天气: 晴朗心情: 高兴在企业做了两年的全质办经理,整天忙来忙去,但却不知道忙些什么.本人也曾顺利通过了质量资格考试,获得了中级资格,也曾组织过QEO管理体系的认证工作,但是很郁闷,掌握的很多质量管理方面的知识和思路在现实中却无法实施,很多人都觉得按照正规的路子肯定会使质量得到提高,但几乎每个人都会有种种借口不去按那种路子去走. 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴FT中文网讯 作者：英国《金融时报》凯文•艾利森(Kevin Allison)
对于多数互联网创业者而言，创业过程中一个公认的、甚至有些令人兴奋的步骤，就是去解释某个创意为什么理应得到硅谷某位风险资本家的注资。
但这不是Flickr创始人斯图尔特•巴特菲尔德(Stewart Butterfield)和卡泰丽娜•费克(Caterina Fake)夫妇的行事风格。Flickr提供照片共享服务，去年被雅虎(Yahoo)收购，据称价格为3000万美元。夫妻俩创业过程中没要一分钱风险投资，他们毫无保留地解释了原因所在。
“我看到许多引入风险投资的公司在21世纪之初陷入了窘境，”费克说道。在互联网泡沫时代，她正住在旧金山。“我看到许多公司破产和倒闭，同时也看到许多初创企业发展得过于迅速。那种引入资金、然后不得不设法把它花掉的想法确实存在某些不合理的地方。”

对于Flickr的这两位联合创始人而言，保持小规模的益处显而易见。在他们同意将公司卖给雅虎时，公司处于收支平衡状态。巴特菲尔德和费克决定，将他们持有的绝大部分股权原封不动地留着出售，而不是以稀释自己的股权为代价，去接受他们并不需要的风险资本。
Flickr的故事反映出，年轻的互联网公司中存在着一种日益强烈的单独行事的偏好。几年前，这种独立路线几乎不可想象。90年代末，服务器、存储设备和软件的固定成本高昂，意味着多数初创企业别无选择，只能求助风险资本帮助自己的业务实现起步。



不过，虽然像半导体和移动技术等某些科技领域仍将需要依赖于外部投资，但自主出资的初创企业正在充分利用技术和业务方面的更广泛变革——这种变革为胸怀大志的创业者降低了进入门槛。
首先，硬件成本的不断下降，意味着许多互联网公司“不再需要创业资本，它们需要的资本很少”。费克表示，求助风险资本家使得年轻公司面临一种风险，即它们不得不想方设法将钱花在它们可能不需要的东西上——这种趋势导致许多公司在泡沫时期陷入困境。
Flickr的情况是，惟一一轮来自朋友、家人和硅谷几位知名天使投资者(angel investor)的投资，足以帮助公司应付不断上涨的资本开支。
巴特菲尔德表示：“如果我们早几年创业，我们可能需要数百万美元的资金。”
他说，5年前，一台具有几百G存储容量的服务器（用来处理用户上传照片的众多设备之一）要花掉Flickr约25万美元。如今，“你能以5000美元的价格获得一个容量达上千G的存储器”。
其次，创业者们已从网络的繁荣和失败中吸取了教训。在线时事周刊Flavorpill的联合创始人萨沙•刘易斯(Sascha Lewis)表示，创业之初，他和他的联合创始人马克•曼根(Mark Mangan)都愿意考虑以小规模起步。
他说：“在网络全盛时期，我们所有的注意力都集中在增长和拓展市场份额上，以求取得指数级增长。压力重重——我觉得就像天塌下来一样。”
这家公司6年前还是一个创立于纽约、旨在编录趣闻的二人项目，如今已在两大洲的5个城市开展出版业务——而它雇用的全职员工只有8人。
刘易斯表示：“我们希望集中注意力。我们知道自己拥有一种很好的产品，还有一个我们想要建立的品牌。”由于所需管理费用很少，而且由于没有求助风险资本，因此也没有对外部董事的义务，Flavorpill的创始人能够以他们自己的速度发展这个网站。他们在接触广告商之前，用了一年半的时间来精心雕琢Flavorpill的页面并吸引其受众。
他们的耐心得到了回报。现在，全球每周有大约30万人阅读Flavorpill的出版物。另一家拥有类似地理覆盖面规模的竞争对手DailyCandy网站最近宣布准备出售，有传言称它的标价达到1亿美元。
第三，MySQL和PHP等开放源代码网络建设模块的普及，使创业者更容易建立复杂的网站和服务。
在雅虎买下社交网络及要事计划网站Upcoming.org时，安迪•巴约(Andy Baio)还是南加州一个金融公司的员工。Upcoming是他在业余时间利用免费开放源代码的网络工具开发的一个网站。“免费软件使得业余爱好者的尝试变得简单起来，”他表示，“每天你惟一花费的东西只是你的空闲时间。”
巴约在创立Upcoming时，原本无意将其变成某种生意，因此，当该公司去年在旧金山的一次会议上开始得到风险资本家的关注时，巴约大感意外。“我们开始得到很多关注和一些传媒报道，但风险资本家想要分走一大块，”巴约表示，“我做这件事是出于兴趣，因此，那对我没什么吸引力。”
软件工程师、Ycombinator创始人保罗•格雷厄姆(Paul Graham)表示，在创业者之中存在一种更快转让的趋势，也推动了初创公司保持独立。他说：“对于这些人中的很多人而言，他们选择要么是被收购，要么是引入风险资本。Ycombinator是一家向科技初创企业提供种子资金(seed funding)的公司。
对许多公司而言，第二种选择仍具吸引力。赛文•罗森投资公司(Sevin Rosen Funds)合伙人史蒂夫•多梅尼克(Steve Domenik)表示：“就我所知，风险投资交易仍然一如既往。” 赛文•罗森投资公司是专门从事早期投资的风险资本公司。
但Flickr的巴特菲尔德指出，借助风险资本扩大业务规模，存在种种风险。“可能会有另外一起9/11事件，或者谷歌(Google)、雅虎或美国在线(AOL)之类的公司会意识到，它们需要发展一项与Flickr旗鼓相当的照片服务业务。”
最后，独立模式已得到互联网社会的推动。自网络泡沫破灭以来，各种创业想法已经受到由影响力巨大的博客所组成的一个紧密团体的讨论、评估和推广。
个人的博客、Digg和del.icio.us之类的网页收集器、以及Slashdot和Metafilter等颇具影响力的博客社区，为优秀创意的传播提供了一个平台——这与网络泡沫时代高昂的广告牌和体育场地赞助交易形成了鲜明对比。
巴约表示：“现在有这样一种观念，如果你在做件有点酷的事，如果它确实是个有趣的、创新的、令人兴奋的想法，那么它就会找到受众。”
像Flickr这样的公司深受博客世界的影响。费克表示，Flickr捉襟见肘的预算迫使它尽可能多地开发那些亲博客的功能。
“起步之初，我们信奉‘穷人的孩子早当家’，”她表示，“你的资金越少，你就得越有创造性。”
译者/梁鸥 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴相信大家肯定见过很多的领导，有组长、科长、部长经理等甚至老板，而且经常听到他们说很累，什么事情都要自己去做。相信很多领导者也清楚，于似乎他们就开始说要授权给下属。还是那句话，领导人把权利都自己一个人紧紧的握在自己的手中，什么事情都自己去亲历亲为，必然就变成了一个忙忙碌碌的事务注意者。领导人开始把权利交给自己的下属，当自己的权利都交给下属去了之后，发现自己却成为了“空头将军”。那么当领导人把权利交给下属的时候应该注意什么呢？个人总结了一些东西，我把他叫做准则。1、你的权利是不是交给了一个可靠的人这个是授权给下属的首要考虑条件。它不是利益的分配，更不是功劳的分享，也不是领导的照顾。而是为了把事情尽可能的办理好，所以我们授权的时候必须要选一个思想品质很好（靠的住）的人，要有事业心和能够承担责任的人，并且要有相应的才能，当然他还需要有精力充沛的人。2、权利给了下属，也要把责任分下去，权利和责任是不可以分开的授权的时候，一定要接受权利的下属清楚他自己应该承担的责任，需要完成的事情。让他们知道，权利大了，责任也大，在得到权利的同时也要负起相应的责任。3、不要越级去授权，也不要把自己都没有的权利给别人授权呢也不能越级的，最好的是逐级的授权下去，否则就会引起混乱的。同时，授权只能授权自己权利范围之内的权利，否则后果是更混乱咯嘿嘿~~~~~4、授权者要给予及时的指导，让下属能很好的运用自己的权利领导者在授权的同时，对下属也应该及时的给以指导，这样可以防止下属在工作中，使用自己的权利时犯错误，所以我们必须要在出错之前做好防范，不是现在讲究预防为主嘛！5、对于重大的权利，在授权的时候需要慎重考虑如果关系到组织的发展方向、人员的任免==重大的问题，权利还是不要轻易的授权给下属去办理。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴网络——是个好东西
它可以在最需要的时候会给你提供最便捷的服务
有人把它比作老婆
有人把它比作XDJM
随着它系统的完善，人类的惰性的愈发..
我们会开始发现，在不远的将来，我们会像婴儿离不开母亲那样离不开它.
它真的这么神奇吗？
我也不信...
你信吗？
不知道吗？
那好，我们拭目以待吧！
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天气: 晴朗心情: 高兴关于七宗罪本是基督教的一种说法,今天我根据自己看到的一些东西写出来,并不是要贬低质量人,而是现实许多事情的一点总结,也是对自己的一点提醒:要做一个真正的质量人,不去"犯罪"!以下是七宗罪的具体分析:1. 只打棒子,不给甜枣 这里是说的是质量人只看到事情或产品的不良面,这可能是一个职业病,我很多时候看制造部生产出的新产品时,先去寻找它存在的缺点＆可能产生的隐患.这个基本没错,错的是不该只盯着人家的缺点不放,看不到别人的改进,许多改进不是能一蹴而就的,而需要的是时间.如果只看到不良面,没看到改进面,那么品质部＆制造部的矛盾特别容易激化,对工作的管理是非常不利的.一旦双方出现抵触情绪,谁的工作都做不好.这是在日常管理工作中很忌讳的一点.制造部看品质部人的眼神是愤怒的,作为一个整体的公司,这就说明他有问题了.当然,无原则的一团和气是质量人的大忌.质量人不仅要指出别人的缺点,更要夸奖别人的改进,不然只打棒子,不给甜枣,他们也会打你棒子的,双方最终都能个头破血流.2. 只重检验,忘记预防 把检验当成了唯一的方法,或者最为重要的方法,最为高级的方法.忘记质量是要从源头开始抓起的,舍本逐末.我在这里并不是否定检验的重要性,而是说忘记控制质量的更有效方法.这样下去,质量越抓越累,工作越做越忙,生活越来越乱,直到一头雾水,还不知道个所以然.最后还不知道为什么.为什么我做了那么多的工作,产品质量还是没有抓好?是不是检验力度不够?是不是应当扩大检验范围?是不是......?最后没辙了,就想:是不是见鬼了? 其实是猪撞树上,你撞猪上了.3. 只重工具,忘记思想 质量管理,质量管理,管理是一种艺术,而不是一种工具,虽然你可以运用很多工具来管理.很多质量人觉得自己明白了几个品质工具,会几个SPC,知道QC七大手法,不管新的旧的,无所不知.无所不知不可怕,可怕的是无所不用,无所不用不可怕,可怕的是胡用!是不是有必要就拿出来运用,结果简单的事情复杂化,明白的事情糊涂化.这让我想起一个故事: 一个练武多年的人打不过一个从没练过武的人,问他为什么,他说对方不按套路来. 我还在蹲马步呢,他就上来打了. 我晕!!! 打死你活该!!!4. 只重理论,忘记实际 这是很多咨询家容易犯的错误,说理论,比谁都牛,简直是蒙牛!可是一运用到实际过程,傻眼了,有句话说的好,大脑塞的满满的同大脑空空同样可怕.理论分析是学者的专长,但管理者的专长更应该是怎样把这些理论分析很好的与自己公司的具体情况相结合,解决自身问题,而不是为学习而学习,你的理论再高,但不起作用,对企业来说比什么理论没有还可怕.至少不会出现太多的瞎指挥,不会就是不会嘛,不丢人.5. 只重形式,忘记根本 这是国内很多企业的通病(国外企业我不知道),为了通过ISO9000, QS等等诸多认证,要的只是证书,而不是体系.这一点很是让人悲哀.他们要的只是一张纸,至于这里面的深层意义他们并不关心,最近ROHS这么火,可是有人说得好,ROHS让SGS发了.有了形式主义的基础,它不发都难.老板经常说:我们通过了什么认证,包装上可以多个宣传力度,我们上市,股票相对价格可以高一些,等等.总之,和质量没什么多大关系.我再晕!!6. 只重过程,忘记结果 美国,日本很多国家,获得质量奖的企业,运营的并不怎么样.有人提出疑问:质量是不是利润的敌人?其实这也是很多企业存在的一个问题.企业的最终是要看运营结果的,那就是利润.企业不是福利院,老板不是救世主.他不会不顾企业的长期利润而去只抓质量的.质量的目的不仅是提高产品质量,而且还要降低成本,增加利润.很多体系提出"以顾客满意为关注点",没错,说的太对了!但我们关注他们的原因是什么?是因为我们有爱心?还是因为他们都是我们的亲戚?原因我就不用多说了吧.谁说老板不重视质量,如果你能把成本降下来,把质量提上去,他见了你比亲爹还亲,可是你只把质量(这里说的是产品质量,小质量概念)抓上去,成本升上去,你是老板你也不同意.所以质量人,你要提高质量没关系,但你要考虑大质量的概念,而不是小质量.我们之所以重视诸多的过程控制,不仅要得到一个产品质量结果,更多的是要一个大结果,不然老板没钱怎么给你发工资.7. 只重自己,忘记他人 质量管理,毕竟是管理,管理最终其实就是落到管理人身上,因为毕竟工作是人做的,机器也是人操作的,所有的一切都和人有关.你表面管的是产品合格不合格,所谓的人/机/法/料/环等等,最终还是关系到人.但现在很多质量人处在一个尴尬的境地: 我有权利管这个产品,但我没权利管生产这个产品的人或者说是部门.这就使很多工作难以开展,特别是高层领导步重视的时候.制造部不会怎么把品质部放在眼里:什么?生产有问题?有本事你来干啊!我想不少同仁可能遇到过这种情况.但是我今天要说的是另一种情况:很多质量人觉得自己是管质量的,既然有权管你的东西你就得按我说的做! 说这个也不好,那个也不好,我不管你怎么样,给我控制好质量就行了,质量可是生产出来的,不是检验出来的.本位主义过于严重.我就是管质量的,别的什么也不管,生产中的问题我可以提出来,但从不想办法去解决.想办法是你制造部的事情,我才不管呢!这样的质量人,有时候看起来很有责任心,工作很努力,但视野太小,难成大器. 收起阅读 »

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天气: 晴朗心情: 平静 我没有太多或者太过于高尚的政治理想，儿时的一些萌动也随着岁月流逝。我更喜欢“无花无酒锄着田”的那份恬静与悠闲，但每当看见听见或者亲身经历一些事情后，发现如果没有安静的田园环境，何来宁静的个人生活。
在这里，我们不必高谈阔论什么社会制度，人类文明，仅仅是希望用我们的声音，唤起大家一起构建理想家园的共鸣......
我的社会人生类别主要是和大家一起关注孙中山先生曾经提出的民生、民主、民族，欢迎大家一起讨论，如有必要，我们可以重新申请一个独立的空间.
严正声明：拒绝过分激进和反动的言论. 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴思考1 : 大局上面仍然有另一个大局思考2 : 公平永远有不同角度的公平思考3 : 这个游戏只有站在切换器旁边的人可以决定结果有一群小朋友在外面玩 而那个地方有两条铁轨，一条还在使用， 一条已经停用只有一个小朋友选择在停用的铁轨上玩其它的小朋友全都在仍在使用的铁轨上玩很不巧，火车来了(而且理所当然的往上面有很多小孩的，仍在使用的铁轨上行驶）而你正站在铁轨的切换器旁，因此你能让火车转往停用的铁轨这样的话你就可以救了大多数的小朋友; 但是那名在停用铁轨上的小朋友将被牺牲你会怎么办？据说大多数人会选择救多一些的人,换句话说，牺牲那名在停用铁轨上玩的小孩...但是这又引出另一个问题那一名选择停用铁轨的小孩显然是做出正确决定脱离了他的朋友而选择了安全的地方而他的朋友们则是无知或任性的选择在不该玩耍的地方玩为什么做出正确抉择的人要为了大多数人的无知而牺牲呢？ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴最近还是有点郁闷的，原因是我的工作岗位是“质量保证”，其实就像管家婆一样，做得多了，还遭人烦，但是，本着一种虔诚、积极的态度，我也想为工厂的质量做一点贡献，帮着生产部把质量做好，但我总觉得我心有余而力不足，像一个局外人，请有经验的同仁们告诉我，我该怎么办？？？？ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴今天是7.1，真的是一个特别的日子。
特别之一是，7.1是建党节；
特别之二是，7.1，青藏铁路投入使用；
特别之三是，和同事去找房子时，看了沙河试验幼儿园的毕业典礼，总体感觉还算不错；他们的标语是： I am healthy, I am happy.有一个小女孩，听说参加全国的什么比赛，得了第二名，感觉很不错，她跳舞的时候，批在身上的纱裙掉了，但是她很镇定，完全没影响她的发挥；博得现场观众的阵阵掌声；在看小孩子跳群舞的时候，感觉有点失望，那么小的孩子，在表演中途竟然喜欢交头接耳；直到后来看他们的老师跳舞，才发现小孩子是有样学样，他们得老师就是那样子的。在很长的一段时间内，网络教学应该还是不现实的，还是要靠我们的“人类灵魂的工程师”、“辛勤的园丁”来言传身教。他们给我的感觉，就和我们中国现在提倡的素质教育给我的感觉一样，有成功案例也有很多不足，还任重而道远。
特别之四是，我刚好来我现在的公司一年整。去年是7.1周五去办的报到手续，7.4周一正式上班。本来打算不续签合同的，但是有的事情还没做完，还是再坚持一年吧。这一年中，我感觉自己的工作表面上没什么起色，但是大家的意识在往良性的方向转变。都说意识改变则行为改变，我期待大家的行为往良性的方向转变。有的事情做的不是很漂亮，原因有我的也有公司的，我的原因是执行力不到底，公司的原因是领导的态度暧昧不明，也不是说他们不支持，而是有限度的支持，很多事情、很多人做事不是看岗位职责做，而是猜测领导的意思来做，让我很被动；有的事情是我本来也没经历过，边干边学。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴足球中看管理



2006的夏天，注定是属于德国的，因为世界杯。就像94年的美国，98年的法国和2002年的日韩，因为世界杯，因为足球的存在。前几天在上海参加了一个MTP的培训课程，老师一直告诉我们要学会观察身边的生活和思考，这样会使自己的管理功力大增。管理经验尚浅，没有资格对这句话的对错进行评判，但是想来应该不至于有大谬。于是在足球场上也看到了一些最简单的管理原理。 以结果为导向：\1F足球场绝对是一个以结果为导向的地方，贝利、贝肯鲍尔、马拉多纳，这些数不清除的名字都是靠着自己出色的表现，为球队带来的杰出贡献而使自己永远活在了球迷的心中。2004年的美国世界杯就球队上来说是属于巴西队的，就球员个人来说是属于罗伯特 巴乔的。巴乔打入了所有应该打入的球，除了最后一颗点球之外，巴乔跪在球场上仰面长叹也无法改变结果，最大的荣誉给了巴西队，因为他们才是真正的冠军，即使在那支球队里没有任何一个球员的表现比巴乔更突出。但是，足球是不承认眼泪和汗水的。6|iN4M,h
]?.AEdDy}e vyM,q0v'?P)DT2Ty跨部门协作：bbs.6sq.net6tPGB7};dqH[w6u$Bpx-O!@每个公司的跨部门沟通都会比较困难，跨部门协作都会效率低下一点，差别只在于程度的轻重而已。我们应该向优秀球队学习，每一支优秀球队里面都可以看到卓越的前、中、后场之间的合作。如果是让一个公司的不同部门的上去踢一场足球，我想情况大概是这样的：前锋队中场说：一定要喂球给我哦，这是你的工作，我只会在禁区那里等你。中场会对后卫说：你们自己守好门哦，这个不是我的事情。于是前锋在丢球后就不会马上回抢，而是站在那里看着球被快速的推进到自己家门前，然后在失球后大骂自己的后卫是白痴。他也决不会撤到中场去主动拿球，因为那是中场的工作。后卫也不愿策动好的球给自己的中场，只要把球踢出去不失球就可以了。边后卫是绝对不会主攻上去的。这种球队会赢球吗？不会，我想每个人（不管他是不是球迷）都会这么说，但是我们每天在自己的工作中就是这么干的。六西格玛品质论坛P"b ~:m {v-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAM!YsYZx U| dpZ]Nbbs.6sq.net'D
^$fyr每个球员都是管理者：这几天在阅读Peter Drucker的《卓有成效的管理者》，对于这位大师的大作里面那些真知灼见除了频频点头称是之外，还能说些什么呢？书中在对“管理者”下定义的时候，举了一个关于越南战场上青年上尉的话的例子。上尉说“我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”因此在战场上，每个战士都是管理者。而且这些管理者必须卓有成效，否则他们必将丧命，至少也要缺胳膊少腿的。我们非常习惯讲足球场比喻为没有硝烟的战争，所以同样的，我们每个球员也是管理者，如果希望可以拿到好成绩就必须是卓有成效的－否则就象中国队一样。不管你的教练有多么大牌，我一向认为只要比赛的哨声一响，最大的决定权就在球员手里了。比赛之外的球场上，教练员训练各种技战术都是让球员知道在各种状况下面他们应该如何作出最正确的和快速的反应。,six sigma,TS16949,MSA,FMEAwLf-kt`vZ~9A战略和执行力：一个好的公司，需要一个富有远见的战略和一批可以将目标转化为真实结果的具有超强执行力的团队。中国队我认为一直缺乏一个清晰的战略，每次参加比赛都是属于踢到哪算哪，每次比赛之前都没有明确的目标，因此球员也缺乏强烈的对胜利的渴望。而且中国队很喜欢换教练，教练成为了中国队糟糕比赛的最大替罪羊，不知道那些足协的管理者是否考虑过我们球员的执行力问题，再伟大的技战术也需要球员在球场上进行实现，才能转化为比赛结果。我们现在请世界上最出色的教练来，他的要求我们的球员实现的了吗？#@qHc`9q/Isr}|D,x1X/}六西格玛品质论坛细节决定成败：L rpOX"em2u对于足球我们经常喜欢说的一句话是“足球是圆的”，其含义是在足球场上什么事情都有可能发生。对于每一粒进球或者失球，我们都可以找到原因，比如后卫漏人了，高空球抢到了前点，守门员的视线被挡住了。任何一个细节的失误都会导致你严重的后果：输球。所以在比赛场上，每一秒针都很重要，球员必须兢兢业业而不能有疏漏。那我们在工作中有没有注意自己是否漏球了呢？ea u]_;M/`.6sq.net0sw
G#LB#\M利用优点：不知道是不是“木桶理论”的印象深刻，我之前也一只认为一个人的水平取决于他的最短的那块木板，而不是习惯于如何发挥他的最长的那块木板的优点。如果是这样，估计足球比赛都要踢不起来了，因为不管是多么伟大的球员，我们都可以从他的身上找到很多的缺点。如果我们一定希望那个抢点意识很好，却体能不佳的前锋去充当后卫，或者那个身体强壮，卡位极佳却没有很好过人能力的后卫去充当前锋，我们会有什么样的成绩？真实不敢想像！bbs.6sq.netxA2bs[Obbs.6sq.net i6h P1u9S+qG3XKR#H"q&X/P从足球场上印证了这些最基础的管理原理，从以后的工作中去实践他们 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴蝴蝶效应

1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
　　“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。　　从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。
　　经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：
　　　丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 　　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 　　　折了一匹战马，伤了一位骑士； 　　　伤了一位骑士，输了一场战斗； 　　　输了一场战斗，亡了一个帝国。
　　马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
　　有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？
　　横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴我有6年的品质工程管理经历，94年大学毕业，7年国企。
在品质管理上，最令我深刻的事，做品管是为了顾客的满意和需求；我做过过程、进货、供应商、测量、工艺以及管理。

天气: 晴朗心情: 高兴世面上管理类书籍有三个方面内容最多：管理万用表格、人力资源、战略管理。 　　咨询公司提交客户的报告，有N+N项读不懂，最难读懂的当然是战略报告。　　我曾经看到一份德隆国际的战略规划报告，有数百页之多，据称是博采世界多家著名战略咨询公司智慧之众。深深长长地读完后，仍还在云里雾里。　　战略管理--让景仰者无所适从，让怀疑者更加轻视。　　战略管理其实没那么难懂！我们听不懂佛经，是因为在用汉语的发音读古印度文；我们没读懂战略管理报告，是因为写报告的人并没有搞清楚他写的内容。　　只需要讲7点内容，就可以完整地表达出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划。“7张纸”就够了！　　--我建议战略管理规划只需要看7张纸：　　第1张纸：诊断　　所有的企业都会有一大堆的问题（没有问题的企业是不存在的），但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题--找出它们，告诉管理层。　　第2张纸：方向　　企业该往哪里走，东-南-西-北-中？是专业化还是多元化？多元化多成什么样子？也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。　　这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。　　为什么？因为中国的大多数企业家都不太会授权经营（是不会，不是不愿），非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。　　第3张纸：目标　　企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。　　这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。（区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。）　　但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。（可能咨询顾问数学都不太好）。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。　　第4张纸：策略　　策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，--大错特错了！教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。　　想想田机赛马吧--上、中、下三马，你肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全是中马，你怎么办？　　你有兴趣可以上网查询英友咨询+战略管理咨询报告。　　第5张纸：架构　　组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。　　但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做--那是要误人的！　　这里高层管理者也只需要看一张纸：组织架构框架图。　　第6张纸：人选　　人选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。　　咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。--注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。　　没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话！　　第7张纸：三件事　　怎么做战略实施计划？很多人把它做成了年度工作计划。　　还是要说明只需要一张纸！把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。　　一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 郁闷这个月开始领导一个部门了。应该说是值得高兴的事，毕竟我的能力得到了验证。但前人留下的烂摊子确实令人烦恼。
本身结算制度的不完善造成了不公平，因此需要立即打破坚冰。不然的话，后面的工作怎么开展呢？
这的确是个问题。

天气: 晴朗心情: 平静企业领导激励手段单一是常见错误。其实，除了常见的薪酬激励以外，还有许多其他激励方法，例举如下： 　　１、记功制度。通过组织内部文件，明确记功等级。记功可使工作者得到精神的满足。中国人民解放军的记功制度便是成功的典范。 　　２、职称制度。组织内部设置职称，根据个人能力授予不同的职称或不授予职称，以区分部属的能力。 　　３、树立典型。树立典型可以形象地展示出社会、企业需要什么样的人，什么样的行为。 　　４、晋升。晋升是一种效果强烈的激励手段，对下属行为的影响极大。因此，在不影响效率的前提下应尽量多设“官职”，更高程度地提高员工的满意度，发挥职工的潜力。 　　５、放荣誉假。给优秀的员工一定的假期，并公开宣传这是由于工作出色而放的“荣誉假”。 　　６、尊称。比如称一位技术工人为“王大师”，可能会极大地调动他的积极性。 　　７、提高办公用品的等级。对不同等级的公司人员提供不同等级的办公用品，这样对员工也有一定的激励作用。 　　８、给予培训机会。给予培训机会也是激励手段之一，这一方法如果运用得当，会产生良好的效果。 　　９、给予特权。比如，对工作不错的同志，可授予半年不打考勤的特权。虽然这种激励的方法与金钱无关，同样可以调动部属的积极性。当然，实施这种方法的前提是有严格的考勤制度。 　　１０、内部刊物表扬。在公司内部刊物上对取得卓越成绩的员工给予表扬，让公司全体员工了解他们的先进事迹，也是激励优秀员工的一种好办法。 　　１１、提高享受信息的等级。一般人的观念是：地位越高的人，获得组织的内部信息越多。可采用享受信息等级的办法调节员工的行为。比如，政府部门的职员待遇除物质待遇外还有政治待遇，而政治待遇的实质是享受信息的等级，即规定文件只对一定级别的人员开放。 　　１２、荣誉称号。在传统中有“先进工作者”和“劳动模范”两种荣誉称号。但员工的行为是多层次的，企业可以根据自身的需要设置丰富多彩的荣誉称号，以充分地调动员工的工作积极性。 　　１３、介绍工作经验。对取得一定业绩的员工，可让他给员工介绍经验，这对取得成绩的人是一种极大的肯定。 　　１４、开会位置。一般而言，越靠近领导的位置越重要，“奖励”下属开会时坐重要的位置，也是对下属行为的激励。 　　１５、征求意见。在某项政策出台前向下属征求意见，是对其重视的表现。 　　１６、替他在妻子单位扬名。中国人的传统观念是“夫贵妻荣”，如果丈夫有所成就，妻子总希望周围人皆知，但妻子又常不好意思说，领导的要义是满足下属需求，比如，可向下属妻子单位寄一张没封面的明信片祝贺其丈夫工作获得成就，写明其丈夫被“提拔为……评为……获得……”并感谢妻子对丈夫工作的大力支持。这种明信片在下属妻子单位流通一番后，必定可以使下属妻子心情愉快，而这种愉快的心情定会极大地调动丈夫的积极性。不过须注意的是，有的企业采取相反的操作：当妻子有成就时，用明信片向其丈夫祝贺，结果效果很差。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静据国际清算银行(BIS)称，股票价格持续下跌，大宗商品价格不断波动，不是因为公司前景日益恶化，也不是因为担心通货膨胀、利率或增长，而是因为人们对持有风险资产(尤其是新兴市场股票和债券)越来越紧张不安。另一方面，欧洲央行(European Central Bank)在6月份的《金融稳定评论》(Financial Stability Review)中，仍提出风险和脆弱性的主要来源是“全球金融失衡”，即美元猛挫的风险。所以，当一位朋友建议我考虑一下美元严重崩溃的全球影响时，我欣然接受了这个提议。询问美元崩溃的影响，与预言崩溃的可能性或时机不同。我们不去进行无用的水晶球占卜，而是思考这种局面将意味着什么，以及应该采取哪些政策作为回应。让我们将“美元崩溃”定义为数周内跌幅至少为20%的美元贬值。最初，贬值将主要针对欧元，但美元汇率的急剧下跌完全有可能是一个信号，促使亚洲各国政府停止累积美元资产，甚至开始抛售这些资产。但最重要的是美元崩溃发生的大环境。我向来怀疑关于国际失衡的讲法，更怀疑某些所谓的补救方法，因此如果我从相对良性的情景说起，或许会得到人们的谅解。最可能触发美元崩溃的，将是美国房市的逆转，它会对美国消费支出造成打击。在这种情况下，美联储(Federal Reserve)将暂停甚至扭转逐步调高短期利率的现行政策。因此，短期经济前景和国际利差变化，都将促使美元走低。债券市场将下跌，实际和名义长期利率将上升，造成进一步的衰退影响。但美元贬值对美国经济造成的结果不一定是完全不利的。整体局势从国内经济的削弱开始。在此情况下，美元贬值将产生起抵消作用的外部刺激。但这确实意味着，美国经济不会继续每季以3%到4%的年率增长。情况的糟糕程度，将部分取决于世界其它地区的发展情况。乐观人士希望，欧元区和亚洲将对其需求给予起抵消作用的刺激，而不是对美元实施报复。悲观人士担心，法国总统雅克·希拉克(Jacques Chirac)等政治领导人——如果仍在位——将通过提高贸易保护壁垒、试图采取竞争性贬值、或对国际资本流动开征不明智的税收来进行报复。与这两个极端情况相比，更有可能的情况是，美元贬值时，恰逢世界其它国家的经济仍在高速增长，正如国际货币基金组织(IMF)、经合组织(OECD)和其它类似机构所预测的。在这种情况下，即使欧洲或亚洲未能采取起抵消作用的需求刺激措施，也不会发生什么悲剧。的确，假如世界正面临过度需求，一如石油和大宗商品市场压力以及信贷充足所体现的那样，美国适度衰退可能正是良药。由此可见，如果美元要崩盘，越快越好。因为当欧洲和亚洲经济正在增长时，它们采取报复或不当反应的可能性较小(与这些国家今后陷入低迷或衰退时相比)。但我必须多说一点，以满足悲观者的需求。假设油价上升到每桶100美元或更高。各国央行可能必须抑制需求，即使存在实际工业产能过剩，并且几乎没有过度就业的迹象。美国可能受到更严重的影响，因为与世界其它发达国家相比，每实现1美元的国内生产总值，美国需要进口更多的能源。最坏的情形将远远超出常规经济学范畴，而且若位于波斯湾口的霍尔木兹海峡被关闭，就很有可能发生。主要行动将转移到政治和军事层面。但如果金融界对五角大楼关于采取干净利落的军事行动、重新开放海峡的谈论表示怀疑，那也是情有可原的。在这些情况下，美元是最不必担心的问题。正如过去类似的危机一样，人们会预期投资将出现从货币向黄金、土地、珠宝、玛瑙贝壳或其它资产的转移。但相对于欧元和英镑而言，美元可能受到更大打击。在被这些事件迫使做出反应之前，美国国会是否有可能采取财政手段抑制汽油消耗呢？ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静 收入通常是跟压力成正比的，要想有一份好的工作，就不得不面对更大的压力。在压力面前我们经常变得沮丧，最常干的蠢事就是抱怨。今年五月份，接了一个所有人都认为超难的项目，我发现我在压力面前竟然表现得如此脆弱和不成熟。
1）形态忧郁：当我收到这个项目评估都是负面反馈的时候，我的脸色显得很疲惫，声音也缺乏自信。 2）心态不坚定：但所有的工程师都希望这个项目死掉的时候，我甚至也希望这样。在这么紧的时间里去完成一个这么艰难的项目几乎是痴人说梦。我自己也流露出了这样的思想。给整个团队带来了一个不良的影响。可这个项目对公司又是这么重要，就是硬着头皮也要上的。
于是项目开始变得越来越艰难，我开始否定自己。甚至觉得自己不适合干这份工作，想让老板换一个人来领导这个项目，若不是自己的那点自尊在支撑自己。如果一旦你开始怀疑自己，什么事都会变得糟糕，甚至是一些简单的事情。对队员的批评，不但没有让他们更加努力，甚至带着情绪跟我顶撞。我觉得这几乎是我职业生涯的末路。 如果克服不了这些负面的影响，我知道自己永远也完成不了一个普通管理者向职业经理人的转变。我开始反思，什么才是压力的根源，而又如何能够让消除他，至少从我心里。
我觉得问题的根源可能出在我给了自己一个错误的定位。模糊了自己的角色，我让自己的压力超越了我的角色应该承担的。尽管这个项目对公司至关重要，但我不是救世主。我觉得导致角色模糊可能出在与上司的沟通。心理学家ERICK FROMM说过：“我们每一个人均有与他人沟通的需要，人类可利用沟通克服孤单隔离之痛苦，我们有与他人分享思想与感情的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。” 我需要更清晰地了解老板关于这些问题的看法，也想让老板了解我目前的状态。当我在与老板面谈时，我看到他在这些问题上充满自信，似乎这个世界上没有解决不了的问题，我也恍惚觉得自己突然间强大起来。实际上他的压力要超过我的十倍之多。喜怒而不形于色，老板显然已达到了一个职业经理人的境界。
从老板的办公室出来，我忽然意识到自己不仅与老板，而且与下属沟通出现了问题。在他们消极的时候，我在附和着他们的想法。他们是想逃避的，而我也想。但我又不一样，我又处在一个无处可逃的地位，那我一定不能让自己的消极思想滋长下去，那会蔓延到整个团队。有调查显示，对经理人的压力感觉起明显消极作用的是来自组织气氛、工作负荷的压力，因此在工作负荷不能减少的情况下，我只有使我的团队气氛融洽，振奋他们的士气，才能减少我感受到的压力。
我决定改变我的工作态度，拥抱自己，赞美别人。每当取的一个小的成就，我总提醒一下自己去赞美一下我的团队。我希望我的赞美能给他们觉得自己每天在不断地完成了一些近期目标，而不让他们想那个遥远也似乎不可及的大目标。每天当我划下一道道勾表明我完成了那些任务时，我也会在心里称许一下自己。我希望这些赞美给这个团队带来一个大的驱动力，我们努力去攀登，一定会越过这层高山。而不是站在山底下望着那座高山唏嘘而叹，止步不前。项目现在开始往良性发展了，我的心态现在也是。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴一本好书，松下的管理

天气: 晴朗心情: 高兴 ERP系统实施者在经历了“八十难”后，还有“第九九八十一难”在考验着系统实施者的耐心和智慧，这一难就是“磨合”，也是取得“真经”的必经之途。
耗费巨资引进并成功上线ERP之后，庆功宴席散了，聚光灯暗淡了，故事似乎圆满结束了。
但残酷的事实往往没有如此顺理成章，ERP系统实施者在经历了“八十难”后，还有“第九九八十一难”在考验着系统实施者的耐心和智慧，这一难就是“磨合”，也是取得“真经”的必经之途。
案例：小数据后的大问题
某机械公司于2004年花巨资历经千辛万苦将某品牌ERP系统成功上线，正当他们以为可以松一口气、充分享受一下成功愉悦的时候，系统的问题接二连三地暴露出来。
其中既有人员操作不当带来的问题、又有流程变革带来的问题、还有很多是实施过程中留下的后遗症。
如今这些矛盾一起爆发，带来了一系列的数据错误以及由此引发的管理混乱。
信息中心主任敏锐地意识到，如果数据错误不能控制在一个可以接受的范围内，用不了多长时间整个系统就可能沦为一个“垃圾进、垃圾出”的摆设，前期付出的所有努力都将化作流水滚滚东去。
于是公司以ERP实施小组成员为主，迅速成立了一个专门的项目小组，试图系统地解决这一问题。
项目小组成员认为数据错误是一个复杂的“综合症”，决不能头疼医头、脚疼医脚，必须找到隐藏在表象背后的多个深层矛盾。为此，项目小组首先采用头脑风暴法，对数据出错率高的原因进行初步分析，并一一标记在鱼骨图上。
在整理出上述分析框架后，项目小组成员系统的对上述可能的原因分别进行了访谈和问卷调查，对出错的原因深入剖析，确定了导致数据错误的三个主要因素。
频繁调整的生产计划
由于市场激烈竞争导致产品生产计划的经常变更，随时需要增加或减少订单，需要修改产品出产计划，而目前生产计划中的零部件有些已经开始领料，有些正在加工中。
如何终止这些执行中的生产计划，改为执行其他计划并处理零部件库存等问题是一个巨大的挑战，需要对ERP中的生产数据进行大量的调整。
由于大量的数据修改难免产生错误，以至于造成信息流与物流的不一致， ERP生产计划失去可信度。这种频繁修改ERP数据产生的错误占错误数据总数的40%左右。
技术数据资料问题
经过统计，项目小组发现技术数据资料错误占了错误总数的30%左右，错误来源包括以下几种：
（1）原始数据信息错误
技术部门提供的原始资料的不正确，不完整，不统一问题时有发生。零部件加工的数量、材料、定额、工时、路线、工作地等存在错误，甚至出现一个产品同时有多个版本等情况。
（2）ERP的期量标准偏差
在ERP实施时对ERP的期量标准进行了统一和规范，但是由于近一阶段销售额不断地大幅度攀升，期量标准也在发生变化，造成一些ERP标量数据与实际运行发生偏差。
（3）数据维护的时效性差
技术资料更改的时效性差，数据源单位在ERP数据的更改、维护方面不及时。常常因为材料、工作地等资料更改不到位而影响生产,使一些急需的零件加工不出来，而不需要的零件一直在生产。 激励不当
系统上线后，业务部门整天埋怨IT部门工作做的不好，系统不可靠，数据经常错误，还不如原来手工操作，并警告IT部门如果再这样他们就不用系统了。
项目小组经过调查发现了问题的原因，原来业务部门的抱怨很多是假的，深层原因是激励机制设计存在缺陷：企业对系统数据准确性的考核指标只有IT部门的员工承担，并有相应的激励和惩罚机制。而真正使用系统的各个业务部门的操作员和业务主管，则不会因为系统数据不准确而影响他们的个人利益。
这样的话，他们在数据录入和修改的时候就很随意，有的时候甚至故意让数据不准确，以掩盖他们工作中的一些问题。这类错误占了错误总数的15%左右。
而其他如操作不当和系统本身原因产生的错误分别只占错误总数的8%和5%，都不是造成数据错误的主因。
找到了主要原因，就为寻找解决之道提供了思路，项目小组在反复调研后，确定了以下几条解决方案：
合理组织ERP生产计划
（1）确定产品运行ERP计划的原则：试制产品不运行ERP计划。由于产品试制期间技术更改频繁，图纸修改量大，而ERP数据很难与其同时进行准确的改动，很容易失控造成信息流与物流的不统一，因而试制产品先把技术资料整理后再安排ERP计划，这样就减少了因数据更改不及时问题的发生。
（2）对于市场需求变化频繁的产品要慎重运行ERP计划。加强生产计划管理，一旦调整计划就要确保ERP计划调整后数据的准确性。
开展CAD/PDM/CAPP/ERP数据集成
由于手工录入数据产生的错误概率、重复劳动和各种环节的手工干预，给ERP手工采集数据带来了许多问题，很难保障数据录入质量。因此企业CAD/PDM/CAPP/ERP数据信息的集成被提上日程。
通过CAD/PDM/CAPP/ERP的集成，可以把企业中涉及到的所有信息资源进行彻底的清理和规范，从根本上具备了数据流通渠道缩短、人工干预减少、无重复劳动、数据准确性大幅度提高的可能。
这一计划在2005年完成，试运行以来得到了产品设计和工艺技术部门的充分认可和欢迎，进一步改善和加强了企业的基础工作，减少了数据的出错率。
调整激励机制
针对调研中发现的问题，公司对相应的激励机制作了调整，具体如下：
（1）ERP维护和使用工作列入公司年度经济工作重点，制定完善的工作计划，并监督考核工作计划的执行。
（2）ERP使用将作为中层干部年度政绩考核的重点之一。
（3）修订和完善ERP维护的工作程序并纳入管理制度中。
经过综合治理，数据出错率大大降低。实践证明，项目小组采取的措施必要而及时，达到了预期的目标。
上述案例只是一个个案，但这个个案反映出的问题却是具有普遍性的：ERP系统上线后的一段时间内，在紧张的系统实施过程中存在的隐患，以及在系统实施后由于业务流程和工作模式的调整带来的不适应等问题会一起爆发，处理不好，就会前功尽弃。
跨越幸福曲线的“陷阱”
大多数企业在实施ERP过程中，都会经历一个类似于过山车的起伏跌宕的过程，有人形象地称之为“幸福曲线”。
这条曲线将ERP系统实施根据时间的推进分为四个大的阶段：准备阶段、咨询阶段、方案实施阶段、持续改进阶段，人们的心情和对ERP的感受也会随着时间的推移而起伏波动，最终形成了上图中的这条“幸福曲线”。
很显然，在这条幸福曲线上，红色线条并没有随着系统的成功上线而平稳上升，而是还有一段向下弯曲的颇像“陷阱”的曲线，这段曲线表明用户的满意度在经历了“八十难”后还要再忍受一段时间的折磨，这段时间就是系统实施完毕后的“磨合期”，我们不妨把这段磨合期称为系统实施的第“九九八十一难”，它是黎明前那段短暂的黑暗时期。
如上面的案例所看到的那样，企业在实施ERP后，原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统观念很难迅速认同、流程的变革也很难在短期内达到完善，实施顾问在系统上线后也纷纷离去，在这种情况下，前期被忽略或隐藏的潜在问题可能会一起爆发，矛盾和碰撞不可避免。
碰撞之后，是艰难的磨合，新旧观念、流程之间的缝隙，必将在磨合中发展和完善。可以说，系统实施的风险没有随着系统的上线而终止，而是转移到了磨合阶段。
中国古人常说“行百里者，半九十”，以警醒人们不要在最后关头功败垂成。国外大量的数据调查也显示磨合期是一段充满危机的特殊时期，处理不好就极有可能掉进“微笑曲线”的陷阱，前功尽弃：
根据Meta集团对财富500强企业的调查发现，1/4的企业都承认他们的ERP系统在发挥作用之前的一段时间内困难重重，许多实施ERP项目的企业都表示非常后悔。Meta集团的调查显示，新系统完全建立之后，大概还需要8个月之久企业才会开始看到收益。
在德勤（Deloitte）对财富500中的64家公司的调查中，也有近四分之一的企业承认，他们的经营业绩在ERP系统运行后曾经历了一个下滑期。
据调查，造成业绩下滑的最普遍的原因是ERP运行后每件事情看起来和操作起来都和原来完全不同，当人们不能按照熟悉的方式工作和对新的工作方式还不熟练的时候，他们就会产生恐慌情绪，业务自然就受影响。
国内外的经验和数据都显示，系统上线后还远远不能“刀枪入库、马放南山”，后面的路可能会随着实施顾问的撤出、人员的流失、精神的松懈变得更加凶险，因此要平安渡过磨合期仍需厉兵秣马，再接再厉。
继续坚持“一把手”负责制
ERP上线后，仍然有很多调优的工作要做，比如说由于企业经营特点的调整需要业务流程做相应的调整，各业务部门会提出更高的业务管理需求，这些貌似简单的事做起来仍然充满挑战，还需要“一把手”尤其是各业务部门负责人“扶上马再送一程”。
因此在磨合期，仍然要定期组织会议、整合来自不同方面的声音，制订改进项目，同时坚持不懈地从一线收集使用建议，将系统功能的完善与实际管理需求不断融合。
进一步健全ERP岗位责任制
进一步完善ERP岗位制度，要根据新形势的要求，重新明确每个工作的职责范围，切实做到事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查。
在这里要强调的是，ERP系统的完善与维护是全体使用、管理ERP系统员工共同的责任，而不单单是IT人员一己的事，否则就很容易出现案例中所说得那样业务人员故意出错，消极抵制的尴尬情况。
改进发展空间，留住人才
ERP系统上线后，IT人员的工作重点往往从前期的调研、分析设计、开发、培训工作转到了系统维护，ERP从业人员不知道未来企业还需要他们做什么。
由于没有了继续学习和提高的机会，他们往往担心知识和经验贬值，产生失落感和挫折感，一旦遇到高薪的诱惑时，离开就成为必然。
因此，所以系统上线后，CIO要努力创造条件留住这些宝贵的人才。要留住人才最主要的是创造让他们发挥能力的环境，事实上，这一环境在系统上线后不是小了，而是更宽广了。
随着ERP应用的成功，企业可以从被动的业务需求走向主动，更多的去寻找业务部门的需求，促进IT与业务的进一步融合。此时的工作更富有挑战性和主动性，是一种更高层次的应用，将这点与IT人员及时进行交流，可以激励他们留下并继续发挥聪明才智。
完善ERP操作管理制度
通过ERP操作管理制度的不断完善，明确规定上机操作人员对ERP软件的操作工作内容和权限，对操作密码的严格管理等，杜绝未经授权人员操作ERP软件；预防未经审核的各种原始凭证输入系统；操作人员离开机房前，要执行相应的退出命令。
根据本单位的情况，由专人保管必要的上机操作日记，记录操作人、操作时间、操作内容、故障情况等内容，减少人为操作错误和人为破坏带来的损失。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 我是第一次登录并申请了个人空间，可我不知该说些什么话语，我只知道：做人，就应该脚踏实地！工作也一样！
我目前所从事品质方面，但我总觉得文凭重要可经验更重要！因为你所面对的每一滴都将会是你自己的！也就是说你明天的成功得就于你昨天的付出！你应该认真地去体会理解公司的产品和所有的原材料，包括所出现的一系列问题等。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 人，只有身处其外才可以看清一些问题。我辞去职位以后，慢慢地体会，渐渐的观察到了一些现象。1）。我公司的职员在进步了。以前做事情总是缺乏条理性，没有什么策划，现在他们思考了。呵呵。。。看来公司还是在变了。但是，这里没有我的进步空间。2）每一个都很累。整天的看见所有的人都忙忙碌碌 ，但是那些常见的问题仍然连续不断的发生。我想，我公司的修正力量还是很薄弱。没有想让每一个管理人员都去真正的施行PDCA循环。所以，经常被那些琐事困扰。这种资源实在是一种浪费：钱。人的精力。3）人，只有作为资本了，才是这个公司的福。我公司的现状是：努力的培育新的希望，不惜代价。但是，方法不到位。它的做法打击了大多数人的利益。公司的今天是所有人的付出，而不是某些人的努力。公司的网站上有个帖子里写道：为什么走的都是人才？
总之，未来的竞争是人力资源的竞争。游戏的规则也应该是以人力资源为准。谁能玩好人力资源的游戏，谁就可以鏖战天下！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴一天晚上到一家蛮热闹的餐厅吃饭，看到下面的事。 还有另两位顾客，甲点了老鸭盅，乙点了乌鸡盅。结果呢，服务员开始把老鸭端给乙了。乙提出不对，然后大堂经理过来，好说歹说陪笑又道歉的，终于让乙老不情愿的接受了老鸭盅。后来乌鸡盅出来了，服务员又上给了甲，甲也郁闷死。那经理又过来了，这次怎么也不灵了，甲坚决不要。无奈想换，却发现，老鸭盅已经没有了。结果甲气鼓鼓的走了。 很显然，两个客户都很不满意，那么问题的根本在哪？换了你是那大堂经理要怎么办？如果你是老板，又打算怎么办？ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴生产部一工程师，看见我去别的部门，就说我是篡岗，真没水平～～～～

天气: 晴朗心情: 高兴一位禅学大师有一个老是爱抱怨的弟子。有一天，大师派这个弟子去集市买了一袋盐。弟子回来后，大师吩咐他抓一把盐放入一杯水中，然后喝一口。　　“味道如何？”大师问道。　　“咸得发苦。”弟子皱着眉头答道。　　随后，大师又带着弟子来到湖边，吩咐他把剩下的盐撒进湖里，然后说道：“再尝尝湖水。”　　弟子弯腰捧起湖水尝了尝。　　大师问道：“什么味道？”　　“纯净甜美。”弟子答道。　　“尝到咸味了吗？”大师又问。　　“没有。”弟子答道。　　大师点了点头，微笑着对弟子说道：“生命中的痛苦是盐，它的咸淡取决于盛它的容器。”　　你愿做一杯水，还是一片湖?你看懂了吗?点击查看更多精品管理文章 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴今日商业管理的成功，最重要的因素就是“变革”。机构（或机构内的个人）面对竞争日益加剧的市场，必须对变革抱持正面的态度，忽视或小看变革的趋势都可能付出高额的代价。《管理变革》教导管理人如何做到比对手捷足先登、创造发展趋势、领导变革，以求生存。譬如，本书详尽介绍了计划、执行变革的技巧，帮助管理人大幅提高胜算。并就如何让职员参与各阶段工作，充分发挥其才智力量，从而使企业最大获利，提供了实用的建议。散布于各章节的101个简明小诀窍进一步提供了极有价值的指导。文末的自我评估练习，可以帮助你评估并提高变革技能。　 F了解变革　　今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。1. 记下你所期待的变化，并为此规划。 2. 你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。 3. 找寻乐于接受变革者，并与之结盟。 4. 实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想。 5. 积极应付非常时期，不要躲避变革。 6. 培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。 7. 掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离。 8. 谨记：科技更新的速度与日俱增。 9. 欢迎各种来源的变革。 10. 对于机构外的变革，要积极响应。 11. 鼓励下属为变革出谋划策。 12. 思考不同类型的变化结合产生的影响力。 13. 分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。 14. 从危机中吸取教训，防范再度发生。 15. 立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。 16. 若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好。F计划变革　　成功的变革案，不论是短期的还是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。17. 实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。 18. 以一、二句话陈述出你的远景。 19. 改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。 20. 尽全力满足客户和员工的需求。 21. 珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。 22. 记住，产品的品质依赖生产运作的品质。 23. 对客户的反应客观评估。 24. 优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注意范围。 25. 你计划执行的所有变革，目的需明确。 26. 将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上。 27. 变革项目要计划得流畅、衔接良好。 28. 推敲每一项改变可能会如何影响相关人员。 29. 先小规模地试验变革计划。 30. 如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！ 31. 使用临界路径分析法来帮助计划、分配任务。 32. 制订变革计划时，要使终保持用人政策的正确性。 33. 藉助训练，不露声色地让受训者置身于变革中。 34. 若人们觉得消息传达不佳，坦然道歉并解释原因。 35. 让每一个人至少参与一项变革的计划。 36. 给所有团队一定的自主权，以设定他们自己的目标。 37. 向咨询顾问提供明确的说明及短程时间计划表。 38. 你若对变革有所承诺，务必信守诺言。 39. 模仿优秀的体育教练，鼓励职员不断进步。 40. 不要受到财政年度的限制，否则过于呆板。 41. 立争每周都有新主意。 42. 鼓励职员创新思维，找出立竿见影的变革之计。 43. 欲使变革易被接纳，将变革分段推出。 44. 务必充分考虑他人的意见。 45. 随情况变化而相应调整变革计划──有必要的话就做大幅度变动。 46. 确保你的行动计划得到正确表述。 47. 娴熟掌握你决定使用的规划技巧。 48. 每周至少浏览一次检查表，并适时更新。 49. 经常与相关人员一起检查工作计划，保证它的可行性。 50. 为变革计划寻找大的改进措施。 51. 在制订变革计划时要将给予个人或团体的奖励考虑在内。 52. 永远不要想当然地认为会得到人们的支持。 53. 避免用贿赂的手段来获取支持。 54. 紧密注意士气，若有减弱迹象则采取相应措施。 55. 不要为不可避免的工作损失感伤。 56. 细心观察，看是否有隐藏z着的抵抗。 57. 寻找同盟，使其帮你一起对付批评和保守势力。 58. 对于变革可能会带来的不良后果，要始终坦白。 59. 利用所有可能的情况来试验你的计划。 60. 评估试验结果时要考虑到各种因素。 61. 分析变革在试验中出现的不足，并找到所有的原因。 62. 向提出有价值的反对意见的人表示感谢。 F执行变革　　变革只有执行才能生效。在执行变革的过程中要细心沟通，监督进程，并为可能出现的突发情况做准备。63. 记住诚实不是最好的策略而是唯一的策略。 64. 摆放提示牌，以加强变革的整体意识。 65. 使培训成为所有变革的中心。 66. 和尽可能多的人单独谈话，说说有关变革的计划。 67. 预测效益时需乐观，但仍要实事求是。 68. 不要把不良反应归咎于发言人或听众，而应归咎于消息本身。 69. 变革执行前，把变革主力安排到位。 70. 确保变革的领导力量全心支持这个变革。 71. 挑战保密的需要：除非必需，尽量避免将信息保密。 72. 提醒人们，变革并不是小数人的事而是所有人的事。 73. 通过你自己对变革的全心投入为其它人树立榜样。 74. 利用定期的进度会议，强调取得的成绩。 75. 重新装饰工作环境，创造好的氛围。 76. 为成功举行的庆祝活动过份，物极必反。 77. 庆祝活动若已安排则一定出席。 78. 让团队自行决定如何分配奖金。 79. 让人们感到他们的职责至关重要。 80. 变革进行的过程中，若职员士气低落，要温和地对待他们。 81. 认真对待所有可能的抵抗，无论它看起来有多遥远，都要有效处理。 82. 为变革项目准备专用的建议箱。 83. 一定要小心对待“沉默”，它通常都不是好的信号。 84. 劝说人时要强调：改变通常意味着机遇。 F调整变革计划　　变革的实施只是开始，要保证变革的成功，需要一系统的程序长期观察变革的执行情况，并做出改进。85. 只研究或创造可以清晰表现变革进程或结果的方法。 86. 若表现滞后，首先要看看预期的目标及估量的方法。 87. 找到几个关键的指针，作为估量变革成败的最佳方法。 88. 不断检讨变革是否与变化的环境相适应。 89. 不要放弃失败的变革：调整方向，修正，并加以补充。 90. 避免几项变革发生重叠：它会削减每项变革的功效。 91. 永远不要想当然地认为你知道大家在想甚么──经常问他们。 92. 不断建立更高的目标，以使变革持续进行下去。 93. 确保每个人都知晓变更了的变革目标。 94. 充分利用那些在成功变革中起重要作用的人员。 95. 同意人们设立的渐进目标，并记下来。 96. 使用自助指导提高你自己的能力和表现。 97. 为每个人，包括你自己，设定训练目标。 98. 确保每个变革项目都可持续提高利润率。 99. 评价团队表现时使用严格而有力的标准。 100. 只提升对变革尽心尽力的职员。 101. 要成功，就要计划、执行、调整、更新并巩固变革。点击查看更多精品管理文章[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-7-19 10:38 编辑 ] 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 [1]好好规划自己的路，不要跟着感觉走！根据个人的理想决策安排，绝大部分人并不指望成为什么院士或教授，而是希望活得滋润一些，爽一些。那么，就需要慎重安排自己的轨迹。从哪个行业入手，逐渐对该行业深入了解，不要频繁跳槽，特别是不要为了一点工资而转移阵 地，从长远看，这点钱根本不算什么，当你对一个行业有那么几年的体会，以后钱根本不是问题。频繁地动荡不是上策，最后你对哪个行业都没有摸透，永远是新手！ 　　 [2]可以做技术，切不可沉湎于技术。千万不可一门心思钻研技术！给自己很大压力，如果你的心思全部放在这上面，那么注定你将成为孔乙己一类的人物！适可而止为之，因为技术只不过是你今后前途的支柱之一，而且还不是最大的支柱，除非你只愿意到老还是个工程师！ 　　　　 [3]不要去做技术高手，只去做综合素质高手！在企业里混，我们时常瞧不起某人，说他“什么都不懂，凭啥拿那么多钱，凭啥升官！”这是普遍的典型的工程师的迂腐之言。8051很牛吗？人家能上去必然有他的本事，而且是你没有的本事。你想想，老板搞经营那么多年， 难道见识不如你这个新兵？人家或许善于管理，善于领会老板意图，善于部门协调等等。因此务必培养自己多方面的能力，包括管理，亲和力，察言观色能力，攻关能力等，要成为综合素质的高手，则前途无量，否则只能躲在角落看示波器！技术以外的技能才是更重要的本 事！！从古到今，美国日本，一律如此！ 　　　　 [4]多交社会三教九流的朋友！不要只和工程师交往，认为有共同语言，其实更重要的是和其他类人物交往，如果你希望有朝一日当老板或高层管理，那么你整日面对的就是这些人。了解他们的经历，思维习惯，爱好，学习他们处理问题的模式，了解社会各个角落的现象和问题 ，这是以后发展的巨大的本钱，没有这些以后就会笨手笨脚，跌跌撞撞，遇到重重困难，交不少学费，成功的概率大大降低！ 　　　　 [5]知识涉猎不一定专，但一定要广！多看看其他方面的书，金融，财会，进出口，税务，法律等等，为以后做一些积累，以后的用处会更大！会少交许多学费！！ 　　　　 [6]抓住时机向技术管理或市场销售方面的转变！要想有前途就不能一直搞开发，适当时候要转变为管理或销售，前途会更大，以前搞技术也没有白搞，以后还用得着。搞管理可以培养自己的领导能力，搞销售可以培养自己的市场概念和思维，同时为自己以后发展积累庞大的人 脉！应该说这才是前途的真正支柱。。? 　　　　 [7]逐渐克服自己的心里弱点和性格缺陷！多疑，敏感，天真（贬义，并不可爱），犹豫不决，胆怯，多虑，脸皮太薄，心不够黑，教条式思维。。。这些工程师普遍存在的性格弱点必须改变！很难吗？只在床上想一想当然不可能，去帮朋友守一个月地摊，包准有效果，去实践 ，而不要只想！不克服这些缺点，一切不可能，甚至连项目经理都当不好--尽管你可能技术不错！ 　　　　 [8]工作的同时要为以后做准备！建立自己的工作环境！及早为自己配置一个工作环境，装备电脑，示波器（可以买个二手的），仿真器，编程器等，业余可以接点活，一方面接触市场，培养市场感觉，同时也积累资金，更重要的是准备自己的产品，咱搞技术的没有钱，只有技 术，技术的代表不是学历和证书，而是产品，拿出象样的产品，就可技术转让或与人合作搞企业！先把东西准备好，等待机会，否则，有了机会也抓不住！ 　　　　 [9]要学会善于推销自己！不仅要能干，还要能说，能写，善于利用一切机会推销自己，树立自己的品牌形象，很必要！要创造条件让别人了解自己，不然老板怎么知道你能干？外面的投资人怎么相信你？提早把自己推销出去，机会自然会来找你！搞个个人主页是个好注意！！ 特别是培养自己在行业的名气，有了名气，高薪机会自不在话下，更重要的是有合作的机会... 　　　　 [10]该出手时便出手！永远不可能有100%把握！！！条件差不多就要大胆去干，去闯出自己的事业，不要犹豫，不要彷徨，干了不一定成功，但至少为下一次冲击积累了经验，不干永远没出息，而且要干成必然要经历失败。不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能随随便便成功 ！ 收起阅读 »