现代管理中通常把生产现场的七种浪费总结为：过量生产的浪费、等待的时间浪费、运输的浪费、工作本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、质量缺陷的浪费。


管理工作的七种浪费：闲置的浪费、等待的浪费、协调不力的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费。


爱德拉先生，一名德国的生产总监，在其管理笔记中发现密密麻麻但很工整的笔记，爱德拉先生将这151种浪费归纳为以下八类。
一、时间的浪费

缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料

班长未能彻底了解其所接受之命令与指示

缺乏对全天工作内容的认识

对班长的命令或指示不清楚

未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所

不应加班的工作,造成加班

未检视每一工作是否供给合适的工具与装配

放任员工故意逃避他们能作的工作

需要的人员不足

保有太多冗员

拙于填写报告及各种申请表格

纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯

疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因

未要求员工准时开始工作,松于监督

拖延决策

班长本身不必要的请假与迟到或不守时

迟交报告

需要修理时未立即请查原因

工作中不必要的谈话与查问

班长不能适当的安排自己的工作与时间
二、创意的浪费

未能倾听员工的建议

未能鼓励员工多提建议

在各种问题上不能广听部属的意见

不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法

未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见

未充分向其它部门(如生技等)请教

未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案

未能从会议中获取有益的意见

管理机能不好
三、材料与供应品的浪费

督导不良,造成材料的浪费

对新人指导不够

指派新工作时未充分指导

蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张

机械故障或未调整好

未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)

未让部属了解材料或供应品的价值

命令与指示不清

纵容不良的物料搬运

未注意部属的眼力与健康,造成不良品

缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作

容许部属用不适当的材料,如太好或太差

未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正

不能适才适用,特别是新人

请领太多材料,多余却未办退料

未请领正确的材料,用错材料

未检查材料是否排列整齐,正确放置

未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损

纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等

让不良材料当良品流入制程

缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷

可再用的材料当废料处理

纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等

产生不良未立即停止生产
 

四、机器与设备的浪费

缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用

疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障

班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力

未定期检查-绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等

杀鸡用牛刀,小工作用大机械

在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调

闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀

缺乏定期清洁,机器不洁

所有转动零件未检查是否有适当的润滑

应修理之处未立即办理

机器没有适当的操作说明书

缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用

纵容部属用「不当方法」修理机器

领班不知机器与设备的最新型式

未促使部属注意机器的价值与情况

滥用小机器作笨重工作

该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用

可修理的机器却报废

没有效率管理之数据(机械效率)
五、人力的浪费

1.无法控制有能力部属之人事变动

未评估员工变动之直接与间接成本

“管”得太多,聪明的领导却太少

对纪律要求「太严」或「太松」

能做到的「承诺」,却未遵守

许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁

无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚

强留部属在他极端不喜欢的工作上

对待部属不公正

部属争吵时,偏袒一方

对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）

未能查出自愿离职部属之理由

不能向部属正确说明公司的目标与政策

在员工调薪上,班长未参与

班长的权威不好


2.不能使新进人员充分发挥其生产力

没有以亲切、帮助的态度接纳新员工

对新进人员没给予安全的工作指导

未让新进人员了解全天的工作及其它内容

没有选择够格的人配合工作

对学习速度慢的人没有耐心

未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度

未尽可能的接近新人

没有告知新人,工厂生活情况与规划,

   如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等

未安排完整的训练计划
 


3.未使部属尽其所能

未指导部属如何做好工作

未尽可能的说明工作,使其发生兴趣

未对部属的进步与个人生活表示关心

没有容纳部属错误的雅量

未注意部属的力量与个性,适当的指派工作

未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力

纵容部属派系存在或组成小圈圈

评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等

明知某人的心理或生理不适当,却未加调动

生病的部属仍让他工作

未给予需要的协助

当可能且适当的时间,却未给予升迁

未考虑影响薪资与工作条件的问题

未训练一个侯补者


4.欠缺对标准工时教导之概念
 

5.欠人员效率管理之数据
六、意外事故的浪费

未认识到预防意外事故是工作的一部份

未对全体部属彻底说明安全事务

未给机器装上安全防护,并使确保有效

纵容在工作场所滥用安全防护

未在适当处所标上危险记号,并保持干净与易读

未彻底了解意外事故的间接成本

物料放置不善

不了解构成意外危险的成因

未保存事故记录,并未加分析与应用

未建立良好的安全范例

没有定期与切实的检查安全

未能持久地执行安全规则

工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等

管理人员未认清其安全责任与事故责任

不能激发与保持部属的安全意识以防止事故

未与政府或保险公司之安全检查员配合
七、缺乏合作的浪费

未与其它管理人员或部门合作

未确实了解公司政策并向部属解释

不能聪明地处理谣言

推诿责任给其它班长、部属或主管

未适当地将部属的意见反应给主管

纵容不满的员工煽动反抗公司的作法

管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持

未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛

管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人

在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,

   包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等
八、空间的浪费整理整顿

材料之不适当排放与储存

未充分注意材料在工厂中的途程计划

机械与其它永久性设备之错误安置

纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者

废料未报废

橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处

纵容不用的机器与设备占据重要的空间

由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用

照明不足,形成黑点,死角

单位内布置不良,不能保持条理

工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分

未重视事物整顿的重要

未培养及督导物品用完要归、定位

未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持 收起阅读 »

毕业以后接触的第一份工作就是过程质量。提起这个，留给我印象最深的就是“早上充满电的诺基亚，晚上电没了”，每日不停的接打电话，然后三点一线的奔跑。“生产线”-“会议室”-“别人的办公室”，总结一个字，“忙”！然而忙了一天，再慢慢回忆，却又想不起来今天到底忙了什么。生产线，客户端，其它部门投诉的信息，貌似有的只做了初步围堵，有的只处理了表面，更有的以“太忙”等各种理由草草的应付过去。然后，接着第二天，第三天继续处理重复的问题...就这样周而复始、浑浑噩噩...
天天这样瞎忙，天天到处救火，不禁质疑质量存在的意义。有幸在几年后的某天，在质量的论坛上认识了一位“前辈”，谈到“救火”与“防火”时，他娓娓道出了自己的故事...
起初，他和大多数过程质量人员一样，停留在着火-救火的死循环中，每天很忙，但老问题无法根治，新问题不断发生，后来经过归类总结，影响安全的几种，影响装配的十几种，影响功能的几十种，经过汇总，他就想，如每种缺陷都有2道（产生和流出）控制点，以后就不用担心这种问题发生了。最终预防机制的雏形形成。
经过一段时间的努力，结果可想而知。
再往后，他每周以“安全”，“功能”，“装配”等为命题，要求团队里的成员每周“假想”自己负责的产品出现了上述问题，然后在所有可能的环节加固“防线”，每周小组讨论，取长补短，举一反三、由他汇总整理简单的控制清单，下发至检验员团队更新控制要求。经过几个月的努力，生产线上问题越来越少，团队成员没有素材，转而拓展到了其它的过程（仓储、物流运输，KD出货防错等环节），以致后来、团队成员接到投诉电话时的眼神也渐渐发生了变化，由原来害怕接电话到现在隐隐的充满了兴奋。 不禁让人感慨，这已经是将“质量预防”做活了。

同伴们，你认识中的过程质量控制 是什么样子的[微笑] 收起阅读 »

紧张忙碌的2016即将过去，收拾行囊拥抱2017。
夜深人静之时，突然很想随笔记录并整理脑中那些点滴碎片。或许若干年后，偶然翻到今日所感所想，换得泯然一笑，也不失为别样的回味。[微笑]
质量管理-----检验篇（一）
质量管理蓬勃发展的开始时期，可以追溯到100年前的第一次工业革命，随后逐渐出现了系统的质量管理理论。质量管理的发展也渐渐的从“质量检验” 到“统计质量控制”迈入了“全面质量管理”阶段。期间有关于质量是“符合性质量”还是“适用性质量”的讨论，到今天依旧持续。但是不管是哪一种，凡是能够应用到实际工作中的理论才是好的理论。
制造型企业的质量管理离不开质量检验，如何在适当的时机和合理的地点开展质量检验活动，成为质量从业者们考虑的重点。个人认为是在识别客户需求后，在产品和过程的设计之初，应该通过识别产品和过程的特殊特性，然后在合适空间和时间上设置“质量门”，以避免批量和重复的问题发生。而检验人员作为除去生产人员以外，接触产品机会最多的群体，必然的在“质量门”中起着举足轻重的作用。
那么，奋战在质量前线，也是拦截质量问题最后一道防线的检验人员应该怎么做呢？
质量检验人员有四种职能 
鉴别 把关 预防 报告
1.鉴别 
如果说过程质量是“符合性质量标准”的制定者，那么检验员就是该标准的执行者。
鉴别问题需要参照标准，所有检验员需要执行的标准必须量化（如对外观的判断 50cm 不可见，如果以这种标准来鉴别，结果必然无法唯一。一个员工今天心情好，50cm距离他看到了，另一个员工熬夜了，50cm距离他没有看到，出现这种现象不是员工出现了问题，而是我们的标准有问题）
2.把关
检验人员以及Firewall人员每天接触大批量的产品，坦白说，他们比产品和过程工程师更了解产品之间的细微差异。因此如何在这些差异中发现缺陷，考验着每个检验员对控制点的理解程度。出现批量的缺陷，检验员有权利和义务隔离可疑产品并初步统计信息，为工程师的质量改进打下基础。必要时提醒工程师隔离所有环节缺陷，并持续监控改善后产品状态。
3.预防
日常的工作过程中，检验员经常会收到各个工程师临时的加严控制要求，但请记住，那些日常的控制条款才是检验员每日工作的重中之重。每个批量的项目都会有各种各样的投诉历史，为了预防问题的产生和流出，各种有效的控制行动分散到生产过程中的各个环节，然后经过过程质量工程师的细化、整理，最终形成控制条款清单，要求检验人员周期性的监控，来及时预防批量和重复性的问题发生。同时优秀的检验员能够对自己的控制清单做好维护工作，并及时提醒询问工程师，针对临时的控制手段是否应该纳入每日的控制清单当中。
4.报告
一个优秀的检验员能够事半功倍的辅助过程质量工程师及时有效和高效的解决问题。工程师希望检验员汇报问题时不要只报告“某工，某条线出现了某些事情，然后没有了”，假如能按照“5W1H” 简明扼要的描述，我想工程师们在奔赴第一现场的路上，或许能够多想几条应对的方案，多联系一些部门等来更快速的解决问题。

总之，检验人员在质量问题的发现，跟踪及控制中起到了关键作用，检验员班长需要定期的确认每个检验员是否了解所有的控制点，适当时能明白该控制点失效将会带来什么样的后果。 每日共同确认控制清单，搭建一个学习的平台，指导检验员熟悉工作模式和细节，当新人开始一天的工作时，当遇到问题时，避免不知所措，适当时指导员工个人的发展方向，赋予工作以责任感和使命感。建立属于你们检验团队的质量文化，创建卓越的QC小组。

最后，向奋战在质量一线的检验人员致敬[强]

赵淑月
2016年12月7日夜 （广岛） 收起阅读 »

软件开发过程通常艰难又复杂，在通往验收的漫漫长路上，项目经理可能需要经常加班加点因各种技术问题、管理问题，并最终完成客户需求，完成项目目标。但很多项目不是在做的过程中出现了问题，而是在最后的阶段-验收的时候出现各种问题，导致项目进度延期，导致项目迟迟不能结项。现总结了一下验收阶段中经常出现的问题：
客户问题：
1.客户负责人换了-负责人调离原岗位、离职、休产假等
2.上线后客户提出各种变更
3.政策变更
4.该项目与其他系统有关联，要等其他系统一起验收
5.我们属于第三方，客户需要与最终用户（客户的客户）验收后才与我们验收
6.合同中其他模块已全部验收完，只剩某些模块客户方需求一直不确定而导致功能迟迟不确定是否要开发或中止，导致整个项目无法全部验收。
--未完待续
 
 
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近一段时间由于本人对现状的不满，质量工作的不顺利等等，而且对质量管理存在着诸多疑惑，急需找到答案。所以就拜读了一些质量著作，深有感触。
近期在读“朱兰质量手册”，有些感想不吐不快。以前老是以为质量没有管好是因为管理层不重视，质量工具没有用对等等。现在想想真是大错特错，质量的概念都没有搞明白，怎么会能有效管理。
“如果一个组织不能对质量的含义有共识，也就不能进行有效的质量管理。”人们经常为质量问题发生争执，高质量半数人认为花费会更高，另一半则认为会更低。问题的症结在于两方对于“质量”的含义有所区别:①满足顾客需要的质量越高费用越高，主要影响销售收入;②免于不良的质量越高费用越低，主要影响成本。
目前国内还是存在着这么一批管理人员持有质量越高成本也越高的思维定式，这种认识或许是来自一个过时的理念，即改进就是加强检验以避免不合格品流到顾客手中;也可能是来自对于“质量”这个词的两种含义的混淆。
通过产品开发改进产品特征的更高质量通常需要资本投入，就这一意义而言，它确实花费更高。然而，减少慢性浪费意义上的更高质量则通常花费更少，而且少得多。
所以，那些向管理层提出提案要求批准的人应当仔细定义关键词，明确到底谈的是哪个质量。
举例:一家工厂的管理层不支持某个旨在减少业务流程冗余的项目提案，因为下属把项目称为“质量改进”，造成了管理层的观点不统一。下属为了取得批准并避免引起混淆，不得不将项目更名为“生产率改进”。如果组织内已经对“质量”的不同含义加以明确就会减少这些混淆。

注:更高的质量使组织能够
①满足顾客需要的产品特征:
★提升顾客满意度
★使产品畅销
★应对竞争要求
★增加市场份额
★提高销售收入
★卖出较高价格
★降低风险
②免于不良:
★降低差错率
★减少返工和浪费
★减少现场失效和保修费用
★减少顾客不满
★减少检验、试验
★缩短新产品面世时间
★提高产量、产能
★改进交货绩效
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戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。 
 
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。 

1．顾客只购买更好的产品和服务 

2．公司要利润，更要美化人们的生活 

二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。 

1．要采用能应对竞争的新观念 

2．不要低估改变思想观念的困难性 

三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。 

1．检查是一个非常有限的工具 

2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害 

3．检查要统一标准，责任要明确到个人 

四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。 

1．没有质量的低价格采购代价极高 
2．用单一供应商提供单一零件或服务 

五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。 

1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 

2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 

3．控制图是强大的系统管理和改进工具 

六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。 

1．培训不是在制造额外开支 

2．培训教师要专业，自学常会有缺陷 

七、建立领导力企业管理（Institute leader ship）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。 

1．改进是领导的责任 

2．团队精神是一个关键变量 

八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。 

1．恐惧引发低效和谎言 

2．恐惧会使公司付出沉重代价 

九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。 

1．部门间永远有难解的障碍 

2．结束部门效益最大化并加强部门间交流 

3．用项目或复合管理代替传统职能管理 

十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans,exhortations,and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。 

1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系 

2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标 

十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force.Eliminate management by objectives），用领导力来代替。 

1．销售定额违反客观规律 

3．生产定额是不断改进的巨大障碍 

4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制 

5．公司规章制度要针对95%可信任的员工 

十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship.Remove barriers that rod people in management and in engineering of the irright to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。 
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司 

2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力 

3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己 

十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。 

1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑 

2．学习是员工和公司明日生存的保障 

十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。 

实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。 

1．掌握戴明管理理念 

2．掌握戴明管理哲学和原则 

3．掌握戴明不断改进循环-PDSA（PDCA） 

4．用SIEP启动变革，计划取得胜利 

5．用PDSA（PDCA）不断改进循环实现转变 

6．出路在伟大领导的远见，不是高技术设备 
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六西格玛管理作为一种现代质量管理方法，自摩托罗拉公司于20世纪80年代中期创立以来，经过通用电器公司（GE）等世界级企业的进一步成功运用，使得众多企业和组织趋之若鹜。我国钢铁行业的领军企业宝钢从2003年开始导入六西格玛管理，经过多年的实践与创新，为公司实现成为全球最具竞争力的钢铁企业的目标提供了支撑性的改进体系。作为宝钢集团的重要成员八钢，目前正处在各项专业管理的总结、梳理并渐进接轨阶段。在技术水平不断上台阶的同时，必然要求企业的管理水平尤其是管理方法和管理技术得到同步的提升和发展，只有这样，企业的生产力才能得到极大的释放。与此同时，作为科学的管理方法，我们只有了解和把握其内涵、本质和基本思想，才能正确地引领企业的价值观、规范人们的观念和行为，才能有效地利用它不断改善企业绩效，不断提升企业的竞争力。1 六西格玛管理的基本原理及基本内涵
六西格玛管理作为一种自成系统的管理方法，至今尚无统一的定义和严格的解释。比较认同的关于六西格玛管理的基本原理可表述为：降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务，从而最大限度地为用户创造价值，为组织创造利润。
根据六西格玛的基本方法和手段，可以将六西格玛管理的内涵归纳为：以用户为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（六西格玛管理的方法论。Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）严密的实施过程，实现组织产品、过程绩效不断提升的现代质量管理方法。
σ是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。这是一个接近于零缺陷或超乎寻常的质量水平，可谓是超严格的质量要求。因此，六西格玛质量水平其实是要求组织的所有工作、所有过程都要追求完美。唯有这样，才能确保产品和服务质量接近零缺陷或零差错，实现提高用户满意和降低成本的目标。
2 六西格玛管理的基本思想
如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识，就不难看出，它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法，包括它所规定使用的统计技术，大多都能在TQM中找到，也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法，同时，又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲，则更有其侧重和强调。
2.1 “以用户为关注焦点”的基本思想
人们常常受传统思维定势的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道用户的需求吗？”但是，如果我们将视角转移到用户的角度，就会发现，用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”，以用户为中心，关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始，确定用户的关键要求是什么？“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说，六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下，由外向内逐层分解，然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动，从而有效地支持了用户满意程度的改进。
2.2 “系统思维”的基本思想
系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为，大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此，在六西格玛项目管理团队中，团队成员一般是跨职能的。并且，团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成，以此实现组织上的“无缝生态”，从系统上解决问题，并获得管理绩效的突破。
2.3 “量化管理”的基本思想
有位管理学家曾总结到：没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时，才会更为确切地反映客观现实。
但是，遗憾的是，在现实组织中，数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时，往往不是靠科学方法，而是靠个人智慧，甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是，由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息，而使我们面对问题时，束手无策。
六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），测量和评价产品质量。并且，将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价，从中获得改进的机会，达到消除或减少差错及缺陷的目的。
要实现“依据数据做决策”，不但需要数据，同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术，为此，六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。
2.4 “过程管理”的基本思想
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。
一个有竞争力的组织，应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提供产品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进，使过程的产出与用户要求之间的偏差最小，这不但可以极大地提高用户的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费（这种浪费在过程能力一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%～40%）。
在树立“过程管理”基本思想的过程中，我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准，它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm（1西格玛水平，过程缺陷数为697700ppm；2西格玛水平，过程缺陷数为308700ppm；3西格玛水平，过程缺陷数为66810ppm；4西格玛水平，过程缺陷数为6210ppm；5西格玛水平，过程缺陷数为233ppm）。因此，很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实，实现6西格玛质量，对我们来说是不现实的”。其实，这是对六西格玛管理的误解。我们讲，六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与用户的双赢。例如：一个6西格玛项目，在改进前，制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48。西格玛水平由1.1到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但是，企业可获得年节约成本188万元的收益，而该过程既没有更换设备，也没有调整人员，仅是改变了关键的操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛质量水平，但是，在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。
2.5 “注重财务业绩”的基本思想
六西格玛管理注重财务业绩，将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目，企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且，项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。
3 关于六西格玛管理的业绩突破方法
六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法，它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是我们常常谈到的六西格玛改进方法DMAIC和六西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
根据六西格玛管理成功企业的经验，当质量水平超过4.8西格玛之后，改进的空间有限或改进的费用不经济，则考虑可采用六西格玛设计方法。因此，作为准备导入六西格玛管理的企业而言，需要对六西格玛改进方法做一些重点把握。
一个完整的6σ改进项目应该完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成（如图1所示）。 
每个阶段又都是由一系列工具和方法来支持该阶段目标的实现，见表1。  
从DMAIC五个阶段的活动内容来看，其实是遵循了PDCA循环的管理逻辑，但是，DMAIC方法又有其特点：
（1）六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织的发展战略和目标中追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持用户满意程度的改善，支持组织战略目标的实现。同时，在项目“定义”阶段，还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在3～6个月的时间内能够完成。一般来说，从用户或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。
（2）由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大。因此，在DMAIC活动中十分强调项目管理工作，并且，是以项目管理的方式推展工作的。
（3）虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在QC小组活动中已大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法和工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持。在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对六西格玛管理项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。
（4）DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。要求这些骨干能够很好地掌握DMAIC的工具方法；他们还需要具备一定的领导力、团队合作、沟通等方面的软性技能，这样，他们在项目推进中才能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难，DMAIC项目在他们的领导下才有可能获得结果。同时，通过他们，可以将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，关键实施者是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有这样一批经过严格训练和培养的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报。 
4 流程管理是管理的基石
在激烈的市场竞争中，我们的企业面临着个性化的挑战。那么，我们有没有一个共性的规律来支撑它呢？回答是肯定的。因为，在研究企业或组织的时候，我们常常可以看到，现有的管理理论和管理基础，都不可回避地需要找到一个基本的状态，那就是流程。ISO做什么？做流程。平衡计分卡做什么？基于流程。ERP做什么？也在做流程。六西格玛管理做什么？也是基于对流程的分析、理解和识别而展开。所以说，流程管理是管理的基石。对于不同的企业，企业的流程大致可分为五大基本流程。从价值的规划——战略流程，到价值创造——新产品的开发流程，到交流价值——销售流程，到最后生产、运行、制造流程，到我们的客户服务流程。管理的过程，其实就是将这些流程规律进行展开，最终用不同的管理方法去协助和改进这些流程的过程。
六西格玛管理正是这样一种集大成的管理系统。它是建立在对质量活动本质规律深入认识的基础上，并集成了最新管理技术，是完全意义上的量化管理系统，它能给企业或组织带来收益和竞争优势。但是，六西格玛管理系统本身是一门技术，我们不可能“一夜之间通吃”，也不可能期望赶一下时髦就可以实现六西格玛管理目标。六西格玛管理需要通过严密的组织，需要训练有素的人员，需要严谨地选项，需要熟练地运用六西格玛突破策略各阶段的工具，才能做实，才能取得成功。
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                                                                                                    案例：8D报告（纠正/预防措施）的写法

案例：以下通过一件发生在我们身边的平常小事，来说明8D报告（纠正/预防措施）的写法。
事由：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。
D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。
D2（第二步）：问题描述

王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。
D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）
1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。   负责人：张三   
2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。 负责人：李四
        
D4（第四步）---根本原因分析：
1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。
2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。
分析人：王五                       审核：王五妻子
D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策）
1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。
责任人：王五              预计完成时间：2007-10-12
D6（第六步）---实施/确认PCA
1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。
现确认此永久对策有效，并已经执行。                验证人：王五
D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）
1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。
2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。
3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听手机。
责任人：王五              预计完成时间：2007-**-**
D8（第八步）---结案并祝贺：
   此问题已经完全处理清楚，可以结案（close）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去‘毛家饭店’庆祝团队成功。
经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问题也解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。
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“缘由心生，随遇而安。心无挂碍，一切随缘。” 缘分是一种可遇而不可求的东西，其珍贵程度不亚于黄金珠宝。佛说：百年修的同船渡。前世的五百次回眸，才换得今生的擦肩而过。大千世界，人海茫茫。每个人都在找寻属于自己的缘，有谁愿意一直孤单，不去期盼一个梦想的伴侣，能够相知相爱相伴一生，爱得又美又暖。然而我们总是和缘分失之交臂。 错过的缘分，如同是错过一次昙花的绽放，抑或是错过了一晚流星雨爆发那样。每每叫人黯然伤神。因为相逢已是不易，又何况别离！也许缘分总是静悄悄的到来，却又静悄悄的与你擦肩而过。能够把握住的，便不会因错过它而感到怆然！在我们的一生中，经历过很多缘分，然而又一次次的让它从我们的指缝中无情的溜走。并且带着幸福和快乐一起飞了。每当看到这种故事发生总是令人感到难过和惋惜。但是我们能否在伤感和惋惜之余对于缘分以及人生有一番感悟呢？是否应该在缘分到来之前进行一番思考呢？使我们对于缘分不会永远都是伤感和惋惜。当错过缘分时不要总是怨天由人，其实并非天意弄人。只是自己不懂得珍惜。并且还要知道缘分不会永远光顾你。 在我们与他（她）相遇之前，必定隔着一条宽阔奔腾的河，我们称之为缘分之河。河中既有天光云影共徘徊的温柔，也有一丝滚滚长江向东流的气势。你和他（她）沿着河畔走在自己也许各自不同的蹊径上。经历着你们也许各自不同的人生。编织着你们也许各自不同的梦想。终有一天，缘分带着你们划动着情感之舟，载着你们的理想，真诚，热情向着河中央的沙洲上前进并且相会！从而开始了你们的相遇、相识、相知、相爱并相伴一生。你们因该是有缘的。 真正惜缘的人，会认为它来之不易的，是上天给予的恩赐，从而倍感珍惜。但并不是所有的缘分我们都能把握住，我们时常与他（她）有缘无份。但只要我们做到问心无愧，并没有亵渎这段缘分。并且能在心灵深处保留一份美好的回忆和感动。我们才会更加珍惜缘分。
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唐太宗统治时期，出现了太平盛世的情况，唐太宗是如何让一个国家管理得井井有条的呢？在中国，还有很多企业家推崇唐太宗的管理之道。下面我们来详细看看唐太宗的管理之道。



唐太宗的管理真言可用"屈己纳谏、任贤使能、恭俭节用、宽厚爱民"16字来总结。在今天的中国，有很多企业家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和个人魅力，他们推崇唐太宗李世民为中国历史上排名第一的CEO，并将他的管理之道借鉴运用到现代管理中来。

一、选才


对人才的重视、尊重和培养是唐太宗成功兴国的首要策略。他善于选贤任能，培养直谏的气氛，天下之才皆为他所用，集大众的智慧。他相信“兼听则明，偏听则暗”，他秉承“水能载舟，也能覆舟”的重要思想。在怀念一代名臣魏征时他还说过一段千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。”



这些，都是唐太宗留给后人的闪烁着光芒的智慧和宝贵财富，他的领导艺术与管理智慧曾为历代统治者和有识之士所推崇。企业用人，关键在于看得准、用得对。这样，人才就会立刻出现在你面前，否则即使人才就站在你面前，你也未必能看见。唐人韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”问题不在于是否有人才，而在于是否有发现人才的“伯乐”。


二、用才


谏议大夫魏征就是一个典型的“逆才”，他经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏，多次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待之，重用之，甚至于尴尬之后，将《十渐不克终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，并作为其当朝执政的座右铭。正因有魏征之类的“逆才”和唐太宗善待“逆才”的雅量，才会有大唐基业的稳固和贞观盛世的出现。

在企业中只有相信下属，用人不疑，才能与下属建立起密切关系，上下一心，做好事情。每一个下属，都渴望获得领导者的信任。如果领导者高度信任下属，让他们放开手脚大胆工作，那么，下属就会受到激励最大限度地发挥聪明才智，积极肯干，变革创新，表现出极大的工作热情。


三、爱才


唐太宗选贤任能不论亲疏，不避怨仇，不囿派系，更不问出身。在唐初上层管理集团中，长孙无忌是长孙皇后的兄长，房玄龄是隋朝旧臣，张行成原是一介布衣，马周本为中郎将常何的门客，魏征则是政敌李建成的谋臣。这些人后来都成为中流砥柱的人物，为唐朝的繁荣作出了巨大的贡献。同时，唐太宗既重用士族地主杜如晦、高士廉等人；也重用庶族地主张亮、侯君集诸人，打破了魏晋以来任用士族地主为官的定制。更为可贵的是，他敢于冲破民族偏见的藩篱，选拔少数民族人才。如贞观六年，任铁勒族酋长契何力为领军将军；贞观十四年，封突厥族阿史那忠为大将军；后又封突厥执失思力为安国公。


李嘉诚由一个出身微贱的打工仔成为香港首富，“长江”企业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不开其用人之道。李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。精于用人之道的李嘉诚，不仅在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且在企业发展的同一阶段注重任用经验丰富、极具专长的“客卿”。他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”！


四、用真情


“先存百姓”这一思想的形成不是偶然的。唐太宗亲身经历了隋末的社会大动荡，亲眼看到庞大的隋朝迅速崩溃，为避免重蹈隋亡覆辙，安邦定国，唐太宗首先确定了治国的大政方针。这种“存百姓”的思想就是他吸取隋亡教训、探讨历代兴亡更替得出的最重要的治国思想。他深知“民为邦本，本固邦宁”的道理，从而认识到存百姓就是要让百姓生活安定，只有安定百姓，国家才会长治久安，才能富强，这是最重要的“为君之道”。


而遗憾的是，今天很多企业管理者对自己的下属表现得不够尊重。他们发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥、控制和监督，甚至对下属随意地斥责、诋毁，毫不顾及下属的感受，更不会理会他们的想法和意见。他们认为这样可以使自己更加高高在上，更加智慧、理性、有权威。事实上，这种做法并没有使他们显得更加睿智，相反却很愚蠢。

五、找激情


在初唐统一战争的历次战役中，李世民冲锋在前、身先士卒的事例是不胜枚举的。在同王世充的对阵中，他令秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分别统率骑兵轮番向敌阵发起冲击，而他本人则轮番参加每一次冲击并率队为前锋。李世民总是身先士卒打头阵，有一次，他带五百骑兵巡视前方地形，结果被敌人骑兵包围。敌将单雄信挺槊直取李世民，尉迟敬德跃马而出，将单雄信刺落马下，掩护李世民突出了重围。

只有领导者率先示范，以身作则地努力工作，这种热情和精神才会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。


从一定意义上讲，领导者在群众中，是一级组织的代表，领导的言行对群众影响非常大。在很多情况下，领导者说之无心，而群众却能听出你话里的弦外之音。领导者一定要慎言，不该说的不说，不该讲的不能乱讲；要约束自己的言行，做到言必适时，言必适情，言必适度。只有这样才会一点一点的积累自我的权威，才能铸就卓越的管理。

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在群雄逐鹿的东汉末年，曹操发迹稍迟，因而其声望、实力在初始阶段远不如袁绍、袁术、刘表、公孙瓒等，但最后的赢家却归属曹操。究其原因，曹操用人智慧堪称超迈群伦，今天带您走进他的内心世界一探究竟！


早在铲除宦官、匡扶汉室的政争中，具有强烈政治野心的袁绍与曹操曾经一起讨论时局。袁绍的打算是，“若事不辑”，“吾南据河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下”。曹操则曰：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”

简简单单一句话，看似没有实际内容，却道出了曹操不世出的政治谋略——把人才问题看作政治斗争中最根本的战略问题。而后来的许许多多事例都证明，曹操是这样说的，也是这样做的，他始终把网罗人才当做比攻城略地更重要的根本之图，唯才是举，“官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶”。

也正因为这样，在曹操麾下聚集了汉魏间最庞大最优秀的一支人才队伍，而曹操正是靠这样一支队伍才能战胜对手。

一、求才若渴、唯才是举

在三国时期，互相攻伐、争夺政权的进程中，曹操为罗致人才，共发布过三次求贤令，这是同时代的其他人都没有做过的。


第一次是建安十五年(210年)，令曰：“今天下尚未定，此特求贤之急时也。”

第二次是建安十九年，令曰：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。”

第三次是建安二十二年，令曰：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲、桓公贼也，皆用之以兴。”

网罗人才自然不能靠一纸榜文就能解决，但这三道求贤令显然也不是在做秀，曹操求贤若渴的心态真是跃然纸上，让人心动。事实亦复如此。只要有高人来归，曹操就情不自禁，喜形于色。

如初平二年(191年)，荀彧弃绍投操，被操赞为“吾之子房”；又如建安五年，许攸弃绍投操，喜得曹操“闻攸来，跣出迎之，抚掌笑曰：‘子远，卿来，吾事济已！’


二、集众智，用众力，不搞一言堂

汉魏之际，就用人本领而言，实无人能出曹操之右。在专制社会，最怕那些昏君权臣拒谏，搞一言堂，堵死群臣建言之路。曹操对此显然有所认识，因而在建安十一年曾发出一道《求言令》，旨在敞开言路，鼓励大家建言献策。开明的曹操自己不搞一言堂，也坚决反对僚属的“面从”。

而事实也证明，曹操从汉末群雄中胜出，决不是靠搞一言堂，而是靠广泛采纳诸多谋臣的建议，其中如荀彧、郭嘉、荀攸、贾诩、许攸等在关键时刻，都提出过重要建议，贡献尤著。而每当战胜克捷、论功行赏时，曹操对于麾下多谋善断、积极建言献策的荀彧、郭嘉等谋臣也没有忘记，而是一再突出“平定天下，谋功为高”，并给予重奖。


三、用人重大局、讲团结

建安元年，刘备为吕布所败，前来投奔曹操。曹的谋士程昱说：“观刘备有雄才而甚得众心，终不为人下，不如早图之。”如果从把政治上的重要对手消灭于萌芽状态这一角度考虑，程的想法不无道理。但曹另有一番考虑，他说：“方今收英雄时也，杀一人而失天下之心，不可。”

在汉室陵夷、群雄初起之时，曹操的这一人才大局观明显要高人一筹。用人重大局，必然要讲团结。作为许下政治集团的核心，曹操常能做到以己度人，且赏功罚过非常严明，这对稳定军心、巩固内部队伍而言，其作用不言而喻。

如在官渡之战后，曹操发现袁绍军中文书有若干是“许下及军中人书”，这一发现肯定令他震惊不小，如果处理不当，也必定埋下内乱的种子。但曹操在震惊之余，非常冷静也非常果断地决定“焚之”，并说：“当绍之强，孤犹不能自保，而况众乎？”这一句话，就给那些有问题的同伙吃了定心丸，也把团结问题解决了。



四、用人不拘一格，亲仇不避

用亲不必说，用仇用降很值得一提。兹以张绣为例，张于建安二年降曹，寻悔、复叛，一度把曹军打得大败，曹操本人也为流矢所中，长子曹昂和侄子曹安民死于此役。

这可谓血海深仇，任谁也难咽下这口气。但到了建安四年，袁绍不听谋士田丰、沮授等劝阻，率众十余万南向许昌、准备一举灭曹之时，为袁绍卖命的张绣却在官渡大战前夕，复弃绍而降操。

曹操居然能像没事人一样，不计前嫌，不仅允降，而且还对张绣加官进爵，封为列侯。这种用人雅量真正难得，充分反映了曹操非凡的政治家气度。

又如建安九年，曹操在攻破绍军大本营邺城之后，“临祀绍墓，哭之流涕；慰劳绍妻，还其家人宝物，赐杂缯絮，廪食之。”古之史家有的颇不以曹操此举为然，“尽哀于逆臣之冢，加恩于饕餮之室，为政之道，于斯踬矣。”从儒家道德角度看，这种批评当然不无道理，但曹操是政治家，不是道学家，他旨在通过这一形式，向时人表明自己在把对手打败后，仍存一份英雄相惜的恻隐之心。

这对于那些一直在与他作对的对手而言，正好起到一种心灵感化与心理威慑作用，同时也衬托出曹操的政治家气度。因而，此举恰恰映衬出曹操对网罗人才问题的思考苦心孤诣，非凡夫俗子所能及！

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 精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复杂和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。下面，为您讲解六西格玛项目与精益生产项目共同点和区别。

一、六西格玛项目与精益生产项目共同点： 
注重人、系统和技术集成； 关注顾客满意，顾客驱动； 关注财务成果 ； 注重持续的系统整体改进； 都重视改变思想观念和行为方式； 全员参与，团队相互合作与协调； 管理层的大力支持与参与。 

二、六西格玛项目与精益生产项目直接目标对比：
六西格玛：（1）消除变量，增加价值、 （2）优化流程，提高质量

精益生产：（1）消除一切浪费，降低成本、 （2）缩短流程周期，增强响应能力 

三、六西格玛项目与精益生产项目关注焦点对比：
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等
精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。  

四、六西格玛项目与精益生产项目特点比较：
六西格玛：
（1）工具精良，功能强大
（2）（2）注重系统性，规范化
（3）（3）强调开源

精益生产：
（1）工具软性、但很有效
（2）注重柔性、灵活性，迅速
（3）强调节流  

五、六西格玛项目与精益生产项目的工作方式对比：
六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合

精益生产：自上而下推动，线外控制  

六、精益生产项目与六西格玛项目各长处（优势）对比：

六西格玛：应用大量统计工具，精确界定问题 流程彻底改进和设计 追求完美和精益求精（持续改进）
精益生产：持续的全面创新和变革 强调连续流动和拉动 与相关利益体全面合作关系 整体优化，追求尽善尽美 见效快  

七、六西格玛项目与精益生产项目主要效果对比：

六西格玛：减少变异，统一产出 消除缺陷，改进质量 增加顾客价值，提高利润 顾客满意与忠诚
精益生产：减少一切浪费（包含库存，缺陷等） 优化流程，缩短交货期 提高生产率 降低成本，改善资本投入 
 
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敝人从事质量管理工作约15年，主要在电子制造行业。
各位不管有什么工作上的问题，都可以在下面跟帖提问，我争取每天抽时间上来回答问题。
知无不言，言无不尽。

有兴趣的TX可以访问我的新浪博客，那里我会不定期更新我的一些对于质量管理的浅显理解和认知。
斑足留情。
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时光如梭，转眼接触六西格玛2年。还记得14年在面试六西格玛工程师岗位时把网上搜到有关六西格玛的知识一脑海地倒出来，然后顺利应聘成功。紧接着就是捧着《六西格玛绿带手册》学习理论，然后是一页一页从《六西格玛管理统计指南:MINITAB使用指导》进行案例分析。六西格玛教会我“用数据说话”的实事求是，也带给我“分析推理结论”的震撼感觉。数据分析往往可以破除思维惯性，这是难能可贵的。
在学习六西格玛10个月左右的时候，被引诱到了一家大平台。结果就是从六西格玛之路走到QC之路。因为工作的繁杂，六西格玛被扔到了一边。想把六西格玛进行实际应用，结果效果也不佳。在新平台上又接触到了TRIZ、全面质量管理，但依然感觉六西格玛“术业有专攻”无法替代。六西格玛之路，必须坚持，并且要走得更好更远。
15年报考六西格玛黑带，连《六西格玛管理》这本考试专用书都没买，裸考，65分，未通过。16年工作依旧繁杂而沉重，8月31购买了《六西格玛管理》，没有做考试准备甘特图，从第1篇总论看到第5篇测量时，考试时间到。这次不算裸考，查看成绩时心跳加速，72分，鲜红的“未通过”。考试时发现以前会的依然会，不会的还是那几个重点难点：第6章的分析，第7章的改进和第9章的六西格玛设计。同时报了六西格玛绿带，通过，心有余悸。六西格玛水平，必须要有攻关克难的实际行动和奋发图强的意志，才能达到跳跃式进步。多么痛的领悟。
回想从业资历，离初始职业生涯规划相差甚远。从六西格玛踏上质量之路，可谓起点不低，两年过去了，只有绿带聊以自慰，有时难免心生感慨。当你有了动力，设定目标并势如破竹地追求它们，人生便有了意义。向黑带进军，不破楼兰誓不还。
 
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一名负责运送精神病人的司机因为疏忽，中途让三名患者逃掉了。为了不至于丢掉工作，他把车开到一个巴士站，许诺可以免费搭车。最后，他把乘客中的三个人充作患者送进了医院。


格雷·贝克关心的不是这个故事，他想了解的是，这三个人是通过什么方式证明自己，从而成功走出精神病院的。


下面是他对甲的采访：


格：当你被关进精神病院时，你想了些什么办法来解救自己呢？


甲：我想，要想走出去，首先得证明自己没有精神病。


格：你是怎样证明的？


甲：我说:“地球是圆的”，这句话是真理。我想，讲真理的人总不会被当成是精神病吧！


格：最后你成功了吗？


甲：没有。当我第14次说这句话的时候，护理人员就在我屁股上注射了一针。



下面是对乙的采访：


格：你是怎么走出精神病院的？


乙：我和甲是被丙救出来的。他成功走出精神病院，报了警。


格：当时，你是否想办法逃出去呢？


乙：是的，我告诉他们我是社会学家。我说我知道美国前总统是克林顿，英国前首相是布莱尔。当我说到南太平洋各岛国领袖的名字时，他们就给我打了一针。我就再也不敢讲下去了！


格：那丙是怎样把你们救出去的？


乙：他进来之后，什么话也不说。该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。当医护人员给他刮脸的时候，他会对他们说谢谢。第28天的时候，他们就让他出院了。


格雷·贝克在评论里发表这样的感慨：一个正常人想证明自己的正常，是非常困难的。也许只有不试图去证明的人，才称得上是一个正常人。


后来，有许多人在该文的网络版上留言。


有一个人的留言令人感触颇深：那些用某种方式去证明自己真理在握的人，那些用某种方式证明自己知识丰富的人，包括那些用某种方式证明自己很有钱的人，都可能被认为是个疯子，只是他们自己不知道罢了！


想起了前一阵看到的两句话，大意是：永远不需要向别人解释你自己，因为喜欢你的人不需要，不喜欢你的人不会相信。 收起阅读 »

我先讲这个标题，什么意思？如果我们每天像消防队一样，其实你注意看，我用这个话来形容是很传神的。消防队大家知道吧，又叫做救火队。因为这个公司制度没有规范起来，对一切的事情没有把它做制度化，于是人人都像消防队，天天忙着救火，旧金山的房子，大部分是木头做的。我在旧金山读书的，博克兰就在那里，但是旧金山火灾很少，你认为为什么？第一个，他们人人都非常具备防火的观念；第二个，学生在消防队没有来前叫做义勇消防队。旧金山学生书包里面有个绿色的臂章，一碰到火灾了。学生就把绿色的臂章统统穿起来，当场就把书包甩在马路旁边，就变成了义勇消防队，开始指挥交通。全部的车子统统疏散。在旧金山开车的一看有绿臂章的学生站在前面指挥交通，就知道那里发生火灾，所有车子通通都疏散，从旁边走开。另外的学生，背上臂章，沿家沿户地敲门，救火了！救火了！这样沿路去敲，整个巷子和街道的人统统起来拿水桶。这时候才听到远处有消防车的声音，这个就叫观念。因为旧金山都有这种观念，所以他们的消防队就不会有那样的紧张，因为没有那么多火灾。

现在把这个话回来讲我们自己，中国人寿主管如果天天都扮演消防队，每个都忙救火，请问是什么原因？就是对火没有观念，所以常常到处冒火，火苗到处乱串，所以人人变成消防队，这样做是错的。一个主管如果每天只处理问题，这个就叫做消防队。他的眼睛就会推动目标。

我们来看看第一段。只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。什么道理呢？因为你当一个消防队，忙着救火，我想你没有注意说，为了防火，这个建筑材料要不要改一下，为了防止火灾，居民要不要建立防火意识，为了防止火灾，街道是不是要重新考量？防火墙是不是要重新设计？那么你要从根本改起，否则就永远在那里救火，永远有救不完的火。

比尔盖茨这个人你一定听说过？哈佛大学二年级被退学，因为一天到晚搞电脑，没有好好读书，就被学校给搞掉了。出去以后自己就开始学软件，写了一些还不错的软件，他就跑去找人家了，他去找的公司是赫赫有名的IBM。IBM，各位先生，各位领导，我开发了一个软件，你看我们有没有合作的机会？人家用我的软件，就会想到你们的硬件，买你们的硬件，就会装我的软件，你看怎么样啊？我回去等你们消息啊！那个比尔盖茨回去等在那个电话旁边，到晚上12点，一通都没有。因为他刚走，人家IBM讲话了，那个小子是谁啊？他的软件配装我的硬件？也不拿个镜子照一照，所以就失去了这个机会。结果比尔盖茨回去就自己开发。成立了一个有名的公司，叫做微软。没有想到这个微软变成今天这个样子，IBm派代表去看他，比尔先生，我们写了一个很好的策划联盟计划，你看看我们有没有合作的机会？人家用我们的硬件，就会想到你的软件，你的软件就结合我们的硬件，我回去等你的电话。结果IBM公司几个主管统统回去等那电话回音，一通都没有。因为比尔盖茨讲了一句话，IBM是什么东西啊！国际大嘴巴，除了会吹，还会做什么？他的硬件配我的软件？全世界包括中国联想，敢说他的电脑不能装我们微软的软件，就没人买。所以他的硬件配我的软件去，瞎了他的眼睛？

美国IBm的总经理，事后写回忆录，写到这个故事，你猜他怎么写的？当初那个生金鸡蛋的鸡来的时候，我没有用金手铐把他铐住，是我一生当中犯的最大的错误。当初那个家伙如果来了，我一个金手铐如果把他铐起来。年薪100万美金，找个小房间，放进去，锁起来，给我开发软件，我就天天钓鱼就可以了，因为那个家伙会替我们IBM创造140亿美元的利润。结果那个鸡跑掉了，你看这么大的IBM，总要检讨自己，说他自己犯了个错误。

一个主管天天注意小事情，就会忘记大事情。当初金童来的时候把他扣住，那么微软就是IBM的了。当初如果这个小地方节骨眼抓住，IBM不晓得要少卖几千万电脑，你给我讲这个错是什么造成的？就是一个主管不能只注意小错，天天看问题，不看目标，就会犯下这个毛病。其实IBM是个大公司，他们都这么谦虚的检讨自己，那么请问，中国人寿有做过这种事情吗？只是那个眼睛只看问题，都忘了创造力，现在我们来检讨一下主管。中国人寿的主管，就是请你们，每天花80%的时间，创造了多少生产力，上面写了，我当然这个字不是为中国人寿写的，但是这句话对很多公司都是正确，就是花20%的时间创造80%的生产力。这就表示，你每天所做的事情，你自己想想看，是不是生产力，都是哪些生产力？

如果我们每天从上班到下班，想想我们每天所做的事情，你会马上就有一种感觉，都是看一些相同的报表，批一些相同的文件，签一些相同的报销单，开一些相同的会，讲的是相同的话，提醒的永远是一些相同的目标，这样叫做创造力极低。

一个人应该说把他的脑筋和他的时间用在有创造力的事情上面。美国福特汽车的大老板，有一次请了个专家来，说专家呀，你帮我们看看，我们这个公司有什么毛病？那个专家就上上下下给他看了一下，临走前跟他说：老板，我回去给你写份报告。不过那里有个人一直没事干，在那里是晃来晃去不知道在干什么？是不是该把他开除掉？福特老板讲不是这样的，我们公司谁都能开掉，唯独那个人不能开。因为那个人是我们公司的智囊，每次出事情，都是他想起来的。他刚才当然在晃，对不对？他在思考问题，你刚才有没有打搅他，千万不要打搅他，他在思考问题。这个故事给你什么启示？在中国人寿上班，做一个主管，就是把这个脑袋用在生产力上，做的事情对中国人寿有多少贡献，能够提升他多少数字？强化到有多少业绩？有什么方法和策略可想，要去想这些问题。

比如说搞计划的，林经理他在他办公室里开始晃，闭着眼睛在那里晃，单总会发现的，老林，你在那里晃什么。我正在思考问题。单总会怎么讲：慢慢想，慢慢想。单总就会到楼下等他，下班的时候如果还没有想出来，那倒霉了。但如果他想出来了呢，他就可以经常在那里晃，我们宁愿让一个主管闭着眼睛在那里晃，想问题，却不要睁大眼睛，天天批一样的公文，看一样的报告，写一样的东西，对吗？这种观念叫做例行公事。所以讲起来中国人寿给各位的薪水肯定是高一点的，至少比底下人要更高吧！那么多付的这些薪水，得到的是什么？我们研究这个问题，得到是什么？要有更高的生产力，否则我怎么好拿这个薪水呢？难怪底下的人常常讲风凉话你听过吗？哎呀！经理有什么了不起？副总有什么了不起，副总我也会做啊！我今天运气不好！我没有做到这个位子啊！他们会讲这样风凉话的。就是在他的眼中，你跟他差不多。你不过是位子高一点而已，你的生产力是跟他差不多的。你的脑筋跟他也是差不多的，你的创造力跟他也是差不多的。所以做一个主管，要表现他优越的地方，就是我的创造力跟你不一样，我的想像超过你，我的决策力超过你。这个就叫主管，而你不要管我坐在办公室里，我哪怕坐在水池旁边喝咖啡，我也有创造力。那你创造我看，你拿个策略我看？这个叫做厉害，真正的主管要做到这个样子，拿创造力出来，赢服底下的人。所以，尽管你上班的时间比别人长，我们知道的是没有创造力。所以一个主管如果只见问题，不见目标，就会出现这个问题。

江苏有个机械集团，我曾经把汽车配件卖给他们，因为我十年前在大陆做汽车，所以和他们还维持不错的关系。那个机械集团有一年过春节的时候，请客吃饭，那个老总给了我一张贴子，所以我也去了，可是他讲了一句话，我大吃一惊，喝春酒快要结束的时候，他突然讲了这么一句话：各位同仁谢谢了，今天大家来喝这场春酒，等下高级主管全部留下，我们谈谈今年的计划，应该要做些什么？这个话我大吃一惊，但是我没有吭气。一个公司是不能在过春节的时候，或1月来谈今年干什么？应该说明年做什么？今年都要想完了。

所以我们可以做一个简单的小把戏，譬如说我们请5个中国人寿，比如说浙江分公司也可以，找5个主管出来，我们拿5个房间，一个房间请他们进去一个，给他一张A4的纸，再给仔一支笔，叫他写一下。中国人寿浙江分公司，未来两年做什么？未来3年要做什么？未来5年做什么？不要霁10年了，只要晓得5年就好了。如果他们5个写出来的答案完全一样，我就服气了。这表示这公司很厉害，大家对于未来的动向都有一致的看法。通常大部分的公司这东西好像有做，又好像没有做？给每个主管留下来的印象其实并不很深刻，原因就是因为，什么东西一习惯了，大家照这个模式继续的进行下去，对于未来就没有什么看法。

上海很多外企，尤其是中外合资企业，你看的出来，这两种不同文化在里面做的时候，想法就完全不一样了。你看看上海的西门子，还有上海的菲利浦，他们的10年计划统统就做完了，3年之内，一定要把产品拿出来重新整理，5年之内一定要发展策略联盟，10年之内一定要成立两个上中下流的连锁企业，现在就开始规划。那个上海贝尔也是这样做的，所以消息刚刚传过来，上个月刚刚签完字，阿尔卡特和中国上海贝尔合并。所以，从下个月开始，他们的名称叫上海贝尔阿尔卡特，但是英文里面是倒过来念的，阿尔卡特贝尔。不管谁在前面后面，最重要的是这个策略联盟开始了。其实贝尔的那个老总西国华，以前就是上海电信局的局长。我跟他也算是蛮熟的，他请我吃过3次饭，其实他在3年前就跟我在讲，他说我们这个贝尔在中国单打独斗是不行的，我们需要有个策略联盟的对手。所以他在3年前讲过的这句话，今年就实现了，他们跟阿尔卡特策略联盟。
你们想想看中国人寿也是个大企业，是否也应该有这种想法？短、中、长期目标。那我举两个例子说明，大家都有这种想法。一个是日本三菱，他们目标做到公元2100年。三菱公司他说，我们是一个大企业，总资产60兆，员工40万，是不能不这样注意的。其实中国也有很多大企业，员工上10万以上的，所以，他们现在就把计划做100年后了。

另外一个公司也是这样，不是只有日本人会这样想。上海九江路有个公司，APP金光集团，你可能用过他的纸，这个公司是造纸的，也是把计划做到2100年。因为他的情况很特别，因为他是纸业，这个东西必须要想的长远。APP金光集团老板姓王，是个印尼的华侨。他说100年以后，全世界都不准随便砍伐木头，100年之后，中国一定不再允许任何纸张开始申请牌照，给他挂牌，100年以后谁没有自己的纸张厂，谁就不要造纸。所以在App金光集团在广西跟南海，租了250万亩的土地，开始开发树林。因为中国的土地是国有的，通常我们叫出租，而不讲购买。现在就把树苗种下去，种下去以后，那个王老板在广州中国大酒店请全体员工吃饭。讲了这么一句话：谢谢了，各位，我们的树苗种下去了，100年以后，这个房间里面包括我任何人都死了，但是我们的后代，有木头可以采伐。谢谢了，就把酒喝下去了。所以，他们现在就要想到100年以后。这种观念叫短中长期目标。

中国人寿虽然不是一个造纸企业，但是有人想这样一个问题吗？我们把问题，上纲到国家，看看国家在想什么？我们来看一个概念，日本在中国的南方，一直在不停的部署，就是随时准备做好跟中国打杖的准备。所以日本人，在这个事当中，全国都基于这种共识，所以不光日本国防部有这个想法，这个没有什么稀奇，整个日本全国具备这种想法。为什么？我讲两个道理你听听看，他们是否全国皆兵。中国大陆一个河北的石家庄，一个山西的太原跟大同是产煤的地方，你认为最大的买主是谁？日本。其实日本这个国家不烧煤的，你有没有注意到，为什么他大量的向中国采购煤炭呢？其实二、三十年来日本大量不断的向中国采购煤炭，回去以后在日本的下关下船，然后统统用水泥把他封起来，封成一个个石方，然后沉在内部的内海的海底。听说现在已经沉下去半个太原，这个煤炭是准备将来跟中国打仗的时候要用的。公元2015年至2020年，中国跟日本可能开为。这时候中国的核潜艇可能封锁他的太平洋，中国如果那时有航空母舰，可能出动在日本海，日本的主力舰如果跟中国不能突转，就把这个煤炭挖起来烧。所以，现在就开始在采购了。所以，中国一船一船的煤向日本去，统统沉在他的海底，不知他心中有什么想法？

第二件事情，从人造卫星，看下去，整个日本是条绿色的，你知道为什么吗？因为他们的树一棵都不吹。所以在日本砍任何一棵树，都要经过日本政府的许可，因为他们把森林看成重要的资源。可是全日本都用筷子，那怎么办？就中国东北、黑老江、大兴安岭的木材统统向日本出口，从乌苏里江送下去，在海参崴整装了以后，向日本外销。所以日本人买的全部是我们东北的木头，买回去以后全部削成筷子，给一亿一千万人口使用。当他们吃完以后，没有一根筷子是丢掉的，全部收起来，再给他磨成纸浆，卖给人民日报印报纸。所以人民日本印报纸的纸浆全部是自己的木头，不过是在日本的嘴巴上面转了一圈。

这两个故事，给你一个什么启示？一个国家要有危机感，就要像这样子，全日本都有这种危机感。每一根筷子都不丢，知道那个是纸浆的原料，每根筷子来自中国的木头，知道自己的树是不能砍的。所以这个图，在他们那里讲是一个国民意识，就是中国的南方非常的小心。日本的海军一直在刺探中国的情报，很少有人知道日本海军的总人数，已经是世界排名第二位，已经超过了俄罗斯了，仅次于美国，他还叫做海上自卫队。其实只差航空母舰和主力舰没有做，其实是个标准的海军，他只是称他为自卫队。但是做军人总要有磨练的机会吧！有机会要打打杖吧！所以他一找到机会，就总是要操兵一下，练一下。

这张照片是刚刚照没有多久的，日本出动运输机，支援阿富汗战争，其实那地方挥手的统统是日本军人。那个飞机已经在巴基斯坦，所以日本为了这个事情出动。为什么？做军人就是要常常练习练习，所以日本的军队好久没有打仗了。上一次打了波斯湾战争，日本就想要参战，美国总统就是现在那个小布什的爸爸没有同意。这一次日本人又出动了，这一次他们美国改变了一个方针，允许日本做后勤。所以他们的运输部队，后勤部队就统统出动了。日本实际很想参加前卫部队，希望美国让日本参加，打那个野战。可是美国怎么想，都觉得不太妥当。所以日本的前卫部队到现在没有出动，下次如果世界上再有什么战争，日本兵还希望出兵，来练习练习他的野战部队。其实他们在做打仗的准备，积极地做好跟中国战争的准备，中国是亚洲新列强，日本是亚洲霸权，这两个国家非打一仗不可。不打一仗，不能够岁了，没有办法了，你们的小宝要上学了，注意你们的小宝的EQ，注意他的管理，注意他从小长大的生活习惯，到那时你们家的小宝，是跟日本家的小宝，一起打仗，我们看看是谁的训练比较好。

中国跟日本100年打一次，19世纪干了场甲午战争，我们输了，20世纪又打了8年抗战，我们又输了，要不是美国丢了两颗原子弹，我真不晓得、真难想像，中国是否要亡国了。我到日本去的时候，你猜他们讲了句什么话？我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹，那十几拳就是中国，那两颗枪弹，讲的就是美国，这句话全日本都在讲。我们是一头野狼，挨了十几拳，死于两颗枪弹。这个是他们永远记住的，21世纪跟中国再干一仗。万一又输了，我们中国就22世纪，100年打一次，这件事情全日本都记在心上。我们现在搞经济发展，不承认错误，至少要有这种忧患意识。所以，我觉得美国其实不是中国的心腹大患，美国那个家伙，喜欢当老大，没有事就过来问，你看谁是大哥？那当然是你了，老大！他就说，说得也是！走了，他就走了，你就不要管他了。他对中国没有领土野心。倒是那个小日本就不同了，一碰到的时候就说，日中友好，一边握手，一边在那里磨刀。没有事就嗯搞你一下。，所以我们躺在旁边那个日本，我晚上都睡不着觉。那个美国，我坦白讲，我真的无所谓。

以我对这两个民族的了解，因为与这两个民族交往了20几年，不是读书就是就业，不是出差就是在那开会。所以，我到现在还有一大堆的美国和日本朋友，我对这两个民族的看法始终是耿耿于怀。所以，我始终认为日本这个国家，迟早要跟中国干一仗的，因为他们天生下来就是缺少资源。为了活下去非打不可，你认为怎么办呢？虽然这个问题是个国家问题，那么跟企业不是完全一样吗？难道中国人寿不能想像，我是一个缺少市场和资源的企业吗？我也要在人家的腰上咬一口啊！不是一样的道理吗？那人家也是这样想你们的，也是在你的腿上开饭吃一口肉，也是一样的嘛？所以每个企业都要有短中长期计划。你们的计划是什么？我们不用讨论，那时有没有，你自己在心里想想看。

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又是一年过去，年底是品保部最难过的日子，总结一年的得失，规划未来，但是对于夕阳产业来说，走不走已经在思考中，未来如何呢？不足6K的品保主管还有人干吗？找不到留下的理由，当初来厂的愿望一个也没有实现，感觉好失败！！

       目前在很多企业发现，检验过程的PFMEA的分析都存在问题，往往都将产品不合格当做检验过程的失效模式去分析，这根本就是没有理解PFMEA的对象是什么。我在此简单谈谈我对检验过程的PFMEA分析的看法。
      
      PFMEA主要是针对过程的功能及要求展开分析。
1、检验过程的功能有哪些呢（包括进货、过程、成品、出厂检）？
     检验的功能主要是判定和把关，即放过合格品，卡住不合格品。那么，a）“把关”功能不能实现就是失效模式（功能丧失），b）“把关”功能实现的不够好也是失效模式（功能下降）。
2、对检验过程的要求有哪些呢？
     对检验过程的要求主要有两个：“准确”与“及时”。那么，a）检验无法做到准确（肯定不准确）与及时就是失效模式（要求不满足）。b）检验的结果无法确定准确与否（可能是准确的，也有可能是不准确的）也是失效模式（要求不满足）。
3、针对功能丧失或功能下降、要求不满足去分析后果、产生的原因、目前的预防措施及发现失效模式的探测措施。
     其实，检验过程的PFMEA分析就是简单的工作质量的分析。 收起阅读 »

对包装称重的几点认识如下：






如果有疑问，请联系Q：585065495

一、狄仁杰断案如神，有什么秘密？
狄仁杰刚到大理寺，积压的案件已非常多。他一心扑在工作上，夜以继日，笔不停批，整整奋战了一年，就把积压案件全都清理了，涉案人员达17000人之多，事后竟然一个喊冤的都没有。数量之多，质量之好，在当时传为佳话。狄仁杰这么”神”，有什么方法可借鉴吗？



其实狄公断案并不“神秘”，而是有严格的“套路”的，“假设检验”就是其断案的“秘密”。狄仁杰接案后首先做的就是分析案件的现象，而后做出各种“假设”。但他不会按照“假设”断案，而是搜集查找能验证这些“假设”的证据，包括到案发现场实施勘查，用以“检验”以前所做的“假设”，必要时甚至还实施“仿真”复现。例如在《神探狄仁杰1》的《蓝衫记》中，狄公给刘员外再现并放大了他曾亲眼所见的刘公子调戏莹玉的那一幕真相。原来刘员外看见的所谓调戏，实际上是刘公子在为莹玉掸去身上的蜜蜂，可在刘员外藏身的位置看，却像是搂抱。蜜蜂越聚越多，公子只能帮她脱下外衣并仍掉。所谓刘公子调戏继母，实是新夫人莹玉制造的一个弥天大谎。

由此看狄公断案，“事后竟然一个喊冤的都没有”也就不足为怪了。众所周知，法官断案有两种错误可能：一是把清白的人投入监狱，这就犯了第一类错误（α风险），二是把罪犯放了，那么就犯了第二类错误（β风险）。要减少这两类错误的最佳方法在于证据的数量和质量，恰恰狄仁杰牢牢掌握住了这个关键点。



二、六西格玛：验证根因就是指正罪犯
在六西格玛中，我们要改善流程，首先要验证根因，而验证根因就像指正罪犯一样，需要用数据说话。用数据说话的方法就是统计学上的“假设检验”。跟法官判案类同，如果我们把不影响流程的因子确定为要因，则犯了第一类错误（α风险），结果是改善没有效果；反之，如果我们把根因排除了，则犯了第二类错误（β风险），结果是丧失了改善机会。
假设是否正确，要用从总体中抽出的样本进行检验，与此有关的理论和方法，构成假设检验的内容。设M是关于总体分布的一项命题，所有使命题M成立的总体分布构成一个集合H0，称为原假设（也称为“零假设”）。使命题M不成立的所有总体分布构成另一个集合Ha，称为备择假设（或称为“对立假设”、“研究假设”，也记为H1）。

法律上的零假设就是无罪推定，在法官做出有罪判决之前所有人都是无罪的，涉案人员只能成为“犯罪嫌疑人”，而不是“罪犯”。统计学上的零假设是没有差异、没有变化的假设，即假设因子不是“要因”。

假设检验的基本思想是小概率反证法原理。小概率原理是指小概率事件（常用概率值为0.01或0.05）在一次试验中由于概率太小应该不会发生。反证法原理是先提出假设(原假设H0，不发生)，再用适当的统计方法确定假设成立的可能性大小（P值），如可能性小，则拒绝H0（接受Ha，发生）；若可能性大，则不能拒绝H0。

“把不影响流程的因子确定为要因”即当H0为真，但被错误地拒绝，这正是α风险（也称显著水平）。因此：
1)    P值＜α，拒绝零假设，所验证的因子是要因。
2)    P值≥α，接受零假设，所验证的因子不是要因。
三、假设检验的应用
在六西格玛改善中，我们利用假设检验的方法验证根因。具体的假设检验方法取决于数据的类型。如下图所示：



假设检验的步骤：
1)    建立零假设和备择假设；
2)    决定显著性水平（α）；
3)    随机抽取数据；
4)    计算P值；
5)    比较P值和α，得出结论。

以上假设检验的方法能够使我们对于流程根因的判断用数据说话，做出科学的判断，使主观判断的风险最小化，能够像狄公那样既不冤枉好人，也不放过坏人。

本文作者：王贺东
科理咨询副总裁、首席顾问；精益六西格玛黑带大师；在流程改进、六西格玛推进及精益改善领域有25的现场工作经验；超过15年的专业管理咨询经验；尤其擅长项目管理，帮助促进项目的成功实施；培训超过500名的黑带大师，5000名绿带/黑带；辅导绿带/黑带项目超过5000个，帮助企业取得了数以亿元的财务收益。服务过华润集团、红塔集团、蒙牛乳业、中国南车、中兴通讯、比亚迪、美的集团、武钢集团等众多知名企业。
 
——转载自微信公众号“科理咨询”，转载引用请先获得授权。 收起阅读 »

  前两天参加一家著名电池企业的六西格玛咨询项目关闭评审会，在听取了绿带学员的全部12个项目汇报后，该公司老板刘博士总结评价说：今天有点小激动，我平时是个要求比较严格的人，不会轻易夸人，但我今天给张工的项目打了99分。

  本期项目所涉及的，大都是我们十几年来努力解决而一直未能突破的问题，这次通过六西格玛项目均获得了突破。我在想我们追求锂电行业全球第一的驱动力，不是靠几个伟大的科学家，而是应该靠各位这样的工程师，借助系统思维和卓越的方法寻找和发现我们用寻常经验和传统方法发现不了的关键细节，从而达到突破。各位今天的汇报让我看到了希望和曙光。六西格玛必须在本公司各个子公司开展下去。

  刘博士的话对我冲击不小，作为电池行业的资深专家，一直秉承以技术为立司之本理念的刘博士今天做出这样的结论，莫非是他的谦虚之辞？不，一定是他从六西格玛项目中找到了一直在思考但未找到的某种突破方向。

  中国制造业正处在前所未有的艰难时段，全球贸易和互联网时代的信息透明化导致竞争空前加剧；资本的推动使洼地效应快速消除；技术进步和资源投入导致产品供大于求；按照历史规律，大洗牌的时间，最后活下来的往往不是最大最强，而是最能发现和适应变化的那些企业。

  在企业经营环境日益严峻的大环境下，政府下了两剂猛药：一是中国制造2025，提出了中国制造走出困境，由制造到创造的十年三步发展战略、目标和举措。一是提倡大众创业万众创新，号召就业困难的年轻人自己闯出一片天来。

  或许由于2025中提出的措施过于宏观，大多数企业在实际操作的时候并无头绪，大都囿于企业老板的眼界和格局，按照自认为正确的方向去尝试和摸索。

  老板们最关注的是赚钱，为了此终极目标，在制造业不景气的大环境下，有的跨界炒房、有的炒股、有的包装上市圈钱、有的尝试“触电”、有的成立投资基金去找新项目、有的去收购和兼并、有的成立企业级孵化器对内或对外寻找新的创意，老板们急着赚快钱和突出重围，往往忘了自己安身立命的本行，“舍其锦绣,邻有短褐而欲窃之”。

  赚钱的本质在于必须使自己或自己的产品/服务被需求从而实现交易。在资本为王的时代，要想通过伟大的发明而具备“代差优势”长久立于不败之地的概率几近于零，因为在资本家眼里，只要钱能买到的都是便宜货。大数据时代只有一种东西是钱难以买到的，只能靠众志成城、系统规划、长期积累、靠时间来聚成“代差优势”，这就是一个企业从领导到骨干人员对产品技术和质量指标绝对领先的偏执、采用超级方法对流程的深入剖析和探究、将任何世界级对手甩在身后的必胜的信念。靠着这股劲、在任何产业做到“人无我有，人有我好”了，怎么能不达成交易？我想刘博士的发现或者顿悟应该就是这个。

  从2015年开始，全国各地的创业园区、孵化器、孵化基地如雨后春笋纷纷挂牌；“我创故我在”，一夜之间，怀揣梦想的年轻人两眼放光，抱着创业计划书在咖啡馆会见投资人刷存在感，“不在创业，就在去创业的路上”。各种创业导师风险投资人如过江之鲫，星探一样背着银子到处找项目。

  朋友圈更被正在发达的各个大咖的语录名言、创业创新方面的心灵鸡汤刷屏。

  可惜创业不是请客吃饭、不是作文章,不是绘画绣花,不能那样雅致,那样从容不迫,创业是对现有行业秩序的颠覆，是新的力量推翻一个行业老大的行动，根本上是九死一生的。怀揣梦想的年轻人除了在专注的产品上有一技之长外，其它方面也是寻常人，甚至更差，因为他们大都缺乏社会经验，结果大都在耗完父母血汗钱后罢手，有侥幸获得资本青睐者，往往利令智昏，自以为是全知全能的超人，在后续的产品化和企业化征程中，中途夭折者众。

  全中国的创业者大都没弄明白一个道理：有个好创意是一回事，要将此创意变为商品并持续运营变成现金流收回来是完全不同的事。如果算一下这笔账，每年由于全民创业万众创新的思路方法缺失导致的社会资源浪费实在巨大，这是创业者的不 幸，还是社会的不幸。

  我们需要中国制造2025，时代也在呼唤创业创新的弄潮儿，但冷静下来想，推动社会进步的主流不是创业者的狂热和个别伟大的创意，而是实业家和全民持之以恒的努力；

  推动企业生存和发展的也不是一两款过人产品，而是好产品背后的具备铁一般坚定信念和掌握先进创新方法的团队，这个方法是什么，答案就是六西格玛咨询。

  转载：张驰 收起阅读 »

六西格玛管理者培训

领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。

管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。

除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。
例如:

①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。

②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。

③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。

④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。

管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。

最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
 
文章转载自：张驰咨询 收起阅读 »

狼是草原王者，鹰是天空霸者，而狐则是很智慧的，在这个弱肉强食的世界里，具备狐智、狼道、鹰谋，才能成为真正的强者。

狼之道：

1.狼族从来不会单独作战，因为他们明白，在面对强敌的时候，自己的力量远远无法超过了敌人。所以面对一次次地竞争，狼族都能团结一致，共同战斗，共度难关！


2.作为狼族中的一员，个体的优秀固然很重要，但是要想生存就必须和其他队员团结合作，只有这样，才能不被环境和社会所淘汰！


3.无论是头狼还是狼群中的一员，都具在主动承担责任的精神，只有心中想着群体的利益，为群体付出，狼族才能自然稳定地成长，否则随时都会被环境和社会所淘汰！


4.团结制胜，这是狼族的生存之道，所以无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战，狼非常有自我牺牲的精神，他们会在必要的时候付出一定的代价，甚至不惜生命，这种自我牺牲精神正是狼群团队精神的一种充分体现。


5.忠诚守信，凝聚团队竞争力，狼群中的个体不会表达自己对团队的忠诚，但是它们地用行动演绎了这种忠诚品质的可贵。而我们现代企业需要的也是正是狼群这种从不慈善自己的团队的精神！


6.在极度饥饿的时候，狼族的个体也不会离开自己的团队独自去觅食，无论团队遇到困难，还是顺利发展与壮大，每一只狼都能够与狼群共进退，同患难，因为他们的忠诚不允许自己脱离团队！


7.狼群之所以能够成为最强悍的团队，凭借的正是制度的力量，而这也正是狼性团结与忠诚的前提，团队的发展需要的恰恰就是绝对服从完善的制度！


8.虽然行动并不一定能让狼群获得食物，但如果不行为，它们将永远得不到庸人自扰，那么狼群就只有面临饥饿的威胁。所以只有行动，才能实现自己的理想，达到自己的目标！


狐之智：

1.兔死狐悲：免子死了，为何只有我来作悲戚之态呢？可见我看问题较其他动物深远；我之所以能与所有的动物相处，因为，在他们面前，我隐藏起了自己所有的优势，展露自己不利的一面，所以，所有动物都认为我对他们没有构成任何威胁，没有了敌意，我们就能融洽地相处了！


2.狐假虎威：谁能假借老虎的威风？唯有狐兄有这样的能耐。为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西，才能不被强者吃掉！


3.狐朋狗友：狗以灵性和忠心为人类称赞，谁有可能与之并肩甚至排列在狗之前呢？当然只有我！借力并不是空口白话，它需要通过智慧的双眼来发现可借之物，并且运用自己所有的能力与计谋巧借力，只有善借才能赢得成功！


好人，坏人并无一定的界限，而且复杂的生存环境也决定了我们不可能永远保持好人的或坏人的形象，所以很多时候，我们都是既得唱“黑脸”，又得唱“白脸”；得做好人，也得做坏人。这是由不同的环境决定的，只有这样我们才生存于世！


在与对手周旋时，审时度势，该低头的时候，我不会昂着头；该退步的时候我不会前进。我明白进退与得失之间的利弊，所以我能够审时度势，在丛林中游刃有余！


为了适应环境，生存于世，我不得不变色来保护自己，只有这样，我才能得到自己想要的东西南北，才能不被强者吃掉！


鹰之谋：

1.鹰，这个不属于人间的生灵。这段简单的描述，却将雄鹰傲视一切。气势逼人的王者风范表达得淋漓尽致。正是这种强者心态使得鹰成为了天空的霸主，没有人敢挑战它的权威！


2.鹰，是一即使是死也要维护自己强者尊严的生物。它是天空的强者，也是大自然的强者，这种强者心态，让它们在生物界自由翱翔。当它们的强者尊严受到挑战与污辱时，它们宁愿用死来捍卫这一信条，所以鹰才具有独一无二的“气势与风范”，这是永远不会改变的！所以在这个竞争日益激烈，弱肉强食的社会中，任何一个企业和公司，从创业到发展与壮大，都必须具备鹰的强者心态，树立起自己的王者风范，才能从高手云集的环境中脱颖而出，占有一席之地！

3.鹰的眼光十分锐利，当它确定好自己的目标后，便会瞅准机会，迅速出击，企业一旦树立起目标后，就要不遗余力地执行，否则目标只会永远高高在上地挂在那，而不会成为现实！


4.雄鹰懂得“追两兔而不得其一”。企业的经营者与领导者，都希望企业能够走向国际，成为世界上有影响力的龙头之一，但是一个人的精力是有限的，只有当他全神贯注于某一件事时，他才会充分挖掘自身的潜力。所以要想实现企业的这一目标，就要培养自己和员工专心致志的能力！


同那些在强手面前自动缴械，在困难面前止步不前，不去作任何努力和抗争的企业相比，从失败中站起来，并继续向前的公司更能让人油然而生敬畏之情，这样的企业即使有一天真正从社会中被淘汰，但它们却不会在人们的记忆中被迅速抹去的！


在捕猎中，鹰付出了其他动物没有的耐性，所以它获得了其他动物所无法得到的美食。一个作家说过：在任何力量与耐心的比赛中，把宝押在耐心上。可见，耐心对事情成功的影响力之大！


机会中往往隐伏着风险，但风险中也存在着高昂的利润，要想及时抓住机会，就要克服安于现状的心态，随时留意新趋势、新信息。

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       诸葛亮从来不问刘备：

       为什么我们的箭那么少？

       关羽从来不问刘备：

       为什么我们的士兵那么少？

       张飞从来不问刘备：

       兵临城下我该怎么办？

       于是一一

       有了草船借箭，

       有了过五斩六将，

       有了据水断桥吓退曹兵……

       赵子龙接到进攻军令时手上只有20个兵，

       收获成果时已攻下了10座城池，多了2万兵，增了3000匹马，

       军令只是写着：攻下城池！

      ——如若万事俱备 你的价值何在？



       孙悟空是在取经的路上碰到的，

       猪八戒是在取经的路上碰到的，

       沙和尚是在取经路上碰到的，

       白龙马也是在取经路上碰到的…

       所以要碰到可以与你一路同行的人，你必须先上路！

       不是有了同行者才上路，是因为你在路上才会有同行者！

       可惜好多人把这个道理想反了～




       狮子看见一条疯狗，赶紧躲开了。小狮子说："爸爸,你敢和老虎拼斗，与猎豹争雄，却躲避一条疯狗，多丢人啊！”狮子问：“孩子，打败一条疯狗光荣吗？"小狮子摇摇头。"让疯狗咬一口倒霉不？"小狮子点点头。”


       既然如此，咱们干吗要去招惹一条疯狗呢？——不是什么人都配做你的对手，不要与那些没有素质的人争辩，微微一笑远离他，不要让他咬到你。

这个必须看明白，因为许多人正在和疯狗斗！



       邮局不努力，成就了顺丰；

       银行不努力，成就了支付宝；

       通讯不努力，成就了微信；

       商场不努力，成就了淘宝；

       老婆不努力，成就了小三。

       今天如果你还在抱怨，不去努力，就一定成就了别人！

       你不做，别人会来做，你愿不愿意又何妨！

       你不成长，没人会等你！

       2016年，记住这些话。送给所有孜孜不倦努力着的质量人！ 收起阅读 »

 
 
企业6S管理的推行步骤（11STEP）
步骤1：成立推行组织 
1．推行委员会及推行办公室成立 
2．组织职掌确定 
3．委员的主要工作 
4．编组及责任区划分 
建议由企业主要领导出任6S活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 
步骤2:拟定推行方针及目标 
方针制定： 
推动6S管理时,制定方针做为导入之指导原则 
例一：推行6S管理、塑造企业一流形象 
例二：告别昨日，挑战自我，塑造企业新形象 
例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 
例四：规范现场?现物、提升人的品质 
方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。 
目标制定: 
先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 

例一：第4个月各部门考核90分以上 
例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备 
目标的制定也要同企业的具体情况相结合。 
步骤3:拟定工作计划及实施方法 
1．拟定日程计划做为推行及控制之依据 
2．收集资料及借鉴他厂做法 
3．制定6S活动实施办法 
4．制定要与不要的物品区分方法 
5．制定6S活动评比的方法 
6．制定6S活动奖惩办法 
7．其他相关规定（6S时间等） 
大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。 
步骤4:教育 
1．每个部门对全员进行教育 
·6S的内容及目的 
·6S的实施方法 
·6S的评比方法 
2．新进员工的6S训练 
教育是非常重要，让员工了解6S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。 
步骤6:活动前的宣传造势 
6S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果 
1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） 
2．海报、内部报刊宣传 
3．宣传栏 
步骤6:实施 
1．前期作业准备 
方法说明会 
道具准备 
2．工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除） 
3．建立地面划线及物品标识标准 
4．"3定"、"3要素"展开 
5．定点摄影 
6．做成"6S日常确认表"及实施 
7．红牌作战 
步骤7:活动评比办法确定 
1．加权系数: 
困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 
2．考核评分法 
步骤8:查核 
1．现场查核 
2．6S问题点质疑、解答 
3．举办各种活动及比赛（如征文活动等） 


步骤9:评比及奖惩 
1．依6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩)，实施奖惩。 
步骤10:检讨与修正 
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。 
1.QC手法 
在6S活动中，适当的导入QC手法是很有必要的，能使6S活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤11:纳入定期管理活动中 
1．标准化、制度化的完善 
2．实施各种6S强化月活动 
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。 
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   在实施六西格玛项目中，不管有无知道委员会的存在，项目倡导者都扮演者极其重要的角色。如果没有得力的倡导者做后盾哪怕最好的黑带也难以发挥作用。在某些组织中，项目倡导者也被称作“项目领导者”

   项目倡导者通常是高层经理人或者企业领导者，他|（她)对持续改进和六西格玛概念有着清晰的认识，并在行为上表现出要完全致力于改进企业。

   倡导者最终要对项目工作负责，其职能包括：

   1．选择能给利益相关者带来实际价值的改进机会。
  
   2．制定项目章程
   
   3．为项目分配资源；
 
   4．制定项目目标（同团队领导者和流程负责人一起）

   5．确定并批准项目范围（同团队领导者和流程负责人一起）

   6．同团队领导者和流程负责人定期进行项目回顾；

   7．代表项目团队，并定期向企业领导者或指导委员会递交项目进展报告

   8．消灭阻碍项目进展的障碍

   同流程负责人一起支持项目工作，并在项目结束时顺利进行移交

   实施所有改进项目时，积极并富有支持性的倡导者能在很大程度上决定项目是否成功，在项目工作的初始阶段，团队领导者最常遭遇的挑战是如何有效地界定项目范围。处理这件事时，团队领导者经常犹犹豫豫，怕让项目倡导者失望，或为避免可能印发的冲突。此时项目倡导者要做一项重要的工作：帮助团队领导者缩小项目范围，这样团队才能聚焦并快速的取得进展。
   
   文章来源：张驰咨询 收起阅读 »

    不知不觉的工作十二个年头了，从物料员-跟单员-技术员-助理工程师-工程师-开发课长到兼任品保部科长，一路走来，感触良多；
    在生产单位时，那个时候总以为品保人员是阻碍生产进度的坏人；自己和质量人对骂过，甚至更直接撕掉红色标签；
    进入研发部做技术员，使自己了解到技术的重要性，也因为公司完善，在研发部可以查看全公司各部门的培训资料，更有机会了解各部门的程序文件，对品保部有些许改观；但更重要性的是对技术和工艺的学习；
    从事开发好几年，也经历过好几个厂，见多了，了解就更多了；对品保认识更多了一些；也才认识到，原来自己骂过的品保部，瞧不起的质量人，不是那么容易做得好，做得最好的还是最开始那家；
    在现这家公司，刚进入时，质量总是出现批量性问题，质量人在会议上，总是被群攻；招到的主管，总是做不到试用期；最后，我兼任了品保部的负责人；
    刚上任，原的组长和我的观念出现大的不同；对质量的认识和生产关系的处理；没办法；在一年内，优化流程减小了三个QC人员；培训品质基本知识，培训产品检验要点，进步很明显，异常比以前减少，批量性异常为零；
    原计划带一年回来，就只带开发和工程；但没有成功，硬着头皮，带到现在四年；也算对质量有了更深的体会，越做越觉得质量不简单；做好更不简单；简单总结如下：
    1、态度，这是最重要的；即是心态；对工作的心态，沟通中的心态；我的做法是低姿态做人，高调做事；
    2、技能，打铁还需自身铁，如果你QC人员，对产品了解还比不了作业员，生产单位是没有办法尊重你的；对你的判定结果，会有许多异议；别小看这个，部门与部门之间不和，就是这些问题造成的；
    3、记录，不做假；即说、写、做一致；
    4、培训, 做到上、下一致；这个需要时间，特别是现在流动率高，但至少培训可以让大家更接近你；对产品培训，拿实物，举案例；
    5、沟通技巧；这也是为什么要写这个贴子的原因，前些天我一个QC交流闲聊，她说做QC就是要见人说人话，见鬼说鬼话；这和我做人的原则相差太远；我当时没有反对她，而是让大家讨论了下，得出的结果，大家都认这个理；后面我做了一个概述，代表我个人的观点，我说我打工这么些年，没有这样的感受，我对所有的人都是真诚的，唯一的区别就是，该讲的话，我说；不该讲的话，我不说；但我不骗你；对下属对上司都是这样的态度，对于听者是什么态度，我就管不了啦；
    最后送上我的第一个上司也是第一个贵人，跟我讲的一句话，对我影响甚深：在人上时，要把下面的人当人；在人下时，要把自己当人；
    欢迎大家拍砖！
    
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在同一台资厂工作16年，2年生产经验，4年QC（IQC  IPQC  QE  客诉处理）经验。
2003年调上海做工程工作（生技 RD 测试 客诉处理 ）
现亲戚所在公司苏州新开一公司做汽车电器（导航 雷达之类）介绍过去做品质副理。
因英语写说有限，现纠结是不是要去。
 
目前公司职位资深课长，税后5.5K（包吃住），上面有副理（大陆）总经理（台干）基本无上升空间。
新公司承诺职位副理，税后7K（不包吃住），上面只有副总（台干）有上升空间。
 
万能群友，请帮忙建议下如何选择。
 
谢谢！
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【年度最佳管理小说】
                                      一家卖故事酒店的离奇经历
                                             宋子义

    一次偶然的机会，来到了一座海滨城市，辞官经商的老同学约几个朋友接待了我们一家，没想到从此开启了故事之旅。
    下午不到5点，用餐为时尚早，同学就开始催促着朋友们赶往酒店。我说，吃饭不急，大家相聚聊天更重要。同学半开玩笑道，“为了迎接你，我可是提前一天预订的这家酒店，这个酒店餐餐爆满，让你这个大城市来的贵客，感受一下我们限制喝酒酒店的服务”。酒店限制喝酒？这立即引起了我的兴趣，“那为什么要这么早赶着去？”同学爽朗地一笑，去了你就知道了。
第一节：赴宴。
    深秋，天有些冷，天空飘着小雨。 
    我们6人分乘两辆车赶赴远离市区十多公里外的这家神秘酒店。远远望去，院子有点古香古色，旁边是一条静静的小河，难得一见的清澈河水，在幽幽诉说着这个浮躁社会曾经流逝的岁月。同学介绍说，几年前，这里本来是一家倒闭的企业，后来被一个老板收购后改造成了酒店，仅仅不到三年时间，就被这家老板经营的风生水起，但没有人知道这酒店背后神秘的老板是谁。
    在这里预定酒店包间，实际上就是在预定服务员，房间等同于服务员。同学介绍道，有些包间，甚至需要提前三天预定，一般包间当天都订不到。
    进了酒店，宽阔的院子里，车位已经基本占满。刚下车，微雨中几个等在车位的服务员已经开伞迎候，并随后将我们引领到酒店大厅。这座大厅，与其说是酒店大堂，倒不如说更像一个健康科普展馆，两面墙上满满的是一些药食同源、健康长寿的药理知识。迎面的两座风景屏风，一座上书：“健康是1，财富、地位、亲情等皆为之后的0”；另一座上书：“进店即是家人，细节承载故事”。
    根本不及我细看不同颜色的食材与五脏六腑的药理关系，就被同学拽到了前台。
第二节：前台。
    来到前台，我婉拒了服务生递上的一张名片，同学接过来塞进了我的手里。我怔怔的看着他，同学神秘的一笑，一会有用。他根本不理我错愕的神情，就急急拽着我挤进前台旁边药材专柜的人群中，嘴里还不停地嘟囔，来晚了，还是来晚了。柜台里面是石斛、玛卡、三七等几种药材，前面是用途说明，后面摆着相应的药材，其中有两种药材已经售罄。同学仔细从中挑选了两种，让服务生打包。我不解的质问，药店里又不是没有，你来这里凑什么热闹，原来你急匆匆的赶来就是为这？同学的笑声春风十里，此店无假货，这药材全部是酒店派专人从原产地采购，每天每种只放9包，一人限买两种，一种只给一包，卖完为止。如果不在这里消费，价钱再高都不卖。
    我向来对酒店的这种噱头手段不以为然，随意扫了一眼尚未丢弃的名片，突然惊讶的发现这张名片也很另类，一面只有醒目的两行烫金字：“白鹭湾未到，不算到日照”；另一面的上半部分是当日午餐10:00后、晚餐16:00后谢绝订餐的说明，下半部分则是酒店的地址和订餐电话。
    这时，一个服务员迎了上来，一边跟媳妇交谈，一边不停地用对讲机沟通，不一会就将我们领到了预定的包间。
第三节：包间。
    走到预定的包间，我愣了一下，包间的名称用的居然是服务员的名字，名字下面还奇怪的挂着两个红星。我扫了一眼其他的包间，也都是不同的姓名和不同数量的红星。
    走进包间，室内外的温差让眼镜的视线有些模糊，服务员适时递上了一块眼镜布，然后随手从身后拉过一个贝贝车，帮媳妇将儿子抱到了车上。又像变魔术似的，突然亮出了一个毛绒绒的会叫唤的羔羊，捏一下叫一声，逗得儿子咯咯笑个不停。媳妇兴奋的告诉大家，儿子的属相正是小羊呢。同学的大胡子朋友接话道，如果赶巧用餐这天是顾客的生日，酒店还会免费赠送蛋糕的。我满是疑惑地望着服务员，“烦请告诉我，贝贝车你们是怎么做到的？”服务员笑笑，指了指胸前的对讲机。同学的脸上闪过了一丝不易察觉的微笑。
    一会，服务员抱进了几瓶酒，介绍道，“你们有五位男士，最多只给五瓶，这酒每瓶7两，七上八下，7寓意为上。这酒是自制酒，由合作酒厂专供，确保纯粮食酿造。各位领导在喝到半斤的时候，我会提醒，喝到7两后就不再提供，白酒想多喝也没有，多给一点我都会被店里辞退，是为了各位领导的健康，敬请谅解！顺便提醒一下，原则上这专供酒我们不对外销售，如果您感觉口感不错还想带点，请务必提前告诉我，我需要去专门找经理申请，但每桌也只能给一箱”。
    房间所有的餐具，一律是企业的LOGO和“白鹭湾未到，不算到日照”的宣传语。桌上陶制酒瓶的包装，也很特别，一面的包装写道，“酒分量饮，健康为上”，另一面是企业的宣传语和酒店的地址电话等。关键是那个黑陶的四钱小酒杯，我不禁好奇地问，酒店为什么不换个大一点的？这样来回倒酒，还不够麻烦。服务员笑道，酒是话引子，为了您的健康，不宜多喝呢。那个性急的大胡子插嘴道，小姑娘，看来你不了解你老板的用意啊，酒杯小喝的更多不是，一口就要一杯干。服务员笑笑，说，我们酒店可是限酒的呢。
    限酒？我笑道，你们50多度的酒，一个人喝七两足够了，退一步说，客人越是喝不足，你们限酒的宣传效果就会越好，不过对不想过量喝酒的客人也倒省了不少口舌。
    我饶有兴趣的问到，能介绍一下你们的老板吗？服务员不好意思的笑笑，酒店里没人知道大老板是谁，连中层经理们都不知道，高层是外聘的职业经理，他们知道可从来不说。但在我们酒店，所有的员工都是股东，大家处的就像一家人…
第四节：用餐。
    点菜时，我告诉同学没什么忌口，随便点就行。随便点？同学顺手将菜谱递给我。我一看傻眼了，菜谱分六类，分别对应肝胆、肠胃、心脏、肾脏、肺和综合保健，每个顾客需根据自身情况来点菜，菜品中，连公鸡母鸡都有区分。
    服务员介绍道，酒店里所有的青菜和肉食类，都是我们生态园自产的，从没使用过任何农药和激素。这些菜品是根据不同保健的需要进行了合理的搭配，并配备了不同的药材佐料。这些药材也是我们酒店专门派人去原产地采购的，大家尽可以放心食用。 
    同学故意考问道，你看我适合吃哪一类？看您笑口常开、脸色红润，选点苦味的，红色类的食品吧，建议您选对应的心脏保健类的菜品，会对您的健康有益。同学点点头，扫了一眼服务员，脸上露出了满意的表情。另一位面色白净、外表斯文的朋友也来了兴致，你看我呢。看您倾听时比较用心，您应该是位领导，建议多选点黑色类、口味稍微重一点的，可选对应肾脏那一栏的汤菜类。同学打趣道，人家在说你行长大人肾虚呢，呵呵… 
    一会，每人面前摆上了一小碗热腾腾的淡黄色的汤汁，服务员开始介绍起四君子汤在秋季的功效和作用。而我的面前则多了一碗棕色的热汤。服务员提醒道，看先生有些感冒症状，这是我们厨房特意为您熬制的葱根红糖姜汤，其中的红糖是我们酒店专门从外地进购的甘蔗作原料提炼的那种，建议您趁热喝下，出汗后就会轻松一些。我惊讶地打量着眼前这个满脸诚恳年龄尚不足20的小姑娘，一股暖流瞬间传遍了全身。最近我确实有点感冒，还时不时在流鼻涕。 
    当看到每人面前的酒盅都倒上了酒，我不解的望着同学，难道你们这里喝酒开车交警不管吗？同学笑笑，怎么会不管，但在这个酒店你尽可以放心喝，酒店的代驾会把你安全送回家，代驾费也只是20元的回程打车费，多一个子都不会收。同学接着道，不过这里员工的收入也很可观，星级配股分红高的，是其他企业员工收入的三四倍呢。
    席间，那个大胡子朋友非让服务员给上两盒烟。服务员一再解释道，“老板，非常抱歉，我们的酒店向来不提供香烟，吸烟对身体百害无一利，再说桌上还有孩子，您看能不能坚持一下？”一贯霸道的大胡子仍在坚持，同学知道这个房地产老板是个烟枪，就打圆场，他可以到酒店吸烟室去抽的。服务员为难的几乎要掉泪“如果您实在想抽，我就用自己的工资去给您买，但您能不能回家抽。在我包间的客人，一月如果出现两次抽烟，我就会被降星，如果出现三次，我就再也没有机会在这里为领导们服务了，如果您坚持抽烟就说明我的服务用心不够，也没有得到你们的认可，现在人家都到四星了，可我才两星呢。老板您来做决定，无论如何我都会按您的指示做，您说怎么办？”没等大家劝说，大胡子长叹一声，那还能怎么办，这哪叫抽烟，这是在抽你的命运啊，就冲着这服务，我烟瘾再大也不能砸了你的饭碗吧！我瞥见同学在服务员说到回家抽时，微微皱了皱眉。
    出包间前，我掏出了200元小费，递给了那个一直热心服务的小姑娘。小姑娘不停的致谢，但坚决拒收。我郑重地解释道，这是真诚的谢意。服务员的话至今令我难忘，如果您实在想给，可以交给前台。我问到，客人的本意是感谢服务员，交给酒店，客人还会给吗？服务员自豪的答道，只要客人真正被感动了，还是会给的，她指了指胸牌上的两星，我们星级的依据之一就是根据客人给服务员小费的金额来评定，星级也代表着我们的工资。 
    让一个顾客肯到大庭广众之下的前台交小费，这将是一种怎样的感动？这种顾客、酒店、服务员一石三鸟的三赢策略也非大智慧不能为。我对这酒店老板的兴趣顿时又浓了几分。
    前台交完小费，我转身对那个服务员说，小姑娘，下次我来你们城市，还是要到你们的酒店，还是订你的包间。
同学的脸上，再次闪过了一丝神秘的笑容。
第五节：结账。
    到了前台，同学从兜里掏出了之前积攒的酒店的名片，如数家珍的数出了20张递了过去，服务生随后领他来到了抽奖箱旁，现场抽出的奖励是当次餐费八折。之后，酒店开始详细登记他的顾客档案。 
    同学解释到，抽奖运气好的话，能全免费的。这酒店的名片，客人进店时每人只给一张，集齐20张就能抽奖一次。客人抽三次作为一星级会员，再四次成为两星级，再五次成为三星级，以此类推。不同的星级，另外再享受不同的折扣。四星以上的会员，连过生日、节假日酒店都会准备专门的礼品；七星级以上就能入股变成酒店的股东…
    我已经从初来时的不屑转变为由衷的敬佩。这次用餐，感觉自己从头至尾都处在了故事的包围之中，收获的也是不断出乎预料的感动。在这家酒店，完美的细节服务自动转化成了顾客口碑相传的故事，连赌博心理的抽奖都被运用得恰到好处，而我这次感受到的还仅仅是他们的二星级服务。我不禁感叹于酒店老板对顾客心理和人性把握的如此透彻，更感叹于酒店高超的用人艺术。 
     在财大气粗的大胡子和同学争相支付不菲的餐费时，那个面色白净的朋友突然打断道，你们都不要争了，付账的来了，他用手指了指远处。这时，一个头发半白、略显焦虑的老头气喘吁吁的跑了过来，行长，不好意思不好意思，来晚了，我这就去结账。那个面色白净的朋友训斥道，我给这家酒店送钱人家都不要，也不知你们怎么搞的，几百号人，一年折腾下来还不如炒几套房子。老人低头怯懦道，是是，我已经让工人都回家了，现在我们也开始炒房了！您看半年前的那个贷款申请能不能给…
    从酒店大厅出来，已是华灯初上，瑟瑟的秋风中，淅淅沥沥的小雨已经在不知不觉中停息了。一直活跃好动的儿子，也不知为何，早早的入睡了。
    突然，从远处传来了几声杜鹃鸟的啼叫，在夜里显得格外悠长、哀婉。这个季节不该有杜鹃鸟的啼鸣，我自言自语道。我的心情也莫名其妙变得沉重起来。 
    一个人的健康，需对症下药，企业的健康、国家的健康又何尝不是如此？这时，儿子在睡梦中咕哝一句，又翻身沉沉睡去，嘈杂声中，没人也不会有人去在意他那弱弱的声音。同学扫了一眼儿子，透过车窗望着幽远的夜空，若有所思地说道，治大国如烹小鲜耳，实业乃国之未来，筑基方能长远。企业亦然，经营之道在于人心，诚信方为经营之本，财聚人散，人聚财散，可眼下有几个企业真正能做到？
    在酒店行业普遍不景气的今天，能将酒店经营到如此地步的老板，会是个什么样的人呢？这个念头一直萦绕着，久久挥之不去。临走，同学送了两箱酒店专供酒和部分中药材。不是酒店一次只卖一箱吗？我吃惊的望着同学，你与这酒店的老板是什么关系？
    同学淡淡的一笑，这种关系重要吗…

【编者按：实业兴，则国家强。一个企业，打败自己的往往不是竞争对手，而是企业自身的固步自封。而企业管理的灵魂在于，能否选择适合自身发展的模式，真诚地为顾客服务，感动顾客并创造超越他期望的价值，顾客满意了，企业的效益自然也就有了；而对内部职工，钱给到位后，员工开心比工作的本身更重要，员工能否充满激情，并心甘情愿的去奉献，在于企业能否为员工创造一个倾其一生都甘愿为之奋斗的事业平台】

此文刊发《企业管理》杂志
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PFMEA分析中来料到底需不需要考虑？
我可以明确地回答，是需要考虑来料的。首先，我们再次仔仔细细地翻译一下PFMEA：Process Failure Mode and Effects Analysis., 汉语翻译：过程失效模式与影响分析。这里最关键的词：Mode，模式！切忌不要把失效结果和模式混为一谈，我们聊的是失效模式！

PFMEA的理论依据是这样的，对于生产加工制造工序，工序的目的是加工出来的产品特性，工序的手段是人机料法环等过程的输入，即Y=F（X1，X2，X3，...)。其中Y代表过程的结果，即产品特性；X代表过程的输入，即过程输入特性，包括来料上影响本道工序加工结果的一些特性，也包括设备精度、工装模具刀辅具状态、各种技术参数等过程特性。失效模式是指Y不能保证要求，失效产生的原因就是各种过程输入特性X没有控制好，或不能满足要求。

例如：以加工中心金属加工为例，本工位所加工的孔的位置度不合格这个失效模式，可能的原因中就有作为定位基准的孔的孔径多大，导致定位销和定位孔的配合间隙过大，导致定位不准确。探测措施是定期测量孔的位置度，并计算过程能力。而预防措施就是前道工序加工定位销控时，控制孔的孔径满足要求。

所以更明确地说，在PFMEA中不是不考虑来料不良，也不是假设来料均为合格。而是不会把来料不良当做失效模式来考虑。那是前道工序或供应商家里的PFMEA要做的事情。而是要把影响本道工序的来料的影响考虑在内；必要的情况下，对来料设置相关检验控制、或检验防错。

摘自SQE供应商质量平台 收起阅读 »