全流程质量管理浅析
质量是企业产品走出去的通行证，不论是做终端产品还是做代加工产品，不论是做无形的服务行业还是实体的行业，质量都是每个现代企业不可忽视的重要环节。
在科技越来越先进的今天众多以前依靠人工作业的方式正逐步被智能机器慢慢取代，同时也给质量管理带来了新的挑战，在手工业为主的行业质量多数是靠人力和员工素质去完成，波动较大，很难形成统一的高质量标准。现在以智能设备为主的制造业如果还是沿用以往的经验式检验肯定是力不从心，对质量控制也会存在较大的风险。倡导全流程的质量管理和控制就显得极为重要，全流程质量控制的核心之一就是技术标准化、作业制度化。
全流程质量管理是个比较系统全面的质量管理理念，从产品的设计之初就开始质量的跟踪和预估，也叫质量先期策划（PPQP、PPAP），在先期策划阶段可以就产品的潜在失效进行预估并找到解决该类潜在风险的方案，比如设计工艺和生产设备是否匹配，需不需要做一些流程上的改进，工艺工装是否符合新工艺的要求，员工的技能需不需要培训提高等等，这些都可能是会影响到以后的量产。先期质量策划都可以将这些潜在的风险考虑在其中，避免在量产阶段出现大的质量问题，为量产前做好充分的准备和解决方案。目前很多公司也在重视做质量方面的管理但是大都集中在搞过程控制，而忽略了质量先期策划的重要性，导致质量检验的滞后性和被动。
生产过程质量控制重在制程管理，制程是考量一家公司制造能力的指标。对于制程的管理不光可以提高生产效率重要的是还可以降低生产成本，提高成品率。通用的制程管理就是ppk和cpk当然还包括QC七大工具等，这些都需要有大量的统计和数理分析做支撑，质量管理就是这样子的，不光要有宏观的管理还要有具体入微的数据服务。通过具体的数据分析可以制定相应的措施来确保制程的稳定性，减少变异风险。比如一台机组通过抽样数据分析可以得到它在什么样的情况下会有疲劳或者模具耗损情况，这样就会有相应的对策去管理它防止出错。当然抽样分析也会有一定的局限性，有滞后性不能及时发现问题。这也需要依靠诸如首检、过程抽检、出厂检验、潜在失效分析（FMEA）等等，去弥补数理统计的不足之处。
售后是产品质量的延伸，优质的售后可以提高顾客对产品的满意度和忠诚度。同时也可以将顾客的投诉和建议及时反馈给公司，做出及时的整改。效率在售后是至关重要的，一个完整循环的质量控制系统终止于售后，但也开始于售后。全流程质量管理需要在一个健康的、及时的、畅通的流程体制上来运行的，前后呼应才能将质量管理的效率最大化，才能及时的把握市场动向和客户所需。
综上所诉我认为质量管理还应该延伸到顾客体验，好的产品不光要有好的性能还需要有产品思想和产品文化，要符合人性符合审美，更要努力做到增加用户粘性，成为用户的管家。这样的产品才是具有高度用户忠诚度的产品。六西格玛理念是摩托罗拉公司所提出和创造的，是质量管理界公认的质量改善和精益生产的标杆。但是摩托罗拉最终没有逃不出破产被收购的命运，不能说他们的质量做的不好，但是他们缺少了对市场的前瞻性也可以说他们没有站在用户体验的角度去进行技术革新和质量改善，也就不可避免的滑落了，同样的例子还有很多。
作为现在的质量人来说拥有专业的质量管理知识还是不够的，还需要有熟练的技术和解决问题的系统思考能力，协调能力同样也至关重要。
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在下本科毕业6年，大学学的焊接技术，为某来华的外资石油公司采购设备，石油设备监理工作。我经常把简历发给各个国家的猎头，期望有一天，某国外石油公司来中国订购设备时候能雇我去做采购检验呢。这种工作的待遇不用说，是各行业最高，每年全世界行业工资评比，石油虽然不上榜，但是它是隐藏的行业富豪，工资第一！！！虽然这种公司一般会用第三方检验而不会直接雇佣个人，但凡事无绝对，我希望我能捡到漏！鉴于最近我手头的工作快结束了，于是就比较活跃的去投简历。盘算着就算不成功，积累点能源巨头的面试经验也是难得的。

果然上月初，幸运之神来了！

深夜接到一通英国来电，谈了半天，某某猎头为某某电力能源巨头招聘一位现场监理，须有焊接 油漆 无损 各经验与国际认可之证书（国内的不行！），电话那头的哥们问我是否愿意一试 ，于是小弟便当仁不让，应了下来，几周又是几此电话，调查背景，搜集信息，终于走到雇主面试，说明一哈，一般的来说，老外的能源公司财大气粗，绝对不会为了在海外招聘一个现场人员而专门安排面试，所以面试一般都是电话或者skype，当然都是从猎头到老外都是外国人，若无法用英语沟通，第一次电话你就挂了，他们会转而去找会汉语英语的新加坡人，马来西亚人！还好小弟英语尚可，坚持了下来。小弟分析：这个职位是4个月的合同，一天800美金左右的薪水，4个月后对这家供应商产品评估，若优秀则再加一年合同订单，我当然希望再干一年了。这个薪水这么短的工期，外国人是懒得来的，光办天朝的VISA 就要三个月等待期！所以我觉得猎头之前肯定尝试找了新马泰英汉双语的人，欧洲人更不可能了，这种短期的活他们最起码一天要2000美金。结果老外没人来，最后转而考虑本地华人，找到我了。闲话少说，直奔面试环节，面试官是要来中国这个小项目的现场经理，我的未来顶头上司，德国人，驻扎在英国分公司。英语说得很慢，一开始一顿装，问我为什么离职考虑短期活，我说钱多仅此而已，小弟一向直接，他说很好。最后问了些焊接 无损的知识，缺点优点什么的，我已经经理这种海外面试最少20次，所以轻松对付，最后说我的英语说得比他好，我感到意外，谦虚了一下，当然西方的谦虚绝对不能说 我的英语很差之类的，，要说 谢谢你的赞美。最后聊了30分钟左右，还聊到了中国的包工队不好对付之类的，，，，，，最后说三天后等消息。

酣畅淋漓，我就当练了次电话英语，揣摩了一次英国心理！不足之处在于，说了过多题外话，每次都有收获和进步，无论结果如何，我是胜利者！

最后说下待遇
4个月合同，然后潜在一年合同，每天800美金左右一周上26天，一月12万人民币左右 比我现在工资翻了两倍多还不上税，我直接找了个朋友的香港公司接受美金再转入我国内个人账户，完美避税，除此待遇之外什么都没有，住宿保险自己解决，我得找个代理公司签假合同交保险。给自己上个商业保险。

剩下就看天意了！


成功不成功 我都是胜利者 我有收获！！！
与所有质量人共勉！！！！ 收起阅读 »

刚柔并济的全能王

问她问题她能有条不紊答上来， 东西坏了她自己能琢磨着修好 ，遇到难题她宁可百度也不麻烦你 ，饿了渴了她能变着法的吃饱喝好 ，出去旅行她一个人也可以玩的HIGH ，如果没钱她能把一毛钱花的很小资 ，如果有钱 她能把钱变成更多钱 。

我的形容是：能干极了，感觉有没有另一半她都能把自己的生活安排的仅仅有条。成熟的天蝎女真的各方面都做得很极致，对自己要求也特别高，很好强。

天蝎女给我感觉是事业上有能力又强势，比较女王范儿。但是她们又不是那种硬冷的强势，而是带着温柔，总之是一个以柔克刚的人，专注又执着。

其实我很欣赏天蝎女这点，她们该小女人的时候小女人该强大的时候强大又独立，分场合做事，对自己的内在也很注重。所以这么多天蝎事业女人很成功，有她们的原因。

感性又不失性感，真诚的小女人

天蝎女很有心计但是面对喜欢的人是很简单又比较情绪化的。其实她们一点都不可怕只是很缺乏信任感，只要你让他们感觉你的可靠，你就能收获她们真诚的心。

在喜欢的人面前是一只温柔单纯的小猫，不过也挺有脾气的，她们让你很省心很会照顾自己，也很会照顾你。

好的时候对你是极好的（当然心情不舒服的时候有点吓人），但除非你真的欺骗了她否则不管你说什么她心里都愿意相信你，在外面是非常挺你的，很给你面子。

她们虽然常常表现得很冷，其实骨子里很相信感情又特别容易被感动。并且她们不是聒噪的人很内敛，很深情。总之和她们一起你的感觉就是她是用心和你在一起的，绝对没有二心。
可以风雨同舟的忠实伴侣

天蝎女的专情在患难的时候最能体现。可以风雨同舟，可以与你共患难，只要是她们自己选择的这段感情，她们对于发生的一切都不会抱怨并且会在危难时力挺你。

很多时候会被她们的情绪哈整得无奈，但更多时候会被她们的执着感动，她们的不离不弃让人相信美好的感情是存在在世上的，她们的坚强让你感觉只要和她一起一定会走出一片灿烂的未来。

如果她爱你，即使天涯海角都会随你而去。不会计较。因为她们对爱的大度。她们有着其他女人无法理解的奉献精神，全心全意的付出，让你感受到一份浓郁的永生消受不完的爱。

上得了厅堂、下得了厨房，这是基本属性。咽得下重口味、扮得了小清新，忍得了惊涛骇浪，又掀得起狂风暴雨，最后是撑得起一个家。
物质精神双丰富的才女

其实天蝎座在我感觉中偏阳刚，她们内心住着一个男人，她们懂得起时尚小资，也能和你谈天说地，知识面不仅限于与女人方面，政治经济她们也感兴趣，和她们一起沟通很开心。

她们对品质的要求很高，不是那种整天喜欢淘便宜货只懂如何扮美扮靓脑袋空空如也的女生，她们欣赏与他们旗鼓相当的对手，最好要有挑战性，和她们一起你的进步很快。

这样一个感觉处处要求的人很多人因为驾驭不了所以才说天蝎女太强势强悍。其实她们对于能力比她们强，心胸比他们宽大的异性很尊敬也不是无理取闹的人，应该说有一个成熟包容的心。

才女，能干，专情，有脾气有点强势，不够强大的男人还是退后吧。
小结
天蝎女总给大家表现出精明能干的一面，其实她们内心仍是个充满梦想的小女人只是这一面藏得很深，你需要经过很多她们的折磨和试探才能最终看到，因为能过她情绪那关的人，已经了解了她的最黑暗面，她这时才能放心的把防御丢下。那个时候你就真正能体会到什么叫做国民好老婆啦！
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我电子硕士，英语优秀，毕业后在一家美企做了三年多SQE，之后就生宝宝了。由于各种原因，产假后没有上班，在家带了几个月孩子。去年12月的时候进入了一家office做质检经理，感觉还可以，就是有点太闲了。今年四月的时候猎头介绍了一家欧资企业做PQE，完全没有想到的天天加班啊，没做几个月就走人了。现在正在找工作，有过几份外资的offer，但是一个离家远，一个行业跨度太大，都拒了。 我虽然没上班，但是也在不断的看书加深自己对体系的理解，另外还有五大工具的加深学习，希望能有朝一日做到质检经理的职位。不断的再投简历，发现一个大家共知的现象：质检对学历要求较低（大，中专即可），更周要的是经验。所以，我在想我要不要换回到我的电子行业做别的职位呢？ 做什么好呢？ 收起阅读 »

锦西游记
星期天和老公去了一位朋友大叔哪里，应为业务的关系，虽然不是很熟悉，但是因为见过一次面，况且可以去锦西玩，我也就厚着脸皮跟去玩了。虽然早听同事说过锦西古镇，评价也是去了后悔之类的言辞，不过闲着也是闲着。。。。。。。。
到锦西处理了些工作上的事情后，大叔邀我们去锦西----他的宿舍做客。因为我们也真有此意，不过是想请大叔在饭店吃饭给成了大叔请我们去他那吃饭了，呵呵，买了些水果送他，也就不客气的去了。
因为大叔是住在锦西古镇景区里面的疗养院内，所以我们可以不花景点门票 的钱钱。。。。。嘻嘻。。。
锦西和很多小城镇一样，到处在修路，七拐八弯的总算是找到了大门，进了景区才发现，和很多江南古镇太相似了，周庄、朱家角、同里、千灯、都差不多的模子哦，有点无缺。
还好大叔的宿舍旁边就是一大片的湖水，是锦西有名的五宝湖，湖水的中间是陈妃水冢，陈妃墓远远也只能看到一个凉亭，一堆绿色的植物，再无其他。
吃着农家菜，看着古色古香的建筑还可以眺望一望无际的湖面，偶尔还有泛舟的渔人，带着鹧鸪捕鱼，不过大叔告诉我们说，现在养鹧鸪已经是表演的用途了。捕鱼前，渔人会用绳子把鹧鸪的脖子扣上，不然鹧鸪会把鱼儿吞到自己的肚子里，想起来小学课文上有描写过这家伙，当时觉得鹧鸪也太可爱了，这么听话，自己不吃鱼儿，把鱼儿留给渔人养家糊口。。。。。。哦哦哦。。。。。。
啃大闸蟹的时候，我们闲聊到一些国外的事情，大叔的儿子在澳大利亚，是位博士，目前有两个科研项目在国外投产，大叔说了一个有趣的事情，前段时间他去那里玩的时候，他儿子的邻居也是一位中国人被投诉了，原来是因为我们这位热情的中国人和另外一位澳大利亚的邻居开了句玩笑，说等过圣诞节的时候把他的那只鸡杀了大家一起吃。然后那位澳大利亚的邻居报警了。原来在他们国家在非猎杀期是禁止猎杀动物的。即使是猎杀期也需要由政府的专职人员进行，普通民众是不可以的。这事与前几天新闻报道的：“青岛农科院科研苹果被盗”成了一个对比。偷苹果的小偷为什么会偷苹果呢？难道仅仅是因为他有“贪小便宜”的想法吗？我们小的时候有没有偷过苹果呢？我们会被处罚吗？如果处罚，是源于道德层的处罚还是出于法律层级的处罚呢？
吃完饭，大叔带我们去钓鱼，自制的鱼竿却格外的好用，短短的一小时，我收获了6条白条鱼。。。。收杆回家哦。。。
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今晚吃完晚饭，老公有些不高兴，公公婆婆要来我们这住段时间，家里还需要购置一台电视机，我今天又告诉他我需要4000块要提升下学历，他自己原本计划这个月底报名驾校的。呵呵.....他说他不学驾照了，以后都不学驾照了，我只能呵呵了。。。。。
吃完饭，我邀他去散步，看他心情沮丧，我有点不忍也有点开心，再三要求下，终于答应陪我散步了，我们慢悠悠的晃悠着，我说，“我们的存款足够开销这些了，你想学驾照就去学啊”。沉默。。。。算了笔帐给他听，依然是沉默。。。。我又说了句，“你怎么对自己的未来没一点掌控能力的呢？”。。。。沉默。。。。看着他微低着头，我有些无语，其实早该预想到会这样，无论是工作还是生活，总是喜欢稳稳妥妥，顺水推舟。真是遗憾，稳妥的人永远体会不到挑战成功的激动，也品尝不到乘风破浪的乐趣！日复一日的过日子，其实这样不是你过日子，是日子把你给过。。。。一路无语。。。。
我们又来到了我们以前经常散步的公园，这里也是被大妈大爷们占领着，有两个团体，一边播放着凤凰传奇的我从草原来。。。。小苹果。。。之类广场舞的调调，一边则是些哀婉平缓的曲调，跳的是圆舞曲，简单的拉手舞。。。。不同的舞台，不同的舞曲，不同的感受。却可以得到同样的满足，同样的幸福感，至少在他们踩着节拍旋转时是这样的。我们当着观众，看着大爷大妈们的活力，感受着任思绪游离的放松！我在想，为什么会有人宁愿忍受也不愿去改变呢？哪怕结果是差的，至少尝试了无悔就好。就像很多人选择创业，有些人创业的动机是为了钱、家人，有些人是为了证明自己，有人是因为不甘心，也有人只是为了安抚那颗不安分的心。不管动力、动机是什么，我相信一句不让自己后悔始终是很多人藏在心底的那句话！
想着自己的两次做生意，我只敢称为为做生意，或者叫买卖。而不能称之为创业项目，因为欠缺了很多重要的因素，结果可想而知。但是我觉得我是开心的，因为我证明了原来这样是不行的。可能你会觉得奇怪，怎么会有人愿意去证明自己不行呢？
因为在当初产生念头到策划到行动到自己意识失败前，我是认为自己可以的，是有信心做好的。相信很多人都会有过这样的感受，这和是否成熟，是否理智，是否聪明无关。。。。也可以理解为人天生的犟脾气，就是不撞南墙心不死。所以我只有证明自己不行，我才会放弃，才会不至于投入更多的时间、金钱、精力。所以，我是开心的面对着这些波折。更何况我还收获了很多的人生经历，丰富了生命的精彩。
为了不让时间带走这段记忆，我需要记录下失败的点滴，1、没有团队，只有一个单一的个体。2、接触的点太多，导致了一个人的有限精力被分散的更多。3、不敢投入更多的资金，因为缺1，也因为害怕自己没有退路。4、不够有毅力，耐力，而又因为2的关系，加速损耗了耐心。5、对政府政策不够了解，或者说是不可知风险过多。综上所述。。。over了。
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有人说时间如流水，有人说时间是金钱，还有人说时间是把杀猪刀·····
转眼毕业一年多，也在校聘的公司呆了一年多，当初心里的小算盘（不管公司再怎么差，呆满一年走人）也快到约定的时间点了···
由于在学校时，班上只有2个女孩子，四十多个男撸友，总觉得自己需要阴阳协调一下，故此意向直指品管部，女孩子多！
品管部，做过品检，跟过体系，干过杂活。某日，公司出现重大产品环保问题，故设了个新岗位GP岗位，把我给弄了去，天天对着环保协议、承诺书、有害物质调查表、REACH、ROHS、Halogen、邻苯、POHS、ODS、BPA、POPS、供应商环保资料、SGS检测报告,还有一个很尴尬的事情，供应商不提供环保资料，客户逼着签，头都大了，发也白了，人也烦了，但是身体却胖了。
有时候问别部门的人要点资料，感觉像跟我玩接龙游戏一样，问A，A叫我问B,B叫我问C，C叫我问D·····玩的还挺溜的，最后我只能弱弱的问他们部门的领导···
工作也有一年有余了，但是感觉自己却没什么变化，不成熟、不懂事、喜欢玩，唯一的变化就是喜欢“安静”这个东西了··
时间，会让我们觉得是它能使人进化，又使人退化，但是我觉得“时间”根本就不存在，存在的是人。 收起阅读 »

多 人通过各种渠道询问TS16949初次认证一阶段审核员到底要看哪些东西，企业要准备一些什么资料，我个人感觉如下这些资料都是企业自行要先准备的，当然不是全部，但作为一阶段来说，主要就是这些了.
补充说明一下：TS16949一阶段是准备评审，不是文件审核，所以，不单单是查文件，关注的是体系整体策划和基本提交是否充足。相关的部分资料文件要求整理如下，供大家参考！ -----LEO/2014.05.09


1、 公司营业执照？

2、 组织机构代码证？

3、 公司现有的体系证书？有无？

4、 公司质量手册/程序文件？质量体系文件清单？

5、 是否有支持场所？如有支持场所，手册中是否进行了明确描述？支持场所与现场的接口管理在文件中是否体现？

6、 公司对过程的识别（MOP管理过程/COP顾客导向过程/SOP支持过程），过程清单？过程之间相关性？过程分析（如：乌龟图，过程分析表等）

7、 公司过程绩效指标清单？12个月的过程绩效指标数据？定期评价的绩效指标未达标时的纠正措施？（指标统计可参考附件EXCEL模板）

8、 一次完整的ISO/TS16949内审（包含：体系/过程/产品）及管理评审的证据？

9、 公司内审员资格要求必须明确（分别说明：体系/过程/产品）？一份内部审核员名单（分别说明：体系/过程/产品）？内审员资格证书/培训证据？

10、汽车行业顾客清单（含顾客名称/供应产品名称）？顾客特殊要求清单以及客户的供应商代码（汽车行业）？

11、顾客投诉/抱怨清单？顾客投诉/抱怨汇总分析？顾客投诉/抱怨对策？ 顾客满意度分析？客户审核报告?

12、是否目前处于客户特殊控制状态,如：通用的新业务遏制，受控发运，福特的Q1撤回等。如处于该状态，将可能不能进入二阶段审核。

13、一套完整的产品开发资料。

14、产品全尺寸检验和型式试验报告（现场审核时间往前12个月以内）？

15、企业参考的产品技术标准。

16、至少拥有一套正版的五大工具手册和TS16949技术规范。
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overview of the key changes of new IATF rules for ISO/TS16949 certification

IATF关于ISO/TS16949认证新规则的主要变化


1, site extension 延伸场所

² Clients with an existing manufacturing site extensionwill need to transition this site extension to a single site. The certificationaudits for these sites must be performed between 01. April 2014 and 1. April2015. (effected customers will be informed separately.)

具有生产延伸场所的顾客需要将生产延伸场地转换为一个独立的现场。针对这些场所的审核必须在2014.04.01-2015.04.01之间完成（会给相关受影响的客户单独通知）

2, Audit planning and audit plan 审核策划和审核计划

² The minimum audit time in manufacturing shall be aminimum of one-third of the total audit days.

制造相关审核时间至少达到总审核人天的1/3.

² The required client information for audit planning(documents to be delivered to the auditor) we specified more exactly andextended. (your auditor will inform you about the required information)

关于审核策划需要的客户信息（文件应发送给审核员），我们会要求更加具体和内容增加（具体情况，将由审核员告知）

² Eachaudit plan shall: identify a minimum of one (1) hour on site, prior to theopening meeting, for verification of changes to current customer and internalperformance data, including a review of current online customer reports and/orcustomer scorecards. The audit team shall adjust the audit plan based upon anynew information collected, if required. This one (1) hour is in addition to thespecified audit days and is not entered into the IATF database,.

每份审核计划必须:在首次会议之前, 至少安排一个小时，用来检查当前客户和内部绩效数据有无变化，包括评审当前在线的顾客报告和/或顾客记分卡。审核组应基于新收集的信息调整审核计划。这一个小时额外于审核人日，不录入IATF数据库

² manufacturing shall be audited on all shifts where itoccurs, including an appropriate sample of the shift changeover. During thestage 2, recertification, and transfer audits, all manufacturing processesshall be audited on each shift. Sampling of shifts or processes is not allowed.At the subsequent surveillance audit cycle, all manufacturing processes shallbe audited on each shift,

制造过程的所有生产班次必须被审核，包括对换班的适当抽样。在认证审核的第2阶段，再认证审核以及证书转换审核中，每一班次的所有制造过程都应审核。不允许对生产班次或制造过程进行抽样。在随后的监督周期中，每一班次的所有制造过程都应审核。



3, audit terminate 审核终止

² If a stage 2 audit is terminated, the client shallstart over with a stage 1 readiness review,

如果第2阶段审核被终止，客户应从第1阶段准备评审重新开始。

² If a surveillance audit is terminated, thecertificate shall be suspended and a full repeat surveillance audit shall beconducted within ninety (90) calendar days of the closing meeting,

如果监督审核被终止，证书应被暂停，并在末次会议后九十个日历日以内进行完全一样的审核。

² If a recertification audit is terminated, the clientshall have another recertification audit in accordance with section 5.1.1 Ifthe timing is exceeded, the client shall start over with an initialcertification audit
如果再认证审核被终止，客户应按照规则第5.1.1条要求进行另一次再认证。如果超过了时限安排，客户应从初次认证审核重新开始。

² If a transfer audit is terminated, the client shallstart over with an initial certification audit

如果证书转换审核被终止，客户应从初次认证审核重新开始。

4, corrective actions 纠正措施

² The certification body shall require the client tosubmit, within a maximum of sixty (60) calendar days from the closing meetingof the site audit, evidence of the following:

Ø a)implemented correction,

Ø b) root cause including methodology used, analysis,and results,

Ø c) implemented systemic corrective actions toeliminate each nonconformity, including consideration of the impact to other similarprocesses and products,

Ø d) verification of effectiveness of implementedcorrective actions.

² 认证机构应要求客户在现场审核末次会议后最多60个日历日内提交如下内容的证据：

Ø a)已实施的纠正；

Ø b)根本原因，包括所使用的方法、分析和结果；

Ø C)已实施的用于消除不符合的纠正措施，包括对其他类似过程和产品影响的考虑；

Ø d)已实施的纠正措施有效性验证。

² In exceptional case(s) where the implementation ofcorrective actions cannot be completed within a maximum of ninety (90) calendardays from the closing meeting of the site audit, the certification body shallconsider the nonconformity open but 100% resolved.

在纠正措施无法在现场审核末次会议后最多90个日历日内实施完成的特殊情况下，如果满足一下条件，认证机构应考虑不符合保持开启, 但100%解决。

Ø In such a case an onsite follow-up audit based on theaccepted action plan shall be scheduled prior to the next audit.

在这种情况下, 必须在下一次审核之前,基于可接受的纠正措施计划, 安排一次现场跟踪审核。



² A major nonconformity shall require onsiteverification of the corrective action. The onsite verification shall becompleted within a maximum of ninety (90) calendar days from the closingmeeting of the site audit..

严重不符合的纠正措施需要现场验证。现场验证在现场审核末次会议后最多90个日历日内完成。

5，Certificates证书:

² The content of the certificate shall include only alldesign and manufacturing activities.

证书内容应只包括全部的设计和制造活动；

² Remotelocations: The functions shall matchthe list identified in the IATF database,

支持场所：支持职能的描述应符合IATF数据库中已经识别的职能列表。

² Client logos are not permitted on the certificate.

证书上不允许出现客户标志。

² Existing certificates bearing the client logos, CBmembership logos, site extensions, or with support functions names that do notmatch the IATF Db list have to be updated between 1 April 2014 – 1 April 2015.The changed certificates will be submitted by DEKRA to their clients.

² 现有证书上的客户标志，CB成员标识，生产延伸场所，以及支持职能与IATF数据库不一致的都应该在2014.04.01-2015.04.01之间进行更新。变更后的证书将由DEKRA提交给客户。

6，Special audit特殊审核

² It may become necessary for the certification body toconduct audits of certified clients to investigate performance complaints, inresponse to changes to the client's quality management system, significantchanges at the client’s site or as a result of a suspended certificate.

认证机构可能有必要对认证客户进行审核，以调查由于绩效投诉导致的客户质量管理体系变化、客户现场重大变化或由此可能导致的证书暂停。
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人力资源社会保障部办公厅 国家质量监督检验检疫总局办公厅
关于做好取消质量专业技术人员职业资格后续工作的通知
人社厅函〔2014〕377号

各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团人力资源社会保障厅（局）、质量技术监督局：
7月22日，《国务院关于取消和调整一批行政审批项目等事项的决定》（国发〔2014〕27号）公布取消质量专业技术人员职业资格。根据《人力资源社会保障部关于做好国务院取消部分准入类职业资格相关后续工作的通知》（人社部函〔2014〕144号）精神，为切实落实国务院决定，做好政策衔接和后续工作，现就有关具体事宜通知如下：
一、对取得质量专业技术人员职业资格证书的人员不再实行注册管理，原有证书继续作为具有相应专业技术能力和水平的凭证，原质量专业技术人员职业资格可继续作为聘任工程系列相应专业技术职务的依据。
二、质量专业技术人员职业资格取消后，国家将结合工程技术人员职称制度改革，研究建立质量工程技术人员新的人才评价制度。
各地区人社部门、质量技术监督部门和考试考务管理机构要认真落实国务院决定，以高度负责的态度做好取消质量专业技术人员职业资格各项后续工作，搞好政策衔接，做好政策宣传解释工作，维护考生合法权益，确保社会稳定。

人力资源社会保障部办公厅 国家质量监督检验检疫总局办公厅
2014年9月30日
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现状，规模220左右的人力资源服务行业，ISO27001体系已运作3年，预计2015年第三季度转版换证。体系维护辅导合同每年一签，现因原咨询公司顾问师人手紧张，准备另选供应商，欢迎论坛的筒子们帮忙推荐合适的咨询公司。辅导地点：上海。估计每年辅导的入厂人天数在20天左右。 收起阅读 »

我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话，我有权成为一
个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成
为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战。而不愿过有保证的生活；
宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我
的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我
决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。 收起阅读 »

医疗器械的行业做质量或体系的有没有讨论平台，比如QQ群之类的

（精益生产）看板的终极目标是消除看板，让产品线如流水般自然；质量部的终极目标是消除质量部，让质量真正实现由设计和制造主导。同样，流程管理者的终极目标，是最终要消除流程管理者，让业务部门真正主导流程。(用消除这个词可能有点狠）
流程是业务的载体，流程的主人即是业务的主人。流程（包括架构）的设计、优化、执行、持续改善，其责任主体必须是业务，而非流程管理者。

既如此，流程管理者存在的意义是什么呢？
1.人是一种动物，有智能的高级动物，但仍脱离不了动物的本性。看过动物世界的人都知道，动物都有自己的地盘，通过体液或体味划分的。动物一般不会跑到其他动物的地盘，也绝对不允许其他动物到自己的地盘，一旦发生，那就只有战争了。今天的部门，和动物的地盘是同一个道理，一旦流程要穿越部门的时候，就会发生“战争”，就是大家都熟悉的部门墙。
2.动物一生只为两件事：吃饭以保持个体生计，延续后代以保持种族生存，舍此无他（吃饱喝足了也许会嬉戏）。人是高级动物，首要的两件大事也不例外。但现代社会的发达程度，轻松帮人类解决了这两大问题，久而久之，使人产生了惰性：安于现状，不思进取（反正饿不死，人类也不会灭亡）。

流程管理的核心，只有两件事：
1.帮助企业打破部门墙，表面上是解决跨组织沟通的问题，其本质是解决流程（业务）的夸组织流转；
2.帮企业解决“惰性”，组织、推动业务单元做流程（业务）的持续改善。
纵观流程管理的生命周期：流程识别、流程设计、流程运营及分析、流程优化，皆围绕这两个核心，因其而生，因其而终。
而流程管理体系的本质，是流程管理者为实现上述两项内容，向其服务的公司申报资源的一种手段！（流程管理体系下次再说吧）
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10月10日的
今天穿了双不合脚的鞋子，原本可以坐的公交车也因为早来了那么两分钟而错过。看着空无一人的站台，只能选择步行到公司，而脚上是双不合脚的高跟鞋。。。。
想起我妈妈的那句话，自找的麻烦。。。。是啊，谁知道呢，原本是双合脚的鞋子，穿过很多次了，为什么变得不合脚了呢？脚，还是那双脚的啊？只是让鞋匠修了下鞋跟，粘上一副橡胶垫罢了，可曾会想到橡皮垫没有弄平整，如今受罪的何止是脚？
上班的时间就在那里，它不会因为我的鞋子不合脚而延迟旋转，哪怕几秒。。。。
上班的路程也就在那里，它依然不会因为我的路难走而缩短行程，哪怕几步。。。。
我只能一路加快脚步而又精算着，怎么走可以少走几步。。。。
该走的路走完了，花费的时间也是在计划范围内，不过脚底疼。。。脚面有一个水泡。。。腿上的肌肉紧绷，又显得很沉重。。。
后悔吗？但后悔没有用。。。。所以不如不后悔。
还好肉身的疼痛总算好过心灵的折磨。曾经看过一句话，说是婚姻像鞋，鞋子坏了，不能想着扔掉它，而是要想着怎么修好它。可是修鞋的效果却又是这样，想来，这双鞋本就不合脚的吧，所以有一点变异就越过了上下级差，成了不合格品。
鞋子没有错，我的脚也没有错，错的是脚选择了这双鞋子。。。。
想想妈妈的那句话，”既然错了，那就得错到底。”真的要这样吗？no。。。。I think ,I need some time…..

10月16日，因为自己看到6SQ上的改版前的“英语学习组”，以为还可以加入，哦哦哦哦，加入后就变成不能发帖的状态了，说偶所在的用户组没有权限。。。。。还好有龙天的QQ。。。。TKS龙天。 收起阅读 »

转眼之间毕业三个月了，第一份应聘的工作也即将转正，感叹这时间太快，根本停不下回头想想，工作给我最大的感触是，再也没有学校那么单纯，充满着各种各样的挑战，我需要做的事好好调整自己，沉淀自己，让自己静下心来，在未来的日子更加努力学习，突破自己！

请问 汽车行业的过程审核和产品审核都是怎么做的？ 让我这个非汽车行业人士见识和学习下，谢谢。

感叹一下：所从事工作与所学专业不一样，再找工作好难啊

2014-10-09 作者:王雁林 来源: 意林


中国人的智慧总是令整个世界羡慕的，就像那个著名的段子——一个国际大品牌和一个国内山寨厂用了同一个肥皂的包装生产线，但它有个小问题——总是不能保证每个盒子里都有肥皂。于是，国际大品牌成立了一个攻关小组，博士、硕士几十人，花了好几千万，耗时小一年，终于攻克了这个技术难关；而在国内的小厂，老板发现这问题后，拍出300元，让流水线上的工人赶紧解决，下周问题还在，就不用上班了。一周后，问题完美解决——工人用300块买了个电风扇放在流水线最后打包的地方，空盒到这就都被吹下去了。

这种智商上的优势总可以让我们洋洋自得，洋人们的愚钝有时让我们总是忍俊不禁。可是，捷径走多了的结果就是——日本人说，中国电子产业500年也追不上日本，不在于设备和技术，而是中国全国电压都不稳定，所以高精尖的激光电焊根本无法达到绝对精确；中国这样一个可以把飞船送上太空的强国却无法国产一根狙击步枪的枪管；奥运会金牌最多的国家之一，学生们却会跑50米就直接死给你看……

激励着我们至死不渝在发财道路上的励志故事是：谁谁谁花几万块做了个网站，然后扎了笔投资去美国上市了；谁谁谁潘家园淘了个瓶子，转手卖了几百万；谁谁谁是某某某的二奶，房子多少套，车子多少辆……郭德纲《我要发财》的段子，听完大家都挺开心，但没人会觉得他说的其实就是我们，更没人会深究，当年德云社里只有1个听众时郭德纲如何熬了过来。

因为，这些太不刺激也太不潇洒了! 收起阅读 »

九月底重返上海，打算寻找一份可以维持生计的工作，但是国庆节前招聘单位并不多。国庆后10月9日，接到松江一家公司人事打过来的面试通知，本来想和人事商量下能不能修改面试时间，不巧的是与另外一家公司面试时间重合，怎么办人事那边根本没有商量，面试详细信息已经以邮件通知我了，请查收！
我查看了两家公司的网站，觉得松江这家公司还不错，面试通知特别强调了到地铁站有班车接送，觉得应该不会太差的，按照面试约定的时间来到了这家公司。到门卫室报到，填写会客证，看到保安二名值班，身形高大衣着正规，更加确定自己当初的想法是对的。来到办公大楼的前台，一位年轻MM正在接电话我只能站在旁边等待，约三分钟后前台放下电话。我主动与前台打招呼，告知我和人事联络前来面试品质经理，她看了我一眼然后递给我一份求职履历，让我到会议室去填写。
然后会议室一看，有四五个人在那里等待，都是求职者，也没有想太多例行公事先填写履历吧。履历的内容真是有点奇葩，我看了会想这里的人事真是人才呀，履历里有家庭成员的联系方式，工作经历栏目中都有以前公司的名称、地点、法人代表、联系方式、你处于什么岗位、工作内容、薪资、现在可以证明人的联系电话、工作的起址时间、为什么会选择离职等内容。我一看就来火了，这是哪个神经病搞出来的求职履历表单，以前公司的法人代表是谁，联系方式，地址，可以证明人的联系电话，你以为真是警察呀，查求职者祖宗十八代，真的是闻所未闻的经历。直接不管，不想填的内容我直接忽略，然后转交给前台等待面试。

大致等待半个多小时吧，人事过来通知我面试，我一看四十多岁的女人我脑袋还在想，这个人力资源类表单应该就是这个干练的女人搞出来的吧。来到一个小房间，除了这个人事，还有一位约四十岁的男性吧。我直接坐在对面，把包放好。他们只是看着我的简历，我本来还想等着他们自我介绍呀，看来是没有吧。三分钟后，开始了常规面试，首先让我自我介绍、工作内容是什么、你懂哪些质量工具、主导推行过体系吗、你是怎么展开质量管理的工作的、品质会议是怎么召开的来现场演练下，你把我当作其它部门的人、遇到不合格怎么处理、你从事品质工作最深刻的体会是什么、品质管理的重点和难点是什么、如果你成这我们公司的质量经理你打算如何开展工作、你的工作职责是什么呀、你在工作中是一个强势的人吗、你觉得你的缺点是什么，唉一大堆废话。最后锋回路转，你对我们公司的产品熟悉吗，我直接回答说不熟悉只知道是做电力设备，自始自终都没有介绍下公司的情况，人员规模，公司的性质，组织结构，公司的环境，公司的愿景展望。最后问我你期望薪资多少，我想都没有想直接回答，给合你们公司的薪酬管理对这个岗位的定位，加之你们刚刚对我的了解能给出多少薪酬，人事那个老狐狸直接给我否定我的反击，我们公司内部管理会根据你的情况来考虑，但是你自己的期待值呀，我再也没有办法只能告诉她心中的底线，持续面试了一个多小时吧。
她告诉我基本了解我的情况了，让我去会议室等待，她们之间需要商量下我的情况。大约十分钟吧，人事拿了一份试题和两页白纸，说试题是测试性格的，请我完成。另外两张白纸让我阐述下如果我成为他们公司质量经理，如何推行质量工作，我迟疑了下说可以，真吭爹呀，这样的面试，无语了。尽管内心有千百个不愿意，想想既然来了就随便做下，这样的工作不要也罢；试题内容大家可以看看有二三题我直接未做，后面的质量推行计划，本人也无心去写了，随便列举了品质部的一些基础工作，就这样直接交上去，面试者怎么看怎么想是他们的事，我都懒得理了。 收起阅读 »

原则1：以顾客为关注焦点
组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
原则2：领导作用
领导者确立组织的宗旨及方向的一致性。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
原则3：全员参与
各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。
原则4：过程方法
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
原则5：管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
原则6：持续改进
持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。
原则7：基于事实的决策方法
有效决策是建立在数据和信息分析基础上。
原则8：与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

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游骑兵的原文：
97年接触了质量体系，当时有一个金科玉律，写你所做的，做你所写的，证明给我看。这个金科玉律我信奉了好多年，现在十几年过去了，突然发现自己似乎不相信这是质量体系的金科玉律了，但还是说不明白为什么。
不是说这句话错了，而是如何能避免这句话被教条化。当在制造业的时候，这句话基本完全正确，当步入研发，品牌，供应链这些领域的时候，事情不是那么简单了。当面对更多不确定性，更复杂的情况，更少重复性的时候，事情还能这样作吗？质量似乎变成了承诺，整体利益与风险，协作，输出结果，过程原则，策划与实施差异，异常点与解决数，时效这些内容了。

旷野的想法：
你觉得这是标准化的过程吗？这是不懂得标准化的过程而做的形式化标准化。首先“写你所做的”，你现在做等于将来要做吗？明确是否要做，再去考虑，现在做得是否是对的，将来是不是还要这样做？（明确范围，目标，明确活动的重复性和价值，这个过程是先规划，再量化，再优化，再决定去做标准化，一个公司的体系覆盖了这家公司的方方面面，那么这家公司的弹性就很差，人被制度完全束缚住了。）在决定标准化之后是逻辑关系的建立，然后试运行，改进，或直接运行，周期性更版改进（项目体系大多如此）最后固化在系统内，如IT软件，对于项目是最后的项目交付，把项目的经验变成公司的资产。标准化的是基于泰罗的理论的，是为了提高效率的工具，而不是繁文缛节，需要做的，一定要做的，就必须做，标准化的结果大多是可以固化在如SAP，ERP这样的数据库系统中的。公司越大，越久标准化的过程就越多，那么记住那些条款对于员工就是负担，因此必须要用IT这样的软件工具去解放员工，让员工不去背那些与自己无紧密关联的东东，如质量方针，目标，他记下来是没什么用的，他该怎么做，作用到他的是个人目标，部门目标，是基于这个方针，他该怎么做。

因为关键过程是固化的，所以员工被迫遵守，他不得不保留和提供证据，当这一切成了习惯，按照标准的流程工作和记录就不会是负担，人人都循规蹈矩，遵守流程就能成为公司的文化。即便是苹果这样的公司，也照样是标准化运作保障了其高效运转的系统，有兴趣的可以去读读《一只Iphone的全球之旅》里面介绍了苹果是如何整合全球资源为自己服务的，标准化是基础，最有趣的是Iphone在发布前，只有几个人知道其外观和性能，一个绕地球走一圈的新品开发，研制是如做到保密的哪？是高度标准化保证了，每一个模块的设计和生产，当其最终组装成整机后，人们才能看到其真实的面目，研发人员每天面对是不过是一个个黑盒子。如何让做的过程变得简单，协调，这是写你所做的过程必须要考虑的。你让做的人感到复杂，那么他做就有可能违反规定，就可能走样儿。

保留证据，什么是证据？证据的作用是证明给谁看的吗？标准化的过程，通常有监测的数据，这些数据就是证据，乔布斯最反感顾客满意，顾客调查，他说，苹果的股票涨了，这就是顾客对苹果的期望和信任提高，就是顾客满意度提高的证据，这对吗？从逻辑上，这当然对。一家体系完好，却总在亏损的公司，顾客满意100% 对这家公司有多大的帮助？三鹿生产的奶粉都合格了，这合格的证据有用吗？福喜厂，所有的牛肉都有保质期，都有质量人的签字，这有用吗？我们给公交卡充值，我选择了不打发票，我没有这张发票就无法证明这个充值的过程吗？“发票”是证据，但不见得是关键证据。关键证据是什么？是我公交卡被充值了。有多少公司能明确了解，那些是必须收集的数据，那些是用来做证的数据？

9K引入中国的时候，西方人认为负责标准化是工程师，但我们提供是一群笔杆子，能写会编的人，标准化工程师能做标准化，秘书，笔杆子，只能写表面文章，写了花样文章，还要用证据把文章做漂亮了。

（我们公司没有统一的项目文件模板，因为项目与项目差异很大，有的是顾客提供的标准模板，有的要和其他公司联合使用，有的要多种文字，有的不能有公司的logo和名称，所以公司不提供标准的项目文件模板，但要求各个项目自己制定模板后，注册到PDM系统，在文件审批的环节中，有PDMsupport，要按照这个项目注册的模板去审查项目的这份文件是否使用模板，是否使用得正确。公司标准化了审批过程，模板注册过程是第一步,这就是什么该做标准化，什么不该做或不能做）

旷野和老钻的讨论：

旷野 : 有一种处理问题的方法叫5WHY法，面对一个问题连续问5个为什么。为什么不是6个或更多？为什么不是4个或更少？这大概是运用中的一种总结，更少的为什么会导致问题不够深入，更多的为什么会占用太多的系统资源，拖慢反应速度。这就是度。
回头想想这些年我有多少次用5why？很少，往往最多3why就够了。5why是一个逻辑链，训练逻辑思维用的，当我发现再往后问why就会超出自己可控资源的时候，why就要暂时告以段落了。继续下去，是无尽的沟通协调还不一定有效。

旷野 : 多谢了老钻。
看你文章前刚刚有了点感悟，觉得不完善。
些你所做，做你所写，证明给我看。这金科玉律是没错，就是太教条了我想到的是先秦百家中的法与度，度没到一定程度，法不成形。法成型，度必须在发的基础上重新产生。
严谨的制度是好的，灵活的负责人也是好的，目的都是一样的，只是法的不同。严谨是因为重复性高，效率优先。灵活是因为变量多，难以控制，原则和结果优先。建立制度是一种平衡，取决于我能控制的有多少。
制度在那里，有人循规蹈矩，有人事急从权，这是度的不同。
一个系统如果纯粹由制度组成，那么必须有足够的输入变量控制能力，和过程变异的控制能力，还要有环境变量的控制能力。否则运转速度必然缓慢，而没有制度则完全无法把握方向，处于失控状态。国内的质量体系是被客户驱动的，根本没考虑自己的实际情况
我们常常使用制度规范大框架，用负责人处理小问题，制度严密，负责人就少，制度粗疏，负责人就多。
当然，有些时候我们也用负责人确定大方向，然后分解成小计划后按制度执行。无所谓谁上谁下，因地制宜，这就是法。
同样一个决定，对于上位是度，下位是法。
质量体系对经营层来讲，是一个度的问题。这个度的判定取决于经营战略。

旷野 : 写你所做的，做你所写的。对于新手是正确的，对于老手，没了持续改善的空间。成了形式。管理经济性要求是实质大于形势，管理受控性要求特事在受控情况下可以特办，但要事后奖惩。
证明给我看我最不喜欢了，最好的证明是结果，记录是用来分析改进的，不是用来当证据的。当然这是在信任的前提下，不信任，一切都是扯淡，但这个信任是最难的。国内制造业因为不信任产生了内部大量的记录。记录并不能带来信任。

钻石灰尘 : 5Y，难的是五次渐进细化的寻找根本原因的验证过程，也就是要做5次成因分析和验证，而不是如何问5个渐进细化问题，细化的每一步都必须是可验证的过程。这在5Y的教材中有，但一般5Y的教材缺少真实的案例，一般用像为什么上班迟到这样的案例来讲解。上班的交通不是一个封闭在企业内部，可控的过程，用这样的案例很牵强，甚至搞笑。

旷野 回复 钻石灰尘 : 如果把5y看成FTA的一个不完整枝条的话，5Y我觉得并没那么大的作用，5Y更多的是一种挖掘问题的精神，并不是一个系统可靠的工具。缺乏系统性。5Y只能用于简单问题，有经验的人往往不需要经过那么多Y能找到主要问题，却不能保证全面。

平四爷 回复 钻石灰尘 : “
5Y更多的是一种挖掘问题的精神 ”旷野这段说的我爱听，我感觉就是那么回事。

钻石灰尘 : 是方法，而不是精神，你算一算就知道为什么是到了5why要截至。算个简单的数学，如每层都是2因子，到了第五层就是32个因子，一般的产品质量问题，到了4层，对16因子的确认，就要考虑是否能承担这样的成本了。若你强制要求每层只有一个因子，用2/8原则，到了第三次就找到根本原因的可能性就只有50%了。这是算一算就能知道的。

旷野 回复 钻石灰尘 : 你这是FTA的思路啊。5Y用FTA来看缺乏可靠性。我觉得5Y是简化版的FTA。我使用5Y是为了快速解决问题，虽然教材上说是为了从根本上解决问题。但我觉得做不到。教材上的例子比如说著名的加滤网的例子，在分析过程中不会那么简单，涉及的因子按每层都有人机料法环五个因子算，到第三层已经很恐怖了。5Y在使用中还是以异常为主的推导。经验的比例很大。我不太认可这个工具，但认可这个理念。

微尘 : 继续，很有意思

旷野 回复 微尘 : 这个话题是在网上看到审核员说检验必有记录引起我反感联想到的。你的观点呢？

钻石灰尘 回复 微尘 : 设想一个极端的环境，一个完全去除了检验动作的生产过程，全过程采用放错设计，把检验过程融入生产过程，生产完毕后，产品直接出厂，这个过程的检验记录在哪里？
耳机的关键件是膜，声学测试收到环境影响非常大，音膜一旦起震，就会变化，两次测量，数值不可能是一致的，只能大体相似，而且音膜在出厂的时候，并不是最佳的状态，需要用几十个小时的煲机，才能达到最好的状态。而这个状态才是顾客需要的，最终检验实际上是在顾客处完成的。（出厂时的耳机往往是在失真的状态。）这个检验记录在哪里？
检验是监视及测量工作的一部分，该如何监测，是否免检，该保留还是不保留数据，这是企业根据自己的实际情况而定的。不是必须有。
ISO标准中的“应”是should，不是mandatory，并不是强制必须的意思。认证标准按照ISO的要求，只有英语是唯一标准版本，其他国家文字只能做参考，若产生争议以英文版为准，我们是用GBT等同的方式，强行用中文标准替代了人家标准版本，从一开始就读歪了经。以为看，如果审核员不能流利地用读英文标准，用英语写报告，那么就该取消其资格。你一个国际法的律师，你不懂英文，你还能工作吗？笑话。

钻石灰尘 回复 微尘 : 注：
煲耳机主要是让耳机的机械系统的一个迅速老化过程，动圈耳机的发声系统是由音圈驱动振膜，而振膜是固定在耳机的架子上，从理论上讲，振膜运动应当是一种活塞（垂直）运动，这需要振膜的边缘有较大的顺性，煲就是煲这里，新耳机的振膜边缘是比较紧的，弹性大而顺性小，煲耳机就是让它的边缘活动开，声音就不那么发紧了。
耳机的“煲”实际就是在煲振膜折环，新耳机振膜折环机械顺性差，导致失真比较大，经过一段时间使用后，顺性逐渐变好，失真也会逐渐降到正常的水平。对于耳放，只要不关机就是煲机了，但对于耳机，还必须馈以一定功率的信号使其振膜不停振动。[1] 煲耳机 英文 earplug tempering

旷野 回复 钻石灰尘 : 你也反感检验就要有记录？我反感一直努力根据历史情况调整检验记录。头痛的是如果不检，很快就会出问题，基于信任却不能信任。说白了还是供应商不是针对自己的承诺控制质量，是基于客户的监督水平控制质量。真的是因人而异，因客户而异。不能信任啊

微尘 : 写你所做，做你所写，证明给我看。仔细想想是不是有些像我们国家现有的教育模式呢？定性的教育定性的考核而非开放式的思路。
在企业中理解这句话“写你所做，做你所写，证明给我看”也应该讲究在那个层面去做。如果让一个工作定义明确的作业员来执行这样的金科玉律应该是可以的，随着层面上升，好像就越来越不能适应了，这就是所谓的经验积累决定了你的思维发生了改变，随着就是持续不断的提升和改善。体系中注重的点PDCA，他是一个圈，不断循环的圈，所以金科玉律的“些你所做，做你所写，证明给我看。”也应该持续不断的优化程序。就像两位讲的5WHY，有些人需要一步一步的来，有些人一步到位。

微尘 : 不可否定的就是最后一句，证明给你看，确实显得勉为其难，我在日本本田的一家一级供应商哪里带过三个月，我去之前这个客户对我的要求那真是严格，什么东西都必须能够证明给他们看，在被逼的万般无奈之后，我们开始造假，但是日本人信了，可是到了他们日本的工厂后我发现，一个偌大的车间100多操作工，只有2名检查员，并且为抽检，没有任何记录。实在不解这是为什么？所以说我们要重新理解这个所谓的证明给我看，向老钻讲的耳机的故事。
总结来讲，为什么我们的现状会是这样，难道国外也奉行这句金科玉律”写你所做，做你所写，证明给我看“还是我们的审核老师就这样的理解能力。这么多年的质量工作中确实发现很多国人在审核是很注重这点，而所接触的老外，尤其是北美欧洲的我看他们呢对我们还是怀着信任的态度进行工作的，但日本人就差点了，这难道会和我们的所作所为有关、不解！

微尘 : 老钻和旷野两位是工作经验丰富，阅历很深思想很活跃的人，从你们的对话中能看出来，很厉害，很佩服你们二位的学识才华，更欣赏两位活跃的思想展现，让很多人受益匪浅，其实第一次参加天津的6SQ论坛是我就萌发这样的想法，在议程中增加这样的一个议题，但不能如愿啊。现在论坛缺少两位这样的贤才，希望两位能够继续在论坛中引领质量风向，为我们共同的事业而努力。O(∩_∩)O~ 收起阅读 »

顺利通过中质协黑带项目评审，并取得黑带证书

因人设岗，是一种责任人制，工作通过“人”进行管理。
制度流程，是一种责任岗位制，工作通过“项目”进行管理。
责任人制的优越性在于效率，责任岗位制优越性在于可复制性。
一个是以人为本，一个是依法治国，两者互为补充。
诸多企业的不同之处在于“人”与“法”的配比。
一个企业的成功不在于它选择了那条道路，而在于其是否知行合一：它提倡的，是否是它正在做的，以及它是否始终如一。

春秋时期百家争鸣，各个流派的区别在于对于“法”与“度”的配比。
老庄主讲“度”，是为道家，韩非子主讲“法”，讲人性本恶，治事用“恶”法，是为法家，墨子也主讲“法”，却讲人性本善，治事需用“善”法，是为墨家，孔孟中庸，“法”“度”俱重，是为儒家，余者诸如阴阳家、兵家之类，俱阐述“法”“度”各有不同，然万变不离其宗，皆法度二字。
中国人就是太讲究度的把握了，走了一条与西方法制化完全不同的道路，所以中国现阶段最迫切的不是学习西方现行的文化制度，而应该是学习西方的法制历史，正如西方文明从东方历史中汲取自己所缺失的那块人性相关的“**”一样。原谅我想不出词语来形容，词汇太匮乏了，或许用“文化”？
所有的道路都通向一个目的地，如同仙侠小说中功法虽然不同，但结果是一样的。
一个有趣的现象，如同阴阳鱼，当西方提倡法制的时候，东方在说法不外乎人情，当东方开始法制化进程时，西方又进行人文运动，提倡人性化。

严谨的制度是好的，灵活的负责人也是好的，目的都是一样的，只是法的不同。
制度在那里，有人循规蹈矩，有人事急从权，结果却大相径庭，这是度的不同。
一个系统如果纯粹由制度组成，其结构势必庞大、运转速度必然缓慢，而没有制度则完全无法把握方向，处于失控状态。
所以，我们常常使用制度规范大框架，用负责人处理小问题，制度严密，负责人就少，制度粗疏，负责人就多。当然，有些时候我们也用负责人确定大方向，然后分解成小计划后按制度执行。无所谓谁上谁下，因地制宜，这就是法。
有一种处理问题的方法叫5WHY法，面对一个问题连续问5个为什么。为什么不是6个或更多？为什么不是4个或更少？这大概是运用中的一种总结，更少的为什么会导致问题不够深入，更多的为什么会占用太多的系统资源，拖慢反应速度。这就是度。 收起阅读 »

下个星期上游厂商要来审核，又得手忙脚乱做一大堆假资料。货都赶不出来，谁有空搞5S。领导说这次要拿到80分，我看..............

**各位Q达人，小弟马上要进入一家公司，做汽车电子零件方面的，因为客户较多，且车型项目也很多，所以产品都是小批量，多种类的，针对小批量多种类的企业供应商管理应该是什么样的思路？
因为小弟以前是在一家巨型的电子企业的恰恰相反，做的都是大批量的，虽然种类也多但是供应商供货量更大。一旦供货量大的话，在供应商管理方面SQE还是比较占据主动的。
但是现在小批量的话，会不会供应商爱答不理啊？因为供货少，小主顾谁都会太重视啊？当然这只是小弟的猜想，请现在处在这样的情况的达人指教，非常感谢！
另外小弟做SQE一直属于QA部，现在属于采购部，这两个又有什么区别呢？？？

意思，非常感谢！！** 收起阅读 »

浅析IE、LP、6sigma和LSS的关系

第一部分：IE是干什么的？

“IE是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：
“IE是制作SOP的。”（很明显是外行）
“IE是测量工时的。”（也是外行）
“IE是提高效率，降低成本的。”（IE一般是这么回答）
……
如果真的要说IE是干什么的，还是参考AIIE给出的定义好了。
这里不再赘述了。因为我们想知道的是“接地气”的说法。
其实，我个人认为，第一个说法（IE是制作SOP的）用来衡量IE的工作，还是有道理的。
很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那是IE技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管IE花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作业员执行新的标准。
当然了，这并不是说IE不重要，相反，IE很重要。因为在制作一份SOP的过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份SOP是否是优化的。
也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”
那好吧！我们就高大上一下，IE是制作标准的。（IE的功力更多的是体现在制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）
改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断地改善标准。
——结论：IE是制定和改善标准的！
这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因为IE的应用并不是只有制造！（心有多大，IE就有多大！）
那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！制定完标准之后，IE还要测量和计算标准。
为什么要进行测量和计算呢？原因很简单！如果我们要想了解标准的好坏，不是通过标准本身，而是通过标准的结果来衡量！
比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开始测量和计算标准！（一般从投入和产出两个方面）
在现有的标准工艺下，生产需要投入什么？投入多少？比如，完成一件产品，需要投入多少人工工时（所以，工时测量是必不可少的），多少设备工时，多少原材料，还有多少治工具等等。这些都是在现有生产条件下，维持生产所必须的，也是合理的需求（我在这里称之为标准需求）。如果我们的工艺条件没有改善，标准需求就不会降低！
如果大家想较劲，我就是要在不改善标准的情况下降低标准需求，好吧！那是“山寨”（减少必要的合理投入来降低企业成本的，就是山寨）！
IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的比较就形成了效率，效率越高，企业对资源的利用率就越高！
这里，我们举个例子，以设备为例，自动化设备的ST很好测量，假设我们测量出来设备的ST是3Sec，那么，一个小时就可以生产出来1200pcs产品，一天10个小时，就可以生产出来12Kpcs的产品。这就代表了设备的标准产能，但是在设备没有做任何改造的情况，突然有一天10个小时生产了13K的产品，老板的第一反应不会是高兴，而是哪个环节出问题了？
针对材料也是一样，就是BOM中的内容。
在这里需要单独做出说明的是人员的工时，虽然我们分析得出了ST是3秒的结论，但是，3秒只是一个均值，手工作业的波动更大，很可能某个制品，他可以用2.5秒。所以，对于人工的工时，很多情况下，很多管理者会有质疑，但是，从整体来看，这个值是不错的。举个例子，一个人的短跑可以做到10秒100米，但是我们不能要求他用这个速度跑10000米，会死人的！
当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而减少企业的投入。
IE的目的：制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。
在这里，很多IE就会有困惑：
在制造业中，IE要制定SOP，对于标准作业来讲，怎样才算是一份好的SOP呢？我们怎么才能做出一份好的SOP呢？
这是两个问题，我们一个一个来看！
怎样才算是一份好的SOP呢？这是关于SOP的判定标准，我是这么理解的：
（1）效率要高；
在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，作业要合理，动作等级要低，这需要IE的技能；（这部分是IE的重点，我会在后续一步一步进行分享）
（2）品质要好；
在作业设计的时候，这种做法会有什么品质隐患，要考虑品质的防呆，杜绝和减少不良的发生，这需要用到品质的技能；
（3）安全性要高；
要没有安全隐患，把安全隐患在源头控制好；
（4）成本要低。
所有的生产，最终的目的只有一个——以最低的成本生产产品。
所以，我说IE的工作并没有想象中那么简单，一个优秀的IE工程师除了要掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，要不然SOP的四个指标，就只能部分实现。最低的成本就只能是镜中花水中月。
至于第二个问题，如何才能做好一份SOP，怎样才能实现高效率，我们在后续的分享中一步一步进行分解。
讲到这里，所有的IE都会非常的自豪，哈！原来IE这么厉害，这么重要！原来IE可以做这么多事情。那IE是不是就是完美的呢？
我们往下看！
在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执行结果进行管理。有经验的IE就知道，IE制定的标准产能，产线往往是达不到的，在每个月的生产管理部门核算时，产品的实际PPH（Piece/(person*Hour)）与产品的标准PPH有显著差异。
事实上，这种差异不光发生在人工工时上，还有设备工时上，材料用量上（实际使用的材料用量往往比BOM表中的标准用量要高）。
针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我制定的标准是没有问题的。潜台词就是说，这是制造部门执行的问题。真的是这样吗？从精益生产的角度理解，这就有问题了，为什么会这么说？究竟要怎么办？接下来我们往下看！


第二部分：精益生产那些事！
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。
说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
而且对企业的浪费进行了概括之后，形成了“七大浪费”。
没有人可以说精益生产是错的，但是按照市面上的说法，并不妨碍很多人对精益生产的感觉一直是雾里看花。就像最简单的“七大浪费”，很多人都是云里雾里，知道这个确实是对的，但是并不清楚应该如何系统性地消除这些浪费。
就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有什么本质区别。
这些都已经够非常普及了，这方面的知识大家自己看一下。而且，我也不认为我能讲的比市面上讲得更清楚。当初，我也是这样一步一步接受精益生产的，这倒是没有什么捷径！
但今天，我想换一个方式来讲精益生产，换一个大家都能接受的——IE——方式来讲述精益生产，相信可以让大家在最短的时间揭开“精益生产”的神秘面纱。
我们来看IE的逻辑。在第一部分，我们分享了IE的一些理念，我们知道，企业投入的资源不可能不肯能小到零（除非企业破产），原因很简单。
IE依据企业的工艺水平，制定了优化的标准作业，并计算了标准的资源需求，称之为标准用量。这部分用量代表了企业现有工艺水平下的最好水平，是企业的极致。除非工艺发生改进，否者这部分的用量不可减少。
在实际生产的过程中，如果没有任何异常的干扰，产线的产能应该是围绕标准产能上下波动的。
但是，我们都说不如意之事，常十有八九。生产也是这样，在实际生产过程中，经常会有各种异常发生，材料品质异常、材料供应不及时，设备故障、人员请假、新人等等这些异常在生产过程中都会发生，异常发生之后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本增加。
异常的发生导致浪费，使企业实际投入的资源要大于标准资源需求。因此企业实际投入的资源包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪费，用等式表示如下：
实际消耗资源=标准消耗+浪费
异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，还要进行改善，避免这些异常再次发生。就是要不断消除浪费，降低成本！
按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，只要是浪费，必然会造成投入增加。
比如：
（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；
（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；
（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；
（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；
（5）产线有新人，产出减少，是浪费；
（6）产线转换，产出为零，是浪费；
……
从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。
换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。
当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于改善标准，都应该是非常专业的。
相对于消除“七大浪费”，从结果判断浪费的数量，会让我们对于浪费的定义量化，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。
精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：
（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障引起生产的浪费减少；
（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；
（3）实施SMED，减少转换的浪费；
……
按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。
所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：
（1）改善标准，不断减少标准需求；
（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。
从这个来看，似乎精益生产真的完美了，真的是这样吗？且看第三部分。


（题外话）

说到这里，很多IE的同事要跳脚了，怎么回事？精益生产比IE还要全面，为什么我们不直接学习精益生产，学IE干什么？
我的结论是，IE是必须要学习的，IE是一门系统性的方法论，精益生产并不神秘，要想真正做好精益生产，离开IE是不可能的。
为什么我这么笃定？我是有理由的。要执行精益生产，首先要进行标准化工作，标准化的好坏。直接决定了企业精益生产的起点，而要制定优化的标准，就离不开IE。
甚至，就连精益生产中最简单的5S，真正要做好的话，仍然离不开IE，比如，在进行车间级别的5S时，物料摆放的合理性要从整个车间的物流规划来做，才能实现整体的搬运距离最短，这个工作也只有IE才能干好。至于5S的细节，比如产线内部的5S或者办公5S，这是属于工位布置的，合理与否要取决于什么？相信做IE的非常清楚。
说到这里，很多的IE同事会有一个问题——那库存呢？精益生产一直主张消除库存的，追求“零库存”，但是IE好像没有。
关于库存，确实是浪费。事实上，关于库存，也是企业效率的一部分。大家可以考虑一下，对于企业来讲，库存的存在，增加了企业的投入，但是，企业的产出并没有增加。这种情况下，企业的效率反而降低了。所以，企业一定要降低库存。但是，在降低库存上，方法可以有很多种，并非只有一种。
后面，我也可以开单章，从企业的投入与产出的角度来分析生产、库存与销售的关系（效率=产出/投入，从根本上，还是效率的角度!所以，IE要完成的效率并不仅仅是生产效率，还是那句老话——心有多大，IE就有多大！）。

第三部分：原来6sigma很简单！
如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
事实上，在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到几年前考了BB）。
下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单：
（1）D阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）；
（2）M阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选）
（3）A阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等）
（4）I阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））；
（5）C阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）；
进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以突破性改善为基本点。
在品质改善中，也一直秉承改善无极限的理念。6sigma追求“零缺陷”，这与精益生产追求“零浪费”的目标并无显著差异。
但是，品质改善一直在消除最主要缺陷的道路上前行，当品质持续地以消除最主要的缺陷为目标时，企业的品质改善道路就是最优化的（也就是捷径）。
（偷偷告诉大家——所有的品质人员都知道，不可能消除所有的品质不良，只是没有人说出来而已，这也是为什么品质人员一直关注主要不良的一个出发点。你想啊，既然我们不能消除所有的不良，那就只能消除最主要的不良。）
事实上，二八原则不仅是6sigma改善取得成功的关键，也是符合企业资源的特性的。
因为任何企业的资源都是有限的。这个资源包括了人、材料、设备、资金、能源等各个方面。比如人员，每个部门的人员是一定的，当这些人力在完成一个改善的时候，其他的改善就要向后延迟。但是，任何一家企业，每个月30天都是相同的。
所以，在资源有限的前提下，企业应该讲有限的资源投入到重要的20%的问题上，这也是二八原理。
好了，了解了品质改善的逻辑之后，我们再来看精益生产。且看下一部分！


第四部分 精益与6sigma（LSS）要融合？

在企业中，有很多问题。有长期的，短期的，部门内部的，部门间的……
事实上，企业有问题是一个客观事实，没有问题的企业是不存在的。所以，对于企业的问题，我们大可不必谈虎色变。
但是，在“二八原理”看来，虽然企业有很多的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的。只有少数的20%是重要的。
这一点与哲学中的“矛盾论”有异曲同工之妙。但是矛盾论阐述的更加全面！
在马克思主义哲学中，矛盾论认为，事物是由矛盾构成的，事物的性质由主要矛盾决定，事物的发展方向由主要矛盾的发展方向决定。但是，主要矛盾和次要矛盾在一定条件下是可以转化的！
所以，在我们关注主要矛盾的同时也不能忽略次要矛盾。这叫“两手都要抓，两手都要硬”！
上述的观点放在企业中也同样适合，每个企业都会有很多各种各样的问题，但是这些问题对企业的重要程度是不一样的，决定企业现状的是少数的重要的20%的问题，只要解决了少数的重要的20%，企业的状况就可以得到根本的改变。
反之，如果企业重要的20%的问题没有解决，企业的状况并不会得到显著的改变。（判断一个企业的主要问题有没有解决，最直接的指标就是企业的效益是否有显著提升）
当然了，在解决主要问题的同时，不能忽略对次要问题的管控，一面次要问题转变成主要问题。
同时，在企业中，还需要面临最重要的一个限制条件——资源的有限性。企业不可能同时解决企业所有的问题。
综上，我们可以得出这样的结论：
（1）企业的问题很多；
（2）这些问题的重要程度不同；
（3）企业的资源是有限的；
在上述三个条件的制约下，企业的改善应该是——
把有限的资源投入到对企业最重要的少数的20%的问题上！同时，不能忽略对不重要问题的管控！
所以，在企业的问题很多，而且资源有限制的条件下，不管是IE、精益生产，或者6sigma，都会面临一个非常突出的问题，我们要改善什么。
在我们有很多改善可以做的时候，考量我们能力不是我们能改善什么，而是选择什么作为改善的对象。
既然我们不能同时解决企业所有的问题，我们就需要寻找企业重要的少数问题，将“FIFO（先进先出）”的原则与“二八原理”融合，我们如果将主要的资源投入到解决最重要的20%的问题上，企业的进步就是最大的，当我们解决了现在的重要的20%的问题，剩下的问题中会重新出现重要的少数20%，如果我们坚持少数重要的20%的问题。这时候，就变成了持续改善，而且是持续突破性的改善。
所以，从这一点来看，选择大于努力！
结合我们之前分享的IE和精益生产，我们知道，企业投入的资源包括两个部分：合理的部分（标准需求）和不合理的部分（浪费部分）。
如果我们把这两部分与整体投入的资源进行比较，就会得到标准需求资源与整体资源的比例（是否有似曾相识的感觉，是不是与良品率很相似？），而浪费部分与整体资源的比例（是不是与不合格品率很相似？）。
同时，在第三部分品质改善中，我们分享了品质改善的逻辑，在品质改善中，其以“二八原理”为指导，致力于消除最大的缺陷，并通过控制少数几个关键的因子，达到品质改善和管控的目标。
如果按照品质消除不良率的逻辑来消除浪费，消除不良率要从最主要的不良着手，消除浪费是不是也要从最主要的浪费入手呢？
在消除浪费的过程中，精益生产主张全面性，要全面追求“零浪费”要对浪费进行围追堵截，力争实现“零浪费”。这是没错的。
以6sigma为代表的品质改善更专注于“重点”，致力于突破性和快速性的改善。依据上面阐述的“主要矛盾”也好，“二八原理”也罢，都说明了重点的重要性。这也是好的！
把这两者结合起来，结合我们上述的对于企业改善的要求，就是——
消除浪费，全面性必不可少，重点也不可或缺。
（这也是我每次都喊着“精益生产可以有快速、突破性的方式”的原因。关于这一点，在我的新书企管类小说《冲出重围》中有详尽的描述。）
以设备为例，为了提高设备的效率，减少设备浪费。精益生产主张实施TPM（全员生产保全），全方位对设备故障进行绞杀，最终实现“设备零浪费”，并给出了设备管理的定量指标——OEE。
如果从不良率的角度来考量设备，是不是可以先从设备最严重的少数的20%的故障进行分析，制定可行对策分解到设备的日常保养、一级保养和二级保养中，并对设备进行有针对性的改进。
同时和TPM思想结合，加以日常的全面维护，设备故障是完全可以快速减少的。这种全面中有重点的TPM方式，既能满足企业快速提升的需求，又能满足做好设备基础工作的要求。
这时，企业要快速提升效益与强化基础管理工作就不再冲突，而是合二为一。
以此类推——
对于企业中人员的浪费，我们应该如何？
对于企业中的材料的浪费，我们要如何？
……
对于企业中的各种资源的浪费，我们又要如何？
不管是精益生产中的浪费，或者品质管理中的缺陷，都是企业的问题。在“主要矛盾（二八原理）”指引下的解决企业问题的途径，和解决企业问题的全面性结合起来，实现“有重点的全面”，才是王道！（重点是全面中的重点，全面是有重点的全面！）
而这时的精益生产和6sigma的结合才是真正的融合，而不是松散的结合！在这个过程中，重点可以让我们取得快速的、突破性的效果和收益，而全面消除浪费，则可以全局把控，从源头消除浪费的发生，改变以“救火”为主的消除浪费的方式，将浪费消除在隐患中，也可以减少“次要矛盾上升为主要矛盾”的意外！


——题外话
新书《冲出重围》的事情，终于可以告一段落。机械工业出版社本来确定好说要十月份出版，但是，考虑到新书推广方面的一些原因，最终决定在十一月份出版。
眼看着新书就要出版，就好像等待我女儿和我儿子出生时的感觉！不得不说，很兴奋，当然了，更多的是紧张！
把心思从书稿中抽出来，终于有时间来回顾自己在这本书的这几年的心路历程，站在这本书的高度去思考很多的东西。这才有了上面的这些东西！
在制造业中，各种新工具、新理念层出不穷，关于这些新的东西，我们要怎么用？这些新东西背后有没有联系，相互关系如何？如何把这些新的东西融入到我们的制造业中？
古人说“海纳百川，有容乃大”！这句话放在我们的制造业，也同样合适！
“有容乃大”！“容”不是简单的包含，不是简单的搭积木，堆豆腐块！而是在系统中的融会贯通！
所以，“容”所代表的更多的是一种境界！（不得不赞，古人的智慧！）
（大家可能会觉得我说的东西很“玄”。其实，道理很好理解！就以最简单的IE为例，现在很多企业都设立了IE部门，但是，这些IE部门真的发挥了作用了吗？作用真的大吗？每个公司的IE所做的工作内容都大相径庭，能够满足我在IE章节中所描述的IE的目的需求吗？IE的目的——制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。大家想一下，很多公司对IE的应用还处于“包含”、“搭积木”的状态。IE当自强啊！）
当我们能够把这些新的东西融入到我们的制造业中，我们的制造业才能真正的由大变强！也才能够走适合我们自己的制造业之路！在这个过程中，会有更多的新理念、新方法的产生！到那时，我们的制造业就不再仅仅是吸收，还包含了创新和输出！
本来还要讲“TOC（约束理论）”的，但是，想想还是暂时hold住了。原因很简单！新的方法和理念很多，难不成我还要把所有的新事物都融合进来？
（卖个关子！TOC我肯定还会讲，当然不是现在，而且在讲解的时候，还是会按照我自己的逻辑！会融入到我所讲的话题体系中。）
这个工作我们大家可以一起做！还是那句话——“海纳百川，有容乃大！”
非常感谢！


继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
京东、天猫及各大新华书店有售！
本书的理念传播离不开大家的支持！
有时间可以看一下！ 收起阅读 »

一直做质量从检验员到现在GM，花了6年的时间
有时候自己很迷惑，是继续从事QM方面发展还是从事GM
今天到6SQ上面看看，发现有8个月没有来看过了，看看前辈们的模式

一个同事在今天正式离职了， 一个挺聪明能干的女孩儿，为了更好的工作和待遇，可以理解。
因为新同事的不熟悉，自己的工作量又加大了，接手了她原来一半的工作，当然，接下来的加班就是自然而然的了。
这么久以来，对各OME也有所了解，在此也谈谈自己对各OME的看法。、
TOP 1， Zoe，一个聪明能干的女孩儿，刚来的时候懂得也不多，但是她会经常去请教，学习，进步很快，对客户信息的传达也很准确，很少出现滞待问题。
TOP 2，Glen，come from philippine,不懂中文，所以在交流的时候只能用英文，对自己负责订单的要求很清楚，但是有时候就是比较健忘。
TOP 3，Serena，来公司也有好几个年头了，对自己订单的要求，流程都很清晰，每个订单处于什么样的status也很清楚，但是就是觉得对一些简单的工艺了解的还是比较少。、
TOP 4，Holly，差不多和我一起进的公司，开始做的不是很顺畅，也提出过很多要求给她，现在做的很好，至少在与客户的交流中能把我的concern弄明确，有时候也比较健忘。
不管怎么样，我觉得在收到客户request的时候，作为OME，首先要检查一下能否达到客户要求，不能一味的转发邮件，要考虑到后一step的工作是否能进行下去。
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很久没登陆6sq了。
老朋友们，你们好吗？

一晃，十年了。
时间没有一点等待的意思。
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