天气: 晴朗心情: 高兴 六西格玛品质论坛的目的是为大家提供一个结识同行、切磋专业，一个拓展专业视野、互动学习、增加个人职业际遇的空间。一,新手 (泛指对质量管理刚刚入门或还没有入门的朋友，并非指论坛新人) 如果您是一个新手，来到6SQ，我想您是抓住了一个好机会，6SQ有足够的知识够您学习,想一想几年前我们学习时，真的想找个人交流一下都没有，更不用说如此丰富的资料。 新手们会经常说" 没有金币下载资料" ,的确论坛上很多资料，充满了诱惑，但事实上，下载了再多的资料对你也没有任何用，只能获得心理的安慰而已。 如果你开始忙忙碌碌的下载资料，可能一年后，硬盘是满的，而你的头脑没有一点长进，时间反而浪费了不少,从起点回到起点。 新手们常说"6SQ不给我们机会学习，我们怎么成长", 如果您是一个新手，我认为任何一份资料足够您学习一个月. 或者你去买一本书，一边学习，一边在论坛上提问，想一想，如果您这样做了，会是什么结果. 记得我从前也仅仅只有一套资料，只是没事经常拿出来翻一翻。 另外新手可以多读一读论坛手册，避免走弯路. 新手总是说"我是新手，我怕谁"，“我是新手，我无法做贡献"，做为新手我想更应该保持谦虚的态度，网站上做贡献并非仅仅是发一些技术文章，首先您应该自觉维护网站的规则，了解网站的制度，不恶意灌水,把贴子发到该发的地方，解答一些力所能及的问题，比喻学习了网站的规则，告诉给更新的新人，把网站告诉更多的朋友。 如果打着我是新人，我怕谁的招牌到处灌水，上传一些没用的资料，我想结果总会是欲速则不达!二, 老手 (泛指对质量管理有一定工作经验的朋友，也指对论坛的使用有一定了解的老朋友) 老手是分很多层次,每个层次的追求是不同的，在6SQ上的作用与需求也是不同,但都有一个共同点，就是都能获得成长！这也是我们的追求！ 1) 如果您是论坛老手，最基本的您应该明确论坛的规则，把贴子发到合适的版块，不该灌水的地方不灌水，学会让ID赢得珍重。 2) 对于一个质量管理有一定经验的老手，在开始来论坛上的阶段，您可能比较兴奋，有如此多的专业知识和讨论可供参考学习。ok, 阅读论坛上的相关贴子信息，对比自已的所掌握的内容，参入一些讨论，不断充实或丰富自已的知识，可能是加入论坛后一段时间内您要做的。这一阶段会有2~5个月不等。 3) 当对论坛的知识吸收的差不多了，很多老手开始陷入迷茫期了,表现为,觉的6SQ好像没有好贴，没有足够的知识供学习了，感觉自已都会了. 该怎么办泥？ 这是我要讲的重点的! 我认为对知识的掌握分三个层次: ,可以看懂某个贴子. 看懂是最浅的一个层次，你可能觉的懂了，发表出来看看，说不定立即发现是错误的理解。行家一伸手，才知有没有！闷着绝对是低层次的学习方式。 ,可以教别人某个内容/回答某个贴子. 懂了是吧，仅仅能看懂，可能两个月后，你对这个知识点就会忘了，如果你能够教别人某个知识了，你最少可以记住半年或更长时间. 如果你觉的没什么好学的，可以发一个小小的教学系列吗，教会别人，提升自已，何乐不为? ,能够系统的表达或总结某个内容. 质量管理的工具有多少，最常用的有多少，可能也就十来种！随便抛出一个，你是么能系统的把知识串起来？ 你是否能写一篇文章来说明一个小小的技巧或应用？ 你写出来的东西是否不能被推翻？品质7大手法简单吧，谁能出一个7tool的专刊? 证明你在质量管理方面真正是否是专家，关键还是看你能否总结，能否出论文，写文章。 如果没有自已的思想，永远成不了专家！ 所以老手们应该不断总结，不断实践，多写好文章，多写好故事，沉默的老手最终会失去激情,只想不做,水平难以再提升到更高的层次！三，再谈新手与老手能做什么！ 说来说去，质量工具就那么多，很多工具我们都谈的很透彻了，除非有新的观点出来基本的东西真的没必要再讨论了,搜索下以前的贴子，看看网站的相关栏目就可以了(如:http://www.6sq.net/qtool/cpk/ ) .或者想学习，下几份相关的资料或买几本书，该有的都有了，我们来到6SQ该做什么? 工具的理论是死了，唯一变化的是千变万化的应用环境与场合，我们可以多谈一谈在上具体问题上的应用。多谈一谈自已的工作，或生活的体会与经验。 大家来自于全国各地，来自于不同企业，来自于不同行业，这就是6SQer的优势所在，不出门便知天下事，不出6SQ就可以与各行各业不同的人进行交流. 有的朋友工作在1000级的无尘室，有的朋友工作的车间有狗屎 ,所以我们这一群有着不同经验的人，更应该交流的是经验. 如果说6SQer有什么共性，其中一条就是有着更开扩的视野. 经历一次外审，找到一份新工作，完成一个项目等等，无论您是新手或老手都可以写下来您的体会，心得，让大家分享,同时也能收获到无数的建议和看法，交到不少朋友。所有原创的，自已真实的心得体会，都会得到大家的欣赏的，原创的就是好的，这是6SQ的原则。您不必担心文采不好，不用担心自已的水平太差，只要是真实的就行，每个人都会有成长的过程。 最后，无论是新手还是老手，如果您想做一个真正的6SQer，从6SQ获得你需的要知识，信息，朋友，友情，您必须静下心来，从6SQ的角度来思考问题，即索取也要贡献，做6SQ的主人，每个人都做到最好，6SQ就会变的更加美好。记住6SQ的格言: 我努力，我进步，我付出，我收获，我坚持，我成功！ 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 从目前的形势来来看，未来几个月进入相对稳定期。周边的配套还一时供应不上来 可以重点抓住好内容的建设，以及一些规划工作。 总的来看几个月之后就会相对完善，达到另外一个高度, 当然前题是模式必须先规划好，这也是现在要做的工作。

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引用:Jason问了个有趣的问题：如果Google不再免费，你愿意每月为它支付5美元吗？ 这个问题得到了热烈的回应，大部分人选择了“NO”，因为有Yahoo!，有MSN。但在250条留言中，还是有88人回答愿意付费，大约占三分之一。这88个人可以算得上Google的铁杆用户，即使有替代的免费服务可用，他们还是愿意每月花5美元，用Google。还有很多人表示，不会为搜索付费，但乐意为Gmail或Google Maps或Blogger付费。更多的人表示，如果所有的搜索引擎都收费了，他们愿意把钱给Google。 根据今年六月的统计，Google在全美十大网站中排名第四，每月独立用户数是7732.7万，即使这些用户全部交费，Google的月收入也只有不到4亿美元。根据第三季度的财务报告，Google一个季度的收入已经达到15.78亿美元，平均每月收入5.3亿美元。 这个收费问题并没有实际意义，因为Google不可能对使用它的基础服务的普通用户收费，它的商业模式是建立在庞大的用户基数之上的。但这个问题又很有意义，它考察的是用户对Google的忠诚度。当年263邮箱收费，263以为用户放弃一个使用很久的邮箱成本很高，可能会不情愿地掏钱。实际结果是，2000万用户一哄而散，留下来的用户不到2%。 这个调查很有意思，我们也曾做过类似的调查, 很早以为一直想做个调查，但一直没有做，因为预见到不会有好的结果!! 投票标题: [论坛问题] 你支持网站注册收费吗? (单选) [参与投票的会员] 不支持 54 (71.05%) 10元注册可支持 15 (19.74%) 20元注册可支持 2 (2.63%) 30元注册可支持 2 (2.63%) 50元注册可支持 3 (3.95%) 结果有70%的人反对， 也就是说70%以上的用户，不愿意为6SQ花上5块钱/年. 而这就是事实！！ 而在我们做的另外一个调查中却有大部分人认为6SQ对他有很大的帮助 投票标题: [讨论] 6SQ对您的帮助 (单选) [参与投票的会员] 100 2 (14.29%) 90 1 (7.14%) 80 2 (14.29%) 70 1 (7.14%) 60 5 (35.71%) 50 0 (0.00%) 40 0 (0.00%) 30 1 (7.14%) 20 1 (7.14%) 10 1 (7.14%) 当时还有人为收费的调查大骂我不够高尚，真是想不明白啊。 当然世界上什么样的人都有，不足为怪! 如果从价值上来讲，我都不相信在6SQ泡一年的学来的东西不值200块钱/年，我同样不相信6SQ带来的信息，朋友，快乐，不值200块/年. 事实上，太多人在这里享受着，而从不考虑其它的! 他们或许认为免费就是天经第一的。 可是，反思一下，谁应该提供这个免费泥? 当然这个调查不是为了真正要收费，只是分析一下用户的忠诚度和想法，就算3W个会员全交费了，也才15W而已，根本无法支撑网站的生存与发展。 或许大的气侯真的不成熟，人们太享受网络的免费了! 当然反过来讲，免费是无法生存的，所有的免费都很难成长为大树。每个一网站都必须有它的赢利模式,否则无法发展! 如果6SQ封闭起来,200/年费才让进，会怎么样，相信6SQ的收入肯定会比现在多，当人们失去了才会有动力去考虑它的价值. 想一想，如果6SQ关闭了，你愿意出钱吗? 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 第一阶段的工作已经完了 应该重新计划一下生活了，保持良好的心态与健康是非常必要的！ 生活么，，，要学会调节!

天气: 晴朗心情: 高兴 10.9号没有像以前一样发个言，感觉到呐喊已经没什么用了，只有自已做点实事了。 网络上多的是感口号的人，只见支持声声，转眼就抛在脑后了，没什么意义。现在网上缺乏的就是做实事的人。

天气: 晴朗心情: 高兴 历经一年，dz终于从3.0升级到4.0正式版，论坛可以稳定一段时间啊，下一步就是开发一些有特色的插件了. 论坛不断的升级，真累，从4.0 RC1~ RC 4,到 RC fina 到正式版，差不多每两个月升一次了。累啊！！ 终于好了，不过新功能的确有不少亮点。。。。很喜欢。 打算在论坛上开始使用买卖贴功能了，只是这个功能并不是太完美。 网站程序还在不断的修正bug和加强功能中，说是10.1可以出 2.52 版了，不过该版好像也不能带来革命性的进步，只是稳定一些，希望通行证能早点开发出来。 期待正式商业版了. 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴就在昨天下午,project manager还跟线上的operator说, 大家再努力阿,现在我们三天没有收到SGM的退货信息了. 我听了心里感觉很悲哀. 想不到,今天下午,shengyan的GM就又出现一架产品有问题. 还是一个曾经出现过的问题. 上次的上次的退货还没有出来最后分析结果,现在退货又来了.
ECM也又了一个退货,少过了一个加热工位,竟然跑到客户那里去了. 胶没有加热凝固! 也是出现过的问题. 悲哀also...
得出结论: 以后买汽车的时候,一定不要选择买新出来的车! 要买成熟的车型为佳!

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不做犹太人





有
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没有
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不知道
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犹太人向丹麦人借一个银币，承诺第二年的春天还对方两个银币。同时，为了保证信用，他把自己的斧头作为抵押。就在犹太人拿着银币准备离开的时候，丹麦人叫住了他：朋友，到明年春天，还我两个银币你不觉得有点困难吗？犹太人想了想，认为丹麦人说的很对。丹麦人又说：为了减轻你明年春天的负担，你介意现在先还我一个银币吗？犹太人认为丹麦人说的很对，于是把手中的银币还给了丹麦人。在回去的路上，犹太人怎么想怎么不明白：我明明是来向他借钱的，怎么到现在，我钱没借到，斧头没了，反而还欠了他一个银币？ 我觉得犹太人的失误，主要是他和丹麦人之间的那个约定，那是个不平等条约。因为他签订了不平等条约，又失去了判断能力，所以，只好让丹麦人予取予求。 我以后，不想做犹太人，在感情世界里，一败涂地。感情是没有条约可签的，感情也是没有规则的，也许，唯一的规则，就看你是否用对了真心。 但是，是做了犹太人还是做得了丹麦人，并不是自己能够控制的。现在很多女孩子，都和犹太人一样，输的很彻底。 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 高兴员工教育培训，是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。　　一、培训浪潮高涨，而又暗流涌动。　　在这样一个现代科学技术迅猛进步，知识经济时代即将来临的经济全球化浪潮的促使下，企业培训已成为不可避免的事实，且正受到政府、企业越来越多的关注。政府方面，美国政府每年投资600亿美元用于员工培训；法国每年用于员工培训的费用占全国普通教育经费地25%；新加坡政府的投资达3000万新元。企业方面，摩托罗拉建有自己的大学，培训投资每年为1。2亿美元；GE用于培训的教育经费每年为9亿美元；国内方面，长虹投资1000万建立了培训中心，进行全员培训。与此同时，1999年5月，对北京地区部分企业的专题调查数据显示，有72%的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。其中认为：培训是企业发展需要的占64%；人才是培训出来的占44%；培训是稳定人才的手段的占36%。　　然而，尽管培训浪潮势不可挡，培训中仍存在种种误区，具体表现为：　　1、培训是培训部/人力资源部的事——培训得不到其他部门的支持；2、只要你愿意就可以参加培训——培训没有建立在需求分析的基础上；3、培训流行论——培训与工作目标脱节；4、企业效益好时不用培训，效益差时无钱培训——培训没有被放在组织的高度来考虑；5、培训无用论——培训没有与激励、反馈机制挂钩。　　这些错误观点的流行导致了培训效果的反馈不及时、不灵活，结果不理想。而效果的不理想又反作用于培训观念，致使培训更难以有效、顺利地开展。调查数据再次清楚地显示这种“恶性”的循环。对企业来说，一般的培训只有10—20%的转化率，也就是说，80—90%的培训资源成果被浪费了。另一方面，1999年的调查表明，92%的民营企业没有完善的培训体系；大约20%的国有企业年人均教育经费只有10—30元。这不能不是个必须注意的问题了。　　二、系统思维探“培训难”之因。　　仔细审视上述种种问题，其原因却是根植于整个组织系统：高层管理者，各部门经理，公司的激励机制，公司文化，各部门结构与关系等。　　所以说，要想真正将培训观念渗透到企业中，将培训实践做好做精，我们就必须要有一种系统的思维——取得支持，把培训内容与组织战略紧密联系；培训部/人力资源部与组织其他各部门经理共同参加培训计划；管理影响培训过程的关键环节；用反馈/激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用、转化；将学习、工作融为一体，把视野扩展到学习活动以外去，系统思考培训，只有这样，才能提高培训的效率与转化率。同时，还要有真正发挥作用的企业培训政策；要有专门的部门或人员来保障培训顺利进行；正确引导企业管理者对培训的认识或期望。要调研企业的培训需求；要有合理的培训计划；有内聘或外请的讲师；有培训的技巧、方法。在制定培训政策的过程中，为了不流于形式，至少要有以下几个步骤：1、分析培训需求；2、确定培训目标；3、设计培训计划；4、实施培训方案；5、估计培训效果。　　这五个步骤环环相扣，缺一不可。在此基础上又确定了各自的基本内容（如培训需求的确定又被分成三个层次：需求分析、组织分析、工作分析、个人分析），这样就使得培训系统在提高组织绩效上的功能达到最大化。　　三、突破传统，培训需要创新。　　新的世纪将是一个高度合作、竞争的时代。身处新世纪的企业对此感受深刻，竞争的主题主要体现在科技、人才的竞争。而人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素，人力资源是所有资源中最宝贵的资源。但“并非一切人力资源都是最重要的资源。只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。”正是基于这一点，培训的地位日渐突出，而时代对于培训创新的要求也日益迫切。　　（一）培训理念的创新。　　1、培训是一种投资。　　尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化，进而转变为如今的“培训投资观”。如今在企业中常听许多负责培训的人力资源总监和总经理这样强调：培训很贵，但不培训更贵。可见，中国企业的培训意识已经形成，中国的培训市场已经开始成长，将人员培训作为一种投资已成明显趋势。　　2、企业教育由一次性教育到持续教育、终身教育的创新。　　传统的企业教育培训，是在一次性的教育理念支配下展开，因此，不但新员工和一线操作员工是教育培训的重要对象，而且出于短期目标需要，往往进行应急的一次性教育。如，职前教育培训、迎新教育培训、技术操作培训。　　但今天，面对知识经济，信息社会的的严峻挑战，那种零敲碎打，突发性的培训根本无法适应。所以，1965年，法国成人教育专家保罗·郎格朗率先提出持续教育，终身教育的创新理念，也即要保证教育具有连续性、全员性、适应性以及超前性。　　3、“学习型组织”理念的提出。　　学习型组织是现代管理理论与实践的创新，是企业教育培训开发理论与实践的创新，是有学习理念和学习功能的组织。在全新的学习型组织里，有一种热爱学习和交流的文化氛围。它能创造空间和正规的机制，为所有成员的学习提供便利，鼓励他们改革创新，促进个人学习与组织工作有机的、系统持续的结合。同时，组织自身有强烈的学习意识和自我学习能力，且学习能力不断增长，以保持个人与整个组织系统同学习，同成长，不断创新、发展。　　（二）新技术条件下，现代企业培训实践的创新。　　传统的培训以提高技术工人的操作技能为主。而现代培训是多层次的培训，是对企业高层、中层、基层人员在知识、技能、交涉、创新能力、团队合作意识等方面综合能力的培养。在内容的制定上，应考虑目前新技术的使用水平。依现在的水平，找出新、旧工作岗位之间的差距所在，再结合现有员工的知识层次、技能来明确列出所需的相关技术与技能，最终确定培训的内容。并且，培训内容应当做到板块化、层次化，全面系统，因材施教。　　（三）培训方式的创新。　　培训方式体现层次性、多样性，要拉开梯度，根据人才的不同学历、阅历，伴有不同性质水平的培训。例如，对于年轻的员工，可以派到高等院校进修；而对于资格阅历很高的中老年员工，可以直接派到总部挂职锻炼。　　（四）评估体系要由低级向高级发展。　　培训效果的评价是培训体系的最后一步，也是关键的一步。效果评价做得好，就会推动未来培训的进一步发展；效果评价做得不好，不到位，就会使得培训反馈体制受阻，而这正是导致不愿组织培训的主要原因。作为培训效果评价的载体——评估体系，自然而然就扮演了重要角色。　　美国著名学者D．L．柯克帕特里克教授于1959年提出了培训效果评估模型。模型将培训效果分为四个递进层次，分别为反应、知识、行为与效果。　　一级评估要注意学员的反应。因为无论老师怎样认真备课，学员只要某方面不感兴趣，就不会认真学习。二级评估要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行或实地操作。三级评估主要衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如没学以致用，则说明对每个参加人都是一种浪费。四级评估则是衡量培训是否有助于公司业绩的提高。课程达到让员工改变工作态度的目的，那么是否同时对业绩的提高也起了应有作用，这可以通过硬性数据来显示。　　（五）培训其他方面的创新。　　这包括培训的接受者——员工，应由被动的接受培训到主动地制定自我发展的计划，自我学习；培训的疆界从企业内部转向企业外部，与大学合作培训——组建培训班，企业之间联合培训——建立联合学习中心等。　　四、未来世界对企业培训的要求。　　未来的世界竞争更加激烈化、白热化，企业要生存，拥有最宝贵的人才是关键，而作为提升人才价值的培训早已被普遍视为获取竞争优势的工具，世界对培训的要求越来越高，越来越专，越来越精。　　（一）以现代的科技设备及完善的教育训练环境，培育德才兼备的人才。教育培训全面导入制度化、资讯化的理念，逐步规划建立训练体系，将培训由无计划、零星式管理，发展为涵括了新进人员、资深人员、各级主管、经营管理各个阶层“进修、储备、专精、晋升”的完整训练体系。　　（二）鼓励内部晋升，加强内部讲师的培训，以弥补专家学者授课的不足。　　（三）重视训练的经验交流和学习观察。主动参加外部机构和社团、协会活动，以吸收新知识新技能。　　（四）重视员工职业生涯训练。坚持“以人为本”的理念为基础，富教育于生活、工作，让员工认识到培训的目的是以个人利益、自我成长为重，将员工转化为有高附加值的人力资源。　　（五）制度培训与非制度培训的结合。所谓非制度培训是指，领导和管理者对下属进行指挥、激励、组织、协调的过程中所包含的教育培训，即企业对员工的管理过程也就是对员工的非制度性培训。它包括对新员工的文化培训以及业务能力培训。　　在进行非制度性培训的过程中，企业领导和管理者应认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保证企业组织具有不断变革的动力。　　（六）高效培训法（HET）的引入。　　高效培训法即四段式绩效改进法，是Brinke-rhoff和Gill于1992年提出的，起核心目标是增加组织（产品和服务）的价值，它是根据需求分析所进行的培训。这种绩效改进法并不是一般意义上培训活动的结束，恰恰相反，它是培训的开始其分为四个阶段（如图所示）。四个阶段是一个相互影响，共同促进组织价值提升的过程，这一过程对任何培训都是至关重　　陈述培训目标 要的。只有当四个过程被严格执行，　　支持绩效改进 增加价值 设计培训策略 使其前后连贯，效果才会最优；一旦　　产生学习效果 被相互分割，就会导致执行的低效率，　　那么，培训对组织价值也仅是一句空话。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 平静＂兴趣是最好的老师＂相信你会有美好的收获的，同时也希望你能在以后的日子里，不论是晴朗的日子还是阴暗的日子．都能以平和的心态度过．别人的肯定与否不能决定你个人的能力发挥．别人的话当然也不能肯定你是成功与否．相信自己，我会永远支持你的．真心的希望你永远快乐的进步．
不是有这样一句话吗？＂请珍惜你的敌人，是他让你不断的进步从而打败他＂ 我相信你源自相信我自己． 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴加工车间上体本月考核130.75元，下月把这些钱补上，免去考核。

天气: 晴朗心情: 高兴她飘过像梦一般地，像梦一般地凄婉迷茫。像梦中飘过一枝丁香地，我身旁飘过这个女郎；她默默地远了，远了，到了颓圮的篱墙，走尽这雨巷。在雨的哀曲里，消了她的颜色，散了她的芬芳，消散了，甚至她的太息般的眼光丁香般的惆怅。撑着油纸伞，独自彷徨在悠长、悠长又寂寥的雨巷，我希望飘过一个丁香一样地结着愁怨的姑娘
撑着油纸伞，独自彷徨在悠长、悠长又寂寥的雨巷，我希望逢着一个丁香一样地结着愁怨的姑娘。她是有丁香一样的颜色，丁香一样的芬芳，丁香一样的忧愁，在雨中哀怨，哀怨又彷徨；她彷徨在这寂寥的雨巷，撑着油纸伞像我一样，像我一样地默默彳亍着冷漠、凄清，又惆怅。她默默地走近，走近，又投出太息一般的眼光 收起阅读 »

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天气: 舒适心情: 平静　　21．成功之道
　　好运自有其规律，对于聪明人来说，井非事事都要靠机遇。运气要借助于努力才能生效。有的人满怀信心地走近命运之门，坐等好运来临。有的人则更灵活一些，他们审慎大胆、阔步迈进命运之门。他们凭借美德与勇气的翅膀，胆识过人地与运气周旋，终能抓住机遇、如愿以偿。但是真正的哲学家却只有一种行动计划：依靠美德与小心谨慎，因为好运与厄运常常取决于我们是谨慎小心还是鲁莽草率。
　　22．要见多识广
　　行事周密的人往往满腹经纶、学识博雅：不是市井琐谈，而是经世致用之学。他们一旦启口，则妙趣横生；一旦行动，则豪气如虹。言行举措，总要适得其时。要使忠告发生作用，有时通过诙谐玩笑的方式比一本正经的教诲方式更有效果。对有的人来说，闲聊中不经意传达出的智慧比高雅的七艺尚略胜一筹。
　　23．白壁微瑕遮掩有术
　　世上的人都不免有某种道德污点或性格缺陷，尽管他们本可以轻而易举地加以克服，却总是听之任之，不予更改。审慎的人眼见一个举世罕见的高才却常常受困于一个小小的缺陷，不免为之惋叹：一抹流云却遮住了整个太阳。缺陷有如脸上的黑痣，心怀恶意的人最善于注意到它。要让这黑痣成为美人痣需要绝妙的技巧，例如凯撒就曾用桂冠掩盖他的缺陷①。
　　①凯撒以桂冠掩饰秃顶。
　　24．羁束你的想象力
　　对于想象力你必须有时约束它，有时激励它。一切幸福与快乐都依赖想象力，所以应该十分明智地管束好它。有时候，想象力像一个暴君，它不满足于沉思默想，而是突发为行动，主宰你的生活，使你的生活变得愉快或不愉快，使你变得忧郁或过分洋洋自得。对有的人来说，想象力只带来忧愁，因为它总是缠住蠢人不放。对另一些人来说，想象力却承诺幸福与冒险、快乐与利令智昏。如果我们不用谨慎与常识羁束想象力，它什么都干得出来。
　　25．察微知著自有其方
　　懂得如何推理，曾一度被视为一切技艺的顶峰。但现在光能推理还不够，我们还须有未卜先知的本领，特别对于我们容易受骗的事情来说是如此。你只有学会察微知著才能成为聪明人。有的人极善于窥测他人内心，对别人的意图洞若观火。对我们最重要的内情，谨慎之人虽然自己十分清楚，却总是说一半留一半。故对你看起来有利之事，宁信其无；对你看起来不利之事，宁信其有。
　　26．寻觅他人的弱点作为把柄
　　欲使他人动心，自有妙技，只靠决心是不行的。因此你必须知道如何洞察他人的内心。每个人都会依各自的趣味而具有自己特别喜欢的东西。每个人都有崇拜的偶象。有的人重名，有的人重利，而大多数的人喜爱寻欢作乐。此处的窍门是要弄清楚究竟哪一种偶像化的东西可以令哪一类人趋之若骛，这等于是拿到了打开别人欲望之门的钥匙。你要找的正是这种"原动力"，它不一定总是某种高尚的或重要的东西。毋宁说：通常它是某种卑下的东西，因为世上的桀傲不驯者总是要多于循规蹈矩者。你要首先掂量他的性格特征，然后试探他的弱点。只要拿他最喜欢的东西去诱惑他，他就必定上钩无疑。 收起阅读 »

天气: 阴雨心情: 平静
一个同事前几天跟我说，她很羡慕我，会写报告。听到这样的话，我一点都不开心，呵呵，原因是《无间道II》里，黎明就靠会写报告来得到机会的。她看我写报告的时候，总是洋洋洒洒一会儿写出一大篇，就说我会写。她哪里知道，我写报告的时候，喜欢把前因后果什么都写的很详细，但是老大没多少时间看啊，这两天，我的一个报告已经被经理打回来两次了。
我们经理总是跟我说，不用写那么多，只要告诉他该做什么，怎么做，他签字就行了，但是我总是认为需要他了解了全面的情况之后，再找他签字，因为那样的话，我提到的一些做法之类，也许他有更好的建议。
记得以前看过一篇文章，题目是什么我忘记了，那个人说，她的外籍老大不喜欢她们只会报告反映问题，而不去想解决的办法。她们老大喜欢下属这样去报告问题：我这里有一个问题，详细如下#############，我这里有N（N大于等于三）个解决方案，方案一：##，方案二：##，方案三：##，……您看哪个方案更好？

看这文章的时候，还在上学。参加工作后，我一直记得。在工作过程中，总是想做一个像文章中老大要求的那样的下属，遇到什么问题，我总是喜欢自己先找原因，找解决办法，但是囿于知识面和经验，找到的方法不一定适用且有效。而在我报告给老大之后，有可能已经失去了最好的解决时机了。
后来和朋友聊到这之类的话题，朋友说：也许，有的问题站在个人的立场确实可以找到比较合适的解决方法，但是，你想到这个方法可能要花三天甚至更久，但是报告给老大后，站在老大的角度和立场，结合他的经验，有可能还不要三分钟。
那么，如何向老大报告问题呢？什么时候提供解决方案什么时候只报告问题？怎么样才能写出老大满意的报告呢？
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天气: 阴雨心情: 高兴两军相遇勇者胜”，“勇”者：胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励，需要全新的理念。 由注重物质激励到注重精神激励 作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。 ——向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。 ——授予他们的权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在"独挑大梁"，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。 ——给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。 ——听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。 ——奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。 ——提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。由注重组织激励到注重自我激励 改变一个要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。 如果一个组织不能有效地激励员工，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：1、组织里充满政治把戏，勾心斗角；2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派；3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚；5、让人才参加许多拖沓的会议；6、在人才中推行过度的内部竞争 ，而且评价标准不公正公平；7、没有为人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批评性、而非建设性的反馈意见；9、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。 要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和以上所列的非激励因素说再见。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用，。每位人才都有希望别把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”

因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定上，正好哈佛大学教授康特所说：”薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。“”负激励“（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。
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天气: 晴朗心情: 高兴可以应用多米诺骨牌原理（Domnio Sequence）来阐述。一种可防止的伤亡事故的发生，系一连串原件的一定顺序下发生的结果。按因果顺序，伤亡事故的五因素：社会环境和管理欠缺（A1）促成人为的过失（A2），人为的过失又造成了不安全动作或机械、物质危害（A3），后者促成了意外事件A4（包括未遂事故）和由此产生的人身伤亡事件A5。五因素连锁反应构成了事故（A0）。见图1。 伤害之所以产生是由于前面因素的作用。在意外事件及伤害发生前，一切工作应以减少环境内机械的危害及人为的不安全动作为原则。防止伤亡事故的着眼点，应集中于顺序的中心，即设法消除事件A3，使系列中断，则伤害便不会发生（如图2）。
图1
图2
如果移去一枚骨牌，也就是使某一因素出现的概率为零，例如F（A3）=0，则伤亡事故的概率P（A0）=0。这时随机事件变为不可能事件，即可避免伤亡事故的发生。 安全管理工作的中心是防止人为的不安全动作，消除机械的或物质的危害，这就必须加强探测技术和控制技术的研究。人为的失误常常是事故的直接原因，它是问题的中心。控制事故的方法也必须针对人的失误。 收起阅读 »

天气: 晴朗
心情: 高兴
7S活动是整理（sort）、整顿(streighten)、清洁(sanitary)、清扫(sweep)、素养(sentiment)、节约(save)、安全(safety)七项活动的简称。通过推行“7S”活动更进一步完善生产环境、保证高效率、高质量完成生产活动。
7S的含意：
1、整理：是把素乱的东西收拾起来，把不用的东西清除掉，把有用的东西有秩序的排 列好。
定义：严格区分必要与不必要的物品对不必要的物品及时清除。
效果：减少周转库存量，充分有效地利用场地，严防物品丢失。
2、整顿：就是把工作场地整理得整整齐齐。
定义：为使用方便，物品务必摆放整齐。
效果：节约能源，放置有序，注意安全。
3、清洁：就是没有污染、杂物、油污、场地清洗。
定义：保持清洗，不污染环境。
效果：保持环境卫生，消除事故隐患。
4、清扫：就是打扫得干干净净。
定义：经常打扫卫生，及时清扫检圾，灰尘及杂物。?
效果：保持设备清洁，定期检修，充分发挥设备性能。
5、素养：是指人的举止，作风和生活有良好的习惯。
定义：提高素质，严格遵守规章制度。
效果：认真负责，说到做到，团结一致。
6、节约：
总之：通过开展“7S”活动要达到使我们的产品降低成本，保证质量，使我们的工作
提高效率、减少故障、保证安全可靠，提高生产效率。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴刚刚换了工作，从工程师升到了主管，薪资也相应的有所提升，自我感觉这次的跳槽是自己踏入社会的一个转折点，但是自己现在的压力也是挺大的，前两天为了一批产品竟然急的上火啊，弄的牙痛了好几天

天气: 阴雨心情: 平静怀疑的是一直的抽象的，
还是那一直憎恨的，
就像一幅毒药，
吞噬下的是一个激情的冲动，
得到的是一个轮回的结果。
那或许是一个错误，
或许根本就是一个魔鬼的借口，
可以看见一个伤痕的过去，
伪装起来的是虚伪的真诚，
究竟是什么在坚持一种孤独的理由，
是排斥后的寂寞，
还是一次故做潇洒的冷落，
可能只是在夜里一下子的噩梦，
突然看见阳光后的生活。
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天气: 晴朗心情: 平静 我做质量已经很久了，不过以前主要是检测，近3个月主要做体系方面，感觉质量是人人都知道该重视，可人人都不怎么重视。好郁闷，仅靠我个人的力量，真的很难作的好，发现问题容易，可解决问题咋就那么不容易呢？尤其是各部门领导不重视、不配合！

天气: 晴朗心情: 高兴每周一的品質周會，已成了一種習慣，但也漫漫成了唱獨角戲，也變成了一種風格，但執行力相當好，不知是好了還是壞。
由最初的品質信息發布、問題討論的參與性不是很高，會議時間總是很長，一些結果往往成了待決事項，成效總留一些尾巴。
任何事物都有一個持續改進或者是說進化的過程吧。大家的默契也許就是一種習慣，不知算不算養成了一種風格，一種很簡化的方式。這裡的簡化也算是管理的一種體現吧。
自己認為尚可，效率效果還算理想的一種方法就是任務指派的方式。周會會有充分的數據分析總結，原因分析、糾正預防措施的提出，然後指定落實到每個責任單位或個人，當有異議的時候肯定就會有討論結果產生，那問題的解決方案也就會誕生了，最後形成一件決策事項，一個執行計劃，簽字畫押後去執行就好了。當然在下次會議時首先要把執行驗證結果通報，良性循環，也就成了一種習慣。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴不要放纵你的下属前些天，我到朋友家做客。朋友有个小儿子叫鹏鹏，刚刚上幼儿园。由于朋友为了招待为特意在市场上买了一条活鱼，放在了水盆里面。鹏鹏就在水盆边玩水。朋友走在我的前面，刚走过水盆，鹏鹏用手撩起水，撒在了他爸爸的身上。朋友笑了笑，回头说：“小调皮一个。”说完用手也撩起了水，撒在了鹏鹏的身上，就走了过去。鹏鹏撩起水，却发现爸爸已经走了过去，便把水撒在了我的身上，然后飞快的跑到了爸爸身边，躲了起来。爸爸笑着说：“不许调皮。”鹏鹏便嬉笑着跑了。过了一会，鹏鹏拿着一瓶饮料出来了。结果，他把饮料故意撒在了我的身上。-质量-SPC ,
six sigma,TS16949,MSA,FMEA4g回来后，一直有一个词汇出现在我的脑子里------放纵。DI'J&^G­v3a-UF-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA[1]S8f:K EGM)M­r-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA其实，鹏鹏把水撒在父亲的身上，可以理解，这是一种亲情，是可以原谅的。但是当鹏鹏把水撒在我身上的时候，这就已经是一种放纵的行为。而作为他的父亲，在此时也是一笑了事。在这个笑的过程中，孩子接收了一个这样的错误的信息--------爸爸不会说我。这也就直接导致了，鹏鹏后来大胆的把饮料撒在了我的身上，从而犯了一个更大的错误。X qEx_F3N在我们日常的工作中，有没有这种“放纵”他人错误的情形呢？我想是有的，而且也是十分普遍的。$Iz9onY6Q4ds

S aJ um$Y%{E-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA举个例子来讲，我交代下属去做某件事情，要求他在一个日期内完成。但是当期限到了的时候，他可能还没有完成。依据相关的制度，我可能要对他处以处罚。但是可能由于我的放纵，我没有这样做，相反我可能还对他说：“没关系，慢慢做。”其实任务当然是在规定期限内完成的，而他没有完成除开能力就是懒惰，而这两样都应当需要改进的地方。但是我没有进行我本应做的事情。我的这种放纵，可能就会让下属错误的接受这样的信息-------没有关系，他是一个要求不严格的人。这样的信息会让这名下属在今后，可能就会对我的要求充耳不闻。那我如何才能指挥他？RAc4j P[1]^bbs.6sq.net‑Mg,r在平时的工作当中，会有明文的规章制度，也会有一些不成文的约定。制定这些制度的原因，就是要约束员工的某些不正确的行为。因此在有人违背了制度的时候，就一定要对其做出相应的惩罚，否则制度就会失去他的威效。制度制定了以后，就一定要对其进行锁定，因为锁定不住，就要漂移，而漂移就会让制度失效。这种锁定是强制性的，哪怕制度已经不适应体制了，但是在没有进行制度修改之前，也要严格按照原制度执行，否则就算制度修改了，也同样不会有威效。（当然如果制度已经出现了不适应的情况，是要马上对制度进行修改的。由于这不是本文的重点，也就不在这里探讨。）bbs.6sq.net/oO7v&AG)zE~$Q1?4~现代理论界喜欢讲领导，希望管理者不是去管理下属，而是去领导下属。那么做领导首先一条就是不要放纵你的下属，回忆一下中国的历史，中国的哪代亡国的君主不是由于放纵别人，才导致自己的灭亡？因为当你开始放纵下属的时候，下属就会不尊重你，就会野心膨胀，他会期望有一天可以站在你的头上！-质量|(e0P"`1a[1]R‑eb!r#d最后回到本文的主题：“不要放纵你的下属”。因为一旦你放纵了你的下属，你的下属就会错误的接收信息，就会不尊重你，作为上司的你，也就失去了对下属的掌控能力！

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天气: 晴朗心情: 高兴今天想去看昨天做的漏水实验怎么样的．带我姐姐和外甥去看房子．
到了门口，就是打不开门．很火！
下楼找物业，半路碰上两保安，请他们来试试看．好不容易开了．　滥锁！
我：昨天打架了这里？
保安：是的．
我：结果怎么样？
保安：业主后来道歉了．１１０也来了．
本来是昨天顺驰的人打他的电梯供应商．不想，原来昨天哪个业主也打了顺驰的人．　一天两架，热闹．
打球满累的，睡觉了． 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴别让员工置身事外，袖手旁观，要让他们亲身参与，群策群力。





为改进质量，不少企业全力以赴，使出了十八般武艺。怎奈员工却常常置身事外，袖手旁观，缺乏主人翁精神。然而，有一家公司却另辟蹊径，找到了解决这一问题的良方。
美国的ATC公司借鉴了通用电气的“群策群力法”（workout），让一线员工参与到质量改进的举措中来。在2001年到2002年的两年里，实施的效果相当显著，节约的成本累计超过350万美元。ATC公司的经验告诉我们：要想使公司的业绩跨上新台阶，让一线员工投身到质量改进中来才是上策。


负责质量改进的员工如何才能帮助公司的CEO提升企业运营业绩，而与此同时，又避免产生诸如六西格玛之类的项目所必需的巨额开支呢？
面对这一难题，ATC公司做出了一个明智之举-鼓励员工更多地参与到公司的事务中来，而不仅仅是满足于完成日常工作。为了让员工更多地关心本职工作以外的事务，ATC从解决一线员工缺乏主人翁精神和改进的热情这一问题入手。很多公司在改进质量的过程中，常常都会忽视这个显而易见的问题。在今天这样一个商业环境不断变化、员工忠诚度持续下降的情况下，这一问题就变得益发突出了。
通过转换有关质量改进的思维方式和信赖一线员工，ATC公司成功地扭亏为盈；在客户服务方面，落实了几百处的改进措施；同时还使得七百多名员工更多地参与到公司事务中来，为解决公司所面临的问题竭尽全力。更难得的是，ATC公司完成这一切费时颇短，而且只借助很少的外部咨询服务。ATC的方法是将两套工具结合起来使用——促进变革的工具和改进质量的工具。
数十年来，ATC公司一直从事公共交通服务。公司员工超过6，000人，业务范围覆盖菲尼克斯、圣迭戈、亚特兰大市郊以及拉斯维加斯。公司的业务包括公交系统（为学校、医院和城市服务）和辅助公交系统（为残疾人和老年乘客服务），每年运送乘客高达一亿人次。
干这一行可不容易，因为运营利润颇低。要想赢利的话，公司分散在各处的自主经营的分支机构就必须坚持不懈地将标准操作有效地落实到位。成功抑或失败，一切都取决于员工的态度、技巧和对工作的投入。
由于和一家国际运输服务公司进行了合并，ATC益发感到有必要加快质量改进的步伐。公司也曾考虑过采用六西格玛方案，但培训和咨询服务的昂贵费用令囊中羞涩的ATC望而却步。公司CEO吉姆·朗（Jim Long）认为需要采取一种全员参与的方法。他说：“运营成本中的绝大部分都由我们的一线员工直接控制。我们所要做的就是让每个一线员工都将公司利润放在心上，将他们的本职工作做得更好。”
发动员工，群策群力
朗当初在Waste Management废品处理公司首次接触到一套改进质量的方法——“群策群力法”（workout）。现在，他建议ATC公司对该方法进行研究。群策群力法运用了一整套的工具和程序，而这些工具和程序都是基于一个快速变革的模型。该模型起初是由通用电气的韦尔奇率先使用的。
对朗而言，这套方法的诱人之处在于以下三个特点：快速、简单、以员工为中心。群策群力法的基本原则在于，坚信一线员工可以协助公司大大改进业绩，其前提是他们拥有简单的工具，能够对自己的行为负责，而管理层也能快速做出决策。
尽管负责质量改进的副总裁同意朗的观点，即他们必须让员工直接参与到提升企业盈利能力的举措中，但他仍然不无忧虑。首先，前车之鉴已经使他领教到了这种大规模变革行动的消极面——简言之，就是动静大，收效小。
他的另一个担忧源自他对ATC地区分支机构的观察。他说：“在我看来，放手让各地的分支机构去自主寻求节省开支和改进服务的方法，其结果是带来更多的变数，造成更大的风险。长久以来，组织在试图改进质量时都会遇到这个令人左右为难的问题：如何鼓励地方分支机构发扬主人翁精神，自主解决问题；而与此同时又对其进行足够的控制，以避免因为对同一问题采取过多不同的解决方法而造成浪费？”
ATC的管理层针对不同的方案进行了研究，每套方案都运用不同的方法，所需的时间和咨询服务各不相同，牵涉到的风险也大小各异。公司最终采取了由Leap Technologies开发的"群策群力行动"系统，因为这套系统恰当地将速度、灵活性和控制结合在了一起。群策群力行动是一套快速改进系统，它综合利用了领导力、小型员工团队、严格的期限管理，以及一丝不苟的结果记录程序。根据设计，这套方案应该在60天内见效，所以ATC认为在落实方案时，员工有足够的时间对其进行测试、改进和进一步发展。
确认关键，制定方案
ATC设计了一个完整的计划，在各个分支机构部署小规模行动小组，寻求并落实提高利润的方法。在部署行动小组之前，公司邀请所有的区域经理参加为期两天的领导力协调会议。
ATC最终能够获得成功，该会议功不可没。会议使每个人都认识到改革的必要性和采取行动的迫切性。要成功，就必须先统一内部的认识。可惜的是，企业很容易就会忽视这一步骤，或是管理层只说不练，开空头支票。
ATC将该会议作为一个碰头会，将与会者召集到一起，确认企业盈利能力的一系列绩效驱动因素，并按重要性排序。所谓绩效驱动因素，指的是系统内能够对公司关键目标产生重大影响的部分。在ATC公司，盈利能力的驱动因素包括路径分析、人力安排、加班工时、零件库存成本、预防性维护、出勤率、安全和事故。ATC根据见效速度来划分这些因素的重要性，并研究哪些因素能够做到既能提高利润，又无需重大的时间和财力的投入。
ATC之所以根据见效速度来确定企业应该优先关注哪些绩效驱动因素，原因在于它需要借助快速的成效来赢得广泛的支持并限制风险。ATC的领导班子一致认为，最初的重点应该锁定在以下几个方面：提高安全驾驶，减少事故和加班工时，改进预防性维护。至于其他的绩效驱动因素则留待日后再议。
围绕这些关键的绩效驱动因素，领导班子再进一步细分成几个小组。每一个小组需要针对某个绩效驱动因素制定出一套最佳实践方案。在制定控制成本、提高服务质量的关键措施时，公司希望每个小组都能达成共识。
ATC明白，这些“最佳实践路线图”并非最终的运营手段——它们其实并没有真正经过实践的验证，但它毕竟为公司启动“更好、更快”的质量改进项目提供了一个平台。
一如原计划，该项目将部署地方行动小组，但较之会前，项目的目标变得更明确了——落实在领导力协调会议上制定的最佳实践路线图。每个小组由一位地区经理领导，此外还有五至六名员工。作为“行动标兵”，这些员工负责进行头脑风暴，并将出色的点子付诸行动。在最佳实践路线图的指导下，每个小组负责在当地改进一项驱动企业盈利绩效提升的关键因素（这些因素出自在领导力协调会议上所制定出来的名单）。
在公司协调全球分支机构的行动以期提高利润的战略当中，其关键在于平衡两方面的关系-自上而下的指导和地方自行决断的权力。管理层要求地方对自己的业绩负责，鼓励地方小组因地制宜地采用最佳实践。结果，公司获得了可喜的回报——员工应对挑战的积极性和创造性都大大提高了。
ATC的另一个成功秘诀是限定每个小组在60天之内完成任务。Leap Technologies的研究表明，当组织依赖于一线的管理人员和员工来推动服务质量的提升时，时间是一个大敌。它认为60天是个上限-超过60天，小组的干劲和工作质量都会快速下滑。
着手实施，初战告捷
2002年1月，ATC的第一批工作小组开始投入工作。在此之前，公司针对“群策群力60天流程”对小组领导进行了培训。公司还规定每个小组的发起人（通常是区域经理）也必须参加培训。
培训为期一天半，它确保了一套专门用于小组改进工作质量的流程得到普遍运用。这套流程也是群策群力行动系统的一部分。它就像一个百宝箱，拥有小组为完成任务所需要的一切工具——指南手册、海报、工作安排表、记事贴和钢笔。有了它，公司每周的小组会议都可以控制在90分钟以内。
公司还任命了10位小组教练，他们是流程经理，还负责管理用来监控项目进展和记录结果的追踪系统。这样的先期投资再次确保了团队的纪律和动力。仅仅几周的时间，ATC 就见到了成效。以下是ATC采取的一些行动：
“安全卫士”小组 该小组致力于降低每10万英里行驶里程事故率，最终目的是减少由驾驶事故而引发的其他费用。造成这些费用的包括强制性药品和酒精测试、改正不良行为的培训，以及驾驶员因为受伤或暂时被吊销驾照而不能开工的时间。小组成员根据最佳实践路线图，采用头脑风暴的方式，对问题挖根溯源，寻求解决良方。
针对驾驶员在换班前不对车辆进行检查这个问题，小组进行了深入剖析，最后设计并落实了一个名为“红点”的激励方案。在换班之前，每辆车上都有25到30个需要检查的部位，而在这其中的某个部位会藏着一张小小的红色贴纸。如果驾驶员在换班前对车辆进行检查并发现了这张贴纸，他就会得到表彰并且可以参加随后的抽奖，从而有可能获得更大的奖励。
由于实行了“红点”方案和其他事故预防措施，仅在一个地区，每季度就可节约因事故造成的上万美元的额外费用。ATC计划在所有地区都推行这些措施，预计成本节约也将成倍增长。
预算小组 该小组的任务是减少加班费的开支。加班费是ATC最重要的可变成本，它像一个巨大的黑洞，无情地吞噬着公司的利润。造成驾驶员拖拉延误的原因不胜枚举，其结果是在大多数情况下，公司不得不自己掏腰包，支付加班费。
小组运用最佳实践路线图，仔细研究车辆每日的行程来控制加班情况。小组力求找到更好的方法来控制造成延误的原因，诸如车辆路线、加油方法、保养时间、驾驶员时间安排和报告的准确性。最终，小组制定了一套非常简单的系统，对每辆车、每位驾驶员、每天的行车情况进行跟踪。
以下是造成加班的一些主要原因：路线安排过满；给车辆加油和清洁的时间安排不当；对于那些加班时间多得反常的驾驶员，缺少一线管理人员的监督。小组制定并落实了六项行动计划，以求根除这些问题。预计加班时间将会减少一半，并带来28.5万美元的成本节约。
总共有21个小组在60天的时间内完成了项目。它们一共落实了141项旨在提高利润的改进措施。通过增收节支，创造了180万美元的利润。
总结经验，持续推广
尽管初战告捷使得公司的管理层兴奋不已，迫不及待地想要开始下一场战役，但他们还是先静下心来，总结所学得的经验教训。他们将所有的小组领导、教练和高层领导团队召集到一起，举行了一次会议。与会人员倾听学习他人的经验，并将其发扬光大。会议召开的方式很独特——所有与会者都将漫步于一条“成果长廊”，长廊两边挂满了宣扬各个小组成果的海报。
这一举措既令员工大开眼界，又鼓舞了他们的斗志。尽管每个小组均有上佳表现，但仍难免有技高一筹者和稍稍逊色者。对于每一位参与项目的员工，公司管理层都确保他们的努力得到了认可。而对于那些最有效地落实了改进流程的小组，公司则予以嘉奖。
对于ATC的各个小组而言，切实有效地落实流程指的是运用流程中的质量改进工具，尤其是用于记录行动计划和财务成果的工具。这包括一份行动清单和一个简单的用来计算财务成果的公式。行动清单是模拟六西格玛的模式，围绕“定义、衡量、分析、改进和控制”这几个步骤设立的。
通过强调在结果和流程之间寻求平衡，ATC不仅实现了利润目标，还总结了经验教训，以改进下一轮的行动小组。同时，公司对所有的小组领导和教练进行了民意调查，总结出在第一轮行动中的成功之处，得出了以下三点：
认真挑选小组成员。起初，ATC是根据员工的表现和发展潜力选择小组成员的。这本来是个不错的做法，因为这样许多积极上进的员工就会被吸纳到小组中来。然而，由此带来的问题是一些员工缺乏完成任务所必需的技能和经验。由于小组成员的知识技能是项目取得成功的一个关键因素，所以公司必须精心安排成员组合，以便顺利完成任务。
在公司文化中引入问责制和责任追究等强硬制度。尽管管理层的本意是希望公司上下注重结果，但是这些新规则还是将员工置身于一场全新的游戏中，游戏规则是——为自己的行为负责。每个员工每周都有自己的任务，加上需要向当地的管理层报告以及逐级报告自己的工作情况，要想逃避责任是不大可能的。对许多员工，尤其是中层管理人员来说，这是一个全新的、令人不安的游戏规则。对于这种高度的个人负责制，管理层应该使员工做好充分的准备。
最好是让财务人员参与项目，而不是作壁上观。ATC试图让公司的财务人员在项目初期就参与进来。事实上，公司的财务总监是项目最早的发起者之一。然而，ATC的失误在于没有让其他的财务人员从一开始就在第一线直接参与项目。由于公司在第一阶段的收尾部分才让财务人员加入，这使得他们不得不补上落下的功课。于是，在计划第二阶段的工作时，ATC很早就让财务人员参与其中，和小组成员一起计算并记录成果。
在第一阶段的工作结束后一个月内，ATC就启动了第二阶段的行动小组。这次共24个小组。小组结构不变，保持了原有的领导结构和教练模式，但组成人员不同-领导和成员都是新的。这一方式既保持了项目的持续性和连贯性，又保证了新鲜血液的注入。
第二阶段的成效尤胜于第一阶段。ATC落实了157个行动计划，预计年度利润将增加90万美元。和第一个阶段一样，这些增加的利润来源于在第一线采取的措施-减少事故和受伤，节省保养成本，根除加班现象。
效果显著，前路漫漫
截止2002年底，围绕“更好、更快”的质量改进方案，ATC共完成了三个阶段的工作。在参与这三个阶段工作的72个小组中，只有两个小组未能完成任务。其他70个小组都不辱使命，平均在48天内完成任务。他们总共实现成本节约超过350万美元。在所有6，700名员工中，有超过700名员工参与这一项目。
现在看来，要通过员工来推动质量改进，从而提高企业的盈利能力，采用最佳实践的方法是正确的选择。它不仅使公司获得了本身所需要的成本节约，而且还提高了员工的士气，同时保持了公司的质量服务标准。
然而，ATC也清醒地认识到“前路依然漫漫”。公司在提高员工技能方面还有许多工作要做。ATC继续这种分阶段部署行动小组的做法，并在2003年又实施了三轮行动计划。
此外，ATC还在自己的"武器库"中增添了新的利器-快速流程突破（rapid process breakthrough）。借助于这一新的工具，ATC将制造业中的精益设计运用到复杂的、跨部门的业务流程中来，例如预测需求，路线行程安排，人员安排等。小组运行时间仍为60天，但规模更大，涉及的分析工作更多。利用这些强大的工具，ATC将简化并改进更为复杂的核心流程。
有一点是ATC深信不疑的-那就是动员一线员工所能产生的强大力量，以及必须在60天内完成任务的时间限制。公司领导设立了最佳实践并鼓励员工据此采取行动，这种做法使ATC从它的员工身上得到了比以往丰厚得多的回报。要知道，员工的工资和福利可是公司最大的运营成本。
对于类似于ATC这样的员工人数众多、业务范围分散的公司而言，发动员工参与质量改进项目不失为上策-既能迅速收到成效，又可以避免大规模变革所带来的风险。
对于公司的高层领导来说，要想利用员工的知识实现“更快、更好”的目标，最好的做法莫过于采用Leap Technologies的“1/10/60规则”。“1”代表“一分钟”，指的是一条只需花费一分钟就能读完的信息，向员工阐明他们将从质量改进项目中得到哪些好处。“10”代表“10%”，意味着改进质量的流程必须简单化，所需时间不超过一个员工每周工作时间的10%。“60”代表“60天”，也就是说必须在60天内完成任务。
通过这种方式激励员工参与公司事务，ATC重展勃勃生机，再度呈现出锐意进取的斗志。正如公司CEO朗所言：“过去我们只是觉得让员工参与公司事务是件不错的事情。现在我们则通过让员工参与质量改进项目，直接提升了公司利润。这可是前所未有的事。”
原文经许可摘自Quality Progress杂志。美国质量协会（American Society for Quality）2004年登记版权。胡炯译。Mike Bolton是ATC公司负责业务改进的副总裁。ATC公司位于美国伊利诺斯州的Oak Brook。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴三种情况下，企业不宜上六西格玛项目；什么时候上，要看三个关键问题。
通用电气、摩托罗拉、联合信号等企业的实践表明，六西格玛管理法在节省成本、满足顾客需求方面，可以发挥足够的威力。但是，企业到底上不上六西格玛，还是一个问题，因为并不是所有的企业都适合上六西格玛项目。
　　三位6σ管理专家彼得S.潘德、罗伯特P.纽曼、罗兰R.卡瓦纳在《6σ管理法》（机械工业出版社出版）一书中说：“六西格玛管理法可以作为目标方法来运用，因此一个有限度的实施方案或许常常是可行的。但是，在有些情形下，对六西格玛管理说'不，谢谢'，也许是最好的选择。”
　　处于下面三种情况中的企业就不适宜采用六西格玛管理法。
　　第一种情况是，公司的绩效良好，而且正在实施改进措施。公司目前使用的系统和工具，可以恰当地处理正在发生的问题。如果这个时候上六西格玛，不但不会给公司带来价值，反而会产生负面作用。
　　第二种情况是，公司已经在实施另一项变革措施。一般来说，公司不可能一蹴而就解决所有的问题。在一项重大的变革措施没有成功实施之前，最好对六西格玛说“不”。
　　第三种情况是，不能保证对六西格玛的投资。如果没有稳定的现金收入，以保证对六西格玛的投入，或者是对六西格玛的投资不能实现预期的收益，那么上六西格玛项目都是不现实的。
　　什么时候可以上六西格玛呢？也要看三个关键问题。
　　一是不管从公司文化还是市场竞争的需要来说，公司都迫切需要、并且期望实行六西格玛管理法。
　　二是可以在业务中找到实施六西格玛管理法的一个有力的战略原则。
　　三是现在的改进系统和方法并不能保持组织的持续成功以及长久的竞争力。 收起阅读 »

天气: 晴朗心情: 高兴 再次收到猎头的电话，要招聘一个欧洲企业的质量经理。仍然有些犹豫，是不是该走。缺点：第一：薪水不比我现在的高。第二：我会毁了自己的一个承诺，我来这儿的时候，我答应自己的老板。第三：关于质量，我离开有尽两年了。 优点：1.新的职位负责的范围比较广，辖管了供应商质量、质量体系、研发质量、产线质量质量控制，直接汇报给公司最高的老板，一个欧洲人，可以保证我的口语不致于越来越差。2.利于将来自己干。3。我现在的公司已今不如昔，有倒闭的风险。
朋友，如果是你呢，走还是不走？
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天气: 晴朗心情: 高兴天下大势，合久必分，分久必合。
小孩子之间也是这样的，刚刚还在一起玩得高兴的，转眼间便开始了争斗，抢玩具，争零食，占位置，你不让我，我也不怕你，最后升级为战争；这时外公外婆、爷爷奶奶便会一拥而上，平息战争，判决对错，加以斥责，结果是弄得两个孩子都放声大哭，互相告状。
我家的千金和她的表弟就是这样，住在同一院里，天天在一起，每天重复着分分合合吵吵闹闹的故事，引得家里笑声吵声不断。
有时候老人家都不在，正好又碰上我看两个孩子，这时如果发生战争，只要是空手互博，我一般是不会管的；要是有一方败下阵来我便会鼓励：“去抢回来！”两人便无所顾忌的大打出手，施以老拳老脚，有时我也指点两句，最后谁也占不了对方的便宜，只能以和平的方式收场，又和好如初，这种情况下他们一般是不会哭的；当然我会在一旁密切关注事态的发展，比如一方突然抓到一件武器，这时我便会即时的制止，予以收缴。如果这一幕正好被外婆碰见，便会大声的吵道：“叫你看孩子，打起来了你也不管！”她便会上前将他们分开，弄得两个孩子都大哭不止，我只能一笑而过。
其实如果是和别的小孩子争斗我是不允许的，但他们两个争斗在我看来也并不是什么坏事；动物世界里金钱豹的幼仔便经常相互博击，嬉戏，这是一种生存技能的训练。两个同龄小孩子之间是同一级别的，基本不会对对方造成很大的伤害，但这种争斗却对他们有潜移默化的效果，不是鼓励他们去豪强霸占，而是靠斗争来达到平衡，因为每次争斗的结果都是以讲和收场的。 收起阅读 »

我在三万英尺的上空，
让自己忘掉离别后的悲伤，
在速度将我推到失重的状态的时候，
我是那么的想你，
我的爱人，
今夜请将我遗忘，
不要在让你的脸上，
残留着你伤心的哭泣，
我是多么的想留下来陪着你，
仅仅是静静的陪着你，
即使那里是寒冷的，
我依然愿意享受感冒的记忆，
在一个熟悉而孤独的房子里，
我还是能感觉到你残留的香气，
就象是你故意瞪起眼睛的样子，
深深的沉积在我的记忆里，
我的爱人，
今夜请将我遗忘，
不要在悲伤的彷徨着自己，
我也会为你哭泣，
床上是一个孤单的身影，
那是自己和自己的思绪，
你怀念的是远方情人的温暖，
享受的却是思念的静寂，
我的爱人，
今夜请将我遗忘，
让自己有一点快乐的呼吸，
虽然还是寒冷的空气，
可是我不在的时候，
也要好好的保护好自己。 收起阅读 »

告诉自己吧，
要像死狗一样活着，
你知道的是世界的苍凉，
可是你知道你的生存是什么？
很多声音在你的身边呼喊着，
是一种嘲弄还是一种寄托，
你留给自己的总是无奈的挫折，
放弃的是自由后的尊严与寂寞。
告诉自己吧，
要像死狗一样的活着，
在每一个下着大雪的深夜，
你享受的是酒精的麻醉，
还是尼古丁的刺激，
你可以看待路边的乞讨者，
嘲笑着他们的悲凉生活，
其实你是在嘲弄着自己的罗嗦，
你一样是一个孤独的乞讨者。
在一次又一次后的悲凉落寞。
唉，
别在去虚伪的谈论着你的理想，
你知道现实中的巴掌，
总是打在你脆弱的脸上，
当你想去反抗一次，
贴近一下你理想的乐国，
你总会倒在接近终点的路上，
告诉自己吧，
别在隐藏在生活的角落，
还是一样，
像一只死狗一样的生活。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 收起阅读 »