中途下车，被身后一老虎拖走，随后同车两人追上去也被老虎攻击。事件造成1死1伤。



从新闻媒体各大评论中都是在讨论当时年轻女士为什么要违反安全须知下车等问题，都认为该女士无视动物园的规定，随意打开车门，践踏规则。。。。。这些我不想多说了。
做为一个质量人，我们从另外一个角度来看问题！
动物园是一个企业，也是一个组织，也是要有质量管理的。

一个野生动物园最重要的要质量关键特性是什么?  
不是好玩 !
是足够安全，确保游人的生命安全不受威胁。
我们来看下动物园采用了那些措施防止发生这类事件。






动物园采用了各种警示牌来提醒游客，印在门票上，和路上显眼的位置。

另外，动物园还有随时的巡逻车，当事情刚发生5秒左右，巡逻车来就出现了，不可谓不够反应及时。



但结果还是，一死一伤！

为什么？

就如我们在生产中做了全检，甚至做了两次全检，最后还是有漏检，还是有客户投诉。
很多人也是在问为什么。
事实上，我认为这个动物园即使这次没出事， 但迟早会出事， 一定会出事。
因为动物园采用的预防方法，无法避免人犯错。
只要有足够多的游客，足够长的时间，总是会出现的。

例如: 

有小孩好奇无意打开车门

不小心按错按钮，无意打开车窗

有人看的高兴了，出来拍照

有人吓的经神病发作了,打开车门

有的人以为已出了猛兽区

有的人吵架，生气了愤然离车

在这种对生命安全要求最高的地方，可以使用防错技术来避免人为的犯错，我觉得叫防呆技术这个叫法更贴切，就是防止呆子，傻子去犯错。

防错法的好处就是能完全避免犯错，达到100%的无安全事件了。

下图是正确的防错法使用，游客是没有机会犯错的。

网式游览车+工作人员把守大门。



 
小贴士: 
 
防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法。

意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。

防错法六大步骤

步骤1:识别和描述
识别并具体地描述缺陷情形. 对于缺陷,要究其根源. 应当建立团队并明确职责, 确保有成员去跟进缺陷情形.


步骤2:确定根本原因 
进行因果分析以评估确定出根本原因. 这个决定应用防错技术去消除缺陷情况是非常关键重要的.

步骤3:重审当前的标准程序 
记录操作过程中导致缺陷发生的每一个因素/ 步骤. 防错设置是依据整个程序过程的仔细鉴别和描述.

步骤4:识别标准过程中的偏差.
观察实际的过程工序并识别出标准操作过程中的有偏离的非标准的方法/步骤. 这些偏离/非标准暗示了操作程序中待改进的地方.

步骤5:识别出所需要的防错装置的类型. 
识别出最可能有效地消除缺陷的防错装置的类型.

步骤6:设计制造防错装置并进行有效性测试 
设计制造防错装置和针对其有效性进行测试. 对其进行改进直至其实现有效的预防缺陷发生的功能.


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质量问题是什么？作为质量人或多或少都会遇到一出现产品出问题，就第一个挨骂，领导会说：这个质量管理怎么做的啊。但是真的所有问题都是质量问题吗？克劳士比说过：产品是我卖出去的吗？产品是我开发出来的吗？产品是我生产出来的吗？产品是我负责安装的吗？既然质量部不负责销售，也不负责研发、制造、安装，那为什么出了问题大家都看着我？根本没有所谓的质量问题，我们有的只是销售问题、研发问题、采购问题、制造问题、安装问题等，我们要从问题的源头来定义问题，而不能将之笼统地称为质量问题，将之归咎于质量部门。
中国传统的毛病就是出了事情能推就推，不先从自己本身找原因，而是先怎么把责任推出去，事不关己高高挂起。而一出现产品问题等，就推卸给质量，这样的企业文化如何能把质量真正做好。只有出了问题，每位经理、主管、员工都去思考这个问题我有什么需要去改正的吗？有什么类似的错误我需要去防止的吗？这样的企业文化才能实现全面质量管理。而质量部门是一个辅助作用，一个监督作用，常说产品的质量是生产出来的，这些不是挂在嘴边的，而质量部门就是一面镜子，真实反应生产的实时过程，辅助监督生产出对的产品。
然而这并不代表质量人可以回避所有问题，在自己的管理下，出了漏检或者标识贴错等，这些就是我们质量人该真正反思的问题，如果我们自己的管理下都实现不了过程的零缺陷，如何作为榜样去推到其他部门呢。 收起阅读 »

1.我们每个过程的质量指标要定义出来，就像KPI，比如不良率低于多少，出货不良低于多少，等等，然后收集这些数据，方便及时统计分析。
2.KPI有没有被老板重视，这个也是一个关键点，任何东西只有在最高管理层的重视下才能有效的推动，不然就只是个空架子，下面的人也就敷衍了事。
3.面对KPI不达标需要进行改进措施，这里可以结合8D和PDCA来对策和再发防止对策，最好能横向展开，是否存在其他的类似问题。
4.最重要的一点，对于关键过程的管理，关键过程也是客户重视的过程，直接影响产品的外观或性能，而如何做好关键过程的管理，这里可以运用到五大工具的SPC来控制，现场可以通过加大检查力度、张贴关键点标识卡、防呆措施等等。
5.质量组织，质量部是负责推动质量改进的部门，如果它的主管没有实际的权利，那么很大程度上质量工作很难开展，这也是很多公司的普遍现象，重视生产，忽视质量，质量负责人只能捣糨糊，这样的质量是有问题的。当质量负责人有了权利，但是只有检验员，而没有来实际改善的人，这等于就是光杆司令上阵打仗，无异于失败的结果。
6.人员能力，一查人员流动率，人员流动率过大，将会导致培训很难得到保障，人员的能力就很难保证了，那产品的质量就更不好保证了。二查人员的培训记录，不要做表面工作，欺骗的了别人，欺骗不了自己的内心，只有认真培训，让人员能力达到他能操作的岗位，这样质量从根本上得到保障，质量都是生产出来的。
7.对合作伙伴的管理能力，重点查选择供应商的准则和实际做法，以及对供应商的绩效管理。当供应商绩效不达标如何改善，一个合格的供应商才能提供合格的原材料，才而降低本公司的不良，对于供应商同样可以采用这9点来查，同样可以自查。
8.质量文化，员工如何对待客户反馈的问题，如果员工对公司的质量问题反应迟缓或漠不关心，那这家的质量文化肯定有问题。当然从侧面反应了质量普及不到位、领导不重视，这样何谈质量管理呢。
9.技术能力，这是保障可以达到客户技术要求的根本要求，技术能力不行，客户要求都达不到，这活也就不用做了。
以上是本人通过阅读质量总监成长记中的来料质量浅谈从供应商的角度如何做好我们的质量管理。 收起阅读 »

之前没有赶上直播，周末了多学习下
质量总监成长记带给我的最大收获是过程模式图，根据发现的问题运用过程模式图来进行解决，说实话希望这方面的培训课程。看了对进料检验的改进，改进时间为半年，流程改进问题可以拦截，但是需要时间长，不紧迫。相对于产品的改进，时间紧出效果。
管理、质量、领导力讲半天记住了
如何进行有效内审，只根据ISO是不够的，只能满足基本需要。在审核流程方面1 识别关键流程 2 识别流程关键点 3 根据流程去检查问题。前提是流程写与实际的符合度至少要60%。很庆幸的是上半年对公司的流程进行了梳理，大部分应该都有据可依。另外审核发现的问题要比较关键和迫切，最好与当事人的需求、绩效相关，进而帮助他们解决问题，这个就是说的审核员不是警察，而是健康中心的检查员。
我下半年也应该有个目标，流程审核要执行。
1 识别关键流程
2 识别关键流程问题点
3 收集各个流程中的问题点
4 学习改进流程的方法，改进流程
 
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    2016年7月21日，廖老师《防错技术》的课程很值得回味。
    廖老师在课程中曾提到，77.8%的错误是人为的。
    关于此点，我理解为两种不同的含义：
    一是，在“人机料法环测“中，人是最不稳定的。目前一线劳动力的供不应求，以及劳动力成本的上升，更多企业应该改变工作方式，多采用机械化进行操作，引进机械手等自动化设备，逐步减少人为的因素对品质或者产量的影响。
    二是，在“人机料法环测“中，人起主导作用。所有一切均由人来控制，设备操作，程序编写，均要人来完成。导弹威力大，也需要人按下”ENTER”键。
    所以说，我个人认为，企业产品属于跑单性质，产品机种单一，批量大，可以采用全方位采用防错机制来进行控制，成本低，而效率也不会受到影响。采用自动化流水线，以及自动物流系统；或者，员工单一操作，所有操作均由工装夹具来进行控制，减少人的主观因素。
    如果企业产品，多数属于定制类，量少，一个批次1只或者2只，附加值高；可以将侧重点归于人的操作经验来进行控制，慢工出细活，高品质完成。世上很多高档的东西，都是手工制作占主导的。故宫600年未进水，也是纯手工制作的。
    以上，您说呢？
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    2016年7月21日，又是一个周四；夜20:30分到22:00分，一个半小时，廖老师《防错技术》的课程很值得回味。廖老师讲课流畅，时间点把握准确，PPT与讲课内容的时时对应，很专业。主要讲解了防错技术的些许内容，有理论，有实例，还有图示和相片说明，让人很容易就能接受此观点。
    对于我们提出的问题，廖老师也给予了详细解答。比如，其中有一个实际问题“员工总是漏打螺钉，如何从防错方面给予解决”， 廖老师解答道，一是改变固定方式，取消螺钉的使用，采用卡扣的方式进行解决，这是最彻底的解决之道；二是，如果无法取消螺钉，则采用感应装置，螺钉数量齐全或者固定到位后，才能进行下步操作。
听了廖老师的课程，结合实际，梳理了部分劳动密集型公司防错的实现情况，与大家分享。
    钻孔操作，10个孔，采用多头钻方式进行，避免孔漏，也杜绝了孔位相对位置的出错。
    戳孔操作，使用10孔夹具，顺时针方向进行戳孔，夹具上用白色标识标明第一个孔位，提醒作用，避免漏掉。
    配件安装，在设计阶段，安装配件与被安装配件表面就有明显的凸出部分，卡住就可以了，不需要再进行额外的 定位。
    包装内的配件管理，进行元素管理，清点数量，设立清点基数，发现配件遗漏，及时进行返工，避免了大批量进 行返工的问题。
    螺钉安装，分2人操作，1人放螺钉，1人打螺钉，且螺钉也进行元素管理，设立基数清点，同时如有螺钉损坏的 立即进行补充。
    螺钉安装，采用扭距控制，工具达到扭距值后自动停止，避免出现滑牙与安装不到位的问题。
    螺钉安装，为避免螺钉用错，设计阶段要考虑通用化，在一款产品上螺钉的规格越少越好。
    电线的连接，采用卡口插拔的方式，一是避免方向插错，二是避免没有卡到位，三是确保可靠性，避免松动。
    配件的联接，如果是2路的话，同样采用大小口的方式进行联接，大口与大口联接，小口与小口联接，大口与小 口无法联接，不会出错。
    请接力……
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一无所长，是我们许多80、90后身上的共性。一无所长导致的结果就是你很可能没办法找到自己心目中理想的工作，当然我们也有对应的办法，就是在面试的时候多用点诚意，多强调潜力，多编织梦想... ...遗憾的是，大多HR都看得出来你的路数，只希望你“少点套路，多点实力”，毕竟企业更加希望你能够解决实际问题。
而诚意你觉得很重要的东西，但对于别人来说，你的诚意一文不值；
而潜力你觉得很重要的东西，但对于别人来说，你的潜力难以预估；
而梦想你觉得很重要的东西，但对于别人来说，你的梦想只是你的；
明白小汇想表达的意思了吧，当你稍微能够用一点点实力说话的时候，你就会觉得之前只能靠诚意去感动别人是有多么的Low。反过来你想一想，这年头说爱谈喜欢话梦想唱情怀几乎零成本，几乎所有人都能张口就来，带着闪闪发光的廉价感，但真正的职场不相信这些，真正的职场只想要实力啊。一技之长很重要，这个我们每个人都知道。但现在就是没有一技之长啊，怎么办？小汇给大家一些小建议，希望在没有一技之长的时候能够帮到你。
NO.1无数的经历告诉我，翻云覆雨过后的含情脉脉才更珍贵。所以不管你做什么工作完成什么任务，就算最后是一个糟糕的结局，你也不要想着第一时间拍着屁股走人。结束之后的温存会帮助你更快的成长，好好回顾好好总结好好复盘好好推演，一切的一切不是因为这一次的结束，而是为了下一次更好的开始，不是么？ 
NO.2不管你现在恐惧的是未来还是现在、未知还是已知；只要你出现恐惧，只怕会第一时间选择的是逃避，这是人性，改变不了。所以遇到问题首先不要恐惧恐慌，先冷静下来，如果冷静不下来就把恐惧转换成要愤怒，用好你愤怒的情绪。一个人一旦愤怒了，就会激发自己的自信以及勇气，恐惧只会让你越来越胆小。举个例子：领导给你布置一项特别奇葩的任务，恐惧的情绪会让你对此抗拒但又不得不做，而愤怒会让你直接找到领导表达观点（这时你会非常自信于自己的观点），或者你会激发出自己的潜能把这件事做到前所未有的出色。这就是愤怒的力量。
NO.3管住自己嘴，相信我，这点非常重要。当你没有一技之长的时候，尽量选择少说话，残酷的现实可不是你的恋人，TA不会相信你的甜言蜜语和眼泪的。同时，请你记住不要那么高调，你越高调就越暴露你的缺陷，如果你选择低调，别人至少会认为你是一个愿意思考的人。当然管住嘴的另外一层意思就是不要乱吃东西，乱吃东西会让你疾病缠身大脑迟钝，这样更加没办法保障你会学到一技之长。
NO.4不要总是试图丈量自己人生的高度，放弃这个想法，转而多去窥探自己内心的深度。因为你的高度是由未来的你去创造的，而不是现在的你去评价的，而内心的深度是你无时无刻都能够感受到的。当你没有一技之长的时候更要思考自己是谁？自己拥有着什么样的资源？自己内心深处是什么样的一个人... ...所以不要盲目的去追求虚幻的未来，而要去追求当下真实的茂盛。
NO.5逻辑是每个人成长中拥有过最霸道的武器，拥有强大逻辑思维能力的人可以解开这个世界上几乎所有的难题，而一个没有逻辑思维能力的人，就算学会了知识也不知道怎么去使用。没有逻辑的人看起来好像一台没有装系统的电脑，没有系统的电脑不能带你看世界，也不懂你的诉求，更别说教会你什么工作技能。所以如果你想用这台电脑玩上LOL，逛上**，就装上系统，因为裸机是无法输出你的想法的。甚至都说不清楚自己最擅长的东西。而装上了逻辑这个系统以后，你的效率可能是翻千倍。举例：如果你很擅长招聘，那你告诉我招聘到底是什么？不要翻书你自己描述的清楚吗？如果说不清楚的，往往都缺乏逻辑能力。没有一技之长其实并不可怕可怕的是你没有其他能力去弥补你缺乏一技之长的事实。那么今天的文章，送给没找到工作、没有合适工作的你。
1.  不知道如何在面试中展示自己很多人在找工作时期望很高，但是一到面试就被刷下来。面试中最基础的就是面试技巧，其次才是关于能力测试的部分。一般情况下面试的综合印象都不合格，考官根本不会给机会进入专业考核部分。面试技巧牵扯到很多细节，如：1.提前5-10分钟到达面试企业，给HR留下良好的信任感；
2.2.注意面试着装打扮，要庄重严肃，切勿邋遢；
3.3.面试中做一个认真的聆听着，不插话、抢话；
4.面试前对该企业做一个深入调研，知己知彼。2.  转到一个完全没接触过的新领域？每个人都会面临职场的转型，有些人在一个固定行业进行突破，而还有些人放弃原来的行业，打算转行到一个全新领域，但面临着没有工作经验、没有技能、没有门路、薪资降低等问题。这其实并不可怕，很多人在转行的初期都会面临这样的问题。想要突破这个困境，你只能从学习一门新技能开始。学习和自律能力强的人，可以选择在家里自学；自律性较差的人可以报一些社会上比较好的培训班，进行技能培训学习。有人会说：“我虽然经过培训，学习了基础课程，但一般企业都要求科班出身，或者有相关工作经验，依然找不到工作？”其实大可不必担心，大公司进不了，可以先进小公司，积累了工作经验锻炼好了技能，再找更好的机会不迟。3.  企业都喜欢名校，普通专科本科不吃香说这些话的人普遍都是刚刚毕业的新人，由于缺乏工作经验，在面试过程中碰壁，认为企业只喜欢招名校毕业生。其实并不是普通院校毕业的同学不好找工作，而是目前的就业形势是：工作好找，好工作不好找。对于普通院校毕业生来讲，最需要的不是拼证书，而是拼工作能力。首先，建议从实习生做起，实习生留下的可能行一般都比较高；其次，积累工作经验，有了工作经验在找工作时占有很大的优势。再次，掌握一门专业技能，专业人才都是每个企业不可或缺的职位。4.  所谓压力，需要辩证地来看很多人都对自己的工作薪资不满足，只要和身边优秀人士一比较，再想想买房买车，就倍感压力。很多人都想一开始就有一份好工作，工资比别人都高，你此时需要考虑自己的行业和职位。像很多热门专业毕业后竞争压力非常大，还有些行业处于夕阳产业起薪工资低，建议大家不要一味看重高收入高门槛的工作。先找一个对口行业做跳板，积累经验和人脉关系，时机成熟再找高薪职位根本不难。5.  所谓创业，你真的适合吗身边很多90后，毕业了1-2年觉得自己在工作中没有发展，还不如辞职后自己给自己当老板，也投身创业的大风潮。智哥同意做自己事业的想法，但你目前的资历和条件真的准备好了吗？且不说人脉、资源、启动资金，你连一份工作都做不出色，何谈创业成功？选择创业绝对要比就业难上很多，没有在一个领域的积累，真的不建议轻易尝试。看完以上的五条建议，你还认为自己属于“找不到工作”一类人吗？借 用马云的话“只要别人能找到工作，你没找到，那就是你的错”。这个错是不会面试，转行跳槽不懂能力转换，找工作高不成、低不就，在没有竞争力的年纪选择了 竞争力大的职位，缺乏踏实工作的心态等等。看完这些的解决对策，分析一下自己属于那种情况，然后对症下药，回归积极工作的状态吧。来源：人力资源分享汇 收起阅读 »

各有关单位及人员：
为帮助广大企业和各类组织客观评价质量从业人员的知识和能力水平，促进质量专业人员的学习和成长，中国质量协会于2004年起陆续开发了各类质量专业人员知识大纲，组织质量专业人员注册考试，受到了企业欢迎。为满足广大企业培养质量专业人才和质量专业人员职业发展的需要，2016年度中国质量协会质量专业人员注册考试定于10月29日至30日(周六、日)在全国主要中心城市举行。现将考试有关事项通知如下：
一、考试类别
2016年度中国质量协会质量专业人员注册考试包括：注册六西格玛绿带、注册六西格玛黑带、注册质量经理、注册可靠性工程师四项。
二、考试时间

考试科目                       考试时间
注册六西格玛绿带    10月29日（周六）上午9:00-11:00
注册质量经理        10月29日（周六）下午2:00-5:05
注册六西格玛黑带    10月30日（周日）上午9:00-12:00
注册可靠性工程师    10月30日（周日）下午2:30-5:30

三、报名要求
（一）注册六西格玛绿带
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或助理工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。
（二）注册六西格玛黑带
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。
（三）注册质量经理
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，具有大专、本科5年/硕士3年以上质量相关工作经验，包括至少2年管理岗位工作经验。
（四）注册可靠性工程师
报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，具有大专5年/本科3年/硕士2年以上可靠性相关专业或管理岗位工作经验，包括至少2年应用可靠性工程相关技术的实践经验。
说明：目前已符合或在3年内（考试成绩有效期）可达到条件的人员，均可报名参加注册质量经理、注册可靠性工程师注册考试。
四、报名办法
本年度四项考试报名均采用“网上提交报名表、上传相关材料、在线缴费”的方式进行。
（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统。
（二）网上报名从2016年7月5日开始，截止日期为8月31日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询各项考试的报考注意事项。考生在提交考试报名表后，待工作人员审核，审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考资格的审核情况。
五、考试地点
网上报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后办公室将根据考生分布情况，于9月30日之前确定并公布考试地点。
六、考试成绩发布
考试阅卷及成绩公示计划于2016年12月15日前完成，考生可登录中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统查询成绩，下载并打印成绩单。注册六西格玛绿带、黑带考试合格证书将按需发放。
七、考试大纲及考试参考用书
（一）注册六西格玛黑带：《六西格玛管理》；
（二）注册六西格玛绿带：《六西格玛绿带手册》；
（三）注册质量经理：《质量经理手册》；
（四）注册可靠性工程师：《可靠性工程师手册》。
以上教材均由中国人民大学出版社出版，考生可在当地新华书店或知名网上书城购买。
各项考试知识大纲请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。
八、注册
各类注册工作将根据注册管理办法要求进行，请成绩合格的考生在成绩有效期内申请注册。注册可靠性工程师及注册质量经理可在报考时提交注册所需相关材料。各项注册管理办法及注册程序请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。
九、考试注册咨询
（一）注册六西格玛黑带、绿带
电话：（010）68416506     联系人：范小龙
邮箱：6sigma@caq.org.cn
（二）注册质量经理：
电话：（010）66071276    联系人：周啸 
邮箱：cmq@caq.org.cn
（三） 注册可靠性工程师：
电话：（010）68417276    联系人：王林波
邮箱：cre@caq.org.cn


附件：2016年度中国质量协会质量专业人员注册考试费用及缴费方式
 

中国质量协会      
2016年6月13日
 
附件
2016年度中国质量协会质量专业人员
注册考试费用及缴费方式

一、考试费用
（一）    注册六西格玛绿带
考试费用：人民币200元/人。
（二）    注册六西格玛黑带
考试费用：人民币300元/人。
（三）    注册质量经理
考试及注册费用：人民币 1600元/人。
优惠条件：个人会员（在会费有效期内）1200元/人；质量经理职业资格认证委员会委员单位、推荐培训机构和企业组织集体报名参加考试注册1200元/人。
（四）    注册可靠性工程师
考试及注册费用：人民币1000元/人。
说明：注册六西格玛绿带、黑带成绩不合格者如申报注册需重新考试，费用金额以当年考试通知为准。注册质量经理、注册可靠性工程师因考试成绩不合格，当年未能申报注册的人员，可在三年内继续申请随全国统一考试进行补考，成绩合格后即可申报注册，再次考试时需缴纳补考费300元/人。
二、缴费方式
（一）在线支付（优选方式）
（二）银行转账信息
汇款名称：中国质量协会
开户银行：工商银行北京西四支行    
账    号：0200002809014498969

说明：
1. 报考人员通过在线支付(优选)的方式缴纳费用。银行转账为企业集体及优惠人员报名缴纳费用使用；
2. 在线支付成功后系统自动审核费用，请保留好汇款凭证，如有问题及时与办公室取得联系；
3. 企业集体及优惠人员报名缴费，需与考试办公室联系确认后再进行缴费；
4. 费用缴纳后，不支持退款，请核实后再进行缴纳。 收起阅读 »

人的执行力对品质的影响
--听郭老师《管理-质量-领导力-Pser》讲堂有感

2016年7月14日夜20时30分，参加郭老师主讲的微讲堂《管理-质量-领导力-Pser》,感受用一个字来形容，那就是“爽”。整个课程，一气呵成，环环相扣，从理论到实践，又举事例来证明理论，堪称完美结合，让人听起来，欲罢不能，近2小时的在线时间，没有尿点。今天，又重新回顾了一遍课程，对于课程中提到的“People”对于质量管理的影响有着较深的体会和想法，特此写出来，与众人分享。
课程中，郭老师列出三大要素，“人”“流程”“产品”，又分别从“预防”“检测”“快速处理”“持续改进”四个方面的循环来进行论述。关于“人”，前期的招聘是预防，试用期的评估是检测，快速处理不符合条件的人员，同时通过个人魅力影响其他人员。这是郭老师关于人的论述。
中国五千年的历史文化，以及现在的家庭教育，形成了部分员工工作中耍小聪明的特性，不按流程操作，能省则省，更有甚者，弄虚造假，欺骗同事与客户。所以，我认为，前期的培训固然重要，其实“执行力”才是考查一名员工是否合格的重点。
执行力的推行，我个人认为，可以从以下两方面来进行控制，
一，通过防错、防呆技术，让一线操作员工无需动脑，机械性操作，减少由于人为因素产生的问题；采用工序分解的方法，比如一人放配件，一人装配件，来避免工序的遗漏以及配件的遗漏。
对于一线检验员，明确操作流程，以表格监控检验顺序，以每款产品上作标记来避免遗漏和主观漏检。
二，处罚制度，采用平行监督和垂直监督，根据阶段性的打分来进行评估；平行监督，通过与当事员工有接触的同事来监督其工作，每季进行相互间的打分考核；垂直监督，通过上级部门的再次检验来对当事检验员的工作质量进行监督。平行监督与垂直监督分数相差过大，由其中可能有猫腻。
    总而言之，对于人来讲，我认为执行力的考查是第一位，企业中，往往缺少的不是流程，而是员工的工作严谨性和对于规章制度的执行力，而提高执行力的方法，只有通过处罚，使当事员工肉痛，才可能有效。 收起阅读 »