1分钟教你制作测量系统线性案例
某工厂检验员对某过程引进一套新测量系统，作用PPAP的一部分需要对测量系统的线性进行评价。
根据已文件化的过程变差描述，在测量系统的全部工作量程范围内选取了五个零件。通过对每个零件进行
全尺寸检验测量以确定其参考值，然后由主要操作者对每个零件测量12次。 在分析中，这些零件是附件抽取的.
数据如下:
基准值
2 4 6 8 10
测试数据
2.7 5.1 5.8 7.6 9.1
2.5 3.9 5.7 7.7 9.3
2.4 4.2 5.9 7.8 9.5
2.5 5 5.9 7.7 9.3
2.7 3.8 6 7.8 9.4
2.3 3.9 6.1 7.8 9.5
2.5 3.9 6 7.8 9.5
2.5 3.9 6.1 7.7 9.5
2.4 3.9 6.4 7.8 9.6
2.4 4 6.3 7.5 9.2
2.6 4.1 6 7.6 9.3
2.4 3.8 6.1 7.7 9.4
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--线性
2, 分布选择基准值范围和数据范围
3,点确定，输出结果
线性百分率（斜率 * 100 的绝对值）是 13.2，这表示量具线性占整个过程变异的 13%。
Excel数据及案例
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
根据已文件化的过程变差描述，在测量系统的全部工作量程范围内选取了五个零件。通过对每个零件进行
全尺寸检验测量以确定其参考值，然后由主要操作者对每个零件测量12次。 在分析中，这些零件是附件抽取的.
数据如下:
基准值
2 4 6 8 10
测试数据
2.7 5.1 5.8 7.6 9.1
2.5 3.9 5.7 7.7 9.3
2.4 4.2 5.9 7.8 9.5
2.5 5 5.9 7.7 9.3
2.7 3.8 6 7.8 9.4
2.3 3.9 6.1 7.8 9.5
2.5 3.9 6 7.8 9.5
2.5 3.9 6.1 7.7 9.5
2.4 3.9 6.4 7.8 9.6
2.4 4 6.3 7.5 9.2
2.6 4.1 6 7.6 9.3
2.4 3.8 6.1 7.7 9.4
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--线性
2, 分布选择基准值范围和数据范围
3,点确定，输出结果
线性百分率（斜率 * 100 的绝对值）是 13.2，这表示量具线性占整个过程变异的 13%。
Excel数据及案例
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
1分钟教你制作计数型测量系统案例
MSA手册中的案例。
随机选择了50个表示过程的部件。由三名操作员按照随机顺序评价这50个部件，每个部件评价三次
1表示判断为良品，0表示判断为坏品
同时这50个部件的准确值我们是已知的。
注意:
目前本软件只能分析两个层次的计数型测量系统分析。即分为良品/坏品，好/坏。 而不可以用于分析更多层次的，比喻，好 中 坏。
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--计数型测量系统研究
2， 输入: 实验次数: 3
评价人数: 3
零件个数: 50
点击设计，输出设计表格.
3，在青色的区域填入实验数据, 1表示判断为良品，0表示判断为坏品 .
填入基准.
基准值是这个样品的真实测量值，与计算无关，可以不填
4, 分析时请选择红色框内的区域！点击确认输出结果.
Kappa值大于0.75则表示有很好的一致性,Kappa最大值为1,Kappa小于0.4则表示一致性差。
注释：
（1） 评价人自己在所有试验上都一致
（2） 评价人在所有试验上都与基准一致
（3） 所有评价人自己保持一致，两两间一致
（4） 所有评价人自己和两两间一致并且于基准一致
（5） UCI和LCI分别是上、下置信区间边界线
为进一步分析，列出以下表格, 为每个评价人的结果提供指南。
结论: 当考量有了有效性，错误率与错误警报率， 该测量系统究评价人B来说有限度的接受，评价人A处于边缘，评价人C不可接受。
Excel数据案例:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
随机选择了50个表示过程的部件。由三名操作员按照随机顺序评价这50个部件，每个部件评价三次
1表示判断为良品，0表示判断为坏品
同时这50个部件的准确值我们是已知的。
注意:
目前本软件只能分析两个层次的计数型测量系统分析。即分为良品/坏品，好/坏。 而不可以用于分析更多层次的，比喻，好 中 坏。
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--计数型测量系统研究
2， 输入: 实验次数: 3
评价人数: 3
零件个数: 50
点击设计，输出设计表格.
3，在青色的区域填入实验数据, 1表示判断为良品，0表示判断为坏品 .
填入基准.
基准值是这个样品的真实测量值，与计算无关，可以不填
4, 分析时请选择红色框内的区域！点击确认输出结果.
Kappa值大于0.75则表示有很好的一致性,Kappa最大值为1,Kappa小于0.4则表示一致性差。
注释：
（1） 评价人自己在所有试验上都一致
（2） 评价人在所有试验上都与基准一致
（3） 所有评价人自己保持一致，两两间一致
（4） 所有评价人自己和两两间一致并且于基准一致
（5） UCI和LCI分别是上、下置信区间边界线
为进一步分析，列出以下表格, 为每个评价人的结果提供指南。
结论: 当考量有了有效性，错误率与错误警报率， 该测量系统究评价人B来说有限度的接受，评价人A处于边缘，评价人C不可接受。
Excel数据案例:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
转载：会干活，不会表现，怎么办？
转载：会干活，不会表现，怎么办？（转载请务必注明）
刘宝红 | Bob Liu
畅销书作者，供应链管理专栏创始人
历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场，领跑供应链畅销榜。先睹为快者，请到当当、京东、天猫等网站购买。
母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。
表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。
收起阅读 »
刘宝红 | Bob Liu
畅销书作者，供应链管理专栏创始人
历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场，领跑供应链畅销榜。先睹为快者，请到当当、京东、天猫等网站购买。
母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。
表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。
收起阅读 »
1分钟教你制作量具R&R(方差分析法)
MSA手册中的案例。
选择了十个表示过程变异预期极差的部件。由三名操作员按照随机顺序测量这十个部件，每个部件测量三次。
我们用方差分析法进行GRR分析:
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--量具R&R(方差分析法)
2，输入 实验次数: 3
评价人数: 3
零件个数:10
点击设计，生成数据表。
3，填入实验数据
4，数据范围选择全部的红色的框内，输入过程公差8 , 点击确认，输出分析结果。
会话窗口输出
· 查看方差分析表中操作员*部件交互作用的 p 值。当操作员与部件的 p 值 > 0.05 时，在整个模型中忽略此交互作用。请注意，有一个方差分析表没有交互作用，因为 p 值为 0.974。
· 查看量具 R&R 表中的“%贡献”列 - 来自部件间的贡献百分比 (92.24) 大于合计量具 R&R 的贡献百分比 (7.76)。这表明大部分变异是由于部件间的差异所致。
· 查看“%研究变异”列 - 合计量具 R&R 占研究变异的 27.86%。虽然合计量具 R&R %贡献是可接受的，但仍有改进的余地。请参见测量系统可接受性准则。
· 对于此数据，可区分的类别数为 4。按照 AIAG 的要求，您需要至少 5 个可区分类别才能得到满足要求的测量系统。请参见可区分类别数声明。
图形窗口输出
· 在“变异分量”图中，部件间的贡献百分比大于合计量具 R&R 的贡献百分比，表明大部分变异是由于部件间的差异所致。
· 在“按部件”图中，部件间存在较大差异，。
· 在“R 控制图（按操作员）”中，操作员 B 的部件测量值很不稳定。
· 在“按操作员”图中，与部件间的差异相比，操作员之间的差异较小，但仍属显著（p 值 = 0.00）。操作员 C 的测量值似乎比其他人略低一些。
· 在“Xbar 控制图（按操作员）”中，X 和 R 控制图中的大部分点都在控制限制之外，表明变异主要是由于部件间的差异所致。
· “操作员*部件交互作用”图是对于操作员*部件的 p 值（此处为 0.974）的直观表示，表明每个部件和操作员之间不存在显著的交互作用。
Excel数据案例:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
选择了十个表示过程变异预期极差的部件。由三名操作员按照随机顺序测量这十个部件，每个部件测量三次。
我们用方差分析法进行GRR分析:
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--量具R&R(方差分析法)
2，输入 实验次数: 3
评价人数: 3
零件个数:10
点击设计，生成数据表。
3，填入实验数据
4，数据范围选择全部的红色的框内，输入过程公差8 , 点击确认，输出分析结果。
会话窗口输出
· 查看方差分析表中操作员*部件交互作用的 p 值。当操作员与部件的 p 值 > 0.05 时，在整个模型中忽略此交互作用。请注意，有一个方差分析表没有交互作用，因为 p 值为 0.974。
· 查看量具 R&R 表中的“%贡献”列 - 来自部件间的贡献百分比 (92.24) 大于合计量具 R&R 的贡献百分比 (7.76)。这表明大部分变异是由于部件间的差异所致。
· 查看“%研究变异”列 - 合计量具 R&R 占研究变异的 27.86%。虽然合计量具 R&R %贡献是可接受的，但仍有改进的余地。请参见测量系统可接受性准则。
· 对于此数据，可区分的类别数为 4。按照 AIAG 的要求，您需要至少 5 个可区分类别才能得到满足要求的测量系统。请参见可区分类别数声明。
图形窗口输出
· 在“变异分量”图中，部件间的贡献百分比大于合计量具 R&R 的贡献百分比，表明大部分变异是由于部件间的差异所致。
· 在“按部件”图中，部件间存在较大差异，。
· 在“R 控制图（按操作员）”中，操作员 B 的部件测量值很不稳定。
· 在“按操作员”图中，与部件间的差异相比，操作员之间的差异较小，但仍属显著（p 值 = 0.00）。操作员 C 的测量值似乎比其他人略低一些。
· 在“Xbar 控制图（按操作员）”中，X 和 R 控制图中的大部分点都在控制限制之外，表明变异主要是由于部件间的差异所致。
· “操作员*部件交互作用”图是对于操作员*部件的 p 值（此处为 0.974）的直观表示，表明每个部件和操作员之间不存在显著的交互作用。
Excel数据案例:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
我对合格质量人员的理解2
接着上面的写吧，可能还是有些散乱，但是基本上的思想会表达出来，希望看的人能够提取。
我现在我都不知道自己干的是质量的哪一个岗位，如果具体的说，我就是个苦逼的实验室人员。有日常工作，其它时间基本考虑的事情是现行的法规与我们现行的方法是否一致？不一致，按照现行法规进行变更（一系列的验证），如果法规没有要求，那就得自己想办法怎么去控制能够使审核的时候得到审核老师的赞同，更高级些就是用实际的验证去证明控制的可靠性、准确性。（工作是很难界定的，你不去找工作，工作就不会找到你，你需要做到的不仅仅是公司安排你的工作，更多的是研究你的工作，把你的工作做到极致，换句话说就是把质量问题弄死在还没有发生前，干掉自己）
嗯，公司有新产品注册，涉及到了一些产品OQC的问题反正全部分给我们实验室了，刚好其他人有其它事情来做，我被幸运中的不幸承接了。我不相信不确定性，总是想办法证明其设定的可靠、准确性，所以工作到了我这里就会有很多的问题，我心理很抗拒，但是觉得又是一个提升自我的机会，很矛盾。（质量问题从来都不是单方面的，不要寄希望于设计与生产，从整体把控产品的质量属性(最基本的法规有的或更高的法规没有的需要自己设定的),这个很难，反正我现在做不到，依据客户的产品反馈改进产品技术要求，从而控制产品的整体质量）
似乎谈到了第二段就出现了一个问题，质量与成本到底怎么算？其实我也不知道怎么算，但我觉得应该从风险控制来考虑，这个就像我上文所提到的数据库（这个数据库可能在产品消亡的时候也不一定能够完全做出来，但是我们还是要做，因为这样的不可确定性就会越来越少）换个思路的话，我更喜欢这么说，满足现有的法规最基本要求，然后做个风险评估，当收益最大或者收益可能最大化时再设定产品的质量控制，当然我觉得至少现在还没有人能够做到这一点，这个设定不仅仅是质量了，还需要其它的更多，是对整个行业的把控。（风险一直存在，所以质量控制一直存在，想要做到质量和成本的考量，那你需要的是把风险控制在法规的最基本要求上，这时候你再考虑质量和成本的最大化）
未完待续。
收起阅读 »
我现在我都不知道自己干的是质量的哪一个岗位，如果具体的说，我就是个苦逼的实验室人员。有日常工作，其它时间基本考虑的事情是现行的法规与我们现行的方法是否一致？不一致，按照现行法规进行变更（一系列的验证），如果法规没有要求，那就得自己想办法怎么去控制能够使审核的时候得到审核老师的赞同，更高级些就是用实际的验证去证明控制的可靠性、准确性。（工作是很难界定的，你不去找工作，工作就不会找到你，你需要做到的不仅仅是公司安排你的工作，更多的是研究你的工作，把你的工作做到极致，换句话说就是把质量问题弄死在还没有发生前，干掉自己）
嗯，公司有新产品注册，涉及到了一些产品OQC的问题反正全部分给我们实验室了，刚好其他人有其它事情来做，我被幸运中的不幸承接了。我不相信不确定性，总是想办法证明其设定的可靠、准确性，所以工作到了我这里就会有很多的问题，我心理很抗拒，但是觉得又是一个提升自我的机会，很矛盾。（质量问题从来都不是单方面的，不要寄希望于设计与生产，从整体把控产品的质量属性(最基本的法规有的或更高的法规没有的需要自己设定的),这个很难，反正我现在做不到，依据客户的产品反馈改进产品技术要求，从而控制产品的整体质量）
似乎谈到了第二段就出现了一个问题，质量与成本到底怎么算？其实我也不知道怎么算，但我觉得应该从风险控制来考虑，这个就像我上文所提到的数据库（这个数据库可能在产品消亡的时候也不一定能够完全做出来，但是我们还是要做，因为这样的不可确定性就会越来越少）换个思路的话，我更喜欢这么说，满足现有的法规最基本要求，然后做个风险评估，当收益最大或者收益可能最大化时再设定产品的质量控制，当然我觉得至少现在还没有人能够做到这一点，这个设定不仅仅是质量了，还需要其它的更多，是对整个行业的把控。（风险一直存在，所以质量控制一直存在，想要做到质量和成本的考量，那你需要的是把风险控制在法规的最基本要求上，这时候你再考虑质量和成本的最大化）
未完待续。
收起阅读 »
自问自答话九千（ISO9001:2015）
ISO9001：2015问世一年了，许多企业已着手或正在准备换版，而在换版过程中，总是会遇到这样或那样的问题，比如标准不再提“管代”和管理手册，那我们是不是不能设立管代，不再更新手册呢？比如标准新增了风险与机遇的控制，是不是一定要形成一份程序文件，规定定期进行风险的识别与控制？等等，等等。以下我们就大家关注较多的问题，以自问自答的方式，试着做一个解答，当然，对标准的解读，因理解上的差异，难免会有异议，不过不妨，有异议提出来，我们一起讨论。
1、问：“7.1.6组织的知识”是新增条款，对此该如何控制？
答：建议建立组织知识的管理控制程序或管理平台
明确管理职责与范围
明确外部知识的引入的管理-------------
理论性知识。比如：机械原理、机械设计、公差与互换性、电子技术、控制技术等与产品相关的理论知识。
应用性知识。比如：产品标准、设计标准、工程标准等国际国内制定的技术规范、管理规范（包括ISO9000等质量管理体系要求文件）
明确内部知识的形成与管理-------------
规范性知识。比如设计指引、工程指引、控制指引、DFMEA、PFMEA、案例分析、6σ管理等。
技术性知识。比如设计资料、图纸、专利等
总结性知识。比如经验积累、案例分析和工作总结等，可供参考的知识。
指导性知识：比如系统流程、操作流程、作业规范、检验规范等。
明确知识的传承、更新的管理
明确知识产权界定的管理
2、问：管理手册和管理者代表可以不要了吗？
答：可以不要。但需根据自己公司的实际情况定，如果你的公司足够小，流程不复杂，比如象几十人的包子加工厂，新标准的修订就是兼顾了这类企业的认证需求，如果你的企业是如此规模：老板一声吼，全部员工都清楚，那么，要这些也就多余了。
当然，如果你确定要保留，那么换版前一定要更新手册哦。
3、问：按新标准建立的体系，08版要求必须有的6个程序文件需保留吗?
答：15版没有提必须建立的哪些文件，主要是为了适应大小不同的各类组织，对于已建立的程序，如果不是单纯为符合条款而写，肯定有其存在的必要，建议结合组织的实际运作需要确认，当然三方认证审核，一般还是会关注这些文件的。
4、问：ISO 9001:2015 哪些条款提到风险或风险管理?
答：0.3.3 基于风险的思维。
4.4.1 f）按照 6.1 的要求应对风险和机遇；。
5.1.1 d）促进使用过程方法和基于风险的思维；
5.1.2最高管理者应通过确保以下方面，证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺：b）确定和应对风险和机遇，这些风险和机遇可能影响产品和服务合格以及增强顾客满意能力；
6.1 应对风险和机遇的措施 。
9.1.3 e）应对风险和机遇所采取措施的有效性；
9.3.2 管理评审输入e）应对风险和机遇所采取措施的有效性；
10.2.1 当出现不合格时，包括来自投诉的不合格，组织应：e）需要时，更新策划期间确定的风险和机遇；
5、问：应从哪些方面落地风险的识别与管理？
答：建议建立风险识别与管理控制程序，从企业的经营风险、产品质量风险和过程质量风险三个方面进行识别和控制风险。
一、经营风险：
需定期进行市场洞察、标杆对比，通过数据收集、运用工具系统地梳理对市场、客户及竞争对手的理解，以识别可能存在的市场风险和机遇；
需对政策、法律法规、行业发展趋势等信息进行收集，运用SWOT等工具进行分析，识别存在的社会风险和机遇，制订新的应对措施和计划。
二、产品质量风险：
对产品设计、制造、销售过程的质量信息、顾客满意信息进行收集分析，并结合公司内外部环境，组织评审，识别存在的风险和机遇；
在新产品设计概念形成之时或之前，及在产品开发各阶段出现设计相关变更时，对产品可能的失效或故障等风险进行评价、分析与对策。
三、过程质量风险：
与产品质量关联部门，均需从人、机、料、法、环、测几个方面，评估、识别过程中可能存在的、影响产品质量的风险。
企业纵横微信号 gushiyue168
收起阅读 »
轨道交通行业将公布新的行业认证标准----IRIS 2016版
欧洲铁路行业协会将公布新的认证规则----IRIS 2016版。
新版本是在ISO 9001:2015要求基础上，增加轨道交通行业的特殊要求形成的。
基于国际标准组织在2016年6月的决定：现有IRIS rev.02证书的有效期至2018年9月结束。已经取得IRIS rev.02证书的组织，从现在起到2018年9月14日为过渡期，需要进行版本转换审核，超过这个结束日期后，将要重新认证。 收起阅读 »
新版本是在ISO 9001:2015要求基础上，增加轨道交通行业的特殊要求形成的。
基于国际标准组织在2016年6月的决定：现有IRIS rev.02证书的有效期至2018年9月结束。已经取得IRIS rev.02证书的组织，从现在起到2018年9月14日为过渡期，需要进行版本转换审核，超过这个结束日期后，将要重新认证。 收起阅读 »
1分钟教您制作C控制图
假定您供职于一家亚麻制品厂。每 100 平方码的织物可以有一定数量的瑕疵，超过该数量，便会被拒收。为了保证质量，您需要在若干天时间内跟踪每 100 平方码织物的瑕疵数，以便弄清楚生产过程是否按预期运行。
数据如下:
瑕疵
2
4
1
1
4
5
2
1
2
4
4
3
5
2
1
1
2
3
2
4
3
2
4
3
2
3
5
1
4
3
4
2
3
6
4
0
1
2
3
1
1, 6SQ统计--统计过程控制--C图
2, 选择数据范围。
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3，确认,输出结果:
解释结果
因为点落在随机图案内，且位于 3s 控制限制的边界内，所以您推断过程按预期运行并且受控制。
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
数据如下:
瑕疵
2
4
1
1
4
5
2
1
2
4
4
3
5
2
1
1
2
3
2
4
3
2
4
3
2
3
5
1
4
3
4
2
3
6
4
0
1
2
3
1
1, 6SQ统计--统计过程控制--C图
2, 选择数据范围。
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3，确认,输出结果:
解释结果
因为点落在随机图案内，且位于 3s 控制限制的边界内，所以您推断过程按预期运行并且受控制。
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
1分钟教您制作U控制图
作为玩具生产公司的生产经理，您需要监控每个电动玩具车单位的缺陷数。请检验 20 单位的玩具并创建一个 U 控制图来检验每单位玩具的缺陷数。您希望 U 控制图提供直接控制限制，因此将子组大小固定为 102（每单位的平均玩具数目）。
数据如下:
缺陷数
9
11
2
5
15
13
8
7
5
2
4
4
2
5
5
2
3
2
1
6
1, 6SQ统计--统计过程控制--U图
2, 选择数据范围, 子组尺寸是固定的，输入102
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3，确认,输出结果:
解释结果
单位 5 和 6 在控制上限直线上面，这表示存在特殊原因影响了这些单位中的缺陷数。您应该分析是什么特殊原因影响了这些单位的受监控玩具车的缺陷数，使其超出控制。
excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
数据如下:
缺陷数
9
11
2
5
15
13
8
7
5
2
4
4
2
5
5
2
3
2
1
6
1, 6SQ统计--统计过程控制--U图
2, 选择数据范围, 子组尺寸是固定的，输入102
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3，确认,输出结果:
解释结果
单位 5 和 6 在控制上限直线上面，这表示存在特殊原因影响了这些单位中的缺陷数。您应该分析是什么特殊原因影响了这些单位的受监控玩具车的缺陷数，使其超出控制。
excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
1分钟教您制作NP控制图
您在一家玩具生产公司工作，您的职责是检验有缺陷车胎的数量。您每批检验 200 个样本，然后决定创建一个 NP 控制图来监控缺陷品的数量。
数据如下:
拒绝数 已检验
8 200
13 200
7 200
8 200
5 200
13 200
7 200
12 200
27 200
10 200
12 200
6 200
10 200
9 200
13 200
7 200
8 200
5 200
15 200
25 200
7 200
10 200
5 200
12 200
6 200
6 200
10 200
17 200
14 200
11 200
1, 6SQ统计--统计过程控制--NP图
2, 选择数据范围, 子组尺寸 输入 200
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3，确认,输出结果
解释结果
检验批次 9 和 20 超出控制上限，这表示可能有特殊原因影响了这两个批次的缺陷品数。您应该分析是什么特殊原因影响了检验批次 9 和 20 的车胎缺陷品数，使其超出控制。
Excel案例数据:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
数据如下:
拒绝数 已检验
8 200
13 200
7 200
8 200
5 200
13 200
7 200
12 200
27 200
10 200
12 200
6 200
10 200
9 200
13 200
7 200
8 200
5 200
15 200
25 200
7 200
10 200
5 200
12 200
6 200
6 200
10 200
17 200
14 200
11 200
1, 6SQ统计--统计过程控制--NP图
2, 选择数据范围, 子组尺寸 输入 200
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3，确认,输出结果
解释结果
检验批次 9 和 20 超出控制上限，这表示可能有特殊原因影响了这两个批次的缺陷品数。您应该分析是什么特殊原因影响了检验批次 9 和 20 的车胎缺陷品数，使其超出控制。
Excel案例数据:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
1分钟教您制作P控制图
假定您在一家生产电视机显像管的工厂工作。对于每个批次，您都会抽取一些显像管并进行视像检验。如果显像管内侧有刮痕，您就会拒收它。如果某个批次的拒收数太多，您会对该批次进行 100% 的检验。P 控制图可以定义何时需要检验整个批次。
数据如下:
拒绝数 抽样
20 98
18 104
14 97
16 99
13 97
29 102
21 104
14 101
6 55
6 48
7 50
7 53
9 56
5 49
8 56
9 53
9 52
10 51
9 52
10 47
1, 6SQ统计--统计过程控制--P图
2, 选择数据范围, 样本尺寸是不固定的，选择上"抽样"列
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3, 确认,输出结果:
结论:
有一个点超出了控制限.
6SQ统计3.0企业版90天试用下载
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
数据如下:
拒绝数 抽样
20 98
18 104
14 97
16 99
13 97
29 102
21 104
14 101
6 55
6 48
7 50
7 53
9 56
5 49
8 56
9 53
9 52
10 51
9 52
10 47
1, 6SQ统计--统计过程控制--P图
2, 选择数据范围, 样本尺寸是不固定的，选择上"抽样"列
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3, 确认,输出结果:
结论:
有一个点超出了控制限.
6SQ统计3.0企业版90天试用下载
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
【6SQ十五周年有奖征文】写一写我与6SQ的故事
6SQ将在10月份迎来第15周年， 这个是一个对6SQ会员比较有意义的日子。
希望都来写一写我与6SQ的故事
内容不限，只要与6SQ有关的即可。
例如: 在6SQ上发生的故事
与6SQ有关系的故事
在6SQ的体会
个人跟6SQ成长的故事
在6SQ上碰到有趣的故事
要求： 字数达到500字以上。
发布在文章中
加入话题分类 "6SQ周年庆"
必须是原创 , 独家授权发表在6SQ上
时间截止:10.31日
奖励: 每个参加人员奖励 150个6SQ币(可下载资料或兑换VIP一个月) 收起阅读 »
希望都来写一写我与6SQ的故事
内容不限，只要与6SQ有关的即可。
例如: 在6SQ上发生的故事
与6SQ有关系的故事
在6SQ的体会
个人跟6SQ成长的故事
在6SQ上碰到有趣的故事
要求： 字数达到500字以上。
发布在文章中
加入话题分类 "6SQ周年庆"
必须是原创 , 独家授权发表在6SQ上
时间截止:10.31日
奖励: 每个参加人员奖励 150个6SQ币(可下载资料或兑换VIP一个月) 收起阅读 »
草根质量人的10年人生
中秋节后的第一天，突如期来的灵感想写一份参加工作的10年人生的坎坷人生历程的总结。以回顾过去，展望未来。
2003年10月18日一个从一所河北普通技校还未毕业的毛头小青年坐着绿皮火车第一次来到北京这所大城市，坐上公司的依维柯心情稍有激动。因为从这一天起将不在依靠父母的供养，自己可以挣钱了。随着汽车的一路疾驰颠簸终于到达目的地，一个五环边上的小村庄，周边的荒凉不言而喻。失落之时，抱着试试的态度留下了，从事基层员工的岗位，记的当时是客户退货整理。我们学校一共来了15人和我在一起的有一个，到10年就剩我自己了。 上班环境脏乱差，全是油，主要工作就是把油从小瓶里倒到大桶里，任务特别多，累的喘不气来，但是我们还是在努力表现包括我的同学让便让领导看好。从10月20日上班到月底共10天第一次发工次431元现金，心里还是美美的。在一次国外战争直播中"多一点润滑少一点磨擦"的广告成功逆袭公司冲破13亿大关的年销售给2013年划上了圆满的句号。
2004年春节车间公司办公室统计员回家，由我来代替值班，正是因为这次值班及工作中的表现于5月份正式调入车间办公室担任统计员工作。主要负责产品条形码打印及ERP生产订单的完工确认关闭和日常的一些办公软件的统计工作。工作之余又主动参于到车间生产工作的协调、质量检查等其它工作中。因当时车间员工都是四川等地没有文化基础的人员所以每次下完任务我都将每一个班组的不同产品灌装计量标准计算出来手抄给灌装人员。每天从早上要工作到晚上１２点有时更多,第二天８：００准时上班，但不知道当时为什么有那样精神，通过近半年的努力正好车间有一位班长离职于2005年10月通过竞选晋升为分装二车间班长。
走上管理岗位工作更多了，公司也在飞速的发展，主要负责生产任务的分配，质量、交付及其它工作，并成功的将原２人一组手工分装人员组成１０人一组的小组设立组长或线长，减少直管人数。整合完加之前本身的生产线将近有１０个小组。每个班次有两个班长，我和一个四川的班长一个班，他是９３年来公司资格比较老，对我也比较狠，所以一年中干的也比较多，学到的也比较多。每每想起来这个人不但没有恨更多的是感谢，０８年已离开了公司。在此期间在车间认识了我的爱人并开始了同事、知己、恋人和爱人的角色转变。
2007年7月我又从制造分装车间转战到质检部，正式开始了质量工作。初入一个团队有诸多的不适应，领导的指示不能心领神会，缺乏专业检验知识，对检验业务了解不深入导致了我的水土不服，做什么事都是那么不上眼，说什么话都不顺听。主管对我也爱搭不理，让我感觉到我好像就是有点多余。忘记告诉大家质检部有3个班长和一个做体系的。每天上班感觉就是煎熬，心情低落一度曾有离职的冲动。最终没有走出那一步，而且产生了别人能做好，我就能做好的信心并对现有环境和工作进行了分析得出结论是，交流方面与新环境的人员接触少，工作方面检验的基本功没做好。有了这两点总结制定纠正措施，在工作方面放下班长的身价到一线接触检验人员，亲手体验检验过程积累检验经验，发现检验问题。包括来料和过程检验我都进行了深入学习。人际交流方面时长不节的请管理团队吃个便饭虚心请教，再喝点就什么事都没了。请了两次领导也不让我花钱了开票公司都能报销，渐渐步入了正轨。
2008年5月1日与爱人喜结连理，工作中不断的努力，每天都比别人付出的多，干的同时就能学，学习更多的质量专业知识提高自身业务水平而这一年过的很平谈。
2009年12月24日平安夜我的大女儿早产出生，第一次当父亲的我并没有感到高兴更多是无助和担优，经过10多天的煎熬感谢上天母女平安健康出院。也不知道是为什么从有了女儿后我的工作和生活异常的顺利，做什么成什么。也许是上天给我的恩赐，2010年我的老领导退休，我接上了检验主管的重任又开始了新的征程。
2010年成人教育计算机专业大专毕业，成为了一名伪大学生也经常安慰自己至少有学习上进的思想,如果有必要再考一个，因为当时不懂成人教育，所以与同事一起报了。
2011年至2016年周边发生了很多很多变化，孩子一天天长大，公司也扩大到三个工厂年销售30多亿，工作也得心应手，在此期间又自考本科，买房还贷等等，2015年9月18日喜小二出生，母子平安，喜得贵子，给家庭以及家族带来了欢乐，想想现在比起前些年来工作生活都有了质的提升，但还时常想起当年当工人干活的日子，包括当时的人回忆中还是满满的笑声在回荡。
回顾13年的从业历程饱含了辛酸和泪水，也有欢歌和笑语。这么多年总结就是在从业或创业的道路上要懂得坚持、付出、上进和感恩。
今天是小宝的1周岁生日，希望孩子们健康快乐成长，虽然在未来还有更多的困难和挑战，我将会不断努力，为工作，为家庭奉献自己的全部。
2016年9月18日草于公司
收起阅读 »
2003年10月18日一个从一所河北普通技校还未毕业的毛头小青年坐着绿皮火车第一次来到北京这所大城市，坐上公司的依维柯心情稍有激动。因为从这一天起将不在依靠父母的供养，自己可以挣钱了。随着汽车的一路疾驰颠簸终于到达目的地，一个五环边上的小村庄，周边的荒凉不言而喻。失落之时，抱着试试的态度留下了，从事基层员工的岗位，记的当时是客户退货整理。我们学校一共来了15人和我在一起的有一个，到10年就剩我自己了。 上班环境脏乱差，全是油，主要工作就是把油从小瓶里倒到大桶里，任务特别多，累的喘不气来，但是我们还是在努力表现包括我的同学让便让领导看好。从10月20日上班到月底共10天第一次发工次431元现金，心里还是美美的。在一次国外战争直播中"多一点润滑少一点磨擦"的广告成功逆袭公司冲破13亿大关的年销售给2013年划上了圆满的句号。
2004年春节车间公司办公室统计员回家，由我来代替值班，正是因为这次值班及工作中的表现于5月份正式调入车间办公室担任统计员工作。主要负责产品条形码打印及ERP生产订单的完工确认关闭和日常的一些办公软件的统计工作。工作之余又主动参于到车间生产工作的协调、质量检查等其它工作中。因当时车间员工都是四川等地没有文化基础的人员所以每次下完任务我都将每一个班组的不同产品灌装计量标准计算出来手抄给灌装人员。每天从早上要工作到晚上１２点有时更多,第二天８：００准时上班，但不知道当时为什么有那样精神，通过近半年的努力正好车间有一位班长离职于2005年10月通过竞选晋升为分装二车间班长。
走上管理岗位工作更多了，公司也在飞速的发展，主要负责生产任务的分配，质量、交付及其它工作，并成功的将原２人一组手工分装人员组成１０人一组的小组设立组长或线长，减少直管人数。整合完加之前本身的生产线将近有１０个小组。每个班次有两个班长，我和一个四川的班长一个班，他是９３年来公司资格比较老，对我也比较狠，所以一年中干的也比较多，学到的也比较多。每每想起来这个人不但没有恨更多的是感谢，０８年已离开了公司。在此期间在车间认识了我的爱人并开始了同事、知己、恋人和爱人的角色转变。
2007年7月我又从制造分装车间转战到质检部，正式开始了质量工作。初入一个团队有诸多的不适应，领导的指示不能心领神会，缺乏专业检验知识，对检验业务了解不深入导致了我的水土不服，做什么事都是那么不上眼，说什么话都不顺听。主管对我也爱搭不理，让我感觉到我好像就是有点多余。忘记告诉大家质检部有3个班长和一个做体系的。每天上班感觉就是煎熬，心情低落一度曾有离职的冲动。最终没有走出那一步，而且产生了别人能做好，我就能做好的信心并对现有环境和工作进行了分析得出结论是，交流方面与新环境的人员接触少，工作方面检验的基本功没做好。有了这两点总结制定纠正措施，在工作方面放下班长的身价到一线接触检验人员，亲手体验检验过程积累检验经验，发现检验问题。包括来料和过程检验我都进行了深入学习。人际交流方面时长不节的请管理团队吃个便饭虚心请教，再喝点就什么事都没了。请了两次领导也不让我花钱了开票公司都能报销，渐渐步入了正轨。
2008年5月1日与爱人喜结连理，工作中不断的努力，每天都比别人付出的多，干的同时就能学，学习更多的质量专业知识提高自身业务水平而这一年过的很平谈。
2009年12月24日平安夜我的大女儿早产出生，第一次当父亲的我并没有感到高兴更多是无助和担优，经过10多天的煎熬感谢上天母女平安健康出院。也不知道是为什么从有了女儿后我的工作和生活异常的顺利，做什么成什么。也许是上天给我的恩赐，2010年我的老领导退休，我接上了检验主管的重任又开始了新的征程。
2010年成人教育计算机专业大专毕业，成为了一名伪大学生也经常安慰自己至少有学习上进的思想,如果有必要再考一个，因为当时不懂成人教育，所以与同事一起报了。
2011年至2016年周边发生了很多很多变化，孩子一天天长大，公司也扩大到三个工厂年销售30多亿，工作也得心应手，在此期间又自考本科，买房还贷等等，2015年9月18日喜小二出生，母子平安，喜得贵子，给家庭以及家族带来了欢乐，想想现在比起前些年来工作生活都有了质的提升，但还时常想起当年当工人干活的日子，包括当时的人回忆中还是满满的笑声在回荡。
回顾13年的从业历程饱含了辛酸和泪水，也有欢歌和笑语。这么多年总结就是在从业或创业的道路上要懂得坚持、付出、上进和感恩。
今天是小宝的1周岁生日，希望孩子们健康快乐成长，虽然在未来还有更多的困难和挑战，我将会不断努力，为工作，为家庭奉献自己的全部。
2016年9月18日草于公司
收起阅读 »
ISO9001:2015质量体系常见问题50问
于ISO9001:2015新版标准的换版、解读。近日，***整理了质量同仁最为关注的50个问题及解答，供大家参考。如果觉得有益，就分享给身边同行。内容来自网络，如有侵权请联系524502229处理。
1分钟教您制作I-MR-R/S 控制图
"假设您想要确定为纸卷包一层薄膜这一过程是否受控制。您关心用于包卷纸的薄膜的厚度是否正确以及整个纸卷包得是否均匀。您从 15 个连续纸卷中抽取 3 个样本，并测量外层薄膜的重量。
由于您想了解整个纸卷包得是否均匀以及每个纸卷是否包裹正确，因此使用6SQ统计 创建 I-MR-R/S 控制图。
数据如下：
外层薄膜
269 306 279
274 275 302
268 291 308
280 277 306
288 288 298
278 288 313
306 284 308
303 292 307
306 292 307
283 303 297
279 300 299
285 279 293
274 278 297
265 278 282
269 276 286
1, 6SQ统计--统计过程控制--I-MR-R/S（组间/组内)
2, 选择数据范围, 一组数据只有3个，所以选择估计标准差方法 Rbar
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
采用Rbar计算标准差
解释结果
单值控制图显示控制限制之外有五个点，表明此过程不受控制。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
收起阅读 »
由于您想了解整个纸卷包得是否均匀以及每个纸卷是否包裹正确，因此使用6SQ统计 创建 I-MR-R/S 控制图。
数据如下：
外层薄膜
269 306 279
274 275 302
268 291 308
280 277 306
288 288 298
278 288 313
306 284 308
303 292 307
306 292 307
283 303 297
279 300 299
285 279 293
274 278 297
265 278 282
269 276 286
1, 6SQ统计--统计过程控制--I-MR-R/S（组间/组内)
2, 选择数据范围, 一组数据只有3个，所以选择估计标准差方法 Rbar
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
采用Rbar计算标准差
解释结果
单值控制图显示控制限制之外有五个点，表明此过程不受控制。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
收起阅读 »
1分钟教您制作单值-移动极差控制图
作为石灰石采石场的渠道经理，您要监视每周向重要客户运送的 45 批石灰石的重量（磅）和变异。每一批的重量应近似为 930 磅。现在，您要使用单值和移动极差控制图来检查数据。
重量
905
930
865
895
905
885
890
930
915
910
920
915
925
860
905
925
925
905
915
930
890
940
860
875
985
970
940
975
1000
1035
1020
985
960
945
965
940
900
920
980
950
955
970
970
1035
1040
1, 6SQ统计--统计过程控制--单值-移动极差图
2, 选择数据范围, 选择包含水平直方图
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
解释结果
单值控制图显示控制限制范围之外有 6 个点，控制限制范围之内有 22 个点，表示有非随机模式，从而说明存在特殊原因 。移动极差控制图显示有一个点高于控制上限。您应该仔细检查采石场的生产流程，以改进对石灰石运送重量的控制。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
重量
905
930
865
895
905
885
890
930
915
910
920
915
925
860
905
925
925
905
915
930
890
940
860
875
985
970
940
975
1000
1035
1020
985
960
945
965
940
900
920
980
950
955
970
970
1035
1040
1, 6SQ统计--统计过程控制--单值-移动极差图
2, 选择数据范围, 选择包含水平直方图
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
解释结果
单值控制图显示控制限制范围之外有 6 个点，控制限制范围之内有 22 个点，表示有非随机模式，从而说明存在特殊原因 。移动极差控制图显示有一个点高于控制上限。您应该仔细检查采石场的生产流程，以改进对石灰石运送重量的控制。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
1分钟教您制作Xbar-S 控制图
您正在对 9 位严格进行节食和日常锻炼的病人研究其血糖水平。要监视病人血糖水平的均值和标准差，请创建 X 和 S 控制图。您在 20 天中每天采集每位病人的血糖读数。
数据如下:
血糖水平
85 87 150 100 100 90 70 72 75
70 85 143 100 121 92 66 70 69
75 80 140 92 130 83 70 68 67
75 83 149 95 130 80 68 85 75
73 78 140 90 124 86 69 70 75
77 110 165 110 150 110 115 80 75
75 98 172 110 145 110 95 52 80
96 110 168 110 145 110 80 80 75
89 95 170 110 145 120 89 72 79
75 95 220 100 149 100 110 80 85
80 90 165 103 135 95 77 76 85
80 88 155 103 120 85 79 78 82
75 85 150 103 135 90 75 85 78
75 88 150 95 130 90 70 76 89
82 95 145 100 133 90 77 89 79
80 90 165 103 135 95 77 86 80
85 100 160 120 140 100 90 79 92
70 100 165 120 140 100 120 86 71
95 100 155 120 139 100 89 86 78
78 110 158 122 145 108 95 95 78
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和标准偏差图
2, 选择数据范围, 选择包含水平直方图，和显示2sigma线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
解释结果
10 天中的血糖水平均值和标准差落于控制限制范围内。9 位节食并进行日常锻炼的病人的血糖水平及其变异性均受控制。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
收起阅读 »
数据如下:
血糖水平
85 87 150 100 100 90 70 72 75
70 85 143 100 121 92 66 70 69
75 80 140 92 130 83 70 68 67
75 83 149 95 130 80 68 85 75
73 78 140 90 124 86 69 70 75
77 110 165 110 150 110 115 80 75
75 98 172 110 145 110 95 52 80
96 110 168 110 145 110 80 80 75
89 95 170 110 145 120 89 72 79
75 95 220 100 149 100 110 80 85
80 90 165 103 135 95 77 76 85
80 88 155 103 120 85 79 78 82
75 85 150 103 135 90 75 85 78
75 88 150 95 130 90 70 76 89
82 95 145 100 133 90 77 89 79
80 90 165 103 135 95 77 86 80
85 100 160 120 140 100 90 79 92
70 100 165 120 140 100 120 86 71
95 100 155 120 139 100 89 86 78
78 110 158 122 145 108 95 95 78
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和标准偏差图
2, 选择数据范围, 选择包含水平直方图，和显示2sigma线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
解释结果
10 天中的血糖水平均值和标准差落于控制限制范围内。9 位节食并进行日常锻炼的病人的血糖水平及其变异性均受控制。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
收起阅读 »
对于目前的SQE工作有点迷茫
现在楼主在一家小家电行业的质量部门任SQE，我们部门大概有15+SQE工程师，每个人负责一个整机加工厂。但是平日里我们每月无绩效，无考核指标，上班工作就是很迷茫，只知道保证每天的供应质量问题，和一级供方的供应商管控，其他都没。感觉这样下去学不到东西，混几年后只能靠着公司名气跳槽换个工作。目前年薪10w多，对于薪资还是比较满意，这也是没勇气立马走的原因。我想大部分的SQE都不会有我这种迷茫的感觉吧！ 收起阅读 »
中国化工企业转型之路
中国的GDP曾经在较长时间里保持了两位数的增长，化工行业也实现了超过20%的增长。然而，2015年中国的实际GDP增速已经降至7%以下，并且预计未来几年内仍将保持这种趋势。化工行业正在面临着这一经济新常态所带来的影响，出现一系列产能过剩等问题。而且随着过去几年行业并购的爆发式增长，并购之后的管理与整合也对化工企业提出了新的挑战。
科尔尼认为中国化工行业亟需转型，在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。这些改变有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10%~15%。而那些未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。例如，海鑫集团曾经是山西最大的民企与国内第二大的钢企，年产能达500万吨，在近年来钢铁行业产能过剩、市场不景气的大背景之下，因为经营不善而在2014年年底破产。这绝不仅是个例，随着国家供给侧改革与“去产能”的要求进一步推动，在未来几年里，我们还将见证更多的中国化工企业停产甚至破产的案例。
然而，设计这样的转型方案是一项艰巨的任务，需要遵循结构化的方法。成功的转型设计应该在初期就把关键问题在管理层达成共识，然后需要明确有待提升的运营环节、设计新的经营模式与重新聚焦战略方向。
此外，转型项目的实施也将面临着更大的挑战，通常需要一个得到高层授权与全力支持的专职项目团队来负责企业转型的实施。项目团队还需要注重变革管理，以带领企业度过转型当中最艰难的阶段。
经济形势整体趋缓，化工行业举步维艰
中国经济正在经历根本性转变，中国化工企业也正面临诸多问题。首先，中国化工行业的增长正在放缓。尽管化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展，然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现下降趋势，2015年行业收入增速仅为1%。与此同时，行业盈利也面临严峻挑战。2012~2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015年有所回升，但仍然面临严峻挑战。
再次，基础化工品产能过剩问题更加严重，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益、地方政府政策支持所导致的基础化工品过度投资。
而且，目前大宗品化工厂大多邻近消费市场，然而高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企业的盈利性面临挑战（参见图1）。
在产能过剩与盈利水平不断下滑的严峻挑战下，部分中国化工企业不得不关停部分产能，甚至破产清算。以钢铁行业为例，2014年年底，作为国内第二大民营钢企的海鑫集团破产；而2015年，攀钢集团成都钢钒有限公司在运营了57年之后关停破产，是60年来停业规模最大的国有钢厂，年产量达200万吨。
同时，随着行业整合，许多大型化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的分子公司，母子公司之间面临着从高层治理到日常管理的一系列问题。比如：对分子公司的管理模式应该偏向战略管控还是财务投资？怎样采取有效的董监高机制确保公司治理的有效性？应该设计怎样的组织架构和流程体系满足业务管理的不同需求？不同业务板块之间应该怎样配合，以最大程度发挥协同效应？另一方面，国际并购的发展给中国化工企业带来了新的挑战。如何有效地管理这些企业，充分发挥其战略和财务价值，是摆在中国化工企业面前的又一道难题。
最后，中国的化工企业已经成为并购领域不可忽视的力量—截至2015年，中国在全球化工行业并购交易活跃度排行榜上名列第二位，仅次于美国。纵观过去几年中国化工企业的并购案例（参见图2）
可以发现：不论从数量和还是交易额而言，中国仍然是主要的并购标所在地，并购的主要逻辑在于中国碎片化的化工产业的内部整合。然而随着中国化工行业的发展，可以预期，未来本土企业在海外并购领域将会更加活跃。
遵循结构化方法实现转型，让大象跳舞
在此，我们认为化工企业转型方法涵盖五个主要阶段：阐明问题并定义改进目标、设计运营转型、设计经营模式转型、调整战略重心、实施转型。并且，也要同时根据企业的不同特点采取更定制化的模式。
1.阐明问题并定义改进目标
许多国有化工企业在战略制定、经营模式与运营方面都存在问题。因此，在转型的初始阶段，对企业表现进行全面的现状评估十分重要。需要通过行业分析、对标分析等方式评估各业务的财务、运营表现，并且构建财务模型预测未来5~10年业务表现。这个阶段的成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的目标。
2.设计运营转型
第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期（3~18个月）效益。在这个阶段，可以通过分析价值链来进行运营提升。
与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链的各个环节之间都存在着巨大差距，比如，国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占2%，而在国有企业中这个比例通常达到4%。
运营改进举措必须对企业产生直接的经济性影响。我们在对整条价值链进行运营提升分析之后，可以量化计算出运营转型所能够带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。
3.设计经营模式转型
与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1~2年）完成设计与实施。其中有四大关键要素。
组织：我们通过两大改进：内部工厂间的整合以及各项辅助职能的集中化管理，帮助企业节省成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程：在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。系统：为了确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，在此，我们建议国有企业建立企业范围的IT系统。绩效管理：企业需要设计新的关键绩效指标体系与结构化的激励机制，并将其与企业的战略目标及转型挂钩。
4.调整战略重心
在化工行业中，大致存在两种增长模式。第一种是“资产驱动”模式，强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另外一种是“专业焦聚”模式，重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有化工企业的产品大部分是基础化工品，而大部分企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力，但是特种化工品所带来的回报却并不显著。我们认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。
5.实施转型
为了保证转型实施的成功，企业必须具备三个关键因素：强有力的领导层决心、专职的项目管理办公室（PMO）以及出色的变革管理能力。领导层决心对转型的实施起到了至关重要的作用。领导层需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程当中发挥作用。变革管理的成功很大程度上取决于对“人”的有效管理—在公司文化、价值观、员工以及行为上达成共识。企业应当通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业里的有效传递。 收起阅读 »
科尔尼认为中国化工行业亟需转型，在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。这些改变有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10%~15%。而那些未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。例如，海鑫集团曾经是山西最大的民企与国内第二大的钢企，年产能达500万吨，在近年来钢铁行业产能过剩、市场不景气的大背景之下，因为经营不善而在2014年年底破产。这绝不仅是个例，随着国家供给侧改革与“去产能”的要求进一步推动，在未来几年里，我们还将见证更多的中国化工企业停产甚至破产的案例。
然而，设计这样的转型方案是一项艰巨的任务，需要遵循结构化的方法。成功的转型设计应该在初期就把关键问题在管理层达成共识，然后需要明确有待提升的运营环节、设计新的经营模式与重新聚焦战略方向。
此外，转型项目的实施也将面临着更大的挑战，通常需要一个得到高层授权与全力支持的专职项目团队来负责企业转型的实施。项目团队还需要注重变革管理，以带领企业度过转型当中最艰难的阶段。
经济形势整体趋缓，化工行业举步维艰
中国经济正在经历根本性转变，中国化工企业也正面临诸多问题。首先，中国化工行业的增长正在放缓。尽管化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展，然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现下降趋势，2015年行业收入增速仅为1%。与此同时，行业盈利也面临严峻挑战。2012~2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015年有所回升，但仍然面临严峻挑战。
再次，基础化工品产能过剩问题更加严重，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益、地方政府政策支持所导致的基础化工品过度投资。
而且，目前大宗品化工厂大多邻近消费市场，然而高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企业的盈利性面临挑战（参见图1）。
在产能过剩与盈利水平不断下滑的严峻挑战下，部分中国化工企业不得不关停部分产能，甚至破产清算。以钢铁行业为例，2014年年底，作为国内第二大民营钢企的海鑫集团破产；而2015年，攀钢集团成都钢钒有限公司在运营了57年之后关停破产，是60年来停业规模最大的国有钢厂，年产量达200万吨。
同时，随着行业整合，许多大型化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的分子公司，母子公司之间面临着从高层治理到日常管理的一系列问题。比如：对分子公司的管理模式应该偏向战略管控还是财务投资？怎样采取有效的董监高机制确保公司治理的有效性？应该设计怎样的组织架构和流程体系满足业务管理的不同需求？不同业务板块之间应该怎样配合，以最大程度发挥协同效应？另一方面，国际并购的发展给中国化工企业带来了新的挑战。如何有效地管理这些企业，充分发挥其战略和财务价值，是摆在中国化工企业面前的又一道难题。
最后，中国的化工企业已经成为并购领域不可忽视的力量—截至2015年，中国在全球化工行业并购交易活跃度排行榜上名列第二位，仅次于美国。纵观过去几年中国化工企业的并购案例（参见图2）
可以发现：不论从数量和还是交易额而言，中国仍然是主要的并购标所在地，并购的主要逻辑在于中国碎片化的化工产业的内部整合。然而随着中国化工行业的发展，可以预期，未来本土企业在海外并购领域将会更加活跃。
遵循结构化方法实现转型，让大象跳舞
在此，我们认为化工企业转型方法涵盖五个主要阶段：阐明问题并定义改进目标、设计运营转型、设计经营模式转型、调整战略重心、实施转型。并且，也要同时根据企业的不同特点采取更定制化的模式。
1.阐明问题并定义改进目标
许多国有化工企业在战略制定、经营模式与运营方面都存在问题。因此，在转型的初始阶段，对企业表现进行全面的现状评估十分重要。需要通过行业分析、对标分析等方式评估各业务的财务、运营表现，并且构建财务模型预测未来5~10年业务表现。这个阶段的成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的目标。
2.设计运营转型
第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期（3~18个月）效益。在这个阶段，可以通过分析价值链来进行运营提升。
与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链的各个环节之间都存在着巨大差距，比如，国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占2%，而在国有企业中这个比例通常达到4%。
运营改进举措必须对企业产生直接的经济性影响。我们在对整条价值链进行运营提升分析之后，可以量化计算出运营转型所能够带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。
3.设计经营模式转型
与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1~2年）完成设计与实施。其中有四大关键要素。
组织：我们通过两大改进：内部工厂间的整合以及各项辅助职能的集中化管理，帮助企业节省成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程：在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。系统：为了确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，在此，我们建议国有企业建立企业范围的IT系统。绩效管理：企业需要设计新的关键绩效指标体系与结构化的激励机制，并将其与企业的战略目标及转型挂钩。
4.调整战略重心
在化工行业中，大致存在两种增长模式。第一种是“资产驱动”模式，强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另外一种是“专业焦聚”模式，重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有化工企业的产品大部分是基础化工品，而大部分企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力，但是特种化工品所带来的回报却并不显著。我们认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。
5.实施转型
为了保证转型实施的成功，企业必须具备三个关键因素：强有力的领导层决心、专职的项目管理办公室（PMO）以及出色的变革管理能力。领导层决心对转型的实施起到了至关重要的作用。领导层需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程当中发挥作用。变革管理的成功很大程度上取决于对“人”的有效管理—在公司文化、价值观、员工以及行为上达成共识。企业应当通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业里的有效传递。 收起阅读 »
1分钟教您制作Xbar-R 控制图
您在汽车发动机组装厂工作。部件之一的凸轮轴的长度必须为 600 毫米 +2 毫米以满足工程规格。凸轮轴长度不符合规格是一个长期以来的问题，它引起装配时配合不良，导致废品率和返工率都居高不下。您的主管要绘制 X 和 R 控制图以监控此特征，于是您在一个月中从工厂使用的所有凸轮轴收集共 100 个观测值（20 个样本，每个样本中 5 个凸轮轴），并从每个供应商处收集 100 个观测值。首先您将看到供应商2 生产的凸轮轴。
数据如下:
供应商 2
601.6 600.4 598.4 600 596.8
602.8 600.8 603.6 604.2 602.4
598.4 599.6 603.4 600.6 598.4
598.2 602 599.4 599.4 600.8
600.8 598.6 600 600.4 600.8
600.8 597.2 600.4 599.8 596.4
600.4 598.2 598.6 599.6 599
598.2 599.4 599.4 600.2 599
599.4 598 597.6 598 597.6
601.2 599 600.4 600.6 599
602.2 599.8 599.8 601 601.6
601.6 600.2 601.8 601.2 597.6
599.8 602.8 600 599.6 602.2
603.8 603.6 601.8 602 603.6
600.8 600.2 600.4 600.2 602.2
598 598.4 600.8 602.8 597.6
601.6 603.4 597 599.8 597.8
602.4 602.2 600.6 596.2 602.4
601.4 599.2 601.6 600.4 598
601.2 604.2 600.2 600 596.8
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和极差图
2, 选择数据范围, 填入产品规格598 602 ， 选择包含水平直方图，和显示规格线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
均值图，有两个点超出控制图。 红色虚线是规格线，也有点超出规格外。
从直方图分布来看，也有点超出了规格线，说明过程能力不足。
极差图。
6SQ统计可以同时算出cpk,ppk, ppk只有0.314，明显能力不足。
解释结果
X 控制图上的中心线在 600.23 处，表明您的过程落于规格限制范围内，但是有两点在控制限制以外，表明该过程不稳定。R 控制图上的中心线在 3.72 处，也远远超出了允许的最大变异 +2 毫米。因此您的过程中可能存在非常大的变异。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
数据如下:
供应商 2
601.6 600.4 598.4 600 596.8
602.8 600.8 603.6 604.2 602.4
598.4 599.6 603.4 600.6 598.4
598.2 602 599.4 599.4 600.8
600.8 598.6 600 600.4 600.8
600.8 597.2 600.4 599.8 596.4
600.4 598.2 598.6 599.6 599
598.2 599.4 599.4 600.2 599
599.4 598 597.6 598 597.6
601.2 599 600.4 600.6 599
602.2 599.8 599.8 601 601.6
601.6 600.2 601.8 601.2 597.6
599.8 602.8 600 599.6 602.2
603.8 603.6 601.8 602 603.6
600.8 600.2 600.4 600.2 602.2
598 598.4 600.8 602.8 597.6
601.6 603.4 597 599.8 597.8
602.4 602.2 600.6 596.2 602.4
601.4 599.2 601.6 600.4 598
601.2 604.2 600.2 600 596.8
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和极差图
2, 选择数据范围, 填入产品规格598 602 ， 选择包含水平直方图，和显示规格线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
均值图，有两个点超出控制图。 红色虚线是规格线，也有点超出规格外。
从直方图分布来看，也有点超出了规格线，说明过程能力不足。
极差图。
6SQ统计可以同时算出cpk,ppk, ppk只有0.314，明显能力不足。
解释结果
X 控制图上的中心线在 600.23 处，表明您的过程落于规格限制范围内，但是有两点在控制限制以外，表明该过程不稳定。R 控制图上的中心线在 3.72 处，也远远超出了允许的最大变异 +2 毫米。因此您的过程中可能存在非常大的变异。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
制造业的沉沦---从精益生产的角度看社会其它部门的浪费
自从2008年金融危机以来，制造业一直萎靡不振，产业转型，升级，包括提出工业4.0.但我们看到的的工厂倒闭的情况越来越多。在企业里，大家都有体会，如果管理不善，流程冗员过多，订单多的时候可能还好，当订单减少时，生产效率再高也很难保证企业的正常盈利.只有不断的降低成本，减少浪费，才有可能生存下来。
精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点
1、生产过剩
2、在现场等候的时间
3、不必要的运输
4、过度处理或不正确的处理
5、存货过剩
6、不必要的移动搬运
7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西
8、未被使用的员工创造力
同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。
举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到，
1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）
2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生部门开具准生证->医院根据准生证开具出生证明->派出所根据出生证明再上户口。这已经是最理想的情况了，如果是在北上广深工作，户口没有过来，那手续之繁琐足以让你崩溃。如此麻烦的手续不会增加任何的产出和福祉，相反，因为政府部门都是5天工作制，为了办理这些手续，通常都要请假去办理。（在现场等候的时间+不必要的运输）
3.快递,网购的价格比实体店便宜太多，我们甚至连一些日常的用品都需要网购节省成本，而这些本来可以在楼下的便利店就可以买到的。（不必要的运输+未被使用的员工创造力）
4.还有一些岗位，因为国情的特殊性而衍生出来的，在其它国家是很难见到的，比如交通协管员，城管，城市停车费收费人员，大量的保安人员。（过度处理或不正确的处理+未被使用的员工创造力）
5.公共产品的浪费,大家经常看到今天在修路，过几天可能市政又把地给刨了修管网。不光是浪费人力物力，还有造成的交通拥堵和大气的粉尘污染
6.房地产，大量资金在地产业空转，没有进入实体行业，房地产库存增加，同时价格上涨，实体行业资金成本上升（存货过剩）
在谈到制造业的时候，都说到工人的工资水平高影响了企业的出口，降低国际竞争力。我们的工资水平和德国，日本比起来要低的多的多，不是在一个量级上的，关键还是人员的效率。制造业是创造财富的部门，服务业只是收入的转移或者再分配，而以上提到的一些岗位，连服务都算不上，完全是增加社会成本的部门。因为社会的运转中存在这些部门，无疑是增加社会的总成本，降低了总效率。简单来说，做事的人少，但是分饼的时候人又多，而且很多时候是没有产出的人分走了大部分。这些成本都会间接或直接的体现到企业的成本中去。扯了半天，就是说很多人没有进入到实体经济中，需要收取更多的税或者额外的支出来养这些人。
以上谈的是地产和行政部门的浪费，我们再说一下私营部门的情况。这点我想用欧洲美国的一些例子来做一些比较
欧美人工高没有错，这些纯粹中介性的岗位，人是没有创造力的，就和机器一样，将人从这类纯机械性的岗位上解放出来，才能有更多的人从事创造性的事业。除此之外，依靠诚信和自觉的遵守规则，可以大幅降低交易成本，因为大家彼此之间的信任。当然，我们国家现阶段的国情是很难做到这一点的，但是我想这应该是今后我们追求的方向。
说了这么多，什么招工难，工人工资高这些不是造成企业成本高的主要原因，是因为整个社会的交易成本太高，造成大量的人力，物力的浪费，从事实业制造的人员要养这么多人，怎么会有竞争力。中国的制造业产业工人拿着最只能糊口的时薪，工作时间最长，基本上已经到了极限，还要继续发掘工人的潜力已经不现实。中国的GDP量级已经很大，2015年已经达到67万亿，固定投资占了很大一部分。但是建没有人住的房子，拆掉刚修不久的马路，数字上是不断上涨，但是并不能增加我们的生活质量。只有制造业蓬勃发展，生产出满足大家需求的高品质产品，生活质量才能提高。
制造业的问题光靠制造业本身是无法解决的，就像企业想要盈利不是光靠生产部门一样。工业4.0，互联网+能提高某些企业的竞争力，但是解决不了整个制造业的问题，因为社会其它部门冗员过多，浪费太大，都往制造业上薅羊毛，将是制造业不能承受之重。 收起阅读 »
精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点
1、生产过剩
2、在现场等候的时间
3、不必要的运输
4、过度处理或不正确的处理
5、存货过剩
6、不必要的移动搬运
7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西
8、未被使用的员工创造力
同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。
举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到，
1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）
2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生部门开具准生证->医院根据准生证开具出生证明->派出所根据出生证明再上户口。这已经是最理想的情况了，如果是在北上广深工作，户口没有过来，那手续之繁琐足以让你崩溃。如此麻烦的手续不会增加任何的产出和福祉，相反，因为政府部门都是5天工作制，为了办理这些手续，通常都要请假去办理。（在现场等候的时间+不必要的运输）
3.快递,网购的价格比实体店便宜太多，我们甚至连一些日常的用品都需要网购节省成本，而这些本来可以在楼下的便利店就可以买到的。（不必要的运输+未被使用的员工创造力）
4.还有一些岗位，因为国情的特殊性而衍生出来的，在其它国家是很难见到的，比如交通协管员，城管，城市停车费收费人员，大量的保安人员。（过度处理或不正确的处理+未被使用的员工创造力）
5.公共产品的浪费,大家经常看到今天在修路，过几天可能市政又把地给刨了修管网。不光是浪费人力物力，还有造成的交通拥堵和大气的粉尘污染
6.房地产，大量资金在地产业空转，没有进入实体行业，房地产库存增加，同时价格上涨，实体行业资金成本上升（存货过剩）
在谈到制造业的时候，都说到工人的工资水平高影响了企业的出口，降低国际竞争力。我们的工资水平和德国，日本比起来要低的多的多，不是在一个量级上的，关键还是人员的效率。制造业是创造财富的部门，服务业只是收入的转移或者再分配，而以上提到的一些岗位，连服务都算不上，完全是增加社会成本的部门。因为社会的运转中存在这些部门，无疑是增加社会的总成本，降低了总效率。简单来说，做事的人少，但是分饼的时候人又多，而且很多时候是没有产出的人分走了大部分。这些成本都会间接或直接的体现到企业的成本中去。扯了半天，就是说很多人没有进入到实体经济中，需要收取更多的税或者额外的支出来养这些人。
以上谈的是地产和行政部门的浪费，我们再说一下私营部门的情况。这点我想用欧洲美国的一些例子来做一些比较
- 我在美国的加油站，全部都是自己加油，没有人员帮你，秩序井然
- 在美国的一些小超市，没有收银人员，自己扫条码，付款
- 法国的机场自己办理登机牌，扫描托运行李
- 法国的地铁，有轨公交车没有司机，地铁甚至连工作人员都很少见到
- 店铺很少的销售人员，基本上不会跟着你推销产品，只是帮你找你想要的东西，物品不满意无条件退换，丝毫不会觉得购物体验不好。
欧美人工高没有错，这些纯粹中介性的岗位，人是没有创造力的，就和机器一样，将人从这类纯机械性的岗位上解放出来，才能有更多的人从事创造性的事业。除此之外，依靠诚信和自觉的遵守规则，可以大幅降低交易成本，因为大家彼此之间的信任。当然，我们国家现阶段的国情是很难做到这一点的，但是我想这应该是今后我们追求的方向。
说了这么多，什么招工难，工人工资高这些不是造成企业成本高的主要原因，是因为整个社会的交易成本太高，造成大量的人力，物力的浪费，从事实业制造的人员要养这么多人，怎么会有竞争力。中国的制造业产业工人拿着最只能糊口的时薪，工作时间最长，基本上已经到了极限，还要继续发掘工人的潜力已经不现实。中国的GDP量级已经很大，2015年已经达到67万亿，固定投资占了很大一部分。但是建没有人住的房子，拆掉刚修不久的马路，数字上是不断上涨，但是并不能增加我们的生活质量。只有制造业蓬勃发展，生产出满足大家需求的高品质产品，生活质量才能提高。
制造业的问题光靠制造业本身是无法解决的，就像企业想要盈利不是光靠生产部门一样。工业4.0，互联网+能提高某些企业的竞争力，但是解决不了整个制造业的问题，因为社会其它部门冗员过多，浪费太大，都往制造业上薅羊毛，将是制造业不能承受之重。 收起阅读 »
DOE试验设计所涉及的命令
DOE试验设计所涉及的命令：
通过试验设计方法可以对过程进行改善。可以通过试验设计筛选出对过程变异存在重要影响的因素,MINITAB可以分析这些因素及其交互作用对过程的影向状况, 可以通过分析发现这些因素的最优水平设置从而优化过程性能。MINITAB的试验设计分析渉及以下命令:
1. Factorial
（1） Create Factorial Design: 生成二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”设计表。
（2） Define Custom Factorial Design: 从已经输入到工作表中的数提创建一个因子试验设计方案。
（3） Analyze Factorial Design:分析二水平全因子和分部因子设计以及“Plackett-Burman”设计。
（4） Factorial Plots: 显示二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”试验设计的主要影响图、交互作用影响图和三维图。
（5）Contour Surface/Wireframe Plots: 画出轮廓图和三维图响应表面图。
（6） Response Optimizer: 计算优化的解决方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot:为多个响应变量画出轮廓图。
2. Response Sarface
（1）Create Response Surface Design: 生成 “Box-Be-hnken”和中心复合试验设计表。
（2） Define Custom Response Surface Design:从已经输入到工作表中的数据创建一个响应表面设计方案。
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计。
（4） Analyze Response Surface Design: 分析响应表面设计。
（5）RS Plots: 画出一个轮廓图或三维响应表面图。
（6） Response Optimizer:计算优化的解決方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廓图,
3.Mixture
（1）Create Mixture Design: 生成混合水平试验设计表
（2） Define Custom Mixture Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个混合水平设计方案
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计
（4） Analyze Mixture Design: 分析混合水平试验设计
（5）Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廊图
4. Taguchi
（1） Create Taguchi Design: 生成田口正交试验设计表
（2） Define Custom Taguchi Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个田口试验设计方案
（3） Analyze Taguchi Design: 分析田口试验设计
（4） Predict Taguchi Results: 预测田口试验设计结果
5.DOE
（1）Modify Design:改变因子名和水平
（2）Display Design:改变试验顺序并为工作表中的因子编码。
收起阅读 »
通过试验设计方法可以对过程进行改善。可以通过试验设计筛选出对过程变异存在重要影响的因素,MINITAB可以分析这些因素及其交互作用对过程的影向状况, 可以通过分析发现这些因素的最优水平设置从而优化过程性能。MINITAB的试验设计分析渉及以下命令:
1. Factorial
（1） Create Factorial Design: 生成二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”设计表。
（2） Define Custom Factorial Design: 从已经输入到工作表中的数提创建一个因子试验设计方案。
（3） Analyze Factorial Design:分析二水平全因子和分部因子设计以及“Plackett-Burman”设计。
（4） Factorial Plots: 显示二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”试验设计的主要影响图、交互作用影响图和三维图。
（5）Contour Surface/Wireframe Plots: 画出轮廓图和三维图响应表面图。
（6） Response Optimizer: 计算优化的解决方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot:为多个响应变量画出轮廓图。
2. Response Sarface
（1）Create Response Surface Design: 生成 “Box-Be-hnken”和中心复合试验设计表。
（2） Define Custom Response Surface Design:从已经输入到工作表中的数据创建一个响应表面设计方案。
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计。
（4） Analyze Response Surface Design: 分析响应表面设计。
（5）RS Plots: 画出一个轮廓图或三维响应表面图。
（6） Response Optimizer:计算优化的解決方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廓图,
3.Mixture
（1）Create Mixture Design: 生成混合水平试验设计表
（2） Define Custom Mixture Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个混合水平设计方案
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计
（4） Analyze Mixture Design: 分析混合水平试验设计
（5）Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廊图
4. Taguchi
（1） Create Taguchi Design: 生成田口正交试验设计表
（2） Define Custom Taguchi Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个田口试验设计方案
（3） Analyze Taguchi Design: 分析田口试验设计
（4） Predict Taguchi Results: 预测田口试验设计结果
5.DOE
（1）Modify Design:改变因子名和水平
（2）Display Design:改变试验顺序并为工作表中的因子编码。
收起阅读 »
我对合格的质量人员的理解
什么是质量4.0？其实我连什么是工业4.0都不知道，哪里会知道质量4.0呢?(没有最前沿的质量知识，没有做到宏观的质量控制局面理解)
当一个人在一个岗位工作超过5年的时候，每天面对不断的重复。（工作中大部分时间都是面对重复的问题，偶尔的突发事件能够很好的处理，挑战很少）
知识不断的学习，也在不断地忘却，因为学习的很多的东西都应用不到实际的工作中去，自然而然的就忘记了。（不断的努力，但是发现努力并不会出现什么改变，因为实践是检验真理的唯一标准，也是迈向目标的唯一途径）
工作技能，我的关注不会是产品质量，而是生产工艺与产品应用。成熟的行业质量控制可能是满足的，不成熟的行业质量控制一定是不满足的。（产品质量不是检验出来的，是设计与生产出来的，但我想说的是产品质量是应用出来的，因为只有不断的市场反馈，产品才能够越来越趋向客户的需求，而客户的需求就是合格的产品）
风险，因为我做的是三类医疗器械，所以考虑最多的时候是风险问题，面对变更有时候很是头大，绝对的质量控制是这一行当从事质量的最根本保证。但是实际的工作效果是变更很容易进行，风险评估止于表面（表面是法规要求的程度，但是很多东西法规是不完善的，待改进的，我们缺乏强大的数据支持）
成本，谈起质量的时候，六四格玛是质量控制的目标，但是成本的问题怎么解决？产品的更新换代太快或者法规要求更新太快，你做六四格玛的时候，需要大量的验证输入输出，但这一过程的成本输出太高，用投资的眼光来看，投资太多，回报太少。（很多的产品六四格玛目标并不适合，因为很有可能是你的回报刚有产品就被更新了，六四格玛的目标适用于相对稳定的产品）
有多少质量人能够做到这一点或者说能够有这种想法，我个人认为这是我的奋斗目标，完全评估产品，制定最优的质量控制，满足客户需求。(完成产品评估，建立产品的质量控制数据库，对于产品出现的问题能够迅速处理)
暂时写到这里吧，未完待续。
收起阅读 »
当一个人在一个岗位工作超过5年的时候，每天面对不断的重复。（工作中大部分时间都是面对重复的问题，偶尔的突发事件能够很好的处理，挑战很少）
知识不断的学习，也在不断地忘却，因为学习的很多的东西都应用不到实际的工作中去，自然而然的就忘记了。（不断的努力，但是发现努力并不会出现什么改变，因为实践是检验真理的唯一标准，也是迈向目标的唯一途径）
工作技能，我的关注不会是产品质量，而是生产工艺与产品应用。成熟的行业质量控制可能是满足的，不成熟的行业质量控制一定是不满足的。（产品质量不是检验出来的，是设计与生产出来的，但我想说的是产品质量是应用出来的，因为只有不断的市场反馈，产品才能够越来越趋向客户的需求，而客户的需求就是合格的产品）
风险，因为我做的是三类医疗器械，所以考虑最多的时候是风险问题，面对变更有时候很是头大，绝对的质量控制是这一行当从事质量的最根本保证。但是实际的工作效果是变更很容易进行，风险评估止于表面（表面是法规要求的程度，但是很多东西法规是不完善的，待改进的，我们缺乏强大的数据支持）
成本，谈起质量的时候，六四格玛是质量控制的目标，但是成本的问题怎么解决？产品的更新换代太快或者法规要求更新太快，你做六四格玛的时候，需要大量的验证输入输出，但这一过程的成本输出太高，用投资的眼光来看，投资太多，回报太少。（很多的产品六四格玛目标并不适合，因为很有可能是你的回报刚有产品就被更新了，六四格玛的目标适用于相对稳定的产品）
有多少质量人能够做到这一点或者说能够有这种想法，我个人认为这是我的奋斗目标，完全评估产品，制定最优的质量控制，满足客户需求。(完成产品评估，建立产品的质量控制数据库，对于产品出现的问题能够迅速处理)
暂时写到这里吧，未完待续。
收起阅读 »
1分钟教你做数据的正态检验!
在一台运转的引擎中，曲轴的一部分在上下运动。“AB间距”是从曲轴上的一个点的实际 (A) 位置到基准 (B)
位置的距离（单位：mm）。为了确保生产质量，一位经理每个工作日在一家汽车装配厂采集了五个测量值，时间从 9 月 28 日到 10 月 15 日，然后从 18 日到 25 日每天采集了十个测量值。
由于要确定这些数据是否服从正态分布，因此使用正态性检验。
生成正态概率图并进行假设检验，以检查观测值是否服从正态分布。对于正态性检验，假设为
H0：数据服从正态分布 与 H1：数据不服从正态分布
数据如下:
AB间距 AB间距 AB间距 AB间距
-0.44025 -0.09911 0.01739 0.03095
5.90038 -1.15453 3.71309 -2.80363
2.08965 2.29868 1.72573 -3.12681
0.09998 5.15847 3.07264 -4.57793
2.01594 0.08558 0.15676 -3.17924
4.83012 -3.09574 -0.05666 -2.44537
3.78732 5.16744 3.81341 1.36225
4.99821 0.29748 -3.78952 0.92825
6.91169 -4.66858 -3.81635 -0.24151
1.93847 -2.13787 -4.8882 -0.83762
-3.09907 -0.0045 -3.24534 -1.99674
-3.18827 0.18096 -0.27272 4.90024
5.28978 4.30247 -4.33095 1.28079
0.56182 -2.21708 -1.83547 2.87917
-3.1896 7.17603 -3.98876 1.83867
7.93177 5.86525 -4.97431 -0.75614
3.72692 0.95699 -5.1405 3.72977
3.83152 -4.03441 -0.10379 3.77141
-2.17454 -2.05086 2.21033 -4.04994
2.81598 -3.10319 5.13041 3.89824
4.52023 -1.83001 -1.89455 1.76868
3.95372 5.03945 0.95119 2.2731
7.99326 1.96583 -5.15414 -3.82297
4.98677 -0.21026 4.82794 -2.26821
-2.03427 0.27517 0.13001 -2.07973
3.89134 -5.32797 2.14395 2.99932
1.99825 0.9379 -1.90688 3.50123
0.01028 -7.30286 8.02322 -1.99506
-0.24542 -5.22516 4.75466 -3.02947
2.08175 -4.06527 1.1424 4.93029
-4.86937 -1.91314 -1.62939 2.0459
-2.69206
操作:
1, 6SQ统计--正态性检验--安德森-达令检验
2, 选择数据范围
3， 确认,输出结果:
结论: 拒绝零假设, 数据不服从正态分布。
另外我们可以做概率图来观察数据的分布情况。
操作:
1, 6SQ统计--l图表-概率图
2, 选择数据范围
3， 确认,输出结果:
图形输出为正态概率与数据图。在极端情况下或分布尾部，数据偏离拟合线最明显。Anderson-Darling 检验的 p 值表明，在大于 0.022 的 a 水平下，有证据显示数据不服从正态分布。数据分布轻微呈现出尾部比正态分布稀少的趋势，因为最小的点在该线下方，最大的点在该线的上方。具有重尾的分布在极值处呈现出的模式正好与此相反。
Excel数据和案例下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
创新能解决您的问题吗？
不论您的工作是属生产、营销、人力资源、研发、财务或IT方面，您都会遇到一些困难，而这些困难所造成的「问题」就是要我们去突破解决的，那用甚么方法能最快速有效解决呢？答曰：系统性创新！「系统性创新」和一般所提「创新」有很大的区别。创新是偶然，系统性创新却是必然！过去很多人都把创新与研发画上等号，这是个要命的错误观念！美国BMGI花了10年的时间不断研究改良，包括聘请全球大师级的学者专家共同参与研发，使得美国BMGI在全球能有这么多的满意客户，累积了可观的系统性创新成功案例，我们的目的就是希望将前人的智慧整合起来，发展出一套能大量复制的系统性创新方法，帮助企业或是个人用最有效的方法解决所面临的问题。美国BMGI的这套系统性创新方法就是「Rapid Innovation D4 Model 快速创新」，这是多年来在全球顶尖客户的严格验证下证明确实有效的创新方法，从培训到项目咨询完成，只需一个半月就能解决您头痛的问题！
以个人16年的经验告诉我，真正问题能否获得解决的关键在于人的心态，不能打破自己既有框架约束的人，就算给他再厉害的武器配备，也提升不了太多的能力。以下举美国海军命中率的故事来说明，当主事者安于现状、骄傲自满时，往往会错失快速成长的机会，最后可能还落得被竞争对手消灭的结局。
故事大意是这样，1898年间，美国海军的炮火命中率低得不可思议。从当时美国海军军械科做的一项调查中可以看出，在9500发火炮中仅有121发能命中目标，也就是命中率约1.3%。在摇晃的甲板上操作大炮，向另一艘运动中的船舰开火，的确不是件容易的事。但即便如此，美国海军靠着这“出色”的命中率，一举击败了西班牙这个老牌的航海大国。无论与哪个国家的海军相比，美国海军的炮火命中率都是首屈一指的。
各国海军逐渐接受了海战中炮火命中率极低就是海上战争的特征的事实。直到一位英国海军舰长Percy Scott，他注意到他的一名炮手的命中率远远高于平均水平。Percy Scott舰长仔细观察了这位炮手是如何无意识地利用船只的起伏来帮助他瞄准。Percy Scott舰长调试了大炮的升降装置，还给每门大炮加装了一个望远镜，利用这些改造（包括大炮和加装系统），Percy Scott舰长所在的舰只的炮火命中率提高了整整百分之3000倍。
Scott舰长把他的舰只都改造了，但却没有兴趣去说服英国海军的其他舰队效法他的新花样。Scott舰长在南中国海巡视期间，向一位年轻的美国海军军官，Sims分享过他的新办法。Sims正在着手提高他的炮手的火炮命中率，因此对Scott的方法非常感兴趣，并且很快就确信，这些改造方法对美国海军至关重要。谁能拒绝百分之3000倍改善的命中率呢。于是Sims开展了对这一创新方法的大量研究工作，广泛收集数据以确保这一方法的效率和准确率，他还把这份由大量数据构成的报告提交给了华盛顿的美军军械科和美国海军，期盼海军上层能给出一个迅速，积极和热烈的批复。
但Sims收到的却是不折不扣的失望。华盛顿方面没有给他任何批复，海军方面的说法是，这个新产品根本就没用。没有人理会这份报告。但没有人能阻拦Sims，他又收集了更多的数据，完成了更完整的报告，向海军各层面提交。在他看来只要是个有理智的人，都能看出这个创新的方法对海军火力的好处。但美国海军还是继续忽视他的报告。表面冷静的Sims用更加尖锐的报告提出他的建议，并且还把报告提交给了各个军械部门，终于没有人再忽视Sims的报告，他们要求海军必须对Sims的报告作出回应。而海军部门专家的回答是，美国海军的炮火命中技术是全球最好的，凭借顶尖的技术还刚刚赢了一场战争，所以没有必要现在提高炮火命中率。如果海上炮火命中率有问题的话，那也不是设备的问题，而是炮手的能力和他们所接受的训练。
这个回答更加激怒了Sims，他继续收集更多的数据，写出更尖刻的报告来要求提高海军炮火的命中率。这个问题最终成为Sims向美国海军的公开叫板。美国海军实在无法回避这个问题，只好作出让步，同意按照Sims的要求对他的创新方法进行公开试验。但美国海军部门只愿意把大炮架在平地上进行改造，而拒绝在起伏的船只甲板上来做这个试验。试验结果果然和海军，军械科的说法一样，这个方法不管用。这个试验结果，导致了很长一段时间在Sims、海军及军械科之间的相互诘难。
这时的Sims前程几将不保，他大肆攻击海军的最高权威，质疑他们的动机与能力，他简直就成了海军体系中的一个刺头。Sims最终作出了更加非凡的举动，他把前前后后地这些文件，数据，资料统统寄给了当时的美国总统，西奥多 罗斯福（Theodore Roosevelt: 美国第26任总统），之前曾在美国海军担任过要职的总统，慧眼识珠地发现了蕴藏在这份报告中的潜能。他打破了海军管理的惯例，越级把Sims调到华盛顿担任这项创新任务的检查官。罗斯福总统还命令在海军全面开展这一改造，并任命Sims担任这项创新改造的总负责人，直到这个创新全面完成。(数据源：Elting Morrison 着：《海上炮火：创新案例研究》)
这让大家思考一下，为什么在炮火命中率改造创新中出现如此多的阻碍？结合您的企业，类似的阻碍有哪些表现呢？这案例场景套在现在的企业经营上是否很相似呢？全球顶尖企业是如何解决类似的问题，或许的Rapid Innovation Expert 快速创新专家系列课程能给您一个完整的答案。
收起阅读 »
《丰田模式：精益制造的14项管理原则》重要内容摘录
今年4月下旬的时候，我买了本美国杰弗瑞·莱克教授写的《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，虽然我自己不是做生产制造的相关工作的，但是作为一位专业的质量工程师，了解和学习精益生产方面的基础性知识也是很有必要的，书中提到的14项管理原则分享给对精益生产感兴趣的朋友们。
◆ ◆ ◆
第一类：长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
◆ ◆ ◆
第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
◆ ◆ ◆
第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。
为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
◆ ◆ ◆
第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。 收起阅读 »
◆ ◆ ◆
第一类：长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
◆ ◆ ◆
第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
◆ ◆ ◆
第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。
为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
◆ ◆ ◆
第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。 收起阅读 »
质量领导、质量管理与质量控制
质量大师朱兰说“21世纪是质量世纪”。“大质量”观和全面质量管理促使质量管理成为一大管理课题，高校设立专业，学术机构研究理论，大型企业不断实践。加上交叉学科的趋势，似乎只要有助于提高质量的东西都可以扯到质量管理上，当然其中包括领导力（质量领导）和控制论（质量控制）。我倒有兴趣把三者加以区别看待，看看各自的特点及之间的关联。领导者领导未来，管理者管理现在。领导者决定方向、建立目标，管理者沿着领导方向来组织、计划、控制各种质量活动来实现领导目标。领导者着重于“做正确的事(do things right)”，管理者着重于“正确地做事(do the right things)”。领导者提供资源，管理者利用资源。从质量职能、组织架构、着力点、能量作用等来看，质量管理发挥承上启下的作用，上为质量领导，下为质量控制。质量领导指明质量方针和目标，质量管理则展开质量方针，制订一套有效的管理制度，但没有质量控制作保证，制订的制度也就是一堆空洞的条条框框，若无有效的质量管理制度质量控制会失去章法，可能出现该控制的不控制，不该控制的瞎控制，今天控制明天不控制，昨天张三控制明儿李四控制。
在此要正确理解“领导”。有人一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”所以说，领导不只是的静态的领导职位，是动态的领导活动。身居领导职位不一定具有领导力或领导技能，只要你具备领导技能和管理技能，一个人可同时是领导者和管理者。
质量领导（quality leadership）
“除了老婆孩子，一切都要变”。这是1993年三星前主帅李健熙带领高级经理在美国做市场调查时看到自己的二流产品被SONY等一流产品“羞辱”后，感到无地自容，道出破釜沉舟的话。不久李健熙在高层会议中提出彻底改变“只追求产品数量，而不追求质量”的坏习惯，特别强调以质量管理为核心，以质量为改革突破口，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想：“哪怕是把整个生产线停下来，哪怕会严重影响到我们的市场销售量，都在所不惜”。1995年三星刚开始销售手机时，出现不少不良品。有次李健熙下机后电话给市场部经理：“15万支手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品”，并在员工面前当众亲手把价值15亿韩元的产品化为灰烬，以昭示注重产品质量的决心，这让质量为上的观念深入员工内心。并写“三星新经营”一书，书的开篇有句口号：“变化先从我做起”。在他建立的狼性质量文化下，三星产品质量果然提高许多，一跃成为国际巨头。
无独有偶，早在1985年，时任海尔电冰箱厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？ 当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。 3年后，海尔冰箱获得国家质量奖，时至今日海尔成为国际知名白色家电品牌。据悉，此大锤被中国国家博物馆收藏为国家文物（文物收藏编号为：国博收藏092号）。
“…...我是个六西格玛计划的狂热信徒......”前通用电气CEO杰克·韦尔奇不遗余力推行六西格玛来改善质量，使通用电气公司抵达世界巅峰。
上面真实的故事成为企业管理界的佳话，也在质量管理圈子里被奉为经典。其中李健熙对“质量领导”做了贴切的诠释：
一、他把质量上升到企业战略高度，并以身作则，从自身做起，对不良品说“不”，严把质量关，不放低质量门槛，质量没有折扣，质量不让步于质量不让位于成本、交期等压力。他当然深知不良品报废、停产的短期损失，但他更知道质量关乎到三星的生存，更长远的利益，质量是赢取竞争优势和客户的法宝。
二、他的实际行动，自己主动承担质量责任，不推卸责任，质量问题就是企业领导的问题。
三、他出书，身体力行讲解质量经营战略，打造质量文化，花大钱教育和培育员工质量管理能力，提高质量意识，精益求精。
反观一下小部分企业领导对质量的态度和行为：
所谓质量战略，只是墙上的标语“质量是企业的生命”，空喊口号“质量第一”。“不计成本的质量不叫质量”被一些领导奉为金玉良言，一旦内部出现质量异常，客户交期催到领导这里，领导便要质量部门“评估”一下在库不良，想想“法子”，质量部领悟老板的意思，便侥幸出货。企业上下丝毫看不到高层对质量战略的决心。
一旦出了质量事故，对质量部门轻则破口大骂，重则扫地出门，质量问题就是质量部门的事，却闭口不谈领导自身的问题。在一些领导眼里质量文化是虚无缥缈的，空中楼阁，没有任何实际意义。
领导只知道办公室、会议室，不知道车间长啥样。
宁愿买豪车，舍不得花钱更新设备。宁愿置办豪宅，不愿改善车间恶劣的工作环境。
宁愿自己一掷千金大吃大喝，也不愿给员工培训教育。
宁愿重金招揽业务高手，请不起专业的质量管理人员，也不重视工程技术人员。
重视客户的采购员，怠慢客户的供应商质量管理人员。
......
以上谈的只是关于“质量领导”的个案和一些现象。我还没有看到把其作为一课题或学科的系统性研究，没有发现其权威的定义，此方面的专门书籍国内也不多见。只是知道些零星的东西，比如，质量大师朱兰的《朱兰质量手册》第一部分内容《领导者的质量思维》。也许是由于“领导”的重要性是众所周知，其重要性不仅在质量管理方面，大到国家小到一项目团队，领导的作用都是决定性的。而且也可能因为“领导力”已成为一热门研究和实践课题，时下一些培训机构搞得见生水起。当然也很可能因为本人见识有限，没有接触到“质量领导”的既有成果。管理是门实践性很强的科学，三星和海尔的质量成功与李健熙、张瑞敏、杰克韦尔奇的领导风格、人格魅力等个人因素不无关系。而且还与时代、环境和企业背景不无关系，他们的故事听起来有道理，他们的做法对其它企业不一定有效。我认为有必要加以系统研究，以便能使一般企业在履行领导职能时有章可循，分享以下几点领导惯行：
一、树立企业的使命、愿景、价值观和社会责任。可能小型私营企业老板们要说：“这简直就是务虚的行为，忽悠人的，跟咱们办企业开公司有啥关系呢。跨国大企业要这些是为了吸引投资者、股东”。在这个相互关联越来越紧密的时代，没有一个组织能独立存在，即便是追逐短期利益的私营企业，它的客户或客户的客户很可能是跨国大企业。股东、员工、客户、供应商等利益相关方都希望合作伙伴能和自己一起走得更远。
使命：是企业存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”，这关乎企业能为社会、利益相关方带来什么好处。
愿景：描述了企业将往何处去以及将要变成什么，还描述出一种不会自然而然达到的状态。
价值观和社会责任：这两个概念用一两句话很难描述。通俗地说，一家公司的价值观就光顾着自己赚钱，很可能出现压榨员工、破坏环境、欺骗供应商、不公平竞争等社会责任问题。关系到员工、供应商、客户等如何看你，如何评价你。
二、建立质量战略和方针。领导与战略永远分不开，把质量提升到企业经营战略的地位。
三、建立质量领导体制、组织架构和质量职责。领导体制关系到关键决策如何沟通和实施，如重大质量问题的处理，规定组织架构下各职能部门的质量职责，质量不只是质量部门的事。
四、设立质量目标。结合市场、行业、客户群、产业链及企业自身的特点制定可行的质量目标。要基于数据、信息、事实来设立长期和整体质量目标，也要把长期和整体目标分解到上述各个质量职责部门。
五、监控质量管理体系运行，确保必要资源。
六、参与一些具体质量活动，比如分层审核可以促进高层和基层互动。
七、保持企业内部平等沟通，不论资排辈，避免权力大声音大，问题前面找靠山，对事不对人的氛围。
八、不断宣导质量意识，不断强调满足并超越顾客的质量要求。
质量管理（quality management）
今天我们看到的是三星、海尔、通用电气头顶光环，有经历的人都知道企业的成功绝非仅靠领导的一厢情愿，必须依赖一套有效的科学质量管理方法来让领导的意愿落地，生根发芽。观看人家“台上一分钟”的热闹，倒不如捉摸别人“台下十年功”来的更有价值，质量管理还真得台下十年功！
质量管理早已不是什么新鲜事了，其先后经历了质量检验、统计过程控制和 全面质量管理三大阶段，期间诞生了诸如戴明、朱兰、费根鲍姆、克劳斯比、石川馨等质量管理大师，他们的质量管理思想和工具对理论和实践具有深远的影响，企业里也有无数专业质量管理者，从业者们懂得了质量不是检验出来的，是生产出来的，更是设计出来的。如果在此还费笔墨的话，着实有班门弄斧之嫌。我要表达的是：质量管理是系统性很强的活儿，不是靠倒入ISO9001或几个质量管理活动、工具就能凑效的。这系统还得是开放的，除了要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、还得吸收系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。
质量管理思想和工具五花八门，但质量管理者的日常工作无非是建立、更新设计、生产、采购、检验等各过程或环节的要求和规则，按5W1H明确一项质量管理活动何时候做、在哪里做、由什么人来做、又要怎么做等，出现偏差或异常便展开PDCA循环改善活动。这些条条框框就是质量管理体系的核心，很多企业通过ISO9001标准来建立自己的质量管理体系，一些企业虽然取得ISO9001认证，但其效果不如人意。当然其中有很多原因，主要原因之一在于ISO9001标准自身的局限性，它只能保证你成为一名合格的“运动员”，不能保证你成为优秀的“运动员”，要成为卓越的“运动员”还要借助ISO9004、美国波多里奇质量奖评价模型、欧洲质量奖评价的EFQM模型等；原因之二在于企业自身的质量管理违背了ISO9000八大原则：
企业要持续成功，首先要解决和明确一个立场问题（原则一“以顾客为关注焦点”）。基于此立场，管理当局要带领（原则二“领导作用”）全体成员（原则三“全员参与”）参与质量活动。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则四“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则六“持续改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自已的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则八“与供方互利的关系”）。
质量控制（quality control）
质量管理者制订出来的质量管理要求和规则首要目的是确保客户质量要求评审、设计/开发、生产、采购等每个过程或环节都受控，使执行者一次就把事情做到位。 特别是对那些的各过程或环节的关键控制点或风险点，首先要把这些关键点识别出来并明确控制方法及异常措施，如同AIAG五大工具中的控制计划（control plan），但不局限于生产环节。“源头管理”告诉我们，越在前期进行控制质量保证能力就越高，比如在客户要求评审环节就完成吃透客户质量要求的话，不光是规格书/图纸上明确的要求，还有一些配合客户工艺上的要求；在生产过程/工艺开发环节也要对生产过程能力进行控制，试产（pilot run）发现问题要得到解决才能放行量产；采购环节也要对供应商和物料评估环节进行控制；生产环节的控制是重中之重，特别是对于特殊过程（质量不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程，如电镀），在管理上要控制各要素，在技术上通过提高设备精确度等能力来保证产品规格，还有随着计算机和软件的发展，SPC技术对减少波动来保证一致性起到了很大作用。
欢迎加入微信：君品咨询（微信号：share_biz_info）。
收起阅读 »
在此要正确理解“领导”。有人一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”所以说，领导不只是的静态的领导职位，是动态的领导活动。身居领导职位不一定具有领导力或领导技能，只要你具备领导技能和管理技能，一个人可同时是领导者和管理者。
质量领导（quality leadership）
“除了老婆孩子，一切都要变”。这是1993年三星前主帅李健熙带领高级经理在美国做市场调查时看到自己的二流产品被SONY等一流产品“羞辱”后，感到无地自容，道出破釜沉舟的话。不久李健熙在高层会议中提出彻底改变“只追求产品数量，而不追求质量”的坏习惯，特别强调以质量管理为核心，以质量为改革突破口，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想：“哪怕是把整个生产线停下来，哪怕会严重影响到我们的市场销售量，都在所不惜”。1995年三星刚开始销售手机时，出现不少不良品。有次李健熙下机后电话给市场部经理：“15万支手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品”，并在员工面前当众亲手把价值15亿韩元的产品化为灰烬，以昭示注重产品质量的决心，这让质量为上的观念深入员工内心。并写“三星新经营”一书，书的开篇有句口号：“变化先从我做起”。在他建立的狼性质量文化下，三星产品质量果然提高许多，一跃成为国际巨头。
无独有偶，早在1985年，时任海尔电冰箱厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？ 当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。 3年后，海尔冰箱获得国家质量奖，时至今日海尔成为国际知名白色家电品牌。据悉，此大锤被中国国家博物馆收藏为国家文物（文物收藏编号为：国博收藏092号）。
“…...我是个六西格玛计划的狂热信徒......”前通用电气CEO杰克·韦尔奇不遗余力推行六西格玛来改善质量，使通用电气公司抵达世界巅峰。
上面真实的故事成为企业管理界的佳话，也在质量管理圈子里被奉为经典。其中李健熙对“质量领导”做了贴切的诠释：
一、他把质量上升到企业战略高度，并以身作则，从自身做起，对不良品说“不”，严把质量关，不放低质量门槛，质量没有折扣，质量不让步于质量不让位于成本、交期等压力。他当然深知不良品报废、停产的短期损失，但他更知道质量关乎到三星的生存，更长远的利益，质量是赢取竞争优势和客户的法宝。
二、他的实际行动，自己主动承担质量责任，不推卸责任，质量问题就是企业领导的问题。
三、他出书，身体力行讲解质量经营战略，打造质量文化，花大钱教育和培育员工质量管理能力，提高质量意识，精益求精。
反观一下小部分企业领导对质量的态度和行为：
所谓质量战略，只是墙上的标语“质量是企业的生命”，空喊口号“质量第一”。“不计成本的质量不叫质量”被一些领导奉为金玉良言，一旦内部出现质量异常，客户交期催到领导这里，领导便要质量部门“评估”一下在库不良，想想“法子”，质量部领悟老板的意思，便侥幸出货。企业上下丝毫看不到高层对质量战略的决心。
一旦出了质量事故，对质量部门轻则破口大骂，重则扫地出门，质量问题就是质量部门的事，却闭口不谈领导自身的问题。在一些领导眼里质量文化是虚无缥缈的，空中楼阁，没有任何实际意义。
领导只知道办公室、会议室，不知道车间长啥样。
宁愿买豪车，舍不得花钱更新设备。宁愿置办豪宅，不愿改善车间恶劣的工作环境。
宁愿自己一掷千金大吃大喝，也不愿给员工培训教育。
宁愿重金招揽业务高手，请不起专业的质量管理人员，也不重视工程技术人员。
重视客户的采购员，怠慢客户的供应商质量管理人员。
......
以上谈的只是关于“质量领导”的个案和一些现象。我还没有看到把其作为一课题或学科的系统性研究，没有发现其权威的定义，此方面的专门书籍国内也不多见。只是知道些零星的东西，比如，质量大师朱兰的《朱兰质量手册》第一部分内容《领导者的质量思维》。也许是由于“领导”的重要性是众所周知，其重要性不仅在质量管理方面，大到国家小到一项目团队，领导的作用都是决定性的。而且也可能因为“领导力”已成为一热门研究和实践课题，时下一些培训机构搞得见生水起。当然也很可能因为本人见识有限，没有接触到“质量领导”的既有成果。管理是门实践性很强的科学，三星和海尔的质量成功与李健熙、张瑞敏、杰克韦尔奇的领导风格、人格魅力等个人因素不无关系。而且还与时代、环境和企业背景不无关系，他们的故事听起来有道理，他们的做法对其它企业不一定有效。我认为有必要加以系统研究，以便能使一般企业在履行领导职能时有章可循，分享以下几点领导惯行：
一、树立企业的使命、愿景、价值观和社会责任。可能小型私营企业老板们要说：“这简直就是务虚的行为，忽悠人的，跟咱们办企业开公司有啥关系呢。跨国大企业要这些是为了吸引投资者、股东”。在这个相互关联越来越紧密的时代，没有一个组织能独立存在，即便是追逐短期利益的私营企业，它的客户或客户的客户很可能是跨国大企业。股东、员工、客户、供应商等利益相关方都希望合作伙伴能和自己一起走得更远。
使命：是企业存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”，这关乎企业能为社会、利益相关方带来什么好处。
愿景：描述了企业将往何处去以及将要变成什么，还描述出一种不会自然而然达到的状态。
价值观和社会责任：这两个概念用一两句话很难描述。通俗地说，一家公司的价值观就光顾着自己赚钱，很可能出现压榨员工、破坏环境、欺骗供应商、不公平竞争等社会责任问题。关系到员工、供应商、客户等如何看你，如何评价你。
二、建立质量战略和方针。领导与战略永远分不开，把质量提升到企业经营战略的地位。
三、建立质量领导体制、组织架构和质量职责。领导体制关系到关键决策如何沟通和实施，如重大质量问题的处理，规定组织架构下各职能部门的质量职责，质量不只是质量部门的事。
四、设立质量目标。结合市场、行业、客户群、产业链及企业自身的特点制定可行的质量目标。要基于数据、信息、事实来设立长期和整体质量目标，也要把长期和整体目标分解到上述各个质量职责部门。
五、监控质量管理体系运行，确保必要资源。
六、参与一些具体质量活动，比如分层审核可以促进高层和基层互动。
七、保持企业内部平等沟通，不论资排辈，避免权力大声音大，问题前面找靠山，对事不对人的氛围。
八、不断宣导质量意识，不断强调满足并超越顾客的质量要求。
质量管理（quality management）
今天我们看到的是三星、海尔、通用电气头顶光环，有经历的人都知道企业的成功绝非仅靠领导的一厢情愿，必须依赖一套有效的科学质量管理方法来让领导的意愿落地，生根发芽。观看人家“台上一分钟”的热闹，倒不如捉摸别人“台下十年功”来的更有价值，质量管理还真得台下十年功！
质量管理早已不是什么新鲜事了，其先后经历了质量检验、统计过程控制和 全面质量管理三大阶段，期间诞生了诸如戴明、朱兰、费根鲍姆、克劳斯比、石川馨等质量管理大师，他们的质量管理思想和工具对理论和实践具有深远的影响，企业里也有无数专业质量管理者，从业者们懂得了质量不是检验出来的，是生产出来的，更是设计出来的。如果在此还费笔墨的话，着实有班门弄斧之嫌。我要表达的是：质量管理是系统性很强的活儿，不是靠倒入ISO9001或几个质量管理活动、工具就能凑效的。这系统还得是开放的，除了要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、还得吸收系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。
质量管理思想和工具五花八门，但质量管理者的日常工作无非是建立、更新设计、生产、采购、检验等各过程或环节的要求和规则，按5W1H明确一项质量管理活动何时候做、在哪里做、由什么人来做、又要怎么做等，出现偏差或异常便展开PDCA循环改善活动。这些条条框框就是质量管理体系的核心，很多企业通过ISO9001标准来建立自己的质量管理体系，一些企业虽然取得ISO9001认证，但其效果不如人意。当然其中有很多原因，主要原因之一在于ISO9001标准自身的局限性，它只能保证你成为一名合格的“运动员”，不能保证你成为优秀的“运动员”，要成为卓越的“运动员”还要借助ISO9004、美国波多里奇质量奖评价模型、欧洲质量奖评价的EFQM模型等；原因之二在于企业自身的质量管理违背了ISO9000八大原则：
企业要持续成功，首先要解决和明确一个立场问题（原则一“以顾客为关注焦点”）。基于此立场，管理当局要带领（原则二“领导作用”）全体成员（原则三“全员参与”）参与质量活动。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则四“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则六“持续改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自已的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则八“与供方互利的关系”）。
质量控制（quality control）
质量管理者制订出来的质量管理要求和规则首要目的是确保客户质量要求评审、设计/开发、生产、采购等每个过程或环节都受控，使执行者一次就把事情做到位。 特别是对那些的各过程或环节的关键控制点或风险点，首先要把这些关键点识别出来并明确控制方法及异常措施，如同AIAG五大工具中的控制计划（control plan），但不局限于生产环节。“源头管理”告诉我们，越在前期进行控制质量保证能力就越高，比如在客户要求评审环节就完成吃透客户质量要求的话，不光是规格书/图纸上明确的要求，还有一些配合客户工艺上的要求；在生产过程/工艺开发环节也要对生产过程能力进行控制，试产（pilot run）发现问题要得到解决才能放行量产；采购环节也要对供应商和物料评估环节进行控制；生产环节的控制是重中之重，特别是对于特殊过程（质量不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程，如电镀），在管理上要控制各要素，在技术上通过提高设备精确度等能力来保证产品规格，还有随着计算机和软件的发展，SPC技术对减少波动来保证一致性起到了很大作用。
欢迎加入微信：君品咨询（微信号：share_biz_info）。
收起阅读 »
转岗学习——思潮泛滥（初学篇）
转岗学习之思潮泛滥
不知不觉，转岗学习两个月了，这两个月里，最大的感觉就是，自己好像是在一间漆黑的房子里关了很久，终于走出了房门，入眼的是一片繁茂的森林，沐浴在纱绫般的阳光下，却又是看不到尽头，自己是那么的渺小，那么的微不足道，所幸，我还是感受到了温暖的阳光，不由自主的由心底里为自己鼓足勇气推开房门而感到庆幸！
当第一次翻阅ISO9001基础知识与标准时，我仿佛就是一个站在十字路口迷路的小孩——茫然与困惑，但我还是硬着头皮用“Word”把它打了一次，之后我又生涩的“啃”了第二次，终于知道了它有一个核心思想——PDCA，这是个好的方法，不管你干什么事情，哪怕是在家里搞卫生，只要你用PDCA的方式，效果绝不一般。它还有一个中心——以顾客为中心，两个目的——顾客满意和持续改进，三个特性——充分性、适宜性和有效性，还有我们职工食堂墙上写的“四个凡是”……要想把它学透彻，可还早着呢！
这两个月学习，我是杂七杂八的，只要关于质量的文章，都看，你别说，还是了解到不少东西呢。什么质量管理五大工具，质量改进7种手法，零缺陷管理思想，精益管理理念等，虽然基本都不怎么懂，但明白了一个道理——质量管理要靠先进的思想观念和使用科学的工具。
偶然间，我看到一篇关于企业发展的文章，意思是一个企业要想在竞争如此强烈的时代不断发展壮大，必须持续不断地去做三件事：第一，不断提高质量；第二，不断降低成本；第三，不断缩短产品交期。我觉得那位大神总结的这三点真是非常精辟，对此，我不禁思潮泛滥，想了许多，对错与否，现在并不重要，只待三、五年后再回头来看看，可能别有一番乐趣吧！
思潮泛滥一：我们公司怎样持续不断地提高产品质量呢？
我觉得第一步是规范管理流程。怎么样规范管理流程呢？就得把每个过程及其与上下过程之间的关系用流程图详细的画出来，多方评审后，编制成标准。从管理层到操作工共同学习、理解和实施，避免操作工人在平时工作中由于对过程不明白，只知道干产品，其他什么都不关注，发生异常情况，也不知道怎么办，全是按自己意愿和经验处理，从而造成很多不必要的损失（包括公司损失及个人损失）。避免其他部门领导因为对过程理解不透彻而乱“发招”，执行者也不知道怎么执行，久而久之，基层管理人员执行力也大打折扣。如果有了充分、适宜、有效的标准，大家都理解透彻，管理和执行都将事半功倍，从而能够真正在实际工作中做到“四个凡是”。
第二步，明确职责和权限。感觉公司到目前为止，具体的职责和权限都很模糊，文件是一套，实际工作中又是一套。就拿YP车间来说吧，从来料管理到成品发货，工装夹具的管理，专用量检具的管理等等，全部都在参与，来料或发货出了问题，全拿车间追责。合理吗？说白了，车间就只是个执行生产的部门，管那么多，管的过来吗？只会造成该做的没做好，不该做的更没做好的结果。公司还专门设有生产管理部，结果此部门就只是管管库房和统计，名不副实，最想不通的是，供应商管理也归他。如果合理的明确了职责和权限，各干各的工作，哪来那么多难以解决，天天靠高层领导与客户“沟通”的破烂事。
第三步，在公司质量管理部推行管理工具的科学使用。感觉公司现在的质量管理工作十分杂乱，而且不科学，除了个别领导能使用简单的质量管理工具和方法外，其他参与质量管理的人员基本就是“跟着感觉走”，扮演“消防员”。尽管每天看似很忙碌。但同样的问题重复、重复、再重复的发生，质量管理人员跟着解决、解决、再解决，却一直没有彻底解决，向领导汇报时，还得给自己找N多条借口，总结道：“我们还是取得很大改善了”，脸红不？如果能够通过学习，正确有效的将质量管理5大工具、质量改进7大手法应用于实际工作中，用数据说话，用成果服人，质量管理部的权威还会有人质疑吗？
说了这么多，总结成一句，那就是：相信科学，只要管理方法和实施方式科学了，公司质量水平一定会不断提高的。
思潮泛滥二：我们公司怎样不断降低成本？
第一，通过思潮一所述将产品质量以及公司管理质量提高了，那公司内的浪费及管理成本也会随之下降。
第二，降低刀、辅具，量、检具，设施设备的超额使用。可能好多领导都认为使用价格越贵的刀具成本越高，但事实往往不是如此，我也干了那么多年一线，也经历过“人强不如家伙强”的事，核算刀具成本要计算到单件产品的成本，不能只看价格，价格越便宜，质量越跟不上，往往单件产品的成本越高。量检具及测量设备的合理利用也是一种节约，要根据产品工艺要求适时而定，一些非关键尺寸你非得用高、精、尖的测量器具或设备，那不是浪费是什么？“是提高质量！”可能有人这样回答，我会反问“质量越高就越好吗？”他可能会回答是，但我不敢苟同，我觉得产品的质量能满足顾客需求就好了，要做到超越顾客期望就得要看看是什么情况，像我们这样的纯机械加工的公司，就得分阶段，分步骤的策划并实施战略目标，至于超越顾客期望，还言之过早。设施设备就不用说了吧，加工孔倒角你非得用万能工具铣床（这是实例），我也只有醉了~如果我们公司在降低成本这方面真能做到不是为了应付审核才做目标计划，而是能够把它作为一项重要工作去开展，有人策划，有人实施，有人监督，有人分析、改进，也不至于半年来一直亏损吧。
第三，精简组织结构。像我们公司，工时统计员就七、八个人，他们能创造出那么多价值吗？以往不全是工段长兼职就干了吗？况且现在还有专门的数据系统。还有其他部门的“闲人”，像我们这样的小公司，能一直负担下去吗？总之，我觉得部门机构及其成员的设立应针对其创造价值的相应工作。不然，就是多余。
思潮泛滥三：我们公司怎样缩短产品交期。
谈到产品交期，我就想起我们公司的YP车间，自从我和其接触以来，就感觉所有人都在为了“完成产品交期”而成天飞速的忙碌着，从投料就在赶，到发货更加赶。为了赶交期，每天加班，就没放过星期天，甚至有时候，生产部门为了“赶时间”，采用各种“绝招”逃检，“申请”免检。顾客反馈的质量问题，也是“雪花漫天”，而且具体问题，大家心里还都知道。
其实，YP车间之所以会一直这样，我觉得还是管理不科学的原因。最近，我在读《质量总监成长记》，看到“金光大道”章节中唐风遇到的情况就跟我们公司现在的情况差不多，我们YP车间的产品也是型号众多，工艺要求复杂，不同产品差异很大，而且交期要求特别短。唐风所运用的流水线加作业岛模式非常适合现在的YP车间，常规的、技术工艺成熟的、数量多的产品采用流水线模式，特殊的、数量少的新产品采用作业岛模式，这样，流水线不再频繁调试新型号，大大缩短生产周期。作业岛模式的产品也可能由于技术或调试原因超期，但占绝大多数产量的流水线绝不会再像以前那样天天赶交期了，我们的基层管理人员也不用再整天“凌波微步”，能更正确有效的发挥其管理作用了。
呵呵，写了这么多，其实我是初学者。纵思潮翻江倒海，但才疏学浅，不能尽言，词粗语陋，见笑！
观点如有谬误，还请各位“大师”一一指正，以待后续纠正、学习。
收起阅读 »
不知不觉，转岗学习两个月了，这两个月里，最大的感觉就是，自己好像是在一间漆黑的房子里关了很久，终于走出了房门，入眼的是一片繁茂的森林，沐浴在纱绫般的阳光下，却又是看不到尽头，自己是那么的渺小，那么的微不足道，所幸，我还是感受到了温暖的阳光，不由自主的由心底里为自己鼓足勇气推开房门而感到庆幸！
当第一次翻阅ISO9001基础知识与标准时，我仿佛就是一个站在十字路口迷路的小孩——茫然与困惑，但我还是硬着头皮用“Word”把它打了一次，之后我又生涩的“啃”了第二次，终于知道了它有一个核心思想——PDCA，这是个好的方法，不管你干什么事情，哪怕是在家里搞卫生，只要你用PDCA的方式，效果绝不一般。它还有一个中心——以顾客为中心，两个目的——顾客满意和持续改进，三个特性——充分性、适宜性和有效性，还有我们职工食堂墙上写的“四个凡是”……要想把它学透彻，可还早着呢！
这两个月学习，我是杂七杂八的，只要关于质量的文章，都看，你别说，还是了解到不少东西呢。什么质量管理五大工具，质量改进7种手法，零缺陷管理思想，精益管理理念等，虽然基本都不怎么懂，但明白了一个道理——质量管理要靠先进的思想观念和使用科学的工具。
偶然间，我看到一篇关于企业发展的文章，意思是一个企业要想在竞争如此强烈的时代不断发展壮大，必须持续不断地去做三件事：第一，不断提高质量；第二，不断降低成本；第三，不断缩短产品交期。我觉得那位大神总结的这三点真是非常精辟，对此，我不禁思潮泛滥，想了许多，对错与否，现在并不重要，只待三、五年后再回头来看看，可能别有一番乐趣吧！
思潮泛滥一：我们公司怎样持续不断地提高产品质量呢？
我觉得第一步是规范管理流程。怎么样规范管理流程呢？就得把每个过程及其与上下过程之间的关系用流程图详细的画出来，多方评审后，编制成标准。从管理层到操作工共同学习、理解和实施，避免操作工人在平时工作中由于对过程不明白，只知道干产品，其他什么都不关注，发生异常情况，也不知道怎么办，全是按自己意愿和经验处理，从而造成很多不必要的损失（包括公司损失及个人损失）。避免其他部门领导因为对过程理解不透彻而乱“发招”，执行者也不知道怎么执行，久而久之，基层管理人员执行力也大打折扣。如果有了充分、适宜、有效的标准，大家都理解透彻，管理和执行都将事半功倍，从而能够真正在实际工作中做到“四个凡是”。
第二步，明确职责和权限。感觉公司到目前为止，具体的职责和权限都很模糊，文件是一套，实际工作中又是一套。就拿YP车间来说吧，从来料管理到成品发货，工装夹具的管理，专用量检具的管理等等，全部都在参与，来料或发货出了问题，全拿车间追责。合理吗？说白了，车间就只是个执行生产的部门，管那么多，管的过来吗？只会造成该做的没做好，不该做的更没做好的结果。公司还专门设有生产管理部，结果此部门就只是管管库房和统计，名不副实，最想不通的是，供应商管理也归他。如果合理的明确了职责和权限，各干各的工作，哪来那么多难以解决，天天靠高层领导与客户“沟通”的破烂事。
第三步，在公司质量管理部推行管理工具的科学使用。感觉公司现在的质量管理工作十分杂乱，而且不科学，除了个别领导能使用简单的质量管理工具和方法外，其他参与质量管理的人员基本就是“跟着感觉走”，扮演“消防员”。尽管每天看似很忙碌。但同样的问题重复、重复、再重复的发生，质量管理人员跟着解决、解决、再解决，却一直没有彻底解决，向领导汇报时，还得给自己找N多条借口，总结道：“我们还是取得很大改善了”，脸红不？如果能够通过学习，正确有效的将质量管理5大工具、质量改进7大手法应用于实际工作中，用数据说话，用成果服人，质量管理部的权威还会有人质疑吗？
说了这么多，总结成一句，那就是：相信科学，只要管理方法和实施方式科学了，公司质量水平一定会不断提高的。
思潮泛滥二：我们公司怎样不断降低成本？
第一，通过思潮一所述将产品质量以及公司管理质量提高了，那公司内的浪费及管理成本也会随之下降。
第二，降低刀、辅具，量、检具，设施设备的超额使用。可能好多领导都认为使用价格越贵的刀具成本越高，但事实往往不是如此，我也干了那么多年一线，也经历过“人强不如家伙强”的事，核算刀具成本要计算到单件产品的成本，不能只看价格，价格越便宜，质量越跟不上，往往单件产品的成本越高。量检具及测量设备的合理利用也是一种节约，要根据产品工艺要求适时而定，一些非关键尺寸你非得用高、精、尖的测量器具或设备，那不是浪费是什么？“是提高质量！”可能有人这样回答，我会反问“质量越高就越好吗？”他可能会回答是，但我不敢苟同，我觉得产品的质量能满足顾客需求就好了，要做到超越顾客期望就得要看看是什么情况，像我们这样的纯机械加工的公司，就得分阶段，分步骤的策划并实施战略目标，至于超越顾客期望，还言之过早。设施设备就不用说了吧，加工孔倒角你非得用万能工具铣床（这是实例），我也只有醉了~如果我们公司在降低成本这方面真能做到不是为了应付审核才做目标计划，而是能够把它作为一项重要工作去开展，有人策划，有人实施，有人监督，有人分析、改进，也不至于半年来一直亏损吧。
第三，精简组织结构。像我们公司，工时统计员就七、八个人，他们能创造出那么多价值吗？以往不全是工段长兼职就干了吗？况且现在还有专门的数据系统。还有其他部门的“闲人”，像我们这样的小公司，能一直负担下去吗？总之，我觉得部门机构及其成员的设立应针对其创造价值的相应工作。不然，就是多余。
思潮泛滥三：我们公司怎样缩短产品交期。
谈到产品交期，我就想起我们公司的YP车间，自从我和其接触以来，就感觉所有人都在为了“完成产品交期”而成天飞速的忙碌着，从投料就在赶，到发货更加赶。为了赶交期，每天加班，就没放过星期天，甚至有时候，生产部门为了“赶时间”，采用各种“绝招”逃检，“申请”免检。顾客反馈的质量问题，也是“雪花漫天”，而且具体问题，大家心里还都知道。
其实，YP车间之所以会一直这样，我觉得还是管理不科学的原因。最近，我在读《质量总监成长记》，看到“金光大道”章节中唐风遇到的情况就跟我们公司现在的情况差不多，我们YP车间的产品也是型号众多，工艺要求复杂，不同产品差异很大，而且交期要求特别短。唐风所运用的流水线加作业岛模式非常适合现在的YP车间，常规的、技术工艺成熟的、数量多的产品采用流水线模式，特殊的、数量少的新产品采用作业岛模式，这样，流水线不再频繁调试新型号，大大缩短生产周期。作业岛模式的产品也可能由于技术或调试原因超期，但占绝大多数产量的流水线绝不会再像以前那样天天赶交期了，我们的基层管理人员也不用再整天“凌波微步”，能更正确有效的发挥其管理作用了。
呵呵，写了这么多，其实我是初学者。纵思潮翻江倒海，但才疏学浅，不能尽言，词粗语陋，见笑！
观点如有谬误，还请各位“大师”一一指正，以待后续纠正、学习。
收起阅读 »
质量人不畏惧质量问题，而担忧……
质量人从来不被质量问题所吓，就怕出了问题得不到其它部门的人支持，怕踢皮球，怕团队难于沟通。当然多数问题大家能沟通好解决，这是因为很容易找到问题的根本原因，清楚是设备的问题，或物料原因，或操作错误等等，然后相关负责人没有二话接手处理。知道了原因也是沟通有了基础，可是现实中，像疑难杂症一样找不到原因的质量问题或异常时常发生。发生这种情况，往往是各自花费大量精力甚至成本找资料、做验证、分析数据来证明自己的物料、设备、操作没有问题，以“合理合法”抽身于问题的麻烦。总之事出有因，单个因素没有问题，但组合起来的系统就不一定没有问题，这叫系统性原因。如果大家都有系统观和思维，也就建立了沟通的基础。
具体比方说，作为重要质量控制理论和工具的SPC，Statistical Process Control统计过程控制，对判断过程是否存在系统问题提供了一技术手段。它是质量岗位人士熟悉和掌握的核心质量工具之一，对即使各因素都合格但整个过程处于系统性变异提供了情境。如果其它非质量岗位的人也了解其原理、作用及其应用的话，必然不会轻意认为问题与自己无关了，这就建立了可能沟通的基础和语言，会更主动参与深入分析和解决问题的环境中来。
可以肯定地说，具有更多相同质量管理理念和意识，就具有更多沟通基础和语言，就更有效解决质量问题。所以，专业的质量管理者平常应该多向非质量岗位的人宣传、分享或培训质量管理方面的东西。在全面质量管理环境下，全员参与已得到认同，有助于做好这项工作。
欢迎加入微信：君品咨询（微信号：share_biz_info）。
---------------------------------------------------
君品企业管理咨询（珠海）有限公司
军工品般的质量，与合作方君子之交 收起阅读 »
RSS Feed