优思学院：六西格玛管理的等级如何划分？
六西格玛组织理想架构
优思学院在以下的一个视频中根据 ISO 13053-1:2011，介绍了六西格玛组织的理想架构，六西格玛管理方法和其他管理方法一样，在组织中推行时需要一些必备的资源，當中最重要的是人力资源。
由于六西格玛管理法是以项目为机制、会运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。
另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。
六西格玛知识级别
至于实际执行六西格玛部署和项目细节的，可以按他们的六西格玛知识和相关能力去划分：
六西格玛黑带大师（Six Sigma Master Black Belt）
这是六西格玛成就的最高水平。在此级别上，你将会为企业订立公司整体的战略规划，制定关键指标，担任顾问和教练（Coach）并指导黑带和绿带执行各种项目。这个级别对项目经验要求较高。
六西格玛黑带（Six Sigma Black Belt）
黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。
六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）
绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。
六西格玛黄带（Six Sigma Yellow Belt）
黄带了解基本的六西格码概念，知道六西格码中DMAIC的各個细节，明白根本原因分析的重要，和懂得一些分析工具。他可以成為团隊中推動項目的核心成員。
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优思学院｜《改变世界的机器》作者丹尼尔·T·琼斯获 ILSSI 终身成就奖
【优思学院】：国际精益六西格玛研究所（ILSSI）在2021年10月在英国剑桥举行的国际研讨会上，由ILSSI主席John Dennis透过视像向《改变世界的机器》作者 Daniel T. Jones （丹尼尔·T·琼斯）颁发了 "精益思想终身杰出贡献奖"。
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是英国精益企业研究院的创始人和主席，是精益企业研究所的高级顾问，管理思想的领导者，适用于每一类型企业的应用精益流程导师。
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是一位英国作家和研究员。他因其著作《改变世界的机器》、《精益思想》和《全面视线》而多次获得研究和专业出版类的Shingo卓越运营奖，其中《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作。
《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作
1990年《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用汽车的一半。今天，丰田正在超越通用汽车成为世界上最大的汽车制造商，并且是过去50年中最持续成功的全球企业。这本管理学经典是第一本揭示丰田精益生产系统的书，该系统是其持久成功的基础。
现在重新出版的《改变世界的机器》有新的前言和后记，它对比了两种根本不同的商业体系--精益与大规模生产，两种关于人类如何共同创造价值的非常不同的思维方式。本书是基于有史以来对任何行业进行的最大规模和最彻底的研究，麻省理工学院当年以为期5年、在14个国家开展的国际机动车项目，彻底地描绘了精益生产的整个管理制度。
近二十年前，Womack、Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）和 Roos 对整个精益系统进行了全面描述。他们详尽地记录了其相对于通用汽车公司开创的大规模生产模式的优势，并预言精益生产最终会取得胜利。事实上，他们认为精益生产不仅会在制造业取得胜利，而且会在从医疗保健到零售到分销的每一项创造价值的活动中都会取得胜利。
今天，《改变世界的机器》为寻求将传统企业转变为精益成功典范的各行各业的管理者和领导者提供了持久而重要的指导。
关于 International Lean Six Sigma Institute（ ILSSI ）国际精益六西格玛研究所
国际精益六西格玛研究所 ( ILSSI ) 是一家在英国注册的组织，于2016年成立，是由各界别的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。
ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。该机构的企业咨询部门还为商业和非营利性客户提供战略咨询以及项目分析和指导。
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，这几年间积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
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Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是英国精益企业研究院的创始人和主席，是精益企业研究所的高级顾问，管理思想的领导者，适用于每一类型企业的应用精益流程导师。
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是一位英国作家和研究员。他因其著作《改变世界的机器》、《精益思想》和《全面视线》而多次获得研究和专业出版类的Shingo卓越运营奖，其中《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作。
《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作
1990年《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用汽车的一半。今天，丰田正在超越通用汽车成为世界上最大的汽车制造商，并且是过去50年中最持续成功的全球企业。这本管理学经典是第一本揭示丰田精益生产系统的书，该系统是其持久成功的基础。
现在重新出版的《改变世界的机器》有新的前言和后记，它对比了两种根本不同的商业体系--精益与大规模生产，两种关于人类如何共同创造价值的非常不同的思维方式。本书是基于有史以来对任何行业进行的最大规模和最彻底的研究，麻省理工学院当年以为期5年、在14个国家开展的国际机动车项目，彻底地描绘了精益生产的整个管理制度。
近二十年前，Womack、Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）和 Roos 对整个精益系统进行了全面描述。他们详尽地记录了其相对于通用汽车公司开创的大规模生产模式的优势，并预言精益生产最终会取得胜利。事实上，他们认为精益生产不仅会在制造业取得胜利，而且会在从医疗保健到零售到分销的每一项创造价值的活动中都会取得胜利。
今天，《改变世界的机器》为寻求将传统企业转变为精益成功典范的各行各业的管理者和领导者提供了持久而重要的指导。
关于 International Lean Six Sigma Institute（ ILSSI ）国际精益六西格玛研究所
国际精益六西格玛研究所 ( ILSSI ) 是一家在英国注册的组织，于2016年成立，是由各界别的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。
ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。该机构的企业咨询部门还为商业和非营利性客户提供战略咨询以及项目分析和指导。
优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，这几年间积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
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优思学院｜戴明博士管理14个原则
戴明在日本时，对于提高质量和生产效率具有巨大的影响。日本人信奉他的理念所以他命名国内最高级别的质量大奖。根据优思学院对六西格玛的研究所得，六西格玛的理念有不少来自戴明的基本管理思想，相信公司都应当实施他所倡导的变革以提高竞争力，六西格玛实际上也是一个关于实施戴明理论的文践指南。
以下所讨论的就是戴明的14点管理理论(Deming，1982)的概要：
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
致力于在行业中立足和保持竞争力，并提供更多的就业机会。”对于那些想在行业中立足的公司而言，面临两类常见的挑战，即当前的问题和将来的问题。公司很容易纠缠于眼前的问题。然而，未来发展这一问题更要求公司目标一致并持之以恒，只有这样才能在竞争中长存。公司有义务鼓励创新，投资于研究和培训，并改善产品设计和服务水平，最重要的是要时刻牢记用户就是整个生产线的一部分。
2. 接受新的理念。
我们处于新的经济时代。西方的管理方式必须在挑战面前保持清醒，必须学会它们的责任，并领导这次变革。”政府制定的政策和反托拉斯行为应当改变，以支持人们的福利(而不是压制)。那些广为流传并被接受的错误和缺再也不应被一味容忍。人们应当受到有效的培训，从而更好地理解他们的工作内容，并懂得在必要之时就应该要求帮助。监管必须充分而有效。管理层必须根植于公司之中，并且决不能在内部各职务间频繁地更迭。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
通过将质量控制实施于产品的最初阶段，来消除在大范围里进行检测的要求。”对成品检测为时已晚、效率低下且对于改善质量来说花费巨大。产品一口出厂，再想进行质量修正往往已来不及。质量的提高本源于生产流程的改善，而不是对成品的检验。正确的做法绝不仅仅是检测、废充、降级或重新返工。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
应当着重于减低总体成本，转向由固定的供应商提供固定的部件，并建立长期的、基于诚信的战略关系。”价格和质量密不可分，一味试图降低采购价格而无视质量的做法最终只会使优秀的供应商因为无利可图而退出。稳定的单一采购渠道有诸多优势。例如，只有具有长期稳定关系的独家供应商才可能致力于技术革新并改善流程。另一个优势是单一供应商模式可以避免那种在供应商流程中各批次之间的变异，这种变异往往足以破坏采购商的流程。由此可见，两个或更多的供应商，带来的只是更大的过程变异。在认证制造零部件供应商时，或许最好先对那些并不称职的检验员通常使用的那些评估手册置之不理，而要求供应商提供证明，显示在它们在日常管理中积极贯彻、实施本书所提倡的各种S措施。特别要注重的是所有工作努力都应当致力于持续性的流程改善。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
”需要持续不断地改善实验方法，并真正了解用户如何正确地或不正确地使用产品。在过去，美国公司经常担心达不到规范的要求，而日本公司则经常担心产品的一致性(即，减少对标准值的变异)。连续性的流程改善可以有多种形式。
例如，永不停止的制造流程改善，也意味着必须不停地与供应商一起工作以改善它们的流程。特别需要指出的是，那些“救火”式的一时行为并非是流程改善。
6. 开展在职培训。管理层需要接受从原料输入(并正确评价变异)直到用户需求的培训，以学习了解自己的公司。管理层必须能够理解生产线上工人在工作中面对的问题，以及怎样才是令人满意地完成任务。当对于合格工作的标准模糊不清时，在培训和领导中将存在巨大的障碍。标准通常最依赖于一线人员是否能够顺利完成日常指标。应当注意，若不去处理那些阻碍出色完成任务的因素，所有的人力物力投资都是无效的。
7. 贯彻领导能力。
监督的目的应当是帮助下属、设备和工艺更好地完成工作。对管理层也需要定期大修似的监督，就像对生产工人们一样。”管理应当是一种领导行为，而不是单纯监督。领导工作的人在监督的同时必须对该工作有充分的了解，他们应当被授权传达指令和随机应变采取必要的措施。他们必须学会修正流程，而不是把所有的误差都视为例外情况，否则只会导致更高的缺陷率。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
任何人在缺乏安全感的状况下都无法达到最佳表现。不应当使雇员们畏惧表达真实想法或提问。恐惧感有多种表现，其结果可能是不佳的业绩或者虚假的数据。各个行业都应当接受新知识，因为它将提高雇员的工作业绩。不要因为新的知识可能揭露我们的失败就害怕并拒绝它。
9. 消除部门之间的障碍。各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
团队工作和团队精神应贯穿整个公司。有这样的情况，在每个人都表现非常出色(设计、销售，制造)的时候，而整个公司却正在走下坡路。为何如此呢?就是因为各个职能部门都只各司其职，却忽视团队协作。许多问题都产生于糟糕的内部沟通。例如，与用户打交道的服务人员对公司的各种产品了如指掌，然而不幸的是没有一个正规的渠道来传播这些信息。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
这些东西只会在工作环境中制造敌对紧张的关系，因为质量下降或生产率降低的根源在于系统本身，而不是员工所能控制的。”弄错了对象的宣传、招贴和口号，只会导致广泛的挫折感和抗拒心理。那些招贴画和图表忽视了事实，即多数问题都来自流程本身。管理层需要懂得自身的责任在于改善流程，并消除任何通过统计方法发现的特殊问题的根源。个人的目标应当由个人自己制定，因为由他人制定的、仅有数字要求却缺乏实施指导的目标只会产生消极影响。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
改善是永无止境的，因此用特定的目标限制是可笑的。工作准则、薪酬奖励、各种比率等其实都是管理者对生产缺乏理解的表现，它们又进而导致不当的监督。应当鼓励工作者的自主创造精神，取消数字生产指标制度。当生硬的工作准则由灵活的领导才智取代，质量和生产率都大大提高，而且生产者也对工作更加满意。
11b. 杜绝目标管理法。杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
应以领导能力代替。”诸如“把明年的生产率提高%”这样没有任何具体实施方法的目标只不过是些空谈。那些用来跟踪目标的数据和方法是令人怀疑的；然而，自然的正向波动经常被视为成功，而任何微小的逆向波动却被要求连篇累牍的解释。当稳定的流程存在时，甚至无须制定目标，因为输出水平是流程的必然结果。在这种情况下，任何不切实际的、超过流程能力的目标都注定无法实现。一个管理者必须理解所管理的工作才能领导并管理那些可以带来改善的因素。新经理们经常试图走捷径，而直接制定論出目标(即，要求各种关于质量、存货、销售额、甚至人员情况的报表)。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
监督者的责任必须从监控数字指标转为关注质量。”很多公司把按工时计薪的工人们当成货物一般，工人甚至无法知道下个星期是否还有工作。管理层可能面对销售额下降或成本上涨等各种状况；然而，人事方面的问题才是最无可救药的。所谓的雇员参与计划等等经常不过是烟雾而已。管理层需要认真倾听，并修正那些正在剥夺员工劳动自豪感的流程。
12b. 消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障碍。
这意味着，废除那些年度业绩评估或目标化管理法。”业绩评估能够奖励那些在系统内表现良好的人员；然而，这种评估却并没有表彰那些为了改善系统所进行的努力。年度表现评价往往偏重于最终结果，而无视领导或帮助他人的行为。这种数字化的评估系统使人们丧失工作自豪感。各种衡量指标也可能是牵强附会甚至是可笑的。例如，用参与会面的次数衡量谈判人员，结果导致谈判过程人为地被延长，经过许多轮会面之后才相互妥协。又如，有些人因为引人注目并且立竿见影的“救火”行为而得到表彰(让工作一片混乱，然后再通过修正它来成英雄)，而那些勇于尝试新挑战的人却可能只得到一般的评语。流行的错误是认为可以将人们按照上一年度的表现“排队”，这显然忽视了工作表现其实是各种力量综合的反映(即，员工本人、其同事、“噪音”、误解，等等)。员工之间表面的差异几乎总是系统中上述因素的作用结果。管理者应当像下属的同事或咨询师一样理解并引导他们的日常工作，而不是像个法官来裁定正误。当客观数据缺乏时，管理者应对他/她的人是在系统内还是在系统外(在好的一侧还是坏的一侧)做出适当的主观判断。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
公司需要优秀人才，来实现改善培训的目的。管理层应该鼓励所有人都接受更多培训，并自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
管理层要行动起来推动变革。为此，管理层首先要把所有岗位和行为都视为变革的一部分。一个流程图可以把复杂的过程阶段，然后就可以针对每一个阶段提出问题——怎样变化可以改善该阶段，并使相邻的上下阶段更有效率。清晰的组织结构有助于指导持续的质量改善。统计过程控制图有助于量化问题序列，并识别关键问题。每个人都可以参与到团队中，成为改善各个阶段输入和输出的一分子。而团队中的每个成员都应有机会出谋献策。团队的最终目标必然是满足用户需求。六西格玛证书・ILSSI认可
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以下所讨论的就是戴明的14点管理理论(Deming，1982)的概要：
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
致力于在行业中立足和保持竞争力，并提供更多的就业机会。”对于那些想在行业中立足的公司而言，面临两类常见的挑战，即当前的问题和将来的问题。公司很容易纠缠于眼前的问题。然而，未来发展这一问题更要求公司目标一致并持之以恒，只有这样才能在竞争中长存。公司有义务鼓励创新，投资于研究和培训，并改善产品设计和服务水平，最重要的是要时刻牢记用户就是整个生产线的一部分。
2. 接受新的理念。
我们处于新的经济时代。西方的管理方式必须在挑战面前保持清醒，必须学会它们的责任，并领导这次变革。”政府制定的政策和反托拉斯行为应当改变，以支持人们的福利(而不是压制)。那些广为流传并被接受的错误和缺再也不应被一味容忍。人们应当受到有效的培训，从而更好地理解他们的工作内容，并懂得在必要之时就应该要求帮助。监管必须充分而有效。管理层必须根植于公司之中，并且决不能在内部各职务间频繁地更迭。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
通过将质量控制实施于产品的最初阶段，来消除在大范围里进行检测的要求。”对成品检测为时已晚、效率低下且对于改善质量来说花费巨大。产品一口出厂，再想进行质量修正往往已来不及。质量的提高本源于生产流程的改善，而不是对成品的检验。正确的做法绝不仅仅是检测、废充、降级或重新返工。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
应当着重于减低总体成本，转向由固定的供应商提供固定的部件，并建立长期的、基于诚信的战略关系。”价格和质量密不可分，一味试图降低采购价格而无视质量的做法最终只会使优秀的供应商因为无利可图而退出。稳定的单一采购渠道有诸多优势。例如，只有具有长期稳定关系的独家供应商才可能致力于技术革新并改善流程。另一个优势是单一供应商模式可以避免那种在供应商流程中各批次之间的变异，这种变异往往足以破坏采购商的流程。由此可见，两个或更多的供应商，带来的只是更大的过程变异。在认证制造零部件供应商时，或许最好先对那些并不称职的检验员通常使用的那些评估手册置之不理，而要求供应商提供证明，显示在它们在日常管理中积极贯彻、实施本书所提倡的各种S措施。特别要注重的是所有工作努力都应当致力于持续性的流程改善。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
”需要持续不断地改善实验方法，并真正了解用户如何正确地或不正确地使用产品。在过去，美国公司经常担心达不到规范的要求，而日本公司则经常担心产品的一致性(即，减少对标准值的变异)。连续性的流程改善可以有多种形式。
例如，永不停止的制造流程改善，也意味着必须不停地与供应商一起工作以改善它们的流程。特别需要指出的是，那些“救火”式的一时行为并非是流程改善。
6. 开展在职培训。管理层需要接受从原料输入(并正确评价变异)直到用户需求的培训，以学习了解自己的公司。管理层必须能够理解生产线上工人在工作中面对的问题，以及怎样才是令人满意地完成任务。当对于合格工作的标准模糊不清时，在培训和领导中将存在巨大的障碍。标准通常最依赖于一线人员是否能够顺利完成日常指标。应当注意，若不去处理那些阻碍出色完成任务的因素，所有的人力物力投资都是无效的。
7. 贯彻领导能力。
监督的目的应当是帮助下属、设备和工艺更好地完成工作。对管理层也需要定期大修似的监督，就像对生产工人们一样。”管理应当是一种领导行为，而不是单纯监督。领导工作的人在监督的同时必须对该工作有充分的了解，他们应当被授权传达指令和随机应变采取必要的措施。他们必须学会修正流程，而不是把所有的误差都视为例外情况，否则只会导致更高的缺陷率。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
任何人在缺乏安全感的状况下都无法达到最佳表现。不应当使雇员们畏惧表达真实想法或提问。恐惧感有多种表现，其结果可能是不佳的业绩或者虚假的数据。各个行业都应当接受新知识，因为它将提高雇员的工作业绩。不要因为新的知识可能揭露我们的失败就害怕并拒绝它。
9. 消除部门之间的障碍。各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
团队工作和团队精神应贯穿整个公司。有这样的情况，在每个人都表现非常出色(设计、销售，制造)的时候，而整个公司却正在走下坡路。为何如此呢?就是因为各个职能部门都只各司其职，却忽视团队协作。许多问题都产生于糟糕的内部沟通。例如，与用户打交道的服务人员对公司的各种产品了如指掌，然而不幸的是没有一个正规的渠道来传播这些信息。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
这些东西只会在工作环境中制造敌对紧张的关系，因为质量下降或生产率降低的根源在于系统本身，而不是员工所能控制的。”弄错了对象的宣传、招贴和口号，只会导致广泛的挫折感和抗拒心理。那些招贴画和图表忽视了事实，即多数问题都来自流程本身。管理层需要懂得自身的责任在于改善流程，并消除任何通过统计方法发现的特殊问题的根源。个人的目标应当由个人自己制定，因为由他人制定的、仅有数字要求却缺乏实施指导的目标只会产生消极影响。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
改善是永无止境的，因此用特定的目标限制是可笑的。工作准则、薪酬奖励、各种比率等其实都是管理者对生产缺乏理解的表现，它们又进而导致不当的监督。应当鼓励工作者的自主创造精神，取消数字生产指标制度。当生硬的工作准则由灵活的领导才智取代，质量和生产率都大大提高，而且生产者也对工作更加满意。
11b. 杜绝目标管理法。杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
应以领导能力代替。”诸如“把明年的生产率提高%”这样没有任何具体实施方法的目标只不过是些空谈。那些用来跟踪目标的数据和方法是令人怀疑的；然而，自然的正向波动经常被视为成功，而任何微小的逆向波动却被要求连篇累牍的解释。当稳定的流程存在时，甚至无须制定目标，因为输出水平是流程的必然结果。在这种情况下，任何不切实际的、超过流程能力的目标都注定无法实现。一个管理者必须理解所管理的工作才能领导并管理那些可以带来改善的因素。新经理们经常试图走捷径，而直接制定論出目标(即，要求各种关于质量、存货、销售额、甚至人员情况的报表)。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
监督者的责任必须从监控数字指标转为关注质量。”很多公司把按工时计薪的工人们当成货物一般，工人甚至无法知道下个星期是否还有工作。管理层可能面对销售额下降或成本上涨等各种状况；然而，人事方面的问题才是最无可救药的。所谓的雇员参与计划等等经常不过是烟雾而已。管理层需要认真倾听，并修正那些正在剥夺员工劳动自豪感的流程。
12b. 消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障碍。
这意味着，废除那些年度业绩评估或目标化管理法。”业绩评估能够奖励那些在系统内表现良好的人员；然而，这种评估却并没有表彰那些为了改善系统所进行的努力。年度表现评价往往偏重于最终结果，而无视领导或帮助他人的行为。这种数字化的评估系统使人们丧失工作自豪感。各种衡量指标也可能是牵强附会甚至是可笑的。例如，用参与会面的次数衡量谈判人员，结果导致谈判过程人为地被延长，经过许多轮会面之后才相互妥协。又如，有些人因为引人注目并且立竿见影的“救火”行为而得到表彰(让工作一片混乱，然后再通过修正它来成英雄)，而那些勇于尝试新挑战的人却可能只得到一般的评语。流行的错误是认为可以将人们按照上一年度的表现“排队”，这显然忽视了工作表现其实是各种力量综合的反映(即，员工本人、其同事、“噪音”、误解，等等)。员工之间表面的差异几乎总是系统中上述因素的作用结果。管理者应当像下属的同事或咨询师一样理解并引导他们的日常工作，而不是像个法官来裁定正误。当客观数据缺乏时，管理者应对他/她的人是在系统内还是在系统外(在好的一侧还是坏的一侧)做出适当的主观判断。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
公司需要优秀人才，来实现改善培训的目的。管理层应该鼓励所有人都接受更多培训，并自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
管理层要行动起来推动变革。为此，管理层首先要把所有岗位和行为都视为变革的一部分。一个流程图可以把复杂的过程阶段，然后就可以针对每一个阶段提出问题——怎样变化可以改善该阶段，并使相邻的上下阶段更有效率。清晰的组织结构有助于指导持续的质量改善。统计过程控制图有助于量化问题序列，并识别关键问题。每个人都可以参与到团队中，成为改善各个阶段输入和输出的一分子。而团队中的每个成员都应有机会出谋献策。团队的最终目标必然是满足用户需求。六西格玛证书・ILSSI认可
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优思学院｜什么是TPM管理？
Total Productive Maintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
[TPM的管理特征]
TPM的管理特征
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。
因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
[TPM的管理特征]
TPM的管理特征
TPM的管理特征
日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。
3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。
因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。
TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。
自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。
TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »
年度质量体系审核之后
三天的质量体系外审结束了，近一个月都在忐忑中度过，其实还更久。那种心情难以名状，从一两个月之前的”没事，有时间检查完善”，到审核前一周的“不行了，发现越来越多的漏洞，补不过来了”，再到审核前两天的“算了，躺平，兵来将挡水来土掩，还能不让公司通过咋地”，直到开完首次会的“不行，还得加班补，趁审核老师还没来”。
等到审核老师来了，其实也平静一些了，就像往年一样，按差不多的顺序看资料、看现场，看要求看记录，看措施看关闭。心中也会有小九九，千万别看那个地方啊，现场生产人员要机灵点啊......但总是会有“不幸者偏差”，老师总是能发现问题，虽然我知道肯定会有，但就是会发生在自己觉得没问题的地方。但也有觉得努力没有白费的地方，就是之前刚完善了一个方面的管理措施和记录，老师正好审到了，没有问题。
这样太累了。主要原因还是平时没把工作做好，没有系统性的工作开展方法和系统性的执行监督方法。在今年剩下的两个月时间，要梳理下全部过程，每个过程要有直接负责人员，负责监督检查，再加上我的监督审核，定期开会反映发现的问题并商讨解决办法。就这点浅显的认识，先做起来，希望不会是像现在这样。 收起阅读 »
等到审核老师来了，其实也平静一些了，就像往年一样，按差不多的顺序看资料、看现场，看要求看记录，看措施看关闭。心中也会有小九九，千万别看那个地方啊，现场生产人员要机灵点啊......但总是会有“不幸者偏差”，老师总是能发现问题，虽然我知道肯定会有，但就是会发生在自己觉得没问题的地方。但也有觉得努力没有白费的地方，就是之前刚完善了一个方面的管理措施和记录，老师正好审到了，没有问题。
这样太累了。主要原因还是平时没把工作做好，没有系统性的工作开展方法和系统性的执行监督方法。在今年剩下的两个月时间，要梳理下全部过程，每个过程要有直接负责人员，负责监督检查，再加上我的监督审核，定期开会反映发现的问题并商讨解决办法。就这点浅显的认识，先做起来，希望不会是像现在这样。 收起阅读 »
优思学院：六西格玛快要被淘汰了？
原刊于优思学院知乎官方帐号
我们在推广六西格玛[1]时，偶尔会听到人们说："六西格玛已经是30多年前的事，现在不再流行了，可能快要被淘汰！"我们的想法是，天下惟庸人无咎无誉，每一件事都会有人赞美，有人批评，一套管理方法也是一样，六西格玛的批评者往往带着不同的理由，我们从他们的理由中可以找到他们背后的意图和想法。
首先，有些批评者认为六西格玛已经是30多年前的事了，所以时代不一样了，管理方法也就会过时。然而，这其实是一个错误的推论，世界有很多管理方法，是历久常新的，就像戴明循环PDCA，PDCA是所有改进循环之母，早在50年代已经提出，优思学院认为，時至今日，人们依然对PDCA奉若神明。PDCA 戴明循环 优思学院六西格玛是一种改进方法，它遵循基于PDCA的DMAIC方法，专注于减少过程中的变化。我们没有预见到未来会有一个如此强大的方法系统来取代六西格玛，因此，只要你和我还活着，六西格玛方法将继续有效，历久不衰。
也有一些人会认为，进入了由机器人主导和自动化的年代，大部份工作已经不再需要人处理，过程的变异已经不复存在。这其实是一个非常天真的想法。其一，一些过程的确可以被机器取代，但仍然会有许多过程无法完全实现自动化的；其二，机器和自动化的系统还是由人们发明的，优思学院认为这些系统的设计和应用，同样构成了一系列的过程，它们同样有应用六西格玛改进方法的空间。机器人主导和自动化的年代 优思学院诋毁六西格玛的原因可以有很多，随着精益和六西格玛的兴起，许多传统的领域失去本来的工作或业务（例如我们可能减少了检查的职位），此外，我们也开始减少了一些多余的管理职位，当过程系统透过精益或六西格玛改善至足够稳定之时，他们就变得不重要。
六西格玛在特定行业的整合、应用方面已经越来越成熟，例如，对于IT行业来说，CMMI 就被认为是六西格玛在IT行业的延伸。总而言之，六西格玛和企业管理是紧密相连的，以客户为中心的基本原则为基础，这些原则是永恒不变的，六西格玛方法可以被改良、再创新，但不会、也不必被淘汰。
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我们在推广六西格玛[1]时，偶尔会听到人们说："六西格玛已经是30多年前的事，现在不再流行了，可能快要被淘汰！"我们的想法是，天下惟庸人无咎无誉，每一件事都会有人赞美，有人批评，一套管理方法也是一样，六西格玛的批评者往往带着不同的理由，我们从他们的理由中可以找到他们背后的意图和想法。
首先，有些批评者认为六西格玛已经是30多年前的事了，所以时代不一样了，管理方法也就会过时。然而，这其实是一个错误的推论，世界有很多管理方法，是历久常新的，就像戴明循环PDCA，PDCA是所有改进循环之母，早在50年代已经提出，优思学院认为，時至今日，人们依然对PDCA奉若神明。PDCA 戴明循环 优思学院六西格玛是一种改进方法，它遵循基于PDCA的DMAIC方法，专注于减少过程中的变化。我们没有预见到未来会有一个如此强大的方法系统来取代六西格玛，因此，只要你和我还活着，六西格玛方法将继续有效，历久不衰。
也有一些人会认为，进入了由机器人主导和自动化的年代，大部份工作已经不再需要人处理，过程的变异已经不复存在。这其实是一个非常天真的想法。其一，一些过程的确可以被机器取代，但仍然会有许多过程无法完全实现自动化的；其二，机器和自动化的系统还是由人们发明的，优思学院认为这些系统的设计和应用，同样构成了一系列的过程，它们同样有应用六西格玛改进方法的空间。机器人主导和自动化的年代 优思学院诋毁六西格玛的原因可以有很多，随着精益和六西格玛的兴起，许多传统的领域失去本来的工作或业务（例如我们可能减少了检查的职位），此外，我们也开始减少了一些多余的管理职位，当过程系统透过精益或六西格玛改善至足够稳定之时，他们就变得不重要。
六西格玛在特定行业的整合、应用方面已经越来越成熟，例如，对于IT行业来说，CMMI 就被认为是六西格玛在IT行业的延伸。总而言之，六西格玛和企业管理是紧密相连的，以客户为中心的基本原则为基础，这些原则是永恒不变的，六西格玛方法可以被改良、再创新，但不会、也不必被淘汰。
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质量的核心-沟通
多数的质量问题都是因为沟通不畅导致的，例如设计要求作业人员不清楚，客户要求供应商不清楚，领导要求下属不清楚，一旦所有人理解都在一个层面，问题一般就简单了。
但是让所有人理解层面都在一个层面，这个事情可不简单，人都习惯于听自己想听的，做自己想做，改造别人与自己一致；同理也就是不听自己不想听，不做自己不想做，不想被别人改造。
因此做质量的，要放下自我，放下身段，设身处地为他人着想，这样就沟通一致了，可是.......这不就是放弃自我了吗？没事儿放弃就放弃，沟通一致了，不管是按照谁的方法，总会有改进的，你怎么就认定你的想法一定是正确的，而且你一旦放弃了自我，恰恰能够对别人产生更大的影响力。
不要怕，放弃自我吧！！！放心，有目的放弃不是迷失。 收起阅读 »
但是让所有人理解层面都在一个层面，这个事情可不简单，人都习惯于听自己想听的，做自己想做，改造别人与自己一致；同理也就是不听自己不想听，不做自己不想做，不想被别人改造。
因此做质量的，要放下自我，放下身段，设身处地为他人着想，这样就沟通一致了，可是.......这不就是放弃自我了吗？没事儿放弃就放弃，沟通一致了，不管是按照谁的方法，总会有改进的，你怎么就认定你的想法一定是正确的，而且你一旦放弃了自我，恰恰能够对别人产生更大的影响力。
不要怕，放弃自我吧！！！放心，有目的放弃不是迷失。 收起阅读 »
初识品质
2010年经老乡介绍，坐在通往珠海大巴的路上，使向未知的工作路途，首次见到传说中的星尘大海，和想象中的大海还是存在差异，没有心中想象的波涛浪涌，只有闷热和带有盐味的微风。
2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒，也不像现的的治安一样平稳、安定，好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生，工厂附近每天晚上都有喝酒打架，当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班，回后想想那时候感觉老乡很厉害。
因为有老乡的介绍，招聘文员也没有为难，记的那时候还要介绍费，有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门，生产电镀、还有品质IPQC部门，那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松，电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好，最终安排的是品质部做IPQC岗位。（其实电镀和品质我也不知道那个啥，都没接触过，听老乡的就没错了，也非常庆幸没有选错）
入职上班的第一周，有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等，听的我云里来雾里去的，还要记各种模具的代码等等，领班前两个星期都在现场考核：
领班：外形模具的代码是什么？
我：啥？？？？
领班：冲孔的模具代码是什么？
我：嗯？？？？？
领班：这个辅料的检验流程和标准？
我：啊？？？？?
领班：！！！！
师傅：。。。。。。。
回答不全，加上我也紧张，当时刚出社会比较内向，表达也不清晰，返正我现在是这么认为的。
领班：抓着带我的师傅一顿叨叨，你是怎么教的？
师傅：嗯？？？？？
领班：用笔记本，给我抄抄抄，写写写，背背后。
师傅：啊？哦！，好！
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后，辞职到期回家做继承他老爸的家具店，因和领班玩的好，不原放他走，当时的主管找他聊过后，加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
第二个月，跟着我师傅一起上夜班，（电子厂一般都是俩班倒），当时也熟悉了工作环境，领班、师傅人也好相处，都是年轻小伙，我经常跑到测量室去找他们玩。（当时IPQC是在测量室办公），加上我师傅人比较懒，就教我学习，二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣，陆陆续续的学，入职三个月也学会了如何操做。
记的当时，每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识，那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等，当时理解能力较差，但有做笔记，也不道啥是啥，只知道考试能过就行了，那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙，氛围也相当好，在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序，用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉，当时也算是老油条了。
入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子，工作中重复也没有冲劲，在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区，工资会比金湾区的工资高500块一个月，说的我心动了，刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没？最终面试OK，入职做了生产稽查QA，每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查，发现不良拍照留证据。
我：拿着不符项表格对着生产领班说，把这个异常签个名。
生产领班：不签，什么 屁事都往上报
我：没做好就没做好！还不承认？
生产领班：不签，有本事去投诉我！
我：我拍照留证据了，你不签我就找你们主管！
生产领班：你去找啊，我还怕你？
我：你好张主管，稽查某工序异常属实，但某某某不在异常单上签字，请确认签下字！
生产主管：啊？把拍的照给我看看？最终还是在异常单上签字。
生产主管：某某某，你过来！你现场怎么管的？马上整改！有错就改！不要和品质人员顶着干！
生产领班：哦。。。知道了！马上改
想想当时年轻性格比较刚，经常和生产的对骂，现在想想很庆幸没被人打，哈哈。
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2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒，也不像现的的治安一样平稳、安定，好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生，工厂附近每天晚上都有喝酒打架，当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班，回后想想那时候感觉老乡很厉害。
因为有老乡的介绍，招聘文员也没有为难，记的那时候还要介绍费，有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门，生产电镀、还有品质IPQC部门，那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松，电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好，最终安排的是品质部做IPQC岗位。（其实电镀和品质我也不知道那个啥，都没接触过，听老乡的就没错了，也非常庆幸没有选错）
入职上班的第一周，有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等，听的我云里来雾里去的，还要记各种模具的代码等等，领班前两个星期都在现场考核：
领班：外形模具的代码是什么？
我：啥？？？？
领班：冲孔的模具代码是什么？
我：嗯？？？？？
领班：这个辅料的检验流程和标准？
我：啊？？？？?
领班：！！！！
师傅：。。。。。。。
回答不全，加上我也紧张，当时刚出社会比较内向，表达也不清晰，返正我现在是这么认为的。
领班：抓着带我的师傅一顿叨叨，你是怎么教的？
师傅：嗯？？？？？
领班：用笔记本，给我抄抄抄，写写写，背背后。
师傅：啊？哦！，好！
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后，辞职到期回家做继承他老爸的家具店，因和领班玩的好，不原放他走，当时的主管找他聊过后，加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
第二个月，跟着我师傅一起上夜班，（电子厂一般都是俩班倒），当时也熟悉了工作环境，领班、师傅人也好相处，都是年轻小伙，我经常跑到测量室去找他们玩。（当时IPQC是在测量室办公），加上我师傅人比较懒，就教我学习，二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣，陆陆续续的学，入职三个月也学会了如何操做。
记的当时，每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识，那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等，当时理解能力较差，但有做笔记，也不道啥是啥，只知道考试能过就行了，那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙，氛围也相当好，在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序，用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉，当时也算是老油条了。
入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子，工作中重复也没有冲劲，在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区，工资会比金湾区的工资高500块一个月，说的我心动了，刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没？最终面试OK，入职做了生产稽查QA，每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查，发现不良拍照留证据。
我：拿着不符项表格对着生产领班说，把这个异常签个名。
生产领班：不签，什么 屁事都往上报
我：没做好就没做好！还不承认？
生产领班：不签，有本事去投诉我！
我：我拍照留证据了，你不签我就找你们主管！
生产领班：你去找啊，我还怕你？
我：你好张主管，稽查某工序异常属实，但某某某不在异常单上签字，请确认签下字！
生产主管：啊？把拍的照给我看看？最终还是在异常单上签字。
生产主管：某某某，你过来！你现场怎么管的？马上整改！有错就改！不要和品质人员顶着干！
生产领班：哦。。。知道了！马上改
想想当时年轻性格比较刚，经常和生产的对骂，现在想想很庆幸没被人打，哈哈。
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论坛新人，ASQ认证黑带大师，和大家一起分享认证的心得
各位有什么需要问的可以在下面留言。我因为有时差的原因可能会回复的慢一点，但是会尽量回复的。
我也是最近才看到了有这样一个论坛，觉得还挺给力的，有这么多同行在一起还是觉得很幸福的。
所以为了混个脸熟，就开了这么个帖子。最近也比较忙，所以先零星的给大家讲讲这个认证的步骤，如果有时间我给大家讲一下详细的。
这个认证了并不代表我掌握了知识，相反，我觉得我距离真正的要求还差了很多。和实际工作了好多年，在这个领域深耕的人还是有差距的。这个认证只不过是对自己阶段性的一个总结，也只是代表着我通过了考试，所以后面还有很多需要和大家请教的，希望各位不吝赐教。 收起阅读 »
质量工程毕业后的第14个年头-脚下的路该怎么走？
2008年7月份毕业于河北大学质量工程专业，专科 性别：女。
工作履历：
1.2008年2月-12月来到**公司（外企）做实习生，因为咱专业的优势和公司刚刚上市的要求，公司比较注重质量，我就有机会选到了办公室，做一些简单的体系文件会签及CPK统计的工作，对于当时的我很满足当时的工作，感觉确实能发挥出咱的专业特长。
时长：1年 月薪：2200
2.2009年1月回到家乡**食品 公司（国企），做化验室化验员，因为只负责做理化测试实验，感觉与质工专业不太匹配，而且还得上夜班。与第一份工作相比还是差距较大，内心动荡想着换工作。
时长：2年 月薪：2000
3.2010年-2015年来到**食品包材公司（外企），由质量检测员到班长到质量工程师，历时5年半的工作经历，最终做到质量工程师，学习到了很多，国际市场形势不好，倒闭了。
时长：5.5年 月薪：2500
4.2015年9月-2018年 上家企业的供应商**印刷包装公司（民企），邀请到该公司做质量主管。终于由技术岗位转至管理岗位，但是做一段时间后，发现自己管理水平不足，转至QA岗做质量体系及处理客户质量投诉工作。由于民企与以上几家公司的质量理念相差较大，在这2.5年的工作中，确实干着不太舒心。
时长：2.5 年 月薪：3500
5.中间休息0.5年
6.2018年10月-2021年3月 **电子科技公司，政府招商引资电子企业可以做IAF16949积质量体系，管理比较正规，专业对口，在一双休为基础上，主要负责质量体系及客户投诉回复工作。 经营管理及市场影响，公司倒闭。
时长2.5年 月薪：3500
7.2021年4月至今 第三方环保技术咨询公司，做环保技术报告及环保方面的工作。
时长：0.5年 月薪：3000变化由当初的24岁到如今的37岁，在四线小县城质量行业混沌的过10几个年头，工资由最初的2500涨到3500。在质量领域也没有取得啥成就，按部就班的按照领导要求，做一些简单的工作。没有更好更深层次的提升与学习。先后还经历三家企业的倒闭，人到中年需要稳定的同时，还需要挣更多的money，更多富裕的时间投入家庭，使我不得不在路口转弯，换个行业干着这半年是费劲，我主要是学习一下各个行业的工艺及生产流程，将来考个外审员，早日脱岗。前路漫漫，请求大家帮忙指点！！--------小马过河，马上到了四十而惑的年纪 收起阅读 »
新人报道，ASQ Certified MBB, 来回答一下各位关于备考MBB的一些问题
今年考完了ASQ的MBB考试，也算是对自己的一个阶段性总结吧。
刚刚发现这个论坛，所以为了赚点人气，发个帖子。各位有什么想问的，欢迎交流。
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长篇质量管理小说《*******》
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优思学院｜如何将精益生产的思维运用到实际工作当中？
原文发表于优思学院官方帐号
精益的思维和方法可腑帮助公司降低成本、减少浪费，更好地定位自己的竞争力，并培养团队成员的领导素质。事实证明，这种思维和方法并不限于工作，我们发现优思学院的团队中的许多成员也将精益原则应用于办公室之外的生活。在某些情况下，我们甚至没有意识到自己在做这件事；精益思想就这样占据了上风，事实上精益的思维和方法直接了当，使用起来比六西格玛可能会容易一点[1]。精益管理五大原则（优思学院）所以，只要找住精益的重点，在日常工作和生活中一点点地运用起来，渐渐就成为自己的习惯，甚至成为公司的文化，你就能体现精益的力量。
专注于价值
精益不仅规定了公司要做什么，还告诉他们不要做什么。所有不能为客户增加价值的事情都被认为是浪费并被消除。考虑一下你自己的工作和活动，是否有一些你出于习惯而做的事情并没有和你的人生目标扯上关系呢？
欣赏渐进式改进
精益管理的核心思想之一是，小的变化可以累积成重大的影响。流程不断改进，最终目标是完美，但你是一点一点达到的。这也适用于日常生活中，每天用一小时学习英语，或者利用优思学院的课程，每天用一小时学习精益六西格玛？每隔一天散一次步和减少食物的份量也可以带来很大的变化。不成功便成仁的想法会使我们完全推迟改变，使我们无法实现自己的目标，所以要把你想做的调整看作是一个改进周期。
应用5S
5S是一种流行于精益公司的工作场所组织方法。它通过以下五个步骤（在日语原文和英语中都以 "S "开头）来创造和保持一个有组织、干净和安全的工作场所：“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。这在家里可能是什么样子？
整理：移除你不经常使用的衣服和其他物品，这样你就可以很容易地接触到你喜欢的东西。
整顿：把物品放在靠近它们将被使用的地方。
清扫：小家电和烹饪设备使用后立即清洁并小心存放。
清洁：为更换床单或用真空吸尘器清理室内装饰品等工作设定一个固定的日期。
修养：定期重新评估你在上述方面的成功。
使用 "5个为什么 "的技巧
问 "为什么"，直到你找到问题的根本原因，这在家里和在办公室一样有效。(如果你有一个三岁的孩子，你可能会非常擅长这个。) 这种方法的优点是，它有助于找到问题的原因，而不是推诿责任。(这都是关于为什么，而不是关于谁。)
这里有一个例子。
孩子们上学经常迟到。
为什么？
我们没有按时离开家。
为什么？
让每个人穿好衣服和准备好的时间比我们预期的要长。
为什么？
经常有一件衣服或家庭作业丢失？
为什么？
我们没有在前一天晚上整理好。
啊! 你已经找到了原因，解决方案也很清楚。
使用看板
看板是一种可视化管理的形式，在家里超级有用。我用它来确保我的一些厨房主食永远不会用完，因为我不需要经常买。我把面粉、盐、糖放在透明的容器里，这样我只需在去商店之前看一眼橱柜，就知道我是否需要买些东西。
最大限度地减少浪费
精益组织通过识别增加价值的过程和资源，寻找消除浪费的方法，那些不增加价值但在当前条件下有必要的过程和资源，以及那些不增加价值而应该被消除的过程和资源。在家里这样做可以简化你的生活，节省你的时间和金钱，例如过度拥挤的冰箱是浪费（库存）的一个例子。
你可能让食物变质，因为你不知道它藏在后面。冰箱爆满可能是由于制作的食物超过了你的家人能吃的数量，或者用精益的术语来说，就是生产过剩。一旦你着眼于减少浪费，你可能会对你发现的浪费感到惊讶。 收起阅读 »
精益的思维和方法可腑帮助公司降低成本、减少浪费，更好地定位自己的竞争力，并培养团队成员的领导素质。事实证明，这种思维和方法并不限于工作，我们发现优思学院的团队中的许多成员也将精益原则应用于办公室之外的生活。在某些情况下，我们甚至没有意识到自己在做这件事；精益思想就这样占据了上风，事实上精益的思维和方法直接了当，使用起来比六西格玛可能会容易一点[1]。精益管理五大原则（优思学院）所以，只要找住精益的重点，在日常工作和生活中一点点地运用起来，渐渐就成为自己的习惯，甚至成为公司的文化，你就能体现精益的力量。
专注于价值
精益不仅规定了公司要做什么，还告诉他们不要做什么。所有不能为客户增加价值的事情都被认为是浪费并被消除。考虑一下你自己的工作和活动，是否有一些你出于习惯而做的事情并没有和你的人生目标扯上关系呢？
欣赏渐进式改进
精益管理的核心思想之一是，小的变化可以累积成重大的影响。流程不断改进，最终目标是完美，但你是一点一点达到的。这也适用于日常生活中，每天用一小时学习英语，或者利用优思学院的课程，每天用一小时学习精益六西格玛？每隔一天散一次步和减少食物的份量也可以带来很大的变化。不成功便成仁的想法会使我们完全推迟改变，使我们无法实现自己的目标，所以要把你想做的调整看作是一个改进周期。
应用5S
5S是一种流行于精益公司的工作场所组织方法。它通过以下五个步骤（在日语原文和英语中都以 "S "开头）来创造和保持一个有组织、干净和安全的工作场所：“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。这在家里可能是什么样子？
整理：移除你不经常使用的衣服和其他物品，这样你就可以很容易地接触到你喜欢的东西。
整顿：把物品放在靠近它们将被使用的地方。
清扫：小家电和烹饪设备使用后立即清洁并小心存放。
清洁：为更换床单或用真空吸尘器清理室内装饰品等工作设定一个固定的日期。
修养：定期重新评估你在上述方面的成功。
使用 "5个为什么 "的技巧
问 "为什么"，直到你找到问题的根本原因，这在家里和在办公室一样有效。(如果你有一个三岁的孩子，你可能会非常擅长这个。) 这种方法的优点是，它有助于找到问题的原因，而不是推诿责任。(这都是关于为什么，而不是关于谁。)
这里有一个例子。
孩子们上学经常迟到。
为什么？
我们没有按时离开家。
为什么？
让每个人穿好衣服和准备好的时间比我们预期的要长。
为什么？
经常有一件衣服或家庭作业丢失？
为什么？
我们没有在前一天晚上整理好。
啊! 你已经找到了原因，解决方案也很清楚。
使用看板
看板是一种可视化管理的形式，在家里超级有用。我用它来确保我的一些厨房主食永远不会用完，因为我不需要经常买。我把面粉、盐、糖放在透明的容器里，这样我只需在去商店之前看一眼橱柜，就知道我是否需要买些东西。
最大限度地减少浪费
精益组织通过识别增加价值的过程和资源，寻找消除浪费的方法，那些不增加价值但在当前条件下有必要的过程和资源，以及那些不增加价值而应该被消除的过程和资源。在家里这样做可以简化你的生活，节省你的时间和金钱，例如过度拥挤的冰箱是浪费（库存）的一个例子。
你可能让食物变质，因为你不知道它藏在后面。冰箱爆满可能是由于制作的食物超过了你的家人能吃的数量，或者用精益的术语来说，就是生产过剩。一旦你着眼于减少浪费，你可能会对你发现的浪费感到惊讶。 收起阅读 »
质量故事
再好的纠正措施也不如事前预防
战国时，齐国人淳于髡[kūn]有一次去朋友家作客，见到主人家的烟囱太直了，旁边还堆满了柴草，于是就劝说主人：“你应该把烟囱改成弯的，把柴草搬远点，否则会有火患。”主人听了，并不回应。不久，这家果然失火，幸亏邻居们来帮忙，才将火灭掉。主人为了感谢邻人的相助，就办了酒席答谢他们。酒席上，因奋力救火而被烧得焦头烂额的人坐在上座，其他的论功行赏，独独忘了当初给他警示的淳于髡。
有人看不过眼，就对主人说：“如果当初你听客人一言，不至于今日落得费酒、肉，办宴席，还差点亡于火灾“主人顿时醒悟，赶紧去邀请当时那位给予建议的那位客人来吃酒”。
降落伞的合格率
第二次世界大战中期，美国空军的降落伞合格率为99.9%，这意味着每生产1000个降落伞就有一个会出事故。每个降落伞都关系到一个空降兵的生命，军方要求制造厂必须达到100%的合格率。但是，厂商负责人认为降落伞的制造工艺复杂，不管怎么努力改善也不可能达到100%合格的要求。后来，美国军方（有人说是巴顿将军）改变了检查降落伞品质的方法，决定每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂商负责人亲自跳伞检测。厂商负责人为了自己宝贵的生命，终于创造了“奇迹”，使降落伞合格率达到了100%。
其实降落伞制造厂并非不具备制造100%合格产品的能力，只是常规的质量检验制度没有最大限度地涉及厂商负责人的自身利益。厂商负责人惯于惰性思维，按一般标准行事，对0.1%的隐患没有切身感受，甚至认为这很正常。新的质量检验制度将降落伞的合格率与厂商负责人的生命相联系，他才会竭尽全力。
为什么制度这么一改厂商们再也不讨价还价，而绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自已先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。
结论：质量无折扣，提高质量，总有方法，只看你想不想做。
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：您需不需要割草？”陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”陈太太说“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？男孩说：“我只是想知道我做得有多好。”
结论：主动关注客户感受的服务意识 / 持续改进的思想
质量工作大多时候都是被动的，大都是出现问题后然后解决问题的模式，如果大家都能主动查找问题，预防问题发生，那才是完美的模式。
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战国时，齐国人淳于髡[kūn]有一次去朋友家作客，见到主人家的烟囱太直了，旁边还堆满了柴草，于是就劝说主人：“你应该把烟囱改成弯的，把柴草搬远点，否则会有火患。”主人听了，并不回应。不久，这家果然失火，幸亏邻居们来帮忙，才将火灭掉。主人为了感谢邻人的相助，就办了酒席答谢他们。酒席上，因奋力救火而被烧得焦头烂额的人坐在上座，其他的论功行赏，独独忘了当初给他警示的淳于髡。
有人看不过眼，就对主人说：“如果当初你听客人一言，不至于今日落得费酒、肉，办宴席，还差点亡于火灾“主人顿时醒悟，赶紧去邀请当时那位给予建议的那位客人来吃酒”。
降落伞的合格率
第二次世界大战中期，美国空军的降落伞合格率为99.9%，这意味着每生产1000个降落伞就有一个会出事故。每个降落伞都关系到一个空降兵的生命，军方要求制造厂必须达到100%的合格率。但是，厂商负责人认为降落伞的制造工艺复杂，不管怎么努力改善也不可能达到100%合格的要求。后来，美国军方（有人说是巴顿将军）改变了检查降落伞品质的方法，决定每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂商负责人亲自跳伞检测。厂商负责人为了自己宝贵的生命，终于创造了“奇迹”，使降落伞合格率达到了100%。
其实降落伞制造厂并非不具备制造100%合格产品的能力，只是常规的质量检验制度没有最大限度地涉及厂商负责人的自身利益。厂商负责人惯于惰性思维，按一般标准行事，对0.1%的隐患没有切身感受，甚至认为这很正常。新的质量检验制度将降落伞的合格率与厂商负责人的生命相联系，他才会竭尽全力。
为什么制度这么一改厂商们再也不讨价还价，而绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自已先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。
结论：质量无折扣，提高质量，总有方法，只看你想不想做。
割草的男孩
一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：您需不需要割草？”陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”陈太太说“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？男孩说：“我只是想知道我做得有多好。”
结论：主动关注客户感受的服务意识 / 持续改进的思想
质量工作大多时候都是被动的，大都是出现问题后然后解决问题的模式，如果大家都能主动查找问题，预防问题发生，那才是完美的模式。
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原创制作的质量意识培训PPT，欢迎大家探讨
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优思学院｜什么是过程管理？
过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品（服务）质量形成的必经环节，因而是质量管理的基点。
基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。
20世纪中叶，人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程，更重要的还有设计过程，于是，日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。
随后，费根保姆提出的全面质量管理（TQM）拓展了人们对过程的视野，将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程，延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点，把企业的一切活动都看作为过程，并对其进行系统化管理，这就是过程管理。
过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法，它不只是改进个别过程，还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。
过程在六西格玛中也占有十分重要的地位，它是六西格玛采取改善行动的场所，也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中，过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。
过程管理认为，人、机、料、法、环是影响过程输出质量的五大因素，是导致过程波动的主要原因，必须对其加以控制。在对“人”这一最活跃的影响要素的控制上，过程管理主要从提高过程人员的操作、管理技能和增强他们的责任感入手来加以控制和管理。
首先，过程管理强调对过程相关人员的持续培训，认为通过培训可以使过程相关人员掌握必要的操作和管理技能，从而减少操作和管理失误导致的过程波动，其次是强调明确过程人员，尤其是主要、核心过程人员职责的作用，认为通过增强过程管理人员的责任心，就可以减少或避免许多操作失误。
在对“机”的控制上，过程管理强调对设备进行定期维护保养和检修，确保设备运转正常，在对“料”的控制上，过程管理强调投入的原材料必须是合格的，为此，要求对所有的原材料供应商应按照事先确定的标准进行评价和选择，而且选择要基于质量而不是价格，在“法”的控制上，其主要措施是对生产和服务过程进行“防错”（Mistake-Proof）设计，在“环”的控制上则强调确保生产环境的适宜性。
过程管理不仅着眼于单一过程的管理，更强调从总体上对所有业务过程进行系统思考。优思学院认为，这种对过程系统考量的结果是，一方面使组织能辨识出那些影响顾客满意和忠诚的核心或关键流程并加以重点管理和控制，另一方面，使组织能对整个过程从总体上进行优化设计，简化复杂过程、优化秩序排列以重组过程网络，而使过程的运作更加和谐、关系更加简明、资源利用更加有效。
优思学院把过程改善看成是对业绩有重大改善的管理实践之一，强化对过程的管理将导致组织业绩的大幅度改善。很多企业证实减少过程波动能确保过程输出结果的一致性而减少返修和废品率，这也就是六西格玛的基础理念。
有效的过程管理不仅对质量有积极的影响，对顾客满意也有积极的影响。缺乏过程管理将导致以顾客为焦点的质量管理原则难以产生实际成效。基于上述分析，优思学院来总结一下过程管理的作用和意义：
有效的过程管理对顾客与供应商管理、质量财务业绩和顾客满意有积极的促进作用。
过程管理越有效，企业在顾客与供应商管理方面的表现就越好。
过程管理越有效，企业的质量财务业绩也越好。
过程管理越有效，企业的顾客满意状况也越理想。 收起阅读 »
你真的会使用5WHY吗？
本文导读：人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？因为存在下列误区还没有弄清楚：
应当什么时候使用5WHY？
怎样才能不漏掉原因？
到底应当问几个WHY？
怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清。
大家知道，5WHY是一种原因分析方法，先介绍一下5WHY分析法的由来：
在一次日本丰田汽车的新闻发布会上，有人向丰田的前社长大野耐一问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下问答：
一问：为什么机器停了？
答：因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：为什么超负荷呢？
答：因为轴承的润滑不够。
三问：为什么润滑不够？
答：因为润滑泵吸不上油来。
四问：为什么吸不上油来？
答：因为油泵轴磨损、松动了。
五问：为什么磨损了呢？
答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。大野耐一反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。
然而，一直以来，人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？
因为存在下列误区还没有弄清楚：
应当什么时候使用5WHY？
怎样才能不漏掉原因？
到底应当问几个WHY？
怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清，其中所举的例子均来自于制造业场景，尽管其中的理念也是适用于工作和生活的其他方面。
1、什么时候使用5WHY？
从本质上来说，5WHY是在分析根本原因时使用的工具，对于简单问题，我们可以直接使用它就可以了，但是对于复杂的问题，其根本原因往往是“隐藏”得很深的，我们需要先定位问题所在，再找到问题的直接原因，再使用5WHY工具，像剥洋葱追似地一层层分析它的根本原因，这样的问题分析策略，才真正适用于复杂问题的解决。下面是一个燃机叶片高温强度过低的问题的分析流程示意图：
从功能不达标的产品上定位缺陷，从整个制造流程中相关的制造环节（可能需要多层次的制造流程分解）中定位具体的产生缺陷的工序，采用5M1E的方法，找到直接原因，最后再使用5WHY进行根本原因的分析。
试想：如果我们在此问题上，即在整个功能不达标的燃机上直接使用5WHY会出现什么样的情况呢？那样将把一个5WHY搞得超级复杂，会被搞得超级头大！
因此，5WHY，是在找到问题的直接原因之后才使用的。
在对制造业中的复杂问题进行分析时，推荐5WHY与其他工具，如鱼骨图等配合使用，如下图所示：
也就是说， 复杂问题的解决，是一个可疑因子的过滤过程，通过一级级的过滤，最后剩下的就是我们所要寻找的根本原因。在这里必须要强调的是要一级级地进行，在后面我们还要展开讨论。
另外，可以在PFMEA中的失效起因的分析时使用，在新版FMEA（AIAG-VDA FMEA）中，失效起因是按照过程因素4M来分析的。
然而，如果失效起因仅仅是停留在4M过程要素中，往往是不彻底的，作者建议大家在此基础上，使用5WHY继续展开分析，这样所制定的控制措施才能真正预防失效模式的发生。下面是一个来自于新版FMEA手册中的简单的PFMEA例子，原例子中，失效起因只是分析到压入设备没有压到位，其实如果采取预防措施，我们还需要在手册的基础上继续展开分析。
2、5WHY分析时，怎样才能不漏掉原因？
分析原因时，总是分析不全面，那么要注意以下几个重要的原则：
1）从问题发生的基本原理展开，而不是只从熟悉的、第一念头能想到的地方开始展开这样可以防止遗漏同级原因。这一条原则，也叫做“第一性原理”，它往往是从纯物理或者化学层面上开始的。
例如，为什么在某条线路上总是打保险，但是又总是找不到原因呢？这是因为人们总是想到的原因是电路的中电流过大，存在过载或者短路，于是就去检查电路中的用电器，这样就会在一开始就遗漏掉50%的原因！其实，还应当考虑保险丝本身的问题！
完整的分析就是从“最基本的原理”上开始的，保险丝熔断，从本质上来讲，就是当前的保险丝不能耐受住电流所产生的电阻热：
下面这个钟表走慢的案例，请读者自己来采用上述方法展开分析，注意，表是由电池驱动的：
2）必须逐级展开，不能存在跳跃
5WHY原因分析，必须层层展开，中间不能存在跳跃，否则就会漏掉原因，或者得出错误的判断。
先举一个生活中的例子。一家祖孙三代的家庭，本来那位爷爷应当享受天伦之乐的，然而并没有！因为他怀疑自己的孙子不是自家儿子的，就带着孙子去医院做了亲子鉴定，发现其孙与自己真的没有基因上的联系！回到家后，他就对他的儿媳也表现出来了，儿媳实在气不过啊，硬逼着他的老公与她的公爹做了一次亲子鉴定，发现他们爷俩根本就不是父子关系！这下才终于真相大白啦。
这个案例说明了分析原因必须层层展开，如果是越级，就会得出错误的结论，如下图所示：
正确的分析应当是这样的：
同样是上面这个保险丝的案例，如果在保险丝被熔断时，直接在第一步就想到有短路发生，就去检查和验证是否存在短路，那么就会遗漏掉其他的原因，如果经检查没有短路发生，再回来从头分析，这种分析方法是不是不少工程师的日常工作方式呢？这是不符合系统思维的！
3）两种反问
在5WHY的分析过程中，当从前层原因（Xa）导出它的后层原因(Xb)后，我们需要来两次反问：
如果存在Xb，Xa一定会发生吗？这样可以防止遗漏“与门”原因。
例如，为什么家中被盗了？因为社会治安不好！这时应当反过问：社会治安不好就一定会被盗吗？当然不一定，还应有“防盗措施不到位”这个原因吧。只有社会治安与防盗措施不到位这两个原因同时存在，才会发生家中被盗的事情。
这样分析的好处是显而易见的：一旦原因之间是“与”的关系，我们就可以针对其中一个容易实现的原因来制定措施，比如，加装安防系统、防盗门、防盗网等，而社会治安的原因不是个人所能改变的。
如果不存在Xb，Xb一定不会发生吗？这样可以防止遗漏“或门”原因。
例如，为什么塑料外壳上的螺丝脱落了？因为打螺丝的扭矩过低！反过来问：如果打螺丝的扭矩不过低，就一定不会产生螺丝脱落的问题吗？这不一定吧！
通过反问，找到或门关系的原因，对于我们解决问题的好处是：必须针对每个原因都制定措施才能真正预防问题的发生，这对于FMEA的失效起因分析也尤其重要。
3、到底应当问几个WHY？
有不少人会存在一种误解，5个为什么，就必须或至少问出5个，否则就无法找到根本原因！或者是领导或客户在审核下属或供应商提交过来的8D分析过程时，发现不够5WHY，就主观地认为分析不够彻底。这都是对5WHY方法的错误认知！
那么，到底有没有一种方法，来度量或确认所做的分析是否彻底呢？
这就要回到我们使用5WHY的初心 — 根本原因上来。什么叫根本原因？只有能够针对这种原因制定出预防措施，且这种预防措施从原理上来说可以防止同样的问题再次发生，那么这种原因就是根本原因，因此，这要看到第几个WHY就可以问到这种“根本原因”了。
例如下面这个例子中，已经问了4个WHY了，请问已经满足上述条件了吗？
很显然，针对没有盖子，我们的措施是加上盖子，这样一旦加油后忘记盖上盖子，盖子还是会丢失的，案例中的问题还是会出现的！因此，应当继续问。
这样针对最后一层的原因“油箱盖子没有永久连接到箱体上”所制定的措施，就是“用铁链将盖子连接到箱体上”，请问：盖子以后还会丢失吗？这个问题实际上是问到6个WHY的时候就解决了。
当然，上述问题如果继续问下去，一定还是可以问的，不过这是没有必要的，只要将“用链子连接”这个要求固化到设计文件中去，问题可以永久性彻底解决了。
如果问出一个WHY后，不能或者不能经济地制定出针对这个原因的预防措施，那么，我们还需要再问一步WHY，也就是将上一问进行细化或分解。
例如，有一天在你家附近的一个上坡路段，车子爬坡时爬上不去，为什么呢？与平时相比，车子的动力有了下降！这时你能直接针对动力不足采取措施吗？这个措施只能是更换发动机或者换一辆汽车，这都是不现实的！若再进一步问WHY，可能发动机喷嘴处有积碳！经检查确认后，你可以进行处理，当然，若想从根本上解决，还要问为什么，又发现是所用的燃油杂质太多所致，以后加高排号的燃油，同时添加燃油宝。
4、怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
只有当一层层地问WHY，问到根本原因时才采取措施，那么，到时候会有太多的“末端原因”，到时候会让人超级头大！
因此，需要遵循“三现”-现物、现场、现实的原则，每问完一级WHY，就去验证和确认，排除掉不显著的原因，对显著的原因继续问下一级WHY，以此类推，这样的5WHY分析，才能成为解决问题的高效工具！
对上面的这个汽车动力不足的例子继续分析如下：
本文至此，相关的5WHY的要点就介绍完了。5WHY是原因分析法，是完全可以用于实战的，不应只是停留在理念这个层面上。 收起阅读 »
应当什么时候使用5WHY？
怎样才能不漏掉原因？
到底应当问几个WHY？
怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清。
大家知道，5WHY是一种原因分析方法，先介绍一下5WHY分析法的由来：
在一次日本丰田汽车的新闻发布会上，有人向丰田的前社长大野耐一问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下问答：
一问：为什么机器停了？
答：因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：为什么超负荷呢？
答：因为轴承的润滑不够。
三问：为什么润滑不够？
答：因为润滑泵吸不上油来。
四问：为什么吸不上油来？
答：因为油泵轴磨损、松动了。
五问：为什么磨损了呢？
答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。大野耐一反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。
然而，一直以来，人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？
因为存在下列误区还没有弄清楚：
应当什么时候使用5WHY？
怎样才能不漏掉原因？
到底应当问几个WHY？
怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清，其中所举的例子均来自于制造业场景，尽管其中的理念也是适用于工作和生活的其他方面。
1、什么时候使用5WHY？
从本质上来说，5WHY是在分析根本原因时使用的工具，对于简单问题，我们可以直接使用它就可以了，但是对于复杂的问题，其根本原因往往是“隐藏”得很深的，我们需要先定位问题所在，再找到问题的直接原因，再使用5WHY工具，像剥洋葱追似地一层层分析它的根本原因，这样的问题分析策略，才真正适用于复杂问题的解决。下面是一个燃机叶片高温强度过低的问题的分析流程示意图：
从功能不达标的产品上定位缺陷，从整个制造流程中相关的制造环节（可能需要多层次的制造流程分解）中定位具体的产生缺陷的工序，采用5M1E的方法，找到直接原因，最后再使用5WHY进行根本原因的分析。
试想：如果我们在此问题上，即在整个功能不达标的燃机上直接使用5WHY会出现什么样的情况呢？那样将把一个5WHY搞得超级复杂，会被搞得超级头大！
因此，5WHY，是在找到问题的直接原因之后才使用的。
在对制造业中的复杂问题进行分析时，推荐5WHY与其他工具，如鱼骨图等配合使用，如下图所示：
也就是说， 复杂问题的解决，是一个可疑因子的过滤过程，通过一级级的过滤，最后剩下的就是我们所要寻找的根本原因。在这里必须要强调的是要一级级地进行，在后面我们还要展开讨论。
另外，可以在PFMEA中的失效起因的分析时使用，在新版FMEA（AIAG-VDA FMEA）中，失效起因是按照过程因素4M来分析的。
然而，如果失效起因仅仅是停留在4M过程要素中，往往是不彻底的，作者建议大家在此基础上，使用5WHY继续展开分析，这样所制定的控制措施才能真正预防失效模式的发生。下面是一个来自于新版FMEA手册中的简单的PFMEA例子，原例子中，失效起因只是分析到压入设备没有压到位，其实如果采取预防措施，我们还需要在手册的基础上继续展开分析。
2、5WHY分析时，怎样才能不漏掉原因？
分析原因时，总是分析不全面，那么要注意以下几个重要的原则：
1）从问题发生的基本原理展开，而不是只从熟悉的、第一念头能想到的地方开始展开这样可以防止遗漏同级原因。这一条原则，也叫做“第一性原理”，它往往是从纯物理或者化学层面上开始的。
例如，为什么在某条线路上总是打保险，但是又总是找不到原因呢？这是因为人们总是想到的原因是电路的中电流过大，存在过载或者短路，于是就去检查电路中的用电器，这样就会在一开始就遗漏掉50%的原因！其实，还应当考虑保险丝本身的问题！
完整的分析就是从“最基本的原理”上开始的，保险丝熔断，从本质上来讲，就是当前的保险丝不能耐受住电流所产生的电阻热：
下面这个钟表走慢的案例，请读者自己来采用上述方法展开分析，注意，表是由电池驱动的：
2）必须逐级展开，不能存在跳跃
5WHY原因分析，必须层层展开，中间不能存在跳跃，否则就会漏掉原因，或者得出错误的判断。
先举一个生活中的例子。一家祖孙三代的家庭，本来那位爷爷应当享受天伦之乐的，然而并没有！因为他怀疑自己的孙子不是自家儿子的，就带着孙子去医院做了亲子鉴定，发现其孙与自己真的没有基因上的联系！回到家后，他就对他的儿媳也表现出来了，儿媳实在气不过啊，硬逼着他的老公与她的公爹做了一次亲子鉴定，发现他们爷俩根本就不是父子关系！这下才终于真相大白啦。
这个案例说明了分析原因必须层层展开，如果是越级，就会得出错误的结论，如下图所示：
正确的分析应当是这样的：
同样是上面这个保险丝的案例，如果在保险丝被熔断时，直接在第一步就想到有短路发生，就去检查和验证是否存在短路，那么就会遗漏掉其他的原因，如果经检查没有短路发生，再回来从头分析，这种分析方法是不是不少工程师的日常工作方式呢？这是不符合系统思维的！
3）两种反问
在5WHY的分析过程中，当从前层原因（Xa）导出它的后层原因(Xb)后，我们需要来两次反问：
如果存在Xb，Xa一定会发生吗？这样可以防止遗漏“与门”原因。
例如，为什么家中被盗了？因为社会治安不好！这时应当反过问：社会治安不好就一定会被盗吗？当然不一定，还应有“防盗措施不到位”这个原因吧。只有社会治安与防盗措施不到位这两个原因同时存在，才会发生家中被盗的事情。
这样分析的好处是显而易见的：一旦原因之间是“与”的关系，我们就可以针对其中一个容易实现的原因来制定措施，比如，加装安防系统、防盗门、防盗网等，而社会治安的原因不是个人所能改变的。
如果不存在Xb，Xb一定不会发生吗？这样可以防止遗漏“或门”原因。
例如，为什么塑料外壳上的螺丝脱落了？因为打螺丝的扭矩过低！反过来问：如果打螺丝的扭矩不过低，就一定不会产生螺丝脱落的问题吗？这不一定吧！
通过反问，找到或门关系的原因，对于我们解决问题的好处是：必须针对每个原因都制定措施才能真正预防问题的发生，这对于FMEA的失效起因分析也尤其重要。
3、到底应当问几个WHY？
有不少人会存在一种误解，5个为什么，就必须或至少问出5个，否则就无法找到根本原因！或者是领导或客户在审核下属或供应商提交过来的8D分析过程时，发现不够5WHY，就主观地认为分析不够彻底。这都是对5WHY方法的错误认知！
那么，到底有没有一种方法，来度量或确认所做的分析是否彻底呢？
这就要回到我们使用5WHY的初心 — 根本原因上来。什么叫根本原因？只有能够针对这种原因制定出预防措施，且这种预防措施从原理上来说可以防止同样的问题再次发生，那么这种原因就是根本原因，因此，这要看到第几个WHY就可以问到这种“根本原因”了。
例如下面这个例子中，已经问了4个WHY了，请问已经满足上述条件了吗？
很显然，针对没有盖子，我们的措施是加上盖子，这样一旦加油后忘记盖上盖子，盖子还是会丢失的，案例中的问题还是会出现的！因此，应当继续问。
这样针对最后一层的原因“油箱盖子没有永久连接到箱体上”所制定的措施，就是“用铁链将盖子连接到箱体上”，请问：盖子以后还会丢失吗？这个问题实际上是问到6个WHY的时候就解决了。
当然，上述问题如果继续问下去，一定还是可以问的，不过这是没有必要的，只要将“用链子连接”这个要求固化到设计文件中去，问题可以永久性彻底解决了。
如果问出一个WHY后，不能或者不能经济地制定出针对这个原因的预防措施，那么，我们还需要再问一步WHY，也就是将上一问进行细化或分解。
例如，有一天在你家附近的一个上坡路段，车子爬坡时爬上不去，为什么呢？与平时相比，车子的动力有了下降！这时你能直接针对动力不足采取措施吗？这个措施只能是更换发动机或者换一辆汽车，这都是不现实的！若再进一步问WHY，可能发动机喷嘴处有积碳！经检查确认后，你可以进行处理，当然，若想从根本上解决，还要问为什么，又发现是所用的燃油杂质太多所致，以后加高排号的燃油，同时添加燃油宝。
4、怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
只有当一层层地问WHY，问到根本原因时才采取措施，那么，到时候会有太多的“末端原因”，到时候会让人超级头大！
因此，需要遵循“三现”-现物、现场、现实的原则，每问完一级WHY，就去验证和确认，排除掉不显著的原因，对显著的原因继续问下一级WHY，以此类推，这样的5WHY分析，才能成为解决问题的高效工具！
对上面的这个汽车动力不足的例子继续分析如下：
本文至此，相关的5WHY的要点就介绍完了。5WHY是原因分析法，是完全可以用于实战的，不应只是停留在理念这个层面上。 收起阅读 »
5原则报告（日系汽车厂质量改善报告）
5原则报告（日系汽车厂质量改善报告）
优思学院｜什么是质量管理？
质量的定义是以顾客需求为准
第一，质量是什么？早期的定义是“整體上用來决定产品或服务能否满足使用目的之固有性质与性能总合”，换言之，质量就是“可显示出品质与服务好坏的东西”。
不过，关于质量的想法随时代变化，有范围愈来愈大的趋势。一开始，重视的是“产品质量”是否合乎规格，现在则强调“包含产品在内，各种服务能否合乎客人的要求”。
何谓“顾客所要求的质量”？简单讲就是“能在必要时间，以更便宜价格提供质量更好与必要的产品，而且这些产品必须能安全使用”。为了满足这项要求，质量管理的目标就是提升“产品与服务的质量”。而达成此项目标的同时，自然也必须提升“工作效率与工作结构质量”。
管理的意义何在？
所谓的管理，简而言之，就是企业或工厂业务的维持与改善。
进行管理时，首先必须设定改善的目标。其次，为了实现所设定的目标，应拟定5W1H（What、Why、Who、When、Where、How，即做什么，为什么做，谁来做，什么时候之前做好，在何处做，用什么方法做）的具体计划。
然后根据这项计划操作，再检验其成果。过程中发现有问题，再找出原因、寻求对策，最后便可能达成目标。这一连串的作业就是“管理”。
这套方法由美国戴明博士研发，称为“PDCA循环(Plan Do Check Act)”，可活用企业内部所有的业务。
质量管理的目标
所以，优思学院认为所谓质量管理，就是“包含产品在内所有服务都必须符合顾客所需的、更高品质、更便宜、即时交货、能安全使用”，并能使用PDCA循环，综合地维持改善产品与制造方法的活动”。
质量管理活动主要有两种，一种是日常业务之中与质量目标无法切割的维持与管理活动。另一种是可保证更好质量、提高顾客满意度的改善活动。
“若能巧妙搭配这两种活动，持续改善与维持，就可让公司地步、发展。多年来质量管理活助在各企业以各种形式普及开来，主要原因是质量管理的目标与思考方法明确，配合目的而实施的方法与工具也很充分。
六西格玛的流行
随着时代的变迁，企业的规模越来越大，所发展出来的体系也变得更严谨，优思学院认为传统的PDCA模式不足以应用于解决我们旧有的简单问题，于是六西格玛的诞生使人们认识到要解决高层次的问题，便需要有更高层次的思维释方法论，于是六西格玛管理也渐潮流行起来，现在，大多数从事质量管理的人都对六西格玛有相当的认识，甚至是大型企业聘请质量人员的基本要求。
和PDCA不同，六西格玛的方法论以DMAIC为基础，更重视数据的分析和事实的管理。DMAIC 的 5 个相互连动的步骤是定义、测量、分析、改善、控制。各阶段的设计目标在于产生累加效果：以先前阶段中所产生的资讯和资料为基础，历经多次叠代作业不断重复。
定义：定义阶段旨在确定问题所在，以及完成解决方案的所需事宜。过程中须清楚说明问题、最终目标，还有实现目标所需的范围。这个阶段有助于全面了解整个过程，还有影响质量的关键特性 (CTQ)。输入和输出通常会以 SIPOC 图的方式呈现，SIPOC 是供应商、输入、流程、输出与客户的首字母缩写。这项资讯通常可以在项目章程文件中取得，由该份文件勾勒出整个 DMAIC 流程的全貌。
测量：了解流程问题后，接着是简述如何观察自己对流程所做出的改变。由于这套方法是以资料推动，因此备有良好的资料对 DMAIC 流程来说相当重要。测量阶段的目的在于确立目前的流程效能，还有欲分析的资料。接下来需透过资料收集方案，在进行变更的同时监控效能，并在项目结束后相互比较。
分析：此阶段应已具备资料的基本评估资讯，可以开始制定流程相关的决策。正如预想，分析阶段是仔细检视资料的最佳时机。在这个阶段，您和工作团队成员会利用资料来构建出目前的流程图，借此了解问题的发生点。有些六标准差项目会使用更复杂的工具，不过鱼骨图和柏拉图已足以应付需求，而且这两者也是执行根本原因分析的常用方法。等到您找出数个根本原因，就是轮到工作团队参与的时候了。请由团队投票决定 DMAIC 流程的重点走向。
改善：终于该是实际改善流程的时候。在改善阶段，请与团队一起寻找可行的创新解决方案，而且要能在 DMAIC 流程中实施及测量。集思广益及召开有效会议此时对团队极为重要。一旦有了解决方案，就需要测试、预防失灵及实际施行。“计划、执行、查核、行动”循环 (PDCA 循环) 是很常用的方法，再结合“失效模式与效应分析”(FMEA)，即可预测潜在问题。这项资讯应拟定在详细的实施计划中，之后将解决方案应用于流程时，即可作为指引。
控制：DMAIC 方法的最后一步有助于验证解决方案，并确保解决方案在往后同样能发挥效果。在控制阶段，工作团队应制定监测与控制计划，持续针对所有已实施的流程变动，反覆评估后续影响。同时应制定应变计划，当效能再度下降、新问题浮现时，即采取相应行动。能回顾过往的改善措施及所施行的解决方案，是很宝贵的能力。这时候，改善过程中留有合适的文件和版本控制记录就相当重要。优思学院｜六西格玛证书课程如何学习六西格玛？
即使没有任何基础，都可以学六西格玛管理。六西格玛虽然有大量的统计学知识，但我们不须要像学生时代一样做数学题般，我们真正须要的是要了解数字背后的意义、统计应用的概念，目的是思考和解决现实工作中所遇到的问题。
优思学院的六西格玛绿带和黑带线上课程是任何时候都开放的线上课程，我们采用生动的视频，简单的例子，让你了解六西格玛 DMAIC各个阶段的工具（至少也有数十种），其实即使是学会其中10%的工具，也能保证你终生受用。
六西格玛绿带和黑带两大级别的证书课程
六西格玛绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。
六西格玛黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。
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优思学院｜要成功推行六西格玛，先避免这九大失败原因
六西格玛项目可以为企业带来丰厚的经验和巨大的利益；然而，并非所有的项目都能达到预期的效果。根据一项在国外的调查发现，在184家受访公司中，80%的公司声称 "六西格玛工作未能推动预期的价值"，74%的公司说 "他们没有获得预期的竞争优势，因为他们没有实现节约目标"。今天，优思学院将会在这里讨论这种失败的九大原因。
缺少管理层的支持
一个组织的领导层对精益六西格玛部署的支持和承诺是成功的关键动力。领导层必须在所有場合上强调精益六西格玛的重要性。优思学院认为不仅要有高级领导层的支持，也要有组织内各级领导层的支持。
再好的愿望、资源、努力或时间都无法弥补缺少持续的领导支持。如果公司得到了领导层的支持，那么将精益六西格玛方法成功嵌入组织的机会就会大大增加。在组织的精益六西格玛之旅中，应该持续努力，让领导层参与到各个阶段之中。
不正确的战略部署
部署战略有助于使组织的业务目标与预期的部署结果相一致，并保持精益六西格玛在组织中的持续发展。如果缺乏一致性，可能会使关键的利益相关者和同事对整个工作的价值产生混淆；这种差距会在许多组织中延误部署。
不正确的项目
缺乏对项目选择和优先次序的关注，会导致项目缺乏数据或业务重点，或项目侧重于绿带和黑带控制范围之外的流程领域。这就导致了项目的延迟或废止，以及绿带和黑带的快速幻灭。
优思学院认为负责部署六西格玛的团队必须确保所选择的精益六西格玛流程改进项目是以数据为基础的，并关注业务、财务、流程和客户的目标。他们还需要适当地确定优先次序，以确保这些目标得以实现。
选择一个不合适的流程
无独有偶，大多数精益六西格玛团队希望从一个风险不大的试点项目开始。不幸的是，他们最终把主要精力放在小事上。他们没有得到所需的结果，无法为精益六西格玛在其组织中的应用提出理由。要记着，选择六西格玛项目的重点在于可行性和挑战性，而非简单和容易。
不合适的团队成员
领导者总是在分析数据之前就试图组建一个精益六西格玛团队，和确定谁应该加入这个团队。结果，团队陷入困境，因为他们没有选择合适的人去解决这个问题。
缺少流程负责人的支持
如果流程负责人从一开始就没有参与到项目中来，因为他忙于做日常工作，那么这个项目就注定要失败。这种时间的缺乏可能正是流程负责人从未实施解决方案的原因。项目团队可能遵循了DMAIC方法，但只完成了定义、测量和分析阶段，而如果没有流程负责人的支持，就难以真正进入改进或控制阶段。
不正确的范围
几乎无一例外，任何精益六西格玛项目的失败都可以归结为范围太广。例如，如果你试图一次性的将整个系列的产品的变异降到最低，最终就反而会使产品的任何一个部分都无法得到改善。优思学院建议你专注于最小化产品的单一关键特征的变异，可以让你深入挖掘，发现真正的改进来源。当然，不要把你的项目范围定得太小，改进是持续的，你总是可以在以后回来做更多的事情。
不正确或不充分的培训
有时候，项目的失败是因为培训不足。负责培训别人的人花了很多时间来培训，他们没有足够的时间来实践他们所学到的东西，完成一个成功的项目，或者证明这个方法论确实有效。还有一些时候，流程负责人的主要任务是领导项目，但他们可能没有接受过正式的培训。因此，他们可能没有信心，或者他们缺乏具体的知识来真正支持项目的完成。
另一个导致不充分培训的问题是，团队中只一个绿带或者一个黑带，又或者只有少部分曾经培训过六西格玛，那么团队是很难明白项目的过程，也不能真正投入其中的，因此优思学院才主张大量培训员工，并至少要绿带级别以上，在推动六西格玛项目的过程上更能集思广益，团队的能力也会一拼提升。
不正确的测量系统
数据和测量是精益六西格玛的基础。然而，六西格玛的实践者往往忽略了检查其测量的有效性。在不知情的情况下依赖一个错误的测量系统，就像用一把弯曲的尺子建房子一样，你不会得到你认为要得到的东西，而且你也不知道为什么。
在你的项目开始时，一定要花时间进行测量系统分析。采取这一步骤可以使你免于许多潜在的头痛问题。 收起阅读 »
缺少管理层的支持
一个组织的领导层对精益六西格玛部署的支持和承诺是成功的关键动力。领导层必须在所有場合上强调精益六西格玛的重要性。优思学院认为不仅要有高级领导层的支持，也要有组织内各级领导层的支持。
再好的愿望、资源、努力或时间都无法弥补缺少持续的领导支持。如果公司得到了领导层的支持，那么将精益六西格玛方法成功嵌入组织的机会就会大大增加。在组织的精益六西格玛之旅中，应该持续努力，让领导层参与到各个阶段之中。
不正确的战略部署
部署战略有助于使组织的业务目标与预期的部署结果相一致，并保持精益六西格玛在组织中的持续发展。如果缺乏一致性，可能会使关键的利益相关者和同事对整个工作的价值产生混淆；这种差距会在许多组织中延误部署。
不正确的项目
缺乏对项目选择和优先次序的关注，会导致项目缺乏数据或业务重点，或项目侧重于绿带和黑带控制范围之外的流程领域。这就导致了项目的延迟或废止，以及绿带和黑带的快速幻灭。
优思学院认为负责部署六西格玛的团队必须确保所选择的精益六西格玛流程改进项目是以数据为基础的，并关注业务、财务、流程和客户的目标。他们还需要适当地确定优先次序，以确保这些目标得以实现。
选择一个不合适的流程
无独有偶，大多数精益六西格玛团队希望从一个风险不大的试点项目开始。不幸的是，他们最终把主要精力放在小事上。他们没有得到所需的结果，无法为精益六西格玛在其组织中的应用提出理由。要记着，选择六西格玛项目的重点在于可行性和挑战性，而非简单和容易。
不合适的团队成员
领导者总是在分析数据之前就试图组建一个精益六西格玛团队，和确定谁应该加入这个团队。结果，团队陷入困境，因为他们没有选择合适的人去解决这个问题。
缺少流程负责人的支持
如果流程负责人从一开始就没有参与到项目中来，因为他忙于做日常工作，那么这个项目就注定要失败。这种时间的缺乏可能正是流程负责人从未实施解决方案的原因。项目团队可能遵循了DMAIC方法，但只完成了定义、测量和分析阶段，而如果没有流程负责人的支持，就难以真正进入改进或控制阶段。
不正确的范围
几乎无一例外，任何精益六西格玛项目的失败都可以归结为范围太广。例如，如果你试图一次性的将整个系列的产品的变异降到最低，最终就反而会使产品的任何一个部分都无法得到改善。优思学院建议你专注于最小化产品的单一关键特征的变异，可以让你深入挖掘，发现真正的改进来源。当然，不要把你的项目范围定得太小，改进是持续的，你总是可以在以后回来做更多的事情。
不正确或不充分的培训
有时候，项目的失败是因为培训不足。负责培训别人的人花了很多时间来培训，他们没有足够的时间来实践他们所学到的东西，完成一个成功的项目，或者证明这个方法论确实有效。还有一些时候，流程负责人的主要任务是领导项目，但他们可能没有接受过正式的培训。因此，他们可能没有信心，或者他们缺乏具体的知识来真正支持项目的完成。
另一个导致不充分培训的问题是，团队中只一个绿带或者一个黑带，又或者只有少部分曾经培训过六西格玛，那么团队是很难明白项目的过程，也不能真正投入其中的，因此优思学院才主张大量培训员工，并至少要绿带级别以上，在推动六西格玛项目的过程上更能集思广益，团队的能力也会一拼提升。
不正确的测量系统
数据和测量是精益六西格玛的基础。然而，六西格玛的实践者往往忽略了检查其测量的有效性。在不知情的情况下依赖一个错误的测量系统，就像用一把弯曲的尺子建房子一样，你不会得到你认为要得到的东西，而且你也不知道为什么。
在你的项目开始时，一定要花时间进行测量系统分析。采取这一步骤可以使你免于许多潜在的头痛问题。 收起阅读 »
优思学院｜六西格玛培训可以让初学者获得什么知识？
随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。
那么，你能从六西格玛培训机构[1]学到什么呢？
这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。
优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。
第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。
六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。
在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。
这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。
因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。
第二，是提高你解决复杂问题的能力。
六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。
第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。
在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。
当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。 收起阅读 »
那么，你能从六西格玛培训机构[1]学到什么呢？
这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。
优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。
第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。
六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。
在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。
这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。
因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。
第二，是提高你解决复杂问题的能力。
六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。
第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。
在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。
当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。 收起阅读 »
观曾国藩后感
近期心态不稳，脾气见涨。与朋友交淡如果平息因工作带来的烦燥状态，朋友极力推荐（曾国藩正面侧面）一书，共三册。在观读时对曾国藩印象一直停留在晚清大贪官，权臣等反正没有什么好的印象。
观读中，第一册详细的描述了从一个平庸笨拙的人物，逐步走向权臣的道路，其中一诗 由如我现在的身境（我虽置身霄汉上,器小仅济瓶与罂。 立朝本非汲黯节,媚世又无张禹才。 似驴非驴马非马,自增形影良可咍）从初入官场的激进，到晚年权臣的拙智， 由如别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿。此乃我缺失的养气功底，追求的过于激进，所得的并非所愿，曾国藩此乃大毅力大智慧之人，每时每该不停学习，一直在自我批评与自长成长中，也许这也是曾国藩成功之一，以铜为境以前人为学习对象，这也是我后期要学习的方向之一。
第二册中，讲解的是曾国藩的家书往来，从曾国荃到曾国葆，又到儿子书信的往来，讲描了与家人间的关注，又与家人间的矛盾，如何学会与弟弟们间的妥协，也话这也是中国文化的特色，长兄如父，在晚清黑暗的官场如何筹钱过程，让自己的家庭得以状大成长。
第三册虽写是职场的为人处事之道，也是我比较感触较深的书籍，李鸿章自认门长生，左宗棠如果走向臣，等述说着人性和个人利益的交换与曾国藩退让与妥协，观读过程有换位思考是我无法做到的容忍，也是才知道晚清时官场只有利益没有友谊的存在。
观读后，烦燥的心也随着书籍的内容逐步冷静，反思自身的不足和自认为高傲的专业知识，只是格局的狭隘，智慧的不足才会死撞南墙不回头。书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。只有不断的学习，阅历加上书熏陶格局才会提高，视野才会更宽扩，以其怨天已人，还不如行动中成长。
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观读中，第一册详细的描述了从一个平庸笨拙的人物，逐步走向权臣的道路，其中一诗 由如我现在的身境（我虽置身霄汉上,器小仅济瓶与罂。 立朝本非汲黯节,媚世又无张禹才。 似驴非驴马非马,自增形影良可咍）从初入官场的激进，到晚年权臣的拙智， 由如别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿。此乃我缺失的养气功底，追求的过于激进，所得的并非所愿，曾国藩此乃大毅力大智慧之人，每时每该不停学习，一直在自我批评与自长成长中，也许这也是曾国藩成功之一，以铜为境以前人为学习对象，这也是我后期要学习的方向之一。
第二册中，讲解的是曾国藩的家书往来，从曾国荃到曾国葆，又到儿子书信的往来，讲描了与家人间的关注，又与家人间的矛盾，如何学会与弟弟们间的妥协，也话这也是中国文化的特色，长兄如父，在晚清黑暗的官场如何筹钱过程，让自己的家庭得以状大成长。
第三册虽写是职场的为人处事之道，也是我比较感触较深的书籍，李鸿章自认门长生，左宗棠如果走向臣，等述说着人性和个人利益的交换与曾国藩退让与妥协，观读过程有换位思考是我无法做到的容忍，也是才知道晚清时官场只有利益没有友谊的存在。
观读后，烦燥的心也随着书籍的内容逐步冷静，反思自身的不足和自认为高傲的专业知识，只是格局的狭隘，智慧的不足才会死撞南墙不回头。书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。只有不断的学习，阅历加上书熏陶格局才会提高，视野才会更宽扩，以其怨天已人，还不如行动中成长。
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优思学院｜质量管理岗位的职业前景和薪酬待遇
年轻人对未来应该要有所期待，因为未来是不可知的，但却是由自己所创造的，重要的是你在过程里学到什么，然后怎样利用学到的东西在往后提升自己创造价值能力。
在当今这个快节奏、竞争激烈的世界里，每个专业人员都在努力工作，力求做到最好，要想从人群中脱颖而出，在世界上留下自己的印记，比以往任何时候都要困难。
然而，质量管理具有普遍的适用性，因此隐藏着巨大的专业发展空间。
2020年初，优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以知道全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，工资待遇比绿带高出120%。
在这些受访者当中，超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。
随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。
为什么质量管理对当今企业如此重要？
简单地说，企业的成败已经取决于质量流程的到位程度。质量是任何企业的重要组成部分，不能保证产品或者服務质量的企业将很快失去信誉和消费者的信任，最终导致销售额直线下降。
客户希望知道他们辛辛苦苦赚来的钱是花在了物有所值的东西上，而不是花在了质量差的东西上，更不是花在了有缺陷的东西上。完善的质量管理实施，可以确保公司提供的服务不仅符合客户的要求，而且超过客户的期望。
反过来，顾客的满意又会带来顾客的忠诚。如果客户对公司的产品感到满意，他们就会回到公司购买其他产品。然而，如果他们拿到的是一个有缺陷的产品，他们很可能不会再回到那个特定的品牌!
质量管理工具的实施有助于确保更高的客户忠诚度，从而带来更好的业务，进而确保现金流的增加和员工的满意，积极的循环继续下去，使组织成为一个更好的工作场所。
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在当今这个快节奏、竞争激烈的世界里，每个专业人员都在努力工作，力求做到最好，要想从人群中脱颖而出，在世界上留下自己的印记，比以往任何时候都要困难。
然而，质量管理具有普遍的适用性，因此隐藏着巨大的专业发展空间。
2020年初，优思学院进行了一项名为中国六西格玛的调查报告，报告搜集了来自中国各地的六西格玛专业人士的资料。从中，我们可以知道全国六西格玛黑带工资待遇的中位数约为20,000人民币每月，工资待遇比绿带高出120%。
在这些受访者当中，超过半数是从事质量相关职位的，包括质量总监(3%)、质量经理(26%)、质量工程师(27%)等等，六西格玛绿带、黑带是从事质量行业的人最重视的证书，这个调查某程度上为希望从事质量行业的人找到了一条可行的Career Path和职业目标。
随着我们训练有素的、经过认证的六西格玛和其他质量管理专家网络的发展，一个简单的、基本的真理已经开始呈现出来：六西格玛是一个遵循系统性的方法改良公司营运的重要工具。
为什么质量管理对当今企业如此重要？
简单地说，企业的成败已经取决于质量流程的到位程度。质量是任何企业的重要组成部分，不能保证产品或者服務质量的企业将很快失去信誉和消费者的信任，最终导致销售额直线下降。
客户希望知道他们辛辛苦苦赚来的钱是花在了物有所值的东西上，而不是花在了质量差的东西上，更不是花在了有缺陷的东西上。完善的质量管理实施，可以确保公司提供的服务不仅符合客户的要求，而且超过客户的期望。
反过来，顾客的满意又会带来顾客的忠诚。如果客户对公司的产品感到满意，他们就会回到公司购买其他产品。然而，如果他们拿到的是一个有缺陷的产品，他们很可能不会再回到那个特定的品牌!
质量管理工具的实施有助于确保更高的客户忠诚度，从而带来更好的业务，进而确保现金流的增加和员工的满意，积极的循环继续下去，使组织成为一个更好的工作场所。
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1分钟教你制作交互作用图
夹板是通过圆木沿轴旋转时切削成的薄木片制成的。需要施以相当大的力旋转硬圆木，才能使锋利的刀片切下薄木片。将夹具插入圆木的两端，以便施加必要的扭矩旋转圆木。您进行了一项试验研究影响扭矩的因子。这些因子包括圆木的直径、夹具插入深度以及圆木的温度。您想预览数据以检查是否存在交互作用。
直径 插入深度 温度 扭矩
4.5 1 60 17.3
4.5 1.5 60 18.05
4.5 2.25 60 17.4
4.5 3.25 60 17.4
4.5 1 120 16.7
4.5 1.5 120 17.95
4.5 2.25 120 18.6
4.5 3.25 120 18.55
4.5 1 150 15.75
4.5 1.5 150 16.65
4.5 2.25 150 15.25
4.5 3.25 150 15.85
7.5 1 60 29.55
7.5 1.5 60 31.5
7.5 2.25 60 36.75
7.5 3.25 60 41.2
7.5 1 120 23.2
7.5 1.5 120 25.9
7.5 2.25 120 35.65
7.5 3.25 120 37.6
7.5 1 150 22.55
7.5 1.5 150 22.9
7.5 2.25 150 28.9
7.5 3.25 150 35.2
操作: 6SQ统计--方差分析—交互作用图
响应数据范围，选择 扭矩列
因子数据范围，选择 直径和插入深度，温度列
输出结果
解释结果
三因子或多因子交互作用图为所有双因子组合分别显示一个双因子交互作用图。在本示例中，顶行中间的图显示了两个直径水平（4.5 和 7.5）下相对于渗透力水平的平均扭矩，而且在所有温度水平上进行了平均。对于直径*温度（右上方）和渗透力*温度（第二行），也存在类似的交互作用图。
对于本示例来说，直径*渗透力和直径*温度图显示了不平行的线，这表示交互作用。渗透力*温度交互作用是否存在难以判断。此交互作用最好是结合模型拟合过程（例如，一般线性模型）来判断。
Excel数据案例:
http://pan.baidu.com/s/1i5AXSRN
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直径 插入深度 温度 扭矩
4.5 1 60 17.3
4.5 1.5 60 18.05
4.5 2.25 60 17.4
4.5 3.25 60 17.4
4.5 1 120 16.7
4.5 1.5 120 17.95
4.5 2.25 120 18.6
4.5 3.25 120 18.55
4.5 1 150 15.75
4.5 1.5 150 16.65
4.5 2.25 150 15.25
4.5 3.25 150 15.85
7.5 1 60 29.55
7.5 1.5 60 31.5
7.5 2.25 60 36.75
7.5 3.25 60 41.2
7.5 1 120 23.2
7.5 1.5 120 25.9
7.5 2.25 120 35.65
7.5 3.25 120 37.6
7.5 1 150 22.55
7.5 1.5 150 22.9
7.5 2.25 150 28.9
7.5 3.25 150 35.2
操作: 6SQ统计--方差分析—交互作用图
响应数据范围，选择 扭矩列
因子数据范围，选择 直径和插入深度，温度列
输出结果
解释结果
三因子或多因子交互作用图为所有双因子组合分别显示一个双因子交互作用图。在本示例中，顶行中间的图显示了两个直径水平（4.5 和 7.5）下相对于渗透力水平的平均扭矩，而且在所有温度水平上进行了平均。对于直径*温度（右上方）和渗透力*温度（第二行），也存在类似的交互作用图。
对于本示例来说，直径*渗透力和直径*温度图显示了不平行的线，这表示交互作用。渗透力*温度交互作用是否存在难以判断。此交互作用最好是结合模型拟合过程（例如，一般线性模型）来判断。
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1分钟教你制作主效应图
您在四片地里分块种植了六种不同的紫花苜蓿，并对收割的产量进行了称量。您想比较不同品种的产量，并将田地视为区组。您想使用主效应图来预览数据，并按品种和田地检查产量。
数据:
产出 品种 现场
3.22 1 1
3.04 2 1
3.06 3 1
2.64 4 1
3.19 5 1
2.49 6 1
3.31 1 2
2.99 2 2
3.17 3 2
2.75 4 2
3.4 5 2
2.37 6 2
3.26 1 3
3.27 2 3
2.93 3 3
2.59 4 3
3.11 5 3
2.38 6 3
3.25 1 4
3.2 2 4
3.09 3 4
2.62 4 4
3.23 5 4
2.37 6 4
操作: 6SQ统计--方差分析—主效应图
响应数据范围，选择 产出列
因子数据范围，选择 品种和现场列
点击确定，输出结果
、
解释结果
除非已指定值顺序，否则对于数字或日期/时间，主效应图将按排序顺序显示每个因子水平 的响应平均值，对于文本，则按字母顺序显示响应平均值（请参见确定文本类别的顺序）。同时在总平均值处绘制一条水平线。效应就是平均值与参考线之间的差。在本示例中，与田地（区组变量）的效应相比，品种对产量的效应很大。
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数据:
产出 品种 现场
3.22 1 1
3.04 2 1
3.06 3 1
2.64 4 1
3.19 5 1
2.49 6 1
3.31 1 2
2.99 2 2
3.17 3 2
2.75 4 2
3.4 5 2
2.37 6 2
3.26 1 3
3.27 2 3
2.93 3 3
2.59 4 3
3.11 5 3
2.38 6 3
3.25 1 4
3.2 2 4
3.09 3 4
2.62 4 4
3.23 5 4
2.37 6 4
操作: 6SQ统计--方差分析—主效应图
响应数据范围，选择 产出列
因子数据范围，选择 品种和现场列
点击确定，输出结果
、
解释结果
除非已指定值顺序，否则对于数字或日期/时间，主效应图将按排序顺序显示每个因子水平 的响应平均值，对于文本，则按字母顺序显示响应平均值（请参见确定文本类别的顺序）。同时在总平均值处绘制一条水平线。效应就是平均值与参考线之间的差。在本示例中，与田地（区组变量）的效应相比，品种对产量的效应很大。
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