很多公司特别重视资本管理，但对时间浪费却无动于衷。时间就是金钱，贝恩公司的数据显示，大多数公司通过制定更严格的时间管理规章，至少有机会节约20％集体共有时间。现在，一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式，希望高管们能够将时间作为稀缺资源对待，谨慎小心地利用和分配时间。这些公司管理时间预算和管理资本预算的规章制度一样细致而严格。此类公司不仅能降低日常开支，还能让高管和员工避免工作效率低下，将节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。



尽管数量不多，但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法，制定出严格时间预算分配规章，像管理稀缺资源一样管理时间。它们对高管们的时间分配作出明确要求，也督促员工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了8项时间管理举措收效显著：

1、制定清晰简明的议事日程别让公司偷走你的时间

优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。


专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3点。”他以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。

2、用零基预算法管理时间别让公司偷走你的时间

增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此，很多公司每年都将运营和资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。最明智的公司在管理时间上也是这样，这种“从零开始”的心态可以这么理解：我们不会在会议上投入公司任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。


以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利（Alan 
Mulally）2006年成为福特CEO时，他要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。

3、对每项倡议都进行商业论证别让公司偷走你的时间

公司经常会陷入“倡议蔓延症”（initiative creep）陷阱，大量看似合理项目不断积累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。当盖瑞·古登堡 （Gary Goldberg）在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队（ELT）中一名或多名高管的时间和精力。 

古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人，由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。
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精益管理思想有其历史成因和资源基础以及文化底蕴，不可以一蹴而就。任何企业的改革、再造都必须是自上而下式的。扬智认为，管理层对于精益的思维转变直接决定了精益管理在企业中能走多远，可以将管理层的精益认识分为以下五个阶段：


第一阶段：只关注日常运作,没有认识到精益管理在企业运营中起到的作用。我们称之为传统运作阶段。
第二阶段：将精益管理看做成短期改进财务目标，或者运营绩效的解决方案。
第三阶段：认为精益管理仅适用于制造系统,由此只要实施2-3年就完全可以。

以上3个阶段我们称之为精益生产阶段

第四阶段：认识到整个组织文化变革的需要,认为精益管理可以帮助其取得这一目标。这已经到了精益企业阶段。
第五阶段：认为精益管理是整个供应链上的经营方式根本改变,需经过数十年来发展和变革。

那么恭喜您，您已经达到了精益供应链阶段 。 

要推行精益管理，需要组织、高层领导、文化的匹配。应该由我们的高级管理层来直接策划、推动、参与精益生产的活动，直接制定有关的策略；要有专门主持持续改善的组织，做好精益生产、精益管理领导上、组织上的准备，如此才能让精益管理在企业中顺利推行，保持企业持续改善的活力！ 
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到底什么是品质问题？每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时，首先想到的就是品质部。但对于一位质量管理，又有什么苦衷呢？

一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部。”

仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责品质部：为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”

“对于公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”并总结以下五条问题点。

问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变

有的问题如果发生在七八年前，可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了

问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪

公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。

问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识

公司的品质文化有问题。公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。

好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。
”

一、质量是由客户决定的

产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。

1. 满足客户现在的需求：

符合特定的规格
功能好
使用方便
外观精美

2. 保障客户未来的需求：

经久耐用，不易发生故障
安全可靠
外在环境影响小
为客户设想周到


二、质量不是增加成本，而是可以降低成本

人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。

对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：
不需要花费检验、修正不良品的成本；
没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；
因不良品的减少而有更多生产机会；
在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。

三、品质管理

品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。


1. 从不稳定的产品质量抓起

不稳定的因素来源于：
人员
测量
设备
材料
方法
环境

2. 品质管理基础

（1）标准化
标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。
统一化
通用化
系列化
简便化

（2）信息化
数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。

（3）质量教育
持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。

（4）质量成本分析
预防成本
鉴定成本
故障成本

（5）质量缺陷分析
轻微缺陷
一般缺陷
严重缺陷
致命缺陷

产品质量缺陷严重性分级

（6）设备管理
设备优化
设备保养

3. “三按”、“三检”

（1）“三按”
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。

（2）“三检”
员工自主检验
巡回检验
员工之间互检 收起阅读 »

品质关乎企业命运，品质管理部门可谓是操碎了心。做品质的都很善于总结，不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。比如有人有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀......当然，还有人总结了品质管理的三字经，其效果:透彻、到位、精辟，看过的人都想转。

品质管理三字经

1.品质管理“三部曲”
品质计划
品质控制
品质改进

2.品质概念“三个阶段”
符合性品质的概念
适用性品质的概念
广义品质的概念

3.品质检验“三种形式”
查验原始品质凭证
实物检验
派员进厂(驻厂)验收

4.品质检验“三种时机”
进货或来料检验
过程检验
最终或成品检验

5.品质检查“三种方式”
抽样检验
全数检验
免检

6.品质检查“三个项目”
外观
尺寸
性能

7.品质“双三检制”
自检，互检，专检
首检，巡检，末检

8.首件“三检制”
工人自检
班组长复检
检验员检验

9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)
主要缺陷(MA)
次要缺陷(MI)

10.不合格品“三种处理方式”
返工返修
让步接收或降低
报废或拒收

11.品质“三不”
不接受不合格产品
不制造不合格产品
不移交不合格产品

12.品质“三按”
按图纸
按工艺
按标准

13.品质“三员”
产品品质检验员
品质第一宣传员
生产技术辅导员

14.品质“三满意”
服务的态度员工满意
检验过的产品下工序满意
出厂的产品客户满意

15.品质事故“三分析”
分析事故产生的原因
分析事故的危害性
分析应采取的措施

16.品质事故“三不放过 ”
原因不明不放过
责任不清不放过
措施不落实不放过

17.品质部的“三种情况”
哪都瞎掺和
投诉就找你
审核就牵头

18.检验员的“三低”
工资低
职位低
过错不低

19.总经理的“三种品质承诺”
支持你
奖励你
狠罚他

20.外审员的“三种职业病”
你策划了吗
你验证了吗
你关闭了吗

21.作业指导书的“三种情况”
不知在哪
没人查看
看了白看

22.品质员“三状态”
出现问题------救火消防员状态;
纠正问题-----到处求人状态;
编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态

23.品质人的“三心”
责任心
细心
平常心

24.品质管理“发展三阶段”
品质检验阶段(QC)
统计品质控制阶段(SQC)
全面品质管理阶段(TQM)

25.品质控制“三阶段”
来料
制程
出货

26.品质“严把三关”
进料关
生产关
出厂关

27.品质管理“三现”
现场
现物
现时

28.品质检验“三种方法”
全检
抽检
免检

29.品质判别“三种结论”
合格
特采
拒收

30.品质抽样检验“三种方式”
一次抽检
二次抽检
多次抽检

31.品质管制“三个阶段”
品质开发
品质维持
品质突破

32.品质“三成本”
预防成本
鉴定成本
失败成本

33.品质管理“三注重”
注重过程
注重预防
注重细节

34.品质管理“三不放过”
不查清原因不放过
不追查责任不放过
不落实改善措施不放过

35.品质管理“三追求”
追求零缺陷
追求零差错
追求零投诉

36.品质管理“三颜色”
红色(不合格)
黄色(返工/返修)
绿色(合格)

37.搞品质的“3种死法”
累死--真心真意的去搞品质;
闲死--弄虚作假的去搞品质;
怨死--只要出了问题，就是品质问题。

品质管理口诀

1.QC七大手法口诀
查检收数据
管制防变异
直方显分布
柏拉抓重点
散布找相关
层别找差异
特性找要因  

2.5S管理推行口诀
整理: 需与非需、一留一清
整顿: 科学布局、取用快捷
清扫: 美化环境、拿来即用
清洁: 形成制度、贯彻到底
修养: 遵守制度、养成习惯

3.审核员行为规范口诀
遵纪又守法，专业声誉佳。
乐于助他人，不把海口夸。
超然利益外，保密是行家。
送礼不能要，流言不转达。
不损注册名，不一人事两家。

4.企业现场管理
品质是制造出来的，
不是检验出来的，
是设计出来的，习惯出来的!
没有品质的产量，等于犯罪。
产品品质，要记心上;
看清标准，找对方向;
首样要齐，指引莫忘;
注意方法，轻拿轻放;
重视自检，用对包装;
写准标签，及时入仓。 收起阅读 »

一个流(one pieceflow)生产是指从产品投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。

它的含义包括：
1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；
2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
3)制件的运动不间断、不超越、不落地；
4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
5)只有合格的产品才允许往下道工序流。

搞企业,就是要把物流,人流,信息流和资金流管理好.当一切都是顺顺利利,没有障碍时,内耗一定减少,成本一定下降,利润一定提升.所以企业应当努力创造无间断的流程。无间断的流程是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。

比如CocaCola公司，为了实现无间断流程，它把上游的瓶装厂邀请到本公司，在CocaCola罐装生产车间旁边设立车间，直接把生产出来的塑料瓶，用流水线输送到自己的可乐生产线，所以，没有了上游厂商的运输物流，没有了仓储和存货，没有了搬运和装卸工，这就是和上游供应商生产线对接形成的无间断流程，使生产成本大大降低。

实现一个流生产应遵循的原则

一、物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：
a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；
c.前后工序生产不均衡；
d.因某一工序的问题使物流出现停顿。

为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。

二、内部用户原则
实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：
每一道工序是前道工序的用户
每一道工序是后道工序的供货商
每一道工序只接受前道工序合格的产品
每一道工序只生产合格的产品
每一道工序只提供合格的产品给后道工序

遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。

三、消除浪费原则
一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：
在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的长 信息交流不畅通 工艺纪律差

上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。

“无间断流程”给我们企业会带来哪些好处呢？

1．内建品质管理：在“无间断流程”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们会非常快速地检测到此问题，并立即诊断，予以矫正。

2．创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回应顾客的实际需要而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。

3．创造更高的生产力：采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最终成品呢？在“无间断流程”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太轻闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。

4．腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“无间断流程”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要在扩充厂房。

5．改善安全性：因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，“无间断流程”也会自然地实现较佳的安全性。

6．改善员工士气：在转变为精益制造流程时，一些公司也发现，在变革过程中，员工士气逐年改善。在变革之前，只有60％地员工在各项调查中认同该公司是一个良好地工作环境，在开始变革后，这个比例逐年上升，而在第四年达到70％。在“无间断流程”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己地努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。

7．降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放的存货上时，公司就有更多资本进行其他方面的投资，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。

“一个流”生产的八大要点

1.要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。 

2．按加工顺序排列设备
在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。

3．按节拍进行生产
“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。

4．站立式走动作业
在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。

5．培养多能工
在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。

6．使用小型、便宜的设备V
由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT 不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。-

7．“Ｕ”型布置
如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照 “Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。

8．作业标准化
作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。

许多公司虽然有心导入【一个流】生产方式，但却一直无法实现，主要是未能掌握下述七要诀之故

要诀一：意识革命化:要先从打破公司内每一个人的传统生产方式的思想观念，重新建立NPS的新生产思想观念，并能坚定信心，持续努力实践下去。

要诀二：产品类别垂直化：以要产品类别为主轴，作为生产线机器设备布置的准则，尽可能将完成该产品所需之工程设备连在一起。

要诀三：生产线复数化：尽可能要安排许多的小线，而不是一条大线。复数化的生产线有许多好处。

要诀四：物流整流化：要使前后工程的机器设备，形成一对一的方式，称为整流化。不要做一对多，或多对一的前后工程对应的安排方式，这样会形成乱流不好。

要诀五：流量一个化：每次加工一个，检查一个，传送一个即是一个流。不要有一次同时加工二个以上的方式。

要诀六：布置柔性化：生产线的布置要能随时容易改变，依据市场需要量变化，也能随意调整人员的工作安排。

要诀七：工程同步化：要求不同工程的生产速度，都能依据相同的产距时间来生产，即为同步化的意义。此外，也要设法将一些线外的加工工程并入主线同步生产。零部件的供应,应该最少量,多频次供应.这是很重要的方面。
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  在推动六西格玛时，企业要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，杨跃进指出，推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。1.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

2.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来做决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息?要如何使用资料和信息，才能获得最大利益?

3.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。

4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。

5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

6.追求完美，但同时容忍失败。在六标准差企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的失败，从错误中学习。 收起阅读 »

1、员工是生产的主导                                                              

    大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到，将人的智慧赋予机器，对发生的现象提出五个“为什么，然后把问题搞清楚，北京精益生产培训公司认为丰田生产方式是丰田人反复问五个。为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。可见在丰田生产方式中，员工才是生产的主导。精益生产是丰田生产模式的精益，它十分重视员工的作用，认为企业在实施精益生产过程中必须着眼于全体员工，让他们成为实施的主体，强调要提高员工的素质并充分授权，让员工自己解决生产中出现的问题。积极自主地改善工作生产的方法、环境等等。因此，在精益生产方式中。员工不再仅仅是被动的执行者。而是问题的主要解决者、新方法的创新者，并起到决策与辅助决策的作用;相反，作为管理者，其担当的角色不再仅仅是决策者、控制者及问题的解决者。而更多的是资源的协调者、下属员工的指导者与支持者。精益生产管理方式下的企业阶层关系见图1

2、由个体变成团队成员

    区别于传统的推进式生产方式，精益生产的特点是拉动式的准时化生产方式，在推进式生产方式中，各部门、工序以及岗位更多的是关注自己的工作计划表，专注于自身的工作质量、效率，它们就像一座座‘。孤岛”。彼此分割开来。而拉动式准时制生产方式实行后工序领取。其主要观点是后一道工序是前一道工序的客户，前一道工序根据后一道传递的信息要求进行生产，其中后一道工序通过“看板”的形式对前一道工序生产的数量、质量、时间等各方面都要严格地要求，实现物流、生产的平衡，杜绝浪费与追求零库存。因此，在精益生产中，各部门、工序及岗位之间彼此不再是孤立的个体，而是在满足客户最终需求的大目标下协同作战的团队。对于每一道工序来说，其关注的焦点是给予前一道准时化的、合理化的供应。也由于采用拉动式准时化生产方式，生产中的计划与调度由各个生产单元自己完成而不采用传统的集中制生产计划，既加强了员工的自主性与思考性，又加强了生产过程中必要的协调性。此外，在精益生产中，一个显着的特点是对企业员工的业绩考核受团队内部的评价及团队的业绩影响。

    3、员工是企业精益文化的拥护者及践行者

员工是企业精益文化的拥护者及践行者，精益强调的是全员今与。精益是属于全员的，不是精英们的，全员参与是精益企业的重要标志，北京精益生产培训公司认为只有企业的每一个细胞都精益了。企业才能算是真正地具备了精益的能力。综观全球精益企业发现:精益生产的实施是一个全面系统工程。并非是推行几个快速改善的项目或是仅仅停留在某个事业分布或生产线的样板工程;精益生产是一个长期持续改进的过程，井非一朝一夕的激进变革可以实现的;精益生产不是某一阶段的份理手段，精益思想不仅仅是管理层的理念。而是作为这一种文化深深地根植于全体员工的思维意识里、触入全体员工的日常行为当中。其中，培养员工的精益文化是企业实施精益生产缺的关键，着名的管理学培训师余世维博士认为企业文化是一种价值观、是要融人员工思想和行为的，所以培养了员工的精益文化，员工才可能在长期的日常工作坚持改铸。追求尽善尽美，从而让企业的精益生产取得成功。以丰田为例:丰田全球37间工厂，每年由员工提出超百万条的改善提案，每天有5 000条改善提案在实施，这意味着:第一，企业通过超过95%的员工参与。实现了改善的无处不在。第二。丰田每天都在改变。对尽善尽美的不懈迫求，导致竞争对手无法超越。也就是说。精益思想超越了“术”的层面。融入了企业文化之“道”。 收起阅读 »

  面对一个企业客户，精益推进可做大亦可做小。如何把握得当，恐怕还得因地制宜。        比较常用的做法是，以一系列小改善（或称Kaizen Event,blitz Kaizen)起始振奋人心，鼓舞士气，起到振聋发聩的功效。所谓buyintoit,即指此。当取得Woweffect后，可以实施大方案。

        我曾经在思考这样的模式是否好。实际上，如果小改变无法取得woweffect,则功力消减，后续大方案的推行也可能遇到阻力。反之，若人心未孚下，便以大方案开头，极易引来唏嘘声四起。因为精益的概念对平常人来讲本就匪夷所思，而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。

       小改善可以做得比有组织有目标的Kaizen Event还要小。走进现场，浪费随处可见，原物料的摆放位置，工人的走动距离，一弯腰，一抬手，重复搬运拿取等等。可以立刻动手则无须计划思考。所谓的Just do it,即指此。一个小工段改下来，效率显著提升，现场清晰有序。效果彰显，则无须说服。

       而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的制造周期，库存周转，品质，效率一一分析后，要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案。练好基本功——5S，TPM，标准工作等，稳扎稳打，加以时日。在有效的变革管理保证下发挥全员力量，佐以文化建设改变管理模式，成功的曙光可见。

       失败的原因许多，以我不多的经验总结下来，大概有：变革管理失败（如若设置各单位的KPI或未能施行，则精益与公司战略无法融合甚至互为水火），单纯追求工具运用（今年TPM,明年后拉系统），不注重文化建设（以旧管理模式在利用精益工具），无法调动员工参与（使变革成为少数精益精英的游戏）及追求短期财务效益等。

      其中在欧美企业，最难改变的管理习惯是一味的目标管理和单纯地追求短期财务效益。像5S和标准化工作，并不能带来短期效益的事情则放任不做，而专注于功能性工具的运用如快速切换和后拉系统。建无地基之楼房。 收起阅读 »

泛说质量管理原则



 

  一、概述：精益化工厂的设计理念、导入精益生产的推进流程、推行精益化管理的运行模式、实现精益化制造的生产运行体系等相关内容基本架构与实施技巧，一方面主要借鉴日本丰田集团公司在中国投资的制造型企业进行工厂筹建阶段的工程设计现实案例；另一方面主要来自在丰田系统企业多年从事生产技术、生产管理、质量管理、精益改善等中方高级管理人员的实践经验，通过总结归纳而形成的系统化咨询服务内容。

二、企业面临问题：

 1）企业高级管理人员对“精益化工厂”的生产现场基本姿态，缺乏明确的认知与框架思维。对精益化管理与精益化制造模式的实现手段与方法及工具的运用缺乏系统性的战略策划；

 2）企业工程技术人员对于在工程设计阶段的“精益化”设计理念与实施技法；包括：工艺流程安排、生产节拍设定、生产资源配置、生产线组合、工艺平面布局、生产作业方式、人员配置等工作内容缺乏相应的设计理念与设计技法；

 3）企业基层生产管理人员对精益化生产应具备的生产现场质量管理、生产物流组织体系管理、生产作业管理等管理技术内容缺乏系统的认知与运用技巧。

三、扬智提供的服务：

1） 周期：6—8个月

2） 步骤：

1) “精益化工厂”现场姿态的设计 生产现场实现“工艺流畅化”的设计理念 实现“工艺流畅化”的设计纲领制定 “同期化”设备配置与生产线布局方式 “一个流”的在制品物流传递方式 “一人多序（机）”的流动作业方式 实现快速换产的小批量生产方式

2) “精益化”生产物流组织模式设计 “拉动式”生产组织的基本理念导入 “拉动式”生产组织的物料存储方式 “拉动式”生产组织的物流搬运方式 “拉动式”生产组织的生产组织方式 “看板生产制”的管理工具设计

3) 现场质量管理流程设计 现场质量管理的核心理念与实施内容 “自働化”的实施理念与技术运用 现场“目视化”质量管理理念与管理项目 现场“目视化”质量管理工具的现场配置。

四、预期效果：

 制造型企业实现精益化的生产运营理念与生产运营模式即要从工厂前期建设开始，运用精益设计理念指导工程设计与工厂资源配置等前期筹建工作；到工厂建成投入正常运营后，即可顺畅的推行精益化管理与实现“精益化制造”。 收起阅读 »

丰田公司总裁结束美国工厂之行后。马上给丰田厂长大野耐一布置了“要赶超福特生产率”的任务。大野耐一亲自接受挑战，二十年潜心研究。他从福特公司的流水装配线中归纳出以下基本原理，即:标准化工作、不断改善流程、识别和减少浪费、营造干净有序的工作环境、保证产品可制造性、供应链管理，并在此基础上在丰田内部进行大刀阔斧的改革。“效评。之路行不通。那就只有突破。为此。丰田采用更灵活的生产系统，将同一条生产线用于制造不同品牌、型号车辆;为避免库存过多，丰田根据需要实现拉动式生产。再将零件送到装配线的供应商网络。福特的停车场停满了有待运往经销商的新车，而丰田的汽车一下装配线就立即交付客户手中。进入20世纪90年代，丰田的产品质量和生产力都已超出福特公司的一半以上。2004年，美国十大最畅销汽车中有一半来自丰田制造，丰田的运营利润已经反超福特。

不经意间，丰田公司的成功转型造就了TBM精益管理的渊源。早前，TBM创始人阿南·沙玛结识大野耐一先生，再由他认识丰田专门负责供应商环节、执行精益或丰田生产系统(TPS)的岩田良树先生。1991午，两人创力"TBM,作为第个将丰田生产系统(也就是精益理念)带到西方世界的公司，在世界各地帮助客户实现卓越运行、改善业务。

“精益”生产的概念以“消除浪费”(浪费包括不合格的产品和服务、过量生产、过多库存、不必要的加工和运输、等待)为重点。将工作流程精简到核心价值的部分，意在达到缩短运作周期、改善产品质量、提高响应能力与客户满意度、降低成本、提高员工工作热情的口标。它的根基就是我们今大使用的精益内格玛原理，融合r最有效、使用范围最广的两大业务改善工具—精益与西格玛。

精益和1川放锐的观察力，迅速采取行动并取得成果，而六西格玛使用有效的统计工具并严格依A此类数据解决多变量的复杂问题。其重点是将流程控制在某中心线的正负六个西格玛(标准差)之间。

这种控制方法非常依赖高度熟练的黑带和绿带如何执行好正式解决问题的框架，可以将质量不合格率降至百万分之三点四。TBM将精益的速度、团队精神和战略为重与六西格玛的严谨、分析能力和减少变化相结合，形成一个快速、强有力的产品或服务开发周期。

整个精益六西格玛理论涉及多个精益概念，如单件流—在一个精益生产的环境里，没有需求和买卖，就不会进行生产。与可能会囤积库存、隐藏问题的大批量生产方式不同，单件流只根据客户需求生产产品。因为每次只有一个工件在流动，因此可以暴露出浪费以及其他问题。提高产品质量和生产灵活性，改善安全状况。标谁化工作—当生产能够配合客户需求，生产流程上的步骤也定义好以后，所有相关生产顺序都必须实现目视化和文件化，保证员工长期遵守。

5S—这个方法就是要创造并维持一个扶序并然、整沽干净、表现优异的工作场所的过程，它是改善活动的必要条件与严明纪律，可以帮助员工识别和消除非增值活动。

在今天的经济环境下，企业要想在激烈的竟争中立于不败之地，除了加大投资等手段，改革自身的管理制度也是一大重要突破。成长中的企业规模会越来越大。结构也越来越复杂。因而，我们必须采用更加灵活的力式米经宫一个组织，承受仕市场对其反应、质量、创新和增长等各个方面的考验。 收起阅读 »

1、营销与销售的区别：
        1）销售是射杀一只静坐不动的鸭子，若没射准，鸭子有可能就飞了；营销是在地上撒谷子，把鸭子引过来，再用胶水把鸭掌粘住；        2）销售是射杀静态个体目标；营销是培养动态整体氛围，看到的不止一个顾客，而是整个市场的顾客！
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▌2、【营销队伍中的“兵、将、帅”】
        1）兵：下等兵见客户,只谈产品,这是推销；普通兵以谈产品为主，聊生活为辅,是销售；上等兵以沟通生活为主，介绍产品为辅,这是产品营销；        2）将：与顾客以事业和生活沟通为主,亦师亦友,是关系营销；        3）帅 : 与顾客沟通人生观、价值观,能尊重顾客，顾客感动感恩，这是赢销。▌3、【销售顶尖人员的7个小习惯】
        1）不要说尖酸刻薄的话；        2）牢记顾客的名字;养成翻看会员档案的习惯；        3）尝试着跟你讨厌的人交往；        4）一定要尊重顾客的隐私；        5）很多人在一起的时候，当你与其中某个人交谈，请不要无视其他人存在；        6）勇于认错，诚信待人；        7）以谦卑的姿态面对身边的每一个人。▌4、【顶级销售人员的6个人格特质】
        1）主动积极，永不放弃，提高成功机率；        2）同理心，察觉客户没说出口的需求；        3）正向思考，挫折复原力强，修正再出发；        4）守纪律，做好简单的小事，累积成卓越；        5）听多于说，先听后说，提出对的问题；        6）说真话，重承诺，不说谎，不夸张。  ▌5、【销售的八个更重要】
        1）找到顾客重要,找准顾客更重要;        2）了解产品重要,了解需求更重要;        3）搞清价格重要,搞清价值更重要;        4）融入团队重要,融入顾客更重要;        5）口勤腿勤重要,心勤脑勤更重要;        6）获得认可重要,获得信任更重要;        7）达成合作重要,持续合作更重要;        8）卓越销售重要,不需销售更重要。▌6、【成功销售的7个关键能力】
        1）学习能力；        2）观察能力和理解能力；        3）沟通能力；        4）坚定的信念；        5）品德能力；        6）选择；        7）业绩能力。▌7、【业绩猛增的5类销售人员】
        1）导师型：靠智慧吃饭的带队者；        2）斗士型：喜欢交谈、擅长外交，喜欢与销售并肩作战；        3）警官型：有极高的忠诚度；        4）自信型：没有“不可能”；        5）事必躬亲型：有强烈的责任感。▌8、销售三境界
        1）围人：能将顾客围住，并死缠烂打，初步具备接近顾客、推介购买的能力；        2）维人：建立长期稳定的关系，不是简单的买卖关系，而是朋友、伙伴关系；        3）为人：不只是把产品卖出去，同时把自己也销售出去。▌9、【乐观销售更容易接近和打动顾客】
        1）乐观的人发现工作和生活中的真善美，到哪里都是“阳光使者”；        2）销售就是信心的传递和信念的转移；        3）乐观的销售让顾客获得快乐的消费体验，更容易跟你交往和敞开心扉；        4）乐观的销售更能战胜挫折,发现事物积极一面 收起阅读 »

1、准时化生产(JIT)  

       准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。  

2、单件流  

       JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。  

3、看板管理(Kanban)

       看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。

 4、零库存管理  

       工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。  

5、全面生产维护(TPM)  

       以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。    

6、运用价值流图来识别浪费  

      生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。  

7、生产线平衡设计  

        由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。    

8、拉系统与补充拉系统  

       所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。  

9、降低设置时间(SetupReduction)

       为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。  
10、持续改善(Kaizen) 
       当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。 收起阅读 »

本人14年大学毕业，出来后便在一家民企工作，从事技术员跟QC工作。起初是打算在技术岗位上跟着公司里面的前辈师兄学习学习，历练差不多了就跳槽。鉴于公司的发展现状和管理现状，一直就将我作为公司的管理储备来培养，个人也比较努力，自从进入公司，一直在技术部里参与新品导入工作。到目前为止，为公司做出的努力也是有目共睹的，这个后面详谈。
记得刚进去这个公司，说白了，就是手工作坊。员工的个人角色依然停留在社会群众，而不是企业职工，一些最基本的素养都没有。到现在，情况也没有多大改善，因为这里面60-70%的员工都是老板娘直系亲属。这些员工是跟着公司，跟着老板一路走过来的，可以说是风雨同舟。到现在，老板也意识到了这些员工对于公司发展所产生的负面作用，根深蒂固，尾大不掉，朽木不可雕。于是，老板雇了两个经理帮他管理，一个原来是开车司机，一个是技术工程师。这两个员工因为在公司管理层里面做了多年，基本上的事物都是两个经理在经手，至于其他的除了钱方面的事情，老板一概不过问。
在职一年半里，在技术部里和我们另外一个同事共同参与新品导入工作，共计三个批次，一百多种品番。送货方式也发生了翻天覆地的变化，由原来的面包车每天送一次货品到现在，由大货车每天送两次，而且还是超载的情况下。在公司里观望一段时间后，我以结婚为幌子辞职（但是也是真的，辞职后，办了一生中最重要的事，回老家举办婚礼，回到工作地又在老婆这边举办了婚宴，期间考了驾照），辞职主要就是因为公司管理，抓了几年没有起色。辞职后，入职一家国企，QE岗位，工资4K多点。两三个月后，原来技术部同事打电话来，说希望我回去，一起搞。公司打算严格按照TS推行，狠抓管理，毕竟管理出优质嘛。再三考虑后我又回到了原来的公司，工资5K多(主要原因是老婆怀孕了，后期大家都懂的)。回来主事质量，于是乎所有的问题，就从这个质量主管开始了...
可以这样说，回来面临的质量摊子，一团糟。客诉不断，PPM居高不下，客户抱怨很多问题重复发生。（PPM接手时，200多）于是开始了一系列的工作，原因？标准？流程？变化点？经过半年努力，年底如期达到客户目标PPM34。时间进入17年，质量部门拟定年度质量目标之一就是PPM15。在此期间，由于工作经验，又参与了一次新品导入。一个字，累死了，持续高压7-8个月，每天加班到晚上10点钟...截止目前虽然质量状态尚在目标内，但质量工作难以开展开来。因为总结这段时间以来质量问题的根本原因都是有标准不执行。向经理反应目前的状态:有管理无评价。(那不是管理）他让我拟定一份考核机制与考核办法，提交公司管理例会，开展讨论。瞬间我就无语了，我去做了，总经办，管理部是干嘛的？！
目前的氛围比较尴尬，因为新品导入工作到了中后期基本是我一个人在处理了(感觉自己背锅了)，除去处理质量问题时间所剩无几！虽然已经量产，由于前期生准阶段各部门间没有对应好！刚开始问题比较多，公司部门经理说，我没有把工作做好，我瞬间就就来火了，虽然没有冒出来。反正心里不舒服，过了几天向他提出，要么调换我的工作岗位，要么我就从公司离职。他说会给我考虑工资跟奖金的，但是问题的关键不在这呀！公司的管理跟不上公司的发展节奏，怎么谈质量。元芳，你怎么看？支支招呗！ 收起阅读 »

SQE，Supplier Quality Engineer，供应商质量工程师，通常是公司内负责某一类外购原材料的质量的人员，他在公司内最亲密的伙伴是采购员。采购员认为他被公司赋予了一项不可更改的权利：想从哪里采购就从哪里采购。而SQE则认为：他有否定采购员的权利。这两种人通常都是站在自己的角度来证明自己是对的。客观来讲，采购员优先从价格角度来考虑，毕竟公司是以盈利为目标的，低价在市场上有一种天然的优势。但是，如果由于过分考虑价格因素，而不顾原材料的质量，在生产过程中产生的质量成本，包括重工、维修、报废，甚至售后服务的成本以及劣质对公司声誉造成的负面影响等等，不但会使原材料的低价优势丧失殆尽，还会大大增加公司的运营成本，使得净利润大打折扣甚至亏损。有数据表明，由供应商带来的问题中，发生最多的，最令人头疼的既不是价格居高不下，也不是质量问题层出不穷，而是订单问题，要么发错货，要么不能按期交货。这是不是说采购员和SQE都是多余的呢？恰恰相反，正是由于有了采购员和SQE在C（Cost）和Q（Quality）上给予供应商的压力，这方面的问题才比较少，而D（Delivery）和S（Service）的问题相对来说就比较多一些。（注：CQDS是目前比较流行的用来评估供应商绩效的四个部分。）

对内，SQE主要跟采购员合作，确保所选择的供应商有足够的能力提交合乎要求的原材料。对外呢，说简单点，就是确保供应商所交货物没有质量问题。至于怎么确保，只要想想供应商所交货物是怎么生产出来的就明白了。没错，整个生产流程的每一个环节，从研发到试产、量产，从原材料的检验入库到生产线的组装、测试，半成品的存放和成品的包装、运输，每一个可能影响成品质量的环节都不能忽视。这么大的工作范围，在供应商那边，怎么也得是个VP才能管到吧？

但是SQE的工作比VP更细节化。有时候，SQE是培训师。在遇到供应商的人员（包括工程师和经理层）对我公司的要求不明确或者提交的质量报告不符合要求的时候，需要培训他们。有时候，SQE是项目经理。一年下来，公司怎么也要开发几个新产品吧，每一个都得按照项目管理的要求来把握。有时候，SQE是推进者，尤其是在一些供应商不把“零缺陷”作为企业的质量文化，没有持续改进项目的时候。有时候，SQE还得充当公司与供应商之间的润滑剂，特别是双方的战略规划发生冲突的时候。

大家去看看各大知名企业的有关SQE的招聘公告，哪一个不是需要有资深的行业经验，既要精通技术，还要会管理。毫不夸张地说，这些公司对SQE的要求都是VP水平。
 
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把FA报告当作记叙文来写

做供应商质量管理七年多了，跟无数的供应商打过交道，所属行业有半导体、电阻、电容、电感、连接器、LED、LCD等，看得最多的就是FA（Failure Analysis，失效分析）报告。相对来说，半导体行业的FA报告写得稍好一些，上面提到的其它行业，尤其是国内企业，FA报告写得一塌糊涂。如果用写作水平来衡量的话，基本都是小学未毕业水平。今天，我想用记叙文的写法来讲一下如何写FA报告。

大家都知道记叙文的六要素：时间、地点、人物，事件的起因、经过、结果。无论是标准的8D报告还是戴尔公司的5C报告，其实都无非把这六要素讲清楚。大家默想一下，我们写FA报告的目的是什么？是不是向客户或老板把一件事情讲清楚？做FA的过程，是不是一个破案的过程？FA报告就是用数据说话，有理有据地还原案子的真相。鉴于8D报告的八股化（更容易明白），我们用戴尔的5C报告模板为例来阐述记叙文与FA报告之间的关系。
 



5C报告的第一部分Characterize主要用来解决记叙文里的时间、地点、人物、事件的起因。注意这里事件的起因不是本次质量事故的发生原因，而是我们写这份FA报告的原因——也就是这次质量事故本身。里面有5个小部分，其中，Issue #：是系统里的tracking #，所有的质量事故都要有tracking #，一方面确保这些曾经发生的问题都记录在案，另一方面，如果有些issue是重复发生的，我们可能需要启动更大的项目来解决，如SIP （Supplier Improvement Plan）或者BPI（Business Process Improvement）。Date：是开始生成5C报告的时间或者收到客户投诉的时间，注意不是质量事故发生的时间。Champion：是参与解决这个问题的人，注意不是一个人，而通常是一个跨部门的团队。Issue Title：是对这个事件的简短描述，通常需要包含when, where, what几个部分。Description：是对这个事件的详细描述，除了要包含Issue Title里面的内容外，还要有其它更详细的内容，例如：如果是component issue，要讲清楚vendor name，VPN（Vendor Part Number），CPN（Customer Part Number），fail rate等等。注意这里的when就是指事故发生的时间。

接下来就是处理这个事件的经过。首先是Contain，中文叫围堵，顾名思义，就是采取什么措施把这个质量事故给堵住，让它不再持续发生。在我们找到真凶之前，要把所有可疑分子都控制起来。其次是Cause，它包含两部分，一是质量事故发生的根本原因（RC, Root Cause），二是不良品的流出原因。前者一般从5M1E（人机料法环测）的角度来全面分析，而后者基本都是由于测试或检验不够。因为篇幅所限，这里不能详细地描述RCA（Root Cause Analysis）的过程，最好是把RCA过程中的关键部分summary出来， 而把详细的RCA过程用附件贴附在这里，以作参考。因为RCA的过程其实是FA报告的核心部分，有必要多说几句。为了让RC更具有说服力，FA的过程需要有严密的逻辑性和足够的data support。可以使用的工具很多，如柏拉图、鱼骨图、流程图，5why，故障树，FMEA，柱状图或Cp/Cpk分析等。个人认为，流程图、鱼骨图、柏拉图、故障树、FMEA等可以帮助找到可能的原因，柱状图或Cp/Cpk分析、Commonality分析、DOE（包含ANOVA分析）能帮助确认RC，5why可以用来逆向验证RC是否符合逻辑。

找到RC之后，就是确定相应的CA（Corrective Action，纠正措施）了。在确定CA的时候，一定要跟前面的RC相呼应，否则就会发生“牛头不对马嘴”的笑话。有了CA还不够，因为我们从一家供应商所采购的物料或许还有其它，我们的产品也可能不只是这一个产品。因此，这些CA都要扩展到所有适用的物料或产品上。同时，为了防止同样问题再次发生，需要把CA上升到系统的高度，即在文件中清晰地备份下来，让后来者能引以为鉴。这些文件包括SOP、DFMEA、PFMEA、control chart等等。CA之后所做的这些动作就是PA（Preventive Action，预防措施）。

Action做完之后，还不能算是解决问题了，还差最后一步，对CA和PA效果的确认，也就是validation，这也是我们这个事件的结果。最直观的validation结果就是CA/PA之后，该质量事故是否还重复发生。也有用其它工具，如trend chart（趋势图）、柏拉图或质量指标的前后对比等。如果这份FA报告是针对客户投诉的，在正式发给客户之前，需要质量经理的review和approve，这既是对质量工作的严谨对待，也是对客户的尊重。

同样，Contain、RCA、CA/PA、validation、review等都要记录完成的时间、责任人，如果是中期报告，最好还要加上状态（open/close）。

讲到这里，大家看看写一份FA报告是不是就是写一篇记叙文了呢？——记录整个破案的过程。事实不清楚，证据不到位，逻辑不合理，法官该如何判决呢？写完FA报告，在交给经理审核前，尤其是在发给客户之前，把自己当做法官，多问自己几个为什么，有罪或无罪的判决是否令自己信服，这样你会做得更好。

声明：本文所有图片资料来自百度。
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α、β风险系数与AQL和LTPD

    在抽样检验理论中，有几个概念非常难以理解，供方风险α，买方风险β，AQL和LTPD，涉及到具体的应用时，就更加容易让人懵逼了。

    首先大家要明白：决定某一批产品的质量（缺陷水平）的是被抽出来检验的样本，因为抽样具有随机性，所以即使全部的样品都通过了检验，也不敢说这批产品100%没问题，反之亦然。下面简单回顾一下几个概念的定义。
供方风险α，是说当某一批产品的缺陷水平低于设定的期望值而被拒绝的概率（也叫第一类风险，拒真），通常取α=0.05，即5%。也就是说，只要该批产品的缺陷水平低于设定的期望值，就有95%的概率被接收为良品批。换句话说，只要该批产品的缺陷水平低于设定的期望值，厂家就有95%的信心说这批产品没问题（这就是置信度的来源）。α越小，供方作出决定的信心就越足，抽样的样本量也就越大。

    买方风险β，是说当某一批产品的缺陷水平高于设定的阈值而被接收的概率（也叫第二类风险，取伪），通常取β=0.1，即10%。也就是说，只要该批产品的缺陷水平高于设定的阈值，就有90%的概率被拒绝接收。换句话说，只要该批产品的缺陷水平高于设定的阈值，买家就有90%的信心说它不合格。β越小，买方作出决定的信心就越足，抽样的样本量也就越大。

    通常β会比α大，买方设定的阈值也比供方的期望值大，主要是基于买方对供方的信任，毕竟有质量协议在约束；同时也是由于人力有限，如果每一个供方来料都像供方一样去检验，大家可以想象一下需要多少人。而且，每一个供方来料在买方的终端产品上所扮演的角色是不一样的，买方可以根据重要程度来设定不同的AQL。因此，买方通常只要能把他们认为的高风险拦下就好了。

    AQL，Acceptance Quality Level 接收质量限的缩写，即当一个连续系列批被提交验收时，可允许的最差过程平均质量水平。它是对供方的过程质量提出的要求，是允许的供方过程平均（不合格品率）的最大值。在AQL抽样时，抽取的数量相同，而AQL后面跟的数值越小，允许的瑕疵数量就越少，说明品质要求越高，检验就相对较严。
LTPD，Lot Tolerance Percent Defective 批允许缺陷水平，也叫极限质量。对于一个孤立批，为了抽样检验，限制在某一低接收概率的质量水平，它是在抽样检验中对孤立批规定的不应接收的批质量（不合格品率）的最小值。
抽样检验中的两类风险是不可避免的，供需双方都必须承担各自的风险。想要同时减小双方的风险，唯一的方法是增大样本量，但这样就势必要提高检验成本，所以抽样方案的选择实际上是双方承担的风险和经济的平衡。下图会清楚地告诉你α，β，AQL，LTPD如何共同决定一个抽样方案。
 


    我们要做的就是在众多OC曲线中挑出一条供需双方的条件都能满足的。
 


    这里为什么是LTPD，而不是AQL呢？看清楚上面的定义就知道答案了。AQL是针对连续批的，LTPD是针对孤立批的。在供方工厂，产品连续不断地生产出来，当然是连续批；而在买方，几乎很难保证所收到的来料都是连续批，而且，买方一般也不会对所有批次都进行抽检。

    下面是一份可靠性测试计划。可靠性测试是破坏性测试，一般很久才做一次，所以它当然是孤立批，因此这份计划的最后给出的是LTPD，而不是AQL。意思是，每批抽样77颗，可接受的失效数目是0或1，如果失效1个，就有90%的信心认为这一批的可靠性不良率小于5%。如果没有失效呢，LTPD就是3%（大家自己根据表1去查查看）。
 




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所谓将才，就是能够独当一面，为企业所重用，在自己的一亩三分地里面能够干出不小成绩的人才；

所谓帅才，就是能够管理众多将才，管理一个企业或“系统”的方方面面，经营井井有条，最终做出大成绩的人才；






你是将才还是帅才？



1、执行力




将才：将才肯吃苦耐劳，关键时候一个顶俩，毫不含糊；感兴趣的事情不遗余力的去做，甚至不计成本和个人得失；不感兴趣的事情则毫无成就感，工作起来不快乐；

帅才：帅才善于分解任务，并留置余地以防止突发事件；帅才对于执行力的理解重点在于控制能力；




2、管理水平




将才：将才对于下属的管理颇有师傅带徒弟的味道，往往言传身教，希望下属严格按照自己的章法来操作；不善于处理管理中的矛盾；

帅才：帅才崇尚现代管理理论的应用，倡导提升下属的学习能力，以提高企业整体的管理水平；善于处理矛盾；




3、沟通能力




将才：酒逢知己千杯少，话不投机半句多；

帅才：沟通能力强是帅才的基本功，见人说人话，见鬼说鬼话，总能找到“共同语音”，适应能力强；




4、性格




将才：要么内向，要么外向，为人处世直接洒脱，不拖泥带水；

帅才：比内向人外向，比外向人内向，为人处世中庸之道，不温不火；




5、理想




将才：将才的理想在于把自己擅长的事情做到极致，追求NO.1；

帅才：帅才的理想在于把擅长、不擅长的事情都做到圆满，追求更高、更快、更强；




6、价值观




将才：将才希望自己做的事情少而精，追求单项工作的完美，并善于享受其中的乐趣；

帅才：帅才的价值观在于带领一个团队从一个成功走向另一个成功，并善于享受决胜千里之外的快感；




7、亲和力




将才：将才在接触初期感觉不到亲和力，时间长了才发现很好相处；

帅才：帅才的亲和力无处不在，是形象的标志，时间长了却发现伴君如伴虎；




8、家庭观




将才：将才怕老婆的居多，不论在外面多么风光，到点了还是得老老实实回家；

帅才：帅才的家庭时间非常有限，基本上不会是一个称职的家庭角色；不过一年也会给家庭一两次惊喜；




9、学习力




将才：对领域范围内的事情兴趣浓厚，研究颇深，不断学习，工作起来事半功倍；

帅才：涉猎范围广泛，讲究学习方法，注重管理和营销方面的综合学习，特别善于从网络中学习；




10、左右脑




将才：将才左脑居多，体系在语词思维，逻辑、理性、分析、数字；

帅才：帅才右脑居多，体现在表象思维，形象、感性、描述、模拟；




11、休闲娱乐




将才：将才的休闲娱乐一般是卡拉OK、网络游戏、小发明创造、全家逛超市；

帅才：帅才的休闲娱乐一般是咖啡厅、网球场、各类小型聚会、全家去度假；




12、最后的忠告




将才：不要对自己的生活太满足了，这往往是事业危险的信号；

帅才：不要太过于思考明天、后天和大后天的变数，这往往是健康危险的信号；




你是将才还是帅才？相信你已经有了初步的答案。

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1、准时化生产(JIT)  

       准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。  

2、单件流  

       JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。  

3、看板管理(Kanban)

       看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。

 4、零库存管理  

       工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。  

5、全面生产维护(TPM)  

       以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。    

6、运用价值流图来识别浪费  

      生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。  

7、生产线平衡设计  

        由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。    

8、拉系统与补充拉系统  

       所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。  

9、降低设置时间(SetupReduction)

       为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。  
10、持续改善(Kaizen) 
       当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。 收起阅读 »

1、营销与销售的区别：
        1）销售是射杀一只静坐不动的鸭子，若没射准，鸭子有可能就飞了；营销是在地上撒谷子，把鸭子引过来，再用胶水把鸭掌粘住；        2）销售是射杀静态个体目标；营销是培养动态整体氛围，看到的不止一个顾客，而是整个市场的顾客！
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▌2、【营销队伍中的“兵、将、帅”】
        1）兵：下等兵见客户,只谈产品,这是推销；普通兵以谈产品为主，聊生活为辅,是销售；上等兵以沟通生活为主，介绍产品为辅,这是产品营销；        2）将：与顾客以事业和生活沟通为主,亦师亦友,是关系营销；        3）帅 : 与顾客沟通人生观、价值观,能尊重顾客，顾客感动感恩，这是赢销。▌3、【销售顶尖人员的7个小习惯】
        1）不要说尖酸刻薄的话；        2）牢记顾客的名字;养成翻看会员档案的习惯；        3）尝试着跟你讨厌的人交往；        4）一定要尊重顾客的隐私；        5）很多人在一起的时候，当你与其中某个人交谈，请不要无视其他人存在；        6）勇于认错，诚信待人；        7）以谦卑的姿态面对身边的每一个人。▌4、【顶级销售人员的6个人格特质】
        1）主动积极，永不放弃，提高成功机率；        2）同理心，察觉客户没说出口的需求；        3）正向思考，挫折复原力强，修正再出发；        4）守纪律，做好简单的小事，累积成卓越；        5）听多于说，先听后说，提出对的问题；        6）说真话，重承诺，不说谎，不夸张。  ▌5、【销售的八个更重要】
        1）找到顾客重要,找准顾客更重要;        2）了解产品重要,了解需求更重要;        3）搞清价格重要,搞清价值更重要;        4）融入团队重要,融入顾客更重要;        5）口勤腿勤重要,心勤脑勤更重要;        6）获得认可重要,获得信任更重要;        7）达成合作重要,持续合作更重要;        8）卓越销售重要,不需销售更重要。▌6、【成功销售的7个关键能力】
        1）学习能力；        2）观察能力和理解能力；        3）沟通能力；        4）坚定的信念；        5）品德能力；        6）选择；        7）业绩能力。▌7、【业绩猛增的5类销售人员】
        1）导师型：靠智慧吃饭的带队者；        2）斗士型：喜欢交谈、擅长外交，喜欢与销售并肩作战；        3）警官型：有极高的忠诚度；        4）自信型：没有“不可能”；        5）事必躬亲型：有强烈的责任感。▌8、销售三境界
        1）围人：能将顾客围住，并死缠烂打，初步具备接近顾客、推介购买的能力；        2）维人：建立长期稳定的关系，不是简单的买卖关系，而是朋友、伙伴关系；        3）为人：不只是把产品卖出去，同时把自己也销售出去。▌9、【乐观销售更容易接近和打动顾客】
        1）乐观的人发现工作和生活中的真善美，到哪里都是“阳光使者”；        2）销售就是信心的传递和信念的转移；        3）乐观的销售让顾客获得快乐的消费体验，更容易跟你交往和敞开心扉；        4）乐观的销售更能战胜挫折,发现事物积极一面 收起阅读 »

NUMMI的方式和原有的方式有何区别？


这就是真正改变了NUMMI文化的部分。提供在工作的过程中确保产品质量的机会，同时也是挑战，无论是NUMMI的新工人还是老工人，都对此非常热情，这样，他们就可以和其他任何地方的工人一样，做出高质量的产品来。关注质量，提供支持，主人翁精神——这些要素在每一个岗位的工作设计中都被集成进去了。




这与我第一次观察美国三大汽车公司之一的装配线上时的经历形成了对比。




1995年初，我在底特律市郊的一个生产线旁，注意到一个工人犯了一个重要的错误。当天，生产线上那套正常使用的自动生产设备出了故障，于是该工人想出了一个应急措施。他用这个应急措施在汽车上安装了个错误的零件，当他迅速地意识到了自己犯下的错误时，车已从他的工位上移走。正是在那时，我见到了有趣的事情发生。




对那个工人来说，纠正自己犯下的错误并不是件容易的事情！还是把“容易”这个词划掉的，他根本无法做到。这与NUMMI或丰田的生产程序相去甚远：




（1）从一开始就很难犯错；

（2）当问题发生时，很容易识别或者知道问题的发生；

（3）在正常的工序中，很容易把发生的错误或问题报告自己的主管；

（4）与接下来要发生的情况保持一致，即主管能迅速决定怎样处理这一问题。




然而，对于这家美国三大汽车公司之一的装配线上的工人而言，实际上他们对于自己刚刚犯下的错误没有任何的挽救措施：没有绳子可拉，附近没有组长打电话，只有一个红色按钮位于约三十步开外。他可以走过去，按下那个按钮，立即将整个生产线都停下。那时，的确会有一个主管来“帮助”他，但他可能不喜欢自己将要得到的帮助。




所以，这个做错了工作的工人什么措施也没有采取。没有人知道这一天到底发生了什么事，除了我和这个工人。这与NUMMI或丰田对过程的管理方式相比，可以说是对比相当强烈。




是什么改变了NUMMI的文化？根本不是一个抽象的“员工参与”或“学习型组织”，甚至“文化”的概念。改变文化，就是给员工提供能帮他们成功完成工作的方法，是向员工讲清楚他们的工作是什么，和提供培训及工具，以便他们能成功地完成工作。




停止生产线的“安灯”流程仅仅是按照新的思考方式来行动的一个例子，但它是个很好的例子，因为两个原因。首先，它解决了人们马上应该怎样工作的问题。对每个人来说，每一天，每个时刻，都要面对工作。我们准备好了该如何应对了吗？“安灯”系统并不仅仅是一套培训手册和规章制度，或者是培训——它回答的如何完成工作的问题。




其次，在操作层面，在精益转型过程中，最重要而困难的“文化转移”，其实是围绕“问题”这个概念。我们对待问题的态度是什么呢？我们如何去思考这些问题呢？当我们发现问题时，该怎么办？当别人发现和暴露问题时，我们采取的措施是什么？“安灯”流程实际上是通过暴露问题来实现在工作过程中确保质量。有时这些问题是我们自己造成的，暴露问题则可能是一个非常个人化和有威胁的做法。


问题的核心价值


任何一个管理级别的人，包括小时工工长，都会去丰田市的高岗工厂，接受为期2周或2周以上的培训。培训包括很长时间的理论知识讲解，但最重要的是实操培训，这些学员被安排和他们相同工种/职位的人一起工作，来学习他们自己回到加州后将要做的工作。每一轮的培训结束时，我们都会询问学员，他们在丰田的所见所学中，最想带回到弗雷蒙特工厂的是什么。他们几乎众口一词的说：“集中精力解决问题，而不是指责人。‘五个为什么’指的是，问‘为什么’出现会某个问题，直到找到问题的根源所在。而在我们自己的公司，则经常在使用‘五个谁’。”将精力集中在问题上，努力解决问题，或者关注问题背后的行为，并予以改变，而不是主要找是谁犯了错误。




这并不是说高岗工厂的培训师们对问题本身不严厉。他们当然很严厉，而且如果问题重复发生，或同一个人重复犯相同的错误，这个人就要被点名，而且点名声很是洪亮。




人们对“问题”的看法可能绝然不同。当有人问美国人怎么样，他们喜欢说“没问题”。在早期的NUMMI，一个广为人知、极其常用的短句是日语“没问题”。日语“没问题”的典型美式发音听起来特像“周一夜晚（Monday night）”，所以，当来自日本的培训师试图询问一些问题是如何处理的时，美国NUMMI的员工就会愉快而大声地回应：“周一夜晚！”。整个工厂都能听得到他们的欢愉洪亮的回答。日本人对于 “没问题”的反应则是，“没问题就是问题”。做一项工作总会有这样或那样的问题，需要对策或更好的方式来完成。看到这些问题，才是这项工作负责人工作的关键。




有一句日式英语，今天已经很有名：“没有问题就是问题”。据我所了解，丰田经理里第一个讲这句话的人是Susumu Uchikawa。作为生产控制部门（这个领域也常常被认为是丰田最擅长的）的总经理，Susumu Uchikawa率领着一个由六名精明的原通用汽车的中层经理人员组成的团队。每当他叫这些年轻聪明的经理们报告工作进展得如何时，他们所有人的反应都是“没问题！”他们当然不想被老板知晓了自己的问题。最后，Susumu Uchikawa发飚了，说“没问题就是个问题！管理者所要做的就是发现问题！”

丰田生产体系里许多著名工具的设计，都是围绕着怎样易于发现问题，易于解决问题，以及易于从错误中学习。易于从错误中学习，意味着我们对问题态度的改变。这就是精益文化的转变。
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在日复一日的生活中，我们很容易因小失大，过多关注那些微不足道的事情，因而变得没那么快乐。幸运的是我们可以不止依赖自己的直觉。有很多研究旨在找到快乐的生活方式。




下面，让我们来看些建议:















1、充实而不苍郁



调查发现仓促的生活会让你一直处在高速运转的状态，很痛苦。另一方面，许多研究表明无所事事也并不好，对那些订阅办公室故事，幻想着不做事情的人来说是个坏消息。




当你在舒适的状态之下过着丰富多彩的生活的时候，即便喝粥也是好的。这意味着：你应当尝试生活的更多面，但不要给自己太多压力。说总比做要容易，但还是要朝这样的理想努力。




你会一直那么忙通常是因为你明明没有那么想做某些事情，但还是会同意去做。确保自己能对那些不喜欢的事情说不。固然我们都有义务和责任，但一个人只有勇于对大多数事情说不，对正确的事情说好，才能找到适合自己的舒服的状态。




你应当尝试生活的更多面，但不要给自己太多压力。






2、充实而不苍郁



当人们年轻时，拥有几段亲密的关系会让人更加开心，而且会让人活的更久，生活质量更高。真正的友谊值得珍惜。但为何是五种关系呢？这是多项研究的综合结果。调查表明，那些能和多于5个以上的朋友聊重要问题的人，会有60%的可能性说他们很快乐。




数字在这里并不重要，而是你在这段关系中为之付出的比较重要。研究表明即便是最好的关系也会随着时间而消逝，与他人的亲密关系是你需要持续关注的，不要视之为理所当然。




每次你主动联系那些亲密的伙伴们时，也是你进一步去加强这样关系的努力，同时也为你自己带来了快乐。数据表明每两周的联系对于亲密朋友来说是最好的时间点。






3、不要把快乐束缚在外界事物之上



谦逊并非完全不在意自身，而是少想点自己。——C.S Lewis







自尊心是个狡黠的怪兽。它固然有助于自信心的建立，但也有很多研究表明和外在的成功相连的自尊心实在无常。举个例子，有些学生在收到学校校友会的邀请时，自尊心会小小地膨胀，将其归结为其成就，但一旦被拒，便会大受打击。







试图将自己的快乐与外界事物相连也会导致为了躲避失败而采取的抵制性行动。时刻要告诉自己，失败又怎样，我已经努力尝试过了。关键也许就在C.S Lewis所提的，少想点自己，这样可以避免用外界观点去评判个人价值。






4、锻炼



是的，这里没什么冗长的副标题了，因为这已经无法回避：不管你有多讨厌锻炼，但事实是一旦你坚持了，你确实会变得更好。




当你锻炼了，身材也会变好（即便效果没那么立竿见影）最终，一旦你能够过了一开始那个最艰难的时刻，你会开始发现锻炼的兴致昂扬：兴奋情绪的释放是有附加效应的，时间久了以后你需要做更多的锻炼才能达到同样的兴奋点。




所以让锻炼成为你的日常习惯吧。你选择什么活动并不重要，应该至少有一种你能忍受的运动。



5、为精通而直面痛苦



快乐的人通常都有这么一个为人所熟知的标志性优点—至少有一个非常精通的专长，即便学习过程很痛苦。




调查表明熟练掌握一门技能可能一如你所想的挺困难。调查者们发现尽管这样的过程确实要以压力为代价，但当回头去看的时候，是能让人为之快乐和满足的的。







一如卡通片冒险时光所说的那样，专注于某件事情是擅长于此的第一步，确实也是如此，奋斗见证了进步。短时间的痛苦换来精通的技能是非常值得的。奋斗见证了进步！



6、在精力上投资更多



真正快乐的人会很在意在实际项目上的投入，会选择为经历而投资。“经历性支出”会让我们更快乐，至少研究表明是这样的。事实上很多调查显示大多数人在投资经历时会比购置实物快乐得多。




这里有些可能的原因：




经历会随时间增值。就如一瓶好酒，有益的经验比实物靠的住，后者通常会贬值（啊，我手机这么旧！）经历依旧能反思。人们会更多重温经历。调查表明人们会更多得回顾起过去的经验而非实物购买。你更有可能记起你的第一次登山经历而非你买的第一双登山鞋（虽然你确实得买，或者你爬山脚疼）







经历更具独特性。大多数人试图去否认这点，但事实上人总是会将自己与其他人做比较。比较会让人变得不开心，但经历不受此影响，因为对于我们来说，经历都是特别的。世界上没有人会和你有一样的和妻子去意大利的经历。







我们对经历适应得很慢。消费者调查表明经历这个东西要花更长的时间去适应。在你看过非常棒的的展览、吃过非常美味的一顿、有了段非常好的旅行之后，你会立刻变得精力充沛、焕然一新或者完全不同于之前么？这样的感受很难在实物购买体验上复制。




经历与社会相关。人都是社会性动物。你知道吗？真正意义上的单独拘禁是被定义为残忍而不寻常的惩罚，因为这会损害人类的思维。经历让我们走出原先的舒适度范围，走出自己的住处，也许是接触那些能让我们快乐起来的关系。



7、不要忽视你的梦想



这点多半是来自趣闻而非科学性证据，但也许最重要。







当卫报采访了收容所的护士，问她们人通常在死之前最后悔的五件事情是什么，最普遍的回答之一便是人们后悔没有正视自己的梦想：这是最具普遍性的回答。当人们意识到他们的生命已经走到了尽头，再回顾一生时，很容易便会发现那些没有实现的梦想。







绝大多数人甚至连他们一半的梦想都没有实现，直至死才意识到这都是源于他们所做的选择，或者未曾做过的选择。直到已经不再能够拥有，才会意识到这些想法的存在。




就如他们所说，一周是有七天，而所谓的某天是不在其中的。
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在日本，自行车也是人们常用的交通工具。但是日本由于国土面积小，人口众多，因此他们对资源、空间的利用会非常的细致，以至于令人无法想象。




下面是日本专门为自行车设计的停车库，不得不服！






1.这样的停车场是不是经常看到，杂乱无章，非常占用空间。







2. 这是日本设计的停车场，自行车都去哪里了呢？




3. 由Giken设计的ECO地下自行车停车塔，登场。

4. 这个车库可以停放204辆自行车。

5. 运作效率非常高，13秒内就可以取到自己的车。

6. 只要轻轻刷一下卡就可以了。

7. 系统自动运作，你的车子就上来了。

8. 这是简单的工作原理。 需要在自行车上安装一个感应器。

9. 车库内部存放的方式。

10. 放在这里就不需要担心被偷了。

11. 非常智能的停车塔。
12. 这种停车塔不仅美观， 收起阅读 »

8D 报告如何写？
1）写8D报告的基本原则
a）使用简单，正确的语言
   简单，但是能够清晰的说明问题
   不使用缩略语（或给出全称的说明）
b）符合逻辑性
   一步一步的相互印证，没有前后矛盾的说法，也不要从8D里延伸出新的问题出来。
c）目标读者
   外行——在某个项目上没有接受过培训的，不具备相关行业背景知识
   没有技术背景，缺少工程经验的人员
   说白了就是让白痴也看明白
d）多一些“花花草草”的东西
   多放一些图片，比如各种对策实施的证据，过程记录的证据，在线产品验证的证据。
   多采用一些工具，比如鱼骨图，排列图，FTA啊，这样可以唬住一般的客户了
e）兼顾顾客的要求和公司的利益
   了解顾客的心理，在一定程度上去迎合客户的需求，要给客户看出我们很重视这个8D，并且花了很大的精力和财力才采取各项措施。
   对公司明显做不到的改善措施/方法，就没有必要列出，但也可以利用客户来推动内部的持续改善。
   

2）8D方法步骤
   这个不再啰嗦概念方面的东西，写一些我个人的感受。

a）2D问题描述阶段
   必须说明所有客户反馈失效的相关信息，失效描述(外观不良，电性能不良…)，退回样品信息（品名，型号，数量，批号）
失效发生的信息（受入检查，整机测试，老化试验，0km，市场…)和具体的失效分析结果。通过FA找到失效的真正问题点也是非常关键的，这个对今后的数据分析和原因分析有很大的帮助。

b）3D遏制行动阶段
   3D通常可以包含以下内容，实施有效的遏制行动来停止问题延续，防止类似不良的产品继续产生并发给客户，可以通过额外/加严的控制(e.g. 100% 全检)，将异常信息传达给相关人员，提升其意识和注意，对现有的库存和在线产品进行验证，是否有同样的问题，确认受影响批的生产记录（过程监控的数据（抽样试验的数据，检验数据，测试datalog），合格率数据，过程中不良分类（是否和投诉有关联），前后批次（通常需要3-5批）的合格率数据，不良分类，设备维修记录（异常批没有维修记录，需确认之前一次和之后一次），品种更换记录等）－－这些记录的整理非常关键，传说中的Data mining，通过挖掘数据，可能会找到问题的规律。3D中还有一个重要的步骤就是“初始的风险评估”，评估是否需要召回或隔离，以此避免避免更多的可能存在失效产品被使用。

c）4D原因分析阶段
   原因分析我们通常采用5WHY、鱼刺图、FTA的方法，个人觉得这些方法是非常好的，可以找到真正的原因。我最恨的就是一句话两句话的原因。原因分析不清，不管是对8D报告来说还是对问题解决来说，完全失败。
   很多偶发的问题可能是找不到原因的，那么FTA就提供了很好的帮助，通过头脑风暴把大家的意见结合起来，对每个可能性进行排查。这些可能性有的会被推翻，有的会被证实。证实还是证伪通常根据之前的数据分析，历史记录和再现试验来验证（也可以根据你的需求哦，^_^），通常这样的发生率很小案列，最终找不到原因的时候，都是挑一个可能发生的，公司容易改进的（或者确实需要改进的），做为发生原因来回答客户。为了便于客户的理解，我们可以制作一些图片来说明失效的机理，必要时候用动画也是可以的。为了说明模具如何把产品冲偏，用动画或图片的效果要远远好于文字说明。
   需要注意的是，原因分析要和问题描述相吻合，也就是说，这个原因确实可以引起这个现象，然后进行再现试验，再现之后，产品确实出现了和投诉一样的失效模式和现象，这样我们才认可这个原因分析到位了。当然，不合格的产品为什么从公司流出也是需要考量的，比如有的缺陷在测试时候不能筛选，我们以后改善以后如何保证筛选出来。
   还有一点，大厂往往比较在意的，就是系统方面的原因分析，这对汽车工业来说，那是一定需要了。
   Machine –e.g.设备设定，参数没有优化，设备放行的标准，设备的管理维护不足…
   Material –e.g. 材料规范/公差不适宜，受入检查方法不合适，供应商认定有不足…
   Method –e.g. 方法/流程没有优化,混乱的指令，没有定义相关规范和检查项目…
   Man –e.g. 人为错误，无效的培训，违反纪律

   对一些重复发生的问题，客户往往会比较纠结你为什么以前的原因分析没有分析到，这个时候，FTA就起作用了，可以通过FTA的分析把相同的现象引到不相同的原因上，当然，我们也要据理力争，不是所有的缺陷都可以消失或者预防到的，特别是制造过程中。如果做到了没有缺陷、不合格品流出，应该不是什么大问题。想想看，航天工业目前也不能做到零缺陷。我们只能把能想到的，预防起来。

d）5D纠正措施阶段
   几个关键点如下:
     包括针对发生原因/流出原因/系统原因，都是需要采取纠正措施的，另外需要考虑防呆方法的运用，比如人为错误的问题，是否需要增加装置，来保证人即使想出错也不可以。（工人可能会提前打开烘箱，这样产品受热的时间会不够影响性能，但通过增加电子锁，烘箱一定在时间足了以后，自动打开，就可以防呆。）
   纠正措施前后的对比也是必须的，我们看到一些报告中写“加强检验”或“加强控制”等，这个说的是不清楚的，一定要说清楚，加强前是怎么样，加强后怎么样，列个表，既清楚，又符合我之前说的“花花草草”原则。
   纠正措施是否有负面效应？这点需要考虑，同时在报告中，要把执行的时间和责任人，当前对策的执行状态写清楚。同时，在这条里，可以写上采取上述纠正措施后的验证结果或者验证计划（甘特图应该是比较好的工具），当然，也有人写在6D里，我个人觉得只要考虑到这点，就可以了，放D5还是D6，我也没有意见，不知各位高手有和见解。

e）7D预防再发阶段
    一定要考虑横向展开，也就是所谓的fan out，对所有可能产生同样问题的产品/PKG/设备/生产线/工序标准化和展开相关的纠正措施。比如A工序的维修员在修了设备后有一个螺丝忘记拧了，改善措施是建立一套设备维修以后针对设备/产品进行首检的机制，那么我们当然要横向展开到所有的工序所有的设备，同时还考虑到除了维修以后的验证，还有设备突然停机（停电，停气，死机），更换产品品种，长期设备闲置后开启等，这些建立的一整套的检查清单。各种文件的升版也很重要，这个倒不在客户评价你的8D中体现，往往在客户现场审核的时候，找出当时的报告，看看你是否把对策文件化之类，如果一开始没有做好，那也比较麻烦。特别提出，FMEA是一定需要进行评审的，通常也是需要升版相关内容的，比如RPN的重新评价，更新控制措施等。 收起阅读 »

学问题解决法——8个步骤解决法有感记得2009年学了问题解决法——8个步骤，也就是大家常说的“8D”。下面我就来讲讲我自己的看法。
一、解决问题的方法及工具（5W）
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必須至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层拨笋一样。在明白“5个为什么”个人认为应该先分清楚什么是糾正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
注1：返工或降级可作为纠正的示例
注2：纠正可连同纠正措施一起实施。
糾正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施
注1：一个不合格可以有若干个原因。
預防措施：对潜在的不合格原因进行调查，并针对原因制定对策防止其发生。
针对原因制定对策防止其发生。
两者区别：
纠正措施是针对已出现的不合格，是为了防止再发生。
预防措施是针对潜在的不合格，是为了防止发生。



例：XX公司生产产品长度短，其措施如下
① 对不合格产品进行返工，再冲一次，请问此措施是什么措施？（纠正）
② 对冲压模具的定位靠山进行固定，并每日点检确认，请问是什么措施？（纠正措施
③ 在冲压模具上增加光电感应装置，若产品没放到位，则不能操作，并横向展开到同类产
品，请问是什么措施？（预防措施）
2． 纵所周知，解决问题的工具有流程图、鱼骨图、柏拉图、直方图、推移图、散布图、控制图这七大类，也称知为QC七大手法，但在发生问题时还要多问5 Why’s(5个为什么),最好能有图片展示做为证据充分说明总是的重要性和关键性。







 

例：有一辆汽车故障不能行走





解析：
如果只是把火星塞換了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了。
但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用寿命比较長了。

注：也许有人会说这里为什么只有4问，而不是5问，其实答案很简单，只要把问题的起因找出来就可以不要再问下去了 收起阅读 »

[史上最详细] 6Sigma为什么是3.4ppm的计算过程
含计算过程，计算公式等，如有不足之处请来信指正，我再进行完善发布以供广大朋友参考。
最后有两个数据我不知道怎么计算得到，如您知道，请回帖或者发邮件告诉我，我将更新后的文档再上传分享给大家。

• 6Sigma为什么是3.4ppm的计算过程_.pdf

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身边总有那么一群人，他们一年中几乎有一半甚至更多的时间都在出差，

他们明明是公司的老骨干，但每次回到公司，总有新来没几天的菜鸟把他们当同胞……







他们这辈子做过的火车飞机大巴，比别人坐过的公交线路还多，住过的快捷酒店比别人睡过的床单还多~

他们几乎走遍全国，经常在朋友圈里发各地美食，发其他城市的蓝天，搞得让别人羡慕~







这些人里有男有女，大多都有了家庭，因此他和他的家人每天都要做着随时分别的心理准备，

经常是今天刚答应了周末陪孩子去看电影，第二天便接了一个电话：“明日出发！”

父母来电话时，大多也不会告诉老人自己正在外面，免得他们担心。

即便是终于到了家，也得是忍着疲倦、强颜欢笑陪着家人。

他们平时见面跟土匪流氓一样口无遮拦，跑到朋友圈上立刻就变成了文艺大哥大。

之前我会觉得这些人就是装是道貌岸然~ 我还经常在回复里玩笑的挤兑他们一下。

最近却开始明白：当你孤身在前线，白天顶着压力工作，深夜坐在快捷酒店里的窗前，放下刚和家人通完话的电话，点上一根烟的时候，李逵也得变李白！！！







一群人在一起的时候都是有打有闹的，一个人的时候就开始愁云满面。现在看，谁不是这样儿。

如果说这些家伙就是为了挣钱糊口，那我保证他们随便找一个安稳且收入不错的工作肯定不难，到底为了啥？仔细去朋友圈里看看就知道了。

知乎有一句话：真正做事的人，眼里只有事，其他事，与己无关，都是新闻。







此文，送给经常出差的同事、亲人和朋友！！！


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日前，在泉州市与华侨大学联合举办的“华大讲堂”上，中国社会科学院工业经济研究所所长黄群慧应邀作了一场题为“新工业革命与我国经济发展战略调整”的学术报告，他提出了中国制造业应如何应对新工业革命大潮的一些新观点。








欧美“再工业化”战略


国际金融危机之后，英美等已经实现工业化的国家纷纷开始实施所谓的“再工业化”战略，其主要变化来自能源、信息化两个领域。能源领域有重大突破，包括能源互联网、页岩气开发等，而现在公认的真正的工业革命不是在能源领域，而是在信息化领域，如制造业的数字化、智能化突破，这对世界未来的竞争格局影响非常深远。




国际金融危机之后，发达国家认识到制造业对国民经济的贡献并不主要体现在第二产业所占的比例，因为现在发达国家服务业比例达到70%至80%，第二产业往往占20%至30%。制造业对于国民经济的贡献，主要不是体现为制造业直接创造的价值或制造业在国民经济中的比重，而是体现为制造业所蕴含的生产性知识的复杂性。制造业对于国民经济的意义，不仅仅在于该部门直接创造了多少经济价值，更体现在它对于国民经济长期增长的驱动作用。


“第三次工业革命”出现


“第三次工业革命”的提法在2011年后逐步引入我国，其核心是制造业信息化，强调个性化的数字制造，主要是数字机床、智能制造、机器人等形成的革命，这种革命满足的是个性化需求。




“第三次工业革命”的核心技术有四项，一是数字制造，二是人工智能，三是工业机器人(截至2012年底，中国累计安装工业机器人超过10万台)，四是3D打印技术，这是“第三次工业革命”最具标志性的核心技术。这种制造技术的优势在于能够简化制造工艺，提高设计效率;无须模具，增量生产，降低制造成本;及时反馈，快速成型，加快市场响应。现在3D打印技术应用最多的是生物、航空等领域。


中国制造业面临的挑战


制造业服务化和信息化趋势，将给中国制造业带来什么样的挑战?




第一，直接从事生产制造的人数将减少，少量“现代机械和知识型员工”对大量“传统机械和简单劳动力”逐步进行替代;第二，未来竞争的关键是企业具有快速响应市场个性化需求的品种适应能力，因此企业会更多选择在消费地进行本地化制造;第三，制造业的数字化、智能化的趋势加快了制造业和服务业深度融合的趋势，二、三产业的界线将模糊化;第四，在产业价值链上，制造的战略地位将变得与研发和营销同等重要，甚至超越其他的价值创造环节。





2010年以来，以福特、GE为代表的美国制造业企业明显加大了在本土的投资规模(技术密集型、劳动集约型);2012年底，库克宣布在2013年投资1亿美元，把部分电脑生产线转移回美国……波士顿咨询集团曾预测，2020年将会有多达60万个制造业岗位从中国返回美国。


为中小企业提供共性技术


“第三次工业革命”对我国也是一种机遇，这种机遇不是简单地纳入全球分工体系、扩大出口的传统机遇，而是倒逼我国工业转型升级的新机遇。近些年，在新型工业化战略指导下，我国一直坚持信息化与工业化融合发展，在制造业信息化方面掌握了一定的核心关键技术，中国制造业已经具备了抓住机会的良好条件，所以我们需要的是正确的战略应对。




比如，要及早打造国家级共性技术平台，包括战略共性技术、基础共性技术等平台，甚至考虑组建以发展共性技术、带动产业发展为使命的国家工业技术研究机构。现在我国科研体制中有一个问题，就是共性技术的研究机构少了，这些年的科研体制改革把以前的共性技术研究机构都划分到各大企业集团。这样产生的问题是，这些研究机构不再为产业或国家做共性技术研究，而主要为企业做商业化技术研究，共性技术、关键性技术、基础性技术就没人来做了。




从未来发展来看，应该专门组建一些不隶属于这些大产业集团的共性技术研究院，为中小企业提供共性技术、战略性技术、关键技术，这对我国中小企业发展非常关键。我国中小企业发展面临的一个重要问题是缺少技术来源。





强化“先进制造业”概念


未来的我国产业规划和政策要强调支持用先进制造技术改造传统生产方式，突出“先进制造技术”，弱化“先进制造业”概念。实际上，只有“朝阳技术”和“夕阳技术”，没有“朝阳产业”和“夕阳产业”。




比如纺织产业，一般认为是“夕阳产业”，但用现代技术改造的纺织产业，现代科技含量很高，包括用纳米材料或新材料。国家产业政策不要只扶持某个产业，应该突出先进制造技术，扶持一些有前景的技术，只要先进技术出来之后，就可以应用于很多产业。




此外，要把握新工业革命趋势，重视企业管理创新。具体而言，生产管理要实现从低成本、大批量向快速响应消费者的需求转变，人力资源管理要逐步实现少量“现代知识型员工”对大量“传统简单劳动者”的替代，营销管理要顺应产品与服务日趋融合的趋势，战略管理要实现从核心能力战略向平台战略转变，组织管理要实现从层级结构向网络结构转变。




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"能不能给我讲讲中、日、美三国精益生产的不同，还有就是日本和美国精益生产的现状问题，我刚刚接触精益生产，但没有出国的机会，所以想了解一下。谢谢了，方便的话给我发邮件吧,请一定给我讲讲，真的很感谢"





这是一位朋友在我博客中的留言，我不知道怎么称呼这位朋友，但首先要非常感谢他对我的信任。其实我也没有广泛调查和研究过大量实施精益的中、日、美三国的企业（没有机会），因此实际上我是没有资格做这样的评论。但鉴于这位朋友的信任，只能在我本人感知的范围内谈谈自己的看法。
中、日、美三家企业实施精益确有很大的不同。精益起源于日本，但就“精益”一词可能是在日本引用最少的，而“改善”在日本企业中非常普及。除了丰田汽车形成的系统精益体系外，日本企业的改善之所以普及其实是在资源匮乏条件下谋求生产和发展的根本，就如穷人只能掰指头精打细算才能把日子过下去一样，精益是日本企业应对市场的自发行为，是在艰难险阻中炼就的生存之本。为了最大可能的发挥潜力，日本企业绞尽脑汁发挥所有员工的智慧和力量，日本人的改善依靠的是全员参与，凭借的是团队的力量，这也是日本人引以为傲的地方。在具体改善手法上，日本企业追求简单的、低成本、快速见效的改善措施，日本人深蕴“积少成多，涓涓细流汇聚成河“的道理。实际上，这种改善思维已经形成大氛围，夸张一点或可说是那个民族的一种思维习惯。因此，改善不仅在制造企业、在企业能看到，而且已经遍布日本社会的每一个角落。
而美国企业，是在应对日本企业的全球竞争的挑战中发现了精益是日本企业制胜的法宝，效仿学习企图扳回战机。然而此时的美国人美国企业已经是财大气粗，虽然节节败退但骨子里还是瞧不起日本和日本企业。大富豪是无法体会穷人算计着过日子的心情和心态，他们还是习惯打出租车去买回一颗螺钉。他们喜欢用大手笔来制造改善，他们更相信昂贵的设备、复杂的系统。即使是同样的效果，美国企业付出了更高昂的成本。而结果往往事与愿违，他们所相信的科学的、复杂的IT系统没能真正很好的帮他们解决问题。我们经常可以看到很多美国企业（不管大小企业）的系统是一个连着一个，系统结构图就像看一个蜘蛛网一样，一时半回是理不清头绪的。我曾经在同一时间连续参观访问过号称精益实施非常不错的在中国的美资和日资企业，两家企业都很热情，但相比之下，尽管花了很多时间解释，美资企业的流程就是没有很好的弄清楚，而日资企业的流程基本上在现场就能看明白。
另外，美资企业采用的目标管理模式促使很多经理人投机取巧，只顾结果而不记过程，以至于大会小会形式总是一片大好，这些数据有多少水分可能连具体负责人也说不清楚。和日本企业相比，美国企业的改善依靠的是工程师，业务骨干的力量，美国人喜欢突破性的、高收益的改善，宁愿花更多时间和精力进行投入产出分析。当然，这几年美国企业也在开始改变，毕竟生存和发展的压力越来越大。
那中国企业又如何呢？真要好好想一想。就像中国企业起步较晚一样，精益在中国的传播也是有些落后的。中国经济取得了举世瞩目的成就，这一点另地球人都刮目相看，但客观上说，中国经济的飞速发展要得利于世界经济的大好形式。中国亿万人口造就了巨大的市场和廉价的劳动力（其实毛主席说人多力量大并没有错）两大因素加上正确的决策促使了中国经济的高速增长（虽然郎咸平教授认为中国经济”1“的阶段其实付出了巨大的代价，但我个人认为短期或者中期来说制造业的”1 “都将是中国经济的主流，是中国经济发展必不可少的阶段，在强手林立的环境中，如果总是企图成为”6“那最多只是空想家。就如刚刚习武就要找高手决斗一样，只能是死路一条），中国的企业是在肥沃的土壤中生长的。因为条件优越，其实大部分中国企业没有吃过苦头，不知道什么是艰难，不知道为什么要花那么多精力思考管理。就像在池塘里钓鱼一样，一定很少钓鱼高手。新的市场环境和全球性的激烈竞争让中国企业措手不及，他们亟需治病良方，所有新鲜事务都好像是救命稻草。从ISO到流程重组、从戴明环到6sigma、从5S精益都成为良师益友，都想占为己有，但他们消化系统不好，结果是生病了。于是市面上玲琅满目、名目繁多、良莠不齐的咨询公司都是都有了生存资源。
我不敢说中国企业的精益特点是什么，或者是其还没有形成特点。但反观日本人的成就，我们简单的学习只能成为其尾随者，如果我们不甘心只做”1“，那唯一的办法就是加快速度超越。学习和创新才有可能超越，只有经历了磨练的成长才能成为坚强和成功的必然，期待某一天中国企业有自己的精益之道。




概括中、日、美三国企业精益生产的不同，日本企业是自发的主动，美国企业是被动应对，中国企业则是迷茫，我想这样的回答很难让这位朋友满意，也许我只能说抱歉。
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