优思学院在内地也有不少六西格玛绿带、黑带的学生，他们都不乏是高薪和高职位人士，也来自各行各业和各种职位。我们把质量管理当成一个专业领域，如同人力资源管理、财务管理等等。质量管理专业性强，而通用性亦很强，因此，作为质量管理最成功的方法论的六西格玛，今天仍流行于各种任何行业，甚至不同阶层和职位。

从事质量管理的人有什么优势？

首先，在企业从事质量管理的人总是会得到领导的重视。为何？事实上，这些人员代表了执行客户的要求，他们也需要得到尚方宝剑来增强自己的权威，从而使其他部门配合。

其二，他们是对公司结构和流程有着较全面了解。由于工作性质，从事质量管理的人，尤其是系统管理或流程管理的人，通常是公司内部跨部门经验最丰富的人。

其三，他们的思维相对客观。质量管理的主要作用之一是监察和控制（生产线上的产品检验、材料和成品的抽查、各种内部审查等)。从事质量管理的人可以用手头掌握的数据客观地描述企业的内部流程和产品质量状况。同样，人力资源管理掌握人的能力状态，财务管理掌握资产状态，市场销售掌握赚钱状态，采购掌握花钱状态。在老板眼里，这些功能的重要性远远超过质量管理。只有认清这一点，才能认清质量管理在企业内部的地位。

其四，熟悉各种工具和方法。从事产品质量管理的人自然会熟练运用各种统计工具；从事系统管理的人擅长理解和应用标准，进行促进内部改进的工作，当质量管理者能精通六西格玛、精益思想等的思维和工具时，他们就有能力发展自己的领导力，成为晋升管理层的最佳选。

六西格玛与质量管理

六西格玛是方法论最源于1986年的摩托罗拉公司，由比尔·史密斯提出，以统计学的手法，改善公司营运，此方法论在欧美和中国都有很大的认受性。

质量管理从业人员的职业发展路径，最好从流程和产品质量入手，打好基础后再考虑向六西格玛管理方向发展，建立自身的领导力。根据优思学院的观察所得，六西格玛管理可以帮助不同领域的职业人士获得更高(管理层)、更广(跨行业)的职业发展，学习六西格玛会有一种大开眼界的感觉，如果有机会，一定不能错过。
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经常都会有人希望知道正式的六西格玛黑带的职责通常包括哪些？六西格玛黑带日常的工作是什么？因为这些朋友们可能都在职业的探索阶段，在被这些知识吸引之余，却不知道自己是否有能力胜任成为一个六西格玛黑带。

六西格玛黑带的意义

黑带这个词是从武术（跆拳道）中借用过来的，在武术中，黑带是指导和训练他人的专家，同时也展示了对武术的精通程度。同样地，六西格玛黑带是指那些精通于六西格玛原则、DMAIC实践和统计技术的人，他们能以最大限度为公司降低成本和提高利润的人。

六西格玛黑带的角色和职责

六西格玛黑带是六西格玛管理中最重要的角色。总结 ILSSI 国际精益六西格玛研究所、ASQ 美国质量协会和 CAQ 中国质量协会的描述，六西格玛黑带的主要职责包括，领导、策划、培训、辅导 、传递、发现、确认、影响、沟通。

作为六西格玛黑带，他必须具备的广泛的技能，当 中包括管理和领导能力，决策制定，沟通， 团队建设和谈判，策划、调度和行动，关注全局，人际交往能力等等。

六西格玛黑带更要了解各种改善工具，包括 高级的分析方法，更深入地了解统计分析， 过程控制，假设检验，设计实验等硬知识。优思学院｜六西格玛黑带认证课程指导

在工厂中培育出一系列的绿带专家。

讲授

对公司内的职员进行新战略和新工具的宣導。

教练

对公司内的职员提供指导、激励和支持。

传递

以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具。

发现

在内部和外部发现突破性战略和工具，寻找改进机会。

辨认

通过与其他组织合作，发掘商业机会。

影响

说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。

参考：优思学院｜六西格玛黑带的职责通常包括些什么？_优思学院-CSDN博客

六西格玛黑带应有的素养

作为黑带，你不单需要理解各种统计分析的工具，而且还需要具备各种自身的素养，才可以建立出自己的领导力，这些素养包括：

创造力：提出新想法，利用创新的方法来解决现有问题。 专注力：利用专注力做出更好的决策。 创新：改进现有的想法、概念、过程或方法，以实现期望的效果。 沟通技巧：运用语言、聆听和观察来解释想法。 组织及表达能力：妥善整理好想法及数据，并整合成完整的故事。 文化意识： 能与公司内不同文化背景的人合作，并建立良好的关系。 批判性思维：透过客观分析和评估，作出相应的判断。 领导力：在工作时带领团队。 情绪智商：在工作环境中适当地控制及表达情绪，与同事保持良好关系。

这些都是作为一个六西格玛黑带和领导者应该培养的能力。

参考：各位大神做一个六西格玛黑带到底可以拿多少薪水？值得下功夫吗？

注册六西格玛黑带的方法

注册六西格玛黑带的途径有很多。美质协 ASQ、国际精益六西格玛研究所 ILSSI 、中质协 CAQ 等都是半官方式的独立机构，提供单独的考核和注册服务。注册六西格玛黑带的过程一般是，先上课做一些练习，当准备充足时，就去考试。

优思学院[1]是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。优思学院：优思学院：「六西格玛黑带」没有你想像中的困难和昂贵12 赞同 · 0 评论文章12 赞同 · 0 评论文章优思学院六西格玛证书样本优思学院｜六西格玛黑带证书


关于 ILSSI 国际资格相互认可

为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，在2019年，优思学院成功与ILSSI达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。
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可持续发展是破解目前全球性问题的关键钥匙，也是中国“十四五”期间的政策重点，“十四五”规划和2035年远景目标建议明确提出，到2035年要广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转，美丽中国建设目标基本实现，同时提出“十四五”实现生态文明建设新进步的目标要求。究竟六西格码方法如何帮助企业和社会达致可持续发展这个目标？优思学院会在本文以 3M 公司的案例分享一下企业应如何利用六西格玛达致可持续发展的目标。

从“污染预防支付”到 3M 的可持续性发展

3M 被公认为是企业污染预防的先驱。2005 年，3M 的污染预防支付计划（Pollution Prevention Pays，简称3P）庆祝其成立 30 周年。在过去的 31 年中，根据每个 3P 项目第一年的汇总数据，该计划已经防止了超过 26 亿磅的污染物，并节省了超过 10 亿美元。3P 计划有助于从源头上防止污染——在产品和制造过程中——而不是在污染产生后将其清除。3P 项目通常侧重于产品重新配方、工艺改进、设备重新设计或废料的回收和再利用。截至 2006 年，全球 3M 员工已完成 6,300 多个 3P 项目。

3P 是 3M 环境战略和迈向可持续发展的关键要素。3P 之所以取得这一地位，是因为相信预防方法比传统的污染控制更环保、技术更可靠、更经济。3P 计划针对关键环境指标：VOC 排放、TRI 排放、水排放、废物产生、能源消耗和温室气体排放。随着 3P 和其他环境管理系统的到位，3M 继续致力于减少环境并成为一家可持续发展的公司——其产品和流程对环境的影响最小。

近年来，3M 对可持续性和可持续发展的关注有所增加。3M 使用全球报告倡议指南制作企业可持续发展报告。2007 年，3M 再次入选道琼斯可持续发展指数，并被评为工业产品和服务行业领导者。3M 自成立以来一直被纳入该指数并被评为该行业的领导者。

3M 的六西格码部署

3M 还是使用六西格码方法和工具来改进运营和质量的先驱。（六西格码是一种流程改进方法和统计工具的集合，旨在减少过程变异和提高产品质量。）虽然精益六西格码活动已经在 3M 中进行了几年，但 3M 推出了全公司范围内的精益六西格码2001 年 2 月的倡议，并得到高层领导的支持。截至 2006 年，3M 超过 55,000 名受薪员工接受了精益六西格码流程和方法的培训，并且已经启动或关闭了 45,000 多个精益六西格码项目[1]。精益和六西格码方法论为企业范围内的实施提供了重点，现在被视为 3M 企业文化的基本组成部分。

精益六西格码和环境目标

3M 环境、健康和安全经理将精益六西格码视为实现当前和未来企业 EHS 和可持续发展目标的强大工具。该公司指出，虽然精益六西格码项目专注于提高运营效率和产品产量，但能源使用、空气排放、废物减少、温室气体排放和其他环境影响的直接减少也同时发生。凭借其 2000-2005 年环境目标 (ET'05)，3M 开始通过在 3P 项目表格中添加一个复选框来跟踪 3P 项目是否具有精益六西格码组件。2006 年，超过 70% 的 3P 项目至少部分依赖于精益六西格码方法。

精益六西格码有助于重振 3M 的 3P 计划，并取得了令人瞩目的成果。2000 年，3M 设定了 ET'05 目标，通过生态效率和污染预防指标来解决环境问题。各个业务部门的目标对它们进行了补充，这些目标将产品生命周期管理纳入了部门的战略计划。ET'05 的目标和结果总结如下。

环境目标（2000-2005）

2005 年，3M 制定了一套新的 2005 年至 2010 年的企业环境目标（ET'10），具体如下：

将挥发性空气排放量减少 25%。
将能源效率提高 20%。
减少 20% 的浪费。
实施800个3P项目。

精益六西格码预计将在 3M 实现 ET'10 目标的努力中发挥重要作用。优思学 院认为精益六西格码已成为支持 3M 扩大污染预防活动和有效性的强大推动力。鉴于精益六西格码侧重于通过使用跨职能团队让不同的声音参与进来，精益六西格码项目团队通常会涉及具有环境专业知识的人员。优思学院认为“客户之声”访谈和调查结果也反映了人们对环境绩效结果越来越感兴趣。随着 3M 精益六西格码活动的步伐加快，精益六西格码项目中旨在消除的大部分浪费和变化将带来环境改善。精益六西格码控制计划和项目后审计将有助于确保这些成就持久。




3M 的精益六西格玛与环境、健康和安全的运营

自 2001 年以来，3M 的环境、健康和安全运营 (EH&SO) 组织已部署精益六西格码来改进企业 EHS 服务和活动。截至 2007 年 2 月，EH&SO 组织有两个精益六西格码黑带和一个专注于企业 EHS 项目和指导的黑带大师（大约 100 名团队成员）。所有 EHS 团队成员都必须成为精益六西格码绿带并领导至少一个六西格码项目。EHS 团队成员接受为期两周的精益六西格码绿带培训，并由黑带提供指导。EHS 精益六西格码项目专注于从合规或尽职调查活动到数据收集和管理再到沟通的主题。

虽然 3M 的 EH&SO 组织推出的一些精益六西格码项目，使用传统的降低成本和创造价值的措施，获得了积极的投资回报，但许多项目通过推动 3M 走向可持续实践和提高 3M 的声誉。

除了 EH&SO 组织发起的精益六西格码项目之外，3M 全球众多制造和研发 (R&D) 设施的 EHS 人员还承担了多个精益六西格码项目。

3M 创新与可持续发展

在 3M 的可持续发展之旅中，精益六西格码推动了许多业务流程中的项目，包括研发和制造，以及与客户的合作。3M 的大型研发业务既为 3P 污染预防项目提供了沃土，也为开发符合公司可持续发展承诺的产品和工艺提供了一个有才华的实验室。优 思学院看到除了继续高度关注卓越制造、减少可变性和提高客户速度之外，3M 还希望继续利用这些研发资源。精益六西格码预计将继续发挥核心作用，推动突破性改进和产品，维持 3M 在创新和可持续发展方面的领先地位。

除了关于 3P 项目数量的目标外，所有目标均以净销售额为指标。3M 在 ET'05 计划下有一个减少 TRI 排放的目标。由于 3M 的大部分 TRI 排放都是挥发性空气排放，因此这些排放由 3M ET'10 计划下的挥发性空气减排目标解决。 收起阅读 »

 AQL抽样方案是根据对一个批次的产品进行检验来确定其合格还是不合格。

抽样方案一般是利用作为AQL规范的函数的表格以及该批次产品的其他特征确定的。采用AQL评估的批次产品合格，不合格的标准只依据该批次产品的性能，而不是依据过程以前所生产的产品性能来判定。AQL抽样方案并不能提供过程能力方面的情况。

优思学院认为，AQL抽样方案的效率不高，但成本却很高，特别是对质量要求很高的时候。公司往往以为通过AQL抽样方案能够实现比它们实际所能做到的更好的质量。现在的趋势是公司开始逐渐放弃使用AQL抽样方案了，然而，对很多公司而言，这个转变过程还是比较缓慢的。优思学院在下面会介绍AQL抽样方案的概念及其不足之处。

在制定AQL抽样方案时，要特别小心样本的选择。样本必须是从批次中随机抽取出来的。要做到这一点并不容易。无论抽样还是100%的全数检验都不能保证发现所有的缺陷。有以往的研究结果表明，全数检验时只有80%是有效的。

一般存在两种抽样风险：好的批次被拒绝、坏的批次被接受。

抽样方案的抽查OC(Operating Characteristic，特性曲线)可以量化风险。

下图是理想的抽查曲线。由于我们实际上无法获得“理想的”OC曲线，我们会用下面的术语来描述OC曲线：理想的抽样曲线 - 优思学院


可接受质量水平(AQL)

AQL一般被视为可以被接受的最差的质量水平。

根据Mil-STD-105E，对于抽样检验来说，作为过程的平均数AQL被视为是可接受的最大次品百分比。接受AQL批次的概率应该是较高的。0.95的概率可理解为0.05的Alpha风险。

可拒绝质量水平 (Reject Quality Level，RQL)

被视为不可接受的质量水平。

有时被称为批量公差次品百分比(Lot Tolerance Percent Defective，LTPD)。

这种消费者风险在某些统计表中被标准化地定义为0.1。

接受ROL批次的概率应该是较低的。

无差质量水平 (Indifference Quality Level，IQL)

质量水平介于AQL和RQL中间。

经常被定义为具有0.5接受概率质量水平的抽样方案。

OC曲线表示了对不同质量水平的接受概率。Pa表示样本中次品的数量等于或少于抽样方案中可接受的数量的概率。超几何、二项式和泊松分布分别表示不同情况下的接受概率。 收起阅读 »

 六西格玛就是要满足客人，使公司获利！


“西格玛”是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（variation）程度的度量值，以σ（读作Sigma）这个希腊字母表示。

至于“六是什么意思？” 如果公司只有一西格玛，就表示每100万次操作机会中，会有约70万次误差数（DPMO，defects per million opportunities），把事情做对的机率仅30%。

以此类推，当公司做到六西格玛，就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有3.4次误差数，达到99.9997%的良率。

当一部车被描述为具有六西格玛的质量等级时，并不是指100万辆车中只有3.4辆是瑕疵品，而是指一部车在机会均等下，出现瑕疵的“关键质量特性”（CTQ，critical-to-quality characteristics）为：每百万个机会中出现3.4个瑕疵。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛的想法，首重聆听顾客的声音，以了解顾客真正的需求，然后再针对重要的顾客需求，转换为“关键质量特性”；亦即先从外部顾客的角度来决定CTQ，接着从内部角度，观察哪些流程或制程会影响CTQ；最后再找出会影响流程（y）的因素（x），并借由x的改善，对y造成改变，从而改善CTQ，满足顾客需求。

在完整的六西格玛中，质量改善只是工具，绝非目的；六西格玛最终目的是提升客户满意度和增加企业利润。他举例说，某汽车制造商的业绩很差，检讨后结论是车子马力太小，所以投下几百万研发新引擎，并提高售价，以节省成本，结果销售额更低。究其原因是，客户根本不在乎马力，只想要车上装有饮料架，成本只要5美元。

由此可见，改善不是六西格玛的终极目标，因为如果不是顾客需要的改善，质量再好也徒劳无功。六西格玛专注于财务绩效，专案必须先确认具有财务上的效果，才可执行。

六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。

传统的质量管理与六西格玛管理之分別




传统的质量管理只重于制造过程，六西格玛却用于所有重要的商业过程

六西格玛在商业过程中的应用，不仅使人们采用了一种新的观念，把制造作为大系统中的一个组成部分来看待，还摒弃了传统方法中狭隘、不开放的缺点。顾客关心的不仅仅是一个产品制造得如何。价格、服务、付款期限、风格、实用性、更新和改进的速度、技术支持等一系列因素都是非常重要的。

六西格玛不仅使顾客受益，随着运作过程的单位成本效益的提高和产品设计周期的缩短，公司的所有者和投资人都能受益。随着雇员生产率的提高，他们的工资也会提高。六西格玛涉及范围极广，组织的利益方都能从中受益。

传统的质量管理对容许偏差，六西格玛追求接近完美的狀態

六西格玛从本质上说，是一个过程质量目标，其中西格玛(sigma)是过程变异在统计上的度量。同样它也属于有关过程能力的技术范畴。传统的质量模型认为：如果过程的分布中心加减三个西格玛后仍在工程容差范围内，那么，过程是有能力的。在正态分布的假设前提下，这种三西格玛质量水平意味着过程合格率为99.73%。后来进一步严格对过程中心和波动的要求，缩小最小可接受的条件为：过程均值距离最近的工程要求至少四西格玛。六西格玛要求过程均值距离最近的工程要求至少六西格玛。

六西格玛同样适用于离散数据的处理，例如计算出错的个数，这需要把六西格玛的要求转化为对应的合格水平。

关于六西格玛有一个让人疑惑不解的地方，那就是它声称六西格玛质量水平的运作过程产生100万分之3-4的不合格率，记为3.4ppm。可是，如果查阅正态分布表就会发现，所期望的不合格率应为0.002ppm(即10亿分之2)。这两者间的差距是因为假定过程均值可以有正负1.5西格玛的偏移。正态分布落在离均值4.5西格玛外的概率正好是3.4ppm。由控制图可以很容易从单个样本中检测到这个幅度的过程偏移，所以3.4ppm代表了不合格率保守估计的上限。

与六西格玛质量相比，传统三西格玛质量标准的99.73%，即使在没有任何偏移的情况下，也意味着2700ppm的不合格率。如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个过程的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的合格率就是0.8x0.9=0.72=72%。优思学院认为，由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤合格率中的最小值。

在一个由10个步骤组成的过程中，如果每个步骤都达到了三西格玛质量水平，即99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人的：100万个产品中将有26674个不合格品!现代生产过程的复杂性决定了生产过程远远不止10个步骤，因此采用六西格玛已经是刻不容缓的，组织要生存，就需要六西格玛。并不只是多步骤的制造过程才需要这种极高的质量要求。现代社会迫切地需要极高质量水平、极少错误的产品和服务，六西格玛就是这样应运而生。
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所谓日本的经营质量奖是用来评价企业（人、物、钱、情报）品质是否健康、正常的奖项。优思学院认为就好像现代社会许多人定期前往医院接受定期健康检查一样，检查完毕就可知道自己的身体状况如何。同样的道理，日本经营品质奖，就是针对企业进行康检查。

它的内容主要是评鉴构成企业的经营资源（人、物、钱、情报），是否能在满足顾客、确保竞争优势的目标下正常作用。

日本经营品质奖的评鉴标准

日本经营品质奖评鉴标准主要有七个。大多数国家也都用这七项标准评鉴国内企业经营品质劣。通过日本经营品质奖审核标准的企业，可以说就是符合全球标准、“经营品质较高”的企业。

日本经营品质奖的评鉴项目

①顾客的品质评价高低

②企业领导人统御能力优劣

③工作程序是否安排恰当

④能否以对话进行“知性”与“知识”的创造

⑤企业经营是否做到速度化

⑥企业经营是否做到协力合作

⑦企业经营是否正直无伪

美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA）

日本经营品质奖其实是参考1987年创设的美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA），于1995年才设计出来。


MBNQA的起源是，雷根总统为了重振美国经济，希望针对全球优良企业进行分析，找出能“站在客人立思考”、“引进优良经营方法”的公司，给予奖励。


这项奖项推出后，受到企业界重视，许多企业根据其评鉴标准，进行内部改革。优思学院认为MBNQA是美国九十年代经济复甦重要原因之一，因此，几年之后日本模仿其做法，推出日本经营品质奖。


六西格玛和美国国家品质奖

不得不说的是，当年由于推行六西格玛的成功，摩托罗拉公司于1988 年获得第一届美国国家品质奖，摩托罗拉公司并开始向各界分享其六西格玛的经验。


六西格玛的开始


回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司


在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。


最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。


比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin


结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。


因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。


到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。


从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。


实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。


摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »

本文导读：
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。

然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。

我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。



焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，



现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？

首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。

首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：



其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。



在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。

焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？

你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？

这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。



这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。

因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：



我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。

我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。

如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！

既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。

首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。

假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。

因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！

战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。



比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。

下面是本案例的思维导图：



这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。

对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！

我们再分析一个供应商质量管理的案例。

进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！

供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！

这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！

首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。

然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。

怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。

供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。

当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。

从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。

同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。

上面这几个案例，给了我们什么启发？

1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！

2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。

3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。

4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。

下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：

1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？ 
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »

Excel做的过程能力分析

供应商在质量管理中扮演着十分重要的角色，他们显而易见地影响着组织的多个质量维度。

首先，在许多情况下，采购的原材料和零部件往往是导致质量问题的主要原因，因为他们提供的原材料和零部件是构成产品的主体，影响着最终产品质量，供应商不仅可以减少组织的利润，还会因检查、返工、重复工作和存货成本浪费时间和人力。

第二，供应商专家的专业知识有助于确保组织高效地使用采购的产品，他们的参与能促进组织及时地开发出顾客满意的产品。优思学院认为供应商参与对组织业绩影响的积极作用。

第三，与供应商建立长期的合作伙伴关系能促使优化成本和资源，从而增强为顾客创造的价值能力。

第四，供应商的参与使组织建立的市场反应机制能对顾客要求做出更快捷的响应。

利用六西格玛改善方法

六西格玛对内追求的是3.4 DPMO的质量目标，而对外则满足顾客的要求和超越顾客的期望，无论是内在目标还是外在目标的实现都有赖于供应商的参与和配合。


供应商在六西格玛管理中的作用日益突出，尤其在质量范式的焦点从以公司为中心转移到供应链系统的背景下更是如此。

我们可以透过六西格玛的原则，订立改善计划，利用DMAIC方法论不断和供应适进行各种以双方利益为目标的改进项目。

优思学院认为透过六西格玛改善方法，我们可以建立有效的顾客与供应商管理，对质量财务业绩和顾客满意都有积极影响，當顾客与供应商管理越好，企业的质量财务业绩就越好；顾客与供应商管理越好，企业的顾客满意状况就越理想。
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SMART原则

首先，优思学院认为有效的制定目标于个人或公司，或是在开展六西格玛时的目标设定，其方法也是相若的，目标应当符合SMART标准，即明确的(Specific)、可测量(Measurable)、可完成的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限(Time-based)。

然而，上述原则却经常被违反。武断地制定目标，用个人或公司不可控制的输出来衡量它们，其结果只能是事半功倍。考虑以下个人生活中的两个例子，读者就会更清楚地理解优思学院的上述观点。

情景1

你有不少家务活需要完成。制定一个在星期六所要完成的任务目标会有很大帮助。考虑以下两种情形，你可以制定一个量化的目标，规定要完成多少件事，做出计划如何把这些事完成得更有效，并在一天中不时记录追踪你的进程。按这种方法而不是仅仅列个清单随机去做，你很可能完成更多的任务。

你的朋友或伴侣可能为你制定一个武断的目标，要求你完成某个数量的任务。

如果他们并未进行计划，而只是武断地给你一个目标，那么即便按照第一种方法你也可能无法完成目标。因为缺乏计划指导，而且你也不一定同意这个目标。

情景2

你希望明年的投资回报率能达到50%，考虑以下两种情形:•你选择了某个在过去几年里表现出色的互惠基金，然而，它的收益仍然低于你的目标。由于这一目标对你来说太重要了，为实现它，你决定每天亲自跟踪你的投资组合，并及时把资金移出或移入该基金。

你评估了若干个在过去几年里表现出色的互惠基金，然后认定是你的目标不切实际，因为没有一家基金曾经有过你希望的表现。于是调整计划，选择均衡组合投资于几家优质互惠基金。上述两种情形对目标的制定大不相同。在第一种情况下，当实施者(你)认同该目标时，制定计划很有用，因为我们可以在某种程度上控制输出。在第二种情况下，强行制定目标必然徒劳无益，因为我们不能直接控制流程的输出(即，明年的股市究竟表现如何)。

第一种做法可能给你的投资过程造成额外的变动，进而导致更大损失。第二种做法则是最好的，因为我们针对所处的情况研究选择最佳方法流程，从而能正视和接受结果，即便达不到预定目标也无妨。

管理层很容易误入歧途，为员工根本无法控制的输出设定武断的目标。为了更清楚地阐述这一观点，设想一个制造流程中90%的问题来源于供应商的质量问题。常见的解决方案无非是一旦出现质量问题，要么“打压”供应商，要么增加检测步骤。这其实也就是生产一线的员工能采取的所有方法，却仍然不一定能奏效并实现改善目标。

然而，假若管理层给员工扩大权限以解决问题，那么情形则大不相同。或许在生产第一线的员工应当更多参与供应商的选择，或者他们应当和工程师们一道进行实验设计，调整制造流程的参数设定(例如，流程温度或压力)以保原材料的情况下仍能生产高质量的成品。

请注意，我无意暗示所谓的拓展目标是无用的，因为事实上它们的确如此。拓展目标或许能让人们“打破条条框框”地进行思考。但是，优思学院认为在缺乏真正的变革意愿和执行变革的路线的情况下，任何目标都有害无益。

计分卡

在设定目标时还应考虑一个工具——计分卡。优思学院认为一个表格化的计分卡有利于量化发展管理组织、产品、流程和人，并有效评估表现、进程和成本。这就意味着公司不能仅仅衡量标准差质量水平和流程输出缺陷率。

制定计分卡时需要平衡考虑以下各种表现指标和管理体系：

隐形工厂问题 (即，公司内的毫无价值的重复工作)
考虑采取累计产率和每百万机会缺陷数这类指标来量化生产中的问题
过程步骤的行为成本
质量失败成本

优思学院认为一个六西格玛项目能够取得多大的成功取决于目标的设定和影响实现目标的条条框框等限制。此外，如果计分卡平衡的话，可能导致人们为满足某些量化指标而影响了其他指标的实现。

结果是，尽管表面看来人们完成了个体的目标，整个组织却因此受损。 收起阅读 »

对于很多正在公司里默默耕耘的人士而言，取得六西格玛认证[1]是他们职业生涯中的重要一步。 虽然绿带的工作只是一项兼职工作，但他们的投入和领导力却可以大大提升公司或部门的绩效，此角色不能不被重视。

绿带需要在黑带和主任黑带的领导下工作，他们必须要充分了解他们的职能、责任、以至团队对他们的要求，才可在不负其名，取得同事和上司们的赞赏。所以，在本文，我们将会列出每个绿带应该知道的十大内容，希望让现任的绿带或者正在修读优思学院的课程的各位更了绿带这角色。


一・缘带必须对学习充满热情。 绿带是项目的领导者，除了要学习不同的改善工具外，还要虚心地认识不同部门一些不熟识的流程，才可领导跨部门团队完成项目。

二・绿带必须有纪律，才可作为团队的榜样。因此，他们更要专注于他们手头的个人任务，不可懈怠。

三・此外，绿带必须积极主动。 积极主动是以防止问题和并发症的发生，这种思维是六西格码人员所必要的。

四・绿带必须对六西格玛各种常用工具有基本的了解。

五・绿带通常是兼职工作，每月最多40小时。 时间管理，项目管理，是缘带的必备才能。他们必须要懂得计划，有执行力，和能够有效的沟通。

六・绿带必须理解线性回归，以了解两个独立变量如何相互关联，因为六西格玛强调以统计数据和分析去发现因果关系。

七・绿带必须知道如何向管理层滙报项目进度。 为了有效沟通的需要，和取得管理层的配合，绿带必须监督其业务流程，并以井然有序的方式向管理层报告任何进展和所遇到的困难。

八・绿带必须能够创建和解读直方图和帕累托图，区分它们以及何时使用它们，充分理解80/20原则和应用于管理和项目过程上。

九・绿带必须根据数据和分析做出决策，而不是依靠直觉或固有的想法。

十・最后，绿带必须知道向谁和何时寻求帮助。 作为兼职项目团队负责人，他们的重点是维护特定流程的进度，而不是管理所有流程。 面对困难时，绿带必须知道何时退后一步寻求指导，或者向上要求所需的资源。


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六西格玛组织理想架构

优思学院在以下的一个视频中根据 ISO 13053-1:2011，介绍了六西格玛组织的理想架构，六西格玛管理方法和其他管理方法一样，在组织中推行时需要一些必备的资源，當中最重要的是人力资源。

由于六西格玛管理法是以项目为机制、会运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。

另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。

六西格玛知识级别

至于实际执行六西格玛部署和项目细节的，可以按他们的六西格玛知识和相关能力去划分：

六西格玛黑带大师（Six Sigma Master Black Belt）

这是六西格玛成就的最高水平。在此级别上，你将会为企业订立公司整体的战略规划，制定关键指标，担任顾问和教练（Coach）并指导黑带和绿带执行各种项目。这个级别对项目经验要求较高。

六西格玛黑带（Six Sigma Black Belt）

黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。


六西格玛绿带（Six Sigma Green Belt）


绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。


六西格玛黄带（Six Sigma Yellow Belt）


黄带了解基本的六西格码概念，知道六西格码中DMAIC的各個细节，明白根本原因分析的重要，和懂得一些分析工具。他可以成為团隊中推動項目的核心成員。

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【优思学院】：国际精益六西格玛研究所（ILSSI）在2021年10月在英国剑桥举行的国际研讨会上，由ILSSI主席John Dennis透过视像向《改变世界的机器》作者 Daniel T. Jones （丹尼尔·T·琼斯）颁发了 "精益思想终身杰出贡献奖"。
 
Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是英国精益企业研究院的创始人和主席，是精益企业研究所的高级顾问，管理思想的领导者，适用于每一类型企业的应用精益流程导师。

Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）是一位英国作家和研究员。他因其著作《改变世界的机器》、《精益思想》和《全面视线》而多次获得研究和专业出版类的Shingo卓越运营奖，其中《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作。


《改变世界的机器》被称为精益思想奠基之作


1990年《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用汽车的一半。今天，丰田正在超越通用汽车成为世界上最大的汽车制造商，并且是过去50年中最持续成功的全球企业。这本管理学经典是第一本揭示丰田精益生产系统的书，该系统是其持久成功的基础。

现在重新出版的《改变世界的机器》有新的前言和后记，它对比了两种根本不同的商业体系--精益与大规模生产，两种关于人类如何共同创造价值的非常不同的思维方式。本书是基于有史以来对任何行业进行的最大规模和最彻底的研究，麻省理工学院当年以为期5年、在14个国家开展的国际机动车项目，彻底地描绘了精益生产的整个管理制度。

近二十年前，Womack、Daniel T. Jones（丹尼尔T.琼斯）和 Roos 对整个精益系统进行了全面描述。他们详尽地记录了其相对于通用汽车公司开创的大规模生产模式的优势，并预言精益生产最终会取得胜利。事实上，他们认为精益生产不仅会在制造业取得胜利，而且会在从医疗保健到零售到分销的每一项创造价值的活动中都会取得胜利。

今天，《改变世界的机器》为寻求将传统企业转变为精益成功典范的各行各业的管理者和领导者提供了持久而重要的指导。

关于 International Lean Six Sigma Institute（ ILSSI ）国际精益六西格玛研究所

国际精益六西格玛研究所 ( ILSSI ) 是一家在英国注册的组织，于2016年成立，是由各界别的精益六西格玛专业人士组成的联盟，旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案，对认证内容或难易程度进行治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。

ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。该机构的企业咨询部门还为商业和非营利性客户提供战略咨询以及项目分析和指导。

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，这几年间积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。
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戴明在日本时，对于提高质量和生产效率具有巨大的影响。日本人信奉他的理念所以他命名国内最高级别的质量大奖。根据优思学院对六西格玛的研究所得，六西格玛的理念有不少来自戴明的基本管理思想，相信公司都应当实施他所倡导的变革以提高竞争力，六西格玛实际上也是一个关于实施戴明理论的文践指南。

以下所讨论的就是戴明的14点管理理论(Deming，1982)的概要：

1. 持之以恒地改善产品和服务质量

致力于在行业中立足和保持竞争力，并提供更多的就业机会。”对于那些想在行业中立足的公司而言，面临两类常见的挑战，即当前的问题和将来的问题。公司很容易纠缠于眼前的问题。然而，未来发展这一问题更要求公司目标一致并持之以恒，只有这样才能在竞争中长存。公司有义务鼓励创新，投资于研究和培训，并改善产品设计和服务水平，最重要的是要时刻牢记用户就是整个生产线的一部分。

2. 接受新的理念。

我们处于新的经济时代。西方的管理方式必须在挑战面前保持清醒，必须学会它们的责任，并领导这次变革。”政府制定的政策和反托拉斯行为应当改变，以支持人们的福利(而不是压制)。那些广为流传并被接受的错误和缺再也不应被一味容忍。人们应当受到有效的培训，从而更好地理解他们的工作内容，并懂得在必要之时就应该要求帮助。监管必须充分而有效。管理层必须根植于公司之中，并且决不能在内部各职务间频繁地更迭。

3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。

通过将质量控制实施于产品的最初阶段，来消除在大范围里进行检测的要求。”对成品检测为时已晚、效率低下且对于改善质量来说花费巨大。产品一口出厂，再想进行质量修正往往已来不及。质量的提高本源于生产流程的改善，而不是对成品的检验。正确的做法绝不仅仅是检测、废充、降级或重新返工。

4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。

应当着重于减低总体成本，转向由固定的供应商提供固定的部件，并建立长期的、基于诚信的战略关系。”价格和质量密不可分，一味试图降低采购价格而无视质量的做法最终只会使优秀的供应商因为无利可图而退出。稳定的单一采购渠道有诸多优势。例如，只有具有长期稳定关系的独家供应商才可能致力于技术革新并改善流程。另一个优势是单一供应商模式可以避免那种在供应商流程中各批次之间的变异，这种变异往往足以破坏采购商的流程。由此可见，两个或更多的供应商，带来的只是更大的过程变异。在认证制造零部件供应商时，或许最好先对那些并不称职的检验员通常使用的那些评估手册置之不理，而要求供应商提供证明，显示在它们在日常管理中积极贯彻、实施本书所提倡的各种S措施。特别要注重的是所有工作努力都应当致力于持续性的流程改善。

5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。

”需要持续不断地改善实验方法，并真正了解用户如何正确地或不正确地使用产品。在过去，美国公司经常担心达不到规范的要求，而日本公司则经常担心产品的一致性(即，减少对标准值的变异)。连续性的流程改善可以有多种形式。

例如，永不停止的制造流程改善，也意味着必须不停地与供应商一起工作以改善它们的流程。特别需要指出的是，那些“救火”式的一时行为并非是流程改善。

6. 开展在职培训。管理层需要接受从原料输入(并正确评价变异)直到用户需求的培训，以学习了解自己的公司。管理层必须能够理解生产线上工人在工作中面对的问题，以及怎样才是令人满意地完成任务。当对于合格工作的标准模糊不清时，在培训和领导中将存在巨大的障碍。标准通常最依赖于一线人员是否能够顺利完成日常指标。应当注意，若不去处理那些阻碍出色完成任务的因素，所有的人力物力投资都是无效的。

7. 贯彻领导能力。

监督的目的应当是帮助下属、设备和工艺更好地完成工作。对管理层也需要定期大修似的监督，就像对生产工人们一样。”管理应当是一种领导行为，而不是单纯监督。领导工作的人在监督的同时必须对该工作有充分的了解，他们应当被授权传达指令和随机应变采取必要的措施。他们必须学会修正流程，而不是把所有的误差都视为例外情况，否则只会导致更高的缺陷率。

8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。

任何人在缺乏安全感的状况下都无法达到最佳表现。不应当使雇员们畏惧表达真实想法或提问。恐惧感有多种表现，其结果可能是不佳的业绩或者虚假的数据。各个行业都应当接受新知识，因为它将提高雇员的工作业绩。不要因为新的知识可能揭露我们的失败就害怕并拒绝它。

9. 消除部门之间的障碍。各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。

团队工作和团队精神应贯穿整个公司。有这样的情况，在每个人都表现非常出色(设计、销售，制造)的时候，而整个公司却正在走下坡路。为何如此呢?就是因为各个职能部门都只各司其职，却忽视团队协作。许多问题都产生于糟糕的内部沟通。例如，与用户打交道的服务人员对公司的各种产品了如指掌，然而不幸的是没有一个正规的渠道来传播这些信息。

10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。

这些东西只会在工作环境中制造敌对紧张的关系，因为质量下降或生产率降低的根源在于系统本身，而不是员工所能控制的。”弄错了对象的宣传、招贴和口号，只会导致广泛的挫折感和抗拒心理。那些招贴画和图表忽视了事实，即多数问题都来自流程本身。管理层需要懂得自身的责任在于改善流程，并消除任何通过统计方法发现的特殊问题的根源。个人的目标应当由个人自己制定，因为由他人制定的、仅有数字要求却缺乏实施指导的目标只会产生消极影响。

11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。

改善是永无止境的，因此用特定的目标限制是可笑的。工作准则、薪酬奖励、各种比率等其实都是管理者对生产缺乏理解的表现，它们又进而导致不当的监督。应当鼓励工作者的自主创造精神，取消数字生产指标制度。当生硬的工作准则由灵活的领导才智取代，质量和生产率都大大提高，而且生产者也对工作更加满意。

11b. 杜绝目标管理法。杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。

应以领导能力代替。”诸如“把明年的生产率提高%”这样没有任何具体实施方法的目标只不过是些空谈。那些用来跟踪目标的数据和方法是令人怀疑的；然而，自然的正向波动经常被视为成功，而任何微小的逆向波动却被要求连篇累牍的解释。当稳定的流程存在时，甚至无须制定目标，因为输出水平是流程的必然结果。在这种情况下，任何不切实际的、超过流程能力的目标都注定无法实现。一个管理者必须理解所管理的工作才能领导并管理那些可以带来改善的因素。新经理们经常试图走捷径，而直接制定論出目标(即，要求各种关于质量、存货、销售额、甚至人员情况的报表)。

12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。

监督者的责任必须从监控数字指标转为关注质量。”很多公司把按工时计薪的工人们当成货物一般，工人甚至无法知道下个星期是否还有工作。管理层可能面对销售额下降或成本上涨等各种状况；然而，人事方面的问题才是最无可救药的。所谓的雇员参与计划等等经常不过是烟雾而已。管理层需要认真倾听，并修正那些正在剥夺员工劳动自豪感的流程。

12b. 消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障碍。

这意味着，废除那些年度业绩评估或目标化管理法。”业绩评估能够奖励那些在系统内表现良好的人员；然而，这种评估却并没有表彰那些为了改善系统所进行的努力。年度表现评价往往偏重于最终结果，而无视领导或帮助他人的行为。这种数字化的评估系统使人们丧失工作自豪感。各种衡量指标也可能是牵强附会甚至是可笑的。例如，用参与会面的次数衡量谈判人员，结果导致谈判过程人为地被延长，经过许多轮会面之后才相互妥协。又如，有些人因为引人注目并且立竿见影的“救火”行为而得到表彰(让工作一片混乱，然后再通过修正它来成英雄)，而那些勇于尝试新挑战的人却可能只得到一般的评语。流行的错误是认为可以将人们按照上一年度的表现“排队”，这显然忽视了工作表现其实是各种力量综合的反映(即，员工本人、其同事、“噪音”、误解，等等)。员工之间表面的差异几乎总是系统中上述因素的作用结果。管理者应当像下属的同事或咨询师一样理解并引导他们的日常工作，而不是像个法官来裁定正误。当客观数据缺乏时，管理者应对他/她的人是在系统内还是在系统外(在好的一侧还是坏的一侧)做出适当的主观判断。

13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。

公司需要优秀人才，来实现改善培训的目的。管理层应该鼓励所有人都接受更多培训，并自我提高。




14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。

管理层要行动起来推动变革。为此，管理层首先要把所有岗位和行为都视为变革的一部分。一个流程图可以把复杂的过程阶段，然后就可以针对每一个阶段提出问题——怎样变化可以改善该阶段，并使相邻的上下阶段更有效率。清晰的组织结构有助于指导持续的质量改善。统计过程控制图有助于量化问题序列，并识别关键问题。每个人都可以参与到团队中，成为改善各个阶段输入和输出的一分子。而团队中的每个成员都应有机会出谋献策。团队的最终目标必然是满足用户需求。六西格玛证书・ILSSI认可
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Total Productive Maintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。



T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。



PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。



按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：

（1）以最高的设备综合效率为目标；

（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；

（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；

（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；

（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。


[TPM的管理特征]
TPM的管理特征


TPM的管理特征




日本的全员生产保全与原来的生产保全相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。




1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。




2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。




3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。




4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。




5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。




6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。




7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。




8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。




因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，TPM有如下的特征：以最高的设备综合效率为目标，确立以设备生命周期的全系统的预防维护，设备的计划、使用、维修等所有部门及全体员工都要参与，提倡通过小组自主活动来推进生产维护。




TPM通过以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理系统，提高现有设备的最有效利用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和提高全面生产效率。具体包括：强化设备基础管理，提高设备可动率；维持设备良好状态，延长设备寿命；提高生产效率，降低成本；改善工作环境,消除安全隐患，提高员工工作满意度；提高企业持续改善的意识和能力。




自主保全是TPM的一大特色，自主保全强调生产者自己进行设备日常维护，专职设备人员的重点职责则转化为设备专业技能的培训和计划保全、特定情况下的专业维修等。由单一专业保全转变为以自主保全为主，是企业设备管理思想的一次飞跃，难度虽大，但通过有效的思想意识教育和专业方法辅导，完全能够实现。华安盛道近期对某企业的TPM咨询就顺利实现了此项转变，设备管理效果明显改善，而专业保全人员缩简了近一半。




TPM的推行离不开5S基础，在5S基础上，企业就可逐级开展如下工作：初期清扫；污染源及薄弱点对策；自主保养；自主管理等。通过深入开展TPM，企业就能不断接近“停机为零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。 收起阅读 »

      三天的质量体系外审结束了，近一个月都在忐忑中度过，其实还更久。那种心情难以名状，从一两个月之前的”没事，有时间检查完善”，到审核前一周的“不行了，发现越来越多的漏洞，补不过来了”，再到审核前两天的“算了，躺平，兵来将挡水来土掩，还能不让公司通过咋地”，直到开完首次会的“不行，还得加班补，趁审核老师还没来”。
      等到审核老师来了，其实也平静一些了，就像往年一样，按差不多的顺序看资料、看现场，看要求看记录，看措施看关闭。心中也会有小九九，千万别看那个地方啊，现场生产人员要机灵点啊......但总是会有“不幸者偏差”，老师总是能发现问题，虽然我知道肯定会有，但就是会发生在自己觉得没问题的地方。但也有觉得努力没有白费的地方，就是之前刚完善了一个方面的管理措施和记录，老师正好审到了，没有问题。
      这样太累了。主要原因还是平时没把工作做好，没有系统性的工作开展方法和系统性的执行监督方法。在今年剩下的两个月时间，要梳理下全部过程，每个过程要有直接负责人员，负责监督检查，再加上我的监督审核，定期开会反映发现的问题并商讨解决办法。就这点浅显的认识，先做起来，希望不会是像现在这样。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎官方帐号
 
我们在推广六西格玛[1]时，偶尔会听到人们说："六西格玛已经是30多年前的事，现在不再流行了，可能快要被淘汰！"我们的想法是，天下惟庸人无咎无誉，每一件事都会有人赞美，有人批评，一套管理方法也是一样，六西格玛的批评者往往带着不同的理由，我们从他们的理由中可以找到他们背后的意图和想法。

首先，有些批评者认为六西格玛已经是30多年前的事了，所以时代不一样了，管理方法也就会过时。然而，这其实是一个错误的推论，世界有很多管理方法，是历久常新的，就像戴明循环PDCA，PDCA是所有改进循环之母，早在50年代已经提出，优思学院认为，時至今日，人们依然对PDCA奉若神明。PDCA 戴明循环 优思学院六西格玛是一种改进方法，它遵循基于PDCA的DMAIC方法，专注于减少过程中的变化。我们没有预见到未来会有一个如此强大的方法系统来取代六西格玛，因此，只要你和我还活着，六西格玛方法将继续有效，历久不衰。

也有一些人会认为，进入了由机器人主导和自动化的年代，大部份工作已经不再需要人处理，过程的变异已经不复存在。这其实是一个非常天真的想法。其一，一些过程的确可以被机器取代，但仍然会有许多过程无法完全实现自动化的；其二，机器和自动化的系统还是由人们发明的，优思学院认为这些系统的设计和应用，同样构成了一系列的过程，它们同样有应用六西格玛改进方法的空间。机器人主导和自动化的年代 优思学院诋毁六西格玛的原因可以有很多，随着精益和六西格玛的兴起，许多传统的领域失去本来的工作或业务（例如我们可能减少了检查的职位），此外，我们也开始减少了一些多余的管理职位，当过程系统透过精益或六西格玛改善至足够稳定之时，他们就变得不重要。

六西格玛在特定行业的整合、应用方面已经越来越成熟，例如，对于IT行业来说，CMMI 就被认为是六西格玛在IT行业的延伸。总而言之，六西格玛和企业管理是紧密相连的，以客户为中心的基本原则为基础，这些原则是永恒不变的，六西格玛方法可以被改良、再创新，但不会、也不必被淘汰。
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多数的质量问题都是因为沟通不畅导致的，例如设计要求作业人员不清楚，客户要求供应商不清楚，领导要求下属不清楚，一旦所有人理解都在一个层面，问题一般就简单了。
但是让所有人理解层面都在一个层面，这个事情可不简单，人都习惯于听自己想听的，做自己想做，改造别人与自己一致；同理也就是不听自己不想听，不做自己不想做，不想被别人改造。
因此做质量的，要放下自我，放下身段，设身处地为他人着想，这样就沟通一致了，可是.......这不就是放弃自我了吗？没事儿放弃就放弃，沟通一致了，不管是按照谁的方法，总会有改进的，你怎么就认定你的想法一定是正确的，而且你一旦放弃了自我，恰恰能够对别人产生更大的影响力。
     不要怕，放弃自我吧！！！放心，有目的放弃不是迷失。 收起阅读 »

    2010年经老乡介绍，坐在通往珠海大巴的路上，使向未知的工作路途，首次见到传说中的星尘大海，和想象中的大海还是存在差异，没有心中想象的波涛浪涌，只有闷热和带有盐味的微风。
   2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒，也不像现的的治安一样平稳、安定，好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生，工厂附近每天晚上都有喝酒打架，当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班，回后想想那时候感觉老乡很厉害。
   因为有老乡的介绍，招聘文员也没有为难，记的那时候还要介绍费，有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门，生产电镀、还有品质IPQC部门，那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松，电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好，最终安排的是品质部做IPQC岗位。（其实电镀和品质我也不知道那个啥，都没接触过，听老乡的就没错了，也非常庆幸没有选错）
   入职上班的第一周，有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等，听的我云里来雾里去的，还要记各种模具的代码等等，领班前两个星期都在现场考核：
领班：外形模具的代码是什么？
我：啥？？？？
领班：冲孔的模具代码是什么？
我：嗯？？？？？
领班：这个辅料的检验流程和标准？
我：啊？？？？?
领班：！！！！
师傅：。。。。。。。
回答不全，加上我也紧张，当时刚出社会比较内向，表达也不清晰，返正我现在是这么认为的。
领班：抓着带我的师傅一顿叨叨，你是怎么教的？
师傅：嗯？？？？？
领班：用笔记本，给我抄抄抄，写写写，背背后。
师傅：啊？哦！，好！
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后，辞职到期回家做继承他老爸的家具店，因和领班玩的好，不原放他走，当时的主管找他聊过后，加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
    第二个月，跟着我师傅一起上夜班，（电子厂一般都是俩班倒），当时也熟悉了工作环境，领班、师傅人也好相处，都是年轻小伙，我经常跑到测量室去找他们玩。（当时IPQC是在测量室办公），加上我师傅人比较懒，就教我学习，二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣，陆陆续续的学，入职三个月也学会了如何操做。
   记的当时，每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识，那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等，当时理解能力较差，但有做笔记，也不道啥是啥，只知道考试能过就行了，那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙，氛围也相当好，在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序，用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉，当时也算是老油条了。
     入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子，工作中重复也没有冲劲，在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区，工资会比金湾区的工资高500块一个月，说的我心动了，刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没？最终面试OK，入职做了生产稽查QA，每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查，发现不良拍照留证据。
我：拿着不符项表格对着生产领班说，把这个异常签个名。
生产领班：不签，什么 屁事都往上报
我：没做好就没做好！还不承认？
生产领班：不签，有本事去投诉我！
我：我拍照留证据了，你不签我就找你们主管！
生产领班：你去找啊，我还怕你？
我：你好张主管，稽查某工序异常属实，但某某某不在异常单上签字，请确认签下字！
生产主管：啊？把拍的照给我看看？最终还是在异常单上签字。
生产主管：某某某，你过来！你现场怎么管的？马上整改！有错就改！不要和品质人员顶着干！
生产领班：哦。。。知道了！马上改
想想当时年轻性格比较刚，经常和生产的对骂，现在想想很庆幸没被人打，哈哈。
 
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各位有什么需要问的可以在下面留言。我因为有时差的原因可能会回复的慢一点，但是会尽量回复的。
我也是最近才看到了有这样一个论坛，觉得还挺给力的，有这么多同行在一起还是觉得很幸福的。
所以为了混个脸熟，就开了这么个帖子。最近也比较忙，所以先零星的给大家讲讲这个认证的步骤，如果有时间我给大家讲一下详细的。
 
这个认证了并不代表我掌握了知识，相反，我觉得我距离真正的要求还差了很多。和实际工作了好多年，在这个领域深耕的人还是有差距的。这个认证只不过是对自己阶段性的一个总结，也只是代表着我通过了考试，所以后面还有很多需要和大家请教的，希望各位不吝赐教。 收起阅读 »

 
 
      2008年7月份毕业于河北大学质量工程专业，专科  性别：女。
 
工作履历：

1.2008年2月-12月来到**公司（外企）做实习生，因为咱专业的优势和公司刚刚上市的要求，公司比较注重质量，我就有机会选到了办公室，做一些简单的体系文件会签及CPK统计的工作，对于当时的我很满足当时的工作，感觉确实能发挥出咱的专业特长。

 时长：1年  月薪：2200

2.2009年1月回到家乡**食品 公司（国企），做化验室化验员，因为只负责做理化测试实验，感觉与质工专业不太匹配，而且还得上夜班。与第一份工作相比还是差距较大，内心动荡想着换工作。

时长：2年   月薪：2000

3.2010年-2015年来到**食品包材公司（外企），由质量检测员到班长到质量工程师，历时5年半的工作经历，最终做到质量工程师，学习到了很多，国际市场形势不好，倒闭了。

时长：5.5年  月薪：2500

4.2015年9月-2018年 上家企业的供应商**印刷包装公司（民企），邀请到该公司做质量主管。终于由技术岗位转至管理岗位，但是做一段时间后，发现自己管理水平不足，转至QA岗做质量体系及处理客户质量投诉工作。由于民企与以上几家公司的质量理念相差较大，在这2.5年的工作中，确实干着不太舒心。

时长：2.5 年 月薪：3500

5.中间休息0.5年

6.2018年10月-2021年3月 **电子科技公司，政府招商引资电子企业可以做IAF16949积质量体系，管理比较正规，专业对口，在一双休为基础上，主要负责质量体系及客户投诉回复工作。 经营管理及市场影响，公司倒闭。

时长2.5年 月薪：3500

7.2021年4月至今  第三方环保技术咨询公司，做环保技术报告及环保方面的工作。

时长：0.5年 月薪：3000变化由当初的24岁到如今的37岁，在四线小县城质量行业混沌的过10几个年头，工资由最初的2500涨到3500。在质量领域也没有取得啥成就，按部就班的按照领导要求，做一些简单的工作。没有更好更深层次的提升与学习。先后还经历三家企业的倒闭，人到中年需要稳定的同时，还需要挣更多的money，更多富裕的时间投入家庭，使我不得不在路口转弯，换个行业干着这半年是费劲，我主要是学习一下各个行业的工艺及生产流程，将来考个外审员，早日脱岗。前路漫漫，请求大家帮忙指点！！--------小马过河，马上到了四十而惑的年纪 收起阅读 »

今年考完了ASQ的MBB考试，也算是对自己的一个阶段性总结吧。
刚刚发现这个论坛，所以为了赚点人气，发个帖子。各位有什么想问的，欢迎交流。

还没有想好
 

原文发表于优思学院官方帐号
 
 
精益的思维和方法可腑帮助公司降低成本、减少浪费，更好地定位自己的竞争力，并培养团队成员的领导素质。事实证明，这种思维和方法并不限于工作，我们发现优思学院的团队中的许多成员也将精益原则应用于办公室之外的生活。在某些情况下，我们甚至没有意识到自己在做这件事；精益思想就这样占据了上风，事实上精益的思维和方法直接了当，使用起来比六西格玛可能会容易一点[1]。精益管理五大原则（优思学院）所以，只要找住精益的重点，在日常工作和生活中一点点地运用起来，渐渐就成为自己的习惯，甚至成为公司的文化，你就能体现精益的力量。

专注于价值

精益不仅规定了公司要做什么，还告诉他们不要做什么。所有不能为客户增加价值的事情都被认为是浪费并被消除。考虑一下你自己的工作和活动，是否有一些你出于习惯而做的事情并没有和你的人生目标扯上关系呢？

欣赏渐进式改进

精益管理的核心思想之一是，小的变化可以累积成重大的影响。流程不断改进，最终目标是完美，但你是一点一点达到的。这也适用于日常生活中，每天用一小时学习英语，或者利用优思学院的课程，每天用一小时学习精益六西格玛？每隔一天散一次步和减少食物的份量也可以带来很大的变化。不成功便成仁的想法会使我们完全推迟改变，使我们无法实现自己的目标，所以要把你想做的调整看作是一个改进周期。

应用5S

5S是一种流行于精益公司的工作场所组织方法。它通过以下五个步骤（在日语原文和英语中都以 "S "开头）来创造和保持一个有组织、干净和安全的工作场所：“整理、整顿、清扫、清洁、修养”。这在家里可能是什么样子？

整理：移除你不经常使用的衣服和其他物品，这样你就可以很容易地接触到你喜欢的东西。

整顿：把物品放在靠近它们将被使用的地方。

清扫：小家电和烹饪设备使用后立即清洁并小心存放。

清洁：为更换床单或用真空吸尘器清理室内装饰品等工作设定一个固定的日期。

修养：定期重新评估你在上述方面的成功。

使用 "5个为什么 "的技巧

问 "为什么"，直到你找到问题的根本原因，这在家里和在办公室一样有效。(如果你有一个三岁的孩子，你可能会非常擅长这个。) 这种方法的优点是，它有助于找到问题的原因，而不是推诿责任。(这都是关于为什么，而不是关于谁。)

这里有一个例子。

孩子们上学经常迟到。

为什么？

我们没有按时离开家。

为什么？

让每个人穿好衣服和准备好的时间比我们预期的要长。

为什么？

经常有一件衣服或家庭作业丢失？

为什么？

我们没有在前一天晚上整理好。

啊! 你已经找到了原因，解决方案也很清楚。

使用看板

看板是一种可视化管理的形式，在家里超级有用。我用它来确保我的一些厨房主食永远不会用完，因为我不需要经常买。我把面粉、盐、糖放在透明的容器里，这样我只需在去商店之前看一眼橱柜，就知道我是否需要买些东西。

最大限度地减少浪费

精益组织通过识别增加价值的过程和资源，寻找消除浪费的方法，那些不增加价值但在当前条件下有必要的过程和资源，以及那些不增加价值而应该被消除的过程和资源。在家里这样做可以简化你的生活，节省你的时间和金钱，例如过度拥挤的冰箱是浪费（库存）的一个例子。

你可能让食物变质，因为你不知道它藏在后面。冰箱爆满可能是由于制作的食物超过了你的家人能吃的数量，或者用精益的术语来说，就是生产过剩。一旦你着眼于减少浪费，你可能会对你发现的浪费感到惊讶。 收起阅读 »

再好的纠正措施也不如事前预防

战国时，齐国人淳于髡[kūn]有一次去朋友家作客，见到主人家的烟囱太直了，旁边还堆满了柴草，于是就劝说主人：“你应该把烟囱改成弯的，把柴草搬远点，否则会有火患。”主人听了，并不回应。不久，这家果然失火，幸亏邻居们来帮忙，才将火灭掉。主人为了感谢邻人的相助，就办了酒席答谢他们。酒席上，因奋力救火而被烧得焦头烂额的人坐在上座，其他的论功行赏，独独忘了当初给他警示的淳于髡。
有人看不过眼，就对主人说：“如果当初你听客人一言，不至于今日落得费酒、肉，办宴席，还差点亡于火灾“主人顿时醒悟，赶紧去邀请当时那位给予建议的那位客人来吃酒”。
降落伞的合格率

第二次世界大战中期，美国空军的降落伞合格率为99.9%，这意味着每生产1000个降落伞就有一个会出事故。每个降落伞都关系到一个空降兵的生命，军方要求制造厂必须达到100%的合格率。但是，厂商负责人认为降落伞的制造工艺复杂，不管怎么努力改善也不可能达到100%合格的要求。后来，美国军方（有人说是巴顿将军）改变了检查降落伞品质的方法，决定每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂商负责人亲自跳伞检测。厂商负责人为了自己宝贵的生命，终于创造了“奇迹”，使降落伞合格率达到了100%。
其实降落伞制造厂并非不具备制造100%合格产品的能力，只是常规的质量检验制度没有最大限度地涉及厂商负责人的自身利益。厂商负责人惯于惰性思维，按一般标准行事，对0.1%的隐患没有切身感受，甚至认为这很正常。新的质量检验制度将降落伞的合格率与厂商负责人的生命相联系，他才会竭尽全力。
为什么制度这么一改厂商们再也不讨价还价，而绞尽脑汁提高产品质量呢？主要原因在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对千分之一的不合格率没有切身感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个现象表现漠然。后来制度一改让老板们自已先当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”的感受，结果奇迹产生了。

结论：质量无折扣，提高质量，总有方法，只看你想不想做。
 
割草的男孩

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：您需不需要割草？”陈太太答复说：“不需要了，我已有了割草工。”
男孩说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮你把草与走道的边缘割齐。”陈太太说“我请的那人也已经做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩便挂了电话。此时，男孩的室友问他：“你不就在陈太太那里割草吗？为什么还要打这个电话？男孩说：“我只是想知道我做得有多好。”

结论：主动关注客户感受的服务意识 / 持续改进的思想

质量工作大多时候都是被动的，大都是出现问题后然后解决问题的模式，如果大家都能主动查找问题，预防问题发生，那才是完美的模式。
 
 
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原创制作的质量意识培训PPT，欢迎大家探讨

过程是一组将输入转化为输出的相互关联的活动。过程是产品（服务）质量形成的必经环节，因而是质量管理的基点。


基于过程控制与管理来保证产品质量的观点早已有之。休哈特于20世纪30年代提出的SPC就是通过监视和控制产品制造过程来确保过程稳定而保证产品质量的。


20世纪中叶，人们逐渐认识到影响产品质量的环节远不止产品制造过程，更重要的还有设计过程，于是，日本学者田口玄一提出了三段设计法、赤尾洋二博士提出了QFD理论。



随后，费根保姆提出的全面质量管理（TQM）拓展了人们对过程的视野，将影响产品质量的过程扩大到整个企业范围内的所有业务过程。过程的概念由此超越原有的生产过程，延伸到各种辅助过程。现代质量管理则更加强调过程的观点，把企业的一切活动都看作为过程，并对其进行系统化管理，这就是过程管理。




过程管理是一种改进企业业绩的结构化方法，它不只是改进个别过程，还能改善企业的整体管理水平。它强调从总体上对业务过程进行系统思考、严密设计而不是着眼于某一个单一的过程或任务点。过程管理已成为现代质量管理的一个基本信条。




过程在六西格玛中也占有十分重要的地位，它是六西格玛采取改善行动的场所，也是六西格玛走向成功的关键和载体。在六西格玛实施中，过程的重要性决定了过程管理的重要性。有效的过程管理已成为驱使六西格玛走向成功的关键。




过程管理认为，人、机、料、法、环是影响过程输出质量的五大因素，是导致过程波动的主要原因，必须对其加以控制。在对“人”这一最活跃的影响要素的控制上，过程管理主要从提高过程人员的操作、管理技能和增强他们的责任感入手来加以控制和管理。




首先，过程管理强调对过程相关人员的持续培训，认为通过培训可以使过程相关人员掌握必要的操作和管理技能，从而减少操作和管理失误导致的过程波动，其次是强调明确过程人员，尤其是主要、核心过程人员职责的作用，认为通过增强过程管理人员的责任心，就可以减少或避免许多操作失误。




在对“机”的控制上，过程管理强调对设备进行定期维护保养和检修，确保设备运转正常，在对“料”的控制上，过程管理强调投入的原材料必须是合格的，为此，要求对所有的原材料供应商应按照事先确定的标准进行评价和选择，而且选择要基于质量而不是价格，在“法”的控制上，其主要措施是对生产和服务过程进行“防错”（Mistake-Proof）设计，在“环”的控制上则强调确保生产环境的适宜性。




过程管理不仅着眼于单一过程的管理，更强调从总体上对所有业务过程进行系统思考。优思学院认为，这种对过程系统考量的结果是，一方面使组织能辨识出那些影响顾客满意和忠诚的核心或关键流程并加以重点管理和控制，另一方面，使组织能对整个过程从总体上进行优化设计，简化复杂过程、优化秩序排列以重组过程网络，而使过程的运作更加和谐、关系更加简明、资源利用更加有效。




优思学院把过程改善看成是对业绩有重大改善的管理实践之一，强化对过程的管理将导致组织业绩的大幅度改善。很多企业证实减少过程波动能确保过程输出结果的一致性而减少返修和废品率，这也就是六西格玛的基础理念。




有效的过程管理不仅对质量有积极的影响，对顾客满意也有积极的影响。缺乏过程管理将导致以顾客为焦点的质量管理原则难以产生实际成效。基于上述分析，优思学院来总结一下过程管理的作用和意义：




有效的过程管理对顾客与供应商管理、质量财务业绩和顾客满意有积极的促进作用。

过程管理越有效，企业在顾客与供应商管理方面的表现就越好。

过程管理越有效，企业的质量财务业绩也越好。

过程管理越有效，企业的顾客满意状况也越理想。 收起阅读 »

在原单位工作已经六年了，最近有了换工作的想法。就投一下简历，不久就收到了一个面试，质量主管。
到了约定的时间，我到了面试公司。然后跟人事聊了几句。接下来，分管生产的副总来面试。副总的主要的问题就是“你会干啥?、你能干啥?”。面试结束之后，总经理面试。总经理的主要问题就是他们是小公司，流程，体系，制度都不完善，人员流动性太大。我也说了我的想法。之后就闲聊几句，面试时间总共二十分钟。面试就这么结束了。人事说两天之内给通知。
我关心的问题也没机会问一下。像待遇，工作时间，工作内容，直系领导等。这样随意的面试流程，确实没有经历过。这公司能去干吗？ 收起阅读 »

本文导读：人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？因为存在下列误区还没有弄清楚：
 应当什么时候使用5WHY？
 怎样才能不漏掉原因？ 
 到底应当问几个WHY？
 怎样才能简洁、高效地使用5WHY？
作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清。

大家知道，5WHY是一种原因分析方法，先介绍一下5WHY分析法的由来：

在一次日本丰田汽车的新闻发布会上，有人向丰田的前社长大野耐一问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下问答：

一问：为什么机器停了？
答：因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：为什么超负荷呢？
答：因为轴承的润滑不够。
三问：为什么润滑不够？
答：因为润滑泵吸不上油来。
四问：为什么吸不上油来？
答：因为油泵轴磨损、松动了。
五问：为什么磨损了呢？
答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。大野耐一反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。

然而，一直以来，人们对于5WHY的认知只是停留在“理念”层面上， 5WHY实际上还远没有发挥出一个问题解决工具所应有的“生产力”！这是为什么呢？

因为存在下列误区还没有弄清楚：
 应当什么时候使用5WHY？
 怎样才能不漏掉原因？ 
 到底应当问几个WHY？
 怎样才能简洁、高效地使用5WHY？

作者现在就想通过本文，来向大家将这些误区一一澄清，其中所举的例子均来自于制造业场景，尽管其中的理念也是适用于工作和生活的其他方面。

1、什么时候使用5WHY？

从本质上来说，5WHY是在分析根本原因时使用的工具，对于简单问题，我们可以直接使用它就可以了，但是对于复杂的问题，其根本原因往往是“隐藏”得很深的，我们需要先定位问题所在，再找到问题的直接原因，再使用5WHY工具，像剥洋葱追似地一层层分析它的根本原因，这样的问题分析策略，才真正适用于复杂问题的解决。下面是一个燃机叶片高温强度过低的问题的分析流程示意图：
 


 

从功能不达标的产品上定位缺陷，从整个制造流程中相关的制造环节（可能需要多层次的制造流程分解）中定位具体的产生缺陷的工序，采用5M1E的方法，找到直接原因，最后再使用5WHY进行根本原因的分析。

试想：如果我们在此问题上，即在整个功能不达标的燃机上直接使用5WHY会出现什么样的情况呢？那样将把一个5WHY搞得超级复杂，会被搞得超级头大！

因此，5WHY，是在找到问题的直接原因之后才使用的。

在对制造业中的复杂问题进行分析时，推荐5WHY与其他工具，如鱼骨图等配合使用，如下图所示：
 




也就是说， 复杂问题的解决，是一个可疑因子的过滤过程，通过一级级的过滤，最后剩下的就是我们所要寻找的根本原因。在这里必须要强调的是要一级级地进行，在后面我们还要展开讨论。

另外，可以在PFMEA中的失效起因的分析时使用，在新版FMEA（AIAG-VDA FMEA）中，失效起因是按照过程因素4M来分析的。





然而，如果失效起因仅仅是停留在4M过程要素中，往往是不彻底的，作者建议大家在此基础上，使用5WHY继续展开分析，这样所制定的控制措施才能真正预防失效模式的发生。下面是一个来自于新版FMEA手册中的简单的PFMEA例子，原例子中，失效起因只是分析到压入设备没有压到位，其实如果采取预防措施，我们还需要在手册的基础上继续展开分析。





2、5WHY分析时，怎样才能不漏掉原因？

分析原因时，总是分析不全面，那么要注意以下几个重要的原则：

1）从问题发生的基本原理展开，而不是只从熟悉的、第一念头能想到的地方开始展开这样可以防止遗漏同级原因。这一条原则，也叫做“第一性原理”，它往往是从纯物理或者化学层面上开始的。

例如，为什么在某条线路上总是打保险，但是又总是找不到原因呢？这是因为人们总是想到的原因是电路的中电流过大，存在过载或者短路，于是就去检查电路中的用电器，这样就会在一开始就遗漏掉50%的原因！其实，还应当考虑保险丝本身的问题！





完整的分析就是从“最基本的原理”上开始的，保险丝熔断，从本质上来讲，就是当前的保险丝不能耐受住电流所产生的电阻热：





下面这个钟表走慢的案例，请读者自己来采用上述方法展开分析，注意，表是由电池驱动的：





2）必须逐级展开，不能存在跳跃

5WHY原因分析，必须层层展开，中间不能存在跳跃，否则就会漏掉原因，或者得出错误的判断。

先举一个生活中的例子。一家祖孙三代的家庭，本来那位爷爷应当享受天伦之乐的，然而并没有！因为他怀疑自己的孙子不是自家儿子的，就带着孙子去医院做了亲子鉴定，发现其孙与自己真的没有基因上的联系！回到家后，他就对他的儿媳也表现出来了，儿媳实在气不过啊，硬逼着他的老公与她的公爹做了一次亲子鉴定，发现他们爷俩根本就不是父子关系！这下才终于真相大白啦。

这个案例说明了分析原因必须层层展开，如果是越级，就会得出错误的结论，如下图所示：





正确的分析应当是这样的：





同样是上面这个保险丝的案例，如果在保险丝被熔断时，直接在第一步就想到有短路发生，就去检查和验证是否存在短路，那么就会遗漏掉其他的原因，如果经检查没有短路发生，再回来从头分析，这种分析方法是不是不少工程师的日常工作方式呢？这是不符合系统思维的！
 




3）两种反问
在5WHY的分析过程中，当从前层原因（Xa）导出它的后层原因(Xb)后，我们需要来两次反问：

 如果存在Xb，Xa一定会发生吗？这样可以防止遗漏“与门”原因。





例如，为什么家中被盗了？因为社会治安不好！这时应当反过问：社会治安不好就一定会被盗吗？当然不一定，还应有“防盗措施不到位”这个原因吧。只有社会治安与防盗措施不到位这两个原因同时存在，才会发生家中被盗的事情。

这样分析的好处是显而易见的：一旦原因之间是“与”的关系，我们就可以针对其中一个容易实现的原因来制定措施，比如，加装安防系统、防盗门、防盗网等，而社会治安的原因不是个人所能改变的。

 如果不存在Xb，Xb一定不会发生吗？这样可以防止遗漏“或门”原因。





例如，为什么塑料外壳上的螺丝脱落了？因为打螺丝的扭矩过低！反过来问：如果打螺丝的扭矩不过低，就一定不会产生螺丝脱落的问题吗？这不一定吧！





通过反问，找到或门关系的原因，对于我们解决问题的好处是：必须针对每个原因都制定措施才能真正预防问题的发生，这对于FMEA的失效起因分析也尤其重要。

3、到底应当问几个WHY？

有不少人会存在一种误解，5个为什么，就必须或至少问出5个，否则就无法找到根本原因！或者是领导或客户在审核下属或供应商提交过来的8D分析过程时，发现不够5WHY，就主观地认为分析不够彻底。这都是对5WHY方法的错误认知！

那么，到底有没有一种方法，来度量或确认所做的分析是否彻底呢？

这就要回到我们使用5WHY的初心 — 根本原因上来。什么叫根本原因？只有能够针对这种原因制定出预防措施，且这种预防措施从原理上来说可以防止同样的问题再次发生，那么这种原因就是根本原因，因此，这要看到第几个WHY就可以问到这种“根本原因”了。

例如下面这个例子中，已经问了4个WHY了，请问已经满足上述条件了吗？
 


 

 很显然，针对没有盖子，我们的措施是加上盖子，这样一旦加油后忘记盖上盖子，盖子还是会丢失的，案例中的问题还是会出现的！因此，应当继续问。





这样针对最后一层的原因“油箱盖子没有永久连接到箱体上”所制定的措施，就是“用铁链将盖子连接到箱体上”，请问：盖子以后还会丢失吗？这个问题实际上是问到6个WHY的时候就解决了。

当然，上述问题如果继续问下去，一定还是可以问的，不过这是没有必要的，只要将“用链子连接”这个要求固化到设计文件中去，问题可以永久性彻底解决了。

如果问出一个WHY后，不能或者不能经济地制定出针对这个原因的预防措施，那么，我们还需要再问一步WHY，也就是将上一问进行细化或分解。

例如，有一天在你家附近的一个上坡路段，车子爬坡时爬上不去，为什么呢？与平时相比，车子的动力有了下降！这时你能直接针对动力不足采取措施吗？这个措施只能是更换发动机或者换一辆汽车，这都是不现实的！若再进一步问WHY，可能发动机喷嘴处有积碳！经检查确认后，你可以进行处理，当然，若想从根本上解决，还要问为什么，又发现是所用的燃油杂质太多所致，以后加高排号的燃油，同时添加燃油宝。
 




4、怎样才能简洁、高效地使用5WHY？

只有当一层层地问WHY，问到根本原因时才采取措施，那么，到时候会有太多的“末端原因”，到时候会让人超级头大！
 


 

因此，需要遵循“三现”-现物、现场、现实的原则，每问完一级WHY，就去验证和确认，排除掉不显著的原因，对显著的原因继续问下一级WHY，以此类推，这样的5WHY分析，才能成为解决问题的高效工具！





对上面的这个汽车动力不足的例子继续分析如下：
 




本文至此，相关的5WHY的要点就介绍完了。5WHY是原因分析法，是完全可以用于实战的，不应只是停留在理念这个层面上。 收起阅读 »

5原则报告（日系汽车厂质量改善报告）