李克强出席第三次中国—中东欧国家领导人会晤期间，与国务院各部部长商谈。


李克强1天会见9位总理，核电、高铁成会谈重点

12月14日至20日，国务院总理李克强踏上了哈萨克斯坦、塞尔维亚和泰国的土地，这也是他2014年的最后一次出访。12月16日，国务院总理李克强在贝尔格莱德至少会见了9国总理，谈及多个领域的项目合作，包括高铁、核电、火电、水电、港口、基础设施建设等。其间，中哈敲定的300多亿美元大单和中泰铁路合作“升级版”引起广泛关注。

总理年内五次出访，截至目前已经“斩获”至少近1400亿美元大单。李克强今年出访都签了哪些大单？除高铁外，还“推销”了哪些产品？专家称，“超级推销员”李克强的推销已经进入2.0时代。



1、签下了哪些大单？

“铁路单”唱主角“能源单”金额高




14日下午，李克强踏上哈萨克斯坦的土地才几个小时，就和哈萨克斯坦总理马西莫夫共同见证了两国重要合作文件的签署，总金额140亿美元。通过这些协议，中哈将加强在哈原油开采方面的合作；两国还决定成立合资公司开采哈铀矿资源。

15日一早，李克强与马西莫夫共进早餐时，又敲定了一份180亿美元的产能合作框架协议。


12月14日，李克强和哈萨克斯坦总理马西莫夫共同会见记者。


盘点总理今年的五次出访，截至目前，李克强已经带回了至少近1400亿美元的大单，其中最引人注目的是能源、基建、金融和民生领域，尤其是铁路方面。



2、高铁“超级推销员”

“推销中国高铁时心里特别有底气”


拥有经济学博士学位的李克强出访时经常扮演“推销员”的角色，最重要的产品就是高铁。 今年8月，李克强在铁路总公司考察时说，我每次出访都推销中国装备，推销中国高铁时心里特别有底气。中国高铁走出去不仅能带动装备和劳务出口，更会在国际市场竞争中不断提升自身的综合实力。


高铁不是一般的项目，是一个战略。在世界范围内，高铁都是政府行为。修建高铁必须要政府立项，而且金额巨大，动辄上亿，时间跨度也要几年，“靠企业单枪匹马去闯，很难竞争得过发达国家。如果没有总理的推销，可能什么都做不出来。” 今年10月，李克强向俄罗斯总理梅德韦杰夫推销了中国的“高寒高铁”。在那次出访中，两人见证了中俄签署高铁合作备忘录，推进构建北京至莫斯科的欧亚高速运输走廊，优先实施莫斯科至喀山的高铁项目。

10月22日，李克强与俄罗斯总理梅德韦杰夫共同签署《中俄总理第十八次定期会晤联合公报》。


3、制造业大项目走出去

“推销”进入2.0时代


李克强推销的产品并不仅限于高铁，领域越来越宽。去年11月访问中东欧时，李克强推荐了4G技术、核电、水电、风电等，收获多笔大单；5月在非洲，他力荐“新舟60”飞机；此次出访，李克强又将中国的钢铁、水泥、平板玻璃等装备的制造能力广而告之。


12月17日，李克强与塞尔维亚总理武契奇共同会见记者。


过去中国领导人出访，都是买得多卖得少，还会推销服装、电视机等产品。进入新世纪，相关部委官员注意到，“中国只有卖出八亿件衬衫才能进口一架空客380”。如果将“衬衫换飞机”的阶段视作1.0时代，那中国总理的“推销”实际已经进入了2.0时代，也就是制造业和大项目走出去的阶段。如果以后中国的服务、金融“一条龙”出去了，就到了3.0阶段。 收起阅读 »

第五个故事马拉松运动员


山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手!”





大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行;第二标志是一个古怪的大树;第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”




点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。




最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。

当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!


第六个故事：幸岛短尾猴


德国已经进入了后工业时代。也就是说一座工厂里面没有一个自然人，所有的工序从进料，生产，质量检查，成品包装，货物堆栈全部由机器完成。整个车间几乎只需要有一个人监控，就可以完成所有的生产。作为“操作工”其实本身就是工程师，他只需要按下按钮和定期排错。





第七个故事：吴起不败


吴起，战国初期著名的政治家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。

吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。 吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。




点评：这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。
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☻ 七个经典故事：目标管理的重要性！

文章来源：扬智咨询集团深圳公司










第一个故事：爱丽丝的故事


“请你告诉我，我该走哪条路?”

“那要看你想去哪里?”猫说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。




——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》




点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你!天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。





第二个故事：游泳



1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。


那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。




点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。




管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。




实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。

另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。

最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成!


第三个故事：石匠


有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答：

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”




点评：三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负;第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求;而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。




德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵!




中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展!


第四个故事：保险销售员


有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?”

老师便问他：“你相不相信你能达成?”他说：“我相信!”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成?”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：”你认为保险业能不能帮你达成这个目标?”他说：”只要我努力，就一定能达成。”

“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户?”

老师接着问他，“大概要50个人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人;一年呢?就需要拜访18000个客户。”

这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户?”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢?”他说： “至少20分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到?”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”




点评：目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差!
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一、实施精益管理要对企业的各项计划给予足够的重视，特别是企业的销售业务计划更是要给予更多的关注。       二、拉动式生产模式最适合实行精益管理拉动式生产就是由市场需求信息决定产品生产，再由此决定零部件加工，从而决定材料、配套件采购。如果按照下一道工序就是本道工序的客户来进行管理，结合拉动式生产模式要求，那么就可以将直送工位的效益发挥得最大，企业的材料、在制品、产成品就不会出现无效占用，从而能最大限度减少存货资金占用、节约成本、提高运营效率。对于产品销售采用代理制的生产型企业来讲，同样可以采取拉动式生产模式来进行精益管理。企业可以将代理商视为自己的客户，由代理商这种客户来提供其市场需求信息和购买订单，企业据此安排生产、采购计划。

   三、精益管理要将生产企业为生产和销售产品所必须的全部管理活动包括进来这些活动包括产品设计、生产工艺、生产组织、采购组织、物流组织、销售发货、售后服务管理等。企业的各项活动或环节都有可能对精益管理形成挑战，如设计功能多余、采购欠品停产、物资无效移动、加工废品损失、多余工序加工、工作人员能力等。这些活动或环节多余的话就会造成企业投人资源的浪费。企业要将所有这些环节进行深入分析和验证，从而将必不可少的管理活动留下但要进行持续的改善，将多余的、不产生价值的活动去除掉。简化环节或优化活动也是精益管理的核心要求，这就好比足球比赛一样，拖泥带水的盘带和花哨动作不可能带来比赛的胜利，准确的直传和快速灵巧的射门才会提高进球的可能性。精益管理就是要以精为过程、以益为目标来对各环节和活动进行优化组合。

四、精益管理不能只靠生产企业来进行，要将生产企业涉及的上下游企业全包括进来实行精益管理的企业须重新思考其与上下游企业之间的关系，要制定新的规则或原则来重新规范彼此问的行为关系。

生产企业可以入股供应商或向供应商派遣管理人员、技术人员或检查人员等，从而快速提高供应商的组织管理水平，使其满足和适应生产企业的精益管理要求。如此一方面可提高供应商的质量保证能力，避免因产品质量问题对生产企业造成缺货停产的损失，另一方面可以降低企业的采购成本。

总之，企业进行精益管理需关注计划管理、拉动式生产、全部管理活动和环节、上下游合作伙伴共同协作推动四个方面。另外，企业进行精益管理也不是一朝一夕的事情，而是要进行持续不断的改善和创新，优化生产经营管理环节和活动，从而减少企业资源的无效投入，产出更多的效益。 收起阅读 »

 现代物流发展成为“第三利润源泉”是一个不争的事实，在高额利润的吸引下，越来越多的企业投身到物流大军中，使得物流行业的竞争愈加激烈。为了能够在市场竞争中脱颖而出。保持行业的优势竞争地位，物流企业必须在提供优质的物流服务的同时，融入现代企业管理理念科学管理和控制物流成本。以最小的投入获取最大的经济效益。将精益管理应用在物流中是时代的选择，也是现代物流发展的必然趋势。精益管理对物流的影响是巨大的：现代物流的目标是通过为顾客配送产品，减少库存积压或及时补给库存，保证供应正常，以消除库存浪费，从中创造价值并获得经济效益。精益管理的目标也是为顾客提供优质产品和服务的同时消除浪费，降级成长，创造价值。可见，精益管理的目标与物流的目标是一致的．通过精益管理这一先进的管理方式可以更好的实现物流的目标。因为，精益管理不仅仅关注某一个物流环节，而是从全局出发，实现物流全过程的、全方住的总成本控制．消除物流中一切浪费现象，管理和控制总成本，这样才能真正实现物流创造价值的目标。

精益管理对物流影响深远，能够给现代物流带来非常好的经济效益．但是，如果我们想把这种先进的管理理念融入到现代物流中去，我们还需要关注以下几点。

1．以精益思维指导物流体系的规划完善的物流体系需要科学的体系规划。在将精益管理运用到物流中时。首先须以精益的思维对物流体系进行系统完整的规划。顾客是上帝，物流体系的规划始终要以满足顾客最大需求出发，同时将物流的各个环节，例如运输、仓储、流通加工等等，通过价值链将它们按照价值增值过程予以集成，构建起“准确、及时、快速、高效、低成本”的物流体系。物流体系的各个环节之间不仅要做到精准，而且通过体系规划能实现一定的效益。

物流体系必须对运输、仓储、流通加工等等各个环节贯彻．25 2．消除浪费，控制降低总成本的原则，通过精准识别浪费和价值，采取有效措施减少和消除浪费，实现整个物流系统的动态增值。

2．树立新的库存观库存在物流体系中处于关键的位置，把精益管理融入物流，就要保证库存整个流程的连贯性与合理性，减少波动，使得物流各环节之间的联系更为紧密．实现物流的顺畅管理。精益管理环境下的新库存观，就是要尽量使库存保持在最低限度，更加有效的实现库存控制。减少甚至消除为了预防市场波动而产生的保险库存，这样就能在总体上降低物流成本。

3．提高物流服务质量物流的服务质量是物流水平的真实体现，要想使得物流管理水平得到提升，必须利用精益管理理念提高物流的整体服务质量。目前，人们对物流服务要求越来越高，物流服务应该做到及时、准确、元误，这样才能赢得顾客的信赖。精益管理要求物流系统通过内部物流信息共享的优势，快速、及时地实现物流配送，减少不必要的操作环节，在保证物流质量的同时，争取以最短的时间完成物流的配送过程。进一步提高物流速度和质量，保障顾客对物流的满意度。

4．实施配套的管理制度管理的实际操作需要配套的管理制度来保障实施。因此在利用精益管理理念对物流管理时，必须实施配套的精益管理制度。

物流系统非常庞大，涉及到许多的部门，甚至还牵涉到上游企业，这种跨部门、跨企业的服务作业更需要管理的协调。

如果没有配套的管理制度的实施．整个管理局面将出现混乱的现象。实施精益管理的物流应该加强各部门、各企业管理人员之间的沟通和协调。最大程度地减少物流进程中遇到的阻力，必要时，管理者们可以为共同的目标增加配套的管理制度中的内容，并对整个业务流程进行细致而明确的规定，最终实现物流系统的整体化和规范化发展。 收起阅读 »

  当各生产商想要建立起与众不同的特色时，他们就会出于不同的原因而接受将他们的工厂改造成为精益企业。这可以是用新的精益生产线设计。来向顾客提供较短的响应时间。它也可以是为了改善库存并相应地减少投资，来改善价格竞争。或者是由于实施了精益生产的管理方法。而提高百万件级的质量或提高生产率、更好地利用生产区占地面积、减少下脚料和返工、加强员工的合作。以及尽可能简化日常的行政工作。
对于某一生产商来说。只要求一种好处的情况并非少见。要取得精益生产的好处的轻重缓急和迫切性。通常取决于对生产商所感受到的特定痛苦而作出的响应。为了尽快解除痛苦。生产商一般都并不考虑采取将他们的工厂改造成为完全精益方式。出乎意料所取得的额外好处。往往成为精益生产商的一种惊喜。

精益生产商取得的那些好处之一是。可以在给定的任何一天。不需要顶先知道对产品的要求，就能生产各种各样的产品。这种能力使生产商拥有可以满足顺客要求的最大灵活性。但顾客并不像过去那样相信供应商。今天的顾客希望订单交付的时间。应该比前几年的要短得多。并且顺便说一句。这个时间看来是要越来越短了。此外。总是会有质量更好、送货更快或者价格更低的新竞争者出现。

上海精益生产培训机构认为把生产过程设计成伴随着看板物料管理方法的精益过程，给生产商提供了可以满足顾客要求的强有力的工具。这样的能力使得精益生产商，可以在任意的工作时间内生产出产品来。精益生产线只需要有一个能够知道下一步要在生产线上生产什么产品的常规排队程序。对于要求快速交货的顾客来说。这就是同别的竞争者相比的最大差异。

对生产商来说，这种能力还可以有迅速响应顾客并使顾客更加高兴的好处。在生产中从投产到完成生产的时间越短。对顾客订单响应越快。就越不需要多搬运加工好的货物和加工过程中的库存。尤其是，在加工过程中的库存时间，可以等于工厂内从投产到完成生产的总天数。如果工厂的响应时间减少。

       上海精益生产培训公司认为就会使加工过程中的存货和加工好的货物的库存量相应地减少。这两项关键库存址的减少是有重要意义的。 
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  建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。
    1、生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。
    2、按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具、夹具、仪器设备的放置。
    3、确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。
    4、人员工位顶替，合理分配个人特长，快手、慢手心中有数。
    5、注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查、确认。
    6、确定有效生产能力与资格管理，分实习期、独立期、自主期、熟练期、级别期、发展期。
    7、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）→组长（执行任务，处理问题，报告结果）→班长（执行计划，报告生产，处理问题）→主任（监察执行，总结计划，上报成果）
    8、造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用、充员，在平时工作中有意识地培养。  收起阅读 »

精益培训，笔者在过去企业管理实践中，发现经常出现的问题如下：

学习时激动，培训后到企业中发现无处着手；

常规精益培训中，有很多工具，但是什么工具在哪里使用效果好，不清楚，导致经常有推倒重来的过程，费时费力，劳民伤财；

企业自行推进精益时，发现系统性不够，就是自己的精益人员往往只是做点的改善，不能达成系统的提升；

“知行合一”这是中国明代最著名的思想家、哲学家、文学家和军事家王阳明提出的，知行合一，就是将知与行合作一处，才知便是行，能行便是真知。

精益实战道场培训，是丰田人才育成的重要载体，被誉为企业人才育成的“摇篮”，是传承精益理念，系统培养企业精益管理人才的“企业学院”，普遍应用于世界各地的丰田工厂及其合作伙伴。上世纪80年代初，伴随着丰田生产模式的成功，精益实战道场培训模式也被三星、波音、西门子等众多世界500强企业广泛应用。

精益实战道场是世界上目前最先进的精益人才技能培训模式，是训练和培养精益管理与技术人才的园地, 是高、中、基层管理者与操作者提升、研修的一种重要而且有效的育人方式。

精益实战道场以理论受训、现场模拟、发现课题、解决方案研讨、精益方案实施、结果和过程数据研究、精益专家点评等培训模式，将精益培训工作由以前的培训为主转化为实操模拟、实践体验为重点的教导模式，使学员在置身模拟工厂环境中更加切身体会精益的奥妙。如果说传统授课的培训效果是15%，那么道场的培训效果就能达到50%；

道场是沙盘的升级版，工厂的仿真版

道场教学是打破传统培训模式的一种全新育人模式。

道场是人才育成的基地，从道场走出的人才不仅仅是理论专家，更是实战专家。

学员置身精益实战道场,有如在管理一家真正的企业，企业管理的酸甜苦辣都深深的刻印在每个参与学员之中！

在精益实战道场学习能真正实现在练中学、在干中悟的人才育成真谛！ 收起阅读 »

1973年的中东战争导致的石油危机给无数企业带来了灾难，而恰恰在此时，丰田脱颖而出，以其独特的生产方式成为世界级企业的代表，无独有偶，目前的世界经济又出现了由于能源和资源价格上涨而出现的滞涨，连制造业巨头富士康也传出巨亏2亿美元的消息，中国制造业路在何方？

在巨大的成本压力下，企业家纷纷寻找出路，引领企业从中国制造到世界级制造，世界级制造业又开始进入了企业家的视线，成为企业家追求的目标 。

而六西格玛和精益生产仍然是实现世界级制造的不二法门，在资源高度匮乏的年代，节能减碳不仅是企业不可推卸的社会责任，而是企业经济效益的巨大来源。丰田以TPS（Toyota Production System)作为战略武器而在激烈的竞争中立于不败之地，各国企业纷纷学习丰田生产系统，并根据行业及企业特点，加以改良，形成自己独特的生产体系，为己所用。著名的有通用汽车全球制造系统GM-GMS(General Motors Global Manufacturing System），德尔福制造系统DMS（Delphi Manufacturing System）。

潍柴动力是国内首家将精益六西格玛和潍柴文化及行业特点进行整合，而创造出独特运营管理系统潍柴WOS（We chai operating system）的企业；三一重工则希望再创造一个世界级公司，取得经济方面成就的同时，能够在管理方面也有所贡献，三一生产方式SPS应运而生。

越来越多的中国企业在取得经济成就的同时，认识到了管理的不足，而开始思考进行管理提升，从而创造出独特的管理方式，我们有理由相信，在不久的将来，中国企业向全世界输出的将不仅仅是优质的产品，同时还将输出中国的管理方式和优秀的企业文化，作为精益六西格玛的从业人员，我们也将为之而奋斗终身！ 收起阅读 »

   跨国公司如何使用黑带人员一面是黑带人员得不到重用;另一面是企业问题重重，企业老板抱怨缺乏适当的人才来解决企业的问题。此情此景让我们不得不思考企业该如何用好黑带人员。跨国公司的经验能给我们很大的启示。我们先来看看通用电气的经验。通用电气在实施六西格玛的过程中，确定了明确的改进目标，并将质量提升到无与伦比的高度，通用电气前CEO杰克韦尔奇曾经在某次高层管理人员的会议上表示:“这个房间里的所有人都必须带头抓质量，这个问题是没有投机可言的。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现——不是通过走捷径，而是通过学习他人。”，“质量问题可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”

为了达到六西格玛质量水平的目标，杰克韦尔奇要求所有的CEO要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把我们的人从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中所谓的”黑带”水平。通用电气通过这种方式，给予了黑带人员充分的支持，使他们能够完全投入到六西格玛项目中去。

然而，企业的问题不尽相同，仅仅依靠DMAIC方法可能很难解决企业的所有问题，传统制造业DMAIC方法的局限性逐渐暴露出来。通用电气与咨询机构合作，开发出针对研发流程、服务流程等多种场合的六西格玛方法和工具，使六西格玛方法能够满足企业的全方位业务改进需求。

为了让黑带人员愿意从原来的岗位变换为专职黑带，在待遇方面，通用电气确保黑带人员能够获得比原来的岗位更优的待遇；另外一方面，黑带人员的职业生涯也被充分的考虑， 黑带成为晋升至通用电气领导阶层的最佳通道。

我们再来看看麦当劳的经验，靠着如此简单的快餐产品，竟然能长盛不衰，与其持续不断的改进紧密相关，尽管在麦当劳并未特别强调精益六西格玛，而称之为“运营改进”，但麦当劳采用的改进方法仍然离不开精益六西格玛。

麦当劳在全球有数万家以上的店铺，如何经营好如此众多的店铺，并保证其提供一致的品质和服务，是运营管理的难题，麦当劳的运营体制决定其需要大量的人才。

  在麦当劳有这样一个职位“营运顾问”，营运顾问需要接受麦当劳汉堡大学系统的培训，合格的营运顾问是餐厅经理经营管理的好帮手，他们为餐厅经理提供餐厅运营的全方位支持，包括对餐厅经理的培训、考核，并协助餐厅经理完成工作目标，改进营运体系等。麦当劳营运顾问会按照麦当劳营运手册的要求，对所分管餐厅的行政运作、广告促销、日常运作中的QSC&V（QSC&V 是麦当劳对其最高宗旨质量、服务、洁净&价值的简称）等营运工作进行审核，确保餐厅运营符合麦当劳的标准。

通用电气和麦当劳利用专业的人才取得了极大的成效，以通用电气为例，通过六西格玛设计方法开发出的光速CT扫描仪把原来的胸部扫描时间从3分钟降到了17秒，全身扫描时间从超过10分钟下降到不到32秒——这将为拯救病人赢得多少宝贵的时间！

在国内“形似”麦当劳的连锁加盟企业，不足两万的加盟费也没有人愿意。而麦当劳，在其加盟费高达200万人民币的情况下，仍能做到每小时新开一家店。 收起阅读 »

企业追求规范化和精细化管理并没有错，但如果不能实现精益化的管理，那么，过度的规范化和精细化可能是企业走向死亡的开始。
       管理的发展经历了经验管理、科学管理、系统管理和协同管理的四个阶段。从100多年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过100多年。但是到了今天，这些过于规范和精细的管理可能反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。
       我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，索尼更是如此，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国和日本总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。近十年来，日本企业除了汽车行业外，其它产业的创新能力和市场竞争力全面溃退，比如家电、手机等行业，在中国市场逐渐淡出消费者的视野，最终也只能守住一些掌握核心技术的元件，这跟日本企业过于精细、过于规范的体系后缺乏创造力无不相关。
       这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。
        今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。
       这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户分析问题流程走完的产品开发规划可能是失败的？因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢？因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。索尼公司就是一个典型的例子，完美的绩效管理制度，为了流程而执行，为了绩效而工作，压制了员工灵感和创造力。
       规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执的认为员工不是人，员工本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。我在一些大公司与员工交流时，他们告诉我：“很惭愧，我的工作很简单，只要是个人就可以干，不需要我这样的硕士。”我确实惊讶的发现他们的工作真的已经被分工到破碎，这种分工基本扼杀了任何员工的创新力，他们拿着高薪做低价值工作，他们的生命和组织的生命都是被煮青蛙。
       规范化管理的背后正在让组织远离客户。因为那些所谓的规范流程，很多都是控制导向的，是老板导向的，是不犯错误为导向的，每个人以安全为原则低效的走完流程，只要不出事就是胜利。所以一个采购流程的目的是通过多方的约束和审批来防止腐败，而不是关注于如何缩短采购周期和采购的准确性，一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成，不会关心预算的效果，所以很多企业，尤其是国企，就是前面不花钱，年底突击花钱，因为他们要完成预算，控制完美的完成预算，这样才能实现规范，第二年继续申请多一点的预算，这种规范化让每个员工都谨小慎微，如履薄冰，他们不会关心客户的需求，只会注意不要出事为安全底线，当一个企业客户被忘记的时候，再多的规范只能让老板孤芳自赏。
       我们服务的一家生产农机的客户，其产品设计部门为了达成公司改善和创新的绩效指标，常常是为了创新而创新，比如把其中一个箱体的工艺由原来的整体加工改成分体加工，完全不是基于客户的需求，更多是机械地执行企业管理的流程和机制，达到绩效目标。
为什么大部分企业在推行ISO或者企业规范管理的时候，不但不能为企业带来收益和效率，反而会增加企业的负担呢？因为我们的企业在实施规范化或者精细化管理的时候，并没有先行实施改善，基本上都是简单的将当前流程或做法，包括很多本来就不合理的流程或者做法，用制度的形式固化下来，反而造成了改善的约束。
      所以每次作为顾问，当遇到客户希望咨询实现规范化、精细化管理的时候，我都会提醒客户，在做规范化或精细化之前，一定要先做改善，利用精益的原理和方法，通过取消、合并、重排和简化等改善技术，把一些不必要的浪费和多余的流程进行精益化的改善，然后再来实施规范化和精细化。有时候，如果你可以人治，希望你再人治一段时间，再走远一些，规范化管理本身是需要成本的，而规范化管理的度，需要一个持续变革的过程才能实现，在规范化之前，一定要有精益化管理的思维，把精益化管理与精细化管理交叉使用，只有这样，规范化、精细化和精益化的综合应用，才能实现系统和组织的高效，保证创新与改善的生命力。 收起阅读 »

一、概述：
“战略”一词的希腊语是strategies，意思是“将军指挥军队的艺术”。战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
二、企业面临困惑：
企业不仅是社会稳定的重要保证和我国财政收入的重要来源，也是我国融入经济全球化不可或缺的组成部分。与此同时，每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展企业战略管理。
困惑一：战略管理的逻辑 - 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 - 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利 - 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！ - 面对市场的变化，下属显得非常低能！
困惑三：战略是规范环境中的产物 - 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ - 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题 - 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ - 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？
三、扬智提供的服务：
1、周期：6-8个月：
2、步骤：企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。 　　
 (一) 战略制订 　　
① 战略制订的依据： 　　
 (1) 外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。 　　
 (2) 内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 　　
② 战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：　　
 (1) 明确战略思想；　　
 (2) 分析外部环境和内部条件；　　
 (3) 确定战略宗旨；　　
 (4) 制定战略目标；　　
 (5) 弄清战略重点；　　
 (6) 制订战略对策；　　
 (7) 进行综合平衡；　　
 (8) 方案比较及战略评价。 　　
 (二) 战略执行 　　
为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 　　
 (三) 战略控制 　　
战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。 3、方法工具： TPmgt(Total Productivity Management) 即综合生产性管理系统 = 精益战略 收起阅读 »

精益管理是一种以最大限度减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“精”即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);“益”即所有经营活动都要具有经济效益。




从微观操作层面来看，印刷企业实施精益管理具体可从企业的4个管理目标(财务、成本、质量、效率)、2个管理工具(5S、可视化)等6个维度谈起。







01

财务意识与经营







印刷企业的部门经理一般都不具备相关的财务知识，在印刷生产管理过程中，不能从财务的角度对生产系统或部门进行经营和管理，从而容易造成一些浪费。










另外，很多印刷企业的管理非常粗放，对每个工序、每个环节的审核与报价把关不严，没有建立相应的数据系统，对于物料损耗、质量损失没有进行财务核算，一个订单做完，到底是亏是赚也没人清楚，在生产会议或者产销管理会议上也不会有人从财务角度进行检讨、总结，中高层管理人员都不清楚相应的财务收益。相反，如果企业能够在财务方面适当开放，使中高层管理人员能够把握年度经营规划中财务控制的重点方向，掌握财务知识，将对企业的利润保障大有裨益。







02

物料成本控制







现在很多大中型印刷企业都制定了物料损耗标准，但仅仅制定物料损耗标准是不够的，还需建立BOM物料清单并进行相应的审核与控制。













例如，在生产前填写BOM物料清单，并在打样阶段进行工艺评审。通过这样的手段，该公司在企业内部营造了一个良好的成本控制氛围，车间机台人员在操作过程中时刻留意物料的损耗，有效降低了物料的损耗，提高了公司的利润。







03

质量风险识别与预防







印品质量管理牵涉到方方面面，但要真正做好，还需把重点放在质量风险识别与预防上。例如，在进行工艺评审时，质量经理要充分评估复杂工序或者客户特殊要求可能会给产品质量带来的风险。













这样做的好处非常明显：为企业的精益管理打下了坚实的基础；为生产车间持续改善质量提供了依据与方向，使质量总结不至于流于形式；建立了非常好的质量管理氛围，印前预防、印中控制、印后总结得到很好的实现；通过质量分析报告，明确了质量损失金额，强化了车间人员的质量意识，并通过质量的持续改善增加了企业的利润。







04

生产效率提升







如何提高生产效率是印刷企业实施精益管理必须解决的重要问题之一。笔者认为，生产效率的检讨与改善，首先要建立在数据收集与分析系统的基础上，比如，是什么原因导致停机、效率下降?哪些环节出现了问题?哪些人的责任?今后该如何避免?整个生产流程的瓶颈在哪，如何克服?是否可以提前做好相应的准备工作?










在提升生产效率方面有诸多经验：建立生产效率分析数据报告；实施快速换模(SMED)项目，将每个操作步骤细化、标准化，并对相关人员进行培训；建立详细的作业指引；生产计划排期在下达生产车间时，车间主任与PMC计划员进行交接，并承诺生产进度按期完成，如完不成要说明理由，并进行检讨与总结；车间主任拿到订单后，要根据产品工艺复杂程度、质量要求高低以及生产现场产能，找出瓶颈工序，并提前安排，做好相应准备，确保生产线的顺畅运行。







05

现场5S的宣导与执行




5S管理是以制造业现场管理为核心、以产品服务为导向，促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质、降低成本的法宝。要想实现精益管理，5S管理必不可少，可以说，5S管理是精益管理中最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。










5S管理真正做到位的话，可以及时看出生产现场哪个地方有问题，然后迅速找到原因、马上处理，并督促机台人员进行改善。











06

可视化管理







可视化管理是指利用IT系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节，使重要的业绩数据以及生产过程中的任何指标都能够随时被看到，使问题发生时能够立即采取行动，防止问题被掩盖。










精益管理是微利时代的印刷企业实现有质量、有效益、有利润、有价值、可持续发展的必然选择。持续推进精益管理是一项长期的系统工程，需要企业高层领导、中层经理、基层员工都能深刻理解精益管理的理念并卓有成效地实施，且将这种精益管理的文化、思维与行为习惯深入骨髓。只有这样，印刷企业才能打造一条制造环节的精益价值链，建立全新的商业生态环境，从而保障企业的利润。 收起阅读 »

 
=10.5pt六西格玛实施不仅与为测量设立分析基线有关，同时也与改变态度有关。零缺陷品质观点是非常苛求的，并且在一些问题上不会做出妥协，比如长期管理层承诺、所有员工参与、内部培训、外部资源利用、高层次交流和大量内部资源的分配。
=10.5pt要明确地定义六西格玛。六西格玛中的职业有：倡导者、黑带大师、黑带和绿带。每一个角色的特征，以及谁应该被任命在某个具体的职位上，都是应该被很好地确定。同样需要确定的还有培训计划、职责和预期进度表。（在一个至少有一万名员工的公司中，产生黑带大师和黑带的大致原则是这样的；总收入/1000000=黑带人数；黑带人数/10=黑带大师人数。对娇小公司来说，这种方法相应变为：如果公司员工为1000~10000人，则黑带大师人数=2~5人，黑带人数=8~40人。这种分解比率为：一个倡导者对应于2~4个黑带大师，对应于4~8个黑带和大约24个绿带。如果公司员工少于1000人的话，1个倡导者对应于1~2个黑带大师、2~4个黑带和大约40~50个绿带。）
=10.5pt正如我们曾经提到的那样，在六西格玛执行中DMAIC模式是个五步方法论，即：定义、测量、分析、改进与控制。执行六西格玛与完成其他项目没什么不同。
=10.5pt一个并非由某个流程拥有者所授权的项目团队将会被选择出来，由他们开始启动项目，并对自身进行很好的培训。
=10.5pt定义
=10.5pt在早期阶段团队应该关注流程图并开始进行客户研究。这个阶段由初步地评估客户要求和CTQs定义组成。在任何质量体系中，章程都扮演着重要角色，而六西格玛的多维度特性就更是如此。为了成功完成定义阶段，很关键的一点就是要拥有一个可实施的项目，该项目应该以包括如下细则的项目章程开始：
=10.5pt· 完成项目的商业案情；
=10.5pt· 客户问题陈述；
=10.5pt· 项目目标陈述；
=10.5pt· 项目范围界限；
=10.5pt· 项目团队的任务和职责；
=10.5pt· 客户信息和CTQs概要。
=10.5pt在这一阶段，建议设置资源分配的顺序。
=10.5pt测量
=10.5pt测量是六西格玛的基础，它对于项目成功开始是必不可少的。在这一阶段CTQs特征是最主要的问题。测量协议按一份清楚定义的清单进行，这份清单包括了代表性的样品、焦点调查和收集数据的方式。数据必须按照使它们能够在下一阶段被分析和呈现（正态分布、CTQs)的方式排列。
=10.5pt分析
=10.5pt这一阶段通过应用推论性统计方法、详细流程图分析、劣等质量根本原因识别、客户满意度范围证实以及当前西格玛标准的获得来进行。
=10.5pt改进
=10.5pt改进阶段一个主要内容就是为在分析阶段注意到的问题寻找解决方案，我们建议解决方案多样化。作出决定并不是件简单事，我们应该选择最佳方案。在可行时，最好对选定的解决方案进行检测、验证。这一阶段的最后一步是解决方案的执行。建议采用失效模式及其影响分析（FMEA)和其他方法作为工具去验证解决方案是否能执行后得到期望效果。
=10.5pt控制
=10.5pt控制阶段包含一个测量程序（向测量阶段那样）。平均和标准偏差应该通过哦在与客户范围有关的控制图表中进行计算和绘图。分析者应该证实分布仍然是正态的，并且从规格中（或其他流程特性的偏差中）查找总体偏差。分布模式的变化将暗示该分布不再是随机的，而且为了改进流程必须进行深刻的根本原因分析。为了保持充分的六西格玛品质，必须尽早识别流程中的偏差以便把流程执行控制在一定范围内。
=10.5pt  收起阅读 »

 
=10.5pt工作的缘故，平日有近一半的时日在各地游走。成都茶肆，天下闻名，也曾驻足小憩。曾经见一款茶盏，盏身一圈环绕五字“可以清心也”，均衡相间，头尾相连。转动茶盏，五字依次变化。因此五人把盏，却可以得到五种解读：“可以清心也”“以清心也可”“清心也可以”“心也可以请”“也可以清心”。有趣的是种种解读皆无语碍，且彼此之间并无歧义。不禁感慨，文字之妙，构思之奇。茶道本身就是一种文化，这盏茶之间的自趣更是这文化中亮丽的一抹。
=10.5pt然而，生活中能五种解读都无分歧的毕竟是少数，诸多解读中找寻最合理的解读就成为最常见的活动。六西格玛也不例外，对于六西格玛观点的解读林林种种，然而作为一种方法体系、管理概念、思想变革，很难说哪一种解读是唯一正确的，只有哪一种是最适合企业自身的。就像企业文化，文化各异，却各自适合。六西格玛本也就是一种文化。因此，在这里选择六西格玛中被提及最多的三句话，聊作探讨。
=10.5pt一、客户为导向
=10.5pt提起六西格玛，首先提到的是客户为导向。如今这是句话很时髦的话，很多企业老总都常常挂在嘴边。但每个人对这句话的理解并不相同。在很多企业，“客户为导向”被简单理解成“客户调查”。每个季度都做“客户调查”，但是调查什么，调查之后的数据如何处理，却无人过问。有的企业“客户为导向”被理解成“要不惜一切代价满足客户的需求”，企业自身的利益如何保证呢？客户满意，企业自然会获利，但是在具体问题上如何体现呢？刘宝瑞先生的著名单口相声“假行家”里，顾客花1毛钱来买中药“白芨”，“假行家”误听为“白鸡”，为满足客户需求，倒贴数倍在集市上购白鸡相赠。这样的行为就是客户为导向吗?其实这是对“客户为导向”的误解。
=10.5pt首先，要正确理解“客户”的含义
=10.5pt客户（Customer）绝不等同于用户（User）。客户是个综合体，是所有利益相关方的整体。企业自身也是“客户群”的一部分。企业和客户并不是对立面，而是同一阵营。六西格玛里面将客户分成“内部客户”和“外部客户”。企业自身的需求，企业内部其他部门的需求其实也是客户的需求之一，所不同的只是彼此的权重优先级上的差异。对于绝大多数企业来说，产品的生产和服务的提供是以盈利为目的的。国际上一些知名的企业如GE、西门子等产品在产品研发的过程中都用利润率CM%来决定项目的立项与否，其实这就是内部客户需求考虑的体现。六西格玛设计中的可靠性设计DFR、可制造性设计DFM、可维护性设计DFS、可检测性设计DFT，都是研发从后端内外部客户（用户、企业、生产、客服、质检）的需求出发所做的工作。
=10.5pt其次，“客户为导向”其实就是找寻能全方位最大化满足所有客户需求的平衡点。
=10.5pt随着市场划分的越来越细，每种产品在设计、生产的时候本就面对着“众口难调”的局面，找寻最佳平衡点成为产品设计中核心。然而找寻平衡点，需要首先知道有哪些客户有什么样的需求，如果客户需求收集不全面，相关权重评价不客观，那么所找到的平衡点也就会出现偏颇。因此“客户为导向”其实就是找寻市场平衡点的起点理念。
=10.5pt第三，“客户为导向”是一种文化。任何东西要上升到文化层面，反映最多的地方就是企业员工做事的习惯。很多企业推进六西格玛之初，会问我我们推进到什么程度就算成功了呢。我的回答是“到有一天，你们每天用的都是六西格玛，却并未意识到这是六西格玛的时候就算成功了”。“客户为导向”从挂在嘴边，到印在脑中，到融入心中，才算是真正融入到企业的血脉中去了。这也许就是武侠世界中“手中无剑，心中无剑，剑即是我，我即是剑”的境界吧！
=10.5pt二、流程为中心
=10.5pt很多企业推进六西格玛的时候，会问一问题：“是不是所有的企业都适合于推进六西格玛”，我说不尽然。当然不尽然的缘由有很多，我们这里只看一个现象：推进六西格玛的企业大企业居多，小企业少。这不仅仅是一个投入的问题，还有一个原因在于流程。大企业是需要通过流程来进行管理的，大企业是不允许发生因某个人的变化而导致品质量的波动的。而这只能靠流程保证。“流程为中心”是六西格玛的核心理念之一。
=10.5pt“流程为中心”在文化层面的意思，实际上是微观看世界还是宏观看世界的问题。中医里面有个很有趣的例子：一个树上长了蘑菇，假设你不希望他长，简单的做法就是把蘑菇直接拔掉，然后第二天蘑菇还会长，于是再拔，再长。而中医的理念是，放眼四周，看看别的（健康的）树是不长蘑菇的，给树浇水、施肥，改善周边环境，调理树本身的状态，当调理到和其他（健康的）树一样的时候，蘑菇就自然会脱落了。这就是只看到局部蘑菇的微观眼光和看到周围环境的宏观眼光的区别。六西格玛中的改善亦然。缺陷就是“蘑菇”，缺陷本身的现场解决很多企业有自己的窍门和绝招，但根源问题不解决，缺陷还会层出不穷。因此在很多企业，天天“救火”的场面随处可见。
=10.5pt斯蒂芬.柯维在《高效人士的七个习惯》中将工作按两个维度分为四种：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、既不重要也不紧急。我曾问过我的学员，你们希望自己每天从事的工作是什么样的？有一半的人回答“重要且紧急”。我问为什么，众人回答因为这样生活更有意义。我说“你们觉得天天救火有意义，还是天天防火有意义”，众人答“当然防火有意义”。回答完毕，众人皆笑。
=10.5pt其实每天做“重要但不紧急”的事，这才是最有意义的事。而这也就是“流程为中心”的含义。
=10.5pt三、数据为基础
=10.5pt根据调查，一个中国人一生说话中，除了频率出现最高的“不知道”外，其次就是“可能”、“好像”、“差不多”这样的词汇。六西格玛是一个舶来品，当其在西方诞生，传之中国之际，东西方文化之间的碰撞也在这其中。“数据为基础”和“数据说话”这样的理念对“可能”、“好像”和“差不多”这样的口头语给予了迎头痛击。
=10.5pt“数据为基础”的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话，是因为经验并不是一直可靠（虽然经验也非常重要）的。很多企业的员工在多年的工作当中，积累了丰富的经验，然后经验毕竟跟人挂钩。人不同，经验也不同，经验的可靠度也不同。凭经验办事，有人行，有人就不一定行。而这就违背了“流程为中心”的原则，要想打造“铁打硬盘”，就不能靠随“流水兵”不同而不同的经验，而要靠客观的数据。数据要客观，举个例子，以前我们填表时填的最多的就是年龄。这是个极其不确切的数据。有人填周岁，有人填虚岁，且表格传统，该项也多被他人原封不动照抄，“永远25岁”的事情也时常发生。近来信息采集时的更多的填写是出生年月，这样的数据就变得唯一和客观了。
=10.5pt数据采集也不可盲目 。很多企业的数据库里有大量的数据，日积月累，浩如烟海，然而从采集之日起就未被调用，这只会造成资源的浪费。六西格玛里有这么一句话“数据就是垃圾，在你不知道怎么处理他之前，先别忙着收集”。
=10.5pt  收起阅读 »

我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下:

 (一)引入理论没有引入管理目前。大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。

 (二)欠缺基础管理基础是指实施精益生产的准备工作。实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。目前，大部分国内企业在3定5S基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。

 (三)员工素质不匹配在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突。没有把自己和企业的命运归属到一起。最终导致大量浪费和不合格品的出现。

 (四)没有标准化的管理体系标准化的管理体系是企业长期往定发展的必要条件。深圳精益生产管理公司认为反映出一个生产企业的成热程度。标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的。即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。

建议和对策精益生产管理不是短时间内可以达到想达到的效果的，要想取材预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。

首先，确定程序。精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段:第一阶段，评估内容，找准切入点。实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。第二阶段，组织实施。针对查找出来的问题，制定出相应的措施。将改进措施落实到每个部门、阅位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。第三阶段，再次评估。再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进。阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

其次。注意循序渐进。实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。在员工逐渐接受的基础上。再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。

精益生产管理是全球生产型企业发展必备的有力武器。是提升生产型企业整体实力的必由之路。我国当前生产型企业在应用和发展精益生产管理的趋势是:具有巨大的运用和提升空间，但部分地区企业仍然“水土不服”

我们应在彻底吃透其理论精髓的基础之上尽快实施并不断革新，使其从理论到应用全面的实现本土化。

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   新版IRIS标准中，对KO项要求做了调整，数量减少到10个，在文审阶段KO项不合格仍然终止审核，在现场审核阶段，KO项视为“严重不符合项”，但不再终止审核。
  新版KO项为：



增加了五个强制乌龟图：
 
1# 强制性乌龟图：组织应建立，实施和保持一个文件化的过程用以管理项目。
2# 强制性乌龟图：组织应建立、实施和保持一个文件化过程用以管理产品和服务的要求。
3# 强制性乌龟图：组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续的产品和服务的提供。
4# 强制性乌龟图：对于在8.4.1中描述的外部提供的过程、产品和服务（EPPPS）, 组织应建立、实施和保持一个文件化过程用以确保符合要求。
5# 强制性乌龟图：组织应建立、实施和保持形成文件的过程用于生产和服务的提供。 收起阅读 »

根据最新版本的2015版，我大概总结一下，把我的Plus+版12345提出来，更方便大家学习探讨，参考指正。
012345678，九条，好记好用，不管是讲课，面试还是理解应用质量体系，一条线索可以贯穿包涵，实际上是一个三维立体的质量管理思想方法体系，就像一颗大树，能不能枝繁叶茂，结出卓越绩效的果实，就看怎么深入理解，建立推进和改进了： 

+0）基点原则：说、写、做一致；
1）一个中心： 以顾客为中心
2）两个基本点：顾客满意和持续改进
3）三个重要特性：适宜性、充分性、有效性 +符合性。
 Plus+【好记口诀：(现在热啊)十分想 喝】
4）四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。质量管理体系；资源管理；产品实现； 测量、分析和改进
Plus+【+体制资产进-好记口诀，体质好了，你的资产也会进增】
5）五层文件【实际为4+1】，我加了外来文件，就像一个金字塔
QM: QUALITY MANUL-质量手册
QP: QUALITY PROCEDURE-程序文件
WI: WORK INSTRUCTION-作业指导书
QR: QUALITY RECORD 质量表单和记录
ED: EXTERNAL DOCUMENT 外来文件

6）六个基本文件：标准明确提出的6个程序文件必须制订
  文件资料管理程序；质量记录控制程序；内部审核控制程序；不合格品控制程序；纠正措施控制程序； 预防措施控制程序。（2015版中的预防措施控制程序已删除，相关内容可以在 6.1 应对风险和机遇的措施 中）
【好记口诀：蚊（问）子（质）不神（部审），不就（纠）预防吗？（蚊子不神，不就预防吗？）】
7）7项基本原则：以顾客为关注焦点；领导作用；全员（深度）参与；过程方法；改进；基于证据的决策；关系管理。 【好记口诀：客领全程，改正关系】
8）8个“凡事有”原则：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。
 【凡事 人章 具 监】
欢迎交流指正。
--Kewister科为思特 - 创新管理交流咨询 微信号：82882981
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有一天，在公园里·····
女："有三室两厅吗？"
男："没有！"
女："有路虎，奥迪吗？"
男："没有！"女："有7位数存款吗？"
男："没有！"女："那你有啥？"
男："我………"女转身就要走···
突然男的说："我是一个质量工程师"女立刻回头抱住男的腰，满脸崇拜的说道："你不早说，人家说做质量工程师的人，在职场都身经百战，能力超强，既要和客户周旋，又要和工厂里各部门斗，一定是个潜力股，将来必有出头之日，这就够了！够了！"
——这是2017年度最励志的段子！
以此献给还在努力拼搏在质量的兄弟姐妹们！ 收起阅读 »

一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部，就来骂我。”

仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”

“对于公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”并总结以下五条问题点。

问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变

有的问题如果发生在七八年前，可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了

问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪

公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。

问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位

问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当

问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识

公司的品质文化有问题。公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。


好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。



一、质量是由客户决定的

产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。
1. 满足客户现在的需求：

符合特定的规格
功能好
使用方便
外观精美

2. 保障客户未来的需求：

经久耐用，不易发生故障
安全可靠
外在环境影响小
为客户设想周到



二、质量不是增加成本，而是可以降低成本

人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。

对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：
不需要花费检验、修正不良品的成本；
没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用；
因不良品的减少而有更多生产机会；
在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。

三、品质管理

品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。



1. 从不稳定的产品质量抓起
不稳定的因素来源于：
人员
设备
材料
方法
环境
2. 品质管理基础
（1）标准化
标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。
统一化
通用化
系列化
简便化

（2）信息化
数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。

（3）质量教育
持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。

（4）质量成本分析
预防成本
鉴定成本
故障成本

（5）质量缺陷分析
轻微缺陷
一般缺陷
严重缺陷
致命缺陷

产品质量缺陷严重性分级



（6）设备管理
设备优化
设备保养

3. “三按”、“三检”

（1）“三按”
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。

（2）“三检”
员工自主检验
巡回检验
员工之间互检

四、品质三大控制

1. 进料控制与库存品质管理

进料控制的5R原则，5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求。

1）适时 Right Time，在需用的时候，及时地供应材料，不断料。
2）适质 RightQuality，购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。
3）适量 RightQuantity，采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。
4）适价 Right Price，用合理的成本取得所需材料。
5）适地 Right Place，从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。

2. 过程控制与SPC—统计过程控制

过程品质管理计划的拟定
设备点检与仪器校验
首件检查
操作人员自主检查
过程巡回检查
品质异常处理
检验记录
不良统计分析
不良品的区隔与标示
控制图的应用
限度样品的应用
看板管理的实施

3. 终端控制与顾客满意
最高主管的决心和承诺
让客户永远“忠诚于我们”
争取品质要求严格的顾客
推行全员“一票否决制”的活动
建立员工满意的企业环境
重视教育训练
建立好的环境品质
永远培育供应商理念

五、品质管理与全员改善

1. 6S管理与品质

6S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。

1）整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。
2）整顿（SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。
3）清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。
4）清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。
5）素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯
6）安全（SAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。

6S口诀：

只有整理没整顿，物品真难找得到；
只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
3S之效果怎保证？清洁出来献一招；
标准作业练素养，安全生产最重要；
日积月累勤改善，公司管理水平高。

2. TPM与全员自主改善

T：Total (全员参与）
P：Productive（生产性）
M：Maintenance（保全）

TPM指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。期待效果：

（1）有形效果：
提高品质
降低成本
缩短生产与管理周期
库存量的减少
提高劳动生产率、设备效率
工作浪费的减少
减少市场投诉
减少各类损耗
杜绝安全隐患
改善提案件数的上升

（2）无形效果：
增强员工的改善意识
提高员工的技能水平
培养积极进取的企业文化

六、质量管理与TQM

1. 了解质量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要点
提高产品与服务要有持续不变的目的；
采取新观念；
停止靠检验来提高质量；
废除以最低价竞标的制度；
不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力；
建立在职训练制度；
建立领导体系；
排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作；
消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号，训示及目标；
破除部门与部门间的藩篱；
废除工作现场的工作标准量，代之以领导；
排除那些不能让工人以技术为荣的障碍；
建立一个有活力的教育与自我提高机制；
让公司每个人都致力于转型。

戴明式公司与一般公司的比较



七、质量管理与零缺陷管理（Zero Defect Planning）

零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。

1. 零缺陷
第一次做对，在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。

建立预防系统：
（1）传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，
（2）零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。

2. 零缺陷的基本原则

零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。

零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来，有以下特点：
（1）通常是作业不好造成的，
（2）一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解 收起阅读 »

漫漫取经路，悠悠工作情，在陪同师傅唐僧取经的路上，孙悟空扮演了一个非常重要的角色：大徒弟。在取经路上可以说是功不可没，如果没有孙悟空，唐僧势必是取不到真经，且不说一路上的妖魔鬼怪，就是艰难险阻也未见的能踏越。




很多同行都在讨论一个问题，什么样的SQE才算是牛掰的SQE？这个话题可大可小，但是我想说孙悟空就是一个牛掰SQE的典型范例。




首先来聊聊工具使用方面的特长

还记得孙悟空刚刚修炼成功，得道后去东海龙王那选兵器的过程吗？几乎是东海龙王所有神兵都一一动手操练，什么QC7节棍，8D鞭，MSA精准大弓箭，SPC长矛，DOE大刀等等，一句话“太轻了，太轻了…太轻太轻…”全都打发了，言外之意就是小工具耍耍可以，上不了大台面。最终东海龙王无奈，只能将大禹治水的定海神针搬出来了，其实是小觑猴哥能力，想他也拿不走就应付了事罢了，没想到大师兄还真的相中了这根可长可短，可粗可细的金箍棒，轻可治二三十人的作坊工厂，中可抵2，3百号的民营小寨，重可御成千上万的大规模代工厂。这无所不能的神器，大禹治水前在上面重铸了一行文字： ISO9001.大师兄可以易如反掌式的将这根筑有ISO9001字样的神兵信手拈来地在手上玩耍，可想而知，对供应商来讲，这威力有多大！？




其次来聊聊个人技术方面的特长

众所周知，大师兄有72领域内的技术经验，什么冲压，锻造，涂装，电镀，压铸，挤出，注塑，冶金…都不在话下，这72领域内的技术经验让孙先生拥有了火眼晶晶的魔力，不要在大师兄面前玩技术，否则你会被玩死！




换个角度想想，如果大师兄仅仅在兵器上拥有纯熟的技术，而没有72领域内的技术经验，那么大师兄在取经路上无非是扮演着沙僧或老猪的角色，挑个担子，牵个马可以，但真的跟供应商这群妖魔鬼怪斗的时候，那可不都是力气活儿了啊！




关于性格方面

三打白骨精，虽气不馁，面对大老板Mr.三藏的猜忌怀疑，仍然把保护大boss作为自己首要的任务。




孙悟空有一种执着，在三打白骨精的过程中，凭借火眼金晶，识别白骨精的三藩变化，在师傅的猜忌和投诉面前，仍然保持着不打死妖怪不罢休的那股执着劲儿～SQE在平时的工作中，挑战极多，但是你是不是气馁过？？？动不动就像二师兄一样，分家当，撂挑子不干了，想跳槽，实话告诉你，跳到哪里都是一样的挑战，你不改变自己，在哪里都被叫做猴子！




再来说说快速响应

一个筋斗云10万8千里，那叫一个响应迅速，由此可见锻炼身体对于SQE来说是多么的重要哦？




一审核就是一两天，还都是站着。产线情况种种，锻造热的要命仿佛火焰山，冲压吵得要死仿佛琵琶精弹琴，各种恶劣环境，没有好身板儿，想都别想！你以为做SQE那么容易呢？你看到的是大块的肉，大碗的酒，酒桌上吹鼎大的牛X，这不过是冰山一角，水面下的真实力才是吃喝吹背后的铁靠山啊。




千万记得锻炼身体，否则连续出差1周，你就歇菜了～




人脉方面

遇到疑难杂症，上有天朋，下有地友，寻求外界帮助那是一个有效，就连观音姐姐也曾是其救星。业界名声响，闹过天宫，打倒过丹炉，三界之内无人不知无人不晓，供应商听到名字就吓得哆嗦，更不必说过招了，那更是心里没底慌的很。




所以，制造业圈子很小，树立自己的威信和建立自己响亮的名声才是硬道理！




忠于自己的东家

无非是师傅曾经深夜给其用虎皮做了件坎袖，这衷肠狭义无人能敌，其实当时唐僧的虎皮可能取自华南虎而不是东北虎，因为师傅曾经是设计了一件虎皮大昶，苦于没有好好研读QFD，一而再再而三地不断切了试，缝了补的，一张小华南虎皮，先是大昶的袖子没做一样长，严重影响悟空耍金箍棒，然后改成褂子吧，结果褂子的腰做细了，后改成坎袖吧，后来左右袖子又没坎一致，实在不忍心再返工了，于是就成就了大师兄那件露着右胸的斜挎背心，但悟空却对这份情念念不忘，因为他知道师傅成佛自己必然也会荣膺升天。荣辱一体才是其所有能力得以有效发挥的根本，所以在工作岗位上，要么好好干要么扛着金箍棒回花果山，总之不能天天嘴里含着苦，腿上不动土啊~




感悟

一个优秀的SQE真的不是那么容易炼成的，你只有真正优秀了，能独当一面了，大家才会微笑着尊称你为大圣，否则你真的就是众人眼中的猴子！




你读不懂图纸，玩不转工艺，搞不定测量，识别不出风险又没有耐心读标准，动不动发脾气，撂挑子，那何时才能成为你想象中的大圣呢？




你总是说，图纸可以请教RD，工艺有工艺人员，测量我去找测量工程师，标准我去找质量工程师，我只要保证我客户的姿态，一切问题就迎刃而解，那就错了。




现阶段，曾经的SQE在有的公司重新命名为SQA，有些公司甚至更上一层叫做STA，从名字的变化来看，对SQE的要求已经渐入专业化，细分化，因为公司更希望一个SQE凭借自己的能力去支持/辅导/帮助供应商，保证采购件不出问题，即使出了问题也可以有效的从根本上遏制问题，在前期开发识别问题。所以SQE这个岗位的要求越来越高，工作内容也越来越趋向于精专，咱至少得有一技之长，这一技可是能够拿得出手和相关领域专业人士过招的哦！




2017，祝各位同行猴塞雷，努力让自己越来越强壮，成为一个真正的SQE～～～ 收起阅读 »

OEE计算实例设某设备某天工作时间为8H，班前计划停机10Min，故障停机30Min，设备调整35Min，产品的理论加工周期为1min/件，一天共加工产品400件，有20件废品，求这台设备的OEE。

计算得知：

计划运行时间=8*60-10=470（min）

实际运行时间=470-30-35=405（min）

时间有效率=405/470=0.86（86%）

性能表现性=400/405=0.98(98%)

质量指数=(400-20)/400=0.95(95%)

OEE=有效率*表现性*质量指数=80%

在上表中,我们只列举了一些事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任何原因。OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生产效率的目的。OEE与六大损失设备的各种不良loss情况会对设备造成直接影响。因为在英语中loss的意思是浪费、损失，因此我们把导致设备停机、故障、损耗等不良情形的各类原因叫做损失项目，这些损失项目具体包括了：

1、故障损失；

2、换模具与调整损失；

3、空运转与暂停损失；

4、减速损失；

5、质量缺陷和返工；

6、开工损失等。

降低设备损失的目的是提高设备的综合使用率，保证设备不产出不良品，同时提高生产效率，要降低设备的损失首先我们先来认识一下设备的六大损失。

故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究，要使设备效率最大化，必须使故障减小到零，因此，首先需要改变传统故障维修中认为故障是不可避免的观点。

换装和调试损失是因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失，一般发生在当一个产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装（少于10分钟），可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。

空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。

减速损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提高操作者的速度有助于问题的解决。

质量缺陷和返工是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷发也属于慢性损失。

开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。 

利用OEE的一个最重要目的就是帮助管理者发现和减少一般制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。下面表格是六大损失的简单说明及其与OEE的关系：


OEE的应用价值OEE的解决方案能够使得制造商在世界占有一席之地，实施一个适当的OEE系统会给制造商们带来可观的经济效益。以下列出了其中的一些效益。

1）减少故障成本。当设备不能使用时，生产即停止，造成无法正常为用户提供产品，从而影响资金流动和税收。例如，在一个典型半导体生产厂，设备停工1 h会使税收损失$100,000。相反，如果能将50个标准刀具的故障减少到1％ ，则每年能减少相当可观的故障成本。

2）降低维修成本。OEE能够预测维修，从而降低维修成本。当停工次数增加时，维修部门能够分析趋势，来预测即将发生的失效。通过把0EE系统连接至CMMS系统，维修部门能够提前采取措施，做好预测维修。例如．维修部门可以事先订购零件，提高效率。可以利用现有资源调派人手．而不是临时雇一些维修工人。与失效后再维修相比．可以大大节省成本。

3）增加劳动效率。就目前的经济环境而言，制造商更加期望提高现有队伍的生产力。OEE系统有助于生产力的提高，因为它不仅可以帮助操作者分析停工原因，而且可以帮助操作者获得生产数据。用这些数据，管理者可以在员工生产力的基础上合理安排资源。当业务发生转变时，OEE可以帮助管理者判断现有生产力的其他能力．而不是雇佣新员工。

4）减少质量成本。质量等级是合格品占总零件产品的百分比。OEE系统必须知道总的零件数量、废品和失效件数量以及失效原因。因为这些信息是在一台特定机器或生产线上获得的，从而得知这台机器的加工能力。用OEE对质量数据的跟踪，生产经理能够找到原因，并且降低返修和废品的成本。在每个生产阶段，关注提高生产质量的信息，可减少保修成本。在以前的工业调查中，世界范围内的制造商从97％的合格率中获利，废品和返修率成本为2％，保修成本为1％。

5）提高员工生产力。OEE系统能够使工厂达到无纸化管理。工厂操作者和管理者花费大量的时间在纸上记录分析报告停工原因。OEE系统自动记录报告故障和效率。把员工从报告中解放出来，允许员工完成一些更加有意义的任务。

6）提高劳动生产率。减少设备的故障，提高操作者的生产力及减少零件失效可以在同样资源的基础上获得最大的生产效率。 收起阅读 »

设备综合效率是Overall Equipment Effectiveness，简称OEE。一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。

OEE是由时间可用率、性能表现性以及质量指数三个关键要素组成：

OEE=时间可用率x性能表现指数x质量指数

其中：

时间可用率=实际操作时间/计划工作时间

它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。

性能表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率

表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

质量指数=良品/总产量

质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。

设备综合效率OEE是一种简单实用的生产管理工具，在欧美的制造业和中国的跨国企业中已得到广泛的应用，设备综合效率指数已成为衡量企业生产效率的重要标准，也是TPM（Total Productive Maintenance）实施的重要手法之一。

OEE的第一次应用可以追溯到1960年．将它用于TPM (全员生产维修)的关键度量值。TPM是一种工厂改善方法．通过调动员工的主人翁精神来调动员工的自主性。从而持续、快速地改善制造工艺水平。
 
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各有关单位及人员：

为满足广大企业及组织培养质量专业人才的需要，促进质量专业人员的学习和成长，中国质量协会参照国际运行做法及成功经验，陆续开发了各类质量专业人员知识体系，并组织专业考试及相关评价工作。2017年度中国质量协会质量专业人员考试定于10月28日－29日(周六、日)在全国主要中心城市举行，企业及个人自愿参加。现将考试有关事项通知如下：

一、考试类别

2017年度中国质量协会质量专业人员考试包括：六西格玛绿带、六西格玛黑带、质量经理、可靠性工程师四项。

二、考试时间

三、报名要求

（一）六西格玛绿带

报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或助理工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。

（二）六西格玛黑带

报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历或质量工程师资格，在各类企、事业单位和社会团体中从事精益六西格玛管理或质量改进相关工作。

（三）质量经理

报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，大专、本科5年/硕士3年以上质量相关工作经验，包括至少2年管理岗位工作经验。

（四）可靠性工程师

报名条件：具有国家承认的大学专科及以上学历，大专5年/本科3年/硕士2年以上可靠性相关专业或管理岗位工作经验，包括至少2年应用可靠性工程相关技术的实践经验。全国范围各大高校可靠性相关专业在校生可报名参加考试，考试成绩合格者，根据毕业后的工作情况出具评价结果。

四、报名办法

本年度四项考试报名均采用“网上提交报名表、上传相关材料、在线缴费”的方式进行。

（一）报名网站：中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统。

（二）网上报名从2017年7月5日开始，截止日期为8月25日（同缴费截止日期）。考生可在系统中查询报考注意事项。考生提交考试报名表后，待工作人员审核通过后进行缴费，并可在系统中查询报考资格的审核情况。

五、考试地点

网上报名系统中所列城市供参考，考生可就近自愿选择考试地点，报名截止后中国质协将根据考生分布情况，于9月30日之前确定并公布考试地点。

六、考试成绩发布

考试成绩于2017年12月15日公布，届时考生可登录中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统查询成绩，下载并打印成绩单。如遇延期，将另行通知。六西格玛绿带、黑带考试合格证书将按需发放。

七、考试大纲及考试参考用书

（一）六西格玛黑带：《六西格玛管理》；

（二）六西格玛绿带：《六西格玛绿带手册》；

（三）质量经理：《质量经理手册》（第二版）；

（四）可靠性工程师：《可靠性工程师手册》（第二版）。

以上教材均由中国人民大学出版社出版，考生可在当地新华书店或知名网上书城购买。

各项考试知识大纲请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。

八、后续评价

各类考试的后续评价工作将根据管理办法要求，对考试成绩合格者在其成绩有效期内进行。各类管理办法及申请程序请见“中国质量协会质量专业人员考试注册信息系统”。

九、联系方式

（一）六西格玛黑带、绿带

联系人：范小龙；电话：（010）68416506 

邮箱：6sigma@caq.org.cn

（二）质量经理

联系人：周啸；电话：（010）66071276 

邮箱：cmq@caq.org.cn

（三）可靠性工程师

联系人：王林波；电话：（010）68417276 

邮箱：cre@caq.org.cn 收起阅读 »

一、变异分量图（理想情况下） 
贡献%<10%（方差分量/变异度），研究变异%<30%（量具变异/总变异），公差%（6*量具标准差/公差）<30%。
二、测量值样品图（理想情况下）
样本内部比较集中，说明测量的值变异较小。样本间波动大，说明样本选取覆盖了过程。
三、R图（理想情况下）
不能超出规格线，子组内变异较小，差异小。
四、测量值检验员（理想情况下） 
箱形图看分布（直方图原理），差别小，均值近似在一条线上。
五、XBar图（理想情况下）
 此处论坛疑问较多，实则与SPC处控制图无异，当我们选取样本时，最好要覆盖过程，10个数值，两三个在规格线外，两三个在规格线处，两三个在规格线内，即 MSA手册中的三个区。
I Bad parts will always be called bad（坏的就是坏的，怎么测都是坏的）
II Potential wrong decision can be made（可能好，可能坏）
III Good parts will always be called good（好的就是好的，怎么测都是好的）。
样本选取时为什么建议覆盖过程公差而不去覆盖过程变差，情况：当过程变差远远小于过程公差，此时若按过程变差选的话，所选的数据非常集中，一般情况下，测量系统分析的结果是分辨力不够。不合格。 10：1后（过程变差/10）<< 量具分辨力.
六、部件*操作员交互作用图（理想情况下） 
表明员工与零件之间的关系怎样随着操作员的变化而变化，正常状况是每条线的形状一样。即没有交错。
欢迎补充           
2017/7/27  
4：15
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Part  I

首先我们给出ISO900-2008关于不合格与缺陷的定义：

3.6.2 不合格（不符合）nonconformity

   未满足要求（3.1.2）

3.6.3 缺陷 defect

   未满足与预期或规定用途有关的要求（3.1.2）
   注1：区分缺陷与不合格（3.6.2）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是在与产品责任问题有关的方面，因此，使用术语“缺陷”应当极其慎重。
   注2：顾客（3.3.5）希望的预期用途可能受供方（3.3.6）信息的性质影响，如所提供的操作或维护说明。


    从ISO9000标准字面上差异的角度来理解，“不合格”和“缺陷”的区别在于“与预期或规定用途有关的”这几个字上。这几个字其实有两重意思：

1 与预期有关的

   关于这一点的理解需要参考标准条款3.6.3里面的注2——所谓的预期，出发点是源自于顾客，而且顾客预期的理解会受到供方所给到的信息影响。举个实际的例子：顾客可能受到供方虚假夸张的广告的影响，对产品带有过高预期，实物到手之后发现广告和实物差异甚远，给差评。
   因此，按照条款的说法，使用“缺陷”术语的时候，顾客只是主观上表述他的观感，并没有明确缺陷和标准之间的关系。

2 与规定用途有关的

   这里所说的规定用途是否能理解成规范或标准？

从逻辑上分析，产品的规定用途只能由产品的供方规定。（至于供方规定的东西符不符合顾客喜好是另一个问题，下文叙述）所以从这个角度来理解的话，基本可以把“与规定用途有关的”理解成供方定义的标准或规范。

综上所述，“缺陷”这个术语的含义似乎比“不合格”要广泛，一方面，“缺陷”包含标准内的客观事实，另一方面还包括顾客主观上的感受。

然而，如果从“不合格”术语定义的角度来理解，似乎又不是这样，关键字眼在术语“要求”3.1.2的理解上：

3.1.2 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、顾客（3.3.5）和其他相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
       注2：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求。
       注3：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）提出。
       注5：本定义与ISO/IEC导则的第2部分：2004的3.12.1中给出的定义不同。

    诸位请看，按照术语“要求”的定义，似乎要求无所不包，各种主观的、客观的、可量化的，无法定性的鬼玩意都可以包括在里面。

    ISO9000的诞生，从历史的纬度来看，是欧美系制造业不满意上世纪7080年代德系、日系制造业强势崛起而来的，和从实践到理论的德系VDA以及日系精益生产不同，ISO9000是采德、日两家之长，融合欧美系自身经验和想法，从理论逆向到实践的产物。

    搞学问的人可以把自己的理论体系弄得滑不留手，毫无破绽，但是在制造业实际层面，会产生争议和矛盾的往往就是那些主观的、无法定性、无法量化的事情。而所谓标准化运动的实质，就是把事情和过程客观化，能定量的要定量，不能定量的至少要定性。

在这点上我们的逻辑似乎陷入死结了，幸好，我看到了另一份标准。

Part  II  GB/T2828.1-2012（ISO2859-1999）中关于“不合格”及“缺陷”的定义


首先也是先给出定义：


   3.1.5 不合格 nonconformity

    不满足规范的要求
     注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷3.1.6）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
     注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
     ——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
     ——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。

3.1.6  缺陷 defect
 不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。


GB/T2828.1-2012（以下简称2828）的不合格定义比ISO9000（以下简称9000）多了规范两个字。我们且先看看规范的定义：

3.7.3 规范 specification
       阐明要求（3.1.2）的文件（3.7.2）
       注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）

    规范的定义来自9000，2828中没有，通俗点来说，规范在实际运用中就是我们各种各样的标准（二、三级文件）。

    为何9000和2828对于不合格的定义会有这个差异呢？这是因为标准所适用的范围所决定的。9000的不合格的概念不仅仅运用于产品，还运用于过程及服务；而2828标准中的不合格所运用的范围就是产品。


    按照2828的说法，顾客拿到产品，（未对比规范）指出对产品的任何不满意的地方，这叫做指出产品的“缺陷”。拿顾客指出的“缺陷”和“规范”比对之后，可以判定产品到底是“合格”还是“不合格”。

    简而述之，“缺陷”的视角出发点是顾客，是主观的感受；“不合格”的视角出发点是规范，是客观理智的陈述。

    再打个通俗的比方：“缺陷”类似于“犯罪嫌疑人”，必须关注，可以对其采取一定手段，但不代表其一定有罪。而“不合格”则是罪证确凿，判定的依据就是规范。（法律，抑或说标准）

     显而易见，2828关于“不合格”和“缺陷”定义，更利于理解和实际操作。下面我们就以实际工作中的逻辑来举例说明。


Part  III 什么叫做“不好”？

    在实际工作中，大多数从业人员并不习惯使用术语，而是采用口语。我听到的最多的说法就是“这个产品是好的”、“这个产品不好”。
   倘若追问下去，这个产品为什么是好的？受过规范化标准化训练的员工会拿出标准来说事（进入术语“不合格”定义范畴内）；而更多的员工包括很多质量人会以产品是否影响后道组装或使用来描述产品算是“好”还是“不好”。

这个概念一样吗？
存在“不合格”的产品但是是“好的”吗？
存在“合格”的产品但是装下去实际“不好”吗？
答案是显而易见的。

    很显然，“好”、与“不好”的评价是脱离于客观存在的规范的。即便其根源于产品是否能用这个客观事实，实际上与“不合格”的定义是有显著差异的。这个角度和“缺陷”有些类似，都从事后的角度往前看。而“不合格”（尤其是2828中）的定义是有策划和前瞻性的，是从前往后看。（虽然也可以用作事后判定依据）

    即，产品在开发初期，技术部门对产品就有纲领性的、系统化的描述，对于其中一些要点，定义了可以测量的、可以量化的控制范围，是为产品标准（规范）。

    是否是所有产品在投产的时候，对于其各项技术指标，都是明确的可以量化测量的呢？

    未必。

    产品在开发时，会受到客观条件和技术发展水平的制约，譬如南方冬天常用的一种锡酒壶，早几十年，长辈常用这种锡酒壶盛酒放在炭盆里暖着。而锡酒壶最终退出历史舞台的主要原因绝非人们认识到使用这种材质的酒壶易导致血铅超标；而是液化气、空调、电暖器、铝制容器的普及使用改变了人们的生活习惯。

    然而这种对人类健康不利的饮酒器具我们的祖先使用了几百年。

    再举个通俗的例子：在技术开发某产品时，技术部门可能只识别了识别10个关键指标。并在控制计划中作了系列设计。随着顾客对产品要求的不断提高，产品的指标逐渐增加到13个。

     那么，后面增加到3个关键技术指标在没有完全定义的时候，对于之前的产品是判定为“缺陷”还是“不合格”呢？倘若判定为“不合格”，应当在哪个时间节点起算呢？在那个时间节点之前的产品，是否是一定要以最终的“不合格”判定来召回呢？

     我想这个问题可能会颠覆不少质量经理的三观。可能有的朋友会强行这么解释：“顾客就是上帝，只要是顾客提的意见，不管是‘不合格’还是‘缺陷’我们都要认真处理。”

      这种说法我同意，但是这个问题在逻辑上和我之前的提问是不连贯的。我始终认为，定义清楚顾客提的问题是“不合格”还是“缺陷”，对于接下去的纠正/改善工作是对团队来说是至关重要的——无论是2828还是9000里的注解都明确说了，这两个概念之间具备法律意义。

Part IV从客诉的角度谈内部的工作分解及权责划分

     还是以第III部分的例子来说。某产品在开发定型时具备10个关键技术指标，在实际量产后，客户发生了抱怨。

     倘若客户抱怨的问题是10个关键技术指标之一没有达到，那么事实上，这是个投诉。即，产品不符合规范的要求，是不合格。质保的应对方向应当是：
1、    不合格如何发生的？
2、    不合格如何流出的？
     第1个问题的指向部门可能是生产、物流，也有可能是质保本身；而第2个问题的指向问题大多情况下是质保本身。

     倘若客户抱怨的问题在10个关键技术指标之外，倘若供需双方对产品最终评估下来，这额外的技术指标的确有必要增加的话，那么按照2828的范畴理解，这类事情属于“缺陷”。那么质保追踪的方向直指技术开发部门，所提的问题应当是：
1、    缺陷为何没有策划到？
2、    缺陷和其他技术指标是否存在逻辑关系？

     很显然，在“缺陷”场合，遵守制度的生产质保诸元是不必承担法律责任的。

然后我们需要阐明一个语文概念上的思维定势：

按照生活中的习惯，我们通常认为“缺陷”的程度一定比“不合格”要轻。然而从定义的角度来说，实非如此。

譬如，三星手机爆炸事件。虽然我没有调查，但是从常理上来推断，三星不太可能在手机的出厂规范上写上“手机不允许爆炸”之类的明文规定——倘若我的这个假设为事实，那么，三星手机电池会爆炸这个事实从2828的角度来定义就只能定义为“缺陷”而非“不合格”。在此例中，“缺陷”的危害程度就远远大于一般的“不合格”。（换言之，产品有科学客观的规范并不是产品受顾客欢迎的必要因素，顾客往往是善变的、主观的。）

但倘若从9000的角度来看，又把“手机不允许爆炸”视作“要求”中“通常隐含的”来理解，那么是可以把三星手机爆炸定义为“不合格”。

从这个例子来看，似乎9000的定义更为科学。然而这是从事后的角度来描述的，如果我是公司老板，我绝对不喜欢9000这种和稀泥式的模棱两可的说法——倘若质保的测试部门在此例中程序是合法的，那么这次事件的板子必是打在技术开发部门身上的。倘若技术开发部门对此有定义，但质保部门在开发时未作验证，那么毫无疑问责任是质保开发模块的。

对于制造业内部管理来说，权责清晰是决定企业是否能赏罚分明，长久正向激励的基础，9000因为对应的面太广（不仅仅针对产品，还有服务、运营、体系等）而将“不合格”与“缺陷”定义模糊化的做法，对实物制造业管理的实际应用是不利的。

试想，我们具备让我们的工程师都具备“体系大师”一般的咬文嚼字评估揣摩标准每个术语含义的客观条件吗？
我华夏先祖有云，翻译唯求信达雅，此标准雅字就不提了，信在何处？达又在何处？
所以，基础术语的定义混乱对目前国内质量管理行业的负面作用是显而易见的。
然而这种混沌的状态并未随着9000的版本提升而改善，而是愈发混乱了——我大概能想象那些深陷在中文歧义中的外国专家们的表情。


Part  V  2015版ISO9000对于“不合格”及“缺陷”以及“要求”的定义上的变更

   本次9000的改版不愧是传说中的重大变更，因为核心的三个术语定义都变了，我们先给出2015版定义，涉及到内容变更或重点部分使用黑体字标出：

3.6.9 不合格（不符合）nonconformity

   未满足要求（3.6.4）
   注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①

 3.6.10 缺陷 defect
    关于预期或规定用途的不合格（3.6.9）②
    注1：区分缺陷与不合格（3.6.9）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品（3.7.6）和服务（3.7.7）责任问题有关。
    注2：顾客（3.2.4）希望的预期用途可能受供方（3.2.5）信息（3.8.2）的性质影响，如所提供的操作或维护说明。

3.6.4 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）③的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求④。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己⑤提出。
       注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。⑥
       注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。⑦

   下面我们逐条讲述这些变更。

①       全新增加内容，结合⑦，可知这次9000确实做了终点变更，对最基础的“要求”的定义完全改变了，2015版起申称自己和ISO/IEC导则一致，2008版可是明确说定义不同的。这是ISO组织自我标准化的动作。

②     重大变化，明确了2015版中，“缺陷”是“不合格”中的一种，是“关于预期或规定用途的不合格”。本条款注解没什么变化，但是逻辑矛盾来了，既然“缺陷”是“不合格”，那么既然是“不合格”了，就必须承担法律责任，那么注1又再重复一遍是另有其意还是有其他什么目的？请问这种“关于预期或规定用途的不合格”与“和预期或规定用途的不合格无关的不合格”差异在何处？“缺陷”和“不合格”所覆盖的范围有何差异？仅仅是描述角度不同吗？恕我才疏学浅，实在看不出这么定义的意义何在。

③     原来是“顾客和其他相关方”，这次统一为“相关方”，逻辑上没毛病，定义更清晰了。

④     “质量要求”四字为新加，不太明白和“产品要求”之间的关系，9000系一以贯之的和稀泥模糊说法。

⑤     增加“或组织自己”，更全面了，也理应如此，没毛病。

⑥     “第一条，顾客是对的；第二条，如果顾客错了，请参见第一条。”的标准说法。关于此点我有异议，由于不是本文重点，此处不详述。简而言之，我同意“以顾客为关注焦点”以及“顾客是企业的衣食父母”的说法；但是不同意“顾客就是上帝”的说法，两者具备实质区别。最重要的是，后者的提法没有考虑到中国文化的特点，没有遵循信达雅的翻译原则，可以算是过犹不及的负面榜样。

⑦     在①中已述。

2015版的提升，是ISO自我完善自我标准化的一个过程。通过“缺陷”术语的重大变更，使其适用度在范围上拓展了，在细节上模糊化了。

  “缺陷”术语被扩容的重要原因，是欧美系提出过“零缺陷”的概念，且在“六西格玛管理”中提出了DPMO（百万机会的缺陷数）的术语。在2015版升级之前，2008版关于缺陷的定义和上述概念是不兼容的，甚至是矛盾的。

   我们都知道，现代制造型企业里程碑式的变革来自于丰田的精益生产。其运营模式和理念影响了世界上绝大多数企业。美系车企和日系的竞争，实质上不仅仅是产品质量、公司运营的竞争，而是包含了综合国力和标准话语权的竞争。这点上，日本作为一个非正常国家，天然具备弱势。


Part Ⅵ  我们在实际工作中是否缺少这样一个重要的定义？

即，标准已满足，完美未达到。
完美在哲学上本来就是一个存在争议的概念。
按照西方柏拉图的理念，如果企业要追求完美，那么企业就是要成神。如果再信奉顾客就是上帝，那么神和神之间的矛盾还是无解。

我并不否认改进在制造业中的重要性，也不否认追求完美具有正向意义。然而，在德鲁克及一些其他质量专家的著作里，追求完美的说法很少见，常见的说法是追求卓越。

何为卓越？
超出预期，但未至完美。

姑且先离开关于“缺陷”的争议，我们从期望的角度来探讨一下顾客所需求的产品的水平。从低到高，应该分为 “未满足期望”、“满足期望”、“超越期望”三个层级。

    倘若顾客的期望是固定的，那么如果使用三个可以表明状态的术语，使用“不合格”、“合格”、“顾客满意”就可以了。我们实际面临的问题确是，顾客的期望是不断变化的。当顾客不断变化的期望转移到内部，就转化成组织的内部压力和矛盾。

    事物是两面的，压力和矛盾一方面促进了组织进化，另一方面会给组织内部沟通效率造成影响。

    这个逻辑在质量部门看来是顺利成章的，只要高举“以顾客为关注焦点”的大旗，就可以天然得到老板的认同，从而将压力传导到其他部门。

    但在其他部门看起来未必是这样。例如，顾客在后续增加了质量特性，那么以新标准的角度去判定已生产的产品，那必然是“不合格”了。需要全部召回吗？

    显而易见， “不合格”并非判断是否召回的主要依据，主要的判断依据应该是风险评估。

    科学技术是与时俱进的。对于技术体系来说，他们承认需要持续改进，承认需要终身学习，但未必敢承认自己的方案是永远没有破绽的。如果唯不合格论，质量恐怖之下，还有哪个技术人员敢担当责任做事。

    上一个著名的自称一字千金的好像是吕不韦。其后果如何，仁者见仁，智者见智。

    对于生产部门来说，面临的最大逻辑困局就是，之前以前养成习惯的做法，可能随着改进，突然就变成“不合格”了，需要遭受质量部门道义上的强大压力。

    追求卓越的口号喊着轻松，但制造业的现实却是由芸芸众生组成的，多为生计，较少理想。因此9000的系统在思想上首先就不接地气，更遑论有中国特色的制造业地气。

对于技术和生产部门来说，执行是需要一个明确的准绳的：
能做，还是不能做？
也就是传说中经典的 to be or not to be的问题。

    因此，2828作为一个针对产品的标准，其对于“不合格”和“缺陷”的定义无异更有益于权责划分、理解和操作；而9000系那种和稀泥式的唯顾客论的笼统说法，比较不太容易被广大劳动人民理解和接受。

Part Ⅶ  解决方案及一点小想法


    9000之所以要把“不合格”的定义范围扩大，一是为了自圆其说，二是为了标准与时俱进，迎合信息化时代下顾客愈来愈挑剔的眼光。这个出发点是好的，但最终9000变成离实践太远的屠龙之技就有点南辕北辙了。

    9000系作为我国加入WTO之后桥梁，是起到过正面作用的。但是中国制造遍布天下的主要原因绝非质量。因此国内质量圈一直存在围城式的两张皮的困局。

    9000系要解决这个逻辑困局，和之前的2859（GB/T2828.1即为ISO2859，一个系统）统一，其实只要在术语上作一个小的拆分即可解决。

即明确“不合格”和“不符合”的区别。

    从词根的含义上来说，“不合格”在中文语境下具备些许贬义，意境近似于“非法”、“非主流”、“非道德”的。被评价为“不合格”的人或事，是担负着羞愧得仿佛要自尽的舆论压力的。从法律角度来说，“不合格”意味着触犯了底线，是种无法接受的、低于60分的状况。但是“不符合“的描述则要中立得多，只是阐述了一个事物和另一个事物存在差异。

因此，在充分理解中文的用语习惯下，拆分后的术语定义应该是这样的：

1.1.1 要求 requirement

       明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
       注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、和相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
注2：规定要求是经明示的要求，如：在文件（3.7.2）中阐明。
       注3：特定要求可使用限定词表示，如：产品要求、质量管理要求、顾客要求、质量要求。
       注4：要求可由不同的相关方（3.3.7）或组织自己提出。
       注5：为实现较高的顾客满意，可能有必要满足顾客既没有明示，也不是通常隐含或必须履行的期望。
注6：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经通过增加注3至注5被修订。

1.1.2 不符合 nonconformity

   未满足要求（1.1.1）
   注：这是ISO/IEC导则，第1部分的ISO增刊的附录SL中给出的ISO质量管理体系标准中的通用术语及核心定义之一。①


   1.1.3 不合格unqualified

    （产品或服务）不满足规范（1.1.4）的要求
     注1：在某些情况下，规范与使用方要求（见缺陷）一致；在另一些情况它们可能不一致，或更严，或更宽或者不完全知道或不了解两者之间的精确关系。
     注2：通常按不合格的严重程度将它们分类，例如：
     ——A类 认为最被关注的一种类型的不合格。在验收抽样中，将给这种类型的不合格指定一个很小的AQL值。
     ——B类 认为关注度比A类稍低的一种类型的不合格。如果存在第三类（C类）不合格，可以给B类不合格指定比A类不合格大单比C类不合格小的AQL值。其余不合格类型依此类推。
注3：增加特性和不合格分类通常会影响产品的总接受概率。
注4：不合格分类的项目，归属于哪个类和为各类选择接受质量限，应适合特定情况的质量要求。

1.1.4 规范 specification
       阐明要求（1.1.1）的文件。
       注：规范可能与活动有关（如：程序文件、工艺规范和试验说明书）或与产品有关（如：产品规范、性能规范和图样）

1.1.5  缺陷 defect
    （产品和服务）不满足预期的使用要求。
注1：从使用角度而不是从符合规范角度来评价产品或服务的质量特性时，可使用“缺陷”这个术语，
注2：区分缺陷与不合格（1.1.3）的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题有关。因此，术语“缺陷”应慎用。

    由此评述整个立项开发生产制造销售全部系统的概念和逻辑基本完备：

    开发时顾客提出了新的要求新的想法，这叫做“原方案不符合顾客新的要求”、而非“原方案开发不合格”。这样就将设计开发部门从原先百口莫辩的罪人境地下拯救出来了。（我少时曾经听闻师尊辈的技术人员哀叹在9000体系下多做多错，不做不错，印象深刻。）使技术部门在开发过程中的工作能够更准确的得到公允的评价。
与此同时，顾客所提出的新要求，和就要求之间的系统关系究竟如何，风险怎样，就可以用过程方法一以贯之了。

    在生产时，规范的法律严肃性也得到更有效的保证。那种“顾客，多少质量人以汝之名横行”的破坏标准化的做法也可以得到逻辑上的支持了。

    墨守标准，不思进取的做法也不会被纵容，因为“不符合”的定义在，因此9000一族意图组织改进乃至于持续改进的卓越思想得到了保留和传承。

    顾客投诉时，通过“不符合”、“不合格”和“缺陷”定义的划分，得到了逻辑上的完整与分析问题上的简便——客户抱怨的问题如果在规范范围之内又超过了规范，那么显而易见属于“不合格”。组织在法理上处于弱势，应进行的活动是“纠正”，这种情况属于“投诉”；客户抱怨的范围在规范之外，或者在规范范围内，但没有超越规范，那么组织首先要做的是评估风险，并决定采取哪种应对措施。这种情况属于“抱怨”。

    样定义权责清晰，即说明了问题，又保护了各职能部门的主观能动性，赏罚明则政令行。同时给决策层快速了解问题的性质，提供了逻辑和理论基础。

    唯一失落的可能是美系的“六西格玛思想”，我觉得此思想也是有可取之处的，和9000一族也没有太大的矛盾，只要修正DPMO等相关术语的定义就可以继续下去了。

    观点尽于此，接下去是诸位质量同仁和国家标准化委员会的判断与选择。古语有云：名不正则言不顺。这个关系到质量行业根基的核心术语的定义问题，往大里讲，可能是会影响到中国制造转型、民族崛起的国运的大事。毕竟唯有正心诚意，方能修身齐家，乃至于治国平天下。

    改革开放三十多年来，我们学习了国外的不少长处和优点，我们的经济建设也取得了世界瞩目的成就。但这不代表我们不需要思考，不需要将国外的理论和中国文化与环境实践相结合。

    我从遍览东西方哲学著作中自我寻得了理论自信、文化自信和道路自信，我信奉事实求是。我认为，9000一族的目标如果是在中国成就为经典的企业管理指南，那么唯有代表先进生产力，代表先进文化的发展方向，代表广大人民群众的利益，才能延续下去。

    中国制造在狂飙突进三十年之后必定会沉淀酝酿出自己的质量管理体系。这是符合历史发展规律的，是技术沉淀的必然，是符合国家民族复兴的蓝图设计的，也是民心所向。

    历史会做出正确的选择。


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应小伙伴要求，今天我们来聊一个非常重要的工具，FMEA。

一、什么是FMEA

FMEA即 Failure Mode and Effect Analysis-失效模式及影响分析，是汽车行业产品设计及开发过程中常用的风险管理工具，其根本目的是实现稳健的产品及过程设计。一般来说FMEA有以下三类：
PFMEA-Process FMEA，用于过程设计
DFMEA-Design FMEA，用于产品设计
CFMEA-Concept FMEA，用于概念设计

二、FMEA的发展历史

一般认为美国航空航天局NASA在其1960年代的阿波罗项目中首先开始应用FMEA，尔后福特汽车在1970年代将FMEA推广至汽车行业，目前几乎所有工业领域都在广泛使用FMEA。下图简要展示了FMEA发展历史。

三、FMEA开发总体要求

目前在我们国家汽车行业的零部件供应商中，真正有效开发和使用FMEA的供应商非常少。其最主要原因，是对FMEA这个外来工具理解不够深入。从宏观来看FMEA的开发要注意以下几点：

1）主动预防，至下而上
FMEA思维一是基于预防，二是至下而上（Bottom-up）。这意味着，无论是设计一个新产品，还是开发一个新的制造过程，都不能盲目地“撸起袖子”就开干，而是先要把相关人员邀请过来头脑风暴，一起完成风险识别与分析，在把其结果输入到后续的产品或过程设计开发中。

2）动态文件
PFMEA和Control plan一样，是一个动态文件（a living document），需要不断的完善更新，并始终展示最新修订日期及原始文件编制日期。

3）团队工作
PFMEA是一项团队工作，由一个人做出来的那不是PFMEA，而只是个形式。PFMEA开发的参与者包括核心团队（core team）及支持者( Supporter)，其中核心团队一般是要参与到PFMEA的每个阶段的Stakeholders，一般要包括技术部门、制造部门、质量部门等；支持者supporter要包括领导者及其他部门，他们在需要时提供支持，如PFMEA最终要由负责技术的管理层参与审批。
PFMEA内容要达成团队共识，注意团队共识不是少数服从多数，也不是下级服从上级，而是在讨论过程中逐渐达成一致。

4）逻辑严密（Robust）
在开始讨论PFMEA之前，一般会先有PFD-Process Flow Diagram-过程流程图， 在PFMEA之后有过程控制计划 PCP-Process Control Plan；PFD、PFMEA、PCP三大文件的逻辑要保持一致，最基本的要求是三者的步骤编号要一一对应。（PFD确保失效分析不出现遗漏项，PCP明确PFMEA中所确定的控制措施，PCP中所列出的控制措施及反应计划应在相应的OIS中体现）

四、FMEA开发要点
下图展示了PFMEA模板。我们今天把理解最容易跑偏的板块跟大家做一个梳理。

1）功能要求
功能要求既包括过程特性和产品特性两大类。
过程特性: 过程参数及过程要求,即加工条件和加工参数
产品特性:产品规范,如尺寸\性能
对于同一个Operation上有多个操作动作的(an operation for a multistation machine or sequential process in one piece of equipment), 不管是人工操作还是极其操作,需要细化到每一个操作,比如:
• Operation #20: Drill hole size Xmm, through depth
• Operation #20A: Weld part A to part B forming subassembly X
• Operation #20B: Attach subassembly X to assembly Y
PFMEA中明确功能要求非常关键，功能要求不明确，则失效模式会遗漏。 定义功能要求尤其要注意新工艺, 新技术, 新环境,以及以前出过问题的环节。

2）潜在失效模式
失效模式是针对特定Operation进行的, 对象包括过程特性和产品特性; 某失效模式可能会成为下游工序另一个失效模式的原因,也可能是上游工序某失效模式的结果。一般来料问题不列入失效模式分析，即一般假定来料是满足要求的（来料的变差可能需要考虑），除非历史记录显示该来料存在不可解决问题，需要在后续制造过程中予以关注。
失效模式的确定方法：功能丧失、功能过度／降低、间歇性功能、功能随时间的衰退、非预期功能。 失效模式分析要回顾DFMEA的功能要求，以及同类或类似产品的历史问题。

3）失效模式的后果（影响）
后果分析是要站在顾客的角度，即分析失效对顾客的影响。顾客包括内外部客户，及法律法规要求（如环保法）：
• Operator safety
• Next user
• Downstream users
• Machines/equipment
• Vehicle operation
• Ultimate customer
• Compliance with government regulations

4）严重度
对于有多个不同失效模式的操作，严重度记录“影响最恶劣”的那一个；严重度只能通过变更产品或过程设计来降低；影响安全的失效模式严重度取9-10，严重度为1的可不进行分析。

5）潜在失效原因
此条的分析的是，当一个失效模式出现时，我们可以针对哪些环节作一些纠正或控制。一个失效模式可能对应多个失效原因，判断失效原因是否全部找到的方法是，问一个问题：如果纠正了这些原因后失效就100%消除了吗？有时候我们会难以判断多个原因中哪些是主因，这个时候我们可能会用到DOE试验设计。如失效原因最终没能找到，则应针对失效模式采取遏制措施（探测控制）。
失效原因的描述要具体，不能模棱两可，如“operator fails to install seal”是具体的可接受的，而“operator error” ，“machine malfunction”这种宽泛的描述则是不合格的。

6）特性分类
影响整车安全、产品功能、法律法规符合性、操作安全（operator safety）、顾客满意的特性（过程 收起阅读 »

ISO9001:2015版的新标准发布实施快两年了，很多的企业应该已完成了换版。
 
但是，本人在审核实践中还是很遗憾地发现，所有的企业对于换版，还是换汤不换药啊。
 
在此特开一贴，与大家一起聊聊新标准及它的实施。
 
欢迎大家一起畅所欲言。

2017年5月24日，国际标准化组织(ISO)正式发布了国际铁路行业标准ISO/TS22163:2017。至此，IRIS升级为正式的国际标准。
ISO/TS22163将使用新的体系检查表；KO项、强制性和推荐性KPI有所增加。
标准要求总体感觉变化不大，这次换版倒是ISO9001吸收了原来IRIS的许多条款要求。 收起阅读 »

       虽然这是一篇很早以前写的工作分享，阐述了对FMEA的一些认识以及如何应用FMEA强化对产品质量的预防效果，但在各种质量管理工具和手法盛行的今天，FMEA仍然是我们产品质量保驾护航的核心工具之一。

 
    在QS9000、ISO/TS16949、ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等管理体系中都有涉及到“预防措施”。依据“ISO9001：2000质量管理体系—基础和术语”的定义，“预防措施”是指“为消除潜在不合格或其他潜在不期望出现的情况的原因所采取的措施”，或者简单地定义为：采取预防措施是为了防止发生。
 
    在企业实际的管理体系运作中，虽然都会去编制一份“预防措施”的程序文件，但真正可以预见性地发现较全面的潜在问题，通常是比较困难的。即：这样作业的可操作性不强，取而代之的主要是“纠正措施”，但“纠正措施”与“预防措施”却是两个不同的概念，“纠正措施”是为了防止同样的问题再次出现所采取的措施。


 
    为了有效地实施“预防措施”，使可能存在的潜在问题消灭在还未萌芽的状态，需要一个从识别问题到控制潜在影响的管理系统。对于这一点，各企业都可能制定各自不同的方法去对应，这些方法也许都是适用的，但这里所要介绍的是一种行之有效且便于操作的制定和实施“预防措施”的方法，即：美国三大车厂（戴姆勒克莱斯特、福特、通用）制定的“潜在失效模式及后果分析”，或简称为FMEA。
 
    FMEA于2002年推出第三版本，该第三版本较第二版本更具备简便的可操作性。FMEA在汽车零组件生产行业已被广泛的应用，同时这也是美国三大车厂对所属供应商的强制性要求之一。


 
    FMEA事实上就是一套严密的“预防措施”之识别、控制、提高的管理过程。其不仅可在汽车零组件行业可予使用，也可应用于任何期望能严格控制潜在问题出现的行业，尤其是产品（或服务）质量的好坏可能会极大影响到顾客利益的领域。因此，FMEA能在QS9000及ISO/TS16949一类的汽车业质量管理体系中运用，其同样可应用于其他管理体系之中，而且同样可以在企业内部形成一种严密的“预防措施”系统。
 
    执行FMEA，其实并不困难，它是一种分析技术，即：在一张包括诸多要求的表单上进行分析并加以控制和应用便可达成的过程控。美国三大车厂在《潜在失效模式及后果分析》一书中已有明确给定了这种表单的格式，该表单包含了如下主要内容：
（1）“功能要求”：填写出被分析过程（或工序）的简单说明；
（2）“潜在失效模式”：记录可能会出现的问题点；
（3）“潜在失效后果”：列出上述问题点可能会引发的不良影响；
（4）“严重度”：对上述问题点的不良影响进行评价并赋予分值（得分1~10分），分值愈高则影响愈严重；
（5）“潜在失效起因或机理”：该潜在问题点可能出现的原因或产生机理分析；
（6）“频度”：上述“起因或机理”出现的几率大小（得分1~10分），分值愈高则出现机会愈大；
（7）“现行控制”：列出目前本企业对这一潜在问题点所运用的控制方法；
（8）“探测度”：在采用“现行控制”的方法来控制时，该潜在问题可以被检查出来的难易程序（得分：1~10分），得分愈高则愈难以被检出；
（9）“风险顺序数”：将上述“严重度”、“频度”、“探测度”得分相乘所得出的结果；该数值愈大则这一潜在问题愈严重，愈应及时采取“预防措施”；
（10）“建议措施”：列出对“风险顺序数”较高之潜在问题点所制定的“预防措施”，以防止其发生；
（11）“责任及目标完成日期”：写出实施上述“预防措施”的计划案；
（12）“措施结果”：对上述“预防措施”计划案之实施状况的确认。
 
    从上述内容项目不难看出这已经包含了处理“预防措施”之识别、控制所需的全部基本要求。
 
    由于FMEA是一种“预防措施”，其必然是一种事先的行动。如果把FMEA当作事情发生以后再执行处置的动作，其将无法达到FMEA的真实效果，亦将把这一FMEA演变成“纠正措施”。汽车行业产品由于存在人身安全风险及车辆召回等危机，不得不严格执行“预防措施”，其最有效的、最全面的方式也就是运用FMEA。
    
    对于其他行业（或其他管理体系）在执行“预防措施”时，如果采用FMEA，同样将会极大降低失败的机会，事实上这亦是“预防措施”的最终目的。当然对于其他行业（或其他管理体系）而言，不一定完全按照美国三大车厂给定的“严重度”、“频度”及“探测度”之评价标准进行评分，完全可以视本企业之实际情况设定一系列类似的评价标准以执行对策作业，且在具体操作手法上也可根据实情采用适合于自身的方式，只要能达到更有效地识别、控制潜在问题的发生即可。
 
    总之，认识、了解FMEA，并予以持续采用，将会极大地强化企业的“预防措施”效果，使“错误”、“失败”出现的可能性达到最小。 
 
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