正版时代光华管理课程《管理流程设计与管理流程再造》
看到论坛一朋友说要上传该课件。
我这也有，现在提供大家下载地址，望大家下了别忘记加分分哦。
连接地址如下：
1-2讲：99.99M RM 文件
http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/1-2讲.rm
3-4讲：101.3 M rm 文件
http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/3-4讲.rm
5-6讲：107.8 M rm 文件
http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/5-6讲.rm
同学们慢慢下吧。
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-5-23 19:21 编辑 ] 收起阅读 »
我这也有，现在提供大家下载地址，望大家下了别忘记加分分哦。
连接地址如下：
1-2讲：99.99M RM 文件
http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/1-2讲.rm
3-4讲：101.3 M rm 文件
http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/3-4讲.rm
5-6讲：107.8 M rm 文件
http://media.xmsme.com/video/zhoumo/时代光华系列讲座/WW_时代光华--管理流程设计与管理流程再造/5-6讲.rm
同学们慢慢下吧。
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-5-23 19:21 编辑 ] 收起阅读 »
理解Cpm
天气: 晴朗心情: 高兴Cpm is an overall capability index defined as the ratio of the specification spread (USL - LSL) to the square root of the mean squared deviation from the target.
Cpm - Minitab calculates Cpm when you specify a target value. Use Cpm to assess if the process is centered at target. The higher the Cpm index, the better the process. If Cpm, Ppk, and Pp are the same, then the process mean coincides with the target.
CPM= (USL - LSL) / 6 SIGMA(与目标值对比）,主要是sigma的算法不同，CPK或PPK都是与平均值相比。
USL=12, LSL=8, TARGET=10,数据如下：10,9,8,11,12,,7,14,9,8,11,共10个数据，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa[6E,dM_`Sigma(与目标值对比）＝ Square root(SUM(square(Xi -Target))/(n-1)) =2.134bbs.6sq.netL |5_^nq/lQ所以Cpm=(12-8)/62.134=0.3125
其实我们在计算过程能力时很多时候是考虑产品合不合格，也就是参数值落在规格界限内的概率，而忽略了根据参数分布来考虑接近目标值得程度，前者的考评一般采用CPK指数，而考虑接近目标值的情况就用CPM指数。为什么日本企业销往中国的产品普遍比欧美产品性能及可靠性差呢？就是因为我们的是低等品，而欧美的是高等品，所谓的低等品就是合乎规格界限要求，但分布集中在上下规格限内侧，而高等品德分布主要集中在目标值附近，这两类数据如果做CPK可能没有多大区别，但用CPM指数就差远了。
收起阅读 »
Cpm - Minitab calculates Cpm when you specify a target value. Use Cpm to assess if the process is centered at target. The higher the Cpm index, the better the process. If Cpm, Ppk, and Pp are the same, then the process mean coincides with the target.
CPM= (USL - LSL) / 6 SIGMA(与目标值对比）,主要是sigma的算法不同，CPK或PPK都是与平均值相比。
USL=12, LSL=8, TARGET=10,数据如下：10,9,8,11,12,,7,14,9,8,11,共10个数据，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa[6E,dM_`Sigma(与目标值对比）＝ Square root(SUM(square(Xi -Target))/(n-1)) =2.134bbs.6sq.netL |5_^nq/lQ所以Cpm=(12-8)/62.134=0.3125
其实我们在计算过程能力时很多时候是考虑产品合不合格，也就是参数值落在规格界限内的概率，而忽略了根据参数分布来考虑接近目标值得程度，前者的考评一般采用CPK指数，而考虑接近目标值的情况就用CPM指数。为什么日本企业销往中国的产品普遍比欧美产品性能及可靠性差呢？就是因为我们的是低等品，而欧美的是高等品，所谓的低等品就是合乎规格界限要求，但分布集中在上下规格限内侧，而高等品德分布主要集中在目标值附近，这两类数据如果做CPK可能没有多大区别，但用CPM指数就差远了。
收起阅读 »
看看国企管理（质量管理）
毕业后，进入了一家国有企业从事“管理”工作。读大学时就看到很多描述国有企业弊端的文章，当时还抱着半信半疑的态度！可现在我是百分之一百的相信的了，我打算把我的所见所思写出来与大家分享、探讨！！
有效的企业管理必须是：系统的思想（HRMS、QMS、MMS、IMS等）技术、方法、工具（IT、项目管理方法、过程管理方法、统计技术等）=现代企业管理，而我么公司企业的管理可以用这样来形容：假+乱+形式主义+落后=企业管理！！
一、国有企业——人力资源
1、人力资源管理叫什么“劳动人事教育部”，整天也不知道做什么事！
2、员工职责权限混乱 有的只是书面上的职责权限说明书》实际员工（尤其是一般管理人员）根本没有自己的工作，更不用说什么职责权限了！一般科室管理人员就象是领导的棋子，领导叫你做什么你就的做什么。
３、不知道企业需要什么样的人才 每次招聘人才时，只是各个部门说要就要，根本没有事前的岗位分析或人才需求分析。
４、大学生招过来只是“两打”（打杂、打字） 悲哀呀，不知道是企业的悲哀，还是中国企业管理的悲哀。今几年公司老总“好象也意识到人才的重要性”，大量的招聘大学生，可仅仅招过来就行了吗？就算重视人才了吗？让他做“两打”就算是用人吗？（也许有人会说大学生不要眼高手低呀，可这样的”两打“持续一、二年，还没有问题吗？），我想国有企业的老总应该好好想想怎么用人了？！（２００３年我们公司招了１００左右的大学生，规模不能说不大了，可试用期刚过一半，人就走了一半！！！）
５、员工上班看报纸、侃大山就是主要的工作 更荒唐的是公司更每个科室都订了一份日报，每天个科室有专人负责那报纸（这职责是很明确的）；上班时不仅同一办公室的人员聊天，而且更可怕的是，还利用电话聊天。
６、中高层领导数量庞大、年龄严重老化、知识水平底 我们公司中高层领导有３００个左右（曾经我的一位同学说我们公司是”领导公司“，真搞笑），而且年龄大多书在５０岁左右，还有不少已６０多岁高龄了！！想想应该给他们祝寿那！！！（老爷爷祝你生日快乐，也希望你早点回家抱孙子去吧！），我们就有一位客户服务经理已６３岁的高龄那，还”为人民服务呢“，各位大侠，我想我们应该学习他的精神吧！！
7、员工薪酬管理 采用岗位薪酬制，公司员工没有丝毫工作积极性，反正干好赶坏每个月就那么点工资；员工没有丝毫积极性，有的做了20年的员工的工资还是一样；
8、公司培训过于形式 每年有计划却不执行，而计划中却把“三个代表”重要思想的学习放在第一位！！！真不知道是做企业还是搞政治！！！
（这个贴子，在ISO9001论坛上是跟的，现在我打算陆续写一些自己的感受出来，希望大家参加讨论，给点意见或建议）
让大家久等了！
二、国有企业——企业文化
1、“以领导为中心” 领导是员工的衣食父母（而不是顾客）！一切行动听领导的指挥，而不是以事实为依据！领导叫你做什么你就做什么，领导不叫你做事，你就去看报纸或聊天去吧！到处是逢迎拍马，人人会阿谀奉承！
2、“假” 荣誉是假的，证书是假的，数字是假的！一帮人天复一天，年复一年的做着件复一件的假事！
3、“形式主义” 不管什么先进的管理思想或方法，我们只要“喊喊口号、贴贴标语、拿拿证书”就OK了！
4、“踢皮球”+“推”+“拖” 事不关己，高高挂起；凡事奉行：能推的就推，不能推的就拖，实在不拖的那只有糊了！
三 国有企业——会议管理
1、会前，主题不确定；不知道为什么而开会，更不知道为什么要开会；该参加的人不来参加，不该参加的到处都是；想参加的想没有资格参加，不想参加的人却有躲不了！
2、会中，领导做中间，员工做旁边；外行主导会议，内行旁听会议；领导在为一个不知所云的问题在争吵，下属在窃窃私语，摇头晃脑！领导在讲话，下属在睡觉！一个领导在讲话，其他人要么接听手机，要么睡觉！领导在总结，下属在心急！
3、会议结束，既没有形成什么决策，也没有达成什么共识；既没有什么行动，也没有什么对策；问题依然是问题，分歧依然是分歧；
4、会后，偶尔有措施，却没有具体的责任人，等于没有措施；偶尔有措施的责任人和日期，也没有人验证！
总之，国企会议，国企会议是想参加，却又不想参加，想是这样的会议太爽了，不想是因为参加这样的会议，简直就是浪费时间，浪费青春，浪费光阴！
四 国有企业----------质量管理
总的来说国有企业的质量管理还停留在20世纪50年代:质量检验阶段,虽然也经历过TQM、ISO、甚至现在的TS等也多是虚有其表，或者说仅仅有一张皮，一张证书而已。也许中国的企业都是这样，真搞不明白一些很好的管理方法、思想和理念，到了我们中国人应用时就变质了，虽然鲁迅先生说过拿来注意，我们多少也吸收一点呀，可实际我们却是形式主义。
1、就象上面所说的质量管理部门没有明确的职责。也许最主要的就是检查（包括对原材料、半制品、成品，如果算的上的话也加上体系吧，因为毕竟有不少国企也那到了ISO证书呀！），也就是企业里面的警察，生产分厂和其他部门人员觉得，搞质量的就是给他们找麻烦而不会帮他们分析问题和解决问题；
2、对供应商和原材料没有有效的监控。着主要取决于国有企业是人治而不是法制，如果你在国企做采购也许可以知道，企业的每一个供应商都是不简单的，到不是他们的产品多么的好，而是他们的背景了得，都是某某总或经理领导的朋友或亲戚呀！所以你怎么管理？也无法管理！
3、对半制品和成品的监控仍然只是：检验，工艺检验和成品检验。除此之外别无他法，在这里我到不是否定检验，毕竟他是监视和测量的一种方法。即使有SPC也只是为了应付外审；
4、体系审核（过程审核和产品审核）只是走走过场，搞搞形式。发现的问题也多半是一些无关痛痒的管理问题，或者是某某领导的一己之见，很少有涉及到ISO或TS标准条款的，更不用说后面的纠正和预防措施以及验证了，问题本身就有问题怎么采取措施？又怎么验证？ 收起阅读 »
有效的企业管理必须是：系统的思想（HRMS、QMS、MMS、IMS等）技术、方法、工具（IT、项目管理方法、过程管理方法、统计技术等）=现代企业管理，而我么公司企业的管理可以用这样来形容：假+乱+形式主义+落后=企业管理！！
一、国有企业——人力资源
1、人力资源管理叫什么“劳动人事教育部”，整天也不知道做什么事！
2、员工职责权限混乱 有的只是书面上的职责权限说明书》实际员工（尤其是一般管理人员）根本没有自己的工作，更不用说什么职责权限了！一般科室管理人员就象是领导的棋子，领导叫你做什么你就的做什么。
３、不知道企业需要什么样的人才 每次招聘人才时，只是各个部门说要就要，根本没有事前的岗位分析或人才需求分析。
４、大学生招过来只是“两打”（打杂、打字） 悲哀呀，不知道是企业的悲哀，还是中国企业管理的悲哀。今几年公司老总“好象也意识到人才的重要性”，大量的招聘大学生，可仅仅招过来就行了吗？就算重视人才了吗？让他做“两打”就算是用人吗？（也许有人会说大学生不要眼高手低呀，可这样的”两打“持续一、二年，还没有问题吗？），我想国有企业的老总应该好好想想怎么用人了？！（２００３年我们公司招了１００左右的大学生，规模不能说不大了，可试用期刚过一半，人就走了一半！！！）
５、员工上班看报纸、侃大山就是主要的工作 更荒唐的是公司更每个科室都订了一份日报，每天个科室有专人负责那报纸（这职责是很明确的）；上班时不仅同一办公室的人员聊天，而且更可怕的是，还利用电话聊天。
６、中高层领导数量庞大、年龄严重老化、知识水平底 我们公司中高层领导有３００个左右（曾经我的一位同学说我们公司是”领导公司“，真搞笑），而且年龄大多书在５０岁左右，还有不少已６０多岁高龄了！！想想应该给他们祝寿那！！！（老爷爷祝你生日快乐，也希望你早点回家抱孙子去吧！），我们就有一位客户服务经理已６３岁的高龄那，还”为人民服务呢“，各位大侠，我想我们应该学习他的精神吧！！
7、员工薪酬管理 采用岗位薪酬制，公司员工没有丝毫工作积极性，反正干好赶坏每个月就那么点工资；员工没有丝毫积极性，有的做了20年的员工的工资还是一样；
8、公司培训过于形式 每年有计划却不执行，而计划中却把“三个代表”重要思想的学习放在第一位！！！真不知道是做企业还是搞政治！！！
（这个贴子，在ISO9001论坛上是跟的，现在我打算陆续写一些自己的感受出来，希望大家参加讨论，给点意见或建议）
让大家久等了！
二、国有企业——企业文化
1、“以领导为中心” 领导是员工的衣食父母（而不是顾客）！一切行动听领导的指挥，而不是以事实为依据！领导叫你做什么你就做什么，领导不叫你做事，你就去看报纸或聊天去吧！到处是逢迎拍马，人人会阿谀奉承！
2、“假” 荣誉是假的，证书是假的，数字是假的！一帮人天复一天，年复一年的做着件复一件的假事！
3、“形式主义” 不管什么先进的管理思想或方法，我们只要“喊喊口号、贴贴标语、拿拿证书”就OK了！
4、“踢皮球”+“推”+“拖” 事不关己，高高挂起；凡事奉行：能推的就推，不能推的就拖，实在不拖的那只有糊了！
三 国有企业——会议管理
1、会前，主题不确定；不知道为什么而开会，更不知道为什么要开会；该参加的人不来参加，不该参加的到处都是；想参加的想没有资格参加，不想参加的人却有躲不了！
2、会中，领导做中间，员工做旁边；外行主导会议，内行旁听会议；领导在为一个不知所云的问题在争吵，下属在窃窃私语，摇头晃脑！领导在讲话，下属在睡觉！一个领导在讲话，其他人要么接听手机，要么睡觉！领导在总结，下属在心急！
3、会议结束，既没有形成什么决策，也没有达成什么共识；既没有什么行动，也没有什么对策；问题依然是问题，分歧依然是分歧；
4、会后，偶尔有措施，却没有具体的责任人，等于没有措施；偶尔有措施的责任人和日期，也没有人验证！
总之，国企会议，国企会议是想参加，却又不想参加，想是这样的会议太爽了，不想是因为参加这样的会议，简直就是浪费时间，浪费青春，浪费光阴！
四 国有企业----------质量管理
总的来说国有企业的质量管理还停留在20世纪50年代:质量检验阶段,虽然也经历过TQM、ISO、甚至现在的TS等也多是虚有其表，或者说仅仅有一张皮，一张证书而已。也许中国的企业都是这样，真搞不明白一些很好的管理方法、思想和理念，到了我们中国人应用时就变质了，虽然鲁迅先生说过拿来注意，我们多少也吸收一点呀，可实际我们却是形式主义。
1、就象上面所说的质量管理部门没有明确的职责。也许最主要的就是检查（包括对原材料、半制品、成品，如果算的上的话也加上体系吧，因为毕竟有不少国企也那到了ISO证书呀！），也就是企业里面的警察，生产分厂和其他部门人员觉得，搞质量的就是给他们找麻烦而不会帮他们分析问题和解决问题；
2、对供应商和原材料没有有效的监控。着主要取决于国有企业是人治而不是法制，如果你在国企做采购也许可以知道，企业的每一个供应商都是不简单的，到不是他们的产品多么的好，而是他们的背景了得，都是某某总或经理领导的朋友或亲戚呀！所以你怎么管理？也无法管理！
3、对半制品和成品的监控仍然只是：检验，工艺检验和成品检验。除此之外别无他法，在这里我到不是否定检验，毕竟他是监视和测量的一种方法。即使有SPC也只是为了应付外审；
4、体系审核（过程审核和产品审核）只是走走过场，搞搞形式。发现的问题也多半是一些无关痛痒的管理问题，或者是某某领导的一己之见，很少有涉及到ISO或TS标准条款的，更不用说后面的纠正和预防措施以及验证了，问题本身就有问题怎么采取措施？又怎么验证？ 收起阅读 »
实践"5S"运动常见的不良现象
在生产现场中，经常见到的不良现象有：
1、工作人员穿戴不整。如男员工头发蓬乱，留长发，或衣服敝开；女员工头巾脱落；鞋子拖搭，衣服肮脏等。其不良影响有，
1. 有碍观瞻，影响工作场所的气氛；
2. 给人懒散随便的感觉，影响工作士气；
3. 穿载不整齐不统一，由于不容易识别而妨碍可视化管理；
4. 在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生危险。
2、机器设备摆放不当。如生产线上的设备阻碍作业者的动作，或设备的个别地方向人行通道伸出而阻碍行走；运输工具停在区域线以外等。其不良影响有，
1. 生产线设备摆放不当会使作业流程不通畅，影响作业效率；
2. 由于机器摆放位置不当可能会增加制品搬运距离；
3. 设备摆放在通道上影响材料或成品的运送，也容易发生危险。
3、机器设备保养不当。如马达等转动设备没有定时加油；空调机滤气网没有及时清扫；机器上磨损的部件没有及时更换，等等。其不良影响有，
1. 机器不整洁，使用者会感到不舒服，影响工作士气；
2. 机器设备保养不好，影响它的使用寿命；
3. 机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响产品的品质；
4. 机器设备保养不好，导致故障频繁，影响生产效率。
4、物品随意摆放。如原材料不限量摆放或混放；半成品在传送带上放置凌乱；不良品在修理区摆放混乱，等等。其不良影响有，
1. 原材料乱摆放容易发生混料，造成品质问题；
2. 物品乱摆放，找要用物品很困难，影响工作效率；
3. 物品乱七八糟时，其数量不易把握，影响管理；
4. 容易造成物品堆积，浪费场所与资金。
5、工具乱摆放。如不同规格的工具摆放在一个无区分的工具箱中，或工具与设备零件混放在一起；工具用完后不放回原处，等等。其不良影响有，
1. 工具用完后不归位，容易损坏或丢失，增加生产成本；
2. 工具乱摆放，寻找困难，影响工作效率，同时增加不必要的人员走动，造成工作 场所秩序混乱；
6、走道不通畅。如材料摆放过多，占据过道；成品摆放在走道上；周转箱摆放在走廊中，等等。其不良影响有，
1. 影响材料或其他物品的运输，降低工作效率；
2. 工作现场不流畅，有碍观瞻；
3. 容易发生危险。
7、工作人员的座位或坐姿不当。如作业椅过高或过低；工作时翘二郎腿，等等。其不良影响有，
1. 容易产生疲劳，降低生产效率及增加品质变异的机会；
2. 有碍观瞻，影响作业现场士气。
以上各种不良现象必将导致一种或多种浪费。大体上有：
1、形象浪费：主要由仪容不整、坐姿不当、设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。
2、士气浪费：伴随形象浪费而产生。
3、场所浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅等造成。
4、资金浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。
5、效率浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅、坐姿不当等所造成；
6、人员浪费：伴随生产效率降低而产生。
7、成本浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。
8、品质浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工作人员坐姿不当等造成。 收起阅读 »
1、工作人员穿戴不整。如男员工头发蓬乱，留长发，或衣服敝开；女员工头巾脱落；鞋子拖搭，衣服肮脏等。其不良影响有，
1. 有碍观瞻，影响工作场所的气氛；
2. 给人懒散随便的感觉，影响工作士气；
3. 穿载不整齐不统一，由于不容易识别而妨碍可视化管理；
4. 在某些场合，如加工车间，穿戴不整容易发生危险。
2、机器设备摆放不当。如生产线上的设备阻碍作业者的动作，或设备的个别地方向人行通道伸出而阻碍行走；运输工具停在区域线以外等。其不良影响有，
1. 生产线设备摆放不当会使作业流程不通畅，影响作业效率；
2. 由于机器摆放位置不当可能会增加制品搬运距离；
3. 设备摆放在通道上影响材料或成品的运送，也容易发生危险。
3、机器设备保养不当。如马达等转动设备没有定时加油；空调机滤气网没有及时清扫；机器上磨损的部件没有及时更换，等等。其不良影响有，
1. 机器不整洁，使用者会感到不舒服，影响工作士气；
2. 机器设备保养不好，影响它的使用寿命；
3. 机器设备保养不当，性能不稳定，直接影响产品的品质；
4. 机器设备保养不好，导致故障频繁，影响生产效率。
4、物品随意摆放。如原材料不限量摆放或混放；半成品在传送带上放置凌乱；不良品在修理区摆放混乱，等等。其不良影响有，
1. 原材料乱摆放容易发生混料，造成品质问题；
2. 物品乱摆放，找要用物品很困难，影响工作效率；
3. 物品乱七八糟时，其数量不易把握，影响管理；
4. 容易造成物品堆积，浪费场所与资金。
5、工具乱摆放。如不同规格的工具摆放在一个无区分的工具箱中，或工具与设备零件混放在一起；工具用完后不放回原处，等等。其不良影响有，
1. 工具用完后不归位，容易损坏或丢失，增加生产成本；
2. 工具乱摆放，寻找困难，影响工作效率，同时增加不必要的人员走动，造成工作 场所秩序混乱；
6、走道不通畅。如材料摆放过多，占据过道；成品摆放在走道上；周转箱摆放在走廊中，等等。其不良影响有，
1. 影响材料或其他物品的运输，降低工作效率；
2. 工作现场不流畅，有碍观瞻；
3. 容易发生危险。
7、工作人员的座位或坐姿不当。如作业椅过高或过低；工作时翘二郎腿，等等。其不良影响有，
1. 容易产生疲劳，降低生产效率及增加品质变异的机会；
2. 有碍观瞻，影响作业现场士气。
以上各种不良现象必将导致一种或多种浪费。大体上有：
1、形象浪费：主要由仪容不整、坐姿不当、设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。
2、士气浪费：伴随形象浪费而产生。
3、场所浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅等造成。
4、资金浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。
5、效率浪费：主要由机器设备摆放不当、物品随意摆放、工具乱摆放、走道不通畅、坐姿不当等所造成；
6、人员浪费：伴随生产效率降低而产生。
7、成本浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工具乱摆放等造成。
8、品质浪费：主要由机器设备保养不当、物品随意摆放、工作人员坐姿不当等造成。 收起阅读 »
请教：品管七种工具
向大家提一个问题：
品管七种工具，七有什么特别的含义或说法吗，为什么不是八或六或十四？？
品管七种工具，七有什么特别的含义或说法吗，为什么不是八或六或十四？？
简单有效的客户满意度调查表
你的期望： 1 2 3 4 5 6
我们的表现：1 2 3 4 5 6
说明：请选择打分！
我们的表现：1 2 3 4 5 6
说明：请选择打分！
质量“七宗罪”
“七宗罪”，本是一个宗教用词，原出于圣经，是指由饕餮、贪婪、懒惰、淫欲、骄傲、嫉妒和暴怒这七项世人常犯的过错（原罪）。后来这七宗罪错被不断引申、扩展成为西方文化当中的一个常用词。本文中，作者借用这一名词，对企业中根源性质量问题进行了分析。这里需要提及的是，本文“第三宗”中的“政治”，不具有我们通常理解的含义。它更多是对企业或组织内部人际关系及宗派的一种表述。
作者约翰·邓为美国阿拉巴马大学持续质量改进部主任，获美国田纳西州州立大学博士学位，为美国质量协会（ＡＳＱ）资深成员。
第一宗 财务预算优于质量
在这一类问题中，管理层没有理解质量成本的基本概念。正如菲利浦·克劳士比详细说明的那样，在执行和服务中获取质量仍然被视为一项不必要的成本，而不是组织获利不可缺少的投入，关键的决定是根据财务原则做出的，这里的人们不认可质量成本的概念。
质量专业中很多人在方法推行上取得了高度成功，比如统计工具和项目小组，但只能看着由于高层管理者缺少对质量经济的理解而使管理系统全面失败，这导致了降低质量、环境、健康和安全成绩的多种反功能行为。
第二宗 进度优于质量
当项目上路时，进度表应与质量程序相适应。但许多组织认为它们不能花时间第一次就把事情做对，尽管它们把大量时间花在返工和对顾客投诉做出反应上。许多组织在最终期限前屈服，甚至当他们明知提供的不是高质量的产品或服务时也是这样。
为了满足进度表而忽视质量，将不可避免地导致进度压力过大，因为存在着耽误进度而造成的处罚、错失销售和返工，最终会反过来加大产品和服务的成本。
不幸的是，这一质量问题的根源受到了国家顾问们的鼓励，他们建议组织草率的鼓动，而不是花时间进行充分的质量计划和保证。伴随着“更快、更好、更省”的空洞口号，“准备、激情、目标”成了杂乱无章的组织的习惯。
第三宗 政治考虑优于质量
在某些组织中，对组织存在的问题进行讨论是不可能的。在这些组织中，提及某个问题可能会影响个人一生的迁升，特别是当承认问题会揭示出过去处理它的努力是不成功的时候就更是如此。
在某些情况下，对特定问题的讨论可能会得罪一个重要人物，所以这一问题常常会被故意忽视。在另外一些情况下，问题在组织内部被承认了，但对外，他却被隐瞒起来，使客户、消费者或公众无从获悉，这最终会导致对该组织坏印象的形成。
戴明曾经提出，一些组织对人们可能会揭露其质量问题充满恐惧，他们会联合起来，“把恐惧赶出组织”，上述这些问题，正是戴明曾经警告过的。把政治考虑放在质量之前是良好的内部审查的对立面，那些敢于谈论问题的人会由于这种考虑被贴上“起来揭发腐败内幕的雇员”的标签，并常常因此受到或明或暗的打击和惩罚。
当政治考虑处于支配地位时，组织中的质量问题就会腐烂和繁殖，一些忠诚的雇员也会因此醒悟而离开。
第四宗 傲慢自大
“我们的组织是由我们这个领域内最好的头脑组成的”，“我们毕业于顶尖的学府”，“我们是外科医生”，“我们是物理学家”，“我们是本领域最大的公司”，“我们从事本行业有１００多年了”，“我们有顶级的安全防护措施”，“我们发明了这顶技术”，“我们拥有比其他任何公司更多的专利”，“我们有本领域顶尖的学者”，“我们乘座私人喷气飞机”，“我们在大的体育赛事中有私人包厢”。
一旦组织用这些言辞和理念来证明他们行为的正确性，他们就是在为傲慢的土壤堆积肥料，这最终将萌生重大的质量、环境、健康和安全问题。
历史上一些重大的质量事故就是因重要组织中的傲慢风气造成的，傲慢已被证明是医疗失误、飞机坠毁和许多人为环境灾难的一个根源。
任何一个组织的文化，只要它形成了船长、首席外科医生、科学家、领航员或总裁不能被认为会犯错误因而不能被质疑的环境，它就会拥抱最终导致灾难的傲慢。古人把这种过分的骄傲或自信叫做“狂妄自大”。
第五宗 缺少基础的知识、研究
古老的谚语中有一条伟大的真理：“你不知道你不知道什么”。在有些情况下，人们着手一个项目时并不完全了解结果将是什么，如果能够在计划之初就考虑到缺少了解这一因素，这将会是“成功的一半”。
当我们启航去一个新的领地而对“可能走错路线”做了可能性计划时，我们是在做先驱者的工作；当我们对不利结果毫无考虑而轻率地踏上旅途时，我们是在做可能导致重大失败的不必要的冒险。对这一点，在前苏联切尔诺贝利核电站中，从事未经确认的试验的反应堆操作人员比任何其他地方的人都看得更清楚。类似的还有，地下水污染事件、新设计的设备不工作、新的石油钻探平台下沉等等，这些都是采取行动前不重视知识和研究的组织文化的结果。在这些事故中，质量保证的原则，例如第三方检验、测试、审核和校准控制，通常会被诋毁为不必要或被推托为组织的能力难以承担。
第六宗 弥漫着对权利的信心
在某些情况下，管理层采取放任的态度，让雇员们认为是他们在运行组织。雇员参与是一种积极的品质，在某种情况下，雇员真的是在自己做公司，并且各个方面运转得很好、总体上没有导致权利信心的企业模式。但这种情况并不多见。
权利信心体制是这样的体制：雇员认为他们因为多年的服务、过去的牺牲和过去的成绩而被授予工作和利益，他们认为他们应该免受市场变化无常的影响、新技术的冲击和消费者需求的变化。
当权利信心弥漫时，雇员们认为没有任何其他人应该拥有他们的工作，忍受他们忍受的一切，他们期待每年加薪，而不管组织经营如何。
权利心理有时与工会有关联，工会不必要地鼓励了这种权利意识。当然权利意识也可能在不承认工会的组织中蔓延。
权利是由管理层不能继续与劳动大军分享商业和经营信息造成的。
第七宗 独裁领导下的消极怠工
消极怠工通常是有所作为的对立面，当高等学校的学生对他们被迫学习的东西没有主动掌握和投身其中的意识时，他们转而消极抵抗，变得对课程毫无兴趣，不能完成给定的作业或不去上课。这是“消极怠工”的典型表现。
如果管理层采取独裁方式决策，不与工人分享信息，不提供公平的记分卡和成绩显示器，不让大量的工人参与协作，不持续改进他们的成绩以确保他们共同的经济利益，就会出现同样的现象。
在消极怠工的机构中，雇员们说他们像蘑菇一样，被管理层放在黑暗中，喂足肥料，许多早期以组织为基础形成的团队，被独裁领导的浪潮击垮了，于是产生了消极怠工的意识。
同样质量专业人员让工人们协作进行的持续改进的许多努力也会因此无果而终，只有对独裁领导的愤怒和怨恨被解决之后，这些努力才会收到成效。
自身永存
屈服于上述七个基本根源中任何一条的管理人员，都不会愿意承认他们的问题，在一个或多个问题中挣扎的组织就像有一个酒鬼的家庭，每个人都掂着脚尖绕开问题而不愿讲出来，那怕问题本身像一头大象坐在客厅里一样明显，也不会有一个人愿意承认。
这就是质量在很多组织被视为一种时尚的原因，雇员接受有关质量的信息，领导信奉质量术语，但当质量原则和方法深入到一个组织不易改变的反功能系统时，质量就被抛在一边并受到责难，经理们把质量概念贬斥为一种时尚，注意力重新回到成本、进度、政治操纵、傲慢自大、无知、权利或消极怠工上来了。
问题不是质量专业人员不向高层管理者讲述质量术语，而是在某些组织中，高层管理者不知道质量的基础功课又没有兴趣学习。
任何一个组织的文化都倾向于使自身永存，在这种文化中，经理们选择提升那些支持反映主管经理情绪的价值和行为的人，只有组织的文化倾向于解决质量根源问题，永存才是可能的。
（摘自中国质量报） 收起阅读 »
作者约翰·邓为美国阿拉巴马大学持续质量改进部主任，获美国田纳西州州立大学博士学位，为美国质量协会（ＡＳＱ）资深成员。
第一宗 财务预算优于质量
在这一类问题中，管理层没有理解质量成本的基本概念。正如菲利浦·克劳士比详细说明的那样，在执行和服务中获取质量仍然被视为一项不必要的成本，而不是组织获利不可缺少的投入，关键的决定是根据财务原则做出的，这里的人们不认可质量成本的概念。
质量专业中很多人在方法推行上取得了高度成功，比如统计工具和项目小组，但只能看着由于高层管理者缺少对质量经济的理解而使管理系统全面失败，这导致了降低质量、环境、健康和安全成绩的多种反功能行为。
第二宗 进度优于质量
当项目上路时，进度表应与质量程序相适应。但许多组织认为它们不能花时间第一次就把事情做对，尽管它们把大量时间花在返工和对顾客投诉做出反应上。许多组织在最终期限前屈服，甚至当他们明知提供的不是高质量的产品或服务时也是这样。
为了满足进度表而忽视质量，将不可避免地导致进度压力过大，因为存在着耽误进度而造成的处罚、错失销售和返工，最终会反过来加大产品和服务的成本。
不幸的是，这一质量问题的根源受到了国家顾问们的鼓励，他们建议组织草率的鼓动，而不是花时间进行充分的质量计划和保证。伴随着“更快、更好、更省”的空洞口号，“准备、激情、目标”成了杂乱无章的组织的习惯。
第三宗 政治考虑优于质量
在某些组织中，对组织存在的问题进行讨论是不可能的。在这些组织中，提及某个问题可能会影响个人一生的迁升，特别是当承认问题会揭示出过去处理它的努力是不成功的时候就更是如此。
在某些情况下，对特定问题的讨论可能会得罪一个重要人物，所以这一问题常常会被故意忽视。在另外一些情况下，问题在组织内部被承认了，但对外，他却被隐瞒起来，使客户、消费者或公众无从获悉，这最终会导致对该组织坏印象的形成。
戴明曾经提出，一些组织对人们可能会揭露其质量问题充满恐惧，他们会联合起来，“把恐惧赶出组织”，上述这些问题，正是戴明曾经警告过的。把政治考虑放在质量之前是良好的内部审查的对立面，那些敢于谈论问题的人会由于这种考虑被贴上“起来揭发腐败内幕的雇员”的标签，并常常因此受到或明或暗的打击和惩罚。
当政治考虑处于支配地位时，组织中的质量问题就会腐烂和繁殖，一些忠诚的雇员也会因此醒悟而离开。
第四宗 傲慢自大
“我们的组织是由我们这个领域内最好的头脑组成的”，“我们毕业于顶尖的学府”，“我们是外科医生”，“我们是物理学家”，“我们是本领域最大的公司”，“我们从事本行业有１００多年了”，“我们有顶级的安全防护措施”，“我们发明了这顶技术”，“我们拥有比其他任何公司更多的专利”，“我们有本领域顶尖的学者”，“我们乘座私人喷气飞机”，“我们在大的体育赛事中有私人包厢”。
一旦组织用这些言辞和理念来证明他们行为的正确性，他们就是在为傲慢的土壤堆积肥料，这最终将萌生重大的质量、环境、健康和安全问题。
历史上一些重大的质量事故就是因重要组织中的傲慢风气造成的，傲慢已被证明是医疗失误、飞机坠毁和许多人为环境灾难的一个根源。
任何一个组织的文化，只要它形成了船长、首席外科医生、科学家、领航员或总裁不能被认为会犯错误因而不能被质疑的环境，它就会拥抱最终导致灾难的傲慢。古人把这种过分的骄傲或自信叫做“狂妄自大”。
第五宗 缺少基础的知识、研究
古老的谚语中有一条伟大的真理：“你不知道你不知道什么”。在有些情况下，人们着手一个项目时并不完全了解结果将是什么，如果能够在计划之初就考虑到缺少了解这一因素，这将会是“成功的一半”。
当我们启航去一个新的领地而对“可能走错路线”做了可能性计划时，我们是在做先驱者的工作；当我们对不利结果毫无考虑而轻率地踏上旅途时，我们是在做可能导致重大失败的不必要的冒险。对这一点，在前苏联切尔诺贝利核电站中，从事未经确认的试验的反应堆操作人员比任何其他地方的人都看得更清楚。类似的还有，地下水污染事件、新设计的设备不工作、新的石油钻探平台下沉等等，这些都是采取行动前不重视知识和研究的组织文化的结果。在这些事故中，质量保证的原则，例如第三方检验、测试、审核和校准控制，通常会被诋毁为不必要或被推托为组织的能力难以承担。
第六宗 弥漫着对权利的信心
在某些情况下，管理层采取放任的态度，让雇员们认为是他们在运行组织。雇员参与是一种积极的品质，在某种情况下，雇员真的是在自己做公司，并且各个方面运转得很好、总体上没有导致权利信心的企业模式。但这种情况并不多见。
权利信心体制是这样的体制：雇员认为他们因为多年的服务、过去的牺牲和过去的成绩而被授予工作和利益，他们认为他们应该免受市场变化无常的影响、新技术的冲击和消费者需求的变化。
当权利信心弥漫时，雇员们认为没有任何其他人应该拥有他们的工作，忍受他们忍受的一切，他们期待每年加薪，而不管组织经营如何。
权利心理有时与工会有关联，工会不必要地鼓励了这种权利意识。当然权利意识也可能在不承认工会的组织中蔓延。
权利是由管理层不能继续与劳动大军分享商业和经营信息造成的。
第七宗 独裁领导下的消极怠工
消极怠工通常是有所作为的对立面，当高等学校的学生对他们被迫学习的东西没有主动掌握和投身其中的意识时，他们转而消极抵抗，变得对课程毫无兴趣，不能完成给定的作业或不去上课。这是“消极怠工”的典型表现。
如果管理层采取独裁方式决策，不与工人分享信息，不提供公平的记分卡和成绩显示器，不让大量的工人参与协作，不持续改进他们的成绩以确保他们共同的经济利益，就会出现同样的现象。
在消极怠工的机构中，雇员们说他们像蘑菇一样，被管理层放在黑暗中，喂足肥料，许多早期以组织为基础形成的团队，被独裁领导的浪潮击垮了，于是产生了消极怠工的意识。
同样质量专业人员让工人们协作进行的持续改进的许多努力也会因此无果而终，只有对独裁领导的愤怒和怨恨被解决之后，这些努力才会收到成效。
自身永存
屈服于上述七个基本根源中任何一条的管理人员，都不会愿意承认他们的问题，在一个或多个问题中挣扎的组织就像有一个酒鬼的家庭，每个人都掂着脚尖绕开问题而不愿讲出来，那怕问题本身像一头大象坐在客厅里一样明显，也不会有一个人愿意承认。
这就是质量在很多组织被视为一种时尚的原因，雇员接受有关质量的信息，领导信奉质量术语，但当质量原则和方法深入到一个组织不易改变的反功能系统时，质量就被抛在一边并受到责难，经理们把质量概念贬斥为一种时尚，注意力重新回到成本、进度、政治操纵、傲慢自大、无知、权利或消极怠工上来了。
问题不是质量专业人员不向高层管理者讲述质量术语，而是在某些组织中，高层管理者不知道质量的基础功课又没有兴趣学习。
任何一个组织的文化都倾向于使自身永存，在这种文化中，经理们选择提升那些支持反映主管经理情绪的价值和行为的人，只有组织的文化倾向于解决质量根源问题，永存才是可能的。
（摘自中国质量报） 收起阅读 »
TS16949中将如何使用过程方法具体化
ISO9001:2000中提出了过程方法的思想,而在TS16949:2002中将该思想具体化，如ISO9001对于4.1条款，如下：
4.1总要求
组织应依照本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性。
组织应：
a) 识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用（见1.2）；——该怎样识别，使用什么样的工具不清楚！
b) 确定这些过程的顺序和相互作用；——应如何确定呢？
c) 确定为确保这些过程的有效运行和控制所需的准则和方法；——如何确定才能使得体系策划更加直观化！
d) 确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运作和对这些过程的监视；——需要什么样的资源，体现在哪里？
e) 监视、测量和分析这些过程——如何监测，用什么去分析？
f) 实施必要的措施，以实现这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进——过程策划的结果是什么，怎样体现其持续改进？
组织应按本标准的要求管理这些过程。
注：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资源提供、产品实现和测量有关的过程。
对于以上问题，在TS16949中均予以具体化，——仅用章鱼图、乌龟图和过程关联图就让人一目了然了：
a）用“章鱼图”识别过程；
b）用“过程关联图”说明了过程的顺序和相互作用；
c-f）用乌龟图确定了这些条款的内容，如下图：
对于过程方法使用，也体现在其他众多方面，如管理评审，内部审核等，欢迎大家参与讨论！
[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-4-3 12:27 编辑 ]过程图.jpg 收起阅读 »
4.1总要求
组织应依照本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进其有效性。
组织应：
a) 识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用（见1.2）；——该怎样识别，使用什么样的工具不清楚！
b) 确定这些过程的顺序和相互作用；——应如何确定呢？
c) 确定为确保这些过程的有效运行和控制所需的准则和方法；——如何确定才能使得体系策划更加直观化！
d) 确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运作和对这些过程的监视；——需要什么样的资源，体现在哪里？
e) 监视、测量和分析这些过程——如何监测，用什么去分析？
f) 实施必要的措施，以实现这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进——过程策划的结果是什么，怎样体现其持续改进？
组织应按本标准的要求管理这些过程。
注：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资源提供、产品实现和测量有关的过程。
对于以上问题，在TS16949中均予以具体化，——仅用章鱼图、乌龟图和过程关联图就让人一目了然了：
a）用“章鱼图”识别过程；
b）用“过程关联图”说明了过程的顺序和相互作用；
c-f）用乌龟图确定了这些条款的内容，如下图：
对于过程方法使用，也体现在其他众多方面，如管理评审，内部审核等，欢迎大家参与讨论！
[ 本帖最后由 beiquan 于 2006-4-3 12:27 编辑 ]过程图.jpg 收起阅读 »
请教：代理商应如何管理
代理商应如何认定？
在合格供方名录中，是出现代理商的名字还是制造厂的名字？
对代理商如何进行日常管理？
请大家具体谈谈，谢谢！
在合格供方名录中，是出现代理商的名字还是制造厂的名字？
对代理商如何进行日常管理？
请大家具体谈谈，谢谢！
因为搞笑所以转贴
我基本上不在这里转贴的。这次忍不住转一帖，好搞笑啊！
工作三年了，各个方面都表现不错，但是职位上一直没有什么变化。眼看跟公司的合同 到
期了，公司为了留住人才，提拔我作了部门经理，呵呵，真是很高兴。但老板私下里 也跟
我说，我各个方面都不错，业务、人缘、能力都可以，但是还缺少管理者的气质，还要练
练。
这管理者的气质怎么练呢？苦恼了很久；作为新提拔的经理，员工们也都不是很佩服
。 终于有一天，在酒席上，老板吐了真言，小王，你去买个lenovo的手机用用。 老板就
是老板！ 这句点拨，事后证明，绝对可以与当年一位道家达人暗示一位孙姓的猴子三更到
后门学 艺之事相媲美！
正巧，手机刚丢。于是，直奔国美，790元购得一款lenovo的G620C手机。 那么，这个
lenovo手机和当管理者有什么联系呢？我深深的陷入了思考，经过清晰的分 析，得出以下
论断：
1、从价位和品牌看，老板应该不是想让我买了送他，所以肯定不是索贿；
2、当好一个管理者的秘籍，肯定包含在这个手机里。 一定要好好体会，成为一名成
功的管理者－－－我暗地下了决心！
功夫不负有心人，刚开始用lenovo手机的第一天，我就发现了一个问题，这手机经常
莫名的死机。开始我还很着急，后来我悟到了，这就是做一名成功的管理者的秘籍之一－
－不和员工交流！ 过去刚提拔起来的时候，和大家都很熟悉，交流也很多，所以大家跟
我也都很随便；现 在我明白了，这是管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，经常在
和下属交流的时 候，打断或者是离开（死机），下属们渐渐的对我产生了畏惧，感觉我是
一个爱生气的 人，刚毕业的美女小刘也不敢只穿吊带来上班了，呵呵，好厉害的招数！看
着老板赞许的目光，我知道，我悟到了～～ 但这是远远不够的。
刚开始用lenovo手机的第二天，我就又发现了一个问题，这手机会音量突然变的很小
， 以至于我早上放在枕边的手机铃声不能叫醒我。开始我还很着急，后来我悟到了，这就
是做一名成功的管理者的秘籍之二－－低音量。 过去作业务人员的时候，办事干练，嗓
门也大；现在我明白了，这是管理者的大忌－－ 显的没城府，于是我学着lenovo手机的样
，经常在开会的时候，说话声音越来越小，下 属们生怕漏听了哪句话，开会的时候再也不
嘻嘻吁吁的了，一个个紧张的不行，树着耳 朵大气不敢出一声。刚毕业的美女小刘也总是
凑到我身边听我安排工作，呵呵，好管用 的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又
悟到了～～ 但这还是远远不够的。
刚开始用lenovo手机的第三天，我就又发现了一个问题，这手机发短信经常发着发着
， 手机屏幕就只显示半屏。开始我还很着急，后来我悟到了，这就是做一名成功的管理者
的秘籍之三－－说话说一半。 过去是汇报工作，跟领导说话一定要说清楚；现在向下属
安排工作，就不能说的太明白 了，这是管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，经常
在安排工作的时候，说到一 半不说了，下属们走出我办公室的时候，往往是一脸狐疑，不
知道我到底让他们干什 么。但是又不敢问，于是干完工作来找我的时候，总是提心吊胆的
，生怕我批评他们没 领会领导意图！刚毕业的美女小刘总也是急得红着耳朵走出办公室。
呵呵，好辛辣的招 数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不
够的。
刚开始用lenovo手机的第四天，我就又发现了一个问题，这手机号称彩屏手机，其实
除 了桌面是彩色的，其他包括短信、游戏、设置等都是黑白的。操作界面的程序都编的非
常可笑，以至于有时候我会以为某段程序是用foxbase编写的。开始我还很着急，后来 我
悟到了，这就是做一名成功的管理者的秘籍之四－－做表面文章。 开始做部门经理的时候
，生怕某些工作做的不细，事事都追求完美，而且做完了不向上 级汇报，总觉得是自己部
门应该做的，这是管理者的大忌。于是我学着lenovo手机的 样，在处理部门工作的时候，
更多的是向上级老总们宣传做了多少工作，至于工作的效 果，也没人细问。挂了羊头卖了
狗肉，业绩大了还省了成本，呵呵，好刁钻的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又
悟到了～～ 但这还是远远不够的。
刚开始用lenovo手机的第五天，我就又发现了一个问题，这手机里有一个大家都非常
熟 悉的游戏－－黑白棋，这游戏我在红白机上玩过、在文曲星上玩过，但是还是没想到这
老游戏lenovo还是能做出新花样。居然在整个棋盘下满棋局结束的时候，它不会象别的
游戏一样跳出一个“you win”或者“you lose”的字样，而是不管胜负就显示“game ov
er”，胜负让你自己去判断。而且虽然是彩屏，但实际连棋盘和“game over”都混 在一
起黑白显示，不仔细注意你还真看不出显示了一句E文。开始我还很着急，后来我 悟到了
，这就是做一名成功的管理者的秘籍之五－－别告诉下属结果。 开始做部门经理的时候，
喜欢让下属知道上级是怎么评价他的工作的，以增强下属的责 任心和成就感。其实这是管
理者的大忌。于是我学着lenovo手机的样，在下属询问某项 工作结果的时候，我故做神秘
的应对，让下属们觉得神秘、觉得上级工作不好对付不敢 随便交差。呵呵，好古怪的招数
！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不够的。
刚开始用lenovo手机的第六天晚上，我终于不能忍受这古怪的机器了，频繁的死机、
半 屏，号称彩屏的黑白界面，经常令人哭笑不得的操作设计，内心的烦恼、愤怒差点让我
把手机从窗户扔出去。我发誓明天一定要退掉手机。终于，我象杨过悟出黯然销魂掌一
样，悟出了人生的真谛――比丢了手机更痛苦的事，就是丢了手机以后买了一款让人想 扔
的手机！！ 聪明如我，在气愤之余，悟到了做一名成功的管理者的终极秘籍――秘籍之六
－－让下 属体会人生的真谛，苦上加苦！！ 正好公司裁员，我们部门必须裁一个，但是
我还没决定。员工们人人自危，但是大家都 觉得老杨肯定不会被裁掉――老杨的媳妇也刚
刚失业，家里很困难。但是，心慈手软是 管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，向
员工们宣布，裁掉老杨！！员工们从此 以后谁也不敢有意见了，这么绝情的上司，谁敢忍
。连刚毕业的美女小刘，和擦肩而过 的时候，也有意无意的用胸脯蹭一下我的胳膊！呵呵
，好歹毒的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不够的
.
在用lenovo手机的第七天早上，我一早来到国美准备退手机。国美说退可以，但是需
要 lenovo的检测中心出具质量不合格的检测报告。靠，这不是欺负人吗？lenovo怎么会说
自己的手机不合格。硬着头皮到了检测中心，结果很明显，检测中心告诉我手机没有任
何问题！也就是说，退是不可能了！想到我这一生以来最难以煎熬的几天，我誓要把手机
卖掉。于是到了商店外，放眼望去，数十个收购旧手机的贩子。随便找了一个一问， 手机
贩子居然告诉我，这手机他买也就350元（原价790啊！），但是给他200块钱，他 就能帮
我开出质量不合格的检测报告。果真，他轻而易举的从号称“联想阳光服务”的 检测中心
里开出了质量不合格的检测报告，我也付了他200元，回到国美退掉了手机。 退掉手机的
感觉，爽！没有比这再爽的事了。有过退手机经历的人一定有同感。在快感 之余，我悟到
了做一名成功的管理者的最终极秘籍――秘籍之七（完结篇）－－用钱搞 定关键人物！！
以前怕人说三道四，从来不去老板家，老板的私人情况也不了解。这绝对是管理者的大忌
，于是我学着退掉lenovo手机的样，摸清了情况，结识了老板正在上学的儿子，帮他报销
了几千块给正在追求的女朋友买衣服的发票。呵呵，女朋友有了新衣服，当然乐 了，老板
儿子追求得手，当然爽了，老板儿子高兴，老板能不高兴吗？呵
呵，好曲折的 招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～
掌握了七大秘籍，公司上下刮目相看。部门经理这一工作，我算称职了。但是我自觉和老
板比，还有很多差距。 听说lenovo收购IBM的笔记本业务了，看来我当上总裁是有希望了 收起阅读 »
工作三年了，各个方面都表现不错，但是职位上一直没有什么变化。眼看跟公司的合同 到
期了，公司为了留住人才，提拔我作了部门经理，呵呵，真是很高兴。但老板私下里 也跟
我说，我各个方面都不错，业务、人缘、能力都可以，但是还缺少管理者的气质，还要练
练。
这管理者的气质怎么练呢？苦恼了很久；作为新提拔的经理，员工们也都不是很佩服
。 终于有一天，在酒席上，老板吐了真言，小王，你去买个lenovo的手机用用。 老板就
是老板！ 这句点拨，事后证明，绝对可以与当年一位道家达人暗示一位孙姓的猴子三更到
后门学 艺之事相媲美！
正巧，手机刚丢。于是，直奔国美，790元购得一款lenovo的G620C手机。 那么，这个
lenovo手机和当管理者有什么联系呢？我深深的陷入了思考，经过清晰的分 析，得出以下
论断：
1、从价位和品牌看，老板应该不是想让我买了送他，所以肯定不是索贿；
2、当好一个管理者的秘籍，肯定包含在这个手机里。 一定要好好体会，成为一名成
功的管理者－－－我暗地下了决心！
功夫不负有心人，刚开始用lenovo手机的第一天，我就发现了一个问题，这手机经常
莫名的死机。开始我还很着急，后来我悟到了，这就是做一名成功的管理者的秘籍之一－
－不和员工交流！ 过去刚提拔起来的时候，和大家都很熟悉，交流也很多，所以大家跟
我也都很随便；现 在我明白了，这是管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，经常在
和下属交流的时 候，打断或者是离开（死机），下属们渐渐的对我产生了畏惧，感觉我是
一个爱生气的 人，刚毕业的美女小刘也不敢只穿吊带来上班了，呵呵，好厉害的招数！看
着老板赞许的目光，我知道，我悟到了～～ 但这是远远不够的。
刚开始用lenovo手机的第二天，我就又发现了一个问题，这手机会音量突然变的很小
， 以至于我早上放在枕边的手机铃声不能叫醒我。开始我还很着急，后来我悟到了，这就
是做一名成功的管理者的秘籍之二－－低音量。 过去作业务人员的时候，办事干练，嗓
门也大；现在我明白了，这是管理者的大忌－－ 显的没城府，于是我学着lenovo手机的样
，经常在开会的时候，说话声音越来越小，下 属们生怕漏听了哪句话，开会的时候再也不
嘻嘻吁吁的了，一个个紧张的不行，树着耳 朵大气不敢出一声。刚毕业的美女小刘也总是
凑到我身边听我安排工作，呵呵，好管用 的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又
悟到了～～ 但这还是远远不够的。
刚开始用lenovo手机的第三天，我就又发现了一个问题，这手机发短信经常发着发着
， 手机屏幕就只显示半屏。开始我还很着急，后来我悟到了，这就是做一名成功的管理者
的秘籍之三－－说话说一半。 过去是汇报工作，跟领导说话一定要说清楚；现在向下属
安排工作，就不能说的太明白 了，这是管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，经常
在安排工作的时候，说到一 半不说了，下属们走出我办公室的时候，往往是一脸狐疑，不
知道我到底让他们干什 么。但是又不敢问，于是干完工作来找我的时候，总是提心吊胆的
，生怕我批评他们没 领会领导意图！刚毕业的美女小刘总也是急得红着耳朵走出办公室。
呵呵，好辛辣的招 数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不
够的。
刚开始用lenovo手机的第四天，我就又发现了一个问题，这手机号称彩屏手机，其实
除 了桌面是彩色的，其他包括短信、游戏、设置等都是黑白的。操作界面的程序都编的非
常可笑，以至于有时候我会以为某段程序是用foxbase编写的。开始我还很着急，后来 我
悟到了，这就是做一名成功的管理者的秘籍之四－－做表面文章。 开始做部门经理的时候
，生怕某些工作做的不细，事事都追求完美，而且做完了不向上 级汇报，总觉得是自己部
门应该做的，这是管理者的大忌。于是我学着lenovo手机的 样，在处理部门工作的时候，
更多的是向上级老总们宣传做了多少工作，至于工作的效 果，也没人细问。挂了羊头卖了
狗肉，业绩大了还省了成本，呵呵，好刁钻的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又
悟到了～～ 但这还是远远不够的。
刚开始用lenovo手机的第五天，我就又发现了一个问题，这手机里有一个大家都非常
熟 悉的游戏－－黑白棋，这游戏我在红白机上玩过、在文曲星上玩过，但是还是没想到这
老游戏lenovo还是能做出新花样。居然在整个棋盘下满棋局结束的时候，它不会象别的
游戏一样跳出一个“you win”或者“you lose”的字样，而是不管胜负就显示“game ov
er”，胜负让你自己去判断。而且虽然是彩屏，但实际连棋盘和“game over”都混 在一
起黑白显示，不仔细注意你还真看不出显示了一句E文。开始我还很着急，后来我 悟到了
，这就是做一名成功的管理者的秘籍之五－－别告诉下属结果。 开始做部门经理的时候，
喜欢让下属知道上级是怎么评价他的工作的，以增强下属的责 任心和成就感。其实这是管
理者的大忌。于是我学着lenovo手机的样，在下属询问某项 工作结果的时候，我故做神秘
的应对，让下属们觉得神秘、觉得上级工作不好对付不敢 随便交差。呵呵，好古怪的招数
！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不够的。
刚开始用lenovo手机的第六天晚上，我终于不能忍受这古怪的机器了，频繁的死机、
半 屏，号称彩屏的黑白界面，经常令人哭笑不得的操作设计，内心的烦恼、愤怒差点让我
把手机从窗户扔出去。我发誓明天一定要退掉手机。终于，我象杨过悟出黯然销魂掌一
样，悟出了人生的真谛――比丢了手机更痛苦的事，就是丢了手机以后买了一款让人想 扔
的手机！！ 聪明如我，在气愤之余，悟到了做一名成功的管理者的终极秘籍――秘籍之六
－－让下 属体会人生的真谛，苦上加苦！！ 正好公司裁员，我们部门必须裁一个，但是
我还没决定。员工们人人自危，但是大家都 觉得老杨肯定不会被裁掉――老杨的媳妇也刚
刚失业，家里很困难。但是，心慈手软是 管理者的大忌，于是我学着lenovo手机的样，向
员工们宣布，裁掉老杨！！员工们从此 以后谁也不敢有意见了，这么绝情的上司，谁敢忍
。连刚毕业的美女小刘，和擦肩而过 的时候，也有意无意的用胸脯蹭一下我的胳膊！呵呵
，好歹毒的招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～ 但这还是远远不够的
.
在用lenovo手机的第七天早上，我一早来到国美准备退手机。国美说退可以，但是需
要 lenovo的检测中心出具质量不合格的检测报告。靠，这不是欺负人吗？lenovo怎么会说
自己的手机不合格。硬着头皮到了检测中心，结果很明显，检测中心告诉我手机没有任
何问题！也就是说，退是不可能了！想到我这一生以来最难以煎熬的几天，我誓要把手机
卖掉。于是到了商店外，放眼望去，数十个收购旧手机的贩子。随便找了一个一问， 手机
贩子居然告诉我，这手机他买也就350元（原价790啊！），但是给他200块钱，他 就能帮
我开出质量不合格的检测报告。果真，他轻而易举的从号称“联想阳光服务”的 检测中心
里开出了质量不合格的检测报告，我也付了他200元，回到国美退掉了手机。 退掉手机的
感觉，爽！没有比这再爽的事了。有过退手机经历的人一定有同感。在快感 之余，我悟到
了做一名成功的管理者的最终极秘籍――秘籍之七（完结篇）－－用钱搞 定关键人物！！
以前怕人说三道四，从来不去老板家，老板的私人情况也不了解。这绝对是管理者的大忌
，于是我学着退掉lenovo手机的样，摸清了情况，结识了老板正在上学的儿子，帮他报销
了几千块给正在追求的女朋友买衣服的发票。呵呵，女朋友有了新衣服，当然乐 了，老板
儿子追求得手，当然爽了，老板儿子高兴，老板能不高兴吗？呵
呵，好曲折的 招数！ 看着老板赞许的目光，我知道，我又悟到了～～
掌握了七大秘籍，公司上下刮目相看。部门经理这一工作，我算称职了。但是我自觉和老
板比，还有很多差距。 听说lenovo收购IBM的笔记本业务了，看来我当上总裁是有希望了 收起阅读 »
分析客诉品瞎忙了一天
天气: 舒适心情: 平静今天早上一上班就进了车间，因为今天早上就要出货，所以要去关注下，避免出现问题。有句话说的好，在最后的关头发现也比到了客户手上发现要好。呵呵....
上午10点，车间休息时间，我也回到办公室来，这时候老大给我一批不良品，说是客诉回来的。其实本来我做QA的时候客诉是我分析处理，但是现在调了工作岗位客诉还是要给我分析。并且要我中午吃饭前要出结果。
我不敢马虎，其实我对待我的工作和我的老大一直都是必恭必敬的。所以立刻就打开文件夹找起图纸来。因为到了车间要换衣服，如果进去以后才发现什么都没有的话又出来就很费时间，所以下手前先把准备工作做好。结果找了半天才发现这个机种的原理图根本就没有入DCC，于是赶快根据另外的图纸上的 设计署名找到负责的电子工程师，打印图纸，然后到车间找测量夹具，万用表，转板，以及其他“作案”工具。准备工作做完已经是10点半，离下班还有一个小时 。
第一步是对客户的投诉的确认，客诉有开拍摄花屏，拍摄死机，拍摄不良三种故障。结果测试发现花屏的，只有2pcs，不开机的1pcs。其他都是OK品。换了几个测试夹具都是这样的情况。
第二步是分析不良原因，当然，我们没有从“人/机/料/法/环/测”去分析，也用不上什么QC工具，我就用我刚进公司那时用的笨方法。我们的产品结构不复杂，所以就第一直接看外观，FPC有没有线路的折断，连接器有没有严重磨损和虚焊，如果排除，就用表测量下电路是否正常......
折腾了一番，终于找到了原因，2pcs是IC问题，1pcs是线路内部断路。
不知不觉别人都去吃饭了，等我出去到食堂还赶上最后一点菜菜~~
下午就是要把我的分析结果给工程的大Z工程师确认。当时因为业务那边等着要结果回复，所以我在车间窗口递给他了。然后我出车间门，更衣室换衣服 ，然后关衣柜，然后换鞋子....走到大Z工程师那，他已经把那些东西确认好了，我看上面写着“线路不断路的经验证为OK，不良品的连接器pin脚磨损严重..”
也没多看我就拿着那份报告给我们老大，我们老大就说，你没看外观吗？
我说，怎么没看啊，有看啊
他也没说什么，然后他说好了没事那我整理报告吧。
我说那好，我再把这些拿进去看下吧。
于是我又拿着这些东西进去，在20X的显微镜下，看连接器的pin脚，再和车间的在制品比较，几乎没有明显区别。再测量，结论还是线路有断路。
出了车间，我就说我还是坚持我最初的结论。我说：老大，你看怎么回复好些你就怎么整理吧，我会给你我自己的报告。
我还是比较相信自己，这并不是多重要，我想老大会选择有利的分析结果给客户回复，但是我自己要知道它究竟是什么原因造成的。
哎~~该学学统计技术，加油！！！
收起阅读 »
上午10点，车间休息时间，我也回到办公室来，这时候老大给我一批不良品，说是客诉回来的。其实本来我做QA的时候客诉是我分析处理，但是现在调了工作岗位客诉还是要给我分析。并且要我中午吃饭前要出结果。
我不敢马虎，其实我对待我的工作和我的老大一直都是必恭必敬的。所以立刻就打开文件夹找起图纸来。因为到了车间要换衣服，如果进去以后才发现什么都没有的话又出来就很费时间，所以下手前先把准备工作做好。结果找了半天才发现这个机种的原理图根本就没有入DCC，于是赶快根据另外的图纸上的 设计署名找到负责的电子工程师，打印图纸，然后到车间找测量夹具，万用表，转板，以及其他“作案”工具。准备工作做完已经是10点半，离下班还有一个小时 。
第一步是对客户的投诉的确认，客诉有开拍摄花屏，拍摄死机，拍摄不良三种故障。结果测试发现花屏的，只有2pcs，不开机的1pcs。其他都是OK品。换了几个测试夹具都是这样的情况。
第二步是分析不良原因，当然，我们没有从“人/机/料/法/环/测”去分析，也用不上什么QC工具，我就用我刚进公司那时用的笨方法。我们的产品结构不复杂，所以就第一直接看外观，FPC有没有线路的折断，连接器有没有严重磨损和虚焊，如果排除，就用表测量下电路是否正常......
折腾了一番，终于找到了原因，2pcs是IC问题，1pcs是线路内部断路。
不知不觉别人都去吃饭了，等我出去到食堂还赶上最后一点菜菜~~
下午就是要把我的分析结果给工程的大Z工程师确认。当时因为业务那边等着要结果回复，所以我在车间窗口递给他了。然后我出车间门，更衣室换衣服 ，然后关衣柜，然后换鞋子....走到大Z工程师那，他已经把那些东西确认好了，我看上面写着“线路不断路的经验证为OK，不良品的连接器pin脚磨损严重..”
也没多看我就拿着那份报告给我们老大，我们老大就说，你没看外观吗？
我说，怎么没看啊，有看啊
他也没说什么，然后他说好了没事那我整理报告吧。
我说那好，我再把这些拿进去看下吧。
于是我又拿着这些东西进去，在20X的显微镜下，看连接器的pin脚，再和车间的在制品比较，几乎没有明显区别。再测量，结论还是线路有断路。
出了车间，我就说我还是坚持我最初的结论。我说：老大，你看怎么回复好些你就怎么整理吧，我会给你我自己的报告。
我还是比较相信自己，这并不是多重要，我想老大会选择有利的分析结果给客户回复，但是我自己要知道它究竟是什么原因造成的。
哎~~该学学统计技术，加油！！！
收起阅读 »
浅谈SQE工作内容:>
天气: 晴朗心情: 高兴对供应商稽核步骤大致如下：完全可以按照P、D、C、A的方式运行。
一、P
1、必须先熟悉ISO标准条文
2、了解你负责供应商的情况，比如：组织机构图，QP，COP，WI，FM清单和你公司对供应商的特殊要求。
3、确定公司年度供应商审核计划，看你所负责的供应商排在几月，提前一个月跟供应商确认审核时间安排，并将您的行程和审核计划提前半月，急的时候至少提前1个星期mail或以其他方式通知供应商。
4、整理审核思路，如果公司有前辈所用的题纲，借鉴过来整理。我们见到最多的稽核方式都是按照标准术语来进行的。当然你可以提前把提纲MaiL给供应商让他们准备。这种情况要区别对待，对初次评审是不适合的，对于合格的供应商可以用这种方式去进行。
二、D
5、执行审核，开首次会议。最好需要一名陪同审核员，（陪审员最好在供应商中选择，一般是供方负责体系的人员较为合适，这样有利于你的审核顺利进行也节约时间），OK后开始审核，是先看文件的符合性，然后看现场，当然每个人审核风格不一样，可以在现场中直接看文件，这种就比较显著体现到过程方法了。
6、审核结果判定。一般是在审核结束后利用1-2H时间整理出审核结果，开末次会议，会议宣布审核的结果。
三、C
7、给供应商定出改善期限，要求在规定期限内改善不符合项，直接跟他们的体系部门接口接可以了，当然要先发给接待你的高层领导，这样才能执行下去。如果结果严重不符合超过2-3项或不符合项太多，可能要考虑是否重新稽核供应商。一般不符合，轻微不符合，可不必去供方验证，可以要求他们提供持续改善结果的报告，当然要适情况而定。
四、A
8、要求供方必须持续改进，这些项目可以是在下一次稽核的时候作为验证的输入。
这样作为SQE就是在持续不断地监控他们的品质，也保证体系是没有间断的。 收起阅读 »
一、P
1、必须先熟悉ISO标准条文
2、了解你负责供应商的情况，比如：组织机构图，QP，COP，WI，FM清单和你公司对供应商的特殊要求。
3、确定公司年度供应商审核计划，看你所负责的供应商排在几月，提前一个月跟供应商确认审核时间安排，并将您的行程和审核计划提前半月，急的时候至少提前1个星期mail或以其他方式通知供应商。
4、整理审核思路，如果公司有前辈所用的题纲，借鉴过来整理。我们见到最多的稽核方式都是按照标准术语来进行的。当然你可以提前把提纲MaiL给供应商让他们准备。这种情况要区别对待，对初次评审是不适合的，对于合格的供应商可以用这种方式去进行。
二、D
5、执行审核，开首次会议。最好需要一名陪同审核员，（陪审员最好在供应商中选择，一般是供方负责体系的人员较为合适，这样有利于你的审核顺利进行也节约时间），OK后开始审核，是先看文件的符合性，然后看现场，当然每个人审核风格不一样，可以在现场中直接看文件，这种就比较显著体现到过程方法了。
6、审核结果判定。一般是在审核结束后利用1-2H时间整理出审核结果，开末次会议，会议宣布审核的结果。
三、C
7、给供应商定出改善期限，要求在规定期限内改善不符合项，直接跟他们的体系部门接口接可以了，当然要先发给接待你的高层领导，这样才能执行下去。如果结果严重不符合超过2-3项或不符合项太多，可能要考虑是否重新稽核供应商。一般不符合，轻微不符合，可不必去供方验证，可以要求他们提供持续改善结果的报告，当然要适情况而定。
四、A
8、要求供方必须持续改进，这些项目可以是在下一次稽核的时候作为验证的输入。
这样作为SQE就是在持续不断地监控他们的品质，也保证体系是没有间断的。 收起阅读 »
打造精良的品质工具版块
斑竹提醒
1 工具是为我们分析问题和解决问题服务的,所以不要陷入工具的误区,正确的使用工具有时候可以事半功倍,但是有时候让人觉得啼笑皆非,所以请认真对待.
2 帖子标题尽量不要出现"急,求助",这样的只言片语,尽量在标题就把问题说的简单明了.内容尽量要保证细节,就是说不要问的问题太空泛,比如说:什么是MSA,或者说如何推进SPC这样的题目,这样很难让别人给你有意义的指导,还有如果你有软件操作或者其他相关的问题询问的时候,尽量将事实和数据描述的详细,贴图可以帮助你表达清楚,得到回答的几率就更高,否则,可能让别人摸不着头脑,到头来,跟一堆你根本不想知道的内容
3 归根结底这里是论坛,是交流的平台,希望大家畅所欲言,但是希望大家可以维持这里的基本秩序,没有约束的自由是不存在的.只能是一片混乱.
4 虽然同在BBS,但是这里不是灌水板块,和品质工具,品质体系,品质管理无关的内容请不要在这里发表.
5 这里不可以索要附件资料,如果想要资料请去资料求助区
6不推荐提供资料的帖子,例如:我有什么什么资料,如果需要请留下邮箱之类的帖子,一经发现,会转移到资料区
7 请大家认真回帖子,诸如"好"顶"同楼上的意见"佩服"等等帖子一经发现,立刻删除.
8.斑竹如果发现帖子有重复现象的话,有权利删除.
9 本版鼓励原创.
10.建议:对热心帮助你的回帖加分。
[ 本帖最后由 aiyinsitan 于 2006-3-8 11:42 编辑 ] 收起阅读 »
1 工具是为我们分析问题和解决问题服务的,所以不要陷入工具的误区,正确的使用工具有时候可以事半功倍,但是有时候让人觉得啼笑皆非,所以请认真对待.
2 帖子标题尽量不要出现"急,求助",这样的只言片语,尽量在标题就把问题说的简单明了.内容尽量要保证细节,就是说不要问的问题太空泛,比如说:什么是MSA,或者说如何推进SPC这样的题目,这样很难让别人给你有意义的指导,还有如果你有软件操作或者其他相关的问题询问的时候,尽量将事实和数据描述的详细,贴图可以帮助你表达清楚,得到回答的几率就更高,否则,可能让别人摸不着头脑,到头来,跟一堆你根本不想知道的内容
3 归根结底这里是论坛,是交流的平台,希望大家畅所欲言,但是希望大家可以维持这里的基本秩序,没有约束的自由是不存在的.只能是一片混乱.
4 虽然同在BBS,但是这里不是灌水板块,和品质工具,品质体系,品质管理无关的内容请不要在这里发表.
5 这里不可以索要附件资料,如果想要资料请去资料求助区
6不推荐提供资料的帖子,例如:我有什么什么资料,如果需要请留下邮箱之类的帖子,一经发现,会转移到资料区
7 请大家认真回帖子,诸如"好"顶"同楼上的意见"佩服"等等帖子一经发现,立刻删除.
8.斑竹如果发现帖子有重复现象的话,有权利删除.
9 本版鼓励原创.
10.建议:对热心帮助你的回帖加分。
[ 本帖最后由 aiyinsitan 于 2006-3-8 11:42 编辑 ] 收起阅读 »
解困之道：质量成本管理
天气: 晴朗心情: 高兴解困之道：质量成本管理
为适应市场竞争的需要，我国很多企业在近几年来纷纷完成了iso9000质量管理体系认证工作，标准为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。 使信息高速畅通 市场经济条件下，企业决策主要依据的是市场反馈信息，按照通常的说法，企业经济信息有百分之七十、八十是会计信息。而现代企业成本管理的新变化，要把工作触角延伸到企业的生产经营及其外部市场中，及时与企业质量体系各相关部门沟通，发挥质量成本信息在企业各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面。 企业应利用iso9000质量管理体系所要求的企业内部信息传输方式，了解和掌握企业的采购、生产、质量、管理等方面控制程序及其生成数据，建立质量成本信息的收集、整理、反馈等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，建立企业质量成本综合分析数据库。 健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考，抓住质量成本关节点。 开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状做出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。 企业要利用iso9000质量管理体系提供的较完备的数据流和反馈系统，拓展成本考核范围，细化、深化成本考核。不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制。 目前，我国多数企业对质量成本控制比较注重采用精打细算减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。 因此，企业要充分利用iso9000质量管理体系及其可靠的反馈系统，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能、又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法，和只注重在生产过程中抓成本控制的片面行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，同时建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。 以教育为起始点 “以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。 其次，对质量管理人员有关技术人员和统计财会人员进行教育和培训，培训应分阶段，以交流为主。此外，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。 iso9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。 收起阅读 »
为适应市场竞争的需要，我国很多企业在近几年来纷纷完成了iso9000质量管理体系认证工作，标准为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。 使信息高速畅通 市场经济条件下，企业决策主要依据的是市场反馈信息，按照通常的说法，企业经济信息有百分之七十、八十是会计信息。而现代企业成本管理的新变化，要把工作触角延伸到企业的生产经营及其外部市场中，及时与企业质量体系各相关部门沟通，发挥质量成本信息在企业各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面。 企业应利用iso9000质量管理体系所要求的企业内部信息传输方式，了解和掌握企业的采购、生产、质量、管理等方面控制程序及其生成数据，建立质量成本信息的收集、整理、反馈等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，建立企业质量成本综合分析数据库。 健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考，抓住质量成本关节点。 开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状做出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。 企业要利用iso9000质量管理体系提供的较完备的数据流和反馈系统，拓展成本考核范围，细化、深化成本考核。不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制。 目前，我国多数企业对质量成本控制比较注重采用精打细算减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。 因此，企业要充分利用iso9000质量管理体系及其可靠的反馈系统，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能、又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法，和只注重在生产过程中抓成本控制的片面行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，同时建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。 以教育为起始点 “以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。 其次，对质量管理人员有关技术人员和统计财会人员进行教育和培训，培训应分阶段，以交流为主。此外，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。 iso9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。 收起阅读 »
六西格码,我尝了,是苦涩.
我的六西格码开始是个错误.
其实错误产生的原因,或许仅仅是因为你一直以为它是正确的.
03年的秋天,有幸进入了一个500强的企业,在我还没有转正成为公司的正式社员的时候,领导忽然通知我去进行六西格码绿带培训,那时候我不知道六西格码是什么,一无所知,直到现在我还没有明白,为什么要我去参加培训,并且是公司的第一批绿带,也许,是因为我的上司们都很忙,没有时间去学习,记得临行前,总经理把我们参加培训的七个人召集到一起进行了一个简单的对话,我看了看周围,都是不太认识的人(后来才知道他们都是公司的中坚力量),总经理说了一大堆关于六西格码如何重要的话题,其实于我是没有意义的,因为我根本不懂,就在那个寒冷的冬天,我们一行去了集团公司的另外一家在中国江苏的企业进行绿带培训(呵呵,我更不知道绿带是什么)
连续五天的六西格码工具教育,从头到尾我一直是糊涂的,但是我凭借着超人的记忆力通过了教育结束后的绿带测试(70分以上),通过的有3个.
回到了工厂,领导便交给我一个课题,当时我不知道什么是课题,只是我作为下属,理解对于上级的任务是应该完成的,那个课题,从公司的战略图上面我看到了它的踪迹,并且领导按照项目的日程计划要我在5个月内达成目标,课题是关于不良率降低的,当时的不良率大约是11%左右,目标是2%,我只是记得当时我和上级说,我可能做不到,但是领导说;不需要理由,必须完成.我无话可说.
下面是我错误的开始,其实通晓六西格码的人知道,其实我们一开始就错了,企业如果想引进六西格码,必然要把它作为公司战略的一部分,利用BSC或者其他工具将公司的战略按照部门别进行纵横展开,当事业环境和现状产生Impact的时候,作为课题推进解决,按照冲突的严重程度对课题进行排序,确立什么项目作为六西格码课题,展开过程中给与资源支持,而不是仅仅先去培训个把黒带(我们只是绿带,应该说是绿带工具的受教育者),然后展开课题.于是我按照教育的要求,组成了一个项目组,把相关流程的重要人物都放在了组织里面,并召集他们开了一个项目启动的简单会议,同时根据经验对影响因子进行了简单罗列,由于大家都是第一次接触,当时会议的状况可想而知,产生的种种尴尬只想让我尽快结束会议,项目就这样开始了.
错误的方向指引着我一步步向前.
几个课题同时在公司大多数人不了解的情况下开始,Kick off仪式做得轰轰烈烈,在公司的大会议室中进行,1/3左右的公司员工参加,我想那些员工对kick off的唯一印象就是我们一个个项目组表达决心的那一次次挥舞拳头,因为场面很搞笑,大家都笑的前仰后合.
项目展开,充斥着沉静.这个时候,我自己在制作报告,也就是项目的定义,测量,分析阶段,定义阶段一个Parato搞定,我想很多初级者都喜欢这个工具,可以把不良项目排列,会发现你的课题在第几的位置,测量阶段遇到了一些问题,我没有把所有判定产品不良的工程全部列入测量系统分析的对象,只把最终的外观判定工程进行了测量系统分析,在这个过程中样本的采集和结果的判定全部是我一个人搞定,虽然这个工程的领导是我的项目组成员,但是他很忙,同时检查员小姐们也很忙,我好说歹说让她们重复判定,于是在不符合盲测的准则下进行了测量系统分析,同时付出了请小姐们吃东西的代价,结果测量系统并没有合格,这不是我需要的结果,我希望可以顺利判定系统合格,我把统计结果送给了我的领导,领导(他是BB,没有来中国之前就有了BB资格)看了以后,对我说,你要对他们进行教育.我当时傻了,回去后,思考了很久,我不是小姐的直接领导,并且我没有对于教育的具体内容(涉及到规格制定和把握问题)的熟悉,于是我开始继续错误,修改了数据,使分析结果勉强通过.
分析阶段,我想大家最喜欢的是鱼骨图,这个时候最初的项目组会议内容派上了用场,我用一张鱼骨图把可能的因子全部搞在了上面.就开始了直接改善.
由于成员都是各个部门的头,工作一直很忙,会议的出勤率无法保证,于是我采取了一对一策略,对于一个因子去寻找相应负责部门的头,和他交流问题产生的原因和可能解决的方向,在这个过程中感受到的是力量不足,我曾经和我的领导发了一次脾气,说我不想做了,因为没有人帮助我,我只是一个没有职位的人,无法号令别人,即使是成员也都比我的级别高,但是领导说还是要做下去,否则今年的目标无法达成,我是一个认真工作的人,于是开始了艰难的改善之旅,在改善过程中我发现,绝大部分因子是管理问题,这个是一个令人头疼的问题,我在一次次的部门会议上提出了改善方法,收效甚微,于是我天天在现场,现场的人员都觉得我是一个领导(其实我TM什么都不是),我和他们一起工作聊天,然后告诉他们如何去做会更好,这个过程比吃屎都难受,我可以利用的职权是宣传,我制作了大量的宣传画帖子现场,还有教育,你知道对于一个对技术一无所知的人来说这个意味着什么,随着时间的推移,不良在下降,我知道这个是过程逐渐稳定后的自然下降,当然和我也有关系,但是并不明显,也许是我的态度感动了上天,居然有一个月不良在目标值2%以下,老板发了第一次的奖励,我把全部买了吃的给了所有和项目相关的人还有现场的人,我试图去感动他们,这时候我有了在公司的第一个外号,就是我的简单的项目名称.在管理问题基本解决之后,我开始研究技术问题,作业方法,设备动作等等,所有的数据收集都是我一个人完成,有时候连续24小时工作,经过了反复解说,求爷爷告奶奶,一部分得到了应用,统计结果显示有的效果明显有的则无多大差异,这期间由于改善增加的劳动量,我就靠关系和利益去搞定现场的工作人员,现在想起来,只能一声叹息.
经过了几个月的奋战,项目算是勉强达到目标,没有控制,时间序列图显示在目标线以下,这时候,我的项目组成员几乎不知道整个过程是如何达到目标的.我结束了我的第一个课题.
谨以此文献给那些第一次做项目的人,如果你有幸没有按照我的方式公司,那么祝贺你,如果你发现正走在我走过的路上面,那么规劝你,还是先对领导进行洗脑,让六西格码不仅仅依靠一个人的力量去完成,否则项目十有八九会失败,即使成功也仅仅是运气帮助项目成功,六西格码还是失败的. 收起阅读 »
其实错误产生的原因,或许仅仅是因为你一直以为它是正确的.
03年的秋天,有幸进入了一个500强的企业,在我还没有转正成为公司的正式社员的时候,领导忽然通知我去进行六西格码绿带培训,那时候我不知道六西格码是什么,一无所知,直到现在我还没有明白,为什么要我去参加培训,并且是公司的第一批绿带,也许,是因为我的上司们都很忙,没有时间去学习,记得临行前,总经理把我们参加培训的七个人召集到一起进行了一个简单的对话,我看了看周围,都是不太认识的人(后来才知道他们都是公司的中坚力量),总经理说了一大堆关于六西格码如何重要的话题,其实于我是没有意义的,因为我根本不懂,就在那个寒冷的冬天,我们一行去了集团公司的另外一家在中国江苏的企业进行绿带培训(呵呵,我更不知道绿带是什么)
连续五天的六西格码工具教育,从头到尾我一直是糊涂的,但是我凭借着超人的记忆力通过了教育结束后的绿带测试(70分以上),通过的有3个.
回到了工厂,领导便交给我一个课题,当时我不知道什么是课题,只是我作为下属,理解对于上级的任务是应该完成的,那个课题,从公司的战略图上面我看到了它的踪迹,并且领导按照项目的日程计划要我在5个月内达成目标,课题是关于不良率降低的,当时的不良率大约是11%左右,目标是2%,我只是记得当时我和上级说,我可能做不到,但是领导说;不需要理由,必须完成.我无话可说.
下面是我错误的开始,其实通晓六西格码的人知道,其实我们一开始就错了,企业如果想引进六西格码,必然要把它作为公司战略的一部分,利用BSC或者其他工具将公司的战略按照部门别进行纵横展开,当事业环境和现状产生Impact的时候,作为课题推进解决,按照冲突的严重程度对课题进行排序,确立什么项目作为六西格码课题,展开过程中给与资源支持,而不是仅仅先去培训个把黒带(我们只是绿带,应该说是绿带工具的受教育者),然后展开课题.于是我按照教育的要求,组成了一个项目组,把相关流程的重要人物都放在了组织里面,并召集他们开了一个项目启动的简单会议,同时根据经验对影响因子进行了简单罗列,由于大家都是第一次接触,当时会议的状况可想而知,产生的种种尴尬只想让我尽快结束会议,项目就这样开始了.
错误的方向指引着我一步步向前.
几个课题同时在公司大多数人不了解的情况下开始,Kick off仪式做得轰轰烈烈,在公司的大会议室中进行,1/3左右的公司员工参加,我想那些员工对kick off的唯一印象就是我们一个个项目组表达决心的那一次次挥舞拳头,因为场面很搞笑,大家都笑的前仰后合.
项目展开,充斥着沉静.这个时候,我自己在制作报告,也就是项目的定义,测量,分析阶段,定义阶段一个Parato搞定,我想很多初级者都喜欢这个工具,可以把不良项目排列,会发现你的课题在第几的位置,测量阶段遇到了一些问题,我没有把所有判定产品不良的工程全部列入测量系统分析的对象,只把最终的外观判定工程进行了测量系统分析,在这个过程中样本的采集和结果的判定全部是我一个人搞定,虽然这个工程的领导是我的项目组成员,但是他很忙,同时检查员小姐们也很忙,我好说歹说让她们重复判定,于是在不符合盲测的准则下进行了测量系统分析,同时付出了请小姐们吃东西的代价,结果测量系统并没有合格,这不是我需要的结果,我希望可以顺利判定系统合格,我把统计结果送给了我的领导,领导(他是BB,没有来中国之前就有了BB资格)看了以后,对我说,你要对他们进行教育.我当时傻了,回去后,思考了很久,我不是小姐的直接领导,并且我没有对于教育的具体内容(涉及到规格制定和把握问题)的熟悉,于是我开始继续错误,修改了数据,使分析结果勉强通过.
分析阶段,我想大家最喜欢的是鱼骨图,这个时候最初的项目组会议内容派上了用场,我用一张鱼骨图把可能的因子全部搞在了上面.就开始了直接改善.
由于成员都是各个部门的头,工作一直很忙,会议的出勤率无法保证,于是我采取了一对一策略,对于一个因子去寻找相应负责部门的头,和他交流问题产生的原因和可能解决的方向,在这个过程中感受到的是力量不足,我曾经和我的领导发了一次脾气,说我不想做了,因为没有人帮助我,我只是一个没有职位的人,无法号令别人,即使是成员也都比我的级别高,但是领导说还是要做下去,否则今年的目标无法达成,我是一个认真工作的人,于是开始了艰难的改善之旅,在改善过程中我发现,绝大部分因子是管理问题,这个是一个令人头疼的问题,我在一次次的部门会议上提出了改善方法,收效甚微,于是我天天在现场,现场的人员都觉得我是一个领导(其实我TM什么都不是),我和他们一起工作聊天,然后告诉他们如何去做会更好,这个过程比吃屎都难受,我可以利用的职权是宣传,我制作了大量的宣传画帖子现场,还有教育,你知道对于一个对技术一无所知的人来说这个意味着什么,随着时间的推移,不良在下降,我知道这个是过程逐渐稳定后的自然下降,当然和我也有关系,但是并不明显,也许是我的态度感动了上天,居然有一个月不良在目标值2%以下,老板发了第一次的奖励,我把全部买了吃的给了所有和项目相关的人还有现场的人,我试图去感动他们,这时候我有了在公司的第一个外号,就是我的简单的项目名称.在管理问题基本解决之后,我开始研究技术问题,作业方法,设备动作等等,所有的数据收集都是我一个人完成,有时候连续24小时工作,经过了反复解说,求爷爷告奶奶,一部分得到了应用,统计结果显示有的效果明显有的则无多大差异,这期间由于改善增加的劳动量,我就靠关系和利益去搞定现场的工作人员,现在想起来,只能一声叹息.
经过了几个月的奋战,项目算是勉强达到目标,没有控制,时间序列图显示在目标线以下,这时候,我的项目组成员几乎不知道整个过程是如何达到目标的.我结束了我的第一个课题.
谨以此文献给那些第一次做项目的人,如果你有幸没有按照我的方式公司,那么祝贺你,如果你发现正走在我走过的路上面,那么规劝你,还是先对领导进行洗脑,让六西格码不仅仅依靠一个人的力量去完成,否则项目十有八九会失败,即使成功也仅仅是运气帮助项目成功,六西格码还是失败的. 收起阅读 »
没事问问题2;六西格玛到底和文化有什么关系呢??
六西格玛到底和文化有什么关系呢??
一年开始时
一年开始时
新的一天开始时，请你想想“爱”。
想想今天向谁传达我的爱。
当一天结束时，对你而言，
剩下的不是今天该做的事情，而是今天所传达的爱。
新的一周开始时，请你想想“笑”。
一个星期是保持乐观心态适当的时间。
当一个星期结束时，对你而言，
剩下的不是担心之事，而是开心地笑。
新的一个月开始时，请你想想“信任”。
一个月是完成自己确信的一件事的好时机。
当一个月结束时，对你而言，
剩下的不是疑心之事，而是你相信并付诸实践的事情。
新的一年开始时，请你想想“新的梦想”。
一年的时间对于播种并收获梦想来说绰绰有余。
当一年结束时，对你而言，
剩下的不是一直在做的许多事，而是新开始的一件事 收起阅读 »
新的一天开始时，请你想想“爱”。
想想今天向谁传达我的爱。
当一天结束时，对你而言，
剩下的不是今天该做的事情，而是今天所传达的爱。
新的一周开始时，请你想想“笑”。
一个星期是保持乐观心态适当的时间。
当一个星期结束时，对你而言，
剩下的不是担心之事，而是开心地笑。
新的一个月开始时，请你想想“信任”。
一个月是完成自己确信的一件事的好时机。
当一个月结束时，对你而言，
剩下的不是疑心之事，而是你相信并付诸实践的事情。
新的一年开始时，请你想想“新的梦想”。
一年的时间对于播种并收获梦想来说绰绰有余。
当一年结束时，对你而言，
剩下的不是一直在做的许多事，而是新开始的一件事 收起阅读 »
Bias 中文怎么翻译好？
Bias 中文怎么翻译好
Bias 中文怎么翻译好？
Bias 中文怎么翻译好
对号入座----我工作中的"七种浪费"
天气: 晴朗心情: 高兴对号入座
——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜
前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
收起阅读 »
——我工作中的“七种浪费”
2006-10-14夜
前几日看了克劳士比中国学院总裁杨钢先生的《零缺陷》教材，我就对我的工作想说点什么。
今天，看了“七种浪费”，心有感触，又刚好对号入座，剖析自我，打算在今后的工作当中，勇敢面对七种的浪费，进行不折不挠的斗争，从而提高自我。
一、等待的浪费：“我”工作中的等待浪费主要有以下几种情况：1、等待上级的指示。由于自己只是一个普通的员工，没有决定权，以前做计划，发现根本没有办法实现，后来干脆不做，只有等待上级指示。信息反馈给相关的领导以后，领导没有批示，也没有办法，毕竟人家是领导，不考虑别的，就是考虑自己的饭碗，也不敢追问领导为什么这么简单的问题还不回复，只能等待领导批示。如此以来，便造成了等待的浪费。
2、等待外部的回复。供应商出现问题时，与供应商联系并发布PRR后，静待回音，当然也需要不时打电话督促，但PRR什么时候回复我决定不了，尽管公司有规定8小时回复，但大多时候还是没有办法及时获得，只能等。等待浪费。
3、等待下级的报告。对我来说不适用，自己没有下级，自己已经是最下级了，没有人会向我汇报东西的。4、等待生产现场的联系。较严重的等待是“我”对技术、质量、车间等部门问题反馈的等待，尽管有三分钟响应的规定，但是期间的等待也是很致命的。车间出现质量问题后，会及时通知“我”，然后进行响应，你不打电话给“我”，“我”也不知道出现了问题，再说，有些问题可以在线抑制的就在线抑制了。多一事不如少一事，大部分时间是在等待中度过……
我非常惭愧我的工作中竟然出现了上述的等待浪费，该种等待浪费，不仅浪费了我的时间，同时也浪费了我的生命。这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，会危害企业的正常运行。 七种浪费之二：协调不利的浪费
“我”工作中的职责之一就是相互配合、相互协调，协调不利带来的浪费主要有下述几种情况：1、工作进程的协调不利。有些工作需要与其他部门协调，我只是一个普通的员工，让我去协调人家的主任、值班长、主管等等，当然会有难度，他们凭什么听我的，因此工作进度受到影响。某些工作责任界定不明确，处于断层，大家都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。比如KD件的货损锈蚀，小问题拖成了大问题，几十万的报废，我也觉得很难过，这么简单的问题，竟然因为协调不利而发生。
2、领导指示的贯彻协调不利。对领导的工作指示及相关会议布置的工作没有正确理解、传达、并没有有效的协调组织落实、推进，致使整体进度受影响，没有得到有效地贯彻，延误了时机。比如我所负责的业务实施计划以及制造质量，标准有了，什么都有了，就是推行起来很困难，同时也包括我所负责的TS16949体系，推行起来总是会有问题出现。 3、信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。如PRR的跟踪协调， PCR的内容反馈，问题跟踪表的状态更新等等，没有将信息及时的传递给相关的人员。 上述这些问题都是协调上的问题，应该没有什么难度，为什么一直无法实现？从而导致最后的失败？协调不利是管理工作中的浪费之一，它使我们之间的不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，从而导致工作效率的低下。
七种浪费之三：闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置"。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。 1、职能的闲置或重叠。领导在进行组织设计时为某些岗位设置了一些职能，但在实际工作中，该职能没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。我负责夜班工作，夜班的质量问题自己一个人是没有办法解决的，当出现了产品问题以后，除了挑选、换批次外，我没有别的办法，只能留给白天的解决，只能做个反馈。想想，我这么一个大活人，我做这种工作怎么能够承受得了？七老八十的人来做还差不多，绝对的浪费，主要是我有很多需要白天来完成的工作自己晚上没有办法来完成。 在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，领导其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。我有一次我因公外出，需要派车一部，但是负责部门以没有司机为由不派车，那我就没有办法了。回去找我们经理，我们经理找他们经理，反反复复，这样，期间浪费了大量的时间，好不容易派车了。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。
2、人员的闲置。当然我们整个楼上只有我在这里值夜班，一点也不创造价值，属于典型的非增值人员，真应该去掉，可惜我不是领导，领导让我在这里值班，我只能在这里了，不然，恐怕要下岗了。记得某个车间主任曾经说过，你们这些工程师，都是非增值的，要也行，不要也行；然后他顿了一下，其实车间主任也是非增值的。我觉得比较幽默。
扁平化管理、业务流程再造、是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
七种浪费之四：无序的浪费
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 1、职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成我的职责两个领导都管，或者说多个领导多管（SQE—我主管管、BIQ—制造部门管、内审员—质量部门管、培训师—人事部门管、党小组长—党支部管、BPD质量负责人—部门领导管）我的工作从原来的有序变成无序，每一个领导安排的工作，我都需要去做，尤其比较紧急时，我就非常为难，到底选择先做哪个呢？四个字：轻重缓急，可是说起来容易，做起来难啊。如果不做就会对总体造成影响，比如我去做培训了，那现场响应可能就没有办法做了，如果我不做培训，那新来的一大群员工就只能等，而计划是人事部门安排好的。更有甚者，有些时候为解决某些问题我挺身而出（解决问题时，双方都向前迈一小步），从大局出发进行解决，结果导致今后有这样的工作就由我来做，没有人再管这个事情了，我都搞不懂这样的事情该谁来做，也可能是我的一小步迈大了吧。这些都是无序浪费。２、其他造成的无序。有些时候出现突然工作时，“我”会以忙现场工作为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，但这是也无序。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程往往被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 看看我编制的文件就知道了，经常是我编写好了电子版的，让领导来看，领导看了，说可以了，打印出来以后，领导又指出其中的问题，再修改，再修改……后来换领导了，然后再改……３、有章不循造成的无序。经常去做一些事情，不知道该从什么地方下手，忙了半天之后，才发现流程不对，然后再重新去做。尤其是第一次做某些事情的时候，比如报销发票，第一次报销竟然跑了N趟，不是这里有问题就是那里有问题。
在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是领导们应该注意和重点考虑的问题之一，当然我自己导致的无序，我会想办法来解决。。七种浪费之五：失职的浪费
失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强或能力不足的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是（或是没有能力）追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。 在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，就做什么事，而不是自己严格要求要做得更好。新安排的事，不会做，也不说一声不会做，不会也不学，只是拖着。这些失职都对工作产生了极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。失职的浪费主要是能力低下、责任心不强、和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
七种浪费之六：低效的浪费
低效的含义包括： 工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。近来搞的几个工作，我都没有按期完成，找点理由搪塞一下，上夜班上的。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。比如我在指导工段做防错的时候，里面经常犯一些错误，做的防错没有正确的起到作用，只是一种摆设。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？
自己经验的不足、危机意识的淡化，造成满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的能力肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有能力低的管理者，而没有绝对能力低的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。 方法不当也是低效率的原因之一。我的反复培训照样出现问题，就是一个很典型的例子。
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人是沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。我应该加强自身的学习了。七种浪费之七：管理成本的浪费管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须“理”行事，“理”在企业管理中具体指"目标、指标、计划"，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。 我所编制部门BPD计划编制缺乏依据（第一次做，照搬总公司的）。公司没有下达指标，下面工段无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后工段却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，自己也不知编制计划。我经常没有计划工作概念，缺乏长远工作规划，工作随想随做，自己的计划缺乏可执行性、漏洞百出，有时候拿出一些时间想，却没有去做，造成极大的浪费。领导临时交代或安排的工作打乱原来的计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。 费用投入与收入（收益）不配比。晚上上夜班导致正常的白班工作没有办法按时完成，造成了管理上的成本浪费。 通过我的自查,我们可以知道，管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，当然解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
收起阅读 »
又是制造的问题……头大了
天气: 晴朗心情: 平静 今天，其实不该是说今天了，应该是昨天，一早上到公司的时候，产线上的人报料063TR47 Taping良率连续3Lot为0！ 我靠，这还得了，怎么会这个样子，一天的事情都放了下来，所有的事情都没有这个紧急了，稍微了解了下情况，所有063TR47产品DCR不良，不良率接近100%，我靠，不会吧，怎么可能这个样子，而且是接近一年以前做过的机种啊，不该如此，于是开始着手查线圈，发现线圈看起来不顺眼，凭经验感觉线圈绕错了，于是产线063TR47全线喊了停！ 迅速找来材料规格进行核对，发现真的有问题，于是把产线上的线圈制造工程师找来，问他到底怎么回事，他倒质问我为什么停机，我说你的线圈绕法错了，所有生产的线圈全部不良！停机处理！ 他不服气的叫了，我说，你自己看材规，是不是你的绕法错误，他看了一会好像脸色有点难看，于是，又和我吵了起来，我实在不明白，明明是做错了还吵个什么劲，于是给他分析，正确的绕法为内层3圈外层2圈，现在你给绕反了，变成了内2层外3层，于是，DCR则出现了超规格的异常，这个制造工程师开始辩解说自己没有看过材规，其实，我的确不知道为什么制造工程师数控绕线机编程前不去看材规个正确绕法，而要相当然的凭经验的去自己设计，虽然材规属于公司机密，只有技术及品保部门拥有直接使用权，制造只有查看权，但是，我觉得，产线的制造工程师也要负责任些！而不是只是吵架！ 就这样，吵了一中午，整个绕线站的制造工程师都不停的吵着，说着些推责任的话，火死了，我说都不要叫，要不要给你绕些正确的线圈出来测试一下，谁知道他们反而说，好啊，我看你怎么能作出符合规格的东西，因为在他们的观念里面那种绕法是要超出规格的。好啊，做就做，于是自己人工绕了五六个线圈，我说你自己先测尺寸然后去测DCR，对比你自己机器绕出来的，看着他们脸上的阵阵发红心里开始有了丝叹气的念头的时候，他们又叫了，即使你手绕出来的是OK的，不能和机器绕的比好不好，我一听急了，不要叫，做了再说，现在就做，把绕线机停掉一台，按渐开线下多加一圈，外圈少加一圈，带上顶动作的方法给我绕…… ……一阵沉默后，机器调好了，开始绕，绕完第一颗，技术员量了第一颗后，口大大的张着，随即量着后面一颗颗作出来的，其他的人也开量着，慢慢的，脸上都开始红了起来…… 结果怎么样？规格超过了没有？ 没有，非常好，尺寸比原来绕出来的还小还好绕…… 那个制造工程师不再说话了，也不再坚持原来的这种绕法机台绕不出来的说法了，红着脸问，哪现在怎么做？ 没有其他的办法，产线已经生产的170K的线圈（7天7夜的全部产量）全部报废，马上调试机台，做完100pcs再确认绕法有效性后开始重新补量！ 3个小时后，产线开始动了起来…… 原因是什么？制造工程师认为的渐开线算作是内圈，而工程部门则一直划定为外圈，且材规图面有图片说明，而制造工程师却没有去看，于是有歧义的一圈害死了170K的线圈……品保部门拥有材规，但是却懒于确认，只是在产线上确认表单，同样，7天后，依然没有察觉，产线做了十几K的量，全部报废…… …… 制造经理发火了……他又能怎么做…… …… 产线上所有的机种横向展开，今天晚上收集样品，明天开始清线检察！ ……哦…… 除了答应，还有什么，也许此次的清线，有半数的机种将要经历停线清线的动作，或许更多…… 其实，这次的问题也说明了一个问题，WIP的代价，绕法错误是前面就该发现的，否则就不会到后面开始最后出货前测试电性时才发现问题！唉，产线还隐藏多少问题…… 收起阅读 »
供应商质量管理由质量部门负责的缺点
天气: 晴朗
心情: 高兴
供应商质量管理由质量部门负责的缺点
有些公司将供应商质量管理归口在质量部门进行管理，同时发货前质量检查也在质量部门管理，生产过程质量控制也在质量部门。如此以来，质量部门肩负着巨大的责任，任何一个环节出现问题，都是与质量部门分不开的。
首先，采购物料入库期间，若发现供应商质量问题，可采取相应的措施，如拒收、让步等等；若入库期间没有发现质量问题，导致质量问题逃逸，那问题将流入生产。
其次，生产部门在生产过程中如果发现属于供应商质量问题，会立刻叫停，首先将责任推给质量部门，由质量部门来进行解决。而此期间，如果质量部门具有无比的权力，可以停止该供应商供货，可以，如果不能，那质量部门需要协调采购部门。采购部门配合的好，问题可以解决，如果采购部门配合的不好，那该质量问题只能由质量部门来负责解决。
三，如果生产部门没有发现该供应商质量问题，而导致了质量问题的流出，此时，质量部门负责发货的检验人员有可能会发现该缺陷，从而进行叫停。如此以来，所有责任都有质量部门来负责。为避免其他部门笑话，质量部门会对该问题进行掩盖，最终导致缺陷流向最终客户。
这种几当会计又当出纳的情形，大家可想而知了。
比较合理的方法是各付其责。
采购部门负责采购产品的质量，质量部门负责整体的质量，销售部门负责发货前的质量。当供应商出现质量问题的时候，由质量部门负责向采购部门提出异议，同时进行纠正；当生产部门生产出质量缺陷时，质量部门负责向生产部门提出异议；当销售部门发现质量问题，应该向质量部门反馈，由质量部门总体监控。质量部门必须在发现缺陷的时候有权停止生产，同时由责任部门来解决质量问题。
收起阅读 »
心情: 高兴
供应商质量管理由质量部门负责的缺点
有些公司将供应商质量管理归口在质量部门进行管理，同时发货前质量检查也在质量部门管理，生产过程质量控制也在质量部门。如此以来，质量部门肩负着巨大的责任，任何一个环节出现问题，都是与质量部门分不开的。
首先，采购物料入库期间，若发现供应商质量问题，可采取相应的措施，如拒收、让步等等；若入库期间没有发现质量问题，导致质量问题逃逸，那问题将流入生产。
其次，生产部门在生产过程中如果发现属于供应商质量问题，会立刻叫停，首先将责任推给质量部门，由质量部门来进行解决。而此期间，如果质量部门具有无比的权力，可以停止该供应商供货，可以，如果不能，那质量部门需要协调采购部门。采购部门配合的好，问题可以解决，如果采购部门配合的不好，那该质量问题只能由质量部门来负责解决。
三，如果生产部门没有发现该供应商质量问题，而导致了质量问题的流出，此时，质量部门负责发货的检验人员有可能会发现该缺陷，从而进行叫停。如此以来，所有责任都有质量部门来负责。为避免其他部门笑话，质量部门会对该问题进行掩盖，最终导致缺陷流向最终客户。
这种几当会计又当出纳的情形，大家可想而知了。
比较合理的方法是各付其责。
采购部门负责采购产品的质量，质量部门负责整体的质量，销售部门负责发货前的质量。当供应商出现质量问题的时候，由质量部门负责向采购部门提出异议，同时进行纠正；当生产部门生产出质量缺陷时，质量部门负责向生产部门提出异议；当销售部门发现质量问题，应该向质量部门反馈，由质量部门总体监控。质量部门必须在发现缺陷的时候有权停止生产，同时由责任部门来解决质量问题。
收起阅读 »
我的成长过程中,遇到了6SQ
天气: 晴朗心情: 高兴我的成长过程中,遇到了6SQ
上了六西格玛论坛好久，我就想写一点东西了，感觉有点东西要写，但要写什么，为什么而写呢，一直没明确的目的。既然论坛为庆祝成立5周年，那我多少就写一些吧。 以我的工作的经历、体会以及从进入论坛后对自己的认识。 6年前，我毕业后便参加了工作，进入现在这家食品公司。公司的老板是香港人（潮州人几十年前去香港，80几年回来大陆投资）。我进入公司时，公司典型的家族企业，管理比较随意，当时厂房正在重建，食品的生产可以用作坊式来形容，但老板在外面形势的压力下，不得不作出改变，所以有我这个大学生存在里面（当时我是公司里的第一个大学生，注意：我不是标榜大学生高人一等，我从没有这个看法）。在大公司的好处就是，新人进去的时候，有了一套完善的制度，正规的培训，有一些好的师傅。但我在这个公司是什么没有的，什么都得从头摸索（当然老板的公司存活到现在，当然有他的过人之处，有值得借鉴的地方）。刚开始，老板不给我什么任务，他叫我自由发挥，我纳闷，什么叫自由发挥啊；我每天上班，在车间走来走去。大约3个月，公司一个化验员兼QC辞职，我便接上她的岗位。一个刚毕业出来不多久的我，是不太清楚QC是做什么的，只知道出货检查，进料检验等。 做食品的关键，就是环境等一定要达到食品生产的要求，但那时厂房是在重建，现有的好多方面都达不到食品生产的要求，但又不能停产，停产的话，老板的损失就大。对违反食品卫生方面的行为，我无可奈何，当时老板和领导跟我说，等重建好，这方面的问题会解决的。 在公司的前3年（即是2000年到2003年），公司的管理架构很乱，职责不明确，出现问题/投诉有互相推委的现象，管理层产品质量意识很薄弱。我的职责是比较明确的，但生产中出现的问题，我没有什么说话权利，好多问题/投诉，都是在生产过程控制不好造成的，但一直得不到改善。我当时为检验而检验，当然我知道问题根源来自生产部门，但无能为力。 2003年10月，公司开始推行ISO9000。咨询公司派一个老师过来，和我、还有公司其他两个人一起推行，当然在这过程中，编写文件的工作都是由我来完成的，一些作业指导书，我通过跟技术师傅交流来完成的。接着试行，内审。2004年6月，通过了认证。在推行ISO9000过程中，我感觉收获在于：1。公司的架构明确、职责明确。2。我可以以ISO9000的名义来推行一些制度。 在推行ISO9000的时候，成立了品质部门，我任品质主管（光棍司令，没下属），薪水没什么变化，好处在于，我有我话语权，我可以对不合格产品说不。公司的一些厂房重建完成，可以把一些生产线搬迁到新的厂房，当然一些以前员工认为合理的行为和现象，也要纠正了，到了要纠正的时候了。第一措施，颁布禁烟令；各位朋友可能认为，在车间禁止吸烟，是很正常不过的事情啊，但当时，那些老烟民在车间吸了十几年的烟，而且车间到处是烟头，他们认为在车间吸烟是正常不过的事情（连生产部长也认为），十几年的习惯，那能说禁就禁的？好在得到老板和上层大力支持。禁令颁布出去了，遵守的情况还不理想，存在好多偷偷吸烟的现象，好多员工遭到了罚款（罚款不是目的，只是控制的手段），因为我是监督执行情况，时不时会抓到一些人，得罪了不少人；我抓到最大的官，应该是生产部长了，此人在某次会议上颁布了禁烟令，但过后不久就违反了。我跟上面说，不得不处理的，不是上梁不正下歪吗，我说：我们好多制度执行不好，是由于中下层管理者本身就违反了制度，那他们又怎么能说服下属遵守制度呢？在此后，我的工作好做了好多，但还是免不了时常跟人吵架。 对于这个论坛，我是2005年3月才进入的，在此前的一年里，公司的产品经常遭客户投诉，同样的问题出现了好几次，知道问题出自生产制造，但拿不出什么办法来。质量的管理还是停留在检验上面（当时对质量管理认识还是很肤浅的），公司没有配置专门的车间QC，我的一个下属平时做一些项目的化验以及来料、出货的检验，我主要做一些计划以及监督巡查，还有时出差。我的工作停滞不前，一直很迷茫，没高人指点啊。在论坛随便看看，什么文章都看，包括看得懂的和看不懂的文章，呵呵，才知道，自己需要学的东西实在太多了。但有好多文章太专业了，对自己现在的工作没什么帮助。渐渐锁定了几个人的文章，在这我说一下S大师（steventec），S大师的文章的思想使我解开了一些困惑，比如“谁偷走我们的目的？”，比如“寡妇职位”，“永远的第三者”等；在论坛上，我没学到什么工具，因为我在现在工作中实际没运用到，学不来，主要是一些思想，我在工作中加深对思想的理解。不知道哪位朋友说的，简单的工具/手段用得好也是很管用的。 现在我还在质量管理继续发展，将来也会干下去，也许质量管理最高境界不单单属于质量范畴。6西格玛论坛是我成长的老师，我会一直支持他。 收起阅读 »
上了六西格玛论坛好久，我就想写一点东西了，感觉有点东西要写，但要写什么，为什么而写呢，一直没明确的目的。既然论坛为庆祝成立5周年，那我多少就写一些吧。 以我的工作的经历、体会以及从进入论坛后对自己的认识。 6年前，我毕业后便参加了工作，进入现在这家食品公司。公司的老板是香港人（潮州人几十年前去香港，80几年回来大陆投资）。我进入公司时，公司典型的家族企业，管理比较随意，当时厂房正在重建，食品的生产可以用作坊式来形容，但老板在外面形势的压力下，不得不作出改变，所以有我这个大学生存在里面（当时我是公司里的第一个大学生，注意：我不是标榜大学生高人一等，我从没有这个看法）。在大公司的好处就是，新人进去的时候，有了一套完善的制度，正规的培训，有一些好的师傅。但我在这个公司是什么没有的，什么都得从头摸索（当然老板的公司存活到现在，当然有他的过人之处，有值得借鉴的地方）。刚开始，老板不给我什么任务，他叫我自由发挥，我纳闷，什么叫自由发挥啊；我每天上班，在车间走来走去。大约3个月，公司一个化验员兼QC辞职，我便接上她的岗位。一个刚毕业出来不多久的我，是不太清楚QC是做什么的，只知道出货检查，进料检验等。 做食品的关键，就是环境等一定要达到食品生产的要求，但那时厂房是在重建，现有的好多方面都达不到食品生产的要求，但又不能停产，停产的话，老板的损失就大。对违反食品卫生方面的行为，我无可奈何，当时老板和领导跟我说，等重建好，这方面的问题会解决的。 在公司的前3年（即是2000年到2003年），公司的管理架构很乱，职责不明确，出现问题/投诉有互相推委的现象，管理层产品质量意识很薄弱。我的职责是比较明确的，但生产中出现的问题，我没有什么说话权利，好多问题/投诉，都是在生产过程控制不好造成的，但一直得不到改善。我当时为检验而检验，当然我知道问题根源来自生产部门，但无能为力。 2003年10月，公司开始推行ISO9000。咨询公司派一个老师过来，和我、还有公司其他两个人一起推行，当然在这过程中，编写文件的工作都是由我来完成的，一些作业指导书，我通过跟技术师傅交流来完成的。接着试行，内审。2004年6月，通过了认证。在推行ISO9000过程中，我感觉收获在于：1。公司的架构明确、职责明确。2。我可以以ISO9000的名义来推行一些制度。 在推行ISO9000的时候，成立了品质部门，我任品质主管（光棍司令，没下属），薪水没什么变化，好处在于，我有我话语权，我可以对不合格产品说不。公司的一些厂房重建完成，可以把一些生产线搬迁到新的厂房，当然一些以前员工认为合理的行为和现象，也要纠正了，到了要纠正的时候了。第一措施，颁布禁烟令；各位朋友可能认为，在车间禁止吸烟，是很正常不过的事情啊，但当时，那些老烟民在车间吸了十几年的烟，而且车间到处是烟头，他们认为在车间吸烟是正常不过的事情（连生产部长也认为），十几年的习惯，那能说禁就禁的？好在得到老板和上层大力支持。禁令颁布出去了，遵守的情况还不理想，存在好多偷偷吸烟的现象，好多员工遭到了罚款（罚款不是目的，只是控制的手段），因为我是监督执行情况，时不时会抓到一些人，得罪了不少人；我抓到最大的官，应该是生产部长了，此人在某次会议上颁布了禁烟令，但过后不久就违反了。我跟上面说，不得不处理的，不是上梁不正下歪吗，我说：我们好多制度执行不好，是由于中下层管理者本身就违反了制度，那他们又怎么能说服下属遵守制度呢？在此后，我的工作好做了好多，但还是免不了时常跟人吵架。 对于这个论坛，我是2005年3月才进入的，在此前的一年里，公司的产品经常遭客户投诉，同样的问题出现了好几次，知道问题出自生产制造，但拿不出什么办法来。质量的管理还是停留在检验上面（当时对质量管理认识还是很肤浅的），公司没有配置专门的车间QC，我的一个下属平时做一些项目的化验以及来料、出货的检验，我主要做一些计划以及监督巡查，还有时出差。我的工作停滞不前，一直很迷茫，没高人指点啊。在论坛随便看看，什么文章都看，包括看得懂的和看不懂的文章，呵呵，才知道，自己需要学的东西实在太多了。但有好多文章太专业了，对自己现在的工作没什么帮助。渐渐锁定了几个人的文章，在这我说一下S大师（steventec），S大师的文章的思想使我解开了一些困惑，比如“谁偷走我们的目的？”，比如“寡妇职位”，“永远的第三者”等；在论坛上，我没学到什么工具，因为我在现在工作中实际没运用到，学不来，主要是一些思想，我在工作中加深对思想的理解。不知道哪位朋友说的，简单的工具/手段用得好也是很管用的。 现在我还在质量管理继续发展，将来也会干下去，也许质量管理最高境界不单单属于质量范畴。6西格玛论坛是我成长的老师，我会一直支持他。 收起阅读 »
再谈产品质量
前几天我看到一个帖子讨论产品质量的问题,大家都说了产品质量是生产出来的，我整理了一下我的看法，大家看了给点意见哦。
首先，产品质量不是检出来的,也不是宣传出来的。
只依靠产品出厂前的严格检验来保证出厂产品的质量，不但可能严重损害企业的经济效益，而且从某种意义上讲，检验是对资源浪费的容忍。
只依靠媒体的宣传广告来塑造企业产品的质量形象，但当产品质量名不副实的真实面貌被市场识破后，产品前途和企业形象都将毁之一旦。
然后很多人会说产品质量是生产出来的。
产品质量是生产出来的？这种认识确实比前面两种有进步，但是我不完全同意这种看法，首先我们要对产品的定义要有深一层的认识。我们可以先做个假设，如果产品开发的创意和市场需求不一致，或者产品设计的功能和质量的定位不恰当，或者产品的销售导向及服务不合顾客的意愿，那么即使我们能在生产过程中完全满足符合性质量标准，但产品还是不能很好的满足顾客明示和隐含的要求，从顾客的角度来讲这个观点是错误的。
产品质量的定义是什么？我想大家这对这个定义都应该很清楚，它是产品实现全过程的结果，然而产品有一个从产生到形成再到实现的过程，在这个过程中的每一个环节都直接或间接的影响到产品的质量。这些环节散布于质量形成全过程的各个质量职能（这包括：市场研究、产品计划、产品设计、产品规格和工艺、采购等等）产品的形成是一个循环渐进的过程（这点在朱兰的质量螺旋模型中能很好的体现出来）所以说产品质量的好坏取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。因为所有的职能部门都会直接或间接的对产品质量产生影响。
同意的就加加分哦嘿嘿~~~~~
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-2-16 12:37 编辑 ] 收起阅读 »
首先，产品质量不是检出来的,也不是宣传出来的。
只依靠产品出厂前的严格检验来保证出厂产品的质量，不但可能严重损害企业的经济效益，而且从某种意义上讲，检验是对资源浪费的容忍。
只依靠媒体的宣传广告来塑造企业产品的质量形象，但当产品质量名不副实的真实面貌被市场识破后，产品前途和企业形象都将毁之一旦。
然后很多人会说产品质量是生产出来的。
产品质量是生产出来的？这种认识确实比前面两种有进步，但是我不完全同意这种看法，首先我们要对产品的定义要有深一层的认识。我们可以先做个假设，如果产品开发的创意和市场需求不一致，或者产品设计的功能和质量的定位不恰当，或者产品的销售导向及服务不合顾客的意愿，那么即使我们能在生产过程中完全满足符合性质量标准，但产品还是不能很好的满足顾客明示和隐含的要求，从顾客的角度来讲这个观点是错误的。
产品质量的定义是什么？我想大家这对这个定义都应该很清楚，它是产品实现全过程的结果，然而产品有一个从产生到形成再到实现的过程，在这个过程中的每一个环节都直接或间接的影响到产品的质量。这些环节散布于质量形成全过程的各个质量职能（这包括：市场研究、产品计划、产品设计、产品规格和工艺、采购等等）产品的形成是一个循环渐进的过程（这点在朱兰的质量螺旋模型中能很好的体现出来）所以说产品质量的好坏取决于每个环节质量职能的落实和各个环节之间的协调。因为所有的职能部门都会直接或间接的对产品质量产生影响。
同意的就加加分哦嘿嘿~~~~~
[ 本帖最后由 sobranie 于 2006-2-16 12:37 编辑 ] 收起阅读 »
在群里和一位老师讨论"管理:的定义，大家也来讨论一下
Sobranie(460750786) 22:21:44
我想先从定义很发展来讲
清风淡月 (410315363) 22:17:14
好
zdhm(1880288) 22:17:17
哦。
zdhm(1880288) 22:17:34
可以先听一下管理的定义吗？
Sobranie(460750786) 22:22:38
周老师觉得如何
zdhm(1880288) 22:18:13
很好啊。
Sobranie(460750786) 22:23:45
概念其实很多
Sobranie(460750786) 22:23:49
个人理解不同
您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时
您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时
Sobranie(460750786) 22:24:22
但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程
zdhm(1880288) 22:19:25
你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。
zdhm(1880288) 22:20:48
哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。
zdhm(1880288) 22:22:19
比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。
Sobranie(460750786) 22:27:30
工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动
Sobranie(460750786) 22:28:02
这个道路交通不是一项工作吗？
zdhm(1880288) 22:23:05
Sobranie(460750786) 22:28:24
说的不对？
zdhm(1880288) 22:23:42
不是。
Sobranie(460750786) 22:29:02
那老师笑？？我心虚哦呵呵
zdhm(1880288) 22:24:18
那么社会治安管理呢/
Sobranie(460750786) 22:29:36
社会治安也是一项工作啊
zdhm(1880288) 22:25:48
在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。
Sobranie(460750786) 22:31:07
所以我说在广义上来说
Sobranie(460750786) 22:31:28
就跟我们说质量一样
zdhm(1880288) 22:26:37
但把社会治安看成一项工作
Sobranie(460750786) 22:31:53
产品质量
Sobranie(460750786) 22:32:03
在理解上来说
zdhm(1880288) 22:27:18
这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。
Sobranie(460750786) 22:32:25
这个产品似乎跟服务不一样的
zdhm(1880288) 22:27:57
这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理”
Sobranie(460750786) 22:33:19
呵呵
zdhm(1880288) 22:28:53
你不觉得这是环境管理服务的一种吗？
Sobranie(460750786) 22:34:12
==
Sobranie(460750786) 22:34:14
电话
zdhm(1880288) 22:30:40
马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。
Sobranie(460750786) 22:36:38
那扫马路是什么？
zdhm(1880288) 22:32:56
你应该问的是马路脏是什么？
Sobranie(460750786) 22:40:12
马路脏是现象
zdhm(1880288) 22:36:48
对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的
zdhm(1880288) 22:37:56
需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。
zdhm(1880288) 22:38:49
我们要对这些活动进行管理。
Sobranie(460750786) 22:44:23
那管理这活动是工作吗？
zdhm(1880288) 22:39:42
工作的含义？
Sobranie(460750786) 22:45:14
工作的含义？
zdhm(1880288) 22:40:29
管理是一种活动，也是一个过程。
Sobranie(460750786) 22:46:21
在我看来
zdhm(1880288) 22:41:25
工作的定义/
Sobranie(460750786) 22:46:41
把管理定义为协调工作活动的过程
Sobranie(460750786) 22:47:12
是为了方便提出管理中的工作效率
Sobranie(460750786) 22:47:38
工作也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:12
工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样
Sobranie(460750786) 22:48:34
生产他也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:46
然而这种活动也就是生产
Sobranie(460750786) 22:49:00
这个活动也就是工作
Sobranie(460750786) 22:49:15
从广义上来讲我觉得是这样
Sobranie(460750786) 22:49:44
但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难
Sobranie(460750786) 22:50:30
他毕竟是个很抽象的东西
zdhm(1880288) 22:45:34
工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。
Sobranie(460750786) 22:50:37
不象数学啊什么的
Sobranie(460750786) 22:50:52
哦
Sobranie(460750786) 22:51:00
我知道周老师的意思了呵呵
Sobranie(460750786) 22:51:16
你是怕我这样说听众会不理解是吗/
zdhm(1880288) 22:46:49
9000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。
Sobranie(460750786) 22:52:14
那是在9000里的定义
Sobranie(460750786) 22:52:51
这也就是把其细分到了质量管理中了
zdhm(1880288) 22:47:57
今天我们组织去龙虎山玩
Sobranie(460750786) 22:53:09
哦
Sobranie(460750786) 22:53:18
周老师哪里人
zdhm(1880288) 22:48:25
你说玩是不是工作？
Sobranie(460750786) 22:54:03
那如果相对于这个活动的话他就是工作了
zdhm(1880288) 22:49:36
那么请你先把工作的定义下准了。
zdhm(1880288) 22:49:51
3.2.8质量管理……
Sobranie(460750786) 22:55:23
工作定义为完成某一件事情
zdhm(1880288) 22:51:22
Sobranie(460750786) 22:56:35
又笑啊
Sobranie(460750786) 22:56:42
你一笑我就心虚来着
zdhm(1880288) 22:51:42
你们太小看9000了。
Sobranie(460750786) 22:56:57
不是小看啦
Sobranie(460750786) 22:58:22
只是在不同的范围其意义不同而已
zdhm(1880288) 22:53:57
请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。
Sobranie(460750786) 22:59:28
那周老师认为 工作的定义是什么？
zdhm(1880288) 22:54:51
还是你自己查印象深刻些。
Sobranie(460750786) 23:00:22
哈哈
zdhm(1880288) 22:55:45
你这是在探讨管理的对象吧？
zdhm(1880288) 22:56:30
我只知道，第一、工作本身只是一种活动
Sobranie(460750786) 23:01:49
那如何解释活动呢？
zdhm(1880288) 22:57:37
可以从活动与过程的区别来认识。
Sobranie(460750786) 23:03:13
也就是说没有明确的定义
zdhm(1880288) 22:58:19
有啊。
Sobranie(460750786) 23:03:31
那活动的定义？
zdhm(1880288) 22:59:05
遗憾，我手边没有辞典。
zdhm(1880288) 22:59:39
我只知它是一种或一系列行为。
Sobranie(460750786) 23:05:32
在词典里讲 工作 就是生产劳动
zdhm(1880288) 23:01:07
所以我说别人容易误认你在讲生产管理。
蓝色草(20810392) 23:01:50
zdhm(1880288) 23:02:16
听壁角？！
zdhm(1880288) 23:02:31
还敢偷笑！
蓝色草(20810392) 23:02:39
Sobranie(460750786) 23:08:12
哈哈
zdhm(1880288) 23:03:30
我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为
zdhm(1880288) 23:04:29
如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出
zdhm(1880288) 23:04:40
等等
Sobranie(460750786) 23:10:08
那如果和您所说的那样
Sobranie(460750786) 23:10:13
在字典上去查
Sobranie(460750786) 23:10:29
明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的
zdhm(1880288) 23:05:31
传统管理，通常是从活动角度多点。
Sobranie(460750786) 23:10:59
产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品
Sobranie(460750786) 23:11:12
那么服务是不是产品
zdhm(1880288) 23:06:46
现代更讲究过程与系统——哦
Sobranie(460750786) 23:12:51
在看了一下字典
Sobranie(460750786) 23:13:01
管理：主持或负责某项工作
zdhm(1880288) 23:07:59
那么这辞典应该改进一下了，
zdhm(1880288) 23:08:37
建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品
zdhm(1880288) 23:09:40
Sobranie(460750786) 23:07:58
管理：主持或负责某项工作
注意它的“主持或负责”
zdhm(1880288) 23:11:06
不太到位。
zdhm(1880288) 23:11:24
好了我想休息了。
Sobranie(460750786) 23:16:36
呵呵
Sobranie(460750786) 23:16:41
周老师再见
蓝色草(20810392) 23:11:41
zdhm(1880288) 23:11:50
再说一句吧。
Sobranie(460750786) 23:16:59
跟周老师讨论果然有味道呵呵
Sobranie(460750786) 23:17:02
恩
Sobranie(460750786) 23:17:11
小烟听着
蓝色草(20810392) 23:12:55
小子 你不是喜欢充大吗
怎么了！
就称自己小烟了
zdhm(1880288) 23:13:11
其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。
Sobranie(460750786) 23:18:19
在老师面前可不能这样没礼貌撒
Sobranie(460750786) 23:18:35
收到
zdhm(1880288) 23:13:33
你们说是不是。
Sobranie(460750786) 23:18:43
是
Sobranie(460750786) 23:18:59
在9000里对产品的解释是很详细
Sobranie(460750786) 23:19:23
看产品的定义有好几叶的内容呵呵
zdhm(1880288) 23:14:40
我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇
zdhm(1880288) 23:16:20
二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。
zdhm(1880288) 23:17:57
草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？
蓝色草(20810392) 23:18:06
呵呵
Sobranie(460750786) 23:23:47
没有
Sobranie(460750786) 23:23:59
俺可不是大烟呵呵
zdhm(1880288) 23:18:59
我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。
Sobranie(460750786) 23:24:08
周老师还够幽默哦
Sobranie(460750786) 23:24:10
哦
Sobranie(460750786) 23:24:15
注意身体
Sobranie(460750786) 23:24:22
周老师休息吧
Sobranie(460750786) 23:24:23
再见
蓝色草(20810392) 23:19:24
注意身体
zdhm(1880288) 23:19:30
zdhm(1880288) 23:19:42
谢谢
Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
我想先从定义很发展来讲
清风淡月 (410315363) 22:17:14
好
zdhm(1880288) 22:17:17
哦。
zdhm(1880288) 22:17:34
可以先听一下管理的定义吗？
Sobranie(460750786) 22:22:38
周老师觉得如何
zdhm(1880288) 22:18:13
很好啊。
Sobranie(460750786) 22:23:45
概念其实很多
Sobranie(460750786) 22:23:49
个人理解不同
您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时
您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时
Sobranie(460750786) 22:24:22
但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程
zdhm(1880288) 22:19:25
你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。
zdhm(1880288) 22:20:48
哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。
zdhm(1880288) 22:22:19
比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。
Sobranie(460750786) 22:27:30
工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动
Sobranie(460750786) 22:28:02
这个道路交通不是一项工作吗？
zdhm(1880288) 22:23:05
Sobranie(460750786) 22:28:24
说的不对？
zdhm(1880288) 22:23:42
不是。
Sobranie(460750786) 22:29:02
那老师笑？？我心虚哦呵呵
zdhm(1880288) 22:24:18
那么社会治安管理呢/
Sobranie(460750786) 22:29:36
社会治安也是一项工作啊
zdhm(1880288) 22:25:48
在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。
Sobranie(460750786) 22:31:07
所以我说在广义上来说
Sobranie(460750786) 22:31:28
就跟我们说质量一样
zdhm(1880288) 22:26:37
但把社会治安看成一项工作
Sobranie(460750786) 22:31:53
产品质量
Sobranie(460750786) 22:32:03
在理解上来说
zdhm(1880288) 22:27:18
这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。
Sobranie(460750786) 22:32:25
这个产品似乎跟服务不一样的
zdhm(1880288) 22:27:57
这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理”
Sobranie(460750786) 22:33:19
呵呵
zdhm(1880288) 22:28:53
你不觉得这是环境管理服务的一种吗？
Sobranie(460750786) 22:34:12
==
Sobranie(460750786) 22:34:14
电话
zdhm(1880288) 22:30:40
马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。
Sobranie(460750786) 22:36:38
那扫马路是什么？
zdhm(1880288) 22:32:56
你应该问的是马路脏是什么？
Sobranie(460750786) 22:40:12
马路脏是现象
zdhm(1880288) 22:36:48
对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的
zdhm(1880288) 22:37:56
需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。
zdhm(1880288) 22:38:49
我们要对这些活动进行管理。
Sobranie(460750786) 22:44:23
那管理这活动是工作吗？
zdhm(1880288) 22:39:42
工作的含义？
Sobranie(460750786) 22:45:14
工作的含义？
zdhm(1880288) 22:40:29
管理是一种活动，也是一个过程。
Sobranie(460750786) 22:46:21
在我看来
zdhm(1880288) 22:41:25
工作的定义/
Sobranie(460750786) 22:46:41
把管理定义为协调工作活动的过程
Sobranie(460750786) 22:47:12
是为了方便提出管理中的工作效率
Sobranie(460750786) 22:47:38
工作也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:12
工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样
Sobranie(460750786) 22:48:34
生产他也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:46
然而这种活动也就是生产
Sobranie(460750786) 22:49:00
这个活动也就是工作
Sobranie(460750786) 22:49:15
从广义上来讲我觉得是这样
Sobranie(460750786) 22:49:44
但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难
Sobranie(460750786) 22:50:30
他毕竟是个很抽象的东西
zdhm(1880288) 22:45:34
工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。
Sobranie(460750786) 22:50:37
不象数学啊什么的
Sobranie(460750786) 22:50:52
哦
Sobranie(460750786) 22:51:00
我知道周老师的意思了呵呵
Sobranie(460750786) 22:51:16
你是怕我这样说听众会不理解是吗/
zdhm(1880288) 22:46:49
9000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。
Sobranie(460750786) 22:52:14
那是在9000里的定义
Sobranie(460750786) 22:52:51
这也就是把其细分到了质量管理中了
zdhm(1880288) 22:47:57
今天我们组织去龙虎山玩
Sobranie(460750786) 22:53:09
哦
Sobranie(460750786) 22:53:18
周老师哪里人
zdhm(1880288) 22:48:25
你说玩是不是工作？
Sobranie(460750786) 22:54:03
那如果相对于这个活动的话他就是工作了
zdhm(1880288) 22:49:36
那么请你先把工作的定义下准了。
zdhm(1880288) 22:49:51
3.2.8质量管理……
Sobranie(460750786) 22:55:23
工作定义为完成某一件事情
zdhm(1880288) 22:51:22
Sobranie(460750786) 22:56:35
又笑啊
Sobranie(460750786) 22:56:42
你一笑我就心虚来着
zdhm(1880288) 22:51:42
你们太小看9000了。
Sobranie(460750786) 22:56:57
不是小看啦
Sobranie(460750786) 22:58:22
只是在不同的范围其意义不同而已
zdhm(1880288) 22:53:57
请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。
Sobranie(460750786) 22:59:28
那周老师认为 工作的定义是什么？
zdhm(1880288) 22:54:51
还是你自己查印象深刻些。
Sobranie(460750786) 23:00:22
哈哈
zdhm(1880288) 22:55:45
你这是在探讨管理的对象吧？
zdhm(1880288) 22:56:30
我只知道，第一、工作本身只是一种活动
Sobranie(460750786) 23:01:49
那如何解释活动呢？
zdhm(1880288) 22:57:37
可以从活动与过程的区别来认识。
Sobranie(460750786) 23:03:13
也就是说没有明确的定义
zdhm(1880288) 22:58:19
有啊。
Sobranie(460750786) 23:03:31
那活动的定义？
zdhm(1880288) 22:59:05
遗憾，我手边没有辞典。
zdhm(1880288) 22:59:39
我只知它是一种或一系列行为。
Sobranie(460750786) 23:05:32
在词典里讲 工作 就是生产劳动
zdhm(1880288) 23:01:07
所以我说别人容易误认你在讲生产管理。
蓝色草(20810392) 23:01:50
zdhm(1880288) 23:02:16
听壁角？！
zdhm(1880288) 23:02:31
还敢偷笑！
蓝色草(20810392) 23:02:39
Sobranie(460750786) 23:08:12
哈哈
zdhm(1880288) 23:03:30
我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为
zdhm(1880288) 23:04:29
如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出
zdhm(1880288) 23:04:40
等等
Sobranie(460750786) 23:10:08
那如果和您所说的那样
Sobranie(460750786) 23:10:13
在字典上去查
Sobranie(460750786) 23:10:29
明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的
zdhm(1880288) 23:05:31
传统管理，通常是从活动角度多点。
Sobranie(460750786) 23:10:59
产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品
Sobranie(460750786) 23:11:12
那么服务是不是产品
zdhm(1880288) 23:06:46
现代更讲究过程与系统——哦
Sobranie(460750786) 23:12:51
在看了一下字典
Sobranie(460750786) 23:13:01
管理：主持或负责某项工作
zdhm(1880288) 23:07:59
那么这辞典应该改进一下了，
zdhm(1880288) 23:08:37
建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品
zdhm(1880288) 23:09:40
Sobranie(460750786) 23:07:58
管理：主持或负责某项工作
注意它的“主持或负责”
zdhm(1880288) 23:11:06
不太到位。
zdhm(1880288) 23:11:24
好了我想休息了。
Sobranie(460750786) 23:16:36
呵呵
Sobranie(460750786) 23:16:41
周老师再见
蓝色草(20810392) 23:11:41
zdhm(1880288) 23:11:50
再说一句吧。
Sobranie(460750786) 23:16:59
跟周老师讨论果然有味道呵呵
Sobranie(460750786) 23:17:02
恩
Sobranie(460750786) 23:17:11
小烟听着
蓝色草(20810392) 23:12:55
小子 你不是喜欢充大吗
怎么了！
就称自己小烟了
zdhm(1880288) 23:13:11
其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。
Sobranie(460750786) 23:18:19
在老师面前可不能这样没礼貌撒
Sobranie(460750786) 23:18:35
收到
zdhm(1880288) 23:13:33
你们说是不是。
Sobranie(460750786) 23:18:43
是
Sobranie(460750786) 23:18:59
在9000里对产品的解释是很详细
Sobranie(460750786) 23:19:23
看产品的定义有好几叶的内容呵呵
zdhm(1880288) 23:14:40
我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇
zdhm(1880288) 23:16:20
二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。
zdhm(1880288) 23:17:57
草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？
蓝色草(20810392) 23:18:06
呵呵
Sobranie(460750786) 23:23:47
没有
Sobranie(460750786) 23:23:59
俺可不是大烟呵呵
zdhm(1880288) 23:18:59
我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。
Sobranie(460750786) 23:24:08
周老师还够幽默哦
Sobranie(460750786) 23:24:10
哦
Sobranie(460750786) 23:24:15
注意身体
Sobranie(460750786) 23:24:22
周老师休息吧
Sobranie(460750786) 23:24:23
再见
蓝色草(20810392) 23:19:24
注意身体
zdhm(1880288) 23:19:30
zdhm(1880288) 23:19:42
谢谢
Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
在群里和一位老师讨论"管理:的定义，大家也来讨论一下
Sobranie(460750786) 22:21:44
我想先从定义很发展来讲
清风淡月 (410315363) 22:17:14
好
zdhm(1880288) 22:17:17
哦。
zdhm(1880288) 22:17:34
可以先听一下管理的定义吗？
Sobranie(460750786) 22:22:38
周老师觉得如何
zdhm(1880288) 22:18:13
很好啊。
Sobranie(460750786) 22:23:45
概念其实很多
Sobranie(460750786) 22:23:49
个人理解不同
您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时
您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时
Sobranie(460750786) 22:24:22
但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程
zdhm(1880288) 22:19:25
你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。
zdhm(1880288) 22:20:48
哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。
zdhm(1880288) 22:22:19
比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。
Sobranie(460750786) 22:27:30
工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动
Sobranie(460750786) 22:28:02
这个道路交通不是一项工作吗？
zdhm(1880288) 22:23:05
Sobranie(460750786) 22:28:24
说的不对？
zdhm(1880288) 22:23:42
不是。
Sobranie(460750786) 22:29:02
那老师笑？？我心虚哦呵呵
zdhm(1880288) 22:24:18
那么社会治安管理呢/
Sobranie(460750786) 22:29:36
社会治安也是一项工作啊
zdhm(1880288) 22:25:48
在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。
Sobranie(460750786) 22:31:07
所以我说在广义上来说
Sobranie(460750786) 22:31:28
就跟我们说质量一样
zdhm(1880288) 22:26:37
但把社会治安看成一项工作
Sobranie(460750786) 22:31:53
产品质量
Sobranie(460750786) 22:32:03
在理解上来说
zdhm(1880288) 22:27:18
这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。
Sobranie(460750786) 22:32:25
这个产品似乎跟服务不一样的
zdhm(1880288) 22:27:57
这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理”
Sobranie(460750786) 22:33:19
呵呵
zdhm(1880288) 22:28:53
你不觉得这是环境管理服务的一种吗？
Sobranie(460750786) 22:34:12
==
Sobranie(460750786) 22:34:14
电话
zdhm(1880288) 22:30:40
马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。
Sobranie(460750786) 22:36:38
那扫马路是什么？
zdhm(1880288) 22:32:56
你应该问的是马路脏是什么？
Sobranie(460750786) 22:40:12
马路脏是现象
zdhm(1880288) 22:36:48
对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的
zdhm(1880288) 22:37:56
需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。
zdhm(1880288) 22:38:49
我们要对这些活动进行管理。
Sobranie(460750786) 22:44:23
那管理这活动是工作吗？
zdhm(1880288) 22:39:42
工作的含义？
Sobranie(460750786) 22:45:14
工作的含义？
zdhm(1880288) 22:40:29
管理是一种活动，也是一个过程。
Sobranie(460750786) 22:46:21
在我看来
zdhm(1880288) 22:41:25
工作的定义/
Sobranie(460750786) 22:46:41
把管理定义为协调工作活动的过程
Sobranie(460750786) 22:47:12
是为了方便提出管理中的工作效率
Sobranie(460750786) 22:47:38
工作也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:12
工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样
Sobranie(460750786) 22:48:34
生产他也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:46
然而这种活动也就是生产
Sobranie(460750786) 22:49:00
这个活动也就是工作
Sobranie(460750786) 22:49:15
从广义上来讲我觉得是这样
Sobranie(460750786) 22:49:44
但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难
Sobranie(460750786) 22:50:30
他毕竟是个很抽象的东西
zdhm(1880288) 22:45:34
工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。
Sobranie(460750786) 22:50:37
不象数学啊什么的
Sobranie(460750786) 22:50:52
哦
Sobranie(460750786) 22:51:00
我知道周老师的意思了呵呵
Sobranie(460750786) 22:51:16
你是怕我这样说听众会不理解是吗/
zdhm(1880288) 22:46:49
9000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。
Sobranie(460750786) 22:52:14
那是在9000里的定义
Sobranie(460750786) 22:52:51
这也就是把其细分到了质量管理中了
zdhm(1880288) 22:47:57
今天我们组织去龙虎山玩
Sobranie(460750786) 22:53:09
哦
Sobranie(460750786) 22:53:18
周老师哪里人
zdhm(1880288) 22:48:25
你说玩是不是工作？
Sobranie(460750786) 22:54:03
那如果相对于这个活动的话他就是工作了
zdhm(1880288) 22:49:36
那么请你先把工作的定义下准了。
zdhm(1880288) 22:49:51
3.2.8质量管理……
Sobranie(460750786) 22:55:23
工作定义为完成某一件事情
zdhm(1880288) 22:51:22
Sobranie(460750786) 22:56:35
又笑啊
Sobranie(460750786) 22:56:42
你一笑我就心虚来着
zdhm(1880288) 22:51:42
你们太小看9000了。
Sobranie(460750786) 22:56:57
不是小看啦
Sobranie(460750786) 22:58:22
只是在不同的范围其意义不同而已
zdhm(1880288) 22:53:57
请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。
Sobranie(460750786) 22:59:28
那周老师认为 工作的定义是什么？
zdhm(1880288) 22:54:51
还是你自己查印象深刻些。
Sobranie(460750786) 23:00:22
哈哈
zdhm(1880288) 22:55:45
你这是在探讨管理的对象吧？
zdhm(1880288) 22:56:30
我只知道，第一、工作本身只是一种活动
Sobranie(460750786) 23:01:49
那如何解释活动呢？
zdhm(1880288) 22:57:37
可以从活动与过程的区别来认识。
Sobranie(460750786) 23:03:13
也就是说没有明确的定义
zdhm(1880288) 22:58:19
有啊。
Sobranie(460750786) 23:03:31
那活动的定义？
zdhm(1880288) 22:59:05
遗憾，我手边没有辞典。
zdhm(1880288) 22:59:39
我只知它是一种或一系列行为。
Sobranie(460750786) 23:05:32
在词典里讲 工作 就是生产劳动
zdhm(1880288) 23:01:07
所以我说别人容易误认你在讲生产管理。
蓝色草(20810392) 23:01:50
zdhm(1880288) 23:02:16
听壁角？！
zdhm(1880288) 23:02:31
还敢偷笑！
蓝色草(20810392) 23:02:39
Sobranie(460750786) 23:08:12
哈哈
zdhm(1880288) 23:03:30
我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为
zdhm(1880288) 23:04:29
如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出
zdhm(1880288) 23:04:40
等等
Sobranie(460750786) 23:10:08
那如果和您所说的那样
Sobranie(460750786) 23:10:13
在字典上去查
Sobranie(460750786) 23:10:29
明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的
zdhm(1880288) 23:05:31
传统管理，通常是从活动角度多点。
Sobranie(460750786) 23:10:59
产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品
Sobranie(460750786) 23:11:12
那么服务是不是产品
zdhm(1880288) 23:06:46
现代更讲究过程与系统——哦
Sobranie(460750786) 23:12:51
在看了一下字典
Sobranie(460750786) 23:13:01
管理：主持或负责某项工作
zdhm(1880288) 23:07:59
那么这辞典应该改进一下了，
zdhm(1880288) 23:08:37
建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品
zdhm(1880288) 23:09:40
Sobranie(460750786) 23:07:58
管理：主持或负责某项工作
注意它的“主持或负责”
zdhm(1880288) 23:11:06
不太到位。
zdhm(1880288) 23:11:24
好了我想休息了。
Sobranie(460750786) 23:16:36
呵呵
Sobranie(460750786) 23:16:41
周老师再见
蓝色草(20810392) 23:11:41
zdhm(1880288) 23:11:50
再说一句吧。
Sobranie(460750786) 23:16:59
跟周老师讨论果然有味道呵呵
Sobranie(460750786) 23:17:02
恩
Sobranie(460750786) 23:17:11
小烟听着
蓝色草(20810392) 23:12:55
小子 你不是喜欢充大吗
怎么了！
就称自己小烟了
zdhm(1880288) 23:13:11
其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。
Sobranie(460750786) 23:18:19
在老师面前可不能这样没礼貌撒
Sobranie(460750786) 23:18:35
收到
zdhm(1880288) 23:13:33
你们说是不是。
Sobranie(460750786) 23:18:43
是
Sobranie(460750786) 23:18:59
在9000里对产品的解释是很详细
Sobranie(460750786) 23:19:23
看产品的定义有好几叶的内容呵呵
zdhm(1880288) 23:14:40
我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇
zdhm(1880288) 23:16:20
二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。
zdhm(1880288) 23:17:57
草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？
蓝色草(20810392) 23:18:06
呵呵
Sobranie(460750786) 23:23:47
没有
Sobranie(460750786) 23:23:59
俺可不是大烟呵呵
zdhm(1880288) 23:18:59
我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。
Sobranie(460750786) 23:24:08
周老师还够幽默哦
Sobranie(460750786) 23:24:10
哦
Sobranie(460750786) 23:24:15
注意身体
Sobranie(460750786) 23:24:22
周老师休息吧
Sobranie(460750786) 23:24:23
再见
蓝色草(20810392) 23:19:24
注意身体
zdhm(1880288) 23:19:30
zdhm(1880288) 23:19:42
谢谢
Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
我想先从定义很发展来讲
清风淡月 (410315363) 22:17:14
好
zdhm(1880288) 22:17:17
哦。
zdhm(1880288) 22:17:34
可以先听一下管理的定义吗？
Sobranie(460750786) 22:22:38
周老师觉得如何
zdhm(1880288) 22:18:13
很好啊。
Sobranie(460750786) 22:23:45
概念其实很多
Sobranie(460750786) 22:23:49
个人理解不同
您刚才发送的消息："概念其实很多 "没有发送成功(服务器超时
您刚才发送的消息："个人理解不同 "没有发送成功(服务器超时
Sobranie(460750786) 22:24:22
但是一般来说，从广义上来将，概括为协调工作活动的过程
zdhm(1880288) 22:19:25
你总得给听课人一个交待，并介绍自己的认为或主张吧。
zdhm(1880288) 22:20:48
哦。如果是管理，而不是工作过程管理的话，建议最好还是把“工作过程”去掉。
zdhm(1880288) 22:22:19
比如“道路交通管理”，就是指挥和协调道交通的活动。
Sobranie(460750786) 22:27:30
工作过程代表的是一系列进行中的的有管理者参与的活动
Sobranie(460750786) 22:28:02
这个道路交通不是一项工作吗？
zdhm(1880288) 22:23:05
Sobranie(460750786) 22:28:24
说的不对？
zdhm(1880288) 22:23:42
不是。
Sobranie(460750786) 22:29:02
那老师笑？？我心虚哦呵呵
zdhm(1880288) 22:24:18
那么社会治安管理呢/
Sobranie(460750786) 22:29:36
社会治安也是一项工作啊
zdhm(1880288) 22:25:48
在一定的层面上，社会治安管理是一项工作。
Sobranie(460750786) 22:31:07
所以我说在广义上来说
Sobranie(460750786) 22:31:28
就跟我们说质量一样
zdhm(1880288) 22:26:37
但把社会治安看成一项工作
Sobranie(460750786) 22:31:53
产品质量
Sobranie(460750786) 22:32:03
在理解上来说
zdhm(1880288) 22:27:18
这“社会治安”就必定是“社会治安管理”的省称。
Sobranie(460750786) 22:32:25
这个产品似乎跟服务不一样的
zdhm(1880288) 22:27:57
这么一来，原来的“社会治安管理”就成了“社会治安管理管理”
Sobranie(460750786) 22:33:19
呵呵
zdhm(1880288) 22:28:53
你不觉得这是环境管理服务的一种吗？
Sobranie(460750786) 22:34:12
==
Sobranie(460750786) 22:34:14
电话
zdhm(1880288) 22:30:40
马路脏了，有人扫，这是环境卫生管理的一种体现，社会乱了，有人治，这是治安环境管理。
Sobranie(460750786) 22:36:38
那扫马路是什么？
zdhm(1880288) 22:32:56
你应该问的是马路脏是什么？
Sobranie(460750786) 22:40:12
马路脏是现象
zdhm(1880288) 22:36:48
对。这种现象是由环境介入者造成的，交通混乱是由交通参与 者造成的
zdhm(1880288) 22:37:56
需要注意的是上述参与者造成不良后果的过程，并不是一般意义上的工作过程。
zdhm(1880288) 22:38:49
我们要对这些活动进行管理。
Sobranie(460750786) 22:44:23
那管理这活动是工作吗？
zdhm(1880288) 22:39:42
工作的含义？
Sobranie(460750786) 22:45:14
工作的含义？
zdhm(1880288) 22:40:29
管理是一种活动，也是一个过程。
Sobranie(460750786) 22:46:21
在我看来
zdhm(1880288) 22:41:25
工作的定义/
Sobranie(460750786) 22:46:41
把管理定义为协调工作活动的过程
Sobranie(460750786) 22:47:12
是为了方便提出管理中的工作效率
Sobranie(460750786) 22:47:38
工作也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:12
工作活动也就是跟我们所说的生产活动一样
Sobranie(460750786) 22:48:34
生产他也是一种活动
Sobranie(460750786) 22:48:46
然而这种活动也就是生产
Sobranie(460750786) 22:49:00
这个活动也就是工作
Sobranie(460750786) 22:49:15
从广义上来讲我觉得是这样
Sobranie(460750786) 22:49:44
但要把管理的具体定义定下来的话我想这个很难
Sobranie(460750786) 22:50:30
他毕竟是个很抽象的东西
zdhm(1880288) 22:45:34
工作活动一词的使用，本来也没有什么大错。但太容易让人误认为你讲的是生产管理。
Sobranie(460750786) 22:50:37
不象数学啊什么的
Sobranie(460750786) 22:50:52
哦
Sobranie(460750786) 22:51:00
我知道周老师的意思了呵呵
Sobranie(460750786) 22:51:16
你是怕我这样说听众会不理解是吗/
zdhm(1880288) 22:46:49
9000-3.2.6：管理：指挥和控制组织的协调的活动。
Sobranie(460750786) 22:52:14
那是在9000里的定义
Sobranie(460750786) 22:52:51
这也就是把其细分到了质量管理中了
zdhm(1880288) 22:47:57
今天我们组织去龙虎山玩
Sobranie(460750786) 22:53:09
哦
Sobranie(460750786) 22:53:18
周老师哪里人
zdhm(1880288) 22:48:25
你说玩是不是工作？
Sobranie(460750786) 22:54:03
那如果相对于这个活动的话他就是工作了
zdhm(1880288) 22:49:36
那么请你先把工作的定义下准了。
zdhm(1880288) 22:49:51
3.2.8质量管理……
Sobranie(460750786) 22:55:23
工作定义为完成某一件事情
zdhm(1880288) 22:51:22
Sobranie(460750786) 22:56:35
又笑啊
Sobranie(460750786) 22:56:42
你一笑我就心虚来着
zdhm(1880288) 22:51:42
你们太小看9000了。
Sobranie(460750786) 22:56:57
不是小看啦
Sobranie(460750786) 22:58:22
只是在不同的范围其意义不同而已
zdhm(1880288) 22:53:57
请你查一下词典上“工作”的定义。我们对大家讲话，不好纯粹按自己的理解。
Sobranie(460750786) 22:59:28
那周老师认为 工作的定义是什么？
zdhm(1880288) 22:54:51
还是你自己查印象深刻些。
Sobranie(460750786) 23:00:22
哈哈
zdhm(1880288) 22:55:45
你这是在探讨管理的对象吧？
zdhm(1880288) 22:56:30
我只知道，第一、工作本身只是一种活动
Sobranie(460750786) 23:01:49
那如何解释活动呢？
zdhm(1880288) 22:57:37
可以从活动与过程的区别来认识。
Sobranie(460750786) 23:03:13
也就是说没有明确的定义
zdhm(1880288) 22:58:19
有啊。
Sobranie(460750786) 23:03:31
那活动的定义？
zdhm(1880288) 22:59:05
遗憾，我手边没有辞典。
zdhm(1880288) 22:59:39
我只知它是一种或一系列行为。
Sobranie(460750786) 23:05:32
在词典里讲 工作 就是生产劳动
zdhm(1880288) 23:01:07
所以我说别人容易误认你在讲生产管理。
蓝色草(20810392) 23:01:50
zdhm(1880288) 23:02:16
听壁角？！
zdhm(1880288) 23:02:31
还敢偷笑！
蓝色草(20810392) 23:02:39
Sobranie(460750786) 23:08:12
哈哈
zdhm(1880288) 23:03:30
我们从活动角度看劳动，、通常主要是研究行为
zdhm(1880288) 23:04:29
如果是从过程角度，则应该考虑与之相关的资源及其输出
zdhm(1880288) 23:04:40
等等
Sobranie(460750786) 23:10:08
那如果和您所说的那样
Sobranie(460750786) 23:10:13
在字典上去查
Sobranie(460750786) 23:10:29
明天周老师可以看看字典里是怎么定义 产品的
zdhm(1880288) 23:05:31
传统管理，通常是从活动角度多点。
Sobranie(460750786) 23:10:59
产品： 农业或工业生产(加工)出来的成品
Sobranie(460750786) 23:11:12
那么服务是不是产品
zdhm(1880288) 23:06:46
现代更讲究过程与系统——哦
Sobranie(460750786) 23:12:51
在看了一下字典
Sobranie(460750786) 23:13:01
管理：主持或负责某项工作
zdhm(1880288) 23:07:59
那么这辞典应该改进一下了，
zdhm(1880288) 23:08:37
建议以草的定义：分为狭义产品和广义产品
zdhm(1880288) 23:09:40
Sobranie(460750786) 23:07:58
管理：主持或负责某项工作
注意它的“主持或负责”
zdhm(1880288) 23:11:06
不太到位。
zdhm(1880288) 23:11:24
好了我想休息了。
Sobranie(460750786) 23:16:36
呵呵
Sobranie(460750786) 23:16:41
周老师再见
蓝色草(20810392) 23:11:41
zdhm(1880288) 23:11:50
再说一句吧。
Sobranie(460750786) 23:16:59
跟周老师讨论果然有味道呵呵
Sobranie(460750786) 23:17:02
恩
Sobranie(460750786) 23:17:11
小烟听着
蓝色草(20810392) 23:12:55
小子 你不是喜欢充大吗
怎么了！
就称自己小烟了
zdhm(1880288) 23:13:11
其实，我认为9000是考虑到了一般人对产品的认识的。否则不用把产品这么简单的词，解释得那么详细。
Sobranie(460750786) 23:18:19
在老师面前可不能这样没礼貌撒
Sobranie(460750786) 23:18:35
收到
zdhm(1880288) 23:13:33
你们说是不是。
Sobranie(460750786) 23:18:43
是
Sobranie(460750786) 23:18:59
在9000里对产品的解释是很详细
Sobranie(460750786) 23:19:23
看产品的定义有好几叶的内容呵呵
zdhm(1880288) 23:14:40
我们也应该：一、尽量使用大家习用或专业约定的词汇
zdhm(1880288) 23:16:20
二、当确有必要使用自已的概念或概念存在紊乱时，应当事先约定，以统一后面的命题。
zdhm(1880288) 23:17:57
草，Sobranie平时都称自己是大烟吗？
蓝色草(20810392) 23:18:06
呵呵
Sobranie(460750786) 23:23:47
没有
Sobranie(460750786) 23:23:59
俺可不是大烟呵呵
zdhm(1880288) 23:18:59
我这两晚上咳嗽厉害，早点休息了。
Sobranie(460750786) 23:24:08
周老师还够幽默哦
Sobranie(460750786) 23:24:10
哦
Sobranie(460750786) 23:24:15
注意身体
Sobranie(460750786) 23:24:22
周老师休息吧
Sobranie(460750786) 23:24:23
再见
蓝色草(20810392) 23:19:24
注意身体
zdhm(1880288) 23:19:30
zdhm(1880288) 23:19:42
谢谢
Sobranie(460750786) 23:24:51 收起阅读 »
勋章是怎么才能获得呢？
来这挺长时间了，经常看到佩带勋章的朋友，出于虚荣心（呵呵~~不知道是不是）也想要一个，却不知道是怎么样才能获得。
勋章是怎么才能获得呢？
勋章是怎么才能获得呢？
[转贴,]六西格玛与企业战略的实施
作者: 栖息谷 mac12345
企业战略就是企业实现业务经营目标的路径选择. 企业要想取得长期的成功, 实现战略目标, 必须在操作有效性(将事情做正确)和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展. 任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功. 也就是说, 光有目标没有行动是不够的. 企业的管理者在确定战略目标后, 还必须选择如何实施他们的观念. 这就是说, 必须选择执行工具. 用一个公式来表示: Y=f(x), Y是需要达到的战略目标, f是实现目标执行工具, x是实现过程中的变量, 包括原因, 问题, 控制等. 为得到结果, 我们应该把重点放在哪里?
实施适合企业发展的战略, 需要经历从战略目标的设定, 战略分析, 评估战略选择, 制定工作计划, 到战略实施评估这样一个过程. 在整个过程中, 却始终围绕着从定义è测量è分析è改进è控制的一个永不停止的质量循环.
企业战略目标和六西格玛的一体化可以形成一种标准的解决问题的方式: 运用六西格玛方法, 通过对问题的定义, 了解在实施战略目标过程中实际存在的突破点；通过对问题的测量, 了解目前企业现有的能力是否能解决这些问题, 或者明确需要发展的新的能力；通过对问题的分析, 确保了企业将注意力放在最重要的问题上, 而不仅仅是最紧急的问题的上；通过改进方案的实施, 形成一种有效的经营方法, 解决为达成战略目标过程中遇到的种种问题；最后, 通过事前事中事后的控制, 确保问题的解决达到既定的标准. 这是企业成功的关键.
什么是六西格玛? 简单的讲, 六西格玛就是用系统的方法去降低那些对客户致关重要的缺陷率, 它利用定量的, 统计学和指导性的工具来观察过程变量及相互关系, 从而达到减少缺陷的目的. 也就是说, 在公式Y=f(x)中, 六西格玛通过监测和控制变量x的关系和缺陷率, 运用统计工具函数f, 从而达成目标Y.
那么运用六西格玛方法是如何帮助企业实现战略目标的呢?
建立以客户为中心的基本原则:
企业的认识与客户的认识往往存在着较大的差异, 譬如评价一家咖啡店, 店主一般会认为好的咖啡店应该有干净的杯子; 干净的桌布; 有吸引力的陈列; 额外的小点心. 而客户的观点却经常是需要有好的热咖啡; 快竭的服务; 有闲谈的房间; 良好的氛围. 两者之间为什么会有这么大的偏差? 关键是我们从主观的角度而不是从客户的角度去定义问题, 后果是我们的目标及行动方向与客户的需求背道而驰. 六西格玛强调以客户为中心的理念, 将关注顾客, 定位在使现有的顾客和潜在的新顾客同时产生需求满足的感觉, 从而使产品和服务的价值得到提升, 获得比竞争者更多的优势, 在市场上立于不败之地. 六西格玛这对企业战略目标的设定有着极大的指导意义.
实施以项目为基础的管理方法, 实现企业战略目标:
六西格玛实施的载体是六西格玛项目, 六西格玛成功与否的关键是各个六西格玛项目能否取得成功. 同样在实施企业战略的同时, 要充分考虑到项目管理的运用, 不仅把整体战略当作一个项目来管理, 同时也需要将与企业总体战略目标一致的各职能战略当作一个个子项目来管理, 只有各职能战略目标的达成才能最终实现企业总体战略目标的达成. 六西格玛方法解决了项目管理实施的问题, 它使质量活动成为贯穿各项目中的突破改进的标准. 项目人员从战略人才库中选取, 由执行者建立专业的团队, 并委派大黑带和／或黑带在工作开展之前对经营案例进行分析评估, 同时在各项目的执行中起到项目团队领导的作用. 结果是, 项目的输出结果和企业的整体战略目标一致或更加贴近, 并产生更大的回报.
团队组织的全员参与:
企业战略的实施过程需要全员的共同认识并参与, 包括高层领导以及下属员工. 运用六西格玛可以将在所有人员被提升到战略的层次上, 从而达到最佳的收益. 六西格玛的潜能只有在被完全应用的前提下, 在所有人员被提升到战略的层次上, 才能达到最佳的收益.
成功的和可持续的六西格玛方法总是有企业的高层执行者来发起进行的. 管理者在得到高层执行者明确的组织目标后, 将动员所有员工, 掌握市场需求的数据, 从而开发相应的战略计划. 战略计划制定之后, 管理者需要和全体员工共同承担这一战略计划. 这样大家团结一致, 群策群力, 方可实现目标. 也即是说, 我们需要每位员工的头脑, 需要所有人关注企业的目标和战略. 为了使所有员工理解并实施战略计划, 我们需要将计划进行整理, 这包括目标、远景、任务、价值和全面战略, 以及实现目标的战术步骤. 制订的新战略应该同员工充分的沟通, 获取他们的反馈. 同时, 向每个员工发一篇计划的简介, 让他们提供自己工作领域的合理化建议, 这样才能获得成功.
问题阐述:
当然, 一个成功的企业在实施战略目标的过程中, 将会面临很多问题. 高层管理者必须搜集这些问题, 并挑选出来重要的问题整理到“战略问题库”之中. 虽然不能同时解决所有问题, 但是管理者必须清晰的定义和量化问题, 确定使用的测量资源, 分清负面影响, 目前的过程能力, 以及与客户的关键质量因素的关系, 从而确定这些问题是否重要, 简单的讲, 确定问题是否重要主要取决于诸如: 问题的危险程度、金钱、时间和人力等资源、时间安排, 以及企业目前的能力等因素. 运用六西格玛方法可以有效的对问题进行测量与分析, 关键点是将实际问题转换成统计问题, 再运用到大量的统计工具, 使影响问题的各种变量的缺陷率得到控制, 在基于数据的统计分析结果上, 明确问题的主次, 寻找改进的突破口.
过程流程:
在选出需要解决的问题后, 就可以确定项目的数量、培训要求、人员任命以及工作安排等. 高层管理者明确了选中项目的重要性和紧急性, 开始运筹项目完成的计划、任命必要的人员、安排执行者、大黑带、黑带和绿带的培训、建立项目价值评价的体系、以及项目改进的持续评价. 在一个项目完成后, 再选定下一个项目. 按照项目的重要顺序, 管理者可以保证企业的有效活动总是在围绕着经营中最重要的战略问题展开. 在项目的控制中, 六西格玛方法要求管理者有具体评审安排, 即在项目的前期、中期和后期都要进行评审, 从而使各项目的输出和解决问题的质量都能得到有效的控制, 以达到预期的目的.
实际上, 在完善了战略计划并落实责任之后, 管理者只需要在整个组织内将计划的各个部分整合到一种标准的操作方法上即可, 这个标准的建立也体现了六西格玛过程流程方法的优势.
质量成本的计算
价值＝质量／成本, 明确地反映了改进作业过程的质量的重要性. 如果质量提高, 或是成本降低, 价值就会提升. 在实施战略目标的每一个项目的执行中, 六西格玛同时关注质量和成本, 不仅确保项目执行中的质量, 而且将成本控制在目标范围内.
综合上述, 在企业实施战略目标的过程中, 六西格玛方法更广, 更好. 它是一个关注体系的、战略的方法, 是对突破质量改进永无休止的追求, 帮助企业获得成功.
[ 本帖最后由 红烧肉 于 2006-3-27 22:07 编辑 ] 收起阅读 »
企业战略就是企业实现业务经营目标的路径选择. 企业要想取得长期的成功, 实现战略目标, 必须在操作有效性(将事情做正确)和战略策划(做正确的事情)中取得突破性的发展. 任何两者孤立于另一方都不会取得圆满的成功. 也就是说, 光有目标没有行动是不够的. 企业的管理者在确定战略目标后, 还必须选择如何实施他们的观念. 这就是说, 必须选择执行工具. 用一个公式来表示: Y=f(x), Y是需要达到的战略目标, f是实现目标执行工具, x是实现过程中的变量, 包括原因, 问题, 控制等. 为得到结果, 我们应该把重点放在哪里?
实施适合企业发展的战略, 需要经历从战略目标的设定, 战略分析, 评估战略选择, 制定工作计划, 到战略实施评估这样一个过程. 在整个过程中, 却始终围绕着从定义è测量è分析è改进è控制的一个永不停止的质量循环.
企业战略目标和六西格玛的一体化可以形成一种标准的解决问题的方式: 运用六西格玛方法, 通过对问题的定义, 了解在实施战略目标过程中实际存在的突破点；通过对问题的测量, 了解目前企业现有的能力是否能解决这些问题, 或者明确需要发展的新的能力；通过对问题的分析, 确保了企业将注意力放在最重要的问题上, 而不仅仅是最紧急的问题的上；通过改进方案的实施, 形成一种有效的经营方法, 解决为达成战略目标过程中遇到的种种问题；最后, 通过事前事中事后的控制, 确保问题的解决达到既定的标准. 这是企业成功的关键.
什么是六西格玛? 简单的讲, 六西格玛就是用系统的方法去降低那些对客户致关重要的缺陷率, 它利用定量的, 统计学和指导性的工具来观察过程变量及相互关系, 从而达到减少缺陷的目的. 也就是说, 在公式Y=f(x)中, 六西格玛通过监测和控制变量x的关系和缺陷率, 运用统计工具函数f, 从而达成目标Y.
那么运用六西格玛方法是如何帮助企业实现战略目标的呢?
建立以客户为中心的基本原则:
企业的认识与客户的认识往往存在着较大的差异, 譬如评价一家咖啡店, 店主一般会认为好的咖啡店应该有干净的杯子; 干净的桌布; 有吸引力的陈列; 额外的小点心. 而客户的观点却经常是需要有好的热咖啡; 快竭的服务; 有闲谈的房间; 良好的氛围. 两者之间为什么会有这么大的偏差? 关键是我们从主观的角度而不是从客户的角度去定义问题, 后果是我们的目标及行动方向与客户的需求背道而驰. 六西格玛强调以客户为中心的理念, 将关注顾客, 定位在使现有的顾客和潜在的新顾客同时产生需求满足的感觉, 从而使产品和服务的价值得到提升, 获得比竞争者更多的优势, 在市场上立于不败之地. 六西格玛这对企业战略目标的设定有着极大的指导意义.
实施以项目为基础的管理方法, 实现企业战略目标:
六西格玛实施的载体是六西格玛项目, 六西格玛成功与否的关键是各个六西格玛项目能否取得成功. 同样在实施企业战略的同时, 要充分考虑到项目管理的运用, 不仅把整体战略当作一个项目来管理, 同时也需要将与企业总体战略目标一致的各职能战略当作一个个子项目来管理, 只有各职能战略目标的达成才能最终实现企业总体战略目标的达成. 六西格玛方法解决了项目管理实施的问题, 它使质量活动成为贯穿各项目中的突破改进的标准. 项目人员从战略人才库中选取, 由执行者建立专业的团队, 并委派大黑带和／或黑带在工作开展之前对经营案例进行分析评估, 同时在各项目的执行中起到项目团队领导的作用. 结果是, 项目的输出结果和企业的整体战略目标一致或更加贴近, 并产生更大的回报.
团队组织的全员参与:
企业战略的实施过程需要全员的共同认识并参与, 包括高层领导以及下属员工. 运用六西格玛可以将在所有人员被提升到战略的层次上, 从而达到最佳的收益. 六西格玛的潜能只有在被完全应用的前提下, 在所有人员被提升到战略的层次上, 才能达到最佳的收益.
成功的和可持续的六西格玛方法总是有企业的高层执行者来发起进行的. 管理者在得到高层执行者明确的组织目标后, 将动员所有员工, 掌握市场需求的数据, 从而开发相应的战略计划. 战略计划制定之后, 管理者需要和全体员工共同承担这一战略计划. 这样大家团结一致, 群策群力, 方可实现目标. 也即是说, 我们需要每位员工的头脑, 需要所有人关注企业的目标和战略. 为了使所有员工理解并实施战略计划, 我们需要将计划进行整理, 这包括目标、远景、任务、价值和全面战略, 以及实现目标的战术步骤. 制订的新战略应该同员工充分的沟通, 获取他们的反馈. 同时, 向每个员工发一篇计划的简介, 让他们提供自己工作领域的合理化建议, 这样才能获得成功.
问题阐述:
当然, 一个成功的企业在实施战略目标的过程中, 将会面临很多问题. 高层管理者必须搜集这些问题, 并挑选出来重要的问题整理到“战略问题库”之中. 虽然不能同时解决所有问题, 但是管理者必须清晰的定义和量化问题, 确定使用的测量资源, 分清负面影响, 目前的过程能力, 以及与客户的关键质量因素的关系, 从而确定这些问题是否重要, 简单的讲, 确定问题是否重要主要取决于诸如: 问题的危险程度、金钱、时间和人力等资源、时间安排, 以及企业目前的能力等因素. 运用六西格玛方法可以有效的对问题进行测量与分析, 关键点是将实际问题转换成统计问题, 再运用到大量的统计工具, 使影响问题的各种变量的缺陷率得到控制, 在基于数据的统计分析结果上, 明确问题的主次, 寻找改进的突破口.
过程流程:
在选出需要解决的问题后, 就可以确定项目的数量、培训要求、人员任命以及工作安排等. 高层管理者明确了选中项目的重要性和紧急性, 开始运筹项目完成的计划、任命必要的人员、安排执行者、大黑带、黑带和绿带的培训、建立项目价值评价的体系、以及项目改进的持续评价. 在一个项目完成后, 再选定下一个项目. 按照项目的重要顺序, 管理者可以保证企业的有效活动总是在围绕着经营中最重要的战略问题展开. 在项目的控制中, 六西格玛方法要求管理者有具体评审安排, 即在项目的前期、中期和后期都要进行评审, 从而使各项目的输出和解决问题的质量都能得到有效的控制, 以达到预期的目的.
实际上, 在完善了战略计划并落实责任之后, 管理者只需要在整个组织内将计划的各个部分整合到一种标准的操作方法上即可, 这个标准的建立也体现了六西格玛过程流程方法的优势.
质量成本的计算
价值＝质量／成本, 明确地反映了改进作业过程的质量的重要性. 如果质量提高, 或是成本降低, 价值就会提升. 在实施战略目标的每一个项目的执行中, 六西格玛同时关注质量和成本, 不仅确保项目执行中的质量, 而且将成本控制在目标范围内.
综合上述, 在企业实施战略目标的过程中, 六西格玛方法更广, 更好. 它是一个关注体系的、战略的方法, 是对突破质量改进永无休止的追求, 帮助企业获得成功.
[ 本帖最后由 红烧肉 于 2006-3-27 22:07 编辑 ] 收起阅读 »
加分贴:热腾腾的包子,不热不要钱!!!
今天走在大街上,看到了一个卖包子的,想起了一个相声.
卖包子的说:热腾腾的包子,不热不要钱!!!
买包子的说:给我一个不热的.
呵呵~~~~
从卖包子的角度,他的品牌观念是热,那么从这个角度出发,你想到了什么,从经营,质量,产品卖点等等角度出发,讨论一下,给您加分~~~~~~~~~~~ 收起阅读 »
卖包子的说:热腾腾的包子,不热不要钱!!!
买包子的说:给我一个不热的.
呵呵~~~~
从卖包子的角度,他的品牌观念是热,那么从这个角度出发,你想到了什么,从经营,质量,产品卖点等等角度出发,讨论一下,给您加分~~~~~~~~~~~ 收起阅读 »
RSS Feed