质量专业高等教育大盘点
大约在2010年左右,我那时候在网上查找招收质量管理的研究生信息，记得只查到两个信息：一家是同济大学和上海质量管理科学研究院联合招生的工业工程（质量管理方向）工程硕士在职研究生，另一家是浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目。
上海质量管理科学研究院的网站并没有大量篇幅介绍这个硕士项目，项目始于2005年，可以说在国内应当属于开展比较早的一家，占了市场的先机，按理来讲平台并不差，然而10年过去了，有多少人知道这个品牌呢？可以说寥寥无几，它的运作基本应当是失败的。
再来说说浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目，不得不承认浙江人总是有一种“敢为天下先”的精神，这应当是开启和境外学校联合办学模式的样板。项目始于2006年，有独立的浙江大学——香港理工大学联合中心运作，从网站更新的信息来看，应当是运作得较为成功的。课程清单是全面质量管理(Total Quality Management)，组织与人事管理(Managing Organizations and People)，战略管理 (Strategic Management for Executives)，六西格玛及品质管理技术 (Six Sigma and Quality Management Techniques)，管理人员会计实务 (Accounting for Managers)，当前质量管理课题研讨 (Contemporary Issues in Quality Management)，质量管理调研：原理和技巧（有待批核） (QM Investigation: Principles & Techniques (To be approved))，国际商业物流 (International Business Logistics)，ISO 9000及国际质量认证 (ISO 9000 and International Quality Standards)。
回到现在，我在网上再次查询质量管理的高等教育信息时，首先发现开设这个专业的本科院校增加了许多。有中国计量学院、西华大学、河北大学工商学院、昆明理工大学、哈尔滨商业大学、南京财经大学、北京物资学院、郑州航空工业管理学院、铜陵学院、安徽工程大学、西南财经大学天府学院、南宁学院等，其中前5家是网上排名前5的学校。以中国计量学院为例，2004年3月，教育部正式批准中国计量学院开设产品质量工程（简称QE）本科专业，这是我国第一次正式在国家高等教育本科专业目录中增设产品质量工程专业。而排名第二的西华大学呢，2007年才开设。很多人大概都有一个印象，有一个叫做《质量振兴纲要（1996年－2010年）》的东西曾经热闹过，它是由国务院1996年12月24日发布，为贯彻《中华人民共和国国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》，提高我国产品质量、工程质量和服务质量的总体水平，指导质量工作而制定的。看看这几个时间点，不得不说国家这口号喊得有多么夸张，纲要都要到期了，只有几所院校开设了这样的专业，靠谁来实现呢？战略有了，不去规划等于纸上谈兵。于是乎2008年，震惊全国的三鹿“三聚氰胺”事件爆发。国家一下子意识到产品质量问题已经威胁到了子孙后代，再不管社会稳定都成问题了，于是2012年3月1日《质量发展纲要(2011-2020年)》应运而生。请注意国家摒弃了“质量振兴纲要”，使用了“质量发展纲要”的字眼，在我看来不单单是说法的改变，我认为是对过去的基本否定，同时应当注意到2012年是改朝换代的年份。我想这份清单里的学校开设质量专业应当和这些历史背景有关，这是令人欣喜的，同时应当注意到这份清单里几乎没有名校（211和985），因此可以说质量专业的发展任重而道远。
本科教育如此，现在的硕士研究生教育又如何呢？首先说说中国计量学院，2013年1月9日，学校为了进一步突出办学特色和优势，主动适应经济社会发展对人才培养的需要，组建成立了以质量、标准化、品牌、知识产权管理为研究特色校级开放性研究机构“质量发展研究院”。这里的发展二字和上面的历史背景就呼应了。不过从学院背景来看，计量和标准化才是它的强项，质量管理发展理论未必是其核心科目。
还有什么“质量发展研究院”呢？武汉大学质量发展战略研究院应当值得说一下，2007年12月29日成立。它是由武汉大学与政府部门共建的一家以研究为中心，集科学研究、咨询服务、人才培训为一体的跨学科研究机构，其基本定位是研究“中国制造”质量的国际化比较、发展现状及模式，研究湖北质量发展的战略。学院主打宏观质量管理学科，同时还有经济增长质量研究、质量治理研究、质量大数据研究、质量文化研究等，应该是为数不多的完全围绕质量战略开展研究的学术机构，值得关注一下。
除此之外，昆明理工大学质量发展研究院是另一家这种类型的学术机构，昆明理工大学质量发展研究院成立于2010年7月23日，由云南省质量技术监督局与昆明理工大学联合共建。质量发展研究院是以科学研究和高层次质量创新人才培养为中心，集科学研究、研究生培养、在职培训、咨询服务为一体的跨学科研究教学机构。现有“质量工程与管理”二级学科博士点、“质量统计”、“质量法学”、“质量工程与管理”3个二级学科硕士点。
由此可以看出，三个质量发展研究院刚好位于中国的东部、中部和西部，不知道是国家有意的战略布局，还是实属巧合，我想这个布局应当是有利于国家质量发展纲要的实施的。与东部地区经济发展势头以及优势的教育资源相比，质量发展研究院居然是成立最晚的，而且不是知名院校，这一点显得格格不入。非常有意思的是最近有两条新闻，一条是2016年6月1日，浙江大学宁波理工学院和宁波市质量技术监督局组建的宁波质量发展研究院在浙江大学宁波理工学院举行揭牌仪式。另一条是2016年11月29日，上海交通大学中国质量发展研究院成立仪式在上海交通大学闵行校区举行。上海交通大学中国质量发展研究院由国家质检总局和上海市人民政府合作共建，旨在紧密对接《中国制造2025》，围绕质量强国战略和上海科创中心建设，致力于政、产、学、研的深度融合，力争成为国家质量科学研究、政策研究、技术服务和人才培养的重要基地，打造成国内顶级、有国际影响力的国家智库。我想这两条新闻似乎就是应对刚刚谈到的问题。需要注意的是，国家层面的质量发展研究机构再次放弃中国北方，选择落户上海，对于北方质量发展可能是不利的。据我了解，北方开设质量管理专业研究生教学科研的仅仅是北京航空航天大学机械工程及自动化学院工业工程领域（质量管理方向），显然，在质量发展研究机构发展这个层面，北方又落后了。
另外，依托名牌大学背景，从事质量管理研究的高校机构还有浙江大学质量管理研究中心、复旦大学质量管理研究所，中国人民大学六西格玛质量管理研究中心等。
以上是对目前国内质量专业高等教育的梳理和个人的一些看法，供大家参考。 收起阅读 »
上海质量管理科学研究院的网站并没有大量篇幅介绍这个硕士项目，项目始于2005年，可以说在国内应当属于开展比较早的一家，占了市场的先机，按理来讲平台并不差，然而10年过去了，有多少人知道这个品牌呢？可以说寥寥无几，它的运作基本应当是失败的。
再来说说浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目，不得不承认浙江人总是有一种“敢为天下先”的精神，这应当是开启和境外学校联合办学模式的样板。项目始于2006年，有独立的浙江大学——香港理工大学联合中心运作，从网站更新的信息来看，应当是运作得较为成功的。课程清单是全面质量管理(Total Quality Management)，组织与人事管理(Managing Organizations and People)，战略管理 (Strategic Management for Executives)，六西格玛及品质管理技术 (Six Sigma and Quality Management Techniques)，管理人员会计实务 (Accounting for Managers)，当前质量管理课题研讨 (Contemporary Issues in Quality Management)，质量管理调研：原理和技巧（有待批核） (QM Investigation: Principles & Techniques (To be approved))，国际商业物流 (International Business Logistics)，ISO 9000及国际质量认证 (ISO 9000 and International Quality Standards)。
回到现在，我在网上再次查询质量管理的高等教育信息时，首先发现开设这个专业的本科院校增加了许多。有中国计量学院、西华大学、河北大学工商学院、昆明理工大学、哈尔滨商业大学、南京财经大学、北京物资学院、郑州航空工业管理学院、铜陵学院、安徽工程大学、西南财经大学天府学院、南宁学院等，其中前5家是网上排名前5的学校。以中国计量学院为例，2004年3月，教育部正式批准中国计量学院开设产品质量工程（简称QE）本科专业，这是我国第一次正式在国家高等教育本科专业目录中增设产品质量工程专业。而排名第二的西华大学呢，2007年才开设。很多人大概都有一个印象，有一个叫做《质量振兴纲要（1996年－2010年）》的东西曾经热闹过，它是由国务院1996年12月24日发布，为贯彻《中华人民共和国国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》，提高我国产品质量、工程质量和服务质量的总体水平，指导质量工作而制定的。看看这几个时间点，不得不说国家这口号喊得有多么夸张，纲要都要到期了，只有几所院校开设了这样的专业，靠谁来实现呢？战略有了，不去规划等于纸上谈兵。于是乎2008年，震惊全国的三鹿“三聚氰胺”事件爆发。国家一下子意识到产品质量问题已经威胁到了子孙后代，再不管社会稳定都成问题了，于是2012年3月1日《质量发展纲要(2011-2020年)》应运而生。请注意国家摒弃了“质量振兴纲要”，使用了“质量发展纲要”的字眼，在我看来不单单是说法的改变，我认为是对过去的基本否定，同时应当注意到2012年是改朝换代的年份。我想这份清单里的学校开设质量专业应当和这些历史背景有关，这是令人欣喜的，同时应当注意到这份清单里几乎没有名校（211和985），因此可以说质量专业的发展任重而道远。
本科教育如此，现在的硕士研究生教育又如何呢？首先说说中国计量学院，2013年1月9日，学校为了进一步突出办学特色和优势，主动适应经济社会发展对人才培养的需要，组建成立了以质量、标准化、品牌、知识产权管理为研究特色校级开放性研究机构“质量发展研究院”。这里的发展二字和上面的历史背景就呼应了。不过从学院背景来看，计量和标准化才是它的强项，质量管理发展理论未必是其核心科目。
还有什么“质量发展研究院”呢？武汉大学质量发展战略研究院应当值得说一下，2007年12月29日成立。它是由武汉大学与政府部门共建的一家以研究为中心，集科学研究、咨询服务、人才培训为一体的跨学科研究机构，其基本定位是研究“中国制造”质量的国际化比较、发展现状及模式，研究湖北质量发展的战略。学院主打宏观质量管理学科，同时还有经济增长质量研究、质量治理研究、质量大数据研究、质量文化研究等，应该是为数不多的完全围绕质量战略开展研究的学术机构，值得关注一下。
除此之外，昆明理工大学质量发展研究院是另一家这种类型的学术机构，昆明理工大学质量发展研究院成立于2010年7月23日，由云南省质量技术监督局与昆明理工大学联合共建。质量发展研究院是以科学研究和高层次质量创新人才培养为中心，集科学研究、研究生培养、在职培训、咨询服务为一体的跨学科研究教学机构。现有“质量工程与管理”二级学科博士点、“质量统计”、“质量法学”、“质量工程与管理”3个二级学科硕士点。
由此可以看出，三个质量发展研究院刚好位于中国的东部、中部和西部，不知道是国家有意的战略布局，还是实属巧合，我想这个布局应当是有利于国家质量发展纲要的实施的。与东部地区经济发展势头以及优势的教育资源相比，质量发展研究院居然是成立最晚的，而且不是知名院校，这一点显得格格不入。非常有意思的是最近有两条新闻，一条是2016年6月1日，浙江大学宁波理工学院和宁波市质量技术监督局组建的宁波质量发展研究院在浙江大学宁波理工学院举行揭牌仪式。另一条是2016年11月29日，上海交通大学中国质量发展研究院成立仪式在上海交通大学闵行校区举行。上海交通大学中国质量发展研究院由国家质检总局和上海市人民政府合作共建，旨在紧密对接《中国制造2025》，围绕质量强国战略和上海科创中心建设，致力于政、产、学、研的深度融合，力争成为国家质量科学研究、政策研究、技术服务和人才培养的重要基地，打造成国内顶级、有国际影响力的国家智库。我想这两条新闻似乎就是应对刚刚谈到的问题。需要注意的是，国家层面的质量发展研究机构再次放弃中国北方，选择落户上海，对于北方质量发展可能是不利的。据我了解，北方开设质量管理专业研究生教学科研的仅仅是北京航空航天大学机械工程及自动化学院工业工程领域（质量管理方向），显然，在质量发展研究机构发展这个层面，北方又落后了。
另外，依托名牌大学背景，从事质量管理研究的高校机构还有浙江大学质量管理研究中心、复旦大学质量管理研究所，中国人民大学六西格玛质量管理研究中心等。
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明明你很有实力，领导为什么不提拔你？
位子，永远是僧多粥少，无法满足所有追求进步者的需求，所以，每一次的提拔，都是少数人的胜出，其他的更多的人在内心多多少少有些小情绪：为什么这次是他？我也不差啊。
故事一、这个秘书就这样被提拔了
我曾经的一个秘书，工作一段时间后坐上了很重要的岗位。
公司里的年轻人都在猜测，她学历也不高，是怎么一步步升上去的？也没见她跟老板的私人关系有多好啊。好吧，那我就来说说这背后的一些故事吧。
她刚开始给我当秘书的时候，每天会有很多需要我签字和阅批的文件送到我办公室。经过一段时间的整理，她发现其实文件分为两类，一类是程序性签字确认的文件，另一类是各部门申请审批的文件。
之后，我就发现送到我这里来的文件被分成了左右两边，左边是不急的、程序性签字确认的文件，右边是各部门等着的、申请审批类的文件，以便我优先处理。同时，每份文件都已经翻到了签字页，并用曲别针在右侧上方夹住，这样如果我不想翻看内容就可以直接签字，如果想翻看内容，曲别针也不会碍事。
如果你是老板，面对这么个关注细节、干活爱动脑子的主，你会怎么办？给她些更重要的工作呗。
可如果她把更重要一点的活也干得很漂亮，怎么办？提拔呗。
好了，年轻人，别乱猜了，好好干活吧。还是那句话，事情没有大和小，不同的人可以做出完全不同的结果来。
故事二、做一枚能拔出来的钉子
陈坚是公司的"开厂元老"，技术部的工艺员。所以深得领导的赏识。人们都称他是公司的一大财富!这让陈坚暗自窃喜，感觉升迁的机会来了，工作更加卖力。
可没过几年，眼看着跟他同时进厂的同事们都升职了，只有他还在原地踏步。陈坚心里很不平衡，渐渐地失去了动力，人也变得懒散了。这一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但最后的名单中竟然没有他！一气之下，陈坚索性请了半个月的假，回老家散心去了。
半个月后回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子公司出了大乱子!一个工艺员因为不懂他的工艺配方，选错了料，造成好几吨的产品报废了!陈坚一听，暗自高兴，心想：还不提我的干，万一我走了看你们怎么办!
副总找到陈坚，问有没有补救的办法。陈坚明知可以补救，但他出于一种报复心理却摇了摇头。副总顿时来了火气，桌子一拍，问道："你平时是怎么教他们的?"
陈坚也忍无可忍，反问道："那么，这几年里你们到底给了我什么?"并提出辞职。
副总沉默片刻，从抽屉里拿出一把锤子和一枚钉子交给陈坚，说："你把这枚钉子敲进那个松了的桌角里。"陈坚泄愤一般，"砰!砰!"两下就把钉子砸进了桌角，只露出了一小截。这时，副总说："你再把钉子给我拔出来。"陈坚试了好几次，但钉子却牢牢地嵌在木头里，纹丝不动。
"你就像这枚钉子，牢牢地占据了一个关键的位置。"副总说，"在没有找到更合适的替代物之前，你会不会将它拔出来?一定不会。反之，还希望它越牢靠越好！"
副总接着说："我们之所以批你的假，就是想看看少了你这枚钉子行不行。但事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上砸下另一枚钉子，我们就不会冒着风险把你拔出来，你也就永远得不到提升的机会。"
陈坚茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人。结果，饭碗是保住了，但他也因此失去了被提升的机会。
没有谁生来就能担当大任，都是从简单、平凡的小事做起，今天你为自己贴上什么样的标签，或许就决定了明天你是否会被委以重任。
操心的程度直接影响到办事的效率，任何一个公司都迫切需要那些工作积极主动负责的员工。
优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。
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故事一、这个秘书就这样被提拔了
我曾经的一个秘书，工作一段时间后坐上了很重要的岗位。
公司里的年轻人都在猜测，她学历也不高，是怎么一步步升上去的？也没见她跟老板的私人关系有多好啊。好吧，那我就来说说这背后的一些故事吧。
她刚开始给我当秘书的时候，每天会有很多需要我签字和阅批的文件送到我办公室。经过一段时间的整理，她发现其实文件分为两类，一类是程序性签字确认的文件，另一类是各部门申请审批的文件。
之后，我就发现送到我这里来的文件被分成了左右两边，左边是不急的、程序性签字确认的文件，右边是各部门等着的、申请审批类的文件，以便我优先处理。同时，每份文件都已经翻到了签字页，并用曲别针在右侧上方夹住，这样如果我不想翻看内容就可以直接签字，如果想翻看内容，曲别针也不会碍事。
如果你是老板，面对这么个关注细节、干活爱动脑子的主，你会怎么办？给她些更重要的工作呗。
可如果她把更重要一点的活也干得很漂亮，怎么办？提拔呗。
好了，年轻人，别乱猜了，好好干活吧。还是那句话，事情没有大和小，不同的人可以做出完全不同的结果来。
故事二、做一枚能拔出来的钉子
陈坚是公司的"开厂元老"，技术部的工艺员。所以深得领导的赏识。人们都称他是公司的一大财富!这让陈坚暗自窃喜，感觉升迁的机会来了，工作更加卖力。
可没过几年，眼看着跟他同时进厂的同事们都升职了，只有他还在原地踏步。陈坚心里很不平衡，渐渐地失去了动力，人也变得懒散了。这一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但最后的名单中竟然没有他！一气之下，陈坚索性请了半个月的假，回老家散心去了。
半个月后回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子公司出了大乱子!一个工艺员因为不懂他的工艺配方，选错了料，造成好几吨的产品报废了!陈坚一听，暗自高兴，心想：还不提我的干，万一我走了看你们怎么办!
副总找到陈坚，问有没有补救的办法。陈坚明知可以补救，但他出于一种报复心理却摇了摇头。副总顿时来了火气，桌子一拍，问道："你平时是怎么教他们的?"
陈坚也忍无可忍，反问道："那么，这几年里你们到底给了我什么?"并提出辞职。
副总沉默片刻，从抽屉里拿出一把锤子和一枚钉子交给陈坚，说："你把这枚钉子敲进那个松了的桌角里。"陈坚泄愤一般，"砰!砰!"两下就把钉子砸进了桌角，只露出了一小截。这时，副总说："你再把钉子给我拔出来。"陈坚试了好几次，但钉子却牢牢地嵌在木头里，纹丝不动。
"你就像这枚钉子，牢牢地占据了一个关键的位置。"副总说，"在没有找到更合适的替代物之前，你会不会将它拔出来?一定不会。反之，还希望它越牢靠越好！"
副总接着说："我们之所以批你的假，就是想看看少了你这枚钉子行不行。但事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上砸下另一枚钉子，我们就不会冒着风险把你拔出来，你也就永远得不到提升的机会。"
陈坚茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人。结果，饭碗是保住了，但他也因此失去了被提升的机会。
没有谁生来就能担当大任，都是从简单、平凡的小事做起，今天你为自己贴上什么样的标签，或许就决定了明天你是否会被委以重任。
操心的程度直接影响到办事的效率，任何一个公司都迫切需要那些工作积极主动负责的员工。
优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。
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执行力不完全等于服从力
随着80后乃至90后渐渐成为企业的主力，大多数企业经营管理者都在抱怨下属的执行力不足，很多人都怀念十几年前的过去，没有人顶撞领导，绝对服从的那个时代。仅仅十几年，当80后进入工作岗位之后，很多管理者发现，新人们往往是不喜欢服从，不能被批评，只要心情不顺就会离职，让管理者头痛不已。其实，真正的根源并不在于80后，而在于管理者是否能够与时俱进。
做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。
但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。
卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。
首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。
不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。
在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。
自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？
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做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。
但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。
卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。
首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。
不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。
在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。
自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？
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一份不合格的CAR导致后续无订单
事由：公司在SMT上料时，发现有个贴片电阻实际阻值和标签对不上，经确认为供应商贴错。
经过：反馈供应商，供应商回复的CAR中列出几项可能原因，最后判定最大原因为客户重新卷料时造成。
结果：客户老总看到供应商CAR后，直接通知采购经理将此供应商列入不合格供应商，后续订单全部转走
所以说，CAR不能乱写，除非有确切证据，否则最好不要写客户原因 收起阅读 »
经过：反馈供应商，供应商回复的CAR中列出几项可能原因，最后判定最大原因为客户重新卷料时造成。
结果：客户老总看到供应商CAR后，直接通知采购经理将此供应商列入不合格供应商，后续订单全部转走
所以说，CAR不能乱写，除非有确切证据，否则最好不要写客户原因 收起阅读 »
精益管理之 全面目视化管理
一、目视化管理是什么？
是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
目视化管理也叫可视化管理，是一种行之有效的科学管理手段，以公开化和视觉显示为特征，综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。在丰田汽车，它与看板KANBAN结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。在可视化工厂的系统概念中，目视管理有着特定的规范，在公司内部形成自身统一的标准和要求。
二、目视化管理的特点
以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。
所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。
三、目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有标识，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
四、目视管理三要点
1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）
2、能迅速判断，精度高
3、判断结果不会因人而异
五、目视管理的目的
目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
六、目视管理的内容
1、规章制度与工作标准公开化
2、生产任务与完成情况图表化
3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化
4、生产作业控制手段现象直观与使用方便化
5、物品码放和运送数量标准化
6、现场人员着装标准化
7、色彩的标准化管理
七、目视管理的对象（在工厂）
工厂里的全部构成要素都是目视管理的对象：
如制造过程、物料、设备夹具、文件、场所、人、心情等。
生产现场的目视管理：产品、品质、成本、交期、安全、士气、作业管理、排成交期管理、质量管理、模治具管理等。
间接部门的目视管理：为支持生产也应导入目视管理，如文件管理、行动管理、业务管理、办公设备管理等。
八、目视管理的类别
1．红牌作战
红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。
2．看板管理
用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。
3．信号灯或者异常信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。 信号灯的种类：
发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。
异常信号灯
用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。
一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。
运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。
进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。 进度灯一般分为１0分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。
4．操作流程图
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。
5．反面教材
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。
6．提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用８个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。
7．区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
8．警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。
9．告示板
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
10．生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。
九、目视管理的三个发展阶段
随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：
①大批量的生产方式；
②多品种少量的生产方式；
③柔性生产方式。
为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。
第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）
它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、交期、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。
第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化）
它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。
第三个阶段：变种变量（柔性自动化）
它有几个特点，事前管理、人员管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。
十、目视管理的作用
(1)迅速快捷地传递信息
目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。
(2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。
(3)特别强调的是客观、公正、透明化
有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。
(4)促进企业文化的建立和形成
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。
十一、推进目视管理的注意事项
一、对事不对人
当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感情的话，比如：
“你是怎么搞的？你还想不想干了？”
“我从来没见过像你这么笨的人。”
“我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。”
这些话都是比较伤人感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。所以人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的，在推进或者审核过程中就应该更加注意。我们只是判定事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。
二、要标准化、制度化
问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，我都跟他们说过了，他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。
这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫？这些都是要有标准的。
所以，推动5S教育应是一种持续不断的工作。而持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。清洁的目的就是要标准化与制度化。所以，也是要通过教育来引导。
推动标准化、制度化，要注意的是：
①是否找到了真正的原因？
②有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？
③是否对每一个作业员都清楚明白？
仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如：
超市入口禁止外出，安装单项旋转杆。
禁止鸣喇叭的城市，机动车撤销喇叭的装置。
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是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
目视化管理也叫可视化管理，是一种行之有效的科学管理手段，以公开化和视觉显示为特征，综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。在丰田汽车，它与看板KANBAN结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。在可视化工厂的系统概念中，目视管理有着特定的规范，在公司内部形成自身统一的标准和要求。
二、目视化管理的特点
以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。
所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。
三、目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有标识，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
四、目视管理三要点
1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）
2、能迅速判断，精度高
3、判断结果不会因人而异
五、目视管理的目的
目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。
六、目视管理的内容
1、规章制度与工作标准公开化
2、生产任务与完成情况图表化
3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化
4、生产作业控制手段现象直观与使用方便化
5、物品码放和运送数量标准化
6、现场人员着装标准化
7、色彩的标准化管理
七、目视管理的对象（在工厂）
工厂里的全部构成要素都是目视管理的对象：
如制造过程、物料、设备夹具、文件、场所、人、心情等。
生产现场的目视管理：产品、品质、成本、交期、安全、士气、作业管理、排成交期管理、质量管理、模治具管理等。
间接部门的目视管理：为支持生产也应导入目视管理，如文件管理、行动管理、业务管理、办公设备管理等。
八、目视管理的类别
1．红牌作战
红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。
2．看板管理
用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。
3．信号灯或者异常信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。 信号灯的种类：
发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。
异常信号灯
用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。
一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。
运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。
进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。 进度灯一般分为１0分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。
4．操作流程图
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。
5．反面教材
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。
6．提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用８个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。
7．区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
8．警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。
9．告示板
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
10．生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。
九、目视管理的三个发展阶段
随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：
①大批量的生产方式；
②多品种少量的生产方式；
③柔性生产方式。
为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。
第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）
它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、交期、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。
第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化）
它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。
第三个阶段：变种变量（柔性自动化）
它有几个特点，事前管理、人员管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。
十、目视管理的作用
(1)迅速快捷地传递信息
目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。
(2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。
(3)特别强调的是客观、公正、透明化
有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。
(4)促进企业文化的建立和形成
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。
十一、推进目视管理的注意事项
一、对事不对人
当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感情的话，比如：
“你是怎么搞的？你还想不想干了？”
“我从来没见过像你这么笨的人。”
“我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。”
这些话都是比较伤人感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。所以人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的，在推进或者审核过程中就应该更加注意。我们只是判定事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。
二、要标准化、制度化
问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，我都跟他们说过了，他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。
这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫？这些都是要有标准的。
所以，推动5S教育应是一种持续不断的工作。而持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。清洁的目的就是要标准化与制度化。所以，也是要通过教育来引导。
推动标准化、制度化，要注意的是：
①是否找到了真正的原因？
②有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？
③是否对每一个作业员都清楚明白？
仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如：
超市入口禁止外出，安装单项旋转杆。
禁止鸣喇叭的城市，机动车撤销喇叭的装置。
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1分钟教你制作区域控制图
您在一家加工厂工作，关注质量的提高。您决定每日对每个班次（共五个班次）生产的 10 套汽缸（共计 50 个样本）的长度进行测量。由于区域控制图非常易于解释，因此您决定用它来评估数据。您还决定在每个不受控制信号后重置累积的分值。
长度
数据1 数据2 数据3 数据4 数据5
601.472 599.672 599.672 600.672 598.672
601.072 599.172 600.472 599.772 598.972
600.172 601.272 601.372 600.072 599.972
599.972 600.372 598.472 597.715 598.172
599.972 597.972 598.872 599.972 600.072
599.972 597.972 598.872 599.972 600.072
599.072 599.872 599.272 599.372 601.572
601.172 601.272 601.672 600.572 600.072
601.172 601.072 601.172 600.072 600.16
599.972 601.172 600.76 601.572 601.372
操作:
1, 6SQ统计--控制图--子组的变量:区域
2,选择对应的数据列
3,点击确定输出结果.
解释结果
子组 6 的累积分值等于 8，表示过程不受控制。您发现操作员在子组 6 后重置了机器，因为他认为该机器出现了脱位。但是，区域控制图检测到过程在子组 10 处也不受控制。在看到区域控制图上子组 7-10 中接下来的上升之后，您确定操作员可能对子组 6 处识别出的问题补偿过度。
Excel案例数据:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
长度
数据1 数据2 数据3 数据4 数据5
601.472 599.672 599.672 600.672 598.672
601.072 599.172 600.472 599.772 598.972
600.172 601.272 601.372 600.072 599.972
599.972 600.372 598.472 597.715 598.172
599.972 597.972 598.872 599.972 600.072
599.972 597.972 598.872 599.972 600.072
599.072 599.872 599.272 599.372 601.572
601.172 601.272 601.672 600.572 600.072
601.172 601.072 601.172 600.072 600.16
599.972 601.172 600.76 601.572 601.372
操作:
1, 6SQ统计--控制图--子组的变量:区域
2,选择对应的数据列
3,点击确定输出结果.
解释结果
子组 6 的累积分值等于 8，表示过程不受控制。您发现操作员在子组 6 后重置了机器，因为他认为该机器出现了脱位。但是，区域控制图检测到过程在子组 10 处也不受控制。在看到区域控制图上子组 7-10 中接下来的上升之后，您确定操作员可能对子组 6 处识别出的问题补偿过度。
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1分钟教你制作Laney u'控制图
什么是 Laney U' 控制图？
Laney U' 控制图与传统 U 控制图十分相似。这两种控制图都可帮助您监控过程中生产的每单位缺陷数。Laney U' 控制图在以下情况中非常有用：
您的子组非常大，且您的数据存在过度离散现象。
您的数据存在过度集中现象。
Laney U' 控制图的计算包括西格玛 Z，它是对过度离散或过度集中的调整。西格玛 Z 值为 1 表明不需要调整，并且 Laney U' 控制图与传统 U 控制图完全相同。
一家连锁医院的工作人员每周都记录药物错误使用的次数。错误示例包括服药时间错误、剂量错误和药物错误。
这家连锁医院接待大量的患者，平均每周 7500 人。数据显示出较大数量的过度离散。工作人员决定使用 Laney U' 控制图（而不使用传统 U 控制图）来监控药物错误使用次数.
错误 患者
71 5750
15 9010
84 7179
56 6830
18 7134
69 8478
12 8858
20 7412
39 7537
93 8957
62 8330
33 9810
3 8645
79 5716
12 9240
28 7243
91 8846
42 6215
31 4718
13 4993
68 9356
15 7654
147 4535
67 5659
52 5593
94 9550
82 7589
91 8520
7 9606
58 6808
61 8876
16 5355
操作:
1, 6SQ统计--控制图--属性控制图:Laney u'
2,选择对应的数据列
3,点击确定输出结果.
解释结果
第 23 周的药物错误使用次数异常高。此数据点不受控制，应该加以调查研究。
查看在传统 U 控制图上标绘的相同数据，请参见下图,非常多的超控点。
Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
Laney U' 控制图与传统 U 控制图十分相似。这两种控制图都可帮助您监控过程中生产的每单位缺陷数。Laney U' 控制图在以下情况中非常有用：
您的子组非常大，且您的数据存在过度离散现象。
您的数据存在过度集中现象。
Laney U' 控制图的计算包括西格玛 Z，它是对过度离散或过度集中的调整。西格玛 Z 值为 1 表明不需要调整，并且 Laney U' 控制图与传统 U 控制图完全相同。
一家连锁医院的工作人员每周都记录药物错误使用的次数。错误示例包括服药时间错误、剂量错误和药物错误。
这家连锁医院接待大量的患者，平均每周 7500 人。数据显示出较大数量的过度离散。工作人员决定使用 Laney U' 控制图（而不使用传统 U 控制图）来监控药物错误使用次数.
错误 患者
71 5750
15 9010
84 7179
56 6830
18 7134
69 8478
12 8858
20 7412
39 7537
93 8957
62 8330
33 9810
3 8645
79 5716
12 9240
28 7243
91 8846
42 6215
31 4718
13 4993
68 9356
15 7654
147 4535
67 5659
52 5593
94 9550
82 7589
91 8520
7 9606
58 6808
61 8876
16 5355
操作:
1, 6SQ统计--控制图--属性控制图:Laney u'
2,选择对应的数据列
3,点击确定输出结果.
解释结果
第 23 周的药物错误使用次数异常高。此数据点不受控制，应该加以调查研究。
查看在传统 U 控制图上标绘的相同数据，请参见下图,非常多的超控点。
Excel案例数据
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2016年终总结
京城大地雾霾笼罩，
人来车往匆匆忙忙。
北漂北漂人生渺茫，
静坐室内浮想联翩。
哈哈，赋诗一首，见效见效。受北京雾霾影响，工厂停产。早早上班头绪错乱临时决定写一篇关于2016年的总结以梳理思路，更好的投入工作和生活。
一、工作方面：
2016年公司销售不容乐观，市场份额持续走低，经销团队也在递减。为了拓展市场，抢占失地销售团队和市场团队也是拼了各项举措频频出手，终见起色。目前已完成243ML，目标247ML，还有10天完成既定目标应该问题不大。
序号 项目/目标
1 人员零伤亡、火灾事故零
2 救命规则违规次数为0
3 全年检查不合格项次数<6次
4 包材批次不合格未检出导致外部质量事故次数为0
5 包材批次不合格未检出次数不大于3次
6 全年费用≤年初预算
7 提升工时效率≥14.3万L/h
8 年度电耗≤4804(kw/h)，月平均400(kw/h)
9 未及时检测或放行导致客户抱怨次数≤4次
以上KPI全部达成，坐等考核评估拿奖金回家过年。呵呵！
从事质量工作的人都知道工作中还有许许多多的事件和问题在这就不一一列举了，同时要感谢工作中所有领导、同事、下属的指导、帮助和配合。接下来该对生活进行总结了，继续
二、生活方面：2016年是历史上运势最差的一年，5月份亲哥离婚，嫂子去了大的环境经不住诱惑丢下10岁的女儿离我哥而去。6月份五月初五我父亲在东厢房翻新过程中不幸跌落造成3处肋骨损伤；8月份我高龄86岁身体还算可以的奶奶突然住院没几天就过世了。本人16年丢失了好多机会，两孩子也经常生病，往返于北京与固安两地，一度精神接近崩溃边缘。也许这些事总有着千丝万缕的联系,只是想说类似于这样的蝴蝶效应很可怕。但每当看到两个孩子开心笑脸的时候我觉的我承受的所有的苦难都是值的的，是为他们而活,他们也是我的精神的寄托。在此特别感谢我爱人多年来一个人带着两个孩子的艰辛和付出。你不是一个人在战斗，是一家人乃至一个家族在战斗。积极面对生活，风雨过后必见彩虹。以下是生活方面主要总结：
2016年总结到此为止，其实也是一段自己想对自己说的话；感谢http://www.6sq.net的这个平台。最后想对大家说:"碰到的是困难，走过去的就是经历，遇见困难的时候你可能会绝望，勇敢走下去你就会有一种经过洗礼的重生。”2017坚定信念，奋勇向前！
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人来车往匆匆忙忙。
北漂北漂人生渺茫，
静坐室内浮想联翩。
哈哈，赋诗一首，见效见效。受北京雾霾影响，工厂停产。早早上班头绪错乱临时决定写一篇关于2016年的总结以梳理思路，更好的投入工作和生活。
一、工作方面：
2016年公司销售不容乐观，市场份额持续走低，经销团队也在递减。为了拓展市场，抢占失地销售团队和市场团队也是拼了各项举措频频出手，终见起色。目前已完成243ML，目标247ML，还有10天完成既定目标应该问题不大。
- 本人主要负责包装来料检验工作：主要KPI有以下几项
序号 项目/目标
1 人员零伤亡、火灾事故零
2 救命规则违规次数为0
3 全年检查不合格项次数<6次
4 包材批次不合格未检出导致外部质量事故次数为0
5 包材批次不合格未检出次数不大于3次
6 全年费用≤年初预算
7 提升工时效率≥14.3万L/h
8 年度电耗≤4804(kw/h)，月平均400(kw/h)
9 未及时检测或放行导致客户抱怨次数≤4次
以上KPI全部达成，坐等考核评估拿奖金回家过年。呵呵！
- 全年完成精益改善项目2个，在提升检验效率及生产效率方面有较大突破，有力配合了公司运营模式的变更。
- 完成新桶形包装首批测试2个，为新产品的成功上市提供了数据支持和风险控制。
- 团队成员整体效率在去年的基础上提升13.6%
- 组织能力提升方面：按照年初培训计划进行并增加利用检验空余时间每天一题组织团队成员进行讨论和学习，点滴积累增长质量知识提高检验技能。
- 不足之处：全年有两次内部批量问题未检出，导致生产中断；有一次外审记录错误问题；
- 改进措施：优化抽样环境及抽样方案提高样品的批质量代表性；规范检验记录建立分级审核制度并实施考核。
从事质量工作的人都知道工作中还有许许多多的事件和问题在这就不一一列举了，同时要感谢工作中所有领导、同事、下属的指导、帮助和配合。接下来该对生活进行总结了，继续
二、生活方面：2016年是历史上运势最差的一年，5月份亲哥离婚，嫂子去了大的环境经不住诱惑丢下10岁的女儿离我哥而去。6月份五月初五我父亲在东厢房翻新过程中不幸跌落造成3处肋骨损伤；8月份我高龄86岁身体还算可以的奶奶突然住院没几天就过世了。本人16年丢失了好多机会，两孩子也经常生病，往返于北京与固安两地，一度精神接近崩溃边缘。也许这些事总有着千丝万缕的联系,只是想说类似于这样的蝴蝶效应很可怕。但每当看到两个孩子开心笑脸的时候我觉的我承受的所有的苦难都是值的的，是为他们而活,他们也是我的精神的寄托。在此特别感谢我爱人多年来一个人带着两个孩子的艰辛和付出。你不是一个人在战斗，是一家人乃至一个家族在战斗。积极面对生活，风雨过后必见彩虹。以下是生活方面主要总结：
- 完成了新房的收房、装修等相关工作，当然也负债累累。
- 完成了女儿一年级入学的相关事宜，学业已步入正轨。
- 采购本自学考试已接近尾声还差英语一科就开始论文答辩了。
- 夫妻感情比以往更加和睦、甜蜜，更加懂的互相体凉和不用说话的默契。
- 哥哥有情人终成眷属，定在12月24日平安夜举办婚礼，这一天也是我女儿生日是不是双喜临们啊？
2016年总结到此为止，其实也是一段自己想对自己说的话；感谢http://www.6sq.net的这个平台。最后想对大家说:"碰到的是困难，走过去的就是经历，遇见困难的时候你可能会绝望，勇敢走下去你就会有一种经过洗礼的重生。”2017坚定信念，奋勇向前！
念家
念家。
文/文爵
古樟青砖绿瓦云烟，
庭前琉璃印墨水仙，
一卷金色波浪涛天，
遥望双亲唏嘘双肩。
文/文爵
古樟青砖绿瓦云烟，
庭前琉璃印墨水仙，
一卷金色波浪涛天，
遥望双亲唏嘘双肩。
一个段子的质量内涵
一交警在开罚单，一男子叼着烟过来喊：你除了开罚单还会干什么？交警没理睬，男子继续：有种拖走啊！交警很愤怒，男子继续：有种拖走啊！交警忍无可忍拿出对讲机，拖车时交警和蔼说：下午到五大队来处理！男子：关我鸟事！车又不是我的！说完哼着小曲骑着电瓶车走了。
感悟：
遇到问题不要依据固有假设立即采取措施，结果南辕北辙，要依据3现原则，搞清楚问题到底是什么，例如本段子，首先要停下工作，与男子沟通做现场调查，这车是你的吗？不是你的，你费什么话？就不会出现拖车这种处置方式！
许多时候，我们不是投机就是太聪明，总是愿意跳过该有的步骤而直奔问题的核心，但无数的经验告诉我们这会带来什么，因此汽车业推出格式化地方法8D，管理大师们也不厌其烦的告诉我们3现原则有多重要，希望我们质量人在处理问题时会更专业一些，紧急的事情，缓一下。 收起阅读 »
感悟：
遇到问题不要依据固有假设立即采取措施，结果南辕北辙，要依据3现原则，搞清楚问题到底是什么，例如本段子，首先要停下工作，与男子沟通做现场调查，这车是你的吗？不是你的，你费什么话？就不会出现拖车这种处置方式！
许多时候，我们不是投机就是太聪明，总是愿意跳过该有的步骤而直奔问题的核心，但无数的经验告诉我们这会带来什么，因此汽车业推出格式化地方法8D，管理大师们也不厌其烦的告诉我们3现原则有多重要，希望我们质量人在处理问题时会更专业一些，紧急的事情，缓一下。 收起阅读 »
一次投诉引发的对“全员质量意识”的感想
今天我们又被客户罚站了！
这一切经历和感受似曾相识。记起来了，去年的那天，出现了一模一样的投诉。 这次又是为什么呢？之前的分析没有找到根源？
立即召开紧急会议，各部门负责人到现场确认后，真相浮出：工艺员又私自屏蔽了某项功能。（对，你没有看错，是又这么干了）
我和相关“责任人”做了私下的沟通，屏蔽设备功能是因为设备突然故障，影响了产能。不得已把功能暂时屏蔽，待抽空修好后，功能没有复原。
工艺员错了吗？我想他是知道错误的，但下一次还会这样干吗？也不排除可能。他没有质量意识吗？也许、大概、有吧？
都说质量人善于假设检验，更擅长换位思考，假如我是工艺员，我会屏蔽功能吗？ 很遗憾，做质量多年，我的答案也是会的...
我们的工艺员属于设备部，设备部直接向生产经理汇报，头上的指标 “产能”“停线时间”...唯独没有0KM投诉。抱着侥幸心理，铤而走险解决眼前问题，牺牲小我，保全小组KPI...
在传统的质量教育下，我们大多数人会认为：为了公司的未来，为了提升客户满意，全员应该质量意识应该提升，因此出现问题后，多少会开始抱怨 某某部门 某某人 没有“质量意识”，导致了问题发生，但实际情况是，质量人抛开抱怨，该擦的屁股还得去擦，冒着严寒、酷暑全检的还是质量的人员，客户汇报被罚站的依然还是质量经理...... 于是，现有环境下，得出一个结论 处理问题的重点并不是要寄希望于他人是否有质量意识，那样超出了质量部的控制范围和能力。我们的重点应该是 如何防止他在没有“质量意识”的情况下，所做出的一切非常规的、影响质量状态的举动。
我们欣慰设计人员设计之初就考虑了生产的装配防措，欣慰 生产工人偶尔开小差，感觉流下去的几个件可能有问题，能通知下道工序关注，甚至要求全检某一时段产品的行动；更欣慰 当物流发货员发现包装箱上多了可疑零部件后能通知检验员再检验... 这些人无疑就是那批具有“质量意识”的人。但是，当这批人没有“质量意识”时，也许质量从业者应该要抛开无谓的抱怨，在这些意识沟通的“灰色过渡带”点上一盏灯，我想，哪怕是很微弱的一缕光亮，也许可以避免一次全检，也许会避免经理们的一次“罚站”，至少不会让结果变的更糟。
在适当的时机，合适的地点，点上一盏灯，我们质量也在为公司创造实际价值，这种“点灯”的能力，也是个人价值所在。
2017换一种生活态度
当感到压力时，说明你正坡路上行，
当感到苦闷窒息时，唯有读书!
致即将逝去的2016
2016年12月16日 有感
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这一切经历和感受似曾相识。记起来了，去年的那天，出现了一模一样的投诉。 这次又是为什么呢？之前的分析没有找到根源？
立即召开紧急会议，各部门负责人到现场确认后，真相浮出：工艺员又私自屏蔽了某项功能。（对，你没有看错，是又这么干了）
我和相关“责任人”做了私下的沟通，屏蔽设备功能是因为设备突然故障，影响了产能。不得已把功能暂时屏蔽，待抽空修好后，功能没有复原。
工艺员错了吗？我想他是知道错误的，但下一次还会这样干吗？也不排除可能。他没有质量意识吗？也许、大概、有吧？
都说质量人善于假设检验，更擅长换位思考，假如我是工艺员，我会屏蔽功能吗？ 很遗憾，做质量多年，我的答案也是会的...
我们的工艺员属于设备部，设备部直接向生产经理汇报，头上的指标 “产能”“停线时间”...唯独没有0KM投诉。抱着侥幸心理，铤而走险解决眼前问题，牺牲小我，保全小组KPI...
在传统的质量教育下，我们大多数人会认为：为了公司的未来，为了提升客户满意，全员应该质量意识应该提升，因此出现问题后，多少会开始抱怨 某某部门 某某人 没有“质量意识”，导致了问题发生，但实际情况是，质量人抛开抱怨，该擦的屁股还得去擦，冒着严寒、酷暑全检的还是质量的人员，客户汇报被罚站的依然还是质量经理...... 于是，现有环境下，得出一个结论 处理问题的重点并不是要寄希望于他人是否有质量意识，那样超出了质量部的控制范围和能力。我们的重点应该是 如何防止他在没有“质量意识”的情况下，所做出的一切非常规的、影响质量状态的举动。
我们欣慰设计人员设计之初就考虑了生产的装配防措，欣慰 生产工人偶尔开小差，感觉流下去的几个件可能有问题，能通知下道工序关注，甚至要求全检某一时段产品的行动；更欣慰 当物流发货员发现包装箱上多了可疑零部件后能通知检验员再检验... 这些人无疑就是那批具有“质量意识”的人。但是，当这批人没有“质量意识”时，也许质量从业者应该要抛开无谓的抱怨，在这些意识沟通的“灰色过渡带”点上一盏灯，我想，哪怕是很微弱的一缕光亮，也许可以避免一次全检，也许会避免经理们的一次“罚站”，至少不会让结果变的更糟。
在适当的时机，合适的地点，点上一盏灯，我们质量也在为公司创造实际价值，这种“点灯”的能力，也是个人价值所在。
2017换一种生活态度
当感到压力时，说明你正坡路上行，
当感到苦闷窒息时，唯有读书!
致即将逝去的2016
2016年12月16日 有感
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企业如何推广六西格玛管理
企业如何推广六西格玛管理
六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。
2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。
3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
文章来源：张驰咨询 收起阅读 »
六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。
2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。
3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
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精益工具 | 8D报告步骤全面分解，看完就懂了！
8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。
后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。
1
D0 现象及应急反应活动
根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。
症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；
问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；
症状是问题的显示。
当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：
· 产品编号及品名
· 客户名称，联系人及地址
· 缺陷描述，不合格品数量
· 追溯信息，如LOT NO，发货单编号等
· 索赔应尽量取得车型等信息
如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：
· 跨部门小组及联系方式
· 确认已得到的信息
· 调查问题所必需的其他信息
· 应急措施的进展
· 应急措施及纠正措施的预期完成时间
· 任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货
· 所有与客户之间的回复均应记录。
QE根据得到信息，依据三现主义(现场，现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良，尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报（确认现场，现象）。应急措施需要在24小时内展开。
2
D1 建立8D小组
没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 因为我们要做的是：
· 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组
· 确定时间，职责和所需学科的技术
· 确定小组负责人
3
D2 问题描述
通过确定可定量化的项，谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少（5W2H），识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：
· “什么问题”是缺陷
· “什么出了问题”是对象
问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
收到客户不良样件操作流程：
· 确认不良样件生产日期。
· 确认外观基本情况，拍照留下证据。
· 按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据。
· 根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良。
· 根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。
· 不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。
4
D3 遏制措施ICA
确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA（Identify the Root Cause，原因分析及验证真因）是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：
· 处理问题的症状
· 在执行前验证有效性
· 在执行过程中监控
· 形成文件
ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理（退货、重工、报废等）。
5
D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。
6
D5 选择和验证纠正措施PCA
通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长 期效果。
曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。
7
D6 实施和确认纠正措施
确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。
8
D7防止在类似情况下发生或今后的再次发生
提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。
9
D8关闭，签名和小组确认
发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。
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后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。
1
D0 现象及应急反应活动
根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。
症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；
问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；
症状是问题的显示。
当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：
· 产品编号及品名
· 客户名称，联系人及地址
· 缺陷描述，不合格品数量
· 追溯信息，如LOT NO，发货单编号等
· 索赔应尽量取得车型等信息
如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：
· 跨部门小组及联系方式
· 确认已得到的信息
· 调查问题所必需的其他信息
· 应急措施的进展
· 应急措施及纠正措施的预期完成时间
· 任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货
· 所有与客户之间的回复均应记录。
QE根据得到信息，依据三现主义(现场，现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良，尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报（确认现场，现象）。应急措施需要在24小时内展开。
2
D1 建立8D小组
没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 因为我们要做的是：
· 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组
· 确定时间，职责和所需学科的技术
· 确定小组负责人
3
D2 问题描述
通过确定可定量化的项，谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少（5W2H），识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：
· “什么问题”是缺陷
· “什么出了问题”是对象
问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
收到客户不良样件操作流程：
· 确认不良样件生产日期。
· 确认外观基本情况，拍照留下证据。
· 按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据。
· 根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良。
· 根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。
· 不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。
4
D3 遏制措施ICA
确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA（Identify the Root Cause，原因分析及验证真因）是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：
· 处理问题的症状
· 在执行前验证有效性
· 在执行过程中监控
· 形成文件
ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理（退货、重工、报废等）。
5
D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。
6
D5 选择和验证纠正措施PCA
通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长 期效果。
曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。
7
D6 实施和确认纠正措施
确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。
8
D7防止在类似情况下发生或今后的再次发生
提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。
9
D8关闭，签名和小组确认
发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。
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1分钟教你制作Laney p'控制图
一家小型医院的病历管理人员提高了病历的准确性和完整性。为了保持持续改进，这些工作人员跟踪每天填写的不完整和不准确病历数。
病历数量较大，平均子组大小超过 2500。这些数据显示出较大数量的过度离散（请参见 P 控制图诊断示例）。工作人员决定使用 Laney P' 控制图（而不使用传统 P 控制图）来监控病历。
缺陷 总记录数
31 3450
34 2364
27 2677
5 1315
28 3401
29 3500
17 2949
3 1778
16 2506
45 2902
17 2727
26 2862
27 3164
23 2871
30 3026
21 1808
25 2767
18 2148
40 3055
24 2741
22 2900
29 2712
28 3187
35 2806
35 2653
13 2128
9 2119
15 1321
41 3212
41 3437
33 3018
33 3129
28 3080
34 2833
26 1447
24 2470
23 3284
22 2671
16 1986
38 3212
18 1543
33 3073
22 2772
11 2533
35 3109
8 1712
18 2276
11 2240
18 2199
28 1914
12 2486
34 2821
19 2691
36 3352
29 2561
33 1905
18 2781
18 3008
45 3391
24 2366
20 2724
8 1837
16 2222
11 2196
26 2669
24 3131
29 1941
24 1497
30 2823
16 2501
28 1939
15 1757
30 3087
20 1542
4 1800
6 1639
28 1968
26 3418
10 2280
28 2668
21 2818
31 3363
26 2063
23 2596
13 2066
14 1322
7 2402
35 2616
51 3368
27 3292
11 1655
20 2842
操作:
1, 6SQ统计--控制图--属性控制图:Laney p'
2,选择对应的数据列
3,点击确定输出结果.
解释结果
不完整的病例数似乎比较稳定。数据中没有出现任何模式。没有任何点不受控制：
对照在传统 P 控制图上标绘的相同数据. 如果使用传统的控制图会有多个异常点。
Excel案例数据:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
病历数量较大，平均子组大小超过 2500。这些数据显示出较大数量的过度离散（请参见 P 控制图诊断示例）。工作人员决定使用 Laney P' 控制图（而不使用传统 P 控制图）来监控病历。
缺陷 总记录数
31 3450
34 2364
27 2677
5 1315
28 3401
29 3500
17 2949
3 1778
16 2506
45 2902
17 2727
26 2862
27 3164
23 2871
30 3026
21 1808
25 2767
18 2148
40 3055
24 2741
22 2900
29 2712
28 3187
35 2806
35 2653
13 2128
9 2119
15 1321
41 3212
41 3437
33 3018
33 3129
28 3080
34 2833
26 1447
24 2470
23 3284
22 2671
16 1986
38 3212
18 1543
33 3073
22 2772
11 2533
35 3109
8 1712
18 2276
11 2240
18 2199
28 1914
12 2486
34 2821
19 2691
36 3352
29 2561
33 1905
18 2781
18 3008
45 3391
24 2366
20 2724
8 1837
16 2222
11 2196
26 2669
24 3131
29 1941
24 1497
30 2823
16 2501
28 1939
15 1757
30 3087
20 1542
4 1800
6 1639
28 1968
26 3418
10 2280
28 2668
21 2818
31 3363
26 2063
23 2596
13 2066
14 1322
7 2402
35 2616
51 3368
27 3292
11 1655
20 2842
操作:
1, 6SQ统计--控制图--属性控制图:Laney p'
2,选择对应的数据列
3,点击确定输出结果.
解释结果
不完整的病例数似乎比较稳定。数据中没有出现任何模式。没有任何点不受控制：
对照在传统 P 控制图上标绘的相同数据. 如果使用传统的控制图会有多个异常点。
Excel案例数据:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
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一个质量主管离开公司之前想发给老板的一段话
我有一个预感，公司是在等待比***事故更为严重的一次事故的发生。再来一次重新开始。就是不知道到时客户会不会再给我们机会。对于质量的改善毫无重视，在公司有些管理人员眼里质量改进就是增加成本的。从而认为质检部门搞这些是增加公司成本，诸不知重复又重复的不良，更浪费成本，损坏公司利益。产品撞变形一次两次三次一直都在发生；产品漏焊一次两次三次一直也在发生。每个月厂内发现不良400多单，同类问题都是重复了又重复的发生。就象我们的喷涂生产线、前处理线的吊机，因疏于平时的保养。好象在等待下一次的突然损坏，停机、救火。再出几个救火英雄。也许公司认为救火有功，有超前危机意识默默预防并献计献策的平槦无为。对于公司质量我是无可奈何，在改善没有得到重视，重复一次次提出，一次次都得不到落实。例如：一个首检检验问题重复一次次跟进检查，跟踪了两年都还有些得不到落实。一个大件标识问题、一个产品贴错标签问题、一个产品混料问题，都不知道开了多少次会，最终结果都是不了了之。 没办法我们只有改变，辛苦点，多检查，多发现。所以才有质量问题从100多单到200多、300多、400多，最高到500多单。质量管理也就倒退到60年代的管理水平。检查、发现、处理。在过去那么多年，质检部一直在努力推动公司的进步。改流程、改规定、改工艺、改现场等等，这些好的方式方法，文件制度还在。但留下来在做的很少，这也许就是**人的特色吧，公布的制度、要求、标准很难执行到1个月就变样了。说太多也没有多大意义。只是突发感想，诉一下我的无可奈何吧！ 收起阅读 »
几年之后，我依然喜欢这个6sq平台--这里是质量人的家
好几年没来这里了，期间做了MDD知名合资企业质量部的老大，技术活都是手下的QC在落实，自己就定下方案。最近用到一些专业东西。再翻过来研究研究，发现仍有收获。感谢6SQ让我成长。在我需要的时候，总有一些专业敬业的热心的朋友来相助。真的是个很好的平台。 如果说，该平台对中国质量的贡献有多大，我觉得难以估量。谢谢！ 收起阅读 »
一名德国的生产总监总结的中国工厂的151种浪费！
现代管理中通常把生产现场的七种浪费总结为：过量生产的浪费、等待的时间浪费、运输的浪费、工作本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、质量缺陷的浪费。
管理工作的七种浪费：闲置的浪费、等待的浪费、协调不力的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费。
爱德拉先生，一名德国的生产总监，在其管理笔记中发现密密麻麻但很工整的笔记，爱德拉先生将这151种浪费归纳为以下八类。
一、时间的浪费
缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料
班长未能彻底了解其所接受之命令与指示
缺乏对全天工作内容的认识
对班长的命令或指示不清楚
未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所
不应加班的工作,造成加班
未检视每一工作是否供给合适的工具与装配
放任员工故意逃避他们能作的工作
需要的人员不足
保有太多冗员
拙于填写报告及各种申请表格
纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯
疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因
未要求员工准时开始工作,松于监督
拖延决策
班长本身不必要的请假与迟到或不守时
迟交报告
需要修理时未立即请查原因
工作中不必要的谈话与查问
班长不能适当的安排自己的工作与时间
二、创意的浪费
未能倾听员工的建议
未能鼓励员工多提建议
在各种问题上不能广听部属的意见
不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法
未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见
未充分向其它部门(如生技等)请教
未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案
未能从会议中获取有益的意见
管理机能不好
三、材料与供应品的浪费
督导不良,造成材料的浪费
对新人指导不够
指派新工作时未充分指导
蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张
机械故障或未调整好
未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)
未让部属了解材料或供应品的价值
命令与指示不清
纵容不良的物料搬运
未注意部属的眼力与健康,造成不良品
缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作
容许部属用不适当的材料,如太好或太差
未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正
不能适才适用,特别是新人
请领太多材料,多余却未办退料
未请领正确的材料,用错材料
未检查材料是否排列整齐,正确放置
未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损
纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等
让不良材料当良品流入制程
缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷
可再用的材料当废料处理
纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等
产生不良未立即停止生产
四、机器与设备的浪费
缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用
疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障
班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力
未定期检查-绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等
杀鸡用牛刀,小工作用大机械
在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调
闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀
缺乏定期清洁,机器不洁
所有转动零件未检查是否有适当的润滑
应修理之处未立即办理
机器没有适当的操作说明书
缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用
纵容部属用「不当方法」修理机器
领班不知机器与设备的最新型式
未促使部属注意机器的价值与情况
滥用小机器作笨重工作
该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用
可修理的机器却报废
没有效率管理之数据(机械效率)
五、人力的浪费
1.无法控制有能力部属之人事变动
未评估员工变动之直接与间接成本
“管”得太多,聪明的领导却太少
对纪律要求「太严」或「太松」
能做到的「承诺」,却未遵守
许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁
无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚
强留部属在他极端不喜欢的工作上
对待部属不公正
部属争吵时,偏袒一方
对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）
未能查出自愿离职部属之理由
不能向部属正确说明公司的目标与政策
在员工调薪上,班长未参与
班长的权威不好
2.不能使新进人员充分发挥其生产力
没有以亲切、帮助的态度接纳新员工
对新进人员没给予安全的工作指导
未让新进人员了解全天的工作及其它内容
没有选择够格的人配合工作
对学习速度慢的人没有耐心
未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度
未尽可能的接近新人
没有告知新人,工厂生活情况与规划,
如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等
未安排完整的训练计划
3.未使部属尽其所能
未指导部属如何做好工作
未尽可能的说明工作,使其发生兴趣
未对部属的进步与个人生活表示关心
没有容纳部属错误的雅量
未注意部属的力量与个性,适当的指派工作
未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力
纵容部属派系存在或组成小圈圈
评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等
明知某人的心理或生理不适当,却未加调动
生病的部属仍让他工作
未给予需要的协助
当可能且适当的时间,却未给予升迁
未考虑影响薪资与工作条件的问题
未训练一个侯补者
4.欠缺对标准工时教导之概念
5.欠人员效率管理之数据
六、意外事故的浪费
未认识到预防意外事故是工作的一部份
未对全体部属彻底说明安全事务
未给机器装上安全防护,并使确保有效
纵容在工作场所滥用安全防护
未在适当处所标上危险记号,并保持干净与易读
未彻底了解意外事故的间接成本
物料放置不善
不了解构成意外危险的成因
未保存事故记录,并未加分析与应用
未建立良好的安全范例
没有定期与切实的检查安全
未能持久地执行安全规则
工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等
管理人员未认清其安全责任与事故责任
不能激发与保持部属的安全意识以防止事故
未与政府或保险公司之安全检查员配合
七、缺乏合作的浪费
未与其它管理人员或部门合作
未确实了解公司政策并向部属解释
不能聪明地处理谣言
推诿责任给其它班长、部属或主管
未适当地将部属的意见反应给主管
纵容不满的员工煽动反抗公司的作法
管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持
未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛
管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人
在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,
包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等
八、空间的浪费整理整顿
材料之不适当排放与储存
未充分注意材料在工厂中的途程计划
机械与其它永久性设备之错误安置
纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者
废料未报废
橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处
纵容不用的机器与设备占据重要的空间
由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用
照明不足,形成黑点,死角
单位内布置不良,不能保持条理
工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分
未重视事物整顿的重要
未培养及督导物品用完要归、定位
未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持 收起阅读 »
管理工作的七种浪费：闲置的浪费、等待的浪费、协调不力的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费。
爱德拉先生，一名德国的生产总监，在其管理笔记中发现密密麻麻但很工整的笔记，爱德拉先生将这151种浪费归纳为以下八类。
一、时间的浪费
缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料
班长未能彻底了解其所接受之命令与指示
缺乏对全天工作内容的认识
对班长的命令或指示不清楚
未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所
不应加班的工作,造成加班
未检视每一工作是否供给合适的工具与装配
放任员工故意逃避他们能作的工作
需要的人员不足
保有太多冗员
拙于填写报告及各种申请表格
纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯
疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因
未要求员工准时开始工作,松于监督
拖延决策
班长本身不必要的请假与迟到或不守时
迟交报告
需要修理时未立即请查原因
工作中不必要的谈话与查问
班长不能适当的安排自己的工作与时间
二、创意的浪费
未能倾听员工的建议
未能鼓励员工多提建议
在各种问题上不能广听部属的意见
不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法
未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见
未充分向其它部门(如生技等)请教
未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案
未能从会议中获取有益的意见
管理机能不好
三、材料与供应品的浪费
督导不良,造成材料的浪费
对新人指导不够
指派新工作时未充分指导
蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张
机械故障或未调整好
未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)
未让部属了解材料或供应品的价值
命令与指示不清
纵容不良的物料搬运
未注意部属的眼力与健康,造成不良品
缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作
容许部属用不适当的材料,如太好或太差
未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正
不能适才适用,特别是新人
请领太多材料,多余却未办退料
未请领正确的材料,用错材料
未检查材料是否排列整齐,正确放置
未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损
纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等
让不良材料当良品流入制程
缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷
可再用的材料当废料处理
纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等
产生不良未立即停止生产
四、机器与设备的浪费
缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用
疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障
班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力
未定期检查-绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等
杀鸡用牛刀,小工作用大机械
在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调
闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀
缺乏定期清洁,机器不洁
所有转动零件未检查是否有适当的润滑
应修理之处未立即办理
机器没有适当的操作说明书
缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用
纵容部属用「不当方法」修理机器
领班不知机器与设备的最新型式
未促使部属注意机器的价值与情况
滥用小机器作笨重工作
该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用
可修理的机器却报废
没有效率管理之数据(机械效率)
五、人力的浪费
1.无法控制有能力部属之人事变动
未评估员工变动之直接与间接成本
“管”得太多,聪明的领导却太少
对纪律要求「太严」或「太松」
能做到的「承诺」,却未遵守
许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁
无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚
强留部属在他极端不喜欢的工作上
对待部属不公正
部属争吵时,偏袒一方
对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）
未能查出自愿离职部属之理由
不能向部属正确说明公司的目标与政策
在员工调薪上,班长未参与
班长的权威不好
2.不能使新进人员充分发挥其生产力
没有以亲切、帮助的态度接纳新员工
对新进人员没给予安全的工作指导
未让新进人员了解全天的工作及其它内容
没有选择够格的人配合工作
对学习速度慢的人没有耐心
未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度
未尽可能的接近新人
没有告知新人,工厂生活情况与规划,
如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等
未安排完整的训练计划
3.未使部属尽其所能
未指导部属如何做好工作
未尽可能的说明工作,使其发生兴趣
未对部属的进步与个人生活表示关心
没有容纳部属错误的雅量
未注意部属的力量与个性,适当的指派工作
未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力
纵容部属派系存在或组成小圈圈
评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等
明知某人的心理或生理不适当,却未加调动
生病的部属仍让他工作
未给予需要的协助
当可能且适当的时间,却未给予升迁
未考虑影响薪资与工作条件的问题
未训练一个侯补者
4.欠缺对标准工时教导之概念
5.欠人员效率管理之数据
六、意外事故的浪费
未认识到预防意外事故是工作的一部份
未对全体部属彻底说明安全事务
未给机器装上安全防护,并使确保有效
纵容在工作场所滥用安全防护
未在适当处所标上危险记号,并保持干净与易读
未彻底了解意外事故的间接成本
物料放置不善
不了解构成意外危险的成因
未保存事故记录,并未加分析与应用
未建立良好的安全范例
没有定期与切实的检查安全
未能持久地执行安全规则
工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等
管理人员未认清其安全责任与事故责任
不能激发与保持部属的安全意识以防止事故
未与政府或保险公司之安全检查员配合
七、缺乏合作的浪费
未与其它管理人员或部门合作
未确实了解公司政策并向部属解释
不能聪明地处理谣言
推诿责任给其它班长、部属或主管
未适当地将部属的意见反应给主管
纵容不满的员工煽动反抗公司的作法
管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持
未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛
管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人
在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,
包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等
八、空间的浪费整理整顿
材料之不适当排放与储存
未充分注意材料在工厂中的途程计划
机械与其它永久性设备之错误安置
纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者
废料未报废
橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处
纵容不用的机器与设备占据重要的空间
由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用
照明不足,形成黑点,死角
单位内布置不良,不能保持条理
工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分
未重视事物整顿的重要
未培养及督导物品用完要归、定位
未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持 收起阅读 »
质量管理---过程质量控制篇
毕业以后接触的第一份工作就是过程质量。提起这个，留给我印象最深的就是“早上充满电的诺基亚，晚上电没了”，每日不停的接打电话，然后三点一线的奔跑。“生产线”-“会议室”-“别人的办公室”，总结一个字，“忙”！然而忙了一天，再慢慢回忆，却又想不起来今天到底忙了什么。生产线，客户端，其它部门投诉的信息，貌似有的只做了初步围堵，有的只处理了表面，更有的以“太忙”等各种理由草草的应付过去。然后，接着第二天，第三天继续处理重复的问题...就这样周而复始、浑浑噩噩...
天天这样瞎忙，天天到处救火，不禁质疑质量存在的意义。有幸在几年后的某天，在质量的论坛上认识了一位“前辈”，谈到“救火”与“防火”时，他娓娓道出了自己的故事...
起初，他和大多数过程质量人员一样，停留在着火-救火的死循环中，每天很忙，但老问题无法根治，新问题不断发生，后来经过归类总结，影响安全的几种，影响装配的十几种，影响功能的几十种，经过汇总，他就想，如每种缺陷都有2道（产生和流出）控制点，以后就不用担心这种问题发生了。最终预防机制的雏形形成。
经过一段时间的努力，结果可想而知。
再往后，他每周以“安全”，“功能”，“装配”等为命题，要求团队里的成员每周“假想”自己负责的产品出现了上述问题，然后在所有可能的环节加固“防线”，每周小组讨论，取长补短，举一反三、由他汇总整理简单的控制清单，下发至检验员团队更新控制要求。经过几个月的努力，生产线上问题越来越少，团队成员没有素材，转而拓展到了其它的过程（仓储、物流运输，KD出货防错等环节），以致后来、团队成员接到投诉电话时的眼神也渐渐发生了变化，由原来害怕接电话到现在隐隐的充满了兴奋。 不禁让人感慨，这已经是将“质量预防”做活了。
同伴们，你认识中的过程质量控制 是什么样子的[微笑] 收起阅读 »
天天这样瞎忙，天天到处救火，不禁质疑质量存在的意义。有幸在几年后的某天，在质量的论坛上认识了一位“前辈”，谈到“救火”与“防火”时，他娓娓道出了自己的故事...
起初，他和大多数过程质量人员一样，停留在着火-救火的死循环中，每天很忙，但老问题无法根治，新问题不断发生，后来经过归类总结，影响安全的几种，影响装配的十几种，影响功能的几十种，经过汇总，他就想，如每种缺陷都有2道（产生和流出）控制点，以后就不用担心这种问题发生了。最终预防机制的雏形形成。
经过一段时间的努力，结果可想而知。
再往后，他每周以“安全”，“功能”，“装配”等为命题，要求团队里的成员每周“假想”自己负责的产品出现了上述问题，然后在所有可能的环节加固“防线”，每周小组讨论，取长补短，举一反三、由他汇总整理简单的控制清单，下发至检验员团队更新控制要求。经过几个月的努力，生产线上问题越来越少，团队成员没有素材，转而拓展到了其它的过程（仓储、物流运输，KD出货防错等环节），以致后来、团队成员接到投诉电话时的眼神也渐渐发生了变化，由原来害怕接电话到现在隐隐的充满了兴奋。 不禁让人感慨，这已经是将“质量预防”做活了。
同伴们，你认识中的过程质量控制 是什么样子的[微笑] 收起阅读 »
质量管理---检验篇
紧张忙碌的2016即将过去，收拾行囊拥抱2017。
夜深人静之时，突然很想随笔记录并整理脑中那些点滴碎片。或许若干年后，偶然翻到今日所感所想，换得泯然一笑，也不失为别样的回味。[微笑]
质量管理-----检验篇（一）
质量管理蓬勃发展的开始时期，可以追溯到100年前的第一次工业革命，随后逐渐出现了系统的质量管理理论。质量管理的发展也渐渐的从“质量检验” 到“统计质量控制”迈入了“全面质量管理”阶段。期间有关于质量是“符合性质量”还是“适用性质量”的讨论，到今天依旧持续。但是不管是哪一种，凡是能够应用到实际工作中的理论才是好的理论。
制造型企业的质量管理离不开质量检验，如何在适当的时机和合理的地点开展质量检验活动，成为质量从业者们考虑的重点。个人认为是在识别客户需求后，在产品和过程的设计之初，应该通过识别产品和过程的特殊特性，然后在合适空间和时间上设置“质量门”，以避免批量和重复的问题发生。而检验人员作为除去生产人员以外，接触产品机会最多的群体，必然的在“质量门”中起着举足轻重的作用。
那么，奋战在质量前线，也是拦截质量问题最后一道防线的检验人员应该怎么做呢？
质量检验人员有四种职能
鉴别 把关 预防 报告
1.鉴别
如果说过程质量是“符合性质量标准”的制定者，那么检验员就是该标准的执行者。
鉴别问题需要参照标准，所有检验员需要执行的标准必须量化（如对外观的判断 50cm 不可见，如果以这种标准来鉴别，结果必然无法唯一。一个员工今天心情好，50cm距离他看到了，另一个员工熬夜了，50cm距离他没有看到，出现这种现象不是员工出现了问题，而是我们的标准有问题）
2.把关
检验人员以及Firewall人员每天接触大批量的产品，坦白说，他们比产品和过程工程师更了解产品之间的细微差异。因此如何在这些差异中发现缺陷，考验着每个检验员对控制点的理解程度。出现批量的缺陷，检验员有权利和义务隔离可疑产品并初步统计信息，为工程师的质量改进打下基础。必要时提醒工程师隔离所有环节缺陷，并持续监控改善后产品状态。
3.预防
日常的工作过程中，检验员经常会收到各个工程师临时的加严控制要求，但请记住，那些日常的控制条款才是检验员每日工作的重中之重。每个批量的项目都会有各种各样的投诉历史，为了预防问题的产生和流出，各种有效的控制行动分散到生产过程中的各个环节，然后经过过程质量工程师的细化、整理，最终形成控制条款清单，要求检验人员周期性的监控，来及时预防批量和重复性的问题发生。同时优秀的检验员能够对自己的控制清单做好维护工作，并及时提醒询问工程师，针对临时的控制手段是否应该纳入每日的控制清单当中。
4.报告
一个优秀的检验员能够事半功倍的辅助过程质量工程师及时有效和高效的解决问题。工程师希望检验员汇报问题时不要只报告“某工，某条线出现了某些事情，然后没有了”，假如能按照“5W1H” 简明扼要的描述，我想工程师们在奔赴第一现场的路上，或许能够多想几条应对的方案，多联系一些部门等来更快速的解决问题。
总之，检验人员在质量问题的发现，跟踪及控制中起到了关键作用，检验员班长需要定期的确认每个检验员是否了解所有的控制点，适当时能明白该控制点失效将会带来什么样的后果。 每日共同确认控制清单，搭建一个学习的平台，指导检验员熟悉工作模式和细节，当新人开始一天的工作时，当遇到问题时，避免不知所措，适当时指导员工个人的发展方向，赋予工作以责任感和使命感。建立属于你们检验团队的质量文化，创建卓越的QC小组。
最后，向奋战在质量一线的检验人员致敬[强]
赵淑月
2016年12月7日夜 （广岛） 收起阅读 »
夜深人静之时，突然很想随笔记录并整理脑中那些点滴碎片。或许若干年后，偶然翻到今日所感所想，换得泯然一笑，也不失为别样的回味。[微笑]
质量管理-----检验篇（一）
质量管理蓬勃发展的开始时期，可以追溯到100年前的第一次工业革命，随后逐渐出现了系统的质量管理理论。质量管理的发展也渐渐的从“质量检验” 到“统计质量控制”迈入了“全面质量管理”阶段。期间有关于质量是“符合性质量”还是“适用性质量”的讨论，到今天依旧持续。但是不管是哪一种，凡是能够应用到实际工作中的理论才是好的理论。
制造型企业的质量管理离不开质量检验，如何在适当的时机和合理的地点开展质量检验活动，成为质量从业者们考虑的重点。个人认为是在识别客户需求后，在产品和过程的设计之初，应该通过识别产品和过程的特殊特性，然后在合适空间和时间上设置“质量门”，以避免批量和重复的问题发生。而检验人员作为除去生产人员以外，接触产品机会最多的群体，必然的在“质量门”中起着举足轻重的作用。
那么，奋战在质量前线，也是拦截质量问题最后一道防线的检验人员应该怎么做呢？
质量检验人员有四种职能
鉴别 把关 预防 报告
1.鉴别
如果说过程质量是“符合性质量标准”的制定者，那么检验员就是该标准的执行者。
鉴别问题需要参照标准，所有检验员需要执行的标准必须量化（如对外观的判断 50cm 不可见，如果以这种标准来鉴别，结果必然无法唯一。一个员工今天心情好，50cm距离他看到了，另一个员工熬夜了，50cm距离他没有看到，出现这种现象不是员工出现了问题，而是我们的标准有问题）
2.把关
检验人员以及Firewall人员每天接触大批量的产品，坦白说，他们比产品和过程工程师更了解产品之间的细微差异。因此如何在这些差异中发现缺陷，考验着每个检验员对控制点的理解程度。出现批量的缺陷，检验员有权利和义务隔离可疑产品并初步统计信息，为工程师的质量改进打下基础。必要时提醒工程师隔离所有环节缺陷，并持续监控改善后产品状态。
3.预防
日常的工作过程中，检验员经常会收到各个工程师临时的加严控制要求，但请记住，那些日常的控制条款才是检验员每日工作的重中之重。每个批量的项目都会有各种各样的投诉历史，为了预防问题的产生和流出，各种有效的控制行动分散到生产过程中的各个环节，然后经过过程质量工程师的细化、整理，最终形成控制条款清单，要求检验人员周期性的监控，来及时预防批量和重复性的问题发生。同时优秀的检验员能够对自己的控制清单做好维护工作，并及时提醒询问工程师，针对临时的控制手段是否应该纳入每日的控制清单当中。
4.报告
一个优秀的检验员能够事半功倍的辅助过程质量工程师及时有效和高效的解决问题。工程师希望检验员汇报问题时不要只报告“某工，某条线出现了某些事情，然后没有了”，假如能按照“5W1H” 简明扼要的描述，我想工程师们在奔赴第一现场的路上，或许能够多想几条应对的方案，多联系一些部门等来更快速的解决问题。
总之，检验人员在质量问题的发现，跟踪及控制中起到了关键作用，检验员班长需要定期的确认每个检验员是否了解所有的控制点，适当时能明白该控制点失效将会带来什么样的后果。 每日共同确认控制清单，搭建一个学习的平台，指导检验员熟悉工作模式和细节，当新人开始一天的工作时，当遇到问题时，避免不知所措，适当时指导员工个人的发展方向，赋予工作以责任感和使命感。建立属于你们检验团队的质量文化，创建卓越的QC小组。
最后，向奋战在质量一线的检验人员致敬[强]
赵淑月
2016年12月7日夜 （广岛） 收起阅读 »
项目验收风险
软件开发过程通常艰难又复杂，在通往验收的漫漫长路上，项目经理可能需要经常加班加点因各种技术问题、管理问题，并最终完成客户需求，完成项目目标。但很多项目不是在做的过程中出现了问题，而是在最后的阶段-验收的时候出现各种问题，导致项目进度延期，导致项目迟迟不能结项。现总结了一下验收阶段中经常出现的问题：
客户问题：
1.客户负责人换了-负责人调离原岗位、离职、休产假等
2.上线后客户提出各种变更
3.政策变更
4.该项目与其他系统有关联，要等其他系统一起验收
5.我们属于第三方，客户需要与最终用户（客户的客户）验收后才与我们验收
6.合同中其他模块已全部验收完，只剩某些模块客户方需求一直不确定而导致功能迟迟不确定是否要开发或中止，导致整个项目无法全部验收。
--未完待续
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客户问题：
1.客户负责人换了-负责人调离原岗位、离职、休产假等
2.上线后客户提出各种变更
3.政策变更
4.该项目与其他系统有关联，要等其他系统一起验收
5.我们属于第三方，客户需要与最终用户（客户的客户）验收后才与我们验收
6.合同中其他模块已全部验收完，只剩某些模块客户方需求一直不确定而导致功能迟迟不确定是否要开发或中止，导致整个项目无法全部验收。
--未完待续
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高质量花费更高还是花费更低？
近一段时间由于本人对现状的不满，质量工作的不顺利等等，而且对质量管理存在着诸多疑惑，急需找到答案。所以就拜读了一些质量著作，深有感触。
近期在读“朱兰质量手册”，有些感想不吐不快。以前老是以为质量没有管好是因为管理层不重视，质量工具没有用对等等。现在想想真是大错特错，质量的概念都没有搞明白，怎么会能有效管理。
“如果一个组织不能对质量的含义有共识，也就不能进行有效的质量管理。”人们经常为质量问题发生争执，高质量半数人认为花费会更高，另一半则认为会更低。问题的症结在于两方对于“质量”的含义有所区别:①满足顾客需要的质量越高费用越高，主要影响销售收入;②免于不良的质量越高费用越低，主要影响成本。
目前国内还是存在着这么一批管理人员持有质量越高成本也越高的思维定式，这种认识或许是来自一个过时的理念，即改进就是加强检验以避免不合格品流到顾客手中;也可能是来自对于“质量”这个词的两种含义的混淆。
通过产品开发改进产品特征的更高质量通常需要资本投入，就这一意义而言，它确实花费更高。然而，减少慢性浪费意义上的更高质量则通常花费更少，而且少得多。
所以，那些向管理层提出提案要求批准的人应当仔细定义关键词，明确到底谈的是哪个质量。
举例:一家工厂的管理层不支持某个旨在减少业务流程冗余的项目提案，因为下属把项目称为“质量改进”，造成了管理层的观点不统一。下属为了取得批准并避免引起混淆，不得不将项目更名为“生产率改进”。如果组织内已经对“质量”的不同含义加以明确就会减少这些混淆。
注:更高的质量使组织能够
①满足顾客需要的产品特征:
★提升顾客满意度
★使产品畅销
★应对竞争要求
★增加市场份额
★提高销售收入
★卖出较高价格
★降低风险
②免于不良:
★降低差错率
★减少返工和浪费
★减少现场失效和保修费用
★减少顾客不满
★减少检验、试验
★缩短新产品面世时间
★提高产量、产能
★改进交货绩效
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近期在读“朱兰质量手册”，有些感想不吐不快。以前老是以为质量没有管好是因为管理层不重视，质量工具没有用对等等。现在想想真是大错特错，质量的概念都没有搞明白，怎么会能有效管理。
“如果一个组织不能对质量的含义有共识，也就不能进行有效的质量管理。”人们经常为质量问题发生争执，高质量半数人认为花费会更高，另一半则认为会更低。问题的症结在于两方对于“质量”的含义有所区别:①满足顾客需要的质量越高费用越高，主要影响销售收入;②免于不良的质量越高费用越低，主要影响成本。
目前国内还是存在着这么一批管理人员持有质量越高成本也越高的思维定式，这种认识或许是来自一个过时的理念，即改进就是加强检验以避免不合格品流到顾客手中;也可能是来自对于“质量”这个词的两种含义的混淆。
通过产品开发改进产品特征的更高质量通常需要资本投入，就这一意义而言，它确实花费更高。然而，减少慢性浪费意义上的更高质量则通常花费更少，而且少得多。
所以，那些向管理层提出提案要求批准的人应当仔细定义关键词，明确到底谈的是哪个质量。
举例:一家工厂的管理层不支持某个旨在减少业务流程冗余的项目提案，因为下属把项目称为“质量改进”，造成了管理层的观点不统一。下属为了取得批准并避免引起混淆，不得不将项目更名为“生产率改进”。如果组织内已经对“质量”的不同含义加以明确就会减少这些混淆。
注:更高的质量使组织能够
①满足顾客需要的产品特征:
★提升顾客满意度
★使产品畅销
★应对竞争要求
★增加市场份额
★提高销售收入
★卖出较高价格
★降低风险
②免于不良:
★降低差错率
★减少返工和浪费
★减少现场失效和保修费用
★减少顾客不满
★减少检验、试验
★缩短新产品面世时间
★提高产量、产能
★改进交货绩效
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戴明管理的十四条原则
戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理（Institute leader ship）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans,exhortations,and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force.Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
3．生产定额是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship.Remove barriers that rod people in management and in engineering of the irright to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。
1．掌握戴明管理理念
2．掌握戴明管理哲学和原则
3．掌握戴明不断改进循环-PDSA（PDCA）
4．用SIEP启动变革，计划取得胜利
5．用PDSA（PDCA）不断改进循环实现转变
6．出路在伟大领导的远见，不是高技术设备
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一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理（Institute leader ship）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans,exhortations,and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force.Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
3．生产定额是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship.Remove barriers that rod people in management and in engineering of the irright to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。
1．掌握戴明管理理念
2．掌握戴明管理哲学和原则
3．掌握戴明不断改进循环-PDSA（PDCA）
4．用SIEP启动变革，计划取得胜利
5．用PDSA（PDCA）不断改进循环实现转变
6．出路在伟大领导的远见，不是高技术设备
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六西格玛管理中几个基本问题的认识
六西格玛管理作为一种现代质量管理方法，自摩托罗拉公司于20世纪80年代中期创立以来，经过通用电器公司（GE）等世界级企业的进一步成功运用，使得众多企业和组织趋之若鹜。我国钢铁行业的领军企业宝钢从2003年开始导入六西格玛管理，经过多年的实践与创新，为公司实现成为全球最具竞争力的钢铁企业的目标提供了支撑性的改进体系。作为宝钢集团的重要成员八钢，目前正处在各项专业管理的总结、梳理并渐进接轨阶段。在技术水平不断上台阶的同时，必然要求企业的管理水平尤其是管理方法和管理技术得到同步的提升和发展，只有这样，企业的生产力才能得到极大的释放。与此同时，作为科学的管理方法，我们只有了解和把握其内涵、本质和基本思想，才能正确地引领企业的价值观、规范人们的观念和行为，才能有效地利用它不断改善企业绩效，不断提升企业的竞争力。1 六西格玛管理的基本原理及基本内涵
六西格玛管理作为一种自成系统的管理方法，至今尚无统一的定义和严格的解释。比较认同的关于六西格玛管理的基本原理可表述为：降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务，从而最大限度地为用户创造价值，为组织创造利润。
根据六西格玛的基本方法和手段，可以将六西格玛管理的内涵归纳为：以用户为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（六西格玛管理的方法论。Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）严密的实施过程，实现组织产品、过程绩效不断提升的现代质量管理方法。
σ是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。这是一个接近于零缺陷或超乎寻常的质量水平，可谓是超严格的质量要求。因此，六西格玛质量水平其实是要求组织的所有工作、所有过程都要追求完美。唯有这样，才能确保产品和服务质量接近零缺陷或零差错，实现提高用户满意和降低成本的目标。
2 六西格玛管理的基本思想
如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识，就不难看出，它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法，包括它所规定使用的统计技术，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法，同时，又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲，则更有其侧重和强调。
2.1 “以用户为关注焦点”的基本思想
人们常常受传统思维定势的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道用户的需求吗？”但是，如果我们将视角转移到用户的角度，就会发现，用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”，以用户为中心，关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始，确定用户的关键要求是什么？“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说，六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下，由外向内逐层分解，然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动，从而有效地支持了用户满意程度的改进。
2.2 “系统思维”的基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
2.3 “量化管理”的基本思想
有位管理学家曾总结到：没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时，才会更为确切地反映客观现实。
但是，遗憾的是，在现实组织中，数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时，往往不是靠科学方法，而是靠个人智慧，甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是，由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息，而使我们面对问题时，束手无策。
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），测量和评价产品质量。并且，将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价，从中获得改进的机会，达到消除或减少差错及缺陷的目的。
要实现“依据数据做决策”，不但需要数据，同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术，为此，六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
2.4 “过程管理”的基本思想
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织，应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提供产品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进，使过程的产出与用户要求之间的偏差最小，这不但可以极大地提高用户的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费（这种浪费在过程能力一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%）。
在树立“过程管理”基本思想的过程中，我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm（1西格玛水平，过程缺陷数为697700ppm；2西格玛水平，过程缺陷数为308700ppm；3西格玛水平，过程缺陷数为66810ppm；4西格玛水平，过程缺陷数为6210ppm；5西格玛水平，过程缺陷数为233ppm）。因此，很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实，实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的”。其实，这是对六西格玛管理的误解。我们讲，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与用户的双赢。例如：一个6西格玛项目，在改进前，制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48。西格玛水平由1.1到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但是，企业可获得年节约成本188万元的收益，而该过程既没有更换设备，也没有调整人员，仅是改变了关键的操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛质量水平，但是，在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。
2.5 “注重财务业绩”的基本思想
六西格玛管理注重财务业绩，将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目，企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且，项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。
3 关于六西格玛管理的业绩突破方法
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法，它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是我们常常谈到的六西格玛改进方法DMAIC和六西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
根据六西格玛管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8西格玛之后，改进的空间有限或改进的费用不经济，则考虑可采用六西格玛设计方法。因此，作为准备导入六西格玛管理的企业而言，需要对六西格玛改进方法做一些重点把握。
一个完整的6σ改进项目应该完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成（如图1所示）。
每个阶段又都是由一系列工具和方法来支持该阶段目标的实现，见表1。
从DMAIC五个阶段的活动内容来看，其实是遵循了PDCA循环的管理逻辑，但是，DMAIC方法又有其特点：
（1）六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织的发展战略和目标中追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持用户满意程度的改善，支持组织战略目标的实现。同时，在项目“定义”阶段，还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3～6个月的时间内能够完成。一般来说，从用户或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。
（2）由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大。因此，在DMAIC活动中十分强调项目管理工作，并且，是以项目管理的方式推展工作的。
（3）虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中已大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法和工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持。在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对六西格玛管理项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。
（4）DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。要求这些骨干能够很好地掌握DMAIC的工具方法；他们还需要具备一定的领导力、团队合作、沟通等方面的软性技能，这样，他们在项目推进中才能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难，DMAIC项目在他们的领导下才有可能获得结果。同时，通过他们，可以将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，关键实施者是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有这样一批经过严格训练和培养的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报。
4 流程管理是管理的基石
在激烈的市场竞争中，我们的企业面临着个性化的挑战。那么，我们有没有一个共性的规律来支撑它呢？回答是肯定的。因为，在研究企业或组织的时候，我们常常可以看到，现有的管理理论和管理基础，都不可回避地需要找到一个基本的状态，那就是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？基于流程。ERP做什么？也在做流程。六西格玛管理做什么？也是基于对流程的分析、理解和识别而展开。所以说，流程管理是管理的基石。对于不同的企业，企业的流程大致可分为五大基本流程。从价值的规划——战略流程，到价值创造——新产品的开发流程，到交流价值——销售流程，到最后生产、运行、制造流程，到我们的客户服务流程。管理的过程，其实就是将这些流程规律进行展开，最终用不同的管理方法去协助和改进这些流程的过程。
六西格玛管理正是这样一种集大成的管理系统。它是建立在对质量活动本质规律深入认识的基础上，并集成了最新管理技术，是完全意义上的量化管理系统，它能给企业或组织带来收益和竞争优势。但是，六西格玛管理系统本身是一门技术，我们不可能“一夜之间通吃”，也不可能期望赶一下时髦就可以实现六西格玛管理目标。六西格玛管理需要通过严密的组织，需要训练有素的人员，需要严谨地选项，需要熟练地运用六西格玛突破策略各阶段的工具，才能做实，才能取得成功。
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六西格玛管理作为一种自成系统的管理方法，至今尚无统一的定义和严格的解释。比较认同的关于六西格玛管理的基本原理可表述为：降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务，从而最大限度地为用户创造价值，为组织创造利润。
根据六西格玛的基本方法和手段，可以将六西格玛管理的内涵归纳为：以用户为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（六西格玛管理的方法论。Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）严密的实施过程，实现组织产品、过程绩效不断提升的现代质量管理方法。
σ是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。这是一个接近于零缺陷或超乎寻常的质量水平，可谓是超严格的质量要求。因此，六西格玛质量水平其实是要求组织的所有工作、所有过程都要追求完美。唯有这样，才能确保产品和服务质量接近零缺陷或零差错，实现提高用户满意和降低成本的目标。
2 六西格玛管理的基本思想
如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识，就不难看出，它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法，包括它所规定使用的统计技术，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法，同时，又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲，则更有其侧重和强调。
2.1 “以用户为关注焦点”的基本思想
人们常常受传统思维定势的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道用户的需求吗？”但是，如果我们将视角转移到用户的角度，就会发现，用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”，以用户为中心，关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始，确定用户的关键要求是什么？“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说，六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下，由外向内逐层分解，然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动，从而有效地支持了用户满意程度的改进。
2.2 “系统思维”的基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
2.3 “量化管理”的基本思想
有位管理学家曾总结到：没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时，才会更为确切地反映客观现实。
但是，遗憾的是，在现实组织中，数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时，往往不是靠科学方法，而是靠个人智慧，甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是，由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息，而使我们面对问题时，束手无策。
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），测量和评价产品质量。并且，将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价，从中获得改进的机会，达到消除或减少差错及缺陷的目的。
要实现“依据数据做决策”，不但需要数据，同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术，为此，六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
2.4 “过程管理”的基本思想
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织，应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提供产品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进，使过程的产出与用户要求之间的偏差最小，这不但可以极大地提高用户的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费（这种浪费在过程能力一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%）。
在树立“过程管理”基本思想的过程中，我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm（1西格玛水平，过程缺陷数为697700ppm；2西格玛水平，过程缺陷数为308700ppm；3西格玛水平，过程缺陷数为66810ppm；4西格玛水平，过程缺陷数为6210ppm；5西格玛水平，过程缺陷数为233ppm）。因此，很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实，实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的”。其实，这是对六西格玛管理的误解。我们讲，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与用户的双赢。例如：一个6西格玛项目，在改进前，制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48。西格玛水平由1.1到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但是，企业可获得年节约成本188万元的收益，而该过程既没有更换设备，也没有调整人员，仅是改变了关键的操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛质量水平，但是，在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。
2.5 “注重财务业绩”的基本思想
六西格玛管理注重财务业绩，将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目，企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且，项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。
3 关于六西格玛管理的业绩突破方法
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法，它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是我们常常谈到的六西格玛改进方法DMAIC和六西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
根据六西格玛管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8西格玛之后，改进的空间有限或改进的费用不经济，则考虑可采用六西格玛设计方法。因此，作为准备导入六西格玛管理的企业而言，需要对六西格玛改进方法做一些重点把握。
一个完整的6σ改进项目应该完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成（如图1所示）。
每个阶段又都是由一系列工具和方法来支持该阶段目标的实现，见表1。
从DMAIC五个阶段的活动内容来看，其实是遵循了PDCA循环的管理逻辑，但是，DMAIC方法又有其特点：
（1）六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织的发展战略和目标中追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持用户满意程度的改善，支持组织战略目标的实现。同时，在项目“定义”阶段，还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3～6个月的时间内能够完成。一般来说，从用户或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。
（2）由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大。因此，在DMAIC活动中十分强调项目管理工作，并且，是以项目管理的方式推展工作的。
（3）虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中已大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法和工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持。在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对六西格玛管理项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。
（4）DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。要求这些骨干能够很好地掌握DMAIC的工具方法；他们还需要具备一定的领导力、团队合作、沟通等方面的软性技能，这样，他们在项目推进中才能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难，DMAIC项目在他们的领导下才有可能获得结果。同时，通过他们，可以将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，关键实施者是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有这样一批经过严格训练和培养的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报。
4 流程管理是管理的基石
在激烈的市场竞争中，我们的企业面临着个性化的挑战。那么，我们有没有一个共性的规律来支撑它呢？回答是肯定的。因为，在研究企业或组织的时候，我们常常可以看到，现有的管理理论和管理基础，都不可回避地需要找到一个基本的状态，那就是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？基于流程。ERP做什么？也在做流程。六西格玛管理做什么？也是基于对流程的分析、理解和识别而展开。所以说，流程管理是管理的基石。对于不同的企业，企业的流程大致可分为五大基本流程。从价值的规划——战略流程，到价值创造——新产品的开发流程，到交流价值——销售流程，到最后生产、运行、制造流程，到我们的客户服务流程。管理的过程，其实就是将这些流程规律进行展开，最终用不同的管理方法去协助和改进这些流程的过程。
六西格玛管理正是这样一种集大成的管理系统。它是建立在对质量活动本质规律深入认识的基础上，并集成了最新管理技术，是完全意义上的量化管理系统，它能给企业或组织带来收益和竞争优势。但是，六西格玛管理系统本身是一门技术，我们不可能“一夜之间通吃”，也不可能期望赶一下时髦就可以实现六西格玛管理目标。六西格玛管理需要通过严密的组织，需要训练有素的人员，需要严谨地选项，需要熟练地运用六西格玛突破策略各阶段的工具，才能做实，才能取得成功。
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8D报告-纠正预防措施
案例：8D报告（纠正/预防措施）的写法
案例：以下通过一件发生在我们身边的平常小事，来说明8D报告（纠正/预防措施）的写法。
事由：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。
D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。
D2（第二步）：问题描述
王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）
1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。 负责人：张三
2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。 负责人：李四
D4（第四步）---根本原因分析：
1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。
2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。
分析人：王五 审核：王五妻子
D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策）
1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。
责任人：王五 预计完成时间：2007-10-12
D6（第六步）---实施/确认PCA
1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。 验证人：王五
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。
责任人：王五 预计完成时间：2007-**-**
D8（第八步）---结案并祝贺：
此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去‘毛家饭店’庆祝团队成功。
经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问题也解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。
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案例：以下通过一件发生在我们身边的平常小事，来说明8D报告（纠正/预防措施）的写法。
事由：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。
D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。
D2（第二步）：问题描述
王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）
1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。 负责人：张三
2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。 负责人：李四
D4（第四步）---根本原因分析：
1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。
2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。
分析人：王五 审核：王五妻子
D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策）
1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。
责任人：王五 预计完成时间：2007-10-12
D6（第六步）---实施/确认PCA
1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。 验证人：王五
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。
责任人：王五 预计完成时间：2007-**-**
D8（第八步）---结案并祝贺：
此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去‘毛家饭店’庆祝团队成功。
经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问题也解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。
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什么是缘--随笔
“缘由心生，随遇而安。心无挂碍，一切随缘。” 缘分是一种可遇而不可求的东西，其珍贵程度不亚于黄金珠宝。佛说：百年修的同船渡。前世的五百次回眸，才换得今生的擦肩而过。大千世界，人海茫茫。每个人都在找寻属于自己的缘，有谁愿意一直孤单，不去期盼一个梦想的伴侣，能够相知相爱相伴一生，爱得又美又暖。然而我们总是和缘分失之交臂。 错过的缘分，如同是错过一次昙花的绽放，抑或是错过了一晚流星雨爆发那样。每每叫人黯然伤神。因为相逢已是不易，又何况别离！也许缘分总是静悄悄的到来，却又静悄悄的与你擦肩而过。能够把握住的，便不会因错过它而感到怆然！在我们的一生中，经历过很多缘分，然而又一次次的让它从我们的指缝中无情的溜走。并且带着幸福和快乐一起飞了。每当看到这种故事发生总是令人感到难过和惋惜。但是我们能否在伤感和惋惜之余对于缘分以及人生有一番感悟呢？是否应该在缘分到来之前进行一番思考呢？使我们对于缘分不会永远都是伤感和惋惜。当错过缘分时不要总是怨天由人，其实并非天意弄人。只是自己不懂得珍惜。并且还要知道缘分不会永远光顾你。 在我们与他（她）相遇之前，必定隔着一条宽阔奔腾的河，我们称之为缘分之河。河中既有天光云影共徘徊的温柔，也有一丝滚滚长江向东流的气势。你和他（她）沿着河畔走在自己也许各自不同的蹊径上。经历着你们也许各自不同的人生。编织着你们也许各自不同的梦想。终有一天，缘分带着你们划动着情感之舟，载着你们的理想，真诚，热情向着河中央的沙洲上前进并且相会！从而开始了你们的相遇、相识、相知、相爱并相伴一生。你们因该是有缘的。 真正惜缘的人，会认为它来之不易的，是上天给予的恩赐，从而倍感珍惜。但并不是所有的缘分我们都能把握住，我们时常与他（她）有缘无份。但只要我们做到问心无愧，并没有亵渎这段缘分。并且能在心灵深处保留一份美好的回忆和感动。我们才会更加珍惜缘分。
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唐太宗管理之道：收人，收心，收天下！
唐太宗统治时期，出现了太平盛世的情况，唐太宗是如何让一个国家管理得井井有条的呢？在中国，还有很多企业家推崇唐太宗的管理之道。下面我们来详细看看唐太宗的管理之道。
唐太宗的管理真言可用"屈己纳谏、任贤使能、恭俭节用、宽厚爱民"16字来总结。在今天的中国，有很多企业家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和个人魅力，他们推崇唐太宗李世民为中国历史上排名第一的CEO，并将他的管理之道借鉴运用到现代管理中来。
一、选才
对人才的重视、尊重和培养是唐太宗成功兴国的首要策略。他善于选贤任能，培养直谏的气氛，天下之才皆为他所用，集大众的智慧。他相信“兼听则明，偏听则暗”，他秉承“水能载舟，也能覆舟”的重要思想。在怀念一代名臣魏征时他还说过一段千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”
这些，都是唐太宗留给后人的闪烁着光芒的智慧和宝贵财富，他的领导艺术与管理智慧曾为历代统治者和有识之士所推崇。企业用人，关键在于看得准、用得对。这样，人才就会立刻出现在你面前，否则即使人才就站在你面前，你也未必能看见。唐人韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”问题不在于是否有人才，而在于是否有发现人才的“伯乐”。
二、用才
谏议大夫魏征就是一个典型的“逆才”，他经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏，多次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待之，重用之，甚至于尴尬之后，将《十渐不克终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，并作为其当朝执政的座右铭。正因有魏征之类的“逆才”和唐太宗善待“逆才”的雅量，才会有大唐基业的稳固和贞观盛世的出现。
在企业中只有相信下属，用人不疑，才能与下属建立起密切关系，上下一心，做好事情。每一个下属，都渴望获得领导者的信任。如果领导者高度信任下属，让他们放开手脚大胆工作，那么，下属就会受到激励最大限度地发挥聪明才智，积极肯干，变革创新，表现出极大的工作热情。
三、爱才
唐太宗选贤任能不论亲疏，不避怨仇，不囿派系，更不问出身。在唐初上层管理集团中，长孙无忌是长孙皇后的兄长，房玄龄是隋朝旧臣，张行成原是一介布衣，马周本为中郎将常何的门客，魏征则是政敌李建成的谋臣。这些人后来都成为中流砥柱的人物，为唐朝的繁荣作出了巨大的贡献。同时，唐太宗既重用士族地主杜如晦、高士廉等人；也重用庶族地主张亮、侯君集诸人，打破了魏晋以来任用士族地主为官的定制。更为可贵的是，他敢于冲破民族偏见的藩篱，选拔少数民族人才。如贞观六年，任铁勒族酋长契何力为领军将军；贞观十四年，封突厥族阿史那忠为大将军；后又封突厥执失思力为安国公。
李嘉诚由一个出身微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开其用人之道。李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。精于用人之道的李嘉诚，不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且在企业发展的同一阶段注重任用经验丰富、极具专长的“客卿”。他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”！
四、用真情
“先存百姓”这一思想的形成不是偶然的。唐太宗亲身经历了隋末的社会大动荡，亲眼看到庞大的隋朝迅速崩溃，为避免重蹈隋亡覆辙，安邦定国，唐太宗首先确定了治国的大政方针。这种“存百姓”的思想就是他吸取隋亡教训、探讨历代兴亡更替得出的最重要的治国思想。他深知“民为邦本，本固邦宁”的道理，从而认识到存百姓就是要让百姓生活安定，只有安定百姓，国家才会长治久安，才能富强，这是最重要的“为君之道”。
而遗憾的是，今天很多企业管理者对自己的下属表现得不够尊重。他们发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥、控制和监督，甚至对下属随意地斥责、诋毁，毫不顾及下属的感受，更不会理会他们的想法和意见。他们认为这样可以使自己更加高高在上，更加智慧、理性、有权威。事实上，这种做法并没有使他们显得更加睿智，相反却很愚蠢。
五、找激情
在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。李世民总是身先士卒打头阵，有一次，他带五百骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。
只有领导者率先示范，以身作则地努力工作，这种热情和精神才会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。
从一定意义上讲，领导者在群众中，是一级组织的代表，领导的言行对群众影响非常大。在很多情况下，领导者说之无心，而群众却能听出你话里的弦外之音。领导者一定要慎言，不该说的不说，不该讲的不能乱讲；要约束自己的言行，做到言必适时，言必适情，言必适度。只有这样才会一点一点的积累自我的权威，才能铸就卓越的管理。
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唐太宗的管理真言可用"屈己纳谏、任贤使能、恭俭节用、宽厚爱民"16字来总结。在今天的中国，有很多企业家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和个人魅力，他们推崇唐太宗李世民为中国历史上排名第一的CEO，并将他的管理之道借鉴运用到现代管理中来。
一、选才
对人才的重视、尊重和培养是唐太宗成功兴国的首要策略。他善于选贤任能，培养直谏的气氛，天下之才皆为他所用，集大众的智慧。他相信“兼听则明，偏听则暗”，他秉承“水能载舟，也能覆舟”的重要思想。在怀念一代名臣魏征时他还说过一段千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”
这些，都是唐太宗留给后人的闪烁着光芒的智慧和宝贵财富，他的领导艺术与管理智慧曾为历代统治者和有识之士所推崇。企业用人，关键在于看得准、用得对。这样，人才就会立刻出现在你面前，否则即使人才就站在你面前，你也未必能看见。唐人韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”问题不在于是否有人才，而在于是否有发现人才的“伯乐”。
二、用才
谏议大夫魏征就是一个典型的“逆才”，他经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏，多次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待之，重用之，甚至于尴尬之后，将《十渐不克终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，并作为其当朝执政的座右铭。正因有魏征之类的“逆才”和唐太宗善待“逆才”的雅量，才会有大唐基业的稳固和贞观盛世的出现。
在企业中只有相信下属，用人不疑，才能与下属建立起密切关系，上下一心，做好事情。每一个下属，都渴望获得领导者的信任。如果领导者高度信任下属，让他们放开手脚大胆工作，那么，下属就会受到激励最大限度地发挥聪明才智，积极肯干，变革创新，表现出极大的工作热情。
三、爱才
唐太宗选贤任能不论亲疏，不避怨仇，不囿派系，更不问出身。在唐初上层管理集团中，长孙无忌是长孙皇后的兄长，房玄龄是隋朝旧臣，张行成原是一介布衣，马周本为中郎将常何的门客，魏征则是政敌李建成的谋臣。这些人后来都成为中流砥柱的人物，为唐朝的繁荣作出了巨大的贡献。同时，唐太宗既重用士族地主杜如晦、高士廉等人；也重用庶族地主张亮、侯君集诸人，打破了魏晋以来任用士族地主为官的定制。更为可贵的是，他敢于冲破民族偏见的藩篱，选拔少数民族人才。如贞观六年，任铁勒族酋长契何力为领军将军；贞观十四年，封突厥族阿史那忠为大将军；后又封突厥执失思力为安国公。
李嘉诚由一个出身微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开其用人之道。李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。精于用人之道的李嘉诚，不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且在企业发展的同一阶段注重任用经验丰富、极具专长的“客卿”。他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”！
四、用真情
“先存百姓”这一思想的形成不是偶然的。唐太宗亲身经历了隋末的社会大动荡，亲眼看到庞大的隋朝迅速崩溃，为避免重蹈隋亡覆辙，安邦定国，唐太宗首先确定了治国的大政方针。这种“存百姓”的思想就是他吸取隋亡教训、探讨历代兴亡更替得出的最重要的治国思想。他深知“民为邦本，本固邦宁”的道理，从而认识到存百姓就是要让百姓生活安定，只有安定百姓，国家才会长治久安，才能富强，这是最重要的“为君之道”。
而遗憾的是，今天很多企业管理者对自己的下属表现得不够尊重。他们发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥、控制和监督，甚至对下属随意地斥责、诋毁，毫不顾及下属的感受，更不会理会他们的想法和意见。他们认为这样可以使自己更加高高在上，更加智慧、理性、有权威。事实上，这种做法并没有使他们显得更加睿智，相反却很愚蠢。
五、找激情
在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。李世民总是身先士卒打头阵，有一次，他带五百骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。
只有领导者率先示范，以身作则地努力工作，这种热情和精神才会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。
从一定意义上讲，领导者在群众中，是一级组织的代表，领导的言行对群众影响非常大。在很多情况下，领导者说之无心，而群众却能听出你话里的弦外之音。领导者一定要慎言，不该说的不说，不该讲的不能乱讲；要约束自己的言行，做到言必适时，言必适情，言必适度。只有这样才会一点一点的积累自我的权威，才能铸就卓越的管理。
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曹操用人、管人的非常手腕，99%的人都忽略了！
在群雄逐鹿的东汉末年，曹操发迹稍迟，因而其声望、实力在初始阶段远不如袁绍、袁术、刘表、公孙瓒等，但最后的赢家却归属曹操。究其原因，曹操用人智慧堪称超迈群伦，今天带您走进他的内心世界一探究竟！
早在铲除宦官、匡扶汉室的政争中，具有强烈政治野心的袁绍与曹操曾经一起讨论时局。袁绍的打算是，“若事不辑”，“吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下”。曹操则曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”
简简单单一句话，看似没有实际内容，却道出了曹操不世出的政治谋略——把人才问题看作政治斗争中最根本的战略问题。而后来的许许多多事例都证明，曹操是这样说的，也是这样做的，他始终把网罗人才当做比攻城略地更重要的根本之图，唯才是举，“官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶”。
也正因为这样，在曹操麾下聚集了汉魏间最庞大最优秀的一支人才队伍，而曹操正是靠这样一支队伍才能战胜对手。
一、求才若渴、唯才是举
在三国时期，互相攻伐、争夺政权的进程中，曹操为罗致人才，共发布过三次求贤令，这是同时代的其他人都没有做过的。
第一次是建安十五年(210年)，令曰：“今天下尚未定，此特求贤之急时也。”
第二次是建安十九年，令曰：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。”
第三次是建安二十二年，令曰：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲、桓公贼也，皆用之以兴。”
网罗人才自然不能靠一纸榜文就能解决，但这三道求贤令显然也不是在做秀，曹操求贤若渴的心态真是跃然纸上，让人心动。事实亦复如此。只要有高人来归，曹操就情不自禁，喜形于色。
如初平二年(191年)，荀彧弃绍投操，被操赞为“吾之子房”；又如建安五年，许攸弃绍投操，喜得曹操“闻攸来，跣出迎之，抚掌笑曰：‘子远，卿来，吾事济已！’
二、集众智，用众力，不搞一言堂
汉魏之际，就用人本领而言，实无人能出曹操之右。在专制社会，最怕那些昏君权臣拒谏，搞一言堂，堵死群臣建言之路。曹操对此显然有所认识，因而在建安十一年曾发出一道《求言令》，旨在敞开言路，鼓励大家建言献策。开明的曹操自己不搞一言堂，也坚决反对僚属的“面从”。
而事实也证明，曹操从汉末群雄中胜出，决不是靠搞一言堂，而是靠广泛采纳诸多谋臣的建议，其中如荀彧、郭嘉、荀攸、贾诩、许攸等在关键时刻，都提出过重要建议，贡献尤著。而每当战胜克捷、论功行赏时，曹操对于麾下多谋善断、积极建言献策的荀彧、郭嘉等谋臣也没有忘记，而是一再突出“平定天下，谋功为高”，并给予重奖。
三、用人重大局、讲团结
建安元年，刘备为吕布所败，前来投奔曹操。曹的谋士程昱说：“观刘备有雄才而甚得众心，终不为人下，不如早图之。”如果从把政治上的重要对手消灭于萌芽状态这一角度考虑，程的想法不无道理。但曹另有一番考虑，他说：“方今收英雄时也，杀一人而失天下之心，不可。”
在汉室陵夷、群雄初起之时，曹操的这一人才大局观明显要高人一筹。用人重大局，必然要讲团结。作为许下政治集团的核心，曹操常能做到以己度人，且赏功罚过非常严明，这对稳定军心、巩固内部队伍而言，其作用不言而喻。
如在官渡之战后，曹操发现袁绍军中文书有若干是“许下及军中人书”，这一发现肯定令他震惊不小，如果处理不当，也必定埋下内乱的种子。但曹操在震惊之余，非常冷静也非常果断地决定“焚之”，并说：“当绍之强，孤犹不能自保，而况众乎？”这一句话，就给那些有问题的同伙吃了定心丸，也把团结问题解决了。
四、用人不拘一格，亲仇不避
用亲不必说，用仇用降很值得一提。兹以张绣为例，张于建安二年降曹，寻悔、复叛，一度把曹军打得大败，曹操本人也为流矢所中，长子曹昂和侄子曹安民死于此役。
这可谓血海深仇，任谁也难咽下这口气。但到了建安四年，袁绍不听谋士田丰、沮授等劝阻，率众十余万南向许昌、准备一举灭曹之时，为袁绍卖命的张绣却在官渡大战前夕，复弃绍而降操。
曹操居然能像没事人一样，不计前嫌，不仅允降，而且还对张绣加官进爵，封为列侯。这种用人雅量真正难得，充分反映了曹操非凡的政治家气度。
又如建安九年，曹操在攻破绍军大本营邺城之后，“临祀绍墓，哭之流涕；慰劳绍妻，还其家人宝物，赐杂缯絮，廪食之。”古之史家有的颇不以曹操此举为然，“尽哀于逆臣之冢，加恩于饕餮之室，为政之道，于斯踬矣。”从儒家道德角度看，这种批评当然不无道理，但曹操是政治家，不是道学家，他旨在通过这一形式，向时人表明自己在把对手打败后，仍存一份英雄相惜的恻隐之心。
这对于那些一直在与他作对的对手而言，正好起到一种心灵感化与心理威慑作用，同时也衬托出曹操的政治家气度。因而，此举恰恰映衬出曹操对网罗人才问题的思考苦心孤诣，非凡夫俗子所能及！
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早在铲除宦官、匡扶汉室的政争中，具有强烈政治野心的袁绍与曹操曾经一起讨论时局。袁绍的打算是，“若事不辑”，“吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下”。曹操则曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”
简简单单一句话，看似没有实际内容，却道出了曹操不世出的政治谋略——把人才问题看作政治斗争中最根本的战略问题。而后来的许许多多事例都证明，曹操是这样说的，也是这样做的，他始终把网罗人才当做比攻城略地更重要的根本之图，唯才是举，“官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶”。
也正因为这样，在曹操麾下聚集了汉魏间最庞大最优秀的一支人才队伍，而曹操正是靠这样一支队伍才能战胜对手。
一、求才若渴、唯才是举
在三国时期，互相攻伐、争夺政权的进程中，曹操为罗致人才，共发布过三次求贤令，这是同时代的其他人都没有做过的。
第一次是建安十五年(210年)，令曰：“今天下尚未定，此特求贤之急时也。”
第二次是建安十九年，令曰：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。”
第三次是建安二十二年，令曰：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲、桓公贼也，皆用之以兴。”
网罗人才自然不能靠一纸榜文就能解决，但这三道求贤令显然也不是在做秀，曹操求贤若渴的心态真是跃然纸上，让人心动。事实亦复如此。只要有高人来归，曹操就情不自禁，喜形于色。
如初平二年(191年)，荀彧弃绍投操，被操赞为“吾之子房”；又如建安五年，许攸弃绍投操，喜得曹操“闻攸来，跣出迎之，抚掌笑曰：‘子远，卿来，吾事济已！’
二、集众智，用众力，不搞一言堂
汉魏之际，就用人本领而言，实无人能出曹操之右。在专制社会，最怕那些昏君权臣拒谏，搞一言堂，堵死群臣建言之路。曹操对此显然有所认识，因而在建安十一年曾发出一道《求言令》，旨在敞开言路，鼓励大家建言献策。开明的曹操自己不搞一言堂，也坚决反对僚属的“面从”。
而事实也证明，曹操从汉末群雄中胜出，决不是靠搞一言堂，而是靠广泛采纳诸多谋臣的建议，其中如荀彧、郭嘉、荀攸、贾诩、许攸等在关键时刻，都提出过重要建议，贡献尤著。而每当战胜克捷、论功行赏时，曹操对于麾下多谋善断、积极建言献策的荀彧、郭嘉等谋臣也没有忘记，而是一再突出“平定天下，谋功为高”，并给予重奖。
三、用人重大局、讲团结
建安元年，刘备为吕布所败，前来投奔曹操。曹的谋士程昱说：“观刘备有雄才而甚得众心，终不为人下，不如早图之。”如果从把政治上的重要对手消灭于萌芽状态这一角度考虑，程的想法不无道理。但曹另有一番考虑，他说：“方今收英雄时也，杀一人而失天下之心，不可。”
在汉室陵夷、群雄初起之时，曹操的这一人才大局观明显要高人一筹。用人重大局，必然要讲团结。作为许下政治集团的核心，曹操常能做到以己度人，且赏功罚过非常严明，这对稳定军心、巩固内部队伍而言，其作用不言而喻。
如在官渡之战后，曹操发现袁绍军中文书有若干是“许下及军中人书”，这一发现肯定令他震惊不小，如果处理不当，也必定埋下内乱的种子。但曹操在震惊之余，非常冷静也非常果断地决定“焚之”，并说：“当绍之强，孤犹不能自保，而况众乎？”这一句话，就给那些有问题的同伙吃了定心丸，也把团结问题解决了。
四、用人不拘一格，亲仇不避
用亲不必说，用仇用降很值得一提。兹以张绣为例，张于建安二年降曹，寻悔、复叛，一度把曹军打得大败，曹操本人也为流矢所中，长子曹昂和侄子曹安民死于此役。
这可谓血海深仇，任谁也难咽下这口气。但到了建安四年，袁绍不听谋士田丰、沮授等劝阻，率众十余万南向许昌、准备一举灭曹之时，为袁绍卖命的张绣却在官渡大战前夕，复弃绍而降操。
曹操居然能像没事人一样，不计前嫌，不仅允降，而且还对张绣加官进爵，封为列侯。这种用人雅量真正难得，充分反映了曹操非凡的政治家气度。
又如建安九年，曹操在攻破绍军大本营邺城之后，“临祀绍墓，哭之流涕；慰劳绍妻，还其家人宝物，赐杂缯絮，廪食之。”古之史家有的颇不以曹操此举为然，“尽哀于逆臣之冢，加恩于饕餮之室，为政之道，于斯踬矣。”从儒家道德角度看，这种批评当然不无道理，但曹操是政治家，不是道学家，他旨在通过这一形式，向时人表明自己在把对手打败后，仍存一份英雄相惜的恻隐之心。
这对于那些一直在与他作对的对手而言，正好起到一种心灵感化与心理威慑作用，同时也衬托出曹操的政治家气度。因而，此举恰恰映衬出曹操对网罗人才问题的思考苦心孤诣，非凡夫俗子所能及！
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六西格玛和精益生产项目共同点和区别
精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复杂和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。下面，为您讲解六西格玛项目与精益生产项目共同点和区别。
一、六西格玛项目与精益生产项目共同点：
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。
二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量
精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力
三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。
四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源
精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流
五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合
精益生产：自上而下推动，线外控制
六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：
六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快
七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：
六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入
文章来源张驰咨询 收起阅读 »
一、六西格玛项目与精益生产项目共同点：
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。
二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量
精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力
三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。
四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源
精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流
五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合
精益生产：自上而下推动，线外控制
六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：
六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快
七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：
六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入
文章来源张驰咨询 收起阅读 »
一次通过绿带，离通过黑带分数也越来越近
时光如梭，转眼接触六西格玛2年。还记得14年在面试六西格玛工程师岗位时把网上搜到有关六西格玛的知识一脑海地倒出来，然后顺利应聘成功。紧接着就是捧着《六西格玛绿带手册》学习理论，然后是一页一页从《六西格玛管理统计指南:MINITAB使用指导》进行案例分析。六西格玛教会我“用数据说话”的实事求是，也带给我“分析推理结论”的震撼感觉。数据分析往往可以破除思维惯性，这是难能可贵的。
在学习六西格玛10个月左右的时候，被引诱到了一家大平台。结果就是从六西格玛之路走到QC之路。因为工作的繁杂，六西格玛被扔到了一边。想把六西格玛进行实际应用，结果效果也不佳。在新平台上又接触到了TRIZ、全面质量管理，但依然感觉六西格玛“术业有专攻”无法替代。六西格玛之路，必须坚持，并且要走得更好更远。
15年报考六西格玛黑带，连《六西格玛管理》这本考试专用书都没买，裸考，65分，未通过。16年工作依旧繁杂而沉重，8月31购买了《六西格玛管理》，没有做考试准备甘特图，从第1篇总论看到第5篇测量时，考试时间到。这次不算裸考，查看成绩时心跳加速，72分，鲜红的“未通过”。考试时发现以前会的依然会，不会的还是那几个重点难点：第6章的分析，第7章的改进和第9章的六西格玛设计。同时报了六西格玛绿带，通过，心有余悸。六西格玛水平，必须要有攻关克难的实际行动和奋发图强的意志，才能达到跳跃式进步。多么痛的领悟。
回想从业资历，离初始职业生涯规划相差甚远。从六西格玛踏上质量之路，可谓起点不低，两年过去了，只有绿带聊以自慰，有时难免心生感慨。当你有了动力，设定目标并势如破竹地追求它们，人生便有了意义。向黑带进军，不破楼兰誓不还。
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在学习六西格玛10个月左右的时候，被引诱到了一家大平台。结果就是从六西格玛之路走到QC之路。因为工作的繁杂，六西格玛被扔到了一边。想把六西格玛进行实际应用，结果效果也不佳。在新平台上又接触到了TRIZ、全面质量管理，但依然感觉六西格玛“术业有专攻”无法替代。六西格玛之路，必须坚持，并且要走得更好更远。
15年报考六西格玛黑带，连《六西格玛管理》这本考试专用书都没买，裸考，65分，未通过。16年工作依旧繁杂而沉重，8月31购买了《六西格玛管理》，没有做考试准备甘特图，从第1篇总论看到第5篇测量时，考试时间到。这次不算裸考，查看成绩时心跳加速，72分，鲜红的“未通过”。考试时发现以前会的依然会，不会的还是那几个重点难点：第6章的分析，第7章的改进和第9章的六西格玛设计。同时报了六西格玛绿带，通过，心有余悸。六西格玛水平，必须要有攻关克难的实际行动和奋发图强的意志，才能达到跳跃式进步。多么痛的领悟。
回想从业资历，离初始职业生涯规划相差甚远。从六西格玛踏上质量之路，可谓起点不低，两年过去了，只有绿带聊以自慰，有时难免心生感慨。当你有了动力，设定目标并势如破竹地追求它们，人生便有了意义。向黑带进军，不破楼兰誓不还。
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