原刊于优思学院知乎号
 
FTY，RTY，FPY三个指标都很常见，但网上很多资料的解释都各有问题，有些是意思搞混了，有些连英语原始用语也搞错了。由于中文翻译时易生混淆，我们应该尽量解释英文原词的意思，以免生混乱。

FPY (First Pass Yield) 或 TPY (ThroughPut Yield)

FPY是First Pass Yield，可以说是首次的通过率，或者简称通过率，这个词在质量界别是最常用的，它和TPY，即ThroughPut Yield，两者意思一样，是同义词。

FPY指的是在"一个"工艺步骤中直接成功地生产出（即无任何不良或缺陷，因此没有经过返工，故称为首次通过）的数量，除以投入该工艺步骤的总数量。

RTY (Rolled Throughput Yield)

RTY是Rolled Throughout Yield，就是滚动的FPY/TPY或者称作直通率。

它的意思是产品从每一个工艺步骤都能直接成功地生产出（即无任何不良或缺陷）的机会率，或者可以说是整个工艺流程产生零缺陷的机会率。

所以计算方法是每一道工序的FPY相乘（就是应用概率理论中的Rule of Multiplication）。
【我们现今最常用的就是FPY和RTY，两者也是六西格玛最重要的计算绩效的方法之一。】

FTY (First Time Yield)

FTY 是 First Time Yield，它的意思是在"一个"工艺步骤中生产出合格品的数量（即使经过修理变为合格品的，也会计算在内），除以投入该工艺步骤的总数量。

它和FPY的最大分别是，FTY并不会有效地揭示隐藏工厂（Hidden Factory）的问题，例如有些員工在錯誤發生時自行把错误纠正了，这些行为就演变为看不见的质量成本(Hidden Cost of Quality)，因此这个词已经被更有效的FPY所取代，不过，有些人可能因为望文生意，误以为它和FPY是相同意思。
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注：本文初次发表于公众号“质量管理与工具实战交流平台”上。
 不久前，流传着一篇题为《质量管理软件（工具）中，SPC真的有用吗？》的微信公众号文章（读者可在微信中的“搜索”查看一下），该文章把SPC批了一个“体无完肤”。其中的观点当然是错误的，业界也相应地出现了一些纠正和澄清的文章。

与直接的纠正做法不同的是，我从另一个角度对这个问题进行了思考：为什么有人会对SPC存在着误解和质疑呢？

事实上人们在学习和使用SPC时存在着大量的误区，尤其是关于SPC的理论基础、准备工作、使用前提、使用前对所控制的过程的初始研究等，这些方面在讲解和学习时被忽视了，只注重了步骤，尤其是把AIAG发布的《SPC参考手册》当作了一种标准条款来解读和使用，这就很难使SPC得到正确的理解和应用，带来的效果就可想而知了，这就会让人误认为SPC是一种没有实用价值的、过时的理论了！

我最近更新了我的SPC课程，着重强调和强化了这些容易被忽视的方面，在本文中限于篇幅，我只是列举其中的一部分控制图中的常见问题。下列方面比较普遍：

第一，缺乏必要的数理统计知识
SPC是基于数理统计理论建立起来的，这就对数理统计基础比较欠缺的人来说，想在有限的时间里理解它的基本原理确实是一个比较严峻的挑战。这些相关的理论至少包括：随机变量、分布、正态、中心极限定理、抽样分布、甚至假设检验等理论讲清楚！只有理解了这些数理统计概念，才能掌握SPC的底层逻辑，才能应对变化万千的制造过程和工作场景，否则，只学习基本的步骤和生硬的规定，接下来所学的SPC就会百无一用了！所以，在讲解和学习SPC的基本知识时，这一块是决不能回避的。 





上图中的注释不是具体的失控判断准则，后面还有对每条准则的详细讲解。

第二，SPC的准备工作不充分
1、资源是制约SPC推广应用的重要原因。当前随着制造业自动化、智能化的日益普及，已经越来越多地实现了在线100%或连续检测，一天可能会产生海量的数据，如果还是采用那种几十年前的那种原始的方式，由人工进行数据的采集、上传、分析和报警，效率是很低的，也是不够精确的，好马应当配以好鞍，需要借助于自动SPC系统，必要时与企业的ERP系统相融合，这样才能做到自动、实时、快速地对失控做出反应，减少报警停线带来的损失。

2、与海量数据的情形相反，还有另一种极端的情形，就是感觉没有适合于SPC管控的特性，特别是在一些组装生产线上，或者在一些破坏性测量的工位上。这就需要用一些“前端工序的特性”、“过程特性”使用控制图，或者测量成本较低且与之相关的特性来替代。









3、工作流程上的保障。请问SPC只是质量工程师们的事吗？我们需要一个工作流程上的保证，这样才能够保障SPC能够持续地进行下去。SPC是跨部门的工作，尤其是生产、设备、工艺部门、质量部门共同的职责，需要基于工厂的实际，进行合理的分工与协作。



4、有的人不知道应当在什么时候导入SPC，或者生产过程中尚有一堆问题等待解决时就导入SPC，结果是不能建立起控制限，因为总是存在失控！因此，当过程中还有显而易见的问题未得到解决，还在产生着大量的不合格时，使用控制图是没有任何意义的！

5、我们经常得到下面这样的图形：



很显然，这是测量系统的分辨率不够的缘故，这要结合制造过程本身的变差，如果变差足够小，这就要求测量系统的分辨率更小，至少要做到1/10的过程变差：1/10×6σ。下图是使用不同分辨率的量具测量同一组样件的结果对比：



因此，做好控制图，如果过程是高精度自动化的，测量系统/量具本身就是一个挑战。

第三，缺乏对所控过程的了解
1、不了解数据的分布状态。对于常规控制图来说，在建立控制限时（控制图的分析阶段）是有着一定的前提的（随机、独立、正态），其中要保证图上的点所对应的数据呈现正态分布或者近似正态分布，否则，所建立起来的控制限就会产生假报警或漏报警，就是我们常讲的第一类和第二类错误！

那么这个“近似正态”到底是可以近似到什么程度呢？这是一个容易令人困惑的问题。

有人或有的SPC书籍中认为，先把控制图做出来，如果真的数据不正态，就会通过失控来表现出来（报警），到时候你不就知道了吗？这种说法在正式的在线控制时是正确的，毕竟SPC实质上就是一个大号的假设检验嘛，但是，在建立控制限的分析阶段，是存在着一定的“灰色地带”的，会存在一种“既不是正态，同时又不失控报警”，只是“潜伏”的情形！或者在建立控制限时出现了失控的点，于是去寻找过程中的问题，如果找不到，那么到底是专业知识不够呢，还是本来过程就没问题而是因数据不完全满足正态的条件所生产的假报警呢？难以分辨吧！所以在这样的条件下建立起来的控制限是不够严谨的，仅仅说“近似正态”其实是没有实操价值的！在控制图的分析阶段，我们需要确定的是一个准确的基准-控制限。



因此，我们至少要确保样本的均值之间要呈现正态分布，这就是所说的“原始数据可以近似的程度”衡量依据！

要确保样本均值之间为正态分布，就应当使用正确的样本量，所谓的“小样本、短周期”的抽样方式，只是在原始数据正态的前提下是合理的，如果原始数据不正态，我们应当在确认制造过程当中没有特殊原因的前提下，适当加大样本量，以使得均值之间为正态分布（依据中心极限定理），或者通过其他的手段，如非正态向正态的转化、寻求个体分布的参数、非参数等，而不是生搬硬套、千篇一律地使用同一种控制图（如均值-极差图）。看来这也是SPC“曲高和寡”的原因之一吧，因为它确实需要使用者具有较高的数理统计功底的。

2、不了解所控制过程的特定失控模式。我经常听到过这样的反馈：导入SPC后失控报警了总是找不到原因，太影响生产了，后来我们就干脆又把SPC撤掉了。这是多么遗憾的一件事啊！

这是什么原因呢？其中的原因有：建立控制限时所用样本不能代表和包含实际过程的变差，使均值图的控制限过窄，盲目使用那常用的8个判异准则、缺乏事前对过程失效模式的分析（与PFMEA的对接）等。对于一个特定的加工过程，我们用控制图来控制的特性应当会从PFMEA中找到相应的失效模式及失效起因，即使没有做PFMEA，我们也应当事先来分析和识别出一些发生频度较高的失效起因，评估这些起因如果存在，会在控制图上引起哪种类型的失控模式，从而确定我们要采用哪几个判异准则（超控制限这个是必须使用的）。这样把工作做到前头，一旦将来出现失控报警，就会沿寻着事先的分析路径，快速把失控搞定，使过程恢复受控状态。

例如，气动夹紧工装，可能会出现气体管路漏气或螺丝松动的问题，如果使用控制图对夹紧力进行监控，那么可能会出现下列失控模式：
 


因为一旦气体发生泄漏或螺丝产生松动，其程度就会快速地恶化，反应在夹紧力上就是逐渐下降的趋势。在对夹紧力使用控制图控制之前，就应当先将这些可能的因素和由此引起的失控模式识别出来和确定下来。
再如，当加工的基准面的定位不正确时，就会出现下面这样的失控模式：



那么你的过程存在基准面变动的因素吗？

3、对抽样的时机制定太死板。对于一个过程，人员/班次、原材批次的更迭，还有设备的重启、重设等都是产生显著变差（特殊原因）的机会，如果只是机械地等时间间隔来抽样，就会错过这些变差机会，所以还需要基于所控过程的要素(4M1E)水平更的迭来有针对性地抽样，以便及时捕捉变差和可能的特殊原因。

第四、出现失控后不明确如何反应
大家都在注重如何制作控制图，如何判断失控，却没有一个明确的规则来说明出现失控后如何反应。在AIAG的SPC参考手册中也没有明确的规定。

对于不同的失控模式，我们需要做出不同的反应，这包括下列选项：分析原因、停止生产、隔离产品。在我的课程中进行了讲述。例如，对于下列失控模式，我们应当停止生产、隔离产品：



再就是，产品被隔离后再怎么做呢？在上述情况中，应当是进行PPK（注意这时不应当是CPK了）的研究，看是否已经低于了PPK目标值了，如果是，就应当按照与客户的约定进行处置（发货前全检或者追加抽检等）。
而对于下列情况，只需要分析原因：



还有一个需要澄清的问题，就是“失控ARL”（平均运行长度）。当均值图上有点发生失控后，在所发生的点上看不到这个失控，直到再抽若干次样后才在图上表现出来，这样的平均抽样次数为失控ARL。在AIAG的SPC参考手册中，只是提到了“受控ARL”，即两次假失控报警之间的平均运行长度（抽样次数）。







在控制图的实际运用过程中，失控ARL是相当重要的，如果没有这个概念，当失控时，就不能隔离出所有的可能受到影响的产品。

第五、控制图长期不更新
虽然在分析阶段建立的控制限是在线使用阶段的控制基准，一般不能进行更改，但是在下列情况下，应当适时更新：
过程进行持续改善后，或者增加了过程的防错后，应当重新计算控制限，否则就会失去应有的灵敏度。在所控特性的目标值发生变更时，也应当重新设置控制限，因为目标值变了，相应的加工基准也要做出改变，过程的均值也会发生改变，若还是保持现有的控制限，就会出出均值偏移的“失控”。

限于篇幅，就写到这里吧，其实我的更新版的SPC课程中还有更多的与众不同的亮点的。
 


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如何基于现状，制定合理的质量改进策略？这是许多质量总监面临的实际问题。
我2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人。
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理、项目管理，都有比较丰富的实战经验。
在质量管理方面，从QE工程师到检验部经理，一路做到供应链质量总监，期间还以克劳士比中国学院兼职顾问的身份参与了多个质量咨询项目，精研过零缺陷管理。
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司。公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：“为什么质量部没有盯住？”销售、研发、制造、采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下，如何制定合适的策略，快速将质量做好？”
这是我日思夜想的问题。
为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的“质量问题”。
然后，我得到的答复永远是一句话：“我们公司的产品比较简单，你只要组织你质量部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！”
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：“我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！”
“我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！”
就这样，我这个质量总监的工作内容只有三件事：“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月份的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：“我们公司为什么有这么多质量问题，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？”
随后，他要求我组织各部门经理参加质量检讨会，在会上讨论如何盯住“质量问题”。
会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：“到底什么是质量问题？为什么公司质量问题多，我老秦就得挨骂？”
结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：“解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良，应该叫采购问题。生产员工把板子做坏，应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题，有哪一个是质量部造成的？因此我认为，我们公司没有质量问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管、理、混、乱！”
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了，但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广。
后来我从这家公司离职，进入了另一家民企S公司，刚开始在供应链中推行过程管理，效果还不错，但是很快遇到了瓶颈，我的“管住过程来预防问题产生”的思想在公司中无法全面推广，研发、市场等部门不支持。
“如何在不同背景、不同规模、不同行业的企业中，推行正确的质量改进策略？”
这个问题困扰了我多年，直到我进入现在工作的A公司。
在A公司工作两年后，我带领公司快速突破质量瓶颈，在两年的时间里，质量损失下降到原来的四分之一，我也终于找到了这个问题的答案。
12年前，我刚接触零缺陷管理时，老师给我介绍了一个模型：质量管理成熟度。这个模型是已故的美国质量大师克劳士比提出的，在他的《质量免费》一书中有详细阐述。
它按企业的质量管理水平，将企业分为五个等级：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
不确定期的特点可以用一句话来形容：我们不知道为什么总有质量问题？但现状还可接受。
这种企业没有质量目标，老板对质量的要求就是过得去，只要不出大问题，他不会关注质量。
觉醒期这个阶段也可用一句话来形容：如何改变现状，彻底解决这些乱七八糟的质量问题？
在这一阶段，公司管理层开始思考这个问题，希望改变现状。它与不确定期最大的差距，就是质量目标的树立，公司决定花力气去做好质量。
第三个等级叫启蒙期，也可以用一句话来形容：经过管理层的共识、承诺和质量改进活动，我们已经能发现并解决我们的问题。
在这一阶段，公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身的职责，形成了共识，并着手实施质量改进策略。
智慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度，用一句话来形容，就是缺陷预防是我们日常工作中的一部分。
在这个阶段，公司大力提升过程能力，预防问题发生。
第五个等级叫确定期，公司每位员工都可以向客户申明：我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对，不管是战略规划，还是业务运作，都能事事做对、人人做对。
质量管理成熟度模型的意义在于，在不同的阶段就要做不同的工作。
我以前工作过的M公司和S公司，在当时都处在不确定期这个阶段。在这个阶段，最重要的是帮助管理层认识到质量的重要性，制定质量目标，达成质量共识。
在此之外的工作，全部都是“救火”，不能解决根本性的问题，而我当时一门心思推行过程管理，梳理业务流程，以此来预防问题产生，这是根本行不通的。
质量改进如同中医治病，前期的望、闻、问、切很重要，因为如果诊断不正确，要么开出的药没有效果，要么是病人不肯吃药，或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型，起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知，我指导多家供应商进行质量改进，结果都取得了成功。
（以上内容摘自《质量总监炼成记》）
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    PFMEA的核心模块是PFD（过程流程图）、PFMEA（过程失效模式与后果分析）和PMP/PCP（控制计划）。
    作为PFMEA分析基础的过程流程图，既有将过程分解到过程步骤层次的，也有在过程步骤的基础上还再细化到基本操作层次的。
    为区分起见，我们将细化到基本操作层次的过程流程图称为“增强型过程流程图”，AQP PFMEA中推荐的流程图就是这种“增强型过程流程图”。
    PFD是过程流程图的英文缩写（Process Flow Diagram），它的作用是呈现所设计的制造过程。
    在PFMEA的“策划和准备”步骤中确定PFMEA的分析范围，以及在“结构分析”步骤中可视化分析范围时都可用到过程流程图（PFD）。
 
建立过程流程图通常遵循从宏观到微观的分解过程
    首先，在确定分析范围时，建议确定需要分析的工段（Process Steps/Stages）。
    工段是为实现某个工艺目的的若干过程步骤（Process Step）按顺序的组合。
    PFMEA“结构分析”这个步骤实际上是呈现所要分析的具体过程，所以这个步骤我们也称为“结构展开”。
    在这个步骤中，基于分析范围所确定的工段，先展开每个工段的过程步骤，再将每个过程步骤进一步展开细化到基本操作（Operation）。

    通常“工段”的名称指出该工段的工艺类型，如：机加工工段、热处理工段、铸造工段、注塑工段、冲压工段、焊接工段、涂装工段、装配工段等等。
 
    过程步骤和基本操作都是描述“做什么”，因此建议都用动名词结构来描述。
    一个过程步骤是由若干个基本操作按所需的操作顺序组合而成的，基本操作是指为实现某个基本目的的若干个动作按顺序的组合。
    概括而言，操作的基本目的可分为：加工、搬运／移动、存／取、检验、返工／返修（重工）、报废／遏制六大类，对应的基本操作也就分为这六大类。
 
    操作描述要简洁明了，只需要描述“做什么”，而不需要描述“如何做”。
“如何做”是在作业指导书中需要描述的内容。
    简洁明了的操作描述最好能包含以下三个要素：做什么（操作）、针对什么（零件／物品）、用什么（工具／手段）。
    如：“用扭力枪锁紧螺钉”，这里做的是“锁紧螺钉”的操作，针对的是“螺钉”，用的是“扭力枪”。至于扭力枪怎么拿、怎么锁则没必要出现在操作描述中。
 
    强调操作描述只关注“做什么”，而不关注“怎么做”，能使团队在绘制流程图时有效地聚焦于操作的目的。
    “怎么做”则是操作实现的手段，实现操作的手段（即：具体动作）可能会多种多样。
    后续失效分析和风险分析在识别失效原因或确定控制措施时对操作手法／操作方法（即操作中的具体动作）会予以关注。
    将过程步骤细化到基本操作的层次，能使团队更充分地理解整个过程的细节。
    为PFMEA后续的“功能分析”步骤中全面而系统化地识别过程的要求提供了有力保障。
 
描述操作的诀窍
    在实践中，有些团队在描述操作时因陷入对操作中动作细节的斟酌而耗费非常多的时间。这反而会让他们产生错觉，认为将过程流程图细化到基本操作的层次太过于复杂。甚至出现识别不清某个基本操作本质上到底要“做什么”（抓不到操作的真正目的）。
    另外，有时会把某个基本操作的辅助动作作为单独的操作列出而使过程步骤细化到基本操作显得过于复杂化。比如，上面的“用扭力枪锁紧螺钉”的操作，在实践练习中，很多学员经常会将其拆分为“用手抓取扭力枪”和“锁紧螺钉”两个操作。其实这里的操作目的只是“锁紧螺钉”，“抓取扭力枪”只是“锁紧螺钉”这个操作的一组辅助动作。为了更好地理解操作，建议操作描述中也简明地附上辅助动作的描述。
如：“抓取扭力枪锁紧螺钉”、“按下绿色开关按钮冲压下盖”、“踩下气压阀吸附盖板”。
 
    一般不建议将这些辅助动作单独列为操作（只有在有些辅助动作比较复杂且重要时才可视情况将其列为单独的操作）。这些辅助动作一般会关乎失效原因，因此有必要在操作描述中表述出来。

操作的要求
 
 
    建议将操作的要求与操作描述分开，这样做的好处是确保操作要求能被特别注意。
    如：“锁紧螺钉”的操作要求之一可能是“螺钉数量：4颗”，也就是说要锁四颗螺钉。
 
操作的分类
    增强型流程图除了规范化对操作的描述，还对操作的类型进行分类（即：六大基本操作），这样做的好处是便于识别操作的要求。
    除了加工和返工／返修（重工）两大操作之外，其他类型的操作其操作的要求都有定式。
如：
“拿取”操作关注的要求：
拿取的物料规格、数量，拿取时物料外观（无损伤）、电性能（无损坏）、物料的清洁度（无脏污）；
“搬运／移动”操作关注的要求：
搬运操作期间物料外观（无损伤）、电性能（无损坏）、物料的清洁度（无脏污），物料数量（无增减），物料放置的目的地位置，物料的放置方向；
“存储”操作关注的要求：
存放和存储期间物料外观（无损伤）、电性能（无损坏）、物料的清洁度（无脏污），存储数量，存储位置，摆放的方向；
“检验”操作关注的要求：
检验的准确度（合格项判定为合格项、不合格项判定为不合格项），检验操作期间物料外观（无损伤）、电性能（无损坏）、物料的清洁度（无脏污）；
“报废／遏制”操作关注的要求：
标识记录、隔离。
 
“加工”和“返工／返修（重工）”操作的要求基于操作工艺类型的不同而不同。
本质上，“返工／返修（重工）”操作是返工流程中的加工操作，如：“用砂布去除M12冲压件的冲孔毛刺”。
 
切换
    在小批量、多品种的精益生产模式下，一条生产线经常出现换线生产产品的情形。如果“切换”作业出现差错，可能会导致某个失效模式的发生。
    如：从A产品切换到B产品，“钻孔”操作用到的钻头没有调换可能导致钻孔直径过大或过小等失效模式产生
因此，“未做切换”或“不恰当的切换”是失效分析时应当考虑的失效原因。
在AQP PFMEA的增强型流程图中，我们建议对于存在产品换线生产的制造过程最好能识别可能存在的五种类型的切换：
P：产品／物料切换
T：工装、模具、夹治具、工具等硬件切换
S：软件程序、软件开关、过程参数等软件切换
D：包装材料、间接材料、辅助材料、无尘布类的耗材等日用品切换
L：标签切换
 
需要关注的产品特性和过程特性
    在增强型流程图中还会识别每个基本操作需要关注的产品特性和需要关注的过程特性。
    产品特性是操作的输出，若操作中形成的产品特性不能满足制造的要求，就产生了失效模式。
    如：孔径过大、孔径过小等，这些都是失效分析中的失效模式。
    过程特性是操作中的人、机、料、法、环等方面的因素，他们是影响操作输出（产品特性）不满足要求的原因。
    因此，失效原因都是从过程特性中去找寻，在流程图中尽量列出需要关注的过程特性有利于在失效分析中识别失效原因。
    当然，有些过程特性在后续失效分析中可能发现不一定重要，或者有些需要关注的过程特性在后续失效分析中才能识别出来，这时可对流程图的内容再做修订。
 
*以上，供探讨 收起阅读 »

所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。

假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、鉴定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。优思学院｜六西格玛认证课程


据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。

而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。

美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。

在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。优思学院｜六西格玛认证课程有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。



对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。




确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。 收起阅读 »

苹果公司能有效地够激励(motivate)他们的员工，不仅是希望他們有效和高效地完成自己的工作，他们还确保员工喜他們所做的事，這是薪酬激励、限制股激励這些金錢上的利誘所不一定能做到的事。


为了达到这个目的，苹果公司采用了内在和外在两种激励的方式 。


内在激励


内在激励使用内部奖励来激励员工。员工会因为在某项任务中找到了快乐和享受而被激励去做。他们在完成任务时会有一种满足感和成就感 。这种管理方法来自六西格玛[1]管理，六西格玛团队会因为成功完成改善项目，为企业带来实际收益而获得成就感，产生更大的激励和动力，利用持续的六西格玛活动，令公司营运能力不断提升。


“Our goal and what gets us excited is to try to make great products” -- Sir Jonathan Ive (Jony Ive)


"我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 " -- 乔纳森



乔纳森，曾担任苹果公司的首席设计官，是iPad和iPhone的创造者，他说："我们的目标，和让我们感到兴奋的，就是创造伟大的产品 "。苹果公司确保他们所有的员工都感到自豪，并且爱他们的品牌，所以员工会感到鼓舞，而为苹果发展最好的产品，而不是感觉被迫的。



苹果公司不会给他们的员工容易的工作，相反，他们给他们具挑战性的工作。 员工只会在具挑战性的工作中发挥出最大潜力，使他们可以提高和有更好的表现。员工会感到被尊重，因为他们被认为他们有潜力去完成具有挑战性的任务，从而争取好的业绩结果。


这其实也是六西格玛管理的哲学，公司训练出六西格玛绿带和黑带，他们要设定目标，组织团队，解决公司最严峻的问题。
 

六西格玛黑带当苹果公司雇佣优秀的员工时，他们会给他们一部分业务，让他们自己经营，因为这可以让他们做出好的决定。如果他们失败了，他们可以从他们的错误中学习，并计划更好的决策。


为了达到这个目的，苹果公司需要所有的员工都能理解和了解企业的一切。每周一，苹果公司都会回顾他们前一周的销售情况。他们审查所有正在开发的产品、有困难的产品以及需求量大于生产速度的产品。他们这样做是为了确保他们的员工知道他们的业务是如何做的，如何改进，并确保员工在同一页面。员工会感到被尊重，不会感到被抛弃。


外在激励


外在激励方面，苹果公司也會使用奖励，如现金、礼物和认可来激励员工。苹果公司能够通过这些类型的奖励来吸引，并也获得员工的忠诚度。


对于外在激励，员工可以得到免费的iPod shuffle或iPhone，并得到产品折扣。 给员工提供产品也比加薪便宜。苹果公司给高管3%的工资奖励，尽管他们没有达到项目的目标。苹果这样做是因为他们坚持认可员工和团队的努力。苹果还通过给予人寿保险和增加假期长度来激励他们的员工。


其实，外在激励，每间公司大同小异，因为这都是很容易做的事，真正的困难是内在激励。而内在激励往往比外在激励更有效果，不要忘記管理學中，马斯洛的需求层次理论，大部分人最終追求的是尊严、自我实现。
马斯洛的需求层次理论
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这是一位优思学院的六西格玛学生的疑问："我在学习质量成本的时候，听到质量低劣产生的成本和质量满意的成本，问题来了，为什么在质量成本中没有质量过剩的成本？生产的产品质量超过了客户及产品本身需要的质量，难道不是浪费？"


这是个非常有趣的问题，老师当时就解答了，不过，我们相信这些概念性的问题也没有标准答案的，你又有什么看法呢？


优思学院认为，在我们的认知中，很少人曾提出过质量过剩的成本这个概念，这是因为在我们现有的经营理念中，质量越佳代表着公司更能取得可观的利润。


日本经营之神松下幸之助有一句名言：对产品质量来说，不是100分就是0分。为什么呢？因为客户永远追求质量高的产品和服务，永无休止。


我们所说的质量，是按客户对产品特性的要求来定义的，六西格玛也正正需要我们把真正关键质量（CTQ）和客户满意的范围定义出来。


而当你的产品/服务的质量比别人好，客户就会更倾向于你，你可以抢得更大的巿场利润。在优思学院的六西格玛培训中提到的KANO 模型，其实也是在说明这个道理，人们对于每一种产品特性其实都有所要求、有所期待的。


引用一下百度百科对KANO 模型的描述:

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。
 
优思学院六西格玛培训提问者提出了这个问题，原因可能是把生产过剩的浪费和质量作为类比。


然而，两者差别很大，生产过剩会产生库存的成本，此成本并非客户所愿意支付的，而且当供过于求之时，产品的价值亦会降低，公司的的利润也会大大的缩减。
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我们的团队或者员工，在大部分的时候，都会有一些令管理者或领导者困扰的问题，第一个当然是没有动力，叫不动的，第二个是没有执行力，开完会然后就算了；第三，是可能你督促了他执行一些事情，到最后也得不到一个很好的效果，反正就是整个团队乱七八糟，到底我们应该怎么有效地去带领这些人呢？


优思学院主要培训六西格玛人才，六西格玛对领导力非常重视，但不论是领导者或者是企业的管理者，有在管团队的人，你应该要如何有效的去带领你的团队呢？


这里，我们简单谈谈三个方法，如何有效的去带领这些团队跟员工。


在这之前，首先你一定要知道一件事情：没有一个人是愿意为别人工作的，我们都只愿意为自己工作！


你如果现在是领导者，或者是你现在是管理者的时候，你会发现一件事情，我想问一下你如果今天，你现在处于的这家公司，或者是你现在做的这个行业，如果你不是为自己打拼，你会这么拼吗？


所以你一定要记得这个道理：没有一个员工或者没有一个团队他是平白无故、心甘情愿地去为你打拼。


所以，问题是我们要怎么样让他去为自己打拼，这是我们第一件事情要做到的。


一. 替员工找出他们在这个职场上的意义


找意义，找什么意义呢？帮助你的团队，跟帮助你的员工，找出他做这件事情，可以帮助别人的意义，帮到别人的意义，这个很重要。


为什么我的团队会愿意跟随我？其实他们不是跟随我这个人，他们是因为我告诉他们我们做教育培训有多么重要的意义。我们每一次在辅导学员的过程中，我们每一次看到每个学员的蜕变跟成长的时候，其实你现在不只在帮助一个人，你是帮助一家企业，你是在帮助一家企业里的每个员工，他们未来的家庭，也帮助了整个社会的发展。


因为他们来上了课之后，真的得到了改变，他们以后都有更美好的未来，单单你在招一个人，进来我们课程的时候，你不只是帮助一个人，而是帮助了无数家企业，无数个家庭，这就变成了员工努工作的意义，成为了他们的使命。每一个人都有一种使命感，作为领导者，你要让员工了解他们的使命所在。


你有没有帮助你的团队跟员工，去找到他能够帮助别人的意义，还是你一直在跟他谈钱？今天你一直在用钱去跟你的团队在谈一件事情的时候，你会发现到他们做着……又退步下來了，为什么？因为钱不夠了，你再用钱去激发他，又没钱了，他又再次退步，然后你又要想尽办法.....搞这个又要搞那个去激活他们，会不会觉得很痛苦？


为什么？因为他会觉得说我做这些东西都是为了公司，都是为了领导，都是为了你，都不是为了自己，所以他越做越没力了，所以第一个我们要帮他的，是找到帮助别人的意义。


二. 教钓鱼


什么叫教钓鱼呢？因为大部分的领导跟管理者之所以为什么没有办法，好好地管理他的团队跟员工，那是因为永远在给他们鱼，小孩子肚子饿了，那就张开口，一直喂他吃……
那请问一下，你的孩子会不会自己懂得吃东西？他不会，他每次饿了只会张开嘴巴说，对不对？


所以同样的一个道理，如果今天你的员工永远他说有问题，领导，我有问题，我不知道怎么解决，你就一直给他方法，这个等于spoon feed。久而久之，他就变成一个不思考的人，不会亲自动的人，也不会行动的人，这些所有一切的造成是因为什么呢？因为你这个领导太仁慈了。


所以到最后，你的团队，第一个动不起来，为什么？因为你每天给他鱼吃，他已经动不起来，他已经吃了太饱了，他已经不想动了。你会造成他没有脑袋，因为平时都没有思考的能力，什么问题就找领导、找老板、找管理者，然后怎么样？问了就有答案，然后就不用去思考了
所以，你现在的团队之所以没有动力，之所以动不起来，全部都是因为你spoon feed他太久了。


不要每天给他方法，受之于鱼不如授之于渔，渔是有三点水的，叫他钓鱼的意思，那要怎么叫他钓鱼呢？叫他钓鱼的意思就是，不要给方法，就是他问你问题，你要反问回他，所以当你反问回问题的时候，让他去思考，让他开始去思考很多的答案。如果他连这些问题都不知道的话，代表他是纯粹要卖这个客户而去卖，他根本没有去了解客户的需求！


在问问题的过程中，领导完全不需要去讲任何答案，领导只需要用问题，去引导所有的团队跟员工，让他们自己找出答案来，自己亲身去做的时候，他就会更容易去消化，他更知道其实应该怎么做才是更对的。


三. 划重点


员工没有明确的方向，所以他必须要，跟着一个有明确方向的领导。
所以，如果今天你身为一个管理人、一个六西格玛黑带、或者是项目的领导者，为什么你可以成为领导和管理者？你一定会比他们有一点点的优势，而你的优势是什么？你有明确方向，所以这个时候，不要去怪他们动不起来，他其实不知道要去哪里动，他不知道要做什么事情，他不是没有能力，他是迷失了方向。


所以，你要去帮他们划重点。划什么重点？重点叫工作目标，在六西格玛项目中，黑带需要规划出项目章程，也就是这个作用。帮他们找出他在这个职位当中，他的工作目标是什么？或者是项目的目标是什么？


领导要把目标拆分成小目标，分给每一个团队跟员工，甚至可以去到日常的工作项是最好的。
比方说300万分成5组之后，大概每一组是600千，600千再分，分配到每一个人，假如说600千，我们这边有10个人的话，一个人要完成60千的业绩，再分……分到小细节，60千的业绩，那每一天要拜访多少客户，每一个礼拜的成交率要多少？


然后跟进了客户之后，为什么没办法成交？


那是什么原因？我们还要做什么样的活动来加速我们成长，来达到这个目标？这些东西都在小细节。


领导不要只会说一个大目标，我们要300万的业绩，然后怎么样呢？然后任由团队跟员工自己死、自己去冲，那么冲不来的，你要去跟他们分析，分析到他们能够承担跟负担。
领导就要有胸怀，不要对你的团队太仁慈，但是你要有一定的胸怀，去接受他们改善的时间。




真正的一个领导者，你要做的事情，是要复制领导者，而不是复制跟随者。



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看着眼前这本《质量总监炼成记》，我感慨万分，一时间，时光仿佛回到两年前。
2018年10月国庆节，我和全家正在惠州海边的另一个家度假，海边空气清新，鸟语花香，令人心旷神怡，让我萌生了从深圳搬来惠州定居的想法。
正在这时，我收到一个猎头小姐的电话，说有一家深圳公司招一个品质总监，工作地点在惠州，问我是否有兴趣。
我开玩笑说：“我正想从深圳搬来惠州居住，你的电话就到了，真是天从人愿啦！”
在现场面试环节，几位面试官都问了同一个问题：“你已经49岁了，目前公司的待遇还算不错，家庭经济条件也还行，而且你出过书，在质量界也算是小有名气。这样的年龄，这样的条件，大多数人追求的是安稳，你为什么还想要跳槽呢？”
我坦然回答：“2008年我在艾默生网络能源任供应链质量总监，因为机缘巧合，与克劳士比中国学院的杨钢院长认识。从此以后，我决心追随杨老师，研究零缺陷管理在中国企业中的落地。为此，我以兼职顾问的身份，参与了几个咨询项目，目的就是想看看如何将零缺陷管理的理念在企业中落地。”
“后来，从艾默生网络能源离职后，我又前往北京，以专职顾问的身份加入克劳士比中国学院，帮助企业推行零缺陷管理。”
“在此过程中，我深深地觉得自己零缺陷管理的实践经验不足，于是决心重新回到企业，将零缺陷的理念和方法用来解决企业的实际问题，不断积累经验。”
“带着这种想法，我在深圳的M公司和S公司，花了7年时间，把我学到的零缺陷管理知识用在实践中解决具体问题，积累了一些成功的案例，但也遇到过巨大的困难。“
“2016年，我出版了第一本书《质量总监成长记》，算是对自己研究零缺陷管理八年来的一个总结。
“但我心中一直有一个遗憾，就是没有把零缺陷管理的理念和方法，在一家公司中全面推行，仅仅在供应链环节做了试验，取得了一些成绩，尤其在上一家企业S公司，第一年做得很成功，但就在我计划在全公司中大干一场时，由于公司内出现变故，我得不到权力人物的支持，事情黄了。
“因此，我希望找一个企业，把我掌握的零缺陷管理的理念和方法，在公司中全面的推广一次，争取在三年内，帮助它彻底解决质量的困扰，从而再出一本书。”
不知道是不是因为这段话打动了面试官们，反正我被录用了，在近50岁的“高龄“跳槽到艾比森光电，进入我从未接触过的LED显示屏行业，也许就是我的命吧。
作为空降的品质总监，我的第一件事是给部门骨干人员培训过程方法，教他们对过去一年的制程品质异常和客诉问题进行过程定位，从而找出瓶颈过程，做到有的放矢。
基于此，再制定2019年品质改进计划，并立即实施，就这样，我快速切中问题并站稳了脚跟。
我做的第二个大动作，就是组织了一次品质意识研讨会，给公司董事长在内的所有管理层，讲了一堂品质管理课，让大家彻底明白了一家企业品质状况不佳的根本原因，也让每个公司高层管理者，明白了他自己在品质改进过程中应该扮演的角色。
   从此以后，我的工作顺风顺水，最主要的原因就是公司领导层非常支持我，包括董事长以及在不同时期主管我们品质部的副总裁，都对我主持的一次做对品质文化变革项目给予了密切关注和大力协助。
通过运用零缺陷质量文化变革的十四个步骤，并辅之以零缺陷过程管理方法，在两年的时间内，我带领团队，将公司的品质损失下降到原来的四分之一，彻底扭转了公司的品质状况，为公司每年节约数千万元质量成本。
两年来，公司中没有一个人，因为客诉问题，来指责我们品质部工作不力，这让我极为感慨，《一位质量总监的发飙》中的场景，终于一去不复返了。
   2019年底，在做年度质量规划时，突然一个念头涌上心头，如同捅破一层窗户纸，我突然发现了质量管理成熟度模型的真正意义，也彻底搞明白了困惑我多年的一个问题。
这个问题就是，在前面几家任职的民营企业中，作为一个空降的品质总监，为了一个大家都认可的目标，去推动各个部门实施品质改进时，为什么总是如此吃力？
原因很简单，那就是对于公司的质量管理成熟度没有准确界定，用中医的话来说，就是没有给病人号对脉，就急急忙忙开药方，让病人服用，这种做法如何能否取得成功？
入职三个月后，我参加了公司真艾大学组织的一个100天实战训练营，整个过程极其痛苦，好多次我都想放弃，甚至为此不惜离开艾比森。
于是我专门去找过我的主管，公司的副总裁罗总，提出要退出这个训练营。
经过她的劝说，再加上这本炼成记的梦想，最终让我咬牙坚持了下来，成功毕业。
在训练营的毕业典礼上，罗总到现场迎接我，她的第一句话就是：“老秦，恭喜你成为了一个真正的艾比森人。”
听到她的这番话，我几乎落下泪来，这104天，真的太不容易了，付出的东西难以想象。
在训练营的这段时间，我终于发现了自身性格和观念上存在的问题，这些问题阻碍我进一步成长，成为限制我突破提升的天花板。
近三十年的职场生涯，让我拥有了丰富的工作经验，同时也给我戴上了一副坚固的枷锁，我把自己塞进了一个牢笼，虽然痛苦不堪，但却无力自拔。
先突破自己的成长瓶颈，再帮助公司突破质量瓶颈，这是我这两年多来的真实写照。
整个过程如同公司阳光格言中所说的：“我深深地扎根在泥土中，等待成熟。我要制定目标，不断超越自己。”
因为进公司时就决定写这本书，所以在这两年中，每次做了一件有价值的事，或者每做一个质量改进项目，我都把它立即记录下来，用于我写这本书的材料，以此来克服我记忆力不足的问题。
按这样一个模式，这本《质量总监炼成记》用了两年时间就写完了，相对于我的第一本书《质量总监成长记》，周期缩短了足足一半。
愿我的这段修炼经历，能帮助中国的质量人突破自身成长困境，能帮助中国企业的领导者真正地理解质量，进而帮助这些企业快速突破质量瓶颈，这是我作为一个中国质量老鸟最大的心愿。
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第一章  质量之悟
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
2020年12月底的一天，唐风与妻子一起在海边漫步，谈起这几年的工作经历和个人成长时，突然有点感慨：
“日本有个管理大师，名叫稻盛和夫，他一手创建了两家世界五百强企业。”
“他说，人生的结果由两种因素决定。”
“第一是因果，也就是个人的努力，种瓜得瓜，种豆得豆。第二是命运，也就是一些偶然因素。”
“这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里，唐风叹了一口气。
“我是一个质量人，从事质量管理工作近二十年。”
“自从12年前，认识了零缺陷管理中国学院的杨老师，我就给自己重新做了定位。”
“我认为，我的使命就是研究探索质量管理的规律，传播零缺陷理念和落地方法，帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。”
“这12年来，我不断钻研，把学到的零缺陷管理的理论知识，用在实践中解决问题，并不断从中反思，目的就是为了实现这个目标。”
“到今天，我自认为，终于有了一个阶段性的成果。”
“如果不是2016年我们在这里买下房子，我对质量和零缺陷管理的理解，也许远远没有现在这么透彻，能达到今天这个境界，或许这就是我的命。”
“你这几年有什么进步？”妻子王玉问。
唐风说：“2016年，我虽然出版了第一本书，但当时对零缺陷管理的认识，还停留在点对点的水平上，没有从系统的层面取得突破。”
“在爱毕生公司这两年多的实践经历，让我发现，克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。”
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线，以零缺陷管理五项基本原则为基础，以质量文化建设十四步法为落地方法，以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具，通过自上而下的文化变革，来全面提升组织的质量管理能力。”
“其中，公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用，之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时，总是无法体会到其中的深意，去年参加公司组织的真爱行100天，对我帮助很大。”
“经过这么多年的研究，我发现企业的质量现状，实际上是一种组织能力的体现。”
“对于这种能力，克劳士比先生称之为质量管理成熟度，用1~5分来衡量。”
“得1分的企业有一个共同特点，就是产品质量问题多，公司管理乱，没有流程，制度也很少。”
“当然，也没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，因为他对质量的要求就是能过得去，不要做得太差。”
“不过，在这种公司里，纸面上的质量目标也是有的，但它仅仅是为了应付审核，挂在墙上供客户参观用的，不是真正意义上的质量目标。”
“产品质量出了问题，最高管理者会将责任推给质量部门，指责质量部门工作不力，否认自己应该对此负主要责任，克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。”
“得2分的企业比较重视质量，公司有质量目标，也为之付出了努力，但是由于最高管理者未能正确地理解质量，不知道如何才能把质量做好，导致公司质量状况不佳，克劳士比将之定义为觉醒期。”
“经过我对数十家中小企业的观察和总结，我发现，从不确定期到觉醒期，最大的差距，就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。”
“事实上，没有哪家公司不希望把质量做好，只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位，后者把质量作为一种底线。”
“也就是说，发给客户的产品，首先必须保证质量是满足要求的，在此基础上再谈成本和交付。”
 “美国有个质量大师戴明，对日本质量帮助很大，以他的名字命名的‘戴明质量奖’，至今仍是日本质量管理的最高荣誉。”
“戴明针对质量改进，提出了著名的十四要点，其中有一条，就是企业要采用新观念，让质量成为企业的信仰。”
“事实上，质量提高的结果，到底会提升企业收益，还是增加了企业的成本，在短期内是很难计算清楚的，尤其对中小企业，没有质量成本系统核算，就更难算清楚这笔帐。”
“就算有这套核算系统，也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失，因为质量事故给客户关系所造成的影响，是无法用成本来准确计算的。“
“因此，对于很多精明的老板来说，质量投入是看得见的成本，质量提高带来的好处往往算不清楚。”
“他们每次做质量方面的抉择时，考虑得最多的是得失，而不是原则。”
“不过对于我们这些质量人来说，一个好消息就是，目前社会上盈利能力良好，且能持续发发展的企业，其产品质量往往也是行业标杆。”
“随着全社会的消费升级，产品供应短缺的局面已不复存在，消费者越来越重视质量，低质低价的策略在中国越来越行不通了。”
“让质量成为企业的信仰，意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0和1的选择，要么满足，要么不满足，与数量思维是完全不一样的。”
“对处于不确定期的企业而言，导致质量难做的另一原因，就是企业把质与量撕裂，质量部负责管质量，其它部门如生产、采购、研发等管数量，数量优先，质量其次。”
“在考察供应商时，我发现这类企业所表现出来的最大差异点，就是质量目标的树立。”
“质量很重要！几乎每个老板都会这样说。”
“没有哪个老板会公开承认自己不重视质量，更重视成本，如果他敢这样做，他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事，可以把他们的真实想法甄别出来。”
“处于不确定期的企业是没有目标的，而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。”
“你可不要小看这一点，要做到有质量目标，那就必须要有数据统计，有分析汇总，有会议检讨，有跟进落实。”
“对于小企业来说，做到这一点其实并不容易，公司必须花精力花成本才行。”
“而许多小公司，目前还没有摆脱生存危机，老板想得最多的，是明天的订单从何而来，这个月公司有没有赢利，能不能及时给员工发工资，其它的，他们未必会关注。”
说到这里，唐风深吸了一口气。
“但是，一家没有质量目标的企业，怎么可能把质量做好？企业没有目标，如同人没有目标一样，肯定会混日子。”
“我大学毕业那会儿，当过几年中学教师，每天干得最多的事就是打球下棋，几年下来，人都快废了，其中的原因也很简单，就是没有给自己定下一个明确的目标。”
“没有目标，当然就没有进步的动力。人如此，企业也是如此。”
“得3分的企业有质量目标，而且管理层对质量有了正确的认识，他们从内心真正认识到，公司质量状况不佳的原因是管理水平低、组织能力弱，自己应该对现状负责。”
“因此他们痛下决心，去行动，去改变这种状况，提升组织的能力，克劳士比将企业的这个阶段定义为启蒙期。”
“因此，从2分到3分，最大的区别在于，管理层对质量是否有正确的认识，以及是否将共识付诸行动。”
“从3分到4分，企业需要从过程管理层面来提升组织能力，让每位员工掌握正确的质量理念和工作方法，在工作中预防问题产生，克劳士比将企业的这一阶段定义为智慧期。”
“因此，从3分到4分，最大的区别在于公司管理层将关注的焦点，从产品缺陷转移到业务过程，专注于过程绩效和过程能力的提升。”
“从4分到5分，企业需要从工作质量层面来提升组织能力，确保事事一次做对，人人一次做对，包括公司的战略制定、投资决策、人员任用、流程设计等，克劳士比将之定义为确定期。”
“在质量界，有一个冰山理论，产品质量问题如同冰山上的那部分，可以看得到。”
“但是我们看不见的，冰山下的那部分，才是最重要的，那就是工作质量。”
“这个质量管理成熟度模型，对于质量改进为什么极为重要？因为企业处在不同的阶段，要采取的质量改进策略是完全不一样的。”
说到这里，唐风似乎又回到了十年前。
“十年前，我离开EE这样一家跨国企业，进入深圳康利得这个中小型民企。”
“作为一个空降的质量总监，我想把大公司中成功的质量管理思路移值过来，一门心思在公司中推行过程管理，目标是预防问题产生。”
“希望通过这种方式，快速把质量搞上去。估计我的质量同行中，应该也有很多人与当时的我抱同一想法。”
“结果自然是碰得一鼻子灰，带头反对我的，是公司的董事长和总经理。”
“他们强调的是，质量部要盯住质量问题，不要让质量问题流出公司，从而产生客诉。”
“在他们眼中，质量部就是警察，质量总监就是警察局长。”
“只要这个警察局长够专业，警察们够卖力，就完全可以把罪犯抓干净，还给社会一个好的治安环境。”
“因此，当他们发现警察无法实现这一目标时，他们想到的第一件事，就是指责警察们工作不力，进而可能把警察局长换掉。”
“然后通过猎头公司，再找来一个更加专业和更加勤勉的警察局长，希望在他的带领下，社会治安能出现根本性的改变。”
“这是很多公司老板的思维定式，也是许多中国企业中质量难做、质量总监阵亡率高的根本原因！”
“但是他们有没有想过，如果一个国家治理不好，到处都是罪犯，警察怎么可能抓得过来？”
“在康利得公司，我和董事长、总经理关于质量改进的策略，争论了很多个来回。”
“我与他们的观点差异很大，我认为，解决质量问题的根本，是要铲除这种不断产生质量问题的土壤，靠质量部去盯去堵，如同拿我唐某人的身体去堵机枪眼，是做不到的。”
“最后的结果肯定是我这个质量总监阵亡，但是公司质量糟糕的局面改变不了。”
“而他们则认为，从根本上解决质量问题，实施预防策略，是公司三五年以后才能做的事情，现阶段我们是小公司，就得依靠盯住、堵住这种严防死守的方法来保证质量。”
“与他们交锋了一年多，我也挣扎了一年多，始终无力改变公司的质量状况。”
“那段时间真是煎熬啊，每天要面对客户的投诉、罚款，到处救火，接下来还要被老板和各个部门抱怨，年终时我发现，在公司中被处罚次数最多的，居然是我这个质量总监。”
“一句话，质量部的工作就是擦屁股、背黑锅、挨板子！”
“在不同的场合，面对着董事长和总经理，我多次告诉他们，质量的本质是管理，质量问题的背后是管理问题，每一个质量问题通过追溯，其产生原因都是我们某些个过程管理存在漏洞所致。”
“但是，他们的思想极其顽固，每次我都无法与他们达成共识，他们强调的仍然是两个字：‘盯住！’，质量改进当然毫无进展。”
“我是屡战屡败，屡败屡战！”
“直到最后一次，四川一家客户发来投诉，老板在电话中把我臭骂了一通，骂完后，要求我召集工厂的所有经理，召开质量检讨会，讨论如何盯住质量问题，以此来减少客诉。”
“他当时给我打电话时，怒气冲冲，到现在，我都清晰地记得当时他说的话。”
“这段公司的质量问题这么多，你作为公司的质量总监，是干什么吃的！到底是你能力有问题，还是你态度有问题？！”唐风学着康利得老板的口吻说。
妻子王玉笑了起来。
“这是当时他的原话，骂了我足足15分钟后，他让我周六在工厂召开质量检讨会，要求制造、采购、工程、质量、物流等各个部门的经理都要参会，主题只有一个：如何盯住质量问题？”
“在质量检讨会上，我豁了出去，发了一通飙，当时我指着董事长和总经理，问了他们一个问题。”
“我说，在我们康利得公司，不管是客户投诉，还是产品报废，或者来料不良，我们都把它戴个帽子，叫做质量问题。那好，谁能告诉我，什么是质量问题，为什么公司质量问题多，我这个质量总监就得挨骂？”
“此言一出，满堂皆惊，全场所有人都面面相觑。大家天天把质量问题挂在嘴边，以此来指责质量部工作不力，真被问到这个问题，没有一个人能答得上来。”
“我告诉大家，我们要按问题的源头和出处来定义问题，而不是把问题打包，放进‘质量问题’这个垃圾桶，然后转过头来指责质量部，让质量部对质量问题负责。”
“我当时斩钉截铁地说，研发部把电路设计错了，我们应该叫研发问题！”
“采购部买来的物料不能用，应该叫采购问题！”
“制造部的员工把产品做烂了，应该叫制造问题！”
“工程部把作业指导书写错了，导致产品出现不良，应该叫工程问题！”
“接着，我又反问大家，今天康利得公司这些所谓的‘质量问题’，有哪一个是质量部造成的？！”
“我当时的态度非常坚决，我对着全场所有人说，从来没有什么所谓的‘质量问题’，我们公司客户投诉多的根本原因只有四个字，管、理、混、乱！”
“要解决客诉，必须扭转管理思维，把过程管理做到位。”
“我指着老板说，我们公司最大的问题就是，最高管理者的管理思维跟不上形势的变化，具体表现就是崇尚人治，强调盯住，把质量和管理切割开，认为质量问题多就是质量部工作不到位。”
“一句话，公司质量问题多，主要就是老板你的问题！”
“如果你有不同意见，我们现在就讨论。”
“结果老板和总经理低下头来，承认他们的管理不当才是质量问题产生的主因。“
唐风说这话时，似乎又回到了几年前的那个会议现场。
“之前，董事长和总经理多次对我说：‘我怎么管公司与你怎么管质量无关，你只要盯好产线就行。’”
“从此以后，康利得公司的质量改进才进入正轨。”
“而我，也终于实现了把零缺陷理念落地的第一步。”
“从此以后，我用零缺陷过程管理方法，在工厂中对前加工、产品包装、测试等一个一个业务过程进行优化。”
“半年后，工厂的质量改进突飞猛进，因为经此一役，老板和总经理终于不再拖我的后腿了。”
“前些天，我去他们公司考察，发现他们现在的质量已经做得很好了，我的前同事们见到我都感叹，说当年我发的那通飙，才是康利得公司的质量转折点。”
“现在回过头来看，为什么在当时的康利得公司，没有办法推行过程管理，预防问题发生呢？”
“原因很简单，它当时处在不确定期这个阶段。对于质量，公司没有目标，也没有数据统计，董事长和总经理甚至懒得参加质量月会，他们对质量的要求，就是不要做得太差就行，当然做到什么程度才算是不太差，他们心中也没有一个具体的标准。”
“中国人有句古话，求其上，得其中，求其中，得其下。”
“他们这种低要求，带来的当然是低质量。”
“管理层对于质量也没有共识，不知道如何彻底改变公司的质量状况，也不明白在质量改进这个过程中，他们自己应该扮演什么角色。”
“因此，对于这种企业，作为公司的质量总监，应该引导公司领导认识质量的重要性，从而树立质量目标，并帮助公司管理层理解质量，达成共识。”
“在这些问题没有解决之前，想要实现三级跳，一下子从1分的不确定期，跨越到4分的智慧期，通过推行预防来解决质量问题，想法很好但却不现实。”
“因此，我认为，像我这样一个空降的质量总监，进入康利得公司后，迟迟不能打开局面的主要原因，还是因为我的能力不足，对质量的理解不够深刻，导致自己走了一年多的弯路。”
“一句话，我才是问题的根源，当时我的能力，的确不足以解决康利得公司面临的问题。”
停了一下，唐风又说：
“对于一家处于不确定期的公司来说，制定明确的质量目标，并让管理层正确地认识质量，明白质量对于公司经营的意义，认清作为公司的领导，他自己应该扮演的角色，这些很困难但至关重要，除此之外，其它一切工作都是救火，无法解决根本性的问题。”
“这么多年来，我与许多中小型企业打过交道，我感觉中国至少有百分之八十以上的企业，目前正处在这个阶段。“
“从宏观的层面来看，质量改进的本质就是不断提升组织能力，从1分到5分不断爬升的一个过程。”
 “在这个过程中，最重要的因素就是领导作用。” 
“质量管理作为一种组织能力，其建设的责任当然来自于以最高管理者为代表的全体管理者，然后再分解到每一位员工。
“这是我从事质量工作20年来，最大的一个体会。”
“当然，很多企业可能永远停留在1分这样一个水平，因为其老板和主要管理层对于质量的认识从来就没有过突破。”
“基于质量管理成熟度模型，我在爱毕生公司的质量改进工作极为顺利。”
“两年多来，没有一个人因为客诉等质量事故，指责质量部工作不力。”“因为从老板到普通员工，大家都明白了质量问题是如何产生的，也知道自己应该如何做工作，才能避免质量问题产生。”
“与之相对应的，就是公司的质量损失费用从2018年的近3000万元，下降到2020年的600多万元，质量损失费用下降了75%以上。”
“你别看这个数字高，但相对于数十亿的销售额来说，其实比率并不高。”
“当然，公司仍然还有很大的改进空间，2021年我的目标是在2020年的基础上，继续降低50%以上。”
“另外，这几年，我用这种方法去辅导供应商，帮助他们提升质量管理水平，我司物料的批次性上线不合格率，2018年是1.2%，2019年是0.63%，2020年下降到0.3%。”
“供应商给爱毕生公司造成的质量成本损失，从2019年的1400多万元，快速下降到2020年的200万元左右。”
“公司上下，对于质量部的态度也发生了根本性的改变，把质量部当成一个帮助他们达成目标的部门。”
“在2020年3季度的一级部门绩效评比中，质量部获得第一名。”
 “在上周举行的年终评比中，质量部获得最强助攻团队奖。”
 “能在近20个平台部门中脱颖而出，这也充分反映了公司领导对我们质量部工作业绩的认可。”
“每次我和采购部的王总监出去，他都对供应商的老板说，我请唐总来，是帮助我们采购部辅导供应商的，我们质量部的要求就是我的要求。”
“因为在爱毕生公司，采购部是来料质量的第一责任人。”
“从事质量工作近二十年，在爱毕生公司这两年，是我最轻松和最有成就感的两年，我对质量和零缺陷的理解也更上了一层楼。”
王玉有点奇怪，问：“你说的这些，与我们在惠州买这套房子有什么关系呢？”
“如果我们在惠州没有房子，我就很可能不会空降到爱毕生，担任它这个质量总监，当然对零缺陷的理解也达不到今天这种水平。”
“能力的提升是需要环境来磨练的。”
“以前我在零缺陷管理中国学院时，有一次同事和我开玩笑，说在质量咨询行业，有两派，一为学院派，以研究理论为主。另一为实践派，主张从实践中总结经验。”
“同行贬低我们，称我们为学院派，主要原因是学院当时的主要业务是培训，咨询项目相对较少。”
“不过这几年，学院大力推进质量咨询业务，将零缺陷理论与中国企业的实践相结合，输出了许多成功案例。”
“现在看来，我算是混进学院派中的实践派，2000年进入质量管理行业，我在辉圣和EE这样的大公司中，干了一年的质量工程师，两年的产品检验经理，后来又当了四年多的工厂厂长和一年多的项目总监后，再调过头来担任供应链质量总监。”
“从供应链质量总监岗位上离职后，又干了一年多的咨询顾问，接下来又干了三家民企的质量总监。”
“在中国质量界，有我这么丰富经历的人应该不多。”
“2008年，我与零缺陷管理中国学院的杨老师认识，兼职担任他们学院的咨询顾问，学到了很多零缺陷管理的理论知识，这12年来，在康利得、赛德美、爱毕生三家民企中，我把这些理论用来解决实际问题，也遇到了很多疑难问题，这些都让我不断地思考。”
“到今天，我自认为把零缺陷管理的理论体系终于彻底搞明白了，也越来越景仰克劳士比先生，这套理论的确简单、实用。”
“猛将都是打出来的！”唐风有些感叹。
看着海浪，吹着海风，几年来的经历如同电影一般，一幕幕地出现在眼前。
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈？
基于质量管理成熟度模型，快速给企业定位，帮助管理层正确认识质量，通过自上而下的意识和文化变革，提升企业的过程管理能力。
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3月22号上海参加的机考，机考答题完毕提交完成立马会有结果 PASS or FAIL。
然后会有邮件通知考试结果。
 
机考是全英文考试，因为参考资料都是英文的，所以报考也选择了机考，考试时间也比较灵活。
如果是选中英文的只能在10月份，这个和中质协的考试时间冲突。
 
ASQ 168道单选题，4个半小时，时间完全足够，考试分数好像是按照一定的加权算出来的，550分过。
中质协的考试是120道题，单选，多选，填空，80分过。
ASQ的考试因为是全英文的，所以理论概念题可能比较难一点，计算题还好点，需要读懂题目意思，知道考的是什么知识点。记得有2道计算题，完全看不出考的是什么知识点，只能凭感觉做。
 
接下来准备今年的中质协黑带考试，考试通过还得准备答辩。
 
学习，一路到底。
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企业的风险管理(ERM)是一个管理整个组织风险的框架，它提高了一个组织接受适量风险以抓住战略机会的能力。企业的风险管理(ERM)为组织提供了一个计划，以评估和准备应对可能干扰公司目标的任何风险。这些风险可以包括行业固有的危险、潜在的危害和自然灾害。


ERM本质上是定义了最坏的情况，然后制定一个计划来应对这种情况。企业风险管理计划要求企业确定风险的优先级，并决定哪些风险将被积极管理。这几乎是每个行业都在使用的东西，从医疗和金融到建筑和国际发展。


六西格玛可以在使ERM计划更加有效和成功。


ERM和六西格玛有着相似的目标

六西格玛和机构风险管理都处理许多相同的问题。两者都试图通过应用数据分析和工具来改进系统，以查明可能给成功带来风险的潜在错误和浪费。两者也都处理一定程度的不确定性。
六西格玛中使用的许多工具有助于对流程进行修正，并随着时间的推移衡量结果。这种方法在衡量为减少风险而作出的改进是否奏效方面对机构风险管理是有用的。优思学院为适用于ERM的六西格玛工具提供了以下的一些思路。


帕累托图


在大多数情况下，80%的问题是由20%的原因造成的。帕累托图将最重要的因素进行分解。例如，在娱乐行业的研究中，研究人员使用帕累托图来确定在上演一部作品时最常发生的危险事件。


根本原因分析


各种工具可以帮助团队找到不同问题的根本原因。这些工具包括8D， "五个为什么 "和 "因果图"。这些工具可以让团队剥开操作的各个层面，直到找到问题的根源。同样，利用娱乐业研究，团队可以确定是什么原因导致频闪灯冒烟或片场起火。原因通常包括缺乏适当的培训或设备故障。



FMEA


一旦确定了经常发生的风险及其根源，使用FMEA可以帮助确定哪些潜在风险是最严重的。项目组列出潜在的风险、如果发生时的估计影响，然后按严重程度进行排序。这有助于确定哪些潜在风险应该被优先考虑。


客户之声


精益和六西格玛使用客户之声（VOC）来确定什么对客户最重要。在某些情况下，"质量树"（Critical to Quality Tree）可以确定客户的需求。这也可以适用于确定风险的优先级。通过使用 "客户之声"，团队可以确定哪些风险最威胁到对客户最重要的产品或服务的各个方面。


防错系统


Poka-yoke---源自日语，主要意思是避免错误----背后的理念是对一个过程进行防错。作为风险评估和建立新流程以管理风险的一部分，Poka-yoke背后的理念可以作为一种准则。poka-yoke要求坚持三个基本思想：在故障发生时立即关闭流程，消除故障的发生，当未来故障迹象明显时主动停止流程。


应用于风险管理，poka-yoke确立了仅仅知道最常见的风险及其根源是不够的，还要知道表明失败即将发生的潜在迹象。


这些六西格玛概念和工具可以帮助改进ERM。在风险似乎在成倍增加的时候，这是一个值得考虑的重要想法。 收起阅读 »

医院为什么需要实施精益？

许多医院都在窘迫的境况中挣扎：医护成本日益增加，但是消费者却并不总是愿意买账。因可避免的过失而导致患者受伤乃至死亡的医疗事故在世界范围内屡见不鲜。这些反复出现的问题常常让医院的员工、护士和医生们感到失落和挫败，很多人回到家中都疲惫不堪，有的甚至干脆转行。医院虽然完成了很多了不起的事业，但某所著名大学医院的一位管理者曾感叹道：“我们有世界一流的医生，一流的治疗手段，但却拥有不入流的管理程序。”

那么，这种被称做“精益”的方法何以能帮助医院渡过难关呢？每每听到这个词，人们或许都会抱怨说他们已经人手不足了（因为他们将“精益”理解成其日常的字面意思，即减员），并且已经尽力工作了。放心，这里提到的“精益”方法并非指大规模裁员。过失是“可避免”的这种提法也许会招来怀疑，因为广大员工和医生坚信他们已经做得非常认真了。其实，医院采用精益理论并不是希望通过让大家更加认真来提高医疗质量，而是通过让大家行动得更迅速来提高效率。







精益是一套工具、一种管理系统以及一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。精益是一种方法学，能够通过减少过失和等待时间使得医院提高为患者提供医疗服务的质量。精益是一种方法，能够为员工和医生们提供支持、清除障碍，使他们专心提供医疗服务。精益是一种系统，能够在较长一段时期里加强医院体制——降低成本和风险，同时保证促进发展和规模扩张。精益同样有益于消除各个孤立部门之间的隔阂，使得医院不同科室之间能够为患者的利益而更好地协作。

有人或许会问，精益理论是如何帮助解决那些日常琐碎问题的呢？这些问题可是相当多的委员会和团队都曾尝试去尽力解决的。相对而言，精益的不同之处在于这种方法学向人们展示了如何看到过程的细节，如何在工作进行的实际地点、依靠从事该工作的人来解决问题，而非依靠专家来告诉他们究竟去做些什么。精益帮助领导认识并了解到，问题并非出在员工个体身上，而在于管理体系本身。而精益管理法正是能够通过细小的、可管理的“订正”（bites）来修正和改进管理体系。精益管理法还需要员工们不断地进行进修和专业培养，在提高个人素养的同时满足医院及其管理体系的要求。




对医护业来说精益方法并非新事物

因电影《儿女一箩筐》（Cheaper by the Dozen）而被众人所知的弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）和莉莲·吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth）是19世纪末20世纪初的两位原始效率（original efficiency）专家，他们的很多理论都影响到了后来精益学的发展。在他们本职工作之外，吉尔布雷斯夫妇出版了很多涉足医药领域的研究成果。他们是最早提出“工业工程理论”（industrial engineering methods）可被应用于医院的人之一。吉尔布雷斯夫妇研究中有一项创新便是在手术中安排一名护士听候调遣，为外科医生传递医疗器械，这样外科医生就可以不用再浪费时间从病人身上转去做这些事情了。这是一种更好的方式，今天的人们已经认为这是理所当然的了。

亨利·福特于1922年写到，其曾致力于将自己的生产方式应用于密歇根州迪尔伯恩市的一家医院。福特说：“在现有的管理体制下根本无法确定医院到底是为患者还是医生而存在……医院的目标应该是摒弃这些做法，把患者的利益放在首位……在一般的医院里，护士们必须进行一些无用的步骤。她们把更多的时间花在了走路而不是照顾患者上。迪尔伯恩市这家医院的设计将省去这些步骤。每一层楼都自成一体，就像在工厂中努力消除多余的动作一样，我们也努力消除医院中的多余动作。”福特使用了“多余的”（waste）一词，该词在精益方法术语中有着相似的使用背景和含义，指任何无法为顾客（或者患者）提供价值的动作或努力。




丰田公司在推广精益方法过程中的角色

丰田汽车公司有时会被认为是“发明精益生产的公司”。从1945年起，丰田公司在数十年中开发出了丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）。一家企业要想发明并改进一种新的生产体系绝不能一蹴而就，同样，一家医院要想换成精益管理也绝非易事，因为改变老旧的思维套路和机构文化均需要时间。其实，用“丰田公司发明了精益方法”这种说法并不完全准确，因为丰田曾向许多公司学习，并从中受到启发，比如亨利·福特的早期著作以及美国超市的经营尝试。5丰田公司虽然有很多方面是从福特体系借鉴而来，但其创造了自己的体系，发明并使用了符合自己需要和情况的各种模式。

对医院来说，遵循丰田公司的模式是非常重要的，即向他人学习，并据此开发出能够解决本医院问题的模式。向其他医院（以及其他非医护业的精益公司）学习是很重要的，而不是盲目效仿他人的做法。精益更多的是一种思维的过程，而不仅仅是一个用来执行的任务清单。1945年，丰田公司开始着手改进质量，同时提高生产效率、削减成本，当时公司现金流很紧张，而且在日本汽车市场只占有小部分份额。危机和困境迫使丰田公司进行创新和改革，但当时它并没有自身开始着手去创造生产体系。直到20世纪80年代早期，丰田公司才开始编撰其生产体系的细节。诺曼·博德克（Norman Bodek）是首批到日本进行学术访问的美国人之一，他将被誉为丰田生产体系之父的大野耐一（Taiichi Ohno）和新乡重夫（Shigeo Shingo）的著作译成英语并发行出版。




精益一词的起源

精益一词是由乔恩·克拉夫茨克（Jon Krafcik）所创的，他是麻省理工学院国际机动车项目（International Motor Vehicle Program）的成员之一。7该团队由詹姆斯 P沃麦克（James P。Womack）、丹尼尔 T。琼斯（Daniel Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）带领，主要研究20世纪80年代晚期的全球汽车业，希望寻找出究竟是何种做法让日本获得了如此之成功。通过研究，他们否定了其假说的正确性，即所有的日本汽车制造商做事的方法都不同——方法基本都是丰田式的。他们创造的“精益”一词用以描述一种运用现有资源的一半就能实现预定目标的管理体系（丰田公司的）：这些资源包括物理空间、工人劳动、资本投资和库存，同时次品和安全事故的出现次数也减少到远远低于现在水平一半的程度。该词虽然描述的是结果，但是在英语中同样可用于描述方法。

精益方法最早在汽车产业得到了推广。丰田公司管理方法的成功得到了广泛关注，更加重要的是，广大汽车生产厂家纷纷强烈地意识到改革的必要性。西方汽车制造商们通常只专注于效仿那些容易用肉眼看到的工具和实践方法，比如看板卡（kanban card，一种将库存移至装配线上的方法）。即便丰田公司开始通过出版物和开放参观（甚至允许竞争对手来参观其工厂）来分享他们的方法，肉眼看不见的管理系统也更加难以效仿（现在依然如此）。其他汽车制造商并不想质疑他们现有的管理系统和思维过程；采用一种类似看板的工具或者声称“我们正在实施精益管理”是很容易的，但要将丰田模式转变得完全适用于自身的需要却很难。




精益管理在汽车制造业外同样有效

随着精益方法在其他制造行业的应用，该方法最终在汽车制造业之外传播开来。制造商们还逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，它还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。举例来说，丰田产品开发系统（Toyota Product Development System）之所以著名，是因为它将新车投入市场的速度是其美国竞争对手的两倍（只用一半时间，用麻省理工学院的定义来讲，确实“精益”）。底特律三巨头（通用汽车、福特和克莱斯勒）在质量和生产率评测上已经取得了巨大进步，但是若使用持续盈利能力（sustained profitability）来衡量，三家公司的综合商业体系都无法赶上丰田。在某一特定年份，通用汽车或者福特或许比丰田赚得多，但是丰田公司的持续盈利能力令其他汽车公司无法望其项背，（截至1998年）该公司自1950年以来无一年亏损。

由于各种类型的组织（包括医院在内）都会关注现金流、顾客满意度和质量，所以其他产业开始考虑将精益方法应用到其核心过程中去。举例来说，一些银行已经聘请制造业领域的管理人员精简自己的运作程序。还有一家银行在电视广告中特意强调了它是如何通过取消不必要的文书工作从而节省了抵押贷款审批过程的时间，这就是一个通过削减多余步骤来提高系统运转速度的例子。

坐落于加利福尼亚州的丰田大学已经将这些来自工厂的问题处理方法教授给了一些特殊的学生，如洛杉矶警署等。这些方法可以帮助洛杉矶警署更有效地管理监狱。一位丰田教师上完培训课程之后说道：“我看到了人类行为中的一种共性，这种共性存在于一些每家公司都会面临的问题和挑战之中。”这个共性也存在于各个医院之中。我们都面临着一些问题，都在寻求更高效的管理方法。




精益方法正帮助医院改进

很难精确指出医院是何时开始跨出行业界限去寻求精益思想的。在密歇根汽车制造商的帮助下，一些医院在20世纪90年代开始在一些案例中试用精益方法。2001年，《今日美国》（USA Today）对一项由罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）基金会开展的研究作了报道，该研究在各个医院中寻找那些与其他医院行事迥然不同的院领导。该基金会执行副总裁刘易斯·桑迪（Lewis Sandy）说：“我们想看到一个医护业的丰田。这已经是医护业的壁垒之一。没有人能指着一家医疗机构说‘那便是努力的方向’。”10动机很明确，即各个医院必须透过自己的同行看到这些广泛存在的系统问题并寻求解决办法。

如今世界上有很多精益方法对医院起到积极作用的例子。例如，精益方法已经：

 在没有增加员工数或者新仪器的情况下，为临床实验室结果减少了60%的周转时间——内布拉斯加州，艾勒肯特卫生院（Alegent Health）；

 将设备清洁和消毒的周期时间减少了超过70%——安大略省，金士顿综合医院（Kingston General Hospital）；

 将中心静脉置管相关的血液性感染患者死亡减少95%——宾夕法尼亚州，阿勒格尼医院（Allegheny Hospital）；

 将整形外科手术的患者等待时间从14周减少到31个小时（从电询至进行手术）——威斯康星州，ThedaCare医院；

 年均手术收入提高808万美元——俄亥俄州，俄亥俄卫生院（Ohio Health）；

 将患者滞留时间减少29%，同时免去了为新建急诊科的125万美元投入——南达科他州，艾维拉·麦肯南（Avera McKennan）；

 通过2004年的精益迅速改革案（Lean Rapid Improvement Events）节省了750万美元开支并将其再投资于患者护理储蓄金的明尼苏达州，帕克·尼科莱特卫生服务院（Park Nicollet Health Service）。




摘自《精益医院：世界最佳医院管理实践》
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今年的餐饮做的都很困难，下一年相信也不是那么简单的，现在的餐饮想入门都很困难，很多高学历高智商的人专业人才也加入了餐饮业，taeny在各个方面都有很大的优势，甚至就是专业的研究餐饮，他们相当有优势，所以竞争越来越激烈，这种情况下还想做餐饮就需要慎重了，要做好随时失败的准备，要有很强大的抗压能力，不然最开始创业的艰难时段都熬不过去。

二、更加细分的品类

就目前的形势来看，餐饮业已经出现了单品盛行的局面，很多火爆的品类都是一时的火爆，一段时间之后就沉寂了，所以要想长久的发展下去，一定要有火眼金睛，扫除眼前的雾霾找一个真正有前景的项目，在保证质量的基础上做好营销，提升知名度，不能轻视任何一个小品牌，也不能过于高估任意一个大品牌，大局之下。想要生存谁也不知道下一个倒下的是谁。

三、不断上涨的成本

现在的物价飞涨，不仅房价涨价，租房也涨价，尤其是寸土寸金的商铺，过去还可以勉力支撑的店铺都因为承受不住飞涨的房租破产了，不仅是房租，原材料价格也在上涨，员工还不好招，这个时候想要创业的就要有充足的资金储备，不然第一关都撑不过去。

四、缺乏经验，经营方式错误

创业简单吗？小编负责人的告诉你，不简单！做餐饮不是租一间人流量大的店铺，招个服务生招个厨师就可以的，一些老品牌经营多年都会做不下去，更何况是新开的店，没有充足的准备还是不要涉足这个行业的好，仅去年上半年就有21万家餐厅倒闭，如果这个数字没有感觉的话，那么70%这个概率呢？错误的经营方式、缺乏经验的管理方式，餐厅很容易倒闭。

如果还是执意要做餐饮业，找一个品牌加盟是个不错的选择，济南冠一餐饮就是个能为你提供优质服务的好去处。

今年即将过去，新的一年想加入餐饮的朋友们一定要做好心理准备以及做好市场调研，创业从来都不轻松，坚持下去，成功也就不远了。 收起阅读 »

六西格玛管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。

六西格玛管理含义：

一般来讲，包含以下三层含义：

1）是一种质量尺度和追求的目标。

2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

六西格玛管理实施步骤：

定义（Define）：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源和目标。

测量（Measure）：定义缺陷，收集整理数据，为量化分析做好准备。

分析（Analyze）：运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。

改进（Improve）：优化解决方案，使其满足或超过项目质量改进目标。

控制（Control）：确保过程改进能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。

从系统思考的角度说，6西格玛的DMAIC是一个负反馈模型。

首先是定义目标，然后测量现状，通过对目标和现状之间的偏差进行统计学分析，找到存在问题的根本原因，然后对根本原因进行改进，然后对改进成果进行控制，使主要变量的偏差控制在许可范围内。 收起阅读 »

六西格玛是一种突破性的质量管理战略，“六西格玛管理”理论顺应了现代物流发展的特点，为物流企业的创新与发展提供了一套全新的思想，为改进物流业具体实施流程提供了参照，为物流企业特定业务流程的评价与改进提供了丰富而专业的统计分析工具。

一、实施“六西格玛”的管理方法和程序：

实施“六西格玛”的团队成员有着专门的名称，从高到低分别为高层领导、黑带大师、黑带、绿带等。

高层领导是“六西格玛管理”的最高领导者和推动者。负责建立组织的“六西格玛管理”愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量统，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环等。黑带大师负责教授黑带关于六西玛的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动展，为团队制定方案目标，培训黑带。黑带是公司持续推行六西格玛管理的核心资源和骨干。负责选择并指导团队成员，形成无边界的团队，培训绿带。绿带是公司持续推行六西格玛管理的重要资源和骨干，负责选择对当前工作有直接影响的项目的实施。

二、“六西格玛”实施的管理价值：

企业通过实施“六西格玛管理”，除了可以实现降低物流成本、提高企业竞争力、提高顾客满意度等方面的价值外，更能够实现以下价值：

1.长期改善公司绩效，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，真正创造“学习型组织”。

2.着眼于企业整体价值，不仅仅强调单一产品、服务或流程，将注意力同时集中在客户和企业两方面，有效地实现企业的战略目标。

3.项目本身是一个学习知识，培养人才，提升企业管理水平的过程。项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色，其创造力和积极性得到了充分的发挥。

4.有效地提高企业的盈利能力。通过实施“六西格玛”，摩托罗拉10年中销售额增长5倍，利润每年增长20%，累计共节约的费用约140亿美元；通用电气3年节约财力约10亿美元，2000年当年节约财力更是达到66美元。

“六西格玛管理”理论能够应用到服务业中任何一种典型业态的物流行业，物流企业也必将能够通过实施“六西格玛”管理进一步提升管理水平，提高服务质量，实现更好的公司业绩。

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一・帮助您的组织降低风险，消除错误和缺陷

获得六西格玛认证使个人成为一个具有组织的能力，為公司识别和消除错误的最佳方法。例如，六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约，摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。

二・改善业务流程，持续提高质量

在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后，您将能够分析公司的生产和业务流程，并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查，并了解它们如何影响各個绩效和KPI。

更重要的是，认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程，确保几乎没有偏离平均水平的情况，并采取纠正措施，以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。

三・您将在每个行业中变得有价值

作为一种与行业无关的方法论，六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法，可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业，所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证，您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是，在整个团队或组织中带头进行质量改进，将加强你的领导技能，使你更有价值。

四・确保合规性

六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因，大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。

五・晋升到管理职位

一旦您完成六西格玛课程并获得认证，您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。

六・优厚的工资待遇

成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况，从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此，拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查，六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上，是全国工资最高的专业人士之一。

七・获得质量管理方面的实践经验

六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作，以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。 收起阅读 »

ISO9001:2015质量管理系统注重文件管理，为企业的正常运作提供了相对稳定的程序和方法。 但是，企业的质量管理是一个动态的过程。 企业的内部要素和外部环境在不断变化，因此管理系统应及时进行变更。 精益六西格码强调通过流程重组和流程改造以适应变化的环境，消除不合理的流程。 




简单来说，ISO9001:2015质量管理系统与精益六西格玛的联合实施可以使企业形成逐步发展的模式：精益六西格玛在垂直方向上促进了企业的优化和提升，并促进了ISO9001:2015质量管理系统的发展。 以更高的效率进行。  “规格”; 和水平的ISO9001:2015质量管理系统标准使“精益六西格码”的改进切实可行，并为再次实施“精益六西格码”奠定了基础。 




 如果从企业文化的角度来看，ISO9001:2015质量管理系统主要从文件化和制度化的层面提出了对企业管理的要求，但还没有达到企业文化的高度。 精益六西格玛强调项目实施与建立以客户为中心，强调精确度，拥抱变革和创新的企业文化相结合，以使相关方受益。 如果将企业视为一台机器，则ISO9001:2015质量管理系统标准规定了机器各部分之间的啮合关系，并且通过实施精益六西格玛创建的企业文化等同于机器中的润滑剂。 两者的结合使该公司的机器能够长期有效地运行。 




系统管理和文化管理的这种结合可以在内部无法被系统触及的区域中为员工发挥凝聚力，激励，约束和指导的作用，并且可以在外部与利益相关者进行协调。 关系。 为企业的生存和发展创造良好的外部环境。 




 在ISO9001:2015质量管理系统中，企业与供应商之间的关系仍处于控制和验证的水平。 尽管八项质量管理原则建议与供应商建立互惠互利的关系，但并未指定具体的措施和方法。  实施精益六西格玛管理的公司通过提供培训，共享信息，共享成本和共同解决问题，扩展和改进供应商的能力并确保供应商的产品更加可靠和无缺陷，将精益六西格玛管理扩展到了供应商， 最终实现双赢。 




尽管精益六西格码是改善公司流程的有效武器，但与ISO9001:2015质量管理系统体系相比，精益六西格码是一种面向项目的方法，它为客户选择最重要的产品和服务特征，并使用各种工具和方法来完善项目范围，以确保该项目可以在一定时间内完成。 




换言之，精益六西格码是一个小型而复杂的进攻系统，无法对企业进行全面的计划和管理。 自从ISO9001:2015质量管理系统体系发展以来，它是过去优秀方法的集合，适用于不同规模和不同类型的企业。 它从企业的整个生产过程开始，并已对企业生产管理的各个方面制定了法规。 这是一整套。 一个防御系统，两者的结合可以发挥其最大的威力。
 
 
文：优思学院 收起阅读 »

前言：怎样才能算是一场好的培训？培训的价值体现在哪里呢？培训师应当是什么样子呢？下面是我从事专职培训咨询4年来的一些体会。
请各位读者注意，我的培训和咨询的领域主要是制造业，文中所列举的21个案例也都是来自于制造业，涵盖了我的培训与咨询的大部分领域和专业。我很高兴与各位朋友无私分享~
 

一、一个有价值的培训，应当具备哪些特点呢？

1、独到、实用

培训，与全日制学校中偏重于纯理论知识的学习相比，它更加注重知识的应用层面，因此结合了老师独到而实用的经验的培训才具有较高的价值，对于在职的学习者而言，尤为如此！

培训不是百分百“搬运”已有的知识，“搬运”来的知识，学员同样可以从海量的学习资源中轻松获得，而且还不一定学有所用。

案例：就拿质量管理中常用的因果图来举例说明吧，用于制造过程时的结构如下图所示：
 


 

我相信对于在工厂中工作的人来说，这个因果图是再熟悉不过的工具了，然而事实上又有多少家工厂能够有效地运用它呢？！

其中一个最大的问题就是滥用了因果图的头脑风暴！出现问题后，一群人就在一起七嘴八舌，毫无依据和章法地想出一大堆所谓的原因，再经过资深人员的筛选，验证剩下的原因，这就是大多数工厂应用该工具的套路和写照。

如果是把因果图用于一种创新设计或策划，这样的做法当然是没问题的，然而，如果用于已经存在的制造过程，这样就非常不妥了。

试想，之前大家在设计（策划）该产品的制造过程时的努力就不值一提了吗？这些过程策划的输出包括流程图、PFMEA、控制计划、作业指导、人员资质、设备点检&维护计划、工装设计、测量系统分析等等，难道在解决问题时就毫无价值，可以抛到一边去了吗？

正确的做法应当是：先找到缺陷产品对应的过程策划和控制文件，根据问题/缺陷的特征、发现的时机和地点，以因果图为逻辑主线，来对各项过程要素（5M1E）进行对应分析，再去查看这些因素所对应的过程控制记录，发现与上述文件的规定存在差异后，进行问题再现性试验验证。如果所有的过程控制记录证明与上述文件中规定的没有差异，那么再通过小组头脑风暴的方式探讨当前的“法”有没有漏洞。

头脑风暴就是在这个框架下进行的，这是制造过程应用因果图（鱼骨图）的特点。

这就是我从实际的工作过程中总结出来的关于制造过程因果图的应用方法，它与过程控制和三现主义紧密结合起来了，而不是孤立地应用这个工具！

这样的例子太多了，可以不夸张地讲，书本上所学的东西，与实际的应用总是存在着一堵墙，而老师首先要打穿这堵墙，这要求用到老师自己的独到的经验，知识的搬运工是没有多大价值的。

2、正确、先进的理念

理念，是一切行动的基础！培训，应当传递正确、先进的理念。

案例1：产品质量保证的重点在哪里呢？是在于对产品的检测吗？ 正确的理念当然是预防了，那么从何处开始预防呢？这才是最为关键的问题！

有人说，预防就是做好过程控制，那么这里的过程只是生产过程吗？过程控制的依据是什么呢？要控制什么东西？控制到多少？什么范围？这里的依据应当是过程的策划结果，而过程策划的依据是什么呢？产品的开发设计输出-功能及性能指标？那么产品的功能、性能指标是依据什么来的呢？客户的需求？需求多种多样，如何定位于某个特定的需求层次？是一味求严、求高呢？还是结合市场及行业发展趋势，以及企业的战略发展规划来综合考虑？

环环相扣，最终会归结到企业的高层经营战略上去，这些都是质量管理所要涵盖的，这样的质量管理才能生根立足，产品质量才能从根本上得到保障！

因此，相比市场、研发、生产和销售，质量从来不是一种附属品！质量管理是一个企业与生俱来的、在企业战略规划中必不可少的工作！

这就是先进的质量管理理念，讲解质量管理的老师应当站在这样的视角，去传递正确的理念，当然这需要讲质量管理的老师，也要对企业中的所有相关运营过程和战略策划过程较为熟悉，否则就会脱离企业实际，难以服众。

很可悲的是，在若干年前我在某公司担任质量总监时，记得一位来自某第三方认证机构的资深老师曾经亲自跟我讲过，质量是一种配合生产的附属性工作。这样的管理理念能够给企业带来什么呢？只能是深深的误导而已，听后感觉像不小心吞了一只苍蝇！

案例2：在供应商管理方面，一个相当普遍（几乎是100%！）的现象是：SQE们在不断要求供应商去改善日益恶化的质量的时候，采购们却在不断要求供应商降价！

采购的价格水平与采购的质量水平是相矛盾的，这个矛盾会使组织内以及供应链内产生严重的内卷和内耗。然而在如此浅显的道理和普遍的问题面前，作为讲授供应商管理的老师，又有多少敢于挑战这个现象，传递正确的理念和做法的呢？





案例3：提到质量成本管理，大家一般都认为在企业内部，在质量保证上所花费的成本要与所追求的质量水平达成一种平衡。试想，在你们内部倒是平衡了，然而你们的产品质量水平还是不能满足客户的要求，在质量方面的竞争力还是在同行中处于下风，你要的这种平衡何用之有？！
 


 

只有提高企业的技术水平（如技术创新）和管理水平（如流程优化、精益生产），才能实现在合理的成本下具有竞争力的质量水平，而不是单纯地在财务控制上去做文章！

作为一名培训老师，不但自己要有正确先进的理念，而且还要勇于挑战现实中的误区去传递这些理念！

3、系统化的思维

面向企业的培训不是像学校课堂上讲课那样的单一线条，往往会面对企业中出现的复杂问题，这些问题的原因和对策会涉及到不同的职能和部门的工作，而一个培训班中的学员往往同时来自不同的职能/岗位（工艺、设计、操作、质量、物流、服务等等），这些人往往只是关注各自所负责的或熟悉的那部分原因，老师应当具有系统化的思维，这样才便于掌控全局，不会被带入到其中一个方向中去。

什么是系统化思维呢？简单地讲，就是看问题要以较高的视角，看到全局，这个全局就是系统，识别出一个系统后再对这个系统进行层层的剖析与验证。

案例1：下面是一个智能音响在测试时发现的无线信号传输过程中数据丢包的问题，这也是我经手过的一个实际生产过程案例，具体的“解题过程”在这里就不展示了，仅以下图说明一下系统化思考的逻辑步骤：





案例2: 这是一个焊接案例。在焊缝中为什么会存在气孔呢？如下图所示：





如果缺乏系统化思维，就只能想到自己之前曾经遇到过的或者熟悉的原因，从而基于已有的经验或想象来对原因进行试验验证，而实际导致气孔的原因却可能是另外的！因此，作为一名焊接领域的培训咨询师，应当指导团队进行如下系统化思考：
 


 

案例3: 在做5M1E分析时，如果分析到“人”这个因素，就会认为操作不正确一定是技能不够导致的，于是就想到要培训，这就是缺乏系统化思考的典型表现。请问使用过因果图的读者朋友们，是不是这样呢？

这时我们应当把一个“操作者”定义为一个系统来研究，这个系统的要素应当包括：大脑、手，以及连接手、脑的上臂，这时我们就可以在这个系统中识别出下列可能的原因：

 【脑】是由于他/她真的不知道怎样操作？如果是，这就需要培训相关的要求；

 【脑或手、臂】知道怎样操作，就是不够熟练？如果是，就应当增加线外的强化训练，这也是培训的重要一环；

 【脑或手、臂】精力或体力不及而导致的操作失误？如果是，这时就需要考虑是否增加防错/防呆、研究人-机工程学，或者需要调整生产节拍；

 【脑】还可能就是真的不想做好，为什么呢？这可能是工资问题？受气了？这就涉及到一线员工管理的内容了。
总之，老师所面对的是一个企业，而不是一个具体的岗位，系统化思考才能把握全局。

4、跨领域的知识
老师应当具有并传递跨领域的知识和经验。

案例1：如何指导学员制定一项可靠的焊接工艺（WPS）？下图给出了这个问题的答案：
 




案例2：如何指导学员解决一个复杂的焊接问题？焊接问题的特点是影响因素太多，而且它们之间还存在交互作用，还有很多的因素是难以控制的。这就不但要用到焊接专业知识，而且还要用到问题解决方法论、分析及验证工具、过程控制、数理统计等等不同领域的知识，如下图所示。





案例3：在供应商质量管理时，SQE们经常会遇到这样的困惑：IQC部门通过抽检拒收了供应商的一批来料，而当SQE跑到供应商处进行调查时，发现这批料确实通过了供应商生产线上的线内检验工序（100%）和线外OQC出货检验（抽检）。这很可能是双方的测量系统不一致造成的，因此，在讲解SQM供应商质量管理课程时，有必要引入部分MSA的内容，包括在项目试生产前和量产后双方测量系统的分析和双方测量系统一致性的确认工作。

科学技术发展到今天，我们所生产的产品，包括相应的管理，所出现的问题都是复杂的，基本都综合了多门学科或专业的知识，或者同时涉及专业知识与管理知识，客户和学员有时会期望通过一场培训或辅导来解决他们的一些综合性老大难问题，因此老师最好能够精通多个领域的知识，包括同时拥有专业思维与管理思维，组织和指导跨部门团队去解决复杂问题。

5、答疑解惑

由老师帮助解决长期悬而未决的疑难问题，无疑是客户对一场培训的重要期待之一。这些疑难问题不仅限于某项专业技术，也包括管理层面，有的问题必须同时采取技术层面的措施和管理层面的措施才能够真正彻底解决。

为什么会存在疑难问题呢？一般有两个方面的原因：

1、可能是问题分析的精度和深度不够，缺乏专业的知识或实践厚度；

2、可能是问题分析的层次和广度不够，只重专业技术层面而忽视管理层面。

老师应当具有足够深的专业知识，在此就不赘述了；而老师更应有一双“鹰眼”，以便看到学员所看不到的区域和层次，这就需要老师能够利用他们的广泛的工作经历所建立起来的视野，再结合学员（蛙眼）所熟悉的细节，为疑难问题找到专业内、跨专业、跨学科、跨行业、多层次的解决方案。
 


 

案例1：在电器组装工厂，经常会出现产品外壳螺丝未打紧的问题，如下图所示：





一般的解决方案都集中到了技术层面，例如，由工艺工程师检查电动螺丝刀上面设置的扭矩对不对、电动螺丝刀的扭矩输出有没有问题、打螺丝操作时是否垂直等等，如果是，就直接纠正过来，问题的解决到此为止。这是因为工艺工程师所关注和熟悉的范围仅仅就是这么大。

然而，纠正后，同样的问题，还会在相似的工序上发生。

于是，质量工程师出马了，做8D，可能会是电动螺丝刀出现问题了而没有及时发现，这可能是因为没有按时对螺丝刀的输出扭矩进行校验或校准，对应的措施应当是要求每条生产线在每个班次正式开工前，由专人，使用专用的工具进行校验或校准。

然而，即使按时校验和校准了，还是会出现螺丝未打紧这样的问题，这是为什么呢？

如果是培训/咨询老师出马呢？

可能先会对输出的扭矩在一个班次之内进行周期性抽检和校验，对实际的输出扭矩进行统计分析或做控制图来进行管控，很有可能发现螺丝刀的稳定性太差，即使每个班次在每次开工前点检一次，在同一个班次未结束时就会出现扭矩输出不足的问题。对应的措施，应当是统一更换更高档次/稳定性的螺丝刀，或者改进螺丝刀的预防性维护计划，以及时检查和更换影响精度和稳定性的部件。

这个例子说明了什么呢？咨询老师会从更宽广的视角来寻找原因和制定措施，例如跨专业/跨学科的知识的使用、采用统计分析工具、从改进设备/工具管理的角度采取措施。

案例2：这又是一个焊接方面的案例。有一次我在一家汽车零部件企业讲课，几位焊接工程师学员提出了一个焊接疑难问题，就是两个低碳钢零件在进行过盈装配后采用激光焊来焊接，焊后大比例出现了裂纹，他们还对裂纹件的焊接接头做了显微金相分析，证明是出现了低碳马氏体，如下图所示， 





脆硬的马氏体加上焊接应力的作用，会使焊缝产生开裂。

这让我倍感蹊跷！因为低碳钢只有在急速冷却的时候才会出现马氏体，这种情况会出现在热处理工艺中，是人为想获得所需要的硬度和强度时才会采用急冷，而在焊后自然空冷的条件下低碳钢是不可能出现马氏体的！

由于不方便到焊接现场去进一步研究（毕竟只是培训而非咨询），事情就暂时放下。等到第二天，在讲到另外一个话题时，那位焊接工程师学员说是在激光焊工位上装有压缩空气刀，一边焊接，一边吹散焊接时产生的烟尘。裂纹问题的原因终于找到了！激光焊本来就容易冷却，再吹以压缩空气，这种冷却速度就促使了马氏体的形成，从而导致了冷裂纹！（注：当然还要进行再现性验证）

在吃饭时，这位学员说在同行业的其他公司中也采用了这种在焊接时吹压缩空气的工艺，但是这种做法从焊接专业上来讲就是错误的。可见，存在并非一定是合理的！

这说明了，培训老师需要精于自己的专业，比学员有更为精深的专业知识，并坚持自己的专业观点，纠正行业中的误区和错误！

二、培训应当采用什么样的授课方式呢？

1、真诚    

培训需要真诚，真诚体现在一切奔着学员能够理解所讲内容这个目的，这就需要放低姿态，做到通俗、简洁、形象、直观。与之相对的是讲出来的话总是那么抽象、那么学术，显得那么有学问，这显然不是为了学员更好的理解。

学术是一种提炼和综合，有价值的学术成果一定是来自于对实践或试验、观测结果的总结，凝练而通用，但当把学术性的结论直接应用于一个具体的实际对象时，它却显得高高在上，甚至不切实际。

另外，标准的培训是一块很大的需求，标准更是对实践的高度总结和提炼，例如，ISO9001质量管理体系标准，它实际上就是一种适用于很多种行业类型的管理模式。

而培训是学术和标准的逆过程，是连接学术知识与实践应用的桥梁，它负责把高度抽象的学术性知识和标准条款分解和转化成为简单明了、与具体应用对象匹配的内容。

案例1：什么是焊接？如果只给出下面一段话，对于从未接触过焊接的人来说恐怕是难以理解的：

焊接，是利用加热和/或加压，将两种或两种以上的同种或异种材料，通过原子之间（金属材料）或分子之间（塑料）的结合和扩散，连接成一体的工艺过程。

如果给出下面一个示意图呢？就显得通俗和直观多了：






案例2：焊接是一门复杂的工艺技术， 一旦出现缺陷，如裂纹、气孔等，从理论上来讲会有二、三十种潜在的原因，这些原因均可以从焊接专业教科书或参考书籍中查到，如果不结合实际的产品和焊接过程，只是向学员原封不动地照搬和灌输这些原因，学员肯定是很茫然的。这需要在培训前了解一下学员所在工厂中的焊接方法、产品等基本信息，在课堂上围绕着他们的实际焊接过程来讲。下面是我的CQI-15焊接系统评估这门课的课前调研表：
 


 
 
而且我在课堂上也不断地通过互动交流和练习点评，结合学员的实际生产过程或相关流程来讲解。

案例3：在质量管理体系标准ISO9001:2015的8.2.1条款中规定：顾客沟通，组织应在以下有关方面建立与顾客沟通的过程a)有关产品和服务的信息（其余略）。

就是这么短短的一句话，如何才能使学员学以致用呢？当然要结合学员所在企业的实际业务流程了。我曾经在一家专用打印机企业工作，我们的客户之一是一家ATM提款机的生产企业，我们为他们生产其中的取/存款凭条打印模块，这是一个内置于ATM整机中的模块，如下图所示：





这家客户曾经发生过一次投诉，说是凭条在向外输出时被卡住吐不出来了，分析后得出的结论是由于是打印单元的纸仓太窄了，打印纸卷与纸仓内壁之间存在较大的摩擦阻力所致。不同厂家的ATM的具体结构和参数均不相同，而且ATM的银行用户也会使用不同宽度规格的打印纸卷，所以就导致了这个问题。

很显然，这个问题的根本原因还应当从管理体系和工作流程这个层面上来寻找，就是在该产品设计开发的前期没有与客户沟通好相关的关键尺寸，而打印纸仓宽度这个关键尺寸需要来自于最终的ATM银行用户所用纸卷的信息，即
 


 
 
这一条需求信息链，必须是由各方的专业人员进行直接的沟通。这就是定制化产品的需求信息沟通，是专业性较强的，不同的订单可能有不同的产品需求要重新进行沟通，这与标准化产品，如手机、家电、汽车等是不同的，这些标准化产品一旦由市场部门与研发部门把型号和规格确定了，就可以大批量生产。

可见，上述标准中8.2.1条这一句高度概括的条款，用于不同的行业、不同的业务类型和产品类型，就对应不同的具体实现和执行方式，如果老师不结合具体的业务类型来讲解，学员显然是得不到有用的东西的。

2、渔与鱼
教会一个人渔猎的方法，要远比赠给这个人一些现成的鱼来得更加重要，就如同政府的扶贫工作，不是直接给那些穷人一些粮食或钱，而是帮助他们上马一些可以挣钱的项目，或请农业专家给他们传授一些农业技术。





对于一场短短2~3天的培训，教会学员解决问题的方法，要远比直接给客户解决一个具体问题来得更加重要；交给客户一把打开某个领域知识的钥匙，要远比仅仅教给他们几个知识点来得更加有用。

案例：在我讲授焊接类课程时，经常会遇到学员问他们某款产品的焊接工艺参数应当是多少，我通常会教给他们工艺参数的制定依据、原始参数的来源和出处，以及试验验证与优化的方法，包括不同参数间的逻辑关系，这样他们学会的不只是这一款产品的焊接参数，他们所学到的是制定所有产品的焊接参数的实际能力。下面是气体保护焊参数的制定方法的示例：
 


 

在此不得不提的是，我们的文化背景下的教学往往是偏重于传授结论性的知识，学习往往是偏重于死记硬背，不善于寻求结论背后的原理，不善于去问为什么，老师更不会主动去教学生分析问题和解决问题的逻辑与方法！这样的结果是什么呢？就是培养了一大批听话的考高分的“乖好学生”，在实际工作中的能力则未必是强的。这难道不值得我们深思和检讨吗？！

因此，我认为应当是采用启发式的授课方式，重点在于教会学员方法而非现成的、结论性的知识，授给他们渔猎的方法，而非授给他们现成的鱼。

3、案例

本文写到这里，我已经列举了不少案例了，请读者想一想，如果把前面这些内容中的案例去掉，请问您对本文中这些观点的理解效果会如何呢？肯定是云里雾里吧~

有的知识点，若没有案例，学员就非常难以理解并落到实处，下面是几个在我的课程中的例子：

案例1：在讲解焊接设备的预见性维护时，如果只是把预见性维护的定义给出来（通过观测设备的一些特性趋势来有针对性地对设备进行检查，防止设备出现最终故障），学员就很难回去后用在焊接设备上，这就必须给出一些例子，如下图所示：
 


 

案例2：在讲解CQI-15焊接系统评估这个标准时，有一条款“组织是否对超出控制限/参数规范进行评审，并做出反应吗？”。这本来是一个极其普通的条款，也是一个常识，失控了不就是要做出反应、采取措施吗？

但是要想让培训有价值，就必须列举出具体的例子来说明，比如，如果焊接电流的实际输出值超过了控制限，但未超参数工艺规范，应当停机和隔离产品吗？隔离范围如何确定？隔离后如何处置呢？这里面包含了统计过程控制的知识、数理统计中的置信限的知识、焊接专业知识，包括检测方法的知识，例如，是否对产品进行检测或试验？做何种检测或试验？检测比例是什么？

一个看似普通的条款，里面蕴涵着如此多的知识，我会在课堂上以启发和互动的形式逐个解答这些疑问。这就是培训价值的有力体现！

4、互动

如何才能知道学员得到了应有的收益呢？

在课程结束时进行考试？倾听课后学员的反馈？这都事后的检验，这将没有调整和改进的机会了。

我们应当采用过程控制的方式，即在课程的进行过程中，通过调动学员去主动思考，把老师所讲的内容与学员的实际工作对接起来，并及时得到学员对所讲知识的反馈，从学员的反馈中得知他们的困惑、难题和关注点在哪里，从而引发更多的需要进一步讲解和探讨的内容，这就需要互动。





互动可以包括多种形式，课堂练习、启发式提问、专门时间的答疑、探讨学员企业存在的疑难问题等等，这要依据具体的课程类型，以及学员的基础、主动性来确定采用哪种形式。在我所经历的培训中，学员的主动性还是有很大的差异的，这可能与学员所在公司的文化有关。

案例1：我在一家老牌民企讲焊接课程时，发现这些学员相当的沉默，我在车间与其他人交流时也发现了同样的问题，显然是企业文化使然。

怎么办呢？既然难以得到他们的主动反馈，我就直接就请他们的工艺经理把他们现有的焊接疑难问题提了出来，同时又要求他们把现场的焊接工装通过图片给到我，我基本上就是围绕着这些实物在给他们讲，结果引起了他们的共鸣，仅仅在课堂上我就为他们纠正了好几项十几年来在工艺和检验标准上一直存在的问题。

案例2：有一次CQI-15焊接系统评估公开课，在进行课堂分组练习时，我要求各组自己选择要练习的条款。其中一个小组选择了关于焊接工装与工装设计文件之间一致性的审核策划练习。在进行练习点评时，我提到需要把产品设计变更与工装的设计变更进行关联，建议在产品设计变更履历中增加是否变更工装及注明变更版本号时，学员显然是犯了难，因为他们工厂已经积累了上千张产品图纸，难道回去后要把它们全部翻出来进行逐一进行更改吗？这又转向了关于改进方案实施的另一番讨论，即改进不是一时把现有的东西全部推翻，而是主要把改进的措施用到以后发生的变更上面去。

案例3：这是关于焊接工装的预防性维护和点检的审核练习，我发现大部分学员都存在一个误区，就是对工装夹紧力的检查是检查气缸的压力，因为这上面有压力表的指示。其实我们关注的是施加在焊件上的力，气缸压力与焊件上的夹紧力之间还存在着多个变量，这些变量中任何一个出现问题后，即使气缸压力没问题，实际到达焊件上的力也是有问题的！

他们却有人说他们一直检查气缸压力，都没有出现过相关的焊接质量问题，这又引出了另外一个话题：预防性维护的目的是什么，焊接质量的保证是通过预防来实现的，之前没有问题，并不能说明以后永远没有问题！这是一个质量管理理念和意识层面上的问题。

由此可见，通过互动，老师会发现学员及学员所在企业中一系列的特点和问题，我的一堂课中所讨论的课题已经很广泛了，当然不能无限制地发散，任何发散性的讨论必须在后面跟随着清晰有力的收敛和总结，回到要讲解和讨论的主题上来。


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说到质量，大家都是一把鼻涕一把泪，身为质量人大家都曾自嘲过，苦笑不得，其实这是大家对产品质量的一个误解，产品质量管理其实是一门多学科、技术和管理要求很高的一项管理工作，它既要求我们对于产品技术有较深的了解，同时也需要对生产管理（包括生产计划管理、一线员工管理、设备设施管理、工艺工装管理、生产资料管理等等）有较深的了解，同时又需要对企业管理有较深的了解，例如企业的发展阶段、发展现状、企业的文化价值观、战略方向亦或客户群体等等，再同时我们需要对基础科学有较深的了解，例如高等数学、统计科学等等，同时还需要我们自身有较强的沟通协调能力和预防管理能力等等，这就对我们的要求比较高了，所以我们需要不断地强大自己，在生产产品质量问题发生之前尽量杜绝和解决隐患或潜在问题，在保质情况下帮助生产尽可能完成生产任务，尽可能替生产预防质量问题，这样才能更好的做好质量，也还自己一片轻松，至于如何预防问题，亦或有效预防问题，咱们下期再聊—AIEIN质量.
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   本来想写一个简约大气又温文尔雅的开头语............  放弃了  
 
   今天主要想记录一下，最近工作上的心得与收获 ，和大家一起探讨 。
 
   首先是从工作的关注角度从下往上看 ：
 
    假设一名车间技术员，想升为小组组长 。 那么我觉得需要先做到两个方面， 第一个是，你的技术在小组里面要靠前，当然不一定非要是前1 。  第二个是，你工作上的关注点一定要和组长同步 。  或许我们可以参考一下组长的意见（有客观主见的领导）：你可以尝试问一下，技术员要做到什么程度可以算是一个好的技术员？ 一般来说我们需要技术员工作效率稳定，出错少，与同事关系融洽。那么我们就至少有 80分， 如果偶尔还能够协助组长做一些任务分配等管理工作，那基本就会是90分以上  。  换句话说，你大概率就是下一任的组长  。
 
    当你当上了组长，如果升为主管（车间主管）。那么这时候对你的要求就会提高。 第一个你需要让小组做出成绩。做出什么才是成绩呢？   我们可以思考一下（或者问客观的领导）哪些才是主管关注的点 。  我们假设是：要求人员稳定、小组整体出错少、小组工作效率高，外协费用逐年减低，这些是主管关注的内容。 如果我们能做到，就表示我们在管理上有可塑性 。第二个就会是我们的知识圈 ，以模具厂-模具部为例 。 你作为一个EDM技术员的组长，如果想做主管。 那么你除了EDM加工的知识以外，你的知识圈还需要有铣床、磨床、线切割、CNC、QC测量、钳工装配、生管中转及工艺排程的知识 。  当你知道了模具制造整体运行的工艺排程又有和谐的人际关系的时候，你才有机会在主管升迁的时候当选。
 
   当你当了主管，再想升迁的时候，道理也一样 。 成绩+知识圈   （和谐的人际关系是基础 ）
 
  这个就是我的第一个看法，主要也想说明两个观点，第一个 在工作中，不要盲目的做做做，一定要找到这个岗位的关键点，做好它，然后有机会在参合或学习其他的任务和知识。 你就能快速的成长并脱颖而出   。
  第二个，不断扩大自己的知识圈，你的知识圈高出本身的岗位要求知识越多，你的工作就会越轻松，越有效。
 
   然后就是我们从管理的角度从上往下看 ;
 
   第一个：先关心行业的发展现状。  我们正处在汽车行业，按照目前的趋势，电动车和燃油车生产总量的距离越来越小，如果我们生产的产品只能够用于燃油车，那么我就需要赶快为自己找好退路 。  如果产品有通用性，那么其实我们也要开始堤防 ， 因为电动车整个车身上的零部件比燃油车是要少很多的 。 这会直接冲击一部分企业的订单量。汽车市场更多的企业，都还是处于自由竞争市场，包括我们公司也一样 。 客户少，供应商多，稍有不注意就会被同行挤压出局 。  
 
   第二个：需要对公司的竞争力有清晰的认知，公司擅长哪个领域、在这个领域我们处在什么水平。（价格、技术、服务和知识的综合能力） 如果是垫底的，我们是不是要考虑换个领域做做，如果是中等的，我们是不是可以提升自身的能力做附加值更高的产品  。 原则就是让自己公司的资源利用最大化。
 
  第三个：开始制定我们的销售策略 ，准备主攻哪些市场，哪些领域 。 当然不要找一些有核心技术和行业限制的领域硬撞  。 
 
  第四个：有了大体的基调和方向，我们就可以开始制定公司的战略目标了  。 比如21年，公司制定销售额为2个亿，
投资回报率要≥15%，利润率要达到 10%，进入医疗行业等等 。  
 
               公司的战略目标制定完成后，我们就可以细化各部门的具体指标 。 能做成本量化的尽量量化，不能量化的我们可以通过制定过程可量化的指标达到我们预期的效果 。 这里有个比较关键的就是各部门的成本最好分开核算，会增加财务的工作量，但是对目标长期有效的执行，是非常必要的一步。  
 
  第五个：就是我们的管理层有了目标以后，如何去有效的实施、落地了 。有了目标，不代表就可以很好的进行企业管理。在企业管理的过程中，我们需要考虑人员的选人、用人、养人、留人 、企业文化的建设、善于用人的长处、制定具体的制度等等 。
 
   聊到最后我们会发现，个人和企业其实是一脉相连、一荣俱荣 。 不断的提升自己的知识圈，找到关键的目标去前进才能越做越大、平步青云  。  
 
                                                                                                                         浅显观点，希望大神指正 
 
                                                                                                                                                 谢谢 收起阅读 »

可能你已经看过像那些关于“六西格码”中的20种工具，10种基本工具等等的文章，以及一些相关书籍，对于初次接触的人来说，所有这些都会吓到您。

  但是实际上，六西格码（Six Sigma）---并不像您想的那么复杂：

  那么，为什么这么多人感到焦虑和困惑呢？

  这可能是由于它最初被推荐给所有人的方式。 在许多情况下，公司领导者会聘请外部专家（科学家，统计学家，工程师或6西格玛顾问）来传播新福音。 尽管这些专家有良好的意愿，但他们解释的复杂知识和先进的计算方法使每个人都很难消化一会儿。

  六西格码是一项质量改进计划。 六西格码的推广和实施可以改善客户产品体验，降低业务成本并培养更好的业务领导者。  Six Sigma采取的方法是减少浪费和效率低下，改善公司的产品和内部流程设计，以便客户可以得到他们所需要的东西，并在他们需要的时候得到它并向您保证。

  我们用“粘性”来描述您的愿望。 为了保持客户的粘性，主要方法之一就是满足并超越他们的期望。 这就是六个西格玛为您提供帮助的地方。

  六个西格玛与平均值无关，而与方差或波动性有关，需要在您和客户之间的界面上进行改进。 为了提高差异性，《六西格玛》要求公司拆除其整个供应链，销售链和产品设计。 目标是消除由于您的不可预测性而可能导致浪费，效率低下或使客户烦恼的所有因素。

  因此，这是六个西格玛（Six Sigma），以消除令人不快的惊喜和自力更生。

  因此，下次您听到六西格码（Six Sigma）时，请不要隐藏。 一旦理解了这个简单的座右铭“波动性很差”，您将成为60％的六西格玛专家。 剩下的40％是去除不良部分。 收起阅读 »

 在ISO9001中有关变更的要求存在4处表述，分别为：（1）6.3变更的策划 （2）8.1运行的策划和控制（3）8.3.6设计和开发的更改（4）8.5.6更改控制，进一步归纳可以概括为三类：质量管理体系的变更、产品设计的变更、生产制造的变更。
     变更在企业的经营过程中无处不在，贯穿于产品的整个生命周期，是企业在运营管理中风险较高的环节，做好变更管理可以有效地降低风险。每个企业都有着各自的特点，无章法的随意乱变是存在着极大的质量风险和经营风险的。下面通过一事例来便捷了解变更带来的风险。以下的这个事例也是从本人在《质量与认证》杂志中发表过的文章中摘录的。
某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂，存在有漏电的风险，生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析，并对比了前几个批次的产品使用效果，确实是最新批次的产品存在开裂现象。 经过分析小组详细分析，初步的结果是人员，机器设备，作业方法，作业环境，检测手段等都没有发生明显变化，该产品异常有可能是原材料方面的原因，分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现，被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些，联系到原材料生产厂家，把开裂情况的风险向原材料厂家说明后，原材料厂家坦诚告知，新提供的原材料在工艺上进行了更改，新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A，并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后，双方合力解决好了该异常问题。 本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化，在这个变化中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的变更。      生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改，在其不主动通知到客户的情况下，一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。
结合多年的质量管理工作经验以及质量管理体系要求，现对早已开发完成并已在多家企业讲授过的《质量管理技术之变更管理》课程进行简明宣贯，本课程的意义是针对5M1E(人、机、料、法、环、测)的变化开展变更管理以及如何预防质量风险的出现，通过建立变更管理流程和适用的表单来进行规范的管理。在本课程中将学习到多个变更术语（ECR、ECN等），变更风险的识别、什么是三定管理、变更分类（重大变更、一般变更）、变化点思维、变更管理流程与步骤、如何落实好变更管理、变更管理表格设计等。
并不是每种变更都需要谨慎管理，但每种变更都建议在以下各个方面进行酌情考虑，如：变更来源、识别风险、变更性质、应对措施、评估验证、切换时机、验证时机、影响程度、授权批准、台账归档管理等。
基于以上这些方面建立企业内部的适宜的管理流程和表单，再在企业内部开展培训，通过培训和实践，企业的变更管理一定能够做到有效地管控变更带来的风险。

质量管理培训师陈斌老师原创总结。 
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马斯克利用精益六西格玛发展特斯拉

马斯克是特斯拉公司(Tesla)的创始人和CEO。特斯拉公司在马斯克的领导下，为自己树立了强大的品牌形象。马斯克对公司的强大领导力和远见卓识是其成功的动力。

在经历了许多失败和成功之后，马斯克利用他丰富的教育和能力，从零开始发展这家独特的公司。作为全球唯一一家专门的电动汽车制造商，马斯克采用了精益六西格玛等巧妙的战略，将公司发展成为一个全球知名的品牌。




特斯拉、环境和六西格玛

特斯拉公司自成立以来，一直专注于电动汽车的生产。首席执行官马斯克的愿景是建立一个更清洁的地球，他致力于通过生产低碳排放的汽车来支持这一目标。该公司的部分理念是确保在整个供应链中减少废品。




这意味着，从制造这些汽车的材料采购到客户交付，都要考虑到环境问题。在全球六西格玛管理合伙人彼得倡导的六西格玛原则的支持下，该公司在过去十年中进行了极大的扩张。




特斯拉、六西格玛和扩张战略




特斯拉公司还专注于制造干净能源电池，它的汽车就是靠这些电池运行的。储存能源是一个专业领域，这家公司在完善电池动力方面取得了很大的进步。电动汽车车主家和电网规模之间的储存，从这里可以补充电池，这一点得到了很大的改善，但还在继续。




为了满足新的电动汽车电池需求和太阳能电池供电的创新努力，特斯拉公司已经收购了SolarCity公司。因此，他们的关注点已经延伸到制造太阳能屋顶瓦片和太阳能电池板，让家庭生活也更加环保。







六西格玛与机器人技术如何交融？




当一家公司使用机器人技术可以在三天内制造出一辆汽车时，似乎他们使用的是一套持续改进的系统。用3天的时间迅速将他们的一辆电动汽车组装起来，让人更清楚为什么该公司能够以如此稳定的速度发展和扩张。

用3天时间从零开始打造一辆电动车，令人印象深刻。这个时间包括从原材料的采购到完成的精确细节。所有这些都表明生产过程非常严谨，这同样表明Kaizen系统的使用。




利用Kaizen制造电动汽车




Kaizen是六西格玛理念的一部分，它包括持续的改进。Gilbert Passin曾担任制造部副总裁，他证实该公司专注于提高流程效率的理念。




此外，Passin还认为，他们是通过雇用有才能的工程师来实现这些改进的。工程师们专注于加工效率，这正是他们的最终产品体现更多价值的方式。Passin的陈述清楚地说明了六西格玛方法论包含在特斯拉的经营方式中。




机器人设计融入了精确性和重复性




Passin补充说，机器人使用精确的重复运动来完成它们的任务。这些动作由天赋异禀的特斯拉工程师以人类智能的形式增强，并得到自动化专家的支持。




所有成本都经过仔细计算，没有材料闲置。机器人以每6秒1个的速度制造零件。一个地点使用，操作效率堪称典范。车辆都是预先订购的。所有这些策略都指向了精益六西格玛哲学的行动。这个理念包括成本、时间、加工量的减少，效率和人才的最大化和增值，再加上利润最大化。


如何取得六西格码认证，增强个人的事业发展？

六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。

获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。

优思学院的六西格玛课程是专门为初学者而设，从0基础到六西格玛绿带或黑带，学生都不会感到特别吃力（没学过绿带的可以直接学黑带），因为我们使用创新的教学方法。线上课程不是只把线下的课堂拍成视频搬到线上就是好的课程，线上课程应该利用互联网的特点和优势，进行创新的教学方法。优思学院｜六西格玛认证课程
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finance.sina.com.cn/tech/2021-01-22/doc-ikftpnny0468408.shtml
 浪费了至少上亿美金吧。在地球上发现的问题没解决，因为“时间”来不及了，耍了小聪明把问题暂时“规避”了，然而事实是无情的。


 
 
就在前几天（2021年1月14日），挣扎已久的NASA终于选择躺平，宣布洞察号的热流探测仪经过多次抢救无效，将放弃打洞，告别火星探索舞台。[　洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter] 　洞察号着陆器探索火星内部结构的艺术想象 | Credits： IPGP/Nicolas Sarter热流探测仪是洞察号探测器的核心科学仪器之一，目标是将钻头打入火星地下五米深处，测量火星内部的温度。这个小小的钻头还有个亲切的昵称——“鼹鼠”。[　就是这个小东西 | NASA] 　就是这个小东西 | NASA然而，打个洞偏偏就这么难，洞察号花了一年半时间，用了种种办法，愣是没有把这个“温度计”打下去。这场历时一年半的“解救鼹鼠”行动，一直在努力，也一直在失败，有时好像看到希望了，有时又打回了原点。

事实上，就在2个月前，项目组还把“成功将鼹鼠钻入地下”作为“两周年总结”的成果之一，表示要继续打下去呢。

唉，气氛突然有点尴尬…

初登火星

时间倒回2年前。

2018年11月26日（美国时间），2018火星窗口里唯一的火星任务，万众瞩目的洞察号着陆器成功踏上火星赤道以北的埃律西昂平原西部。（详见：NASA洞察号即将登陆火星，看点都在这里了！和 有惊无险成功着陆火星！你好呀，洞察号！）[（左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 ] （左）洞察号着陆区一带的地形，底图MOLA；（右）2018年12月6日，NASA火星勘测轨道飞行器（MRO）用HiRISE相机拍到了着陆区一带的高清照片（编号ESP_057939_1845、ESP_058005_1845），和隔热盾、降落伞残骸。图像分辨率高达0.25米/像素 这里阳光充足、地势地平，而且土质细腻，连石块都没有几个，从工程上来说，埃律西昂平原西部是个足够安全的着陆点。只是当时谁也没想到，这里“不寻常”的土壤性质，为之后热流探测仪的安装带来了无尽的困扰。[洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872] 洞察号脚下细腻的红色土地 | NASA/PIA22872洞察号着陆器携带了两大核心科学仪器：火震仪（SEIS）和热流与物理性质探测仪（HP3，以下简称“热流探测仪”），通过“系绳”与着陆器主体相连。虽然洞察号本身是NASA主持的任务，但这俩核心仪器都是欧洲研制的：火震仪主要由法国国家空间中心（CNES） 和巴黎地球物理学院（IPGP）负责，热流探测仪主要由德宇航（DLR）负责。[　洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech] 　洞察号结构 | NASA/JPL-Caltech两个仪器都是需要稳定安装在火星表面上然后才能进行科学观测的。[2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874] 2018年12月上旬，洞察号项目组选定的用于安装两个仪器的区域，约4×2米范围 | NASA/PIA22874项目组原本计划花2-3个月时间来安装这两个仪器。当然，现在的我们已经知道了，他们当时还是太自信了，对于热流探测仪来说，这个时间将是——永远。

踌躇满志

安装火震仪的“夹娃娃”操作还是挺顺利的。2018年12月19日，机械臂操纵抓钩抓出六边形的火震仪，安置在火星表面。2019年2月2日，洞察号又顺利给火震仪罩上了隔风隔热的保护罩。[　洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech] 　洞察号安装火震仪和保护罩过程实拍 | NASA/JPL-Caltech2019年2月12日，洞察号开始安装热流探测仪。机械臂再次操纵抓钩，抓起热流仪挪到距离火震仪约1米开外的预定地点，满以为前期准备工作不久就要完成了。[　洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 　洞察号移动热流探测仪过程实拍 | NASA/JPL-Caltech/DLR接下来，只要热流探测仪的钻头“鼹鼠”一路打洞到地下5米深就行了，so easy！

洞察号热流探测仪打洞示意图 | DLR [3]

遥想下周的打钻工程，项目组的工程师们在谨慎之中也忍不住洋溢出自信来：“鼹鼠”还没正式下钻，大家甚至已经提前把庆功蛋糕给吃了。[2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR ] 2019年2月21日，DLR项目组的庆功蛋糕，蛋糕上写着“恭喜仪器安装成功！” | DLR 这个“鼹鼠”，不会打洞

之后的一周里，“鼹鼠”正式启动打洞程序，大家期待着很快会传回成功的消息。

但结果似乎不太理想。

2月28日，“鼹鼠”工作了4个小时，这是它的单次工作时长上限，之后就要休息散热。这次钻孔打了约20厘米深，而且还歪了15度，远没有达到预定的70厘米深。

传回的数据还显示，“鼹鼠”在开始打洞的5分钟后就已经到达了这个深度，之后就没再下得去了。[　大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR] 　大约是这样，打不进去，还歪了 | NASA/JPL-Caltech/DLR不过在那个时候，项目组还是挺乐观的，毕竟钻头也没坏，而且五分钟就打了20厘米哎！不是很腻害么！彼时还没有人把这当成什么不可克服的大问题。只是谁也没有想到，噩梦已经开始了。

那时的工程师们推测，可能的原因有两个：1）“鼹鼠”可能遇到了石块之类的障碍物，被卡住了；2）连接“鼹鼠”的系绳可能被什么缠住了，于是“鼹鼠”被“拽住”了。

到底是哪种原因，还需要更多测试。这些测试既包括在火星上继续捣鼓钻头，同时用火震仪和相机观察钻头下钻时候的变化；也包括在地球上模拟钻头打洞可能遇到的情况——一台热流探测仪的复制品从德宇航被送到了NASA喷气动力实验室，供NASA的工程师们共同探讨原因和解决方案。[NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech] NASA工程师测试“鼹鼠”模型 | NASA/JPL-Caltech到了4月中旬，两边的工程师们都逐渐意识到了第三种可能的原因：可能是着陆区的土壤摩擦力不足，导致“鼹鼠”打不下去洞。

为啥打洞还跟摩擦力有关？这就要从“鼹鼠”的结构和打洞原理说起了。

洞察号的热流探测仪由支撑结构和钻头组成，两者由系绳连接。[洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team] 洞察号热流探测仪结构（左）和实物图（右）| 汉化自：NASA/DLR/HP3 Team钻头长约40厘米，后面连着450多厘米的系绳，系绳上不同的间隔安装了温度传感器。等热流探测仪就位之后，整个探测仪可以测量从地表到地下5米深处多个深度的温度和钻头处的热传导率。[　钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 |  Max Planck Institute/DLR] 　钻头“鼹鼠”和系绳上的温度传感器分布 |  Max Planck Institute/DLR显然，系绳是软的，只有坚硬的钻头有打洞能力，需要钻头自己向地下打洞，把系绳带到地下深处。

“鼹鼠”钻孔时，内部的电机带动钻头，利用弹簧的伸缩推动锤击系统，一点一点向下前进。[　“鼹鼠”的每个打钻周期] 　“鼹鼠”的每个打钻周期这种“一拱一拱”的样子神似鼹鼠打洞，这也是钻头昵称“鼹鼠”的由来。[　钻头“鼹鼠”打洞原理 |  DLR] 　钻头“鼹鼠”打洞原理 |  DLR这种打洞方式能够进行下去的前提条件是，土壤需要有足够的摩擦力维持钻头停留在已有深度处，如果摩擦力不足以平衡反冲力的话…钻头就会随着弹簧的回缩而被拉回去，之前锤进去的那一下也就白干了。

事实上，洞察号遇到的，就是这样尴尬的状况。[进去一点，又出来了，真是急死人] 进去一点，又出来了，真是急死人但那时候的项目组依然乐观，认为“如果是第三种原因，那反而好办了”——增加摩擦力不就行了么。

“解救鼹鼠”行动

2019年6月，两边的工程师们开始了解救“鼹鼠”的尝试，他们计划用铲子压实“鼹鼠”旁边的土壤，以此来增加打洞时的摩擦力。[地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech] 地球上的模拟测试 | NASA/JPL-Caltech项目组找到了两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot 2），计算机模拟显示，1号按压点的效果会更好，但1号按压点被支撑结构的底座挡住了。[　两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR] 　两个可能有效的“按压点”（spot 1和spot2）位置（左）和相应产生的压力图（右）| DLR好办，挡了就挪走。2019年6月1日，抓钩再次出动，把支撑结构往后移动了20厘米。[　ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 |  NASA/JPL-Caltech] 　ICC相机和IDC相机分别拍摄的移动过程，支撑结构底座的痕迹清晰可见 |  NASA/JPL-Caltech挪开支架后的影像也证实了“鼹鼠”无法打洞的原因：确实是因为这里的土壤摩擦力太小。

但7-8月的压土操作没有成功，“鼹鼠”并没能继续下钻。[　铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech] 　铲子按压土壤的痕迹 | NASA/JPL-Caltech9月是火星合日，通讯中断，洞察号休假一个月。

10月初，新一轮解救计划开始，项目组尝试了另一种增加摩擦力的方法：用铲子侧压住“鼹鼠”，直接把它固定住无法回弹。

这次效果好了一点，“鼹鼠”总算又下钻了2厘米。[　总算动了 | NASA/JPL-Caltech] 　总算动了 | NASA/JPL-Caltech眼看着“鼹鼠”马上就要完全钻入地下，胜利在望。[　就差一点了 | NASA/JPL-Caltech] 　就差一点了 | NASA/JPL-Caltech然而到10月下旬，病情又反复了。本来已经快没入土中的“鼹鼠”突然又滑出来了。[又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech] 又白忙活了 | NASA/JPL-Caltech此时已经是2019年10月26日，洞察号着陆后的第325个火星日，而“鼹鼠”几乎又回到了起点。

接下来的几个月，依然是这样进进退退，令人越来越焦躁。洞察号就这样迎来了2020年。

2020年2月，忍无可忍的项目组决定破釜沉舟，冒着可能损坏“鼹鼠”的风险，用铲子正面压上了鼹鼠，想直接把它怼下去——这或许是能让鼹鼠完全没入地下的唯一方法。[要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech] 要正面刚了 | NASA/JPL-Caltech4月，好像又看到了希望！[　NASA/JPL-Caltech] 　NASA/JPL-Caltech5月30日，着陆后的第536个火星日，“鼹鼠”总算完全埋入地下了！[　NASA/JPL-Caltech] 　NASA/JPL-Caltech只不过，埋入地下的“鼹鼠”会面临新的难题：系绳是软的，无法提供支撑力，“鼹鼠”没入地下之后，就越来越难从地面的施压借力了。

接下来的几个月里，铲子继续奋力推压、剐蹭、埋土，一边防止“鼹鼠”反弹，一边继续给“鼹鼠”助攻。但遗憾的是，系绳完全没有被拉进土里的意思，这意味着“鼹鼠”自己没能继续下钻。[NASA/JPL-Caltech] NASA/JPL-Caltech然后就是最近了。尽管在2020年的尾声里，洞察号项目组已然坚持表示没有放弃希望，但事实是，“鼹鼠”应该真的不会再有什么进展了。

这是2021年1月9日，“鼹鼠”最后一轮奋力锤击钻土的画面，共进行了500次锤击。可以看到有土被挖出来，但系绳却一点没被拉进去。[尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech] 尽力了，真的钻不下去更多了 | NASA/JPL-Caltech这场持续到第754个火星日的“解救鼹鼠”行动，终于还是以失败告终。

沉重的失败

遥想2019年2月21日，“鼹鼠”开始下钻的前一周，德宇航的工程师们踌躇满志地在项目日志[3]里写下了这样的话：我们期待的时刻就要来临，“鼹鼠”很快就会钻到火星地下70厘米了！尽管我们已经进行了广泛且严谨的测试，但不确定性依然是存在的。

这是人类从未在另一颗类地行星上做过的壮举。当然，阿波罗宇航员曾在月球上钻过3米深，但那可不是机器做的。

但这些期待都没能变成现实。

探索未知的路上，注定交织着喜悦与挫折。在踌躇满志中迎接失落，从一次次失败中苦苦求索；不断探寻原因，尝试新的解决方案，不断打破自信，认识到前所未有的新知…这些都是人类必须学习的功课。从这个角度来说，洞察号所遭遇的艰难和困境当然不是毫无意义。

但这份失败依然有点沉重，令人不胜唏嘘。

毕竟，洞察号是迄今为止第一个也是唯一一个全职火星地球物理探测器，是人类探索火星内部结构和演化的希望之星。（详见：NASA洞察号发射升空：火星探地黑科技，太阳系的时光机）热流探测仪的安装如此困难，是否意味着这类仪器确实需要宇航员动手安装？无人打钻真的难以应对各种复杂的实际情况吗？即使成功如嫦娥五号，也在钻孔的时候遇到了意想不到的问题呢…至少对接下来相似类型的任务来说，洞察号的经历着实算不上什么正反馈。

还有行星科学家对“鼹鼠”的前期设计和论证工作提出了质疑，认为地面试验用的模拟火星土壤就有问题 [6]。

尽管项目组一直表示：土壤不能为“鼹鼠”提供足够的摩擦力，这是因为这里的土壤和之前火星任务遇到的土壤都不一样，而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的。[　NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA ] 　NASA在宣布“鼹鼠”停止工作的报告里明确表示这是因为“着陆区完全没有预料到的土壤性质”“而“鼹鼠”却是基于之前探测器遇到的土壤性质设计的” | NASA 然而，“鼹鼠”团队2020年发表的钻孔实验论文[7]里似乎暴露了一些值得重视的问题：“鼹鼠”在地面测试时就已经遇到过摩擦力不够导致难以打洞的情况了。

地面测试时已经发现，当选择了有一定粘聚力的玄武岩模拟物土壤（Syar）时：“ “鼹鼠”下钻并不成功，它按预期向下钻，但不久就停止了前进。在同一地点增加了锤击时长后，“鼹鼠”开始慢慢地从土壤中缩回。”[　Syar土壤环境下的打洞实验结果] 　Syar土壤环境下的打洞实验结果这正是后来“鼹鼠”在火星上实际遇到的情况！

但当时是怎么解决的呢？由于发射时间已经临近，项目组来不及解决这个问题，于是改为解决带来问题的土壤——换个土壤搞测试，不用玄武岩土壤，只用石英砂，模拟结果不就没问题了嘛。至于火星土壤实际是怎么样的，只要相信“石英砂更能代表火星土壤的特性”就可以了！[时间不够了，草草替换了模拟土壤] 时间不够了，草草替换了模拟土壤这意味着，“鼹鼠”把一个“在地上没有解决的隐患带到了天上”，最终残酷的现实给所有人上了沉重的一课。

而且这一课，还着实有点贵。

洞察号是NASA“发现级”任务的获批项目，常规预算仅有4.5亿美元（不包括发射费；关于“发现级”项目，详见：金星、木卫一，还是海卫一？）。但由于火震仪出了问题，导致任务不仅发射延期两年，还多花了1.5亿美元，到发射的时候，预算已经飙升到了8.13亿美元。（当然，非说超额还延期的话，和鸽王韦伯相比倒也不算啥…）[　洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS] 　洞察号自2011年以来的年度花费，不考虑通胀（上）和考虑通胀（下）| 数据来源：Planetary Science Budget Dataset，整理：Casey Dreier/TPS事实上，8亿美元这还只是美国的投入，而洞察号作为一个国际合作的探测器，加上其他国家的投入的话，总计花费近10亿美元 [8]…够发一个新视野号、朱诺号、冥王号那样中等规模（“新疆界”级）的探测器了。[洞察号总花费] 洞察号总花费 不知道NASA想想会不会有点崩溃：我直接套用“凤凰号”设计模板做的探测器，两个核心仪器还都给欧洲做了，怎么最后一点没省到钱，还多花了这么多？？？

但无论如何，如此巨大的投入，却换来如此坎坷的进展，很难不令人遗憾甚至气馁。

好在，最近洞察号又获批延长了2年（同时获得延期的还有正在探索木星的朱诺号）[9]。这意味着洞察号尚且健康的火震仪、自转和内部结构探测仪、火星气象站这三组仪器获得了用时间换产出的机会，多多少少可以弥补一点热流探测仪失败的损失吧。

再等几个月，NASA的毅力号，中国的天问一号火星车都将登陆火星，至少到那个时候，洞察号和老将好奇号将不再孤单，它们会迎来新的伙伴。[截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily] 截止2021年初的火星着陆任务位置，这里的“成功”仅按“成功着陆且顺利开展探测工作计 | 底图：MOLA，制图：haibaraemily以及，新的希望。 收起阅读 »

所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。

假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、检测定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。


据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。

而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。

美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。

在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。

有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。

对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。

确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。
 
更多资讯，请关注优思学院六西格玛，公众号： ucourse-org 收起阅读 »

企业在面对全球化与国际接轨的竞争环境时，必须随时和来自全世界的对手相抗衡，争取利基市场和领导地位，未来可以预见的结果是，对于品质、成本及制程的要求将会愈来愈趋严格；尤其在经营能力及管理手法上已和以往全然不同，除了必须具备“速度竞争力”之外，还必须拥有永续的“自主管理”机制，才能即时有效地回应客户需求或创造客户满意的潜在需求，成就企业本身的核心竞争力。

六西格玛的发展

“六西格玛”(6 σ)运用了标准差的观念，希望将产品的不良率降到最低，进而达成卓越的企业目标，使其成为企业持续改善、提升流程绩效方法论之一。举世知名的跨国企业如Motorola、3M、GE、LG等，皆曾因推行六西格玛的质量改善，而消除管理上的盲点和死角，跳脱原有的经营困境锐变成长，同时也带来了丰硕的财富回馈，在实效上证实了六西格玛的价值。因此，优思学院从2019年起，开始不断培训六西格玛绿带、黑带，为企业带来人才和国内企业建立中流砥柱，不少大中小型的企业也开始正式评估六西格玛对自身经营体质提升的效益，使得六西格玛在近几年间，普及至各行各业。

六西格玛课程启发

六西格玛对于质量和企业管理的最大贡献，就是运用一种简单的步骤和施行的过程，在企业高层全力的支持下，选择正确的项目、挑选合适的项目成员、利用统计工具，配合DMAIC的方法论（定义、衡量、分析、改进、控制），将质量管理的技术性、科学性、可行性更具体的向上提升，以下针对DMAIC各阶段的目的及精神，以下列示优思 学院[1]的对各个阶段和层面的看法：

定义阶段(Define)

主要的任务在于协助项目团队了解问题，区隔顾客的范围，运用调查或访谈的方式来搜集客户的声音（VOC），站在顾客的观点将VOC 转换成关键质量要素（CTQ），利用操作型定义及缺点定义来建立衡量尺度，有附加价值的（VA）才是我们改善的重点，改善焦点应集中在关键流程中的输出入变数(KPIV及KPOV)。

量测阶段(Measure)

量测是六西格玛项目发展过程中是一个非常重要的阶段，对流程现况的资料未能正确的搜集，常是项目失败或无法改善的原因之一。本阶段首先针对量测系统的操作型定义，量具的再生与再现性，来验证量测系统的正确性；并建立资料收集计划进行必要性资料搜集以借此辨识变异的来源，建立FMEA，确认现阶段流程和制程能力。为了有效样本及抽样代表性考量，资料搜集的部分常须动员到很多项目成员以外的人力配合。

分析阶段(Analyze)

除了利用内部或外部标竿，来建立项目改善的目标，缩小质量差距的缺口外，运用图形和数据分析工具来确认潜在要因，则是本阶段另一个工作重点，分析阶段同前一量测阶段一样，都是六西格玛项目成败一个非常重要的关键，能从许多琐碎的变数中，找到出关键少数（造成大部分变异的因子）以作为改善目标。优思学院认为本阶段学习的挑战难度较高，会介绍到一些统计检定的观念，不过借助统计软体的使用，这部分所造成的困扰不会太大。

改善阶段(Improve)

针对关键少数X’s的改善目标提出改善方案，如果影响y的原因与控制条件不明确时，则可透过实验设计方法来找到X’s的最佳参数设定，并借由进行先导测试来验证改善效果是否显著，建立改善后的新流程图及FMEA，最后还需进行成本／效益分析，确认改善成效。

控制阶段(Control)

透过回馈系统来消除缺点发生的机会或持续流程监控来维持改善后的成效。项目团队根据改善阶段的成果，建立管制策略和管制计划来建立稳定的流程，制作项目文件，并结合现有品管系统进行稽核，并将项目移交流程负责人。强调控制阶段是六西格玛与其他质量改善手法最大不同之处，让项目改善的成果可以透过本阶段的运作可以永续维持，不因项目结束而失控。

项目团队

六西格玛项目重视团队合作，黑带(BB) / 绿带(GB)各有其职责及功能，必须慎选、派训，将有限资源投入high potential / key position / key function。优思 学院认为企业应该大量培训六西格玛人才，当大部分人都拥有一定程度对六西格玛的了解，参与度高，学习动机强，达成共识容易，对项目的助益颇大。 收起阅读 »

六西格玛管理理论是如何发展起来的？2021年有什么发展新趋势，优思学院今天来谈六西格玛管理概论之六西格玛管理的新发展:六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展。

20多年来，六西格玛已经走过了很长的发展路程。作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅仅是一种质量改进方法，而是已经发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导能力，不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。2000年后，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法-一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竟争力和变革企业文化。

传统的六西格玛被广泛地运用于改进产品的质量，尤其适用于生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的。而新六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面，要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面，要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。

将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来，六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。表l一l中所列的是六西格玛方法的领导力原则。

六西格玛发展的另外一个重要特征是六西格玛与精益生产的融合-一精益六西格玛。在这方面，已经有很多的理论研究成果，也有很多企业成功实施了精益六西格玛。我们认为，精益技术对于六西格玛绿带人员非常重要，企业中不少短平快的绿带项目需要采用精益的工具。因此除了在优思学院网站专门介绍精益生产外，优思学院更将精益的知识点融于六西格玛过程改进的各个阶段和课程之中。 收起阅读 »

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20世纪80年代，基于六西格玛的质量改进运动在美国犹如燎原之火。摩托罗拉公司于1987年首创，之后在通用电气公司的大力推崇之下，洛克希德 -马丁、雷神、联信等相继跟进，很快就风靡全球。经过十多年的发展，众多世界级的公司纷纷采用六西格玛作为全面实现顾客满意的关键经营战略。随着花旗银行、汇丰银行、美国银行、太阳信托等公司成功实施六西格玛管理，六西格玛方法论已经突破了传统的制造业，发展到金融服务、保险投资、医疗保健、酒店餐饮、邮政快递、政府教育等众多服务型行业。如今，六西格玛管理在服务型行业中成功实施的案例不胜枚举，而学习和研究六西格玛的热潮仍在持续。


就摩托罗拉对六西格玛的基本定义来看，σ就是一个度量变异的指标，在统计学上用来表示标准差。用以表示总体中个体离均值的偏离程度。6σ表示在生产或服务过程中百万次机会中出现缺陷的可能性是3.4个。即达到了99.9997%的合格率。在制造业，我们希望生产的产品在规格公差内，超过规格公差的归位次品或不良品，这就是源于变异和不确定性。而服务业虽然没有非常具体的规格公差，但同样存在着顾客的要求，实际上也有规格。例如联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。

随着经济的发展和社会的进步，产业结构发生了变化。制造业之外的服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。非制造业也正在迅速发现六西格玛的巨大潜力，这些潜力体现在降低成本、改进绩效、增加税收、战略聚焦和员工授权等方面并逐渐在金融服务、卫生保健、电子商务、物流／供应链、研发、非营利机构等领域得意实践和运用。




服务业如何运用精益六西格玛，服务业六西格玛管理的优点是什么？优思学院为大伙儿详细介绍：




在服务业运用精益六西格玛

说起精益和六西格玛的起源可以追溯到20世纪80年代，当时的制造业面临着改进质量和加快速度的巨大压力。精益发展为优化自动化生产的方法，六西格玛是在半导体业作为一个评估缺陷以降低过程变化的质量项目而发展起来的。因此，自然的，精益和六西格玛最初在服务业的运用就在这些制造组织的行政服务部门开展的，如GE投资公司，Caterpillar Finance , ITT以及洛克希德·马丁等。这些公司都早已经掌握了六西格玛和精益的关键技能，诸如价值流图、数据采集、方差分析、减少工序切换、试验设计。局外人很难知道这些公司改进服务组织和改进制造系统改获得收益相比各是多少，但是杰克·韦尔奇说1999年GE公司107亿美元的利润中有20亿美元是由六西格玛项目所带来的，而其在服务中的运用所获得收益比例占据优势。2000年5月的《工业周刊》中，Lou Giuliano （ITT工业的首席执行官）声明在实施精益六西格玛的第二年利润增幅就超过1. 3亿美元（而投入的资本是o. 12亿）。

许多服务业的人都听说过六西格玛，这一以关注如何获得格外的高质量的改进方法，被很多公司大力宣扬如GE，联信（Allied Signal ） , ITT和洛克希德·马丁（Lockheed Martin ）。相反，除制造业，很少有人了解精益的运用。这就是问题所在，人们一听到“精益”就自觉地把它和“制造”联系在一起，因为通常精益都用在制造业。而事实上，精益能使任何过程加快（降低周期），并效率增大（减少投人的资金、时间和成本）。和六西格玛一样，精益涉及制造的领域，但精益听上去更像是只适合于工厂。诸如成批处理、WIP、切换、工作站产量、拉动系统、SS和看板等项目都不涉及与客户打交道、打字或者协调服务的工作。而事实上这些概念在服务业都有很强的应用。
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