第一节：2017,一起前行

农历的2017年，还有20来天就到了，这一年是鸡年，就让我们闻鸡起舞。
2016年岁末，许宝找到韩风。
“听说你家里有困难，无法到外地工作。我理解”许宝说完，看着韩风
“是啊，家里两个孩子太小，而且体质也不好，所以无法长期去外地工作。”韩风说道
“这样，我在苏州还有个公司，你到那里任常务副总吧。那里明年会有很多产品做，明年下半年会搬到S58省道，离你家也不远。我也知道，就是你出去，也可以找个不错的工作，我留下你，主要还是看重你的人，能力，做人做事都非常的不错。我相信你就是出去工作，也很难找到像我这样的老板或者说合作伙伴。怎么样？”许宝意味深长地说道。
韩风看着许宝，有几秒钟的考虑，说道：“感谢你的赞赏和安排，其他也不多说，我会加倍努力”。
“那好，你过去带上几个人，一个工艺的，一个质量的，其他各个生产工段你也可以带个班组长过去。”许宝说道。
“好的，没有别的事，我先出去工作了”。“去吧”。
韩风走出许宝的办公室，心里的一颗悬着的石头算是落地了，虽然韩风知道那个分公司也不怎么样，但是去外地工作相比较，还算能接受。不管怎样，明年的工作算是有个落脚点，韩风知道，现在的公司，也几乎没有韩风的位置了，而且王家对韩风的排斥，明年更加没法工作。所以无论如何，也是该离开这里一段时间。
接着韩风去物色和自己同去的人选，但是非常的不顺利，首先其他部门当然不愿做事好的人跟韩风过去；其次就是很多人也不想去，一来公司做事习惯了，不想动，第二就是去年去那个分公司的几个人都走了。最后，即使确定了，过了第二天，其中的几个人又不愿意却，所以最后，反复沟通，才带了4个人。可是带过去的人，没几天，二老板又准备把人给要回去两个。
而且这其中更有意思的是，里面却有个是王家的老公的姐夫，并且许宝钦点跟韩风过去（这里面当然是王家的主意）。没办法只好带过去。这里面还有个小插曲，这个分公司的总经理还为此单独找韩风聊，后来还特地找许宝聊，他也不希望这些裙带关系干涉公司。不过许宝觉得，王家的这些裙带关系虽然在公司不少，基本还算是可控的范围，所以也就没有抵制。
人事的事情算是到位了，但是到了新公司后，还得和现任的总经理沟通，这个总经理，以前是韩风们的供应商，后来和许宝共同成立了这家公司，韩风在做质量总监时，没少和他接触，幸亏当时没有怎么得罪他：），为人也还算不错。但是涉及人事安排上，还是有些障碍。
首先，他自己现下，也就几个人，如何和韩风带的人融合是个问题。韩风的建议是首先要一碗水端平，公平，公正的处理日常事务；第二就是和他们坦诚沟通一下，大家就是为了做好事，目前公司也小，但是主要职责先定下来，抓主业的同事，要一个萝卜几个坑，当生产任务多的时候，大家都得上（包括韩风本人）。
然后，就是关于韩风自己，现在的总经理毕竟还是对韩风有些不信任，想把韩风办公的地点安排在车间，毕竟韩风来这里是常务副总。韩风只好旁敲侧击，才最终给韩风一个个人办公室。
然后，韩风制作了现公司第一份组织架构图，韩风知道，自己不能碰那些地方，人事，行政，财务和采购，包括销售，韩风都划给了现任的总经理。韩风主要是负责厂内的运营，研发，工程、工艺，质量，生产和仓库。这些都是繁琐的部门，他自己也说，所以这个架构给到现任的总经理后，他还是比较满意的，很快就批准了。
这些事情，处理完毕，接着就是熟悉工作，首先对目前的项目进行了梳理，有不少样品要制作，只是材料都处于样品承认阶段，核心的保护板只有一家测试通过，还处于小批量制作过程，其他两家都是几次送样不过。所以有5款样品现在还没法交货，因这几个核心的供应商都是总经理亲自联系，所以韩风也不想插手，只能跟踪他给信息，给送样。
离开根据地快一周了，得到的信息是，那里也发生了翻天覆地的变化。不管如何，自己已经不想插手那里的工作，一个人安安静静的在这里把事情做好，希望今年公司在韩风的带领下，有个很好的成长。也就无愧许宝的安排。
和团队一起，与子同胞，修吾戈矛。 收起阅读 »

 IRIS国际铁路标准体系将于2017年5月发布新版，关于认证企业进行换版审核的安排见附图。
 
 供参考。

                                   
到16年6月份，我在论坛上度过了十个春秋。正文之前，先得说几声谢谢！
 
首先，感谢论坛的创办者龙天老师！他给质量工作者创造了一个平台，让我们大家在这里开阔了视野，学到了新的知识和方法，同时我们也在这里分享了我们的经验，验证了我们的想法，当我们把我们的疑惑发布在论坛时，总会收到许多有建设性的建议和很有思想的回复。谢谢您！
其次，感谢O大师，S大师，香川裙子，爱因斯坦大师，戴明后者老师，蚂蚁老师。。。，他们的帖子和思想给了我很多的启发，学到了许多的知识、经验和方法，并且他们都各有所长，都是真诚的进行分享。谢谢您们！
再次，谢谢youyi,林子等实时给予我鼓励和激励的好友。感谢您们许多的鼓励！我想对您们说的是我现在也长大了，过得还不错，您们可好！希望您们过得非常好！
然后，要感谢裸足等（一下想不起名了）的好文章，读后有生临其境的感觉，每次读后心里、恼火里总是被轻轻点了一下的感觉。希望您们过得很好！
最后，感谢helen,windy,zero（好像是这么写的）！工作疲惫或烦恼的时候看看您们的贴子，会感觉轻松很多，说神清气爽有点过，但很接近了。您们也不是当年的小姑娘了，希望您们过得很好！
 
06年时一次偶然的机会发现了6sq论坛，然后每天都会在论坛上呆很长时间。当时做得最多的事就是下载资料，很少发言，即使发言也是些不痒不痛的言语，即正确而又没用的废话。当然说那些话也是后目的的——赚积分下载资料。
看大师门的帖子多了，结合自己的工作体会，逐渐也形成了自己的思想体系，也有了自己对质量管理的一些看法，开始看更多的书，做更多的事，有时也在坛子里分享一下。
尽管学了很多，也实践了很多，但都是非常片面的：当我对检验有很深的了解后，我发现检验对质量的贡献是非常有限的；当我对抽样有较深的理解之后，我发现抽样的理论思想对质量管理有用，但附属的抽样表对当前的质量管理确实用处不大；当我花许多时间对SPC的理论进行学习，在工作中进行实践后，发现SPC的理论是很有用的（特殊原因和系统原因的对过程的影响），指导思想完全可以用于实际工作中，但图表确实用处不到（应该是生产模式和当初有了很大的变化）；但我花时间潜心思考过程质量管理时，发现只管控生产过程质量对质量水平的提高是有限的，当我仔细思考供应商质量管理，并实践了很多方法后，发现供应商质量管理受到了很多因素的影响，即使做到最佳对公司产品质量的提高仍然不明显；因此我又花了许多的时间在研发质量管理和销售对质量的影响上，发现做好这些过程的质量管理仍然对产品质量的提高也不是很明显。当做完这些后我苦恼了两年多，到底什么对公司产品质量的提高是有效的？当然以上这些在点上的质量管控是非常有用的，但要提高公司产品或产品质量的竞争力，效果不佳。
我将我对检验的理解和抽样的理解用于实际工作中，有些效果后，我成了主管。我提出过程质量的影响受到供应商来料质量的影响，而来料质量的控制不在来料检验而在供应商质量管理的策略，应该是一个团队来推进，我当上了经理。
思考和修正两年后，我认为要提高产品质量的竞争力，不应该是单独一个质量部门就能完成的，应该由公司的整体运营来完成，我当上了生产运营的副总（当然不是在原来的公司）。但后来我发现，将客户需求和目标市场的需求转换成产品特征和实现这些特征的过程要素，并融入到现有过程中，在融入时要知道哪些过程的能力是足的，哪些过程的能力是不充足的？要开发哪些过程？不是一件容易的事。将开发、实现、控制、改进，并要随着市场、客户的要求和竞争对手的能力变化而及时的变化不是一件简单的事，太多的信息和数据需要收集、计算和分析然后做出决策，这事不太容易，数据和信息的可靠性保证也不是一件容易的事情。
祝论坛越办越好！祝所有的坛友都有所收获！ 收起阅读 »

在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与控制成本无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业将精益生产作为重点的工作进行部署。精益生产管理，是一种使企业以最少的投入获取运作效益显著改善的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来缩短生产周期，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。精益生产的质量管理不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装，在库存管理上，则体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低。
但实际上，很多企业的精益生产管理存在着误区，需要我们想导入精益生产的企业管理者借鉴思考。

误区一，盲目追求一个流生产
 
        所谓一个流生产就是各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。同时达到在制品存量少，有利于保证产品品质的目的。但是一个流生产有明显的前提或者限制。首先生产线需按产品对象原则布置，并最好形成U型布局，很多企业如果没有合适的场地，将使一个流生产效率大打折扣。其次，一个流生产需按节拍进行，如果某种设备生产节拍过长，需增加相对应数量的设备，这在产能剩余的时期，其实是增加了资金成本；再次，如果某类产品，尤其是小型配件类的产品，批次产量大，不论是人工操作，还是设备操作都会因为更换工装时间的占用，反而降低了效率;最后，即使真正实现了一个流的运行，很多员工会因为一个流的持续作业，而产生疲劳和厌倦情绪，人性化的管理更倾向于给操作者一定的等待和思考调节的时间。

误区二，盲目追求零库存
 
        零库存管理概念不是指以仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。但在实际的企业生产中，零库存管理往往是在理论上的合理概念，多数情况下，其成为主机厂商借以延缓供应商回款周期的理由。笔者认为，当企业在考虑实施零库存管理时，必要的前提是保证生产物料及时供应到生产线，而且供应商也能及时了解主机商的物料消耗状态以便于及时供货。虽然当前的ERP管理方便了信息的传递，但物料的准备、物流、检验还是需要时间的，这是生产管理者必须考虑的前提。更为重要的是，企业必须和价值链前端的客户对接，实现准确的订单计划管理。当企业营销部门有了很好的客户关系管理及相对准确的市场预测的前提下，一定量的库存储备反而优于零库存管理，因为市场的先行者会掌握市场井喷的先机，尤其是在快鱼吃慢鱼的时代。 

误区三、全面铺开却流于形式的精益管理
 
        精益生产体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理等多种管理组合而成的综合系统。很多企业在推行精益化管理时，往往会选择全面铺开的策略。但实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过几场“会议”，或多少次培训就能达到的。没有几年的坚持推进，没有突出重点的各环节击破，企业几乎很难形成可规范化的精益管理平台。企业必须通过经久的现场管理来改变员工习惯化的不正确的意识和行为，进而推进生产制造的平衡性;企业还需要利用人机工程分析、动作经济性分析等模型和方法优化瓶颈单元作业，进而延展到厂内外物流管理优化;再有ERP的上线要与物料流转系统形成匹配，并且在与供应链对接中避免形成竖井效应，这所有的精益生产管理都需要全面铺开的基础上，用时间去逐一打磨的。 

误区四、忘记了人是精益生产的根本
 
        精益生产体系建设遵循：意识改变、环境标准化、行为标准化、绩效结果达成、员工意识提升的上升逻辑。很多企业在其精益工作推进过程中，往往不清楚先后顺序，无法步步为营，甚至使员工丧失信心。精益生产体系建设的核心是班组团队建设，其实质是打造能实现自主管理、不断追求精益的班组管理团队。精益生产也强调将员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。与之相配套的应该是让员工感到精益管理所提升的公司效益，同时与员工自身的绩效激励相结合，形成良性循环。这样就实现了所谓“人机合一”的终极目标。所以精益生产企业里员工被赋予了极大的权利，体现了员工是企业的主人的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化。从这个意义理解，精益生产更应该被定义成一种全新的企业文化，它作为一种管理理念渗透在生产的每个环节中。
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《培训归来有感》

转益多师是我师，
凝成智慧写成诗；
立心立命继往圣，
筑梦启航进与时。

以我所知换君知，
君知建树结果实；
果实不语成蹊至，
翠鸟嘤嘤报根知。

写于2017年到来之时
 
2016着陆，2017起飞。

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张建华 ‖ 两 种 解 决 问 题 的 方 法 ： PDC A+DMAIC
□ 张建华
发现问题，出现异常，该如何办？许多人，一旦遇到问题，特别是棘手的或者之前没有碰
到过的新问题，一头雾水，不知道该如何下手。有不少人，总是建议要保持冷静，总会有
办法。其实，保持冷静是一方面，但是更重要的是，在心中一定要常备一些解决问题的方
法，并经常使用，那么无论你面对什么样的难题，至少有原则可以遵循，相信你会成功地
解决你所需要攻克的问题。
经过十余年工作的积累，发现两种特别有用，解决问题的方法，本人试分别给予浅述：
一、PDCA：计划、执行、检查、行动
PDCA，又称之为“PDCA 循环”、“PDCA 模式”、“质量环”、“戴明循环”、“戴明圈”、“闭环管
理”，来源于 ISO 9000。
ISO 9000 发布至今有数十年的时间，很多人估计早就接触了关于 PDCA 各式各样的培训，相
信对这一理念有了充分的认识。以下只是用自己的语言，做如下概述：
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P（Plan）：计划、策划——“想”
凡事预则立，不预则废！做任何事之前，你一定要想，做这件事情，到底要达到什么样的
效果，有什么样的期望。产品是检验出来的理念，早就成为过去；产品是生产出来的思想，
估计也慢慢过时；而产品是设计出来的信念，已开始渐渐深入人心。
D（Do）：执行、实施——“做”
说千遍道万次，不如做一回，古人说的“行胜于言”估计就是这样道理。措施已经制定，是好
是坏只有试了才知道。不去做，再怎么好的措施，再怎么棒的良方估计也发挥不了作用。
不论困难有多大，能往前走一步，意味着你离目标又近了一步。
C（Check）：检查、核查——“查”
制定的措施是否有效，你必须得回头看！回头看就是一个反思的过程。认真检查原先制定
的计划是否有偏差，检查措施是否被不折不扣地执行。对于检查发现的问题或者存在的偏
差需要及时加以修正。古人推崇的“三省吾身”，估计说的也是这个道理。
A（Action）：处置、行动——“动”
对于检查发现的问题或者存在的偏差，要及时“动”起来！不采取行动，意味着偏差会越来越
大，也意味着离既定的目标会越来越远。我们都有这样的经验，开始是一个小小的错误，
但是没有及时去纠正，后面就变成一个大问题，无法控制。“千里之堤，毁于蚁穴”，不得
不小心。
二、DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制
DMAIC，来自于六西格玛（6σ）管理，因为其每个步骤环环相扣，堪称完美，目前被广泛
应用于项目管理和解决发现的异常问题。
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D（Define）：定义——定义问题，即“问题的根在哪里？”
找到问题的根源的确很重要，如果不能正确找到问题出现的根源，那意味着只是浮游在问
题的表面。然而，要找到问题的根源，往往一个人的力量是远远不够，那么必须“十双筷子
牢牢抱成团”，发挥众人的智慧，充分利用“头脑风暴”。问题的根源找到了，估计问题已成
功解决过半。
M（Measure）：测量——测量差距，即“要达到目标，需要获取哪些数据？”
要通过现场，实地去考察，必要时，需借助一些工具。应该来说这个阶段，需要做大量的
工作，需要耗费大量的人力、物力和时间。因为一个人估计很难完成如此多的工作，因此
必须依靠团队中的其他成员。在这阶段，团队成员间的积极沟通、有效交流和彼此信任显
得尤为重要。
A（Analyse）：分析——分析数据，确定根源，即“用实打实的数据找出问题到底出在哪？”
获取大量的数据，接下来要做的事情，是对这些数据进行分析。分析固然需要利用一些工
具，因为工具的正确使用，不仅能够保证分析结果的可靠性，更能为改进或者项目节省宝
贵的时间。当然，正确使用工具不是一蹴而就的事情，需要不断地学习并长时间去实践，
辅以必要的培训。
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I（Improve）：改进——改进过程，执行方案，即“制定方案，并不折不扣地执行！”
通过前面三步，已经知道造成这个问题的原因到底出在哪了！那么需要制定措施，来加以
提高。正确有效的措施应该充分考虑“人机料法环”等五个方面。诚然，措施涉及的部门会比
较多，因此各部门间的协调、各成员间的配合显得尤为重要。环环相扣，缺一不扣！
C（Control）：控制——标准化，即“为确保结果不走样，用文件把它固定下来。”
我们都有这样的经验，很多事情，做啊做，做到最后都变形了。其实，最主要的原因就是
没有把已经达成的成果以书面的形式固定下来。今天张三这样做，明天李四那样玩，后天
王五随便疯，这般如此能不变形？标准化下来的不仅仅是我们的标准方式和方法，更是每
一个人的心。
上述两种解决问题的方法，的的确确很管用。很多时候，不论你用上述何种方法，你都可
以找到问题并迅速解决。个人认为，PDCA 是简缩版，而 DMAIC 则更像精装版。这些方法，
你不但要学习，要记忆，更要尽可能去使用它。这样，它们才会变成你自己的东西，在需
要的时候就会如鱼得水，应用自如。其实，这两种可以有效解决问题的方法，不仅可以用
在工作上，还完全可以应用于生活和学习上。 收起阅读 »

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最近有一位网友给我留言说，她有一颗不甘现状的野心，但是却苦于没有时间和精力去实现这颗野心。

每当下班回到家的时候，她都感觉身心疲惫，什么都不想去做，真的没有精力再去读书或者是学习了。

说实话，我也曾经为这种情况所苦恼。我常常会在工作了一天之后，晚上迫切想要看点书去提升自己。但是当静下来的时候，却又发现自己身心俱疲，根本没有什么继续学习的力气了。

渐渐地，我认识到，奋斗的路上光有一颗拼命三郎的心还不够，还得懂得如何去合理的使用自己的精力。

后来，我学习了一些如何进行精力管理的知识，懂得了如何去保存自己的精力以及如何有效的去使用自己的精力。慢慢的，我的精力状况和整个人的状态都比以前好了很多。

下面，我们就把自己亲身实践过、同时又觉得比较管用的三个精力管理的方法和大家分享：

全情投入，及时休息 

我有一位朋友小G，总是给人一副精力旺盛的样子。他走起路来抬头挺胸，说起话来中气十足。做起事来效率很高，刀起刀落、非常干脆。

有一次，我问他保持旺盛精力的原因，他和我拽起了英语：Work hard, play hard.（拼命工作、尽情玩耍）这句话的确很有道理。在《精力管理》一书中，作者用另外一种方式诠释了同样一种理念：

“最丰富、最快乐和最高产的生命的共通之处，就是能够全情应对眼前的挑战，同时能够间断地放松，留给精力再生的空间。”

如果用两个词来概括这句话的意思就是：全情投入，及时休息。

 
为什么说要全情投入呢？因为只有全情投入，才能充分提高工作效率。而且只有充分提高工作效率，才能尽快的把任务完成，从而预留出更多的时间用来放松和恢复精力。

为什么要及时休息呢？很多人都把在工作中休息当成是一种偷懒或者是可耻的行为。但是实际上只有及时休息，才能保证有效的产出。

古希腊运动员训练手册的编撰者斐洛斯特拉图斯曾经提出，通过运动和休息的交替，可以最大限度的提高表现。

也就是说，如果你要想保持精力旺盛的状态，那就不要把工作当成是一场漫长的马拉松，而是要把它当成一系列的短跑冲刺。短跑冲刺的特点就是，在比赛的时候做到全情投入，比赛结束之后及时休息。

不要硬撑，心随境转 

我的办公室，经常会有学生进进出出，所以办公环境通常比较嘈杂。

想要在嘈杂的环境下进行工作，通常需要耗费更多的精力去将自己的注意力集中在工作上面。

有时候，为了提高工作效率，我会戴上耳机，屏蔽掉噪音。但是一直戴着耳机，有时也会忍不住去听对方在说些什么，担心漏掉一些重要的事情。这种惶惶不安的心情也会过多的消耗一个人的精力。

后来我就发现，在环境嘈杂的时候自己硬撑着去做一些烧脑的工作，会快速的消耗一个人的精力。

经过不断的反思与改进，我给自己提出了一项“心随境转”的原则。恩，你没看错，这里写的是“心随境转”，而不是“境随心转”。

什么是“心随境转”呢？就是指你要跟随周围的环境的变化适当的调整你的工作状态。


 

当周围环境很安静的时候，你应该充分利用这段时间，好好工作和学习。当周围的环境很嘈杂，不适合继续手中工作的时候，你应该随着周围的环境做出相应的调整，利用这个机会好好放松一下，不要强迫自己继续工作下去了。

现在的我，很少再会强迫自己在嘈杂的环境下继续工作了，因为我知道这样只会变本加厉的消耗掉宝贵的精力。如果身边的同事都在探讨工作话题，那就不妨加入其中，好好聊上两句，就当也是一种精神上的放松吧。

正所谓，此心不动，随机而动。

养成习惯，节省精力 

 最近，我的文章更新的不是很频繁。在这一点上，我感觉有些焦虑。

当然，我可以为自己找很多的理由来推脱。例如我要去读博士，需要花费大量的时间去读专业的书籍。另外，最近身体感觉有些透支，想要好好休息等等。

但是，当我认真反思了一下这个问题，发现问题的症结在于：我放弃了自己之前所坚持的一些很好的习惯。之前每天晚上吃完饭之后，我都是先坐在电脑桌前写一会儿文章。而最近我总是会在吃完晚饭后，躺在床上抱起手机先玩一会儿。

丢掉了在固定的时间内写作的习惯之后，我经常会在一天当中的某个时间点想起还未完成写作任务这件事情，内心就会感觉非常焦虑。但是当我真的抽出时间要去写作的时候，却又发现，自己的精力已经消耗的差不多了。

在《精力管理》一书当中，有这样一句发人深省的话：“如果你每次做某件事之前都需要思考一下，那么你很可能不会长久的坚持去做这件事。”

为了激励自己不断进步，我通过网络关注了不少牛人。后来，我发现这些牛人的身上都有一个共同点，那就是他们都有很多坚持很好的习惯。例如，坚持早起的习惯、在一个固定的时间段内读书和写作、坚持运动的习惯等等。

我们经常会说：“优秀，是一种习惯”。

其实，养成一些良好的习惯不仅可以让一个人变得更加优秀，还可以帮助一个人更好的去节省精力。

想想看，如果没有形成一些做事情的习惯，那么这个人每天就需要花费大量的时间去考虑“在接下来的这段时间内，我应该做什么”等诸如此类的问题。而这种思考，通常是要耗费大量脑力和精力的。

举个例子，如果你是一个爱学习的人，但是你却没有养成读书的习惯。那么你每天都会花费大量的脑细胞去思考“我到底该在那段时间去读书”的问题。这种思考，其实就是对精力的一种损耗。

如果我们能够养成每天早起读书的习惯，那么每次在读书之前，我们就会少掉很多挣扎和思考的过程，从而把节省下来的宝贵精力用在读书本身这件事情上面来。

所以说，如果你想要减少在思虑上所花费的时间，把你最宝贵的精力更好的用在刀刃上，那么，就请尝试着去养成一些优秀的习惯吧！
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俺从品质转采购2年多了，其中精密五金小零件生产厂采购一年半了，公司有一定比例的产品需要外协生产，被供应商的品质和交期搞得身心疲惫......原本以为不用做质量了，哪知道比做质量副理还累
2017年小小的愿望，重操旧业，腾出时间，把外协供应商的质量抓起来，6SQ的兄弟姐妹们赐予我力量吧！ 收起阅读 »

 6SQ统计 for Excel 3.2企业版发布
 
1，增加了类型1量具研究
2，修正了已知bug


3.1版

1，增加了：
Johnson变换
个体分布识别
能力分析 (非正态)
能力分析 (二项)
能力分析 (Poisson)
属性控制图:Laney p’
属性控制图:Laney u’
子组的变量控制图:区域
单值的变量: Z-MR
稀有事件控制图: G图
稀有事件控制图: T图
2，增加网络版共享用户数购买方式
3，完善了能力分析,控制图功能。
4，修正了已知的问题。

90天试用申请地址: https://www.6sq.net/6sqstat/download.html

6SQ统计for excel 3.2 交流QQ群 14194812 





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大约在2010年左右,我那时候在网上查找招收质量管理的研究生信息，记得只查到两个信息：一家是同济大学和上海质量管理科学研究院联合招生的工业工程（质量管理方向）工程硕士在职研究生，另一家是浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目。

上海质量管理科学研究院的网站并没有大量篇幅介绍这个硕士项目，项目始于2005年，可以说在国内应当属于开展比较早的一家，占了市场的先机，按理来讲平台并不差，然而10年过去了，有多少人知道这个品牌呢？可以说寥寥无几，它的运作基本应当是失败的。

再来说说浙江大学和香港理工大学联办的品质管理理学硕士项目，不得不承认浙江人总是有一种“敢为天下先”的精神，这应当是开启和境外学校联合办学模式的样板。项目始于2006年，有独立的浙江大学——香港理工大学联合中心运作，从网站更新的信息来看，应当是运作得较为成功的。课程清单是全面质量管理(Total Quality Management)，组织与人事管理(Managing Organizations and People)，战略管理 (Strategic Management for Executives)，六西格玛及品质管理技术 (Six Sigma and Quality Management Techniques)，管理人员会计实务 (Accounting for Managers)，当前质量管理课题研讨 (Contemporary Issues in Quality Management)，质量管理调研：原理和技巧（有待批核） (QM Investigation: Principles & Techniques (To be approved))，国际商业物流 (International Business Logistics)，ISO 9000及国际质量认证 (ISO 9000 and International Quality Standards)。

回到现在，我在网上再次查询质量管理的高等教育信息时，首先发现开设这个专业的本科院校增加了许多。有中国计量学院、西华大学、河北大学工商学院、昆明理工大学、哈尔滨商业大学、南京财经大学、北京物资学院、郑州航空工业管理学院、铜陵学院、安徽工程大学、西南财经大学天府学院、南宁学院等，其中前5家是网上排名前5的学校。以中国计量学院为例，2004年3月，教育部正式批准中国计量学院开设产品质量工程（简称QE）本科专业，这是我国第一次正式在国家高等教育本科专业目录中增设产品质量工程专业。而排名第二的西华大学呢，2007年才开设。很多人大概都有一个印象，有一个叫做《质量振兴纲要（1996年－2010年）》的东西曾经热闹过，它是由国务院1996年12月24日发布，为贯彻《中华人民共和国国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》，提高我国产品质量、工程质量和服务质量的总体水平，指导质量工作而制定的。看看这几个时间点，不得不说国家这口号喊得有多么夸张，纲要都要到期了，只有几所院校开设了这样的专业，靠谁来实现呢？战略有了，不去规划等于纸上谈兵。于是乎2008年，震惊全国的三鹿“三聚氰胺”事件爆发。国家一下子意识到产品质量问题已经威胁到了子孙后代，再不管社会稳定都成问题了，于是2012年3月1日《质量发展纲要(2011-2020年)》应运而生。请注意国家摒弃了“质量振兴纲要”，使用了“质量发展纲要”的字眼，在我看来不单单是说法的改变，我认为是对过去的基本否定，同时应当注意到2012年是改朝换代的年份。我想这份清单里的学校开设质量专业应当和这些历史背景有关，这是令人欣喜的，同时应当注意到这份清单里几乎没有名校（211和985），因此可以说质量专业的发展任重而道远。

本科教育如此，现在的硕士研究生教育又如何呢？首先说说中国计量学院，2013年1月9日，学校为了进一步突出办学特色和优势，主动适应经济社会发展对人才培养的需要，组建成立了以质量、标准化、品牌、知识产权管理为研究特色校级开放性研究机构“质量发展研究院”。这里的发展二字和上面的历史背景就呼应了。不过从学院背景来看，计量和标准化才是它的强项，质量管理发展理论未必是其核心科目。

还有什么“质量发展研究院”呢？武汉大学质量发展战略研究院应当值得说一下，2007年12月29日成立。它是由武汉大学与政府部门共建的一家以研究为中心，集科学研究、咨询服务、人才培训为一体的跨学科研究机构，其基本定位是研究“中国制造”质量的国际化比较、发展现状及模式，研究湖北质量发展的战略。学院主打宏观质量管理学科，同时还有经济增长质量研究、质量治理研究、质量大数据研究、质量文化研究等，应该是为数不多的完全围绕质量战略开展研究的学术机构，值得关注一下。

除此之外，昆明理工大学质量发展研究院是另一家这种类型的学术机构，昆明理工大学质量发展研究院成立于2010年7月23日，由云南省质量技术监督局与昆明理工大学联合共建。质量发展研究院是以科学研究和高层次质量创新人才培养为中心，集科学研究、研究生培养、在职培训、咨询服务为一体的跨学科研究教学机构。现有“质量工程与管理”二级学科博士点、“质量统计”、“质量法学”、“质量工程与管理”3个二级学科硕士点。

由此可以看出，三个质量发展研究院刚好位于中国的东部、中部和西部，不知道是国家有意的战略布局，还是实属巧合，我想这个布局应当是有利于国家质量发展纲要的实施的。与东部地区经济发展势头以及优势的教育资源相比，质量发展研究院居然是成立最晚的，而且不是知名院校，这一点显得格格不入。非常有意思的是最近有两条新闻，一条是2016年6月1日，浙江大学宁波理工学院和宁波市质量技术监督局组建的宁波质量发展研究院在浙江大学宁波理工学院举行揭牌仪式。另一条是2016年11月29日，上海交通大学中国质量发展研究院成立仪式在上海交通大学闵行校区举行。上海交通大学中国质量发展研究院由国家质检总局和上海市人民政府合作共建，旨在紧密对接《中国制造2025》，围绕质量强国战略和上海科创中心建设，致力于政、产、学、研的深度融合，力争成为国家质量科学研究、政策研究、技术服务和人才培养的重要基地，打造成国内顶级、有国际影响力的国家智库。我想这两条新闻似乎就是应对刚刚谈到的问题。需要注意的是，国家层面的质量发展研究机构再次放弃中国北方，选择落户上海，对于北方质量发展可能是不利的。据我了解，北方开设质量管理专业研究生教学科研的仅仅是北京航空航天大学机械工程及自动化学院工业工程领域（质量管理方向），显然，在质量发展研究机构发展这个层面，北方又落后了。

另外，依托名牌大学背景，从事质量管理研究的高校机构还有浙江大学质量管理研究中心、复旦大学质量管理研究所，中国人民大学六西格玛质量管理研究中心等。

以上是对目前国内质量专业高等教育的梳理和个人的一些看法，供大家参考。 收起阅读 »

位子，永远是僧多粥少，无法满足所有追求进步者的需求，所以，每一次的提拔，都是少数人的胜出，其他的更多的人在内心多多少少有些小情绪：为什么这次是他？我也不差啊。

故事一、这个秘书就这样被提拔了
我曾经的一个秘书，工作一段时间后坐上了很重要的岗位。
公司里的年轻人都在猜测，她学历也不高，是怎么一步步升上去的？也没见她跟老板的私人关系有多好啊。好吧，那我就来说说这背后的一些故事吧。

她刚开始给我当秘书的时候，每天会有很多需要我签字和阅批的文件送到我办公室。经过一段时间的整理，她发现其实文件分为两类，一类是程序性签字确认的文件，另一类是各部门申请审批的文件。

之后，我就发现送到我这里来的文件被分成了左右两边，左边是不急的、程序性签字确认的文件，右边是各部门等着的、申请审批类的文件，以便我优先处理。同时，每份文件都已经翻到了签字页，并用曲别针在右侧上方夹住，这样如果我不想翻看内容就可以直接签字，如果想翻看内容，曲别针也不会碍事。

如果你是老板，面对这么个关注细节、干活爱动脑子的主，你会怎么办？给她些更重要的工作呗。

可如果她把更重要一点的活也干得很漂亮，怎么办？提拔呗。

好了，年轻人，别乱猜了，好好干活吧。还是那句话，事情没有大和小，不同的人可以做出完全不同的结果来。

故事二、做一枚能拔出来的钉子

陈坚是公司的"开厂元老"，技术部的工艺员。所以深得领导的赏识。人们都称他是公司的一大财富!这让陈坚暗自窃喜，感觉升迁的机会来了，工作更加卖力。

可没过几年，眼看着跟他同时进厂的同事们都升职了，只有他还在原地踏步。陈坚心里很不平衡，渐渐地失去了动力，人也变得懒散了。这一段时间，公司又要提干了，他精神一振。但最后的名单中竟然没有他！一气之下，陈坚索性请了半个月的假，回老家散心去了。

半个月后回到公司，有同事告诉他，在他休假的这段日子公司出了大乱子!一个工艺员因为不懂他的工艺配方，选错了料，造成好几吨的产品报废了!陈坚一听，暗自高兴，心想：还不提我的干，万一我走了看你们怎么办!

副总找到陈坚，问有没有补救的办法。陈坚明知可以补救，但他出于一种报复心理却摇了摇头。副总顿时来了火气，桌子一拍，问道："你平时是怎么教他们的?"

陈坚也忍无可忍，反问道："那么，这几年里你们到底给了我什么?"并提出辞职。

副总沉默片刻，从抽屉里拿出一把锤子和一枚钉子交给陈坚，说："你把这枚钉子敲进那个松了的桌角里。"陈坚泄愤一般，"砰!砰!"两下就把钉子砸进了桌角，只露出了一小截。这时，副总说："你再把钉子给我拔出来。"陈坚试了好几次，但钉子却牢牢地嵌在木头里，纹丝不动。

"你就像这枚钉子，牢牢地占据了一个关键的位置。"副总说，"在没有找到更合适的替代物之前，你会不会将它拔出来?一定不会。反之，还希望它越牢靠越好！"

副总接着说："我们之所以批你的假，就是想看看少了你这枚钉子行不行。但事实证明，不行。如果你不赶快在自己的位置上砸下另一枚钉子，我们就不会冒着风险把你拔出来，你也就永远得不到提升的机会。"

陈坚茅塞顿开。他怕别人学去他的技术，砸了饭碗，一直不以真本事示人。结果，饭碗是保住了，但他也因此失去了被提升的机会。

没有谁生来就能担当大任，都是从简单、平凡的小事做起，今天你为自己贴上什么样的标签，或许就决定了明天你是否会被委以重任。

操心的程度直接影响到办事的效率，任何一个公司都迫切需要那些工作积极主动负责的员工。

优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。


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随着80后乃至90后渐渐成为企业的主力，大多数企业经营管理者都在抱怨下属的执行力不足，很多人都怀念十几年前的过去，没有人顶撞领导，绝对服从的那个时代。仅仅十几年，当80后进入工作岗位之后，很多管理者发现，新人们往往是不喜欢服从，不能被批评，只要心情不顺就会离职，让管理者头痛不已。其实，真正的根源并不在于80后，而在于管理者是否能够与时俱进。

做工作的最基本原则是“按照规定的要求去做”。对于卓越管理来讲，首先要做的就是遵守所要求的内容，即使是5S这样的规则如果不能严格遵守的话，马上就会出现浪费。所有的生产方式都是以“按照规定的要求去做”作为大前提的。也就是执行力大多情况下是表现为服从力或遵守规则的。

但是，有些公司认为“不提出严格管理要求的话，员工就不可能好好工作”，这样的公司如果不去修改他的管理手册，那么这个企业也就会慢慢走向终结。

卓越管理的核心并不是以绝对服从为基本理念的。

首先，决定下来的事情就一定要全力遵守，这是天经地义的。从基本原则来讲，在做事情之前，先不去考虑要求的做法有没有意义，在没有做时候，我们不可能知道这个做法是不是不好。在试着做的过程中，就会发现有不适合的地方，当问题出现了的话，就会发现不能按照要求做的现实需要解决的课题。但是，如果我们抱着“不遵守就是你自己不好”的说法之下，让作业员做他不能做的事情，这才是问题的关键。

不去考虑“不能遵守的要求是哪里不好”的话，就可能会有人按照自己的想法去做，“按照要求去做”的原则也就形同虚设了。

在探究问题的真正原因的基础上，如果发现的不能遵守的规定或要求的问题时，每一个人用“对这样的要求是不是需要做一些什么改进？”的想法去考虑是不是要好一些。当提出改进意见先不主观进行否定的做法是卓越管理的一个特征。如果提案是不合理的，提案人会通过自己的实际确认证明不可以采用，如果是个好主意的话，就会按照提案做成新的标准被大家采用。

自己的想法被采用了，被动遵守和主动遵守的做法就会有明显不同的结果。遵守要求的做法并不是单纯的遵守。这是能够解决“现在的年轻人没有遵守规定要求意识”问题的做法。按照自己决定的想法做的方式其实是一种决定自己快乐的方法。单纯是按照规定做的方式漠视或扼杀了个人的有价值的想法。反过来，鼓励大家提出自己的提案的做法，工作、学习、人员之间的关系等都用“能否用更好的方法去做”的想法去考虑的话，就会产生大量的有智慧的想法。这样就会用“主动遵守”来消除对“被动遵守”的不满了 。那么，这样的遵守规则是不是就是大多管理者最需要的执行力呢？

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事由：公司在SMT上料时，发现有个贴片电阻实际阻值和标签对不上，经确认为供应商贴错。
经过：反馈供应商，供应商回复的CAR中列出几项可能原因，最后判定最大原因为客户重新卷料时造成。
结果：客户老总看到供应商CAR后，直接通知采购经理将此供应商列入不合格供应商，后续订单全部转走
 
所以说，CAR不能乱写，除非有确切证据，否则最好不要写客户原因 收起阅读 »

一、目视化管理是什么？
是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
目视化管理也叫可视化管理，是一种行之有效的科学管理手段，以公开化和视觉显示为特征，综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。在丰田汽车，它与看板KANBAN结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。在可视化工厂的系统概念中，目视管理有着特定的规范，在公司内部形成自身统一的标准和要求。

二、目视化管理的特点
以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。

要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。

现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。

所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。


三、目视管理的水准
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有标识，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明


四、目视管理三要点
1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）
2、能迅速判断，精度高
3、判断结果不会因人而异

五、目视管理的目的
目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。


六、目视管理的内容
1、规章制度与工作标准公开化
2、生产任务与完成情况图表化
3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化
4、生产作业控制手段现象直观与使用方便化
5、物品码放和运送数量标准化
6、现场人员着装标准化
7、色彩的标准化管理


七、目视管理的对象（在工厂）
工厂里的全部构成要素都是目视管理的对象： 
如制造过程、物料、设备夹具、文件、场所、人、心情等。
生产现场的目视管理：产品、品质、成本、交期、安全、士气、作业管理、排成交期管理、质量管理、模治具管理等。
间接部门的目视管理：为支持生产也应导入目视管理，如文件管理、行动管理、业务管理、办公设备管理等。


八、目视管理的类别
1．红牌作战
红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。

2．看板管理
用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。

3．信号灯或者异常信号灯
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。 信号灯的种类：

发音信号灯
适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。

异常信号灯
用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。

一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。

运转指示灯
检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。
 
进度灯
它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。 进度灯一般分为１0分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。

4．操作流程图
操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。

5．反面教材 
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。

6．提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用８个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。

7．区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
 
8．警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。

9．告示板 
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。

10．生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。


九、目视管理的三个发展阶段
随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：
①大批量的生产方式；
②多品种少量的生产方式；
③柔性生产方式。

为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。

第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）
它的特点是事后对策，异常、个别等两种不同的管理，还有强调产品质量、成本、交期、服务这些个人项目。这种少品种大批量的生产，它的缺点是没有体系，事后再来总结，就事论事，一次性，所以它在手法上必须活用目视管理，甚至目视管理还要做到越简单越好。

第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化） 
它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。

第三个阶段：变种变量（柔性自动化）
它有几个特点，事前管理、人员管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。


十、目视管理的作用
(1)迅速快捷地传递信息
目视管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。

(2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。

(3)特别强调的是客观、公正、透明化
有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这些都是管理中的5W2H。

(4)促进企业文化的建立和形成
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。


十一、推进目视管理的注意事项
一、对事不对人
当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，千万不要说以下伤害感情的话，比如：
“你是怎么搞的？你还想不想干了？”
“我从来没见过像你这么笨的人。”
“我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。”
这些话都是比较伤人感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。所以人犯了错，你要针对事情去解决问题，千万注意要对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的，在推进或者审核过程中就应该更加注意。我们只是判定事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。

二、要标准化、制度化
问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，我都跟他们说过了，他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。


这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫？这些都是要有标准的。

所以，推动5S教育应是一种持续不断的工作。而持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。清洁的目的就是要标准化与制度化。所以，也是要通过教育来引导。

推动标准化、制度化，要注意的是：
①是否找到了真正的原因？
②有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？
③是否对每一个作业员都清楚明白？

仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如：
超市入口禁止外出，安装单项旋转杆。
禁止鸣喇叭的城市，机动车撤销喇叭的装置。
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您在一家加工厂工作，关注质量的提高。您决定每日对每个班次（共五个班次）生产的 10 套汽缸（共计 50 个样本）的长度进行测量。由于区域控制图非常易于解释，因此您决定用它来评估数据。您还决定在每个不受控制信号后重置累积的分值。
 
长度
数据1 数据2 数据3 数据4 数据5
601.472 599.672 599.672 600.672 598.672
601.072 599.172 600.472 599.772 598.972
600.172 601.272 601.372 600.072 599.972
599.972 600.372 598.472 597.715 598.172
599.972 597.972 598.872 599.972 600.072
599.972 597.972 598.872 599.972 600.072
599.072 599.872 599.272 599.372 601.572
601.172 601.272 601.672 600.572 600.072
601.172 601.072 601.172 600.072 600.16
599.972 601.172 600.76 601.572 601.372
 
操作:
1, 6SQ统计--控制图--子组的变量:区域

 
2,选择对应的数据列


3,点击确定输出结果.


 
解释结果

子组 6 的累积分值等于 8，表示过程不受控制。您发现操作员在子组 6 后重置了机器，因为他认为该机器出现了脱位。但是，区域控制图检测到过程在子组 10 处也不受控制。在看到区域控制图上子组 7-10 中接下来的上升之后，您确定操作员可能对子组 6 处识别出的问题补偿过度。
 
Excel案例数据:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN​
 
6SQ统计3.0企业版90天试用下载​ http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN     收起阅读 »

什么是 Laney U' 控制图？




Laney U' 控制图与传统 U 控制图十分相似。这两种控制图都可帮助您监控过程中生产的每单位缺陷数。Laney U' 控制图在以下情况中非常有用：

您的子组非常大，且您的数据存在过度离散现象。

您的数据存在过度集中现象。

Laney U' 控制图的计算包括西格玛 Z，它是对过度离散或过度集中的调整。西格玛 Z 值为 1 表明不需要调整，并且 Laney U' 控制图与传统 U 控制图完全相同。
 
 
 一家连锁医院的工作人员每周都记录药物错误使用的次数。错误示例包括服药时间错误、剂量错误和药物错误。

这家连锁医院接待大量的患者，平均每周 7500 人。数据显示出较大数量的过度离散。工作人员决定使用 Laney U' 控制图（而不使用传统 U 控制图）来监控药物错误使用次数.

错误    患者
71    5750
15    9010
84    7179
56    6830
18    7134
69    8478
12    8858
20    7412
39    7537
93    8957
62    8330
33    9810
3    8645
79    5716
12    9240
28    7243
91    8846
42    6215
31    4718
13    4993
68    9356
15    7654
147    4535
67    5659
52    5593
94    9550
82    7589
91    8520
7    9606
58    6808
61    8876
16    5355
操作:
1, 6SQ统计--控制图--属性控制图:Laney u'



2,选择对应的数据列



3,点击确定输出结果.



解释结果

第 23 周的药物错误使用次数异常高。此数据点不受控制，应该加以调查研究。

查看在传统 U 控制图上标绘的相同数据，请参见下图,非常多的超控点。



Excel案例数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN​
 
6SQ统计3.0企业版90天试用下载​ http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN     收起阅读 »

京城大地雾霾笼罩，
人来车往匆匆忙忙。
北漂北漂人生渺茫，
静坐室内浮想联翩。

    哈哈，赋诗一首，见效见效。受北京雾霾影响，工厂停产。早早上班头绪错乱临时决定写一篇关于2016年的总结以梳理思路，更好的投入工作和生活。

一、工作方面：
2016年公司销售不容乐观，市场份额持续走低，经销团队也在递减。为了拓展市场，抢占失地销售团队和市场团队也是拼了各项举措频频出手，终见起色。目前已完成243ML，目标247ML，还有10天完成既定目标应该问题不大。

• 本人主要负责包装来料检验工作：主要KPI有以下几项

序号 项目/目标
1 人员零伤亡、火灾事故零
2 救命规则违规次数为0
3 全年检查不合格项次数<6次
4 包材批次不合格未检出导致外部质量事故次数为0
5 包材批次不合格未检出次数不大于3次
6 全年费用≤年初预算
7 提升工时效率≥14.3万L/h                             
8 年度电耗≤4804(kw/h)，月平均400(kw/h)
9 未及时检测或放行导致客户抱怨次数≤4次
以上KPI全部达成，坐等考核评估拿奖金回家过年。呵呵！

• 全年完成精益改善项目2个，在提升检验效率及生产效率方面有较大突破，有力配合了公司运营模式的变更。
• 完成新桶形包装首批测试2个，为新产品的成功上市提供了数据支持和风险控制。
• 团队成员整体效率在去年的基础上提升13.6%
• 组织能力提升方面：按照年初培训计划进行并增加利用检验空余时间每天一题组织团队成员进行讨论和学习，点滴积累增长质量知识提高检验技能。
• 不足之处：全年有两次内部批量问题未检出，导致生产中断；有一次外审记录错误问题；
• 改进措施：优化抽样环境及抽样方案提高样品的批质量代表性；规范检验记录建立分级审核制度并实施考核。

从事质量工作的人都知道工作中还有许许多多的事件和问题在这就不一一列举了，同时要感谢工作中所有领导、同事、下属的指导、帮助和配合。接下来该对生活进行总结了，继续

二、生活方面：2016年是历史上运势最差的一年，5月份亲哥离婚，嫂子去了大的环境经不住诱惑丢下10岁的女儿离我哥而去。6月份五月初五我父亲在东厢房翻新过程中不幸跌落造成3处肋骨损伤；8月份我高龄86岁身体还算可以的奶奶突然住院没几天就过世了。本人16年丢失了好多机会，两孩子也经常生病，往返于北京与固安两地，一度精神接近崩溃边缘。也许这些事总有着千丝万缕的联系,只是想说类似于这样的蝴蝶效应很可怕。但每当看到两个孩子开心笑脸的时候我觉的我承受的所有的苦难都是值的的，是为他们而活,他们也是我的精神的寄托。在此特别感谢我爱人多年来一个人带着两个孩子的艰辛和付出。你不是一个人在战斗，是一家人乃至一个家族在战斗。积极面对生活，风雨过后必见彩虹。以下是生活方面主要总结：

• 完成了新房的收房、装修等相关工作，当然也负债累累。
• 完成了女儿一年级入学的相关事宜，学业已步入正轨。
• 采购本自学考试已接近尾声还差英语一科就开始论文答辩了。
• 夫妻感情比以往更加和睦、甜蜜，更加懂的互相体凉和不用说话的默契。
• 哥哥有情人终成眷属，定在12月24日平安夜举办婚礼，这一天也是我女儿生日是不是双喜临们啊？            

    2016年总结到此为止，其实也是一段自己想对自己说的话；感谢http://www.6sq.net的这个平台。最后想对大家说:"碰到的是困难，走过去的就是经历，遇见困难的时候你可能会绝望，勇敢走下去你就会有一种经过洗礼的重生。”2017坚定信念，奋勇向前！

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念家。

文/文爵

古樟青砖绿瓦云烟，
庭前琉璃印墨水仙，
一卷金色波浪涛天，
遥望双亲唏嘘双肩。

一交警在开罚单，一男子叼着烟过来喊：你除了开罚单还会干什么？交警没理睬，男子继续：有种拖走啊！交警很愤怒，男子继续：有种拖走啊！交警忍无可忍拿出对讲机，拖车时交警和蔼说：下午到五大队来处理！男子：关我鸟事！车又不是我的！说完哼着小曲骑着电瓶车走了。
感悟：
遇到问题不要依据固有假设立即采取措施，结果南辕北辙，要依据3现原则，搞清楚问题到底是什么，例如本段子，首先要停下工作，与男子沟通做现场调查，这车是你的吗？不是你的，你费什么话？就不会出现拖车这种处置方式！
 
许多时候，我们不是投机就是太聪明，总是愿意跳过该有的步骤而直奔问题的核心，但无数的经验告诉我们这会带来什么，因此汽车业推出格式化地方法8D，管理大师们也不厌其烦的告诉我们3现原则有多重要，希望我们质量人在处理问题时会更专业一些，紧急的事情，缓一下。 收起阅读 »

今天我们又被客户罚站了！
这一切经历和感受似曾相识。记起来了，去年的那天，出现了一模一样的投诉。 这次又是为什么呢？之前的分析没有找到根源？
立即召开紧急会议，各部门负责人到现场确认后，真相浮出：工艺员又私自屏蔽了某项功能。（对，你没有看错，是又这么干了）
我和相关“责任人”做了私下的沟通，屏蔽设备功能是因为设备突然故障，影响了产能。不得已把功能暂时屏蔽，待抽空修好后，功能没有复原。
 
工艺员错了吗？我想他是知道错误的，但下一次还会这样干吗？也不排除可能。他没有质量意识吗？也许、大概、有吧？
都说质量人善于假设检验，更擅长换位思考，假如我是工艺员，我会屏蔽功能吗？ 很遗憾，做质量多年，我的答案也是会的...
我们的工艺员属于设备部，设备部直接向生产经理汇报，头上的指标 “产能”“停线时间”...唯独没有0KM投诉。抱着侥幸心理，铤而走险解决眼前问题，牺牲小我，保全小组KPI...
 
在传统的质量教育下，我们大多数人会认为：为了公司的未来，为了提升客户满意，全员应该质量意识应该提升，因此出现问题后，多少会开始抱怨 某某部门 某某人 没有“质量意识”，导致了问题发生，但实际情况是，质量人抛开抱怨，该擦的屁股还得去擦，冒着严寒、酷暑全检的还是质量的人员，客户汇报被罚站的依然还是质量经理...... 于是，现有环境下，得出一个结论 处理问题的重点并不是要寄希望于他人是否有质量意识，那样超出了质量部的控制范围和能力。我们的重点应该是 如何防止他在没有“质量意识”的情况下，所做出的一切非常规的、影响质量状态的举动。
我们欣慰设计人员设计之初就考虑了生产的装配防措，欣慰 生产工人偶尔开小差，感觉流下去的几个件可能有问题，能通知下道工序关注，甚至要求全检某一时段产品的行动；更欣慰 当物流发货员发现包装箱上多了可疑零部件后能通知检验员再检验... 这些人无疑就是那批具有“质量意识”的人。但是，当这批人没有“质量意识”时，也许质量从业者应该要抛开无谓的抱怨，在这些意识沟通的“灰色过渡带”点上一盏灯，我想，哪怕是很微弱的一缕光亮，也许可以避免一次全检，也许会避免经理们的一次“罚站”，至少不会让结果变的更糟。
在适当的时机，合适的地点，点上一盏灯，我们质量也在为公司创造实际价值，这种“点灯”的能力，也是个人价值所在。
 
2017换一种生活态度
当感到压力时，说明你正坡路上行，
当感到苦闷窒息时，唯有读书!
 
致即将逝去的2016
 
2016年12月16日 有感
 
 
 
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企业如何推广六西格玛管理
六西格玛管理是一种不同于中国传统管理方式的形式。企业可以采用以下措施进行推广：
1．由高层领导牵头加大对实施六西格玛的支持力度由公司高层领导挂帅。
建立由专业黑带、绿带组建的六西格玛推行管理委员会，将六西格玛管理变革从上自下的进行开展、推广。首先，高层领导要抽出时间深入学习，知道六西格玛能为企业来了什么?如何带来？怎么落实？等问题，掌握六西格玛实施的要领，抓大放小。然后由六西格玛管理委员会负责推广实施，如收集企业的基本资料、整理企业面临的危机、归纳企业的主要问题，制度六西格玛解决问题的方案。

2．加强六西格玛管理专业人员配备。
六西格玛实施关键在于专业人员的配备，首先要挑选六西格玛推进人员，对其进行六西格玛系统化培训，深入了解六西格玛的操作、推行、实施流程以及出现问题后的弥补方法，培养一支适合本公司实际的六西格玛专家队伍，从公司的实际出发，在实践中将六西格玛融入企业的正常管理、经营之中。

3．在推行六西格玛管理时。
要整合与之相适应的企业文化在管理上要从经验转向科学，实施量化管理，在数据和信息分析的基础上权衡经验与直觉，作出决策并采取措施，改变过去单靠个人经验作出决策的风险做法。六西格玛管理理念强调是以顾客为中心，在推进的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让员工接受这种新方法以应对内外环境的变化。只有这样，才能重塑一种科学、精细的管理文化。
文章来源：张驰咨询 收起阅读 »

8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。

后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。

1
D0 现象及应急反应活动
根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。

症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；

问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；

症状是问题的显示。

当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：
·  产品编号及品名
·  客户名称，联系人及地址
·  缺陷描述，不合格品数量
·  追溯信息，如LOT NO，发货单编号等
·  索赔应尽量取得车型等信息

如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：
·  跨部门小组及联系方式
·  确认已得到的信息
·  调查问题所必需的其他信息
·  应急措施的进展
·  应急措施及纠正措施的预期完成时间
·  任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货
·  所有与客户之间的回复均应记录。

QE根据得到信息，依据三现主义(现场，现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良，尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报（确认现场，现象）。应急措施需要在24小时内展开。

2
D1 建立8D小组
没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 因为我们要做的是：    
·  建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组
·  确定时间，职责和所需学科的技术
·  确定小组负责人

3
D2 问题描述
通过确定可定量化的项，谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少（5W2H），识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：
· “什么问题”是缺陷
· “什么出了问题”是对象

问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
收到客户不良样件操作流程：
·  确认不良样件生产日期。
·  确认外观基本情况，拍照留下证据。
·  按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据。
·  根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良。
·  根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。
·  不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。

4
D3 遏制措施ICA
确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA（Identify the Root Cause，原因分析及验证真因）是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：
·  处理问题的症状
·  在执行前验证有效性
·  在执行过程中监控
·  形成文件

ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理（退货、重工、报废等）。

5


D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。  

6
D5 选择和验证纠正措施PCA
通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长 期效果。
曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。

7
D6 实施和确认纠正措施
确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。

8
D7防止在类似情况下发生或今后的再次发生
提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。

9
D8关闭，签名和小组确认
发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。
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一家小型医院的病历管理人员提高了病历的准确性和完整性。为了保持持续改进，这些工作人员跟踪每天填写的不完整和不准确病历数。 

病历数量较大，平均子组大小超过 2500。这些数据显示出较大数量的过度离散（请参见 P 控制图诊断示例）。工作人员决定使用 Laney P' 控制图（而不使用传统 P 控制图）来监控病历。
缺陷    总记录数
31    3450
34    2364
27    2677
5    1315
28    3401
29    3500
17    2949
3    1778
16    2506
45    2902
17    2727
26    2862
27    3164
23    2871
30    3026
21    1808
25    2767
18    2148
40    3055
24    2741
22    2900
29    2712
28    3187
35    2806
35    2653
13    2128
9    2119
15    1321
41    3212
41    3437
33    3018
33    3129
28    3080
34    2833
26    1447
24    2470
23    3284
22    2671
16    1986
38    3212
18    1543
33    3073
22    2772
11    2533
35    3109
8    1712
18    2276
11    2240
18    2199
28    1914
12    2486
34    2821
19    2691
36    3352
29    2561
33    1905
18    2781
18    3008
45    3391
24    2366
20    2724
8    1837
16    2222
11    2196
26    2669
24    3131
29    1941
24    1497
30    2823
16    2501
28    1939
15    1757
30    3087
20    1542
4    1800
6    1639
28    1968
26    3418
10    2280
28    2668
21    2818
31    3363
26    2063
23    2596
13    2066
14    1322
7    2402
35    2616
51    3368
27    3292
11    1655
20    2842
 
 
操作:
1, 6SQ统计--控制图--属性控制图:Laney p'



2,选择对应的数据列



 
3,点击确定输出结果.




 
解释结果

不完整的病例数似乎比较稳定。数据中没有出现任何模式。没有任何点不受控制：

对照在传统 P 控制图上标绘的相同数据. 如果使用传统的控制图会有多个异常点。


 
Excel案例数据: 
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN​ 
6SQ统计3.0企业版90天试用下载​ http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN     收起阅读 »

我有一个预感，公司是在等待比***事故更为严重的一次事故的发生。再来一次重新开始。就是不知道到时客户会不会再给我们机会。对于质量的改善毫无重视，在公司有些管理人员眼里质量改进就是增加成本的。从而认为质检部门搞这些是增加公司成本，诸不知重复又重复的不良，更浪费成本，损坏公司利益。产品撞变形一次两次三次一直都在发生；产品漏焊一次两次三次一直也在发生。每个月厂内发现不良400多单，同类问题都是重复了又重复的发生。就象我们的喷涂生产线、前处理线的吊机，因疏于平时的保养。好象在等待下一次的突然损坏，停机、救火。再出几个救火英雄。也许公司认为救火有功，有超前危机意识默默预防并献计献策的平槦无为。对于公司质量我是无可奈何，在改善没有得到重视，重复一次次提出，一次次都得不到落实。例如：一个首检检验问题重复一次次跟进检查，跟踪了两年都还有些得不到落实。一个大件标识问题、一个产品贴错标签问题、一个产品混料问题，都不知道开了多少次会，最终结果都是不了了之。 没办法我们只有改变，辛苦点，多检查，多发现。所以才有质量问题从100多单到200多、300多、400多，最高到500多单。质量管理也就倒退到60年代的管理水平。检查、发现、处理。在过去那么多年，质检部一直在努力推动公司的进步。改流程、改规定、改工艺、改现场等等，这些好的方式方法，文件制度还在。但留下来在做的很少，这也许就是**人的特色吧，公布的制度、要求、标准很难执行到1个月就变样了。说太多也没有多大意义。只是突发感想，诉一下我的无可奈何吧！ 收起阅读 »

好几年没来这里了，期间做了MDD知名合资企业质量部的老大，技术活都是手下的QC在落实，自己就定下方案。最近用到一些专业东西。再翻过来研究研究，发现仍有收获。感谢6SQ让我成长。在我需要的时候，总有一些专业敬业的热心的朋友来相助。真的是个很好的平台。 如果说，该平台对中国质量的贡献有多大，我觉得难以估量。谢谢！ 收起阅读 »

现代管理中通常把生产现场的七种浪费总结为：过量生产的浪费、等待的时间浪费、运输的浪费、工作本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费、质量缺陷的浪费。


管理工作的七种浪费：闲置的浪费、等待的浪费、协调不力的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费。


爱德拉先生，一名德国的生产总监，在其管理笔记中发现密密麻麻但很工整的笔记，爱德拉先生将这151种浪费归纳为以下八类。
一、时间的浪费

缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料

班长未能彻底了解其所接受之命令与指示

缺乏对全天工作内容的认识

对班长的命令或指示不清楚

未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所

不应加班的工作,造成加班

未检视每一工作是否供给合适的工具与装配

放任员工故意逃避他们能作的工作

需要的人员不足

保有太多冗员

拙于填写报告及各种申请表格

纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯

疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因

未要求员工准时开始工作,松于监督

拖延决策

班长本身不必要的请假与迟到或不守时

迟交报告

需要修理时未立即请查原因

工作中不必要的谈话与查问

班长不能适当的安排自己的工作与时间
二、创意的浪费

未能倾听员工的建议

未能鼓励员工多提建议

在各种问题上不能广听部属的意见

不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法

未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见

未充分向其它部门(如生技等)请教

未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案

未能从会议中获取有益的意见

管理机能不好
三、材料与供应品的浪费

督导不良,造成材料的浪费

对新人指导不够

指派新工作时未充分指导

蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张

机械故障或未调整好

未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)

未让部属了解材料或供应品的价值

命令与指示不清

纵容不良的物料搬运

未注意部属的眼力与健康,造成不良品

缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作

容许部属用不适当的材料,如太好或太差

未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正

不能适才适用,特别是新人

请领太多材料,多余却未办退料

未请领正确的材料,用错材料

未检查材料是否排列整齐,正确放置

未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损

纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等

让不良材料当良品流入制程

缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷

可再用的材料当废料处理

纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等

产生不良未立即停止生产
 

四、机器与设备的浪费

缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用

疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障

班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力

未定期检查-绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等

杀鸡用牛刀,小工作用大机械

在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调

闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀

缺乏定期清洁,机器不洁

所有转动零件未检查是否有适当的润滑

应修理之处未立即办理

机器没有适当的操作说明书

缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用

纵容部属用「不当方法」修理机器

领班不知机器与设备的最新型式

未促使部属注意机器的价值与情况

滥用小机器作笨重工作

该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用

可修理的机器却报废

没有效率管理之数据(机械效率)
五、人力的浪费

1.无法控制有能力部属之人事变动

未评估员工变动之直接与间接成本

“管”得太多,聪明的领导却太少

对纪律要求「太严」或「太松」

能做到的「承诺」,却未遵守

许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁

无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚

强留部属在他极端不喜欢的工作上

对待部属不公正

部属争吵时,偏袒一方

对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）

未能查出自愿离职部属之理由

不能向部属正确说明公司的目标与政策

在员工调薪上,班长未参与

班长的权威不好


2.不能使新进人员充分发挥其生产力

没有以亲切、帮助的态度接纳新员工

对新进人员没给予安全的工作指导

未让新进人员了解全天的工作及其它内容

没有选择够格的人配合工作

对学习速度慢的人没有耐心

未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度

未尽可能的接近新人

没有告知新人,工厂生活情况与规划,

   如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等

未安排完整的训练计划
 


3.未使部属尽其所能

未指导部属如何做好工作

未尽可能的说明工作,使其发生兴趣

未对部属的进步与个人生活表示关心

没有容纳部属错误的雅量

未注意部属的力量与个性,适当的指派工作

未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力

纵容部属派系存在或组成小圈圈

评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等

明知某人的心理或生理不适当,却未加调动

生病的部属仍让他工作

未给予需要的协助

当可能且适当的时间,却未给予升迁

未考虑影响薪资与工作条件的问题

未训练一个侯补者


4.欠缺对标准工时教导之概念
 

5.欠人员效率管理之数据
六、意外事故的浪费

未认识到预防意外事故是工作的一部份

未对全体部属彻底说明安全事务

未给机器装上安全防护,并使确保有效

纵容在工作场所滥用安全防护

未在适当处所标上危险记号,并保持干净与易读

未彻底了解意外事故的间接成本

物料放置不善

不了解构成意外危险的成因

未保存事故记录,并未加分析与应用

未建立良好的安全范例

没有定期与切实的检查安全

未能持久地执行安全规则

工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等

管理人员未认清其安全责任与事故责任

不能激发与保持部属的安全意识以防止事故

未与政府或保险公司之安全检查员配合
七、缺乏合作的浪费

未与其它管理人员或部门合作

未确实了解公司政策并向部属解释

不能聪明地处理谣言

推诿责任给其它班长、部属或主管

未适当地将部属的意见反应给主管

纵容不满的员工煽动反抗公司的作法

管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持

未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛

管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人

在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,

   包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等
八、空间的浪费整理整顿

材料之不适当排放与储存

未充分注意材料在工厂中的途程计划

机械与其它永久性设备之错误安置

纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者

废料未报废

橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处

纵容不用的机器与设备占据重要的空间

由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用

照明不足,形成黑点,死角

单位内布置不良,不能保持条理

工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分

未重视事物整顿的重要

未培养及督导物品用完要归、定位

未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持 收起阅读 »

毕业以后接触的第一份工作就是过程质量。提起这个，留给我印象最深的就是“早上充满电的诺基亚，晚上电没了”，每日不停的接打电话，然后三点一线的奔跑。“生产线”-“会议室”-“别人的办公室”，总结一个字，“忙”！然而忙了一天，再慢慢回忆，却又想不起来今天到底忙了什么。生产线，客户端，其它部门投诉的信息，貌似有的只做了初步围堵，有的只处理了表面，更有的以“太忙”等各种理由草草的应付过去。然后，接着第二天，第三天继续处理重复的问题...就这样周而复始、浑浑噩噩...
天天这样瞎忙，天天到处救火，不禁质疑质量存在的意义。有幸在几年后的某天，在质量的论坛上认识了一位“前辈”，谈到“救火”与“防火”时，他娓娓道出了自己的故事...
起初，他和大多数过程质量人员一样，停留在着火-救火的死循环中，每天很忙，但老问题无法根治，新问题不断发生，后来经过归类总结，影响安全的几种，影响装配的十几种，影响功能的几十种，经过汇总，他就想，如每种缺陷都有2道（产生和流出）控制点，以后就不用担心这种问题发生了。最终预防机制的雏形形成。
经过一段时间的努力，结果可想而知。
再往后，他每周以“安全”，“功能”，“装配”等为命题，要求团队里的成员每周“假想”自己负责的产品出现了上述问题，然后在所有可能的环节加固“防线”，每周小组讨论，取长补短，举一反三、由他汇总整理简单的控制清单，下发至检验员团队更新控制要求。经过几个月的努力，生产线上问题越来越少，团队成员没有素材，转而拓展到了其它的过程（仓储、物流运输，KD出货防错等环节），以致后来、团队成员接到投诉电话时的眼神也渐渐发生了变化，由原来害怕接电话到现在隐隐的充满了兴奋。 不禁让人感慨，这已经是将“质量预防”做活了。

同伴们，你认识中的过程质量控制 是什么样子的[微笑] 收起阅读 »

紧张忙碌的2016即将过去，收拾行囊拥抱2017。
夜深人静之时，突然很想随笔记录并整理脑中那些点滴碎片。或许若干年后，偶然翻到今日所感所想，换得泯然一笑，也不失为别样的回味。[微笑]
质量管理-----检验篇（一）
质量管理蓬勃发展的开始时期，可以追溯到100年前的第一次工业革命，随后逐渐出现了系统的质量管理理论。质量管理的发展也渐渐的从“质量检验” 到“统计质量控制”迈入了“全面质量管理”阶段。期间有关于质量是“符合性质量”还是“适用性质量”的讨论，到今天依旧持续。但是不管是哪一种，凡是能够应用到实际工作中的理论才是好的理论。
制造型企业的质量管理离不开质量检验，如何在适当的时机和合理的地点开展质量检验活动，成为质量从业者们考虑的重点。个人认为是在识别客户需求后，在产品和过程的设计之初，应该通过识别产品和过程的特殊特性，然后在合适空间和时间上设置“质量门”，以避免批量和重复的问题发生。而检验人员作为除去生产人员以外，接触产品机会最多的群体，必然的在“质量门”中起着举足轻重的作用。
那么，奋战在质量前线，也是拦截质量问题最后一道防线的检验人员应该怎么做呢？
质量检验人员有四种职能 
鉴别 把关 预防 报告
1.鉴别 
如果说过程质量是“符合性质量标准”的制定者，那么检验员就是该标准的执行者。
鉴别问题需要参照标准，所有检验员需要执行的标准必须量化（如对外观的判断 50cm 不可见，如果以这种标准来鉴别，结果必然无法唯一。一个员工今天心情好，50cm距离他看到了，另一个员工熬夜了，50cm距离他没有看到，出现这种现象不是员工出现了问题，而是我们的标准有问题）
2.把关
检验人员以及Firewall人员每天接触大批量的产品，坦白说，他们比产品和过程工程师更了解产品之间的细微差异。因此如何在这些差异中发现缺陷，考验着每个检验员对控制点的理解程度。出现批量的缺陷，检验员有权利和义务隔离可疑产品并初步统计信息，为工程师的质量改进打下基础。必要时提醒工程师隔离所有环节缺陷，并持续监控改善后产品状态。
3.预防
日常的工作过程中，检验员经常会收到各个工程师临时的加严控制要求，但请记住，那些日常的控制条款才是检验员每日工作的重中之重。每个批量的项目都会有各种各样的投诉历史，为了预防问题的产生和流出，各种有效的控制行动分散到生产过程中的各个环节，然后经过过程质量工程师的细化、整理，最终形成控制条款清单，要求检验人员周期性的监控，来及时预防批量和重复性的问题发生。同时优秀的检验员能够对自己的控制清单做好维护工作，并及时提醒询问工程师，针对临时的控制手段是否应该纳入每日的控制清单当中。
4.报告
一个优秀的检验员能够事半功倍的辅助过程质量工程师及时有效和高效的解决问题。工程师希望检验员汇报问题时不要只报告“某工，某条线出现了某些事情，然后没有了”，假如能按照“5W1H” 简明扼要的描述，我想工程师们在奔赴第一现场的路上，或许能够多想几条应对的方案，多联系一些部门等来更快速的解决问题。

总之，检验人员在质量问题的发现，跟踪及控制中起到了关键作用，检验员班长需要定期的确认每个检验员是否了解所有的控制点，适当时能明白该控制点失效将会带来什么样的后果。 每日共同确认控制清单，搭建一个学习的平台，指导检验员熟悉工作模式和细节，当新人开始一天的工作时，当遇到问题时，避免不知所措，适当时指导员工个人的发展方向，赋予工作以责任感和使命感。建立属于你们检验团队的质量文化，创建卓越的QC小组。

最后，向奋战在质量一线的检验人员致敬[强]

赵淑月
2016年12月7日夜 （广岛） 收起阅读 »

软件开发过程通常艰难又复杂，在通往验收的漫漫长路上，项目经理可能需要经常加班加点因各种技术问题、管理问题，并最终完成客户需求，完成项目目标。但很多项目不是在做的过程中出现了问题，而是在最后的阶段-验收的时候出现各种问题，导致项目进度延期，导致项目迟迟不能结项。现总结了一下验收阶段中经常出现的问题：
客户问题：
1.客户负责人换了-负责人调离原岗位、离职、休产假等
2.上线后客户提出各种变更
3.政策变更
4.该项目与其他系统有关联，要等其他系统一起验收
5.我们属于第三方，客户需要与最终用户（客户的客户）验收后才与我们验收
6.合同中其他模块已全部验收完，只剩某些模块客户方需求一直不确定而导致功能迟迟不确定是否要开发或中止，导致整个项目无法全部验收。
--未完待续
 
 
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