如何提高会计核算能力 增强企业管理水平
会计的核算是会计在企业必须具备的能力，而这种核算能力也会直接对企业有着一定的帮助，提高企业的财务管理水平，因此企业的财务管理水平和会计审核能力密切相关。
会计核算是会计工作中的重要内容，强化会计核算能力可以有效的提高企业的财务管理水平，有效的提高企业的内部控制能力。其中只有对会计核算的工作进行规范，并要合理的组织会计核算形式，才能够确保会计核算工作的有效进行，强化会计核算能力。
一、目前会计核算基础工作内部控制问题
1、会计核算方面的不规范
主要不规范的内容有：原始凭证填制不规范；随意填写会计记账凭证；登记会计账簿不规范。
2、会计监督中缺乏规范性
主要表现为部分企业违反国务院颁布的现金管理暂行条例；违背现金收支范围规定；违背库存现金限额管理规定；部分单位的会计人员没有严格履行对原始凭证进行审核和监督的职责，审查力度不够。报销的差旅费中住宿费发票没有详细记录，造成会计人员无法履行对原始凭证进行审核和监督的职责；部分原始凭证没有审批人或经办人签字，就被会计人员办理了。
3、内部会计管理内部控制制度中存在的不规范问题
企业内部财务管理松弛，会计人员岗位责任制度、会计事项授权审批制度、内部稽核制度、内部牵制制度、资产物资管理制度、档案管理制度等不健全，导致内部管理制度缺失。
4、会计机构或会计人员方面的问题
一些会计人员虽然有一定的业务水平，但长期忽视学习新的业务知识和会计法规，缺乏学习的自觉性，使其业务素质停滞不前。此外，还有的会计人员尽管掌握一些会计核算的基本知识，但因缺乏应有的职业道德，不认真执行制度，不按规定去做，造成会计核算工作的不规范。
二、会计核算在企业内部控制中的作用
企业内部控制制度的目标是合理保证企业经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
会计核算的基本环节有三个：第一是填写会计凭证，第二是登记会计账簿，第三是编制、提供财务会计报告。这三个环节之间相互衔接，基本上把会计核算的全过程覆盖。
我国财政部在2006年颁布了新的企业会计准则，其中最大的亮点就是在坚持历史成本的基础上，把公允价值作为了会计计量的属性之一。
如今，会计核算的作用主要有：
（1）新会计准则可以在期末对企业的存货和可变现净值进行低法计价和短期投资，这就缩短了会计核算和财务管理之间的距离，使会计核算为企业的各项决策提供了便利。
（2）另外，新会计准则推行了“或有事项”条款以及“会计估计变更”条款，并且允许企业在具体条件下把两项条款进行核算和披露，这样是在企业核算在对潜在问题的处理上实现了有法可依，这样会计核算就进一步提高了企业财务信息的可靠性和可用性。
（3）会计核算可以对企业的现金流进行准确的核算，为企业展示更切实际的财务状况，可以对企业各环节的经营质量和现金流转梗塞进一步的进行揭示，可以促进企业资金规划提供重要的参考意见。会计核算的这些功能，可以说在合理保证企业资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果方面都有直接和间接的作用，所以说会计核算工作在企业的内部控制中占有重要的位置，是企业进行内部控制的基础工作。
三、强化企业会计核算内部控制的措施
想要提高企业的内部控制能力，就必须先强化企业的会计核算能力。强化企业会计核算内部控制的措施有：
1、企业领导加强对会计工作的管理、监督和指导，建立和完善激励机制
各级财政部门、业务主管部门要认真履行《会计法》赋予的职责，采取切实措施，指导和督促各基层单位加强会计基础工作，整顿会计基础工作中不规范的做法和存在的严重问题，不断提高会计基础工作水平，定期组织会计基础工作情况的检查。财政部门或者业务主管部门可以组织检查组进行抽查或普遍检查或重点检查，对检查中发现的问题，要提出整改意见，并检查整改意见的落实情况。
2、建立健全内部会计管理制度，强化内部监督机制。
企业要建立健全内部会计制度，明确会计人员的职责和权限，建立完善的岗位责任制、内部牵制制度和稽核制度。会计监督要由事后监督转向全方位、全过程的监督。从单位的内部会计监督到上级主管部门监督，再到财政、审计部门以及社会等的监督，为确保会计信息质量，加强会计工作的管理和监督。
3、严格做好凭证的审核和管理，规范会计账簿的设置和登记。
对于凭证审核和管理，第一，要严格做好原始凭证的填制和审核工作。企业会计核算首先应从填制和审核原始凭证着手，规范自制原始凭证格式，严格审核外来原始凭证，切实做到只有具备金额准确、要素齐全、手续完备的原始凭证才能作为付款、入账的依据。第二，要强化记账凭证的填制和管理。记账凭证是登记账簿的直接依据，在该环节，要注重对原始凭证的进一步审核，根据审核无误的原始凭证，填制记账凭证。对于会计账簿的设置和登记，企业应根据核算内容及具体会计业务的需要设置会计账簿。
4、合理配备会计人员，加强会计职业道德建设，提高会计人员的综合素质。
首先，加强会计人员的业务素质？企业要严格按照《会计从业资格管理办法》的有关规定，认真做好会计专业技术资格考试和考核工作。要建立健全会计人员考核制度？严禁不符合规定的人员从事会计工作。其次，加强会计人员职业道德建设。真正做到爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密。最后，要加强对会计人员的法制教育，正确树立依法办事的观念。
5、构建财务信息沟通平台，建立反馈机制
面对会计核算信息沟通较弱的状况，应构建财务信息沟通的平台，建立预算指标控制系统，并且定期向核算单位出具会计核算财务报告，实现核算中心与各部门之间信息及时沟通，避免业务脱节。
6、严格按照资金支付程序，降低支付风险
对于现实支付业务实行银行和财政资金支付系统的共同资金审核程序，经过系统确认审核准确的情况下，才可以支付资金，为防止伪造支票、印鉴，到银行套取现金情况的发生，在开具支票、签章、付款分属窗口会计、中心总出纳、银行的前提下，建立财政资金支付系统，实现资金审核“双保险”，通过系统认证、审核，确定无误后，方可支付资金，从而尽可能降低中心在支付资金环节上的风险。
7、完善支付审核评价体系
建立完善的支付审核评价体系，审核经费开支的合理性，会计核算中涉及的内容业务无法都使用统一的支付标准，可以根据具体问题实行二级审核机制，在合理合规的范围内，可以按照规定的执行，没有相关规定的，窗口会计无法确定费用类别的可以报至综合业务科室领导进行审核。善的支付审核评价体系可以保证审核的准确性，降低审核风险。
8、提高对内部控制环境的重视，加大内部审计的力度
会计核算中心内部控制环境的优劣影响着其他控制业务的开展和实施的效果。提高对内部控制环境的重视，建立有效的监控机制，同时加大对内部审计制度的规范管理，由主要领导责任人成立专门的内部考核小组，审核会计核算中心业务人员的工作能力与业务水平，定期抽查窗口业务会计处理的核算单位的账务情况，通过内审及时发现内部控制中出现的问题。
9、实行开支权限控制制度
加强对核算工作人员的业务水平的监管，实行开支权限控制，依据支出管理信息对相关业务会计进行权限的限定经费的支付按照开支权限支付流程，以保证财政资金的安全支付。同时加强对核算中心人员的业务能力和职业道德教育，避免因工作人员粗心或判断错误，甚至越权越职等行为影响内部控制业务的正确性，宣传相关的法律法规，开展职业道德素质培训，提高会计核算人员的职业素质和技术水平。
面对市场经济国际化、信息化趋势，我们要清醒地看到，会计行业的发展与日益变化的新形势之间还有不少差距。在新的形势下，市场经济发展将带动会计工作全方位与国际接轨，会计管理工作也将由事务型向管理型转变，会计工作的目标、内容、方式都在发生深刻变化。因此，会计基础工作规范化势在必行，但同时会计基础工作规范化又是一项长期而复杂的系统工作，必须细致扎实、持之以恒的坚持下去，企业要提高认识，加强领导，努力推进内部控制制度建设，促进单位内部制约机制不断完善，强化单位内部会计监管，全面提高会计基础工作规范化的质量，不断提高会计工作水平。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。 收起阅读 »
会计核算是会计工作中的重要内容，强化会计核算能力可以有效的提高企业的财务管理水平，有效的提高企业的内部控制能力。其中只有对会计核算的工作进行规范，并要合理的组织会计核算形式，才能够确保会计核算工作的有效进行，强化会计核算能力。
一、目前会计核算基础工作内部控制问题
1、会计核算方面的不规范
主要不规范的内容有：原始凭证填制不规范；随意填写会计记账凭证；登记会计账簿不规范。
2、会计监督中缺乏规范性
主要表现为部分企业违反国务院颁布的现金管理暂行条例；违背现金收支范围规定；违背库存现金限额管理规定；部分单位的会计人员没有严格履行对原始凭证进行审核和监督的职责，审查力度不够。报销的差旅费中住宿费发票没有详细记录，造成会计人员无法履行对原始凭证进行审核和监督的职责；部分原始凭证没有审批人或经办人签字，就被会计人员办理了。
3、内部会计管理内部控制制度中存在的不规范问题
企业内部财务管理松弛，会计人员岗位责任制度、会计事项授权审批制度、内部稽核制度、内部牵制制度、资产物资管理制度、档案管理制度等不健全，导致内部管理制度缺失。
4、会计机构或会计人员方面的问题
一些会计人员虽然有一定的业务水平，但长期忽视学习新的业务知识和会计法规，缺乏学习的自觉性，使其业务素质停滞不前。此外，还有的会计人员尽管掌握一些会计核算的基本知识，但因缺乏应有的职业道德，不认真执行制度，不按规定去做，造成会计核算工作的不规范。
二、会计核算在企业内部控制中的作用
企业内部控制制度的目标是合理保证企业经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
会计核算的基本环节有三个：第一是填写会计凭证，第二是登记会计账簿，第三是编制、提供财务会计报告。这三个环节之间相互衔接，基本上把会计核算的全过程覆盖。
我国财政部在2006年颁布了新的企业会计准则，其中最大的亮点就是在坚持历史成本的基础上，把公允价值作为了会计计量的属性之一。
如今，会计核算的作用主要有：
（1）新会计准则可以在期末对企业的存货和可变现净值进行低法计价和短期投资，这就缩短了会计核算和财务管理之间的距离，使会计核算为企业的各项决策提供了便利。
（2）另外，新会计准则推行了“或有事项”条款以及“会计估计变更”条款，并且允许企业在具体条件下把两项条款进行核算和披露，这样是在企业核算在对潜在问题的处理上实现了有法可依，这样会计核算就进一步提高了企业财务信息的可靠性和可用性。
（3）会计核算可以对企业的现金流进行准确的核算，为企业展示更切实际的财务状况，可以对企业各环节的经营质量和现金流转梗塞进一步的进行揭示，可以促进企业资金规划提供重要的参考意见。会计核算的这些功能，可以说在合理保证企业资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果方面都有直接和间接的作用，所以说会计核算工作在企业的内部控制中占有重要的位置，是企业进行内部控制的基础工作。
三、强化企业会计核算内部控制的措施
想要提高企业的内部控制能力，就必须先强化企业的会计核算能力。强化企业会计核算内部控制的措施有：
1、企业领导加强对会计工作的管理、监督和指导，建立和完善激励机制
各级财政部门、业务主管部门要认真履行《会计法》赋予的职责，采取切实措施，指导和督促各基层单位加强会计基础工作，整顿会计基础工作中不规范的做法和存在的严重问题，不断提高会计基础工作水平，定期组织会计基础工作情况的检查。财政部门或者业务主管部门可以组织检查组进行抽查或普遍检查或重点检查，对检查中发现的问题，要提出整改意见，并检查整改意见的落实情况。
2、建立健全内部会计管理制度，强化内部监督机制。
企业要建立健全内部会计制度，明确会计人员的职责和权限，建立完善的岗位责任制、内部牵制制度和稽核制度。会计监督要由事后监督转向全方位、全过程的监督。从单位的内部会计监督到上级主管部门监督，再到财政、审计部门以及社会等的监督，为确保会计信息质量，加强会计工作的管理和监督。
3、严格做好凭证的审核和管理，规范会计账簿的设置和登记。
对于凭证审核和管理，第一，要严格做好原始凭证的填制和审核工作。企业会计核算首先应从填制和审核原始凭证着手，规范自制原始凭证格式，严格审核外来原始凭证，切实做到只有具备金额准确、要素齐全、手续完备的原始凭证才能作为付款、入账的依据。第二，要强化记账凭证的填制和管理。记账凭证是登记账簿的直接依据，在该环节，要注重对原始凭证的进一步审核，根据审核无误的原始凭证，填制记账凭证。对于会计账簿的设置和登记，企业应根据核算内容及具体会计业务的需要设置会计账簿。
4、合理配备会计人员，加强会计职业道德建设，提高会计人员的综合素质。
首先，加强会计人员的业务素质？企业要严格按照《会计从业资格管理办法》的有关规定，认真做好会计专业技术资格考试和考核工作。要建立健全会计人员考核制度？严禁不符合规定的人员从事会计工作。其次，加强会计人员职业道德建设。真正做到爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密。最后，要加强对会计人员的法制教育，正确树立依法办事的观念。
5、构建财务信息沟通平台，建立反馈机制
面对会计核算信息沟通较弱的状况，应构建财务信息沟通的平台，建立预算指标控制系统，并且定期向核算单位出具会计核算财务报告，实现核算中心与各部门之间信息及时沟通，避免业务脱节。
6、严格按照资金支付程序，降低支付风险
对于现实支付业务实行银行和财政资金支付系统的共同资金审核程序，经过系统确认审核准确的情况下，才可以支付资金，为防止伪造支票、印鉴，到银行套取现金情况的发生，在开具支票、签章、付款分属窗口会计、中心总出纳、银行的前提下，建立财政资金支付系统，实现资金审核“双保险”，通过系统认证、审核，确定无误后，方可支付资金，从而尽可能降低中心在支付资金环节上的风险。
7、完善支付审核评价体系
建立完善的支付审核评价体系，审核经费开支的合理性，会计核算中涉及的内容业务无法都使用统一的支付标准，可以根据具体问题实行二级审核机制，在合理合规的范围内，可以按照规定的执行，没有相关规定的，窗口会计无法确定费用类别的可以报至综合业务科室领导进行审核。善的支付审核评价体系可以保证审核的准确性，降低审核风险。
8、提高对内部控制环境的重视，加大内部审计的力度
会计核算中心内部控制环境的优劣影响着其他控制业务的开展和实施的效果。提高对内部控制环境的重视，建立有效的监控机制，同时加大对内部审计制度的规范管理，由主要领导责任人成立专门的内部考核小组，审核会计核算中心业务人员的工作能力与业务水平，定期抽查窗口业务会计处理的核算单位的账务情况，通过内审及时发现内部控制中出现的问题。
9、实行开支权限控制制度
加强对核算工作人员的业务水平的监管，实行开支权限控制，依据支出管理信息对相关业务会计进行权限的限定经费的支付按照开支权限支付流程，以保证财政资金的安全支付。同时加强对核算中心人员的业务能力和职业道德教育，避免因工作人员粗心或判断错误，甚至越权越职等行为影响内部控制业务的正确性，宣传相关的法律法规，开展职业道德素质培训，提高会计核算人员的职业素质和技术水平。
面对市场经济国际化、信息化趋势，我们要清醒地看到，会计行业的发展与日益变化的新形势之间还有不少差距。在新的形势下，市场经济发展将带动会计工作全方位与国际接轨，会计管理工作也将由事务型向管理型转变，会计工作的目标、内容、方式都在发生深刻变化。因此，会计基础工作规范化势在必行，但同时会计基础工作规范化又是一项长期而复杂的系统工作，必须细致扎实、持之以恒的坚持下去，企业要提高认识，加强领导，努力推进内部控制制度建设，促进单位内部制约机制不断完善，强化单位内部会计监管，全面提高会计基础工作规范化的质量，不断提高会计工作水平。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。 收起阅读 »
新版ISO 13485医疗器械质量管理体系标准正式生效
“医疗器械”是指任何用作诊断、预防及治疗疾病的产品，小至伤口敷料、心脏起搏器，大至牙科椅、维持生命仪器以及体外诊断试剂等。在大部分国家，政府都会对这些医疗产品作出规定，以免生产商粗制滥造，危害市民健康安全。不少医疗器械会被放入人体，除了用作检查身体、治疗疾病外，有些还会长期留在病人体内，比如人造髋关节、心血管支架、人造心瓣或心脏起搏器等。
ISO 13485标准于1996年首次出版，名为《医疗器械—质量管理体系—应用ISO 9001的具体要求》，其后于2003年改版，名为《医疗器械—质量管理体系—用于法规的要求》，最新版本为ISO 13485:2016。
ISO 13485的适用范围及规则重点
ISO 13485：2016说明了质量管理体系的要求，证明提供医疗器械及相关服务的机构能满足客户及相关法规要求。由于每个国家的法律有所不同，所以ISO 13485标准并没有定义详细的法规要求，而是要求医疗机构根据自身情况，自行辨别相关的法规要求，并融入其质量管理体系中。一些医疗产品在个别地区并不会被视为医疗器械，包括：残障人士的辅助器械、含有动物及（或）人体组织的仪器、消毒物质以及进行体外受孕或辅助生育技术的仪器。
ISO 13485标准适用于任何参与医疗器械生命周期的机构，由设计、生产、停止运作到弃置，以至储存、分发、安装、维修以及提供相关服务，。在2003年的版本中，ISO 13485标准已经依据法规加入基于风险的概念，而2016年新版更加强了这方面的内容。
虽然ISO 13485标准的建立基于ISO 9001标准，但由于前者以符合法规为核心性质，因此并未包含ISO 9001标准的内容。例如ISO 13485标准并没有像ISO 9001标准一样要求机构持续改善其质量管理体系，以及评估其客户满意度，但要求机构评估其医疗器械使用者的意见，包括：医疗器械是否达到预期的使用要求？医疗器械是否符合法规要求？剩余风险是否受到控制？有没有发现新的风险？
《ISO 14971医疗器械—风险管理的应用》作为与ISO 13485互补的标准，描述了如何在医疗器械的整个生命周期中，进行系统化的风险管理。
ISO 13485:2016有何修改
此次修订ISO 13485标准的主要目的是反映最新的科技发展，以及回应生产商及监管机构日益提升的期望，并推动监管机构、审核机构和医疗器械生产商提升相关要求的透明度，以便互相协调。此标准适用于参与医疗器械生命周期中某个或多个阶段的机构，当中包括设计、开发、生产、储存、分发、安装和维修，以及设计、开发和提供相关活动（如技术支援）。相较于旧版本，新版本加强了质量管理体系与法规要求的互动、标准在产品整个生命周期中的适用范围（如包括该医疗器械的分销商及进口商），于质量管理体系中更广泛地纳入风险管理的原则。
除非有特别指明，否则ISO 13485:2016标准的要求适用于任何规模及类型的机构。此外，标准中所有适用于医疗器械的要求，亦同时适用于机构提供的相关服务。
整体而言，新版ISO 13485标准将其适用范围扩大到了产品的整个生命周期（由构思到弃置）相关的所有机构，增加与法规要求的配合，以及加强产品在推出市场后的监察（如投诉处理）。
以下列出新版本的主要更新内容：
1.加强最高管理层的责任，以符合适用的法规要求；
2.在整个产品生命周期中强调风险管理；
3.优化各别适用设施的要求，尤其经消毒的医疗器械的生产，以及关于审定无菌屏障性能的额外要求；
4.加强与法规要求的配合及进行法规文件记录；
5.将标准的适用范围扩大至所有与医疗器械生产商有所互动的机构，包括：参与医疗器械设计、开发、维修及维护的机构，提供原材料、零件或局部装配的机构，合约制造商或提供消毒、物流、测量仪器校准等服务的机构，医疗器械的进口商或分销商；
6.新增对医疗器械设计及开发的要求，考虑其可用性和对标准的使用，并需详细规划该产品的核查、审定、转移以及保存设计和开发活动的记录；
7.统一不同软件应用的审定要求，包括质量管理体系软件、流程控制软件、监察及量度软件等；
8.定义质量管理人员应具备的技能及经验要求；
9.进行培训时需有文件记录，并评估培训的成效；
10.提高对供应商及外判工作的控制；
11.为无菌屏障系统及消毒过程的进行审定；
12.建立与维护医疗科技器械的档案及设计开发的档案；
13.加强产品推出市场后的监察，如投诉处理及提交规章管理报告。
与ISO 9001：2015标准的关系
虽然ISO 13485:2016标准迟于ISO 9001:2015标准出版，但由于ISO 13485标准早在2010年之前已开展修订程序，比ISO指引中“附件SL”的出版还要早，因此ISO 13485标准并非采用“附件SL”内的“高阶架构”及“相同文本”，其条纹架构较贴近ISO 9001标准的2008年旧版本。
不过，ISO 13485标准在词汇的定义上引用了ISO 9001:2015标准（虽然当中ISO 9000部分词汇的定义已适应ISO 13485标准的规定内涵而作出修改），而ISO 13485:2016标准的“附件B”也提供了与ISO 9001:2015标准内容的比较。基于ISO 13485标准针对的是需高度规定约束的行业，因此，明文规定的要求会比ISO 9001:2015标准更多，包括需编写的质量手册及其他文件化程序。
如何过渡至ISO 13485:2016
国际认可论坛（IAF）已同意获2003年版ISO 13485标准认证的认证机构拥有3年过渡期，因此他们现有的证书直到2019年3月1日仍然有效。
收起阅读 »
ISO 13485标准于1996年首次出版，名为《医疗器械—质量管理体系—应用ISO 9001的具体要求》，其后于2003年改版，名为《医疗器械—质量管理体系—用于法规的要求》，最新版本为ISO 13485:2016。
ISO 13485的适用范围及规则重点
ISO 13485：2016说明了质量管理体系的要求，证明提供医疗器械及相关服务的机构能满足客户及相关法规要求。由于每个国家的法律有所不同，所以ISO 13485标准并没有定义详细的法规要求，而是要求医疗机构根据自身情况，自行辨别相关的法规要求，并融入其质量管理体系中。一些医疗产品在个别地区并不会被视为医疗器械，包括：残障人士的辅助器械、含有动物及（或）人体组织的仪器、消毒物质以及进行体外受孕或辅助生育技术的仪器。
ISO 13485标准适用于任何参与医疗器械生命周期的机构，由设计、生产、停止运作到弃置，以至储存、分发、安装、维修以及提供相关服务，。在2003年的版本中，ISO 13485标准已经依据法规加入基于风险的概念，而2016年新版更加强了这方面的内容。
虽然ISO 13485标准的建立基于ISO 9001标准，但由于前者以符合法规为核心性质，因此并未包含ISO 9001标准的内容。例如ISO 13485标准并没有像ISO 9001标准一样要求机构持续改善其质量管理体系，以及评估其客户满意度，但要求机构评估其医疗器械使用者的意见，包括：医疗器械是否达到预期的使用要求？医疗器械是否符合法规要求？剩余风险是否受到控制？有没有发现新的风险？
《ISO 14971医疗器械—风险管理的应用》作为与ISO 13485互补的标准，描述了如何在医疗器械的整个生命周期中，进行系统化的风险管理。
ISO 13485:2016有何修改
此次修订ISO 13485标准的主要目的是反映最新的科技发展，以及回应生产商及监管机构日益提升的期望，并推动监管机构、审核机构和医疗器械生产商提升相关要求的透明度，以便互相协调。此标准适用于参与医疗器械生命周期中某个或多个阶段的机构，当中包括设计、开发、生产、储存、分发、安装和维修，以及设计、开发和提供相关活动（如技术支援）。相较于旧版本，新版本加强了质量管理体系与法规要求的互动、标准在产品整个生命周期中的适用范围（如包括该医疗器械的分销商及进口商），于质量管理体系中更广泛地纳入风险管理的原则。
除非有特别指明，否则ISO 13485:2016标准的要求适用于任何规模及类型的机构。此外，标准中所有适用于医疗器械的要求，亦同时适用于机构提供的相关服务。
整体而言，新版ISO 13485标准将其适用范围扩大到了产品的整个生命周期（由构思到弃置）相关的所有机构，增加与法规要求的配合，以及加强产品在推出市场后的监察（如投诉处理）。
以下列出新版本的主要更新内容：
1.加强最高管理层的责任，以符合适用的法规要求；
2.在整个产品生命周期中强调风险管理；
3.优化各别适用设施的要求，尤其经消毒的医疗器械的生产，以及关于审定无菌屏障性能的额外要求；
4.加强与法规要求的配合及进行法规文件记录；
5.将标准的适用范围扩大至所有与医疗器械生产商有所互动的机构，包括：参与医疗器械设计、开发、维修及维护的机构，提供原材料、零件或局部装配的机构，合约制造商或提供消毒、物流、测量仪器校准等服务的机构，医疗器械的进口商或分销商；
6.新增对医疗器械设计及开发的要求，考虑其可用性和对标准的使用，并需详细规划该产品的核查、审定、转移以及保存设计和开发活动的记录；
7.统一不同软件应用的审定要求，包括质量管理体系软件、流程控制软件、监察及量度软件等；
8.定义质量管理人员应具备的技能及经验要求；
9.进行培训时需有文件记录，并评估培训的成效；
10.提高对供应商及外判工作的控制；
11.为无菌屏障系统及消毒过程的进行审定；
12.建立与维护医疗科技器械的档案及设计开发的档案；
13.加强产品推出市场后的监察，如投诉处理及提交规章管理报告。
与ISO 9001：2015标准的关系
虽然ISO 13485:2016标准迟于ISO 9001:2015标准出版，但由于ISO 13485标准早在2010年之前已开展修订程序，比ISO指引中“附件SL”的出版还要早，因此ISO 13485标准并非采用“附件SL”内的“高阶架构”及“相同文本”，其条纹架构较贴近ISO 9001标准的2008年旧版本。
不过，ISO 13485标准在词汇的定义上引用了ISO 9001:2015标准（虽然当中ISO 9000部分词汇的定义已适应ISO 13485标准的规定内涵而作出修改），而ISO 13485:2016标准的“附件B”也提供了与ISO 9001:2015标准内容的比较。基于ISO 13485标准针对的是需高度规定约束的行业，因此，明文规定的要求会比ISO 9001:2015标准更多，包括需编写的质量手册及其他文件化程序。
如何过渡至ISO 13485:2016
国际认可论坛（IAF）已同意获2003年版ISO 13485标准认证的认证机构拥有3年过渡期，因此他们现有的证书直到2019年3月1日仍然有效。
收起阅读 »
SQE-- 感悟
1）如何才能成为一个优秀的SQE 呢，个人觉得还是需要了解工艺知识，怎么做是好的，是符合规范要求的，对于统计学中的统计学，个人觉得影晌不是很大的，只要产品做好了，其他的都可以不用，MSA ，APQP.PPAP 等都可以不做呢，你们觉得呢
企业要发展必须留住核心人才
人才战略，人才是公司发展必备的中流砥柱，企业必须找到合适企业的核心力量才能更好的发展，如何留住这些核心人才才是重中之重。
传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？
界定企业的核心人才
核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。
人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。
根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：
一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。
二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。
三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。
建立有效的核心人才培养机制
企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。
在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：
一是进行岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。
二是搭建员工学习平台。员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。在企业内部搭建员工学习平台，建立起另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。
以“人才”为本留住人才
人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。
一是建立市场领先的薪酬策略。有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。
二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。
三是通过感情留人。通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。
企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。
在面对如何留住核心人才方面的问题时，人力资源专家提出了以下几点：
一、界定企业的核心人才；
二、建立有效的核心人才培养机制；
三、以“人才”为本留住核心人才。
首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。 其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，留住核心人才。在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在面对如何留住核心人才方面问题有了可实施的方案以及明确的目标。
学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。 收起阅读 »
传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？
界定企业的核心人才
核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。
人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。
根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：
一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。
二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。
三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。
建立有效的核心人才培养机制
企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。
在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：
一是进行岗位培训。岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。
二是搭建员工学习平台。员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。在企业内部搭建员工学习平台，建立起另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。
以“人才”为本留住人才
人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。
一是建立市场领先的薪酬策略。有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。
二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。
三是通过感情留人。通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。
企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。
在面对如何留住核心人才方面的问题时，人力资源专家提出了以下几点：
一、界定企业的核心人才；
二、建立有效的核心人才培养机制；
三、以“人才”为本留住核心人才。
首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。 其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，留住核心人才。在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在面对如何留住核心人才方面问题有了可实施的方案以及明确的目标。
学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。
扬智咨询集团，新乡奖亚太区唯一荣誉导师机构，作为中国最早的精益生产及六西格玛管理的推进机构，服务于财富500强公司及中国顶级的企业集团。专注于客户提供精益管理和六西格玛服务整体解决方案。长期致力精益管理，六西格玛管理，创新方法，精益IT，智能制造等最新管理模式。助力中国企业加速实现智能制造。 收起阅读 »
企业管理者考核需注意“五个导向”
企业的考核一方面可以促进努力的工作，另一方面可以让员工获得一定的奖励，企业的考核最终目是让员工更好的工作，但是考核也要有一定的方法，否则将会事倍功半，企业考核需要注意些什么呢？
考核就是指挥棒。你考核什么，下属就努力去做什么；考核的强度决定下属努力的程度。要得到想要的结果，在进行考核时要注意“五个导向”：一是目标导向；二是科学导向；三是重点导向；四是对象导向；五是奖惩导向。
无论是国家还是企业，要有效地促进目标的实现，考核就是抓手。近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《省级党委和政府扶贫开发工作成效考核办法》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。为什么中央和国务院就省级党委和政府扶贫开发工作成效要制定专门的考核办法，而不是把它纳入对省级党委和政府的综合考核里呢？因为这是一件非常重要的事，它涉及到国家“十三五”目标能否实现的问题。中共中央在“十三五”规划建议中提出了五大目标，其中第二项目标“人民生活水平和质量普遍提高”是重中之重，因为没有人民生活水平和质量普遍提高也就没有2020年全面建成小康社会宏伟目标的实现。而人民生活水平和质量普遍提高的最重要的标志就是到2020年“我国现行标准下农村贫困人口实现脱贫，贫困县全部摘帽，解决区域性整体贫困”问题，中央和国务院就是要通过单独的强化考核来保证国家“十三五”目标的实现。
考核就是指挥棒，你考核什么下属就努力去做什么，考核的强度决定下属努力的程度。企业管理也是一样。《邮政周报》经常登载各区、县在经营生产中在某一方面取得的突出成绩，这些报道中在谈到成绩取得的原因时无一不提到加强了对该项任务的考核，只不过有的报道只是从加大奖励力度的角度去写的，并没有直接提到考核的问题，但奖励的基础一定是考核。比如在保险销售业务中设立“百万大单奖”，其“百万”就是考核的标准。
管理者要得到想要的结果，正确使用考核这一管理工具十分重要。在进行考核时要注意“五个导向”。
一是目标导向。考核是为企业发展服务的，因此考核一定要符合企业发展目标。考核有两个原则，一是企业要什么考什么；二是企业缺什么考什么。确定是“要”的还是“缺”的都要在企业发展目标指导下进行，才能使考核真正为实现目标服务。美国通用电气公司前总裁韦尔奇在1995年推行六西格玛质量管理时遇到了很大的困难，因为在这之前通用仅达到3.5个西格玛。为了做好这项工作，他提出了“提高品质，人人有责”的口号，把它变为所有员工的追求，同时组建“战士阶层”，分为四个层级，即带头人、黑带大师、黑带、绿带。更为重要的是他建立了强有力的考核奖励措施：（1）1998年1月开始，只有接受了绿带或黑带培训的人才有可能被提升到中高级管理职位上；（2）1999年1月开始，所有通用“专业”雇员（8-9万人），包括办公室职员，必须接受绿带或黑带的培训；（3）1999年1月开始，对120名拥有副总裁头衔的“带头人”，40%的年终红利与质量管理成果挂钩；（4）把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的职工。在推行六西格玛仅仅两年之后，六西格玛就为通用电器公司带来了价值20亿美元的收获，并使其产品质量和客户满意度提升到了一个全新的高度，通用电气公司实现了提升企业质量管理的目标。通过通用电气的案例可以看出，企业考核一定要紧紧围绕企业想干的事情，企业想达到的目的进行，企业“要”六西格玛管理、企业“缺”六西格玛管理，那么就围绕能落实六西格玛管理的行为进行考核，这样才能有的放矢，事半功倍。
二是科学导向。考核的科学性表现在三个方面，一是考核的内容要符合客观事物的本质属性；二是考核指标要符合事物发展客观规律，不能人为地拔高，认为指标越高越好；三是考核方法要能够操作，易于操作。在三个方面中第一个要求最为重要，考核的内容如果与客观事物的本质属性相悖，就会离考核的初衷越走越远。前几年，个别法院为了追求所谓的“人性化”和“社会和谐”，将“群众是否满意”作为衡量法院和法官工作水平的考核标准，大家都追求“群众满意”而忘了司法机关依法公正裁决的职责，其考核点就错了，造成了法院工作的被动。把“群众是否满意”当做法院的考核标准，从宏观上看，这对于落实司法为民的宗旨无疑是有益的。但是，如果为了片面追求“群众满意”，而忽略了法院和法官居中裁判立场，就会影响到司法的公正，进而让“群众满意”成了空话，成为更大的不满意。在发生纠纷的个案里，“群众”本身就是个模糊概念，在这里只有原告、被告和当事人以外的社会公众，“群众满意”是指谁满意呢？很难确定。其实，司法机关其职责就是“以事实为依据，以法律为准绳”依法办案，那么对法院的主要考核点就应是对案件是否严格执法、公正裁决。考核要抓住决定事物发展走向的最本质的内容才是最好的，如果偏离了这一点就会事与愿违。
三是重点导向。考核要有重点，不能眉毛胡子一把抓，什么都考核等于什么都没考核。笔者看到一些企业对基层单位的考核可以说应有尽有，除了有考核规定，还有考核细则、考核附则（细则里不能涵盖的内容），考核中涉及到经营、管理、服务、后勤、基建等20多项工作，每项工作又细化为一级、二级、三级甚至四级指标，大到企业管理，小到会议出席情况，事无巨细。每到年底考核结果公布后，都会令行家大跌眼镜，公认的二类、三类企业竟莫名其妙地经过考核进入一类，公认的一类企业考核成了二类。其实，对考核的结果用不着吃惊，也不必不解。这种考核内容，考核方式甚至考核思路，早已决定了最后的考核结果失真。
有效的管理一定是简单的。这使我想起爱迪生让助手测量灯泡容积的故事。助手拿过灯泡后，一会儿拿标尺测量，一会儿计算。几个小时过去了，他忙得满头大汗，还是没有计算出结果。由于灯泡是梨形，因此计算起来就很麻烦。爱迪生看到后，他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”助手这才恍然大悟。大道至简，简单的往往是科学高效的。考核应引导基层单位集中精力抓大事，积蓄力量攻重点，推动企业管理上层次，促进经营质量不断提升。减少对基层单位的考核项目，也有利于基层单位树立长远的发展目标，有利于基层单位谋划自主发展的思路，形成管理特色。
四是对象导向。考核最易犯的错误就是一刀切，不管对象的性质、特征如何，都用一个尺子去衡量，用一个方法去处理，这样做虽然管理者省事了，但考核的结果会不尽如人意，甚至形成新的问题，造成管理的隐患。卓有成效的考核，一定是根据不同任务的特点和对象采用不同的考核方法，量身定制的考核才能取得最佳效果。香港对出租车的管理就是一个成功的案例。在香港出租车有三种颜色：红色、绿色和蓝色。红色的出租车可以在新界、九龙和香港岛拉客，什么地方都可以去；绿色的只能在新界拉客；蓝色的只能在偏僻的大屿山拉客，是不能出来的。政府是按出租车的颜色收取管理费的。绿色出租车单价比较低，当然，上缴的治理费也比较少，目的就是要你留在新界，为比较贫穷的客人服务，你不能离开。蓝色出租车单价更低，上缴治理费更少，就是要留在大屿山，接送更贫穷的百姓。红色出租车单价比较高，上交的治理费也比较多，接送客人的范围也更广，全港都可以跑。香港政府通过经济的手段，按照出租车的颜色分别进行考核管理，有效地解决了出租车司机争抢客源、爱远嫌近、挑剔拒载的情况，成功地解决了城市对出租车的有效管理问题。
五是奖惩导向。考核的最终作用都要落实到对考核结果的奖惩上，没有奖惩，考核的结果就会变得毫无意义，甚至会成为“狼来了”吓唬人的代名词，失去考核的激励作用。因此，在制定考核办法时一定要包含对考核结果的奖惩，做得好的要奖励，做得差的要惩戒，这样才能发挥考核的权威性和指挥棒的作用。
总之，考核要根据企业管理的目标和目的制定，凡是能促进企业发展、实现企业目标的考核方法都是好的方法。因为考核只是手段，考核的真正目的是通过考核用好人，激发人的潜能，使员工投入到企业的发展之中。 收起阅读 »
考核就是指挥棒。你考核什么，下属就努力去做什么；考核的强度决定下属努力的程度。要得到想要的结果，在进行考核时要注意“五个导向”：一是目标导向；二是科学导向；三是重点导向；四是对象导向；五是奖惩导向。
无论是国家还是企业，要有效地促进目标的实现，考核就是抓手。近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《省级党委和政府扶贫开发工作成效考核办法》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。为什么中央和国务院就省级党委和政府扶贫开发工作成效要制定专门的考核办法，而不是把它纳入对省级党委和政府的综合考核里呢？因为这是一件非常重要的事，它涉及到国家“十三五”目标能否实现的问题。中共中央在“十三五”规划建议中提出了五大目标，其中第二项目标“人民生活水平和质量普遍提高”是重中之重，因为没有人民生活水平和质量普遍提高也就没有2020年全面建成小康社会宏伟目标的实现。而人民生活水平和质量普遍提高的最重要的标志就是到2020年“我国现行标准下农村贫困人口实现脱贫，贫困县全部摘帽，解决区域性整体贫困”问题，中央和国务院就是要通过单独的强化考核来保证国家“十三五”目标的实现。
考核就是指挥棒，你考核什么下属就努力去做什么，考核的强度决定下属努力的程度。企业管理也是一样。《邮政周报》经常登载各区、县在经营生产中在某一方面取得的突出成绩，这些报道中在谈到成绩取得的原因时无一不提到加强了对该项任务的考核，只不过有的报道只是从加大奖励力度的角度去写的，并没有直接提到考核的问题，但奖励的基础一定是考核。比如在保险销售业务中设立“百万大单奖”，其“百万”就是考核的标准。
管理者要得到想要的结果，正确使用考核这一管理工具十分重要。在进行考核时要注意“五个导向”。
一是目标导向。考核是为企业发展服务的，因此考核一定要符合企业发展目标。考核有两个原则，一是企业要什么考什么；二是企业缺什么考什么。确定是“要”的还是“缺”的都要在企业发展目标指导下进行，才能使考核真正为实现目标服务。美国通用电气公司前总裁韦尔奇在1995年推行六西格玛质量管理时遇到了很大的困难，因为在这之前通用仅达到3.5个西格玛。为了做好这项工作，他提出了“提高品质，人人有责”的口号，把它变为所有员工的追求，同时组建“战士阶层”，分为四个层级，即带头人、黑带大师、黑带、绿带。更为重要的是他建立了强有力的考核奖励措施：（1）1998年1月开始，只有接受了绿带或黑带培训的人才有可能被提升到中高级管理职位上；（2）1999年1月开始，所有通用“专业”雇员（8-9万人），包括办公室职员，必须接受绿带或黑带的培训；（3）1999年1月开始，对120名拥有副总裁头衔的“带头人”，40%的年终红利与质量管理成果挂钩；（4）把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的职工。在推行六西格玛仅仅两年之后，六西格玛就为通用电器公司带来了价值20亿美元的收获，并使其产品质量和客户满意度提升到了一个全新的高度，通用电气公司实现了提升企业质量管理的目标。通过通用电气的案例可以看出，企业考核一定要紧紧围绕企业想干的事情，企业想达到的目的进行，企业“要”六西格玛管理、企业“缺”六西格玛管理，那么就围绕能落实六西格玛管理的行为进行考核，这样才能有的放矢，事半功倍。
二是科学导向。考核的科学性表现在三个方面，一是考核的内容要符合客观事物的本质属性；二是考核指标要符合事物发展客观规律，不能人为地拔高，认为指标越高越好；三是考核方法要能够操作，易于操作。在三个方面中第一个要求最为重要，考核的内容如果与客观事物的本质属性相悖，就会离考核的初衷越走越远。前几年，个别法院为了追求所谓的“人性化”和“社会和谐”，将“群众是否满意”作为衡量法院和法官工作水平的考核标准，大家都追求“群众满意”而忘了司法机关依法公正裁决的职责，其考核点就错了，造成了法院工作的被动。把“群众是否满意”当做法院的考核标准，从宏观上看，这对于落实司法为民的宗旨无疑是有益的。但是，如果为了片面追求“群众满意”，而忽略了法院和法官居中裁判立场，就会影响到司法的公正，进而让“群众满意”成了空话，成为更大的不满意。在发生纠纷的个案里，“群众”本身就是个模糊概念，在这里只有原告、被告和当事人以外的社会公众，“群众满意”是指谁满意呢？很难确定。其实，司法机关其职责就是“以事实为依据，以法律为准绳”依法办案，那么对法院的主要考核点就应是对案件是否严格执法、公正裁决。考核要抓住决定事物发展走向的最本质的内容才是最好的，如果偏离了这一点就会事与愿违。
三是重点导向。考核要有重点，不能眉毛胡子一把抓，什么都考核等于什么都没考核。笔者看到一些企业对基层单位的考核可以说应有尽有，除了有考核规定，还有考核细则、考核附则（细则里不能涵盖的内容），考核中涉及到经营、管理、服务、后勤、基建等20多项工作，每项工作又细化为一级、二级、三级甚至四级指标，大到企业管理，小到会议出席情况，事无巨细。每到年底考核结果公布后，都会令行家大跌眼镜，公认的二类、三类企业竟莫名其妙地经过考核进入一类，公认的一类企业考核成了二类。其实，对考核的结果用不着吃惊，也不必不解。这种考核内容，考核方式甚至考核思路，早已决定了最后的考核结果失真。
有效的管理一定是简单的。这使我想起爱迪生让助手测量灯泡容积的故事。助手拿过灯泡后，一会儿拿标尺测量，一会儿计算。几个小时过去了，他忙得满头大汗，还是没有计算出结果。由于灯泡是梨形，因此计算起来就很麻烦。爱迪生看到后，他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。”助手这才恍然大悟。大道至简，简单的往往是科学高效的。考核应引导基层单位集中精力抓大事，积蓄力量攻重点，推动企业管理上层次，促进经营质量不断提升。减少对基层单位的考核项目，也有利于基层单位树立长远的发展目标，有利于基层单位谋划自主发展的思路，形成管理特色。
四是对象导向。考核最易犯的错误就是一刀切，不管对象的性质、特征如何，都用一个尺子去衡量，用一个方法去处理，这样做虽然管理者省事了，但考核的结果会不尽如人意，甚至形成新的问题，造成管理的隐患。卓有成效的考核，一定是根据不同任务的特点和对象采用不同的考核方法，量身定制的考核才能取得最佳效果。香港对出租车的管理就是一个成功的案例。在香港出租车有三种颜色：红色、绿色和蓝色。红色的出租车可以在新界、九龙和香港岛拉客，什么地方都可以去；绿色的只能在新界拉客；蓝色的只能在偏僻的大屿山拉客，是不能出来的。政府是按出租车的颜色收取管理费的。绿色出租车单价比较低，当然，上缴的治理费也比较少，目的就是要你留在新界，为比较贫穷的客人服务，你不能离开。蓝色出租车单价更低，上缴治理费更少，就是要留在大屿山，接送更贫穷的百姓。红色出租车单价比较高，上交的治理费也比较多，接送客人的范围也更广，全港都可以跑。香港政府通过经济的手段，按照出租车的颜色分别进行考核管理，有效地解决了出租车司机争抢客源、爱远嫌近、挑剔拒载的情况，成功地解决了城市对出租车的有效管理问题。
五是奖惩导向。考核的最终作用都要落实到对考核结果的奖惩上，没有奖惩，考核的结果就会变得毫无意义，甚至会成为“狼来了”吓唬人的代名词，失去考核的激励作用。因此，在制定考核办法时一定要包含对考核结果的奖惩，做得好的要奖励，做得差的要惩戒，这样才能发挥考核的权威性和指挥棒的作用。
总之，考核要根据企业管理的目标和目的制定，凡是能促进企业发展、实现企业目标的考核方法都是好的方法。因为考核只是手段，考核的真正目的是通过考核用好人，激发人的潜能，使员工投入到企业的发展之中。 收起阅读 »
企业生存、发展、盈利依赖于那些条件？什么是企业的核心竞争力？
一个企业的生存、发展、盈利可能会有很多的决定因素和条件，如产品质量、国家政策市场环境。市场环境和国家政策实际上是你不能掌控的，除非你是级别极高的红顶商人。这些因素，对于企业自身来说，都存在着不确定性，可能国家处于行业调整战略或政治需要，甚至战争需要，都会对国家政策和市场环境产生影响，而这些影响，往往是决定性的。这些个因素，企业除了被动接受外，几乎别无选择。能做的也只有调整企业战略，去适应时下的国家政策和市场环境。另外，企业所能左右的，增强生产、发展、盈利能力的方法，就是不断提升和加强企业的核心竞争力。
那么，什么是企业的核心竞争力呢？我认为有两点：一是企业的产品，我说的这个产品，不仅仅指实物产品，也包括像服务，标准等这样的产品。而是企业的管理，这个管理也不仅仅指企业内部的管理，也包括对客户、对供应商的管理。下面我会结合我工作过的两个公司来阐明我的观点。一家是B公司，另一家是G公司。这两家公司都是欧系公司，前者是英资，后者是德资，并且同属汽车行业，两家公司的规模也相当，所有非常具有可别性。
先来说说为什么产品是企业的核心竞争力。一般都认为，产品当然是企业的核心竞争了，他的产品不好，谁会来买。诚然，这种看法没错，但是只说了部分。难道只要把产品做好，企业就具备了核心竞争力？我所在的G公司，他生产的是汽车内饰件，实物产品本身质量非常好，这得益于G公司对产品的严格控制，控制手段的成本也比较高，很多工位都是要100%的检验。虽然产品本身的质量不错，但是我认为他并不具备很强的竞争力。对于汽车内饰件而言，很多公司都可以做，如浙江的很多民营企业，他们也有很好的设备，很严格的质量检验措施（尽管只是检验，不是防错等高级质控手段）G公司能做到，浙江那些民营企业都可以做。而且，G公司在上海，土地及人力成本都比较高，这样，浙江民营企业就在价格上具备了比G公司更强的竞争力。应此，实物产品的质量，并不能完全的决定企业的核心竞争力。
所以，仅仅产品本身的质量好还不够，要将产品的概念进行拓延，比如标准。如果一个企业具备了制定行业标准的能力和资格，那么这个企业就具备了真正的核心竞争力。我所工作过的B公司正是这样的一个公司。B公司的实物产品质量也很好，与G公司会参与或者制定行业的技术标准，这就大大增加了他的核心竞争力。这个竞争力之强，通过一个例子很能说明问题，当年，我在B公司工作时B与另外一家竞争对手Y竞标一个项目，结果Y公司以价格优势把项目抢走了。后来B公司修订了该项目产品的标准，并通过客户母公司进行颁布实施。
这就直接导致了Y公司在后来送样是，验证试验总是通过不了。最后，不得已，该项目还是交给了B公司。
由此可见，产品的类型，如上边提到的标准——是产品的一种——，才是企业的核心竞争力。这个标准性产品只能我有，别人没有，这样才具备极强的竞争力。
但是，仅具备了产品核心竞争力还不够，要组成企业的核心竞争力，还需要合适的管理才行。这种管理也要强调“合适”，这个“合适”在很多时候具备唯一性，就是只有你有，别人是没有的。企业的管理，不一定“先进”的管理就好，一定要“适合”才行。我比较讨厌很多公司说自己有先进的管理理念和方法，其实很多管理的理念和方法，尤其是方法，都是从国外直接学来的，照搬照抄，不知道优化吸收改进。这些方法并不一定适合自己的公司。我还那我工作过的两个公司来说明这个问题。
G公司是一家德资公司，管理层大多数是德国人。他们在上海的这家工厂，完全是照搬德国工厂的管理模式。在德国供应商可以对客户牛气一点，因为德国不像中国企业这么多，而且中国企业同质化很严重，所有在选择某一个商品是，我们的选择余地很大。但是在德国，有些时候，只能选择某一家，不买这家，别的地方买不到。G公司的一个德国人，还是拿着德国的思维来处理事情，一次一个客户过来，才谈问题时，可能客户对产品的要求提了一些改进的要求，这位德国佬就受不了了，居然冲客户吼叫，后来这个客户就对我们的高层说，如果再派这个人做这个项目，那么这个项目你们以后就不要做了。搞的差点丢掉这个项目。
另外，G公司的成本意识和管理较弱，连买一把扫帚都要从德国进口，这就大大增加了采购成本；一有用人需求，就大规模招人，而对未来缺乏考虑，这样导致的后果就有可能在将来大批量的裁员；重要的事情把握的不好，一个要求10月份生产的生产线，交给只有一两年工作经验的小伙子设计，结果问题百出。这些问题都说明了G公司的管理非常混乱，运营成本非常昂贵，极大的削弱了企业的竞争力。 收起阅读 »
那么，什么是企业的核心竞争力呢？我认为有两点：一是企业的产品，我说的这个产品，不仅仅指实物产品，也包括像服务，标准等这样的产品。而是企业的管理，这个管理也不仅仅指企业内部的管理，也包括对客户、对供应商的管理。下面我会结合我工作过的两个公司来阐明我的观点。一家是B公司，另一家是G公司。这两家公司都是欧系公司，前者是英资，后者是德资，并且同属汽车行业，两家公司的规模也相当，所有非常具有可别性。
先来说说为什么产品是企业的核心竞争力。一般都认为，产品当然是企业的核心竞争了，他的产品不好，谁会来买。诚然，这种看法没错，但是只说了部分。难道只要把产品做好，企业就具备了核心竞争力？我所在的G公司，他生产的是汽车内饰件，实物产品本身质量非常好，这得益于G公司对产品的严格控制，控制手段的成本也比较高，很多工位都是要100%的检验。虽然产品本身的质量不错，但是我认为他并不具备很强的竞争力。对于汽车内饰件而言，很多公司都可以做，如浙江的很多民营企业，他们也有很好的设备，很严格的质量检验措施（尽管只是检验，不是防错等高级质控手段）G公司能做到，浙江那些民营企业都可以做。而且，G公司在上海，土地及人力成本都比较高，这样，浙江民营企业就在价格上具备了比G公司更强的竞争力。应此，实物产品的质量，并不能完全的决定企业的核心竞争力。
所以，仅仅产品本身的质量好还不够，要将产品的概念进行拓延，比如标准。如果一个企业具备了制定行业标准的能力和资格，那么这个企业就具备了真正的核心竞争力。我所工作过的B公司正是这样的一个公司。B公司的实物产品质量也很好，与G公司会参与或者制定行业的技术标准，这就大大增加了他的核心竞争力。这个竞争力之强，通过一个例子很能说明问题，当年，我在B公司工作时B与另外一家竞争对手Y竞标一个项目，结果Y公司以价格优势把项目抢走了。后来B公司修订了该项目产品的标准，并通过客户母公司进行颁布实施。
这就直接导致了Y公司在后来送样是，验证试验总是通过不了。最后，不得已，该项目还是交给了B公司。
由此可见，产品的类型，如上边提到的标准——是产品的一种——，才是企业的核心竞争力。这个标准性产品只能我有，别人没有，这样才具备极强的竞争力。
但是，仅具备了产品核心竞争力还不够，要组成企业的核心竞争力，还需要合适的管理才行。这种管理也要强调“合适”，这个“合适”在很多时候具备唯一性，就是只有你有，别人是没有的。企业的管理，不一定“先进”的管理就好，一定要“适合”才行。我比较讨厌很多公司说自己有先进的管理理念和方法，其实很多管理的理念和方法，尤其是方法，都是从国外直接学来的，照搬照抄，不知道优化吸收改进。这些方法并不一定适合自己的公司。我还那我工作过的两个公司来说明这个问题。
G公司是一家德资公司，管理层大多数是德国人。他们在上海的这家工厂，完全是照搬德国工厂的管理模式。在德国供应商可以对客户牛气一点，因为德国不像中国企业这么多，而且中国企业同质化很严重，所有在选择某一个商品是，我们的选择余地很大。但是在德国，有些时候，只能选择某一家，不买这家，别的地方买不到。G公司的一个德国人，还是拿着德国的思维来处理事情，一次一个客户过来，才谈问题时，可能客户对产品的要求提了一些改进的要求，这位德国佬就受不了了，居然冲客户吼叫，后来这个客户就对我们的高层说，如果再派这个人做这个项目，那么这个项目你们以后就不要做了。搞的差点丢掉这个项目。
另外，G公司的成本意识和管理较弱，连买一把扫帚都要从德国进口，这就大大增加了采购成本；一有用人需求，就大规模招人，而对未来缺乏考虑，这样导致的后果就有可能在将来大批量的裁员；重要的事情把握的不好，一个要求10月份生产的生产线，交给只有一两年工作经验的小伙子设计，结果问题百出。这些问题都说明了G公司的管理非常混乱，运营成本非常昂贵，极大的削弱了企业的竞争力。 收起阅读 »
谁说内审员就是一张证书，绝不是！
谁说内审员就是一张证书，绝不是！
质量与认证质量体系管理作为企业规范化管理的重要组成部分，在企业经营运作过程中有提质增效的巨大作用，这也是质量管理体系风靡全球，为世界范围内各种企业（组织）所推崇的原因所在。只有高素质的内审员队伍，加上最高管理者的重视，开展有效地内审工作，才能保持有效的质量管理体系，从而打造高素质的企业。
一、正确认识内审工作的重要性
产品质量是设计和制造出来的，由过程决定的，它包括工作质量（研产销各阶段输入输出的正确性,尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性。）、设计质量（设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率。）、部品质量（部品的可靠性，不良率。）、工艺质量（制造的工艺水平，直通率。）。这一切工作是由质量管理体系来保证的，内部审核是质量管理体系的需要，是体系有效保持的一个重要环节和有效手段，更是持续改进的源泉。
内部审核的目的是进行质量管理体系的自我评价，审核的结论一般用于管理评审和其他内部判断、决策等目的，也可作为组织自我合格声明的基础。可以毫不夸张地说，内部审核就是企业管理者的“眼睛”，在发现问题、寻找改进机会、防止问题重复发生和持续成功方面发挥着积极的监视和督促作用，同时以PDCA循环，防患于未然和循序渐进，不断提升企业的质量管理水平，由此可见内部审核有多么重要。
二、内审员在企业中的重要作用
内审员在内部审核中具有关键作用，作为最高管理层必须充分认识到这一点。内审员的标准其实不亚于外审员，甚至比外审员要求更高，他们是推动企业质量管理体系有效运行和保持的源泉。内部审核的成功，很大程度上取决于内审员是否能正确理解过程方法，是否能准确把握标准要求，是否具有发现问题的能力，这些都来源于优秀内审员丰富的工作经历、专业知识和人格魅力。
对于大量中小型企业来说，它们通常委派企业中某个具体部门的负责人或工作人员参加培训以获得内审员资格，使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作。
可想而知，在日常的产供销活动中自觉按照质量管理体系的要求来做，企业的质量管理也就会有章可循、工作规范标准化，任何一个环节出现异常也就很容易被发现，从而及时采取纠正措施。
内审员在质量管理体系中的重要作用有以下几点：
对质量管理体系的运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，及时发现和解决问题。
对质量管理体系的保持与改进起参谋作用。针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议。
在质量管理方面起沟通和纽带作用。在日常的审核中通过与广大员工的接触与交流，可以传达管理层的质量方面的政策和意图，可以把员工对质量管理方面的意见建议向管理层反映。
在第二、三方审核中起到内部与外部接口作用。通常是通过内审员担任外部审核的向导或观察员角色，一方面是提升自己审核能力，一方面是向对方介绍公司的实际情况。
在质量管理体系的有效实施方面起带头作用。利用内审员对质量管理体系理解透彻的优势，在日常工作中带头认真执行和贯彻有关的质量标准、规章制度，身体力行的影响周围的员工。
三、内审员应具备的能力和素质
优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历，具备相当强的能力和专业知识，保持良好的素质和人格魅力。
1. 工作经历
作为一名优秀的内审员，对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解，最好是有这些方面的工作经历，这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点，在培养内审员方面有意识的加以引导，使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验，然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训，任用其成为质量管理体系内部审核员（即内审员）才是明智之举。
2. 能力和专业知识
（1）要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况
内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求，在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。
（2）要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化
产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。以此为着眼点，往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用，也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。
（3）要关注特殊过程控制的有效性
特殊过程的确认是质量管理体系的7.5条款“生产和服务的提供”非常重要的一个环节，特殊过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的重要反映。特殊过程有否被识别，是否进行了确认和控制也常常作为内审的重点。
（4）要关注质量风险的把控情况
作为内审员不是企业的救世主，审核说到底就是一种风险把控。从质量风险是否进行了识别和有效控制方面，对于发现的事实，看是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响。
（5）要关注以往审核问题的整改情况
对上次内部或外部审核提出的问题在审核时宜进行必要的跟踪，要仔细审查审核发现所采取的纠正措施，判断其是否能够降低或减少质量成本，是否能促进企业利润目标的实现。对带有普遍性的问题，要看是否进行了系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决看质量管理体系文件的规范性、适宜性的修编完善。
3. 素质和人格魅力
（1）学会持续学习，总结反思
随着时代发展、科技进步和标准要求的不断提高，作为一个最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，就很难满足质量管理PCBA螺旋循环、不断提高的要求，也就会被企业发展所淘汰。
每次审核结束，要进行回头望，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各个阶段的工作进行评价和查找不足，内审技巧多是在审核中提高的。
（2）学会把握重点，抓大放小
内审员审核时要做到层次分明，把握审核重点，不要纠缠于过细的情节，心中要有一条主线，对关键问题要进行重点关注，避免走马观花，泛泛而谈。
审核时多进行开放式提问，对问题点进行充分沟通，除了印证符合性外，也寻求体系完善的输入来源。对于受审核的文件，只要其运作和控制思路清楚就可以了，不要抠字眼，找毛病，关键是否写清楚控制的要求和控制方法。
（3）学会切合实际，查看现场
内部审核是在以不影响企业正常经营情况下的一项活动，说到底要本着为企业服务的宗旨，依据企业实际情况策划集中式或者滚动式内审，审核要选择有针对性的内容，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。
现场审核是否到位直接影响到审核结果的准确性，着重要把握好以下几个原则：善观察、抓线索；轻表面、重实质；重证据，轻口信。
通过对关键过程的查看，综合与全面评价过程的受控状态：
①首先工艺要求是什么？（通过作业指导书、工程规范、图样等，价其现行有效性、适宜性，以及修改的符合性。）
②其次查看否按工艺要求实施（观察操作情况，及所用设备仪表、工装治具、量具、测量系统是否与工艺要求一致？）
③查看是否执行首件检验？（首件标识、首件检验记录）
④检查设备仪表等、测量系统的维护保养、校准鉴定，以及操作者的上岗资格与能力情况。
⑤检查状态、标识管理，产品防护。
最后查看不合格品控制是否满足该过程的产品符合性、是否进行了持续改进？
四、优秀内审员应掌握的审核工作方法
1. 面谈
面谈是现场审核中较为常用的方法。通过与最高管理者、管理者代表及各部门领导面谈，可以确认其对各自职责的理解和职责的落实情况；与现场员工的交谈可以判断他们对程序文件和作业指导书中的要求的了解程度和执行情况，从而判断体系的实施情况。
这里要注意：有时对于交谈所得到的信息，特别是涉及到数据的一些信息，还应该通过其他渠道获取支持信息予以核实，例如通过查阅记录、现场观察来核实面谈所得到的信息，以保证审核的客观性。
2. 查阅文件与记录
质量管理体系是一个文件化的体系，查阅文件和记录是现场审核中必须采用的方法，通过文件和记录可以了解体系的要求，可以追溯体系的发展及运行状况，审核中需查阅的主要记录包括：设计评审、验证、确认记录、供应商评价记录、培训记录、协商与沟通记录、文件控制记录、监测与测量记录、不符合、纠正措施记录、内审记录以及管理评审报告等。由于组织的同一类记录往往很多，不可能一一核查。审核员要善于从中选取代表性的样本进行审核。
3. 现场观察
审核员通过自己的眼睛看到的应是最真实的，所以审核员应当具备敏锐的观察力，现场观察的方法可用于判断组织在实际工作中是否遵守了程序文件和作业指导书的要求，这也要求审核员事先熟悉文件对现场的各项主要要求。同时，也不应拘泥于文件的要求，应善于自己发现问题。
现场观察中一个重要的内容是判断有无重要的生产过程被遗漏，要做好这一点，审核员就必须掌握有关的质量知识和法律、法规知识。
五优秀内审员应掌握的审核技巧
1. 要善于提问
如果审核员在现场审核时基本上是按检查表组织提问，则应做到自然、合理，切忌生搬硬套。审核员应保持耐心、礼貌和微笑的姿态，这将有助于克服受审核方人员的畏惧心理。审核员完全可以将同一问题问不同人员，然后探讨答案不一致的原因。
对现场不同层次和岗位的被访者所提的问题应有所不同，如与管理者交谈时应针对方针、承诺和相关责任，对操作岗位上的员工，则应谈具体的工艺和操作中有关的质量问题。
提问时应尽量提开放式的问题，即避免对方能用“是”、“不是”回答的封闭性问题。提问可以遵循“5W1H（Why，What，Who，Where，When，How）”的原则，也可以用“出示、解释、记录、多少、程度、达标率”等关键词为引导，采用易于理解的语言，充分利用审核准备过程中制订的各种检查表，与对方进行公开式的讨论，启发对方的思考和兴趣。
2. 要善于倾听
要记住，信息是通过看、问、听获得的，不能从讲话中获得。
审核员要注意认真听取被访者的回答，并作出适当的反应。首先必须对回答表现出兴趣，保持眼神接触，用适当的口头认可的话语，如“是的”、“我明白了”来表明自己的理解，谈话时要注意观察对方的表情，在受审核方对提问产生误解或答非所问时，审核员应礼貌地加以引导。
3. 要善于观察
审核员要仔细观察现场环境、设备、产品和标记，查看有关记录。对现场发现要进行深入检查以确定审核证据。审核证据是指通过观察、测量、试验或其他手段所获得的符合实际情况的信息，在实际审核中可以用以下两方面作为审核证据：
（1）现场观察及文件审阅中存在的审核证据；
（2）访问时，与被审核的活动负有责任的人的谈话
可以成为审核证据，但还应注意面谈取得的信息应通过其他的渠道（包括观察、查阅记录以及现场测试）予以核实。对无法核实的信息应给以标识。传闻以及陪同人员、与被审核的活动无关人员的谈话不能作为审核证据。
4. 要做好记录
审核员应确保审核证据的可追溯性，为此必须详细地进行记录，如采用笔录、录音、照像等方式，所做的记录包括时间、地点、人物、事实描述、凭证材料、涉及的文件、各种标识。这些信息均应字迹清楚、准确具体，易于再查。只有所获取的记录准确、完整，才能为审核结果作出合理的判断。
5. 要善于追踪验证
审核员必须善于比较，追踪从不同来源获取的对同一问题的信息，从差别中判断体系运行状况，必须善于追踪记录与文件，记录与现状的符合情况，并作出结论。审核员必须善于追踪管理体系某一组成部分的来龙去脉，发现问题，获取审核证据。而不是轻信口头答复。
6. 要善于创造一个良好的审核气氛
审核员应平等、和气待人；注意听人讲话，认真作记录；不时用点头、注视、附和等方式表示对谈话感兴趣。索看文件、找人谈话应征求对方领导同意，发现了不符合要对方领导签字时，应耐心说明理由，不要采用争吵的方式等等。
总 结
随着新技术、新的管理理论和新标准的涌现，譬如说，质量管理体系标准2015版已经发布，其中有许多方面的变化，文件要求的弱化、对质量目标的具体要求、对领导力的强化、对质量风险的评估。内审员这个职业（岗位）需要进行不断的充电，需要学习很多新知识，在专业方面持续实践和总结经验教训，才能保持自己的能力水平，才能跟上内审员职业发展的需求。
收起阅读 »
质量与认证质量体系管理作为企业规范化管理的重要组成部分，在企业经营运作过程中有提质增效的巨大作用，这也是质量管理体系风靡全球，为世界范围内各种企业（组织）所推崇的原因所在。只有高素质的内审员队伍，加上最高管理者的重视，开展有效地内审工作，才能保持有效的质量管理体系，从而打造高素质的企业。
一、正确认识内审工作的重要性
产品质量是设计和制造出来的，由过程决定的，它包括工作质量（研产销各阶段输入输出的正确性,尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性。）、设计质量（设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率。）、部品质量（部品的可靠性，不良率。）、工艺质量（制造的工艺水平，直通率。）。这一切工作是由质量管理体系来保证的，内部审核是质量管理体系的需要，是体系有效保持的一个重要环节和有效手段，更是持续改进的源泉。
内部审核的目的是进行质量管理体系的自我评价，审核的结论一般用于管理评审和其他内部判断、决策等目的，也可作为组织自我合格声明的基础。可以毫不夸张地说，内部审核就是企业管理者的“眼睛”，在发现问题、寻找改进机会、防止问题重复发生和持续成功方面发挥着积极的监视和督促作用，同时以PDCA循环，防患于未然和循序渐进，不断提升企业的质量管理水平，由此可见内部审核有多么重要。
二、内审员在企业中的重要作用
内审员在内部审核中具有关键作用，作为最高管理层必须充分认识到这一点。内审员的标准其实不亚于外审员，甚至比外审员要求更高，他们是推动企业质量管理体系有效运行和保持的源泉。内部审核的成功，很大程度上取决于内审员是否能正确理解过程方法，是否能准确把握标准要求，是否具有发现问题的能力，这些都来源于优秀内审员丰富的工作经历、专业知识和人格魅力。
对于大量中小型企业来说，它们通常委派企业中某个具体部门的负责人或工作人员参加培训以获得内审员资格，使管理的部门日常工作符合管理体系的要求，在需要内审时参加内审组执行内审工作。
可想而知，在日常的产供销活动中自觉按照质量管理体系的要求来做，企业的质量管理也就会有章可循、工作规范标准化，任何一个环节出现异常也就很容易被发现，从而及时采取纠正措施。
内审员在质量管理体系中的重要作用有以下几点：
对质量管理体系的运行起监督作用。通过内审活动监控体系的运行，及时发现和解决问题。
对质量管理体系的保持与改进起参谋作用。针对所发现的某些不符合项可以提出有针对性的纠正措施建议。
在质量管理方面起沟通和纽带作用。在日常的审核中通过与广大员工的接触与交流，可以传达管理层的质量方面的政策和意图，可以把员工对质量管理方面的意见建议向管理层反映。
在第二、三方审核中起到内部与外部接口作用。通常是通过内审员担任外部审核的向导或观察员角色，一方面是提升自己审核能力，一方面是向对方介绍公司的实际情况。
在质量管理体系的有效实施方面起带头作用。利用内审员对质量管理体系理解透彻的优势，在日常工作中带头认真执行和贯彻有关的质量标准、规章制度，身体力行的影响周围的员工。
三、内审员应具备的能力和素质
优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历，具备相当强的能力和专业知识，保持良好的素质和人格魅力。
1. 工作经历
作为一名优秀的内审员，对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解，最好是有这些方面的工作经历，这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点，在培养内审员方面有意识的加以引导，使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验，然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训，任用其成为质量管理体系内部审核员（即内审员）才是明智之举。
2. 能力和专业知识
（1）要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况
内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求，在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。
（2）要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化
产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分，往往会引起质量的波动。以此为着眼点，往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用，也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。
（3）要关注特殊过程控制的有效性
特殊过程的确认是质量管理体系的7.5条款“生产和服务的提供”非常重要的一个环节，特殊过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映，也是对企业质量控制能力的重要反映。特殊过程有否被识别，是否进行了确认和控制也常常作为内审的重点。
（4）要关注质量风险的把控情况
作为内审员不是企业的救世主，审核说到底就是一种风险把控。从质量风险是否进行了识别和有效控制方面，对于发现的事实，看是否可能造成对体系运行的失效或对产品质量的影响。
（5）要关注以往审核问题的整改情况
对上次内部或外部审核提出的问题在审核时宜进行必要的跟踪，要仔细审查审核发现所采取的纠正措施，判断其是否能够降低或减少质量成本，是否能促进企业利润目标的实现。对带有普遍性的问题，要看是否进行了系统分析、识别产生的原因，并验证改进措施的有效执行和实现的增值效果。要对照问题的解决看质量管理体系文件的规范性、适宜性的修编完善。
3. 素质和人格魅力
（1）学会持续学习，总结反思
随着时代发展、科技进步和标准要求的不断提高，作为一个最初被认为是合格的内审员如果不追求自身素质的持续提高，就很难满足质量管理PCBA螺旋循环、不断提高的要求，也就会被企业发展所淘汰。
每次审核结束，要进行回头望，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各个阶段的工作进行评价和查找不足，内审技巧多是在审核中提高的。
（2）学会把握重点，抓大放小
内审员审核时要做到层次分明，把握审核重点，不要纠缠于过细的情节，心中要有一条主线，对关键问题要进行重点关注，避免走马观花，泛泛而谈。
审核时多进行开放式提问，对问题点进行充分沟通，除了印证符合性外，也寻求体系完善的输入来源。对于受审核的文件，只要其运作和控制思路清楚就可以了，不要抠字眼，找毛病，关键是否写清楚控制的要求和控制方法。
（3）学会切合实际，查看现场
内部审核是在以不影响企业正常经营情况下的一项活动，说到底要本着为企业服务的宗旨，依据企业实际情况策划集中式或者滚动式内审，审核要选择有针对性的内容，计划可以随时调整，薄弱环节能够及时增加审核频次，不符合项的跟踪验证能够成为日常的例行工作，持续改进也能自然地成为长效机制，员工就会思想上重视按体系文件要求照章办事了。
现场审核是否到位直接影响到审核结果的准确性，着重要把握好以下几个原则：善观察、抓线索；轻表面、重实质；重证据，轻口信。
通过对关键过程的查看，综合与全面评价过程的受控状态：
①首先工艺要求是什么？（通过作业指导书、工程规范、图样等，价其现行有效性、适宜性，以及修改的符合性。）
②其次查看否按工艺要求实施（观察操作情况，及所用设备仪表、工装治具、量具、测量系统是否与工艺要求一致？）
③查看是否执行首件检验？（首件标识、首件检验记录）
④检查设备仪表等、测量系统的维护保养、校准鉴定，以及操作者的上岗资格与能力情况。
⑤检查状态、标识管理，产品防护。
最后查看不合格品控制是否满足该过程的产品符合性、是否进行了持续改进？
四、优秀内审员应掌握的审核工作方法
1. 面谈
面谈是现场审核中较为常用的方法。通过与最高管理者、管理者代表及各部门领导面谈，可以确认其对各自职责的理解和职责的落实情况；与现场员工的交谈可以判断他们对程序文件和作业指导书中的要求的了解程度和执行情况，从而判断体系的实施情况。
这里要注意：有时对于交谈所得到的信息，特别是涉及到数据的一些信息，还应该通过其他渠道获取支持信息予以核实，例如通过查阅记录、现场观察来核实面谈所得到的信息，以保证审核的客观性。
2. 查阅文件与记录
质量管理体系是一个文件化的体系，查阅文件和记录是现场审核中必须采用的方法，通过文件和记录可以了解体系的要求，可以追溯体系的发展及运行状况，审核中需查阅的主要记录包括：设计评审、验证、确认记录、供应商评价记录、培训记录、协商与沟通记录、文件控制记录、监测与测量记录、不符合、纠正措施记录、内审记录以及管理评审报告等。由于组织的同一类记录往往很多，不可能一一核查。审核员要善于从中选取代表性的样本进行审核。
3. 现场观察
审核员通过自己的眼睛看到的应是最真实的，所以审核员应当具备敏锐的观察力，现场观察的方法可用于判断组织在实际工作中是否遵守了程序文件和作业指导书的要求，这也要求审核员事先熟悉文件对现场的各项主要要求。同时，也不应拘泥于文件的要求，应善于自己发现问题。
现场观察中一个重要的内容是判断有无重要的生产过程被遗漏，要做好这一点，审核员就必须掌握有关的质量知识和法律、法规知识。
五优秀内审员应掌握的审核技巧
1. 要善于提问
如果审核员在现场审核时基本上是按检查表组织提问，则应做到自然、合理，切忌生搬硬套。审核员应保持耐心、礼貌和微笑的姿态，这将有助于克服受审核方人员的畏惧心理。审核员完全可以将同一问题问不同人员，然后探讨答案不一致的原因。
对现场不同层次和岗位的被访者所提的问题应有所不同，如与管理者交谈时应针对方针、承诺和相关责任，对操作岗位上的员工，则应谈具体的工艺和操作中有关的质量问题。
提问时应尽量提开放式的问题，即避免对方能用“是”、“不是”回答的封闭性问题。提问可以遵循“5W1H（Why，What，Who，Where，When，How）”的原则，也可以用“出示、解释、记录、多少、程度、达标率”等关键词为引导，采用易于理解的语言，充分利用审核准备过程中制订的各种检查表，与对方进行公开式的讨论，启发对方的思考和兴趣。
2. 要善于倾听
要记住，信息是通过看、问、听获得的，不能从讲话中获得。
审核员要注意认真听取被访者的回答，并作出适当的反应。首先必须对回答表现出兴趣，保持眼神接触，用适当的口头认可的话语，如“是的”、“我明白了”来表明自己的理解，谈话时要注意观察对方的表情，在受审核方对提问产生误解或答非所问时，审核员应礼貌地加以引导。
3. 要善于观察
审核员要仔细观察现场环境、设备、产品和标记，查看有关记录。对现场发现要进行深入检查以确定审核证据。审核证据是指通过观察、测量、试验或其他手段所获得的符合实际情况的信息，在实际审核中可以用以下两方面作为审核证据：
（1）现场观察及文件审阅中存在的审核证据；
（2）访问时，与被审核的活动负有责任的人的谈话
可以成为审核证据，但还应注意面谈取得的信息应通过其他的渠道（包括观察、查阅记录以及现场测试）予以核实。对无法核实的信息应给以标识。传闻以及陪同人员、与被审核的活动无关人员的谈话不能作为审核证据。
4. 要做好记录
审核员应确保审核证据的可追溯性，为此必须详细地进行记录，如采用笔录、录音、照像等方式，所做的记录包括时间、地点、人物、事实描述、凭证材料、涉及的文件、各种标识。这些信息均应字迹清楚、准确具体，易于再查。只有所获取的记录准确、完整，才能为审核结果作出合理的判断。
5. 要善于追踪验证
审核员必须善于比较，追踪从不同来源获取的对同一问题的信息，从差别中判断体系运行状况，必须善于追踪记录与文件，记录与现状的符合情况，并作出结论。审核员必须善于追踪管理体系某一组成部分的来龙去脉，发现问题，获取审核证据。而不是轻信口头答复。
6. 要善于创造一个良好的审核气氛
审核员应平等、和气待人；注意听人讲话，认真作记录；不时用点头、注视、附和等方式表示对谈话感兴趣。索看文件、找人谈话应征求对方领导同意，发现了不符合要对方领导签字时，应耐心说明理由，不要采用争吵的方式等等。
总 结
随着新技术、新的管理理论和新标准的涌现，譬如说，质量管理体系标准2015版已经发布，其中有许多方面的变化，文件要求的弱化、对质量目标的具体要求、对领导力的强化、对质量风险的评估。内审员这个职业（岗位）需要进行不断的充电，需要学习很多新知识，在专业方面持续实践和总结经验教训，才能保持自己的能力水平，才能跟上内审员职业发展的需求。
收起阅读 »
推行精益生产活动的三点建议
目前,实行精益生产已是一个企业发展的必然趋势，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力,实现各级规模企业的可持续发展。
那么，企业该如何推行精益生产呢？
精益生产一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。
充分理顺企业各业务流程，分析各业务之间的关联，必要时进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出企业价值链所在，分析出构成成本的各种要素，通过流程的优化加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理水平，信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。
具体而言，首先需要将价值链进化为一个流的趋向，另外需要建立在以现场的基础上，进行柔性生产，在共线混流生产的基础上，提炼出一套生产均衡化的生产线布置，在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系，在生产计划上需要周密考虑，通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围，从而更好顺应日益变化的顾客需求，在客户关系管理上强化交期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。
精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。 收起阅读 »
那么，企业该如何推行精益生产呢？
精益生产一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。
充分理顺企业各业务流程，分析各业务之间的关联，必要时进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出企业价值链所在，分析出构成成本的各种要素，通过流程的优化加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理水平，信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。
具体而言，首先需要将价值链进化为一个流的趋向，另外需要建立在以现场的基础上，进行柔性生产，在共线混流生产的基础上，提炼出一套生产均衡化的生产线布置，在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系，在生产计划上需要周密考虑，通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围，从而更好顺应日益变化的顾客需求，在客户关系管理上强化交期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。
精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。 收起阅读 »
精益管理有哪些秘诀？
企业的管理要不断的进步，不能停留在以前的管理模式上面，这样的管理在发展中是没有优势的呢，现代的企业管理已经逐步的向精益管理过度，其实很多管理者都想做到精益管理，可是他们不知道从何下手，如何去管理，处于迷茫的阶段，下面我具体说一下精益管理的成功秘诀，希望对大家有帮助。
1、建立看板体系
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。
2、强调实时存货
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
3、标准作业彻底化
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
4、排除浪费、不平及模糊等
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
5、重复问五次为什么
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
6、生产平衡化
丰田所谓平衡化指的是"取量均值性".假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
7、充分运用“活人和活空间”
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
8、养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
收起阅读 »
1、建立看板体系
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。
2、强调实时存货
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
3、标准作业彻底化
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
4、排除浪费、不平及模糊等
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
5、重复问五次为什么
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
6、生产平衡化
丰田所谓平衡化指的是"取量均值性".假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
7、充分运用“活人和活空间”
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
8、养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
收起阅读 »
精益生产的三个层次
☻ 精益生产的三个层次
文章来源：扬智咨询集团上海公司（摘自网络）
通常企业在导入精益生产时，有三个层次需求：
▌1、降低库存节省资金
企业在运营过程当中，能否持续发展其实最大的问题莫过于资金链中断。
而且资金链中断往往是在有新产品上市并且是销路非常看好的情形之下发生的，这尤其使人咸受到莫大的挫折感。正因为产品适销对路，按传统的模式，需要大量的成品库存，以及在制造过程当中难以计数的在制品，以及为了保证生产不中断而采购的原材料。
而精益生产因为关注：在顾客需要时，以需要的产品，需要的数量进行生产，于是最低限度可以减少在制品数量，进而因为小批量生产提前期缩短，全套产品可以在最短时间内交付，又进一步降低了成品库存，从而实现资金的快速周转，提高了盈利能力，从而使企业能够继续发展前进。
许多企业在新产品领域走在前列，但往往是给人做嫁衣，尤其是中小型企业，因为创造了一种新的需求，市场已经成型，却因资金短缺，无法扩大生产满足市场需求，被迫寻找合作对象，否则因市场占有率低下而被迫退出市场；
▌2、改善以提高生产力，提高产品品质
企业有了产销适路的产品，因为有较大的利润，竞争者虎视耽耽，为了阻击竞争对手的进入，需要主动降低销售价格，降低竞争者的入市冲动。而销售价格的降低则，按传统生产模式则利润必然降低，企业则无法获得必须的发展利润。因此，必须导入精益生产以改善整个价值流程，提升竞争力。
传统的生产线布局方式，与精益生产布局方式，在作业面积/仓库面积上有50%以上的差距，而距离的缩小则意味着产品移动距离的减少，移动距离减少则大型搬运设备可以取消，统计人员/品检人员/保管人员等非直接作业人员则可以取消，更何况因为距离的消失，作业员之间关系密切，信息可以在第一时间反馈到前工序，就算出现品质问题也可以在最短时间内发现并采取措施，从而杜绝批量返工；
▌3、主动发现问题，没有问题反而觉得不安
因为精益生产是个不断的过程，积小胜为大成的过程，因而在实际的过程中，会不停地进行库存减半，从而产生新的不稳定，从而发现更多的隐藏的问题。传统思维是有人库存，就可以放心睡觉，有问题明天再处理，而精益思维因为把问题的严重性扩大了，从而迫使必须马上解决问题，并防止再次发生，因此必须从根本上杜绝问题发生的土壤，从而使问题真正意义上解决。
为了实现精益生产的三个层次，首先要实现各工序的基本稳定，从价值流出发将能够连接的工序连接起来，逐渐消除瓶颈，赋予现场管理者降低在制品数量的权利，从而促进全员参与。
精益生产唯有全员参与改善，才能够说精益生产的导入取得成绩。只要是在进步，那就可以说我们在精益。 收起阅读 »
文章来源：扬智咨询集团上海公司（摘自网络）
通常企业在导入精益生产时，有三个层次需求：
▌1、降低库存节省资金
企业在运营过程当中，能否持续发展其实最大的问题莫过于资金链中断。
而且资金链中断往往是在有新产品上市并且是销路非常看好的情形之下发生的，这尤其使人咸受到莫大的挫折感。正因为产品适销对路，按传统的模式，需要大量的成品库存，以及在制造过程当中难以计数的在制品，以及为了保证生产不中断而采购的原材料。
而精益生产因为关注：在顾客需要时，以需要的产品，需要的数量进行生产，于是最低限度可以减少在制品数量，进而因为小批量生产提前期缩短，全套产品可以在最短时间内交付，又进一步降低了成品库存，从而实现资金的快速周转，提高了盈利能力，从而使企业能够继续发展前进。
许多企业在新产品领域走在前列，但往往是给人做嫁衣，尤其是中小型企业，因为创造了一种新的需求，市场已经成型，却因资金短缺，无法扩大生产满足市场需求，被迫寻找合作对象，否则因市场占有率低下而被迫退出市场；
▌2、改善以提高生产力，提高产品品质
企业有了产销适路的产品，因为有较大的利润，竞争者虎视耽耽，为了阻击竞争对手的进入，需要主动降低销售价格，降低竞争者的入市冲动。而销售价格的降低则，按传统生产模式则利润必然降低，企业则无法获得必须的发展利润。因此，必须导入精益生产以改善整个价值流程，提升竞争力。
传统的生产线布局方式，与精益生产布局方式，在作业面积/仓库面积上有50%以上的差距，而距离的缩小则意味着产品移动距离的减少，移动距离减少则大型搬运设备可以取消，统计人员/品检人员/保管人员等非直接作业人员则可以取消，更何况因为距离的消失，作业员之间关系密切，信息可以在第一时间反馈到前工序，就算出现品质问题也可以在最短时间内发现并采取措施，从而杜绝批量返工；
▌3、主动发现问题，没有问题反而觉得不安
因为精益生产是个不断的过程，积小胜为大成的过程，因而在实际的过程中，会不停地进行库存减半，从而产生新的不稳定，从而发现更多的隐藏的问题。传统思维是有人库存，就可以放心睡觉，有问题明天再处理，而精益思维因为把问题的严重性扩大了，从而迫使必须马上解决问题，并防止再次发生，因此必须从根本上杜绝问题发生的土壤，从而使问题真正意义上解决。
为了实现精益生产的三个层次，首先要实现各工序的基本稳定，从价值流出发将能够连接的工序连接起来，逐渐消除瓶颈，赋予现场管理者降低在制品数量的权利，从而促进全员参与。
精益生产唯有全员参与改善，才能够说精益生产的导入取得成绩。只要是在进步，那就可以说我们在精益。 收起阅读 »
五个问题带你读懂生产均衡化
什么是生产均衡化
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
什么是生产不均衡
不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。
不均衡会带来什么影响
1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的，若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货，由此带来较高的库存成本。
2、因为这种需求的不确定，预先的库存会带来滞销的风险，损失不可估量。
3、因为需求随时间的波动，不同时间需要不同量的生产资源，这必然导致资源使用的不均衡，产生闲置浪费。
4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求，而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。
为什么要实施生产均衡化
做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。
所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。
实施均衡化有什么优点
1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货，从而降低库存成本。
2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。
3、平衡员工与机器的使用，均衡的生产仅需要相对稳定的人力，降低设备的等待闲置提高稼动率。
4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求，降低了缺料风险，稳定的原材料供应是稳定生产的前提。
均衡化的牺牲：适量的存货
矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲，而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。
这种少量存货看似浪费，但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费；有了这些少量的存货作为缓冲，生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。
均衡化与连续流的结合
上面我们说了均衡化的牺牲：适量的存货，听起来很合理，但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。
减少存货必然会减小单笔生产的订单量，也就面临着小批量生产的现实，而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。
此时，就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题：快速切换线（SMED）。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响，使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
什么是生产不均衡
不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。
不均衡会带来什么影响
1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的，若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货，由此带来较高的库存成本。
2、因为这种需求的不确定，预先的库存会带来滞销的风险，损失不可估量。
3、因为需求随时间的波动，不同时间需要不同量的生产资源，这必然导致资源使用的不均衡，产生闲置浪费。
4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求，而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。
为什么要实施生产均衡化
做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。
所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。
实施均衡化有什么优点
1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货，从而降低库存成本。
2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。
3、平衡员工与机器的使用，均衡的生产仅需要相对稳定的人力，降低设备的等待闲置提高稼动率。
4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求，降低了缺料风险，稳定的原材料供应是稳定生产的前提。
均衡化的牺牲：适量的存货
矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲，而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。
这种少量存货看似浪费，但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费；有了这些少量的存货作为缓冲，生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。
均衡化与连续流的结合
上面我们说了均衡化的牺牲：适量的存货，听起来很合理，但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。
减少存货必然会减小单笔生产的订单量，也就面临着小批量生产的现实，而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。
此时，就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题：快速切换线（SMED）。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响，使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »
五个问题带你读懂生产均衡化
什么是生产均衡化
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
什么是生产不均衡
不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。
不均衡会带来什么影响
1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的，若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货，由此带来较高的库存成本。
2、因为这种需求的不确定，预先的库存会带来滞销的风险，损失不可估量。
3、因为需求随时间的波动，不同时间需要不同量的生产资源，这必然导致资源使用的不均衡，产生闲置浪费。
4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求，而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。
为什么要实施生产均衡化
做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。
所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。
实施均衡化有什么优点
1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货，从而降低库存成本。
2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。
3、平衡员工与机器的使用，均衡的生产仅需要相对稳定的人力，降低设备的等待闲置提高稼动率。
4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求，降低了缺料风险，稳定的原材料供应是稳定生产的前提。
均衡化的牺牲：适量的存货
矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲，而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。
这种少量存货看似浪费，但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费；有了这些少量的存货作为缓冲，生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。
均衡化与连续流的结合
上面我们说了均衡化的牺牲：适量的存货，听起来很合理，但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。
减少存货必然会减小单笔生产的订单量，也就面临着小批量生产的现实，而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。
此时，就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题：快速切换线（SMED）。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响，使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »
均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
什么是生产不均衡
不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。
不均衡会带来什么影响
1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的，若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货，由此带来较高的库存成本。
2、因为这种需求的不确定，预先的库存会带来滞销的风险，损失不可估量。
3、因为需求随时间的波动，不同时间需要不同量的生产资源，这必然导致资源使用的不均衡，产生闲置浪费。
4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求，而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。
为什么要实施生产均衡化
做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。
所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。
实施均衡化有什么优点
1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货，从而降低库存成本。
2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。
3、平衡员工与机器的使用，均衡的生产仅需要相对稳定的人力，降低设备的等待闲置提高稼动率。
4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求，降低了缺料风险，稳定的原材料供应是稳定生产的前提。
均衡化的牺牲：适量的存货
矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲，而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。
这种少量存货看似浪费，但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费；有了这些少量的存货作为缓冲，生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。
均衡化与连续流的结合
上面我们说了均衡化的牺牲：适量的存货，听起来很合理，但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。
减少存货必然会减小单笔生产的订单量，也就面临着小批量生产的现实，而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。
此时，就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题：快速切换线（SMED）。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响，使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »
精益改善进程中的六种抵抗
功能介绍精益六西格玛咨询培训实施的领导者。精益生产、精益管理、精益六西格玛等咨询，培训，实施，研发，世界级制造，改善，TPS，TPM，海外标杆学习等。服务行业如电气、地产、化工、钢铁、金融、装备制造、物流等
☻精益改善进程中的六种抵抗
文章来源：扬智咨询集团北京嘉联公司
微信号young6668
保罗式故事
小伙子保罗与美丽的美人鱼在海边过着简朴的生活。保罗得知附近的高山顶上藏着一坛子金币，这些财富足以使他俩富足一生。他决定要去找到那金币，但是怎样才能找到呢？山高路陡，到处是悬崖峭壁，很少有人登上过山顶。保罗准备好了登山用的绳索等物品，探听好了路线，只有沿着一条特殊的路线才能到达山顶，但是山路崎岖危险，还有野兽出没，保罗又带上了猎枪。看来一切已准备好，此时保罗又犹豫了，他真的该去吗？美人鱼会同意他去吗？他真的能回来吗……。
保罗的心理活动代表着人们通常面临变化或是新目标的反应，当他知道金币的消息后他的每一步思考都在克服自己内心的抵抗，向着动身去行动接近。首先，保罗承认他们需要钱，他不满足于现在的生活，我们可以视之为他确认了当前的问题；第二，当有人指引他山上藏有金币时，他认为找到了改变现状的方向，即找到那金币；第三，他经过一番努力，终于找到了如何到达山顶何找到金币的方法，即解决问题的方法；第四，保罗虽然做了充分准备，但是征途中充满了危险，有可能遭遇到不测，这些“副作用”着实令人担心，这种担心足以使保罗打消去取金币的念头；第五，保罗还是战胜了自己，但是美人鱼会同意吗？她若不同意，还是去不成。看来实施中还是有障碍需要克服。第六，假设以上的担心均消除了，保罗真的有勇气去行动吗，他时而在莫名地犹豫着。
来自人们内心的这六种抵抗是是面对变化人们基于旧有的经验与学识做出的判断，尤其是依靠集体决策时，面对新的建议团队成员的内心判断各不相同，抵抗会被放大，更容易产生分歧，甚至人们难以说清楚分歧究竟在哪里。
且看抵抗是怎样驱使改善的进程中重复着成功或不成功的保罗式故事。
一、满足于现状
现实中大致90%的人们会认为现在的方法并没有什么不方便，当被问及如何看待当前的运作流程时, 他们会回答“我们的现状是有问题需要改进的”但这样说或许是为了迎合提问者的问题罢了。如某工厂的某车间有两台瓶颈设备，现场管理者认为设备的运行已经很好了，没有什么可改进的，如要再增加产量就需要增添新设备了。当现场开始运用了每小时的产量追踪表开始记录其设备的每小时的计划产量和实际产出时，该管理者惊讶地发现连续多日该设备每天只有50%-60%的时间是在运行，其余的设备可用时间都损失在故障，切换产品以及工装准备等环节上了。他经过多日的观察，确信这两台设备确实有很大的效率损失。且由于使用了目视化的产量追踪方式，一些小的中断减少了，一个月后产量提升了5%。
可见借助量化的衡量方式将会帮助人们开始迈出自己已习惯了的舒适圈。但很多人并不赞同对这两台使用了多年的设备就效率损失作改进，认为要更换新设备，或做改造并在计划和筹备，因为过去习惯都是这样做的。
二、不赞同改进的方向
当管理者们在讨论要提升效率还是投资改造时，人们得知一个竞争对手的同样设备的效率是80%，且其设备的切换时间，故障时间和准备时间只是该企业的三分之一，大家做了这样的核算，倘若就原有设备作效率提升的改善，而非投资改造，若效率损失时间减少一半，第一年的公司效益节省会达几十万元。至此管理层决定先实施改善。
变革的欲望不仅需要触发，而且是需要培育的。
然而当人们讨论到具体的改善方案时，依然障碍重重，常常听到的反馈是，这样的方法肯定不可行……
三、不赞同改进方案
多数人在谈及改进方案时往往期待有某种完美答案的存在, 在已经提出的改进提案面前，着意思考了提案的不足之处，止步于付诸行动。某工厂改善团队经过流程分析，发现所有品种三分之一的步骤之后都有独立的检验环节，浪费时间很长，其中的一个检验步骤要消耗半天以上，该时间内产品不能做任何加工只是等待被检查产品结果。改善团队成员提出能否将检查步骤去掉, 但反对的声音强调目前流程的质量水平根本达不到无需检查的水平，于是改善团队找出以往的检验结果数据，分析结果显示三分之二的产品该检查步骤检出的问题几乎为零，最终尽管三分之一的产品依然保留了检查步骤, 但大部分产品的周期缩短了半天。
达到一个目标永远都不会只有一条路径, 即使是只有点滴的预计改善效果而很不完美的提案都是值得一试的。至此，当我们似已迈出了习惯多年的舒适圈子，开始步入尝试和学习之时，仍有诸多的担忧在阻碍人们的步伐。
四、担心改进后的副作用
改进的利益相关者在方案讨论时往往会着力提出和自身利益相关的改进后的副作用。某工厂一车间在讨论减小批量的改善方案时，车间管理者提出批量减半势必会增加一倍的切换次数和时间，将会损失产能5%, 员工的收入会减少，且现场的托板，物料推车数量要增加一倍等等担心。若涉及到产线活流程的合并连接等改进时，人员组织的安排将会发生变化，更会有利益相关者的反对。尽管人们在依据旧有的认知来判断未来，他们无法看到切换次数增加一倍，但切换时间可以缩短一半而不损失产能的改善机会，也无法看到如何通过加速物料流转而不增加托板推车数量的改善方法，99% 的忧虑其本质上是一种提醒和建议无论它如何表达，提醒改进者们需要实施新的改善点，以及其他相关部门应该做哪些辅助工作，它更提醒作为变革的引领者们，自身重要的职责之一是要消除人们对变化的忧虑乃至恐惧。
即使以上四方面的阻碍均被克服，我们依然会听到这样的说法，“目前还不是时机，生产很忙”或“没有合适的人员”等。
五、强调实施过程中的障碍
实施中的障碍往往和资源有关，无论是时间，物质还是人员资源的缺乏都可能成为改进进程止步的理由。上述工厂的车间最终实施了减小批量的改善，物流频次的增加意味着需要专门的物料配送人员配送物料到机台，而非以往的作业员自己取送物料，于是改善的进程由于当前没有安排出合适的物料员而延误。
假如实施者与保罗一样最终因莫名的犹豫和恐惧而止步不前，而又说不出原因，那么他最好不要做什么了。
世界上绝大多数的问题都不存在简单而合乎常理的解决方案，改进的进程总会是解决了一个问题，马上又会有新的问题出现的过程，人们往往意识不到已经解决了多少问题，克服了多少困难，依然倾向于伺机将自己的思维躲避到舒适习惯的认知地带。六种的抵抗在改进中总是会存在，因为新事物意味着未知，人们不可能对未来的未知拥有经验。与其说这六种思维是改进进程中的抵抗，不如说是对管理者变革领导力的有力提醒。
推动变革有如推动巨大而沉重的飞轮前行，推动其起步要花费很大的努力，稍不用力阻力便会占据上风使飞轮的前进减慢，停止，而重新启动则要花费更大的努力，阻力永远都在，但只要坚持不懈，我们终究会将飞轮赋予能够自我前行的动力，阻力再也无法减缓和阻止它前进了。 收起阅读 »
☻精益改善进程中的六种抵抗
文章来源：扬智咨询集团北京嘉联公司
微信号young6668
保罗式故事
小伙子保罗与美丽的美人鱼在海边过着简朴的生活。保罗得知附近的高山顶上藏着一坛子金币，这些财富足以使他俩富足一生。他决定要去找到那金币，但是怎样才能找到呢？山高路陡，到处是悬崖峭壁，很少有人登上过山顶。保罗准备好了登山用的绳索等物品，探听好了路线，只有沿着一条特殊的路线才能到达山顶，但是山路崎岖危险，还有野兽出没，保罗又带上了猎枪。看来一切已准备好，此时保罗又犹豫了，他真的该去吗？美人鱼会同意他去吗？他真的能回来吗……。
保罗的心理活动代表着人们通常面临变化或是新目标的反应，当他知道金币的消息后他的每一步思考都在克服自己内心的抵抗，向着动身去行动接近。首先，保罗承认他们需要钱，他不满足于现在的生活，我们可以视之为他确认了当前的问题；第二，当有人指引他山上藏有金币时，他认为找到了改变现状的方向，即找到那金币；第三，他经过一番努力，终于找到了如何到达山顶何找到金币的方法，即解决问题的方法；第四，保罗虽然做了充分准备，但是征途中充满了危险，有可能遭遇到不测，这些“副作用”着实令人担心，这种担心足以使保罗打消去取金币的念头；第五，保罗还是战胜了自己，但是美人鱼会同意吗？她若不同意，还是去不成。看来实施中还是有障碍需要克服。第六，假设以上的担心均消除了，保罗真的有勇气去行动吗，他时而在莫名地犹豫着。
来自人们内心的这六种抵抗是是面对变化人们基于旧有的经验与学识做出的判断，尤其是依靠集体决策时，面对新的建议团队成员的内心判断各不相同，抵抗会被放大，更容易产生分歧，甚至人们难以说清楚分歧究竟在哪里。
且看抵抗是怎样驱使改善的进程中重复着成功或不成功的保罗式故事。
一、满足于现状
现实中大致90%的人们会认为现在的方法并没有什么不方便，当被问及如何看待当前的运作流程时, 他们会回答“我们的现状是有问题需要改进的”但这样说或许是为了迎合提问者的问题罢了。如某工厂的某车间有两台瓶颈设备，现场管理者认为设备的运行已经很好了，没有什么可改进的，如要再增加产量就需要增添新设备了。当现场开始运用了每小时的产量追踪表开始记录其设备的每小时的计划产量和实际产出时，该管理者惊讶地发现连续多日该设备每天只有50%-60%的时间是在运行，其余的设备可用时间都损失在故障，切换产品以及工装准备等环节上了。他经过多日的观察，确信这两台设备确实有很大的效率损失。且由于使用了目视化的产量追踪方式，一些小的中断减少了，一个月后产量提升了5%。
可见借助量化的衡量方式将会帮助人们开始迈出自己已习惯了的舒适圈。但很多人并不赞同对这两台使用了多年的设备就效率损失作改进，认为要更换新设备，或做改造并在计划和筹备，因为过去习惯都是这样做的。
二、不赞同改进的方向
当管理者们在讨论要提升效率还是投资改造时，人们得知一个竞争对手的同样设备的效率是80%，且其设备的切换时间，故障时间和准备时间只是该企业的三分之一，大家做了这样的核算，倘若就原有设备作效率提升的改善，而非投资改造，若效率损失时间减少一半，第一年的公司效益节省会达几十万元。至此管理层决定先实施改善。
变革的欲望不仅需要触发，而且是需要培育的。
然而当人们讨论到具体的改善方案时，依然障碍重重，常常听到的反馈是，这样的方法肯定不可行……
三、不赞同改进方案
多数人在谈及改进方案时往往期待有某种完美答案的存在, 在已经提出的改进提案面前，着意思考了提案的不足之处，止步于付诸行动。某工厂改善团队经过流程分析，发现所有品种三分之一的步骤之后都有独立的检验环节，浪费时间很长，其中的一个检验步骤要消耗半天以上，该时间内产品不能做任何加工只是等待被检查产品结果。改善团队成员提出能否将检查步骤去掉, 但反对的声音强调目前流程的质量水平根本达不到无需检查的水平，于是改善团队找出以往的检验结果数据，分析结果显示三分之二的产品该检查步骤检出的问题几乎为零，最终尽管三分之一的产品依然保留了检查步骤, 但大部分产品的周期缩短了半天。
达到一个目标永远都不会只有一条路径, 即使是只有点滴的预计改善效果而很不完美的提案都是值得一试的。至此，当我们似已迈出了习惯多年的舒适圈子，开始步入尝试和学习之时，仍有诸多的担忧在阻碍人们的步伐。
四、担心改进后的副作用
改进的利益相关者在方案讨论时往往会着力提出和自身利益相关的改进后的副作用。某工厂一车间在讨论减小批量的改善方案时，车间管理者提出批量减半势必会增加一倍的切换次数和时间，将会损失产能5%, 员工的收入会减少，且现场的托板，物料推车数量要增加一倍等等担心。若涉及到产线活流程的合并连接等改进时，人员组织的安排将会发生变化，更会有利益相关者的反对。尽管人们在依据旧有的认知来判断未来，他们无法看到切换次数增加一倍，但切换时间可以缩短一半而不损失产能的改善机会，也无法看到如何通过加速物料流转而不增加托板推车数量的改善方法，99% 的忧虑其本质上是一种提醒和建议无论它如何表达，提醒改进者们需要实施新的改善点，以及其他相关部门应该做哪些辅助工作，它更提醒作为变革的引领者们，自身重要的职责之一是要消除人们对变化的忧虑乃至恐惧。
即使以上四方面的阻碍均被克服，我们依然会听到这样的说法，“目前还不是时机，生产很忙”或“没有合适的人员”等。
五、强调实施过程中的障碍
实施中的障碍往往和资源有关，无论是时间，物质还是人员资源的缺乏都可能成为改进进程止步的理由。上述工厂的车间最终实施了减小批量的改善，物流频次的增加意味着需要专门的物料配送人员配送物料到机台，而非以往的作业员自己取送物料，于是改善的进程由于当前没有安排出合适的物料员而延误。
假如实施者与保罗一样最终因莫名的犹豫和恐惧而止步不前，而又说不出原因，那么他最好不要做什么了。
世界上绝大多数的问题都不存在简单而合乎常理的解决方案，改进的进程总会是解决了一个问题，马上又会有新的问题出现的过程，人们往往意识不到已经解决了多少问题，克服了多少困难，依然倾向于伺机将自己的思维躲避到舒适习惯的认知地带。六种的抵抗在改进中总是会存在，因为新事物意味着未知，人们不可能对未来的未知拥有经验。与其说这六种思维是改进进程中的抵抗，不如说是对管理者变革领导力的有力提醒。
推动变革有如推动巨大而沉重的飞轮前行，推动其起步要花费很大的努力，稍不用力阻力便会占据上风使飞轮的前进减慢，停止，而重新启动则要花费更大的努力，阻力永远都在，但只要坚持不懈，我们终究会将飞轮赋予能够自我前行的动力，阻力再也无法减缓和阻止它前进了。 收起阅读 »
精益生产：追求7个“零”目标
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（Quality•高品质）
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害（Safety•安全第一）
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（Quality•高品质）
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害（Safety•安全第一）
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »
精益生产：追求7个“零”目标
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（Quality•高品质）
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害（Safety•安全第一）
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：
（1）“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。（2）“零”库存（Inventory•消减库存）
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（Cost•全面成本控制）
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（Quality•高品质）
不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）
最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害（Safety•安全第一）
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1）主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2）物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3）能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
4）仓库管理：为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5）生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍，精益生产只是一种生产方式，如需真正实现其终极目标（上面所说的7个“零”。），就必须借助些现场管理工具，如看板、Andon系统等，利用这些工具可做可视化管理，能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响，从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »
企业应该换位思考
19世纪初，在意大利中部的小山村住着柏波罗和布鲁诺两个年轻人，他们是堂兄弟和好朋友，都是大梦想家。他们渴望有一天能通过某种方式成为村里最富有的人。
一天，机会来了，村里决定雇两个人把附近河里的水运到村广场的水缸里去。这份工作交给了柏波罗和布鲁诺。两个人都抓起两只水桶奔向河边。一天结束后，他们把镇上的水缸都装满了。村里的长辈按每桶一分钱的价钱付钱给他们。
“我们的梦想实现了！”布鲁诺大声的叫着，“我们简直无法相信我们的好福气。”但柏波罗不是非常确信。他的背又酸又痛，提那重重的大桶的手也起了泡。他害怕明天早上起来又要去工作。他发誓要想出更好的办法，将河里的水运到村子里去。
“布鲁诺，我有一个计划。”第二天早上，当他们抓起水桶往河边奔时，柏波罗说，“一天才几分钱的报酬，而且要这样来回提水，干脆我们修一条管道将水从河里引到村里去吧。”布鲁诺愣住了。“一条管道？谁听说过这样的事？”布鲁诺大声嚷嚷着，“柏波罗，我们有一份不错的工作。我一天可以提一百桶水。一分钱一桶，一天就是一元钱！我是富人了！一个星期后，我就可以买双新鞋。一个月后，我就可以买一头母牛。六个月后，我可以盖一间新房子。我们有全镇最好的工作。我们一周只需工作五天，每年两周的有薪假期。我们这辈子可以享受生活了！放弃你的管道吧！”但柏波罗不是容易气馁的人。他耐心的向他最好的朋友解释这个计划。柏波罗将一部分白天的时间用来提桶运水，用另一部分时间以及周末来建造管道。他知道，在岩石般硬的土壤中挖一条管道是多么的艰难。因为他的薪酬是根据运水的桶数来支付的，他知道他的薪酬在开始的时候会降低。而且他亦知道，要等1、2年，他的管道才会产生可观的效益。但柏波罗相信他的梦想终会实现。于是他就去做了。
布鲁诺和其他村民开始嘲笑柏波罗，称他为“管道人柏波罗”。布鲁诺赚到比柏波罗多一倍的钱，炫耀他新买的东西。他买了一头驴，配上全新的皮鞍，拴在他新盖的二层楼旁。
当布鲁诺晚间和周末睡在吊床上悠然自得时，柏波罗还在继续挖他的管道。头几个月，柏波罗的努力并没有多大进展。但柏波罗不断地提醒自己，明天梦想的实现是建造在今天的牺牲上面的。一天一天过去了，他继续挖，一英寸、又一英寸成为一英尺，然后10…20…100英尺…
最后，柏波罗的大喜日子终于来到了------管道完工了！村民们簇拥着来看水从管道中流入水槽里！现在村子源源不断地有新鲜水供应了。附近其他村子都搬到这个村来，村子顿时繁荣起来。
管道一完工，柏波罗不用再提水桶了。无论他是否工作，水源源不断地流入。他吃饭时，水在流入。他睡觉时，水也流入。当他周末去玩时，水在流入。流入村子的水越多，流入柏波罗口袋里的钱也越多。
管道建成迫使布鲁诺失去了工作……
在经济环境瞬时万变的今天，我们许多企业也同样面临着生存的危机和抉择。现实令我们又不得不承认，大多数企业是生活在一个“提桶”的世界里。你的企业是谁？是提桶的布鲁诺还是管道建造的柏波罗？
企业只要具备坚实的经济后盾、优秀的产品研发队伍、良好的市场和优秀的管理，就一定能够做到可持续发展。但在经济不景气的时候，经济后盾不坚实了，研发力量消弱，市场低迷，企业面临速度、质量、成本的压力时，如何可持续发展呢？此刻，大多数企业家就想到了产品升级，却忽略了管理升级！
那么管理升级如何升呢？人们很容易想到运用流程优化的方法来实现。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果，如同十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？根据我们目前的管理咨询经验和观察来看，精益六西格玛管理法为管理升级的首选。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的有机溶合。它把精益生产的方法、工具与六西格玛管理的方法、工具结合起来实施，可以充分发挥精益思想减少浪费以及六西格玛方法减少波动的优势，实现企业内部整合和外部整合相结合，进而达到“1+1>2”的整合效果。精益六西格玛变革文化一旦形成，企业可持续发展的管道也就应运而生了。 收起阅读 »
一天，机会来了，村里决定雇两个人把附近河里的水运到村广场的水缸里去。这份工作交给了柏波罗和布鲁诺。两个人都抓起两只水桶奔向河边。一天结束后，他们把镇上的水缸都装满了。村里的长辈按每桶一分钱的价钱付钱给他们。
“我们的梦想实现了！”布鲁诺大声的叫着，“我们简直无法相信我们的好福气。”但柏波罗不是非常确信。他的背又酸又痛，提那重重的大桶的手也起了泡。他害怕明天早上起来又要去工作。他发誓要想出更好的办法，将河里的水运到村子里去。
“布鲁诺，我有一个计划。”第二天早上，当他们抓起水桶往河边奔时，柏波罗说，“一天才几分钱的报酬，而且要这样来回提水，干脆我们修一条管道将水从河里引到村里去吧。”布鲁诺愣住了。“一条管道？谁听说过这样的事？”布鲁诺大声嚷嚷着，“柏波罗，我们有一份不错的工作。我一天可以提一百桶水。一分钱一桶，一天就是一元钱！我是富人了！一个星期后，我就可以买双新鞋。一个月后，我就可以买一头母牛。六个月后，我可以盖一间新房子。我们有全镇最好的工作。我们一周只需工作五天，每年两周的有薪假期。我们这辈子可以享受生活了！放弃你的管道吧！”但柏波罗不是容易气馁的人。他耐心的向他最好的朋友解释这个计划。柏波罗将一部分白天的时间用来提桶运水，用另一部分时间以及周末来建造管道。他知道，在岩石般硬的土壤中挖一条管道是多么的艰难。因为他的薪酬是根据运水的桶数来支付的，他知道他的薪酬在开始的时候会降低。而且他亦知道，要等1、2年，他的管道才会产生可观的效益。但柏波罗相信他的梦想终会实现。于是他就去做了。
布鲁诺和其他村民开始嘲笑柏波罗，称他为“管道人柏波罗”。布鲁诺赚到比柏波罗多一倍的钱，炫耀他新买的东西。他买了一头驴，配上全新的皮鞍，拴在他新盖的二层楼旁。
当布鲁诺晚间和周末睡在吊床上悠然自得时，柏波罗还在继续挖他的管道。头几个月，柏波罗的努力并没有多大进展。但柏波罗不断地提醒自己，明天梦想的实现是建造在今天的牺牲上面的。一天一天过去了，他继续挖，一英寸、又一英寸成为一英尺，然后10…20…100英尺…
最后，柏波罗的大喜日子终于来到了------管道完工了！村民们簇拥着来看水从管道中流入水槽里！现在村子源源不断地有新鲜水供应了。附近其他村子都搬到这个村来，村子顿时繁荣起来。
管道一完工，柏波罗不用再提水桶了。无论他是否工作，水源源不断地流入。他吃饭时，水在流入。他睡觉时，水也流入。当他周末去玩时，水在流入。流入村子的水越多，流入柏波罗口袋里的钱也越多。
管道建成迫使布鲁诺失去了工作……
在经济环境瞬时万变的今天，我们许多企业也同样面临着生存的危机和抉择。现实令我们又不得不承认，大多数企业是生活在一个“提桶”的世界里。你的企业是谁？是提桶的布鲁诺还是管道建造的柏波罗？
企业只要具备坚实的经济后盾、优秀的产品研发队伍、良好的市场和优秀的管理，就一定能够做到可持续发展。但在经济不景气的时候，经济后盾不坚实了，研发力量消弱，市场低迷，企业面临速度、质量、成本的压力时，如何可持续发展呢？此刻，大多数企业家就想到了产品升级，却忽略了管理升级！
那么管理升级如何升呢？人们很容易想到运用流程优化的方法来实现。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果，如同十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？根据我们目前的管理咨询经验和观察来看，精益六西格玛管理法为管理升级的首选。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的有机溶合。它把精益生产的方法、工具与六西格玛管理的方法、工具结合起来实施，可以充分发挥精益思想减少浪费以及六西格玛方法减少波动的优势，实现企业内部整合和外部整合相结合，进而达到“1+1>2”的整合效果。精益六西格玛变革文化一旦形成，企业可持续发展的管道也就应运而生了。 收起阅读 »
精益生产与六西格玛-双强出击
当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（佛兰克林Benjamin Franklin）。
与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。
大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛专案行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些专案经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。
精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？
来自各行各业的公司，通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。
这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个"1＋1＞2"的经典案例。
精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为"挂得低的果实"），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。
把"挂得低的果实"摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽，许多企业趋之若鹜，但现在有下降的趋势。六西格玛专案构筑了一个黑带大师（MBB）的结构（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个专案上），这种方法牺牲的是行动力，也就失去了变革的动力，而精益生产专案对行动力有着固有的偏好。
通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进专案，你可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。 收起阅读 »
与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。
大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛专案行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些专案经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。
精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？
来自各行各业的公司，通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。
这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个"1＋1＞2"的经典案例。
精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为"挂得低的果实"），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。
把"挂得低的果实"摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽，许多企业趋之若鹜，但现在有下降的趋势。六西格玛专案构筑了一个黑带大师（MBB）的结构（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个专案上），这种方法牺牲的是行动力，也就失去了变革的动力，而精益生产专案对行动力有着固有的偏好。
通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进专案，你可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。 收起阅读 »
6sigma黑带培训学会用数据说话，让利益推动改善
黑带概念
六西格玛以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有“黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
运用六西格玛
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
实施六西格玛的时间
一般企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。 收起阅读 »
六西格玛以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有“黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
运用六西格玛
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
实施六西格玛的时间
一般企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。 收起阅读 »
如何让员工“爱上”工作？7个建议提高员工工作热情
在员工根据自身喜好选择职业或者在组织内选择岗位时，组织管理者对于员工的工作热情绝非只能被动等待。
一方面，企业管理者会经常为了组织发展的需要而对人力资源分配进行调整;
同时行业、市场、技术条件的发展，也会使得工作环境和要求发生变化，使得员工对原来工作岗位的喜好发生变化;
而且，即便在条件基本稳定的情况下，员工也有可能对原来的工作产生态度变化。面对这些变化，组织必须确保员工喜欢自己的工作，以保持和提高员工的工作激情。
正如荷兰著名职业心理学家、欧洲科学院院士Wilmar Schaufeli在其新著《工作投入的心理奥秘》中所言：“我们所处的时代已经改变，与时代一起变化的不仅是人们的心态，还有我们为之工作的组织。”
因此，管理者必须明白一个基本理念：组织的出发点不应该是“职务”，即工作，而应该是员工。以下建议可以有效地帮助实现人职的匹配，从而最大限度地提高员工的工作热情。
反馈员工：重正面鼓励，轻价值判断
世界上最难认识的人，往往是自己。在职场上也往往如此，人们不总是能够正确地了解自己的工作责任以及自己在工作中的优缺点。相当多的人往往都认为自己的表现(如社会技巧或开车技术等)比其他大多数人更好。
然而，另外一些人却对自己存在消极的看法，他们错误地认为，自己在任何事情上都表现不好。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置，让他们更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面现状良好。
此外，积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长，这就赋予他们继续前进的信心，使他们会更加快乐地工作。古今中外的所有管理大师都非常重视赞美的力量。主管领导应定期对员工做得好的方面加以表扬。
一些人担心下属获得表扬后会变得懒惰，但实际情况刚好相反，只有批评或挑剔才会使人变得被动，丧失能量——如果某人觉得自己从来没有做对过事情，那他一定会沮丧地想：“随便他怎么样吧，还折腾个啥?”
当然，万一事情发生了错误，消极反馈也是重要的。“一切顺利”这种情况毕竟很少见，即使有，也可以把“顺利”变成“更好”。消极反馈的作用并不仅仅局限于反馈“不好的”的事情，也可以帮助人们认识、改正错误，提高自我。
但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用，也就是说，不是采用发牢骚或负面评论的形式，而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。
另一种消极反馈的方法是“三明治式”的手段，把批评的馅“夹”在其他两个积极的问题中间。比如，首先称赞这个人，接下来指出他可以改进的地方，然后，使用一个积极的评论结束反馈(“我们讨论得很愉快，和你在一起总使我感到高兴”)。
最后也是最重要的，这类“客观的”反馈不代表价值判断。人们只需要知道他们什么地方做得很好，什么地方做得不好，在实现目标方面已经取得多少进展就行了。
例如，作为一名婚恋顾问，你帮助一个大龄剩女找到了男友;作为一名机械师，今天上午就修理好了3辆汽车……这些都会给你一种很好的感觉，它会激励你做更多同样的事情。
而且，这种事实的反馈会简化目标的设定，甚至可以直接用报酬来量化。例如，上半年平均每个月拿了2000欧元稿费的记者，可以为自己设立下半年每月拿2200欧元稿费的目标。
此外，了解你的工作绩效会使自己的工作变得形象起来，使你感到自己是与众不同的，而你不再只是一个庞大结构中的一只无形而被动的小螺丝钉。
个人面谈：未来发展为主，绩效评估为辅
许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而，组织应该引入“个人发展面谈”以取代或补充这种“绩效面谈”，即从以绩效评估为重点，改为注重员工的未来发展。
这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力，诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上，个人发展的面谈并不是对员工进行评判，因此，不会对员工个人产生威胁。
雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前，雇主和员工都要在大脑中思考这些问题，然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标，并使之书面化。
此外，草拟协议时要写清楚这些目标实现后(例如，晋升、加薪、变换工作)会发生什么，以及必要的资源支持(如学习一门课程，转到另一个团队，执行不同的工作任务)。当协议被正确地贯彻执行后，个人发展面谈对员工动机会产生很大的影响。
个人发展面谈能为员工提供一个按照他们希望的方式驾驭自己职业生涯的机会。这一方面能够优化员工的需要和能力之间的匹配，另一方面也能优化员工的需要和工作之间的匹配。此外，如前所述，面谈是非判断性的，以支持为根本，它会激励员工发挥最好的方面。最后需要重视的是，个人发展的面谈是自愿的，不应成为绩效评估的替代品。
员工岗位：重调整轻晋升
两个人再相亲相爱，也可能产生“七年之痒”，员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间，这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定，往往会丧失工作动力。
提升职务当然是一种很有效的解决方案，但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺，因此不是每个人都能得到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工作变得丰富。
值得注意的是，不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难，这可能是“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过，失败会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响，让员工退缩。因此，管理者面临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。
员工参与：同意比建议更重要
“保留意见，但无条件执行”，这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无产阶级政党党章，但在企业组织内却不具备普适性。 如果组织制定某些决定时没有征询员工的意见，很明显，员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的责任。
他们可能会按照规定做，但这仅仅是因为老板让他们这么做。如果员工不同意这个决定，他们甚至可能抵触或破坏这个决定。因此，没有获得员工支持的决定不会有长久的生命力。
通过各种方式让员工尽可能地参与制定这些与他们有关的规定，具有以下优点：员工感到自己得到认可，进而提高工作投入;使此决定更有可能得到积极、有效地贯彻实施;员工会想出一些没被管理层考虑到的建设性意见，从而可能提高决策质量。
当然，让员工参与决策也会出现困难，比如在紧急情况下通常没有时间让员工参与决策。此外，参与决策要耗费时间和金钱，并可能导致决策实施被延误，但组织没有让员工参与决策过程的不利之处可能更多。
组织鼓励员工参与决策有很多方式：可以通过对话方式，请员工代表表达意见;也可以在员工中采用调查的方式，或通过正式或非正式的会议。主管领导应以开放的姿态倾听员工呼声，讨论问题。
并不是每一个行政或管理委员会都有热情欢迎员工参与决策，有时甚至员工自己也不会热衷于参与决策。有些组织的文化不允许员工参与决策，在这种情况下，首先必须进行组织文化变革。当然，这不是一件容易的事
关心员工：需求比关系更重要
领导不仅需要关注与工作有关的目标，例如营业额和利润，而且要关注员工本人。领导与员工的关系不应只局限于与员工保持愉悦的关系或良好的对话，最重要和最基本的是关注员工的内在需要。这类领导想要知道什么东西能够触动员工，什么东西能够驱使员工行动，他们还想知道，员工在自己的工作中是否感到快乐。
领导者激励、教导、鼓励员工去满足自我需要，更好地发展自己。这种变革的态度激励着员工与管理层之间信任、公开和真诚地交流，从而创建出更好的团队氛围。因此，这种“官兵”关系不仅可以促进员工个体的工作投入，而且会加强整个团队或部门的工作投入程度。
由于中国的文化背景不同，对于组织内上下级关系的研究也有一些特殊国情。比如，中国企业的员工特别强调领导者要“德行垂范”，也就是奉献精神、以身作则、言行一致等素质。
此外，领导者自己首先要有魅力，具体表现是，要业务能力过硬，给员工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，领导者要思想开明，具有较强的融合意识以及较强的事业心。在工作投入方面，要比自己的下级显得更加专注、充满活力，能用高标准来要求自己的工作。
还有一个不同于其他文化背景的发现是，对员工的个性化关怀方面，除了考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长环境、关心员工发展之外，包括西方社会称为“个人隐私方面”的内容，只要员工提出要求，也会力所能及地予以关心和照顾，比如员工的家庭生活困难，甚至在婚恋方面的抉择等。
团队活动：出勤率比气氛更重要
良好的工作氛围和团队合作精神对于促进员工工作投入的影响可谓至关重要。组织和主管领导可以通过制定和维护在工作场所如何正确行事的详细规则，来决定性地影响部门或团队的氛围，这些规则必须清楚地传达给员工。
例如，声明不能容忍工作中的欺负或性骚扰行为，组织为员工之间形成开放、尊重、宽容的人际关系而不懈努力。通过制定这样的声明，可以塑造员工相互间的信任，促进人际关系和谐。
在员工能够自主、独立地工作的组织中，员工需要充足的机会与社会接触，彼此间讨论事情、相互磋商，一起共度美好的时光。当员工讨论他们的工作时，他们会感到自己是这个组织的成员之一。
管理者可以组织一些休闲活动来促进团队的合作精神，如每月的茶话会、节日聚餐或郊游等，当然也包括一些可以为公司庆祝的事情。
重要的是，主管领导要确保所有员工都参与这种活动。如果每次活动都会出现较多缺勤者，也就是有人总是选择性地参与群体活动时，就必须警惕组织已存在着分裂为各种子群体的危险。
词典：JD-R模型反馈
组织和主管领导并不总能准确了解员工的工作职责及他在工作时的体验，这就是他们不能经常提供适当反馈的原因。对于这个问题，JD-R模型可以提供一个解决方案。
JD-R模型是一份问卷，包括问题有：工作要求，如工作压力、工作与家庭平衡等;工作资源，如社会支持、学习和发展机会等;个人资源，如乐观、情绪稳定性和灵活性等;工作投入，即活力、奉献、吸收等;压力反应，如工作倦怠、工作无聊、身心抱怨等;组织结果，如组织承诺、工作绩效、离职率以及因病缺勤等。
一般来说，65%～85%的员工会自愿填写这份问卷，少数员工会拒绝填写，因为这毕竟是自愿行为。员工(匿名)填写问卷后，会收到一份自动生成的个人反馈报告，被告知他们对各种工作要求和工作资源的体验;他们还会知道应对压力的方式，以及自己的工作投入程度。
因为员工的回答要与所有员工的平均值相比较才能确定他们在JD-R模型各因素中的相对位置，JD-R模型监测器能够指示出员工可以继续保持哪些方面，应该改进哪些方面。
根据经验，大约有10%～15%的员工会根据反馈报告采取行动，例如跟老板或同事提出解决诸如超负荷工作、社会支持或学习和发展机会缺乏之类的问题，或者与配偶谈论工作-家庭的冲突问题及解决办法。
不仅员工可受益于JD-R监测器的反馈，组织管理层也可以受益——因为所有员工的数据汇总在一起可以形成公司的反馈报告。公司的反馈报告包括了各部门、分厂或地区之间的比较，能够详细描述整个组织、部门或团队的具体优缺点。
例如，如果员工感觉到在组织机构内部某些工作资源缺乏或某种工作要求过高，通过反馈报告就会将这些信息反馈给管理层，能够使管理层及时采取措施，有效地处理这些具体问题。
收起阅读 »
一方面，企业管理者会经常为了组织发展的需要而对人力资源分配进行调整;
同时行业、市场、技术条件的发展，也会使得工作环境和要求发生变化，使得员工对原来工作岗位的喜好发生变化;
而且，即便在条件基本稳定的情况下，员工也有可能对原来的工作产生态度变化。面对这些变化，组织必须确保员工喜欢自己的工作，以保持和提高员工的工作激情。
正如荷兰著名职业心理学家、欧洲科学院院士Wilmar Schaufeli在其新著《工作投入的心理奥秘》中所言：“我们所处的时代已经改变，与时代一起变化的不仅是人们的心态，还有我们为之工作的组织。”
因此，管理者必须明白一个基本理念：组织的出发点不应该是“职务”，即工作，而应该是员工。以下建议可以有效地帮助实现人职的匹配，从而最大限度地提高员工的工作热情。
反馈员工：重正面鼓励，轻价值判断
世界上最难认识的人，往往是自己。在职场上也往往如此，人们不总是能够正确地了解自己的工作责任以及自己在工作中的优缺点。相当多的人往往都认为自己的表现(如社会技巧或开车技术等)比其他大多数人更好。
然而，另外一些人却对自己存在消极的看法，他们错误地认为，自己在任何事情上都表现不好。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置，让他们更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面现状良好。
此外，积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长，这就赋予他们继续前进的信心，使他们会更加快乐地工作。古今中外的所有管理大师都非常重视赞美的力量。主管领导应定期对员工做得好的方面加以表扬。
一些人担心下属获得表扬后会变得懒惰，但实际情况刚好相反，只有批评或挑剔才会使人变得被动，丧失能量——如果某人觉得自己从来没有做对过事情，那他一定会沮丧地想：“随便他怎么样吧，还折腾个啥?”
当然，万一事情发生了错误，消极反馈也是重要的。“一切顺利”这种情况毕竟很少见，即使有，也可以把“顺利”变成“更好”。消极反馈的作用并不仅仅局限于反馈“不好的”的事情，也可以帮助人们认识、改正错误，提高自我。
但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用，也就是说，不是采用发牢骚或负面评论的形式，而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。
另一种消极反馈的方法是“三明治式”的手段，把批评的馅“夹”在其他两个积极的问题中间。比如，首先称赞这个人，接下来指出他可以改进的地方，然后，使用一个积极的评论结束反馈(“我们讨论得很愉快，和你在一起总使我感到高兴”)。
最后也是最重要的，这类“客观的”反馈不代表价值判断。人们只需要知道他们什么地方做得很好，什么地方做得不好，在实现目标方面已经取得多少进展就行了。
例如，作为一名婚恋顾问，你帮助一个大龄剩女找到了男友;作为一名机械师，今天上午就修理好了3辆汽车……这些都会给你一种很好的感觉，它会激励你做更多同样的事情。
而且，这种事实的反馈会简化目标的设定，甚至可以直接用报酬来量化。例如，上半年平均每个月拿了2000欧元稿费的记者，可以为自己设立下半年每月拿2200欧元稿费的目标。
此外，了解你的工作绩效会使自己的工作变得形象起来，使你感到自己是与众不同的，而你不再只是一个庞大结构中的一只无形而被动的小螺丝钉。
个人面谈：未来发展为主，绩效评估为辅
许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而，组织应该引入“个人发展面谈”以取代或补充这种“绩效面谈”，即从以绩效评估为重点，改为注重员工的未来发展。
这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力，诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上，个人发展的面谈并不是对员工进行评判，因此，不会对员工个人产生威胁。
雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前，雇主和员工都要在大脑中思考这些问题，然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标，并使之书面化。
此外，草拟协议时要写清楚这些目标实现后(例如，晋升、加薪、变换工作)会发生什么，以及必要的资源支持(如学习一门课程，转到另一个团队，执行不同的工作任务)。当协议被正确地贯彻执行后，个人发展面谈对员工动机会产生很大的影响。
个人发展面谈能为员工提供一个按照他们希望的方式驾驭自己职业生涯的机会。这一方面能够优化员工的需要和能力之间的匹配，另一方面也能优化员工的需要和工作之间的匹配。此外，如前所述，面谈是非判断性的，以支持为根本，它会激励员工发挥最好的方面。最后需要重视的是，个人发展的面谈是自愿的，不应成为绩效评估的替代品。
员工岗位：重调整轻晋升
两个人再相亲相爱，也可能产生“七年之痒”，员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间，这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定，往往会丧失工作动力。
提升职务当然是一种很有效的解决方案，但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺，因此不是每个人都能得到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工作变得丰富。
值得注意的是，不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难，这可能是“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过，失败会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响，让员工退缩。因此，管理者面临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。
员工参与：同意比建议更重要
“保留意见，但无条件执行”，这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无产阶级政党党章，但在企业组织内却不具备普适性。 如果组织制定某些决定时没有征询员工的意见，很明显，员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的责任。
他们可能会按照规定做，但这仅仅是因为老板让他们这么做。如果员工不同意这个决定，他们甚至可能抵触或破坏这个决定。因此，没有获得员工支持的决定不会有长久的生命力。
通过各种方式让员工尽可能地参与制定这些与他们有关的规定，具有以下优点：员工感到自己得到认可，进而提高工作投入;使此决定更有可能得到积极、有效地贯彻实施;员工会想出一些没被管理层考虑到的建设性意见，从而可能提高决策质量。
当然，让员工参与决策也会出现困难，比如在紧急情况下通常没有时间让员工参与决策。此外，参与决策要耗费时间和金钱，并可能导致决策实施被延误，但组织没有让员工参与决策过程的不利之处可能更多。
组织鼓励员工参与决策有很多方式：可以通过对话方式，请员工代表表达意见;也可以在员工中采用调查的方式，或通过正式或非正式的会议。主管领导应以开放的姿态倾听员工呼声，讨论问题。
并不是每一个行政或管理委员会都有热情欢迎员工参与决策，有时甚至员工自己也不会热衷于参与决策。有些组织的文化不允许员工参与决策，在这种情况下，首先必须进行组织文化变革。当然，这不是一件容易的事
关心员工：需求比关系更重要
领导不仅需要关注与工作有关的目标，例如营业额和利润，而且要关注员工本人。领导与员工的关系不应只局限于与员工保持愉悦的关系或良好的对话，最重要和最基本的是关注员工的内在需要。这类领导想要知道什么东西能够触动员工，什么东西能够驱使员工行动，他们还想知道，员工在自己的工作中是否感到快乐。
领导者激励、教导、鼓励员工去满足自我需要，更好地发展自己。这种变革的态度激励着员工与管理层之间信任、公开和真诚地交流，从而创建出更好的团队氛围。因此，这种“官兵”关系不仅可以促进员工个体的工作投入，而且会加强整个团队或部门的工作投入程度。
由于中国的文化背景不同，对于组织内上下级关系的研究也有一些特殊国情。比如，中国企业的员工特别强调领导者要“德行垂范”，也就是奉献精神、以身作则、言行一致等素质。
此外，领导者自己首先要有魅力，具体表现是，要业务能力过硬，给员工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，领导者要思想开明，具有较强的融合意识以及较强的事业心。在工作投入方面，要比自己的下级显得更加专注、充满活力，能用高标准来要求自己的工作。
还有一个不同于其他文化背景的发现是，对员工的个性化关怀方面，除了考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长环境、关心员工发展之外，包括西方社会称为“个人隐私方面”的内容，只要员工提出要求，也会力所能及地予以关心和照顾，比如员工的家庭生活困难，甚至在婚恋方面的抉择等。
团队活动：出勤率比气氛更重要
良好的工作氛围和团队合作精神对于促进员工工作投入的影响可谓至关重要。组织和主管领导可以通过制定和维护在工作场所如何正确行事的详细规则，来决定性地影响部门或团队的氛围，这些规则必须清楚地传达给员工。
例如，声明不能容忍工作中的欺负或性骚扰行为，组织为员工之间形成开放、尊重、宽容的人际关系而不懈努力。通过制定这样的声明，可以塑造员工相互间的信任，促进人际关系和谐。
在员工能够自主、独立地工作的组织中，员工需要充足的机会与社会接触，彼此间讨论事情、相互磋商，一起共度美好的时光。当员工讨论他们的工作时，他们会感到自己是这个组织的成员之一。
管理者可以组织一些休闲活动来促进团队的合作精神，如每月的茶话会、节日聚餐或郊游等，当然也包括一些可以为公司庆祝的事情。
重要的是，主管领导要确保所有员工都参与这种活动。如果每次活动都会出现较多缺勤者，也就是有人总是选择性地参与群体活动时，就必须警惕组织已存在着分裂为各种子群体的危险。
词典：JD-R模型反馈
组织和主管领导并不总能准确了解员工的工作职责及他在工作时的体验，这就是他们不能经常提供适当反馈的原因。对于这个问题，JD-R模型可以提供一个解决方案。
JD-R模型是一份问卷，包括问题有：工作要求，如工作压力、工作与家庭平衡等;工作资源，如社会支持、学习和发展机会等;个人资源，如乐观、情绪稳定性和灵活性等;工作投入，即活力、奉献、吸收等;压力反应，如工作倦怠、工作无聊、身心抱怨等;组织结果，如组织承诺、工作绩效、离职率以及因病缺勤等。
一般来说，65%～85%的员工会自愿填写这份问卷，少数员工会拒绝填写，因为这毕竟是自愿行为。员工(匿名)填写问卷后，会收到一份自动生成的个人反馈报告，被告知他们对各种工作要求和工作资源的体验;他们还会知道应对压力的方式，以及自己的工作投入程度。
因为员工的回答要与所有员工的平均值相比较才能确定他们在JD-R模型各因素中的相对位置，JD-R模型监测器能够指示出员工可以继续保持哪些方面，应该改进哪些方面。
根据经验，大约有10%～15%的员工会根据反馈报告采取行动，例如跟老板或同事提出解决诸如超负荷工作、社会支持或学习和发展机会缺乏之类的问题，或者与配偶谈论工作-家庭的冲突问题及解决办法。
不仅员工可受益于JD-R监测器的反馈，组织管理层也可以受益——因为所有员工的数据汇总在一起可以形成公司的反馈报告。公司的反馈报告包括了各部门、分厂或地区之间的比较，能够详细描述整个组织、部门或团队的具体优缺点。
例如，如果员工感觉到在组织机构内部某些工作资源缺乏或某种工作要求过高，通过反馈报告就会将这些信息反馈给管理层，能够使管理层及时采取措施，有效地处理这些具体问题。
收起阅读 »
成功的法则是没有法则
弟子向大师求教成功的法则。大师讲了一个故事:两人一巧一拙，他们同时到一个湖上去钓鱼，半小时后，两人都还没有钓上鱼。巧者不耐烦了，不断地更换地方，而拙者始终坚持在原地钓。结果，巧者一条鱼也没有钓到，而拙者却钓上了很多鱼。
大师讲完故事后，问弟子:“这个故事说明了什么道理呢?”弟子说:“它说明做事一定要有恒心，成功是属于那些坚持到最后的人，否则，再聪明的人也难以取得成功。所以，坚持对一个人的成功很重要。”
接着，大师又讲了一个故事:两人一巧一拙，他们同时到一个湖上去钓鱼，拙者一直坚持在一个地方钓，结果最后一条鱼也没有钓上;而巧者在一段时间没有钓上鱼后，便换地方进行新的尝试，结果巧者钓到了很多鱼。
“这个故事又说明了什么道理呢?”大师问。弟子说:“它说明人不应该墨守成规，固步自封，而应该不断进行新的尝试，寻找适合自己的成功方式。所以，勇于探索对一个人的成功很重要。”
大师听完弟子的回答后，又讲起了第三个故事:两人一巧一拙，他们同时到一个湖上去钓鱼，但无论拙者怎样固守在一个地方坚持钓，巧者怎样更换着地点钓，他们最后都没有钓上鱼。
“哪这个故事说明的什么道理呢?”大师问。弟子说“它说明这个湖根本就没有鱼。所以，环境对一个人的成功很重要。”
“哪这三个故事共同说明了一个什么道理呢?”大师继续追问，弟子回答不上来。大师说:“这三个故事说明成功没有统一的法则，没有统一的模式，一切都要靠自己因地制宜地去分析决策，靠自己因势利导地去超越突破。成功的法则就是没有法则。” 收起阅读 »
大师讲完故事后，问弟子:“这个故事说明了什么道理呢?”弟子说:“它说明做事一定要有恒心，成功是属于那些坚持到最后的人，否则，再聪明的人也难以取得成功。所以，坚持对一个人的成功很重要。”
接着，大师又讲了一个故事:两人一巧一拙，他们同时到一个湖上去钓鱼，拙者一直坚持在一个地方钓，结果最后一条鱼也没有钓上;而巧者在一段时间没有钓上鱼后，便换地方进行新的尝试，结果巧者钓到了很多鱼。
“这个故事又说明了什么道理呢?”大师问。弟子说:“它说明人不应该墨守成规，固步自封，而应该不断进行新的尝试，寻找适合自己的成功方式。所以，勇于探索对一个人的成功很重要。”
大师听完弟子的回答后，又讲起了第三个故事:两人一巧一拙，他们同时到一个湖上去钓鱼，但无论拙者怎样固守在一个地方坚持钓，巧者怎样更换着地点钓，他们最后都没有钓上鱼。
“哪这个故事说明的什么道理呢?”大师问。弟子说“它说明这个湖根本就没有鱼。所以，环境对一个人的成功很重要。”
“哪这三个故事共同说明了一个什么道理呢?”大师继续追问，弟子回答不上来。大师说:“这三个故事说明成功没有统一的法则，没有统一的模式，一切都要靠自己因地制宜地去分析决策，靠自己因势利导地去超越突破。成功的法则就是没有法则。” 收起阅读 »
世界顶级精英思维，你有吗？
一个人的思维方式决定了TA能站多高、走多远。本文为大家带来全球最顶级的思维方式，据传美国白宫智囊团、美国FBI、李嘉诚、马云都在秘密学习。
吉德林法则
美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：遇到困难时，如果能把难题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半。它指引我们在遭遇问题时要学会分析问题，只要找到问题症结，解决问题的时候才会得心应手，事半功倍。
沃尔森法则
美国企业家S·M·沃尔森提出：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。其背后的含义就是“你能得到多少，往往取决于你能知道多少。”如果想在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报，并迅速地采取行动。
巴菲特定律
美国“股神”沃伦·爱德华·巴菲特曾经这样说过：“在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。”走出自己的路，才有希望取得别人可望不可及的成功。
弗洛斯特法则
美国思想家W·P·弗洛斯特提出：要筑一堵墙，首先就要明晰筑墙的范围，把那些真正属于自己的东西圈进来，把那些不属于自己的东西圈出去。如果盲目跟风，没有原则，轻则会竹篮打水，重则会全军覆没。它告诉我们，做任何事情之前，都要有一个清晰的底线：什么能做，什么不能做；接受什么，拒绝什么。
犬獒效应
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。这种现象被称为犬獒效应。虽然听上去有点残酷，但却从另一个角度提醒我们，竞争本质上是一种激励，只有主动迎接竞争的挑战，我们才能成为强者。
费斯诺定理
英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺提出：人有两只耳朵，却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。费斯诺定理的核心在于人要学会“倾听”，只有很好听取别人的，才能更好地表达自己。除此之外，虚心听取别人的意见也是一个人进步的必要条件。
蓝斯登原则
美国管理学家蓝斯登提出：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。也就是说，一个人要做到进退有度，才能使自己宠辱不惊。
卢维斯定理
美国心理学家h.卢维斯提出这样一个理论：“谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。”意思就是，谦虚要有个度，不要总是把自己想得很糟。卢维斯建议，在职场上对自己不懂的或懂的不够的要谦虚学习，但是对工作职责中本应该由自己完成的事，则要竭尽全力去完成，不要因过分谦虚而失去自己显示才华的机会。
收起阅读 »
吉德林法则
美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：遇到困难时，如果能把难题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半。它指引我们在遭遇问题时要学会分析问题，只要找到问题症结，解决问题的时候才会得心应手，事半功倍。
沃尔森法则
美国企业家S·M·沃尔森提出：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。其背后的含义就是“你能得到多少，往往取决于你能知道多少。”如果想在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报，并迅速地采取行动。
巴菲特定律
美国“股神”沃伦·爱德华·巴菲特曾经这样说过：“在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。”走出自己的路，才有希望取得别人可望不可及的成功。
弗洛斯特法则
美国思想家W·P·弗洛斯特提出：要筑一堵墙，首先就要明晰筑墙的范围，把那些真正属于自己的东西圈进来，把那些不属于自己的东西圈出去。如果盲目跟风，没有原则，轻则会竹篮打水，重则会全军覆没。它告诉我们，做任何事情之前，都要有一个清晰的底线：什么能做，什么不能做；接受什么，拒绝什么。
犬獒效应
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里，让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。这种现象被称为犬獒效应。虽然听上去有点残酷，但却从另一个角度提醒我们，竞争本质上是一种激励，只有主动迎接竞争的挑战，我们才能成为强者。
费斯诺定理
英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺提出：人有两只耳朵，却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。费斯诺定理的核心在于人要学会“倾听”，只有很好听取别人的，才能更好地表达自己。除此之外，虚心听取别人的意见也是一个人进步的必要条件。
蓝斯登原则
美国管理学家蓝斯登提出：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。也就是说，一个人要做到进退有度，才能使自己宠辱不惊。
卢维斯定理
美国心理学家h.卢维斯提出这样一个理论：“谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。”意思就是，谦虚要有个度，不要总是把自己想得很糟。卢维斯建议，在职场上对自己不懂的或懂的不够的要谦虚学习，但是对工作职责中本应该由自己完成的事，则要竭尽全力去完成，不要因过分谦虚而失去自己显示才华的机会。
收起阅读 »
经验分享 | 如何让老公心甘情愿洗碗<谈判技巧>
无论采购还是SQE抑或其他与客户或者供应商打交道的从业者，我们都会涉及到一项工作：谈判！
我们的目标价是2块5，我们的目标价是2块5... ...你重复100遍，供应商也不会明白你除了降低价格还给他带来了什么！肿么办？骂他，吼他，算了吧...
来，一起看下面这段文字，希望你能够得到启发～
谈判是需要双赢的，一边倒的谈判，永远不会得到长久的成功。优秀的谈判专家会在谈判结束的时候让对方感觉到：我找到了一个可以信赖的合作伙伴。而不是：我又被这家伙的花招给坑了！
在谈判的过程中，优秀的谈判人员会通过不断的沟通，增加互相的了解，从而放弃自己的某些条件，而换取相应的自己希望得到的条件，从而达到双赢.切记！谈判是一个放弃的过程，而不是尔虞我诈的过程，只有通过放弃才会得到收获。
虽然谈判是需要双赢的，但是如果适当的运用一些技巧，会让双赢谈判来的更容易一些. 举个例子，如果晚上吃完饭想让老公洗碗，要怎么办呢？
我们有两位可爱的太太，第一位会说，老公,吃完饭去把碗洗了，因为是我做的饭. 第二位太太则换了一种说法，老公，吃完饭麻烦把碗洗了，房间收拾了，衣服洗了才能看电视哦！
第一位老公可能会不是很情愿的就去把碗洗了，第二位老公更可能会很不开心的抱怨，自己工作了一天非常的累，不愿意做这么多家务，这时候聪明的第二位太太就会说，那你就把碗洗了吧，其它的我来做。我相信第二位老公一定会开开心心的屁颠屁颠的跑去洗碗.
久而久之，当第一位老公和朋友说自己的家庭时，他可能会说，哎,家里所有的碗都是我洗的，烦死了！而同样洗碗的第二位老公，可能会说：在我家，我只洗洗碗，其它的都不用我做. 这就是谈判的魅力，同一件事，完全不同的两个结果.
既然谈判是有技巧的，那么在发挥你的技巧之前要确定一件事, 那就是避免对抗性的谈判！什么是对抗性谈判？就是大家经常会说的：如果你不怎么怎么样，我就怎么怎么样。这样的谈判很容易在一开始就将谈判带入了僵局。最长看到的例子就是我们的律师朋友，在他们发出律师信的时候，经常会说，如果你们不在什么时候之前结清我们的欠款，我们将会向法庭起诉！如果谈判都可以靠这样的威胁或者警告就能解决的话，那还需要谈判干嘛？每个公司多请几个律师不就万事大吉了吗？
同样，想要在谈判一开始就给对方留下好感，最好的办法就是避免对抗性的谈判，明确告诉对方我是为了大家能够愉快的合作而来协商的，我是这方面的专家，放心，一切问题通过我们的努力都会找到双方都认可的解决方案的，让我们诚挚的将问题都摊开来看看怎么解决吧. 这样,既赢得人心,也巧妙得打开了谈判的大门. 收起阅读 »
我们的目标价是2块5，我们的目标价是2块5... ...你重复100遍，供应商也不会明白你除了降低价格还给他带来了什么！肿么办？骂他，吼他，算了吧...
来，一起看下面这段文字，希望你能够得到启发～
谈判是需要双赢的，一边倒的谈判，永远不会得到长久的成功。优秀的谈判专家会在谈判结束的时候让对方感觉到：我找到了一个可以信赖的合作伙伴。而不是：我又被这家伙的花招给坑了！
在谈判的过程中，优秀的谈判人员会通过不断的沟通，增加互相的了解，从而放弃自己的某些条件，而换取相应的自己希望得到的条件，从而达到双赢.切记！谈判是一个放弃的过程，而不是尔虞我诈的过程，只有通过放弃才会得到收获。
虽然谈判是需要双赢的，但是如果适当的运用一些技巧，会让双赢谈判来的更容易一些. 举个例子，如果晚上吃完饭想让老公洗碗，要怎么办呢？
我们有两位可爱的太太，第一位会说，老公,吃完饭去把碗洗了，因为是我做的饭. 第二位太太则换了一种说法，老公，吃完饭麻烦把碗洗了，房间收拾了，衣服洗了才能看电视哦！
第一位老公可能会不是很情愿的就去把碗洗了，第二位老公更可能会很不开心的抱怨，自己工作了一天非常的累，不愿意做这么多家务，这时候聪明的第二位太太就会说，那你就把碗洗了吧，其它的我来做。我相信第二位老公一定会开开心心的屁颠屁颠的跑去洗碗.
久而久之，当第一位老公和朋友说自己的家庭时，他可能会说，哎,家里所有的碗都是我洗的，烦死了！而同样洗碗的第二位老公，可能会说：在我家，我只洗洗碗，其它的都不用我做. 这就是谈判的魅力，同一件事，完全不同的两个结果.
既然谈判是有技巧的，那么在发挥你的技巧之前要确定一件事, 那就是避免对抗性的谈判！什么是对抗性谈判？就是大家经常会说的：如果你不怎么怎么样，我就怎么怎么样。这样的谈判很容易在一开始就将谈判带入了僵局。最长看到的例子就是我们的律师朋友，在他们发出律师信的时候，经常会说，如果你们不在什么时候之前结清我们的欠款，我们将会向法庭起诉！如果谈判都可以靠这样的威胁或者警告就能解决的话，那还需要谈判干嘛？每个公司多请几个律师不就万事大吉了吗？
同样，想要在谈判一开始就给对方留下好感，最好的办法就是避免对抗性的谈判，明确告诉对方我是为了大家能够愉快的合作而来协商的，我是这方面的专家，放心，一切问题通过我们的努力都会找到双方都认可的解决方案的，让我们诚挚的将问题都摊开来看看怎么解决吧. 这样,既赢得人心,也巧妙得打开了谈判的大门. 收起阅读 »
遇到非理性客户怎么办？
你是否曾经遇到过这种情形：客户非常的不理性或者愤怒，他拒绝任何理性的合乎逻辑的建议。以下7个建议，值得看看。
内容
1.合作
首先你需要找一个双方都认同的观点，比如说：“我有一个建议，您是否愿意听一下？”这么做是为了让他认同你的提议，而这个提议是中立的。
2.你希望我怎么做呢？
通常我们自以为知道别人的想法。我们认为我们有探究别人大脑深处的能力。为什么不问一下对方的想法呢？只有当对方描述它的想法的时候，我们才能真正确定，才可能达成双方都接受的解决方案。
3.回形针策略
这是一个小的获得认同的技巧，当接待情绪激动的客户时，他会请求客户随手递给他一些诸如回形针、笔和纸等东西，当客户递给他时，他便马上感谢对方，并在两人之间逐步创造出一种相互配合的氛围。他使用这个方法好几次，每次都能有效地引导客户进入一种相互合作而达成一致的状态。
4.柔道术
现在你了解他的情况了，你可以抓住扭转局面的机会利用他施加给你的压力。你可以说：“我很高兴您告诉我这些问题，我相信其他人遇到这种情况也会和您一样的。现在请允许我提一个问题，您看这样处理是否和您的心意。”
5.探询“需要”
通常你在问对方问题时，对方总是会有答案的。如果你问他们为什么，他们就会把准备好的答案告诉你。但是，只有你沿着这个答案再次逐项地追问下去，它们才会告诉你真正的原因，你才会有去满足客户“需要”的方案。最好的探询需要的问题是多问几个“为什么”。
6.管理对方的期望
在向他说明你能做什么，不能做什么时，你就应该着手管理对方的期望了。不要只是告诉他你不能做什么，比如：“我不能这么这么做，我只能这么做。”大多数人所犯的错误是告诉对方我们不能做什么。这种错误就好像是你向别人问时间，他回答你：“现在不是11点，也不是中午。”请直接告诉客户他到底可以期望你做些什么。
7.感谢
感谢比道歉更加重要，客户的抱怨往往起源于我们的失误，客户的愤怒往往起源于我们的冷漠和推诿。所以他打电话来之前会预期这将是个艰苦的对决，而你真诚的感谢大大出乎他的预料，他的情绪也将很快得到平复。
收起阅读 »
内容
1.合作
首先你需要找一个双方都认同的观点，比如说：“我有一个建议，您是否愿意听一下？”这么做是为了让他认同你的提议，而这个提议是中立的。
2.你希望我怎么做呢？
通常我们自以为知道别人的想法。我们认为我们有探究别人大脑深处的能力。为什么不问一下对方的想法呢？只有当对方描述它的想法的时候，我们才能真正确定，才可能达成双方都接受的解决方案。
3.回形针策略
这是一个小的获得认同的技巧，当接待情绪激动的客户时，他会请求客户随手递给他一些诸如回形针、笔和纸等东西，当客户递给他时，他便马上感谢对方，并在两人之间逐步创造出一种相互配合的氛围。他使用这个方法好几次，每次都能有效地引导客户进入一种相互合作而达成一致的状态。
4.柔道术
现在你了解他的情况了，你可以抓住扭转局面的机会利用他施加给你的压力。你可以说：“我很高兴您告诉我这些问题，我相信其他人遇到这种情况也会和您一样的。现在请允许我提一个问题，您看这样处理是否和您的心意。”
5.探询“需要”
通常你在问对方问题时，对方总是会有答案的。如果你问他们为什么，他们就会把准备好的答案告诉你。但是，只有你沿着这个答案再次逐项地追问下去，它们才会告诉你真正的原因，你才会有去满足客户“需要”的方案。最好的探询需要的问题是多问几个“为什么”。
6.管理对方的期望
在向他说明你能做什么，不能做什么时，你就应该着手管理对方的期望了。不要只是告诉他你不能做什么，比如：“我不能这么这么做，我只能这么做。”大多数人所犯的错误是告诉对方我们不能做什么。这种错误就好像是你向别人问时间，他回答你：“现在不是11点，也不是中午。”请直接告诉客户他到底可以期望你做些什么。
7.感谢
感谢比道歉更加重要，客户的抱怨往往起源于我们的失误，客户的愤怒往往起源于我们的冷漠和推诿。所以他打电话来之前会预期这将是个艰苦的对决，而你真诚的感谢大大出乎他的预料，他的情绪也将很快得到平复。
收起阅读 »
德国制造究竟强在哪里？
☻ 德国制造究竟强在哪里？
文章来源：扬智咨询集团北京嘉联公司
到底什么是“德国制造”
一说起德国制造，大家都觉得好，大到汽车，小到螺丝刀，但他们为什么好，到底好在哪，并不是所有人都清楚。
德国制造的口碑是建立在一个非常有意思而且关键的观点上：不相信人。
德国人有一个根深蒂固的观念，是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大，必然会最终影响产品的品质。
因此整个产品的生产工程中，人的因素越多，最终产品出问题的可能性越大。所以德国人提高品质的思路非常直接，就是在生产环节要动用一切可能的手段把人的天然影响降低到最小，把每件事情都分解成机器（或者人像机器一样动作）能简单执行的。换句话说，就是提高生产的自动化水平，只要机器能做的，在成本合理的范围内，就坚决不让人做。
德国制造和中国制造的不同到底在哪？
流程化：大众汽车1969年的生产流水线，自动化程度比现今国内很多车厂的自动化程度都高。生产流程化的核心目的就是把生产过程切分成非常细小的片段，每个片段都遵循严格的顺序加工，片段之间用自动化的传动装置连接起来，每个片段简单到不需要人工操作的时候，就被机器取代了。
另一个行业的例子，说起软件公司，大家都记得微软之类的美国公司，但是做流程软件最成功的却是德国的SAP，他们把企业（甚至非生产型组织）内部所有流程都固化到软件里面，把企业里面每个人都通过软件固化到一个功能，最后完成了企业的可靠高效运作，这就是流程化的威力。
可测量：Carl Zeiss在1973年推出的三维测量仪器，精度0.5微米，给精细工业生产带来了革命。性能优异的各种测量仪器仪表也是德国人造的比较好。
他们希望生产的每个环节都可以精确测量到产品和生产线的各种问题并及时纠正。通过这些测量手段，他们在生产过程中引入了大量的反馈回路来保证生产的产品品质波动控制在很小的范围内，这是保证产品品质的重要前提。另一个大家熟悉的行业的例子，德国人的厨房比咱们中学生的化学实验室设备还要多，所有食材都是要用精确测量的，当然，所有加工时间和关键环节的加工温度也是需要精确测量的。
自动化：自动化就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。
德国著名的FraunhoferInstitute工业服务部心目中的未来工厂的特点：工厂完全是机器自己在生产，而人的作用被形象化为两种：一是做生产规划，下达生产指令；二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。
职业化：举个例子，有一个德国的老工程师，没有什么学历，从德国的职业教育学校FH毕业后就在机械工程师岗位上干了三十多年，德国所有核电站的蒸汽轮机都是他负责安装调试的。在部门里面非常受尊重。这种知识经验的积累对于可靠的生产和工程质量事关重要。
工具化：大家都知道工欲善其事必先利其器的道理。德国人喜欢工具，几乎可以说做每件事情都有专门的工具，而他们的家中几乎都有自己的工具箱或工具室，他们喜欢自己制造东西，小到孩子的玩具、家中的家居，大到自己的房子。
德国制造那么多，说实在的，我觉得德国制造也有其问题。最大的问题就是他们的制造业并不适合制造快速消费和变化的产品，因为但凡一个产品使用寿命就是20年以上，这让回头客很尴尬。
德国制造的现状
德国已经进入了后工业时代。也就是说一座工厂里面没有一个自然人，所有的工序从进料，生产，质量检查，成品包装，货物堆栈全部由机器完成。整个车间几乎只需要有一个人监控，就可以完成所有的生产。作为“操作工”其实本身就是工程师，他只需要按下按钮和定期排错。
德国制造的思维
有个故事：一个朋友找一位德国同事问路，德国同事很nice的跟我说，你等1个小时来找我，我要上网查一查。想想无非就是google一张地图，然后打印出来。结果一个小时回来，发现她不仅打印好了地图，标记好了路线，甚至还标记上了哪里会比较容易走错，最后用一个塑料封皮非常精致的套好交给我，最后用一张便签纸写好她的电话，交给了这位朋友，并且说，找不到路，随时可以打电话过来问。
德国同事只要是为别人提供service的时候，他一定会站在对方的角度去考虑，“他像我索取这个service，他真正需要的都是些什么”。反过来看一些中国同事，很多时候只是把为别人提供service当做一个任务，最主要的要求达到了，在deadline之前对付对付就可以了。
这种想法大到做产品的角度会变成什么。同样是做汽车，最主要的东西是什么？四个轮子，能跑。普通的思路是，只要是四个轮子，能跑的，其他材料能省就省吧，赚钱第一。德国人的思路会是，如果我是驾驶员，那么在驾驶的时候，除了四个轮子，能跑，我还会需要什么。
德国产品的奥秘
设计：欧洲人崇尚低调的奢华，尤其是在上流社会中，夸张的LOGO和设计最不讨喜。而德国制造就完美切合了这种消费心理。以德国的钢笔（LAMY、宝丽金）为例，最简单的设计往往能够赢得消费者的喜爱。而代表工业设计最高水平的红点奖中，德国实用又低调的产品总是最受欢迎。
品质：是产品的灵魂，德国人对品质的追求几乎达到出神入化的境界。不过，这种追求并不止于产品外观，德国人往往在越是看不见的地方就越发仔细。在慕尼黑的宝马博物馆中陈列着这一奢华汽车品牌的早期发动机产品。我看见上世纪20年代生产的一台星型发动机上，每个螺栓都用铁丝线连接，工程师出身的家父告诉我说，这样可以保持每个螺栓的力矩相等，由此就不难解释德国制造称霸全球的原因了。
技术：毋庸讳言，正是看中了德国的技术，中国在改革开放之后才以市场换技术的方式亲近德国。在这个工程师和科学家立国的国家里，男女老少对科技的热情可以从每年各种各样的博览会中窥见一斑。就连即将到来的慕尼黑啤酒节，也有展示最新技术的展台。
服务：也是德国制造的一大法宝。一般而言，购买了德国公司生产的产品，售后服务都能得到保障。“有任何问题都可以随时找我们，”而德国产品虽然在一定时间内有着随时可以退货的服务，但出现的退货率却寥寥无几。而服务态度是让人最能直观的感受到的。
德国产品到底好在哪
真正的德国产品质量源头在于对细节的把握和精益求精，很多德国企业追求的并非是财富的积累，而是科技和产品的实用性，所以几乎看到不德国本土有哪些产品的广告绚丽多彩，或外包装精美诱人（除了知名的全球化产品）。
德国产品很少去以价格竞争同行业产品，一是有行业保护，二是所有人都知道，价格并非决定一切，甚至有可能让整个行业都陷入恶性循环，他们更愿意在保证利润的同时，让利润转化成更好的产品和服务完善上。
德国的产品更新换代并不快，但关注每一个产品的质量和价值，几乎没有一个德国公司可以一夜暴富或是成为全球焦点，他们往往是专注某一个领域或某一种产品的“小公司”、“慢公司”，但很少有“差公司”、“假货公司”，他们拥有百年历史的小公司很多。
我们不说汽车这样的大家熟悉的德国代表产品，说一些我们生活息息相关的德国小物件和服务，来看看德国产品到底好在哪。
儿童食品：所有凡是和食品有关的产品，特别是儿童食品，在安全性上，从配料到生产加工，再到出售都有严格的规定和检验。以奶粉为例，德国奶粉不允许3岁以下儿童所食用的产品中含有人工添加香料甜味剂等，并且所有奶粉是不允许做大量广告宣传，而所有奶粉都视为药品监管行列，除了奶粉外很多母婴产品也都被只允许药店出售。
成人食品：成人食品和儿童食品一样都有严格的检验和规定，比如德国巧克力，所有的德国巧克力都被规定要使用天然可可脂作为原料加工生产。众所周知巧克力中的天然可可脂可以防止心血管疾病，但很多厂家为了节省成本使用人工代可可脂，而这种代可可脂导致肾功能衰竭、动脉硬化等。
护肤品：德国很多护肤品牌可能没有法国的知名度高，但我所了解的几个有名的德国有机护肤品品牌，比如德国世家和维蕾德，都为自己的产品建立了有机植物园，专门为产品提供有机原料，保证产品的使用安全性。
清洁剂：清洁剂本身都含有化学成分，对人体的危害或多或少，但德国本地生产的非工业用途化学产品，如清洁剂、洗手液、洗洁精等，除了有清洁杀菌的功效外，绝大多数都采用生物降解技术，也就是说，靠微生物分解其中的化学成分，将化学对人体的危害降到最低。
厨房用具：很多人质疑为什么德国一个锅就要几千元，到底贵在哪，其实德国的锅具不仅仅是因为材料质量和生产加工优秀，还有很多其中都蕴含了科技。比如喜力特的锅具具有天然抗菌和耐高温属性，而菲仕乐的锅具则要经过9000道工序生产加工，节能环保，极佳的传热效果。这也就是为什么有人说用德国的锅具一根蜡烛就可以做一顿佳肴。
生活用品：其实最能体现德国制造的产品就是它的生活用品，讲究的就是一个品质生活的概念，比如保温壶，简直就是集功能、科技、设计为一身的艺术品，再比如滤水壶，德国有一个品牌的滤水壶既能过滤无机有害物，还能过滤有机有害物，且滤后的水质富含镁元素。
德国的小家电：博世Bosch，博朗Braun，美诺Miele，西门子Siemens这些品牌足以代表了德国家电高品质精髓。甚至他们的科技含量不少于他们的汽车技术。比如博朗的负离子技术，美诺的外设蒸汽发生器技术等等。
德国的保健护肤品：几乎著名的德国保健护肤品牌都有自己的实验室和植物种植园，来保证取材的天然有机品质和产品提炼技术，而且部分产品智能在当地药店购买。这点与很多著名品牌不同，德国人把钱用在研发和品质上，而非广告和推广上。
产品相关服务：产品服务本身依托于完善的保障制度和保险制度，因此所有的产品都会有完善的售后和其他服务，比如在网购的过程中，承担第三方的物流服务人员是绝对不会乱扔包裹导致包裹破损，或是送货态度恶劣。
这就是德国制造，不追求价格，但追求价值，不追求外在，但追求细节，不追求广告，但追求口碑，不追求速度，但追求质量。
收起阅读 »
文章来源：扬智咨询集团北京嘉联公司
到底什么是“德国制造”
一说起德国制造，大家都觉得好，大到汽车，小到螺丝刀，但他们为什么好，到底好在哪，并不是所有人都清楚。
德国制造的口碑是建立在一个非常有意思而且关键的观点上：不相信人。
德国人有一个根深蒂固的观念，是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大，必然会最终影响产品的品质。
因此整个产品的生产工程中，人的因素越多，最终产品出问题的可能性越大。所以德国人提高品质的思路非常直接，就是在生产环节要动用一切可能的手段把人的天然影响降低到最小，把每件事情都分解成机器（或者人像机器一样动作）能简单执行的。换句话说，就是提高生产的自动化水平，只要机器能做的，在成本合理的范围内，就坚决不让人做。
德国制造和中国制造的不同到底在哪？
流程化：大众汽车1969年的生产流水线，自动化程度比现今国内很多车厂的自动化程度都高。生产流程化的核心目的就是把生产过程切分成非常细小的片段，每个片段都遵循严格的顺序加工，片段之间用自动化的传动装置连接起来，每个片段简单到不需要人工操作的时候，就被机器取代了。
另一个行业的例子，说起软件公司，大家都记得微软之类的美国公司，但是做流程软件最成功的却是德国的SAP，他们把企业（甚至非生产型组织）内部所有流程都固化到软件里面，把企业里面每个人都通过软件固化到一个功能，最后完成了企业的可靠高效运作，这就是流程化的威力。
可测量：Carl Zeiss在1973年推出的三维测量仪器，精度0.5微米，给精细工业生产带来了革命。性能优异的各种测量仪器仪表也是德国人造的比较好。
他们希望生产的每个环节都可以精确测量到产品和生产线的各种问题并及时纠正。通过这些测量手段，他们在生产过程中引入了大量的反馈回路来保证生产的产品品质波动控制在很小的范围内，这是保证产品品质的重要前提。另一个大家熟悉的行业的例子，德国人的厨房比咱们中学生的化学实验室设备还要多，所有食材都是要用精确测量的，当然，所有加工时间和关键环节的加工温度也是需要精确测量的。
自动化：自动化就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。
德国著名的FraunhoferInstitute工业服务部心目中的未来工厂的特点：工厂完全是机器自己在生产，而人的作用被形象化为两种：一是做生产规划，下达生产指令；二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。
职业化：举个例子，有一个德国的老工程师，没有什么学历，从德国的职业教育学校FH毕业后就在机械工程师岗位上干了三十多年，德国所有核电站的蒸汽轮机都是他负责安装调试的。在部门里面非常受尊重。这种知识经验的积累对于可靠的生产和工程质量事关重要。
工具化：大家都知道工欲善其事必先利其器的道理。德国人喜欢工具，几乎可以说做每件事情都有专门的工具，而他们的家中几乎都有自己的工具箱或工具室，他们喜欢自己制造东西，小到孩子的玩具、家中的家居，大到自己的房子。
德国制造那么多，说实在的，我觉得德国制造也有其问题。最大的问题就是他们的制造业并不适合制造快速消费和变化的产品，因为但凡一个产品使用寿命就是20年以上，这让回头客很尴尬。
德国制造的现状
德国已经进入了后工业时代。也就是说一座工厂里面没有一个自然人，所有的工序从进料，生产，质量检查，成品包装，货物堆栈全部由机器完成。整个车间几乎只需要有一个人监控，就可以完成所有的生产。作为“操作工”其实本身就是工程师，他只需要按下按钮和定期排错。
德国制造的思维
有个故事：一个朋友找一位德国同事问路，德国同事很nice的跟我说，你等1个小时来找我，我要上网查一查。想想无非就是google一张地图，然后打印出来。结果一个小时回来，发现她不仅打印好了地图，标记好了路线，甚至还标记上了哪里会比较容易走错，最后用一个塑料封皮非常精致的套好交给我，最后用一张便签纸写好她的电话，交给了这位朋友，并且说，找不到路，随时可以打电话过来问。
德国同事只要是为别人提供service的时候，他一定会站在对方的角度去考虑，“他像我索取这个service，他真正需要的都是些什么”。反过来看一些中国同事，很多时候只是把为别人提供service当做一个任务，最主要的要求达到了，在deadline之前对付对付就可以了。
这种想法大到做产品的角度会变成什么。同样是做汽车，最主要的东西是什么？四个轮子，能跑。普通的思路是，只要是四个轮子，能跑的，其他材料能省就省吧，赚钱第一。德国人的思路会是，如果我是驾驶员，那么在驾驶的时候，除了四个轮子，能跑，我还会需要什么。
德国产品的奥秘
设计：欧洲人崇尚低调的奢华，尤其是在上流社会中，夸张的LOGO和设计最不讨喜。而德国制造就完美切合了这种消费心理。以德国的钢笔（LAMY、宝丽金）为例，最简单的设计往往能够赢得消费者的喜爱。而代表工业设计最高水平的红点奖中，德国实用又低调的产品总是最受欢迎。
品质：是产品的灵魂，德国人对品质的追求几乎达到出神入化的境界。不过，这种追求并不止于产品外观，德国人往往在越是看不见的地方就越发仔细。在慕尼黑的宝马博物馆中陈列着这一奢华汽车品牌的早期发动机产品。我看见上世纪20年代生产的一台星型发动机上，每个螺栓都用铁丝线连接，工程师出身的家父告诉我说，这样可以保持每个螺栓的力矩相等，由此就不难解释德国制造称霸全球的原因了。
技术：毋庸讳言，正是看中了德国的技术，中国在改革开放之后才以市场换技术的方式亲近德国。在这个工程师和科学家立国的国家里，男女老少对科技的热情可以从每年各种各样的博览会中窥见一斑。就连即将到来的慕尼黑啤酒节，也有展示最新技术的展台。
服务：也是德国制造的一大法宝。一般而言，购买了德国公司生产的产品，售后服务都能得到保障。“有任何问题都可以随时找我们，”而德国产品虽然在一定时间内有着随时可以退货的服务，但出现的退货率却寥寥无几。而服务态度是让人最能直观的感受到的。
德国产品到底好在哪
真正的德国产品质量源头在于对细节的把握和精益求精，很多德国企业追求的并非是财富的积累，而是科技和产品的实用性，所以几乎看到不德国本土有哪些产品的广告绚丽多彩，或外包装精美诱人（除了知名的全球化产品）。
德国产品很少去以价格竞争同行业产品，一是有行业保护，二是所有人都知道，价格并非决定一切，甚至有可能让整个行业都陷入恶性循环，他们更愿意在保证利润的同时，让利润转化成更好的产品和服务完善上。
德国的产品更新换代并不快，但关注每一个产品的质量和价值，几乎没有一个德国公司可以一夜暴富或是成为全球焦点，他们往往是专注某一个领域或某一种产品的“小公司”、“慢公司”，但很少有“差公司”、“假货公司”，他们拥有百年历史的小公司很多。
我们不说汽车这样的大家熟悉的德国代表产品，说一些我们生活息息相关的德国小物件和服务，来看看德国产品到底好在哪。
儿童食品：所有凡是和食品有关的产品，特别是儿童食品，在安全性上，从配料到生产加工，再到出售都有严格的规定和检验。以奶粉为例，德国奶粉不允许3岁以下儿童所食用的产品中含有人工添加香料甜味剂等，并且所有奶粉是不允许做大量广告宣传，而所有奶粉都视为药品监管行列，除了奶粉外很多母婴产品也都被只允许药店出售。
成人食品：成人食品和儿童食品一样都有严格的检验和规定，比如德国巧克力，所有的德国巧克力都被规定要使用天然可可脂作为原料加工生产。众所周知巧克力中的天然可可脂可以防止心血管疾病，但很多厂家为了节省成本使用人工代可可脂，而这种代可可脂导致肾功能衰竭、动脉硬化等。
护肤品：德国很多护肤品牌可能没有法国的知名度高，但我所了解的几个有名的德国有机护肤品品牌，比如德国世家和维蕾德，都为自己的产品建立了有机植物园，专门为产品提供有机原料，保证产品的使用安全性。
清洁剂：清洁剂本身都含有化学成分，对人体的危害或多或少，但德国本地生产的非工业用途化学产品，如清洁剂、洗手液、洗洁精等，除了有清洁杀菌的功效外，绝大多数都采用生物降解技术，也就是说，靠微生物分解其中的化学成分，将化学对人体的危害降到最低。
厨房用具：很多人质疑为什么德国一个锅就要几千元，到底贵在哪，其实德国的锅具不仅仅是因为材料质量和生产加工优秀，还有很多其中都蕴含了科技。比如喜力特的锅具具有天然抗菌和耐高温属性，而菲仕乐的锅具则要经过9000道工序生产加工，节能环保，极佳的传热效果。这也就是为什么有人说用德国的锅具一根蜡烛就可以做一顿佳肴。
生活用品：其实最能体现德国制造的产品就是它的生活用品，讲究的就是一个品质生活的概念，比如保温壶，简直就是集功能、科技、设计为一身的艺术品，再比如滤水壶，德国有一个品牌的滤水壶既能过滤无机有害物，还能过滤有机有害物，且滤后的水质富含镁元素。
德国的小家电：博世Bosch，博朗Braun，美诺Miele，西门子Siemens这些品牌足以代表了德国家电高品质精髓。甚至他们的科技含量不少于他们的汽车技术。比如博朗的负离子技术，美诺的外设蒸汽发生器技术等等。
德国的保健护肤品：几乎著名的德国保健护肤品牌都有自己的实验室和植物种植园，来保证取材的天然有机品质和产品提炼技术，而且部分产品智能在当地药店购买。这点与很多著名品牌不同，德国人把钱用在研发和品质上，而非广告和推广上。
产品相关服务：产品服务本身依托于完善的保障制度和保险制度，因此所有的产品都会有完善的售后和其他服务，比如在网购的过程中，承担第三方的物流服务人员是绝对不会乱扔包裹导致包裹破损，或是送货态度恶劣。
这就是德国制造，不追求价格，但追求价值，不追求外在，但追求细节，不追求广告，但追求口碑，不追求速度，但追求质量。
收起阅读 »
别让同事“偷走”你的时间！企业如何节约集体时间？
很多公司特别重视资本管理，但对时间浪费却无动于衷。时间就是金钱，贝恩公司的数据显示，大多数公司通过制定更严格的时间管理规章，至少有机会节约20％集体共有时间。现在，一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式，希望高管们能够将时间作为稀缺资源对待，谨慎小心地利用和分配时间。这些公司管理时间预算和管理资本预算的规章制度一样细致而严格。此类公司不仅能降低日常开支，还能让高管和员工避免工作效率低下，将节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。
尽管数量不多，但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法，制定出严格时间预算分配规章，像管理稀缺资源一样管理时间。它们对高管们的时间分配作出明确要求，也督促员工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了8项时间管理举措收效显著：
1、制定清晰简明的议事日程别让公司偷走你的时间
优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。
专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3点。”他以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。
2、用零基预算法管理时间别让公司偷走你的时间
增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此，很多公司每年都将运营和资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。最明智的公司在管理时间上也是这样，这种“从零开始”的心态可以这么理解：我们不会在会议上投入公司任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。
以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利（Alan
Mulally）2006年成为福特CEO时，他要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。
3、对每项倡议都进行商业论证别让公司偷走你的时间
公司经常会陷入“倡议蔓延症”（initiative creep）陷阱，大量看似合理项目不断积累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。当盖瑞·古登堡 （Gary Goldberg）在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队（ELT）中一名或多名高管的时间和精力。
古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人，由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。
收起阅读 »
尽管数量不多，但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法，制定出严格时间预算分配规章，像管理稀缺资源一样管理时间。它们对高管们的时间分配作出明确要求，也督促员工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了8项时间管理举措收效显著：
1、制定清晰简明的议事日程别让公司偷走你的时间
优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。
专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3点。”他以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。
2、用零基预算法管理时间别让公司偷走你的时间
增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此，很多公司每年都将运营和资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。最明智的公司在管理时间上也是这样，这种“从零开始”的心态可以这么理解：我们不会在会议上投入公司任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。
以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利（Alan
Mulally）2006年成为福特CEO时，他要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。
3、对每项倡议都进行商业论证别让公司偷走你的时间
公司经常会陷入“倡议蔓延症”（initiative creep）陷阱，大量看似合理项目不断积累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。当盖瑞·古登堡 （Gary Goldberg）在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队（ELT）中一名或多名高管的时间和精力。
古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人，由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。
收起阅读 »
您对精益的认识到了哪个阶段？
精益管理思想有其历史成因和资源基础以及文化底蕴，不可以一蹴而就。任何企业的改革、再造都必须是自上而下式的。扬智认为，管理层对于精益的思维转变直接决定了精益管理在企业中能走多远，可以将管理层的精益认识分为以下五个阶段：
第一阶段：只关注日常运作,没有认识到精益管理在企业运营中起到的作用。我们称之为传统运作阶段。
第二阶段：将精益管理看做成短期改进财务目标，或者运营绩效的解决方案。
第三阶段：认为精益管理仅适用于制造系统,由此只要实施2-3年就完全可以。
以上3个阶段我们称之为精益生产阶段
第四阶段：认识到整个组织文化变革的需要,认为精益管理可以帮助其取得这一目标。这已经到了精益企业阶段。
第五阶段：认为精益管理是整个供应链上的经营方式根本改变,需经过数十年来发展和变革。
那么恭喜您，您已经达到了精益供应链阶段 。
要推行精益管理，需要组织、高层领导、文化的匹配。应该由我们的高级管理层来直接策划、推动、参与精益生产的活动，直接制定有关的策略；要有专门主持持续改善的组织，做好精益生产、精益管理领导上、组织上的准备，如此才能让精益管理在企业中顺利推行，保持企业持续改善的活力！
收起阅读 »
第一阶段：只关注日常运作,没有认识到精益管理在企业运营中起到的作用。我们称之为传统运作阶段。
第二阶段：将精益管理看做成短期改进财务目标，或者运营绩效的解决方案。
第三阶段：认为精益管理仅适用于制造系统,由此只要实施2-3年就完全可以。
以上3个阶段我们称之为精益生产阶段
第四阶段：认识到整个组织文化变革的需要,认为精益管理可以帮助其取得这一目标。这已经到了精益企业阶段。
第五阶段：认为精益管理是整个供应链上的经营方式根本改变,需经过数十年来发展和变革。
那么恭喜您，您已经达到了精益供应链阶段 。
要推行精益管理，需要组织、高层领导、文化的匹配。应该由我们的高级管理层来直接策划、推动、参与精益生产的活动，直接制定有关的策略；要有专门主持持续改善的组织，做好精益生产、精益管理领导上、组织上的准备，如此才能让精益管理在企业中顺利推行，保持企业持续改善的活力！
收起阅读 »
品质管理系统
到底什么是品质问题？每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时，首先想到的就是品质部。但对于一位质量管理，又有什么苦衷呢？
一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部。”
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责品质部：为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”
“对于公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”并总结以下五条问题点。
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
有的问题如果发生在七八年前，可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪
公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
公司的品质文化有问题。公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。
好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。
”
一、质量是由客户决定的
产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。
1. 满足客户现在的需求：
符合特定的规格
功能好
使用方便
外观精美
2. 保障客户未来的需求：
经久耐用，不易发生故障
安全可靠
外在环境影响小
为客户设想周到
二、质量不是增加成本，而是可以降低成本
人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。
对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：
不需要花费检验、修正不良品的成本；
没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；
因不良品的减少而有更多生产机会；
在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。
三、品质管理
品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。
1. 从不稳定的产品质量抓起
不稳定的因素来源于：
人员
测量
设备
材料
方法
环境
2. 品质管理基础
（1）标准化
标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。
统一化
通用化
系列化
简便化
（2）信息化
数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。
（3）质量教育
持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。
（4）质量成本分析
预防成本
鉴定成本
故障成本
（5）质量缺陷分析
轻微缺陷
一般缺陷
严重缺陷
致命缺陷
产品质量缺陷严重性分级
（6）设备管理
设备优化
设备保养
3. “三按”、“三检”
（1）“三按”
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。
（2）“三检”
员工自主检验
巡回检验
员工之间互检 收起阅读 »
一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部。”
仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责品质部：为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”
“对于公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”并总结以下五条问题点。
问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变
有的问题如果发生在七八年前，可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪
公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识
公司的品质文化有问题。公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。
好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。
”
一、质量是由客户决定的
产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。
1. 满足客户现在的需求：
符合特定的规格
功能好
使用方便
外观精美
2. 保障客户未来的需求：
经久耐用，不易发生故障
安全可靠
外在环境影响小
为客户设想周到
二、质量不是增加成本，而是可以降低成本
人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。
对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：
不需要花费检验、修正不良品的成本；
没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；
因不良品的减少而有更多生产机会；
在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。
三、品质管理
品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。
1. 从不稳定的产品质量抓起
不稳定的因素来源于：
人员
测量
设备
材料
方法
环境
2. 品质管理基础
（1）标准化
标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。
统一化
通用化
系列化
简便化
（2）信息化
数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。
（3）质量教育
持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。
（4）质量成本分析
预防成本
鉴定成本
故障成本
（5）质量缺陷分析
轻微缺陷
一般缺陷
严重缺陷
致命缺陷
产品质量缺陷严重性分级
（6）设备管理
设备优化
设备保养
3. “三按”、“三检”
（1）“三按”
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。
（2）“三检”
员工自主检验
巡回检验
员工之间互检 收起阅读 »
品质三字经
品质关乎企业命运，品质管理部门可谓是操碎了心。做品质的都很善于总结，不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。比如有人有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀......当然，还有人总结了品质管理的三字经，其效果:透彻、到位、精辟，看过的人都想转。
品质管理三字经
1.品质管理“三部曲”
品质计划
品质控制
品质改进
2.品质概念“三个阶段”
符合性品质的概念
适用性品质的概念
广义品质的概念
3.品质检验“三种形式”
查验原始品质凭证
实物检验
派员进厂(驻厂)验收
4.品质检验“三种时机”
进货或来料检验
过程检验
最终或成品检验
5.品质检查“三种方式”
抽样检验
全数检验
免检
6.品质检查“三个项目”
外观
尺寸
性能
7.品质“双三检制”
自检，互检，专检
首检，巡检，末检
8.首件“三检制”
工人自检
班组长复检
检验员检验
9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)
主要缺陷(MA)
次要缺陷(MI)
10.不合格品“三种处理方式”
返工返修
让步接收或降低
报废或拒收
11.品质“三不”
不接受不合格产品
不制造不合格产品
不移交不合格产品
12.品质“三按”
按图纸
按工艺
按标准
13.品质“三员”
产品品质检验员
品质第一宣传员
生产技术辅导员
14.品质“三满意”
服务的态度员工满意
检验过的产品下工序满意
出厂的产品客户满意
15.品质事故“三分析”
分析事故产生的原因
分析事故的危害性
分析应采取的措施
16.品质事故“三不放过 ”
原因不明不放过
责任不清不放过
措施不落实不放过
17.品质部的“三种情况”
哪都瞎掺和
投诉就找你
审核就牵头
18.检验员的“三低”
工资低
职位低
过错不低
19.总经理的“三种品质承诺”
支持你
奖励你
狠罚他
20.外审员的“三种职业病”
你策划了吗
你验证了吗
你关闭了吗
21.作业指导书的“三种情况”
不知在哪
没人查看
看了白看
22.品质员“三状态”
出现问题------救火消防员状态;
纠正问题-----到处求人状态;
编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态
23.品质人的“三心”
责任心
细心
平常心
24.品质管理“发展三阶段”
品质检验阶段(QC)
统计品质控制阶段(SQC)
全面品质管理阶段(TQM)
25.品质控制“三阶段”
来料
制程
出货
26.品质“严把三关”
进料关
生产关
出厂关
27.品质管理“三现”
现场
现物
现时
28.品质检验“三种方法”
全检
抽检
免检
29.品质判别“三种结论”
合格
特采
拒收
30.品质抽样检验“三种方式”
一次抽检
二次抽检
多次抽检
31.品质管制“三个阶段”
品质开发
品质维持
品质突破
32.品质“三成本”
预防成本
鉴定成本
失败成本
33.品质管理“三注重”
注重过程
注重预防
注重细节
34.品质管理“三不放过”
不查清原因不放过
不追查责任不放过
不落实改善措施不放过
35.品质管理“三追求”
追求零缺陷
追求零差错
追求零投诉
36.品质管理“三颜色”
红色(不合格)
黄色(返工/返修)
绿色(合格)
37.搞品质的“3种死法”
累死--真心真意的去搞品质;
闲死--弄虚作假的去搞品质;
怨死--只要出了问题，就是品质问题。
品质管理口诀
1.QC七大手法口诀
查检收数据
管制防变异
直方显分布
柏拉抓重点
散布找相关
层别找差异
特性找要因
2.5S管理推行口诀
整理: 需与非需、一留一清
整顿: 科学布局、取用快捷
清扫: 美化环境、拿来即用
清洁: 形成制度、贯彻到底
修养: 遵守制度、养成习惯
3.审核员行为规范口诀
遵纪又守法，专业声誉佳。
乐于助他人，不把海口夸。
超然利益外，保密是行家。
送礼不能要，流言不转达。
不损注册名，不一人事两家。
4.企业现场管理
品质是制造出来的，
不是检验出来的，
是设计出来的，习惯出来的!
没有品质的产量，等于犯罪。
产品品质，要记心上;
看清标准，找对方向;
首样要齐，指引莫忘;
注意方法，轻拿轻放;
重视自检，用对包装;
写准标签，及时入仓。 收起阅读 »
品质管理三字经
1.品质管理“三部曲”
品质计划
品质控制
品质改进
2.品质概念“三个阶段”
符合性品质的概念
适用性品质的概念
广义品质的概念
3.品质检验“三种形式”
查验原始品质凭证
实物检验
派员进厂(驻厂)验收
4.品质检验“三种时机”
进货或来料检验
过程检验
最终或成品检验
5.品质检查“三种方式”
抽样检验
全数检验
免检
6.品质检查“三个项目”
外观
尺寸
性能
7.品质“双三检制”
自检，互检，专检
首检，巡检，末检
8.首件“三检制”
工人自检
班组长复检
检验员检验
9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)
主要缺陷(MA)
次要缺陷(MI)
10.不合格品“三种处理方式”
返工返修
让步接收或降低
报废或拒收
11.品质“三不”
不接受不合格产品
不制造不合格产品
不移交不合格产品
12.品质“三按”
按图纸
按工艺
按标准
13.品质“三员”
产品品质检验员
品质第一宣传员
生产技术辅导员
14.品质“三满意”
服务的态度员工满意
检验过的产品下工序满意
出厂的产品客户满意
15.品质事故“三分析”
分析事故产生的原因
分析事故的危害性
分析应采取的措施
16.品质事故“三不放过 ”
原因不明不放过
责任不清不放过
措施不落实不放过
17.品质部的“三种情况”
哪都瞎掺和
投诉就找你
审核就牵头
18.检验员的“三低”
工资低
职位低
过错不低
19.总经理的“三种品质承诺”
支持你
奖励你
狠罚他
20.外审员的“三种职业病”
你策划了吗
你验证了吗
你关闭了吗
21.作业指导书的“三种情况”
不知在哪
没人查看
看了白看
22.品质员“三状态”
出现问题------救火消防员状态;
纠正问题-----到处求人状态;
编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态
23.品质人的“三心”
责任心
细心
平常心
24.品质管理“发展三阶段”
品质检验阶段(QC)
统计品质控制阶段(SQC)
全面品质管理阶段(TQM)
25.品质控制“三阶段”
来料
制程
出货
26.品质“严把三关”
进料关
生产关
出厂关
27.品质管理“三现”
现场
现物
现时
28.品质检验“三种方法”
全检
抽检
免检
29.品质判别“三种结论”
合格
特采
拒收
30.品质抽样检验“三种方式”
一次抽检
二次抽检
多次抽检
31.品质管制“三个阶段”
品质开发
品质维持
品质突破
32.品质“三成本”
预防成本
鉴定成本
失败成本
33.品质管理“三注重”
注重过程
注重预防
注重细节
34.品质管理“三不放过”
不查清原因不放过
不追查责任不放过
不落实改善措施不放过
35.品质管理“三追求”
追求零缺陷
追求零差错
追求零投诉
36.品质管理“三颜色”
红色(不合格)
黄色(返工/返修)
绿色(合格)
37.搞品质的“3种死法”
累死--真心真意的去搞品质;
闲死--弄虚作假的去搞品质;
怨死--只要出了问题，就是品质问题。
品质管理口诀
1.QC七大手法口诀
查检收数据
管制防变异
直方显分布
柏拉抓重点
散布找相关
层别找差异
特性找要因
2.5S管理推行口诀
整理: 需与非需、一留一清
整顿: 科学布局、取用快捷
清扫: 美化环境、拿来即用
清洁: 形成制度、贯彻到底
修养: 遵守制度、养成习惯
3.审核员行为规范口诀
遵纪又守法，专业声誉佳。
乐于助他人，不把海口夸。
超然利益外，保密是行家。
送礼不能要，流言不转达。
不损注册名，不一人事两家。
4.企业现场管理
品质是制造出来的，
不是检验出来的，
是设计出来的，习惯出来的!
没有品质的产量，等于犯罪。
产品品质，要记心上;
看清标准，找对方向;
首样要齐，指引莫忘;
注意方法，轻拿轻放;
重视自检，用对包装;
写准标签，及时入仓。 收起阅读 »
无间断流程(一个流)降低成本
一个流(one pieceflow)生产是指从产品投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。
它的含义包括：
1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；
2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
3)制件的运动不间断、不超越、不落地；
4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
5)只有合格的产品才允许往下道工序流。
搞企业,就是要把物流,人流,信息流和资金流管理好.当一切都是顺顺利利,没有障碍时,内耗一定减少,成本一定下降,利润一定提升.所以企业应当努力创造无间断的流程。无间断的流程是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。
比如CocaCola公司，为了实现无间断流程，它把上游的瓶装厂邀请到本公司，在CocaCola罐装生产车间旁边设立车间，直接把生产出来的塑料瓶，用流水线输送到自己的可乐生产线，所以，没有了上游厂商的运输物流，没有了仓储和存货，没有了搬运和装卸工，这就是和上游供应商生产线对接形成的无间断流程，使生产成本大大降低。
实现一个流生产应遵循的原则
一、物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：
a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；
c.前后工序生产不均衡；
d.因某一工序的问题使物流出现停顿。
为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。
二、内部用户原则
实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：
每一道工序是前道工序的用户
每一道工序是后道工序的供货商
每一道工序只接受前道工序合格的产品
每一道工序只生产合格的产品
每一道工序只提供合格的产品给后道工序
遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。
三、消除浪费原则
一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：
在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的长 信息交流不畅通 工艺纪律差
上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。
“无间断流程”给我们企业会带来哪些好处呢？
1．内建品质管理：在“无间断流程”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们会非常快速地检测到此问题，并立即诊断，予以矫正。
2．创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回应顾客的实际需要而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。
3．创造更高的生产力：采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最终成品呢？在“无间断流程”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太轻闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。
4．腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“无间断流程”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要在扩充厂房。
5．改善安全性：因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，“无间断流程”也会自然地实现较佳的安全性。
6．改善员工士气：在转变为精益制造流程时，一些公司也发现，在变革过程中，员工士气逐年改善。在变革之前，只有60％地员工在各项调查中认同该公司是一个良好地工作环境，在开始变革后，这个比例逐年上升，而在第四年达到70％。在“无间断流程”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己地努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。
7．降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放的存货上时，公司就有更多资本进行其他方面的投资，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。
“一个流”生产的八大要点
1.要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。
2．按加工顺序排列设备
在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。
3．按节拍进行生产
“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。
4．站立式走动作业
在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。
5．培养多能工
在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。
6．使用小型、便宜的设备V
由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT 不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。-
7．“Ｕ”型布置
如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照 “Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。
8．作业标准化
作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。
许多公司虽然有心导入【一个流】生产方式，但却一直无法实现，主要是未能掌握下述七要诀之故
要诀一：意识革命化:要先从打破公司内每一个人的传统生产方式的思想观念，重新建立NPS的新生产思想观念，并能坚定信心，持续努力实践下去。
要诀二：产品类别垂直化：以要产品类别为主轴，作为生产线机器设备布置的准则，尽可能将完成该产品所需之工程设备连在一起。
要诀三：生产线复数化：尽可能要安排许多的小线，而不是一条大线。复数化的生产线有许多好处。
要诀四：物流整流化：要使前后工程的机器设备，形成一对一的方式，称为整流化。不要做一对多，或多对一的前后工程对应的安排方式，这样会形成乱流不好。
要诀五：流量一个化：每次加工一个，检查一个，传送一个即是一个流。不要有一次同时加工二个以上的方式。
要诀六：布置柔性化：生产线的布置要能随时容易改变，依据市场需要量变化，也能随意调整人员的工作安排。
要诀七：工程同步化：要求不同工程的生产速度，都能依据相同的产距时间来生产，即为同步化的意义。此外，也要设法将一些线外的加工工程并入主线同步生产。零部件的供应,应该最少量,多频次供应.这是很重要的方面。
收起阅读 »
它的含义包括：
1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；
2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
3)制件的运动不间断、不超越、不落地；
4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
5)只有合格的产品才允许往下道工序流。
搞企业,就是要把物流,人流,信息流和资金流管理好.当一切都是顺顺利利,没有障碍时,内耗一定减少,成本一定下降,利润一定提升.所以企业应当努力创造无间断的流程。无间断的流程是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。
比如CocaCola公司，为了实现无间断流程，它把上游的瓶装厂邀请到本公司，在CocaCola罐装生产车间旁边设立车间，直接把生产出来的塑料瓶，用流水线输送到自己的可乐生产线，所以，没有了上游厂商的运输物流，没有了仓储和存货，没有了搬运和装卸工，这就是和上游供应商生产线对接形成的无间断流程，使生产成本大大降低。
实现一个流生产应遵循的原则
一、物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：
a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；
c.前后工序生产不均衡；
d.因某一工序的问题使物流出现停顿。
为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。
二、内部用户原则
实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：
每一道工序是前道工序的用户
每一道工序是后道工序的供货商
每一道工序只接受前道工序合格的产品
每一道工序只生产合格的产品
每一道工序只提供合格的产品给后道工序
遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。
三、消除浪费原则
一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：
在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的长 信息交流不畅通 工艺纪律差
上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。
“无间断流程”给我们企业会带来哪些好处呢？
1．内建品质管理：在“无间断流程”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们会非常快速地检测到此问题，并立即诊断，予以矫正。
2．创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回应顾客的实际需要而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。
3．创造更高的生产力：采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最终成品呢？在“无间断流程”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太轻闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。
4．腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“无间断流程”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要在扩充厂房。
5．改善安全性：因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，“无间断流程”也会自然地实现较佳的安全性。
6．改善员工士气：在转变为精益制造流程时，一些公司也发现，在变革过程中，员工士气逐年改善。在变革之前，只有60％地员工在各项调查中认同该公司是一个良好地工作环境，在开始变革后，这个比例逐年上升，而在第四年达到70％。在“无间断流程”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己地努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。
7．降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放的存货上时，公司就有更多资本进行其他方面的投资，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。
“一个流”生产的八大要点
1.要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。
2．按加工顺序排列设备
在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。
3．按节拍进行生产
“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。
4．站立式走动作业
在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。
5．培养多能工
在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。
6．使用小型、便宜的设备V
由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT 不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。-
7．“Ｕ”型布置
如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照 “Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。
8．作业标准化
作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。
许多公司虽然有心导入【一个流】生产方式，但却一直无法实现，主要是未能掌握下述七要诀之故
要诀一：意识革命化:要先从打破公司内每一个人的传统生产方式的思想观念，重新建立NPS的新生产思想观念，并能坚定信心，持续努力实践下去。
要诀二：产品类别垂直化：以要产品类别为主轴，作为生产线机器设备布置的准则，尽可能将完成该产品所需之工程设备连在一起。
要诀三：生产线复数化：尽可能要安排许多的小线，而不是一条大线。复数化的生产线有许多好处。
要诀四：物流整流化：要使前后工程的机器设备，形成一对一的方式，称为整流化。不要做一对多，或多对一的前后工程对应的安排方式，这样会形成乱流不好。
要诀五：流量一个化：每次加工一个，检查一个，传送一个即是一个流。不要有一次同时加工二个以上的方式。
要诀六：布置柔性化：生产线的布置要能随时容易改变，依据市场需要量变化，也能随意调整人员的工作安排。
要诀七：工程同步化：要求不同工程的生产速度，都能依据相同的产距时间来生产，即为同步化的意义。此外，也要设法将一些线外的加工工程并入主线同步生产。零部件的供应,应该最少量,多频次供应.这是很重要的方面。
收起阅读 »
六西格玛管理哲学和方法
在推动六西格玛时，企业要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，杨跃进指出，推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。1.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来做决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息?要如何使用资料和信息，才能获得最大利益?
3.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。
4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。
5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
6.追求完美，但同时容忍失败。在六标准差企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的失败，从错误中学习。 收起阅读 »
2.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来做决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息?要如何使用资料和信息，才能获得最大利益?
3.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。
4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。
5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
6.追求完美，但同时容忍失败。在六标准差企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的失败，从错误中学习。 收起阅读 »
RSS Feed