我的高中语文老师告诉我：“文学即人学。”

这在当时可能只是他一句无心的话，或者是若干句谆谆教诲中并不出众的那一句。

然而，这句话对我人生观的影响是相当巨大的。

我现在认为，质量，管理，亦人学。人学或许是句百搭的话，毕竟现在我们还没有发展到什么事物可以脱离人的存在而存在的地步。

我在初踏入职场时顽固地认为，自动化和标准化从某中意义上来讲是“非人性”的，是去人化的。因此对所谓的“防呆法”的那种剥夺人的主观能动性的做法嗤之以鼻；对于流程、作业指导书之类的东西，定义为“笨蛋才需要看的东西”。就连在管理上人对人进行的基础概念培训，也斥之为“一个蠢货通过教育几个蠢货来显得这事情很难”。

如今我尚未完全改变以上观点，只不过已经不那么偏激。随着自己的职位在工作中的不断变更，以及对质量这一行业的思考，虽说现代质量管理的基础是财务和统计，但将来的发展发向，很可能是基于数理基础上向社会学发展。

社会学作为一门科学，其科学气质是迥然于以数学为代表的传统科学的。后者基于严密的逻辑推理，而前者显得那么的主观，那么的经验。而历史学家阿诺德·汤因比又说过这样一句话：“我们从历史当中唯一能学到的就是从历史当中什么也学不到。”

然而，即便如此，社会学毕竟还算一门科学。

在这之前我对于某大学赋予李嘉诚社会学荣誉博士之类的头衔还深感滑稽，认为这是学术向世俗物质妥协的产物；然而随着我管理越来越多的人，越来越多的团队，掌握越来越多的资源，决定越来越多的命运的时候，我有一天突然感觉到：李嘉诚凭其成就拿个社会学博士也是相当之有道理的。

于是我就开始教育我团队里的那些管理者，告知他们在各自的领域里享有的权力是“统治”而不是“管理”，并且尽其所有地调动我的力量和资源确保他们在各自的部门中牢牢地掌握统治权。

我公开告知评价他们成败的办法和各种细节——并不仅仅是结果，告知他们工作和金钱并不是他们自我实现的全部。

我告知他们的统治都是有保质期的，唯有在不断的内审中持续地保持相互的信任，他们的统治才能延续。

我告知他们我不再喜欢听到所谓的标准答案，关于“事实真理”的争论。对企业来说，什么是真理并不重要，团队的协同执行并且共同对一个预期中的，确定的结果负责，才是我要的东西。

然而总有那么些人，说直白些，就是那些刚从工程师升到经理岗位，沾沾自喜、得意忘形缺又缺乏审慎自省的家伙。尤其以用不间断的连续跳槽来实现职位变更的那类人表现得极为突出。

他们顽固坚持自己在上一家公司的“标准答案”，在遇上挫折和打击之后，心中潜藏着的辩论灵魂强势复苏，他们疯狂寻找证明自己的“标准答案”的依据，有时也上6sq来吐槽或者寻求“理论上”的支援，他们唾沫飞溅、妙语如珠；他们通过辩论和各种手段花费公司资源战胜了一个又一个的“政敌”和“辩友”；他们将公司折腾地奄奄一息，来证明一个可能我不太关心的结果——我还得感谢他们对于公司的热诚与付出，称赞他们的敬业与专业。

这就是工程师这样的技术职和经理这样的管理职的鸿沟所在。

明白了这一点，我们就可以知道，为何在当前的国内，我们像样的管理者那么少；为何搞什么ISO、5S都像上世纪60、70年代的运动；为何我们严重依赖权威但又漠视传统。这不就是那些喜欢把知识当作“标准答案”来灌输的某些“灰常专业灰常娴熟的”机构导致的结果吗？

然后我把我以上的思考结果告诉了我的一个下属，那孩子之后在回答我的问题之后的模板就变成了这样：

首先把紧绷的表情放松，然后以非常缓慢的语速极其淡定地告诉我：“其实，这是一个开放式的问题，并没有什么标准答案，就看你站在哪个角度思考……”

换来的是我的一个爆栗以及布满青筋狰狞的面孔：“我不需要你这样的‘标准答案’！” 收起阅读 »

面试的时候碰到一个世界十强公司出来的高管，对我提出的期望是能建立一套他上家的那种管理体系。我没表达自己的观点，毕竟量化，标准化，优化是正确的方法。
今天正好看到网友雅俗共赏的帖子及他我的留言，有点感触，留下这个帖子做个纪念吧。

原帖

面试遇到的另一个问题：IPQC的工作重点是在于“巡”还是在于“检”，为什么？请回答

回帖

旷野 - 质量相关

赞同来自: tomica.lu 、senswn 、kongzheng1987

这人问的有水平，我觉得答案要取决于制成的标准化程度和重复性高低，既往的质量表现。巡是对制程的监督，检是对结果的确认，要看企业发展阶段了。
2014-07-04 01:54 2 条评论



回复 雅俗共赏 • 2014-07-05 16:14
其实，刚开始问我，我一下子也觉得有点咬文嚼字，但我想面试官的意思是想看我对这个岗位个人有怎样的理解，不一定有标准答案的。所以我是这么回答的：IPQC的工作重点是“巡”，因为通常设立IPQC的主要目的是防止批量不良的产生，而“巡”和“检"从两方面来确保达到这个目的，而”巡“主要是监督产线人员的操作是否按作业指导书进行,以SOP为判定依据，”检“则主要是针对产品进行检测看是否符合规定的要求，以SIP为判定依据。而如果IPQC”巡“的工作做到位了，可以完全监督产线的人员严格按作业指导书来操作，那么理想状态下就不可能产生不良品，自然检不检就没那么重要了！所以，我认为IPQC的重点是”巡“。——以上是我的回答，面试官没有说是对是错，但看来比较满意。这里供您参考！

删除 回复 旷野 • 2014-07-05 22:30
谢谢你的回复，企业经营本质上要从自身经营上选择适合的管控手段，不是从道理上讲应该如何。但必须明白道理上讲应该如何并为之努力 收起阅读 »

核心提要
企业核心问题是乱
治乱才是企业管理的根本
治乱不是乱治，关键是治人
治人绝对不是人治
流程管理绝非是纸上谈兵而是一种活法

企业的人其实都是一些精英。为什么这样说？用大连的数据看一下就知道了。大连现有企业14万，但每年平均新注册有8万左右，如果按照这个比例的话，改革开放以来至少应该有240万个企业，包含原有的国有企业，只占注册企业的5%多一点。为什么会这样？因此，可以这么说，各位都是在商海中拼杀出来的，是在周围纷纷倒下死去的企业中活下来。从这一点说，大家就不愧于精英。
“什么是战神，没有天生的战神，只要是能从成千上万的死人堆里爬出来就是战神”这话时我小学时候听一位老红军说的。他参加了长征、西征、抗日战争、解放战争、抗美援朝，他说：战场上最关键的并不是如何消灭敌人，而是怎样能活下来，只要能活下来就能消灭敌人。。。
《凤凰财经》：作为山西省第二大钢铁企业、山西省规模最大的民营企业——海鑫钢铁集团，其负债累累、或将倒闭的消息此起彼伏。据《证券日报》记者了解，海鑫钢铁现有的6座高炉均已停产，对外界封闭的厂区内，高炉熄火，近期公司也没有购买铁矿石等原料。公司对外部来访人员进行严格排查，非相关人员不得进入公司。
资金链危机引爆，前有工商银行上门讨债，后有建筑工人多年讨要拖欠工资。对于海鑫钢铁来说，这次的危机将直接决定着公司的生死存亡。
说到海鑫钢铁破产的原因，套用一句网络流行语即可概括：“不作死就不会死”。
　　以上是引用新闻的内容，每一个企业都像人一样，都是和生命一样有生有死，企业家拼命做的目标是什么？很多人会说是要做大做强，做大做强的目的是什么？我接触过的一部分人根本就回答不出来。有一部分回答是这样的：做大、做强抵御风险能力就强了。。。
其实，这才是说到核心了，根本目的还是为了企业不死。这里我就产生的疑问是当前用什么方法能保证活下去呢？你如果连当前怎么都不知道的话，还有什么资格去讲未来怎么做大做强？如果一个企业能活100年自然就是强大的。因此，企业最应该研究的怎样能活下去。
海鑫的问题就是对如何让钢铁这个立命之本活下去的命题放弃了，结果自然而然就是现在这个样子了。
我们今天所谈论的是企业如何管理的问题，其实不是在谈一些管理的方法，而是在谈企业如何活的方法，我们可以根据自己的经历一起进行这样的讨论。
老板其实很辛苦，一旦踏入了老板这个职业，人生真的改变了，因为你突然发现，等待你的不再是梦想中的有钱人的生活，而是对随时可能降临的失败的恐惧，对员工，对股东，社会负责的重重负担，只有一个人真正承担风险，没日没夜对未来负责的思考的彷徨。
老板只是一种职业，然而与其他职业不同，这个职业不是那么容易辞职，要么承担卖掉儿女般的痛苦放弃，要么用一贫入洗的破产来写辞职信，否则，就只有用一生的艰苦来慢慢锤炼。
老板是最没有门槛的职业，一个小店的掌柜，每天起早贪黑，忙到忘了吃饭，忘了喝水，忘了生病，忘了恋爱，不停的计算，不停的计较。。。。。。。
辛苦了一年才发现依然是生死线上挣扎，赚到的只是老板的虚名与积压的货品。
老板又是最尴尬的职业，一个上市公司的董事长，忙于贷款，忙于融资，忙于扩张，忙于把企业做大，结果是资金越来越紧张，才发现做企业不是种粮食，绝非摊子铺得越大，收获就越丰盛，企业经营中，老板永远奔波于各种规模的“差钱”状态。
招商，私募，风投，并购，IPO，一个看似高深的商业名词背后，道出了企业“差钱”的真相。
现实生活中，老板往往是最没钱的人群，不停负债，资产不停的增加，自己真正拥有的现金，永远紧张而拮据。
老板只是一种职业，中国的老板，更在重压与风险下前行，76%的中国大陆商业领导人感觉紧张有压力，其比例为全球最高，阿玛尼装点的光鲜外表之下，有着山寨工厂一样不安的灵魂，他们要用太多的精力去应付与处理各种问题，而一旦有所失手，英雄落难，便会有太多声音指指点点……
人们似乎很乐意看到老板的败落，社会集体意识的矛盾中，人们一边唾骂着老板的为富不仁，一边努力挤上那条自己痛恨的“捷径”，给自己贴上那个令人痛恨的老板标签。
老板不等于有钱人，并非当了老板，钱就会漫天落下，如果你在确实了解这一切的前提下，仍然义无反顾决定走上老板这条向有钱人的坎坷而艰辛之路，那么恭喜你，因为选择这个目标的同时，你也选择了一份勇敢和责任。
说到根本，管理面临的挑战就是一个乱。为了企业的发展，老板们在想各种各样的办法，请咨询公司对企业进行改善，这是很多企业的做法。我和一位做重型卡车的企业老总交流过，企业就一个特征“乱”，一个乱字造成很多浪费，返修、返工、质量问题，全是由于乱造成的。
为了治乱，公司请了一家咨询公司进行改善，咨询公司很努力，所做的改善确实有效果，产品切换时间原先需要4小时，现在只要10分钟就ok了。试想一个百亿产值的企业，4个小时是多少价值？应该是1500万以上吧？这个企业是多品种生产的，换型十分频繁，那缩短换型时间的价值应该是十分巨大的。但是，总经理却根本就感受不到这个改善的效果，企业亏损不但没有减少反而在增加。
这是为什么？总经理说：是因为没有针对企业的乱字开刀，因为乱企业可能的损失时几个亿，但换型仅仅解决1000万，是几十分之一的问题的改善，而不是80%的问题的改善，所以就没有效果。
从这一点来讲，我们所有的企业其实都面临一样的问题，就是如何治乱。
企业管理者每天都很忙，没有休息天，甚至没有睡觉时间。我自己也做过一个企业，深深有这样的感受，最后我的企业倒闭了，我也就解脱了。
企业管理者的忙其实是忙乱，到处都出状况，随时都需要协调。这个乱不进行整治的话，企业随时就会垮掉。因此，大多企业是死于乱上。那么，企业要或下去，核心就是要解决乱字。
乱在哪里才是我们要了解的，也是我们要解决的。治理了乱，企业也就有了活下去的可能，否则，我们真的不知道哪一天死去。企业和人一样，完全可以像人体健康管理一样，用一些类似心跳、血压、血常规等指标来反应健康状况，一旦异常立即采取对策，而不是到了癌症晚期再找大夫，这时候，已经瘫痪在床了，大夫再怎么神奇也没有办法起死回生。
因此，我们最为重要的是要建立一套系统，能够让我们清楚的知道哪里乱了，是因为什么乱的，怎样才能避免乱。。。
改革开放以来，民营企业不断崛起、发展、壮大，成了国民经济不可或缺的重要组成部分。尽管如此，在激烈地市场竞争中，仍然有不少民营企业很快便被淘汰出局，消失的无影无踪。沧海横流，大浪淘沙，对于民营企业的“死”，早已是见怪不怪了。尽管有不少人在研究民营企业的成功之后再掉过头来研究其失败，但却很少有人作系统分析，并以深入浅出的方式研究它们是怎样“死”去的。倘若细细地品尝其中的各味，忽然觉得，一旦能总结出来，于人于己都是颇有裨益的。

企业就如同人一样，如不能精心照料，任凭其风吹雨打，则少不了要得病。生病后又得不到有效的救治，很快会病入膏肓。故曰：企业的第一种死法是病死。这类企业要么是先天不足，——内部机制不健全；要么是机制老化，——按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公；要么是高层分裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。总的来说是由于肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。

市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈地市场竞争中，往往是前有封堵，后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。故曰：企业的第二种死法是被“挤死”。由于力量对比的悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压下，迫使你不得不退出某个行业，被“挤死”了。

企业第三种死法是被拖死。有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩过程，导致企业资产流失严重。这里，我给大家讲个故事：我的一位朋友办了一家琴行，并聘请了两位职业经理人去打理经营，他俩虽然没有股份，但他们能够在职消费，结果他俩在一起商量什么呢？琴行赚了钱，老板自然高兴，但我们没有分红的份，不加大经营成本更待何时？于是就决定买摩托车，买手机，还要在家中安装电话，并一个劲的在职消费。钱是赚来了，眨眼又不知去向，老板没有红利可得，这企业还能办的下去吗？还有那么一家全国性的集团公司，子公司老总一多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把你投资人套牢，钱他们挣着花着，客户资源紧紧地攥在他们自己手中。他需要多少你都得投入，他掌握资源，你不能轻易换他。否则你的损失会更大。当你的考核体系标准制订不到位的时候，你的利润指标制订偏高的时候，一开始他不说他完不成，变着法儿应付你。拖一个月是一个月。你不会去为几百万、上千万，轻易去撤换一个人。等到他即使玩不下去了，他也不会去跟你说，跟你说了他就没有得干了，玩到一定时候就再找找原因，反正拿你的高工资，拿你的年薪，长此下去，企业就会被拖死。仿佛投资者成了无限责任承担者。无限地被他拖着走，此外你还要承担道义的责任，投资的责任，社会的责任，这是民营企业拎不清的地方。本来投资到位后，我就问你要回报，你经理人做不下去了，我就得咬着牙斩仓、割肉。但是投资人一般做不到，民营企业多半是讲感情的，他很难做到这一点。又要照顾自己的社会影响，又要照顾什么兄弟感情，结果人家觉得是你非要他做，你老板只要还愿意给钱，他当然去玩了。最后是老板也被拖死。

企业第四种死法叫做找死。主要原因是决策错误，当一个公司对项目的决策，犯了一些常识性的错误时候，这叫做自己找死。比如说，自己所选的项目与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己的文化不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性的错误。没有人要你这么做，也没有谁命令你一定要干这个项目，我觉得这是一种很低级的错误，不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做，这叫做找死。比如，某著名企业，在一个自己熟悉的行业刚刚有所进展，却人才结构没有形成的情况下，匆匆忙忙冲入保健品市场，并在市场虚假信号的误导下，被一时的胜利冲昏了头脑，又投重资直入房地产业，使资金需求迅速放大了几倍，远远超过了自身的随能力，结果原有的阵地丢了，保健品也垮了，房地产也只好留下一个个的大坑。

第五种死法叫做被压死。在民营企业里面有很多这种现象，盲目地扩张，贪多求大，不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱，虽自知效益低下，却敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，宣称利润等于贷款减掉利息。自己找来巨额负债，结果被压得喘不过气来，孰不知贷款终归是要连本带利归还的，最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死。到头来落了个损人又损己的下场。

现金流是现代企业经营理念中非常重要的一个指标。现金流从某种意义上说比利润更重要。在国外，尤其是资本市场，对现金流是格外重视的。而国内有相当一部份民营企业，往往忽视这一点，故而导致因为现金流中断，而使企业在对外经营在比较正常的情况下，内部财务却难以为继，俗话说，一分钱难倒英雄汉讲得就是这个道理。故曰：企业第六种死法称之为憋死。在企业经营过程中，你可能注重资产质量，也可能注重存货，你也可能注重其他很多方面，但往往忽视现金流，就像下围棋一样，围棋是有两口气活，一口气死，现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，虽然你还有资产、还有库存，一旦现金流中断，到头来你还得宣布破产。这叫做企业被活活憋死。

企业的第七种死法叫做猝死。由于企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业高度不灵，遭受重创，结果导致企业突然死亡，这叫做企业突然猝死。这也就是通常说的把所有的鸡蛋放在一个篮子里带来的后果。一个成熟的企业，不论是从投资风险的角度考虑，还是从对员工负责，对社会负责的角度，都不应该去承受企业可能毁于一旦的风险。

企业的第八种死法叫做冤死。这又分两种情况，一种是受到政策调整，导致企业没法干了，因为你这个行业政策性太强了，一旦国家政策做出不利于企业的调整，造成的后果就是企业的死亡。这里我举一个案例：有一家民营企业想参股信用社，这本来是一个好项目，可刚一进入，就遇到政策性调整，地方政府把信用社收去了，转成商业银行，几年来，既不分红，也不分息，股本还不让退，也不能用股权质押贷款，那你就死定了。还有一种情况，就是政企关系过于密切。民营企业有一些是靠拉拢政府某些官员做灰色交易起家的，并不是他能力不行，也不是他要搞的这个项目不行，就是因为和政府某些官员的关系太密切，而且从事黑幕交易，由于复杂的人事纷争，结果成为政治斗争的牺牲品。 这方面的案例确实还不少。我有一个中学时代的朋友，是江西的，他承接了一个建设项目，由于某官员被收审查，把他给牵扯进去，人也抓起来了，现在虽然被宣布无罪释放，但他的企业就此垮掉了。所以民营企业要特别注重这个问题。我们讲求的是阳光下的握手。以免发生冤死现象。

企业的第九种死法称作为“老死。”有不少企业，由于当家人的素质不高，眼光短浅，小富既安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整产业结构，人才结构，那么这种企业它的寿命肯定是不长的。但它有一个特点，它是慢慢的消亡的，它的年龄虽然不大，但已经开始衰老了，这就称之为老死。发生老死现象最多的就是过去第一批和第二批下海的人，他们也挣了钱，但大都历史很短，他可能尽了自己的能力。他们决不会想到要做世界500强。由于先天不足，决定了它的寿命就这么短促，真是可叹、可悲、可怜。

企业的第十种死法是被人捅死。这是由于企业管理不规范，处处违法，毛病诸多，授人以柄。一旦东窗事发，要么委曲求全，息事宁人，要么被人，到处告状，此起彼伏，结果三告两告就就被告跨台了。这样的企业既使再有远大目标，宏伟抱负，由于自身的不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。

民营企业的这十种死法，在过去都有发生，有些为我亲眼所见，有些是我席间听来，总之，前车之鉴，后世之师，作为下海之人，对民营企业的死死伤伤，总是令人痛心的！但愿我们的民营企业不要被所谓的各种“死法”所困扰，而要像一棵常青之树，永远鲜亮嫩绿！
我讲过我曾经也做过一个企业，寿命是3年。新企业能坚持3年的，马云说也就1成的样子。因此我是以一个失败者的忏悔进行说明的。大家可以听听我对于自己创业失败的反省点是不是正确。当模具很有需求的时候，我也趁热搞了一个，虽然失败了，但直到现在我仍然为自己的敢于把自己想的东西付诸现实的胆略而自豪，虽然失败，但并没有后悔，只是我认为需要反省的东西实在太多。不然，如果我当时因为运气好而活下来的话，也会在中间不知道遇到什么问题死掉的。因为从一开始就存在很多问题。
存在什么问题，我不懂模具，整个制造工艺都不清楚，以至于采购、外协全都不清楚，我当时的观点是有的是人，我可以请专家级人才，于是每个环节都聘请了高手，工资都比我高哦，我当时给自己定的工资是2000块，他们基本都是5000以上。我的工资少还交不到家里，基本都用到工厂了。有了高手就大干吧，其实不是。每个高手都是见过世面的，都有自己一套，组合到一起反而不能协调，都是按照自己的想法做事情，那么就经常出麻烦，做出的东西不能按时交出去，中间还因为交付问题还被客户罚了6万块钱。那才叫一个乱。。。曾经为了能交付，我一个星期没有睡觉。乱到08年，没有订单，高手们就全部跑路了，撂下我一个，工厂也就没有办法继续。
假如我是模具高手的话，我今天可能也许也是一个企业的老板，当时我是这样想的，只是我犯了做自己不熟领域工作的错误。其实，根本原因不是这样的，即使我是模具高手的话，我也不能保证那个工厂能活到今天，因为，我的工厂根本就没有什么管理才是最根本的问题。大家都是凭自己理解且为自己方便做事情，没有一个一致为了保证客户满意的原则，而在过程中又是只有已经成为问题了才能发现，不能事前发现。当问题已经发现基本是束手无策，只能做一些擦屁股的事情，这样下来，企业不死才怪。这就是先天不足的问题。
我们在看看一直都是成功典型绿城的例子：《经济网》潮水退去，被隐藏的一切终于浮出水面。宋卫平的一场罗生门走向自我终结。从早期的“海航低价收购”、“绿城退市”，继而“中投入股”，绿城将死之声在市场上一直不绝于耳。
　　2012年6月22日，上海绿城玫瑰园度假酒店，宋卫平与孙宏斌杯盏言欢谈笑宴宴。融创以33.7亿元代价收购绿城旗下9个项目股权，双方同时成立了各占50%股权的上海融绿，剧本已经在朝着这个方向发展。时隔两年，融创再度出手。5月15日下午17时，融创中国、绿城中国相继发布公告，确认了始于5月14日下午的传闻—融创拟收购绿城中国。与前两次调控面临资金链断裂危机不同，此时的绿城逐渐走出危机，且财务渐趋稳定好转，一向以“高负债”著称的绿城的负债率也降至60%的合理范围，刚走出低谷，宋卫平却要将辛苦经营20年的绿城拱手相让。
绿城的最根本硬伤，不是冒进是营销上的短板。“宋卫平对绿城的产品太自信了。”杭州地产界资深人士王旭飞说，绿城的基调就是以品质取胜，不重视营销。“它很容易在行业爆发时期跑赢大市，但是在逆境时很难突破。”这个说法在绿城内部也认可。“前几年的好形势把我们惯坏了，”绿城的一位副总说，“很多客户一路跟着买绿城的产品，我们的销售人员似乎没有开拓新客户的能力。绿城的销售完全是在做上门的销售，因为在大好的形势下绿城不需要对销售下多大功夫就能卖出去产品，但形势急转直下的时候，需要如何开拓市场的时候，绿城不会做了”。这些问题在于我们能不能把握风险，现在成功中有多少事运气成分，所有成功其实都是因为天地人的组合完美，当天变了，原先的组合自然就不能发挥作用。经营企业就是应该随时注意天地人的变化，这也就是对风险的管理，我们做企业就需要不断去预测哪里会乱，如何应对乱。如果没有这样的预测，早晚都会乱。针对可能乱的管理才是管理的本质。
2014年我们迎来了一个万马奔腾的困难的一年，有人讲比08年的困难都要大。其实，这就像人一样，每年可能都有一个感冒季，有的人就经常感冒，但感冒的人状况不一样，有的死掉了，有的身体抵抗力因为战胜了病毒变的更强。做企业的总是面临各种各样的困难，前面讲的10种死法，其实任何一个小小困难都足以能导致企业死去。经营困难就是一种感冒，如果我们把他当成一种提高自己对病毒的抵抗力的机会的话，我们反而会越来越健康。日本企业一直是企业界的偶像，欧美企业无论如何都学不会，因为日本企业从1985年广场法案开始随着房地产泡沫爆裂一直是在不景气的经济环境下成长的，日元不断升值，过去产品供不应求的场景永远不会再现。但是他们却在不景气中他们学会了许多对抗的本领，反而使日本企业越来越强大，丰田遇到的风波比任何车企都多，但是结果丰田反而称为了世界第一的汽车企业，反而各个车企感觉到越来越难以打败丰田。我们只是从书面知道丰田的做法，但他们面对不景气的做法我们并没有掌握。就像美国电影完美风暴一样，这样的暴风雨的结果是对抗暴风雨的本领提高了。没有亲身面对过风暴的船长不是真正意义的船长，是因为风暴给我们带来了变化，因此，从这个角度讲，风暴是完美的。
因此，我们需要好好利用这场风暴，这场风暴也许会超出我们想象的严重，但是如果我们事前做好准备的话，我们一定会更加坚强。
那么，我们如何准备？首先我们就要对内部外部环境进行充分的分析，知道我们强项在那里、我们的弱项在那里、我们的机会在什么地方、我们面临的威胁是什么。经过这样的分析之后，我们就会对我们自己所处的环境有一个最基本的应对。首先要明白的就是：我们要活下来需要什么条件，我们要定义清楚，这就是我们的指针。

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HI every passer, please caution: in order to your and other people health please don’t smoke in the carriages. If you thirsty for smoking, please move to the smoking area. In order to you and your family happiness, please stop smoking, because smoking is not only influence smoker’s health but also bad for people around you. Second hand smoking is worse for around your people. Smoking flog is pollution of environment. We need to have love. Stop smoking in the public place. Anyone who smokes in the carriages will be fined. 收起阅读 »

过程的变异控制是质量控制的主要工作，而变更管理只是管理这个主要工作。质量管理还有很广阔的和更重要的工作，包含质量预防，系统管理，和质量改进。记得有篇文章上只是陈述三者其一。
1.质量预防：发现潜在问题，说服老板和相关部门投入资源去改善。作为质量人，这是能力的一大体现去利用手头数据去说服他们投钱在上面。还有考虑公司财务有没有钱啊...

1. 系统管理，你能够做多深，就有多回报，有些公司就是维持那个证书。老板也是这样想。那就无法充分利用这个工具了。敝以为，每周都有系统审核，去发现系统问题，联系过程问题之系统改善方法去完善它。当然其他部门就鸡飞狗跳了。这就需要你沟通协调。

2.质量改进：再做一步，就是它。很多改进的切入之契机，来源于不良。能够主动之改进并不多。这取决于客户的要求和公司的产品市场和文化定位，要不要。这就像同样是一个产品，价格不同，质量水平不同。


以上只是简述，个人偏见，欢迎探讨更深。 收起阅读 »

一个企业能否成功取决于天地人的配合。
天是客户、地是我们经营企业的环境，人就是人才。天和地我们无法改变，只能利用，由谁来利用？当然是人。再一个时间内唯一能够变化的就是人，因此我们可以这样极端的说，企业的所有的乱都是来自于人。解决了人之乱就能解决企业的乱。这个人的问题中，有老板的乱和员工的乱。是这两种乱造成了企业患了各种各样的病。
企业和人体一样。中医讲：痛则不通是有一定的道理的。这个道理也适合企业，企业出现问题就是体内系统出现问题一样，管理过程不通畅就自然会出现各种各样的困难和各种各样的乱。
我们知道人体当中有8大系统，运动系统、神经系统、内分泌系统、循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统。这些系统协调配合，使人体内各种复杂的生命活动能够正常进行。通常人的机能是通过运动系统实现的，其他系统除了生殖系统外都是用来配合运动系统的，这6个系统当中一旦出现问题，都可能会导致大脑的误判断，就会出现病症。我们经常看到中风以后的人在路上练习走路，他的神经系统出现问题以后，即使四肢再怎么努力，运动机能也不能发挥。在人体中核心系统就是运动系统。企业也是一样的，交付过程就像人体的运动系统，这个系统能否正常取决于其他6个系统是不是正常，是企业的核心系统，我们也称作核心过程。这个过程即使再努力，如果其他系统不正常的话，那也不会正常。
从这个角度讲，我们需要的是一个平衡的系统。需要经营系统当中各个系统都能达到平衡，都是以确保核心系统发挥作用为目标，那么这样的管理系统就一定会是高效的健康的。
企业的根本在于人，企业的每一步发展都在于企业中的人的水平。你随便找几个大学生来，就要造导弹，那是不可能的。就是说企业的发展是与人的能力想匹配的。企业开始之初，都是我们老板自己亲自在做各种各样的工作，那每一件事情一定都是做井井有条，随着企业扩大，就需要招人来帮助做，我们总是感觉，找来的人做的事情和我们自己做的差距很大，没有办法让他们和自己一样去做事情，没有办法能让他们达到自已一样的做事水平。企业的发展关键因素是天地人。天就是客户，地就是我们的经营环境，人不用讲了至关紧要。所以，企业都觉得人才匮乏，就像葛优在电影《天下无贼》里说的：二十世纪缺的是什么？人才！
但是人才啊在哪里? 把信送给加西亚给我们描述了一个人才典型。罗文，这正是中国老板最喜欢的人才。老板如果都用这样的人才可就省心了，只有把任务交给他，自己什么都不用管了，他能够千方百计完成的比老板自己做的都好。但是，我们面临的问题是：我们怎样能找到这样的人才以及这样的人才我们怎样能用的住。却不说找到这样的人才，你就是有了这样的人才，他在企业呆多久？这样的人往往最后都是自己做老板了，即使能拥有这样的人才也会是短暂的，不会对企业的未来产生作用。所以归根结底我们需要用的是普通的人才，这样，在执行方面我们就会感觉到不满意。永远都会感觉他们做事情不彻底，给多少钱做多少事。因此，我们企业的状况就是大家各自按照自己的目标做事情，按照自己的标准做，只要出现问题不找到自己的头上就完事大吉。结果公司的目标根本就没有人关心。
我一直在讲企业管理在于治乱。但治乱不是通过用最好的机器和最好的人才达到的。能够表现你治乱的水平的指标是看你是否能利用最低水平的人和设备，如果一个企业能够不管是多么低水平的人都能胜任的话，那这个企业就是一个在马路上挖沟的企业哈。当然是由人的能力决定你是什么企业了。但是如果我们把企业搞成不需要特别人才就能卓越完成绩效的话，那我们的企业是不是就会很牛逼啊？
这一点，林彪就很厉害。
林彪的兵来源十分复杂，有红军、土匪、地痞、投降的伪军以及投降的国军。这些兵是蒋介石命令不许使用的，蒋介石的观点是这些人不稳定。但林彪敢用，而且用的非常好，迅速就把解放军扩大到100多万人，从人数讲，在东北战场上战胜蒋介石就是必然的。为什么林彪敢用这样的一些不可靠的人？因为他有管理体制，不管什么样子的人只要到了林彪的部队就能迅速变成战场上只有忘前冲的战士。
从这一点讲，管理的水平不在于你能用多高的人才，而是在于你能利用或使用素质多么低的人才。因此，消除由于用水平低的人造成的乱，才是我们要研究的管理之道。
其实要消灭乱，就一个办法，向中医所说的那样，通。。。只有一切都通了，那么所有的病症都会消除。
有人讲，企业需要乱，如果企业什么都顺顺畅畅、井井有条的，那个企业就是一个保守的企业。这个观点是错的。我们所说的乱是一种不可控的乱，如果是可控的乱的话，那就不能成为乱。不可控的乱是一种危险的乱。如果炸药不知道什么时候会爆炸，那炸药一定危险，炸的一定是自己。
要消灭乱，就需要用标准化、流程的方法管理。让企业所有的系统都围绕一个目标开展工作。这样的系统就是我所说的流程化的管理系统。大家都为企业总流程服务的系统，在这个系统里通过采取流程的管理方法，消除中间的阻断，建立起由各个过程的值链，各个部门都围绕着一个共同价值—— 企业的经营目标（QCD）展开各自的目标，通过各个岗位的目标的达成实现公司目标。 把价值链中的每个环节串联一起，把每个员工的价值串联成为企业的价值。 也就是像一颗大树一样，只有将养分集中于树干才能使大树茁壮成长，而核心流程恰恰就是大树的树干。围绕着树干开展的各种活动才是有价值的，或者说是产生价值的。
我去过大兴安岭，在森林中的大树都有一个特征就是特别高特别直，为什么会这样？
因为树要长大需要阳光，在大森林里的树要想长大必须拼命把树冠伸出去伸到有阳光的地方，对于树来讲只有一个选择，就是比别的树高才能有更多的阳光，因此，树所有的系统都在为树能够长高服务。树叶拼命伸到外边，树根尽可能延伸拼命吸收养分，树干拼命向上长，这样就形成了又高又直的状态，这是自然法则的结果，长不直的树也就是内部系统换乱的树，不能把所有的资源都用在长高上，那自然就不能得到阳光就会死掉，活下来的都是那些能够利用和适应环境的树。
企业也是一样，在一个管理体系中，每个核心过程COP不是靠自己的努力而获得正确输出结果，而是依赖前一个核心过程COP的正确输入。后一个核心过程COP是前核心过程COP的客户，前一个核心过程COP的工作目标就是达成后核心过程COP的满意度目标。
另外，一个核心过程COP仅仅靠自身是无法达成目标，需要靠各个支持过程SP按照标准正确运行实现的。所有的SP过程的标准是为实现COP的目标制定的。是在对COP的目标实现的影响因素的潜在风险的分析的基础上制定的。
另外，这个体系还需要有一个自我进化的机能，通过对系统运行的监测，随时发现运行过程中的异常状态，不断对异常状态进行改善，形成一个持续改善的机制，从而不断地满足顾客的要求，只有这样的企业才能长成参天大树。
治乱的手段有6个方面内容：
首先，我们要知道我们企业要给客户提供什么价值！
只有实现客户的价值才有公司的价值，才有公司存在的基础，这是最重要的。（卖梳子给和尚的故事）
其次，我们需要知道实现客户的价值的影响因素（或风险在）哪里？
第三，如何对影响因素（或风险）进行管理
第四，建立标准的管理方法
第五，实施过程的管理，不是结果的管理
第六，对过程的偏差进行改进
其实这六点解决的是两个问题：
1、通过明确企业价值解决老板治乱，通过明确工作的价值解决员工治乱
2、通过管理系统实现价值
企业与工作的价值可以通过下边的小故事说明：
老板让六个人把梳子卖给和尚：
第一个人：出了门就骂，什么狗经理，和尚都没有头发，还卖什么梳子！找个酒馆喝起了闷酒，睡了一觉，回去告诉经理，和尚没有头发，梳子无法卖！经理微微一笑，和尚没有头发还需要你告诉我？
第二个人：来到了一个寺庙，找到了和尚，对和尚说，我想卖给你一把梳子，和尚说，我没用。那人就把经理的作业说了一遍，说如果卖不出去，就会失业，你要发发慈悲啊！和尚就买了一把。
第三个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要的。那人在庙里转了转，对和尚说，拜佛是不是要心诚，和尚说，是的。心诚是不是需要心存敬意，和尚说，要敬。那人说，你看，很多香客很远来到这里，他们十分虔诚，但是却风尘仆仆，蓬头垢面，如何对佛敬？如果庙里买些梳子，给这些香客把头发梳整齐了，把脸洗干净了，不是对佛的尊敬？和尚话说有理，就买了十把。
第四个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要的。那人对和尚说，如果庙里备些梳子作为礼物送给香客，又实惠、又有意义，香火会更旺的，和尚想了想，有道理，就买了100把。
第五个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要的。那人对和尚说，你是得到高僧，书法甚是有造诣，如果把您的字刻在梳子上，刻些“平安梳”、“积善梳”送给香客，是不是既弘扬了佛法，又弘扬了书法，老和尚微微一笑，善哉！就买了1000把梳子。
第六个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要的。那个人和和尚说了一番话，却卖出了一万把梳子。那人说了些什么呢？他告诉和尚，梳子是善男信女的必备之物，经常被女香客带是在身上，如果大师能为梳子开光，成为她们的护身符，既能积善行善、又能保佑平安，很多香客还能为自己的亲朋好友请上一把，保佑平安，弘扬佛法，扬我寺院之名，岂不是天大善事？大师岂有不做之理？阿弥陀夫，善哉！善哉！大师双手合十，施主有这番美意，老衲岂能不从？ 就这样，寺院买了一万把，取名“积善梳”、“平安梳”，由大师亲自为香客开光，竟十分兴隆。当然，开光所捐的善款也不菲啊！
这里能够把梳子卖给和尚的销售员成功于他对梳子的价值定义，这个梳子给顾客能够带来什么价值，他做了很符合实际的定义，所以和尚就会心甘情愿地购买。但是我一再强调的是企业发展不是靠个别人才，如果考这样的特别优秀的个别人才你只能是在培养自己的竞争对手，这样的人迟早会自己做经理，最后自己就会死于这样的人手下。
把梳子定义成什么什么价值不是员工的工作，是老板的工作。老板只有能想明白这件事，老板之乱才能从根本解决。
解决员工治乱就是我把梳子的价值定义清楚之后，再发动大家的力量把这样的做法可能出现的风险给分析出来，让后针对这些风险，我们采取的对应手段是什么，这样我们就会有一个标准的方法去向和尚进行梳子的推销。
最后我们只有管理销售人员是不是按照计划拜访了他负责的那些和尚，是不是按照我们事前制定的标准向和尚推销。推销的结果是不是达到了我们要的目标，如果没有达到我们要的目标的话，我们推销的方法需要修改的地方在哪里？如果达到了目标我们进一步需要提高的目标是多少？
在这样的一个循环体系下，我们的企业的发展会是怎样，我们只要自己想一想就会明白。

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我们都知道麦当劳的标准化管理，都很羡慕，也希望自己的企业也像麦当劳一样的标准化管理。但是企业建立了标准化就能好起来吗？有了标准化就能治乱吗？我的观点是好的标准化能够给企业带来利益，而差的不断不能给企业带来帮助甚至会让企业死的更快。
我们看看这样的一个事例：铃。。。电话响了
物流公司A员工：你好，××物流公司
客户：我有货物要发美国
物流公司A员工：啊，对不起，我是结算部，不能处理你的事情，你需要和市场部联络，你给他打电话好吗？
客户：好吧，他的电话是多少？
物流公司A员工：××××
客户：是××物流市场部吗？
物流公司B员工：是的，你有什么需要我协助的事情吗？
客户：我有货物要发美国
物流公司B员工：奥，那是国际业务部的业务，麻烦你打这个电话×××
客户：国际业务部吗？
物流公司C员工：是的，请问你有什么需要我协助的吗？
客户：我有货物发美国
物流公司C员工：对不起，负责美国业务的D小姐外出了，下午给她打电话好吗？
电话打到这样程度，试想如果这个客户是你，你会怎么想？这样的物流公司如果不是唯一垄断的做美国业务的话，恐怕先不管价格如何，可能客户就已经跑掉了。
这里的员工ABCD都是按照公司标准做的很出色，在标准执行过程中只有B稍微没有按照公司标准说对不起。。。其他所有环节对于标准的执行都挑不出任何毛病。但是客户却失去了，这样的标准化不是我们所要的。我们所做的标准化一定要是以顾客满意为出发点的，如果不能达成顾客满意只是为了自己内部方便的标准化就会是我们自己作死自己的标准，这样的标准化我们经常会在政府部门遇到，正是我们深恶痛绝的。

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什么是质量？何为质量？当问起身边的人什么是质量时？答案非常多，质量是企业赖以生存的基本；质量是产品的生命；还有五花八门的回答，但是都和质量会有着一定的联系，包括质量行业的专家名人对质量的归纳也是各有千秋。
当问起一个企业中的质量应该怎么提高时，80%的人回答是靠质量部门的管理和检验人员的检查而达成的，而这个问题的答案就值得我们思考了？从质量这个词出现在企业中开始到现在，我们经历了所谓的质量是检验出来的、是生产出来的、是设计开发出来的，一直到现在主张的质量是管理出来的。回过头来说我们的质量岂不是还停留在最初的质量是检验出来的呢？我们还处于质量的原始社会！

结合上述两个问题，什么是质量？质量应该由谁来管理提高？针对这两个问题把个人的理解和大家分享：
什么是质量？一谈到质量，大家定义的指定对象一般是产品，产品的好坏决定产品的质量。其实质量无处不在，比如服务质量、生活质量、制造质量、售后质量，包括现在大家要求的空气质量等等，适应的面也很广，不单单是针对产品，ISO9001:2008规定了所出现的术语“产品”，也可指“服务”。在这个迅速发展和变化的当今社会，也许我们每天醒来都会发生很多的变化，新的电子产品上市，新的营销方式诞生、新的理财方式、一切都是新的，变化的都有点让我们适应不过来，而在所有的变化中都隐藏着质量，现在有一个名词叫用户体验，而用户体验的是什么呢？顾名思义，就是用户使用商品后的最直接的感受。这种感受包括：操作习惯、使用后的心理想法等等。比如现在国际上销售火爆的被咬了一口的苹果，国内雷军的小米、罗永浩承诺即将发货的锤子，单看这几个名字就有点让我们受不了，苹果、小米、锤子，以后会不会继续出现类似的山竹、橙子、改锥和不粘锅呢？这也说不准的事。但他们有一个共同的特点，也就是把质量坐在了用户体验上，真正的从市场调研、挖掘消费者的真正需求，不断优化产品结构，正式因为他们做了这些，消费者才接收了他们的产品。也正是这样的一个名词用户体验，正悄悄的改变着我们，把我们的质量从一开始的设计开发来决定质量转换到了由用户体验来决定质量。在离我家不远的华北陶瓷市场一家经销商为了做好售后服务工作，打出了“一片也送货”的服务口号。还有一家空气净化器厂家的广告是产品您拿走用，不合适您送回来。看到这些我们对质量的也许会改变一些，所以我们对自己所生产的产品不单单是对产品本身的质量负责，还要对其从设计开发、成本核算、生产制造、物流运输以及售后服务和用户体验负责。也期望我们有一天能从用户体验开始研发属于我们的产品品牌和质量。

谁对质量负责！质量部门好像合情合理的承担了，因为其他部门的名字和质量一点都不沾边，也不知道谁起的这个名字，为什么我们不叫纪检委呢，为什么我们不叫检察院呢?不过貌似我们的职责和检验院、纪检委的职责差不多啊，O(∩_∩)O也许一开始质量就是质量部门的事情，但是后来发生了变化，质量部门的权利分散了，变成了质量是制造出来的、是设计开发出来的、是管理出来的。对是管理出来的，现在每个企业都在认证质量行业的免死金牌之质量管理体系。质量管理体系标准定义为“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。那这个管理体系又是谁来做呢，多数人认为还是质量的事，为啥呢？人家说了，质量管理体系的管理者代表是质量经理、体系工程师是你们质量部门的，你们不管谁管啊，呵呵。说这话的人很坏。实话实说，质量并不单是质量部门的责任，而是社会的责任、企业的责任、是管理者的责任、是所有部门的责任、是所有员工的责任。质量管理体系中定义了一个名词叫“组织”，该组织非彼党组织，是指整个企业。而在企业的质量管理工作中，为了确保质量的适宜性，对组织内部各个部门为了达成质量适宜性而进行了职责定义及作业流程确定，其涵盖了所有的业务评审、基础设施、人力资源、产品开发、生产制造、设备维护保养、检验测试、安全（仓储、消费、化学）防护、数据分析、管理评审以及客户服务等相关的控制程序及相应的辅助性作业指导和流程指导、记录等等。通过其内容可以看出，质量是需要组织内部共同协力完成的事情。
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2014年中国质量协会六西格玛黑带考试指定参考教材有变化。
目前，六西格玛管理最新版为第三版。出版日期：2014年6月。
请各位论坛购买是请注意。另外，考试大纲也有变化。


注：论坛改版后不知怎么回事资料也传不了。需要黑带考试大纲的，请到官网（中质协）下载。
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不知你是否有过同样的经历，在一个产品出现问题后，人机料法环挨个检查遍，完全没有问题，正当你毫无头绪的时候，却发现是测量出了问题；一个产品在机台、模具、工艺同时稳定的情况下，每次尺寸总会有偏差，有了上次的经验，你会首先质疑质量有没有做PPK，做了，却发现在这个PPK之前根本就没有做MSA，当你还没有确认测量系统是否符合正态分布的情况下就做PPK了，能有说服力吗？
所以作为工艺的我们要自己系统地学习SPC，决不能就这么被人随便给忽悠了，以后会每隔一段时间或写点自己的心得，或摘点原文，好了，先把正文前的六点注意事项摘出来，注意，很多资深DQE都不一定能做到这六点：
一、收集数据并用统计方法来解释它们并不是最终目标，最终目标应该是在阅读的过程中不断加深理解，但一个不能实现任何改进的技术专家是很容易的，我们应该将增长知识作为行动的基础。。
二、测量系统对适当的质量分析来说是很关键的，在收集过程数据之前就应该很好地对它们加以了解。如果这些测量系统缺少统计控制，或他们的变差在过程总变差中占很大比例，就可能作出不恰当的决定。
三、研究变差和应用统计知识来改进性能的基本概念适用于任何领域。
四、SPC代表统计过程控制，但以前的统计方法常用于零件而不是过程。应用统计技术来控制输出（例如，零件）应仅仅是第一步，只有当产输出的过程成为我们努力的重点，这些方法才能在改进质量、提高生产效率、降低成本上充分发挥作用。
五、尽管手册中的每一点是透过已完成的例子来说明的，但要真正理解这些知识需要进一步与过程控制实际相联系，研究读者自己的工作场所或相似活动中的实际例子，是对本书的重要补充，实际工作经验是无法替代的。
六、本手册可看成应用统计方法的第一步，它提供了被普遍接受的方法，并在许多场所得以应用。然而，还是存在一些例外的情况，在这些情况中，盲目地使用这些方法是不恰当的。 收起阅读 »

I just got off work at 9 PM. I am busy lately. The leave subordinate came back to work. Work will move on to normal. My old son Rex took the final exam scores. Chinese are 91. Math is 93 and synthesize is 89. He is at 5 grades in primary school. I amn’t too care him score. As long as it’s not too bad. I don’t want to give him much stress. My mother-in-law went to rural, plant some crops. Rex is alone in the city.
I told him, Don’t swimming with your friends.

He answered me, I am growing up, I wasn’t just three and a half ages.

Are you 18, I joked,

It will be fast. He answered me.

After children grow up, he will have his world view and outlook on life and his own circle. He is your all world, but you are not him. I am sentimental and anxious. Right now he is will be in plastic age. I want to he will be a good and capable person. But the future is unknown.
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看评论说搞体系好难哦，这个不配合，那个不支持的. 还有好多的诉苦帖子，中心思想就是：”我尽力了，没做好不怪我，都怪同事不配合，都怪领导是笨蛋“。我年轻时候也是这样的，也发过好多类似的帖子，听到别人跟我一起埋怨领导，抱怨同事，我就像见了亲人一样跟人家互动评论，要是碰到那些说我不对的评论，我就恨恨的咬着牙，心里想着”不了解情况瞎说什么啊，你以为你很厉害啊！我是当事人，我还不知道我所处的环境。哼，我不要跟你一起玩耍了。”
哎呦，前面说错了，应该是”初出茅庐“的时候，姐我依然年轻，现在也就20岁零那么几千天而已。
且不说同事和领导，就说朋友吧，很多时候连盆友都不靠谱的，我一朋友送给我一个唇膏，说是千颂伊用的同款，可漂亮了。收到我抹了，扯淡啊，还是没有千颂伊好看，盆友竟然说是我长相的问题，不怪唇膏，怒摔啊~
再想想就算一起生活的两口子都有诸多的抱怨，何况同事，更何况领导呢？你怎么知道你在抱怨别人的时候别人没有抱怨你呢，总之啊，生活吗！开心才是最重要的，要不我给我你煮碗面吃~

那此时群众好问了“毛姐，你每天都能不抱怨吗？”
你问这个问题什么意思吗？我上面打了辣么多的字都白打啦，那是当然、必须、以及肯定..........................................得抱怨啊，我又不是伟大滴银，俺平头老百姓一个，不抱怨怎么排解心中怨气？不排解心中怨气 怎么能好好工作？不能好好工作怎么能为四个现代化做贡献？做不了贡献还怎么实现中国梦？

对了，还有本书叫《21天不抱怨》，让你带个紫手环，提醒你不要抱怨，连续坚持21天，这样你就能养成不抱怨，一直埋头苦干的好习惯了，我想说能坚持下来的我就给你跪了，那简直是大神级的人物啊！反正我是在跟同事八卦的时候，人家问我带的是什么，我说驱蚊手环。

顺便抱怨下，国外也到处都是奸商，这紫手环(国外滴，我忘记了作者是谁了)跟唇膏（韩国滴）一样啊，一点都没做用，这个世界肿么了，我再也不相信爱情了。 收起阅读 »

1. 盖世汽车 微信号：igasgoocom
盖世汽车公众号主要是向用户分享汽车行业行业信息，内容涉及整车前沿技术，供应商先进技术，汽车行业信息，汽车行业猎头服务。
总体来数，这个公众号信息比较广，覆盖面比较多，但是中心服务是在供应商和客户之间建立起采购信息匹配的中介；

2. 飞灵汽车 微信号：feelingcar
飞灵汽车（FeelingCar.com）是一个报道汽车工程设计及制造和行业等相关资讯，提供汽车人社交平台，以及汽车使用等周边新闻趣闻的综合资讯社交类网站。

3. SQE供应商质量 微信号：weixin_supplychain
SQE供应商质量是面向用户递送供应链管理相关知识和信息的微信平台，每周一期内容，内容涉及：供应链管理知识分享，质量工具讲解，质量感悟分享，先进制造工艺讲解，供应商审核经验分享，优秀供应商推介。

4. 一合猎头 微信号：yihelietou
一合猎头是面向汽车行业进行职位推介和人才服务外包的微信平台，微信平台会分享汽车行业的相关信息

5. 6QS 微信号：Isqdnet
主要面向制造业质量管理相关的内容分享，同时也会递送人才招聘相关的内容。6QS是制造业知名的质量论坛，论坛内容涉及行业非常广泛，其中也不乏各行各业的质量大腕，在互联网上是质量人必读的论坛网站，除了质量相关的知识外，网站也承接质量相关人才的招聘服务。

除了上面的几个汽车行业的经典微信公众号，大家还有哪些好的公众号码推荐啊？
望大V鼎力指导～
谢谢了
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I have a business trip to supplier this week , i went to A company in suzhou , main product is connector, is a privace company , i got up early at 6 clock that morning , then by he xie hao speed railyway , i have been to suzhou station at 10:30 , the supplier's manger driver car pick me .to their company.

then we were going to lunch in a hotel , we ate a buffet at shangri la hotel ,
when we talk about product , he said the quality of product isn't a problem, but the question is price of
production , because our company asks supplier to reduce 5 percent cost every year . due to the employe wage and raw material has rised every year , we offer your company product is low profit . i tell to him that
he talk to our company buyer , after all , my main job is manger the quality of product . In addition, staff costs can be achieved by automated production, in order to reduce staff costs, it is a trend of china manufactory , so your company should receive this price of product., through by automation.

we had lunch at 13:00 , then we drive back to their company , I began to review products and inspection records , We last reviewed the non-conformance has completed at present, after confirm ,we would drink
tea with chat , He drove me to Suzhou railway station, and then I came home by railway, I came home eight o'clock already. I also thought about this cost of product.

after all , in order to reduce cost of produce, China's manufacturing needs through automation and innovation , it can be competitive survive. 收起阅读 »

富士康和海尔的裁员是一个标志性的事件，中国制造业从半手工阶段进入了自动化阶段。这个阶段我估计要持续十年，十年后，当中国的制造业进入自动化，中国质量人的出路在哪里？
这周面试了一家美资企业，一家德资企业，一家本土企业，明显能感觉到对人才需求的差异。
美资企业是一个寡头垄断行业的NO1，对人才的要求不需要技术背景，强调战略思维和逻辑，侧重点是资源整合能力和规则制定能力，这其实是系统化思维加上商业发展阶段的平衡。是整合了体系，方法和战略的项目管理。
德资企业是一个充分竞争的制造业，6亿的产值员工总数不超过60人，典型的再工业化中的高效率企业。国内达到这个产值至少要700人吧。对质量人员的需求集中在实验室，数据精度，制程变异控制，支持研发和缺陷预防。要求有技术背景但不强制。对团队合作能力，灵活性和原则性要求高。
一家国内领先的民企，部分产品占世界一半的供应量，对人员的要求是同业经验丰富，可解决目前的工程技术难题，懂五大工具，会精益。能吃苦耐劳。
现在质量管理国内大多数侧重在产品本身，至于体系，预防，还处在应付客户的阶段真正能把体系，预防与生产结合起来的不多。
那家美资企业看中我的是系统规划能力和精益，德资企业看中的是spc应用能力和客户需求把握与平衡能力。内资企业不说了，直接明说如果他们侧重行业经验，我不适合。也不想做经验分享。

两家外资企业的共同点是高度自动化，自动化实现的前提是高度的标准化，对于零件的精度要求更高，对于设计冗余，公差设计要求更精确，不一定是更高，但更合理。
控制的重点都在于变差的控制，那家德国企业可以做到varation承诺客户2%,内部控制0.5%。比行业平均水平高了4倍。同样对于原材料也要求高度标准化。

标准化和高一致性的产品会让现在正忙于检查产品，纠正生产线错误的质量人员存在的价值在哪里？高度一致的产品，过程， 让现在的Iqc Ipqc, oqc, 做什么？现在忙于应付客户抱怨的qe，忙于纠正产线错误的pqe，忙于审核被审核的sqe干什么？

提到标准化，不得不说到一个先烈张晓冬，他20多年前指出中国标准化的错误成了现在的致命问题，标准化不是为了标准化而标准化，应该是基于量化的基础上实施标准化。国内反过来了，为了标准化，把一些精确的适用于特定产品的产品参数，过程参数公差放大，适用与所有产品，这种标准化让人无语。

现在质量人需要做转型的准备，转型，我认为有两条路，
一条是专，专门技术化，这主要是为实现数据精度而进行的，方向是测量，实验，仪器，测试方法和测试设备，基本上是实验室化的路线。或者重回数据分析，尤其自动化数据采集和大数据系统提供的数据价值深度挖掘。
另一条路是博，走管理型复合人才。主要是实现资源组织的路，如和销售复合的客户质量管理，和供应链复合的供应商管理，和人事复合的stuff function，和技术复合的technical quality officer，和管理复合的IMS。
不管如何，这行职位都逐渐丧失现在的直接下属，将变成虚拟性组织，合作，组织，平衡，决策，风险评估取舍将成为核心能力，这完全不同于现在的质量警察角色。

面对这种变化，我准备好了吗？

感谢网站将我的文章放在会客室，谢谢各位同行对话题的支持，也欢迎在QQ空间和我互动，qq175428898，（这是自主学习空间，您可以评论，质疑，但我不回答问题。每个人的问题不一样，环境不一样，性格不一样。我的qq空间是自主学习的地方，不回答问题，如果有感兴趣的话题我分享自己的思路。答案和选择永远是你自己的事情。）
虽然我个人是这样观点，但质量并不是只有这样一种出路，对大多数企业，尤其是加工企业来讲是超前的，对供应链为主的企业来讲是缺乏弹性的。对于大多数企业来讲竞底求生存，竞优求发展是毕竟的路径。大家也不要对质量这个职业失望。我自己对质量也在学习和探索中。现在更多关注逻辑，博弈这些流程优化的底层思维。
我个人目前的观点是质量有双重定位，首先是风险管理，然后是运营伙伴。质量是跟随商业模式和生产力水平在逐步前进的，生产力水平不到，质量还需要维持原有模式。质量组织向前，向上，向内，向外都有空间，但质量人员的配比会越来越小，管理风格会走向领导的模式。少量的纯技术质量人员主要集中在数理分析和实验室。走质量管理路线更多要求逻辑和说服能力。质量会随着大Q走向行政职能。 收起阅读 »

检验是为了不检验而检验
“质量是检验出来的”这句话已经被批驳得体无完肤，如果还抱有这种思想的人，大概其思维模式还停留在一百年前。但毋庸置疑的是，检验是质量管理的一个重要组成部分。那接下来的问题是：我们检验的目的是什么？在我看来，检验 是为了不检验而检验。这话看似拗口，但却折射出质量人的终极追求。我曾经跟人开玩笑地说“做质量的最高境界，就是做到最后把自己开除掉，因为如果人人都是检验员，人人都是质量管理者，那就没有必要单独设立一个质量部”。这就好比如说军人失业就不会有战争，医生失业意味着疾病消亡一样。我们需要抱有这样美好的愿望，或者把它当做一种追求。
“体检报告”还是“验尸报告”
一位长官曾这样对我讲“质量管理，我们不要去做验尸报告，我们要做体检报告”，我深以为然！验尸报告者，事后检查也，体检报告者，事前预防也。也曾听一个朋友这样说“看一个公司质量管理水平的高低，你不一定要去他的工厂，也无需去做一次全面的质量管理体系审核，你只需要跟这家公司的领导者聊一聊，看看他（她）在谈话中有多少次提到预防，有多少次提到持续改进，那这家公司的质量管理状况怎么样就基本清楚了”，我亦深以为然！
可惜的是，很多的公司，把质量管理等同于质量检验，甚至直接把质量部称之为质检部，将质量部门的功能阉割化。质量部门每天面对着一堆的“尸体”一筹莫展，对如何改进和预防不良事故的发生却无暇多顾。此情此景常引以为憾事！
质量体系是个什么玩意儿
不可否认，ISO9001是个好东西（更不用说TS16949了），但你要说哪一家公司因为通过了质量体系认证而因此变得“高大上”了的话，那么请允许我做一个悲伤的表情！为何质量管理体系会处于这样一种客户不信，管理者不屑，员工不解的地位？或许某些公知的总结会一语中的：“这一定是体制问题”。
但即便是如此的不堪，每家公司仍然对质量管理体系认证乐此不疲，因为这已经超出了体系认证本身的范畴，而是上升到了面子的问题，就好像你没有体系认证你都不好意思跟人打招呼一样。至于里子，是不是对公司有所助益，是不是能增值，那可能不是考虑的重点。有人或许会讲，是那些无良的认证公司导致了这样的局面，在这里，我只能套用那一句广告语来回答你：没有买卖就没有杀戮。
我们必须承认，我们进入了一个误区，我们需要的不是一个被玩坏了的质量体系认证，更不是那普通得跟营业执照一样的体系认证证书。而是按体系要求实实在在的实施、改进（所谓PDCA）。
最后以质量大师克劳士比的话作为本文的结束语：质量，和一般人打高尔夫一样，经常是浸泡多年而其实根本未窥堂奥。真正想成为一家无困扰的、预防为主的公司，就需要每个员工都真正了解质量的内涵。
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1.质量管理“三部曲”
质量计划、质量控制、质量改进

2.质量概念“三个阶段”
符合性质量的概念，适用性质量的概念，广义质量的概念

3.质量检验“三种形式”
查验原始质量凭证，实物检验，派员进厂（驻厂）验收

4.质量检验“三种时机”
进货或来料检验，过程检验，最终或成品检验

5.质量检查“三种方式”
抽样检验，全数检验（百分之百检验或产品筛选） ，免检

6.质量检查“三个项目”
外观，尺寸，性能，

7.质量“双三检制”
自检，互检，专检。首检，巡检，末检

8.首件“三检制”
工人自检，班组长复检，检验员检验

9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)，主要缺陷(MA)，次要缺陷(MI)

10.不合格品“三种处理方式”
返工返修，让步接收或降低，报废或拒收

11.质量“三不”
不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品

1. 质量“三按”

按图纸，按工艺，按标准。

13.质量“三员”
产品质量检验员，质量第一宣传员，生产技术辅导员。

14.质量“三满意”
服务的态度员工满意，检验过的产品下工序满意，出厂的产品客户满意。

15.质量事故“三分析”
分析事故产生的原因，分析事故的危害性，分析应采取的措施。

16.质量事故“三不放过 ”
原因不明不放过，责任不清不放过，措施不落实不放过。

17：体系运行三种态度“扯淡、扯皮、吹牛逼”

18：体系人员的三种工作状态“上网、聊天、玩游戏”

19：质量部的三种情况“哪都瞎掺和、投诉就找你、审核就牵头”

20：检验员的三低“工资低、职位低、过错不低”

21：总经理的三种质量承诺“支持你、奖励你、狠罚他

22外审员的3种职业病：你策划了吗？你验证了吗？你关闭了吗？

23作业指导书的三种情况：不知在哪！没人查看！看了白看

24质量员三状态：出现问题------救火消防员状态；纠正问题-----到处求人状态；编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态

25质量人的三心 责任心,细心,平常心!

26搞质量的3种死法：
1)、累死－－真心真意的去搞质量；
2)、闲死－－弄虚作假的去搞质量；
3)、怨死－－只要出了问题，就是质量问题；
◎品质管理发展三阶段：质量检验阶段（QC）、统计质量控制阶段（SQC）、全面质量管理阶段（TQM）
◎品质控制三阶段：来料、制程、出货◎品质严把三关：进料关、生产关、出厂关
◎品质管理三现：现场、现物、现时◎品质检验三种方法：全检、抽检、免检
◎品质判别三种结论：合格、特采、拒收◎品质抽样检验三种方式：一次抽检、二次抽检、多次抽检
◎品质管制三个阶段：品质开发、品质维持、品质突破
◎品质三成本：预防成本、鉴定成本、失败成本
◎品质管理三注重：注重过程、注重预防、注重细节
◎品质控制三方法：自检、互检、专检
◎品质检验三方法：首检、巡检、终检
◎品质管理三不放过：不查清原因不放过、不追查责任不放过、不落实改善措施不放过
◎品质管理三追求：追求零缺陷、追求零差错、追求零投诉
◎品质管理三颜色：红色（不合格）、黄色（返工/返修）、绿色（合格）
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According the annual training plan, the Material department has been given a training by me this morning. this topic is about ISO system. most of them are join the company recently. In order to get a good result, I had made a lecture the day before yesterday.
We began at half past nine, according my plan, It will be finished in 1 hour. In this class, we have got what is ISO, what is PDCA, and what are eight rules in quality. My colleagues gave me good assessment After teaching. Anyway, I enjoy teaching. 收起阅读 »

公司是从研发到销售一体的公司，在公司做质量工程师接近三年，感触颇深，抛开职责不谈，仅对于公司来说我感觉作为一名质量工程师的责任颇多。
“工程师”工程这两个字赋予了太多的内容，师者传道授业，工程师，是整个活动贯穿始终的指导者，所以从一个理念产品的诞生直至最终卖到客户手中，工程师都是应该从始至终的参与指导的，若想搞好质量，不是简单的一个环节就能做到的。
因为不是那么多人都懂质量工程，甚至好多部门大部分人在“质量”的理解上也就到控制为止了，所谓的全面质量管理，没有质量工程师对于各部门的培训和指导，是很难做到的。那么质量工程的工作量就可想而知了。
作为质量工程师，我们要明确的知道公司在行业的位置，市场的需求，公司的战略目标，等等的前端条件，而不是我们懂处理客诉，懂不良追溯，懂检验方法，那样的话我们只能被叫做，SQE QA 而不能叫QE，QE是我们对于整个的质量工程体系的架构的维护和执行。从而从根本上保证我们的产品的效益质量，实现公司的大目标。从某些方面来看我们就像一个内部的咨询老师，我们在给公司所有的员工“上课”，影响着他们的思维，思路，让他们在工作过程中对于质量体系，质量记录。。。已经刻在心上，从产品经过他们手中的那一刻就赋予了产品在他这一道工序的质量验证，他把下道工序作为客户来对待。质量的意识也就深深的落在了他的脑海中，
说道质量意识，这个东西，虽然无形，但是决定了人的品行和规范。就像我们党总是加强意识培训一样。一个优秀的公司，老总一般都是一个优秀的演讲者和推动者，
我认为一个优秀的员工在公司的表现，是处处都为公司的发展着想的，如果你的工作不如意，那么请你试着去改变，改变你的领导，有人说改变领导很难，其实是你的方式不对，中国的文化和交流博大精深，凡事都是对立统一的，当你坚持自己的想法时，要多站在对方的立场上考虑，有人说这样活着是否太累，但是当你经历过之后你会发现，累过之后才是成长，就像佛教的高僧，悟了就不会受这些琐事的牵绊，如果都是为了公司的发展，那么我们工作上的尔虞我诈，工作中的勾心斗角，如果站在公司外部，我们不还是为了同一个目标，增加收入，让我们的生活过的更加殷实。
谈到人生，我们都有太多的看法，说起来他跟质量好像离得很远，其实人生的质量好坏，全由你自己把握了，这样看来，质量还真的是大“道”吧。请问你懂了吗。
首先，质量工程师要懂得大量的知识，学识渊博是必须的，否则一个稍微复杂一点的机电产品，如果你不懂，那么工程就很难做。第二，质量工程师的沟通能力一定要强，一个沟通能力不行的人事做不好质量的，第三，原则的适度，质量的原则是很重要的，最重要的把握质量的度，一个好的质量工程师能够很好地把握质量这个度。
时间是挤出来的，我们总是感觉自己的时间很充足，却又发现时间很匆忙，每天活在没有利用好每一天的时间的同时，又计划着怎样浪费每天的时间，执行，是我们自身最大的问题，所以我们应该理解为什么社会存在制度，存在规矩，强行让自己做一些事情。必然能够起到质变到量变的效果。从古至今有两种人成功了，第一是从事自己喜欢的事情，第二是强制自己从事一个事情，第三就是我这种不知道喜不喜欢，也不太强制自己，怎么成功？改变做法，让规律成为习惯，让强制成为自然，这样，从现在开始，从今天开始，行动都不晚。
人生最重要的不是你有多困难，而是在你困难最多的时候，还能真正乐观的面对，并且找到解决困难的办法。
一味的工作只会让你忘了曾经许多美好的愿望和梦想。在这里我要说，虽然每个老板只愿意让自己的员工好好做事，忘却其他，但是作为个人来说，我相信，每个人的梦想都不是一直做员工，我们有那么多伟大的梦想，百分之九十的到我们生命的尽头都还只是在梦想，为了家庭，为了稳定，我们究竟是内心不过强大，还是战胜不了哪一点离开暂时稳定的环境，无论如何，在这里我还是要告诉自己，不要一味地工作，千万不要在工作中迷失了自我，如果那样，公司没有了，我们自己究竟还需要多长时间去准备自己的梦想。
三十而立，“三十岁”是一个什么样的概念，我们都已经到了三十岁，还在混日子的话，就是我们自己的问题了，可能你身边的人也有这样的想法，于是我们混过了三十岁，四十岁，五十岁，生命也就随之消逝了。
既然我们是质量工程师，知道所有事情的缘由，那么我们如何控制好自己人生的质量，是不是自己先策划好，如果我们已经浪费了前三十年，那么接下来的十年，我们是不是要让自己成为一个有竞争力的产品，我常常计划一些事情，但是发现在工作过程中就会渐渐淡忘，我常常羡慕身边或者是了解到的“有钱人” 优秀的人，但是却始终没有成为那样的人，那么必然是我们自己出了问题，我们感叹60年代的人，赶上了“黑猫白猫：时代，70年代的人赶上了”国家分配“时代，却总是埋怨80年代的人，赶上了市场竞争，和房价飞涨的时代，却不曾看到，无论60 70 80 都是有我们羡慕的人，有何我们一样的人，有我们认为比自己还要差的人，无论那个年代，都不缺有实力的人，无论那个年代都有沦为贫民的人，想当那种人，根本还是在自身，反思吧，期待反思后的奋进。
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How to Determine Your Company’s True Culture

I think a lot about culture. I talk a lot about culture. I write a lot about culture. But most importantly, I worry a lot about culture.
Every company has a culture: the vast majority as a function of time and institutional evolution, and a few through deliberate intent and design… and constant defense and iteration of that design.
It should come as no surprise that one of the common characteristics of successful companies is the fact that each has a distinct culture. Wildly successful companies tend to have a unique culture; many companies have tried to adopt, say, the Zappos culture or the Google culture… but in most cases those attempts fail because culture is something that can be mimicked but almost never successfully copied.
Why? When you take away the ping-pong tables and beanbag chairs and inspirational posters and funky branded t-shirts – which often serve as proxies for “culture” – the real nature of your company’s culture is displayed by your first response.
In short, the true nature of your company’s culture is determined not by what you declare. Assertions are easy to make. Mission statements are easy to create. A quick litmus test on culture is to ask: When folks on the team assert some of our values, are they putting mental “air quotes” around the value? Example: At our company
The true nature of your company – and its culture – is determined by how you instinctively react.
For example:
Your culture code says, “Quality is sacred.”
One day, Susan from your engineering team lets you know a highly anticipated product feature that is about to launch doesn’t meet your quality standard, and she's worried. If your first reaction is to say, “Later we’ll figure out what happened, and how to make sure it doesn’t happen again, but right now we need to launch,” then, I'd argue that quality is not really “sacred” (it might be important — and you really may go back and revisit the issue after the launch).
On the other hand, if your immediate reaction is: If Susan's worried, I'm worried. Lets figure out how long it's going to take to fix the problem and move the launch date. It'll be painful, but we'll get through it…” Then, chances are, quality really is sacred.
Note: I'm not advocating that either is the “better” position to have. There are arguments that can be made on either side. The point is that you need to understand your true culture and recognize that making repeated assertions of something that doesn't match the culture doesn't “fix” it. People
And someday “Quality is sacred” becomes “When in doubt, keep going, we'll figure it out.”
Your culture code says, “We treat our employees like people.”
One day you’re told an employee who never misses a day has called in sick. If your first reaction is to say, “Is she okay? Is there anything we can do?” then you’ve backed up your assertion. You care about the employee as a person… and everyone notices and starts to emulate your values.
If your first reaction is to say, “Who is going to cover for her?” then your company is process-focused. You care about operations. There’s nothing wrong with that… but it does refute your culture statement. And everyone definitely notices and starts to emulate your values.
Your culture code says, “We put customers first.”
One day, someone on your team suggests adding a simple way for customers to send you feedback and ideas. If your first reaction is to think, “That’s a great idea. If we make it easy for customers to give feedback, we'll likely get more of it — and it's hard to solve for the customer if we don't know what they want and how we're doing in terms of delighting them. Let's do it!”. Then, your actions are matching the culture you think you have. Your initial reaction is “that makes complete sense — there's no such thing as too much customer feedback”.
If your first reaction is to think, “We are already overloaded. This is just one more channel that we'll have to deal with, and it's one more way for customers to file complaints. Where will we find the time to react/respond to what customers tell us? It's just asking for trouble…” Then, chances are, you may not really think that customers should come first.
Your culture code says, “We value transparency.”
One day someone raises an issue during a meeting. You disagree completely with their position. If your first reaction is to speak up and say, “I don’t see it the same way; here’s what I think…” then you put candor – polite and professional, but candor nonetheless – ahead of politics, because you feel transparency supports smarter decisions.
If your first reaction is to stay quiet and think, “How stupid is that? That’s the dumbest idea I’ve ever heard,” and then have the proverbial meeting after the meeting (where you say all the things you thought but didn’t say at the time), then you care more about appearance and politics than about speaking the truth and facing the facts. And soon everyone starts having meetings after the meeting… and nothing great ever gets done.
Your culture code says, “We trust and empower employees.”
One day you learn that a couple of employees worked on a weird project to try and improve internal efficiency. They'd been laboring on it a couple of weeks. Turns out the idea wasn't great and just never got adoption. If your first reaction is to think, “That was a waste of time. I could have told them it was a bad idea and saved them the grief. I need to figure out a way for us to stay efficient and not go on wild-goose chases. We have enough to do as it is…” then, you don't really trust and empower employees. Trust does not mean 'I trust you to do exactly what I want…”
On the other hand, if your first reaction is to say, “Hmm. I wouldn't have thought of that idea, and I'm not surprised that it didn't work out. But, I'm worried that people are going to see this as a failure and be discouraged from trying crazy things in the future. I need to figure out a way to recognize those people and send a signal to the rest of the team that we want to be trying bold new things and failing at them every now and then…” Then, you probably do trust and empower your employees.
Culture is a set of shared beliefs, values, and practices. When you believe something, you don’t need a mission statement to remind you. When you value something, you don’t need a checklist or policy to remind you. You simply respond and in time the people around you respond the same way – and that’s how a company’s true culture is built. Having said that, it's very useful to document or manifest your culture. If nothing else, it will help identify gaps between what your true culture is and what you think it is.
Also, it's OK to start with both truth and aspiration in your culture . We identify the things that are true about our culture — and things that we want to be true, but we're not quite there yet).
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this is homework of my company.of cause,i promise in my diary,if i have time ,i will post a summary on here.

自从不在负责SJ报以后，我很少再提笔，很多时候想写点什么，却不知如何下笔。在SJ这二千多个日子里也参加了很多次的外训，让我最难忘是此次的拓展。整理思绪，总结如下
一关于持行力，持行力差是黄经理经常在例会上批评我们的词。也是当事情没有做好时我们常会拿持行力差来说话。为什么么持行力差呢。有几个原因
第一， 不会做——能力问题；
第二， 第二不愿做——心态问题；
第三， 每三下达任务讲得不清不楚——沟通问题。
下达任务时我们需要“你讲，他听；他讲，你听；你做他看，他做你看”这样我们能提高效率和持行力。所有问题最难解决的心态问题，教练告诉我们“持行不到位，后果很严重”，很多人很多时候，不去做，不想去做，可能是觉得做不做都一样，不做也没有什么后果。

二关于流程和标准，俗话说没有规矩不成方圆。一个正常的企业都是需要流程和标准支撑，这样技术才可以沉淀，不会因为一个人或几个人的的离开而无法正常运作。品质部很大一部分的工作是流程的建立，体系的维护。在此次拓展中，有很多伙伴提到我们的流程做得很好，但培训却不到位；这是以后的工作中我们需要改进的地方，先培训后检查才能保证有效。也有伙伴提到流程繁锁的问题，细节决定成败，一个完善的体系一定不是粗枝大叶的，我不否认我们有些流程有些问题，但一个系统的完善的体系一定需要方方面面都要思考，就算麻烦却一定要做，比如K3，不少人觉得运行K3很麻烦。我想我们可以需要改变焦点，如K3对整个公司的物料管理，财务管理起到的作用。
在以后制定流程时，制定者需要多听听执行者的意见，当流程形成时，在运行流程中有什么问题，执行者应及时提出合理化的建议提出来。不断的优化和更新完善，才以让我们的流程有效可行。

三，关于换位思考。什么是换位思考？你用两个手食指摆一个“人”字给我看。很多时候，道理我们人人都懂得，但懂和做却是两回事。我一直认为我是一个懂得换位思考的人。拓展的最后一个项目“老鹰捉小鸡”。双眼被遮住，认何人不可以说话，需要走过有坡有坎有沟，一路上还有鞭子有陷井的旅程，前面带路和一路上保护我们的唯有老鸡。眼睛看不到，但我能听到我们的老鸡黄经理一路为了保护我们奔走的脚步声，和打在他身上的鞭子声。我能感受到他手把手，脚并脚的指引我们前行为了防止我们跌倒。我想到了工作亦是如此，而在有些时候我并不是能够十分的理解老鸡。在那一刻，我醒悟了，我潸然泪下。
在这次拓展中我看到了为了团队荣誉全力以赴的队长们，就算是裤子被扯掉，人都快要虚脱都奋不顾身的向前行，那怕是爬，那怕是滚也履行他们的承诺，“承诺做不到就是骗子”。我感受到我们组为了拿第一，所有组员都齐心协力，共同合作，取长补短的做完每一次的比赛。我们也有失败过，但我们的目标始终没有放弃。我们组最终取得了冠军，这是一次灵与肉的洗涤，是一次心灵与心灵的碰撞。感谢感恩SJ！
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我大学本科刚毕业的时候在一家新加坡的企业上班，是做工艺的，因为要翻班，所以干了一年多就离职了，休息了半年，后面来到了上海，工作是真的难找，后面的想法就是能找份工作就不错了，后面被一个朋友介绍到一家公司做检验员，我想，只要自己努力，不管职位怎么样，总会有结果，有提升吧，于是我就努力着........
当然，这段时间，我开始结婚生子，在公司两三年的时间就把自己的两个人生大事给办了，后面回首发现，自己一点进步都没有，还是做着原地踏步的工作，有的同事也升职了，我心理面就更加难受了，一方面我觉得自己没进步，另一方面觉得自己还是比较努力的，不管怎样都组织不了我上进的决心，我也相信有志者事竟成，首先因为我们公司是制造行业，我不是这专业的，所以我必须对自己进行系统的质量方面的学习，我报考了质量工程师中级，自己也学了一些关于质量方面的资料，有时候，跟别的工程师聊到一些专业问题的时候，觉得自己水平也不是很差，另外我想英文也是很重要的，所以自己也在努力学习中，也不知道在这个行业怎样的水平才算够用。今天发这个帖子也是希望能有高人指点一下，如何提高自己获得晋升的机。另外我也曾面试过，感觉这个行业比较偏向与男士，所以不知道下面该怎么走，另一方面希望能有高人能带着学好英文~ 收起阅读 »

I bought a dress online the day before yesterday, It was received yesterday. to my surprise, I look great in this dress. My son gave me a compliment when I put on it. He felt me younger. For the moment, most of people like buy something online. It’s very convenient and do not get tan under the Sun. and moreover, It’s cheaper than the physical store. Hi, guys, Do you like to buy anything online? 收起阅读 »

Last weekend after ending of outdoor training I am very busy. I need overwork every day. Originally I thought writing something about my outdoor training but I discover it is too complicated. I don’t know how to express my fleeing in English. It is experience to forget. A half and day of outdoor is most of team and open your heart. Maybe when I have time I will write an essay about this training in Chinese.

Yesterday my boss told me will give me raise 500RMB next month. I have no idea. I am busy for a little salary. I have been confused. My friend said I am very excellence. But I don’t know how to get more money. Earning is not enough to use. Nowadays the live of cost is so high.

Today I look my boss‘s email of send to customer, I am surprise. His English is so well, in future I will chief about customer complain, contact with foreign customer. I have a long way to go.
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我公司出口比较多，经常接受海外顾客委托的第三方来审厂，反恐啊，社会责任啊，质量体系之类，还有自己公司要做的CCC\CQC啊，ISO之类的审厂，一年大大小小的审厂数十次。
我来这做体系工程师两年了，也经历了不少的审厂，没一次没塞过红包，看得我直叫郁闷。
这厂的风格就是，无论什么审厂，由品质部主导，管你是反恐还是社会责任，全部由品质部主导。
咋一看，那也许这也没什么问题，那就主导呗，谁知道，这主导的简直就是自己在做，厂内本来什么体系都没有，结果品质部成了咨询公司，尽管没一个人是受过相关培训，也要从头到尾来安排，每份表要怎么怎么做，每个硬件要怎么怎么弄，安排下去，所有东西做上来要一一检查，出了错，是品质部的，即使别人给一堆垃圾，你也要把它弄好，弄不好，被老板骂的那个是品质部，做的的没挨半点骂，即使品质部用邮件把所有问题都列明了，领导还是一句话：你是主导的你就要全负责做好，出了什么问题就是你的问题。郁闷1~~
那送红包这事吧，也是公开的秘密，这里的操作是：品质部以个人名义借公司钱送出去，由个人自己想办法找发票来抵，不然用借钱的这个人的工资来抵！我一个体系工程师一个月到手就3000+，东拼西凑求爷爷告奶奶地找发票抵了1W！我上财务去吵：我不是业务~~我没有请客吃饭，没送烟送酒，钱都是用信封包着直接送出，我哪来的发票！结果所有人都说：审厂是你的事情，你不借，谁借？过不了，这责任归谁？要不你就辞职吧。郁闷2~~
每年都有相同的审厂，第一次审厂轰轰列列地搞完，第二年，相同时间相同机构相同体系的审厂，我一通知要审厂啦，结果人人都一副无知少女的脸孔来问我：我要做什么资料呢？应该怎么做？那纯真的笑容让我直想跳楼，郁闷3~~
我嘛，天生乐观型的，那这公司又不是我开的，边郁闷边上班。
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现代企业的核心：利润，抠门是为了提高利润/回报率。

那么利润由哪些组成呢？所谓的利润，也就是回报率，更通俗的称呼叫做利益交换比，其组成一般分为两部分，一部分是即时获得的、可明确计算的、明显的收益，一部分是潜在的、需要后续获得的、很难清晰计算的收益。为了在后文中明确其称呼，我们暂且称为明利润和潜利润。

明利润的计算方式一般是将所得减去支出，而潜利润则相当复杂，至少目前没有一个商业研究机构可以得出一个清晰的计算方式，不过其大体决定因素分为下几类：资本流动率、回报期（单位资本周转率）、市场占有率、技术储备、社会影响、品牌效益、社会关系等等。

所以，抠门分为两种，提高明面的利润和提高潜在利润。

所有的利润必须有投入，投入与利润相比，必然存在瓶颈，且回报率不会呈现简单的直线上升模型，也必然不是其他简单的模型。但是在这个模型中，必然有一个相对合理的最佳回报率和最优回报率。

最佳回报率一般指以尽可能少的投入获得尽可能多的利润，而最优回报率是指在获得最多的稳定的利润的前提下尽量降低投入，最佳回报率不一定等同于最优回报率，其区别在于利润获得模式的稳定性、持续性及可循环性。

试举例说明：投入100%的成本可以获得80%的预期，投入120%的成本可以获得100%的预期，而投入80%只能获得50%的预期。100%的投入是最佳的，它做到了以尽可能少的投入获得尽可能多的利润，但是它不是最优的，因为你无法确定剩余的20%缺陷会出现在哪个部位；而120%的投入可以得到完美的、无缺陷的、稳定的100%，所以说这才应该是我们所追求的——最优回报率。

而在企业明了自身利润模型的情况下，企业会舍弃部分明确的、不属于主要属性的效率、成本、品质之类的因素，以追求最佳回报率。这就提到了获取利润过程中所需要注意的属性/因素，这里只简单提及成本、效率、品质，其三者关系如附图。

所以说，在成功之前，投入应尽量不受抠门所限，或许就是那20%的投入让你倒在了成功的门外。在目标明确时，尽量减少投入，以期获得最佳回报率；在目标不明确时，不吝啬于资本的投入，尽量多投入，并且努力让每一份投入都获得相应的回报。因为回报率的计算是复杂的，我们无法确认那剩余的20%处于何种位置、以何种方式，所以我们的抠门更应该应用到利润端。

如何针对利润抠门？那就需要提高利润的良性循环，或许需要增加“无效”的投入，以期获得稳定、持续、可循环的最优回报率，让“无效”变成高效。投入并不一定都是为了回报，有时适当的额外投入只是为了维护系统的稳定。

而针对出现资本沉没的状况，就需要果断地舍弃继续投入，不再追加以免增加损耗，我们可以将意图投入以挽回损失的成本投入到回报率更高的项目中，以获取更多的利润。

同时，失败的投资或许没有资本上的回报/利润，但其必须具备技术上的回报/利润。任何投入都会有回报，这与任何利润必须有投入相对应，失败的投资也不会例外，我们需要做的是辨别、分析，从中汲取有益的信息，归纳、存档，榨取每一条有可能存在价值的信息，从失败的投入中尽可能的收回投资，让失败变得有意义。

分析失败的投资可以收回部分成本，而分析成功的投资则会增加回报率，所以，任何时候我们都不应放弃信息的收集与分析。21世纪是一个信息爆炸的年代，针对信息的任何浪费都是巨大的损失。我们的相当大的一部分利润/回报就存在于被我们忽视的信息中。

（我们企业从来都只对异常数据进行分析，正常的数据则任由其发霉，而正常的采集数据中包含的信息相当重要，它是一种趋势，产品在出现异常前一定会有一种趋势，设备出现故障前也会有趋势，如果我们对这些趋势予以解读，就可以防止异常的出现。
至于突发的异常，或许之前会有隐晦的异常信息，但大多数时候，我们都是无法控制的，所以不予讨论。
所谓的技术管理，就是对日常采集数据进行分析，这是一项日常的、枯燥乏味的工作，不会有显赫的业绩，但这是质量/企业管理的基石，也是企业现代化、信息化的标志。
遗憾的是，我们奉行的更多的是一种事后检出，而不是事前预防，检验员更多的被认为是不合格品的检出人员，而不是先期检出手段不足时的补充与生产趋势的解读者。
我们对于质量的先期控制更多的关注工艺，而不是设备、原料等基础要素，而工艺是由设备、原料等基础要素组成的，这同样是一种事后检出的思想。不过相对关注产品检验，这已经是进步了，虽然仍有不足。）

回报率是简单的，也是复杂的，因为企业的不同，利润模型也各不相同，小企业的利润模型较简单，其回报率计算也简单，大企业的利润模型涉及方面庞杂，利润率计算相对复杂。

我们在不断追求的是明确自身的利润模型，这是一个相当复杂、漫长的工作，但这是企业发展的毕竟之路，就像人类的认知，自身是最难以认清的，如人类之于人体、之于地球的认知。

现代企业，核心部门是财务，成王败寇，只有利润才是企业永恒的追求，这就是《资本论》中所描述的，为了300%的利润，资本家胆敢践踏一切人间法律。

殖民主义者的没落——地球村的加速形成，使得人与人之间的距离空前接近，曾经数天才能到达的地方现在只需要几个小时，这使得人们对于等待的忍耐度在降低；同时，人们的观念也在转变，现代社会物质资源极其丰盛，在提高人们生活水平的同时，也使得享乐主义大行其道。生命已经如此短暂，等待失去了意义，人们更愿意抓住眼睛所能看到的、手所能触摸到得，企业也更加的重视眼前利益，一个快餐时代已经到来。殖民主义者们所倡导的市场培育，其时间成本也越来越不被人们所接受，企业更愿意抢夺现有的市场，以获得短期内的利润及发展。

现代的商业方式不仅体现在信用结算上，更多的是一种“一手交钱，一手交货”的商业方式，人们的容忍度比以往都要来的低，这使得人们对风险度的关注度也前所未有的高。时间越短，风险才越容易掌控，反映调整速度也越快；小投入，使得每一次的损失都不会伤及企业的根本；不把鸡蛋放在一个篮子里，这就是一种抠门。

在这种情况下，抠门更倡导一种小资本的快速周转，即所谓的短平快（最佳回报率）。不过这种模式更适合中小企业，对于企业来说，利润模型决定了其思考/行事方式，复杂模型讲求长期、稳定、抗风险性强；简单模型讲究短期、灵活、转变快速。

另外，抠门还是一种规范，定标、定量、定方式，定方式是法，定标与定量是度，所谓的法度就是为了获取一个稳定的利润模型，犹如品质之于产品。度是建立在法之上的，取决于法，但高于法，同时度又会反作用于法。

如何行事是为法，行至何处是为度。世间无纯善，无纯恶，善恶互化，其转换之道是为法，善恶之别是为度。时移世易，实事变矣。

任何的事物都不是单独存在的，所以，在抠门前，三思，以免影响其它方面，导致抠门后利润反而下降。抠门前请做好FMEA。

公司发了一本抠门出效益，要求写的读后感，2014.6.25. 收起阅读 »

帮助客户就是帮助自己

谁是你的客户？谁决定了你的收益，谁就是你的客户，无论是直接决定，还是间接决定。

谁是你的主要客户？谁对你的收益具有决定性作用，谁就是你的主要客户，一般指直接决定。

你的客户有哪些？最常见的分类是依据你的职责分类，在部门中的职责以及部门职责。

在部门中，作为部门长，需要将泛泛的、虚拟的目标/任务分解成具体的、具可操作性的目标/任务，并负责解决过程中的资源/信息的提供、保障、协调，最后还要汇总、整理；作为职员，只需要将部门长交代下来的目标/任务完成，并提交给部门长。职员是务实的，他们直接创造价值，部门长是务虚的，他们不创造价值，但他们决定务实者可以创造多大的价值，并依靠服务使价值增值。部门长与职员互为客户，但部门长看起来更像服务者。

作为一个部门职责，我们向客户（对于本部门职责来说，主要的客户为内部客户：制造部）提供他们所需的支持，资料、信息、指导以及其它它所需要的。

在服务提供过程中，需求信息需要是明确的，但通常也存在不明确的信息。

有时，他们会不知道自己需要什么、不知道要多少，这时，就需要我们的额外服务，我们会帮助他明了自身的需求，不多、不少、刚刚好。

谈到客户的需求，有一个不容回避的问题：损耗。

任何系统都是存在损耗的，或者说失真，优秀的系统可以降低这种损耗，但无法消除，为了解决这种问题，我们增加了余量的概念。

假设系统的损耗是20%（这通常是设备的效率损耗），客户提出要求后我们为他提供了100%的服务，刚刚好与客户的支付相平，但客户却只得到了80%的服务，这必然会导致不满。我们常用的解决办法是，提供120%的服务以抵消系统的损耗，并将额外的20%服务所产生的费用折入总费用中，让客户为系统的损耗买单。

以己度人，作为一个客户，没人会喜欢支出120%却只得到了100%，所以，我认为最好的解决方案是，将系统损耗写入合同，并协商解决，例如双方各支付10%。

请注意，我提到了一个词：合同，合同是一个很好的东西，它提供给我们一个规范，明确的界定了双方所需要付出的，以期获得公平的利益/信息/资源交互。

合同或许不完美，但在所有的手段/方法中，合同是最好的，它提供了尽可能的完美。在公司内部，它的另一种称呼是制度。

作为服务的提供者，我们通常也是别人的客户，所有的服务都不是单独存在的，或间接或直接的产生着关联，形成了一条服务链，服务链相互交叉，形成了一张网。

系统的损耗在不断叠加，越贴近源头，累计损耗越无法承受，所以，损耗不应集中在某一点，这会导致整个系统的崩溃。（少数服从多数，将脏屁股丢到一个部门擦，是最常见的）

损耗均布或是依据成本有条件的均布是相对好的解决办法，所有妄图将损耗集中解决的想法都是愚蠢的，集中问题会使问题变得无法解决，或是付出远超设想的支出。
客户的需求存在的另一个不容回避的问题是：需求的识别。

我们期望客户提出的所有需求都是明确的、有标准的，但现实往往不尽如人意，其中或多或少的会存在不明确的部分，或者是客户提出错误的需求。

作为服务的提供者，我们提供服务，更应该提供正确的服务。我们分析客户提出的需求，明确每一条信息：需求、程度、时间、地点、方式，没有的需要补全，错误的需要更正，客户购买服务，也购买我们的建议，建议是有价值的，但没有成本，所以不用为建议付账。

尽一切的可能减少客户可能发生的问题，避免客户反馈，从而降低工作量，提高回报率，工作就是为了更少的工作，更多的回报，这是我的理念。

地球村的加速形成，使得服务链的上下端无比接近，错误的快速传递使人们的容忍度降低，减少错误的几率，提供正确的服务，而不只是客户需求的服务，这就是服务价值所在。

公司要求就服务客户就是服务自己写一篇文章，我多说了点。 收起阅读 »

I want to have some change. I work in this company have 2 years. After coming here,I feel I learned nothing. I have not promote on my skills. my son has grow up, he does not need me to teach,to confirm his homework, so I want to change a job. may be I could get more salary with my experience. I like my previous work.however, I need to make my mind. sometime people get more chance when they changed. 收起阅读 »

We had a trip on last Saturday, the destination is Shenzhen OCT. most of my colleagues were in the bus when I arrived the firm. we set out at twenty minutes past seven. this is the second time of my son to have a trip with me. he was very exciting. we had bought a large of snacks for the trip because we will not have lunch in the park.
It's very dark and had hard rainy when we were driving. most of my colleague took their kids too, so we felt upset. we arrived Shenzhen in half past an hours and the rain was stop. suddenly, the heavy rain came when the tour guide bought tickets, all the tourist crowed into the house. we waited and waited, but the rain did not stop. the weather worried us. a few hours later, the rain finally stop, we were allowed to enter the park.
We had played XD game、sat the cable car, ect. however, all of us had enjoy our stay here. It was a nice day.
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根据中国质协字【2003】57号《关于继续开展授受“中国质量鼎·中国用户满意鼎”活动的通知》精神，“中国质量鼎·中国用户满意鼎”活动组委会自2004年起开展授受活动。活动开展以来，得到了一大批国内优秀企业的积极响应及参与。活动对于引导和激励我国广大企业实现观念转变和管理创新，落实企业文化，提高产品质量、服务质量和经营管理质量，提高综合绩效水平，提升核心竞争力发挥了重要作用。

2014年“中国质量鼎·中国用户满意鼎”活动组委会将结合中国质量协会、国家政府主管部门的相关部署，围绕“帮助企业树立产品质量、服务质量和经营管理质量的大质量理念，宣传企业在大质量经营管理上取得的成果”这一主题继续开展好本年度的“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”授受工作。为了确保获鼎企业的先进性、典型性，保证获鼎企业在经营理念、实力、绩效等方面真正起到标杆作用，现对授鼎原则、授鼎条件及申报流程做出进一步明确：

一、授鼎原则
“中国质量鼎·中国用户满意鼎”授受活动以企业自愿和弘扬先进的质量理念和质量文化为出发点，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，采用随申请、随评审、随公示的形式，每年分别选择十家优秀大中型企业授予规格为2.1米高的“中国质量鼎”或“中国用户满意鼎”。
同时，为了平衡地区经济发展差异，以及国家对中小企业的扶植政策，每年分别选择十家优秀中型企业授予规格为1.2米高的“中国质量鼎”或“中国用户满意鼎”。为了使活动真正起到树立标杆的作用，此项活动将在地区及行业内部严格控制名额。

二、授鼎条件
1、企业具有不断追求卓越的企业文化；
2、企业导入卓越绩效模式(卓越服务模式)或其他先进管理模式；
3、企业取得了显著质量经营成效，近三年获得省、部级以上质量、用户满意奖项或同类奖项，经营实力在省、市区域内具有较强行业代表性；
4、企业连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故（按行业规定）及重大用户投诉。

三、申报流程
企业在自查符合条件标准后填写申请表，上报中国质量鼎•中国用户满意鼎活动组委会。具体申报流程如下：
1.根据自愿的原则，凡符合申请基本条件的企业，填写“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”申请表，递交申请材料；
2.“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”活动组织委员会对申请企业进行资料审查；

1. “中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”活动组织委员会保留对企业进行现场核实的权利；

4.符合条件的申请企业授鼎，并由中国质量协会颁发“中国质量鼎”、“中国用户满意鼎”证书。


联系电话：010-88820225 13933797925 贺老师 收起阅读 »