我从事是耳机、音箱等声学类产品的工作，最近蓝牙产品如异军突起，在声学产品市场上需求剧增。
据目前京东的统计数据，在国外蓝牙耳机的出货数量已经超过了普通耳机。而在国内，特别是京东销售平台，蓝牙耳机产品的销售数量也是逐年递增。
     蓝牙耳机与普通耳机最大的区别就是多了一块稍微复杂的PCBA，本人没有PCBA工厂的经验，对于SMT的了解，主要是通过在工作中遇到了问题，认识到了SMT对我目前工作的重要性，才开始在网上收集和学习SMT相关的工艺流程。
在工作中，我遇到的PCBA方面的问题之一是：元器件破损&漏件、假焊
     每次与供应商检讨，都是被他们以员工作业手法不对，受外力的影响导致元器件破损。作业流程中，某某工位不小心碰掉了元器件
我一直觉得这些原因都是不充分的，应该还有更深层次的原因。
    基于问题的解决，及不想被供应商忽悠。对最近SMT 元器件破损及焊锡问题的学习成果总结如下：
我对SMT的过程理解可能不是很准确，但我觉得通用的流程是这样的：
元器件选型------>编好成型---->吸嘴吸上元器件------>元器件与插入相对应电路板位置----->焊锡
每个过程的关键点及可能的问题我总结如下：



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首先我描述我前几年的职业生涯：2007年我在芜湖大学毕业，坐上火车迷茫的来到上海来进行我的打工生涯，来到上海找到了一家浙江企业（做汽车减震器）面试做了技术研发助理工程师，做了一年，没有接触到什么质量工作。1年后由于个人原因，换了家做工程机械（液压阀）民企，做来料检验。工资1350元。做了1年多，09年由于个人努力坐上了质量主管。做到12年我自认为该公司没有其他地方值得提高我个人的质量管理能力，做了4年多，离职回安徽老家（算是同行挖我）新建的一家规模比较大的液压企业做质量部长。主要负责质量部门的建立以及TS16949体系的建立维护。起初来到这个公司没有质量部门。我花了3个月进行组建，1年的时间进行数据统计，KPI考核，标准规范建立。完成上述工作后，我和公司总裁沟通要申请TS16949（前面我已经把ISO9000建立审核通过），因为我们公司接下来要与汽车发动机厂家康明斯合作。我特意找了一家比较知名审核公司进行审核（BV）来提高我们的能力。审核通过之后。（我个人的社交能力老板比较认可，经常陪同客户及当地的一些政府官员）老板觉得我个人能力不错，让我当上铸造事业部总经理兼质保部部长（14年年底公司老板个人问题，老板失踪）我原本的上海公司老板打电话给我说他们那边质量比较差，要我帮他一个忙回去整顿一下，上海老板人真不错，对我应该算是有知遇之恩吧。我二次回老公司，老板给我开的价位8000元一个月，不包括奖金类别的钱。15年年底，上海公司的质量比以前有了很大的改善，我家庭上不允许我离家比较远的地方上班，（说实话我这点工资在上海也买不起房）。我回安徽芜湖老家和一个以前的旧识一起创业至今，到如今我们项目也算快上正轨了。我正真做质量的时间已经有8年，这八年我不敢说对质量有多深奥的理解，我有一点值得欣慰的是我到任何一个企业我都会根据老板的思路，做到老板和客户都比较满意质量之路。个人简单向各位前辈们描述一下我的质量思路，如有不妥请各位多多指教！
1.数据化
我到任何公司，首先我是要看他们的质量数据和建立统计我自己需要数据。（首先要解决公司目前最棘手的问题，不能从基础做起，那样时间及效果不明显，在新公司首先切记要让自己生存下来，否则你有在好的思路和方法都用不上）
2.目标化
数据的建立，是为了我们更好的发现问题，找到问题的所在，（数据越差对你越有利，你要把你以前的数据和你改善后的数据进行对比，效果就出来了）在原有数据上，增加考核点。定目标进行考核
3.标准化
数据和目标都有了，我们就要针对前者，把部门的团队建立起来（要相信团队），把所有的流程中规范/作业指导书建立起来进行有效的实施
4.透明化
很多人问我，在前者上面一定会遇到很多阻碍和其它部门排斥，我在这里和你们说一下，中国的企业都一样。我个人方法，目视化管理，中国人的缺点就是爱面子（我也是中国人我了解我自己）。我们上海公司食堂门口2侧，及大门口打卡的位置，都是各部门的做废的产品，及不合格处理单客户投诉单，最主要的质量损失费用。（公司所有人每天都要在哪经过包括老板）。这只是我的一部分，我们质量部门所有成绩都是公开透明的。我想写的东西还有好多，下次有空分享！ 收起阅读 »

客户审厂的重要性不言而喻，就像相亲一样，首次见面，对方对你有没有感觉，就决定了后续双方是否有机会走在一起。
我所在的公司的现场审厂的过程大概流程如下：
接送----初次会议--生产现场稽核----总结会议---送别---娱乐
那么，在这个流程中需要注意哪些细节，客户的心里到底关注什么东西呢？
下面就本人工作中的一些感悟写出来，发发牢骚，给各位看官点评一二。
一.接送
      首先，接送当然是优先安排好车，至少是干净无异味的车辆。在本人的工作当中，有工厂接送的是普通的货车，里面邋邋遢遢，一上车就顿时没了好心情。也有工厂安排的是高大上的奔驰，给人一种尊贵的感觉。两个对比，哪个会更让人有好心情呢？
      其次，接送的司机也是很关键的。司机的要求有开车技术要好，懂礼貌会为客户着想。同时，也要有礼貌，懂得为客户着想。比如，去酒店接客户，司机应该尽可能地让客户少走路。有一次审厂，工厂安排司机到酒店过来接我们，但是司机却没有把车开到酒店码头，而是为了顺路安排在路边，我们需要走一段路才能上车。这让我老板很不爽，到了工厂直接叼了他们业务。其实，还有一个细节需特别注意，司机对客户来说就是个情报站，从他们嘴里可以了解到管理层的信息及公司的经营状况，主要的客户等。所以，要注意不能让司机出了乱子。
      最后，请提前在工厂门口等待。不要让客户到了之后，没人对应。去年，我们审核一家工厂，司机接送我们到了之后，没人对应。因为司机和业务之间沟通不好，没人提前沟通确认，在总结会议中，我们就提了这点，搞得工厂气氛非常尴尬。一些做得好的工厂，在司机快到的时候就会给相关人员电话以便安排。甚至，有些工厂会提前在门口列队欢迎。这些细节，都能看出工厂对客户的重视程度。
      
 二.初次会议
     I. 出席人员的要求。首次会议总经理再忙，希望也能抽空出席一下。同时，各区域的负责人，特别是品质、开发、制造都出席。这说明了贵司对客户的重视及合作的渴望程度。
        为什么需要高层参与呢？因为品质管理以及其他过程的运转，都是经营策略的问题，这些决定权都在高层。资深的客户都明白，工厂老板对品质的决定作用是巨大的，超过50%。如果能得到老板的支持，很多事情就会得以解决。如果高层不参与，一来说明对本次合作不重视。第二也给客户一种感觉，老板对工作的支持力度是否不够？
     II.茶水及水果，这里特别提一点，水果要么不准备，要么就要是新鲜干净的！！
     III.公司简介资料，主要介绍公司的历史、目前的规模水平、新产品的研发实力及流程，质量保证的实力及流程，实验室能力，公司的文化活动，组织架构，公司的主要客户品牌，公司的发展方向及愿景；
     IIII.文件资料&投影设备&WIFI 密码，从客户的角度考虑客户的需要，不要等客户要求了才做，甚至等客户要求了，才去copy资料，设置投影仪，遇到不耐烦或者注重细节的客户，他可能直接就开骂了。WIFI密码直接写在白板上，供客户办公使用；
     IV.公司介绍，请找一个表达能力强的人进行介绍，而且针对客户的到访人员的不同岗位，做出相应的回应。比如，客户中有品质的人员，你只在卖弄你技术上的有多牛逼，给人的感觉就是好像品质不存在一样。
三.生产现场稽核
     生产现场需要注意的事项已经有太多大神及资料进行了类似的说明，下记主要谈一下关键的细节
     A.现场的标示
     可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。是企业管理理念和水平的直观表现。客户去到生产现场，首先看的就是区域布局及现场的标示。实际上，标示分为两种，一种是静态标示，一种是动态标示。
      I.静态标示
      警示语等标示，主要传播企业文化，但很有可能是门面功夫，不可尽信。
      II.动态的标示
      更能体现企业是否在持续地管理以及管理水平的高低了，试想如果品质报表定期更新，证明品质管理者还是非常重视品质，而且是在努力推动的。
      B.非常规车间
       门卫、仓库、维修间、设备房、洗手间，甚至垃圾桶都是刁钻客户的检查区域，有些客户会翻看翻开垃圾桶，看看是否有食物残留、遗漏的的部品。或者带上白手套，摸摸机器是否有灰尘。或者在路上的灭火器看看是否按时点检，甚至看看点检的日期是否在每个月的上旬。
C.重要工位抽检 
点检的设备、记录一定要提前确认是否有问题。我试过抽检焊锡头的温度的时候，工厂拿出来的居然是坏的温度计。另外，点检记录有些客户会要求你提供之前的记录，而不是现在挂着的记录。如果你以前是做假的，你就会很尴尬了。抽检的时候，他还可能要求记录表上的直接作业员进行，还不让你们这些管理发话，通过这种方法了解工厂是否做假。
四.总结会议
      总结会议说白了就是被客户审判有哪些问题，这个时候必须切记：乐于接受，虚心请教。
      千万不要推卸责任，或者说一大堆口话。曾经在审核完毕之后，我们在提问题点，问题点是针筒上的胶水没有注明有效使用期限，担心胶水过期导致品质问题。对方的品质经理说这个没什么问题的，我们正常是一天就可以把胶水用完，不会出现过期问题，你们尽管放心。然后官腔BBBBB了一堆，后来我们不耐烦了，直接打断他：别在这里耍官腔了，这是老板，领导说的话，问题就是问题........顿时他的一脸懵逼。最后工厂的老总发话了，这的确是我们的问题，非常感谢贵司团队给我们的指导，我从中学到了很多。贵司让我们看到了有很多不足的地方，很多细节没做好，我们会后立刻展开检讨，希望以后不管双方能否合作，你们都能抽空过来给我们讲讲课.......

五.送别
    工作结束后，有可能已经被判了死刑，如果是的话，就由老板的心胸决定是否送个小礼物或者说请吃顿饭吧。
     如果还有机会，建议送一个小礼物，最好是公司生产的产品，给客户体验体验。如果客户赏脸一起吃饭，后面的工作很多老板都是能手了，我在应酬这方面比较薄弱，不敢多言。建议找个公关能力强的人，痛快地喝，喝的同时不忙再次承认问题点及明确会重点快速改善。有些老板可能以为这个时候，适当送钱，可能有些客户会这样。但是如果遇到正经的客户，你用这招，他就更不敢和你合作了。过来人都知道，拿了之后就会不好办事，没有哪个客户希望你以后给他添麻烦。先不说能否为客户的公司创造价值，首先他不想找了你以后，徒增麻烦。
     在饭桌上，老板们可以谈谈当地的风土人情，国家世事，比如房价什么的，也可以谈谈公司的发展历程的细节，甚至个人的奋斗史。在这里，我建议如果你有好的资源，比如我认识当地哪个大官、我在哪里有个农庄，我认识哪个名医等等，可以展示出来....
六.娱乐
   晚饭过后，大家喝hi了，如果你想加深下感情，可以问下客户是否去KTV一下？如果客户答应了，就放开去吧。一般在KTV，都会有小妹陪酒。这个可以问下客户，是否让小妹陪酒，搞搞气氛。当然这里说的是正规的陪酒助兴那种，如果客户介意，就不要勉强了。最后也可以出于礼貌，半开玩笑地问下客户：需不需要给你留一个？最终的结果由客户决定。最后，喝hi了，要安排好住宿。
结语：
      其实从整个流程上看，对应客户现场审厂，工厂端主要是做到两点：1.重视！重视！重视！2.站在客户的角度考虑问题。
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实施精益六西格玛咨询的关键成功因素包括以下几点：

关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。

所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。

重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。

流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。

领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

正确使用方法和工具在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度;而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
 
转载自：张驰咨询 收起阅读 »

时光荏苒,岁月匆匆，从03年大学毕业出来，不知不觉已经度过了13个年头，因为喜欢回忆，在回忆中总结过去的得与失，因为心存感恩，感谢这么多年以来曾经帮助和教导过我的人，在心中一直有个想法，把自己这些年的经历写出来，跟大家一起分享下属于我自己的故事，也以此纪念我逝去的青春岁月。无奈工作忙碌，心里一直静不下来，随着时间的流逝，发现自己的记忆开始变得慢慢模糊，再不写出来，估计再过几年，自己也要忘记得差不多。

2003年2月7，农历正月初七
那是我人生的另一个起点，寒窗苦读十几年，终于要走出校园，踏入社会，虽然从读初中起就开始住校，离开了家里，但是学校毕竟是学校，衣来伸手，饭来张口，不需要为钱的事情担心，如今自己要一个人去面对社会，心中还是无比的激动，不知道等待自己的是喜还是悲。

一 离别

说起离别，总会让人很伤感，没有人喜欢离别，谁不希望命运之神对己的眷顾：衣食无忧，生活美满，陪在家人身边，过着幸福的生活，没有人会愿意背井离乡，但是在我们这个落后的城市，除了考上公务员，老师，或是开个小店，做个小生意，接下来估计只有种田能养家糊口了，这些都不是我想要的生活，所以在我考上大学的时候起，我就知道迟早会有这么一天，离开家人，离开自己熟悉的城市，去追寻自己的梦想，寻找属于自己的新天地。
一早起来，吃好早餐，提起行囊，正准备出发县城跟同学集合，这个时候，奶奶赶了过来，奶奶腿脚不好，拄着拐杖向我走了过来送我，眼睛里噙满泪水，手上拿着60元钱，塞到我手里，让我在路上买点吃的，出去后要自己照顾好自己。从小到大，奶奶从来没有像今天这么真情流露，这一次的离别，让我第一次感受到了奶奶对自己的关心爱护，也从奶奶的眼水里，读懂了奶奶对自己的爱。此时此景，我不敢多想，也不敢多看，怕自己也会流泪，手里接过钱，对奶奶说会照顾好自己，况且我也有伴的，不用担心，就这样，头也没回的上了赶往县城的汽车。
因为是个小县城，一天只有一班火车开往广州东，而且还是临时加列，从麻城到广州东。 春运火车票不好买，所以提前让城里的同学买好了车票，但是是无座票。一行5人到齐后直接赶往火车站，安检，进入候车厅，漫长的等待， 终于开始检票进入到火车站台，不一会儿，火车进入站台，我被眼前的景象惊呆了，火车上全是人，很多车窗玻璃已经破碎，因为严重超员，列车员根本都不打开车门让人上车，
我们正犹豫要不要上车，就已经有人开始从破碎的车窗爬进火车。开弓没有回头箭，都到这个份上了，哪有不走的道理，大家的意见高度一致，没有一个人退缩，于是先推着高同学爬上了火车，然后一个又一个把我们拉进了车厢。到了火车上，才发现手上流着血，应该是被车窗破碎的玻璃渣割破的，管不了那么多，能上火车就算是幸运了。
火车严重超员，128人的车厢，应该挤进了差不多200-300人，人站在车厢里动也动不了，火车走走停停，在进入湖南境内株洲站，广播响起，因为严重超员不走了，让我们改乘其它列次火车去广州，我们是肯定不会走，继续在火车上等待，约3个小时后，一部分人下车了，火车终于开动了继续前往广州，正常应该是16小时的车程，足足差不多26小时才到广州东。 

二 初到广州

下了火车，出了广州东站，大家都很迷茫，不知道要往哪走，解决住宿是首要的问题，住酒店和宾馆是不现实的，想想学校周边应该能找到便宜的房子，于是买了张广州地图，看看要往哪里去，大家找了一会儿，都觉得天河区棠下应该不错，大学也有，离火车站也不远，公交也比较方便，于是大家就决定去棠下。
坐上公交车，半小时左右，就到了棠下，站在路边休息一会儿，有位同学发现自己的脚肿了，我庆幸自己没有，因为就没感觉到痛，不过当我踮起库腿的时候，发现自己的脚肿得比我同学还严重。可能是长时间的站立，腿脚早已麻木，在拥挤的车厢里，心里的苦早以大于脚上的疼，所以才没有感觉！大家都没有逃过脚肿的命运，因为还要找工作，脚可不能一直肿着，于是买了红花油，大家一起涂着红花油，按摩按摩自己的脚。稍稍休息了片刻，该开始找住的地方了，大家一起走进旁边的巷子，希望可以找到理想的房子，非常的幸运，我们没有估计错，我们发现墙壁上贴的小广告，才几元一个晚上，只提供一个铺位，于是拿出手机打电话给房东，说过去看看，不一会儿，房东就过来接我们，是一个30岁左右的中年人，带我们去看房子，后来才知道，他其实也不是房的主人，只是一个包租公。
房子是两室一厅，房间阴暗潮湿，整个房间，大厅里摆满了上下两层的架子床，心中其实不是很满意，但是胜在价格便宜，我们也没有资格去挑三拣四。
住宿总算解决了，因为旅途劳累，大家都躺下来休息一会。

三 参加招聘会
 
第二天一早，起床，刷牙，吃过早餐，信心满满的坐上公交车，赶到广州购书中心，参加新年首场招聘会，购书中心就在体育中心的边上，虽然新年刚过不久，但是在招聘会售票前已经站满了人，依次排队够票，门票还算便宜，10元一张。
购好票，走进招聘会现场，前来应聘的人进进出出，真是络绎不绝，有像我们这样刚毕业的大学生，也有一些工作过几年的，大大小小每家单位前都有几张小桌子，桌子后面坐着几位咨询人员，背后挂起来的是欲招聘的岗位，学历要求，工作经验，以及薪资待遇，公司福利等。
因为刚毕业，不知道自己要做什么，也不知道自己能做什么，只能一个接着一个摊位看过去，看看每个职位工作岗位的要求，有没有适合自己的工作，基本上招应届生的比较少，都要求有工作经验，但凡好一点招应届生的公司，桌子前都挤满了人，自己不想凑这个热闹，继续往前走，终于看到有一家摊位，可能是因为工厂在江门的缘故吧，桌子前根本就没有人，招聘人员坐在哪里无所事事，我想我的机会来了，看到招聘上有个职位是储备干部，招应届生，没有其它要求，于是递上我的简历，跟他说面试工厂的储备干部，招聘人员啥也没说，开了面试单，让我去江门面试，我们同学几个都投了这个职位。
总算有面试的机会了，大家都很高兴，回到住处听说广州在发生瘟疫，也就是所谓的非典，吃板篮根可以预防，宁可信其有，不可信其无，在生命面前，不能开玩笑，虽然大家都没有什么钱，还是咬牙买了一袋，平时几块钱的，我们花了20多元钱才买到。当我们在吃快餐的时候，快餐店老板看到我们喝板篮根的时候，内心是无比的鄙视，我们也只能呵呵无视了。
第二天一大早，我们同学四人来到广州省汽车站，坐上去江门的汽车，准备面试去，江门也算是个旅游城市，环境非常不错，有点像到了海滨城市一样，路上很多棕树，非常漂亮。到了工厂，厂房不仅很破旧而且也不大，因为是储备干部，对我们也没啥要求，填了一下个人资料，就问我们什么时候可以过来报到。

工作总算搞定了，大家心里非常高兴，以至于回到广州坐公交车回棠下的时候既然做到白云区的棠下，想不到广州居然有两个棠下，这也算是一个小小的插曲。
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我曾经是个6sq币很多的人，大概七八千的样子吧。然后有一年龙老大在坛子里搞抽奖，抽有6sqlogo的圆珠笔，每次多少6sq币我忘记了，我只记得把自己硬生生的从高级会员抽成了中级会员，然后变成了初级会员。
以前年轻，觉得6sq币可以再赚，因为从初级到高级也就不到一年时间，那是咱年轻，勤奋，发帖答复不辍，结果事与愿违，抽完奖就没那么多时间泡在坛子里了。看看自己入伙良久还是初级会员，有点小害羞，看到很多和我当年一样在论坛路勤耕不辍汲取营养的同行们，真心为你们感到高兴。
6SQ是个很好的平台，聚集着国内的从事质量工作的各行精英。论坛这几年也变换很大，为论坛的发展高兴。希望在各位的努力下，各行各业的质量能力均能获得进步和提升。
共努力。 收起阅读 »

为了提高家庭暖气系统的效率，进行了一项旨在评估两种设备功效的研究。安装其中一种设备后，对房舍的能耗进行了测量。这两种设备分别是电动气闸 和热活化气闸 。能耗数据（气闸内置能量消耗）堆叠在一列中，另外还有一个分组列（气闸），包含用于表示总体的标识符或下标。假设进行了方差检验，并且没有发现方差不等的证据（请参见双方差示例）。现在，您要确定是否有证据证明这两种设备之间的差值不为零，以比较出这两种设备的功效。
数据如下:
 
热活化气闸 电动气闸
13.07 8.25
7.6 9.66
3.2 8.33
9.28 8.82
9.73 12.06
11.73 9.67
9.67 17.51
10.76 10.79
11.05 13.59
17.63 7.99
15.58 12.64
12.53 14.42
11.87 9.25
14.19 7.79
6.84 11.29
11.89 10.26
7.41 9.46
7.42 14.77
10.83 7.21
9.44 4.29
12.94 9.81
13.15 8.41
11.69 6.78
7.73 16.3
11.94 9.01
13.62 11.41
17.07 12.37
14.66 13.28
9.56 7.24
12.37 10.55
8.33 13.89
8.67 10.72
11.27 9.22
11.67 10.61
9.37 10.04
8.93 10.2
8.41 20.55
12.85 11.75
5.27 7.08
10.02 5.5
7.87
11.82
14.42
13.69
10.77
15.26
14.53
6.84
10.92
13.05
 
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--双样本t检验

 
2，置信水平输入 95% 选择样本1和样本2数据列
 备择假设选择 不等于 . 图表选择 数据单值图。


3,点击确认输出结果:




解释结果

由于以前没有发现方差不等的证据，因此我们通过选中假定等方差选择了使用合并标准差。合并标准差 2.8818 用来计算检验统计量和置信区间 。

第二个表给出了总体均值之间差值的置信区间。对于此示例，95% 置信区间为 (-1.450, 0.980)，其中包含零，这表明不存在差异。接下来是假设检验 结果。检验统计量为 -0.38，p 值为 0.701，自由度 为 88。

由于 p 值 大于通常选择的 a 水平 ，因此，没有证据证明，使用电动气闸与使用热活化气闸在能耗上有差异
 
Excel数据案例
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN​
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对九个小配件进行了测量。根据历史经验，小配件的测量数据的分布接近于正态，但假设不知道 s。为了检验总体均值是否为 5 并获得均值的 90% 置信区间，需要使用 t 检验。
数据如下:
值
4.9
5.1
4.6
5.0
5.1
4.7
4.4
4.7
4.6
 
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--单样本t检验

2，置信水平输入 90% 假设均值 5   
 备择假设选择 不等于 . 图表选择 数据单值图。


3,点击确认输出结果:




解释结果

对于 H0：m = 5，检验统计量 T 的计算结果为 -2.56。

此检验的 p 值 或在原假设为真时获得检验统计量的更接近的极值的概率为 0.034。这称为达到的显著水平 或 p 值。因此，如果可接受的 a 水平大于 p 值或 0.034，则否 H0 。

总体均值 m 的 90% 置信区间 为 (4.6357,4.9421)。此区间略宽于单样本 Z 示例中显示的对应 Z 区间。
 
excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN​ 

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对九个小配件进行了测量。您知道，根据历史经验，测量值的分布接近于正态，且 s = 0.2。由于已知 s，并且要检验总体均值是否为 5 并获得均值的 90% 置信区间，因此使用 Z 检验。
 
数据如下:
值
4.9
5.1
4.6
5.0
5.1
4.7
4.4
4.7
4.6
 
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--单样本Z检验


 
2，置信水平输入 90% 假设均值 5  总体标准偏差0.2 
 备择假设选择 不等于 . 图表选择 数据单值图。

 
3,点击确认输出结果:



解释结果

用于检验总体均值是否等于 5 的检验统计量 Z 为 -3.17。p 值 或在原假设为真时否定原假设的概率为 0.0015。这称为达到的显著水平 、p 值或检验达到的 a。由于 p 值 0.0015 小于通常选择的 a 水平 ，有显著证据表明 m不等于 5，因此否定 H0，支持 m 不等于 5。

通过查看单值图还可以执行 a = 0.1 时的假设检验 。假设值落于总体均值的 90% 置信区间 (4.6792, 4.8985) 之外，因此可以否定原假设。

excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN​
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某工厂检验员对某过程引进一套新测量系统，作用PPAP的一部分需要对测量系统的线性进行评价。
根据已文件化的过程变差描述，在测量系统的全部工作量程范围内选取了五个零件。通过对每个零件进行
全尺寸检验测量以确定其参考值，然后由主要操作者对每个零件测量12次。 在分析中，这些零件是附件抽取的.
 
数据如下:
 
基准值                
2    4    6    8    10
测试数据                
2.7    5.1    5.8    7.6    9.1
2.5    3.9    5.7    7.7    9.3
2.4    4.2    5.9    7.8    9.5
2.5    5    5.9    7.7    9.3
2.7    3.8    6    7.8    9.4
2.3    3.9    6.1    7.8    9.5
2.5    3.9    6    7.8    9.5
2.5    3.9    6.1    7.7    9.5
2.4    3.9    6.4    7.8    9.6
2.4    4    6.3    7.5    9.2
2.6    4.1    6    7.6    9.3
2.4    3.8    6.1    7.7    9.4
 
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--线性

 
2, 分布选择基准值范围和数据范围


3,点确定，输出结果





线性百分率（斜率 * 100 的绝对值）是 13.2，这表示量具线性占整个过程变异的 13%。

Excel数据及案例
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MSA手册中的案例。
随机选择了50个表示过程的部件。由三名操作员按照随机顺序评价这50个部件，每个部件评价三次
 1表示判断为良品，0表示判断为坏品
同时这50个部件的准确值我们是已知的。
注意:
  目前本软件只能分析两个层次的计数型测量系统分析。即分为良品/坏品，好/坏。 而不可以用于分析更多层次的，比喻，好 中 坏。
 
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--计数型测量系统研究

 
2， 输入: 实验次数: 3
          评价人数: 3
          零件个数: 50

 
点击设计，输出设计表格.

 
3，在青色的区域填入实验数据,  1表示判断为良品，0表示判断为坏品 . 
 填入基准.
 基准值是这个样品的真实测量值，与计算无关，可以不填

 
4, 分析时请选择红色框内的区域！点击确认输出结果.



Kappa值大于0.75则表示有很好的一致性,Kappa最大值为1,Kappa小于0.4则表示一致性差。
 
注释：
（1） 评价人自己在所有试验上都一致
（2） 评价人在所有试验上都与基准一致
（3） 所有评价人自己保持一致，两两间一致
（4） 所有评价人自己和两两间一致并且于基准一致
（5） UCI和LCI分别是上、下置信区间边界线



为进一步分析，列出以下表格, 为每个评价人的结果提供指南。
结论: 当考量有了有效性，错误率与错误警报率， 该测量系统究评价人B来说有限度的接受，评价人A处于边缘，评价人C不可接受。
 
Excel数据案例:
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转载：会干活，不会表现，怎么办？（转载请务必注明）
刘宝红 | Bob Liu
畅销书作者，供应链管理专栏创始人
历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场，领跑供应链畅销榜。先睹为快者，请到当当、京东、天猫等网站购买。

母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA的平均毕业起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面，即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多是阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。

表现是外功，实干是内功。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步，比如说工作十年八年后，更要扬长避短，有所侧重。

如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想法扬长避短。比如乔布斯，用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处——否则的话怎么会被从苹果赶走呢。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力，导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。

这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。

你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得悲催，也让周围同样的干活人觉得悲催。否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，把一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你经过计算的风险。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。

如果你决定靠张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳，大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。

这里的关键是选择。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。有一次跟一个部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美金的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。

还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，每天也就不再工作16小时，结果体重也就一步步降了下来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。

扯地有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。

在北美，我见过很多人，一直就是客服，或者采购员，或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活地很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神。套用《高效人士的七种习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。
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MSA手册中的案例。
选择了十个表示过程变异预期极差的部件。由三名操作员按照随机顺序测量这十个部件，每个部件测量三次。
我们用方差分析法进行GRR分析:
 
操作:
1, 6SQ统计--测量系统分析--量具R&R(方差分析法)

 
2，输入 实验次数: 3 
     评价人数: 3  
     零件个数:10

点击设计，生成数据表。


3，填入实验数据

4，数据范围选择全部的红色的框内，输入过程公差8 , 点击确认，输出分析结果。










 
会话窗口输出 

·    查看方差分析表中操作员*部件交互作用的 p 值。当操作员与部件的 p 值 > 0.05 时，在整个模型中忽略此交互作用。请注意，有一个方差分析表没有交互作用，因为 p 值为 0.974。

·    查看量具 R&R 表中的“%贡献”列 - 来自部件间的贡献百分比 (92.24) 大于合计量具 R&R 的贡献百分比 (7.76)。这表明大部分变异是由于部件间的差异所致。 

·    查看“%研究变异”列 - 合计量具 R&R 占研究变异的 27.86%。虽然合计量具 R&R %贡献是可接受的，但仍有改进的余地。请参见测量系统可接受性准则。 

·    对于此数据，可区分的类别数为 4。按照 AIAG 的要求，您需要至少 5 个可区分类别才能得到满足要求的测量系统。请参见可区分类别数声明。 



图形窗口输出 


·    在“变异分量”图中，部件间的贡献百分比大于合计量具 R&R 的贡献百分比，表明大部分变异是由于部件间的差异所致。

·    在“按部件”图中，部件间存在较大差异，。

·    在“R 控制图（按操作员）”中，操作员 B 的部件测量值很不稳定。 

·    在“按操作员”图中，与部件间的差异相比，操作员之间的差异较小，但仍属显著（p 值 = 0.00）。操作员 C 的测量值似乎比其他人略低一些。

·    在“Xbar 控制图（按操作员）”中，X 和 R 控制图中的大部分点都在控制限制之外，表明变异主要是由于部件间的差异所致。

·    “操作员*部件交互作用”图是对于操作员*部件的 p 值（此处为 0.974）的直观表示，表明每个部件和操作员之间不存在显著的交互作用。
 
Excel数据案例:
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接着上面的写吧，可能还是有些散乱，但是基本上的思想会表达出来，希望看的人能够提取。
我现在我都不知道自己干的是质量的哪一个岗位，如果具体的说，我就是个苦逼的实验室人员。有日常工作，其它时间基本考虑的事情是现行的法规与我们现行的方法是否一致？不一致，按照现行法规进行变更（一系列的验证），如果法规没有要求，那就得自己想办法怎么去控制能够使审核的时候得到审核老师的赞同，更高级些就是用实际的验证去证明控制的可靠性、准确性。（工作是很难界定的，你不去找工作，工作就不会找到你，你需要做到的不仅仅是公司安排你的工作，更多的是研究你的工作，把你的工作做到极致，换句话说就是把质量问题弄死在还没有发生前，干掉自己）
嗯，公司有新产品注册，涉及到了一些产品OQC的问题反正全部分给我们实验室了，刚好其他人有其它事情来做，我被幸运中的不幸承接了。我不相信不确定性，总是想办法证明其设定的可靠、准确性，所以工作到了我这里就会有很多的问题，我心理很抗拒，但是觉得又是一个提升自我的机会，很矛盾。（质量问题从来都不是单方面的，不要寄希望于设计与生产，从整体把控产品的质量属性(最基本的法规有的或更高的法规没有的需要自己设定的),这个很难，反正我现在做不到，依据客户的产品反馈改进产品技术要求，从而控制产品的整体质量）
似乎谈到了第二段就出现了一个问题，质量与成本到底怎么算？其实我也不知道怎么算，但我觉得应该从风险控制来考虑，这个就像我上文所提到的数据库（这个数据库可能在产品消亡的时候也不一定能够完全做出来，但是我们还是要做，因为这样的不可确定性就会越来越少）换个思路的话，我更喜欢这么说，满足现有的法规最基本要求，然后做个风险评估，当收益最大或者收益可能最大化时再设定产品的质量控制，当然我觉得至少现在还没有人能够做到这一点，这个设定不仅仅是质量了，还需要其它的更多，是对整个行业的把控。（风险一直存在，所以质量控制一直存在，想要做到质量和成本的考量，那你需要的是把风险控制在法规的最基本要求上，这时候你再考虑质量和成本的最大化）
未完待续。
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      ISO9001：2015问世一年了，许多企业已着手或正在准备换版，而在换版过程中，总是会遇到这样或那样的问题，比如标准不再提“管代”和管理手册，那我们是不是不能设立管代，不再更新手册呢？比如标准新增了风险与机遇的控制，是不是一定要形成一份程序文件，规定定期进行风险的识别与控制？等等，等等。以下我们就大家关注较多的问题，以自问自答的方式，试着做一个解答，当然，对标准的解读，因理解上的差异，难免会有异议，不过不妨，有异议提出来，我们一起讨论。

1、问：“7.1.6组织的知识”是新增条款，对此该如何控制？

     答：建议建立组织知识的管理控制程序或管理平台

明确管理职责与范围
明确外部知识的引入的管理-------------
理论性知识。比如：机械原理、机械设计、公差与互换性、电子技术、控制技术等与产品相关的理论知识。
应用性知识。比如：产品标准、设计标准、工程标准等国际国内制定的技术规范、管理规范（包括ISO9000等质量管理体系要求文件）
明确内部知识的形成与管理-------------
规范性知识。比如设计指引、工程指引、控制指引、DFMEA、PFMEA、案例分析、6σ管理等。
技术性知识。比如设计资料、图纸、专利等
总结性知识。比如经验积累、案例分析和工作总结等，可供参考的知识。
指导性知识：比如系统流程、操作流程、作业规范、检验规范等。
明确知识的传承、更新的管理
明确知识产权界定的管理

2、问：管理手册和管理者代表可以不要了吗？

     答：可以不要。但需根据自己公司的实际情况定，如果你的公司足够小，流程不复杂，比如象几十人的包子加工厂，新标准的修订就是兼顾了这类企业的认证需求，如果你的企业是如此规模：老板一声吼，全部员工都清楚，那么，要这些也就多余了。
          当然，如果你确定要保留，那么换版前一定要更新手册哦。

3、问：按新标准建立的体系，08版要求必须有的6个程序文件需保留吗?
      答：15版没有提必须建立的哪些文件，主要是为了适应大小不同的各类组织，对于已建立的程序，如果不是单纯为符合条款而写，肯定有其存在的必要，建议结合组织的实际运作需要确认，当然三方认证审核，一般还是会关注这些文件的。

4、问：ISO 9001:2015 哪些条款提到风险或风险管理?

     答：0.3.3 基于风险的思维。
            4.4.1 f）按照 6.1 的要求应对风险和机遇；。
           5.1.1 d）促进使用过程方法和基于风险的思维；
           5.1.2最高管理者应通过确保以下方面，证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺：b）确定和应对风险和机遇，这些风险和机遇可能影响产品和服务合格以及增强顾客满意能力；
            6.1 应对风险和机遇的措施 。
            9.1.3 e）应对风险和机遇所采取措施的有效性；
            9.3.2 管理评审输入e）应对风险和机遇所采取措施的有效性；
           10.2.1 当出现不合格时，包括来自投诉的不合格，组织应：e）需要时，更新策划期间确定的风险和机遇；

5、问：应从哪些方面落地风险的识别与管理？

     答：建议建立风险识别与管理控制程序，从企业的经营风险、产品质量风险和过程质量风险三个方面进行识别和控制风险。‍

      一、经营风险：‍

需定期进行市场洞察、标杆对比，通过数据收集、运用工具系统地梳理对市场、客户及竞争对手的理解，以识别可能存在的市场风险和机遇；

需对政策、法律法规、行业发展趋势等信息进行收集，运用SWOT等工具进行分析，识别存在的社会风险和机遇，制订新的应对措施和计划。‍

      二、产品质量风险：‍

对产品设计、制造、销售过程的质量信息、顾客满意信息进行收集分析，并结合公司内外部环境，组织评审，识别存在的风险和机遇；

在新产品设计概念形成之时或之前，及在产品开发各阶段出现设计相关变更时，对产品可能的失效或故障等风险进行评价、分析与对策。‍

‍三、过程质量风险：

与产品质量关联部门，均需从人、机、料、法、环、测几个方面，评估、识别过程中可能存在的、影响产品质量的风险。

企业纵横微信号 gushiyue168




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欧洲铁路行业协会将公布新的认证规则----IRIS 2016版。
新版本是在ISO 9001:2015要求基础上，增加轨道交通行业的特殊要求形成的。
基于国际标准组织在2016年6月的决定：现有IRIS rev.02证书的有效期至2018年9月结束。已经取得IRIS rev.02证书的组织，从现在起到2018年9月14日为过渡期，需要进行版本转换审核，超过这个结束日期后，将要重新认证。 收起阅读 »

假定您供职于一家亚麻制品厂。每 100 平方码的织物可以有一定数量的瑕疵，超过该数量，便会被拒收。为了保证质量，您需要在若干天时间内跟踪每 100 平方码织物的瑕疵数，以便弄清楚生产过程是否按预期运行。
 
数据如下:
瑕疵
2
4
1
1
4
5
2
1
2
4
4
3
5
2
1
1
2
3
2
4
3
2
4
3
2
3
5
1
4
3
4
2
3
6
4
0
1
2
3
1
 
1, 6SQ统计--统计过程控制--C图

 
2, 选择数据范围。
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。


3，确认,输出结果:


解释结果

因为点落在随机图案内，且位于 3s 控制限制的边界内，所以您推断过程按预期运行并且受控制。
 
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作为玩具生产公司的生产经理，您需要监控每个电动玩具车单位的缺陷数。请检验 20 单位的玩具并创建一个 U 控制图来检验每单位玩具的缺陷数。您希望 U 控制图提供直接控制限制，因此将子组大小固定为 102（每单位的平均玩具数目）。 
数据如下:
 
缺陷数
9
11
2
5
15
13
8
7
5
2
4
4
2
5
5
2
3
2
1
6
 
1, 6SQ统计--统计过程控制--U图

 
2, 选择数据范围, 子组尺寸是固定的，输入102
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。


 
3，确认,输出结果:


解释结果

单位 5 和 6 在控制上限直线上面，这表示存在特殊原因影响了这些单位中的缺陷数。您应该分析是什么特殊原因影响了这些单位的受监控玩具车的缺陷数，使其超出控制。
 
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您在一家玩具生产公司工作，您的职责是检验有缺陷车胎的数量。您每批检验 200 个样本，然后决定创建一个 NP 控制图来监控缺陷品的数量。
 
数据如下:
拒绝数 已检验
8 200
13 200
7 200
8 200
5 200
13 200
7 200
12 200
27 200
10 200
12 200
6 200
10 200
9 200
13 200
7 200
8 200
5 200
15 200
25 200
7 200
10 200
5 200
12 200
6 200
6 200
10 200
17 200
14 200
11 200
 
1, 6SQ统计--统计过程控制--NP图

 
2, 选择数据范围, 子组尺寸 输入 200
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。

3，确认,输出结果


 
解释结果

检验批次 9 和 20 超出控制上限，这表示可能有特殊原因影响了这两个批次的缺陷品数。您应该分析是什么特殊原因影响了检验批次 9 和 20 的车胎缺陷品数，使其超出控制。
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假定您在一家生产电视机显像管的工厂工作。对于每个批次，您都会抽取一些显像管并进行视像检验。如果显像管内侧有刮痕，您就会拒收它。如果某个批次的拒收数太多，您会对该批次进行 100% 的检验。P 控制图可以定义何时需要检验整个批次。
 
数据如下:
 
拒绝数 抽样
20 98
18 104
14 97
16 99
13 97
29 102
21 104
14 101
6 55
6 48
7 50
7 53
9 56
5 49
8 56
9 53
9 52
10 51
9 52
10 47
 
1, 6SQ统计--统计过程控制--P图
    
 
2, 选择数据范围, 样本尺寸是不固定的，选择上"抽样"列
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。

 
3, 确认,输出结果:

 
结论:
有一个点超出了控制限.
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6SQ将在10月份迎来第15周年， 这个是一个对6SQ会员比较有意义的日子。
 
希望都来写一写我与6SQ的故事
 
内容不限，只要与6SQ有关的即可。
 
例如: 在6SQ上发生的故事
      与6SQ有关系的故事
      在6SQ的体会
      个人跟6SQ成长的故事
      在6SQ上碰到有趣的故事
 
要求： 字数达到500字以上。
 
发布在文章中

加入话题分类 "6SQ周年庆" 
 
必须是原创 , 独家授权发表在6SQ上
 
时间截止:10.31日
 
奖励:  每个参加人员奖励 150个6SQ币(可下载资料或兑换VIP一个月) 收起阅读 »

    中秋节后的第一天，突如期来的灵感想写一份参加工作的10年人生的坎坷人生历程的总结。以回顾过去，展望未来。
    2003年10月18日一个从一所河北普通技校还未毕业的毛头小青年坐着绿皮火车第一次来到北京这所大城市，坐上公司的依维柯心情稍有激动。因为从这一天起将不在依靠父母的供养，自己可以挣钱了。随着汽车的一路疾驰颠簸终于到达目的地，一个五环边上的小村庄，周边的荒凉不言而喻。失落之时，抱着试试的态度留下了，从事基层员工的岗位，记的当时是客户退货整理。我们学校一共来了15人和我在一起的有一个，到10年就剩我自己了。    上班环境脏乱差，全是油，主要工作就是把油从小瓶里倒到大桶里，任务特别多，累的喘不气来，但是我们还是在努力表现包括我的同学让便让领导看好。从10月20日上班到月底共10天第一次发工次431元现金，心里还是美美的。在一次国外战争直播中"多一点润滑少一点磨擦"的广告成功逆袭公司冲破13亿大关的年销售给2013年划上了圆满的句号。
    2004年春节车间公司办公室统计员回家，由我来代替值班，正是因为这次值班及工作中的表现于5月份正式调入车间办公室担任统计员工作。主要负责产品条形码打印及ERP生产订单的完工确认关闭和日常的一些办公软件的统计工作。工作之余又主动参于到车间生产工作的协调、质量检查等其它工作中。因当时车间员工都是四川等地没有文化基础的人员所以每次下完任务我都将每一个班组的不同产品灌装计量标准计算出来手抄给灌装人员。每天从早上要工作到晚上１２点有时更多,第二天８：００准时上班，但不知道当时为什么有那样精神，通过近半年的努力正好车间有一位班长离职于2005年10月通过竞选晋升为分装二车间班长。
    走上管理岗位工作更多了，公司也在飞速的发展，主要负责生产任务的分配，质量、交付及其它工作，并成功的将原２人一组手工分装人员组成１０人一组的小组设立组长或线长，减少直管人数。整合完加之前本身的生产线将近有１０个小组。每个班次有两个班长，我和一个四川的班长一个班，他是９３年来公司资格比较老，对我也比较狠，所以一年中干的也比较多，学到的也比较多。每每想起来这个人不但没有恨更多的是感谢，０８年已离开了公司。在此期间在车间认识了我的爱人并开始了同事、知己、恋人和爱人的角色转变。
    2007年7月我又从制造分装车间转战到质检部，正式开始了质量工作。初入一个团队有诸多的不适应，领导的指示不能心领神会，缺乏专业检验知识，对检验业务了解不深入导致了我的水土不服，做什么事都是那么不上眼，说什么话都不顺听。主管对我也爱搭不理，让我感觉到我好像就是有点多余。忘记告诉大家质检部有3个班长和一个做体系的。每天上班感觉就是煎熬，心情低落一度曾有离职的冲动。最终没有走出那一步，而且产生了别人能做好，我就能做好的信心并对现有环境和工作进行了分析得出结论是，交流方面与新环境的人员接触少，工作方面检验的基本功没做好。有了这两点总结制定纠正措施，在工作方面放下班长的身价到一线接触检验人员，亲手体验检验过程积累检验经验，发现检验问题。包括来料和过程检验我都进行了深入学习。人际交流方面时长不节的请管理团队吃个便饭虚心请教，再喝点就什么事都没了。请了两次领导也不让我花钱了开票公司都能报销，渐渐步入了正轨。
    2008年5月1日与爱人喜结连理，工作中不断的努力，每天都比别人付出的多，干的同时就能学，学习更多的质量专业知识提高自身业务水平而这一年过的很平谈。
    2009年12月24日平安夜我的大女儿早产出生，第一次当父亲的我并没有感到高兴更多是无助和担优，经过10多天的煎熬感谢上天母女平安健康出院。也不知道是为什么从有了女儿后我的工作和生活异常的顺利，做什么成什么。也许是上天给我的恩赐，2010年我的老领导退休，我接上了检验主管的重任又开始了新的征程。
    2010年成人教育计算机专业大专毕业，成为了一名伪大学生也经常安慰自己至少有学习上进的思想,如果有必要再考一个，因为当时不懂成人教育，所以与同事一起报了。
    2011年至2016年周边发生了很多很多变化，孩子一天天长大，公司也扩大到三个工厂年销售30多亿，工作也得心应手，在此期间又自考本科，买房还贷等等，2015年9月18日喜小二出生，母子平安，喜得贵子，给家庭以及家族带来了欢乐，想想现在比起前些年来工作生活都有了质的提升，但还时常想起当年当工人干活的日子，包括当时的人回忆中还是满满的笑声在回荡。
    回顾13年的从业历程饱含了辛酸和泪水，也有欢歌和笑语。这么多年总结就是在从业或创业的道路上要懂得坚持、付出、上进和感恩。
    今天是小宝的1周岁生日，希望孩子们健康快乐成长，虽然在未来还有更多的困难和挑战，我将会不断努力，为工作，为家庭奉献自己的全部。
                               
 
                             2016年9月18日草于公司
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于ISO9001:2015新版标准的换版、解读。近日，***整理了质量同仁最为关注的50个问题及解答，供大家参考。如果觉得有益，就分享给身边同行。内容来自网络，如有侵权请联系524502229处理。

 

"假设您想要确定为纸卷包一层薄膜这一过程是否受控制。您关心用于包卷纸的薄膜的厚度是否正确以及整个纸卷包得是否均匀。您从 15 个连续纸卷中抽取 3 个样本，并测量外层薄膜的重量。 

由于您想了解整个纸卷包得是否均匀以及每个纸卷是否包裹正确，因此使用6SQ统计 创建 I-MR-R/S 控制图。
数据如下：
 
外层薄膜
269 306 279
274 275 302
268 291 308
280 277 306
288 288 298
278 288 313
306 284 308
303 292 307
306 292 307
283 303 297
279 300 299
285 279 293
274 278 297
265 278 282
269 276 286
 
1, 6SQ统计--统计过程控制--I-MR-R/S（组间/组内)                                
                                       
       
 
2, 选择数据范围, 一组数据只有3个，所以选择估计标准差方法 Rbar 
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。
                                    

 
3， 确认,输出结果:










采用Rbar计算标准差

解释结果

单值控制图显示控制限制之外有五个点，表明此过程不受控制。 

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6SQ统计3.0企业版90天试用下载​ http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN     
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作为石灰石采石场的渠道经理，您要监视每周向重要客户运送的 45 批石灰石的重量（磅）和变异。每一批的重量应近似为 930 磅。现在，您要使用单值和移动极差控制图来检查数据。
 
重量
905
930
865
895
905
885
890
930
915
910
920
915
925
860
905
925
925
905
915
930
890
940
860
875
985
970
940
975
1000
1035
1020
985
960
945
965
940
900
920
980
950
955
970
970
1035
1040
 
1, 6SQ统计--统计过程控制--单值-移动极差图

 
2, 选择数据范围, 选择包含水平直方图
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。


 
3， 确认,输出结果:






 
解释结果

单值控制图显示控制限制范围之外有 6 个点，控制限制范围之内有 22 个点，表示有非随机模式，从而说明存在特殊原因 。移动极差控制图显示有一个点高于控制上限。您应该仔细检查采石场的生产流程，以改进对石灰石运送重量的控制。 

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您正在对 9 位严格进行节食和日常锻炼的病人研究其血糖水平。要监视病人血糖水平的均值和标准差，请创建 X 和 S 控制图。您在 20 天中每天采集每位病人的血糖读数。 
 
数据如下:
血糖水平
85 87 150 100 100 90 70 72 75
70 85 143 100 121 92 66 70 69
75 80 140 92 130 83 70 68 67
75 83 149 95 130 80 68 85 75
73 78 140 90 124 86 69 70 75
77 110 165 110 150 110 115 80 75
75 98 172 110 145 110 95 52 80
96 110 168 110 145 110 80 80 75
89 95 170 110 145 120 89 72 79
75 95 220 100 149 100 110 80 85
80 90 165 103 135 95 77 76 85
80 88 155 103 120 85 79 78 82
75 85 150 103 135 90 75 85 78
75 88 150 95 130 90 70 76 89
82 95 145 100 133 90 77 89 79
80 90 165 103 135 95 77 86 80
85 100 160 120 140 100 90 79 92
70 100 165 120 140 100 120 86 71
95 100 155 120 139 100 89 86 78
78 110 158 122 145 108 95 95 78
 
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和标准偏差图

 


2, 选择数据范围, 选择包含水平直方图，和显示2sigma线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。


3， 确认,输出结果:


 



 
解释结果

10 天中的血糖水平均值和标准差落于控制限制范围内。9 位节食并进行日常锻炼的病人的血糖水平及其变异性均受控制。 
 
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现在楼主在一家小家电行业的质量部门任SQE，我们部门大概有15+SQE工程师，每个人负责一个整机加工厂。但是平日里我们每月无绩效，无考核指标，上班工作就是很迷茫，只知道保证每天的供应质量问题，和一级供方的供应商管控，其他都没。感觉这样下去学不到东西，混几年后只能靠着公司名气跳槽换个工作。目前年薪10w多，对于薪资还是比较满意，这也是没勇气立马走的原因。我想大部分的SQE都不会有我这种迷茫的感觉吧！ 收起阅读 »

中国的GDP曾经在较长时间里保持了两位数的增长，化工行业也实现了超过20%的增长。然而，2015年中国的实际GDP增速已经降至7%以下，并且预计未来几年内仍将保持这种趋势。化工行业正在面临着这一经济新常态所带来的影响，出现一系列产能过剩等问题。而且随着过去几年行业并购的爆发式增长，并购之后的管理与整合也对化工企业提出了新的挑战。

科尔尼认为中国化工行业亟需转型，在战略、组织架构与日常运营等各方面做出改变。这些改变有机会为亏损公司改善盈利状况，让ROCE（已动用资本回报率）提升10%~15%。而那些未能有效转型的企业将面临利润被挤压，甚至亏损的风险，最终被挤出市场。例如，海鑫集团曾经是山西最大的民企与国内第二大的钢企，年产能达500万吨，在近年来钢铁行业产能过剩、市场不景气的大背景之下，因为经营不善而在2014年年底破产。这绝不仅是个例，随着国家供给侧改革与“去产能”的要求进一步推动，在未来几年里，我们还将见证更多的中国化工企业停产甚至破产的案例。

然而，设计这样的转型方案是一项艰巨的任务，需要遵循结构化的方法。成功的转型设计应该在初期就把关键问题在管理层达成共识，然后需要明确有待提升的运营环节、设计新的经营模式与重新聚焦战略方向。

此外，转型项目的实施也将面临着更大的挑战，通常需要一个得到高层授权与全力支持的专职项目团队来负责企业转型的实施。项目团队还需要注重变革管理，以带领企业度过转型当中最艰难的阶段。

经济形势整体趋缓，化工行业举步维艰

中国经济正在经历根本性转变，中国化工企业也正面临诸多问题。首先，中国化工行业的增长正在放缓。尽管化工行业在过去数年经历了增长超过20%的快速发展，然而从2011年起，行业收入的同比增速开始呈现下降趋势，2015年行业收入增速仅为1%。与此同时，行业盈利也面临严峻挑战。2012~2014年，行业毛利率持续下滑；虽然2015年有所回升，但仍然面临严峻挑战。

再次，基础化工品产能过剩问题更加严重，主要原因是市场准入门槛过低，以及夸大投资效益、地方政府政策支持所导致的基础化工品过度投资。

而且，目前大宗品化工厂大多邻近消费市场，然而高昂的原料成本和低运营效率抵消了终端产品的物流优势。过去几年，由于成本上升的速度高于收入上升的速度，因而化工企业的盈利性面临挑战（参见图1）。

在产能过剩与盈利水平不断下滑的严峻挑战下，部分中国化工企业不得不关停部分产能，甚至破产清算。以钢铁行业为例，2014年年底，作为国内第二大民营钢企的海鑫集团破产；而2015年，攀钢集团成都钢钒有限公司在运营了57年之后关停破产，是60年来停业规模最大的国有钢厂，年产量达200万吨。

同时，随着行业整合，许多大型化工集团旗下拥有十几家甚至几十家的不同层级的分子公司，母子公司之间面临着从高层治理到日常管理的一系列问题。比如：对分子公司的管理模式应该偏向战略管控还是财务投资？怎样采取有效的董监高机制确保公司治理的有效性？应该设计怎样的组织架构和流程体系满足业务管理的不同需求？不同业务板块之间应该怎样配合，以最大程度发挥协同效应？另一方面，国际并购的发展给中国化工企业带来了新的挑战。如何有效地管理这些企业，充分发挥其战略和财务价值，是摆在中国化工企业面前的又一道难题。

最后，中国的化工企业已经成为并购领域不可忽视的力量—截至2015年，中国在全球化工行业并购交易活跃度排行榜上名列第二位，仅次于美国。纵观过去几年中国化工企业的并购案例（参见图2） 
 可以发现：不论从数量和还是交易额而言，中国仍然是主要的并购标所在地，并购的主要逻辑在于中国碎片化的化工产业的内部整合。然而随着中国化工行业的发展，可以预期，未来本土企业在海外并购领域将会更加活跃。

遵循结构化方法实现转型，让大象跳舞

在此，我们认为化工企业转型方法涵盖五个主要阶段：阐明问题并定义改进目标、设计运营转型、设计经营模式转型、调整战略重心、实施转型。并且，也要同时根据企业的不同特点采取更定制化的模式。

1.阐明问题并定义改进目标

许多国有化工企业在战略制定、经营模式与运营方面都存在问题。因此，在转型的初始阶段，对企业表现进行全面的现状评估十分重要。需要通过行业分析、对标分析等方式评估各业务的财务、运营表现，并且构建财务模型预测未来5~10年业务表现。这个阶段的成果是明确企业所面临的问题，并且设定转型完成后需要达成的目标。

2.设计运营转型

第二个阶段是设计运营转型。我们重点关注于运营，是因为运营环节通常可以实现短期（3~18个月）效益。在这个阶段，可以通过分析价值链来进行运营提升。

与外部对标企业相比，中国国有企业在价值链的各个环节之间都存在着巨大差距，比如，国际领先企业的维护成本在初始投资中通常只占2%，而在国有企业中这个比例通常达到4%。

运营改进举措必须对企业产生直接的经济性影响。我们在对整条价值链进行运营提升分析之后，可以量化计算出运营转型所能够带来的潜在成本节省，这也是这个阶段的关键成果。

3.设计经营模式转型

与运营提升不同，经营模式的转型更为复杂，因此需要更长的时间（1~2年）完成设计与实施。其中有四大关键要素。

组织：我们通过两大改进：内部工厂间的整合以及各项辅助职能的集中化管理，帮助企业节省成本，并在辅助职能中实现协同效应，包括定价、优化的决策制定以及更为有效的决策实施。流程：在完成组织架构调整后，企业需要对所有业务相关流程做出全面转型，包括销售、分销、业务运营、供应链及客户/产品细分等。系统：为了确保企业拥有可靠的基础数据，并以此做出业务决策，在此，我们建议国有企业建立企业范围的IT系统。绩效管理：企业需要设计新的关键绩效指标体系与结构化的激励机制，并将其与企业的战略目标及转型挂钩。

4.调整战略重心

在化工行业中，大致存在两种增长模式。第一种是“资产驱动”模式，强调成本效益，需要有低价格的原材料供给、良好的融资能力以及需求波动管理能力。另外一种是“专业焦聚”模式，重点关注高利润的产品，通过先进的技术水平、密切互动的客户关系以及创新能力为客户提供多样化的产品或解决方案。中国国有化工企业的产品大部分是基础化工品，而大部分企业都希望向第二种模式转型，生产特种化工品。这种模式要求企业在并购和研发方面有很强的能力，但是特种化工品所带来的回报却并不显著。我们认为这是目前大多数国有企业战略的关键风险所在。

5.实施转型

为了保证转型实施的成功，企业必须具备三个关键因素：强有力的领导层决心、专职的项目管理办公室（PMO）以及出色的变革管理能力。领导层决心对转型的实施起到了至关重要的作用。领导层需要在企业内部传递强有力的信号，鼓励变革文化的传播与发展。专职项目管理办公室负责指导转型方案的日常实施、控制项目整体进度以及协调企业内外部关系以推进变革管理。这个团队一般在项目开始时组建，在整个项目进程当中发挥作用。变革管理的成功很大程度上取决于对“人”的有效管理—在公司文化、价值观、员工以及行为上达成共识。企业应当通过及时的日常信息流通，实现关键信息在企业里的有效传递。 收起阅读 »

您在汽车发动机组装厂工作。部件之一的凸轮轴的长度必须为 600 毫米 +2 毫米以满足工程规格。凸轮轴长度不符合规格是一个长期以来的问题，它引起装配时配合不良，导致废品率和返工率都居高不下。您的主管要绘制 X 和 R 控制图以监控此特征，于是您在一个月中从工厂使用的所有凸轮轴收集共 100 个观测值（20 个样本，每个样本中 5 个凸轮轴），并从每个供应商处收集 100 个观测值。首先您将看到供应商2 生产的凸轮轴。       
 
数据如下:
 
供应商 2
601.6 600.4 598.4 600 596.8
602.8 600.8 603.6 604.2 602.4
598.4 599.6 603.4 600.6 598.4
598.2 602 599.4 599.4 600.8
600.8 598.6 600 600.4 600.8
600.8 597.2 600.4 599.8 596.4
600.4 598.2 598.6 599.6 599
598.2 599.4 599.4 600.2 599
599.4 598 597.6 598 597.6
601.2 599 600.4 600.6 599
602.2 599.8 599.8 601 601.6
601.6 600.2 601.8 601.2 597.6
599.8 602.8 600 599.6 602.2
603.8 603.6 601.8 602 603.6
600.8 600.2 600.4 600.2 602.2
598 598.4 600.8 602.8 597.6
601.6 603.4 597 599.8 597.8
602.4 602.2 600.6 596.2 602.4
601.4 599.2 601.6 600.4 598
601.2 604.2 600.2 600 596.8
 
1, 6SQ统计--统计过程控制--均值和极差图
   

 
2, 选择数据范围, 填入产品规格598 602 ， 选择包含水平直方图，和显示规格线
判异规则，我们只选择了规则1,超出控制限。


3， 确认,输出结果:


均值图，有两个点超出控制图。 红色虚线是规格线，也有点超出规格外。
从直方图分布来看，也有点超出了规格线，说明过程能力不足。

极差图。

6SQ统计可以同时算出cpk,ppk, ppk只有0.314，明显能力不足。 

解释结果

X 控制图上的中心线在 600.23 处，表明您的过程落于规格限制范围内，但是有两点在控制限制以外，表明该过程不稳定。R 控制图上的中心线在 3.72 处，也远远超出了允许的最大变异 +2 毫米。因此您的过程中可能存在非常大的变异。
        
Excel数据和案例下载
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6SQ统计3.0企业版90天试用下载​ http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN  收起阅读 »

  自从2008年金融危机以来，制造业一直萎靡不振，产业转型，升级，包括提出工业4.0.但我们看到的的工厂倒闭的情况越来越多。在企业里，大家都有体会，如果管理不善，流程冗员过多，订单多的时候可能还好，当订单减少时，生产效率再高也很难保证企业的正常盈利.只有不断的降低成本，减少浪费，才有可能生存下来。
  精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点
1、生产过剩
2、在现场等候的时间
3、不必要的运输
4、过度处理或不正确的处理
5、存货过剩
6、不必要的移动搬运
7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西
8、未被使用的员工创造力
  同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。
举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到，
1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）
2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生部门开具准生证->医院根据准生证开具出生证明->派出所根据出生证明再上户口。这已经是最理想的情况了，如果是在北上广深工作，户口没有过来，那手续之繁琐足以让你崩溃。如此麻烦的手续不会增加任何的产出和福祉，相反，因为政府部门都是5天工作制，为了办理这些手续，通常都要请假去办理。（在现场等候的时间+不必要的运输）
3.快递,网购的价格比实体店便宜太多，我们甚至连一些日常的用品都需要网购节省成本，而这些本来可以在楼下的便利店就可以买到的。（不必要的运输+未被使用的员工创造力）
4.还有一些岗位，因为国情的特殊性而衍生出来的，在其它国家是很难见到的，比如交通协管员，城管，城市停车费收费人员，大量的保安人员。（过度处理或不正确的处理+未被使用的员工创造力）
5.公共产品的浪费,大家经常看到今天在修路，过几天可能市政又把地给刨了修管网。不光是浪费人力物力，还有造成的交通拥堵和大气的粉尘污染
6.房地产，大量资金在地产业空转，没有进入实体行业，房地产库存增加，同时价格上涨，实体行业资金成本上升（存货过剩）
  在谈到制造业的时候，都说到工人的工资水平高影响了企业的出口，降低国际竞争力。我们的工资水平和德国，日本比起来要低的多的多，不是在一个量级上的，关键还是人员的效率。制造业是创造财富的部门，服务业只是收入的转移或者再分配，而以上提到的一些岗位，连服务都算不上，完全是增加社会成本的部门。因为社会的运转中存在这些部门，无疑是增加社会的总成本，降低了总效率。简单来说，做事的人少，但是分饼的时候人又多，而且很多时候是没有产出的人分走了大部分。这些成本都会间接或直接的体现到企业的成本中去。扯了半天，就是说很多人没有进入到实体经济中，需要收取更多的税或者额外的支出来养这些人。
以上谈的是地产和行政部门的浪费，我们再说一下私营部门的情况。这点我想用欧洲美国的一些例子来做一些比较

• 我在美国的加油站，全部都是自己加油，没有人员帮你，秩序井然
• 在美国的一些小超市，没有收银人员，自己扫条码，付款
• 法国的机场自己办理登机牌，扫描托运行李
• 法国的地铁，有轨公交车没有司机，地铁甚至连工作人员都很少见到
• 店铺很少的销售人员，基本上不会跟着你推销产品，只是帮你找你想要的东西，物品不满意无条件退换，丝毫不会觉得购物体验不好。

欧美人工高没有错，这些纯粹中介性的岗位，人是没有创造力的，就和机器一样，将人从这类纯机械性的岗位上解放出来，才能有更多的人从事创造性的事业。除此之外，依靠诚信和自觉的遵守规则，可以大幅降低交易成本，因为大家彼此之间的信任。当然，我们国家现阶段的国情是很难做到这一点的，但是我想这应该是今后我们追求的方向。
 
  说了这么多，什么招工难，工人工资高这些不是造成企业成本高的主要原因，是因为整个社会的交易成本太高，造成大量的人力，物力的浪费，从事实业制造的人员要养这么多人，怎么会有竞争力。中国的制造业产业工人拿着最只能糊口的时薪，工作时间最长，基本上已经到了极限，还要继续发掘工人的潜力已经不现实。中国的GDP量级已经很大，2015年已经达到67万亿，固定投资占了很大一部分。但是建没有人住的房子，拆掉刚修不久的马路，数字上是不断上涨，但是并不能增加我们的生活质量。只有制造业蓬勃发展，生产出满足大家需求的高品质产品，生活质量才能提高。
  制造业的问题光靠制造业本身是无法解决的，就像企业想要盈利不是光靠生产部门一样。工业4.0，互联网+能提高某些企业的竞争力，但是解决不了整个制造业的问题，因为社会其它部门冗员过多，浪费太大，都往制造业上薅羊毛，将是制造业不能承受之重。 收起阅读 »