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为什么质量要求得不到执行？这是一个简单却不容易回答的问题，原因是多方面的，而本文要探讨的是其中的一种原因，这就是：质量要求没有与日常的工作流程相融合！

在这里，质量要求，指的是质量体系、质量工具、质量标准；工作流程，指的是人们在日常工作中实际遵循的工作程序，在一些小公司，也可能没有写出来，但都是默认的、统一的行动规则，当然我们还是主张要将它们文件化。

对于那些做事没有规范，遇到事情时像无头苍蝇那样四处乱飞乱撞的情况，则不在本文的探讨范围内。

关于体系文件，我们自然会想到与实际工作两张皮的现象，就是说体系认证后，人们的工作还是跟之前一样，没有任何改变和提升。这是相当普遍的问题，当然其中的原因可能是：认证的目的不纯、体系文件照搬照抄未结合企业实际、质量责任不明确等等，但是还有可能是体系文件中的具体要求没有与实际工作流程结合起来的原因。

人们的实际工作中的每个步骤，实际上是多种体系要求的汇集，例如：生产部门的工作，他们在满足安全体系、环境体系、成本控制体系、生产节拍的要求时，也必须要同时满足质量体系的要求，这就必须将质量要求与其他体系整合在一起，构成实际工作流程中的密不可分的要素，而不是让他们以完整的文件形式躺在质量工程师的电脑中或公司的公共盘里。





体系要求与实际工作流程二者之间是相辅相成的，如果现有的工作流程不利于质量体系的要求的执行，则应对工作流程进行完善，最终的结果是二者完美地融合。下面举一个关于ISO9001:2015标准中8.2.1条款的案例：



某公司设计和制造专用打印机，其中有一项业务是给ATM机整机的设计制造商提供凭条打印单元，如下图所示。



该公司收到一条来自客户的投诉，抱怨在使用ATM机时，存款的凭条卡住了出不来。

经过分析，发现是容纳打印纸卷的纸仓太窄了，两侧与纸卷产生了较大的摩擦阻力所致。而当初与ATM机整机设计方进行需求沟通时，他们给出了打印单元的轮廓尺寸，且打印单元的设计方选定了一个纸仓宽度尺寸并与ATM机设计方进行了确认。

那么，如何才能避免下次不再出现类似的问题呢？其实他们的根本原因还是没有找到。

由于纸卷是ATM机的银行用户负责更换的，打印纸仓的尺寸属于打印单元的内部尺寸，ATM机整机设计者缺乏相关的专业知识，所以应当由打印单元的设计方跟ATM机的使用方即银行用户进行沟通和调研，这样就能了解到打印纸卷的不同规格和宽度范围，从而确定纸仓的宽度及高度。



也就是说，在进行产品需求信息的沟通时，应当从产品的专业角度来调研终端客户的使用体验，然后再与直接客户进行确认，这是复杂产品需求识别的特点。这就需要我们来对现有“只对直接客户负责”的顾客沟通流程进行改进和完善。

这也是客户-供应商联合设计的概念。就像一辆汽车，上面有上万个零部件，主机厂并不能一一去精通和熟悉终端用户（驾车者）的体验，这些都需要零部件供应商去了解和调研。

以下列举几个质量要求融入工作流程的案例，其中红色部分的内容是质量要求。

下面是新产品开发流程中融入APQP（先期质量策划）的案例的片断，由于流程太大，在此不能全部展示得开，若有需要全部流程者，可关注本公众号，与笔者联系。



下面是供应商选择与认证的流程：



下面是供应商定点和准入流程：



下面是新产品开发期间的供应商管理流程：



下面是对于一个制造流程，其中的质量要素的融合案例：



对于一个具体的制造过程，“人“就是操作者，我们在配备这名操作者时，应当同时考察安全意识（S）、薪资水平（C）、操作效率（D），以及技能水平（Q），因为Q与他的工作质量有关。对于过程要素“机”来说，其中的Q应当是代表该设备的加工精度、可靠性及可维护性。

以上流程中均融入了相关的质量要求，但是要想得到有效执行，还得使流程/过程的所有者清楚其中的内容，并赋予相应的责任和能力，应当是通过其过程的绩效指标来体现，其中的质量Q指标的权重/占比，应当与S、D、C的相同。请见下面的新产品开发的案例：


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每次公司搞活动或新来一个高层领导，就会问哪一位是XXX，是我们公司硕士学历，我们公司的最高学历，刚来公司就无数次听到这句话，发现这位高材生就坐在我前面和我同一个部门，听同部门的人说，他2010年从学校出来后，进入公司工程部，做到工程主管后，自己申请调到品质做SQE。通过一年同事的相处，发现他性格方面并不适合做SQE，反而不如他手下的一个MM做得好。在这二年多时间，只要我往前一看，就发现这位SQE在打瞌睡，询问同事，发现大家都知道他有这个毛病，有说他身体不好的（因为他头发较少），也有说他压力太大。但是每天只要坐在位置上不超过5分钟就开始打瞌睡，这得多累？后面通过共事，打交道发现他很喜欢堆工作，我催他提供供应商稽核计划或者客户稽查问题点，客服催他给客诉来料报告，文员催要周报等，他坐在位置上打瞌睡或发呆一个上午，电脑页面都没动一下，就是和我们说忙不过来，要晚点给。。。。。。为此很讨厌这种同事，从此后，我就专挑他睡觉时喊他，问他要资料，每次领导一开会或出差，他就完全不工作了，等到领导回到位置或快到下班时间才开始工作。多次这样后，我觉得很是浪费他的学历。在2010年这么高的学历，如果进入到一个好平台，是否现在是另一番人生？（但现在这家公司在五年前也是行业龙头，现这个行业的多数人都是从这个公司出去的，现在没落了）
 
例1：E材料不良，生产总监反应，说为什么半个月了，供应商还没来处理，品质经理喊SQE过来询问，SQE说供应商没时间。品质经理非常生气，要求SQE现在就打电话，让他们下午过来检讨，然后SQE打电话问供应商你们今天有时间吗？下午能不能过来？下午14点可以吗？不行，那15点，然后确定为15点，品质经理听到非常生气，你这态度和方法就不对，批量性不良，你应该说让他们下午14点到我们公司，而不是让供应商来决定时间，应该是我们决定时间。
 
例2：C产品出货后客户投诉，SQE通知供应商返工，因为后面又下了新订单，在返修后加上新订单共送来了20K材料，但是过了一周后，又再次收到客诉，客服工程师和SQE协商后，说退回这20K，供应商不同意，说肯定返工后没有这个问题了，需要收到客户投诉的不良品确认后才拉回这20K。而业务要求供应商送重新生产的产品来组装，因为另外一个订单需要出货了，客服工程师要求SQE通知供应商来处理，SQE就找业务员说，说供应商坚持要收到不良品才处理，我也没有办法。业务为此很生气，说日本客户还没有回复，待回复后寄出不良品，但是后面订单也要交，不能停止。SQE没有说话，最后业务员找了品质经理，品质经理找他说，以后解决不了的问题及时反应上级，进度也要汇报上级。
 
例3：实验室送了B产品委外测试，发现B材料超标，要求SQE反应供应商，并冻结库存。SQE同供应商联系后，说再送材料给第三方，说1月20日带过来。到了1月20，供应商没送过来，说要21号上午，到了21号上午没来，说要21号下午，晚上刚好开周会，实验室主管就询问SQE到底什么时候送过来，时间一改再改，再不送出去测试，就要罚款了，到时候老板和业务都会追责。SQE立马很生气说，你去找老板投诉我啊，你去啊，有什么责任我担啊！实验室主管看部门经理也在，就说你担责，你担什么责，还不是品质部的责任，有区别吗，现在是在讲供应商的材料到底什么时候来？（因为客户有规定时间，已超过客户规定时间7天）
 
例4：在2020.1月客服工程师收到一客户A的投诉，说A产品测试超标，然后客服工程师找到实验室主管，但实验室主管因为家人动手术请假在医院，就和客服工程师说，按照公司流程，客诉由客服工程师处理的，我可以让实验室查供应商提供的报告，是否有签环境物质协议。但是客服工程师说他没处理过，实验室主管就说让有另外一个客服工程师去年处理过，你去找他问如何处理，也可以找部门经理。过了五分钟，部门经理又打实验室主管电话询问，实验室主管就让实验员把公司文件发给了部门经理、客服工程师。但是过了一个小时，这个SQE打实验室主管电话询问，很不高兴，让实验室主管处理。实验室主管就说请假了，再说按公司文件规定本就不是她处理。SQE就很不高兴说，他是被经理安排帮忙的，你赶紧找个测试第三方报价。实验室主管就说如果你不想接这个工作你就不要接，你接了就不要这态度。然后把公司文件也发了他一份，最后这个事情等一周后，实验室主管回来才处理。
 
说了这么多，个人就是对他每天睡觉，混日子感觉到可惜。也有可能是嫉妒，觉得自己一直在努力学习，还不一定达到他这么好的条件吧。 收起阅读 »

本文初次发表于姜传武老师的公众号“质量管理与工具实战交流平台”。
 
质量成本这个主题，我已经思考了很长时间，发现当前质量成本管理的主流思路还是停留在计划经济时代，根本没有考虑市场/客户的需求和竞争的环境！

本文只谈质量成本管理的战略和思路，而不谈具体的质量成本的计算和监控细节。

下面是主流的质量成本管理中的一个理论，我们先来了解一下：



其中，质量总成本 = 控制成本 + 质量损失成本，控制成本 = 鉴定成本 + 预防成本。

上图意味着我们应当将“控制成本”控制在一个与损失成本的交点上，因为此交点可以使得总质量成本达到最低。这意味着合格率不能太高，否则质量上的投入就会过高，就会产生所谓的“过剩质量”，很显然，这里的“过剩”是完全基于企业内部的标准来制定的，而不是超越客户要求的意思！

试想，如果这个所谓的“最适宜的合格品率”（见上图），对应的是连客户要求的开箱合格率都达不到，产品质量水平也比不上竞争对手，这会是一种什么结局呢？那就等着出局吧！

那么，正确的做法是怎样的呢？

就是基于客户的质量要求和竞争对手的质量水平，以及企业自己的竞争战略这三个因素，来确定自己的质量水平与质量成本战略，如下图所示：



对客户要求的质量水平来说，不同的行业有所差异，但是基本上会有一个明确的要求。但是在高度市场化的今天，客户要求已经是一个参与竞争的门槛了，要想有竞争优势，还必须比竞争对手做得更好才行，不仅仅是价格上有竞争优势。

一个有正常竞争战略逻辑的企业，应当是这样的：必须先满足客户，在此基础上，再结合自己当前的技术能力和管理能力来定位自己，并提出质量水平的发展计划，从而制定质量成本的投入计划，这里的质量成本，不一定是指直接去购买什么高端的检测仪器，也是不单指提高合格率水平，而是产品的性能指标、可靠性指标的提升。这样的投入，就应当包括为了技术实力、加工制造的实力的提升，这才是提升质量水平的根本保障！对于一家刚刚迈入市场大门的企业来说，一开始就做到世界顶尖水平显然是不现实的，因此需要制定一个合理的发展战略，这个战略的指标可以是市场的占有率和利润指标，但是这要靠可量化的质量水平指标来保障！

在这里，会有一个梗，很多人总是难以搞清楚，这就是：在质量上投入得多了，必然会挤占产品的利润空间，那该怎么办呢？在这里我引用质量大师克劳士比先生的理论，见下图：





这个示意图告诉我们的观点是：从长期看预防鉴定成本越高，总质量成本越低；暂时提高质量而投入的成本，最终会因使市场份额变大而找回来，所以说质量是免费的。

在初期，会购买一些设备和仪器，会招聘一些高级人才，会邀请专家做一些培训和咨询等等，预防和鉴别成本会有所提高，但是随着时间的延长，这些前期的投入会逐渐开始发挥起作用来，这会使得质量损失成本逐渐降低，同时由于预防的作用，可以砍掉一些事后检验的鉴别成本，这会使得总质量成本有所下降；与此同时，由于质量上的优势明显，会获得客户的更多的青睐和订单，这又会使总的利润增加，在这里还可以参考以下盈亏平衡曲线：



所以说，克劳士比关于质量是免费的观点，是从长期战略的角度来说的，但是要想免费，先得有所投入才行，而流程优化、参数优化、精益生产等，可以不需要那么高的投入，但是要想从根本上让质量水平提高一个显著的档次，还得进行短期的投入。如果这个原理搞不清楚，或者管理者只关注眼前的利益，那就会很被动了。

如果为了满足客户的质量水平要求或者获得竞争优势，所投入的质量成本会使得产品亏损，导致企业难以生存下去，那该怎么办呢？这说明，当前该企业的产品还不具备基本的进入市场的能力，需要先提高技术能力与管理能力，只有这些能力满足要求了，才能使得价格水平和质量水平同时具有竞争力！

另外，在主流的做法中，还需要设定和控制一个比例：质量总成本/销售收入。这意味着如果当年的销售收入不理想，那么应当节省开支！而如果质量上的投入被削减了，质量就会更差，就会反过来影响到销售收入，这样就会形成一个死循环，最终就把自己的生意做死了。我们是不是已经见过了太多这样的情况呢？是否进入这样的死循环，取决于老板的经营战略观，取决于老板的理智跟对眼前欲望之间的博弈结果。

例如，去年经营业绩不佳，原来计划中的设备不买了，今年我们必须要求供应商降价，或者寻找更便宜的供应商，原来计划中的培训不做了，原来计划中的咨询项目取消了！这就是所谓的求生存。实际上呢？并不一定是企业不能生存了，而只是不能达到（股东）所期望的利润罢了。即使是企业生存有了问题，也不能放松质量，因为质量会帮助保住企业最后的脸面和最后一丝生存的希望！
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用法一、
1、输入平均值，标准差，样本个数，点击随机数，即在数据框中生成正态分布数据；
2、点击进入数据框，点击其它上下限输入框，即可自动计算还原数据的平均值和标准差；
3、输入上下限，点击计算即可计算出Cpk,本批不良率和长期的不良率；
4、点出保存，弹出窗口，保存所有数据及计算结果，默认文件件CPK+日期+日分；

用法二、
1、点击进入数据框，输入或粘贴数据，离开时自动修改格式；
2、修改格式时，空格、分号，回车、逗号均作为数据分隔处理；
3、点击上下限文本框时，平均数、标准差、样本个数在离开数据框时自动计算；
4、输入上下限，再点击计算出Cpk,本批不良率和长期的不良率，
5、点出保存，弹出窗口，保存所有数据及计算结果，默认文件件CPK+日期+日分；

注意：
1、长期平均不良率按1sigma偏差计算，6sigma材料中一般按1.5Sigma，均值按该偏移是平均水平的估计，与事实有差异；
2、有数据千位分隔符为逗号，考虑到国内用，该符号从习惯上还是作数据分隔符处理，有需要的单独联系；
3、当系统提示缺少库文件时，请按要求下载相关的库文件，放入软件所在目录或windows\system32目录下，必要时，注册该库文件；


捐助软件开发，希望达成未来目标：
1、失效测试的寿命威布尔分布分析计算；适用于寿命型、强度型数据分析
2、t检验假设检验；
3、p检验假设检验；
4、功率与样本量计算；
5、公差设计；
6、抽样方案设计；
7、单值极差异常点判断；（不计划提供图表，暂估工作量过大） 收起阅读 »

自2020年5月正式启动银级绩效水平 进阶评价以来，已经陆续有公司获得了银牌。这里简要介绍一下获取银牌的基本条件：
  
I.评审表中的审核项  总体评分达到 70%；
II. 顾客感受   评分达到 75%；
III 强制性过程绩效评估  评分达到 80%。
  
顾客感受：
•理解组织及其环境(第4.1条)，4.1-2
•理解相关方的需求和期望(第4.2条)，4.2-2， 4.2-3， 4.2-4
•以顾客为中心(第5.1.2条)， 5.1.2-2
•业务规划(第6.4条)， 6.4-3
•顾客沟通——补充条款(第8.2.1.1条)， 8.2.1.1-2
•顾客满意度——补充条款(第9.1.2.1条)，9.1.2-3， 9.1.2-4， 9.1.2.1-2
  
5 个强制性过程绩效评价：
1. 项目管理过程 8.1.3;
2. 产品和服务要求的管理过程 8.2；
3. 设计开发的管理过程 8.3;
4. 采购管理过程 8.4;
5. 生产和服务的提供管理过程 8.5。
  
另外，既然是管理体系评价，就是要评价“管理水平”，能代表“管理水平”的项目会对评价有提升作用。
如：各类计算机管理软件平台ERP、OA、PLM等等；通过其他管理体系认证也有帮助。
  
我们是2014年初通过了IRIS认证，今年初拿到了银牌。
目前拿到银牌的企业还很少，主机厂居多，配套厂也有。
 


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这是一个在知乎上的题目----有谁来吐吐槽谈谈六西格玛的不好？虽然，六西格玛管理[1]在无数大中型企业中取得了标志性、示范性的成功，但有许多学者卻一直针对六西格玛思想的缺点开展研究。


天下唯庸人无咎无誉，事物也一样。越流行的东西，越多人批评；越强的人，越多人想打倒，但往往不免于捕风捉影。


就像有人提到六西格玛的理论缺乏独立创新性，但在事实上，即使六西格玛好像只不过是集百家之大成，但以往的质量管理思想和方法在获得显着效益方面，又可尝比得上六西格玛方法？六西格玛管理哲学彻底地改变了我们的思维方式，令我们变得更实际。我认为，在某程度上TOC、OKR等等的方法也不过在模仿六西格玛的套路而已。


我也曾听过有些人认为六西格玛思想过于重视数据和统计分析，而忽略了“人”的因素，同时由于有些六西格玛项目对流程变异的分析与改进在某些时候并不能转化为经济效益等，明显这些批评都不够客观，批评者没有先了解六西格玛的核心思想，而只利用一些公司在执行六西格玛的差异和现象来捕风捉影。


我唯一要吐嘈的是，六西格玛本来是一套海纳百川的思想体系，我们永远不会真正的学完，但太多人忙着考证，做题目，死记硬背，而忽略了思考和实践。
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案例背景
生产集成电路(IC)器件的一个初始步骤是在抛光的硅晶片上产生一个外延层，镶在一个称为感应器的六面柱体上(每面有两块晶片)，这个六面柱体在一个钟形容器里旋转，这个容器通过其顶部的喷咀喷入化学蒸汽并加热。这个过程持续到外延层生长到所要求的厚度，厚度的目标值14.5微米(um)，其误差范围为14.5土0.5微米，即实际的厚度应该尽可能接近14.5，并在区间[14,15]内。当前的设置造成的偏差超过了指定的1.0微米，于是试验人员需要找出可以设置的过程因子使得外延层的不均匀性达到最小，同时确保平均厚度尽可能接近目标值。

稳健参数设计
响应变差可以通过减小噪声变差来减小，但这可能要付出高的经济代价。由Genichi Taguchi最先提出的稳健参数设计(robust parameter design)是一种可选择的策略，该策略是通过探索控制因子与噪声因子间的交互效应来改变控制因子的水平组合来减小响应变差。因为控制因子通常很易于改变，所以稳健参数设计比直接减小噪声变差更经济更方便。

外延层生长试验的因子和水平
原始外延层生长试验的试验因子如下表所示，共有八个控制因子(A-H)和两个噪声因子(L和M)。



每个感受器有四个面，因此因子M有四水平。在每一个面上位置幽分顶部和底部(因子L)。在最初的试验中， Kackar and Shoemaber (1986)报告六个面的结果．为了方便说明，这里我们只考虑四个面。因为所期望的是在任何面和位置上都有均匀的厚度，所以因子L和M都处理为噪声因子。



厚度的目标值是14.5微米，规定误差限制在14.5士0.5微米。这样，试验的目标就是在保持14.5微米的平均厚度的同时，最小化外延层在四个面以及顶、底部上厚度的不均匀性。
 
乘积表分析
此田口设计的内表采用L16 (2^8)的正交表（表示设计有16个实验和8个因子，以及 每个因子2个水平）。外表对两个噪声因子选用了2x4设计，这样每个控制因子水平组合就有8个观测值。那么，按照乘积表分析的话就有16x8=128次实验。



Minitab中田口分析





望目特征问题的两步程序：
选择散度因子的水平使散度最小化（信噪比最大化）
选择调节因子的水平使位置达到目标值




要想第一步中信噪比最大化，则应该取因子组合为：
A1B1C1D1E2F2G2H2
基于以上最佳信噪比组合，预测均值是否达到目标值14.5微米。




 
由以上预测结果可知，均值没有达到14.5微米，需要进行调节。
从下面的均值主效应图中可以发现，砷流比率(%)是一个合适的调节因子。




为此，我们固定A1B1C1D1F2G2H2，改变E的水平进行预测，结果如下：




根据预测的结果，我们下一步将会固定A1B1C1D1F2G2H2，因子E砷流比率(%)在(55,59)范围内选取，再次进行新的实验。
 
思考
在本案例中为了实现稳健参数设计，我们用的是田口设计中的乘积表，但乘积表实验次数太多了（128次），有没有其他方法也可以实现稳健参数设计呢？另外，乘积表分析除了实验次数多以外，还有没有其他一些缺点呢？ 收起阅读 »

  现在的产品可靠性都比较高，做完可靠性试验之后，很可能一个故障都没有或者只有一个故障。此时，如何处理数据？假设5个样品，4个样品100小时均未故障/失效，1个样品35小时故障。将这些试验数据录入到PosWeibull工具之后，使用极大似然法计算（因为该试验数据的删失数据较多，只有一个故障，此时切记要使用极大似然法，不要使用最小二乘法或者RRX/RRY），分布类型选择威布尔分布，计算之后结果如下面的图所示。β=1.03338，η=413.63。
       由于删失数据较多，如果我们平时掌握一定的相似设备数据或者相关经验数据时，我们可以固定β值（这个一般我们是可以通过经验数据拟合出来的），比如我们知道β值=1.15，那么我们在PosWeibull工具里面设置固定β值，再计算。可以算出η值为337.44。具体β值固定为多少，这个需要靠积累的经验数据调整。
      当所有样品数据都没有故障的时候，此时需要借助贝叶斯方法进行处理，可以使用PosVim可靠性评估的贝叶斯方法进行处理。


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经常会收到企业的老板或者管理层会问"什么时间开展六西格玛管理最合适？"，其实当他们在问这个问题时，往往是跳过了一个更重要的问题，那就是：我的企业适合推行六西格玛吗？在进一步开展六西格玛之前，回答这个问题是非常重要的。

你的企业适合推行六西格玛吗？这个问题所意味着的是，你是否认为你的企业具有推行六西格玛的诱因，因为这些是成为企业成功推行六西格玛的最大动力。

这些诱因，可以包括：

你的企业非常需要或者急需改善公司的流程和能力，例如质量、速度、一致性、盈利能力等。
你的企业需要减少过程中的变异以改善目前的不良品、报废率、错误率等等的浪费。
你的企业已经拥有一套行之有效的管理体系。
你的员工愿意承担变革管理的责任。
你愿意授权你的员工進行管理变革。
你的组织能够承诺全面实施六西格玛管理。
你的组织和员工是否具有一定的六西格玛知识。

如果以上种种的，看似都乎合你企业的现况，你就可以开展六西格玛管理了。

至于开展的时间，没有一定的说法，然而，开展六西格玛需要一定的资源和时间上的投资，选择在淡季时开展，可以减低人员过于疲惫，也可以减少开展过程中的阻力。


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踏入2021，六西格玛在全球盛行了30多年，然而，我们发现在国内听过六西格玛的人不少，但真正学习过的人却不多，为什么会这样呢？那是因为现在太多人只煩惱着查找报考条件是什么？哪个证应该考、哪个证容易、或者哪个证含金量高、怎样弄个项目来认证等等奇怪问题，莫衷一是，最后令无数人却步、犹疑，这可以说是知识的一大浪费 ！

六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人拥有其专利，大部分人忽略了六西格玛中上百种上千种由无数专家留下来的经验，可以用来管理、分析的工具，在不同的行业、不同的流程都可以轻易地发挥很大的作用，如果每人都了解多一点，学多一点，懂得识别和减少变异和浪费，肯定会对国家的企业、经济都会带来显著的收益。

优思学院认为，任何人都可以学习六西格玛，任何人经过一番付出、努力学习，最终都可以成为六西格玛黑带，你的性别、你的学历、你的职位并不重要，重要的是你的心态，取得六西格玛黑带证书不是目的，而是让你可以得到能为企业或者社会带来改变的知识、思维、和领导力的手段。六西格玛的历程在你取得证书之时，才是真正的开始。 收起阅读 »

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我们先来看一个生活中的最普通的小例子：鱼上钩了，在甩杆时线却突然断了！



鱼线断了，从本质上讲，原因无非是鱼线的强度不足以承担它所受到的力。

那么，强度与什么有关呢？鱼线选的太细、所用材料强度太低、质量太差（上面有残缺）、用旧磨损等。
所受的力与什么有关呢？它取决于鱼的质量和甩杆的速度，这是物理学中的动量定理（mΔv=FΔt）。

这样分析原因，是不是很全面、很深入呢？

这种从事物的最基本的原理和物理规律出发，而不是借助于已有的经验进行研究的方法，就叫做第一性原理。

第一性原理（First Principle）这个词来源于物理计算或化学计算，是从头算的意思。这里的基本规律是指观察到的，或者使用少量试验数据作为基础。后来第一性原理被广泛引用于科研和商业当中，就是当在现有的条件下无法突破时，就要回到事物的本质上去，从头做起，这样往往会产生更多的突破机会。

再看一个生活中的案例，请问下面的由电池驱动的挂钟为什么会走慢了呢？

我相信很多人都会异口同声地回答：是因为电池的电量不足了嘛！

是的，可能是电池该换了，但是如果是仅此而已，就丢掉了一大半的可能的原因。电量不足是最常见的原因，这构成了人们的一种经验，形成了一种惯性思维，若只是基于经验，往往会导致不能全面地进行分析问题。

我们可以从驱动指针运转的“最底层”的第一性原理上出发，无非是：驱动力不足以克服指针运转的阻力，这是其最基本的物理规律。

那么这个阻力的来源是什么呢？驱动力不足的原因又是什么呢？从这个层面来展开，再沿着各自的路线对每一步展开分析就行了，如下图所示。

马斯克是特斯拉电动汽车的创始人，同时他也在多个领域取得了开创性的成就，例如支付领域的Paypal、脑-机接口、超级高铁、私人火箭发射业务、星链技术、火星移民计划等等，像是在一人改变着整个世界。在一次TED演讲时主持人问他为什么在如此短的时期内取得那么多的成就时，他认为他运用了第一性原理。当然，他的成功是多方面因素的集成，超高的智商和逆商、勇于冒险的精神、宽容的社会环境等都是必不可少的。





他当初在筹建自己的私人火箭发射公司SpaceX时，本打算直接购买俄罗斯的火箭，但是价格太高昂了！于是他就分析了火箭的基本构成和零部件来源，他发现了一个隐藏在背后的巨大机会，就是如果自己制造或购买零部件，则会节省大量成本，他就从美国NASA聘请了工程师帮他实现了。他还发现了一个问题，就是为什么火箭总是一次性利用？能不能一次发射任务完成后让它返回，下次再用呢？它不就是一种运载工具吗？于是他就开发了发射后可回收的火箭。



这就是善于打破现有的思维定势、勇于挑战传统、从最底层的逻辑出发的第一性原理的最佳例证！

焊接是我的大学中的专业，但是焊接是一门极其复杂的学科，焊接工艺，取决于不同的焊接方法（有几十种）、数不胜数的不同性质的被焊材料、不同的结构和要求，以及它们之间的不同组合，其中任何一个因素不同，就必须有不同的工艺与之对应！但是，只需要掌握其中最底层的原理，就会以不变而应万变，它包括：

1、了解不同焊接方法的基本原理与基本参数
2、了解所焊材料的成分、组织与基本性能
3、具有基本的金属学、冶金学、材料力学知识，这些东西大学本科已足够。

有了这些基础，再正确运用科学的方法与问题解决方法论，当遇到新情况时，就能轻松应对，而无需担扰之前是否完全经历过！

在解决问题方面，第一性原理也是相当有帮助的，第一性原理可以与我们常用的5WHY或故障树方法相结合，用于它们的第一层原因，下面以一个焊接方面的案例来说明。请各位读者注意，焊接是我的专业，用本人最精通的领域来举例才能有最好的说服力。

焊接结构为什么会出现裂纹呢？

它的第一性原理是：焊接接头不能抵抗所受的外力，或者说，焊接接头内部有问题+存在较高的外力，进一步分析如下图，在第一层之后的分析中，也处处体现着第一性原理的精神！由于篇幅所限，未能展开到最后，在此只想借此例证明第一性原理在分析原因时的作用。



我们从小到大所学的知识中，绝大多数都是前人的经验的总结和推论，而不同的人所总结的知识都是基于他们各自的具体目的、当时所处的环境条件的，都不能全面反映事物的本质的！

站在前人的肩膀上固然可以更快地进步，但是我们也需要保持一颗探求事物本质的“第一性原理”的精神，这样才能有自己真正的发现和创造！
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进来扫个墓~~~

原刊于优思学院知乎号
 
FTY，RTY，FPY三个指标都很常见，但网上很多资料的解释都各有问题，有些是意思搞混了，有些连英语原始用语也搞错了。由于中文翻译时易生混淆，我们应该尽量解释英文原词的意思，以免生混乱。

FPY (First Pass Yield) 或 TPY (ThroughPut Yield)

FPY是First Pass Yield，可以说是首次的通过率，或者简称通过率，这个词在质量界别是最常用的，它和TPY，即ThroughPut Yield，两者意思一样，是同义词。

FPY指的是在"一个"工艺步骤中直接成功地生产出（即无任何不良或缺陷，因此没有经过返工，故称为首次通过）的数量，除以投入该工艺步骤的总数量。

RTY (Rolled Throughput Yield)

RTY是Rolled Throughout Yield，就是滚动的FPY/TPY或者称作直通率。

它的意思是产品从每一个工艺步骤都能直接成功地生产出（即无任何不良或缺陷）的机会率，或者可以说是整个工艺流程产生零缺陷的机会率。

所以计算方法是每一道工序的FPY相乘（就是应用概率理论中的Rule of Multiplication）。
【我们现今最常用的就是FPY和RTY，两者也是六西格玛最重要的计算绩效的方法之一。】

FTY (First Time Yield)

FTY 是 First Time Yield，它的意思是在"一个"工艺步骤中生产出合格品的数量（即使经过修理变为合格品的，也会计算在内），除以投入该工艺步骤的总数量。

它和FPY的最大分别是，FTY并不会有效地揭示隐藏工厂（Hidden Factory）的问题，例如有些員工在錯誤發生時自行把错误纠正了，这些行为就演变为看不见的质量成本(Hidden Cost of Quality)，因此这个词已经被更有效的FPY所取代，不过，有些人可能因为望文生意，误以为它和FPY是相同意思。
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注：本文初次发表于公众号“质量管理与工具实战交流平台”上。
 不久前，流传着一篇题为《质量管理软件（工具）中，SPC真的有用吗？》的微信公众号文章（读者可在微信中的“搜索”查看一下），该文章把SPC批了一个“体无完肤”。其中的观点当然是错误的，业界也相应地出现了一些纠正和澄清的文章。

与直接的纠正做法不同的是，我从另一个角度对这个问题进行了思考：为什么有人会对SPC存在着误解和质疑呢？

事实上人们在学习和使用SPC时存在着大量的误区，尤其是关于SPC的理论基础、准备工作、使用前提、使用前对所控制的过程的初始研究等，这些方面在讲解和学习时被忽视了，只注重了步骤，尤其是把AIAG发布的《SPC参考手册》当作了一种标准条款来解读和使用，这就很难使SPC得到正确的理解和应用，带来的效果就可想而知了，这就会让人误认为SPC是一种没有实用价值的、过时的理论了！

我最近更新了我的SPC课程，着重强调和强化了这些容易被忽视的方面，在本文中限于篇幅，我只是列举其中的一部分控制图中的常见问题。下列方面比较普遍：

第一，缺乏必要的数理统计知识
SPC是基于数理统计理论建立起来的，这就对数理统计基础比较欠缺的人来说，想在有限的时间里理解它的基本原理确实是一个比较严峻的挑战。这些相关的理论至少包括：随机变量、分布、正态、中心极限定理、抽样分布、甚至假设检验等理论讲清楚！只有理解了这些数理统计概念，才能掌握SPC的底层逻辑，才能应对变化万千的制造过程和工作场景，否则，只学习基本的步骤和生硬的规定，接下来所学的SPC就会百无一用了！所以，在讲解和学习SPC的基本知识时，这一块是决不能回避的。 





上图中的注释不是具体的失控判断准则，后面还有对每条准则的详细讲解。

第二，SPC的准备工作不充分
1、资源是制约SPC推广应用的重要原因。当前随着制造业自动化、智能化的日益普及，已经越来越多地实现了在线100%或连续检测，一天可能会产生海量的数据，如果还是采用那种几十年前的那种原始的方式，由人工进行数据的采集、上传、分析和报警，效率是很低的，也是不够精确的，好马应当配以好鞍，需要借助于自动SPC系统，必要时与企业的ERP系统相融合，这样才能做到自动、实时、快速地对失控做出反应，减少报警停线带来的损失。

2、与海量数据的情形相反，还有另一种极端的情形，就是感觉没有适合于SPC管控的特性，特别是在一些组装生产线上，或者在一些破坏性测量的工位上。这就需要用一些“前端工序的特性”、“过程特性”使用控制图，或者测量成本较低且与之相关的特性来替代。









3、工作流程上的保障。请问SPC只是质量工程师们的事吗？我们需要一个工作流程上的保证，这样才能够保障SPC能够持续地进行下去。SPC是跨部门的工作，尤其是生产、设备、工艺部门、质量部门共同的职责，需要基于工厂的实际，进行合理的分工与协作。



4、有的人不知道应当在什么时候导入SPC，或者生产过程中尚有一堆问题等待解决时就导入SPC，结果是不能建立起控制限，因为总是存在失控！因此，当过程中还有显而易见的问题未得到解决，还在产生着大量的不合格时，使用控制图是没有任何意义的！

5、我们经常得到下面这样的图形：



很显然，这是测量系统的分辨率不够的缘故，这要结合制造过程本身的变差，如果变差足够小，这就要求测量系统的分辨率更小，至少要做到1/10的过程变差：1/10×6σ。下图是使用不同分辨率的量具测量同一组样件的结果对比：



因此，做好控制图，如果过程是高精度自动化的，测量系统/量具本身就是一个挑战。

第三，缺乏对所控过程的了解
1、不了解数据的分布状态。对于常规控制图来说，在建立控制限时（控制图的分析阶段）是有着一定的前提的（随机、独立、正态），其中要保证图上的点所对应的数据呈现正态分布或者近似正态分布，否则，所建立起来的控制限就会产生假报警或漏报警，就是我们常讲的第一类和第二类错误！

那么这个“近似正态”到底是可以近似到什么程度呢？这是一个容易令人困惑的问题。

有人或有的SPC书籍中认为，先把控制图做出来，如果真的数据不正态，就会通过失控来表现出来（报警），到时候你不就知道了吗？这种说法在正式的在线控制时是正确的，毕竟SPC实质上就是一个大号的假设检验嘛，但是，在建立控制限的分析阶段，是存在着一定的“灰色地带”的，会存在一种“既不是正态，同时又不失控报警”，只是“潜伏”的情形！或者在建立控制限时出现了失控的点，于是去寻找过程中的问题，如果找不到，那么到底是专业知识不够呢，还是本来过程就没问题而是因数据不完全满足正态的条件所生产的假报警呢？难以分辨吧！所以在这样的条件下建立起来的控制限是不够严谨的，仅仅说“近似正态”其实是没有实操价值的！在控制图的分析阶段，我们需要确定的是一个准确的基准-控制限。



因此，我们至少要确保样本的均值之间要呈现正态分布，这就是所说的“原始数据可以近似的程度”衡量依据！

要确保样本均值之间为正态分布，就应当使用正确的样本量，所谓的“小样本、短周期”的抽样方式，只是在原始数据正态的前提下是合理的，如果原始数据不正态，我们应当在确认制造过程当中没有特殊原因的前提下，适当加大样本量，以使得均值之间为正态分布（依据中心极限定理），或者通过其他的手段，如非正态向正态的转化、寻求个体分布的参数、非参数等，而不是生搬硬套、千篇一律地使用同一种控制图（如均值-极差图）。看来这也是SPC“曲高和寡”的原因之一吧，因为它确实需要使用者具有较高的数理统计功底的。

2、不了解所控制过程的特定失控模式。我经常听到过这样的反馈：导入SPC后失控报警了总是找不到原因，太影响生产了，后来我们就干脆又把SPC撤掉了。这是多么遗憾的一件事啊！

这是什么原因呢？其中的原因有：建立控制限时所用样本不能代表和包含实际过程的变差，使均值图的控制限过窄，盲目使用那常用的8个判异准则、缺乏事前对过程失效模式的分析（与PFMEA的对接）等。对于一个特定的加工过程，我们用控制图来控制的特性应当会从PFMEA中找到相应的失效模式及失效起因，即使没有做PFMEA，我们也应当事先来分析和识别出一些发生频度较高的失效起因，评估这些起因如果存在，会在控制图上引起哪种类型的失控模式，从而确定我们要采用哪几个判异准则（超控制限这个是必须使用的）。这样把工作做到前头，一旦将来出现失控报警，就会沿寻着事先的分析路径，快速把失控搞定，使过程恢复受控状态。

例如，气动夹紧工装，可能会出现气体管路漏气或螺丝松动的问题，如果使用控制图对夹紧力进行监控，那么可能会出现下列失控模式：
 


因为一旦气体发生泄漏或螺丝产生松动，其程度就会快速地恶化，反应在夹紧力上就是逐渐下降的趋势。在对夹紧力使用控制图控制之前，就应当先将这些可能的因素和由此引起的失控模式识别出来和确定下来。
再如，当加工的基准面的定位不正确时，就会出现下面这样的失控模式：



那么你的过程存在基准面变动的因素吗？

3、对抽样的时机制定太死板。对于一个过程，人员/班次、原材批次的更迭，还有设备的重启、重设等都是产生显著变差（特殊原因）的机会，如果只是机械地等时间间隔来抽样，就会错过这些变差机会，所以还需要基于所控过程的要素(4M1E)水平更的迭来有针对性地抽样，以便及时捕捉变差和可能的特殊原因。

第四、出现失控后不明确如何反应
大家都在注重如何制作控制图，如何判断失控，却没有一个明确的规则来说明出现失控后如何反应。在AIAG的SPC参考手册中也没有明确的规定。

对于不同的失控模式，我们需要做出不同的反应，这包括下列选项：分析原因、停止生产、隔离产品。在我的课程中进行了讲述。例如，对于下列失控模式，我们应当停止生产、隔离产品：



再就是，产品被隔离后再怎么做呢？在上述情况中，应当是进行PPK（注意这时不应当是CPK了）的研究，看是否已经低于了PPK目标值了，如果是，就应当按照与客户的约定进行处置（发货前全检或者追加抽检等）。
而对于下列情况，只需要分析原因：



还有一个需要澄清的问题，就是“失控ARL”（平均运行长度）。当均值图上有点发生失控后，在所发生的点上看不到这个失控，直到再抽若干次样后才在图上表现出来，这样的平均抽样次数为失控ARL。在AIAG的SPC参考手册中，只是提到了“受控ARL”，即两次假失控报警之间的平均运行长度（抽样次数）。







在控制图的实际运用过程中，失控ARL是相当重要的，如果没有这个概念，当失控时，就不能隔离出所有的可能受到影响的产品。

第五、控制图长期不更新
虽然在分析阶段建立的控制限是在线使用阶段的控制基准，一般不能进行更改，但是在下列情况下，应当适时更新：
过程进行持续改善后，或者增加了过程的防错后，应当重新计算控制限，否则就会失去应有的灵敏度。在所控特性的目标值发生变更时，也应当重新设置控制限，因为目标值变了，相应的加工基准也要做出改变，过程的均值也会发生改变，若还是保持现有的控制限，就会出出均值偏移的“失控”。

限于篇幅，就写到这里吧，其实我的更新版的SPC课程中还有更多的与众不同的亮点的。
 


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如何基于现状，制定合理的质量改进策略？这是许多质量总监面临的实际问题。
我2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。
在质量管理方面，从QE工程师到检验部经理，一路做到供应链质量总监，期间还以克劳士比中国学院兼职顾问的身份参与了多个质量咨询项目，精研过零缺陷管理。
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、研发、制造、采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下，如何制定合适的策略，快速将质量做好？”
这是我日思夜想的问题。
为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“质量问题”。
然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你质量部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！”
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！”
“我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！”
就这样，我这个质量总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月份的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多质量问题，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？”
随后，他要求我组织各部门经理参加质量检讨会，在会上讨论如何盯住“质量问题”。
会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是质量问题？为什么公司质量问题多，我老秦就得挨骂？”
结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是质量部造成的？因此我认为，我们公司没有质量问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管、理、混、乱！”
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了，但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广。
后来我从这家公司离职，进入了另一家民企S公司，刚开始在供应链中推行过程管理，效果还不错，但是很快遇到了瓶颈，我的“管住过程来预防问题产生”的思想在公司中无法全面推广，研发、市场等部门不支持。
“如何在不同背景、不同规模、不同行业的企业中，推行正确的质量改进策略？”
这个问题困扰了我多年，直到我进入现在工作的A公司。
在A公司工作两年后，我带领公司快速突破质量瓶颈，在两年的时间里，质量损失下降到原来的四分之一，我也终于找到了这个问题的答案。
12年前，我刚接触零缺陷管理时，老师给我介绍了一个模型：质量管理成熟度。这个模型是已故的美国质量大师克劳士比提出的，在他的《质量免费》一书中有详细阐述。
它按企业的质量管理水平，将企业分为五个等级：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
不确定期的特点可以用一句话来形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接受。
这种企业没有质量目标，老板对质量的要求就是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量。
觉醒期这个阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底解决这些乱七八糟的质量问题？
在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不确定期最大的差距，就是质量目标的树立，公司决定花力气去做好质量。
第三个等级叫启蒙期，也可以用一句话来形容：经过管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已经能发现并解决我们的问题。
在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身的职责，形成了共识，并着手实施质量改进策略。
智慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度，用一句话来形容，就是缺陷预防是我们日常工作中的一部分。
在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。
第五个等级叫确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对，不管是战略规划，还是业务运作，都能事事做对、人人做对。
质量管理成熟度模型的意义在于，在不同的阶段就要做不同的工作。
我以前工作过的M公司和S公司，在当时都处在不确定期这个阶段。在这个阶段，最重要的是帮助管理层认识到质量的重要性，制定质量目标，达成质量共识。
在此之外的工作，全部都是“救火”，不能解决根本性的问题，而我当时一门心思推行过程管理，梳理业务流程，以此来预防问题产生，这是根本行不通的。
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我指导多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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    PFMEA的核心模块是PFD（过程流程图）、PFMEA（过程失效模式与后果分析）和PMP/PCP（控制计划）。
    作为PFMEA分析基础的过程流程图，既有将过程分解到过程步骤层次的，也有在过程步骤的基础上还再细化到基本操作层次的。
    为区分起见，我们将细化到基本操作层次的过程流程图称为“增强型过程流程图”，AQP PFMEA中推荐的流程图就是这种“增强型过程流程图”。
    PFD是过程流程图的英文缩写（Process Flow Diagram），它的作用是呈现所设计的制造过程。
    在PFMEA的“策划和准备”步骤中确定PFMEA的分析范围，以及在“结构分析”步骤中可视化分析范围时都可用到过程流程图（PFD）。
 
建立过程流程图通常遵循从宏观到微观的分解过程
    首先，在确定分析范围时，建议确定需要分析的工段（Process Steps/Stages）。
    工段是为实现某个工艺目的的若干过程步骤（Process Step）按顺序的组合。
    PFMEA“结构分析”这个步骤实际上是呈现所要分析的具体过程，所以这个步骤我们也称为“结构展开”。
    在这个步骤中，基于分析范围所确定的工段，先展开每个工段的过程步骤，再将每个过程步骤进一步展开细化到基本操作（Operation）。

    通常“工段”的名称指出该工段的工艺类型，如：机加工工段、热处理工段、铸造工段、注塑工段、冲压工段、焊接工段、涂装工段、装配工段等等。
 
    过程步骤和基本操作都是描述“做什么”，因此建议都用动名词结构来描述。
    一个过程步骤是由若干个基本操作按所需的操作顺序组合而成的，基本操作是指为实现某个基本目的的若干个动作按顺序的组合。
    概括而言，操作的基本目的可分为：加工、搬运／移动、存／取、检验、返工／返修（重工）、报废／遏制六大类，对应的基本操作也就分为这六大类。
 
    操作描述要简洁明了，只需要描述“做什么”，而不需要描述“如何做”。
“如何做”是在作业指导书中需要描述的内容。
    简洁明了的操作描述最好能包含以下三个要素：做什么（操作）、针对什么（零件／物品）、用什么（工具／手段）。
    如：“用扭力枪锁紧螺钉”，这里做的是“锁紧螺钉”的操作，针对的是“螺钉”，用的是“扭力枪”。至于扭力枪怎么拿、怎么锁则没必要出现在操作描述中。
 
    强调操作描述只关注“做什么”，而不关注“怎么做”，能使团队在绘制流程图时有效地聚焦于操作的目的。
    “怎么做”则是操作实现的手段，实现操作的手段（即：具体动作）可能会多种多样。
    后续失效分析和风险分析在识别失效原因或确定控制措施时对操作手法／操作方法（即操作中的具体动作）会予以关注。
    将过程步骤细化到基本操作的层次，能使团队更充分地理解整个过程的细节。
    为PFMEA后续的“功能分析”步骤中全面而系统化地识别过程的要求提供了有力保障。
 
描述操作的诀窍
    在实践中，有些团队在描述操作时因陷入对操作中动作细节的斟酌而耗费非常多的时间。这反而会让他们产生错觉，认为将过程流程图细化到基本操作的层次太过于复杂。甚至出现识别不清某个基本操作本质上到底要“做什么”（抓不到操作的真正目的）。
    另外，有时会把某个基本操作的辅助动作作为单独的操作列出而使过程步骤细化到基本操作显得过于复杂化。比如，上面的“用扭力枪锁紧螺钉”的操作，在实践练习中，很多学员经常会将其拆分为“用手抓取扭力枪”和“锁紧螺钉”两个操作。其实这里的操作目的只是“锁紧螺钉”，“抓取扭力枪”只是“锁紧螺钉”这个操作的一组辅助动作。为了更好地理解操作，建议操作描述中也简明地附上辅助动作的描述。
如：“抓取扭力枪锁紧螺钉”、“按下绿色开关按钮冲压下盖”、“踩下气压阀吸附盖板”。
 
    一般不建议将这些辅助动作单独列为操作（只有在有些辅助动作比较复杂且重要时才可视情况将其列为单独的操作）。这些辅助动作一般会关乎失效原因，因此有必要在操作描述中表述出来。

操作的要求
 
 
    建议将操作的要求与操作描述分开，这样做的好处是确保操作要求能被特别注意。
    如：“锁紧螺钉”的操作要求之一可能是“螺钉数量：4颗”，也就是说要锁四颗螺钉。
 
操作的分类
    增强型流程图除了规范化对操作的描述，还对操作的类型进行分类（即：六大基本操作），这样做的好处是便于识别操作的要求。
    除了加工和返工／返修（重工）两大操作之外，其他类型的操作其操作的要求都有定式。
如：
“拿取”操作关注的要求：
拿取的物料规格、数量，拿取时物料外观（无损伤）、电性能（无损坏）、物料的清洁度（无脏污）；
“搬运／移动”操作关注的要求：
搬运操作期间物料外观（无损伤）、电性能（无损坏）、物料的清洁度（无脏污），物料数量（无增减），物料放置的目的地位置，物料的放置方向；
“存储”操作关注的要求：
存放和存储期间物料外观（无损伤）、电性能（无损坏）、物料的清洁度（无脏污），存储数量，存储位置，摆放的方向；
“检验”操作关注的要求：
检验的准确度（合格项判定为合格项、不合格项判定为不合格项），检验操作期间物料外观（无损伤）、电性能（无损坏）、物料的清洁度（无脏污）；
“报废／遏制”操作关注的要求：
标识记录、隔离。
 
“加工”和“返工／返修（重工）”操作的要求基于操作工艺类型的不同而不同。
本质上，“返工／返修（重工）”操作是返工流程中的加工操作，如：“用砂布去除M12冲压件的冲孔毛刺”。
 
切换
    在小批量、多品种的精益生产模式下，一条生产线经常出现换线生产产品的情形。如果“切换”作业出现差错，可能会导致某个失效模式的发生。
    如：从A产品切换到B产品，“钻孔”操作用到的钻头没有调换可能导致钻孔直径过大或过小等失效模式产生
因此，“未做切换”或“不恰当的切换”是失效分析时应当考虑的失效原因。
在AQP PFMEA的增强型流程图中，我们建议对于存在产品换线生产的制造过程最好能识别可能存在的五种类型的切换：
P：产品／物料切换
T：工装、模具、夹治具、工具等硬件切换
S：软件程序、软件开关、过程参数等软件切换
D：包装材料、间接材料、辅助材料、无尘布类的耗材等日用品切换
L：标签切换
 
需要关注的产品特性和过程特性
    在增强型流程图中还会识别每个基本操作需要关注的产品特性和需要关注的过程特性。
    产品特性是操作的输出，若操作中形成的产品特性不能满足制造的要求，就产生了失效模式。
    如：孔径过大、孔径过小等，这些都是失效分析中的失效模式。
    过程特性是操作中的人、机、料、法、环等方面的因素，他们是影响操作输出（产品特性）不满足要求的原因。
    因此，失效原因都是从过程特性中去找寻，在流程图中尽量列出需要关注的过程特性有利于在失效分析中识别失效原因。
    当然，有些过程特性在后续失效分析中可能发现不一定重要，或者有些需要关注的过程特性在后续失效分析中才能识别出来，这时可对流程图的内容再做修订。
 
*以上，供探讨 收起阅读 »

所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。

假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、鉴定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。优思学院｜六西格玛认证课程


据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。

而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。

美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。

在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。优思学院｜六西格玛认证课程有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。



对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。




确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。 收起阅读 »

苹果公司能有效地够激励(motivate)他们的员工，不仅是希望他們有效和高效地完成自己的工作，他们还确保员工喜他們所做的事，這是薪酬激励、限制股激励這些金錢上的利誘所不一定能做到的事。


为了达到这个目的，苹果公司采用了内在和外在两种激励的方式 。


内在激励


内在激励使用内部奖励来激励员工。员工会因为在某项任务中找到了快乐和享受而被激励去做。他们在完成任务时会有一种满足感和成就感 。这种管理方法来自六西格玛[1]管理，六西格玛团队会因为成功完成改善项目，为企业带来实际收益而获得成就感，产生更大的激励和动力，利用持续的六西格玛活动，令公司营运能力不断提升。


“Our goal and what gets us excited is to try to make great products” -- Sir Jonathan Ive (Jony Ive)


"我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 " -- 乔纳森



乔纳森，曾担任苹果公司的首席设计官，是iPad和iPhone的创造者，他说："我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 "。苹果公司确保他们所有的员工都感到自豪，并且爱他们的品牌，所以员工会感到鼓舞，而为苹果发展最好的产品，而不是感觉被迫的。



苹果公司不会给他们的员工容易的工作，相反，他们给他们具挑战性的工作。 员工只会在具挑战性的工作中发挥出最大潜力，使他们可以提高和有更好的表现。员工会感到被尊重，因为他们被认为他们有潜力去完成具有挑战性的任务，从而争取好的业绩结果。


这其实也是六西格玛管理的哲学，公司训练出六西格玛绿带和黑带，他们要设定目标，组织团队，解决公司最严峻的问题。
 

六西格玛黑带当苹果公司雇佣优秀的员工时，他们会给他们一部分业务，让他们自己经营，因为这可以让他们做出好的决定。如果他们失败了，他们可以从他们的错误中学习，并计划更好的决策。


为了达到这个目的，苹果公司需要所有的员工都能理解和了解企业的一切。每周一，苹果公司都会回顾他们前一周的销售情况。他们审查所有正在开发的产品、有困难的产品以及需求量大于生产速度的产品。他们这样做是为了确保他们的员工知道他们的业务是如何做的，如何改进，并确保员工在同一页面。员工会感到被尊重，不会感到被抛弃。


外在激励


外在激励方面，苹果公司也會使用奖励，如现金、礼物和认可来激励员工。苹果公司能够通过这些类型的奖励来吸引，并也获得员工的忠诚度。


对于外在激励，员工可以得到免费的iPod shuffle或iPhone，并得到产品折扣。 给员工提供产品也比加薪便宜。苹果公司给高管3%的工资奖励，尽管他们没有达到项目的目标。苹果这样做是因为他们坚持认可员工和团队的努力。苹果还通过给予人寿保险和增加假期长度来激励他们的员工。


其实，外在激励，每间公司大同小异，因为这都是很容易做的事，真正的困难是内在激励。而内在激励往往比外在激励更有效果，不要忘記管理學中，马斯洛的需求层次理论，大部分人最終追求的是尊严、自我实现。
马斯洛的需求层次理论
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这是一位优思学院的六西格玛学生的疑问："我在学习质量成本的时候，听到质量低劣产生的成本和质量满意的成本，问题来了，为什么在质量成本中没有质量过剩的成本？生产的产品质量超过了客户及产品本身需要的质量，难道不是浪费？"


这是个非常有趣的问题，老师当时就解答了，不过，我们相信这些概念性的问题也没有标准答案的，你又有什么看法呢？


优思学院认为，在我们的认知中，很少人曾提出过质量过剩的成本这个概念，这是因为在我们现有的经营理念中，质量越佳代表着公司更能取得可观的利润。


日本经营之神松下幸之助有一句名言：对产品质量来说，不是100分就是0分。为什么呢？因为客户永远追求质量高的产品和服务，永无休止。


我们所说的质量，是按客户对产品特性的要求来定义的，六西格玛也正正需要我们把真正关键质量（CTQ）和客户满意的范围定义出来。


而当你的产品/服务的质量比别人好，客户就会更倾向于你，你可以抢得更大的巿场利润。在优思学院的六西格玛培训中提到的KANO 模型，其实也是在说明这个道理，人们对于每一种产品特性其实都有所要求、有所期待的。


引用一下百度百科对KANO 模型的描述:

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
 
优思学院六西格玛培训提问者提出了这个问题，原因可能是把生产过剩的浪费和质量作为类比。


然而，两者差别很大，生产过剩会产生库存的成本，此成本并非客户所愿意支付的，而且当供过于求之时，产品的价值亦会降低，公司的的利润也会大大的缩减。
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我们的团队或者员工，在大部分的时候，都会有一些令管理者或领导者困扰的问题，第一个当然是没有动力，叫不动的，第二个是没有执行力，开完会然后就算了；第三，是可能你督促了他执行一些事情，到最后也得不到一个很好的效果，反正就是整个团队乱七八糟，到底我们应该怎么有效地去带领这些人呢？


优思学院主要培训六西格玛人才，六西格玛对领导力非常重视，但不论是领导者或者是企业的管理者，有在管团队的人，你应该要如何有效的去带领你的团队呢？


这里，我们简单谈谈三个方法，如何有效的去带领这些团队跟员工。


在这之前，首先你一定要知道一件事情：没有一个人是愿意为别人工作的，我们都只愿意为自己工作！


你如果现在是领导者，或者是你现在是管理者的时候，你会发现一件事情，我想问一下你如果今天，你现在处于的这家公司，或者是你现在做的这个行业，如果你不是为自己打拼，你会这么拼吗？


所以你一定要记得这个道理：没有一个员工或者没有一个团队他是平白无故、心甘情愿地去为你打拼。


所以，问题是我们要怎么样让他去为自己打拼，这是我们第一件事情要做到的。


一. 替员工找出他们在这个职场上的意义


找意义，找什么意义呢？帮助你的团队，跟帮助你的员工，找出他做这件事情，可以帮助别人的意义，帮到别人的意义，这个很重要。


为什么我的团队会愿意跟随我？其实他们不是跟随我这个人，他们是因为我告诉他们我们做教育培训有多么重要的意义。我们每一次在辅导学员的过程中，我们每一次看到每个学员的蜕变跟成长的时候，其实你现在不只在帮助一个人，你是帮助一家企业，你是在帮助一家企业里的每个员工，他们未来的家庭，也帮助了整个社会的发展。


因为他们来上了课之后，真的得到了改变，他们以后都有更美好的未来，单单你在招一个人，进来我们课程的时候，你不只是帮助一个人，而是帮助了无数家企业，无数个家庭，这就变成了员工努工作的意义，成为了他们的使命。每一个人都有一种使命感，作为领导者，你要让员工了解他们的使命所在。


你有没有帮助你的团队跟员工，去找到他能够帮助别人的意义，还是你一直在跟他谈钱？今天你一直在用钱去跟你的团队在谈一件事情的时候，你会发现到他们做着……又退步下來了，为什么？因为钱不夠了，你再用钱去激发他，又没钱了，他又再次退步，然后你又要想尽办法.....搞这个又要搞那个去激活他们，会不会觉得很痛苦？


为什么？因为他会觉得说我做这些东西都是为了公司，都是为了领导，都是为了你，都不是为了自己，所以他越做越没力了，所以第一个我们要帮他的，是找到帮助别人的意义。


二. 教钓鱼


什么叫教钓鱼呢？因为大部分的领导跟管理者之所以为什么没有办法，好好地管理他的团队跟员工，那是因为永远在给他们鱼，小孩子肚子饿了，那就张开口，一直喂他吃……
那请问一下，你的孩子会不会自己懂得吃东西？他不会，他每次饿了只会张开嘴巴说，对不对？


所以同样的一个道理，如果今天你的员工永远他说有问题，领导，我有问题，我不知道怎么解决，你就一直给他方法，这个等于spoon feed。久而久之，他就变成一个不思考的人，不会亲自动的人，也不会行动的人，这些所有一切的造成是因为什么呢？因为你这个领导太仁慈了。


所以到最后，你的团队，第一个动不起来，为什么？因为你每天给他鱼吃，他已经动不起来，他已经吃了太饱了，他已经不想动了。你会造成他没有脑袋，因为平时都没有思考的能力，什么问题就找领导、找老板、找管理者，然后怎么样？问了就有答案，然后就不用去思考了
所以，你现在的团队之所以没有动力，之所以动不起来，全部都是因为你spoon feed他太久了。


不要每天给他方法，受之于鱼不如授之于渔，渔是有三点水的，叫他钓鱼的意思，那要怎么叫他钓鱼呢？叫他钓鱼的意思就是，不要给方法，就是他问你问题，你要反问回他，所以当你反问回问题的时候，让他去思考，让他开始去思考很多的答案。如果他连这些问题都不知道的话，代表他是纯粹要卖这个客户而去卖，他根本没有去了解客户的需求！


在问问题的过程中，领导完全不需要去讲任何答案，领导只需要用问题，去引导所有的团队跟员工，让他们自己找出答案来，自己亲身去做的时候，他就会更容易去消化，他更知道其实应该怎么做才是更对的。


三. 划重点


员工没有明确的方向，所以他必须要，跟着一个有明确方向的领导。
所以，如果今天你身为一个管理人、一个六西格玛黑带、或者是项目的领导者，为什么你可以成为领导和管理者？你一定会比他们有一点点的优势，而你的优势是什么？你有明确方向，所以这个时候，不要去怪他们动不起来，他其实不知道要去哪里动，他不知道要做什么事情，他不是没有能力，他是迷失了方向。


所以，你要去帮他们划重点。划什么重点？重点叫工作目标，在六西格玛项目中，黑带需要规划出项目章程，也就是这个作用。帮他们找出他在这个职位当中，他的工作目标是什么？或者是项目的目标是什么？


领导要把目标拆分成小目标，分给每一个团队跟员工，甚至可以去到日常的工作项是最好的。
比方说300万分成5组之后，大概每一组是600千，600千再分，分配到每一个人，假如说600千，我们这边有10个人的话，一个人要完成60千的业绩，再分……分到小细节，60千的业绩，那每一天要拜访多少客户，每一个礼拜的成交率要多少？


然后跟进了客户之后，为什么没办法成交？


那是什么原因？我们还要做什么样的活动来加速我们成长，来达到这个目标？这些东西都在小细节。


领导不要只会说一个大目标，我们要300万的业绩，然后怎么样呢？然后任由团队跟员工自己死、自己去冲，那么冲不来的，你要去跟他们分析，分析到他们能够承担跟负担。
领导就要有胸怀，不要对你的团队太仁慈，但是你要有一定的胸怀，去接受他们改善的时间。




真正的一个领导者，你要做的事情，是要复制领导者，而不是复制跟随者。



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看着眼前这本《质量总监炼成记》，我感慨万分，一时间，时光仿佛回到两年前。
2018年10月国庆节，我和全家正在惠州海边的另一个家度假，海边空气清新，鸟语花香，令人心旷神怡，让我萌生了从深圳搬来惠州定居的想法。
正在这时，我收到一个猎头小姐的电话，说有一家深圳公司招一个品质总监，工作地点在惠州，问我是否有兴趣。
我开玩笑说：“我正想从深圳搬来惠州居住，你的电话就到了，真是天从人愿啦！”
在现场面试环节，几位面试官都问了同一个问题：“你已经49岁了，目前公司的待遇还算不错，家庭经济条件也还行，而且你出过书，在质量界也算是小有名气。这样的年龄，这样的条件，大多数人追求的是安稳，你为什么还想要跳槽呢？”
我坦然回答：“2008年我在艾默生网络能源任供应链质量总监，因为机缘巧合，与克劳士比中国学院的杨钢院长认识。从此以后，我决心追随杨老师，研究零缺陷管理在中国企业中的落地。为此，我以兼职顾问的身份，参与了几个咨询项目，目的就是想看看如何将零缺陷管理的理念在企业中落地。”
“后来，从艾默生网络能源离职后，我又前往北京，以专职顾问的身份加入克劳士比中国学院，帮助企业推行零缺陷管理。”
“在此过程中，我深深地觉得自己零缺陷管理的实践经验不足，于是决心重新回到企业，将零缺陷的理念和方法用来解决企业的实际问题，不断积累经验。”
“带着这种想法，我在深圳的M公司和S公司，花了7年时间，把我学到的零缺陷管理知识用在实践中解决具体问题，积累了一些成功的案例，但也遇到过巨大的困难。“
“2016年，我出版了第一本书《质量总监成长记》，算是对自己研究零缺陷管理八年来的一个总结。
“但我心中一直有一个遗憾，就是没有把零缺陷管理的理念和方法，在一家公司中全面推行，仅仅在供应链环节做了试验，取得了一些成绩，尤其在上一家企业S公司，第一年做得很成功，但就在我计划在全公司中大干一场时，由于公司内出现变故，我得不到权力人物的支持，事情黄了。
“因此，我希望找一个企业，把我掌握的零缺陷管理的理念和方法，在公司中全面的推广一次，争取在三年内，帮助它彻底解决质量的困扰，从而再出一本书。”
不知道是不是因为这段话打动了面试官们，反正我被录用了，在近50岁的“高龄“跳槽到艾比森光电，进入我从未接触过的LED显示屏行业，也许就是我的命吧。
作为空降的品质总监，我的第一件事是给部门骨干人员培训过程方法，教他们对过去一年的制程品质异常和客诉问题进行过程定位，从而找出瓶颈过程，做到有的放矢。
基于此，再制定2019年品质改进计划，并立即实施，就这样，我快速切中问题并站稳了脚跟。
我做的第二个大动作，就是组织了一次品质意识研讨会，给公司董事长在内的所有管理层，讲了一堂品质管理课，让大家彻底明白了一家企业品质状况不佳的根本原因，也让每个公司高层管理者，明白了他自己在品质改进过程中应该扮演的角色。
   从此以后，我的工作顺风顺水，最主要的原因就是公司领导层非常支持我，包括董事长以及在不同时期主管我们品质部的副总裁，都对我主持的一次做对品质文化变革项目给予了密切关注和大力协助。
通过运用零缺陷质量文化变革的十四个步骤，并辅之以零缺陷过程管理方法，在两年的时间内，我带领团队，将公司的品质损失下降到原来的四分之一，彻底扭转了公司的品质状况，为公司每年节约数千万元质量成本。
两年来，公司中没有一个人，因为客诉问题，来指责我们品质部工作不力，这让我极为感慨，《一位质量总监的发飙》中的场景，终于一去不复返了。
   2019年底，在做年度质量规划时，突然一个念头涌上心头，如同捅破一层窗户纸，我突然发现了质量管理成熟度模型的真正意义，也彻底搞明白了困惑我多年的一个问题。
这个问题就是，在前面几家任职的民营企业中，作为一个空降的品质总监，为了一个大家都认可的目标，去推动各个部门实施品质改进时，为什么总是如此吃力？
原因很简单，那就是对于公司的质量管理成熟度没有准确界定，用中医的话来说，就是没有给病人号对脉，就急急忙忙开药方，让病人服用，这种做法如何能否取得成功？
入职三个月后，我参加了公司真艾大学组织的一个100天实战训练营，整个过程极其痛苦，好多次我都想放弃，甚至为此不惜离开艾比森。
于是我专门去找过我的主管，公司的副总裁罗总，提出要退出这个训练营。
经过她的劝说，再加上这本炼成记的梦想，最终让我咬牙坚持了下来，成功毕业。
在训练营的毕业典礼上，罗总到现场迎接我，她的第一句话就是：“老秦，恭喜你成为了一个真正的艾比森人。”
听到她的这番话，我几乎落下泪来，这104天，真的太不容易了，付出的东西难以想象。
在训练营的这段时间，我终于发现了自身性格和观念上存在的问题，这些问题阻碍我进一步成长，成为限制我突破提升的天花板。
近三十年的职场生涯，让我拥有了丰富的工作经验，同时也给我戴上了一副坚固的枷锁，我把自己塞进了一个牢笼，虽然痛苦不堪，但却无力自拔。
先突破自己的成长瓶颈，再帮助公司突破质量瓶颈，这是我这两年多来的真实写照。
整个过程如同公司阳光格言中所说的：“我深深地扎根在泥土中，等待成熟。我要制定目标，不断超越自己。”
因为进公司时就决定写这本书，所以在这两年中，每次做了一件有价值的事，或者每做一个质量改进项目，我都把它立即记录下来，用于我写这本书的材料，以此来克服我记忆力不足的问题。
按这样一个模式，这本《质量总监炼成记》用了两年时间就写完了，相对于我的第一本书《质量总监成长记》，周期缩短了足足一半。
愿我的这段修炼经历，能帮助中国的质量人突破自身成长困境，能帮助中国企业的领导者真正地理解质量，进而帮助这些企业快速突破质量瓶颈，这是我作为一个中国质量老鸟最大的心愿。
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第一章  质量之悟
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
2020年12月底的一天，唐风与妻子一起在海边漫步，谈起这几年的工作经历和个人成长时，突然有点感慨：
“日本有个管理大师，名叫稻盛和夫，他一手创建了两家世界五百强企业。”
“他说，人生的结果由两种因素决定。”
“第一是因果，也就是个人的努力，种瓜得瓜，种豆得豆。第二是命运，也就是一些偶然因素。”
“这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里，唐风叹了一口气。
“我是一个质量人，从事质量管理工作近二十年。”
“自从12年前，认识了零缺陷管理中国学院的杨老师，我就给自己重新做了定位。”
“我认为，我的使命就是研究探索质量管理的规律，传播零缺陷理念和落地方法，帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。”
“这12年来，我不断钻研，把学到的零缺陷管理的理论知识，用在实践中解决问题，并不断从中反思，目的就是为了实现这个目标。”
“到今天，我自认为，终于有了一个阶段性的成果。”
“如果不是2016年我们在这里买下房子，我对质量和零缺陷管理的理解，也许远远没有现在这么透彻，能达到今天这个境界，或许这就是我的命。”
“你这几年有什么进步？”妻子王玉问。
唐风说：“2016年，我虽然出版了第一本书，但当时对零缺陷管理的认识，还停留在点对点的水平上，没有从系统的层面取得突破。”
“在爱毕生公司这两年多的实践经历，让我发现，克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。”
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线，以零缺陷管理五项基本原则为基础，以质量文化建设十四步法为落地方法，以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具，通过自上而下的文化变革，来全面提升组织的质量管理能力。”
“其中，公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用，之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时，总是无法体会到其中的深意，去年参加公司组织的真爱行100天，对我帮助很大。”
“经过这么多年的研究，我发现企业的质量现状，实际上是一种组织能力的体现。”
“对于这种能力，克劳士比先生称之为质量管理成熟度，用1~5分来衡量。”
“得1分的企业有一个共同特点，就是产品质量问题多，公司管理乱，没有流程，制度也很少。”
“当然，也没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，因为他对质量的要求就是能过得去，不要做得太差。”
“不过，在这种公司里，纸面上的质量目标也是有的，但它仅仅是为了应付审核，挂在墙上供客户参观用的，不是真正意义上的质量目标。”
“产品质量出了问题，最高管理者会将责任推给质量部门，指责质量部门工作不力，否认自己应该对此负主要责任，克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。”
“得2分的企业比较重视质量，公司有质量目标，也为之付出了努力，但是由于最高管理者未能正确地理解质量，不知道如何才能把质量做好，导致公司质量状况不佳，克劳士比将之定义为觉醒期。”
“经过我对数十家中小企业的观察和总结，我发现，从不确定期到觉醒期，最大的差距，就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。”
“事实上，没有哪家公司不希望把质量做好，只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位，后者把质量作为一种底线。”
“也就是说，发给客户的产品，首先必须保证质量是满足要求的，在此基础上再谈成本和交付。”
 “美国有个质量大师戴明，对日本质量帮助很大，以他的名字命名的‘戴明质量奖’，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。”
“戴明针对质量改进，提出了著名的十四要点，其中有一条，就是企业要采用新观念，让质量成为企业的信仰。”
“事实上，质量提高的结果，到底会提升企业收益，还是增加了企业的成本，在短期内是很难计算清楚的，尤其对中小企业，没有质量成本系统核算，就更难算清楚这笔帐。”
“就算有这套核算系统，也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失，因为质量事故给客户关系所造成的影响，是无法用成本来准确计算的。“
“因此，对于很多精明的老板来说，质量投入是看得见的成本，质量提高带来的好处往往算不清楚。”
“他们每次做质量方面的抉择时，考虑得最多的是得失，而不是原则。”
“不过对于我们这些质量人来说，一个好消息就是，目前社会上盈利能力良好，且能持续发发展的企业，其产品质量往往也是行业标杆。”
“随着全社会的消费升级，产品供应短缺的局面已不复存在，消费者越来越重视质量，低质低价的策略在中国越来越行不通了。”
“让质量成为企业的信仰，意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0和1的选择，要么满足，要么不满足，与数量思维是完全不一样的。”
“对处于不确定期的企业而言，导致质量难做的另一原因，就是企业把质与量撕裂，质量部负责管质量，其它部门如生产、采购、研发等管数量，数量优先，质量其次。”
“在考察供应商时，我发现这类企业所表现出来的最大差异点，就是质量目标的树立。”
“质量很重要！几乎每个老板都会这样说。”
“没有哪个老板会公开承认自己不重视质量，更重视成本，如果他敢这样做，他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事，可以把他们的真实想法甄别出来。”
“处于不确定期的企业是没有目标的，而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。”
“你可不要小看这一点，要做到有质量目标，那就必须要有数据统计，有分析汇总，有会议检讨，有跟进落实。”
“对于小企业来说，做到这一点其实并不容易，公司必须花精力花成本才行。”
“而许多小公司，目前还没有摆脱生存危机，老板想得最多的，是明天的订单从何而来，这个月公司有没有赢利，能不能及时给员工发工资，其它的，他们未必会关注。”
说到这里，唐风深吸了一口气。
“但是，一家没有质量目标的企业，怎么可能把质量做好？企业没有目标，如同人没有目标一样，肯定会混日子。”
“我大学毕业那会儿，当过几年中学教师，每天干得最多的事就是打球下棋，几年下来，人都快废了，其中的原因也很简单，就是没有给自己定下一个明确的目标。”
“没有目标，当然就没有进步的动力。人如此，企业也是如此。”
“得3分的企业有质量目标，而且管理层对质量有了正确的认识，他们从内心真正认识到，公司质量状况不佳的原因是管理水平低、组织能力弱，自己应该对现状负责。”
“因此他们痛下决心，去行动，去改变这种状况，提升组织的能力，克劳士比将企业的这个阶段定义为启蒙期。”
“因此，从2分到3分，最大的区别在于，管理层对质量是否有正确的认识，以及是否将共识付诸行动。”
“从3分到4分，企业需要从过程管理层面来提升组织能力，让每位员工掌握正确的质量理念和工作方法，在工作中预防问题产生，克劳士比将企业的这一阶段定义为智慧期。”
“因此，从3分到4分，最大的区别在于公司管理层将关注的焦点，从产品缺陷转移到业务过程，专注于过程绩效和过程能力的提升。”
“从4分到5分，企业需要从工作质量层面来提升组织能力，确保事事一次做对，人人一次做对，包括公司的战略制定、投资决策、人员任用、流程设计等，克劳士比将之定义为确定期。”
“在质量界，有一个冰山理论，产品质量问题如同冰山上的那部分，可以看得到。”
“但是我们看不见的，冰山下的那部分，才是最重要的，那就是工作质量。”
“这个质量管理成熟度模型，对于质量改进为什么极为重要？因为企业处在不同的阶段，要采取的质量改进策略是完全不一样的。”
说到这里，唐风似乎又回到了十年前。
“十年前，我离开EE这样一家跨国企业，进入深圳康利得这个中小型民企。”
“作为一个空降的质量总监，我想把大公司中成功的质量管理思路移值过来，一门心思在公司中推行过程管理，目标是预防问题产生。”
“希望通过这种方式，快速把质量搞上去。估计我的质量同行中，应该也有很多人与当时的我抱同一想法。”
“结果自然是碰得一鼻子灰，带头反对我的，是公司的董事长和总经理。”
“他们强调的是，质量部要盯住质量问题，不要让质量问题流出公司，从而产生客诉。”
“在他们眼中，质量部就是警察，质量总监就是警察局长。”
“只要这个警察局长够专业，警察们够卖力，就完全可以把罪犯抓干净，还给社会一个好的治安环境。”
“因此，当他们发现警察无法实现这一目标时，他们想到的第一件事，就是指责警察们工作不力，进而可能把警察局长换掉。”
“然后通过猎头公司，再找来一个更加专业和更加勤勉的警察局长，希望在他的带领下，社会治安能出现根本性的改变。”
“这是很多公司老板的思维定式，也是许多中国企业中质量难做、质量总监阵亡率高的根本原因！”
“但是他们有没有想过，如果一个国家治理不好，到处都是罪犯，警察怎么可能抓得过来？”
“在康利得公司，我和董事长、总经理关于质量改进的策略，争论了很多个来回。”
“我与他们的观点差异很大，我认为，解决质量问题的根本，是要铲除这种不断产生质量问题的土壤，靠质量部去盯去堵，如同拿我唐某人的身体去堵机枪眼，是做不到的。”
“最后的结果肯定是我这个质量总监阵亡，但是公司质量糟糕的局面改变不了。”
“而他们则认为，从根本上解决质量问题，实施预防策略，是公司三五年以后才能做的事情，现阶段我们是小公司，就得依靠盯住、堵住这种严防死守的方法来保证质量。”
“与他们交锋了一年多，我也挣扎了一年多，始终无力改变公司的质量状况。”
“那段时间真是煎熬啊，每天要面对客户的投诉、罚款，到处救火，接下来还要被老板和各个部门抱怨，年终时我发现，在公司中被处罚次数最多的，居然是我这个质量总监。”
“一句话，质量部的工作就是擦屁股、背黑锅、挨板子！”
“在不同的场合，面对着董事长和总经理，我多次告诉他们，质量的本质是管理，质量问题的背后是管理问题，每一个质量问题通过追溯，其产生原因都是我们某些个过程管理存在漏洞所致。”
“但是，他们的思想极其顽固，每次我都无法与他们达成共识，他们强调的仍然是两个字：‘盯住！’，质量改进当然毫无进展。”
“我是屡战屡败，屡败屡战！”
“直到最后一次，四川一家客户发来投诉，老板在电话中把我臭骂了一通，骂完后，要求我召集工厂的所有经理，召开质量检讨会，讨论如何盯住质量问题，以此来减少客诉。”
“他当时给我打电话时，怒气冲冲，到现在，我都清晰地记得当时他说的话。”
“这段公司的质量问题这么多，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你能力有问题，还是你态度有问题？！”唐风学着康利得老板的口吻说。
妻子王玉笑了起来。
“这是当时他的原话，骂了我足足15分钟后，他让我周六在工厂召开质量检讨会，要求制造、采购、工程、质量、物流等各个部门的经理都要参会，主题只有一个：如何盯住质量问题？”
“在质量检讨会上，我豁了出去，发了一通飙，当时我指着董事长和总经理，问了他们一个问题。”
“我说，在我们康利得公司，不管是客户投诉，还是产品报废，或者来料不良，我们都把它戴个帽子，叫做质量问题。那好，谁能告诉我，什么是质量问题，为什么公司质量问题多，我这个质量总监就得挨骂？”
“此言一出，满堂皆惊，全场所有人都面面相觑。大家天天把质量问题挂在嘴边，以此来指责质量部工作不力，真被问到这个问题，没有一个人能答得上来。”
“我告诉大家，我们要按问题的源头和出处来定义问题，而不是把问题打包，放进‘质量问题’这个垃圾桶，然后转过头来指责质量部，让质量部对质量问题负责。”
“我当时斩钉截铁地说，研发部把电路设计错了，我们应该叫研发问题！”
“采购部买来的物料不能用，应该叫采购问题！”
“制造部的员工把产品做烂了，应该叫制造问题！”
“工程部把作业指导书写错了，导致产品出现不良，应该叫工程问题！”
“接着，我又反问大家，今天康利得公司这些所谓的‘质量问题’，有哪一个是质量部造成的？！”
“我当时的态度非常坚决，我对着全场所有人说，从来没有什么所谓的‘质量问题’，我们公司客户投诉多的根本原因只有四个字，管、理、混、乱！”
“要解决客诉，必须扭转管理思维，把过程管理做到位。”
“我指着老板说，我们公司最大的问题就是，最高管理者的管理思维跟不上形势的变化，具体表现就是崇尚人治，强调盯住，把质量和管理切割开，认为质量问题多就是质量部工作不到位。”
“一句话，公司质量问题多，主要就是老板你的问题！”
“如果你有不同意见，我们现在就讨论。”
“结果老板和总经理低下头来，承认他们的管理不当才是质量问题产生的主因。“
唐风说这话时，似乎又回到了几年前的那个会议现场。
“之前，董事长和总经理多次对我说：‘我怎么管公司与你怎么管质量无关，你只要盯好产线就行。’”
“从此以后，康利得公司的质量改进才进入正轨。”
“而我，也终于实现了把零缺陷理念落地的第一步。”
“从此以后，我用零缺陷过程管理方法，在工厂中对前加工、产品包装、测试等一个一个业务过程进行优化。”
“半年后，工厂的质量改进突飞猛进，因为经此一役，老板和总经理终于不再拖我的后腿了。”
“前些天，我去他们公司考察，发现他们现在的质量已经做得很好了，我的前同事们见到我都感叹，说当年我发的那通飙，才是康利得公司的质量转折点。”
“现在回过头来看，为什么在当时的康利得公司，没有办法推行过程管理，预防问题发生呢？”
“原因很简单，它当时处在不确定期这个阶段。对于质量，公司没有目标，也没有数据统计，董事长和总经理甚至懒得参加质量月会，他们对质量的要求，就是不要做得太差就行，当然做到什么程度才算是不太差，他们心中也没有一个具体的标准。”
“中国人有句古话，求其上，得其中，求其中，得其下。”
“他们这种低要求，带来的当然是低质量。”
“管理层对于质量也没有共识，不知道如何彻底改变公司的质量状况，也不明白在质量改进这个过程中，他们自己应该扮演什么角色。”
“因此，对于这种企业，作为公司的质量总监，应该引导公司领导认识质量的重要性，从而树立质量目标，并帮助公司管理层理解质量，达成共识。”
“在这些问题没有解决之前，想要实现三级跳，一下子从1分的不确定期，跨越到4分的智慧期，通过推行预防来解决质量问题，想法很好但却不现实。”
“因此，我认为，像我这样一个空降的质量总监，进入康利得公司后，迟迟不能打开局面的主要原因，还是因为我的能力不足，对质量的理解不够深刻，导致自己走了一年多的弯路。”
“一句话，我才是问题的根源，当时我的能力，的确不足以解决康利得公司面临的问题。”
停了一下，唐风又说：
“对于一家处于不确定期的公司来说，制定明确的质量目标，并让管理层正确地认识质量，明白质量对于公司经营的意义，认清作为公司的领导，他自己应该扮演的角色，这些很困难但至关重要，除此之外，其它一切工作都是救火，无法解决根本性的问题。”
“这么多年来，我与许多中小型企业打过交道，我感觉中国至少有百分之八十以上的企业，目前正处在这个阶段。“
“从宏观的层面来看，质量改进的本质就是不断提升组织能力，从1分到5分不断爬升的一个过程。”
 “在这个过程中，最重要的因素就是领导作用。” 
“质量管理作为一种组织能力，其建设的责任当然来自于以最高管理者为代表的全体管理者，然后再分解到每一位员工。
“这是我从事质量工作20年来，最大的一个体会。”
“当然，很多企业可能永远停留在1分这样一个水平，因为其老板和主要管理层对于质量的认识从来就没有过突破。”
“基于质量管理成熟度模型，我在爱毕生公司的质量改进工作极为顺利。”
“两年多来，没有一个人因为客诉等质量事故，指责质量部工作不力。”“因为从老板到普通员工，大家都明白了质量问题是如何产生的，也知道自己应该如何做工作，才能避免质量问题产生。”
“与之相对应的，就是公司的质量损失费用从2018年的近3000万元，下降到2020年的600多万元，质量损失费用下降了75%以上。”
“你别看这个数字高，但相对于数十亿的销售额来说，其实比率并不高。”
“当然，公司仍然还有很大的改进空间，2021年我的目标是在2020年的基础上，继续降低50%以上。”
“另外，这几年，我用这种方法去辅导供应商，帮助他们提升质量管理水平，我司物料的批次性上线不合格率，2018年是1.2%，2019年是0.63%，2020年下降到0.3%。”
“供应商给爱毕生公司造成的质量成本损失，从2019年的1400多万元，快速下降到2020年的200万元左右。”
“公司上下，对于质量部的态度也发生了根本性的改变，把质量部当成一个帮助他们达成目标的部门。”
“在2020年3季度的一级部门绩效评比中，质量部获得第一名。”
 “在上周举行的年终评比中，质量部获得最强助攻团队奖。”
 “能在近20个平台部门中脱颖而出，这也充分反映了公司领导对我们质量部工作业绩的认可。”
“每次我和采购部的王总监出去，他都对供应商的老板说，我请唐总来，是帮助我们采购部辅导供应商的，我们质量部的要求就是我的要求。”
“因为在爱毕生公司，采购部是来料质量的第一责任人。”
“从事质量工作近二十年，在爱毕生公司这两年，是我最轻松和最有成就感的两年，我对质量和零缺陷的理解也更上了一层楼。”
王玉有点奇怪，问：“你说的这些，与我们在惠州买这套房子有什么关系呢？”
“如果我们在惠州没有房子，我就很可能不会空降到爱毕生，担任它这个质量总监，当然对零缺陷的理解也达不到今天这种水平。”
“能力的提升是需要环境来磨练的。”
“以前我在零缺陷管理中国学院时，有一次同事和我开玩笑，说在质量咨询行业，有两派，一为学院派，以研究理论为主。另一为实践派，主张从实践中总结经验。”
“同行贬低我们，称我们为学院派，主要原因是学院当时的主要业务是培训，咨询项目相对较少。”
“不过这几年，学院大力推进质量咨询业务，将零缺陷理论与中国企业的实践相结合，输出了许多成功案例。”
“现在看来，我算是混进学院派中的实践派，2000年进入质量管理行业，我在辉圣和EE这样的大公司中，干了一年的质量工程师，两年的产品检验经理，后来又当了四年多的工厂厂长和一年多的项目总监后，再调过头来担任供应链质量总监。”
“从供应链质量总监岗位上离职后，又干了一年多的咨询顾问，接下来又干了三家民企的质量总监。”
“在中国质量界，有我这么丰富经历的人应该不多。”
“2008年，我与零缺陷管理中国学院的杨老师认识，兼职担任他们学院的咨询顾问，学到了很多零缺陷管理的理论知识，这12年来，在康利得、赛德美、爱毕生三家民企中，我把这些理论用来解决实际问题，也遇到了很多疑难问题，这些都让我不断地思考。”
“到今天，我自认为把零缺陷管理的理论体系终于彻底搞明白了，也越来越景仰克劳士比先生，这套理论的确简单、实用。”
“猛将都是打出来的！”唐风有些感叹。
看着海浪，吹着海风，几年来的经历如同电影一般，一幕幕地出现在眼前。
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
基于质量管理成熟度模型，快速给企业定位，帮助管理层正确认识质量，通过自上而下的意识和文化变革，提升企业的过程管理能力。
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3月22号上海参加的机考，机考答题完毕提交完成立马会有结果 PASS or FAIL。
然后会有邮件通知考试结果。
 
机考是全英文考试，因为参考资料都是英文的，所以报考也选择了机考，考试时间也比较灵活。
如果是选中英文的只能在10月份，这个和中质协的考试时间冲突。
 
ASQ 168道单选题，4个半小时，时间完全足够，考试分数好像是按照一定的加权算出来的，550分过。
中质协的考试是120道题，单选，多选，填空，80分过。
ASQ的考试因为是全英文的，所以理论概念题可能比较难一点，计算题还好点，需要读懂题目意思，知道考的是什么知识点。记得有2道计算题，完全看不出考的是什么知识点，只能凭感觉做。
 
接下来准备今年的中质协黑带考试，考试通过还得准备答辩。
 
学习，一路到底。
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企业的风险管理(ERM)是一个管理整个组织风险的框架，它提高了一个组织接受适量风险以抓住战略机会的能力。企业的风险管理(ERM)为组织提供了一个计划，以评估和准备应对可能干扰公司目标的任何风险。这些风险可以包括行业固有的危险、潜在的危害和自然灾害。


ERM本质上是定义了最坏的情况，然后制定一个计划来应对这种情况。企业风险管理计划要求企业确定风险的优先级，并决定哪些风险将被积极管理。这几乎是每个行业都在使用的东西，从医疗和金融到建筑和国际发展。


六西格玛可以在使ERM计划更加有效和成功。


ERM和六西格玛有着相似的目标

六西格玛和机构风险管理都处理许多相同的问题。两者都试图通过应用数据分析和工具来改进系统，以查明可能给成功带来风险的潜在错误和浪费。两者也都处理一定程度的不确定性。
六西格玛中使用的许多工具有助于对流程进行修正，并随着时间的推移衡量结果。这种方法在衡量为减少风险而作出的改进是否奏效方面对机构风险管理是有用的。优思学院为适用于ERM的六西格玛工具提供了以下的一些思路。


帕累托图


在大多数情况下，80%的问题是由20%的原因造成的。帕累托图将最重要的因素进行分解。例如，在娱乐行业的研究中，研究人员使用帕累托图来确定在上演一部作品时最常发生的危险事件。


根本原因分析


各种工具可以帮助团队找到不同问题的根本原因。这些工具包括8D， "五个为什么 "和 "因果图"。这些工具可以让团队剥开操作的各个层面，直到找到问题的根源。同样，利用娱乐业研究，团队可以确定是什么原因导致频闪灯冒烟或片场起火。原因通常包括缺乏适当的培训或设备故障。



FMEA


一旦确定了经常发生的风险及其根源，使用FMEA可以帮助确定哪些潜在风险是最严重的。项目组列出潜在的风险、如果发生时的估计影响，然后按严重程度进行排序。这有助于确定哪些潜在风险应该被优先考虑。


客户之声


精益和六西格玛使用客户之声（VOC）来确定什么对客户最重要。在某些情况下，"质量树"（Critical to Quality Tree）可以确定客户的需求。这也可以适用于确定风险的优先级。通过使用 "客户之声"，团队可以确定哪些风险最威胁到对客户最重要的产品或服务的各个方面。


防错系统


Poka-yoke---源自日语，主要意思是避免错误----背后的理念是对一个过程进行防错。作为风险评估和建立新流程以管理风险的一部分，Poka-yoke背后的理念可以作为一种准则。poka-yoke要求坚持三个基本思想：在故障发生时立即关闭流程，消除故障的发生，当未来故障迹象明显时主动停止流程。


应用于风险管理，poka-yoke确立了仅仅知道最常见的风险及其根源是不够的，还要知道表明失败即将发生的潜在迹象。


这些六西格玛概念和工具可以帮助改进ERM。在风险似乎在成倍增加的时候，这是一个值得考虑的重要想法。 收起阅读 »

医院为什么需要实施精益？

许多医院都在窘迫的境况中挣扎：医护成本日益增加，但是消费者却并不总是愿意买账。因可避免的过失而导致患者受伤乃至死亡的医疗事故在世界范围内屡见不鲜。这些反复出现的问题常常让医院的员工、护士和医生们感到失落和挫败，很多人回到家中都疲惫不堪，有的甚至干脆转行。医院虽然完成了很多了不起的事业，但某所著名大学医院的一位管理者曾感叹道：“我们有世界一流的医生，一流的治疗手段，但却拥有不入流的管理程序。”

那么，这种被称做“精益”的方法何以能帮助医院渡过难关呢？每每听到这个词，人们或许都会抱怨说他们已经人手不足了（因为他们将“精益”理解成其日常的字面意思，即减员），并且已经尽力工作了。放心，这里提到的“精益”方法并非指大规模裁员。过失是“可避免”的这种提法也许会招来怀疑，因为广大员工和医生坚信他们已经做得非常认真了。其实，医院采用精益理论并不是希望通过让大家更加认真来提高医疗质量，而是通过让大家行动得更迅速来提高效率。







精益是一套工具、一种管理系统以及一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。精益是一种方法学，能够通过减少过失和等待时间使得医院提高为患者提供医疗服务的质量。精益是一种方法，能够为员工和医生们提供支持、清除障碍，使他们专心提供医疗服务。精益是一种系统，能够在较长一段时期里加强医院体制——降低成本和风险，同时保证促进发展和规模扩张。精益同样有益于消除各个孤立部门之间的隔阂，使得医院不同科室之间能够为患者的利益而更好地协作。

有人或许会问，精益理论是如何帮助解决那些日常琐碎问题的呢？这些问题可是相当多的委员会和团队都曾尝试去尽力解决的。相对而言，精益的不同之处在于这种方法学向人们展示了如何看到过程的细节，如何在工作进行的实际地点、依靠从事该工作的人来解决问题，而非依靠专家来告诉他们究竟去做些什么。精益帮助领导认识并了解到，问题并非出在员工个体身上，而在于管理体系本身。而精益管理法正是能够通过细小的、可管理的“订正”（bites）来修正和改进管理体系。精益管理法还需要员工们不断地进行进修和专业培养，在提高个人素养的同时满足医院及其管理体系的要求。




对医护业来说精益方法并非新事物

因电影《儿女一箩筐》（Cheaper by the Dozen）而被众人所知的弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）和莉莲·吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth）是19世纪末20世纪初的两位原始效率（original efficiency）专家，他们的很多理论都影响到了后来精益学的发展。在他们本职工作之外，吉尔布雷斯夫妇出版了很多涉足医药领域的研究成果。他们是最早提出“工业工程理论”（industrial engineering methods）可被应用于医院的人之一。吉尔布雷斯夫妇研究中有一项创新便是在手术中安排一名护士听候调遣，为外科医生传递医疗器械，这样外科医生就可以不用再浪费时间从病人身上转去做这些事情了。这是一种更好的方式，今天的人们已经认为这是理所当然的了。

亨利·福特于1922年写到，其曾致力于将自己的生产方式应用于密歇根州迪尔伯恩市的一家医院。福特说：“在现有的管理体制下根本无法确定医院到底是为患者还是医生而存在……医院的目标应该是摒弃这些做法，把患者的利益放在首位……在一般的医院里，护士们必须进行一些无用的步骤。她们把更多的时间花在了走路而不是照顾患者上。迪尔伯恩市这家医院的设计将省去这些步骤。每一层楼都自成一体，就像在工厂中努力消除多余的动作一样，我们也努力消除医院中的多余动作。”福特使用了“多余的”（waste）一词，该词在精益方法术语中有着相似的使用背景和含义，指任何无法为顾客（或者患者）提供价值的动作或努力。




丰田公司在推广精益方法过程中的角色

丰田汽车公司有时会被认为是“发明精益生产的公司”。从1945年起，丰田公司在数十年中开发出了丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）。一家企业要想发明并改进一种新的生产体系绝不能一蹴而就，同样，一家医院要想换成精益管理也绝非易事，因为改变老旧的思维套路和机构文化均需要时间。其实，用“丰田公司发明了精益方法”这种说法并不完全准确，因为丰田曾向许多公司学习，并从中受到启发，比如亨利·福特的早期著作以及美国超市的经营尝试。5丰田公司虽然有很多方面是从福特体系借鉴而来，但其创造了自己的体系，发明并使用了符合自己需要和情况的各种模式。

对医院来说，遵循丰田公司的模式是非常重要的，即向他人学习，并据此开发出能够解决本医院问题的模式。向其他医院（以及其他非医护业的精益公司）学习是很重要的，而不是盲目效仿他人的做法。精益更多的是一种思维的过程，而不仅仅是一个用来执行的任务清单。1945年，丰田公司开始着手改进质量，同时提高生产效率、削减成本，当时公司现金流很紧张，而且在日本汽车市场只占有小部分份额。危机和困境迫使丰田公司进行创新和改革，但当时它并没有自身开始着手去创造生产体系。直到20世纪80年代早期，丰田公司才开始编撰其生产体系的细节。诺曼·博德克（Norman Bodek）是首批到日本进行学术访问的美国人之一，他将被誉为丰田生产体系之父的大野耐一（Taiichi Ohno）和新乡重夫（Shigeo Shingo）的著作译成英语并发行出版。




精益一词的起源

精益一词是由乔恩·克拉夫茨克（Jon Krafcik）所创的，他是麻省理工学院国际机动车项目（International Motor Vehicle Program）的成员之一。7该团队由詹姆斯 P沃麦克（James P。Womack）、丹尼尔 T。琼斯（Daniel Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）带领，主要研究20世纪80年代晚期的全球汽车业，希望寻找出究竟是何种做法让日本获得了如此之成功。通过研究，他们否定了其假说的正确性，即所有的日本汽车制造商做事的方法都不同——方法基本都是丰田式的。他们创造的“精益”一词用以描述一种运用现有资源的一半就能实现预定目标的管理体系（丰田公司的）：这些资源包括物理空间、工人劳动、资本投资和库存，同时次品和安全事故的出现次数也减少到远远低于现在水平一半的程度。该词虽然描述的是结果，但是在英语中同样可用于描述方法。

精益方法最早在汽车产业得到了推广。丰田公司管理方法的成功得到了广泛关注，更加重要的是，广大汽车生产厂家纷纷强烈地意识到改革的必要性。西方汽车制造商们通常只专注于效仿那些容易用肉眼看到的工具和实践方法，比如看板卡（kanban card，一种将库存移至装配线上的方法）。即便丰田公司开始通过出版物和开放参观（甚至允许竞争对手来参观其工厂）来分享他们的方法，肉眼看不见的管理系统也更加难以效仿（现在依然如此）。其他汽车制造商并不想质疑他们现有的管理系统和思维过程；采用一种类似看板的工具或者声称“我们正在实施精益管理”是很容易的，但要将丰田模式转变得完全适用于自身的需要却很难。




精益管理在汽车制造业外同样有效

随着精益方法在其他制造行业的应用，该方法最终在汽车制造业之外传播开来。制造商们还逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，它还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。举例来说，丰田产品开发系统（Toyota Product Development System）之所以著名，是因为它将新车投入市场的速度是其美国竞争对手的两倍（只用一半时间，用麻省理工学院的定义来讲，确实“精益”）。底特律三巨头（通用汽车、福特和克莱斯勒）在质量和生产率评测上已经取得了巨大进步，但是若使用持续盈利能力（sustained profitability）来衡量，三家公司的综合商业体系都无法赶上丰田。在某一特定年份，通用汽车或者福特或许比丰田赚得多，但是丰田公司的持续盈利能力令其他汽车公司无法望其项背，（截至1998年）该公司自1950年以来无一年亏损。

由于各种类型的组织（包括医院在内）都会关注现金流、顾客满意度和质量，所以其他产业开始考虑将精益方法应用到其核心过程中去。举例来说，一些银行已经聘请制造业领域的管理人员精简自己的运作程序。还有一家银行在电视广告中特意强调了它是如何通过取消不必要的文书工作从而节省了抵押贷款审批过程的时间，这就是一个通过削减多余步骤来提高系统运转速度的例子。

坐落于加利福尼亚州的丰田大学已经将这些来自工厂的问题处理方法教授给了一些特殊的学生，如洛杉矶警署等。这些方法可以帮助洛杉矶警署更有效地管理监狱。一位丰田教师上完培训课程之后说道：“我看到了人类行为中的一种共性，这种共性存在于一些每家公司都会面临的问题和挑战之中。”这个共性也存在于各个医院之中。我们都面临着一些问题，都在寻求更高效的管理方法。




精益方法正帮助医院改进

很难精确指出医院是何时开始跨出行业界限去寻求精益思想的。在密歇根汽车制造商的帮助下，一些医院在20世纪90年代开始在一些案例中试用精益方法。2001年，《今日美国》（USA Today）对一项由罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）基金会开展的研究作了报道，该研究在各个医院中寻找那些与其他医院行事迥然不同的院领导。该基金会执行副总裁刘易斯·桑迪（Lewis Sandy）说：“我们想看到一个医护业的丰田。这已经是医护业的壁垒之一。没有人能指着一家医疗机构说‘那便是努力的方向’。”10动机很明确，即各个医院必须透过自己的同行看到这些广泛存在的系统问题并寻求解决办法。

如今世界上有很多精益方法对医院起到积极作用的例子。例如，精益方法已经：

 在没有增加员工数或者新仪器的情况下，为临床实验室结果减少了60%的周转时间——内布拉斯加州，艾勒肯特卫生院（Alegent Health）；

 将设备清洁和消毒的周期时间减少了超过70%——安大略省，金士顿综合医院（Kingston General Hospital）；

 将中心静脉置管相关的血液性感染患者死亡减少95%——宾夕法尼亚州，阿勒格尼医院（Allegheny Hospital）；

 将整形外科手术的患者等待时间从14周减少到31个小时（从电询至进行手术）——威斯康星州，ThedaCare医院；

 年均手术收入提高808万美元——俄亥俄州，俄亥俄卫生院（Ohio Health）；

 将患者滞留时间减少29%，同时免去了为新建急诊科的125万美元投入——南达科他州，艾维拉·麦肯南（Avera McKennan）；

 通过2004年的精益迅速改革案（Lean Rapid Improvement Events）节省了750万美元开支并将其再投资于患者护理储蓄金的明尼苏达州，帕克·尼科莱特卫生服务院（Park Nicollet Health Service）。




摘自《精益医院：世界最佳医院管理实践》
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今年的餐饮做的都很困难，下一年相信也不是那么简单的，现在的餐饮想入门都很困难，很多高学历高智商的人专业人才也加入了餐饮业，taeny在各个方面都有很大的优势，甚至就是专业的研究餐饮，他们相当有优势，所以竞争越来越激烈，这种情况下还想做餐饮就需要慎重了，要做好随时失败的准备，要有很强大的抗压能力，不然最开始创业的艰难时段都熬不过去。

二、更加细分的品类

就目前的形势来看，餐饮业已经出现了单品盛行的局面，很多火爆的品类都是一时的火爆，一段时间之后就沉寂了，所以要想长久的发展下去，一定要有火眼金睛，扫除眼前的雾霾找一个真正有前景的项目，在保证质量的基础上做好营销，提升知名度，不能轻视任何一个小品牌，也不能过于高估任意一个大品牌，大局之下。想要生存谁也不知道下一个倒下的是谁。

三、不断上涨的成本

现在的物价飞涨，不仅房价涨价，租房也涨价，尤其是寸土寸金的商铺，过去还可以勉力支撑的店铺都因为承受不住飞涨的房租破产了，不仅是房租，原材料价格也在上涨，员工还不好招，这个时候想要创业的就要有充足的资金储备，不然第一关都撑不过去。

四、缺乏经验，经营方式错误

创业简单吗？小编负责人的告诉你，不简单！做餐饮不是租一间人流量大的店铺，招个服务生招个厨师就可以的，一些老品牌经营多年都会做不下去，更何况是新开的店，没有充足的准备还是不要涉足这个行业的好，仅去年上半年就有21万家餐厅倒闭，如果这个数字没有感觉的话，那么70%这个概率呢？错误的经营方式、缺乏经验的管理方式，餐厅很容易倒闭。

如果还是执意要做餐饮业，找一个品牌加盟是个不错的选择，济南冠一餐饮就是个能为你提供优质服务的好去处。

今年即将过去，新的一年想加入餐饮的朋友们一定要做好心理准备以及做好市场调研，创业从来都不轻松，坚持下去，成功也就不远了。 收起阅读 »

六西格玛管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。

六西格玛管理含义：

一般来讲，包含以下三层含义：

1）是一种质量尺度和追求的目标。

2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

六西格玛管理实施步骤：

定义（Define）：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源和目标。

测量（Measure）：定义缺陷，收集整理数据，为量化分析做好准备。

分析（Analyze）：运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。

改进（Improve）：优化解决方案，使其满足或超过项目质量改进目标。

控制（Control）：确保过程改进能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。

从系统思考的角度说，6西格玛的DMAIC是一个负反馈模型。

首先是定义目标，然后测量现状，通过对目标和现状之间的偏差进行统计学分析，找到存在问题的根本原因，然后对根本原因进行改进，然后对改进成果进行控制，使主要变量的偏差控制在许可范围内。 收起阅读 »

六西格玛是一种突破性的质量管理战略，“六西格玛管理”理论顺应了现代物流发展的特点，为物流企业的创新与发展提供了一套全新的思想，为改进物流业具体实施流程提供了参照，为物流企业特定业务流程的评价与改进提供了丰富而专业的统计分析工具。

一、实施“六西格玛”的管理方法和程序：

实施“六西格玛”的团队成员有着专门的名称，从高到低分别为高层领导、黑带大师、黑带、绿带等。

高层领导是“六西格玛管理”的最高领导者和推动者。负责建立组织的“六西格玛管理”愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量统，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环等。黑带大师负责教授黑带关于六西玛的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动展，为团队制定方案目标，培训黑带。黑带是公司持续推行六西格玛管理的核心资源和骨干。负责选择并指导团队成员，形成无边界的团队，培训绿带。绿带是公司持续推行六西格玛管理的重要资源和骨干，负责选择对当前工作有直接影响的项目的实施。

二、“六西格玛”实施的管理价值：

企业通过实施“六西格玛管理”，除了可以实现降低物流成本、提高企业竞争力、提高顾客满意度等方面的价值外，更能够实现以下价值：

1.长期改善公司绩效，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，真正创造“学习型组织”。

2.着眼于企业整体价值，不仅仅强调单一产品、服务或流程，将注意力同时集中在客户和企业两方面，有效地实现企业的战略目标。

3.项目本身是一个学习知识，培养人才，提升企业管理水平的过程。项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色，其创造力和积极性得到了充分的发挥。

4.有效地提高企业的盈利能力。通过实施“六西格玛”，摩托罗拉10年中销售额增长5倍，利润每年增长20%，累计共节约的费用约140亿美元；通用电气3年节约财力约10亿美元，2000年当年节约财力更是达到66美元。

“六西格玛管理”理论能够应用到服务业中任何一种典型业态的物流行业，物流企业也必将能够通过实施“六西格玛”管理进一步提升管理水平，提高服务质量，实现更好的公司业绩。

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一・帮助您的组织降低风险，消除错误和缺陷

获得六西格玛认证使个人成为一个具有组织的能力，為公司识别和消除错误的最佳方法。例如，六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约，摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。

二・改善业务流程，持续提高质量

在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后，您将能够分析公司的生产和业务流程，并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查，并了解它们如何影响各個绩效和KPI。

更重要的是，认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程，确保几乎没有偏离平均水平的情况，并采取纠正措施，以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。

三・您将在每个行业中变得有价值

作为一种与行业无关的方法论，六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法，可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业，所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证，您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是，在整个团队或组织中带头进行质量改进，将加强你的领导技能，使你更有价值。

四・确保合规性

六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因，大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。

五・晋升到管理职位

一旦您完成六西格玛课程并获得认证，您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。

六・优厚的工资待遇

成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况，从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此，拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查，六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上，是全国工资最高的专业人士之一。

七・获得质量管理方面的实践经验

六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作，以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。 收起阅读 »

ISO9001:2015质量管理系统注重文件管理，为企业的正常运作提供了相对稳定的程序和方法。 但是，企业的质量管理是一个动态的过程。 企业的内部要素和外部环境在不断变化，因此管理系统应及时进行变更。 精益六西格码强调通过流程重组和流程改造以适应变化的环境，消除不合理的流程。 




简单来说，ISO9001:2015质量管理系统与精益六西格玛的联合实施可以使企业形成逐步发展的模式：精益六西格玛在垂直方向上促进了企业的优化和提升，并促进了ISO9001:2015质量管理系统的发展。 以更高的效率进行。  “规格”; 和水平的ISO9001:2015质量管理系统标准使“精益六西格码”的改进切实可行，并为再次实施“精益六西格码”奠定了基础。 




 如果从企业文化的角度来看，ISO9001:2015质量管理系统主要从文件化和制度化的层面提出了对企业管理的要求，但还没有达到企业文化的高度。 精益六西格玛强调项目实施与建立以客户为中心，强调精确度，拥抱变革和创新的企业文化相结合，以使相关方受益。 如果将企业视为一台机器，则ISO9001:2015质量管理系统标准规定了机器各部分之间的啮合关系，并且通过实施精益六西格玛创建的企业文化等同于机器中的润滑剂。 两者的结合使该公司的机器能够长期有效地运行。 




系统管理和文化管理的这种结合可以在内部无法被系统触及的区域中为员工发挥凝聚力，激励，约束和指导的作用，并且可以在外部与利益相关者进行协调。 关系。 为企业的生存和发展创造良好的外部环境。 




 在ISO9001:2015质量管理系统中，企业与供应商之间的关系仍处于控制和验证的水平。 尽管八项质量管理原则建议与供应商建立互惠互利的关系，但并未指定具体的措施和方法。  实施精益六西格玛管理的公司通过提供培训，共享信息，共享成本和共同解决问题，扩展和改进供应商的能力并确保供应商的产品更加可靠和无缺陷，将精益六西格玛管理扩展到了供应商， 最终实现双赢。 




尽管精益六西格码是改善公司流程的有效武器，但与ISO9001:2015质量管理系统体系相比，精益六西格码是一种面向项目的方法，它为客户选择最重要的产品和服务特征，并使用各种工具和方法来完善项目范围，以确保该项目可以在一定时间内完成。 




换言之，精益六西格码是一个小型而复杂的进攻系统，无法对企业进行全面的计划和管理。 自从ISO9001:2015质量管理系统体系发展以来，它是过去优秀方法的集合，适用于不同规模和不同类型的企业。 它从企业的整个生产过程开始，并已对企业生产管理的各个方面制定了法规。 这是一整套。 一个防御系统，两者的结合可以发挥其最大的威力。
 
 
文：优思学院 收起阅读 »