天气: 晴朗心情: 高兴谁动了我的奶酪-客户版
1.公司的客户在减少或已不见，而我们仍处在麻木、不知所措、甚至恐惧之中，不愿意接受这个现实。
2.我们必须丢弃幻想，直面现实，进行改变。
3.与其我们让市场淘汰，不如奋起反击。
4.如果成功，我们就会成为英雄。
5.而且迟做总比不做好。
6.在市场中寻找客户总比停留在当前更安全。
7.朝着新的方向前进，越早放弃旧的客户，就会越早发现新的客户。
8.陈旧的观念，不会帮助我们找到新的客户。
9.当我们找到新的客户时要注意：别人总是在不断抢走我们的客户。
10.所以我们要随时做好客户被抢走的准备。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 昨天下午，一个管理员安排我的同事给领导送西瓜。同事去切了几块，然后自己拿了一块吃了。我看见后很生气，并告诉他，你先把西瓜送了再吃，他没理睬。过了一个多小时，清净了，我问他：对这个事情，你是怎么想的？他说：没怎么想啊。就是不想给那个部长送西瓜，因为我很讨厌他！我说：你这样做是错误的。首先，你的做法最直接的告诉了别人，你不尊重这个管理员，同时，也把自己的为人降低了水平。其次，你是我推选上来，担负起这个职责的人，你让我很失望。他问：这样做有什么不对吗？我摇头，慢慢和他分析。你可以讨厌一个人，但是作为你是这个部门中的一员，你应该尊重你的上级，按照他的安排行事，而不是意气用事。他又问：为什么？我说，你很讨厌现在的管理方法和考核吧？为什么呢？因为，他们是在对人不是在对事。而你呢？一面很反感这样的事情，一面却又按照这样的方法处理问题。是不是你的错？这次，他没有回答。我说：不管你以后碰见什么样的领导都应该尊重。因为，他之所以成为领导是因为他比你优秀，起码董事长看重的是他而不是你。明白了吗？要看人的长处而不是短处。你很聪明，做事情反应很快，就是缺乏锻炼，呵呵。加油吧，你会很优秀的。
现在想想，我觉得惯性真的很可怕。我们处在这样的氛围里，一个不是遵从制度和规章的氛围里，久而久之会是怎样的局面呢？下达的指令不会按时完成，下属对上级有怨气，这样的企业会长久吗？如何创造一个公平。公正的环境，如何激发下属的工作热情，需要领导在日常的工作中注意细节，需要培养和提高自己的修养。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 很多公司认为实施6SQ就是派几个人去培训,然后丢一些项目给黑带去做.到时候坐等收益即成.很多人只把6SQ当成一种工具来看,而不是一种系统工程的改变.公司文化的改变.事实上,6SQ并没有提供一些新的工具,只是将我们以前的培训或使用的工具系统化.
个人认为这样的公司即使取得几个项目的成功,那也仅仅是几个项目的成功,并非公司成功导入6SQ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴











东莞市华坤电线实业有限公司

职务说明书
文件编号
　
修改版次
0

修改日期
2006-4-27
页 次
1

岗位名称
生管主管
直接上司
总经理
直接下属
生管员

间接下属
采购员、仓管员
发展方向
　
职务代理
1、生管员 2、

职位概要:生产计划拟定之审核、物料需求计划之审核、采购计划之审核、物料、成品存量管制之执行监

督、委外加工之审核、各项单据、报表等相关文件审核

工作内容
工作依据
工作要求
时限
所需表单

生产计划拟定之审核
《生产计划表》上月《生产月报表》上月出货情况
根据上月生产状况拟定本月生产计划，是否生产半成品、成品库存，生产多少
每天
《内部订购单》《生产计划表》《产能一览表》

物料需求计划拟定之审核
《内部订购单》《安全存量一览表》《材料月报表》
根据上月用料状况拟定本月用料计划，是否需储备材料
及时
《内部订购单》《安全存量一览表》《材料用量一览表》

采购计划之审核
《材料申购单》
根据材料储备计划和生产用料计划采购哪些材料，采购多少，什么时候采购
及时
《内部订购单》《安全存量一览表》《材料申购单》

物料、成品存量管制之执行监督
《安全存量一览表》《入库单》
对仓库的物料、成品等进行查核，主要查核账物是否一致，库存量是否严重超出安全存量或低于安全存量
每天
《安全存量一览表》《材料申购单》

各项单据、报表等相关文件审核
各项单据、报表等相关文件
仔细审核各项单据是否真实、准确，物料、生产是否在计划内，制损、不良品是否在标准范围内等等
每天
《内部订购单》《安全存量一览表》《材料申购单》《原材料月报表》《生产月报表》 《制损月报表》

委外加工之审核
《内部订购单》 《委外加工单》
根据《内部订购单》、《生产计划表》审核是否需要委外加工，委外加工原因外包商是否符合我们产品加工能力
及时
《内部订购单》 《委外加工单》《生产计划表》

任职条件: 1、具有良好的数字观念。 2、有良好的沟通、协调能力。 3、能熟练操作办公软件。 4、冷静、稳重。 5、对生产流程和产品非常熟悉 。 6、高中以上文化。






培训内容：公司管理制度、行政流程、ISO体系

　

　

工作条件:
1、工作场所：办公室、仓库、生产车间
　
　
　

2、危险性：无危险性

　

制订：易定康 审核： 批准： 收起阅读 »

我们公司是生产电线产品的，我们订单量也比较小，一般都在几千米，有些铜线一轴就是上万米，胶料25公斤一袋，发料又没有超领单，请问世这样的情况要怎么去控制用料。

我们公司是一家内资企业，但老板又搞得像外资一样。我是PMC部。（整个部门就我一个人），我的工作是，如果出不了货，老板就找我。没有材料也找我。还要我做产能分析。但我给生产部排单时，不是按照的我排的生产期和交期生产。（我们是多种少量式订单工厂）而且我给他们的订单

天气: 晴朗心情: 高兴如果爱因斯坦来做管理咨询，他会做得好吗？ 　　当然，这纯粹是个假设，综观爱因斯坦一生的轨迹，从来没有和管理咨询有过交叉点。当最著名的管理咨询公司麦肯锡1926年成立时，爱因斯坦正在和海森伯格热烈地讨论量子理论呢。 　　令我头脑中产生这个有点奇怪的念头的原因在于这本名为《目标》的书，在书中，掌管一家工厂的主人公罗哥遇到了经营危机。一个偶然的机会，他遇到了物理学家钟纳，钟纳的思维方法给了本来一筹莫展的罗哥很大的启发，在钟纳不断地启发与罗哥不断地感悟中，后者终于领悟到了所谓“TOC制约法”的全部涵义，他用这套方法使得工厂起死回生。 　　罗哥并非实有其人——他只是小说里的一个人物，《目标》是一部“企业管理小说”。在书中实际上担当了管理咨询顾问角色的钟纳当然也是虚构的，但他是有原型的——即本书的作者、以色列物理学家高德拉特。当年高德拉特突发奇想，要写一部管理小说，出版商们都以为他脑袋搭错了线，不肯出。最后有一家不大的出版社想试试，印了3000册，前提还是作者买一部分。不料书一出来一卖而空，紧接着读者赞扬的来信雪片一般飞来。后来高德拉特就再接再厉，又写出了《关键链》（讲项目管理）、《绝不是靠运气》（讲分销管理以及如何破解冲突）、《仍然不足够》（讲信息技术在企业中的运用）等一系列企业管理小说，都很畅销。而名气最大的还是这本《目标》，迄今为止已经全球售出了400多万册，被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企业管理小说。 　　贯穿在其中的高德拉特的管理思想“TOC制约法”也在这个过程中被不断完善，为了推广TOC理念，高德拉特在全球广设分部，为企业提供咨询服务，通用汽车、波音飞机等都曾是他的客户。 　　这本书总让我想到物理与管理之间的神秘联系，从很多管理者身上可以看到这种联系：品质管理大师戴明是在耶鲁拿到的物理学博士；微软的首席技术官梅尔沃德以霍金的弟子自居；管理大师戈夏尔之所以能够提出那么多精辟的观点，我总觉得跟他是学物理出身有关；而索罗斯把他的机构命名为“量子基金”，更是强调了物理学对他的启示。在中国，搜狐的张朝阳是麻省的物理学博士，22岁时创立了企业互联网服务公司的张向宁17岁时撰写的有关相对论的论文获得麻省理工大学理论物理研究中心教授高度评价，奇正藏药的当家人雷菊芳“下海”之前在物理研究所里从事了10年重离子加速器研究。 　　也许你会觉得这都是巧合，这些人只是“碰巧”学了物理而已，可是他们中的很多人并不这样认为，张向宁说：“我一直有很强的预见性，从青少年时代就开始了。我喜欢的理论物理、天文学方面的知识都很强调前瞻性、逻辑性。”，而另一位物理学家、中星微的创始人邓中翰则说：“物理给了我最基本的方法论”。 　　而微软的张亚勤的一段话恰恰可以给邓中翰的这句话做注释，让人们看看物理怎样给企业家“方法论”。他用爱因斯坦的著名公司“E=mc^2”来探讨IT企业的管理和文化——IT企业固然需要一大批有卓越潜质的人才（M），但更重要的——作为企业的领导者，需要寻找或创造一种快速发展的机制（c^2），使这些人才的潜质得以完全的释放。在这个过程中，先进的管理方式、富于感染力的企业文化将在人才个体、人才与人才之间产生一系列正面的连锁反应，从而最大程度地为公司创造能量（E）。 　　物理和管理的联系还不止于此，可以说，正是物理学的进步导致了管理理念重大转变——计算机的出现是和量子理论有着密切的关系的，IT业的出现使得杜拉克提出的“知识工人”成为可能，从而使得流行的管理思想发生了一系列的变化。 　　或许，我们也可以试着从物理学的角度来看管理的世界：《目标》中有一段描写主人公罗哥在观察小孩子们掷骰子的过程中得到启发，这个场景让我想起爱因斯坦的一句名言：上帝不掷骰子。晚年的爱因斯坦内心是孤独苦闷的，他发现了量子世界，但这个世界和符合日常经验的所谓“牛顿世界”是分裂的，他无法用“一个伟大的适用于世间万物的理论”超越广义相对论。因此深陷挫败感中无法自拔。我们也许从这个角度给IBM为什么要把PC部门分离出去给出一个物理学的解释：属于硬件的PC已经是一个没有悬念的市场，它属于“牛顿的世界”，而软件和服务却属于充满了不确定性的“量子世界”，IBM无法统一这两个世界，所以要把PC分离。 　　而另一方面，只到今天，寻找一个能把两个世界统一起来的理论仍然是物理学家的梦想。而这何尝又不是一个管理者的梦想呢？从亚当斯密的社会分工一直到福特的流水线，管理一直在朝着一个分裂的方向走，直到知识经济的今天，管理们才意识到部门之间的协作、公司之间的合作是多么的重要，韦尔奇倡导的“无边界组织”所表达的理想其实和爱因斯坦是相通的。 　　也许，这需要想象力，《目标》把管理和小说联系起来，就是多么丰富的想象力！ 　　爱因斯坦真能成为一个很好的管理咨询顾问。 收起阅读 »

上次我讲了授权的准则,那么我们做到了准则的要求,当然读者或许还会有更好的准则。那么我们的准则已经有了，而且已经做到了，剩下就是要总结出授权的方法和技巧啦。下面写写个人看法，如果读者还有不同的话请给予指点。

1、掌握好授权的时间，核心的权利还是要掌握在自己的手中

很多领导会说，授权我已经知道，可是我要把多少权利给我的下属呢？又在什么时候给才合适呢？

那么我就说说我的看法吧。

1）如果你的下属天天没完没了的跟你请示工作。比如：小王今天找了我两次，小李找了我三次，小张找了我5次（都是请示工作）......

2）你发现你的下属，每天都很无赖，整天都是无所事事。

3）如果你的下属向你提出要调动职位/工作，觉得做你的手下他发挥不料自己的才华，觉得自己的前途渺茫。

4）如果你现在讨论/研究问题都进行不下去了。

5）你的下属找你来帮他解决问题，注意找的不是别人而是你。

6）如果你觉得你已经忙不过来了，事情太多了，时间也不够你用了。

7）你三天两头的就要去开会，而且经常会有两个会议撞在一块了。

8）你每天工作完了就觉得很疲惫，脑子乱乱的，心情也不好。

9）要是你要外出了，很多事情没人做了。

10）如果你的脑子只能解决那些紧急问题了，其他的问题也要给你去做，而下属却游手好闲。

只要有上面之中一条的，你就需要授权给你的下属了。

至于授权多少，给什么样的权利，也没有一个强制的标准，但一般来说，除了领导工作职责的核心或关键部分外，其他的工作和权利都是可以授权的；凡是下属能够做好都是可以授权的。

2、你的权利要授给谁

前面说过，权利给了庸才，误事；给了“小人”，坏事。只有给了有才能又有品德的人才是合理。那么这个才能和品德又是怎么衡量的呢？这是一个很难得问题。问题出来总要有解决的办法，个人意见：

1）下属具有哪方面的能力、特长和经验？谁最适合担任你即将要授权的工作？

2）他的品德怎么样？会不会因为私人原因影响全局？有没有办法来抑制他的这种不良行为？

3）能否最大限度的发挥他的工作热情和潜力？

4）他现在负担的工作与你授权的哪些工作有关系，关系如何？

5）下属对什么工作最关系，对什么工作最感兴趣？

6）他认为什么工作对他具有挑战性？

找到一个合适的人确实很难啊！

在现实社会里理想的接受权利的人应该有：

大公无私

不徇私情

敢于创新

团结协作、人缘要好

能够独立的处理一些问题

有错能改

前两个或许很难做到但后面的几个应该是必要遵守的。

3、授权也是件大事不是？当然也要有点仪式啦嘿嘿。。。

我们授权的时候最好要举行一个小小的“仪式”。开会、发公告这都算是。这并不是什么丐帮帮主的接任，也不是国家主席的换界，没有那么严重。这个议事只是为了，让大家都知道，你是信任他们的，可以壮壮你的声威嘛，再一个就是让接受权利的同志，知道他得到了权利，也得到了责任，要让他有自己就要强制自己作好的想法。让他知道他所要做的事情和工作的内容，方便使用自己所得到的权利。

4、要有一个有效的控制办法

权利给下去了，还要看看是不是能够很好的运用这个权利，像机器一样能不能正常运转，我们还是有必要进行一些监督和控制。确保你授权得到最后的成功。

相关文章：
sobranie谈授权系列之——授权的准则
http://bbs.6sq.net/viewthread. ... 50220
sobranie谈授权系列之——授权的误区
http://bbs.6sq.net/viewthread. ... 50220

[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-7-12 12:19 编辑 ] 收起阅读 »

看到论坛一朋友说要上传该课件。

我这也有，现在提供大家下载地址，望大家下了别忘记加分分哦。


连接地址如下：

1-2讲：99.99M RM 文件

http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/1-2讲.rm

3-4讲：101.3 M rm 文件

http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/3-4讲.rm

5-6讲：107.8 M rm 文件

http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/5-6讲.rm

同学们慢慢下吧。

[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-5-23 19:21 编辑 ] 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴COPY成功的经历，需要先COPY成功的心态：
１．直面现实的勇气。
２．自信、果断、简单化。

天气: 晴朗心情: 高兴吉林供电公司党委创新开展的“四个安全”、“四个工程”、“四个满意”活动,树起一面面优秀共产党员的旗帜,提高了企业管理水平和客户的满意度,促进了企业的健康和谐发展,实现了社会效益与企业效益的双赢。截至目前,...Link URL: http://finance.sina.com.cn/cha ... shtml 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴对外投资、企业管理咨询服务团有限公司成都新明珠广告 设计、制作、发布代理广告业务、室内装饰、 成都市有限责任公司 ...Link URL: http://www.cfi.net.cn/newspage ... 00886 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴现任上海土木方圆企业管理有限公司董事长。 崔涛,上海土木方圆企业管理有限公司高级管理咨询顾问,“集成赢销模库”创建者。 联系电话:13918194072;电子邮件:ct721888@163.com; MSN: ct721888@hotmail.com。Link URL: http://www.51fashion.com.cn/Bu ... .html 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不需要在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。我绝不用人格来换取施会；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我的自由去与慈善作交易。也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的这一切都是一位企业家所必备的。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴改制推动公司出现转机:耀华集团已经计划引进战略投资者,改制后公司有望通过实行股权激励提高管理层动力、减掉社会负担专注玻璃主业、加强企业管理收紧采购漏洞、灵活销售机制推广耀华品牌和产品品质。行业已处历史低点,...Link URL: http://business.sohu.com/20060725/n244436046.shtml 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴目前,全市物业管理企业管理人员持证上岗达到280多人,持证率85%以上。市劳动和社会保障局建立健全了拖欠农民工工资监控预警机制,对全市各类企业工资发放情况进行实时跟踪,对企业中出现拖欠职工工资的“苗头性”问题及时加以整改。...Link URL: http://politics.people.com.cn/ ... .html 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴具体地说,首先运管部门要求,12座(含)以上的接送车必须纳入旅游客运企业管理。按照先试点后推广的原则,由1至2家规模较大、经营规范的旅游客运企业进行试点工作,试点期限定为6个月。 其次,接送车上牌年限8年内且达到一级技术状况的,...Link URL: http://auto.zj.com/news/detail.php?id=41390 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴而论坛将由冠盈企业管理顾问有限公司高级讲师、战略管理新锐专家,“中国价格战研究第一人”廖晓主讲。 据介绍,廖晓将会在论坛上与众多的企业家们分享中国价格战的现象和成因,同时,他会指出中国式价格战的根源是企业进入了低进入壁垒和高退出壁垒并存的陷阱式盈利结构模式。...Link URL: http://finance.sina.com.cn/rol ... shtml 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷公司发生大地震了，人才不断的流失。自己仔细的分析了一下，原因主要有：
1.GM能力有限，从一个PM（项目经理）直接跳槽过来做GM。不能进行全局考虑问题，导致各方面失调。事情又不能分清主次，导致管理混乱。
2.用人上也存在问题，公司发展非常迅猛，但是在新开一个工厂时，并不是由成熟的工厂培训人员进驻新工厂，而是全部外招，导致每人都有自己的思路和方法，造成大量内耗。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴问：一个企业管理的好坏关键取决用人的成败，人是决定一切的重要因素，也是最难以管理的主要方面。譬如，在一个小企业里每个人都担负着好几个角色，如果不注意员工的思想动向，一旦员工提出离职对企业必将影响很大。对人才的培养又不是一时半会儿就能培养出来的，小企业在福利等的待遇方面又普遍偏低，是和大的企业不能相比的。尽管说公司领导主张“以人为本”的主导思想，但是作为企业的技术骨干在一定程度上左右了企业的发展。所谓老板要看员工的脸色就是这个道理。我觉的这个问题是最难解决的也是个头疼的事。以上是本人的粗浅看法，说的不对的地方还请多多指教！ 答：这也同样是一个人力资源发问题，看来这人力资源还是有前途啊呵呵~~~ 现在,越来越多企业被人才缺乏的问题所困扰。这一点在数量众多的小型公司身上体现得更加明显。 首先我认为，要从问题的根源开始改善。 在招聘之时我们就要考虑，我们小企业需要什么样的人。 人才市场上求职者的绝对数量从不缺乏，中国人力绝 阅读全文查看评论Link URL: http://hi.baidu.com/52pm/blog/ ... .html 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴问：缺工缺干是当代企业的一大难题?现在企业不缺人，却的是人才。 对于缺工，公司首先要考虑内部问题，可以从人力资源部门着手。看看企业员工流动是不是很大。如果是请找出导致人员流动大的原因，是因为工资低、福利不好、伙食差、还是没有提供住房。 我建议你们在招聘和员工离职的时候，记录一下他们不愿意加入公司和执意离开公司的原因。根据实际数据可以分析出来。 缺干，这个问题，很多企业都有。21世纪什么最值钱，人才最值钱。要想有人才，就必须不断的培养人才，不要担心你培养了他，他就要跳槽，因为爱学习的人不会放下学习的机会，公司要不断的提供让员工得到不断提升的机会。 问：现在很多企业还是不太舍的花钱给员工寻，尤其是民营企业！真是“又要马儿不吃草,又要马儿跑的快啊。” 在企业与员工之间存在的是相互的选择，而且国家对劳动者 阅读全文查看评论Link URL: http://hi.baidu.com/52pm/blog/ ... .html 收起阅读 »

只要勇于险越,闯出天路,就是辉煌.

天气: 晴朗心情: 高兴今天早上遇上出差回来的公司老总，和她谈了谈关于品质工作开展的情况。
看来公司的态度还是比较坚决的。品质部作为管理提升的第一个突破口，所以我的担子更重了。需要我们以全局的眼光来看待问题。
信心嘛，应该还是有的。鼓励自己吧！

天气: 晴朗心情: 高兴我的部下太懦弱了！
我的一个品质主管太令我失望了。别人都说他有才，就是缺乏管理能力。通过我和他的接触，发现不是才不才的问题，而是心态问题——消极！！
我讨厌我的队伍中有这样的人，因为他影响的不止是我，而且还有他手下的队伍，进而使我这个部门形象受到影响！
怎么办？我觉得他的心眼太小，这样的人迟早会让他走人的！ 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静 软件质量保证（SQA）是建立一套有计划，有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。
软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构方针的要求。
一、基本目标
目标 1: 软件质量保证工作是有计划进行的。 目标 2: 客观地验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求。 目标 3: 将软件质量保证工作及结果通知给相关组别和个人。 目标 4: 高级管理层接触到在项目内部不能解决的不符合类问题。 二、QA的由来
我们知道，国外很多的大公司，QA的职责就是测试（主要是系统测试），比如IBM、CA、PeoplESoft等。其实在最初，几乎所有的公司都是这样的。后来，由于缺乏有效的项目计划和项目管理，留给系统测试的时间很少（注：我以前做的一个项目，项目经理就明确告诉我系统测试就1天，没得商量）。另外，需求变化太快，没有完整的需求文档，测试人员就只能根据自己的想象来测试。这样一来，测试就很难保障产品的质量，事先预防的QA职能就应运而生。 事先预防其实是借鉴了TQM的思想，而且也符合软件工程“缺陷越早发现越早修改越经济”的原则。这些思想的渊源还可以追溯到中国古代的典故中，比如曲突徙薪、扁鹊论医术等。特别是扁鹊论医术这个典故，我偶然在国外的一篇文章中看到了（后来在林锐的文章中也看到了），常感叹我们国人连祖先的思想文化遗产都丢的差不多了。
三、QA的现在
目前，实施CMM的企业越来越多了。CMM模型就要求建立QA角色。这里的QA类似于过程警察，主要职责是，检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式。在这些企业中，一般还要求QA独立于项目组，以保障评价的客观性。从国内来看，多数的QA没有技术背景，检查出的偏差多为鸡毛蒜皮，再加上自己没有令人信服的背景，领导也不支持，当然做起来就很困难了。
缺乏信任和支持只是一个方面，QA工作本身就很具挑战性。它要求QA具有软件工程的知识、软件开发的知识、行业背景的知识、数理统计的知识、项目管理的知识、质量管理的知识等等。
我们常常遇到这样的问题，改进到一定程度就很难突破，感觉心有余而力不足了，就开始郁闷了。后来通过学习、培训、交流，思想和技能得到升华，又发现了木桶中最短的那块，然后又开始改进，然后又遇到了玻璃天花板，然后……就这样处于郁闷的循环中。 假使我们掌握了所有的知识，能突破所有的玻璃天花板，那是不是QA就可以一帆风顺了。答案是否定的。QA角色定义本身就有很大的局限性。QA充当的是过程警察的角色，无论是否有意义，都专横地强制过程的执行，容易在项目组中造成敌对的关系，受到排挤，而且这种警察的姿态也破坏了团队精神。如此一来，QA工作还需要的是人际关系技能，就如我以前写的《质量平衡》和《QA应该独立于项目组吗？》一样，艺术化地处理这种关系。
四、QA的未来
从某种程度上说，独立的QA审查机制是瀑布模型的产物。随着现代软件开发技术的演变，螺旋模型和迭代模型的兴起，QA机制正在悄然发生变化。这种变化就是从独立专职的QA向贯穿过程的兼职QA演变。在CMMI模型中，这种兼职的QA也是被允许的。为什么会发生这种改变呢？无论是XP、RUP还是其它先进的方法论，都是先产生架构，然后再增量开发，直到完成。这种模式中，需求和设计缺陷在各个迭代周期被所尽早发现和修复，质量也内建于架构和过程中，项目的成本和进度也得到保障。 到那时，是不是独立的QA就不复存在了呢？有些成熟度较低的企业还是需要的，主要是保证过程执行的有效性和评价的客观性。
五、SQA的理论探索
1、过程的认识
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点： （1）质量重要 （2）规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2、生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。 SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。

3、SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
根据 hjhza 的意见“中国现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型”。我个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据本人经验对它们之间的关系进行一个说明。
4、QA和QC
两者基本职责
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者； QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同
检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下， QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
5、QA和SEPG
两者基本职责
SEPG：制定过程，实施过程改进； QA： 确保过程被正确执行
SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。
QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全， SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。
这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我们的SQA人员还没有产生这么大的价值嘛！
6、QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。
为了有效管理项目， “组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。
他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。 QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。
SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SAQ困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而 QA来确保这个管理过程的运行。
五、SQA的工作内容和工作方法
1、 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点 明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品 明确审计方式：确定怎样进行审计 明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁
2、审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。
注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。
审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
3、问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
六、SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程， QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
七、SQA活动
软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的活动，它包含： 1、一种质量管理方法 2、有效的软件工程技术（方法和工具） 3、在整个软件过程中采用的正式技术评审 4、一种多层次的测试策略 5、对软件文档及其修改的控制 6、保证软件遵从软件开发标准 7、度量和报告机制
SQA与两种不同的参与者相关 —— 做技术工作的软件工程师和负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作的SQA小组 。
软件工程师通过采用可靠的技术方法和措施，进行正式的技术评审，执行计划周密的软件测试来考虑质量问题，并完成软件质量保证和质量控制活动。
SQA小组的职责是辅助软件工程小组得到高质量的最终产品。SQA小组完成:
（1）为项目准备SQA计划。该计划在制定项目规定项目计划时确定，由所有感兴趣的相关部门评审。·需要进行的审计和评审；·项目可采用的标准；·错误报告和跟踪的规程；·由SQA小组产生的文档；·向软件项目组提供的反馈数量。（2）参与开发项目的软件过程描述。评审过程描述以保证该过程与组织政策，内部软件标准，外界标准以及项目计划的其他部分相符。（3）评审各项软件工程活动，对其是否符合定义好的软件过程进行核实。记录、跟踪与过程的偏差。（4）审计指定的软件工作产品，对其是否符合事先定义好的需求进行核实。对产品进行评审，识别、记录和跟踪出现的偏差；对是否已经改正进行核实；定期将工作结果向项目管理者报告。（5）确保软件工作及产品中的偏差已记录在案，并根据预定的规程进行处理。（6）记录所有不符合的部分并报告给高级领导者。
八、正式技术评审（FTR）
正式技术评审是一种由软件工程师和其他人进行的软件质量保障活动。

1. 目标：(1) 发现功能、逻辑或实现的错误(2) 证实经过评审的软件的确满足需求(3) 保证软件的表示符合预定义的标准(4) 得到一种一致的方式开发的软件(5) 使项目更易管理

2、评审会议3-5人参加，不超过2小时，由评审主席、评审者和生产者参加，必须做出下列决定中的一个 :（1）工作产品可不可以不经修改而被接受；（2）由于严重错误而否决工作产品；（3）暂时接受工作产品。
3、评审总结报告、回答评审什么？由谁评审？结论是什么？评审总结报告是项目历史记录的一部分，标识产品中存在问题的区域，作为行政条目检查表以指导生产者进行改正。
4、评审指导原则（1）评审产品，而不是评审生产者。注意客气地指出错误，气氛轻松。（2）不要离题，限制争论。有异议的问题不要争论但要记录在案。（3）对各个问题都发表见解。问题解决应该放到评审会议之后进行。（4）为每个要评审的工作产品建立一个检查表。应为分析、设计、编码、测试文档都建立检查表。（5）分配资源和时间。应该将评审作为软件工程任务加以调度。（6）评审以前所做的评审
九、统计软件质量保证
1、对所有错误进行分类统计IES 规约不完整或规格说明错MCC 未理解用户意图IDS 故意偏离规格说明VPS 违背编程标准EDR 数据表示有错ICI 构件接口不一致EDL 设计逻辑有错IET 测试不完全或有错IID 不准确或不完整的文档PLT 设计的程序设计语言翻译错HCI 不清晰或不一致的人机界面MIS 杂项错误按严重，一般和微小级别统计各类错误的次数所占百分比，以及所有错误的数量及百分比。例如，建立一张类似如下的表格。
然后考虑“重要少数”的错误指标，提出改进意见。
2、根据软件过程中的每个步骤计算错误指标。
Ei = 第i发现的错误总数Si = 严重错误数Mi = 一般错误数Ti = 微小错误数PS = 第i步的产品规模( LOC，设计陈述，文档页数)Ws，Wm，Wt分别是严重，一般，微小错误的加权因子, 推荐取值，Ws=10，Wm=3，Wt=1软件工程 在过程的每一步中，计算各阶段的阶段指标PIi = Ws（Si / Ei）+Wm（Mi / Ei）+Wt（Ti / Ei）错误指标Ei= ∑（i×PIi）/ PS =（PI1 + 2PI2 + 3PI3 + … + i*PIi）/ PS错误指标与上面表格中收集的信息相结合可以得出软件质量整体改进指标。七、质量保证与检验确保每个开发过程的质量，防止把软件差错传播到下一个过程，因此，检验的目的有两个：1．切实搞好开发阶段的管理，检查各开发阶段的质量保证。2．预先防止软件差错给用户造成损失。
检验的类型有:1．供货检验：对委托外单位承担开发作业，而后买进或转让的构成软件产品的部件，规格说明，半成品或产品的检查。2．中间检验 / 阶段评审目的是为了判断是否可进入下阶段进行后续开发，避免将差错传播到后续工作中。3．验收检验：确认产品是否已达到可以进行产品检验的质量要求。4．产品检验：判定向用户提供的软件产品是否达到令人满意的程度。
十、检验项目内容
1．需求分析需求分析→功能设计→实施计划检查：开发目的；目标值；开发量；所需资源；各阶段的产品作业内容及开发体制的合理性。2．设计结构设计→数据设计→过程设计检查：产品的计划量与实际量；评审量；差错数；评审方法，出错导因及处理情况，阶段结束的判断标准。3．实现程序编制→单元测试→集成测试→确认测试.检查内容除上述外，加测试环境及测试用例设计方法。4．验收说明书检查；程序检查。
1．3质量保证实施
软件质量评价标准。1．质量需求准则：着眼点是是否满足用户的要求2．质量设计准则：开发者在设计实现时是否按软件需求保证了质量3．质量度量准则：为质量度量规定了一些检查项目: 精密度量：根据质量度量准则进行详细度量 全面度量 简易度量

五个实施步骤1．Target：以用户需求和开发任务为依据，对质量需求准则，质量设计准则的质量特性设定质量目标进行评价。2．Plan：设定适合于待开发软件的评测检查项目，一般设定20—30个。3．DO：在开发标准和质量评价准则的指导下，制作高质量的规格说明书和程序。4．ChECk：以Plan阶段设定的质量评价准则进行评价，算出得分，以质量图的形成表示出来，比较评价结果的质量得分和质量目标看其是否合格。5．Action：对评价发现的问题进行改进活动，重复Plan到Action的过程直到开发项目完成。
1．4 软件可靠性
可靠性统计定义：在给定的环境和给定的时间间隔内，按设计要求成功运行程序的概率。二、软件可靠性的主要指标MTBF —— 平均故障间隔时间MTTF —— 平均故障时间MTTR —— 平均修复时间MTBF = MTTF + MTTR软件可用性是指在某个给定时间点程序能够按照需求执行的概率。可用性 = MTTF /（MTTF+MTTR）×100%
1．5 ISO9000 质量标准
ISO9000标准被很多国家采用，包括欧盟的所有成员，加拿大、墨西哥、美国、澳大利亚、新西兰和太平洋区域。为了注册成为ISO9000中包含的质量保证系统模型中的一种，一个公司的质量系统和操作应该由第三方审计者仔细检查，查看其标准的符合性以及操作的有效性。成功注册之后，这一公司将收到由审计者所代表的注册实体颁发的证书。此后，每半年进行一次检查性审计。ISO9001是应用于软件工程质量保证标准。这一标准中包含了高效的质量保证系统必须体现的20条需求。因为ISO9001标准，适用于所有的工程行业，因此，为帮助解释该标准在软件过程中的使用而专门开发了一个ISO指南的子集ISO9000—3。ISO9001描述的需求涉及到管理责任，质量系统，合约评审，设计控制，文档和数据控制，产品标识和跟踪，过程和控制，审查和测试，纠正和预防性动作，质量控制记录，内部质量审计，培训，服务以及统计技术的主题。
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天气: 晴朗心情: 高兴Cpm is an overall capability index defined as the ratio of the specification spread (USL - LSL) to the square root of the mean squared deviation from the target.

Cpm - Minitab calculates Cpm when you specify a target value. Use Cpm to assess if the process is centered at target. The higher the Cpm index, the better the process. If Cpm, Ppk, and Pp are the same, then the process mean coincides with the target.




CPM= (USL - LSL) / 6 SIGMA(与目标值对比）,主要是sigma的算法不同，CPK或PPK都是与平均值相比。
USL=12, LSL=8, TARGET=10,数据如下：10,9,8,11,12,,7,14,9,8,11,共10个数据，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa[6E,dM_`Sigma(与目标值对比）＝ Square root(SUM(square(Xi -Target))/(n-1)) =2.134bbs.6sq.netL |5_^nq/lQ所以Cpm=(12-8)/62.134=0.3125

其实我们在计算过程能力时很多时候是考虑产品合不合格，也就是参数值落在规格界限内的概率，而忽略了根据参数分布来考虑接近目标值得程度，前者的考评一般采用CPK指数，而考虑接近目标值的情况就用CPM指数。为什么日本企业销往中国的产品普遍比欧美产品性能及可靠性差呢？就是因为我们的是低等品，而欧美的是高等品，所谓的低等品就是合乎规格界限要求，但分布集中在上下规格限内侧，而高等品德分布主要集中在目标值附近，这两类数据如果做CPK可能没有多大区别，但用CPM指数就差远了。

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天气: 晴朗心情: 高兴我现在是光杆司令了,工程师都辞职了,新的太难招了,要找到能适应我们公司环境的人---太难!

天气: 晴朗心情: 平静中国人不了解他们作为社会个体应该对国家和社会所承担的责任和义务。 普通中国人通常只关心他们的家庭和亲属，中国的文化是建立在家族血缘关系上而不是建立在一个理性的社会基础之上。中国人只在乎他们直系亲属的福址，对与自己毫不相关的人所遭受的苦难则视而不见。 毫无疑问，这种以血缘关系为基础的道德观势必导致自私，冷酷，这种自私和冷酷已经成为阻碍中国社会向前发展的最关键因素。 中国从来就没有成为一个法制社会，因为中国人的思维方式与守法行为格格不入。中国人老想走捷径。他们不明白这样一个事实：即成就来自于与努力工作和牺牲。 中国人倾向于索取而不给予。他们需要明白一个道理：生活的真蒂不在于你你索取多少而在于你能给予社会和你的人类同胞多少。 大多数中国人从来就没有学到过什么是体面和尊敬的生活意义。 中国人普遍不懂得如何为了个人和社会的福址去进行富有成效的生活。潜意识里，中国人视他们的生活目的就是抬高自己从而获得别人的认知。这样一来，一个人就会对“保有面子” 这样微不足道欲望感到满足。“面子”是中国人心理最基本的组成部分，它已经成为了中国人难以克服的障碍，阻碍中国人接受真理并尝试富有意义的生活。 这个应受谴责的习性使得中国人生来就具有无情和自私的特点，它已成为中国落后的主要原因。中国人没有勇气追求他们认为正确的事情。首先，他们没有从错误中筛选正确事物的能力，因为他们的思想被贪婪所占据。再有，就算他们有能力筛选出正确的事情，他们也缺乏勇气把真理化为实践。 中国人习惯接受廉价和免费的事物，他们总是梦想奇迹或者好运，因为他们不愿意付出努力，他们总想不劳而获。很少有中国人明白一个事实，就是威望和成就是通过一步步努力的工作和牺牲实现的，不付出就没有所得。简单来说，如果是为了谋生，那一个人只有去索取；但如果是为了生活，一个人必须要去奉献。 由于在贫穷的环境下生长并且缺少应有的教育，大多数中国人不懂得优雅的举止和基本的礼貌。他们中的大多数人着装笨拙粗鄙却不感到害羞。 他们在青少年时所受的教育就是如何说谎并从别人那里索取，而不是去与别人去分享自己的所有。 中国是一个物产丰富的国家。但无限制生育政策所带来恶果使得中国成为了无限廉价劳动力的输出国。这些输出也包括那些受过教育的劳力输出，除了他们的教育水平，实则和其他一般苦力没有本质上的区别。 中国大规模生产的便宜产品降低了输入这些产品的地区的商业信用度。由于技术落后，管理失败，中国制造的单位能耗要比发达国家如日本，美国高出很多。 因此，随着出口额的增加，中国在扩大生产的同时丧失着宝贵的能源。同时，这种行为也严重的污染了环境，使中国变为全世界最不适宜人类居住的国家。 目前中国正在遭受着资本主义社会2大邪恶的折磨，即环境的破坏与人性的丧失。由于中国人天生的贪婪的本性，它们可以毫无保留的接受资本主义的阴暗面即无止境的追求利润，忽视人的尊严。 中国人对西方的技术与产品狂热追求却对西方管理文化所强调的坦率，直接，诚实这些品质漠不关心。 由于中国文化不鼓励敢于冒险这种优良品质，所以中国人极力避免冒险，他们也不想寻求机会来改善自己的生活。 中国人对于生活的平衡性和意义性并不感兴趣，相反他们更执迷于对物质的索取，这点上要远远胜于西方人。大多数中国人发现他们不懂得“精神灵性”，“自由信仰”以及“心智健康”这样的概念，因为他们的思想尚不能达到一个生命（补：即肉体和灵性的并存）存在的更高层次。 他们的思想还停留在专注于动物本能对性和食物那点贪婪可怜的欲望上。 在中国人的眼中，受教育不是为了寻求真理或者改善生活质量，而只是身份和显赫地位的象征和标志。中国的知识分子从别人那里得到尊敬并不是因为他们为了别人的幸福做过什么，而只是因为他们获得占有了相当的知识。事实上，他们中的大多数只不过是一群仅仅通晓考试却从不关心真理和道德的食客。 中国的教育体系很大程度上已经成为一种失败和耻辱。它已经不能够服务于教育本应所服务的对象：社会。这个教育体系不能提供给社会许多有用的个体。它只是制造出一群投机分子，他们渴望能够受益于社会所提供的好处却毫不关心回报。 中国可以培养出大批的高级能人才，但却很少可以培养出合格的可以独立主持的管理级专家。服务于一个公司或者社会，光有技术是不够的；还需要有勇气，胆量，正直和诚实的领导才能，这恰恰是大多数中国人所缺少的品性。正如亚瑟.史密斯，一位著名的西方传教士一个世纪前所指出的，中国人最缺乏的不是智慧，而是勇气和正直的纯正品性。这个评价，虽然历经百年，如今依旧准确诊断出中国综合症的病因。 大多数中国毕业生对选择出国并为外国工作不会感到内疚，事实上他们首先欠下了中国人民在教育上为他们所做出的牺牲。随着传统文化价值观的破坏和逐步衰弱，大多数的中国人，包括受过教育的人都徘徊在精神和内心世界的路口，像迷失的狗一样不知何去何从。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴好友经营一家传媒公司，是白手起家的，4年了，现在的状况不错，有展览设计制作、网站、多媒体三大块业务，与桂冠、德领馆等多家客户有业务来往，生意蒸蒸日上，但唯一的缺陷是公司内部没有系统的管理程序，最近想做一份这方面的管理程序，也查阅了许多相关的资料，这厢还敬请各位前辈多多给建议呢～～～
谢谢啦～～～～
公司的名字是上海艺谋传媒，网址是http://www.emoo.com.cn，欢迎大家给些建议！ 收起阅读 »