TS条款8.5.1.1 控制计划 b）首件/末件确认，如适用     8.5.1.3 作业准备的验证  d)运行首件/末件确认，如适用
 
这二个条款都是有如适用，那是否可以认为只做首件可以不做末件，这里没看出说一定要做末件检验，
 
因公司本身运行中，做末件检验会造成运营成本的上升，工作效率降低状况，从增值的角度看 实在不想在文件内定义末件检验的要求，但又怕外审 以及客户审核时，按条款审核，需要末件检验的要求，
 
在此咨询各位大神，这个末件检验是否一定要执行，或者有什么方式在其他地方弥补这一项！！！！ 收起阅读 »

今年有意开发洗模胶，洗模液，感受有一点，现分享一下。

国内洗模胶市场，市场潜力很大，有很多人或企业开发出来，市场推广程度不一，但市场接受度不理想，抛开技术强弱，质量好坏，未听说有哪家做的很成功的，也拿了日本的洗模胶来比较，相比洗模液来讲，洗模胶还未得到市场认可。
与洗模液相比，如下表所示。（以模压模具比较）

项  目             洗模胶                                          洗模液             对比
模具清洁度    中等以下模污，效果较好，模污多的，需要2次以上洗模       效果很好             劣
材料要求    不具备通用性，对于氟胶等特殊的或配方特殊的，效果不好      无材料要求           劣
模具要求    无镀层要求，铝模等也可适用               有镀层要求，铝模不适用，模具有损伤    优
环评要求    属一般废固，无环评要求                                  环评麻烦，不易通过    优
模具拆换    无需拆，模具清洗时间短，洗一次在5-10分钟，    需要拆洗，模具有降温升温过程，    优
                                                       整个周期在1个小时以上    
洗模胶经济性    
1、    生产效率较高，对于拆洗不便的模具产品，效果更好。
2、    质量稳定性好，外观要求高的，对于易有模污的产品，效果很好
3、    便于管理，在夜间洗模不便的时候，效果突出。
4、    单次洗模，成本较高，但省下来的生产效率和质量稳定性，是大于洗模液的。    
 
洗模水经济性
1、    对于中小模具，拆洗方便的，洗模液占优。
2、    少量或轻微模污，产品要求不高的，洗模液占优。
3、    单次洗模，成本较低。    
 
各有千秋，需要决策者识别，对于推行精细化生产，效果很好。

总结：
洗模胶由于不彻底性和通用性上，不能取代洗模液，这个是它的根本劣势。
随着国内企业慢慢提升产品质量，降低成本，还是有发展空间的。这个可以提高产品的外观，提高生
产效率，符合未来发展的趋势。 收起阅读 »

      AlphaGo Zero，仅学习3天，就能100：0绝对胜率打败曾虐杀韩国顶级棋手李世乭的AlphaGo Lee，
      人工智能的飞速发展，已经超乎想象，
      而且，可以肯定的是，发展速度还会更快。

      那么，人类自己呢，以后怎么办？
      说实话，我也不知道。
      有一种可能是：
      不知多少年后，人工智能机器人会指着地下的骸骨说，那是发明了我们，并被消灭的人类。

      当然，也有其他很多种可能！
      比如：
      现代化养鸡场，只要大约40天，就可以养成一批鸡出栏。
      但是，在广大的农村，农户们三三两两散养的鸡，懒洋洋的晒着太阳，刨着坑找着虫子，4个月还不一定开始下蛋。依然活的很骄傲、很健康......不时的飞上枝头，喔喔喔的唱它们自己的歌。

      类似的例子其实还有很多。
      又比如：
      现代化的炼油工厂，高效率的生产出“**鱼”、“*王”葵花子油、花生油、玉米胚芽油......的时候，
      菜场的小作坊里面，最老土的方法，也借助最古老的机械一滴一滴的压榨芝麻油、菜籽油！也有很多人喜欢，有自己的市场，或许还是高端的市场。

      哪怕仅是一头“愚蠢”的猪，
      或许在现代化的养殖场、或许在肮脏的猪圈、或许在像安徽农村的路上，
      哪怕它们存在的价值仅仅在于长成以后挨一刀！
      它们也实实在在的生存，
      尽管它们从来不曾考虑过生存的意义。

      回到本源，
      地球为什么会如此多姿多彩？
      不正是因为物种繁多，生态平衡么？
      自古以来，百家争鸣、百花齐放的都是盛世；
      而汉武帝罢黜百家以后，即使强大的大汉也无可避免的陷入衰败......

      人类从早期灵长类动物进化出来，并逐渐获得高智商、积累丰富的知识库，
      也从来没有将其他低等级动物、植物消灭光，哪怕是我们超级讨厌的蚊子、老鼠......；
      相反，还有意识的建立自然保护区，保护一些濒危的珍稀物种。

      而自然灭绝的，
      比如：恐龙......，
      恰恰是看起来超级强大的物种！
      嗯，同样看起来强大的如：老虎等猛兽，大多变珍稀咯！

      所以，生命的根本，也许恰恰是低调、是返璞归真！
      听着周虹的《雪花飘》，
      怀念陶渊明的《桃花源记》，
      “......土地平旷，屋舍俨然，有良田美池桑竹之属。阡陌交通，鸡犬相闻......”
      “......，并怡然自乐......”一下！ 收起阅读 »

离职了，有很多话想说，后来将《难说再见》做了个中英文对照的，发出来作为一份离别信。如下：
 《难说再见》
<Hard to say goodbye>

习惯幕起幕落
Be accustomed to the night raises and falls

总以为明天还很多
Always believe there are too many tomorrows can be waited

没想到这笑脸会让我难过
Never thought the smiling face will bring grieve

习惯一起走过
Be accustomed to work together

没想你不在的生活
Never thought how about without of you

泪雨也是阳光闪烁
Tears like sunshine flicker

是避风的角落
were shelter place

离开会成最美的洒脱
Farewell will be the best free and easy

眼是心的守诺
Eyes are promise of heart

我和你不逃过
You and me will never escape

你是我一辈子的收获
You are my life’s harvest

难说再见
Hard t say goodbye

你的微笑遗落在我眼前
Your smiles always in my eyes

难说再见
Hard to say goodbye

永远不忘转身瞬间
Never forget turn moment

海阔天空在明天
The hope is in tomorrow

再相见
See you again
 
关于《难说再见》，本来想翻译为Never say goodbye，但是觉得不合适，后来又想译为It's hard to day goodbye, 又绝对有点突兀，就还是使用了Hard to say goodbye。
英文不是很好，希望大家点评下。谢谢！
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 16年本科毕业生IE专业，毕业之后在某台资企业做SQE（非汽车行业）接近1年的时间，现在看有些草率。新工作找了很久，因为还是想继续做品质但是很多因为经验达不到要求四处碰壁，后来机缘巧合来到现在这家公司，外资企业汽车线束行业，新的坏境希望能尽快生存下来，
 所以想请教大家新的工作该从哪些方面入手，怎么样逐步展开工作适应工作环境，或者有哪些资料需要掌握，在对质量工具的运用上也希望能获得建议（对SQE的一些专业知识基本了解但不精通），后边打的职业规划又该怎么走，希望论坛里的过来人能指导一二。
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个人觉得不错，分享给大家。
为保证我们的测量系的准确性，我们生产过程中，要对测量系统进行测量系统分析，以了解测量系统的变差分量，确定这变差分量是否可接受以及做相应的改善。
以下我介绍一下测量系统分析中的线性偏倚分析，知识有限有不对的地方请多多指教。
决定要对某工序测量外形尺寸的测量系统做线性偏倚分析，此过程变差=0.01mm.要求测量系统偏小于过程变差的1/3.
一、数据收集：
1、    人员：经培训合格的操作人员1位；
2、    测量仪器：测量范围为（0~100）mm的A仪器；
3、    分析样品：取5个分析样品，使用高一级测量仪器测得量值分别为： 
 
        1mm、5 mm、10 mm、50 mm、100 mm。
4、    测量方法：测试人员，在重复性条件下，使用直接测量分析对5个样品测量15次，得到测量结果；
5、    分析环境：23℃，54%RH.
二、分析数据-使用MINITAB工具
1、把数据按MINITAB的数据格式，填入MINITAB工作表中：
 


2、使用MINITAB的量具线性和偏倚研究工具，计算出结果。
   







 



 
3、输出结果如下：
 



4、分析判定：
从上图与数据我们可判定，此测量系统存在显著的线性偏倚，但%偏倚都小于30%，所以对于此过程，此测量系的偏倚可接受；
1）    常量P=0.000<0.05, 斜率P=0.000<0.05,说明存在线性偏倚；
2）    图表与R-S=71.9%也证实了这一结论；
最大%偏倚=17.3%<30%,所在虽然此测量系统存在线性偏倚，但用于此过程是可接受的。不需要修正或改善。
如果需修正可使用此线性回归方程对测量结果进行有效的修正：
Y=1.00002X-0.000722.
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一、六西格玛管理的起源与发展

近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。

20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。

某公司多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，某公司从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在咨询公司的指导下，先试点，逐渐在企业内部推行六西格玛管理。经过多年的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛？

σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0．002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0．002个，考虑1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。

到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。

为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。


2、六西格玛管理的科学内涵

目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。

3、六西格玛管理的特点

（1） 是以顾客为关注焦点的管理理念

六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。

（2） 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ（COST OF POOR QUALITY），从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

（3） 注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（ 每个机会中的缺陷数〉。DPMO（ 每百万机会中的缺陷数 ），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量。数字化的科学。

（4） 是一种以项目为驱动力的管理方法

六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

（5） 实现对产品和流程的突破性质量改进

六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。

（6） 遵循 DMAIC 的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 改进方法。即：

D（Define）项目定义阶段

M （Measure）数据收集阶段

A （Analysis）数据分析阶段

I （Improve） 项目改善阶段

C （Control） 项目控制阶段

（7） 强调骨干队伍的建设

六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。


二、六西格玛管理与ISO9000标准的关系

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。ISO9000： 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。

比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与；持续改进的思想；广泛地应用统计工具；基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，二者较好地融合。

1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用

改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了最高管理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。ISO 9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。

ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括：设计开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000：2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。正因为如此，ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO9000：2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000：2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作，其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客提供保证质量的产品和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。

2、六西格玛管理的管理精髓

σ（西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。

应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁　Armand　V． Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量管理的观点。

日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时，从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21．3%。在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（GE）也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到1998年，已经节省7．5亿美元，到1999年底，已节省15亿美元，2000年有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。

六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。

3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系

（1） ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的

六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时，应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证，而这个认证仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，六西格玛管理和ISO9000标准是用于不同的目的。

但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理效果，比如，测量。分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。

（2） ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台

ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理，对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。

但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上，当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。

当然，我们要强调说明的是，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。

（3） ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”

在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理，为了在国外市场中生存和发展，我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样，才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

四、成功推行六西格玛管理的实践体会

1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区

（1） 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理

我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

（2） 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。

（3） 误区之三：实施六西格玛管理就是选项目做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。

组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。

2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素

由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的。

（1） 提高组织高层管理者的执行力

组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气（GE）公司，在1996年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到成功实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在于执行力。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织创造出实质的价值。由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。

（2） 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理

组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通。激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。

（3） 建立激励和认可系统

员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“……所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。

（4） 建设一支以黑带为核心的骨干队伍

六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人员，尤其是骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。

黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此，挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D． Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的目标是：“在未来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法也有所启发，二级单位厂长或总工任黑带，即培养了他们分析问题。解决问题的能力，也培养了他们管理团队的能力，便于他们成长或提升为公司级领导。

（5） 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合

ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施六西格玛管理，以便推进和加强组织的质量改进工作。

推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。

六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量。降低成本。增强顾客满意度的经营绩效。
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企业管理中有一个员工满意度，TS最初也有员工满意度调查，组织行为学里面也有双因素提高绩效。
最近看到罗斯高的一篇文章提到富士康招聘流水线工人需要智力测评，其中最让我意外的就是这个智力测评的目的是把智商高的人识别出来不予录取。
细想起来还真有道理，这是人岗匹配。富士康是一个制造型企业，属于大工业时代的产物，所以企业的核心在于满足既定要求情况下的单位成本最低，任何一个大批量产品离开实验室就不再是高科技，而是进入运营，运营是一种标准化，结构化，程序化的活动，重点在于重复性，所以要消除的是变差，也就是减少不确定性。包括人的不确定性。在完全用机器替代人不经济的情况下，仅采用可满足要求的员工既可以降低成本，又可以减少流动性。能保证单位产品成本更低。成本永远是制造业永恒的主题，提升效率还是精益最终都是为了单位产品的总成本。效率越高利润越低，靠周转率盈利是制造业的生存模式。
结构化和程序化定位了执行层的作用是机器，只不过因为成本问题采用了人，即使阿尔法狗那个打败围棋世界冠军的机器，成本高的吓人，用了1200个CPU执行单一功能，每盘棋耗电3000美金，这还是美国电价便宜的情况下。组装是一个多任务系统，对人简单对机器难，通用机器人目前智商水平也只有几岁孩子的程度，对于通用多任务还不胜任。把简单多任务分解成单任务用机器替代的成本太高了。
质量体系要求全员参与，但结构化要求各司其职，所以更好的方式是核心员工参与。
类似的还有认证质量体系是站在合同角度或客户角度制定的，其中有一个要求是满足客户的要求和期望。企业经营要求管理期望，不能管理客户期望的企业一辈子只能做牛做马。超出客户期望部分是要变成商业价值的。还有对质量部门来讲判断的依据到底是标准还是客户期望？标准的制定底线到底是合同还是客户期望？这些都是坑。
还有质量体系到底是支持企业战略为主还是满足客户要求？哪个优先级更高？
企业有自己的战略，重点发展什么优势能力，资源投放到哪里？质量是否要紧跟？在质量与成本之间如何取舍平衡？当质量达到一定水平后谈什么质量免费是扯蛋，是在你有定价权的前提下质量投资的收益更大。
这些年一直有领导要求我把质量部门打造成一个强力团队，职能制下的部门怎么可能是一个团队？最基本的团队要素是工作协同性和互补，职能制部门根本不符合要求，最多是群体，以个人工作为主，按任务复杂度和协同性象限划分是群组管理或用团队模式管理群组模式考核。
还有给订单的就是客户吗？竞争对手应急的订单算不算客户？从来标准不会说如何识别客户，只是要我们识别并满足客户的要求和期望。不要忘记客户也分主要客户，次要客户，虚假客户。基于合同，我们满足要求，剩下的要排序和进行收益分析。
以前我设计体系的时候先组织各部门学习标准，现在体系的二次开发我要求各部门先忘记标准，只要知道怎么做顺畅高效和担心什么即可。剩下的我们来一起协商是改进还是应付。
为什么会这样，是经验和教训，Iso是建立在西方或者说现代管理基础上的一个细分部分，现代西方理论建立的基础是自由资本主义，是自由，平等，独立前提下机遇契约的职业化制度。激励建立在马斯洛需求理论基础上的。可是如果前提假设不成立，它还适用吗？大部分适用，尤其关于物的部分，但跟人相关的部分很多都要变更。至少在现代启蒙教育完成前不能照搬。
中国社会传统文化的基本构成我个人认为有三个部分，
天人合一，它的负面作用是人屈服于天，对应的就是人的主从，人生而不平等，我们习惯领袖独断，民众边做边看。我们不平等。
家天下，我们有很强的人伦纽带，深入骨子。家是感性的，讲人情的。契约可以变，因为我们的价值顺序是，情，理，法。所以我们不重视契约。重视站队。我们不独立
儒家，主要是明哲保身和求稳妥的面子文化，导致很难基于事实的开放沟通。头脑风暴在国内效果不佳是因为面子，反倒背靠背的德尔菲法效果会更好。我们不坦诚。
文化没有对错，传统文化讲究洋为中用，维护传统伦理道德，学习西方先进方法。在改革开放中取得了巨大成功，但质量体系的核心我们不接受，我们接受的是方法，是术，不是道。体系两层皮在国内是普遍现象。做体系必须接受这样一个客观环境，然后才能设计出可落实的体系。
我最后明白的是全员参与，这个源自日本，被西方接受并鼓励的做法是怎么演变的。日本的全员参与不局限于质量，是一种传统，有几百年历史了，形成的原因是日本税收最小单位是村，不对家庭收税，每个村原住民只允许一个儿子留在当地，防止出现大家族对抗政府，所以日本人一直集体劳动。如果不被集体认可，除了火灾和死亡，其它任何事情大家都不和无集体的人接触，是一种赶尽杀绝。西方文化强调个体，他们没有集体主义情结，但他们有职业化，他们把质量嵌入到职业化里面成为职业本身的要求。成了契约的一部分。
铃木敏红告诉我，即使在丰田，因为终身雇用的破产，精益需要的全员参与也步履维艰，所幸，日本还有职业精神和认真的岛国文化。
我们两这都不行，但我们有情，有自己人的概念，所以对于圈外人，我们有质量要求和质量处罚，对圈内人，那是我们自己的事，必须尽力，否则你就不是圈内人。全员参与在饭碗文化和情谊文化下只能是是核心人员参与，因为我们有一个特殊的国情，圈子。 收起阅读 »

作为质量人员，在平时的工作中经常会遇到，别的部门的人challenge质量人员.
“你是质量的，你要保证我们的产品质量是合格的！”
这时，作为质量人员，应该义正言辞的回绝他，“你有病吧？！产品质量是质量人员去保证的？你是装不懂还是真不懂？”
"产品的质量有设计、过程、物料、生产、物流、仓储等所有部门来保证；"
"设计质量由研发去保证； 设计没弄好，你应该去找研发部！"
"过程质量由制造去保证； 过程没释放，你应该去找制造部！"
"物料质量由研发/采购去保证； 物料没批准 ，你应该去找研发/采购！"
"生产质量由生产去保证；      生产没搞好，你因该去找生产经理！"
"物流过程有物流部门去保证；   包装物流没搞定，你应该去找物流部！"
"产品存储由仓储部去保证；     产品仓储有问题，你应该去找仓储部！"
 
Ok，Go on...
这时，别人可能还会质问你：“那你们质量人员干吗？？”
对于这个问题，可以拒绝回答。质量人员干吗？ 你去问总经理啊？你去查看岗位职责啊？我哪有闲功夫回答你这么低级的问题？
态度好点的，可以按照以下思路简要回答：
“我们有我们的职责和义务，我们全面参与整个产品开发过程，对不符合的过程提出意见和建议，对于严重影响产品质量的，坚决制止！”
“我们严格按照流程去监督检查其他部门的工作，确保过程符合质量要求，对于监督过程中发现的影响质量的问题，提出改善的建议和措施；对于严重影响产品质量的，坚决制止；对于不配合进行质量改善的部门和人员，进行升级处理！”

继续质问：“你是质量人员，你应该去确认所有其他部门的工作是否都OK？”
此时，我们要针对质问人员，进行反击 ：
1.“你有病吧？ 其他部门的工作做得好不好，质量人员能够确认？？？ 再说， 其他部门的工作，质量部人员说可以，你就可以接受？？ 你的工作需要其它部门的人去确认？每个部门的工作，Owner或者直接上级去确认！！只有他才知道，自己的工作是否已经完成及完成的怎么样!”
2.“那你作为XX，你是不是要去确保所有部门的工作都已完成，不然你作为XX，要你干吗？”

继续质问：“你是质量的，你说行就行！我们听你的！”
反击措施：“好，那我问你：1.设计验证结束了吗？所有的测试项都Pass了吗？2.产品生产线正式释放了吗？应该有的Poka-yoka都有了吗？没有的采取措施了吗？3。所有的物料状态都释放了吗（物料的PPAP及PSW）？” 可以根据具体情况，反问一些问题，并说出其中的风险，让质问者自己去做决定。当然，在特殊情况下，质量人员应该根据实际情况（比如客户紧急发货），给出建设性的意见和建议，确保产品质量符合要求，如果存在问题，如何做好追溯等等；
质量人员不容易，吃力还不讨好，质量好的时候全是开发/制造/生产的功劳，质量差客诉多的时候，质量部门就被推到了风口浪尖上！
最后想说的是，作为质量人员，我们应该积极主动地去发现问题，解决问题，积极和各个部门进行沟通，与团队相向而行，而不是背道而驰。在保证产品质量的基础上，提出建设性的意见和建议，不断改善产品开发/过程/生产等各个过程。
质量人员要有一定的权利，尤其是对重大质量问题说NO的权利！这个需要高层领导给与重视！
愿与所有质量同行沟通交流，一起在质量工作岗位上发挥我们的光和热。 收起阅读 »

2016年1月20日，对于我来说，是个值得纪念的日子，这一天，我终于收到了机械工业出版社寄来的样书《质量总监成长记》，我的处女作。
翻开书，看着书中的故事，我恍惚又回到了二十年前，往事一幕幕地呈现在我脑海中。
1996年，因不满于命运的安排，我放弃公职离开家乡，来到深圳的一家台资企业中任器件质量工程师，主要工作是测试供应商送来的元器件样品，并指导IQC检验员对来料进行检验，在懵懵懂懂之中，开始了我的质量生涯。
2000年，我进入深圳的著名企业华为电气任工艺工程师，入职不到两个月，因为质量工程师这个岗位缺人，部门领导就将我调到质量工程部任质量工程师，从此正式进入了质量管理这个让我又爱又恨的行业。
初为华为的质量工程师，我的第一感觉是一片茫然，不知道这个工作要如何做，我的部门经理易工对我说：“我这段时间在全力优化QIS（质量信息系统），没有时间指点你，你有空向部门里的另外两位质量工程师罗工和吴工请教。”
我看罗工和吴工每天都从QIS系统中提取每条产品线质量数据，然后找研发、中试工艺等部门的人开会讨论，于是照葫芦画瓢，也从QIS系统中将我负责的产品不良数据下载出来，召集相关部门的人来检讨。
会议还未开到一半，就被我的领导给打断了。他说：“秦邦福，解决问题要遵循二八原则，就是20%的原因导致了80%的结果。你作为质量工程师，应该将问题调查清楚，找出重点问题，然后请责任部门的人过来帮你解决，而不是一群人开会来帮你找问题。你这个会现在停止。”
第一次组织质量检讨会得到这样一个结果，我感到很沮丧，但是也感觉领导说得对。按二八原则，从客户退回的产品和生产测试不良的产品中寻找重点问题，再找相关的研发和工艺设计人员来讨论解决。
我这人生性直率，做事执着，对于反映给我的问题，未得到解决我决不罢休。这种性格对于质量人来说也许是合适的，因为公司中同事们都怕我找上他。
一年后，公司被美国艾默生电气收购并改名为艾默生网络能源，我从质量工程师晋升为产品检验部的经理，我认为迅速取得成绩的关键是正确运用了PDCA和二八原则。
在检验部经理这个岗位上干了快两年，各部门对我还是比较认可的。经过努力，客户端开箱不良率和低级恶性事件得到了明显改善。2003年10月，入职3年后，我晋升为UPS工厂厂长，并在这个岗位上一做就是4年。对于质量，我最大的体会是德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说的一段话：“管理好的工厂，往往单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”
2007年，我调往广东江门负责艾默生江门工业园的筹建，遇到我职业生涯中最大的挑战：FM财产防损顾问Jerry，他对厂房内外每个环节的风险识别和预防措施的落实苛求备至。他的目标只有一个，厂房必须达到艾默生总部规定的防损A级标准，而不管我们因此会付出何种代价。
在项目进行的一年半中，每天问题不断。我作为项目经理不胜其烦，但又不得不配合，心中的压抑和郁闷让我经常彻夜不眠，项目完工后，我大病一场，几乎丧命。
然而，付出终有回报，我对质量预防的理解提升到一个空前的高度。在最后一次项目例会上，我对Jerry说：“虽然这一年多来，我没有从事质量管理相关的工作，但是我对质量的理解却胜过以往任何时候。之前我读有关零缺陷管理的书时，总是弄不明白一段话：质量的系统是预防。现在我终于明白了，零缺陷管理的核心就是一次做对的态度，和预防问题产生的方法。”
2009年，我从江门调回深圳，被任命为供应链质量总监。在此期间，我认识了有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师，在苏州参加了他主持的国际质量总监班的培训。为进一步弄清零缺陷管理的精髓，我以兼职老师的身份，参与了几个零缺陷咨询项目。这让我大开眼界，同时也产生了更大的疑问：零缺陷管理是在美国的企业环境中总结出的质量管理方法，如何在中国这样一个文化背景下落地？
2010年，我离开艾默生网络能源，加入了深圳一家中小型民企。一开始，我就感到该企业管理相当混乱。我怎么也弄不明白，为什么一个蓬勃发展中的企业，管理会如此之乱，连最基本的标准化作业都做不起来，造成同一问题反反复复发生。
我在尝试解决老板关注的“品质问题”时遇到了强劲的对手。最先反对我的是我的顶头上司，公司的常务副总。他对我不止一次对我说：“做质量管理没有别的诀窍，你只要做好四个字就行了，这四个字就是勤快、盯住。你要每天抽出时间到生产线上去当检验员，在那里，你会发现所有的问题和解决方案。”
我按他的要求尝试了几天，但是很快发现根本做不了，因为异常实在太多，我没有时间静下心来“盯住”，一会是客户投诉，一会是来料不良，一会是检验员与生产线员工冲突，我的手机整天响个不停。
我找到公司老板和常务副总，告诉他们：“我们不能这样来管品质，我认为必须尽快落实标准化作业和过程管理，否则品质问题永远不可能得到改善！”
然而，我的两位老板给出的答复是：“我们的产品比较简单，你只要够努力，一定能盯住所有的品质问题，你现在这样说，只能证明你没有真正进入我们这行！”
后来我又去找了他们几次，两位老板不耐烦了，撂下一句话：“我不可能按你的思路来管理公司。我们公司的竞争核心是创新能力，如果按你的要求设置一大堆条条框框，公司的创新能力会大受打击，这对我们是灭顶之灾！”
我陷入了沉思。我深知，要说服他们是不可能的了。他们眼中关注的只有钱，为了得到一个便宜一分钱的电感，他们宁愿让我一次次派人盯着这家供应商，将不良品砸毁（因为不这样做，这家供应商又会将这些不良品偷偷混入良品中送过来），而不愿换一家产品质量有保证但价格略贵的供应商。
“怎么办？”我不止一次地问自己，面对雪花般飞来的顾客投诉和公司上上下下的冷嘲热讽，我经常彻夜不眠。
困难之中，我想到了过程模式作业表，我一直认为它是零缺陷落地的核心工具。思考数月后，我终于明白了用法。我决定用它在公司中树立一个样板：只要过程管理做到位，品质就会提升，交期就会缩短，成本就会下降。
于是我选取进料检验过程来尝试，结果大获成功，效果良好，从而坚定了我的信心。
但是，要推广这种方法却极为困难，所有的部门都不以为然，因为这与老板提倡的“盯住”不符，它要求每个业务过程的主管来对输出的结果负责，与公司原来的“品质部对品质负责”的做法有天壤之别。
来自客户和老板的双重压力与日俱增，入职一年半后，又一次因为顾客投诉被老板骂了近15分钟。老板骂完后，还要我在周六召集工厂的所有主管开会，讨论如何“盯住”品质问题。
我决定奋力一搏，对品质部的所有主管和工程师说：“我们品质部从来没有制造问题，但是每次出了问题，我们首先是擦屁股，接着是背黑锅，最后是挨板子，这种情况必须在我秦邦福手中得到彻底改变。我认为，品质问题的背后是管理问题，公司各级管理者必须对品质问题负责！本周六的会议，我要重申我的立场。如果我的观点能被老板接受，这就是我们品质部的遵义会议，从此我们就可以走出困境。否则，这就是我老秦的末次会议。一句话：不成功，便成仁！”
在周六的会议上，我当着所有与会人员的面问出一个问题：“究竟什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司的品质问题多，我老秦就得挨骂？”
这下倒好，所有人面面相觑，不知道如何回答。最后，我打破僵局，告诉大家：“我们定义问题，要从问题产生的源头来定义。比如研发部经常将一个电路设计错误，应该定义为研发问题；采购部买来的物料不能使用，应该叫采购问题；制造部将产品做坏了，应该叫制造问题；这些都是管理不当造成的。你们看一看，今天客户投诉的这些问题，哪一个是品质部造成的？因此，我认为，我们公司只有管理问题，没有品质问题，我们的问题只有一个，那就是：管、理、混、乱！”
接下来我又细数出公司存在的六大管理问题，并对着老板说：“你才是公司最大的问题，你应该对公司的管理混乱负责！”
经此一役后，从工厂开始，公司逐步推进过程管理和标准化作业，“我对自己的工作输出负责”的意识在管理层中扩散开来，结果就是“品质问题”快速减少。
本次会议上的故事，我后来将其整理后，以《一位品质总监的发飙》为题，发表在2013年第11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引起了广大质量人的深刻讨论。
我深深地感觉到，阻拦中国企业质量变革的核心是企业最高领导层根深蒂固的观念。要改变中国质量的现状，必须改变中国企业家们对于质量的错误理解，重新树立中国的质量文化。 收起阅读 »

这是你要的Cpk吗？

在开发一项新工艺或者购入一台新设备的时候，我们都会去看看制程或设备的Cp/Cpk。根据我多年来的经验，供应商通常的做法是取一个或一组样品，量出一组该工艺或设备的输出特性值，计算出一个Cp/Cpk值，看它是否达到顾客的期望（例如Cpk大于1.67）。这样的做法有没有什么问题？

先来回顾一下Cp和Cpk的定义。
Cp，Process Capability Ratio (PCR)
Cp=(USL-LSL)/6σ  （1）
一般，制程的中心跟规格的中心不完全重合，此时需要看Cpk
Cpk=min（Cpu, Cpl）
Cpu=(USL-μ)/3σ （2）
Cpl=(μ-LSL)/3σ （3）

其中，u是制程的中心值。

规格来自于设计输入，因此，计算Cp/Cpk的关键就在于得到σ。
我们都知道，当样品量足够大时（n>25），可以用样品的的标准差s来估计整体的σ。当样品量不够大时（2<=n<=25），可以用修偏的样品标准差来估计整体的σ。
σ=s/c4 （4）
这样，我们终于可以算出我们需要的Cp/Cpk了。看似一切天衣无缝，大功告成！
可是，假如你根据一组样品算出Cpk=2，你又有多大的信心能说这个工艺或设备的能力能满足Cpk>1.67的要求呢？学过统计学的人都明白，显然不可能有100%的信心。

前面我们所做的一切可以说是Cp/Cpk的点估计，为了引入置信度的概念，我们需要做区间估计或者假设检验。

如果输出特性值服从正态分布，100(1-α)%置信度下Cp/Cpk的置信区间分别为（来自page 359, introduction to statistical quality control, 6ED, Douglas C. Montgomery）：
 
 （5）

 
 （6）

除此之外，我们也可以取N组样品，得到N个Cp/Cpk，然后对Cpk做假设检验。如：
H0：Cpk=1.67
H1：Cpk>1.67
只是不知道Cpk是否符合正态分布，如果不是，也可以使用一些函数变换使其服从正态分布后再做假设检验。

这样得到的Cp/Cpk的估计是不是更加有信心了？

 
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本人现在一个50多人的小企负责品质，公司明年准备扩厂，由于之前公司没有品质部门，我也没有在大公司从事过品质的相关经验，基本是靠自学在管理着公司的质量，现公司分为两个主要车间，SMT车间和DP车间，全公司品质就我一个人，下面还有三个在线检验员，她们忙不过的时候我还得去帮忙检验产品，考虑到明年扩厂，现需将品质体系建立起来，烦请大神指点下，我该怎么下手。 收起阅读 »

本人情况说一下，给自己也梳理一下
1）电子信息科学与技术专业 211&985本科毕业

工作年限    公司情况    岗位    优势    劣势
4    台企（行业前5强）电阻行业    200人分公司品质科长    该岗位能学到东西且锻炼人    工资低，周围人学历低，无向上氛围
1    国企资助的私企，成立时加入，光纤行业    品质部就我一个人    多少有点国企背景    工资低，学不到东西，专业不对口
1    私企，1000人规模，教育装备行业前三    PQE    行业非常好，待遇还可以    经常加班，离家远
2    私企，1000人规模，电子产品自主+OEM/ODM    QSE    可以混，压力小，有蛮多学习的机会    工资靠加班晋升难，公司效益不好，所处行业一般
已经毕业8年了，混的如此不堪，罪过罪过！ 请高人指点！
 
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中国质量(上海)大会16日在上海闭幕，并发布《上海质量宣言》。宣言倡议：推动建立质量发展国际组织，在互利共赢的基础上，进行长效的国际制度安排，推动建立起一个促进质量提升、引领未来发展的国际化质量组织，促进全球的质量治理。

宣言称，质量是人类智慧的结晶，提升质量是全人类共同的追求。质量不仅仅表现为产品和服务的性能，也是一种生活规范和处事哲学，质量对个人、企业、行业、国家未来的发展都有着深刻影响。当今世界的发展已经进入质量时代，质量越来越成为全球发展中面临的重大战略问题。

宣言提出“运用质量的思维，追求质量效益”“共同应对和化解质量安全领域的风险”“共同促进质量文化交流融合”等倡议。

宣言呼吁，继续深化全球质量合作交流，通过中国质量大会这个平台，携手努力，共同为促进国际质量持续发展作出贡献，让质量引领全球发展的美好未来。

9月15日至16日，来自全球37个国家和地区的政府部门、质量组织、企业界和学术界的代表，参加了以“质量：改善供给引领未来”为主题的“中国质量(上海)大会”。


以下为宣言全文：

我们体会到：质量是人类智慧的结晶，提升质量是全人类共同的追求。质量不仅仅表现为产品和服务的性能，也是一种生活规范和处事哲学，质量对个人、企业、行业、国家未来的发展都有着深刻影响。当今世界的发展已经进入质量时代，质量越来越成为全球发展中面临的重大战略问题。

我们认识到：国因质而强、企因质而兴，民因质而富。经济转型升级、人民生活福祉提升，都离不开质量的支撑。当前世界经济仍处在复苏中，我们都面临着不少困难和挑战，经济社会的稳定发展需要调整结构，而调整结构就必须提升质量。只有树立强烈的质量意识，建立坚实的质量技术基础，掌握先进的质量方法工具，才能以质量的升级推动产品和产业升级，才能支撑新技术、新产业、新业态的发展，才能增加高质量、高水平的产品和服务供给，进而全面提升经济社会的发展质量，让人民享受更多质量发展的成果。从这个角度来说，质量就是效率，质量就是价值，质量决定发展。


我们倡议：

1. 重视质量，切实认识到提升质量是当前发展中最需要关注的问题，共同加大对质量的投入和支持，树立依靠提升质量解决发展中遇到的问题的思维方式。在政府治理、城市管理、企业经营、社区运行等各个方面充分运用质量的思维，追求质量效益，从而取得持久、包容和可持续的发展。

2. 共同维护质量安全，携手应对不断出现的质量问题和挑战，预防经济社会发展落入低质量的陷阱，建立起强有力的监管合作机制，共同应对和化解质量安全领域的风险，携手解决食品安全问题、产品质量问题、质量缺陷问题等，提高人民生活质量。

3. 共同深化质量基础设施的合作，积极推进计量、标准、合格评定合作和互认，积极推动国家间质量基础设施互联互通。消除技术壁垒，采取必要的质量措施，促进贸易便利化，旗帜鲜明地反对贸易保护主义，畅通规范、公平、互惠、安全的国际贸易，共同促进世界经济发展。

4. 共同促进质量文化交流融合，坚持质量文化的平等性和包容性。尊重不同国家和民族的质量文化，探索提炼各国质量文化中的共同要素，促进多元框架下的质量文化交流融合。

5. 共同推动质量技术创新，建设质量技术和创新平台，共享人类创新成果，以技术创新促进质量的发展和创新。在尊重知识产权和互惠协商的前提下，发达国家向发展中国家积极转让先进质量管理技术，帮助其有效提升质量发展水平。

6. 努力开展质量培训和教育，在基础教育中强化质量意识，在职业教育中提升质量素养，在高等教育中加强质量前沿理论的研究和创新。强化产、学、研质量领域的交流互动，根据产业界的需求，开发质量教育和培训项目。通过质量教育，发挥潜质，提高技能、增强人们在劳动力市场的竞争力。

7. 鼓励质量最佳实践的分享和交流，推动各国主动分享本国组织提升质量的有效解决方案，交流质量工具、技术和方法的应用经验，推动各国质量奖励结果的互认。

8. 合作促进各经济体质量活动的民间交流，建立各国质量管理小组活动定期交流机制，共享质量管理小组活动成果，促进各国质量领域青年互相学习，共同进步。

9. 共同促进中小企业质量提升，关注中小企业的质量提升需求，帮助中小企业加强质量管理，提升质量竞争力，加速创新创业增长，加强持续经营能力，推动中小企业依靠质量拓展国际市场，加入全球产业链。

10. 推动建立质量发展国际组织，在互利共赢的基础上，进行长效的国际制度安排，推动建立起一个促进质量提升、引领未来发展的国际化质量组织，促进全球的质量治理。

本届大会重申，并大力呼吁，继续深化全球质量合作交流，通过中国质量大会这个平台，携手努力，共同为促进国际质量持续发展作出贡献，让质量引领全球发展的美好未来。

                                             - End - 收起阅读 »

作者 赵阳（Cera Zhao）
        说到生产管理体系，很多人感觉它是个虚无缥缈的东西，没有常规的定式，无法意识到它的重要性。但是对于一个制造型的组织，如果没有管理体系，当这个组织发展壮大到一定的程度，无论是产品质量还是工厂 的基本生产安全最终都将无法保障。
         近几年来，一些世界知名的药企都在推行生产管理体系，体系的内容大同小异，但是推行的过程中都会遇到巨大的自下而上的阻力。这也如同精益六个西格玛在企业的实施过程，开始时阻力重重，只有当组织的文化真正开始发生变化，员工开始意识到这些持续改进的方法和工具给他们带来更深层次的好处时，才开始逐渐接受和自发地运用这些理论体系和工具。
         生产管理体系一般是以绩效作为导向，通过一系列的措施促使整个组织朝着绩效改进的目标前进，确保组织中的每个人努力的方向一致，并试图消除在执行过程中可能存在的任何浪费。在生产管理体系建立的前期，通常要对组织进行一系列的评估，这里其实运用的是六个西格玛中的D(Define)的逻辑，先找到这个组织中存在的问题。评估会从领导力，绩效指标，绩效对话，标准化，员工技能，精益水平等一系列维度出发，最后根据评估结果绘制蜘蛛网图来界定当前组织的水平，从而根据这个水平找到需要改进的领域。
        生产管理体系的建立会在组织中选取几个试点的功能模块，这些领域通常是通过上述评估找到的最需要改进的领域。在这些领域中，体系的建立从建立绩效目标，开展绩效对话开始。绩效目标的建立，基于对改善领域的客户的要求，这时我们可以运用VOC(客户声音)找到 CTQ（质量关键管控点）。绩效目标的设计需要围绕安全，质量，交付，成本这四个着眼点。设计好绩效目标后，就要按照设定的频率，组织相关同事定期进行绩效对话，绩效对话的内容紧紧围绕绩效指标，去除任何不相关的话题，减少冗长会议时间的浪费。在绩效对话的过程中发现了问题，就可以运用5-Why, 鱼骨图，FMEA(失效模式)等工具进行分析，找到问题的原因。对于一些容易找到原因和解决方案的问题，我们可以直接采取措施和开展Kaizen项目解决问题；对于一些不容易找到原因和解决方案的问题，我们就需要进一步运用六个西格玛中的 M(Measure)和A(Analyze)的工具找到针对绩效指标（Y） 的因子x, 然后通过改变x,提高绩效指标（Y），以达到最终的改善目标。
          绩效对话需要利用可视化（Visualize）的工具，每一个绩效对话的内容都应公示在相应的工作区域，让本部门的员工，其他部门的员工以及公司的管理层可以随时了解到该领域的工作现状和问题，同时也对改进的过程形成一定的群体压力，促使改进工作按时保质地完成。绩效对话的设计需要在企业中建立一个自下而上的架构。比如，最底层的绩效对话有几个？他们的绩效对话结果如何传递到下一个层级的绩效对话？所有这些绩效对话中的重点如果及时地被传递到企业的管理层？这些都是绩效对话的架构设计需要解决的问题，只有真正地建立了一个有效运营的架构体系，绩效对话的作用才可以完全地被发挥出来，并且在组织内部形成透明的信息流，让管理层随时了解到一线的风险和机遇，从而做出及时和正确的决策，使整个组织进入一个良性循环的运作体系。
         当组织按照设计好的绩效对话体系进入正常的日常运营后，整个组织就会进入一个如果永动机般的持续的问题发现 - 问题解决的过程。相对应的，这时的组织就会面临一个新的问题：如何让问题最后的解决方案持久可控？在这个环节，我们就需要运用到六个西格玛中的C（Control） 的方法和工具。标准化（Standardization）会是一个不错的选择。对于改进后的业务流程，改进后的操作方法，改进后的技术参数进行记录，归档，纳入已有的质量管理体系，这是改革的成果得以保障和长期维护发展的必要措施。走动管理（Gemba Walk）也是一个重要的工具。提到Gemba,谁，何时走，如何走，如何看，这些都是需要设计和标准化的，有效的设计可以避免乱走乱看，浪费时间，适得其反。有效的设计一定需要规定Gemba的人员，频率，区域，内容，跟进等关键的要素。
         最后，我们不能忽视的是管理体系中的最重要的因素 – 人，改革后的成果如何为员工所吸收和传承？-这是生产管理体系建立中最迫切需要解决的问题。体系中的人如同永动机上的每一个齿轮，任何一个齿轮生锈，破损都会导致整个永动机不能工作。所以，在体系建立之初就需要对每个岗位，每个员工进行评估，建立资格认证。每个具体的岗位需要什么样的资质？这个岗位上的员工有没有达到该岗位的要求？如果达不到，我们的培训计划是怎样的？可以确保员工在多少时间内达到岗位要求的资质？这些都是在体系建立的同时，需要同时配套的。也就是说，在评估的基础上，组织会建立相应的培训体系。该培训体系会根据定期的评估，不断地调整内容，以确保所有的培训都是为组织及其绩效发展所必须的，不存在任何浪费。
        所以，在生产管理体系的建立过程中，我们会运用到一系列完整的精益和六个西格玛的工具和理论体系，培训的内容也紧紧围绕着这些内容。管理体系为精益和六个西格玛在组织中的深入应用提供了土壤和环境，精益和六个西格玛为体系的长久运行提供了充沛的动力。
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给在做换版审核的质量人参考，很有用。
 
1、顾客特殊要求和体系关系矩阵必须建立，顾客特殊要求不是技术和图纸要求；如果没有，审核时企业需提供顾客出具的书面证据；
2、产品安全满足13项要求，如，作业指导书有安全标识，追溯性必须100%有批次号，FMEA和CP必须有顾客的特殊批准，变更需经顾客批准等；
3、员工举报电话必须建立，邮箱不接受；
4、应急计划含常发自然灾害，最高管理者每年评审；
5、风险分析不能按部门来做，必须按照过程，按照事件分析，风险需建立等级，制定预防措施；
6、基础设施评价，须体现精益的原则；
7、内部实验室，必须形成范围清单，标准清单和实验设备清单；
8、内审员能力满足5项要求，包含培训老师资格（IATF授权机构的培训合格证明）必须保留；
9、SQE除满足内审员5项要求，还需满足FMEA和CP的能力要求；
10、记录保存：生产件批准文件、工装记录（包括维护和所有权）
产品和过程设计记录、采购订单（如适用）或者合同和修正，保存时间为产品在现行生产和服务中要求的有效期，再加一个日历年；
11、软件开发应有质量保证过程，并纳入内审方案；
12、供应商必须爬坡提升，审核计划形成文件；
13、TPM形成文件化的目标，如：OEE\MTBF\MTTR;
14、返工和返修必须有作业指导书，FMEA的分析；
15、不合格品报废前，确保其丧失物理上的使用价值；
16、控制计划必须结合FMEA更新；
17、审核前须按照IATF16949标准要求，进行一次完整的内审和管理评审；
18、转版审核须提供按新版运行的至少3个月的绩效指标。
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1．关于Code Review
1.1 Code Review的目的

Code Review是一种用来确认方案设计和代码实现的质量保证机制，通过这个机制我们可以对代码、测试过程和注释进行检查。

Code Review主要用来在软件工程过程中改进代码质量，通过Code Review可以达到如下目的目的：

（1）在项目早期就能够发现代码中的BUG

（2）帮助初级开发人员学习高级开发人员的经验，达到知识共享

（3）避免开发人员犯一些很常见，很普通的错误

（4）保证项目组人员的良好沟通

（5）项目或产品的代码更容易维护

1.2Code Review的前提

进入Code Review需要检查的条件如下：

（1）Code Review人员是否理解了Code Review的概念和Code Review将做什么

如果做Code Review的人员不能理解Code Review对项目成败和代码质量的重要程度，他们的做法可能就会是应付了事。

（2）代码是否已经正确的build，build的目的使得代码已经不存在基本语法错误

我们总不希望高级开发人员或是主管将时间浪费在检查连编译都通不过的代码上吧。

（3）代码执行时功能是否正确

Code Review人员也不负责检查代码的功能是否正确，也就是说，需要复查的代码必须由开发人员或质量人员负责该代码的功能的正确性。

（4）Review人员是否理解了代码

做复查的人员需要对该代码有一个基本的了解，其功能是什么，是拿一方面的代码，涉及到数据库或是通讯，这样才能采取针对性的检查

（5）开发人员是否对代码做了单元测试

这一点也是为了保证Code Review前一些语法和功能问题已经得到解决，Code Review人员可以将精力集中在代码的质量上。

 

 

1.3 Code Review需要做什么

Code Review主要检查代码中是否存在以下方面问题：

代码的一致性、编码风格、代码的安全问题、代码冗余、是否正确设计以满足需求（性能、功能）等等

1.3.1 完整性检查（Completeness）

代码是否完全实现了设计文档中提出的功能需求

代码是否已按照设计文档进行了集成和Debug

代码是否已创建了需要的数据库，包括正确的初始化数据

代码中是否存在任何没有定义或没有引用到的变量、常数或数据类型

1.3.2 一致性检查（Consistency）

代码的逻辑是否符合设计文档

代码中使用的格式、符号、结构等风格是否保持一致

1.3.3 正确性检查（Correctness）

代码是否符合制定的标准

所有的变量都被正确定义和使用

所有的注释都是准确的

所有的程序调用都使用了正确的参数个数

1.3.4 可修改性检查（Modifiability）

代码涉及到的常量是否易于修改(如使用配置、定义为类常量、使用专门的常量类等)

代码中是否包含了交叉说明或数据字典，以描述程序是如何对变量和常量进行访问的

代码是否只有一个出口和一个入口（严重的异常处理除外）

1.3.5 可预测性检查（Predictability）

代码所用的开发语言是否具有定义良好的语法和语义

是否代码避免了依赖于开发语言缺省提供的功能

代码是否无意中陷入了死循环

代码是否是否避免了无穷递归

1.3.6 健壮性检查（Robustness）

代码是否采取措施避免运行时错误（如数组边界溢出、被零除、值越界、堆栈溢出等）

1.3.7 结构性检查（Structuredness）

程序的每个功能是否都作为一个可辩识的代码块存在

循环是否只有一个入口

1.3.8 可追溯性检查（Traceability）

代码是否对每个程序进行了唯一标识

是否有一个交叉引用的框架可以用来在代码和开发文档之间相互对应

代码是否包括一个修订历史记录，记录中对代码的修改和原因都有记录

是否所有的安全功能都有标识

1.3.9 可理解性检查（Understandability）

注释是否足够清晰的描述每个子程序

是否使用到不明确或不必要的复杂代码，它们是否被清楚的注释

使用一些统一的格式化技巧（如缩进、空白等）用来增强代码的清晰度

是否在定义命名规则时采用了便于记忆，反映类型等方法

每个变量都定义了合法的取值范围

代码中的算法是否符合开发文档中描述的数学模型

1.3.10可验证性检查(Verifiability)

代码中的实现技术是否便于测试

 

1.4  Code Review的步骤

这些是我在平时工作中的经验总结，目前也是按照这个步骤在做。

(1)代码编写者和代码审核者坐在一起，由代码编写者按照UC依次讲解自己负责的代码和相关逻辑，从Web层->DAO层；

(2)代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问，同时积极发现隐藏的bug；对这些bug记录在案。

(3)代码讲解完毕后，代码审核者给自己安排几个小时再对代码审核一遍。

   代码需要一行一行静下心看。同时代码又要全面的看，以确保代码整体上设计优良。

(4)代码审核者根据审核的结果编写“代码审核报告”，“审核报告”中记录发现的问题及修改建议，然后把“审核报告”发送给相关人员。

(5)代码编写者根据“代码审核报告”给出的修改意见，修改好代码，有不清楚的地方可积极向代码审核者提出。

(6)代码编写者 bug fix完毕之后给出反馈。

(7)代码审核者把Code Review中发现的有价值的问题更新到"代码审核规范"的文档中，对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。

 

提示

Code Review必备的文档：

“代码审核规范”文档：记录代码应该遵循的标准。

代码审核者根据这些标准来Code Review代码，同时在Code Review过程中不断完善该文档。

2．Code Reivew的执行

一个标准的Code Reivew活动应该分为三个阶段：

2.1．事前准备阶段

在一次CR前，对以下内容进行充分准备。

2.1.1．CR的对象

在准备CR代码对象时，我们要注意代码的数量，如果代码量比较大，要对代码进行必要的分解，确定其中的关键代码，对关键代码进行CR，可以达到举一反三的目的。

2.1.2．CR的内容

我们对代码的审查内容很多，如代码的编写是否规范（注释的书写格式、命名规范等）、技术处理规范（异常处理、日志处理、代码组织结构等）、业务实现等。我们不能希望通过一次CR活动，完成所有这些内容的审查，因此我们必须设定本次CR活动内容界限，确定审查重点；

2.1.3．评审规范和标准

在CR前设计确定评审规范和标准是必要，通过规范和标准我们在审查过程中可以有据可依，有理可循，而且还可以做到标准统一。

2.1.4．选择CR活动的参与者

在CR开始前，必须把本次CR活动的对象、审查内容以及审查的规范和标准通报给所有的参与者。

2.1.5．选择CR活动的实施方式。

CR活动有很多形式可供我们选择，我们可以根据实际情况选择桌面式CR、演示讲解式CR、一对一的座位CR等等。

 

2.2．实施阶段

充分的事前准备，只是做好CR活动的前提，在CR实施过程中，我们要做好以下工作。

2.2.1．准确记录

对于CR过程发现的问题，我们必须清晰准确的记录，可以使用问题点记录单，明确记录的项目和内容。

2.2.2．讲解与提问

CR过程中，要采用代码作者讲解和审查者提问方式。审查者不能只在发现问题时提问，同时也要根据本次审查的内容要求代码作者对某个特定问题的讲解。

2.2.3．逐项审查

对事前确定的审查内容，要逐项审查，不能因为时间不足等因素一扫而过。

2.2.4．注意气氛

实施审查时，要营造一个讨论问题、解决问题的氛围，不能把审查会搞成批判会，这样会影响相关人员的积极性。

2.3. 事后跟踪跟踪。
2.3.1. 确认发现的问题

CR结束后，对发现的问题，首先需要确定以下内容。
1．问题点的难易程度以及影响的范围；

2．解决问题的责任者和问题点修正结果的确认者；

3．解决问题点的时限。

2.32. 修正问题责任者

对于修正问题责任者，在问题点的修正过程中，要三方面内容的记录。
1．问题点的原因；
2．解决问题点的对策；
3．修正的内容。

2.3.3. 修正结果确认者

做为修正结果的确认者，必须按照事前约定的时限及时的对修正结果进行全面的确认

 

3．注意事项
3.1. 经常进行Code Review

（1）要Review的代码越多，那么要重构，重写的代码就会越多。而越不被程序作者接受的建议也会越多，唾沫口水战也会越多。

（2）程序员代码写得时候越长，程序员就会在代码中加入越来越多的个人的东西。

（3）越接近软件发布的最终期限，代码也就不能改得太多。

3.2.  Code Review不要太正式，而且要短

忘了那个代码评审的Checklist吧，走到你的同事座位跟前，像请师父一样请他坐到你的电脑面前，然后，花5分钟给他讲讲你的代码，给他另外一个5分钟让他给你的代码提提意见，这比什么都好。而如果你用了一个Checklist，让这个事情表现得很正式的话，下面两件事中必有一件事会发生：

（1）只有在Checklist上存在的东西才会被Review。

（2）Code Reviews 变成了一种礼节性的东西，你的同事会装做很关心你的代码，但其实他心里想着尽快地离开你。

只有不正式的Code Review才会让你和评审者放轻松，人只有放松了，才会表现得很真实，很真诚。记住Review只不过是一种形式，而只有在相互信任中通过相互的讨论得到了有意义和有建设性的建议和意见，那才是最实在的。不然，作者和评审者的关系就会变成小偷和警察的关系。

 

3.3. 尽可能的让不同的人Reivew你的代码

如果可能的话，不要总是只找一个人来Review你的代码，不同的人有不同的思考方式，有不同的见解，所以，不同的人可以全面的从各个方面评论你的代码。

但不要太多了，人多嘴杂反而适得其反，基本上来说，不要超过3个人，这是因为，这是一个可以围在一起讨论的最大人员尺寸。

 

下面是几个优点：

（1）从不同的方向评审代码总是好的。

（2）会有更多的人帮你在日后维护你的代码。

（3）这也是一个增加团队凝聚力的方法。

3.4. 保持积极的正面的态度

程序员最大的问题就是“自负”，尤其当我们Reivew别人的代码的时候，我已经见过无数的场面，程序员在Code Review的时候，开始抨击别人的代码，质疑别人的能力。太可笑了，我分析了一下，这类的程序员其实并没有什么本事，因为他们指责对方的目的是想告诉大家自己有多么的牛，靠这种手段来表现自己的程序员，其实是就是传说中所说的“半瓶水”。

 

所以，无论是代码作者，还是评审者，都需要一种积极向上的正面的态度，作者需要能够虚心接受别人的建议，因为别人的建议是为了让你做得更好；评审者也需要以一种积极的正面的态度向作者提意见，因为那是和你在一个战壕里的战友。记住，你不是一段代码，你是一个人！

 

3.5. 学会享受Code Reivew

这可能是最重要的一个提示了，如果你到了一个人人都喜欢Code Reivew的团阿，那么，你会进入到一个生机勃勃的地方，在那里，每个人都能写出质量非常好的代码，在那里，你不需要经理的管理，团队会自适应一切变化，他们相互学习，相互帮助，不仅仅是写出好的代码，而且团队和其中的每个人都会自动进化，最关键的是，这个是一个团队 收起阅读 »

各位发个牢骚，本人任职生产厂长2年，五金厂，入职时按品保经理入职的，当时厂内问题多多急需管理人员。入职后才发现待遇与副总一个级别了，经与老总再三确认待遇我留了下来，半年后老总认为我改变了公司的品质，要我管生产，虽然不情愿也只能答应了。没想到问题发生了，老总可能内心认为我待遇与副总一个级别（事实上我的待遇是行价并不过分）理应多做事，厂内所有大小事都是我包了，生产主管离职了不打算招人全部让我挑，包括后勤都想我来搞（此项我强势拒绝了），任职2年变化很大，原来副总找的技术员都是工资高玩手机难以管理，经过努力也换了更好的，可惜我的作风对老派领导那懒散推责任的作风有冲击，矛盾发生并激化多次争吵后在老总的协调下潜入水下。可惜老板对厂内改变视而不见或者认为理所当然，只认缺点，要求改善，而改善过程总是会涉及到副总利益。峰会必争，老板内心还是倾向于副总，认为他没有功劳也有苦劳，喜欢他百依百顺，而我过于强势（个人认为还算可以品保出身的强势哪里都很难混），认为我翘尾巴，，我很不喜欢嘴炮的人，只说不做光说不练的人我很不喜欢，老板确不在意结果只在意是否在他面前说的是否合理好听，两个都喜欢根据别人的反馈出一些天马行空的解决方案，从不实地考察，搞不定就说别人没有按照说的办。时间一长现在真的是，我是真心想把事情办好，可惜老板喜欢头脑发热想到哪里算哪里的，发现真是不喜欢这种办事风格！加量不加价的情况下，奖金也拖欠减少，真是快到红线了，现在真有点担心走后奖金拿不到。 收起阅读 »

  职场小白，前来报道。彼时，尚在大学校园，看同学一个个或考研或签约，而自己还优哉游哉，不知去向何方，顿时也有了一种紧迫感。平时要好的哥们，在网上看到了一则招聘信息，也接受了电话面试，无奈英语四级是硬伤，于是一个机会就流转到我身上。
  投了简历，若干天后，接到电话面试，一番交谈之后，电话那头有意，问我是否签约。此时，正为毕业设计和毕业答辩焦头烂额，不想再因为找工作的事而分心，于是心一横，就把三方寄了过去，总算是给自己找了个归属。但心中始终存疑，毕竟第一份工作入过坑，一轮面试之后就同意签约，趁着寒假过去实习，方知与自己所想相去甚远，十万八千里，于是果断走人，所以只能祈祷这第二份工作能靠谱一些。
  七月报道，首先是为期一周的类军训，为什么这么说呢，因为训练过程中也掺杂一些军训的内容，但主要还是进行团队活动。本人性格偏内向，尤其刚到一个陌生环境，更愿意做个绝缘体。但是通过这次培训，也算是培养了一些团队协作的意识，并且胆量有了一定的提升。突然觉得这个公司不错。
  接下来的一周，新招的一批大学生中，大约一半被分配到其他两处生产基地，后来在微信群里听他们是在一线干活，甚至一月一休，各种抱怨。而我和剩下的一部分人留在了新生产基地。公司安排我们与各个领导会面交谈，什么
总装、焊装、涂装、物流、新体系等，其中这个新体系听起来是新鲜名词，在与领导的一番交流之后，对于之后的部门选择，第一志愿果断为新体系。接下来的半个月，领导们都出国考察，我们这一批大学生就在会议室，帮着人事部门，整理一些档案，都是一些有的没的的工作，实在无趣。
  好容易等到领导“学成归来”，各部门的大学生分配到位，我如愿进入到了新体系。怎知，当时负责新体系沟通的领导不知所踪，后来我才知道他是出差去了，在我码这篇文章的时候他还未归。这样，我就归了公司的副总经理直接管辖。他给了我一大份关于通用GMS的全英文资料，在之后的一个多月时间里，我始终在跟这些资料过日子，期间，副总也给过我两次辅导，就某一具体的点展开讲解，并不全文培训，后来我又主动询问过他一次，问题还没问完，连主要的关于自己之后的安排和发展等都没开口，他就被卷入公司的各种事物中，无暇顾及我。
  今天，刚来没几天的负责党政的部长离职了，说是公司管理混乱，没有希望。他的话不可全信，也完全有可能是酒后胡言，只不过面对新厂在建，新来的大学生普遍在办公室电脑面前不知所措，看似忙得不可开交的领导也不管不顾。而我的处境更加尴尬，新体系部门的一根独苗，副总不是出差，就是开各种会，见各种人，瞬间自己的存在感碎了一地。
  新体系究竟为何物，通用GMS，与精益生产只是叫法不同，还是说是完全差异的两个事物，亦或是有共通之处，同时也存在不同，大大的问号立在我的心头。刚在本站看到一位前辈关于自己二十多年的生涯总结，感叹于其经历之丰富的同时，对于自己今后要走之路，仍然迷惘，管理还是技术，还是其他的方向。只想道一句，眼前迷雾，何时才能拨云见日。
 
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这是知乎上的一篇答题：问，三十岁还没走到管理岗的人，后来都做了什么？

我的回答有点晚了，本来对这样的问题觉得没啥说头，说社会分工，人人都有手有脚，不论怎样呢，都自有个活法。知乎上都是些牛逼的知识分子，所谓大V小V,自我感觉都不错，提这样的问题，可能就是想看看已经四十、五十的过来人、明白人后来混成啥样?

看了回答者众多，真正上了年龄的不多，不如我自己作为过来人（算不上明白人）说说自己，一个70后，学历不高的普通人的二十年职场成长故事。

上世纪九十年代初，我小中专毕业，在一家国营电子厂，专业和产品算对口，半年在车间和工人一起干活，全厂最脏苦累的活（干这活的几个工人都是临时工，区别于正式工),我的直接领导是个本科生（刚三十岁左右），专业理论很好，由于产品质量不稳定，合格率很低，厂长似乎也不待见他，说他有书生气，不踏实，带我3个月后离职。估计我去时已经准备撤退了，通过一个亲戚关系调到了市政府部门（关心下一代工作委员会，简称关工委），后来没联系，不知如何，大家可以想象。


半年后，我正式脱产，算是接替他的工作，负责车间十几个人的生产安排和产品工艺质量事务。

与一线工人一起当班干活的过程，真的很累，那是体力上的疲累，也自然有年轻人内心对体力劳动不屑的心理因素，但我确实坚持了下来。一线的劳动实践，我掌握了一手的生产工艺，找到了质量不稳定的根源，合格率一下子上升了一个台阶。如果，脱产算是由工人转向管理人员的话，我那时已经走向管理岗了，呵呵，那年，我20岁。我开始懂得如何做一名基层管理者，懂得劳动者的辛劳，也看到了普通人做人做事的两面。

一同进单位的一个中专生是做进口设备维修的，每天穿着白大褂进出无尘室，小伙子技术不错，很快比师傅技术还要好。我一直有点嫉妒。

三年后，我们都离开了这个单位，他去新加坡做技术员(出国劳务类），我回家到了一家新创办电子厂上班。他告诉我，他的工资和奖金其实一直比我高不少，尽管我的工作看上起比他要幸苦不少。

这哥们出国打工挣了钱，还学了一口洋语，现在一德国在华办事处做工程师。

每个人在工作中表现出的特长不一样，有的以技术为长，有的善于组织管理，由于文化基础的原因，我在产品技术层面也没有表现出专业特长，而更多是在实践性的生产方面有所发挥，所以，我最初的职业定位是往管理方向发展。

第二份工作，正好赶上新工厂的创建发展，有幸全程参与了工厂建厂、设备、技术、生产、质量等环节的策划运作筹备等工作。这不是因为能力，而是赶上了一个学习历练的机会，一直做了8年管理，32岁那年还是选择离开。

这个工厂如今建厂快廿年了，产业发展还好，没上市。原来的兄弟姐妹们，呆到现在的都是生产、技术管理岗位骨干，当年的副总依然还是副总，状态似乎也不太好，反正待遇不少。这是典型民企，企业到一定阶段，如果没有持续发展上升空间，那只有混混了。

同业的兄弟单位，几年前发展上市，已是业界知名企业，早期一帮我认识的人都上升为上市公司的分公司老总或负责技术研发的总监等等，都有期权股份，算是都安全着落了。有一学长，集团公司财务总监，身价千万，不过也很辛劳，压力不小，很少参加聚会，微信群基本不冒泡，偶尔同学吃个饭电话不断。我同学动手强，喜欢研究，一直在企业里做生产自动化研发，很忙，很有成就。

人们常说跟对老板很重要，平台大了，个人才有施展空间。当年离开也是觉得，自己的眼界局限于一个小地方，看不到外面精彩复杂的大世界，不想就这样从一而终。

一个企业的发展确实很大程度决定于老板的心胸眼界和用人观。成功的企业，必然依靠优秀的人才发展起来。所谓有效的管理，就是对资源的高效合理运用。企业长效发展的过程，带动员工的不断学习成长，培养内部人才和吸引外部人才是必须的。

第三份工作，上海一民企质量经理，做了四年。企业由无序步入有序规范，企业文化不错，和一帮二十多岁的年轻人一起，我当年三十多算是老大了，老板年龄和我差不多，教师出身，待人很好。

我是跨行业，从电子行业转入机电制造业，一切从头学起。技术始终不是我的专长，但作为质量经理，必须了解产品、掌握生产工艺，慢慢学会看懂机械图纸，学会了量具检测。两年里，帮助企业建立质量管控体系，完善生产工艺和标准化管理。

上海制造业依靠的是廉价的外来劳动力，老板的理念是：铁打的营盘，流水的兵，管理的重要性由此可见一斑。

我们核心的四大干将：销售公司老总，同行外企销售经理出身，三十岁，做事干练，行动刚毅，在公司里地位仅次于老板，以客户导向带动企业内部管理；人事经理，不到三十，日企人事背景，做事严谨规矩；财务经理，四十岁，日企财务背景，业务很精，还有就是我，质量经理。

我们四人象机器设备上的齿轮相互磨合运转，带动企业的运作。压力很大，我们经常为工作职责、流程吵架，争论的过程也是相互碰撞进步的过程。

补充下，该公司的核心技术外包于某研究所，技术部几个大学生主要做图纸细化。

四年后我第一个离开，此后其余三人陆续离开。目前，销售老总，自己创业从事销售，财务经理和人事经理跳槽到同一家外企从事相应工作。我回到老家在一家设备制造厂改行做了两年采购经理。做采购是质量管理的外延，涉及供应商管理，采购计划管理等业务流程，采购最难的是如何花最少的钱买到适用的产品，生产催货，供应商逼债，老板的猜疑等等压力一轮轮。

企业发展过程中，技术可以走外包的路线，但管理必须是企业的强项，制造型企业可以根据自身情况选择适合自己的发展模式。管理要实现标准化作业，人员管理是企业管理的重点，对于走技术路线的企业尤为重要。

现在的工作，应朋友的邀请，起初在其下属工厂全面负责生产系统运营。感受就是累、烦、压力大。事无巨细，面面俱到。最累的是员工的管理，从重组管理团队，培训班组，到基层员工心理疏导，生产进度保障，必须牢牢掌握，否则，心中无底，随时出乱。

一年半后调回公司本部负责采购物流管理以及新项目的协调管理。每个企业都有不同的问题，所以管理才有其存在的必要性。管理是理顺杂乱无序的事务，有的是每天要碰到的属可预见的，有的是突发性的，有的是你必须面对，可以调控的，有的是你无法管控的，但你必须面对并且要做出自我应对的。现在的压力更多是对不可控因素未知事项的精神恐惧担忧，这是在一定管理高度上的难关。可以用“煎熬”两个字来形容，老板这个管理层面我无法体会，但估计好不到哪去，他们因为没有选择，所以只有坚强。而我，至少，还有选择离开。

管理没有常态，是对变化的预判和应对，管理没有最好的结果，只有更好，没有最后没有终点;管理者需要具备理智、坚毅、耐心、细心；

而技术更需要专业的探索精神和知识经验的积累，更需要缜密的思维和逻辑技巧。

回顾二十年的职业发展，时常觉得学习和思考的重要，作为管理者面临的问题繁复多变，也曾有过力不从心的苦痛，也有对管理工作的厌倦困惑。管理是个哲学命题，不变的是变，变是常态，是管理的对象一定意义上讲就是变。

是不是专业的拥有一技之长的人更能体会到工作的得心应手，更能体现出自身的价值来呢？也许是，今天的社会分工之细，已经足够让人依据个人喜好选择能发挥自身特长的工作，如医生、作家、设计师等等，这样的工作更多凭借个人能力，已经很少需要众多人的协作配合。

然无论从事怎样的工作，都需要刻苦专研、不断求索进取的精神，术业有专攻，才能出类拔萃。 收起阅读 »

不论到生产现场参访也好，审核也好，怎样快速而客观地看透一家企业的管理水平，这是很多管理者和工程师非常关注和头疼的事。本文从三个层次进行剖析，都是干货，供制造业人，特别是质量人和审核人员参阅。







第一个层次

着眼于大方面系统，用客户眼光去看，去审视

一、看流程

看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。

二、看可视化

可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。

三、看标准化

一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：

是否每个人都能知道正常与异常？

是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？

是否每个人都知道自己工作的主要问题？

是否每个人都知道自己在做什么？

四、看文化

进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。




精益企业文化是企业发展的内在动力。有精益流程，有可视化问题管理方法、有标准化管理基准、有创新企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。







第二个层次

着眼于管理环节，用管理者的眼光去看

方法是：一看、二问、三思、四做。

一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。





人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？




二问：分为问操作者和问自己。

问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。




三思：思考原点、思考根源、思考方案。

思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。




思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；

思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。




四做：调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固

1
调查分析：

现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；

2
改善方案：

制定改善方案，组织进行实施；

3
跟踪检查：

对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；

4
巩固：

对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。




第三个层次

着眼于管理细节




这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、环、测、信息等等。





人-Q（质量）

人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品质书》实施频检？是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？




人-C（成本）

生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？




人-D（效率）

是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？




人-S/E（安全/环境）

操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？




设备-Q（质量）

是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化。




设备-C（成本）

是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？




设备-D（效率）

设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？切削油、冷却液是否正好打到切削部位？是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？




设备-S/E（安全/环境）

设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？是否有设备漏油现象并得到管理？是否有切屑飞溅现象？设备是否有异常声音/气味/温度等？设备防护罩是否正常使用？设备上是否放置有多余物料？




材料-Q（质量）

是否有专门的废品箱（红色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清洁、生锈？放置场所是否有区分并得到遵守？成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？相似零件的防错，标识是否清晰？批次管理是否遵守？




材料-C（成本）

是否有不良品分层管理制度并得到遵守？是否有不良品每日变动趋势管理？是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？




材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬运？零件数量是否能一目了然？是否存在零件来回倒箱的浪费现象？




材料-S/E（安全/环境）

物品是否有放在通道现象？零件容器是否有滴油现象？


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尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板（用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那样的简单检查表用来帮助进行动态模拟演练。此外，不仅没有客户要求我们使用“拉动”的方式给他们提供产品，而且评估人员也不关心完工产品被“拉动”的程度。”


定义拉动系统




那么，什么是拉动，并且为何它如此重要呢？詹姆斯 · 沃麦克（Jim Womack）和丹尼尔 · 琼斯（Dan Jones）在《精益思想》一书中写道：“简单地说，拉动就是除非下游的客户有要求，否则上游的人员不生产产品或提供服务”，虽然他们也确实注意到，“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例，值得一读。




实质上，拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同，这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化，这也是大野耐一的丰田生产系统（TPS）完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里，不再有批量生产，不再有多余的库存累积，不再有单个节点上盲目追求自己的效率最大化，拉动系统是一个完整的系统，健康的张力使得其中的每个人都在围绕着真正的价值工作。




根据《改善快报》的说法，“拉动意味着根据客户流程的‘信号’，只在需要的时候，按需要的量，向客户或后续流程提供所需的产品。”这种方法避免了过度生产，并且有助于减少过程中的库存。通过与节拍时间和连续流动的结合，拉动系统演变成了及时生产系统（JIT）。大家千万不要把用于运行拉动系统的看板工具和广义上的管理看板相混淆。这里的看板指的是一种工具和信号装置，用于授权和指示系统需要生产什么产品。看板两种类型，一种是生产看板，告诉我们要生产什么；另一种是领料看板，授权产品或部件向下游移动。




拉动系统有很多特定的规则，包括但不限于：

不能把有缺陷的零件或产品传递给下工序。

仅在下工序要求时才传递产品，而不是你做完以后就传递。

只生产被取走的数量。

建立平稳流动。

按照产品被取走的顺序进行拉动。




如果严格准循这些规则，不仅可以提高质量，实现及时交付的目标，还有助于建立一个持续改进的基础。




不仅仅是减少库存







使用拉动系统的好处不仅仅可以降低库存和减小批量。拉动代表着一种事无巨细均需持续改善的精神。它是触发精益（和TPS）的基本思维方法产生所有绝妙工具和方法的一个前提、基础和系统。所有的工作都必须由客户来“拉动”，这样的说法给所有的行动都赋予特殊的意义----它用向特定客户和订单交付价值的方式来界定我们的日常工作和决策，而不是把一些小小的基本动作鼓噪为“必须要做的事情”。





迈克尔 · 巴勒（Michael Ballé ）在《拉动与解决问题的关联》一文中写到：“拉动产生了暴露问题的张力，所有的问题一旦发现，必须马上得到处理，并且保证不再发生。”这种活力形成了一种健康的张力，不仅要求问题出现时马上发现，而且要立即解决，这样的话工作流就不会发生不必要的延误。“使得拉动系统有效的不是拉动本身，而是当问题出现时人们的反应。”他说，“只有当你有了拉动的张力，并且大家都坚定地专注于解决突发问题时，员工才能得到成长。老前辈们把这种方法称为降低河中的水位，让礁石显露出来。”




根据巴勒的说法，拉动为改善创造了一个总体架构，尽管你可能对一些局部区域成功地进行了改善，但如果你想实现彻底改善并维持你的成果，你需要将局部改善变成系统性改善，这时你必须要有一个有效的拉动系统。




这套适应性实践是以即兴发挥的方式出现的，它并不是系统化设计的产物。《精益的诞生》一书在“在丰田创建拉动系统”一章中介绍说，拉动系统原理的采用最早出现在丰田机加工车间的某些区域，这个车间在20世纪50年代后期按照月生产计划的方式进行生产管理。由于当时面临严重的质量问题，生产线前段存放了大量的原材料库存，用来作为应对流程产出不均衡的缓冲，部分经理人决定采取一些小的步骤来实施“拉动”而不是“推动”。从本质上讲，这种方法取消了抽象的中央集权式的“计划”控制方法，采用“实时”控制方法，把意识和控制置于实际工作中。




记住，拉动（和看板）像精益系统的其他关键组成部分一样，它们不仅仅是工作的方法，更是一系列与其他做法紧密相连的思维方式，它们从进化中汲取力量，是前人不断探索、分享、学习的成果。如“拉动”一章所述，“从历史角度来看，丰田生产系统绝对不是一系列有形工具的罗列，比如看板和很多基于预先存在的概念形式的程序。相反，这是所有参与创造这一系统的人们所共享的经验和反馈。”




令人着迷的是拉动的概念现在已经得到了广泛的应用。吉姆 · 本森（Jim Benson）已经为“个人看板”做了大量的开发工作，这是一个拉动个人生产力的精明应用。关于在组织方面的应用，约翰·肖克（John Shook）在《学习管理》一书中将精益企业描述为一个共享A3思维方法来解决问题，达成一致，共同发展的组织，创造了“基于拉动”的组织管理方式。在精益企业中，每个级别的人员都有明确的责任感和所有权，采用A3方式来获得情境性的权力：“需要时，权力被拉到需要的地方----按需，及时的基于拉动的权力”。




沃麦克在他的专栏“均衡拉动的奇迹”中进一步中论述道，强大的拉动系统通过MRP系统将集中式信息的使用替换为“条件反射”---对身体的神经系统直接响应，不需要前往大脑去寻求指导。这个想法与《精益思想》的“拉动”一章的思想产生了共鸣。沃麦克和琼斯认为，大多数经济波动事实上是“自感应”的产物，传统世界中的批量和排队思维导致了漫长的交货时间和大量库存，掩盖了相对平稳的需求和促销活动（比如汽车特色服务）引起的波动，加上生产者本能地对市场作出反应，不可避免地导致了经济波动。他们认为，宏观拉动可以大大缩短交货时间并减少库存，这不仅可以稳定经济需求，而且还可以消除传统的商业周期。当然这可能需要一个理想的精益企业才能完美实现，但大方向是关键。


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论坛的新排版，真的不会用了，尽管我也是论坛的老人了，昨天发的帖子自己不好回复自己，因此重新开篇。想问一下，还有坛友记得我吗，一个老实八交，内向，木讷，不爱说话，质量职场的失意人，昨天翻了自己五年前文章感慨万千。说说现状吧，我又要离职了，去同行一家公司做qm,因此这又是一个新的挑战，当然也是职业生涯的机遇。生活方面，现在有家，有儿，有房有车，比上不足，比下有余。你关注没，你还记得我吗，有足够人回复，我或许会谈谈这几年工作和面试经历，你有兴趣吗 收起阅读 »

六西格玛在交易流程中的实战应用
作者：袁春雷 （Jason Yuan）

六西格玛给人的印象都是在改善制造领域质量成本，特别是工艺参数方面的设计。虽然GE的杰克韦尔奇在其自传谈及六西格玛的管理和哲学，以客户为中心创造无边界改善组织，但是也很少笔墨触及到非生产领域的具体应用，市面上的很多文献和著作也较少涉猎。本文将探讨一下六西格玛在交易流程（非生产区域）的具体应用。
六西格玛与精益管理思想一样，都是从客户的关注点着手。相比较于制造领域，交易流程的很多部门关注的问题或改进的指标通常和真正的客户关心的不是很强的相关性。它们都是间接部门支持制造更好的为客户服务。 如：财务的应收账款的天数，HR 的员工离职率，质量部门的体系审核的成功率。这些都是BVA(Business value added)-企业内部认为必须要的活动，客户不一定真的很关注。
  在上述定义了问题和改善对象后，将测量目前的现状，在交易流程中数据的收集有的是直接能测量的，有的是主观要收集的，如客户满意度调查。基于数据设定改善目标，并展开分析。分析的工具常见的用到头脑风暴，亲和图，鱼骨图，因果矩阵，FMEA等分析主要原因。
  找到原因后改善措施大都不能用实验设计（DOE）来找到最佳改善，所用到的改善措施都是团队要一起研究原因后要制定的。

下面举两个六西格玛实际例子来说明，一个属于属性值得改善，一个是连续性数据改善。

A公司行政部门准备提高员工伙食满意度的项目，在改善前员工对伙食的满意度只有45%，影响到员工的情绪。设定目标提升到70%。确定了目标后六西格玛改善小组开始确定关键的影响因子。首先团队头脑风暴了10个主要因子，投发了100份问卷，筛选确定关键因子。主要的并汇总打分，见下表：
 
分了两个维度一个是员工的关注度，一个是目前的满意度，都取了平均值，然后关注度*满意度 综合看，确定了5个关键因子：味道，温度，品种，餐别，服务仪表。其中：餐别为两类：早餐/夜宵 和中餐，根据餐别对其他几个关键因子，用鱼骨图来分别深入分析。同时小组也画了流程图，观察哪些流程步骤容易出问题。
最后做了一些很有效的改善措施：如味道：提供附加的调味品，品种：半个月1大荤2小荤 2素，半个月 2大荤2素；每天保证1辣，提供时令蔬菜，并设置看板监控。温度：确保大于65度，并不定时抽查。
 整个项目A公司做下来，一个月满意度调查上升到78%，取得广大员工的好评。

B公司 财务部门设立了一个六西格玛项目意在降低开票的出错率（红票率），在国内发票是税务部门严格控制的，正常的开票流程14天完成，但是如果发票开错需要重新向地方税务部门申请空的发票，一来一回需要52天，因此迫切需要改善。现状：财务负票率为2.91％，平均月60份负票， 改善的目标要降低50%。项目首先选取了利益相关部门成员：财务，客服（CS），出货部门，然后团队用目视化的方法展开流程图，对每个流程展开了失效模式分析。（以下鱼骨图是用失效原因的总结）
 

主要失效模式高风险以5分制打分，最高风险分数为125分。前五位的失效模式：

1.    手工单出货单布局不规范,出货信息不完整。Billto、Qty、分批出货等 ，分值：125
2.    客户资料不统一、不规范,财务开票信息不全    分值：125
3.    CS需为财务提供订单确认书，财务需做订单确认书和出货单匹配  分值：100分
4.    红票太多,其他部门不了解其影响 分值:100
5.    Vips订单,开票员需手工输入出货信息,费时并容易出错 分值:80

针对主要的失效，采取了主要的改善措施：
•    财务协同IT探讨新的布局和内容,对系统进行整改。
•    取消CS提供订单确认书 
•    设计统一表格收集新客户信息，包含客户名称、帐号、银行信息等 ，IT在系统中增加编号栏位,以做对应
•    财务提供红票报告,并请相关责任人员签字确认。制定红票黑名单,定期Review
•    CS从系统中取出数据出相关信息,定期发给财务

改善完后的2个月数据直线下降，，第二月1.59%，第三月0.96%，改善是否真正有效，我们需要做改善前后的假设检验。改善前为11个月的数据，由于是小样本检验，需要先做验证改善前后数据的方差是否相等，采用F双边测试。H0（原假设）:σBefore=after， H1:σ Before<>after，运行Minitab检验结果见下图。
 
                 
可以看到:P- Value=0.605>0.05 ,H0（原假设）成立，两者方差相等。
     知道方差相等，可以做T 检验来验证改善前后的红票率是否有显著差异，是否真的改善。H0: џ Before=after ，H1: џ Before>after，选择T测试单边检验，运行Minitab，结果见下图：
        

图表中:P-Value=0.03<0.05:H1成立，拒绝原假设，改善后的数据显著小于改善后的，改善有效。

      从以上两个交易流程改善的实际案例看，团队改善没有用到特别精深的统计知识，但是用到DMAIC的思路都一样的，以数据为中心，灵活应用鱼骨图，因果矩阵，流程程序分析，FMEA等分析得到真正改善的原因并采取相应的改善方法。结果改善非常有效，成绩巨大。 收起阅读 »

《十年》
我们常常把事情做得太快，以至于不会停下来审视自己做事的方式，所以也就无法从中学到什么。
距离上一次写总结已经过去了一年，九月伊始，秋天来到，而这金色丰收的季节却感觉到了颗粒无收的落寞。2007-2017，正好到了第十个年头，很想写点回忆感想，给自己留个纪念，也还命运一次祭奠，对亲友、同事说声感谢与抱歉，并挥手向青春时代告别。。。
依然清晰的记得自己人生第一次出差报告的内容，那是一篇有800余字的抒情散文。。。[捂脸]十年时间弹指一挥，直到现在，每每想起都会觉得自己傻的可以。回首往事间，蓦然发现在这期间我们拥有的不仅仅是岁月刻在眼角的皱纹。有人相信命运，认为命运是艘巨轮，我们都在船上却身不由己。而我从歌德的建议中或多或少的得到一些启示，认为人生而无知、无能，每个人都是可塑的，现状中人与人之间的差异是基于复杂环境下的综合成长结果。歌德的建议中是这样描述的：“按一个人的现状对待他，他就会保持现状。按对待一个人可以成为和应该成为的人对待他，他就会成为自己可以成为和应该成为的人。所以销售或技术出身的管理者更容易成为公司的CEO不是因为命运的安排，也不是因为他们比质量管理者或其他模块的管理者更加的优秀，而是他们所处的职业环境，潜移默化的造就了他们的行为模式，这种行为模式恰好顺应了企业的发展。简而言之，他们存在意义和价值与企业一致。他们的工作输出属于狩野纪召Kano模型里的魅力质量，他们没有取得成就不会被立即抱怨，一旦取得的就会立刻被上级获知，并得到认可。
企业发展的基础是什么？是1.获取利润，2.是具有持续获取利润的能力。与之对应，质量人存在的价值必须符合企业发展的基础，1.服务企业获取利润，即最大程度的减少既得利润的流失（减少报废和索赔等浪费）2.让企业具备持续拿到订单的能力，即满足客户要求，增强客户满意度，服务于销售部门，用好的质量表现增加谈判的筹码。
从利润获得度来说，销售拿到100万美金利润的订单，而质量必须不遗余力的让最终的结果无限接近100万。
从对企业发展的贡献度来看，如果把研发和销售当作雪中送炭，好的质量表现只能算是锦上添花。
从职业角色看，研发销售属于攻城，质量却是守城。
从上级的期望满意度来看，研发销售的工作属于魅力质量，而质量管理则是基本质量。（基本质量的定义：好的表现属于正常，不好的表现就会引起强烈不满。）
从上级部门的关注度来看，研发和销售好的工作表现一定会进入管理层的视线，而上级请质量喝茶时，大部分都是因为有重大的问题发生。
综上，同样优秀的管理人员，销售比质量更容易获得晋升CEO的机会，要因则是外界不强加作用的情况下，企业环境的影响对个人成长的塑造的综合结果。细细想来，由此引申歌德的建议亦可以指导我们日常的工作，即“工程师把检验员当成工程师要求，检验员就会变成工程师。主管按照经理要求自己的标准去要求工程师，主管也会具备经理的能力”，从而达到消除沟通的壁垒，继而提升组织整体凝聚力。

实务情景案例
差异性分析，诊断问题
质量主管上飞机前的十分钟收到客户的投诉，主管将投诉具体信息（包含5W1H，及缺陷模式）分别发给工程师和检验员（目的是将检验员按照工程师的标准培养）。让他们各自自主处理。并汇报各自结果。
猜想一下，主管2小时候后下了飞机，两份报告的内容是什么，又有什么样的惊喜等着主管，期待下回分析 收起阅读 »

引言




对精益六西格玛，不同的人有不同的认识，不存在对错，只是视角的差异。但本质上，精益六西格玛就是一种方法论。伟大的公司GE的成功就在于它把六西格玛作为整个公司的四大战略之一进行推进，这样的定位成就了六西格玛，也成就了GE公司自己。我们的标杆——卡特彼勒公司同样也把六西格玛作为其未来发展的一项重要战略举措。GE公司已经实施了二十年，卡特彼勒也实施了十四年，六西格玛已经成为了他们工作的一部分 ，成为了他们企业文化的DNA。
精益六西格玛的推行

徐工集团从决定实施精益六西格玛以来，也已经过了六年的时间，经过我们的不断摸索，也形成了自己的常态化模式，取得了一定的经济效益，但更重要的是思想上的变化，意识上的变化。
从精益六西格玛导入之初，就有一个问题一直困扰着我们：精益六西格玛到底应该如何推行才能走的更远，效果更好？最后，只得到两个字——坚持！坚持不是盲目的，是因为精益六西格玛所倡导的“道”的正确性、“法”的科学性、“术”的实用性和“器”的方便性。
“道”的正确性




“道”是规律、思想，精益六西格玛管理之“道”强调一切以顾客为关注焦点。自从供需关系从卖方市场转变成买方市场以来，以顾客为关注焦点就成了企业经营恒久不变的“道”，至少，短时间内这样的认识不会发生根本的变化。“道”的贯彻不仅仅在于倡导，还要“行不言之教”，用行动去引导，而精益六西格玛的实施过程则处处体现了这样的思想。
“法”的科学性




“法”是规则、制度，精益六西格玛的推行要有其科学的“法”，这样才能保证精益六西格玛能够在企业里持续有效的推行，能够不偏离正确的轨道，公司为了推行精益六西格玛形成了一系列集团级标准，各二级公司也根据自身的情况形成了自己的标准，精益六西格玛正是在这样的规则下持续不断的在前行。
“术”的实用性




“术”是方法、手段，这是精益六西格玛最大的优势所在，是它区别于卓越绩效管理模式、区别于质量管理体系的根本。精益六西格玛为企业提供了科学的持续改进方法论：IDDOV、DMADV、DMAIC等等。这些是经过众多世界500强企业长期实践证明的，提升企业过程管理水平、降低过程波动最有效的方法。
“器”的方便性




“器”是工具，是能够帮助我们提升工作效率的硬件和软件，中国自古就有“磨刀不误砍柴工”之说，这就是器的重要性。精益六西格玛虽然教给了大家很多统计分析理论和方法，有的计算起来相当复杂，但真正做项目的时候从来不需要我们自己动手去计算，我们可以借助Minitab、JMP、蒙特卡罗模拟等软件直接对数据进行分析，我们只需要对结果进行正确的解读就可以得到我们想要的信息，大大地提高了分析效率。
除此之外，要保证精益六西格玛成功还要有“势”，“势”是趋势，无论从外部环境还是内生动力来看，从发展速度向发展质量转变已经成为一种必然趋势，这也为精益六西格玛的推行提供了有利的环境，这也是精益六西格玛能坚持到今天的重要原因。
精益六西格玛的实施




这六年的实施中，虽然对精益六西格玛的导入存在着各种各样的声音，但有一点认识是具有普遍性的：“这个东西确实有用”，而且有相当一部分人在受精益六西格玛潜移默化的影响，尤其我们在看待问题时“以过程为中心”的思维，能够让人更快更准确的查找原因，解决问题。我所坚信的是，只要我们还对质量抱有希望，精益六西格玛就有它存在的价值和基础，我们就要坚持做下去，等有一天，徐工的品质真正达到了世界级，别人只能看到结果，而我们却掌握了这个过程！ 收起阅读 »

导读

《西游记》是国人家喻户晓、耳熟能详的古典文学名著，叙说唐三藏发愿赴西天取经，在徒弟孙悟空、猪八戒、沙悟净的护送、陪同下，克服九九八十一道难关，终于圆满完成取经任务返回中土的故事。
从现代管理学的观点来看，《西游记》故事本身就是一个非常经典的“目标管理”项目。目标具体清楚──赴西天取经，而唐三藏、孙悟空、猪八戒、沙悟净则是项目团队的当然成员。《西游记》也是一个展现“团队力”的绝佳范例，每位成员个性鲜明、各具天赋异禀，在取经旅程中，各自扮演不同的角色，发挥互补功能。
人物简介

唐三藏是西天取经的灵魂人物，也是团队的精神领袖。他具有强烈的愿景与使命感，即使困难重重，历经万难仍不改初衷，人格特质具持续力、挑战性与慈悲为怀的共感性与EQ。
而武功高强、机智过人的孙悟空，每每在大难关头，发挥创意、化险为夷，显示其高度的行动力、思考力、独立性及革新力，但却个性冲动，显示EQ及慎重力不足。
猪八戒则好逸恶劳，说得多做得少，优点是个性热情亲善，具高度共感性、柔软性，但独立性及挑战性低，易受诱惑与煽动。
沙悟净是团队里默默奉献的人物，谨守本分，虽欠缺挑战与创意的胆识，但持续性、柔软度及EQ皆佳，在紧要关头常发挥冷静、沉着的稳定力量。
若以现代企业组织来比喻，唐僧具有坚定的理想与信念，是企业的董事长；孙悟空打先锋、执行力强，是总经理；猪八戒看似一无似处，却是组织里活化气氛的公关人才；沙悟净则是忠实可靠的后勤型人员。师徒4人携手合作，才能打造传颂至今的成功团队。
一个团队的成功，靠的不是个人英雄，而是团队力。而团队的组成，需要结合不同职能的优秀人才，才足以发挥相乘、互补的作用。以《西游记》来说，唐僧师徒至少展现了成功团队的4大特色：
1、有共同的目标与愿景──“西天取经”：组织因有共同的目标愿景，才能凝聚志同道合的人才。
2、应变力：不论是打退老虎精、收服红孩儿、巧智借芭蕉扇等九九八十一道难关，关关各有不同的难题与考验，无论是武艺的拼战，还是人性的斗智与试炼，在在挑战师徒的应变力。
3、善用外部资源：即使武功高强如孙悟空，有时也无法单靠个人力量击退敌人，还需要猪八戒相救，甚至藉助外力。比如受困流沙河时，藉观世音菩萨之力渡河、借用铁扇公主的芭蕉扇突围火焰山等。显示组织内部资源有限，必须善借外部资源。
4、互相宽容：师徒4人个性迥异，难免会有意见不合的时候，彼此的包容，是团队整合凝聚力的重要关键。
精益管理的实践又何尝不是这样呢？要成功推行精益管理，借鉴《西游记》的启示，同样要具体以下四个重要因素：

1、共同的精益愿景




推行精益管理不是追赶时髦，精益管理是扎扎实实的围绕价值流（VSM）展开改善活动，而不仅仅是宣传造势，或者满足一时的管理绩效需求。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制定清晰的愿景、使命和阶段性目标。




2、应变力




中国企业，如何在不断变化的经济环境中构建企业新核心竞争力？如何从粗放式的农业文明向规范精细的工业文明转变？作为企业经营和管理者，在尝试着探索用什么管理技术来构建新核心竞争力：精益生产、六西格玛、精益六西格玛、TPM、敏捷生产、ERP……在各种生产管理技术的选择中，精益生产管理是一种适应多品种小批量生产、快速提高生产效率、缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的最佳的生产方式！在国内外不断恶劣的环境下，中国企业走精细化管理来提升自身的“内功”，已经到了刻不容缓的时候，谁掌握精益生产管理系统，谁实现了企业的转型，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！。面对残酷的市场竞争环境，体质弱的企业总是应声而倒，只有“内功”强劲的企业顶住了风暴，在春天到来时，能抓住时机发展壮大。
同时，源于美国，发展于日本的精益生产方式并不是一成不变的，中国企业需要把精益生产与中国的实际情况结合，做到“融会中西，知行合一”。




3、善用外部资源




要推行精益改革，只靠内部力量是不够的。要善于利用外部的资源及条件，比如派出去培训、与咨询专家合作、参观交流等，以内外结合的方式帮助企业推进精益改革。
有些企业过于自负，认为自己可以单独实施，也有些企业，刚刚与咨询公司合作，学习到一些精益的理念、工具方法，即认为不再需要外部咨询的力量，结果往往是半途而废，另人惋惜！




4、互相宽容




精益改革之初，或者在精益改革的过程中，一定会经历被动改善，到主动改善，再到参与和主导改善的过程。有些项目成功，有些项目失败。有人希望改革成功，有人无所谓，甚至有人希望项目失败。
在精益推进的过程中，一定要有充分的宽容和空间，不要过于挑剔，不要一有困难就批语指责，更不要刻意制造障碍。特别是企业高层和第一把手，面对不同声音，一些要沉得住气，因为在精益导入阶段，她还是一个非常脆弱的Baby，她更需要大家的呵护来成长。 收起阅读 »

ERP：

• 一天中午，老张突然回到家里对妻子说：“亲爱的老婆，晚上几个同事要来家里吃饭。这次我要用最先进的ERP理念来完成咱家的请客过程 ，要把这次宴会搞成一次ERP家宴。你看，我已经用CRM 客户关系管理模块全面管理与这几个同事的关系往来 。这次他们确定要来吃饭的相关信息，我已经放到销售管理中的合同管理和订单管理中，而且已经自动传递相关数据到应收帐模块、财务模块、还有主生产计划模块中，根据客人的意向和要求，确定最后做什么菜，也就是主生产计划都有了”
• 妻子：“那太好了，家里就是你的生产车间 ，我是车间主任，你的主生产计划里是哪几样菜，什么时间做？”
• 老张：“客人们7点左右就来，最好8 点钟能吃完。菜有： 菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，这些都是你的拿手菜，你看可以吗？”
• 妻子：“没问题，看我的吧” 
• 老张：我已经把这些菜的做法存入到BOM中，下一步，让我来用BOM展开的方法，看看都需要什么菜。具体的物料有：鲤鱼一条、螃蟹一斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、白酒1瓶、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干，看，这就是物料需求计划。我已经把咱家冰箱里的东西都存入ERP库存模块，让我看看库存还有多少…….还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、一袋盐、锅巴等等。 
• 老张把这些数据记录到采购模块中，开始进行供应商对比查询，说：鱼应该去自由市场买， 螃蟹东超市的最便宜、鸡蛋是街对面小卖部的最好，而且按照经济批量，鸡蛋一次买12个最 好、锅巴和盐最少一袋、鱼买一斤半一条的最好………看，采购计划已经有，就照这个去买吧。 
• 妻子立即出发，很快把需要的东西买回来 。老张把价格数量一一进行记录，做质检记录合格后办理 入库——放入冰箱。老张再把花的多少钱一笔一笔都做帐，存入财务模块，马上统计出这次采购金额、物料成本的信息。现在的时间只是下午3 点多，ERP家宴一切准备齐全，工作效率很高。老张骄傲地说，看，ERP 的威力显示出来吧？现在的工作流程是按照最先进的管理理念，最科学最合理的，以前总是多买剩下，或者少买短缺，现在完全按照需求采购，真是大不一样啦。妻子也说，ERP 就是比手工好，以前帐总是乱的，现在清楚多了。       
• 但是，事情还没有完呢，下一步该怎么办呢？客人们7点钟来，几点开始炒菜？早做菜会凉，晚做怕时间来不及。妻子问老张，老张说，这相当于生产调度，这是你车间具体执行的事情呀，你以前做菜怎么个做法，哪个工作应该提前多长时间开始，哪个是瓶颈资源，你应该有经验吧。但是妻子有点发懵，以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。各个做菜工序全加在一起总共需要2个多小时。仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火放上三个 锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，老张可以担任，这样，很多工作都可以同时做，应该用时比2个小时短得多。但是，这么多工作，从何入手呢？是一道一道菜做？还是两道一起做？能三道菜一起做吗？这道菜的关键资源是蒸锅，另一道是炸锅，好几个菜搀在一起是怎么回事谁知道？每道工序的提前期到底有哪些？关键的路径是什么？老张对此也说不出所以然。 
• 这时候有同事打电话过来，问几点能吃完，大家再去打保龄。正为此事发愁的老张含糊说 1个多小时吧。这不是给客户一个交货承诺吗？从开始做饭到全部做完，1个小时完得成吗？妻子更着急 。这时候儿子又打来电话，问晚上能不能请几个同来吃饭，只要做两 个菜。这时候还来填乱，不是更麻烦 吗。妻子说：不行不行，你们出去吃吧！ 
• 为保证工期，避免延期违约的麻烦，妻子决定，立即动手开始干…….。
• 几天以后，老张开始总结这次ERP 宴会行动的得失。总结出来的问题主要有以下：
• 第一：螃蟹和鱼买的早，本来是活着的，结果到做菜的时候已死 1个多小时，味道不好。 
• 第二：有几个热菜早早做出来，等到客人来上的却是凉菜。 
• 第三：还有的菜上得太晚，为等最后一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连最后去打球也耽误了。 
• 总之，在前面所有管理环节都顺畅的情况下，最后的生产过程不如人意。 
• 但是妻子很委屈：那么多菜，本来一道一道做要用2个多小时，最后给压缩成1个半小时做完，已经不容易，菜上得晚了，但是厨房里也一直在忙呢；想早吃完，只能早做，菜就难免会凉了；鱼和螃蟹死了，你的采购计划哪里有几点买鱼和买螃蟹的提示。你的ERP家宴原定1小时，可为什么ERP不告诉你1个小时根本完不成？

APS：

• 终于，老张又请到另外几位同事，经过确认，还是跟上次一样的菜和时间。但这回APS 家宴 与上次的ERP 家宴有什么不一样吗？老张与妻子一起用APS 来研究如何安排这顿晚宴。
• 老张首先把做每道菜的整个过程，用什么资源、物料、多长时间、逻辑关系等等都录入到 APS 系统中，再点击一个不起眼的‘计算’按钮，先看看能出现什么吧。计算机不停地眨着眼睛在计算，有一分钟的时间，这倒是很新鲜，它在算什么呢？妻子好奇地盯着它。结果终于出来，那是一个详细的做菜的计划列表，还配有甘特图。仔细一看，两个人都大吃一惊， APS 系统明确回答：只要42 分钟就能完成全部的做菜工作。而且精确指出鱼一条应该在7：20的时候用、螃蟹一斤应该在7：40用，其中各色物料各是多少，几点几分的时候需要，每道工序几点开始几点结束，中间有多少自由时间，哪些工序是关键工序。
• 这可能吗？两个人对着甘特图使劲检查，先看各道菜的工序安排对不对，没错，就连凉菜必须放一段时间才能装盘、里脊必须炸完2分钟以后再开始炒糖醋里脊、炸完锅巴必须立即炒锅巴肉片这样的细节都分毫不差。那么是不是有资源在冲突呀，两人依次检查配菜、蒸锅、炸锅、炒锅，每个资源都是在42 分钟的时间里安排得十分紧凑，但都是干完一件工序再开始干另外一件，环环相扣，丝毫不乱。这才是真正的‘资源计划’呀！两个人感叹， 早知道有这么短时间完成的方法，上次何至如此！
• 老张很快又算出另外几种42分钟完成的方法，正在对比哪种更好。这时候又有同事打电话过来问时间，老张爽快地回答：一个小时搞定！女儿也打电话，问晚上加个菜：请同学吃炸丸子汤，成吗？这可是一道很难做的菜呀，先捏丸子，再炸，最后做汤，几个工序加起来，时间要半个多小时。老张告诉妻子不要急，在APS 里加入这个菜算一下。很快得出结果：在某个适当的时间开始做这道菜，充分利用资源的空闲，整个流程只增加 11分钟。没问题，来吧！看，原来赶跑的客户又回来了。 
• 老张突然想到，我现在把鱼和螃蟹的需求时间已经精确到秒 。这回我可以直接要求鲜货供应商给我按时送上门，他们有这个服务内容，我就不用自己去采购 ，到时候新鲜的鱼和螃蟹按时送来，直接进厨房，根本不占库存，连冰箱都不需要用。也就是说我把自己的生产计划与外部物流完全集成，这不就是形成SCM供应链吗。看来做到SCM 的前提是你必须自己先有精确的生产作业计划，要不然，外部物流再准时也没用。而把我的产品提供给客户的时间也是精确到秒，可以满足他们同样的要求。这样整条链上的各个环节不就能同时达到高效生产，最大限度降低库存吗。原本很高深的SCM现在看来如此简单啊。 
• 第二天，老张的同事们都在谈论昨天的宴会，重点不是菜的味道如何，而是老张和妻子神奇的做饭过程，三个锅同时开火，几道菜一起开工，一边炒一边蒸一边炸，眼见两人有条不紊不慌不忙，一样样地放下这件拿起那件，于是一道道菜不断上桌，象变魔术一样，实在厉害。吃过第一次请客的人都奇怪，同样的菜，这次为什么会如此不同？ 老张这回对于ERP 的理解有更深刻的认识，ERP 关键就是要对‘资源’进行‘计划’，像APS做的家宴计划这种方式，明确给出每个资源应该怎么去工作，发挥出最大效率，同时满足多种约束条件。而不是原来的物料需求数量，或者是手工作业计划。

 
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ERP： 

• 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）
• 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。。。，你看可以吗？”（商务沟通） 
• 妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认） 
• 妻子记录下需要做的菜单（主生产计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 食用油。。。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。。。，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。 
• 打开冰箱一看（仓库），只剩下2个鸡蛋（缺料/MRP）。
• 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价） 
• 小贩：“1个1元，8块钱10个。” 
• 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购） 
• 妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）

MES精益系统：

• 回到家中，高高兴兴的看了下燃气灶、微波炉、电饭堡，磨了下菜刀，（设备动态监测使用情况）
• 考虑菜先做什么？后做什么？预计什么时候可以把第一道菜做完？估计了一下全部做完需要多少时间？（高级排产，交货期自动计算）
• 然后打电话告诉老公：亲爱的老公我开始做菜了，7:10左右你可以带客人回家吃了。（向客户回复准确交货期）
• 然后安排好做菜顺序，（按工艺路线编排生产任务）
• 开始洗菜、切菜、炒菜，另外一边做一边看菜谱（智能终端查看工艺指标）
• 根据每个客人的饮食习惯调整味道和咸度（工艺指标更改）
• 厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。。。设置电器上加温的指标，避免过火了（生产车间自动数据采集系统，LED电子看板系统）。
• 妻子发现拔鸭毛的夹子坏了，知道儿子放学早，然后通知儿子回来带个夹子来（生产异常，短信通知），没办法只能临时用手拔（生产作业更改），但很费时间，用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品托外）。如果忙不过来请邻居帮忙，共同完成工作（生产计划临时调整为委外）。
• 在餐厅：厨师长分配工作（一级调度，调度指令），每盘菜背后都表明菜名、厨师、加工时间等（追溯跟踪产品），做菜时厨师时常品尝、观察颜色等（中控检验），邻班对每道菜把关（质量）。

ERP与MES精益系统合并：

• 下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急插单）
• “好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？” （客户协商）
• “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）
• “好的，肯定让你们满意。”（订单确认，MES精益系统重新利用APS排产）
• 看来要多切些菜、洗点菜、炒多点菜了（APS高级排程根据现场物料和设备使用情况调整生产任务） 
• 厨房鸡蛋已经用了7个（MES现场数据采集，现场短信通知仓库），冰箱里查看又不够了，（仓管员查仓库，短信通知采购）打电话叫小贩送来。（紧急采购）
•  6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购委外单跟催） 
• “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 
• 门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、发货，转入应付账款） 
• 6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（又是紧急订购意向，要求现货） 
• “女儿，今天妈妈已经准备了两桌饭，6:30做完你弟弟的饭，7:10做完你爸爸的饭，你可以6:30回来和你弟弟一起吃，也可以7:10分回来和你爸爸还有些客人一起吃，如果你是要晚一点回来呢，8:00我再做些给你吃也可以。”（MES精益系统随时掌握订单进度时间情况准确回复客户时间）
• 女儿的电话：“妈妈，我们8点还要去一起学舞蹈呢，我和弟弟一起吃吧，不过我们有三个人哦”
• “乖女儿，你等等，我先问下你爸爸晚点回来行不行？如果时间来的及，你们可以6:30以后回家吃。”
• 拿起电话打给老公：“亲爱的，儿子女儿今天都有朋友带回来吃饭，你们稍晚半小时7:40回家吃可以吗？”（根据掌握订单进度时间情况与客户沟通，重排生产工序计划）
• 老公：“好，刚好我也有些事没处理完，我和朋友们说好，7:40回去吃，亲爱的，辛苦你了”
• 老婆：“恩，老公，做饭是我的本分，不辛苦，回家注意安全哦”
• “乖女儿，我和你爸爸说好了，他们晚些回家吃，你们6:30和你弟弟一起吃吧”
• 女儿的电话：“好，还是妈妈好，等会我们就回去”
• （MES精益系统利用高级排程根据现场物料重新排产，根据设备产能调整生产任务，重排交货期）增加洗菜、切菜量。重新多煮一次饭。
• 7:40,丈夫问妻子菜做的怎样了。妻子马上回答说：“亲爱的！你想吃的烤鸭、番茄炒蛋 凉菜做好了，现在正在做蛋花汤！5分钟以后就可以了！你现在马上回来，刚好可以趁热吃”（生产过程及进度控制）
• 蛋花汤不要放太多油（减少生产现场浪费）......
• 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”  （MES精益系统数据分析，帮助领导层决策）
• 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核） 
• 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要）

 
注：资料转自智慧工厂
 
 
 
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