今年的餐饮做的都很困难
今年的餐饮做的都很困难，下一年相信也不是那么简单的，现在的餐饮想入门都很困难，很多高学历高智商的人专业人才也加入了餐饮业，taeny在各个方面都有很大的优势，甚至就是专业的研究餐饮，他们相当有优势，所以竞争越来越激烈，这种情况下还想做餐饮就需要慎重了，要做好随时失败的准备，要有很强大的抗压能力，不然最开始创业的艰难时段都熬不过去。
二、更加细分的品类
就目前的形势来看，餐饮业已经出现了单品盛行的局面，很多火爆的品类都是一时的火爆，一段时间之后就沉寂了，所以要想长久的发展下去，一定要有火眼金睛，扫除眼前的雾霾找一个真正有前景的项目，在保证质量的基础上做好营销，提升知名度，不能轻视任何一个小品牌，也不能过于高估任意一个大品牌，大局之下。想要生存谁也不知道下一个倒下的是谁。
三、不断上涨的成本
现在的物价飞涨，不仅房价涨价，租房也涨价，尤其是寸土寸金的商铺，过去还可以勉力支撑的店铺都因为承受不住飞涨的房租破产了，不仅是房租，原材料价格也在上涨，员工还不好招，这个时候想要创业的就要有充足的资金储备，不然第一关都撑不过去。
四、缺乏经验，经营方式错误
创业简单吗？小编负责人的告诉你，不简单！做餐饮不是租一间人流量大的店铺，招个服务生招个厨师就可以的，一些老品牌经营多年都会做不下去，更何况是新开的店，没有充足的准备还是不要涉足这个行业的好，仅去年上半年就有21万家餐厅倒闭，如果这个数字没有感觉的话，那么70%这个概率呢？错误的经营方式、缺乏经验的管理方式，餐厅很容易倒闭。
如果还是执意要做餐饮业，找一个品牌加盟是个不错的选择，济南冠一餐饮就是个能为你提供优质服务的好去处。
今年即将过去，新的一年想加入餐饮的朋友们一定要做好心理准备以及做好市场调研，创业从来都不轻松，坚持下去，成功也就不远了。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛是可以量化的管理学！
六西格玛管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。
六西格玛管理含义：
一般来讲，包含以下三层含义：
1）是一种质量尺度和追求的目标。
2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛管理实施步骤：
定义（Define）：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源和目标。
测量（Measure）：定义缺陷，收集整理数据，为量化分析做好准备。
分析（Analyze）：运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。
改进（Improve）：优化解决方案，使其满足或超过项目质量改进目标。
控制（Control）：确保过程改进能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。
从系统思考的角度说，6西格玛的DMAIC是一个负反馈模型。
首先是定义目标，然后测量现状，通过对目标和现状之间的偏差进行统计学分析，找到存在问题的根本原因，然后对根本原因进行改进，然后对改进成果进行控制，使主要变量的偏差控制在许可范围内。 收起阅读 »
六西格玛管理含义：
一般来讲，包含以下三层含义：
1）是一种质量尺度和追求的目标。
2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛管理实施步骤：
定义（Define）：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源和目标。
测量（Measure）：定义缺陷，收集整理数据，为量化分析做好准备。
分析（Analyze）：运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。
改进（Improve）：优化解决方案，使其满足或超过项目质量改进目标。
控制（Control）：确保过程改进能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。
从系统思考的角度说，6西格玛的DMAIC是一个负反馈模型。
首先是定义目标，然后测量现状，通过对目标和现状之间的偏差进行统计学分析，找到存在问题的根本原因，然后对根本原因进行改进，然后对改进成果进行控制，使主要变量的偏差控制在许可范围内。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛管理如何在物流行业中应用？
六西格玛是一种突破性的质量管理战略，“六西格玛管理”理论顺应了现代物流发展的特点，为物流企业的创新与发展提供了一套全新的思想，为改进物流业具体实施流程提供了参照，为物流企业特定业务流程的评价与改进提供了丰富而专业的统计分析工具。
一、实施“六西格玛”的管理方法和程序：
实施“六西格玛”的团队成员有着专门的名称，从高到低分别为高层领导、黑带大师、黑带、绿带等。
高层领导是“六西格玛管理”的最高领导者和推动者。负责建立组织的“六西格玛管理”愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量统，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环等。黑带大师负责教授黑带关于六西玛的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动展，为团队制定方案目标，培训黑带。黑带是公司持续推行六西格玛管理的核心资源和骨干。负责选择并指导团队成员，形成无边界的团队，培训绿带。绿带是公司持续推行六西格玛管理的重要资源和骨干，负责选择对当前工作有直接影响的项目的实施。
二、“六西格玛”实施的管理价值：
企业通过实施“六西格玛管理”，除了可以实现降低物流成本、提高企业竞争力、提高顾客满意度等方面的价值外，更能够实现以下价值：
1.长期改善公司绩效，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，真正创造“学习型组织”。
2.着眼于企业整体价值，不仅仅强调单一产品、服务或流程，将注意力同时集中在客户和企业两方面，有效地实现企业的战略目标。
3.项目本身是一个学习知识，培养人才，提升企业管理水平的过程。项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色，其创造力和积极性得到了充分的发挥。
4.有效地提高企业的盈利能力。通过实施“六西格玛”，摩托罗拉10年中销售额增长5倍，利润每年增长20%，累计共节约的费用约140亿美元；通用电气3年节约财力约10亿美元，2000年当年节约财力更是达到66美元。
“六西格玛管理”理论能够应用到服务业中任何一种典型业态的物流行业，物流企业也必将能够通过实施“六西格玛”管理进一步提升管理水平，提高服务质量，实现更好的公司业绩。
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一、实施“六西格玛”的管理方法和程序：
实施“六西格玛”的团队成员有着专门的名称，从高到低分别为高层领导、黑带大师、黑带、绿带等。
高层领导是“六西格玛管理”的最高领导者和推动者。负责建立组织的“六西格玛管理”愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量统，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环等。黑带大师负责教授黑带关于六西玛的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动展，为团队制定方案目标，培训黑带。黑带是公司持续推行六西格玛管理的核心资源和骨干。负责选择并指导团队成员，形成无边界的团队，培训绿带。绿带是公司持续推行六西格玛管理的重要资源和骨干，负责选择对当前工作有直接影响的项目的实施。
二、“六西格玛”实施的管理价值：
企业通过实施“六西格玛管理”，除了可以实现降低物流成本、提高企业竞争力、提高顾客满意度等方面的价值外，更能够实现以下价值：
1.长期改善公司绩效，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，真正创造“学习型组织”。
2.着眼于企业整体价值，不仅仅强调单一产品、服务或流程，将注意力同时集中在客户和企业两方面，有效地实现企业的战略目标。
3.项目本身是一个学习知识，培养人才，提升企业管理水平的过程。项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色，其创造力和积极性得到了充分的发挥。
4.有效地提高企业的盈利能力。通过实施“六西格玛”，摩托罗拉10年中销售额增长5倍，利润每年增长20%，累计共节约的费用约140亿美元；通用电气3年节约财力约10亿美元，2000年当年节约财力更是达到66美元。
“六西格玛管理”理论能够应用到服务业中任何一种典型业态的物流行业，物流企业也必将能够通过实施“六西格玛”管理进一步提升管理水平，提高服务质量，实现更好的公司业绩。
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优思学院｜2021年，7个理由你必须要马上取得六西格玛证书
一・帮助您的组织降低风险，消除错误和缺陷
获得六西格玛认证使个人成为一个具有组织的能力，為公司识别和消除错误的最佳方法。例如，六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约，摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。
二・改善业务流程，持续提高质量
在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后，您将能够分析公司的生产和业务流程，并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查，并了解它们如何影响各個绩效和KPI。
更重要的是，认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程，确保几乎没有偏离平均水平的情况，并采取纠正措施，以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。
三・您将在每个行业中变得有价值
作为一种与行业无关的方法论，六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法，可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业，所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证，您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是，在整个团队或组织中带头进行质量改进，将加强你的领导技能，使你更有价值。
四・确保合规性
六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因，大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。
五・晋升到管理职位
一旦您完成六西格玛课程并获得认证，您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。
六・优厚的工资待遇
成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况，从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此，拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查，六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上，是全国工资最高的专业人士之一。
七・获得质量管理方面的实践经验
六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作，以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。 收起阅读 »
获得六西格玛认证使个人成为一个具有组织的能力，為公司识别和消除错误的最佳方法。例如，六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约，摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。
二・改善业务流程，持续提高质量
在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后，您将能够分析公司的生产和业务流程，并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查，并了解它们如何影响各個绩效和KPI。
更重要的是，认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程，确保几乎没有偏离平均水平的情况，并采取纠正措施，以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。
三・您将在每个行业中变得有价值
作为一种与行业无关的方法论，六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法，可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业，所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证，您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是，在整个团队或组织中带头进行质量改进，将加强你的领导技能，使你更有价值。
四・确保合规性
六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因，大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。
五・晋升到管理职位
一旦您完成六西格玛课程并获得认证，您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。
六・优厚的工资待遇
成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况，从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此，拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查，六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上，是全国工资最高的专业人士之一。
七・获得质量管理方面的实践经验
六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作，以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。 收起阅读 »
优思学院｜IS09001和精益六西格玛的有机结合
ISO9001:2015质量管理系统注重文件管理，为企业的正常运作提供了相对稳定的程序和方法。 但是，企业的质量管理是一个动态的过程。 企业的内部要素和外部环境在不断变化，因此管理系统应及时进行变更。 精益六西格码强调通过流程重组和流程改造以适应变化的环境，消除不合理的流程。
简单来说，ISO9001:2015质量管理系统与精益六西格玛的联合实施可以使企业形成逐步发展的模式：精益六西格玛在垂直方向上促进了企业的优化和提升，并促进了ISO9001:2015质量管理系统的发展。 以更高的效率进行。 “规格”; 和水平的ISO9001:2015质量管理系统标准使“精益六西格码”的改进切实可行，并为再次实施“精益六西格码”奠定了基础。
如果从企业文化的角度来看，ISO9001:2015质量管理系统主要从文件化和制度化的层面提出了对企业管理的要求，但还没有达到企业文化的高度。 精益六西格玛强调项目实施与建立以客户为中心，强调精确度，拥抱变革和创新的企业文化相结合，以使相关方受益。 如果将企业视为一台机器，则ISO9001:2015质量管理系统标准规定了机器各部分之间的啮合关系，并且通过实施精益六西格玛创建的企业文化等同于机器中的润滑剂。 两者的结合使该公司的机器能够长期有效地运行。
系统管理和文化管理的这种结合可以在内部无法被系统触及的区域中为员工发挥凝聚力，激励，约束和指导的作用，并且可以在外部与利益相关者进行协调。 关系。 为企业的生存和发展创造良好的外部环境。
在ISO9001:2015质量管理系统中，企业与供应商之间的关系仍处于控制和验证的水平。 尽管八项质量管理原则建议与供应商建立互惠互利的关系，但并未指定具体的措施和方法。 实施精益六西格玛管理的公司通过提供培训，共享信息，共享成本和共同解决问题，扩展和改进供应商的能力并确保供应商的产品更加可靠和无缺陷，将精益六西格玛管理扩展到了供应商， 最终实现双赢。
尽管精益六西格码是改善公司流程的有效武器，但与ISO9001:2015质量管理系统体系相比，精益六西格码是一种面向项目的方法，它为客户选择最重要的产品和服务特征，并使用各种工具和方法来完善项目范围，以确保该项目可以在一定时间内完成。
换言之，精益六西格码是一个小型而复杂的进攻系统，无法对企业进行全面的计划和管理。 自从ISO9001:2015质量管理系统体系发展以来，它是过去优秀方法的集合，适用于不同规模和不同类型的企业。 它从企业的整个生产过程开始，并已对企业生产管理的各个方面制定了法规。 这是一整套。 一个防御系统，两者的结合可以发挥其最大的威力。
文：优思学院 收起阅读 »
简单来说，ISO9001:2015质量管理系统与精益六西格玛的联合实施可以使企业形成逐步发展的模式：精益六西格玛在垂直方向上促进了企业的优化和提升，并促进了ISO9001:2015质量管理系统的发展。 以更高的效率进行。 “规格”; 和水平的ISO9001:2015质量管理系统标准使“精益六西格码”的改进切实可行，并为再次实施“精益六西格码”奠定了基础。
如果从企业文化的角度来看，ISO9001:2015质量管理系统主要从文件化和制度化的层面提出了对企业管理的要求，但还没有达到企业文化的高度。 精益六西格玛强调项目实施与建立以客户为中心，强调精确度，拥抱变革和创新的企业文化相结合，以使相关方受益。 如果将企业视为一台机器，则ISO9001:2015质量管理系统标准规定了机器各部分之间的啮合关系，并且通过实施精益六西格玛创建的企业文化等同于机器中的润滑剂。 两者的结合使该公司的机器能够长期有效地运行。
系统管理和文化管理的这种结合可以在内部无法被系统触及的区域中为员工发挥凝聚力，激励，约束和指导的作用，并且可以在外部与利益相关者进行协调。 关系。 为企业的生存和发展创造良好的外部环境。
在ISO9001:2015质量管理系统中，企业与供应商之间的关系仍处于控制和验证的水平。 尽管八项质量管理原则建议与供应商建立互惠互利的关系，但并未指定具体的措施和方法。 实施精益六西格玛管理的公司通过提供培训，共享信息，共享成本和共同解决问题，扩展和改进供应商的能力并确保供应商的产品更加可靠和无缺陷，将精益六西格玛管理扩展到了供应商， 最终实现双赢。
尽管精益六西格码是改善公司流程的有效武器，但与ISO9001:2015质量管理系统体系相比，精益六西格码是一种面向项目的方法，它为客户选择最重要的产品和服务特征，并使用各种工具和方法来完善项目范围，以确保该项目可以在一定时间内完成。
换言之，精益六西格码是一个小型而复杂的进攻系统，无法对企业进行全面的计划和管理。 自从ISO9001:2015质量管理系统体系发展以来，它是过去优秀方法的集合，适用于不同规模和不同类型的企业。 它从企业的整个生产过程开始，并已对企业生产管理的各个方面制定了法规。 这是一整套。 一个防御系统，两者的结合可以发挥其最大的威力。
文：优思学院 收起阅读 »
我所理解的培训
前言：怎样才能算是一场好的培训？培训的价值体现在哪里呢？培训师应当是什么样子呢？下面是我从事专职培训咨询4年来的一些体会。
请各位读者注意，我的培训和咨询的领域主要是制造业，文中所列举的21个案例也都是来自于制造业，涵盖了我的培训与咨询的大部分领域和专业。我很高兴与各位朋友无私分享~
一、一个有价值的培训，应当具备哪些特点呢？
1、独到、实用
培训，与全日制学校中偏重于纯理论知识的学习相比，它更加注重知识的应用层面，因此结合了老师独到而实用的经验的培训才具有较高的价值，对于在职的学习者而言，尤为如此！
培训不是百分百“搬运”已有的知识，“搬运”来的知识，学员同样可以从海量的学习资源中轻松获得，而且还不一定学有所用。
案例：就拿质量管理中常用的因果图来举例说明吧，用于制造过程时的结构如下图所示：
我相信对于在工厂中工作的人来说，这个因果图是再熟悉不过的工具了，然而事实上又有多少家工厂能够有效地运用它呢？！
其中一个最大的问题就是滥用了因果图的头脑风暴！出现问题后，一群人就在一起七嘴八舌，毫无依据和章法地想出一大堆所谓的原因，再经过资深人员的筛选，验证剩下的原因，这就是大多数工厂应用该工具的套路和写照。
如果是把因果图用于一种创新设计或策划，这样的做法当然是没问题的，然而，如果用于已经存在的制造过程，这样就非常不妥了。
试想，之前大家在设计（策划）该产品的制造过程时的努力就不值一提了吗？这些过程策划的输出包括流程图、PFMEA、控制计划、作业指导、人员资质、设备点检&维护计划、工装设计、测量系统分析等等，难道在解决问题时就毫无价值，可以抛到一边去了吗？
正确的做法应当是：先找到缺陷产品对应的过程策划和控制文件，根据问题/缺陷的特征、发现的时机和地点，以因果图为逻辑主线，来对各项过程要素（5M1E）进行对应分析，再去查看这些因素所对应的过程控制记录，发现与上述文件的规定存在差异后，进行问题再现性试验验证。如果所有的过程控制记录证明与上述文件中规定的没有差异，那么再通过小组头脑风暴的方式探讨当前的“法”有没有漏洞。
头脑风暴就是在这个框架下进行的，这是制造过程应用因果图（鱼骨图）的特点。
这就是我从实际的工作过程中总结出来的关于制造过程因果图的应用方法，它与过程控制和三现主义紧密结合起来了，而不是孤立地应用这个工具！
这样的例子太多了，可以不夸张地讲，书本上所学的东西，与实际的应用总是存在着一堵墙，而老师首先要打穿这堵墙，这要求用到老师自己的独到的经验，知识的搬运工是没有多大价值的。
2、正确、先进的理念
理念，是一切行动的基础！培训，应当传递正确、先进的理念。
案例1：产品质量保证的重点在哪里呢？是在于对产品的检测吗？ 正确的理念当然是预防了，那么从何处开始预防呢？这才是最为关键的问题！
有人说，预防就是做好过程控制，那么这里的过程只是生产过程吗？过程控制的依据是什么呢？要控制什么东西？控制到多少？什么范围？这里的依据应当是过程的策划结果，而过程策划的依据是什么呢？产品的开发设计输出-功能及性能指标？那么产品的功能、性能指标是依据什么来的呢？客户的需求？需求多种多样，如何定位于某个特定的需求层次？是一味求严、求高呢？还是结合市场及行业发展趋势，以及企业的战略发展规划来综合考虑？
环环相扣，最终会归结到企业的高层经营战略上去，这些都是质量管理所要涵盖的，这样的质量管理才能生根立足，产品质量才能从根本上得到保障！
因此，相比市场、研发、生产和销售，质量从来不是一种附属品！质量管理是一个企业与生俱来的、在企业战略规划中必不可少的工作！
这就是先进的质量管理理念，讲解质量管理的老师应当站在这样的视角，去传递正确的理念，当然这需要讲质量管理的老师，也要对企业中的所有相关运营过程和战略策划过程较为熟悉，否则就会脱离企业实际，难以服众。
很可悲的是，在若干年前我在某公司担任质量总监时，记得一位来自某第三方认证机构的资深老师曾经亲自跟我讲过，质量是一种配合生产的附属性工作。这样的管理理念能够给企业带来什么呢？只能是深深的误导而已，听后感觉像不小心吞了一只苍蝇！
案例2：在供应商管理方面，一个相当普遍（几乎是100%！）的现象是：SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！
采购的价格水平与采购的质量水平是相矛盾的，这个矛盾会使组织内以及供应链内产生严重的内卷和内耗。然而在如此浅显的道理和普遍的问题面前，作为讲授供应商管理的老师，又有多少敢于挑战这个现象，传递正确的理念和做法的呢？
案例3：提到质量成本管理，大家一般都认为在企业内部，在质量保证上所花费的成本要与所追求的质量水平达成一种平衡。试想，在你们内部倒是平衡了，然而你们的产品质量水平还是不能满足客户的要求，在质量方面的竞争力还是在同行中处于下风，你要的这种平衡何用之有？！
只有提高企业的技术水平（如技术创新）和管理水平（如流程优化、精益生产），才能实现在合理的成本下具有竞争力的质量水平，而不是单纯地在财务控制上去做文章！
作为一名培训老师，不但自己要有正确先进的理念，而且还要勇于挑战现实中的误区去传递这些理念！
3、系统化的思维
面向企业的培训不是像学校课堂上讲课那样的单一线条，往往会面对企业中出现的复杂问题，这些问题的原因和对策会涉及到不同的职能和部门的工作，而一个培训班中的学员往往同时来自不同的职能/岗位（工艺、设计、操作、质量、物流、服务等等），这些人往往只是关注各自所负责的或熟悉的那部分原因，老师应当具有系统化的思维，这样才便于掌控全局，不会被带入到其中一个方向中去。
什么是系统化思维呢？简单地讲，就是看问题要以较高的视角，看到全局，这个全局就是系统，识别出一个系统后再对这个系统进行层层的剖析与验证。
案例1：下面是一个智能音响在测试时发现的无线信号传输过程中数据丢包的问题，这也是我经手过的一个实际生产过程案例，具体的“解题过程”在这里就不展示了，仅以下图说明一下系统化思考的逻辑步骤：
案例2: 这是一个焊接案例。在焊缝中为什么会存在气孔呢？如下图所示：
如果缺乏系统化思维，就只能想到自己之前曾经遇到过的或者熟悉的原因，从而基于已有的经验或想象来对原因进行试验验证，而实际导致气孔的原因却可能是另外的！因此，作为一名焊接领域的培训咨询师，应当指导团队进行如下系统化思考：
案例3: 在做5M1E分析时，如果分析到“人”这个因素，就会认为操作不正确一定是技能不够导致的，于是就想到要培训，这就是缺乏系统化思考的典型表现。请问使用过因果图的读者朋友们，是不是这样呢？
这时我们应当把一个“操作者”定义为一个系统来研究，这个系统的要素应当包括：大脑、手，以及连接手、脑的上臂，这时我们就可以在这个系统中识别出下列可能的原因：
【脑】是由于他/她真的不知道怎样操作？如果是，这就需要培训相关的要求；
【脑或手、臂】知道怎样操作，就是不够熟练？如果是，就应当增加线外的强化训练，这也是培训的重要一环；
【脑或手、臂】精力或体力不及而导致的操作失误？如果是，这时就需要考虑是否增加防错/防呆、研究人-机工程学，或者需要调整生产节拍；
【脑】还可能就是真的不想做好，为什么呢？这可能是工资问题？受气了？这就涉及到一线员工管理的内容了。
总之，老师所面对的是一个企业，而不是一个具体的岗位，系统化思考才能把握全局。
4、跨领域的知识
老师应当具有并传递跨领域的知识和经验。
案例1：如何指导学员制定一项可靠的焊接工艺（WPS）？下图给出了这个问题的答案：
案例2：如何指导学员解决一个复杂的焊接问题？焊接问题的特点是影响因素太多，而且它们之间还存在交互作用，还有很多的因素是难以控制的。这就不但要用到焊接专业知识，而且还要用到问题解决方法论、分析及验证工具、过程控制、数理统计等等不同领域的知识，如下图所示。
案例3：在供应商质量管理时，SQE们经常会遇到这样的困惑：IQC部门通过抽检拒收了供应商的一批来料，而当SQE跑到供应商处进行调查时，发现这批料确实通过了供应商生产线上的线内检验工序（100%）和线外OQC出货检验（抽检）。这很可能是双方的测量系统不一致造成的，因此，在讲解SQM供应商质量管理课程时，有必要引入部分MSA的内容，包括在项目试生产前和量产后双方测量系统的分析和双方测量系统一致性的确认工作。
科学技术发展到今天，我们所生产的产品，包括相应的管理，所出现的问题都是复杂的，基本都综合了多门学科或专业的知识，或者同时涉及专业知识与管理知识，客户和学员有时会期望通过一场培训或辅导来解决他们的一些综合性老大难问题，因此老师最好能够精通多个领域的知识，包括同时拥有专业思维与管理思维，组织和指导跨部门团队去解决复杂问题。
5、答疑解惑
由老师帮助解决长期悬而未决的疑难问题，无疑是客户对一场培训的重要期待之一。这些疑难问题不仅限于某项专业技术，也包括管理层面，有的问题必须同时采取技术层面的措施和管理层面的措施才能够真正彻底解决。
为什么会存在疑难问题呢？一般有两个方面的原因：
1、可能是问题分析的精度和深度不够，缺乏专业的知识或实践厚度；
2、可能是问题分析的层次和广度不够，只重专业技术层面而忽视管理层面。
老师应当具有足够深的专业知识，在此就不赘述了；而老师更应有一双“鹰眼”，以便看到学员所看不到的区域和层次，这就需要老师能够利用他们的广泛的工作经历所建立起来的视野，再结合学员（蛙眼）所熟悉的细节，为疑难问题找到专业内、跨专业、跨学科、跨行业、多层次的解决方案。
案例1：在电器组装工厂，经常会出现产品外壳螺丝未打紧的问题，如下图所示：
一般的解决方案都集中到了技术层面，例如，由工艺工程师检查电动螺丝刀上面设置的扭矩对不对、电动螺丝刀的扭矩输出有没有问题、打螺丝操作时是否垂直等等，如果是，就直接纠正过来，问题的解决到此为止。这是因为工艺工程师所关注和熟悉的范围仅仅就是这么大。
然而，纠正后，同样的问题，还会在相似的工序上发生。
于是，质量工程师出马了，做8D，可能会是电动螺丝刀出现问题了而没有及时发现，这可能是因为没有按时对螺丝刀的输出扭矩进行校验或校准，对应的措施应当是要求每条生产线在每个班次正式开工前，由专人，使用专用的工具进行校验或校准。
然而，即使按时校验和校准了，还是会出现螺丝未打紧这样的问题，这是为什么呢？
如果是培训/咨询老师出马呢？
可能先会对输出的扭矩在一个班次之内进行周期性抽检和校验，对实际的输出扭矩进行统计分析或做控制图来进行管控，很有可能发现螺丝刀的稳定性太差，即使每个班次在每次开工前点检一次，在同一个班次未结束时就会出现扭矩输出不足的问题。对应的措施，应当是统一更换更高档次/稳定性的螺丝刀，或者改进螺丝刀的预防性维护计划，以及时检查和更换影响精度和稳定性的部件。
这个例子说明了什么呢？咨询老师会从更宽广的视角来寻找原因和制定措施，例如跨专业/跨学科的知识的使用、采用统计分析工具、从改进设备/工具管理的角度采取措施。
案例2：这又是一个焊接方面的案例。有一次我在一家汽车零部件企业讲课，几位焊接工程师学员提出了一个焊接疑难问题，就是两个低碳钢零件在进行过盈装配后采用激光焊来焊接，焊后大比例出现了裂纹，他们还对裂纹件的焊接接头做了显微金相分析，证明是出现了低碳马氏体，如下图所示，
脆硬的马氏体加上焊接应力的作用，会使焊缝产生开裂。
这让我倍感蹊跷！因为低碳钢只有在急速冷却的时候才会出现马氏体，这种情况会出现在热处理工艺中，是人为想获得所需要的硬度和强度时才会采用急冷，而在焊后自然空冷的条件下低碳钢是不可能出现马氏体的！
由于不方便到焊接现场去进一步研究（毕竟只是培训而非咨询），事情就暂时放下。等到第二天，在讲到另外一个话题时，那位焊接工程师学员说是在激光焊工位上装有压缩空气刀，一边焊接，一边吹散焊接时产生的烟尘。裂纹问题的原因终于找到了！激光焊本来就容易冷却，再吹以压缩空气，这种冷却速度就促使了马氏体的形成，从而导致了冷裂纹！（注：当然还要进行再现性验证）
在吃饭时，这位学员说在同行业的其他公司中也采用了这种在焊接时吹压缩空气的工艺，但是这种做法从焊接专业上来讲就是错误的。可见，存在并非一定是合理的！
这说明了，培训老师需要精于自己的专业，比学员有更为精深的专业知识，并坚持自己的专业观点，纠正行业中的误区和错误！
二、培训应当采用什么样的授课方式呢？
1、真诚
培训需要真诚，真诚体现在一切奔着学员能够理解所讲内容这个目的，这就需要放低姿态，做到通俗、简洁、形象、直观。与之相对的是讲出来的话总是那么抽象、那么学术，显得那么有学问，这显然不是为了学员更好的理解。
学术是一种提炼和综合，有价值的学术成果一定是来自于对实践或试验、观测结果的总结，凝练而通用，但当把学术性的结论直接应用于一个具体的实际对象时，它却显得高高在上，甚至不切实际。
另外，标准的培训是一块很大的需求，标准更是对实践的高度总结和提炼，例如，ISO9001质量管理体系标准，它实际上就是一种适用于很多种行业类型的管理模式。
而培训是学术和标准的逆过程，是连接学术知识与实践应用的桥梁，它负责把高度抽象的学术性知识和标准条款分解和转化成为简单明了、与具体应用对象匹配的内容。
案例1：什么是焊接？如果只给出下面一段话，对于从未接触过焊接的人来说恐怕是难以理解的：
焊接，是利用加热和/或加压，将两种或两种以上的同种或异种材料，通过原子之间（金属材料）或分子之间（塑料）的结合和扩散，连接成一体的工艺过程。
如果给出下面一个示意图呢？就显得通俗和直观多了：
案例2：焊接是一门复杂的工艺技术， 一旦出现缺陷，如裂纹、气孔等，从理论上来讲会有二、三十种潜在的原因，这些原因均可以从焊接专业教科书或参考书籍中查到，如果不结合实际的产品和焊接过程，只是向学员原封不动地照搬和灌输这些原因，学员肯定是很茫然的。这需要在培训前了解一下学员所在工厂中的焊接方法、产品等基本信息，在课堂上围绕着他们的实际焊接过程来讲。下面是我的CQI-15焊接系统评估这门课的课前调研表：
而且我在课堂上也不断地通过互动交流和练习点评，结合学员的实际生产过程或相关流程来讲解。
案例3：在质量管理体系标准ISO9001:2015的8.2.1条款中规定：顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息（其余略）。
就是这么短短的一句话，如何才能使学员学以致用呢？当然要结合学员所在企业的实际业务流程了。我曾经在一家专用打印机企业工作，我们的客户之一是一家ATM提款机的生产企业，我们为他们生产其中的取/存款凭条打印模块，这是一个内置于ATM整机中的模块，如下图所示：
这家客户曾经发生过一次投诉，说是凭条在向外输出时被卡住吐不出来了，分析后得出的结论是由于是打印单元的纸仓太窄了，打印纸卷与纸仓内壁之间存在较大的摩擦阻力所致。不同厂家的ATM的具体结构和参数均不相同，而且ATM的银行用户也会使用不同宽度规格的打印纸卷，所以就导致了这个问题。
很显然，这个问题的根本原因还应当从管理体系和工作流程这个层面上来寻找，就是在该产品设计开发的前期没有与客户沟通好相关的关键尺寸，而打印纸仓宽度这个关键尺寸需要来自于最终的ATM银行用户所用纸卷的信息，即
这一条需求信息链，必须是由各方的专业人员进行直接的沟通。这就是定制化产品的需求信息沟通，是专业性较强的，不同的订单可能有不同的产品需求要重新进行沟通，这与标准化产品，如手机、家电、汽车等是不同的，这些标准化产品一旦由市场部门与研发部门把型号和规格确定了，就可以大批量生产。
可见，上述标准中8.2.1条这一句高度概括的条款，用于不同的行业、不同的业务类型和产品类型，就对应不同的具体实现和执行方式，如果老师不结合具体的业务类型来讲解，学员显然是得不到有用的东西的。
2、渔与鱼
教会一个人渔猎的方法，要远比赠给这个人一些现成的鱼来得更加重要，就如同政府的扶贫工作，不是直接给那些穷人一些粮食或钱，而是帮助他们上马一些可以挣钱的项目，或请农业专家给他们传授一些农业技术。
对于一场短短2~3天的培训，教会学员解决问题的方法，要远比直接给客户解决一个具体问题来得更加重要；交给客户一把打开某个领域知识的钥匙，要远比仅仅教给他们几个知识点来得更加有用。
案例：在我讲授焊接类课程时，经常会遇到学员问他们某款产品的焊接工艺参数应当是多少，我通常会教给他们工艺参数的制定依据、原始参数的来源和出处，以及试验验证与优化的方法，包括不同参数间的逻辑关系，这样他们学会的不只是这一款产品的焊接参数，他们所学到的是制定所有产品的焊接参数的实际能力。下面是气体保护焊参数的制定方法的示例：
在此不得不提的是，我们的文化背景下的教学往往是偏重于传授结论性的知识，学习往往是偏重于死记硬背，不善于寻求结论背后的原理，不善于去问为什么，老师更不会主动去教学生分析问题和解决问题的逻辑与方法！这样的结果是什么呢？就是培养了一大批听话的考高分的“乖好学生”，在实际工作中的能力则未必是强的。这难道不值得我们深思和检讨吗？！
因此，我认为应当是采用启发式的授课方式，重点在于教会学员方法而非现成的、结论性的知识，授给他们渔猎的方法，而非授给他们现成的鱼。
3、案例
本文写到这里，我已经列举了不少案例了，请读者想一想，如果把前面这些内容中的案例去掉，请问您对本文中这些观点的理解效果会如何呢？肯定是云里雾里吧~
有的知识点，若没有案例，学员就非常难以理解并落到实处，下面是几个在我的课程中的例子：
案例1：在讲解焊接设备的预见性维护时，如果只是把预见性维护的定义给出来（通过观测设备的一些特性趋势来有针对性地对设备进行检查，防止设备出现最终故障），学员就很难回去后用在焊接设备上，这就必须给出一些例子，如下图所示：
案例2：在讲解CQI-15焊接系统评估这个标准时，有一条款“组织是否对超出控制限/参数规范进行评审，并做出反应吗？”。这本来是一个极其普通的条款，也是一个常识，失控了不就是要做出反应、采取措施吗？
但是要想让培训有价值，就必须列举出具体的例子来说明，比如，如果焊接电流的实际输出值超过了控制限，但未超参数工艺规范，应当停机和隔离产品吗？隔离范围如何确定？隔离后如何处置呢？这里面包含了统计过程控制的知识、数理统计中的置信限的知识、焊接专业知识，包括检测方法的知识，例如，是否对产品进行检测或试验？做何种检测或试验？检测比例是什么？
一个看似普通的条款，里面蕴涵着如此多的知识，我会在课堂上以启发和互动的形式逐个解答这些疑问。这就是培训价值的有力体现！
4、互动
如何才能知道学员得到了应有的收益呢？
在课程结束时进行考试？倾听课后学员的反馈？这都事后的检验，这将没有调整和改进的机会了。
我们应当采用过程控制的方式，即在课程的进行过程中，通过调动学员去主动思考，把老师所讲的内容与学员的实际工作对接起来，并及时得到学员对所讲知识的反馈，从学员的反馈中得知他们的困惑、难题和关注点在哪里，从而引发更多的需要进一步讲解和探讨的内容，这就需要互动。
互动可以包括多种形式，课堂练习、启发式提问、专门时间的答疑、探讨学员企业存在的疑难问题等等，这要依据具体的课程类型，以及学员的基础、主动性来确定采用哪种形式。在我所经历的培训中，学员的主动性还是有很大的差异的，这可能与学员所在公司的文化有关。
案例1：我在一家老牌民企讲焊接课程时，发现这些学员相当的沉默，我在车间与其他人交流时也发现了同样的问题，显然是企业文化使然。
怎么办呢？既然难以得到他们的主动反馈，我就直接就请他们的工艺经理把他们现有的焊接疑难问题提了出来，同时又要求他们把现场的焊接工装通过图片给到我，我基本上就是围绕着这些实物在给他们讲，结果引起了他们的共鸣，仅仅在课堂上我就为他们纠正了好几项十几年来在工艺和检验标准上一直存在的问题。
案例2：有一次CQI-15焊接系统评估公开课，在进行课堂分组练习时，我要求各组自己选择要练习的条款。其中一个小组选择了关于焊接工装与工装设计文件之间一致性的审核策划练习。在进行练习点评时，我提到需要把产品设计变更与工装的设计变更进行关联，建议在产品设计变更履历中增加是否变更工装及注明变更版本号时，学员显然是犯了难，因为他们工厂已经积累了上千张产品图纸，难道回去后要把它们全部翻出来进行逐一进行更改吗？这又转向了关于改进方案实施的另一番讨论，即改进不是一时把现有的东西全部推翻，而是主要把改进的措施用到以后发生的变更上面去。
案例3：这是关于焊接工装的预防性维护和点检的审核练习，我发现大部分学员都存在一个误区，就是对工装夹紧力的检查是检查气缸的压力，因为这上面有压力表的指示。其实我们关注的是施加在焊件上的力，气缸压力与焊件上的夹紧力之间还存在着多个变量，这些变量中任何一个出现问题后，即使气缸压力没问题，实际到达焊件上的力也是有问题的！
他们却有人说他们一直检查气缸压力，都没有出现过相关的焊接质量问题，这又引出了另外一个话题：预防性维护的目的是什么，焊接质量的保证是通过预防来实现的，之前没有问题，并不能说明以后永远没有问题！这是一个质量管理理念和意识层面上的问题。
由此可见，通过互动，老师会发现学员及学员所在企业中一系列的特点和问题，我的一堂课中所讨论的课题已经很广泛了，当然不能无限制地发散，任何发散性的讨论必须在后面跟随着清晰有力的收敛和总结，回到要讲解和讨论的主题上来。
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请各位读者注意，我的培训和咨询的领域主要是制造业，文中所列举的21个案例也都是来自于制造业，涵盖了我的培训与咨询的大部分领域和专业。我很高兴与各位朋友无私分享~
一、一个有价值的培训，应当具备哪些特点呢？
1、独到、实用
培训，与全日制学校中偏重于纯理论知识的学习相比，它更加注重知识的应用层面，因此结合了老师独到而实用的经验的培训才具有较高的价值，对于在职的学习者而言，尤为如此！
培训不是百分百“搬运”已有的知识，“搬运”来的知识，学员同样可以从海量的学习资源中轻松获得，而且还不一定学有所用。
案例：就拿质量管理中常用的因果图来举例说明吧，用于制造过程时的结构如下图所示：
我相信对于在工厂中工作的人来说，这个因果图是再熟悉不过的工具了，然而事实上又有多少家工厂能够有效地运用它呢？！
其中一个最大的问题就是滥用了因果图的头脑风暴！出现问题后，一群人就在一起七嘴八舌，毫无依据和章法地想出一大堆所谓的原因，再经过资深人员的筛选，验证剩下的原因，这就是大多数工厂应用该工具的套路和写照。
如果是把因果图用于一种创新设计或策划，这样的做法当然是没问题的，然而，如果用于已经存在的制造过程，这样就非常不妥了。
试想，之前大家在设计（策划）该产品的制造过程时的努力就不值一提了吗？这些过程策划的输出包括流程图、PFMEA、控制计划、作业指导、人员资质、设备点检&维护计划、工装设计、测量系统分析等等，难道在解决问题时就毫无价值，可以抛到一边去了吗？
正确的做法应当是：先找到缺陷产品对应的过程策划和控制文件，根据问题/缺陷的特征、发现的时机和地点，以因果图为逻辑主线，来对各项过程要素（5M1E）进行对应分析，再去查看这些因素所对应的过程控制记录，发现与上述文件的规定存在差异后，进行问题再现性试验验证。如果所有的过程控制记录证明与上述文件中规定的没有差异，那么再通过小组头脑风暴的方式探讨当前的“法”有没有漏洞。
头脑风暴就是在这个框架下进行的，这是制造过程应用因果图（鱼骨图）的特点。
这就是我从实际的工作过程中总结出来的关于制造过程因果图的应用方法，它与过程控制和三现主义紧密结合起来了，而不是孤立地应用这个工具！
这样的例子太多了，可以不夸张地讲，书本上所学的东西，与实际的应用总是存在着一堵墙，而老师首先要打穿这堵墙，这要求用到老师自己的独到的经验，知识的搬运工是没有多大价值的。
2、正确、先进的理念
理念，是一切行动的基础！培训，应当传递正确、先进的理念。
案例1：产品质量保证的重点在哪里呢？是在于对产品的检测吗？ 正确的理念当然是预防了，那么从何处开始预防呢？这才是最为关键的问题！
有人说，预防就是做好过程控制，那么这里的过程只是生产过程吗？过程控制的依据是什么呢？要控制什么东西？控制到多少？什么范围？这里的依据应当是过程的策划结果，而过程策划的依据是什么呢？产品的开发设计输出-功能及性能指标？那么产品的功能、性能指标是依据什么来的呢？客户的需求？需求多种多样，如何定位于某个特定的需求层次？是一味求严、求高呢？还是结合市场及行业发展趋势，以及企业的战略发展规划来综合考虑？
环环相扣，最终会归结到企业的高层经营战略上去，这些都是质量管理所要涵盖的，这样的质量管理才能生根立足，产品质量才能从根本上得到保障！
因此，相比市场、研发、生产和销售，质量从来不是一种附属品！质量管理是一个企业与生俱来的、在企业战略规划中必不可少的工作！
这就是先进的质量管理理念，讲解质量管理的老师应当站在这样的视角，去传递正确的理念，当然这需要讲质量管理的老师，也要对企业中的所有相关运营过程和战略策划过程较为熟悉，否则就会脱离企业实际，难以服众。
很可悲的是，在若干年前我在某公司担任质量总监时，记得一位来自某第三方认证机构的资深老师曾经亲自跟我讲过，质量是一种配合生产的附属性工作。这样的管理理念能够给企业带来什么呢？只能是深深的误导而已，听后感觉像不小心吞了一只苍蝇！
案例2：在供应商管理方面，一个相当普遍（几乎是100%！）的现象是：SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！
采购的价格水平与采购的质量水平是相矛盾的，这个矛盾会使组织内以及供应链内产生严重的内卷和内耗。然而在如此浅显的道理和普遍的问题面前，作为讲授供应商管理的老师，又有多少敢于挑战这个现象，传递正确的理念和做法的呢？
案例3：提到质量成本管理，大家一般都认为在企业内部，在质量保证上所花费的成本要与所追求的质量水平达成一种平衡。试想，在你们内部倒是平衡了，然而你们的产品质量水平还是不能满足客户的要求，在质量方面的竞争力还是在同行中处于下风，你要的这种平衡何用之有？！
只有提高企业的技术水平（如技术创新）和管理水平（如流程优化、精益生产），才能实现在合理的成本下具有竞争力的质量水平，而不是单纯地在财务控制上去做文章！
作为一名培训老师，不但自己要有正确先进的理念，而且还要勇于挑战现实中的误区去传递这些理念！
3、系统化的思维
面向企业的培训不是像学校课堂上讲课那样的单一线条，往往会面对企业中出现的复杂问题，这些问题的原因和对策会涉及到不同的职能和部门的工作，而一个培训班中的学员往往同时来自不同的职能/岗位（工艺、设计、操作、质量、物流、服务等等），这些人往往只是关注各自所负责的或熟悉的那部分原因，老师应当具有系统化的思维，这样才便于掌控全局，不会被带入到其中一个方向中去。
什么是系统化思维呢？简单地讲，就是看问题要以较高的视角，看到全局，这个全局就是系统，识别出一个系统后再对这个系统进行层层的剖析与验证。
案例1：下面是一个智能音响在测试时发现的无线信号传输过程中数据丢包的问题，这也是我经手过的一个实际生产过程案例，具体的“解题过程”在这里就不展示了，仅以下图说明一下系统化思考的逻辑步骤：
案例2: 这是一个焊接案例。在焊缝中为什么会存在气孔呢？如下图所示：
如果缺乏系统化思维，就只能想到自己之前曾经遇到过的或者熟悉的原因，从而基于已有的经验或想象来对原因进行试验验证，而实际导致气孔的原因却可能是另外的！因此，作为一名焊接领域的培训咨询师，应当指导团队进行如下系统化思考：
案例3: 在做5M1E分析时，如果分析到“人”这个因素，就会认为操作不正确一定是技能不够导致的，于是就想到要培训，这就是缺乏系统化思考的典型表现。请问使用过因果图的读者朋友们，是不是这样呢？
这时我们应当把一个“操作者”定义为一个系统来研究，这个系统的要素应当包括：大脑、手，以及连接手、脑的上臂，这时我们就可以在这个系统中识别出下列可能的原因：
【脑】是由于他/她真的不知道怎样操作？如果是，这就需要培训相关的要求；
【脑或手、臂】知道怎样操作，就是不够熟练？如果是，就应当增加线外的强化训练，这也是培训的重要一环；
【脑或手、臂】精力或体力不及而导致的操作失误？如果是，这时就需要考虑是否增加防错/防呆、研究人-机工程学，或者需要调整生产节拍；
【脑】还可能就是真的不想做好，为什么呢？这可能是工资问题？受气了？这就涉及到一线员工管理的内容了。
总之，老师所面对的是一个企业，而不是一个具体的岗位，系统化思考才能把握全局。
4、跨领域的知识
老师应当具有并传递跨领域的知识和经验。
案例1：如何指导学员制定一项可靠的焊接工艺（WPS）？下图给出了这个问题的答案：
案例2：如何指导学员解决一个复杂的焊接问题？焊接问题的特点是影响因素太多，而且它们之间还存在交互作用，还有很多的因素是难以控制的。这就不但要用到焊接专业知识，而且还要用到问题解决方法论、分析及验证工具、过程控制、数理统计等等不同领域的知识，如下图所示。
案例3：在供应商质量管理时，SQE们经常会遇到这样的困惑：IQC部门通过抽检拒收了供应商的一批来料，而当SQE跑到供应商处进行调查时，发现这批料确实通过了供应商生产线上的线内检验工序（100%）和线外OQC出货检验（抽检）。这很可能是双方的测量系统不一致造成的，因此，在讲解SQM供应商质量管理课程时，有必要引入部分MSA的内容，包括在项目试生产前和量产后双方测量系统的分析和双方测量系统一致性的确认工作。
科学技术发展到今天，我们所生产的产品，包括相应的管理，所出现的问题都是复杂的，基本都综合了多门学科或专业的知识，或者同时涉及专业知识与管理知识，客户和学员有时会期望通过一场培训或辅导来解决他们的一些综合性老大难问题，因此老师最好能够精通多个领域的知识，包括同时拥有专业思维与管理思维，组织和指导跨部门团队去解决复杂问题。
5、答疑解惑
由老师帮助解决长期悬而未决的疑难问题，无疑是客户对一场培训的重要期待之一。这些疑难问题不仅限于某项专业技术，也包括管理层面，有的问题必须同时采取技术层面的措施和管理层面的措施才能够真正彻底解决。
为什么会存在疑难问题呢？一般有两个方面的原因：
1、可能是问题分析的精度和深度不够，缺乏专业的知识或实践厚度；
2、可能是问题分析的层次和广度不够，只重专业技术层面而忽视管理层面。
老师应当具有足够深的专业知识，在此就不赘述了；而老师更应有一双“鹰眼”，以便看到学员所看不到的区域和层次，这就需要老师能够利用他们的广泛的工作经历所建立起来的视野，再结合学员（蛙眼）所熟悉的细节，为疑难问题找到专业内、跨专业、跨学科、跨行业、多层次的解决方案。
案例1：在电器组装工厂，经常会出现产品外壳螺丝未打紧的问题，如下图所示：
一般的解决方案都集中到了技术层面，例如，由工艺工程师检查电动螺丝刀上面设置的扭矩对不对、电动螺丝刀的扭矩输出有没有问题、打螺丝操作时是否垂直等等，如果是，就直接纠正过来，问题的解决到此为止。这是因为工艺工程师所关注和熟悉的范围仅仅就是这么大。
然而，纠正后，同样的问题，还会在相似的工序上发生。
于是，质量工程师出马了，做8D，可能会是电动螺丝刀出现问题了而没有及时发现，这可能是因为没有按时对螺丝刀的输出扭矩进行校验或校准，对应的措施应当是要求每条生产线在每个班次正式开工前，由专人，使用专用的工具进行校验或校准。
然而，即使按时校验和校准了，还是会出现螺丝未打紧这样的问题，这是为什么呢？
如果是培训/咨询老师出马呢？
可能先会对输出的扭矩在一个班次之内进行周期性抽检和校验，对实际的输出扭矩进行统计分析或做控制图来进行管控，很有可能发现螺丝刀的稳定性太差，即使每个班次在每次开工前点检一次，在同一个班次未结束时就会出现扭矩输出不足的问题。对应的措施，应当是统一更换更高档次/稳定性的螺丝刀，或者改进螺丝刀的预防性维护计划，以及时检查和更换影响精度和稳定性的部件。
这个例子说明了什么呢？咨询老师会从更宽广的视角来寻找原因和制定措施，例如跨专业/跨学科的知识的使用、采用统计分析工具、从改进设备/工具管理的角度采取措施。
案例2：这又是一个焊接方面的案例。有一次我在一家汽车零部件企业讲课，几位焊接工程师学员提出了一个焊接疑难问题，就是两个低碳钢零件在进行过盈装配后采用激光焊来焊接，焊后大比例出现了裂纹，他们还对裂纹件的焊接接头做了显微金相分析，证明是出现了低碳马氏体，如下图所示，
脆硬的马氏体加上焊接应力的作用，会使焊缝产生开裂。
这让我倍感蹊跷！因为低碳钢只有在急速冷却的时候才会出现马氏体，这种情况会出现在热处理工艺中，是人为想获得所需要的硬度和强度时才会采用急冷，而在焊后自然空冷的条件下低碳钢是不可能出现马氏体的！
由于不方便到焊接现场去进一步研究（毕竟只是培训而非咨询），事情就暂时放下。等到第二天，在讲到另外一个话题时，那位焊接工程师学员说是在激光焊工位上装有压缩空气刀，一边焊接，一边吹散焊接时产生的烟尘。裂纹问题的原因终于找到了！激光焊本来就容易冷却，再吹以压缩空气，这种冷却速度就促使了马氏体的形成，从而导致了冷裂纹！（注：当然还要进行再现性验证）
在吃饭时，这位学员说在同行业的其他公司中也采用了这种在焊接时吹压缩空气的工艺，但是这种做法从焊接专业上来讲就是错误的。可见，存在并非一定是合理的！
这说明了，培训老师需要精于自己的专业，比学员有更为精深的专业知识，并坚持自己的专业观点，纠正行业中的误区和错误！
二、培训应当采用什么样的授课方式呢？
1、真诚
培训需要真诚，真诚体现在一切奔着学员能够理解所讲内容这个目的，这就需要放低姿态，做到通俗、简洁、形象、直观。与之相对的是讲出来的话总是那么抽象、那么学术，显得那么有学问，这显然不是为了学员更好的理解。
学术是一种提炼和综合，有价值的学术成果一定是来自于对实践或试验、观测结果的总结，凝练而通用，但当把学术性的结论直接应用于一个具体的实际对象时，它却显得高高在上，甚至不切实际。
另外，标准的培训是一块很大的需求，标准更是对实践的高度总结和提炼，例如，ISO9001质量管理体系标准，它实际上就是一种适用于很多种行业类型的管理模式。
而培训是学术和标准的逆过程，是连接学术知识与实践应用的桥梁，它负责把高度抽象的学术性知识和标准条款分解和转化成为简单明了、与具体应用对象匹配的内容。
案例1：什么是焊接？如果只给出下面一段话，对于从未接触过焊接的人来说恐怕是难以理解的：
焊接，是利用加热和/或加压，将两种或两种以上的同种或异种材料，通过原子之间（金属材料）或分子之间（塑料）的结合和扩散，连接成一体的工艺过程。
如果给出下面一个示意图呢？就显得通俗和直观多了：
案例2：焊接是一门复杂的工艺技术， 一旦出现缺陷，如裂纹、气孔等，从理论上来讲会有二、三十种潜在的原因，这些原因均可以从焊接专业教科书或参考书籍中查到，如果不结合实际的产品和焊接过程，只是向学员原封不动地照搬和灌输这些原因，学员肯定是很茫然的。这需要在培训前了解一下学员所在工厂中的焊接方法、产品等基本信息，在课堂上围绕着他们的实际焊接过程来讲。下面是我的CQI-15焊接系统评估这门课的课前调研表：
而且我在课堂上也不断地通过互动交流和练习点评，结合学员的实际生产过程或相关流程来讲解。
案例3：在质量管理体系标准ISO9001:2015的8.2.1条款中规定：顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息（其余略）。
就是这么短短的一句话，如何才能使学员学以致用呢？当然要结合学员所在企业的实际业务流程了。我曾经在一家专用打印机企业工作，我们的客户之一是一家ATM提款机的生产企业，我们为他们生产其中的取/存款凭条打印模块，这是一个内置于ATM整机中的模块，如下图所示：
这家客户曾经发生过一次投诉，说是凭条在向外输出时被卡住吐不出来了，分析后得出的结论是由于是打印单元的纸仓太窄了，打印纸卷与纸仓内壁之间存在较大的摩擦阻力所致。不同厂家的ATM的具体结构和参数均不相同，而且ATM的银行用户也会使用不同宽度规格的打印纸卷，所以就导致了这个问题。
很显然，这个问题的根本原因还应当从管理体系和工作流程这个层面上来寻找，就是在该产品设计开发的前期没有与客户沟通好相关的关键尺寸，而打印纸仓宽度这个关键尺寸需要来自于最终的ATM银行用户所用纸卷的信息，即
这一条需求信息链，必须是由各方的专业人员进行直接的沟通。这就是定制化产品的需求信息沟通，是专业性较强的，不同的订单可能有不同的产品需求要重新进行沟通，这与标准化产品，如手机、家电、汽车等是不同的，这些标准化产品一旦由市场部门与研发部门把型号和规格确定了，就可以大批量生产。
可见，上述标准中8.2.1条这一句高度概括的条款，用于不同的行业、不同的业务类型和产品类型，就对应不同的具体实现和执行方式，如果老师不结合具体的业务类型来讲解，学员显然是得不到有用的东西的。
2、渔与鱼
教会一个人渔猎的方法，要远比赠给这个人一些现成的鱼来得更加重要，就如同政府的扶贫工作，不是直接给那些穷人一些粮食或钱，而是帮助他们上马一些可以挣钱的项目，或请农业专家给他们传授一些农业技术。
对于一场短短2~3天的培训，教会学员解决问题的方法，要远比直接给客户解决一个具体问题来得更加重要；交给客户一把打开某个领域知识的钥匙，要远比仅仅教给他们几个知识点来得更加有用。
案例：在我讲授焊接类课程时，经常会遇到学员问他们某款产品的焊接工艺参数应当是多少，我通常会教给他们工艺参数的制定依据、原始参数的来源和出处，以及试验验证与优化的方法，包括不同参数间的逻辑关系，这样他们学会的不只是这一款产品的焊接参数，他们所学到的是制定所有产品的焊接参数的实际能力。下面是气体保护焊参数的制定方法的示例：
在此不得不提的是，我们的文化背景下的教学往往是偏重于传授结论性的知识，学习往往是偏重于死记硬背，不善于寻求结论背后的原理，不善于去问为什么，老师更不会主动去教学生分析问题和解决问题的逻辑与方法！这样的结果是什么呢？就是培养了一大批听话的考高分的“乖好学生”，在实际工作中的能力则未必是强的。这难道不值得我们深思和检讨吗？！
因此，我认为应当是采用启发式的授课方式，重点在于教会学员方法而非现成的、结论性的知识，授给他们渔猎的方法，而非授给他们现成的鱼。
3、案例
本文写到这里，我已经列举了不少案例了，请读者想一想，如果把前面这些内容中的案例去掉，请问您对本文中这些观点的理解效果会如何呢？肯定是云里雾里吧~
有的知识点，若没有案例，学员就非常难以理解并落到实处，下面是几个在我的课程中的例子：
案例1：在讲解焊接设备的预见性维护时，如果只是把预见性维护的定义给出来（通过观测设备的一些特性趋势来有针对性地对设备进行检查，防止设备出现最终故障），学员就很难回去后用在焊接设备上，这就必须给出一些例子，如下图所示：
案例2：在讲解CQI-15焊接系统评估这个标准时，有一条款“组织是否对超出控制限/参数规范进行评审，并做出反应吗？”。这本来是一个极其普通的条款，也是一个常识，失控了不就是要做出反应、采取措施吗？
但是要想让培训有价值，就必须列举出具体的例子来说明，比如，如果焊接电流的实际输出值超过了控制限，但未超参数工艺规范，应当停机和隔离产品吗？隔离范围如何确定？隔离后如何处置呢？这里面包含了统计过程控制的知识、数理统计中的置信限的知识、焊接专业知识，包括检测方法的知识，例如，是否对产品进行检测或试验？做何种检测或试验？检测比例是什么？
一个看似普通的条款，里面蕴涵着如此多的知识，我会在课堂上以启发和互动的形式逐个解答这些疑问。这就是培训价值的有力体现！
4、互动
如何才能知道学员得到了应有的收益呢？
在课程结束时进行考试？倾听课后学员的反馈？这都事后的检验，这将没有调整和改进的机会了。
我们应当采用过程控制的方式，即在课程的进行过程中，通过调动学员去主动思考，把老师所讲的内容与学员的实际工作对接起来，并及时得到学员对所讲知识的反馈，从学员的反馈中得知他们的困惑、难题和关注点在哪里，从而引发更多的需要进一步讲解和探讨的内容，这就需要互动。
互动可以包括多种形式，课堂练习、启发式提问、专门时间的答疑、探讨学员企业存在的疑难问题等等，这要依据具体的课程类型，以及学员的基础、主动性来确定采用哪种形式。在我所经历的培训中，学员的主动性还是有很大的差异的，这可能与学员所在公司的文化有关。
案例1：我在一家老牌民企讲焊接课程时，发现这些学员相当的沉默，我在车间与其他人交流时也发现了同样的问题，显然是企业文化使然。
怎么办呢？既然难以得到他们的主动反馈，我就直接就请他们的工艺经理把他们现有的焊接疑难问题提了出来，同时又要求他们把现场的焊接工装通过图片给到我，我基本上就是围绕着这些实物在给他们讲，结果引起了他们的共鸣，仅仅在课堂上我就为他们纠正了好几项十几年来在工艺和检验标准上一直存在的问题。
案例2：有一次CQI-15焊接系统评估公开课，在进行课堂分组练习时，我要求各组自己选择要练习的条款。其中一个小组选择了关于焊接工装与工装设计文件之间一致性的审核策划练习。在进行练习点评时，我提到需要把产品设计变更与工装的设计变更进行关联，建议在产品设计变更履历中增加是否变更工装及注明变更版本号时，学员显然是犯了难，因为他们工厂已经积累了上千张产品图纸，难道回去后要把它们全部翻出来进行逐一进行更改吗？这又转向了关于改进方案实施的另一番讨论，即改进不是一时把现有的东西全部推翻，而是主要把改进的措施用到以后发生的变更上面去。
案例3：这是关于焊接工装的预防性维护和点检的审核练习，我发现大部分学员都存在一个误区，就是对工装夹紧力的检查是检查气缸的压力，因为这上面有压力表的指示。其实我们关注的是施加在焊件上的力，气缸压力与焊件上的夹紧力之间还存在着多个变量，这些变量中任何一个出现问题后，即使气缸压力没问题，实际到达焊件上的力也是有问题的！
他们却有人说他们一直检查气缸压力，都没有出现过相关的焊接质量问题，这又引出了另外一个话题：预防性维护的目的是什么，焊接质量的保证是通过预防来实现的，之前没有问题，并不能说明以后永远没有问题！这是一个质量管理理念和意识层面上的问题。
由此可见，通过互动，老师会发现学员及学员所在企业中一系列的特点和问题，我的一堂课中所讨论的课题已经很广泛了，当然不能无限制地发散，任何发散性的讨论必须在后面跟随着清晰有力的收敛和总结，回到要讲解和讨论的主题上来。
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质量该如何管理？如何干？
说到质量，大家都是一把鼻涕一把泪，身为质量人大家都曾自嘲过，苦笑不得，其实这是大家对产品质量的一个误解，产品质量管理其实是一门多学科、技术和管理要求很高的一项管理工作，它既要求我们对于产品技术有较深的了解，同时也需要对生产管理（包括生产计划管理、一线员工管理、设备设施管理、工艺工装管理、生产资料管理等等）有较深的了解，同时又需要对企业管理有较深的了解，例如企业的发展阶段、发展现状、企业的文化价值观、战略方向亦或客户群体等等，再同时我们需要对基础科学有较深的了解，例如高等数学、统计科学等等，同时还需要我们自身有较强的沟通协调能力和预防管理能力等等，这就对我们的要求比较高了，所以我们需要不断地强大自己，在生产产品质量问题发生之前尽量杜绝和解决隐患或潜在问题，在保质情况下帮助生产尽可能完成生产任务，尽可能替生产预防质量问题，这样才能更好的做好质量，也还自己一片轻松，至于如何预防问题，亦或有效预防问题，咱们下期再聊—AIEIN质量.
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品质管理的记录（3月）
本来想写一个简约大气又温文尔雅的开头语............ 放弃了
今天主要想记录一下，最近工作上的心得与收获 ，和大家一起探讨 。
首先是从工作的关注角度从下往上看 ：
假设一名车间技术员，想升为小组组长 。 那么我觉得需要先做到两个方面， 第一个是，你的技术在小组里面要靠前，当然不一定非要是前1 。 第二个是，你工作上的关注点一定要和组长同步 。 或许我们可以参考一下组长的意见（有客观主见的领导）：你可以尝试问一下，技术员要做到什么程度可以算是一个好的技术员？ 一般来说我们需要技术员工作效率稳定，出错少，与同事关系融洽。那么我们就至少有 80分， 如果偶尔还能够协助组长做一些任务分配等管理工作，那基本就会是90分以上 。 换句话说，你大概率就是下一任的组长 。
当你当上了组长，如果升为主管（车间主管）。那么这时候对你的要求就会提高。 第一个你需要让小组做出成绩。做出什么才是成绩呢？ 我们可以思考一下（或者问客观的领导）哪些才是主管关注的点 。 我们假设是：要求人员稳定、小组整体出错少、小组工作效率高，外协费用逐年减低，这些是主管关注的内容。 如果我们能做到，就表示我们在管理上有可塑性 。第二个就会是我们的知识圈 ，以模具厂-模具部为例 。 你作为一个EDM技术员的组长，如果想做主管。 那么你除了EDM加工的知识以外，你的知识圈还需要有铣床、磨床、线切割、CNC、QC测量、钳工装配、生管中转及工艺排程的知识 。 当你知道了模具制造整体运行的工艺排程又有和谐的人际关系的时候，你才有机会在主管升迁的时候当选。
当你当了主管，再想升迁的时候，道理也一样 。 成绩+知识圈 （和谐的人际关系是基础 ）
这个就是我的第一个看法，主要也想说明两个观点，第一个 在工作中，不要盲目的做做做，一定要找到这个岗位的关键点，做好它，然后有机会在参合或学习其他的任务和知识。 你就能快速的成长并脱颖而出 。
第二个，不断扩大自己的知识圈，你的知识圈高出本身的岗位要求知识越多，你的工作就会越轻松，越有效。
然后就是我们从管理的角度从上往下看 ;
第一个：先关心行业的发展现状。 我们正处在汽车行业，按照目前的趋势，电动车和燃油车生产总量的距离越来越小，如果我们生产的产品只能够用于燃油车，那么我就需要赶快为自己找好退路 。 如果产品有通用性，那么其实我们也要开始堤防 ， 因为电动车整个车身上的零部件比燃油车是要少很多的 。 这会直接冲击一部分企业的订单量。汽车市场更多的企业，都还是处于自由竞争市场，包括我们公司也一样 。 客户少，供应商多，稍有不注意就会被同行挤压出局 。
第二个：需要对公司的竞争力有清晰的认知，公司擅长哪个领域、在这个领域我们处在什么水平。（价格、技术、服务和知识的综合能力） 如果是垫底的，我们是不是要考虑换个领域做做，如果是中等的，我们是不是可以提升自身的能力做附加值更高的产品 。 原则就是让自己公司的资源利用最大化。
第三个：开始制定我们的销售策略 ，准备主攻哪些市场，哪些领域 。 当然不要找一些有核心技术和行业限制的领域硬撞 。
第四个：有了大体的基调和方向，我们就可以开始制定公司的战略目标了 。 比如21年，公司制定销售额为2个亿，
投资回报率要≥15%，利润率要达到 10%，进入医疗行业等等 。
公司的战略目标制定完成后，我们就可以细化各部门的具体指标 。 能做成本量化的尽量量化，不能量化的我们可以通过制定过程可量化的指标达到我们预期的效果 。 这里有个比较关键的就是各部门的成本最好分开核算，会增加财务的工作量，但是对目标长期有效的执行，是非常必要的一步。
第五个：就是我们的管理层有了目标以后，如何去有效的实施、落地了 。有了目标，不代表就可以很好的进行企业管理。在企业管理的过程中，我们需要考虑人员的选人、用人、养人、留人 、企业文化的建设、善于用人的长处、制定具体的制度等等 。
聊到最后我们会发现，个人和企业其实是一脉相连、一荣俱荣 。 不断的提升自己的知识圈，找到关键的目标去前进才能越做越大、平步青云 。
浅显观点，希望大神指正
谢谢 收起阅读 »
今天主要想记录一下，最近工作上的心得与收获 ，和大家一起探讨 。
首先是从工作的关注角度从下往上看 ：
假设一名车间技术员，想升为小组组长 。 那么我觉得需要先做到两个方面， 第一个是，你的技术在小组里面要靠前，当然不一定非要是前1 。 第二个是，你工作上的关注点一定要和组长同步 。 或许我们可以参考一下组长的意见（有客观主见的领导）：你可以尝试问一下，技术员要做到什么程度可以算是一个好的技术员？ 一般来说我们需要技术员工作效率稳定，出错少，与同事关系融洽。那么我们就至少有 80分， 如果偶尔还能够协助组长做一些任务分配等管理工作，那基本就会是90分以上 。 换句话说，你大概率就是下一任的组长 。
当你当上了组长，如果升为主管（车间主管）。那么这时候对你的要求就会提高。 第一个你需要让小组做出成绩。做出什么才是成绩呢？ 我们可以思考一下（或者问客观的领导）哪些才是主管关注的点 。 我们假设是：要求人员稳定、小组整体出错少、小组工作效率高，外协费用逐年减低，这些是主管关注的内容。 如果我们能做到，就表示我们在管理上有可塑性 。第二个就会是我们的知识圈 ，以模具厂-模具部为例 。 你作为一个EDM技术员的组长，如果想做主管。 那么你除了EDM加工的知识以外，你的知识圈还需要有铣床、磨床、线切割、CNC、QC测量、钳工装配、生管中转及工艺排程的知识 。 当你知道了模具制造整体运行的工艺排程又有和谐的人际关系的时候，你才有机会在主管升迁的时候当选。
当你当了主管，再想升迁的时候，道理也一样 。 成绩+知识圈 （和谐的人际关系是基础 ）
这个就是我的第一个看法，主要也想说明两个观点，第一个 在工作中，不要盲目的做做做，一定要找到这个岗位的关键点，做好它，然后有机会在参合或学习其他的任务和知识。 你就能快速的成长并脱颖而出 。
第二个，不断扩大自己的知识圈，你的知识圈高出本身的岗位要求知识越多，你的工作就会越轻松，越有效。
然后就是我们从管理的角度从上往下看 ;
第一个：先关心行业的发展现状。 我们正处在汽车行业，按照目前的趋势，电动车和燃油车生产总量的距离越来越小，如果我们生产的产品只能够用于燃油车，那么我就需要赶快为自己找好退路 。 如果产品有通用性，那么其实我们也要开始堤防 ， 因为电动车整个车身上的零部件比燃油车是要少很多的 。 这会直接冲击一部分企业的订单量。汽车市场更多的企业，都还是处于自由竞争市场，包括我们公司也一样 。 客户少，供应商多，稍有不注意就会被同行挤压出局 。
第二个：需要对公司的竞争力有清晰的认知，公司擅长哪个领域、在这个领域我们处在什么水平。（价格、技术、服务和知识的综合能力） 如果是垫底的，我们是不是要考虑换个领域做做，如果是中等的，我们是不是可以提升自身的能力做附加值更高的产品 。 原则就是让自己公司的资源利用最大化。
第三个：开始制定我们的销售策略 ，准备主攻哪些市场，哪些领域 。 当然不要找一些有核心技术和行业限制的领域硬撞 。
第四个：有了大体的基调和方向，我们就可以开始制定公司的战略目标了 。 比如21年，公司制定销售额为2个亿，
投资回报率要≥15%，利润率要达到 10%，进入医疗行业等等 。
公司的战略目标制定完成后，我们就可以细化各部门的具体指标 。 能做成本量化的尽量量化，不能量化的我们可以通过制定过程可量化的指标达到我们预期的效果 。 这里有个比较关键的就是各部门的成本最好分开核算，会增加财务的工作量，但是对目标长期有效的执行，是非常必要的一步。
第五个：就是我们的管理层有了目标以后，如何去有效的实施、落地了 。有了目标，不代表就可以很好的进行企业管理。在企业管理的过程中，我们需要考虑人员的选人、用人、养人、留人 、企业文化的建设、善于用人的长处、制定具体的制度等等 。
聊到最后我们会发现，个人和企业其实是一脉相连、一荣俱荣 。 不断的提升自己的知识圈，找到关键的目标去前进才能越做越大、平步青云 。
浅显观点，希望大神指正
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优思学院｜六西格玛，其实一看就懂！
可能你已经看过像那些关于“六西格码”中的20种工具，10种基本工具等等的文章，以及一些相关书籍，对于初次接触的人来说，所有这些都会吓到您。
但是实际上，六西格码（Six Sigma）---并不像您想的那么复杂：
那么，为什么这么多人感到焦虑和困惑呢？
这可能是由于它最初被推荐给所有人的方式。 在许多情况下，公司领导者会聘请外部专家（科学家，统计学家，工程师或6西格玛顾问）来传播新福音。 尽管这些专家有良好的意愿，但他们解释的复杂知识和先进的计算方法使每个人都很难消化一会儿。
六西格码是一项质量改进计划。 六西格码的推广和实施可以改善客户产品体验，降低业务成本并培养更好的业务领导者。 Six Sigma采取的方法是减少浪费和效率低下，改善公司的产品和内部流程设计，以便客户可以得到他们所需要的东西，并在他们需要的时候得到它并向您保证。
我们用“粘性”来描述您的愿望。 为了保持客户的粘性，主要方法之一就是满足并超越他们的期望。 这就是六个西格玛为您提供帮助的地方。
六个西格玛与平均值无关，而与方差或波动性有关，需要在您和客户之间的界面上进行改进。 为了提高差异性，《六西格玛》要求公司拆除其整个供应链，销售链和产品设计。 目标是消除由于您的不可预测性而可能导致浪费，效率低下或使客户烦恼的所有因素。
因此，这是六个西格玛（Six Sigma），以消除令人不快的惊喜和自力更生。
因此，下次您听到六西格码（Six Sigma）时，请不要隐藏。 一旦理解了这个简单的座右铭“波动性很差”，您将成为60％的六西格玛专家。 剩下的40％是去除不良部分。 收起阅读 »
但是实际上，六西格码（Six Sigma）---并不像您想的那么复杂：
那么，为什么这么多人感到焦虑和困惑呢？
这可能是由于它最初被推荐给所有人的方式。 在许多情况下，公司领导者会聘请外部专家（科学家，统计学家，工程师或6西格玛顾问）来传播新福音。 尽管这些专家有良好的意愿，但他们解释的复杂知识和先进的计算方法使每个人都很难消化一会儿。
六西格码是一项质量改进计划。 六西格码的推广和实施可以改善客户产品体验，降低业务成本并培养更好的业务领导者。 Six Sigma采取的方法是减少浪费和效率低下，改善公司的产品和内部流程设计，以便客户可以得到他们所需要的东西，并在他们需要的时候得到它并向您保证。
我们用“粘性”来描述您的愿望。 为了保持客户的粘性，主要方法之一就是满足并超越他们的期望。 这就是六个西格玛为您提供帮助的地方。
六个西格玛与平均值无关，而与方差或波动性有关，需要在您和客户之间的界面上进行改进。 为了提高差异性，《六西格玛》要求公司拆除其整个供应链，销售链和产品设计。 目标是消除由于您的不可预测性而可能导致浪费，效率低下或使客户烦恼的所有因素。
因此，这是六个西格玛（Six Sigma），以消除令人不快的惊喜和自力更生。
因此，下次您听到六西格码（Six Sigma）时，请不要隐藏。 一旦理解了这个简单的座右铭“波动性很差”，您将成为60％的六西格玛专家。 剩下的40％是去除不良部分。 收起阅读 »
质量管理技术之变更管理
在ISO9001中有关变更的要求存在4处表述，分别为：（1）6.3变更的策划 （2）8.1运行的策划和控制（3）8.3.6设计和开发的更改（4）8.5.6更改控制，进一步归纳可以概括为三类：质量管理体系的变更、产品设计的变更、生产制造的变更。
变更在企业的经营过程中无处不在，贯穿于产品的整个生命周期，是企业在运营管理中风险较高的环节，做好变更管理可以有效地降低风险。每个企业都有着各自的特点，无章法的随意乱变是存在着极大的质量风险和经营风险的。下面通过一事例来便捷了解变更带来的风险。以下的这个事例也是从本人在《质量与认证》杂志中发表过的文章中摘录的。
某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂，存在有漏电的风险，生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析，并对比了前几个批次的产品使用效果，确实是最新批次的产品存在开裂现象。 经过分析小组详细分析，初步的结果是人员，机器设备，作业方法，作业环境，检测手段等都没有发生明显变化，该产品异常有可能是原材料方面的原因，分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现，被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些，联系到原材料生产厂家，把开裂情况的风险向原材料厂家说明后，原材料厂家坦诚告知，新提供的原材料在工艺上进行了更改，新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A，并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后，双方合力解决好了该异常问题。 本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化，在这个变化中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的变更。 生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改，在其不主动通知到客户的情况下，一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。
结合多年的质量管理工作经验以及质量管理体系要求，现对早已开发完成并已在多家企业讲授过的《质量管理技术之变更管理》课程进行简明宣贯，本课程的意义是针对5M1E(人、机、料、法、环、测)的变化开展变更管理以及如何预防质量风险的出现，通过建立变更管理流程和适用的表单来进行规范的管理。在本课程中将学习到多个变更术语（ECR、ECN等），变更风险的识别、什么是三定管理、变更分类（重大变更、一般变更）、变化点思维、变更管理流程与步骤、如何落实好变更管理、变更管理表格设计等。
并不是每种变更都需要谨慎管理，但每种变更都建议在以下各个方面进行酌情考虑，如：变更来源、识别风险、变更性质、应对措施、评估验证、切换时机、验证时机、影响程度、授权批准、台账归档管理等。
基于以上这些方面建立企业内部的适宜的管理流程和表单，再在企业内部开展培训，通过培训和实践，企业的变更管理一定能够做到有效地管控变更带来的风险。
质量管理培训师陈斌老师原创总结。
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变更在企业的经营过程中无处不在，贯穿于产品的整个生命周期，是企业在运营管理中风险较高的环节，做好变更管理可以有效地降低风险。每个企业都有着各自的特点，无章法的随意乱变是存在着极大的质量风险和经营风险的。下面通过一事例来便捷了解变更带来的风险。以下的这个事例也是从本人在《质量与认证》杂志中发表过的文章中摘录的。
某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂，存在有漏电的风险，生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析，并对比了前几个批次的产品使用效果，确实是最新批次的产品存在开裂现象。 经过分析小组详细分析，初步的结果是人员，机器设备，作业方法，作业环境，检测手段等都没有发生明显变化，该产品异常有可能是原材料方面的原因，分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现，被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些，联系到原材料生产厂家，把开裂情况的风险向原材料厂家说明后，原材料厂家坦诚告知，新提供的原材料在工艺上进行了更改，新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A，并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后，双方合力解决好了该异常问题。 本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化，在这个变化中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的变更。 生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改，在其不主动通知到客户的情况下，一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。
结合多年的质量管理工作经验以及质量管理体系要求，现对早已开发完成并已在多家企业讲授过的《质量管理技术之变更管理》课程进行简明宣贯，本课程的意义是针对5M1E(人、机、料、法、环、测)的变化开展变更管理以及如何预防质量风险的出现，通过建立变更管理流程和适用的表单来进行规范的管理。在本课程中将学习到多个变更术语（ECR、ECN等），变更风险的识别、什么是三定管理、变更分类（重大变更、一般变更）、变化点思维、变更管理流程与步骤、如何落实好变更管理、变更管理表格设计等。
并不是每种变更都需要谨慎管理，但每种变更都建议在以下各个方面进行酌情考虑，如：变更来源、识别风险、变更性质、应对措施、评估验证、切换时机、验证时机、影响程度、授权批准、台账归档管理等。
基于以上这些方面建立企业内部的适宜的管理流程和表单，再在企业内部开展培训，通过培训和实践，企业的变更管理一定能够做到有效地管控变更带来的风险。
质量管理培训师陈斌老师原创总结。
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优思学院｜马斯克是如何利用精益六西格玛发展特斯拉？
马斯克利用精益六西格玛发展特斯拉
马斯克是特斯拉公司(Tesla)的创始人和CEO。特斯拉公司在马斯克的领导下，为自己树立了强大的品牌形象。马斯克对公司的强大领导力和远见卓识是其成功的动力。
在经历了许多失败和成功之后，马斯克利用他丰富的教育和能力，从零开始发展这家独特的公司。作为全球唯一一家专门的电动汽车制造商，马斯克采用了精益六西格玛等巧妙的战略，将公司发展成为一个全球知名的品牌。
特斯拉、环境和六西格玛
特斯拉公司自成立以来，一直专注于电动汽车的生产。首席执行官马斯克的愿景是建立一个更清洁的地球，他致力于通过生产低碳排放的汽车来支持这一目标。该公司的部分理念是确保在整个供应链中减少废品。
这意味着，从制造这些汽车的材料采购到客户交付，都要考虑到环境问题。在全球六西格玛管理合伙人彼得倡导的六西格玛原则的支持下，该公司在过去十年中进行了极大的扩张。
特斯拉、六西格玛和扩张战略
特斯拉公司还专注于制造干净能源电池，它的汽车就是靠这些电池运行的。储存能源是一个专业领域，这家公司在完善电池动力方面取得了很大的进步。电动汽车车主家和电网规模之间的储存，从这里可以补充电池，这一点得到了很大的改善，但还在继续。
为了满足新的电动汽车电池需求和太阳能电池供电的创新努力，特斯拉公司已经收购了SolarCity公司。因此，他们的关注点已经延伸到制造太阳能屋顶瓦片和太阳能电池板，让家庭生活也更加环保。
六西格玛与机器人技术如何交融？
当一家公司使用机器人技术可以在三天内制造出一辆汽车时，似乎他们使用的是一套持续改进的系统。用3天的时间迅速将他们的一辆电动汽车组装起来，让人更清楚为什么该公司能够以如此稳定的速度发展和扩张。
用3天时间从零开始打造一辆电动车，令人印象深刻。这个时间包括从原材料的采购到完成的精确细节。所有这些都表明生产过程非常严谨，这同样表明Kaizen系统的使用。
利用Kaizen制造电动汽车
Kaizen是六西格玛理念的一部分，它包括持续的改进。Gilbert Passin曾担任制造部副总裁，他证实该公司专注于提高流程效率的理念。
此外，Passin还认为，他们是通过雇用有才能的工程师来实现这些改进的。工程师们专注于加工效率，这正是他们的最终产品体现更多价值的方式。Passin的陈述清楚地说明了六西格玛方法论包含在特斯拉的经营方式中。
机器人设计融入了精确性和重复性
Passin补充说，机器人使用精确的重复运动来完成它们的任务。这些动作由天赋异禀的特斯拉工程师以人类智能的形式增强，并得到自动化专家的支持。
所有成本都经过仔细计算，没有材料闲置。机器人以每6秒1个的速度制造零件。一个地点使用，操作效率堪称典范。车辆都是预先订购的。所有这些策略都指向了精益六西格玛哲学的行动。这个理念包括成本、时间、加工量的减少，效率和人才的最大化和增值，再加上利润最大化。
如何取得六西格码认证，增强个人的事业发展？
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。
优思学院的六西格玛课程是专门为初学者而设，从0基础到六西格玛绿带或黑带，学生都不会感到特别吃力（没学过绿带的可以直接学黑带），因为我们使用创新的教学方法。线上课程不是只把线下的课堂拍成视频搬到线上就是好的课程，线上课程应该利用互联网的特点和优势，进行创新的教学方法。优思学院｜六西格玛认证课程
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马斯克是特斯拉公司(Tesla)的创始人和CEO。特斯拉公司在马斯克的领导下，为自己树立了强大的品牌形象。马斯克对公司的强大领导力和远见卓识是其成功的动力。
在经历了许多失败和成功之后，马斯克利用他丰富的教育和能力，从零开始发展这家独特的公司。作为全球唯一一家专门的电动汽车制造商，马斯克采用了精益六西格玛等巧妙的战略，将公司发展成为一个全球知名的品牌。
特斯拉、环境和六西格玛
特斯拉公司自成立以来，一直专注于电动汽车的生产。首席执行官马斯克的愿景是建立一个更清洁的地球，他致力于通过生产低碳排放的汽车来支持这一目标。该公司的部分理念是确保在整个供应链中减少废品。
这意味着，从制造这些汽车的材料采购到客户交付，都要考虑到环境问题。在全球六西格玛管理合伙人彼得倡导的六西格玛原则的支持下，该公司在过去十年中进行了极大的扩张。
特斯拉、六西格玛和扩张战略
特斯拉公司还专注于制造干净能源电池，它的汽车就是靠这些电池运行的。储存能源是一个专业领域，这家公司在完善电池动力方面取得了很大的进步。电动汽车车主家和电网规模之间的储存，从这里可以补充电池，这一点得到了很大的改善，但还在继续。
为了满足新的电动汽车电池需求和太阳能电池供电的创新努力，特斯拉公司已经收购了SolarCity公司。因此，他们的关注点已经延伸到制造太阳能屋顶瓦片和太阳能电池板，让家庭生活也更加环保。
六西格玛与机器人技术如何交融？
当一家公司使用机器人技术可以在三天内制造出一辆汽车时，似乎他们使用的是一套持续改进的系统。用3天的时间迅速将他们的一辆电动汽车组装起来，让人更清楚为什么该公司能够以如此稳定的速度发展和扩张。
用3天时间从零开始打造一辆电动车，令人印象深刻。这个时间包括从原材料的采购到完成的精确细节。所有这些都表明生产过程非常严谨，这同样表明Kaizen系统的使用。
利用Kaizen制造电动汽车
Kaizen是六西格玛理念的一部分，它包括持续的改进。Gilbert Passin曾担任制造部副总裁，他证实该公司专注于提高流程效率的理念。
此外，Passin还认为，他们是通过雇用有才能的工程师来实现这些改进的。工程师们专注于加工效率，这正是他们的最终产品体现更多价值的方式。Passin的陈述清楚地说明了六西格玛方法论包含在特斯拉的经营方式中。
机器人设计融入了精确性和重复性
Passin补充说，机器人使用精确的重复运动来完成它们的任务。这些动作由天赋异禀的特斯拉工程师以人类智能的形式增强，并得到自动化专家的支持。
所有成本都经过仔细计算，没有材料闲置。机器人以每6秒1个的速度制造零件。一个地点使用，操作效率堪称典范。车辆都是预先订购的。所有这些策略都指向了精益六西格玛哲学的行动。这个理念包括成本、时间、加工量的减少，效率和人才的最大化和增值，再加上利润最大化。
如何取得六西格码认证，增强个人的事业发展？
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。
优思学院的六西格玛课程是专门为初学者而设，从0基础到六西格玛绿带或黑带，学生都不会感到特别吃力（没学过绿带的可以直接学黑带），因为我们使用创新的教学方法。线上课程不是只把线下的课堂拍成视频搬到线上就是好的课程，线上课程应该利用互联网的特点和优势，进行创新的教学方法。优思学院｜六西格玛认证课程
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从NASA洞察号热流探测仪项目失败看研发中质量管控的重要性
finance.sina.com.cn/tech/2021-01-22/doc-ikftpnny0468408.shtml
浪费了至少上亿美金吧。在地球上发现的问题没解决，因为“时间”来不及了，耍了小聪明把问题暂时“规避”了，然而事实是无情的。
就在前几天（2021年1月14日），挣扎已久的NASA终于选择躺平，宣布洞察号的热流探测仪经过多次抢救无效，将放弃打洞，告别火星探索舞台。[ 洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter] 洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter热流探测仪是洞察号探测器的核心科学仪器之一，目标是将钻头打入火星地下五米深处，测量火星内部的温度。这个小小的钻头还有个亲切的昵称——“鼹鼠”。[ 就是这个小东西 | NASA] 就是这个小东西 | NASA然而，打个洞偏偏就这么难，洞察号花了一年半时间，用了种种办法，愣是没有把这个“温度计”打下去。这场历时一年半的“解救鼹鼠”行动，一直在努力，也一直在失败，有时好像看到希望了，有时又打回了原点。
事实上，就在2个月前，项目组还把“成功将鼹鼠钻入地下”作为“两周年总结”的成果之一，表示要继续打下去呢。
唉，气氛突然有点尴尬…
初登火星
时间倒回2年前。
2018年11月26日（美国时间），2018火星窗口里唯一的火星任务，万众瞩目的洞察号着陆器成功踏上火星赤道以北的埃律西昂平原西部。（详见：NASA洞察号即将登陆火星，看点都在这里了！和 有惊无险成功着陆火星！你好呀，洞察号！）[（左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 ] （左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 这里阳光充足、地势地平，而且土质细腻，连石块都没有几个，从工程上来说，埃律西昂平原西部是个足够安全的着陆点。只是当时谁也没想到，这里“不寻常”的土壤性质，为之后热流探测仪的安装带来了无尽的困扰。[洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872] 洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872洞察号着陆器携带了两大核心科学仪器：火震仪（SEIS）和热流与物理性质探测仪（HP3，以下简称“热流探测仪”），通过“系绳”与着陆器主体相连。虽然洞察号本身是NASA主持的任务，但这俩核心仪器都是欧洲研制的：火震仪主要由法国国家空间中心（CNES） 和巴黎地球物理学院（IPGP）负责，热流探测仪主要由德宇航（DLR）负责。[ 洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech] 洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech两个仪器都是需要稳定安装在火星表面上然后才能进行科学观测的。[2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874] 2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874项目组原本计划花2-3个月时间来安装这两个仪器。当然，现在的我们已经知道了，他们当时还是太自信了，对于热流探测仪来说，这个时间将是——永远。
踌躇满志
安装火震仪的“夹娃娃”操作还是挺顺利的。2018年12月19日，机械臂操纵抓钩抓出六边形的火震仪，安置在火星表面。2019年2月2日，洞察号又顺利给火震仪罩上了隔风隔热的保护罩。[ 洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech] 洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech2019年2月12日，洞察号开始安装热流探测仪。机械臂再次操纵抓钩，抓起热流仪挪到距离火震仪约1米开外的预定地点，满以为前期准备工作不久就要完成了。[ 洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR接下来，只要热流探测仪的钻头“鼹鼠”一路打洞到地下5米深就行了，so easy！
洞察号热流探测仪打洞示意图 | DLR [3]
遥想下周的打钻工程，项目组的工程师们在谨慎之中也忍不住洋溢出自信来：“鼹鼠”还没正式下钻，大家甚至已经提前把庆功蛋糕给吃了。[2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR ] 2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR 这个“鼹鼠”，不会打洞
之后的一周里，“鼹鼠”正式启动打洞程序，大家期待着很快会传回成功的消息。
但结果似乎不太理想。
2月28日，“鼹鼠”工作了4个小时，这是它的单次工作时长上限，之后就要休息散热。这次钻孔打了约20厘米深，而且还歪了15度，远没有达到预定的70厘米深。
传回的数据还显示，“鼹鼠”在开始打洞的5分钟后就已经到达了这个深度，之后就没再下得去了。[ 大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR不过在那个时候，项目组还是挺乐观的，毕竟钻头也没坏，而且五分钟就打了20厘米哎！不是很腻害么！彼时还没有人把这当成什么不可克服的大问题。只是谁也没有想到，噩梦已经开始了。
那时的工程师们推测，可能的原因有两个：1）“鼹鼠”可能遇到了石块之类的障碍物，被卡住了；2）连接“鼹鼠”的系绳可能被什么缠住了，于是“鼹鼠”被“拽住”了。
到底是哪种原因，还需要更多测试。这些测试既包括在火星上继续捣鼓钻头，同时用火震仪和相机观察钻头下钻时候的变化；也包括在地球上模拟钻头打洞可能遇到的情况——一台热流探测仪的复制品从德宇航被送到了NASA喷气动力实验室，供NASA的工程师们共同探讨原因和解决方案。[NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech] NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech到了4月中旬，两边的工程师们都逐渐意识到了第三种可能的原因：可能是着陆区的土壤摩擦力不足，导致“鼹鼠”打不下去洞。
为啥打洞还跟摩擦力有关？这就要从“鼹鼠”的结构和打洞原理说起了。
洞察号的热流探测仪由支撑结构和钻头组成，两者由系绳连接。[洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team] 洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team钻头长约40厘米，后面连着450多厘米的系绳，系绳上不同的间隔安装了温度传感器。等热流探测仪就位之后，整个探测仪可以测量从地表到地下5米深处多个深度的温度和钻头处的热传导率。[ 钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 | Max Planck Institute/DLR] 钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 | Max Planck Institute/DLR显然，系绳是软的，只有坚硬的钻头有打洞能力，需要钻头自己向地下打洞，把系绳带到地下深处。
“鼹鼠”钻孔时，内部的电机带动钻头，利用弹簧的伸缩推动锤击系统，一点一点向下前进。[ “鼹鼠”的每个打钻周期] “鼹鼠”的每个打钻周期这种“一拱一拱”的样子神似鼹鼠打洞，这也是钻头昵称“鼹鼠”的由来。[ 钻头“鼹鼠”打洞原理 | DLR] 钻头“鼹鼠”打洞原理 | DLR这种打洞方式能够进行下去的前提条件是，土壤需要有足够的摩擦力维持钻头停留在已有深度处，如果摩擦力不足以平衡反冲力的话…钻头就会随着弹簧的回缩而被拉回去，之前锤进去的那一下也就白干了。
事实上，洞察号遇到的，就是这样尴尬的状况。[进去一点，又出来了，真是急死人] 进去一点，又出来了，真是急死人但那时候的项目组依然乐观，认为“如果是第三种原因，那反而好办了”——增加摩擦力不就行了么。
“解救鼹鼠”行动
2019年6月，两边的工程师们开始了解救“鼹鼠”的尝试，他们计划用铲子压实“鼹鼠”旁边的土壤，以此来增加打洞时的摩擦力。[地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech] 地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech项目组找到了两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot 2），计算机模拟显示，1号按压点的效果会更好，但1号按压点被支撑结构的底座挡住了。[ 两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR] 两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR好办，挡了就挪走。2019年6月1日，抓钩再次出动，把支撑结构往后移动了20厘米。[ ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 | NASA/JPL-Caltech] ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 | NASA/JPL-Caltech挪开支架后的影像也证实了“鼹鼠”无法打洞的原因：确实是因为这里的土壤摩擦力太小。
但7-8月的压土操作没有成功，“鼹鼠”并没能继续下钻。[ 铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech] 铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech9月是火星合日，通讯中断，洞察号休假一个月。
10月初，新一轮解救计划开始，项目组尝试了另一种增加摩擦力的方法：用铲子侧压住“鼹鼠”，直接把它固定住无法回弹。
这次效果好了一点，“鼹鼠”总算又下钻了2厘米。[ 总算动了 | NASA/JPL-Caltech] 总算动了 | NASA/JPL-Caltech眼看着“鼹鼠”马上就要完全钻入地下，胜利在望。[ 就差一点了 | NASA/JPL-Caltech] 就差一点了 | NASA/JPL-Caltech然而到10月下旬，病情又反复了。本来已经快没入土中的“鼹鼠”突然又滑出来了。[又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech] 又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech此时已经是2019年10月26日，洞察号着陆后的第325个火星日，而“鼹鼠”几乎又回到了起点。
接下来的几个月，依然是这样进进退退，令人越来越焦躁。洞察号就这样迎来了2020年。
2020年2月，忍无可忍的项目组决定破釜沉舟，冒着可能损坏“鼹鼠”的风险，用铲子正面压上了鼹鼠，想直接把它怼下去——这或许是能让鼹鼠完全没入地下的唯一方法。[要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech] 要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech4月，好像又看到了希望！[ NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech5月30日，着陆后的第536个火星日，“鼹鼠”总算完全埋入地下了！[ NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech只不过，埋入地下的“鼹鼠”会面临新的难题：系绳是软的，无法提供支撑力，“鼹鼠”没入地下之后，就越来越难从地面的施压借力了。
接下来的几个月里，铲子继续奋力推压、剐蹭、埋土，一边防止“鼹鼠”反弹，一边继续给“鼹鼠”助攻。但遗憾的是，系绳完全没有被拉进土里的意思，这意味着“鼹鼠”自己没能继续下钻。[NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech然后就是最近了。尽管在2020年的尾声里，洞察号项目组已然坚持表示没有放弃希望，但事实是，“鼹鼠”应该真的不会再有什么进展了。
这是2021年1月9日，“鼹鼠”最后一轮奋力锤击钻土的画面，共进行了500次锤击。可以看到有土被挖出来，但系绳却一点没被拉进去。[尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech] 尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech这场持续到第754个火星日的“解救鼹鼠”行动，终于还是以失败告终。
沉重的失败
遥想2019年2月21日，“鼹鼠”开始下钻的前一周，德宇航的工程师们踌躇满志地在项目日志[3]里写下了这样的话：我们期待的时刻就要来临，“鼹鼠”很快就会钻到火星地下70厘米了！尽管我们已经进行了广泛且严谨的测试，但不确定性依然是存在的。
这是人类从未在另一颗类地行星上做过的壮举。当然，阿波罗宇航员曾在月球上钻过3米深，但那可不是机器做的。
但这些期待都没能变成现实。
探索未知的路上，注定交织着喜悦与挫折。在踌躇满志中迎接失落，从一次次失败中苦苦求索；不断探寻原因，尝试新的解决方案，不断打破自信，认识到前所未有的新知…这些都是人类必须学习的功课。从这个角度来说，洞察号所遭遇的艰难和困境当然不是毫无意义。
但这份失败依然有点沉重，令人不胜唏嘘。
毕竟，洞察号是迄今为止第一个也是唯一一个全职火星地球物理探测器，是人类探索火星内部结构和演化的希望之星。（详见：NASA洞察号发射升空：火星探地黑科技，太阳系的时光机）热流探测仪的安装如此困难，是否意味着这类仪器确实需要宇航员动手安装？无人打钻真的难以应对各种复杂的实际情况吗？即使成功如嫦娥五号，也在钻孔的时候遇到了意想不到的问题呢…至少对接下来相似类型的任务来说，洞察号的经历着实算不上什么正反馈。
还有行星科学家对“鼹鼠”的前期设计和论证工作提出了质疑，认为地面试验用的模拟火星土壤就有问题 [6]。
尽管项目组一直表示：土壤不能为“鼹鼠”提供足够的摩擦力，这是因为这里的土壤和之前火星任务遇到的土壤都不一样，而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的。[ NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA ] NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA 然而，“鼹鼠”团队2020年发表的钻孔实验论文[7]里似乎暴露了一些值得重视的问题：“鼹鼠”在地面测试时就已经遇到过摩擦力不够导致难以打洞的情况了。
地面测试时已经发现，当选择了有一定粘聚力的玄武岩模拟物土壤（Syar）时：“ “鼹鼠”下钻并不成功，它按预期向下钻，但不久就停止了前进。在同一地点增加了锤击时长后，“鼹鼠”开始慢慢地从土壤中缩回。”[ Syar土壤环境下的打洞实验结果] Syar土壤环境下的打洞实验结果这正是后来“鼹鼠”在火星上实际遇到的情况！
但当时是怎么解决的呢？由于发射时间已经临近，项目组来不及解决这个问题，于是改为解决带来问题的土壤——换个土壤搞测试，不用玄武岩土壤，只用石英砂，模拟结果不就没问题了嘛。至于火星土壤实际是怎么样的，只要相信“石英砂更能代表火星土壤的特性”就可以了！[时间不够了，草草替换了模拟土壤] 时间不够了，草草替换了模拟土壤这意味着，“鼹鼠”把一个“在地上没有解决的隐患带到了天上”，最终残酷的现实给所有人上了沉重的一课。
而且这一课，还着实有点贵。
洞察号是NASA“发现级”任务的获批项目，常规预算仅有4.5亿美元（不包括发射费；关于“发现级”项目，详见：金星、木卫一，还是海卫一？）。但由于火震仪出了问题，导致任务不仅发射延期两年，还多花了1.5亿美元，到发射的时候，预算已经飙升到了8.13亿美元。（当然，非说超额还延期的话，和鸽王韦伯相比倒也不算啥…）[ 洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS] 洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS事实上，8亿美元这还只是美国的投入，而洞察号作为一个国际合作的探测器，加上其他国家的投入的话，总计花费近10亿美元 [8]…够发一个新视野号、朱诺号、冥王号那样中等规模（“新疆界”级）的探测器了。[洞察号总花费] 洞察号总花费 不知道NASA想想会不会有点崩溃：我直接套用“凤凰号”设计模板做的探测器，两个核心仪器还都给欧洲做了，怎么最后一点没省到钱，还多花了这么多？？？
但无论如何，如此巨大的投入，却换来如此坎坷的进展，很难不令人遗憾甚至气馁。
好在，最近洞察号又获批延长了2年（同时获得延期的还有正在探索木星的朱诺号）[9]。这意味着洞察号尚且健康的火震仪、自转和内部结构探测仪、火星气象站这三组仪器获得了用时间换产出的机会，多多少少可以弥补一点热流探测仪失败的损失吧。
再等几个月，NASA的毅力号，中国的天问一号火星车都将登陆火星，至少到那个时候，洞察号和老将好奇号将不再孤单，它们会迎来新的伙伴。[截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily] 截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily以及，新的希望。 收起阅读 »
浪费了至少上亿美金吧。在地球上发现的问题没解决，因为“时间”来不及了，耍了小聪明把问题暂时“规避”了，然而事实是无情的。
就在前几天（2021年1月14日），挣扎已久的NASA终于选择躺平，宣布洞察号的热流探测仪经过多次抢救无效，将放弃打洞，告别火星探索舞台。[ 洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter] 洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter热流探测仪是洞察号探测器的核心科学仪器之一，目标是将钻头打入火星地下五米深处，测量火星内部的温度。这个小小的钻头还有个亲切的昵称——“鼹鼠”。[ 就是这个小东西 | NASA] 就是这个小东西 | NASA然而，打个洞偏偏就这么难，洞察号花了一年半时间，用了种种办法，愣是没有把这个“温度计”打下去。这场历时一年半的“解救鼹鼠”行动，一直在努力，也一直在失败，有时好像看到希望了，有时又打回了原点。
事实上，就在2个月前，项目组还把“成功将鼹鼠钻入地下”作为“两周年总结”的成果之一，表示要继续打下去呢。
唉，气氛突然有点尴尬…
初登火星
时间倒回2年前。
2018年11月26日（美国时间），2018火星窗口里唯一的火星任务，万众瞩目的洞察号着陆器成功踏上火星赤道以北的埃律西昂平原西部。（详见：NASA洞察号即将登陆火星，看点都在这里了！和 有惊无险成功着陆火星！你好呀，洞察号！）[（左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 ] （左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 这里阳光充足、地势地平，而且土质细腻，连石块都没有几个，从工程上来说，埃律西昂平原西部是个足够安全的着陆点。只是当时谁也没想到，这里“不寻常”的土壤性质，为之后热流探测仪的安装带来了无尽的困扰。[洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872] 洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872洞察号着陆器携带了两大核心科学仪器：火震仪（SEIS）和热流与物理性质探测仪（HP3，以下简称“热流探测仪”），通过“系绳”与着陆器主体相连。虽然洞察号本身是NASA主持的任务，但这俩核心仪器都是欧洲研制的：火震仪主要由法国国家空间中心（CNES） 和巴黎地球物理学院（IPGP）负责，热流探测仪主要由德宇航（DLR）负责。[ 洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech] 洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech两个仪器都是需要稳定安装在火星表面上然后才能进行科学观测的。[2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874] 2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874项目组原本计划花2-3个月时间来安装这两个仪器。当然，现在的我们已经知道了，他们当时还是太自信了，对于热流探测仪来说，这个时间将是——永远。
踌躇满志
安装火震仪的“夹娃娃”操作还是挺顺利的。2018年12月19日，机械臂操纵抓钩抓出六边形的火震仪，安置在火星表面。2019年2月2日，洞察号又顺利给火震仪罩上了隔风隔热的保护罩。[ 洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech] 洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech2019年2月12日，洞察号开始安装热流探测仪。机械臂再次操纵抓钩，抓起热流仪挪到距离火震仪约1米开外的预定地点，满以为前期准备工作不久就要完成了。[ 洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR接下来，只要热流探测仪的钻头“鼹鼠”一路打洞到地下5米深就行了，so easy！
洞察号热流探测仪打洞示意图 | DLR [3]
遥想下周的打钻工程，项目组的工程师们在谨慎之中也忍不住洋溢出自信来：“鼹鼠”还没正式下钻，大家甚至已经提前把庆功蛋糕给吃了。[2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR ] 2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR 这个“鼹鼠”，不会打洞
之后的一周里，“鼹鼠”正式启动打洞程序，大家期待着很快会传回成功的消息。
但结果似乎不太理想。
2月28日，“鼹鼠”工作了4个小时，这是它的单次工作时长上限，之后就要休息散热。这次钻孔打了约20厘米深，而且还歪了15度，远没有达到预定的70厘米深。
传回的数据还显示，“鼹鼠”在开始打洞的5分钟后就已经到达了这个深度，之后就没再下得去了。[ 大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR不过在那个时候，项目组还是挺乐观的，毕竟钻头也没坏，而且五分钟就打了20厘米哎！不是很腻害么！彼时还没有人把这当成什么不可克服的大问题。只是谁也没有想到，噩梦已经开始了。
那时的工程师们推测，可能的原因有两个：1）“鼹鼠”可能遇到了石块之类的障碍物，被卡住了；2）连接“鼹鼠”的系绳可能被什么缠住了，于是“鼹鼠”被“拽住”了。
到底是哪种原因，还需要更多测试。这些测试既包括在火星上继续捣鼓钻头，同时用火震仪和相机观察钻头下钻时候的变化；也包括在地球上模拟钻头打洞可能遇到的情况——一台热流探测仪的复制品从德宇航被送到了NASA喷气动力实验室，供NASA的工程师们共同探讨原因和解决方案。[NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech] NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech到了4月中旬，两边的工程师们都逐渐意识到了第三种可能的原因：可能是着陆区的土壤摩擦力不足，导致“鼹鼠”打不下去洞。
为啥打洞还跟摩擦力有关？这就要从“鼹鼠”的结构和打洞原理说起了。
洞察号的热流探测仪由支撑结构和钻头组成，两者由系绳连接。[洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team] 洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team钻头长约40厘米，后面连着450多厘米的系绳，系绳上不同的间隔安装了温度传感器。等热流探测仪就位之后，整个探测仪可以测量从地表到地下5米深处多个深度的温度和钻头处的热传导率。[ 钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 | Max Planck Institute/DLR] 钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 | Max Planck Institute/DLR显然，系绳是软的，只有坚硬的钻头有打洞能力，需要钻头自己向地下打洞，把系绳带到地下深处。
“鼹鼠”钻孔时，内部的电机带动钻头，利用弹簧的伸缩推动锤击系统，一点一点向下前进。[ “鼹鼠”的每个打钻周期] “鼹鼠”的每个打钻周期这种“一拱一拱”的样子神似鼹鼠打洞，这也是钻头昵称“鼹鼠”的由来。[ 钻头“鼹鼠”打洞原理 | DLR] 钻头“鼹鼠”打洞原理 | DLR这种打洞方式能够进行下去的前提条件是，土壤需要有足够的摩擦力维持钻头停留在已有深度处，如果摩擦力不足以平衡反冲力的话…钻头就会随着弹簧的回缩而被拉回去，之前锤进去的那一下也就白干了。
事实上，洞察号遇到的，就是这样尴尬的状况。[进去一点，又出来了，真是急死人] 进去一点，又出来了，真是急死人但那时候的项目组依然乐观，认为“如果是第三种原因，那反而好办了”——增加摩擦力不就行了么。
“解救鼹鼠”行动
2019年6月，两边的工程师们开始了解救“鼹鼠”的尝试，他们计划用铲子压实“鼹鼠”旁边的土壤，以此来增加打洞时的摩擦力。[地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech] 地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech项目组找到了两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot 2），计算机模拟显示，1号按压点的效果会更好，但1号按压点被支撑结构的底座挡住了。[ 两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR] 两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR好办，挡了就挪走。2019年6月1日，抓钩再次出动，把支撑结构往后移动了20厘米。[ ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 | NASA/JPL-Caltech] ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 | NASA/JPL-Caltech挪开支架后的影像也证实了“鼹鼠”无法打洞的原因：确实是因为这里的土壤摩擦力太小。
但7-8月的压土操作没有成功，“鼹鼠”并没能继续下钻。[ 铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech] 铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech9月是火星合日，通讯中断，洞察号休假一个月。
10月初，新一轮解救计划开始，项目组尝试了另一种增加摩擦力的方法：用铲子侧压住“鼹鼠”，直接把它固定住无法回弹。
这次效果好了一点，“鼹鼠”总算又下钻了2厘米。[ 总算动了 | NASA/JPL-Caltech] 总算动了 | NASA/JPL-Caltech眼看着“鼹鼠”马上就要完全钻入地下，胜利在望。[ 就差一点了 | NASA/JPL-Caltech] 就差一点了 | NASA/JPL-Caltech然而到10月下旬，病情又反复了。本来已经快没入土中的“鼹鼠”突然又滑出来了。[又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech] 又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech此时已经是2019年10月26日，洞察号着陆后的第325个火星日，而“鼹鼠”几乎又回到了起点。
接下来的几个月，依然是这样进进退退，令人越来越焦躁。洞察号就这样迎来了2020年。
2020年2月，忍无可忍的项目组决定破釜沉舟，冒着可能损坏“鼹鼠”的风险，用铲子正面压上了鼹鼠，想直接把它怼下去——这或许是能让鼹鼠完全没入地下的唯一方法。[要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech] 要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech4月，好像又看到了希望！[ NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech5月30日，着陆后的第536个火星日，“鼹鼠”总算完全埋入地下了！[ NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech只不过，埋入地下的“鼹鼠”会面临新的难题：系绳是软的，无法提供支撑力，“鼹鼠”没入地下之后，就越来越难从地面的施压借力了。
接下来的几个月里，铲子继续奋力推压、剐蹭、埋土，一边防止“鼹鼠”反弹，一边继续给“鼹鼠”助攻。但遗憾的是，系绳完全没有被拉进土里的意思，这意味着“鼹鼠”自己没能继续下钻。[NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech然后就是最近了。尽管在2020年的尾声里，洞察号项目组已然坚持表示没有放弃希望，但事实是，“鼹鼠”应该真的不会再有什么进展了。
这是2021年1月9日，“鼹鼠”最后一轮奋力锤击钻土的画面，共进行了500次锤击。可以看到有土被挖出来，但系绳却一点没被拉进去。[尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech] 尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech这场持续到第754个火星日的“解救鼹鼠”行动，终于还是以失败告终。
沉重的失败
遥想2019年2月21日，“鼹鼠”开始下钻的前一周，德宇航的工程师们踌躇满志地在项目日志[3]里写下了这样的话：我们期待的时刻就要来临，“鼹鼠”很快就会钻到火星地下70厘米了！尽管我们已经进行了广泛且严谨的测试，但不确定性依然是存在的。
这是人类从未在另一颗类地行星上做过的壮举。当然，阿波罗宇航员曾在月球上钻过3米深，但那可不是机器做的。
但这些期待都没能变成现实。
探索未知的路上，注定交织着喜悦与挫折。在踌躇满志中迎接失落，从一次次失败中苦苦求索；不断探寻原因，尝试新的解决方案，不断打破自信，认识到前所未有的新知…这些都是人类必须学习的功课。从这个角度来说，洞察号所遭遇的艰难和困境当然不是毫无意义。
但这份失败依然有点沉重，令人不胜唏嘘。
毕竟，洞察号是迄今为止第一个也是唯一一个全职火星地球物理探测器，是人类探索火星内部结构和演化的希望之星。（详见：NASA洞察号发射升空：火星探地黑科技，太阳系的时光机）热流探测仪的安装如此困难，是否意味着这类仪器确实需要宇航员动手安装？无人打钻真的难以应对各种复杂的实际情况吗？即使成功如嫦娥五号，也在钻孔的时候遇到了意想不到的问题呢…至少对接下来相似类型的任务来说，洞察号的经历着实算不上什么正反馈。
还有行星科学家对“鼹鼠”的前期设计和论证工作提出了质疑，认为地面试验用的模拟火星土壤就有问题 [6]。
尽管项目组一直表示：土壤不能为“鼹鼠”提供足够的摩擦力，这是因为这里的土壤和之前火星任务遇到的土壤都不一样，而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的。[ NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA ] NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA 然而，“鼹鼠”团队2020年发表的钻孔实验论文[7]里似乎暴露了一些值得重视的问题：“鼹鼠”在地面测试时就已经遇到过摩擦力不够导致难以打洞的情况了。
地面测试时已经发现，当选择了有一定粘聚力的玄武岩模拟物土壤（Syar）时：“ “鼹鼠”下钻并不成功，它按预期向下钻，但不久就停止了前进。在同一地点增加了锤击时长后，“鼹鼠”开始慢慢地从土壤中缩回。”[ Syar土壤环境下的打洞实验结果] Syar土壤环境下的打洞实验结果这正是后来“鼹鼠”在火星上实际遇到的情况！
但当时是怎么解决的呢？由于发射时间已经临近，项目组来不及解决这个问题，于是改为解决带来问题的土壤——换个土壤搞测试，不用玄武岩土壤，只用石英砂，模拟结果不就没问题了嘛。至于火星土壤实际是怎么样的，只要相信“石英砂更能代表火星土壤的特性”就可以了！[时间不够了，草草替换了模拟土壤] 时间不够了，草草替换了模拟土壤这意味着，“鼹鼠”把一个“在地上没有解决的隐患带到了天上”，最终残酷的现实给所有人上了沉重的一课。
而且这一课，还着实有点贵。
洞察号是NASA“发现级”任务的获批项目，常规预算仅有4.5亿美元（不包括发射费；关于“发现级”项目，详见：金星、木卫一，还是海卫一？）。但由于火震仪出了问题，导致任务不仅发射延期两年，还多花了1.5亿美元，到发射的时候，预算已经飙升到了8.13亿美元。（当然，非说超额还延期的话，和鸽王韦伯相比倒也不算啥…）[ 洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS] 洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS事实上，8亿美元这还只是美国的投入，而洞察号作为一个国际合作的探测器，加上其他国家的投入的话，总计花费近10亿美元 [8]…够发一个新视野号、朱诺号、冥王号那样中等规模（“新疆界”级）的探测器了。[洞察号总花费] 洞察号总花费 不知道NASA想想会不会有点崩溃：我直接套用“凤凰号”设计模板做的探测器，两个核心仪器还都给欧洲做了，怎么最后一点没省到钱，还多花了这么多？？？
但无论如何，如此巨大的投入，却换来如此坎坷的进展，很难不令人遗憾甚至气馁。
好在，最近洞察号又获批延长了2年（同时获得延期的还有正在探索木星的朱诺号）[9]。这意味着洞察号尚且健康的火震仪、自转和内部结构探测仪、火星气象站这三组仪器获得了用时间换产出的机会，多多少少可以弥补一点热流探测仪失败的损失吧。
再等几个月，NASA的毅力号，中国的天问一号火星车都将登陆火星，至少到那个时候，洞察号和老将好奇号将不再孤单，它们会迎来新的伙伴。[截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily] 截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily以及，新的希望。 收起阅读 »
优思学院｜解构质量成本（COQ）
所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。
假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、检测定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。
据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。
而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。
美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。
在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。
有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。
对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。
确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。
更多资讯，请关注优思学院六西格玛，公众号： ucourse-org 收起阅读 »
假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、检测定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。
据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。
而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。
美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。
在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。
有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。
对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。
确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。
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优思学院｜六西格玛各阶段的推行要点
企业在面对全球化与国际接轨的竞争环境时，必须随时和来自全世界的对手相抗衡，争取利基市场和领导地位，未来可以预见的结果是，对于品质、成本及制程的要求将会愈来愈趋严格；尤其在经营能力及管理手法上已和以往全然不同，除了必须具备“速度竞争力”之外，还必须拥有永续的“自主管理”机制，才能即时有效地回应客户需求或创造客户满意的潜在需求，成就企业本身的核心竞争力。
六西格玛的发展
“六西格玛”(6 σ)运用了标准差的观念，希望将产品的不良率降到最低，进而达成卓越的企业目标，使其成为企业持续改善、提升流程绩效方法论之一。举世知名的跨国企业如Motorola、3M、GE、LG等，皆曾因推行六西格玛的质量改善，而消除管理上的盲点和死角，跳脱原有的经营困境锐变成长，同时也带来了丰硕的财富回馈，在实效上证实了六西格玛的价值。因此，优思学院从2019年起，开始不断培训六西格玛绿带、黑带，为企业带来人才和国内企业建立中流砥柱，不少大中小型的企业也开始正式评估六西格玛对自身经营体质提升的效益，使得六西格玛在近几年间，普及至各行各业。
六西格玛课程启发
六西格玛对于质量和企业管理的最大贡献，就是运用一种简单的步骤和施行的过程，在企业高层全力的支持下，选择正确的项目、挑选合适的项目成员、利用统计工具，配合DMAIC的方法论（定义、衡量、分析、改进、控制），将质量管理的技术性、科学性、可行性更具体的向上提升，以下针对DMAIC各阶段的目的及精神，以下列示优思 学院[1]的对各个阶段和层面的看法：
定义阶段(Define)
主要的任务在于协助项目团队了解问题，区隔顾客的范围，运用调查或访谈的方式来搜集客户的声音（VOC），站在顾客的观点将VOC 转换成关键质量要素（CTQ），利用操作型定义及缺点定义来建立衡量尺度，有附加价值的（VA）才是我们改善的重点，改善焦点应集中在关键流程中的输出入变数(KPIV及KPOV)。
量测阶段(Measure)
量测是六西格玛项目发展过程中是一个非常重要的阶段，对流程现况的资料未能正确的搜集，常是项目失败或无法改善的原因之一。本阶段首先针对量测系统的操作型定义，量具的再生与再现性，来验证量测系统的正确性；并建立资料收集计划进行必要性资料搜集以借此辨识变异的来源，建立FMEA，确认现阶段流程和制程能力。为了有效样本及抽样代表性考量，资料搜集的部分常须动员到很多项目成员以外的人力配合。
分析阶段(Analyze)
除了利用内部或外部标竿，来建立项目改善的目标，缩小质量差距的缺口外，运用图形和数据分析工具来确认潜在要因，则是本阶段另一个工作重点，分析阶段同前一量测阶段一样，都是六西格玛项目成败一个非常重要的关键，能从许多琐碎的变数中，找到出关键少数（造成大部分变异的因子）以作为改善目标。优思学院认为本阶段学习的挑战难度较高，会介绍到一些统计检定的观念，不过借助统计软体的使用，这部分所造成的困扰不会太大。
改善阶段(Improve)
针对关键少数X’s的改善目标提出改善方案，如果影响y的原因与控制条件不明确时，则可透过实验设计方法来找到X’s的最佳参数设定，并借由进行先导测试来验证改善效果是否显著，建立改善后的新流程图及FMEA，最后还需进行成本／效益分析，确认改善成效。
控制阶段(Control)
透过回馈系统来消除缺点发生的机会或持续流程监控来维持改善后的成效。项目团队根据改善阶段的成果，建立管制策略和管制计划来建立稳定的流程，制作项目文件，并结合现有品管系统进行稽核，并将项目移交流程负责人。强调控制阶段是六西格玛与其他质量改善手法最大不同之处，让项目改善的成果可以透过本阶段的运作可以永续维持，不因项目结束而失控。
项目团队
六西格玛项目重视团队合作，黑带(BB) / 绿带(GB)各有其职责及功能，必须慎选、派训，将有限资源投入high potential / key position / key function。优思 学院认为企业应该大量培训六西格玛人才，当大部分人都拥有一定程度对六西格玛的了解，参与度高，学习动机强，达成共识容易，对项目的助益颇大。 收起阅读 »
六西格玛的发展
“六西格玛”(6 σ)运用了标准差的观念，希望将产品的不良率降到最低，进而达成卓越的企业目标，使其成为企业持续改善、提升流程绩效方法论之一。举世知名的跨国企业如Motorola、3M、GE、LG等，皆曾因推行六西格玛的质量改善，而消除管理上的盲点和死角，跳脱原有的经营困境锐变成长，同时也带来了丰硕的财富回馈，在实效上证实了六西格玛的价值。因此，优思学院从2019年起，开始不断培训六西格玛绿带、黑带，为企业带来人才和国内企业建立中流砥柱，不少大中小型的企业也开始正式评估六西格玛对自身经营体质提升的效益，使得六西格玛在近几年间，普及至各行各业。
六西格玛课程启发
六西格玛对于质量和企业管理的最大贡献，就是运用一种简单的步骤和施行的过程，在企业高层全力的支持下，选择正确的项目、挑选合适的项目成员、利用统计工具，配合DMAIC的方法论（定义、衡量、分析、改进、控制），将质量管理的技术性、科学性、可行性更具体的向上提升，以下针对DMAIC各阶段的目的及精神，以下列示优思 学院[1]的对各个阶段和层面的看法：
定义阶段(Define)
主要的任务在于协助项目团队了解问题，区隔顾客的范围，运用调查或访谈的方式来搜集客户的声音（VOC），站在顾客的观点将VOC 转换成关键质量要素（CTQ），利用操作型定义及缺点定义来建立衡量尺度，有附加价值的（VA）才是我们改善的重点，改善焦点应集中在关键流程中的输出入变数(KPIV及KPOV)。
量测阶段(Measure)
量测是六西格玛项目发展过程中是一个非常重要的阶段，对流程现况的资料未能正确的搜集，常是项目失败或无法改善的原因之一。本阶段首先针对量测系统的操作型定义，量具的再生与再现性，来验证量测系统的正确性；并建立资料收集计划进行必要性资料搜集以借此辨识变异的来源，建立FMEA，确认现阶段流程和制程能力。为了有效样本及抽样代表性考量，资料搜集的部分常须动员到很多项目成员以外的人力配合。
分析阶段(Analyze)
除了利用内部或外部标竿，来建立项目改善的目标，缩小质量差距的缺口外，运用图形和数据分析工具来确认潜在要因，则是本阶段另一个工作重点，分析阶段同前一量测阶段一样，都是六西格玛项目成败一个非常重要的关键，能从许多琐碎的变数中，找到出关键少数（造成大部分变异的因子）以作为改善目标。优思学院认为本阶段学习的挑战难度较高，会介绍到一些统计检定的观念，不过借助统计软体的使用，这部分所造成的困扰不会太大。
改善阶段(Improve)
针对关键少数X’s的改善目标提出改善方案，如果影响y的原因与控制条件不明确时，则可透过实验设计方法来找到X’s的最佳参数设定，并借由进行先导测试来验证改善效果是否显著，建立改善后的新流程图及FMEA，最后还需进行成本／效益分析，确认改善成效。
控制阶段(Control)
透过回馈系统来消除缺点发生的机会或持续流程监控来维持改善后的成效。项目团队根据改善阶段的成果，建立管制策略和管制计划来建立稳定的流程，制作项目文件，并结合现有品管系统进行稽核，并将项目移交流程负责人。强调控制阶段是六西格玛与其他质量改善手法最大不同之处，让项目改善的成果可以透过本阶段的运作可以永续维持，不因项目结束而失控。
项目团队
六西格玛项目重视团队合作，黑带(BB) / 绿带(GB)各有其职责及功能，必须慎选、派训，将有限资源投入high potential / key position / key function。优思 学院认为企业应该大量培训六西格玛人才，当大部分人都拥有一定程度对六西格玛的了解，参与度高，学习动机强，达成共识容易，对项目的助益颇大。 收起阅读 »
优思学院｜略谈六西格玛管理理论是如何发展起来的？
六西格玛管理理论是如何发展起来的？2021年有什么发展新趋势，优思学院今天来谈六西格玛管理概论之六西格玛管理的新发展:六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展。
20多年来，六西格玛已经走过了很长的发展路程。作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅仅是一种质量改进方法，而是已经发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力，不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。2000年后，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法-一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竟争力和变革企业文化。
传统的六西格玛被广泛地运用于改进产品的质量，尤其适用于生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的。而新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面，要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面，要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。
将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。表l一l中所列的是六西格玛方法的领导力原则。
六西格玛发展的另外一个重要特征是六西格玛与精益生产的融合-一精益六西格玛。在这方面，已经有很多的理论研究成果，也有很多企业成功实施了精益六西格玛。我们认为，精益技术对于六西格玛绿带人员非常重要，企业中不少短平快的绿带项目需要采用精益的工具。因此除了在优思学院网站专门介绍精益生产外，优思学院更将精益的知识点融于六西格玛过程改进的各个阶段和课程之中。 收起阅读 »
20多年来，六西格玛已经走过了很长的发展路程。作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅仅是一种质量改进方法，而是已经发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力，不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。2000年后，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法-一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竟争力和变革企业文化。
传统的六西格玛被广泛地运用于改进产品的质量，尤其适用于生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的。而新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面，要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面，要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。
将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。表l一l中所列的是六西格玛方法的领导力原则。
六西格玛发展的另外一个重要特征是六西格玛与精益生产的融合-一精益六西格玛。在这方面，已经有很多的理论研究成果，也有很多企业成功实施了精益六西格玛。我们认为，精益技术对于六西格玛绿带人员非常重要，企业中不少短平快的绿带项目需要采用精益的工具。因此除了在优思学院网站专门介绍精益生产外，优思学院更将精益的知识点融于六西格玛过程改进的各个阶段和课程之中。 收起阅读 »
广州黄埔招聘海量质量岗位
广州黄埔上市公司招聘海量质量岗位： 项目质量经理PQM、PQE、硬件测试（板卡、整机）、软件测试、测试总监\经理\专家、SQA（塑胶\动力电池）， 薪资12K到30K，能力强薪资可谈。
福利：三餐免费星际酒店自助餐、每年本人和父母2次免费体检、公司幼儿园让你安心工作、季度奖、年底双薪、旅游补贴、健身房、游泳池。
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以上岗位，需要5年以上电子产品行业工作经验，有机器人、汽车电子、无人机行业经验优先考虑，PQM和硬件测试岗位紧急可优先安排面试，业务快速发展，个人发展空间大，欢迎牛人加入我们！
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电话或微信：18719496769 收起阅读 »
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优思学院｜在服务业上应用精益六西格玛
20世纪80年代，基于六西格玛的质量改进运动在美国犹如燎原之火。摩托罗拉公司于1987年首创，之后在通用电气公司的大力推崇之下，洛克希德 -马丁、雷神、联信等相继跟进，很快就风靡全球。经过十多年的发展，众多世界级的公司纷纷采用六西格玛作为全面实现顾客满意的关键经营战略。随着花旗银行、汇丰银行、美国银行、太阳信托等公司成功实施六西格玛管理，六西格玛方法论已经突破了传统的制造业，发展到金融服务、保险投资、医疗保健、酒店餐饮、邮政快递、政府教育等众多服务型行业。如今，六西格玛管理在服务型行业中成功实施的案例不胜枚举，而学习和研究六西格玛的热潮仍在持续。
就摩托罗拉对六西格玛的基本定义来看，σ就是一个度量变异的指标，在统计学上用来表示标准差。用以表示总体中个体离均值的偏离程度。6σ表示在生产或服务过程中百万次机会中出现缺陷的可能性是3.4个。即达到了99.9997%的合格率。在制造业，我们希望生产的产品在规格公差内，超过规格公差的归位次品或不良品，这就是源于变异和不确定性。而服务业虽然没有非常具体的规格公差，但同样存在着顾客的要求，实际上也有规格。例如联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。
随着经济的发展和社会的进步，产业结构发生了变化。制造业之外的服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。非制造业也正在迅速发现六西格玛的巨大潜力，这些潜力体现在降低成本、改进绩效、增加税收、战略聚焦和员工授权等方面并逐渐在金融服务、卫生保健、电子商务、物流／供应链、研发、非营利机构等领域得意实践和运用。
服务业如何运用精益六西格玛，服务业六西格玛管理的优点是什么？优思学院为大伙儿详细介绍：
在服务业运用精益六西格玛
说起精益和六西格玛的起源可以追溯到20世纪80年代，当时的制造业面临着改进质量和加快速度的巨大压力。精益发展为优化自动化生产的方法，六西格玛是在半导体业作为一个评估缺陷以降低过程变化的质量项目而发展起来的。因此，自然的，精益和六西格玛最初在服务业的运用就在这些制造组织的行政服务部门开展的，如GE投资公司，Caterpillar Finance , ITT以及洛克希德·马丁等。这些公司都早已经掌握了六西格玛和精益的关键技能，诸如价值流图、数据采集、方差分析、减少工序切换、试验设计。局外人很难知道这些公司改进服务组织和改进制造系统改获得收益相比各是多少，但是杰克·韦尔奇说1999年GE公司107亿美元的利润中有20亿美元是由六西格玛项目所带来的，而其在服务中的运用所获得收益比例占据优势。2000年5月的《工业周刊》中，Lou Giuliano （ITT工业的首席执行官）声明在实施精益六西格玛的第二年利润增幅就超过1. 3亿美元（而投入的资本是o. 12亿）。
许多服务业的人都听说过六西格玛，这一以关注如何获得格外的高质量的改进方法，被很多公司大力宣扬如GE，联信（Allied Signal ） , ITT和洛克希德·马丁（Lockheed Martin ）。相反，除制造业，很少有人了解精益的运用。这就是问题所在，人们一听到“精益”就自觉地把它和“制造”联系在一起，因为通常精益都用在制造业。而事实上，精益能使任何过程加快（降低周期），并效率增大（减少投人的资金、时间和成本）。和六西格玛一样，精益涉及制造的领域，但精益听上去更像是只适合于工厂。诸如成批处理、WIP、切换、工作站产量、拉动系统、SS和看板等项目都不涉及与客户打交道、打字或者协调服务的工作。而事实上这些概念在服务业都有很强的应用。
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优思学院｜六西格玛的实施、推行、项目评审
六西格玛的实施，是全面性的，强调从流程或制程改造着手，它的目的就是要达到每百万个产品最多只能有3.4个不能接受的品质。组成小组负责，以六西格玛品质水准为目标的专案计划，遵循“D-M-A-I-C”的五个步骤推进，以黑带的的专业技能层级为主体，善加选择或使用统计技术来解决问题，以提升企业竞争能力。
当你的公司希望真正推进六西格玛的时候，一定要对西格玛有更多的理解。在推进西格玛之前，请先选择西格玛项目，理解西格玛项目。关于项目的發佈、审查结果，您知道吗？
公司应当科学地、全面评估六西格玛专案成果，建立符合公司自身特点的激励政策，使改善活动走向良性的循環。
公司根据六西格玛管理的推进情况，定期召开六西格玛项目的成果发表、审查和共亯会。包括相关人员和项目人员。
公司设立由发起人、黑带大師及项目相关业务负责人等组成的六西格玛项目审查委员会，对参与发表的成果进行无记名评定，平均各审查员的评分，必要时进行现场验证开始。
评估应当鼓励、强调相互学习和交流，重视活动过程的有效性，提倡特色成果，兼顾经济、环境和社会效益。对专案成果的评估应采用科学的评估方案，并根据事实进行。不要夸大项目的成果。第二，要全面评估，不仅要指出经济效益方面的成果，还要指出不足之处。
评审的内容可以包括：
1、项目选择是否合理？
是否有选择的意义和价值。
项目目标是否有挑战性和SMART原则，是否达成目标。
2、项目需要应用六西格玛的理念方法和统计技能吗？
正确运用六西格玛的想法、方法来解决问题吗？
是否恰当运用统计工具和技能，推进问题的解决。
资料的发行是否完整且质量高。
3、项目能带来显著的收益吗？
项目收益的计算是否合理、准确，是否为公司取得了相当大的项目收益，或取得了显著的管理效果。
4、项目范围和推广应用前景如何？
在项目相关范围内，团队成员与项目本身相关的职能部门一致，负责合适的项目工作吗？
项目有普及应用价值吗。
5、发言者的思路、方法和工具是否能准确和清淅地表达？
表达是否明确；
时间把握是否恰当；
回答问题是否正确；
团队领导是否具备组织和领导项目组的能力。
评审的内容和目的，并不是检讨已经完成的事情，而是通过检讨的结果，去讨论下一步应该怎么做，如何做得更好、更有效，成为企业不断改善的经验。
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当你的公司希望真正推进六西格玛的时候，一定要对西格玛有更多的理解。在推进西格玛之前，请先选择西格玛项目，理解西格玛项目。关于项目的發佈、审查结果，您知道吗？
公司应当科学地、全面评估六西格玛专案成果，建立符合公司自身特点的激励政策，使改善活动走向良性的循環。
公司根据六西格玛管理的推进情况，定期召开六西格玛项目的成果发表、审查和共亯会。包括相关人员和项目人员。
公司设立由发起人、黑带大師及项目相关业务负责人等组成的六西格玛项目审查委员会，对参与发表的成果进行无记名评定，平均各审查员的评分，必要时进行现场验证开始。
评估应当鼓励、强调相互学习和交流，重视活动过程的有效性，提倡特色成果，兼顾经济、环境和社会效益。对专案成果的评估应采用科学的评估方案，并根据事实进行。不要夸大项目的成果。第二，要全面评估，不仅要指出经济效益方面的成果，还要指出不足之处。
评审的内容可以包括：
1、项目选择是否合理？
是否有选择的意义和价值。
项目目标是否有挑战性和SMART原则，是否达成目标。
2、项目需要应用六西格玛的理念方法和统计技能吗？
正确运用六西格玛的想法、方法来解决问题吗？
是否恰当运用统计工具和技能，推进问题的解决。
资料的发行是否完整且质量高。
3、项目能带来显著的收益吗？
项目收益的计算是否合理、准确，是否为公司取得了相当大的项目收益，或取得了显著的管理效果。
4、项目范围和推广应用前景如何？
在项目相关范围内，团队成员与项目本身相关的职能部门一致，负责合适的项目工作吗？
项目有普及应用价值吗。
5、发言者的思路、方法和工具是否能准确和清淅地表达？
表达是否明确；
时间把握是否恰当；
回答问题是否正确；
团队领导是否具备组织和领导项目组的能力。
评审的内容和目的，并不是检讨已经完成的事情，而是通过检讨的结果，去讨论下一步应该怎么做，如何做得更好、更有效，成为企业不断改善的经验。
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优思学院｜六西格玛项目立项五大步骤
1. 确定现状
六西格玛改善项目，首先是问题导向的。项目负责人所要完成的第一个任务是要了解现在存在的问题：是质量的问题、交货的问题、产品开发的问题、库存太高的问题、货款逾期不能收回的问题，是中长期面临的挑战还是短期存在的问题，问题的描述最好有数据。
2. 确定目标
编者建议六西格玛项目的目标确定时要遵循三个原则：
一是“聚焦”。在制定项目目标时，项目倡导者和负责人切忌“大而全”，避免通过一二个项目消除企业内多年来的积习、实现效益的“大跃进”。建议每个项目选择1-2个主要的目标。
二是“现实”。不能指望在一下子把不良率从5%下降到0.5%。
三是“关联”。对于降低库存、减少应收帐款等指标，编者建议再配一个制衡的目标：“提高准时交货率”配“降低库存”，“改善客户满意度”配“减少应收帐款”。这样防止为了满足部分条件，牺牲整体利益。
3. 确定范围
第三个事项，是要知道项目需要涉及哪些改善流程，该项目在达成目标后可能给组织带来的财务效益种类，项目对我们的业务影响是多大。
有过项目经验的人知道，有些项目从开题到完成整个过程比较轻松，有些项目启动后一年都没什么进展。因为在项目开题、分析、发掘的时候又发现了新的、相关的问题；在分析、发掘这些新的问题时，又发现了新的问题。如此不断扩展，几个月以后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。从而使得项目的范围不断扩大，项目陷入没完没了的状态。
因此，首先建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围（可以是某个产品线、也可以是库存中的某类在制品、或是客户投诉中占投诉总额30%以上的某一种投诉，等等）。对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以马上消除的浪费，项目负责人可以把它们记录在册，作为下一个项目攻克的对象。
第二，衡量项目成果的标志，一定要是该项目在达成目标后可能给组织带来的某种财务效益（譬如类似于采购成本下降的直接节约，或公司内仓库面积减少的软节约），计算节约的方法和公式、预计给公司带来的效益要明确。项目负责人在过程中至少还需要与财务负责人沟通项目的进展和可能影响财务节约因素的变化。在项目结束后，项目负责人要请组织的财务主管确认整个项目在财务上对公司的贡献。以利于明确六西格玛项目在整个组织中的意义，也是体现对项目组成员的负责。
第三，项目的财务量化指标、影响范围，也决定了项目开展的方式。一般而言，做一个绿带项目，大概需要3-4个月的时间，需要项目负责人和团队成员花费大量上班的、下班的时间才能完成。如果最终的结果只能为客户和公司节约几万元，那就可以认为项目负责人选错了六西格玛的工具。正常来讲，每个绿带项目需要产生40万人民币的节约，每个黑带项目需要产生100万人民币以上的节约，才算合理。
因此，在项目立项时，给项目起名字，非常重要。
首先尽量用动词开头，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免选用研讨、考虑之类的学术性字眼。因为我们毕竟是在为企业创效益。
二是用数字表明项目要达成的目标。譬如，从70%提高到85%。
三是表明该项目所涉及的领域。譬如库存、质量、销售收入、成本等。因此，项目标题应是：缩短A产品交货期30%，提高客户满意度10个百分点（从75%到85%），降低B产品成本10%之类。如果百分比还不清晰，就直接写节约C材料采购成本五十万人民币。让题目看起来一目了然。
4. 确定团队
项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，编者有两个小建议：
1、项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑。挑选项目参与人员，可能会如何转变部分部门和人员的态度。
2、选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部，在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。
5. 确定支撑
当项目运作之先，项目负责人首先要明白需要领导或倡导者的哪些支持，特别是立项前的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。比如人员协调到位、必要的财务投入、生产现场的协调权限、充足的实验物料等等，都要在立项报告中阐明。
有人说良好的开端是成功的一半。通过遵循确定现状、确定目标、确定范围、确定团队、确定支撑这五个建议，将帮助你在六西格玛项目开展上首先有个良好的开端。 收起阅读 »
六西格玛改善项目，首先是问题导向的。项目负责人所要完成的第一个任务是要了解现在存在的问题：是质量的问题、交货的问题、产品开发的问题、库存太高的问题、货款逾期不能收回的问题，是中长期面临的挑战还是短期存在的问题，问题的描述最好有数据。
2. 确定目标
编者建议六西格玛项目的目标确定时要遵循三个原则：
一是“聚焦”。在制定项目目标时，项目倡导者和负责人切忌“大而全”，避免通过一二个项目消除企业内多年来的积习、实现效益的“大跃进”。建议每个项目选择1-2个主要的目标。
二是“现实”。不能指望在一下子把不良率从5%下降到0.5%。
三是“关联”。对于降低库存、减少应收帐款等指标，编者建议再配一个制衡的目标：“提高准时交货率”配“降低库存”，“改善客户满意度”配“减少应收帐款”。这样防止为了满足部分条件，牺牲整体利益。
3. 确定范围
第三个事项，是要知道项目需要涉及哪些改善流程，该项目在达成目标后可能给组织带来的财务效益种类，项目对我们的业务影响是多大。
有过项目经验的人知道，有些项目从开题到完成整个过程比较轻松，有些项目启动后一年都没什么进展。因为在项目开题、分析、发掘的时候又发现了新的、相关的问题；在分析、发掘这些新的问题时，又发现了新的问题。如此不断扩展，几个月以后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。从而使得项目的范围不断扩大，项目陷入没完没了的状态。
因此，首先建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围（可以是某个产品线、也可以是库存中的某类在制品、或是客户投诉中占投诉总额30%以上的某一种投诉，等等）。对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以马上消除的浪费，项目负责人可以把它们记录在册，作为下一个项目攻克的对象。
第二，衡量项目成果的标志，一定要是该项目在达成目标后可能给组织带来的某种财务效益（譬如类似于采购成本下降的直接节约，或公司内仓库面积减少的软节约），计算节约的方法和公式、预计给公司带来的效益要明确。项目负责人在过程中至少还需要与财务负责人沟通项目的进展和可能影响财务节约因素的变化。在项目结束后，项目负责人要请组织的财务主管确认整个项目在财务上对公司的贡献。以利于明确六西格玛项目在整个组织中的意义，也是体现对项目组成员的负责。
第三，项目的财务量化指标、影响范围，也决定了项目开展的方式。一般而言，做一个绿带项目，大概需要3-4个月的时间，需要项目负责人和团队成员花费大量上班的、下班的时间才能完成。如果最终的结果只能为客户和公司节约几万元，那就可以认为项目负责人选错了六西格玛的工具。正常来讲，每个绿带项目需要产生40万人民币的节约，每个黑带项目需要产生100万人民币以上的节约，才算合理。
因此，在项目立项时，给项目起名字，非常重要。
首先尽量用动词开头，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免选用研讨、考虑之类的学术性字眼。因为我们毕竟是在为企业创效益。
二是用数字表明项目要达成的目标。譬如，从70%提高到85%。
三是表明该项目所涉及的领域。譬如库存、质量、销售收入、成本等。因此，项目标题应是：缩短A产品交货期30%，提高客户满意度10个百分点（从75%到85%），降低B产品成本10%之类。如果百分比还不清晰，就直接写节约C材料采购成本五十万人民币。让题目看起来一目了然。
4. 确定团队
项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，编者有两个小建议：
1、项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑。挑选项目参与人员，可能会如何转变部分部门和人员的态度。
2、选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部，在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。
5. 确定支撑
当项目运作之先，项目负责人首先要明白需要领导或倡导者的哪些支持，特别是立项前的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。比如人员协调到位、必要的财务投入、生产现场的协调权限、充足的实验物料等等，都要在立项报告中阐明。
有人说良好的开端是成功的一半。通过遵循确定现状、确定目标、确定范围、确定团队、确定支撑这五个建议，将帮助你在六西格玛项目开展上首先有个良好的开端。 收起阅读 »
IPE组织？好像发现了一条致富路
百度百科查到的——公众环境研究中心(Institute of Public and Environmental Affairs, IPE)是一家在北京注册的公益环境研究机构。自2006年6月成立以来,IPE 致力于收集、整理和分析政府和企业公开的环境信息,搭建环境信息数据库和污染地图网站、蔚蓝地图APP两个应用平台,整合环境数据服务于绿色 采购、绿色金融和政府环境决策,通过企业、政府、公益组织、研究机构等多方合力,撬动大批企业实现环保转型,促进环境信息公开和环境治理机制的完善。
从这个介绍来看，应该是一家披露政府公开的企业环保问题的网站。但是该网站只负责登问题，不负责撤信息，政府验收完毕的问题他也不下。如果企业想撤信息，可以，百度也能查到“第一找他申请审核；第二安排有IPE备案的审核机构审核1次，根据实际审核情况，可能还会重复安排NGO组织复审，GCA审核结束，关闭问题；第三，IPE官网撤销记录。”
注意，虽然他是公益组织，但审核可是收费的。虽然其自称自已不收费，费用由（IPE备案的）审核机构与企业协商收取。咳，大家都是混审核认证这行的，这种话说出来只能骗鬼，再说鬼也不会信啊！
忽然发现，好像发现了一条致富路。这个套路不错诶，成本基本是空手套白狼，口号伟光正（致力于环保事业），背后捞钱嘿嘿嘿，话说是不是公益组织在税收等方面还有优待？
龙总、有钱的坛友们，不如我们也注册一家？不止是环保信息，要不把安全监管信息、工商运营信息等等也拉进来？搞个这种组织玩玩，坛子里现成的资源不要太多哦：） 收起阅读 »
从这个介绍来看，应该是一家披露政府公开的企业环保问题的网站。但是该网站只负责登问题，不负责撤信息，政府验收完毕的问题他也不下。如果企业想撤信息，可以，百度也能查到“第一找他申请审核；第二安排有IPE备案的审核机构审核1次，根据实际审核情况，可能还会重复安排NGO组织复审，GCA审核结束，关闭问题；第三，IPE官网撤销记录。”
注意，虽然他是公益组织，但审核可是收费的。虽然其自称自已不收费，费用由（IPE备案的）审核机构与企业协商收取。咳，大家都是混审核认证这行的，这种话说出来只能骗鬼，再说鬼也不会信啊！
忽然发现，好像发现了一条致富路。这个套路不错诶，成本基本是空手套白狼，口号伟光正（致力于环保事业），背后捞钱嘿嘿嘿，话说是不是公益组织在税收等方面还有优待？
龙总、有钱的坛友们，不如我们也注册一家？不止是环保信息，要不把安全监管信息、工商运营信息等等也拉进来？搞个这种组织玩玩，坛子里现成的资源不要太多哦：） 收起阅读 »
春迎
鞭炮礼花在祖国大地，四处绽放春迎的新春的到来祝贺大家平平安安度过艰辛的一年，喜庆欢乐迎接牛气冲天的到来。
归家的人们，正在大包小包拎上家乡特产远离家乡，带着满面的春风笑容，回到工作的岗位，拿着开工的红包和同事间分享家乡的乐趣，感慨的交谈时间从指尖流失，在肚子长出一圈圈的肉，证实着大家都过了个肥年。
按惯例年过完后，我都会打开求职网站上的个人简介全网可见，并注明求职。当然大家求职并不代表说我想跳槽，嗯相当来讲用一个词来形容吧，骑驴找马，这种状态会维持到三月份的结束。
主要的目的只有俩点，现在的薪资达不到自身认可的范围，自身的观点无法在现有的环境内实施，验证观点的有效性，第二点，通过面试过程对应各种各类的问题点，考证自身的专业能力，通过其他人曝露自身平时不足，进行纠正提升自身能力。每年来考核一次，通过不足的地方去内视自己各种的不足，那么再用一年的时间去学习那就会成长为你想要的样子。
下次聊，祝大家牛年大吉，诸事顺事。
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归家的人们，正在大包小包拎上家乡特产远离家乡，带着满面的春风笑容，回到工作的岗位，拿着开工的红包和同事间分享家乡的乐趣，感慨的交谈时间从指尖流失，在肚子长出一圈圈的肉，证实着大家都过了个肥年。
按惯例年过完后，我都会打开求职网站上的个人简介全网可见，并注明求职。当然大家求职并不代表说我想跳槽，嗯相当来讲用一个词来形容吧，骑驴找马，这种状态会维持到三月份的结束。
主要的目的只有俩点，现在的薪资达不到自身认可的范围，自身的观点无法在现有的环境内实施，验证观点的有效性，第二点，通过面试过程对应各种各类的问题点，考证自身的专业能力，通过其他人曝露自身平时不足，进行纠正提升自身能力。每年来考核一次，通过不足的地方去内视自己各种的不足，那么再用一年的时间去学习那就会成长为你想要的样子。
下次聊，祝大家牛年大吉，诸事顺事。
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优思学院｜WI 和 SOP 有何区别？
当我们走进任何一个制造车间，你会注意到精心制作的文件，这些文件帮助工人实现他们的日常目标。标准作业程序 (SOP) 和标准作业指导书 (WI) 是公司营运成功的关键。很多人以为标准作业程序 (SOP)和标准作业指导书 (WI) 是可以互换的文件术语，但事实并非如此。
什么是标准作业指导书 (WI) ？
标准作业指导书（WI）即 Working Instruction，是为确保您的作业过程一致、及时和可重复而设计的文件。通常，标准作业指导书（WI）会被打印出来，并张贴在操作员的工作岗位附近，他们可在工作过程中看到，了解他们的工作的具体事项、要求。而团队领导或经理也能够跟进操作者是否正确地执行指令。
制作WI是需要时间和精力的。 他们应该说明执行那些过程的最佳步骤。如果没有WI，操作者和他们的主管必须依靠记忆来继续以最佳方式执行过程，这不是很难吗？
不过，WI也不能取代培训，但它们确实可以强化操作者已经学到的东西，并保证了操作者的质量不会因时间推进而倒退。
你的组织可能会持续透过六西格玛[1]，Kaizen等方法进行改进，当实施这些改进之后，你便会更新这些WI，令这改进得以维持。优思学院｜标准作业指导书的例子
什么是标准作业程序 （SOP）？
标准作业程序(SOP)，即Standard Operating Procedure，是一份书面的、为了执行复杂的事务而设计的内部程序。SOP是一种特定于操作的程序，它描述了根据行业法规、公司的政策等制定某个活动应该 "如何进行 "的规范。
员工每次都应该以完全相同的方式完成這些活動，这样企业才能保持一致。标准作业程序(SOP) 有助于维护生产、运营、销售和客户服务、员工培训、法律、财务等部门的安全和效率。
标准作业程序(SOP)决不应难以阅读或措辞含糊。它应该简明扼要，易于理解，并包含简单易行的行动步骤。一个好的标准操作规程应该清楚地列出步骤，并告知员工任何相关问题。
标准作业程序(SOP)是质量控制和降低风险的组成部分。从航空航天制造到药品生产和客户服务实践，好的标准作业程序(SOP)不仅仅是官僚主义的繁文缛节。这些书面文件提出了标准化的行为，规定了谁、什么、何时、何地应进行的程序。如果SOP写得不好或执行不力，后果可能很严重。常态化的操作程序应该是培训任何新员工的基础。它们还应该每年更新，以确保它们与组织的当前需求保持相关。优思学院｜标准作业程序（SOP）示例
WI和SOP的区别
标准作业程序(SOP)是较高级别的文件，告诉员工在各种情况下应该采取哪些行动，而标准作业指导书（WI）则详细描述了这些行动。这些指令不一定要长或啰嗦，应该尽可能地清晰和简洁。
标准作业指导书（WI）应该缩小到标准作业程序(SOP)中的某项任务，这也是ISO 9001要求企业定义的内容。
标准作业程序（SOP）是顶层，它们描述了在各种情况下应采取的行动。
标准作业指导书（WI）是最低的一层。它们描述了要执行的工作內容。它们提供了尽可能仔细的水平，是执行一项具体工作的指令。优思学院｜标准作业指导书（WI）与标准作业程序（SOP）
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什么是标准作业指导书 (WI) ？
标准作业指导书（WI）即 Working Instruction，是为确保您的作业过程一致、及时和可重复而设计的文件。通常，标准作业指导书（WI）会被打印出来，并张贴在操作员的工作岗位附近，他们可在工作过程中看到，了解他们的工作的具体事项、要求。而团队领导或经理也能够跟进操作者是否正确地执行指令。
制作WI是需要时间和精力的。 他们应该说明执行那些过程的最佳步骤。如果没有WI，操作者和他们的主管必须依靠记忆来继续以最佳方式执行过程，这不是很难吗？
不过，WI也不能取代培训，但它们确实可以强化操作者已经学到的东西，并保证了操作者的质量不会因时间推进而倒退。
你的组织可能会持续透过六西格玛[1]，Kaizen等方法进行改进，当实施这些改进之后，你便会更新这些WI，令这改进得以维持。优思学院｜标准作业指导书的例子
什么是标准作业程序 （SOP）？
标准作业程序(SOP)，即Standard Operating Procedure，是一份书面的、为了执行复杂的事务而设计的内部程序。SOP是一种特定于操作的程序，它描述了根据行业法规、公司的政策等制定某个活动应该 "如何进行 "的规范。
员工每次都应该以完全相同的方式完成這些活動，这样企业才能保持一致。标准作业程序(SOP) 有助于维护生产、运营、销售和客户服务、员工培训、法律、财务等部门的安全和效率。
标准作业程序(SOP)决不应难以阅读或措辞含糊。它应该简明扼要，易于理解，并包含简单易行的行动步骤。一个好的标准操作规程应该清楚地列出步骤，并告知员工任何相关问题。
标准作业程序(SOP)是质量控制和降低风险的组成部分。从航空航天制造到药品生产和客户服务实践，好的标准作业程序(SOP)不仅仅是官僚主义的繁文缛节。这些书面文件提出了标准化的行为，规定了谁、什么、何时、何地应进行的程序。如果SOP写得不好或执行不力，后果可能很严重。常态化的操作程序应该是培训任何新员工的基础。它们还应该每年更新，以确保它们与组织的当前需求保持相关。优思学院｜标准作业程序（SOP）示例
WI和SOP的区别
标准作业程序(SOP)是较高级别的文件，告诉员工在各种情况下应该采取哪些行动，而标准作业指导书（WI）则详细描述了这些行动。这些指令不一定要长或啰嗦，应该尽可能地清晰和简洁。
标准作业指导书（WI）应该缩小到标准作业程序(SOP)中的某项任务，这也是ISO 9001要求企业定义的内容。
标准作业程序（SOP）是顶层，它们描述了在各种情况下应采取的行动。
标准作业指导书（WI）是最低的一层。它们描述了要执行的工作內容。它们提供了尽可能仔细的水平，是执行一项具体工作的指令。优思学院｜标准作业指导书（WI）与标准作业程序（SOP）
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优思学院｜ITIL认证与六西格玛认证的区别
ITIL认证与六西格玛认证有什么区别？
为了保证信息技术行业的管理达到高水准的服务水平，企业一般可以应用两种策略，两种策略都被广泛利用，就是----资讯技术基础架构库（ITIL）和六西格玛（Six Sigma）[1]。两者都有其优点。在很多情况下，大多数组织都倾向于将它们两个一起使用。
资讯技术基础架构库（ITIL）
资讯技术基础架构库（IT Infrastructure Library, ITIL）是一套公开，用来管理与规范IT（Information Technology）架构所发展之资讯服务策略设计、操作及持续改善的整合概念和指引。早期是由英国政府的电脑与电信局（The Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA）所发展，现今已合并归入英国政府商务部 (OGC–the Office of Government Commerce) 负责管理出版。
从早期1989年至1995年期间发表第一版本，册数多达31本，包含所有IT服务 规定相关的书籍，到2000年至2004年期间发展出的第二版本，其册数为7本至10本，此时开始提供较紧密结合且一致性的资讯整合架构，此架构亦广为 许多国家采用，成为组织内部IT服务的基础。
在此版本所提及的IT管理应以具效率与效益的方式，使用4P（People、Processes、Products、Partners）的模组。4P包括人员、流程、产品（工具与技术）及合作伙伴（供应商、厂商及委外单位）；在这4P中人员与流程的管理应视为首要考量，同时如何将这4P整合在一起，以提供最大效益，则为ITIL导入主要的原则。
六西格玛（Six Sigma）
比尔·史密斯（Bill Smith）在1986年发明了六西格玛。他原为摩托罗拉的一名工程师，旨在帮助改进该公司当时不符合质量标准的设备。他以Walter Shewhart，Ronald Fisher和Edwards Deming等教授的统计和质量控制方法为基础，开发出一套富有系统性和可持续性的方法论。
· 沃尔特·谢哈特（Walter Shewhart）率先提出了统计质量控制（SQC），还提出了《计划、执行、检查、行動》（PDCA）模型。
· 第二次世界大战后，爱德华兹·戴明（Edwards Deming）在日本工作，在塑造日本制造业的质量控制中发挥了重要作用。他因开发了美国人口普查局和美国劳工统计局使用的采样技术而倍受赞誉。
· 罗纳德·艾尔默·费舍尔爵士（Sir Ronald Aylmer Fisher）被认为是“ 20世纪统计学中最重要的人物”。他的工作普及了当今使用的许多统计技术。例如，学生的t分布，P值，F分布等。
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
[图标]ITIL与六西格玛的区别
信息技术基础设施库是一套全面的IT行业最佳实践和指南。另一方面，六西格玛是一种数据驱动的方法论，用于消除所有流程中的缺陷、持续改善----从制造到交易，从产品到服务。
在传统的情况下，ITIL和六西格玛并不是真正意义上的一起使用。虽然如此，它们却可以作为一个混合的方法，以提高企业到一个巨大的程度。
六西格玛是一种基于公式、计算和分析业务手段来改进的程序。六西格玛专注于 "如何 "制定流程，而ITIL更关注的是确定流程 "是什么 "的方法和准则的到位。
结合ITIL和六西格玛
即使有这些区别，这两种方法结合起来也会带来很多好处。ITIL规定了行业中应该进行什么，但是，并没有规定如何进行。所以，组织中的IT专业人员必须自己确定流程，并做出详细的工作指示。另外，六西格玛还告诉了如何找到问题的原因，以及如何解决这些问题。在确定了质量改进的 "是什么 "和 "如何 "之后，两种方法共同提高了IT服务支持和交付的质量。
参加ITIL以及六西格玛培训对从事IT业的人来说都有好处，优思学院认为，实施六西格玛的持续改进和ITIL是一个兼容的企业管理方法，让企业更易于达成业务目标。
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为了保证信息技术行业的管理达到高水准的服务水平，企业一般可以应用两种策略，两种策略都被广泛利用，就是----资讯技术基础架构库（ITIL）和六西格玛（Six Sigma）[1]。两者都有其优点。在很多情况下，大多数组织都倾向于将它们两个一起使用。
资讯技术基础架构库（ITIL）
资讯技术基础架构库（IT Infrastructure Library, ITIL）是一套公开，用来管理与规范IT（Information Technology）架构所发展之资讯服务策略设计、操作及持续改善的整合概念和指引。早期是由英国政府的电脑与电信局（The Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA）所发展，现今已合并归入英国政府商务部 (OGC–the Office of Government Commerce) 负责管理出版。
从早期1989年至1995年期间发表第一版本，册数多达31本，包含所有IT服务 规定相关的书籍，到2000年至2004年期间发展出的第二版本，其册数为7本至10本，此时开始提供较紧密结合且一致性的资讯整合架构，此架构亦广为 许多国家采用，成为组织内部IT服务的基础。
在此版本所提及的IT管理应以具效率与效益的方式，使用4P（People、Processes、Products、Partners）的模组。4P包括人员、流程、产品（工具与技术）及合作伙伴（供应商、厂商及委外单位）；在这4P中人员与流程的管理应视为首要考量，同时如何将这4P整合在一起，以提供最大效益，则为ITIL导入主要的原则。
六西格玛（Six Sigma）
比尔·史密斯（Bill Smith）在1986年发明了六西格玛。他原为摩托罗拉的一名工程师，旨在帮助改进该公司当时不符合质量标准的设备。他以Walter Shewhart，Ronald Fisher和Edwards Deming等教授的统计和质量控制方法为基础，开发出一套富有系统性和可持续性的方法论。
· 沃尔特·谢哈特（Walter Shewhart）率先提出了统计质量控制（SQC），还提出了《计划、执行、检查、行動》（PDCA）模型。
· 第二次世界大战后，爱德华兹·戴明（Edwards Deming）在日本工作，在塑造日本制造业的质量控制中发挥了重要作用。他因开发了美国人口普查局和美国劳工统计局使用的采样技术而倍受赞誉。
· 罗纳德·艾尔默·费舍尔爵士（Sir Ronald Aylmer Fisher）被认为是“ 20世纪统计学中最重要的人物”。他的工作普及了当今使用的许多统计技术。例如，学生的t分布，P值，F分布等。
六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。
[图标]ITIL与六西格玛的区别
信息技术基础设施库是一套全面的IT行业最佳实践和指南。另一方面，六西格玛是一种数据驱动的方法论，用于消除所有流程中的缺陷、持续改善----从制造到交易，从产品到服务。
在传统的情况下，ITIL和六西格玛并不是真正意义上的一起使用。虽然如此，它们却可以作为一个混合的方法，以提高企业到一个巨大的程度。
六西格玛是一种基于公式、计算和分析业务手段来改进的程序。六西格玛专注于 "如何 "制定流程，而ITIL更关注的是确定流程 "是什么 "的方法和准则的到位。
结合ITIL和六西格玛
即使有这些区别，这两种方法结合起来也会带来很多好处。ITIL规定了行业中应该进行什么，但是，并没有规定如何进行。所以，组织中的IT专业人员必须自己确定流程，并做出详细的工作指示。另外，六西格玛还告诉了如何找到问题的原因，以及如何解决这些问题。在确定了质量改进的 "是什么 "和 "如何 "之后，两种方法共同提高了IT服务支持和交付的质量。
参加ITIL以及六西格玛培训对从事IT业的人来说都有好处，优思学院认为，实施六西格玛的持续改进和ITIL是一个兼容的企业管理方法，让企业更易于达成业务目标。
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优思学院｜浅谈精益六西格玛
近日接触许多企业客户经常询问何谓精益六西格玛(LSS, Lean Six Sigma)？优思学院[1]最常用的说明就是精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费和降低变异。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种管理模式的优点，弥补单一管理模式的不足，达到更佳的管理效果。重要的关键在于精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者相互补充并改进技术的综合方法论。
精益生产vs. 六西格玛
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美国MIT（麻省理工学院）发起，组织了一个庞大的研究计划- 国际汽车计划（International Motor Vehicle Program），这个计划对汽车生产制造工业作了透彻的研究，并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这本著作，正式揭露丰田生产方式的奥秘，并将TPS从生产制造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关系经营的价值链生产方式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效；此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六准差有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计(DFSS)和六西格玛改进。它一般采用专案管理的方式，采用DMAIC流程分析技术- 定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。
导入六西格玛的企业均了解六西格玛改善的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程，而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的专案管理提供框架。精益生产经常依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态；而六西格玛整合了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
将精益生产与六西格玛整合成精益六西格玛可行吗？
六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统整合，两者都是追求完善理念的典范，这是两者精髓上的同质性，正因为如此，个人认为两者存有整合的可能性。
六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费，然而变异也是引发浪费的一种原因，所以说消除变异的过程本身也是消除浪费，所以两种模式关注的对象并非对立，而是具有互补性的存在。
精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这也为两种模式整合提供了基础PDCA架构。
整体而言，个人直觉认定精益六西格玛是以精益生产为核心思想结合六西格玛方法论的一整套企业运营改善管理体系。
精益六西格玛要如何实施?
精益六西格玛活动可以分为精益改善(Kaizen)活动和精益六西格玛专案(Project)活动。精益改善活动主要是针对简单问题，可直接运用精益的方法和工具解决；精益六西格玛专案主要是针对于复杂问题，把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程，称为Lean DMAIC，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。
精益六西格玛专案活动在定义阶段，侧重在以精益角度来定义客户价值、提出新的流程框架，并结合六西格玛工具，来定义专案的范畴；测量阶段将价值流程图(VSM)的附加价值分析技术与六西格玛管理工具结合测量流程中的现状；分析阶段运用六西格玛的统计分析技术与精益的流动观念结合，分析关键的变异和浪费；改进阶段则采畅流原则，运用合适的工具对流程进行删除、合并、重排、简化(ECRS)或重新设计，同时对整体流程稳定度和制程能力进行改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对过程中的未尽事宜进行总结，以利专案移交对系统进行下一步完善。
整体而言，实施精益六西格玛专案的要点概要来说分为：
定义(Define)阶段：
1.定义顾客价值，确认流程范围，确定改进目标；
2.分析组织资源，确认财务效益；
3.完成专案章程：包括专案团队、专案SIPOC、专案范畴。
4.发展专案计划及建立沟通计划。
测量(Measure)阶段：
5.绘制现状价值溪流图；
6.收集流程数据（包括各流程或动作需要的时间）；
7.对相关测量系统进行MSA分析。
8.计算附加价值比及相关周期时间。
分析(Analyze)阶段：
9.执行流程的附加价值分析，鉴别主要浪费根源或变异源；
10.确定影响流程的关键因素。
改进(Improve)阶段：
11.确定流程指标与关键因素之间的关系，提出具体可行的改善方案；
12.绘制未来价值流程图，制定精益改进计划。
控制(Control)阶段：
13.建立标准化、实施流程管制计划；
14.监控导入情况，并将专案移交流程负责人；
15.对专案结果进行结案，归纳成功与挫折的经验，最后确认财务成果。
确保精益六西格玛成功的关键为何?
笔者过去在科技业实际带领精益六西格玛专案，更于企业内实务推行精益六西格玛的实现，过程中吃了不少苦头也遇上好几次的撞墙期，浴火重生后从中总结了下列几项心得关键，供有志者参考：
关注于流程系统
精益六西格玛的力量在于处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当流程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要结合六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个流程系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实中有些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者整合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视在文化养成
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都具重要的作用。因此，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化养成，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，不自觉地依循精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能(打破部门壁垒)为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
高层领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支援，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要实际参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
善用方法和工具
在运用精益六西格玛方法对系统分析之后，针对某一点具体的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然拖累过程的改善速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题；还有一些复杂问题需要同时利用精益和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产的速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具，愿与企业共勉之！ 收起阅读 »
精益生产vs. 六西格玛
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美国MIT（麻省理工学院）发起，组织了一个庞大的研究计划- 国际汽车计划（International Motor Vehicle Program），这个计划对汽车生产制造工业作了透彻的研究，并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）这本著作，正式揭露丰田生产方式的奥秘，并将TPS从生产制造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关系经营的价值链生产方式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效；此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六准差有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计(DFSS)和六西格玛改进。它一般采用专案管理的方式，采用DMAIC流程分析技术- 定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。
导入六西格玛的企业均了解六西格玛改善的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程，而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的专案管理提供框架。精益生产经常依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态；而六西格玛整合了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
将精益生产与六西格玛整合成精益六西格玛可行吗？
六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统整合，两者都是追求完善理念的典范，这是两者精髓上的同质性，正因为如此，个人认为两者存有整合的可能性。
六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费，然而变异也是引发浪费的一种原因，所以说消除变异的过程本身也是消除浪费，所以两种模式关注的对象并非对立，而是具有互补性的存在。
精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这也为两种模式整合提供了基础PDCA架构。
整体而言，个人直觉认定精益六西格玛是以精益生产为核心思想结合六西格玛方法论的一整套企业运营改善管理体系。
精益六西格玛要如何实施?
精益六西格玛活动可以分为精益改善(Kaizen)活动和精益六西格玛专案(Project)活动。精益改善活动主要是针对简单问题，可直接运用精益的方法和工具解决；精益六西格玛专案主要是针对于复杂问题，把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程，称为Lean DMAIC，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。
精益六西格玛专案活动在定义阶段，侧重在以精益角度来定义客户价值、提出新的流程框架，并结合六西格玛工具，来定义专案的范畴；测量阶段将价值流程图(VSM)的附加价值分析技术与六西格玛管理工具结合测量流程中的现状；分析阶段运用六西格玛的统计分析技术与精益的流动观念结合，分析关键的变异和浪费；改进阶段则采畅流原则，运用合适的工具对流程进行删除、合并、重排、简化(ECRS)或重新设计，同时对整体流程稳定度和制程能力进行改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对过程中的未尽事宜进行总结，以利专案移交对系统进行下一步完善。
整体而言，实施精益六西格玛专案的要点概要来说分为：
定义(Define)阶段：
1.定义顾客价值，确认流程范围，确定改进目标；
2.分析组织资源，确认财务效益；
3.完成专案章程：包括专案团队、专案SIPOC、专案范畴。
4.发展专案计划及建立沟通计划。
测量(Measure)阶段：
5.绘制现状价值溪流图；
6.收集流程数据（包括各流程或动作需要的时间）；
7.对相关测量系统进行MSA分析。
8.计算附加价值比及相关周期时间。
分析(Analyze)阶段：
9.执行流程的附加价值分析，鉴别主要浪费根源或变异源；
10.确定影响流程的关键因素。
改进(Improve)阶段：
11.确定流程指标与关键因素之间的关系，提出具体可行的改善方案；
12.绘制未来价值流程图，制定精益改进计划。
控制(Control)阶段：
13.建立标准化、实施流程管制计划；
14.监控导入情况，并将专案移交流程负责人；
15.对专案结果进行结案，归纳成功与挫折的经验，最后确认财务成果。
确保精益六西格玛成功的关键为何?
笔者过去在科技业实际带领精益六西格玛专案，更于企业内实务推行精益六西格玛的实现，过程中吃了不少苦头也遇上好几次的撞墙期，浴火重生后从中总结了下列几项心得关键，供有志者参考：
关注于流程系统
精益六西格玛的力量在于处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当流程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要结合六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个流程系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实中有些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者整合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
重视在文化养成
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都具重要的作用。因此，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化养成，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，不自觉地依循精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能(打破部门壁垒)为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
高层领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支援，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要实际参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
善用方法和工具
在运用精益六西格玛方法对系统分析之后，针对某一点具体的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然拖累过程的改善速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题；还有一些复杂问题需要同时利用精益和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产的速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具，愿与企业共勉之！ 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛一直被推崇，但是鼻祖摩托罗拉为什么没落了呢？
对于六西格玛，很多人都会有一个质疑，六西格玛一直被推崇，但是鼻祖摩托罗拉为什么没落了呢？是不是六西格玛不够好？
其实，导致摩托罗拉没落的不是单一事件，更和六西格玛 无甚关系，而是一系列不幸的事件。在1998年诺基亚将其赶下台之前，摩托罗拉曾经是最大的手机制造商。但当时，摩托罗拉正进行一个有趣的项目，那就是铱星（Iridium) SSC。
铱星公司的目标是发射太空卫星，用其无线电话服务连接全世界。听起来很像马斯克的SpaceX Starlink吧？然而，在花费了50亿美元后，铱星公司于1999年申请破产。当时，该公司正在努力争取客户加入，因为它的手机和通话时间最终的成本将远远高于现有产品。摩托罗拉最终注销了25亿美元的投资。 自破产以来，铱星公司的债权人以违约为由，向摩托罗拉寻求40亿美元的赔偿。虽然铱星公司的债权人在2002年从摩托罗拉那里赢得了3亿美元，但后来的审判在2008年以摩托罗拉不花钱的方式解决。 巅峰时期，摩托罗拉有15万名员工。铱星公司破产后，摩托罗拉开始了一连串的全球裁员。到2004年底，摩托罗拉将员工人数削减到6.8万人左右。
在副业项目失败后，公司希望专注于核心业务，推出了摩托罗拉Razr系列。2004年推出的Razr v3，全球销量约1.2亿部，成为最畅销的折叠式手机。 不久之后的2005年，摩托罗拉与苹果合作推出了Rokr E1，与苹果的音乐商店连接。然而，当苹果在2007年推出iPhone时，苹果终止了合作。苹果在2007年推出的第一款iPhone改变了整个行业的态势。对现有厂商来说，这是一个要么做要么死的时刻，摩托罗拉受到的影响最大。 它的市场份额从2006年的21%下降到2011年的2%。而据报道，从2007年到2009年，摩托罗拉损失了43亿美元。
优思学院在事后看来，观察到一个决定成败的关键。苹果把所有的资源都用在了完善一款手机上，而摩托罗拉却同时在研发几十款手机。苹果公司也很快就抓住了从硬件到软件推动手机产业的转变。因此，它将大量精力倾注在设计上，而摩托罗拉却未能做到这一点。
2009年10月，摩托罗拉推出了一款旨在与iPhone竞争的智能手机Droid。虽然Droid一开始销量不错，但根本不足以与新一轮的智能手机竞争。三星和LG等竞争对手越来越能把握客户的需求。
2011年，摩托罗拉被一分为二，分别是摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案，前者专注于消费类设备。2012年5月，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动，这比股票的市场价格溢价63%。谷歌的目的是想染指摩托罗拉的1.7万项专利。其背后的理由是，拥有这些专利将有助于谷歌保护其Android操作系统不受侵犯。此外，还可以通过将专利集中起来租给竞争对手来获得许可收入。
谷歌认为，它可以像YouTube和Android一样，在摩托罗拉的核心基础上进行发展。然而，2014年，谷歌将摩托罗拉移动以30亿美元的价格卖给了联想。也许有人会问，谷歌为什么要以25%的收购原价出售一家公司。
在收购时，谷歌继承了摩托罗拉32亿美元的现金和24亿美元的递延税资产。2013年4月，谷歌将摩托罗拉的家用机顶盒部门以23.5亿美元的价格出售给阿里斯集团。在出售给联想的过程中，谷歌保留了摩托罗拉的专利，其估值为55亿美元。即使我们算上摩托罗拉在此期间20亿美元的经营亏损，谷歌在这次收购中肯定没有损失75%的投资。
谈到这里，其实大家都明白，六西格玛作为一种改善工具，它本身都没有错，错的还在使用工具的人。六西格玛奏效和成功的前提，往往是正确的市场定位和战略，没有了业务，没有了正确的市场和正确的战略定位，六西格玛也无法成为摩托罗拉的救命稻草。
今天，大家依然推崇六西格玛，六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的，有很多不同类型的企业是靠着六西格玛管理的方法论，为企业带来更好的、更稳定的业绩。
【原文为优思学院发表于2020年2月10日，版权所有，请勿转载。】
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2021年新年快乐
农历2020年的最后一天逛这个论坛了。
时间越久，年龄越大，发帖似乎越发谨慎，很怕被认为或无知，或无聊，或装X，或自我的一个形象。
看了下很久以前我发的那些帖子，很多都很无聊很肤浅，但是特别感谢这么多人给予积极的回复，让我在那个新人阶段收获信心、获益良多。反观现在大家发帖的热情和回帖的热情，似乎都淡了很多。活跃量变少了，这个网站的能量也会随之下降了。
作为这个网站的拥护者，希望在新的一年，大家都能以更加自由的心态，不畏惧提问、不吝啬指导、不吝惜赞美，共同建造一个温暖、开放且专业的学习交流平台。
祝大家新的一年都能够每天进步，丰富充盈，追逐理想，乘风破浪。新年快乐~ 收起阅读 »
时间越久，年龄越大，发帖似乎越发谨慎，很怕被认为或无知，或无聊，或装X，或自我的一个形象。
看了下很久以前我发的那些帖子，很多都很无聊很肤浅，但是特别感谢这么多人给予积极的回复，让我在那个新人阶段收获信心、获益良多。反观现在大家发帖的热情和回帖的热情，似乎都淡了很多。活跃量变少了，这个网站的能量也会随之下降了。
作为这个网站的拥护者，希望在新的一年，大家都能以更加自由的心态，不畏惧提问、不吝啬指导、不吝惜赞美，共同建造一个温暖、开放且专业的学习交流平台。
祝大家新的一年都能够每天进步，丰富充盈，追逐理想，乘风破浪。新年快乐~ 收起阅读 »
如何真正管理好质量
每个老板都说要重视质量，
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？
01
形式1：片面依赖于事后把关
片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
02
形式2：忽视科学的措施和方法：
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
05
形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
·没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
·没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的其它部门代为决策。
·对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。
转载自 公众号：【质量管理工程师之家】
后语：大量朋友还没有养成阅读后点赞和分享、转发的习惯，希望大家在阅读后顺便点赞、分享和转发，以示鼓励。积善利他、纯公益性质传播管理知识，长期坚持真的很不容易，坚持需要信仰，专注更显执着，您的支持和鼓励是我坚持的动力。 收起阅读 »
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？
01
形式1：片面依赖于事后把关
片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
02
形式2：忽视科学的措施和方法：
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
05
形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
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·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。
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过年
距离公司放年假还有三天，通知2月9日放年假。但像往年一样，办公室每天都会少三俩个人，预计假前也没有几个人留收到最后，必竟深圳这座城80％人口来源与五湖四海，加上疫情防控周边的朋友都提前奔往熟悉的家乡。
上下班的地铁也没有往常的拥挤，拥堵的马路车辆也是三三俩俩，步行街店面每天递增贴上一大张红红新年快乐祝福语，然后再写上年后的营业时间。
不知从何时起，对于我来讲，年失去了味道，一直追逐在职场，应酬中，失去的比得到的多的多，逐渐变成自己讨厌的那类人
鼠年大家都不易，由年初忐忑回深上班，各样的布控关卡严防疫情，到年尾的有序返乡，某天顿悟追求金钱、名利的路上也不要忘记沿途的风景，飘渺的人生，不要留下遗憾。
少点报怨，多问几个为什么，人生才会快速成长，提前祝大家新年快乐！！ 收起阅读 »
上下班的地铁也没有往常的拥挤，拥堵的马路车辆也是三三俩俩，步行街店面每天递增贴上一大张红红新年快乐祝福语，然后再写上年后的营业时间。
不知从何时起，对于我来讲，年失去了味道，一直追逐在职场，应酬中，失去的比得到的多的多，逐渐变成自己讨厌的那类人
鼠年大家都不易，由年初忐忑回深上班，各样的布控关卡严防疫情，到年尾的有序返乡，某天顿悟追求金钱、名利的路上也不要忘记沿途的风景，飘渺的人生，不要留下遗憾。
少点报怨，多问几个为什么，人生才会快速成长，提前祝大家新年快乐！！ 收起阅读 »
优思学院｜带你从零开始学习六西格玛
接触六西格玛以来，跟很多学员沟通发现学习六西格玛，有两个误区，一是认为6西格玛是一套工具，很简单，边用边学就可以；二是认为六西格玛很深奥，普通人学不会。其实一本书看下来，再看看六西格玛相关的文章，六西格玛不是简单的工具，它是一个完整的知识体系；当然也不是高深的难以理解，它是我们在行业内进行革新的知识体系，所以是从事各行业都需要去学习、研究的一门课程。
在接下来的一段时间里要和大家一起学习六西格玛，由浅及深的学习。今天先从认识基本概念开始吧。
六西格玛的起源
二十世纪八十年代， 美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。
在日本企业全球市场竞争的压力下， 从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以 摩托罗拉为首的几家企业在 80 年度中期则研究出了应用于产品质量改善的 六西格玛管理方法（ 6 s 或 Six Sigma ）。
自从采取六西格玛管理后，该摩托罗拉公司平均每年提高生产率 12.3 ％，因质量缺陷造成的损失减少了 84 ％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于 1988 年获得首届美国鲍德里奇国家质量管理奖。
到了 90 年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被 GE 成功地演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理体系，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理战略举措。 六西格玛也逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理模式在摩托罗拉和 GE 两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大跨国企业也纷纷效仿引进和推行 6 sigma 管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理 ” 热潮。
六西格玛对企业的好处
企业存在的原因是因为能够为社会创造价值，满足企业2类客户的需要，即内部客户和外部客户的需要。在激烈的市场竞争中，如何以更低的成本，更好的质量，更快的速度提供给客户产品或服务，是企业领导管理企业必须追求的目标。
企业是由流程构成的，任何产品和服务都是流程的结果，因此任何缺陷和损失都可以归于有缺陷的流程。六西格玛正是通过一套科学而系统的发现问题和解决问题的管理方法，推动企业全员拥有量化的管理理念，以数据驱动为基础的工作方法，寻找引起流程变异的根源并进行有效的控制，从而极大提高客户的满意度，成为卓越运营的世界级企业。
对个人的好处
目前为止，任何企业都需要人来运营。每个人在企业的工作都分为2种：救火工作和流程工作。在流程不完善的企业，救火工作多于流程工作，这将导致企业提供的服务波动性大，员工工作压力大，出错的机会多。在成熟的企业，流程性工作多于救火工作，因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中，防患于未然，这将极大减低企业的运营成本，提高流程的效率，员工的工作压力也会减轻。
对个人来说，如何能有效地找到失火的原因，并用流程进行控制，是个人工作能力的体现。现代企业面临的问题越来越复杂，不能像过去一样靠经验来解决问题，而是要依据数据做出正确的判断。六西格玛作为一种科学的方法论，提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径，并在路径中打入了各种实用的分析工具，帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题，快速找到问题的根源，可以极大提升我们的工作能力和效率，减低我们的工作负担，在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值。
认识σ
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"表示质量特性总体上对目标值的偏离程度，我们称之为西格玛值。
西格玛水平
西格玛值和西格玛水平是成反比的。西格玛值越大，则离散程度越大，表示生产流程或服务流程的西格玛水平越低，即流程能力越低。我们平常所说的六西格玛（6sigma）指的是六西格玛水平，在统计上代表每提供100万件产品或服务，只有3.4次缺陷。西格玛水平是一种表示品质的统计尺度，任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用西格玛水平表示。
什么是六西格玛？
六西格玛（6σ/6sigma/six sigma）有三层含义：
①质量水平，即六西格玛水平（百万分之3.4不良）
②解决问题的方法论（DMAIC）
③持续改善的管理文化（获取竞争优势的战略、持续改进的活动、科学的问题解决方法体系、六西格玛管理文化）
六西格玛的组织结构
六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员：
DMAIC
六西格玛解决问题的五个步骤。
D=define（界定）：明确问题，确定y（关键质量特性/关键过程特性）
M=measure（测量）：确定基准，测量y=f(x)
A=analyze（分析）：确定要因，确定y=f(x)
I=improve（改进）：消除要因，优化y=f(x)
C=control（控制）：保持成果，更新y=f(x)
战略
战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。
SWOT
在战略制定时S和W用于分析内部环境，O和T用于分析外部环境。
S=strengths（优势）
W=weaknesses（劣势）
O=opportunities（机会）
T=threats（威胁）
BSC 平衡计分卡
平衡计分卡（balanced scorecard）是战略执行和绩效管理工具，强调组织各职能的目标和行动要平衡各相关方的利益、平衡长期目标和短期目标、平衡领先性指标和滞后性指标。
关键绩效指标测量系统
关键绩效指标测量系统应包括5W1H要素：
为什么测量（why）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力
测量什么（what）：除了测量指标名称、指标值，还包括指标定义和计算公式
如何测量（how）：测量方法，包括数据来源、获取方法、测量规程等
何时测量（when）：测量时间、频次
在何处测量（where）：地点、部门
谁测量（who）：责任人
DFSS
DFSS=Design For Six Sigma 是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法。 收起阅读 »
在接下来的一段时间里要和大家一起学习六西格玛，由浅及深的学习。今天先从认识基本概念开始吧。
六西格玛的起源
二十世纪八十年代， 美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质量高价格”的固有经营思维模式。
在日本企业全球市场竞争的压力下， 从美国政府到美国的企业界都在想方设法来改善产品质量和成本。美国政府特别为此设立了鲍德里奇国家质量奖，而以 摩托罗拉为首的几家企业在 80 年度中期则研究出了应用于产品质量改善的 六西格玛管理方法（ 6 s 或 Six Sigma ）。
自从采取六西格玛管理后，该摩托罗拉公司平均每年提高生产率 12.3 ％，因质量缺陷造成的损失减少了 84 ％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于 1988 年获得首届美国鲍德里奇国家质量管理奖。
到了 90 年代中期，六西格玛这种领先的质量管理方法被 GE 成功地演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理体系，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的管理战略举措。 六西格玛也逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理模式在摩托罗拉和 GE 两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大跨国企业也纷纷效仿引进和推行 6 sigma 管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理 ” 热潮。
六西格玛对企业的好处
企业存在的原因是因为能够为社会创造价值，满足企业2类客户的需要，即内部客户和外部客户的需要。在激烈的市场竞争中，如何以更低的成本，更好的质量，更快的速度提供给客户产品或服务，是企业领导管理企业必须追求的目标。
企业是由流程构成的，任何产品和服务都是流程的结果，因此任何缺陷和损失都可以归于有缺陷的流程。六西格玛正是通过一套科学而系统的发现问题和解决问题的管理方法，推动企业全员拥有量化的管理理念，以数据驱动为基础的工作方法，寻找引起流程变异的根源并进行有效的控制，从而极大提高客户的满意度，成为卓越运营的世界级企业。
对个人的好处
目前为止，任何企业都需要人来运营。每个人在企业的工作都分为2种：救火工作和流程工作。在流程不完善的企业，救火工作多于流程工作，这将导致企业提供的服务波动性大，员工工作压力大，出错的机会多。在成熟的企业，流程性工作多于救火工作，因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中，防患于未然，这将极大减低企业的运营成本，提高流程的效率，员工的工作压力也会减轻。
对个人来说，如何能有效地找到失火的原因，并用流程进行控制，是个人工作能力的体现。现代企业面临的问题越来越复杂，不能像过去一样靠经验来解决问题，而是要依据数据做出正确的判断。六西格玛作为一种科学的方法论，提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径，并在路径中打入了各种实用的分析工具，帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题，快速找到问题的根源，可以极大提升我们的工作能力和效率，减低我们的工作负担，在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值。
认识σ
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"表示质量特性总体上对目标值的偏离程度，我们称之为西格玛值。
西格玛水平
西格玛值和西格玛水平是成反比的。西格玛值越大，则离散程度越大，表示生产流程或服务流程的西格玛水平越低，即流程能力越低。我们平常所说的六西格玛（6sigma）指的是六西格玛水平，在统计上代表每提供100万件产品或服务，只有3.4次缺陷。西格玛水平是一种表示品质的统计尺度，任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用西格玛水平表示。
什么是六西格玛？
六西格玛（6σ/6sigma/six sigma）有三层含义：
①质量水平，即六西格玛水平（百万分之3.4不良）
②解决问题的方法论（DMAIC）
③持续改善的管理文化（获取竞争优势的战略、持续改进的活动、科学的问题解决方法体系、六西格玛管理文化）
六西格玛的组织结构
六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。我们，在过去之所以有80% TQM实施者失败的最大原因就是缺少这样一个基础结构。六西格玛制度让企业中的极少的但具有决定性数量的人员专职从事改善和革新的工作。这些专职的改革者正是不断改变和完善的催化剂。以下便是实施六西格玛过程中所需要承担起这项不断革新任务的人员：
DMAIC
六西格玛解决问题的五个步骤。
D=define（界定）：明确问题，确定y（关键质量特性/关键过程特性）
M=measure（测量）：确定基准，测量y=f(x)
A=analyze（分析）：确定要因，确定y=f(x)
I=improve（改进）：消除要因，优化y=f(x)
C=control（控制）：保持成果，更新y=f(x)
战略
战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。
SWOT
在战略制定时S和W用于分析内部环境，O和T用于分析外部环境。
S=strengths（优势）
W=weaknesses（劣势）
O=opportunities（机会）
T=threats（威胁）
BSC 平衡计分卡
平衡计分卡（balanced scorecard）是战略执行和绩效管理工具，强调组织各职能的目标和行动要平衡各相关方的利益、平衡长期目标和短期目标、平衡领先性指标和滞后性指标。
关键绩效指标测量系统
关键绩效指标测量系统应包括5W1H要素：
为什么测量（why）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力
测量什么（what）：除了测量指标名称、指标值，还包括指标定义和计算公式
如何测量（how）：测量方法，包括数据来源、获取方法、测量规程等
何时测量（when）：测量时间、频次
在何处测量（where）：地点、部门
谁测量（who）：责任人
DFSS
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读《永续成功的组织》有感
近日拜读零缺陷之父：克劳士比的佳作之一：《永续成功的组织》颇有感触。
其中最有感触的点滴文字摘录分享如下：
一个组织想要实现永续成功所具备的条件：
1.第一次把事情做对；
2.增长是盈利跟稳定；
3.客户 需求可预测；
4.变化有计划且可控；
5.人们引以为豪。
改革变化的几个关键点：
1.无论我们是否愿意，世界永远在正常运转。因此要向前看；
2.并非所有的变化对我们有益；反之亦然。对任何变化都作出自己主动的评价；
3.对变化进行控制就意味着每个人都必须参与进去，了解自己应当在其中充当什么样的的角色；
4.系统诚信要面对组织的任何一部分，还要处理组织之间的相互关系；
5.对那些从中渔利的人所强烈推荐的变革建议，应当谨慎。
产生自豪感的基本条件：
1.组织必须有被员工所尊重的清晰的目标和目的；
2.管理层必须不懈努力，使员工都理解并且能够达到业绩上要求，从而保证组织能够达到目标和目的；
3.必须提供持续的教育和交流机会，让员工能够随时了解组织的状况，并且促使管理层倾听员工跟客户的心声；
4.必须从正面强化一种意识，那就是，组织是值得大家为之自豪的。
简言之：“想要别人怎么对待自己，就首先那样对待别人吧！”
有关客户的一些很重要思想：
1.关系决定成败；
2.当前的正确观念只对当前适用；
3.最高管理层应该亲自了解一些客户；
4.不要让内部客户抢了那些真正手头有钱的客户的风头；
5.广告应当成为帮助公司树立信心的首要因素，产品则位居其次。
...... 收起阅读 »
其中最有感触的点滴文字摘录分享如下：
一个组织想要实现永续成功所具备的条件：
1.第一次把事情做对；
2.增长是盈利跟稳定；
3.客户 需求可预测；
4.变化有计划且可控；
5.人们引以为豪。
改革变化的几个关键点：
1.无论我们是否愿意，世界永远在正常运转。因此要向前看；
2.并非所有的变化对我们有益；反之亦然。对任何变化都作出自己主动的评价；
3.对变化进行控制就意味着每个人都必须参与进去，了解自己应当在其中充当什么样的的角色；
4.系统诚信要面对组织的任何一部分，还要处理组织之间的相互关系；
5.对那些从中渔利的人所强烈推荐的变革建议，应当谨慎。
产生自豪感的基本条件：
1.组织必须有被员工所尊重的清晰的目标和目的；
2.管理层必须不懈努力，使员工都理解并且能够达到业绩上要求，从而保证组织能够达到目标和目的；
3.必须提供持续的教育和交流机会，让员工能够随时了解组织的状况，并且促使管理层倾听员工跟客户的心声；
4.必须从正面强化一种意识，那就是，组织是值得大家为之自豪的。
简言之：“想要别人怎么对待自己，就首先那样对待别人吧！”
有关客户的一些很重要思想：
1.关系决定成败；
2.当前的正确观念只对当前适用；
3.最高管理层应该亲自了解一些客户；
4.不要让内部客户抢了那些真正手头有钱的客户的风头；
5.广告应当成为帮助公司树立信心的首要因素，产品则位居其次。
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