话说联合利华新换了一批自动香皂包装机以后，经常出现香皂盒子是空的，没有肥皂的情况，而在装配线一头用人工检查因为效率问题不太可能而且不保险，这不，由自动化，机械，机电一体化等专业的博士组成一个专业小组来解决这个问题，不久他们在装配线的头上开发了全自动的X光透射检测线，透射检查所有的装配线尽头等待装箱的香皂盒，如果由空的就用机械臂拿走

不巧，中国一乡镇企业出产香皂也遇到类似问题，老板吩咐线上小工务必想出办法，于是小工在流水线旁边按了一个电风扇，是空的肥皂盒就会被吹掉

这这这……真是看了一头汗！我们的成本就是这样节省下来了…… 收起阅读 »

微软公司1975年创办之时，人员只有3人，收入只有16000美元。如今，微软公司拥有约25000名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二，公司总裁比尔盖茨也成为世界首富，微软被称为致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大最富有的公司。

　　在对微软应用部门进行的一次调查中，有88％的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一，可以说，对于这样一个快速发展的公司来说，微软的人员管理是成功的。


　　吸引一大批懂技术善经营的人才

　　这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司以比尔盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。

　　目前，微软拥有众多精心挑选过的员工，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。比尔盖茨在清华大学演讲时曾说过：虽然自己并不是每一天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。他觉得能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。微软（中国）公司市场部一名员工对记者说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起，感觉自己提高很快。他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。

　　赋予每个人的最大发展机会

　　微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫责任到人。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。

　　在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。公司总部一位员工每星期都在自己的电子邮箱发一句激励性的口号，一次他发道：当你真正第一次成长起来时，你才会有真正开心的笑。在微软每个人都把能在这里工作当作自己事业成功的机会，如果一个公司每个人都把这一点放在重要地位的话，那么这个公司就没有不成功的道理。

　　业绩衡量和报酬制度

　　微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。

　　微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12.5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每 2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5 年以上的员工，很少有离开的。

　　很多人知道，比尔盖茨是世界首富，这并不是在于他的工资，而是在于他拥有公司25％的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。

　　大学化的相对独立的工作环境

　　到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。

　　这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。公司的每一座办公地点都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。 收起阅读 »

如果你对自己的现状不满意，那么，改变你的人生轨迹，从现在开始！不要为受挫而烦恼，这是给你带来转机的征兆；你可以发挥得更加充分，只是需要增加一点激情。


　　你会更适合从事另一项工作，尽管你学的不是这个专业；千万不要为现在的成绩而满足，因为你需要向更高的目标奋进……

　　为什么有的人目标性强、办事效率高、成功率大，除了一般性的时间管理外，更重要的是管理策略的应用。

　　策略I"做正确的事与把事做正确"

　　管理上有一个理论："要做正确的事，而不是把事情做正确"。这是一个非常重要的问题，倘若一个人仅仅是把事情做正确，那么，尽管他做正确了许多事，但是或许对他而言都不是重要的，对他的一生也不产生什么影响；而另一个人一生就做了一件事，这一件事就让他闻名于世，这是什么原因呢，这要结合下面的理论来考察。

　　策略II"极其重要的少数与无关紧要的多数"

　　这个理论称之为巴累托原理，适用于各个领域，例如政治上极其重要的少数国家主宰了无关紧要的多数国家的命运；经济上极其重要的少数人的财富超过了无关紧要的多数人的财富；文化上极其重要的少数作品流传下来而淘汰了无关紧要的绝大多数作品，等等，不胜枚举。

　　对一个人而言，他的一生中可以有许多问题或决策，但是极其重要的几个问题或决策是决定他一生的。用文学的语言来说，一个人的一生路途漫漫，但关键的却只有几步而已。

　　什么问题或决策是极其重要的呢，这又要结合第三个理论来考察。

　　策略III"发现优势，利用优势"

　　培根说，世界上不是没有美，只是缺少发现。同理，个体的存在不是没有优势，而在于没有发现进而利用自己实际上早就存在的优势，结果最终与精彩擦肩而过。

　　至此，我们可以说了，发现并利用自己的优势（极其重要的问题和决策）--〉做正确的事--〉完成了极其重要的少数。

　　凡成功人士必定是充分发挥和利用了自己的优势，虽然其中可能大部分是无意识的、有时可能是偶然的，但其作用肯定是决定性的。

　　管理策略的作用在于变无意识为有意识、变被动为主动、变偶然为必然，从而掌握自己人生发展的轨迹，真正做到自己的命运自己掌握。

　　为了便于发现和利用自己的优势，可以从自我"三问"开始：你的优势是什么[WHAT]？在哪里发挥你的优势[WHERE]？你如何发挥优势[HOW]？

　　你的优势是什么[WHAT]？每个人都是有他自己的优势的，再笨的人也有长处。我们要在自己的长、短处中找出长处；在长处中找出优势；在优势中找出第一优势，只有找到优势，才有可能发挥和利用优势。

　　在哪里发挥你的优势[WHERE]？如果是在甲方的话，你目前精力的投放是在甲方还是在乙方或丙方？如果在甲方则很理想；而如果不在甲方，怎样才能转移到甲方？

　　你如何发挥优势[HOW]？优势发挥的目的在于有价值的实现，这也就是利用优势的动因，只有优势转化成了价值，发现并利用优势才完成了使命。

　　"天生我材必有用"，每个人都应该有雄心壮志，用自己的优势来为世界添彩。行进在人生旅途中的我们，不妨稍稍停留片刻，来反思一下根本的问题，就如我们在游览名山大川时，走累的时候在树荫下稍作休整，一边喝饮料一边寻找最佳风景点，以免在旅途结束时再为走错路线而痛惜。 收起阅读 »

亚太经合组织在上海开会，媒体做了大量的报道，我想说的是让我记忆很深的一句话：“我们美国人吃香蕉是从尾巴上剥，中国人总是尖头上剥，判别很大，但没有谁一定要改变谁的必要吧？”这是在中央电视台一次访谈节目，说话是一个美国在华投资办公司的女经理，我刚打开电视，不知道她的名字，但她的话，给我启发，世界上许多事，元首间的大事、人与人相处的小事，甚至只是个人芝麻蒜皮事，有许多都是与这个“从哪一头吃香蕉”的问题有相似的地方—各持一端，也许都有道理呢？
在一个单位，有两个相同重要的项目，有个处级干部分管一个，有个科级干部分管一个。于是这个处级干部想不通了：“怎么把我这个处级干部和一个科级干部同样对待呢？这不是降级使用吗？”同样的，这个科级干部也有牢骚：“我拿钱比他少，级别比他低，为什么要与他担一样的担子呢？”都去找领导，领导怎么说呢？领导从另一头剥香蕉。他对处级干部说：“照理说，这两个项目都是处级干部来承担。不过你能力强，经验多，在你的示范作用下，相信另一个项目的科级干部，也能在跟你一起干的过程中干得一样好，你不能骄傲啊！当心让后来者居上。”处长一听，也是蛮有道理，高高兴兴的走了。领导对科级干部怎么说呢：“这个项目是处长们干的，你虽然资历不够，但把处长们干的工作交给我，这就是对你能的的肯定，再说了，先干处长的工作，又不讲待遇，这是多好的表现机会呀！天天讲要有进取心，要开拓，这不就是开拓的好机会吗？如果这个工作你干不了，不想干，真到了有一天，组织上要提你当处长，同志们会怎么说你这一次的表现呢？我不是给你许愿，但我相信你会把工作放在第一位。”科长一听，也高高兴兴的走了。如果他们自己换位想一下，也会自己说服自己，不用领导来“剥香蕉”了。
说一个单位的事小，说国际大事。美国在“9.11”以前，总想教别国的领导人剥香蕉，什么计划生育问题呀，新闻自由问题呀，总是指责这些国家利益放到了公民个人利益之上，这个顺序不对！“9.11”事件后美国的电台刚让拉登的话播了出来，政府就大光其火，大亮黄牌，称其危害国家利益。最近，又通过“反恐怖法”，使监听电话，检查邮件等合法化，退回去半年，不知老美的议员们会怎么抨击这种“践踏人权”的事情呢！看来，美国也一样，当国家利益受到威胁时，他们的动作和别人没两样，只是在“9.11”以前，美国的议员们从不认为美国有受到威胁的时候，所以总是忙于教别人剥香蕉。
世界上最难的事，大概就要让一个总统去换位思考。所以布什是布什，萨达姆是萨达姆，都在自己的位子上振振有词地认定对方是最坏的敌人，与此相同，一个人也很难让自己改变“剥香蕉”的方式，如果已经是一种习惯了。一个戒烟，难受极了，他想：我才戒了一天，就这么难，天呀，假如我还能活一万天的话，还要受9999天的罪，算了吧！“这戒烟者是个失败者。换个想法：我第一天戒烟成功了，真不错！假若我还要活一万天的话，坚持下去，后面9999年就从成功开始，多好！”这个戒烟者在成就感中，一天天戒掉了烟瘾。
阻碍我们改变“剥香蕉”方式的原因，很多时候是我们自己的弱智与近视。有人当了美国总统，他不着急，尽管他像所有的男人一样有上进心；听说和他同一个单位的另一个科长要提成处长了，他猴急上火，眼红嘴苦，千方百计把那个人弄下来。于是，从另一个部门调了个处长来。下回轮到他有了机会，那位整过的人也下力扒拉他。多个过去了，处长一个个派来调去，他俩都还在“怀才不遇”继续干科长。如果当初换个想法：“真好，他提上去了，下一次，我就少个竞争对手，我好好帮他，替他说说好话，让他顺利上去。”下一次，至少那个上去的，不该说他的坏话了吧？人们不知为什么，总是妒忌自己身边的人。其实，身边的人是最可能被视为敌人，也更有可能成为朋友。
遇到难事，先试试个角度去想。这其实是最简单的道理：香蕉是可以从两头剥的！ 收起阅读 »

[美]乔治．戴维森 （Jordge Diavision） 著　 文岗 译

中国纺织出版社 2003年2月第一版第一次印刷 定价：25.00元


注：乔治．戴维森是1958年生人，芝加哥大学管理经济学博士，1995年被哈佛大学商学院聘为管理学终身教授。此书是其研究团队选择并深入了300家大企业和500家中小企业进行调查，并提炼出的内容。此书每条法则后面均有解释论述和一个典型案例，因为本贴主要是摘录66条法则，所以就不一一列出来了。


法则1：真正的管理是减少管理——权利充分下放是减少管理的真谛；


法则2：有所为有所不为——变革的过程就是加速与刹车并行的过程；


法则3：保持内外部空气湿润——内外部配置最优化是企业快速运转的保证；


法则4：重复就是渗透——在渗透中重复；


法则5：诚信的力量——家丑外扬需要勇气；


法则6：把没有用的合作伙伴筛掉——没有用的庸才就让他下课；


法则7：回避风险，该撤就撤——有效的撤退是理智的进步；


法则8：培训是企业不可忽视的效益——培训是企业维持发展的必要手段；


法则9：收购是一种扩张形势——并购是有目的的扩张；


法则10：众智思考，独裁行动——正确的决策来自于众人的智慧；


法则11：最有效的工具是团队章程——无规矩不成方圆；


法则12：6个希格玛（σ）——质量是每一位员工的事；


法则13：没有遮拦是最大的隐私——管理者应该敞开胸怀去管理；


法则14：首先是生存，其次才是壮大——变革一定要回答“在哪些方面变，变成怎样”；


法则15：专注于结果，不要探究过程——成绩来源于结果；


法则16：简单是一种方法——简单是企业的财富；


法则17：挖墙脚是夺取优秀人才的一种捷径——挖掘人才需要编一些迷人的故事；


法则18：让员工乐于工作——积极主动地工作是一个企业壮大的源泉；


法则19：留下最优秀的人——择优上岗是硬道理；


法则20：踢一脚后，带着年轻人一起上路——最好的激励方式是言传身教；


法则21：容人，容可容之人——员工的牢骚又何尝不是对企业的关怀；


法则22：关心从一件小事开始——一句话可以买下一颗心灵；


法则23：把人留下比什么都重要——薪酬激励是一个重要、最易被人接受的方法；


法则24：事故发生后，应善待手下——事故后的安慰比奖励更重要；


法则25：为人才搭舞台，好戏就会上演——要大的收获就应不惜小的牺牲；


法则26：让工作自豪，哪怕是擦地板——最好的沟通方式是语言；


法则27：不要忘了与员工共享——愉悦的老板肯定会有愉悦的企业；


法则28：个人式沟通：尊重每一位员工——在尊重员工的同时也在尊重自己；


法则29：让员工产生拥有感——聘用人才要聘用出色的人；


法则30：善待下属——你为下属付出多少，属下就会为你付出多少；


法则31：速度就是一切——速度是竞争不可或缺的因素；


法则32：让每个人都肩负使命——因事设人能使每个员工“活”起来；


法则33：多一点批评和刺激，少一点文件——创新需要刺激；


法则34：不断搅动锅里的水，让它转——必要的压力是动力；


法则35：协同精神是生产率的根——和顾客站在一起是最好的协同；


法则36：企业战略最好也让顾客看到——勾引没有什么不好；


法则37：把所有经理的椅子靠背锯掉——管理需要付出行动；


法则38：揭开透明度——过去的事情可以当笑话说出以拉近与职员的心理距离；


法则39：不能陶醉在昨日的蜂蜜里——弃旧图新是企业起死回生的法宝；


法则40：靠“升降机”走向“金字塔”——企业是依靠员工的速度成功；


法则41：“精简高效”在行动上要下狠斧——改革需要无情的果断杀手；


法则42：员工的利益就是公司的利益——尊重人才是企业的发展动力；


法则43：小的就是大的，不要忽略细节——小的就是美的；


法则44：吝啬，也是一种生产方式——有得吃，也不要浪费；


法则45：营销广告应找好一个切入点——广告内容不是太重要，重要的是广告心理；


法则46：狠抓销售是关键——销售追求“名人效应”；


法则47：降价是占领市场的一大杀手锏——没有小的付出就没有大的利益；


法则48：像满足情人一样满足顾客——“上帝”绝不能得罪；


法则49：微笑比美元更值钱——微笑很容易但很值钱；


法则50：经营策略需要革命——创新就需要付出牺牲；


法则51：创新是优先——创新是企业唯一有效的成功之路；


法则52：管理者的职责是引领而不是运营——运营不该出手就不出手；


法则53：卓有成效的仿效——有效的仿效可以少走弯路；


法则54：痛苦，但很必要——对该解雇的人不能手软；


法则55：听，耐心地倾听——耐心的倾听是管理的艺术；


法则56：服务才是至关重要的——售后能为销售出大力；


法则57：数一数二的原则——不想做第一的企业迟早要完蛋；


法则58：多余的管理层级必须摒弃——把一切累赘都撤掉；


法则59：重击官僚体制——消灭官僚主义就是要管理者拿出一枚手雷炸掉它；


法则60：沟通是管理的浓缩——成功在于做一个有心人；


法则61：变革时，别抛弃存在的——改头换面不能把心都换了；


法则62：对所有“上帝”都负责——得罪了上帝就是跟自己作对；


法则63：除了老婆和孩子不能变外，都要变——必要时老婆也得变；


法则64：竞争，时刻都要在刀下讨生活——激烈的竞争是企业生存与否的砝码；


法则65：激励，需要及时不能拖延——速度就是一切；

法则66：绝不能得罪顾客——千万别忽略一件细小的错误。 收起阅读 »

什么是“过程方法”?
“过程方法”就是将活动和相关资源作为一个过程来管理，以便获得期望的结果的方法。“过程方法” 是ISO9000系列标准的一项关键要素。
过程管理，94版标准强调本身的常规的流程性操作，对于制造业控制起来就比较容易，而对于服务业来说，服务是无形的，是交付的过程，控制起来就比较困难。2000版标准除对常规性操作作出界定外，控制的核心转为控制组织持续改进的过程与管理过程，即每个员工都具有内部顾客和服务提供者的双重身份，本职工工作即是输入又是输出，都处在一个过程中。


“过程方法”能否适用于其他的管理体系?
　　可以。“过程方法”是一项通用性的管理原则，在实现组织各项预定目标方面，它可以提升组织的效用和效率。


在“过程方法”中，如何应用PDCA循环?
　　PDCA循环是一种确定的逻辑性的方法，可以用它来改进过程。
其含义是
· (P) 策划(做什么，如何做),
· (D) 实施(做经策划的事),
· (C) 检查结果(做的事是否与策划相符)
· (A) 改进过程(下次如何改进)
　　PDCA循环可以在一个独立的过程中实施，也可在一组过程中实施。


任何组织都可以实施“过程方法”吗?
　　是的。实际上，许多组织都已经在应用“过程方法”，尽管他们还没有自我意识到。通过理解和控制“过程方法”，他们可以获得更多的收益。


组织为什么要实施“过程方法”呢?
　　通过“过程方法”的应用，组织可以从中得到如下的收益：
· 整合和协调组织的各个过程，以取得其策划的结果
· 关注过程的有效性和效率；
· 提高顾客和其他相关方对组织业绩一致性的信任程度；
· 增加组织运作的透明度；
· 通过有效和高效地使用资源，降低成本并缩短周转期；
· 改善的、稳定的和可预期的结果；
· 识别有轻重缓急的主动的改进机会；
· 人员的激励和参与，人员职责的明确；
· 消除各职能部门之间的隔阂，使之共同致力于组织的目标；
· 改进对接口过程的管理


过程的“次序”和“相互作用”的含义是什么？
　　过程的“次序”表示过程是如何相互跟随、衔接，以形成最终输出的。例如，一个过程可以成为下一个过程或一系列过程的输出。
“相互作用”表示一个过程是如何影响另一个或一些过程的。例如，监视或控制过程可以被确定为一个独立的过程。


如何才能确定组织的过程?
· 识别组织预期的输出，以及实现它们所需的过程，包括管理过程，资源管理过程，实现过程，以及测量和改进过程；
· 识别所有过程的输入和输出，以及供方和顾客，他们可以是内部的也可以是外部的；
· 识别过程的次序和相互作用。


组织是否应该确定其所有的过程，并将它们形成文件?
　　文件化的主要目的是使组织的过程能够稳定地和保持一致性地运行。
　　尽管法规、标准或消费者可能提出一定形式的文件化要求，但在ISO9001标准中，除了以下6处之外，没有规定一定要形成文件的目录或清单。
　　组织应该根据以下方面的情况决定过程是否需要形成文件：
· 组织的规模及其活动的类型；
· 组织过程及其相互作用的复杂程度；
· 过程的重要程度；
· 是否具有胜任的人员。
　　形成文件的方法有许多，如图表，书写的作业指导书，检查表，流程图，视频记录或其他电子方法等。


形成文件的过程中，要求细化到何种程度?
　　细化的程度主要依据以下因素：
· 组织的规模及其活动的类型；
· 组织过程及其相互作用的复杂程度；
· 组织员工的能力（教育、培训、技术的水平，经验的多少）


是否有描述过程的标准的方法?
　　9000标准没有。描述一个过程的标准的方法是不存在的，它与文化、管理方式、员工水平、个人素质以及上述因素的相互作用有关系。
描述一个过程可以使用流程图、表格、职能矩阵图、书面程序或图表等方法。
过程流程图或表格，可以表明方针目标、影响因素、职能、活动、材料、设备、资源、信息、人员和决策等诸多因素之间的相互作用，以及相互关联的逻辑顺序。
TS16949技术规范中，通常使用乌龟图来描述、解析过程。


为了采用“过程”方法，组织应该做些什么?
　　为了采用“过程方法”，一个组织应该采取以下步骤：
· 识别组织的过程；
· 策划过程；
· 实施并测量过程；
· 分析过程；
· 改进过程。


什么是“过程所有者”?
　　对一个具体过程的管理负有责任、拥有权利的人员，有时也被称作“过程所有者”。
组织的管理者在指定某一个人为“过程所有者”并规定其职能和职责的时候，可以使用这个术语。其内容包括：确保负责的过程及其相互作用的实施、维护和改进等责任。
但需要注意的是，在ISO 9001:2000标准中并没有明确要求指定“过程所有者”。


如何对一个过程进行测量？
　　有许多不同的方法可以对过程控制和过程业绩进行测量，从最简单的监视系统到复杂的统计系统（例如，统计过程控制SPC）。具体方法的选择和应用，取决于过程的性质和复杂程度。一个过程的有效性可以用是否符合其输出来测量，或用产品是否符合顾客要求来测量。一个过程的效率则可以用其使用的资源来测量。总之，过程的测量取决于过程的（可测量的）目标是否已经实现。有时，只需要监视，以确认过程的运作。
　　在识别过程控制和过程业绩的测量时，需要考虑的典型因素包括：
· 与要求的符合性；
· 顾客的满意度；
· 供方业绩；
· 供应的及时性；
· 准备时间；
· 失效率；
· 浪费；
· 过程消耗；
· 事故率;


“过程”与“程序”有什么不同？
　　“过程”可以解释为一系列用于增加价值的、相互作用或相互关联的活动。“程序” 是对全部或部分过程的实施方式进行描述的一种方法。
　　ISO 9000:2000标准中“程序”的定义是“为进行某项活动或过程所规定的途径”。定义中并没有强制规定“程序”必须形成文件。

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-7-24 16:01 编辑 ] 收起阅读 »

毕业后，进入了一家国有企业从事“管理”工作。读大学时就看到很多描述国有企业弊端的文章，当时还抱着半信半疑的态度！可现在我是百分之一百的相信的了，我打算把我的所见所思写出来与大家分享、探讨！！
有效的企业管理必须是：系统的思想（HRMS、QMS、MMS、IMS等）技术、方法、工具（IT、项目管理方法、过程管理方法、统计技术等）=现代企业管理，而我么公司企业的管理可以用这样来形容：假+乱+形式主义+落后=企业管理！！
一、国有企业——人力资源
1、人力资源管理叫什么“劳动人事教育部”，整天也不知道做什么事！
2、员工职责权限混乱 有的只是书面上的职责权限说明书》实际员工（尤其是一般管理人员）根本没有自己的工作，更不用说什么职责权限了！一般科室管理人员就象是领导的棋子，领导叫你做什么你就的做什么。
３、不知道企业需要什么样的人才　每次招聘人才时，只是各个部门说要就要，根本没有事前的岗位分析或人才需求分析。
４、大学生招过来只是“两打”（打杂、打字）　悲哀呀，不知道是企业的悲哀，还是中国企业管理的悲哀。今几年公司老总“好象也意识到人才的重要性”，大量的招聘大学生，可仅仅招过来就行了吗？就算重视人才了吗？让他做“两打”就算是用人吗？（也许有人会说大学生不要眼高手低呀，可这样的”两打“持续一、二年，还没有问题吗？），我想国有企业的老总应该好好想想怎么用人了？！（２００３年我们公司招了１００左右的大学生，规模不能说不大了，可试用期刚过一半，人就走了一半！！！）
５、员工上班看报纸、侃大山就是主要的工作　更荒唐的是公司更每个科室都订了一份日报，每天个科室有专人负责那报纸（这职责是很明确的）；上班时不仅同一办公室的人员聊天，而且更可怕的是，还利用电话聊天。
６、中高层领导数量庞大、年龄严重老化、知识水平底　　我们公司中高层领导有３００个左右（曾经我的一位同学说我们公司是”领导公司“，真搞笑），而且年龄大多书在５０岁左右，还有不少已６０多岁高龄了！！想想应该给他们祝寿那！！！（老爷爷祝你生日快乐，也希望你早点回家抱孙子去吧！），我们就有一位客户服务经理已６３岁的高龄那，还”为人民服务呢“，各位大侠，我想我们应该学习他的精神吧！！
7、员工薪酬管理 采用岗位薪酬制，公司员工没有丝毫工作积极性，反正干好赶坏每个月就那么点工资；员工没有丝毫积极性，有的做了20年的员工的工资还是一样；
8、公司培训过于形式 每年有计划却不执行，而计划中却把“三个代表”重要思想的学习放在第一位！！！真不知道是做企业还是搞政治！！！
（这个贴子，在ISO9001论坛上是跟的，现在我打算陆续写一些自己的感受出来，希望大家参加讨论，给点意见或建议）


让大家久等了！

二、国有企业——企业文化

1、“以领导为中心” 领导是员工的衣食父母（而不是顾客）！一切行动听领导的指挥，而不是以事实为依据！领导叫你做什么你就做什么，领导不叫你做事，你就去看报纸或聊天去吧！到处是逢迎拍马，人人会阿谀奉承！







2、“假” 荣誉是假的，证书是假的，数字是假的！一帮人天复一天，年复一年的做着件复一件的假事！






3、“形式主义” 不管什么先进的管理思想或方法，我们只要“喊喊口号、贴贴标语、拿拿证书”就OK了！






4、“踢皮球”+“推”+“拖” 事不关己，高高挂起；凡事奉行：能推的就推，不能推的就拖，实在不拖的那只有糊了！


三 国有企业——会议管理

1、会前，主题不确定；不知道为什么而开会，更不知道为什么要开会；该参加的人不来参加，不该参加的到处都是；想参加的想没有资格参加，不想参加的人却有躲不了！

2、会中，领导做中间，员工做旁边；外行主导会议，内行旁听会议；领导在为一个不知所云的问题在争吵，下属在窃窃私语，摇头晃脑！领导在讲话，下属在睡觉！一个领导在讲话，其他人要么接听手机，要么睡觉！领导在总结，下属在心急！

3、会议结束，既没有形成什么决策，也没有达成什么共识；既没有什么行动，也没有什么对策；问题依然是问题，分歧依然是分歧；

4、会后，偶尔有措施，却没有具体的责任人，等于没有措施；偶尔有措施的责任人和日期，也没有人验证！

总之，国企会议，国企会议是想参加，却又不想参加，想是这样的会议太爽了，不想是因为参加这样的会议，简直就是浪费时间，浪费青春，浪费光阴！


四 国有企业----------质量管理

总的来说国有企业的质量管理还停留在20世纪50年代:质量检验阶段,虽然也经历过TQM、ISO、甚至现在的TS等也多是虚有其表，或者说仅仅有一张皮，一张证书而已。也许中国的企业都是这样，真搞不明白一些很好的管理方法、思想和理念，到了我们中国人应用时就变质了，虽然鲁迅先生说过拿来注意，我们多少也吸收一点呀，可实际我们却是形式主义。

1、就象上面所说的质量管理部门没有明确的职责。也许最主要的就是检查（包括对原材料、半制品、成品，如果算的上的话也加上体系吧，因为毕竟有不少国企也那到了ISO证书呀！），也就是企业里面的警察，生产分厂和其他部门人员觉得，搞质量的就是给他们找麻烦而不会帮他们分析问题和解决问题；
2、对供应商和原材料没有有效的监控。着主要取决于国有企业是人治而不是法制，如果你在国企做采购也许可以知道，企业的每一个供应商都是不简单的，到不是他们的产品多么的好，而是他们的背景了得，都是某某总或经理领导的朋友或亲戚呀！所以你怎么管理？也无法管理！

3、对半制品和成品的监控仍然只是：检验，工艺检验和成品检验。除此之外别无他法，在这里我到不是否定检验，毕竟他是监视和测量的一种方法。即使有SPC也只是为了应付外审；

4、体系审核（过程审核和产品审核）只是走走过场，搞搞形式。发现的问题也多半是一些无关痛痒的管理问题，或者是某某领导的一己之见，很少有涉及到ISO或TS标准条款的，更不用说后面的纠正和预防措施以及验证了，问题本身就有问题怎么采取措施？又怎么验证？ 收起阅读 »

在生产现场中，经常见到的不良现象有：


1、工作人员穿戴不整。如男员工头发蓬乱，留长发，或衣服敝开；女员工头巾脱落；鞋子拖搭，衣服肮脏等。其不良影响有，

1. 有碍观瞻，影响工作场所的气氛；

2. 给人懒散随便的感觉，影响工作士气；

3. 穿载不整齐不统一，由于不容易识别而妨碍可视化管理；

4. 在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生危险。

　

2、机器设备摆放不当。如生产线上的设备阻碍作业者的动作，或设备的个别地方向人行通道伸出而阻碍行走；运输工具停在区域线以外等。其不良影响有，

1. 生产线设备摆放不当会使作业流程不通畅，影响作业效率；

2. 由于机器摆放位置不当可能会增加制品搬运距离；

3. 设备摆放在通道上影响材料或成品的运送，也容易发生危险。

　

3、机器设备保养不当。如马达等转动设备没有定时加油；空调机滤气网没有及时清扫；机器上磨损的部件没有及时更换，等等。其不良影响有，

1. 机器不整洁，使用者会感到不舒服，影响工作士气；

2. 机器设备保养不好，影响它的使用寿命；

3. 机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响产品的品质；

4. 机器设备保养不好，导致故障频繁，影响生产效率。

　

4、物品随意摆放。如原材料不限量摆放或混放；半成品在传送带上放置凌乱；不良品在修理区摆放混乱，等等。其不良影响有，

1. 原材料乱摆放容易发生混料，造成品质问题；

2. 物品乱摆放，找要用物品很困难，影响工作效率；

3. 物品乱七八糟时，其数量不易把握，影响管理；

4. 容易造成物品堆积，浪费场所与资金。

　

5、工具乱摆放。如不同规格的工具摆放在一个无区分的工具箱中，或工具与设备零件混放在一起；工具用完后不放回原处，等等。其不良影响有，

1. 工具用完后不归位，容易损坏或丢失，增加生产成本；

2. 工具乱摆放，寻找困难，影响工作效率，同时增加不必要的人员走动，造成工作 场所秩序混乱；

　

6、走道不通畅。如材料摆放过多，占据过道；成品摆放在走道上；周转箱摆放在走廊中，等等。其不良影响有，

1. 影响材料或其他物品的运输，降低工作效率；

2. 工作现场不流畅，有碍观瞻；

3. 容易发生危险。

　

7、工作人员的座位或坐姿不当。如作业椅过高或过低；工作时翘二郎腿，等等。其不良影响有，

1. 容易产生疲劳，降低生产效率及增加品质变异的机会；

2. 有碍观瞻，影响作业现场士气。



以上各种不良现象必将导致一种或多种浪费。大体上有：

1、形象浪费：主要由仪容不整、坐姿不当、设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。

2、士气浪费：伴随形象浪费而产生。

3、场所浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅等造成。

4、资金浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。

5、效率浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅、坐姿不当等所造成；

6、人员浪费：伴随生产效率降低而产生。

7、成本浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。

8、品质浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工作人员坐姿不当等造成。 收起阅读 »

向大家提一个问题：

品管七种工具，七有什么特别的含义或说法吗，为什么不是八或六或十四？？

你的期望： 1 2 3 4 5 6

我们的表现：1 2 3 4 5 6

说明：请选择打分！

“七宗罪”，本是一个宗教用词，原出于圣经，是指由饕餮、贪婪、懒惰、淫欲、骄傲、嫉妒和暴怒这七项世人常犯的过错（原罪）。后来这七宗罪错被不断引申、扩展成为西方文化当中的一个常用词。本文中，作者借用这一名词，对企业中根源性质量问题进行了分析。这里需要提及的是，本文“第三宗”中的“政治”，不具有我们通常理解的含义。它更多是对企业或组织内部人际关系及宗派的一种表述。　　

　　作者约翰·邓为美国阿拉巴马大学持续质量改进部主任，获美国田纳西州州立大学博士学位，为美国质量协会（ＡＳＱ）资深成员。　　

　　第一宗　财务预算优于质量　

　　在这一类问题中，管理层没有理解质量成本的基本概念。正如菲利浦·克劳士比详细说明的那样，在执行和服务中获取质量仍然被视为一项不必要的成本，而不是组织获利不可缺少的投入，关键的决定是根据财务原则做出的，这里的人们不认可质量成本的概念。　

　　质量专业中很多人在方法推行上取得了高度成功，比如统计工具和项目小组，但只能看着由于高层管理者缺少对质量经济的理解而使管理系统全面失败，这导致了降低质量、环境、健康和安全成绩的多种反功能行为。　

　　第二宗　进度优于质量　　

　　当项目上路时，进度表应与质量程序相适应。但许多组织认为它们不能花时间第一次就把事情做对，尽管它们把大量时间花在返工和对顾客投诉做出反应上。许多组织在最终期限前屈服，甚至当他们明知提供的不是高质量的产品或服务时也是这样。　　

　　为了满足进度表而忽视质量，将不可避免地导致进度压力过大，因为存在着耽误进度而造成的处罚、错失销售和返工，最终会反过来加大产品和服务的成本。　　

　　不幸的是，这一质量问题的根源受到了国家顾问们的鼓励，他们建议组织草率的鼓动，而不是花时间进行充分的质量计划和保证。伴随着“更快、更好、更省”的空洞口号，“准备、激情、目标”成了杂乱无章的组织的习惯。　　

　　第三宗　政治考虑优于质量　　

　　在某些组织中，对组织存在的问题进行讨论是不可能的。在这些组织中，提及某个问题可能会影响个人一生的迁升，特别是当承认问题会揭示出过去处理它的努力是不成功的时候就更是如此。　　

　　　在某些情况下，对特定问题的讨论可能会得罪一个重要人物，所以这一问题常常会被故意忽视。在另外一些情况下，问题在组织内部被承认了，但对外，他却被隐瞒起来，使客户、消费者或公众无从获悉，这最终会导致对该组织坏印象的形成。　　

　　戴明曾经提出，一些组织对人们可能会揭露其质量问题充满恐惧，他们会联合起来，“把恐惧赶出组织”，上述这些问题，正是戴明曾经警告过的。把政治考虑放在质量之前是良好的内部审查的对立面，那些敢于谈论问题的人会由于这种考虑被贴上“起来揭发腐败内幕的雇员”的标签，并常常因此受到或明或暗的打击和惩罚。　　

　　当政治考虑处于支配地位时，组织中的质量问题就会腐烂和繁殖，一些忠诚的雇员也会因此醒悟而离开。　　

　　第四宗　傲慢自大　　

　　“我们的组织是由我们这个领域内最好的头脑组成的”，“我们毕业于顶尖的学府”，“我们是外科医生”，“我们是物理学家”，“我们是本领域最大的公司”，“我们从事本行业有１００多年了”，“我们有顶级的安全防护措施”，“我们发明了这顶技术”，“我们拥有比其他任何公司更多的专利”，“我们有本领域顶尖的学者”，“我们乘座私人喷气飞机”，“我们在大的体育赛事中有私人包厢”。

　　　一旦组织用这些言辞和理念来证明他们行为的正确性，他们就是在为傲慢的土壤堆积肥料，这最终将萌生重大的质量、环境、健康和安全问题。　　

　　历史上一些重大的质量事故就是因重要组织中的傲慢风气造成的，傲慢已被证明是医疗失误、飞机坠毁和许多人为环境灾难的一个根源。　

　　任何一个组织的文化，只要它形成了船长、首席外科医生、科学家、领航员或总裁不能被认为会犯错误因而不能被质疑的环境，它就会拥抱最终导致灾难的傲慢。古人把这种过分的骄傲或自信叫做“狂妄自大”。　　

　　第五宗　缺少基础的知识、研究　　

　　古老的谚语中有一条伟大的真理：“你不知道你不知道什么”。在有些情况下，人们着手一个项目时并不完全了解结果将是什么，如果能够在计划之初就考虑到缺少了解这一因素，这将会是“成功的一半”。　　

　　当我们启航去一个新的领地而对“可能走错路线”做了可能性计划时，我们是在做先驱者的工作；当我们对不利结果毫无考虑而轻率地踏上旅途时，我们是在做可能导致重大失败的不必要的冒险。对这一点，在前苏联切尔诺贝利核电站中，从事未经确认的试验的反应堆操作人员比任何其他地方的人都看得更清楚。类似的还有，地下水污染事件、新设计的设备不工作、新的石油钻探平台下沉等等，这些都是采取行动前不重视知识和研究的组织文化的结果。在这些事故中，质量保证的原则，例如第三方检验、测试、审核和校准控制，通常会被诋毁为不必要或被推托为组织的能力难以承担。　　

　　第六宗　弥漫着对权利的信心　　

　　在某些情况下，管理层采取放任的态度，让雇员们认为是他们在运行组织。雇员参与是一种积极的品质，在某种情况下，雇员真的是在自己做公司，并且各个方面运转得很好、总体上没有导致权利信心的企业模式。但这种情况并不多见。　　

　　权利信心体制是这样的体制：雇员认为他们因为多年的服务、过去的牺牲和过去的成绩而被授予工作和利益，他们认为他们应该免受市场变化无常的影响、新技术的冲击和消费者需求的变化。　　

　　当权利信心弥漫时，雇员们认为没有任何其他人应该拥有他们的工作，忍受他们忍受的一切，他们期待每年加薪，而不管组织经营如何。　　　　

　　权利心理有时与工会有关联，工会不必要地鼓励了这种权利意识。当然权利意识也可能在不承认工会的组织中蔓延。　　

　　权利是由管理层不能继续与劳动大军分享商业和经营信息造成的。　　

　　第七宗　独裁领导下的消极怠工　　

　　消极怠工通常是有所作为的对立面，当高等学校的学生对他们被迫学习的东西没有主动掌握和投身其中的意识时，他们转而消极抵抗，变得对课程毫无兴趣，不能完成给定的作业或不去上课。这是“消极怠工”的典型表现。　　

　　如果管理层采取独裁方式决策，不与工人分享信息，不提供公平的记分卡和成绩显示器，不让大量的工人参与协作，不持续改进他们的成绩以确保他们共同的经济利益，就会出现同样的现象。　　

　　在消极怠工的机构中，雇员们说他们像蘑菇一样，被管理层放在黑暗中，喂足肥料，许多早期以组织为基础形成的团队，被独裁领导的浪潮击垮了，于是产生了消极怠工的意识。　　

　　同样质量专业人员让工人们协作进行的持续改进的许多努力也会因此无果而终，只有对独裁领导的愤怒和怨恨被解决之后，这些努力才会收到成效。　

　　　自身永存　

　　屈服于上述七个基本根源中任何一条的管理人员，都不会愿意承认他们的问题，在一个或多个问题中挣扎的组织就像有一个酒鬼的家庭，每个人都掂着脚尖绕开问题而不愿讲出来，那怕问题本身像一头大象坐在客厅里一样明显，也不会有一个人愿意承认。　　

　　这就是质量在很多组织被视为一种时尚的原因，雇员接受有关质量的信息，领导信奉质量术语，但当质量原则和方法深入到一个组织不易改变的反功能系统时，质量就被抛在一边并受到责难，经理们把质量概念贬斥为一种时尚，注意力重新回到成本、进度、政治操纵、傲慢自大、无知、权利或消极怠工上来了。　　

　　问题不是质量专业人员不向高层管理者讲述质量术语，而是在某些组织中，高层管理者不知道质量的基础功课又没有兴趣学习。　　

　　任何一个组织的文化都倾向于使自身永存，在这种文化中，经理们选择提升那些支持反映主管经理情绪的价值和行为的人，只有组织的文化倾向于解决质量根源问题，永存才是可能的。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（摘自中国质量报） 收起阅读 »

ISO9001:2000中提出了过程方法的思想,而在TS16949:2002中将该思想具体化，如ISO9001对于4.1条款，如下：

4.1总要求
组织应依照本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性。
组织应：
a) 识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用（见1.2）；——该怎样识别，使用什么样的工具不清楚！
b) 确定这些过程的顺序和相互作用；——应如何确定呢？
c) 确定为确保这些过程的有效运行和控制所需的准则和方法；——如何确定才能使得体系策划更加直观化！
d) 确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运作和对这些过程的监视；——需要什么样的资源，体现在哪里？
e) 监视、测量和分析这些过程——如何监测，用什么去分析？
f) 实施必要的措施，以实现这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进——过程策划的结果是什么，怎样体现其持续改进？
组织应按本标准的要求管理这些过程。
注：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资源提供、产品实现和测量有关的过程。

对于以上问题，在TS16949中均予以具体化，——仅用章鱼图、乌龟图和过程关联图就让人一目了然了：
a）用“章鱼图”识别过程；
b）用“过程关联图”说明了过程的顺序和相互作用；
c-f）用乌龟图确定了这些条款的内容，如下图：

对于过程方法使用，也体现在其他众多方面，如管理评审，内部审核等，欢迎大家参与讨论！

[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-4-3 12:27 编辑 ]过程图.jpg 收起阅读 »

代理商应如何认定？
在合格供方名录中，是出现代理商的名字还是制造厂的名字？
对代理商如何进行日常管理？

请大家具体谈谈，谢谢！

谈了这么多关于“糊涂”的话题，该不会把大家绕糊涂了吧。看到这里也许有人会问，在生活上、在一些细枝末节的小问题上，糊涂一点无所谓；哪怕吃点亏，不正好应了“吃亏是福”的老话么，这一点还是能看得开的。可是企业管理是一项多么神圣的事业呀，怎么能容得一丝一毫的马虎呢？如果在管理上也稀里糊涂的，那不弄得一团糟才怪。

其实，“难得糊涂”作为一句独具中国特色的箴言，它有着极为丰富的含义；而且在不同的时代、不同的社会背景下，不同的人都可以给它作出不同的解释，还能让每个人都觉得解释得很有道理。管理不是不可以糊涂，关键就看管理者如何理解“糊涂”二字。对管理者来说，精明强干当然很好。但如果管理者生就一副火眼金睛、对企业内外大小事务一律都洞若观火，下属的一切作为都逃不过主管的眼睛；而且凡事都精打细算、不肯有丝毫马虎，这能算最有效的管理者吗？也许有人会说，这样的管理者很好啊，他自身能力过人，而且还肯为企业这么操心；有这样一个强有力的领导者，事业一定会蒸蒸日上。

可是我们要知道，真正优秀的领导者，不一定是一个各方面都很突出的全才，他更多地应该起到组织协调、凝聚人心的作用。有时候，领导者的专业能力太强，对企业而言倒不一定是好事，因为这样会极大地打消下属的积极性。大家对汉高祖刘邦多少都会有些了解，可刘邦是个什么人呢？他不过只是市井无赖出身，挺会说大话,却没什么看家本领，很难说有什么雄才大略。要论“运筹帷幄之中、决胜千里之外”，他不如张良；论“临阵对敌，战必胜、攻必取”，他不如韩信；论“经世治国，理政安民”，他也不如萧何。可是刘邦“不善将兵、却善将将”，他能网罗这样的人才为己所用，最终一统天下,开创了两汉四百年基业。在

楚汉相争的险峻形势下，刘邦对自己的下属充分信任，从来不横加掣肘；哪怕面对部下对自己权威的偶尔挑战，也不惜假装糊涂。而且在用人上，刘邦也不求全责备。他的重要谋士陈平，口碑一向不佳，常被人指责有生活作风问题，刘邦对此问题却装聋作哑，并不深究。在这种小事上的“糊涂”，换取的则是下属对他肝脑涂地的更大回报。

相比之下，诸葛亮似乎还不如刘邦高明。诸葛亮对下属的信任程度明显不如刘邦，对很多人都有成见；就算把重任交给他们，自己也觉得不放心。例如像魏延这样的猛将，就因为被诸葛亮认定脑后有“反骨”，所以自始至终都受到诸葛亮的猜忌，在孔明麾下常不得志。直至孔明将死，也要预伏锦囊计，必欲将其除之而后快。正因为诸葛亮对一切事情要求都很严格、算度精准、容不得丝毫马虎，所以任何事情他都宁愿亲力亲为，事无巨细都要亲自过问。此外，诸葛亮法度苛严，对下属的一点点过失都不肯放过，在他手下当差可真不是件容易事。由于这些弱点，他不仅六出祁山徒劳无功，还时常遭受小人的谗言陷害，最终出师未捷身先死，饮恨五丈原。这些憾事，可以说都是诸葛亮的失策之处。

所以说，对企业管理者而言，也是同样的道理。如果过于精明，凡事都抓得死死的、不给下属一点灵活度和自由空间,就会像紧箍咒一样，严重束缚下属的手脚，无法调动他们的积极性，不利于人才的培养。再说，一个人的智慧和精力终究是有限的，如果什么事情都抓住不放，会严重消耗管理者的精力，没准到后来，会真的“糊涂”起来。

此外，在管理上稍微“糊涂”一点，也就是说不要抓住下属的微小过失（甚至是无心之过）不放。地位越高的人，心胸就应该越宽阔，俗话说，“宰相肚里能撑船”。因此，得容人处且容人，只要他能认识到错误并加以改正，就千万不要一棍子打死。人犯点错误是难免的，如果管理者对此宽宥一些，更容易使下属知耻后勇，从而激发他们的斗志。但要做到这一点，需要坦荡的胸襟和博大的情怀。而那种睚眦必报、小过必惩的管理者是不会得人心的。

春秋五霸之一的楚庄王，就是这样一位贤明的领导者。有一次王宫举行宴会，君臣喝得都很尽兴，于是庄王把自己的宠姬许姬叫出来给群臣敬酒；谁知真是不凑巧，突然刮来一阵大风，把大厅上的蜡烛都吹灭了，顿时全场漆黑一片。这时有一员武将因垂涎许姬的美色，加之趁着酒兴，凑上去摸了许姬一把。不料许姬也很聪明机警，她顺手就把那人头盔上的缨络给扯了下来。许姬随后悄悄来到庄王身边向他哭诉刚才的经过，并把帽缨交给庄王，请求等点上蜡烛以后当场察看在场的群臣，帽上无缨者即为那无礼之人,要严加治罪。谁知庄王沉思片刻，却对众人说道:“今天大家都喝得这么高兴，我看还是都放松放松吧，干脆把头盔帽子什么的都摘下来，那样喝得更痛快些。”蜡烛点上以后，酒宴重新开始，庄王照样谈笑风生，始终没有追查那个冒犯宠姬的人。而这个人，就是后来在郑楚之战中立下赫赫战功的猛将唐狡,他为报答庄王的大恩,拼死血战。庄王觉得，酒后乱性，可以理解，毕竟不是罪不容赦的敌我矛盾，睁一眼闭一眼也就过去了；要是换了一个心胸狭窄的君主，唐狡恐怕早就人头落地了，将来还如何杀敌立功？这一段故事，就是春秋史上著名的“绝缨之会”，流传千古。可见，庄王的做法，看似“糊涂”，却是难得的大智慧。

无独有偶。话说东汉三国时期，袁绍和曹操在官渡决战，袁强曹弱；因此曹操的部下中，多有与袁氏暗通款曲、图谋倒戈者。及至后来曹操获得大胜，从袁绍营中搜出大量部下与袁绍私通的往来书信，足足有几箩筐。这时那些心中有愧的通敌者无不捏着一把汗，可这些信曹操连看都没看，当场叫人付之一炬。都说曹操一世奸雄，不过他也有糊涂得恰到好处的时候。

所以说，“难得糊涂”的境界，正是“大智若愚”的境界，不知对企业管理者是否多少有些启迪。不过呢，我们虽然提倡可以适当“糊涂”，但糊涂也该有个限度。也就是说，小事可以糊涂,大事不能糊涂，偶尔装装糊涂，不能事事糊涂。

有的管理者就是一种真糊涂：在决策上，他们不了解外情,不清楚下情，只是凭想当然办事；自己毫无主见，只管盖章、画圈，甚至充当传声筒……这样的做法，难免会给事业带来无穷危害。还有的管理者，在用人上也糊涂得很，不讲究人员考察的程序和质量，只是凭感情好恶、关系亲疏、印象深浅用人，往往会严重伤害和削弱团队的战斗力。

该糊涂的时候糊涂一点，该精细的时候千万不能糊涂，这就是具有中国特色的管理功夫，每个管理者都应深明此理。 收起阅读 »

我基本上不在这里转贴的。这次忍不住转一帖，好搞笑啊！
工作三年了，各个方面都表现不错，但是职位上一直没有什么变化。眼看跟公司的合同 到
期了，公司为了留住人才，提拔我作了部门经理，呵呵，真是很高兴。但老板私下里 也跟
我说，我各个方面都不错，业务、人缘、能力都可以，但是还缺少管理者的气质，还要练
练。
　　
　　这管理者的气质怎么练呢？苦恼了很久；作为新提拔的经理，员工们也都不是很佩服
。 终于有一天，在酒席上，老板吐了真言，小王，你去买个lenovo的手机用用。 老板就
是老板！ 这句点拨，事后证明，绝对可以与当年一位道家达人暗示一位孙姓的猴子三更到
后门学 艺之事相媲美！
　　
　　正巧，手机刚丢。于是，直奔国美，790元购得一款lenovo的G620C手机。 那么，这个
lenovo手机和当管理者有什么联系呢？我深深的陷入了思考，经过清晰的分 析，得出以下
论断：
　　 1、从价位和品牌看，老板应该不是想让我买了送他，所以肯定不是索贿；
　　 2、当好一个管理者的秘籍，肯定包含在这个手机里。 一定要好好体会，成为一名成
功的管理者－－－我暗地下了决心！
　　
　　功夫不负有心人，刚开始用lenovo手机的第一天，我就发现了一个问题，这手机经常
莫名的死机。开始我还很着急，后来我悟到了，这就是做一名成功的管理者的秘籍之一－
－不和员工交流！ 过去刚提拔起来的时候，和大家都很熟悉，交流也很多，所以大家跟
我也都很随便；现 在我明白了，这是管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，经常在
和下属交流的时 候，打断或者是离开（死机），下属们渐渐的对我产生了畏惧，感觉我是
一个爱生气的 人，刚毕业的美女小刘也不敢只穿吊带来上班了，呵呵，好厉害的招数！看
着老板赞许的目光，我知道，我悟到了～～ 但这是远远不够的。
　　
　　 刚开始用lenovo手机的第二天，我就又发现了一个问题，这手机会音量突然变的很小
， 以至于我早上放在枕边的手机铃声不能叫醒我。开始我还很着急，后来我悟到了，这就
是做一名成功的管理者的秘籍之二－－低音量。 过去作业务人员的时候，办事干练，嗓
门也大；现在我明白了，这是管理者的大忌－－ 显的没城府，于是我学着lenovo手机的样
，经常在开会的时候，说话声音越来越小，下 属们生怕漏听了哪句话，开会的时候再也不
嘻嘻吁吁的了，一个个紧张的不行，树着耳 朵大气不敢出一声。刚毕业的美女小刘也总是
凑到我身边听我安排工作，呵呵，好管用 的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又
悟到了～～ 但这还是远远不够的。
　　
　　刚开始用lenovo手机的第三天，我就又发现了一个问题，这手机发短信经常发着发着
， 手机屏幕就只显示半屏。开始我还很着急，后来我悟到了，这就是做一名成功的管理者
的秘籍之三－－说话说一半。 过去是汇报工作，跟领导说话一定要说清楚；现在向下属
安排工作，就不能说的太明白 了，这是管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，经常
在安排工作的时候，说到一 半不说了，下属们走出我办公室的时候，往往是一脸狐疑，不
知道我到底让他们干什 么。但是又不敢问，于是干完工作来找我的时候，总是提心吊胆的
，生怕我批评他们没 领会领导意图！刚毕业的美女小刘总也是急得红着耳朵走出办公室。
呵呵，好辛辣的招 数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不
够的。
　　
　　刚开始用lenovo手机的第四天，我就又发现了一个问题，这手机号称彩屏手机，其实
除 了桌面是彩色的，其他包括短信、游戏、设置等都是黑白的。操作界面的程序都编的非
常可笑，以至于有时候我会以为某段程序是用foxbase编写的。开始我还很着急，后来 我
悟到了，这就是做一名成功的管理者的秘籍之四－－做表面文章。 开始做部门经理的时候
，生怕某些工作做的不细，事事都追求完美，而且做完了不向上 级汇报，总觉得是自己部
门应该做的，这是管理者的大忌。于是我学着lenovo手机的 样，在处理部门工作的时候，
更多的是向上级老总们宣传做了多少工作，至于工作的效 果，也没人细问。挂了羊头卖了
狗肉，业绩大了还省了成本，呵呵，好刁钻的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又
悟到了～～ 但这还是远远不够的。
　　
　　刚开始用lenovo手机的第五天，我就又发现了一个问题，这手机里有一个大家都非常
熟 悉的游戏－－黑白棋，这游戏我在红白机上玩过、在文曲星上玩过，但是还是没想到这
老游戏lenovo还是能做出新花样。居然在整个棋盘下满棋局结束的时候，它不会象别的
游戏一样跳出一个“you win”或者“you lose”的字样，而是不管胜负就显示“game ov
er”，胜负让你自己去判断。而且虽然是彩屏，但实际连棋盘和“game over”都混 在一
起黑白显示，不仔细注意你还真看不出显示了一句E文。开始我还很着急，后来我 悟到了
，这就是做一名成功的管理者的秘籍之五－－别告诉下属结果。 开始做部门经理的时候，
喜欢让下属知道上级是怎么评价他的工作的，以增强下属的责 任心和成就感。其实这是管
理者的大忌。于是我学着lenovo手机的样，在下属询问某项 工作结果的时候，我故做神秘
的应对，让下属们觉得神秘、觉得上级工作不好对付不敢 随便交差。呵呵，好古怪的招数
！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不够的。
　　
　　刚开始用lenovo手机的第六天晚上，我终于不能忍受这古怪的机器了，频繁的死机、
半 屏，号称彩屏的黑白界面，经常令人哭笑不得的操作设计，内心的烦恼、愤怒差点让我
把手机从窗户扔出去。我发誓明天一定要退掉手机。终于，我象杨过悟出黯然销魂掌一
样，悟出了人生的真谛――比丢了手机更痛苦的事，就是丢了手机以后买了一款让人想 扔
的手机！！ 聪明如我，在气愤之余，悟到了做一名成功的管理者的终极秘籍――秘籍之六
－－让下 属体会人生的真谛，苦上加苦！！ 正好公司裁员，我们部门必须裁一个，但是
我还没决定。员工们人人自危，但是大家都 觉得老杨肯定不会被裁掉――老杨的媳妇也刚
刚失业，家里很困难。但是，心慈手软是 管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，向
员工们宣布，裁掉老杨！！员工们从此 以后谁也不敢有意见了，这么绝情的上司，谁敢忍
。连刚毕业的美女小刘，和擦肩而过 的时候，也有意无意的用胸脯蹭一下我的胳膊！呵呵
，好歹毒的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不够的
.
　　
　　在用lenovo手机的第七天早上，我一早来到国美准备退手机。国美说退可以，但是需
要 lenovo的检测中心出具质量不合格的检测报告。靠，这不是欺负人吗？lenovo怎么会说
自己的手机不合格。硬着头皮到了检测中心，结果很明显，检测中心告诉我手机没有任
何问题！也就是说，退是不可能了！想到我这一生以来最难以煎熬的几天，我誓要把手机
卖掉。于是到了商店外，放眼望去，数十个收购旧手机的贩子。随便找了一个一问， 手机
贩子居然告诉我，这手机他买也就350元（原价790啊！），但是给他200块钱，他 就能帮
我开出质量不合格的检测报告。果真，他轻而易举的从号称“联想阳光服务”的 检测中心
里开出了质量不合格的检测报告，我也付了他200元，回到国美退掉了手机。 退掉手机的
感觉，爽！没有比这再爽的事了。有过退手机经历的人一定有同感。在快感 之余，我悟到
了做一名成功的管理者的最终极秘籍――秘籍之七（完结篇）－－用钱搞 定关键人物！！
以前怕人说三道四，从来不去老板家，老板的私人情况也不了解。这绝对是管理者的大忌
，于是我学着退掉lenovo手机的样，摸清了情况，结识了老板正在上学的儿子，帮他报销
了几千块给正在追求的女朋友买衣服的发票。呵呵，女朋友有了新衣服，当然乐 了，老板
儿子追求得手，当然爽了，老板儿子高兴，老板能不高兴吗？呵
呵，好曲折的 招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～

掌握了七大秘籍，公司上下刮目相看。部门经理这一工作，我算称职了。但是我自觉和老
板比，还有很多差距。 听说lenovo收购IBM的笔记本业务了，看来我当上总裁是有希望了 收起阅读 »

有许多刚开始工作的人，为了能让别人注意自己，特别是希望自己的上司对自己印象深刻，于是常常创意独特，做出一些与众不同的表现出来，希望借此能吸引更多人的视线，不料“聪明反被聪明误”，反而引来了别人对自己的非议。当然，让上司对自己产生好感这样的想法还是比较好的，但关键是要掌握一些表现的方法，讲究一些表现技巧，才能让别人接纳您，才能让自己的上司对自己产生好感。因此，笔者就在这里提供几则这方面的技巧，希望这些内容能对您有用。

1、穿着要得体大方 外表是给人的第一影响，而第一影响给人又是比较深刻的，因此穿着要得体是我们必须永远要注意的。穿得光鲜一点自己也会倍感自信。作为兼职人员或实习生，公司也许对自己的着装不做强制要求，但，我们决不能放松自己，要时时刻刻把它作为规则来提醒自己。让老板和同事们不要老想着自己还是一名兼职人员，通常专业化的穿着会获得那些能提携你的人的尊敬。

2、上班要尽量早一点 也许自己所在的单位，对迟到考勤方面没有什么特别的要求，但我们决不能随便地放松自己，每天不是迟到或者就是早退，并总认为没人注意到自己的出勤情况，或者认为单位对这方面没有严格要求等。其实不然，您在公司的一举一动，上司可全都是睁大眼睛在瞧着呢！如果您每次上班总能提前几分钟到公司，您的上司就会认为您非常重视这份工作。

3、上班时不要老看时间 初进单位的人，由于一开始不适应工作时间和工作节奏，因此常常会有刚刚上班就盼望下班的念头。每天下班铃一响，就冲出公司大门的员工，在老板眼里，肯定不喜欢目前的工作，随时准备放弃这份工作。请注意你要将对工作热忱的形象刻印在老板的脑海里，而不是斤斤计较是否在工作多花了原该用于自己休闲的时间。

4、做事要坚决果断 有许多人在刚开始工作时，为了怕做错事情或者做不好事情，而表现得猥猥缩缩，不感承担事情，不敢随便发表意见，遇到自己非要做的事情时，表现得犹豫不决或过度依赖他人意见，这是一辈子注定要被打入冷宫的。因为老板深深知道这个道理，企业需要创新才能发展，而创新需要那些做事坚决果断的人才。 收起阅读 »

这是一个甫自越战归来的士兵的故事。他从旧金山打电话给他的父母，告诉他们“爸妈，我回来了，可是我有个不情之请。我想带一个朋友同我一起回家”“当然好啊”他们回答“我们会很高兴见到的”　
不过儿子又继续下去“可是有件事我想先告诉你们，他在越战里受了重伤，少了一条胳臂和一只脚，他现在走投无路，我想请他回来和我们一起生活”　
“儿子，我很遗撼，不过或许我们可以帮他找个安身之处”父亲又接着说“儿子，你不知道自己在说些什么。像他这样残障的人会对我们的生活造成很大的负担。我们还有自己的生活要过，不能就让他这样破坏了。我建议你先回家然后忘了他，他会找到自己的一片天空的。”　
就在此时？l挂上了电话，他的父母再也没有他的消息了。　
几天后，这对父母接到了来自旧金山警局的电话，告诉他们亲爱的儿子已经坠楼身亡了。警方相信这只是单纯的自杀案件。于是他们伤心欲绝地飞往旧金山，并在警方带领之下到停尸间去辨认儿子的遗体。
那的确是他们的儿子没错，但惊讶的是儿子居然，只有一条胳臂和一条腿。
故事中的父母就和我们大多数人一样。要去喜爱面貌姣好或谈吐风趣的人很容易，但是要喜欢那些造成我们不便和不快的人却太难了。我们总是宁愿和那些不如我们健康，美丽或聪明的人保持距离。　
然而感谢上帝，有些人却不会对我们如此残酷。他们会无怨无悔地爱我们，不论我们多么糟总是愿意接纳我们。今晚在你入睡之前，向上帝祷告请？赐给你力量去接纳他人，不论他们是怎么样的人；请？帮助我们了解那些不同于我们的人。　
每个人的心里都藏着一种神奇的东西称为“友情”你不知道它究竟是如何发生何时发生，但你却知道它总会带给我们特殊的礼物。　
你也会了解友情是上帝给我们最珍贵的赠与！朋友就像是稀奇的宝物。他们带来欢笑，激励我们成功。他们倾听我们内心的话，与我们分享每一句赞美。他们的心房永远为我们而敞开。现在就告诉你的朋友你有多在乎他们。
试想,朋友，您一路看下来之后；一定有很深的感触吧。那么，在对别人有所决定与判断之前，首先，请想想这是否是一个“误会”然后，请考虑您是否一定要钉下这个“钉子”如果可以的话，请“且慢下手。　
因为，当您对别人“宽大”之时，即是对您自己宽大

0.觉得好的把帖子顶起来
1.遇到乞讨者,遇到要钱的就给他（她）点饭，遇到要饭的就给他（她）点钱。
2.上车遇到老弱病残、孕妇：让座的时候别动声色，也别大张旗鼓。站起来用身体挡住其他人留出空位子给需要的人，然后装作下车走远点。人太多实在走不远，人家向你表示谢意的时候微笑一下。
3.雨雪的时候、天冷的傍晚或者是雪天的傍晚，遇到卖菜的、卖水果的、卖报纸的剩的不多了又不能回家，能全买就全买，不能全买就买一份，反正吃什么也是吃，看什么也是看，买下来让人早点回家。
4.遇到迷路的小孩和老头老太太，能送回家送回家，不能送回家的送上车、送到派出所也行，如果有电话!的替老人或小孩打个电话就走，反正你也不缺那两个电话费。
5.遇到迷路的人打听某个地址，碰巧你又知道，就主动告诉一声。别不好意思，没有人笑话你。
6.捡到钱包就找找失主，如果你实在缺钱就把现金留下。打电话!告诉失主就说你在厕所里捡到的。把信用卡、身份证、驾驶执照还给人家，一般人家也不会在乎钱了。把人家的地址记在你的笔记本上，以后发达了去找人家道个谦，把钱还给人家。
7.遇到学生出来打工的、勤工俭学的，特别是中学生、小姑娘。她卖什么你就买点，如果她不是家庭困难，出来打工也需要勇气的，鼓励鼓励她吧。
8.遇到夜里摆地摊的，能买就多买一些，别还价，东西都不贵。家境哪怕好一点，谁会大冷天夜里摆地摊。
9.如果钱还宽裕，别养二奶，偷偷养几个贫困山区的学生。别让人家知道你是谁，要不然见面了多尴尬，多不好意思。但是你心里一定会觉得舒坦，比包二奶提心吊胆的要好得多。如果真想包也可以包一个，好事坏事一起做。人吗，本来就复杂。
10.如果时间还宽裕，而且碰巧觉得我这个人还顺眼，那就顶一下我的贴子，总比去顶看了觉得上当的贴子舒服。时间宽裕不少就请把这几句话多转几个地方，毕竟好 人多了咱们心里也舒坦。 收起阅读 »

第一句话是：优秀是一种习惯。

　　这句话是古希腊哲学家亚里士多德说的。如果说优秀是一种习惯，那么懒惰也是一种习惯。人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。我们有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏的习惯。所以我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，使我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。让我们习惯性地去创造性思考，习惯性地去认真做事情，习惯性地对别人友好，习惯性地欣赏大自然。

　　注解：要会“装”，要持续的、不间断的“装”，装久了就成了真的了，就成了习惯了，比如准时到会，每次都按时到会，你装装看，你装30年看看，装的时间长了就形成了习惯。：) 收起阅读 »

关于顾客的满意和期待，一位出租车司机教了我价值百万元的一课。名人或演说家向公司索取好几千元的费用来为他们进行干部及员工训练，而我这节课却只花了12元的打的费。
我飞到达拉斯只为了要拜访一位客户。出了机场，一辆空的出租车停下来，司机冲过不定期帮我开门，确定我已经坐好再帮我关上门。他坐进驾驶座，告诉我折得整整齐齐的《华尔街日报》就在我的座位旁，可以拿起来看。他又拿出好几盘录音带，问我喜欢听哪盘。天啊！我到处看有没有“真实镜头”（专门拍摄路人实况工作的的电视节目），眼前这不是最好的一例吗？我简直不敢相信我所受到的服务！我借机说：“很显然，你对自己的工作很自豪。你一定有了不起的事可以说说。”
“没错，”他回答，“我本来在亚美利加公司工作，但是我一直觉得不论我尽多大的努力，仍然不够好、不够快，也不怎么受重视。我决定找寻生命的重心，让我能以自己的最佳表现为荣。我知道我当不了火箭科学家，但是我喜欢开车，可以服务大众，觉得自己做了一整天的事，而且做得很好。我评估了我的资产之后，我就变成了一名专业的出租车司机。有一件事我十分确定，要在事业上有成就，我只需符合顾客的期望；但是，要在事业上登峰造极，就必须超越顾客的期望！我喜欢‘登峰造极’的感觉与回馈，而不只是‘普普通通’。”
我给了他一大笔小费！亚美利加公司的损失使乘客多了一个朋友！ 收起阅读 »

商业环境风险
（不可控）
1、 宏观经济波动、区域经济波动
2、 政府法规、政策发生重大变化
3、 行业萧条
4、 竞争对手、新的商业模式、替代产品

战略风险
（部分可控）
5、 战略方向错误
6、 技术落后、创新速度慢
7、 错误的收购、兼并、联盟决策
8、 具体业务与公司战略不一致
10、效绩考核无效、KPI设计和运用不合理
11、组织结构

运营风险
（可控）
12、供应商、代理商选择和绩效评估风险
13、客户、代理信用风险、违约风险
14、过于依赖关键的供应商、代理和客户
15、定单合同：丢单、合同法律风险
16、采购价格过高、产品价格决策风险
17、库存和物流：占用资金、周期长
18、泄密
19、人才流失
20、新产品和服务失败
21、主要项目失败或未达到目标
22、外包商未按期发货
23、员工缺乏激励、工作绩效低下
24、流程操作效率低或未达到目的
25、火灾和爆炸

商誉风险
26、品牌管理
27、产品、服务质量问题
28、公司和各级员工诚信度、经营原则与员工操守，如：
F 管理层、员工及第三方舞弊、欺诈
F 个人违法行为
F 公司违反各项法规和制度

遵循性风险
29、违反上市规则、公司法、反不正当竞争法
30、违反财务会计法规
31、诉讼风险
32、税法：如增值税问题
33、员工健康、福利和安全风险
34、环境问题

财务风险
35、现金流不足风险
36、信用风险
37、利率风险
38、通货膨胀风险
39、舞弊风险
40、会计记录不可靠、财务报告不真实
41、数据庞大、分析不足
42、投资回报率低于预期

信息风险
43、网络和系统安全：病毒、黑客
44、系统运行风险：备份等
45、信息失真、不准确、不及时、各种信息来源不一致 收起阅读 »

管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。创新性、普遍性、可借鉴性是评价管理工具的基本指标。平衡计分卡、标杆学习、客户关系管理、六西格玛、eHR五大管理工具，它们对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
　　1.平衡计分卡：能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。

　　平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个导航仪的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。　　经典案例：美孚石油USM＆R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。　　专家观点：平衡计分卡是一个有效的战略执行工具，在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。　　成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。　　平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！ 收起阅读 »

美国企管顾问布拉克班克(Bray Brockbank)，于CEO Refresher杂志提出了影响企业的九大趋势：

　　1　

　　结构开放。未来的企业经营仰赖开放与连结的运作体系，因此企业必须加速整合公司
内外的各种系统。

　　2

　　人工智慧。人工智慧将带来巨大影响，企业必须考虑产品如何善用人工智慧，及公司内部运作系统该如何调整。

　　3

　　全球化。科技的进步更加速全球化的脚步，企业经营必须朝无时间、无地域限制发展，以扩展市场。

　　4

　　科技深植。企业必须与最新科技接轨，让产品大小、功能、方便性等方面越来越进步，但价格却要越来越便宜。

　　5

　　一对一交易。未来市场上会出现更多一对一的交易模式，除了企业针对个别顾客量身订做的产品将增加外，透过网际网络，世界上的任何一个人也都有可能和另一个人进行买卖。

　　6

　　合作关系。市场上的各种合作将更趋白热化，越来越多的企业进行购并、联盟、外包等，以打破企业疆界，达到共享资源。

　　7

　　智慧资产。未来企业的竞争核心在人才，优秀的员工对公司的要求会增加，除了优厚的薪资与良好的福利，也要求公司的重视和有计划地栽培。

　　8

　　无形价值。企业的价值重心将从有形资产逐渐转移至无形资产，公司需要有测量无形价值的方法，例如公司的创新能力、品牌的价值等。

　　9

　　政府角色。未来政府在各产业的影响力仍会存在，以维持市场秩序，例如，防止企业独占市场，政府对市场的管制与松绑将影响业界的发展。 收起阅读 »

1、车与钱


　　父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。儿子不屑地对他的父亲说：「坐这种车的人，肚子里一定没有学问！」父亲则轻描淡写地回答：「说这种话的人，口袋里一定没有钱！」


　　（注：你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？） 收起阅读 »

无论这些事件大到商业环境的变化还是小到库存的积压，反应敏捷的公司都能及时调整运营应付这些突发事件。全球100 最佳CIO中的四位将结合其切身经历，告诉我们怎样利用IT使企业所处的供应链更加敏捷。

　　一、 戴姆勒－克莱斯勒供应链的发展历程

　　1、 纸张办公时期

　　面对诸如传真、电话记录等以万计的文件资料，许多企业需要用上百个活页夹来装订、保存。至少在戴姆勒－克莱斯勒过去的产品研发和质量问题跟踪过程中是这么做的，其中包括全球数万家企业为他们提供的汽车、卡车和商用车零件设计文档。但随之而来的问题是，纸张办公的低效使得某个零件设计有1/8英寸长或半厘米宽时，公司需要三个星期后才能向供应商确认，并完成核实、修改设计和返回原设计等系列流程。

　　2、供应链管理初期

　　随后，戴姆勒－克莱斯勒的供应商改为使用Powerway，一种基于WEB的质量管理系统和供应链合作网络，它比传统的纸张办公更为快速和准确。Powerway帮助戴姆勒－克莱斯勒识别出产品设计与工程应用上潜在的冲突，避免以往到实际生产时“亡羊补牢”式的做法。要知道，目前消费者的善变成为企业的巨大压力，同行间的竞争也更为残酷，产品的上市时间快慢往往能成就或毁灭一家公司，而汽车行业更是如此，因此这种信息系统必不可少。

　　换句话说，汽车行业同其他需要快速响应客户需求的行业一样，要求合作企业间信息传递的快捷性，更重要的是提高供应链的整体效率。戴姆勒－克莱斯勒的高级副总裁兼首席信息官Susan Unger指出:“我们的某些工厂每天需要450辆货车的原料供应，如果供应链中任何一环断裂，我们的整个装配线将陷入瘫痪。因此，对我们而言，健壮、敏捷和基于IT的供应链管理至关重要。”

　　戴姆勒－克莱斯勒的产品包括Mercedes 、Smart Passenger Car、克莱斯勒和商用车系列，它需要庞大的全球供应链支撑，目前已经拥有分布在37个国家的104 家工厂、遍布200个国家的14000家供应商和13000位销售人员。尽管如此，目前拥有克莱斯勒、Dodge和Jeep三大品牌的美国克莱斯勒仍倍感生存压力，Unger认为：“与通用和福特相比，我们在国内的市场份额最小，零配件供应的压力也最大。”

　　3、供应链管理成熟期

　　与ABF货物系统公司和GKN航空航天北美公司一样，戴姆勒－克莱斯勒是获得最佳100位CIO企业之一，他们使用IT技术构建了不仅高效，而且灵活且具有预测性的供应链系统, 即能预测变化并帮助合作企业及时调整应对变化，在IT技术支撑下，他们与供应商共享业务和制造流程中的信息，从中抽取有用的知识使他们能更快的响应市场。

　　供应链管理不仅要求快速和灵活，还需要“透明”：管理人员能通过系统掌握链中各节点企业的情况,如有必要,则立即在及时向客户交货以满足他们的需求，和自己的能力底线之间做出判断，并调整计划。

　　“几年前,企业对IT技术在供应链管理中的作用还不以为然，而现在，IT技术是保持供应链敏捷性的关键。”Meta Group专门研究供应链发展趋势的高级项目主管Gene Alvarez评论道：“同时，CIO也成为帮助企业加强与供应商合作，并提高自身敏捷性的关键人物。” 收起阅读 »

每一分每一秒做最有生命力的事情。

一日之计在于昨夜。

一开始就要冲刺。

一次性就将事情做对。

做对的事情，而不仅仅把事情做好。

客户就是裁判。

我们不用语言教学，我们用心灵撞击心灵。

先处理心情，再处理事情。

立场要坚定、态度要热情。

节约一块钱，比赚一块钱更容易。

成功一定有方法，失败一定有原因。

思路决定出路。持续改善。

无限接近零缺陷。

希望别人怎样对待自己，就怎么对待别人。

完成本职工作，就是对队友最大的支持。

坚持到底，永不放弃。

简单的工作练到极致，就是绝招。

说到听者想听，听到说者想说。

高明的领导者领导员工的思维。不高明的领导者看管员工的行为。

培训很贵，不培训更贵。人是企业竞争致胜的第一资本。

学习是企业第二生产力。学习是最赚钱的投资。

小公司做事，大公司“做”人。

行动力来源：追求快乐，逃离痛苦。

事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。

不是失败，只是暂没有成功。

命运在自己的手里，而不是在别人的嘴里。

我一定要，我就一定能。

爱是一切动力的源泉。

自由的代价是自律。

自信不一定成功，但不自信铁定离成功更远。

目标决定现实，而不是现实决定目标。

“为何”比“如何”更重要。

大目标是小目标的结果，小目标是大目标的条件。

修订计划，而不是改变目标。

成功者的第一反应：找方法，而不是找借口。

所有的限制，一开始均来源于自我设限。

人与人之间的差别，一开始在于思考问题的方式不同。

21天改变命运。我们不改变坏习惯，坏习惯将控制我们一生。

将练习当成比赛。将汗水流在练习场上，而不要将泪水流在竞技场上。

比裁判更加严格的要求你的队员。

你越努力，你的运气越好。

跟什么人在一起，就将成为什么人。

只要不服输，失败就不会是定局。

目标就是你未来的现实。

成功就是简单的事情重复去做。

成功是因为态度。态度就是竞争力。

我是我认为的我。

我是一切的根源。

不是不可能。

山不过来我就过去。

每天进步一点点。

决心决定成功。

天助自助者。

太棒了——常常这样鼓励自己。

成功的捷径就是按最有效的成功策略行施，用错方法就是走弯路。

同理心最高境界：听到说者想说，说到听者想听。

一切沟通技巧的艺术境界，一切人际交往的基本原则，一切组织管理的基本台：先处理心情，再处理事情！

同理心定义：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。以对方有兴趣的方式，做对方认为重要的事情。

不是不可能，只是暂时没有找到方法！未来的竞争，就是学习力的竞争；学习力的竞争，说到底，就是创造力的竞争！

领导影响力是指领导者以其身份和个性特征有效地影响与改变被领导者心理和行为的能力。 收起阅读 »

美国著名的IT研究组织Garnter Growp 将CRM( Customer Relationship Management 客户关系管理)定义为：“通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强客户与供应商之间联系等手段，来提高盈利、收入和客户满意度的遍及整个企业的商业策略”。它不像ERP系统可以依据生产理论来科学的计算、安排，而是一种全新的管理思想，一种经营战略，是一种体现客户为中心的流程思想。这个流程，既包括宏观的客户互动的流程，又包括微观的业务流程。它是包括经营理论、管理机制、组织架构、管理方法和技术手段在内的一整套管理模式。CRM作为现代企业经营管理的重要武器，在提升企业整体竞争能力，特别是锻造核心竞争力方面，具有不可替代的作用。
　　国际标准化组织（ISO）是由各国标准化团体（ISO成员团体）组成的世界性联合会。87版ISO9000族标准来源于英国标准BS5750。为了在质量管理领域推广这一行之有效的管理方法，国际标准化组织（ISO）的专家和该组织的成员国经过卓有成效的努力和辛勤劳动，于1987年产生了首版ISO9000族标准，即ISO9000：1987系列标准，使之成为衡量企业质量管理活动状况的一项基础性的国际标准。1994版ISO9001标准通过20个质量管理体系要素，把用户要求、法规要求及质量保证的要求纳入标准的范围中。2000年12月15日ISO9000、ISO9001、ISO9004和ISO19011四项标准构成新版ISO9000族标准的核心标准，正式由国际标准化组织颁布实施。

　　CRM系统的一个主要作用是把企业与客户之间及企业内部的信息流程传递由手工进行变为自动化，根据国内实际情况，大多数企业并没有实施整体集成的、理想意义上的CRM系统，这样必然有一部分业务要由人工完成，那么如何在CRM的运作过程中，减少人为操作带来的失误和不合格，提高其系统运行的可靠性和规范性呢？运用ISO9000族质量管理体系标准是优化CRM系统的有效手段。归纳起来有几个方面的原因：

　　ISO9000族标准对企业日常工作质量的监控和保证，可以提高CRM系统的运行质量。ISO9000族标准的质量控制是为达到规定的质量要求而开展的一系列活动；而质量保证是提供客观证据证实已经达到规定的质量要求的各项活动。如：以ISO9000标准，可推动数据质量管理，保证数据的有效性等。企业可以在分析顾客需求的基础上，制定符合实际需要的CRM系统的质量目标，通过质量控制和质量保证，来确保质量目标的实现，从而达到或超越顾客期望，提高顾客满意度。

　　ISO9000族质量体系所采用的过程方法，可以保证CRM过程中的业务通畅和衔接。ISO9001：2000明确提出了过程管理方法，将输入转化为输出的任何活动或操作均可看作为一个过程，ISO9000族标准的过程方法可以将整个公司的CRM过程所涉及的活动和资源作为过程进行管理，这样就可使CRM的整个过程都在管理和控制范围之内，避免了因CRM系统实施的原始和局部所形成的管理过程的间断，以及由于人工操作可能带来的失误。也就是说，ISO9000族标准在企业CRM中的应用，可以有效弥补CRM系统实施中的不足。

　　ISO9000基于事实的决策方法和持续改进的原则，可以指导CRM系统的实施并促进CRM系统运行效果的改进。有效决策应建立在数据和信息分析的基础上。通过对企业建立实施CRM系统的相关信息的分析，可以从实际出发，建立符合实际需要的CRM系统；同时，CRM系统运行后，通过对运行效果的检测，并对检测结果进行整理、分析、找出系统实施的不足之处，在此基础上，进行有针对性的改进，可以快速提高系统的运行效果。

　　ISO9000中关于顾客满意度的测量，可作为评估CRM实施效果的指标。顾客满意已成为当今任何企业竞争制胜的关键。通过ISO9000：2000中的顾客满意度测量，作为评估CRM应用效果的手段，持续改进，用以推动提升企业的CRM水平。

　　ISO9000族标准和CRM系统在管理理念、原则和方法上有很多重要的共通之处，具体表现在以下几个方面：在管理理念上，二者都以客户为关注焦点，在指导思想上是相同的；二者都是“一把手”工程；二者都以持续改进作为提高管理水平的主要手段；全员参与是两种管理体系的共同要求；二者都应用了管理的系统方法；通过推行ISO9000和实施CRM系统，可使供方、企业、客户形成一条“三赢”的价值链。

　　CRM是企业管理理论在现代市场经济环境下的发展，它为企业应对当前激烈的竞争指引了变革方向。IS09001：2000是质量管理体系的最新国际标准，在企业管理中贯彻执行它能体现企业满足客户要求的能力。ISO9000族标准和CRM系统这两种管理方法，虽然在管理的具体操作上不同，但二者不但不矛盾，而且可以很好的统一起来，共同应用。运用ISO9000标准可以提升企业CRM应用水平，提升企业整体竞争能力。 收起阅读 »

怎样卖掉你的豆子

假如你有100斤黄豆要卖出去，可现在市场上黄豆滞销，请问你有什么办法把豆子卖出去？

第一种方法：把豆子剥成豆瓣，卖豆瓣；如果豆瓣卖不动，就把豆瓣腌了，卖豆豉；如果豆豉还卖不动，那就加水发酵，改卖酱油。

第二种方法：将豆子制作成豆腐，卖豆腐；如果豆腐不小心做硬了，就改卖豆腐干；如果豆腐不小心做稀了，就改卖豆腐花；如果实在太稀了，那就改卖豆浆；如果豆腐卖不动，就放几天，改卖臭豆腐；如果还卖不动，就让它彻底长毛发霉后，改卖腐乳。

第三种方法：让豆子发芽，改卖豆芽；如果豆芽还滞销，就让它长大点，改卖豆苗；如果豆苗还卖不动，就再让它长大点，当盆栽卖，命名为“豆蔻年华”，到城市的各大中小学校门口摆摊，并到白领公寓区开产品发布会，记得这次卖的是文化而非食品；如果还卖不动，建议拿到适当的闹市区进行一次行为艺术创作，主题就是“豆蔻年华的枯萎”，记得以旁观者身份给各个报社打电话报料，如成功，可迅速成为行为艺术家，并以此完成另一种意义上的资本回收，同时还可拿到报社的报料费；如果行为艺术没人看，报料费也拿不到，那就赶紧找块地，把豆苗移栽入土，灌溉施肥，除草培育，几个月后收成，再去市场卖豆子……

这世上只有卖不出豆子的头脑，没有卖不出去的豆子。 收起阅读 »

6月25日，CCTV《每周质量报告》栏目以“致命的咸蛋”为题报道了不久前发生在江西省上饶市等地的一起由咸鸭蛋引发的食物中毒事件。或许是由于当地医院没有提供准确的中毒患者人数，在这起事件中，到底有多少人中毒，报道没有提及，我们因此也不得而知。但仅从“当地医院十几名重度中毒患者，其中两人死亡”这样的表述中，我们已经能够感觉到事件的严重性。
这不是一起普通的食物中毒事件。说它不普通，除了因为事件已然造成人员死亡的可怕后果之外，还因为作为致命凶手的有毒物质本身比较特殊。几经周折，当地卫生部门和医院把疑凶最后锁定在钡这种金属元素（中毒由可溶性钡盐引起）身上。
虽然查明了中毒原因，但这并不能让人感到轻松，相反，人们更加担心了。这一方面是因为引起中毒的可溶性钡金属化合物出自小小的咸鸭蛋，这些咸鸭蛋来自一些加工咸鸭蛋的非法食品加工厂，而到底有多少非法加工厂在生产有毒咸鸭蛋，它们生产了多少，有多少流入了市场，这些问题不能不让人揪心；另一方面是因为，随着当地卫生、工商、质监等部门对含钡咸蛋调查的深入，人们发现了更大的问题：经当地有关执法部门初步查明，非法咸蛋加工厂是用来路不明含有剧毒钡金属化合物的工业废盐代替食用盐加工有毒咸蛋的。也就是说，造成这一恶性事件的真正罪魁祸首是有毒工业废盐。如果不法食品生产企业不光用这种有毒工业废盐加工咸鸭蛋，还生产加工其他食品，那问题将变得更加严重。尤为严重的是，使用有毒工业废盐加工食品的非法企业恐怕不止上饶一地，也不止江西一省。
这并不是杯弓蛇影，更不是危言耸听。事实上，就在上饶咸鸭蛋事件发生前不久，江苏省徐州市就曾发生了一起有人因食用工业废盐腌制的咸鸭蛋而患上“大脖子病”的案例。尽管这种病不至于像钡中毒那样会要人的命，但谁敢保证工业废盐不会引起其他危害呢。医学已经证明，由于工业废盐多含有亚硝酸盐等物质，人一旦食用会出现急性和慢性中毒，急性中毒会出现肠源性紫绀（乌嘴痧），会导致人体血液缺氧；妊娠期的孕妇食用后还会导致胎儿出现畸形等症状。如果长期食用工业盐会导致最致命的慢性中毒，在体内生成亚硝胺，这是国际公认的致癌物。
用工业废盐加工食品的现象显然并非一时一地，而且也不是一个新问题，而是一个长期存在的问题。虽然用工业废盐加工食品的危害性极其严重，国家明令禁止将工业废盐作为食用盐出售，但许多地方仍存在一些使用工业废盐的非法厂家，而一些非法盐商又能通过一些渠道将工业废盐偷偷流入市场，许多消费者也能够在市场购得用工业废盐加工的食品，这一切的确值得反思。
有关专家表示，导致工业废盐流入市场的主要原因有两个：一是一些非法食品加工企业贪图其价格便宜，受利益驱使冒险偷偷购买；二是由于目前盐业市场管理混乱，盐行业政企不分、高度垄断、追求暴利、腐败丛生。我国盐行业存在的诸多弊端以及由此造成的种种负面影响必然会催生一个“私盐”市场，有了这个暗道，工业废盐也便有了销路。因此，在建议加大对不法食品生产企业打击力度的同时，一些专家疾呼，在全国范围内严查工业废盐已经刻不容缓，相关部门应硬起手腕从源头上阻断工业废盐向市场流通。
一些不法食品生产企业为了贪图一点私利竟丧尽天良、罔顾人命，是毒蛋杀人事件的直接制造者。他们应该受到社会的谴责和相应的制裁，但是，从更为长远的角度看，仅仅加大对这些人以及工业废盐的查处力度，就事论事，还不能算是最“源头”的解决问题的办法。刚走了工业废盐，以后会不会再来个什么碱或什么酸呢？
工业废盐问题的长期存在说明，对待与食品安全相关的化学制品和药品监管问题，某些地方政府相关职能部门一方面缺乏相应的主动性和预见性，另一方面，在日常监管过程中，手段和目的都过于单纯，相应的安全警报发布机制（预警机制）并不健全，同时，也缺乏与本地及其他地区相关机构和媒体的沟通协调，从而即使能够发现问题，也只停留在局部和地区的认识层面，认识不到问题很可能是普遍性的和全国范围的，而且是相当严重的。
安全意识不够，监管思路和监管手段单一，存在诸多执法空白，这才是问题的关键。确保控制源头，只有从这些问题抓起才有希望。 收起阅读 »

天气: 舒适心情: 平静今天早上一上班就进了车间，因为今天早上就要出货，所以要去关注下，避免出现问题。有句话说的好，在最后的关头发现也比到了客户手上发现要好。呵呵....
上午10点，车间休息时间，我也回到办公室来，这时候老大给我一批不良品，说是客诉回来的。其实本来我做QA的时候客诉是我分析处理，但是现在调了工作岗位客诉还是要给我分析。并且要我中午吃饭前要出结果。
我不敢马虎，其实我对待我的工作和我的老大一直都是必恭必敬的。所以立刻就打开文件夹找起图纸来。因为到了车间要换衣服，如果进去以后才发现什么都没有的话又出来就很费时间，所以下手前先把准备工作做好。结果找了半天才发现这个机种的原理图根本就没有入DCC，于是赶快根据另外的图纸上的 设计署名找到负责的电子工程师，打印图纸，然后到车间找测量夹具，万用表，转板，以及其他“作案”工具。准备工作做完已经是10点半，离下班还有一个小时 。
第一步是对客户的投诉的确认，客诉有开拍摄花屏，拍摄死机，拍摄不良三种故障。结果测试发现花屏的，只有2pcs，不开机的1pcs。其他都是OK品。换了几个测试夹具都是这样的情况。
第二步是分析不良原因，当然，我们没有从“人/机/料/法/环/测”去分析，也用不上什么QC工具，我就用我刚进公司那时用的笨方法。我们的产品结构不复杂，所以就第一直接看外观，FPC有没有线路的折断，连接器有没有严重磨损和虚焊，如果排除，就用表测量下电路是否正常......
折腾了一番，终于找到了原因，2pcs是IC问题，1pcs是线路内部断路。
不知不觉别人都去吃饭了，等我出去到食堂还赶上最后一点菜菜~~
下午就是要把我的分析结果给工程的大Z工程师确认。当时因为业务那边等着要结果回复，所以我在车间窗口递给他了。然后我出车间门，更衣室换衣服 ，然后关衣柜，然后换鞋子....走到大Z工程师那，他已经把那些东西确认好了，我看上面写着“线路不断路的经验证为OK，不良品的连接器pin脚磨损严重..”
也没多看我就拿着那份报告给我们老大，我们老大就说，你没看外观吗？
我说，怎么没看啊，有看啊
他也没说什么，然后他说好了没事那我整理报告吧。
我说那好，我再把这些拿进去看下吧。
于是我又拿着这些东西进去，在20X的显微镜下，看连接器的pin脚，再和车间的在制品比较，几乎没有明显区别。再测量，结论还是线路有断路。
出了车间，我就说我还是坚持我最初的结论。我说：老大，你看怎么回复好些你就怎么整理吧，我会给你我自己的报告。
我还是比较相信自己，这并不是多重要，我想老大会选择有利的分析结果给客户回复，但是我自己要知道它究竟是什么原因造成的。
哎~~该学学统计技术，加油！！！
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天气: 晴朗心情: 高兴对供应商稽核步骤大致如下：完全可以按照P、D、C、A的方式运行。
一、P
1、必须先熟悉ISO标准条文
2、了解你负责供应商的情况，比如：组织机构图，QP，COP，WI，FM清单和你公司对供应商的特殊要求。
3、确定公司年度供应商审核计划，看你所负责的供应商排在几月，提前一个月跟供应商确认审核时间安排，并将您的行程和审核计划提前半月，急的时候至少提前1个星期mail或以其他方式通知供应商。
4、整理审核思路，如果公司有前辈所用的题纲，借鉴过来整理。我们见到最多的稽核方式都是按照标准术语来进行的。当然你可以提前把提纲MaiL给供应商让他们准备。这种情况要区别对待，对初次评审是不适合的，对于合格的供应商可以用这种方式去进行。
二、D
5、执行审核，开首次会议。最好需要一名陪同审核员，（陪审员最好在供应商中选择，一般是供方负责体系的人员较为合适，这样有利于你的审核顺利进行也节约时间），OK后开始审核，是先看文件的符合性，然后看现场，当然每个人审核风格不一样，可以在现场中直接看文件，这种就比较显著体现到过程方法了。
6、审核结果判定。一般是在审核结束后利用1-2H时间整理出审核结果，开末次会议，会议宣布审核的结果。
三、C
7、给供应商定出改善期限，要求在规定期限内改善不符合项，直接跟他们的体系部门接口接可以了，当然要先发给接待你的高层领导，这样才能执行下去。如果结果严重不符合超过2-3项或不符合项太多，可能要考虑是否重新稽核供应商。一般不符合，轻微不符合，可不必去供方验证，可以要求他们提供持续改善结果的报告，当然要适情况而定。
四、A
8、要求供方必须持续改进，这些项目可以是在下一次稽核的时候作为验证的输入。
这样作为SQE就是在持续不断地监控他们的品质，也保证体系是没有间断的。 收起阅读 »