质量问题NCR冰山图和流向图
质量问题NCR冰山图描述了质量问题的潜在原因。
而流向图解释了质量问题是如何到客户那里去的。
欢迎拍砖。
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浅谈管理之道（七十二）凤凰涅槃
传说天方古国有神鸟名"菲尼克司"，满五百岁后，集香木自焚，复从死灰中更生，鲜美异常，不再死。——这就是凤凰涅槃的由来；据说“凤非梧桐不栖，非竹实不食，非清泉不饮”。
凤凰涅槃、浴火重生。——跟我们的品质管理有什么关系呢？
我们知道：品质管理需要体系和机制。品质机制的生成和发展，一般跟随公司的经营发展而不断变化创新发展，如此才能保证长期的有效性和适用性。一旦工作中将其固定为公式化，就令原本灵活的机制僵化，就无法适应新的社会环境和发展要求。比如过去及当今的一些企业，ISO体系起初有积极引入，而后很快被搁置一边，没有起到真正的实效，就是使用体系的人员没有活学活用的证据。
古人云：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。每家企业的“土壤”不同，经营政策不同，生长的品质之树不同，用不同的方法和工具就会产生不同的结果，不可一概而论。目前流行的品质管理模板和工具（8D、5WHY)，都是给我们一个模型引导，不可生搬硬套，否则达不到预定的效果。一成不变的导向就是促进管理机制不可逆转的走向死亡。所以我们应向凤凰学习，浴火重生。总结已经历的品质历史，解放固定的思维形式，为新的目标设计新的实践方案，成就更大的业绩。
放下才能承担。把过去的遗憾和辉煌，在我们的言行里一把火烧掉，让我们轻装上阵，以当下为新起点，向更新的目标出发！
以一遍《苏武慢》来结束今天的课题。
试问禅关，参求无数，往往到头虚老。 磨砖作镜，积雪为粮，迷了几多年少？ 毛吞大海，芥纳须弥，金色头陀微笑。 悟时超十地三乘，凝滞了四生六道。
谁听得绝想崖前，无阴树下，杜宇一声春晓？ 曹溪路险，鹫岭云深，此处故人音杳。 千丈冰崖，五叶莲开，古殿帘垂香袅。 那时节，识破源流，便见龙王三宝。 收起阅读 »
凤凰涅槃、浴火重生。——跟我们的品质管理有什么关系呢？
我们知道：品质管理需要体系和机制。品质机制的生成和发展，一般跟随公司的经营发展而不断变化创新发展，如此才能保证长期的有效性和适用性。一旦工作中将其固定为公式化，就令原本灵活的机制僵化，就无法适应新的社会环境和发展要求。比如过去及当今的一些企业，ISO体系起初有积极引入，而后很快被搁置一边，没有起到真正的实效，就是使用体系的人员没有活学活用的证据。
古人云：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。每家企业的“土壤”不同，经营政策不同，生长的品质之树不同，用不同的方法和工具就会产生不同的结果，不可一概而论。目前流行的品质管理模板和工具（8D、5WHY)，都是给我们一个模型引导，不可生搬硬套，否则达不到预定的效果。一成不变的导向就是促进管理机制不可逆转的走向死亡。所以我们应向凤凰学习，浴火重生。总结已经历的品质历史，解放固定的思维形式，为新的目标设计新的实践方案，成就更大的业绩。
放下才能承担。把过去的遗憾和辉煌，在我们的言行里一把火烧掉，让我们轻装上阵，以当下为新起点，向更新的目标出发！
以一遍《苏武慢》来结束今天的课题。
试问禅关，参求无数，往往到头虚老。 磨砖作镜，积雪为粮，迷了几多年少？ 毛吞大海，芥纳须弥，金色头陀微笑。 悟时超十地三乘，凝滞了四生六道。
谁听得绝想崖前，无阴树下，杜宇一声春晓？ 曹溪路险，鹫岭云深，此处故人音杳。 千丈冰崖，五叶莲开，古殿帘垂香袅。 那时节，识破源流，便见龙王三宝。 收起阅读 »
用严肃的口吻和下属讲话 有问题吗
一个多月之前来到一家外企。该外企是今年开始正式生产的一个新公司。
我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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我在该公司任SQE一职（并且也是目前该公司唯一的SQE）。
我们的部门经理是一位讲话非常客气的女性。和每一个人说话或者和下属交代完事情都要说谢谢、感谢之类的。让我有时觉得你是我的领导，你交代我做事真的不需要每次和我说谢谢。
正常情况下下属服从上级的安排是职责所在。
另外，我们是新公司目前还没有专职的进料检验，暂时由实验室人员兼职做这项工作。并且我们经理大约两周多之前也让我多关注实验室这块，以后目前的质量主管可能会更多的关注现场。并且也和部门实验室人员交代了他们年终的绩效考评部分是在我手上。并且对月以后我会更多的管理实验这块经理也在早会上当所有人做了说明。
于是，实验室的事情我便开始加强对他的关注和了解。关于来料检验的事情，有时可能特殊情况需要加快检验进度，我会直接安排他们。
在今天之前我都一直很庆幸的觉得，我真的很荣幸我遇到了这样一个好的机会，以后可以在这里好好实现的报复，我的价值。
由于人员配置未完全到位，我加班加点，既当SQE又当PQE还当CQE；既管理供应商，也管内部质量，还跑客户端；但为了实现我的价值我不觉得疲倦。
可是今天让我觉得也许我错了。今天经理叫我过去谈话的目的居然是说我对部门内某人员沟通的语气太冲了，不利于沟通。说我来的时间短是新人，人家来的时间长是老人。要尊重老的人，不能很生硬的一定要求人家某某时间完成云云……
事情的起因是这样的：我们有一个检验员：有次我电话告知她需要将一批来料检验出来的时候，她没检；半天后别的部门又找到我投诉说都放待检区2天了还没检。然后我又跑到实验室去问具体情况，为什么还没检。她说他在忙，没时间。 我说你什么时候有时间。她说，你没看我正在忙吗，现在真的没时间。我又问那你现在在忙什么，等会还要干嘛？然后她又不正面回答我的问题。我耐着性子如此问了五六个回合终于问出了一点点头绪。终于我很严肃的告诉她了：我问你什么时候有时间去检验，现在在干什么？你直接回答我的问题不就好了吗。非得让我转个弯回答好几遍。（仅仅是严肃的说，并没有提高语调更谈不上责骂）
今天又有一份检验报告，一个星期前已经检好，检验报告没发。这批货全数不合格，并且就要断货了（我前天下午出差途中才大致了解到情况）。下午全公司和供应商都等着要看检验报告讨论处理方案。然后我又电话告诉她，将报告先发出来。结果等半天又没发。于是又去找了她，让她赶紧发。然后她说有国外同事在沟通交流。我说你发个邮件，让老外等个两三分钟也没什么关系的吧。
结果就这事跑我们经理那边去告状了，说我讲话冲、人多的时候不给她面子。
我的想法是：我仅仅是以严肃的口吻告诉你该怎么做。我有错吗？人多的时候作为下属的你当众用那种敷衍的口气回答我，我是不是更该感到没有面子。这我都忍了，只要你把事情做了也就好了。
不想却是她先告状。这也罢了。关键经理的态度让我这一个多月以来的一颗火辣辣的心，到现在依旧感觉冰凉冰凉。安排下面的做事，到头来却成了我的不是。
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最炫质量风
最炫质量风
神圣的质量是我的爱／连绵的客户满意花正开／什么样的业主是最呀最牛瓣／什么样的供应商才是最无耐／无尽的检验从天上来／流向那尺寸探伤一片海／零缺陷的结果是我们的期待／一路边走边目视才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你提供真实完整的报告／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的NCR／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风/／是整个Voith最美的姿态／（和声）呀啦啦喔了呗／伊啦嗦了喔了呗啦／我听见你心中动人的天籁／登上天外云霄的舞台／/Made in china是我的爱／全球的顾客业主排队买／什么样的行动是最呀最摇摆／什么样的理念才是最开怀／弯弯的三鹿奶从天上来／流向那万家千户一片海／顶呱呱的质量是我们的期待／一路边走边学才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你执行业界最严的标准／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的伤痛／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风／是整个中国最美的姿态 蔡海超2012-06-21
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神圣的质量是我的爱／连绵的客户满意花正开／什么样的业主是最呀最牛瓣／什么样的供应商才是最无耐／无尽的检验从天上来／流向那尺寸探伤一片海／零缺陷的结果是我们的期待／一路边走边目视才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你提供真实完整的报告／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的NCR／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风/／是整个Voith最美的姿态／（和声）呀啦啦喔了呗／伊啦嗦了喔了呗啦／我听见你心中动人的天籁／登上天外云霄的舞台／/Made in china是我的爱／全球的顾客业主排队买／什么样的行动是最呀最摇摆／什么样的理念才是最开怀／弯弯的三鹿奶从天上来／流向那万家千户一片海／顶呱呱的质量是我们的期待／一路边走边学才是最自在／我们要做就要做得最精彩／你执行业界最严的标准／顾客用心把你留下来／悠悠的唱着最炫的质量风／让爱卷走所有的伤痛／你提供细致可靠的服务／顾客用心把你挺起来／永远都唱着最炫的质量风／是整个中国最美的姿态 蔡海超2012-06-21
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能，听课作业，用一个字总结，写一篇500字左右的演讲稿。。。
能
老师同学们大家好，今天我和大家分享的是“能”这个字，用这个词咱们可以组成能够、能的、能耐等词语，而能也是一个多音字，也可以读作：能[nài]古同“耐”，受得住的意思。
下面我和大家说的主要词语是“能的”。不要奇怪一个动词可以说啥呢，我脑袋里装了些啥？这次的作业明明可以用名词更容易分享阐述的呀？呵呵。。。。
首先，大家先告诉我哪些是不能的事........互动2--3位同学。。。。
OK，看来大家都是知道哪些事是能的哪些事是不能的。。。但是真的不能吗？画图如下：
选择收入高、喜欢的能吗？能的，选择收入高但是不喜欢的，能吗？能的，选择喜欢的但是收入很低？能的，选择收入又不高、还又不喜欢的能吗？能的。。。哈哈哈，脑袋被门挤了吗？脑袋就是被门挤了，我挤我的脑袋关你P事？所以还是能的。再来我什么都不选，我不工作，我让别人养着，能的，反正别让我养着，我也不要别人养着就行！就是这么傲娇，就是这么任性，哈哈。。。。。。
说到这大家或许疑问：真的能这样吗？同学们，这是你们自己的人生，每个人都有每个人的人生，我可以不赞同你的活法，但是我尊重你选择什么活法的权利。套用几个成语我们要“求同存异”，才能百花齐放、百家争鸣。
谢谢大家。。。。。
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老师同学们大家好，今天我和大家分享的是“能”这个字，用这个词咱们可以组成能够、能的、能耐等词语，而能也是一个多音字，也可以读作：能[nài]古同“耐”，受得住的意思。
下面我和大家说的主要词语是“能的”。不要奇怪一个动词可以说啥呢，我脑袋里装了些啥？这次的作业明明可以用名词更容易分享阐述的呀？呵呵。。。。
首先，大家先告诉我哪些是不能的事........互动2--3位同学。。。。
OK，看来大家都是知道哪些事是能的哪些事是不能的。。。但是真的不能吗？画图如下：
选择收入高、喜欢的能吗？能的，选择收入高但是不喜欢的，能吗？能的，选择喜欢的但是收入很低？能的，选择收入又不高、还又不喜欢的能吗？能的。。。哈哈哈，脑袋被门挤了吗？脑袋就是被门挤了，我挤我的脑袋关你P事？所以还是能的。再来我什么都不选，我不工作，我让别人养着，能的，反正别让我养着，我也不要别人养着就行！就是这么傲娇，就是这么任性，哈哈。。。。。。
说到这大家或许疑问：真的能这样吗？同学们，这是你们自己的人生，每个人都有每个人的人生，我可以不赞同你的活法，但是我尊重你选择什么活法的权利。套用几个成语我们要“求同存异”，才能百花齐放、百家争鸣。
谢谢大家。。。。。
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对不起，我还在自我完善。。。。。
写这篇文章的动机是因为看到了一篇批评或净化朋友圈的文章，那篇文章的大意是朋友圈的一些信息是没有意义的没有营养的，所以我们要屏蔽掉，节约出更多的时间与现实生活中的朋友家人互动，而不是抱着冰冷的手机。。。。。
我的朋友圈的人数是81人，虽然人数不多，但是有家人，朋友，同事还有几个做微商的朋友，虽然也屏蔽的一些人，但是我在屏蔽他们时我会告诉自己我愿意承担失去他们所有信息的后果。。。。。哈哈，有些信息影响到自己的心情的时候是可以屏蔽的。。
而有些信息需要屏蔽吗？那些晒自拍的、泼美食的、煮鸡汤的。。。。。我的选择是点赞而不是屏蔽。点赞是因为他是我的朋友，我知道了他此刻的状态是酱紫的，如果他一天晒18次自拍，28次美食，38条鸡汤，可能我会选择屏蔽，而目前这类朋友最多一天3-5则信息而已，这个数量的信息真没必要屏蔽他们了。那么如果超出你容忍的数量了说明你需要的是净化你的朋友圈和择友的标准了。
中国人一直强调物以类聚，人已群分，与善人居，如入芝兰之室，久而自芳；与恶人居，如入鲍鱼之肆，久而自臭；近朱者赤近墨者黑。但真的是这样吗？
或者因为是这样所以我们就要错过一些认识世界的机会吗?我有一个朋友，她的身份是小三，她的世界里除了把自己打扮的美美的，就是让自己吃的美美的，享受着人生，挥霍着她的青春。
和她成为朋友，我并不觉得我就复制了她的价值观人生观，相反我更清晰的知道了自己要的是什么。我也知道了在她们的风光和引人侧面的另一面是心酸、、委屈、无奈和悲伤。孰是孰非？如果非要应验古人的话，我和她的朋友圈的区别是，我的朋友圈里只有她是三，而她的朋友圈里绝大部分是三。。。。。。
择友很重要，也因为很重要所以不要错过一些朋友，这个世界里之所以有熟人、朋友、普通朋友、好朋友、知己，甚至网友这些名词是因为有这些身份的存在，所以不要因为这些古语或者害怕自己成为那样的人而拒绝了解这个世界的主体的一份子。如果是因为鄙视这些人群，则更没必要。站街的妓女不见得就比家庭主妇卑贱，监狱里的阶下囚更不见得比高堂上当权者懦弱。
每个人都是在不断成长、不断的自我完善。只是有些人稀里糊涂的的成长着，有些人对自己走过的每一步都很清楚并且会把脚印留在心底珍藏。有些人越活越明白，有些人越过越糊涂，还有些人假装糊涂或假装明白。无论怎样，做自己心里的那个自己最好。
作为朋友，作为见证朋友圈的人，当一个鲜活的生命述说它此刻的动态的时候，不要屏蔽它，哪怕这些只是因为太过年轻喧嚣着我很重要的无聊。
很久没写文字了，当只能用这些逻辑、理性堆砌的时候，有些无奈，或许是最近没看书的缘故吧。。。。。 收起阅读 »
我的朋友圈的人数是81人，虽然人数不多，但是有家人，朋友，同事还有几个做微商的朋友，虽然也屏蔽的一些人，但是我在屏蔽他们时我会告诉自己我愿意承担失去他们所有信息的后果。。。。。哈哈，有些信息影响到自己的心情的时候是可以屏蔽的。。
而有些信息需要屏蔽吗？那些晒自拍的、泼美食的、煮鸡汤的。。。。。我的选择是点赞而不是屏蔽。点赞是因为他是我的朋友，我知道了他此刻的状态是酱紫的，如果他一天晒18次自拍，28次美食，38条鸡汤，可能我会选择屏蔽，而目前这类朋友最多一天3-5则信息而已，这个数量的信息真没必要屏蔽他们了。那么如果超出你容忍的数量了说明你需要的是净化你的朋友圈和择友的标准了。
中国人一直强调物以类聚，人已群分，与善人居，如入芝兰之室，久而自芳；与恶人居，如入鲍鱼之肆，久而自臭；近朱者赤近墨者黑。但真的是这样吗？
或者因为是这样所以我们就要错过一些认识世界的机会吗?我有一个朋友，她的身份是小三，她的世界里除了把自己打扮的美美的，就是让自己吃的美美的，享受着人生，挥霍着她的青春。
和她成为朋友，我并不觉得我就复制了她的价值观人生观，相反我更清晰的知道了自己要的是什么。我也知道了在她们的风光和引人侧面的另一面是心酸、、委屈、无奈和悲伤。孰是孰非？如果非要应验古人的话，我和她的朋友圈的区别是，我的朋友圈里只有她是三，而她的朋友圈里绝大部分是三。。。。。。
择友很重要，也因为很重要所以不要错过一些朋友，这个世界里之所以有熟人、朋友、普通朋友、好朋友、知己，甚至网友这些名词是因为有这些身份的存在，所以不要因为这些古语或者害怕自己成为那样的人而拒绝了解这个世界的主体的一份子。如果是因为鄙视这些人群，则更没必要。站街的妓女不见得就比家庭主妇卑贱，监狱里的阶下囚更不见得比高堂上当权者懦弱。
每个人都是在不断成长、不断的自我完善。只是有些人稀里糊涂的的成长着，有些人对自己走过的每一步都很清楚并且会把脚印留在心底珍藏。有些人越活越明白，有些人越过越糊涂，还有些人假装糊涂或假装明白。无论怎样，做自己心里的那个自己最好。
作为朋友，作为见证朋友圈的人，当一个鲜活的生命述说它此刻的动态的时候，不要屏蔽它，哪怕这些只是因为太过年轻喧嚣着我很重要的无聊。
很久没写文字了，当只能用这些逻辑、理性堆砌的时候，有些无奈，或许是最近没看书的缘故吧。。。。。 收起阅读 »
有关安全鞋的思考
我的头儿是位MBA老外，对安全专业并不太懂，他经常告诫我：“每次去审核新供方首先看他们给你做了访客工厂安全培训没有，如果没有，这家的EHS管理就比较差！”很遗憾，这几年在中国大江南北审核了几十家工厂，一进门主动提出为我做访客安全培训的寥寥无几，且大多是日企和美企。我后来实在无奈，只好在发给新供方的审核计划上注明：“请给审核员进行工厂安全培训”。每到这时我都不禁想起我的 OHSAS 18001 老师讲过的一个案例：曾经有一家高级宾馆晚上11点多失火，火烧得比较慢，里面住的中国人和外国人一半一半，结果外国人几乎都逃生了，死伤的都是中国人。开始有人质疑这家宾馆让外国人优先逃生，后来发现不是——原因其实是外国人入住宾馆都习惯先阅读门背后的火警逃生指南，搞清楚如果失火断电了黑暗中应该往自己的左手还是右手跑才是安全通道；而中国住客往往进门放下行李就休息去了。晚上失火后，虽然火烧得并不快，应该有时间逃生，但很多中国人在黑暗中搞不清楚应该往哪里跑。。。。。。
其实我是SQE，主要审核供方质量的，但顺带着肯定要看看供方的环境和安全管理水平。经常在写审核报告时头痛的不是供方质量，而是供方工厂的安全管理。安全鞋！这么简单的一件事，却时常困扰着我。如果说看到穷山沟沟里作坊式的工厂里工人们穿着球鞋在重型机械设备旁操作我不觉得吃惊，看到上万人的大型国营机械设备厂的安全经理踩着一双普通皮鞋带着我在工厂里到处转，我自己就很不好意思——叫我说什么呢？还遇到一些匪夷所思的事情：有一次到江浙一家私企锻件厂审核，产品质量很不错，工厂的质量管理水平也比较高，无论文件还是质控流程都控制得比较好。我苦口婆心的对穿着普通皮鞋带我在工厂转了半天的销售总监、质量经理和安全经理说：“其实你们厂的质量管理很好，但安全管理太差，老外非常注重这方面，如果老外来审核，你们一定要保证每个工人都有安全鞋！”“有的有的！我们真的给每个工人都发了安全鞋！”销售总监马上叫起来：“但他们上班经常舍不得穿，只在下班了逛街时、相亲时穿。。。。。。”
这几年中国制造厂的质量真的有很大提高，无论管理者还是一线工人都明白质量才是工厂的生命线，而且具备黑带资格、质量工程师职称的质量经理比比皆是。实际上，作为二方质量审核员，我的工作并不难做，因为供方的产品质量的确不错。但是，中国制造厂的安全管理水平，真的时常令人担忧。
有位意大利朋友在聊天时告诉我，曾经有很多意大利公司知道中国的OEM供应商价格便宜，质量和交期都能保证，很有兴趣与中国人做生意，但派人来中国考察一番之后就放弃与中国工厂合作了。因为，他们看到中国工厂的EHS管理普遍太差，与欧洲客户的要求相差太远。
有人说，中国供应商的价格便宜就是牺牲了EHS管理的成本。我倒并不这么看。其实中国工厂的EHS费用投入不见得比国外少，比如在美国的工厂里就很难看到工作服，而中国工厂工人的PPE往往配备齐全。但——工人不好好执行安全规定，管理者对安全管理漫不经心却是常见现象。
真心觉得，中国工厂的质量管理已经有了很大的改观，但环境和安全管理，还路漫漫其修远兮。让我们大家用过去提高产品质量的决心一起提高中国工厂的环境和安全管理吧，从我做起！
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其实我是SQE，主要审核供方质量的，但顺带着肯定要看看供方的环境和安全管理水平。经常在写审核报告时头痛的不是供方质量，而是供方工厂的安全管理。安全鞋！这么简单的一件事，却时常困扰着我。如果说看到穷山沟沟里作坊式的工厂里工人们穿着球鞋在重型机械设备旁操作我不觉得吃惊，看到上万人的大型国营机械设备厂的安全经理踩着一双普通皮鞋带着我在工厂里到处转，我自己就很不好意思——叫我说什么呢？还遇到一些匪夷所思的事情：有一次到江浙一家私企锻件厂审核，产品质量很不错，工厂的质量管理水平也比较高，无论文件还是质控流程都控制得比较好。我苦口婆心的对穿着普通皮鞋带我在工厂转了半天的销售总监、质量经理和安全经理说：“其实你们厂的质量管理很好，但安全管理太差，老外非常注重这方面，如果老外来审核，你们一定要保证每个工人都有安全鞋！”“有的有的！我们真的给每个工人都发了安全鞋！”销售总监马上叫起来：“但他们上班经常舍不得穿，只在下班了逛街时、相亲时穿。。。。。。”
这几年中国制造厂的质量真的有很大提高，无论管理者还是一线工人都明白质量才是工厂的生命线，而且具备黑带资格、质量工程师职称的质量经理比比皆是。实际上，作为二方质量审核员，我的工作并不难做，因为供方的产品质量的确不错。但是，中国制造厂的安全管理水平，真的时常令人担忧。
有位意大利朋友在聊天时告诉我，曾经有很多意大利公司知道中国的OEM供应商价格便宜，质量和交期都能保证，很有兴趣与中国人做生意，但派人来中国考察一番之后就放弃与中国工厂合作了。因为，他们看到中国工厂的EHS管理普遍太差，与欧洲客户的要求相差太远。
有人说，中国供应商的价格便宜就是牺牲了EHS管理的成本。我倒并不这么看。其实中国工厂的EHS费用投入不见得比国外少，比如在美国的工厂里就很难看到工作服，而中国工厂工人的PPE往往配备齐全。但——工人不好好执行安全规定，管理者对安全管理漫不经心却是常见现象。
真心觉得，中国工厂的质量管理已经有了很大的改观，但环境和安全管理，还路漫漫其修远兮。让我们大家用过去提高产品质量的决心一起提高中国工厂的环境和安全管理吧，从我做起！
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15年的七夕
今天又是一年七夕，可能是因为老了的缘故也可能是因为现在社交媒体资讯密集，想不知道一个节日还真是件难事。。。。。。
从昨夜凌晨的七夕红包、啤酒、烤串到今天中午的半裸照没节操，都在见证一个半老女人的寂寞。。。。
寂寞了才知道自己在迷茫，
在一个单纯嫌老，玩深沉嫌嫩的年纪，体会着什么叫尴尬。
扒扯着有限的工作经历，领悟着必须要掌握的职场技能。
偶尔以为可以忽悠，却发现原来要的是实力。呵呵！
以为有实力就可以了，却又发现打败自己的是人情世故。无奈着！
想要好好规划下，却忽然发现没了方向。诶。。。。
有人说人生是十字路口，左边可能是康庄大道，右边看似蜿蜒曲折却也未必不是捷径。
也有人说人生是一路的风景，不要急着赶路，要记得欣赏路两边的风景。
于是有的人打着鸡血，举着旌旗，每天都在努力着进步，他们说他们在奔波的路上征服了成功。
于是有的人上班工作，下班了烧两小菜，陪着家人闲庭信步，他们说生活本就是平淡是真。
每个人都在生活着，而我却还在寂寞中迷茫 ，还一不小心还失去了方向。。。。。。
路，
走了一段
有点蹒跚有点甜
沿途的风景
不及细想
莫流连
继续前行莫停留
哪怕有挽留。。。。
路，
又走一段
有点曲折有点弯
同行的过客
匆匆作别
莫留恋
继续前行莫停留
哪怕有挽留。。。。
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从昨夜凌晨的七夕红包、啤酒、烤串到今天中午的半裸照没节操，都在见证一个半老女人的寂寞。。。。
寂寞了才知道自己在迷茫，
在一个单纯嫌老，玩深沉嫌嫩的年纪，体会着什么叫尴尬。
扒扯着有限的工作经历，领悟着必须要掌握的职场技能。
偶尔以为可以忽悠，却发现原来要的是实力。呵呵！
以为有实力就可以了，却又发现打败自己的是人情世故。无奈着！
想要好好规划下，却忽然发现没了方向。诶。。。。
有人说人生是十字路口，左边可能是康庄大道，右边看似蜿蜒曲折却也未必不是捷径。
也有人说人生是一路的风景，不要急着赶路，要记得欣赏路两边的风景。
于是有的人打着鸡血，举着旌旗，每天都在努力着进步，他们说他们在奔波的路上征服了成功。
于是有的人上班工作，下班了烧两小菜，陪着家人闲庭信步，他们说生活本就是平淡是真。
每个人都在生活着，而我却还在寂寞中迷茫 ，还一不小心还失去了方向。。。。。。
路，
走了一段
有点蹒跚有点甜
沿途的风景
不及细想
莫流连
继续前行莫停留
哪怕有挽留。。。。
路，
又走一段
有点曲折有点弯
同行的过客
匆匆作别
莫留恋
继续前行莫停留
哪怕有挽留。。。。
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转发：质量管理发展方向和质量经理人定位--洪枫
好文！吐血推荐！值得所有质量人拜读
坛子里好像有人发过，我找不到了，自己百度了一下再贴上来
质量管理发展方向和质量经理人定位--洪枫
我是一个走过生涯的过来人，今天以资深的美国质量学会会员的身份给大家多说几句，在座大部分人可能年纪都比我轻，所以我今天讲的也没有什么惊天动地的事情，试讲质量管理这么多年是如何发展的，我们个人现在可能会碰到什么样的困难，将来可能会面临什么样的挑战，怎么样把自己的职业生涯策划好。
我把自己质量管理专业人员的生涯跟管理的发展放在两个主线上来讲，讲座的过程中有些什么问题大家可以记下来，会后会有互动，如果真的要有什么的话，也可以举手提问，欢迎大家有非常好的互动。
我今天讲的内容大概分三个部分，第一部分是讲质量管理发展简单的阐述，就是它的历史是怎样一步一步走过来的。刚才吴总讲ASQ（注：美国质量协会）四几年就成立了，这样一个老牌的协会培育了好多质量管理人员，不仅在美国，也在全球。质量经理人的生涯实际和质量发展是密切相关的，质量管理发展了，我们的生涯就会突飞猛进。从另一方面讲质量管理发展对我们的职业是有要求的，这些要求在哪儿？第二个主题讲一下质量管理方面大的课题以及对我们的压力，在座都有很多压力，尤其在中国人文环境里面，中国历来就是一个非常灵活的民族，非常聪明，中国有很多很有才能的人，但是中国到目前为止在世界上还不认为是质量的民族，我们的产品都是以便宜、粗制滥造著称，虽然我们国家在奋起直追。
在党和政府讲的产业升级换代，尤其是在南方讲到的腾笼换鸟，我们能够在产业升级换代里面起什么作用？也是非常热门的课题。同时我要给大家一些压力，我们这个职业是有瓶颈的，弄不好你到四五十岁可能没饭吃，就像很多四五十岁一样下岗。虽然现在在座到四五十岁的人还不是很多，没有远虑还有近忧，要担心将来的事情。但是我又会把大家放在一个非常乐观的场合下来看，这个课题我是用自己的体会来讲，所以很多东西都是我自己的感触，因为是我亲身经历过的事情，希望大家在听的过程中多去思考，我们会后有交流。
首先讲质量经理人的生涯，生涯这个东西要知己知彼，百战不殆。生涯跟打仗一样，你输了可能一辈子输。在中国有一句话叫做“女怕嫁错郎，男怕入错行”。入行就是一个生涯。很多人可能会说，洪博士，你这个生涯怎么走出来的？我这个生涯是猛打猛闯，我在西方有将近10年留学工作的经历，搞到质量也不是我的本意，但是入了这个行，我爱上这个行，于是走到现在，到现在我一路要做下去了。做这个行的时候就要知己知彼，百战不殆，是一个战争，这个战争是不可以输的，尤其在座好多男士，你入错行了，把生涯一仗输了，这是一辈子的事情。
生涯是什么概念呢？生涯的概念实际要仔细去思考。
ASQ对生涯有很多说法，ASQ有一个说法，一个生涯就是你在爬一个生涯的阶梯，生涯的第一个阶段你要开始展开你的生涯，你必须意识到是你自己而不是你的部署对你自己的生涯发展负有全部的责任。有很多人把自己的生涯交给你的公司，交给你的受雇者，认为好像老板叫我做什么我就做什么，公司叫我做什么我就做什么，但是生涯是自己要去策划的。在质量方面的生涯要有视野、愿景，要想的很远，要受非常良好的教育和培训，你要有一个职业生涯的阶梯，今年、明年、3年、5年、10年、15年，还要有一系列专业的证书，也就是这些成功的要素让你往这个职业生涯上去走，当然在这最前面你要有career training。我记得当年国际猎头公司把我从英国猎回香港的时候，后来集团总裁来见我，他问我的一个问题我现在印象都很深。他说洪博士，你怎么看你10年以后会成为什么？这就是你要有一个career training，当然那句话非常非常重要，我认为我那句话要是讲的不对，我可能就回不到香港，回不到亚洲了。我讲对了，我非常清楚我要什么。我讲了那句话以后，他说OK，see you in Hong Kong。我90年代初就回到了香港，所以洪博士是个老海归。从这个意义上讲，每个人对自己10年以后干什么要非常清楚。
现在我们讲职业，讲生涯，其实是要做一些区分的，我们会说找一份工作，找一份工打工和生涯是不一样的，打工者的心态和生涯发展的责任是两回事情。到市场上去，在深圳也好，在东莞也好，在广州也好，在全国有很多人才中心、人才交流市场，很多人在上面找的是一份工作，是生存的需要，但是这个时候的心态就是哪个价钱高就到哪里去，同样一份工，隔壁工厂多500块就过去。但是你没有想到生涯发展的责任，大部分人没有想，可能他还年轻，没有经验，可能他没有听过洪博士给他啰嗦这些东西。如果你只是找一份工，只是为了钱，只是为了生存，很快会发现有几个瓶颈，第一个瓶颈，一份工很难带给你开心，因为工作就是工作，只是用来交换生计谋生的方法，一份工打多了很容易走进感情的死胡同，天天做这个事情，任何人时间做长了会腻的，就不开心。如果你去打工，还有第二个突破不了的，打工永远不会发财，打一份工每个月的工资算的出来，哪怕做了经理，经理的几千块钱、上万块钱也算的出来，从这个意义上讲，打工发不了财。还有第三个困惑的东西就是工作最难保障的是什么？稳定。如果你只是打一份工，不管这个公司多么伟大、辉煌、壮丽。我们科技园有很多很好的公司，洪博士都替他们服务过，很多人打工，找一份工，是因为靠一个大公司，以为找到了靠山。洪老师曾经为可口可乐公司工作过，这是世界上第一大品牌，当时去的时候我有小小的一些私心，这下可以背靠大树好乘凉。但是我去了以后突然发现，其实大公司一份工未必是稳定的。从这个意义上讲，质量经理人如果去找工，你面临的是开心、发财、稳定这几个困扰，只是你进去的时候不觉得，过两年你就会出来。但是如果以一份生涯发展职业的层次，你就会明白，其实是不太一样，心态完全不一样。
人跟人才是有区别的，现在全国到处是毕业生、蜗居，现在网上流传的东西很多，出来以后未必能做到工作。因为中国有太多人，中国历来就是人口大国，但未必是人才大国。如果你把自己放在芸芸众生里面跟大家混在一起，你的机会就少，如果你是人才，我想天生我材必有用，等有一天你的才能一定能够得到发挥。是不是人才不是你自己说了算，谁都说自己是人才，而真正的人才是有标准的。
在中国目前来讲，就大学生来讲，我见过很多大学生，我亲自带着企业到学校招过大学生，我并不认为他们在那个时候就是人才，所以他们找不到工作在我看来是很自然的，现在很多大学生找不到工作在我看来也是很自然的，因为从企业用人单位来讲，我并不认为他们是人才，我并不是批评他们，我们的教育制度有问题，我们的整个社会人文文化都有问题，但是我讲的是怎么样能够把人跟人才区别出来，人跟人才的区别在哪里？在座的要去思考，如果要往前走发展生涯，跟才能的发展有关系。
所有的人才都是跟很多因素有关系的，人才之路很多，我在这里就不具体说了，有九型人格，甚至星座、血型，大致上分，不管什么样的人进去一个学校、一个企业，慢慢职业成长过程中能不能成才，可能跟你的性格有关系，有的时候做一些性格的测试还有思维的分析是有关系的。我在美国质量学会有非常好的朋友，我们也谈很多，比如我们在美国质量学会有一个专家跟我讲，你知不知道我们做过很多脑子的研究，就是脑力思维形式是不一样的，不一样的人他的生涯是不一样的，所能发展的天赋是不一样的。人力资源最近有一个最大的课题，就是天赋管理，成才，成什么才，还得先想想他自己是什么样的人。好多时候你就会发现，当你的性格不适合做这种事情的时候就别去碰。
１０年前那个总裁在曼彻斯特商学院问10年以后想做什么，我做很多思考，我看过很多书，也接触过很多专家，都这么讲，但现在你去问问很多在座的人或者人才市场上招来的人，你问他想干什么，10年以后、15年以后干什么，10个里面有9个大概都说以后要做总经理，我要坐你的位置，但实际上他们没有把性格和生涯的东西分清楚，性格对生涯之路影响是非常强烈的，很多人天生就是一个通才，所谓通才就是他走的是管理之路，所谓管理之路就是这个人的性格、天赋比较适合做些宏观的、重人际关系、决断力和视野，他的思维很小，这种人有一天会做大，会做的很大，做到什么？一人之下，万人之上，他就像天空中的流星一样，他闪亮的时候照遍全场，这时候前呼后拥，财富的积累非常迅速，所以很多人被这种炫耀的东西晃了眼，很多人都会说我将来就是要做总裁、总经理。但他忘了一点，可能你并不合适，假如你的性格不适合往那条路上走，还有什么路可以走？可以走另外一条路，叫专才，专才是技术技能之路，这种人的思维是比较纵向的，他比较微观，比较重技能和知识，比较专注和知觉。从这个意义上讲，你要搞搞清楚你适合于走哪条路，在很早的时候就要思考，未必要决定，但必须要思考。如果你适合走专才这个生涯，做通才你会比较痛苦，做通才的人要去做专才，他也做不来。这个意义上讲，就要做区分。
有人说是不是通才就比专才好？刚才你讲那么好，这个人一人之下，万人之上，总裁做的很大，未必。什么是专才？专才受制于人，专业，被人利用，似乎看起来是这样。但是你这种专业的技术和知识可以非常持久在一个行业里发光，它就像天上的恒星一样永远幽幽的亮在那个地方，它不闪，但是它很持久。有些专才越老越值钱，他退休了还可以著写书立传，他一生积累的财富细水长流，总量跟暴发户的总经理一样，所以上天是很公平的，从这个意义上讲，天生我材必有用，你要想好你做什么，这是给大家的思考，至于你怎么区别你适合做专才还是通才，恐怕就不在我今天告诉你之列，我没有时间讲这个，我只是提醒你思考。
我讲这个有什么好处或者想要干什么？我想告诉你质量管理发展对职业的要求分成两大类，一类是技术要求，还有一类是管理要求。
质量管理发展对职业的要求在技术管理领域分成两个领域，专业质量人员的可持续就业能力在这样的维度特别显现出来，有些人在技术要求的能力方面特别强，有些人在管理要求特别强。所以会发现，在质量管理人员领域里也分成专才和通才，也有两种思维模式，已经开始显现出来。大家慢慢就明白，如果你的技术能力特别强，是个专才，大概你有一天会做到什么份上？你会沿哪个质量的路走？质量工程师，将来做技术总裁。
如果你沿着质量管理的要求走，你是个通才，也在质量领域里面，你会走到什么份上？质量经理、质量总监，质量总监能不能做总经理？绝对可以。可口可乐总裁就是做QC出身的，在我90年代帮跨国公司在国内建立可口可乐工厂的时候，我跟他有见面，他鼓励我们这些人要发展，他说我就是做QC出身的，现在他去世了。
在我们这个行业里面，很多都是搞质量出身的。GE的Jack Welch，他最著名的是什么？他搞什么出身的我不知道，但是他搞出名的是质量。质量经理人有没有这个能力，人才跟人的能力区别在哪里，实际是可以评估的，比如能使用单方面的影响力，有准确的自我评估，还有正面的人生观，这个人非常乐观，即兴和直率，能自由的表达自己，他的逻辑思维能力非常强，他有专业知识，数据、事实、方法、模型，而且他能够帮助人，他不是把知识据为己有。我讲一个知识点，对每一个职业的能力应该有一定模型标准，就是职业能力模型。你是个一般的人还是人才，其实用职业能力模型一对比就可以很快发现你是一般的人还是已经到了人才的层次。
美国质量学会对质量新人有些定义，如果你横向发展，从一个工作走向另一个工作，再走向另一个工作，每个工作之间是2—3年，你在走2—3年之前，一定要有视野，定好方向走，不是你到人才市场上，今天这个公司让你不爽，你就换一个工作，那个公司多给我2000块钱，你就跳过去了，不是这样的，你对自己的职业生涯是要有视野的。换2至3个工作，大概到7、8年的时候他就得到另外一个提升，这个家伙是有心计的，他做每一个工作都是为7、8年以后做铺垫的，如果没有心计，只是随随便便做的，你前几年做了什么？我管过仓库，后来到人力资源去当了文员，去销售也跑过，在贸易公司做过，在企业也做过，现在在酒店里干，你一定完蛋了，你到不了这个Lateral。也有些人的职业生涯移动是纵向的，比如他从一个工厂的质量检验员开始，然后他做质量技术员，然后他就会做到绿带、黑带，然后他就会变成注册的质量工程师，然后会做注册的软件质量工程师，最后做到什么地方去？他一直在质量行业里面，走到最后他可能会做到质量经理。
不管是走横向还是纵向，可能质量经理人做些横向的，再往这个行业里面，一个质量经理调过去做生产经理是非常容易的，做到生产经理，你去做储运、物流、采购、供应链，你做到厂长也非常容易。现在在很多企业里做厂长的，或者叫运作经理，他们过去都有质量经验或者生产经验，但是等到他做到厂长、总经理的时候，他已经变成通才。也有些人永远不出来，做着做着就变成专业人士，专业人士一直在那儿做，就很难做通才，比如一直在教育培训里面做，就很难回到工厂里面做经理，如果通才做成了，就更难做专业人士。有人开玩笑说爱因斯坦可以拉小提琴，爱因斯坦是科学家，但他同时是个艺术家，但是很少看到一个艺术家会变成科学家，这里面讲专业人士有交叉的可能性，但是你自己定好，看你最适合做什么。最怕的是跨行业和跨职业跳跃，没有目标的跳跃。当然有人说很多人也会发财，很多现在企业的老大都做过好多行，所以有可能，只是对一般人来讲，跨度太大了，就不成为专业人士了，有一天可能成为商人，我们叫野路子，野路子也会成功的，跟我们讲的不一样。
如果你做了质量经理人，在世界这个舞台上，不是国际化，很多跨国公司到中国做生意，也有可能你会移民，到其他国家去，用你的知识财富贡献。质量经理人的生涯回报，根据美国ASQ的调查，在金融风暴前做的预测，一般在美国的年薪，如果有一个资质证明，大概就会在7万美金左右，如果拿到2至3个证书，你的工资就会往上升，5个或更多证书，有资质、资历的，大概是在8万年薪左右。有人说8万年薪好多钱啊，但是有一个前提，比如说你要到美国工作，除了法律允许以外，你必须说非常流利的英文，你必须懂得那个国家的文化，所以你要把自己人才国际化。中国现在可能没到这个水平，中国有资历、资格证的质量经理人一年能不能拿到7万美金？不到。不是中国工资水平没有上去，是我们的人太多了。你要变成质量经理人，在国际市场上大概就是这个价钱。另外这个投影还告诉你什么？你必须有一定的证书，不能自认为是人才，人才是要公认的，能力经得起考验。
管理目前面临的课题和压力，我们这些人怎么去审时度势，与时俱进，我讲英文的课题，刚才讲要根据自己的性格去发展你的能力，发展能力要有生涯的策划，找一份工作和一个生涯是不一样的。
质量管理的中国特色在中国社会文化里面跟任何国家都不太一样，在任何其他的机构，我去过很多国家，也在外过工作过好多年，我发现国外很多机构里面都有Quality Manager，国外连政府部门都有Quality Manager，香港好多政府部门都是拿ISO9000的。但是在我们中国远远不够，政府部门有没有Quality Manager？至少我还没有听说过哪个政府部门有质量经理。酒店有没有质量经理人？也未必。质量经理最多的就是制造行业，但就在制造行业里面我们也看到很大问题，中国人什么事情都是马马虎虎，质量经理人在企业里面都是不出事就没人来找你，也没有人会想起你，出了事都是你的错。质量管理人的角色非常尴尬，这跟我们强大的人文背景和历史惯性有关系，但是当国家苏醒，开始焕发活力，开始进行国际化的时候，这些东西都会发生变化。我经常在想这个事情，中国人现在什么东西都以便宜、灵活著称，但是有一天我们也变得像德国人那么严谨、像日本人那么精细、像美国人那么创新，这个民族将来有一天会强大的让全世界都感觉到它的力量。但是我们现在还不到这一步，还要往前走。
中国特色，我们中国人对质量的追求，精益求精确实做得不够。我只讲一个东西，我们大家去思考，全国的事情你管不上，深圳市的事情你管不上，怎么样在你的企业里建一个质量文化，让大家精益求精呢？这个你是可以起作用的，这个作用怎么起？不是讲一蹴而就，但是你要起作用。在困境中看到希望，这句话我要特别讲讲，正是因为中国制造业还处在低端竞争的阶段，正是中国的社会虽然发展的很快，但总体上还处在产业链的低端，正是我们这个民族有这么强大人文背景和惯性，我们在质量方面做的不够好，不够精细，这就留下很大的空间让我们这些人今后5年、10年都有事情干。我去日本、德国、欧洲、美国，我有时候看到人家的工厂，会回过来想我在这个机构里面能干什么？能干的事情很少，人家已经做的很好了，很不错，你越在差的地方越有发展空间，所以不要对差感到沮丧。我记得以前有个前辈，我在一个公司的时候这个前辈告诉我，洪博士，我们做质量的人叫乱世成英雄，所以越差的地方越有我们的发展空间。
有一个非常关注的，你在企业里做质量，还有一个沮丧的，我们做质量的人似乎是存在景象，我们见不到总经理，管理层开会也不找我，财务进去开会，人力资源进去开会，销售进去开会，质量反正不出大事，也不会来找我。我提醒大家，不是总经理不来找你，是你这个质量经理人没有什么东西拿的出去能够跟总经理说的，也就是你跟总经理没有共同语言。
有一天你要开始做大，你的职业生涯要往前走，你拿什么东西跟总经理有交代，有共同语言呢？看看我们脑子里掌握的东西，也就是我们所具有的能力和知识是不是能引起总经理感兴趣的东西。:
质量分析工具，这是现在在座很多人都熟悉的，他可以帮你搞定很多问题。我现在问你一句话，7工具、14工具怎么去用？总经理感兴趣吗？你拿这个东西在总经理面前献宝，他不感兴趣的，这是微观的事情，最多总经理说这个小伙子还挺专业的，出了问题你去搞定，搞定了再来找我，所以你在这个层次上想跟总经理谈话是比较难的，我们只解决点的问题，但还没有上升到线跟面的问题。
有人说博士，这个东西前几年我玩，这些年我不玩，我玩的比较高端一点。我说你玩的什么高端一点？我现在开始玩SPC了，公司要我推动QCC，我们公司现在做APQP、PPAP、QFD，你觉得这个怎么样？这些东西虽然宏观，比如你做QFD、APQP，这些东西是跨部门的，要你去掌握好几个部门的配合，QCC可能也要你推动一些跨部门的配合，你拿那些东西跟总经理讲，总经理感兴趣吗？会不会感兴趣？他还是跟你的共同点不多，他认为这个事情你可以搞定，放心让你搞定就可以了，最多你搞不定的时候就会请总经理来协调协调。我认为我们现在所具有的知识，前面和现在的能够吸引总经理的兴趣，反过来证明你有没有机会做总经理呢？你一辈子搞这个东西，你做不到总经理，也就是你的职业生涯是不可能往前推的。重不重要？重要。等下我讲职业的瓶颈，我们是不是还可以往前推一推？
有人说洪博士，我现在做ISO9000，我们做六西格玛，我们做项目管理，我们做精益生产，我们甚至开始做业务重组，甚至做平衡计分卡，甚至我们现在开始引入美国鲍多里奇国家质量奖，我甚至用欧洲的卓越绩效奖，你讲这些东西总经理眼睛开始亮了，这些东西实际上都是我们质量经理人要去掌握的东西，不是别人的东西，这些东西是我们的工具，你拿这些东西跟总经理讲，总经理开始跟你讲，我帮你做一个TQM，一个东西要全员参与，甚至讲到ISO9000，如果你做ISO9000不只是拿一个证书为目的，实际他已经开始把总经理拉过来，ISO9000第五个条款讲的全部是最高管理层，他给你创造一个跟最高管理层交流的平台，从这个意义上讲，把知识面从点拉到线再拉到面，告诉在座这些人，如果你想到5年、10年以后的事情，这些东西要去研究，要研究透，有一天你可以非常理直气壮的进入总经理办公室跟他谈，说我可以帮整个企业搞改善。
从微观到宏观的发展和变化，实际是在拉近和经营管理的距离，所有搞质量的人进去的时候，一开始讲质量都是讲产品的质量，部门之间流程的质量，流程之间、部门之间怎么配合，这是线，
公司的经营状况怎么样，经营的质量怎么样，这是面，知识存在点、线的时候，总经理对你是不太感兴趣的，但是当你的知识面上升到面的时候，你已经跟他差不多了，在一个水平面上，这时候我们可以去帮助他，因为他在这个面上最需要你的帮助。
现在回过来说，你准备好了没有？很多质量经理人都在抱怨没有机会。说实话，如果总经理今天说我要出差一两个月，这个厂交给你了，你能管得起来吗？你懂什么啊？我不就是懂几个工具吗？这套东西不懂的话，比如我只懂工程、数理、设备、设施，我只可以解决质量标准，哪个客户来投诉。但是你的文化、人际关系、沟通、领导力在管理上还很弱的时候，有机会你也逮不住。
如果不去关注这些点、线、面的问题，不去关注你的职业策划，还有一个问题我要给你压力。所有质量经理人在8至10年之后都会逐渐出现质量经理人发展的瓶颈，什么瓶颈呢？你进公司的时候学的特别多，做的特别多，但是到了7、8年以后，你在一个企业里面呆，你觉得差不多了，人的工资也比较高了，到了35至40岁的时候，你的职业瓶颈达到巅峰，很难找到突破，这时候怎么办？这时候职业会出现中年危机，
公司一有风吹草动，可能要干掉的就是你，你不要怪总经理，不要怪企业，每一个企业都是一样的，因为你工资最高，做事不怎么快，你的知识年轻人基本都知道，下面的人也起来了，从这个意义上讲，你比较尴尬，怎么尴尬？比如我们吃饭的时候经常聊这个问题，中国的老龄化正在非常快速的进行，再往前走5年、10年，恐怕国家不得不提高退休年龄，西方已经在做了，国内的年轻人已经不能用自己的财富剩下的税收部门养老年人。当国家提高退休年龄的时候，自己养自己的时候，假设你40、45岁被公司干掉了，退休年龄要到65岁，你还有20年的生涯，你这20年干什么？这是很现实的问题，你怎么让你自己的生涯可以一路的延续。
如果生涯一路延续只是从生涯上讲，就讲到这里，因为今天我们毕竟讲的是质量经理人职业生涯的发展，先把刚才的关注放在这边，刚才的关注是很现实的，我经常在观察，洪老师替很多大的跨国公司工作过，那些大的跨国公司在世界上非常著名。每天早上站在大楼那儿看，进进出出的全部是年轻人，帅男美女。我想象力很丰富，假设20年以后再来看，还站在这个楼上，进进出出的还是帅男美女，永远不会变，当年的帅男美女到哪里去了？不都是四五十岁的人吗？这么一看就会发现我刚才跟你讲的瓶颈是真的，你怎么用动态的角度看生涯的发展？拿这个方面来看，要解决什么问题呢？
把生涯压力暂时晾在一边，我们来看看质量这100年发展到什么程度。18、19世纪到二次世界大战，质量从控制、预防、保证到持续改进，实际都是在不断变化的。在行业里面可以看一些书籍，现在讲的最热门的课题已经不讲质量保证，也不讲持续改进，叫什么？叫可持续发展。这些现象很有意思。93、94年我在香港帮可口可乐公司第一个在亚洲拿到ISO9000证书，是可口可乐亚太区第一间工厂拿到ISO9000 94版，94版叫质量保证系统。我因为做事做的好，就成为集团成功的故事。那时候我们讲到质量保证系统，6年以后推出ISO9000 2000版叫质量管理体系标准，把质量保证系统的概念扬弃了。现在再去看，去年年底出了一个标准叫ISO9004 2009版，讲到的是可持续发展。我们这个社会也在不断往前走，江主席在台上的时候讲与时俱进，胡主席在台说讲和谐社会、可持续发展。我讲个东西不是给你做形势报告，形势变了，我们这些质量经理人要做什么相应的调整？你还是拿14个工具在那儿搞，那就跟吴总讲的一样，你3、5年以后就没饭吃，整个质量部门就干掉了，一线的员工都会做，你干什么？你的职业瓶颈就提早到来。
如果往前看，能看的很远，这就是趋势，我们也来潮流一下，潮流一下给我们带来的是什么意思？质量管理的思维跟实践方法在不断演变的时候就要跟着风往前走，甚至要有提前量。我们跟关注经营管理的质量，这两年开始叫响，这也是现在产业升级换代需要改进的东西。讲质量，前两天讲产品质量，现在讲质量，有时候我会问我的学生、客户或者我们企业的同事，我说你在讲什么质量？你是在跟我讲小质量、中质量还是大质量？质量这几年的发展很有意思，很精彩的东西就是它的概念、它的范围在不断扩大，什么叫小质量？传统质量，传统质量就是产品出问题了，服务出问题了。什么叫中质量？我们突然会发现，产品的质量实际上是流程的质量决定的，流程的质量没有做好，它的输出一定有问题，所以现在很多质量人员转过来做流程的管理，但是突然会发现公司的流程架构没有搭建好，是公司整个经营战略出问题了，是公司整个管理体系出问题了，所以就会讲到大的体系，讲到战略。
从产品的质量向经营的质量过渡，实际对我们打开另外一扇门，你的职业生涯是可以延续的，如果我们公司现在还是把关注点放在小质量上面，应该讲这个公司还是起步的公司，如果我们的公司现在在做中质量，我们已经上了一个档次，如果这个公司做大质量，这个公司是很超前的。从这个意义上讲，反而拉长了我们职业生涯发展的通道。比如现在讲到的流程系统化管理这些非常前卫的字眼，在座的质量人员到底知道多少？这里面是有内涵的。我提出一个非常重要的课题供大家思考，（PPT）黄色的这部分代表现在企业适不适合你去发展生涯，生涯是自己的事，但是你自己也要想想我是不是找到了合适的企业土壤，这个企业要有非常清晰的战略，领导特别好，文化氛围很好，你是可以进去的。进去了，在这个土壤上你能做什么？回过来问，你怎么向这个企业去贡献？这里面需要有些实质的内涵，就是我画的几个圈，一个是流程，没有很好的流程做不出很好的产品，第二是由这些流程堆砌起来的系统，系统是流程的网络，系统不好，流程一定搭不好，我们要帮系统做工作，掌握系统的是谁？是那些人，人不行也不可以，所以你要去做团队的工作，当你做团队工作的时候突然发现解决问题是需要工具的，要好多好多工具。工具、流程、团队系统紧密的关系就构成我们可以拳打脚踢、施展生涯的发展空间，在这个空间越来越好，如果你什么都能，基本上跳开这个看整个营运，你的能力是比较超前的。如果你还停留在工具方面，你将来还是有很大的空间发展。现代质量管理体系的内涵已经打开，在很广的领域里需要有一些知识、技能、行为表现来支持它，也就是你在发展自己、提升自己能力的同时，也在替企业作贡献。
我讲的内容不是随便讲讲，它是有标准的，中文版本没有拿到，美国ASQ网上可以拿到，听说在去年年底的时候已经正式颁布，这个标准虽然不是认证的标准，但它是一个推荐性的标准，它讲的东西都是跟你以前不一样的，也没有讲DOE，也没有讲QFD，也没讲APQP，这些技术东西都不讲，讲什么？讲可持续管理，讲组织的环境，讲战略方针，讲资源，讲流程，讲测量和分析，讲学习、改进和创新，这些东西似乎是一个总经理的框架，是一个总经理管理的要求，拿那些东西跟总经理讲，他请你吃饭，但是你拿小工具跟他讲，他对你不感兴趣，这就是我们讲到的我们已经如何关注企业的利益相关方，强调企业可持续发展，强调用流程管理的方法支持公司的经营战略，强调学习、创新和人力资源的发展，在PDCA的管理思维上和传统的质量管理吻合，这是它发生非常大的变化，这是什么意思？你要具备这些能耐，要有知识，在高端的层次推动质量的变化，这不就叫提升吗？产业提升、思维提升，你的工具也要提升。
回过来讲自己，行业要求在变化，国际标准也在变化，质量的概念从小Q上升到大Q，对我们这些质量经理人，通才的，质量工程师，专才的，我们所具有的知识体应该有什么相应的变化？真的要找找中质协、深圳质量协会、美国质量学会的专业团体，我们讲到BOK，什么叫BOK？Body of Knowledge，知识大纲。知识大纲是有要求的，在座的人有什么资格把自己称为质量经理人？需要知道什么？（PPT）这是在美国ASQ参加质量经理人考试时候的基本内容，看看培训或者考试的内容就会发现，它的知识体实际上已经把你提到现在质量经理人的概念，讲到领导力、组织架构和文化、领导的挑战、如何组建团队，有很多细节，时间关系我就不讲了，还讲到战略的计划和战略的发展，很宏观的东西，仔细看就会发现跟以前学校教的或者现在已经学到的东西非常不一样。从这个意义上我想讲什么？实际我们还是可以找到要求的，不是虚幻飘渺的东西，是很实实在在的东西。我建议大家没有成为协会的会员，要成为专业协会的会员，因为专业协会能够给你提供一个发展的空间，会告诉你最前沿的东西，可以上网站去看，会给你很多新的信息。当然我们在地方的协会就要对它实施支持，比如深圳质量协会做很多很多事情，帮助我们这些人发展知识
现在讲讲在座的专业经理人如果再往前走，缺的是什么？一个人要从人变成人才，大概需要四个方面的资格或者能力，一方面是专业资格，特殊职业、特殊知识和特殊技术，比如做质量的可能在统计数理要上去。还要有解决问题的知识和能力，还有社会学的资格，人际关系的能力，不要以为质量工程师只能呆在实验室，这不是人才，真正的人才，说服老板，利用别人的资源帮他做事的能力是一流的。个人的资格包括自己的敬业、诚实、高尚的素养，这四个能力才能够让你成为与众不一样的人才。从这个意义上讲，我们到一家企业工作，如果这个企业对你提出要求，你要好好利用企业的平台在这5年、8年、10年内去发展你四个方面的能力，这就叫员工发展或者职业提升的真正含义，不只是去考试，不只是拿一张证书，这是特别强调的。
目前洪博士跟这么多企业接触、咨询、培训，还有自己担任管理层，我看我们中国员工能力的弱项大致表现在四个方面，一个就是战略发展规划的能力，尤其是质量经理人，随便拉一个质量工程师、质量经理坐下来，讲讲你今年、明年、后年能不能在公司搞一个公司的质量规划出来？未必。
领导艺术的能力，领导的权威不是给予的，很多时候是自己建立起来的，人家能不能敬仰你，能不能把你自然而然的看成领导，这个能力比较缺乏，所以在中国做事，这个事情搞不来，总经理先要给我授权，依靠上级给你建立一套权威，在这个光环下做事，十有八九还做砸了，你怎么能够自然而然成为领导；还有经济测量的能力，我讲一个非常重要的，你应该做，但是你未必做到的事情，在座所在公司好多获得ISO9000，公司的质量体系获取就是你建立起来的，也花了咨询费、认证费，员工花很多时间写文件，证书总算拿到了。如果我是总经理，我在这个领域里非常愿意挑战质量经理，你大概花了40万元搞定一张证书，但是ISO9000这个证书拿了以后，体系建立以后，能帮公司带来多大的效益吗？在座的十个有九个说不出来，你从来没去算过，你也不会算。可不可以算？可以算。今天没有这个时间从学术上探讨，但是你有没有想到？所以你不要怪总经理说你这个人多一个也不觉得，少一个好像也不想到你。
我们怎么能够证明自己存在的价值？这是我们要想到的。你能向公司证明我每年能够给你赚1至200万，甚至几千万，当然你在公司的地位就上升了，除了你要有跟总经理的共同语言以外，还有方法认证能力，在企业里面做事，好多质量经理人还是老板让我干什么我干什么，在方法认证上面自己很有条理、头绪，但不够系统。讲一个结论，在公司所有的产品问题、流程问题、系统问题，你们公司是新问题多还是老问题多？是重复的问题多还是新鲜的问题多？大部分企业都会回答说，洪博士，我们这儿70%的问题都是重复的问题。
当70%的问题都是重复的问题，基本上我们可以判断你解决问题的方法出问题了，如果你的方法对了，一刀下去，这问题应该不会重复，所以我们会说这个能力还是缺的。
职业生涯这么大的舞台给你玩，还怕没得发展吗？你怎么去规划你的生涯？我们现在讲42.37%被调查者表明他们面临最大的困难是缺少发展的空间，我其实不这么认为，如果我有一个机会，我把总经理的位置给你，让你干三个月试试看，未必现在抱怨缺少发展空间的人能够干，因为他从来没干过。
有时候我们会觉得白领感觉发展空间的缺少，有的是单位造成的，不得不承认，按照相当一部分是个人自己造成的，当年迈出学校大门你就面临一系列意识的转换，要从学校人变成社会人，然后从知识人到能力人，然后从自然人到单位人。我讲一个非常重要的东西，假设你在一个企业里面做事，3至5年里面没有任何机会提升你，由于家庭的原因、地理位置的原因，或许是公司待遇的原因，你又不想离开这个企业，你怎么办？位置肯定没有了，一个萝卜一个坑，但你在企业还要有3至5年，但是你又由于客观的原因暂时不想离开这个企业，那你3至5年干什么？这个问题我不断在问，下面也会讨论。实际上你要把重点放在自己的职业要求学习提升上，因为职业能力是实践和经验的结果是相应在行为方面的永久变化，这个东西是需要时间的，你怎么样建立自己的职业能力发展的轨迹，在这3—5年之内好好去修炼自己，借用这点时间，机会来的时候你能逮住，而不会像我刚才讲的，给你个位置你做不了，不要抱怨没有位置、没有机会，要抓住机会去学习，绝对不要关掉学习的机会，这非常重要，这需要时间。
从被动的到可以发生一些联想，变成自动的，实际需要很多时间。在座多少人参加了协会？比例是多少？不管是深圳质量协会还是美国质量学会，行业协会都要参加，参加协会有什么好处？将来我们跟会长讨论讨论，参加这个协会对会员有没有要求？国外有一个概念叫CPD，什么叫CPD？Continuing Professional Development（持续的职业发展），你要成为我的会员，必须每年有多少个CPD小时，要参加培训、讲课、项目，让你不断往前走，让你的知识不老化，要去学习。
你如果不能证明每年有多少个CPD，那么资格要吊销，这种压力下，专业人员必须往前走，从职业生涯判断来讲，自己要有规划，每年都要有学习的机会，这是重要的。成功生涯的压力一方面来自专业协会给你的，但更多的要看成社会40、50的压力，怎么找到一份自己不断发展，又给企业做贡献的，压力在哪里，动力在哪里，大家去思考一下。
现在要做些规划、应对方法和心理的调整。这个问题大家可以抄下来，世界上有哪些职业是最好的？有没有最好的职业？是不是质量经理人就是最好的职业？第二个问题，什么样的生涯才算是成功的？问题三，如果衡量成功人士的标准只有三条，你的答案是什么？这些东西你思考好了，你心态就调整好了。下面是你将来的事情，要做通才还是专才，你要不要在这一行呆，呆下去了，你的兴趣、爱好、追求、职业定位和发展要做规划，要鉴别短期和长期学习的需求、培训的需求，学习的顺序，非正式的学习，知识管理的策略，在职、脱产、培训和发展。我们对玉树的地震要捐钱，要捐爱心，同时每年有很多开销要做慈善、社会责任。比如现在讲到深圳的房价，很多人买房、买车，这个讲起来津津乐道。我刚才吃中饭的时候看到两个白领在讲，讲的全部是投资理财，花了多少钱。但是我问一下，你未必要告诉我，你每年有没有计划过在你的职业生涯里要进行多大的投资？买房子、股票，什么东西都可以买，但什么东西买你的将来？你投资多少？这对你非常重要，这跟你的职业发展和自身规划是连在一起的。
我想讲最后一些让大家思考的问题，我未必给你答案，要你去想。质量专业人士如何实现个人和企业的和谐？因为现在在企业的关注下，企业总经理最关注的是什么？企业的可持续经营性，如果你去问总经理，他坐在火山上，他的压力非常巨大，他怎么能让这个企业越做越好，越做越大，而不是亏损，企业倒闭了，因为他要向股东会汇报，他有他很头疼的事情。我们最关心的是什么？我们最关心的是个人的可持续雇佣性，这里提出来的就是当你的职业规划没有策划好的时候，你在一个企业里面天天做同样的事情，一年、两年、三年，你发现在这三年之内几乎做的是同样的事情，你应该有一个非常巨大、强烈的压力，这个压力是危机感，因为你恐怕有一天不能够持续受雇了。但是你的压力和总经理理想的不太一样，你的压力怎么跟总经理的压力变成个人和企业的和谐呢？解决了这个，你的眼睛会突然豁然一亮，你打工或者职业发展就在企业的框架下得到了解决。
我讲几点补充一下，等下会让你下结论。现在总体上对质量经理人提出的要求是知识的广度和深度不一样，从小质量讲到中质量、大质量，现在越来越关注的是从短期的商业技术指标及相应的管理方法转向长期的绩效提升和多维度的和谐发展方向，提倡持续的学习和创新，有不同的理念、工具。（PPT）这是刚才给大家看到的图，我把图打在这个地方，又回到刚才，我们自己要做什么？我们做的事情跟企业质量管理的发展或者对企业经营质量的贡献是什么？是怎么挂钩的？里面有哪些内容的东西？你马上会明白我们缺什么，假设你一辈子在这里面发展，是不是沿着这个领域做？能不能把它具体化？这是质量管理和我们在这个圈圈里面如何实现双赢，也就是我有发展，企业也发展。为什么特别强调双赢？你拼命发展自己的能力，结果跟企业没关系，企业马上就知道，可能就不要你了。如果你进一个企业，企业拼命用你，把你榨干，不让你发展，你可能马上就走了。怎么样达到双赢？
下面停在这个地方，我提几个问题引发大家的思考。第一个问题，回到职业生涯最开始的这几个问题，互动一下，大家想好没有？听洪老师讲下来，我未必说质量经理人的生涯是最好的，但这里面有最好的吗？有没有最好的生涯？第一个问题，世界上什么职业最好？
发言：应该是没有一个很具体的哪个职业是最好的，对个人来说，应该是自己获
得的满意度最高的职业是最好的。
洪 枫：刚才讲到的是我们并不认为世界上有一个特定的、最好的职业，只要自
己认为是满意的，自己认为是好的，这就是好的职业，对吧？质量经理人的职业算不算最好？你为什么把质量经理人作为你的生涯？我们先不讲被迫做这个事，那你肯定不开心，什么样的职业你认为是好的？为什么你要进入？为什么你要进入质量管理的行业，而且把它作为生涯，而不是作为工作？或者我把这个话讲的再明白一点，什么样的因素会决定你是一个成功的质量经理人？
代表发言：我想从第三个问题谈谈自己的想法，如何衡量成功人士的标准，我感觉应该有三条，一个是个人要获得满足或者成就感，第二个就是个人在获得成功的同时，本身自己的家庭是比较和谐的，也就是说工作和生活是能够平衡的，第三点除了个人和家庭之外，我们做的事情对社会是有意义的，对社会的发展、对下一代更好的幸福生活是有帮助的，我觉得衡量成功人士的标准应该有这三条。再谈回来去衡量质量经理人，从小Q或者大Q来看，作为质量经理人，首先保证的是产品的质量，举个简单的例子，我们生产的产品是电子产品，首先不能有辐射，另外要保护人身的生命财产安全，对社会上来讲，可能很多产品改变了我们的生活方式，手机做出来之后促进了大家的沟通，我觉得这三个方面或者成功人士的三个条件恰恰也是对质量经理人衡量的标准。
洪 枫：谢谢我们的代表，他讲的非常好，不过洪老师有一个小小的疑惑，可能你的家庭非常幸福，你们公司生产的产品对整个社会贡献非常大，比如乔布斯的公司，iPhone、iPod都疯了，大家都很喜欢那些产品。但是对个人来讲，是不是他的生涯一定成功？未必。假设把家庭、社会放开，假设你的家庭是幸福的，你们公司的产品特别好，你的生涯未必成功，绝对成功生涯的关键因素在什么地方？有没有补充的？
代表发言：我们都是质量经理人，大家可以发言团队协作精神，我只是讲我自己的观点，刚才讲到个人成功的时候，我想洪博士也讲到个人和企业的协调，就好像在企业里面做个人KPI的时候，实际有一个break down的过程，就是公司的战略到部门、到个人。公司的成功，其实很多时候我们在公司做事情的时候，也在达到个人的目标或者个人的KPI，我觉得从这方面是可以联系起来的。当然刚才还讲到质量经理人的发展首先能不能发财，自己能不能开心，这也是衡量个人职业生涯是不是成功的标准。
洪 枫：还是没有完全到我的点子上，谢谢你的贡献很多很好，你讲的也是很重要的。有没有可能我在一个公司里面，我的KPI很好，公司的产品也很好，我的家庭也很幸福，但是我自己的生涯未必特别的成功，至少从过去、将来、现在可能都有些风险。我是个很好的人，你交代我的事我都能干，抛去社会、家庭、产品，从自己的生涯来讲，还有哪些东西是特别特别重要的？
代表发言：一方面是个人的可持续发展，比如他在做这个职业的时候有晋升的空间，每个人都会有人往高处走这种晋升的动力。
洪 枫：假设这3、5年公司就是没有位置帮你晋升，并不阻碍你职业生涯的发展，也就是说个人和职业生涯的发展未必要跟你的行政职位的提升连在一起，这个我们怎么看？
代表发言：晋升是一方面，还有另外一方面，你做这个职业可能做的越久，你越增值，比如刚才讲的专业型或者技术型，可能你做的时间越久就成为了专家或者成为资深的经理人，一种可能是晋升，还有另外一种，可能随着时间的增长，你的价值不是在贬值，而是在不断增值。
洪 枫：职业生涯的本质，你在一个位置上呆下去的时候，你自己的知识、技能和行为表现有否在发展？你这么做下来以后，这些东西是不是你特别擅长的？为什么要讲擅长？你自己选择这个行业，是不是你喜欢的？我促使大家思考这个问题，职业生涯发展非常重要。假设我这个人是很努力的人，我擅长的就是做面包，我擅长的就是烹调，一讲到烹调我就眉飞色舞，就有天赋，可是现在为了家庭、为了社会，我选择高新园区的某一个电子产业，我也很努力，每年我的KPI也不差，其实我内心很痛苦，我很挣扎，这个东西我不喜欢，我只是为了生活而已。真正从职业生涯发展来讲，这个人应该做什么？他应该辞了这份工去找厨师生涯，有一天他会非常非常成功，比他在一个公司里面委屈的做一个小小的科员或者工程师要成功的多，这是我们讲到的生涯，生涯是当你老的时候，回过来看，一路走过去是可以得到有意义解释的东西。我在这个地方讲生涯，如果你进了这个门做质量经理人，在你没有定下来之前，有些人还有机会改，考虑这个东西你擅长吗？这个东西你喜欢吗？擅长的你会出色，喜欢的你会开心，否则只是一份工作而已。如果你擅长的，将来有一天一定会很出色，因为你有天赋。如果你喜欢，你就会很开心，你不会觉得工作会腻味，那就是生涯，这个生涯可以5年、10年走下去。
最后讲一个我自己的感触，洪老师经常讲ISO9000，90年代我就开始讲ISO9000，我都讲了十几年，我每次讲ISO9000都眉飞色舞，我有激情，所以我认定在这个行业里面走下去，这是我的生涯。如果不喜欢，去找一个自己喜欢的事情。
衡量成功人士的标准，从生涯的角度讲是什么？我下一个结论，不知道对不对，大家可以参考。一个所谓成功人士，360行不管哪一行，只要找到他喜欢的、擅长的，还能给他带来一点钱的东西，就算成功了，未必是大富、大款才是成功人士。
最后留给大家一个作业，这是一个开放式的命题，我需要大家回答的就是你怎么利用这个质量管理实现自己的生涯发展，同时实现企业的可持续经营。你怎么在框框里面实现我们的可持续雇佣，也帮助企业实现可持续经营，在这个大环境下企业和你是双赢的、和谐的。
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坛子里好像有人发过，我找不到了，自己百度了一下再贴上来
质量管理发展方向和质量经理人定位--洪枫
我是一个走过生涯的过来人，今天以资深的美国质量学会会员的身份给大家多说几句，在座大部分人可能年纪都比我轻，所以我今天讲的也没有什么惊天动地的事情，试讲质量管理这么多年是如何发展的，我们个人现在可能会碰到什么样的困难，将来可能会面临什么样的挑战，怎么样把自己的职业生涯策划好。
我把自己质量管理专业人员的生涯跟管理的发展放在两个主线上来讲，讲座的过程中有些什么问题大家可以记下来，会后会有互动，如果真的要有什么的话，也可以举手提问，欢迎大家有非常好的互动。
我今天讲的内容大概分三个部分，第一部分是讲质量管理发展简单的阐述，就是它的历史是怎样一步一步走过来的。刚才吴总讲ASQ（注：美国质量协会）四几年就成立了，这样一个老牌的协会培育了好多质量管理人员，不仅在美国，也在全球。质量经理人的生涯实际和质量发展是密切相关的，质量管理发展了，我们的生涯就会突飞猛进。从另一方面讲质量管理发展对我们的职业是有要求的，这些要求在哪儿？第二个主题讲一下质量管理方面大的课题以及对我们的压力，在座都有很多压力，尤其在中国人文环境里面，中国历来就是一个非常灵活的民族，非常聪明，中国有很多很有才能的人，但是中国到目前为止在世界上还不认为是质量的民族，我们的产品都是以便宜、粗制滥造著称，虽然我们国家在奋起直追。
在党和政府讲的产业升级换代，尤其是在南方讲到的腾笼换鸟，我们能够在产业升级换代里面起什么作用？也是非常热门的课题。同时我要给大家一些压力，我们这个职业是有瓶颈的，弄不好你到四五十岁可能没饭吃，就像很多四五十岁一样下岗。虽然现在在座到四五十岁的人还不是很多，没有远虑还有近忧，要担心将来的事情。但是我又会把大家放在一个非常乐观的场合下来看，这个课题我是用自己的体会来讲，所以很多东西都是我自己的感触，因为是我亲身经历过的事情，希望大家在听的过程中多去思考，我们会后有交流。
首先讲质量经理人的生涯，生涯这个东西要知己知彼，百战不殆。生涯跟打仗一样，你输了可能一辈子输。在中国有一句话叫做“女怕嫁错郎，男怕入错行”。入行就是一个生涯。很多人可能会说，洪博士，你这个生涯怎么走出来的？我这个生涯是猛打猛闯，我在西方有将近10年留学工作的经历，搞到质量也不是我的本意，但是入了这个行，我爱上这个行，于是走到现在，到现在我一路要做下去了。做这个行的时候就要知己知彼，百战不殆，是一个战争，这个战争是不可以输的，尤其在座好多男士，你入错行了，把生涯一仗输了，这是一辈子的事情。
生涯是什么概念呢？生涯的概念实际要仔细去思考。
ASQ对生涯有很多说法，ASQ有一个说法，一个生涯就是你在爬一个生涯的阶梯，生涯的第一个阶段你要开始展开你的生涯，你必须意识到是你自己而不是你的部署对你自己的生涯发展负有全部的责任。有很多人把自己的生涯交给你的公司，交给你的受雇者，认为好像老板叫我做什么我就做什么，公司叫我做什么我就做什么，但是生涯是自己要去策划的。在质量方面的生涯要有视野、愿景，要想的很远，要受非常良好的教育和培训，你要有一个职业生涯的阶梯，今年、明年、3年、5年、10年、15年，还要有一系列专业的证书，也就是这些成功的要素让你往这个职业生涯上去走，当然在这最前面你要有career training。我记得当年国际猎头公司把我从英国猎回香港的时候，后来集团总裁来见我，他问我的一个问题我现在印象都很深。他说洪博士，你怎么看你10年以后会成为什么？这就是你要有一个career training，当然那句话非常非常重要，我认为我那句话要是讲的不对，我可能就回不到香港，回不到亚洲了。我讲对了，我非常清楚我要什么。我讲了那句话以后，他说OK，see you in Hong Kong。我90年代初就回到了香港，所以洪博士是个老海归。从这个意义上讲，每个人对自己10年以后干什么要非常清楚。
现在我们讲职业，讲生涯，其实是要做一些区分的，我们会说找一份工作，找一份工打工和生涯是不一样的，打工者的心态和生涯发展的责任是两回事情。到市场上去，在深圳也好，在东莞也好，在广州也好，在全国有很多人才中心、人才交流市场，很多人在上面找的是一份工作，是生存的需要，但是这个时候的心态就是哪个价钱高就到哪里去，同样一份工，隔壁工厂多500块就过去。但是你没有想到生涯发展的责任，大部分人没有想，可能他还年轻，没有经验，可能他没有听过洪博士给他啰嗦这些东西。如果你只是找一份工，只是为了钱，只是为了生存，很快会发现有几个瓶颈，第一个瓶颈，一份工很难带给你开心，因为工作就是工作，只是用来交换生计谋生的方法，一份工打多了很容易走进感情的死胡同，天天做这个事情，任何人时间做长了会腻的，就不开心。如果你去打工，还有第二个突破不了的，打工永远不会发财，打一份工每个月的工资算的出来，哪怕做了经理，经理的几千块钱、上万块钱也算的出来，从这个意义上讲，打工发不了财。还有第三个困惑的东西就是工作最难保障的是什么？稳定。如果你只是打一份工，不管这个公司多么伟大、辉煌、壮丽。我们科技园有很多很好的公司，洪博士都替他们服务过，很多人打工，找一份工，是因为靠一个大公司，以为找到了靠山。洪老师曾经为可口可乐公司工作过，这是世界上第一大品牌，当时去的时候我有小小的一些私心，这下可以背靠大树好乘凉。但是我去了以后突然发现，其实大公司一份工未必是稳定的。从这个意义上讲，质量经理人如果去找工，你面临的是开心、发财、稳定这几个困扰，只是你进去的时候不觉得，过两年你就会出来。但是如果以一份生涯发展职业的层次，你就会明白，其实是不太一样，心态完全不一样。
人跟人才是有区别的，现在全国到处是毕业生、蜗居，现在网上流传的东西很多，出来以后未必能做到工作。因为中国有太多人，中国历来就是人口大国，但未必是人才大国。如果你把自己放在芸芸众生里面跟大家混在一起，你的机会就少，如果你是人才，我想天生我材必有用，等有一天你的才能一定能够得到发挥。是不是人才不是你自己说了算，谁都说自己是人才，而真正的人才是有标准的。
在中国目前来讲，就大学生来讲，我见过很多大学生，我亲自带着企业到学校招过大学生，我并不认为他们在那个时候就是人才，所以他们找不到工作在我看来是很自然的，现在很多大学生找不到工作在我看来也是很自然的，因为从企业用人单位来讲，我并不认为他们是人才，我并不是批评他们，我们的教育制度有问题，我们的整个社会人文文化都有问题，但是我讲的是怎么样能够把人跟人才区别出来，人跟人才的区别在哪里？在座的要去思考，如果要往前走发展生涯，跟才能的发展有关系。
所有的人才都是跟很多因素有关系的，人才之路很多，我在这里就不具体说了，有九型人格，甚至星座、血型，大致上分，不管什么样的人进去一个学校、一个企业，慢慢职业成长过程中能不能成才，可能跟你的性格有关系，有的时候做一些性格的测试还有思维的分析是有关系的。我在美国质量学会有非常好的朋友，我们也谈很多，比如我们在美国质量学会有一个专家跟我讲，你知不知道我们做过很多脑子的研究，就是脑力思维形式是不一样的，不一样的人他的生涯是不一样的，所能发展的天赋是不一样的。人力资源最近有一个最大的课题，就是天赋管理，成才，成什么才，还得先想想他自己是什么样的人。好多时候你就会发现，当你的性格不适合做这种事情的时候就别去碰。
１０年前那个总裁在曼彻斯特商学院问10年以后想做什么，我做很多思考，我看过很多书，也接触过很多专家，都这么讲，但现在你去问问很多在座的人或者人才市场上招来的人，你问他想干什么，10年以后、15年以后干什么，10个里面有9个大概都说以后要做总经理，我要坐你的位置，但实际上他们没有把性格和生涯的东西分清楚，性格对生涯之路影响是非常强烈的，很多人天生就是一个通才，所谓通才就是他走的是管理之路，所谓管理之路就是这个人的性格、天赋比较适合做些宏观的、重人际关系、决断力和视野，他的思维很小，这种人有一天会做大，会做的很大，做到什么？一人之下，万人之上，他就像天空中的流星一样，他闪亮的时候照遍全场，这时候前呼后拥，财富的积累非常迅速，所以很多人被这种炫耀的东西晃了眼，很多人都会说我将来就是要做总裁、总经理。但他忘了一点，可能你并不合适，假如你的性格不适合往那条路上走，还有什么路可以走？可以走另外一条路，叫专才，专才是技术技能之路，这种人的思维是比较纵向的，他比较微观，比较重技能和知识，比较专注和知觉。从这个意义上讲，你要搞搞清楚你适合于走哪条路，在很早的时候就要思考，未必要决定，但必须要思考。如果你适合走专才这个生涯，做通才你会比较痛苦，做通才的人要去做专才，他也做不来。这个意义上讲，就要做区分。
有人说是不是通才就比专才好？刚才你讲那么好，这个人一人之下，万人之上，总裁做的很大，未必。什么是专才？专才受制于人，专业，被人利用，似乎看起来是这样。但是你这种专业的技术和知识可以非常持久在一个行业里发光，它就像天上的恒星一样永远幽幽的亮在那个地方，它不闪，但是它很持久。有些专才越老越值钱，他退休了还可以著写书立传，他一生积累的财富细水长流，总量跟暴发户的总经理一样，所以上天是很公平的，从这个意义上讲，天生我材必有用，你要想好你做什么，这是给大家的思考，至于你怎么区别你适合做专才还是通才，恐怕就不在我今天告诉你之列，我没有时间讲这个，我只是提醒你思考。
我讲这个有什么好处或者想要干什么？我想告诉你质量管理发展对职业的要求分成两大类，一类是技术要求，还有一类是管理要求。
质量管理发展对职业的要求在技术管理领域分成两个领域，专业质量人员的可持续就业能力在这样的维度特别显现出来，有些人在技术要求的能力方面特别强，有些人在管理要求特别强。所以会发现，在质量管理人员领域里也分成专才和通才，也有两种思维模式，已经开始显现出来。大家慢慢就明白，如果你的技术能力特别强，是个专才，大概你有一天会做到什么份上？你会沿哪个质量的路走？质量工程师，将来做技术总裁。
如果你沿着质量管理的要求走，你是个通才，也在质量领域里面，你会走到什么份上？质量经理、质量总监，质量总监能不能做总经理？绝对可以。可口可乐总裁就是做QC出身的，在我90年代帮跨国公司在国内建立可口可乐工厂的时候，我跟他有见面，他鼓励我们这些人要发展，他说我就是做QC出身的，现在他去世了。
在我们这个行业里面，很多都是搞质量出身的。GE的Jack Welch，他最著名的是什么？他搞什么出身的我不知道，但是他搞出名的是质量。质量经理人有没有这个能力，人才跟人的能力区别在哪里，实际是可以评估的，比如能使用单方面的影响力，有准确的自我评估，还有正面的人生观，这个人非常乐观，即兴和直率，能自由的表达自己，他的逻辑思维能力非常强，他有专业知识，数据、事实、方法、模型，而且他能够帮助人，他不是把知识据为己有。我讲一个知识点，对每一个职业的能力应该有一定模型标准，就是职业能力模型。你是个一般的人还是人才，其实用职业能力模型一对比就可以很快发现你是一般的人还是已经到了人才的层次。
美国质量学会对质量新人有些定义，如果你横向发展，从一个工作走向另一个工作，再走向另一个工作，每个工作之间是2—3年，你在走2—3年之前，一定要有视野，定好方向走，不是你到人才市场上，今天这个公司让你不爽，你就换一个工作，那个公司多给我2000块钱，你就跳过去了，不是这样的，你对自己的职业生涯是要有视野的。换2至3个工作，大概到7、8年的时候他就得到另外一个提升，这个家伙是有心计的，他做每一个工作都是为7、8年以后做铺垫的，如果没有心计，只是随随便便做的，你前几年做了什么？我管过仓库，后来到人力资源去当了文员，去销售也跑过，在贸易公司做过，在企业也做过，现在在酒店里干，你一定完蛋了，你到不了这个Lateral。也有些人的职业生涯移动是纵向的，比如他从一个工厂的质量检验员开始，然后他做质量技术员，然后他就会做到绿带、黑带，然后他就会变成注册的质量工程师，然后会做注册的软件质量工程师，最后做到什么地方去？他一直在质量行业里面，走到最后他可能会做到质量经理。
不管是走横向还是纵向，可能质量经理人做些横向的，再往这个行业里面，一个质量经理调过去做生产经理是非常容易的，做到生产经理，你去做储运、物流、采购、供应链，你做到厂长也非常容易。现在在很多企业里做厂长的，或者叫运作经理，他们过去都有质量经验或者生产经验，但是等到他做到厂长、总经理的时候，他已经变成通才。也有些人永远不出来，做着做着就变成专业人士，专业人士一直在那儿做，就很难做通才，比如一直在教育培训里面做，就很难回到工厂里面做经理，如果通才做成了，就更难做专业人士。有人开玩笑说爱因斯坦可以拉小提琴，爱因斯坦是科学家，但他同时是个艺术家，但是很少看到一个艺术家会变成科学家，这里面讲专业人士有交叉的可能性，但是你自己定好，看你最适合做什么。最怕的是跨行业和跨职业跳跃，没有目标的跳跃。当然有人说很多人也会发财，很多现在企业的老大都做过好多行，所以有可能，只是对一般人来讲，跨度太大了，就不成为专业人士了，有一天可能成为商人，我们叫野路子，野路子也会成功的，跟我们讲的不一样。
如果你做了质量经理人，在世界这个舞台上，不是国际化，很多跨国公司到中国做生意，也有可能你会移民，到其他国家去，用你的知识财富贡献。质量经理人的生涯回报，根据美国ASQ的调查，在金融风暴前做的预测，一般在美国的年薪，如果有一个资质证明，大概就会在7万美金左右，如果拿到2至3个证书，你的工资就会往上升，5个或更多证书，有资质、资历的，大概是在8万年薪左右。有人说8万年薪好多钱啊，但是有一个前提，比如说你要到美国工作，除了法律允许以外，你必须说非常流利的英文，你必须懂得那个国家的文化，所以你要把自己人才国际化。中国现在可能没到这个水平，中国有资历、资格证的质量经理人一年能不能拿到7万美金？不到。不是中国工资水平没有上去，是我们的人太多了。你要变成质量经理人，在国际市场上大概就是这个价钱。另外这个投影还告诉你什么？你必须有一定的证书，不能自认为是人才，人才是要公认的，能力经得起考验。
管理目前面临的课题和压力，我们这些人怎么去审时度势，与时俱进，我讲英文的课题，刚才讲要根据自己的性格去发展你的能力，发展能力要有生涯的策划，找一份工作和一个生涯是不一样的。
质量管理的中国特色在中国社会文化里面跟任何国家都不太一样，在任何其他的机构，我去过很多国家，也在外过工作过好多年，我发现国外很多机构里面都有Quality Manager，国外连政府部门都有Quality Manager，香港好多政府部门都是拿ISO9000的。但是在我们中国远远不够，政府部门有没有Quality Manager？至少我还没有听说过哪个政府部门有质量经理。酒店有没有质量经理人？也未必。质量经理最多的就是制造行业，但就在制造行业里面我们也看到很大问题，中国人什么事情都是马马虎虎，质量经理人在企业里面都是不出事就没人来找你，也没有人会想起你，出了事都是你的错。质量管理人的角色非常尴尬，这跟我们强大的人文背景和历史惯性有关系，但是当国家苏醒，开始焕发活力，开始进行国际化的时候，这些东西都会发生变化。我经常在想这个事情，中国人现在什么东西都以便宜、灵活著称，但是有一天我们也变得像德国人那么严谨、像日本人那么精细、像美国人那么创新，这个民族将来有一天会强大的让全世界都感觉到它的力量。但是我们现在还不到这一步，还要往前走。
中国特色，我们中国人对质量的追求，精益求精确实做得不够。我只讲一个东西，我们大家去思考，全国的事情你管不上，深圳市的事情你管不上，怎么样在你的企业里建一个质量文化，让大家精益求精呢？这个你是可以起作用的，这个作用怎么起？不是讲一蹴而就，但是你要起作用。在困境中看到希望，这句话我要特别讲讲，正是因为中国制造业还处在低端竞争的阶段，正是中国的社会虽然发展的很快，但总体上还处在产业链的低端，正是我们这个民族有这么强大人文背景和惯性，我们在质量方面做的不够好，不够精细，这就留下很大的空间让我们这些人今后5年、10年都有事情干。我去日本、德国、欧洲、美国，我有时候看到人家的工厂，会回过来想我在这个机构里面能干什么？能干的事情很少，人家已经做的很好了，很不错，你越在差的地方越有发展空间，所以不要对差感到沮丧。我记得以前有个前辈，我在一个公司的时候这个前辈告诉我，洪博士，我们做质量的人叫乱世成英雄，所以越差的地方越有我们的发展空间。
有一个非常关注的，你在企业里做质量，还有一个沮丧的，我们做质量的人似乎是存在景象，我们见不到总经理，管理层开会也不找我，财务进去开会，人力资源进去开会，销售进去开会，质量反正不出大事，也不会来找我。我提醒大家，不是总经理不来找你，是你这个质量经理人没有什么东西拿的出去能够跟总经理说的，也就是你跟总经理没有共同语言。
有一天你要开始做大，你的职业生涯要往前走，你拿什么东西跟总经理有交代，有共同语言呢？看看我们脑子里掌握的东西，也就是我们所具有的能力和知识是不是能引起总经理感兴趣的东西。:
质量分析工具，这是现在在座很多人都熟悉的，他可以帮你搞定很多问题。我现在问你一句话，7工具、14工具怎么去用？总经理感兴趣吗？你拿这个东西在总经理面前献宝，他不感兴趣的，这是微观的事情，最多总经理说这个小伙子还挺专业的，出了问题你去搞定，搞定了再来找我，所以你在这个层次上想跟总经理谈话是比较难的，我们只解决点的问题，但还没有上升到线跟面的问题。
有人说博士，这个东西前几年我玩，这些年我不玩，我玩的比较高端一点。我说你玩的什么高端一点？我现在开始玩SPC了，公司要我推动QCC，我们公司现在做APQP、PPAP、QFD，你觉得这个怎么样？这些东西虽然宏观，比如你做QFD、APQP，这些东西是跨部门的，要你去掌握好几个部门的配合，QCC可能也要你推动一些跨部门的配合，你拿那些东西跟总经理讲，总经理感兴趣吗？会不会感兴趣？他还是跟你的共同点不多，他认为这个事情你可以搞定，放心让你搞定就可以了，最多你搞不定的时候就会请总经理来协调协调。我认为我们现在所具有的知识，前面和现在的能够吸引总经理的兴趣，反过来证明你有没有机会做总经理呢？你一辈子搞这个东西，你做不到总经理，也就是你的职业生涯是不可能往前推的。重不重要？重要。等下我讲职业的瓶颈，我们是不是还可以往前推一推？
有人说洪博士，我现在做ISO9000，我们做六西格玛，我们做项目管理，我们做精益生产，我们甚至开始做业务重组，甚至做平衡计分卡，甚至我们现在开始引入美国鲍多里奇国家质量奖，我甚至用欧洲的卓越绩效奖，你讲这些东西总经理眼睛开始亮了，这些东西实际上都是我们质量经理人要去掌握的东西，不是别人的东西，这些东西是我们的工具，你拿这些东西跟总经理讲，总经理开始跟你讲，我帮你做一个TQM，一个东西要全员参与，甚至讲到ISO9000，如果你做ISO9000不只是拿一个证书为目的，实际他已经开始把总经理拉过来，ISO9000第五个条款讲的全部是最高管理层，他给你创造一个跟最高管理层交流的平台，从这个意义上讲，把知识面从点拉到线再拉到面，告诉在座这些人，如果你想到5年、10年以后的事情，这些东西要去研究，要研究透，有一天你可以非常理直气壮的进入总经理办公室跟他谈，说我可以帮整个企业搞改善。
从微观到宏观的发展和变化，实际是在拉近和经营管理的距离，所有搞质量的人进去的时候，一开始讲质量都是讲产品的质量，部门之间流程的质量，流程之间、部门之间怎么配合，这是线，
公司的经营状况怎么样，经营的质量怎么样，这是面，知识存在点、线的时候，总经理对你是不太感兴趣的，但是当你的知识面上升到面的时候，你已经跟他差不多了，在一个水平面上，这时候我们可以去帮助他，因为他在这个面上最需要你的帮助。
现在回过来说，你准备好了没有？很多质量经理人都在抱怨没有机会。说实话，如果总经理今天说我要出差一两个月，这个厂交给你了，你能管得起来吗？你懂什么啊？我不就是懂几个工具吗？这套东西不懂的话，比如我只懂工程、数理、设备、设施，我只可以解决质量标准，哪个客户来投诉。但是你的文化、人际关系、沟通、领导力在管理上还很弱的时候，有机会你也逮不住。
如果不去关注这些点、线、面的问题，不去关注你的职业策划，还有一个问题我要给你压力。所有质量经理人在8至10年之后都会逐渐出现质量经理人发展的瓶颈，什么瓶颈呢？你进公司的时候学的特别多，做的特别多，但是到了7、8年以后，你在一个企业里面呆，你觉得差不多了，人的工资也比较高了，到了35至40岁的时候，你的职业瓶颈达到巅峰，很难找到突破，这时候怎么办？这时候职业会出现中年危机，
公司一有风吹草动，可能要干掉的就是你，你不要怪总经理，不要怪企业，每一个企业都是一样的，因为你工资最高，做事不怎么快，你的知识年轻人基本都知道，下面的人也起来了，从这个意义上讲，你比较尴尬，怎么尴尬？比如我们吃饭的时候经常聊这个问题，中国的老龄化正在非常快速的进行，再往前走5年、10年，恐怕国家不得不提高退休年龄，西方已经在做了，国内的年轻人已经不能用自己的财富剩下的税收部门养老年人。当国家提高退休年龄的时候，自己养自己的时候，假设你40、45岁被公司干掉了，退休年龄要到65岁，你还有20年的生涯，你这20年干什么？这是很现实的问题，你怎么让你自己的生涯可以一路的延续。
如果生涯一路延续只是从生涯上讲，就讲到这里，因为今天我们毕竟讲的是质量经理人职业生涯的发展，先把刚才的关注放在这边，刚才的关注是很现实的，我经常在观察，洪老师替很多大的跨国公司工作过，那些大的跨国公司在世界上非常著名。每天早上站在大楼那儿看，进进出出的全部是年轻人，帅男美女。我想象力很丰富，假设20年以后再来看，还站在这个楼上，进进出出的还是帅男美女，永远不会变，当年的帅男美女到哪里去了？不都是四五十岁的人吗？这么一看就会发现我刚才跟你讲的瓶颈是真的，你怎么用动态的角度看生涯的发展？拿这个方面来看，要解决什么问题呢？
把生涯压力暂时晾在一边，我们来看看质量这100年发展到什么程度。18、19世纪到二次世界大战，质量从控制、预防、保证到持续改进，实际都是在不断变化的。在行业里面可以看一些书籍，现在讲的最热门的课题已经不讲质量保证，也不讲持续改进，叫什么？叫可持续发展。这些现象很有意思。93、94年我在香港帮可口可乐公司第一个在亚洲拿到ISO9000证书，是可口可乐亚太区第一间工厂拿到ISO9000 94版，94版叫质量保证系统。我因为做事做的好，就成为集团成功的故事。那时候我们讲到质量保证系统，6年以后推出ISO9000 2000版叫质量管理体系标准，把质量保证系统的概念扬弃了。现在再去看，去年年底出了一个标准叫ISO9004 2009版，讲到的是可持续发展。我们这个社会也在不断往前走，江主席在台上的时候讲与时俱进，胡主席在台说讲和谐社会、可持续发展。我讲个东西不是给你做形势报告，形势变了，我们这些质量经理人要做什么相应的调整？你还是拿14个工具在那儿搞，那就跟吴总讲的一样，你3、5年以后就没饭吃，整个质量部门就干掉了，一线的员工都会做，你干什么？你的职业瓶颈就提早到来。
如果往前看，能看的很远，这就是趋势，我们也来潮流一下，潮流一下给我们带来的是什么意思？质量管理的思维跟实践方法在不断演变的时候就要跟着风往前走，甚至要有提前量。我们跟关注经营管理的质量，这两年开始叫响，这也是现在产业升级换代需要改进的东西。讲质量，前两天讲产品质量，现在讲质量，有时候我会问我的学生、客户或者我们企业的同事，我说你在讲什么质量？你是在跟我讲小质量、中质量还是大质量？质量这几年的发展很有意思，很精彩的东西就是它的概念、它的范围在不断扩大，什么叫小质量？传统质量，传统质量就是产品出问题了，服务出问题了。什么叫中质量？我们突然会发现，产品的质量实际上是流程的质量决定的，流程的质量没有做好，它的输出一定有问题，所以现在很多质量人员转过来做流程的管理，但是突然会发现公司的流程架构没有搭建好，是公司整个经营战略出问题了，是公司整个管理体系出问题了，所以就会讲到大的体系，讲到战略。
从产品的质量向经营的质量过渡，实际对我们打开另外一扇门，你的职业生涯是可以延续的，如果我们公司现在还是把关注点放在小质量上面，应该讲这个公司还是起步的公司，如果我们的公司现在在做中质量，我们已经上了一个档次，如果这个公司做大质量，这个公司是很超前的。从这个意义上讲，反而拉长了我们职业生涯发展的通道。比如现在讲到的流程系统化管理这些非常前卫的字眼，在座的质量人员到底知道多少？这里面是有内涵的。我提出一个非常重要的课题供大家思考，（PPT）黄色的这部分代表现在企业适不适合你去发展生涯，生涯是自己的事，但是你自己也要想想我是不是找到了合适的企业土壤，这个企业要有非常清晰的战略，领导特别好，文化氛围很好，你是可以进去的。进去了，在这个土壤上你能做什么？回过来问，你怎么向这个企业去贡献？这里面需要有些实质的内涵，就是我画的几个圈，一个是流程，没有很好的流程做不出很好的产品，第二是由这些流程堆砌起来的系统，系统是流程的网络，系统不好，流程一定搭不好，我们要帮系统做工作，掌握系统的是谁？是那些人，人不行也不可以，所以你要去做团队的工作，当你做团队工作的时候突然发现解决问题是需要工具的，要好多好多工具。工具、流程、团队系统紧密的关系就构成我们可以拳打脚踢、施展生涯的发展空间，在这个空间越来越好，如果你什么都能，基本上跳开这个看整个营运，你的能力是比较超前的。如果你还停留在工具方面，你将来还是有很大的空间发展。现代质量管理体系的内涵已经打开，在很广的领域里需要有一些知识、技能、行为表现来支持它，也就是你在发展自己、提升自己能力的同时，也在替企业作贡献。
我讲的内容不是随便讲讲，它是有标准的，中文版本没有拿到，美国ASQ网上可以拿到，听说在去年年底的时候已经正式颁布，这个标准虽然不是认证的标准，但它是一个推荐性的标准，它讲的东西都是跟你以前不一样的，也没有讲DOE，也没有讲QFD，也没讲APQP，这些技术东西都不讲，讲什么？讲可持续管理，讲组织的环境，讲战略方针，讲资源，讲流程，讲测量和分析，讲学习、改进和创新，这些东西似乎是一个总经理的框架，是一个总经理管理的要求，拿那些东西跟总经理讲，他请你吃饭，但是你拿小工具跟他讲，他对你不感兴趣，这就是我们讲到的我们已经如何关注企业的利益相关方，强调企业可持续发展，强调用流程管理的方法支持公司的经营战略，强调学习、创新和人力资源的发展，在PDCA的管理思维上和传统的质量管理吻合，这是它发生非常大的变化，这是什么意思？你要具备这些能耐，要有知识，在高端的层次推动质量的变化，这不就叫提升吗？产业提升、思维提升，你的工具也要提升。
回过来讲自己，行业要求在变化，国际标准也在变化，质量的概念从小Q上升到大Q，对我们这些质量经理人，通才的，质量工程师，专才的，我们所具有的知识体应该有什么相应的变化？真的要找找中质协、深圳质量协会、美国质量学会的专业团体，我们讲到BOK，什么叫BOK？Body of Knowledge，知识大纲。知识大纲是有要求的，在座的人有什么资格把自己称为质量经理人？需要知道什么？（PPT）这是在美国ASQ参加质量经理人考试时候的基本内容，看看培训或者考试的内容就会发现，它的知识体实际上已经把你提到现在质量经理人的概念，讲到领导力、组织架构和文化、领导的挑战、如何组建团队，有很多细节，时间关系我就不讲了，还讲到战略的计划和战略的发展，很宏观的东西，仔细看就会发现跟以前学校教的或者现在已经学到的东西非常不一样。从这个意义上我想讲什么？实际我们还是可以找到要求的，不是虚幻飘渺的东西，是很实实在在的东西。我建议大家没有成为协会的会员，要成为专业协会的会员，因为专业协会能够给你提供一个发展的空间，会告诉你最前沿的东西，可以上网站去看，会给你很多新的信息。当然我们在地方的协会就要对它实施支持，比如深圳质量协会做很多很多事情，帮助我们这些人发展知识
现在讲讲在座的专业经理人如果再往前走，缺的是什么？一个人要从人变成人才，大概需要四个方面的资格或者能力，一方面是专业资格，特殊职业、特殊知识和特殊技术，比如做质量的可能在统计数理要上去。还要有解决问题的知识和能力，还有社会学的资格，人际关系的能力，不要以为质量工程师只能呆在实验室，这不是人才，真正的人才，说服老板，利用别人的资源帮他做事的能力是一流的。个人的资格包括自己的敬业、诚实、高尚的素养，这四个能力才能够让你成为与众不一样的人才。从这个意义上讲，我们到一家企业工作，如果这个企业对你提出要求，你要好好利用企业的平台在这5年、8年、10年内去发展你四个方面的能力，这就叫员工发展或者职业提升的真正含义，不只是去考试，不只是拿一张证书，这是特别强调的。
目前洪博士跟这么多企业接触、咨询、培训，还有自己担任管理层，我看我们中国员工能力的弱项大致表现在四个方面，一个就是战略发展规划的能力，尤其是质量经理人，随便拉一个质量工程师、质量经理坐下来，讲讲你今年、明年、后年能不能在公司搞一个公司的质量规划出来？未必。
领导艺术的能力，领导的权威不是给予的，很多时候是自己建立起来的，人家能不能敬仰你，能不能把你自然而然的看成领导，这个能力比较缺乏，所以在中国做事，这个事情搞不来，总经理先要给我授权，依靠上级给你建立一套权威，在这个光环下做事，十有八九还做砸了，你怎么能够自然而然成为领导；还有经济测量的能力，我讲一个非常重要的，你应该做，但是你未必做到的事情，在座所在公司好多获得ISO9000，公司的质量体系获取就是你建立起来的，也花了咨询费、认证费，员工花很多时间写文件，证书总算拿到了。如果我是总经理，我在这个领域里非常愿意挑战质量经理，你大概花了40万元搞定一张证书，但是ISO9000这个证书拿了以后，体系建立以后，能帮公司带来多大的效益吗？在座的十个有九个说不出来，你从来没去算过，你也不会算。可不可以算？可以算。今天没有这个时间从学术上探讨，但是你有没有想到？所以你不要怪总经理说你这个人多一个也不觉得，少一个好像也不想到你。
我们怎么能够证明自己存在的价值？这是我们要想到的。你能向公司证明我每年能够给你赚1至200万，甚至几千万，当然你在公司的地位就上升了，除了你要有跟总经理的共同语言以外，还有方法认证能力，在企业里面做事，好多质量经理人还是老板让我干什么我干什么，在方法认证上面自己很有条理、头绪，但不够系统。讲一个结论，在公司所有的产品问题、流程问题、系统问题，你们公司是新问题多还是老问题多？是重复的问题多还是新鲜的问题多？大部分企业都会回答说，洪博士，我们这儿70%的问题都是重复的问题。
当70%的问题都是重复的问题，基本上我们可以判断你解决问题的方法出问题了，如果你的方法对了，一刀下去，这问题应该不会重复，所以我们会说这个能力还是缺的。
职业生涯这么大的舞台给你玩，还怕没得发展吗？你怎么去规划你的生涯？我们现在讲42.37%被调查者表明他们面临最大的困难是缺少发展的空间，我其实不这么认为，如果我有一个机会，我把总经理的位置给你，让你干三个月试试看，未必现在抱怨缺少发展空间的人能够干，因为他从来没干过。
有时候我们会觉得白领感觉发展空间的缺少，有的是单位造成的，不得不承认，按照相当一部分是个人自己造成的，当年迈出学校大门你就面临一系列意识的转换，要从学校人变成社会人，然后从知识人到能力人，然后从自然人到单位人。我讲一个非常重要的东西，假设你在一个企业里面做事，3至5年里面没有任何机会提升你，由于家庭的原因、地理位置的原因，或许是公司待遇的原因，你又不想离开这个企业，你怎么办？位置肯定没有了，一个萝卜一个坑，但你在企业还要有3至5年，但是你又由于客观的原因暂时不想离开这个企业，那你3至5年干什么？这个问题我不断在问，下面也会讨论。实际上你要把重点放在自己的职业要求学习提升上，因为职业能力是实践和经验的结果是相应在行为方面的永久变化，这个东西是需要时间的，你怎么样建立自己的职业能力发展的轨迹，在这3—5年之内好好去修炼自己，借用这点时间，机会来的时候你能逮住，而不会像我刚才讲的，给你个位置你做不了，不要抱怨没有位置、没有机会，要抓住机会去学习，绝对不要关掉学习的机会，这非常重要，这需要时间。
从被动的到可以发生一些联想，变成自动的，实际需要很多时间。在座多少人参加了协会？比例是多少？不管是深圳质量协会还是美国质量学会，行业协会都要参加，参加协会有什么好处？将来我们跟会长讨论讨论，参加这个协会对会员有没有要求？国外有一个概念叫CPD，什么叫CPD？Continuing Professional Development（持续的职业发展），你要成为我的会员，必须每年有多少个CPD小时，要参加培训、讲课、项目，让你不断往前走，让你的知识不老化，要去学习。
你如果不能证明每年有多少个CPD，那么资格要吊销，这种压力下，专业人员必须往前走，从职业生涯判断来讲，自己要有规划，每年都要有学习的机会，这是重要的。成功生涯的压力一方面来自专业协会给你的，但更多的要看成社会40、50的压力，怎么找到一份自己不断发展，又给企业做贡献的，压力在哪里，动力在哪里，大家去思考一下。
现在要做些规划、应对方法和心理的调整。这个问题大家可以抄下来，世界上有哪些职业是最好的？有没有最好的职业？是不是质量经理人就是最好的职业？第二个问题，什么样的生涯才算是成功的？问题三，如果衡量成功人士的标准只有三条，你的答案是什么？这些东西你思考好了，你心态就调整好了。下面是你将来的事情，要做通才还是专才，你要不要在这一行呆，呆下去了，你的兴趣、爱好、追求、职业定位和发展要做规划，要鉴别短期和长期学习的需求、培训的需求，学习的顺序，非正式的学习，知识管理的策略，在职、脱产、培训和发展。我们对玉树的地震要捐钱，要捐爱心，同时每年有很多开销要做慈善、社会责任。比如现在讲到深圳的房价，很多人买房、买车，这个讲起来津津乐道。我刚才吃中饭的时候看到两个白领在讲，讲的全部是投资理财，花了多少钱。但是我问一下，你未必要告诉我，你每年有没有计划过在你的职业生涯里要进行多大的投资？买房子、股票，什么东西都可以买，但什么东西买你的将来？你投资多少？这对你非常重要，这跟你的职业发展和自身规划是连在一起的。
我想讲最后一些让大家思考的问题，我未必给你答案，要你去想。质量专业人士如何实现个人和企业的和谐？因为现在在企业的关注下，企业总经理最关注的是什么？企业的可持续经营性，如果你去问总经理，他坐在火山上，他的压力非常巨大，他怎么能让这个企业越做越好，越做越大，而不是亏损，企业倒闭了，因为他要向股东会汇报，他有他很头疼的事情。我们最关心的是什么？我们最关心的是个人的可持续雇佣性，这里提出来的就是当你的职业规划没有策划好的时候，你在一个企业里面天天做同样的事情，一年、两年、三年，你发现在这三年之内几乎做的是同样的事情，你应该有一个非常巨大、强烈的压力，这个压力是危机感，因为你恐怕有一天不能够持续受雇了。但是你的压力和总经理理想的不太一样，你的压力怎么跟总经理的压力变成个人和企业的和谐呢？解决了这个，你的眼睛会突然豁然一亮，你打工或者职业发展就在企业的框架下得到了解决。
我讲几点补充一下，等下会让你下结论。现在总体上对质量经理人提出的要求是知识的广度和深度不一样，从小质量讲到中质量、大质量，现在越来越关注的是从短期的商业技术指标及相应的管理方法转向长期的绩效提升和多维度的和谐发展方向，提倡持续的学习和创新，有不同的理念、工具。（PPT）这是刚才给大家看到的图，我把图打在这个地方，又回到刚才，我们自己要做什么？我们做的事情跟企业质量管理的发展或者对企业经营质量的贡献是什么？是怎么挂钩的？里面有哪些内容的东西？你马上会明白我们缺什么，假设你一辈子在这里面发展，是不是沿着这个领域做？能不能把它具体化？这是质量管理和我们在这个圈圈里面如何实现双赢，也就是我有发展，企业也发展。为什么特别强调双赢？你拼命发展自己的能力，结果跟企业没关系，企业马上就知道，可能就不要你了。如果你进一个企业，企业拼命用你，把你榨干，不让你发展，你可能马上就走了。怎么样达到双赢？
下面停在这个地方，我提几个问题引发大家的思考。第一个问题，回到职业生涯最开始的这几个问题，互动一下，大家想好没有？听洪老师讲下来，我未必说质量经理人的生涯是最好的，但这里面有最好的吗？有没有最好的生涯？第一个问题，世界上什么职业最好？
发言：应该是没有一个很具体的哪个职业是最好的，对个人来说，应该是自己获
得的满意度最高的职业是最好的。
洪 枫：刚才讲到的是我们并不认为世界上有一个特定的、最好的职业，只要自
己认为是满意的，自己认为是好的，这就是好的职业，对吧？质量经理人的职业算不算最好？你为什么把质量经理人作为你的生涯？我们先不讲被迫做这个事，那你肯定不开心，什么样的职业你认为是好的？为什么你要进入？为什么你要进入质量管理的行业，而且把它作为生涯，而不是作为工作？或者我把这个话讲的再明白一点，什么样的因素会决定你是一个成功的质量经理人？
代表发言：我想从第三个问题谈谈自己的想法，如何衡量成功人士的标准，我感觉应该有三条，一个是个人要获得满足或者成就感，第二个就是个人在获得成功的同时，本身自己的家庭是比较和谐的，也就是说工作和生活是能够平衡的，第三点除了个人和家庭之外，我们做的事情对社会是有意义的，对社会的发展、对下一代更好的幸福生活是有帮助的，我觉得衡量成功人士的标准应该有这三条。再谈回来去衡量质量经理人，从小Q或者大Q来看，作为质量经理人，首先保证的是产品的质量，举个简单的例子，我们生产的产品是电子产品，首先不能有辐射，另外要保护人身的生命财产安全，对社会上来讲，可能很多产品改变了我们的生活方式，手机做出来之后促进了大家的沟通，我觉得这三个方面或者成功人士的三个条件恰恰也是对质量经理人衡量的标准。
洪 枫：谢谢我们的代表，他讲的非常好，不过洪老师有一个小小的疑惑，可能你的家庭非常幸福，你们公司生产的产品对整个社会贡献非常大，比如乔布斯的公司，iPhone、iPod都疯了，大家都很喜欢那些产品。但是对个人来讲，是不是他的生涯一定成功？未必。假设把家庭、社会放开，假设你的家庭是幸福的，你们公司的产品特别好，你的生涯未必成功，绝对成功生涯的关键因素在什么地方？有没有补充的？
代表发言：我们都是质量经理人，大家可以发言团队协作精神，我只是讲我自己的观点，刚才讲到个人成功的时候，我想洪博士也讲到个人和企业的协调，就好像在企业里面做个人KPI的时候，实际有一个break down的过程，就是公司的战略到部门、到个人。公司的成功，其实很多时候我们在公司做事情的时候，也在达到个人的目标或者个人的KPI，我觉得从这方面是可以联系起来的。当然刚才还讲到质量经理人的发展首先能不能发财，自己能不能开心，这也是衡量个人职业生涯是不是成功的标准。
洪 枫：还是没有完全到我的点子上，谢谢你的贡献很多很好，你讲的也是很重要的。有没有可能我在一个公司里面，我的KPI很好，公司的产品也很好，我的家庭也很幸福，但是我自己的生涯未必特别的成功，至少从过去、将来、现在可能都有些风险。我是个很好的人，你交代我的事我都能干，抛去社会、家庭、产品，从自己的生涯来讲，还有哪些东西是特别特别重要的？
代表发言：一方面是个人的可持续发展，比如他在做这个职业的时候有晋升的空间，每个人都会有人往高处走这种晋升的动力。
洪 枫：假设这3、5年公司就是没有位置帮你晋升，并不阻碍你职业生涯的发展，也就是说个人和职业生涯的发展未必要跟你的行政职位的提升连在一起，这个我们怎么看？
代表发言：晋升是一方面，还有另外一方面，你做这个职业可能做的越久，你越增值，比如刚才讲的专业型或者技术型，可能你做的时间越久就成为了专家或者成为资深的经理人，一种可能是晋升，还有另外一种，可能随着时间的增长，你的价值不是在贬值，而是在不断增值。
洪 枫：职业生涯的本质，你在一个位置上呆下去的时候，你自己的知识、技能和行为表现有否在发展？你这么做下来以后，这些东西是不是你特别擅长的？为什么要讲擅长？你自己选择这个行业，是不是你喜欢的？我促使大家思考这个问题，职业生涯发展非常重要。假设我这个人是很努力的人，我擅长的就是做面包，我擅长的就是烹调，一讲到烹调我就眉飞色舞，就有天赋，可是现在为了家庭、为了社会，我选择高新园区的某一个电子产业，我也很努力，每年我的KPI也不差，其实我内心很痛苦，我很挣扎，这个东西我不喜欢，我只是为了生活而已。真正从职业生涯发展来讲，这个人应该做什么？他应该辞了这份工去找厨师生涯，有一天他会非常非常成功，比他在一个公司里面委屈的做一个小小的科员或者工程师要成功的多，这是我们讲到的生涯，生涯是当你老的时候，回过来看，一路走过去是可以得到有意义解释的东西。我在这个地方讲生涯，如果你进了这个门做质量经理人，在你没有定下来之前，有些人还有机会改，考虑这个东西你擅长吗？这个东西你喜欢吗？擅长的你会出色，喜欢的你会开心，否则只是一份工作而已。如果你擅长的，将来有一天一定会很出色，因为你有天赋。如果你喜欢，你就会很开心，你不会觉得工作会腻味，那就是生涯，这个生涯可以5年、10年走下去。
最后讲一个我自己的感触，洪老师经常讲ISO9000，90年代我就开始讲ISO9000，我都讲了十几年，我每次讲ISO9000都眉飞色舞，我有激情，所以我认定在这个行业里面走下去，这是我的生涯。如果不喜欢，去找一个自己喜欢的事情。
衡量成功人士的标准，从生涯的角度讲是什么？我下一个结论，不知道对不对，大家可以参考。一个所谓成功人士，360行不管哪一行，只要找到他喜欢的、擅长的，还能给他带来一点钱的东西，就算成功了，未必是大富、大款才是成功人士。
最后留给大家一个作业，这是一个开放式的命题，我需要大家回答的就是你怎么利用这个质量管理实现自己的生涯发展，同时实现企业的可持续经营。你怎么在框框里面实现我们的可持续雇佣，也帮助企业实现可持续经营，在这个大环境下企业和你是双赢的、和谐的。
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空降质量经理如何开展工作
本人从7月份应聘一家民企的质量经理工作顺利通过面试，在这家公司待了差不多一个月了。谈谈自己的一些所感所想。
一开始进入这个公司，我前三天熟悉公司的工艺流程，检验流程，和各部门领导碰面，然后接下来时间我做的事情是，把品管部组长以上人员开个岗位职责会议，把现有的品管部组织架构，各个分组说负责的区块明确出来，在会议上存在职责不明确的地方，当场指定人员负责，将品管部所有岗位进行定性管理。
建立晨会制度，每天上班前由下面人汇报上一天问题。
建立定性会议制度，每周5定期召开产品异常会议，客户投诉会议。
每周有两次针对检验员进行技能培训。
进这个公司1 个多月了，内部工作开展的比较顺利，接下来计划是优化内部流程、新产品开发质量管理、供应商质量。
未完待续~~~~~~~~~~~
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一开始进入这个公司，我前三天熟悉公司的工艺流程，检验流程，和各部门领导碰面，然后接下来时间我做的事情是，把品管部组长以上人员开个岗位职责会议，把现有的品管部组织架构，各个分组说负责的区块明确出来，在会议上存在职责不明确的地方，当场指定人员负责，将品管部所有岗位进行定性管理。
建立晨会制度，每天上班前由下面人汇报上一天问题。
建立定性会议制度，每周5定期召开产品异常会议，客户投诉会议。
每周有两次针对检验员进行技能培训。
进这个公司1 个多月了，内部工作开展的比较顺利，接下来计划是优化内部流程、新产品开发质量管理、供应商质量。
未完待续~~~~~~~~~~~
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职能转换，明天开始将由QA manager到Operations manager
明天开始，将开始Operations Manager的工作，以后要照顾Quantity并且保证Quality。新的工作新的挑战，完成职业的一次重大转变，祝福自己能承担好新的工作。
schottky 二极管产品IR 改善
大家都知道二极管产品漏电都是一个令人头痛的问题,一直抓不住重点在哪里,总是想着是不是原料有问题,今天我来讲一下我在工作中遇到的问题及改善方法(本主题只针对制程方面,原料部分暂不谈);
1.问题点来原:
焊接后,TMT测试,OQC 产品IR偏大超出规格值;
2.过程分析,改善
2.1 焊接后漏电,原芯片电性点测OK;超声清洗或De-cap后点测芯片电性ok,这里我们确认问题点出在焊接上了,那我们要如何来查找问题呢?在我们的日常工作中,不是说经常发生,而是偶尔有个别批次发生这样的现象;那边回归到焊接后的产品上,通过仔细观察,你会发现在芯片表面会有一些麻点或都是灰尘颗料,显微镜下比较明显,较大的芯片肉眼也能够看到,然后你又前后追踪,不是所有的批次都存在麻点现象,那这个麻点出在哪里呢?通过
不断的观察与不良发生的时间点及制程人员一起分析探讨发现,基本上都在第二天早上发生的频次比较高;再接合原料(引线,焊片,芯片),治工具及助焊剂进行分析,可能发生变化的因素,我们发现容易产生变化的就是助焊剂,因为随着时间的使用,助焊剂配比的丙酮会挥发掉,助焊剂的浓度会提高,浓度高的助焊剂涂到引线钉头上,在高温过程中焊接会产生炸锡现象,从而产生我们发现的芯片表面会有很多麻点的现象,再经过我们的模拟对比,确认问题点出在这里!ok,问题到这里基本结束,那接下来就是控制助焊剂的使用时间及助焊剂槽子的定时清理;
2.2 TMT 测试及OQC不良,问题点基本上发现在焊接上,但还有一部分发生在成型上,基本二极管的主要问题点都发生在焊接及成型,把这两个问题点改善掉的话,在客户端那边基本不会发生大的质量事故;
在这里面我要提一点schottky 产品的IR不稳定性剔除方案:一般高压产品都采用Delta VZ来卡规格,剔除不稳定的产品,而schottky产品也可以通过Delta IR来进行,并且,这个方法是有效的,具体的参数如何来定,这个要根据你收集的产品IR分布来选,在这里我提的是一个方法;
3.心得体会
因果关系是解决问题的根本,找不到因,你就治不了本,在解决问题的过程中要多看,多听,多想,集思广议,有些人知道问题点在哪,怕担当责任,也不会告诉你,所以解决问题之路比较难;但是你要有见微知著的本事,一切都不是问题,如果没有,那就要到现场,多听,多看,多想或者是动手自已做一做;
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1.问题点来原:
焊接后,TMT测试,OQC 产品IR偏大超出规格值;
2.过程分析,改善
2.1 焊接后漏电,原芯片电性点测OK;超声清洗或De-cap后点测芯片电性ok,这里我们确认问题点出在焊接上了,那我们要如何来查找问题呢?在我们的日常工作中,不是说经常发生,而是偶尔有个别批次发生这样的现象;那边回归到焊接后的产品上,通过仔细观察,你会发现在芯片表面会有一些麻点或都是灰尘颗料,显微镜下比较明显,较大的芯片肉眼也能够看到,然后你又前后追踪,不是所有的批次都存在麻点现象,那这个麻点出在哪里呢?通过
不断的观察与不良发生的时间点及制程人员一起分析探讨发现,基本上都在第二天早上发生的频次比较高;再接合原料(引线,焊片,芯片),治工具及助焊剂进行分析,可能发生变化的因素,我们发现容易产生变化的就是助焊剂,因为随着时间的使用,助焊剂配比的丙酮会挥发掉,助焊剂的浓度会提高,浓度高的助焊剂涂到引线钉头上,在高温过程中焊接会产生炸锡现象,从而产生我们发现的芯片表面会有很多麻点的现象,再经过我们的模拟对比,确认问题点出在这里!ok,问题到这里基本结束,那接下来就是控制助焊剂的使用时间及助焊剂槽子的定时清理;
2.2 TMT 测试及OQC不良,问题点基本上发现在焊接上,但还有一部分发生在成型上,基本二极管的主要问题点都发生在焊接及成型,把这两个问题点改善掉的话,在客户端那边基本不会发生大的质量事故;
在这里面我要提一点schottky 产品的IR不稳定性剔除方案:一般高压产品都采用Delta VZ来卡规格,剔除不稳定的产品,而schottky产品也可以通过Delta IR来进行,并且,这个方法是有效的,具体的参数如何来定,这个要根据你收集的产品IR分布来选,在这里我提的是一个方法;
3.心得体会
因果关系是解决问题的根本,找不到因,你就治不了本,在解决问题的过程中要多看,多听,多想,集思广议,有些人知道问题点在哪,怕担当责任,也不会告诉你,所以解决问题之路比较难;但是你要有见微知著的本事,一切都不是问题,如果没有,那就要到现场,多听,多看,多想或者是动手自已做一做;
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质量百态--纠结的粽子
品质部部长老康的抽屉里放着一个粽子，老康打算等下班了之后把这个粽子扔掉，但为什么要等到下班之后才能扔掉，因为下班之后不会被人看到，那么这个粽子从哪儿来的呢？我们就要把时间倒回到今天中午的饭堂里去了。
端午节来临之际，人事部部长王某到饭堂打饭，食堂伙计识人辨色，给了王某一个粽子（因还没到端午节，按规定是不能发粽子的），虽然对这种公司批购的粽子没什么胃口（一般质量较差），但毕竟是老江湖，不会负了任何一位刻意巴结他的人的好意，王某老脸略显尴尬，随即还是很坦然的笑纳了。
转身时突然计上心来，何不将这个粽子送给旁人，来个借花献佛呢。王某嘴角依旧带着微笑，端着饭盘子走到了坐在前排的技术部的一位工程师李某旁边，慷慨的说道：“来！小李！这个粽子给你！”说着就要把粽子夹到李某的饭盘子里，“不！不！我马上就吃完了，谢谢啊！”谁知李某拒绝的贼快！毕竟中国人都有这种想法：占人小便宜会显得自己没品位，要占就占大便宜！一个粽子，吃了事小，没面子事大！
夹着粽子的筷子停在了空中，王某的笑容僵在了脸上，但毕竟为官多年，城府还是有的！
略一停顿，阔步又走到了后面一排的生产部课长许某旁边，王某依旧说的慷慨！“许课，这个粽子给你！”“呵，我不喜欢这个！谢谢！”谁知许某也拒绝的客气。毕竟许某坐在后面已经看到了刚才这个粽子已经被人拒绝过了，连工程师李某都看不上这个粽子，我堂堂一个课长的品位难道比工程师还差？！徐某心里贼亮。
王某嘴角最后一丝笑容消失，老脸略显难看！这个破粽子还真送不出去？！再撒眼往后一看，随即笑容与自信又爬上了老脸，因为他看到了品质部的部长老康正坐在后面角落里吃饭.
老康是谁？公司里的元老级人物，逢年过节都要拿出来祭一祭的那种，但又是出了名的胆小怕事，一般别的部门的小职员都可以当面吊他！对自己部门内部的人蛮横无理跟个财主似的，对外部门的人则委曲求全像个孙子。
王某昂着头走到老康面前，也不招呼，夹起盘子里的粽子直接丢进老康的饭盘子里，啪！就像一坨屎从空中砸到了饭里！然后一脸威严的说道：“拿去吃！”说完也不待老康的反应，一扭头端着盘子去其他地方吃饭了。
而我们这位老康则是笑容满面并点头连连望着王某的背影道：“谢谢哈！谢谢！”
然后，就有了开头的那个纠结的粽子。 收起阅读 »
端午节来临之际，人事部部长王某到饭堂打饭，食堂伙计识人辨色，给了王某一个粽子（因还没到端午节，按规定是不能发粽子的），虽然对这种公司批购的粽子没什么胃口（一般质量较差），但毕竟是老江湖，不会负了任何一位刻意巴结他的人的好意，王某老脸略显尴尬，随即还是很坦然的笑纳了。
转身时突然计上心来，何不将这个粽子送给旁人，来个借花献佛呢。王某嘴角依旧带着微笑，端着饭盘子走到了坐在前排的技术部的一位工程师李某旁边，慷慨的说道：“来！小李！这个粽子给你！”说着就要把粽子夹到李某的饭盘子里，“不！不！我马上就吃完了，谢谢啊！”谁知李某拒绝的贼快！毕竟中国人都有这种想法：占人小便宜会显得自己没品位，要占就占大便宜！一个粽子，吃了事小，没面子事大！
夹着粽子的筷子停在了空中，王某的笑容僵在了脸上，但毕竟为官多年，城府还是有的！
略一停顿，阔步又走到了后面一排的生产部课长许某旁边，王某依旧说的慷慨！“许课，这个粽子给你！”“呵，我不喜欢这个！谢谢！”谁知许某也拒绝的客气。毕竟许某坐在后面已经看到了刚才这个粽子已经被人拒绝过了，连工程师李某都看不上这个粽子，我堂堂一个课长的品位难道比工程师还差？！徐某心里贼亮。
王某嘴角最后一丝笑容消失，老脸略显难看！这个破粽子还真送不出去？！再撒眼往后一看，随即笑容与自信又爬上了老脸，因为他看到了品质部的部长老康正坐在后面角落里吃饭.
老康是谁？公司里的元老级人物，逢年过节都要拿出来祭一祭的那种，但又是出了名的胆小怕事，一般别的部门的小职员都可以当面吊他！对自己部门内部的人蛮横无理跟个财主似的，对外部门的人则委曲求全像个孙子。
王某昂着头走到老康面前，也不招呼，夹起盘子里的粽子直接丢进老康的饭盘子里，啪！就像一坨屎从空中砸到了饭里！然后一脸威严的说道：“拿去吃！”说完也不待老康的反应，一扭头端着盘子去其他地方吃饭了。
而我们这位老康则是笑容满面并点头连连望着王某的背影道：“谢谢哈！谢谢！”
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你知道吗？别人在搞质量4.0啦！ - 质量人必看
在质量3.0阶段的后期，质量管理也尝试扮演更重要的角色，ISO9000标准族由要素管理扩展为系统管理，希望可以将质量管理与核心业务流程管理融合，将质量管理系统升级为整个组织的管理平台。但结果并不如人意，质量的职能还是无法登堂入室，尤其是国内的企业，绝大多数质量管理体系沦为了表里不一的“两层皮”。
美国的波德里奇国家质量奖 (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA)迈出了更大的一步，将质量管理与组织文化、战略、资源整合等核心职能进行了关联，但可惜的是波奖提出的就是一个评价模型，在质量3.0的理论框架下，质量对于这个新角色依然觉得力不从心。
质量4.0中对于质量的定义
质量4.0是从质量管理的理论框架开始进化的，在百度搜索上检索“质量”，“一组固有特性满足规定要求的程度”排在了第一个位置，这是质量2.0的内涵；克劳士比曾经是企业的高层管理者，在他提出的“零缺陷管理”理论中将质量定义为“符合要求”，并采用不符合要求的代价作为质量的衡量方式，这加大了质量的内涵边界与弹性，可以说是质量3.0的产物。
质量一直用缺陷描述着世界，而世界早已进入了0与1的步调，在质量4.0里，质量的定义是“顾客感知价值”，质量不是标准，质量由顾客来评价。泽瑟摩尔（Zaithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论，她认为在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素；顾客价值是由顾客而不是由供应企业决定的，顾客价值实际上就是顾客感知价值(Customer
Perceived Value，CPV)。在顾客体验至上的时代里，我们会有这样的经历，青花瓷残片没有任何的使用价值，用过去的质量标准来说就是废品，但却依然不影响喜欢她的顾客花高价趋之若鹜，一句话，顾客感知有价值，对于这个顾客群体就是有质量，否则你做的再精美也不过是没有质量的赝品。虽然泽瑟摩尔（Zaithaml）的顾客感知价值、菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出的顾客让渡价值等很早做了理论上的探索，但可惜的是他们都是搞市场营销研究的，在质量3.0的背景下，质量与经营并没有必然的交集。
质量4.0中对于质量的衡量方式
既然质量的定义发生了根本上的变化，那么衡量方式的变化就顺理成章了。质量4.0关注的是组织的持续竞争能力，战略质量绩效是当然的选择。迈克尔.波特（Michael E. Porter）是商业管理界公认的"竞争战略之父",他认为企业的任务就是持续创造价值，战略绩效应以价值能力作为评价依据，通常可以用经济增加值（EVA）或是权益回报率（ROE）等财务指标来度量；但是波特理论的产生土壤依然是质量3.0时代，质量4.0时代参与竞争的组织往往像国手对弈，先谋势后取地成为常态，相对垄断性的市场布局成为竞争要点，所以既要看商业模式的盈利水平，更要看市场扩张的速度与资源整合的效能，战略质量绩效
= 忠诚用户市场价值增长率资源聚合系数。“平台”级的组织是生态圈的王者，拥有定价权；“应用”级的组织是生态圈产品与服务的重要提供者，在平台的聚合效应下持续获利；而“终端”级的组织主要提供应用的硬件载体，创造的是相对微薄的代工价值。
在这种竞争模式中，忠诚客户成为关键要素，我们可以用净推荐指数（NPS）来度量顾客忠诚度，从而确定组织的战略质量绩效。
战略质量的实现路径
在质量3.0的阶段，产品实现过程是当然的焦点，预防性过程质量控制与基于过程的质量改进大行其道，如克劳士比在他的零缺陷理论里提到“产生质量靠预防”，六西格玛管理法对于过程标准差孜孜不倦的改进等等。然而，面对质量4.0时代顾客需求的多样化、多层次化以及多变，为了实现组织的战略质量绩效，再将主要精力投射在过程的控制与优化上，就有了只见树叶不见森林的嫌疑，甚至有盲人摸象的风险。
在质量4.0的阶段，组织以“创新”作为战略质量管理过程的关键词。百度搜索中创新是这样定义的，“以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。”但创新不仅仅是行为，更是立于实践的思想升华，是阳明心学的“知行合一”，实践是检验真理的唯一标准，实践也是产生真理的不二平台。
质量4.0里对于创新的解释是，“以提升战略质量绩效为目的，从模式、产品以及方法三个层次提升顾客感知价值的思维与实践”。这里的模式包括了商业模式、应用模式等；产品的内涵也延伸到狭义产品与服务的集成；方法既有新技术的应用，也包容了新管理方法的实践等。这就意味着，质量管理不再执迷于统计过程的“计算题”，而主要关注基于战略质量规划的“选择题”，真正走入了组织的核心职能。
一句话，质量4.0就是战略质量管理大行其道的时代。
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认证机构选择时一定要注意野鸡骗子！
前2年的一个帖子http://www.6sq.net/question/385400
楼主找认证机构，本人指出其中一家是野鸡建议不要找，几个骗子一直跳出来骂人，我一个客户因我们推荐他们找了NQA而没有找他们，这些骗子更是把气洒我头上，把我和那家工厂的负责人骂的是那个狠啊，在这个帖子里，大家都做老好人，很多老坛友也知道是骗子在和我骂战，却没有一个人敢站出来说公道话的。最后这些骗子还人肉我，还找个在东莞的同行（也和骗子一伙的）装着找我们合作上门采点，骗取我们业务人员很多我公司情况，再透露信息给骗子头目想报复我们，也就想吓唬我们吧，又电话恐吓我多次，却没看见真有谁敢上门杀人报复。最后乱告我们也是和他们一样的，质量监督管理部门上门核实，了解我们是做咨询行业十几年的老牌公司，也推荐的是正规的认证机构合作而从来不与这些骗子合伙的真相后还因此让我又和相关部门多交了几个朋友。
今天无意在网上看到，很多对这个野鸡骗子团伙的报道，不管这几个骗子怎么换假名称，也还是遭到了国家相关部门查处它们的啊。希望各位论坛好友之后找认证机构一定要注意甄别假冒的机构啊！
http://js.xhby.net/system/2013 ... shtml 国际认证原是“野鸡”机构发花2万办来无效证书新华网 2013-07-25 15:40:05
http://www.cnca.gov.cn/tzgg/gg ... shtml 国家认监委2013年第30号公告《国家认监委关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告》
http://www.cait.cn/news/zxyw/2 ... shtml 中认网提醒：企业认证谨防非法认证机构
http://www.cait.cn/news/ntzgg/ ... shtml 关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告 收起阅读 »
楼主找认证机构，本人指出其中一家是野鸡建议不要找，几个骗子一直跳出来骂人，我一个客户因我们推荐他们找了NQA而没有找他们，这些骗子更是把气洒我头上，把我和那家工厂的负责人骂的是那个狠啊，在这个帖子里，大家都做老好人，很多老坛友也知道是骗子在和我骂战，却没有一个人敢站出来说公道话的。最后这些骗子还人肉我，还找个在东莞的同行（也和骗子一伙的）装着找我们合作上门采点，骗取我们业务人员很多我公司情况，再透露信息给骗子头目想报复我们，也就想吓唬我们吧，又电话恐吓我多次，却没看见真有谁敢上门杀人报复。最后乱告我们也是和他们一样的，质量监督管理部门上门核实，了解我们是做咨询行业十几年的老牌公司，也推荐的是正规的认证机构合作而从来不与这些骗子合伙的真相后还因此让我又和相关部门多交了几个朋友。
今天无意在网上看到，很多对这个野鸡骗子团伙的报道，不管这几个骗子怎么换假名称，也还是遭到了国家相关部门查处它们的啊。希望各位论坛好友之后找认证机构一定要注意甄别假冒的机构啊！
http://js.xhby.net/system/2013 ... shtml 国际认证原是“野鸡”机构发花2万办来无效证书新华网 2013-07-25 15:40:05
http://www.cnca.gov.cn/tzgg/gg ... shtml 国家认监委2013年第30号公告《国家认监委关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告》
http://www.cait.cn/news/zxyw/2 ... shtml 中认网提醒：企业认证谨防非法认证机构
http://www.cait.cn/news/ntzgg/ ... shtml 关于土耳其狄赛埃斯国际认证服务有限公司无效认证证书的公告 收起阅读 »
浅谈管理之道36——“鱼笼”给我们的启示
我记得小时候，遇到夏天大雨，大人们就拿着鱼笼放在田野的水沟中游比较窄的位置，上午放笼，晚上取回，我们就着电筒光亮、隔着渔网一看，鱼笼里有好多鱼、黄鳝、虾等足足一笼，有时候还有水蛇在鱼笼里。那么，这“鱼笼”跟我们的品质管理有什么关系呢？今天回头想想，我们质量管理系统里面的体系和诸多工具仿佛这些鱼笼一般。
为什么这么说呢？
从1886年第一辆汽车诞生起，今天的汽车行业，已有成熟的制造标准和工艺，许多光鲜的4S店和展览集会。但是，供应链上的下游供应商提交的物料还有很多问题。就算是采购的成品，例如精品导航设备和摄像头，也还有这样那样的问题（图像黑屏、图像模糊）。如何把问题消灭在装车之前？如何把问题控制在供应商出货之前？如何把问题预算在发生之前？——相信大家首先会想起TS16949的FMEA和SPC等五大工具，可是它不是来自中国，使用起来在大多数地方和公司都水土不服；否则，为什么还是有那么多问题？还是有那么多人被问题困扰？还有那么多客户有烦恼？这些因素每一次汇集，都促成我们在品质领域的进一步优化和创新，每遇到重大客诉和市场信息播报质量问题，都令我想起少年时代遇到的鱼笼。
在家乡，鱼笼是捕鱼工具；在品质管理领域，我把鱼笼形象的比喻为我们的品质管理工具。在《西游记》里，有记录观世音菩萨编鱼篮收服鲤鱼精的故事，象征对症下药，问题迎刃而解。大家有时间可以看看《西游记》对应篇章。
鱼笼是什么？譬如公司内控制品质的来料检验、制程检验、最终检验、矩阵图和控制图等。一个鱼笼象征一张网，对应着相应的过程，每天对这些过程进行考核和过滤，保证各工序流程在我们预设的轨迹里，流过的是合格的产品，网住的是品质问题、故障和麻烦，在组织内解决。要想问题不流传，前提是鱼笼质量好、没有大窟窿、经过保养维护的、定位放置的方法正确。
鱼笼放在哪里？在一个公司/企业里，干品质工作，依据质量方针和质量目标，在我们需要放置“鱼笼”的位置，放好我们的鱼笼，让流水线流过去的是正常的合格的满足要求的产品，而不是困扰和问题。一个位置的鱼笼不够用，那么我们可以串联或者并联的放置两个或三个。经常用的有过程衡量指标来考核。
鱼笼的规格和型号怎么样选择？通常，鱼笼有疏密之别，网格稀疏的鱼笼捕获的是大鱼（大问题），反之就是小鱼虾（小问题）。品质工具也是同样道理，更注重“为大于其细”。管理范畴有主次疏密之分。从设计的上游到客户接收产品/服务的下游，因应各阶段布置合适疏密的“鱼笼”，使问题得以顺利适时有效的解决。如此一来，大家都没有很多烦恼，皆大欢喜啦！
暂停此种想法，不要自以为是。
别以为放置了鱼笼就一定没有问题流传，若是这样，就不会有满世界的人在呼喊着推行零缺陷、品质经营、六西格玛等，我归纳此种意识为：认为没问题就易出问题。继而推导出：所有无品质意识、问题意识、危机意识和超前意识的地方，都将会发生和已在发生问题，只是没有被及时发现和警觉而已。没有忧患意识的品质工作者都可以下岗和回炉，因为他们没有责任心和问题意识，进而导致他们发现不了问题，也无法解决问题。
鱼笼产生于劳动人民的智慧，我们借鉴其过程方法和思维，改善我们的品质管理方法和思维，提升我们的工作质量和产品质量，优化和创新我们的品质——这才是鱼笼给我们最好的启发。 收起阅读 »
为什么这么说呢？
从1886年第一辆汽车诞生起，今天的汽车行业，已有成熟的制造标准和工艺，许多光鲜的4S店和展览集会。但是，供应链上的下游供应商提交的物料还有很多问题。就算是采购的成品，例如精品导航设备和摄像头，也还有这样那样的问题（图像黑屏、图像模糊）。如何把问题消灭在装车之前？如何把问题控制在供应商出货之前？如何把问题预算在发生之前？——相信大家首先会想起TS16949的FMEA和SPC等五大工具，可是它不是来自中国，使用起来在大多数地方和公司都水土不服；否则，为什么还是有那么多问题？还是有那么多人被问题困扰？还有那么多客户有烦恼？这些因素每一次汇集，都促成我们在品质领域的进一步优化和创新，每遇到重大客诉和市场信息播报质量问题，都令我想起少年时代遇到的鱼笼。
在家乡，鱼笼是捕鱼工具；在品质管理领域，我把鱼笼形象的比喻为我们的品质管理工具。在《西游记》里，有记录观世音菩萨编鱼篮收服鲤鱼精的故事，象征对症下药，问题迎刃而解。大家有时间可以看看《西游记》对应篇章。
鱼笼是什么？譬如公司内控制品质的来料检验、制程检验、最终检验、矩阵图和控制图等。一个鱼笼象征一张网，对应着相应的过程，每天对这些过程进行考核和过滤，保证各工序流程在我们预设的轨迹里，流过的是合格的产品，网住的是品质问题、故障和麻烦，在组织内解决。要想问题不流传，前提是鱼笼质量好、没有大窟窿、经过保养维护的、定位放置的方法正确。
鱼笼放在哪里？在一个公司/企业里，干品质工作，依据质量方针和质量目标，在我们需要放置“鱼笼”的位置，放好我们的鱼笼，让流水线流过去的是正常的合格的满足要求的产品，而不是困扰和问题。一个位置的鱼笼不够用，那么我们可以串联或者并联的放置两个或三个。经常用的有过程衡量指标来考核。
鱼笼的规格和型号怎么样选择？通常，鱼笼有疏密之别，网格稀疏的鱼笼捕获的是大鱼（大问题），反之就是小鱼虾（小问题）。品质工具也是同样道理，更注重“为大于其细”。管理范畴有主次疏密之分。从设计的上游到客户接收产品/服务的下游，因应各阶段布置合适疏密的“鱼笼”，使问题得以顺利适时有效的解决。如此一来，大家都没有很多烦恼，皆大欢喜啦！
暂停此种想法，不要自以为是。
别以为放置了鱼笼就一定没有问题流传，若是这样，就不会有满世界的人在呼喊着推行零缺陷、品质经营、六西格玛等，我归纳此种意识为：认为没问题就易出问题。继而推导出：所有无品质意识、问题意识、危机意识和超前意识的地方，都将会发生和已在发生问题，只是没有被及时发现和警觉而已。没有忧患意识的品质工作者都可以下岗和回炉，因为他们没有责任心和问题意识，进而导致他们发现不了问题，也无法解决问题。
鱼笼产生于劳动人民的智慧，我们借鉴其过程方法和思维，改善我们的品质管理方法和思维，提升我们的工作质量和产品质量，优化和创新我们的品质——这才是鱼笼给我们最好的启发。 收起阅读 »
陪产记
妻还有10多天时才请假回去陪产，期间妻多次打电话，让我回去，说句实话，不是不想提前回去，而是真的没有办法。因为太多太多，7月4号终于跟BOSS请假，BOSS也没有办法，只能说6号再上一天，把部分工作跟同事交接一下，让同事带我工作一段时间，至于客诉BOSS自己处理。说句实话，因为这个请假还让BOSS出马带我部分工作，我深感悲哀，因为这点小事都要BOSS出马，只能说明我们的工作或者制度还有问题。
买到7号的动车票，几经周转，回到家时已经是晚上2点，途中打过妻几次电话，让其别等我吃饭，自己先睡，我回来在外面随便吃点就好。
晚上2点过轻轻敲了敲门，妻大概1分钟左右才开门，后来妻在起床时我才明白，原来她起床都已经很费力了。
因之前叫姐姐女儿（刚高考完）相陪，但是妻是个有轻微强迫症的人，看到什么不满意的，就算大着肚子也要自己去做，饭做得不对胃口，就自己动手，菜不满意，就自己大着肚子去菜场买。搞得外甥女也是有苦说不出，本来在家从不动手做事的人，现在拿出12分的力气舅妈还是不满意，要不是碍于我颜面，她早都撤了。
10号凌晨2点扶妻上厕所，有轻微出血，急忙打车往医院赶，到医院给妇产科同学打电话，正好没有上班，我们到妇产科时，同学已经给同事打过电话。经过一番检查，医生建议先保胎，因为此时条件不具备剖腹产（前置胎盘，必须剖腹产）。第一，胎儿较轻，只有2000克左右，胎儿成活率较低。第二羊水较少，先住院观察，用药补补，看看能否补回部分羊水。第三，这段时间不能下床，只能静卧，吃喝拉撒都必须在床上。但是医生明确告诉要做好心理准备，羊水太少，胎儿随时死在腹中，生产时由于是前置胎盘，有可能大出血，如果止不住，做好切除子宫的准备。期间如果有突发问题，随时准备剖宫。
到医院照顾过病人的都知道，一个房间4张床，睡四个病号。照顾的人员就拿把椅子坐在那里打瞌睡，真是苦不堪言。幸好同学在小病房病号搬出去以后及时帮调到小病房，虽然钱贵一点点，但是安静，适合静养，晚上还可以在另外一张床上睡一下。
我有一个不好的习惯，就是晚上如果我睡觉，就算只睡4个小时，期间没有人叫我，我深睡，第二天起来照样精神抖擞，但是如果在睡觉过程中被别人叫醒，就算我睡8个小时，第二天起来还是晕晕乎乎的。所以那段时间都是过着神仙的日子，整天都是轻飘飘的。
13号晚上11点，羊水突然破掉，医生经过检查后给出建议，目前没有流血，没有疼痛，可以考虑到第二天剖腹。但我想之前医生说过本来羊水太少，胎儿有可能因为呼吸问题死于腹中，现在羊水又破掉，感觉还是剖掉安全点。经过跟家人商量后决定当天晚上手术。
父母离得太远（因为考虑到及时就医问题，妻早一个月就搬到离医院只有5分钟车程的房子里），打电话给住得近的亲戚或者老人，让其一起帮忙，因为一个人真的转不过来。大姨子听说马上手术，直接连夜赶来。
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买到7号的动车票，几经周转，回到家时已经是晚上2点，途中打过妻几次电话，让其别等我吃饭，自己先睡，我回来在外面随便吃点就好。
晚上2点过轻轻敲了敲门，妻大概1分钟左右才开门，后来妻在起床时我才明白，原来她起床都已经很费力了。
因之前叫姐姐女儿（刚高考完）相陪，但是妻是个有轻微强迫症的人，看到什么不满意的，就算大着肚子也要自己去做，饭做得不对胃口，就自己动手，菜不满意，就自己大着肚子去菜场买。搞得外甥女也是有苦说不出，本来在家从不动手做事的人，现在拿出12分的力气舅妈还是不满意，要不是碍于我颜面，她早都撤了。
10号凌晨2点扶妻上厕所，有轻微出血，急忙打车往医院赶，到医院给妇产科同学打电话，正好没有上班，我们到妇产科时，同学已经给同事打过电话。经过一番检查，医生建议先保胎，因为此时条件不具备剖腹产（前置胎盘，必须剖腹产）。第一，胎儿较轻，只有2000克左右，胎儿成活率较低。第二羊水较少，先住院观察，用药补补，看看能否补回部分羊水。第三，这段时间不能下床，只能静卧，吃喝拉撒都必须在床上。但是医生明确告诉要做好心理准备，羊水太少，胎儿随时死在腹中，生产时由于是前置胎盘，有可能大出血，如果止不住，做好切除子宫的准备。期间如果有突发问题，随时准备剖宫。
到医院照顾过病人的都知道，一个房间4张床，睡四个病号。照顾的人员就拿把椅子坐在那里打瞌睡，真是苦不堪言。幸好同学在小病房病号搬出去以后及时帮调到小病房，虽然钱贵一点点，但是安静，适合静养，晚上还可以在另外一张床上睡一下。
我有一个不好的习惯，就是晚上如果我睡觉，就算只睡4个小时，期间没有人叫我，我深睡，第二天起来照样精神抖擞，但是如果在睡觉过程中被别人叫醒，就算我睡8个小时，第二天起来还是晕晕乎乎的。所以那段时间都是过着神仙的日子，整天都是轻飘飘的。
13号晚上11点，羊水突然破掉，医生经过检查后给出建议，目前没有流血，没有疼痛，可以考虑到第二天剖腹。但我想之前医生说过本来羊水太少，胎儿有可能因为呼吸问题死于腹中，现在羊水又破掉，感觉还是剖掉安全点。经过跟家人商量后决定当天晚上手术。
父母离得太远（因为考虑到及时就医问题，妻早一个月就搬到离医院只有5分钟车程的房子里），打电话给住得近的亲戚或者老人，让其一起帮忙，因为一个人真的转不过来。大姨子听说马上手术，直接连夜赶来。
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你是否杀了自己的马？
有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。
终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。
当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
你是否杀了自己的马？
改变自己无疑是非常痛苦的事情，可是如果一个人任由自己的激情和冲动及任性支配，那么，从那一刻起，你就完全放弃了自己的自由，你就会成为欲望的奴隶，你就会随波逐流。莎士比亚把自我克制定义为人类与纯粹动物的根本区别之所在，事实上，不能够自我控制的人，就不会成为真正意义上的人。
习惯往往决定一个人的品质，根据意志力的强弱，习惯或者让一个人成为优秀的人，或者让一个人成为失败者。一方面我们也许会成为习惯的快乐的主人；另一方面我们也许会成为习惯的悲哀的奴仆。习惯可以让我们走向辉煌的成功，习惯也可能会让我们走向毁灭的深渊，关键是看我们形成了什么样的习惯。如果你能够不断的审视自己，不断的自我克制，那么，在严格的自律、自尊和自制面前，一切堕落的、不良的欲望都能够得到有效的控制，你就会日渐成为一个纯洁、高尚、懂得自我节制的人。
华盛顿，因其庄严、勇敢、清白和优秀的人格而在历史上极富盛名，他对自我情感的克制能力，即使是在最困难和最危险的时刻，也是如此之强大，以至于那些不大了解他的人都有这种清晰的印象：他似乎天生就是一个心平气和、镇定自若的人。但是，在本质上，华盛顿却是一个急性子的人，他的温和、文雅、礼貌以及处处为他人着想的品质都是他严格自我控制和严格自律的结果。他的这种自我控制和自律的训练在他还是一个孩子的时候就开始了。华盛顿传记作家这样评价华盛顿：“他热情奔放，极富激情，在他所经历的许多充满诱惑和激动人心的时刻，似他不懈的坚持自我控制的努力使他最终控制了诱惑，克制了激动。”其传记作家还说：“他的激情如此强烈，以致于有时这种强烈的激情能猛烈的迸发出来，但是，他能够在瞬间克制这种强烈的激情。也许自我控制是最优秀的性格特征。”
很大程度上，人生是我们自己写就的。充满理想，愿意付出的人拥有实现理想的人生；快乐开朗的人拥有快乐幸福的人生；犹豫徘徊的人拥有抑郁忧愁的人生。我们常常发现，我们的性情往往能够折射出我们生活周围的真是情况。如果我们自己是喜欢发牢骚的人，我们通常也会发觉别人也常常爱发牢骚；如果我们自己是喜欢快乐，互相帮助的人，我们也通常发现别人也是快乐的，能够互相帮助的人；如果我们自己常常怀疑别人，不原谅别人，那么我们也会发现周围的人都是抱有怀疑态度生活的人。
人都是在用自己的眼光、标准、价值取向来做辨别和判断的，如果我们不能够自我克制，不能够清楚自己的问题，那么多数情况下受到伤害的还是我们自己。
对于我们自己，如果不能够时时面对，不断反省，我们也无法让自己站在一个更高的高度。变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。
你是否已经杀了你自己的马？ 收起阅读 »
终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。
一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。
当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
你是否杀了自己的马？
改变自己无疑是非常痛苦的事情，可是如果一个人任由自己的激情和冲动及任性支配，那么，从那一刻起，你就完全放弃了自己的自由，你就会成为欲望的奴隶，你就会随波逐流。莎士比亚把自我克制定义为人类与纯粹动物的根本区别之所在，事实上，不能够自我控制的人，就不会成为真正意义上的人。
习惯往往决定一个人的品质，根据意志力的强弱，习惯或者让一个人成为优秀的人，或者让一个人成为失败者。一方面我们也许会成为习惯的快乐的主人；另一方面我们也许会成为习惯的悲哀的奴仆。习惯可以让我们走向辉煌的成功，习惯也可能会让我们走向毁灭的深渊，关键是看我们形成了什么样的习惯。如果你能够不断的审视自己，不断的自我克制，那么，在严格的自律、自尊和自制面前，一切堕落的、不良的欲望都能够得到有效的控制，你就会日渐成为一个纯洁、高尚、懂得自我节制的人。
华盛顿，因其庄严、勇敢、清白和优秀的人格而在历史上极富盛名，他对自我情感的克制能力，即使是在最困难和最危险的时刻，也是如此之强大，以至于那些不大了解他的人都有这种清晰的印象：他似乎天生就是一个心平气和、镇定自若的人。但是，在本质上，华盛顿却是一个急性子的人，他的温和、文雅、礼貌以及处处为他人着想的品质都是他严格自我控制和严格自律的结果。他的这种自我控制和自律的训练在他还是一个孩子的时候就开始了。华盛顿传记作家这样评价华盛顿：“他热情奔放，极富激情，在他所经历的许多充满诱惑和激动人心的时刻，似他不懈的坚持自我控制的努力使他最终控制了诱惑，克制了激动。”其传记作家还说：“他的激情如此强烈，以致于有时这种强烈的激情能猛烈的迸发出来，但是，他能够在瞬间克制这种强烈的激情。也许自我控制是最优秀的性格特征。”
很大程度上，人生是我们自己写就的。充满理想，愿意付出的人拥有实现理想的人生；快乐开朗的人拥有快乐幸福的人生；犹豫徘徊的人拥有抑郁忧愁的人生。我们常常发现，我们的性情往往能够折射出我们生活周围的真是情况。如果我们自己是喜欢发牢骚的人，我们通常也会发觉别人也常常爱发牢骚；如果我们自己是喜欢快乐，互相帮助的人，我们也通常发现别人也是快乐的，能够互相帮助的人；如果我们自己常常怀疑别人，不原谅别人，那么我们也会发现周围的人都是抱有怀疑态度生活的人。
人都是在用自己的眼光、标准、价值取向来做辨别和判断的，如果我们不能够自我克制，不能够清楚自己的问题，那么多数情况下受到伤害的还是我们自己。
对于我们自己，如果不能够时时面对，不断反省，我们也无法让自己站在一个更高的高度。变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。
你是否已经杀了你自己的马？ 收起阅读 »
计划那点儿事
不知不觉，从事管理已经超过10年了，沉沦在品质管理这一个职业中，一直没勇气挣扎出来。这两年也算入了门，除了完成品质目标外，也花了一些时间去探讨管理知识，而PDCA这个流行多年的管理概念自然就印在了自己心中，成为工作、生活的的“必需品”。
作为管理人员，不懂得计划是可怕的，然而有了计划后又因为各种原因不能执行是可悲的，而事后讲各种理由来推托责任那就只能说可怜了。
2005年在一家公司做品质部经理，品质监控点设置刚完成，还没来得及喘口气，就被踢到生产部去了，生产订单的按期交付率为0！而这家公司竟然做的全是外单，不能按期交付那意味着什么都很清楚了，按价格200%的毛利率，最后净利润不到20%！
就任生产部经理的第一天，我找来车间主管，要求他制订生产计划，他的回答是“没有意义，因为排了计划也完成不了！”
“为什么？”我还比较平静，这种回答在我意料之中。
“因为有的材料到不了位呀！”，他回答的理直气壮。把我差点逗笑了，没材料你排什么计划呀！
“那材料计划能不能作呢？”我相他总应该有点主动性吧，做不了催一下物料不行吗。
“老板资金不到位”，还不是他的事。
“为什么不能按已有的条件排呢？”我又接着问他。
“有了材料就一定能完成！”他相当有底气。
哥们，蒙我是吧，以为我真不知道你们不能发货的其他原因呀。还好我平时在车间呆的时间不少，留意到一些现象。他们分了四个工序，每道工序没有做物料核算，按订单数量再多领10%，然后做多少算多少，中间有不良品了先不管，做够数就行，不够再领料生产。平时也没做统计，其实做到第四个工序还有多少合格品都没人知道。到最后要发货了，货柜车停在仓库门口，发现合格品不够，发不了货，再找材料从头到尾做，那周期可要4天呀，好玩不？
（订单完成后，100多人集中处理多余产品和不良品的场面还是比较壮观的！）
和这哥们谈了一会儿，没效果，厂子里的老人了，摆老资格，不屌我！
没关系，没了狗肉还不开席了！拉拢了车间的两个组长，又从品质部调了两个过来车间当组长，直接归我指挥。也就100来号人，怎么玩都能玩过来！
自己制订了生产计划，没物料就直接找老板（没有PMC)，拿着他要求的交期，和我排的生产计划，再告诉他“我要求的物料什么时候到，先要那种，后要那样。如果你有异议，那生产计划我需要怎么样调整... ...”，还好老板给面子，每次物料差不多都能按时到。我在每个工位中都注明了每天的工作量（按工时算），偶尔有物料不能到位的，用其他等工时的工作量替换就行了。
因为我是从品质出来的，又用品质人员当班长，不良品的处理那自然不用交待了，每天两个工序签名交接，有多少不合格品第二天就补料生产，下道工序中产生的不良品也必需报回上道工序，及时补做，这样，一个单下来也不会有多余的产品做出来，以后再也没有出现过集中处理多余产品和不良品的场面了。我每天只要在生产进度看板上更新数据就行了。以后每次在交期前一周左右，我就可以把装柜清单交给外贸部。
到现在，哥们做的还是品质，不过有段时间客串的辅导一下PMC，效果还行！
玩笑开完了，计划究竟怎么做？
作为管理人员，拿到任务，千万别急着动手，先想想“计划”！
第一步：任务分解，一定要细之又细，能分到岗位的就不分解到部门，能分解到人的就不要分解到岗位；明确任务的内容要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等），下面有人可以承担分解的就交给他们，不能分解的就教他们。不过做好了你一定要审核哟！
第二步：有必要的话，帮他们制订计划编制表，包括内容如下：
1.任务及要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等）；
2.需求资源（人力、物料、设备、所需时间等）；
3.目前资源准备情况及使用情况（已占用的共用资源应从其解除占用时算起）；
4.资源欠缺及到位方式，如人员不足，通过什么方式解决，多长时间？材料不足，什么材料，缺多少？什么时候可以买回？有必要时，应召集相关部门进行沟通或上报项目责任人进行协调，落实资源需求。
5.制订工作计划
一定要根据任务要求和资源的准备情况进行编制；
计划中必需注明任务的分解，各部分的内容及达到目标，实施人及完成时限；有必要时应同相关人员进行沟通确认；
计划力求详尽，具体到不能再细分为至，以免遗漏，有特别要求的应单独说明。
6.计划审核，审核内容包括但不限于以下内容：
A.各工作计划中工作内容综合起来是否完全包含达成目标所需的工作内容；
B.相互影响的独立计划之间，安排是否冲突，上一步工作的完成时间是否早于下一步的开始时间（工作步骤部分冲突产生影响的也不合理），如总机装配8：00~12：00，而推注臂到10：00才完成组装，会导致总机装配无法完成计划；
C.物料需求是否合理，有无欠料或浪费的现象；
D.整体完成时限是否在目标要求之内；
E.有无与其他工作冲突的地方，如一个人同时安排两项工作而实际不能兼顾的。
F.单位时间段内（如一天内）工作量是否饱满。
G.最重要的一点，有无应变机制；
计划没有变化快，不应该出现在管理人员的心中，产生这种问题，只是因为你做的不够实际、不够合理，不够细，或者，没有应变内容。
兄弟们，还在埋头死干？你OUT了！来玩计划吧！
场景1：一群狗，都跟在屁股后面在追一只野兔，到头来还是给野兔跑了，吐着舌头哀声叹气。
“兔子太狡猾了，途中不断变向，我们也想不到呀，如果它跑直线，早就给我们逮住了！”
“是呀，我们都尽力了，下次一定逮住它！”
“今天还是没啥吃呀！”郁闷中。。。
“要么？咱们做个计划吧？”一个声音弱弱的响起来。
。。。
场景2：几只野兔精疲力尽，倒在地上，相对而泣。
“没天理呀，以前我们一只兔子一群狗都追不到，今天竟落个全军覆没！”
“不是我们无能，而是猎狗太狡猾了，它们竟学会了站位，无论往那个方向，都有一条狗在前面呀！”
“难道他们学习了孙子兵法？”
“不，我们只是学会了计划！”旁边都是兴奋的目光！ 收起阅读 »
作为管理人员，不懂得计划是可怕的，然而有了计划后又因为各种原因不能执行是可悲的，而事后讲各种理由来推托责任那就只能说可怜了。
2005年在一家公司做品质部经理，品质监控点设置刚完成，还没来得及喘口气，就被踢到生产部去了，生产订单的按期交付率为0！而这家公司竟然做的全是外单，不能按期交付那意味着什么都很清楚了，按价格200%的毛利率，最后净利润不到20%！
就任生产部经理的第一天，我找来车间主管，要求他制订生产计划，他的回答是“没有意义，因为排了计划也完成不了！”
“为什么？”我还比较平静，这种回答在我意料之中。
“因为有的材料到不了位呀！”，他回答的理直气壮。把我差点逗笑了，没材料你排什么计划呀！
“那材料计划能不能作呢？”我相他总应该有点主动性吧，做不了催一下物料不行吗。
“老板资金不到位”，还不是他的事。
“为什么不能按已有的条件排呢？”我又接着问他。
“有了材料就一定能完成！”他相当有底气。
哥们，蒙我是吧，以为我真不知道你们不能发货的其他原因呀。还好我平时在车间呆的时间不少，留意到一些现象。他们分了四个工序，每道工序没有做物料核算，按订单数量再多领10%，然后做多少算多少，中间有不良品了先不管，做够数就行，不够再领料生产。平时也没做统计，其实做到第四个工序还有多少合格品都没人知道。到最后要发货了，货柜车停在仓库门口，发现合格品不够，发不了货，再找材料从头到尾做，那周期可要4天呀，好玩不？
（订单完成后，100多人集中处理多余产品和不良品的场面还是比较壮观的！）
和这哥们谈了一会儿，没效果，厂子里的老人了，摆老资格，不屌我！
没关系，没了狗肉还不开席了！拉拢了车间的两个组长，又从品质部调了两个过来车间当组长，直接归我指挥。也就100来号人，怎么玩都能玩过来！
自己制订了生产计划，没物料就直接找老板（没有PMC)，拿着他要求的交期，和我排的生产计划，再告诉他“我要求的物料什么时候到，先要那种，后要那样。如果你有异议，那生产计划我需要怎么样调整... ...”，还好老板给面子，每次物料差不多都能按时到。我在每个工位中都注明了每天的工作量（按工时算），偶尔有物料不能到位的，用其他等工时的工作量替换就行了。
因为我是从品质出来的，又用品质人员当班长，不良品的处理那自然不用交待了，每天两个工序签名交接，有多少不合格品第二天就补料生产，下道工序中产生的不良品也必需报回上道工序，及时补做，这样，一个单下来也不会有多余的产品做出来，以后再也没有出现过集中处理多余产品和不良品的场面了。我每天只要在生产进度看板上更新数据就行了。以后每次在交期前一周左右，我就可以把装柜清单交给外贸部。
到现在，哥们做的还是品质，不过有段时间客串的辅导一下PMC，效果还行！
玩笑开完了，计划究竟怎么做？
作为管理人员，拿到任务，千万别急着动手，先想想“计划”！
第一步：任务分解，一定要细之又细，能分到岗位的就不分解到部门，能分解到人的就不要分解到岗位；明确任务的内容要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等），下面有人可以承担分解的就交给他们，不能分解的就教他们。不过做好了你一定要审核哟！
第二步：有必要的话，帮他们制订计划编制表，包括内容如下：
1.任务及要求（工作内容、要求、责任人、完成期限等）；
2.需求资源（人力、物料、设备、所需时间等）；
3.目前资源准备情况及使用情况（已占用的共用资源应从其解除占用时算起）；
4.资源欠缺及到位方式，如人员不足，通过什么方式解决，多长时间？材料不足，什么材料，缺多少？什么时候可以买回？有必要时，应召集相关部门进行沟通或上报项目责任人进行协调，落实资源需求。
5.制订工作计划
一定要根据任务要求和资源的准备情况进行编制；
计划中必需注明任务的分解，各部分的内容及达到目标，实施人及完成时限；有必要时应同相关人员进行沟通确认；
计划力求详尽，具体到不能再细分为至，以免遗漏，有特别要求的应单独说明。
6.计划审核，审核内容包括但不限于以下内容：
A.各工作计划中工作内容综合起来是否完全包含达成目标所需的工作内容；
B.相互影响的独立计划之间，安排是否冲突，上一步工作的完成时间是否早于下一步的开始时间（工作步骤部分冲突产生影响的也不合理），如总机装配8：00~12：00，而推注臂到10：00才完成组装，会导致总机装配无法完成计划；
C.物料需求是否合理，有无欠料或浪费的现象；
D.整体完成时限是否在目标要求之内；
E.有无与其他工作冲突的地方，如一个人同时安排两项工作而实际不能兼顾的。
F.单位时间段内（如一天内）工作量是否饱满。
G.最重要的一点，有无应变机制；
计划没有变化快，不应该出现在管理人员的心中，产生这种问题，只是因为你做的不够实际、不够合理，不够细，或者，没有应变内容。
兄弟们，还在埋头死干？你OUT了！来玩计划吧！
场景1：一群狗，都跟在屁股后面在追一只野兔，到头来还是给野兔跑了，吐着舌头哀声叹气。
“兔子太狡猾了，途中不断变向，我们也想不到呀，如果它跑直线，早就给我们逮住了！”
“是呀，我们都尽力了，下次一定逮住它！”
“今天还是没啥吃呀！”郁闷中。。。
“要么？咱们做个计划吧？”一个声音弱弱的响起来。
。。。
场景2：几只野兔精疲力尽，倒在地上，相对而泣。
“没天理呀，以前我们一只兔子一群狗都追不到，今天竟落个全军覆没！”
“不是我们无能，而是猎狗太狡猾了，它们竟学会了站位，无论往那个方向，都有一条狗在前面呀！”
“难道他们学习了孙子兵法？”
“不，我们只是学会了计划！”旁边都是兴奋的目光！ 收起阅读 »
谈谈精细化工的SPC运用
公司有一些来自电子机械行业的黑带，要推行SPC几大工具，但是只能讲讲统计理论，多半不能符合实际。为给广大精细化工同仁提供SPC运用的参考，特共享一些个人看法以供大家参考。
要实施化工SPC，我们很多通常有以下会问SPC能满足化工控制的需要吗？
1、 我们的产品是间歇式生产，实际上批与批之间，存在较大的差异，这些差异来源于不同规格的生产反应容器，不同的操作人及操作习惯及参数，导致化工生产本身重复性及再现性比较差。控制限过严可能很多异常，过松可能异常没有识别，实际上很容易失去监控的目标与方向。举例：我们某材料的标准是22-28，但波动只是22-23左右，这样几乎所有波动都被掩盖了。
2、 化工的生产过程是集成化的，它是复数过程累计的复杂过程并非单一过程，而且很多没有参数和指标，导致即使后续产品指标有变化，也不知过程做如何调整来精确对应，可能只是一些模糊的操作。举例：生产一釜产品我们有五六个组分，每组组分有不同波段的操作。
3、 化工的产品性能实际上由研发的初始配方决定，QC的多数检验指标，并不能准确评估正在生产产品的性能，这些指标多是理化指标，主要是监控并确保产品的量产与研发的设计没有较大的偏移。举例：产品的固含、酸值实际上并不确认产品最终的应用性能。
4、 化工产品的检测指标非常多，要想把每一个指标都监控起来比较困难，一是工作量大，而是图表过多，不直观难以准确搜索过程波动。举例：我们GXX成品已经监控5个指标，每个材料3-4个指标，加起来指标有20-30种指标，数据统计分析的工作量很大且很难监控其中某一波动。
5、 目前很多原材料是混批到一个容器存储使用的，造成后续生产难以追溯，即使生产有异常，我们也无法知道究竟是原材料波动还是过程波动导致的异常。举例：我们生产Y几次异常，都没有直接证据确认是某个特定的原因。
6、 化工的检测过程多是多段操作，并非单一检测，检测方法的标准化对测量数据影响很大，进而影响SPC数据的准确性。举例：目前对比率MSA无法通过，实际SPC数据不准。
7、 即使所有指标都监控正常，是否说明我们的产品就没有问题呢？实际上我们的回答是否定的，因为各个维度指标波动都正常，指标之间的关联性在变化，单一的SPC监控识别不了，需要借助MSPC、SPD等理论。举例：客户投诉产品有很大差异，我们内部检测确是正常的。
8、 化工数据很多不服从正态分布，而I-MR图没有中心极限定理多组数据的支持，实际上对于化工数据存在较大的误判几率，本身就不是很严谨。举例：我们的PH值就就不是正态分布的。
考虑以上因素，传统的SPC在化工应用本身的数理严谨性都不能严格满足，化工的SPC注定无法按照一般的方法去操作。
如果要实施化工SPC，我们就要回答实施SPC的本质是什么？也许这一点每个人各有见解，但个人认为其实生活中每个人都在使用SPC，SPC的核心只是数据分层进而来实现对特殊原因的识别，我们可以借鉴生活中的做法。
1、针对如何定义监控的限度：
假设一个孩子脸上长了一个青春痘，突破了皮肤的控制限，他的父母一定会让他去医院治疗纠正吗？我们依据经验就知道，通常是不会的。我们会去医院治疗通常是这个痘痘是很大的一个包，或者脸上长了很多痘痘才会去找医生，当然一个痘痘我们也可以大呼小叫，那除非我们的皮肤非常好，也就是过程能力达到很到的一个程度才会这样要求。
以上是我对化工SPC判异准则的理解，单值偏离异常大、出现重复多发的异常，过程几乎无异常的情况出现某一异常，这是才进行控制，而并非是每一个SPC异常我们都去做监控，这是化工过程遵循管理抓大放小，持续改善的原则，而不是SPC本身描述的任何异常点都要及时控制和纠正。
2、针对过程集成化：
我们要让一架纸飞机飞往指定地点，有三种办法，要么训练这个扔纸飞机的人来实现输入的稳定，要么实现过程所有数据能够及时监控生产遥控纸飞机，再有的办法是把目标距离分阶段，看阶段的可控性来达成。
要实现过程所有参数可控，目前来讲成本过高无法实现，我们实现输入可控更具有操作性意义，尽量要求供方对指标做SPC控制，减少输入波动是比较可行的措施。
3、针对指标不够反应产品性能本质，及指标过多：
我们知道乳液的粒径可能对乳胶漆成膜各种性能分布均有影响，如果我们去监控后续的指标就难免造成指标过多，而且不易监控到真正的关键因子。关于这个问题我与我的武汉大学生物医药的校友，也有很多交流，他们建议在仅能监控多个指标时做多元控制图或者主成分分析，删减多因素的重复效应来缩小波动范围；二实际上生产医药等精细化工的CTQ还有一项是变更和偏差，因配方的初始新能已设定，后续的重大变更和偏差均会造成性能发生较大改变，这时在SPC上就会表现出数据分层的现象，这在GMP的标准中也有明确的描述。
4、针对原材料混批，原材料与过程波动的分层：
考虑生产的重复性验证比较差，过程又缺乏数据进行追溯的特点，工艺目前的做法是针对问题批，对后续的生产批做简单预控制，但目前还没有使用预控图，针对材料波动的区分验证更多的是依赖研发的解读来完成，在这一点，建议研发使用谢宁DOE种的小样本极差控制SPC图，来重复测试区分好坏出现的效应原因。
如果原材料混批，供方做SPC的意义就远大于我们，我们混批本身就消灭了一些组间的差异，统计是不够显著的。针对问题批次的原材料还是建议要完善留样或其他追溯机制。
5、针对测量数据不够精准：
MSA的评价基于两种，一种是过程的变差，一种是产品的公差，因化工过程普遍存在较大的偏移性，通常产品规格限比较宽保证产品符合标准，导致过程样品实际上很难覆盖所有的公差带，造成MSA评价不伦不类的情况。如果要针对过程做SPC，测量精度无法达到而短期无法改进时，这时候SPC的单点判异已经基本没有意义，但是数据发生群体性分层和变更还是有显著性意义的。
6、针对数据不服从正态分布
以统计学讲，数据如果严重不服从正态分布，传统的IMR-SPC是无法使用的，一些常见的数据变换也无法使用，而且传统的CPK、PPK均是不正确的，严格是需要使用百分位数来计算的，所以不建议去过多描述与化工很多实际不符的统计原理。
针对化工的特点，个人认为我们更应该强调SPC的运用，保持一些简单的统计特性就好，即使是生活中的应用也可以，大家更普遍的也是在使用一些经验SPC，等过程能力足够了，再谈更深的原理及应用。建议研发重点推广谢宁DOE小样本极差控制图、MSPC图的意义；生产工艺学习预控图；管理人员学习识别数据分层背后的原材料或过程重大变化与变更等，与供方探讨SPC控制与推广、减少供方与我司的测量差异等。 收起阅读 »
要实施化工SPC，我们很多通常有以下会问SPC能满足化工控制的需要吗？
1、 我们的产品是间歇式生产，实际上批与批之间，存在较大的差异，这些差异来源于不同规格的生产反应容器，不同的操作人及操作习惯及参数，导致化工生产本身重复性及再现性比较差。控制限过严可能很多异常，过松可能异常没有识别，实际上很容易失去监控的目标与方向。举例：我们某材料的标准是22-28，但波动只是22-23左右，这样几乎所有波动都被掩盖了。
2、 化工的生产过程是集成化的，它是复数过程累计的复杂过程并非单一过程，而且很多没有参数和指标，导致即使后续产品指标有变化，也不知过程做如何调整来精确对应，可能只是一些模糊的操作。举例：生产一釜产品我们有五六个组分，每组组分有不同波段的操作。
3、 化工的产品性能实际上由研发的初始配方决定，QC的多数检验指标，并不能准确评估正在生产产品的性能，这些指标多是理化指标，主要是监控并确保产品的量产与研发的设计没有较大的偏移。举例：产品的固含、酸值实际上并不确认产品最终的应用性能。
4、 化工产品的检测指标非常多，要想把每一个指标都监控起来比较困难，一是工作量大，而是图表过多，不直观难以准确搜索过程波动。举例：我们GXX成品已经监控5个指标，每个材料3-4个指标，加起来指标有20-30种指标，数据统计分析的工作量很大且很难监控其中某一波动。
5、 目前很多原材料是混批到一个容器存储使用的，造成后续生产难以追溯，即使生产有异常，我们也无法知道究竟是原材料波动还是过程波动导致的异常。举例：我们生产Y几次异常，都没有直接证据确认是某个特定的原因。
6、 化工的检测过程多是多段操作，并非单一检测，检测方法的标准化对测量数据影响很大，进而影响SPC数据的准确性。举例：目前对比率MSA无法通过，实际SPC数据不准。
7、 即使所有指标都监控正常，是否说明我们的产品就没有问题呢？实际上我们的回答是否定的，因为各个维度指标波动都正常，指标之间的关联性在变化，单一的SPC监控识别不了，需要借助MSPC、SPD等理论。举例：客户投诉产品有很大差异，我们内部检测确是正常的。
8、 化工数据很多不服从正态分布，而I-MR图没有中心极限定理多组数据的支持，实际上对于化工数据存在较大的误判几率，本身就不是很严谨。举例：我们的PH值就就不是正态分布的。
考虑以上因素，传统的SPC在化工应用本身的数理严谨性都不能严格满足，化工的SPC注定无法按照一般的方法去操作。
如果要实施化工SPC，我们就要回答实施SPC的本质是什么？也许这一点每个人各有见解，但个人认为其实生活中每个人都在使用SPC，SPC的核心只是数据分层进而来实现对特殊原因的识别，我们可以借鉴生活中的做法。
1、针对如何定义监控的限度：
假设一个孩子脸上长了一个青春痘，突破了皮肤的控制限，他的父母一定会让他去医院治疗纠正吗？我们依据经验就知道，通常是不会的。我们会去医院治疗通常是这个痘痘是很大的一个包，或者脸上长了很多痘痘才会去找医生，当然一个痘痘我们也可以大呼小叫，那除非我们的皮肤非常好，也就是过程能力达到很到的一个程度才会这样要求。
以上是我对化工SPC判异准则的理解，单值偏离异常大、出现重复多发的异常，过程几乎无异常的情况出现某一异常，这是才进行控制，而并非是每一个SPC异常我们都去做监控，这是化工过程遵循管理抓大放小，持续改善的原则，而不是SPC本身描述的任何异常点都要及时控制和纠正。
2、针对过程集成化：
我们要让一架纸飞机飞往指定地点，有三种办法，要么训练这个扔纸飞机的人来实现输入的稳定，要么实现过程所有数据能够及时监控生产遥控纸飞机，再有的办法是把目标距离分阶段，看阶段的可控性来达成。
要实现过程所有参数可控，目前来讲成本过高无法实现，我们实现输入可控更具有操作性意义，尽量要求供方对指标做SPC控制，减少输入波动是比较可行的措施。
3、针对指标不够反应产品性能本质，及指标过多：
我们知道乳液的粒径可能对乳胶漆成膜各种性能分布均有影响，如果我们去监控后续的指标就难免造成指标过多，而且不易监控到真正的关键因子。关于这个问题我与我的武汉大学生物医药的校友，也有很多交流，他们建议在仅能监控多个指标时做多元控制图或者主成分分析，删减多因素的重复效应来缩小波动范围；二实际上生产医药等精细化工的CTQ还有一项是变更和偏差，因配方的初始新能已设定，后续的重大变更和偏差均会造成性能发生较大改变，这时在SPC上就会表现出数据分层的现象，这在GMP的标准中也有明确的描述。
4、针对原材料混批，原材料与过程波动的分层：
考虑生产的重复性验证比较差，过程又缺乏数据进行追溯的特点，工艺目前的做法是针对问题批，对后续的生产批做简单预控制，但目前还没有使用预控图，针对材料波动的区分验证更多的是依赖研发的解读来完成，在这一点，建议研发使用谢宁DOE种的小样本极差控制SPC图，来重复测试区分好坏出现的效应原因。
如果原材料混批，供方做SPC的意义就远大于我们，我们混批本身就消灭了一些组间的差异，统计是不够显著的。针对问题批次的原材料还是建议要完善留样或其他追溯机制。
5、针对测量数据不够精准：
MSA的评价基于两种，一种是过程的变差，一种是产品的公差，因化工过程普遍存在较大的偏移性，通常产品规格限比较宽保证产品符合标准，导致过程样品实际上很难覆盖所有的公差带，造成MSA评价不伦不类的情况。如果要针对过程做SPC，测量精度无法达到而短期无法改进时，这时候SPC的单点判异已经基本没有意义，但是数据发生群体性分层和变更还是有显著性意义的。
6、针对数据不服从正态分布
以统计学讲，数据如果严重不服从正态分布，传统的IMR-SPC是无法使用的，一些常见的数据变换也无法使用，而且传统的CPK、PPK均是不正确的，严格是需要使用百分位数来计算的，所以不建议去过多描述与化工很多实际不符的统计原理。
针对化工的特点，个人认为我们更应该强调SPC的运用，保持一些简单的统计特性就好，即使是生活中的应用也可以，大家更普遍的也是在使用一些经验SPC，等过程能力足够了，再谈更深的原理及应用。建议研发重点推广谢宁DOE小样本极差控制图、MSPC图的意义；生产工艺学习预控图；管理人员学习识别数据分层背后的原材料或过程重大变化与变更等，与供方探讨SPC控制与推广、减少供方与我司的测量差异等。 收起阅读 »
made in china
前晚的风很是凉爽，似秋天的感觉，差不多23点左右，儿子在床上弄了塘子驱魔水，无奈……，只好用热吹风吹干，大约十分钟不到，就听“噗”的一声，电源插座处一点蓝光，电脑，音响全部戛然而止，我的第一反应是排插烧了。结果一点不错。我马上拨了插头用手摸了一下线体，整条线都在发烫，温度至少超过50度，线芯里面应该就更高了。
这个三插排插是三年前买的，买回来没多久就有两位插孔不通电， 还好也够用，就没拆开修过。这一次看来是不得不拆了，拆开后的结果不得不大跌眼镜。
打开后盖映入眼里的就是其中一条断了，仔一瞧还不是断了，是根本就没有焊接过，我想工人们粗心也很正常，15块钱的东西，也不会是什么自动化产品。这种幸运让我遇到了算是奇迹吧，可是再看得细致些，并非我想的那样，这条线是没有铜芯的。我还是往好处想，可能只是这其中一节没有吧，厂商应该也是计件制，或者还有什么物料使用、不合格率这些绩效考核，工人或者负责人为了不被处罚就放过这一个不良了。我再剪长了一点，还是空的，看来这就不是放过一个不合的问题了。
再看看三插座地线插片，连接线都没有焊，地线是空芯的。这完全是就是造假啊，我看弄这条空芯导线的成本也不低啊，这老板是怎么想的呢？地线插片用的铜在三年前价格也不差啊，这成本是省了还浪费了？
插排上的开关也被烧熔了，准备焊下重新改线，找火线，这一找又发现问题了，这个插排连基本的左零右火的安全规则都没遵守。而是正好相反 。没得说了，安全都被忽视了，还有什么说的呢？
我又想起了前些日子快餐用的筷子，其中一根两头是一样，头是筷尾，没了筷子尖，其中一头还被压烂了，在从包装袋中拿出来时还竹丝给扎了手，无奈……
面对这些东西也就别说去日本买马桶盖的人不爱国了。社会信任的缺失就是从这些没有信任可言的产品开始，再上升到人的。我们没有什么好报怨的，一双小小的筷子如此，一个关系人身安全的插座如此，小到筷子和大到人身安全都被漠视，你能有什么自傲和报怨的？你有能去相信谁？
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这个三插排插是三年前买的，买回来没多久就有两位插孔不通电， 还好也够用，就没拆开修过。这一次看来是不得不拆了，拆开后的结果不得不大跌眼镜。
打开后盖映入眼里的就是其中一条断了，仔一瞧还不是断了，是根本就没有焊接过，我想工人们粗心也很正常，15块钱的东西，也不会是什么自动化产品。这种幸运让我遇到了算是奇迹吧，可是再看得细致些，并非我想的那样，这条线是没有铜芯的。我还是往好处想，可能只是这其中一节没有吧，厂商应该也是计件制，或者还有什么物料使用、不合格率这些绩效考核，工人或者负责人为了不被处罚就放过这一个不良了。我再剪长了一点，还是空的，看来这就不是放过一个不合的问题了。
再看看三插座地线插片，连接线都没有焊，地线是空芯的。这完全是就是造假啊，我看弄这条空芯导线的成本也不低啊，这老板是怎么想的呢？地线插片用的铜在三年前价格也不差啊，这成本是省了还浪费了？
插排上的开关也被烧熔了，准备焊下重新改线，找火线，这一找又发现问题了，这个插排连基本的左零右火的安全规则都没遵守。而是正好相反 。没得说了，安全都被忽视了，还有什么说的呢？
我又想起了前些日子快餐用的筷子，其中一根两头是一样，头是筷尾，没了筷子尖，其中一头还被压烂了，在从包装袋中拿出来时还竹丝给扎了手，无奈……
面对这些东西也就别说去日本买马桶盖的人不爱国了。社会信任的缺失就是从这些没有信任可言的产品开始，再上升到人的。我们没有什么好报怨的，一双小小的筷子如此，一个关系人身安全的插座如此，小到筷子和大到人身安全都被漠视，你能有什么自傲和报怨的？你有能去相信谁？
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推荐：华为技术--致新员工书（做人做事正能量，管理上借鉴了很多毛思想）
您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我们的历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
注：资料转自网络 收起阅读 »
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。
相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我们的历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。
机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。
希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。
实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此?
公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。
您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。
在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。
要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。
发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这些沉淀，公司发展也将会停滞。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。
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开始与结束，又是一段新的开始
你问我不是说过要辞职吗，早辞晚辞都要辞，现在老詹把什么事都按给你去做，不管什么仓库库存，售后下线不良件，来料报表，异常处理，净化器外协脚桶什么乱七八糟的都有，你还不走。你不说我也知道，我进来是想做供应商管理，想学习这方面的技能与经验，自己内部的事很多都没开展，也开展不起来，反而越来越趋势于工厂内部质量，自从我们品质经理辞职之后（比我进公司迟一个月），我就意识到以后的事会更多，以前最起码有个挡箭牌，现在需要自己去顶（还好还有个嘎勇），肯定不好受。我也想现在辞了一了百了，不在乎这点工资，但有时候真的很奇怪，一方面开始瞻前顾后，辞职已不是一次两次了，按理说早都应该不干了，每次辞职都是需要鼓起勇气去选择去尝试，有时候我真的累了，觉得在30岁之前尽量可以尝试更多工作的目标好傻，根本没什么，赶快找个工作固定下来，趋于常态，另一方面我也想证明我有这个能力可以把这些事完成（不求完美），不是因为这些任务而辞职，而是这个公司我和你们玩不起，不想玩了，所以老子要走（想法很幼稚）。
毕业已经两年了，真正意义上的工作其实也就两个，众泰与桑乐金 ，期间其他杂七杂八的工作也只是短暂的过渡，在众泰如何去工作（供应商索赔+酱油），也是我正真意义上的第一份工作，呆了也将近一年多，真的很长，让一个刚从学校不断探索的心找到了一个休息的地方，留下了很多记忆，索赔科从无到有，不断的去完善，去尝试，中间经历着中高层领导的更替，有起有落，知道了很多，工作不可能一直顺风顺水，有时候必须要忍受不公正的待遇（还是没忍受的住，离开了众泰），如果当时同意放我进采购中心，做质量工作，或许我依然在那继续工作。那段时间也是我人生的一个低谷，发生了很多事，也迫使我离开了带了近五年之久的杭州，回到了我的家乡。开始着和朋友吃吃喝喝找找工作的日子，浑浑噩噩的时间真的过的很快，也没有遇到什么贵人给我带来转机，狗血的剧情或许也只有在脑海里想想就行了。
三四个月过去了，或许承受不住了，或许钱要没了，或许。。。。不管怎么样找到了桑乐金，开始了人生的第二份工作，虽然是个上市公司，但不管从规模还是公司制度上都无法与众泰相比，但此工作与我第一份工作有那么点关系，或许好接受，于是干起了sqe，干起了这个头疼的供应商质量管理，制度体质的不完善，导致我这个新手根本无从下手，我的前任已经离职了半年。几乎没有什么工作交接，一切都要从头开始，公司对于这方面工作也没有什么严格的要求，混混日子还是可以的，每天的工作内容也就是处理一下物料异常问题，开开整改单考核单，联系供应商，协助来料工作罢了 ，但随着时间的推移，工作的性质慢慢的变味了，开始过着所谓左膀右臂的日子，其实也就是工作责任分摊而已，或许可以这样下去-——保持着这个微妙的平衡，这期间出现两个关键人物，X总（董事长妻子，公司副总），X厂长（芜湖工厂负人），之间的是是非非不再提了，人生总要忍受一些不愉快的事情，这些事也只是坚定了我之前的念头，或许我进这公司就已经确定了辞职的那一天，只是早晚得问题。工作也快一年了，老大的允诺是否可以达成，达成的程度怎么样，可以等待去验证或许没有哪个必要了。。。。。。。
有的事情现在就想知道不想到老了才醒悟，那时候什么都迟了。。。。。。贱人就是矫情 收起阅读 »
毕业已经两年了，真正意义上的工作其实也就两个，众泰与桑乐金 ，期间其他杂七杂八的工作也只是短暂的过渡，在众泰如何去工作（供应商索赔+酱油），也是我正真意义上的第一份工作，呆了也将近一年多，真的很长，让一个刚从学校不断探索的心找到了一个休息的地方，留下了很多记忆，索赔科从无到有，不断的去完善，去尝试，中间经历着中高层领导的更替，有起有落，知道了很多，工作不可能一直顺风顺水，有时候必须要忍受不公正的待遇（还是没忍受的住，离开了众泰），如果当时同意放我进采购中心，做质量工作，或许我依然在那继续工作。那段时间也是我人生的一个低谷，发生了很多事，也迫使我离开了带了近五年之久的杭州，回到了我的家乡。开始着和朋友吃吃喝喝找找工作的日子，浑浑噩噩的时间真的过的很快，也没有遇到什么贵人给我带来转机，狗血的剧情或许也只有在脑海里想想就行了。
三四个月过去了，或许承受不住了，或许钱要没了，或许。。。。不管怎么样找到了桑乐金，开始了人生的第二份工作，虽然是个上市公司，但不管从规模还是公司制度上都无法与众泰相比，但此工作与我第一份工作有那么点关系，或许好接受，于是干起了sqe，干起了这个头疼的供应商质量管理，制度体质的不完善，导致我这个新手根本无从下手，我的前任已经离职了半年。几乎没有什么工作交接，一切都要从头开始，公司对于这方面工作也没有什么严格的要求，混混日子还是可以的，每天的工作内容也就是处理一下物料异常问题，开开整改单考核单，联系供应商，协助来料工作罢了 ，但随着时间的推移，工作的性质慢慢的变味了，开始过着所谓左膀右臂的日子，其实也就是工作责任分摊而已，或许可以这样下去-——保持着这个微妙的平衡，这期间出现两个关键人物，X总（董事长妻子，公司副总），X厂长（芜湖工厂负人），之间的是是非非不再提了，人生总要忍受一些不愉快的事情，这些事也只是坚定了我之前的念头，或许我进这公司就已经确定了辞职的那一天，只是早晚得问题。工作也快一年了，老大的允诺是否可以达成，达成的程度怎么样，可以等待去验证或许没有哪个必要了。。。。。。。
有的事情现在就想知道不想到老了才醒悟，那时候什么都迟了。。。。。。贱人就是矫情 收起阅读 »
那些年被玩坏的Cpk们
那些年被玩坏的Cpk们
由于工作需要，笔者经常参与新产品的研发，也就不可避免的”卷入“新部件的释放。曾几何时，只要试生产时装配没有问题，新部件就此释放，项目也就顺利上马了。然而事与愿违，经过多次“出乎意料”停产后大家发现原来很多自制件连规格线都做不到，或者说越做越差。生产不愿意承认，皮球踢给工业工程，后者表示设计要求不合理，质量苦笑：你们简直是在逗我，早干嘛去了?于是各种总监一商量，我们也模仿PPAP来个生产件批准程序吧，然而我厂并不属于高大上的汽车行业，只能把这个程序的名字改一下，叫做“样品检查报告”，跟新部件相关的就叫做“首批样品检查报告”，由于是外企，它又有了一个洋名字，叫做ISIR (initial sample inspection report)
此招祭出，各方以为可以相安无事了。然而。。。在多次首批合格，量产沦为不合格品的教训后，领导层决定要对过程能力进行评价，首要的就是这样品的过程能力。于是某个有质量背景的领导建议，我们来个Cpk吧，这东西老管用了，好不好一眼就看出来了。嗯，但是，样品数量怎么确定呢，生产任务紧，仅仅为了获得尺寸数据进行大量制造会浪费工厂产能，况且生产出的样品又不能直接用于今后的生产，是“准废品”，没有哪个部门愿意承担这笔费用。于是工厂总监挑了大梁“每个部件做30个”，于是这成了一条不成文的规定。
在此后的首批样件检查报告中，几乎没有一次是“一次性”通过的，通常参杂着设计放宽公差，质量让步接收，量产一塌糊涂，结构设计变更，再做ISIR，再不合格，再改再做的死循环里。根子在哪里，笔者尝试着从这些年被玩坏的Cpk解释
Cpk的由来：这三个字母来源于SPC(统计过程控制)，英文全称process capacity index,中文叫做过程能力指数，是指过程能力满足产品质量标准要求（规格范围等）的程度。也称工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态（稳定状态）下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。这里所指的工序，是指操作者、机器、原材料、工艺方法和生产环境等五个基本质量因素综合作用的过程，也就是产品质量的生产过程。由此可见，使用Cpk进行生产过程能力评估有几个前提：
1. 它是针对某一过程的
2. 该过程必须处于稳定状态
3. 需要有明确的质量标准（规格线）
4. 需要考虑人机料法环多个因素的综合影响
此外再加上一点隐含条件
5. 需要用明确合理的数据计算作为结果判断的依据
再来看看笔者工厂遇到的问题：新部件的释放，必然涉及相关过程的考核评估。对照以上5点:
1. 它是针对某一过程的：
实际中仅测量最终产品，在原料开始第一步加工到最后一步，经历了冲压，拉伸，折弯，焊接，整形和预组装多个过程，期间还包括多次的转运。倘若测量数据不良，如何能从最后一步的数据反推找到发生问题的过程？如同网购收到的实物和期望不同，可能是顾客鼠标点错了，卖家发错货，快递分错包，快递员故意掉包等原因，没有每个步骤的记录和检查，仅凭最后一步的测量是无法发现整个过程中的“坏人”的
2. 该过程必须处于稳定状态
实际上是用直接测量的尺寸在minitab里运算，未进行极差图判定稳态及正态检验。理论上讲，生产过程应该是稳定的，仅仅有机器轻微波动等普通原因带来的微量随机波动，测量数据也是应服从标准正态，至少是近似服从。这是进行Cpk计算用来评价过程能力是否满足要求的前提。然而，有几个新部件在试生产阶段已经稳定?又有多少组数据能符合正态分布呢？未进行双重检验，意味着Cpk计算公式带入的数值失去了意义，计算结果不可靠；同时，初始过程不稳定，存在无法控制和预估的特殊原因，该生产过程永远处于巨大的不确定性之下，可能好也可能一直坏下去，谁也无法预计。这也是为何量产后的表现和首批表现截然不同的真正原因，变差的原因没有分类也没有找到，更别提控制了。
3. 需要有明确的质量标准（规格线，仅这一条能做到。然而在部件超差以及项目进度压力下却只能放宽）
4. 需要考虑人机料法环多个因素的综合影响
实际取样仅是短时间30件，未能考虑班次间，多次来料，多台相同机器间的差异。由领导拍脑袋决定的“30件”样品要求仅从数量角度对试生产进行了考量，却未能准确定义试生产的条件。按照SPC的要求，计算Cpk至少需要100个测量数值。而笔者遇到的实际情况，最多只能计算Ppk，关于二者的区别，请参照表1
表1 Cpk,Ppk,Cmk的区别，请看附件
5. 需要用明确合理的数据计算作为结果判断的依据（需在消除特殊原因后稳态状态下间断抽样至少100个，具体针对Cpk的计算步骤和数据处理，请参照SPC第二版第二章）
由此，可以得出结论，这些年Cpk在本厂已经被玩坏了，被滥用了。准确的讲应该是用的不恰当，但错不在工具本身，而在于对工具的理解和使用的方法上。在笔者查阅资料的时候，发现很多朋友对此很疑惑，并不明白这个指标的计算前提和数值意义，本人也是痛心疾首，遂决定写这篇东西，希望对大家有些许帮助。于此同时，笔者也将争取和领导层沟通，尝试充分识别过程变差，利用好SPC这个工具，多为企业做贡献同时提升自己的水平
与君共勉，谢谢各位。
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由于工作需要，笔者经常参与新产品的研发，也就不可避免的”卷入“新部件的释放。曾几何时，只要试生产时装配没有问题，新部件就此释放，项目也就顺利上马了。然而事与愿违，经过多次“出乎意料”停产后大家发现原来很多自制件连规格线都做不到，或者说越做越差。生产不愿意承认，皮球踢给工业工程，后者表示设计要求不合理，质量苦笑：你们简直是在逗我，早干嘛去了?于是各种总监一商量，我们也模仿PPAP来个生产件批准程序吧，然而我厂并不属于高大上的汽车行业，只能把这个程序的名字改一下，叫做“样品检查报告”，跟新部件相关的就叫做“首批样品检查报告”，由于是外企，它又有了一个洋名字，叫做ISIR (initial sample inspection report)
此招祭出，各方以为可以相安无事了。然而。。。在多次首批合格，量产沦为不合格品的教训后，领导层决定要对过程能力进行评价，首要的就是这样品的过程能力。于是某个有质量背景的领导建议，我们来个Cpk吧，这东西老管用了，好不好一眼就看出来了。嗯，但是，样品数量怎么确定呢，生产任务紧，仅仅为了获得尺寸数据进行大量制造会浪费工厂产能，况且生产出的样品又不能直接用于今后的生产，是“准废品”，没有哪个部门愿意承担这笔费用。于是工厂总监挑了大梁“每个部件做30个”，于是这成了一条不成文的规定。
在此后的首批样件检查报告中，几乎没有一次是“一次性”通过的，通常参杂着设计放宽公差，质量让步接收，量产一塌糊涂，结构设计变更，再做ISIR，再不合格，再改再做的死循环里。根子在哪里，笔者尝试着从这些年被玩坏的Cpk解释
Cpk的由来：这三个字母来源于SPC(统计过程控制)，英文全称process capacity index,中文叫做过程能力指数，是指过程能力满足产品质量标准要求（规格范围等）的程度。也称工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态（稳定状态）下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。这里所指的工序，是指操作者、机器、原材料、工艺方法和生产环境等五个基本质量因素综合作用的过程，也就是产品质量的生产过程。由此可见，使用Cpk进行生产过程能力评估有几个前提：
1. 它是针对某一过程的
2. 该过程必须处于稳定状态
3. 需要有明确的质量标准（规格线）
4. 需要考虑人机料法环多个因素的综合影响
此外再加上一点隐含条件
5. 需要用明确合理的数据计算作为结果判断的依据
再来看看笔者工厂遇到的问题：新部件的释放，必然涉及相关过程的考核评估。对照以上5点:
1. 它是针对某一过程的：
实际中仅测量最终产品，在原料开始第一步加工到最后一步，经历了冲压，拉伸，折弯，焊接，整形和预组装多个过程，期间还包括多次的转运。倘若测量数据不良，如何能从最后一步的数据反推找到发生问题的过程？如同网购收到的实物和期望不同，可能是顾客鼠标点错了，卖家发错货，快递分错包，快递员故意掉包等原因，没有每个步骤的记录和检查，仅凭最后一步的测量是无法发现整个过程中的“坏人”的
2. 该过程必须处于稳定状态
实际上是用直接测量的尺寸在minitab里运算，未进行极差图判定稳态及正态检验。理论上讲，生产过程应该是稳定的，仅仅有机器轻微波动等普通原因带来的微量随机波动，测量数据也是应服从标准正态，至少是近似服从。这是进行Cpk计算用来评价过程能力是否满足要求的前提。然而，有几个新部件在试生产阶段已经稳定?又有多少组数据能符合正态分布呢？未进行双重检验，意味着Cpk计算公式带入的数值失去了意义，计算结果不可靠；同时，初始过程不稳定，存在无法控制和预估的特殊原因，该生产过程永远处于巨大的不确定性之下，可能好也可能一直坏下去，谁也无法预计。这也是为何量产后的表现和首批表现截然不同的真正原因，变差的原因没有分类也没有找到，更别提控制了。
3. 需要有明确的质量标准（规格线，仅这一条能做到。然而在部件超差以及项目进度压力下却只能放宽）
4. 需要考虑人机料法环多个因素的综合影响
实际取样仅是短时间30件，未能考虑班次间，多次来料，多台相同机器间的差异。由领导拍脑袋决定的“30件”样品要求仅从数量角度对试生产进行了考量，却未能准确定义试生产的条件。按照SPC的要求，计算Cpk至少需要100个测量数值。而笔者遇到的实际情况，最多只能计算Ppk，关于二者的区别，请参照表1
表1 Cpk,Ppk,Cmk的区别，请看附件
5. 需要用明确合理的数据计算作为结果判断的依据（需在消除特殊原因后稳态状态下间断抽样至少100个，具体针对Cpk的计算步骤和数据处理，请参照SPC第二版第二章）
由此，可以得出结论，这些年Cpk在本厂已经被玩坏了，被滥用了。准确的讲应该是用的不恰当，但错不在工具本身，而在于对工具的理解和使用的方法上。在笔者查阅资料的时候，发现很多朋友对此很疑惑，并不明白这个指标的计算前提和数值意义，本人也是痛心疾首，遂决定写这篇东西，希望对大家有些许帮助。于此同时，笔者也将争取和领导层沟通，尝试充分识别过程变差，利用好SPC这个工具，多为企业做贡献同时提升自己的水平
与君共勉，谢谢各位。
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Minitab 17.2最新中文版的技术支持
Minitab官网最新中文版技术支持：#http#://support.minitab.com/zh-cn/minitab/17/
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