过着颓废的生活

工作上：
1.上午准备TS监督审核提交的资料 预计8.29开始2天。准备批量造假吧，哎。

[]8月份质量看板组织更新，质量绩效、改善项目文件更新，以应付伙伴工厂的参观。[/][]之前新版的6S规划和定制定位管理，事业部一直找借口拖着，反正这事我上报给老总了，看着办。[/][]监督审核费用申请超过一周了，财务还没付款，这事找老总和老板沟通了下。[/][]检具校准检定的事情，委外了一部分，公司也无内校资质和设备，真不知道去年是怎么过的认证。实验室的主管就不说了，连检定和校准都分不清。[/][]EHS认证证书已经拖了5周了，还是等等吧，毕竟TUV是大佬。[/]

生活：工作不顺，但是生活上还是要顺畅，晚上和妹子们出去吃大餐 去冰激凌店打牌，结果忘记了和朋友网上约好的APQP交流会。。。。惭愧... 收起阅读 »

大家好，我是一名应届毕业生。上半年在苏州的一家五星酒店实习，深刻体会到英语的重要性，工作的时候是处处用到英语，英语好，很容易和外国客人沟通，很容易得到领导的赏识。
后来，做了半年，离开了酒店业，以为这辈子和英语就要分开了，但是，阴差阳错，找到了一份电子厂的QA的工作，于是，我又再次和英语无法分离了，很开心，英语陪伴了我的11年的学生生涯，最终，我们还是要继续做朋友。我的这份工作，对英语的口语和听力要求很高，英语好的和英语差的工资就会差很大，所以这次下决心把英语搞好。
我的英语水平：四级：508，六级：445.大家有没有比较适合的书籍或者方法来提高英语口语和听力，互相交流一下吧。 收起阅读 »

【我的质量之路一】--从技术主管转向质量【我的质量之路三】--上市公司的部门事件 干了近两年的SQE，学习了很多的知识，所以现在挑战课长的位置了。找课长的岗位感觉挺麻烦的，网上的简历全部要更新过来，花了我一天的时间，有的网站的账号还登不上去（可能是两年没有上了的缘故吧），在一个星期后，接到一个台企的电话，要我去面试，我在家好好的再学习了一边质量方面的知识（从QC七大手法、8D报告、八项质量管理原则、内审、管审等等）。

面试当天，是一个在这家公司待了10年的质量经理面试的我，问的比较简单，问我了不了解QC七大手法，我说了解，顺便把七大手法说了下；接着她问了8D报告，我也说了，并举了例子；再问有没有参加过体系外审，我说参加过（在上家公司外审的首末次会议我都参加了，过程不是我全程陪审，所以当时回答的有点底气不足），不过最终这个质量经理还是和我谈完薪资后，就通知我下星期就可以上班了。

刚进公司，经理让助理带去各各部门人员打下招呼，再认识下自己部门的人，后来就让助理把公司的ISO9001/ISO14001/QC08000三套体系给我看，看累了就去现场看看；第二天还是看体系、逛现场；第三天，看工艺文件和检验规范；第四天去检验员的各岗位了解情况，第五天，经理让我写份报告，还问我下周三前能不能编制一个部门培训计划，我说可以。

我于第二周的星期一下午就做好部门培训计划，经理在第二天告诉我先给他们培训《工作重点明细》和《品管工作守则》，星期五安排培训，我就在星期二按照培训内容做了考试卷。到了星期五培训，刚开始培训有人不认同培训内容，说我们不是这样做的，我就告诉他们，培训后就要按照这样做，我们要转变观念，正确的做品管，之前公司没有课长，现在为什么招课长，以前没有这么多检验员，为什么现在有这么多检验员.....

培训结束后，我发给大家试卷（虽然是开卷，主要是希望他们转变质量意识），要求第二天中午交上来，结果还好，最低82分，最高98分，说明作弊情况较少，有人看自己分少，问为什么，错在哪里？我就把试卷再给他们自己看看，不理解的问我，看完再交给助理，然后交给管理部存档。从这之后，他们开始主动要求培训了，我把培训计划给他们看了下，告诉他们，以后两星期培训一次，考试低于80分的补考，补考试卷是不一样的。

我是没有想到，这次培训拉近了我和下属们的距离，工作中不期骗、不隐瞒，有事及时汇报，这样我的工作就很好的开展了。所以我也在后续开始培养一批优秀的质量工程师、质保组长，后面我做质量经理时，也培养了两个质量经理，那是后话了。

在我做课长的第三个月，老板请来了一个日本顾问来给我们培训5S（有一次我在洗手间和老板碰见，问了句：为什么请日本老师啊！从老板的口里了解到这个顾问给我们公司的其他几个分厂都培训了，培训的效果达标后，这个顾问能够介绍到好多单子），培训中老师给我们一份自评表，大家自评一下，后面汇总后平均42分（共50分），老师这样说：你们给自己评价蛮高的，42分不知道年底前能不能达到呢，我现在给你们的分数是19分。
后面制定5S组织委员会时，公司协理担任5S委员长，执行委员长在我们部门选，我们经理让我担任5S执行委员长，我也抱着学习体验的机会接受了，还好其他分厂也有推行的经验，向其他分厂也求学了不少，在我们接受培训后，老师给我们布置了作业，因为老师和我们老板每两个月会一起来一次，给我们检验执行效果和再培训。
没有想到两个月后，老师再次让我们自评，大家反而谦虚了很多，这次自评平均分为35分，老师培训前去现场看过，所以他说：我们昆山分厂是几个分厂中提升最快的，执行效果最好的，这次可以给我们打42分，还当众表扬了我这个执行委员长（偷偷高兴一下）。
但是从老师给我们的高评价之后，每周5S检查和讨论中，业务副总（台干）就不怎么来参加了，所以我会在SKP里发出应该参加人员，实际参加人员，在缺席栏中总是把他放在第一个，他看到几次后说：我们部门经理不是参加了吗？我说：老板和协理说了，所以管理人员都要参加的，没有参加情况一定要报给他们，如果要请假，可以在SKP通知里直接回复，后面他人是参加了，可是对我是耿耿于怀啊！
我们公司有外购件直接出货的，一有客诉就直接找我，幸好三个月前就开始做了供应商的质量数据统计，已经淘汰了一些供应商，这次我也和他说明了我们的处理方法和以后预防的措施，不然又要被举告了。
呵呵，写的有点多了，就先这样吧，欢迎各位拍砖！


【我的质量之路一】--从技术主管转向质量 - 六西格玛品质网 http://www.6sq.net/article/83505
【我的质量之路三】--上市公司的部门事件 - 六西格玛品质网 http://www.6sq.net/article/51595

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外出3天 帮前任公司 迎接TS审核，三天下来，感觉老师还是很专业的。
开了3个不符合项，但是实际情况远远不止这么少。。
1.查阅发现一个采购批次和来料检验记录对不上。

[]工装模具易损件等未策划备件计划、更换计划。[/][]轮廓度仪7.28到期 未安排外校。[/]

整体来说 还是整个系统维持力不够，新QSE可能是刚来的原因，难以hold全局。
整体性没什么大问题，APQP和设备管理得到了老师的赞扬，质量纠正改善方面也有好的展开。
嗯 就是这样，希望不符合项不用我回复了吧。

生活上：借着审核嘛，饭可能吃的好一点，但是因为补资料，连着上个周末都没有了。 收起阅读 »

"恢复出厂设置"对于电子设备来讲是最简单不过的一种操作，就是删除用户的数据还用户一个清净的新世界。但是，在8月份的部门月会上，小伙伴们对“恢复出厂设置”在工程模式和正常模式下有了不一样的定义，那就是拿来絮叨絮叨。

描述：
联想xxx项目，对恢复出厂设置有电池电量要大于50%的前置要求。软件对于恢复出厂设置的定义是一致的，因此，在正常模式和工程模式下都限制电量50%以上才可以恢复出厂设置。
工程模式下要求50%电量才可以恢复出厂设置，直接导致产线效率低下，无法保证流水化作业，结果我们就直接将工程模式下的50%以上电量的限制要求去除。

分析：
“50%以上电量才可以恢复出厂设置”是联想的新要求，是因为担心在恢复出厂设置（系统升级）时，由于电量不足，异常掉电，导致恢复出厂设置或者系统升级失败，进而导致产品的不开机。
从这种原因来看，客户的最终需求是保证自动恢复出厂设置（系统升级）时，电量要充足支持手机完成相应工作。

思考：
对如上述分析的需求，可以区分正常模式和工程测试模式下的限制。
正常模式下，通用的做法是弹出一个提醒框，告诉用户在恢复出厂设置（系统升级）时有充足的电量。联想这种强制的在后台限制电量的模式，应该是更加防呆的，更能避免由于异常掉电导致的不开机。
工程模式下，所做的恢复出厂设置，仅仅是清除少量用户数据，电量要求不需要50%以上。因此，完全可以将电池电量的门限调整到10%或者15%以上，进而达到“提升产线生产效率”和“避免电量不足导致的恢复出厂设置中异常掉电”的Win-win效果。

Tips：
真相只有一个！ —— 名侦探柯南
学会挖掘现象背后的真相，对症下药，避免非黑即白的惯性思维。 收起阅读 »

中层管理者的自我修养 2

首先，我们要坚信，没有什么指令是无法执行的，区别只在于代价的大小，当你为一个决策层指令列出详尽的实施计划时，有时决策层可能就会被其代价吓倒从而取消指令。
我们只是负责为决策层的指令提供解决方案，我们本身不参与投资，我们或许会关心回报率，但我们更关注结果的完成率，利润是财务负责的。
如果决策层执意要实行该指令，且不愿付出相应的成本，我们可以根据实际投资缩小计划，以增加计划的可行性，重新向决策层提交方案。

制定计划时，要尽可能的考虑齐全投入项及投入量，投入量应考虑富余量，预期回报同样如此。但不建议无节制的增加富余量，富余量可以通过失效模式的方式来进行概略计算。失效模式罗列时要尽可能的考虑到每一种可能性，不管可能性有多么荒诞，那是计算频率时才会考虑的，可探测度要尽量考虑到现有能力，未来计划能力不应被计算到现有能力中。为了计划执行而必须要增加的实现能力要全部列入计划中，不要因为其通用性而大幅消减其代价，那是红利，无关支出。
过程所需时间与预期结果同样需要通过失效模式来计算余量，要记住，多算胜，少算败。
这是你与决策层的一个交易，决策层给你提供投入，你向决策层提供结果。
所以，一个中层应该是一个好的数学家，他可以使用数字计算衡量概率与比率。

不要忘记你的团队，作为一个中层管理者，你必须有自己的固定团队，并切实了解你的团队的能力。如果没有，当你需要组建临时团体时，同样需要了解你团员的能力，不要提出超出他们能力的要求/工作，一个好的职业人士永远只做自己力所能及的工作，这会增加它的准确率、正确率与可预期性。
当然，有些时候，你需要一些想象力，偶尔突破自己的能力范围做一些事情，哪怕失败了，过程本身就是一种经验，当失败的经验积累到一定程度，通过失败案例的分析改进，你的能力层次就会增长突破到另一个境界，这也是能力增长的一种方式，与慢慢积累的方式相比更激进些，学费更多些，但也更快些。

你通过与决策层的交易获取项目、利润并与你的团队成员进行二次交易，你得到的应该是两份利润，来自与决策层的交易和与团队成员的交易，这都会产生溢价。
另外，你的利润还来自于你本身的工作，这包含在你与决策层的交易中，你的价值来自于你的策划能力，这是你之所以比你的团队成员利润更大的原因。
中层管理者可以用转包商、二道贩子、掮客、代理人、买办等等一些词汇来形容，他本身就是这样的，这是知识的力量、是点子的价格决定的，好的中层管理者可以从决策层争取到足够的资本，并给予丰厚的回报，而自己也捞的盆满钵满。同时，在与团队成员交易时，充足的投资，丰厚的回报也是必须的，一个稳定的团队可以持续不断地创造稳定的利润，这远远要比短线投资更具价值。（当然针对某些做短线的投机流浪者来说，短期暴利才是最好。）
所以，一个中层管理者还应该是一个好的商业家，他们精通交易的各种规则与技巧。

制造产生价值，设计决定价值，制造产生的价值在生产之前就已经被设计出来了，这就是设计者为什么总是比执行者获取更多的利润的原因。

中层管理者最好具备财务观念，可以将一切以金钱作单位予以换算，因为这是目前唯一比较公认的统一的计量单位。

中层管理者要懂得分解与分类，大的目标制定大的计划，大的计划分解成数个中型计划，再分解成更多的小型计划，直至分解成简单的单项工作。然后将所有单项工作进行分类，安排给各个相关专业的团队成员，并合理的安排完成时间，当所有工作完成时，组装它，分析它，我们的利润就存在于工作的分解组装，数据的整理分析判断。

我写不下去了，继续未完待续吧。 收起阅读 »

第1章 毛泽东管理思想具有独特的价值
改革开放之初，西方发达国家的各种管理理论，堂而皇之地跨入国门；国外管理学最新研究成果，几乎同一时间被介绍给国人；西方大师们的学术思想，人们不仅耳熟能详，甚至有点顶礼膜拜；跨国公司的各种管理经验，大都已在国内企业开花结果。
然而，引进西方管理学30年后，国人突然发现，好像“我”没有了。大学里面的管理学课程，从本科生到研究生，从MBA、MPA到EMBA、EDP，教的几乎是清一色的西方管理学；学生使用的管理学课本，大多数也为翻译过来的西方教科书；有些著名院校甚至翻译过来都不用，一定要原汁原味的外文原著；书店里倒是不乏“国产”管理学，可翻开一看，内容也全是西方的东西。越接近正规的教学、科研单位，越能明显感受到管理学在西化的路上走了有多远。
“我”没了，自然谈不上融合提炼，自成一家。难怪近年来国内有原创性的管理学著作少得可怜，难怪中国的管理学研究在国际上没地位，难怪西方同行看不起国内的学者。近几年悄然兴起的国学，基本上属于内圣外王的学问，而且偏重于修身养性等内圣之道，可遇到管理实践中的难题，恐怕没有多少实践价值。
我们在多年的研究中发现，毛泽东管理思想有其独特的实用价值。可以预期，在紧跟国外管理发展的最新潮流，研究和解决复杂性与后现代管理难题时，会有越来越多的人重新认识毛泽东管理思想的独特价值。

第2章 晋升职务与员工持股并非万能
面对高工资、高待遇可能产生的副作用，管理者常常使用其他的物质激励手段，例如晋升职务和员工持股。这两招用好了确实会有些效果，但也有其自身的局限性。这是因为，一个员工的升迁，往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”，否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展降速，马上就会出现人心浮动、斗志下降的问题。
联想的柳传志大谈事业心与上进心的区别，要求员工把上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，而应多关心联想事业的发展，正是出于这一考虑。当然，不是每一个管理者都能认识到这一点。有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，就可以封“后”，以为这样就可以解决人多官少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多么不易，即使真能称“后”，这“后”还有啥威力？棋又该如何下呢？
再来看“一股就灵”的观点。无论是经济学家还是管理学家，都一致持有异议。德鲁克就说过：“以为员工会因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”华为公司前副总裁李玉琢在其著作中写道：“华为实行内部员工持股，按理说，应该能使很多员工把华为当做自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至连手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，从而强烈希望把它越办越好。”
事实证明，激励员工不给钱是不行的，光给钱是不够的。还是德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，进而削弱员工对绩效的责任感。”

第3章 改造外来成分：“文化注入”与“思想改造”
率兵打仗向来是主张攻城与攻心相结合，通过各种方法瓦解敌军斗志，达到不战而屈人之兵的目的，是为兵法之上乘。可是，每当攻心战术得手后，对起义投诚过来的部队和放下武器的战俘如何处理，一直是个管理难题。而毛泽东依靠思想改造，成功地解决了这一管理难题。历史上解放军的迅速壮大，几乎都与对旧军队的成功改造有关。从毛泽东上井冈山改造王佐、袁文才部队开始，到1931年底国民党26路军两万多人举行宁都暴动，一直到解放战争期间争取、改造177万起义投诚的国民党部队，都是如此。
企业兼并也会遇到类似的管理难题。两家并购企业的员工之间，必然会存在价值观的差异与冲突。此时，若大量裁员会造成人心不稳，管理层与员工难以合作；但不裁员，留下来的员工，多会因为职业命运的难以把握而迷茫、动摇，难以用积极的态度去工作。
对于企业兼并中思想文化不相容的难题，许多西方管理学家望而却步。韦尔奇就主张，如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险。这一观点很大程度源于1986年GE的一桩并购失败。在韦尔奇的坚持下，GE曾兼并了一家专门从事投资业务的基德公司，事前只考虑双方业务上可以互补，兼并后才发现基德公司的企业文化与GE格格不入，给韦尔奇带来了无穷无尽的烦恼，后来不得不把这家公司卖掉了事。
而海尔的张瑞敏，却通过学习借鉴毛泽东的管理思想，成功兼并了一个又一个的企业。他说：“海尔兼并成功的主要原因是，我们把海尔的思想文化移植到这些企业中去了。一般兼并企业第一个去的都是财务部门，我们第一个去的是企业文化中心。”海尔的“文化注入”与毛泽东的“思想改造”有异曲同工之妙。张瑞敏用“休克鱼”这个形象的说法，来比喻那些导致企业停滞不前的思想观念。他提出把海尔的先进管理思想注入被兼并企业，“激活休克鱼”。一旦思想得到被兼并企业员工的接受，并按照相应的原则开展工作，兼并工作就会变得简单、容易。

第4章 克服企业思想文化建设的两种不良倾向
企业思想文化建设，往往存在一些不正常的现象，尤其需要克服以下两种不良倾向。第一种倾向，只讲培训，不讲教育。近些年，许多企业都很重视员工培训，为此不惜投入重金。可结果往往是只抓培训，不抓教育，结果人才培养出来后，或漫天要价，或一走了之，企业白忙乎一场，“为他人做嫁衣裳”。只讲培训，不讲教育，恐怕与西方管理理论有关。一些西方管理学家谈到思想，也讲得含含糊糊，甚至自相矛盾。比如德鲁克，一方面，他强调人需要自我改造；而另一方面，德鲁克又坚决反对管理者影响员工的思想，认为“管理者的任务不是去改变人”。
为什么同是管理大师，毛泽东特别强调管理者的教育职能，而德鲁克却反对管理者去影响、改变人呢？这恐怕与东西方文化的差异有关。在西方文化结构中，宗教起着非常重要的作用，对人的思想品德教育主要借助宗教来进行。虽说近代以来，西方人也强调“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，可思想道德这一块，明显推给了上帝。一般来说，世俗组织的管理者是没有权力影响他人思想的。在西方，如果有哪位企业家明确表示要改造员工，极有可能受到质疑或惹上官司。而在中国，情况完全不同。中国人大都没有虔诚的宗教信仰，需要从社会生活中去寻找人生的价值和目标。所以，自古以来就有“善政不如善教”之说，认为再好的管理手段也不如思想教育。
第二种倾向，只讲价值观，不讲世界观、人生观。现在许多企业提倡奉献精神，可员工是否愿意奉献，与他们对人生的看法有关，而他们对人生的看法，又与对整个世界的认识分不开。因为，一个人接受什么价值观，主要由人生观决定，而人生观又受到世界观的影响。加强企业文化建设，就价值观讲价值观，不讲世界观、人生观是不够的。这样不仅讲起来缺乏深度，空乏无味，即便讲清楚了，听的人也未必能够真正接受。
西方文化是坚决反对管理者去影响员工的人生态度的。他们认为，那样将导致员工自我的丧失，是一种精神奴役。因为，从根本上说，人是上帝创造的，只有上帝才有权利改变人。东方没有造物主的概念，认为人本身就是社会文化的产物，是需要而且能够加以教育和影响的。青少年时期，人们主要是受父母、亲友和老师的影响，走入社会后，单位领导也就是管理者则需要担起这份责任。管理者帮助员工树立正确的世界观、人生观，不仅不是“越权”，而且是对部属的最大爱护。

第5章 红脸白脸一起唱：实行双首长制
在一个团队中，既要有人唱红脸，也要有人唱白脸。部队也是一样，毛泽东在军队中建立了政委制度。政委通常是党委日常工作的主持者，其主要职责是领导党的工作和政治工作，与军事主官同为部队的首长，一位侧重管事，一位着重管人。在企业经营过程中，能否引入政委制度呢？
有些企业家曾经做过积极有益的尝试，发现效果不错，企业内部的人际关系大大改善，甚至骨干员工工资比外部低1000-2000元的情况下，他们也不愿意离开。马云在阿里巴巴的管理工作中就引入了这样的“政委体系”：从组织结构上分三层，最基层称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到阿里巴巴的人力资源总监，这位人力资源总监可直接向邓康明和马云汇报。这些“政委”既懂业务、又代表公司进行价值观宣导，其主要职责是负责观察业务之外的情况，看“士兵”的状态是否良好，以及“司令”与“团长”、“连长”的沟通是否到位。
近些年有一种舆论倾向，认为成功的企业靠的是某一位企业领袖，离开了他，企业就玩不转。其实，真正成功的企业，靠的是一个领导集体，在强人身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。比如索尼的盛田昭夫和井深大，微软的比尔?盖茨和鲍尔默，戴尔公司的迈克尔?戴尔和凯文?罗斯林，海尔的张瑞敏和杨绵绵，华为的任正非和孙亚芳，万科的王石和郁亮，等等。他们一红一白、一阴一阳，分别扮演者不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象，对外宣传时常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果没有另一半，企业将会出现什么局面。
事实证明，“一长制”决策速度快，出了问题能找到责任人，但如果权力一旦失控，就会出现大问题，而引入“双首长制”，往往能够最大限度地避免这种问题的发生。当然，企业不可能完全照搬部队的做法，但可以汲取其中有用的成分，根据这些原理来设计组织机制，会有利于加强对组织的管理和控制。

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看到一个很有意义的文章，值得思考
一是老板对零缺陷的重视程度非常重要，提高全员的品质意识，老板要抓住每一个稍纵即逝的机会
二是不要以为只有中高层才能解决问题，很多问题不一定要非要做到100分才能解决
三是。。。大家补充吧
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“所有宗师中的质量神人”克劳士比（Philip B. Crosby）讲的一个故事：
http://www.6sq.net/question/50374
发起人pipi
看一下，他主要想说明啥道理？

有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。

“不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”

又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。

当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？

上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？”

time_enter- 办事坚持原则

赞同来自: MarkCao527、dingd2014、尊志之伤害、heg3166、gaokunok虎户NBAxuboshuaidailejacd更多 »


其实吧，这个故事说的是：
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理，提出一个解决方案。“邀请老板上船”，老板说“不用，管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常，同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常，提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了，老板就责问管代，你怎么没有把这个异常处理好？
管代只好很委屈的说：“老板，我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情，他们跟我说了很合理的方案啊，而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好？” 收起阅读 »

各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团人力资源社会保障厅（局），国务院各部委、各直属机构人事部门：

7月22日，《国务院关于取消和调整一批行政审批项目等事项的决定》（国发[2014]27号）公布取消一批准入类职业资格，为切实落实国务院决定，搞好政策衔接和平稳过渡，维护专业技术人才的合法权益，现就有关事宜通知如下：

一、根据《国务院办公厅关于清理规范各类职业资格相关活动的通知》（国办发〔2007〕73号）和《人力资源社会保障部关于减少职业资格许可和认定有关问题的通知》（人社部发[2014]53号）,取消国务院部门设置的没有法律法规或国务院决定作为依据的准入类职业资格，行业管理确有需要且涉及人数较多的职业，可报国务院人力资源社会保障部门批准后设置为水平评价类职业资格。经与住房城乡建设部、税务总局、国土资源部、财政部等国务院相关行业主管部门研究，决定将取消的房地产经纪人、注册税务师、土地登记代理人、矿业权评估师、注册资产评估师等5项准入类职业资格调整为水平评价类职业资格。

二、调整为水平评价类的职业资格不再实行执业准入控制，不得将取得职业资格证书与从事相关职业强制挂钩；对取得职业资格证书的人员不再实行注册管理；取得资格人员按照专业技术人员管理规定参加继续教育，不再将职业资格管理与特定继续教育和培训硬性挂钩。请各相关行业主管部门按照建立水平评价类职业资格的规定，抓紧修订各项职业资格制度文件，并报我部审核发布。

三、质量专业人员职业资格取消后，国家将结合工程技术人员职称制度改革，研究建立质量工程技术人员新的人才评价制度，原有职业资格可继续作为聘任工程系列质量专业技术职务的依据。企业法律顾问职业资格取消后，国家将按照党的十八届三中全会提出的普遍建立法律顾问制度的要求，统筹研究完善企业法律顾问人员的评价办法，原有职业资格可继续作为企业聘任相应专业技术职务的依据。

四、我部将会同行业主管部门，对涉及到的职业资格项目调整、政策衔接、考试日期、报名缴费等具体事宜，另行下发通知，提出具体过渡办法。各地人力资源社会保障部门要加强对减少职业资格许可和认定工作的督导和检查，指导和配合行业主管部门做好取消职业资格和后续工作，确保平稳有序。

有关情况请及时通报我部。



人力资源社会保障部办公厅

2014年8月13日
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当全球运筹进入供应链对供应链的竞争纪元，各企业大多策重在发挥一己核心优势的领域，而倾向于把有关运输、仓储、报关甚至组装、发货等物流功能，外包（outsource）给专业的物流服务提供者（LSP，Logistics Service Provider）。由于这些LSP公司是买卖供需以外的第三者，其提供的专业物流服务型态就被称作第三方物流（3PL，Third Party Logistics）。在物流或供应链管理的领域，3PL已是一个相当普及的名词。但相对于3PL，第四方物流（4PL，Fourth Party Logistics）对许多人而言，仍然是一个有点新鲜而又模糊的名词。有鉴于此，本文介绍第四方物流的缘起与4PL名词的定义；并讨论其引起的争议以及其对物流管理者的启示。
　　第四方物流是美国Accenture（原Anderson Consulting）[1]管理顾问公司，首先在1996年提出的名词，该公司并且对4PL这个术语注册了商标（trademark）。

　　他们认为企业由70年代以自行营运（insourcing）各项物流功能，到80至90年代转变为把物流功能外包（outsourcing）给3PL提供者的趋势，会继续发展为企业专注在其核心事业，而把其在全球供应链上有关物流、金流、商流、信息流、的管理与技术服务，统筹外包给一个可以提供一站式整合服务（single-point-of-contact integrated service）提供者。这种多元整合的服务不是单独一个3PL能力所及，必须结合3PL（一个或多个）与管理顾问及科技咨询甚至金融服务等公司，而整合这个服务联盟的主导者就是所谓的4PL。依据Accenture的定义，第四方物流提供者是“一个整合本身与其它组织之资源、能力与技术，来（为其客户）设计、建构其供应链并提供广泛的解决方案。”（”an integrator that assembles the resources, capabilities and technology of its own organization and other organizations to design, build and run comprehensive supply-chain solutions”）[2]
　　由以上的定义，可发现Accenture主张从一个类似他本身的顾问公司，来扮演整合其它3PL与服务业者的企图是十分明显的。不可避免的，这引发了许多3PL业者的排斥。首先，在90年代已高度发展的LSP行业里，已经存在有类似4PL提供一站式整合服务的方式。这种方式是由ㄧ家主导的3PL，扮演LLP（Leading Logistics Provider）的角色，替其委托企业客户组成团队，提供整合的服务。因此，从传统3PL的角度看来，4PL好像是画蛇添足，不过是巧立名目要替顾问公司争取新的市场机会罢了。进ㄧ步从客户关系管理（CRM）的角度来分析，4PL对传统3PL业者的威胁就更大了。大家都清楚，谁掌握到客户谁就是赢家。但若Accenture不断灌输4PL的观念给企业界，3PL业者就会流失其客户。然而随着1996年至今时空背景的转换，全球因特网的发达与电子商务的蓬勃发展，使得企业界发现信息科技在整合供应链管理服务上的重要性不断提升，他们对4PL的需求也逐渐超过了原有LLP提供的范围。另ㄧ方面，3PL业者也体认到除了他们在传统物流，如报关承揽、运输仓储、配送发货等领域的专业实力以外，他们也必须在信息技术、知识管理与策略联盟各方面加强，以迎战4PL的发展趋势。当然这对3PL业者是一大挑战，但危机同时也是转机，4PL的格局确实大于3PL，其创造的价值也更大。
　　关于4PL的意义与启示，可归纳以下几点提供参考：
　　(一) 3PL是专业服务，4PL是联盟领导
　　3PL基本上就是一家公司提供专业服务，而4PL提供者则必须要领导一个具备不同专长的服务联盟团队，其中包括3PL、顾问咨询、信息科技、金融服务等。4PL亦提供委托客户整合服务的窗口。

　　(二) 4PL强调客户关系与长期绩效
　　Accenture主张4PL应与委托客户建立深厚的关系，为其设计重整长期运作的供应链管理系统，并且要有与客户分担风险（risk-and-rewards sharing）的合作机制，与客户着手共建长期获利的创新供应链。

　　(三) 4PL的关键成功因素
　　2002年，Accenture再度定义其4PL的模式，指出一个成功的4PL必须具备以下四项要素[3]：
　　(1) 建筑师（Architect）与整合者（Integrator）
　　4PL必须要扮演设计创新供应链的建筑师，也必须能够成功地整合供应链伙伴，扮演整合者的角色。
　　(2) 情报指挥中心（Intelligence Control Room）
　　4PL必须要为其客户建立一个随时监测与辅助相关决策的情报指挥中心。
　　(3) 供应链信息中介平台（Supply-chain Infomediary）
　　4PL必须要构建与维护一个信息平台，提供其联盟企业与供应链上下游，随时交换信息。
　　(4) 资源提供者（Resource Providers）
　　4PL也要协助客户提供发展构建其供应链所需的相关资源，包括资金、人才、知识等。

　　(四) 可能扮演4PL的角色
　　依目前发展趋势而言，未来可能扮演4PL主导角色者包括：（1）管理顾问公司，（2）目前的3PL业者，（3）信息业者（IT Service Providers），（4）电子市集（e-marketplace）厂商，（5）金融业者，（6）集团企业。

　　总之，3PL基于专业服务的概念，4PL则是联盟服务的概念。4PL服务提供者，不但要有整合物流、信息、管理等专业的能力，还要建立与维系持久的4PL伙伴关系，以及协助客户不断求变创新的知识能力。做一个成功的4PL，当然不是一件易事。务实的做法，不是贸然使用4PL亮丽的名词去招揽客户，而是先精进实力成为未来4PL不可或缺的伙伴。如此，就可踏上随4PL发展成功的第一步了。

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请假出去办事

我是应届毕业生，学的是旅游管理，上半年一直在酒店实习，后来因为各方面的原因，离开了酒店这个行业，在一次人才市场招聘会上，遇到了我现在的主管，然后他把我招进去了。现在在一个台资企业里做JQE，今天是进去的第九天。
这九天以来我的主管就让我一直看程序文件，看得我真的想吐了，因为是半路出家，对这个行业一点也不了解，主管每天安排我看三份文件，然后基本上没有什么安排了，然后就是自己去车间里瞎转悠，基本上自己找不出问题问别人，也不清楚要问什么，难得提出一个自认为还可以的问题，车间的IPQC,OBQ就告诉我，要么是这个我不需要知道，要么是你去问你主管，他比我们更清楚，感觉车间的人好像不愿意告诉我，而且他们说话很没有底气，确实不怎么样。
来工厂几天了，觉得这边的小伙伴挺low 的。办公室里面几个女同事的话题永远那么让我插不上嘴，就觉得和他们都不是一个世界的，哎，挺郁闷的。
不过，我坚信这个岗位能让我学到一些东西，所以我会深深驻扎在这边，最起码要混出个JQE样。
想请教各位前辈，我应该怎样和我的主管相处，和其他的JQE相处，才可以从他们那边有所收获。还有，平时和他们相处的时候，要注意些什么。 收起阅读 »

中层管理者的自我修养

中层管理者的主要任务：承上启下，从管理层接受目标，制定计划，将目标转化为具体的可实行的行动，做好预防工作，留好余量，预测结果，收集/申请/获取相应的资料/信息/资源，将任务及资源分配到执行部门/执行人，同时，协调各相关单元，确保及监督计划正常实施，在计划完成后，汇总所有相关资料/文件/信息，编制总结报告/报表，评估计划完成度，总结经验教训，向管理层准确汇报。

中层管理者就像一个翻译，将上层语言转化为下层语言，再将下层语言转换为上层语言。因此，工作是相当重要的，传递好了，事半功倍，传递不好，事倍功半。

最优秀的中层管理者，可以接受管理层的任何指令，并将它转换为确实可执行的计划，收集一切所需资源提供给作业单元，按进度监控计划的实施，然后榨取一切完成价值（有些管理者只关注成功或失败的经验，而不关注计划执行过程，实际上执行过程本身就是存在价值）。
一般的中层管理者，接受管理层的正确指令，转换为计划，监督执行，最后将结果汇报管理层。
最差的中层管理者，把一切搞砸。

最好的和最差的总是不多见的，最多的还是一般中层管理者，他们总是尝试阻止管理层下达不切实际/不可能/错误的决策/指令，并据理力争，形成顶牛，结果通常是管理层更换另一个中层管理者来执行指令。
最好的办法应该是通过计划制定过程中的控制调节，通过度的把握，使错误的指令转换为合适的指令，使之起到正确的作用，达到好的目标/目的。它的另一种称呼叫偷换概念。

最优秀的中层，可以使用任何下属，并把他们安排到合适的工作岗位上，发挥出他们最大的能量。他们会把一切转化为财务语言，为忠诚、敬业、诚信、健康等一切标价。他们注重公平，他们用数据说话，他们使用统一的标准（金钱），他们从不榨取，他们只是交易。
他们会制定合理、严谨、标准、公平的流程制度，他们尝试将一切行为动作归纳固化为流程。他们不用大棒，也不用胡萝卜，他们只是交易。
中层管理者们遵循最基本的商业规律，等量代换，他们从不试图打破什么，他们只是尝试从另一种角度诠释存在的合理性。

一个优秀的中层管理者团队是最最宝贵的财富，因为你总是可以找到一大把的投资者和无尽的员工，却很少遇见优秀的中层管理者团队，每一个优秀的中层管理者都意味着巨大的成长费用。

管理层是企业的大脑，中层管理者是企业的灵魂。 收起阅读 »

轮班休假制度设想
关于淡季忙季的用人，有一个初步的有意思的设想：
假设某项工作正常维持需要2人，淡季只需1人，而忙季需要3人。那么，我们至少该岗位需要3人，可是在淡季及一般季节人员是闲置的，我们一般使用检修或改进、改造来消耗、利用该部分人力资源，我的猜想是：我们是否可以通过休假制度进行部分调节呢？
假设每年3个月淡季、3个月忙季、6个月一般。那么，通过计算我们可以得出休假比例：（32+61）/（12*3）=1/3。

当然，实际生产经营中淡忙季的长度并不如猜想一样，加之如果我们为可能的人员流失预留充足的人力资源的话，休假天数还会出现波动，但不管怎么波动，休假太长了。我们需要做的是为多出的这部分时间找一个出口，一个副业，而且这个副业必须与其职位具有关联性，以保证其业务熟练度。
我们可以给予员工一年两次每次长达一个月的休假，相信可以吸引不少的90后，休假期间我们只需支付很少的一部分补助金或没有。
我们可以组织一个月的业务专门培训学习，以提高员工业务能力，或其他岗位业务能力，期间我们只需支付很少的一部分补助金。如：全员的质检培训、简单故障排除培训、设备维护培训，为人人都是质检员与人人都是设备维护员打基础，以最终减少甚至取消质检员与设备维护员。其它岗位培训是为了增加职工的通用性，在员工提出辞职时提供其它岗位的可能，以减少人员整体流失率，增加人员的内部流动。同时为员工提供一个上升的可能性，毕竟专业的人员需要专业的知识。
我们可以组织一个月的其它培训学习，不限于公司业务的，以提高个人能力，期间我们不提供补助金，但可以补助部分或全部学费。如：英语培训、计算机培训、电子商务培训、统计学培训、会计培训等。

当然，如果我们不是面对淡季忙季和一般季，而是只有2种情况的话，就会更简单些，同时，人员越多，越容易安排休假。

此种休假制度的前提是必须保证员工8个月的工作收入就可以维持一年的生活。同时，这种制度在一定程度上还会减少人员的流失率，因为大多数的企业都将不会有这么多的休假与培训学习，习惯了休假的人很难接受日复一日的忙碌。另外，休假会消耗员工的积蓄，使员工更渴求一个稳定的工作环境及收入。人员的后备培养也使企业不会临时性缺血与换血式休克，人员的更新以一种相对缓慢的状况进行。

不管怎么说，在保证忙季的时候有足够的合格的人员是必须的，因为合适的人员毕竟不是召之即来、挥之即去的，我们的社会环境决定了新人需要漫长的培养期，未雨绸缪才是王道。
这是一种预备役制度，为了保证这一体系的正常长期有效运转，额外的支付一部分培训费用以购买系统的稳定性是必须的，这并不昂贵，至少比我们拿着钱却找不到合适的人员廉价的多。 收起阅读 »

今天偶尔整理资料发现之前总结的Cpk计算公式集全，特地拿来与需要的同仁分享。

Sometimes, I lie awake at night crying, thinking why did you have to go so soon? It seems everything we worked for is just lost. I still miss you . Nothing will ever change that. It’s hard imagining my life without you now. But everyday it is a reality. You were my center, my balance. When all I knew was darkness, you brought me into the light. I want to come see you but don’t know if I can take the pain. I still remember what you look like, but It’s been so long since we have talked. I just wish you were here to guide me. This new journey I am is far to unfamiliar. I am scared, and no one seems to understand. Every time I try to forget you, something sparks a memory and you pop back in my head. It’s hard not to think about you when I just wish I could hold you. But here we are. Two different places now. I just wish I were there with you, but I continue on without you. Wondering what could have been. I just hope that someday we can be together. I love you! Happy anniversary! Dedicated to those I have lost 收起阅读 »

依稀记得，刚刚从事做质量工程师接受培训的时候，讲到根本原因时候讲师情绪激昂，说导致任何问题的发生，都有很多原因，但其中只有一个是最关键的，只要这个原因不存在了，问题就不会发生，这个原因就是根本原因。当时我入行不久，还是一张白纸，很容易接受新知识。针对根本原因的理论，在我看来就像是学习几何学时必须接纳的基本公理一样，于是我深信不疑，并认为自己已经掌握了解决所有质量问题的钥匙——抽丝剥茧的寻找根本原因。
工作数年，我在一个又一个的客户投诉、 现场投诉的磨练下变得成熟与冷静，如果找到了根本原因就能把问题解决的话，如果我们真的能找到根本原因的话，质量工作是不是就会轻松很多呢？呵呵，根本原因，你在哪儿呢？

一款产品，我们姑且叫它A，由甲供应商供货。最初开发时，考虑到零件结构复杂，直接开发连续模风险较高，供应商采用单模冲压，9步。后来需求量越来越大，甲的发展也很快，接到了更多的新业务，冲压设备变得紧张，同时供应商已经具备了这个零件的开发经验，于是开发了连续模。连续模样品提交给客户（我公司的客户）认可时发现，连续模生产的A上开口形状有一圈突起，与客户的装配工装干涉了，所以暂时没有认可。图纸上A上开口这里形状没有尺寸规定，所以虽然所有尺寸测量合格，仍然不能使用，需要进一步改进。
上周甲的巡检员在A的生产过程中发现底部轮廓有一处凹痕，这个凹痕目视不是太明显，但是用手摸上去可以感觉到凹陷。巡检员当心有风险，抽5件对零件尺寸做了测量，并向质量工程师做了汇报。尽管测量结果所有尺寸都是合格的，但是我们是甲的主要客户，所以质量工程师不敢私自判定，把问题汇报给了质量经理。甲的质量经理犹豫再三，还是决定通知客户。我收到样品后认为对使用完全没有影响，告诉供应商状态可以接受，保证交付。
可能是供应商对我的放行还不够放心担心我们使用出了问题不好办，也可能真的是供应商质量意识空前持续改进精神爆发，开会决定改进这个问题。评估后甲的摸具部门给出了最简洁的方案，调整第七部整形的模具，使得冲压过程中凸模能再向下压一点点，使材料流动填满凹痕。工艺人员调整后试了一些零件发现没有问题后开始正式生产。可是生产中打了几十件后half块因受力过大开裂。生产没有意识到是因为模具调整导致的问题，于是更换了备件。备件库更不知所以，只要生产领备件，他们就给备件，哪想到每打几十件half块儿就开裂，直到4套备件全部开裂，生产停止。
事情大了，立即上报，领导们立刻意识到出大问题了：如果不能尽快恢复生产，可能会交不上货。于是召开紧急会议，了解情况，分析对策。待得知真相后觉得事发原因太“傻”，无法向客户交代，必须自己解决。三个臭皮匠能顶诸葛亮，模具的皮匠脑袋灵光一闪，觉得连续模和单模很多备件是近似的可以借用，在场诸位无不感觉松了一口气，夸赞模具工程师思维活跃善于解决实际问题。
更换half块生产后，验证各尺寸ok,生产终于恢复正常，风风火火的打出4万件。带到交付给我们后，发现A上开口形状有一圈突起，正是连续模样件在客户处无法装配的状态！

这是上周发生的事情，问题很大，要求供应商需要提交8D报告。我深知事情的来龙去脉，于是不禁自嘲，8D的根本原因他们会怎么写呢？又是谁错了呢？你们是什么意见，欢迎交流。
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2003年6月28日，只身一人来深圳，在罗湖火车站看下面挖了一个大坑（修地铁），打了一个电话叫朋友过来接，电话费补扣了十几元（有香港的网络串进来，国际长途），朋友过关险些被骗（过关要收费，还抓人），进了朋友的这家电子厂，生产手机充电器，那年我26岁
2003年11月离开这个电子厂，转入附近另一家电子厂，相对规模较大，有四仟多人，做镍镉电池充电器，做到2004年8月离开，那年我27岁
2004年9月回老家城市找了家物业公司干了一个月，工资太低（600元）走了，不过学了不少东西
2004年10月经朋友介绍进入一家做MP3的 小企业,还好老板和老板娘吃过饭，第一天上班时因老板娘装作不认识我，觉得没面子，下午不打招呼就走了，没有任何遗憾
2004年10月进入一家做数码相机的大厂，做了两个月，试用期不合格，被迫走人，感觉知识不够，感谢叫我走人的领导
2005年5月14日，那年我28岁，经朋友介绍进入另一家电源厂做到2009年4月25日，这是做的最长一家公司，离开时，那年我32岁
2009年5月经商4个月失败，以为打工没什么了不起，没想到各行各业都有自己的难处。
2009年9月做保险行业不足一个月，没有坚持下去，放弃。不后悔，从中学到很多工厂学不到的东西
2009年9月进入一家小电源厂，因工资与所谈好不相符，再加上保安很拽（老板的堂哥），不服气，干了一个星期没要工资就走人。
2009年9月29日 进入一家电源厂，做到2011年3月，因工资不加，工作量出奇地多，毅然走人，那年我34岁，在这个公司锻炼了一不怕苦，二不怕累的作风
2011年3月到今，在这家公司做了3.5年了，迄今为止是做的时间第二长的公司，能够呆这么久，都是基于前几家公司积累的经验，老板觉得我在公司还有一点利用的价值，一晃本人已37了，人生将步入不惑之年，月薪7K，一个过期的大专生，不知还能有什么发展，期间也有同学邀我去做业务（同学开的公司），但是怕经不起折腾，迷茫ing 收起阅读 »

工作上：
1.昨天上午接到重大投诉一份，组织大家现场取证分析，发现还是流程未执行好的问题，极个别零部件内部二次加工未再次入库就流入生产线，导致流入客户端。（现场无法复检）具体奖罚措施还是事业部自己定吧。

1. 帮总经办策划的6S方案提意见修改了下，做的太粗糙了，我猜是文库随便搜的吧。
2. 下午主要是忙杂事了，比如把14年度主要运营数据做成图标、顺带造假VDA6.3（话说这个新版真的太复杂了），要造假所有事业部、所有班次 ，做了其中一份然后交给徒弟去做后续，不知道她领悟能力怎么样。
3. 下班前一小时参加了总经办组织的6S大检查，哎，光是策划一个检查方案没用啊。

生活上：
准备下周末出去的事情，要去前任企业帮忙接待TS审核，劳苦命！ 收起阅读 »

工作上：
1.昨天的工艺质量流程PPT 花了点功夫取材 ，上午搞定了。老总看了还是挺满意的。
2.下午申请TS监督审核费用，付款申请填上去了，估计会拖很久，虽然领导们都签过字的，不过这是财务的特点，习惯了。

1. EHS认证并提交整改通过1个半月了，证书还是没影子，TUV也是坑爹呐。
2. 下午顺带作假了VDA6.5产品审核，就按照常规的QKZ法，做了4份，应该差不多了。

生活上：
昨晚吃的面真是辣，我是不吃辣的，导致昨晚肚子一直在叫唤。
晚上房间里面有只蛐蛐一直在叫，半夜起床用拖鞋送他上路了。 收起阅读 »

　　在电镀、漆凃等工艺过程中，对于金属表面的清洁程度要求十分严格，在金属的清洁过程中，如果无法进行清洁残留在金属表面的油污，容易造成被黏附油污的地方不通电，基体结合不牢等，造成工艺质量上的产品问题。

　　一般来说，黏附在金属制品表面的油污，不外乎矿物油、动物油和植物油。由于动植物油和碱作用发生皂化，称为皂化油。而各种矿物油如石蜡、凡士林、多种润滑油等不与碱发生皂化反应，统称为非皂化油。在肉眼观察的情况之下，往往无法能够准确的对于金属表面油污的洁净程度进行判断。在以往的工艺流程中，对于金属表面的干净程度往往是根据经验来判定的。
相对于主观的判定来说，通过荧光法克查出金属表面诸如油渍、油脂、冷却润滑剂以及蜡等污染物。测试结果可为清洁时间、化学工艺和浸泡温度等整个清洁过程的优化提供可靠信息。通过清洁过程中对金属部件的质量控制来确保产品的高质量要求。

　　紫外线照射后产生的荧光是一种特殊形态的冷光。当荧光分析的电子吸收了光子后能量提高，但是这种状态并不稳定，它会马上变回初始状态并把吸收的能量再次释放出来，发出荧光。由于部分能量转化成热量消耗了，所以发出的光线能量降低，波长也变长了。由于玷污物的荧光特性，通过一个含紫外光波的LED灯照射，通过仪器即可探测出玷污物。仪器探头里的光电二极管负责测量UV荧光的强度。UV荧光越强表示污染程度越大，反之则越洁净。


以测量金属管外侧和已切割金属管的内侧(即切割管)的清洁度。为例
测试仪器：CleanoSpector表面清洁度仪

　　测试结果

　　对样品管进行清洁度测试，要在各样品管上选取10个测量点，分别对切管内壁和未切割金属管外壁进行表面清洁度测试。

　　为了准备一个干净的校准件，样品2已使用碱性清洁剂SurTec 151(3%)在60℃的超声波水浴中经过清洗，再用离子水冲洗干净并烘干。

　　该荧光测试结果如图1所示。所有测量点的测量结果数值均列在下图中


图1


图2

　　评价

　　所有样品中，样品1的荧光值显著高于其他样品管，特别是其内壁荧光值;而样品1的外壁荧光值相对较低，但依然比其它样品管的外壁荧光值高。
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工作上：
之前6S方案终于定下来了，安排人把所需采购物资列出，并填写了采购申请单，制定了车间实施计划，
到时候去现场多监督检查就行。
新任务 需要做工艺质量流程PPT，提供内部培训用，或者外部展示，一下午赶制出来，领导觉得太简单，打回来重做。
8月底TS监督审核，资料作假任务分配了下去，主要是设备管理记录，供应商管理资料。其他审核类文件就用日常督查的结果造一遍吧。
嗯 就是这样。
生活上：也是约一群年轻人一起吃饭。 收起阅读 »

世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳。希望寄托在你们身上。
——选自毛泽东在莫斯科大学接见留学生代表时的讲话

世界是我们的，做事要大家来。
——青年毛泽东为湖南一师附小写的对联


按语：欲灭其国，先灭其史。近年来，国内外敌对势力和国内资改精英操控的“主流舆论”，利用了报纸、网络和杂志等平台对毛泽东及新中国前三十年历史进行了连篇累牍的造谣污蔑。因图书出版业事是意识形态的关键部门，一直牢牢掌握在国家行政部门手中，不少正面肯定毛泽东及毛泽东时代的书不断涌现，为读者留下了一片相对清静的土地。
我们特意为青年朋友挑选了下列图书，供青年朋友学习，也供热心网友推荐给你身边尚在迷途中的人们。


著作：
1、《毛泽东选集》1-4卷，毛泽东著，人民出版社1991年版
2、《毛泽东选集》第五卷，毛泽东著，人民出版社1977年版
3、《毛泽东书信选集》，中央文献研究室 编，中央文献出版社2003年版
4、《毛泽东文艺论集》，中央文献研究室编，中央文献出版社

传记：
1、《毛泽东传》（全6卷），中央文献研究室编，中央文献出版社2011年版
2、《毛泽东传》，特里尔著，中国人民大学出版社2006年版
3、《毛泽东自传》，埃德加•斯诺采写，中国青年出版社2009年

读书、诗词：
1、《毛泽东的读书生活》，龚育知 逄先知 石仲泉 著，三联书店2009年版
2、《毛泽东的读书人生》，孙宝义 等编著，中央文献出版社2006年版
3、《毛泽东谈读书学习》，刘春增 编著，中央文献出版社2008年版
4、《诗史合一：毛泽东诗词的另一种解读》，朱向前 主编，人民出版社2008年
5、《毛泽东诗词集》，中共中央文献研究室编，中央文献出版社1996年版
6、《毛泽东诗词鉴赏》（增订二版），臧克家主编，河南文艺出版社2005年版
7、《毛泽东诗词鉴赏学生读本》（附朗诵CD），公木主编，长春出版社2006年版

回忆毛主席
1、《毛主席教我们当省委书记》，陶鲁笳著，中央文献出版社1994年
2、《回忆领袖与战友》，吴冷西著，新华出版社2006年版
3、《历史的真实：毛泽东身边工作人员的回忆》，吴旭君等著，中央文献出版社1998年版
4、《张耀祠回忆录：在毛主席身边的日子》：张耀祠著，中央文献出版社2008年版
5、《在历史巨人身边：师哲回忆录》（修订版），师哲著，中央文献出版社1995年版
6、《实话实说丰泽园》，李静、师哲著，中央文献出版社2000年版
7、《导师毛泽东》，李尔重、卢之超、沙健孙等，中央文献出版社2005年版

毛泽东研究
1、《独领风骚：毛泽东心路解读》，陈晋著，中央文献出版社2004年
2、《历史的回眸：毛泽东与中国经济》，邸延生编著，新华出版社2010年版
3、《毛泽东与中国社会改造》，李伟著，中央文献出版社2006年
4、《领军之道：毛泽东军队管理思想的现代价值》，李凯成著，北京工业大学出版社，2007年版
5、《读毛泽东札记》，陈晋著，中央文献出版社2009年版
6、《从陈独秀到毛泽东：中共六任领袖新视角》，冯建辉著，中央文献出版社1998年版
7、《毛泽东与中国革命》，中央文献出版社

文革
1、《历史的真知：“文革”前夜的毛泽东》，邸延生编著，新华出版社2010年版
2、《前奏：毛泽东1965年重上井冈山》，马社香著，当代中国出版社2006年版
3、《漫长的革命》，埃德加•斯诺著，东方出版社2005年版
4、《秋梦追思》（上下），范正美著，高等教育出版社2005年版
5、《霜叶集：关于文革的回顾与思考》，中国文化传播出版社2010年版
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从去年下半年以来，陆续有人说我效率比以前低了很多，还常常忘事儿。
我原以为，除了杂事太多外，是不是真的年纪大了，记忆力衰退了，或是工作热情减退了？
最近，又在反省自己：到底是怎么回事？
忽然间，发现，从时间节点看，我的低效率始于两次重大挫折之后，也许，这是工作热情不高的根源！
现在，需要放下这两件事情，重新出发。
再拼一年吧：来这里已经4年了，前两年飞速发展，去年停顿，今年倒退(上半年比去年同期营业额下降了21%)，说好的投资都是虚晃一枪，上市更是遥遥无期。按照老板的说法，今年下半年应该可以恢复增长。
如果到明年的8月份，还是这个半死不活的样子，就要认真考虑去留问题了。

去年春节期间，我调查公司车辆是否有违规使用的的情况，结果，发现有一辆车没有事前报备，但被人开回家过年去了。
问了一圈，也没人回复。
于是，我发了一个措辞很严厉的邮件。
结果，老大(老板的姐夫)回了一份痛苦流涕的邮件...
在主管会上，老大再次提出这事儿，声泪俱下的，老板不吭声，我只好当场鞠躬道歉、并表示“以后我不再管车的事儿了”。

没过多久，3月初，因为要派人去青岛，老大同意苏州给我一个人，但事到临头又说派不出人，因为老大要把人调去别处(那个地方其实不缺人)，跟他说半天也不行！
我很火大！跟老大发飙了：“公司不是你张xx的公司，不是你想怎样就怎样！”
然后，再打电话给苏州的主管(老大的唐孙)，“我不管你用什么方法，如果周一不给我人，你自己看着办！我拿老大没办法，但是我拿你是有办法的！”
最终，还是如期把人给我了。
我把这事儿向老板汇报了，并且建议：由老板召集，老大、二股东(他一直想把老大灭了)、老板和我，四个人当面沟通，把问题提出来，尽量解决掉，不要在工作中故意找茬；然后，把老大派出去学习；如果学习后还是跟不上，就放弃吧。
之后，不了了之。

从工作分工看，在这两件事情之后，我开始不再关注运营事务，而是花了大量的时间去思考“新功能”，这是公司未来的生命线。
从时间节点看，在这两件事情之后，我的效率逐渐下降，很多事情都被忘记了。
现在，该把这两件事丢到一边了。 收起阅读 »

去年的这个时候，很多省份已经陆续公布中级质量工程师成绩，我还在呼和浩特焦急的等待着考试结果，--内蒙古近几年虽然发展迅速，但各zf部门机构作风还是老牛拉破车一样的慢吞吞，很官僚，---直到九月中旬我才查到考试成绩，--通过了！---直到今年1月中旬，我才拿到证书---慢的我都想说脏话问候他家人了。今年2月末突然自治区质监局要求今年统一注册并要参加培训，我自费花了860。质监局请了两个所谓的老师念了2天的PPT，一个是关于ISO9001，一个是国家质量奖标准---那ppt的内容还没有百度上随便搜到的好，大家都心照不宣，骗钱罢了。
可是一切的一切，都没有停止我在得知通过了这个考试的喜悦，一种收获的喜悦，耕耘了三个月终于有所获的成就感。每个人的想法和三观不同，论坛中有些人说，这个证没什么用，有了证也没听说几个加工资的，有证的也没看到比没证的强在哪里。我不这么认为，我还是很看重这个证和考这个证的过程的。作为一个从毕业到现在从事了7年质量工作的人，我希望能获得这个证，这是我一个小小的人生理想，无关收入的提高。 准备过这个考试的人相信大家都知道，系统的学一下考试教材还是很有益处的。去除里面关于“社会主义经济建设”“国家质量奖”之类没用的内容外，还是很值得我们好好学习一下的。而且我觉得章节顺序逻辑性也很好，自认为比美国质量工程师教材的内容顺序要好。没系统看过两本教材的人你还别不信，可能你搞了十几二十年的质量，但一般你只接触到质量的一个部分，有些质量知识你还是不知道的。考试前我也挺狂傲，心想搞了7年质量，还有什么是我闻所未闻的？后来确实长见识了，比如GB 和GB/T的区别，标准的等同采用，除了Xbar-R图外其他管控图的用法等……

高兴了不到半年，就传来要取消这个资格许可的消息，让人痛心，忍不住吐槽一下：

首先吐槽的是中国资格考试体系，两个字概括，变态！为什么这么说呢，我们知道，一般来说，一个国家或地区的资格考试权威性和认可性比较一致，比如美国注册质量工程师考试，或者美国XX资格考试，获得证书在社会上的认可程度可能差不多，都比较权威吧。我们中国内？ 权威性和认可度两个极端地存在着——既有难度、认可度都非常强、挂靠非常值钱的注册电气工程师，又有将被取消、不被认可、挂靠没人要的注册质量工程师。还有些考试更是没有含金量而言。--都是国字号的考试，都是需要注册的，能不能在最初设计考试和体制的时候严肃严谨一点？

其次，缓慢到要死的制度更新以及无疾而终的后续：
质量专业技术人员 的参考文件是：质检总局人力资源社会保障部 《质量专业技术人员职业资格考试暂行规定》， 请注意“暂行！”，尼玛，大概从2000年开始考到现在14年了，一直以来的依据就是这么个暂行规定，有关部门，你能再懒点吗？高级质量工程师如何进行考试和评审还没确定呢，这个暂行文件就挂了，无疾而终！还没等“暂行”变为正式文件呢，就夭折了，被取消了。一个暂行规定作为考试依据的除了质量工程师考试，其他考试也有类似的情况，我只想说，你这次取消的原因是”职业“性质的考试，那么最开始设计制度时，能不能源头上设计好了，不要这么急着推出山寨欧美模式的注册考试？

再次：用东北的一句土语讲叫做”养孩子不等毛干“ 就是什么事情都急的要死的意思。 取消这个文件也是这样，屁股决定大脑，一纸文件说取消就给取消了，取消后之前通过的人员如何管理，有何权利和责任？取消后是否有其他的考试或评价方式代替取消的资格许可？做质量的讲究PDCA， 直接Do了，别说CA，P都不管了！

第四：质量工程师考试不知道是不是质量协会接棒管理，如果是，我只能说：哎呦我去！
记得教材后面给了两个跟考试、质量相关的网站，年久失修，内容陈旧，我呵呵了。

对我来说，最大的好处应该是不需要3年一注册，免去了小1000元的注册费吧。偌大一个国家，资格考试搞的一地鸡毛，呵呵。 收起阅读 »

工作上：
召开半年度XX客户专题质量投诉会议，资料准备了一上午，老总讲了一下午，嗯就是这样，一天过去了。
生活上：
晚上一起教一个女孩打麻将，网上那个教程挺好用的，AAA乘以m+ABC乘以n+DD乘以e，其中m和n取任意值，e=1.就算胡了。

美国3大汽车公司共同提出了QS-9000质量管理体系，在该体系中，首次完整明确地提出了测量系统分析（MSA—Measurement Systems Analysis）的理念，并确立了其在现代企业质量保证体系中的重要地位。2010年由克莱斯勒集团公司、福特汽车公司和通用汽车公司供方质量要求特别工作组认可的测量系统分析（MSA）工作小组编写了《测量系统分析参考手册》第四版，主要介绍了基本计量型的MSA方法（极差法、均值和极差法、方差分析（ANOVA）法、偏倚、线性、控制图法）和基本计数型MSA方法（信号探测法，假设试验分析法）两类测量系统类型。用来对被测特性定量测量或定性评价的仪器或量具、标准、操作、夹具、软件、人员、环境和假设的集合，用来获得测量结果的整个过程称为测量系统。S.W.I.P.E（S标准、W零件、I仪器、P人/程序、E环境）表示一个普通的测量系统为了达成被要求的目标，有六个必要因素作为整个测量系统的一个误差模型。
从质量管理统计学的角度来看，测量系统分析实质上是变异分析的范畴，即分析测量系统所带来的变异相对于工序过程总变异的大小，以确保工序过程的主要变异源于工序过程本身而非测量系统，并且测量系统能力能满足工序要求。测量系统分析针对的是整个测量系统的稳定性和准确性，它需要分析测量系统的位置变差、宽度变差，在位置变差中包括测量系统的偏倚、稳定性和线性，在宽度变差中包括测量系统的重复性、再现性。

LSL和USL代表的是产品规范的上下限，第I类区代表不合格区域，第II类区代表可能做出潜在的错误决定区域，第III类区代表合格区域。我们的目标是尽可能地对产品状态做出正确的判断和决定，那么有两种选择：一是改进生产过程，减少过程变差，不生产出落在区域I和II的产品；二是改进测量系统，减少测量系统误差以降低区域II的大小，从而使得生产出的所有产品落在区域III内，并且降低做出错误决定的风险（也就是II类风险）。测量系统分析的目的就是改进测量系统，现今大部分企业关注更多的是计量型测量系统分析改进，例如购买CMM三坐标测量机等测量器具设备。相对而言计数型测量系统的改进空间小，一些定性测量设备器具大都属于人工判断，自动化程度低。所以，往往计数型测量系统发生问题的可能性更大，产生II类风险的几率更高。
计数型测量系统是一种测量数值为一有限的分类数量测量系统，它与能获得一连串数值结果的计量型测量系统截然不同。通/止规（G/NG gage）是最常用的量具，它只有两种可能的结果（合格、不合格）。其它的计数型测量系统，如目视标准，可能产生五到七个分类，如非常好、好、一般、差、非常差。计数型测量系统的分析是为了确定不同班次，不同生产线的检测人员是否能正确地区分合格品和不合格品，分析出测量结果与标准值的符合程度，以及他们自身和相互之间重复检查的一致程度。

曾经遇到这样的案例：由于客户那里经常反馈检测出少量产品外观裂纹，造成大量产品重复检测，既增加检测成本，又延误交付周期，这对客户而言是不可接受的。所以我们尝试各种激励的、惩罚的、或监控监督等方法，效果都不明显。因此召开头脑风暴会议分析问题根本原因，发现设备鉴别能力、检测方法、光线照明条件、物流通道、劳动强度、人员操作培训等都没发现异常情况，生产部门和品质部门最后判断最大可能性的是人为影响。但因为检测人员一共有三位，没有合理依据的情况下无法做出判断和决定，为此采用了计数型测量系统分析方法——假设试验分析（交叉表法）来进行评价。 收起阅读 »

请看国务院取消质量工程师了，不被认可了。


国 务 院 关 于 取 消 和 调 整 一 批
行政审批项目等事项的决定
国发〔2014〕27号

“精益生产”推行方式与企业目标的悖论
——读《冲出重围》有感

写在最前面的话！
精益生产虽好，但是仅仅靠学习，并不能超越对手！
我们一定要闯出一条更好的路，才有可能打败对手！

既然说“精益生产”的推行方式不符合企业的目标，我们还是回到一个非常古老的话题，企业的目标到底是什么？否则，大家会说我在哗众取宠，无病呻吟！
（1）企业的目标及其实现途径
那我们来看，企业的目标到底是什么？以及如何实现企业的目标？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。——但很明显是不现实的！
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
理清了企业的目标，接下来我们再来看精益生产。不过，在看精益生产之前，我们还是先来看一下6sigma改善。因为二者的联系非常紧密，而且有联合的趋势。
（2）6sigma改善的目标及过程
众多周知，6sigma是一种快速地、突破性地改善，一种可以在短时间内取得突破性改善的方法。其追求“零缺陷” （zero defect）。
6sigma在追求“零缺陷”的改善过程中，认为所有的缺陷并不同等重要，而是认为重要的20%的缺陷占据了总体缺陷的80%。这就是“二八定律”。6sigma完全不主张全面消除品质缺陷。而是认为要寻找重要的20%的缺陷，集中资源消除这些重要缺陷，以求在最短的时间内取得突破性的改善。
整体来讲，6sigma的改善过程中。在D阶段，通过寻找、筛选缺陷，找出其中最重要的Top3或者Top5缺陷。在后续的阶段中，通过M阶段、A阶段不断地对影响品质的主要因素进行筛选。在I阶段，对极少数的关键因素进行改进，从而取得在上品质大幅度、地突破性地快速提升。最后，对关进因素进行管控，确保项目改善成果。
纵观整个6sigma项目，就是一个寻找重点问题，解决重点的过程。把“二八原理”运用到淋漓尽致，这才是6sigma项目能够在短时间内取得突破性收益的关键。
而6sigma改善的诸多工具，都是在为准找和改善主要问题服务的。很明显，6sigma的改善过程是符合企业追求“利润最大化”的目标的。
我们不禁要问，既然6sigma的改善可以在短时间内取得突破性的改善效益，为什么精益生产不可以在最短的时间内取得突破性的效果呢？
（3）精益生产目标及其推行
如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中，我们是不是可以得出下述的结论：
在企业所有的浪费中，20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。
如果认同上面结论的话，是不是意味着：
只要消除或削减重要的20%的浪费，企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费！
基于上述的结论，我们再来看精益生产的改善。
精益生产主张全面消除企业的浪费，从而不断降低企业成本，以获取更多利润。在这个过程中，对浪费进行了总结，形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。
在改善的目标上，可以说精益生产与6sigma是殊途同归！并无差异。
但是，精益的改善的中，同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。
在企业生产的过程中，不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响，从而导致生产受阻，我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。
比如导入TPM和“自働化”，是要提高设备的稳定性，从而减少设备故障对生产的影响，SMED是为了减少转换的浪费，通过实施价值流和JIT，是为了消除库存的浪费……
但是，依据“二八原则”，我们需要回答一个最基本的问题，我们努力运用各种工具，想要消除的浪费是企业重要的浪费吗？如果不是，消除了这些浪费，虽然有助于企业更好地运行，但并不足以从根本上改善企业的状况，这很明显违背了企业利润最大化的目标。
若连浪费是多少，在哪里都不清楚，谈消除主要浪费？无异于痴人说梦！
试想：
（1）我们努力推行SMED，希望减少转换的浪费，但是，如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%，你还要继续这个项目吗？
（2）我们努力推行TPM，我们能消除所有设备的异常吗？我们能消除设备的所有异常吗？若不能，我们应该怎么办？
（3）极端一点，在导入精益生产的时候，我们习惯性地完成VSM，要消除库存的浪费，能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗？（如果真是的话，也许每个企业的精益生产都可以成功了！呵呵——，极端了一点！）
……
我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具，其目的都是尽可能多地消除浪费。
对比精益生产的改善与6sigma改善，我们会发现二者最大的不同在于——重点。
为什么精益生产的改善不能专注于重点呢？我们会有诸多的理由，甚至借口。每个企业的行业不同，浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……
对于6sigma来讲，不论是什么行业的企业，什么类型的企业，都是要从重要的缺陷进行改善。
这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。
同时，我们不得不承认，任何行业的企业，其目标都是追求利润最大化，也都会受到资源有限性的约束。要想实现利润最大化的目标，企业就应该将主要资源集中在重要的浪费上，而不是全部的浪费上。
我们也不得不承认，企业在推行精益生产（LP）的过程中，根本不可能消除所有的浪费，同样因为资源的有限性。
只要消除主要的20%的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的20%的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的的捷径，也是符合企业目标（利润最大化）的最正确的路。
如果认同上述的观点，也许对我们来讲，深入思考：
为什么在6sigma改善上，抓重点就这么简单，而在推行精益生产消除浪费的过程中，寻找重点就这么困难。这才是我们推行精益生产的时候要重点考虑的问题。
精益生产的理念虽好，但在方法上并不是没有缺陷！
工具永远都只是工具，工具的价值最大化，取决于运用工具解决什么样的问题，而不是工具本身有多么先进，多么神圣！只有抱着这样的思想，才能不为工具所困，才能真正驾驭工具，让工具为我所用。这才能——无招胜有招！

——题外话
在工作中，我们习惯性地每天喊着“要抓重点”，“要解决主要问题”等等。但是，真的解决了主要的问题吗？
对于企业来讲，判断企业的主要问题是否得到解决的最直观的判断依据就是——看结果，企业的效益是否获得大幅度地提升？
这是一个简单的因果关系，既然企业的主要问题都解决了，企业的效益还不会大幅度提升吗？
“抓重点”，不应该仅仅是一种理念，而应该有具体可行的方法去支撑。否则，再好的理念，都只能是空中楼阁。


推荐一本讲述在企业推行快速精益6sigma的书籍！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！

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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
 
你好！
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