末位淘汰法、绩效管理、竞争上岗…..这些企业惯用的管理术语，被一只狮子演绎的淋漓精致、惟妙惟肖，究竟它是如何管理才狼虎豹们的呢？不妨往下看：

有一天，狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。豹子灰溜溜的找狮子辞职。

狮子说：今后，看我的。

第二天，狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论怎么分这些肉。为了争夺到大点的肉块，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？

第三天，狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。10只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？

第四天，狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。
狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。从此，狮子只需管理一只狼，只需分配给它食物，不必为其它的狼再操心了。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？

第五天，狮子把肉分成5份，自己拿了3份，然后把1份分成9小份，对狼们说：每个都领一小份，我考察你们，最后决定最优秀的可以额外获得那份最大的。然后狼群们迅速拿了各自的那块，各自考虑了一番，有些狼拿出来了自己那份的一部分来给狮子，有只狼把全部都上交给了狮子，却换回来的优秀员工奖励——那块大肉。狮子得到了全部80％的肉。豹子佩服得五体投地，问狮子这是什么计策？

狮子微微一笑，听说过官场规则吗？

第六天，狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只能逆来顺受。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？

狮子微微一笑，听说过和谐社会吗？
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我们需要有我们的 原则与坚持

 
CNAS曾在官网发布了《关于ISO9001:2015及ISO14001:2015认证标准换版的认可转换说明》，有行业同仁分六个步骤解读认可转换全过程，仅供参考！

 
第一步：对号入座
[适用范围]2015版本QMS和EMS两个专项认证机构认可制度。

[小贴士]

在QMS专项认可制度进行的ISO9001∶2015转换安排同样适用于认证依据包括ISO9001标准的基层党建质量管理体系认证和工程建设施工企业质量管理体系认证两个分项认可制度；本次转换暂不涉及电讯业质量管理体系（TL9000），TL9000认证依据的转换将按照QuEST forum的转换政策单独安排。
第二步：时限控制
[转换期]2015年10月20日至2018年9月15日。

[小贴士]

未在规定时限内完成新版认证标准转换认可的QMS或EMS认证机构，其相应QMS或EMS认可资格将被撤销。
第三步：制定转换计划
转换计划的内容应包括，但不限于：

1）对认证标准修订内容变化的分析识别，以及标准内容变化对机构认证活动的影响分析，如：对机构过程或文件化信息的调整需求；

2）对各类认证职能人员（见CNAS-CC01附录A）依据新版认证标准开展认证活动的能力进行必要的培训和评价；
注：基于CNAS对标准修订变化内容的研究，仅通过“材料自学+对内容了解性的书面考试”的方式不足以证明全部审核人员能够达到对新版标准一致理解和正确使用的水平；而由对新版标准进行跟踪研究并有深入理解的人员实施的、注重对新版标准的理解和应用性且不少于16学时的培训，并配合完成相应的评价可以为审核人员整体的转换评价提供信心。

3）认证机构依据新版标准开展认证活动的安排，如：机构依据新版认证标准开展认证的时间安排，对获证客户实施认证转换的工作程序等；

4）在过渡期内仍然依据旧版标准保持或颁发认证的安排及相关要求，如：原有客户依据旧版标准保持认证的安排，依据旧版标准颁发初次或再认证证书有效期设定要求等；

5）与获证客户和潜在认证客户就认证标准变更引发相关安排的信息沟通；

6）如果认证机构在新版标准发布前已经启动了认证转换的相关工作，应分析新版标准发布稿与前期标准草案的差异，识别这些差异是否对机构的转换安排产生影响，并确定是否需要对前期实施的转换工作进行必要的调整或补充；

7）考虑符合相关法规要求的安排，如：考虑与机构相关的行政审批资格、与审核人员相关的注册要求等合规性要求的安排。

[小贴士]


认证机构制定的转换计划中，应考虑各项工作的相互关系和完成时限，保证机构在具备能力并满足标准要求后开展依据新版标准的认证工作，并应确保最迟在转换截止期结束前完成旧版认证标准的转换工作。
第四步：实施转换计划
按计划实施各项活动。认证机构依据转换计划开展的各项活动（包括可能对转换计划调整后确定的活动）应足以确保认证机构具备能力并按照新版标准要求实施认证。
第五步：申请认可转换
在转换计划充分，已完成的转换工作可以保证有能力依据新标准开展认证后，机构需准备如下材料申请认可转换：

1）ISO9001∶2015认证标准换版的认可转换申请与评价表
2）ISO14001∶2015认证标准换版的认可转换申请与评价表
3）认证机构对认证标准换版的转换计划（可以是一个或一组对转换工作的策划）；
4）通过标准修订的差异分析，确定标准修订对认证机构运行过程和能力需求的影响分析；
5）对各类认证职能人员的培训和评价计划；
6）对现有客户认证转换的工作安排、对新认证客户实施认证的工作安排、在过渡期内保持或新颁发旧版认证证书的安排，以及过渡期内相应认证文件中认可标识使用的安排；
7）向现有客户或潜在客户说明转换期内认证机构相关政策和安排的通知或沟通记录；
8）针对认证标准转换，认证机构自身的文件修订调整情况；
9）已完成培训评价活动的证明材料，及经评价认证职能人员的能力证明材料；
10）根据具体评审需要，其他必要的补充材料。

[小贴士]

1）以上材料需同时提供纸件和电子版。
2）CNAS接受认证机构提出的专项认可转换申请，也接受认证机构结合例行办公室评审一并进行认可转换的申请。
第六步：接受转换评审
在转换评审过程中可能需要认证机构补充提交评审资料，认可转换评审将产生“转换评审通过”或“转换评审不予通过”的结论。

[小贴士]

1）对转换评审通过的认证机构，CNAS将换发对应的认可证书附件。
2）对转换评审不予通过的认证机构，可以在自身调整或补充完成相关转换工作后重新申请转换。
3）对申请结合例行办公室评审一并实施转换的。
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您是某种产品的制造商，希望对产品的质量进行度量，但度量过程花费太高。可以采用一种间接方式，即采用另一产品分值（分值 1）来替代实际质量度量（分值 2）。这种方法费用相对较低，但精确度也较低。您可以使用回归来分析“分值 1”是否能够解释“分值 2”中的大部分方差，以确定“分值 1”是否能作为“分值 2”的替代。
数据如下:
 
分值 1    分值 2
4.1    2.1
2.2    1.5
2.7    1.7
6.0    2.5
8.5    3.0
4.1    2.1
9.0    3.2
8.0    2.8
7.5    2.5
 
操作:
1, 6SQ统计--回归分析--一元线性回归分析

 
2，输入Y数据范围 分值2 输入X数据范围 分值1

 
3, 点击确定，输出结果。


 


 


 


解释结果


·    方差分析表 中的 p 值 (0.000) 表明在 a 水平 为 0.05 时“分值 1”与“分值 2”之间的关系具有统计上的显著 性。“分值 1”的估计系数 的 p 值 0.000 也证明了这一点。

·    R2 值显示“分值 1”解释了“分值 2”中 95.7% 的方差，表明模型与数据拟合得非常好。

·    观测值 9 被标识为异常观测值 ，因为它的标准化残差 小于 -2。这就证明这个观测值是一个异常值。请参见识别异常值。

由于该模型是显著的，它解释了“分值 2”中的大部分方差，因此制造商决定使用“分值 1”替代“分值 2”作为产品质量的度量标准。
 
Excel案例数据:
 
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今天看到一个这样的平台，让我回想起这些年走过的日子：
我从04开始从事质量工作，主要从事塑胶五金行业，基本上呆在东莞，在04-10年从工程师到课长前前后后换了很多厂，当然自己的经验也涨了些，但是就是做不久，不知道为什么？并且每次去面试，总是碰到老板不是问你品质专业问题，而是问你工艺问题。
10-15，我在长安一家做手机结构件的公司做DQE工程师，难得一做就是5年，我想我能做这么久第一个应该是年龄到30了，工资还可以，并且工程师压力不大。这几年是我经验大涨的时间，终于熟悉了一个行业（已前不是听人说过吗，要精一行，现在也算做到了）。并且自己对塑胶模具这一块还是比较懂的。终于在15底因为公司裁员，我主动申请，走了赔了5万元（我主要还是看重这个钱，不然不会走）。
16-17年，我去了整机公司做结构件SQE，专业上了解了整机这一块的流程，结构设计的一些要求。工作还算轻松，本来想打算长久做下去的，然而年底公司裁员，我被裁了（这次是被裁），现在又要找工作了。
总结：1.做品质相对于做业务、工程、生产的没有优势，只是比PMC，人力资源可能技术含量高点；
      2.精一行是正确的，但是要选择好行业，像做手机这一行，目前做TP与电池这一块是比较好的，而手机结构件这一块竞争太大，公司都不挣钱，怎么会给你高工资。
      3.这几年为什么会没有升上去或者被载，我想和我没有各领导处好关系，工作成果没有被领导发现在关系，要想升上去，除了工作要做好并且让领导知道；生活上也要各领导同步，领导喜欢什么，咱们也要喜欢，各领导做生活上的朋友才行。 收起阅读 »

作为一位生物学家，您正在研究生活在两个湖中的浮游动物。您在实验室中放置了十二个容器，每六个容器一组分别装有取自两个湖的水。您在每个容器中添加了三种营养补充物质中的一种，30 天后对单位体积水中的浮游动物进行计数。您使用双因子方差分析检验总体平均值是否相等，这相当于检验是否有显著证据证明存在交互作用 和主效应 。
 
操作:
1, 6SQ统计--方差分析--双因素方差分析(交叉的)

 
2，输入因素A水平数 3  因素B水平数 2 重复试验次数  2

3,点击设计输出空白表格

4,填入实验数据


5,输入因素A水平数 3  因素B水平数 2 重复试验次数  2
选择全部的红框内数据

6,点击确认，输出分析结果


解释结果

双因子方差分析的默认输出为方差分析表 。对于浮游动物数据，如果可接受值小于 0.145（交互作用 F 检验的 p 值 ），则没有显著证据表明存在补充物质*湖水交互作用效应或湖水主效应。当 alpha 水平 为 0.05 时，由于 F 检验 p 值为 0.015，因此有显著证据表明存在补充物质主效应。

Excel数据
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您设计了一项试验来评估四种试验性地毯产品的耐用性。您将这些地毯产品中每种的一个样本分别铺在四个家庭，并在 60 天后测量其耐用性。
共四种地毯，每个地毯实验四次。

操作:
1, 6SQ统计--方差分析--单因素方差



2，输入因素水平数 4   试验次数  4




3, 点击设计，输出表格



4，填入实验数据



5，选择上所有红框的内容， 因素水平数 4 试验次数4



6，点确认，输出分析结果




在方差分析表 中，地毯的 p 值 (0.047) 表明，有足够证据证明，当 alpha 设置为 0.05 时，并非所有平均值都相等。

Excel数据
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进小公司（美资公司在华OEM公司）快4年，进来是检验员。最近提升为工程师（因为我会说英语）。说说质量部的情况，除了我还有另外一个比我老资格的检验员。公司一直说在找质量经理，到现在还没来。就我们2人。。。。可怜，可悲。老检验情况：每天检不完的来料。黑板写满了零件号。老外和人事经理等外人看来，他似乎很忙。事实上我知道情况。他很悠闲。1-2小时能完成的工作量，一定会磨洋工变成2-3小时。由于我们没有直接领导。老外经常让我去援助干检验（共事一天发现很多问题。频繁的倒水喝水长厕所。玩手机，有次被我发现居然看游戏LOL直播。。真搞不懂一个近50岁的中年人怎么这样没职业素养，据他自己说还是陕西军工企业内退人员。。。车间有员工说他回家对周围人吹自己是质量部的一把手。。。。大家经常开玩笑说XX（老检验）能不能在玩手机之余干下检验工作。。。）。全车间都知道他真的会装。我向人事反应情况，再招一个检验员（我的兄弟，人很勤快也踏实，绝对比现在的胜任2倍）。两人对比工效，优胜劣汰。可是人事一直没反映。老外也是和事老。不给力。现在我决定憋大招，自己主动申请干一个月检验。我自己全包了。让老外和人事看看磨洋工的和真正做事的差距。我有这个信心，因为以前三年干检验的时候我做的比他效率高都是有目共睹的。反正就是我们没法共事，换成谁来干检验我都会积极配合完成工作。现在真心不想过去帮忙，有种不是他走就是我走的想法。。。。。哎，太压抑憋屈了。请问这样的外资公司呆久了我该怎么办。 收起阅读 »

为了提高家庭暖气系统的效率，进行了一项旨在评估两种设备功效的研究。安装其中一种设备后，对房舍的能耗进行了测量。这两种设备分别是电动气闸（气闸 1）和热活化气闸（气闸 2）。能耗数据（气闸内置能量消耗）堆叠在一列中，另外还有一个分组列（气闸），包含用于表示总体的标识符或下标。您要比较两个总体的方差，以便构造用于比较两个气闸的双样本 t 检验和置信区间 。 
 
数据:
 
气闸内置能量消耗_1    气闸内置能量消耗_2
7.87    12.28
9.43    7.23
7.16    2.97
8.67    8.81
12.31    9.27
9.84    11.29
16.90    8.29
10.04    9.96
12.62    10.30
7.62    16.06
11.12    14.24
13.43    11.43
9.07    10.28
6.94    13.60
10.28    5.94
9.37    10.36
7.93    6.85
13.96    6.72
6.80    10.21
4.00    8.61
8.58    11.62
8.00    11.21
5.98    10.95
15.24    7.62
8.54    10.40
11.09    12.92
11.70    15.12
12.71    13.47
6.78    8.47
9.82    11.70
12.91    7.73
10.35    8.37
9.60    7.29
9.58    10.49
9.83    8.69
9.52    8.26
18.26    7.69
10.64    12.19
6.62    5.56
5.20    9.76
*    7.15
*    12.69
*    13.38
*    13.11
*    10.50
*    14.35
*    13.42
*    6.35
*    9.83
*    12.16
 
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--双方差检验

 
2， 选择样本1数据列和样本2数据列 


3, 确认，输出结果






解释结果

方差检验会生成一个图，该图显示两个因子水平的总体标准差的 95% Bonferroni 置信区间。该图形还显示两个样本的原始数据的并列箱线图。最后，在会话窗口和图形中都给出了 F 检验和 Levene 检验的结果。当数据来自正态分布时解释 F 检验，当数据来自连续但不一定正态的分布时使用 Levene 检验。请注意，95% 置信区间适用于区间族，区间的非对称性是由卡方分布的偏度造成的。

对于该能耗示例来说，p 值 0.558 和 0.996 都大于 a 的合理选择范围，因此无法否定方差相等的原假设 。也就是说，这些数据并未提供足够证据证明两个总体的方差不相等。因此，使用双样本 t 过程时假定方差相等是合理的。 
excel案例数据
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您在一家制造飞机发动机的高精度部件（包括测量长度必须为 15 英寸的金属销栓）的工厂任质量控制检验员。安全法规定，销栓长度的方差不得超过 0.001in2。以前的分析表明，销栓长度服从正态分布。您收集了 100 个销栓的样本，并对其长度进行了测量，以便进行假设检验并为总体方差创建一个置信区间。

销长度
14.99
15.01
14.96
15
15.03
14.96
14.99
14.96
14.96
15.05
15.03
15.05
14.99
14.98
14.94
14.96
14.97
15.02
14.95
15.02
15.02
14.98
15
15
14.95
14.99
14.98
15.01
14.95
14.96
15.05
15.01
15.04
14.97
14.98
14.99
14.95
14.98
14.98
15
15
15
14.97
14.99
15.02
14.96
14.96
15.01
15.01
15
14.97
15.02
15.02
15.01
15.03
14.98
15.01
15
15.02
15.03
15.01
14.98
14.96
14.97
14.97
14.99
14.99
14.96
15.03
14.99
14.98
14.99
15.03
15.02
15
15.01
15.02
15
14.95
14.97
15.01
14.96
15
14.95
15.03
15.03
14.99
15
15.01
14.97
14.99
15
14.97
15.02
15
14.97
14.96
15
14.99
14.94
 
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--单方差检验

 
2， 选择方差  填入假设方差0.001 
选择样本数据
备择假设选择小于


3， 点确定，输出结果


 


 
解释结果

由于数据来自正态分布总体，因此请参考卡方方法。单侧假设检验的 p 值为 0.014。此值足够低，可以否定原假设，并可推断销长度的方差小于 0.001。通过考查 95% 的置信上限，可以使总体方差的估计值更确切，该置信上限提供总体方差可能低于的值。从此分析中应该能推断出，销栓长度的方差足够小，可以满足规范并确保乘客安全。
 
Excel案例数据
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潜水很长时间，第一次发帖请多关照。今天是元宵佳节，祝大家团团圆圆，元宵节快乐安康。
在论坛中潜水期间，学习到了很多专业人士的卓越见解，因此也希望所学所获能与大家分享，算是一种感恩与回馈。
文章来自微信公众号“Excel与Minitab”大家不要误会，并非广告贴，只因微信公众号的文章能插入动态图片便于阅读与在Minitab中操作。原文链接如下就不显示了。
我们比较两个正态样本时可以采用假设检验，如果我们要比较三个样本是否有差异时，例如我们要比较三个供应商提供的同一类型的零件强度是否有明显差异，在我们用双样本假设检验进行两两比较，甲乙，甲丙，乙丙，需要比较三次，且置信水平为0.95%3=85.7%，如果我们比较更多的样本时，比较的数量以及置信区间均无法满足我们的需求，这时假设检验已经无法适用，在此我们引入方差分析的方法比较多个均值是否一致。因此方差分析的前提条件与双样本假设检验的前提条件是一致的，即满足：1，每一个总体的分布需要符合正态分布 2，各正态总体的方差相等 3，确保数据的独立性。
现实中，我们理解的方差分析不仅仅用于多个等方差正态总体的均值之间的比较；当我们怀疑某个变量(X)对结果(Y)可能存在影响时，我们需要在不同的X下，例如对X分别取值X1,X2,X3(X的三种水平下重复试验)比较与之对应的Y1,Y2,Y3,然后我们使用方差分析比较Y1,Y2,Y3的均值，以确定X对于Y来讲是否为一个有影响的因素，试想如果X对Y没有影响，不论X取什么值，只要其他条件不变输出Y都应该是差不多的，用专业的统计术语即试验的观测值Y们之间的均值没有显著差异，因此方差分析是我们找寻关键因素的关键。
基于上述三个基本条件，我们在单因子ANOVA分析过程中其实就是比较多个等方差的正态分布他们的均值有无显著差异，如果H0成立，各水平下的均值无显著差异，如下图，分布均值的Gap很小；


如果H1成立，即各水平下的均值不完全相同，如下图，分布均值的Gap很大。


其分析原理：

(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)服从F分布--我们在《三类等方差检验》一文中讲过F分布，两个独立的卡方分布（正态分布的平方和）除以各自自由度服从F分布，我们在此用于方差分析，如果F值落入拒绝域，认为Gap足够大，即该因子影响显著。注意其中组间偏差的自由度fA=水平数r-1，组内偏差自由度=试验总次数n-水平数r。
读到这里，也许你已经完全明白了，也许还不是太明白方差分析的原理，我们比较均值最终是通过比较方差来实现的，为什么？为什么方差分析法可以分析各样本均值是否相等？通过5WHY我们再理一理其中的逻辑，如下图：


通过一个例子我们再次理解一下上述5WHY图中所述的随机误差与系统误差。
判断温度是否对产出有影响，在4个不同温度下分别进行了5次试验


 
我们看到即使在同一温度下，例如60度下的五个产出值并不完全一样，因为过程受到一些随机因素的影响，这时实测值与理论真值（我们通常认为平均值接近于理论真值故实际计算时用均值代替，下文的均值等同于理论真值）的偏离（方差）为随机误差，同一温度下各测量值与该温度下均值的方差又称之为组内方差，所以组内的方差只包含随机误差；我们再来看不同温度下的产出值，它们的均值上的差异时由于温度不同造成的，我们称之为系统误差，从数据上来看，不同温度组的产出值的组间方差既有不同温度带来的系统误差，也有随机因素造成的随机误差。如果该因素“温度”并不影响产出的话，那么组间方差中的系统误差部分应该接近于0，那么总的组间方差应该会接近于总的组内方差（组内方差只含随机误差），二者的比值就接近于1；反之，如果该因素对于输出有显著影响的话，组间方差则主要由系统误差构成，总的组间方差与总的随机方差的比值就比较大，而且该值越大因子效应越显著。根据前文统计基础《三大分布》中所述，两组方差与自由度之比（两卡方分布之比）符合F分布，因此方差分析的统计量为F值=(组间方差/自由度A)：(组内方差/自由度e)，拒绝域临界值为F1-α(dfA,dfe)。
相关案例如何在Minitab中操作，由于无法显示动态gif图片，就在本文省略了。文章不足之处，欢迎大家批评指正，谢谢。圣人云：“君子以文会友，以友辅仁”，Email：[email]neverlookbackxjy@163.com[/email]


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作为公司的采购经理，您需要授权采购二十台新复印机。在根据价格、复印质量、保修和功能对多个品牌进行比较后，将选择范围缩小到两个品牌：X 品牌和 Y 品牌。您认为决定性因素是品牌的可靠度，定义为在购买后一年内需要维修的比率。

由于您的公司已经使用过这两种品牌，因此可获得每种品牌随机选择的 50 台机器的维修历史记录信息。记录显示，六台 X 品牌的机器和八台 Y 品牌的机器需要维修。使用此信息可以指导您选择要购买的品牌。
 
操作:
1, 6SQ统计--估计和假设检验--双比例检验

 
2， 比例1 分母输入 50  事件数输入 6  
    比例2 分母输入 50  事件数输入 8
 备择假设选择  不等于


 
3, 确认输出结果




解释结果

对于此示例，正态近似检验有效，因为对于两个样本而言，事件数都大于四，试验数与事件数之间的差值也大于四。正态近似检验报告 p 值 为 0.564，Fisher 精确检验 报告 p 值为 0.774。这两个 p 值都大于通常选择的 a 水平 。因此，数据与总体比率相等的原假设一致。换句话说，在第一年内需要维修的复印机比率不因品牌不同而存在差异。作为采购经理，您需要根据别的标准来决定采购哪种品牌的复印机。

由于正态分布有效，因此从 95% 置信区间 中可以得出相同的结论。由于零位于置信区间（-0.0957903 至 0.175790）之内，因此可以得出结论，数据与原假设一致。如果您认为置信区间太宽，并且未提供有关 p1-p2值的精确信息，则可能需要收集更多数据才能获得差值的更好估计。
 
Excel案例数据
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MIL-STD-810，即“环境工程考察和实验室测试”，它是一项美国军用标准，强调通过环境测试手段，发现问题，反复修改设备的初始设计完善产品，以使其在整个生命周期内能够适应工作环境的要求。环境测试手段主要是指，通过建立室内箱体测试方式以模拟真实环境对于设备的影响因素，而不是完全复制（有时也无法完全复制）真实环境本身。美国国防部（DoD）所有部门和机构均同意采纳MIL-STD-810测试服务。尽管最初该标准是专门针对军事应用，但后来也广泛应用于商业产品。现在应用的版本是2012年修订的MIL-STD-810G，该版本最初发布于2008年10月31日，之前使用的版本是2000年1月发布的MIL-STD-810F，该版本最后一次修订的时间的是2003年5月。












MIL-STD-810标准的规程和测试方式包括：
1、定义环境因素的顺序，持续时间和设备生命周期等级；
2、开发适应设备和环境生命周期的分析和测试标准；
3、评估设备在环境因素生命周期内的性能表现；
4、定义设备在设计、原材料、制造过程、包装技术、保养方式等环节存在的缺陷和不足；
5、演示设备与合同需求的一致性。
监督执行机构
MIL-STD-810标准由三方服务机构来监督执行，即：美国空军、美国陆军和美国海军。美国陆军测试和评估司令部（ATEC）作为主导标准化活动或筹备活动的执行机构，在国防部标准化程序组织（DSP）的指导下维护标准的功能化运作，同时为国防部提供标准的技术支持。













MIL-STD-810的范围和目的
MIL-STD-810标准涉及广泛的环境条件，主要包括：高海拔低压、高低温包括温度冲击（含存储状态及工作状态两方面测试）、雨淋（包括风吹测试和冻雨测试）、湿度、霉菌、盐雾腐蚀、沙尘、易爆气体、液体渗漏、加速度、冲击和运输冲击、射击振动和随机振动等。
MIL-STD-810标准详尽描述了环境管理和一系列工程实施过程，这对系统的可靠性设计和对环境的适应性设计具有重大价值。该标准包含了军方采购程序计划和工程规范，考虑了环境因素在设备服役周期各个环节对于设备的影响。文档中并没有要求具体的设计或测试规范，而是描述了对于系统材料设计具有重大参考价值的环境测试过程，以及与系统性能相关的材料的测试方式。 
由于实验室测试的固有局限性，有必要对实验室的结果进行合理的工程推断，从而得出实际环境条件下的结果。在许多情况下，真实环境因素（无论是单一因素还是复合因素）是无法在实验室完全复制的，因此，用户不应该完全相信通过了实验室测试的设备或系统就一定能够完全通过实际现场环境的考验。


















MIL-STD-810的历史和演化
1945年，美国空军（AAF）发布了第一版规范，该规范正式提出了模拟环境下设备的测试手段，当时规范的名称为《AAF规范41065，设备——环境测试总体规范》，这就是MIL-STD-810的起源。1965年，美国空军发布了一个关于大自然起源和发展的技术报告，该报告包含了大量有价值的数据和信息，同时介绍了面向航空和地面设备的环境测试。报告相关文档被设计工程师广泛参阅，使得人们逐渐对军用设备和材料的环境测试以及设备和材料与环境的关系有了更加清晰的理解。
美国非营利性的技术团体组织——环境科学技术研究所（IEST）后来发布了《MIL-STD-810的历史和基本原理》一书，阐述了MIL-STD-810的演变历史及思考，该书还讲述了测试方式的发展历史、测试过程演变的基本原理、众多测试程序的详尽指导以及对未来标准演变方向的预见和设想。
MIL-STD-810测试标准最初只涉及一般性实验室内的环境测试，1962年第一版的标准只包含允许用户修改测试程序以反映实际环境条件这样的只言片语。后续的版本延续了同样的描述，没有进行关于环境条件的专题讨论。MIL-STD-810D的发布，标志着一个重要修订标准的出现，该标准增加了对于振动和冲击测试的专题讨论，环境条件的描述更加接近于真实的操作环境。MIL-STD-810F进一步定义了测试方式，同时延续了创建测试室进行环境模拟的概念，指出环境模拟并不是简单复制实际的环境。更进一步的是MIL-STD-810G，该标准发布的“测试方式527”，要求采用多种振动激励源，执行多轴振动测试，同步进行所有的共振测试，以最终模拟真实的振动环境；这种测试方式迅速替代了原先的三轴测试法，即先进行X轴负载测试，然后是Y轴，最后是Z轴。
MIL-STD-810G测试方式模型现在已经可以在互联网上找到，这一模型对于比较各版本之间测试方式的区别非常有用。


























下面的表格给出了各标准规范针对用户环境测试条目的演变
版本
日期
关于用户环境测试
MIL-STD-810
1962年6月14日
一句话描述，在“目的”条目下。指出实验室测试方式是对需要进行环境试验详细报告的用户的指导
MIL-STD-810A
1964年6月23日
与MIL-STD-810相同
MIL-STD-810B
1967年6月15日
一句话描述，在“目的/范围”条目下。指出标准明确了设备对于自然环境因素防护的方式，引入了环境对于军用设备的特殊性。
MIL-STD-810C
1975年10月3日
与MIL-STD-810B相同
MIL-STD-810D
1983年7月19日
单独章节解释了如何考虑贯穿于原材料开发过程的环境因素，包括环境适应过程流程图以及环境生命周期内各类军用设备的历史。
MIL-STD-810E
1989年7月14日
与810D相同，有一个额外的流程图，“如何使用MIL-STD-810E”，说明Data Item Descriptions在采购过程中的关联性以及相关人员的责任。
MIL-STD-810F
2000年1月1日
54页第一部分解释了如何针对不同的用户，在整个原材料采购环节处理环境因素。包括环境工程测试程序。该程序超越了实验室测试，包含了自然环境现场测试。硬件测试原型（比如模型和仿真实体）被应用于标准环境工程测试实践。
MIL-STD-810G, 第一部分——通用程序规程
MIL-STD-810G的第一部分描述了在环境设计和测试修改过程中管理、工程和技术三方面的作用，内容主要集中于如何修改设计，以及设备针对具体环境的测试方式两方面。新的附录是对第一部分文字的说明，它描述了基于环境因素修改设计过程（例如，系统化地考虑各种环境因素对于设备在其生命周期内的有害影响）以及如何将修改设计过程以满足用户的需要和环境兼容性需要。
MIL-STD-810G, 第二部分——实验室测试方式
MIL-STD-810G的第二部分包含环境实验室测试方式，这些测试方式基于第一部分《通用程序规程》的描述。除了测试方式528之外，所有其余测试方式都不是强制性的，而是需要用户选择合适的测试方式以便得出最客观的测试数据。每一种测试方式都包含了一些环境数据和参考数据，指出了可能的修改方法。每一种测试方式为测试工程师提供了有参考价值的实验室测试设备和测试手段。这些环境管理和工程实施过程无疑对于设备原材料环境设计及可靠性设计具有重大参考价值；当然，用户也必须认识到，实验室测试具有内在的局限性，为了得到实际环境测试结果有时不得不采用工程合理推断的方式。在许多情况下，真实环境因素（无论是单一因素还是复合因素）是无法在测试实验室完全复制的，因此，用户不应该完全相信通过了实验室测试的设备或系统就一定能够完全通过实际现场环境的考验。

























MIL-STD-810G中描述的一些具体测试方式如下：
测试方式500.5 低气压 (海拔高度)
测试方式 501.5 高温
测试方式 502.5 低温
测试方式 503.5 温度冲击
测试方式 504.1 液体污染
测试方式 505.5 辐射 (太阳光)
测试方式 506.5 雨淋
测试方式 507.5 湿度
测试方式 508.6 霉菌
测试方式 509.5 盐雾
测试方式 510.5 沙尘
测试方式 511.5 空气暴露
测试方式 512.5浸泡
测试方式 513.6 加速度
测试方式 514.6 振动
测试方式 515.6 听觉噪音
测试方式 516.6 冲击
测试方式 517.1爆炸冲击
测试方式 518.1 酸性空气
测试方式 519.6 射击冲击
测试方式 520.3 温度,湿度,振动,高度
测试方式 521.3 冰/冻雨
测试方式 522.1 射击冲击
测试方式 523.3 声学/温度冲击
测试方式 524 冰冻/融化
测试方式 525 时间波形复制
测试方式 526 轨道影响
测试方式 527多种激励源
测试方式 528 船舷机械振动 (Type I–环境；Type II–自身)

MIL-STD-810G, 第三部分——世界气候
MIL-STD-810G的第三部分包含了一个气候数据纲要和说明，该纲要和说明来源于以下几方面的资料： 1、AR 70-38，基于恶劣气候条件原材料研发、测试和评估（1979）；2、使用空中战场环境（ALBE）报告信息开发的AR 70-38草稿版（1990）；3、环境因素和大气启蒙、气候、地貌标准（1987）；4、MIL-HDBK-310，开发军用设备全球气候数据。该部分也提供了结合世界各地实际气候条件的指导意见。

提供强固型产品的能力
MIL-STD-810G不是一个僵硬的标准，允许用户灵活调整测试方式来满足自己的具体应用。
实践过程中有的供货商宣称的所谓“符合MIL-STD-810”可能会是一个误导，因为没有商业组织或机构来认证“符合标准”的尺度，而供货商往往基于商业考虑会“创造”某些测试手段或方法来符合自己的产品。
制造商应该能够以严肃的态度来对待自己的产品测试并如实报告测试结果，事实上有些制造商做得不错，有的做得差强人意。当受到用户质疑和询问时，许多制造商会承认他们的产品只是设计上遵循了该标准，而实际上并没有做过任何测试；这是因为标准定义的许多测试手段执行起来是非常昂贵和耗费成本的，并且需要建造特殊的设施来完成。
需要强固型产品的用户应该仔细鉴别制造商到底采用了什么样的测试手段进行了何种测试，测试得出了什么样的参数，并关注以下问题：1、采用了什么样的测试手段？是否与标准要求的不一致？2、产品实际上测试了什么具体参数？3、测试是内部完成的还是通过独立的第三方测试机构完成的？


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很久没来发表了，说一说我现在的状态……体系工程师。
2016年11月份，公司组织架构调整，我由综合部调到质量部了；
我是一个比较专业的体系工程师，接触过很多体系，有七八个吧，经历过比较系统地专业培训。基本功比较扎实，所以工作上的我比较强势，比较讲原则，同事说我较真。。。。我说话比较直接，工作要求比较高。老板重视体系，自然就好推行了。。。。。我真的认为是给自己做事。
可是，就因为这样，我得罪过很多人。
前年我请产假前，我将工作交接给新人，也其中教了她很多东西，她成长很快，但火候还差不少。。。。
休产假回来后，我发觉一些微妙的变化。。。有关体系培训或其它外训，领导喜欢让她跟我一起参加，，，，，直到这次组织架构调整，我才意识到他们醉翁之意不在酒。。。
公司成立技术部，那个女孩变成了技术体系工程师，负责来年公司技术管理体系的搭建，公司最核心的东西，最有价值的东西与我无缘，我被边缘化了……我变成的质量体系工程师，我开始后悔当初不该教她太多东西，一个250人的小公司，两个体系工程师。被顶包的感觉真不好受！
 
 
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        我最近的老板是个有点八卦的加拿大年轻帅哥，第一次到中国来工作。作为总部采购部在中国分部的负责人，他的工作主要是走访各地中国供应商及潜在新供方，及参加一些在制项目的启动会什么的。每次走访回来，闲了他都会绘声绘色的给我们描述他在中国供方处的新鲜见闻。听他讲英语段子，简直等同于听赵本山的小品，时常令我们忍俊不禁。
        ”你知道吗？我们这次去的一家私企制造厂，CEO在他接待我们的豪华会议室的墙上居然悬挂了一只超大的乌龟标本！乌龟尸体的外壳还给喷上了黑色的油漆！那CEO显然很得意他的这只巨型乌龟，见人就大肆介绍是他花了大价钱买来的。。。。。。“每当谈到这个细节，不可思议的表情都会重现在他的脸上。我给他解释说我们中国人是很喜欢乌龟的，因为乌龟代表延年益寿。他还是一副吃惊的表情：”怎么能把乌龟尸体挂在会客室的墙上！我姐姐如果看见了肯定会哭的。。。。。。“
        还别说，有不少欧美人都是动物保护协会的，这其中也不排除一些重要客户或潜在客户的重要人物。如果他们在拜访此类”土豪型“供应商的过程中，见证了此等虐待动物的行为，很难说他们心里对这位供应商CEO有没有什么偏见。
        无独有偶，我第一次到美国温莎出差，因为得知当时美国温莎气温很低，拉着一位女同事去逛街买大衣。本来我准备买一件带毛领的大衣的，我那位女同事在外企工作多年，善意的提醒我：”在西方有很多人都是动物保护者，你最好不要穿带动物毛发的衣服，假毛的都不要，以免老外对你第一印象不好。“这么多年来，我一直在外企工作，便会很注意，几乎再没买过带动物毛的衣服了。
        这几年经济环境不好，国内生意不好做，很多大型设备供应商都想努力把业务扩展到美国、加拿大等国外。我们作为SQE，以前主要工作是严格控制中国本土供应商的产品质量，近几年因为在制项目不多，也慢慢的把工作重心转移到帮助供应商适应西方客户的工作流程，乃至熟悉西方文化上来。平日里，我们也是尽量向北美总部推荐中国供应商，其他部门的同事都笑称我们是“销售型“的质量人员。说实话，通过这么多年的改进，中国供应商的产品质量已经很不错了，但在与外商接触的过程中，沟通能力却总是不令人满意。我因为见的典型的”中国式“供应商在与外商接触的过程中犯的通病太多，忍不住不吐不快。
        比如给外国客户做公司简介。我们经常接待很多供应商，一位或数位领导带着销售和技术人员来访。有些有能耐的公司还会直接飞到我们北美本部去进行幻灯片展示。其实这些飞来飞去的销售成本都不低，销售人员经常连夜赶制幻灯片和开会，也非常辛苦。很遗憾，大部分公司的来访都不成功，而且都败在小细节上。首先是幻灯片的制作。我听到过很多老外向我抱怨中国供方的幻灯片：”绝大部分公司的幻灯片演讲都是一个标准故事——我们公司有多大多大规模，多少多少厂房员工，以前做了好多好多项目。。。。。。这些内容其实点到为止即可，我们作为采购方并不是特别感兴趣。偏偏你们中国人很多做演讲的人英语又蹩脚，不仅发音难听，而且语速特慢，我们老外的语速通常很快，而且听英语习惯成段成段的听才好理解。听有些人一个单词一个单词的说英语，对我们老外来说真是一件痛苦的事情，有时听着听着就不想听了。。。。。。“
        我印象特别深，有一次我们公司来了一家跨国企业的销售团队，三个中国人，其中一位女销售是海归，英语特别流利，但整个展示过程他们非要让其中官职最高的那位男销售总监作为代表发言。那位演讲者明显英语口语比较弱，磕磕绊绊，边想边说。刚好他们的幻灯片也是公司标准幻灯片，前段都是广大宏伟的内容，跟我们感兴趣的采购产品关系并不大。我当时的老板是个性子比较急工作效率很高的美国人，眼见他满脸不耐烦不停看手表，我边打圆场故意找那位英语流利的女销售聊聊，可惜那位女销售顾忌会抢了她领导的风头一直不敢多发言。最后，这次展示让我老板只觉得是浪费时间——而在他们来访的前半小时我老板还跟兴致勃勃的跟我说对他们公司很感兴趣的。
       实际上，西方人通常都很重视自己的时间管理，难以忍受没有针对性的冗长对话或邮件来往、电话会议等。也就是说跟老外沟通，最好提前做足准备工作，充分了解对方的需求，做到有的放矢。
        还有很重要的一点，不知道是不是因为英语不太好的缘故，很多老外向我抱怨中国供应商不爱倾听他们说话，总是自说自话。邮件来往也是，明明老外在邮件上写清楚了自己只想了解中国供应商的哪些资料，中国供应商却偏偏发一大堆宣传资料（很多是公司的标准宣传资料），就是不能言简意赅的把老外想要了解的内容讲清楚。我心里很明白，这主要是两个原因，一是销售人员偷懒，不管哪个客户，都把手头的标准宣传资料发给客户对付了事；一是供应商老板的作风太自我，不听客户的真正需求，一味把自己认为自己公司高大上的方面拼命灌输给客户，就如同文章开头那位在会客厅挂乌龟标本的CEO一样，适得其反。
        现如今生意不好做，酒好也怕巷子深。中国供应商如果能够多了解一点西方文化，多掌握一些沟通技巧，一定会对自己的业务有所帮助。 收起阅读 »

我们有时因工作性质经常需要外勤办公、出差、采购等等任务，这时往往不能及时收发邮件，虽然现在移动设备访问电子邮件账户也很方便，但往往在手机端码字是件很累的事，甚至有时在外勤时就不想访问电子邮件。有的情况下（如休假期间），压根就不想处理工作电子邮件。而有时往往出勤的同事需要联系你，很多人都不知道你未出勤。

这时电子邮件的自动答复功能，可以很好的帮助你。当组织内或/和组织外的人员向你发送电子邮件，根据你的设置系统将自动回复发件人一份你事先编辑好的答复内容，如“我现在不在公司，正在北京参加为期2天的某展览，有急事请联系我的助理某某。”

如果您用的公司电子邮件账户是 Office 365 或 Exchange Server 帐户，那自动答复功能才可用。 收起阅读 »

以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。

今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……
当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。
所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。
你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。
专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。
与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。
现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。
所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长，非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。
这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。
历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。乔布斯是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云则以“忽悠”和“出尔反尔”著称。对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。
让我印象最深刻的长板选手是物理学家霍金。霍金1942年出生在英国剑桥，在21岁最自由的年龄患上肌肉萎缩症，一辈子被禁锢在轮椅上。43岁动的穿气管手术让他从此完全失去说话的能力，他全身只有三根手指能动，通过敲击一个按键，合成人工语音演讲、写作、一个一个字母的敲出《时间简史》。他被认为是在世的最伟大科学家。普通人也许难以理解他物理学中的高度。但是从生涯来看，霍金拥有的仅仅是一个天才的大脑和三根手指，其他的每一个部分都比你我差太多太多，即使聚焦这样的资源，也能撑起来一个伟大的生命。
盘点自己的过去，发现自己确实死于木桶原理，一味强调补短，导致自己一事无成；最后几个月经过一段时间放空，才发现其实在碎片化的今天，众包、众筹、分包及互联网思维下可以抓住机遇才是最重要的，用自己的长板，一点突破，这样往往会发现新的蓝海。



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    距离上次发帖正好过了1年时间，今天正好有空，也简单总结一下我过去的2016.去年的这个时候还在准备着进外企，后来确实也经历了N轮面试拿到了德资汽车行业一级供应商的offer。但是后来老板的再三挽留（升到副总，全面负责产品技术和质量，加薪50%），就这样再一次与我梦寐以求的外企插肩而过。2016年工作上的最大收获是：1.工作上越来越得心应手 2.英语水平显著提高，经过3年多的自学和老外3个月的驻厂，英语水平有了明显的升华 3.年底老板提前开出新的筹码，参与公司分红，所以2017年暂时也不考虑跳槽。2017年继续努力，争取新的突破！
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第一节：2017,一起前行

农历的2017年，还有20来天就到了，这一年是鸡年，就让我们闻鸡起舞。
2016年岁末，许宝找到韩风。
“听说你家里有困难，无法到外地工作。我理解”许宝说完，看着韩风
“是啊，家里两个孩子太小，而且体质也不好，所以无法长期去外地工作。”韩风说道
“这样，我在苏州还有个公司，你到那里任常务副总吧。那里明年会有很多产品做，明年下半年会搬到S58省道，离你家也不远。我也知道，就是你出去，也可以找个不错的工作，我留下你，主要还是看重你的人，能力，做人做事都非常的不错。我相信你就是出去工作，也很难找到像我这样的老板或者说合作伙伴。怎么样？”许宝意味深长地说道。
韩风看着许宝，有几秒钟的考虑，说道：“感谢你的赞赏和安排，其他也不多说，我会加倍努力”。
“那好，你过去带上几个人，一个工艺的，一个质量的，其他各个生产工段你也可以带个班组长过去。”许宝说道。
“好的，没有别的事，我先出去工作了”。“去吧”。
韩风走出许宝的办公室，心里的一颗悬着的石头算是落地了，虽然韩风知道那个分公司也不怎么样，但是去外地工作相比较，还算能接受。不管怎样，明年的工作算是有个落脚点，韩风知道，现在的公司，也几乎没有韩风的位置了，而且王家对韩风的排斥，明年更加没法工作。所以无论如何，也是该离开这里一段时间。
接着韩风去物色和自己同去的人选，但是非常的不顺利，首先其他部门当然不愿做事好的人跟韩风过去；其次就是很多人也不想去，一来公司做事习惯了，不想动，第二就是去年去那个分公司的几个人都走了。最后，即使确定了，过了第二天，其中的几个人又不愿意却，所以最后，反复沟通，才带了4个人。可是带过去的人，没几天，二老板又准备把人给要回去两个。
而且这其中更有意思的是，里面却有个是王家的老公的姐夫，并且许宝钦点跟韩风过去（这里面当然是王家的主意）。没办法只好带过去。这里面还有个小插曲，这个分公司的总经理还为此单独找韩风聊，后来还特地找许宝聊，他也不希望这些裙带关系干涉公司。不过许宝觉得，王家的这些裙带关系虽然在公司不少，基本还算是可控的范围，所以也就没有抵制。
人事的事情算是到位了，但是到了新公司后，还得和现任的总经理沟通，这个总经理，以前是韩风们的供应商，后来和许宝共同成立了这家公司，韩风在做质量总监时，没少和他接触，幸亏当时没有怎么得罪他：），为人也还算不错。但是涉及人事安排上，还是有些障碍。
首先，他自己现下，也就几个人，如何和韩风带的人融合是个问题。韩风的建议是首先要一碗水端平，公平，公正的处理日常事务；第二就是和他们坦诚沟通一下，大家就是为了做好事，目前公司也小，但是主要职责先定下来，抓主业的同事，要一个萝卜几个坑，当生产任务多的时候，大家都得上（包括韩风本人）。
然后，就是关于韩风自己，现在的总经理毕竟还是对韩风有些不信任，想把韩风办公的地点安排在车间，毕竟韩风来这里是常务副总。韩风只好旁敲侧击，才最终给韩风一个个人办公室。
然后，韩风制作了现公司第一份组织架构图，韩风知道，自己不能碰那些地方，人事，行政，财务和采购，包括销售，韩风都划给了现任的总经理。韩风主要是负责厂内的运营，研发，工程、工艺，质量，生产和仓库。这些都是繁琐的部门，他自己也说，所以这个架构给到现任的总经理后，他还是比较满意的，很快就批准了。
这些事情，处理完毕，接着就是熟悉工作，首先对目前的项目进行了梳理，有不少样品要制作，只是材料都处于样品承认阶段，核心的保护板只有一家测试通过，还处于小批量制作过程，其他两家都是几次送样不过。所以有5款样品现在还没法交货，因这几个核心的供应商都是总经理亲自联系，所以韩风也不想插手，只能跟踪他给信息，给送样。
离开根据地快一周了，得到的信息是，那里也发生了翻天覆地的变化。不管如何，自己已经不想插手那里的工作，一个人安安静静的在这里把事情做好，希望今年公司在韩风的带领下，有个很好的成长。也就无愧许宝的安排。
和团队一起，与子同胞，修吾戈矛。 收起阅读 »

 IRIS国际铁路标准体系将于2017年5月发布新版，关于认证企业进行换版审核的安排见附图。
 
 供参考。

                                   
到16年6月份，我在论坛上度过了十个春秋。正文之前，先得说几声谢谢！
 
首先，感谢论坛的创办者龙天老师！他给质量工作者创造了一个平台，让我们大家在这里开阔了视野，学到了新的知识和方法，同时我们也在这里分享了我们的经验，验证了我们的想法，当我们把我们的疑惑发布在论坛时，总会收到许多有建设性的建议和很有思想的回复。谢谢您！
其次，感谢O大师，S大师，香川裙子，爱因斯坦大师，戴明后者老师，蚂蚁老师。。。，他们的帖子和思想给了我很多的启发，学到了许多的知识、经验和方法，并且他们都各有所长，都是真诚的进行分享。谢谢您们！
再次，谢谢youyi,林子等实时给予我鼓励和激励的好友。感谢您们许多的鼓励！我想对您们说的是我现在也长大了，过得还不错，您们可好！希望您们过得非常好！
然后，要感谢裸足等（一下想不起名了）的好文章，读后有生临其境的感觉，每次读后心里、恼火里总是被轻轻点了一下的感觉。希望您们过得很好！
最后，感谢helen,windy,zero（好像是这么写的）！工作疲惫或烦恼的时候看看您们的贴子，会感觉轻松很多，说神清气爽有点过，但很接近了。您们也不是当年的小姑娘了，希望您们过得很好！
 
06年时一次偶然的机会发现了6sq论坛，然后每天都会在论坛上呆很长时间。当时做得最多的事就是下载资料，很少发言，即使发言也是些不痒不痛的言语，即正确而又没用的废话。当然说那些话也是后目的的——赚积分下载资料。
看大师门的帖子多了，结合自己的工作体会，逐渐也形成了自己的思想体系，也有了自己对质量管理的一些看法，开始看更多的书，做更多的事，有时也在坛子里分享一下。
尽管学了很多，也实践了很多，但都是非常片面的：当我对检验有很深的了解后，我发现检验对质量的贡献是非常有限的；当我对抽样有较深的理解之后，我发现抽样的理论思想对质量管理有用，但附属的抽样表对当前的质量管理确实用处不大；当我花许多时间对SPC的理论进行学习，在工作中进行实践后，发现SPC的理论是很有用的（特殊原因和系统原因的对过程的影响），指导思想完全可以用于实际工作中，但图表确实用处不到（应该是生产模式和当初有了很大的变化）；但我花时间潜心思考过程质量管理时，发现只管控生产过程质量对质量水平的提高是有限的，当我仔细思考供应商质量管理，并实践了很多方法后，发现供应商质量管理受到了很多因素的影响，即使做到最佳对公司产品质量的提高仍然不明显；因此我又花了许多的时间在研发质量管理和销售对质量的影响上，发现做好这些过程的质量管理仍然对产品质量的提高也不是很明显。当做完这些后我苦恼了两年多，到底什么对公司产品质量的提高是有效的？当然以上这些在点上的质量管控是非常有用的，但要提高公司产品或产品质量的竞争力，效果不佳。
我将我对检验的理解和抽样的理解用于实际工作中，有些效果后，我成了主管。我提出过程质量的影响受到供应商来料质量的影响，而来料质量的控制不在来料检验而在供应商质量管理的策略，应该是一个团队来推进，我当上了经理。
思考和修正两年后，我认为要提高产品质量的竞争力，不应该是单独一个质量部门就能完成的，应该由公司的整体运营来完成，我当上了生产运营的副总（当然不是在原来的公司）。但后来我发现，将客户需求和目标市场的需求转换成产品特征和实现这些特征的过程要素，并融入到现有过程中，在融入时要知道哪些过程的能力是足的，哪些过程的能力是不充足的？要开发哪些过程？不是一件容易的事。将开发、实现、控制、改进，并要随着市场、客户的要求和竞争对手的能力变化而及时的变化不是一件简单的事，太多的信息和数据需要收集、计算和分析然后做出决策，这事不太容易，数据和信息的可靠性保证也不是一件容易的事情。
祝论坛越办越好！祝所有的坛友都有所收获！ 收起阅读 »

在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与控制成本无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业将精益生产作为重点的工作进行部署。精益生产管理，是一种使企业以最少的投入获取运作效益显著改善的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来缩短生产周期，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。精益生产的质量管理不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装，在库存管理上，则体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低。
但实际上，很多企业的精益生产管理存在着误区，需要我们想导入精益生产的企业管理者借鉴思考。

误区一，盲目追求一个流生产
 
        所谓一个流生产就是各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。同时达到在制品存量少，有利于保证产品品质的目的。但是一个流生产有明显的前提或者限制。首先生产线需按产品对象原则布置，并最好形成U型布局，很多企业如果没有合适的场地，将使一个流生产效率大打折扣。其次，一个流生产需按节拍进行，如果某种设备生产节拍过长，需增加相对应数量的设备，这在产能剩余的时期，其实是增加了资金成本；再次，如果某类产品，尤其是小型配件类的产品，批次产量大，不论是人工操作，还是设备操作都会因为更换工装时间的占用，反而降低了效率;最后，即使真正实现了一个流的运行，很多员工会因为一个流的持续作业，而产生疲劳和厌倦情绪，人性化的管理更倾向于给操作者一定的等待和思考调节的时间。

误区二，盲目追求零库存
 
        零库存管理概念不是指以仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。但在实际的企业生产中，零库存管理往往是在理论上的合理概念，多数情况下，其成为主机厂商借以延缓供应商回款周期的理由。笔者认为，当企业在考虑实施零库存管理时，必要的前提是保证生产物料及时供应到生产线，而且供应商也能及时了解主机商的物料消耗状态以便于及时供货。虽然当前的ERP管理方便了信息的传递，但物料的准备、物流、检验还是需要时间的，这是生产管理者必须考虑的前提。更为重要的是，企业必须和价值链前端的客户对接，实现准确的订单计划管理。当企业营销部门有了很好的客户关系管理及相对准确的市场预测的前提下，一定量的库存储备反而优于零库存管理，因为市场的先行者会掌握市场井喷的先机，尤其是在快鱼吃慢鱼的时代。 

误区三、全面铺开却流于形式的精益管理
 
        精益生产体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理等多种管理组合而成的综合系统。很多企业在推行精益化管理时，往往会选择全面铺开的策略。但实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过几场“会议”，或多少次培训就能达到的。没有几年的坚持推进，没有突出重点的各环节击破，企业几乎很难形成可规范化的精益管理平台。企业必须通过经久的现场管理来改变员工习惯化的不正确的意识和行为，进而推进生产制造的平衡性;企业还需要利用人机工程分析、动作经济性分析等模型和方法优化瓶颈单元作业，进而延展到厂内外物流管理优化;再有ERP的上线要与物料流转系统形成匹配，并且在与供应链对接中避免形成竖井效应，这所有的精益生产管理都需要全面铺开的基础上，用时间去逐一打磨的。 

误区四、忘记了人是精益生产的根本
 
        精益生产体系建设遵循：意识改变、环境标准化、行为标准化、绩效结果达成、员工意识提升的上升逻辑。很多企业在其精益工作推进过程中，往往不清楚先后顺序，无法步步为营，甚至使员工丧失信心。精益生产体系建设的核心是班组团队建设，其实质是打造能实现自主管理、不断追求精益的班组管理团队。精益生产也强调将员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。与之相配套的应该是让员工感到精益管理所提升的公司效益，同时与员工自身的绩效激励相结合，形成良性循环。这样就实现了所谓“人机合一”的终极目标。所以精益生产企业里员工被赋予了极大的权利，体现了员工是企业的主人的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化。从这个意义理解，精益生产更应该被定义成一种全新的企业文化，它作为一种管理理念渗透在生产的每个环节中。
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《培训归来有感》

转益多师是我师，
凝成智慧写成诗；
立心立命继往圣，
筑梦启航进与时。

以我所知换君知，
君知建树结果实；
果实不语成蹊至，
翠鸟嘤嘤报根知。

写于2017年到来之时
 
2016着陆，2017起飞。

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张建华 ‖ 两 种 解 决 问 题 的 方 法 ： PDC A+DMAIC
□ 张建华
发现问题，出现异常，该如何办？许多人，一旦遇到问题，特别是棘手的或者之前没有碰
到过的新问题，一头雾水，不知道该如何下手。有不少人，总是建议要保持冷静，总会有
办法。其实，保持冷静是一方面，但是更重要的是，在心中一定要常备一些解决问题的方
法，并经常使用，那么无论你面对什么样的难题，至少有原则可以遵循，相信你会成功地
解决你所需要攻克的问题。
经过十余年工作的积累，发现两种特别有用，解决问题的方法，本人试分别给予浅述：
一、PDCA：计划、执行、检查、行动
PDCA，又称之为“PDCA 循环”、“PDCA 模式”、“质量环”、“戴明循环”、“戴明圈”、“闭环管
理”，来源于 ISO 9000。
ISO 9000 发布至今有数十年的时间，很多人估计早就接触了关于 PDCA 各式各样的培训，相
信对这一理念有了充分的认识。以下只是用自己的语言，做如下概述：
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P（Plan）：计划、策划——“想”
凡事预则立，不预则废！做任何事之前，你一定要想，做这件事情，到底要达到什么样的
效果，有什么样的期望。产品是检验出来的理念，早就成为过去；产品是生产出来的思想，
估计也慢慢过时；而产品是设计出来的信念，已开始渐渐深入人心。
D（Do）：执行、实施——“做”
说千遍道万次，不如做一回，古人说的“行胜于言”估计就是这样道理。措施已经制定，是好
是坏只有试了才知道。不去做，再怎么好的措施，再怎么棒的良方估计也发挥不了作用。
不论困难有多大，能往前走一步，意味着你离目标又近了一步。
C（Check）：检查、核查——“查”
制定的措施是否有效，你必须得回头看！回头看就是一个反思的过程。认真检查原先制定
的计划是否有偏差，检查措施是否被不折不扣地执行。对于检查发现的问题或者存在的偏
差需要及时加以修正。古人推崇的“三省吾身”，估计说的也是这个道理。
A（Action）：处置、行动——“动”
对于检查发现的问题或者存在的偏差，要及时“动”起来！不采取行动，意味着偏差会越来越
大，也意味着离既定的目标会越来越远。我们都有这样的经验，开始是一个小小的错误，
但是没有及时去纠正，后面就变成一个大问题，无法控制。“千里之堤，毁于蚁穴”，不得
不小心。
二、DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制
DMAIC，来自于六西格玛（6σ）管理，因为其每个步骤环环相扣，堪称完美，目前被广泛
应用于项目管理和解决发现的异常问题。
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D（Define）：定义——定义问题，即“问题的根在哪里？”
找到问题的根源的确很重要，如果不能正确找到问题出现的根源，那意味着只是浮游在问
题的表面。然而，要找到问题的根源，往往一个人的力量是远远不够，那么必须“十双筷子
牢牢抱成团”，发挥众人的智慧，充分利用“头脑风暴”。问题的根源找到了，估计问题已成
功解决过半。
M（Measure）：测量——测量差距，即“要达到目标，需要获取哪些数据？”
要通过现场，实地去考察，必要时，需借助一些工具。应该来说这个阶段，需要做大量的
工作，需要耗费大量的人力、物力和时间。因为一个人估计很难完成如此多的工作，因此
必须依靠团队中的其他成员。在这阶段，团队成员间的积极沟通、有效交流和彼此信任显
得尤为重要。
A（Analyse）：分析——分析数据，确定根源，即“用实打实的数据找出问题到底出在哪？”
获取大量的数据，接下来要做的事情，是对这些数据进行分析。分析固然需要利用一些工
具，因为工具的正确使用，不仅能够保证分析结果的可靠性，更能为改进或者项目节省宝
贵的时间。当然，正确使用工具不是一蹴而就的事情，需要不断地学习并长时间去实践，
辅以必要的培训。
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I（Improve）：改进——改进过程，执行方案，即“制定方案，并不折不扣地执行！”
通过前面三步，已经知道造成这个问题的原因到底出在哪了！那么需要制定措施，来加以
提高。正确有效的措施应该充分考虑“人机料法环”等五个方面。诚然，措施涉及的部门会比
较多，因此各部门间的协调、各成员间的配合显得尤为重要。环环相扣，缺一不扣！
C（Control）：控制——标准化，即“为确保结果不走样，用文件把它固定下来。”
我们都有这样的经验，很多事情，做啊做，做到最后都变形了。其实，最主要的原因就是
没有把已经达成的成果以书面的形式固定下来。今天张三这样做，明天李四那样玩，后天
王五随便疯，这般如此能不变形？标准化下来的不仅仅是我们的标准方式和方法，更是每
一个人的心。
上述两种解决问题的方法，的的确确很管用。很多时候，不论你用上述何种方法，你都可
以找到问题并迅速解决。个人认为，PDCA 是简缩版，而 DMAIC 则更像精装版。这些方法，
你不但要学习，要记忆，更要尽可能去使用它。这样，它们才会变成你自己的东西，在需
要的时候就会如鱼得水，应用自如。其实，这两种可以有效解决问题的方法，不仅可以用
在工作上，还完全可以应用于生活和学习上。 收起阅读 »

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最近有一位网友给我留言说，她有一颗不甘现状的野心，但是却苦于没有时间和精力去实现这颗野心。

每当下班回到家的时候，她都感觉身心疲惫，什么都不想去做，真的没有精力再去读书或者是学习了。

说实话，我也曾经为这种情况所苦恼。我常常会在工作了一天之后，晚上迫切想要看点书去提升自己。但是当静下来的时候，却又发现自己身心俱疲，根本没有什么继续学习的力气了。

渐渐地，我认识到，奋斗的路上光有一颗拼命三郎的心还不够，还得懂得如何去合理的使用自己的精力。

后来，我学习了一些如何进行精力管理的知识，懂得了如何去保存自己的精力以及如何有效的去使用自己的精力。慢慢的，我的精力状况和整个人的状态都比以前好了很多。

下面，我们就把自己亲身实践过、同时又觉得比较管用的三个精力管理的方法和大家分享：

全情投入，及时休息 

我有一位朋友小G，总是给人一副精力旺盛的样子。他走起路来抬头挺胸，说起话来中气十足。做起事来效率很高，刀起刀落、非常干脆。

有一次，我问他保持旺盛精力的原因，他和我拽起了英语：Work hard, play hard.（拼命工作、尽情玩耍）这句话的确很有道理。在《精力管理》一书中，作者用另外一种方式诠释了同样一种理念：

“最丰富、最快乐和最高产的生命的共通之处，就是能够全情应对眼前的挑战，同时能够间断地放松，留给精力再生的空间。”

如果用两个词来概括这句话的意思就是：全情投入，及时休息。

 
为什么说要全情投入呢？因为只有全情投入，才能充分提高工作效率。而且只有充分提高工作效率，才能尽快的把任务完成，从而预留出更多的时间用来放松和恢复精力。

为什么要及时休息呢？很多人都把在工作中休息当成是一种偷懒或者是可耻的行为。但是实际上只有及时休息，才能保证有效的产出。

古希腊运动员训练手册的编撰者斐洛斯特拉图斯曾经提出，通过运动和休息的交替，可以最大限度的提高表现。

也就是说，如果你要想保持精力旺盛的状态，那就不要把工作当成是一场漫长的马拉松，而是要把它当成一系列的短跑冲刺。短跑冲刺的特点就是，在比赛的时候做到全情投入，比赛结束之后及时休息。

不要硬撑，心随境转 

我的办公室，经常会有学生进进出出，所以办公环境通常比较嘈杂。

想要在嘈杂的环境下进行工作，通常需要耗费更多的精力去将自己的注意力集中在工作上面。

有时候，为了提高工作效率，我会戴上耳机，屏蔽掉噪音。但是一直戴着耳机，有时也会忍不住去听对方在说些什么，担心漏掉一些重要的事情。这种惶惶不安的心情也会过多的消耗一个人的精力。

后来我就发现，在环境嘈杂的时候自己硬撑着去做一些烧脑的工作，会快速的消耗一个人的精力。

经过不断的反思与改进，我给自己提出了一项“心随境转”的原则。恩，你没看错，这里写的是“心随境转”，而不是“境随心转”。

什么是“心随境转”呢？就是指你要跟随周围的环境的变化适当的调整你的工作状态。


 

当周围环境很安静的时候，你应该充分利用这段时间，好好工作和学习。当周围的环境很嘈杂，不适合继续手中工作的时候，你应该随着周围的环境做出相应的调整，利用这个机会好好放松一下，不要强迫自己继续工作下去了。

现在的我，很少再会强迫自己在嘈杂的环境下继续工作了，因为我知道这样只会变本加厉的消耗掉宝贵的精力。如果身边的同事都在探讨工作话题，那就不妨加入其中，好好聊上两句，就当也是一种精神上的放松吧。

正所谓，此心不动，随机而动。

养成习惯，节省精力 

 最近，我的文章更新的不是很频繁。在这一点上，我感觉有些焦虑。

当然，我可以为自己找很多的理由来推脱。例如我要去读博士，需要花费大量的时间去读专业的书籍。另外，最近身体感觉有些透支，想要好好休息等等。

但是，当我认真反思了一下这个问题，发现问题的症结在于：我放弃了自己之前所坚持的一些很好的习惯。之前每天晚上吃完饭之后，我都是先坐在电脑桌前写一会儿文章。而最近我总是会在吃完晚饭后，躺在床上抱起手机先玩一会儿。

丢掉了在固定的时间内写作的习惯之后，我经常会在一天当中的某个时间点想起还未完成写作任务这件事情，内心就会感觉非常焦虑。但是当我真的抽出时间要去写作的时候，却又发现，自己的精力已经消耗的差不多了。

在《精力管理》一书当中，有这样一句发人深省的话：“如果你每次做某件事之前都需要思考一下，那么你很可能不会长久的坚持去做这件事。”

为了激励自己不断进步，我通过网络关注了不少牛人。后来，我发现这些牛人的身上都有一个共同点，那就是他们都有很多坚持很好的习惯。例如，坚持早起的习惯、在一个固定的时间段内读书和写作、坚持运动的习惯等等。

我们经常会说：“优秀，是一种习惯”。

其实，养成一些良好的习惯不仅可以让一个人变得更加优秀，还可以帮助一个人更好的去节省精力。

想想看，如果没有形成一些做事情的习惯，那么这个人每天就需要花费大量的时间去考虑“在接下来的这段时间内，我应该做什么”等诸如此类的问题。而这种思考，通常是要耗费大量脑力和精力的。

举个例子，如果你是一个爱学习的人，但是你却没有养成读书的习惯。那么你每天都会花费大量的脑细胞去思考“我到底该在那段时间去读书”的问题。这种思考，其实就是对精力的一种损耗。

如果我们能够养成每天早起读书的习惯，那么每次在读书之前，我们就会少掉很多挣扎和思考的过程，从而把节省下来的宝贵精力用在读书本身这件事情上面来。

所以说，如果你想要减少在思虑上所花费的时间，把你最宝贵的精力更好的用在刀刃上，那么，就请尝试着去养成一些优秀的习惯吧！
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俺从品质转采购2年多了，其中精密五金小零件生产厂采购一年半了，公司有一定比例的产品需要外协生产，被供应商的品质和交期搞得身心疲惫......原本以为不用做质量了，哪知道比做质量副理还累
2017年小小的愿望，重操旧业，腾出时间，把外协供应商的质量抓起来，6SQ的兄弟姐妹们赐予我力量吧！ 收起阅读 »

 6SQ统计 for Excel 3.2企业版发布
 
1，增加了类型1量具研究
2，修正了已知bug


3.1版

1，增加了：
Johnson变换
个体分布识别
能力分析 (非正态)
能力分析 (二项)
能力分析 (Poisson)
属性控制图:Laney p’
属性控制图:Laney u’
子组的变量控制图:区域
单值的变量: Z-MR
稀有事件控制图: G图
稀有事件控制图: T图
2，增加网络版共享用户数购买方式
3，完善了能力分析,控制图功能。
4，修正了已知的问题。

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