许多事情我们不必知道
天气: 阴雨心情: 平静从全年劳作的农业社会到现在每星期5天、每天8小时上班的工业社会，人类的文明迈出了一大步。按理说，人类应该生活得比古人轻松得多了。然而，你再也找不到人们在墙角晒太阳和在茶馆毫无目的喝茶的悠闲，到城市的大街上随便抓一个人问问，不管男女老少，他们都会说很忙很累。 为什么会忙会累？主要是我们知道得太多了。我们知道了电视，就会去买台电视来看。有了电视，知道的事情更多了。然而，我们的损失也就更多。电视中有许多感人的情感故事，我们就守在电视旁为可能并不存在或遥远的情感故事喜怒哀乐，看得忘记了需要自己去恩爱的妻子、儿女和老人。我们守在电视旁羡慕富人的休闲生活，却忘记了我们可以享受得到的蓝天、白云和温暖阳光。电视中铺天盖地的广告，勾引起了我们无穷的欲望，在电视之外的时间我们就奔波于商场、超市和娱乐场所。 我们知道得太多了，所以我们不停地忙碌奔走。我们的眼睛没空，我们的嘴巴没空，我们的鼻子没空，我们的耳朵没空，我们的大脑更没空。当我们的脑子被这些不必知道的事情搅得乱成一锅粥的时候，我们已经停不下来了，我们成了被外来无用信息驱使的机器。对于我们当中的许多人来说，我们知道了别的地方发生了什么事情有什么用？我们知道时尚有什么用？没什么用。受到虚荣心的驱使，我们必须去了解这些所谓的“时事”，以免落后于时代，以免在和别人闲聊时被别人笑话是“老土”。 我们总是想控制和支配自己的时间，却被时间牵着鼻子走。信息化和全球化让我们投入更多的时间马不停蹄地去了解我们并没有必要了解的东西，最终，我们在时间流逝的过程中失去了自己。我们看到自己是别人的影子，我们下意识地模仿明星和大人物，人们在信息的惯性中跌跌撞撞地前行，却在企图重复别人的生活中紧张起来、困倦起来甚至无聊起来，终有一天我们会发现我们被信息的惯性摔得鼻青脸肿。 你尝试过一下不知道许多事情的日子，你会发现生活厚重起来，而不是“蜻蜓点水”的浮光掠影。到了那个时候，你才能找到真正的自己，而不是别人的翻版。 管理也是如此，并不需要事无俱细一一过问！试问，一个经理人，一个管理者又有多少时间了？一天24小时，如此而已！ 收起阅读 »
小故事——扁鹊的医术
天气: 晴朗心情: 高兴
•魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
•管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
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•魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
•管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
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揭幕战－－享受世界杯（二）
天气: 晴朗心情: 高兴 十二点的钟声和裁判的哨声交响在一起，竟是如此的美妙。我浅浅地啜了一口咖啡，这已是星期六的凌晨了。
德国的风格，简练而实用。传切配合，默契得超乎我的想象，这些初生的牛犊们，当然不会畏哥斯达黎加这种连纸老虎都不是的球队了。我从来都没有看好德国队，尽管是上届世界杯的亚军，又是这届的东道主，可我总以为上届只是偷走了命运女神的火把，而这一届呢，幸运女神该去眷顾别的球队了。在我看来，德国只有巴拉克一个人会踢球，而偏偏在赛前就伤了。我想，哥斯达黎加还不趁这个时候把自己涂得给黑一些，好歹蹭德国队一身黑。
这确实是一场精彩的比赛，德国的进攻酣畅淋漓，施魏因施泰格、拉姆、克洛斯的前场快速配合和远射让哥斯达黎加门前风声鹤唳，拉姆漂亮的远射估计都能排进这届世界杯的前十。而哥斯达黎加却虽是北美球队，却似乎有南美球队的风格，带球太多，出球太慢，完全陷入了德国人的节奏中。尽管如此，哥斯达黎加的两次反越位成功，让我们看起来不致于一边倒那么乏味，也告诉我们德国队仍然没有冠军相，因为他们的防线缺乏默契，莱曼又优柔寡断，如果没有更多的改进，一旦碰上攻击力强大的队伍，就恐怕鹿死谁手，难以预料了。
我喜爱的阿根廷队还没有出场，因此我的世界杯揭幕战还没有开始。 收起阅读 »
德国的风格，简练而实用。传切配合，默契得超乎我的想象，这些初生的牛犊们，当然不会畏哥斯达黎加这种连纸老虎都不是的球队了。我从来都没有看好德国队，尽管是上届世界杯的亚军，又是这届的东道主，可我总以为上届只是偷走了命运女神的火把，而这一届呢，幸运女神该去眷顾别的球队了。在我看来，德国只有巴拉克一个人会踢球，而偏偏在赛前就伤了。我想，哥斯达黎加还不趁这个时候把自己涂得给黑一些，好歹蹭德国队一身黑。
这确实是一场精彩的比赛，德国的进攻酣畅淋漓，施魏因施泰格、拉姆、克洛斯的前场快速配合和远射让哥斯达黎加门前风声鹤唳，拉姆漂亮的远射估计都能排进这届世界杯的前十。而哥斯达黎加却虽是北美球队，却似乎有南美球队的风格，带球太多，出球太慢，完全陷入了德国人的节奏中。尽管如此，哥斯达黎加的两次反越位成功，让我们看起来不致于一边倒那么乏味，也告诉我们德国队仍然没有冠军相，因为他们的防线缺乏默契，莱曼又优柔寡断，如果没有更多的改进，一旦碰上攻击力强大的队伍，就恐怕鹿死谁手，难以预料了。
我喜爱的阿根廷队还没有出场，因此我的世界杯揭幕战还没有开始。 收起阅读 »
ISO9000已经足够？
天气: 晴朗心情: 郁闷
ISO9000不能，也不应该是管理者的最终目标。现在的管理趋势是，实现控制效率与服务一体化。
江跃宗
近几年来，ISO9000（质量管理与质量保证标准）已经成为各企业关心并经常谈论的一个话题。企业在各种媒体如电视、报纸宣传时总会不失时机地表明公司已经通过ISO9000的认证，而且可能是国外或国内的双重认证。
中国现在已经有超过5000家企业通过了国内认证，另外还有好多企业通过了国外的认证，其认证趋势锐不可挡。
可是企业获得认证后，很多企业的老总心里却有说不出的滋味，或者是因为花了不少钱，却未看到什么效果，企业还是原来的模样，管理效益未见提高，顾客还是照样投诉；或者是看到一夜间冒出如此多通过认证的企业，而且有些自己熟悉的企业感觉上管理很差也已经加入到通过认证的行列。
曾有一位较大规模的公司的总经理对我说：“我并不指望ISO9000真能给我带来什么效果，我要做只是因为同行都在做，而且顾客可能会有要求”。
为什么失望？
ISO9000标准最早由英国标准BS5750演变而来，英国政府、国防、核工业部门采购时，使用此标准对供应商进行审核以作为选择及评估供应商的依据。1987年，国际标准化组织正式颁布此标准，并把它作为企业可以采纳选用的标准，也作为认证机构认证的依据。如果有效实施此标准，应该可以起到如下作用：
·内部职责及权限明确； ·规范企业在设计、生产、安装、服务等环节的运作； ·预防和控制不合格的发生； ·通过文件化使得运作有依据，通过记录使得运作有证据； ·通过认证后，对市场开拓起到积极作用。
同时，ISO9000标准的实施可能会给企业带来下列反作用：
·教条地使用带来工作烦琐，效率降低； ·文件与记录臃肿繁杂； ·成本（人员和控制成本）的增加； ·重证书，轻改善，没有对薄弱环节及现有体系产生有效改进。
由于ISO9000标准主要提出了应该做到什么，并没有详细地教如何去做。很多企业为了尽快获得认证，往往不愿意对现有的组织、工作方法或流程进行合理的调整改造，而是用现有的东西去套用标准，更有企业为了走捷径将别的通过认证的企业的文件直接套用，其后果可想而知。
另一方面，由于标准主要思想是通过质量体系的建立与实施以实现对质量的控制功能，这是一个企业最基本也是比较容易实现的目标。但规范管理控制不应成为公司的最终目标，实现效益的提高才是最终目的。企业实现控制的同时应该实现效率、服务的共同提升，这也是当今世界优秀的企业努力的方向。
以结果为导向进行业务流程重组（BPR）、以资讯科技对运作系统整合，以及实现全面顾客整合（TCI）已经成为当今世界管理的最新趋势。
以结果为导向进行业务流程重组
如果让您去创办一家企业，可能最先想到的是先要有一帮人；第二步是建立一个完整的组织；第三步规定这些组织及人员的职责；第四步规定工作的流程或程序；第五步让这些人员按照规定的程序运作。这种方式往往带有经验的性质，注重按固有方式去组织和实施流程。
我们的大脑中往往首先会想我们应该如何去做，而不考虑为什么这样做？是不是可以不做或用其它方法去做？如果换一种方式去思维，从结果开始，先考虑需要达到的目的，接下来去考虑为实现结果用什么方法（程序流程），再去考虑程序中必须配备的人员去完成这些工作，最后考虑如何去组织，即结果——方式——人员——组织，应用此方法去组织或重组流程往往会起到意想不到的效果。美国福特汽车公司（Ford）、百事可乐公司（Pepsi）、施乐公司（Xerox）及最大人寿保险公司之一MBL公司都曾通过业务流程重组取得巨大成效。
MBL公司将原先需要30道手续、5个部门参与、19个人经手的入保业务简化为最少只需一名专项业务经理经手，4个小时即可完成的流程，大大提高了运作效率，同时也提高了顾客的满意度。
笔者曾经为一家中国西班牙合资企业提供ISO9000顾问的同时对该公司进行业务流程重组，原先企业设有采购、生产、仓管、销售、品控、技术等部门。其采购流程如下：1、销售部发出销售合同。2、生产部接受合同并提出生产物料需求。3、仓管根据库存制定物料采购计划。4、采购部按照计划采购。5、采购物料入仓库，共需要5步4个部门，看上去流程合理。但从结果考虑，目的就是保证及时采购到所需物料，后来这一过程简化为一个人去完成，将采购、仓管合并为物控部门，所有需求信息电脑计算及查询，并自动编制所有计划，原先需要半天甚至一天完成的工作，几分钟就可完成，既提高了效率又减少了出错的几率。
让流程合理简化，并减少一切无效的工作，是未来管理的趋势，多一道活动或过程，常常需要多一道控制，并增加错的几率。现在企业往往过分强调规范管理或控制而忽略了效率。这就是为什么企业通过了ISO9000认证而没有提高效益的原因。遗憾的是笔者为40多家企业提供ISO9000顾问过程中仅有4家提出希望进行业务流程重组。
运用资讯科技整合运作系统
电脑科技不仅可以改善人们的生活，同样可以大大改善企业的运作效率。上面提及的采购过程的应用就是一个例子。在美国、德国、新加坡、中国台湾等地的一些优秀企业，包括它们在外地的合资企业已经逐步使用一些电脑资讯系统来实现从采购、制造、贮存、销售、服务全过程的整合管理。这类资讯系统中企业资源计划系统，MRP、ERP、R/3 system（SAP）等近几年已经被越来越多的企业所采纳。虽然采用这些系统需要较多的资金投入（少则10多万，多则上百万，根据企业的情况而定），但是带来的收益却是巨大的。根据国外权威资料公布，效果主要有如下几个方面：
1、降低库存以降低资金占用15%—40%，提高资金周转次数50%-200%
2、提高生产率5%—10%，减少短缺件60%—80%
3、提高及时交付率，及时交付率达90%以上
4、降低成本7%—12%，增加利润5%—20%
5、简化流程，大大提高工作效率，利于实现无纸化管理、适时管理（JIT）。
国内很多企业虽然有不少电脑或终端，而且也进行了联网，但是主要用于办公管理方面，或者是简单地进销存及财务管理，并没有发挥更大的作用。
实现全面顾客整合策略
当今市场及顾客需求瞬息万变，制造商已经不能再“跟着顾客走”、“顾客要什么给什么”。甚至对顾客进行满意度调查、或快速有效地处理顾客的抱怨也已经不能满足要求。实现全面顾客整合策略已是必然趋势。
全面顾客整合（TCI）从全面质量管理（TQM）延伸而来，它将顾客不是作为销售的目标而是公司合作的伙伴，一方面需要让供应商、制造商、顾客成为一个整体，尽可能共同参与决策、共同发展，另一方面对顾客的变化应有快速超前的回应。
笔者在对日本三洋在深圳的合资企业三洋华强激光电子有限公司两个工厂提供顾问的两年期间，其产品电脑使用的激光头及CD-ROM从2倍速变化到20倍速，期间变化7次，当其顾客购买2倍速产品时其三洋设计部门已经在开发4倍速、8倍速的产品，正是由于超前了顾客的要求，使得其不但保住了市场，而且提高了市场占有率。
获得ISO9000证书不能，也不应该作为管理者的最终目标。已经通过认证的企业可以考虑上述提高效率及服务系统的建立，以实现控制、效率及服务一体化的全面提高。
作者江跃宗系深圳市技术监督局下属机构深圳市康达认证咨询中心审核员。自1992年至今，他一直从事ISO9000顾问及企业管理顾问工作，先后为50多家企业提供了全过程的顾问服务。 收起阅读 »
ISO9000不能，也不应该是管理者的最终目标。现在的管理趋势是，实现控制效率与服务一体化。
江跃宗
近几年来，ISO9000（质量管理与质量保证标准）已经成为各企业关心并经常谈论的一个话题。企业在各种媒体如电视、报纸宣传时总会不失时机地表明公司已经通过ISO9000的认证，而且可能是国外或国内的双重认证。
中国现在已经有超过5000家企业通过了国内认证，另外还有好多企业通过了国外的认证，其认证趋势锐不可挡。
可是企业获得认证后，很多企业的老总心里却有说不出的滋味，或者是因为花了不少钱，却未看到什么效果，企业还是原来的模样，管理效益未见提高，顾客还是照样投诉；或者是看到一夜间冒出如此多通过认证的企业，而且有些自己熟悉的企业感觉上管理很差也已经加入到通过认证的行列。
曾有一位较大规模的公司的总经理对我说：“我并不指望ISO9000真能给我带来什么效果，我要做只是因为同行都在做，而且顾客可能会有要求”。
为什么失望？
ISO9000标准最早由英国标准BS5750演变而来，英国政府、国防、核工业部门采购时，使用此标准对供应商进行审核以作为选择及评估供应商的依据。1987年，国际标准化组织正式颁布此标准，并把它作为企业可以采纳选用的标准，也作为认证机构认证的依据。如果有效实施此标准，应该可以起到如下作用：
·内部职责及权限明确； ·规范企业在设计、生产、安装、服务等环节的运作； ·预防和控制不合格的发生； ·通过文件化使得运作有依据，通过记录使得运作有证据； ·通过认证后，对市场开拓起到积极作用。
同时，ISO9000标准的实施可能会给企业带来下列反作用：
·教条地使用带来工作烦琐，效率降低； ·文件与记录臃肿繁杂； ·成本（人员和控制成本）的增加； ·重证书，轻改善，没有对薄弱环节及现有体系产生有效改进。
由于ISO9000标准主要提出了应该做到什么，并没有详细地教如何去做。很多企业为了尽快获得认证，往往不愿意对现有的组织、工作方法或流程进行合理的调整改造，而是用现有的东西去套用标准，更有企业为了走捷径将别的通过认证的企业的文件直接套用，其后果可想而知。
另一方面，由于标准主要思想是通过质量体系的建立与实施以实现对质量的控制功能，这是一个企业最基本也是比较容易实现的目标。但规范管理控制不应成为公司的最终目标，实现效益的提高才是最终目的。企业实现控制的同时应该实现效率、服务的共同提升，这也是当今世界优秀的企业努力的方向。
以结果为导向进行业务流程重组（BPR）、以资讯科技对运作系统整合，以及实现全面顾客整合（TCI）已经成为当今世界管理的最新趋势。
以结果为导向进行业务流程重组
如果让您去创办一家企业，可能最先想到的是先要有一帮人；第二步是建立一个完整的组织；第三步规定这些组织及人员的职责；第四步规定工作的流程或程序；第五步让这些人员按照规定的程序运作。这种方式往往带有经验的性质，注重按固有方式去组织和实施流程。
我们的大脑中往往首先会想我们应该如何去做，而不考虑为什么这样做？是不是可以不做或用其它方法去做？如果换一种方式去思维，从结果开始，先考虑需要达到的目的，接下来去考虑为实现结果用什么方法（程序流程），再去考虑程序中必须配备的人员去完成这些工作，最后考虑如何去组织，即结果——方式——人员——组织，应用此方法去组织或重组流程往往会起到意想不到的效果。美国福特汽车公司（Ford）、百事可乐公司（Pepsi）、施乐公司（Xerox）及最大人寿保险公司之一MBL公司都曾通过业务流程重组取得巨大成效。
MBL公司将原先需要30道手续、5个部门参与、19个人经手的入保业务简化为最少只需一名专项业务经理经手，4个小时即可完成的流程，大大提高了运作效率，同时也提高了顾客的满意度。
笔者曾经为一家中国西班牙合资企业提供ISO9000顾问的同时对该公司进行业务流程重组，原先企业设有采购、生产、仓管、销售、品控、技术等部门。其采购流程如下：1、销售部发出销售合同。2、生产部接受合同并提出生产物料需求。3、仓管根据库存制定物料采购计划。4、采购部按照计划采购。5、采购物料入仓库，共需要5步4个部门，看上去流程合理。但从结果考虑，目的就是保证及时采购到所需物料，后来这一过程简化为一个人去完成，将采购、仓管合并为物控部门，所有需求信息电脑计算及查询，并自动编制所有计划，原先需要半天甚至一天完成的工作，几分钟就可完成，既提高了效率又减少了出错的几率。
让流程合理简化，并减少一切无效的工作，是未来管理的趋势，多一道活动或过程，常常需要多一道控制，并增加错的几率。现在企业往往过分强调规范管理或控制而忽略了效率。这就是为什么企业通过了ISO9000认证而没有提高效益的原因。遗憾的是笔者为40多家企业提供ISO9000顾问过程中仅有4家提出希望进行业务流程重组。
运用资讯科技整合运作系统
电脑科技不仅可以改善人们的生活，同样可以大大改善企业的运作效率。上面提及的采购过程的应用就是一个例子。在美国、德国、新加坡、中国台湾等地的一些优秀企业，包括它们在外地的合资企业已经逐步使用一些电脑资讯系统来实现从采购、制造、贮存、销售、服务全过程的整合管理。这类资讯系统中企业资源计划系统，MRP、ERP、R/3 system（SAP）等近几年已经被越来越多的企业所采纳。虽然采用这些系统需要较多的资金投入（少则10多万，多则上百万，根据企业的情况而定），但是带来的收益却是巨大的。根据国外权威资料公布，效果主要有如下几个方面：
1、降低库存以降低资金占用15%—40%，提高资金周转次数50%-200%
2、提高生产率5%—10%，减少短缺件60%—80%
3、提高及时交付率，及时交付率达90%以上
4、降低成本7%—12%，增加利润5%—20%
5、简化流程，大大提高工作效率，利于实现无纸化管理、适时管理（JIT）。
国内很多企业虽然有不少电脑或终端，而且也进行了联网，但是主要用于办公管理方面，或者是简单地进销存及财务管理，并没有发挥更大的作用。
实现全面顾客整合策略
当今市场及顾客需求瞬息万变，制造商已经不能再“跟着顾客走”、“顾客要什么给什么”。甚至对顾客进行满意度调查、或快速有效地处理顾客的抱怨也已经不能满足要求。实现全面顾客整合策略已是必然趋势。
全面顾客整合（TCI）从全面质量管理（TQM）延伸而来，它将顾客不是作为销售的目标而是公司合作的伙伴，一方面需要让供应商、制造商、顾客成为一个整体，尽可能共同参与决策、共同发展，另一方面对顾客的变化应有快速超前的回应。
笔者在对日本三洋在深圳的合资企业三洋华强激光电子有限公司两个工厂提供顾问的两年期间，其产品电脑使用的激光头及CD-ROM从2倍速变化到20倍速，期间变化7次，当其顾客购买2倍速产品时其三洋设计部门已经在开发4倍速、8倍速的产品，正是由于超前了顾客的要求，使得其不但保住了市场，而且提高了市场占有率。
获得ISO9000证书不能，也不应该作为管理者的最终目标。已经通过认证的企业可以考虑上述提高效率及服务系统的建立，以实现控制、效率及服务一体化的全面提高。
作者江跃宗系深圳市技术监督局下属机构深圳市康达认证咨询中心审核员。自1992年至今，他一直从事ISO9000顾问及企业管理顾问工作，先后为50多家企业提供了全过程的顾问服务。 收起阅读 »
上下目标要一致
天气: 晴朗心情: 郁闷品牌和利润的驱动力是员工长期绩效,要让部门和个人目标与公司目标一致。
库恩（Robert Coon）刚刚接受了戴茜系统公司（Daisy Systems Corp.）的聘任，接手管理其人力资源部门；马上，他就要面见首席执行官了。这位公司高层对公司来说也是新鲜面孔，上车伊始，便宣称要让戴茜公司从行业老二的位置一举跃居头把交椅。
与其他部门领导一样，库恩走进首席执行官的办公室，并向他递交了一份来年的部门目标清单。首席执行官审视着编号从1到10的各项目标，并进行批复。但是他对一列看起来毫不相关的数字感到疑惑。“这是什么？”他问道。
“左边这列数字是我的部门目标所支持的相关公司目标。”库恩回答说。他解释道，对这列数字的强调，有助于让自己和部门员工确保他们所付出的劳动为公司力争成为行业领导者做出了贡献。首席执行官对着这份清单凝视良久，这是他从未见过的东西。半小时后，他下令：公司所有副总裁都为各自的部门准备一份类似的目标对比清单。
品牌之源是员工
这种做法听起来合乎逻辑，似乎也没什么复杂的。“谁会反对将职能部门目标与公司目标结合起来呢？”库恩问道。然而实际上，几乎没人这么做。让我们来看一份近期由美国人力资源管理协会和平衡计分卡协作公司（BSCol，由提出平衡记分卡理论的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿共同创立）联手做出的调查。调查显示，73%的公司声称他们有明确的战略导向，然而其中只有44%的公司将它很好地传达给了那些必须履行战略导向的员工。在很多情况下，这些公司就像是人的身体，它的大脑不知道该告诉身体去做什么。
管理咨询公司Saratoga Institute创始人菲兹-恩兹（Jac Fitz-enz）说，人们过多地从理论上去探讨如何将公司目标与部门及个人目标挂钩，却没有建立一套方法对绩效进行管理和衡量，从而提高员工的积极性，甚至都没有帮助员工好好理解公司目标的内涵。在许多情况下，人们认为公司目标仅适用于资深经理，而非一线员工。
“通常，职员一级的员工只是从上头接受工作任务，他们并不知道自己的日常工作是如何对公司的长期目标产生影响的。”如今已是营业额达49亿美元的Menlo物流公司人力资源副总裁的库恩说道，“首席执行官等高层的愿景从未被传达下来，因为大家不知道这会对他们的日常工作产生什么影响。”
管理咨询顾问用“人力资本品牌建设”的字眼，来形容一旦员工能够了解其个人角色是如何与公司使命紧密相关时，所产生的结果。多数公司是用公司的产品和服务来对品牌进行界定，而菲兹-恩兹则认为公司实际上是由其人力资本的生产效率、质量和服务，即由其员工来界定。员工长期的绩效是真正驱动品牌差异和利润的动力之源。
然而，专家们声称几乎没有公司迈出这重要一步：将公司提供给大众的“品牌”与直接和客户打交道的员工行为联系起来。“许多公司仍然相信如果他们换个广告，就可以改变其品牌形象。”某广告公司的区域合伙人、同时在大学里教授员工品牌建设课程的马克·黄（Mark Wong）这样说道，“公司的真正角色应该从内部开始。如果连员工都无法认同公司想要传达的信息，何谈与消费者形成共鸣？”
目标沟通很重要
医疗产品及服务提供商卡地纳健康公司（Cardinal Health）的年营业额达510亿美元，位居《财富》500强之列，其执行副总裁兼首席行政官鲁奇（Tony Rucci）采用了一套直观的方法来衡量和提高公司的人力资本价值。若公司善待其员工，则员工就能为客户提供更好的服务，从而实现更高的利润水平并为其股东带来更高的回报。
“这并非什么高深莫测的东西。”鲁奇说道。他在卡地纳健康公司及其前任雇主西尔斯百货公司（Sears）所收集的实验数据表明，员工满意度和客户满意度是反映公司利润水平和股东回报的导向性指标。它们之间不仅存在着显著的关联性，而且公司利润的源头即为员工的满意度。
关键是确定如何才算得上是善待员工。鲁奇说道，一听到“善待员工”的说法，公司高层就会想当然地认为：员工满意度主要取决于报酬水平。尽管薪酬福利必须富有竞争力，然而他发现，员工是否理解公司目标，以及其工作是如何具体协助公司实现目标等方面的衡量指标则显得更为重要。鲁奇通过12至13个问题对员工满意度进行衡量，其中包括：我是否理解公司的战略目标？我是否了解我的本职工作与战略目标之间的联系？我的上司是否愿意倾听我的建议并采取相应行动？
研究发现，西尔斯员工在这12道问题上的得分提高3.5%，就会导致客户满意度增长1.3%，并最终使公司的收益上升0.5个百分点。使员工个体行动与公司目标紧密结合的做法，被西尔斯的数千家店铺所效仿，并给公司带来了巨大的利润。管理咨询顾问及《人力资本优势》（The Human Capital Edge）一书的合著者，普福（Bruce Pfau）和凯（Ira Kay）确立了成功进行此项员工调查所需的六大要素：
●将调查与业务目标联系起来，强调各职能部门经理认为重要的方面。
●让高管层参与进来并负起责任，而不只是把调查看作完全是人力资源部门的任务。
●为每一位关键部门经理提供有针对性的数据。
●简化流程，因为过于复杂的调查将不堪其重。
●定期进行调查，使该流程成为业务规划的一部分。
●就调查结果与所采取的措施进行有效的沟通。这一步骤通常被忽略，让许多员工觉得他们的答案并不重要。
公司目标要简明
专家认为，公司的愿景和目标表述应当简洁明了。“公司需要清晰明确、鼓舞人心的目标，以便公司各个级别的员工都能够理解并与自身工作联系起来。”鲁奇说道，“不论是首席执行官还是叉车操作工，他们都需要知道他们每天8小时的工作是如何与这个清晰明确、鼓舞人心的目标相联系的。”
卡地纳健康公司的愿景简明扼要，围绕以下四个主要目标：增长、卓越运营、领导力发展和以客户为中心。在年初员工起草目标管理中的各项目标之时，将被要求指出至少一项绩效目标是如何支持上述四个主要公司目标的。更为重要的是，经理的绩效将按照上述四项战略目标进行评估、衡量和反馈。
此外，经理们还须进行360度调查。该项调查要求员工通过填写问卷的方式对某经理的绩效评分，以衡量其绩效是如何与公司的四大核心价值观相联系的，以及该经理在10大核心领导技能方面表现如何。经理的360度调查结果将与由13道问题组成的调查所揭示的员工满意度结果对比。通过对比这些调查得出的信息，卡地纳可以知晓：公司旨在实现其战略目标的举措是如何影响员工满意度和公司利润水平的。
专家认为，当目标一级一级从公司高管层向下级组织传达时，应变得越来越具体明确。一线员工需要定期的、量化的反馈意见，哪怕只是一张反映该部门上个月绩效的简单柱状图也行。
“董事会不会接受总裁这样的说法：我认为我们在进步，但是细节情况需要过几个月才能提供给你们。董事们想看具体数据。”库恩说道，“然而，让一线员工看到这些数据也同样重要。”
当库恩还在一家营业额20亿美元的货运公司任人力资源总监时，每位司机都可获得上述信息。公司员工都可享受基于公司获利能力的奖励计划。司机们可以看到他们每个人的工作---体现在事故率、生产效率、运输成本、交货时间、货品损失及旷工率---是如何影响到公司的目标和利润水平的。
“当某位司机屡次延迟交货时，他的同事会关心问题出在哪里，因为这会影响到他们的奖金。”库恩说道。该货运公司后来成为了美国同行中获利能力最高的公司，这应部分地归因于公司将其愿景目标层层传递至每一位员工。
大小目标相挂钩
英格拉姆图书集团（Ingram）的首席人力资源官基冈（Wayne Keegan）认为，将公司目标与职能部门目标挂钩应包含以下三个步骤：制定了解“内部客户（即需要人力资源部门支持的公司其他部门或人员）”需求的一套方法、建立相应机制满足这种需求、设定相关指标对其有效性进行衡量。三年前，当基冈加入全球最大的图书、有声读物和期刊批发商---英格拉姆公司时，遵循的正是这三步走计划。当时，无论是公司整体，还是人力资源部门自身的组织机构都无法跟上当今图书行业发展的步伐。随着网络图书销售商、超市书店和专业图书零售店的大量涌现，图书行业已经历了巨大的变革。
首先，基冈对上至首席执行官、下至一线主管的400多位管理人员进行了调查，要求他们对人力资源工作的重要性、劳动力管理的满意度评分。另一项面向全体员工的调查反映了人力资源部门在哪些方面没有达到既定目标。在调查结果的基础上进行小组访谈，则更为清晰地揭示了各业务单元及员工在实现自身目标方面对人力资源的需求。
例如，业务单元抱怨说人力资源部门响应不够积极。基冈立刻对部门进行重组，为每一业务单元提供单一联络点，并在人事、薪酬及培训发展等领域设立了攻关小组。人力资源部门职员会出席其所支持的业务单元的会议，从而更好地了解其业务模式及需求。
基冈承认，这些措施并没有多么先进，但先不先进并不是关键。对于那些无法对业务计划和举措起到直接的支持作用的所谓“新方法”，人力资源部门绝不采纳。例如，运营部门近期要求其所有经理和员工接受更多的流程改进方面的培训。以往，人力资源部会针对这个要求，提供标准的课堂式培训。但是，由于公司强调将所有行动与具体的公司目标挂钩，人力资源部因此详细地了解运营部门的真实需求，并将关于流程改进的培训措施与具体项目结合起来。结果，某配送中心的生产效率提高了31%，每年为公司节省100万美元。
有了新的组织结构、调查数据和绩效指标，人力资源部就可以采取更为积极主动的措施。基冈正努力推行与实现公司目标挂钩的新激励体系，以及能对快速发展的图书行业做出更好回应的流线型的公司组织结构。公司高管层减员25%，中层管理人员也减少了17%，结果每年公司在工资方面节省的净值为510万美元。“如果人力资源部想占有一席重要之地，则必须像其他业务单元一样从利润的角度进行思考。”基冈说道，“高管层所使用的语言是数字。”
传达愿景靠恒心
灌输公司愿景是一项艰苦卓绝的工作，有时甚至需要彻底改变人们的思维方式和信仰。卡地纳健康公司针对它在全球的55,000名员工举行了一系列的小型“员工通气会”，议题涵盖了医疗保健业的竞争环境、公司的具体目标及其财务和利润模式。“所有沟通的核心内容是体现公司如何为其股东、客户和员工创造价值。”鲁奇说道。
在这些会议上，员工可以就其心目中的公司核心价值观畅所欲言。这可以让员工真正相信公司的价值观，而不是怀疑公司只是试图推行一套子虚乌有的公司文化。
Menlo物流公司提供了一个网站，在这个网站上员工和客户可以向公司披露其工作人员坚守公司核心价值观的事迹。大部分的事迹都是讲述员工如何针对客户的问题，提供创新性的解决方案。整个网站浏览起来也非常有趣，而且公司上下每一个人都能看见员工是如何为实现公司目标做出贡献的。
“当你觉得你已经对愿景和目标进行了充分的传达和沟通时，你还需要再付出两倍的努力。”库恩说道，“如果你的直觉告诉你这已经足够，你必须付出这种努力程度的三倍，才能真正地将讯息传达出去。”
有时，经理们需要变得强硬起来。卡地纳健康公司的鲁奇说道，每个公司通常都有以下三类员工：热心支持公司目标的人、服从公司目标的人以及刻意抵制公司目标的人。
“在我32年的管理生涯中，前28年都花在试图让底端的那三分之一的人回心转意，”他说道，“我浪费了28年的时间。这些人几乎不会对你效忠。反省自己，我应该把99%的时间都花在认同公司目标的人身上，因为他们才是驱动变革和创新的人。”至于那底端的三分之一，鲁奇会尽快让他们负起责任来。“我会告诉他们：这是我们要到达的目的地；你有六个月的时间实现上述目标，搭不搭乘这趟车由你自己决定。”
这表明了公司的严肃态度，并最终激发了员工的积极性。鲁奇说：“你必须简明扼要地传达愿景，然后让人们投身于实现愿景目标的努力中去。” 收起阅读 »
库恩（Robert Coon）刚刚接受了戴茜系统公司（Daisy Systems Corp.）的聘任，接手管理其人力资源部门；马上，他就要面见首席执行官了。这位公司高层对公司来说也是新鲜面孔，上车伊始，便宣称要让戴茜公司从行业老二的位置一举跃居头把交椅。
与其他部门领导一样，库恩走进首席执行官的办公室，并向他递交了一份来年的部门目标清单。首席执行官审视着编号从1到10的各项目标，并进行批复。但是他对一列看起来毫不相关的数字感到疑惑。“这是什么？”他问道。
“左边这列数字是我的部门目标所支持的相关公司目标。”库恩回答说。他解释道，对这列数字的强调，有助于让自己和部门员工确保他们所付出的劳动为公司力争成为行业领导者做出了贡献。首席执行官对着这份清单凝视良久，这是他从未见过的东西。半小时后，他下令：公司所有副总裁都为各自的部门准备一份类似的目标对比清单。
品牌之源是员工
这种做法听起来合乎逻辑，似乎也没什么复杂的。“谁会反对将职能部门目标与公司目标结合起来呢？”库恩问道。然而实际上，几乎没人这么做。让我们来看一份近期由美国人力资源管理协会和平衡计分卡协作公司（BSCol，由提出平衡记分卡理论的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿共同创立）联手做出的调查。调查显示，73%的公司声称他们有明确的战略导向，然而其中只有44%的公司将它很好地传达给了那些必须履行战略导向的员工。在很多情况下，这些公司就像是人的身体，它的大脑不知道该告诉身体去做什么。
管理咨询公司Saratoga Institute创始人菲兹-恩兹（Jac Fitz-enz）说，人们过多地从理论上去探讨如何将公司目标与部门及个人目标挂钩，却没有建立一套方法对绩效进行管理和衡量，从而提高员工的积极性，甚至都没有帮助员工好好理解公司目标的内涵。在许多情况下，人们认为公司目标仅适用于资深经理，而非一线员工。
“通常，职员一级的员工只是从上头接受工作任务，他们并不知道自己的日常工作是如何对公司的长期目标产生影响的。”如今已是营业额达49亿美元的Menlo物流公司人力资源副总裁的库恩说道，“首席执行官等高层的愿景从未被传达下来，因为大家不知道这会对他们的日常工作产生什么影响。”
管理咨询顾问用“人力资本品牌建设”的字眼，来形容一旦员工能够了解其个人角色是如何与公司使命紧密相关时，所产生的结果。多数公司是用公司的产品和服务来对品牌进行界定，而菲兹-恩兹则认为公司实际上是由其人力资本的生产效率、质量和服务，即由其员工来界定。员工长期的绩效是真正驱动品牌差异和利润的动力之源。
然而，专家们声称几乎没有公司迈出这重要一步：将公司提供给大众的“品牌”与直接和客户打交道的员工行为联系起来。“许多公司仍然相信如果他们换个广告，就可以改变其品牌形象。”某广告公司的区域合伙人、同时在大学里教授员工品牌建设课程的马克·黄（Mark Wong）这样说道，“公司的真正角色应该从内部开始。如果连员工都无法认同公司想要传达的信息，何谈与消费者形成共鸣？”
目标沟通很重要
医疗产品及服务提供商卡地纳健康公司（Cardinal Health）的年营业额达510亿美元，位居《财富》500强之列，其执行副总裁兼首席行政官鲁奇（Tony Rucci）采用了一套直观的方法来衡量和提高公司的人力资本价值。若公司善待其员工，则员工就能为客户提供更好的服务，从而实现更高的利润水平并为其股东带来更高的回报。
“这并非什么高深莫测的东西。”鲁奇说道。他在卡地纳健康公司及其前任雇主西尔斯百货公司（Sears）所收集的实验数据表明，员工满意度和客户满意度是反映公司利润水平和股东回报的导向性指标。它们之间不仅存在着显著的关联性，而且公司利润的源头即为员工的满意度。
关键是确定如何才算得上是善待员工。鲁奇说道，一听到“善待员工”的说法，公司高层就会想当然地认为：员工满意度主要取决于报酬水平。尽管薪酬福利必须富有竞争力，然而他发现，员工是否理解公司目标，以及其工作是如何具体协助公司实现目标等方面的衡量指标则显得更为重要。鲁奇通过12至13个问题对员工满意度进行衡量，其中包括：我是否理解公司的战略目标？我是否了解我的本职工作与战略目标之间的联系？我的上司是否愿意倾听我的建议并采取相应行动？
研究发现，西尔斯员工在这12道问题上的得分提高3.5%，就会导致客户满意度增长1.3%，并最终使公司的收益上升0.5个百分点。使员工个体行动与公司目标紧密结合的做法，被西尔斯的数千家店铺所效仿，并给公司带来了巨大的利润。管理咨询顾问及《人力资本优势》（The Human Capital Edge）一书的合著者，普福（Bruce Pfau）和凯（Ira Kay）确立了成功进行此项员工调查所需的六大要素：
●将调查与业务目标联系起来，强调各职能部门经理认为重要的方面。
●让高管层参与进来并负起责任，而不只是把调查看作完全是人力资源部门的任务。
●为每一位关键部门经理提供有针对性的数据。
●简化流程，因为过于复杂的调查将不堪其重。
●定期进行调查，使该流程成为业务规划的一部分。
●就调查结果与所采取的措施进行有效的沟通。这一步骤通常被忽略，让许多员工觉得他们的答案并不重要。
公司目标要简明
专家认为，公司的愿景和目标表述应当简洁明了。“公司需要清晰明确、鼓舞人心的目标，以便公司各个级别的员工都能够理解并与自身工作联系起来。”鲁奇说道，“不论是首席执行官还是叉车操作工，他们都需要知道他们每天8小时的工作是如何与这个清晰明确、鼓舞人心的目标相联系的。”
卡地纳健康公司的愿景简明扼要，围绕以下四个主要目标：增长、卓越运营、领导力发展和以客户为中心。在年初员工起草目标管理中的各项目标之时，将被要求指出至少一项绩效目标是如何支持上述四个主要公司目标的。更为重要的是，经理的绩效将按照上述四项战略目标进行评估、衡量和反馈。
此外，经理们还须进行360度调查。该项调查要求员工通过填写问卷的方式对某经理的绩效评分，以衡量其绩效是如何与公司的四大核心价值观相联系的，以及该经理在10大核心领导技能方面表现如何。经理的360度调查结果将与由13道问题组成的调查所揭示的员工满意度结果对比。通过对比这些调查得出的信息，卡地纳可以知晓：公司旨在实现其战略目标的举措是如何影响员工满意度和公司利润水平的。
专家认为，当目标一级一级从公司高管层向下级组织传达时，应变得越来越具体明确。一线员工需要定期的、量化的反馈意见，哪怕只是一张反映该部门上个月绩效的简单柱状图也行。
“董事会不会接受总裁这样的说法：我认为我们在进步，但是细节情况需要过几个月才能提供给你们。董事们想看具体数据。”库恩说道，“然而，让一线员工看到这些数据也同样重要。”
当库恩还在一家营业额20亿美元的货运公司任人力资源总监时，每位司机都可获得上述信息。公司员工都可享受基于公司获利能力的奖励计划。司机们可以看到他们每个人的工作---体现在事故率、生产效率、运输成本、交货时间、货品损失及旷工率---是如何影响到公司的目标和利润水平的。
“当某位司机屡次延迟交货时，他的同事会关心问题出在哪里，因为这会影响到他们的奖金。”库恩说道。该货运公司后来成为了美国同行中获利能力最高的公司，这应部分地归因于公司将其愿景目标层层传递至每一位员工。
大小目标相挂钩
英格拉姆图书集团（Ingram）的首席人力资源官基冈（Wayne Keegan）认为，将公司目标与职能部门目标挂钩应包含以下三个步骤：制定了解“内部客户（即需要人力资源部门支持的公司其他部门或人员）”需求的一套方法、建立相应机制满足这种需求、设定相关指标对其有效性进行衡量。三年前，当基冈加入全球最大的图书、有声读物和期刊批发商---英格拉姆公司时，遵循的正是这三步走计划。当时，无论是公司整体，还是人力资源部门自身的组织机构都无法跟上当今图书行业发展的步伐。随着网络图书销售商、超市书店和专业图书零售店的大量涌现，图书行业已经历了巨大的变革。
首先，基冈对上至首席执行官、下至一线主管的400多位管理人员进行了调查，要求他们对人力资源工作的重要性、劳动力管理的满意度评分。另一项面向全体员工的调查反映了人力资源部门在哪些方面没有达到既定目标。在调查结果的基础上进行小组访谈，则更为清晰地揭示了各业务单元及员工在实现自身目标方面对人力资源的需求。
例如，业务单元抱怨说人力资源部门响应不够积极。基冈立刻对部门进行重组，为每一业务单元提供单一联络点，并在人事、薪酬及培训发展等领域设立了攻关小组。人力资源部门职员会出席其所支持的业务单元的会议，从而更好地了解其业务模式及需求。
基冈承认，这些措施并没有多么先进，但先不先进并不是关键。对于那些无法对业务计划和举措起到直接的支持作用的所谓“新方法”，人力资源部门绝不采纳。例如，运营部门近期要求其所有经理和员工接受更多的流程改进方面的培训。以往，人力资源部会针对这个要求，提供标准的课堂式培训。但是，由于公司强调将所有行动与具体的公司目标挂钩，人力资源部因此详细地了解运营部门的真实需求，并将关于流程改进的培训措施与具体项目结合起来。结果，某配送中心的生产效率提高了31%，每年为公司节省100万美元。
有了新的组织结构、调查数据和绩效指标，人力资源部就可以采取更为积极主动的措施。基冈正努力推行与实现公司目标挂钩的新激励体系，以及能对快速发展的图书行业做出更好回应的流线型的公司组织结构。公司高管层减员25%，中层管理人员也减少了17%，结果每年公司在工资方面节省的净值为510万美元。“如果人力资源部想占有一席重要之地，则必须像其他业务单元一样从利润的角度进行思考。”基冈说道，“高管层所使用的语言是数字。”
传达愿景靠恒心
灌输公司愿景是一项艰苦卓绝的工作，有时甚至需要彻底改变人们的思维方式和信仰。卡地纳健康公司针对它在全球的55,000名员工举行了一系列的小型“员工通气会”，议题涵盖了医疗保健业的竞争环境、公司的具体目标及其财务和利润模式。“所有沟通的核心内容是体现公司如何为其股东、客户和员工创造价值。”鲁奇说道。
在这些会议上，员工可以就其心目中的公司核心价值观畅所欲言。这可以让员工真正相信公司的价值观，而不是怀疑公司只是试图推行一套子虚乌有的公司文化。
Menlo物流公司提供了一个网站，在这个网站上员工和客户可以向公司披露其工作人员坚守公司核心价值观的事迹。大部分的事迹都是讲述员工如何针对客户的问题，提供创新性的解决方案。整个网站浏览起来也非常有趣，而且公司上下每一个人都能看见员工是如何为实现公司目标做出贡献的。
“当你觉得你已经对愿景和目标进行了充分的传达和沟通时，你还需要再付出两倍的努力。”库恩说道，“如果你的直觉告诉你这已经足够，你必须付出这种努力程度的三倍，才能真正地将讯息传达出去。”
有时，经理们需要变得强硬起来。卡地纳健康公司的鲁奇说道，每个公司通常都有以下三类员工：热心支持公司目标的人、服从公司目标的人以及刻意抵制公司目标的人。
“在我32年的管理生涯中，前28年都花在试图让底端的那三分之一的人回心转意，”他说道，“我浪费了28年的时间。这些人几乎不会对你效忠。反省自己，我应该把99%的时间都花在认同公司目标的人身上，因为他们才是驱动变革和创新的人。”至于那底端的三分之一，鲁奇会尽快让他们负起责任来。“我会告诉他们：这是我们要到达的目的地；你有六个月的时间实现上述目标，搭不搭乘这趟车由你自己决定。”
这表明了公司的严肃态度，并最终激发了员工的积极性。鲁奇说：“你必须简明扼要地传达愿景，然后让人们投身于实现愿景目标的努力中去。” 收起阅读 »
栀子花香
天气: 晴朗心情: 高兴久居北国，对栀子花也只能是久闻其名。初次谋面是在远隔千里之遥的杭城，一切缘于伊人。
伊人是隔壁班的女生，机械原本是少有人愿去读的，况且是女生。伊人也就成了机械两个班中唯一的公主。
来自南国的伊人对栀子花有着出乎寻常的挚爱。与她聊起花总是见她沉醉在栀子花香营就的世界。
那是春天，一个晚上。白天淅淅沥沥下个不停的小雨息了不说，居然还可以有见星星；月也是有的，一轮昏红清新的下弦月。
与伊人漫步在校园间曲折的小道，不知道是因为爱恋的缘故还是周围的环境造就，如何也称不上美女的伊人在我眼中却成了天下最美丽的女子。
伊人的声音婉转动听，于是，我常唤她作百灵。
在伊人不停的叙述中我只缓缓地行着，带一脸浅浅的微笑。
路过怡园时伊人突然停止了说话，我转过头，只见伊人闭上眼睛用力地呼吸。我笑了，可爱的伊人，又在做些什么呢？
伊人片刻之后才缓缓睁开眼睛：伞，带你去见栀子花！
原来竟是因为栀子花的香味。
当伊人指向路边平淡无奇的一丛灌木时我不经意的轻笑。伊人揪了下我的耳朵 : 认真看她！
顺着伊人右手纤细食指的指向，终于看到了栀子花，每日里经过却总无心注意的栀子花。洁白的花朵，寻常的模样，竟是让伊人迷恋不已的栀子花。
伊人看着我始终散漫的神情幽幽地说了句：她很香......
鼻子总不大灵光的我费了半天工夫才闻到淡淡的栀子花香。
伊人晃了下脑袋无力地说：走吧！
再见栀子花是在一个雨天，已是临近分手的日子。
同班的兄弟早已有了自己的方向，伊人与我也不例外。我要回北方的老家，而伊人为了她的栀子花执意地要回更南的故园。
想来，那是最后一次陪她散步了。
细细的雨丝固执地洒落，我与伊人默默地走着。
“再陪我去看一次栀子花吧！”伊人打破了沉寂。
“好！”我沙着嗓子漫漫地应。
雨中的栀子花更见皎洁，出乎意料的是还有老大一段距离的时候，分明的我已闻见它的香。
伊人无声地用手指轻轻抚落花瓣上的雨滴。
“允许我折次花好么？”伊人的眼睛湿湿的，仿佛也下起了缠绵的细雨。
“做吧，做你愿意做的！”，我轻声言说，话语中满是娇惯。
伊人转过身面对我时手中已拿着一朵栀子花。花只开了三分，上面有几颗明亮的水滴。
“送给你！”伊人几已说不出话来，泪水在脸上肆虐。 ......
带着那朵栀子花回到北国已偌多个年头。这些年里每天忙忙碌碌，而内心的焦躁不安却日渐强烈。
昨日晚间收拾以前的旧物，竟又看到了伊人送的那朵栀子花。面对早已干枯零落残败如斯的栀子花，仿佛中又闻到了她的香。
栀子花香，哦，伊人的栀子花香...... 收起阅读 »
伊人是隔壁班的女生，机械原本是少有人愿去读的，况且是女生。伊人也就成了机械两个班中唯一的公主。
来自南国的伊人对栀子花有着出乎寻常的挚爱。与她聊起花总是见她沉醉在栀子花香营就的世界。
那是春天，一个晚上。白天淅淅沥沥下个不停的小雨息了不说，居然还可以有见星星；月也是有的，一轮昏红清新的下弦月。
与伊人漫步在校园间曲折的小道，不知道是因为爱恋的缘故还是周围的环境造就，如何也称不上美女的伊人在我眼中却成了天下最美丽的女子。
伊人的声音婉转动听，于是，我常唤她作百灵。
在伊人不停的叙述中我只缓缓地行着，带一脸浅浅的微笑。
路过怡园时伊人突然停止了说话，我转过头，只见伊人闭上眼睛用力地呼吸。我笑了，可爱的伊人，又在做些什么呢？
伊人片刻之后才缓缓睁开眼睛：伞，带你去见栀子花！
原来竟是因为栀子花的香味。
当伊人指向路边平淡无奇的一丛灌木时我不经意的轻笑。伊人揪了下我的耳朵 : 认真看她！
顺着伊人右手纤细食指的指向，终于看到了栀子花，每日里经过却总无心注意的栀子花。洁白的花朵，寻常的模样，竟是让伊人迷恋不已的栀子花。
伊人看着我始终散漫的神情幽幽地说了句：她很香......
鼻子总不大灵光的我费了半天工夫才闻到淡淡的栀子花香。
伊人晃了下脑袋无力地说：走吧！
再见栀子花是在一个雨天，已是临近分手的日子。
同班的兄弟早已有了自己的方向，伊人与我也不例外。我要回北方的老家，而伊人为了她的栀子花执意地要回更南的故园。
想来，那是最后一次陪她散步了。
细细的雨丝固执地洒落，我与伊人默默地走着。
“再陪我去看一次栀子花吧！”伊人打破了沉寂。
“好！”我沙着嗓子漫漫地应。
雨中的栀子花更见皎洁，出乎意料的是还有老大一段距离的时候，分明的我已闻见它的香。
伊人无声地用手指轻轻抚落花瓣上的雨滴。
“允许我折次花好么？”伊人的眼睛湿湿的，仿佛也下起了缠绵的细雨。
“做吧，做你愿意做的！”，我轻声言说，话语中满是娇惯。
伊人转过身面对我时手中已拿着一朵栀子花。花只开了三分，上面有几颗明亮的水滴。
“送给你！”伊人几已说不出话来，泪水在脸上肆虐。 ......
带着那朵栀子花回到北国已偌多个年头。这些年里每天忙忙碌碌，而内心的焦躁不安却日渐强烈。
昨日晚间收拾以前的旧物，竟又看到了伊人送的那朵栀子花。面对早已干枯零落残败如斯的栀子花，仿佛中又闻到了她的香。
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SQA
天气: 晴朗心情: 平静
SQA
中科永联高级技术培训中心（www.itisedu.com）
软件质量保证（SQA）是建立一套有计划，有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。
软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构方针的要求。
一、基本目标
目标 1: 软件质量保证工作是有计划进行的。 目标 2: 客观地验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求。 目标 3: 将软件质量保证工作及结果通知给相关组别和个人。 目标 4: 高级管理层接触到在项目内部不能解决的不符合类问题。 二、QA的由来
我们知道，国外很多的大公司，QA的职责就是测试（主要是系统测试），比如IBM、CA、PeoplESoft等。其实在最初，几乎所有的公司都是这样的。后来，由于缺乏有效的项目计划和项目管理，留给系统测试的时间很少（注：我以前做的一个项目，项目经理就明确告诉我系统测试就1天，没得商量）。另外，需求变化太快，没有完整的需求文档，测试人员就只能根据自己的想象来测试。这样一来，测试就很难保障产品的质量，事先预防的QA职能就应运而生。 事先预防其实是借鉴了TQM的思想，而且也符合软件工程“缺陷越早发现越早修改越经济”的原则。这些思想的渊源还可以追溯到中国古代的典故中，比如曲突徙薪、扁鹊论医术等。特别是扁鹊论医术这个典故，我偶然在国外的一篇文章中看到了（后来在林锐的文章中也看到了），常感叹我们国人连祖先的思想文化遗产都丢的差不多了。
三、QA的现在
目前，实施CMM的企业越来越多了。CMM模型就要求建立QA角色。这里的QA类似于过程警察，主要职责是，检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式。在这些企业中，一般还要求QA独立于项目组，以保障评价的客观性。从国内来看，多数的QA没有技术背景，检查出的偏差多为鸡毛蒜皮，再加上自己没有令人信服的背景，领导也不支持，当然做起来就很困难了。
缺乏信任和支持只是一个方面，QA工作本身就很具挑战性。它要求QA具有软件工程的知识、软件开发的知识、行业背景的知识、数理统计的知识、项目管理的知识、质量管理的知识等等。
我们常常遇到这样的问题，改进到一定程度就很难突破，感觉心有余而力不足了，就开始郁闷了。后来通过学习、培训、交流，思想和技能得到升华，又发现了木桶中最短的那块，然后又开始改进，然后又遇到了玻璃天花板，然后……就这样处于郁闷的循环中。 假使我们掌握了所有的知识，能突破所有的玻璃天花板，那是不是QA就可以一帆风顺了。答案是否定的。QA角色定义本身就有很大的局限性。QA充当的是过程警察的角色，无论是否有意义，都专横地强制过程的执行，容易在项目组中造成敌对的关系，受到排挤，而且这种警察的姿态也破坏了团队精神。如此一来，QA工作还需要的是人际关系技能，就如我以前写的《质量平衡》和《QA应该独立于项目组吗？》一样，艺术化地处理这种关系。
四、QA的未来
从某种程度上说，独立的QA审查机制是瀑布模型的产物。随着现代软件开发技术的演变，螺旋模型和迭代模型的兴起，QA机制正在悄然发生变化。这种变化就是从独立专职的QA向贯穿过程的兼职QA演变。在CMMI模型中，这种兼职的QA也是被允许的。为什么会发生这种改变呢？无论是XP、RUP还是其它先进的方法论，都是先产生架构，然后再增量开发，直到完成。这种模式中，需求和设计缺陷在各个迭代周期被所尽早发现和修复，质量也内建于架构和过程中，项目的成本和进度也得到保障。 到那时，是不是独立的QA就不复存在了呢？有些成熟度较低的企业还是需要的，主要是保证过程执行的有效性和评价的客观性。
五、SQA的理论探索
1、过程的认识
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点： （1）质量重要 （2）规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2、生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。 SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
3、SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
根据 hjhza 的意见“中国现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型”。我个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据本人经验对它们之间的关系进行一个说明。
4、QA和QC
两者基本职责
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者； QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同
检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下， QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
5、QA和SEPG
两者基本职责
SEPG：制定过程，实施过程改进； QA： 确保过程被正确执行
SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。
QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全， SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。
这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我们的SQA人员还没有产生这么大的价值嘛！
6、QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。
为了有效管理项目， “组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。
他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。 QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。
SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SAQ困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而 QA来确保这个管理过程的运行。
五、SQA的工作内容和工作方法
1、 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点 明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品 明确审计方式：确定怎样进行审计 明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁
2、审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。
注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。
审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
3、问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
六、SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程， QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
七、SQA活动
软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的活动，它包含： 1、一种质量管理方法 2、有效的软件工程技术（方法和工具） 3、在整个软件过程中采用的正式技术评审 4、一种多层次的测试策略 5、对软件文档及其修改的控制 6、保证软件遵从软件开发标准 7、度量和报告机制
SQA与两种不同的参与者相关 —— 做技术工作的软件工程师和负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作的SQA小组 。
软件工程师通过采用可靠的技术方法和措施，进行正式的技术评审，执行计划周密的软件测试来考虑质量问题，并完成软件质量保证和质量控制活动。
SQA小组的职责是辅助软件工程小组得到高质量的最终产品。SQA小组完成:
（1）为项目准备SQA计划。该计划在制定项目规定项目计划时确定，由所有感兴趣的相关部门评审。·需要进行的审计和评审；·项目可采用的标准；·错误报告和跟踪的规程；·由SQA小组产生的文档；·向软件项目组提供的反馈数量。（2）参与开发项目的软件过程描述。评审过程描述以保证该过程与组织政策，内部软件标准，外界标准以及项目计划的其他部分相符。（3）评审各项软件工程活动，对其是否符合定义好的软件过程进行核实。记录、跟踪与过程的偏差。（4）审计指定的软件工作产品，对其是否符合事先定义好的需求进行核实。对产品进行评审，识别、记录和跟踪出现的偏差；对是否已经改正进行核实；定期将工作结果向项目管理者报告。（5）确保软件工作及产品中的偏差已记录在案，并根据预定的规程进行处理。（6）记录所有不符合的部分并报告给高级领导者。
八、正式技术评审（FTR）
正式技术评审是一种由软件工程师和其他人进行的软件质量保障活动。
3、评审总结报告、回答评审什么？由谁评审？结论是什么？评审总结报告是项目历史记录的一部分，标识产品中存在问题的区域，作为行政条目检查表以指导生产者进行改正。
4、评审指导原则（1）评审产品，而不是评审生产者。注意客气地指出错误，气氛轻松。（2）不要离题，限制争论。有异议的问题不要争论但要记录在案。（3）对各个问题都发表见解。问题解决应该放到评审会议之后进行。（4）为每个要评审的工作产品建立一个检查表。应为分析、设计、编码、测试文档都建立检查表。（5）分配资源和时间。应该将评审作为软件工程任务加以调度。（6）评审以前所做的评审
九、统计软件质量保证
1、对所有错误进行分类统计IES 规约不完整或规格说明错MCC 未理解用户意图IDS 故意偏离规格说明VPS 违背编程标准EDR 数据表示有错ICI 构件接口不一致EDL 设计逻辑有错IET 测试不完全或有错IID 不准确或不完整的文档PLT 设计的程序设计语言翻译错HCI 不清晰或不一致的人机界面MIS 杂项错误按严重，一般和微小级别统计各类错误的次数所占百分比，以及所有错误的数量及百分比。例如，建立一张类似如下的表格。
然后考虑“重要少数”的错误指标，提出改进意见。
2、根据软件过程中的每个步骤计算错误指标。
Ei = 第i发现的错误总数Si = 严重错误数Mi = 一般错误数Ti = 微小错误数PS = 第i步的产品规模( LOC，设计陈述，文档页数)Ws，Wm，Wt分别是严重，一般，微小错误的加权因子, 推荐取值，Ws=10，Wm=3，Wt=1软件工程 在过程的每一步中，计算各阶段的阶段指标PIi = Ws（Si / Ei）+Wm（Mi / Ei）+Wt（Ti / Ei）错误指标Ei= ∑（i×PIi）/ PS =（PI1 + 2PI2 + 3PI3 + … + i*PIi）/ PS错误指标与上面表格中收集的信息相结合可以得出软件质量整体改进指标。七、质量保证与检验确保每个开发过程的质量，防止把软件差错传播到下一个过程，因此，检验的目的有两个：1．切实搞好开发阶段的管理，检查各开发阶段的质量保证。2．预先防止软件差错给用户造成损失。
检验的类型有:1．供货检验：对委托外单位承担开发作业，而后买进或转让的构成软件产品的部件，规格说明，半成品或产品的检查。2．中间检验 / 阶段评审目的是为了判断是否可进入下阶段进行后续开发，避免将差错传播到后续工作中。3．验收检验：确认产品是否已达到可以进行产品检验的质量要求。4．产品检验：判定向用户提供的软件产品是否达到令人满意的程度。
十、检验项目内容
1．需求分析需求分析→功能设计→实施计划检查：开发目的；目标值；开发量；所需资源；各阶段的产品作业内容及开发体制的合理性。2．设计结构设计→数据设计→过程设计检查：产品的计划量与实际量；评审量；差错数；评审方法，出错导因及处理情况，阶段结束的判断标准。3．实现程序编制→单元测试→集成测试→确认测试.检查内容除上述外，加测试环境及测试用例设计方法。4．验收说明书检查；程序检查。
1．3质量保证实施
软件质量评价标准。1．质量需求准则：着眼点是是否满足用户的要求2．质量设计准则：开发者在设计实现时是否按软件需求保证了质量3．质量度量准则：为质量度量规定了一些检查项目: 精密度量：根据质量度量准则进行详细度量 全面度量 简易度量
五个实施步骤1．Target：以用户需求和开发任务为依据，对质量需求准则，质量设计准则的质量特性设定质量目标进行评价。2．Plan：设定适合于待开发软件的评测检查项目，一般设定20—30个。3．DO：在开发标准和质量评价准则的指导下，制作高质量的规格说明书和程序。4．ChECk：以Plan阶段设定的质量评价准则进行评价，算出得分，以质量图的形成表示出来，比较评价结果的质量得分和质量目标看其是否合格。5．Action：对评价发现的问题进行改进活动，重复Plan到Action的过程直到开发项目完成。
1．4 软件可靠性
可靠性统计定义：在给定的环境和给定的时间间隔内，按设计要求成功运行程序的概率。二、软件可靠性的主要指标MTBF —— 平均故障间隔时间MTTF —— 平均故障时间MTTR —— 平均修复时间MTBF = MTTF + MTTR软件可用性是指在某个给定时间点程序能够按照需求执行的概率。可用性 = MTTF /（MTTF+MTTR）×100%
1．5 ISO9000 质量标准
ISO9000标准被很多国家采用，包括欧盟的所有成员，加拿大、墨西哥、美国、澳大利亚、新西兰和太平洋区域。为了注册成为ISO9000中包含的质量保证系统模型中的一种，一个公司的质量系统和操作应该由第三方审计者仔细检查，查看其标准的符合性以及操作的有效性。成功注册之后，这一公司将收到由审计者所代表的注册实体颁发的证书。此后，每半年进行一次检查性审计。ISO9001是应用于软件工程质量保证标准。这一标准中包含了高效的质量保证系统必须体现的20条需求。因为ISO9001标准，适用于所有的工程行业，因此，为帮助解释该标准在软件过程中的使用而专门开发了一个ISO指南的子集ISO9000—3。ISO9001描述的需求涉及到管理责任，质量系统，合约评审，设计控制，文档和数据控制，产品标识和跟踪，过程和控制，审查和测试，纠正和预防性动作，质量控制记录，内部质量审计，培训，服务以及统计技术的主题。
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SQA
中科永联高级技术培训中心（www.itisedu.com）
软件质量保证（SQA）是建立一套有计划，有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。
软件质量保证的目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的。它通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构方针的要求。
一、基本目标
目标 1: 软件质量保证工作是有计划进行的。 目标 2: 客观地验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求。 目标 3: 将软件质量保证工作及结果通知给相关组别和个人。 目标 4: 高级管理层接触到在项目内部不能解决的不符合类问题。 二、QA的由来
我们知道，国外很多的大公司，QA的职责就是测试（主要是系统测试），比如IBM、CA、PeoplESoft等。其实在最初，几乎所有的公司都是这样的。后来，由于缺乏有效的项目计划和项目管理，留给系统测试的时间很少（注：我以前做的一个项目，项目经理就明确告诉我系统测试就1天，没得商量）。另外，需求变化太快，没有完整的需求文档，测试人员就只能根据自己的想象来测试。这样一来，测试就很难保障产品的质量，事先预防的QA职能就应运而生。 事先预防其实是借鉴了TQM的思想，而且也符合软件工程“缺陷越早发现越早修改越经济”的原则。这些思想的渊源还可以追溯到中国古代的典故中，比如曲突徙薪、扁鹊论医术等。特别是扁鹊论医术这个典故，我偶然在国外的一篇文章中看到了（后来在林锐的文章中也看到了），常感叹我们国人连祖先的思想文化遗产都丢的差不多了。
三、QA的现在
目前，实施CMM的企业越来越多了。CMM模型就要求建立QA角色。这里的QA类似于过程警察，主要职责是，检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式。在这些企业中，一般还要求QA独立于项目组，以保障评价的客观性。从国内来看，多数的QA没有技术背景，检查出的偏差多为鸡毛蒜皮，再加上自己没有令人信服的背景，领导也不支持，当然做起来就很困难了。
缺乏信任和支持只是一个方面，QA工作本身就很具挑战性。它要求QA具有软件工程的知识、软件开发的知识、行业背景的知识、数理统计的知识、项目管理的知识、质量管理的知识等等。
我们常常遇到这样的问题，改进到一定程度就很难突破，感觉心有余而力不足了，就开始郁闷了。后来通过学习、培训、交流，思想和技能得到升华，又发现了木桶中最短的那块，然后又开始改进，然后又遇到了玻璃天花板，然后……就这样处于郁闷的循环中。 假使我们掌握了所有的知识，能突破所有的玻璃天花板，那是不是QA就可以一帆风顺了。答案是否定的。QA角色定义本身就有很大的局限性。QA充当的是过程警察的角色，无论是否有意义，都专横地强制过程的执行，容易在项目组中造成敌对的关系，受到排挤，而且这种警察的姿态也破坏了团队精神。如此一来，QA工作还需要的是人际关系技能，就如我以前写的《质量平衡》和《QA应该独立于项目组吗？》一样，艺术化地处理这种关系。
四、QA的未来
从某种程度上说，独立的QA审查机制是瀑布模型的产物。随着现代软件开发技术的演变，螺旋模型和迭代模型的兴起，QA机制正在悄然发生变化。这种变化就是从独立专职的QA向贯穿过程的兼职QA演变。在CMMI模型中，这种兼职的QA也是被允许的。为什么会发生这种改变呢？无论是XP、RUP还是其它先进的方法论，都是先产生架构，然后再增量开发，直到完成。这种模式中，需求和设计缺陷在各个迭代周期被所尽早发现和修复，质量也内建于架构和过程中，项目的成本和进度也得到保障。 到那时，是不是独立的QA就不复存在了呢？有些成熟度较低的企业还是需要的，主要是保证过程执行的有效性和评价的客观性。
五、SQA的理论探索
1、过程的认识
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。 “XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点： （1）质量重要 （2）规模较大
这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。
2、生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。 SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。
QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
3、SQA和其他工作的组合
在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。
根据 hjhza 的意见“中国现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型”。我个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据本人经验对它们之间的关系进行一个说明。
4、QA和QC
两者基本职责
QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者； QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同
检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
在这样的分工原则下， QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。
5、QA和SEPG
两者基本职责
SEPG：制定过程，实施过程改进； QA： 确保过程被正确执行
SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。
QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全， SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。
这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我们的SQA人员还没有产生这么大的价值嘛！
6、QA和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。
为了有效管理项目， “组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。
他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。 QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。
SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SAQ困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而 QA来确保这个管理过程的运行。
五、SQA的工作内容和工作方法
1、 计划
针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点 明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品 明确审计方式：确定怎样进行审计 明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁
2、审计/证实
依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。
注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。
审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
3、问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
六、SQA的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程， QA就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
七、SQA活动
软件质量保证（SQA）是一种应用于整个软件过程的活动，它包含： 1、一种质量管理方法 2、有效的软件工程技术（方法和工具） 3、在整个软件过程中采用的正式技术评审 4、一种多层次的测试策略 5、对软件文档及其修改的控制 6、保证软件遵从软件开发标准 7、度量和报告机制
SQA与两种不同的参与者相关 —— 做技术工作的软件工程师和负责质量保证的计划、监督、记录、分析及报告工作的SQA小组 。
软件工程师通过采用可靠的技术方法和措施，进行正式的技术评审，执行计划周密的软件测试来考虑质量问题，并完成软件质量保证和质量控制活动。
SQA小组的职责是辅助软件工程小组得到高质量的最终产品。SQA小组完成:
（1）为项目准备SQA计划。该计划在制定项目规定项目计划时确定，由所有感兴趣的相关部门评审。·需要进行的审计和评审；·项目可采用的标准；·错误报告和跟踪的规程；·由SQA小组产生的文档；·向软件项目组提供的反馈数量。（2）参与开发项目的软件过程描述。评审过程描述以保证该过程与组织政策，内部软件标准，外界标准以及项目计划的其他部分相符。（3）评审各项软件工程活动，对其是否符合定义好的软件过程进行核实。记录、跟踪与过程的偏差。（4）审计指定的软件工作产品，对其是否符合事先定义好的需求进行核实。对产品进行评审，识别、记录和跟踪出现的偏差；对是否已经改正进行核实；定期将工作结果向项目管理者报告。（5）确保软件工作及产品中的偏差已记录在案，并根据预定的规程进行处理。（6）记录所有不符合的部分并报告给高级领导者。
八、正式技术评审（FTR）
正式技术评审是一种由软件工程师和其他人进行的软件质量保障活动。
- 目标：(1) 发现功能、逻辑或实现的错误(2) 证实经过评审的软件的确满足需求(3) 保证软件的表示符合预定义的标准(4) 得到一种一致的方式开发的软件(5) 使项目更易管理
3、评审总结报告、回答评审什么？由谁评审？结论是什么？评审总结报告是项目历史记录的一部分，标识产品中存在问题的区域，作为行政条目检查表以指导生产者进行改正。
4、评审指导原则（1）评审产品，而不是评审生产者。注意客气地指出错误，气氛轻松。（2）不要离题，限制争论。有异议的问题不要争论但要记录在案。（3）对各个问题都发表见解。问题解决应该放到评审会议之后进行。（4）为每个要评审的工作产品建立一个检查表。应为分析、设计、编码、测试文档都建立检查表。（5）分配资源和时间。应该将评审作为软件工程任务加以调度。（6）评审以前所做的评审
九、统计软件质量保证
1、对所有错误进行分类统计IES 规约不完整或规格说明错MCC 未理解用户意图IDS 故意偏离规格说明VPS 违背编程标准EDR 数据表示有错ICI 构件接口不一致EDL 设计逻辑有错IET 测试不完全或有错IID 不准确或不完整的文档PLT 设计的程序设计语言翻译错HCI 不清晰或不一致的人机界面MIS 杂项错误按严重，一般和微小级别统计各类错误的次数所占百分比，以及所有错误的数量及百分比。例如，建立一张类似如下的表格。
然后考虑“重要少数”的错误指标，提出改进意见。
2、根据软件过程中的每个步骤计算错误指标。
Ei = 第i发现的错误总数Si = 严重错误数Mi = 一般错误数Ti = 微小错误数PS = 第i步的产品规模( LOC，设计陈述，文档页数)Ws，Wm，Wt分别是严重，一般，微小错误的加权因子, 推荐取值，Ws=10，Wm=3，Wt=1软件工程 在过程的每一步中，计算各阶段的阶段指标PIi = Ws（Si / Ei）+Wm（Mi / Ei）+Wt（Ti / Ei）错误指标Ei= ∑（i×PIi）/ PS =（PI1 + 2PI2 + 3PI3 + … + i*PIi）/ PS错误指标与上面表格中收集的信息相结合可以得出软件质量整体改进指标。七、质量保证与检验确保每个开发过程的质量，防止把软件差错传播到下一个过程，因此，检验的目的有两个：1．切实搞好开发阶段的管理，检查各开发阶段的质量保证。2．预先防止软件差错给用户造成损失。
检验的类型有:1．供货检验：对委托外单位承担开发作业，而后买进或转让的构成软件产品的部件，规格说明，半成品或产品的检查。2．中间检验 / 阶段评审目的是为了判断是否可进入下阶段进行后续开发，避免将差错传播到后续工作中。3．验收检验：确认产品是否已达到可以进行产品检验的质量要求。4．产品检验：判定向用户提供的软件产品是否达到令人满意的程度。
十、检验项目内容
1．需求分析需求分析→功能设计→实施计划检查：开发目的；目标值；开发量；所需资源；各阶段的产品作业内容及开发体制的合理性。2．设计结构设计→数据设计→过程设计检查：产品的计划量与实际量；评审量；差错数；评审方法，出错导因及处理情况，阶段结束的判断标准。3．实现程序编制→单元测试→集成测试→确认测试.检查内容除上述外，加测试环境及测试用例设计方法。4．验收说明书检查；程序检查。
1．3质量保证实施
软件质量评价标准。1．质量需求准则：着眼点是是否满足用户的要求2．质量设计准则：开发者在设计实现时是否按软件需求保证了质量3．质量度量准则：为质量度量规定了一些检查项目: 精密度量：根据质量度量准则进行详细度量 全面度量 简易度量
五个实施步骤1．Target：以用户需求和开发任务为依据，对质量需求准则，质量设计准则的质量特性设定质量目标进行评价。2．Plan：设定适合于待开发软件的评测检查项目，一般设定20—30个。3．DO：在开发标准和质量评价准则的指导下，制作高质量的规格说明书和程序。4．ChECk：以Plan阶段设定的质量评价准则进行评价，算出得分，以质量图的形成表示出来，比较评价结果的质量得分和质量目标看其是否合格。5．Action：对评价发现的问题进行改进活动，重复Plan到Action的过程直到开发项目完成。
1．4 软件可靠性
可靠性统计定义：在给定的环境和给定的时间间隔内，按设计要求成功运行程序的概率。二、软件可靠性的主要指标MTBF —— 平均故障间隔时间MTTF —— 平均故障时间MTTR —— 平均修复时间MTBF = MTTF + MTTR软件可用性是指在某个给定时间点程序能够按照需求执行的概率。可用性 = MTTF /（MTTF+MTTR）×100%
1．5 ISO9000 质量标准
ISO9000标准被很多国家采用，包括欧盟的所有成员，加拿大、墨西哥、美国、澳大利亚、新西兰和太平洋区域。为了注册成为ISO9000中包含的质量保证系统模型中的一种，一个公司的质量系统和操作应该由第三方审计者仔细检查，查看其标准的符合性以及操作的有效性。成功注册之后，这一公司将收到由审计者所代表的注册实体颁发的证书。此后，每半年进行一次检查性审计。ISO9001是应用于软件工程质量保证标准。这一标准中包含了高效的质量保证系统必须体现的20条需求。因为ISO9001标准，适用于所有的工程行业，因此，为帮助解释该标准在软件过程中的使用而专门开发了一个ISO指南的子集ISO9000—3。ISO9001描述的需求涉及到管理责任，质量系统，合约评审，设计控制，文档和数据控制，产品标识和跟踪，过程和控制，审查和测试，纠正和预防性动作，质量控制记录，内部质量审计，培训，服务以及统计技术的主题。
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机遇和命运―享受世界杯（四）
天气: 晴朗心情: 高兴如果说命运是一卷卷书，那机遇就是里面的一行行字。在每个人自己的宗卷里，我们用足迹刻下每一行字，有些迷失了，有些被奉为了圣经，这是另一种命运。
我突然想起了消失在沙漠下的楼兰和埋葬在火山下的庞贝城，如何的繁华不过是历史的烟尘，毁灭才是命运里一个最终的机遇，那已不能叫机遇，那是一个可以预见的终极。这象是一种宿命论。
生命会因什么而精彩？如同扑火的飞娥，我们为了光明，为了生命升华前那一瞬间眩目的美丽。32路诸候，被大力神杯的光芒所吸引，扬鞭奋蹄而来，可谁会举起她来号令天下呢？在烟花盛开的一刹那，会照亮多少人的失落，可我们来了，为了那还未测的命运，还为了这个机遇，因为只有32支球队，才可以在这里一竞风华。
因此，能来到这个舞台就是一种机遇。“德米凯斯利”在落选阿根廷国家队的时候，“我恨不得去死”，让我不禁悚然动容。萨内蒂、萨姆埃尔何尝不是黯然神伤。西赛在比赛前的断腿，更让人扼腕。这是命运对机遇的另一种阐释，那就是悲剧。
菲戈依然不老，昨天如果没有菲戈，葡萄牙恐怕如无牙葡萄，被安哥拉咬破了。菲戈成了昨天的英雄。菲戈以前也是英雄，可现在是美人迟暮了，没有谁相信半老的徐娘还能打动看客，可菲戈做到了，这是喜剧。我期待着另一个英雄――那个足球场上的舞者齐达内。
特立尼达队的门神希斯洛普尽管站在舞台边，却也许成为世界杯比我们靠得赛场更近的一个看客，很多替补队员都会承受这种命运。可希斯洛普却抓住了主力门将杰克赛前受伤的机会一战成名。也许杰克也可以，但这无法验证了。有时候一个人的喜剧是另一个人的悲剧，在竞争中犹然。
塞黑输了，安哥拉输了，伊朗输了，这届世界杯仍然没有黑马出来搅局。在弱者向强者的挑战里，需要勇气和毅力，需要拼搏的精神。有时候贫穷和懦弱会成为一种习惯，我们拿到了一把刀，却不敢去切自己的那块蛋糕。这是悲剧的延续，机遇来了，我们又让他溜走。希望今年亚洲和非洲不要又陪太子念书，拿出上届韩国拼命三朗的精神来，不然恐怕连8强的蛋糕都没有了。
机遇给了弱者，弱者是需要拼命的。要抓住一个机遇，弱者需要比强者付出更多。天上没有掉下的馅饼，这是另一种宿命。 收起阅读 »
我突然想起了消失在沙漠下的楼兰和埋葬在火山下的庞贝城，如何的繁华不过是历史的烟尘，毁灭才是命运里一个最终的机遇，那已不能叫机遇，那是一个可以预见的终极。这象是一种宿命论。
生命会因什么而精彩？如同扑火的飞娥，我们为了光明，为了生命升华前那一瞬间眩目的美丽。32路诸候，被大力神杯的光芒所吸引，扬鞭奋蹄而来，可谁会举起她来号令天下呢？在烟花盛开的一刹那，会照亮多少人的失落，可我们来了，为了那还未测的命运，还为了这个机遇，因为只有32支球队，才可以在这里一竞风华。
因此，能来到这个舞台就是一种机遇。“德米凯斯利”在落选阿根廷国家队的时候，“我恨不得去死”，让我不禁悚然动容。萨内蒂、萨姆埃尔何尝不是黯然神伤。西赛在比赛前的断腿，更让人扼腕。这是命运对机遇的另一种阐释，那就是悲剧。
菲戈依然不老，昨天如果没有菲戈，葡萄牙恐怕如无牙葡萄，被安哥拉咬破了。菲戈成了昨天的英雄。菲戈以前也是英雄，可现在是美人迟暮了，没有谁相信半老的徐娘还能打动看客，可菲戈做到了，这是喜剧。我期待着另一个英雄――那个足球场上的舞者齐达内。
特立尼达队的门神希斯洛普尽管站在舞台边，却也许成为世界杯比我们靠得赛场更近的一个看客，很多替补队员都会承受这种命运。可希斯洛普却抓住了主力门将杰克赛前受伤的机会一战成名。也许杰克也可以，但这无法验证了。有时候一个人的喜剧是另一个人的悲剧，在竞争中犹然。
塞黑输了，安哥拉输了，伊朗输了，这届世界杯仍然没有黑马出来搅局。在弱者向强者的挑战里，需要勇气和毅力，需要拼搏的精神。有时候贫穷和懦弱会成为一种习惯，我们拿到了一把刀，却不敢去切自己的那块蛋糕。这是悲剧的延续，机遇来了，我们又让他溜走。希望今年亚洲和非洲不要又陪太子念书，拿出上届韩国拼命三朗的精神来，不然恐怕连8强的蛋糕都没有了。
机遇给了弱者，弱者是需要拼命的。要抓住一个机遇，弱者需要比强者付出更多。天上没有掉下的馅饼，这是另一种宿命。 收起阅读 »
你们为什么这么忙？——给经理们
天气: 晴朗心情: 高兴1、为什么经理们这么忙？ “我很忙，没时间来搞体系的东西，没时间开会，没时间评审文件”，这是两个月来听到各部门经理嘴里说出来频率最高的一类话。为什么呢？别的公司里的经理们怎么看上去不是这么忙的呢？ 这里我想从质量管理系统的角度来看待这个问题。 从上面的组织结构图来看，除了产品质量委员会之外，剩下的基本就是公司现有的质量管理结构。 我们来看专门进行质量管理的岗位分布：部门 系统岗位 管理实施岗位 检查岗位产品质量部 质量保证工程师 —— 产品测试员企业管理部 体系专员 —— ——生产部 —— 质量工程师 检验员其他部门 —— —— ——再来看每个质量管理岗位目前的职责分配：岗位 建设职责 监督职责 检查职责质量保证工程师 公司流程建设 流程监督 ——体系专员 公司体系建设、制度 体系监督 ——产品测试员 —— —— 产品测试质量工程师 生产方面管理建设 对生产产品监督管理 检验、验收检验员 —— —— 检验验收 从岗位分布来看，产品质量部做为服务部门，充当了产品测试验证的角色。企业管理部只是做制度和关系协调。那么除了生产部之外，所有的部门都没有负责实施和监督质量的人，而生产部也仅仅是对产品和外协做管理，没有参与内部的质量管理。内部的就只有体系专员、质量保证工程师和产品测试员了。而测试员只负责测试，不参与管理，那么只有两个负责体系建设的人员。而偏偏我们的体系可以说现在是完全空白。 那么，就相当于我们只是在做开发的测试，系统化的质量管理完全不存在，我们只是检验和修改的不断循环。问题总是层出不穷的，于是我们的检验修改工作就是没完没了的了。 换句话说，我们的质量完全是靠各部门的经理来自己把握的。在公司现有的这种环境下，经理们不可能非常仔细认真的去一个字一个字的来核对员工交来的作业，都审核得比较粗泛，尤其是软件根本很难去对代码进行审核。那么也就基本上不能发现自己部门员工的工作上有哪些失误。这些失误就一直流到产品测试阶段才暴露出来（一个HDA系统就好几万个BUG单充分说明了这点），然后才来进行改进。 我们知道，反复的修改比一次就做好要花费很多倍的精力和时间。有反复的修改当然就有经理们反复的审核，工作量大大的增加。加之部门规模还比较小，经理们还需要直接参与到本部门的具体工作里来，还要考虑整个部门的管理工作和员工的工作协调，部门间的协调等。 那么请问我们的经理们不忙得到处转，还有谁转呢？2、怎么才可以不忙要想不再这么忙，唯一办法就是减少工作量和提高工作效率。怎么来减少工作量呢？有几个途径，来看下面的展开图： 从第一个途径来看，我们目前做得还好，靠体系靠制度在运作中。没什么需要分摊出去的了。而这个，恰恰就是质量管理体系里对人员的要求。 从第二个途径来看，显然我们在一次做好事情上没有一点做到的，当然在一次改好问题的层面上就无从说起了。什么是规范的作业过程和改进过程？有计划、有目标、有标准化的流程和实施方法、结果有记录，记录有评审、时时处处受控、能有效防止失误、失误能自动被暴露出来。怎么来实现呢？建设好的流程和标准的作业方法。第三方面，计划性上显然我们做得不够充分。我们的项目进行起来，从一开始就像没头苍蝇，连具体的目标都还没有，都忙什么去了呢？要解决这个问题，还是需要一个良好的质量管理体系来要求和控制。 那么，如何提高工作效率？充分考虑，做好计划，适当的评审，这些都可以通过一个质量管理体系来进行控制。工作态度纯属个人问题就不需要提了。3、建设体系是当务之急 由此看来，为了经理们不再那么忙，能有些时间看看文件。必须建立一个良好的质量管理体系。 一方面，经理们为了解决各种问题疲于奔命忽略了体系建设；另一方面，因为没有体系建设让经理们每天疲于奔命。如此一个恶性循环，问题多多何时了，产品质量也就不过是口头上重视了。为了公司产品的质量有所保证，必须当机立断，打破这个循环。马上进行质量管理体系的建设，否则公司还是乱成一团，产品的质量还是无法保障，终究还是走不出市场。 那么我们离行业的NO.1只能越来越远，我们的竞争对手可是不断的在进步。 为什么，经理们仍然没有察觉到建设体系的重要性甚至会有所抵触呢？都不想即能使工作轻松一些，又能把工作的质量提高吗？ 疑惑中。。。。。。质量管理结构jpg.JPG减少工作量.JPG 收起阅读 »
經典管理故事
天气: 晴朗心情: 高兴[不拉馬的士兵] 一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。 經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄准的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
[個人理解] 管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。 收起阅读 »
[個人理解] 管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。 收起阅读 »
思考ing........
天气: 热心情: 平静 工作是辛苦的,但是MONEY是可爱的.哈哈.....
最近老板老是布置很多的任务,什么如何进行公司的质量成本,SA系统的建立,如何设立公司质量能力的指标等.....也好对我来说也是一种
锻炼.虽然都是些看起来很普通,很常见的东西.做起来才发现并不简单!INPUT AND OUTPUT? 老板比较喜欢这个!
在论坛里找了点资料,洗了洗脑. 明天整理下.
球赛开始了,看球罗! 对了,趁世界杯,明天把手上的烂事情也踢点出去! 收起阅读 »
最近老板老是布置很多的任务,什么如何进行公司的质量成本,SA系统的建立,如何设立公司质量能力的指标等.....也好对我来说也是一种
锻炼.虽然都是些看起来很普通,很常见的东西.做起来才发现并不简单!INPUT AND OUTPUT? 老板比较喜欢这个!
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公司发展转型和系统变革
我的PPT版本: V1.0出品: 本站原创来源: 本地语言: 简体中文授权: 免费本地下载[1]: 公司发展转型和系统变革.rar (下载后，请将文件重命名为 公司发展转型和系统变革.rar 方可正常使用)
开会了~~~~
天气: 晴朗心情: 高兴收假第一天上班 一来就钻进了会议室，很热闹，从上到下N个人在讨论试产的事。推来推去的，哎，什么工作态度。 一句话没说，听了一个多小时，都说得很浅，似乎大家都忌讳些什么，真正的想法都不怎么敢说。不过还是听出来了，谁叫我聪明呢？充分证实了我原来的那些看法。有空拉专员和老大们单独开个会讨论讨论。看我怎么整他们。 苦哦，拉来一个差事给我，安防节点要安排外部检验，5所还是6所呢？还是先找5所吧，给王总打电话，嘿嘿。。顺便吃他一顿。让他帮我搞定张主任去。 hoho~~这一仗打得真漂亮！他们终于吵起来了，知道要解决矛盾了。追着他们的PP趁热打铁咯，大家都注意了，把脖子伸长了，开始洗脑啦。[ 本帖最后由 小刘 于 2006-6-14 12:25 编辑 ] 收起阅读 »
管理者拓展训练回来的最大收获
天气: 晴朗心情: 高兴“领导”是一种行为
华龙在田 原创作品
拓展回来，问何收获？人人颇丰，人人共鸣：团队项目，要有“领导”。
“要有领导”，你们每个队在组队时，不都分了工吗？有一队之长——队长就是领导呀。是啊反思，但并不是说有人担任了队长就可以了，重要的是队长要起“领导作用”，即要主动带领和引导团队共同完成项目，而不能一味地任由队员们七嘴八舌讨论纷争不休，不能让团队没有达成共识没有一个既定方案就仓促上阵，不能让团队内没有检查与改进问题而放之任之由其自然发展，不能让团队成为无组织的群体，否则团队目标将会变得难于实现。因此，在拓展训练项目中领导要让团队有机的履行职责：组织沟通、明确目标、讨论办法、决定计划、落实行动、安排检查、及时纠正。可见“领导”不是一种职务，而是一种行为；只有当行使了领导行为并发挥了领导作用时，你才可谓是真正的“领导”。
领导作用巨大。有了领导，我们才会由七嘴八舌变成群策群力；有了领导，我们才会由各自为政变成统一作战；有了领导，我们才会由受众人指挥变成受统一指挥；有了领导，团队才会众志成城；有了领导，团队才会无所不能。然而，物极必反，“你们个个都是领导”也就等于我们没有领导。所以从拓展训练中我们感悟：由一只狮子领导的一群绵羊完全可以战胜由一只绵羊领导的一群狮子；同时，联系全球500强企业成功经营的八大原则，就不难理解业界为什么把“领导作用”排在第二位了？即排在“以顾客为关注焦点”之后，却排在“全员参与”之前，这是有道理的。
若放之于古，春秋战国，领导可谓英雄，而时势造就英雄，英雄谱写史诗；若放之于今，企业林立，领导可谓企业家，企业家就是英雄，企业家的战略决策、领导行为将左右着企业的定位和文化，企业家的领导作用将左右企业的命运；若放之于己，组长等基层干部、厂长等中层干部、总裁等高层领导的作用力何尝不是班组、分厂、集团对应范围的主导力。因此，让我们每一位管理人员铭记并认真履行所有团队拓展训练项目的内涵之“道”——“领导”是一种行为。
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华龙在田 原创作品
拓展回来，问何收获？人人颇丰，人人共鸣：团队项目，要有“领导”。
“要有领导”，你们每个队在组队时，不都分了工吗？有一队之长——队长就是领导呀。是啊反思，但并不是说有人担任了队长就可以了，重要的是队长要起“领导作用”，即要主动带领和引导团队共同完成项目，而不能一味地任由队员们七嘴八舌讨论纷争不休，不能让团队没有达成共识没有一个既定方案就仓促上阵，不能让团队内没有检查与改进问题而放之任之由其自然发展，不能让团队成为无组织的群体，否则团队目标将会变得难于实现。因此，在拓展训练项目中领导要让团队有机的履行职责：组织沟通、明确目标、讨论办法、决定计划、落实行动、安排检查、及时纠正。可见“领导”不是一种职务，而是一种行为；只有当行使了领导行为并发挥了领导作用时，你才可谓是真正的“领导”。
领导作用巨大。有了领导，我们才会由七嘴八舌变成群策群力；有了领导，我们才会由各自为政变成统一作战；有了领导，我们才会由受众人指挥变成受统一指挥；有了领导，团队才会众志成城；有了领导，团队才会无所不能。然而，物极必反，“你们个个都是领导”也就等于我们没有领导。所以从拓展训练中我们感悟：由一只狮子领导的一群绵羊完全可以战胜由一只绵羊领导的一群狮子；同时，联系全球500强企业成功经营的八大原则，就不难理解业界为什么把“领导作用”排在第二位了？即排在“以顾客为关注焦点”之后，却排在“全员参与”之前，这是有道理的。
若放之于古，春秋战国，领导可谓英雄，而时势造就英雄，英雄谱写史诗；若放之于今，企业林立，领导可谓企业家，企业家就是英雄，企业家的战略决策、领导行为将左右着企业的定位和文化，企业家的领导作用将左右企业的命运；若放之于己，组长等基层干部、厂长等中层干部、总裁等高层领导的作用力何尝不是班组、分厂、集团对应范围的主导力。因此，让我们每一位管理人员铭记并认真履行所有团队拓展训练项目的内涵之“道”——“领导”是一种行为。
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好久没有写写我的心情了
天气: 阴雨心情: 高兴 经过上个月种种突发事情的磨练,这个月再有类似的我无法接受的事情,我心理平静了好多.这个月运气不错,这个星期去广州学习了三天,呵呵,也就是听客户吹吹牛,下个星期去上海分公司看看体系和品质部的事情,一直是进行遥控管理,这次需要亲自行动,呵,在工作的同时又有机会去看看国际大都市,未尝不错. 收起阅读 »
是否接受离职员工重返公司？
天气: 阴雨心情: 郁闷世界经理人网站（www.ceconline.com）最近做了一个调查，内容是经理人能否接受离职的员工重返公司。在1407个投票的经理人当中，绝大多数还是愿意接受离职的员工，占到了80%，不能接受的仅占20%（见下图）。
为什么可以接受
愿意接收离职员工的经理人认为，离职员工回来，这是一件好事，至少说明企业具有竞争力，返回员工的选择就充分说明这点。员工通过与外界的比较，感觉还是原公司好，作为经理人应该感到欣慰，而且应该放宽心胸表示欢迎。
网站用户“taotao5016”的意见是，“浪子回头金不换”。他说，我们在管理上，特别是在价值创新的时候，不可能一次就成功。这和员工在选择辞职时一样，有谁能保证自己的每一次选择都是正确的呢？再说他们在选择回来的时候也是需要勇气的，所以我认为应该接受，还要给他们公平的晋升机会。
离职员工重返公司可以带来很多好处，综合部分经理人的意见，这些好处体现在以下这些方面。
减少了培训费用 大部分经理人认为，接受离职员工可以减少培训的费用。因为招聘只能说是在选“才”，为培养出一个合格员工或优秀员工打基础。但是事实上很难招到百分百适合本职位要求的员工，后续需要一段时间的磨合。甚至因为公司各种业务需求，还要进行人才再造工程，对员工进行技能培训等，其中的成本可想而知。
回来的员工能够在较短的时间内适应公司制度和经营理念，不需要再进行培训就能很快开展工作，大大减少了培训和管理的费用。
员工能力得到锻炼 离职以后的再就业经历对这部分员工来说，是一段宝贵的财富。网站用户“sd_CHRP”认为，不同的环境和工作内容，可以让他吸取到其它的知识，拓展他的眼界，进一步锻炼他们的能力，提高自身综合素质。回到公司后，也可以更好地为公司效力。
忠诚度提高 常说“这山望着那山高”。有经理人认为，员工登过其他的山头，了解到外面的环境并没有理想中的那么优越，回来之后，更能安心眼前的工作。当然，首先公司必须表现出较高姿态。如果是中层以上员工，最好由老板亲自出面与其交心地谈话，加强沟通，相互理解，让他（她）真正地放下心来，免除后顾之忧。
另外，回来的员工还可以为公司其他的员工起表率作用，让他们看到公司的亲和性文化、公司的吸引力。
为什么不接受
不能接受离职员工的经理人有一些顾虑，他们认为这部分人员给其他员工做了一个坏榜样，如果接受他们，将造成不好的影响。
忠诚度较差 有经理人认为，他们的忠诚度较差。这些员工，在职的时候觉着公司不如别的公司好，等去了别的公司后，又觉得还不如原来的公司。这种心态反映了这样的员工在岗时不热爱自己的岗位，不珍惜自己的工作，只想收获不愿付出。
导致企业人才流动 网站用户“nickqi”担心，目前的社会整体责任感较低，很多员工都养成了为了拿高工资而发生的频繁跳槽，如果接受那些为了拿高工资重新返回公司的人的话，那对于整个企业的员工来讲会有这方面的误导，导致企业人才流失更加严重。
如果接受离职的员工回来，现有的员工会怎么看待呢？会不会觉得离职是无所谓的事情，大不了再回来呢？所以，一些经理人不希望因为容留离职人员而对现有的员工造成冲击，甚至形成错误的观念。
他们希望通过这种选择，帮助现有的员工树立职业心理和素质，让他们意识到做任何选择都要对自己和企业负责。
存在隐患 如果员工自愿离职，说明他对公司目前的运作、前景和他自身的一些因素、以及与公司的合作不满意。也就是说他与公司还不能达到融合的境界。那必定导致双方的合作不尽如人意。如果离职后，再要求回公司，可能一段时间表现会好，但随着时间的推移，所有的弊端又会显露，最终还是会导致离职或公司辞退。
行为习惯有改变 一位经理人认为，如果员工离职后，是在短期内回归，就会接受。如果超过三个月的话，肯定不会接受，因为他的行为习惯可能已经改变，不一定会再适应公司的环境和理念，即使接受也要比新进员工的要求更苛刻些。
接受还是不接受离职的员工，每位经理人都有自己的考量。但是网站用户“ragen”说的话也许可以给我们更多的启示。他说：“说实话，对于离职的员工，我以前一直颇有微词，但是后来转回来想想，他离职的原因是什么？个人价值不能得到实现？职位过低？同事关系？其实说到底，还是公司的问题，是公司没有足够的魅力留住员工，所以，我们没有理由拒绝离职的员工。”
CINDY BIN为世界经理人网站编辑。 收起阅读 »
为什么可以接受
愿意接收离职员工的经理人认为，离职员工回来，这是一件好事，至少说明企业具有竞争力，返回员工的选择就充分说明这点。员工通过与外界的比较，感觉还是原公司好，作为经理人应该感到欣慰，而且应该放宽心胸表示欢迎。
网站用户“taotao5016”的意见是，“浪子回头金不换”。他说，我们在管理上，特别是在价值创新的时候，不可能一次就成功。这和员工在选择辞职时一样，有谁能保证自己的每一次选择都是正确的呢？再说他们在选择回来的时候也是需要勇气的，所以我认为应该接受，还要给他们公平的晋升机会。
离职员工重返公司可以带来很多好处，综合部分经理人的意见，这些好处体现在以下这些方面。
减少了培训费用 大部分经理人认为，接受离职员工可以减少培训的费用。因为招聘只能说是在选“才”，为培养出一个合格员工或优秀员工打基础。但是事实上很难招到百分百适合本职位要求的员工，后续需要一段时间的磨合。甚至因为公司各种业务需求，还要进行人才再造工程，对员工进行技能培训等，其中的成本可想而知。
回来的员工能够在较短的时间内适应公司制度和经营理念，不需要再进行培训就能很快开展工作，大大减少了培训和管理的费用。
员工能力得到锻炼 离职以后的再就业经历对这部分员工来说，是一段宝贵的财富。网站用户“sd_CHRP”认为，不同的环境和工作内容，可以让他吸取到其它的知识，拓展他的眼界，进一步锻炼他们的能力，提高自身综合素质。回到公司后，也可以更好地为公司效力。
忠诚度提高 常说“这山望着那山高”。有经理人认为，员工登过其他的山头，了解到外面的环境并没有理想中的那么优越，回来之后，更能安心眼前的工作。当然，首先公司必须表现出较高姿态。如果是中层以上员工，最好由老板亲自出面与其交心地谈话，加强沟通，相互理解，让他（她）真正地放下心来，免除后顾之忧。
另外，回来的员工还可以为公司其他的员工起表率作用，让他们看到公司的亲和性文化、公司的吸引力。
为什么不接受
不能接受离职员工的经理人有一些顾虑，他们认为这部分人员给其他员工做了一个坏榜样，如果接受他们，将造成不好的影响。
忠诚度较差 有经理人认为，他们的忠诚度较差。这些员工，在职的时候觉着公司不如别的公司好，等去了别的公司后，又觉得还不如原来的公司。这种心态反映了这样的员工在岗时不热爱自己的岗位，不珍惜自己的工作，只想收获不愿付出。
导致企业人才流动 网站用户“nickqi”担心，目前的社会整体责任感较低，很多员工都养成了为了拿高工资而发生的频繁跳槽，如果接受那些为了拿高工资重新返回公司的人的话，那对于整个企业的员工来讲会有这方面的误导，导致企业人才流失更加严重。
如果接受离职的员工回来，现有的员工会怎么看待呢？会不会觉得离职是无所谓的事情，大不了再回来呢？所以，一些经理人不希望因为容留离职人员而对现有的员工造成冲击，甚至形成错误的观念。
他们希望通过这种选择，帮助现有的员工树立职业心理和素质，让他们意识到做任何选择都要对自己和企业负责。
存在隐患 如果员工自愿离职，说明他对公司目前的运作、前景和他自身的一些因素、以及与公司的合作不满意。也就是说他与公司还不能达到融合的境界。那必定导致双方的合作不尽如人意。如果离职后，再要求回公司，可能一段时间表现会好，但随着时间的推移，所有的弊端又会显露，最终还是会导致离职或公司辞退。
行为习惯有改变 一位经理人认为，如果员工离职后，是在短期内回归，就会接受。如果超过三个月的话，肯定不会接受，因为他的行为习惯可能已经改变，不一定会再适应公司的环境和理念，即使接受也要比新进员工的要求更苛刻些。
接受还是不接受离职的员工，每位经理人都有自己的考量。但是网站用户“ragen”说的话也许可以给我们更多的启示。他说：“说实话，对于离职的员工，我以前一直颇有微词，但是后来转回来想想，他离职的原因是什么？个人价值不能得到实现？职位过低？同事关系？其实说到底，还是公司的问题，是公司没有足够的魅力留住员工，所以，我们没有理由拒绝离职的员工。”
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为什么咨询是如此艰难
天气: 晴朗心情: 高兴1为什么咨询是如此艰难面铺得越广，内容就越薄。——草莓酱法则你是否曾梦想过拥有一家自己的饭馆？为那些美食家们烹调可口的美餐，并在每天晚上打烊之后坐在柜台里清点堆成小山的成千上万的钞票？最近我读了一本介绍如何开办一家属于自己的饭馆的书，我憧憬着开办饭馆所充满的魅力、独立和富有，但是作者却花了整整头一章的篇幅试图将我从梦想中拉回来。“把书扔掉，”他催促道，“为自己找个理智的行业”。但是我并不那么容易被说服，因为那是我一生的梦想。我继续读书中的其他章节，却发现书中充斥着各种问题，这些问题警告我，在饭馆的世界中有很多丑陋的现实，比如：怎样赶走那些赊帐的、勒索的人，以及你的那些想蹭吃蹭喝的朋友，怎样在卫生检查人员到来之前对付那些入侵的蟑螂？怎样在冰箱坏了的时候处理那些令人作呕的易变质的食物？怎样应付那些在最繁忙的晚上提出辞职的服务生？顾客不上门怎么办？顾客来了又怎么办？他们吵闹着喝酒，并吐了一地怎么办？最终，作者说服了我。我很难过，但又十分明智地放弃了我的开饭馆的梦想，重新回去做我那平凡的咨询工作。你是否曾幻想成为一名咨询顾问？穿梭于各种充满诱惑又昂贵的华丽场所，给那些像热锅上的蚂蚁一样的客户提出高明的建议，而客户会立即毫不犹豫地采纳。更重要的是，你的每分钟工作都能捞上一笔不菲的收入。对于我们当中那些想要逃离不幸生活的人来说，作一名咨询顾问的幻想有些接近于开一家饭馆的幻想。因此，在我们更深入讨论关于咨询的其他方面之前，我们最好先面对第一个奥秘(The Number One Secret)：咨询并不像看起来那么容易。在这一章里我们将会对此加以解释。1舍比咨询法则对一个经理人来讲，如果一项预算中大多数是高深莫测的高科技项目，那么对其进行评判将会很困难。而处理那些像邮寄、物业管理和咨询那样比较易于清算的费用则相对容易些。经理人可能不清楚什么是微程序控制或微观经济，但一定知道什么是咨询。经理人喜欢嘲笑咨询顾问。坦率地讲，我还从来没遇见过一位没有这种爱好的经理人，我也没见过一位不会嘲讽经理人的咨询顾问。在许多高科技企业中，咨询费用是一项重要的预算项目，但是经理人与咨询顾问之间的敌对经常会造成这笔钱的浪费。了解这种敌对的经理人将会大幅度降低咨询预算，这就是我经常对经理和顾问讲他们之间关系的原因。即便如此，我还是很少在同一场合把这些同时讲给经理和顾问。在我第一次同时对他们演讲的时候，几乎造成了骚乱。当时大家刚刚吃过大块的牛排，参加了几小时的鸡尾酒会，因此在开始我的演讲之前我先讲了一个笑话以吸引他们的注意力：开春的头一天，吉克和卢克决定去猎熊。当他们到达小木屋时天色已晚，不能猎熊了，所以他们不得不先休息一晚。天刚亮时卢克就醒了，他走进外面的树林，开始享受大自然的清新空气。不幸的是，在他回来的路上遇到了一只正在寻找早餐的灰熊。熊扑向了卢克，卢克则冲向木屋。就在熊将要抓到卢克的脖子时，卢克仰面朝天摔倒了，而熊扑得太猛停不住，直接跨过了卢克，冲进了开着门的小木屋。卢克想了一下，立刻跳了起来并关严了木屋的门，冲着屋里睡觉的伙伴喊道：“吉克，你先把它剥了皮，我再去弄一只回来”。这个笑话收到了很好的效果，一些经理喊道：“卢克就象是个咨询顾问，他们总是带来麻烦，然后把麻烦留给我们管理者去解决。”这时，一位生气的顾问跳到他面前说：“你把话说反了，卢克是个经理，经理们总是自己处理容易的问题，而当他们遇到处理不了的问题时，他就会把这些问题和顾问一起锁在小木屋里。”从这时开始我就失去了对听众的控制，甚至没有人注意到我离开了演讲台取了第二份甜品。在我享受着彩虹状的果汁奶冻在口中融化的感觉的同时，我努力想找出一些方法来停止这场争论，以帮助经理们和顾问们相互理解。看着手中的奶冻，我头脑中突然出现了我的一位朋友多格·豪斯曾告诉我的舍比的三条法则，我从没见过舍比，然而我喜欢他的法则，尤其喜欢听起来荒谬却能吸引住失控的听众注意力的那些法则。我在麦克风前咳嗽了几下，努力使自己尽可能像摩西那样对大家宣布：2“我们做顾问的都有三个颠扑不破的法则，通常我们不将这些法则告诉我们的客户，但我想如果把这些法则透露给在这里的经理们将会对大家有所帮助。”这些关于商业秘密的承诺重新控制住了听众，于是我接着说道：“现在给出这三条法则，是所有顾问在开始一项新任务时必须要牢记的。”接下来我清晰而缓慢地读出了法则，并把它们一一写在了黑板上。咨询第一法则(The First Law of Consulting)：无论客户和你说什么，问题始终存在。咨询第二法则(The Second Law of Consulting)：无论问题最初看起来怎样，它始终是人的问题。咨询第三法则(The Third Law of Consulting)：不要忘记客户是按时间付费，而不是按你的解决问题的程度付费的。正如我所预料的那样，听众都呆在了那里，彻底晕了。我成功的抓住了所有人的注意力，又可以继续我的关于客户与顾问关系问题的演讲了。问题始终存在对一个年轻的顾问来说，没什么比一到客户的办公室就被告知“我们真的不存在任何问题，没有什么我们应付不了的。”更令人感到郁闷的了。事实上，不止一个初出茅庐的顾问曾如此无知地回答：“既然没有问题为什么还要聘请我呢?”这样回答看起来很合逻辑，但是逻辑和文化是彼此毫不相干的。在管理文化中最糟糕的事莫过于向别人承认你不能凭一己之力解决某个问题。如果你真的需要帮助，就必须悄悄地向对方透露，而不能在公众面前承认出现了问题。百分之十承诺没有一个正在接受治疗的病人会认为自己很健康，但是咨询第一法则说没有人会承认自己在生病。因此顾问就面临一个大问题，解决的方法之一是承认客户是称职的，然后询问他是否有需要改进的地方。很少有人愿意承认自己在生病，但绝大部分人都愿意承认自己需要改进，除非他真的病了。但是要小心，不要为得到工作而过于热情地给出太多计划。如果你承诺的太多反而不会被聘用，因为这样会迫使他们承认遇到了问题。咨询第一法则的一个推论就是百分之十承诺法则(The Ten Percent Solution Law)。3不要承诺会有百分之十以上的改进。大多数人在心里的“没问题”中可以接受百分之十的改进。如果顾问成功地和客户签约了，那么就要小心不要让过多的改进使自己陷入困境。百分之十解决方案另一个推论就是百分之十解决法则(The Ten Percent Solution Law)。如果你不小心取得了超出百分之十的改进，要保证这部分改进不被注意到。当然，不被注意到的最好方法就是让客户享受所有的这些荣誉。不想忘却自己巨大成功的顾问就会像晚宴上用主人的桌布擦鞋的客人一样，不会再被邀请了。始终是人的问题经理人往往会把他们遇到的问题称为“技术问题” 以避免承认自己的问题，技术问题往往不被认为是经理人的责任，因为在高科技行业中不可能聘请到所有需要的专家。当审查预算时，执行官应该允许经理人把管理咨询隐藏在技术咨询的外衣下以保存颜面。每个人在每时每刻都需要外界的帮助，那么为什么这个问题还困扰着每个人呢？即使“真的”是技术问题时，这些问题通常也能追溯为管理活动或是管理懒散，即使如此，有经验的顾问也不会指出是雇佣了所有技术人员的经理人应对问题负责，与此同时，顾问应寻找能阻止问题发生的人，或是在问题出现时能解决问题的人。玛威法则咨询第二法则的一个推论是玛威法则(Marvin’s Laws):不论客户在做什么，给他一些其他方面的建议。至少，人的问题或者是因为缺乏想像力，或者是因为缺少预见力。问题缠身的人总是愿意重复做那些从第一次开始就没起作用的尝试，如果这种尝试真能起作用，那他们也就不用聘请咨询顾问了。既然每个辛苦工作的人都可能失去预见力，那么执行官就应该为那些从来不需要外界顾问的经理人担心，他们深陷问题之中，以至于不知道自己到底有多少麻烦。不要忘记他们是按时间付费的咨询第三法则可能会被理解为顾问会尽可能地通过消耗客户的时间来赚钱。但实际上并不是这样。很多优秀的顾问曾经试图按问题解决的程度来收费，但据我所知没有人取得成功。要想成功，你首先必须要使客户承认他出了问题，然后那个问题还要足够大，才能证明付给4你解决问题的费用是合理的。咨询第三法则实际上提醒了顾问，如果客户想要解决“问题”，那么他们早就应该按解决程度来付费了。深入一点来说，他们只是想能够对他们的上司说：“看，我们意识到了问题并试图解决它，我们已经请了咨询顾问。”然而，当顾问离开后，情况就变成了“怎么能期待我们去解决问题呢？我们为一个高薪顾问付了三个月的薪水，问题也没能解决。很明显，问题无法解决。”赏识规则简言之，经理人不会花钱买解决方案，那只是给上司的托词。咨询第三法则的一个推论是赏识规则(The Credit Rule)：如果你在意谁得到了赏识，你就永远不能完成任何事。对于顾问来说要想获得赏识，客户就得承认问题得到了解决，承认问题得到了解决，就得承认出现了问题，而这是不可想象的。因此，只有那些看起来似乎什么都没完成的顾问才会再次得到邀请。实际上这些顾问是否完成了工作是无法回答的，无论怎样回答都会使顾问失业。因此，高效率的顾问会确保此问题不会有答案。不幸的是，低效率的顾问也不会让此类问题有答案。不同的是，如果高效率的顾问在场，那么解决了问题的人是客户自己。孤独守卫者幻想没有得到赏识就很难开展工作，特别是对于咨询顾问来说，未能满足的愿望会影响我们的工作表现。一位咨询顾问曾经针对舍比法则及其推论这样说：“这些并不适合于IT业咨询，这个行业里大部分客户真的是按解决与否付费的，而且承认对IT知识的混乱几乎是这个领域里诚实经理人的标志。”除了需要感觉她正在完成一些工作以外，这位顾问可能忽视了一个潜在的咨询机会：与这些经理人一起工作，她可以创造这样一种情况，即执行官们将承担起经理人的责任，但他们所建立的技术机构不能有效地解决自己的问题。与这位顾问相反，另一位顾问这样写道：“我总是试图给教师们换一种解决儿童问题的策略，并经常公开表扬那些成功地帮助了孩子的教师。我总是试着教给他们一些技巧以便下次再出现相同问题时不必再叫我回来。但我自己也有被关照的需要，因此我构造了‘孤独守卫者幻想’。当我结束一个案子时，我就憧憬自己狂奔着消失在落日的余辉中，而身后教师们一边冲我挥手一边问：‘那个戴面具的女子到底是谁？’”5如果客户没有表现出对你的欣赏，那就假设他们对你的杰出工作感到震惊——但千万不要忘记这只是你自己的幻想，而不是事实。我本人也使用相同的幻想，很多成长于无线电黄金时期的上年纪的顾问也和我一样，而对“孤独守卫者幻想”（The Lone Ranger Fantasy）没有深入了解的年轻的顾问们可以这样理解：咨询第四法则在组织的咨询中，舍比咨询法则揭示了经理人与顾问之间本质的竞争。经理人和顾问都是凭着自己解决问题的能力赚钱的，任何一方承认需要对方的帮助将被认为是自身有所不足。只有最好的经理人和顾问才能伟大到承认他们不能凭一己之力完成任务，甚至经理人有时也需要孤独守卫者幻想。相同的矛盾也可以应用于所有请了咨询顾问的人。实际上你可以将顾问定义为：能帮你解决那些本来你认为自己能解决的问题的人。因此，雇佣顾问通常好像是承认个人失败，而没能够解决问题的顾问可以被解释为客户的个人胜利——除非客户以首席执行官的身份雇佣顾问。因此，顾问的失败与否还是取决于客户。没有雇用顾问念头的人就不会有这样的约束。如果顾问没能解决问题，这些人就会很高兴，这就导致了我的最后一个法则，我把它加入了舍比法则(Sherby’s Law)：如果他们没雇佣你，就不要为他们解决问题。咨询第四法则告诉你，千万不要让自己忘记咨询是在他人请求下去影响他的艺术。在咨询顾问当中最流行的职业病就是主动提供“帮助”。这样做对你的银行账户没有好处，而且也不会起作用，实际上通常会招致相反的结果。草莓酱法则我对咨询第四法则非常重视，因为当我还是孩子的时候我有两个明确的目标：想要帮助别人，还想通过帮助别人而致富。我的一生就是在平衡这两个相互矛盾的目标的奋斗中度过的。我最早的工作之一是洗盘子—一份将肮脏的世界变得洁净的好工作。我一直很喜欢这份工作，尽管薪水不高，但是每当最后我胜利地洗完那些黏糊糊的草莓酱时，总会有一种难以名状的成就感。不幸的是，在我试图改变这个世界的其他尝试中从来没有过这种感觉，比如6做咨询顾问、培训师、演讲师和作家。在这些工作中草莓酱法则成了我不可战胜的天敌。洗盘子造就了一种与工作对象的亲密关系，你的双手的每一个动作都会立即反映到那些干净的叉子、摔碎的盘子和光可照人的酒杯上。如果我儿子在咖啡杯把上发现了残存的花生油，那会让我恨不得找个缝儿钻到地下去；而如果我的岳母把洗得明光锃亮的锅底当做镜子欣赏容颜时，我也会像中了大奖一样乐不可支。尽管我承受过许多挫折和痛苦，但我从中学习并取得了更大的成功，这就是事业满足的本质。作为洗盘子咨询顾问，我失去了这种直接的满足感。如果客户向我请教如何搞掉粘在盘子上的花生油，我可以提供建议，甚至示范改进的技巧，但是不管我做出多大努力，花生油还是一直粘在那里，因为应该由我的客户去实现我的想法。作为失去洗盘子这种亲密行为的补偿，顾问获得了在全世界去污界声名远播的成就感。我可以用刷100个盘子的时间教会两个人如何在我不在的时候工作，我失去质量的同时却获得了数量。作为洗盘子培训师，我找到了质量与数量的平衡，因为培训只不过是咨询的一种比较廉价的形式。我们没有把全部精力投入到一位客户身上，而是开了个培训班以便能同时培训15 ～20人，每位参与者的收获都少了一些，但我的成本下降了，因此我的信息市场扩大了。不可否认，这样会失去一些本质，而且盘子有可能没有以前干净了，但难道因此就不值得将我的独门秘笈传播于世吗？作为洗盘子演讲家，我能把我的咨询建议传播得更远，能同时让几百个像热锅上的蚂蚁一般的客户得到建议。虽然在演讲的过程中，他们中一些人可能在睁着眼睛睡觉，一些人甚至还以为我是在讲如何将花生油涂到盘子上而不是怎样把它弄掉，但仅仅因为这样我就不应该将更好的技能传给更多的人吗？为什么就此止步呢？通过出版业的普及我可以将我这个标准的方法传授给成千上万的客户，如果我这本书畅销的话，读者甚至可达到上百万，我也可以赚上数百万美元。事实就是这样。那么到底有多少钱呢？我们附近的洗盘子工每年能赚9000美元，与此相比，洗盘子顾问能赚30 000美元，洗盘子培训师赚50 000美元，洗盘子演讲家赚80 000美元，洗盘子作家（比我好的）赚150 000美元。你的专业客户群越大，你能赚的钱就越多。这个提示是显而易见的。不管你多么沉醉于这种举手可得的劳动的喜悦，却从没有人因为洗盘子而致富。尽管顾问可以过得稍微好一些，他们也不可能赚足了钱而提前退休，而演讲家和作家有时却可以。因此把你的双手从洗盘子水中拿出来吧，放到键盘上，你不但能致富，而且还能对整个国家的健康和清洁做出更大的贡献。7看起来情况的确如此，要不是有那个该死的草莓酱法则！挡在我和我的财富之间的这条颠扑不破的法则到底是什么呢？取一小瓶草莓酱和几片面包，稍有点经验你就会发现：面铺得越广，实质就越少。很为我们那些本能够改变世界并且因此而致富的人惋惜。草莓酱法则是自然真理，就像热力学第一定律那样永恒。如果你能把果酱涂得既厚又广，那么你就一定能够轻松地制造出一台永动机。这条法则也可以这样解释：追求影响力还是使自己富有，由你自己选择。每个立志帮助别人的人都应该向草莓酱法则鞠躬。对着喇叭喊还是用麦克风讲话，培养一个门徒还是建造一座教堂，教一个班级还是建一所大学，所有这些方式都还不如一个简单的肘尺更能使信息具体而厚重。温伯格双胞胎法则作为对草莓酱法则的一个实验，我写了一本书，名为《程序开发心理学》。这个法则很对，这本书确实使我以朴实的方式富裕了，但它的影响却不大。十几年过去了，这本书销量仍然不错，这意味着书中所描述的那些的问题还没有得到解决。我知道我应该没有遗憾，但我还是对书的题目有些遗憾，自该书出版以来读者不断指责我这个“心理学家”，尽管很多心理学家都是咨询顾问，很多咨询顾问也都是心理学家，但也可能心理学家不是咨询顾问，而咨询顾问也不是心理学家。但是我必须坦率地承认，我现在不是，也从不曾是过“心理学家”。如果你很抑郁，不要指望请我去治疗，如果你总是忍不住把超市货架上的东西藏在裤子里，那最好找别人帮你。我没有心理学家证书，也没有心理学学位，我从来没有渗透什么“人类行为的秘诀”，哪怕是一丁点儿的“人类行为的秘诀”，实际上，上大学时我曾绞尽脑汁地想办法逃掉心理学课程，甚至避免与心理学教授见面。直到最近我还在怀疑整个心理学是50％的错误加50％欺骗，我甚至怀疑即使是心理学家本人也不知道哪一半是错误的，哪一半是骗人的。然而，当我成熟以后，我开始尊重一些凤毛麟角的心理学家的工作了，他们当中的大多数还能写出通顺的英文的。被误认为心理学家使我对心理学家的苦境有了体会。如果你是一位核物理学家，手钻的孔不会将你钉在墙上，并强迫你为它们讲述最新的奇怪的夸克理论。但是每个孔和酒吧却都是没有执照，没有学位，没上过课，没受过培训，甚至没看过书的人类行为专家。8不幸的是，那些正规的心理学家对大多数的人类行为的预言都是可笑而简单的，通过气象学家我们知道可以预言明天和今天天气一样的概率是2/3，这使得每个人都能成为气象专家——只有66%的准确率。不要奇怪心理学领域有这么多专家，其实只要我们应用一条简单的法则也能预言99%的人类行为，这就是：温伯格双胞胎法则。即使你学过心理学课程，教授也肯定没讲过温伯格双胞胎法则。你不必责怪教授，也不用要求他退学费。没有人愿意说出专业秘密，如果你知道心理学课程只有1%的内容，而只用毫不费力的1分钟就能学到其他99%内容的话，你还会来上课吗？就像很多真正伟大的法则一样，这个法则也源自一个简单的事件。在一个阴冷的冬季，正值上下班高峰，我和我的妻子丹妮乘坐M104路巴士前往纽约的百老汇。一个疲惫但漂亮的年轻母亲拉扯着8个孩子上了车。“车票多少钱？”她问司机。“大人35美分，小孩5美分，腰以下的孩子免费。”“好的。”她把最小的两个孩子中的一个夹在胳膊下以便能够拿出钱包，投入两枚硬币后她开始查点过道上她的这些孩子。“嗨，女士，等一下，”司机命令道——只有纽约的巴士司机才会这样说话，“别指望我会相信这8个孩子都不到六岁。”“当然是了！”女士愤愤地说，“这两个孩子4岁，这两个女孩儿3岁，这两个刚会走的2岁，这两个最小的1岁。”司机一下子目瞪口呆，带着歉意说道：“好吧女士，很抱歉。你每次都怀双胞胎吗？”“噢，上帝，不是。”她一边弄直弯曲的棕色头发一边说，“绝大多数时间里我们一个孩子也怀不上。”哇！丹妮看着我，我看着她。和其他乘客一样，我们被这个误解逗乐了，但我们头脑中马上就闪现出了一些更重要的东西。我们刚刚在一个咨询项目中受挫，我们的工作好像并没有起到任何作用，我们弄不清为什么没成功。可是当我们想到这对可怜的夫妇，想到他们做着所有可怜夫妇都做的事情，并且在大部分时间里他们怀不上孩子，更不用说双胞胎了，我们对所寻求的东西有了领悟：在绝大多数时间里，在世界上绝大多数地方，不管人们工作得多辛苦，都不会有什么重大事情发生。你可以测试一下这个想法，环顾一下四周，然后闭上眼睛过一分钟，当你睁开双眼时，大多数情况下你会看到和刚才相同的东西。换句话说，对于这个世界的大多数体系，对于下一时刻状态的最好的预测就是同前一时刻的状态相同。9我们兴奋极了！为什么不呢？现在我们有了一个法则，它同样可以很好地应用于星球和聚合物、瓷器和牡丹、议会和睡衣，最重要的是，它可以应用于人！当然，由于很多原因我们没有为这个伟大发现做任何事情。做任何重大的事情都将违反温伯格双胞胎法则本身。哦，我们有很多理由不做任何事情，但理由的表现形式仅仅是文字。这个法则只字未提文字，只是关于事件。文字很容易改变，但却不能实现什么。为什么温伯格法则没有使我们成名？尽管没人给过我们一篇在著名期刊上发表的该法则的文献。大多数人都声称自己已经知道了这个法则，从这个意义上讲每个人都可以被称为心理学家。可能问题在于人们对法则的期望太高，尤其是对心理学法则。他们希望法则能告诉他们怎样改变，更重要的是怎样去改变别人，但是令他们失望的是，温伯格法则告诉他们大部分的努力的结果会是零，哪怕他们只是想改变自己而已1。鲁迪芜菁甘蓝规则我不是彻底的悲观主义者，我得承认有时候有些人确实解决了问题，有时甚至我自己也能解决些问题。比如昨天晚上，我发现水龙头在滴水，吵得我无法入睡。我爬起来想把水龙头关掉，却发现水管坏了。我跌跌撞撞地下楼到地下室取出工具，找出备用的水管，又蹒跚着上楼，换好水管。水不滴了，我为自己感到十分自豪。成为顾问的人可能有早期就实际解决过一些问题的经验，这个美味的诱饵鼓励他们继续做一些尝试。一些人幸运地成功了，因为生活中有许多带诱饵的鱼钩在鼓励他们。我的第一份工作是送报纸，后来我升级去了一家有四个凳子的药店卖苏打肉干。在卖了成千上万勺肉干以后我又升级去了一家有六个凳子的店里，再后来去了有十二个凳子的药店。每换一份工作就表示我能够轻易地征服一系列小问题。我的重大转折点发生在我13岁那年，当时我得到了一份工作，是在沃尔玛超市做替补装货工，作为替补装货工，我不得不在其他正常工缺勤时到店里的各个地方工作。通过这种工作我有很多机会学习整个商店的生意。几星期内我熟悉了店内大部分的运作，我开始寻找需要解决的问题。1 丹妮和我最终还是写了一整本书来讨论温伯格法则为什么会起作用。这本书的名字叫《稳定系统设计》，如果你想买一本的话，我们相信John Wiley & Sons会很高兴并帮助你。我们也会很高兴又收到一份版税。那本书无论从重量还是处理上都比这本书厚重一些。你可能会喜欢那本书，但是如果你认为它能教你如何改变世界的话，你注定会失望了。草莓酱法则万岁！10我开始注意货物摆放，我发现香烟展台后面的柜台有些变样，有的顾客藏了一些橄榄油瓶和果冻袋，我还注意到即使我把最早的货摆放在前面，旧的奶制品总还是被放错顺序。但我关注最多的是芜菁甘蓝，不仅仅是关注，简直是熟悉。我发现每个芜菁甘蓝都有显著的个性。几周以后，我能认出同一个芜菁甘蓝还在相同货架上冲我微笑。很明显，芜菁甘蓝没有人买，芜菁甘蓝成了永久性的装饰品，在那里冲着所有的顾客微笑。一天早晨，我和商品部经理鲁迪站在商品货架前盘算着怎么才能把新鲜的蔬菜放到空间有限的柜台上。鲁迪被这个问题折磨了很久却腾不出一点空间，他问我有什么好主意——突然间我成了顾问！我建议到：“我发现芜菁甘蓝看起来不受欢迎，事实上这是商店里最不受欢迎的一种蔬菜，如果我们不把芜菁甘蓝占用的柜台用在其他蔬菜上，这是不是一种巨大的浪费呢？”鲁迪斜眼看着我。我知道我陷入了大麻烦之中，因为这暗示了仅仅是一个临时的装货工就能帮助他解决问题，但是他的确是请我帮忙了。令我惊奇的是他突然笑着抓过一个空香蕉箱，把芜菁甘蓝扔进箱里，说道：“孩子，这主意真是棒极了。”我带着顾问般的骄傲笑了。这是我一生中第一次让成年人认真倾听并且采纳了我的意见。鲁迪看着搬走芜菁甘蓝后倒空的货架，然后看看我，然后又看看要上架的大量蔬菜，最后又转向我，停了好一会儿他说：“好的，真是个好主意，孩子。那么现在哪种蔬菜是最不受欢迎的呢？”芜菁甘蓝后是什么？从那以后我有了千百个咨询客户，但是我仍能听到鲁迪用刺耳的声音问我那个要命的问题。我这个伟大的建议有个致命的缺陷，我可以把最糟糕的问题拿开，但是总会把原本是第二糟的问题带出来。我教书的时候经常遇到一些令人头疼的学生，他就是我最糟糕的问题。如果我劝他降级，我就能清闲一阵，我会想：“现在我最爽了。”然而我的想法刚一形成，另一个学生就会开始惹祸。这个新的令人头痛的学生本来是次糟糕的问题，但现在最糟糕的不在了，她就上升到首位了。然而，我确实会时不时地记起鲁迪规则，就像昨晚修好水龙头以后。我爬回床上想：“现在最糟糕的声音停止了，我可以睡觉了。”有几分钟确实很安静，然后我听到松弛的天线末端在风中飞舞并抽打着窗户。受到修好水管的成功的鼓励，我本可以很轻松地取出双节梯，走进冬季的寒冷中努力将天线固定好。但是鲁迪的声音警告我，这将11导致其他问题的被发现。于是那条该死的天线整晚都在飞，而我也整夜没睡，但庆幸的是我也没有从梯子上摔下来。什么也逃脱不掉鲁迪芜菁甘蓝规则（Rudy’s Rutabage Rule）：一旦你消除了你的头号问题，第二号问题就会升级。作为顾问，我经常卷入客户的问题之中，以至于我开始相信自己实际上能够永远使客户摆脱问题。但是根据鲁迪规则，总还会有另外的问题出现。咨询的艰难法则从这一章的开始，我就许诺将努力地打击你进入咨询业的积极性。首先我们相识于舍比法则，它警告你没有人真正想要你的帮助，甚至当人们看起来是在要求帮助时，他们实际上只想愚弄你。然后我揭示了草莓酱法则，它告诉你想做一个有效率的人同时又能过体面的生活是徒劳的。这可能会困扰着你，直到你读了温伯格双胞胎法则。它使你很快弄清了你不可能在任何情况下都有效率。但就在恰好有机会使自己有效率时，鲁迪芜菁甘蓝规则又告诉你，你只不过带来了另外一个问题以取代你已设法解决的问题。如果你非常凑巧地又解决了第二个问题，那么将出现下一个问题，再下一个，然后又一个，问题没完没了。当你打开这本书时，你实际上是在请我做顾问，你已经看过了所有这些秘诀，我的最出色的成果。这时候你应该放下书，宣布放弃你愚蠢的幻想，但是根据草莓酱法则，你可能什么都没学到。实际上，如果你想做咨询顾问，而且到现在为止还没有放下这本书，这可能是个好的信号：你不会轻易放弃。因此现在我将奖赏你，传授给你一些咨询的真正秘诀：艰难法则、很艰难法则和最艰难法则。艰难法则我们已经看到了改变是多么困难，这种困难意味着你的大多数咨询介入绝对不起作用。如果这样的前途令你极度郁闷，那就别干咨询这行。但如果你已准备好了迎接挑战，那你最好学会在失败中生存。这就是我所称的艰难法则(The Hard Law)：12如果你不能接受失败，你就不能成为顾问。这实在是个艰难法则，然而如果用相反的形式表达它，就可以让人看到一些希望：一些人做咨询顾问很成功，因此失败一定是有可能战胜的。那么，是什么让成功的咨询顾问即使在遇到失败时仍然能坚持住呢？很艰难法则为什么总是有另一个问题？在我看来人们需要解决问题——我们这些咨询顾问是所有人中最需要解决问题的。对我们来讲，解决问题就等于生存。我是如此不怀好意地需要问题，以至于如果没有问题存在我会发明问题出来，我确实这样做了。鲁迪应该把这点说得更好，成为很艰难法则(The Harder Law)：一旦消除了你的头号问题，你就会把第二号问题升级上来。在任何情况下都能发现问题的能力是顾问最好的财富，这也是顾问的职业病。作为顾问你必须讨厌问题，但如果你不能生存于问题之中，咨询就会致你于死地。这是否意味着你必须放弃解决问题？根本不是。这意味着你必须放弃你能彻底解决问题的错觉。一旦你放弃了这种错觉，你就能不时地放松自己，让问题自己照顾自己去吧！能够解决问题的人确实能生活得很好，但能够忽略问题的人如果选择忽略那将是最好的生活。如果这两者你都做不来，就别干咨询这一行。最艰难法则很明显，我有足够的厚脸皮能接受失败并忽略问题，否则到现在我就会离开咨询业，而且肯定不会写这样一本关于怎样帮助别人的书。那么现在我将转让给你一个伟大的秘诀，迄今为止最伟大的秘诀。我写这本书不是为你，而是为我自己。实际上这也是为什么我做我所有这些咨询工作的原因，因为试图帮助别人总是从一开始就终止于帮助自己，而不是帮助我的客户。一首放在我桌上的小诗表达了这个哲理：想发一束光，做颗星星吧；把它传得远，把它传得宽；但要想改变阳光，最好从头开始。这可能听起来自私而矛盾，但最后两者都不是。如果我的问题和客户的问题夹杂在一起无法控制，那我不会尽最大努力去帮助客户。因此，我总是在处理客户的问题之前努力把我13自己混乱的事物理顺。不幸的是，正如我自己的经历所证明的那样：帮自己甚至比帮别人更难。这是最艰难法则(The Hardest Law)，也是这本书的核心。14文件名： 样章为什么咨询是如此艰难.doc 目录： C:\WINDOWS\Desktop\《咨询的奥秘》相关信息模板： C:\WINDOWS\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot 题目： 1 主题： 作者： xiaoyuan 关键词： 备注： 创建日期： 2004-3-26 16:53 更改编号： 119 上次保存日期： 2004-4-27 13:36 上次保存者： xyy 总共编辑时间： 472 分钟上次打印时间： 2004-4-27 13:37 打印最终结果页数： 14 字数： 1,672 （约） 字符数： 9,532 （约）草莓酱定律当我对朋友米歇尔提起，我正在为《咨询的奥秘》撰写续篇，她不以为然地摇了摇头。“为什么你不见好就收呢？难道你并不相信自己所鼓吹的理论？还记不记得草莓酱定律？”①米歇尔指的是草莓酱定律：“面积涂的越大，酱就越薄。” 它说明如果被过分引申，任何深刻的寓意都会被减弱。看来她不太相信续篇会和首篇同样出色。“没错，”她继续说道，“我承认你的第一本书的确不错，但你为什么不见好就收呢？你是想最大限度地利用它的成功吗？”“哦，坦白地说，米歇尔，我确实是想借助它的成功。难道我应该为此而羞愧吗？”“除非你确实为读者带来了收益。”“那好吧，”我说。“我会在本书的开头就让读者们知道自己将会从书中获得什么收益。好吧，让我们试着分析一下。”我向米歇尔说明：迄今为止，《咨询的奥秘》已经售出了300 000册，而且许多读者还告诉我：在运用了像“定价十法则”、“橙汁测试”、“马文的秘密”、“布法罗的缰绳”、以及“营销十法则”这样的“奥秘” 之后，他们的年咨询收入增长了多大额度。听到这儿，米歇尔指出：这些“奥秘”也增加了她的收入。“增加了多少？”我问道。“哦，即便保守地估计，每年至少也要多收入1万美元。”“很好，”我说，“根据这种情况，假如每本书至少被阅读一遍，读者们的收入总值每年就将增加10亿美元。而且是从现在起每年都会如此。”“不错，”她说。“我会买一本。”果酱定律好吧，如果你属于米歇尔那种类型－相信数字，上面的分析应该也会说服你。即使只有首册一半那么出色，本书中所含的“果酱”也足以使它成为值得一读的“美味”。可是，如果你并不属于米歇尔那种类型呢？如果只有普遍原理才能说服你呢？那你就需① Gerald M. Weinberg, The Secrets of Consulting (New York: Dorset House Publishing, 1985), p. 11. 本书中文版《咨询的秘密》，已由清华大学出版社出版。要继续向下阅读，并且学习“草莓酱定律” (The Law of Strawberry Jam)。草莓酱定律让年轻的幻想家们沮丧不已，因为他们相信：即便被到处传播，信息仍能保持不变。其实，即便事物在传播中不能保持“厚度”一成不变，他们也根本不用感到气馁，因为虽然早餐吐司上的草莓酱会随着涂抹面积的增大而变薄，但优质草莓酱的表现会大大不同。如果把有限的草莓酱涂到几片面包之上，你会发现每次涂抹的草莓酱会变得越来越薄。然而，如果对草莓酱做同种操作，你却会发现，无论多么努力地试图去涂开它，酱中仍会有颗粒！或者，改用“草莓酱定律”的说法：只要还有颗粒，草莓酱永远都不会被涂抹得过薄。在草莓酱中，颗粒是草莓。而在你的信息中，颗粒则是你自己。颗粒对草莓酱有多么重要，你对自己的信息就有多么关键。只要沟通方法包括交谈、写作、拥抱等亲身体验的方式——你的信息就不会无限度地失去价值。这也正是我决定撰写这本以你们这些独立咨询师为核心的书的原因。我希望提供一些你们所需的个人工具，从而尽可能提高信息的“粒度”——与那些大咨询工厂生产线上流出的克隆咨询师所传递的信息相比，粒度肯定要大得多。葡萄蜜饯定律现在并不是草莓酱时代。看起来，人们现在更喜欢在美式吐司上涂抹葡萄蜜饯——它绝对没有颗粒，甚至连极小的籽都没有。实际上，它完全没有味道，因此人们也就无从抱怨。也许你会抱怨果酱的味道已经“跑掉”，但你几乎不可能抱怨“它没有某种味道”。因为没有颗粒，葡萄蜜饯最适合用机器生产。正是因为颗粒的第三维－厚度的存在，含有颗粒的果酱才无法实现大规模生产。由于葡萄蜜饯能被无限涂薄，因此顾客仅仅用一个无菌塑料瓶中的葡萄蜜饯就可以涂满很多片吐司。如果用草莓酱，出现颗粒的风险总会存在，它将导致你在一片吐司上消耗掉一整瓶“分份控制”的草莓酱。蜜饯既不包含颗粒，生产成本也低于果酱——这两个特点合在一起就得到了“葡萄蜜饯定律” (The Law of Grape Jelly)：永远不会有人抱怨葡萄蜜饯。“葡萄蜜饯定律”是一个关于期望的定律。我的父亲更喜欢用另一种方式来描述它：如果期望不高，就永远不会失望。在推销思想的过程中，你同样可以采纳葡萄蜜饯的营销哲学。课程介绍时，作为推广者，你最好把课程简化为一个根本没有“颗粒”的提纲，这样任何其它讲师都可以“克隆”你的课程。更好的方法则是将课程简化并录制到录像带或磁盘之中，这样就可以在任何地点进行播放，也能够收到同样微弱的效果。这种方法被用于消除坏的“颗粒”，但它同时也去掉了好的“颗粒”。从来没有人在葡萄蜜饯里发现过完整的毛毛虫。剔除了“颗粒化”的人员之后，你就会得到一致但却平平的质量。制造业的产品设计目标是用完全相同的部件，通过一系列工序进行生产，而那些生产工序不需要装配工人有任何个性。与此类似，办公程序也被人们简化成了一系列步骤，即便是只会对着镜子哈气的人也完全可以按部就班地执行。就像白吐司上所涂的葡萄蜜饯，尽管这些流程的结果并不会让人十分满意，但它们至少保持一致，并且可以被预测。最大的优点是：没有人会抱怨。集中原则在另一本书《系统思维的一般原理》中，我提出了“集中原则”(The Lump Law)：要想学到东西，就不能试图样样都学。①换言之，选出重点会事半功倍。通过使用“集中原则”（瞧，我的确在用自己所鼓吹的原理），我说服了自己：跟《咨询的奥秘》一样，我不会试图在本书中包含咨询师应该了解的所有内容。我将把本书限制于每个咨询师——其实是每个曾经给出或寻求忠告的人——都应该熟练掌握的一些基本工具。本书的副标题“咨询师的工具箱”也正因此而得名。在彼得·布劳克（Peter Block）的书中，你可以找到咨询师应该知道的许多其他内容，从他那里我的确学到很多东西。在一次和彼得的访谈中，保拉·雅各布斯（Paula Jacobs）问道：“你认为什么是咨询师最重要的一种处世经验？”他的回答如下：人本身就是产品。努力使自己成长为更真实、更完整的人，是最佳的商业策略。由于我们出售的是无形的服务，因此客户无法知道他们将得到什么以及是否能从中获益⋯⋯我们越直率，就越容易搞好人际关系，就越自信和自知，客户也就更容易相信我们信守承诺，把我们当作自己的依靠① Gerald M. Weinberg, An Introduction to General Systems Thinking: Silver Anniversary Edition (New York: Dorset House Publishing, 2001), p. 105. 本书中文版《系统思维的一般原理》，已由清华大学出版社出版。和榜样。①这就是我将重点讨论后面这些工具的原因－因为它们有助于我更加直率、自信、自知和把握人际关系。这些工具都来源于伟大的家庭临床医学家——维吉尼亚·撒特（Virginia Satir）。当她为我的《咨询的奥秘》撰写序言时，我刚刚开始领会她的教导中所蕴含的深刻寓意。现在，这些教导对我的影响已经渗透到了生活的方方面面。撒特的自尊工具箱和我一样，维吉尼亚也很喜欢比喻，并且热衷于从各种地方－比如弗兰克·鲍姆的《绿野仙踪》（The Wizard of Oz by Frank Baum）－收集这些比喻。还记得巫师是如何让稻草人拥有了大脑、锡罐人拥有了心脏、小胆狮拥有了勇士勋章、桃乐茜拥有了回家的勇气吗？他的伟大奥秘在于：每一个人其实都已经拥有了自认为缺少的工具。巫师的工作仅仅是提醒了他们。基于这个观点，维吉尼亚创造了她的“自尊工具箱”——我们每个人都拥有但在自己软弱时却忘记使用的的一组资源。作为咨询师，独自在这个有时并不被欣赏的世界里闯荡，我会经常用维吉尼亚工具箱中的比喻来提醒自己：智慧宝盒——分辨什么适合我以及什么不适合我的能力。如果没有智慧宝盒，我肯定会常常违背自己的原则或是缺乏动力。金钥匙——开辟新学习和实践领域的能力以及当这些领域不适合时关闭它们的能力。如果没有金钥匙，我的咨询领域将变得越来越狭窄或不再引起自己的兴趣。勇气棒——尝试新鲜事物和冒失败风险的勇气。如果没有勇气棒，我的咨询将变得象葡萄蜜饯一样毫无价值。祈愿杖——争取得到自己所想和在必要时接受无法获得的结果的能力。如果对自己想要的东西缺乏争取能力，我就不会成为一名成功的谈判人士。侦探帽，有时与放大镜共用——研究数据并进行推理的能力。如果没有分析能力，我将变成一个想解决问题却制造问题的咨询师，一个出售那种现货供应、分份控制的解决方案的小贩，而不是根据客户的真正需求来解决问题。是/否徽章——开口说是/否（抱歉）以及真诚表达的能力。一旦说出的“是”并不意味① Paula Jacobs, interview with Peter Block, CPUniverse Newsletter (Oct. 27, 2000).着是，“否”也并不意味着否，我就会忙于迎合客户的偏见，建议也将变得毫无价值。上述六种工具就组成了我学自维吉尼亚的自尊工具箱。然而，这些年来，许多同事也为我的个人工具箱增加了一些其他工具：心灵——专心工作的能力和愿望。这一工具的介绍者是我的同事Jean McLendon；她对Virginia将“心灵”排除在她的工具箱之外做出了如下解释：因为Virginia假设人们通常都会做到专心一致。尽管在技术环境中工作，我仍然认识到自己经常需要得到提醒：重视他人的希望、愿望、恐惧和敏感度。而“心灵”正好能在我有这种需要时给出相应提醒。镜子——审视自我以及寻求和利用反馈的能力。虽然我一直都认为反馈对个人成长至关重要，但当与Edie和Charlie Seashore合著《你说了些什么？》（What Did You Say?）①一书时，我学到了更多有关反馈的知识。反馈就像一面镜子，通过它，我可以审视自己，并监控自己如何影响周围的人员——但这只有当使用别人所提供的镜子时才会有效。望远镜——超越肉眼和大脑的局限来了解他人、并给予他们更多的理解。我的望远镜和提醒我自我审视的镜子是一对好搭档。鱼眼镜——对自己和他人所处环境的观察能力，一起工作时，周边环境会对我们产生影响。鱼眼镜能够提醒我使用自己已经拥有的许多观察和分析工具：虽然自己所著的很多书描述过其中的许多工具，但我经常会在最需要时忘记了它们。镜子、望远镜和鱼眼镜为我装备了维吉尼亚适应模型中的自我、他人、与环境：如果想协调好各个方面，必须首先平衡好这些要素。陀螺仪——保持平衡、运用所有工具以及保持协调和自信的能力。父亲送给了我第一个陀螺仪，直到今天，我依旧对它在受干扰时仍能恢复自身平衡的能力着迷不已。虽然我有时会认为陀螺仪过于复杂，并不适合被纳入自己的工具箱，但我随即就会想起：虽然在生活中保持平衡也同样复杂，但我却不得不一直努力去做。蛋——从自身中吸收需要的全部营养成分来成长、发展和学习的能力。尽管我喜欢收集蛋——通常是漂亮的石蛋——但我却对鸡蛋过敏。也许就是因为对鸡蛋的这种敏感，把蛋和维吉尼亚·撒特的种子模型——每个人降生时都具备成为一个完整的人所需的所有工具——联系在一起才花了我如此之长的时间。每当陷入困境，蛋不但会提醒我注意很多虽然拥有但却没有意识到的工具，而且也会让我牢记自己有选择和创造自有工具的能力。登山钩——确保自身安全和避免无谓风险的能力——这样我就能在必要时承担风险。① C. Seashore, E. Seashore, and G.M. Weinberg, What Did You Say? The Art of Giving and Receiving Feedback (North Attleboro, Mass.: Douglas Charles Press, 1992).氧气面罩——和谐生活的象征。它使我重视自己的生存能力——在试图帮助他人之前应首先照顾好自己。氧气面罩的推荐者是我的同事Eileen Strider，它时时刻刻提醒我牢记飞机上的安全说明：“在帮助他人佩戴氧气面罩之前，请确保自己的氧气面罩佩戴正确并能够正常工作。”氧气面罩提醒我要在保证自身健康的前提下——也只有这时才最有可能提供帮助——去帮助别人，而不要在自己都很可能因筋疲力尽而无法坚持到底时勉强提供帮助，这种帮助的作用很有可能适得其反。氧气面罩不但会提醒我去使用所有其他工具，而且会提醒我保证自己安全而清醒。由于有些人并不熟悉登山运动，所以我在此处给出了对登山钩的简单解释：将登山绳固定到岩钉——嵌入岩石表面的吊钩——上的金属圈。登山钩主要用来防止登山者从峭壁上失足坠落。Linda Swirczek是一名登山爱好者，她将登山钩加入了我的自尊工具箱。登山钩有助于我再三考虑自己的行为，从而使我带着各种情况下所需的自信不断前进。羽毛——逗自己和他人发笑以及轻松对待事务（或自身）的能力。这个工具学自我的父亲亨利·温伯格（Harry Weinberg），尽管在那很久以后我才真正了解了逗乐的合适时机。羽毛会提醒我，正如Oscar Wilde所述，“生活如此重要，我们不必过分严肃。”沙漏——为重要的事情抽出时间和充分利用时间的能力。对我来说，沙漏是最重要的工具之一，因为我总会忘记它。这就是我今天的工具箱，无论是作为咨询师、朋友、丈夫、父亲、祖父，还是为人处世，它都能给我极大的帮助。希望你能够阅读本书后续章节，我将向你展示如何使用这些工具。尽管我知道自己的工具箱还并不完善，但是也许某天你也能向其中加入一些你认为十分有用的咨询工具。 收起阅读 »
如何做好新员工入职培训?
天气: 晴朗心情: 高兴每个公司都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。
一、开展企业文化知识培训可以有效地使员工融入企业
企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。
二、目前大部分企业在企业文化培训方面的差距与不足：
在时间投入方面：一般没有安排专门的时间，只是在不自觉中进行了一些相关方面的培训，未上升到一定的高度。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业文化工作简单化。
在形式方面：没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式的进行一些说教。同时大多数的公司都未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究
在内容方面：主要是将自己的一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不曾了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，企业文化的真正的核心部分未进行重点展示。
三、宣讲企业文化知识的主要办法及需要注意的几个细节
1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。
2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层管理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。如果让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。
3、准备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。
4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。
5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。
四、企业文化知识培训的主要内容
1、公司如何对待员工的主要思想与配套措施，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等。
2、突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。
3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。
4、文化对公司发展的重要性及与公司文化保持一致的方法与重要性。
5、公司员工的行为准则。 收起阅读 »
一、开展企业文化知识培训可以有效地使员工融入企业
企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。
二、目前大部分企业在企业文化培训方面的差距与不足：
在时间投入方面：一般没有安排专门的时间，只是在不自觉中进行了一些相关方面的培训，未上升到一定的高度。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业文化工作简单化。
在形式方面：没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式的进行一些说教。同时大多数的公司都未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究
在内容方面：主要是将自己的一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不曾了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，企业文化的真正的核心部分未进行重点展示。
三、宣讲企业文化知识的主要办法及需要注意的几个细节
1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。
2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层管理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。如果让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。
3、准备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。
4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。
5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。
四、企业文化知识培训的主要内容
1、公司如何对待员工的主要思想与配套措施，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等。
2、突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。
3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。
4、文化对公司发展的重要性及与公司文化保持一致的方法与重要性。
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怎样设计人力资源规划工作方案？
天气: 晴朗心情: 高兴人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；
5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；
6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；
7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：
专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。
利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。 人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1、制定公司人力资源规划的目的
1) 牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2) 加强明年公司人力资源合理配置；
3) 提高公司用人的计划性；
4) 增强人力资源的利用效率。
2、制定公司人力资源规划的背景
1) 根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
2) 按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
3) 按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；
4) 上海暂不进行人员的规划工作。
3、差异分析
1) 按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
2) 按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3) 根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4、制定2003年人力资源规划的原则
1) 根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2) 根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
3) 自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4) 基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5) 根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6) 必须考虑人均效率提高的原则；
7) 实事求是原则；
8) 根据人员历史数据和现状分析原则。
5、人力资源规划编制的说明
1) 年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；
2) 人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
3) 进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
6、编制人力资源规划需要考虑的因素
1) 成本因素
年度计划完成创收额
部门整体人均创收额
2) 项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向 项目正常情况下配置人数
3) 功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例
上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量）
4) 其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）
7、编制规划的流程
8、流程说明
1) 人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2) 经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3) 人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4) 业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
5) 人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同业务部门沟通确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一；
6) 人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划. 收起阅读 »
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；
5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；
6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；
7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：
专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。
利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。 人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1、制定公司人力资源规划的目的
1) 牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2) 加强明年公司人力资源合理配置；
3) 提高公司用人的计划性；
4) 增强人力资源的利用效率。
2、制定公司人力资源规划的背景
1) 根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
2) 按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
3) 按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；
4) 上海暂不进行人员的规划工作。
3、差异分析
1) 按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
2) 按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3) 根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4、制定2003年人力资源规划的原则
1) 根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2) 根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
3) 自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4) 基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5) 根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6) 必须考虑人均效率提高的原则；
7) 实事求是原则；
8) 根据人员历史数据和现状分析原则。
5、人力资源规划编制的说明
1) 年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；
2) 人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
3) 进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
6、编制人力资源规划需要考虑的因素
1) 成本因素
年度计划完成创收额
部门整体人均创收额
2) 项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向 项目正常情况下配置人数
3) 功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例
上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量）
4) 其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）
7、编制规划的流程
8、流程说明
1) 人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2) 经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3) 人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4) 业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
5) 人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同业务部门沟通确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一；
6) 人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划. 收起阅读 »
故事：值得HR思考的奖励方法
天气: 晴朗心情: 高兴 奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果HR不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，HR必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离HR奖励的初衷。
故事一：
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
故事二：
一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！”
这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。
假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。
故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑……
很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。 收起阅读 »
故事一：
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
故事二：
一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！”
这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。
假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。
故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑……
很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。 收起阅读 »
一个制造部长……
天气: 晴朗心情: 郁闷质量跟制造的矛盾是天生的。
领导要产量，市场要质量，这是一个永远的话题。
先从职能的分配说起。先是公司领导觉得方便管理把制程检验划分到制造部，开始倒班跟班制，质量部只负责进料和出货验收和质量体系的维护和持续改进工作。
从把制程检验分出去的第一天起，矛盾就开始激化。先是检验员不愿意，去了后故意刁难地出了些问题。这些其实都好解决。问题在于公司是一个国企，关系极其复杂的国企。呆了一年多，深感做人比做事难。有时候制度等于是摆设，都靠人说了算。遇到一个人说了算不了，就进行评审。无休止的奇怪的超乎常理的评审在这里都成了一种习惯。而恰好，质量的部长是一个很好欺负的人，或者说在公司他就根本说不起话，极怕得罪人，遇到投诉或者问题便不吭声，所以可以想象做质量管理的我们有多难。
公司新开发了一个产品，量比较大，任务比较紧急，赶得比较厉害，连部长，检验都亲自上阵成型和装配……巡检的时候我们很忧心这种情况，可是有领导说这个，没问题！我们的主管也就不说话了。果然，事情来了。制程中就发现并反应的大量的不良，终于浮出水面。我们的OQ拒绝验收发货。制造部长就以耽搁交期为威胁……质量是威胁出来的么。
当然，我们的OQ自然不受这个威胁。打报告交到领导。结果……今天制造的部长跑到办公室对我们质量的主管破口大骂，言辞之恶劣，语言之低俗，妈啊娘啊，兄弟姐妹啊都牵扯出来骂起来了……还说我们没标准怎么怎么地……
我实在看不过意，就告诉我们的主管说既然他们对文字的标准把握不清楚，那么我们做实物的缺陷样本，进行对比控制。我们的主管就是不说话。我也不知道他接受我的意见没。下午的时候，开始返检。我们主管居然要求我们对2.5万件的产品全数出货检验……我们几乎当场昏迷。
我主要负责前期工作以及供应商的质量处理，自然插不上话。可苦了我们的出货小妹妹。后来我们全部加入返检工作……
我实在无法接受我们主管的安排。我不知道他是什么用意。制造部长认定他好欺负，这样的事情都不只一次了。我们给主管提出，既然这样，我们该采取的方法是封样，然后抽验，让制造返工，该有个教训。可是。
可是。我该怎么说呢……这样的部长，这样的工作，不做也罢。 收起阅读 »
领导要产量，市场要质量，这是一个永远的话题。
先从职能的分配说起。先是公司领导觉得方便管理把制程检验划分到制造部，开始倒班跟班制，质量部只负责进料和出货验收和质量体系的维护和持续改进工作。
从把制程检验分出去的第一天起，矛盾就开始激化。先是检验员不愿意，去了后故意刁难地出了些问题。这些其实都好解决。问题在于公司是一个国企，关系极其复杂的国企。呆了一年多，深感做人比做事难。有时候制度等于是摆设，都靠人说了算。遇到一个人说了算不了，就进行评审。无休止的奇怪的超乎常理的评审在这里都成了一种习惯。而恰好，质量的部长是一个很好欺负的人，或者说在公司他就根本说不起话，极怕得罪人，遇到投诉或者问题便不吭声，所以可以想象做质量管理的我们有多难。
公司新开发了一个产品，量比较大，任务比较紧急，赶得比较厉害，连部长，检验都亲自上阵成型和装配……巡检的时候我们很忧心这种情况，可是有领导说这个，没问题！我们的主管也就不说话了。果然，事情来了。制程中就发现并反应的大量的不良，终于浮出水面。我们的OQ拒绝验收发货。制造部长就以耽搁交期为威胁……质量是威胁出来的么。
当然，我们的OQ自然不受这个威胁。打报告交到领导。结果……今天制造的部长跑到办公室对我们质量的主管破口大骂，言辞之恶劣，语言之低俗，妈啊娘啊，兄弟姐妹啊都牵扯出来骂起来了……还说我们没标准怎么怎么地……
我实在看不过意，就告诉我们的主管说既然他们对文字的标准把握不清楚，那么我们做实物的缺陷样本，进行对比控制。我们的主管就是不说话。我也不知道他接受我的意见没。下午的时候，开始返检。我们主管居然要求我们对2.5万件的产品全数出货检验……我们几乎当场昏迷。
我主要负责前期工作以及供应商的质量处理，自然插不上话。可苦了我们的出货小妹妹。后来我们全部加入返检工作……
我实在无法接受我们主管的安排。我不知道他是什么用意。制造部长认定他好欺负，这样的事情都不只一次了。我们给主管提出，既然这样，我们该采取的方法是封样，然后抽验，让制造返工，该有个教训。可是。
可是。我该怎么说呢……这样的部长，这样的工作，不做也罢。 收起阅读 »
流行的政治油画
天气: 晴朗心情: 高兴如果是第一次看这副画，你看出这画描写的是什么问题了吗？
大家谈谈标准中的“8.2.3”条款
天气: 晴朗心情: 高兴请大家谈谈标准中8.2.3：过程的监视和测量如何进行实施和审核，欢迎有这方面经验的朋友谈谈。我有点困惑，到底工作中哪些属于过程的监视和测量，哪些属于产品的监视和测量？
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