两分钟学会ISO9001:2015(一个幸福之家的体系密码）转载
这是一个幸福的四口之家，丈夫、妻子、儿子和女儿。
丈夫在一家公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子做了全职太太。
这个幸福家庭的大政方针是：儿女健康成长，学业有成（5.2.1制定质量方针），总目标是儿女的健康指数和学习成绩，分目标有学习保证投入率和健康保证投入率等等（6.2.1质量目标）。
虽然丈夫的收入不菲，但在保持家庭可持续发展的前提下，确保各项投入目标的达成，妻子可是费了不少心思：
妻子分析了每个月家庭需支出的费用，如一家四口的生活费、儿女上学的费用（包含各种辅导班）等、车贷、房贷等费用（4.1内部环境分析）；
妻子又分析了家庭以外的其他花销，如丈夫的应酬、人情往来（红白喜事）,如物价上涨可能带来的影响，以及其他突发事件（4.1外部环境分析）；
妻子考虑到儿女正在长身体，又要照顾好丈夫的身体，毕竟他是家里的顶梁柱（4.2理解相关方的需求和期望），为了控制家庭的收支平衡，还要保证生活质量的前提下，妻子精打细算，制定了一个消费计划，生活费每个月控制在5000元以内，儿女上学费用控制在2000元以内，车贷和房贷每个月需固定支出5000元（6.2质量目标及其实现的策划）；为应对家庭以外的开销，又考虑每到儿女放寒暑假时，总是希望一家四口需要外出旅游（4.2理解相关方的需求和期望），所以妻子每个月预备5000元的应急资金，以应对意料之外的支出（6.1应对风险和机遇的措施）。
贰
妻子刚盘点好这一切，老公就来了电话，“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？”（接收客户电话订单）
妻子：“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜”（8.2.1 顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜”（8.2.1b）
妻子：“啤酒还是白酒或者红酒？”（8.2.1顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“就家里那瓶五粮液，另外准备一件老金威，12支那种”（8.2.1 顾客沟通）
妻子：“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧”（8.2.1 顾客沟通）
丈夫：“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买”（8.2.1 顾客沟通c<顾客信息反馈>）
妻子：“好的，没有问题”，妻子随即记下。（8.2.3产品和服务要求的评审）
妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
在一番对比（8.4.1a供应商选择）、挑选后（8.4.2d产品验证），将原材料买回了家，将菜放好（8.5.4防护），将买回来的酒取了5支放在冰箱中，开始做饭。
叁
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用（家里的是单灶），于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（8.4外部提供过程、产品和服务的控制《外包》）。
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
妻子：“有没有不吃辣的”（8.4.1顾客沟通b<订单信息确认和修改确认>）
丈夫：“还可以，他们都可以吃辣”
刚给丈夫打完电话，接到女儿的电话：
女儿：“妈妈，我想带两个同学晚上回家吃饭，麻烦你帮我准备一下！”（又来一订单）
妈妈：“刚好爸爸晚上几个同事也过来，一起吃吧？”（8.2.1顾客沟通b<询问订单处理>）
女儿：“没问题”
于是，妻子准备开始做饭，此时接到儿子的电话：
儿子：“妈妈，今晚我想带几个同学回来吃饭，好不好？”（再来一订单）
妈妈：“不行呀，儿子，你爸爸要带同事回来，你姐姐要带同学过来吃饭，这样吧，你晚上和同学到麦当劳好不好”（8.2.1 顾客沟通b<取消客户订单>）……
肆
回绝完儿子后，妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（8.1 运行的策划与控制<过程设计和实现>）
发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（8.5.1a 生产和服务提供的控制<可获得成文信息>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
这个时候，丈夫、女儿和客人都一起回了家，大家落座开始吃饭。丈夫吃了一块宫保鸡丁（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（8.2.1c 顾客沟通<顾客反馈>），然后叫妻子回锅（8.7不合格输出的控制<a>），这个时候丈夫同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。（8.7 不合格输出的控制d<获得让步接收的授权>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（9.1.3分析与评价）下次一定注意稍微长一些（10.1a改进），请各位慢用。”……
老公同事：“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
伍
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（7.1.4c过程运行环境<卫生>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（7.1.3 基础设施b<设备>），必要时请个钟点工（7.1.2人员<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
丈夫：“好啊，家里的事情由你作主就好了”（5.3组织的岗位、职责和权限）
结束语：事事追求质量，时时体现管理，幸福的家庭都是相似的，她的所有运行都是在ISO9001:2015的框架下，有序地延伸着...... 收起阅读 »
丈夫在一家公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子做了全职太太。
这个幸福家庭的大政方针是：儿女健康成长，学业有成（5.2.1制定质量方针），总目标是儿女的健康指数和学习成绩，分目标有学习保证投入率和健康保证投入率等等（6.2.1质量目标）。
虽然丈夫的收入不菲，但在保持家庭可持续发展的前提下，确保各项投入目标的达成，妻子可是费了不少心思：
妻子分析了每个月家庭需支出的费用，如一家四口的生活费、儿女上学的费用（包含各种辅导班）等、车贷、房贷等费用（4.1内部环境分析）；
妻子又分析了家庭以外的其他花销，如丈夫的应酬、人情往来（红白喜事）,如物价上涨可能带来的影响，以及其他突发事件（4.1外部环境分析）；
妻子考虑到儿女正在长身体，又要照顾好丈夫的身体，毕竟他是家里的顶梁柱（4.2理解相关方的需求和期望），为了控制家庭的收支平衡，还要保证生活质量的前提下，妻子精打细算，制定了一个消费计划，生活费每个月控制在5000元以内，儿女上学费用控制在2000元以内，车贷和房贷每个月需固定支出5000元（6.2质量目标及其实现的策划）；为应对家庭以外的开销，又考虑每到儿女放寒暑假时，总是希望一家四口需要外出旅游（4.2理解相关方的需求和期望），所以妻子每个月预备5000元的应急资金，以应对意料之外的支出（6.1应对风险和机遇的措施）。
贰
妻子刚盘点好这一切，老公就来了电话，“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？”（接收客户电话订单）
妻子：“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜”（8.2.1 顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜”（8.2.1b）
妻子：“啤酒还是白酒或者红酒？”（8.2.1顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“就家里那瓶五粮液，另外准备一件老金威，12支那种”（8.2.1 顾客沟通）
妻子：“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧”（8.2.1 顾客沟通）
丈夫：“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买”（8.2.1 顾客沟通c<顾客信息反馈>）
妻子：“好的，没有问题”，妻子随即记下。（8.2.3产品和服务要求的评审）
妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
在一番对比（8.4.1a供应商选择）、挑选后（8.4.2d产品验证），将原材料买回了家，将菜放好（8.5.4防护），将买回来的酒取了5支放在冰箱中，开始做饭。
叁
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用（家里的是单灶），于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（8.4外部提供过程、产品和服务的控制《外包》）。
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
妻子：“有没有不吃辣的”（8.4.1顾客沟通b<订单信息确认和修改确认>）
丈夫：“还可以，他们都可以吃辣”
刚给丈夫打完电话，接到女儿的电话：
女儿：“妈妈，我想带两个同学晚上回家吃饭，麻烦你帮我准备一下！”（又来一订单）
妈妈：“刚好爸爸晚上几个同事也过来，一起吃吧？”（8.2.1顾客沟通b<询问订单处理>）
女儿：“没问题”
于是，妻子准备开始做饭，此时接到儿子的电话：
儿子：“妈妈，今晚我想带几个同学回来吃饭，好不好？”（再来一订单）
妈妈：“不行呀，儿子，你爸爸要带同事回来，你姐姐要带同学过来吃饭，这样吧，你晚上和同学到麦当劳好不好”（8.2.1 顾客沟通b<取消客户订单>）……
肆
回绝完儿子后，妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（8.1 运行的策划与控制<过程设计和实现>）
发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（8.5.1a 生产和服务提供的控制<可获得成文信息>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
这个时候，丈夫、女儿和客人都一起回了家，大家落座开始吃饭。丈夫吃了一块宫保鸡丁（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（8.2.1c 顾客沟通<顾客反馈>），然后叫妻子回锅（8.7不合格输出的控制<a>），这个时候丈夫同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。（8.7 不合格输出的控制d<获得让步接收的授权>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（9.1.3分析与评价）下次一定注意稍微长一些（10.1a改进），请各位慢用。”……
老公同事：“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
伍
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（7.1.4c过程运行环境<卫生>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（7.1.3 基础设施b<设备>），必要时请个钟点工（7.1.2人员<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
丈夫：“好啊，家里的事情由你作主就好了”（5.3组织的岗位、职责和权限）
结束语：事事追求质量，时时体现管理，幸福的家庭都是相似的，她的所有运行都是在ISO9001:2015的框架下，有序地延伸着...... 收起阅读 »
企业现场5S管理之我见
作者：渔非鱼(QQ:6426200)
现场5S管理的介绍网络上都可以查到，大家的认知基本都来源于那里，所以在这不做重复说明，以下是根据自己亲身经历，谈谈对企业现场5S管理的一些认识和看法：
现场5S管理起源于日本，从1955年开始先是提出了“安全始于整理（1S），终于整理、整顿(2S)”，因生产和品质控制需要逐步提出了清扫(3S)、清洁(4S)和素养(5S)。在1986年，5S著作的问世掀起了日本国内5S推行的高潮。在二战结束后，以丰田为代表的企业倡导推行下，以5S为基础的管理被管理界所认可，成为工厂管理的一股新潮流。
直到今天，以5S管理为基础的各项管理方式带来的巨大改善推动作用，受到各国管理界的青睐。如今各行各业推行的6S、7S、8S、9S...都是在5S的基础上增加了不同的内容，千变不离其宗，大家只是名字不同，并不是多一个S就代表做的更好，现场5S管理只是一个管理方法和模式，通过搭建一个基础的管理平台，兼容其他优秀的管理方法为我所用，以达到企业管理的效果。
通过调查和了解，目前国内部分企业推行现场5S管理的效果参差不齐。随着解放思想、打开大门，以及交通的快速便利，世界变得越来越小，企业同客户的距离变近了，企业同合作伙伴和竞争对手的来往密切了，主要来说还是竞争导致了几乎所有企业都有提高自身现场管理的需求。往往大多数的企业都会参照其他现场基础较好的企业，照葫芦画瓢的做法自行推行现场5S管理，结果是大部分的企业只是做到了有形无神，毕竟是模仿，没有系统的推行和管理方法，是很难保持和维护下去。因此真正做的好的企业还是借助外界专业人员的辅导，才快速、有效的建立了一套符合企业自身的现场5S管理的方法。
现场5S管理同ISO标准有类似之处，首先是具有很广泛的通用性，不管是制造业还是服务业，电子行业还是医疗行业，都能适用；其次，两个方面都是指明了方向，但没有具体到某个组织/企业如何开展活动。正所谓“条条大道通罗马”，各有各的做法。个人来看，企业的性质不同、预算不同、资源配置不同，甚至对结果的要求也有不同，想通过一套通用的模板或一些理论的教材达到现场管理的效果，是相当、非常、很不现实的。要做好就得结合企业的实际情况和需求，量身定制符合自身特点的推行方案，这是一个重要的根本出发点。
当然，如何有效推行企业的现场的5S管理，需要有一些步骤（不做很具体的展开），同样万能的PDCA在这方面必须适用：首先是策划，好的开始能起到事半功倍的效果，策划主要包括调研和制定全局的推行计划；其次是实施，先从整理、整顿这些初始化5S要求开展，达到预定的效果后再开展清扫、清洁精细化5S工作，当然素养是一直贯穿其中，其它的“S”逐步开展；然后是考虑怎么保住“前面打下的江山”，这方面是各大第三方的精髓和法宝了，做的好坏关键还是看这个步骤；接下来要开展PDCA的改善循环，只有将P、D、C、A滚动起来才会不断提高。
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现场5S管理的介绍网络上都可以查到，大家的认知基本都来源于那里，所以在这不做重复说明，以下是根据自己亲身经历，谈谈对企业现场5S管理的一些认识和看法：
现场5S管理起源于日本，从1955年开始先是提出了“安全始于整理（1S），终于整理、整顿(2S)”，因生产和品质控制需要逐步提出了清扫(3S)、清洁(4S)和素养(5S)。在1986年，5S著作的问世掀起了日本国内5S推行的高潮。在二战结束后，以丰田为代表的企业倡导推行下，以5S为基础的管理被管理界所认可，成为工厂管理的一股新潮流。
直到今天，以5S管理为基础的各项管理方式带来的巨大改善推动作用，受到各国管理界的青睐。如今各行各业推行的6S、7S、8S、9S...都是在5S的基础上增加了不同的内容，千变不离其宗，大家只是名字不同，并不是多一个S就代表做的更好，现场5S管理只是一个管理方法和模式，通过搭建一个基础的管理平台，兼容其他优秀的管理方法为我所用，以达到企业管理的效果。
通过调查和了解，目前国内部分企业推行现场5S管理的效果参差不齐。随着解放思想、打开大门，以及交通的快速便利，世界变得越来越小，企业同客户的距离变近了，企业同合作伙伴和竞争对手的来往密切了，主要来说还是竞争导致了几乎所有企业都有提高自身现场管理的需求。往往大多数的企业都会参照其他现场基础较好的企业，照葫芦画瓢的做法自行推行现场5S管理，结果是大部分的企业只是做到了有形无神，毕竟是模仿，没有系统的推行和管理方法，是很难保持和维护下去。因此真正做的好的企业还是借助外界专业人员的辅导，才快速、有效的建立了一套符合企业自身的现场5S管理的方法。
现场5S管理同ISO标准有类似之处，首先是具有很广泛的通用性，不管是制造业还是服务业，电子行业还是医疗行业，都能适用；其次，两个方面都是指明了方向，但没有具体到某个组织/企业如何开展活动。正所谓“条条大道通罗马”，各有各的做法。个人来看，企业的性质不同、预算不同、资源配置不同，甚至对结果的要求也有不同，想通过一套通用的模板或一些理论的教材达到现场管理的效果，是相当、非常、很不现实的。要做好就得结合企业的实际情况和需求，量身定制符合自身特点的推行方案，这是一个重要的根本出发点。
当然，如何有效推行企业的现场的5S管理，需要有一些步骤（不做很具体的展开），同样万能的PDCA在这方面必须适用：首先是策划，好的开始能起到事半功倍的效果，策划主要包括调研和制定全局的推行计划；其次是实施，先从整理、整顿这些初始化5S要求开展，达到预定的效果后再开展清扫、清洁精细化5S工作，当然素养是一直贯穿其中，其它的“S”逐步开展；然后是考虑怎么保住“前面打下的江山”，这方面是各大第三方的精髓和法宝了，做的好坏关键还是看这个步骤；接下来要开展PDCA的改善循环，只有将P、D、C、A滚动起来才会不断提高。
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我在电商做质量管理的这些年
2011年，我踏入电商这个行业，仍然从事的质量管理工作。起初去了一家电商公司做3C商品的质检主管，后来一直做到全国运营管理中心经理，2015年进入京东，任职质控部副经理。负责的还是与质量管理、审核相关以及运营计划相关的工作。说真的，这些年在电商行业，给我的感觉是电商虽然都不做9001的认证，但是电商往往比传统企业更重视质量体系的建设。远的不说了，就拿我在京东这两年来说吧，我们的SOP，SIP文件比一般的工厂还多，并且要求每一本SOP,SIP都必须培训下去。另外我们所设置的每一个过程控制要求都是经过很多的数据分析所得出的结论，这一点我觉得传统行业要向电商学习下，传统行业的控制文件往往都是复制别人的或者直接搬标准所要求的而不加以过滤，标准不能适用于现场是经常发生的事情。在论坛上也经常看到一些朋友抱怨公司不重视质量体系，质量管理体系很难推行，那么我要反过来问问你们公司的标准真的适用于现场吗？真的有利于公司的发展吗？更多的是不是在满足客户的需求，满足审核的需求。在电商的这几年我感触最深的就是质量管理必须建立在适合一线，有利于公司发展基础之上。只要满足了这两点，质量管理体系的推行一般不难。例如京东的JIT打包及时率，看似一个小小的时间设置，但是背后的数据量可是一堆，包括到全国各分拣中心的路程，客户的下单时间习惯，配送车辆的速度，人力成本等等影响的数据，同对这些数据的分析最终设置出最合理的JIT时效标准。一切从实际出发，才是质量管理的王道。质量从一线中来，同时也必须回到一线中去。 收起阅读 »
做了5年的电商运营质量管理，现在想转行再回传统行业
在国内知名电商做了5年的运营质量管理，现在想再回传统生产型行业。不知有没有合适的岗位。
在进入电商之前主要在工厂负责ISO项目，后来进入电商，主要从事的还是质量管理，只是更多的是在做运营质量管理，电商是现在都还没有做ISO9001的认证，不过我感觉电商在标准的落地，质量管理体系的建设方面的执行力比传统企业更强。电商更注重过程质量的控制。并且每一个过程标准的设置都是通过很多的数据分析后得出的结论。
为什么自己又想回传统行业了呢？因为我觉得传统行业的春天即将来临。不是说有时候选择大于努力嘛！要给自己一次机会。 收起阅读 »
在进入电商之前主要在工厂负责ISO项目，后来进入电商，主要从事的还是质量管理，只是更多的是在做运营质量管理，电商是现在都还没有做ISO9001的认证，不过我感觉电商在标准的落地，质量管理体系的建设方面的执行力比传统企业更强。电商更注重过程质量的控制。并且每一个过程标准的设置都是通过很多的数据分析后得出的结论。
为什么自己又想回传统行业了呢？因为我觉得传统行业的春天即将来临。不是说有时候选择大于努力嘛！要给自己一次机会。 收起阅读 »
浅谈《阿米巴经营》实践
在这个阳春白雪的三月，万物复苏，人人精力充沛，如饥似渴。一年之计在于春，学习应是首要活动，谋定而后动。让我们走近“一手拿着论语，一手拿着算盘”的经营之圣稻盛和夫。其大名早已如雷贯耳，其代表作《活法》激励着多少艰苦拼搏的创业者和职场人。但其独特的经营理念，企业运作模式却埋没在如过江之鲤的经营学中。《阿米巴经营》体现了稻盛和夫这个经营之圣的大成，值得细细品读。
阿米巴经营基础是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。日本人学习阿米巴成功者多，国人效仿得成者少。皆因中国现在依然处于快速发展，粗放求利阶段。另外，中国对一切舶来品都是只仿其型，未悟其神。阿米巴经营诞生于有着深厚儒家文化的日本，对中国企业有着“量身定制”的针对性。如今中国“很多中小企业像脓包，一大就破”，乃是身患文化病。阿米巴经营是中国企业的祛病良药。《阿米巴经营》这本书读了两遍，今天尝试谈一下阿米巴经营的实践，聊以为读书领悟笔记。
第一、哲学为基。任何企业都有其自身的企业文化，企业文化影响员工的行为习惯，或深或浅。阿米巴经营哲学基础在于人人都是经营的主角，将员工的“要我干”的立场变成领导人“我要干”的意识。使每个人都能发挥主观能动性，激活员工活力，消除精益生产八大浪费中员工创造力的浪费。现在的合伙人制度与阿米巴经营哲学有极大相似，无非是将“企业是我家，发展靠大家，盈利分大家”的朴素理念以更高端的形式实现。人人都是经营的主角，形成万众一心的企业，何愁不屹立万年。
第二、领导先行。想实现阿米巴经营，对有的企业会伤筋动骨，有的企业会天翻地覆，决然没有一蹴而就。作为企业领导人，学习阿米巴经营，认同阿米巴经营，是推行阿米巴经营必由之路。稻盛和夫强调领导人必须是一个人格完美的人。而具有强大领导风范及强大人格魅力的企业领导，是阿米巴经营必不可少的领路人。广为人知的六西格玛管理中提到，高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。同样，《阿米巴经营》的译者曹岫云先生在序中也写到“领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手”。阿米巴经营在中国企业的实施，必须是领导先行。
第三、经营中干。阿米巴经营离不开具有经营意识的企业中层干部。阿米巴经营推崇实力主义，主张不受年龄和经历限制，大胆提拔有真才实学的人把他们放到负责任的岗位，由这些人领导公司走向繁荣。如果广大的企业中层干部能具有真才实学，并且具有阿米巴经营意识，必将是百舸争流的景象。企业中层干部是阿米巴经营的实践者和传播者，其承上启下的作用影响着阿米巴经营实践的效果。实行阿米巴经营的企业的组织自由度很高，具有经营意识的中干才是合格的阿米巴长。因此，中干的选拔培养，必须以阿米巴实践为指引，让每个中干都是经营者，这些人我们姑且称为“经营中干”。而经营中干无疑是这个企业最富竞争力的体现。
第四、体制为纲。阿米巴经营讲究“精致的分部门核算管理”，其建立在一套从上到下的“管理会计制度”上。稻盛和夫在京瓷中设立了“经营管理部门”，它的功能类似于现在一些企业的企管部，然后是层层核算的经营管理制度。一言以蔽之，阿米巴经营体制是以核算为基本，追求“销售最大化，费用最小化”的体制。此体制是为了实现提高绩效，精细管理的目标。在阿米巴经营实践过程中，此最为艰难。打破利益均分的大锅饭，实现自负盈亏的“市场经济”向来阻力重重。所以前边所提的“哲学为基”“领导先行”“经营中干”都是为了这一步攻坚克难。体制建设涉及如何定价，如何核算，如何奖惩等细干末节内容。只有完善体制建设，阿米巴经营才算得到固本清源。现代企业，必须体制为纲。
网络上倡导中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”，这只是针对集团公司。对于普天之下的企业，从本文之四点出发，探索阿米巴经营的本土化推行，成功破除企业发展瓶颈，将大大提高中国各行各业影响力。
中国的企业家也盛名在外，对企业管理既有独到见解也有特效方法。然大多或奔走逐利，或人前布道，未能如稻盛和夫般著书育人。古人言，立德立功立言三不朽。希望更多的中国企业家能效仿稻盛和夫，为中国企业经营理念建树。 收起阅读 »
阿米巴经营基础是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。日本人学习阿米巴成功者多，国人效仿得成者少。皆因中国现在依然处于快速发展，粗放求利阶段。另外，中国对一切舶来品都是只仿其型，未悟其神。阿米巴经营诞生于有着深厚儒家文化的日本，对中国企业有着“量身定制”的针对性。如今中国“很多中小企业像脓包，一大就破”，乃是身患文化病。阿米巴经营是中国企业的祛病良药。《阿米巴经营》这本书读了两遍，今天尝试谈一下阿米巴经营的实践，聊以为读书领悟笔记。
第一、哲学为基。任何企业都有其自身的企业文化，企业文化影响员工的行为习惯，或深或浅。阿米巴经营哲学基础在于人人都是经营的主角，将员工的“要我干”的立场变成领导人“我要干”的意识。使每个人都能发挥主观能动性，激活员工活力，消除精益生产八大浪费中员工创造力的浪费。现在的合伙人制度与阿米巴经营哲学有极大相似，无非是将“企业是我家，发展靠大家，盈利分大家”的朴素理念以更高端的形式实现。人人都是经营的主角，形成万众一心的企业，何愁不屹立万年。
第二、领导先行。想实现阿米巴经营，对有的企业会伤筋动骨，有的企业会天翻地覆，决然没有一蹴而就。作为企业领导人，学习阿米巴经营，认同阿米巴经营，是推行阿米巴经营必由之路。稻盛和夫强调领导人必须是一个人格完美的人。而具有强大领导风范及强大人格魅力的企业领导，是阿米巴经营必不可少的领路人。广为人知的六西格玛管理中提到，高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。同样，《阿米巴经营》的译者曹岫云先生在序中也写到“领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手”。阿米巴经营在中国企业的实施，必须是领导先行。
第三、经营中干。阿米巴经营离不开具有经营意识的企业中层干部。阿米巴经营推崇实力主义，主张不受年龄和经历限制，大胆提拔有真才实学的人把他们放到负责任的岗位，由这些人领导公司走向繁荣。如果广大的企业中层干部能具有真才实学，并且具有阿米巴经营意识，必将是百舸争流的景象。企业中层干部是阿米巴经营的实践者和传播者，其承上启下的作用影响着阿米巴经营实践的效果。实行阿米巴经营的企业的组织自由度很高，具有经营意识的中干才是合格的阿米巴长。因此，中干的选拔培养，必须以阿米巴实践为指引，让每个中干都是经营者，这些人我们姑且称为“经营中干”。而经营中干无疑是这个企业最富竞争力的体现。
第四、体制为纲。阿米巴经营讲究“精致的分部门核算管理”，其建立在一套从上到下的“管理会计制度”上。稻盛和夫在京瓷中设立了“经营管理部门”，它的功能类似于现在一些企业的企管部，然后是层层核算的经营管理制度。一言以蔽之，阿米巴经营体制是以核算为基本，追求“销售最大化，费用最小化”的体制。此体制是为了实现提高绩效，精细管理的目标。在阿米巴经营实践过程中，此最为艰难。打破利益均分的大锅饭，实现自负盈亏的“市场经济”向来阻力重重。所以前边所提的“哲学为基”“领导先行”“经营中干”都是为了这一步攻坚克难。体制建设涉及如何定价，如何核算，如何奖惩等细干末节内容。只有完善体制建设，阿米巴经营才算得到固本清源。现代企业，必须体制为纲。
网络上倡导中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”，这只是针对集团公司。对于普天之下的企业，从本文之四点出发，探索阿米巴经营的本土化推行，成功破除企业发展瓶颈，将大大提高中国各行各业影响力。
中国的企业家也盛名在外，对企业管理既有独到见解也有特效方法。然大多或奔走逐利，或人前布道，未能如稻盛和夫般著书育人。古人言，立德立功立言三不朽。希望更多的中国企业家能效仿稻盛和夫，为中国企业经营理念建树。 收起阅读 »
肯德基的精益管理
精益生产的显著特征包括：标准作业、多能工、少人化、准时化与拉式生产、自働化、看板管理、均衡生产等。那么肯德基餐厅运营是否与精益生产的这些特征有相通之处呢？
对于精益生产，我觉得每家制造企业都在用，只是在用多少罢了。后人把这些方法进行了总结，就有了精益管理体系。如肯德基，从不提精益生产，但它内部的大部分生产管理与精益生产都不谋而合。
一、标准作业及培训
肯德基内部对新进员工实行师傅带徒弟的一对多模式。肯德基的标准五花八门，各类操作都有标准，如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。
曾有一篇报道曾说，肯德基等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。其实它在制冰这方面也有非常严格的制度，但显然实际执行力稍差了，没有具体落实好，或只是表面。
进店第一天，在分配好工作站后，进行标准作业培训：
二、多能工
新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装站、PC站等小站。
三、少人化
肯德基把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。以总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援。
四、流程化
厨房-总配-前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配（组长）在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。
整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。
总配（组长）在控制库存方面有较多的经验和较强的判断力，不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。后期我也曾当过总配（组长），开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。后来不断加量，终于维持销售生产平衡。
五、准时化与拉式生产
在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。如顾客到，点了汉堡；前台向总配要汉堡；总配向厨房要腿肉，生产于是流动起来。
在肯德基，由总配（组长）负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配（组长）的电脑实时看到，并可根据实际情况适当修改。
预制量一般很少，如在下午2点到4点，汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜。
库存是最大浪费，但有时没有库存也是万万不能的。
六、自働化
肯德基的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。
员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。
七、看板管理
看板在肯德基的运用主要就是总配的电子看板-电脑了吧，控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达，效率高。
目视管理运用非常普遍。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使用有序。总配的各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。
八、均衡生产
肯德基也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡化。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。
九、品质管理
肯德基非常重视产品品质。凡产品必有时间牌或时间条，有最佳赏味期，产品按先进先出原则，规定超过最佳赏味期都会废弃。
肯德基原料库存少，定期进货，两天一盘点一进货。供货也由物流中心统一负责，压缩层级，扁平化，能最大程度消除牛鞭效应。这样确实能保证产品质量，并精准控制库存。
在生产过程中，员工必须穿工作服，戴帽子及一次性手套，保证卫生。每天晚上打烊钱必须进行生产设备和工具的清洗。
肯德基细致的标准规范一直是众多企业学习的榜样，其多能工、少人化、均衡化生产以及看板目视化管理等，确实是精益管理方法的最佳运用及实践！ 收起阅读 »
对于精益生产，我觉得每家制造企业都在用，只是在用多少罢了。后人把这些方法进行了总结，就有了精益管理体系。如肯德基，从不提精益生产，但它内部的大部分生产管理与精益生产都不谋而合。
一、标准作业及培训
肯德基内部对新进员工实行师傅带徒弟的一对多模式。肯德基的标准五花八门，各类操作都有标准，如大家熟知的就是它炸薯条精确到多少秒。健全的制度可以解决很多生产和管理问题，前提是认真严格执行。
曾有一篇报道曾说，肯德基等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。其实它在制冰这方面也有非常严格的制度，但显然实际执行力稍差了，没有具体落实好，或只是表面。
进店第一天，在分配好工作站后，进行标准作业培训：
二、多能工
新员工会安排两个工作站的培训，每个工作站又分许多小站。如前台和总配两个工作站，而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装站、PC站等小站。
三、少人化
肯德基把少人化运用得淋漓尽致，我认为它雇用大量学生兼职，就是最大程度压缩人力成本，学生当小时工用，便于少人化。以总配工作站为例，在低峰期，整个大站只安排一个人，人流量大时，每个或几个小站安排一个人。最高峰时，每个小站甚至可以安排几个人，管理组支援。
四、流程化
厨房-总配-前台，这就是肯德基餐厅内的产品供应链。总配（组长）在这条供应链中占核心领导地位。随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制，协调前台、总配、厨房的整体生产与销售，并保证产品品质。一切以需求销售情况为前提下达生产指令。
整个流程有两次滞留库存，一是腿肉在总配保温柜，二是汉堡在陈列柜，这两处都由总配控制管理。
总配（组长）在控制库存方面有较多的经验和较强的判断力，不然不是库存过多导致废弃，就是产品卖缺货。后期我也曾当过总配（组长），开始产品不敢要太多，一点点要，结果断货很惨。后来不断加量，终于维持销售生产平衡。
五、准时化与拉式生产
在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品，由需求拉动生产。如顾客到，点了汉堡；前台向总配要汉堡；总配向厨房要腿肉，生产于是流动起来。
在肯德基，由总配（组长）负责安排生产。后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素，做出下半小时陈列柜产品的预制量计划。总配（组长）的电脑实时看到，并可根据实际情况适当修改。
预制量一般很少，如在下午2点到4点，汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。但一般在11点，就得开始预制一批产品摆上陈列柜。
库存是最大浪费，但有时没有库存也是万万不能的。
六、自働化
肯德基的自働化是比较著名的。厨房内的那些设备，如烤箱、炸锅，比较智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工时间到后及时将产品拿出，防止在高温情况下产品变焦。
员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差，可停止生产，报告管理组。管理组对油进行检测无误后再生产。
七、看板管理
看板在肯德基的运用主要就是总配的电子看板-电脑了吧，控制产品预制量。其余生产信息基本通过口头传达，效率高。
目视管理运用非常普遍。如产品时间牌，防止产品过期。库房各原料标明，使用有序。总配的各类包装、饮料杯标明等，放在不同隔柜里，方便拿取。
八、均衡生产
肯德基也有较强的均衡生产意识，如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。把原料进货、接货安排在凌晨等，都是为了工作均衡化。在就餐高峰期，则进行混流生产，品种均衡。
九、品质管理
肯德基非常重视产品品质。凡产品必有时间牌或时间条，有最佳赏味期，产品按先进先出原则，规定超过最佳赏味期都会废弃。
肯德基原料库存少，定期进货，两天一盘点一进货。供货也由物流中心统一负责，压缩层级，扁平化，能最大程度消除牛鞭效应。这样确实能保证产品质量，并精准控制库存。
在生产过程中，员工必须穿工作服，戴帽子及一次性手套，保证卫生。每天晚上打烊钱必须进行生产设备和工具的清洗。
肯德基细致的标准规范一直是众多企业学习的榜样，其多能工、少人化、均衡化生产以及看板目视化管理等，确实是精益管理方法的最佳运用及实践！ 收起阅读 »
工具箱|发现问题根本原因—鱼骨图
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理
1.鱼骨图定义
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
头脑风暴法（Brain Storming）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
2.鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
3.鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
【1】分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；
【2】鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
BMGI14分钟在线课程，轻松学会绘制鱼骨图找出“因果”
4.鱼骨图使用步骤
（1）找要解决的问题；
（2）把问题写在鱼骨的头上；
（3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
（7）针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
5.鱼骨图的妙用
（1） QC手法之一，因其形状似鱼刺，得名鱼骨图。鱼骨图由石川馨提出，故又名石川图。
（2） 鱼骨图最主要用于对缺陷根本原因的查找。它同样可用于对策研究及归纳总结。
（3） 运用鱼骨图时需进行脑力激荡方式，鼓励集思广益。
6.鱼骨图案例分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示）
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。
7.画一次鱼骨图的“瘾”
1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
2.将要解决的问题写在鱼头之上
3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”
4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因
5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀. 收起阅读 »
1.鱼骨图定义
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。
头脑风暴法（Brain Storming）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
2.鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
3.鱼骨图制作
制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
【1】分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点：
a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；
【2】鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
BMGI14分钟在线课程，轻松学会绘制鱼骨图找出“因果”
4.鱼骨图使用步骤
（1）找要解决的问题；
（2）把问题写在鱼骨的头上；
（3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
（7）针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
5.鱼骨图的妙用
（1） QC手法之一，因其形状似鱼刺，得名鱼骨图。鱼骨图由石川馨提出，故又名石川图。
（2） 鱼骨图最主要用于对缺陷根本原因的查找。它同样可用于对策研究及归纳总结。
（3） 运用鱼骨图时需进行脑力激荡方式，鼓励集思广益。
6.鱼骨图案例分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示）
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。
7.画一次鱼骨图的“瘾”
1.画一条主干骨及鱼头，鱼头可以自己制作，也可以网上下一个。
2.将要解决的问题写在鱼头之上
3.画大骨，一般画六条大骨，与主骨呈60度角。这六条大骨就是分析问题的六个方面，“人、机、料、法、环、测”，即“5M1E”
4.召集会议，针对问题，利用头脑风暴进行检讨。尽可能多的提出问题可能的原因，过程中不反对，不打击。将所有原因整理列出，共同讨论，去除重复及没有意义的原因
5.将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。
头脑风暴过程中，切不可打断别人的发言，不批评不反对，防止真因被扼杀. 收起阅读 »
六西格玛培训必掌握的专业术语汇总
ANOVA（ANalysis Of Variance） ：变异数分析。一比较两个或以上的群体之间平均值的差异程度, 作为相关性辨别的方法。
Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。
BB（Black Belt） ：黑带。
Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。
Block ：一群具有同构型的实验单位。
Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。
Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。
Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。
Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。
CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。
Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。
Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。
Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。
Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。
Cpk ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。
CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。
CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。
CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。
Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。
Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。
Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。
Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。
DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。
DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。
DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。
DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。
DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。
Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。
Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。
Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。
Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。
EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。
EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。
Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。
Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。
F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。
Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。
Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。
Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。
Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。
Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。
Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）
Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。
Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。
Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。
Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。
Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。
Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。
Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。
Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。
GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。
HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。
Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。
Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。
Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。
IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。
Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。
Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。
LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。
Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。
MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。
Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。
Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。
Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。
Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。
Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。
Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。
Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。
Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。
Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。
Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。
Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。
One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。
Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。
Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。
Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。
Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。
Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。
Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。
Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。
Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。
Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。
Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。
Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。
Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。
Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。
Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。
Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。
Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。
RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。
R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。
Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。
Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。
Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。
SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。
Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).
Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。
Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。
Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。
SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。
Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。
T-Test ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。
Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。
Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。
Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。
Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。
UCL or LCL ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。
Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。
USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。
Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。
Vital Few ：关键多数。是管理流程中的关键因素。
ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
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Balanced Design ：设计在每组试验中有相同的实验单位。
BB（Black Belt） ：黑带。
Black Belt Certification ：黑带认证。完成两个符合条件的项目后取得的认证。
Block ：一群具有同构型的实验单位。
Blocking ：一个试验在既定的顺序或条件下完成。任何有妨碍的因子并不会影响真正的结果或重要性。
Capability ：能力，达成目标的过程中能维持下去的能力。
Cause & Effect Diagrams ：因果关系图。能表达出一个结果及可能的原因两者关系的图表。
Center Points ：以所有因子的最高及最低点的中点值来执行的实验。只能用在计量的数据。
CI（Confidence Interval） ：信赖区间。响应的数值能真实代表母体，使人信赖的百分比程度。
Confounded Effects ：不能被独立预测出的令人困惑的结果。
Confounding ：一个或多个结果，无法明确的归因于某个因素或相互间的影响。
Control Chart ：控制图。用来辨识一个控制下的操作过程的方法（在既定的统计范畴内）。
Cp（Process Capability） ：衡量过程能力的指数 Cp = 公差(Tolerance) / 6s。
Cpk ： Performance Capability Index – Cpk = (USL – mean)或(mean - LSL)的最小值除以3s。
CRD （Completely Randomized Design） ：完全随机设计。在各种程度下，研究某个重要的因子，而实验以完全随机的顺序来执行，使不可控制的变因最小化。
CTQ Flow down ：以非常严谨的方法分配需求，并评估比关键性的产品及其部门的能力。
CTQ（Critical To Quality） ：关键品质参数。
Defect ：一个用来衡量既定标准的参数，却无法符合其标准。
Defective （Part） ：某个被用来衡量既定标准的部分，无法符合该标准的任何条件。单一的缺陷部分可能包含数个缺陷(defects)。
Degrees of Freedom ：自由度，分析变异数的一个数值。相当一个独立于用来预测变量的信息个数。
Degrees of Freedom for Error ：一个数值，用来分析变异数以预测过程中的干扰度。未对过程的干扰度加以预测，而决定何者是重要的变量及其影响程度，都是无效的。一个大约的衡量准则是，5的误差的自由度为极小值，相当于至少六次的重复。
DOA（Dead on Arrival） ：客户接收时无法运作的产品。
DOE（Design of Experiments） ：实验设计; 一群母体中的任何一项用来了解高度分配的因子。通常和因子设计有关。
DPMO（Defects Per Million Opportunities） ：发现的缺陷个数除以(单位数乘每单位的机率)，乘以一百万。
DPPM（Defective Parts Per Million) ：外部的阐述, ─缺陷单位个数除以总单位数，乘以一百万。在Cpk的基础下。
DPU（Defects Per Unit） ：发现的缺陷个数除以实际衡量的单位数。
Duncan’s Method ：邓肯法。一种统计方法，用以决定改变结果的因素其程度。
Effect ：当一个因素的水准由低变为高时，对结果产生的平均变化。
Error ：误差。过程中的固有变量。当其它变量保持不变时，结果产生的差异。（见noise）。
Estimate ：在既定的水准及考量过程中所有因素的影响下，对某结果的预测。（见prediction）。
EVOP（EVolutionay OPeration） ：渐进式操作。持续进行所设计的试验而不影响其效率的一种方式。
EWMA（Exponentially Weighted Moving Average） ：指数加权移动平均。一个控制曲线法，利用历史数据的指数加权值最小值。
Experimental Region ：实验范围。所有可能的因素组合产生可能的实验。亦称做“要素空间”(Factor Space)。
Experimental Unit ：实验中被发现及用来衡量的单位。亦称做“分析单位”(unit of analysis)。
F Test ：一项统计检定，用来决定两变量间是否有差异存在。
Factor ：在实验中能改变的投入要素， 因子。可能以质（例如：附加的种类）或 量（例如：温度、气压）表示。
Factor, Fixed ：如果要素的水准明确的被指定，则此要素称做固定的。结论只能以 此要素来推论。结果具重要性。
Factor, Monitored ：一项因素（通常是不可控制的，因此不能视为固定的。）在实 验过程中发现，且与部分无法解释的变异相关联。
Factor, Nuisance ：妨害的因子。一项已知会在过程中制造差异的因素﹔并无要求 调查这项因子，但亦不可使此因子影响其它重要变因产生的结果。（见blocking）。
Factor, Random ：如果要素的水准是随机自母体值中选取时，则此因子称做“随机 的”。变异的组成要素具重要性。
Fixed Effects Factor ：有选择地挑选出某水准下的因子。例如，以400度、450度、 500度来做为研究气温的结果。（与做Random Effects Factor比较。）
Fractional 2k Designs ：所有的要素都在低水准及高水平下做测试。
Fractional 3k Designs ：所有的要素都在三种水准下测试：低、中、高。
Fractional Factorial Experiment ：部分因子试验。DOE的集合，只部分探究数个 变量中的两种水准。用来遮蔽住许多琐碎的变量，而集中焦点于主要控制过程的少而重要的变量。
Full Factorial Experiment ：全部因子试验。DOE的集体，探究数个变量中的两种 水准，并可取得对主要及相互影响的结果之了解。
Gage R&R（Gage Repeatability and Reproducibility） ：某分配的所有变异百分比 的分析，此分配可归因于衡量系统中的变异。
Gage Repeatability ：当操纵者利用相同的gage衡量此明显的特性时，可得到相同 的变异。
Gage Reproducibility ：当衡量相同部分的特性时，由不同的操作者以相同的gage 衡量其平均变异。
Generator ：一个用来创造部分因子设计的相互影响作用。
GLM（General Linear Model） ：一个ANOVA的形式，可允许实验设计中些许程 度的不平衡。
HALT─Highly Accelerated Life Testing ：为达可靠的设计所用的数种方法中的一种。其概念为测试某产品致其极端（失败）条件，找出失败的根本原因，改善设计，并重复程序。
Histogramv ：长条图。表示所搜集资料分布情形的条状图。
Hypothesis ：前提，假说。一项利用统计方法来测试的声明。此假设可能被拒绝，或因无够充分的证据而被拒绝。
Interaction ：在某情况下，一项因子对某结果影响的水准不同于第二项因子的不同水准。有双向相互影响，三向相互影响等。
IX-MR ：Individual X and Moving Range─一个有连续数据点的控制曲线，并有点之间的等级图表。
Kutosis ：峰度。是描述某变量所有取值分布形态陡缓程度的统计量。峰度为0表示其数据分布与正态分布的陡缓程度相同；大于0表示比正态分布高峰更加陡峭，为尖顶峰。
Level ：某因子的数值或设定。可以是质（如：附加A和附加B）或量（如：1000磅平方英吋，2000平方英吋）。
LSD（Latin Square Design） ：一种实验设计，研究其中的一项重要变因，并排除两项干扰因素。
Main Effect ：当一项因子由低水准改变至高水准时，其对结果的改变。
MBB（Master Black Belt） ：6σ的训练师和顾问师。
Mean ：衡量一项变数的中间趋势。原点的第一项要素。
Mean Square ：在ANOVA表中的某栏，代表由不同来源的变因导致结果的差异。
Mean Square Error ：在ANOVA表中的某项，代表所有因子在给定的水准下，结果所产生的差异。预测由于干扰（误差）对结果产生的差异。
Minitab ：目前许多人所选择的统计分析应用软件。
Multiple Comparison Procedure ：一种用来决定因子在何种水准下导致结果改变的统计方法。例如：Fisher法、Duncan法、Scheffe法。
Multi-Vari Analysis ：一种图解法，将过程中的变化来源拆解为他们基本的组成成分。这种技巧用于初步移除多而琐碎的因子，并准备替代的因子作为设计的实验。
Multivariate Statistical Methods ：统计工具，用来分析一组变量以决定他们对数种结果的影响。包括一组多样的统计工具，例如回归、成分法则、因子分析、群组、分别分析。
Nested Design ：一项实验设计，其中一种因子因其它变量而设定多种水准。例如：不同厂商提供不同批次。附加物的不同水准等。
Noise ：一过程中固有的变因。代表当不改变任何因素时，结果的改变。
Normal Distribution ：常态分配，一种钟状的机率曲线，描述许多自然的过程。当情况一再重复且平均发生时。
Normal Probability Plot ：一种图标法，用来研究样本是否来自一个常态分配的母体。通常用来检验利用ANOVA的正确性。
One-Way ANOVA ：分析单项因素在不同水准下所生的变异。（见ANOVA）。
Optimization ：从过程中找出最希望的结果下，其因子和水准的组合。
Pareto Chart ：以一般公制单位（次数、元额、时间等）表示事件的条状图。
Plackett-Burman Design ：一种设计的实验，用来筛选样本需要的最小量。通常只调查主要的影响，而不预测相互间的影响。
Point Estimate ：点估计值。判断某种预言或预定的响应的最好单一值，应该与信心和/ 或预言同时使用。
Pre-control ：预先控制。当流程开始时，建立统计上合理可能性的优势的一种方法。
Prediction Interval ：预言距离。反应值的信赖百分比范围就是未来观察值会落在的范围内。
Prediction：预言。用于所有已知因素的一套标准的最佳评估响应。
Process Demographics ：人口统计数据流。产生响应的时候期间各种因素条件/ 状态的清单。这些帮助我们理解过程的范围也许可排除问题。
Random Effects Factor ： 随机影响因素。随意地从可定义母体选择层次的一个因素。 举例来说，从五批生产量中任意选择一批调查其影响 (固定影响因素的比较)。
Randomization ：随机选择。实验这行中将次序混合完全实用。
Randomized Block Design ： 集区随机实验。调查兴趣的因素及一个令人讨厌的事物因素其相对阻塞的实验 。
Repetition ：再现性。在一个处理结合上执行几个实验单元。 与复制形成对比。
Replication ：重复性。反复的执行一些相同的实验情况；提供了制程中噪音的评估。
Residuals ：残余。在既定的因素情况下，观察的反应和预定的反应之间的差异 。用于模型证实和过程 的调查。
Resolution ：解答。部分因子设计的描述，提供因素间相互影响的程度。
Response ：反应。实验期间量测过的制程输出。
RSM（Response Surface Methodology） ：反应曲面法。实验设计中一门检查和理解这些极少的曲率。子集包括中央合成设计在星星或者面上的点。
R-Square ：判定系数。在反应中变异百分比由控制的因素来解释。
Run ：一套过程条件由规定实验方面所有因素的层次定义。同样, 叫作处理结合。
Run chart ：经营图表。提供一些统计分析能力和机率资料的连续时间序列图。
Scatter Plot ：散布图表。显示两个变异数间关系的图表(dot plot)。
SCN（Supplier Change Notice） ： 供货商变革通知。要求改变一个购买部分的讯息装置，由供货商对企业开始, 或是企业对供货商开始。
Screening Experiment ：筛选实验。用来描述一过程的技术 (通常为因素标准的变化呈现反应中的线性变化) (与 RSM作比较).
Sigma ：标准差。使用具有一套变异数数据的统计计算。其值为变异数的平方根。
Signal to Noise Ratio ：讯号噪声比。当因素标准中没有变化时，由于改变与可变性相关的因素标准取决于反应中的可变性的一个比例 。
Skewness ：偏度。描述某变量取值分布对称性的统计量，能够影响使用ANOVA的有效性。偏度为0表示其数据分布形态与正态分布偏度相同；大于0表示为正偏或右偏，即有一条长尾巴拖在右边。
SPC（Statistical Process Control） ：统计流程管理。对希望的状态在修正以后，使用安定性最好的监控流程。
Trivial Many ：锁碎多数。长期被认为在流程上会有影响的因素，但实际上说明了成果上很少的差异。
T-Test ：正常的母体下，样本平均数的统计比较 。
Two-Way ANOVA ：双因子变异数分析。为以若干标准调查两个原素的变异数分析。
Two-way Interaction Plot：双因子互动图。一个因素的平均数反应的散布图 (纵轴)就像一个因素(横轴)和第二个因素的每一个标准的平均反应由线所连接出来。
Type I Error ：没事却误判为有事的错误。 其组合机率称为 a。
Type II Error ：确实不同，却误判为相同。其组合机率称为 b。
UCL or LCL ：管制的上、下限 – 管制图表的统计范围。
Unbalanced Design ：不平衡设计。每一个处理结合中实验单元不相等的数字的设计或执行。
USL or LSL ：规格的上、下限– 设计标准的界限。
Variance：变异。提供一个量测散布的方法。其平方根为标准差，The 2nd moment around the mean。
Vital Few ：关键多数。是管理流程中的关键因素。
ZB（Z benchmark） ：认为流程是短期变异数的中心(在目标方面)。
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为什么要拒绝“浑蛋”型领导？
哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩是一个典型的“浑蛋”型领导，在他死后，参加葬礼的共有1300多人，不是来道别，而是来确定他真的死了。这样的领导到底有多“浑蛋”，死了也不招人待见？
关于什么是浑蛋型领导，专门从事这方面研究的布雷克·艾士福斯对此有这样的一个描述：“反复出现的特征似乎包括严密监视、不信任和怀疑、冷漠和非人性化来往，苛刻以及公开批评他人的性格和行为、故意屈尊以及施恩化行为、感情冲动、强迫高压以及自负行为……这些描述中的主要主题就是一种过度控制他人以及以一种武断、不体贴和惩罚性方式威胁他人的倾向。”
加州斯坦福大学工程学院管理学和工程学教授罗伯特·萨顿写了篇文章，题目叫《不要“浑蛋”原则》。萨顿认为作为一个组织，绝不能容忍这样的领导存在，“无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。”都要把他“清除”出去。
为什么要拒绝“浑蛋”型领导呢？我想主要有以下两个方面的原因：
容易对下形成一种威吓文化
“浑蛋”型领导容易对下形成一种威吓文化，它就像“瘟疫”一样迅速传遍整个组织，让所有的人都处于一种压抑，甚至恐怖不安的环境之中。唯唯诺诺、阿谀奉承之风遍布组织的上上下下。
特别糟糕的是几乎所有的人都在违背自己的心愿和情感做着顺从和讨好上司的事情，不论这样做是对还是错，是不是会给自己和他人，也包括自己的上司带来伤害。他们甚至会比自己上司的期望走的更远，也许这并不是他们的本意，但在上司无形的压力下，他们却不得不如此。
武则天时期太子李贤以谋反罪被贬为庶人。太子有一个下属，叫高正，是高士廉的孙子，也被定为谋反罪。下面的人就问武则天，如何处置高正？武则天说：“高正的祖先都是功臣，回家让他爸爸去教育吧。”
高正回家后，还没有容他说出一句话来，他爸爸就一刀刺向了他的咽喉，接着他的伯父又一刀刺向了他的小腹。这时，他的堂哥又出来一刀把他的脑袋割下来，并把头和无头尸都扔到了大街上。对自己的亲人下如此的狠手让所有的人都感到震惊和意外。
我们也许会感到高正的父亲、叔伯、兄弟的残酷无情，但他们为了向残暴的武则天表明自己的立场和忠心，却不得不这样做。武则天表面上赦免了高正，实际上却用自己的淫威轻而易举地杀死了高正。
这样残酷的事情似乎不可能发生在现代，但类似的心理伤害在现实中是很多的。我们看到许多强硬、粗暴的领导都会对下属形成一种无形的“威慑”力量，大家会盲目地顺从领导的意图，以至于有过之而无不及，往往会产生不良的后果。
比如尼克松任职期间，在工作和心理上对下属都造成了很大的压力，许多人为了表现自己的忠诚，就做出了许多超出尼克松期望的事情。其中“水门事件”就是一个典型的案例（也许尼克松本人与这个事件并没有直接的关系，但却是在他的“期待”和“威吓”下发生的）。
事件发生后，尼克松下属因“水门事件”而被捕并接受调查的人达25人之多。这其中包括白宫办公厅主任、国内事务总顾问、首席检查官等高级官员（尼克松也因此成为美国历史上唯一辞职的总统）。
正如《见证权力》的作者大卫·葛根在评价尼克松时说过的一段话：“尼克松总统最大的罪过是创造出威吓和期待文化，即让最棒的年轻人为他上刀山。”
容易遭到下属的厌恶和背弃
正因为如此，“浑蛋”型领导很容易遭到下属的厌恶和抛弃，当他们拥有权力时，他人可能不会表现出来。但是，一旦他们失去权力，他们几乎立刻就会遭到他人，特别是下属的反对和背弃，甚至越是亲近的人表现的越是厉害。
哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。他的下属每次见到他都吓得心惊胆战、坐立不安。在他死后，有一位观察科恩1958年葬礼的人说，参加葬礼的1300多人“不是来道别，而是来确定他真的去世了。”事实上，这1300多人大多是他生前的同事和朋友，可见人们对他的恐惧和厌恶有多么强烈。
尼克松对待下属也显得有些粗暴无礼。他经常会用诸如“懦弱”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属，给下属施加了很大的压力。在他辞职后的某一天，议员鲍勃·多尔去参加在华盛顿白宫举行的烧烤晚宴，他看到三位前任总统正坐在台上，他们是福特、卡特和尼克松。
他面部没有一丝表情地指着尼克松说：“快请看，都说看不见魔鬼……也听不见魔鬼……天啊，魔鬼就在那儿！”事实上多尔是尼克松长期的拥戴者，而且在尼克松葬礼上致悼词，非常令人感动，但他也从没有放过机会去抨击他的过错。
“浑蛋”型领导之所以会遭到自己的下属，尤其是自己亲近的人的反对和背弃，是因为他们更容易对自己身边的人造成伤害，他们的下属有可能为自己的上司背了太多的“黑锅”，做了许多违背自己心愿和良心的事，并因此承担了太多的心理和道德压力。
我们有太多的领导过于注重手段和效率，而轻视目的和道德。注重使用一些“胁迫”性的手段，威胁和压制他人来认同自己、追随自己，这是非常有害的。他们赢得的只是一种虚假的“繁荣”，表面上风平浪静，背地里已是波涛汹涌。
其实，正如罗伯特·萨顿教授说到的，在我们每个人的身上都存在着“浑蛋”因子，只是表现的程度不同而已。我们每个人都应该很好地控制自己的情绪，调整自己的行为，不要让自己成为一个“浑蛋”型领导。
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关于什么是浑蛋型领导，专门从事这方面研究的布雷克·艾士福斯对此有这样的一个描述：“反复出现的特征似乎包括严密监视、不信任和怀疑、冷漠和非人性化来往，苛刻以及公开批评他人的性格和行为、故意屈尊以及施恩化行为、感情冲动、强迫高压以及自负行为……这些描述中的主要主题就是一种过度控制他人以及以一种武断、不体贴和惩罚性方式威胁他人的倾向。”
加州斯坦福大学工程学院管理学和工程学教授罗伯特·萨顿写了篇文章，题目叫《不要“浑蛋”原则》。萨顿认为作为一个组织，绝不能容忍这样的领导存在，“无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大。”都要把他“清除”出去。
为什么要拒绝“浑蛋”型领导呢？我想主要有以下两个方面的原因：
容易对下形成一种威吓文化
“浑蛋”型领导容易对下形成一种威吓文化，它就像“瘟疫”一样迅速传遍整个组织，让所有的人都处于一种压抑，甚至恐怖不安的环境之中。唯唯诺诺、阿谀奉承之风遍布组织的上上下下。
特别糟糕的是几乎所有的人都在违背自己的心愿和情感做着顺从和讨好上司的事情，不论这样做是对还是错，是不是会给自己和他人，也包括自己的上司带来伤害。他们甚至会比自己上司的期望走的更远，也许这并不是他们的本意，但在上司无形的压力下，他们却不得不如此。
武则天时期太子李贤以谋反罪被贬为庶人。太子有一个下属，叫高正，是高士廉的孙子，也被定为谋反罪。下面的人就问武则天，如何处置高正？武则天说：“高正的祖先都是功臣，回家让他爸爸去教育吧。”
高正回家后，还没有容他说出一句话来，他爸爸就一刀刺向了他的咽喉，接着他的伯父又一刀刺向了他的小腹。这时，他的堂哥又出来一刀把他的脑袋割下来，并把头和无头尸都扔到了大街上。对自己的亲人下如此的狠手让所有的人都感到震惊和意外。
我们也许会感到高正的父亲、叔伯、兄弟的残酷无情，但他们为了向残暴的武则天表明自己的立场和忠心，却不得不这样做。武则天表面上赦免了高正，实际上却用自己的淫威轻而易举地杀死了高正。
这样残酷的事情似乎不可能发生在现代，但类似的心理伤害在现实中是很多的。我们看到许多强硬、粗暴的领导都会对下属形成一种无形的“威慑”力量，大家会盲目地顺从领导的意图，以至于有过之而无不及，往往会产生不良的后果。
比如尼克松任职期间，在工作和心理上对下属都造成了很大的压力，许多人为了表现自己的忠诚，就做出了许多超出尼克松期望的事情。其中“水门事件”就是一个典型的案例（也许尼克松本人与这个事件并没有直接的关系，但却是在他的“期待”和“威吓”下发生的）。
事件发生后，尼克松下属因“水门事件”而被捕并接受调查的人达25人之多。这其中包括白宫办公厅主任、国内事务总顾问、首席检查官等高级官员（尼克松也因此成为美国历史上唯一辞职的总统）。
正如《见证权力》的作者大卫·葛根在评价尼克松时说过的一段话：“尼克松总统最大的罪过是创造出威吓和期待文化，即让最棒的年轻人为他上刀山。”
容易遭到下属的厌恶和背弃
正因为如此，“浑蛋”型领导很容易遭到下属的厌恶和抛弃，当他们拥有权力时，他人可能不会表现出来。但是，一旦他们失去权力，他们几乎立刻就会遭到他人，特别是下属的反对和背弃，甚至越是亲近的人表现的越是厉害。
哥伦比亚电影公司的老板哈利·科恩刻意培养自己的暴君形象，在自己的办公桌附近放着一支马鞭，常常为了强调语气，把马鞭挥得啪啪响。他的下属每次见到他都吓得心惊胆战、坐立不安。在他死后，有一位观察科恩1958年葬礼的人说，参加葬礼的1300多人“不是来道别，而是来确定他真的去世了。”事实上，这1300多人大多是他生前的同事和朋友，可见人们对他的恐惧和厌恶有多么强烈。
尼克松对待下属也显得有些粗暴无礼。他经常会用诸如“懦弱”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属，给下属施加了很大的压力。在他辞职后的某一天，议员鲍勃·多尔去参加在华盛顿白宫举行的烧烤晚宴，他看到三位前任总统正坐在台上，他们是福特、卡特和尼克松。
他面部没有一丝表情地指着尼克松说：“快请看，都说看不见魔鬼……也听不见魔鬼……天啊，魔鬼就在那儿！”事实上多尔是尼克松长期的拥戴者，而且在尼克松葬礼上致悼词，非常令人感动，但他也从没有放过机会去抨击他的过错。
“浑蛋”型领导之所以会遭到自己的下属，尤其是自己亲近的人的反对和背弃，是因为他们更容易对自己身边的人造成伤害，他们的下属有可能为自己的上司背了太多的“黑锅”，做了许多违背自己心愿和良心的事，并因此承担了太多的心理和道德压力。
我们有太多的领导过于注重手段和效率，而轻视目的和道德。注重使用一些“胁迫”性的手段，威胁和压制他人来认同自己、追随自己，这是非常有害的。他们赢得的只是一种虚假的“繁荣”，表面上风平浪静，背地里已是波涛汹涌。
其实，正如罗伯特·萨顿教授说到的，在我们每个人的身上都存在着“浑蛋”因子，只是表现的程度不同而已。我们每个人都应该很好地控制自己的情绪，调整自己的行为，不要让自己成为一个“浑蛋”型领导。
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凶猛的狮子是如何管理狼的？
末位淘汰法、绩效管理、竞争上岗…..这些企业惯用的管理术语，被一只狮子演绎的淋漓精致、惟妙惟肖，究竟它是如何管理才狼虎豹们的呢？不妨往下看：
有一天，狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。豹子灰溜溜的找狮子辞职。
狮子说：今后，看我的。
第二天，狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论怎么分这些肉。为了争夺到大点的肉块，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？
狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？
第三天，狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。10只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？
狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？
第四天，狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。
狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。从此，狮子只需管理一只狼，只需分配给它食物，不必为其它的狼再操心了。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？
狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？
第五天，狮子把肉分成5份，自己拿了3份，然后把1份分成9小份，对狼们说：每个都领一小份，我考察你们，最后决定最优秀的可以额外获得那份最大的。然后狼群们迅速拿了各自的那块，各自考虑了一番，有些狼拿出来了自己那份的一部分来给狮子，有只狼把全部都上交给了狮子，却换回来的优秀员工奖励——那块大肉。狮子得到了全部80％的肉。豹子佩服得五体投地，问狮子这是什么计策？
狮子微微一笑，听说过官场规则吗？
第六天，狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只能逆来顺受。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？
狮子微微一笑，听说过和谐社会吗？
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有一天，狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。豹子灰溜溜的找狮子辞职。
狮子说：今后，看我的。
第二天，狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论怎么分这些肉。为了争夺到大点的肉块，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？
狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？
第三天，狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。10只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？
狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？
第四天，狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。
狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。从此，狮子只需管理一只狼，只需分配给它食物，不必为其它的狼再操心了。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？
狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？
第五天，狮子把肉分成5份，自己拿了3份，然后把1份分成9小份，对狼们说：每个都领一小份，我考察你们，最后决定最优秀的可以额外获得那份最大的。然后狼群们迅速拿了各自的那块，各自考虑了一番，有些狼拿出来了自己那份的一部分来给狮子，有只狼把全部都上交给了狮子，却换回来的优秀员工奖励——那块大肉。狮子得到了全部80％的肉。豹子佩服得五体投地，问狮子这是什么计策？
狮子微微一笑，听说过官场规则吗？
第六天，狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只能逆来顺受。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？
狮子微微一笑，听说过和谐社会吗？
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质量原则
我们需要有我们的 原则与坚持
2015版ISO9001和ISO14001认证流程
CNAS曾在官网发布了《关于ISO9001:2015及ISO14001:2015认证标准换版的认可转换说明》，有行业同仁分六个步骤解读认可转换全过程，仅供参考！
第一步：对号入座
[适用范围]2015版本QMS和EMS两个专项认证机构认可制度。
[小贴士]
在QMS专项认可制度进行的ISO9001∶2015转换安排同样适用于认证依据包括ISO9001标准的基层党建质量管理体系认证和工程建设施工企业质量管理体系认证两个分项认可制度；本次转换暂不涉及电讯业质量管理体系（TL9000），TL9000认证依据的转换将按照QuEST forum的转换政策单独安排。
第二步：时限控制
[转换期]2015年10月20日至2018年9月15日。
[小贴士]
未在规定时限内完成新版认证标准转换认可的QMS或EMS认证机构，其相应QMS或EMS认可资格将被撤销。
第三步：制定转换计划
转换计划的内容应包括，但不限于：
1）对认证标准修订内容变化的分析识别，以及标准内容变化对机构认证活动的影响分析，如：对机构过程或文件化信息的调整需求；
2）对各类认证职能人员（见CNAS-CC01附录A）依据新版认证标准开展认证活动的能力进行必要的培训和评价；
注：基于CNAS对标准修订变化内容的研究，仅通过“材料自学+对内容了解性的书面考试”的方式不足以证明全部审核人员能够达到对新版标准一致理解和正确使用的水平；而由对新版标准进行跟踪研究并有深入理解的人员实施的、注重对新版标准的理解和应用性且不少于16学时的培训，并配合完成相应的评价可以为审核人员整体的转换评价提供信心。
3）认证机构依据新版标准开展认证活动的安排，如：机构依据新版认证标准开展认证的时间安排，对获证客户实施认证转换的工作程序等；
4）在过渡期内仍然依据旧版标准保持或颁发认证的安排及相关要求，如：原有客户依据旧版标准保持认证的安排，依据旧版标准颁发初次或再认证证书有效期设定要求等；
5）与获证客户和潜在认证客户就认证标准变更引发相关安排的信息沟通；
6）如果认证机构在新版标准发布前已经启动了认证转换的相关工作，应分析新版标准发布稿与前期标准草案的差异，识别这些差异是否对机构的转换安排产生影响，并确定是否需要对前期实施的转换工作进行必要的调整或补充；
7）考虑符合相关法规要求的安排，如：考虑与机构相关的行政审批资格、与审核人员相关的注册要求等合规性要求的安排。
[小贴士]
认证机构制定的转换计划中，应考虑各项工作的相互关系和完成时限，保证机构在具备能力并满足标准要求后开展依据新版标准的认证工作，并应确保最迟在转换截止期结束前完成旧版认证标准的转换工作。
第四步：实施转换计划
按计划实施各项活动。认证机构依据转换计划开展的各项活动（包括可能对转换计划调整后确定的活动）应足以确保认证机构具备能力并按照新版标准要求实施认证。
第五步：申请认可转换
在转换计划充分，已完成的转换工作可以保证有能力依据新标准开展认证后，机构需准备如下材料申请认可转换：
1）ISO9001∶2015认证标准换版的认可转换申请与评价表
2）ISO14001∶2015认证标准换版的认可转换申请与评价表
3）认证机构对认证标准换版的转换计划（可以是一个或一组对转换工作的策划）；
4）通过标准修订的差异分析，确定标准修订对认证机构运行过程和能力需求的影响分析；
5）对各类认证职能人员的培训和评价计划；
6）对现有客户认证转换的工作安排、对新认证客户实施认证的工作安排、在过渡期内保持或新颁发旧版认证证书的安排，以及过渡期内相应认证文件中认可标识使用的安排；
7）向现有客户或潜在客户说明转换期内认证机构相关政策和安排的通知或沟通记录；
8）针对认证标准转换，认证机构自身的文件修订调整情况；
9）已完成培训评价活动的证明材料，及经评价认证职能人员的能力证明材料；
10）根据具体评审需要，其他必要的补充材料。
[小贴士]
1）以上材料需同时提供纸件和电子版。
2）CNAS接受认证机构提出的专项认可转换申请，也接受认证机构结合例行办公室评审一并进行认可转换的申请。
第六步：接受转换评审
在转换评审过程中可能需要认证机构补充提交评审资料，认可转换评审将产生“转换评审通过”或“转换评审不予通过”的结论。
[小贴士]
1）对转换评审通过的认证机构，CNAS将换发对应的认可证书附件。
2）对转换评审不予通过的认证机构，可以在自身调整或补充完成相关转换工作后重新申请转换。
3）对申请结合例行办公室评审一并实施转换的。
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1分钟教你制作一元线性回归分析
您是某种产品的制造商，希望对产品的质量进行度量，但度量过程花费太高。可以采用一种间接方式，即采用另一产品分值（分值 1）来替代实际质量度量（分值 2）。这种方法费用相对较低，但精确度也较低。您可以使用回归来分析“分值 1”是否能够解释“分值 2”中的大部分方差，以确定“分值 1”是否能作为“分值 2”的替代。
数据如下:
分值 1 分值 2
4.1 2.1
2.2 1.5
2.7 1.7
6.0 2.5
8.5 3.0
4.1 2.1
9.0 3.2
8.0 2.8
7.5 2.5
操作:
1, 6SQ统计--回归分析--一元线性回归分析
2，输入Y数据范围 分值2 输入X数据范围 分值1
3, 点击确定，输出结果。
解释结果
· 方差分析表 中的 p 值 (0.000) 表明在 a 水平 为 0.05 时“分值 1”与“分值 2”之间的关系具有统计上的显著 性。“分值 1”的估计系数 的 p 值 0.000 也证明了这一点。
· R2 值显示“分值 1”解释了“分值 2”中 95.7% 的方差，表明模型与数据拟合得非常好。
· 观测值 9 被标识为异常观测值 ，因为它的标准化残差 小于 -2。这就证明这个观测值是一个异常值。请参见识别异常值。
由于该模型是显著的，它解释了“分值 2”中的大部分方差，因此制造商决定使用“分值 1”替代“分值 2”作为产品质量的度量标准。
Excel案例数据:
6SQ统计3.0企业版90天试用下载 http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN 收起阅读 »
数据如下:
分值 1 分值 2
4.1 2.1
2.2 1.5
2.7 1.7
6.0 2.5
8.5 3.0
4.1 2.1
9.0 3.2
8.0 2.8
7.5 2.5
操作:
1, 6SQ统计--回归分析--一元线性回归分析
2，输入Y数据范围 分值2 输入X数据范围 分值1
3, 点击确定，输出结果。
解释结果
· 方差分析表 中的 p 值 (0.000) 表明在 a 水平 为 0.05 时“分值 1”与“分值 2”之间的关系具有统计上的显著 性。“分值 1”的估计系数 的 p 值 0.000 也证明了这一点。
· R2 值显示“分值 1”解释了“分值 2”中 95.7% 的方差，表明模型与数据拟合得非常好。
· 观测值 9 被标识为异常观测值 ，因为它的标准化残差 小于 -2。这就证明这个观测值是一个异常值。请参见识别异常值。
由于该模型是显著的，它解释了“分值 2”中的大部分方差，因此制造商决定使用“分值 1”替代“分值 2”作为产品质量的度量标准。
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质量人的路
今天看到一个这样的平台，让我回想起这些年走过的日子：
我从04开始从事质量工作，主要从事塑胶五金行业，基本上呆在东莞，在04-10年从工程师到课长前前后后换了很多厂，当然自己的经验也涨了些，但是就是做不久，不知道为什么？并且每次去面试，总是碰到老板不是问你品质专业问题，而是问你工艺问题。
10-15，我在长安一家做手机结构件的公司做DQE工程师，难得一做就是5年，我想我能做这么久第一个应该是年龄到30了，工资还可以，并且工程师压力不大。这几年是我经验大涨的时间，终于熟悉了一个行业（已前不是听人说过吗，要精一行，现在也算做到了）。并且自己对塑胶模具这一块还是比较懂的。终于在15底因为公司裁员，我主动申请，走了赔了5万元（我主要还是看重这个钱，不然不会走）。
16-17年，我去了整机公司做结构件SQE，专业上了解了整机这一块的流程，结构设计的一些要求。工作还算轻松，本来想打算长久做下去的，然而年底公司裁员，我被裁了（这次是被裁），现在又要找工作了。
总结：1.做品质相对于做业务、工程、生产的没有优势，只是比PMC，人力资源可能技术含量高点；
2.精一行是正确的，但是要选择好行业，像做手机这一行，目前做TP与电池这一块是比较好的，而手机结构件这一块竞争太大，公司都不挣钱，怎么会给你高工资。
3.这几年为什么会没有升上去或者被载，我想和我没有各领导处好关系，工作成果没有被领导发现在关系，要想升上去，除了工作要做好并且让领导知道；生活上也要各领导同步，领导喜欢什么，咱们也要喜欢，各领导做生活上的朋友才行。 收起阅读 »
我从04开始从事质量工作，主要从事塑胶五金行业，基本上呆在东莞，在04-10年从工程师到课长前前后后换了很多厂，当然自己的经验也涨了些，但是就是做不久，不知道为什么？并且每次去面试，总是碰到老板不是问你品质专业问题，而是问你工艺问题。
10-15，我在长安一家做手机结构件的公司做DQE工程师，难得一做就是5年，我想我能做这么久第一个应该是年龄到30了，工资还可以，并且工程师压力不大。这几年是我经验大涨的时间，终于熟悉了一个行业（已前不是听人说过吗，要精一行，现在也算做到了）。并且自己对塑胶模具这一块还是比较懂的。终于在15底因为公司裁员，我主动申请，走了赔了5万元（我主要还是看重这个钱，不然不会走）。
16-17年，我去了整机公司做结构件SQE，专业上了解了整机这一块的流程，结构设计的一些要求。工作还算轻松，本来想打算长久做下去的，然而年底公司裁员，我被裁了（这次是被裁），现在又要找工作了。
总结：1.做品质相对于做业务、工程、生产的没有优势，只是比PMC，人力资源可能技术含量高点；
2.精一行是正确的，但是要选择好行业，像做手机这一行，目前做TP与电池这一块是比较好的，而手机结构件这一块竞争太大，公司都不挣钱，怎么会给你高工资。
3.这几年为什么会没有升上去或者被载，我想和我没有各领导处好关系，工作成果没有被领导发现在关系，要想升上去，除了工作要做好并且让领导知道；生活上也要各领导同步，领导喜欢什么，咱们也要喜欢，各领导做生活上的朋友才行。 收起阅读 »
1分钟教你制作双因素方差分析
作为一位生物学家，您正在研究生活在两个湖中的浮游动物。您在实验室中放置了十二个容器，每六个容器一组分别装有取自两个湖的水。您在每个容器中添加了三种营养补充物质中的一种，30 天后对单位体积水中的浮游动物进行计数。您使用双因子方差分析检验总体平均值是否相等，这相当于检验是否有显著证据证明存在交互作用 和主效应 。
操作:
1, 6SQ统计--方差分析--双因素方差分析(交叉的)
2，输入因素A水平数 3 因素B水平数 2 重复试验次数 2
3,点击设计输出空白表格
4,填入实验数据
5,输入因素A水平数 3 因素B水平数 2 重复试验次数 2
选择全部的红框内数据
6,点击确认，输出分析结果
解释结果
双因子方差分析的默认输出为方差分析表 。对于浮游动物数据，如果可接受值小于 0.145（交互作用 F 检验的 p 值 ），则没有显著证据表明存在补充物质*湖水交互作用效应或湖水主效应。当 alpha 水平 为 0.05 时，由于 F 检验 p 值为 0.015，因此有显著证据表明存在补充物质主效应。
Excel数据
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
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操作:
1, 6SQ统计--方差分析--双因素方差分析(交叉的)
2，输入因素A水平数 3 因素B水平数 2 重复试验次数 2
3,点击设计输出空白表格
4,填入实验数据
5,输入因素A水平数 3 因素B水平数 2 重复试验次数 2
选择全部的红框内数据
6,点击确认，输出分析结果
解释结果
双因子方差分析的默认输出为方差分析表 。对于浮游动物数据，如果可接受值小于 0.145（交互作用 F 检验的 p 值 ），则没有显著证据表明存在补充物质*湖水交互作用效应或湖水主效应。当 alpha 水平 为 0.05 时，由于 F 检验 p 值为 0.015，因此有显著证据表明存在补充物质主效应。
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1分钟教你制作单因素方差分析
您设计了一项试验来评估四种试验性地毯产品的耐用性。您将这些地毯产品中每种的一个样本分别铺在四个家庭，并在 60 天后测量其耐用性。
共四种地毯，每个地毯实验四次。
操作:
1, 6SQ统计--方差分析--单因素方差
2，输入因素水平数 4 试验次数 4
3, 点击设计，输出表格
4，填入实验数据
5，选择上所有红框的内容， 因素水平数 4 试验次数4
6，点确认，输出分析结果
在方差分析表 中，地毯的 p 值 (0.047) 表明，有足够证据证明，当 alpha 设置为 0.05 时，并非所有平均值都相等。
Excel数据
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共四种地毯，每个地毯实验四次。
操作:
1, 6SQ统计--方差分析--单因素方差
2，输入因素水平数 4 试验次数 4
3, 点击设计，输出表格
4，填入实验数据
5，选择上所有红框的内容， 因素水平数 4 试验次数4
6，点确认，输出分析结果
在方差分析表 中，地毯的 p 值 (0.047) 表明，有足够证据证明，当 alpha 设置为 0.05 时，并非所有平均值都相等。
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牢骚满腹的工程师
进小公司（美资公司在华OEM公司）快4年，进来是检验员。最近提升为工程师（因为我会说英语）。说说质量部的情况，除了我还有另外一个比我老资格的检验员。公司一直说在找质量经理，到现在还没来。就我们2人。。。。可怜，可悲。老检验情况：每天检不完的来料。黑板写满了零件号。老外和人事经理等外人看来，他似乎很忙。事实上我知道情况。他很悠闲。1-2小时能完成的工作量，一定会磨洋工变成2-3小时。由于我们没有直接领导。老外经常让我去援助干检验（共事一天发现很多问题。频繁的倒水喝水长厕所。玩手机，有次被我发现居然看游戏LOL直播。。真搞不懂一个近50岁的中年人怎么这样没职业素养，据他自己说还是陕西军工企业内退人员。。。车间有员工说他回家对周围人吹自己是质量部的一把手。。。。大家经常开玩笑说XX（老检验）能不能在玩手机之余干下检验工作。。。）。全车间都知道他真的会装。我向人事反应情况，再招一个检验员（我的兄弟，人很勤快也踏实，绝对比现在的胜任2倍）。两人对比工效，优胜劣汰。可是人事一直没反映。老外也是和事老。不给力。现在我决定憋大招，自己主动申请干一个月检验。我自己全包了。让老外和人事看看磨洋工的和真正做事的差距。我有这个信心，因为以前三年干检验的时候我做的比他效率高都是有目共睹的。反正就是我们没法共事，换成谁来干检验我都会积极配合完成工作。现在真心不想过去帮忙，有种不是他走就是我走的想法。。。。。哎，太压抑憋屈了。请问这样的外资公司呆久了我该怎么办。 收起阅读 »
1分钟教你制作双方差检验
为了提高家庭暖气系统的效率，进行了一项旨在评估两种设备功效的研究。安装其中一种设备后，对房舍的能耗进行了测量。这两种设备分别是电动气闸（气闸 1）和热活化气闸（气闸 2）。能耗数据（气闸内置能量消耗）堆叠在一列中，另外还有一个分组列（气闸），包含用于表示总体的标识符或下标。您要比较两个总体的方差，以便构造用于比较两个气闸的双样本 t 检验和置信区间 。
数据:
气闸内置能量消耗_1 气闸内置能量消耗_2
7.87 12.28
9.43 7.23
7.16 2.97
8.67 8.81
12.31 9.27
9.84 11.29
16.90 8.29
10.04 9.96
12.62 10.30
7.62 16.06
11.12 14.24
13.43 11.43
9.07 10.28
6.94 13.60
10.28 5.94
9.37 10.36
7.93 6.85
13.96 6.72
6.80 10.21
4.00 8.61
8.58 11.62
8.00 11.21
5.98 10.95
15.24 7.62
8.54 10.40
11.09 12.92
11.70 15.12
12.71 13.47
6.78 8.47
9.82 11.70
12.91 7.73
10.35 8.37
9.60 7.29
9.58 10.49
9.83 8.69
9.52 8.26
18.26 7.69
10.64 12.19
6.62 5.56
5.20 9.76
* 7.15
* 12.69
* 13.38
* 13.11
* 10.50
* 14.35
* 13.42
* 6.35
* 9.83
* 12.16
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--双方差检验
2， 选择样本1数据列和样本2数据列
3, 确认，输出结果
解释结果
方差检验会生成一个图，该图显示两个因子水平的总体标准差的 95% Bonferroni 置信区间。该图形还显示两个样本的原始数据的并列箱线图。最后，在会话窗口和图形中都给出了 F 检验和 Levene 检验的结果。当数据来自正态分布时解释 F 检验，当数据来自连续但不一定正态的分布时使用 Levene 检验。请注意，95% 置信区间适用于区间族，区间的非对称性是由卡方分布的偏度造成的。
对于该能耗示例来说，p 值 0.558 和 0.996 都大于 a 的合理选择范围，因此无法否定方差相等的原假设 。也就是说，这些数据并未提供足够证据证明两个总体的方差不相等。因此，使用双样本 t 过程时假定方差相等是合理的。
excel案例数据
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数据:
气闸内置能量消耗_1 气闸内置能量消耗_2
7.87 12.28
9.43 7.23
7.16 2.97
8.67 8.81
12.31 9.27
9.84 11.29
16.90 8.29
10.04 9.96
12.62 10.30
7.62 16.06
11.12 14.24
13.43 11.43
9.07 10.28
6.94 13.60
10.28 5.94
9.37 10.36
7.93 6.85
13.96 6.72
6.80 10.21
4.00 8.61
8.58 11.62
8.00 11.21
5.98 10.95
15.24 7.62
8.54 10.40
11.09 12.92
11.70 15.12
12.71 13.47
6.78 8.47
9.82 11.70
12.91 7.73
10.35 8.37
9.60 7.29
9.58 10.49
9.83 8.69
9.52 8.26
18.26 7.69
10.64 12.19
6.62 5.56
5.20 9.76
* 7.15
* 12.69
* 13.38
* 13.11
* 10.50
* 14.35
* 13.42
* 6.35
* 9.83
* 12.16
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--双方差检验
2， 选择样本1数据列和样本2数据列
3, 确认，输出结果
解释结果
方差检验会生成一个图，该图显示两个因子水平的总体标准差的 95% Bonferroni 置信区间。该图形还显示两个样本的原始数据的并列箱线图。最后，在会话窗口和图形中都给出了 F 检验和 Levene 检验的结果。当数据来自正态分布时解释 F 检验，当数据来自连续但不一定正态的分布时使用 Levene 检验。请注意，95% 置信区间适用于区间族，区间的非对称性是由卡方分布的偏度造成的。
对于该能耗示例来说，p 值 0.558 和 0.996 都大于 a 的合理选择范围，因此无法否定方差相等的原假设 。也就是说，这些数据并未提供足够证据证明两个总体的方差不相等。因此，使用双样本 t 过程时假定方差相等是合理的。
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1分钟教你制作单方差检验
您在一家制造飞机发动机的高精度部件（包括测量长度必须为 15 英寸的金属销栓）的工厂任质量控制检验员。安全法规定，销栓长度的方差不得超过 0.001in2。以前的分析表明，销栓长度服从正态分布。您收集了 100 个销栓的样本，并对其长度进行了测量，以便进行假设检验并为总体方差创建一个置信区间。
销长度
14.99
15.01
14.96
15
15.03
14.96
14.99
14.96
14.96
15.05
15.03
15.05
14.99
14.98
14.94
14.96
14.97
15.02
14.95
15.02
15.02
14.98
15
15
14.95
14.99
14.98
15.01
14.95
14.96
15.05
15.01
15.04
14.97
14.98
14.99
14.95
14.98
14.98
15
15
15
14.97
14.99
15.02
14.96
14.96
15.01
15.01
15
14.97
15.02
15.02
15.01
15.03
14.98
15.01
15
15.02
15.03
15.01
14.98
14.96
14.97
14.97
14.99
14.99
14.96
15.03
14.99
14.98
14.99
15.03
15.02
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1, 6SQ统计--估计和假设检验--单方差检验
2， 选择方差 填入假设方差0.001
选择样本数据
备择假设选择小于
3， 点确定，输出结果
解释结果
由于数据来自正态分布总体，因此请参考卡方方法。单侧假设检验的 p 值为 0.014。此值足够低，可以否定原假设，并可推断销长度的方差小于 0.001。通过考查 95% 的置信上限，可以使总体方差的估计值更确切，该置信上限提供总体方差可能低于的值。从此分析中应该能推断出，销栓长度的方差足够小，可以满足规范并确保乘客安全。
Excel案例数据
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2， 选择方差 填入假设方差0.001
选择样本数据
备择假设选择小于
3， 点确定，输出结果
解释结果
由于数据来自正态分布总体，因此请参考卡方方法。单侧假设检验的 p 值为 0.014。此值足够低，可以否定原假设，并可推断销长度的方差小于 0.001。通过考查 95% 的置信上限，可以使总体方差的估计值更确切，该置信上限提供总体方差可能低于的值。从此分析中应该能推断出，销栓长度的方差足够小，可以满足规范并确保乘客安全。
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【原创】方差分析原理解析
潜水很长时间，第一次发帖请多关照。今天是元宵佳节，祝大家团团圆圆，元宵节快乐安康。
在论坛中潜水期间，学习到了很多专业人士的卓越见解，因此也希望所学所获能与大家分享，算是一种感恩与回馈。
文章来自微信公众号“Excel与Minitab”大家不要误会，并非广告贴，只因微信公众号的文章能插入动态图片便于阅读与在Minitab中操作。原文链接如下就不显示了。
我们比较两个正态样本时可以采用假设检验，如果我们要比较三个样本是否有差异时，例如我们要比较三个供应商提供的同一类型的零件强度是否有明显差异，在我们用双样本假设检验进行两两比较，甲乙，甲丙，乙丙，需要比较三次，且置信水平为0.95%3=85.7%，如果我们比较更多的样本时，比较的数量以及置信区间均无法满足我们的需求，这时假设检验已经无法适用，在此我们引入方差分析的方法比较多个均值是否一致。因此方差分析的前提条件与双样本假设检验的前提条件是一致的，即满足：1，每一个总体的分布需要符合正态分布 2，各正态总体的方差相等 3，确保数据的独立性。
现实中，我们理解的方差分析不仅仅用于多个等方差正态总体的均值之间的比较；当我们怀疑某个变量(X)对结果(Y)可能存在影响时，我们需要在不同的X下，例如对X分别取值X1,X2,X3(X的三种水平下重复试验)比较与之对应的Y1,Y2,Y3,然后我们使用方差分析比较Y1,Y2,Y3的均值，以确定X对于Y来讲是否为一个有影响的因素，试想如果X对Y没有影响，不论X取什么值，只要其他条件不变输出Y都应该是差不多的，用专业的统计术语即试验的观测值Y们之间的均值没有显著差异，因此方差分析是我们找寻关键因素的关键。
基于上述三个基本条件，我们在单因子ANOVA分析过程中其实就是比较多个等方差的正态分布他们的均值有无显著差异，如果H0成立，各水平下的均值无显著差异，如下图，分布均值的Gap很小；
如果H1成立，即各水平下的均值不完全相同，如下图，分布均值的Gap很大。
其分析原理：
(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)服从F分布--我们在《三类等方差检验》一文中讲过F分布，两个独立的卡方分布（正态分布的平方和）除以各自自由度服从F分布，我们在此用于方差分析，如果F值落入拒绝域，认为Gap足够大，即该因子影响显著。注意其中组间偏差的自由度fA=水平数r-1，组内偏差自由度=试验总次数n-水平数r。
读到这里，也许你已经完全明白了，也许还不是太明白方差分析的原理，我们比较均值最终是通过比较方差来实现的，为什么？为什么方差分析法可以分析各样本均值是否相等？通过5WHY我们再理一理其中的逻辑，如下图：
通过一个例子我们再次理解一下上述5WHY图中所述的随机误差与系统误差。
判断温度是否对产出有影响，在4个不同温度下分别进行了5次试验
我们看到即使在同一温度下，例如60度下的五个产出值并不完全一样，因为过程受到一些随机因素的影响，这时实测值与理论真值（我们通常认为平均值接近于理论真值故实际计算时用均值代替，下文的均值等同于理论真值）的偏离（方差）为随机误差，同一温度下各测量值与该温度下均值的方差又称之为组内方差，所以组内的方差只包含随机误差；我们再来看不同温度下的产出值，它们的均值上的差异时由于温度不同造成的，我们称之为系统误差，从数据上来看，不同温度组的产出值的组间方差既有不同温度带来的系统误差，也有随机因素造成的随机误差。如果该因素“温度”并不影响产出的话，那么组间方差中的系统误差部分应该接近于0，那么总的组间方差应该会接近于总的组内方差（组内方差只含随机误差），二者的比值就接近于1；反之，如果该因素对于输出有显著影响的话，组间方差则主要由系统误差构成，总的组间方差与总的随机方差的比值就比较大，而且该值越大因子效应越显著。根据前文统计基础《三大分布》中所述，两组方差与自由度之比（两卡方分布之比）符合F分布，因此方差分析的统计量为F值=(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)，拒绝域临界值为F1-α(dfA,dfe)。
相关案例如何在Minitab中操作，由于无法显示动态gif图片，就在本文省略了。文章不足之处，欢迎大家批评指正，谢谢。圣人云：“君子以文会友，以友辅仁”，Email：[email]neverlookbackxjy@163.com[/email]
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我们比较两个正态样本时可以采用假设检验，如果我们要比较三个样本是否有差异时，例如我们要比较三个供应商提供的同一类型的零件强度是否有明显差异，在我们用双样本假设检验进行两两比较，甲乙，甲丙，乙丙，需要比较三次，且置信水平为0.95%3=85.7%，如果我们比较更多的样本时，比较的数量以及置信区间均无法满足我们的需求，这时假设检验已经无法适用，在此我们引入方差分析的方法比较多个均值是否一致。因此方差分析的前提条件与双样本假设检验的前提条件是一致的，即满足：1，每一个总体的分布需要符合正态分布 2，各正态总体的方差相等 3，确保数据的独立性。
现实中，我们理解的方差分析不仅仅用于多个等方差正态总体的均值之间的比较；当我们怀疑某个变量(X)对结果(Y)可能存在影响时，我们需要在不同的X下，例如对X分别取值X1,X2,X3(X的三种水平下重复试验)比较与之对应的Y1,Y2,Y3,然后我们使用方差分析比较Y1,Y2,Y3的均值，以确定X对于Y来讲是否为一个有影响的因素，试想如果X对Y没有影响，不论X取什么值，只要其他条件不变输出Y都应该是差不多的，用专业的统计术语即试验的观测值Y们之间的均值没有显著差异，因此方差分析是我们找寻关键因素的关键。
基于上述三个基本条件，我们在单因子ANOVA分析过程中其实就是比较多个等方差的正态分布他们的均值有无显著差异，如果H0成立，各水平下的均值无显著差异，如下图，分布均值的Gap很小；
如果H1成立，即各水平下的均值不完全相同，如下图，分布均值的Gap很大。
其分析原理：
(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)服从F分布--我们在《三类等方差检验》一文中讲过F分布，两个独立的卡方分布（正态分布的平方和）除以各自自由度服从F分布，我们在此用于方差分析，如果F值落入拒绝域，认为Gap足够大，即该因子影响显著。注意其中组间偏差的自由度fA=水平数r-1，组内偏差自由度=试验总次数n-水平数r。
读到这里，也许你已经完全明白了，也许还不是太明白方差分析的原理，我们比较均值最终是通过比较方差来实现的，为什么？为什么方差分析法可以分析各样本均值是否相等？通过5WHY我们再理一理其中的逻辑，如下图：
通过一个例子我们再次理解一下上述5WHY图中所述的随机误差与系统误差。
判断温度是否对产出有影响，在4个不同温度下分别进行了5次试验
我们看到即使在同一温度下，例如60度下的五个产出值并不完全一样，因为过程受到一些随机因素的影响，这时实测值与理论真值（我们通常认为平均值接近于理论真值故实际计算时用均值代替，下文的均值等同于理论真值）的偏离（方差）为随机误差，同一温度下各测量值与该温度下均值的方差又称之为组内方差，所以组内的方差只包含随机误差；我们再来看不同温度下的产出值，它们的均值上的差异时由于温度不同造成的，我们称之为系统误差，从数据上来看，不同温度组的产出值的组间方差既有不同温度带来的系统误差，也有随机因素造成的随机误差。如果该因素“温度”并不影响产出的话，那么组间方差中的系统误差部分应该接近于0，那么总的组间方差应该会接近于总的组内方差（组内方差只含随机误差），二者的比值就接近于1；反之，如果该因素对于输出有显著影响的话，组间方差则主要由系统误差构成，总的组间方差与总的随机方差的比值就比较大，而且该值越大因子效应越显著。根据前文统计基础《三大分布》中所述，两组方差与自由度之比（两卡方分布之比）符合F分布，因此方差分析的统计量为F值=(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)，拒绝域临界值为F1-α(dfA,dfe)。
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1分钟教你制作双比例检验
作为公司的采购经理，您需要授权采购二十台新复印机。在根据价格、复印质量、保修和功能对多个品牌进行比较后，将选择范围缩小到两个品牌：X 品牌和 Y 品牌。您认为决定性因素是品牌的可靠度，定义为在购买后一年内需要维修的比率。
由于您的公司已经使用过这两种品牌，因此可获得每种品牌随机选择的 50 台机器的维修历史记录信息。记录显示，六台 X 品牌的机器和八台 Y 品牌的机器需要维修。使用此信息可以指导您选择要购买的品牌。
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--双比例检验
2， 比例1 分母输入 50 事件数输入 6
比例2 分母输入 50 事件数输入 8
备择假设选择 不等于
3, 确认输出结果
解释结果
对于此示例，正态近似检验有效，因为对于两个样本而言，事件数都大于四，试验数与事件数之间的差值也大于四。正态近似检验报告 p 值 为 0.564，Fisher 精确检验 报告 p 值为 0.774。这两个 p 值都大于通常选择的 a 水平 。因此，数据与总体比率相等的原假设一致。换句话说，在第一年内需要维修的复印机比率不因品牌不同而存在差异。作为采购经理，您需要根据别的标准来决定采购哪种品牌的复印机。
由于正态分布有效，因此从 95% 置信区间 中可以得出相同的结论。由于零位于置信区间（-0.0957903 至 0.175790）之内，因此可以得出结论，数据与原假设一致。如果您认为置信区间太宽，并且未提供有关 p1-p2值的精确信息，则可能需要收集更多数据才能获得差值的更好估计。
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由于您的公司已经使用过这两种品牌，因此可获得每种品牌随机选择的 50 台机器的维修历史记录信息。记录显示，六台 X 品牌的机器和八台 Y 品牌的机器需要维修。使用此信息可以指导您选择要购买的品牌。
操作:
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解释结果
对于此示例，正态近似检验有效，因为对于两个样本而言，事件数都大于四，试验数与事件数之间的差值也大于四。正态近似检验报告 p 值 为 0.564，Fisher 精确检验 报告 p 值为 0.774。这两个 p 值都大于通常选择的 a 水平 。因此，数据与总体比率相等的原假设一致。换句话说，在第一年内需要维修的复印机比率不因品牌不同而存在差异。作为采购经理，您需要根据别的标准来决定采购哪种品牌的复印机。
由于正态分布有效，因此从 95% 置信区间 中可以得出相同的结论。由于零位于置信区间（-0.0957903 至 0.175790）之内，因此可以得出结论，数据与原假设一致。如果您认为置信区间太宽，并且未提供有关 p1-p2值的精确信息，则可能需要收集更多数据才能获得差值的更好估计。
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什么是MIL-STD-810G
MIL-STD-810，即“环境工程考察和实验室测试”，它是一项美国军用标准，强调通过环境测试手段，发现问题，反复修改设备的初始设计完善产品，以使其在整个生命周期内能够适应工作环境的要求。环境测试手段主要是指，通过建立室内箱体测试方式以模拟真实环境对于设备的影响因素，而不是完全复制（有时也无法完全复制）真实环境本身。美国国防部（DoD）所有部门和机构均同意采纳MIL-STD-810测试服务。尽管最初该标准是专门针对军事应用，但后来也广泛应用于商业产品。现在应用的版本是2012年修订的MIL-STD-810G，该版本最初发布于2008年10月31日，之前使用的版本是2000年1月发布的MIL-STD-810F，该版本最后一次修订的时间的是2003年5月。
MIL-STD-810标准的规程和测试方式包括：
1、定义环境因素的顺序，持续时间和设备生命周期等级；
2、开发适应设备和环境生命周期的分析和测试标准；
3、评估设备在环境因素生命周期内的性能表现；
4、定义设备在设计、原材料、制造过程、包装技术、保养方式等环节存在的缺陷和不足；
5、演示设备与合同需求的一致性。
监督执行机构
MIL-STD-810标准由三方服务机构来监督执行，即：美国空军、美国陆军和美国海军。美国陆军测试和评估司令部（ATEC）作为主导标准化活动或筹备活动的执行机构，在国防部标准化程序组织（DSP）的指导下维护标准的功能化运作，同时为国防部提供标准的技术支持。
MIL-STD-810的范围和目的
MIL-STD-810标准涉及广泛的环境条件，主要包括：高海拔低压、高低温包括温度冲击（含存储状态及工作状态两方面测试）、雨淋（包括风吹测试和冻雨测试）、湿度、霉菌、盐雾腐蚀、沙尘、易爆气体、液体渗漏、加速度、冲击和运输冲击、射击振动和随机振动等。
MIL-STD-810标准详尽描述了环境管理和一系列工程实施过程，这对系统的可靠性设计和对环境的适应性设计具有重大价值。该标准包含了军方采购程序计划和工程规范，考虑了环境因素在设备服役周期各个环节对于设备的影响。文档中并没有要求具体的设计或测试规范，而是描述了对于系统材料设计具有重大参考价值的环境测试过程，以及与系统性能相关的材料的测试方式。
由于实验室测试的固有局限性，有必要对实验室的结果进行合理的工程推断，从而得出实际环境条件下的结果。在许多情况下，真实环境因素（无论是单一因素还是复合因素）是无法在实验室完全复制的，因此，用户不应该完全相信通过了实验室测试的设备或系统就一定能够完全通过实际现场环境的考验。
MIL-STD-810的历史和演化
1945年，美国空军（AAF）发布了第一版规范，该规范正式提出了模拟环境下设备的测试手段，当时规范的名称为《AAF规范41065，设备——环境测试总体规范》，这就是MIL-STD-810的起源。1965年，美国空军发布了一个关于大自然起源和发展的技术报告，该报告包含了大量有价值的数据和信息，同时介绍了面向航空和地面设备的环境测试。报告相关文档被设计工程师广泛参阅，使得人们逐渐对军用设备和材料的环境测试以及设备和材料与环境的关系有了更加清晰的理解。
美国非营利性的技术团体组织——环境科学技术研究所（IEST）后来发布了《MIL-STD-810的历史和基本原理》一书，阐述了MIL-STD-810的演变历史及思考，该书还讲述了测试方式的发展历史、测试过程演变的基本原理、众多测试程序的详尽指导以及对未来标准演变方向的预见和设想。
MIL-STD-810测试标准最初只涉及一般性实验室内的环境测试，1962年第一版的标准只包含允许用户修改测试程序以反映实际环境条件这样的只言片语。后续的版本延续了同样的描述，没有进行关于环境条件的专题讨论。MIL-STD-810D的发布，标志着一个重要修订标准的出现，该标准增加了对于振动和冲击测试的专题讨论，环境条件的描述更加接近于真实的操作环境。MIL-STD-810F进一步定义了测试方式，同时延续了创建测试室进行环境模拟的概念，指出环境模拟并不是简单复制实际的环境。更进一步的是MIL-STD-810G，该标准发布的“测试方式527”，要求采用多种振动激励源，执行多轴振动测试，同步进行所有的共振测试，以最终模拟真实的振动环境；这种测试方式迅速替代了原先的三轴测试法，即先进行X轴负载测试，然后是Y轴，最后是Z轴。
MIL-STD-810G测试方式模型现在已经可以在互联网上找到，这一模型对于比较各版本之间测试方式的区别非常有用。
下面的表格给出了各标准规范针对用户环境测试条目的演变
版本
日期
关于用户环境测试
MIL-STD-810
1962年6月14日
一句话描述，在“目的”条目下。指出实验室测试方式是对需要进行环境试验详细报告的用户的指导
MIL-STD-810A
1964年6月23日
与MIL-STD-810相同
MIL-STD-810B
1967年6月15日
一句话描述，在“目的/范围”条目下。指出标准明确了设备对于自然环境因素防护的方式，引入了环境对于军用设备的特殊性。
MIL-STD-810C
1975年10月3日
与MIL-STD-810B相同
MIL-STD-810D
1983年7月19日
单独章节解释了如何考虑贯穿于原材料开发过程的环境因素，包括环境适应过程流程图以及环境生命周期内各类军用设备的历史。
MIL-STD-810E
1989年7月14日
与810D相同，有一个额外的流程图，“如何使用MIL-STD-810E”，说明Data Item Descriptions在采购过程中的关联性以及相关人员的责任。
MIL-STD-810F
2000年1月1日
54页第一部分解释了如何针对不同的用户，在整个原材料采购环节处理环境因素。包括环境工程测试程序。该程序超越了实验室测试，包含了自然环境现场测试。硬件测试原型（比如模型和仿真实体）被应用于标准环境工程测试实践。
MIL-STD-810G, 第一部分——通用程序规程
MIL-STD-810G的第一部分描述了在环境设计和测试修改过程中管理、工程和技术三方面的作用，内容主要集中于如何修改设计，以及设备针对具体环境的测试方式两方面。新的附录是对第一部分文字的说明，它描述了基于环境因素修改设计过程（例如，系统化地考虑各种环境因素对于设备在其生命周期内的有害影响）以及如何将修改设计过程以满足用户的需要和环境兼容性需要。
MIL-STD-810G, 第二部分——实验室测试方式
MIL-STD-810G的第二部分包含环境实验室测试方式，这些测试方式基于第一部分《通用程序规程》的描述。除了测试方式528之外，所有其余测试方式都不是强制性的，而是需要用户选择合适的测试方式以便得出最客观的测试数据。每一种测试方式都包含了一些环境数据和参考数据，指出了可能的修改方法。每一种测试方式为测试工程师提供了有参考价值的实验室测试设备和测试手段。这些环境管理和工程实施过程无疑对于设备原材料环境设计及可靠性设计具有重大参考价值；当然，用户也必须认识到，实验室测试具有内在的局限性，为了得到实际环境测试结果有时不得不采用工程合理推断的方式。在许多情况下，真实环境因素（无论是单一因素还是复合因素）是无法在测试实验室完全复制的，因此，用户不应该完全相信通过了实验室测试的设备或系统就一定能够完全通过实际现场环境的考验。
MIL-STD-810G中描述的一些具体测试方式如下：
测试方式500.5 低气压 (海拔高度)
测试方式 501.5 高温
测试方式 502.5 低温
测试方式 503.5 温度冲击
测试方式 504.1 液体污染
测试方式 505.5 辐射 (太阳光)
测试方式 506.5 雨淋
测试方式 507.5 湿度
测试方式 508.6 霉菌
测试方式 509.5 盐雾
测试方式 510.5 沙尘
测试方式 511.5 空气暴露
测试方式 512.5浸泡
测试方式 513.6 加速度
测试方式 514.6 振动
测试方式 515.6 听觉噪音
测试方式 516.6 冲击
测试方式 517.1爆炸冲击
测试方式 518.1 酸性空气
测试方式 519.6 射击冲击
测试方式 520.3 温度,湿度,振动,高度
测试方式 521.3 冰/冻雨
测试方式 522.1 射击冲击
测试方式 523.3 声学/温度冲击
测试方式 524 冰冻/融化
测试方式 525 时间波形复制
测试方式 526 轨道影响
测试方式 527多种激励源
测试方式 528 船舷机械振动 (Type I–环境；Type II–自身)
MIL-STD-810G, 第三部分——世界气候
MIL-STD-810G的第三部分包含了一个气候数据纲要和说明，该纲要和说明来源于以下几方面的资料： 1、AR 70-38，基于恶劣气候条件原材料研发、测试和评估（1979）；2、使用空中战场环境（ALBE）报告信息开发的AR 70-38草稿版（1990）；3、环境因素和大气启蒙、气候、地貌标准（1987）；4、MIL-HDBK-310，开发军用设备全球气候数据。该部分也提供了结合世界各地实际气候条件的指导意见。
提供强固型产品的能力
MIL-STD-810G不是一个僵硬的标准，允许用户灵活调整测试方式来满足自己的具体应用。
实践过程中有的供货商宣称的所谓“符合MIL-STD-810”可能会是一个误导，因为没有商业组织或机构来认证“符合标准”的尺度，而供货商往往基于商业考虑会“创造”某些测试手段或方法来符合自己的产品。
制造商应该能够以严肃的态度来对待自己的产品测试并如实报告测试结果，事实上有些制造商做得不错，有的做得差强人意。当受到用户质疑和询问时，许多制造商会承认他们的产品只是设计上遵循了该标准，而实际上并没有做过任何测试；这是因为标准定义的许多测试手段执行起来是非常昂贵和耗费成本的，并且需要建造特殊的设施来完成。
需要强固型产品的用户应该仔细鉴别制造商到底采用了什么样的测试手段进行了何种测试，测试得出了什么样的参数，并关注以下问题：1、采用了什么样的测试手段？是否与标准要求的不一致？2、产品实际上测试了什么具体参数？3、测试是内部完成的还是通过独立的第三方测试机构完成的？
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MIL-STD-810标准的规程和测试方式包括：
1、定义环境因素的顺序，持续时间和设备生命周期等级；
2、开发适应设备和环境生命周期的分析和测试标准；
3、评估设备在环境因素生命周期内的性能表现；
4、定义设备在设计、原材料、制造过程、包装技术、保养方式等环节存在的缺陷和不足；
5、演示设备与合同需求的一致性。
监督执行机构
MIL-STD-810标准由三方服务机构来监督执行，即：美国空军、美国陆军和美国海军。美国陆军测试和评估司令部（ATEC）作为主导标准化活动或筹备活动的执行机构，在国防部标准化程序组织（DSP）的指导下维护标准的功能化运作，同时为国防部提供标准的技术支持。
MIL-STD-810的范围和目的
MIL-STD-810标准涉及广泛的环境条件，主要包括：高海拔低压、高低温包括温度冲击（含存储状态及工作状态两方面测试）、雨淋（包括风吹测试和冻雨测试）、湿度、霉菌、盐雾腐蚀、沙尘、易爆气体、液体渗漏、加速度、冲击和运输冲击、射击振动和随机振动等。
MIL-STD-810标准详尽描述了环境管理和一系列工程实施过程，这对系统的可靠性设计和对环境的适应性设计具有重大价值。该标准包含了军方采购程序计划和工程规范，考虑了环境因素在设备服役周期各个环节对于设备的影响。文档中并没有要求具体的设计或测试规范，而是描述了对于系统材料设计具有重大参考价值的环境测试过程，以及与系统性能相关的材料的测试方式。
由于实验室测试的固有局限性，有必要对实验室的结果进行合理的工程推断，从而得出实际环境条件下的结果。在许多情况下，真实环境因素（无论是单一因素还是复合因素）是无法在实验室完全复制的，因此，用户不应该完全相信通过了实验室测试的设备或系统就一定能够完全通过实际现场环境的考验。
MIL-STD-810的历史和演化
1945年，美国空军（AAF）发布了第一版规范，该规范正式提出了模拟环境下设备的测试手段，当时规范的名称为《AAF规范41065，设备——环境测试总体规范》，这就是MIL-STD-810的起源。1965年，美国空军发布了一个关于大自然起源和发展的技术报告，该报告包含了大量有价值的数据和信息，同时介绍了面向航空和地面设备的环境测试。报告相关文档被设计工程师广泛参阅，使得人们逐渐对军用设备和材料的环境测试以及设备和材料与环境的关系有了更加清晰的理解。
美国非营利性的技术团体组织——环境科学技术研究所（IEST）后来发布了《MIL-STD-810的历史和基本原理》一书，阐述了MIL-STD-810的演变历史及思考，该书还讲述了测试方式的发展历史、测试过程演变的基本原理、众多测试程序的详尽指导以及对未来标准演变方向的预见和设想。
MIL-STD-810测试标准最初只涉及一般性实验室内的环境测试，1962年第一版的标准只包含允许用户修改测试程序以反映实际环境条件这样的只言片语。后续的版本延续了同样的描述，没有进行关于环境条件的专题讨论。MIL-STD-810D的发布，标志着一个重要修订标准的出现，该标准增加了对于振动和冲击测试的专题讨论，环境条件的描述更加接近于真实的操作环境。MIL-STD-810F进一步定义了测试方式，同时延续了创建测试室进行环境模拟的概念，指出环境模拟并不是简单复制实际的环境。更进一步的是MIL-STD-810G，该标准发布的“测试方式527”，要求采用多种振动激励源，执行多轴振动测试，同步进行所有的共振测试，以最终模拟真实的振动环境；这种测试方式迅速替代了原先的三轴测试法，即先进行X轴负载测试，然后是Y轴，最后是Z轴。
MIL-STD-810G测试方式模型现在已经可以在互联网上找到，这一模型对于比较各版本之间测试方式的区别非常有用。
下面的表格给出了各标准规范针对用户环境测试条目的演变
版本
日期
关于用户环境测试
MIL-STD-810
1962年6月14日
一句话描述，在“目的”条目下。指出实验室测试方式是对需要进行环境试验详细报告的用户的指导
MIL-STD-810A
1964年6月23日
与MIL-STD-810相同
MIL-STD-810B
1967年6月15日
一句话描述，在“目的/范围”条目下。指出标准明确了设备对于自然环境因素防护的方式，引入了环境对于军用设备的特殊性。
MIL-STD-810C
1975年10月3日
与MIL-STD-810B相同
MIL-STD-810D
1983年7月19日
单独章节解释了如何考虑贯穿于原材料开发过程的环境因素，包括环境适应过程流程图以及环境生命周期内各类军用设备的历史。
MIL-STD-810E
1989年7月14日
与810D相同，有一个额外的流程图，“如何使用MIL-STD-810E”，说明Data Item Descriptions在采购过程中的关联性以及相关人员的责任。
MIL-STD-810F
2000年1月1日
54页第一部分解释了如何针对不同的用户，在整个原材料采购环节处理环境因素。包括环境工程测试程序。该程序超越了实验室测试，包含了自然环境现场测试。硬件测试原型（比如模型和仿真实体）被应用于标准环境工程测试实践。
MIL-STD-810G, 第一部分——通用程序规程
MIL-STD-810G的第一部分描述了在环境设计和测试修改过程中管理、工程和技术三方面的作用，内容主要集中于如何修改设计，以及设备针对具体环境的测试方式两方面。新的附录是对第一部分文字的说明，它描述了基于环境因素修改设计过程（例如，系统化地考虑各种环境因素对于设备在其生命周期内的有害影响）以及如何将修改设计过程以满足用户的需要和环境兼容性需要。
MIL-STD-810G, 第二部分——实验室测试方式
MIL-STD-810G的第二部分包含环境实验室测试方式，这些测试方式基于第一部分《通用程序规程》的描述。除了测试方式528之外，所有其余测试方式都不是强制性的，而是需要用户选择合适的测试方式以便得出最客观的测试数据。每一种测试方式都包含了一些环境数据和参考数据，指出了可能的修改方法。每一种测试方式为测试工程师提供了有参考价值的实验室测试设备和测试手段。这些环境管理和工程实施过程无疑对于设备原材料环境设计及可靠性设计具有重大参考价值；当然，用户也必须认识到，实验室测试具有内在的局限性，为了得到实际环境测试结果有时不得不采用工程合理推断的方式。在许多情况下，真实环境因素（无论是单一因素还是复合因素）是无法在测试实验室完全复制的，因此，用户不应该完全相信通过了实验室测试的设备或系统就一定能够完全通过实际现场环境的考验。
MIL-STD-810G中描述的一些具体测试方式如下：
测试方式500.5 低气压 (海拔高度)
测试方式 501.5 高温
测试方式 502.5 低温
测试方式 503.5 温度冲击
测试方式 504.1 液体污染
测试方式 505.5 辐射 (太阳光)
测试方式 506.5 雨淋
测试方式 507.5 湿度
测试方式 508.6 霉菌
测试方式 509.5 盐雾
测试方式 510.5 沙尘
测试方式 511.5 空气暴露
测试方式 512.5浸泡
测试方式 513.6 加速度
测试方式 514.6 振动
测试方式 515.6 听觉噪音
测试方式 516.6 冲击
测试方式 517.1爆炸冲击
测试方式 518.1 酸性空气
测试方式 519.6 射击冲击
测试方式 520.3 温度,湿度,振动,高度
测试方式 521.3 冰/冻雨
测试方式 522.1 射击冲击
测试方式 523.3 声学/温度冲击
测试方式 524 冰冻/融化
测试方式 525 时间波形复制
测试方式 526 轨道影响
测试方式 527多种激励源
测试方式 528 船舷机械振动 (Type I–环境；Type II–自身)
MIL-STD-810G, 第三部分——世界气候
MIL-STD-810G的第三部分包含了一个气候数据纲要和说明，该纲要和说明来源于以下几方面的资料： 1、AR 70-38，基于恶劣气候条件原材料研发、测试和评估（1979）；2、使用空中战场环境（ALBE）报告信息开发的AR 70-38草稿版（1990）；3、环境因素和大气启蒙、气候、地貌标准（1987）；4、MIL-HDBK-310，开发军用设备全球气候数据。该部分也提供了结合世界各地实际气候条件的指导意见。
提供强固型产品的能力
MIL-STD-810G不是一个僵硬的标准，允许用户灵活调整测试方式来满足自己的具体应用。
实践过程中有的供货商宣称的所谓“符合MIL-STD-810”可能会是一个误导，因为没有商业组织或机构来认证“符合标准”的尺度，而供货商往往基于商业考虑会“创造”某些测试手段或方法来符合自己的产品。
制造商应该能够以严肃的态度来对待自己的产品测试并如实报告测试结果，事实上有些制造商做得不错，有的做得差强人意。当受到用户质疑和询问时，许多制造商会承认他们的产品只是设计上遵循了该标准，而实际上并没有做过任何测试；这是因为标准定义的许多测试手段执行起来是非常昂贵和耗费成本的，并且需要建造特殊的设施来完成。
需要强固型产品的用户应该仔细鉴别制造商到底采用了什么样的测试手段进行了何种测试，测试得出了什么样的参数，并关注以下问题：1、采用了什么样的测试手段？是否与标准要求的不一致？2、产品实际上测试了什么具体参数？3、测试是内部完成的还是通过独立的第三方测试机构完成的？
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做体系岗位，很容易被取代，是吗？
很久没来发表了，说一说我现在的状态……体系工程师。
2016年11月份，公司组织架构调整，我由综合部调到质量部了；
我是一个比较专业的体系工程师，接触过很多体系，有七八个吧，经历过比较系统地专业培训。基本功比较扎实，所以工作上的我比较强势，比较讲原则，同事说我较真。。。。我说话比较直接，工作要求比较高。老板重视体系，自然就好推行了。。。。。我真的认为是给自己做事。
可是，就因为这样，我得罪过很多人。
前年我请产假前，我将工作交接给新人，也其中教了她很多东西，她成长很快，但火候还差不少。。。。
休产假回来后，我发觉一些微妙的变化。。。有关体系培训或其它外训，领导喜欢让她跟我一起参加，，，，，直到这次组织架构调整，我才意识到他们醉翁之意不在酒。。。
公司成立技术部，那个女孩变成了技术体系工程师，负责来年公司技术管理体系的搭建，公司最核心的东西，最有价值的东西与我无缘，我被边缘化了……我变成的质量体系工程师，我开始后悔当初不该教她太多东西，一个250人的小公司，两个体系工程师。被顶包的感觉真不好受！
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2016年11月份，公司组织架构调整，我由综合部调到质量部了；
我是一个比较专业的体系工程师，接触过很多体系，有七八个吧，经历过比较系统地专业培训。基本功比较扎实，所以工作上的我比较强势，比较讲原则，同事说我较真。。。。我说话比较直接，工作要求比较高。老板重视体系，自然就好推行了。。。。。我真的认为是给自己做事。
可是，就因为这样，我得罪过很多人。
前年我请产假前，我将工作交接给新人，也其中教了她很多东西，她成长很快，但火候还差不少。。。。
休产假回来后，我发觉一些微妙的变化。。。有关体系培训或其它外训，领导喜欢让她跟我一起参加，，，，，直到这次组织架构调整，我才意识到他们醉翁之意不在酒。。。
公司成立技术部，那个女孩变成了技术体系工程师，负责来年公司技术管理体系的搭建，公司最核心的东西，最有价值的东西与我无缘，我被边缘化了……我变成的质量体系工程师，我开始后悔当初不该教她太多东西，一个250人的小公司，两个体系工程师。被顶包的感觉真不好受！
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“中国式”乙方
我最近的老板是个有点八卦的加拿大年轻帅哥，第一次到中国来工作。作为总部采购部在中国分部的负责人，他的工作主要是走访各地中国供应商及潜在新供方，及参加一些在制项目的启动会什么的。每次走访回来，闲了他都会绘声绘色的给我们描述他在中国供方处的新鲜见闻。听他讲英语段子，简直等同于听赵本山的小品，时常令我们忍俊不禁。
”你知道吗？我们这次去的一家私企制造厂，CEO在他接待我们的豪华会议室的墙上居然悬挂了一只超大的乌龟标本！乌龟尸体的外壳还给喷上了黑色的油漆！那CEO显然很得意他的这只巨型乌龟，见人就大肆介绍是他花了大价钱买来的。。。。。。“每当谈到这个细节，不可思议的表情都会重现在他的脸上。我给他解释说我们中国人是很喜欢乌龟的，因为乌龟代表延年益寿。他还是一副吃惊的表情：”怎么能把乌龟尸体挂在会客室的墙上！我姐姐如果看见了肯定会哭的。。。。。。“
还别说，有不少欧美人都是动物保护协会的，这其中也不排除一些重要客户或潜在客户的重要人物。如果他们在拜访此类”土豪型“供应商的过程中，见证了此等虐待动物的行为，很难说他们心里对这位供应商CEO有没有什么偏见。
无独有偶，我第一次到美国温莎出差，因为得知当时美国温莎气温很低，拉着一位女同事去逛街买大衣。本来我准备买一件带毛领的大衣的，我那位女同事在外企工作多年，善意的提醒我：”在西方有很多人都是动物保护者，你最好不要穿带动物毛发的衣服，假毛的都不要，以免老外对你第一印象不好。“这么多年来，我一直在外企工作，便会很注意，几乎再没买过带动物毛的衣服了。
这几年经济环境不好，国内生意不好做，很多大型设备供应商都想努力把业务扩展到美国、加拿大等国外。我们作为SQE，以前主要工作是严格控制中国本土供应商的产品质量，近几年因为在制项目不多，也慢慢的把工作重心转移到帮助供应商适应西方客户的工作流程，乃至熟悉西方文化上来。平日里，我们也是尽量向北美总部推荐中国供应商，其他部门的同事都笑称我们是“销售型“的质量人员。说实话，通过这么多年的改进，中国供应商的产品质量已经很不错了，但在与外商接触的过程中，沟通能力却总是不令人满意。我因为见的典型的”中国式“供应商在与外商接触的过程中犯的通病太多，忍不住不吐不快。
比如给外国客户做公司简介。我们经常接待很多供应商，一位或数位领导带着销售和技术人员来访。有些有能耐的公司还会直接飞到我们北美本部去进行幻灯片展示。其实这些飞来飞去的销售成本都不低，销售人员经常连夜赶制幻灯片和开会，也非常辛苦。很遗憾，大部分公司的来访都不成功，而且都败在小细节上。首先是幻灯片的制作。我听到过很多老外向我抱怨中国供方的幻灯片：”绝大部分公司的幻灯片演讲都是一个标准故事——我们公司有多大多大规模，多少多少厂房员工，以前做了好多好多项目。。。。。。这些内容其实点到为止即可，我们作为采购方并不是特别感兴趣。偏偏你们中国人很多做演讲的人英语又蹩脚，不仅发音难听，而且语速特慢，我们老外的语速通常很快，而且听英语习惯成段成段的听才好理解。听有些人一个单词一个单词的说英语，对我们老外来说真是一件痛苦的事情，有时听着听着就不想听了。。。。。。“
我印象特别深，有一次我们公司来了一家跨国企业的销售团队，三个中国人，其中一位女销售是海归，英语特别流利，但整个展示过程他们非要让其中官职最高的那位男销售总监作为代表发言。那位演讲者明显英语口语比较弱，磕磕绊绊，边想边说。刚好他们的幻灯片也是公司标准幻灯片，前段都是广大宏伟的内容，跟我们感兴趣的采购产品关系并不大。我当时的老板是个性子比较急工作效率很高的美国人，眼见他满脸不耐烦不停看手表，我边打圆场故意找那位英语流利的女销售聊聊，可惜那位女销售顾忌会抢了她领导的风头一直不敢多发言。最后，这次展示让我老板只觉得是浪费时间——而在他们来访的前半小时我老板还跟兴致勃勃的跟我说对他们公司很感兴趣的。
实际上，西方人通常都很重视自己的时间管理，难以忍受没有针对性的冗长对话或邮件来往、电话会议等。也就是说跟老外沟通，最好提前做足准备工作，充分了解对方的需求，做到有的放矢。
还有很重要的一点，不知道是不是因为英语不太好的缘故，很多老外向我抱怨中国供应商不爱倾听他们说话，总是自说自话。邮件来往也是，明明老外在邮件上写清楚了自己只想了解中国供应商的哪些资料，中国供应商却偏偏发一大堆宣传资料（很多是公司的标准宣传资料），就是不能言简意赅的把老外想要了解的内容讲清楚。我心里很明白，这主要是两个原因，一是销售人员偷懒，不管哪个客户，都把手头的标准宣传资料发给客户对付了事；一是供应商老板的作风太自我，不听客户的真正需求，一味把自己认为自己公司高大上的方面拼命灌输给客户，就如同文章开头那位在会客厅挂乌龟标本的CEO一样，适得其反。
现如今生意不好做，酒好也怕巷子深。中国供应商如果能够多了解一点西方文化，多掌握一些沟通技巧，一定会对自己的业务有所帮助。 收起阅读 »
”你知道吗？我们这次去的一家私企制造厂，CEO在他接待我们的豪华会议室的墙上居然悬挂了一只超大的乌龟标本！乌龟尸体的外壳还给喷上了黑色的油漆！那CEO显然很得意他的这只巨型乌龟，见人就大肆介绍是他花了大价钱买来的。。。。。。“每当谈到这个细节，不可思议的表情都会重现在他的脸上。我给他解释说我们中国人是很喜欢乌龟的，因为乌龟代表延年益寿。他还是一副吃惊的表情：”怎么能把乌龟尸体挂在会客室的墙上！我姐姐如果看见了肯定会哭的。。。。。。“
还别说，有不少欧美人都是动物保护协会的，这其中也不排除一些重要客户或潜在客户的重要人物。如果他们在拜访此类”土豪型“供应商的过程中，见证了此等虐待动物的行为，很难说他们心里对这位供应商CEO有没有什么偏见。
无独有偶，我第一次到美国温莎出差，因为得知当时美国温莎气温很低，拉着一位女同事去逛街买大衣。本来我准备买一件带毛领的大衣的，我那位女同事在外企工作多年，善意的提醒我：”在西方有很多人都是动物保护者，你最好不要穿带动物毛发的衣服，假毛的都不要，以免老外对你第一印象不好。“这么多年来，我一直在外企工作，便会很注意，几乎再没买过带动物毛的衣服了。
这几年经济环境不好，国内生意不好做，很多大型设备供应商都想努力把业务扩展到美国、加拿大等国外。我们作为SQE，以前主要工作是严格控制中国本土供应商的产品质量，近几年因为在制项目不多，也慢慢的把工作重心转移到帮助供应商适应西方客户的工作流程，乃至熟悉西方文化上来。平日里，我们也是尽量向北美总部推荐中国供应商，其他部门的同事都笑称我们是“销售型“的质量人员。说实话，通过这么多年的改进，中国供应商的产品质量已经很不错了，但在与外商接触的过程中，沟通能力却总是不令人满意。我因为见的典型的”中国式“供应商在与外商接触的过程中犯的通病太多，忍不住不吐不快。
比如给外国客户做公司简介。我们经常接待很多供应商，一位或数位领导带着销售和技术人员来访。有些有能耐的公司还会直接飞到我们北美本部去进行幻灯片展示。其实这些飞来飞去的销售成本都不低，销售人员经常连夜赶制幻灯片和开会，也非常辛苦。很遗憾，大部分公司的来访都不成功，而且都败在小细节上。首先是幻灯片的制作。我听到过很多老外向我抱怨中国供方的幻灯片：”绝大部分公司的幻灯片演讲都是一个标准故事——我们公司有多大多大规模，多少多少厂房员工，以前做了好多好多项目。。。。。。这些内容其实点到为止即可，我们作为采购方并不是特别感兴趣。偏偏你们中国人很多做演讲的人英语又蹩脚，不仅发音难听，而且语速特慢，我们老外的语速通常很快，而且听英语习惯成段成段的听才好理解。听有些人一个单词一个单词的说英语，对我们老外来说真是一件痛苦的事情，有时听着听着就不想听了。。。。。。“
我印象特别深，有一次我们公司来了一家跨国企业的销售团队，三个中国人，其中一位女销售是海归，英语特别流利，但整个展示过程他们非要让其中官职最高的那位男销售总监作为代表发言。那位演讲者明显英语口语比较弱，磕磕绊绊，边想边说。刚好他们的幻灯片也是公司标准幻灯片，前段都是广大宏伟的内容，跟我们感兴趣的采购产品关系并不大。我当时的老板是个性子比较急工作效率很高的美国人，眼见他满脸不耐烦不停看手表，我边打圆场故意找那位英语流利的女销售聊聊，可惜那位女销售顾忌会抢了她领导的风头一直不敢多发言。最后，这次展示让我老板只觉得是浪费时间——而在他们来访的前半小时我老板还跟兴致勃勃的跟我说对他们公司很感兴趣的。
实际上，西方人通常都很重视自己的时间管理，难以忍受没有针对性的冗长对话或邮件来往、电话会议等。也就是说跟老外沟通，最好提前做足准备工作，充分了解对方的需求，做到有的放矢。
还有很重要的一点，不知道是不是因为英语不太好的缘故，很多老外向我抱怨中国供应商不爱倾听他们说话，总是自说自话。邮件来往也是，明明老外在邮件上写清楚了自己只想了解中国供应商的哪些资料，中国供应商却偏偏发一大堆宣传资料（很多是公司的标准宣传资料），就是不能言简意赅的把老外想要了解的内容讲清楚。我心里很明白，这主要是两个原因，一是销售人员偷懒，不管哪个客户，都把手头的标准宣传资料发给客户对付了事；一是供应商老板的作风太自我，不听客户的真正需求，一味把自己认为自己公司高大上的方面拼命灌输给客户，就如同文章开头那位在会客厅挂乌龟标本的CEO一样，适得其反。
现如今生意不好做，酒好也怕巷子深。中国供应商如果能够多了解一点西方文化，多掌握一些沟通技巧，一定会对自己的业务有所帮助。 收起阅读 »
办公室电子邮件 Tips 之一：自动答复
我们有时因工作性质经常需要外勤办公、出差、采购等等任务，这时往往不能及时收发邮件，虽然现在移动设备访问电子邮件账户也很方便，但往往在手机端码字是件很累的事，甚至有时在外勤时就不想访问电子邮件。有的情况下（如休假期间），压根就不想处理工作电子邮件。而有时往往出勤的同事需要联系你，很多人都不知道你未出勤。
这时电子邮件的自动答复功能，可以很好的帮助你。当组织内或/和组织外的人员向你发送电子邮件，根据你的设置系统将自动回复发件人一份你事先编辑好的答复内容，如“我现在不在公司，正在北京参加为期2天的某展览，有急事请联系我的助理某某。”
如果您用的公司电子邮件账户是 Office 365 或 Exchange Server 帐户，那自动答复功能才可用。 收起阅读 »
这时电子邮件的自动答复功能，可以很好的帮助你。当组织内或/和组织外的人员向你发送电子邮件，根据你的设置系统将自动回复发件人一份你事先编辑好的答复内容，如“我现在不在公司，正在北京参加为期2天的某展览，有急事请联系我的助理某某。”
如果您用的公司电子邮件账户是 Office 365 或 Exchange Server 帐户，那自动答复功能才可用。 收起阅读 »
木桶理论已死，长板理论告诉你：优势才是王道！
以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。
今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……
当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。
你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。
专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。
与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。
现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。
所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长，非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。
历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。乔布斯是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云则以“忽悠”和“出尔反尔”著称。对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。
让我印象最深刻的长板选手是物理学家霍金。霍金1942年出生在英国剑桥，在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢在轮椅上。43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看，霍金拥有的仅仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个伟大的生命。
盘点自己的过去，发现自己确实死于木桶原理，一味强调补短，导致自己一事无成；最后几个月经过一段时间放空，才发现其实在碎片化的今天，众包、众筹、分包及互联网思维下可以抓住机遇才是最重要的，用自己的长板，一点突破，这样往往会发现新的蓝海。
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今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……
当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。
你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。
专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。
与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。
现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。
所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长，非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。
历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。乔布斯是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云则以“忽悠”和“出尔反尔”著称。对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。
让我印象最深刻的长板选手是物理学家霍金。霍金1942年出生在英国剑桥，在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢在轮椅上。43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看，霍金拥有的仅仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个伟大的生命。
盘点自己的过去，发现自己确实死于木桶原理，一味强调补短，导致自己一事无成；最后几个月经过一段时间放空，才发现其实在碎片化的今天，众包、众筹、分包及互联网思维下可以抓住机遇才是最重要的，用自己的长板，一点突破，这样往往会发现新的蓝海。
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