1分钟教您制作Xbar-S 控制图
您正在对 9 位严格进行节食和日常锻炼的病人研究其血糖水平。要监视病人血糖水平的均值和标准差，请创建 X 和 S 控制图。您在 20 天中每天采集每位病人的血糖读数。
数据如下:
血糖水平
85 87 150 100 100 90 70 72 75
70 85 143 100 121 92 66 70 69
75 80 140 92 130 83 70 68 67
75 83 149 95 130 80 68 85 75
73 78 140 90 124 86 69 70 75
77 110 165 110 150 110 115 80 75
75 98 172 110 145 110 95 52 80
96 110 168 110 145 110 80 80 75
89 95 170 110 145 120 89 72 79
75 95 220 100 149 100 110 80 85
80 90 165 103 135 95 77 76 85
80 88 155 103 120 85 79 78 82
75 85 150 103 135 90 75 85 78
75 88 150 95 130 90 70 76 89
82 95 145 100 133 90 77 89 79
80 90 165 103 135 95 77 86 80
85 100 160 120 140 100 90 79 92
70 100 165 120 140 100 120 86 71
95 100 155 120 139 100 89 86 78
78 110 158 122 145 108 95 95 78
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和标准偏差图
2, 选择数据范围, 选择包含水平直方图，和显示2sigma线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
解释结果
10 天中的血糖水平均值和标准差落于控制限制范围内。9 位节食并进行日常锻炼的病人的血糖水平及其变异性均受控制。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
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数据如下:
血糖水平
85 87 150 100 100 90 70 72 75
70 85 143 100 121 92 66 70 69
75 80 140 92 130 83 70 68 67
75 83 149 95 130 80 68 85 75
73 78 140 90 124 86 69 70 75
77 110 165 110 150 110 115 80 75
75 98 172 110 145 110 95 52 80
96 110 168 110 145 110 80 80 75
89 95 170 110 145 120 89 72 79
75 95 220 100 149 100 110 80 85
80 90 165 103 135 95 77 76 85
80 88 155 103 120 85 79 78 82
75 85 150 103 135 90 75 85 78
75 88 150 95 130 90 70 76 89
82 95 145 100 133 90 77 89 79
80 90 165 103 135 95 77 86 80
85 100 160 120 140 100 90 79 92
70 100 165 120 140 100 120 86 71
95 100 155 120 139 100 89 86 78
78 110 158 122 145 108 95 95 78
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和标准偏差图
2, 选择数据范围, 选择包含水平直方图，和显示2sigma线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
解释结果
10 天中的血糖水平均值和标准差落于控制限制范围内。9 位节食并进行日常锻炼的病人的血糖水平及其变异性均受控制。
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对于目前的SQE工作有点迷茫
现在楼主在一家小家电行业的质量部门任SQE，我们部门大概有15+SQE工程师，每个人负责一个整机加工厂。但是平日里我们每月无绩效，无考核指标，上班工作就是很迷茫，只知道保证每天的供应质量问题，和一级供方的供应商管控，其他都没。感觉这样下去学不到东西，混几年后只能靠着公司名气跳槽换个工作。目前年薪10w多，对于薪资还是比较满意，这也是没勇气立马走的原因。我想大部分的SQE都不会有我这种迷茫的感觉吧！ 收起阅读 »
中国化工企业转型之路
中国的GDP曾经在较长时间里保持了两位数的增长，化工行业也实现了超过20%的增长。然而，2015年中国的实际GDP增速已经降至7%以下，并且预计未来几年内仍将保持这种趋势。化工行业正在面临着这一经济新常态所带来的影响，出现一系列产能过剩等问题。而且随着过去几年行业并购的爆发式增长，并购之后的管理与整合也对化工企业提出了新的挑战。
科尔尼认为中国化工行业亟需转型，在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。这些改变有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10%~15%。而那些未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。例如，海鑫集团曾经是山西最大的民企与国内第二大的钢企，年产能达500万吨，在近年来钢铁行业产能过剩、市场不景气的大背景之下，因为经营不善而在2014年年底破产。这绝不仅是个例，随着国家供给侧改革与“去产能”的要求进一步推动，在未来几年里，我们还将见证更多的中国化工企业停产甚至破产的案例。
然而，设计这样的转型方案是一项艰巨的任务，需要遵循结构化的方法。成功的转型设计应该在初期就把关键问题在管理层达成共识，然后需要明确有待提升的运营环节、设计新的经营模式与重新聚焦战略方向。
此外，转型项目的实施也将面临着更大的挑战，通常需要一个得到高层授权与全力支持的专职项目团队来负责企业转型的实施。项目团队还需要注重变革管理，以带领企业度过转型当中最艰难的阶段。
经济形势整体趋缓，化工行业举步维艰
中国经济正在经历根本性转变，中国化工企业也正面临诸多问题。首先，中国化工行业的增长正在放缓。尽管化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展，然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现下降趋势，2015年行业收入增速仅为1%。与此同时，行业盈利也面临严峻挑战。2012~2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015年有所回升，但仍然面临严峻挑战。
再次，基础化工品产能过剩问题更加严重，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益、地方政府政策支持所导致的基础化工品过度投资。
而且，目前大宗品化工厂大多邻近消费市场，然而高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企业的盈利性面临挑战（参见图1）。
在产能过剩与盈利水平不断下滑的严峻挑战下，部分中国化工企业不得不关停部分产能，甚至破产清算。以钢铁行业为例，2014年年底，作为国内第二大民营钢企的海鑫集团破产；而2015年，攀钢集团成都钢钒有限公司在运营了57年之后关停破产，是60年来停业规模最大的国有钢厂，年产量达200万吨。
同时，随着行业整合，许多大型化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的分子公司，母子公司之间面临着从高层治理到日常管理的一系列问题。比如：对分子公司的管理模式应该偏向战略管控还是财务投资？怎样采取有效的董监高机制确保公司治理的有效性？应该设计怎样的组织架构和流程体系满足业务管理的不同需求？不同业务板块之间应该怎样配合，以最大程度发挥协同效应？另一方面，国际并购的发展给中国化工企业带来了新的挑战。如何有效地管理这些企业，充分发挥其战略和财务价值，是摆在中国化工企业面前的又一道难题。
最后，中国的化工企业已经成为并购领域不可忽视的力量—截至2015年，中国在全球化工行业并购交易活跃度排行榜上名列第二位，仅次于美国。纵观过去几年中国化工企业的并购案例（参见图2）
可以发现：不论从数量和还是交易额而言，中国仍然是主要的并购标所在地，并购的主要逻辑在于中国碎片化的化工产业的内部整合。然而随着中国化工行业的发展，可以预期，未来本土企业在海外并购领域将会更加活跃。
遵循结构化方法实现转型，让大象跳舞
在此，我们认为化工企业转型方法涵盖五个主要阶段：阐明问题并定义改进目标、设计运营转型、设计经营模式转型、调整战略重心、实施转型。并且，也要同时根据企业的不同特点采取更定制化的模式。
1.阐明问题并定义改进目标
许多国有化工企业在战略制定、经营模式与运营方面都存在问题。因此，在转型的初始阶段，对企业表现进行全面的现状评估十分重要。需要通过行业分析、对标分析等方式评估各业务的财务、运营表现，并且构建财务模型预测未来5~10年业务表现。这个阶段的成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的目标。
2.设计运营转型
第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期（3~18个月）效益。在这个阶段，可以通过分析价值链来进行运营提升。
与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链的各个环节之间都存在着巨大差距，比如，国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占2%，而在国有企业中这个比例通常达到4%。
运营改进举措必须对企业产生直接的经济性影响。我们在对整条价值链进行运营提升分析之后，可以量化计算出运营转型所能够带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。
3.设计经营模式转型
与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1~2年）完成设计与实施。其中有四大关键要素。
组织：我们通过两大改进：内部工厂间的整合以及各项辅助职能的集中化管理，帮助企业节省成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程：在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。系统：为了确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，在此，我们建议国有企业建立企业范围的IT系统。绩效管理：企业需要设计新的关键绩效指标体系与结构化的激励机制，并将其与企业的战略目标及转型挂钩。
4.调整战略重心
在化工行业中，大致存在两种增长模式。第一种是“资产驱动”模式，强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另外一种是“专业焦聚”模式，重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有化工企业的产品大部分是基础化工品，而大部分企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力，但是特种化工品所带来的回报却并不显著。我们认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。
5.实施转型
为了保证转型实施的成功，企业必须具备三个关键因素：强有力的领导层决心、专职的项目管理办公室（PMO）以及出色的变革管理能力。领导层决心对转型的实施起到了至关重要的作用。领导层需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程当中发挥作用。变革管理的成功很大程度上取决于对“人”的有效管理—在公司文化、价值观、员工以及行为上达成共识。企业应当通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业里的有效传递。 收起阅读 »
科尔尼认为中国化工行业亟需转型，在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。这些改变有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10%~15%。而那些未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。例如，海鑫集团曾经是山西最大的民企与国内第二大的钢企，年产能达500万吨，在近年来钢铁行业产能过剩、市场不景气的大背景之下，因为经营不善而在2014年年底破产。这绝不仅是个例，随着国家供给侧改革与“去产能”的要求进一步推动，在未来几年里，我们还将见证更多的中国化工企业停产甚至破产的案例。
然而，设计这样的转型方案是一项艰巨的任务，需要遵循结构化的方法。成功的转型设计应该在初期就把关键问题在管理层达成共识，然后需要明确有待提升的运营环节、设计新的经营模式与重新聚焦战略方向。
此外，转型项目的实施也将面临着更大的挑战，通常需要一个得到高层授权与全力支持的专职项目团队来负责企业转型的实施。项目团队还需要注重变革管理，以带领企业度过转型当中最艰难的阶段。
经济形势整体趋缓，化工行业举步维艰
中国经济正在经历根本性转变，中国化工企业也正面临诸多问题。首先，中国化工行业的增长正在放缓。尽管化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展，然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现下降趋势，2015年行业收入增速仅为1%。与此同时，行业盈利也面临严峻挑战。2012~2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015年有所回升，但仍然面临严峻挑战。
再次，基础化工品产能过剩问题更加严重，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益、地方政府政策支持所导致的基础化工品过度投资。
而且，目前大宗品化工厂大多邻近消费市场，然而高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企业的盈利性面临挑战（参见图1）。
在产能过剩与盈利水平不断下滑的严峻挑战下，部分中国化工企业不得不关停部分产能，甚至破产清算。以钢铁行业为例，2014年年底，作为国内第二大民营钢企的海鑫集团破产；而2015年，攀钢集团成都钢钒有限公司在运营了57年之后关停破产，是60年来停业规模最大的国有钢厂，年产量达200万吨。
同时，随着行业整合，许多大型化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的分子公司，母子公司之间面临着从高层治理到日常管理的一系列问题。比如：对分子公司的管理模式应该偏向战略管控还是财务投资？怎样采取有效的董监高机制确保公司治理的有效性？应该设计怎样的组织架构和流程体系满足业务管理的不同需求？不同业务板块之间应该怎样配合，以最大程度发挥协同效应？另一方面，国际并购的发展给中国化工企业带来了新的挑战。如何有效地管理这些企业，充分发挥其战略和财务价值，是摆在中国化工企业面前的又一道难题。
最后，中国的化工企业已经成为并购领域不可忽视的力量—截至2015年，中国在全球化工行业并购交易活跃度排行榜上名列第二位，仅次于美国。纵观过去几年中国化工企业的并购案例（参见图2）
可以发现：不论从数量和还是交易额而言，中国仍然是主要的并购标所在地，并购的主要逻辑在于中国碎片化的化工产业的内部整合。然而随着中国化工行业的发展，可以预期，未来本土企业在海外并购领域将会更加活跃。
遵循结构化方法实现转型，让大象跳舞
在此，我们认为化工企业转型方法涵盖五个主要阶段：阐明问题并定义改进目标、设计运营转型、设计经营模式转型、调整战略重心、实施转型。并且，也要同时根据企业的不同特点采取更定制化的模式。
1.阐明问题并定义改进目标
许多国有化工企业在战略制定、经营模式与运营方面都存在问题。因此，在转型的初始阶段，对企业表现进行全面的现状评估十分重要。需要通过行业分析、对标分析等方式评估各业务的财务、运营表现，并且构建财务模型预测未来5~10年业务表现。这个阶段的成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的目标。
2.设计运营转型
第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期（3~18个月）效益。在这个阶段，可以通过分析价值链来进行运营提升。
与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链的各个环节之间都存在着巨大差距，比如，国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占2%，而在国有企业中这个比例通常达到4%。
运营改进举措必须对企业产生直接的经济性影响。我们在对整条价值链进行运营提升分析之后，可以量化计算出运营转型所能够带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。
3.设计经营模式转型
与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1~2年）完成设计与实施。其中有四大关键要素。
组织：我们通过两大改进：内部工厂间的整合以及各项辅助职能的集中化管理，帮助企业节省成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程：在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。系统：为了确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，在此，我们建议国有企业建立企业范围的IT系统。绩效管理：企业需要设计新的关键绩效指标体系与结构化的激励机制，并将其与企业的战略目标及转型挂钩。
4.调整战略重心
在化工行业中，大致存在两种增长模式。第一种是“资产驱动”模式，强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另外一种是“专业焦聚”模式，重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有化工企业的产品大部分是基础化工品，而大部分企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力，但是特种化工品所带来的回报却并不显著。我们认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。
5.实施转型
为了保证转型实施的成功，企业必须具备三个关键因素：强有力的领导层决心、专职的项目管理办公室（PMO）以及出色的变革管理能力。领导层决心对转型的实施起到了至关重要的作用。领导层需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程当中发挥作用。变革管理的成功很大程度上取决于对“人”的有效管理—在公司文化、价值观、员工以及行为上达成共识。企业应当通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业里的有效传递。 收起阅读 »
1分钟教您制作Xbar-R 控制图
您在汽车发动机组装厂工作。部件之一的凸轮轴的长度必须为 600 毫米 +2 毫米以满足工程规格。凸轮轴长度不符合规格是一个长期以来的问题，它引起装配时配合不良，导致废品率和返工率都居高不下。您的主管要绘制 X 和 R 控制图以监控此特征，于是您在一个月中从工厂使用的所有凸轮轴收集共 100 个观测值（20 个样本，每个样本中 5 个凸轮轴），并从每个供应商处收集 100 个观测值。首先您将看到供应商2 生产的凸轮轴。
数据如下:
供应商 2
601.6 600.4 598.4 600 596.8
602.8 600.8 603.6 604.2 602.4
598.4 599.6 603.4 600.6 598.4
598.2 602 599.4 599.4 600.8
600.8 598.6 600 600.4 600.8
600.8 597.2 600.4 599.8 596.4
600.4 598.2 598.6 599.6 599
598.2 599.4 599.4 600.2 599
599.4 598 597.6 598 597.6
601.2 599 600.4 600.6 599
602.2 599.8 599.8 601 601.6
601.6 600.2 601.8 601.2 597.6
599.8 602.8 600 599.6 602.2
603.8 603.6 601.8 602 603.6
600.8 600.2 600.4 600.2 602.2
598 598.4 600.8 602.8 597.6
601.6 603.4 597 599.8 597.8
602.4 602.2 600.6 596.2 602.4
601.4 599.2 601.6 600.4 598
601.2 604.2 600.2 600 596.8
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和极差图
2, 选择数据范围, 填入产品规格598 602 ， 选择包含水平直方图，和显示规格线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
均值图，有两个点超出控制图。 红色虚线是规格线，也有点超出规格外。
从直方图分布来看，也有点超出了规格线，说明过程能力不足。
极差图。
6SQ统计可以同时算出cpk,ppk, ppk只有0.314，明显能力不足。
解释结果
X 控制图上的中心线在 600.23 处，表明您的过程落于规格限制范围内，但是有两点在控制限制以外，表明该过程不稳定。R 控制图上的中心线在 3.72 处，也远远超出了允许的最大变异 +2 毫米。因此您的过程中可能存在非常大的变异。
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
数据如下:
供应商 2
601.6 600.4 598.4 600 596.8
602.8 600.8 603.6 604.2 602.4
598.4 599.6 603.4 600.6 598.4
598.2 602 599.4 599.4 600.8
600.8 598.6 600 600.4 600.8
600.8 597.2 600.4 599.8 596.4
600.4 598.2 598.6 599.6 599
598.2 599.4 599.4 600.2 599
599.4 598 597.6 598 597.6
601.2 599 600.4 600.6 599
602.2 599.8 599.8 601 601.6
601.6 600.2 601.8 601.2 597.6
599.8 602.8 600 599.6 602.2
603.8 603.6 601.8 602 603.6
600.8 600.2 600.4 600.2 602.2
598 598.4 600.8 602.8 597.6
601.6 603.4 597 599.8 597.8
602.4 602.2 600.6 596.2 602.4
601.4 599.2 601.6 600.4 598
601.2 604.2 600.2 600 596.8
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和极差图
2, 选择数据范围, 填入产品规格598 602 ， 选择包含水平直方图，和显示规格线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
3， 确认,输出结果:
均值图，有两个点超出控制图。 红色虚线是规格线，也有点超出规格外。
从直方图分布来看，也有点超出了规格线，说明过程能力不足。
极差图。
6SQ统计可以同时算出cpk,ppk, ppk只有0.314，明显能力不足。
解释结果
X 控制图上的中心线在 600.23 处，表明您的过程落于规格限制范围内，但是有两点在控制限制以外，表明该过程不稳定。R 控制图上的中心线在 3.72 处，也远远超出了允许的最大变异 +2 毫米。因此您的过程中可能存在非常大的变异。
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制造业的沉沦---从精益生产的角度看社会其它部门的浪费
自从2008年金融危机以来，制造业一直萎靡不振，产业转型，升级，包括提出工业4.0.但我们看到的的工厂倒闭的情况越来越多。在企业里，大家都有体会，如果管理不善，流程冗员过多，订单多的时候可能还好，当订单减少时，生产效率再高也很难保证企业的正常盈利.只有不断的降低成本，减少浪费，才有可能生存下来。
精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点
1、生产过剩
2、在现场等候的时间
3、不必要的运输
4、过度处理或不正确的处理
5、存货过剩
6、不必要的移动搬运
7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西
8、未被使用的员工创造力
同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。
举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到，
1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）
2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生部门开具准生证->医院根据准生证开具出生证明->派出所根据出生证明再上户口。这已经是最理想的情况了，如果是在北上广深工作，户口没有过来，那手续之繁琐足以让你崩溃。如此麻烦的手续不会增加任何的产出和福祉，相反，因为政府部门都是5天工作制，为了办理这些手续，通常都要请假去办理。（在现场等候的时间+不必要的运输）
3.快递,网购的价格比实体店便宜太多，我们甚至连一些日常的用品都需要网购节省成本，而这些本来可以在楼下的便利店就可以买到的。（不必要的运输+未被使用的员工创造力）
4.还有一些岗位，因为国情的特殊性而衍生出来的，在其它国家是很难见到的，比如交通协管员，城管，城市停车费收费人员，大量的保安人员。（过度处理或不正确的处理+未被使用的员工创造力）
5.公共产品的浪费,大家经常看到今天在修路，过几天可能市政又把地给刨了修管网。不光是浪费人力物力，还有造成的交通拥堵和大气的粉尘污染
6.房地产，大量资金在地产业空转，没有进入实体行业，房地产库存增加，同时价格上涨，实体行业资金成本上升（存货过剩）
在谈到制造业的时候，都说到工人的工资水平高影响了企业的出口，降低国际竞争力。我们的工资水平和德国，日本比起来要低的多的多，不是在一个量级上的，关键还是人员的效率。制造业是创造财富的部门，服务业只是收入的转移或者再分配，而以上提到的一些岗位，连服务都算不上，完全是增加社会成本的部门。因为社会的运转中存在这些部门，无疑是增加社会的总成本，降低了总效率。简单来说，做事的人少，但是分饼的时候人又多，而且很多时候是没有产出的人分走了大部分。这些成本都会间接或直接的体现到企业的成本中去。扯了半天，就是说很多人没有进入到实体经济中，需要收取更多的税或者额外的支出来养这些人。
以上谈的是地产和行政部门的浪费，我们再说一下私营部门的情况。这点我想用欧洲美国的一些例子来做一些比较
欧美人工高没有错，这些纯粹中介性的岗位，人是没有创造力的，就和机器一样，将人从这类纯机械性的岗位上解放出来，才能有更多的人从事创造性的事业。除此之外，依靠诚信和自觉的遵守规则，可以大幅降低交易成本，因为大家彼此之间的信任。当然，我们国家现阶段的国情是很难做到这一点的，但是我想这应该是今后我们追求的方向。
说了这么多，什么招工难，工人工资高这些不是造成企业成本高的主要原因，是因为整个社会的交易成本太高，造成大量的人力，物力的浪费，从事实业制造的人员要养这么多人，怎么会有竞争力。中国的制造业产业工人拿着最只能糊口的时薪，工作时间最长，基本上已经到了极限，还要继续发掘工人的潜力已经不现实。中国的GDP量级已经很大，2015年已经达到67万亿，固定投资占了很大一部分。但是建没有人住的房子，拆掉刚修不久的马路，数字上是不断上涨，但是并不能增加我们的生活质量。只有制造业蓬勃发展，生产出满足大家需求的高品质产品，生活质量才能提高。
制造业的问题光靠制造业本身是无法解决的，就像企业想要盈利不是光靠生产部门一样。工业4.0，互联网+能提高某些企业的竞争力，但是解决不了整个制造业的问题，因为社会其它部门冗员过多，浪费太大，都往制造业上薅羊毛，将是制造业不能承受之重。 收起阅读 »
精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点
1、生产过剩
2、在现场等候的时间
3、不必要的运输
4、过度处理或不正确的处理
5、存货过剩
6、不必要的移动搬运
7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西
8、未被使用的员工创造力
同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。
举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到，
1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）
2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生部门开具准生证->医院根据准生证开具出生证明->派出所根据出生证明再上户口。这已经是最理想的情况了，如果是在北上广深工作，户口没有过来，那手续之繁琐足以让你崩溃。如此麻烦的手续不会增加任何的产出和福祉，相反，因为政府部门都是5天工作制，为了办理这些手续，通常都要请假去办理。（在现场等候的时间+不必要的运输）
3.快递,网购的价格比实体店便宜太多，我们甚至连一些日常的用品都需要网购节省成本，而这些本来可以在楼下的便利店就可以买到的。（不必要的运输+未被使用的员工创造力）
4.还有一些岗位，因为国情的特殊性而衍生出来的，在其它国家是很难见到的，比如交通协管员，城管，城市停车费收费人员，大量的保安人员。（过度处理或不正确的处理+未被使用的员工创造力）
5.公共产品的浪费,大家经常看到今天在修路，过几天可能市政又把地给刨了修管网。不光是浪费人力物力，还有造成的交通拥堵和大气的粉尘污染
6.房地产，大量资金在地产业空转，没有进入实体行业，房地产库存增加，同时价格上涨，实体行业资金成本上升（存货过剩）
在谈到制造业的时候，都说到工人的工资水平高影响了企业的出口，降低国际竞争力。我们的工资水平和德国，日本比起来要低的多的多，不是在一个量级上的，关键还是人员的效率。制造业是创造财富的部门，服务业只是收入的转移或者再分配，而以上提到的一些岗位，连服务都算不上，完全是增加社会成本的部门。因为社会的运转中存在这些部门，无疑是增加社会的总成本，降低了总效率。简单来说，做事的人少，但是分饼的时候人又多，而且很多时候是没有产出的人分走了大部分。这些成本都会间接或直接的体现到企业的成本中去。扯了半天，就是说很多人没有进入到实体经济中，需要收取更多的税或者额外的支出来养这些人。
以上谈的是地产和行政部门的浪费，我们再说一下私营部门的情况。这点我想用欧洲美国的一些例子来做一些比较
- 我在美国的加油站，全部都是自己加油，没有人员帮你，秩序井然
- 在美国的一些小超市，没有收银人员，自己扫条码，付款
- 法国的机场自己办理登机牌，扫描托运行李
- 法国的地铁，有轨公交车没有司机，地铁甚至连工作人员都很少见到
- 店铺很少的销售人员，基本上不会跟着你推销产品，只是帮你找你想要的东西，物品不满意无条件退换，丝毫不会觉得购物体验不好。
欧美人工高没有错，这些纯粹中介性的岗位，人是没有创造力的，就和机器一样，将人从这类纯机械性的岗位上解放出来，才能有更多的人从事创造性的事业。除此之外，依靠诚信和自觉的遵守规则，可以大幅降低交易成本，因为大家彼此之间的信任。当然，我们国家现阶段的国情是很难做到这一点的，但是我想这应该是今后我们追求的方向。
说了这么多，什么招工难，工人工资高这些不是造成企业成本高的主要原因，是因为整个社会的交易成本太高，造成大量的人力，物力的浪费，从事实业制造的人员要养这么多人，怎么会有竞争力。中国的制造业产业工人拿着最只能糊口的时薪，工作时间最长，基本上已经到了极限，还要继续发掘工人的潜力已经不现实。中国的GDP量级已经很大，2015年已经达到67万亿，固定投资占了很大一部分。但是建没有人住的房子，拆掉刚修不久的马路，数字上是不断上涨，但是并不能增加我们的生活质量。只有制造业蓬勃发展，生产出满足大家需求的高品质产品，生活质量才能提高。
制造业的问题光靠制造业本身是无法解决的，就像企业想要盈利不是光靠生产部门一样。工业4.0，互联网+能提高某些企业的竞争力，但是解决不了整个制造业的问题，因为社会其它部门冗员过多，浪费太大，都往制造业上薅羊毛，将是制造业不能承受之重。 收起阅读 »
DOE试验设计所涉及的命令
DOE试验设计所涉及的命令：
通过试验设计方法可以对过程进行改善。可以通过试验设计筛选出对过程变异存在重要影响的因素,MINITAB可以分析这些因素及其交互作用对过程的影向状况, 可以通过分析发现这些因素的最优水平设置从而优化过程性能。MINITAB的试验设计分析渉及以下命令:
1. Factorial
（1） Create Factorial Design: 生成二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”设计表。
（2） Define Custom Factorial Design: 从已经输入到工作表中的数提创建一个因子试验设计方案。
（3） Analyze Factorial Design:分析二水平全因子和分部因子设计以及“Plackett-Burman”设计。
（4） Factorial Plots: 显示二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”试验设计的主要影响图、交互作用影响图和三维图。
（5）Contour Surface/Wireframe Plots: 画出轮廓图和三维图响应表面图。
（6） Response Optimizer: 计算优化的解决方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot:为多个响应变量画出轮廓图。
2. Response Sarface
（1）Create Response Surface Design: 生成 “Box-Be-hnken”和中心复合试验设计表。
（2） Define Custom Response Surface Design:从已经输入到工作表中的数据创建一个响应表面设计方案。
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计。
（4） Analyze Response Surface Design: 分析响应表面设计。
（5）RS Plots: 画出一个轮廓图或三维响应表面图。
（6） Response Optimizer:计算优化的解決方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廓图,
3.Mixture
（1）Create Mixture Design: 生成混合水平试验设计表
（2） Define Custom Mixture Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个混合水平设计方案
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计
（4） Analyze Mixture Design: 分析混合水平试验设计
（5）Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廊图
4. Taguchi
（1） Create Taguchi Design: 生成田口正交试验设计表
（2） Define Custom Taguchi Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个田口试验设计方案
（3） Analyze Taguchi Design: 分析田口试验设计
（4） Predict Taguchi Results: 预测田口试验设计结果
5.DOE
（1）Modify Design:改变因子名和水平
（2）Display Design:改变试验顺序并为工作表中的因子编码。
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通过试验设计方法可以对过程进行改善。可以通过试验设计筛选出对过程变异存在重要影响的因素,MINITAB可以分析这些因素及其交互作用对过程的影向状况, 可以通过分析发现这些因素的最优水平设置从而优化过程性能。MINITAB的试验设计分析渉及以下命令:
1. Factorial
（1） Create Factorial Design: 生成二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”设计表。
（2） Define Custom Factorial Design: 从已经输入到工作表中的数提创建一个因子试验设计方案。
（3） Analyze Factorial Design:分析二水平全因子和分部因子设计以及“Plackett-Burman”设计。
（4） Factorial Plots: 显示二水平全因子、分部因子和 “Plackett-Burman”试验设计的主要影响图、交互作用影响图和三维图。
（5）Contour Surface/Wireframe Plots: 画出轮廓图和三维图响应表面图。
（6） Response Optimizer: 计算优化的解决方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot:为多个响应变量画出轮廓图。
2. Response Sarface
（1）Create Response Surface Design: 生成 “Box-Be-hnken”和中心复合试验设计表。
（2） Define Custom Response Surface Design:从已经输入到工作表中的数据创建一个响应表面设计方案。
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计。
（4） Analyze Response Surface Design: 分析响应表面设计。
（5）RS Plots: 画出一个轮廓图或三维响应表面图。
（6） Response Optimizer:计算优化的解決方案并画出交互影响图以确定一组同时优化所有响应变量的因子水平。
（7） Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廓图,
3.Mixture
（1）Create Mixture Design: 生成混合水平试验设计表
（2） Define Custom Mixture Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个混合水平设计方案
（3） Select optimal Design: 选择一个设计点的子集, 增加一个设计或评估一个设计
（4） Analyze Mixture Design: 分析混合水平试验设计
（5）Overlaid Contour Plot: 为多个响应变量画出轮廊图
4. Taguchi
（1） Create Taguchi Design: 生成田口正交试验设计表
（2） Define Custom Taguchi Design: 从已经输入到工作表中的数据创建一个田口试验设计方案
（3） Analyze Taguchi Design: 分析田口试验设计
（4） Predict Taguchi Results: 预测田口试验设计结果
5.DOE
（1）Modify Design:改变因子名和水平
（2）Display Design:改变试验顺序并为工作表中的因子编码。
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我对合格的质量人员的理解
什么是质量4.0？其实我连什么是工业4.0都不知道，哪里会知道质量4.0呢?(没有最前沿的质量知识，没有做到宏观的质量控制局面理解)
当一个人在一个岗位工作超过5年的时候，每天面对不断的重复。（工作中大部分时间都是面对重复的问题，偶尔的突发事件能够很好的处理，挑战很少）
知识不断的学习，也在不断地忘却，因为学习的很多的东西都应用不到实际的工作中去，自然而然的就忘记了。（不断的努力，但是发现努力并不会出现什么改变，因为实践是检验真理的唯一标准，也是迈向目标的唯一途径）
工作技能，我的关注不会是产品质量，而是生产工艺与产品应用。成熟的行业质量控制可能是满足的，不成熟的行业质量控制一定是不满足的。（产品质量不是检验出来的，是设计与生产出来的，但我想说的是产品质量是应用出来的，因为只有不断的市场反馈，产品才能够越来越趋向客户的需求，而客户的需求就是合格的产品）
风险，因为我做的是三类医疗器械，所以考虑最多的时候是风险问题，面对变更有时候很是头大，绝对的质量控制是这一行当从事质量的最根本保证。但是实际的工作效果是变更很容易进行，风险评估止于表面（表面是法规要求的程度，但是很多东西法规是不完善的，待改进的，我们缺乏强大的数据支持）
成本，谈起质量的时候，六四格玛是质量控制的目标，但是成本的问题怎么解决？产品的更新换代太快或者法规要求更新太快，你做六四格玛的时候，需要大量的验证输入输出，但这一过程的成本输出太高，用投资的眼光来看，投资太多，回报太少。（很多的产品六四格玛目标并不适合，因为很有可能是你的回报刚有产品就被更新了，六四格玛的目标适用于相对稳定的产品）
有多少质量人能够做到这一点或者说能够有这种想法，我个人认为这是我的奋斗目标，完全评估产品，制定最优的质量控制，满足客户需求。(完成产品评估，建立产品的质量控制数据库，对于产品出现的问题能够迅速处理)
暂时写到这里吧，未完待续。
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当一个人在一个岗位工作超过5年的时候，每天面对不断的重复。（工作中大部分时间都是面对重复的问题，偶尔的突发事件能够很好的处理，挑战很少）
知识不断的学习，也在不断地忘却，因为学习的很多的东西都应用不到实际的工作中去，自然而然的就忘记了。（不断的努力，但是发现努力并不会出现什么改变，因为实践是检验真理的唯一标准，也是迈向目标的唯一途径）
工作技能，我的关注不会是产品质量，而是生产工艺与产品应用。成熟的行业质量控制可能是满足的，不成熟的行业质量控制一定是不满足的。（产品质量不是检验出来的，是设计与生产出来的，但我想说的是产品质量是应用出来的，因为只有不断的市场反馈，产品才能够越来越趋向客户的需求，而客户的需求就是合格的产品）
风险，因为我做的是三类医疗器械，所以考虑最多的时候是风险问题，面对变更有时候很是头大，绝对的质量控制是这一行当从事质量的最根本保证。但是实际的工作效果是变更很容易进行，风险评估止于表面（表面是法规要求的程度，但是很多东西法规是不完善的，待改进的，我们缺乏强大的数据支持）
成本，谈起质量的时候，六四格玛是质量控制的目标，但是成本的问题怎么解决？产品的更新换代太快或者法规要求更新太快，你做六四格玛的时候，需要大量的验证输入输出，但这一过程的成本输出太高，用投资的眼光来看，投资太多，回报太少。（很多的产品六四格玛目标并不适合，因为很有可能是你的回报刚有产品就被更新了，六四格玛的目标适用于相对稳定的产品）
有多少质量人能够做到这一点或者说能够有这种想法，我个人认为这是我的奋斗目标，完全评估产品，制定最优的质量控制，满足客户需求。(完成产品评估，建立产品的质量控制数据库，对于产品出现的问题能够迅速处理)
暂时写到这里吧，未完待续。
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1分钟教你做数据的正态检验!
在一台运转的引擎中，曲轴的一部分在上下运动。“AB间距”是从曲轴上的一个点的实际 (A) 位置到基准 (B)
位置的距离（单位：mm）。为了确保生产质量，一位经理每个工作日在一家汽车装配厂采集了五个测量值，时间从 9 月 28 日到 10 月 15 日，然后从 18 日到 25 日每天采集了十个测量值。
由于要确定这些数据是否服从正态分布，因此使用正态性检验。
生成正态概率图并进行假设检验，以检查观测值是否服从正态分布。对于正态性检验，假设为
H0：数据服从正态分布 与 H1：数据不服从正态分布
数据如下:
AB间距 AB间距 AB间距 AB间距
-0.44025 -0.09911 0.01739 0.03095
5.90038 -1.15453 3.71309 -2.80363
2.08965 2.29868 1.72573 -3.12681
0.09998 5.15847 3.07264 -4.57793
2.01594 0.08558 0.15676 -3.17924
4.83012 -3.09574 -0.05666 -2.44537
3.78732 5.16744 3.81341 1.36225
4.99821 0.29748 -3.78952 0.92825
6.91169 -4.66858 -3.81635 -0.24151
1.93847 -2.13787 -4.8882 -0.83762
-3.09907 -0.0045 -3.24534 -1.99674
-3.18827 0.18096 -0.27272 4.90024
5.28978 4.30247 -4.33095 1.28079
0.56182 -2.21708 -1.83547 2.87917
-3.1896 7.17603 -3.98876 1.83867
7.93177 5.86525 -4.97431 -0.75614
3.72692 0.95699 -5.1405 3.72977
3.83152 -4.03441 -0.10379 3.77141
-2.17454 -2.05086 2.21033 -4.04994
2.81598 -3.10319 5.13041 3.89824
4.52023 -1.83001 -1.89455 1.76868
3.95372 5.03945 0.95119 2.2731
7.99326 1.96583 -5.15414 -3.82297
4.98677 -0.21026 4.82794 -2.26821
-2.03427 0.27517 0.13001 -2.07973
3.89134 -5.32797 2.14395 2.99932
1.99825 0.9379 -1.90688 3.50123
0.01028 -7.30286 8.02322 -1.99506
-0.24542 -5.22516 4.75466 -3.02947
2.08175 -4.06527 1.1424 4.93029
-4.86937 -1.91314 -1.62939 2.0459
-2.69206
操作:
1, 6SQ统计--正态性检验--安德森-达令检验
2, 选择数据范围
3， 确认,输出结果:
结论: 拒绝零假设, 数据不服从正态分布。
另外我们可以做概率图来观察数据的分布情况。
操作:
1, 6SQ统计--l图表-概率图
2, 选择数据范围
3， 确认,输出结果:
图形输出为正态概率与数据图。在极端情况下或分布尾部，数据偏离拟合线最明显。Anderson-Darling 检验的 p 值表明，在大于 0.022 的 a 水平下，有证据显示数据不服从正态分布。数据分布轻微呈现出尾部比正态分布稀少的趋势，因为最小的点在该线下方，最大的点在该线的上方。具有重尾的分布在极值处呈现出的模式正好与此相反。
Excel数据和案例下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
创新能解决您的问题吗？
不论您的工作是属生产、营销、人力资源、研发、财务或IT方面，您都会遇到一些困难，而这些困难所造成的「问题」就是要我们去突破解决的，那用甚么方法能最快速有效解决呢？答曰：系统性创新！「系统性创新」和一般所提「创新」有很大的区别。创新是偶然，系统性创新却是必然！过去很多人都把创新与研发画上等号，这是个要命的错误观念！美国BMGI花了10年的时间不断研究改良，包括聘请全球大师级的学者专家共同参与研发，使得美国BMGI在全球能有这么多的满意客户，累积了可观的系统性创新成功案例，我们的目的就是希望将前人的智慧整合起来，发展出一套能大量复制的系统性创新方法，帮助企业或是个人用最有效的方法解决所面临的问题。美国BMGI的这套系统性创新方法就是「Rapid Innovation D4 Model 快速创新」，这是多年来在全球顶尖客户的严格验证下证明确实有效的创新方法，从培训到项目咨询完成，只需一个半月就能解决您头痛的问题！
以个人16年的经验告诉我，真正问题能否获得解决的关键在于人的心态，不能打破自己既有框架约束的人，就算给他再厉害的武器配备，也提升不了太多的能力。以下举美国海军命中率的故事来说明，当主事者安于现状、骄傲自满时，往往会错失快速成长的机会，最后可能还落得被竞争对手消灭的结局。
故事大意是这样，1898年间，美国海军的炮火命中率低得不可思议。从当时美国海军军械科做的一项调查中可以看出，在9500发火炮中仅有121发能命中目标，也就是命中率约1.3%。在摇晃的甲板上操作大炮，向另一艘运动中的船舰开火，的确不是件容易的事。但即便如此，美国海军靠着这“出色”的命中率，一举击败了西班牙这个老牌的航海大国。无论与哪个国家的海军相比，美国海军的炮火命中率都是首屈一指的。
各国海军逐渐接受了海战中炮火命中率极低就是海上战争的特征的事实。直到一位英国海军舰长Percy Scott，他注意到他的一名炮手的命中率远远高于平均水平。Percy Scott舰长仔细观察了这位炮手是如何无意识地利用船只的起伏来帮助他瞄准。Percy Scott舰长调试了大炮的升降装置，还给每门大炮加装了一个望远镜，利用这些改造（包括大炮和加装系统），Percy Scott舰长所在的舰只的炮火命中率提高了整整百分之3000倍。
Scott舰长把他的舰只都改造了，但却没有兴趣去说服英国海军的其他舰队效法他的新花样。Scott舰长在南中国海巡视期间，向一位年轻的美国海军军官，Sims分享过他的新办法。Sims正在着手提高他的炮手的火炮命中率，因此对Scott的方法非常感兴趣，并且很快就确信，这些改造方法对美国海军至关重要。谁能拒绝百分之3000倍改善的命中率呢。于是Sims开展了对这一创新方法的大量研究工作，广泛收集数据以确保这一方法的效率和准确率，他还把这份由大量数据构成的报告提交给了华盛顿的美军军械科和美国海军，期盼海军上层能给出一个迅速，积极和热烈的批复。
但Sims收到的却是不折不扣的失望。华盛顿方面没有给他任何批复，海军方面的说法是，这个新产品根本就没用。没有人理会这份报告。但没有人能阻拦Sims，他又收集了更多的数据，完成了更完整的报告，向海军各层面提交。在他看来只要是个有理智的人，都能看出这个创新的方法对海军火力的好处。但美国海军还是继续忽视他的报告。表面冷静的Sims用更加尖锐的报告提出他的建议，并且还把报告提交给了各个军械部门，终于没有人再忽视Sims的报告，他们要求海军必须对Sims的报告作出回应。而海军部门专家的回答是，美国海军的炮火命中技术是全球最好的，凭借顶尖的技术还刚刚赢了一场战争，所以没有必要现在提高炮火命中率。如果海上炮火命中率有问题的话，那也不是设备的问题，而是炮手的能力和他们所接受的训练。
这个回答更加激怒了Sims，他继续收集更多的数据，写出更尖刻的报告来要求提高海军炮火的命中率。这个问题最终成为Sims向美国海军的公开叫板。美国海军实在无法回避这个问题，只好作出让步，同意按照Sims的要求对他的创新方法进行公开试验。但美国海军部门只愿意把大炮架在平地上进行改造，而拒绝在起伏的船只甲板上来做这个试验。试验结果果然和海军，军械科的说法一样，这个方法不管用。这个试验结果，导致了很长一段时间在Sims、海军及军械科之间的相互诘难。
这时的Sims前程几将不保，他大肆攻击海军的最高权威，质疑他们的动机与能力，他简直就成了海军体系中的一个刺头。Sims最终作出了更加非凡的举动，他把前前后后地这些文件，数据，资料统统寄给了当时的美国总统，西奥多 罗斯福（Theodore Roosevelt: 美国第26任总统），之前曾在美国海军担任过要职的总统，慧眼识珠地发现了蕴藏在这份报告中的潜能。他打破了海军管理的惯例，越级把Sims调到华盛顿担任这项创新任务的检查官。罗斯福总统还命令在海军全面开展这一改造，并任命Sims担任这项创新改造的总负责人，直到这个创新全面完成。(数据源：Elting Morrison 着：《海上炮火：创新案例研究》)
这让大家思考一下，为什么在炮火命中率改造创新中出现如此多的阻碍？结合您的企业，类似的阻碍有哪些表现呢？这案例场景套在现在的企业经营上是否很相似呢？全球顶尖企业是如何解决类似的问题，或许的Rapid Innovation Expert 快速创新专家系列课程能给您一个完整的答案。
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《丰田模式：精益制造的14项管理原则》重要内容摘录
今年4月下旬的时候，我买了本美国杰弗瑞·莱克教授写的《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，虽然我自己不是做生产制造的相关工作的，但是作为一位专业的质量工程师，了解和学习精益生产方面的基础性知识也是很有必要的，书中提到的14项管理原则分享给对精益生产感兴趣的朋友们。
◆ ◆ ◆
第一类：长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
◆ ◆ ◆
第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
◆ ◆ ◆
第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。
为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
◆ ◆ ◆
第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。 收起阅读 »
◆ ◆ ◆
第一类：长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
◆ ◆ ◆
第二类：正确的流程方能产生正确成果
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
为顾客提供的品质决定着你的定价。
使用所有确保品质的现代方法。
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
◆ ◆ ◆
第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。
重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。
为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
◆ ◆ ◆
第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。
解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。 收起阅读 »
质量领导、质量管理与质量控制
质量大师朱兰说“21世纪是质量世纪”。“大质量”观和全面质量管理促使质量管理成为一大管理课题，高校设立专业，学术机构研究理论，大型企业不断实践。加上交叉学科的趋势，似乎只要有助于提高质量的东西都可以扯到质量管理上，当然其中包括领导力（质量领导）和控制论（质量控制）。我倒有兴趣把三者加以区别看待，看看各自的特点及之间的关联。领导者领导未来，管理者管理现在。领导者决定方向、建立目标，管理者沿着领导方向来组织、计划、控制各种质量活动来实现领导目标。领导者着重于“做正确的事(do things right)”，管理者着重于“正确地做事(do the right things)”。领导者提供资源，管理者利用资源。从质量职能、组织架构、着力点、能量作用等来看，质量管理发挥承上启下的作用，上为质量领导，下为质量控制。质量领导指明质量方针和目标，质量管理则展开质量方针，制订一套有效的管理制度，但没有质量控制作保证，制订的制度也就是一堆空洞的条条框框，若无有效的质量管理制度质量控制会失去章法，可能出现该控制的不控制，不该控制的瞎控制，今天控制明天不控制，昨天张三控制明儿李四控制。
在此要正确理解“领导”。有人一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”所以说，领导不只是的静态的领导职位，是动态的领导活动。身居领导职位不一定具有领导力或领导技能，只要你具备领导技能和管理技能，一个人可同时是领导者和管理者。
质量领导（quality leadership）
“除了老婆孩子，一切都要变”。这是1993年三星前主帅李健熙带领高级经理在美国做市场调查时看到自己的二流产品被SONY等一流产品“羞辱”后，感到无地自容，道出破釜沉舟的话。不久李健熙在高层会议中提出彻底改变“只追求产品数量，而不追求质量”的坏习惯，特别强调以质量管理为核心，以质量为改革突破口，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想：“哪怕是把整个生产线停下来，哪怕会严重影响到我们的市场销售量，都在所不惜”。1995年三星刚开始销售手机时，出现不少不良品。有次李健熙下机后电话给市场部经理：“15万支手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品”，并在员工面前当众亲手把价值15亿韩元的产品化为灰烬，以昭示注重产品质量的决心，这让质量为上的观念深入员工内心。并写“三星新经营”一书，书的开篇有句口号：“变化先从我做起”。在他建立的狼性质量文化下，三星产品质量果然提高许多，一跃成为国际巨头。
无独有偶，早在1985年，时任海尔电冰箱厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？ 当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。 3年后，海尔冰箱获得国家质量奖，时至今日海尔成为国际知名白色家电品牌。据悉，此大锤被中国国家博物馆收藏为国家文物（文物收藏编号为：国博收藏092号）。
“…...我是个六西格玛计划的狂热信徒......”前通用电气CEO杰克·韦尔奇不遗余力推行六西格玛来改善质量，使通用电气公司抵达世界巅峰。
上面真实的故事成为企业管理界的佳话，也在质量管理圈子里被奉为经典。其中李健熙对“质量领导”做了贴切的诠释：
一、他把质量上升到企业战略高度，并以身作则，从自身做起，对不良品说“不”，严把质量关，不放低质量门槛，质量没有折扣，质量不让步于质量不让位于成本、交期等压力。他当然深知不良品报废、停产的短期损失，但他更知道质量关乎到三星的生存，更长远的利益，质量是赢取竞争优势和客户的法宝。
二、他的实际行动，自己主动承担质量责任，不推卸责任，质量问题就是企业领导的问题。
三、他出书，身体力行讲解质量经营战略，打造质量文化，花大钱教育和培育员工质量管理能力，提高质量意识，精益求精。
反观一下小部分企业领导对质量的态度和行为：
所谓质量战略，只是墙上的标语“质量是企业的生命”，空喊口号“质量第一”。“不计成本的质量不叫质量”被一些领导奉为金玉良言，一旦内部出现质量异常，客户交期催到领导这里，领导便要质量部门“评估”一下在库不良，想想“法子”，质量部领悟老板的意思，便侥幸出货。企业上下丝毫看不到高层对质量战略的决心。
一旦出了质量事故，对质量部门轻则破口大骂，重则扫地出门，质量问题就是质量部门的事，却闭口不谈领导自身的问题。在一些领导眼里质量文化是虚无缥缈的，空中楼阁，没有任何实际意义。
领导只知道办公室、会议室，不知道车间长啥样。
宁愿买豪车，舍不得花钱更新设备。宁愿置办豪宅，不愿改善车间恶劣的工作环境。
宁愿自己一掷千金大吃大喝，也不愿给员工培训教育。
宁愿重金招揽业务高手，请不起专业的质量管理人员，也不重视工程技术人员。
重视客户的采购员，怠慢客户的供应商质量管理人员。
......
以上谈的只是关于“质量领导”的个案和一些现象。我还没有看到把其作为一课题或学科的系统性研究，没有发现其权威的定义，此方面的专门书籍国内也不多见。只是知道些零星的东西，比如，质量大师朱兰的《朱兰质量手册》第一部分内容《领导者的质量思维》。也许是由于“领导”的重要性是众所周知，其重要性不仅在质量管理方面，大到国家小到一项目团队，领导的作用都是决定性的。而且也可能因为“领导力”已成为一热门研究和实践课题，时下一些培训机构搞得见生水起。当然也很可能因为本人见识有限，没有接触到“质量领导”的既有成果。管理是门实践性很强的科学，三星和海尔的质量成功与李健熙、张瑞敏、杰克韦尔奇的领导风格、人格魅力等个人因素不无关系。而且还与时代、环境和企业背景不无关系，他们的故事听起来有道理，他们的做法对其它企业不一定有效。我认为有必要加以系统研究，以便能使一般企业在履行领导职能时有章可循，分享以下几点领导惯行：
一、树立企业的使命、愿景、价值观和社会责任。可能小型私营企业老板们要说：“这简直就是务虚的行为，忽悠人的，跟咱们办企业开公司有啥关系呢。跨国大企业要这些是为了吸引投资者、股东”。在这个相互关联越来越紧密的时代，没有一个组织能独立存在，即便是追逐短期利益的私营企业，它的客户或客户的客户很可能是跨国大企业。股东、员工、客户、供应商等利益相关方都希望合作伙伴能和自己一起走得更远。
使命：是企业存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”，这关乎企业能为社会、利益相关方带来什么好处。
愿景：描述了企业将往何处去以及将要变成什么，还描述出一种不会自然而然达到的状态。
价值观和社会责任：这两个概念用一两句话很难描述。通俗地说，一家公司的价值观就光顾着自己赚钱，很可能出现压榨员工、破坏环境、欺骗供应商、不公平竞争等社会责任问题。关系到员工、供应商、客户等如何看你，如何评价你。
二、建立质量战略和方针。领导与战略永远分不开，把质量提升到企业经营战略的地位。
三、建立质量领导体制、组织架构和质量职责。领导体制关系到关键决策如何沟通和实施，如重大质量问题的处理，规定组织架构下各职能部门的质量职责，质量不只是质量部门的事。
四、设立质量目标。结合市场、行业、客户群、产业链及企业自身的特点制定可行的质量目标。要基于数据、信息、事实来设立长期和整体质量目标，也要把长期和整体目标分解到上述各个质量职责部门。
五、监控质量管理体系运行，确保必要资源。
六、参与一些具体质量活动，比如分层审核可以促进高层和基层互动。
七、保持企业内部平等沟通，不论资排辈，避免权力大声音大，问题前面找靠山，对事不对人的氛围。
八、不断宣导质量意识，不断强调满足并超越顾客的质量要求。
质量管理（quality management）
今天我们看到的是三星、海尔、通用电气头顶光环，有经历的人都知道企业的成功绝非仅靠领导的一厢情愿，必须依赖一套有效的科学质量管理方法来让领导的意愿落地，生根发芽。观看人家“台上一分钟”的热闹，倒不如捉摸别人“台下十年功”来的更有价值，质量管理还真得台下十年功！
质量管理早已不是什么新鲜事了，其先后经历了质量检验、统计过程控制和 全面质量管理三大阶段，期间诞生了诸如戴明、朱兰、费根鲍姆、克劳斯比、石川馨等质量管理大师，他们的质量管理思想和工具对理论和实践具有深远的影响，企业里也有无数专业质量管理者，从业者们懂得了质量不是检验出来的，是生产出来的，更是设计出来的。如果在此还费笔墨的话，着实有班门弄斧之嫌。我要表达的是：质量管理是系统性很强的活儿，不是靠倒入ISO9001或几个质量管理活动、工具就能凑效的。这系统还得是开放的，除了要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、还得吸收系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。
质量管理思想和工具五花八门，但质量管理者的日常工作无非是建立、更新设计、生产、采购、检验等各过程或环节的要求和规则，按5W1H明确一项质量管理活动何时候做、在哪里做、由什么人来做、又要怎么做等，出现偏差或异常便展开PDCA循环改善活动。这些条条框框就是质量管理体系的核心，很多企业通过ISO9001标准来建立自己的质量管理体系，一些企业虽然取得ISO9001认证，但其效果不如人意。当然其中有很多原因，主要原因之一在于ISO9001标准自身的局限性，它只能保证你成为一名合格的“运动员”，不能保证你成为优秀的“运动员”，要成为卓越的“运动员”还要借助ISO9004、美国波多里奇质量奖评价模型、欧洲质量奖评价的EFQM模型等；原因之二在于企业自身的质量管理违背了ISO9000八大原则：
企业要持续成功，首先要解决和明确一个立场问题（原则一“以顾客为关注焦点”）。基于此立场，管理当局要带领（原则二“领导作用”）全体成员（原则三“全员参与”）参与质量活动。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则四“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则六“持续改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自已的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则八“与供方互利的关系”）。
质量控制（quality control）
质量管理者制订出来的质量管理要求和规则首要目的是确保客户质量要求评审、设计/开发、生产、采购等每个过程或环节都受控，使执行者一次就把事情做到位。 特别是对那些的各过程或环节的关键控制点或风险点，首先要把这些关键点识别出来并明确控制方法及异常措施，如同AIAG五大工具中的控制计划（control plan），但不局限于生产环节。“源头管理”告诉我们，越在前期进行控制质量保证能力就越高，比如在客户要求评审环节就完成吃透客户质量要求的话，不光是规格书/图纸上明确的要求，还有一些配合客户工艺上的要求；在生产过程/工艺开发环节也要对生产过程能力进行控制，试产（pilot run）发现问题要得到解决才能放行量产；采购环节也要对供应商和物料评估环节进行控制；生产环节的控制是重中之重，特别是对于特殊过程（质量不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程，如电镀），在管理上要控制各要素，在技术上通过提高设备精确度等能力来保证产品规格，还有随着计算机和软件的发展，SPC技术对减少波动来保证一致性起到了很大作用。
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在此要正确理解“领导”。有人一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”所以说，领导不只是的静态的领导职位，是动态的领导活动。身居领导职位不一定具有领导力或领导技能，只要你具备领导技能和管理技能，一个人可同时是领导者和管理者。
质量领导（quality leadership）
“除了老婆孩子，一切都要变”。这是1993年三星前主帅李健熙带领高级经理在美国做市场调查时看到自己的二流产品被SONY等一流产品“羞辱”后，感到无地自容，道出破釜沉舟的话。不久李健熙在高层会议中提出彻底改变“只追求产品数量，而不追求质量”的坏习惯，特别强调以质量管理为核心，以质量为改革突破口，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想：“哪怕是把整个生产线停下来，哪怕会严重影响到我们的市场销售量，都在所不惜”。1995年三星刚开始销售手机时，出现不少不良品。有次李健熙下机后电话给市场部经理：“15万支手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品”，并在员工面前当众亲手把价值15亿韩元的产品化为灰烬，以昭示注重产品质量的决心，这让质量为上的观念深入员工内心。并写“三星新经营”一书，书的开篇有句口号：“变化先从我做起”。在他建立的狼性质量文化下，三星产品质量果然提高许多，一跃成为国际巨头。
无独有偶，早在1985年，时任海尔电冰箱厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？ 当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。 3年后，海尔冰箱获得国家质量奖，时至今日海尔成为国际知名白色家电品牌。据悉，此大锤被中国国家博物馆收藏为国家文物（文物收藏编号为：国博收藏092号）。
“…...我是个六西格玛计划的狂热信徒......”前通用电气CEO杰克·韦尔奇不遗余力推行六西格玛来改善质量，使通用电气公司抵达世界巅峰。
上面真实的故事成为企业管理界的佳话，也在质量管理圈子里被奉为经典。其中李健熙对“质量领导”做了贴切的诠释：
一、他把质量上升到企业战略高度，并以身作则，从自身做起，对不良品说“不”，严把质量关，不放低质量门槛，质量没有折扣，质量不让步于质量不让位于成本、交期等压力。他当然深知不良品报废、停产的短期损失，但他更知道质量关乎到三星的生存，更长远的利益，质量是赢取竞争优势和客户的法宝。
二、他的实际行动，自己主动承担质量责任，不推卸责任，质量问题就是企业领导的问题。
三、他出书，身体力行讲解质量经营战略，打造质量文化，花大钱教育和培育员工质量管理能力，提高质量意识，精益求精。
反观一下小部分企业领导对质量的态度和行为：
所谓质量战略，只是墙上的标语“质量是企业的生命”，空喊口号“质量第一”。“不计成本的质量不叫质量”被一些领导奉为金玉良言，一旦内部出现质量异常，客户交期催到领导这里，领导便要质量部门“评估”一下在库不良，想想“法子”，质量部领悟老板的意思，便侥幸出货。企业上下丝毫看不到高层对质量战略的决心。
一旦出了质量事故，对质量部门轻则破口大骂，重则扫地出门，质量问题就是质量部门的事，却闭口不谈领导自身的问题。在一些领导眼里质量文化是虚无缥缈的，空中楼阁，没有任何实际意义。
领导只知道办公室、会议室，不知道车间长啥样。
宁愿买豪车，舍不得花钱更新设备。宁愿置办豪宅，不愿改善车间恶劣的工作环境。
宁愿自己一掷千金大吃大喝，也不愿给员工培训教育。
宁愿重金招揽业务高手，请不起专业的质量管理人员，也不重视工程技术人员。
重视客户的采购员，怠慢客户的供应商质量管理人员。
......
以上谈的只是关于“质量领导”的个案和一些现象。我还没有看到把其作为一课题或学科的系统性研究，没有发现其权威的定义，此方面的专门书籍国内也不多见。只是知道些零星的东西，比如，质量大师朱兰的《朱兰质量手册》第一部分内容《领导者的质量思维》。也许是由于“领导”的重要性是众所周知，其重要性不仅在质量管理方面，大到国家小到一项目团队，领导的作用都是决定性的。而且也可能因为“领导力”已成为一热门研究和实践课题，时下一些培训机构搞得见生水起。当然也很可能因为本人见识有限，没有接触到“质量领导”的既有成果。管理是门实践性很强的科学，三星和海尔的质量成功与李健熙、张瑞敏、杰克韦尔奇的领导风格、人格魅力等个人因素不无关系。而且还与时代、环境和企业背景不无关系，他们的故事听起来有道理，他们的做法对其它企业不一定有效。我认为有必要加以系统研究，以便能使一般企业在履行领导职能时有章可循，分享以下几点领导惯行：
一、树立企业的使命、愿景、价值观和社会责任。可能小型私营企业老板们要说：“这简直就是务虚的行为，忽悠人的，跟咱们办企业开公司有啥关系呢。跨国大企业要这些是为了吸引投资者、股东”。在这个相互关联越来越紧密的时代，没有一个组织能独立存在，即便是追逐短期利益的私营企业，它的客户或客户的客户很可能是跨国大企业。股东、员工、客户、供应商等利益相关方都希望合作伙伴能和自己一起走得更远。
使命：是企业存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”，这关乎企业能为社会、利益相关方带来什么好处。
愿景：描述了企业将往何处去以及将要变成什么，还描述出一种不会自然而然达到的状态。
价值观和社会责任：这两个概念用一两句话很难描述。通俗地说，一家公司的价值观就光顾着自己赚钱，很可能出现压榨员工、破坏环境、欺骗供应商、不公平竞争等社会责任问题。关系到员工、供应商、客户等如何看你，如何评价你。
二、建立质量战略和方针。领导与战略永远分不开，把质量提升到企业经营战略的地位。
三、建立质量领导体制、组织架构和质量职责。领导体制关系到关键决策如何沟通和实施，如重大质量问题的处理，规定组织架构下各职能部门的质量职责，质量不只是质量部门的事。
四、设立质量目标。结合市场、行业、客户群、产业链及企业自身的特点制定可行的质量目标。要基于数据、信息、事实来设立长期和整体质量目标，也要把长期和整体目标分解到上述各个质量职责部门。
五、监控质量管理体系运行，确保必要资源。
六、参与一些具体质量活动，比如分层审核可以促进高层和基层互动。
七、保持企业内部平等沟通，不论资排辈，避免权力大声音大，问题前面找靠山，对事不对人的氛围。
八、不断宣导质量意识，不断强调满足并超越顾客的质量要求。
质量管理（quality management）
今天我们看到的是三星、海尔、通用电气头顶光环，有经历的人都知道企业的成功绝非仅靠领导的一厢情愿，必须依赖一套有效的科学质量管理方法来让领导的意愿落地，生根发芽。观看人家“台上一分钟”的热闹，倒不如捉摸别人“台下十年功”来的更有价值，质量管理还真得台下十年功！
质量管理早已不是什么新鲜事了，其先后经历了质量检验、统计过程控制和 全面质量管理三大阶段，期间诞生了诸如戴明、朱兰、费根鲍姆、克劳斯比、石川馨等质量管理大师，他们的质量管理思想和工具对理论和实践具有深远的影响，企业里也有无数专业质量管理者，从业者们懂得了质量不是检验出来的，是生产出来的，更是设计出来的。如果在此还费笔墨的话，着实有班门弄斧之嫌。我要表达的是：质量管理是系统性很强的活儿，不是靠倒入ISO9001或几个质量管理活动、工具就能凑效的。这系统还得是开放的，除了要吸收质量管理大师的管理思想与管理工具、还得吸收系统工程的理论、质量工程的技术、工业工程的思想、信息论的方法、统计学的技术、运筹学的工具、组织行为学的观点。
质量管理思想和工具五花八门，但质量管理者的日常工作无非是建立、更新设计、生产、采购、检验等各过程或环节的要求和规则，按5W1H明确一项质量管理活动何时候做、在哪里做、由什么人来做、又要怎么做等，出现偏差或异常便展开PDCA循环改善活动。这些条条框框就是质量管理体系的核心，很多企业通过ISO9001标准来建立自己的质量管理体系，一些企业虽然取得ISO9001认证，但其效果不如人意。当然其中有很多原因，主要原因之一在于ISO9001标准自身的局限性，它只能保证你成为一名合格的“运动员”，不能保证你成为优秀的“运动员”，要成为卓越的“运动员”还要借助ISO9004、美国波多里奇质量奖评价模型、欧洲质量奖评价的EFQM模型等；原因之二在于企业自身的质量管理违背了ISO9000八大原则：
企业要持续成功，首先要解决和明确一个立场问题（原则一“以顾客为关注焦点”）。基于此立场，管理当局要带领（原则二“领导作用”）全体成员（原则三“全员参与”）参与质量活动。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则四“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则六“持续改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自已的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则八“与供方互利的关系”）。
质量控制（quality control）
质量管理者制订出来的质量管理要求和规则首要目的是确保客户质量要求评审、设计/开发、生产、采购等每个过程或环节都受控，使执行者一次就把事情做到位。 特别是对那些的各过程或环节的关键控制点或风险点，首先要把这些关键点识别出来并明确控制方法及异常措施，如同AIAG五大工具中的控制计划（control plan），但不局限于生产环节。“源头管理”告诉我们，越在前期进行控制质量保证能力就越高，比如在客户要求评审环节就完成吃透客户质量要求的话，不光是规格书/图纸上明确的要求，还有一些配合客户工艺上的要求；在生产过程/工艺开发环节也要对生产过程能力进行控制，试产（pilot run）发现问题要得到解决才能放行量产；采购环节也要对供应商和物料评估环节进行控制；生产环节的控制是重中之重，特别是对于特殊过程（质量不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程，如电镀），在管理上要控制各要素，在技术上通过提高设备精确度等能力来保证产品规格，还有随着计算机和软件的发展，SPC技术对减少波动来保证一致性起到了很大作用。
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转岗学习——思潮泛滥（初学篇）
转岗学习之思潮泛滥
不知不觉，转岗学习两个月了，这两个月里，最大的感觉就是，自己好像是在一间漆黑的房子里关了很久，终于走出了房门，入眼的是一片繁茂的森林，沐浴在纱绫般的阳光下，却又是看不到尽头，自己是那么的渺小，那么的微不足道，所幸，我还是感受到了温暖的阳光，不由自主的由心底里为自己鼓足勇气推开房门而感到庆幸！
当第一次翻阅ISO9001基础知识与标准时，我仿佛就是一个站在十字路口迷路的小孩——茫然与困惑，但我还是硬着头皮用“Word”把它打了一次，之后我又生涩的“啃”了第二次，终于知道了它有一个核心思想——PDCA，这是个好的方法，不管你干什么事情，哪怕是在家里搞卫生，只要你用PDCA的方式，效果绝不一般。它还有一个中心——以顾客为中心，两个目的——顾客满意和持续改进，三个特性——充分性、适宜性和有效性，还有我们职工食堂墙上写的“四个凡是”……要想把它学透彻，可还早着呢！
这两个月学习，我是杂七杂八的，只要关于质量的文章，都看，你别说，还是了解到不少东西呢。什么质量管理五大工具，质量改进7种手法，零缺陷管理思想，精益管理理念等，虽然基本都不怎么懂，但明白了一个道理——质量管理要靠先进的思想观念和使用科学的工具。
偶然间，我看到一篇关于企业发展的文章，意思是一个企业要想在竞争如此强烈的时代不断发展壮大，必须持续不断地去做三件事：第一，不断提高质量；第二，不断降低成本；第三，不断缩短产品交期。我觉得那位大神总结的这三点真是非常精辟，对此，我不禁思潮泛滥，想了许多，对错与否，现在并不重要，只待三、五年后再回头来看看，可能别有一番乐趣吧！
思潮泛滥一：我们公司怎样持续不断地提高产品质量呢？
我觉得第一步是规范管理流程。怎么样规范管理流程呢？就得把每个过程及其与上下过程之间的关系用流程图详细的画出来，多方评审后，编制成标准。从管理层到操作工共同学习、理解和实施，避免操作工人在平时工作中由于对过程不明白，只知道干产品，其他什么都不关注，发生异常情况，也不知道怎么办，全是按自己意愿和经验处理，从而造成很多不必要的损失（包括公司损失及个人损失）。避免其他部门领导因为对过程理解不透彻而乱“发招”，执行者也不知道怎么执行，久而久之，基层管理人员执行力也大打折扣。如果有了充分、适宜、有效的标准，大家都理解透彻，管理和执行都将事半功倍，从而能够真正在实际工作中做到“四个凡是”。
第二步，明确职责和权限。感觉公司到目前为止，具体的职责和权限都很模糊，文件是一套，实际工作中又是一套。就拿YP车间来说吧，从来料管理到成品发货，工装夹具的管理，专用量检具的管理等等，全部都在参与，来料或发货出了问题，全拿车间追责。合理吗？说白了，车间就只是个执行生产的部门，管那么多，管的过来吗？只会造成该做的没做好，不该做的更没做好的结果。公司还专门设有生产管理部，结果此部门就只是管管库房和统计，名不副实，最想不通的是，供应商管理也归他。如果合理的明确了职责和权限，各干各的工作，哪来那么多难以解决，天天靠高层领导与客户“沟通”的破烂事。
第三步，在公司质量管理部推行管理工具的科学使用。感觉公司现在的质量管理工作十分杂乱，而且不科学，除了个别领导能使用简单的质量管理工具和方法外，其他参与质量管理的人员基本就是“跟着感觉走”，扮演“消防员”。尽管每天看似很忙碌。但同样的问题重复、重复、再重复的发生，质量管理人员跟着解决、解决、再解决，却一直没有彻底解决，向领导汇报时，还得给自己找N多条借口，总结道：“我们还是取得很大改善了”，脸红不？如果能够通过学习，正确有效的将质量管理5大工具、质量改进7大手法应用于实际工作中，用数据说话，用成果服人，质量管理部的权威还会有人质疑吗？
说了这么多，总结成一句，那就是：相信科学，只要管理方法和实施方式科学了，公司质量水平一定会不断提高的。
思潮泛滥二：我们公司怎样不断降低成本？
第一，通过思潮一所述将产品质量以及公司管理质量提高了，那公司内的浪费及管理成本也会随之下降。
第二，降低刀、辅具，量、检具，设施设备的超额使用。可能好多领导都认为使用价格越贵的刀具成本越高，但事实往往不是如此，我也干了那么多年一线，也经历过“人强不如家伙强”的事，核算刀具成本要计算到单件产品的成本，不能只看价格，价格越便宜，质量越跟不上，往往单件产品的成本越高。量检具及测量设备的合理利用也是一种节约，要根据产品工艺要求适时而定，一些非关键尺寸你非得用高、精、尖的测量器具或设备，那不是浪费是什么？“是提高质量！”可能有人这样回答，我会反问“质量越高就越好吗？”他可能会回答是，但我不敢苟同，我觉得产品的质量能满足顾客需求就好了，要做到超越顾客期望就得要看看是什么情况，像我们这样的纯机械加工的公司，就得分阶段，分步骤的策划并实施战略目标，至于超越顾客期望，还言之过早。设施设备就不用说了吧，加工孔倒角你非得用万能工具铣床（这是实例），我也只有醉了~如果我们公司在降低成本这方面真能做到不是为了应付审核才做目标计划，而是能够把它作为一项重要工作去开展，有人策划，有人实施，有人监督，有人分析、改进，也不至于半年来一直亏损吧。
第三，精简组织结构。像我们公司，工时统计员就七、八个人，他们能创造出那么多价值吗？以往不全是工段长兼职就干了吗？况且现在还有专门的数据系统。还有其他部门的“闲人”，像我们这样的小公司，能一直负担下去吗？总之，我觉得部门机构及其成员的设立应针对其创造价值的相应工作。不然，就是多余。
思潮泛滥三：我们公司怎样缩短产品交期。
谈到产品交期，我就想起我们公司的YP车间，自从我和其接触以来，就感觉所有人都在为了“完成产品交期”而成天飞速的忙碌着，从投料就在赶，到发货更加赶。为了赶交期，每天加班，就没放过星期天，甚至有时候，生产部门为了“赶时间”，采用各种“绝招”逃检，“申请”免检。顾客反馈的质量问题，也是“雪花漫天”，而且具体问题，大家心里还都知道。
其实，YP车间之所以会一直这样，我觉得还是管理不科学的原因。最近，我在读《质量总监成长记》，看到“金光大道”章节中唐风遇到的情况就跟我们公司现在的情况差不多，我们YP车间的产品也是型号众多，工艺要求复杂，不同产品差异很大，而且交期要求特别短。唐风所运用的流水线加作业岛模式非常适合现在的YP车间，常规的、技术工艺成熟的、数量多的产品采用流水线模式，特殊的、数量少的新产品采用作业岛模式，这样，流水线不再频繁调试新型号，大大缩短生产周期。作业岛模式的产品也可能由于技术或调试原因超期，但占绝大多数产量的流水线绝不会再像以前那样天天赶交期了，我们的基层管理人员也不用再整天“凌波微步”，能更正确有效的发挥其管理作用了。
呵呵，写了这么多，其实我是初学者。纵思潮翻江倒海，但才疏学浅，不能尽言，词粗语陋，见笑！
观点如有谬误，还请各位“大师”一一指正，以待后续纠正、学习。
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不知不觉，转岗学习两个月了，这两个月里，最大的感觉就是，自己好像是在一间漆黑的房子里关了很久，终于走出了房门，入眼的是一片繁茂的森林，沐浴在纱绫般的阳光下，却又是看不到尽头，自己是那么的渺小，那么的微不足道，所幸，我还是感受到了温暖的阳光，不由自主的由心底里为自己鼓足勇气推开房门而感到庆幸！
当第一次翻阅ISO9001基础知识与标准时，我仿佛就是一个站在十字路口迷路的小孩——茫然与困惑，但我还是硬着头皮用“Word”把它打了一次，之后我又生涩的“啃”了第二次，终于知道了它有一个核心思想——PDCA，这是个好的方法，不管你干什么事情，哪怕是在家里搞卫生，只要你用PDCA的方式，效果绝不一般。它还有一个中心——以顾客为中心，两个目的——顾客满意和持续改进，三个特性——充分性、适宜性和有效性，还有我们职工食堂墙上写的“四个凡是”……要想把它学透彻，可还早着呢！
这两个月学习，我是杂七杂八的，只要关于质量的文章，都看，你别说，还是了解到不少东西呢。什么质量管理五大工具，质量改进7种手法，零缺陷管理思想，精益管理理念等，虽然基本都不怎么懂，但明白了一个道理——质量管理要靠先进的思想观念和使用科学的工具。
偶然间，我看到一篇关于企业发展的文章，意思是一个企业要想在竞争如此强烈的时代不断发展壮大，必须持续不断地去做三件事：第一，不断提高质量；第二，不断降低成本；第三，不断缩短产品交期。我觉得那位大神总结的这三点真是非常精辟，对此，我不禁思潮泛滥，想了许多，对错与否，现在并不重要，只待三、五年后再回头来看看，可能别有一番乐趣吧！
思潮泛滥一：我们公司怎样持续不断地提高产品质量呢？
我觉得第一步是规范管理流程。怎么样规范管理流程呢？就得把每个过程及其与上下过程之间的关系用流程图详细的画出来，多方评审后，编制成标准。从管理层到操作工共同学习、理解和实施，避免操作工人在平时工作中由于对过程不明白，只知道干产品，其他什么都不关注，发生异常情况，也不知道怎么办，全是按自己意愿和经验处理，从而造成很多不必要的损失（包括公司损失及个人损失）。避免其他部门领导因为对过程理解不透彻而乱“发招”，执行者也不知道怎么执行，久而久之，基层管理人员执行力也大打折扣。如果有了充分、适宜、有效的标准，大家都理解透彻，管理和执行都将事半功倍，从而能够真正在实际工作中做到“四个凡是”。
第二步，明确职责和权限。感觉公司到目前为止，具体的职责和权限都很模糊，文件是一套，实际工作中又是一套。就拿YP车间来说吧，从来料管理到成品发货，工装夹具的管理，专用量检具的管理等等，全部都在参与，来料或发货出了问题，全拿车间追责。合理吗？说白了，车间就只是个执行生产的部门，管那么多，管的过来吗？只会造成该做的没做好，不该做的更没做好的结果。公司还专门设有生产管理部，结果此部门就只是管管库房和统计，名不副实，最想不通的是，供应商管理也归他。如果合理的明确了职责和权限，各干各的工作，哪来那么多难以解决，天天靠高层领导与客户“沟通”的破烂事。
第三步，在公司质量管理部推行管理工具的科学使用。感觉公司现在的质量管理工作十分杂乱，而且不科学，除了个别领导能使用简单的质量管理工具和方法外，其他参与质量管理的人员基本就是“跟着感觉走”，扮演“消防员”。尽管每天看似很忙碌。但同样的问题重复、重复、再重复的发生，质量管理人员跟着解决、解决、再解决，却一直没有彻底解决，向领导汇报时，还得给自己找N多条借口，总结道：“我们还是取得很大改善了”，脸红不？如果能够通过学习，正确有效的将质量管理5大工具、质量改进7大手法应用于实际工作中，用数据说话，用成果服人，质量管理部的权威还会有人质疑吗？
说了这么多，总结成一句，那就是：相信科学，只要管理方法和实施方式科学了，公司质量水平一定会不断提高的。
思潮泛滥二：我们公司怎样不断降低成本？
第一，通过思潮一所述将产品质量以及公司管理质量提高了，那公司内的浪费及管理成本也会随之下降。
第二，降低刀、辅具，量、检具，设施设备的超额使用。可能好多领导都认为使用价格越贵的刀具成本越高，但事实往往不是如此，我也干了那么多年一线，也经历过“人强不如家伙强”的事，核算刀具成本要计算到单件产品的成本，不能只看价格，价格越便宜，质量越跟不上，往往单件产品的成本越高。量检具及测量设备的合理利用也是一种节约，要根据产品工艺要求适时而定，一些非关键尺寸你非得用高、精、尖的测量器具或设备，那不是浪费是什么？“是提高质量！”可能有人这样回答，我会反问“质量越高就越好吗？”他可能会回答是，但我不敢苟同，我觉得产品的质量能满足顾客需求就好了，要做到超越顾客期望就得要看看是什么情况，像我们这样的纯机械加工的公司，就得分阶段，分步骤的策划并实施战略目标，至于超越顾客期望，还言之过早。设施设备就不用说了吧，加工孔倒角你非得用万能工具铣床（这是实例），我也只有醉了~如果我们公司在降低成本这方面真能做到不是为了应付审核才做目标计划，而是能够把它作为一项重要工作去开展，有人策划，有人实施，有人监督，有人分析、改进，也不至于半年来一直亏损吧。
第三，精简组织结构。像我们公司，工时统计员就七、八个人，他们能创造出那么多价值吗？以往不全是工段长兼职就干了吗？况且现在还有专门的数据系统。还有其他部门的“闲人”，像我们这样的小公司，能一直负担下去吗？总之，我觉得部门机构及其成员的设立应针对其创造价值的相应工作。不然，就是多余。
思潮泛滥三：我们公司怎样缩短产品交期。
谈到产品交期，我就想起我们公司的YP车间，自从我和其接触以来，就感觉所有人都在为了“完成产品交期”而成天飞速的忙碌着，从投料就在赶，到发货更加赶。为了赶交期，每天加班，就没放过星期天，甚至有时候，生产部门为了“赶时间”，采用各种“绝招”逃检，“申请”免检。顾客反馈的质量问题，也是“雪花漫天”，而且具体问题，大家心里还都知道。
其实，YP车间之所以会一直这样，我觉得还是管理不科学的原因。最近，我在读《质量总监成长记》，看到“金光大道”章节中唐风遇到的情况就跟我们公司现在的情况差不多，我们YP车间的产品也是型号众多，工艺要求复杂，不同产品差异很大，而且交期要求特别短。唐风所运用的流水线加作业岛模式非常适合现在的YP车间，常规的、技术工艺成熟的、数量多的产品采用流水线模式，特殊的、数量少的新产品采用作业岛模式，这样，流水线不再频繁调试新型号，大大缩短生产周期。作业岛模式的产品也可能由于技术或调试原因超期，但占绝大多数产量的流水线绝不会再像以前那样天天赶交期了，我们的基层管理人员也不用再整天“凌波微步”，能更正确有效的发挥其管理作用了。
呵呵，写了这么多，其实我是初学者。纵思潮翻江倒海，但才疏学浅，不能尽言，词粗语陋，见笑！
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质量人不畏惧质量问题，而担忧……
质量人从来不被质量问题所吓，就怕出了问题得不到其它部门的人支持，怕踢皮球，怕团队难于沟通。当然多数问题大家能沟通好解决，这是因为很容易找到问题的根本原因，清楚是设备的问题，或物料原因，或操作错误等等，然后相关负责人没有二话接手处理。知道了原因也是沟通有了基础，可是现实中，像疑难杂症一样找不到原因的质量问题或异常时常发生。发生这种情况，往往是各自花费大量精力甚至成本找资料、做验证、分析数据来证明自己的物料、设备、操作没有问题，以“合理合法”抽身于问题的麻烦。总之事出有因，单个因素没有问题，但组合起来的系统就不一定没有问题，这叫系统性原因。如果大家都有系统观和思维，也就建立了沟通的基础。
具体比方说，作为重要质量控制理论和工具的SPC，Statistical Process Control统计过程控制，对判断过程是否存在系统问题提供了一技术手段。它是质量岗位人士熟悉和掌握的核心质量工具之一，对即使各因素都合格但整个过程处于系统性变异提供了情境。如果其它非质量岗位的人也了解其原理、作用及其应用的话，必然不会轻意认为问题与自己无关了，这就建立了可能沟通的基础和语言，会更主动参与深入分析和解决问题的环境中来。
可以肯定地说，具有更多相同质量管理理念和意识，就具有更多沟通基础和语言，就更有效解决质量问题。所以，专业的质量管理者平常应该多向非质量岗位的人宣传、分享或培训质量管理方面的东西。在全面质量管理环境下，全员参与已得到认同，有助于做好这项工作。
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军工品般的质量，与合作方君子之交 收起阅读 »
精益医疗≠传统削减成本
唐纳德贝里克博士是哈佛医学院的管理人员同时又是美国医疗改进学院的总裁，在他的论文《从烈火中逃脱:医疗行业未来的启示》中谈到医疗行业需采用突破性的思维来化解这场危机。
作为一种战略，成本的节约是有限的，因为主要的成本节约已在早期得以实施，进一步的降低成本变得越来越困难。此外，成本的削减往往发生在增值的活动中（人员、设备、床位、服务等），从而会降低医疗机构对病人的服务质量。精益医疗首先是关注于如何消除医疗中的7种浪费，而不是增值的部分。
医院如何提高利润率?
医疗行业能从制造业中学习什么呢?在华尔街周刊的文章中，贝里克博士质问医疗行业的现状，同时提出采用在制造业中经过50多年演变的精益方式来重组医疗的业务流程。精益医疗提高医院流程的效率，能使更多的患者得到及时的医疗服务。因此医疗机构能充分利用现有的资产，例如床位和其他固定成本，从而产生更多的利润。
与制造业及服务业相比，医疗行业的绩效管理相当落后。尽管近30年来医疗行业的科技水平大大提高，但绩效管理始终落后很多。换而言之，尽管医生能够治愈和防止许多疾病并大大减轻了病人的痛楚，但健康服务的成本、质量和交付在根本上没有得到显著改善。
局部效率vs.整体效率
精益医疗看待顾客（患者）服务流程是从跨职能角度，而不是从单个部门来看的。根据我们接收医疗服务的经验，病人满意度应该通过整体的连续治疗活动获得的，但现在大多是一连串相互隔离并勉强连接的部门所代替。
今天，医疗业务流程不是根据医疗服务价值流进行设计的。通过关注医疗系统的整体效率，团队找出问题的相应措施，使各部门更好的关注目标－在较低成本下提高患者的满意度。
如同在传统制造业中一样，医疗服务也经常是“批量和排队”模式，患者大多数时间都花费在等待下一流程。其增值流程是割裂的，所以即使单个流程的效率非常高，但对患者来说整体感觉还是缓慢低效的。精益医疗通过下列方式改进整体效率：
识别患者的价值
绘制价值流
使价值流快速流动
减少浪费步骤提高生产率
医院日常运作中的持续改进
精益医疗的一大基石是组织的不断学习能力。事实上，任何精益系统（医疗、制造、服务、物流等）都是一个组织中每位员工持续学习的系统。
所有员工都应具有识别价值和浪费的思维方式，都能使用工具定义、测量、分析、改进和控制问题区域。作业标准得以建立，可视化，并按照PDCA环持续改善。
调整每位员工将其日常活动根据高层目标紧密联系在一起，变革和改进将不再是割裂的项目，而变为每日运营的方式。精益医疗整合你的方针，流程，衡量和奖惩制度，由此确保突破性的改进得以保持。
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卓越管理系列——赢在执行之一 执行力不完全等于服从力
随着80后乃至90后渐渐成为企业的主力，大多数企业经营管理者都在抱怨下属的执行力不足，很多人都怀念十几年前的过去，没有人顶撞领导，绝对服从的那个时代。仅仅十几年，当80后进入工作岗位之后，很多管理者发现，新人们往往是不喜欢服从，不能被批评，只要心情不顺就会离职，让管理者头痛不已。其实，真正的根源并不在于80后，而在于管理者是否能够与时俱进。
做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。
但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。
卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。
首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。
不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。
在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。
自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？ 收起阅读 »
做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。
但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。
卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。
首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。
不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。
在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。
自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？ 收起阅读 »
“零缺陷”与共产主义有何差别？
自质量大师克劳斯比提出“零缺陷”理念，有人张口闭口“零缺陷”，特别是汽车行业的客户对供应商的那种傲慢和不公，交货有点瑕疵便要强行退货、返工、要求这风险评估那改善报告的。与其说是不公，其实是不专业，根本没有理解“零缺陷”的实质，甚至连“缺陷”的含义都不理解。
“零缺陷”有两点主要含义。
一是理念层面的，即第一次就把事情做对，不断追求“零缺陷”的长远目标，有点像咱党追求共产主义伟大理想一样，具有方向性以引导企业进步。
二是法律层面的，但首先要理解“缺陷”的含义。在产品质量法中，“缺陷”是一个法律概念。下面一段是百度的内容：
产品缺陷是指存在于产品的设计、原材料和零部件、制造装配或说明指示等方面的，未能满足消费或使用产品所必须合理安全要求的情形。缺陷，是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理的危险。不合理的危险是指产品存在明显或者潜在的，以及被社会普遍公认不应当具有的危险。这种危险主要表现为存在可能危及人身、财产安全的因素。广义地说，产品不符合其应具有的质量要求，即构成瑕疵。狭义地说瑕疵仅指一般性的质量问题。如产品的外观、使用性能等。缺陷是指产品存在较大的质量问题。中国《产品质量法》第46条对产品缺陷做了明确规定：缺陷是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理危险；产品有保障人体健康，人身、财产安全的国家标准、行业标准的，是指不符和该标准。但中国立法并未对产品瑕疵作出明确规定。《产品质量法》在第26条第2款中使用了瑕疵一词，该条表述为产品存在实用性能的瑕疵。《消费者权益保护法》中所称瑕疵的外延更广，该法第22条第1款规定：经营者应当保障在正常使用商品或者接受服务的情况下，其提供的商品或者服务应当具有的质量性能、用途和有效期限；但消费者在购买商品或接受服务前已经知道其存在瑕疵的除外。有学者如此解释：产品的瑕疵与产品的缺陷有着不同的含义------显著区别是产品存在着危及人身、财产安全的不和理危险，也可以这样说，产品存在着除危险之外的其他质量问题，是产品存在瑕疵。由此看来，日后修订《产品质量法》时，应当对瑕疵做出明确规定。
所以说，咱们做质量的不要“零缺陷”挂在嘴边，说多了就使人对这么美好的“共产主义”理想产生怀疑、反感。首先要明白什么质量问题是“缺陷”，哪些问题只是“瑕疵”，不是不符合规格的（out of specification）都说是质量缺陷。
欢迎质量同仁加入微信群交流：君品咨询（微信号：share_biz_info）。
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君品企业管理咨询（珠海）有限公司
军工品般的质量，与合作方君子之交。
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“零缺陷”有两点主要含义。
一是理念层面的，即第一次就把事情做对，不断追求“零缺陷”的长远目标，有点像咱党追求共产主义伟大理想一样，具有方向性以引导企业进步。
二是法律层面的，但首先要理解“缺陷”的含义。在产品质量法中，“缺陷”是一个法律概念。下面一段是百度的内容：
产品缺陷是指存在于产品的设计、原材料和零部件、制造装配或说明指示等方面的，未能满足消费或使用产品所必须合理安全要求的情形。缺陷，是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理的危险。不合理的危险是指产品存在明显或者潜在的，以及被社会普遍公认不应当具有的危险。这种危险主要表现为存在可能危及人身、财产安全的因素。广义地说，产品不符合其应具有的质量要求，即构成瑕疵。狭义地说瑕疵仅指一般性的质量问题。如产品的外观、使用性能等。缺陷是指产品存在较大的质量问题。中国《产品质量法》第46条对产品缺陷做了明确规定：缺陷是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理危险；产品有保障人体健康，人身、财产安全的国家标准、行业标准的，是指不符和该标准。但中国立法并未对产品瑕疵作出明确规定。《产品质量法》在第26条第2款中使用了瑕疵一词，该条表述为产品存在实用性能的瑕疵。《消费者权益保护法》中所称瑕疵的外延更广，该法第22条第1款规定：经营者应当保障在正常使用商品或者接受服务的情况下，其提供的商品或者服务应当具有的质量性能、用途和有效期限；但消费者在购买商品或接受服务前已经知道其存在瑕疵的除外。有学者如此解释：产品的瑕疵与产品的缺陷有着不同的含义------显著区别是产品存在着危及人身、财产安全的不和理危险，也可以这样说，产品存在着除危险之外的其他质量问题，是产品存在瑕疵。由此看来，日后修订《产品质量法》时，应当对瑕疵做出明确规定。
所以说，咱们做质量的不要“零缺陷”挂在嘴边，说多了就使人对这么美好的“共产主义”理想产生怀疑、反感。首先要明白什么质量问题是“缺陷”，哪些问题只是“瑕疵”，不是不符合规格的（out of specification）都说是质量缺陷。
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工厂内部物料流通耗时分析
近期老板有换厂房的想法，其主要原因是现在厂房结构3层，在材料运输的过程中耗费的人力，物力较多。
我借鉴VSM 的方式做成了内部物料流通时运输耗时分析图，分享给大家。
也希望大家提出宝贵的意见 。
我借鉴VSM 的方式做成了内部物料流通时运输耗时分析图，分享给大家。
也希望大家提出宝贵的意见 。
ISO/TS16949將變更為IATF 16949
国际汽车工作小组IATF为了汽车质量的要求，将把ISO/TS 16949标准变更为IATF 16949标准。这是否会影响到与ISO 9001:2015条文要求的关联性，值得关注！
2017年10月1日以后将不再进行ISO/TS 16949的稽核，而需要依照IATF 16949：2016新标准稽核。
2018年9月14日以后，ISO/TS 16949的证书将失效。
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2017年10月1日以后将不再进行ISO/TS 16949的稽核，而需要依照IATF 16949：2016新标准稽核。
2018年9月14日以后，ISO/TS 16949的证书将失效。
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高喊工匠精神，不要让“工匠”背黑锅
不知何时开始国内吹起“工匠精神”一股风，作为一名质量管理者，我本该为这样的一丝不苟、精益求精、追究求完美的精神感到欣慰，特别是当下国内恶性质量事件频发、粗制滥造、低端产品的大环境下。但这口号我听着总觉得哪儿不爽，三鹿奶粉、猪肉精、地沟油、问题育苗、豆腐渣房屋桥梁倒塌、环境污染等一系列恶性事件，是商家丧失良知，监管缺失，还是一线工人、工程师这些现代工匠的匠艺问题？工匠们顶多是受命操刀罢了，不要让工匠背这黑锅。品质至上的德国也不例外，德国大众汽车尾气造假事件，大众高层迫于压力，据说最后找一名程师来背黑锅。
即使要喊，国人亟需的也是企业良知和社会公德。企业利欲熏心要偷工减料、以次充好的话，工匠们的匠艺再高也无济于事。
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即使要喊，国人亟需的也是企业良知和社会公德。企业利欲熏心要偷工减料、以次充好的话，工匠们的匠艺再高也无济于事。
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浅谈质量管理的个人看法
我从入行算起从事质量工作已经超过9年了。刚从也那几年别人问起你做什么的都不知道怎么说。前几天和我媳妇去她闺蜜家做客，她闺蜜的老公有问题了这个问题。
我记得当时我说我是做质量量管理工作的时候，他们是那么的茫然，那是做什么的？检验产品？挑选不合格品？
我笑了笑说：您说的也对，也不对!您刚刚说的只是质量管理工作中的九牛一毛。接着他就来了兴趣，他做律师的，好奇心还是比较重的。他接着问，那你给我讲讲呗！
我就故弄玄虚说：质量管理，其真正体现在后面两个字管理，只有管理做好了，质量自然就呈现出你想要的效果。
他就急了，说：哥，你就别端着了，赶紧具体说说。
我笑了笑说：所谓质量管理其实是一个很庞大系统，他完全渗透在组织机构的每个细胞里，是很复杂的。我就粗略的给你说说具体的工作，您可能就理解了。我们的工作其实就是梳理数据，现在已经进入数据时代，到处都充斥着大数据的概念。我通过组织架构中所有环节的数据进行梳理，找出系统中存在薄弱环节（风险点），然后通过质量工具进行分析找出根本原因（风险因素）。最后制定纠正措施，将其纠正或极度弱化。从而将风险控制在未发生之前，为组织节约成本。
他接着说听起来很好玩啊！能具体举个你们质量工具的例子，让我听听。最好是我能接触到的例子。
我想了想，就给他举了一个一般给员工培训都会说到的关于迟到的5why的例子。
我说：好吧！就给你说个5why的例子吧。小明上班经常迟到，隔三差五的。有一天他的领导实在忍不住了，把小明叫道了办公室，小明啊！你怎么老迟到啊！小明说我也不知道啊！就是早上起不来。领导又接着问：为什么起不来？小明说：我睡得晚。领导说：你明知道第二天上班，怎么不早点睡！小明说：我失眠！领导问：为什么失眠啊？小明说：这个真不知道啊!领导说：你睡觉前都一般都做什么啊？小明说：也没什么啊！就是看会电影，喝杯咖啡什么的。领导惊讶的说：你大晚上喝什么咖啡，难怪失眠。以后晚上睡觉前别喝咖啡了。
听到这里，我媳妇闺蜜的老公惊讶的说：这都能联系起来，太神奇了！他好玩了！你们的工作挺有意思的嘛！
听到他这么说，我真想说，这些都是认为的质量管理。现在国内尤其是内地，根本就不是这么回事。每天做的工作就是像个消防官兵一样，哪里着火灭哪里！哪里漏水都哪里！连古人都知道亡羊补牢，而我们现在质量工作，仅仅是发现羊少了，买两只放进去把数量补齐了！下次狼叼走了，再买再补！
个人认为真正的质量管理就是防患于未然，让没发生不发生，让已发生的不再发生。 收起阅读 »
我记得当时我说我是做质量量管理工作的时候，他们是那么的茫然，那是做什么的？检验产品？挑选不合格品？
我笑了笑说：您说的也对，也不对!您刚刚说的只是质量管理工作中的九牛一毛。接着他就来了兴趣，他做律师的，好奇心还是比较重的。他接着问，那你给我讲讲呗！
我就故弄玄虚说：质量管理，其真正体现在后面两个字管理，只有管理做好了，质量自然就呈现出你想要的效果。
他就急了，说：哥，你就别端着了，赶紧具体说说。
我笑了笑说：所谓质量管理其实是一个很庞大系统，他完全渗透在组织机构的每个细胞里，是很复杂的。我就粗略的给你说说具体的工作，您可能就理解了。我们的工作其实就是梳理数据，现在已经进入数据时代，到处都充斥着大数据的概念。我通过组织架构中所有环节的数据进行梳理，找出系统中存在薄弱环节（风险点），然后通过质量工具进行分析找出根本原因（风险因素）。最后制定纠正措施，将其纠正或极度弱化。从而将风险控制在未发生之前，为组织节约成本。
他接着说听起来很好玩啊！能具体举个你们质量工具的例子，让我听听。最好是我能接触到的例子。
我想了想，就给他举了一个一般给员工培训都会说到的关于迟到的5why的例子。
我说：好吧！就给你说个5why的例子吧。小明上班经常迟到，隔三差五的。有一天他的领导实在忍不住了，把小明叫道了办公室，小明啊！你怎么老迟到啊！小明说我也不知道啊！就是早上起不来。领导又接着问：为什么起不来？小明说：我睡得晚。领导说：你明知道第二天上班，怎么不早点睡！小明说：我失眠！领导问：为什么失眠啊？小明说：这个真不知道啊!领导说：你睡觉前都一般都做什么啊？小明说：也没什么啊！就是看会电影，喝杯咖啡什么的。领导惊讶的说：你大晚上喝什么咖啡，难怪失眠。以后晚上睡觉前别喝咖啡了。
听到这里，我媳妇闺蜜的老公惊讶的说：这都能联系起来，太神奇了！他好玩了！你们的工作挺有意思的嘛！
听到他这么说，我真想说，这些都是认为的质量管理。现在国内尤其是内地，根本就不是这么回事。每天做的工作就是像个消防官兵一样，哪里着火灭哪里！哪里漏水都哪里！连古人都知道亡羊补牢，而我们现在质量工作，仅仅是发现羊少了，买两只放进去把数量补齐了！下次狼叼走了，再买再补！
个人认为真正的质量管理就是防患于未然，让没发生不发生，让已发生的不再发生。 收起阅读 »
举例讲解质量问题原因分析步骤 ——听微讲堂《两个质量案例的深度探讨和分析（5why,质与量之战）》有感
2016年8月18日，夜20:30分，听郭老师的《两个质量案例探讨和分析（5why，质与量之战）》，有些感触，并结合实际的质量问题，进一步分析。
质量问题出现，客户投诉，电线正负极接反。
从两方面进行分析，一是此质量问题的产生原因，二是此问题的流出原因。
一，产生原因，从人、机、料、法、环方面进行分析。
人，电线焊接时将正极焊到负极，将负极焊到正极，造成正负极接反。
机，没有问题。
料，部分电线来料时就存在电线与配套焊片正负极有接反的情况。
法，焊接夹具没有明显正负极标识，正极与负极互换后不影响焊接作业。
环，没有问题。
首先，从“人”的方面进行分析：
为什么会焊错——因为不小心——为什么不小心——焊接夹具没有防呆
因而，得出的结论是，由于焊接夹具没有防呆，导致员工走神时焊接出现错误。
再次，从“法”的方面进行分析：
为什么会焊错——焊接夹具没有明显标识，容易出错
因而，得出结论，由于焊接夹具没有明显标识，容易出错。
最后，从“料”的方面进行分析：
为什么会有正负极错电线——供应商员工接错——为什么会接错——没有看清——为什么没有看清——一个答案是员工眼神不好，此结论只能换人焊了——另一个答案是正负极电线颜色比较接近，容易产生视觉疲劳。
因而，得出结论，正负极电线颜色接近，容易接错。
经过分析，此问题的“产生原因”，电线颜色接近，焊接夹具没有防呆。
最终的纠正措施为，改进焊接夹具，做好明显标识，
二、流出原因，从人、机、法、环四个方面进行分析
人，漏检，没有看到。
机，没有问题。
法，全部依靠眼睛来看，容易漏检。
环，没有问题。
首先，分析“人”：
为什么会漏检——没有看清——为什么没有看清——因为流速太快，来不及看
因而，得出结论，来不及看导致漏检。
再次，分析“法”:
为什么会漏检——依靠人眼来看，容易漏掉
因而，得出结论，人眼来看的检验工作，容易漏检。
经过分析，此问题的“流出原因”，依靠人眼来看，容易出现漏检的问题。
最终的纠正措施为，减轻人的因素，制作检具检验。
以上，是个案例，供参考。
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质量问题出现，客户投诉，电线正负极接反。
从两方面进行分析，一是此质量问题的产生原因，二是此问题的流出原因。
一，产生原因，从人、机、料、法、环方面进行分析。
人，电线焊接时将正极焊到负极，将负极焊到正极，造成正负极接反。
机，没有问题。
料，部分电线来料时就存在电线与配套焊片正负极有接反的情况。
法，焊接夹具没有明显正负极标识，正极与负极互换后不影响焊接作业。
环，没有问题。
首先，从“人”的方面进行分析：
为什么会焊错——因为不小心——为什么不小心——焊接夹具没有防呆
因而，得出的结论是，由于焊接夹具没有防呆，导致员工走神时焊接出现错误。
再次，从“法”的方面进行分析：
为什么会焊错——焊接夹具没有明显标识，容易出错
因而，得出结论，由于焊接夹具没有明显标识，容易出错。
最后，从“料”的方面进行分析：
为什么会有正负极错电线——供应商员工接错——为什么会接错——没有看清——为什么没有看清——一个答案是员工眼神不好，此结论只能换人焊了——另一个答案是正负极电线颜色比较接近，容易产生视觉疲劳。
因而，得出结论，正负极电线颜色接近，容易接错。
经过分析，此问题的“产生原因”，电线颜色接近，焊接夹具没有防呆。
最终的纠正措施为，改进焊接夹具，做好明显标识，
二、流出原因，从人、机、法、环四个方面进行分析
人，漏检，没有看到。
机，没有问题。
法，全部依靠眼睛来看，容易漏检。
环，没有问题。
首先，分析“人”：
为什么会漏检——没有看清——为什么没有看清——因为流速太快，来不及看
因而，得出结论，来不及看导致漏检。
再次，分析“法”:
为什么会漏检——依靠人眼来看，容易漏掉
因而，得出结论，人眼来看的检验工作，容易漏检。
经过分析，此问题的“流出原因”，依靠人眼来看，容易出现漏检的问题。
最终的纠正措施为，减轻人的因素，制作检具检验。
以上，是个案例，供参考。
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1分钟教你制作运行图案例
使用运行图寻找过程数据中模式的证据，并对非随机行为执行两种检验。运行图标绘所有单独的观测值与子组 数，并在中位数 处绘制一条水平参考线。当子组大小大于 1 时，运行图还标绘子组均值或中位数，并用线将它们连接起来。
对非随机行为的两种检验可以检测出数据中的趋势、振动、混合和聚类。此类模式表明观测到的变异是因“特殊原因”（从系统之外产生的可更正原因）所致。常规原因变异是固有的或作为过程中正常的一部分的变异。当只有常规原因影响过程输出时，过程受控制。
假设您所在的公司生产多种用于测量辐射的设备。作为质量工程师，您关心隔膜型设备能否稳定地测量辐射量。您要对检验试验室中所收集的 20 台设备（以 2 个为一组）得到的数据进行分析。每次检验后，您都记录每台设备测量的辐射量。
作为研究性测量，您决定构造运行图，以评估测量值中的变异。
数据如下:
隔膜 隔膜
45 33
26 46
25 32
33 22
30 26
37 34
44 43
35 38
38 45
39 39
操作:
在 0.05 水平下聚类检验很显著 。由于聚类检验的概率 (p = 0.022) 小于 a 值 0.05，因此可以断定特殊原因正在影响您的过程，且您应该调查可能的来源。聚类可以指出抽样问题或测量问题。
◇ 6SQ统计3.0企业版90天试用下载
Excel数据和案例下载
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
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对非随机行为的两种检验可以检测出数据中的趋势、振动、混合和聚类。此类模式表明观测到的变异是因“特殊原因”（从系统之外产生的可更正原因）所致。常规原因变异是固有的或作为过程中正常的一部分的变异。当只有常规原因影响过程输出时，过程受控制。
假设您所在的公司生产多种用于测量辐射的设备。作为质量工程师，您关心隔膜型设备能否稳定地测量辐射量。您要对检验试验室中所收集的 20 台设备（以 2 个为一组）得到的数据进行分析。每次检验后，您都记录每台设备测量的辐射量。
作为研究性测量，您决定构造运行图，以评估测量值中的变异。
数据如下:
隔膜 隔膜
45 33
26 46
25 32
33 22
30 26
37 34
44 43
35 38
38 45
39 39
操作:
在 0.05 水平下聚类检验很显著 。由于聚类检验的概率 (p = 0.022) 小于 a 值 0.05，因此可以断定特殊原因正在影响您的过程，且您应该调查可能的来源。聚类可以指出抽样问题或测量问题。
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1分钟教你制作散布图案例
您很关心公司相机电池的新配方是否能够很好地满足顾客的需要。市场调查显示，如果两次放电之间等待的时间超过 5.25 秒，顾客就会变得很不耐烦。
您收集了使用过不同时间的（新旧配方）电池的样本。然后，您在每个电池放电后立即测量了其剩余电压（放电后电压），而且还测量了电池能够再次放电所需的时间（放电恢复时间）。
请创建一个按配方分组的散点图来检查结果。并在 5.25 秒的临界放电恢复时间处包括一条参考线。
放电恢复 放电后电压 新旧两种
1.342 4.49 旧
1.449 4.89 旧
1.103 4.69 旧
1.307 5.14 旧
1.303 4.8 旧
1.182 5.68 旧
1.141 5.88 旧
1.406 5.73 旧
1.085 5.83 旧
1.068 5.95 旧
1.21 6.59 旧
1.261 6.07 旧
1.31 6.36 旧
1.075 6.4 旧
1.087 6.42 旧
1.095 6.88 旧
1.124 6.69 旧
1.075 7.01 旧
0.967 7.08 旧
1.121 7.16 旧
1.246 4.12 新
1.35 3.7 新
1.368 4 新
1.222 3.8 新
1.321 3.99 新
1.243 4.81 新
1.252 4.56 新
1.314 4.78 新
1.174 4.97 新
0.99 4.85 新
1.096 4.94 新
1.456 5.11 新
1.101 5.17 新
1.032 5.07 新
1.176 5.31 新
1.143 5.34 新
1.105 5.46 新
1.124 5.61 新
1.141 5.36 新
1.098 5.3 新
在所测试的电压范围内，新配方电池的放电恢复时间通常要短一些。
通过图中的参考线我们看到，新配方电池观测到的大多数恢复时间均低于 5.25 秒
输出有回归方程式,输出有回归方程式，第一个是二者合并的回归方程。后面两个是分别的回归方程。
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
◇ 6SQ统计3.0企业版90天试用下载 收起阅读 »
您收集了使用过不同时间的（新旧配方）电池的样本。然后，您在每个电池放电后立即测量了其剩余电压（放电后电压），而且还测量了电池能够再次放电所需的时间（放电恢复时间）。
请创建一个按配方分组的散点图来检查结果。并在 5.25 秒的临界放电恢复时间处包括一条参考线。
放电恢复 放电后电压 新旧两种
1.342 4.49 旧
1.449 4.89 旧
1.103 4.69 旧
1.307 5.14 旧
1.303 4.8 旧
1.182 5.68 旧
1.141 5.88 旧
1.406 5.73 旧
1.085 5.83 旧
1.068 5.95 旧
1.21 6.59 旧
1.261 6.07 旧
1.31 6.36 旧
1.075 6.4 旧
1.087 6.42 旧
1.095 6.88 旧
1.124 6.69 旧
1.075 7.01 旧
0.967 7.08 旧
1.121 7.16 旧
1.246 4.12 新
1.35 3.7 新
1.368 4 新
1.222 3.8 新
1.321 3.99 新
1.243 4.81 新
1.252 4.56 新
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1.174 4.97 新
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1.096 4.94 新
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1.101 5.17 新
1.032 5.07 新
1.176 5.31 新
1.143 5.34 新
1.105 5.46 新
1.124 5.61 新
1.141 5.36 新
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在所测试的电压范围内，新配方电池的放电恢复时间通常要短一些。
通过图中的参考线我们看到，新配方电池观测到的大多数恢复时间均低于 5.25 秒
输出有回归方程式,输出有回归方程式，第一个是二者合并的回归方程。后面两个是分别的回归方程。
Excel案例数据
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6年老司机的工作分享
本人工作6年老司机一枚，之前5年在央企工作，去年来一家外企，两公司特点是制度完善，都与业界No.1的企业有合作，所以总体上不断被鞭策，不断提升的。
这里分享一下个人工作时整体框架与概念。
极端的想法：目标永远都是搞效率，低缺陷，低成本。这里我为什么要把缺陷单独列出来是因为有缺陷不代表不好。
战略客户： 这里是指长期利益相关的人。
常态运转：在有书面文化情况的活动下，通过数据来衡量绩效。
反常提运转： 通过不合格留下的教训，完成文件化、数据化的改善。
运用潜在隐患排查与纠错技术的应用达到减少反常态的目的。
希望各位人事提出一些问题，以及个人见解，毕竟这是一个框架性的构思，
仅仅体现我在工作中解决问题的思维方式。 收起阅读 »
我的20年质量生涯感悟
我从事质量工作已经近二十年，刚入职时叫检查科，按照现在大质量概念的范围是质量检验和控制，控制还是一般的控制，然后到组织质量体系认证，改成检验部，再后来把工艺流程中原材料、制造过程、产成品的检验都统一管理，改名为质量保证部。回想这几十年的工作，质量部门的名称的变化也能映出质量发展的历史方向。就把几点感悟聊一聊：
1、质量是一把手的思想和意志决定的。这里的“思想”是指一把手有没有对“质量是企业的生命”的认识有超越一切的高度；“意志”是指一把手有没有把任何工作的质量以达到用户满意为最低标准长期一如既往坚持在绝对的首位。一把手控制着组织的资源，他的思想就是产品质量的体现，一把手是否把质量当作生产经营的核心，就要看是否在工作流程的质量方面的资源配置是否充足，是否把质量当作自己工作首要达到的目标而形成企业文化。一把手把质量当做整个经营链条中的主线，配备优质的资源。悲观的是好多企业只是有个响亮的口号，把质量部门当作养老的、添事的部门。
2、质量是全员的事情，质量是全员行为的综合结果，质量是企业管理水平的晴雨表。包含全工艺流程的各个环节，涉及到每个人，甚至是门卫和清洁工好、家庭环境。你想两口子天天打架，是不是影响情绪，带着情绪是不是影响工作，不是干不快就是干不好，门卫把你当做小偷用异样的眼光天天盯着你，是不是很不舒服。创造一个愉悦的环境是保证质量的基础条件。质量是全员质量行为的综合结果，按照80/20原则分析，设计和工艺造成的质量问题占80%，制造过程占20%。从技术角度来讲，设计（结构设计、工艺设计）质量决定了产品的固有质量。制造过程只是为了实现技术要求，是一种符合性，几乎没有提高固有质量可能。制造过程只有违反工艺制造的缺陷。从管理的角度分析，质量策划/质量设计对质量的贡献起到了四两拨千斤的作用，但我们几十年都是在制造过程的质量控制和质量改进上下功夫，而对整个机床制造流程中的关键环节的认识不到位和管理不到位，如设计质量可靠性、工艺及制作过程能力、非自制零部件质量保证能力、售后预防性维修管理等。质量是机床的本质特性，要么质量好要么差，都会依附于实物，是与实物割裂不开的。交货期、价格都是赋予特性，是无法和质量同等对待的。质量是核心，公司所有的活动只有这一个核心，核心的事情做好了，自然其他如交货期、价格、利润、效益、待遇、人才、发展等随之而来。所以质量是企业管理水平的晴雨表。
3、不要怪领导不重视。领导也是企业的一员，不一定从事过专业技术，他也有在质量领域学习和提高的过程，甚至是在质量上有过教训逐步提高认识的过程。相反，还取决于企业质量经理的工作质量，当领导对质量工作不够重视时，消极抱怨或一味等待领导醒悟不仅会使质量工作陷入更大的被动，而且还有可能葬送质量经理的职业前途；因此，更加积极主动地创新质量管理，应是质量经理们理智的选择，有时也是别无选择的选择。这就要求质量经理们检讨过去的工作思路和工作方式，显现质量工作的成绩，最好能够以节省额或直接效益额来体现质量改进的效果，要知道领导往往是无法体会99.91%和99.92%合格率之间的差别的，尽管有时这0.01%的改进会创造巨大的效益。但是，一旦企业领导意识到质量经理所做工作的巨大价值，领导还会不重视质量工作吗？
4、说和做的意识转换
大部分企业质量部的职责之一是质量信息反馈，好的企业每月都质量大检查、专项检查，书面通报，限期整改，再检查落实再整改再落实。渐进式的逼迫改进，只能起到暂时的左右，不能举一反三。提1000个问题不如亲自解决一个问题。质量管理工作者多数对发现的问题及时反馈和通报，加强监管督促改进。改进的效率总是不如意，不迅速，改进的结果总是不能达到预想的效果，直接负责改进的人总是有很多理由拖拉不办，工作迟缓。质量管理工作者多次说甚至去告状，工作很累，同事关系紧张，问题还是那么多，有的人实际如何督促也紧张不起来。分析原因还是工作方法的，与其说1000不如做一个，亲自组织改进一个问题，做到极致，形成案例，倒推工作流程，推动设计去改进，完善技术资料。在车间把它当作样板，树标杆，其他部位都以他为例统一结构尺寸，这样既达到迅速改进的目的，又能推动技术迅速改进。有人不理解这不是自己找事吗？别人该干的不干，以后全成了你的事了。其实在企业层面上讲，不论谁来处理只要尽快处理了，不再发生问题，达到损失最小化，基本的第一目的就实现了，至于该谁来完成是谁的职责是后续问题，再理顺工作流程就可以了。当然，质量工作者的目标也是迅速解决问题，不再发生这个问题，目标同样实现了。反过来讲，1000个问题解决了一个，还剩999个，若一直督促技术改进，可能还没开始，别人已经开始第二个改进了。站在高度上讲，这也是工作能力的表现，扩大质量工作者影响力的途径之一。质量工作是一个良心工作，引用刘源张院士的话质量是一个信仰，所以质量工作者在信仰的指引下不会有怨言。质量的竞争实际也是改进效率的竞争。有作为才有地位，这是很多企业家教育人常说的，有作为是有能力，有地位是有职位，职位越高能力越大，责任就越大。
5、质量工作由控制型向控制服务型转变
中国工业化的历史时间较短，英国工业革命1800年，比中国早了200多年，中国要在几十年的时间赶超老工业国家，还需要走他们走过的历史阶段，只是时间肯定不会这么长的时间，但是每个发展阶段不可能跳跃过去。从质量发展的历史上看，制造业的质量管理现阶段的状况，相当部分企业的质量部门还是以质量控制为主，也就是大部分处于20世纪初的状态，或是统计质量控制、全面质量控制、质量保证体系都有，但只是流于形式，占用质量资源的大部分还是在质量检验阶段和统计质量控制融合阶段。对于制造业来讲质量检验和质量控制必不可少，这与国人的质量认识和所处的发展阶段密不可分的，中国是传统的农业国，骨子里面没有精益求精的意识，从播种和施肥都是估计差不多的概念，中国的厨师在作料配方里还是盐适量、味精少许，要按照制造工艺来说这是非常不严谨的，应该说明到底盐多少克，味精多少克，炒菜机器人的研发不得不测量这些数据进行固化，来达到产品质量的一致性要求。所以现阶段中国的质量人员除了不断学习跟上质量发展步伐外，还得认真分析研究实际工作的状况，虽然现实跟不上最新质量理论的发展，但是发展的方向是不能偏颇的。质量部门认清形势，在保证质量检验和质量控制的基础上，质量管理的范围从制作逐步扩大到设计、采购、服务环节的质量控制，这是全面质量管理的思想，但实际企业里，这往往超越了质量部门的工作范围和能力，甚至是束手无策，质量负责人想管还管不了，因为管技术的领导职务比管质量的领导要高，质量部门没有技术部门受重视。所以质量管理工作者不能灰心，要看到质量的核心地位逐步会得到社会的认可。质量工作者要采取适当的方法有作为获地位，把质量的控制延伸到服务，解决现场问题，控现场、促设计，抓制造、促服务，向大质量要求的范围去努力。
6、提高执行力的措施不容松懈
作为质量管理工作者，在企业里都有所担当，还可能隶属于公司中高层。质量管理的工作重点是不断的修订公司质量战略，寻找各种资源来实现战略部署，根据质量发展状况和存在的质量问题不断的制定适宜的质量制度，要对症要害，还要认真逐步完善，一旦修订执行就要避免大幅修改，更要长期不懈，形成强有力的执行效力。余世维教授讲的《赢在执行》有我们非常需要借鉴的部分，提高执行力应该注意的地方：
1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。这是管理非常需要注意的，有好多的制度在制定颁布执行开始是非常好的，但时间一长，执行的效力都有下降，每当发生问题追查责任时候，都有规定，管理者发布处理通报，某某因何时何事违返公司那个制度，造成多少损失，多么不应该，罚款**元等等，看似非常合理，出了问题追究责任严肃处理无可厚非，但管理者更应该反思的是，在对某某处理的同时是否管理的责任更大。制度的制定还适宜吗，执行有效吗，如果有效的话出现的问题是不是可以避免的吗？制度，使想犯错的不敢犯错。注重的更应该是预防犯错。
2、制度不严谨朝令夕改。制度天天变，让执行者无所是从，这是执行不下去的。
3、制度不合理缺乏正对性和可行性。制度制定者在拟定前需要解决什么问题，目标要明确，然后就要分析存在问题的众多原因的重点即80/20中的20部分，充分的现状调查，找好针对性，拟定的措施需要方法，简单的容易做的出问题就得强制，矫枉过正，执行有难度的要诱导执行，步步为营，达到目标。
4、执行过程过于繁琐囿于条款不知条款。有好多的质量制度是部分重复的，部分要求在几个有效文件都有相同和不同的规定，这是企业的共有的现象，这需要质量经理不断的适应企业发展修改制度。
5、缺少方法不会分解汇总。目标需要分解，化整为零，各个击破，这些方法不是所有人都会，但质量管理者应该熟练运用此基本技能。
6、缺少科学的监督考核机制无人监督或没有方法。监督是企业管理的不容忽视的部分，人都有弱点和惰性，有人监督和没人监督是不一样的，无人监督执行偏差会越来越大，监督是保持差距最小的不得已的措施。中国和日本属于东方文化，强调自觉修为，自觉自省，敢于舍生取义。美国西方文化，强调制度，通过别人监督发现问题。我们国家的“三检制” 就是实行操作者的自检、工人之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。自检就是东方文化，互检和专职是不是西方文化？我们要了解自己的弱点，用制度克服和规避弱点，预防其发生。
7、只有形式上的培训，没有改造人的思想和心态。
8、缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。
很多制度的执行之前，需要开一个吹风会，或者叫推动会，给大家讲清楚制度的制定背景，达到的目标，制度的条款如何执行，注意事项，征求大家意见，这一点上主要的目的对质量工作者来说就是要统一思想和口径统一目标。只有目标一致行动方向才能一致，执行的效果才能得到保证。通过长期的制度执行，监督持续到位，也可以说是红线法则，长期执行养成习惯，习惯成自然，自然变自觉。机床制造企业厂区禁烟实际上改变思想远大于形式上的意义；改造厕所也同样是环境改变思想的策略。改造人是企业的终极命题，企业的管理还是人的管理，团队在思想就在，灵魂在战斗力就在，有合适的人在，就没有解决不了的问题，所以企业要基业长青，就得需要在人的管理上下足足的功夫，培养共同的企业文化。
7、质量应该成为一种信仰。
质量应该成为一种信仰，首先应该成为我们质量工作者的信仰。这应该是必要条件，不热爱质量事业的人怎么能够不断的学习，遇到矛盾百折不挠，去完成国家的质量事业。据我所知，质量人在企业里受重视程度还是很低的，这同我们国家的质量发展历史有关系，因为质量事业还没有得到应具有的地位，每当企业产品受到投诉首先找到责备的是如何检验的，这与领导的认识有很大关系，我们的质量发展还没有让企业领导在被动的教训后所觉醒，疼的还不够，所以受到不公正的待遇很正常，所以质量工作者要认识的到这个问题，也能够泰然处之的这种不公，还能继续质量事业，有这种信仰在就能赢得最后的胜利。质量工作者一旦决心从事这个职业，就得心无杂念始终如一，把质量工作当成一种工作信仰。
8、质量工作者需要不断的学习提高，创造培养学习型的质量专业团队。质量是永无止境的工作，有很深的继承性，除了不断的跟上科学发展的速度，还要适应科学，创新科学，在工作环境中灵活运用所学实施运作，保证产品质量不断提升，员工思想意识得到不断的提高和发展，在企业社会分工尽职尽责，创造一只学习型的团队。这个问题不需要过多解释。
卧虎藏龙 2014年6月6日
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1、质量是一把手的思想和意志决定的。这里的“思想”是指一把手有没有对“质量是企业的生命”的认识有超越一切的高度；“意志”是指一把手有没有把任何工作的质量以达到用户满意为最低标准长期一如既往坚持在绝对的首位。一把手控制着组织的资源，他的思想就是产品质量的体现，一把手是否把质量当作生产经营的核心，就要看是否在工作流程的质量方面的资源配置是否充足，是否把质量当作自己工作首要达到的目标而形成企业文化。一把手把质量当做整个经营链条中的主线，配备优质的资源。悲观的是好多企业只是有个响亮的口号，把质量部门当作养老的、添事的部门。
2、质量是全员的事情，质量是全员行为的综合结果，质量是企业管理水平的晴雨表。包含全工艺流程的各个环节，涉及到每个人，甚至是门卫和清洁工好、家庭环境。你想两口子天天打架，是不是影响情绪，带着情绪是不是影响工作，不是干不快就是干不好，门卫把你当做小偷用异样的眼光天天盯着你，是不是很不舒服。创造一个愉悦的环境是保证质量的基础条件。质量是全员质量行为的综合结果，按照80/20原则分析，设计和工艺造成的质量问题占80%，制造过程占20%。从技术角度来讲，设计（结构设计、工艺设计）质量决定了产品的固有质量。制造过程只是为了实现技术要求，是一种符合性，几乎没有提高固有质量可能。制造过程只有违反工艺制造的缺陷。从管理的角度分析，质量策划/质量设计对质量的贡献起到了四两拨千斤的作用，但我们几十年都是在制造过程的质量控制和质量改进上下功夫，而对整个机床制造流程中的关键环节的认识不到位和管理不到位，如设计质量可靠性、工艺及制作过程能力、非自制零部件质量保证能力、售后预防性维修管理等。质量是机床的本质特性，要么质量好要么差，都会依附于实物，是与实物割裂不开的。交货期、价格都是赋予特性，是无法和质量同等对待的。质量是核心，公司所有的活动只有这一个核心，核心的事情做好了，自然其他如交货期、价格、利润、效益、待遇、人才、发展等随之而来。所以质量是企业管理水平的晴雨表。
3、不要怪领导不重视。领导也是企业的一员，不一定从事过专业技术，他也有在质量领域学习和提高的过程，甚至是在质量上有过教训逐步提高认识的过程。相反，还取决于企业质量经理的工作质量，当领导对质量工作不够重视时，消极抱怨或一味等待领导醒悟不仅会使质量工作陷入更大的被动，而且还有可能葬送质量经理的职业前途；因此，更加积极主动地创新质量管理，应是质量经理们理智的选择，有时也是别无选择的选择。这就要求质量经理们检讨过去的工作思路和工作方式，显现质量工作的成绩，最好能够以节省额或直接效益额来体现质量改进的效果，要知道领导往往是无法体会99.91%和99.92%合格率之间的差别的，尽管有时这0.01%的改进会创造巨大的效益。但是，一旦企业领导意识到质量经理所做工作的巨大价值，领导还会不重视质量工作吗？
4、说和做的意识转换
大部分企业质量部的职责之一是质量信息反馈，好的企业每月都质量大检查、专项检查，书面通报，限期整改，再检查落实再整改再落实。渐进式的逼迫改进，只能起到暂时的左右，不能举一反三。提1000个问题不如亲自解决一个问题。质量管理工作者多数对发现的问题及时反馈和通报，加强监管督促改进。改进的效率总是不如意，不迅速，改进的结果总是不能达到预想的效果，直接负责改进的人总是有很多理由拖拉不办，工作迟缓。质量管理工作者多次说甚至去告状，工作很累，同事关系紧张，问题还是那么多，有的人实际如何督促也紧张不起来。分析原因还是工作方法的，与其说1000不如做一个，亲自组织改进一个问题，做到极致，形成案例，倒推工作流程，推动设计去改进，完善技术资料。在车间把它当作样板，树标杆，其他部位都以他为例统一结构尺寸，这样既达到迅速改进的目的，又能推动技术迅速改进。有人不理解这不是自己找事吗？别人该干的不干，以后全成了你的事了。其实在企业层面上讲，不论谁来处理只要尽快处理了，不再发生问题，达到损失最小化，基本的第一目的就实现了，至于该谁来完成是谁的职责是后续问题，再理顺工作流程就可以了。当然，质量工作者的目标也是迅速解决问题，不再发生这个问题，目标同样实现了。反过来讲，1000个问题解决了一个，还剩999个，若一直督促技术改进，可能还没开始，别人已经开始第二个改进了。站在高度上讲，这也是工作能力的表现，扩大质量工作者影响力的途径之一。质量工作是一个良心工作，引用刘源张院士的话质量是一个信仰，所以质量工作者在信仰的指引下不会有怨言。质量的竞争实际也是改进效率的竞争。有作为才有地位，这是很多企业家教育人常说的，有作为是有能力，有地位是有职位，职位越高能力越大，责任就越大。
5、质量工作由控制型向控制服务型转变
中国工业化的历史时间较短，英国工业革命1800年，比中国早了200多年，中国要在几十年的时间赶超老工业国家，还需要走他们走过的历史阶段，只是时间肯定不会这么长的时间，但是每个发展阶段不可能跳跃过去。从质量发展的历史上看，制造业的质量管理现阶段的状况，相当部分企业的质量部门还是以质量控制为主，也就是大部分处于20世纪初的状态，或是统计质量控制、全面质量控制、质量保证体系都有，但只是流于形式，占用质量资源的大部分还是在质量检验阶段和统计质量控制融合阶段。对于制造业来讲质量检验和质量控制必不可少，这与国人的质量认识和所处的发展阶段密不可分的，中国是传统的农业国，骨子里面没有精益求精的意识，从播种和施肥都是估计差不多的概念，中国的厨师在作料配方里还是盐适量、味精少许，要按照制造工艺来说这是非常不严谨的，应该说明到底盐多少克，味精多少克，炒菜机器人的研发不得不测量这些数据进行固化，来达到产品质量的一致性要求。所以现阶段中国的质量人员除了不断学习跟上质量发展步伐外，还得认真分析研究实际工作的状况，虽然现实跟不上最新质量理论的发展，但是发展的方向是不能偏颇的。质量部门认清形势，在保证质量检验和质量控制的基础上，质量管理的范围从制作逐步扩大到设计、采购、服务环节的质量控制，这是全面质量管理的思想，但实际企业里，这往往超越了质量部门的工作范围和能力，甚至是束手无策，质量负责人想管还管不了，因为管技术的领导职务比管质量的领导要高，质量部门没有技术部门受重视。所以质量管理工作者不能灰心，要看到质量的核心地位逐步会得到社会的认可。质量工作者要采取适当的方法有作为获地位，把质量的控制延伸到服务，解决现场问题，控现场、促设计，抓制造、促服务，向大质量要求的范围去努力。
6、提高执行力的措施不容松懈
作为质量管理工作者，在企业里都有所担当，还可能隶属于公司中高层。质量管理的工作重点是不断的修订公司质量战略，寻找各种资源来实现战略部署，根据质量发展状况和存在的质量问题不断的制定适宜的质量制度，要对症要害，还要认真逐步完善，一旦修订执行就要避免大幅修改，更要长期不懈，形成强有力的执行效力。余世维教授讲的《赢在执行》有我们非常需要借鉴的部分，提高执行力应该注意的地方：
1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。这是管理非常需要注意的，有好多的制度在制定颁布执行开始是非常好的，但时间一长，执行的效力都有下降，每当发生问题追查责任时候，都有规定，管理者发布处理通报，某某因何时何事违返公司那个制度，造成多少损失，多么不应该，罚款**元等等，看似非常合理，出了问题追究责任严肃处理无可厚非，但管理者更应该反思的是，在对某某处理的同时是否管理的责任更大。制度的制定还适宜吗，执行有效吗，如果有效的话出现的问题是不是可以避免的吗？制度，使想犯错的不敢犯错。注重的更应该是预防犯错。
2、制度不严谨朝令夕改。制度天天变，让执行者无所是从，这是执行不下去的。
3、制度不合理缺乏正对性和可行性。制度制定者在拟定前需要解决什么问题，目标要明确，然后就要分析存在问题的众多原因的重点即80/20中的20部分，充分的现状调查，找好针对性，拟定的措施需要方法，简单的容易做的出问题就得强制，矫枉过正，执行有难度的要诱导执行，步步为营，达到目标。
4、执行过程过于繁琐囿于条款不知条款。有好多的质量制度是部分重复的，部分要求在几个有效文件都有相同和不同的规定，这是企业的共有的现象，这需要质量经理不断的适应企业发展修改制度。
5、缺少方法不会分解汇总。目标需要分解，化整为零，各个击破，这些方法不是所有人都会，但质量管理者应该熟练运用此基本技能。
6、缺少科学的监督考核机制无人监督或没有方法。监督是企业管理的不容忽视的部分，人都有弱点和惰性，有人监督和没人监督是不一样的，无人监督执行偏差会越来越大，监督是保持差距最小的不得已的措施。中国和日本属于东方文化，强调自觉修为，自觉自省，敢于舍生取义。美国西方文化，强调制度，通过别人监督发现问题。我们国家的“三检制” 就是实行操作者的自检、工人之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。自检就是东方文化，互检和专职是不是西方文化？我们要了解自己的弱点，用制度克服和规避弱点，预防其发生。
7、只有形式上的培训，没有改造人的思想和心态。
8、缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。
很多制度的执行之前，需要开一个吹风会，或者叫推动会，给大家讲清楚制度的制定背景，达到的目标，制度的条款如何执行，注意事项，征求大家意见，这一点上主要的目的对质量工作者来说就是要统一思想和口径统一目标。只有目标一致行动方向才能一致，执行的效果才能得到保证。通过长期的制度执行，监督持续到位，也可以说是红线法则，长期执行养成习惯，习惯成自然，自然变自觉。机床制造企业厂区禁烟实际上改变思想远大于形式上的意义；改造厕所也同样是环境改变思想的策略。改造人是企业的终极命题，企业的管理还是人的管理，团队在思想就在，灵魂在战斗力就在，有合适的人在，就没有解决不了的问题，所以企业要基业长青，就得需要在人的管理上下足足的功夫，培养共同的企业文化。
7、质量应该成为一种信仰。
质量应该成为一种信仰，首先应该成为我们质量工作者的信仰。这应该是必要条件，不热爱质量事业的人怎么能够不断的学习，遇到矛盾百折不挠，去完成国家的质量事业。据我所知，质量人在企业里受重视程度还是很低的，这同我们国家的质量发展历史有关系，因为质量事业还没有得到应具有的地位，每当企业产品受到投诉首先找到责备的是如何检验的，这与领导的认识有很大关系，我们的质量发展还没有让企业领导在被动的教训后所觉醒，疼的还不够，所以受到不公正的待遇很正常，所以质量工作者要认识的到这个问题，也能够泰然处之的这种不公，还能继续质量事业，有这种信仰在就能赢得最后的胜利。质量工作者一旦决心从事这个职业，就得心无杂念始终如一，把质量工作当成一种工作信仰。
8、质量工作者需要不断的学习提高，创造培养学习型的质量专业团队。质量是永无止境的工作，有很深的继承性，除了不断的跟上科学发展的速度，还要适应科学，创新科学，在工作环境中灵活运用所学实施运作，保证产品质量不断提升，员工思想意识得到不断的提高和发展，在企业社会分工尽职尽责，创造一只学习型的团队。这个问题不需要过多解释。
卧虎藏龙 2014年6月6日
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教育部：入校装备要将国家标准或地方标准写入合同
教育部近日发布《关于新形势下进一步做好普通中小学装备工作的意见》，提出要贯彻创新、协调、绿色、开放、共享发展理念，建立与基础教育改革发展相适应，与学生发展核心素养培育相协调，与国家课程标准相匹配的国家装备配备和质量标准体系。采购装备时要将国家标准或地方标准写入招标文件和采购合同，确保装备产品质量和中小学生身心健康。建立装备新技术、新产品进入学校的科学实验和论证机制，经过危害性测试和教学适应性评价的技术与产品方可进入学校。
《意见》指出，教育教学装备是教书育人的必要条件，是实现教育现代化的重要支撑，是培养学生创新精神和实践能力、促进学生全面发展的重要载体。改革开放以来，装备工作为基础教育跨越式发展提供了物质条件和技术支持，做出了不可替代的重要贡献。但目前还存在装备标准体系不健全，区域、城乡、校际之间发展不平衡，一些地方还存在产品质量把关不严，重建设配备轻管理应用，不适应教育教学的需要，适用性评价体系不健全等问题，制约了装备与教育教学及课程的深度融合，不利于学生创新精神和实践能力培养，不利于素质教育的实施和教育质量的提高。
《意见》强调，加强装备工作是推进义务教育均衡发展、促进教育公平的必然要求，是实施素质教育、促进学生全面发展的重要基础，是提高教育质量、加快推进教育现代化的重要举措。各级教育部门和学校要充分认识新形势下进一步做好装备工作的重要性和紧迫性，将先进的教育思想、办学理念、科学技术融入装备和教育教学工作，加快形成新的教育发展驱动力，推动基础教育变革与创新，为全面建成小康社会提供有效支撑和服务。
《意见》提出的工作原则，包括标准引领、专业支撑。以课程标准规定、装备标准体系和规范工作机制为引领，强化法治意识、规范意识和专业意识，坚持推进装备规划、实施、管理的制度化和专业化。
《意见》要求各地要建立装备配备工作技术规范和专业规程，科学规划设计装备项目，统筹实施计划预算、配备方案、政府采购、合同履约、质量管理、风险防控、资产监管与运维服务等。招投标要严格按照《招投标法》规定的原则和程序执行，确保采购达标合规，满足质量要求。
为保障装备质量，《意见》提出采购装备时要将国家标准或地方标准写入招标文件和采购合同，确保装备产品质量和中小学生身心健康。建立装备新技术、新产品进入学校的科学实验和论证机制，经过危害性测试和教学适应性评价的技术与产品方可进入学校。充分发挥专业检测机构作用，对进入校园的产品进行质量抽查。建立装备质量内部通报制度，并及时向生产和市场监管部门报告情况。要对易燃易爆危险品定期开展风险排查，确保安全使用。
《意见》要求各地加强宣传引导，做好政策解读，结合相关热点问题，以生动的实例，引导学校、家长、学生及社会各界更加重视装备工作，充分调动社会参与的积极性。要建立健全装备采购的廉政风险防控机制，定期开展廉政警示教育，强化责任追究，管好装备队伍。 收起阅读 »
《意见》指出，教育教学装备是教书育人的必要条件，是实现教育现代化的重要支撑，是培养学生创新精神和实践能力、促进学生全面发展的重要载体。改革开放以来，装备工作为基础教育跨越式发展提供了物质条件和技术支持，做出了不可替代的重要贡献。但目前还存在装备标准体系不健全，区域、城乡、校际之间发展不平衡，一些地方还存在产品质量把关不严，重建设配备轻管理应用，不适应教育教学的需要，适用性评价体系不健全等问题，制约了装备与教育教学及课程的深度融合，不利于学生创新精神和实践能力培养，不利于素质教育的实施和教育质量的提高。
《意见》强调，加强装备工作是推进义务教育均衡发展、促进教育公平的必然要求，是实施素质教育、促进学生全面发展的重要基础，是提高教育质量、加快推进教育现代化的重要举措。各级教育部门和学校要充分认识新形势下进一步做好装备工作的重要性和紧迫性，将先进的教育思想、办学理念、科学技术融入装备和教育教学工作，加快形成新的教育发展驱动力，推动基础教育变革与创新，为全面建成小康社会提供有效支撑和服务。
《意见》提出的工作原则，包括标准引领、专业支撑。以课程标准规定、装备标准体系和规范工作机制为引领，强化法治意识、规范意识和专业意识，坚持推进装备规划、实施、管理的制度化和专业化。
《意见》要求各地要建立装备配备工作技术规范和专业规程，科学规划设计装备项目，统筹实施计划预算、配备方案、政府采购、合同履约、质量管理、风险防控、资产监管与运维服务等。招投标要严格按照《招投标法》规定的原则和程序执行，确保采购达标合规，满足质量要求。
为保障装备质量，《意见》提出采购装备时要将国家标准或地方标准写入招标文件和采购合同，确保装备产品质量和中小学生身心健康。建立装备新技术、新产品进入学校的科学实验和论证机制，经过危害性测试和教学适应性评价的技术与产品方可进入学校。充分发挥专业检测机构作用，对进入校园的产品进行质量抽查。建立装备质量内部通报制度，并及时向生产和市场监管部门报告情况。要对易燃易爆危险品定期开展风险排查，确保安全使用。
《意见》要求各地加强宣传引导，做好政策解读，结合相关热点问题，以生动的实例，引导学校、家长、学生及社会各界更加重视装备工作，充分调动社会参与的积极性。要建立健全装备采购的廉政风险防控机制，定期开展廉政警示教育，强化责任追究，管好装备队伍。 收起阅读 »
质检总局局长支树平：为世界奉献一场成功的ISO盛会
2016年第三十九届国际标准化组织（ISO）大会将于9月10日至14日在北京召开，国家质检总局、国家标准委、北京市人民政府共同承办。这是继1999年后，时隔17年中国再次承办ISO大会。17年来，中国国际标准化工作有了长足的进步，已成为ISO常任理事国。在距离大会召开30天之际，本报记者专访了第三十九届ISO大会筹委会主任、质检总局局长支树平，全面了解中国承办ISO大会的有关情况。
问：中方承办2016年第三十九届ISO大会，请问办会的总体考虑是什么？
答：国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）成立于1947年2月，是世界上规模最大、最权威的综合性国际标准组织，拥有163个成员（国家和地区），覆盖了世界国民总收入的98%和全球人口的97%，被称作“技术联合国”。ISO大会又是ISO的最高权力机构，将对国际标准化重大战略和政策性管理等事务进行决策，制定、修改ISO章程，进行ISO主席、副主席等重要领导职务的选举等，可以说是ISO规模最大、最重要的会议。
我国一直对国际标准化工作高度重视，积极参与ISO的国际标准化活动，对ISO的贡献率不断提升。在2008年第三十一届ISO大会上，我国成为ISO常任理事国。在2013年第三十六届ISO大会上，我国标准化专家、鞍钢集团副董事长张晓刚当选ISO主席（任期自2015年1月1日起至2017年12月31日），这是ISO成立68年来，首次由中国人担任最高领导人职务。同时，我国大力支持国内企事业单位参与国际标准化工作。截至2016年上半年，我国有46位专家担任了ISO技术机构（技术委员会和分委员会）主席职务，承担了ISO技术机构秘书处70个，以积极成员身份实质参与了656个ISO技术机构工作；提交并立项的ISO标准提案达340项，其中189项已正式发布为ISO的国际标准。可以说，我国在为国际标准化事业做出积极贡献的同时，ISO也见证了我国国际标准化工作水平的不断提升。
办好第三十九届ISO大会意义重大。2016年是ISO实施新五年战略规划的开局之年，届时ISO大家庭各成员，国际电工委员会（IEC）、国际电信联盟（ITU）、世界贸易组织（WTO）、联合国工业发展组织（UNIDO）、国际铁路联盟（UIC）、世界钢铁协会（WORLDSTEEL）、联合国贸易与发展会议（UNCTAD）、国际民用航空组织（ICAO）等14个国际组织，欧洲、泛美、亚太等区域标准化组织都将派员参加，届时近700名外宾将齐聚北京，建平台、交朋友、促合作、共发展，全面建立ISO新型战略合作伙伴关系。特别是在当前，世界金融危机余波未尽，贸易保护主义抬头，世界主要经济体及新兴经济体加快结构调整，新的经济运行规则和运行秩序正在形成。在这样的背景下，承办第三十九届ISO大会，可以充分发挥ISO标准在全球经济治理中的协同、规范、引领作用，以标准促进世界互联互通及繁荣和谐发展。
此外，办好大会，也将在深化改革开放，扩大国际合作，提升中国标准国际化水平等方面产生积极的影响。既充分展示我国在国际事务中的组织、协调能力以及标准化工作成绩，也将有力助推“一带一路”、“大众创业、万众创新”、国际产能与装备制造合作等重要战略的实施，进一步激发我国各行业、各地方关注标准化、参与标准化的活力和热情，推动我国各利益相关方更加积极主动地参与国际标准化工作，促进我国与ISO大家庭成员开展双边、多边标准化交流与合作，推动我国标准国际化水平不断提升。
问：中国将如何设定今年ISO大会公开研讨会的主题，有什么特别的考虑？
答：根据惯例，ISO大会的形式是“1+1”。第一个“1”是“规定动作”，按照ISO中央秘书处的要求承办好ISO的全体大会、理事会会议、主席委员会会议、技术管理局会议、发展中国家事务委员会会议等。第二个“1”是“自选动作”，由承办国提出组织技术参观活动或举办公开研讨会建议意见。参照往届大会惯例，并结合当前我国实际情况，经商ISO中央秘书处同意，我们将在第三十九届ISO大会最后一天举办公开研讨会。我们将本届ISO大会公开研讨会的议题定为“标准促进世界互联互通”。
标准是世界的通用语言，是联通世界的桥梁纽带。在没有标准的世界，不仅人与人之间难以沟通，机器、零部件以及产品之间的联络也将变得困难重重。正是通过标准建立共同遵循的秩序，社会化大生产和全球贸易往来才成为可能，不同肤色的人们才可以共享全世界的产品和服务。“互联互通”是习近平主席向全球发出的倡议，通过政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通，促进各国全方位、立体化、网络状的大联通。在经济全球化的时代背景下，互联互通也已成为当前国际合作、经济发展和加强环境、人文交流的普遍需求。
将第三十九届ISO大会公开研讨会主题确定为“标准促进世界互联互通”，一是可以让国际标准化合作构想转化为人们看得见、摸得着的具体项目；二是可以全面彰显ISO标准价值，推动ISO标准无处不在；三是可以进一步提升ISO标准的品牌和声望，助推ISO成为具有全球领导地位的国际标准组织；四是可以以标准为纽带，在全球范围内增进友谊、促进合作。
问：本届ISO大会有哪些亮点值得期待？预计本届ISO大会将取得哪些成果？
答：承办第三十九届ISO大会，是国家的大会，是国家重要的外事活动。我们将在严格遵照我国相关管理规定和历届ISO大会惯例的基础上，在确保大会圆满、成功的同时，给来自全球不同国家、不同地区的代表留下难忘的中国记忆。
首先，围绕全球发展热点，设定会议议题，突出大会主题。推动当前经济和社会发展的关注重点，如智慧城市、循环经济等成为大会的重要议题，这也是我国当前标准化工作重点。同时，力促“一带一路”沿线部分国家在大会期间签署标准化合作协议，推动促进我国标准的海外应用与推广。
其次，围绕ISO发展情势，策划大会模式，体现大会特色。本次大会，我们将首次同时邀请ISO、IEC、ITU主要领导人参会，首次邀请UNIDO、UIC、UNCTAD、ICAO等14个国际组织参加此次大会，并举行“国际组织领导人峰会”，共议标准支撑全球经济社会可持续发展。此外，本次大会还将首次发行ISO大会纪念邮票，借助邮票这一特殊的“国际名片”，诠释大会主题，传播标准理念。
再次，围绕大会活动安排，凝练大会成果，产生大会效应。一方面，在ISO“2016-2020年战略规划”的开局之年，推动ISO成员互利合作，促进标准在全球治理中发挥更大作用。另一方面，我们也将利用本次大会全面阐述中国标准化的新理念、新思想、新主张，推介中国企业的创新成果和标准化实践经验，扩大中国影响力，激发和带动更多的中国企业参与国际标准化活动。
问：未来5年，我国标准化发展规划如何？有哪些确定性目标？
答：ISO大会是一个良好的契机，我们将借此提升全社会标准化意识，推动实施标准化战略，提升标准国际化水平，为我国经济社会创新、协调、绿色、开放、共享发展提供技术支撑，为促进当前互联互通作出更大贡献。
具体而言，将根据《国家标准化体系建设发展规划（2016-2020年）》的战略部署，力争到2020年，基本建成支撑国家治理体系和治理能力现代化的具有中国特色的标准化体系。在标准体系方面，农产品消费品安全、节能减排、智能制造和装备升级、新材料等重点领域制修订标准9000项，标准平均制定周期缩短至两年以内。在标准化效益方面，农业标准化生产普及率超过30%，服务业标准化试点示范项目新增500个以上，新发布的强制性国家标准开展质量及效益评估的比例达到50%以上。在标准国际化水平方面，充分发挥企业的技术、人才和市场优势，鼓励更多企业实质性参与国际标准化活动，推动我国参与和主导制定国际标准数量持续增长，主要消费品领域与国际标准一致性程度达到95%以上。在夯实标准化基础方面，标准化技术组织的布局、管理更加合理规范，设立国家级标准验证检验检测点50个以上，实现标准化信息互联互通，大力培育发展标准化服务业。
同时，加强与计量、检验检测、认证认可的沟通合作，共同为建设质量强国，推进国际合作，奠定坚实的质量技术基础。 收起阅读 »
问：中方承办2016年第三十九届ISO大会，请问办会的总体考虑是什么？
答：国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）成立于1947年2月，是世界上规模最大、最权威的综合性国际标准组织，拥有163个成员（国家和地区），覆盖了世界国民总收入的98%和全球人口的97%，被称作“技术联合国”。ISO大会又是ISO的最高权力机构，将对国际标准化重大战略和政策性管理等事务进行决策，制定、修改ISO章程，进行ISO主席、副主席等重要领导职务的选举等，可以说是ISO规模最大、最重要的会议。
我国一直对国际标准化工作高度重视，积极参与ISO的国际标准化活动，对ISO的贡献率不断提升。在2008年第三十一届ISO大会上，我国成为ISO常任理事国。在2013年第三十六届ISO大会上，我国标准化专家、鞍钢集团副董事长张晓刚当选ISO主席（任期自2015年1月1日起至2017年12月31日），这是ISO成立68年来，首次由中国人担任最高领导人职务。同时，我国大力支持国内企事业单位参与国际标准化工作。截至2016年上半年，我国有46位专家担任了ISO技术机构（技术委员会和分委员会）主席职务，承担了ISO技术机构秘书处70个，以积极成员身份实质参与了656个ISO技术机构工作；提交并立项的ISO标准提案达340项，其中189项已正式发布为ISO的国际标准。可以说，我国在为国际标准化事业做出积极贡献的同时，ISO也见证了我国国际标准化工作水平的不断提升。
办好第三十九届ISO大会意义重大。2016年是ISO实施新五年战略规划的开局之年，届时ISO大家庭各成员，国际电工委员会（IEC）、国际电信联盟（ITU）、世界贸易组织（WTO）、联合国工业发展组织（UNIDO）、国际铁路联盟（UIC）、世界钢铁协会（WORLDSTEEL）、联合国贸易与发展会议（UNCTAD）、国际民用航空组织（ICAO）等14个国际组织，欧洲、泛美、亚太等区域标准化组织都将派员参加，届时近700名外宾将齐聚北京，建平台、交朋友、促合作、共发展，全面建立ISO新型战略合作伙伴关系。特别是在当前，世界金融危机余波未尽，贸易保护主义抬头，世界主要经济体及新兴经济体加快结构调整，新的经济运行规则和运行秩序正在形成。在这样的背景下，承办第三十九届ISO大会，可以充分发挥ISO标准在全球经济治理中的协同、规范、引领作用，以标准促进世界互联互通及繁荣和谐发展。
此外，办好大会，也将在深化改革开放，扩大国际合作，提升中国标准国际化水平等方面产生积极的影响。既充分展示我国在国际事务中的组织、协调能力以及标准化工作成绩，也将有力助推“一带一路”、“大众创业、万众创新”、国际产能与装备制造合作等重要战略的实施，进一步激发我国各行业、各地方关注标准化、参与标准化的活力和热情，推动我国各利益相关方更加积极主动地参与国际标准化工作，促进我国与ISO大家庭成员开展双边、多边标准化交流与合作，推动我国标准国际化水平不断提升。
问：中国将如何设定今年ISO大会公开研讨会的主题，有什么特别的考虑？
答：根据惯例，ISO大会的形式是“1+1”。第一个“1”是“规定动作”，按照ISO中央秘书处的要求承办好ISO的全体大会、理事会会议、主席委员会会议、技术管理局会议、发展中国家事务委员会会议等。第二个“1”是“自选动作”，由承办国提出组织技术参观活动或举办公开研讨会建议意见。参照往届大会惯例，并结合当前我国实际情况，经商ISO中央秘书处同意，我们将在第三十九届ISO大会最后一天举办公开研讨会。我们将本届ISO大会公开研讨会的议题定为“标准促进世界互联互通”。
标准是世界的通用语言，是联通世界的桥梁纽带。在没有标准的世界，不仅人与人之间难以沟通，机器、零部件以及产品之间的联络也将变得困难重重。正是通过标准建立共同遵循的秩序，社会化大生产和全球贸易往来才成为可能，不同肤色的人们才可以共享全世界的产品和服务。“互联互通”是习近平主席向全球发出的倡议，通过政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通，促进各国全方位、立体化、网络状的大联通。在经济全球化的时代背景下，互联互通也已成为当前国际合作、经济发展和加强环境、人文交流的普遍需求。
将第三十九届ISO大会公开研讨会主题确定为“标准促进世界互联互通”，一是可以让国际标准化合作构想转化为人们看得见、摸得着的具体项目；二是可以全面彰显ISO标准价值，推动ISO标准无处不在；三是可以进一步提升ISO标准的品牌和声望，助推ISO成为具有全球领导地位的国际标准组织；四是可以以标准为纽带，在全球范围内增进友谊、促进合作。
问：本届ISO大会有哪些亮点值得期待？预计本届ISO大会将取得哪些成果？
答：承办第三十九届ISO大会，是国家的大会，是国家重要的外事活动。我们将在严格遵照我国相关管理规定和历届ISO大会惯例的基础上，在确保大会圆满、成功的同时，给来自全球不同国家、不同地区的代表留下难忘的中国记忆。
首先，围绕全球发展热点，设定会议议题，突出大会主题。推动当前经济和社会发展的关注重点，如智慧城市、循环经济等成为大会的重要议题，这也是我国当前标准化工作重点。同时，力促“一带一路”沿线部分国家在大会期间签署标准化合作协议，推动促进我国标准的海外应用与推广。
其次，围绕ISO发展情势，策划大会模式，体现大会特色。本次大会，我们将首次同时邀请ISO、IEC、ITU主要领导人参会，首次邀请UNIDO、UIC、UNCTAD、ICAO等14个国际组织参加此次大会，并举行“国际组织领导人峰会”，共议标准支撑全球经济社会可持续发展。此外，本次大会还将首次发行ISO大会纪念邮票，借助邮票这一特殊的“国际名片”，诠释大会主题，传播标准理念。
再次，围绕大会活动安排，凝练大会成果，产生大会效应。一方面，在ISO“2016-2020年战略规划”的开局之年，推动ISO成员互利合作，促进标准在全球治理中发挥更大作用。另一方面，我们也将利用本次大会全面阐述中国标准化的新理念、新思想、新主张，推介中国企业的创新成果和标准化实践经验，扩大中国影响力，激发和带动更多的中国企业参与国际标准化活动。
问：未来5年，我国标准化发展规划如何？有哪些确定性目标？
答：ISO大会是一个良好的契机，我们将借此提升全社会标准化意识，推动实施标准化战略，提升标准国际化水平，为我国经济社会创新、协调、绿色、开放、共享发展提供技术支撑，为促进当前互联互通作出更大贡献。
具体而言，将根据《国家标准化体系建设发展规划（2016-2020年）》的战略部署，力争到2020年，基本建成支撑国家治理体系和治理能力现代化的具有中国特色的标准化体系。在标准体系方面，农产品消费品安全、节能减排、智能制造和装备升级、新材料等重点领域制修订标准9000项，标准平均制定周期缩短至两年以内。在标准化效益方面，农业标准化生产普及率超过30%，服务业标准化试点示范项目新增500个以上，新发布的强制性国家标准开展质量及效益评估的比例达到50%以上。在标准国际化水平方面，充分发挥企业的技术、人才和市场优势，鼓励更多企业实质性参与国际标准化活动，推动我国参与和主导制定国际标准数量持续增长，主要消费品领域与国际标准一致性程度达到95%以上。在夯实标准化基础方面，标准化技术组织的布局、管理更加合理规范，设立国家级标准验证检验检测点50个以上，实现标准化信息互联互通，大力培育发展标准化服务业。
同时，加强与计量、检验检测、认证认可的沟通合作，共同为建设质量强国，推进国际合作，奠定坚实的质量技术基础。 收起阅读 »
质量人应沉下心来工作
我是一个从事质量工作多年的质量人，每天我们会遇到很多问题去处理，沉不下心来工作，往往会有很多抱怨，不会出成绩。不会令人尊敬。我认为，做质量尤其是工程师，QA 也要有工匠精神。换句话说，可以把自己当成一个匠人，在过去，有许许多多的修理匠，小到街头的修伞的，箍桶的，钟表匠等等 乃至目前比较牛的古董修复师。只不过他们面对的是破伞，坏桶，坏表，而质量人面对的一个个质量问题。我们能够出色地将生产中的问题一次性的“修”好--做好切实可行的纠正措施，并且能够防止其再发生。看着一个个问题被你或者您的团队“修好” 和改善 不就和匠人看着自己修好的东西那样的感觉一样吗？ 所以面对质量问题，首先要沉下心来，身体力行用匠人精神来解决，是工作流程问题就明确工作流程，是来料问题就加强供应商管理和IQC 检查力度，是设计问题就和研发部门一起改善，是制程问题就和生产或者工艺部门一起做防呆措施，这样和其他部门良性互动，用出色的成绩引来他人的尊重。 收起阅读 »
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