ppap生产件批准程序教程
附件中是ppap的教程文件
初识品质基层
一直想整理回顾近十几年的工作阅历让大家一起畅聊过往，但笔风不佳，执笔无声色的描绘出脑海中印像的场景，如有不足之处望各位海涵。
2012年春季，鼓起勇气从舒适的工作氛围中，提出离职，由珠海斗门区奔向一百公里外的粤B深圳市宝安区，开始融入粤B这座年轻而快节奏的深市，很荣幸的由技术员转换品质部IPQC组长，开始接触及学习品质基层的工作。
对于刚入职的公司，（该职位是由在珠海前同事推荐）在深市宝安区沙井镇，此处集中FPC行业上下流完善的縺条，80%都可归类为微小型企业，担当负责生产过程及终检的品质负责人，职务挂IPQA组长。主要工作业务分布三大块，供应商来料管理，制程过程品质管控、最终检验管理，综合团队只有16个人左右，贯穿整个产品从原材到成品的管制。
讲讲我初做基层的工作方法与下层沟通的技巧，碰到的问题/吃过的亏。
深市与珠市的管理区别，深市小巧人少，担负各项工作角色，珠市按流程讲究的是系统管理人员充足。入职俩个星期，公司整体架构、产品类型、产品流程、客户群体、品质标准已在心中有个大概的轮廓，也开始了对团队的初步建设。各报表来料报告/生产首件/生产抽检/生产巡检/品质终检的填写完整性，每早晚十分钟的碰头小会，进行异常的面对面交接，及各生产的状态。主要的初衷是把每天的数据完整的统计，以日报形成周报，汇总数据的方式去体现生产的波动可以及时的预警产线做事前预防，每天十分钟的碰头会，主要的核心是让各人员对于当天的工作进行总结，并有效的交接给晚班，避免因交接不到位，异常无人跟进，造成异常的发生。一个是对制程管理，一个对内部管理。
经过一个月的严抓带哄，记录表格及早晚会议，渐入工作时间的一部门，团队逐步适应磨合期的改善。
公司正常的上班时间早上8：00前到公司打卡，而我对团队的要求是7：50前到公司开会交接，因人员不稳定，时常交接过程出现漏报的现象，所以我到公司时间7：20前到公司，并对生产车间/生产人员、品质人员、生产设备/生产异常/各品质的报表都会提前点检过一遍，心中有墨，而不慌张。所以碰头会时，有漏报的异常，我都能准确的报出，并在会上批评漏报人员工作总结不细心，和可能会造成的异常隐患进行说明。此习惯从那以后一直保持到现在，起码我认为是有好处的。
说说我的沟通方法吧，我属桂（自治区）人，自身带有草莽的做事风格，做事雷厉风行，当然也是缺点。所以带团队时也是如此，喜欢大家下班后一起聚聚吃吃喝喝，或者去KTV唱喝歌等，大家五湖四海聊聊各省各地的民风特色，让团队人员相互熟悉了解，工作沟通顺畅，工作不要以职压人，该担当团队人员带来的失误或者与相关部门有争议时要站在团队的前沿，领导着团队的前进，起码我现在还认为当时团队的氛围还是不错的，大家都开开心心的共事，没有隔阂。
因客户特急用料，内部需加急生产，在裁切做首件时发现外形尺寸一直NG，业务人员也在现场确认不良属实，如拿模具维修需要一个晚上的时间，当时业务答应客户下半夜送到客户现场，所以时间上不允许修模，要不然面临跳票客户停线费用转嫁，所以业务直接与客户沟通此异常后，先生产一次，再修模。当时也没有顾虑太多，我就同意生产出货了。此亏就吃在这里，没有按流程走内部MRB特采流程单，出货到客户产品无法使用，业务把锅丢给品质说未检验发生，导致客户无法使用，当时非常恼火，但无法拿出对应的佐证，只能协调人员出差在客户线前返工，满足客户生产。从此所有特采出货产品，需由责任部门提单，品质同意，副总审批后才能出货，当时才体现流程的重要性，由单部站承担变成各部门承担，叫风险分散承担吧。
当然对各物料、模具及原材等再次复盘，要求各供应商提供出货报告、并附带对应的数据参数和样品，便于追溯和事前预防，新批次材原/模具等要安排线体试做测量对应参数，可以缓解处理异常的时长，不必像前期等米下锅，才知道锅坏了。读了克劳斯比零缺陷，才知道什么叫品质前置管理。
近年跟着阅历的成长，明白自身的缺陷，一直习惯阅读各类的书类，如《克劳斯比零缺陷》、《朱兰手册》、《质量总监成长记》，此篇是刚接触基级管理的总结，抽时间会整理，初做品质主管、初做品质经理、初识品质体系等篇集
，请各位海涵，祝各位安康。。。。。 收起阅读 »
2012年春季，鼓起勇气从舒适的工作氛围中，提出离职，由珠海斗门区奔向一百公里外的粤B深圳市宝安区，开始融入粤B这座年轻而快节奏的深市，很荣幸的由技术员转换品质部IPQC组长，开始接触及学习品质基层的工作。
对于刚入职的公司，（该职位是由在珠海前同事推荐）在深市宝安区沙井镇，此处集中FPC行业上下流完善的縺条，80%都可归类为微小型企业，担当负责生产过程及终检的品质负责人，职务挂IPQA组长。主要工作业务分布三大块，供应商来料管理，制程过程品质管控、最终检验管理，综合团队只有16个人左右，贯穿整个产品从原材到成品的管制。
讲讲我初做基层的工作方法与下层沟通的技巧，碰到的问题/吃过的亏。
深市与珠市的管理区别，深市小巧人少，担负各项工作角色，珠市按流程讲究的是系统管理人员充足。入职俩个星期，公司整体架构、产品类型、产品流程、客户群体、品质标准已在心中有个大概的轮廓，也开始了对团队的初步建设。各报表来料报告/生产首件/生产抽检/生产巡检/品质终检的填写完整性，每早晚十分钟的碰头小会，进行异常的面对面交接，及各生产的状态。主要的初衷是把每天的数据完整的统计，以日报形成周报，汇总数据的方式去体现生产的波动可以及时的预警产线做事前预防，每天十分钟的碰头会，主要的核心是让各人员对于当天的工作进行总结，并有效的交接给晚班，避免因交接不到位，异常无人跟进，造成异常的发生。一个是对制程管理，一个对内部管理。
经过一个月的严抓带哄，记录表格及早晚会议，渐入工作时间的一部门，团队逐步适应磨合期的改善。
公司正常的上班时间早上8：00前到公司打卡，而我对团队的要求是7：50前到公司开会交接，因人员不稳定，时常交接过程出现漏报的现象，所以我到公司时间7：20前到公司，并对生产车间/生产人员、品质人员、生产设备/生产异常/各品质的报表都会提前点检过一遍，心中有墨，而不慌张。所以碰头会时，有漏报的异常，我都能准确的报出，并在会上批评漏报人员工作总结不细心，和可能会造成的异常隐患进行说明。此习惯从那以后一直保持到现在，起码我认为是有好处的。
说说我的沟通方法吧，我属桂（自治区）人，自身带有草莽的做事风格，做事雷厉风行，当然也是缺点。所以带团队时也是如此，喜欢大家下班后一起聚聚吃吃喝喝，或者去KTV唱喝歌等，大家五湖四海聊聊各省各地的民风特色，让团队人员相互熟悉了解，工作沟通顺畅，工作不要以职压人，该担当团队人员带来的失误或者与相关部门有争议时要站在团队的前沿，领导着团队的前进，起码我现在还认为当时团队的氛围还是不错的，大家都开开心心的共事，没有隔阂。
因客户特急用料，内部需加急生产，在裁切做首件时发现外形尺寸一直NG，业务人员也在现场确认不良属实，如拿模具维修需要一个晚上的时间，当时业务答应客户下半夜送到客户现场，所以时间上不允许修模，要不然面临跳票客户停线费用转嫁，所以业务直接与客户沟通此异常后，先生产一次，再修模。当时也没有顾虑太多，我就同意生产出货了。此亏就吃在这里，没有按流程走内部MRB特采流程单，出货到客户产品无法使用，业务把锅丢给品质说未检验发生，导致客户无法使用，当时非常恼火，但无法拿出对应的佐证，只能协调人员出差在客户线前返工，满足客户生产。从此所有特采出货产品，需由责任部门提单，品质同意，副总审批后才能出货，当时才体现流程的重要性，由单部站承担变成各部门承担，叫风险分散承担吧。
当然对各物料、模具及原材等再次复盘，要求各供应商提供出货报告、并附带对应的数据参数和样品，便于追溯和事前预防，新批次材原/模具等要安排线体试做测量对应参数，可以缓解处理异常的时长，不必像前期等米下锅，才知道锅坏了。读了克劳斯比零缺陷，才知道什么叫品质前置管理。
近年跟着阅历的成长，明白自身的缺陷，一直习惯阅读各类的书类，如《克劳斯比零缺陷》、《朱兰手册》、《质量总监成长记》，此篇是刚接触基级管理的总结，抽时间会整理，初做品质主管、初做品质经理、初识品质体系等篇集
，请各位海涵，祝各位安康。。。。。 收起阅读 »
优思学院｜Python和六西格玛管理有什么关系？如何结合使用？
Python 是工具，六西格玛是理念。
Python是可以应用于数据科学和分析方面的，也是一种高级编程语言，内置数据结构。
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
如果你已经是六西格玛绿带或黑带，你可能对六西格玛中使用的各种分析方法很熟悉，如描述性统计、假设检验方法、图形方法，如箱形图、控制图等。
在传统的六西格玛绿带或黑带培训项目中，Excel、Minitab或JMP将被用于执行各种分析。
这些工具通常是菜单驱动的，因此不需要任何编程技巧来执行分析。
另一方面，如果看一下数据科学的发展，它是非常诱人的。数据科学和分析的主要目标是利用数据进行决策。因此，精益六西格玛和数据科学之间有着紧密的联系。
在数据科学中，有许多工具在使用，但Python和R是非常流行的。 你或者会发现，根据KDNuggets，MS Excel仍然是分析学的常用工具之一。其中，Python的受欢迎程度和应用领域正在大幅增加。
因此，对于经过认证的精益六西格玛绿带或黑带或有志之士来说，如何在Python中进行所有六西格玛分析的知识不仅是迈向数据科学的合理第一步，而且也是对简历或履历的宝贵补充技能。
虽然数据科学中有许多先进的方法和算法，但所有这些方法和算法的基础是数据预处理、描述性统计、假设测试，这构成了EDA（探索性数据分析）的一部分。
以下是精益六西格玛的分析可以在Python中非常容易地进行。
描述性统计
柱状图、分布曲线、置信度
波谱图
树干和叶子图
散点图
多重线性回归
方差分析
T检验
比例测试
卡方检验
SPC（控制图 - mR、XbarR、XbarS、NP、P、C、U图）
如果你没有任何编程背景，不要担心，学习在Python中进行上述分析并不十分困难。你需要了解初步和基本的编码规范，如数据结构、语法等，之后通过在Python中选择合适的包，你就可以进行必要的分析。
当然六西格玛与python的结合并不是必须的，但对某些职业人士，例如本身是IT程序人员或IT项目管理者，他们善于使用程序语言的话，能把Python和六西格玛两者同时使用相信会是岂不令人更刮目相看？ 收起阅读 »
Python是可以应用于数据科学和分析方面的，也是一种高级编程语言，内置数据结构。
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
如果你已经是六西格玛绿带或黑带，你可能对六西格玛中使用的各种分析方法很熟悉，如描述性统计、假设检验方法、图形方法，如箱形图、控制图等。
在传统的六西格玛绿带或黑带培训项目中，Excel、Minitab或JMP将被用于执行各种分析。
这些工具通常是菜单驱动的，因此不需要任何编程技巧来执行分析。
另一方面，如果看一下数据科学的发展，它是非常诱人的。数据科学和分析的主要目标是利用数据进行决策。因此，精益六西格玛和数据科学之间有着紧密的联系。
在数据科学中，有许多工具在使用，但Python和R是非常流行的。 你或者会发现，根据KDNuggets，MS Excel仍然是分析学的常用工具之一。其中，Python的受欢迎程度和应用领域正在大幅增加。
因此，对于经过认证的精益六西格玛绿带或黑带或有志之士来说，如何在Python中进行所有六西格玛分析的知识不仅是迈向数据科学的合理第一步，而且也是对简历或履历的宝贵补充技能。
虽然数据科学中有许多先进的方法和算法，但所有这些方法和算法的基础是数据预处理、描述性统计、假设测试，这构成了EDA（探索性数据分析）的一部分。
以下是精益六西格玛的分析可以在Python中非常容易地进行。
描述性统计
柱状图、分布曲线、置信度
波谱图
树干和叶子图
散点图
多重线性回归
方差分析
T检验
比例测试
卡方检验
SPC（控制图 - mR、XbarR、XbarS、NP、P、C、U图）
如果你没有任何编程背景，不要担心，学习在Python中进行上述分析并不十分困难。你需要了解初步和基本的编码规范，如数据结构、语法等，之后通过在Python中选择合适的包，你就可以进行必要的分析。
当然六西格玛与python的结合并不是必须的，但对某些职业人士，例如本身是IT程序人员或IT项目管理者，他们善于使用程序语言的话，能把Python和六西格玛两者同时使用相信会是岂不令人更刮目相看？ 收起阅读 »
型检工程师和PA工程师是一样吗？这个职位有前途吗？求大神解答。
型检工程师和PA工程师是一样吗？这个职位有前途吗？求大神解答。
优思学院：碎片式的六西格玛线上课程怎么样？
我在公共汽车上遇到了两个正在下班的人，其中一个在刷抖音，另一个则在用手机看学习视频。刷抖音的人咯咯笑，把手机递给另一个朋友，想让他看。
结果，对方直接把手机推开了。
刷抖音的朋友就有些不高兴了：“咱们一会儿就下车了，你看这么几分钟有什么用？还不如好好放松一下，真能装！”
看笔记的朋友没在意，继续沉浸在自己的世界中。
看到这个朋友，我又想起了以前的自己。
过去，我也喜欢看缝插针似的学习，但总是被别人嘲笑假积极、装样，后来也放弃了。
现在想想，如果我能坚持下去...
还好，现在努力来得及。
这位朋友的行动让我想到了一个词——碎片化学习。
记起来这个词刚出现时，广受吹捧，每个人都突然发现自己比别人弱的原因，然后争着利用零碎的时间来学习。
结果呢？ 有很多批评的声音。
于是出现了一种新的说法，碎片化学到的都是碎片化知识，一点用都没有，只是一种自我安慰。
果真如此吗？
优思学院并不这么认为，因为很多人类学习模式和规律在碎片化学习中都有体现，我们甚至可以根据科学研究理论看到，碎片化学习是满足学习规律的好方法。
碎片化学习特性一：时间短，易被打断
我们大家广泛认为，碎片化学习的时间段很短，常常被打断，所以没有办法静下心来培训，效果会很差。
实际上 ，那是一种误解。
研究发现：与一动不动地集中学习几小时相比，分成多个时间段，间隔开来培训的效果会更好。
原因有两个：
一，在培训的阶段中，会产生边际效益递减，培训的时间段越长，效果越差（换句话说，人难以好长时间静下心来培训）；
二，研究表明，集中学习可以迅速吸收知识，然而 ，也容易迅速忘掉，所以效果并不是很持久。
换句话说，像碎片化学习这类间隔式培训，更有利于记忆。
实际上 ，这也很容易理解。
当我们想将培训的知识转化成长期记忆时，需要一个巩固的阶段，在这个阶段中，记忆痕迹会能够得到加深、理解，并和旧知识链接起来。
这个阶段，根据知识的各种不同，需要的时间段也各种不同。然而 ，绝不是一次集中式培训就可以达成的。
间隔式培训就各种不同了，是使用多次培训来掌握一个信息内容。每培训一次，之前忘掉的信息内容就会被再次检索，再次理解，重新促发巩固的阶段。
碎片化学习特性二：培训的场所总在改变中
在学校上课时，我们是坐在课室学习的，然而碎片化学习的场所是不一定的，可能是在餐桌上，可能是在车站，可能是在车上。
这类不变动性看似容易让人走神，可是心理学却指出，各种不同的环境对增强记忆有很大帮助。换句话说，环境会成为日后取出信息的线索。
譬如，我们从一个空间走到另一个空间，想干点什么，结果到了之后发现自己忘了想干什么。于是，返回原来的空间，结果就想起来了。
培训时也是如此。
20世纪70年代，3名心理学家在密西根大学做了一个实验，他们让学员在各种不同的课室记40个单词，以研究背景对记忆的影响。
结果看到，在同一间课室培训的小组，平均能够熟记16个单词，在两间各种不同课室培训的小组，能熟记24个。
换句话说，当变换了培训场所之后，学员的记忆力提高了40%。
这当中的工作原理，心理学家也不得而知。
然而 ，让我们看到了碎片化学习中的科学依据。
碎片化学习特性三：学习的内容比较碎片化
和集中式培训相比，碎片化学习的内容较为繁杂琐碎，东一点西一点，仿佛很缺乏系统性。可实际上，这种穿插培训也是有助于长期性记忆的。研究指出碎片式学习支持长期记忆达80%
但是很多人不喜欢这样的学习方式，因为这样会导致混乱：你刚刚对新资料有了点掌握，还没有灵活运用的感觉，就要放下培训别的内容，内心多多少少有一些焦虑不安。
但科学研究表明，从掌握基础知识和长期性记忆上看，穿插培训能增强我们融汇贯通的能力，可以把在一种场景下领悟到的内容，成功地使用到别的情境中。
如此一来，进行不一样内容的培训时，会使用脑部的不一样区域，让脑部得到更加有效的锻炼。
优思学院六西格玛线上课程
六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。
六西格玛黑带证书课程共有150节以上，而每节所需的学习和进行练习的时间在10-30钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培训更具有学习效果。六西格玛黑带证书课程 - 建议每天花一小时，85天后就可以完成整个课程。
优思学院是唯一引进了碎片式教学模式的六西格玛培训机构，而不是只是把原有的课程视频搬到网上，就把它当成是线上课程。而且其教学视频是精心制作的，因为我们真心希望学生学得懂，才可学以致用
国际资格相互认可
为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，早在2019年，优思学院成功与国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) 达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志
国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。 收起阅读 »
结果，对方直接把手机推开了。
刷抖音的朋友就有些不高兴了：“咱们一会儿就下车了，你看这么几分钟有什么用？还不如好好放松一下，真能装！”
看笔记的朋友没在意，继续沉浸在自己的世界中。
看到这个朋友，我又想起了以前的自己。
过去，我也喜欢看缝插针似的学习，但总是被别人嘲笑假积极、装样，后来也放弃了。
现在想想，如果我能坚持下去...
还好，现在努力来得及。
这位朋友的行动让我想到了一个词——碎片化学习。
记起来这个词刚出现时，广受吹捧，每个人都突然发现自己比别人弱的原因，然后争着利用零碎的时间来学习。
结果呢？ 有很多批评的声音。
于是出现了一种新的说法，碎片化学到的都是碎片化知识，一点用都没有，只是一种自我安慰。
果真如此吗？
优思学院并不这么认为，因为很多人类学习模式和规律在碎片化学习中都有体现，我们甚至可以根据科学研究理论看到，碎片化学习是满足学习规律的好方法。
碎片化学习特性一：时间短，易被打断
我们大家广泛认为，碎片化学习的时间段很短，常常被打断，所以没有办法静下心来培训，效果会很差。
实际上 ，那是一种误解。
研究发现：与一动不动地集中学习几小时相比，分成多个时间段，间隔开来培训的效果会更好。
原因有两个：
一，在培训的阶段中，会产生边际效益递减，培训的时间段越长，效果越差（换句话说，人难以好长时间静下心来培训）；
二，研究表明，集中学习可以迅速吸收知识，然而 ，也容易迅速忘掉，所以效果并不是很持久。
换句话说，像碎片化学习这类间隔式培训，更有利于记忆。
实际上 ，这也很容易理解。
当我们想将培训的知识转化成长期记忆时，需要一个巩固的阶段，在这个阶段中，记忆痕迹会能够得到加深、理解，并和旧知识链接起来。
这个阶段，根据知识的各种不同，需要的时间段也各种不同。然而 ，绝不是一次集中式培训就可以达成的。
间隔式培训就各种不同了，是使用多次培训来掌握一个信息内容。每培训一次，之前忘掉的信息内容就会被再次检索，再次理解，重新促发巩固的阶段。
碎片化学习特性二：培训的场所总在改变中
在学校上课时，我们是坐在课室学习的，然而碎片化学习的场所是不一定的，可能是在餐桌上，可能是在车站，可能是在车上。
这类不变动性看似容易让人走神，可是心理学却指出，各种不同的环境对增强记忆有很大帮助。换句话说，环境会成为日后取出信息的线索。
譬如，我们从一个空间走到另一个空间，想干点什么，结果到了之后发现自己忘了想干什么。于是，返回原来的空间，结果就想起来了。
培训时也是如此。
20世纪70年代，3名心理学家在密西根大学做了一个实验，他们让学员在各种不同的课室记40个单词，以研究背景对记忆的影响。
结果看到，在同一间课室培训的小组，平均能够熟记16个单词，在两间各种不同课室培训的小组，能熟记24个。
换句话说，当变换了培训场所之后，学员的记忆力提高了40%。
这当中的工作原理，心理学家也不得而知。
然而 ，让我们看到了碎片化学习中的科学依据。
碎片化学习特性三：学习的内容比较碎片化
和集中式培训相比，碎片化学习的内容较为繁杂琐碎，东一点西一点，仿佛很缺乏系统性。可实际上，这种穿插培训也是有助于长期性记忆的。研究指出碎片式学习支持长期记忆达80%
但是很多人不喜欢这样的学习方式，因为这样会导致混乱：你刚刚对新资料有了点掌握，还没有灵活运用的感觉，就要放下培训别的内容，内心多多少少有一些焦虑不安。
但科学研究表明，从掌握基础知识和长期性记忆上看，穿插培训能增强我们融汇贯通的能力，可以把在一种场景下领悟到的内容，成功地使用到别的情境中。
如此一来，进行不一样内容的培训时，会使用脑部的不一样区域，让脑部得到更加有效的锻炼。
优思学院六西格玛线上课程
六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。
六西格玛黑带证书课程共有150节以上，而每节所需的学习和进行练习的时间在10-30钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培训更具有学习效果。六西格玛黑带证书课程 - 建议每天花一小时，85天后就可以完成整个课程。
优思学院是唯一引进了碎片式教学模式的六西格玛培训机构，而不是只是把原有的课程视频搬到网上，就把它当成是线上课程。而且其教学视频是精心制作的，因为我们真心希望学生学得懂，才可学以致用
国际资格相互认可
为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，早在2019年，优思学院成功与国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) 达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志
国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。 收起阅读 »
制造业的质量管理，请回归本原
质量管理作为独立的系统，从诞生至今不过百年时间；随着科技和工业化蓬勃发展，随着两次世界大战的催熟，已经成长为一门真正独立的学科体系。蓦然回首，作为一个职场菜鸟的我，在这不到二十年的工作经历发现，咱们质量人的圈子已快速进入了一种迷之状态：张口精益、闭口六西格玛、贴个标语都要TQM和QCC，不拿出点统计学和控制图，都不好意思说自己是干质量的。
企业要那么高大上的质量么？
经常有人说看到的质量管理现象是，民企乱七八糟、国企安心养老、外企呆痴刻板……反正到处不顺眼，那么你们期望的质量是什么呢？
你觉得可以激昂文字挥斥方遒，指点江山羽扇纶巾，吹气屠城覆手灭国，恨不能“王八”之气一震各大老板俯首就拜……
醒醒啦，午睡时间到了，救世主的梦舒坦么？ 嗯，确实很爽！~
醒来了，咱们就理一理看起来制造业质量管理人员，号称的应知应会：
TQC、PDCA、VDA6.3/6.5、检测技术、5WHY、三不、三现、5S、走动式管理、8D、标准化、五大工具、应用统计学、FormelQ、六西格玛、领导力、4M管理、头脑风暴、QFD、流程图和高级流程图、TQM、TPM、快赢、QCC、容差设计、平衡积分卡、PMP、假设检验、DOE、田口、ISO9001、ISO14001、IATF16949、国军标、医药标准体系、抽样、质量成本、供方质量管理、头脑风暴、亲和图、思维导图、新旧七大手法、零缺陷、朱兰质量手册……
看完了觉得高大上不？
猜猜学完要多少年，学精要多少年？
企业用得上这么多知识？
雇佣这样一个人，月薪100万美金够不？老板给你打工行不？
培训、咨询、无休止的灌输下，我疯了、你疯了，老板一起疯了！！
仔细看一看现在的高大上企业，他们当初在做什么：
丰田起步的时候没说精益，雇佣了大批泥腿子，为做好公司只专心搞了3S；
海尔起步的时候，为了做到令行禁止，借砸冰箱的事情立了13条军规；
华为最初的时候没有研究IPD，而是搞分享和淘汰；
GE引入六西格玛不是为了质量，而是为了创新；
福特最初搞过程控制，是为了更好的提高产出率；
最初的控制图，不是为了质量管理，而是为了及时了解变化；
……
这些行业内的翘楚和专家们，几乎没有谁专门为了搞好质量而搞质量，但是他们公司的质量随着企业文化的建立而变得越来越好；
请注意这个词“越来越好”，也就是说，本来是不太好的，甚至是很不好的，慢慢转变成了今天的好和非常好。
那么，这些公司当初这么干的目的是啥？
企业经营的本质是追求剩余价值，或者说是利润和持续健康的成长。质量管理，脱胎于管理学，只是企业经营与管理的一个组成部分，它也必须为企业的本质服务，为追求利润、降低成本、以及企业持续健康成长服务。
于是乎，我们发现ISO9001多次改版后，这几年它变成了七个原则
1.客户导向；
2.领导作用；
3.全员参与；
4.持续改进；
5.过程和标准化；
6.证据决策；
7.合作共赢。
我们仔细想想，这七句话，似乎放在企业经营管理层面也是有效的套话，对吧？放之四海而皆准的话，它还是质量管理么？
高大上久了，我们忘乎所以，飘飘然，就忘记了接地气，直到有一天企业遇到难关要裁员的时候，我们后悔狂喊：为什么裁我！！为什么我们心比天高命比纸薄！！
为什么？
为什么？
为什么？
我们创造价值了吗？
是的，我们得反思，我们创造价值了么？我们为企业创造价值了么？我们创造的价值超过我们自身的索取了么？我们是有贡献的人么？
在制造业里，我们质量管理人员到底做什么才是有价值和接地气的？
回过头去，重走一次基层到高层的路，反思一下，哪些职能是我们要做的事情？
来料检验：如果采购或生产把它做了会怎么样；
过程检验：如果生产或者工艺管理做了它会怎么样；
成品/出厂检验：如果制造或者仓库甚至销售把它做了会怎么样；
产品测试：如果开发团队做了会怎么样；
不合格品管理：如果由仓库或物料控制部门做了会怎么样；
质量改善：如果责任方承担后果，由每个管理者管理了会怎么样；
预防控制：如果设计或工艺部门做了会怎么；
系统化和风险管理：如果管理层自己做了会怎么样？
我们的职能就这些，似乎都可以让别人做了，我们做什么？而且上面哪些才是我们必须争取的核心价值的？
细细想想，如果我们过于追求管理，人家凭什么听我们的；企业讲究合作共赢，其实人际交往也是。
所以，回归本源；
我们要先做好服务性工作，让大家活得开心：
a.三检验：来料检验、过程检验/巡检、出货/成品检验；
b.一管理：不合格品管理
然后才会有人配合我们做管理性工作：
c.一改善：纠正预防和持续改善
当我们这几个事情做好了，再谈形而上的事情吧。
收起阅读 »
企业要那么高大上的质量么？
经常有人说看到的质量管理现象是，民企乱七八糟、国企安心养老、外企呆痴刻板……反正到处不顺眼，那么你们期望的质量是什么呢？
你觉得可以激昂文字挥斥方遒，指点江山羽扇纶巾，吹气屠城覆手灭国，恨不能“王八”之气一震各大老板俯首就拜……
醒醒啦，午睡时间到了，救世主的梦舒坦么？ 嗯，确实很爽！~
醒来了，咱们就理一理看起来制造业质量管理人员，号称的应知应会：
TQC、PDCA、VDA6.3/6.5、检测技术、5WHY、三不、三现、5S、走动式管理、8D、标准化、五大工具、应用统计学、FormelQ、六西格玛、领导力、4M管理、头脑风暴、QFD、流程图和高级流程图、TQM、TPM、快赢、QCC、容差设计、平衡积分卡、PMP、假设检验、DOE、田口、ISO9001、ISO14001、IATF16949、国军标、医药标准体系、抽样、质量成本、供方质量管理、头脑风暴、亲和图、思维导图、新旧七大手法、零缺陷、朱兰质量手册……
看完了觉得高大上不？
猜猜学完要多少年，学精要多少年？
企业用得上这么多知识？
雇佣这样一个人，月薪100万美金够不？老板给你打工行不？
培训、咨询、无休止的灌输下，我疯了、你疯了，老板一起疯了！！
仔细看一看现在的高大上企业，他们当初在做什么：
丰田起步的时候没说精益，雇佣了大批泥腿子，为做好公司只专心搞了3S；
海尔起步的时候，为了做到令行禁止，借砸冰箱的事情立了13条军规；
华为最初的时候没有研究IPD，而是搞分享和淘汰；
GE引入六西格玛不是为了质量，而是为了创新；
福特最初搞过程控制，是为了更好的提高产出率；
最初的控制图，不是为了质量管理，而是为了及时了解变化；
……
这些行业内的翘楚和专家们，几乎没有谁专门为了搞好质量而搞质量，但是他们公司的质量随着企业文化的建立而变得越来越好；
请注意这个词“越来越好”，也就是说，本来是不太好的，甚至是很不好的，慢慢转变成了今天的好和非常好。
那么，这些公司当初这么干的目的是啥？
企业经营的本质是追求剩余价值，或者说是利润和持续健康的成长。质量管理，脱胎于管理学，只是企业经营与管理的一个组成部分，它也必须为企业的本质服务，为追求利润、降低成本、以及企业持续健康成长服务。
于是乎，我们发现ISO9001多次改版后，这几年它变成了七个原则
1.客户导向；
2.领导作用；
3.全员参与；
4.持续改进；
5.过程和标准化；
6.证据决策；
7.合作共赢。
我们仔细想想，这七句话，似乎放在企业经营管理层面也是有效的套话，对吧？放之四海而皆准的话，它还是质量管理么？
高大上久了，我们忘乎所以，飘飘然，就忘记了接地气，直到有一天企业遇到难关要裁员的时候，我们后悔狂喊：为什么裁我！！为什么我们心比天高命比纸薄！！
为什么？
为什么？
为什么？
我们创造价值了吗？
是的，我们得反思，我们创造价值了么？我们为企业创造价值了么？我们创造的价值超过我们自身的索取了么？我们是有贡献的人么？
在制造业里，我们质量管理人员到底做什么才是有价值和接地气的？
回过头去，重走一次基层到高层的路，反思一下，哪些职能是我们要做的事情？
来料检验：如果采购或生产把它做了会怎么样；
过程检验：如果生产或者工艺管理做了它会怎么样；
成品/出厂检验：如果制造或者仓库甚至销售把它做了会怎么样；
产品测试：如果开发团队做了会怎么样；
不合格品管理：如果由仓库或物料控制部门做了会怎么样；
质量改善：如果责任方承担后果，由每个管理者管理了会怎么样；
预防控制：如果设计或工艺部门做了会怎么；
系统化和风险管理：如果管理层自己做了会怎么样？
我们的职能就这些，似乎都可以让别人做了，我们做什么？而且上面哪些才是我们必须争取的核心价值的？
细细想想，如果我们过于追求管理，人家凭什么听我们的；企业讲究合作共赢，其实人际交往也是。
所以，回归本源；
我们要先做好服务性工作，让大家活得开心：
a.三检验：来料检验、过程检验/巡检、出货/成品检验；
b.一管理：不合格品管理
然后才会有人配合我们做管理性工作：
c.一改善：纠正预防和持续改善
当我们这几个事情做好了，再谈形而上的事情吧。
收起阅读 »
EXCEL版MSA分析
不能使用专用软件，可以使用excel版做的MSA分析。密码5314046
质量管理之行 体系篇 第3部分
质量管理之行 体系篇 第3部分
目录
一、系统的概念
二、系统/体系概念在质量标准中的定义和描述
三、流程问题和系统问题的区分
四、体系的目的和定位
五、体系的范围应该包括哪些？
六、体系所需流程的识别和策划
七、过程设置和过程范围的界定
八、如何衡量体系的有效性
九、质量目标或绩效指标设定
十、哪些过程需要设置过程绩效指标？
十一、方针和目标管理
十二、如何检查方针和目标的适宜性
十三、如何应用目标管理
十四、管理评审的介绍
十五、管理过程的作用和设置时的注意事项
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、系统的概念
系统的概念是指有一组相互关联和相互作用的要素组成的一个整体或系统，这个系统的存在和发展依赖于每个要素的作用，每个要素也得益于整体的效应和环境。每个要素能进行（能量、物质、信息的）输入输出的转化，这个整体能达到一定的效果，这个整体或系统的输入和输出与内外部环境相适应，整体能在内外部环境（开放系统Vs系统边界）下达到和保持相对的动态平衡（受控于规律），能形成闭环循环，得以持续运行，并且具有动态适应内外部环境的能力，能根据内外部环境的变化（和风险）进行自我调整、适应、修正、进化（PDCA）。如果再延伸点，平衡包括物质和能量的转化和平衡，相互作用也体现在物质和能量的变化中。
以上是通用的系统概念，这个概念可以适用于工作上的管理体系。大家可以参照一下生态系统，比如一个地区或一个地理环境的生态系统，一个生态系统由气候和地理（环境因素）、动物、植物、微生物等组成，这些要素之间形成食物链，相生相克，环环相扣，如果某一环节出问题，可能会导致生态失衡，如果未发生重大变化，这个生态系统会保持动态的平衡和发展。
“系统是一个有组织的、一元化的整体，它包括两个或两个以上的独立部分、元素或子元素，其界限由环境决定。系统理论认为：组织系统的各个部分是相互联系、相互依存、相互制约的；系统内部、系统之间以及系统与外部，要进行物质、能量、信息交换，并通过交换形成一种稳定有序的状态。早期的系统理论认为组织（如企业）是一个封闭系统，因而对组织的研究只限于组织内部，而不考虑其所处的环境因素。其后的一般系统理论则将组织看做一个开放的系统，因此强调：组织对其所处环境的依赖性；对组织的研究不是组织的目的，而是帮助组织适应环境的手段；由于环境影响而产生的组织业绩水平的不规则性是组织实现其功能不可分割的因素，应认真进行研究。总之，一般系统理论认为，对于不同环境而言，没有一个最佳的组织结构可以被通用。”以上内容来源于中国人民大学出版社的《管理会计学》2002年3月第2版，普通高等教育“十五”国家级规划教材，教育部推荐教材。
二、系统/体系概念在质量标准中的定义和描述
按照体系标准的语言说一说系统概念。
ISO9001标准0.3条款是过程方法，内容如下：
“在实现其预期结果的过程中，系统地理解和管理相互关联的过程有助于提升组织的有效性和效率。此种方法使组织能够对体系中相互关联相互依赖的过程进行有效控制，以增强组织整体绩效。”
“过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用，系统地进行规定和管理，从而实现预期结果。可通过采用PDCA循环以及基于风险的思维对过程和体系进行整体管理，从而有效利用机遇并防止发生非预期结果。”
ISO9000标准对体系的描述如下：
2.1总则
所有的概念、原则及其相互关系应被看成一个整体，而不是彼此孤立。
2.2.1质量
质量促进组织所关注的以行为、态度、活动和过程为结果的文化，通过满足顾客和相关方的需求和期望实现其价值。
组织的产品和服务质量取决于满足顾客的能力，以及对相关方有意和无意的影响。
2.2.2质量管理体系
质量管理体系包括组织确定的目标，以及为获得所期望的结果而确定的所要求的过程和资源。
质量管理体系管理为实现其价值以及相关方的结果所需要的相互作用的过程和资源。
质量管理体系能够使最高管理者通过考虑其决策的长期和短期影响而优化资源的利用。
质量管理体系提供了一种在提供产品和服务方面，针对预期和非预期的结果确定所采取措施的方法。
2.2.3组织的环境
将组织的环境理解为一个过程。这个过程确定了影响组织的目的、目标和可持续性的各种因素。它既需要考虑内部因素，例如：组织的价值观、文化、知识和绩效，还需要考虑外部因素，例如：法律的、竞争的、市场的、文化的、社会的和经济的环境。
组织的目的可被表达为其愿景、使命、方针和目标。
2.2.4相关方
相关方的概念超越了仅关注顾客，考虑所有的相关方是至关重要的。
识别相关方是理解组织的环境的过程的组成部分。相关方是指若其需求和期望未能满足，将对组织的持续发展产生重大风险的各方。组织应确定向相关方提供何种必要的结果以降低风险。
组织为其成功，应获取、得到和保持所依赖的相关方的支持。
2.4.1质量管理体系模式
2.4.1.1总则
组织就像一个具有生存和学习能力的社会有机体，具有许多人的特征。两者都具有适应的能力并且由相互作用的系统、过程和活动组成。为了适应变化的环境，均需要具备应变能力。组织经常通过创新实现突破性改进。在组织的质量管理体系模式中，我们可以认识到，不是所有的系统、过程和或活动都可以被预先确定，因此，组织需要具有灵活性，以适应复杂的组织环境。
2.4.1.2体系
组织寻求了解内外部环境，以识别相关方的需求和期望。这些信息被用于质量管理体系的建设，从而实现组织的可持续发展。一个过程的输出可称为其他过程的输入，并将其联入到整个网络中。虽然每个组织的质量管理体系，通常是由类似的过程所组成，实际上，每个质量体系都是唯一的。
2.4.1.2过程
组织拥有可被确定、测量和改进的过程。这些过程相互作用，产生与组织的目标和跨部门职能相一致的结果。某些过程可能是关键的，而另外一些则不是。过程具有内部相关的活动和输入，以提供输出。
2.4.1.3活动
人们在过程中协调配合，开展它们的日常活动。某些活动被预先规定并依靠对组织目标的理解，而另外一些活动则是通过对外界刺激的反应，以确定其性质并予以执行。
三、流程问题和系统问题的区分
因为一般情况下体系工程师或审核员都知道什么是流程问题，并且容易把系统问题当成流程问题，或者根本就无法识别和判断什么是系统问题。
要想区分流程问题和系统问题，首先要知道系统的概念，系统的定义，系统的作用。从体系流程角度讲，需了解体系策划有什么内容？起什么作用？流程策划有什么作用？流程策划有什么内容？从理论结合实际工作可以更进一步认清体系和流程的区别，按照上述原则，体系策划导致的问题就是系统问题，流程策划导致的问题就是流程问题，但这仅仅能区分一部分问题。
系统是整体，是全局；流程是局部，流程是系统的组成部分。因为整体或全局是由局部组成，并且问题都是体现在具体的流程上，所以容易混淆流程问题和系统问题。
系统是由不同的流程组成，难道仅仅识别出流程就能组成系统？想一想，什么是团队？什么是乌合之众？简单点说，团队就是有共同的目标，（为达成目标有）共同的原则，在统一的方向和路线下，通过合理的价值和作用定位，资源和战术匹配，形成协同和配合，用更高的效率达成团队共同的目标。就拿足球这样的团体运动举例，随便凑成一个球队，这是团队吗？这样的团队有竞争力吗？为什么有的公司管理很混乱？难道没有管理吗？其实都有管理，大多数老板都想挣钱或盈利，都想把公司经营和管理好，但是公司的管理系统未起到相应的作用，未能达到老板的期望效果。
所以简单的区分方法是，因为体系策划原因导致的问题为系统问题，但因这点而定为系统问题的仅为一部分，其余的比如因为局部或流程问题导致系统失效的，也是系统问题。
以下原则和方法可用来识别系统问题：
1、系统的输出有问题，系统的作用失效；
比如有一个桶，但是桶底漏了，这是桶底的问题还是桶的问题？这是个很典型的案例，从局部看是桶底的问题，实际上不仅仅是桶底问题，而是桶的功能失效，这是系统漏洞。
2、流程接口问题，流程之间的相互作用不合理等；
3、体系策划的范围不合理；如果应该属于体系范围的内容未被纳入体系，可能会造成系统漏洞，或者影响系统的有效性和效率；
4、流程定位问题，过程范围划分，职能职责界定等；
比如适合前锋的球员被安排当成后卫，这属于整个球队的安排问题，是教练的问题，不是球员的问题。
5、系统不受控，或者系统未闭环；
6、各个环节都出现问题，尤其是体现在不同过程的各个环节，导致出现问题；任何一个环节发生作用都能避免问题发生，但因为一系列管控点和环节都未能发挥作用才导致出现问题，所以体现的是系统衔接问题和整体受控缺失；
7、内环境等原因引发的普遍问题；比如由于某种环境或氛围导致的普遍的大量的问题，需要思考一下什么环境会导致大面积或大范围普遍发生问题，如果很多过程或活动都普遍发生问题，有可能是整体的系统氛围有问题，比如说一个公司文化不好或氛围不好，基本上管理也会混乱。
有时，一个流程有问题，有可能会影响到其他流程，甚至影响整个系统，这也是流程之间的相互作用的体现，所以从全局或整体角度审视问题才能真正地解决问题。
总之，从系统的角度去审视问题，这个站位很重要，而且是从全局的角度去判断，这样才能识别或判断问题的性质，进而从根本原因上去解决和规避风险。
四、体系的目的和定位
体系是为满足顾客和相关方、承接公司实际运营或经营，这其实是一套管理系统，不能说满足公司领导的需求是一套系统，满足顾客要求是一套系统，甚至满足认证又是一套系统。
尤其是对于一个规模较大的公司而言，系统/制度/机制很重要，规模越大，管理复杂度会越高，不确定也越高，所以要想降低管理复杂度，就需要将相对确定的方式方法，以往经验和教训、最佳实践、管理经验等沉淀到相对确定的体系流程中，按照既定的路径去处理相对确定的事情或任务，让公司在策划好的体系流程中运行，即便公司规模再大，也是有章可循，按部就班地运行日常和基础任务，形成系统化、流程化、标准化的管理系统。如果广泛地延伸，比如公司治理，战略分析和决策等，这其实也是公司管理系统的一部分，但是这部分内容主要是顶层设计，是公司最高层的职责范围，离普通员工较远而已。
成本、安全、职业健康、环境、精益、生产、质量、这是公司经营直接需求的职能，其他的如人事、行政、后勤、采购等这些间接的是服务和支持职能，如果以上职能都是称为某某系统，或某某体系也没什么，这只是名称差异而已，就怕这些职能真是各自为战，各成体系或系统，未在一个公司全局的管理系统下进行统筹策划，导致各职能间的不协同甚至内耗。
说个简单的例子，就拿生产制造来说，生产制造既要满足交付，又要满足质量，还要满足成本和效率，同时生产过程中还要满足法律法规相关的环保要求，职业健康要求等，这一个过程需要满足不同的要求或输入，但其本质就是一个过程而已。其余的如后勤，服务等职能也是为了支持生产制造过程，所以一个公司就应是一个管理体系，这个体系就是为公司的经营或运营服务，公司如果想要持续经营，那就需要盈利和满足顾客需求，所以体系就是为顾客和公司经营服务。公司的经营体现的是治理和管理需求/意图，所以体系也是承接公司治理和管理需求。
如果再增加其他需求，比如人治和法治的问题，如果一个部门的部长或者一个事业部的总经理更换了，这个部门或事业部的工作就受影响了，那么人治的因素和影响就很大。虽然部门或公司的一把手很重要，但管理的基础也很重要，如果管理基础良好，管理成熟度较高，管理很规范，制度流程等很清晰，可能对部门或公司一把手的要求会相应降低。如果管理成熟度不高，管理基础薄弱，再加上员工素质不高，新的领导来了，有的员工可能不按照原来的方式进行工作，甚至存在侥幸心理，认为新来的领导不了解“内幕”，欺负新领导，该做的工作不做，或者不好好做，这就给新领导者增加了管理难度。就像有的职业经理人很有能力，在有的公司很成功，但去新的公司后可能因为公司政治、公司文化和氛围、或者公司的勾心斗角而不能发挥其专业能力。浑水才能摸鱼，公司管理混乱才有机可乘，一个公平、公正、公开，管理透明的公司不容易产生严重的内耗。一个公司或部门是一个平台，这个平台按照既定的规则运行，有一定的管理成熟度，这就是体系的作用，补充和辅助公司的治理和管理。如果一个公司没有既定的规则和套路，事无巨细什么事都需要高层决策和拍板 ，那公司高层领导是不是负担很重？以上其实包含经验和知识沉淀的作用，包括管理经验、运营经验。基于教训和学费的管理经验，也防止问题重复发生，降低运营成本。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
五、体系的范围应该包括哪些？
交付？岗位资格？培训？绩效指标？考核？薪资？文化？
比如设计能力是研发品质的前提，但是设计能力需要明确且合理的岗位资格以及培训，岗位资格和培训是支持设计能力提升的基础，对于岗位资格和培训这些过程定义为体系范围，这是顺理成章的。除此之外，还有影响设计能力的其他因素吗？如果职业规划和职业晋升政策等，包括薪资政策如果不利于研发人员的培养，那么设计能力如何确保？所以设计能力也需要人事制度/政策的支持和保障。举个例子，如果研发岗位的工资较低，有的优秀员工可能就不会从事研发工作。如果公司人事制度没有引导员工进行专业提升，那么谁还会努力提升专业？如果仅仅是职务提升才能提升工资，有可能造成公司内部争权夺利。对于需要专业技能，并且需要长时间积累的岗位，是需要人事制度/政策支撑的。
再举例，比如公司的文化或者人事制度不合理，可能造成优秀员工流失，进而影响公司的质量、效率、成本，这也是很强相关的因素。所以公司的运营体系是一个体系，各个职能版块是相互作用的，如果各自为战，是无法确保全局最优的。不管体系的职责划分到哪个部门，总之是需要有一个职能负责体系的全局最优，确保各个过程或职能之间的协调和协同，提升公司的整体效率、组织效率等。
流程策划时需明确每个任务的责任，一般情况下需明确到岗位，如果公司的定岗定编工作不到位，没有进行岗位细分，那么流程文件的任务如何确定具体的责任，毕竟一个部门或一个科室有很多职能和分工，有的任务如果直接把责任定位一个部门或一个科室，在实际工作中，会影响流程运行效率，所以定岗定编和流程体系也是强相关，因为这涉及到资源和职责的匹配，而且也影响体系流程的效率（资源的投入产出比）。
在体系策划时，直接的或表面的任务或流程很容易识别出来，但是有些内容易被忽略，导致体系出现漏洞，造成各职能和过程之间不协同，甚至内耗。最容易被忽略的是体系的基础内容，比如要想获得准确的信息和数据，那么物流和信息流的策划就很重要，而这些工作的关键点是闭环管理和不同统计界面的对照管理，如物料的投入产出管理，工时的投入产出管理，仓库的出入库管理等。
如果从体系的目标出发，从顾客的实际需求出发，根据体系的输入或顾客要求策划体系所需的过程，根据达成目的所需的要素，以及识别影响目的的因素，这样就能确保体系的完整性，防止体系所需的过程或要素被遗漏，从而降低整个体系的有效性和效率。公司里的每一个职能或过程都是为公司的经营服务的，为顾客服务的，不管是内部顾客还是外部顾客，公司里的每一个过程和职能都应能找到自己的顾客，而且还能最终传递到公司的外部顾客和经营需求。
从输入角度识别影响因素，识别制约因素，体系范围的影响因素有以下：
1、体系的目的和定位、顾客和相关方的需求/要求；
2、公司运营需求（公司高层的需求/要求）；
3、影响上述目的达成的因素，需统筹策划，以确保全局最优，尤其是有不同职能体系的公司，更需要注意这点，通俗点说就是，不归你管，但是影响你，你就要注意，需要全局统筹，不能互相影响。
六、体系所需流程的识别和策划
第一种方法：按照体系标准进行策划，优点是直接按照体系标准策划，比较有逻辑，一开始就是结构化设计。缺点是体系标准的要求属于通用要求，标准意图未直接表达，如果对标准的理解不深入，仅仅从标准的字面意思理解标准，容易忽略标准潜含的意图，容易忽略达成某一标准要求的潜在步骤，因为标准很多要求仅仅只是要求，没有具体说明达成方法和路径，在实际工作中，一个要求可能需要很多过程支持，所以如果仅仅从字面意思理解标准，容易忽视达成标准的必要条件和步骤，也会造成体系策划漏洞。另外，如果要想确保体系的策划质量，对体系策划人员的专业技能要求较高。
第二种方法：按照实际工作，以及目前现有的职能设置进行体系梳理，从各部门的现有的岗位职责，实际工作任务开始梳理，优点是确保现有工作不遗漏，体系策划比较容易入手，对专业要求不高。缺点是目前体系或运行的漏洞不易识别，因为这不是正向策划，而是基于目前的工作进行的策划。
第三种方法：结合第一种和第二种方法进行体系策划，利用两种方法各自的优点。
如果专业水平很高，可以直接从经营需求和顾客需求入手，进行体系的正向策划。首先识别核心流程或顾客导向过程，然后根据核心流程并结合内外部环境再识别支持过程和管理过程，同时应用每个职能和过程都应有顾客的原则，识别目前运营中的浪费，既能确保体系的完整性又能通过策划和梳理识别目前的浪费。
对于流程识别可以结合定岗定编进行，因为这涉及到资源和职责的匹配，根据每个岗位的具体工作识别工作量的合理性，也判定工作是否增值。不但要识别每个岗位的工作，还要从宏观上审视部门的职能价值，判断目前的岗位职责和具体的工作是否支撑部门职能价值的发挥。
对于接口问题、职能模糊、职责不清晰不合理等问题可结合组织架构和部门职能进行识别和判断，因为组织架构和职能定位解决的就是相互作用和接口问题。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
举例：一般公司的主要流程有什么？营销、报价（包括可行性分析、风险分析和成本分析）、设计开发、采购、生产制造或服务提供、物流运输、售后服务，这些是核心和必要的流程，物流运输和采购等不是核心但是必要，尤其是采购管理对公司经营影响很大，也属于重要职能。视实际情况可能有内部仓储和外部仓库，其他还有资源提供（包括人员招聘和培训、设施和设备、工具等），其他管理过程如品质管理、项目管理、生产管理（生产安排、生产计划达成管理、物料和工时的投入产出等）、绩效管理等，财务管理有管理部分和服务（支持）部分。这些是基本的过程设置。
再思考一下，一般情况下，各个公司都有哪些职能？哪些部门设置？这些职能和部门设置的原因和理由是什么？是否必要？能解决什么问题？能提升多少效率？设置这些职能和部门时的期望是否达到了？如何衡量或评价？
七、过程设置和过程范围的界定
过程范围界定的合理性直接影响过程的有效性和效率，所以过程范围界定和划分时一定要从全局角度分析，从质量、效率、成本、风险、可行性、资源投入、周期、可操作性，操作便利性等各个维度去综合考虑。
有的任务整合起来价值更高，有的任务分散管理更有利于成本降低。比如有的工作属于各部门的基础工作，且工作量不大，顺手或捎带脚就完成了，如果把这些工作整合到一起，就可能需要增加专门的人员去完成，增加人工成本。有的工作工作量不大，但需要一定的专业能力，不可能每个部门都设置这个岗位，这时可以整合到一起设置一个岗位提供相应的服务或支持。
比如合同和法务方面的任务，有一定的专业要求，每个单位和部门都可能有涉及这方面的工作，但不可能每个单位或部门都设置这个岗位或专业人员，即使配置了这类人员，工作量也可能不饱和，增加人工成本，所以对于规模较大的公司会有专门的法务部门为下属各单位提供支持和服务。以上是从专业（资格和可行性）、人工成本角度进行综合分析的案例。
拿培训过程举例，如果不了解过程方法，不具备体系的专业知识，一般就会认为所有培训都属于培训过程，这是典型的未界定过程范围，未结合实际工作，未考虑成本和效率，也未考虑有效性。比如对于新项目新产品的培训，是过程开发过程中批量试生产（模拟量产的准备效果）前的必要步骤，即批量试生产前需要对作业员和相关人员进行培训，这是过程开发过程中很基本很正常的任务，也是由过程开发相关责任人去完成，这种类型的培训肯定是放到过程开发的范围比较合适，如果仅仅因为这也是培训，就强制地放到培训过程，也没什么实际意义。
比如废弃物管理流程，不能简单地把废弃的产品、废弃的办公用品、废弃的设备和工装等，只是因为一个共性的废弃特点就把这些不同种类的废弃统统装进一个流程，比如产品废弃就是不合格处理的一部分，而且要形成闭环管理，投入产出和废弃的数据要能核对且正确，以防止废弃物被私自处理或被隐藏等。另外，有的废弃物有一定的回收和变卖价值，并且金额也很可观，为防止公司利益受损，所以需要进行数据核对和闭环管理。
以上说的是这样一个情形，就是把分属于各个过程的内容，仅仅因为都具有一定的相似点，如都是培训，就把这些内容抽出来设置成一个新过程，这种逻辑或原则脱离实际情况，容易造成流程范围界定混乱。
还有就是上岗前的岗位技能培训，完全是由各部门完成的，这种属于部门的基础管理工作，可以纳入到公司级的培训过程，起到的作用是统一规范管理，但实际执行是各部门分别负责各自的上岗前培训工作，过程所有者可以通过培训记录的收集检查培训的实施。
如果把所有培训都纳入到一个培训过程，既不合理又不受控，过程所有者实际上对过程管控也不能有效发挥作用，这样的过程范围肯定是不合理的。除非是把培训过程定义为管理过程，即过程所有者的主要价值是对所有培训进行监督，确保培训的有效执行和培训效果，但是定位为管理过程的培训过程很特别，除非公司内环境很不好才这样，既然这个公司执行力这么差，为什么不解决执行力差的原因，反而增加监督职能。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
再说一说备品备件管理过程，包括设备、工装等的备品备件。有的公司把备品备件的管理也设置一个流程，把备品备件相关的内容全部纳入到备品备件的流程范围，从表面看设置这样流程的挺合理，实际上很不合理，很浪费，没有实质内容，不起实质作用。备品备件管理的关键点是：
1、识别哪类备件需要储备；从设计角度，并根据以往问题和经验，比如容易损坏的、易耗品、定期需更换的、一旦出现故障特别影响生产和交付的关键部件等；
2、根据损坏和故障频次、生产量、使用周期或更换周期（和备件质量有关系）、采购周期、备件的金额、对交付的影响程度或风险等，确定备品备件的安全库存和最小最大库存；
3、备品备件的采购和验收；
4、备品备件的出入库管理；
5、备品备件的更换和使用；
上述第1条和第2条，是设备和工装等从设计开发阶段就需要考虑的事情，属于设备和工装设计开发部分；第3条属于采购过程的部分；第4条属于仓库管理的部分；第5条属于设备和工装的维护维修或保养部分。备品备件的管理本来就属于各个过程，但是把各个过程有关备品备件的内容抽出来，特意设置一个备品备件过程，很没必要，相当于把分属于各自过程的必要部分抽出来，又组成一个新的过程，浪费且无意义。
按照以上思路，不加区别地将各个要素都设置各自的管理流程，如油液管理规定，顶杆管理规定等，这些都是将本应该分属于各个过程的必要的内容，整合到一个流程中，导致各个过程都缺少内容，且新设置的过程还不具备可操作性。体系的主要作用就是将各个要素串联起来，形成流程，如果按照要素的思维把体系拆散，会严重影响体系的有效性和效率，这也是QS9000标准的主要问题和不足，正是要解决要素或过程之间的相互作用，所以ISO9001：2000版才采用了过程方法和系统概念。
其他的还有《板材异议处置流程》，这个流程的主要内容就是外购的板材在进料检验、生产使用、性能检验过程中发生问题时如何处置，包括对供应商的索赔等内容。难道体系中的供应商管理、进料检验、不合格管理等流程未发挥作用？或者这些流程不能满足板材的管理？板材比较特殊吗？能特殊到需要为一个外购件设置一个流程？流程的本质是什么？不合格走评审流程即可，不同产品不同问题的评审结果可能不同，各个产品的质量协议可能不同，按照质量协议和供应商索赔即可，这些都是流程的基本步骤，为什么要新增一个外购件的流程？
八、如何衡量体系的有效性
体系的输出也是过程的输出，是各个过程相互作用的结果。比如顾客需要质量合格的产品和服务，产品和服务由“生产和服务提供过程”提供，生产和服务提供过程承载着整个体系的输出，就好像一个制造性企业的输出是由生产制造过程承载一样，因此过程绩效指标可以在很大程度上衡量体系的有效性，如果广义地理解和应用体系，过程绩效指标或者目标管理过程完全能衡量体系的有效性和效率。
从顾客角度来说，顾客投诉和反馈，交付绩效等指标就能衡量体系的有效性；从日常管理角度来说，报废率，合格率等能衡量体系的有效性；从公司经营角度来说，制造成本、人工成本（人工的投入和产出，以及加班的合理性等）、利润率、资产回报率、新开发顾客的销售比例、市场占有率等等能衡量体系的有效性和效率。
过程绩效指标不仅仅是为了设置指标而设置指标，要能为公司的经营、管理等提供输入和支持。不管是公司的经营方针和年度指标、过程绩效指标、部门业绩考核、各个岗位的业绩考核等，这些都应在一套目标管理框架下进行管理。这些指标都是相互联系的，最终都是指向公司的经营和顾客的需求，都是为公司的经营和顾客的需求服务（顾客导向）。
指标需要设置合理，防止有漏洞，导致指标数据造假，数据剔除等现象，影响数据的准确性。比如报废率这个指标，如果指标定义的范围不包括调试品、试验品、供应商原因的不合格、以及其他理由等，那么如果公司内环境不好，或者有的管理者和员工素质不高，为了隐藏或回避责任，可能会把应该统计到报废率的不合格未统计到指标统计，导致数据统计失真，至于该不该纳入指标统计，谁去落实和确认？如何检查？所以从管理角度所有不合格都需要纳入到指标统计，至于是不是异常，是不是有改善空间，需要在不合格原因分析和分类上去管理。其他的指标比如设计变更次数的统计也是一个道理，既然是设变了，不管是什么原因的设变都需要统计到指标数据中，以体现真实的设计能力和风险。不管什么设变都是对公司有影响的，所以必须要掌握到设变的真实数据和真实情况，而且设变分类不应随便分类，比如从管理角度可以分为问题整改、性能提升和成本降低等（但性能提升和成本降低的前提都是未发生顾客抱怨和反馈）、以防止设变类型定义不清晰影响管理提升，甚至会因设变类型的定义和分类不合理导致问题被隐藏，但是设变原因可以根据实际情况进行细分。
既然过程绩效指标是用来衡量和监控体系运行的，是用来为公司经营服务的，那就需要应用起来，要不然光统计指标数据，如果没有利用，那不就是浪费吗？如果指标实在不能利用，那就需要检讨一下指标设置的合理性，指标定义的合理性。让指标给经营服务，承接公司的经营指标；给管理服务，用于工作业绩评价；让指标能用来监控趋势、预警风险、过程管控、监控异常，以便管理提升。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
九、质量目标或绩效指标设定
目标管理或绩效管理属于管理过程，是承接公司经营的重要过程，需要在各个职能和各个层次上进行目标展开和分解。绩效指标设定和目标值设定，都需要从公司经营出发，从公司的经营绩效指标往下层层分解和承接，确保每个任务每个岗位都是为公司经营服务的，公司经营再说细点肯定也包含满足顾客需求。
过程名称 过程绩效指标
C1顾客要求的确定与评审 顾客要求评审延期次数，顾客要求落实率
C2设计和开发 DVP验证一次合格率，产品设变次数，过程设变次数
既然是管理过程，就表明绩效指标和目标的设定不是各部门自己随便设置的，是需要从公司经营角度系统策划的，使各个部门和岗位的工作都为公司经营和顾客满意提供支持，以确保目标管理过程能承接和满足公司经营需求。
从另外一个维度去思考，每个部门的职能价值是什么？通过哪些过程发挥其职能作用和价值？职能价值和绩效指标是否一致或承接？比如COP1为“顾客要求的确定与评审”过程的过程所有者是营销部，过程绩效指标是“顾客要求落实率”，怎么定义和应用这个指标啊？顾客要求确定和评审可能包括合同评审、可行性分析、报价等内容，顾客要求落实率指的是什么？顾客什么要求？报价及时？还是满足顾客的合同或任务要求？比如顾客价格不合适，还需要落实顾客要求吗？
以上仅仅是从表面去分析这个过程和指标的设置，再细化一点分析，并且结合公司经营进行分析，营销部门的职能价值是什么？是不是维护顾客关系，获得更多的订单，开发更多的顾客，提升市场占有率！承载营销职能的过程是哪些？营销是不是按这些过程进行职能发挥？这是从公司实际运营的角度去理解过程，而不是从认证拿证书的角度去理解过程，但是需要注意的是，难道为了认证拿证书搞一个体系？公司实际运营再搞一个体系？这不就是体系和公司实际运营脱离吗。
比如COP2设计和开发过程的过程绩效指标，哪个和顾客满意是强相关的？承接公司经营需求吗？设计开发部门的职能价值是什么？确保开发的产品有竞争力，包括成本竞争力和质量竞争力（广义质量）。
过程名称 过程绩效指标
C3产品生产 工程内不良率、效能、综合可动率、生产计划完成率
C4交付 交付及时率、超额运费次数
再看COP3产品生产过程和COP4交付过程，生管职能是怎么定位的？生产计划安排应划分在哪个过程？如果生管职能仅仅是满足交付，那么效率如何衡量？不计成本和效率是容易满足交付的，比如库存多一点，产能有富余的情况下交付一般不会有什么问题。如果生管的职能需要负责接受订单和产品交付，是顾客导向过程，那么生产管理职能还包含管理职能，尤其是生管和物流结合在一起，需要管理投入产出，包括物料和工时的投入产出，是对生产制造过程的闭环管理，需要确保统计数据的准确，数据准确才能有利于管理决策。
十、哪些过程需要设置过程绩效指标？
对于二阶的流程一般都需要设置过程绩效指标，但是三阶的分过程或具体作业，不一定都设置过程绩效指标，需要视实际情况考虑，因为三阶流程承接二阶流程，有的可以直接沿用二阶流程的绩效指标。
有的分过程或三阶过程或具体作业直接对应具体的岗位，或者某些岗位就是负责某些三阶过程，从岗位绩效评价角度就可能需要过程绩效指标，这些过程绩效指标就是岗位的绩效指标。部门的管理者的岗位绩效指标就是对应其所负责和主导的过程绩效指标。
如果分过程的指标不好设定或衡量，可以直接沿用主过程的指标，意思是大家都是为这一件事努力，都是为这个过程服务，如果这个过程的绩效不好，相当于各分过程的绩效也未达成。比如报废率，即是品质部门的指标，也是制造部门的指标，也是设备和工艺部门的指标，这是共同的指标。在实际应用时，同一个指标在不同部门的业绩权重是不同的，比如报废率在质量部门的考核中权重较大，在其他部门的考核中可能会相应降低。另外，在实际考核时，总的报废率需要细分原因，再根据原因归属分解到各个职能或部门。
比如SE（APQP之同步工程）评审过程，设置的绩效指标是以往问题落实率，以确保以前的问题都被规避，比如之前的问题是低级问题，本来就该规避，这次理所当然也应被规避。那么新的低级问题出现了，不属于之前发生过的问题，按照指标定义就不需要被统计到指标里了，但是这个问题应该在SE评审时识别出来，这样的指标定义和设置就不能有效衡量SE的效果了。那么SE的目的是什么？指标的意义又是什么？不就是通过评审确保设计质量吗，怎么衡量设计质量？设计变更次数、设计问题导致的顾客问题和市场问题、因设计导致的损失，也包括设变发生的费用或损失，这些指标才是衡量设计质量的有效指标。
绩效指标（包括过程绩效或岗位绩效）设置不合理会有这种情况：分过程绩效指标都达成，但是主过程绩效指标达不成或不理想；各部门的绩效都达成，但公司的绩效达不成；各岗位的指标都达成，但是部门的指标达不成；出现以上情形就需要检讨指标设置的合理性，说明指标之间没有承接性，没有合理关联到一起，下层指标不能有效支持上层指标。
有的下层指标虽然沿用上层指标，但在指标达成分析时，会细分到原因，根据原因和责任划分到不同的分过程。比如SE评审是为了确保设计质量，但这个环节只是确保设计质量的一部分，所以SE评审这个过程的指标虽然沿用的是设计过程（主过程）的指标，但不是“大锅饭”，比如有的设计问题不是SE评审的范围，不是SE的研讨点，这样的设变就不属于SE评审参与者的责任。SE研讨过程中有不同的部门，有的设计特性或研讨点的职责归属不同，所以原因和责任也不同，所以虽然是下级过程沿用上级过程的指标，但不是“大锅饭”。有的人可能有疑问，为了一个指标还需要分析原因，操作起来多麻烦啊，这是站在局部衡量全局，站位层次低，任何管理正常的公司，出现设计变更了，肯定会分析根本原因，包括发生原因和流出原因，以防止问题再次发生，原因和责任是一起的，所以不需要刻意地为了指标分析原因，因为原因分析是基本工作，是改善和提升的基础，除非这个公司不想提升和改善。
对于部门来讲，绩效指标的设定主要是用来辅助管理，评价工作业绩，如果部门管理成熟，人员素质和公司氛围允许，员工都按照领导安排完成工作，从部门管理需求角度来讲，只有部门级指标即可，不一定非得分解到每个岗位，这需要考虑公司内环境。要想不依赖于人员素质，那就把指标层层分解，直到各个岗位。
十一、方针和目标管理
方针的输入是什么？方针的作用是什么？哪些因素影响方针的制定？制定方针是为了达成什么？解决什么？影响方针的因素有哪些？影响因素的变化会使方针变化。
方针是意图的描述，并能指引或引导意图的达成，具备方向性和框架性，以及原则性的作用，所以一般会说成 “指导方针”。既然是公司的经营“意图”，是方向，是原则，那么就是自上而下的，即方针是由管理者制定的，尤其是公司的最高管理者。最高管理者说出期望和意图，指明方向，然后各职能和过程按照方针开展工作，以达成方针。公司在不同的发展阶段有不同重点，需要不同的方针的指引。
按照公司的一般情况和习惯用语解释方针和目标在体系中的位置和作用（如下图）：
ISO9000术语定义如下：
3.3.3管理：指挥和控制组织的协调活动
注1：管理可包括制定方针（3.5.8）和目标（3.7.1），以及实现这些目标的过程。
3.7.1目标：要实现的结果。
注1：目标可以是战略的、战术的或运行的。
注2：目标可以涉及不同的领域（如财务的、职业健康与安全的、和环境的目标），并可应用于不同的层次（如：战略的、组织整体的、项目的、产品和过程的）
注3：可以采用其他的方式表述目标，例如：采用预期的结果、活动的目的或操作规程作为质量目标，或使用其他类似含意的词（如：目的、终点或指标）。
3.7.2质量目标：有关质量的目标。
注1：质量目标通常依据组织的质量方针制定。
注2：通常，对组织内的相关职能、层次和过程分别规定质量目标。
3.7.3成功：（组织）目标实现。
注：组织的成功强调其经济或财务利益的需求与相关方，如顾客、用户、投资者/受益者（所有者）、组织内的员工、供方、合作伙伴、利益团体和社区需求之间的平衡。
上图中所用的术语是使用ISO9000标准的术语，这些术语有很强的涵盖性，既然涵盖广泛，也就有了模糊，所以按照实际的使用习惯进行上图的描述。比如在实际工作中，一般会说长期战略或短期战略，也说长期目标和短期目标；比如，只要有指导意义的原则和方向都可以称为方针。所以每个公司要形成适合于自己的术语和语境，以方便公司内部的沟通和共识。
不管是战略还是方针，最终要落实到实际工作中，也就是落实到流程中，因为工作是按照策划进行的，不管是书面的策划结果，还是未形成文件的共识、未形成文件的要求，总之做什么事肯定是要策划的，这里也体现了PDCA的通用性。所以实际工作就体现了战略和方针的落实，在之前的章节中也说过，公司的文化和氛围也是体现在工作和工作方式中的。
公司的方针是公司的整体方向，各职能或各过程的方针需按公司的总方针去制定。既然公司的方针是公司的整体方向，那公司整体运行体现在哪里啊？承载公司运营的就是体系！那体系的输入有什么？影响体系的是什么？这些就是影响方针的因素，当这些因素变化时就需要调整方针，影响因素可能有新增的、减少的、变化的，影响因素的变化就是方针的输入。
或者也可以从另一角度去说，哪些内外部因素影响公司的经营？比如顾客消费升级，市场趋于饱和、竞争对手的变化、产业和技术变化、法律法规变化、外部经营环境变化等等，这些因素就是公司级方针的输入。那公司的经营方针体现在哪里？举个简单的例子，比如公司想在销售方面提升市场占有率，或者提升销售报价的利润率，这是公司的经营目标或方针，这是从经营角度去指明公司的方向，当然了，这些目标也体现了公司的经营策略和意图。为什么制定这些目标呢？就是基于影响公司经营的内外部环境的变化，以便公司的经营和内外部环境相适应。至于是用直接目标引导公司的方向，还是用形成文字的方针再加上目标，或者对目标的意图进行说明和解释，这就需要视公司的实际情况去决定了，能起到方针目标的作用即可。
各职能或各过程，或者各部门怎么承接公司总方针？比如从销售职能来讲可能需要开发新顾客，提升原有顾客的销量，增加营销或广告，调整销售策略（如目标顾客的定位）等，这些方针是承接公司总方针的，而且这些方针也是相互作用的；从研发来讲可能需要研发有竞争力的产品，同时从研发角度降低产品成本。
从过程之间的关系来说，比如销售职能是制造职能和品质保证职能的内部顾客，如果想提升销量，需要什么条件和支持？顾客对产品有什么意见和建议？比如顾客需要有成本竞争力的产品，那么就需要制造职能控制和降低制造成本，不但要满足顾客需求还要满足公司预期的经营利润。从质量角度讲，也要满足顾客需求，尤其是不能因为质量原因影响销量。通过内部各个过程之间的关系和承接，公司内各个过程都要为公司的顾客的经营服务，使各部门/过程/职能都朝着相同的方向和目标努力。
有些基础的过程或指标是不会轻易变更的，都是日常的（注意：日常不代表不重要），而且是对经营影响较大的，比如销量、成本管控和利润等指标，如果内外部环境没有明显的变化，这些指标都是基础的，在实际管理中不需要特别调整，按照既定的要求持续提升即可。如果外部环境发生明显变化，比如行业内竞争加大，价格降低，法律法规的变化，消费升级，顾客需求层次提升等，这都需要调整内部的相关方针指标。比如内部的环境变化，导致之前的成本优势或技术优势降低，顾客投诉增多等为维持这些优势，也会对原来的日常指标进行调整和关注，因为这些日常的指标会影响公司经营指标达成，甚至有些公司级日常指标就是经营指标，实际应用方针目标管理时需注意区分是公司方针还是部门的方针，部门的方针是承接公司方针，有的是直接沿用公司级目标，有的是以过程绩效指标承接公司目标。
方针也可以区分或识别基础工作和策略工作，如果基础工作不能满足战略时，也可能会成为重点工作，也是需要引导的方向或重点。
就像不同等级的质量和成本需要不同的基础和条件，影响因素如规则、流程、资源、人员能力、组织架构、团队协作、能力等级、培训、职责的变化等。同样，方针和目标的变化也会导致资源和方式方法的变化，或者是流程和标准的变化。一般情况下是对流程（公司运行规则）进行调整或优化，对于简单的可以用方案进行明确。
十二、如何检查方针和目标的适宜性
公司内外部环境有什么变化？影响公司经营的内外部因素或风险是否已经识别？基于这些变化是否调整了方针和目标？方针和目标有什么变化？这些调整或变化是否符合经营需求？
原来做什么？现在做什么？有什么区别和变化？如果还是原来一样的工作，那么工作的要求和程度发生是否发生变化？方向是否变化？侧重点是否有变化？目标和工作是否有增加和减少？方针和目标变化是否涉及到资源的变化？资源是否满足？
方针==》目标==》工作内容==》方式==》衡量/测量
方针和方针是如何分解的？做哪些工作才能达成方针策划的效果？各部门/过程/职能的方针和目标是否和公司级目标一致？是否能支持或承接公司级的方针和目标？
意图/战略/方针（三个概念是有区别的，也是有层次的，并且都属于目标的输入，为方便表达，所以并列放在一起）需要不同层次的目标承接，并且不同层次的目标具有关联性和承接性。比如公司级目标的分解，有的公司级目标可以直接当做下一级部门目标，有的需要将公司级目标（如结果指标）分解转化为下一级过程指标，即各部门的部门绩效指标达成了，那么公司总经理的经营指标也就达成了，因为公司级的经营指标是靠各个部门的任务承接的。比如一个公司的总经理的某些经营指标是利润率和利润额（财务指标），可以分解成制造成本、报废率、能源成本与产值的比例、人均产值等承接指标，因为报废少了效率高了利润才能高。如果是一个由很多分公司组成的集团总经理的利润率，需要将集团总经理的指标直接分解给各分公司总经理，但是因为各分公司的产品和顾客有差异，所以各分公司总经理的利润率指标会有区别。
方针如何发挥作用呢？
1、能涵盖总体意图，并且简单明了，容易被理解；能被描述的意图或战略，且能说明理由和背景，才容易被理解，进而被实施；
2、提供方向性、框架性、指引性、目标的作用；能被定性量化或定量量化，才能评价后续的有效性和效率；
3、能被感知到，且和实际运营联系并发挥作用；
4、能被接受和认可，并且能鼓舞和振奋人心。对方针进行解释和说明，说出方针的目的和背景，能够表达方针制定的合理性，并且是和实际运营相结合的，才容易被员工认可，激发员工的工作动力。如果是没有内涵的，让员工觉得很虚，是无法起到指引和提升工作动力的作用的。
十三、如何应用目标管理
过程绩效也好，方针目标也好，这些指标数据统计后有什么用？如果光统计数据指标但是没有什么用处，只是为了统计指标而统计指标，那就很浪费了。在实际工作中，一个公司应有一套目标管理，各个目标之间是相互联系、相互支撑的。这些指标可以用来进行各部门各岗位的绩效评价、管理评审，体系或过程的监控，通过这些应用，指标就能起到引导的作用，因为领导关注的，员工应该也会关注。但是不同的会议或管理评审应用的指标也是不同的，不同层次的会议应用不同层次的指标。
十四、管理评审的介绍
管理评审是什么？
管理评审对公司经营起什么作用？
管理评审在管理系统/体系中的定位是什么？
管理评审以什么形式开展？
管理评审时需要评审什么内容？为什么要评审这些内容？
本章节的内容能覆盖和承接公司的整个指标/目标体系，方针管理，部门职能价值定位和发挥，各部门的目标设置，业绩评价，以及基础管理的内容，并且能和财务系统对接起来，对公司的经营和监控起到系统管理的作用。
为了好理解，按照一般公司的定义和名称，企业的所有者定义为老板，企业的最高决策为董事会，公司的日常经营是总经理。
为了方便介绍管理评审的本质，所以这部分内容尽量使用通俗用语，以方便理解，期望让管理评审和公司的实际经营结合到一起，为公司经营者起到增值作用，不再为了认证的管理评审而特意编制没有价值的“资料”。
14-1、指标和管理评审的现状：
有的公司里有多套指标，比如绩效词典，各个程序文件里有过程绩效指标，每个部门有年度的方针和指标，业务文书中也有长期和短期目标，其他的还有项目节点通过指标，员工的绩效考核指标，经营指标，工艺规划方案里也有投资方面的指标，还有成本指标……这些指标的关系是什么？有多少指标是重复的？是否可以整合成一套指标体系？以上这些指标都被监控和测量了吗？总经理如果想评审这些指标，那么以上这么多不同的指标体系，是分开评审呢？还是统一评审？
这么多的指标，哪些对总经理的经营和管理有用？哪些能为总经理的决策提供输入，哪些能承接总经理的需求？哪些对公司的经营和过程管控有价值？
一个公司各个过程/部门的设置和指标设定都是为总经理达成公司经营目标服务的，需要整体策划，不能各自为战，更不能互相冲突，系统策划公司指标体系，才能让这些指标发挥指引各个过程/部门工作和努力方向的作用，也能衡量各个过程/部门的业绩是否达成，评价各个部门工作的好坏。
每一个过程/部门能为总经理提供什么价值？如何衡量这些过程/部门是否已经发挥了作用？通过哪些指标才能衡量一个过程/部门的价值和作用？比如模具管理过程的指标是保养计划完成率100%，保养计划100%完成就能让内部顾客满意吗？模具故障次数少，停机和延误少，维护保养维修的成本费用低，这些才是内部顾客和总经理需要的成绩，仅仅是保养计划完成率是不能有效衡量模具管理过程的有效性和业绩，保养计划完成率是过程指标，能对结果指标起到前瞻和制衡作用，比如保养完成率100%，但是模具故障次数很多，表示保养的方式方法有问题，或者维护保养未实际执行。所以过程/部门指标的制定需要深思熟虑，只有指标设置合理了，才能为总经理提供有价值的输入，才能评价哪个过程和部门的价值和作用是否有效发挥。
总之，各个指标是有层次的，是成系统的，是互相承接的，所有的指标都能追溯到总经理的经营指标，能为公司的经营起到增值作用。
14-2、管理评审是什么？
对管理评审进行广义通俗的解释：就是管理者或经营者根据实际情况定期/不定期，查看或检查自己期望的目标和目的是否达成了，如果达成了，就持续改进，如果未达成，就采取措施和调配/调整资源。从另一维度说就是，公司运营的怎么样？把公司的运营当做一个过程或体系，那么评价公司运营实际上就是评价公司级管理体系的有效性、适宜性、充分性。
14-3、管理评审对公司经营起什么作用？
总经理的意图或需求怎么才能被各部门落实和承接？首先要明确经营者的需求，比如对于一个公司的总经理而言，老板或董事会对总经理的期望是利润率，销售额，以及顾客满意度（实际体现的顾客流失率和新订单的获取率），那总经理如何将老板或董事会的期望转化成目标被各部门承接呢？经营指标（财务性和经营性指标）是输入，是老板或董事会对总经理的期望和要求，那么总经理需要把经营指标进行分解，分解到各个过程（或部门）。也就是说通过管理评审能监控经营业绩是否达成。如果总经理定期地检查各过程/部门的绩效达成情况，各部门的工作就会有动力，所以管理评审起到管理推动作用，甚至是管理职能发挥的主要形式，因为一般公司的管理职能发挥主要是各种管理会议。管理评审的内容，也是总经理重视和关注的，那么就相当于把各部门的力量都聚焦和引导到总经理关注和重视的内容和方向上来，目标一致地达成公司经营指标。
比如拿利润率指标（经营指标）举例，要想达成利润率需要哪些过程支撑呢？利润率体现的是效率维度，效率是投入和产出的比例，所以影响利润率的主要因素是投入和产出，也就是成本。接下来要分析想得到预计的产出需要投入哪些成本呢？以制造业为例，成本的主要方面是材料成本，人工成本，能源成本，设备折旧，厂房和基础设施等，以上又分为相对固定成本和变动成本，比如厂房以及基础设施折旧和管理费用等，这些费用即便在工厂没有订单，不生产时也会发生，也产生费用（如保养维护和资金投入的不增值）。设备折旧相对不受生产的影响，折旧费用是有一定基准的，并且在一定的年限和生产时间之内是不会损坏的，就是说设备在一定年限内即便不用，能保养得当也不会损坏，但是设备闲置也不增值，相当于投资了但没挣钱。设备使用时的费用和闲置时单纯的折旧费用稍微有差异，因为使用时的需要增加保养维修费用。要想提升固定成本的增值效率就需要充分利用产能，多接顾客订单，多开发新顾客。另一维度是基础设施建设和产能规划的合理性，别造成产能浪费，因为产能对应的是基础设施和设备的资金投入，如果没有订单，相当于投入资金了但没有挣钱，而且还会折旧，并且还需要维护保养费用，如果这部分的成本控制用过程绩效指标衡量就是资产回报率（结果指标）和产能利用率（过程指标）。想提升资产回报率和产能利用率就需要增加销量或顾客订单。如果想提升市场占有率（份额）就需要多接订单，开发新顾客以提升新顾客营收比例等（评价新顾客开发的业绩）等。顺延一下，怎么才能拿到更多的顾客订单，开发更多的新顾客呢，那就需要公司的产品有竞争力，成本低、质量好、交付及时、服务周到等。所以有时顾客投诉指标和利润指标也是制衡指标，如果不考虑长远发展，短期内盈利提高，但顾客投诉很多，后续可能市场份额下降，进而影响公司发展。
当然，在实际的公司经营活动中，老板或董事会可能会将结果指标（如盈利金额，利润率，资产回报率等）和过程指标（如市场份额，人均产值，产能利用率等）结合在一起评价总经理的经营绩效。资产回报率从资产角度是经营策划的结果衡量，从利润的角度是过程指标（相当于资产投入少但盈利多，当然利润高）。
变动成本的说明，比如要交付100个合格品，生产110个产品才能产出100个合格品，和生产120个产品才能产出100个合格品，原材料、人工费用，设备费用、能耗是不一样的，控制和降低这部分变化成本就能提升利润率。这部分的过程绩效指标就是报废金额和产值的比例，当然也需考虑外部损失金额；或者是原材料成本占产值的比例，(直接和间接)人工成本占产值的比例，人均产值等，这些是工厂级别的绩效指标，源于财务数据。在日常经营和管理中，不可能和普通管理者（如班组或主管科长等）以及普通员工说这些财务数据和指标，这就需要对公司/工厂级的绩效指标再进一步分解，落实到下一层级的指标作为日常关注和监控的指标，比如报废率，不良率，维修率，停机/延误工时，加班时数等，这些都是普通管理层和员工层级关注的指标，这些指标能链接到公司级经营指标，支撑总经理的经营指标的达成。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
以上说的是整个公司或工厂的指标体系和架构，由老板或董事会要求公司总经理的经营指标落实到各个过程和部门，以及层层分解到各个层级。这些指标包括成本、质量、交付、研发、顾客和市场份额、顾客满意等各个维度。特别注意的是，指标制定要合理，指标的定义和统计方式，以及数据收集和测量分析等如果未策划好，指标是不起作用的，甚至可能数据失真或者数据作假。解决方式是利用制衡指标，过程和结果指标对比，以及不同“体系”或职能之间的指标核对（财务能识别成本和利润等，如果过程指标都合格，但公司利润未达标，表示过程指标失真）。
14-4、管理评审在管理系统/体系中的定位是什么？
总经理关注的指标或任务，如何被各个部门关注和重视？除了把公司经营指标分解到各个过程/部门之外，还需要定期的监视和测量这些指标是否达成，或者说按策划的间隔进行管理评审，通俗地说就是总经理要求的目标和任务被下属各部门执行了吗？执行效果怎么样？如有不足就需要在管理评审中作出管理决策（改进和资源调整）。
管理评审是整个质量体系PDCA中的C，也包括A。是检查质量体系运行的怎么样。
所以管理评审是管理者的一个常用工具和方法，是总经理对公司经营情况的检查和监督，质量是公司经营的维度之一，其实质量体系关注的不仅仅是质量，也关注过程的效率，效率也影响成本，所以一个管理体系的内涵应该包括质量成本效率等各个维度，所以质量体系是和公司实际经营联系在一起的，能有效地把各个过程和各种内外部需求和要求整合到一起，通过系统地管理，达到公司经营效益最大化。另外，一个公司里的管理体系应包括质量成本效率等各个维度，因为不管是质量成本还是其他需求（如环境、法律等）都是被销售、设计、制造等核心流程或任务承载的，一系列核心流程对应的是一个体系，这是最合适，要不然肯定会效率低。物料和财务体系都是公司管理体系的一部分，和质量体系一起共同构成公司的管理体系，而且它们之间的关系非常密切。在目前中国的企业现状中，质量体系里已经隐含了制造管理，成本管理等，公司的运行大部分是在体系的范围内。外国公司也是一样的，物料体系和财务体系除了基础的支持和服务功能外，主要能起到的是PDCA的C作用。如果进行狭义地认知，质量体系在公司级的体系架构中主要起到的是P和D作用，支撑着公司的运行，当然，在质量体系里也是有完整的PDCA循环的。
14-5、管理评审如何发挥作用？
总经理通过在各种管理会议或公司经营会议中，对自己期望的经营目标和过程指标进行评审，检查或审视经营指标是否达成了？现状和期望的目标值差距有多大？哪些过程/部门（最好按过程）的绩效未有效支撑公司的经营指标？什么原因导致绩效指标未达成？需要采取什么措施？采取这些措施需要什么资源？总经理关注的重视的，以及总经理定期检查的（评审的），才会被各部门和下属关注。
14-6、管理评审以什么形式开展？
管理评审一般是以会议的形式召开，管理评审的时候会对这些指标或者过程绩效指标进行评审，审视各个过程/部门的业绩达成情况，是否有效支撑了公司经营指标，所以管理评审是总经理进行管理的方法和工具，管理评审和公司实际经营是不能脱离的，否则管理评审就不会对总经理增值，对总经理的经营也起不到帮助作用。
各个过程之间是相互关联相互作用的，比如产品质量不好，和各个部门都有关系，成本也一样，报废和不良过多都会导致制造成本增高，这些事情或指标是相互联系的，也是和各个过程或部门都是相关联的，这是一个体系，这个体系承载着QCT等各个维度的指标，所以管理评审时各个部门一起参与评审比较合适，有问题直接将责任或任务分配给责任部门。如果只是一个部门汇报，也没有其他部门，比如报废过多，导致制造成本超出目标值，原因和责任不一定是制造部或车间，也有可能是设备和模具导致的报废，但是设备和模具的负责部门又没参加会议，怎么制定纠正措施，如果责任部门不参与会议，也不知道需要什么资源。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果把各个部门的管理评审分别召开，不易达成满意的会议效率和效果。如果各个过程或部门分开汇报各自的指标，但相关各个部门一起参与，那就能一起确定对策和资源调整。
14-7、管理评审时需要评审什么内容？
管理评审会议的召开需要根据公司实际情况去策划，评审什么内容？评审什么指标 收起阅读 »
优思学院｜关于六西格玛对于企业的作用，你了解多少？
原刊于优思学院知乎官方帐号
六西格玛对企业的作用有很多，但是降低成本是六西格玛管理的最基本任务。
六西格玛管理的基本任务，就是不断地降成本。质量大师戴明指出：“不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。"
大量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低品质成本；适时管理和资讯化是为了降低时间成本，降低工资，解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利福特提出了这个新主张）。
那些被一时胜冲昏头脑的公司一旦悖离了精打细算，早晚会受到惩罚。正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。
公司在追求发展壮大的时候，不能仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。也就是说，不能固执于追求数量的畸形增长。领导市场是重要的，也是必须的，却无须把它提升到策略位置上，视之为公司发展的全部。生产的唯一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让公司长足发展，始终在激烈的竞争中立稳脚步才是最重要。
作为管理者，千万不能让单纯的产量增长率等数字蒙蔽了眼睛，妨碍你正确地思考，做出决策。有不少的失败者在回顾自己的惨败原因时，都会提到这么一点：业绩的高速成长妨碍了我的决策，它让我误入了失败的小陷阱。一些管理者在公司形势大好之时，会盲目地扩充公司规模，疯狂地要求下属增加产品生产量，把市场占有率一再提高，可是结果往往会变得这样公的资变得财政开始枯金周转不灵，库存增加，市场虽被自己的产品霸了，可是它们只是存在于销售场所，却极少有人问津，公司开始走下坡路。
作为管理者，千万请你记住：产量不是唯一的，只有价值、利润才是真实的、实际的。许多小公司所以能击溃大公司并取而代之，就是因为大公司追求目标有所偏差所致。
在很大程度上，由于通用电气的前首席执行官（CEO）杰克．韦尔奇，六西格玛现在被认为是良好商业实践的主干，超过一半的财富500强公司都采用了这种方法。
但情况并非总是如此。
虽然在20世纪80年代，摩托罗拉等公司开发并用于制造业，但杰克．韦尔奇和通用电气采用这些原则后，才真正激发了美国和全球对六西格玛的兴趣，因为六西格玛在他手上，已经不再是为制造业而存在，而是发展至不同的部门、不同的企业和行业。
为此，杰克．韦尔奇在其发展和建立声誉方面发挥了关键作用。
那么，究竟为什么他对六西格玛的运用会产生如此大的影响呢？
在优思学院的的六西格玛认证课程中，你将了解到现代六西格玛的用途，以及六西格玛如何使你的企业中的各个部门同时受益。
80年代的六西格玛
在解决这个问题之前，我们需要了解韦尔奇和GE之前的六西格玛的背景和环境。
六西格玛最初是由摩托罗拉公司在1981年创立的，当时包括比尔.史密斯在内的主要工程师们认为，他们现有的以数千次机会来衡量缺陷的方法不够精细，因此改用以百万次为单位来衡量，即现在我们说的DPMO。六西格玛方法使用以数据作驱动(Data-Driven)的方法改良过程/系統中的错误或缺陷。六西格玛强调周期时间的改善，同时将制造缺陷降低到每百万件或事件不超过3.4次的水平。换句话说，该系统是一种以较少的错误更快地工作的方法。
六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差。
上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。
这为公司带来了巨大的节约，导致六西格玛过程在80年代中期在摩托罗拉公司正式形成。
这时，其他公司也开始对六西格玛感兴趣，但真正大规模实施六西格玛的公司很少。
六西格玛与通用电气
1995年，杰克．韦尔奇决定对通用电气进行一次彻底的改革。在工程师和顾问的指导下，他意识到需要采取一些措施来减少整个公司的缺陷。
他被任命的任务是以任何必要的方式改变公司，使之变得更好。这正是所发生的事情。
在实施六西格玛的5年时间里，通用电气报告了120亿美元的节约。无论怎么说，这都是一个巨大的进步。
有一个古老的传说，说的是在一次高尔夫比赛中，韦尔奇与他的朋友、联合信号公司的首席执行官拉里・博西迪打赌，说他在通用电气实施六西格玛比博西迪在联合信号公司更快、更成功。
不管这个故事是真是假，优思学院认为韦尔奇显然已经成为六西格玛的拥护者，不仅在他自己的公司，而且在世界各地的其他公司（甚至在小企业）倡导使用。
六西格玛进入新时代
由于韦尔奇的倡导和六西格玛在通用电气取得的空前成功，在90年代末，其他公司开始采用六西格玛。其中最大的一些公司包括亚马逊、波音、福特、葛兰素史克和三星。
随着六西格玛被如此众多的跨国企业采用，其中许多企业在实施六西格玛后立即取得了持续的成功，六西格玛的声誉得到了巩固，并继续作为企业的业务流程冠军。
因此，虽然六西格玛的根源在于摩托罗拉，但它今天的持续使用，还得感谢杰克・韦尔奇。
请继续优思学院的文章和六西格玛课程，了解更多关于六西格玛管理方面的信息。 收起阅读 »
六西格玛对企业的作用有很多，但是降低成本是六西格玛管理的最基本任务。
六西格玛管理的基本任务，就是不断地降成本。质量大师戴明指出：“不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。"
大量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低品质成本；适时管理和资讯化是为了降低时间成本，降低工资，解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利福特提出了这个新主张）。
那些被一时胜冲昏头脑的公司一旦悖离了精打细算，早晚会受到惩罚。正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。
公司在追求发展壮大的时候，不能仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。也就是说，不能固执于追求数量的畸形增长。领导市场是重要的，也是必须的，却无须把它提升到策略位置上，视之为公司发展的全部。生产的唯一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让公司长足发展，始终在激烈的竞争中立稳脚步才是最重要。
作为管理者，千万不能让单纯的产量增长率等数字蒙蔽了眼睛，妨碍你正确地思考，做出决策。有不少的失败者在回顾自己的惨败原因时，都会提到这么一点：业绩的高速成长妨碍了我的决策，它让我误入了失败的小陷阱。一些管理者在公司形势大好之时，会盲目地扩充公司规模，疯狂地要求下属增加产品生产量，把市场占有率一再提高，可是结果往往会变得这样公的资变得财政开始枯金周转不灵，库存增加，市场虽被自己的产品霸了，可是它们只是存在于销售场所，却极少有人问津，公司开始走下坡路。
作为管理者，千万请你记住：产量不是唯一的，只有价值、利润才是真实的、实际的。许多小公司所以能击溃大公司并取而代之，就是因为大公司追求目标有所偏差所致。
在很大程度上，由于通用电气的前首席执行官（CEO）杰克．韦尔奇，六西格玛现在被认为是良好商业实践的主干，超过一半的财富500强公司都采用了这种方法。
但情况并非总是如此。
虽然在20世纪80年代，摩托罗拉等公司开发并用于制造业，但杰克．韦尔奇和通用电气采用这些原则后，才真正激发了美国和全球对六西格玛的兴趣，因为六西格玛在他手上，已经不再是为制造业而存在，而是发展至不同的部门、不同的企业和行业。
为此，杰克．韦尔奇在其发展和建立声誉方面发挥了关键作用。
那么，究竟为什么他对六西格玛的运用会产生如此大的影响呢？
在优思学院的的六西格玛认证课程中，你将了解到现代六西格玛的用途，以及六西格玛如何使你的企业中的各个部门同时受益。
80年代的六西格玛
在解决这个问题之前，我们需要了解韦尔奇和GE之前的六西格玛的背景和环境。
六西格玛最初是由摩托罗拉公司在1981年创立的，当时包括比尔.史密斯在内的主要工程师们认为，他们现有的以数千次机会来衡量缺陷的方法不够精细，因此改用以百万次为单位来衡量，即现在我们说的DPMO。六西格玛方法使用以数据作驱动(Data-Driven)的方法改良过程/系統中的错误或缺陷。六西格玛强调周期时间的改善，同时将制造缺陷降低到每百万件或事件不超过3.4次的水平。换句话说，该系统是一种以较少的错误更快地工作的方法。
六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差。
上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。
这为公司带来了巨大的节约，导致六西格玛过程在80年代中期在摩托罗拉公司正式形成。
这时，其他公司也开始对六西格玛感兴趣，但真正大规模实施六西格玛的公司很少。
六西格玛与通用电气
1995年，杰克．韦尔奇决定对通用电气进行一次彻底的改革。在工程师和顾问的指导下，他意识到需要采取一些措施来减少整个公司的缺陷。
他被任命的任务是以任何必要的方式改变公司，使之变得更好。这正是所发生的事情。
在实施六西格玛的5年时间里，通用电气报告了120亿美元的节约。无论怎么说，这都是一个巨大的进步。
有一个古老的传说，说的是在一次高尔夫比赛中，韦尔奇与他的朋友、联合信号公司的首席执行官拉里・博西迪打赌，说他在通用电气实施六西格玛比博西迪在联合信号公司更快、更成功。
不管这个故事是真是假，优思学院认为韦尔奇显然已经成为六西格玛的拥护者，不仅在他自己的公司，而且在世界各地的其他公司（甚至在小企业）倡导使用。
六西格玛进入新时代
由于韦尔奇的倡导和六西格玛在通用电气取得的空前成功，在90年代末，其他公司开始采用六西格玛。其中最大的一些公司包括亚马逊、波音、福特、葛兰素史克和三星。
随着六西格玛被如此众多的跨国企业采用，其中许多企业在实施六西格玛后立即取得了持续的成功，六西格玛的声誉得到了巩固，并继续作为企业的业务流程冠军。
因此，虽然六西格玛的根源在于摩托罗拉，但它今天的持续使用，还得感谢杰克・韦尔奇。
请继续优思学院的文章和六西格玛课程，了解更多关于六西格玛管理方面的信息。 收起阅读 »
优思学院｜PDCA是什么？PDCA如何实操？
无论您是否从事质量管理、六西格玛管理、或者是精益生产，您都会经常听到PDCA Cycle。这是一种什么样的管理理念？
这是由美国著名管理学家戴明提出的，包括四大概念：Plan、Do、Check、Act。
步骤1：计划（Plan）
正所谓谋定而后动，秉持第一次就做对的精神，谨慎的思考该怎么做！在产品制作之前，周延的规划各项标准程序（SOP）、制程规格、负责单位以及检验方式…等。
步骤2：执行（Do）
依据先前制定的规划，准确的执行各项工作。
步骤3：查核（Check）
在执行过程中，必须随时检查达成率。倘若发现计划（Plan）和实际执行（Do）发生落差时，就该随时提出改善的办法。
步骤4：行动（Act）
针对第3个步骤查核（Check）所提出的改善之道，重新修正做法，正确执行矫正措施，以利未来的工作方向越来越进步。
Deming 认为，上述的步骤是一个持续循环的动态过程。企业只要重覆执行步骤1~4，就能持续从错误中学习和反省，并且从反省中成长！企业若确实实施 PDCA 循环，将能体验前所未见的巨大效益。尤其在网路时代中，产品的生命周期越来越短，企业该如何因应诡谲的市场变化，并随时改善生产和品质管理方式，已成为管理者最重要的课题。
PDCA 是一个过程，和六西格玛中的DMAIC有着相似的意义，它可以说是DMAIC的简单版。它的伟大之处在于它也是一个可重复的过程，它允许管理者在面对同一个项目时应用 PDCA 来不断改进和实现目标； 如果是不同的项目，没有必要改变不同的管理。 方式。 这四个字母简单地说明了项目的执行顺序。
任何项目进行以前，相信大家一定都会前置规划，订定计划就是第一个P (Plan)，而后依循着计划执行，此即为D (Do)的步骤。
然而，大多数的项目在运行时，工作流程常在Do 这一步之后，便直接跳至结案阶段（有些甚至没有结案），才列出过程中的问题与未来建议。这导致项目的问题无法即时的获得解决，除了造成一些成本损耗，也可能无法顺利达成目标。另外，往往在下一次的项目，又会遇到同样的问题，一样没办法解决（是不是很有这种经验！）
所以，在过程中我们其实就可以先采取行动来解决问题，也就是剩下的两个步骤 — C (Check)查检、A (Action)行动，分别要做什么呢？
PDCA的意思
接下来将针对这四步骤逐一说明：
Plan
计划 —
在计划撰写的过程中，若写得越详尽，未来在执行的时候，就能更具体，且容易追踪。而这个计划从何依据呢？除了大活动的项目目标之外，也可能是小日常的营运机会点。订定目标和撰写计划的时候，也有一些工具可以依循，例如SMART原则、5W1H等，我将会在未来的文章中介绍。
Do
执行 —
当我们有上一步的计划之后，便是按照计划执行。尽可能的遵循你的计划做，这样在后续的两个步骤中，才有办法去检视哪些不足，而加以调整。
Check
查检 —
工作时应该有某个问题不断重演的经验吧，这时可以追溯过去执行计划时，是否忽略了Check这个步骤，导致无法从错误中改善，而在下一次计划中再次展现出同样的行为模式。查检的重点在于找出机会点，方能追捕进度，或是精进作业流程，提升效率。
Action
行动 —
当上个步骤检视出与计划上的进度差距，或是抓到机会点后，便可提出行动方案进行改善。此时提出的解决方案，也将会成为下一个“计划”，并持续PDCA的步骤。
所以，PDCA四个步骤，将如下图一般，成为一个cycle
PDCA实际在运行是怎样呢？
简单地举个例子，假设今天有新饮料上市，希望能推广给顾客做尝鲜，那么它的PDCA可能是：
1. Plan计划：在收银机前方提供新饮料试饮给排队等待顾客
2. Do执行：依照上述计划执行，在收银机前方准备一壶新饮料做试喝，执行时要记得不时观察，并记录问题点
3. Check查检：发现一个问题点，因为试饮杯放在背后工作台面，经常会忘记要倒给客人试喝。
4. Action行动：将试饮杯移至收银机桌面上，可以减少伙伴忘记倒试喝，也减少不必要的转身动作
而这个Action所采取的行动方案，将成为下一阶段的Plan。若执行后仍发现有其他问题点，则再进行Check的步骤，并提出下一个Action改善。
PDCA只能在大型项目中使用吗？
其实PDCA循环，在服务业可说是每天都在上演。对于当班管理者而言，在掌管每一天、每一个班次之前，我们心中都存在一个计划，可能期望达成多少业绩、完成多少行政待办、伙伴训练进度追踪等。然而服务业是一个与人高度互动的行业，计划波折及变动极大，有时受天气、商圈活动、风水、星象…影响，就会不断地和计划有差距，需要进行多次的PDCA以使营运顺利。
所以PDCA不限于活动的规模大小，是 每天都能运行的一个目标管理循环
如果以上的说明对您仍有些模糊，我再举一个更生活化的例子
假设在8点上班出门前，我想要提早于六点起床，给自己两个小时读书，我的PDCA如下：
1. Plan计划：晚上12点以前就寝，闹钟设定5:50及6:00两个时段。
2. Do执行：第一天计划顺利达成；第二天因为晚上聚会，凌晨一点才睡；第三天虽然准时晚上12点就寝，但因赖床7:00才起床。
3. Check查检：发觉自己晚上行程不可以待太晚，而早上设定的闹钟数量太少，缓冲时间太短。
4. Action行动：晚上活动尽可能在11点前结束，维持12点就寝。早上闹钟则提前至5:40，并于每5分钟再设定一组。
上方的Action成为我新的PDCA循环的第一步Plan，并持续PDCA循环直到达成目标（最后结果：每天都睡不饱，7:50才起床，总是赶着8:00的公车上下班…..）
如此简单却已能套用至大部分的计划执行与目标管理上了！ 收起阅读 »
这是由美国著名管理学家戴明提出的，包括四大概念：Plan、Do、Check、Act。
步骤1：计划（Plan）
正所谓谋定而后动，秉持第一次就做对的精神，谨慎的思考该怎么做！在产品制作之前，周延的规划各项标准程序（SOP）、制程规格、负责单位以及检验方式…等。
步骤2：执行（Do）
依据先前制定的规划，准确的执行各项工作。
步骤3：查核（Check）
在执行过程中，必须随时检查达成率。倘若发现计划（Plan）和实际执行（Do）发生落差时，就该随时提出改善的办法。
步骤4：行动（Act）
针对第3个步骤查核（Check）所提出的改善之道，重新修正做法，正确执行矫正措施，以利未来的工作方向越来越进步。
Deming 认为，上述的步骤是一个持续循环的动态过程。企业只要重覆执行步骤1~4，就能持续从错误中学习和反省，并且从反省中成长！企业若确实实施 PDCA 循环，将能体验前所未见的巨大效益。尤其在网路时代中，产品的生命周期越来越短，企业该如何因应诡谲的市场变化，并随时改善生产和品质管理方式，已成为管理者最重要的课题。
PDCA 是一个过程，和六西格玛中的DMAIC有着相似的意义，它可以说是DMAIC的简单版。它的伟大之处在于它也是一个可重复的过程，它允许管理者在面对同一个项目时应用 PDCA 来不断改进和实现目标； 如果是不同的项目，没有必要改变不同的管理。 方式。 这四个字母简单地说明了项目的执行顺序。
任何项目进行以前，相信大家一定都会前置规划，订定计划就是第一个P (Plan)，而后依循着计划执行，此即为D (Do)的步骤。
然而，大多数的项目在运行时，工作流程常在Do 这一步之后，便直接跳至结案阶段（有些甚至没有结案），才列出过程中的问题与未来建议。这导致项目的问题无法即时的获得解决，除了造成一些成本损耗，也可能无法顺利达成目标。另外，往往在下一次的项目，又会遇到同样的问题，一样没办法解决（是不是很有这种经验！）
所以，在过程中我们其实就可以先采取行动来解决问题，也就是剩下的两个步骤 — C (Check)查检、A (Action)行动，分别要做什么呢？
PDCA的意思
接下来将针对这四步骤逐一说明：
Plan
计划 —
在计划撰写的过程中，若写得越详尽，未来在执行的时候，就能更具体，且容易追踪。而这个计划从何依据呢？除了大活动的项目目标之外，也可能是小日常的营运机会点。订定目标和撰写计划的时候，也有一些工具可以依循，例如SMART原则、5W1H等，我将会在未来的文章中介绍。
Do
执行 —
当我们有上一步的计划之后，便是按照计划执行。尽可能的遵循你的计划做，这样在后续的两个步骤中，才有办法去检视哪些不足，而加以调整。
Check
查检 —
工作时应该有某个问题不断重演的经验吧，这时可以追溯过去执行计划时，是否忽略了Check这个步骤，导致无法从错误中改善，而在下一次计划中再次展现出同样的行为模式。查检的重点在于找出机会点，方能追捕进度，或是精进作业流程，提升效率。
Action
行动 —
当上个步骤检视出与计划上的进度差距，或是抓到机会点后，便可提出行动方案进行改善。此时提出的解决方案，也将会成为下一个“计划”，并持续PDCA的步骤。
所以，PDCA四个步骤，将如下图一般，成为一个cycle
PDCA实际在运行是怎样呢？
简单地举个例子，假设今天有新饮料上市，希望能推广给顾客做尝鲜，那么它的PDCA可能是：
1. Plan计划：在收银机前方提供新饮料试饮给排队等待顾客
2. Do执行：依照上述计划执行，在收银机前方准备一壶新饮料做试喝，执行时要记得不时观察，并记录问题点
3. Check查检：发现一个问题点，因为试饮杯放在背后工作台面，经常会忘记要倒给客人试喝。
4. Action行动：将试饮杯移至收银机桌面上，可以减少伙伴忘记倒试喝，也减少不必要的转身动作
而这个Action所采取的行动方案，将成为下一阶段的Plan。若执行后仍发现有其他问题点，则再进行Check的步骤，并提出下一个Action改善。
PDCA只能在大型项目中使用吗？
其实PDCA循环，在服务业可说是每天都在上演。对于当班管理者而言，在掌管每一天、每一个班次之前，我们心中都存在一个计划，可能期望达成多少业绩、完成多少行政待办、伙伴训练进度追踪等。然而服务业是一个与人高度互动的行业，计划波折及变动极大，有时受天气、商圈活动、风水、星象…影响，就会不断地和计划有差距，需要进行多次的PDCA以使营运顺利。
所以PDCA不限于活动的规模大小，是 每天都能运行的一个目标管理循环
如果以上的说明对您仍有些模糊，我再举一个更生活化的例子
假设在8点上班出门前，我想要提早于六点起床，给自己两个小时读书，我的PDCA如下：
1. Plan计划：晚上12点以前就寝，闹钟设定5:50及6:00两个时段。
2. Do执行：第一天计划顺利达成；第二天因为晚上聚会，凌晨一点才睡；第三天虽然准时晚上12点就寝，但因赖床7:00才起床。
3. Check查检：发觉自己晚上行程不可以待太晚，而早上设定的闹钟数量太少，缓冲时间太短。
4. Action行动：晚上活动尽可能在11点前结束，维持12点就寝。早上闹钟则提前至5:40，并于每5分钟再设定一组。
上方的Action成为我新的PDCA循环的第一步Plan，并持续PDCA循环直到达成目标（最后结果：每天都睡不饱，7:50才起床，总是赶着8:00的公车上下班…..）
如此简单却已能套用至大部分的计划执行与目标管理上了！ 收起阅读 »
VDA 6.3 认证审核员 报考及考试总结
本人有幸于今天11月份通过了VDA 6.3认证审核员考试，本着总结输出，以及分享互惠的原则，特将本次考试流程汇总如下，欢迎大家交流。
一、报考时间：
这个要参考查询VDA QMC的培训计划，可以在VDA QMC网站查询，一般情况下每个月都会有培训和考试。
在网站上的培训--ITMT公开课概览和在线报名系统查询和报名，根据个人时间以及地点选择
二、培训机构：
我所了解的是，目前VDA QMC已经收回了授权给其他机构的考试资质，目前仅有VDA QMC有认证考试的资质。
其他机构也有有培训，但应该只是培训证书。
三、考试费用：
培训费用：8500
考试时间：3000
四、报考条件：
认证审核员的报考条件如下图所示，截图自VDA QMC的培训手册。
另外手册里也有内部审核员（一方），供应商审核员（二方）的报考条件，大家可以去ITMT下载。
总结来说，报名考试前，需要提交如下资料供QMC提前审核，通过后，才可以参加考试。
1. “5 年的制造行业全职工作经验，至少2 年的质量管理经验*”
这个提供一份简历即可。
2. ”基于DIN EN ISO 19011 的审核员资格培训( 至少3 天)“
这个，可以提供ISO9001或者IATF16949的内审员证书。
3. “汽车核心工具的知识证明”
这个主要是五大工具的培训证明，总时间加一起不得少于2天，可以是培训机构的证书，也可以是公司内出具的。
4. “汽车行业核心工具在线测试”
这个是VDA QMC为了验证你是否真的有五大工具的基础，而进行的一次提前测试，而且只有一次机会。
如果顺利通过，那么恭喜你，可以报名去考试了。
如果没有通过，那么你必须参加他们的另外一门课程，叫做ID 417 汽车核心工具 – 针对过程及体系审核员的培
训，价格应该是4000。
题型都是选择，共计３０道题，答对７０％，即２１分以上才可以。
有兴趣想深入了解的伙伴，可以联系我了解细节。
五、培训流程：
共计五天，前４天是培训标准和条款，在第四天下午，就进行一次随堂测验了，通过后有个培训通过证书。
参加认证审核员的考生，会额外再有一份试卷，共计４０道题，６０分钟，要求７０％的正确率。
然后第五天，考试分为笔试和面试：
笔试的话，给你一份卷子，２５分钟吧，让你：
１.画某个过程的乌龟图
２.结合案例识别问题
３.针对识别的问题，判断条款
４.给你识别到的问题条款，打分。
面试的话，就是拿着你这份试卷，去老师那里陈述你的答案，老师会问一些试卷的问题，也会问五大工具的问题。
六、其他：
１.对未来准备参加考试人员的提醒，目前我们考的是VDA6.3:2016 版本，上一个版本应该是２０１０年的，所以有消息称VDA６.３预计在２０２２年底或者２３年初进行升级换版，这意味着什么，意味着如果真的升版了，那证书得重新考取认证，例如今天２１年考取的证书，有效期说是到２４年，但２２年升版的话，你的证书也无效了。
２.VDA ６.３以后的趋势，随时新能源汽车的逐步发展，传统能源车以及这个行业的标准和体系也在不断的受到冲击，例如新能源汽车，相比燃油车，有更多的软件和程序控制，而这些内容，在目前的VDA6.3中不是很多，或者说是有所欠缺的，所以这也是VDA6.3要升版的一个因素。即考虑更多的软件审核要求，或者新能源汽车的审核要求。
３.审核员是一个专业性强的工作，考证只是一个过程，更多的还是平时的学习积累，逐步丰富自己的知识储备库。拓展自己的能力和视野，跟上行业发展的趋势。
以上，就是这个总体的过程了，从报名，考试资格确认，开课安排，缴费等，都会有个QMC的培训助理和你联系，这一点还是蛮好的。
祝福后续的考生顺利通过！！！ 收起阅读 »
一、报考时间：
这个要参考查询VDA QMC的培训计划，可以在VDA QMC网站查询，一般情况下每个月都会有培训和考试。
在网站上的培训--ITMT公开课概览和在线报名系统查询和报名，根据个人时间以及地点选择
二、培训机构：
我所了解的是，目前VDA QMC已经收回了授权给其他机构的考试资质，目前仅有VDA QMC有认证考试的资质。
其他机构也有有培训，但应该只是培训证书。
三、考试费用：
培训费用：8500
考试时间：3000
四、报考条件：
认证审核员的报考条件如下图所示，截图自VDA QMC的培训手册。
另外手册里也有内部审核员（一方），供应商审核员（二方）的报考条件，大家可以去ITMT下载。
总结来说，报名考试前，需要提交如下资料供QMC提前审核，通过后，才可以参加考试。
1. “5 年的制造行业全职工作经验，至少2 年的质量管理经验*”
这个提供一份简历即可。
2. ”基于DIN EN ISO 19011 的审核员资格培训( 至少3 天)“
这个，可以提供ISO9001或者IATF16949的内审员证书。
3. “汽车核心工具的知识证明”
这个主要是五大工具的培训证明，总时间加一起不得少于2天，可以是培训机构的证书，也可以是公司内出具的。
4. “汽车行业核心工具在线测试”
这个是VDA QMC为了验证你是否真的有五大工具的基础，而进行的一次提前测试，而且只有一次机会。
如果顺利通过，那么恭喜你，可以报名去考试了。
如果没有通过，那么你必须参加他们的另外一门课程，叫做ID 417 汽车核心工具 – 针对过程及体系审核员的培
训，价格应该是4000。
题型都是选择，共计３０道题，答对７０％，即２１分以上才可以。
有兴趣想深入了解的伙伴，可以联系我了解细节。
五、培训流程：
共计五天，前４天是培训标准和条款，在第四天下午，就进行一次随堂测验了，通过后有个培训通过证书。
参加认证审核员的考生，会额外再有一份试卷，共计４０道题，６０分钟，要求７０％的正确率。
然后第五天，考试分为笔试和面试：
笔试的话，给你一份卷子，２５分钟吧，让你：
１.画某个过程的乌龟图
２.结合案例识别问题
３.针对识别的问题，判断条款
４.给你识别到的问题条款，打分。
面试的话，就是拿着你这份试卷，去老师那里陈述你的答案，老师会问一些试卷的问题，也会问五大工具的问题。
六、其他：
１.对未来准备参加考试人员的提醒，目前我们考的是VDA6.3:2016 版本，上一个版本应该是２０１０年的，所以有消息称VDA６.３预计在２０２２年底或者２３年初进行升级换版，这意味着什么，意味着如果真的升版了，那证书得重新考取认证，例如今天２１年考取的证书，有效期说是到２４年，但２２年升版的话，你的证书也无效了。
２.VDA ６.３以后的趋势，随时新能源汽车的逐步发展，传统能源车以及这个行业的标准和体系也在不断的受到冲击，例如新能源汽车，相比燃油车，有更多的软件和程序控制，而这些内容，在目前的VDA6.3中不是很多，或者说是有所欠缺的，所以这也是VDA6.3要升版的一个因素。即考虑更多的软件审核要求，或者新能源汽车的审核要求。
３.审核员是一个专业性强的工作，考证只是一个过程，更多的还是平时的学习积累，逐步丰富自己的知识储备库。拓展自己的能力和视野，跟上行业发展的趋势。
以上，就是这个总体的过程了，从报名，考试资格确认，开课安排，缴费等，都会有个QMC的培训助理和你联系，这一点还是蛮好的。
祝福后续的考生顺利通过！！！ 收起阅读 »
优思学院｜迪士尼是怎样应用六西格玛优化客户体验？
任何人都讨厌排队。排队的问题使客户和任何行业的老板都感到烦恼；事实上，排队管理被认为是商业理论的重要组成部分，因为它对客户得到的服务有巨大影响。
1999年，迪士尼乐园成为虚拟排队的先驱。就在这一年，迪士尼乐园推出了快速通行证系统（FastPass System），允许顾客在享受公园其他地方的景点时，以虚拟方式排队等候。此后，虚拟排队在餐馆、呼叫中心、乘车平台和其他企业中变得很普遍，而Covid-19疫情的流行只是加速了这一趋势。除了利用虚拟排队之外，企业可以做些什么来优化客户体验？
当然，我们要做的是，不单是缩短排队时间，而是要优化客户体验，我们必需要先了解问题的核心，而使用六西格玛的DMAIC方法，可以减少从超市到机场等地方的排队等待时间，同时优化客户体验。这将导致更好的整体服务，这意味着满意的客户。
利用六西格玛管理的方法
六西格玛被广泛用于各种企业和环境，以提高效率和质量。从工厂到政府，它的主要用途是使流程改进得更好。在优思学院[1]的六西格玛认证课程中，你将学习如何将六西格玛应用于你的业务需求的所有基础知识。
1. 定义 Define
首先要确定排队系统的具体问题是什么。是不是等待的时间太长，以至于顾客在到达前台之前就已经离开了？是否在某些 "高峰期"，员工无法处理大量的顾客？
确切地知道问题是什么，就可以更有针对性地解决这个问题，从而取得成功。
根据排队管理理论（Queuing Theory），排队有三个方面可能会导致问题的出现。
到达过程
服务机制
队列特征
到达过程
顾客是如何来排队的？他们是成群结队地到达吗？一个接一个？是否有一个主要的队列和一个次要的队列（例如在俱乐部；一个队列是为了进入，另一个是为了付款）？
在到达过程中是否存在某种瓶颈，意味着太多的顾客同时进入队列？回答这些问题可以让你准确地找出问题所在，如果它是在到达过程中。
服务机制
这是服务于队列的过程。是否有一个操作员或工作人员来处理整个队列（如在超市）？是否可以同时处理一个以上的顾客（如在银行）？
问题可能是没有足够的工作人员来处理队列，所以如果你目前有一个单一的服务机制，可能需要增加一个服务台/摊位（或任何东西）来处理需求。
队列特征
队列是如何组成的？一般来说，它是由类似的人口统计学（或人口统计学是不相关的），因此可以依靠先来后到的系统（通常是这样的）。或者是排队的某些成员需要优先服务（残疾人、儿童等，如登机）？
了解这些特征意味着可以更好地判断是否是某一点导致了排队的问题。
2. 测量 Measure
测量是定义的后续，但在这种情况下，这两者是密切相关的。通过测量队列的某些方面，你可以发现到底是什么地方出了问题。
为顾客从到达到完成服务的时间计时，以获得平均服务时间。你将有一个标准，或者至少在心里有一个标准，即每个顾客应该多快得到服务。
如果顾客得到的服务不够快，就深入测量，开始测量流程的具体方面。例如，测量一下一次到达的顾客的增加是否会导致平均速度比同样数量的顾客稍微错开到达时的速度更快。
3. 分析 Analyze
一旦你有了这些数据，你就可以开始确定问题的原因了。比方说，你经营一家超市，你遇到的问题是，你的 "使用购物篮 "的队列处理得不够快。
这个问题来自于很多顾客的购物篮都是超满的这一问题。只有几件物品的顾客不得不像有许多物品的顾客一样等待很长时间，这种服务并没有成为快速和简单的服务，而是变得缓慢和不正常。
4. 改进 Improve
那么，怎样才能改善这种"使用购物篮 "的队列呢？嗯，一个解决方案是让那些拥有5件或更少物品的人 "先走"。如果他们在队列中排在有完整篮子的人后面，他们可以在他们前面得到一个 "免费通行证"。
这个解决方案有很多问题。除了可能导致各种误解和顾客之间的争吵行为外，它也没有真正提供一个长期的解决方案。如果有10个人在排队，他们的物品少于5件，有一个人的篮子是满的，而每当有一个物品少的人得到服务时，另一个人就会加入到队伍的后面，那该怎么办？
拿着满篮子的人将永远得不到服务（或者至少在所有没有满篮子的人都得到服务之前）。这似乎既奇怪又不公平。
那么，什么是一个更好的解决方案呢？
好吧，其实一些超市已经使用了这种策略，那就是允许携带少量物品的顾客在香烟柜台或其他收银台接受服务。不过，这也不是理想的解决方案，而且是临时性的。
如果资源允许的话，最好的全面解决方案是建立一个新的排队和服务点，专门为那些拥有5件或更少物品的顾客服务。这个服务点的服务时间和周转将是快速的，因为每个顾客只有几件物品，这将使非 "满篮子 "的顾客感到高兴，同时，在 "使用购物篮 "的服务点也会有一个较短的队列。
两种排队方式都会更快，因此对顾客来说更有利。
5. 控制 Control
通过不断分析和测量新的和改进的过程，不允许事情回到以前的样子。如果事情开始回到坏的做法中，只要你一直在跟踪进展，它们就很容易被调和（很容易看到哪里出了问题）。
还值得记住的是，这将是一个不断发展的过程，因此新的问题可能会凸显出来，需要迅速有效地处理。你是否需要雇用更多的员工以使过渡更顺利？你是否必须重新安排商店的布局？
但从本质上讲，这都是关于记录和分析你所掌握的数据。
最后的思考
六西格玛思维方法已经被应用于许多方面，包括控制糖尿病和更快地解决犯罪问题，但排队是该框架真正证明其价值的理想环境。
如果你想使用六西格玛来改善你的思维方法、统计分析的能力，但不知道从哪里开始，这是值得到优思学院参加我们的六西格玛课程。
收起阅读 »
1999年，迪士尼乐园成为虚拟排队的先驱。就在这一年，迪士尼乐园推出了快速通行证系统（FastPass System），允许顾客在享受公园其他地方的景点时，以虚拟方式排队等候。此后，虚拟排队在餐馆、呼叫中心、乘车平台和其他企业中变得很普遍，而Covid-19疫情的流行只是加速了这一趋势。除了利用虚拟排队之外，企业可以做些什么来优化客户体验？
当然，我们要做的是，不单是缩短排队时间，而是要优化客户体验，我们必需要先了解问题的核心，而使用六西格玛的DMAIC方法，可以减少从超市到机场等地方的排队等待时间，同时优化客户体验。这将导致更好的整体服务，这意味着满意的客户。
利用六西格玛管理的方法
六西格玛被广泛用于各种企业和环境，以提高效率和质量。从工厂到政府，它的主要用途是使流程改进得更好。在优思学院[1]的六西格玛认证课程中，你将学习如何将六西格玛应用于你的业务需求的所有基础知识。
1. 定义 Define
首先要确定排队系统的具体问题是什么。是不是等待的时间太长，以至于顾客在到达前台之前就已经离开了？是否在某些 "高峰期"，员工无法处理大量的顾客？
确切地知道问题是什么，就可以更有针对性地解决这个问题，从而取得成功。
根据排队管理理论（Queuing Theory），排队有三个方面可能会导致问题的出现。
到达过程
服务机制
队列特征
到达过程
顾客是如何来排队的？他们是成群结队地到达吗？一个接一个？是否有一个主要的队列和一个次要的队列（例如在俱乐部；一个队列是为了进入，另一个是为了付款）？
在到达过程中是否存在某种瓶颈，意味着太多的顾客同时进入队列？回答这些问题可以让你准确地找出问题所在，如果它是在到达过程中。
服务机制
这是服务于队列的过程。是否有一个操作员或工作人员来处理整个队列（如在超市）？是否可以同时处理一个以上的顾客（如在银行）？
问题可能是没有足够的工作人员来处理队列，所以如果你目前有一个单一的服务机制，可能需要增加一个服务台/摊位（或任何东西）来处理需求。
队列特征
队列是如何组成的？一般来说，它是由类似的人口统计学（或人口统计学是不相关的），因此可以依靠先来后到的系统（通常是这样的）。或者是排队的某些成员需要优先服务（残疾人、儿童等，如登机）？
了解这些特征意味着可以更好地判断是否是某一点导致了排队的问题。
2. 测量 Measure
测量是定义的后续，但在这种情况下，这两者是密切相关的。通过测量队列的某些方面，你可以发现到底是什么地方出了问题。
为顾客从到达到完成服务的时间计时，以获得平均服务时间。你将有一个标准，或者至少在心里有一个标准，即每个顾客应该多快得到服务。
如果顾客得到的服务不够快，就深入测量，开始测量流程的具体方面。例如，测量一下一次到达的顾客的增加是否会导致平均速度比同样数量的顾客稍微错开到达时的速度更快。
3. 分析 Analyze
一旦你有了这些数据，你就可以开始确定问题的原因了。比方说，你经营一家超市，你遇到的问题是，你的 "使用购物篮 "的队列处理得不够快。
这个问题来自于很多顾客的购物篮都是超满的这一问题。只有几件物品的顾客不得不像有许多物品的顾客一样等待很长时间，这种服务并没有成为快速和简单的服务，而是变得缓慢和不正常。
4. 改进 Improve
那么，怎样才能改善这种"使用购物篮 "的队列呢？嗯，一个解决方案是让那些拥有5件或更少物品的人 "先走"。如果他们在队列中排在有完整篮子的人后面，他们可以在他们前面得到一个 "免费通行证"。
这个解决方案有很多问题。除了可能导致各种误解和顾客之间的争吵行为外，它也没有真正提供一个长期的解决方案。如果有10个人在排队，他们的物品少于5件，有一个人的篮子是满的，而每当有一个物品少的人得到服务时，另一个人就会加入到队伍的后面，那该怎么办？
拿着满篮子的人将永远得不到服务（或者至少在所有没有满篮子的人都得到服务之前）。这似乎既奇怪又不公平。
那么，什么是一个更好的解决方案呢？
好吧，其实一些超市已经使用了这种策略，那就是允许携带少量物品的顾客在香烟柜台或其他收银台接受服务。不过，这也不是理想的解决方案，而且是临时性的。
如果资源允许的话，最好的全面解决方案是建立一个新的排队和服务点，专门为那些拥有5件或更少物品的顾客服务。这个服务点的服务时间和周转将是快速的，因为每个顾客只有几件物品，这将使非 "满篮子 "的顾客感到高兴，同时，在 "使用购物篮 "的服务点也会有一个较短的队列。
两种排队方式都会更快，因此对顾客来说更有利。
5. 控制 Control
通过不断分析和测量新的和改进的过程，不允许事情回到以前的样子。如果事情开始回到坏的做法中，只要你一直在跟踪进展，它们就很容易被调和（很容易看到哪里出了问题）。
还值得记住的是，这将是一个不断发展的过程，因此新的问题可能会凸显出来，需要迅速有效地处理。你是否需要雇用更多的员工以使过渡更顺利？你是否必须重新安排商店的布局？
但从本质上讲，这都是关于记录和分析你所掌握的数据。
最后的思考
六西格玛思维方法已经被应用于许多方面，包括控制糖尿病和更快地解决犯罪问题，但排队是该框架真正证明其价值的理想环境。
如果你想使用六西格玛来改善你的思维方法、统计分析的能力，但不知道从哪里开始，这是值得到优思学院参加我们的六西格玛课程。
收起阅读 »
优思学院｜测量系统分析（MSA）中的偏倚和线性是什么？
原发表于优思学院知乎号
测量系统分析（MSA）是六西格玛和汽车工业行动小组 (AIAG) 的一个重要工具，一般来说，当我们利用一个量具去测量某一事物时，优思学院认为我们首先关注的是量具的分辩率，接着是量具的准确性（就是偏倚和线性度），最后就是测量的变异度（测量的精准度）。
偏倚和线性度
偏倚（Bias）：观察到的测量平均值（在可重复性条件下进行试验）与参考值之间的差异；历史上称为准确性。偏差在测量系统的工作范围内的单个点上进行评估和表示。
线性度（Linearity）：在测量系统的预期工作范围内偏置误差的差异。换句话说，线性表示操作范围内多个独立偏差误差的相关性。
偏倚是您的测量值与实际值的比较，而线性度是评估测量值在测量系统的工作范围内的准确度。
如果对量具的偏差和线性度有怀疑，你可以预先分析一下：
*选择几个零件（要分布到较极端的操作范围）
*每个零件都要进行测量（使用你要研究的量具每个零件至少测量10次，要随机进行）
Minitab中的关于偏倚和线性的研究
同学提问：
（zhuanlan.zhihu.com/p/438423133）
这是使用Minitab去研究偏倚和线性的方法，软件会导出以上这种结果。
首先，量具在各个参考值都存在偏差(Bias)，而且非常明显，在量具偏倚的结果里显示所有参考尺寸的P值都小于0.05。例如，对于5.13的样件，平均偏差为0.157583。
线性（Linearity）方面，正如散点图中的正斜线所标识的那样。不同参考值的偏差都不一致，表明测量系统也有线性问题（P = 0.00）。
测量的精准度
当量具的准确度被确认后，我们便会进一步关注测量的变异度。
测量系统分析（MSA）是六西格玛绿带/黑带培训的其中一部分，测量的变异度在今天越来越受重视，因为以往我们一直都忽略这个很关键的东西，经常假定自己的量测没有任何问题，或者影响很轻微。
假设，供应商送货给你们的工厂，供应商有他们的QA测量检查，你们的工厂也有IQC，为什么老是出现质量问题而要退货呢，其中一个被忽略的情况是，大家的测量系统不同，测量的变异不同，测量系统分析（MSA）可以提供分析的工具，解决类似的问题。
收起阅读 »
测量系统分析（MSA）是六西格玛和汽车工业行动小组 (AIAG) 的一个重要工具，一般来说，当我们利用一个量具去测量某一事物时，优思学院认为我们首先关注的是量具的分辩率，接着是量具的准确性（就是偏倚和线性度），最后就是测量的变异度（测量的精准度）。
偏倚和线性度
偏倚（Bias）：观察到的测量平均值（在可重复性条件下进行试验）与参考值之间的差异；历史上称为准确性。偏差在测量系统的工作范围内的单个点上进行评估和表示。
线性度（Linearity）：在测量系统的预期工作范围内偏置误差的差异。换句话说，线性表示操作范围内多个独立偏差误差的相关性。
偏倚是您的测量值与实际值的比较，而线性度是评估测量值在测量系统的工作范围内的准确度。
如果对量具的偏差和线性度有怀疑，你可以预先分析一下：
*选择几个零件（要分布到较极端的操作范围）
*每个零件都要进行测量（使用你要研究的量具每个零件至少测量10次，要随机进行）
Minitab中的关于偏倚和线性的研究
同学提问：
六西格玛中的MSA，量具的线性偏倚，用minitab分析后得到下图。求详解。请问这张图意味着什么？
（zhuanlan.zhihu.com/p/438423133）
这是使用Minitab去研究偏倚和线性的方法，软件会导出以上这种结果。
首先，量具在各个参考值都存在偏差(Bias)，而且非常明显，在量具偏倚的结果里显示所有参考尺寸的P值都小于0.05。例如，对于5.13的样件，平均偏差为0.157583。
线性（Linearity）方面，正如散点图中的正斜线所标识的那样。不同参考值的偏差都不一致，表明测量系统也有线性问题（P = 0.00）。
测量的精准度
当量具的准确度被确认后，我们便会进一步关注测量的变异度。
测量系统分析（MSA）是六西格玛绿带/黑带培训的其中一部分，测量的变异度在今天越来越受重视，因为以往我们一直都忽略这个很关键的东西，经常假定自己的量测没有任何问题，或者影响很轻微。
假设，供应商送货给你们的工厂，供应商有他们的QA测量检查，你们的工厂也有IQC，为什么老是出现质量问题而要退货呢，其中一个被忽略的情况是，大家的测量系统不同，测量的变异不同，测量系统分析（MSA）可以提供分析的工具，解决类似的问题。
收起阅读 »
升职加薪更快的一群人，是因为做对了什么？- 优思学院
在职场拼搏的你，当然最希望“升职加薪”，不过，被动地等待公司，可能需要长时间的等待，要怎样才能化被动为主动？其实向老板要求加薪的好时机，你先需要在各方面提升自己，好好经营自己的个人价值，也让公司知道你的努力！
一、成为別人眼中的菁英员工
所谓的“菁英”，是指学历高、知识丰富、脑袋聪明的人，这些人往往是从事知识生产性高，且只有特定某些人才能做的工作。最典型的例子，大概就属政府官员。若以公司来讲，在总公司负责经营企划、管理的策略员工，也是属这一类。就是指出身于一般认为的“好学校”、拥有高知识能力且工作能力强的人。
在现在这个社会上，有人是“从某知名大学毕业”、“有 MBA的学位”，或是持有“六西格玛黑带证书”[1]等等，这些都是确实很有能力的人，在别人眼中是"菁英"。
“六西格玛黑带证书” - 优思学院二、争取优秀表现
话虽如此，若问到每个"菁英"是否都很“优秀”，这就另当别论了。“菁英”确实属于“优秀”人才的一部分，但这个人在公司内是否被称为“优秀”，恐怕也不见得。举例来说，假设一个清華大学毕业、在经营企划室里负责分析庞大资料的员工，若他不善于人际关系、交际，旁人可能就会说：“因为他是个菁英分子嘛。”这种情况下，周遭的人虽然肯定他的高度知识能力，但其能力并不等于在公司里的沟通能力或工作成果，因此才会被人拿“菁英分子”这个词来揶揄、讽刺。由此可见，“菁英员工”不见得等于“优秀员工”。不过，手上握有这些如“丰功伟业”般的技能，在公司里也不见得会得到“优秀”的肯定。
那么，“优秀员工”究竟具备了什么条件？以较老派的讲法来说，他们必须是“懂得察言观色、因地制宜的人”。也就是可以看出那间公司独有的氛围、潜规则，并依此采取行动的人。除此之外，自己能先行思考周全，让共事的人更容易采取行动，这一点也十分重要。人是为了什么而工作？说穿了还是为了自己、为了薪水。不过，受肯定的人，更能对他人有所助益，这也是事实。
工作上，团队或组织是不可或缺的一环。团队中若有人不顾周遭情况，或是把大家搞得一团乱的话，旁人就不可能说：“但是他很优秀啊。”运动的团体竞赛中，若队伍里只有一个人表现得特别活跃但毫无团队默契可言，上场棒次等顺序安排也不佳的话，就不可能有人说这支队伍“优秀”，这两者的道理是相同的。优思学 院认为，如果想成为“优秀”的人，对周遭的人带来好的影响也是相当重要的。
就如六西格玛管理的奠定人杰克威尔许（Jack Welch）对“优秀人才的定义”当中，就提到了“能鼓舞周遭的士气”。人类无论何时都不能忘记真诚的态度。就是借着建立起真诚的态度，并贯彻这个态度，才能在不论经营顺利或不顺的状况下，都将工作一一完成。
三、学习六西格玛管理思维
随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。
那么，你能从六西格玛培训机构学到什么呢？
这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。
优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。
第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。
六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。
在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。
这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。
因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。
第二，是提高你解决复杂问题的能力。
六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。
第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。
在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。
当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。
收起阅读 »
一、成为別人眼中的菁英员工
所谓的“菁英”，是指学历高、知识丰富、脑袋聪明的人，这些人往往是从事知识生产性高，且只有特定某些人才能做的工作。最典型的例子，大概就属政府官员。若以公司来讲，在总公司负责经营企划、管理的策略员工，也是属这一类。就是指出身于一般认为的“好学校”、拥有高知识能力且工作能力强的人。
在现在这个社会上，有人是“从某知名大学毕业”、“有 MBA的学位”，或是持有“六西格玛黑带证书”[1]等等，这些都是确实很有能力的人，在别人眼中是"菁英"。
“六西格玛黑带证书” - 优思学院二、争取优秀表现
话虽如此，若问到每个"菁英"是否都很“优秀”，这就另当别论了。“菁英”确实属于“优秀”人才的一部分，但这个人在公司内是否被称为“优秀”，恐怕也不见得。举例来说，假设一个清華大学毕业、在经营企划室里负责分析庞大资料的员工，若他不善于人际关系、交际，旁人可能就会说：“因为他是个菁英分子嘛。”这种情况下，周遭的人虽然肯定他的高度知识能力，但其能力并不等于在公司里的沟通能力或工作成果，因此才会被人拿“菁英分子”这个词来揶揄、讽刺。由此可见，“菁英员工”不见得等于“优秀员工”。不过，手上握有这些如“丰功伟业”般的技能，在公司里也不见得会得到“优秀”的肯定。
那么，“优秀员工”究竟具备了什么条件？以较老派的讲法来说，他们必须是“懂得察言观色、因地制宜的人”。也就是可以看出那间公司独有的氛围、潜规则，并依此采取行动的人。除此之外，自己能先行思考周全，让共事的人更容易采取行动，这一点也十分重要。人是为了什么而工作？说穿了还是为了自己、为了薪水。不过，受肯定的人，更能对他人有所助益，这也是事实。
工作上，团队或组织是不可或缺的一环。团队中若有人不顾周遭情况，或是把大家搞得一团乱的话，旁人就不可能说：“但是他很优秀啊。”运动的团体竞赛中，若队伍里只有一个人表现得特别活跃但毫无团队默契可言，上场棒次等顺序安排也不佳的话，就不可能有人说这支队伍“优秀”，这两者的道理是相同的。优思学 院认为，如果想成为“优秀”的人，对周遭的人带来好的影响也是相当重要的。
就如六西格玛管理的奠定人杰克威尔许（Jack Welch）对“优秀人才的定义”当中，就提到了“能鼓舞周遭的士气”。人类无论何时都不能忘记真诚的态度。就是借着建立起真诚的态度，并贯彻这个态度，才能在不论经营顺利或不顺的状况下，都将工作一一完成。
三、学习六西格玛管理思维
随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。
那么，你能从六西格玛培训机构学到什么呢？
这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。
优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。
第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。
六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。
在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。
这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。
因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。
第二，是提高你解决复杂问题的能力。
六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。
第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。
在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。
当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。
收起阅读 »
质量管理之 体系篇 第2部分
质量管理之 体系篇 第2部分
目录
一、系统/体系运行的基础
二、系统/体系运行的动力
三、文化和氛围
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
五、体系和组织架构的关系
六、职能定位和职能价值
七、服务（支持）和管理职能的区别
八、影响职能价值发挥的因素
九、组织架构为什么复杂？
十、如何设计组织架构？
十一、管理层级的设置
十二、管理职责
十三、组织架构设置时的原则和注意事
十四、定岗定编的原则和方法
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
十六、矩阵型管理
十七、集团下属的职能本部的设置
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
十九、质量管理体系的完整性
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、系统/体系运行的基础
如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。
内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）
经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。
二、系统/体系运行的动力
如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。
如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。
三、文化和氛围
文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。
Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。
补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师
现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
做好人力资源管理的三个基本要点。
第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；
第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。
五、体系和组织架构的关系
顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
六、职能定位和职能价值
1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。
部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。
七、服务（支持）和管理职能的区别
培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。
职能定位案例
生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
制造技术部门：如何更好更高效地生产；
品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；
案例1：
比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。
案例2：
品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？
职能定位和增值：
在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！
绩效目标：
各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？
推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
识别标准：
1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；
工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。
八、影响职能价值发挥的因素
影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？
九、组织架构为什么复杂？
为什么组织架构复杂？原因如下：
1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
3、分担一些责任和风险；
4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
5、设置不合理，策划能力不足；
十、如何设计组织架构？
根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！
十一、管理层级的设置
如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十二、管理职责
各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。
十三、组织架构设置时的原则和注意事项
1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。
十四、定岗定编的原则和方法
定编定编的基础是工作量分析和工作强度。工作量和工作强度评估的基础是体系流程和标准作业（方式方法）。通俗点说，就是做什么，怎么做决定工作量和工作强度。体系流程内的任务是根据顾客导向策划的，如果策划合理，都是增值的，另外。体系流程也是公司的“法”和依据，所以体系流程是定岗定编的基础。
在流程中，任务周期有时不能简单等同于实际工作周期或工作量，因为有的任务需要评审、传递等环节，其实占用工作量不大，比如合同签订，委外试验等。有的任务的周期基本等同于工作量，如设计工作。
案例1：员工没事随便走动，打电话，工作放松，偷懒……等现象
分析一下为什么员工有时间玩，或者为什么可以工作放松，工作量怎么评估的？人员配置和定岗定编的合理性是如何评估的？
绩效指标如何设定和评估，工作的业绩是否被衡量？如果有绩效的压力，员工会努力，在满足业绩或工作要求的情况下，合理的放松也是合情合理的。
评价一个员工的好坏是以工作成果为准，在达成工作业绩的情况下，快乐工作是待遇的一方面，除了工资，工作环境和氛围也是吸引员工的条件。除按部就班的工作岗位外，有些工作性质决定此岗位就是弹性的，如果让员工一点自由时间也没有，强制不允许工作之外的事情，可能也是不合理，也是不现实的。这不是说员工上班就可以随便做工作无关的事情，请继续看下面的分析。
让问题表面化，让浪费表面化，而不是通过不合理的制度让问题和浪费更加隐蔽。如果有强制要求，员工没事也会装作有事，假装很忙，或者用更隐蔽的方式进行非工作相关的事情；
如何利用这件事或这种现象去发现管理漏洞或流程漏洞？吃一堑长一智！比如通过这种现象的观察，审视该部门的工作量和工作分工，以及内部管理情况，这是改善的输入，如果公开批评这种现象，员工装作比较忙，反而就不能轻易了解真实情况了，“上有政策，下有对策”的能力是很强大的，老百姓很有智慧的。应该思考，除了正常的工作氛围和环境，应该如何让员工被工作目标吸引或引导，使其追求工作目标的达成。
上面的分析也可以引用大野耐一的观点进行说明：“在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是‘过量生产的浪费’掩盖了其他的浪费。”
很多规定，看似很详细，很严格，管理部门也会监督检查，但这些事和公司的战略有什么关系，对公司战略有什么帮助，如果这些能对公司或部门绩效起到很强的正向作用，那么可以说有用，如果不起什么作用，只会让员工更有自我保护意识，不作为的现象更隐秘，如果想抓纪律，那就抓和工作有直接作用的事情如5S，为什么在中国的日本企业和外企也没有如需此苛刻的管理方式，但是却非常重视5S，因为5S能提升管理，对工作有作用。像这种只是限制，强制的做法，只是限制员工的自由和心性，影响士气，只会加深员工在心理的抵抗。反而不如转化为工作上的宽松环境，成为一种员工工作环境上的福利。对工作没帮助的制度，只会对员工起副作用，还不如还原为轻松的工作环境，同时利用宽松环境这个前提条件，鼓励快乐工作，提高工作效率。在不影响工作的情况下，给员工自由和轻松的条件，但是必须保证工作成果，这就是双赢的效果。如果企业一让步就被员工乘虚而入，那问题不是让步的问题，而是用人的问题，即没有责任心的员工会利用各种制度漏洞进行偷懒耍滑，应该考虑选人和评价员工绩效的机制上的问题。制度需要有合适素质和能力的员工去执行和遵守，这也是方法和资源相互作用，毕竟靠一部分员工监督检查大部分员工的有效性和成本值得仔细考虑。
案例2：定岗定编原则,职能职责界定
假设事业部为制造工厂，研究院为研发单位，以此假设为案例进行分析：
1、这个职能或这项工作是事业部不能完成的？为什么？能力不支撑？如工艺设定，冲压、机加、焊接等都是通用工艺，事业部能设定或调试吗？应该能，因为生产中的日常问题都是事业部自己调试。那研究院的工艺人员应该如何职能定位？发挥更大的价值，公关技术难题，提升工艺水平，而不是做事业部也能完成的工作；
2、这项工作是在生产现场进行吗？是和生产现场强相关吗？如果是，工作场所在底盘研究院合适吗？
3、对于某项工作研究院比事业部做得更好吗？事业部为什么做的不好，如果提升事业部人员的能力，能否和研究院人员做得效果一样？
4、哪些工作统一到研究院可以同时为几个事业部服务，整合资源提升效率？
……
另外，目前员工的工作经验和能力怎么样？刚毕业不久，且没有系统的培训和培养的员工能满足岗位需求吗？能力和岗位资格满足职能定位吗？这些都是流程策划需要考虑的。
为什么新员工未得到培训或培养？因为部门人员配置比较充足，新员工能力不足不影响工作，或者部门没有绩效压力，不作为也没影响。解决方式是合理配置每个部门的人员，如果有的员工工作不饱和，影响部门的工作进展，促使部门领导安排对新员工的培养。另外，从制度上，和考核指标上约束新员工的培训；
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
1、不是直接联系：为了同一目标但业务内容或主攻方向不同；
2、有直接联系：互相支持作用，或者输入输出关系；
3、间接作用：围魏救赵；如替队友分担的任务；多能工代理人制度等；
一个部门的各个科室如何协同？各个科室之间的工作有输入输出关系吗？输入输出是基本的关系，通过输入输出建立相互关系。
根据各个科室的职能定位，利用各个科室的特点进行协同，才能产生团队的效果；如足球队，适合踢前锋的放到后卫的位置能发挥个人的最大能力吗？队形的搭配（基于队员的能力和特点以及对手的能力和特点，以及对手的阵型）影响协同效应；怎么定位？怎么搭配？怎么传球？怎么助攻？队员之间的传球就是输入输出关系，关键是从战术策划而后战术安排角度把球输给谁比较合适，简单的传球看似是输入输出，其实是效率不高的或者无效的输入输出。
如现场问题显示的制造过程管控问题，这个阶段以品管为主，然后输入到体系，从职能协同的角度进行流程优化，因为一个现场问题可能会涉及很多因素或者职能之间的配合。流程问题输入到策划和系统问题，当初如何策划的？流程发生问题的环境或条件是什么？为什么没有机制进行约束，或者机制的漏洞是什么？
思考：如何从单个不良或者单个问题引发到共性问题，引发到管控问题，到管理问题，到流程问题，到机制问题，到系统问题。机制应该在系统的下层，因为系统需要机制保障，从这个角度一个好的系统如果没有好的机制，可能也会到导致系统功能无法高效发挥；
补充阅读文章： 企业需重思跨国战略 文/Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Burkner
商业模式:企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用——不同国家的法人实体可能存在很大差异。
风险管理:风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。
十六、矩阵型管理
如果不易具体管控到某个事业部或工厂，无法进行有效的管理，如果把各个模块的事业部根据地点不同，把几个模块的事业部划分到一个厂区，设置一个地区或厂区总经理，可以起到协助模块管理的作用，厂区总经理管理几个模块的事业部，不会和模块总经理产生职能重复和争权的问题，并且利益是一致的，目标都是如何取得更多的利润和效率。设置一个厂区总经理或增加几个核心团队的幕僚，增加成本在500万以内，考核总经理经营团队的价值，能提升多少利润，这样厂区总经理会有压力，会为了自己岗位的存在而努力。如天津地区设置几个厂区总经理即可满足需求，同时地区需要有最高管理者，可以统筹地区的管理，达到更大的管理效能。
典型的例子，比如某个集团的品质管理总部和各分公司的品质管理部门是什么关系？
比如BU制度，能起到职能和制造工厂的协同作用。技术中心和整车厂是什么关系呢？如果想推行产品经理制，就需要定位清楚市场、研发、工程、和制造单位的关系，谁为销量和利润负责，各自起到什么作用？一个产品可以在不同的地区生产，但是产品定位和研发是决定产品竞争力的主要因素，制造单位除了要保证制造质量外还是保证制造成本，这是典型的上下游关系，所以产品经理制需要严谨的策划和体系支撑。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十七、集团下属的职能本部的设置
集团的职能部门起到的是承接公司策略，进行顶层设计，不但起到承上启下的作用，还应是高层的在各个专业领域的“幕僚”， 发挥统筹协调作用，同时也要监督和检查公司各项策略和政策的落实情况，相当于替公司高层进行把关和落实，这是很重要的环节。
但职能本部的人员配置需采取精英策略，具备非常强的专业能力才行，要不然就无法发挥其职能定位的价值。
服务性总部职能部门的费用需分摊，成本分摊到各单位，各单位会提出需求，并评价服务质量。对于管理性质的总部职能部门费用属于总部，以有利于客观性。
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
什么需要统筹？为什么要统筹？统筹的效果是什么？资源整合、降低成本、提升效率、专业利用（发挥）、审核把关等；不统筹有什么风险或影响吗？
双重管理的目的是什么？有什么好处？有什么风险？一重管理有什么不足才需要双重管理？不足是因为能力还是态度责任心？如果是一重管理无法避免的原因才需要双重管理,但双重管理不是一个业务在一个点或一个方向，用同一个方式的两重管理，这可能是浪费，而应该是不同角度和不同方向/方式的双重管理，发挥不同的能力或职能，如集团BGBU和工厂的矩阵式管理，目标都是盈利，事业部统筹采购，研发，销售，工厂负责生产制造和交付，如研发问题，工厂管控研发，提出研发改进要求，增加盈利，如果是工厂管控问题，事业部提出要求，都是为了把事做好；
另外，服务职能不要定位成管理职能，如服务后勤类的职能，不要成为工厂的上级单位或约束单位。
什么事情或什么内容可以双重管理，如有客诉或索赔，集 收起阅读 »
目录
一、系统/体系运行的基础
二、系统/体系运行的动力
三、文化和氛围
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
五、体系和组织架构的关系
六、职能定位和职能价值
七、服务（支持）和管理职能的区别
八、影响职能价值发挥的因素
九、组织架构为什么复杂？
十、如何设计组织架构？
十一、管理层级的设置
十二、管理职责
十三、组织架构设置时的原则和注意事
十四、定岗定编的原则和方法
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
十六、矩阵型管理
十七、集团下属的职能本部的设置
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
十九、质量管理体系的完整性
本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一、系统/体系运行的基础
如果说战略方针和职能定位等是体系搭建的顶层设计和输入，那么物的管理和信息的管理则是体系运行的基础设计或基础管理，是一个建筑的地基或地板，也是公司管控的基础，因为信息流能反馈企业运行的情况，或者说测量（数据）是控制的基础。如果物流和信息流管理有漏洞，再好的体系或流程也会被屏蔽，比如，因为信息不准确，报表上表现出的业绩很好，但是实际业绩不好，相当于流程不运作也能有“好的成绩”，或者说即便数据作假和失真也无法知道，再严重点说，物品或产品丢了也不知道。
流程的目的是什么？承接公司运营，想取得好的结果或好的成绩，如果通过“数据”就能取得虚假的成绩，那么系统或流程的动力就会丢失，不能确保系统或流程被有效执行。一个公司的执行力不好的主要原因是什么？除了员工素质外，主要是因为没有绩效评价，绩效评价的基础是数据和信息。
如何确保数据或信息准确？物流和信息流需形成闭环，另外，可以设置不同的统计渠道，能起到数据的对比，以发现偏差或误差。比如对于制造业而言，物料投入产出比的管理、生产计划达成管理、仓库的出入库管理、投入工时以及产出工时的统计等都是闭环的管理，而且彼此之间还能起到核对和比较的作用。
从不同的维度来说，可以用不同的职能所产生的数据进行核对或对比，如财务系统、物料管理系统、生产计划管理中的工时管理、制造部门的生产报表的数据、有时还可能会有质量报表的数据（不合格或报废的管控）。以上这些维度的信息统计不是刻意而为之，不是专门为了多维度的信息统计而设置的任务，这些维度的信息是各个职能的基本数据，是顺理成章的结果。
从体系基础这个角度来说，基础管理的内容包括：物料投入产出管理、生产力管理、生产计划完成情况、延误管理等。如果再细节或深入一点包括标准工时管理（包括作业工时、检验工时、调试工时、换模工时等）、材料定额、合格率和报废率的目标、报废管理、出入库管理、盘点管理等，因为这些是非常关键的环节，某一环节有漏洞都可能导致体系失效。
总结一下，基础管理就是钱、物、工时的闭环管理和投入产出管理。在策划基础管理的时候，最关键的就是盘点，通过盘点才能知道财和物的现状，这是衡量数据和信息偏差或失真的基础和依据。从财务角度或者从钱的角度，拿物料管理举例，购买的原材料或外购件，以及销售给顾客的成品这些数据是做不了假的，因为这些都是支出的钱和收入的钱，而这些支出和收入可以转化成物料的数量进行核算，所以以成品销售数量和原材料的入库数量为基准进行管控可以把整个物料管控串联起来。收入和支出确定后进行确认实际的盈余或库存是否符合报表的统计结果。
另外，公司发给员工的工资也是无法作假的，这是公司支出的工资成本，工资成本和工时方面的投入产出要结合起来，比如加班费和出勤管理对应每天的工作安排和加班安排，能衡量出现场作业岗位的工时产出是否合理。
销售数量匹配销售金额，从销售金额上讲这是不能作假的，所以需以销售数量核对成品出库数量，然后成品出库数量核对成品入库数量，如果有外部仓库需要把外部仓库的库存和出入库数量也考虑在内。
内部成品仓库：成品出库数量（销售）+成品实际库存数量（盘点）=成品入库数量
外部成品仓库：内部仓库成品出库数量=外部仓库成品结存数量+成品销售数量（基准数量）
原材料出库数量=（成品入库数量+成品不良品数量）*单品定额（+加工的余料）
经过上述投入和产出的差异即可计算出不良的数量。结合原材料的出入库管理和成品的出入库管理，根据出入库记录计算出原材料和成品的理论结存数量，如果仓库的实际库存和理论的结存数量一致，即账务一致。
备注：不良率较高的产品更容易发现差异，如果不良很低，可以通过供应商免费补货的方式平衡账务，抵消或没有作假的动机和意愿。即不通过作假也能满足目的，有比作假更容易，风险更低的做法，那就不会作假。
如果再进一步展开，基础管理的基础是标准定额和标准工时，以及各个产品的质量（合格率和报废率）目标，有以上基础就能统计出或计算出生产中的浪费和超额数量，包括工时的浪费（延误工时管理）、物料或产品的浪费（超出工单定额数量的超领管理）。标准定额和标准工时的基础是工艺标准化和作业标准化。有了以上更基础的管理，才能做基础管理。有了这些基础管理，才有可能实现公开公正公平的绩效管理，即能获得准确的数据用来分析和决策，也能让公司管理或治理变得简单透明。
在实际工作中，通过SAP系统可以实现从产能、标准工时、标准定额、生产计划/生产工单、原材料的出入库、成品的出入库、结余库存、延误工时、报废和超领等一系列的管理，形成管理和数据的闭环，再结合盘点管理就能实现基础管理。
比如在现场管理水平比较高的公司，现场会有电子显示的可动率，直接显示出是否达成目标，达不成的原因无非是延误和不良，在这种情况下就更不容易出现普遍的数据失真。
接着之前体系篇第1部分第一章的不合格品被私自处理问题的案例进行思考，员工为什么会把不良品私自处理或丢掉，因为不良品超标会被处罚或问责，所以想掩盖不良品产生的（真实数量）这个事实，因为不良品被丢掉了，即当做没有产生不良，从报表上看是没有不良品。所以这个事解决的基本思路是：不管不良品是被丢掉还是被藏起来，只要在报表上或数据统计上能体现投入和产出的差异即可，这个投入产出差异在理论上只有两种可能，一是未入库，二是不良品，或者是以其他需求被领用，如做试验，但试验的样品是良品还是不良品，有的试验项目用不良品也可以，那这种试验就不影响投入和产出比，试验产品的领用也需要规范，防止出现管控漏洞，防止以试验的名义掩盖生产异常。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
如果能在报表上体现出投入和产出的真实差异，那么私自处理不良品就没有意义了，因为这种投入产出差异就可以计算出有多少未入库，有多少不良品，所以把不良品私自处理的动机和好处消除掉就能避免类似问题再发。
二、系统/体系运行的动力
如果体系没有动力，那么即便有流程也可以不执行。就好像上级给下属安排的工作，没有什么要求，也没有方向，也没有好坏的标准，如何评价员工的工作成果呢？如果没有实际努力地工作，但是通过漂亮的报告或数据就能赢得领导的认可，那谁还会努力工作？比如领导给了工作要求，也有期望达到的效果，那只有实际工作才能达到，这就是动力。有差距才能促使进步，没有差距（要求过低或没有要求）就只会原地踏步，因为随便糊弄一下就能应付过去！
一个能持续适应内外部环境变化的系统不可能是封闭的，系统和外界会有交换的物质、能量、信息，和外界会有输入输出的关系。
流程和系统的运行需要的动力来源是什么？机制保障是什么？
如果以流程或员工的角度出发，动力来源如下：
内动力来源：员工素质和能力高，不需要管理也能达成绩效，员工的自我提升意愿很强，有进取心，如乔布斯所说的A类人才。企业的内环境或文化氛围和价值观也影响员工的素质、态度、能力、行为、处事方式等；
外动力来源：1）、领导的要求、方针（方向引导）、绩效目标、如员工不同的评价等级，如A和C形成等级差； 2）、顾客的要求和相关方的要求；
目标的差距和势能差会形成动力，等级差或势能差或能量差，是内外动力源。
如果以整个体系的角度出发，体系的外动力就是顾客和相关方要求，这也是顾客导向的作用。竞争对手也属于相关方的范围，竞争也是动力。体系的主要内动力就是高层领导对公司的期望和引领。领导作用会体现在管理过程上，也体现在公司文化和氛围上。管理过程如内部审核，绩效指标管理等，同时内部审核和绩效指标管理也会输入到管理评审，这样就形成体系的PDCA，体系就能持续有效的运转，且能进行自我纠错，以持续适应内外部环境的变化。
三、文化和氛围
文化和氛围既是体系的内动力，也是体系的内环境，既然是内环境就会影响体系的策划搭建和运行，甚至影响公司的发展。体系是需要和内环境匹配的，也是和内环境相互作用的，更是可以通过内环境提升企业的竞争力，这也是企业文化的主要价值。更好地更高效地满足顾客需求和要求的能力才是竞争力，有竞争力才能使企业持续发展，这也说明公司里包括文化在内的活动和职能都是直接或间接为顾客服务的。
文化、氛围、价值观（原则）==》引导和指导行为、态度==》该做什么，不该做什么，怎么做？做到什么程度！
文化营造氛围，氛围又体现着和影响着文化。文化和价值观影响行为，对于有些模糊的不好判断的，或者是之前未知的没有标准的事情，可以通过文化、价值观，原则等作为判断事情的依据或标准，或者说是靠做事的态度和责任心去解决这些流程未覆盖的内容，这也是体系的补充，或者说是体系的一部分，因为体系承载的是整个的公司运作，而公司里的各个活动又都是互相作用互相联系的。流程的内容或流程规定的事情是明确的，而有些不明确的或者是模糊的事情，可以通过职能职责定位进行补充，通过管理职责、通过升级管理进行补充，然后就是通过价值观和原则进行补充，形成严密的体系，防止出现问题但未被关注的现象。
比如升级管理就是一种管理职能的发挥，起到沟通和协调作用，即便有的事情暂时没有具体的规定，只要相关人员有责任心，对于自己解决不了的问题进行升级，那么问题也能解决。如果某些事情处理到一定程度，接下来因为规定或职责不清晰，无法进行了，那么正在处理这件事的员工就要进行管理升级。
因为管理者需要补充流程的不完善，人治和法制的互补，而不是流程未涵盖，管理者也不负责，那管理者就没有发挥管理职能。同时也不能把其他部门的审核和监察当成管理者的“工具”，最起码不能代替管理者本身的管理职能，防止平时管理上不作为，被审核或监察出问题后，依此对员工进行处罚，以罚代管，而在问题发生前不能履行管理职责，还可能使员工抵制或反感审核和监察，这些管理行为对氛围和文化的形成或影响非常大。
即便是新增的任务，或者是之前没有发生过的事情，通过职能定位也能知道应该由哪个职能或部门主责，这就是职能定位的作用。职能定位和过程所有者也是相互关系的，基本上知道了职能定位就知道了哪些过程应该由谁归口。
如何把文化或价值观或口号等变成行为准则？如何使文化落实和体现到业务中？文化如何才能影响工作？文化对于工作的具体指导意义是什么？
什么能做、什么不能做？怎么做？做到什么程度？这些做事的要求和风格就能体现公司的内环境或文化氛围！
宣传、舆论导向、价值观和正确观念的培养和传播很重要，但这只是中间步骤，把价值观、理念、原则等解释清楚，让员工都理解只是一个步骤，接下来还要把这些文化内涵在流程中体现，通过流程转化为对工作的要求和期望，这样才要能落实到具体的行为行动中，才能发挥作用。比如通过绩效考核管理引导方向，比如通过组织文化活动引导，表扬先进的和正确的，大家形成正确的认识，知道应该做什么怎么做。就像上面内容提到的，公司的任何活动都是直接或间接为顾客为公司运营进行服务的，只有这样才能为顾客为公司运营增值，要不然有些工作或要求就会沦为形式，不但不对公司增值，还增加成本，或者为公司和员工增加负担。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
补充阅读文章：高效执行力的四大要素文/沈菏生 著名品牌管理专家
员工执行能力取决于两个方面，一个是“愿干”，二是“能干”。
提高执行力，首先要选对人，把执行力强的员工招聘进来，然后让他变得更优秀。中国著名企业家、联想的前董事长柳传志先生对执行的看法是这么一句话，他说积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
服从是根本：我们抓执行，你要从哪里开始抓？就从服从开始抓，因为不服从怎么谈执行？你说“东”我说“西”，你说“狗”我说“鸡”，你说“站住”我“往前走”。你说那是执行吗？肯定叫不执行，所以执行必须要抓服从。
军队新兵入伍第一件事情要做什么？做列队，训练他走步，军队为什么训练新兵走队形呢？走队形对于上战场杀敌、效命疆场有实质帮助吗？没啥直接作用，但为什么军队两个月三个月乃至更长时间要练习走队形。我的看法是，走队形关键是要训练新兵的一种服从的习惯，让你立正你就要立正， 要你齐步走你就齐步走，要你稍息你就稍息。然后有一天要打仗了，冲锋号一吹，大家就冲了上去，这就是服从。
军队的管理为什么优秀？因为它有执行力，可以说执行力最好的地方就是军队，因为它有一个理念，叫做服从是军人的天职。
服从也应当是员工的第一美德，任何发展战略、营销模式都要建立在员工服从的基础之上，每一位员工都必须服从上级领导的指挥安排，服从是执行的第一步。一个团队，如果员工不能无条件服从经理的命令，那么在达成共同目标中，肯定会产生障碍，反之，则能会发挥出超强的执行力，使团队胜人一筹。
所以执行很简单，就是要抓服从，从服从抓起，然后才能谈别的。
员工不做你希望的事情，只会做你检查的事情。对待执行力，检查到还要奖励到，你奖励什么，就会得到什么。
能够提高执行力的管理动作必须具备三个要素：标准、制约、责任。也就是说，事情怎么做必须要制订标准，要关注细节，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做的好与坏一定要追究责任，好的奖，坏的罚。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到具体的管理中去，就会得出一个这样的结论：管理者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒管理者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
你奖励了执行，执行就会得到提倡；相反，你奖励了说空话，说空话就会在你的团队里成风。什么叫奖励“说空话”，你喜欢被奉承、提拔“光说不练”的人，你的团队就不会有执行力。
有效管理，要激励一个人去执行某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。你所说的激励的话、目标等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。
引导员工自觉的去“做”事，重要的就是制定“有效的游戏规则”， 即制定科学的管理机制，“两人分饼”如何做到皆大欢喜，规则就是“你先切，我先拿”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其执行的方向导向预定要求，借风使船、顺水推舟，自动自发地去执行。
目标管理就是能够促使员工自动执行的有效管理机制之一，在很多管理者看来，目标管理几乎等同于企业管理。目标管理得到如此广泛的欢迎，一个根本原因在于他的实用性。目标管理能够有效地让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，把企业目标和员工个人目标结合起来，能让员工为自己工作的同时实现公司目标。
有一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理，老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
目标管理的原理在于人人都应该自觉的完成自身的工作任务，取得预期的绩效和结果。对一位员工最客观中肯的评价就是他是否实现了最初的目标，即成果与目标是否相一致。
目标管理的最大优点在于目标可以拉动每个人自动去执行工作，可以根据目标对自我的绩效进行管控。人们普遍希望自己能够独立的进行工作，通过自己的努力实现目标，而不希望在他人的监督和控制下开展工作，完成目标。目标管理提供了一个人们自动自发开展工作、进行自我控制的机会和平台。
文化是核心：毫无疑问，一个具有高效执行力的团队，必须是员工能够自动自发去执行工作的团队。只要当高效执行的行为成为规范、成为员工共同遵守的价值观，也就是说团队形成了高执行力的文化，才能称之为高执行力的团队。
要想使你的公司富有执行力，就必须将执行力形成一种文化，使其成为文化的一个组成部分，才能使企业中每一个人都理解并深入实践执行力，只有这样，执行力才能充分发挥作用。因为，在一个公司中，仅有少数员工具有执行力是远远不够的，公司发展壮大需要一大批执行力强的经理、员工， 需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到公司文化中，将其渗透到公司的价值观和行为准则当中去。
因此，打造执行力团队，重要的是建立起执行力文化，企业文化也就是全体员工所共享的价值观念、信念态度和行为规范的总和。建立执行力文化，首先要强化员工执行力的行为。美国的心理学家詹姆斯认为：人的行为影响人的思想和态度，改变人的行为就能够轻松改变他们的想法和态度。简单的理解就是“人不是因为快乐而微笑，而是由于微笑才快乐”。通过有效管理养成高执行力行为，行为成为习惯，习惯形成高执行力价值观。价值观形成后又会反过来影响、指导行为，团队形成了高效执行的风气和氛围，人人以高效执行为荣，以偷懒拖拉为耻，团队自然会产生强大的战斗力，无论何时何地，即刻就能投入工作，成为“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军。
提高执行力，实战派管理专家沈菏生认为：人员是前提、服从是根本、管理是动力、文化是核心，四个要素是相辅相成、相互支持的，四个要素有机结合起来，正是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。
Facebook总监 julie在《我在管理工作中的八大教训》中这样说到：
“如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转。
能够成为了优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。
知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标
作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。
要评价一个管理者的能力，就看看他团队的实力。
一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。
那么怎样获得尊重呢？下面是我发现的其他优秀管理者的一些特征：
理解整个团队的职责，反复打磨自己的判断能力，能分辨出何为平庸、何为糟糕、何为优秀；
对自己的优点和劣势有自知之明，然后发挥自己的优势让团队更好的发展；
了解团队各个成员的目标，然后通过辅导、培训、或给予其他机会帮助他们达到目标；
明确地表达自己的信念和理由，而不仅仅只是简单说说；
为团队成员设立明确的目标，并时常给他们反馈意见；
从别人那里寻求反馈意见，并予以发扬或改正；
有远大的梦想，并能用一个清晰的图景来鼓舞他人；
让每个团队成员都感觉到你是个真诚体贴的人。”
四、绩效达成- - 支持/管理过程之人力资源过程
绩效的达成需要有能力有责任心的员工，对应的是人员的优劣选择或筛选机制，即如何让有能力的员工有合适的位置或平台，上升和下降渠道是否通畅（能者上庸者下）？衡量工作好坏的绩效指标是否合理？如果以业绩为导向，通过各核心流程（顾客导向流程）以及支撑过程（职能部门的价值）相互连接起来，才能真正将全公司的力量聚焦到品质、顾客满意、销量、成本降低和利润这些主要目标上。
有正确的策略，有合适的文化氛围、流程、和人员，才能达成公司的经营目标。或者说策略正确后，重点就是干部和人员，因为再好的策略也需要合适的人去执行和落实。人员对应的是治理和管理，活动和任务都是由人完成的，人员的态度和能力是基础，是体系策划和运行的重要的部分，也就是人力资源管理过程所涉及的范围。
流程有问题和漏洞更多地体现的是管理的责任，因为策划属于管理职责，员工是按照流程制度和管理者的要求去工作，如果方向或要求不合理导致未达成预期效果，应该是管理责任。这是从管理和执行角度说流程的责任。如果从职能角度去界定责任，哪个职能或部门负责体系和流程策划/优化就应对体系和流程的质量负责。（注意，体系和流程虽然有联系，但在这里需要区分一下，因为具体的责任划分需视公司的实际情况确定）
不同等级的绩效指标、或者不同等级的质量和成本需要不同的基础、条件、规则、流程、人员能力、组织架构、团队层次和能力等级、培训、职责的变化等（以上可按过程方法分析）， 所谓变革也是企业运作方式的调整，最主要的体现是战略/策略、文化、组织架构、流程等变革。
补充阅读文章：做好人力资源的关键点 文/刘洪坤 同博公司HR高级顾问师
现代人力资源管理，它强调把人引导到有大局观念这个层面上来。大局观念是什么？必须主动作为，而且工作到位。任何一个人所做的事情必须为总体目标服务，而不是各自为阵。
比如说，企业2015年要完成5个亿，那么你财务部门，人力资源部门， 生产部门，行政部门，无论什么部门，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么结果，才能对5个亿的实现有帮助。如果所做的事情对总体目标的实现没有贡献，你做这件事情有何意义？
“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，从设计这个角度而言， 一要能系统设计，二要有平台思维。什么叫系统设计？比如绩效考核。搞考核为什么？它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现；一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务；而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度设计本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢？研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走， 人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
什么是平台思维？人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞， 其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么？人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
做好人力资源管理的三个基本要点。
第一个是战略导向，直指人力资源管理要为完成我们的关键核心任务而设计；
第二个是人力资源管理一定要走出人力资源管理部门，它不是某个部门的事情，它首先是我们管理者的核心责任以及我们全员都要参与实践好的一个基本工具和方法；
第三个，人力资源管理要由单个模块变成一个平台，只有平台化的东西才能形成系统的力量，通过系统来帮助我们成功。
五、体系和组织架构的关系
顾客需求/要求Vs战略（方针）==》体系架构==》流程确定VS职能定位==》流程方式和内容==》组织架构和定岗定编
不管是体系还是组织架构，它们的基础都是围绕着什么人负责什么事去策划的。公司里的事情（任务或活动）是体现在体系流程里的，而岗位都是负责或担负任务的，所以组织架构设置的基础是体系流程。或者说设置什么岗位是需要依据什么任务或活动，如果连任务都不确定，怎么进行组织架构设置？任务是顾客和战略导向的，任务是为了达成顾客满意，例行的任务会转化成流程在公司运营中固化下来，通过流程承接战略经营，同样，例行的任务也需要固化的岗位去完成，各个岗位确定后再依据职能定位进行合理的组织架构设置。在实际进行流程策划或者公司变革时，体系流程和组织架构的调整是同步的，两者也是相辅相成的，互相作用和影响的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
六、职能定位和职能价值
1、做什么事情，做到什么程度，达到什么效果，是职责的基础和框架，也是方向；
2、直接或间接为公司的经营起到什么作用？能为销量、成本、质量等提供什么价值？
3、作用是不可或缺的，是必须的职能；
4、虽然不是必须的，但是能提升效率和质量，岗位的产出价值大于投入成本，且没有不利影响，尤其是组织架构上的管理复杂度带来的问题；
职能定位和职能发挥定义一：组织、策划、主导、指导、协调、推进、追踪、反馈、检查、审核、评审、验证、执行、把关、总结、决策、判定、培训、推广、宣传、文化和氛围营造等；
职能定位和职能发挥定义二(适用于部门和员工)：
核心能力：别人无法代替，而且这种能力是体系运营所必须的；
业务能力：比别人效率高很多，你的参与能为公司节约更多的时间（虽然你花费的时间不多），节约更多的成本；
一般能力：有替代性，没有高效率，只是执行力；
指导能力：能让团队提高整体能力和效率，如外聘专家的价值定位；
备注：识别职能价值的时候要应用增值思维，用来衡量或评估职能设置的必要性和合理性，尤其是支持过程和管理过程的设置，比如服务和监督、检查和追踪等职能的必要性和合理性，需要考虑和分析，不去检查就不执行吗？有的服务是否可以在自工程内自行完成？应用这样的方法就可以识别职能设置上的浪费。
部门的职能按其本职工作发挥，就能对系统起到更好的效果，不需要过多地纠正差错，或者补漏，表示职能定位和系统架构设计比较合理。自然的，会是放松的，快乐的，有动力的，有激情的，是合理的，符合规律的，顺理成章的，符合本性的。即便是违反人性的，也通过流程或制度顺其自然地让人感觉不到（直接的）违反人性，比如有些习惯是不好的习惯，所以需要防止这些不好的习惯影响工作。如生管的职责是满足交付，让生管统计实际产出数据，能在一定程度上保证数据真实，防止生产部门的数据失真影响交付，因为生管统计和确认实际的产成品，才能对交付的风险进行评估，这是顺理成章的本职工作。比如让销售统计售后质量问题，因为质量问题影响销售业绩，同时品保部门也统计售后质量问题（处理质量问题），因为这是品保部门的本职工作和业绩，顺理成章的成了两套数据，而且是本职工作内的数据，不是为了统计数据而统计数据。
比如采购部门和供应商谈判时就应考虑降价原则和售后责任，在合同签订之前谈是更有利的，即能让供应商赚钱时谈更有利，如果不合作了，再谈如何售后和保证金，影响效率。
比如外购件质量问题谁处理比较合适，肯定是事业部的进料检验职能的人员处理比较合适，模块或配套本部的SQE处理起来就不方便。所以划分职责或职能定位时要考虑事情的规律和性质，使职责定位和分工，以及流程的结合，达到顺其自然或顺理成章的效果。
七、服务（支持）和管理职能的区别
培训过程是属于支持过程还是管理过程？培训过程的范围包括什么？培训过程的过程所有者应是哪个部门？
比如一说起培训过程，大家都认为是人事部门的事情，那人事部门应该负责哪些培训呢？
如果是各部门就能完成的培训，甚至有些培训就是需要各部门自己完成，比如具体的作业或业务培训等，人事部门根本就没有能力完成，如果这些培训也需要人事部门参与，那么人事部门参与的目的和作用是什么？是提升效率还是提升效果？如果仅仅是因为固有的错误观念导致的这种状况，只要是培训就认为是人事部门的责任，那么这种职责划分就不合理了，因为即便人事部门参与了，也起不到什么作用。
对于新员工的导入培训，比如公司文化和规章制度等培训，如果是大公司，由人事部门统一组织培训可提升效率，这样是增值的，对效率提升有帮助，另外，在这个前提下，有专门的部门负责导入培训，从熟能生巧的角度，也有助于培训效果的提升。像这种由人事部门负责的培训，属于支持过程。
如果公司内环境不好，各部门不按要求进行培训，导致因人员能力或培训不足引发各种问题，基于这种情况，由人事部门负责培训过程，通过培训的监督和检查，培训效果的确认等，确保员工都得到培训，并有相应的培训效果，这种培训性质就属于管理过程了，而不是简单地认为培训过程就是支持过程。
不一定把所有的培训都放到一个培训过程中，一说培训过程就是人事部门归口管理，在实际工作中，可根据实际情况合理划分或界定过程范围，有的培训放到相应的过程中比较合适。如果是把培训当做管理过程，那就可以由人事部门统一归口负责。
按照过程要素方法，人员资格和能力在过程策划时就需要考虑，而且这些资格和培训也可以放到各自过程中。比如过程设计开发过程会涉及到新设备的操作和使用、检具的使用、作业方法的培训，这些培训放在过程设计开程序里比较合适，是顺理成章的事情，但是这些内容和管理性质的培训过程也不重复和矛盾，就像审核并不影响各个流程的运行。
职能定位案例
生技部门：过程要素的策划，即用什么型号规格的设备/工装/设施生产；
制造技术部门：如何更好更高效地生产；
品技部：在制造单位的产品工程部门，在评审，标准制定方面确保品质，偏重于产品相关；
检查科：区别于品技职能，负责检查的实施和品质的监督；
质量部门的职能：因为有问题，所以需要质量去调查、推动解决，所以即便是生产部门的原因导致的质量问题，领导也会问责质量部门，因为质量是因为生产的问题才成立的质量部门，如果成立了质量部门但问题还未减少表示质量部门的价值未发挥；
案例1：
比如研究院属于研发单位，制造工厂属于生产单位，在此背景下对对研究院某部门或某岗位的职能和工作价值以及定位进行分析：制造工厂是否有能力完成？制造工厂是否有足够的人力完成？所从事的工作主要是在现场还是在制造工厂？因为现场的工作或职能属于现场的组织架构会更加合适；
如果是在工艺技术上有所突破和积累，可以在研究院设置这些岗位，同时服务于各制造工厂，但是如果这些工作大多数需要在工厂的现场完成，那么这些岗位还是属于制造工厂比较合适，只不过经验和技术成熟后在各事业部进行横展和分享，也可以达到同时服务制造工厂的效果。也可以岗位是属于研究院，但是办公地点可以放在某个制造工厂，可以做实验，现场观察，在研究院的办公室不利于工艺的积累，这类的岗位管理可以宽松，但需要绩效指标约束。通过以上案例可以看出，岗位设置和职能定位需要根据实际情况进行策划和分析。
案例2：
品保部门的质量工具推广岗位的职能定位和思路
这个岗位的业绩是什么？推广了多少工具？这些工具在各个单位应用得怎么样？是否能解决工作中的问题？对公司业绩起到了什么效果？比如FMEA的编制质量怎么样？控制计划，CPK，MSA等应用的满足需求吗？能真正掌握和使用这些工具吗？
职能定位和增值：
在质量工具方面是权威，有权威就有价值，专业专注专家。推广各单位工作所需要的工具，这些工具是各单位日常工作所需要的，或者是按照现有流程，这些工具是各单位需要掌握的技能或者是基础技能（或资格）。
负责工具的应用检查，研讨，和应用技巧的提升，形成氛围和文化，成为集团内的标杆。用专业的理论和工具，做专业的事。但要注意的是，不是为了推广工具而推广工具，要识别业务部门真正需要的工具，不要让工具成为业务部门的负担。要在体系整体的策划下识别工具需求，从核心流程和实际业务出发识别所需的工具。在推广某些工具之前，是否已经有类似的工具，是否也能达成相同的效果？！
绩效目标：
各单位能应用这些工具解决工作中的问题，确保这些工具的应用质量；
这个岗位成立后推广了多少工具？被各单位熟练使用和掌握了吗？
推广思路或步骤：识别各单位需要的工具；
识别标准：
1、工作需要，能为问题解决提供有效的支撑，或者能为工作带来增值；
2、流程和工作的必需项，岗位技能基础资格；
工具培训：根据各个工具的不同特点，编制适合的教材；
实践应用：在各单位成立小组进行实际应用，编制案例。以实际的工作需求当做课题，既能完成课题又能完成工作，不是为了案例而做案例；
经验总结：课题案例评比交流，沉淀工具的应用技巧和经验，形成know-how或诀窍；
确定优秀案例，形成固定模板当做标杆；
标准化：每个单位培养一定数量的合格学员；并且有梯队培养计划，每个单位有基准数量的工具专家，有第二梯队的储备专家；
合格学员负责本单位的工具培训和推广，成为本单位的某工具的专家；
将工具的应用和流程结合，以标准化的形式确保工具的应用和传承；让工具成为切实解决问题的工具。
八、影响职能价值发挥的因素
影响职能发挥的影响因素有人事政策、管理或流程成熟度、组织架构、人员能力、内部环境、职业规划、知识管理等等，下面举一些案例说明，在实际工作中，影响职能发挥的因素很多，需要综合考虑，其实这都是在体系流程策划时需要考虑的，要不然流程的运行就会受到影响，进而影响职能价值发挥。
对于需要长周期才能完成基础建设的职能，如供应商管理或供应链提升等，可能需要一定周期才能完善流程和基础管理，如果在管理基础比较薄弱的情况下就实行轮岗制度，在轮岗周期不能支撑基础建设周期的情况下，会因轮岗制度影响基础管理的提升。另外，因为能预知未来业绩需要一个长周期，知道在任职周期内不能完成阶段性成果，那么工作的动力会受影响，毕竟，努力在前任，成果在后任的事情需要有责任感的人才能完成，一般情况下可能会出现“混”完任期即可。
对于基础管理建设周期长，或者提升周期长的职能现状，需要确保岗位任职适当的稳定性，重点是高层管理者。对于需要经验和技术/专业积累的职能如生产技术类和研发类等职能，需要长周期的技能累积提升，相应的薪资和团队梯次培养的政策需适合。对于基础管理很成熟流程很稳定的职能现状，需重点考虑管理能力。
对于特殊职能需要重点考虑责任心，如监查，审核等职能，这需要在岗位资格中定义，并且在面试和考核中能评价责任心。另外，还需具体识别和分析影响责任心和工作态度的因素，因个人素质较高而产生的责任心为自发的责任心，由外部因素引发的责任心为被动责任心，比如受考核和奖惩的约束。对于检查或审核职能来说，如果怕“得罪人”，那么从性格上不适合这类岗位或职能。进一步延伸，基于现实的状况，也需考虑这些岗位的职业规划和退出机制，比如从事监查或审核工作的员工，因为后期可能被轮岗或岗位调动，被调动到之前审核或监查过的单位或部门，那么会受欢迎吗？会被抵触吗？所以当他审核和监查时，会考虑到如果以后被轮岗了或调动了，如何面对新的单位和部门。尤其是小范围内的审核和监查，如果是集团的监察部门，因为岗位变动时可选择性较大，相对还好一点，如果是模块级别的审核，模块内各单位和部门都比较熟悉，审核时会有动力和责任心以及勇气真实记录问题吗？如果得罪人了，以后岗位调动了如何和新同事相处？这就引发了新的思考，监察和审核人员的能力培养（专业的需要长周期培养），职业规划（愿意长期从事此类岗位或职业），而不仅仅是公司的强硬安排，不符合员工的意愿，会导致监察审核的有效性降低。
每种职能适合的氛围可能会有不同，如果把职能性质不同的岗位划分到一个部门中，就有可能影响职能发挥，比如把技术员或者制造技术划分到品质技术部，一种是技术氛围，一种是品质氛围，是有一定差异的，职业性质或岗位性质的思维习惯和行为方式也有差异，用句俗话比喻是气味不相投。
比如从事管理职能或者是管理过程的职能，如审核和监察等，都需具备一定的组织架构独立性才有助于职能的发挥，所以一般这种部门都是向最高管理者汇报和负责。比如审核职能和流程优化职能都在一个部门，审核员审核出流程漏洞会说出来吗？因为流程策划的员工和审核员是一个部门，都互相认识，又都是一个部门领导，在流程问题暴露上会有人情世故的干扰。当然了，公司内环境比较好，员工和管理者素质高的情况另当别论。
比如公司里的一个副总分管研发部门和质量部门，制造部门是研发部门的顾客，而质量部门又要审核或管理制造部门的质量，这种情况下副总的职能发挥可能会受到影响，尤其是质量部门的职能会受到影响，因为制造部门的问题有可能是研发部门导致的，质量部门敢说自己上级领导的问题和责任吗？
九、组织架构为什么复杂？
为什么组织架构复杂？原因如下：
1、有新增的事情或职能就设置新的部门或岗位，未考虑这些事情在现有职能和组织结构下是否可以完成；
2、总部或上级单位有相关职能，分公司或事业部就需要设置相关部门进行业务对应；
3、分担一些责任和风险；
4、谁也不想承接这项工作，成立新的部门承担；
5、设置不合理，策划能力不足；
十、如何设计组织架构？
根据公司的愿景、战略和目标，策划实现或达成目标的活动（流程），根据流程的步骤和各个任务的性质，确定岗位和职能职责，根据职能职责的相关性，合理分配和划分组织架构。
备注：在实际策划时，流程和职能职责几乎是同步的，需要视实际情况而定，其本质是一样的，属于一体两面。事的性质决定职能性质，职能性质决定把事安排给谁。
一个过程有一个职能归口，用一个乌龟图描述这个过程。一个部门/科室可能负责不同过程，怎么用一个乌龟图？如果职能分配和定位合理，一个部门就是在负责一个大过程（即负责一个大范围或一个专业内的工作），负责的几个过程也是一个大过程的不同步骤或组合，所以如果组织架构划分合理，一个部门也可以一个乌龟图。一个公司的整个体系也可以用一个系统图或乌龟图！
十一、管理层级的设置
如管理的员工不多，可以不设置主管，同样，如果部门工作不多，可以不设置科长；如果是标准化程度较高的，以执行为主的部门，可以减少管理层级；不是为了设置主管而设置主管；层级增加有什么好处？不增加是否可以？
如果是以项目为主要工作或主要工作量的部门，主要是为项目服务，划分到项目管理部门，由项目管理部门在部门内选择各个专业的人员进行项目小组的组合，这相当于自工程的完结，取消管理过程或管理浪费，进行自我管理，其实这也是BU模式，或者是以产品为中心的开发和管理模式。
或者将不同的工艺技术划分到一个大部门比较合适，如XX技术部，再划分工艺科室，有利于各工艺的协同。
如果内环境或人员素质较高可以实现，比如有的企业将品质管理职能也放在制造部门，尤其是小型的企业；如果为了权责风险的互相制衡，可以设置产品设计和过程设计两个部门，以体现顾客关系，防止问题或风险瞒报。尽量减少部门级的接口，才能提升管理效率。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十二、管理职责
各层级管理者的职能是如何发挥的？通过什么事什么方式发挥管理职能或管理作用？“纲举目张”，管理者就是抓住“纲”。纲表示一定重要度的事情，或者通过数量增加重要度，如每个员工负责不同的小事，如果让管理者抓每一件小事，肯定不太合适，管理者是秩序的维护，如何确保制度、流程的秩序得到维护，员工各司其职，互相配合完成工作，这是基本的管理作用。
高中低层级的管理者，管理的确定度依次增加，越是中低层的管理者，其管理职能更多地体现在体系流程中，都是确定和明确的职责，比如执行、审核、批准等这些都是在流程中明确的。对于流程中不能明确的，在岗位职责中也会有框架约束，职责是职能价值的扩展描述，体系流程是职责的进一步落实和细化。
因为高层级的管理者更多的应对不确定的情况，对灰度或不确定进行决策，同时要根据内外部环境思考和调整策略/方向，所以高层级管理者的“自由度”也较大，即便忙也是忙公司大事，而不是被公司的日常琐事围绕。
审核的作用是什么？批准的作用是什么？更高的层级对职能和分工确认，更高的能力确认，重复检查等。审核和批准的作用需在一阶文件中或者在教材中进行定义，以便在流程策划时能合理确定审批层级，除非有对审核和批准的特别要求，那么在相应的文件中可以进行特别要求。
十三、组织架构设置时的原则和注意事项
1、同属一个职能范围内的岗位划归到一个部门，同时考虑岗位性质，职业氛围，工作和管理特点等因素；
2、对于一般的业务职能，人数编制不多，可以降低组织层级，设置成科室而不是设置成部门，挂靠在其他部门下管理即可；但是对于一些管理性质的部门，即便人数编制较少，也可视实际情况设置成部门，以利于工作开展；
3、属于内部顾客关系或检查关系的职能，视实际情况和公司内部环境，尽量分开管理，以防止在同一部门领导下，掩盖问题，比如试验职能和产品开发职能同属一个领导管理；
4、如果是服务关系，且内环境或氛围不利于合作的情况下，服务部门划分到内部顾客管辖，比如设备的维护维修职能或者工艺调试职能划归到制造部门；如果是制造部门管理基础薄弱，生技部门或制技部门等职能分开管理，起到服务和监督作用，防止优势部门被弱势部门的基础管理影响效率；
5、对于一个单位而言，比如研究院或事业部，管理层级不能超过5级，一般是3个层级（所谓的高中低（基层）管理层级==）策划、组织、执行）；
备注：对于基层管理而言，因为不确定度较低，且为执行性质，所以可以管理更多的下属，对于中高级而言，管理的不确定增大，能直接管理的下级人数会相应降低，对于较大规模的组织可能会设置分管领导，增加了管理层级，同时也可能增大出现组织壁垒的风险，越是高层的管理分权，越容易形成组织壁垒，增加跨职能的沟通难度。
6、对于有整合价值的职能才会进行整合，通过整合能提升效率，降低成本才是整合的目的和价值。比如法务部门，如果每个单位都设置法务职能，工作量会不饱和，这种情况就应当整合到集团对这个职能进行共享，服务于各单位，通过整合能降低人力成本，另外，通过整合可以优化资源配置（配置专业水平更高的人员），把分散的资源投入集中起来，不但降成本还提升专业水平；
备注1：对于属于流程中的必要的或者关系很强的步骤或职能，整合出的价值不大，还可能会出现因事增加岗位的可能，比如油液管理规定，这意味着一个过程设置，但实际这个过程就是形式，因为油液的类型属于工艺技术设计的范围，油液的使用属于维护保养的范围，油液采购和保管属于公司的基础支持过程，所以强行把和油液相关的事情都整合到一起是不合理的。
备注2：有的职能整合甚至还会增加运行成本，表面上有价值，实质上没有价值，即不这样设置组织架构也能降低成本，如招标、战略规划，尤其是产能的规划总是更改。
7、尽量设置更少的部门，减少组织壁垒，减少跨职能阻碍；
8、内环境不好的情况下，如果服务职能放在以管理职能为主的部门下面，会影响服务质量，比较典型的例子是人事部门，有些职能是服务性质，但因为人事部门属于管理性质的强势地位，即便下属的某些服务职能不好，被服务部门也不敢抱怨，或者投诉也没有途径；
备注：有些属于最顶层的管理部门，如果没有明确的职能价值定位和业绩标准，就容易灯下黑，甚至滥用职权，或者下的管理要求不合理，给下属单位带来困扰和麻烦，但下属单位又不得不执行，且无法反馈，投诉无门！
9、变革组织架构应先识别目前有价值有作用的职能，然后根据职能分配给新的架构，防止直接分配导致有用的职能为有效传递或缺失，有的组织架构划分需要带着原来的职能进入新的组织或部门。
总之，组织架构设置需综合考虑组织和运营效率、成本、资源分配、职业氛围、公司内外部环境、跨职能壁垒、沟通效率、体系流程运行的流畅性等。
十四、定岗定编的原则和方法
定编定编的基础是工作量分析和工作强度。工作量和工作强度评估的基础是体系流程和标准作业（方式方法）。通俗点说，就是做什么，怎么做决定工作量和工作强度。体系流程内的任务是根据顾客导向策划的，如果策划合理，都是增值的，另外。体系流程也是公司的“法”和依据，所以体系流程是定岗定编的基础。
在流程中，任务周期有时不能简单等同于实际工作周期或工作量，因为有的任务需要评审、传递等环节，其实占用工作量不大，比如合同签订，委外试验等。有的任务的周期基本等同于工作量，如设计工作。
案例1：员工没事随便走动，打电话，工作放松，偷懒……等现象
分析一下为什么员工有时间玩，或者为什么可以工作放松，工作量怎么评估的？人员配置和定岗定编的合理性是如何评估的？
绩效指标如何设定和评估，工作的业绩是否被衡量？如果有绩效的压力，员工会努力，在满足业绩或工作要求的情况下，合理的放松也是合情合理的。
评价一个员工的好坏是以工作成果为准，在达成工作业绩的情况下，快乐工作是待遇的一方面，除了工资，工作环境和氛围也是吸引员工的条件。除按部就班的工作岗位外，有些工作性质决定此岗位就是弹性的，如果让员工一点自由时间也没有，强制不允许工作之外的事情，可能也是不合理，也是不现实的。这不是说员工上班就可以随便做工作无关的事情，请继续看下面的分析。
让问题表面化，让浪费表面化，而不是通过不合理的制度让问题和浪费更加隐蔽。如果有强制要求，员工没事也会装作有事，假装很忙，或者用更隐蔽的方式进行非工作相关的事情；
如何利用这件事或这种现象去发现管理漏洞或流程漏洞？吃一堑长一智！比如通过这种现象的观察，审视该部门的工作量和工作分工，以及内部管理情况，这是改善的输入，如果公开批评这种现象，员工装作比较忙，反而就不能轻易了解真实情况了，“上有政策，下有对策”的能力是很强大的，老百姓很有智慧的。应该思考，除了正常的工作氛围和环境，应该如何让员工被工作目标吸引或引导，使其追求工作目标的达成。
上面的分析也可以引用大野耐一的观点进行说明：“在理应等活的时间里，竟把下一步工作也做了。这就掩盖了等活的现象。就是‘过量生产的浪费’掩盖了其他的浪费。”
很多规定，看似很详细，很严格，管理部门也会监督检查，但这些事和公司的战略有什么关系，对公司战略有什么帮助，如果这些能对公司或部门绩效起到很强的正向作用，那么可以说有用，如果不起什么作用，只会让员工更有自我保护意识，不作为的现象更隐秘，如果想抓纪律，那就抓和工作有直接作用的事情如5S，为什么在中国的日本企业和外企也没有如需此苛刻的管理方式，但是却非常重视5S，因为5S能提升管理，对工作有作用。像这种只是限制，强制的做法，只是限制员工的自由和心性，影响士气，只会加深员工在心理的抵抗。反而不如转化为工作上的宽松环境，成为一种员工工作环境上的福利。对工作没帮助的制度，只会对员工起副作用，还不如还原为轻松的工作环境，同时利用宽松环境这个前提条件，鼓励快乐工作，提高工作效率。在不影响工作的情况下，给员工自由和轻松的条件，但是必须保证工作成果，这就是双赢的效果。如果企业一让步就被员工乘虚而入，那问题不是让步的问题，而是用人的问题，即没有责任心的员工会利用各种制度漏洞进行偷懒耍滑，应该考虑选人和评价员工绩效的机制上的问题。制度需要有合适素质和能力的员工去执行和遵守，这也是方法和资源相互作用，毕竟靠一部分员工监督检查大部分员工的有效性和成本值得仔细考虑。
案例2：定岗定编原则,职能职责界定
假设事业部为制造工厂，研究院为研发单位，以此假设为案例进行分析：
1、这个职能或这项工作是事业部不能完成的？为什么？能力不支撑？如工艺设定，冲压、机加、焊接等都是通用工艺，事业部能设定或调试吗？应该能，因为生产中的日常问题都是事业部自己调试。那研究院的工艺人员应该如何职能定位？发挥更大的价值，公关技术难题，提升工艺水平，而不是做事业部也能完成的工作；
2、这项工作是在生产现场进行吗？是和生产现场强相关吗？如果是，工作场所在底盘研究院合适吗？
3、对于某项工作研究院比事业部做得更好吗？事业部为什么做的不好，如果提升事业部人员的能力，能否和研究院人员做得效果一样？
4、哪些工作统一到研究院可以同时为几个事业部服务，整合资源提升效率？
……
另外，目前员工的工作经验和能力怎么样？刚毕业不久，且没有系统的培训和培养的员工能满足岗位需求吗？能力和岗位资格满足职能定位吗？这些都是流程策划需要考虑的。
为什么新员工未得到培训或培养？因为部门人员配置比较充足，新员工能力不足不影响工作，或者部门没有绩效压力，不作为也没影响。解决方式是合理配置每个部门的人员，如果有的员工工作不饱和，影响部门的工作进展，促使部门领导安排对新员工的培养。另外，从制度上，和考核指标上约束新员工的培训；
十五、（系统策划和）职能协同效应（流程或职能的相互作用）
1、不是直接联系：为了同一目标但业务内容或主攻方向不同；
2、有直接联系：互相支持作用，或者输入输出关系；
3、间接作用：围魏救赵；如替队友分担的任务；多能工代理人制度等；
一个部门的各个科室如何协同？各个科室之间的工作有输入输出关系吗？输入输出是基本的关系，通过输入输出建立相互关系。
根据各个科室的职能定位，利用各个科室的特点进行协同，才能产生团队的效果；如足球队，适合踢前锋的放到后卫的位置能发挥个人的最大能力吗？队形的搭配（基于队员的能力和特点以及对手的能力和特点，以及对手的阵型）影响协同效应；怎么定位？怎么搭配？怎么传球？怎么助攻？队员之间的传球就是输入输出关系，关键是从战术策划而后战术安排角度把球输给谁比较合适，简单的传球看似是输入输出，其实是效率不高的或者无效的输入输出。
如现场问题显示的制造过程管控问题，这个阶段以品管为主，然后输入到体系，从职能协同的角度进行流程优化，因为一个现场问题可能会涉及很多因素或者职能之间的配合。流程问题输入到策划和系统问题，当初如何策划的？流程发生问题的环境或条件是什么？为什么没有机制进行约束，或者机制的漏洞是什么？
思考：如何从单个不良或者单个问题引发到共性问题，引发到管控问题，到管理问题，到流程问题，到机制问题，到系统问题。机制应该在系统的下层，因为系统需要机制保障，从这个角度一个好的系统如果没有好的机制，可能也会到导致系统功能无法高效发挥；
补充阅读文章： 企业需重思跨国战略 文/Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Burkner
商业模式:企业将会需要采用针对具体产业与国家、并且符合当地规章制度的不对称式组织模式、架构与流程。全球优化和标准化能够带来规模和高生产力的逻辑将不再适用——不同国家的法人实体可能存在很大差异。
风险管理:风险管理部门的重要性与日俱增。除了自然灾害、财务或项目风险等传统风险要素，企业还需要考虑更为复杂的博弈规则，以及国家资本主义和国家利益的抬头。企业必须做好准备，面对不同的市场制定不同的风险战略和准备措施。
十六、矩阵型管理
如果不易具体管控到某个事业部或工厂，无法进行有效的管理，如果把各个模块的事业部根据地点不同，把几个模块的事业部划分到一个厂区，设置一个地区或厂区总经理，可以起到协助模块管理的作用，厂区总经理管理几个模块的事业部，不会和模块总经理产生职能重复和争权的问题，并且利益是一致的，目标都是如何取得更多的利润和效率。设置一个厂区总经理或增加几个核心团队的幕僚，增加成本在500万以内，考核总经理经营团队的价值，能提升多少利润，这样厂区总经理会有压力，会为了自己岗位的存在而努力。如天津地区设置几个厂区总经理即可满足需求，同时地区需要有最高管理者，可以统筹地区的管理，达到更大的管理效能。
典型的例子，比如某个集团的品质管理总部和各分公司的品质管理部门是什么关系？
比如BU制度，能起到职能和制造工厂的协同作用。技术中心和整车厂是什么关系呢？如果想推行产品经理制，就需要定位清楚市场、研发、工程、和制造单位的关系，谁为销量和利润负责，各自起到什么作用？一个产品可以在不同的地区生产，但是产品定位和研发是决定产品竞争力的主要因素，制造单位除了要保证制造质量外还是保证制造成本，这是典型的上下游关系，所以产品经理制需要严谨的策划和体系支撑。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”，更多内容请搜索和关注微信公众号“质量管理之行”。
十七、集团下属的职能本部的设置
集团的职能部门起到的是承接公司策略，进行顶层设计，不但起到承上启下的作用，还应是高层的在各个专业领域的“幕僚”， 发挥统筹协调作用，同时也要监督和检查公司各项策略和政策的落实情况，相当于替公司高层进行把关和落实，这是很重要的环节。
但职能本部的人员配置需采取精英策略，具备非常强的专业能力才行，要不然就无法发挥其职能定位的价值。
服务性总部职能部门的费用需分摊，成本分摊到各单位，各单位会提出需求，并评价服务质量。对于管理性质的总部职能部门费用属于总部，以有利于客观性。
十八、哪些职能需要集团的统筹管理？
什么需要统筹？为什么要统筹？统筹的效果是什么？资源整合、降低成本、提升效率、专业利用（发挥）、审核把关等；不统筹有什么风险或影响吗？
双重管理的目的是什么？有什么好处？有什么风险？一重管理有什么不足才需要双重管理？不足是因为能力还是态度责任心？如果是一重管理无法避免的原因才需要双重管理,但双重管理不是一个业务在一个点或一个方向，用同一个方式的两重管理，这可能是浪费，而应该是不同角度和不同方向/方式的双重管理，发挥不同的能力或职能，如集团BGBU和工厂的矩阵式管理，目标都是盈利，事业部统筹采购，研发，销售，工厂负责生产制造和交付，如研发问题，工厂管控研发，提出研发改进要求，增加盈利，如果是工厂管控问题，事业部提出要求，都是为了把事做好；
另外，服务职能不要定位成管理职能，如服务后勤类的职能，不要成为工厂的上级单位或约束单位。
什么事情或什么内容可以双重管理，如有客诉或索赔，集 收起阅读 »
优思学院｜学懂六西格玛在职业生涯上的优势
优思学院在内地也有不少六西格玛绿带、黑带的学生，他们都不乏是高薪和高职位人士，也来自各行各业和各种职位。我们把质量管理当成一个专业领域，如同人力资源管理、财务管理等等。质量管理专业性强，而通用性亦很强，因此，作为质量管理最成功的方法论的六西格玛，今天仍流行于各种任何行业，甚至不同阶层和职位。
从事质量管理的人有什么优势？
首先，在企业从事质量管理的人总是会得到领导的重视。为何？事实上，这些人员代表了执行客户的要求，他们也需要得到尚方宝剑来增强自己的权威，从而使其他部门配合。
其二，他们是对公司结构和流程有着较全面了解。由于工作性质，从事质量管理的人，尤其是系统管理或流程管理的人，通常是公司内部跨部门经验最丰富的人。
其三，他们的思维相对客观。质量管理的主要作用之一是监察和控制（生产线上的产品检验、材料和成品的抽查、各种内部审查等)。从事质量管理的人可以用手头掌握的数据客观地描述企业的内部流程和产品质量状况。同样，人力资源管理掌握人的能力状态，财务管理掌握资产状态，市场销售掌握赚钱状态，采购掌握花钱状态。在老板眼里，这些功能的重要性远远超过质量管理。只有认清这一点，才能认清质量管理在企业内部的地位。
其四，熟悉各种工具和方法。从事产品质量管理的人自然会熟练运用各种统计工具；从事系统管理的人擅长理解和应用标准，进行促进内部改进的工作，当质量管理者能精通六西格玛、精益思想等的思维和工具时，他们就有能力发展自己的领导力，成为晋升管理层的最佳选。
六西格玛与质量管理
六西格玛是方法论最源于1986年的摩托罗拉公司，由比尔·史密斯提出，以统计学的手法，改善公司营运，此方法论在欧美和中国都有很大的认受性。
质量管理从业人员的职业发展路径，最好从流程和产品质量入手，打好基础后再考虑向六西格玛管理方向发展，建立自身的领导力。根据优思学院的观察所得，六西格玛管理可以帮助不同领域的职业人士获得更高(管理层)、更广(跨行业)的职业发展，学习六西格玛会有一种大开眼界的感觉，如果有机会，一定不能错过。
收起阅读 »
从事质量管理的人有什么优势？
首先，在企业从事质量管理的人总是会得到领导的重视。为何？事实上，这些人员代表了执行客户的要求，他们也需要得到尚方宝剑来增强自己的权威，从而使其他部门配合。
其二，他们是对公司结构和流程有着较全面了解。由于工作性质，从事质量管理的人，尤其是系统管理或流程管理的人，通常是公司内部跨部门经验最丰富的人。
其三，他们的思维相对客观。质量管理的主要作用之一是监察和控制（生产线上的产品检验、材料和成品的抽查、各种内部审查等)。从事质量管理的人可以用手头掌握的数据客观地描述企业的内部流程和产品质量状况。同样，人力资源管理掌握人的能力状态，财务管理掌握资产状态，市场销售掌握赚钱状态，采购掌握花钱状态。在老板眼里，这些功能的重要性远远超过质量管理。只有认清这一点，才能认清质量管理在企业内部的地位。
其四，熟悉各种工具和方法。从事产品质量管理的人自然会熟练运用各种统计工具；从事系统管理的人擅长理解和应用标准，进行促进内部改进的工作，当质量管理者能精通六西格玛、精益思想等的思维和工具时，他们就有能力发展自己的领导力，成为晋升管理层的最佳选。
六西格玛与质量管理
六西格玛是方法论最源于1986年的摩托罗拉公司，由比尔·史密斯提出，以统计学的手法，改善公司营运，此方法论在欧美和中国都有很大的认受性。
质量管理从业人员的职业发展路径，最好从流程和产品质量入手，打好基础后再考虑向六西格玛管理方向发展，建立自身的领导力。根据优思学院的观察所得，六西格玛管理可以帮助不同领域的职业人士获得更高(管理层)、更广(跨行业)的职业发展，学习六西格玛会有一种大开眼界的感觉，如果有机会，一定不能错过。
收起阅读 »
优思学院｜六西格玛黑带的职责是什么？
经常都会有人希望知道正式的六西格玛黑带的职责通常包括哪些？六西格玛黑带日常的工作是什么？因为这些朋友们可能都在职业的探索阶段，在被这些知识吸引之余，却不知道自己是否有能力胜任成为一个六西格玛黑带。
六西格玛黑带的意义
黑带这个词是从武术（跆拳道）中借用过来的，在武术中，黑带是指导和训练他人的专家，同时也展示了对武术的精通程度。同样地，六西格玛黑带是指那些精通于六西格玛原则、DMAIC实践和统计技术的人，他们能以最大限度为公司降低成本和提高利润的人。
六西格玛黑带的角色和职责
六西格玛黑带是六西格玛管理中最重要的角色。总结 ILSSI 国际精益六西格玛研究所、ASQ 美国质量协会和 CAQ 中国质量协会的描述，六西格玛黑带的主要职责包括，领导、策划、培训、辅导 、传递、发现、确认、影响、沟通。
作为六西格玛黑带，他必须具备的广泛的技能，当 中包括管理和领导能力，决策制定，沟通， 团队建设和谈判，策划、调度和行动，关注全局，人际交往能力等等。
六西格玛黑带更要了解各种改善工具，包括 高级的分析方法，更深入地了解统计分析， 过程控制，假设检验，设计实验等硬知识。优思学院｜六西格玛黑带认证课程指导
在工厂中培育出一系列的绿带专家。
讲授
对公司内的职员进行新战略和新工具的宣導。
教练
对公司内的职员提供指导、激励和支持。
传递
以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具。
发现
在内部和外部发现突破性战略和工具，寻找改进机会。
辨认
通过与其他组织合作，发掘商业机会。
影响
说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。
参考：优思学院｜六西格玛黑带的职责通常包括些什么？_优思学院-CSDN博客
六西格玛黑带应有的素养
作为黑带，你不单需要理解各种统计分析的工具，而且还需要具备各种自身的素养，才可以建立出自己的领导力，这些素养包括：
创造力：提出新想法，利用创新的方法来解决现有问题。 专注力：利用专注力做出更好的决策。 创新：改进现有的想法、概念、过程或方法，以实现期望的效果。 沟通技巧：运用语言、聆听和观察来解释想法。 组织及表达能力：妥善整理好想法及数据，并整合成完整的故事。 文化意识： 能与公司内不同文化背景的人合作，并建立良好的关系。 批判性思维：透过客观分析和评估，作出相应的判断。 领导力：在工作时带领团队。 情绪智商：在工作环境中适当地控制及表达情绪，与同事保持良好关系。
这些都是作为一个六西格玛黑带和领导者应该培养的能力。
参考：各位大神做一个六西格玛黑带到底可以拿多少薪水？值得下功夫吗？
注册六西格玛黑带的方法
注册六西格玛黑带的途径有很多。美质协 ASQ、国际精益六西格玛研究所 ILSSI 、中质协 CAQ 等都是半官方式的独立机构，提供单独的考核和注册服务。注册六西格玛黑带的过程一般是，先上课做一些练习，当准备充足时，就去考试。
优思学院[1]是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。优思学院：优思学院：「六西格玛黑带」没有你想像中的困难和昂贵12 赞同 · 0 评论文章12 赞同 · 0 评论文章优思学院六西格玛证书样本优思学院｜六西格玛黑带证书
关于 ILSSI 国际资格相互认可
为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，在2019年，优思学院成功与ILSSI达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。
收起阅读 »
六西格玛黑带的意义
黑带这个词是从武术（跆拳道）中借用过来的，在武术中，黑带是指导和训练他人的专家，同时也展示了对武术的精通程度。同样地，六西格玛黑带是指那些精通于六西格玛原则、DMAIC实践和统计技术的人，他们能以最大限度为公司降低成本和提高利润的人。
六西格玛黑带的角色和职责
六西格玛黑带是六西格玛管理中最重要的角色。总结 ILSSI 国际精益六西格玛研究所、ASQ 美国质量协会和 CAQ 中国质量协会的描述，六西格玛黑带的主要职责包括，领导、策划、培训、辅导 、传递、发现、确认、影响、沟通。
作为六西格玛黑带，他必须具备的广泛的技能，当 中包括管理和领导能力，决策制定，沟通， 团队建设和谈判，策划、调度和行动，关注全局，人际交往能力等等。
六西格玛黑带更要了解各种改善工具，包括 高级的分析方法，更深入地了解统计分析， 过程控制，假设检验，设计实验等硬知识。优思学院｜六西格玛黑带认证课程指导
在工厂中培育出一系列的绿带专家。
讲授
对公司内的职员进行新战略和新工具的宣導。
教练
对公司内的职员提供指导、激励和支持。
传递
以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具。
发现
在内部和外部发现突破性战略和工具，寻找改进机会。
辨认
通过与其他组织合作，发掘商业机会。
影响
说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。
参考：优思学院｜六西格玛黑带的职责通常包括些什么？_优思学院-CSDN博客
六西格玛黑带应有的素养
作为黑带，你不单需要理解各种统计分析的工具，而且还需要具备各种自身的素养，才可以建立出自己的领导力，这些素养包括：
创造力：提出新想法，利用创新的方法来解决现有问题。 专注力：利用专注力做出更好的决策。 创新：改进现有的想法、概念、过程或方法，以实现期望的效果。 沟通技巧：运用语言、聆听和观察来解释想法。 组织及表达能力：妥善整理好想法及数据，并整合成完整的故事。 文化意识： 能与公司内不同文化背景的人合作，并建立良好的关系。 批判性思维：透过客观分析和评估，作出相应的判断。 领导力：在工作时带领团队。 情绪智商：在工作环境中适当地控制及表达情绪，与同事保持良好关系。
这些都是作为一个六西格玛黑带和领导者应该培养的能力。
参考：各位大神做一个六西格玛黑带到底可以拿多少薪水？值得下功夫吗？
注册六西格玛黑带的方法
注册六西格玛黑带的途径有很多。美质协 ASQ、国际精益六西格玛研究所 ILSSI 、中质协 CAQ 等都是半官方式的独立机构，提供单独的考核和注册服务。注册六西格玛黑带的过程一般是，先上课做一些练习，当准备充足时，就去考试。
优思学院[1]是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。优思学院：优思学院：「六西格玛黑带」没有你想像中的困难和昂贵12 赞同 · 0 评论文章12 赞同 · 0 评论文章优思学院六西格玛证书样本优思学院｜六西格玛黑带证书
关于 ILSSI 国际资格相互认可
为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，在2019年，优思学院成功与ILSSI达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。
收起阅读 »
优思学院｜3M 案例 - 六西格玛和可持续发展
可持续发展是破解目前全球性问题的关键钥匙，也是中国“十四五”期间的政策重点，“十四五”规划和2035年远景目标建议明确提出，到2035年要广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转，美丽中国建设目标基本实现，同时提出“十四五”实现生态文明建设新进步的目标要求。究竟六西格码方法如何帮助企业和社会达致可持续发展这个目标？优思学院会在本文以 3M 公司的案例分享一下企业应如何利用六西格玛达致可持续发展的目标。
从“污染预防支付”到 3M 的可持续性发展
3M 被公认为是企业污染预防的先驱。2005 年，3M 的污染预防支付计划（Pollution Prevention Pays，简称3P）庆祝其成立 30 周年。在过去的 31 年中，根据每个 3P 项目第一年的汇总数据，该计划已经防止了超过 26 亿磅的污染物，并节省了超过 10 亿美元。3P 计划有助于从源头上防止污染——在产品和制造过程中——而不是在污染产生后将其清除。3P 项目通常侧重于产品重新配方、工艺改进、设备重新设计或废料的回收和再利用。截至 2006 年，全球 3M 员工已完成 6,300 多个 3P 项目。
3P 是 3M 环境战略和迈向可持续发展的关键要素。3P 之所以取得这一地位，是因为相信预防方法比传统的污染控制更环保、技术更可靠、更经济。3P 计划针对关键环境指标：VOC 排放、TRI 排放、水排放、废物产生、能源消耗和温室气体排放。随着 3P 和其他环境管理系统的到位，3M 继续致力于减少环境并成为一家可持续发展的公司——其产品和流程对环境的影响最小。
近年来，3M 对可持续性和可持续发展的关注有所增加。3M 使用全球报告倡议指南制作企业可持续发展报告。2007 年，3M 再次入选道琼斯可持续发展指数，并被评为工业产品和服务行业领导者。3M 自成立以来一直被纳入该指数并被评为该行业的领导者。
3M 的六西格码部署
3M 还是使用六西格码方法和工具来改进运营和质量的先驱。（六西格码是一种流程改进方法和统计工具的集合，旨在减少过程变异和提高产品质量。）虽然精益六西格码活动已经在 3M 中进行了几年，但 3M 推出了全公司范围内的精益六西格码2001 年 2 月的倡议，并得到高层领导的支持。截至 2006 年，3M 超过 55,000 名受薪员工接受了精益六西格码流程和方法的培训，并且已经启动或关闭了 45,000 多个精益六西格码项目[1]。精益和六西格码方法论为企业范围内的实施提供了重点，现在被视为 3M 企业文化的基本组成部分。
精益六西格码和环境目标
3M 环境、健康和安全经理将精益六西格码视为实现当前和未来企业 EHS 和可持续发展目标的强大工具。该公司指出，虽然精益六西格码项目专注于提高运营效率和产品产量，但能源使用、空气排放、废物减少、温室气体排放和其他环境影响的直接减少也同时发生。凭借其 2000-2005 年环境目标 (ET'05)，3M 开始通过在 3P 项目表格中添加一个复选框来跟踪 3P 项目是否具有精益六西格码组件。2006 年，超过 70% 的 3P 项目至少部分依赖于精益六西格码方法。
精益六西格码有助于重振 3M 的 3P 计划，并取得了令人瞩目的成果。2000 年，3M 设定了 ET'05 目标，通过生态效率和污染预防指标来解决环境问题。各个业务部门的目标对它们进行了补充，这些目标将产品生命周期管理纳入了部门的战略计划。ET'05 的目标和结果总结如下。
环境目标（2000-2005）
2005 年，3M 制定了一套新的 2005 年至 2010 年的企业环境目标（ET'10），具体如下：
将挥发性空气排放量减少 25%。
将能源效率提高 20%。
减少 20% 的浪费。
实施800个3P项目。
精益六西格码预计将在 3M 实现 ET'10 目标的努力中发挥重要作用。优思学 院认为精益六西格码已成为支持 3M 扩大污染预防活动和有效性的强大推动力。鉴于精益六西格码侧重于通过使用跨职能团队让不同的声音参与进来，精益六西格码项目团队通常会涉及具有环境专业知识的人员。优思学院认为“客户之声”访谈和调查结果也反映了人们对环境绩效结果越来越感兴趣。随着 3M 精益六西格码活动的步伐加快，精益六西格码项目中旨在消除的大部分浪费和变化将带来环境改善。精益六西格码控制计划和项目后审计将有助于确保这些成就持久。
3M 的精益六西格玛与环境、健康和安全的运营
自 2001 年以来，3M 的环境、健康和安全运营 (EH&SO) 组织已部署精益六西格码来改进企业 EHS 服务和活动。截至 2007 年 2 月，EH&SO 组织有两个精益六西格码黑带和一个专注于企业 EHS 项目和指导的黑带大师（大约 100 名团队成员）。所有 EHS 团队成员都必须成为精益六西格码绿带并领导至少一个六西格码项目。EHS 团队成员接受为期两周的精益六西格码绿带培训，并由黑带提供指导。EHS 精益六西格码项目专注于从合规或尽职调查活动到数据收集和管理再到沟通的主题。
虽然 3M 的 EH&SO 组织推出的一些精益六西格码项目，使用传统的降低成本和创造价值的措施，获得了积极的投资回报，但许多项目通过推动 3M 走向可持续实践和提高 3M 的声誉。
除了 EH&SO 组织发起的精益六西格码项目之外，3M 全球众多制造和研发 (R&D) 设施的 EHS 人员还承担了多个精益六西格码项目。
3M 创新与可持续发展
在 3M 的可持续发展之旅中，精益六西格码推动了许多业务流程中的项目，包括研发和制造，以及与客户的合作。3M 的大型研发业务既为 3P 污染预防项目提供了沃土，也为开发符合公司可持续发展承诺的产品和工艺提供了一个有才华的实验室。优 思学院看到除了继续高度关注卓越制造、减少可变性和提高客户速度之外，3M 还希望继续利用这些研发资源。精益六西格码预计将继续发挥核心作用，推动突破性改进和产品，维持 3M 在创新和可持续发展方面的领先地位。
除了关于 3P 项目数量的目标外，所有目标均以净销售额为指标。3M 在 ET'05 计划下有一个减少 TRI 排放的目标。由于 3M 的大部分 TRI 排放都是挥发性空气排放，因此这些排放由 3M ET'10 计划下的挥发性空气减排目标解决。 收起阅读 »
从“污染预防支付”到 3M 的可持续性发展
3M 被公认为是企业污染预防的先驱。2005 年，3M 的污染预防支付计划（Pollution Prevention Pays，简称3P）庆祝其成立 30 周年。在过去的 31 年中，根据每个 3P 项目第一年的汇总数据，该计划已经防止了超过 26 亿磅的污染物，并节省了超过 10 亿美元。3P 计划有助于从源头上防止污染——在产品和制造过程中——而不是在污染产生后将其清除。3P 项目通常侧重于产品重新配方、工艺改进、设备重新设计或废料的回收和再利用。截至 2006 年，全球 3M 员工已完成 6,300 多个 3P 项目。
3P 是 3M 环境战略和迈向可持续发展的关键要素。3P 之所以取得这一地位，是因为相信预防方法比传统的污染控制更环保、技术更可靠、更经济。3P 计划针对关键环境指标：VOC 排放、TRI 排放、水排放、废物产生、能源消耗和温室气体排放。随着 3P 和其他环境管理系统的到位，3M 继续致力于减少环境并成为一家可持续发展的公司——其产品和流程对环境的影响最小。
近年来，3M 对可持续性和可持续发展的关注有所增加。3M 使用全球报告倡议指南制作企业可持续发展报告。2007 年，3M 再次入选道琼斯可持续发展指数，并被评为工业产品和服务行业领导者。3M 自成立以来一直被纳入该指数并被评为该行业的领导者。
3M 的六西格码部署
3M 还是使用六西格码方法和工具来改进运营和质量的先驱。（六西格码是一种流程改进方法和统计工具的集合，旨在减少过程变异和提高产品质量。）虽然精益六西格码活动已经在 3M 中进行了几年，但 3M 推出了全公司范围内的精益六西格码2001 年 2 月的倡议，并得到高层领导的支持。截至 2006 年，3M 超过 55,000 名受薪员工接受了精益六西格码流程和方法的培训，并且已经启动或关闭了 45,000 多个精益六西格码项目[1]。精益和六西格码方法论为企业范围内的实施提供了重点，现在被视为 3M 企业文化的基本组成部分。
精益六西格码和环境目标
3M 环境、健康和安全经理将精益六西格码视为实现当前和未来企业 EHS 和可持续发展目标的强大工具。该公司指出，虽然精益六西格码项目专注于提高运营效率和产品产量，但能源使用、空气排放、废物减少、温室气体排放和其他环境影响的直接减少也同时发生。凭借其 2000-2005 年环境目标 (ET'05)，3M 开始通过在 3P 项目表格中添加一个复选框来跟踪 3P 项目是否具有精益六西格码组件。2006 年，超过 70% 的 3P 项目至少部分依赖于精益六西格码方法。
精益六西格码有助于重振 3M 的 3P 计划，并取得了令人瞩目的成果。2000 年，3M 设定了 ET'05 目标，通过生态效率和污染预防指标来解决环境问题。各个业务部门的目标对它们进行了补充，这些目标将产品生命周期管理纳入了部门的战略计划。ET'05 的目标和结果总结如下。
环境目标（2000-2005）
2005 年，3M 制定了一套新的 2005 年至 2010 年的企业环境目标（ET'10），具体如下：
将挥发性空气排放量减少 25%。
将能源效率提高 20%。
减少 20% 的浪费。
实施800个3P项目。
精益六西格码预计将在 3M 实现 ET'10 目标的努力中发挥重要作用。优思学 院认为精益六西格码已成为支持 3M 扩大污染预防活动和有效性的强大推动力。鉴于精益六西格码侧重于通过使用跨职能团队让不同的声音参与进来，精益六西格码项目团队通常会涉及具有环境专业知识的人员。优思学院认为“客户之声”访谈和调查结果也反映了人们对环境绩效结果越来越感兴趣。随着 3M 精益六西格码活动的步伐加快，精益六西格码项目中旨在消除的大部分浪费和变化将带来环境改善。精益六西格码控制计划和项目后审计将有助于确保这些成就持久。
3M 的精益六西格玛与环境、健康和安全的运营
自 2001 年以来，3M 的环境、健康和安全运营 (EH&SO) 组织已部署精益六西格码来改进企业 EHS 服务和活动。截至 2007 年 2 月，EH&SO 组织有两个精益六西格码黑带和一个专注于企业 EHS 项目和指导的黑带大师（大约 100 名团队成员）。所有 EHS 团队成员都必须成为精益六西格码绿带并领导至少一个六西格码项目。EHS 团队成员接受为期两周的精益六西格码绿带培训，并由黑带提供指导。EHS 精益六西格码项目专注于从合规或尽职调查活动到数据收集和管理再到沟通的主题。
虽然 3M 的 EH&SO 组织推出的一些精益六西格码项目，使用传统的降低成本和创造价值的措施，获得了积极的投资回报，但许多项目通过推动 3M 走向可持续实践和提高 3M 的声誉。
除了 EH&SO 组织发起的精益六西格码项目之外，3M 全球众多制造和研发 (R&D) 设施的 EHS 人员还承担了多个精益六西格码项目。
3M 创新与可持续发展
在 3M 的可持续发展之旅中，精益六西格码推动了许多业务流程中的项目，包括研发和制造，以及与客户的合作。3M 的大型研发业务既为 3P 污染预防项目提供了沃土，也为开发符合公司可持续发展承诺的产品和工艺提供了一个有才华的实验室。优 思学院看到除了继续高度关注卓越制造、减少可变性和提高客户速度之外，3M 还希望继续利用这些研发资源。精益六西格码预计将继续发挥核心作用，推动突破性改进和产品，维持 3M 在创新和可持续发展方面的领先地位。
除了关于 3P 项目数量的目标外，所有目标均以净销售额为指标。3M 在 ET'05 计划下有一个减少 TRI 排放的目标。由于 3M 的大部分 TRI 排放都是挥发性空气排放，因此这些排放由 3M ET'10 计划下的挥发性空气减排目标解决。 收起阅读 »
优思学院｜什么是AQL抽样方案？
AQL抽样方案是根据对一个批次的产品进行检验来确定其合格还是不合格。
抽样方案一般是利用作为AQL规范的函数的表格以及该批次产品的其他特征确定的。采用AQL评估的批次产品合格，不合格的标准只依据该批次产品的性能，而不是依据过程以前所生产的产品性能来判定。AQL抽样方案并不能提供过程能力方面的情况。
优思学院认为，AQL抽样方案的效率不高，但成本却很高，特别是对质量要求很高的时候。公司往往以为通过AQL抽样方案能够实现比它们实际所能做到的更好的质量。现在的趋势是公司开始逐渐放弃使用AQL抽样方案了，然而，对很多公司而言，这个转变过程还是比较缓慢的。优思学院在下面会介绍AQL抽样方案的概念及其不足之处。
在制定AQL抽样方案时，要特别小心样本的选择。样本必须是从批次中随机抽取出来的。要做到这一点并不容易。无论抽样还是100%的全数检验都不能保证发现所有的缺陷。有以往的研究结果表明，全数检验时只有80%是有效的。
一般存在两种抽样风险：好的批次被拒绝、坏的批次被接受。
抽样方案的抽查OC(Operating Characteristic，特性曲线)可以量化风险。
下图是理想的抽查曲线。由于我们实际上无法获得“理想的”OC曲线，我们会用下面的术语来描述OC曲线：理想的抽样曲线 - 优思学院
可接受质量水平(AQL)
AQL一般被视为可以被接受的最差的质量水平。
根据Mil-STD-105E，对于抽样检验来说，作为过程的平均数AQL被视为是可接受的最大次品百分比。接受AQL批次的概率应该是较高的。0.95的概率可理解为0.05的Alpha风险。
可拒绝质量水平 (Reject Quality Level，RQL)
被视为不可接受的质量水平。
有时被称为批量公差次品百分比(Lot Tolerance Percent Defective，LTPD)。
这种消费者风险在某些统计表中被标准化地定义为0.1。
接受ROL批次的概率应该是较低的。
无差质量水平 (Indifference Quality Level，IQL)
质量水平介于AQL和RQL中间。
经常被定义为具有0.5接受概率质量水平的抽样方案。
OC曲线表示了对不同质量水平的接受概率。Pa表示样本中次品的数量等于或少于抽样方案中可接受的数量的概率。超几何、二项式和泊松分布分别表示不同情况下的接受概率。 收起阅读 »
抽样方案一般是利用作为AQL规范的函数的表格以及该批次产品的其他特征确定的。采用AQL评估的批次产品合格，不合格的标准只依据该批次产品的性能，而不是依据过程以前所生产的产品性能来判定。AQL抽样方案并不能提供过程能力方面的情况。
优思学院认为，AQL抽样方案的效率不高，但成本却很高，特别是对质量要求很高的时候。公司往往以为通过AQL抽样方案能够实现比它们实际所能做到的更好的质量。现在的趋势是公司开始逐渐放弃使用AQL抽样方案了，然而，对很多公司而言，这个转变过程还是比较缓慢的。优思学院在下面会介绍AQL抽样方案的概念及其不足之处。
在制定AQL抽样方案时，要特别小心样本的选择。样本必须是从批次中随机抽取出来的。要做到这一点并不容易。无论抽样还是100%的全数检验都不能保证发现所有的缺陷。有以往的研究结果表明，全数检验时只有80%是有效的。
一般存在两种抽样风险：好的批次被拒绝、坏的批次被接受。
抽样方案的抽查OC(Operating Characteristic，特性曲线)可以量化风险。
下图是理想的抽查曲线。由于我们实际上无法获得“理想的”OC曲线，我们会用下面的术语来描述OC曲线：理想的抽样曲线 - 优思学院
可接受质量水平(AQL)
AQL一般被视为可以被接受的最差的质量水平。
根据Mil-STD-105E，对于抽样检验来说，作为过程的平均数AQL被视为是可接受的最大次品百分比。接受AQL批次的概率应该是较高的。0.95的概率可理解为0.05的Alpha风险。
可拒绝质量水平 (Reject Quality Level，RQL)
被视为不可接受的质量水平。
有时被称为批量公差次品百分比(Lot Tolerance Percent Defective，LTPD)。
这种消费者风险在某些统计表中被标准化地定义为0.1。
接受ROL批次的概率应该是较低的。
无差质量水平 (Indifference Quality Level，IQL)
质量水平介于AQL和RQL中间。
经常被定义为具有0.5接受概率质量水平的抽样方案。
OC曲线表示了对不同质量水平的接受概率。Pa表示样本中次品的数量等于或少于抽样方案中可接受的数量的概率。超几何、二项式和泊松分布分别表示不同情况下的接受概率。 收起阅读 »
优思学院｜传统的质量管理和现代的六西格玛管理有何分别？
六西格玛就是要满足客人，使公司获利！
“西格玛”是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（variation）程度的度量值，以σ（读作Sigma）这个希腊字母表示。
至于“六是什么意思？” 如果公司只有一西格玛，就表示每100万次操作机会中，会有约70万次误差数（DPMO，defects per million opportunities），把事情做对的机率仅30%。
以此类推，当公司做到六西格玛，就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有3.4次误差数，达到99.9997%的良率。
当一部车被描述为具有六西格玛的质量等级时，并不是指100万辆车中只有3.4辆是瑕疵品，而是指一部车在机会均等下，出现瑕疵的“关键质量特性”（CTQ，critical-to-quality characteristics）为：每百万个机会中出现3.4个瑕疵。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛的想法，首重聆听顾客的声音，以了解顾客真正的需求，然后再针对重要的顾客需求，转换为“关键质量特性”；亦即先从外部顾客的角度来决定CTQ，接着从内部角度，观察哪些流程或制程会影响CTQ；最后再找出会影响流程（y）的因素（x），并借由x的改善，对y造成改变，从而改善CTQ，满足顾客需求。
在完整的六西格玛中，质量改善只是工具，绝非目的；六西格玛最终目的是提升客户满意度和增加企业利润。他举例说，某汽车制造商的业绩很差，检讨后结论是车子马力太小，所以投下几百万研发新引擎，并提高售价，以节省成本，结果销售额更低。究其原因是，客户根本不在乎马力，只想要车上装有饮料架，成本只要5美元。
由此可见，改善不是六西格玛的终极目标，因为如果不是顾客需要的改善，质量再好也徒劳无功。六西格玛专注于财务绩效，专案必须先确认具有财务上的效果，才可执行。
六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。
传统的质量管理与六西格玛管理之分別
传统的质量管理只重于制造过程，六西格玛却用于所有重要的商业过程
六西格玛在商业过程中的应用，不仅使人们采用了一种新的观念，把制造作为大系统中的一个组成部分来看待，还摒弃了传统方法中狭隘、不开放的缺点。顾客关心的不仅仅是一个产品制造得如何。价格、服务、付款期限、风格、实用性、更新和改进的速度、技术支持等一系列因素都是非常重要的。
六西格玛不仅使顾客受益，随着运作过程的单位成本效益的提高和产品设计周期的缩短，公司的所有者和投资人都能受益。随着雇员生产率的提高，他们的工资也会提高。六西格玛涉及范围极广，组织的利益方都能从中受益。
传统的质量管理对容许偏差，六西格玛追求接近完美的狀態
六西格玛从本质上说，是一个过程质量目标，其中西格玛(sigma)是过程变异在统计上的度量。同样它也属于有关过程能力的技术范畴。传统的质量模型认为：如果过程的分布中心加减三个西格玛后仍在工程容差范围内，那么，过程是有能力的。在正态分布的假设前提下，这种三西格玛质量水平意味着过程合格率为99.73%。后来进一步严格对过程中心和波动的要求，缩小最小可接受的条件为：过程均值距离最近的工程要求至少四西格玛。六西格玛要求过程均值距离最近的工程要求至少六西格玛。
六西格玛同样适用于离散数据的处理，例如计算出错的个数，这需要把六西格玛的要求转化为对应的合格水平。
关于六西格玛有一个让人疑惑不解的地方，那就是它声称六西格玛质量水平的运作过程产生100万分之3-4的不合格率，记为3.4ppm。可是，如果查阅正态分布表就会发现，所期望的不合格率应为0.002ppm(即10亿分之2)。这两者间的差距是因为假定过程均值可以有正负1.5西格玛的偏移。正态分布落在离均值4.5西格玛外的概率正好是3.4ppm。由控制图可以很容易从单个样本中检测到这个幅度的过程偏移，所以3.4ppm代表了不合格率保守估计的上限。
与六西格玛质量相比，传统三西格玛质量标准的99.73%，即使在没有任何偏移的情况下，也意味着2700ppm的不合格率。如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个过程的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的合格率就是0.8x0.9=0.72=72%。优思学院认为，由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤合格率中的最小值。
在一个由10个步骤组成的过程中，如果每个步骤都达到了三西格玛质量水平，即99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人的：100万个产品中将有26674个不合格品!现代生产过程的复杂性决定了生产过程远远不止10个步骤，因此采用六西格玛已经是刻不容缓的，组织要生存，就需要六西格玛。并不只是多步骤的制造过程才需要这种极高的质量要求。现代社会迫切地需要极高质量水平、极少错误的产品和服务，六西格玛就是这样应运而生。
收起阅读 »
“西格玛”是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（variation）程度的度量值，以σ（读作Sigma）这个希腊字母表示。
至于“六是什么意思？” 如果公司只有一西格玛，就表示每100万次操作机会中，会有约70万次误差数（DPMO，defects per million opportunities），把事情做对的机率仅30%。
以此类推，当公司做到六西格玛，就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有3.4次误差数，达到99.9997%的良率。
当一部车被描述为具有六西格玛的质量等级时，并不是指100万辆车中只有3.4辆是瑕疵品，而是指一部车在机会均等下，出现瑕疵的“关键质量特性”（CTQ，critical-to-quality characteristics）为：每百万个机会中出现3.4个瑕疵。优思学院｜六西格玛认证课程六西格玛的想法，首重聆听顾客的声音，以了解顾客真正的需求，然后再针对重要的顾客需求，转换为“关键质量特性”；亦即先从外部顾客的角度来决定CTQ，接着从内部角度，观察哪些流程或制程会影响CTQ；最后再找出会影响流程（y）的因素（x），并借由x的改善，对y造成改变，从而改善CTQ，满足顾客需求。
在完整的六西格玛中，质量改善只是工具，绝非目的；六西格玛最终目的是提升客户满意度和增加企业利润。他举例说，某汽车制造商的业绩很差，检讨后结论是车子马力太小，所以投下几百万研发新引擎，并提高售价，以节省成本，结果销售额更低。究其原因是，客户根本不在乎马力，只想要车上装有饮料架，成本只要5美元。
由此可见，改善不是六西格玛的终极目标，因为如果不是顾客需要的改善，质量再好也徒劳无功。六西格玛专注于财务绩效，专案必须先确认具有财务上的效果，才可执行。
六西格玛是从会影响“顾客满意度”或“公司营运策略”的事项中，挑选出最重要的，寻求改善机会。然后，应用解决问题的工具，来达成策略性的组织成果。因此，六西格玛是以满足顾客需求为目的，透过对顾客需求的了解，事实与资料的分析，以及企业流程管理的改善与创新，希望能为企业获取全面性的经济效益。
传统的质量管理与六西格玛管理之分別
传统的质量管理只重于制造过程，六西格玛却用于所有重要的商业过程
六西格玛在商业过程中的应用，不仅使人们采用了一种新的观念，把制造作为大系统中的一个组成部分来看待，还摒弃了传统方法中狭隘、不开放的缺点。顾客关心的不仅仅是一个产品制造得如何。价格、服务、付款期限、风格、实用性、更新和改进的速度、技术支持等一系列因素都是非常重要的。
六西格玛不仅使顾客受益，随着运作过程的单位成本效益的提高和产品设计周期的缩短，公司的所有者和投资人都能受益。随着雇员生产率的提高，他们的工资也会提高。六西格玛涉及范围极广，组织的利益方都能从中受益。
传统的质量管理对容许偏差，六西格玛追求接近完美的狀態
六西格玛从本质上说，是一个过程质量目标，其中西格玛(sigma)是过程变异在统计上的度量。同样它也属于有关过程能力的技术范畴。传统的质量模型认为：如果过程的分布中心加减三个西格玛后仍在工程容差范围内，那么，过程是有能力的。在正态分布的假设前提下，这种三西格玛质量水平意味着过程合格率为99.73%。后来进一步严格对过程中心和波动的要求，缩小最小可接受的条件为：过程均值距离最近的工程要求至少四西格玛。六西格玛要求过程均值距离最近的工程要求至少六西格玛。
六西格玛同样适用于离散数据的处理，例如计算出错的个数，这需要把六西格玛的要求转化为对应的合格水平。
关于六西格玛有一个让人疑惑不解的地方，那就是它声称六西格玛质量水平的运作过程产生100万分之3-4的不合格率，记为3.4ppm。可是，如果查阅正态分布表就会发现，所期望的不合格率应为0.002ppm(即10亿分之2)。这两者间的差距是因为假定过程均值可以有正负1.5西格玛的偏移。正态分布落在离均值4.5西格玛外的概率正好是3.4ppm。由控制图可以很容易从单个样本中检测到这个幅度的过程偏移，所以3.4ppm代表了不合格率保守估计的上限。
与六西格玛质量相比，传统三西格玛质量标准的99.73%，即使在没有任何偏移的情况下，也意味着2700ppm的不合格率。如果生产过程由一系列步骤组成，那么这个过程的总合格率是每一步骤的合格率的乘积。例如，一个简单的由2个步骤组成的过程，步骤一的合格率为80%，步骤二的合格率为90%，那么总的合格率就是0.8x0.9=0.72=72%。优思学院认为，由一系列步骤组成的过程的总合格率会小于步骤合格率中的最小值。
在一个由10个步骤组成的过程中，如果每个步骤都达到了三西格玛质量水平，即99.73%的合格率，过程结束的质量水平却是惊人的：100万个产品中将有26674个不合格品!现代生产过程的复杂性决定了生产过程远远不止10个步骤，因此采用六西格玛已经是刻不容缓的，组织要生存，就需要六西格玛。并不只是多步骤的制造过程才需要这种极高的质量要求。现代社会迫切地需要极高质量水平、极少错误的产品和服务，六西格玛就是这样应运而生。
收起阅读 »
优思学院｜日本和美国的品质奖是什么？｜六西格玛
所谓日本的经营质量奖是用来评价企业（人、物、钱、情报）品质是否健康、正常的奖项。优思学院认为就好像现代社会许多人定期前往医院接受定期健康检查一样，检查完毕就可知道自己的身体状况如何。同样的道理，日本经营品质奖，就是针对企业进行康检查。
它的内容主要是评鉴构成企业的经营资源（人、物、钱、情报），是否能在满足顾客、确保竞争优势的目标下正常作用。
日本经营品质奖的评鉴标准
日本经营品质奖评鉴标准主要有七个。大多数国家也都用这七项标准评鉴国内企业经营品质劣。通过日本经营品质奖审核标准的企业，可以说就是符合全球标准、“经营品质较高”的企业。
日本经营品质奖的评鉴项目
①顾客的品质评价高低
②企业领导人统御能力优劣
③工作程序是否安排恰当
④能否以对话进行“知性”与“知识”的创造
⑤企业经营是否做到速度化
⑥企业经营是否做到协力合作
⑦企业经营是否正直无伪
美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA）
日本经营品质奖其实是参考1987年创设的美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA），于1995年才设计出来。
MBNQA的起源是，雷根总统为了重振美国经济，希望针对全球优良企业进行分析，找出能“站在客人立思考”、“引进优良经营方法”的公司，给予奖励。
这项奖项推出后，受到企业界重视，许多企业根据其评鉴标准，进行内部改革。优思学院认为MBNQA是美国九十年代经济复甦重要原因之一，因此，几年之后日本模仿其做法，推出日本经营品质奖。
六西格玛和美国国家品质奖
不得不说的是，当年由于推行六西格玛的成功，摩托罗拉公司于1988 年获得第一届美国国家品质奖，摩托罗拉公司并开始向各界分享其六西格玛的经验。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
它的内容主要是评鉴构成企业的经营资源（人、物、钱、情报），是否能在满足顾客、确保竞争优势的目标下正常作用。
日本经营品质奖的评鉴标准
日本经营品质奖评鉴标准主要有七个。大多数国家也都用这七项标准评鉴国内企业经营品质劣。通过日本经营品质奖审核标准的企业，可以说就是符合全球标准、“经营品质较高”的企业。
日本经营品质奖的评鉴项目
①顾客的品质评价高低
②企业领导人统御能力优劣
③工作程序是否安排恰当
④能否以对话进行“知性”与“知识”的创造
⑤企业经营是否做到速度化
⑥企业经营是否做到协力合作
⑦企业经营是否正直无伪
美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA）
日本经营品质奖其实是参考1987年创设的美国国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA），于1995年才设计出来。
MBNQA的起源是，雷根总统为了重振美国经济，希望针对全球优良企业进行分析，找出能“站在客人立思考”、“引进优良经营方法”的公司，给予奖励。
这项奖项推出后，受到企业界重视，许多企业根据其评鉴标准，进行内部改革。优思学院认为MBNQA是美国九十年代经济复甦重要原因之一，因此，几年之后日本模仿其做法，推出日本经营品质奖。
六西格玛和美国国家品质奖
不得不说的是，当年由于推行六西格玛的成功，摩托罗拉公司于1988 年获得第一届美国国家品质奖，摩托罗拉公司并开始向各界分享其六西格玛的经验。
六西格玛的开始
回顾历史，实施六西格玛原则是摩托罗拉公司在1980年代首先提出的。摩托罗拉一直是高科技公司，提供高度可靠的产品。但是，回朔至1870年，摩托罗拉从事的所有业务都是日本人的目标。摩托罗拉公司
在此期间，摩托罗拉与其他许多美国公司一样，一直在努力跟上日本的竞争。摩托罗拉的客户对产品缺陷和客户支持感到不满意。另一方面，日本人已经建立了许多美国公司根本无法跟上的惊人的质量标准。结果，面对严重的财务压力，摩托罗拉不得不采取行动。
最高管理层召集了摩托罗拉的工程师，要求他們设法减少产品在出厂前出現的任何错误。這次，他们结合了到那個时代为止所有已知的质量管理实践，并创造了一种新方法，将其作为摩托罗拉质量改进计划的基准。
比尔·史密斯（Bill Smith）摩托罗拉的工程师兼科学家比尔·史密斯（Bill Smith）开发了一种可减少产品缺陷数量的方法。他利用了原始的统计学和公式，发展出六西格玛的方法学。他深信这种方法论将取得巨大成功，因此向首席执行官Bob Galvin提出了构想。Bob Galvin开始认识到这种方法是解决他们质量问题的方法。他们遵循四个阶段的六西格码方法（测量，分析，改进和控制），并开始记录关键流程，使这些流程与客户需求保持一致，而且还实施了完善的测量系统，以持续监控和改进这些流程。摩托罗拉・首席执行官Bob Galvin
结果，摩托罗拉的业绩居得到了立即的改善。然而，尽管他们表现不错，但分析显示，日本人仍然领先于他们。
因此，为了保持竞争力，最高管理层发誓要在五年内将其质量提高十倍。最初，人们都认为这是天方夜谭，但是到了1985年底，摩托罗拉的每个人都开始朝着这个目标努力。
到五年期末，摩托罗拉的每个业务都达到了预期的改进规模。摩托罗拉的经理们决定飞往日本，以更好地评估他们的竞争表现，他们的发现令人震惊。他们看到日本公司的业绩竟然要比他们高2000倍！这是由于日本人在更早的时间已经一直使用类似技术去改进他们的流程。
从日本得到的信息再次改变了摩托罗拉的目标。高管们反而变得更加雄心勃勃，他们决定再一次设定为十倍的目标，但是这次的时限是两年。在1990年，摩托罗拉成立了六西格码研究所（SSRI），以加快“六西格码”的发展，而六西格玛黑带这个概念也是由SSRI所创造的。
实施了六西格玛后，摩托罗拉意识到这个方法论在改进其流程方面的重要性。直至1992年，摩托罗拉最终完成了他们的目标，由于采用了六西格玛，他们已经记录了超过160亿美元的成本节省。因此，他们决定向所有希望改进自身过程的公司公开这套方法学。自从那时以来，全球成千上万的公司将六西格码作为一种业务开展方式。
摩托罗拉实施“六西格码”已成为现代质量管理的踏脚石。我们很想知道“六西格玛”可以带我们去何方，在我们追求完美的过程中，这条道路无疑将充满挑战。 收起阅读 »
升维思维实证
本文导读：
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。
然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。
我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。
焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，
现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？
首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。
首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：
其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。
在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。
焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？
你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？
这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。
这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。
因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：
我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。
我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。
如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！
既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。
首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。
假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。
因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！
战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。
比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。
下面是本案例的思维导图：
这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。
对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！
我们再分析一个供应商质量管理的案例。
进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！
供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！
这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！
首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。
然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。
怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。
供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。
当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。
从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。
同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。
上面这几个案例，给了我们什么启发？
1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！
2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。
3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。
4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。
下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：
1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »
升维思维这个词其实已经不新鲜了，就是指面临困难，感觉山穷水尽时，如果站在更高的一个维度上来思考，你就可能会看清“庐山真面目”，找到解决方案了。
然而，有人会认为，升维思维看似美好，实行起来真的那么容易吗？似乎只是一种美好的愿望罢了。
那么，本文就引用工作中的几个典型案例，来看一下从这一些案例的分析过程中，是否可以得到关于升维思维的些许启发。
我们先来看一个技术和质量问题（注：我的读者中有不少是熟悉焊接技术的，您如果感觉这个案例太专业，可以直接跳过）。焊接气孔是让人为之头痛的一种缺陷，很难避免，严重拉低了产品的合格率，如下图所示。
焊接时，在焊接熔池中存在着气体（以常见的熔化焊为例），在熔池凝固时，这些气体来不及逸出，就在冷却后的焊缝中产生了气孔，如下图所示，
现在，假如你是一位质量工程师，需要组织解决这个问题，你该怎样做呢？
首先，你邀请了技术部门的焊接工程师，从焊接工艺的角度来分析和解决焊接气孔这个问题。
首先聚焦于熔池，技术上的措施有两个方向：1、让熔池慢慢冷却和凝固，让气体有充分的时间跑出来，但是这会使得焊缝的力学性能受到削弱，也会使生产效率降低，不可取；2、限制熔池中的气体。那么，气体是怎么来的呢？它来自于熔池中的冶金反应：
其中的O元素是来自哪里呢？而且，形成气孔的气体还有水气、氢气、氮气等，这些气体来自于比熔池更大的一个系统：熔池、焊丝、电弧、保护气、母材，以及所处的环境（空气中的氧气和水分），如下图所示。
在这个系统中，我们要分析系统的各个要素，并采取对应的措施，无非就是：清理母材和焊丝中的水、油、锈，短弧、正确的气体纯度和流量、规定的空气湿度等。
焊接工程师给出了这些技术上的分析和措施，紧接着的问题就是：这些措施由谁来执行呢？
你不能让焊接工序上的工人来执行除锈、除油等这一系列措施，这样的话就会严重影响了焊接工序的效率，那么应当由谁来保证、何时来保证、如何来确保执行呢？
这就需要将思维上升到整条生产线上来寻求保证措施，在设计整个工艺流程时就确定一个清理的工序，以确保在施焊之前，母材和焊丝的表面状态符合要求。
这还是不够的，焊前清理总是被动的，应当防止生锈、防止沾上油污，这就要从贮存、搬运、现场环境管理等环节进行保证，而且要制定设备的维护计划、进行工艺的评定等进行保证，也就是说我们需要将视角上升至整个工厂。
其实工厂视角还是不够高，如果母材、焊材、气体（纯度）在来料时就已经严重锈蚀了呢？工厂内的清理总是被动和浪费的，因此，还需要再上升一个思维的层次，跳出本工厂，从供应链的角度，选择符合要求的供应商，并做好供应商的管理。
因此，作为一名质量工程师，如果想真正做好质量保证工作，思维必须是层层递进的，这就是升维思维。
我们来用下面这个思维导图，对以上内容进行总结：
我们再来讨论下一个案例。还是以质量工程师为主线。
我们平时总是有应对不完的质量问题，为什么呢？其中有的问题的原因其实是知道的，但是就是不能采取相应的措施，因为这些问题大都是在研发和新产品试制阶段遗留下来的，这个阶段我们俗称为“前期”。前期的问题，到了量产后，一般是很难解决的，“牵一发而动全身”，更改了一个点，可能会产生一系列其他的问题，还可能产生巨量的成本，所以一般会采取一些临时的措施，敲敲打打，暂时应付过去，事后再犯。
如果只停留在技术层面上，问题永远也得不到解决！
既然这个项目已经量产了，问题就已经不好彻底解决了，但是我们需要进行经验教训的总结，以使以后的项目不再犯同样的问题，这就需要站在更高的视角上。
首先是从新产品的项目管理上来分析为什么有如此多的遗留问题：人员能力问题？项目期限问题？研发设施不足问题？供应链问题？还是跨部门沟通接口问题？等等。
假设是能力问题，我们要解决这个问题，一般就是要进行培训，或者外部招聘，甚至是设计外包（ODM）。然而，研发人员的能力不足这个问题，等到项目立项和开始之后再来解决时，就已经太晚了！即使是在立项之前的可行性评估时发现人员能力的问题，也意味着已经丧失掉了一个好的机会。
因此，关于研发人员的能力问题，我们需要在更高的一个管理层次上进行改进，这就是在进行企业战略策划时，就要确定与企业愿景和战略目标相匹配的职能、能力和设施！
战略策划包括总体策划、业务策划和职能策划，不打算在本文中详细展开，简单来说，总体策划，是指做什么业务、市场定位是什么、目标是什么；业务策划是指我们的产品的卖点是什么，拿什么来竞争，优势在哪里；职能策划，是指要有哪些职能的部分和类型，人员的能力层级是什么，如何实现、需要哪些基础的设备和设施。
比如，我们要开发自动驾驶业务，那么，我们就需要配置精通传感器的工程师，甚至人工智能工程师，普通的电气工程师已经不能满足要求了。也就是说，在进行战略策划时就要知道需要什么样的人才，并提前配置，而不是等到有了一个具体项目后再进行。
下面是本案例的思维导图：
这些措施必须是从管理上而不是技术上采取，所带来的改进适用于所有的新项目，当然，改进的推动者至少是中、高层管理者。
对于一名质量工程师而言，他当然没有这些权限，但这并不意味着没有必要去了解，只有了解了职责边界以外的世界，才能理解眼前的问题和困难的根源，这也为职业阶梯的上升积蓄力量！这就是升维思维的重要性！
我们再分析一个供应商质量管理的案例。
进货检验部门反馈最近某供应商连续三批的材料未通过进货检查，已经严重影响到了生产线的正常运行！负责这家供应商的SQE马上去供应商去进行了现场调查，发现该供应商已经在没有任何改善的情况下，直接砍掉了几个线内检查工序！
供应商代表对SQE说：你们的采购接二连三地要求我们降价，再加上受国际原材料价格上涨的影响，我们两头受困，再不想办法，我们工厂就要关门啦！
这真是一个非常普遍的、令广大SQE感到无能为力的问题！
首先，作为一名供应商质量工程师（SQE），不太可能去全面审计这家供应商的生产成本以判断供应商说的是否是实情，这样做的难度是很大的。可行的做法，就是与供应商一起寻求预防性的改善措施，以消除检查工序移除后带来的风险。
然而，这种“免费的”预防性措施，并不是一定能够找到的，现实中大部分SQE就是卡在这一步了。
怎么解？这就要从更高的一个层面上做工作了。
供应商管理包括三块：供应商开发管理、采购管理、供应商质量的管理。我们如果把上面这个问题放到供应商管理这个层面来看，就会有一种豁然开朗的感觉，就会看到若干可能的解决方案。
当然，这需要供应商质量管理部门与采购部门，以及供应商开发管理部门协同工作。例如，采购部门与供应商一起就成本和价格问题进行协商，达成双方都可以接受的一个新的合约；供应商开发部门寻求新的备用供应商，以降低现有供应商可能的“断供”风险。
从更高的一个层次上来看，就是关注国家和国际的供应链的变化趋势，包括政治、经济和科技各方面的影响因素，这样才能变被动为主动。
同样的，作为一名SQE，尽管从事的是具体的日常工作，但是也同样需要有这样的格局，这样才能从根本上理解所在公司与供应商之间的合作方式，以及配合其他供应商管理部门，采取正确的应对方式和方法。
上面这几个案例，给了我们什么启发？
1、在本职工作所在的层级内，有相当多的问题是得不到解决的！因为这些问题往往是上个层级，或者上上个层级的工作所造成的，只是在较低的层级上显现出来而已！
2、我们需要了解与本职工作相关的层级架构是什么，形成升维思维的习惯，一旦出现问题，如果在本职工作的范围内得不到解决，我们就要寻求上层的资源和支持。
3、在聚焦于本职工作的同时，心中有架构，我们就可以理解上级管理者所交给的任务和所要求的工作方式。
4、心中有架构，我们才能为职业生涯的升迁作好准备。
下面是几个大家都比较关注的社会问题，请各位读者采用升维思维，来思考根源是什么，应当采取什么样的措施：
1、目前，国内出现了制造业招工难的问题
2、国家针对校外培训的问题，采取了“双减”政策，请问这个政策能从根本上解决这个问题吗？
3、随着智能制造和自动化、机器人应用的发展，越来越多的手工操作的工人将被替代，请问如何避免可能的失业潮？ 收起阅读 »
EXCEL版过程能力分析
Excel做的过程能力分析
优思学院｜如何做好供应商质量管理的工作？
供应商在质量管理中扮演着十分重要的角色，他们显而易见地影响着组织的多个质量维度。
首先，在许多情况下，采购的原材料和零部件往往是导致质量问题的主要原因，因为他们提供的原材料和零部件是构成产品的主体，影响着最终产品质量，供应商不仅可以减少组织的利润，还会因检查、返工、重复工作和存货成本浪费时间和人力。
第二，供应商专家的专业知识有助于确保组织高效地使用采购的产品，他们的参与能促进组织及时地开发出顾客满意的产品。优思学院认为供应商参与对组织业绩影响的积极作用。
第三，与供应商建立长期的合作伙伴关系能促使优化成本和资源，从而增强为顾客创造的价值能力。
第四，供应商的参与使组织建立的市场反应机制能对顾客要求做出更快捷的响应。
利用六西格玛改善方法
六西格玛对内追求的是3.4 DPMO的质量目标，而对外则满足顾客的要求和超越顾客的期望，无论是内在目标还是外在目标的实现都有赖于供应商的参与和配合。
供应商在六西格玛管理中的作用日益突出，尤其在质量范式的焦点从以公司为中心转移到供应链系统的背景下更是如此。
我们可以透过六西格玛的原则，订立改善计划，利用DMAIC方法论不断和供应适进行各种以双方利益为目标的改进项目。
优思学院认为透过六西格玛改善方法，我们可以建立有效的顾客与供应商管理，对质量财务业绩和顾客满意都有积极影响，當顾客与供应商管理越好，企业的质量财务业绩就越好；顾客与供应商管理越好，企业的顾客满意状况就越理想。
收起阅读 »
首先，在许多情况下，采购的原材料和零部件往往是导致质量问题的主要原因，因为他们提供的原材料和零部件是构成产品的主体，影响着最终产品质量，供应商不仅可以减少组织的利润，还会因检查、返工、重复工作和存货成本浪费时间和人力。
第二，供应商专家的专业知识有助于确保组织高效地使用采购的产品，他们的参与能促进组织及时地开发出顾客满意的产品。优思学院认为供应商参与对组织业绩影响的积极作用。
第三，与供应商建立长期的合作伙伴关系能促使优化成本和资源，从而增强为顾客创造的价值能力。
第四，供应商的参与使组织建立的市场反应机制能对顾客要求做出更快捷的响应。
利用六西格玛改善方法
六西格玛对内追求的是3.4 DPMO的质量目标，而对外则满足顾客的要求和超越顾客的期望，无论是内在目标还是外在目标的实现都有赖于供应商的参与和配合。
供应商在六西格玛管理中的作用日益突出，尤其在质量范式的焦点从以公司为中心转移到供应链系统的背景下更是如此。
我们可以透过六西格玛的原则，订立改善计划，利用DMAIC方法论不断和供应适进行各种以双方利益为目标的改进项目。
优思学院认为透过六西格玛改善方法，我们可以建立有效的顾客与供应商管理，对质量财务业绩和顾客满意都有积极影响，當顾客与供应商管理越好，企业的质量财务业绩就越好；顾客与供应商管理越好，企业的顾客满意状况就越理想。
收起阅读 »
优思学院｜六西格玛：如何最有效地制定目标？
SMART原则
首先，优思学院认为有效的制定目标于个人或公司，或是在开展六西格玛时的目标设定，其方法也是相若的，目标应当符合SMART标准，即明确的(Specific)、可测量(Measurable)、可完成的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限(Time-based)。
然而，上述原则却经常被违反。武断地制定目标，用个人或公司不可控制的输出来衡量它们，其结果只能是事半功倍。考虑以下个人生活中的两个例子，读者就会更清楚地理解优思学院的上述观点。
情景1
你有不少家务活需要完成。制定一个在星期六所要完成的任务目标会有很大帮助。考虑以下两种情形，你可以制定一个量化的目标，规定要完成多少件事，做出计划如何把这些事完成得更有效，并在一天中不时记录追踪你的进程。按这种方法而不是仅仅列个清单随机去做，你很可能完成更多的任务。
你的朋友或伴侣可能为你制定一个武断的目标，要求你完成某个数量的任务。
如果他们并未进行计划，而只是武断地给你一个目标，那么即便按照第一种方法你也可能无法完成目标。因为缺乏计划指导，而且你也不一定同意这个目标。
情景2
你希望明年的投资回报率能达到50%，考虑以下两种情形:•你选择了某个在过去几年里表现出色的互惠基金，然而，它的收益仍然低于你的目标。由于这一目标对你来说太重要了，为实现它，你决定每天亲自跟踪你的投资组合，并及时把资金移出或移入该基金。
你评估了若干个在过去几年里表现出色的互惠基金，然后认定是你的目标不切实际，因为没有一家基金曾经有过你希望的表现。于是调整计划，选择均衡组合投资于几家优质互惠基金。上述两种情形对目标的制定大不相同。在第一种情况下，当实施者(你)认同该目标时，制定计划很有用，因为我们可以在某种程度上控制输出。在第二种情况下，强行制定目标必然徒劳无益，因为我们不能直接控制流程的输出(即，明年的股市究竟表现如何)。
第一种做法可能给你的投资过程造成额外的变动，进而导致更大损失。第二种做法则是最好的，因为我们针对所处的情况研究选择最佳方法流程，从而能正视和接受结果，即便达不到预定目标也无妨。
管理层很容易误入歧途，为员工根本无法控制的输出设定武断的目标。为了更清楚地阐述这一观点，设想一个制造流程中90%的问题来源于供应商的质量问题。常见的解决方案无非是一旦出现质量问题，要么“打压”供应商，要么增加检测步骤。这其实也就是生产一线的员工能采取的所有方法，却仍然不一定能奏效并实现改善目标。
然而，假若管理层给员工扩大权限以解决问题，那么情形则大不相同。或许在生产第一线的员工应当更多参与供应商的选择，或者他们应当和工程师们一道进行实验设计，调整制造流程的参数设定(例如，流程温度或压力)以保原材料的情况下仍能生产高质量的成品。
请注意，我无意暗示所谓的拓展目标是无用的，因为事实上它们的确如此。拓展目标或许能让人们“打破条条框框”地进行思考。但是，优思学院认为在缺乏真正的变革意愿和执行变革的路线的情况下，任何目标都有害无益。
计分卡
在设定目标时还应考虑一个工具——计分卡。优思学院认为一个表格化的计分卡有利于量化发展管理组织、产品、流程和人，并有效评估表现、进程和成本。这就意味着公司不能仅仅衡量标准差质量水平和流程输出缺陷率。
制定计分卡时需要平衡考虑以下各种表现指标和管理体系：
隐形工厂问题 (即，公司内的毫无价值的重复工作)
考虑采取累计产率和每百万机会缺陷数这类指标来量化生产中的问题
过程步骤的行为成本
质量失败成本
优思学院认为一个六西格玛项目能够取得多大的成功取决于目标的设定和影响实现目标的条条框框等限制。此外，如果计分卡平衡的话，可能导致人们为满足某些量化指标而影响了其他指标的实现。
结果是，尽管表面看来人们完成了个体的目标，整个组织却因此受损。 收起阅读 »
首先，优思学院认为有效的制定目标于个人或公司，或是在开展六西格玛时的目标设定，其方法也是相若的，目标应当符合SMART标准，即明确的(Specific)、可测量(Measurable)、可完成的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限(Time-based)。
然而，上述原则却经常被违反。武断地制定目标，用个人或公司不可控制的输出来衡量它们，其结果只能是事半功倍。考虑以下个人生活中的两个例子，读者就会更清楚地理解优思学院的上述观点。
情景1
你有不少家务活需要完成。制定一个在星期六所要完成的任务目标会有很大帮助。考虑以下两种情形，你可以制定一个量化的目标，规定要完成多少件事，做出计划如何把这些事完成得更有效，并在一天中不时记录追踪你的进程。按这种方法而不是仅仅列个清单随机去做，你很可能完成更多的任务。
你的朋友或伴侣可能为你制定一个武断的目标，要求你完成某个数量的任务。
如果他们并未进行计划，而只是武断地给你一个目标，那么即便按照第一种方法你也可能无法完成目标。因为缺乏计划指导，而且你也不一定同意这个目标。
情景2
你希望明年的投资回报率能达到50%，考虑以下两种情形:•你选择了某个在过去几年里表现出色的互惠基金，然而，它的收益仍然低于你的目标。由于这一目标对你来说太重要了，为实现它，你决定每天亲自跟踪你的投资组合，并及时把资金移出或移入该基金。
你评估了若干个在过去几年里表现出色的互惠基金，然后认定是你的目标不切实际，因为没有一家基金曾经有过你希望的表现。于是调整计划，选择均衡组合投资于几家优质互惠基金。上述两种情形对目标的制定大不相同。在第一种情况下，当实施者(你)认同该目标时，制定计划很有用，因为我们可以在某种程度上控制输出。在第二种情况下，强行制定目标必然徒劳无益，因为我们不能直接控制流程的输出(即，明年的股市究竟表现如何)。
第一种做法可能给你的投资过程造成额外的变动，进而导致更大损失。第二种做法则是最好的，因为我们针对所处的情况研究选择最佳方法流程，从而能正视和接受结果，即便达不到预定目标也无妨。
管理层很容易误入歧途，为员工根本无法控制的输出设定武断的目标。为了更清楚地阐述这一观点，设想一个制造流程中90%的问题来源于供应商的质量问题。常见的解决方案无非是一旦出现质量问题，要么“打压”供应商，要么增加检测步骤。这其实也就是生产一线的员工能采取的所有方法，却仍然不一定能奏效并实现改善目标。
然而，假若管理层给员工扩大权限以解决问题，那么情形则大不相同。或许在生产第一线的员工应当更多参与供应商的选择，或者他们应当和工程师们一道进行实验设计，调整制造流程的参数设定(例如，流程温度或压力)以保原材料的情况下仍能生产高质量的成品。
请注意，我无意暗示所谓的拓展目标是无用的，因为事实上它们的确如此。拓展目标或许能让人们“打破条条框框”地进行思考。但是，优思学院认为在缺乏真正的变革意愿和执行变革的路线的情况下，任何目标都有害无益。
计分卡
在设定目标时还应考虑一个工具——计分卡。优思学院认为一个表格化的计分卡有利于量化发展管理组织、产品、流程和人，并有效评估表现、进程和成本。这就意味着公司不能仅仅衡量标准差质量水平和流程输出缺陷率。
制定计分卡时需要平衡考虑以下各种表现指标和管理体系：
隐形工厂问题 (即，公司内的毫无价值的重复工作)
考虑采取累计产率和每百万机会缺陷数这类指标来量化生产中的问题
过程步骤的行为成本
质量失败成本
优思学院认为一个六西格玛项目能够取得多大的成功取决于目标的设定和影响实现目标的条条框框等限制。此外，如果计分卡平衡的话，可能导致人们为满足某些量化指标而影响了其他指标的实现。
结果是，尽管表面看来人们完成了个体的目标，整个组织却因此受损。 收起阅读 »
优思学院｜10 个六西格玛绿带必需知道的事
对于很多正在公司里默默耕耘的人士而言，取得六西格玛认证[1]是他们职业生涯中的重要一步。 虽然绿带的工作只是一项兼职工作，但他们的投入和领导力却可以大大提升公司或部门的绩效，此角色不能不被重视。
绿带需要在黑带和主任黑带的领导下工作，他们必须要充分了解他们的职能、责任、以至团队对他们的要求，才可在不负其名，取得同事和上司们的赞赏。所以，在本文，我们将会列出每个绿带应该知道的十大内容，希望让现任的绿带或者正在修读优思学院的课程的各位更了绿带这角色。
一・缘带必须对学习充满热情。 绿带是项目的领导者，除了要学习不同的改善工具外，还要虚心地认识不同部门一些不熟识的流程，才可领导跨部门团队完成项目。
二・绿带必须有纪律，才可作为团队的榜样。因此，他们更要专注于他们手头的个人任务，不可懈怠。
三・此外，绿带必须积极主动。 积极主动是以防止问题和并发症的发生，这种思维是六西格码人员所必要的。
四・绿带必须对六西格玛各种常用工具有基本的了解。
五・绿带通常是兼职工作，每月最多40小时。 时间管理，项目管理，是缘带的必备才能。他们必须要懂得计划，有执行力，和能够有效的沟通。
六・绿带必须理解线性回归，以了解两个独立变量如何相互关联，因为六西格玛强调以统计数据和分析去发现因果关系。
七・绿带必须知道如何向管理层滙报项目进度。 为了有效沟通的需要，和取得管理层的配合，绿带必须监督其业务流程，并以井然有序的方式向管理层报告任何进展和所遇到的困难。
八・绿带必须能够创建和解读直方图和帕累托图，区分它们以及何时使用它们，充分理解80/20原则和应用于管理和项目过程上。
九・绿带必须根据数据和分析做出决策，而不是依靠直觉或固有的想法。
十・最后，绿带必须知道向谁和何时寻求帮助。 作为兼职项目团队负责人，他们的重点是维护特定流程的进度，而不是管理所有流程。 面对困难时，绿带必须知道何时退后一步寻求指导，或者向上要求所需的资源。
收起阅读 »
RSS Feed