本人是从品质文员做到质量管理体系工作的，从事体系工作3年，因为是从基层做起的，所以每一件小事情都会很认真的去做，并且会做好，也得到上司和领导的认可。因为去年休产假，就招了一个工程师来代替我的工作，截止今天来了一年了可能是因为没有适应我们公司的流程吧，（其间我们也告诉他流程了，但每个人工作方式不一样）每次客户审厂及体系验厂准备的资料不充足。他做好后，我们经理就让我核对，发现一些问题，我就提出来了。时间久了，慢慢的有一些摩擦。而且他也不喜欢听我给的一些建议。
久而久之，我渐渐的厌烦了，我不喜欢这种工作方式。也不想跟这种人一起工作？我总是在反思，是我心态的问题吗？求大神们给点建议。 收起阅读 »

每次挖坟都会挖到些感性的文章，总会感慨万千。
又忍不住的去揣测写这些文字时他或她的心境
还会忍不住的想知道他/她现在还好吗？
本是素不相识的陌生人
却偏偏会挂念
诶。。。。。。
以后再不挖坟了
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
要考试了，每天制定计划，并将计划落实
因为考试的结果对我很重要。
加油！
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
不要辜负了苦难
当你的野心无法承载梦想的时候，需要做的是---学习
付出不一定会有回报，但不付出肯定没有回报
收起阅读 »

　　1、汇报工作说结果


　　不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易!老板不傻，否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。

　　2、请示工作说方案


　　不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。

　　3、总结工作说流程


　　做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。

　　4、布置工作说标准


　　工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。标准既确立了规范，又划定了工作的边界。

　　5、关心下级问过程


　　关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细做好。关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。

　　6、交接工作讲道德


　　把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。

　　7、回忆工作说感受


　　交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。

收起阅读 »

ISO9001：2015 DIS稿于2014年10月10日正式通过，预计2015年9月颁布，2015版将决定未来25年质量标准的发展趋势。正式颁布标准后，留着获证组织的过渡期是三年。

一、修订的核心思想
1.增强标准的通用性，适用于任何类型，规模以及行业的组织；
2.依然关注过程的有效管理，以实现预期的输出；
3.反映组织所面临日益加剧的复杂性、需求和动态环境的变化；
4.增强与其他ISO管理体系标准的兼容性和协调性；

二、标准的主要变化
1.质量管理原则的变化（从八大原则变氏为七大原则）
1）以顾客为关注焦点（关注：顾客的需求；企业关注焦点：当期与末来持续盈利）
2）领导作用
3）全员参与（英文involvement变为 engagement）
4）过程方法（合并管理的系统方法，过程方法直接变成4.4条款）
5）改进（改进包含创新和持续改进）
6）基于证据的决策
7）关系管理（不仅只对供方的关系，还对股东、社会、顾客、员工等关系的管理）

2.章节设置及其内在逻辑-2015版
1）标准结构的设计遵循《ISO/IEC Directives,Part 1,Consolidated ISO Supplement,2013,Annex SL,Appendix 2》中所列明的结构，今后所有ISO管理体系标准，其结构均会与之类似。

2）基于过程的质量管理体系模式
图片

3）质量管理体系内在思想的演进
87/94版：木桶原理；（取决于24个要素中的短板）
2000/2008版：系统网络（取决于两个板之间的缝隙）
2015版：基于环境的系统网络（取决于应对内外环境的系统网络）

3.标准内容的部分主要变化
1）章节结构的变化
2）增加了“组织的环境”章节
3）“删减”可不局限在某个章节
4）过程方法的应用成为必须，且要求更为明确和具体；
5）增加了“风险”方面的内容（体系、过程与产品和服务三个层面）
6）取消了“预防措施”条款
7）取消了对质量手册的要求
8）使用“文件化信息”取代“文件”与“记录”（保持、保留）
9）用“外部提供的产品和服务的控制”统一“采购”和“外包”
10）增加了过程绩效指标方面的要求

三、体系升级与运行的主要步骤
1.确定环境、利益相关方及其期望、QMS的范围
2.确定整体方针、目标
3.明确组织构架和职能分配
4.流程（过程）梳理、确定
5.体系、过程风险识别和与评价
6.文件及要求的匹配调协与优化
7.试运行与调整
8.内审
9.管理评审与改进
10.持续监视环境与利益相关方及其需求的变化
11.调整与改进

四、对体系文件的考虑
“减负”的机会
文件化信息的作用：
1）知识的沉淀与显现
2）规范实施的依据
3）检查的依据
4）培训的教材
5）数据分析的基础
6）提供信心的证据
质量手册（管理手册）可以保留；
格式、结构、用语应更加灵活、实用和反映行业特点
简言之：有用的，保留和优化

收起阅读 »

10年前，我曾是一支乐队的鼓手，我们每周都会排练。纽约有许多不错的排练场所，但由于计划随时会变，所以我们不会固定在某个场所排练。有时，我们需要在周一晚上彩排，我们有4人，那么就要找一间相对便宜的小房间练习。而第二周，我们可能定在周四彩排，人数增加为5人，因此我们需要找一间空间较大、价格高一些的地方排练。

有一天晚上，我们彩排结束后正准备离开，我注意到其中一间排练场所的墙上贴出了一块告示。内容是这样的：

乐手们，大家好！感谢你们选择我们的排练场所。如果各位有任何反馈或者问题，请告诉我们，不要犹豫。我们已经在这里经营了很久，我们发现每当一支乐队感到满意时，会告诉我们，而且每周都会回来，并把我们推荐给他们的朋友。

不过，当一支乐队对我们不满意时，却从来不会抱怨。他们只是静悄悄地消失了，不再来我们这里，转而选择其他地方。很遗憾，这样的方式并没有帮助我们解决问题，得到改善。我们爱我们的顾客，因此，如果您有任何问题，请您告诉我们。

对于一桩靠卖啤酒听音乐的生意来说，能有这样深度的想法还是不错的。下面，我们来分析一下这与你工作的关联。

一位好的经理应当定期与员工进行沟通。我非常支持“走动式管理”（management by walking around），利用平时有空到各个办公室走走，然后获得更丰富、更直接的员工工作问题。然而，并非所有经理都会这样做，没有人会懂得读心术。

只有你才对自己的事业拥有决定权，所以最终如何规划自己的职业道路是你自己的责任。有什么你可以参加的新项目吗？你需要去问。想上班打卡晚一个小时，以便错开高峰期的交通吗？你得讲出你的理由。你觉得自己的待遇太低了吗？向老板展示你查到的资料。

当然，每家公司都是不同的，你不会永远都能得到想要的结果。但也许某一天，你就会得到惊喜。为什么呢？

一个好的经理希望员工在工作中获得满足，因为他们想要一个对工作满意的员工。如果某个新项目更加适合你的技能，让你负责可以使项目高效完工的同时又能使你感到满足，那他有什么理由不给你呢？

另外，好的经理会像那位排练场地的老板一样思考：如果一名员工不满意，且不愿意主动说出来、不做改变，他们明白接下来会发生什么——你来到办公室，什么也不说，然后两周后突然告诉他你要辞职了。这会让他感到措手不及，因为他需要迅速找到一个接替你的人，以维持团队士气。如果他们能早点知道你对工作不满意，他们就能采取点“预防措施”，比如给你加点薪。

所以，在你跳槽之前，记得先和你的经理谈谈。 收起阅读 »

在项目涉及范围不大、数据量不多的情况下，项目的改进分析，更多的是定性分析，不会大量应用到六西格玛统计分析手段。比如，研发小组的单一问题解决，QCC改进项目等等。下面就定性分析的过程，讨论如下。

1、改进课题以业务过程或分类的形式展开（若课题与过程相关，则以过程展开，否则以逻辑分类展开），全面分析找出各种影响因素。——发散、完整
并对影响因素，进行可控性识别（当前的条件下，是否有改进的可能性）。——聚焦、关键

2、对可控的影响因素，利用pareto图或因果矩阵，分析找出关键影响因素。——聚焦、关键

3、将关键影响因素回归到业务过程或逻辑分类中，分析其存在的问题，以及问题背后所涉及的种种原因。——发散、完整

4、所有的原因在当前条件或措施下，通过RPN分析其影响度，找出关键的根因。——聚焦、关键

5、每个根因，拟定出所有可能的改进对策。——发散、完整

6、利用调查表，评估每个改进对策，选出合适的改进对策。——聚焦、关键

7、针对改进对策，制定改进措施实施计划，在业务中执行计划，验证、评估改进效果。

9、改进措施：流程化、标准化、日常化、管理固化

整个分析过程，思考方式是不断的发散、聚焦、发散、聚焦的过程。
在此，总结一下，常用的质量工具如下：
1、发散性工具——完整性——头脑风暴、CTQ树
2、聚焦性工具——关键性——亲和图、调查表、pareto图、因果矩阵、分层法
3、分析模型——规范性——SIPOC模型、FMEA、5why、控制图、PDCP、网络图

（待续） 收起阅读 »

姤，通“逅”，邂逅，指相遇。柔遇刚也。
此卦卦辞曰：“姤 女壮 勿用取女”。是说这个女人太强壮，不要娶来做老婆。
__________
__________
__________
__________
__________
____ ____

从卦象上来看，一阴爻居于五阳爻之下，阴下行，而阳上行，这情形就想一个女人与五个男人拔河，一女敌五男，你说这女人厉害不厉害？
这样的女人，当然不能娶来做老婆（周易的作者已在卦辞中提醒），如果有的哥们不服气，说“我非要娶此女不可”，那么等待他的是什么样的后果呢？
此卦的爻辞已说的很清楚：
首先，这女人会用温柔的手段，所谓“初六 系于金柅”，使你就象瘦弱的猪一样徘徊（“羸豕孚踟躅”）。
可能还有物质手段，如给你煮鱼。（“九二 包有鱼”）
如果你不听话，那么，对不起，只能武力对付你，让你皮开肉绽，走路都一跛一拐的。厉害吧！当然你此时还不致有性命之忧。（“九三：臀无肤，其行次且，厉，无大咎”）。
如你还是不听话，那么，鱼是没得吃的了。且此女此时可能已对你起了歹意了。
（“九四：包无鱼，起凶。”）
没办法，你想一死了之，跳楼？（“九五：以杞包瓜，含章，有陨自天。”）
结果如何呢？只是碰破了头，性命无大碍。（“上九：姤其角，吝，无咎。”）
所谓死也死不了啊。


好的女人有没有？幸福的男女有没有？
当然有啦。
请看下集：乱弹《周易》之男女关系篇之二：咸 好一对“恩爱”的男女

收起阅读 »

在相关资料中，精益Lean常与六西格玛一并提到。在此，仅简单阐述精益Lean概念，后续再详细讨论。

精益：消除任何对于准时向客户交付优质产品和服务不是绝对必要的事物
注：精益关注效率改善，六西格玛关注质量稳定/改进

8种浪费：缺陷产品、过度生产、运输、等待、库存、多余动作、多余步骤、未试用过的创新

价值分析：确定流程步骤——>将每个步骤区分为：增值、非增值——>计算增值百分比：增值步骤时间和/总时间——>减少非增值步骤的时间

物理流程图Spaghetti图：依据流程，来进行物理布局，以使传递/运输最小化

错误防范Poka-Yoke：预防（防呆）、检测（及时告警）。
——注意：该项，在企业中重视不够。企业某环节出现问题时，管理层经常将责任推到某个执行人，并加以处罚和教育，结果是适得其反，问题以后同样再现，并挫伤员工的积极性，损害员工与企业的关系。其实，这里忽视了管理上应当如何改进。
网络上曾有一篇文章——《美国护士发错药vs中国护士发错药》，文字虽有所夸大，但值得各级管理层参考。

目视化管理：通过视觉感知现场的正常和异常状态，及时预防隐患和消除浪费。如：银行网点公示客流高峰时段；公交车内的路线示意图；

7S工作场所：Sort整理（只有必要物品）、Store整顿（摆放有序）、Shine清扫（清除整齐）、Standardize清洁（形成标准）、Sustaining习惯（持之以恒）、safety安全、saving节约

（待续） 收起阅读 »

几乎所有企业都用错过人。作为企业老大的你不必过于自责，不是你愚蠢，而是“伪领导人才”太像人才！

伪领导人才的六种保护色
伪领导人才有六种精良的保护色，使他们容易被误看作领导人人才。这六种保护色是：
第一，优质学历、资历与形象。如外语比较好，或者仪表堂堂，容易让人用一表人才来形容他们。
第二，卓越的面试经验和技巧。俗称面霸。
第三，个人品牌管理能力强。具有在公司内部营销自己的出色能力。
第四，表面业绩好。表面业绩指业绩指标体现出来的成果。有些伪领导人才会做出努力让这些指标好看一些。有时，运气和市场因素也会成全某些伪领导人才的业绩指标。
第五，上行管理能力强。他们善于与上级建立良好的个人关系，赢得上级的信任。
第六，管理自己职业生涯的能力强。他们善于规划自己的职业发展，知道什么时候该跳槽，往哪里跳，这使得他们比一般人升得更快、更高。
但是，伪领导人才因其领导力有致命缺陷，因而不能成为独当一面的帅才。他们尤其无法胜任事业部经理、公司总经理或者分管一摊业务的副总经理岗位。

组织中的五类“伪领导人才”
1.不与人为善的“孤家寡人”
如果一个领导人不与人为善，即使爬到公司高层，也会成为孤家寡人。这些人无法建立员工对他们的信任。在员工看来，他们是高高在上的孤家寡人。一旦出现丑闻，则是千夫所指。在爬到高层的人中，有相当比例是偏执（paranoid）或反社会人格（antisocialpersonality）。不与人为善的人有三个问题：
第一，多疑。他们怀疑下属的忠诚，时刻监督或提防着手下人。
第二，不厚道。拿下属、同事以及上级当工具使用。员工会感到自己无非是被他们利用的工具。这样的人，企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们，他们最终还是会觉得企业亏欠了他们。他们在下属面前情绪暴躁，为人苛刻。
第三，不公平。对内，他们不愿意或者不善于在下属之间做利益分配。还有一种人，虽然做出了比较公平的利益分配，但不善于论证这一做法的公平性，结果让手下人愤愤不平。对外，一旦有机可乘，或者迫于压力，他们容易见利忘义。
2.不追求卓越的“混世魔王”
意志力薄弱或者没有自我实现需求的人，能够爬到高管岗位的人是绝对的少数。多数不追求卓越的人只能够爬到一线和中层管理者的岗位。在中小企业，不追求卓越的人往往难以生存，但是在超大型企业或者垄断企业，往往成为“混世魔王”的天堂。
现在许多企业强调执行力。而为什么有的CEO执行不力？原因不是在于他没有能力，而是他们没有追求卓越的动机。执行不需要特别的能力，只需要勤快，只需要不怕麻烦。执行不力的人做事没有时间紧迫感，给自己和别人都不定期限和时间表。交给他们的事情，以及他们自己承诺做好的事情，石沉大海的居多。前车之鉴很多，例如，施乐公司尽管意识到必须变革，但是领导人忙于各种应酬，制定的战略没有执行，所以公司失去转型的机会。IBM也一度濒临灭亡，险象环生。
3.缺乏自信果敢的“和事佬”
胆子小的领导人优柔寡断，不敢做事，更不敢得罪人。“和事佬”很难发起和推动组织的变革创新。这些人往往给你谦谦君子的印象。但是，他们越是不想得罪人，就越会得罪人。“和事佬”人缘不见得很好，相反，由于企业的问题得不到解决，积重难返；人际冲突得不到调解，积怨已久，“和事佬”最后往往落得个怨声载道。
拉姆•查兰（Ram Charan）和杰弗里•科尔文（Geoffrey Colvin）曾在《财富》杂志撰文指出，执行力不佳，根源在于CEO不敢炒掉执行不力的人。他们写道：“具体地说，失败的CEO们经常无法对付几个关键下属，任由他们持续不佳的工作表现深深损害公司利益。令人震惊的是，许多CEO告诉我们，他们通常知道问题所在，他们的直觉告诉他们这些人有问题，但是他们不去面对。CEO身边的人经常最早发现这些问题，但是CEO却听不进不同渠道的声音。正如一个CEO说的，‘问题扑面而来，我却视而不见’。他们败在没有勇气做出改变。”
现在很多领导力模型都强调变革创新。其实，变革创新不需要太多创造力，很多高管其实还是心态开放、愿意变革的，只是魄力不够而已。变革创新的过程，不是发明创造，而是得罪人，而且是得罪一大批人。
4.缺乏战略思维的“无头骑士”
“无头骑士”战略思维弱，表现在不同方面，归纳起来有三点：
没有目标感，瞎忙
“无头骑士”们为了做事而做事，且做事不分轻重缓急。他们也许非常忙碌，但所做的事情虽然可能对企业有利，但大多不支持企业战略。没有方向感，“眉毛胡子一把抓”，事无巨细，事必躬亲，虽“鞠躬尽瘁，死而后已”，但是对于企业发展没有贡献。换句话说，他们花了大量精力，做了不该做的事情。同时，因为决策需要选择，而选择意味着有得有失。
理性判断力低下
我们在上一个投资项目之前要论证其可行性，把新产品投放市场之前要做市场调查，重要岗位确定人选之前要做素质测评，这些都是领导人运用理性判断力的例子。理性判断力低下的人，即使拿到了MBA学位，张口闭口SWOT，但都看不到问题的实质。
直觉判断力低下
他们过分依赖事实和信息做判断。而且，由于信息不完整或不一致，总是难以做出判断，或者难以做出准确判断。
5.知人之智低下的“昏君”
昏君知人之智低下，轻者用人不当，重者忠奸不分，赏罚不明。他们分不清人的不同能力结构，分不清人们才干的高低。因此，他们招罗的人，品德和能力没有保障。即使有好的战略，也往往得不到有力的执行。
真领导人才的五大特质
第一，与人为善。这种人信任他人，守信用，厚道，公正。
第二，追求卓越。这种人做事快，标准高。他们自己给自己定的标准往往高于行业或企业给他们的工作标准。这种人有毅力，不轻言放弃。
第三，自信果敢。这种人敢为企业利益得罪人，敢冒经营风险，敢拍板，不怕承担责任。
第四，战略思维。这种人有常识，思维敏锐，判断精准，能够区分事实和可能性。他们设定合理的目标，并且为目标选择合适的方法。
第五，知人之智。这种人深知人性的善恶两面，也知道任何人之间在价值观、能力、性格上的差异很大，他们能把能力、动力、和业绩三样东西分开看。
《孙子兵法》所谓“将者，智、信、仁、勇、严也。”完全适合企业领军人物。这里面的“智”分两种：一是“战略思维”，一是“知人之智”。“信”和“仁”都是“与人为善”，“勇”就是“自信果敢”，“严”有两说：对自己“严”就是追求卓越，对别人“严”就是追求卓越加上自信果敢。
我把领导力比喻成一棵大树：“与人为善"、”追求卓越“是树根，”自信果敢“是树干，”战略思维“和”知人之智“是枝叶。
伪领导人才用多了肯定会断送企业的生命，根本原因在于不健全的领导力基因。领导力五大特质，缺任何一个，都不是真领导人才。
收起阅读 »

无论在什么情况下，你都有三个选择——接受现实、做出改变或者一走了之。现在你的情况是，对现状不满，希望通过加薪来改变。如果公司拒绝给你涨工资，你打算一走了之吗？如果没有这种打算，那么你就得接受现实，尽管这有点难。

这个世界的真相是：除了走出校门后的第一份工作，你的薪水永远是偏低的。少付你一些薪水能给公司带来好处，所以他们当然会这么做。关于这一点，公司心里很清楚，现在你也明白了。从另一个角度来说，你在入职时商定的工资水平就偏低，这也怨不得别人（别去抱怨当初招聘你的人，那只是为自己的错误找借口）。他们给你设定的工资水平当时是经过你认可的，即便后来发现别人的工资比你高，这也怪不到他们头上。就算你知道了自己薪水偏低，你对工作的认真程度也不应该受到影响。

入职后再协商工资总是很难的。你唯一的谈判砝码是：如果他们不给你涨工资，你就辞职。如果你是公司的骨干，对公司有价值，并且是公司不愿意失去的未来资产，那么这个砝码会很管用。或许你会列举自己的过往业绩，但是，会不会给你加薪或升职并不完全取决于你过往的表现，而是取决于他们对你未来表现的预期。因此，对于你来说，最好的谈判切入点是向他们展示，你将在公司未来发展中能发挥怎样的价值，让他们认为给你加薪是值得的。

下次要记得，在入职前先谈好薪资。关于薪资谈判你还需要知道的是：他们会等着你提出来，如果你没提，他们反而会看扁你。什么都可以拿来谈——工资、奖金、额外福利、休假、办公场地的面积，甚至于停车场地。你开出的待遇一定要大大超出你认为自己应得的部分。很多时候，他们会毫不犹豫地满足你的要求，我自己就经历过这种情况，因为他们对你的价值判断与你想的不同，通常会更高。即使他们不能满足你的某些荒唐要求，他们也会提供一些仍然超出你预期的补偿。另外，要公司加薪往往很难，但是，即使给不了别的，他们一般都会同意给你更多的休假时间。协商结果要形成白纸黑字。如果只是握握手，或者说些“只有我和你知道”之类的话，那么之后就会仿佛什么也没有发生，你的要求肯定会落空。因此，一定要他们在白纸黑字上签字画押。

扯远了。所以你应该直接去老板那里告诉他真相：通过种种途径（不用说太具体），你发现你和同事做着一样的工作，拿的工资却比他们低得多。你希望至少将工资涨到和他们一样的水平。记得避开薪酬审核周期，以免影响你未来的加薪。

我说过，入职后要求加薪更难，你手里唯一的筹码就是辞职。不过还有另一个隐藏筹码，那就是你留下，让大家日子都不好过。除非你是某方面的专家，否则他们不会在乎你是否辞职（反正你很快就会被新人取代），但是他们会在乎你因为不满薪酬而变差的态度，因为你可能在办公室制造糟糕的氛围而降低大家的工作效率。美国国家半导体公司（National Semiconductor）总裁查理•斯波克曾经对我说，“我们当然不希望优秀的员工辞职离开，但如果他们辞职后却没有离开，那更糟糕。”这才是你手里真正的砝码。

不过，我奉劝你尽可能避免出现这种局面。假如你找到经理，向他说明你的情况和想要的结果，而被他拒绝了，那么你可以选择辞职并离开，或者辞职并暂时留下，又或者留下，努力让自己发挥更大的价值，让他们未来无法再忽视你。只有你自己可以决定自己要做什么，但我奉劝你不要有任何仇恨行为、流露出消极的情绪、怠工、盗窃财物、磨洋工等等。一旦你走上那条路，这将迫使他们做出选择——炒掉你。就是这样的下场。

如果你选择辞职，那么在寻找新工作期间也要努力工作。提前通知公司，好聚好散。人的记忆力很好，你绝对不希望给人留下尖酸、消极的形象，而是要成为一个积极的贡献者。口碑的有效期很长，未来数十年它既可能成就你，也可能毁了你的职业生涯。这样的例子我见过不止一次。公司聘请你是为了解决业务上的问题，不要让自己成为需要解决的问题。

多年来我一直牢记著名作家阿尔伯特•哈伯德的一句话，我想用它作为结束语：

“如果你为某个人工作，那就好好工作。如果他付给你工资，让你养活自己，那就赞美他、坚定地支持他和他所代表的组织。如果遇到困境，一分忠诚胜过十分聪明。如果你一定要辱骂、谴责和不停咒骂才能平息心中的怒火，那就辞职，并且离开后在心里默默谴责。但是只要你还是组织的一份子，就不要去谴责。如果你这么做，就会松动你和组织联系的根须，当第一次大风来临时，你就会被连根拔起，被风吹走，并且可能永远也不知道为什么。”

事实是，你和老板荣辱一体。即使你辞职离开，也千万不要说公司的坏话。因为你搬起的这块石头，将来可能会砸在自己的脚上。
收起阅读 »

Control：改进成果固化、日常监控，寻求持续改进方法。

经过验证，且有效的改进措施，在该阶段需要固化到企业的日常运营和管理制度，以制度保证企业管理的高效和运营成功。

当然，任何事物都是发展变化的。这里提到的固化，不是一成不变的。前阶段被验证有效的改进措施，在运营中，也需要存在不断完善的空间。

行之有效的改进措施，在基本相同的条件下，在企业内部、企业之间，还存在推广复制、经验的共享，以此提升社会整体生产力。

在该阶段，会用到：测量系统分析、过程能力分析、统计过程控制、假设检验、方差分析、DOE试验设计等，分析方法，在后续逐步涉及。

（待续） 收起阅读 »

中医文化既教导我们“和气浮于面，锐气藏于胸，才气行于事，义气施于人”，也教诲我们“百病生于气”、“风为百病之长”。所以我们的管理，首在管理人的素养，首在治理风，重在管理好风气。风气有内外之区别，却又是一个整体。合二为一，用老子的话讲叫做“无为有之用，有为无之利”。
我们的生活起居，就是在建筑工匠布置好的环境里运行的。日复一日，我们的房屋为我们抵挡着风雨寒暑的侵袭，给我们的温暖生活有所依归。大家都知道运动的东西是一定会产生风、气、电、能的变化，【战争中特别重视管理情报风声】这种变化必然影响相关事物的变化。战争中，风气的管理质量直接关系到国家的存亡，我们当代的品质管理，直接关系到我们企业的利润、存亡和品牌的效应乃至家庭的稳定。
实践证明：我们依据建筑风水学和中医学文化来管理我们的品质是可行的。此外，《三十六计》可以引用于管理中，丰富我们的策略。
从当前的形式讲，品质管理是属于管理中重在品质的一科。从广义的范围讲，品质之道已融于各行各业的管理中。所以，运行品质之道时，特别灵活、特别丰富、特别有力量。
我要提出的是：以素质管人，用数据管事，二者结合就是在品质天地做到“中通人事”。
以素质管人，首在教育工作。教育是本，人才是木，十年树木，百年树人，勾践十年生育又十年教育，越可吞吴。君子务本，本立而道生。这些可以向老子学习。
用数据管事，首在调查工作。毛主席讲过“没有调查就没有发言权”。一切从实际出发，本盛木荣，数据的可靠性和准确性，都来自于基层和审核程序的完整，不仅符合实际同时也符合一定的规律（例如：七大手法、SPC等）。例如SAS系统，例如方差和回归计算，不仅在财务管理上重要，在医学、航空和管理学等各学科领域都非常紧要，务必重视做到精益求精万无一失。实验室的管理体系可以借鉴。就像看板，无论大小，目的都是一致的。
从ISO9001：2008到ISO/TS16949，实现了从一般到特殊再回归一般的指导思想。品质管理必须运用这个思想，同时实现“从质量到数量再回归质量”的指导思想。以静制动，法于水时，运用“从驻地到现场、流水线到售后工作站再回到驻地”的工作思路，前伸（供应厂商、制造场所）后延（市场和客户），做到全面管理，重点突破创立业绩有明确的方向和重点，这个方向由数据管理的指南针指明，这个重点来自于数据的统计测量分析工作。
领悟了“管理之道”的君子们，希望你们在不断改进品质业绩的进程里，淋漓尽致地发挥品质大将的风采!为社会做出更多有益的贡献！ 收起阅读 »

中医文化既教导我们“和气浮于面，锐气藏于胸，才气行于事，义气施于人”，也教诲我们“百病生于气”、“风为百病之长”。所以我们的管理，首在管理人的素养，首在治理风，重在管理好风气。风气有内外之区别，却又是一个整体。合二为一，用老子的话讲叫做“无为有之用，有为无之利”。
我们的生活起居，就是在建筑工匠布置好的环境里运行的。日复一日，我们的房屋为我们抵挡着风雨寒暑的侵袭，给我们的温暖生活有所依归。大家都知道运动的东西是一定会产生风、气、电、能的变化，【战争中特别重视管理情报风声】这种变化必然影响相关事物的变化。战争中，风气的管理质量直接关系到国家的存亡，我们当代的品质管理，直接关系到我们企业的利润、存亡和品牌的效应乃至家庭的稳定。
实践证明：我们依据建筑风水学和中医学文化来管理我们的品质是可行的。此外，《三十六计》可以引用于管理中，丰富我们的策略。
从当前的形式讲，品质管理是属于管理中重在品质的一科。从广义的范围讲，品质之道已融于各行各业的管理中。所以，运行品质之道时，特别灵活、特别丰富、特别有力量。
我要提出的是：以素质管人，用数据管事，二者结合就是在品质天地做到“中通人事”。
以素质管人，首在教育工作。教育是本，人才是木，十年树木，百年树人，勾践十年生育又十年教育，越可吞吴。君子务本，本立而道生。这些可以向老子学习。
用数据管事，首在调查工作。毛主席讲过“没有调查就没有发言权”。一切从实际出发，本盛木荣，数据的可靠性和准确性，都来自于基层和审核程序的完整，不仅符合实际同时也符合一定的规律（例如：七大手法、SPC等）。例如SAS系统，例如方差和回归计算，不仅在财务管理上重要，在医学、航空和管理学等各学科领域都非常紧要，务必重视做到精益求精万无一失。实验室的管理体系可以借鉴。就像看板，无论大小，目的都是一致的。
从ISO9001：2008到ISO/TS16949，实现了从一般到特殊再回归一般的指导思想。品质管理必须运用这个思想，同时实现“从质量到数量再回归质量”的指导思想。以静制动，法于水时，运用“从驻地到现场、流水线到售后工作站再回到驻地”的工作思路，前伸（供应厂商、制造场所）后延（市场和客户），做到全面管理，重点突破创立业绩有明确的方向和重点，这个方向由数据管理的指南针指明，这个重点来自于数据的统计测量分析工作。
领悟了“管理之道”的君子们，希望你们在不断改进品质业绩的进程里，淋漓尽致地发挥品质大将的风采!为社会做出更多有益的贡献！ 收起阅读 »

星期天在QQ群里见到一条求助信息：内容如下



类是这样的信息已经见到太多了，我这颗麻木不仁的心已经免疫。也懒得去想这条信息的真实性了。。。想起来好几年前在上海浦东的时候遇到的事情了。。。。。
那天是下午的4点左右吧，正好是买菜的高峰期，我和我姐姐远远的见着一群人聚集在一起，原来是一位孕妇跪坐在一张密密麻麻写满字的白纸旁。8/9个月的大肚子直挺挺的傲视着我们这群围观的人。孕妇始终没有说一句话，放佛她和我们一样只是位旁观者而已。也可能她想表达的内容都在那张大白纸上了。
原来她是位小学老师，她的老公到上海打工却勾搭了个小三而不要她了，她千里寻夫，夫却避而不见，身无分文，所以才跪于此地，祈求盘缠。。。。。。我姐姐是个心软的人，动用了些买菜的钱，姐姐说：“不管她是真还是假。。。”却见姐姐眼眶泛泪。
正在我们要离开的时候，出现了一位大妈，大妈是当地的管委会的主任，联合着群众开始“审问”这位孕妇。从籍贯到年龄到丈夫的情况。。。。最后大妈的决策好像是要带她回居委会，联系派出所处理。看着管委会大妈很是自豪的要将这位行乞的孕妇带走的时候，我和姐姐却没有时间再围观下去了，等我们从菜场出来的时候，孕妇已经不见了，是被带走了，还是自行离开的不得而知了。
虽然一直不太喜欢上海人（哈哈，个人观点勿喷），但有得时候不得不佩服上海人的计较精神。用上海人的话说是：“浓要讲清楚的哇浓哦晓得。。。。。”


11月22日，土豪女朋友来我家里玩，做了剁椒鱼头，一斤7两的鱼头被她吃了一大半。。。。哈哈
11月23日，画了一幅水彩，看着自己的进步，很开心，原本的石头彩绘因为没时间了，只能挪到下个周末了。。。。。。
收起阅读 »

职场中也有一些心里话，只可意会，不可言传。一旦被摆上台面，也会有副作用。

心里话一：“我只忠诚于自己的职业理想”

公司想要的忠诚只有一种，就是无论公司对你怎样，你都要以公司利益为最终利益。想要忠诚的公司却有两种：

一种公司真心为员工着想，维护员工的尊严，给员工应得的酬劳，提供丰厚的福利……这样的公司以真诚换取忠诚。这样的公司是特例，没有普遍意义。

一种公司一切为了盈利，要员工加班，要员工放弃休假，要员工少得多劳……这样的公司以苛刻索取忠诚，当员工想要一点回报时，公司面露难色，甚至面露怒色。这的公司是普遍情况。

排除少数能进入第一种公司的幸运儿，对大部分员工来说，单向的忠诚是没有出发点的。要想成长、生存，员工只能靠心中的职业理想来支撑自己，在一个个工作平台上拼搏、奉献，同时锻炼、成长。所以，真正的忠诚应该是忠诚于自己的职业理想。

这句心里话得来的一定不轻松，没经历过打击的职场人体会不到。但忠诚这件事太高调，处理起来还是低调点保险。

心里话二：“这是我应得的!”

设想，在公司年终大会上，你因业绩突出受到了表彰，你登台领奖，激动地表示，自己长期的努力终于得到了肯定……

大家都知道，你说的是心里话，但说出来的结果是，主管不高兴了，他对你的指导没意义吗?同事不高兴了，团队合作不重要吗?公司领导不高兴了，公司的策略不正确吗?其他部门的人不高兴了，协作部门的支持能忽略吗?

你不需要先感谢国家，但也绝不能只感谢自己。

心里话三：“职场交不到真心朋友! ”

这或许就是个事实，大家心里都明白。但当你为此大发感慨时，只会被认为是个稚嫩的小朋友，不值得认真对待。

关于朋友，任何理智成熟的职场人都明白三个道理：一，真心朋友难求，朋友却不可少，单打独斗的个人英雄难免会陷入孤立，身在职场，需要“一个好汉三个帮”;二，交职场朋友就如同开了个感情账户，人与人的每一次交往就像存款和提款，收支平衡对每个职场人都至关重要;三，职场朋友中，利益的成分越少，朋友的纯度越高，除此之外，别无他求。

现在你知道了，到职场里求真心朋友，一开始错的就是你自己。

心里话四：“我不在乎”

也许你真的不在乎，工作不过是一种消遣，职位不过是一种装饰。但只要你还混在职场，就别说你不在乎。

你得在乎薪水，这样老板才能控制你，你得在乎职位，这样上司才能激励你，你得在乎别人的看法，这样同事才能背后议论你，你得在乎绩效考核，这样才够积极，你得在乎公司利益，这样才够职业……等到大家都满意了,你心里在乎与否真的就没有人在乎了.

心里不在乎，是你内心的踏实与骄傲，嘴上不在乎，则会被解读为虚伪或幼稚。

心里话五：“这不公平!”

这个世界公平吗?答案是否定的，地球人都知道。职场里一味追求公平，不但不现实，更容易讨人嫌。

性别歧视，论资排辈，任人唯亲，裙带当道，干得多拿得少……还有多少不公之事你没有遭遇过?越是抗拒不公平，就越能遭遇不公平，世界从来不会变得更美好，一切全在于你内心的感受。

世界是不公平的，但是你可以。在自己的职权范围内，要尽量公平地做事，在论回报的时候就不要苛求别人会一碗水端平。
为所当为，顺其自然，你会好过一点儿。 收起阅读 »

Improve：寻找最佳改进方案并实施，使过程变异降至最低。

在获取关键根因后，在该阶段需要分析每个根因，在当前条件和措施下，如果发生问题，可能造成的后果（失效模式）和风险。FMEA（Failure Modes and Effects Analysis失效模式与影响分析），提供了分析模型。

在当前措施的基础上，以三个方面：查侦、预防、补救，通过创新技术、头脑风暴、TRIZ、Redesign，制定新的改进措施。

结合企业业务运营，制定改进计划、措施试行、评估（质量、周期、成本、新风险），进行DOE试验设计(design of experiment)。整体评估改进措施，及修正改进措施。构成一个闭环。

（待续） 收起阅读 »

Analyze：通过分析，确定影响Y的关键X，及其背后的根本原因。

在Measure阶段，分析出关键影响因子X后，需要确定影响因子存在的问题，以及问题背后的根本原因。

若影响因子的问题，与过程相关，则以过程/子过程逐步分析，构成原因结构图；
若影响因子的问题，与过程无关，则以事物的逻辑关系、职能部门、事物结构三方面（本身、界面、联系）等，进行分类分层，构成原因结构图。
在上述2种分析过程中，可以采用5why+5W2H的分析方法（后续再述），探究问题的原因。

根据原因结构图，
若可以进行数据收集，则对Y、x’进行数据收集、验证、抽样，进行假设检验，分析出关键根因；
若只能定性分析，则利用因果矩阵、RPN，进行量化的定性分析，得出关键根因。

事物结构三方面（本身、界面、联系），如图

（待续） 收起阅读 »

一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”


这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。


一位质量总监的“发飚”


仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。


我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”


有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。


会上，我义无反顾地开炮了——“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”


产品品质问题归根结底是管理混乱造成的


“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”


“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”


“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”


“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年三月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”


“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”


我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”


姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”


“再拿2012年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”


“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。


然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”


我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”


问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变


“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”


我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”


“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”


问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪


我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”


问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位


我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里像个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”


尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”


我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”


“我在2010年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”


没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”


“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”


问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当


“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”


“我觉得，我们公司就是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”


“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”


“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。


“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”


问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识


“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”


我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。


从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。


“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。 收起阅读 »

开会前门卫大叔告诉我有个快递，长长的包装。。。我乐了，哈哈，总算来了。。。。
一开完会一溜烟的跑到门卫大叔那。。。。。哈哈



第一副真迹呢，必须留帖。。。哈哈

Measure：通过现有过程的测量和评估，制定目标，识别过程输出Y和输入X。验证测量系统有效性、过程能力。

在确定改进项目课题后，首先需要考察课题，是否与过程（前后顺序）有关。
若与过程（流程）有关，则通过SIPOC模型，逐环节进行输入输出分析（输入输出流程图，详细流程图）。列出改进总目标Y的所包含的子目标y’s，以及影响Y的所有可能的因子x’s。Y(y1,y2,…,yn)＝f(x1,x2…xn)
若与过程无关，则改进课题以分类的形式进行分析。通过逻辑结构图逐层分析，并列出改进总目标Y的所包含的子目标y’s，以及影响Y的所有可能的因子x’s。Y(y1,y2,…,yn)＝f(x1,x2…xn)

面对众多的影响因子x’s，需要区分哪些因子是可控的，哪些因子是不可控的。这里的可控，是指以当前的条件，有改进的可能性。

在可控的影响因子中，通过因果矩阵/ Pareto图，分析出关键的影响因子x’…x’’’

对关键影响因子，利用分层法，进行分层/分组。再对Y、x’进行数据收集、验证、抽样。

利用采集到的数据，进行如下步骤：
测量系统分析（测量系统是否反映流程的真实情况）——>统计过程控制（流程是否稳定）——>过程能力分析（当前流程是否满足客户要求，绩效表现怎样）——>多变量研究（当前流程的可控输入变量与噪音输入变量有哪些？采取怎样的数据收集方式）

当然，不是所有改进项目都必须完全按照上述方式进行。可以根据项目具体情况，数据量的大小，酌情分析。
大量数据统计方法定量分析
少量数据总体方法定性分析

改进目标的设定，基于客户需求、标杆水平及合理的投入产出，确定项目的改进目标：（具体到y1,y2,…,yn）
当前基线y——>目标（考虑收益）

（待续） 收起阅读 »

一一一三，两年同日，
一北一南，一回一离，
故地重返，人物已异，
人生因缘，相识相知，
天下巧合之事甚多，
而唯我独遇者甚少。

很多人会选择卧槽到春节后，假期福利和年终奖都到手了再走。不过根据以往的调查数据显示，每年年底都是跳槽的小高峰。一般在年底跳槽可能会出自这些原因：一是对现在的公司失望而选择有发展前途的公司;二是对现在的薪水不满，想获得更好的薪资和福利;三是人际关系紧张，想换换环境。四是追求工作的刺激性和挑战性，一旦对工作感到厌倦就要“求变”，等。

不同的人有各自的“跳槽经”。有的人是因为一干几年从来没挪过窝，有的人因为整天在一大堆杂事中迷失了方向，还有的是在升职的“天花板”下望顶兴叹。各有各的理由。可跳槽并不“包治百病”，越跳越糟的人也为数不少。所以，当你有了“跳”心后，就更需要静下心分析自己的情况和当前的形势。

你为什么想要离开?是主管没能给你支持或身处的团队不能发挥所长，还是因为缺乏工作的满足感或无法忍受令人窒息的工作表，或者希望在事业上更进一步或者有更高的收入?想跳槽一定是因为旧公司有让你不开心的地方，但我们不能停留在情绪的表面，知道自己到底为什么不高兴更重要。

如果除了跳槽外，没有其他方法可以改变这种情况，那么你就大胆地去跳吧!但谨记，盲目更换工作并不会给你的事业带来多大帮助。以下几个行事要点，是你应该慎重考虑的。

聚焦“关键公司”

既然已经认定了自己要跳槽，也知道自己需要什么，接下来就是分析哪些公司能够满足你的职业需要。当不止一个公司的应聘机会摆在了你的面前，记住你要锁定自己最期望进入的公司，并且对这家公司是否有你需要的机会做出最基本的判断。

不打无准备之仗

接下来要打一场攻坚战，而这家公司就是你的目标。仔细了解这家公司的情况，包括公司战略、产品、竞争对手和组织结构。另外你还要认真分析一下自己的能力在这家公司里将如何发挥，其中也包括如何让对方接受你。

计算跳槽成本

仔细计算一下跳槽成本也是当务之急。比如辞职将使你损失多少福利?新的工作可能意味着住房和交通方面有新支出噢!如果你有孩子，还要考虑对孩子的上学是否造成影响。

面试那些事儿

面试的技巧本文就不赘述了。重点是，谈出你将为新雇主创造出巨大价值，并且在私底下获得这个职位的薪资行情。谁都希望自己能“卖”出一个好价钱嘛!要不干吗跳槽呢?

拿到正式的Offer

当“好事”基本确定后，你还需要确认两件事：一是对方给你的书面OFFER。如果觉得书面邀请和你所理解的有出入，这时你可以和对方澄清，如果没有问题那就签字确认吧。二是准备要和老公司说ByeBye，递上辞职报告。

第一个月倒计时

和旧公司友好分手，是这个月你需要做的功课。跳槽也讲究好聚好散，因为山水总有相逢时。你要抓住这个表现自己职业水准的机会。就算是离职前的最后一天，也要好好完成分内的每一件事情。交接工作时要认真负责，留档备案，让旧公司的人们认可你的职业修养。

趁着最后的时间，多打几圈公关牌。比如与老板和同事吃上一顿轻松的晚餐，和大家道个别，表达一下对大家的眷恋之情。

Tips

换工作也需适应。你会遇到新同事、新主管以及新的工作环境，学习新技能，担负新责任。当然，很可能还有更丰厚的薪水。但请记住，事情都有两面。你会失去在老公司中建立的友谊及舒心的日常工作习惯，而且必须从头再来，建立新的关系网，适应新的工作结构。这些你应该提前做好心理准备
收起阅读 »

我想做你的小孩
看着蜜蜂采蜜
看着蜻蜓飞过门前
还会有只蝴蝶


我想做你的小孩
偶尔 窝在你的臂弯里
时而 又会远远的躲着你
心里
却永远住着你


我想做你的小孩
你像那 吹不散的云
你像那 刮不坏的风
你像那萦绕
萦绕着的烟


我想做你的小孩
因为你是我的起源
因为你是我的指引
因为你是我的归宿


我想做你的小孩
你却告诉我
“你长大了......” 收起阅读 »

DMAIC，六西格玛改进路线图的5个阶段。

Dfine：确认客户关键需求、关键产品或流程、CTQ、改进项目的合理范围。

首先，需要确定改进的来源。主要的来源分为三个部分：Strategy + VOC + VOB。
Strategy，企业中长期的战略意图；
VOC，客户声音，广义的客户包含了：商品或服务接受者客户、企业股东、员工、社会监管。VOC的获取来源分为：被动来源：抱怨、电话记录、维保记录、法规等，主动来源：访谈、调查表、会议纪要、市场调研等
不管VOC是正或负面，均转换为：需要/期望…，构成改进项目的正面依据。
VOB（Voice of Business流程/业务声音），如可制造性。根据企业运营、行业规则、国家法规等等要求，作为项目改进的依据之一。

以上众多的改进来源，有些战略层面的，有些是战术层面的，有些是来自企业外部的，有些是来自企业内部的。这些众多的来源，需要经过“分类”、“聚类”加以整理，判断。在此，需要用到质量工具，如：亲和图、Kano模型、CTQ树、调查表/Pareto图，决策部门量化判断出“最紧迫、最重要、最主要”的改进课题。

另外，需要注意的是，两种改进项目，针对的客户对象不同：（见附件图）
离群点问题对应单个或几个客户（最不满意）
整体问题对应全部客户

（待续） 收起阅读 »

归因风格的分类及测量[1]

　　按照不同维度，归因风格可以分为内部的和外部的、稳定的和不稳定的、普遍的和特殊的、本性的和情境的，等等。归因风格可以通过归因风格量表来测量。常用的量表有：罗特(Rotter1966)的内外控量表(I．Es)、诺威奇一斯特里克兰(Nowicki&Strickland1973)的控制点量表(NLCS)和克兰多尔(Crandall1965)的智力成就责任问卷(IAR)。

归因风格的影响[2]
　　(一)对情绪的影响
　　归因过程较多地涉及人们的情绪情感和动机因素，而归因结果又会影响人们随后的情绪情感、态度和行为。不同的归因与情绪体验之间有着密切的关系。

　　从大学生就业来说，如果把就业的成功归结为是由能力、个性特点等内部的、稳定的因素造成的，将会增加他们的自尊、自信和骄傲，产生乐观的情绪；而把成功归因于运气、别人的帮助等外部的、不稳定的因素．则会使人产生幸运感，但同时可能降低自尊和自信。相反，如果将就业的失败归因于能力不足、个性有缺陷等内部的、稳定的因素，将会挫伤学生的自尊，使他们产生自卑感，甚至感到无助和绝望；而将失败归结为机遇不好、用人单位要求太高等外部因素，则有助于维护自尊，保持较乐观的情绪。

　　过于律己(即习惯将成功归因于个人因素而将失败解释为外部因素)和过于自责的归因风格(即总是将成功的原因外在化而将失败归咎于自己)都是不妥的。过于律己会使自己产生盲目乐观的情绪，而过于自责的归因风格，则易导致个人极度焦虑和悲观的情绪。
　　(二)对期望的影响
　　不同的归因风格，会引起对未来成功的期望发生改变，这主要与原因的稳定性有关。

　　仍然以大学生就业为例。不同的归因风格，会引起大学生对未来成功就业的期望发生改变。当把成功就业归因于能力这种稳定的、不易改变的因素，或把就业失败归因于努力不足这种可以改变的因素时，就会提高对将来成功就业的期望；相反，当把成功就业归因于运气这种不稳定因素，或把失败归因于能力不足这种相对稳定的因素时，就会造成对随后成功就业的期望降低或预期失业。在追求职业成功方面，归因风格对期望同样有着类似的影响。
　　(三)对成就动机的影响
　　归因对成就动机的影响是通过改变期望和情绪情感来实现的。乐观的情绪有助于维持和激发进取的动机，使人乐于付出更多的努力，而悲观消极的情绪则会削弱随后的成就动机；对将来成功的高期望会带来坚持的动力，而预期未来失败则会引起放弃的行为。成就动机的强弱决定了个人将在从事的工作和职业活动上付出多大的努力。

　　值得注意的是，具有悲观归因风格的学生往往会出现动机缺失。如果一个学生在学业上经常遇到挫折，而他又总是将挫折归因于稳定的自身因素，那么久而久之就会使他丧失信心，出现一种弥漫性的无助感，在行为上表现为不再付出努力，得过且过，自暴自弃，这就是心理学中所说的“习得无助”。有习得无助感的学生不仅动机减弱到最低水平，而且还表现出认知和情绪的缺失，其认知能力明显下降，并极易导致抑郁症。


归因风格的产生原因[3]

　　1.一个人的归因风格是他在现实生活中所实际经历的典型的因果关系的结晶，人们之间的归因风格不同真实地反映了他们生活道路和所经历的现实的因果关系的不同；

　　2.一个人的归因风格反映了他在归因过程中歪曲现实的特定偏向。偏向可能有两种：(1)在社会化过程中获得的“习得性偏向”；(2)源于维持稳定的自我概念或对环境控制感的“动机性偏向”。


原来如此。。。。。。。。。。。。。 收起阅读 »

企业是婆家


“胖东来”事件当中最引人注目的是老板的痛心疾首：我对你们这么好（高工资，兄弟姐妹式的企业文化），当我需要正义的时刻（公司出现了困难），你们的影子去哪了？

这和十年前的一篇文章遥相呼应。那年，联想经历了一次大裁员，一位被裁的经理“北京农民”在网上发表了一篇文章《联想不是我的家》，他说“事先完全不知情，知道消息后，两个小时后必须离开公司……我想，员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当家。”这篇文章一时间被广为转载，原因之一是联想的江湖地位，之二是它强烈冲击了“以厂为家”的传统观念。

看样子，不管对老板还是对员工，“企业是不是家”都是一个纠结的命题。有的时候很温暖很重要，有的时候很冰冷很虚伪。

其实：公司是家，是婆家。

门当户对

就像女孩子长大成人要找婆家一样，人走向社会的第一件大事就是找工作。你的容貌好、学历高、能力强，自然要想方设法嫁入“豪门”，所谓门当户对，就业也大抵如此。

生儿育女

嫁到了婆家，从此不能像在自己家里那样随心所欲。父母可以包容你的一切缺点，在婆家则要尽力表现你的一切优点。就是没有办法的事情，因为婆家的儿媳妇很多，你想在这个家里的地位更高、说话更有份量，就得手脚麻利，眼里有活，嘴甜心热，并且能够生儿育女——要有成果！

善于担当

聪明的媳妇总是认真做好每一件份内事，面对份外事也绝不推脱，只有敢于并且善于承担更多的责任，才会有机会得到更多的权利。聪明的媳妇总是自己承受压力和委屈，因为她知道在任何一个家庭都会有这样那样的不如意，抱怨和牢骚毫无意义，她知道成功的秘诀是适应自己不能改变的，改变自己能改变的。

竞争永恒

婆家兴旺，往往是因为这个家庭的人很能干，你要想在这个家出类拔萃，就必须比别人更能干。婆家如果出现困难要分家，那些适应能力强、竞争能力强的留下来的可能性就更大。总之，无论婆家境况如何，生存的竞争是永恒的，舒舒服服躺着享受是不可能的。允许子女碌碌无为坐享其成的家庭早晚都会衰亡。

荣辱与共

既然嫁入婆家，你与这个家庭自然荣辱与共，因为人们会为你贴上一个标签，就像商品上的品牌商标符号。你出门的时候，因为你身后的婆家，你会得到更多的便利、更多的尊重。你有麻烦的时候，婆家会成为你的依靠，会有人帮助你处理一些个人难以处理的事情。你有成绩的时候，会有人为人喝彩，会给予你肯定。无论在何时，你都会觉得背后有依靠，脚下有根基。如果失去这个家庭，你会感到孤独、失落，身如飘萍。

然而，有所得必有所失。身在婆家，就要遵守婆家的规矩，认同婆家的习俗。如果的确无法适应，离婚也是正常的。

自由的婚姻

新社会的好处之一是婚姻自由。计划经济时代，“婆家”是国家指定的，而在今天的社会，“婆家”可以选择你，你也可以选择“婆家”。过不下去了，还可以再找下家；干得好了，多年的媳妇也可以熬成婆。一定要把终身托付给某个婆家或者一定要让婆家包养终身的时代已经结束了。

谁是老公

说了这么多，有一个问题很关键，公司是婆家，那么丈夫是谁呢？我想，对每个就业者来说，岗位就是丈夫。你肯把时间和感情花在他的身上，他自然会给你相应的回报。你对他越好，对他越投入，你们越是形影不离，越能白头偕老。就像女人嫁了好老公，你的岗位别人不可替代，这辈子还愁什么呢？ 收起阅读 »

快到生日了，此刻才真的体会到为什么很多女人怕过生日的心情了。不是因为害怕岁月镌刻的年轮，而是因为离那颗少女心越来越远了吧。。。。。
记得前段时间在家待业的时候，姐姐的那句“报个瑜伽班，每天去上上课，不要老是待在家里。。。”这声劝告却让我诧异了很久。原来我的姐姐，这位在家多年的家庭妇女内心是不甘的。老公、孩子、厨房、每天柴米油盐剩下时光就是几个妇女聊天、看连续剧。曾经的那个要强的女人，生活的真实而又小资的女人，把自己收拾的得体大方的女人，宿舍整洁而舒适的女人，会带着饼干和茶水宅在上海书城一天的女人，现在的生命里只剩下这些了。。。。。“值”与“不值”都已经不重要了，因为她已经做过选择了，这就是人生。
而我的三姐却是另外一个“真实”的女人。小学辍学的她，10多岁的时候看着别的小朋友上学的她，照看着我这个小妹妹的她，给爸爸妈妈做饭的她，帮我们洗衣服的她，16岁就到城里上班的她，带着孩子还能支起烧烤摊做小买卖的她，总是带着不服输不愿意比别人差的心努力着的她。从农村折腾到南京，在南京制下两处家业她，如今依然节俭的生活着的她，这也是人生。
所幸我的姐姐们都收获了一份知道珍惜她们的另一伴。她们虽然很平凡，搁在人堆里，永远会被淹没。但她们也是不平凡的，因为她们有着大多数女人不具备的“赤子之心”。并且这颗赤子之心是执着向前的。努力的生活着，不断的付出自己，而索取的回报很少很少。。。。。
很多年前，我问哥哥：“为什么取我嫂子那样的女人呢？”（她是人生信条是有吃有喝有玩）我哥哥说：“你以为像你们姐妹三个的女的外面很多的呀！”我当时有些愕然，其他人不是这样的吗？？？
以前我会排斥只知道吃喝玩乐的人，现在我知道这是不同的价值观罢了。没有谁对谁错。。。。。每个人按照自己的价值观生活就好！
生活不曾遗弃你，如果你觉得生活的不好，是因为你遗弃了生活。好好生活吧！

-------一直都不曾认真过一次生日的人去年给自己的生日礼物是三亚7日游。今年的生日礼物会是一套狼毫画笔、一套丙烯颜料、一盒水溶性颜料、一块砚台（待定，有点舍不得下手。。。呜呜。。。。）还有一颗依然好好生活的心（必须品）。。。。。 收起阅读 »

“一定要在哭泣的大海边醒来”。。这是我醒来前最后的记忆了。

一个很长的梦中梦，因鬼压身后醒来，却发现在另一个梦境。

梦中都是陌生人，他们穿着类似医生的白大褂，

这是哪里？没人回答。

突然，一个丑陋的鬼，在我面前，剖开自己的胸膛，拿出了自己的心脏。。

明白了，我在梦里，对吧？

你怎么知道？鬼问。

因为你只是我看过的小说中的一个角色。

呵呵。你是在梦里，但你逃不掉，他们不会让你醒的！如果你要醒来，必须在哭泣的大海边醒来！

你是鬼，你为什么要出来吓我？你为什么要帮我？

我是鬼，是你叫我来的。。 收起阅读 »

6Sigma管理即通过有组织、有计划地实施6Sigma项目来实现经济效益，同时也通过6Sigma项目的实施来促进员工观念和行为方式的改变。所以，6Sigma项目的选择对于迎合企业战略的实施，促进企业发展，培养人才等方面具有重要的意义。

那么，如何来选择确定6Sigma项目呢？一般来说，有四个步骤。

步骤一：确定项目的大方向——项目的Y

确定项目的大方向，就如同给大海中的船舶提供指明航向的灯塔。只有确定了正确的项目，我们做的事情才有利于企业效益提升，那么，要如何确定项目的大方向呢？

首先，要注意倾听客户和企业经营的声音。针对顾客关注或投诉的热点或长期困扰企业的难点进行项目的展开。要贴近企业的战略实施。如微波事业部2012年要立足中高端，推进战略转型。那么在寻找项目时，要选择能促进公司战略转型成功的项目。

其次，运用水平对比法或平衡计分卡等工具找出企业薄弱点，确定相应项目。例如平衡计分卡的四个指标中，较弱的应作为企业项目选择的大方向，以保证企业的平衡发展。

步骤二：将Y进行分解

项目中的大Y一般表现为公司级的指标，涉及面较广，一般难以针对Y直接进行改进。要先分析Y的主要方面，逐层分解，确定需要改进的主要y。然后根据y的范围和影响程度，确定项目的等级和成员。

步骤三：明确y的关键质量特性（CTQ）

6Sigma强调以客户为中心，所以在确定y后，我们要调查顾客对y最关心的是什么，确定y的CTQ。例如在确定炉门不良中的y为炉门划伤，那么要进一步确定顾客对于炉门划伤最关心的是门窗板的划伤、门框的划伤等。

步骤四：优选和确定项目课题

在确定y的CTQ以后，如果存在很多CTQ，那就根据组织的战略发展和项目的绩效来选择优先改进的对象。

确定项目时，可直接将顾客的CTQ确定为项目，若CTQ流程过多，可以选择影响CTQ的相关流程作为改善项目。项目名称可尽量量化。

总的来说，6Sigma项目可坚持SMART原则。S（special）即具体的，项目目标必须具体，不可宽泛而论，导致项目执行没有方向。M（measurable）即可测量的。项目目标尽量量化出来，如降低炉门门窗板划伤30%。A（attainable）即可行的。项目提出的指标必须可行，如太过挑战性，容易打击项目执行的积极性。太低达不到项目效果。R（relevant）即相关的。项目目标要跟企业战略一致。若企业战略为转型中高端，则项目对象可聚焦中高端产品。T（Time Bound）即有时间限制的。项目要确定时间节点，将总目标分解为分目标并确定完成的具体时间节点。这样项目的执行能达到有效率，按时输出结果的目标。

收起阅读 »