在企业中，有些岗位部用SPC方法来控制，比如设备自身就是不稳定。但是为了避免客户投诉只能用全检的方法控制。是否有些方法可以做抽检就能保证产品质量的稳定。

质量体系管理中的“退、实、细”
扳指算来，从事品质工作已经有13年了，其间不可避免的与质量体系管理发生了一些恩怨。刚开始那阵，质量体系很吃香，自己也想去考一个审核员，就去学习。那时我们的品质部经理告诉我们，想理解，先把体系要求背下来！从那开始，没日没夜的翻条款，20个条款背的滚瓜烂熟（那是ISO9001\94版）。到后来因为其他原因放弃了，不能不说是种遗憾。
2005年那会儿，自己做了品质部经理，要自己组织内审、应对外审，才真正开始去理解体系的具体要求，有了眼前豁然开朗的感觉，好像真的理解了质量管理的要求与方法。但好景不长，周围的情况又让我陷入了迷惘。那些年私营企业发展很快，没多少管理经验的沉淀，对体系的理解就是文件、记录和证书。加之很多审核机构为了自己的业务，放弃了审核原则，一个百多人的厂，两个小时全部审完，车间中就拍一张照片，审核费照拿，证书照发，甚至为了拿到业务而去取悦企业。。。让人越来越看不懂，质量管理体系到底怎么了？那时在品质论坛上胡乱发了一篇文章《体系认证是场阴谋》，想抒解心中的郁闷，没想到有同感的如过江之鲫，心中更郁闷了。
2007年的时候，进入了深圳一家药包材公司，因为企业实行药品企业的管理制度，面对的又都是管理规范的药品企业，质量体系管理得到公司高层的充分重视，几乎所有为了规范体系管理的要求都会得到老板的认可，结果不到两年内，愣是形成了一个有效的体系框架，虽然不细致，但运行流畅，后面的质量投诉也大幅度的降了下来。这一次，让我真正对质量体系管理产生了尊重。
这些年来，作为品质部经理，一直兼任着公司的管理者代表，负责体系的运行与维护。但除过那家令自己都觉得骄傲的药包材企业外，其他的企业中体系都得不到应有的尊重，而我的职责也就是每年编制一些内审资料，应对外审而已。无奈之余，忽然想明白了一件事，为什么一定要把体系管理当成一项单独的工作内容呢？在达到审核通过、取得证书的同时，他也是一种管理工具呀！完全可以和其他管理方法一样灵活运用呀，没必要全盘照搬。想通了之后，这几年一直沉浸在管理方法研究中的我又心动了，一段时间下来，还真给我摸出点门道来。总结出“退”、“实”、“细”三大要诀出来，权当成“李氏体系管理”的基本理念吧。
现在大多数企业的体系管理都以应对审核为主，取得一张证书证明企业的“品质保证能力”，很少在日常工作中认真去做。加之体系管理不能像运动员用了兴奋剂一样立马见效，作用需要一段时间才能体现，所以认同的人太少。想一下扭转他们的看法和工作习惯，难度太大。所以，采取降低要求的方式，将体系要求分解为若干个小的要求，选择一些难度较小、见效较快的目标，由易入难，分步实施，增加可行性。有进步就是成功！这就是所谓的“退”。
现在这家公司里面同，混料工序是很关键的一个工序。为了加强和规范混料工序的管理，对所有影响品质的因素进行了分析，总结出近30个控制点，想一下去改变难度较大，就优先选择几个重点去进行控制，如“投料的首件确认、按序号投料、磁铁清理”这三项，坚持了2个月，基本上员工也养成了习惯，问题也一下子少了近30%，这就是一个不得了的成绩。如果真按体系要求的那样“全面理解体系要求；全部按要求去执行、保留操作记录”，那些小学还没毕业，整天忙个不停的操作员要么急的跳脚，要么一下转不过来跳槽了，这就是“退”的重要性。一口吃不了个胖子！
“退”也体现在方法上，我一直坚持“锐角理论”，不知道有没有人提出，如果没有，这个理论的创始人就是我了。如下图：

1.向右的实线代表现行主体方向
2.虚线代表目标方向
3.现行主体方向与目标方向夹角大于90˚时，存在矛盾。


当为了实现目标，计划采用的方法与现行的主体方法不存在矛盾或矛盾极小时（成锐角），如目标方向1，不会影响原有方式的利益，实现后只会给大家带来利益，这时只需要直接引导即可，不会造成运行不畅的局面。
当计划方法与主体方法存在较大矛盾时（成钝角），直接推动会有较大的阻力，有可能会影响整体效率（角度越大，影响越大，阻力也会越大），这时就应采用“退”字诀了。对目标进行分解，先进行目标1，提升了效率后，再进行目标2，淡化矛盾，分步达成目标，这就是“锐角理论”。记的有一次，为了体现产品的可追溯性，要求所有产品的记录各自记录，最后按批号整理。整体工作量较大，大家又不想改变原来的记录方式，反对声音较大，只好采用“退”字诀，先从检验员的巡检记录开始。
“1.检验内容不变、记录内容不变，工作量都没有变化；”
“2.每天开15台机，每台机3个小时记录一次，每班共记录4次，每次从15份记录中找要用到的记录，如果标识清楚，寻找时间不会超过10秒，找15份记录150秒，4次共用时600秒，10分钟。”
“3.每个班12个小时，增加10分钟的工作量，还由4个人去完成，每个人3分钟不到，有什么问题吗？”
决议通过！
一滴墨水倒入一杯水中，会造成污染，倒进大海中呢。。。矛盾消除！
采用锐角理论，以“退”为进、分步实现目标，一方面是企业的实际情况决定的，更重要的是我缺乏强势的性格决定的，不一定适用于其他人。不过从以往的经验看，效果还算不错。
“实”字诀是说质量管理体系的运行应避虚务实，以解决实际问题为出发点，借以扭转大家对体系运行“华而不实”的看法，为推动体系管理创造契机。在这方面，要抓住企业或过程中暴露出来的问题，找出真正的产生原因，而这些原因的预防措施在体系中一般都会有要求，这时通过对问题的解析，阐述体系要求的合理性和必要性，让大家去理解体系要求的意义，因为与切身利益实际相关，大家基本上都可以接收，慢慢成为体系管理的“粉丝”。
现在这家公司中，以前让大家按体系要求对订单进行评审，以保证品质、交期，但没有人重视，觉得“在一张纸上签个名就能解决问题？”太虚了，没人愿意去做，最多只是签个名而已，内容都不看。当然，那时候的订单评审表也没写具体要求，只是个表格而已。
由于评审信息不准确，生产计划形同虚设，在实施过程中不断调整，产能一直得不到释放，甚至于不能按期交货，怎么急都没用。去年组织大家对订单评审表进行了细化，每个环节评审什么内容？遇到问题怎么处理？都做了明确，要求大家对自己签的名负上责任。如“物料是否齐备，欠缺什么？什么时候到位？以前有什么品质问题需要注意？。。。”经过大半年的实际运行，虽然还有部分内容不能完全落实，但计划的可行性提高了很多，在人员、设备没有变化的情况下，产能从以前每天的80吨左右，提高到现在的150吨左右。大家的产量工资一下子提了上去，这时候去谈订单评审的必要性和重要性，又有几个人会去反对呢？ 解决实际问题，创造管理机会，是体系管理的又一大利器。
“细”是指质量管理体系中，想让一个要求或规定完全得以执行，准备工作一定要细致。每个人对管理都有自己的理解，大多数人都认同：管理就是“组织/计划、协调实施、监督检查、改善”，我对管理的理解是：让抽象的事具体化；让复杂的事简单化。想做到这一点，“具体、细致”就显得尤为重要了。毕竟每个人的接受能力、理解能力不可能完全一样，想让大家认同一个方向，就不能让他们有任何产品歧义的机会。
在公司的《变更管理规程》中，原来规定的是“人、机、料、法、环发生重大变更时，应该以变更单的方式进行相关的申请和审批。。。”，那什么是重大变更呢？如果不是重大变更怎么办？大家难免会产生不同的理解，轻则影响效率，重则造成品质事故。所以，我编制了一份“变更审批一览表”，召集大家，将所有可能会出现的变更内容全部列出，逐个定义，全部注明了处理方式。这样，什么歧义都没有了，剩下的就看执行了。
我认为品质是控制出来的，在过程中加强了品质巡检的力度，要求对过程中影响品质的因素进行检查和纠正。让所有的检验员去学习和理解品质影响因素，怕半年也不见得能搞定。就把能想到的影响因素全部列了出来，大概有80多条吧，编成巡检表，他们要做的只是在每个工序一条条的对过去，在相应的位置打“√”、“×”就行了，一周之内全都会了。把下属当傻瓜管理，他们就会比你想的更聪明。
我们做的还可以再“细”一些！
在这儿只能把自己的一点儿经验总结出来，当然，想做好质量体系管理会有更多更好的思路，只要沉浸其中，一定会有所感悟。相信可以找到更适用于自己的方法。愿有志于体系管理的朋友越走越好！ 收起阅读 »

又到年尾，要开始新的一年规划，今年不光要来的早，更要来的猛。正文开始前，简单介绍一下背景，公司为消费电子类加工厂规模还可以，主要说一下质量管理这块的结构，有设计验证，供应商管理，进料检验，制程及出货检验和客服这几块。日记从供应商管理策划开始，现在需要将供应商管理（负责供应商管理和新规部品验证）和进料检验（负责进料检验和产线异常处理）两块工作重新规划，我目前的思路如下，供大家讨论
1.D阶段，需要确定公司及客户对我们的期望是什么，希望我们在公司质量管理中的位置，职能是什么，解答我是谁？并定义出项目成功的指标。行动计划：1）VOB，倾听公司高层现阶段及未来一段对我们的要求；2）VOC，召集业务相关部门了解对我们的业务需求；3）其他，请大家帮助我，感谢。

1. M阶段，需要测定我公司目前的质量状态和质量管理在哪个阶段；测定目前组织内员工的技能水平。行动计划：1）分析现阶段公司质量管理的工具；2）统计目前公司产品的质量数据及公司项目，会议的绩效指标；3）制作隐性能力调查问卷，组织部门人员填写。4）人才地图分析（注意：不少于30个样本）
2. A阶段，需要分析目前的供应商管理方案的优劣？目前人员的组成，架构，职能，技能，绩效管理是否适合目前的管理方案？行动方案：1）波特模型；2）SWOT；3）九宫格分析；4）流程门分析；5）其他，请大家帮忙！
3. D阶段，制定一套适合目前供应商管理的解决方案。包括组织架构，分工方案，质量方法论，人才培养方案，绩效管理等；行动方案：1）Workshop；2）BPR；3）甘特图；4）其他，请大家讨论，谢谢！
4. V阶段，验证设计出的新方案是否适合公司的发展要求。行动方案：1）监控部门指标的成状况；2）定期召开跨部门沟通会，了解统计相关部门的满意度；3）监控组织成员的绩效；4）监控组成成员人才成长状况；5）不足之处及时改善；6）其他，请大家讨论，谢谢！

结尾：只是今天闲来无事，想写点东西而已，此方案如有人采用，要私信我，原创版权奥！也请大家一起讨论，共同做好今年的总结，明年的规划！ 收起阅读 »

最近对塑胶部门进行了一次内审，以下是审核记录，给大家分享下。
自我感觉对工艺上面的专业度还有待进一步的提高，欢迎大家拍砖，提建议！





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国产医疗器械从八九十年代的白天下地干活，晚上回家做医疗器械的境况到目前高门槛行业，整个行业整治力度已经有了很大的提高，最新出台的医疗器械相关的法律法规有了新的规定，从事医疗器械行业的朋友们请参考，以下是我的学习总结，有不对的地方请指示。

以下为2014版医疗器械行业法律法规重点信息摘要。

一、医疗器械监督管理条例相关事项
1、首次对于医疗器械的使用环节（医院等）做出具体制度和要求，对于我们来说会减少一些她们操作不当造成的投诉，前提是我们说明书要写清楚；
2、对高风险（主要针对第三类医疗器械）器械的监管进行“加压”，对低风险器械（部分二类和一类）进行“松绑”；
3、加大处罚力度，处罚都是之前规定的10倍以上；

二、医疗器械注册管理办法相关事项
1、医疗器械注册证有效期由4年改为5年，和生产许可证一样都为5年；
2、重新注册改为延续注册（无需检测报告），需要在老注册证到期前6个月申请延续；
3、生产许可在前改为产品注册在前，先注册再体考，注册资料和体考申请可以一并提交，注册体考完后申请许可；
4、医疗器械分类表有变化，我们的产品都没有变化；
5、二类医疗器械非实质性变化的变更注册改为备案（如文字性变更和生产场地变更）；
6、产品注册标准改为产品技术要求，编号和注册标准一致；
7、新增注册收费（收费标准还没有出台）；

三、医疗器械生产监督管理办法相关事项
1、企业年自查报告制度，年底提交自查报告，并确保自查表的符合性和真实性，自查表作为现场检查的依据；
2、监督管理信息公开制度；
3、委托生产时委托方对产品的质量负责，受托方有连带责任；
4、生产监督使用监督抽验，飞行检查，企业责任约谈，监管档案，信息平台，信用记录，黑名单，投诉举报处理等手段；
5、一次体考后一年内有效，在有效期内增加先产品无需体考；
6、体考废除之前的300分，实施新的检查表；
7、一类医疗器械只能在本市设立生产场地（上市公司除外），二、三类只能在本省设立生产场地；
8、出口产品无需注册需要在本市备案；
9、生产许可证生产地址为了和营业执照统一改为“住所”；
10、生产许可证没有副本，只要一个生产产品（也是注册产品）登记表；
11、对售后服务也做了相关规定和要求。

四、法律责任
1、提供虚假材料或其他欺骗手段取得注册证的撤销许可证件，处5万以上10万以下罚款，5年内不受理相关申请；
2、备案材料虚假的，向社会公告，5年内不得从事医疗器械生产经营活动；
3、伪造，变造，买卖，出租，出借注册证的，收缴或吊销证书，没收违法所得，违法所得不足1万的，处1~3万罚款，违法所得1万以上的处所得3倍以上5倍以下罚款；
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大学本科以上，2~3年工作经验，在fab/CP/ assembly house工作经验者优先，熟悉质量相关手法，工作地点为北京。女士优先，有意者请发简历niobate@126.com

发布信息，OHSAS18001将变为 ISO45001。

ISO组织的发布计划为：
国际标准草案 Draft International Standard (DIS) Q4（第四季度）-2014 ;
国际标准最终版草案 Final Draft International Standard (FDIS) 2015；
正式发行国际标准 Publication ISO 45001（IS）Q4（第四季度）-2016.
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生活安逸了，朋友，你是否遗忘了曾经的感动和欢笑。
生活富足了，朋友，你是否丢弃了过去帮助过你的人？
当这么些年，链接着大家的是一根宽带信号的时候，朋友，朋友，你们真的愿意让曾经的一切再也没有音讯吗？
岁月是匆忙的，如果有一天6SQ不复存在的时候，你们会想起6SQ吗？我觉得不会了。。。。。。。真让人伤感。。。。 收起阅读 »

大二的暑假，为了提前感受下社会这门课程，同学们都回家的时候，我却收拾了行囊，搬到了工厂，当起了学徒。一个月工资400块，房租100块，每天12小时，一个月休息一天，早晚还得给自己做饭。用的是一个20多块钱买的劣质电饭锅。这次的体验，让我彻底的知道生活的不易，钱真的不是那么好挣的。最有意思的是拿到第一个月工资的那天晚上的小插曲。
那晚我踩着自行车，去吃了一份朝鲜凉面，原由是因为老板娘没零钱，而我身上只有100整，然后我就去旁边的小卖部买了一瓶牛奶，想换些零钱。在换钱的时候，我觉得老板的神色是有些怪异的，我还看到他好像从钱柜的另一个地方拿了些什么，当时也没多想，拿着零钱和牛奶就出去了，把钱给凉面的老板娘的时候我才发现，那老板找的钱里有假钞。本想算了的，因为天黑了，而且这条街是有名的流氓地痞的聚集地。但是又觉得不甘心，于是我又一次来到刚才的那个小卖部。又买了瓶牛奶，把那张假钞给老板。
老板居然已我为什么刚才不一次买齐为借口，不卖东西给我。我不答应我说：
“你是因为这钱是假的不卖我的吗？这钱刚从你这找的，我也是刚到这边卖衣服的，你不能欺负生人的。”
于是我一只脚踩在门外，一只脚在门里，我说：
“我也是开门做生意，大家以后都是邻居的，你这样做生意我要找人来评理的。”
然后老板问我在哪里做生意，他怎么不认识我，我说我在旁边招商场那卖衣服的，刚过来。招商城里有几千个摊位，他要是都认识才怪。。。。。那时候我在心里狂骂那个人。。。。
最后老板很不甘心的把假钞收回去。还说他会记得我的，从来没遇到过我这样的。我记得我是笑嘻嘻的跟他说：“以后大家是邻居，我会经常来这卖东西的”。
当我骑着脚踏车回去的路上，觉得好害怕的，外面非常的黑，就感觉有人在后面尾随我，幸好旁边遇到一位穿制服的，可能是巡警，骑着脚踏车，刚下班。然后我就和这个人聊天聊了好远的路。
过了好几年我把这件事情告诉我姐姐的时候，被姐姐训斥了好一会。。。。。哈哈哈。。。。我觉得自己真挺奇葩的。。。。。。。






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AS9100质量管理体系是一个持续改进的大过程：输入是客户的要求，输出是客户要求的产品，以赢得顾客满意。包括四个子过程：管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进。
管理职责包括的主要活动：制定质量目标；制定质量方针；策划质量管理体系；内部就质量管理体系的沟通；管理评审；
资源管理包括的主要活动：人力资源管理；基础设施管理；工作环境管理等；
产品实现包括的主要活动：产品实现的策划（工艺策划；项目管理；风险管理；技术状态管理；工作转移控制）；与顾客相关的活动（订单确认，评审，沟通）；采购（供应商管理，采购信息，验收）；生产提供（生产控制：首件验证，更改控制，设备、工装、程序控制；特殊过程控制；标识和追溯 ；顾客财产管理；产品防护；监视和测量装置的控制）
测量、分析和改进的主要活动：顾客满意度测量；内部审核；产品和过程的监视和测量；不合格品控制；数据分析；纠正和预防措施；
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最近开始使用微信了，虽然很久以前注册过微信，但一直因为那个暧昧的摇一摇功能排斥着这个软件，另外一个让我反感的就是手机通讯录中的人都可以看到，让我这个胆小的人无处躲藏而显得赤裸裸。所以，果断的不用微信。
重新关注微信是因为一位朋友的推荐，他说他订阅了100多个的公众号，可以接收很多方面的资训，他还推荐了“为你读诗”。
刚开始订阅“为你读诗”的时候，我有点怕，因为最近的心情很不平静，我怕再听到这些太感性煽情的内容会愈加的不平静。关注了两三天后，我才开始收听，并没有让我不平静，反而安抚了我的内心，正像朋友说的那样“感情需要一个出口”。而诗歌可以成为人类的感情出口，自然也是适合我的。于是我静静着聆听着这些文字，揣度着作者和朗诵者的心情，自己也会重复朗诵着这些句子。。。。。。
而星期五晚上听的是北岛的《走吧》，却让我有些不知如何适从。
走吧，落叶吹进深谷，歌声却没有归宿。
走吧，冰上的月光，已从河面上溢出。
走吧，眼睛望着同一片天空，心敲击着暮色的鼓。
走吧，我们没有失去记忆，我们去寻找生命的湖。
走吧，路呵路，飘满了红罂粟。
这是首简短的诗，是北岛送别朋友的时候写的，“走吧，我们没有失去记忆，我们去寻找生命的湖”，却又带着“走吧，路呵路，飘满了红罂粟”的担忧。一时间我不知道该用什么样的心情去朗读这首诗了，我们生命中的过客何其多呀，为了理性、为了生活，我们彼此丢失了彼此，匆匆地、匆匆地、忙忙碌碌着。。。
“为你读诗"除了朗读诗歌外还会分享名画和轻音乐。
无题​ 作者：林徽因​
为你读诗：王梁（中央电视台主持人）
​配乐：Teresa Perez 的作品 Lover's Tear​

什么时候再能有​
那一片静；​
溶溶在春风中立着，​
面对着山，面对着小河流？​

​什么时候还能那样​
满掬着希望；​
披拂新绿，耳语似的诗思，​
登上城楼，更听那一声钟响？​

什么时候，又什么时候，心​
才真能懂得​
这时间的距离；山河的年岁；​
昨天的静，钟声​
昨天的人​
怎样又在今天里划下一道影！

这首诗配的是奥地利画家埃贡·席勒（Egon Schiele，1890-1981）的作品《蜿蜒小溪》。



深秋的季节。。。。宁静而美。。。。。。


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从飞马说开去
由于工作的需要，笔者常需要在项目开发的过程中参与FMEA（potential failure mode and effect analysis,中文名飞马）活动。就像每天都要吃工作餐，吃的多了，对厨子（们）和饭菜也有了自己的看法。说来惭愧，目前的想法也仅是管中窥豹，写下来做个学习笔记吧，也为提醒自己，stay hungry, stay foolish。文中仅代表个人目前认知水平，望高手轻拍。

先从几个基本的概念开始

1. 什么是FMEA
中文名失效模式和影响分析。是在项目开发过程中对产品设计（顾客需求转换为产品特性并固化在产品上的初始idea）和过程开发时（设计开发已完成并冻结，进行讨论如何实现的过程），对可能出现的风险进行识别和评估，做出优先顺序排列，并持续采取相应行动，降低风险的活动。目的是集中项目有限的资源，降低那些对项目威胁最大的风险。一般分为设计FMEA（DFMEA），过程FMEA（PFMEA），系统FMEA（好像是SFMEA）

产品开发流程


产品设计：相当于顾客说想吃酸菜鱼，服务员需要问清是小份还是大份，口味要清淡还是稍重，然后大厨根据服务员的回馈开始有个概念，开始准备材料，如鱼的大小，佐料多少，几分熟，用什么盘子盛放等
过程设计：如大厨准备开始做酸菜鱼，在哪口锅上面做，什么时候做，做完需要多长时间，火候如何把握，怎么盛放进盘子里等

2． 为什么要做FMEA
但凡做一个项目，总会面临各种风险。相信没有项目成员愿意带着各种风险的项目投产。为了全面识别出在以上两个过程中的所有风险，尽早的进行预防，防止到项目后期木已成舟，酿成大错。笔者就常听说“要早知道这个问题就好了”（未能及时全面的识别出所有风险）以及“要是重视这个问题就不会这样了”（识别出来了但是没能科学的评级）
3. 适用范围
（1） 新产品，新设计，新工艺，新流程
（2） 现有设计和工艺的改善
（3） 现有设计和工艺在新环境下的应用
4. 如何做FMEA
这个在2008年第四版中有详细的描述，包括每个条目的解释和例子，在此不再详述。
5. DFMEA和PFMEA有何异同
工作过程中很多同事问到，D和P飞马有何不同。目前个人看法如下
不同点：
　 DFMEA PFMEA
目的 识别设计是否合理，合法
是否能满足顾客需求 识别部件制造和组装过程中的风险
阶段 开始于项目早期 早于生产工装和设备的采购
对象 设计过程中的风险 生产过程中的风险
前提 QFD,P图，方块图 设计是符合设计意图的，工艺流程图
方法 对部件功能的分析和失效进行分析 对部件生产过程中失效进行分析
输出 设计评审计划和报告 DVP&R 过程控制计划（WI,TPM,AM）

DFMEA的输出：DVP&R（表示这东西寡人从未见过，囧~）

PFMEA输出：过程控制计划

相同点
最终目的相同，都是为了降低项目风险，提高顾客满意程度。
都需要全面的评估和及时的更新
6. FMEA常见错误
（1） 认识错误
很多人认为FMEA只是一个质量工具，应该有质量部负责制作和跟踪。大谬！须知传统的职能部门的边界思维乃是现代企业的大忌。不仅在项目开发过程中制造摩擦，当产品上市后一旦遭遇问题也多是踢皮球，最终只能由个别部门独吞恶果，其他人看笑话。FMEA应作为项目工具，识别和跟踪项目风险。并且，FMEA不仅适用于制造业，在很多服务行业也同样适用。
（2） 时效性
其一，开始的时间太晚。前文已述，然而实际情况是很多项目快做完了，为了完成FMEA而做，变成了paper work，完全没有起到作用
其二，只做一版，不及时更新。制定了行动计划和责任人无人执行，形同虚设。
（3） 积累性
随着企业发展，新旧更替，之前积累了经验的老人走了，随即带走了know how。这些know how很多是通过市场不良反馈，企业用大把金钱换来的。如果没有把所有以前项目的FMEA统一起来学习，甚至不重视之前的经验教训，只能是平地起高楼，很多时候还会走前人的弯路。相反，如果珍视每个项目的FMEA，定期整理和总结，为后来人或引以为戒，或开拓思路。十数年后，即便人来人往，企业无损失，终会在同行中脱颖而出。否则，每天都犯以前犯过的错误，岂不痛心？
（4） 改善措施
在对应的栏目里常见的是“加强检验”“全检”。须知控制措施里分为防范性措施和探测性措施，此二者中应优选前者。只因后者存在探测程度低，探测成本大等问题。人言，防范甚于救火。
（5） RPN之祸（惑）
笔者初及FMEA，也觉得很是简单，SOD三个数字相乘，设置个极限值，高于极限值的想办法降低，低于的可以不用管了。现在看来，只知其一，不知其二。举个例子，公司忘了发这个月的工资，这事件的发生概率很低且可探测度很高，然而严重性几乎爆表，因为事情十分严重。哪个企业敢发生一次，管保你的人事部被围得水泄不通。像安全性事件，法律法规的要求等，虽然发生概率小，但后果严重，此类项目应该强制要求改善。而RPN乘积的意义在于当确定了项目是否需要采取措施之后，再对需要采取措施的风险进行排序，主席言”集中优势兵力，各个消灭敌人”。
在第四版的FMEA中，对此也有特殊说明：
“对于确定是否需要措施，不建议使用RPN极限法”。那如何是好呢？好像没有人要求一定要三个数字乘起来吧？那么S X O呢？好像也没有人要求一定要乘，那么三个数字并排呢？组成个三位数，不就恰恰证明了三个数字的优先顺序了么？来看例子：

妙，甚妙！
7. 由FMEA延伸出的问题
QFD的重要性
质量功能展开，来自日本。其法目的在于准确把握顾客需求，并根据当时竞争对手的水平进行突破，将顾客模糊的需求描述转化为具体的可测量的设计需求，进而开发出更容易被顾客接受的产品。甚至能找到顾客潜在需求，创造顾客需求。QFD的重要性对整个企业而言在于找准目标顾客，找准顾客需求，找准自己在行业内的定位。否则，犹如无的放矢，纵然努力拼搏，也是竹篮打水。笔者教训，在FMEA实施过程中，QFD常被忽略，通常是一群人用头脑风暴的方法，不仅事倍功半，且分析不全面，为以后的功能失效埋下隐患

8. 工具和思维
工具：
FMEA，QFD，质量老7工具（五图一法一表），QC新七法等，众多方法不计其数，但终究只是大侠手中利器。若想驰骋江湖，必修武德，必修心胸，必修心智。

质量是什么？
先来看看质量不是什么，或者不仅仅是什么？
不是手持一把卡尺，终日在产线上巡逻，随便抓个部件一通测量，然后打上pass或non-pass，然后用红色标记笔mark一下。不是整天被召唤到生产线，被逼迫填写让步放行单，被询问这件产品能不能放行。不是没有分析到根本原因的问题，从看到的现象被划归为“质量问题”。
质量即是符合标准。标准从何而来，其一来自国家法律，行业规范；其二来自顾客需求具化而来的产品特性；其三来自企业内标，或者是“业界的良心”。以上三者合而为一即是产品标准，一旦被管理层和各方接受，必须严格执行。否则来看一下后果，违反国家法律，行业规范，轻则被通报罚款，重则勒令停产。不按顾客需求生产，要么顾客拒收，要么顾客抱怨不满，品牌形象受损。不符合企业内标，更是影响甚广，今天让步放行，明天厂里所有的员工都会知道不符合标准没什么大不了，因为可以让步，标准建立形同虚设。

从检验质量，到统计控制质量，到全面质量，ISO9000八大原则里明确“全员参与”，大家也都贯了标，有多少知名企业还是认为质量只是质量部的事情，吾辈任重而道远啊！

其实质量很简单，看一个公司单位数量的产品售后维修人员数量就行了。比如平均每1000件产品只有1名维修服务人员和平均1件产品需要10个维修服务人员在不同时间答复顾客提问，上门服务才能解决问题。孰优孰劣，一看便知。

质量存在的意义并非擦屁股，而是为公司创造利润。如何创造？从尊重顾客开始，从对全员进行质量意识培训开始，从少犯错误开始，从减少浪费开始。。。

第一次发文章，图片和表格不会弄进来，诸君将就看看吧 收起阅读 »

昨天下班时，很不想做饭，问这的群友哪有好吃的，原本以为会没人理我的，想不到不但收到了好几个推荐。还有人愿意一起来吃，哈哈，选了一个陕西特色面馆。于是，一个人的晚餐演变成群友聚会了。老板是陕西人，和另一位群友是朋友，经常一起骑行，认识好些年了，于是吃完饭就开始聊天，聊东聊西，时间过的很快。。。。。。然后各自回家。
到家的时候还好八点多一点，想着今天那位叫小葱的妹纸顺利生子，居然有幸看到新生儿的照片，替她开心。。。。。
看着桌上的小半瓶葡萄酒，还是上次喝剩下的，尝了一口，已经很涩的口感了，这样的葡萄酒只适合烧菜了。洗了个苹果，躺到床上，拿着酒瓶开始喝酒，一口，一大口，再一口苹果。。。。。。应该没见过这么喝酒的吧！哈哈。。。。很快喝了底朝天，头开始晕呼呼的了，想睡觉，眼睛都睁不开的感觉。。。脑子还是清醒的，晃悠悠的起床，洗脸、刷牙、洗脚丫子、还吃了药，本想到头便睡的，却又喜欢这种又清醒又糊涂的感觉，舍不得就这么睡觉去了。拿起微信，和一位朋友聊天，聊的是虐心的话。还又涉及到另一位朋友。不能写下来咯。
心情还是不好，我说我要用刀子割肉，这样能心里舒服些，还能看着刀疤记住，找了水果刀来，反复的擦拭着刀刃，慢慢靠向胳膊，划下去。。。。没破。。。又划了一刀，还是没破。。。。诶，看着张小泉的刀子，我有点无语，却也觉得自己好笑，太没出息了，我怕疼。又被朋友取笑了一通，诶。。。。。。
放下屠刀，立地睡觉。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
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毕业四年多了，干质量工作已经3年了。3年来自己都不知道怎么度过的，只是恍惚间就那么过去了，对于工作能力、工作态度、工作期望变的安静，变的不为所动，变的不再自信。
回首三年的质量之路，其实准确的说是IQC\OQC，不断的做着检验相关的工作，了解体系，了解标准，感觉自己已经很麻木，面对着工作的问题，大多数是出现了解决就好了，没有深层次的去挖掘原因，没有去想改变，只是依据标准的改变而改变，依据其它的竞争对手的改变而被迫改变，没有创新，墨守陈规，没有去深刻的理解顾客到底想要什么，虽然他们一直说要做满足顾客要求的产品。
接触的东西也变少了，通常质量人应该用到的工具，用的很少，或者说根本不会用，不觉得这些工具到底有什么用。
常常试着问自己如果我现在离职了，我能够做什么？我的优势在哪里？我找不出个所以然，工具、理论这些东西，学习的再深刻，如果你长期不用，也会忘记的。
我开始害怕，害怕失去兴趣，但随着时间的迁移，我又不得不承认我不知道我到底在质量之路能够学到什么，到底能够在这条道路中走多远？ 收起阅读 »

大家都喜欢健康正常，于是习惯和本能地经常排斥和排除异常。当发生异常时，我们会权衡异常导致的后果和利弊比例，而作出决策。我想提出两点：第一点，当我们认为事情异常影响不大并在受控范围之内，就采取妥协的态度以让步的方式让问题通关——须知这是对品质原则庄严风气的一种打击【这种屈就不是能屈能伸】；第二点，我们更需要以道的智慧包容正常和异常，才能高屋建瓴地疏通异常，保证正常畅通无阻。
异常有时是一种正常和需要，当我们不能包容这个异常时，年长者会说你不够方圆，阅历不够，这是有道理的。【每个人的涵养容纳气度是不同的，处于不同位置的人的度量也不同】男人要行方正之道，女人要行圆融之道，领导和管理人员要修习精气神管理之道。
早在3000年前的春秋时代，孔子教育弟子时就讲过这个问题【子贡欲去告朔之饩羊。子曰，“赐也，尔爱其羊，我爱其礼。】圣人的言语神态语气等只能想象，无从追溯，但是圣人能通过日常生活中的小事情乃至一言一行，考虑及社会管理和风气习俗影响的智慧可以参照。我只是把这个道理与今天的实际结合起来说。对小问题无所谓的让步，在短期内看不到明显的后果危害，可是潜移默化地冲击了我们的原则和观念，影响我们的理念和生活。原则性不强的人，已经被这种风气轻易击倒。典型个案不断累计，在无形中就会滋长成区域性的普遍问题，管理者不可不慎重对待，防微杜渐。
领导、管理是艺术，是修养精气神的艺术，与修身齐家治国平天下的模式原本就是一脉相承的。既然是相通的艺术，那我们得先弄清楚原始的精气神是怎么一回事。【详细见附录】
那么在管理的范畴内，什么是精，什么是气，什么是神？
气就是习气、风气、习惯、素养。教育良好的团队大多数给人有鼓舞力量的印象、展示的是意气风发的景象。而素养修习不够火候的团队，成员从下到上，都是没有条理的混乱状态、暮气沉沉没有生机感觉。于是我们很容易就能初步看到不同团队的幸福感和未来。且不论后继有人的人才梯队建设管理，看看这个气象就知道其团队发展生命的长度。
杜月笙讲过很经典的一句话“人生有三碗面不好吃：人面、情面和场面。在这三碗“面和场”中，我们大家都必须注意掌控言行涵养，注重程序素养，预防和控制伤及“面和场”的事情发生，打击歪风邪气的流行（仅仅趋吉避凶，那样功德是不够的）。在《鬼谷子》和《亮剑》里，我们都能领悟到领导人对气和场面管控的技艺。
伟大人物在其生命里的大多数时间，均在制造一种氛围和带动一种气势，引领着团队走向更加辉煌的位置。我们往往喜欢那种有明星气质的亲和力强大的人物领袖，他们/她们如同太阳，在哪里都能给人们传递能量。领导人必须善于养气和换气，善于制造平衡和不平衡，如此造就的不仅是个体的幸福安定，往往是成就了一批人、造福几代人乃至一个民族的幸福安宁。道不远人，我们民族的文化早在我们出生之前就已经注入我们的骨髓血脉里，日月山水作证且不断对我们加以陶冶更新。
言及至此，中国的一切文化都能为我们所用，无论武学、医学，还是道家、文学。一切理念和能量修习到一定高度和层次都是气化境界，气可化精，精能化神，神可化形，玄之又玄，神乎其神，异乎其能。
能领悟精气神管理之道者，精神能永存天地之间；那种浩然正气永垂不朽！ 收起阅读 »

曾以为，追求就是用哭声换取的泡泡糖！
曾以为，追求就是用十年寒窗换取一朝的金榜题名！

渐渐的，我开始明白追求的宾语，除了玩具、表扬、好吃的糖果、漂亮的衣服外，还有成功和理想。

随着年龄的增长，我学会了与自己较量。不是说“人类最大的敌人就是自己”吗？于是，不易达成的目标，成为我追求的对象！

从事最艰苦岗位，总以为是花钱买不来的意志磨练；总以为是上天恩赐给自己的机会；一次次的成功和失败，更使自己加深了对追求内涵的理解。也因此懂得生活本身就是一张饱含喜、怒、哀、乐的，善变的脸。

目标就在眼前，我要永远去追求，决不灰心！于是，生命之舟终于有了自己的航向。我越来越明白我要做什么，我该做什么，我该怎么做。在追求目标的道路上，虽有失败的痛苦，更多的却是追求过程的快意！

我们不能搁浅于昨日的失意或停泊于昔日的欣喜，一切都是过眼烟云，我们必须要放下包袱，树立明确坚定的人生目标，把痛苦和失意交织的往昔交于昨天，把美好和自强不息留给现在，一起去追求灿烂的未来。

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挖坟挖到的帖子。。。http://www.6sq.net/question/9583，曾经我也是那样的女人，可终归还是散了。如果有人问我，你后悔吗？我不后悔，曾经他一无所有，可他是我的爱人，我嫁他，义无反顾，离开，也是义无反顾。都不后悔。
一切都到了该结束的时候了，是时候了。
想一下自己的银行卡上，不到5千块，还在试用期。没有大房子可以住，没有了肩膀，没有人疼我，也关闭了他为我付出而感恩的神经，而这一切，我还需要掩藏好，不让双亲知道，为什么非要这样呢？
人人都说凑合凑合，自己却偏是个宁为玉碎不为瓦全的性子，不管未来怎样，也不管他是否放我走，我都注定属于我自己了。

不顾一切的离开，为的是放自己一条生路，三毛曾说过：“一个连死都不怕的人还怕活着吗？”但三毛最后却自杀了，我想她不是怕活着，也不是怕死去，她怕的是生不如死。。。。
一段感情的结束，伤害的是两颗心，曾经的“不顾一切，全世界男人只剩下你”到现在满腔的不满。不忍心用恨这个词，但却骗不过自己的心，恨就是恨了，就像爱就是爱了一般。不容置疑。

今后好好爱自己，依然对着自己微笑，依然做着自己喜欢做的事。静待花开。。。。。。即使没有花为我绽放，我也依然会等待，哪怕直到死去，我心无憾！也会好好的善待自己，好好的善待认识或不认识的人，体会生活的平静、人间的冷暖。自己爱着自己。

一直不相信命运的安排，即使有，命运也是握在自己的手里的。如果有命运，并且注定我一生颠沛流离，孤独终老，忍受着病痛的折磨的话，我会感谢命运，因为是它让我知道了坚强和享受孤独还让我学会了苦中作乐不为苦。
经历了这么多的事，真的累了，还好现在可以休息了，休息好了，我还是我，还是那个外表平凡，内心安宁，时不时冒出些奇思怪想的傻妞，哈哈（应该称做傻大妈了）。。。。。。


后记---------
昨晚，我们长聊了很久，他是个善良的好男人，我要学着知足常乐。且行且珍惜吧！ 收起阅读 »

几天前，工作上发现了这么一件小事。

公司有一款新产品，需要出货9台工程样机，4台去美国，5台去欧洲。一开始工程师们跟我说出货很急，于是我安排了检验员配合他们检查。但发现工作完成后的第二天，工程师们一整天还在忙，我很疑惑地去问那位高级工程师：“昨天不是已经检验好说要出货的吗？现在怎么还在忙呢？”高工长叹了一口气：“哎，我们的PM犯了一点错误。刚开始说4台走美国，5台走欧洲，后来说信息错了，3台走美国，6台走欧洲，所以我们就忙了一个上午把电源那些换了一下。下午PM说信息又看错了，是3台走欧洲，6台走美国，所以，我们就一直忙到现在了！”真是好气又好笑，我问他们：“那你们也没有看到客户的邮件吗？”高工说：“其实PM就是在客户的邮件上转发的，我们一时疏忽，也没有去看！”

工程师一直在忙碌，我在旁边观察了一会儿，发现他们是一群很有技术的人，但做现场的工作却完全达不到我们平时对一般的员工要求。他们对照图纸，按照要求一点一点地去装机，一会儿找不到一颗螺丝，一会儿发现一个垫片掉在地上，而操作手法也是显得很笨拙。我又问高工：“为什么不让员工来帮你们！”高工说：“向生产部没有借到人，他们的生产也很忙！”我乐了：“你们的时薪太高了呀！”

后来，QA检验完后告诉我：“功能没问题，外观问题一大堆，都让他们修修补补才出货的！”

对于工程师做的产品，外观有问题，我一点都不觉得意外。就像公司每次检查5S，工程部门一定问题最多，而他们也一定最反感这些小问题。他们的心思完全放在如何实现一个产品，对于细枝末节，不是他们关心的事情，他们也没有兴趣关心。这种现象，至少在我们公司是这样的！

品质所做的事情，不过是为了公司的各个岗位的人，做到“术业”更有“专攻”。员工需要培训好基本技能，需要会读懂WI，需要知道按照WI操作，而工程师需要培训好专业知识，需要如何转化客户要求给内部，等等这些，我们制定好流程，以期内部更畅顺的沟通，我们要求他们按照流程执行，以期达到流程的要求，并通过我们的检查和评估，让他们做得更好一点，更专业一点，更能适应公司的运作，满足公司的要求。

其实我们也没有做什么事情，不过是帮助大家做得更好，让你们的“术业”更有“专攻”而已！ 收起阅读 »

pls send your profile to guojing.liang@formeld.com

Our Job in detail
 Project Management
 Ensure customer satisfaction in various projects (Logistic support, quality controlling and rework, supplier improvement, etc).
 Communicates effectively with clients to identify needs and evaluate alternative business solutions.
 Be reactive and provide action plan in case of complaint from the client.
 Manage and coordinate international project within group.

 Key Account Management
 Maintain and improve customer relationship & satisfaction.
 Represent our business and culture in a self confident and conclusive manner.
 Support top management to define the sales strategy and follow up the implementation.
 Potential leads acquisition by internal referral and networking to the field of auto supplier quality management.
 To find the best strategic way to approach key prospects.
 Acquire and attend client appointments.

 Team Management
 Guide the team to make action plan in order to achieve the company target.
 Supervise the Performance of team members, recruiting, inducting, coaching, and managing the team.
 Project and Employee assignment planning and follow up.

 Financial Management
 Propose budgets & forecasts for validation to Director of China with spirit of progress.
 Accountable for the achievement of the budgets in terms of Sales and Client payments in line with contract terms
 Ensure & validate accuracy, timeliness & consistency of category financial data & reports, in particular control the recognition of sales and margin.
 Report financial performance to Director of China, and propose action.
 Give to the team financial targets that are aligned with budget and action plans.

 Quality Management
 Support Quality manager to make sure the team understand the importance and the meaning of all Formel D quality standards and guarantee implementation within the group.

Your profile
 Bachelor degree and above in engineering is required.
 Solid automotive industry (or comparable) experience, quality and manufacturing experience are preferred.
 Good team management (project leaders, project engineers, supervisors, inspectors), Flexible manpower arrangement based on project situation.
 Proven capabilities in problem solving and team.
 Interpersonal skills, team orientation is necessary along with computer competency, e.g. MS Office.
 Familiar with ISO/TS16949, VDA 6.3.
 Fluent in English. German language skill would be a plus.

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医疗器械行业的交流群欢迎您的加入，QQ群213136674

工作3年了，毕业之后就一直在民营企业里做助理工程师，最近升为工程师，其实毕业的时候我就一直有一个想法，要实现自己的梦想，不能单单停留在书中的海市蜃楼里，一定要接地气，处理好自己手里的工作，不断地超越别人，才能离成功越来越近。而这个的前提，就是明确的目标，和事前周密的计划。
如果一直待在这家公司，或是民营企业，从周围那些从事质量10多年的工程师我可以看到自己的未来。经验丰富，对！处事老道，也没错！但是做事时只站在质量部门的那种本位主义，面对新事物，只凭经验而不是数据说话的思维，让我看到了他们的局限。3年，是时候超越自己了。
下面是针对一家知名企业的质量工程师岗位制定的求职计划。
孙子曰："夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。吾以此观之，胜负见矣。"

首先，第一个前提就是你的简历能被他们发现，然后才能获得HR面试的机会。
根据收集来的资料，把以下HR常问的问题准备好，就差不多了：
1.你为什么选择我们公司？
这个相信仁者见仁智者见智了，针对我的情况会这么回答：贵司一直是这个行业的领导者，从申请了“高压电磁点火系统”的专利，解决了当时难题中的难题，就创新不断，而且每次创新都能引导这个行业的发展方向。我记得贵司的创始人有句名言：“我最不能忍受的是在我的产品中发现任何瑕疵，所以我总是努力制造出在各方面都经得起最严格检验的最出色的产品。”当时我就是被这句话吸引住的，这是多少质量人梦寐以求的最终目标啊，而他不仅把它做到了，而且创建了这么一家百年公司，把这种文化一代一代地传下去了。贵司的辅导系统、智能大灯控制系统、疲劳系统、自动紧急制动系统预计可以避免了72%导致人身伤害的追尾事件，相信只有通过一项项严格的测试，一道道精准的数据分析才能实现这个目标。
所以做一个质量人，能进贵司，是件很光荣的事情。
2.总结一下自己过去的工作
问这个问题，HR是想知道对面的这个人是不是以善于总结自己的人，这关系到他能不能胜任以后的工作，以及他的跳槽是他职业生涯规划的一步还是无奈之举。
我会这么回答：毕业后这三年，我觉得是我经过学习纠正、纠正措施和预防措施的过程，一开始我的工作就是帮忙发行文件，但是当时候文件经常被退，各方面的原因都有，实物与图片不符，描述不够清楚，提及的标准与客户要求不一致甚至还有错别字，当时一开始我直接退给工程师修改，但后来我开始渐渐地学习自己修改。这个过程中，我经常会跟各部门的人沟通，聊到底怎么样的文件他们才是能够接受的，聊你们是怎么做文件的，渐渐就开始熟悉各部门的要求和流程了，有一段时间，我的工作做完后，还会加班，就是到现场看，并且实际操作。后来大家看我做的文件通过率比较高，基本都能一次性通过，文件就都让我来做了，那时候生产部和工程部大概百分之七十的文件都是由我来做的。所谓一次性通过，就是要理解纠正措施，你要明白你的文件是干什么用的，给谁用的，就一定要理解他们的要求，发行前一定要仔细检查，最好做成标准模版，以后就在标准模版上修改，最后发行前的草稿一定要给使用者看一遍，最好能让他们操作一遍，那基本上就能一次性通过了。后来公司要做TS，很多文件和技能要求质量工程师掌握，整个APQP流程，QE需要做的文件有《判图记录》、《初始特殊特性清单》、《控制计划》、《检验标准书》、《初试过程能力研究&测量系统研究计划》、《MSA》等等，当时规定修模后的修模记录要由QE来发，这就要求QE不仅要了解客户要求，了解产品，还有追踪模具，加上当时自学五大工具中《SPC》，压力真的很大，事情多，就更加要求做的事情能够一性次做对，有了之前的经验，知道做事前要有哪些准备工作，知道要把预防措施做好。
3.你有哪些技能
这个问题一定针对对方的岗位要求来回答，第一轮HR面试不用回答的太细，列举一些就可以了。具体的可以在他进一步追问后回答。
比如针对他们的岗位要求，可以说：我熟悉APQP流程，与哪些客户打过交道，熟悉他们的APQP要求；知道出现问题后，包括客户端和内部的，如何将各部门组织起来，并用8D的形式分析、解决问题；知道试模后，如何做MSA，分析如何修模，用最少的试模次数来保证是做一次通过率；当出现客户变更，该如何走ECN流程等等。

通过HR的法眼，下面一轮就是你未来领导的面试了，这个时候思路一定要清晰，一定要专业，一定要吃透他们的岗位要求，下面是该公司的岗位要求，
Job Responsibilities:

1.- APQP(PPAP) activity for new projects/products

2.- Quality assessment in project phase

3.- Change management in product life cycle

4.- Lead/support failure investigation(internal and external) and resolve customer quality complaints, on time and on quality

5.- Product audit planning & OPL follow up

6.- Support process audit in plant

7.- Disposition of non-conforming product (Concession and Block/unblock)

8.- Process quality CIP,drive for internal issue resolving and quality improvement

9.- Plant to plant quality coordination

10.- Safe launch control

11.- Quality tools and method implementation

12.- Coordinate/support customer audit in plant

13.- Support compliance with ISO/TS 16949 requirements

14.- Support activities to meet plant and departmental goals and objectives

15.- Drive for 0 defects



Job Requirements

16.- Degree/diploma in engineering

17.- Min 3 years' quality experience in a manufacturing company

18.- QS900P/ISO-TS-16949 experience, FMEA, Control plan, problem solving

19.- Advanced English

将上面的岗位要求转化为我们公司的岗位要求，就容易多了：
1.第一条、第二条要求QE熟悉APQP流程，能够在各阶段做好分析与评估工作，也就是说在先期质量策划阶段1. 参与APQP并在其过程中起到关键的作用；2. 参与项目的可行性分析与评审；3. 通过评审图纸以及与客户沟通充分精确地识别客户要求；4. 根据客户的要求分析与定义产品的测量方法及标准以满足客户的需求；
------回答APQP的流程，QE需要做什么，如何通过图纸和判图记录来了解和识别客户要求以及是否具有可行性的

2.第三条、第四条要求QE熟悉ECN流程以及如何用8D的思路来解决问题；
------回答具体如何用8D解决问题的

3.第五条、第六条是对产品和工厂内部审核计划的制定；
------？？？

4.第七条、第八条和第九条要求内部MRB产品的处理，内部的持续改善与日常的内部协调；
------MRB？？？回答持续改善的例子

5.第十条要求生产中的安全控制；
-----？？？

6.第十一条要求质量工具和方法的实现；
------回答如何使用MSA、CP、FMEA、8D、QC七大手法

7.第十二条陪同客户审核；
------？？？

8.第十三条要求了解ISO19001及TS16949的要求；
------回答ISO19001内容（特别是质量总则和产品实现）以及TS五大工具，还有自己已经参加国家注册审核员考试

9.第十四条支持公司各部门目标的实现；
------回答如何帮助现场改善

10.第十五条推动零缺陷；
------回答如何在试模后保证测量结果的准确性，如何用数据分析讨论修模方案，如何持续改善

11.第十六条到第十九条就是一些基本的要求了：本科工程学位的文凭、制造企业三年的质量工作经验、QS900P/ISO-TS-16949经验、制作FMEA、CP以及问题的解决、优秀的英语
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Today I let him go, my mood is complicated. My boss and I made the decision together. He is a good guy, but he doesn’t suit here, at least now. He is too young to undertake the responsibility.
My company isn’t big, every employee need to can complete self duty. It isn’t about authority. It is a lesson to me.

I am working more than ten years, I was fired once. I can understand the feeling. Someone thought I give up a person easily. In fact it is hard to me.
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10月25日，星期六
今天去医院抽血化验，心情有点不好，每次抽血前情绪都很低落，想着针头扎进皮肤，穿进血管，浓浓的血红色的液体慢慢的将试管注满。。。一管、两管、三管、还有一管。。。。省下最后一个试管的时候，护士会将橡皮管松开，我也要将拳头放松，等待着拔针头的刺痛的来临。。。。。然后，便是消毒棉按住，记得有一次，一位护士拔针的时候，直接拔出了针头，消毒棉还在离我胳膊很远的地方，然后我就看着血滴往外冒着，好像看的不是自己的胳膊，回过神的时候惹不住在心里骂那个护士，不过，骂又有什么用呢，就像刚开始，我总算用我的眼神，动作，语言要求护士轻点，可有什么用呢？索性现在随他去吧，反正是那么回事了。。。。。
抽完血，吃了些东西，终于可以去图书馆了。。。。。
图书馆的人蛮多的，我直接上了二楼借阅室，到了二楼被告知我的图书证不可以使用了，得换新卡。，想着前两天银卡的换卡风波，芯片卡取代磁条卡的收费引起很多人不满的报道。。。。来到了一楼办卡的地方，填了一张表，无收费，顺利换卡。想不到盈利性质的银行居然比不上非盈利性质的机构。真是件具有嘲讽意义的对比。
再次来到二楼借阅室，重最前排书架走到最后一排，立刻找到了一种叫满足感的喜悦了。瞥见书架上“艺术”类书籍，想着前些天素描画的不好，被一位小师傅批评的事，想找一本素描基础的书，却是怎么也没找到，忽然发现有一本描写水彩画的书，这本是各种花朵的合集。于是找了张凳子，开始细看这本插画书，回顾了一下水彩画的基础，水彩画最大的特点是颜色，不管是干画法，还是湿画法，能够用透亮的颜色搭配出明暗效果，暖色、冷色混合搭配有不一样的视觉冲突，特别是颜色叠加后的另一种色彩的拿捏，水的比例，时间的长短。。。。。。要想画好水彩画，真的不是件容易的事。。。。。看到画的好的地方，我就用相机拍了下来，想着说不定哪天手痒了也可以临摹一幅。。。。刚拍了几张，就被图书馆的姐姐们“教训”了，言语有点点儿。。。。“你不知道图书馆不能拍照的吗？”“要看的话，借回去看。。。。”哦哦，心里哀嚎了下，我要是知道我会在你们眼皮底下拍吗？不过还是礼貌的“不好意思。。。。”打发了她们，不过也没了继续拍的兴致，又翻了翻那本书，居然发现书里夹着一朵花的标本，花儿已经是棕褐色了，拿起来问了下，居然有香味，又有点想占为私有的想法，哈哈，忽然想起了孔乙己的那句“窃书不能算偷”的道理，可想想还是把花儿放在原来的那页里了。我能够拿起它、闻过它，够啦！。。。。
选了基本英语书籍，又去三楼电子阅览室拷贝了些语音资料，网速不是一般二般的慢，想想看，不花钱的资料，于是忍着熬时间。。。。弄好了已经下午3点多了，中间接了大姐的一个电话，一个多月没和大姐说话了，可亲人终究是亲人，所以，又开始念叨我，让我去南京，让小张去南京买房子，我知道她们才是这个世上对我最好的人，希望可以一直照顾这个小妹妹，可是，小妹妹老是不听话，倔强而又任性还又狠心，她们哪知道，小妹妹想逃离她们是因为不想她们付出的太多啊，因为人总是这样，越是付出的多，越是放不下。。。。。
到家的时候已经天黑了，又是在外面对付了一顿，然后一直看《吸血鬼日志》第五季。。。到凌晨。。。
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昨天上班的时候，工厂长通知我今天我们客户那边的检验员和供应商一起过来确认我们的产品。我前两天和供应商在处理一批钣金件表面尼龙处理在标准上发生了争议，供应商表示这批产品没有质量问题，不同意我们进料检验员的判定意见。理由就是以前他们也给我们现在的客户供货，标准没有这么严格，我当里的处理意见是根据客户发给我们的质量标准来判定 ，所以找到了我们的工厂长，工厂长同意找客户那边的检验员来确认。
中午的时候，客户方进料检验员和供应商来到我司就产品进行了确认，说没有问题可以放行。我说还是先看看客户给我司的质量标准吧，工厂长说不需要这些都是可以凭经验来判定，你到时候把这个事传达给产线和检验员就可以了，我说还是按客户方检验员对产品进行封样吧，工厂长说完全不需要。因为对方是工厂长，质量部隶性属工厂长直管。客户方检验员能代表客户的意见吗，客户方检验员估计与现在我们的供应商有着不一般的关系，如果产品发到国外的地件站安装导致客户投诉，我公司应该怎么应对，完全被被动。联想想前几天，公司例会工厂长在说采购的时候提到，采购和质量一样都是辅助部门，不直接创造价值。作为工厂长说出这个话，我听了觉得很有想法，每个部门都有自己的职能作用，质量部门更具有它的独立性，但是现在这里。。。。。。 收起阅读 »

各位达人：
我现在面临一个问题：我是在UL美华机构进行的产品安全认证，但是由于该机构的收费很高，所以我现在想终止与该机构的合作。

所以我想了解一下，如果我终止与该机构的合作后，对以前已认证通过的型号会有什么影响？

求解答。

质量管理有无规律可言？这在现行的教科书、参考书上都没有明确的答案。但从休哈特、菲根堡姆、克劳士比、戴明、朱兰、石川馨等质量管理专家们的有关质量管理的原则、方法思想中，在现实的质量改进实践中，我们不难发现质量管理活动内在的一些必然联系。

1、质量指标的统计学规律

一种科学只有达到了能够运用数学时，才算达到完善的地步。质量管理能够发展成为一门相对独立的学科，与统计学的运用有着密不可分的关系。统计学运用于质量管理，表现为两大统计规律：

质量指标的正态分布规律：公差尺寸数据呈正态曲线分布。这是美国的休哈特于１９２４年提出的，并椐此创造了“控制图”法质量管理工具，孕育了“抽样检查”方法和概念的形成，开创了质量检验既经济又准确的新时代。１９６０年后，摩托罗拉和通用电气公司将正态曲线的标准差σ的控制范围扩大到±３σ，从而创造了６σ卓越管理新模式。

质量缺陷的对数分布规律：大部分质量缺陷是由极少数工序造成的，缺陷数与工序的重要性指数符合对数曲线规律。朱兰大师从１９４１年开始用近１０年时间研究“帕累托原理”，并将“关键的少数与次要的多数”规律推广到质量领域，提出了“关键工序”和“关键控制点”的质量管理新工具。如今看来，有效控制关键的少数仍是质量工作者的当务之急。

2、质量控制的管理学规律

从管理学角度分析质量控制过程，这个过程应该符合管理学的普遍规律。从事质量管理工作的先贤们及时地发现并成功地运用了这些管理规则。

１９６１年美国通用电气公司质量经理菲根堡姆发表的《全面质量管理》一书，把设计质量和服务质量列为质量控制对象，首次提出质量管理体系（ＱＳ）理论，将质量控制范围从产品质量本身延伸到新产品开发水平和用户满意程度两个关口，与行政管理学上的“抓两头，带中间”的管理规律不谋而合，我们不妨称之为“两头沉”规律。

朱兰博士著名的“计划、控制、改进”三部曲，融目标管理与管理创新于一体，堪称质量控制理论的经典，我们姑妄称之为“三部曲”规律。

日本质量界将朱兰三部曲进一步细化为ＰＤＣＡ循环改进模式，并广泛应用于ＱＣ小组活动，后被ＩＳＯ标准化为“四阶段，七步骤”的公认形式，也与“管理要形成闭环”的现代管理思想一脉相承，我们可将其总结为“四循环”规律。

从“两头沉”，到“三部曲”，再到“四循环”，质量控制的管理学特征和方法论意义得到了印证和凸显。

3、质量改进的经济学规律

从经济学角度看待质量改进，质量改进过程是发生质量缺陷预防和鉴定，质量故障分析和处理费用的过程。如果把这四方面的费用统称为质量成本，则质量成本呈现以下３个特点：质量水平低时，预防和鉴定成本高；质量水平高时，分析和处理成本高；总体质量成本最低点，是经济质量水平。

质量成本规律告诉我们：高质量水平是需要高投入成本来维持的。如果企业资源能力有限，或者高质量水平不能迅速通过高收入回报来补偿，暂时维持经济质量水平是质量方针的上上策。当然，想让马儿跑，又不让马儿吃草的做法也注定不会成功。

经济质量水平的质量成本应该是多少呢？各行各业千差万别。统计资料表明，理想的质量成本（５σ控制水平）是销售收入的５％～１５％，最佳的质量成本（６σ）是１％，这组数据值得参考。

4、质量竞争的经营学规律

质量是企业核心竞争力的重要组成部分。质量参与竞争有着明显的经营学规律：当产品的质量差异很大时，这些差异对市场份额起着决定性作用，而其他指标是平等的。当质量差异很小时（同质化），营销技巧对市场份额起着决定性作用。 收起阅读 »

一直纠结我的选择到底正确不正确，祥祥从老家回来，告诉我，一切都是值得的。

2012年6月11号入职K公司；
2014年10月24号中午提辞职，到审批结束，不足2小时。
为何离职审批如此神速？简单说就是一句话，你的存在，对于公司来说已经没有任何价值了！
这不是公司的初衷，也不是本人的意愿，却无奈的走到了这一步。

第一阶段：流程管理的导入
2012年下半年，入职后流程管理部成立，同时引进流程管理的项目（ARIS），公司开始轰轰烈烈的推行流程管理。从公司高层的对ARIS项目的投入程度可以看出，公司是真心要推行流程管理的。项目成员及公司高层都积极参与到项目中。
当然，这个项目只是一个开始，任何一个公司都不能奢望一个项目就可以完成流程管理的大业！公司在此时导入流程管理项目的最初目的，应该是在业务部门培养出一批流程管理人员的骨干，并借由这些骨干在公司各领域渗透流程管理的理念。相信公司高层也清楚这一点，所以，尽管这个项目并没有给公司带来翻天覆地的变化，公司也是欣然接受其结项的。

第二阶段：流程管理全面铺开
2013年上半年，流程管理导入的温度已经渐渐冷却。虽然我们还是坚持逐个的和各个业务部门召开会议，希望可以帮大家梳理流程，但其冷却的速度却让我们来不及为其加热！
大家一定在怀疑，流程管理能帮大家做什么呢？
问题也在此！除了众多的会议，我们确实没做出什么事来。究其原因，除了公司内部确实乱如麻之外，我们的推进策略有很大的问题：在人力不足的情况下，妄想流程管理在公司层面全面铺开，是不明智的，其结果就是导致了全面的反弹！

第三阶段：寻找流程管理的抓手
2013年下半年，我们开始思考，怎么办？
转变策略，第一，从全面铺开到结合部门的战略指标，切入到业务不得不做的地方；第二，结合公司大型IT项目。
这个想法是对的。但是，我们并没有加入到战略的行动方案团队，因为我们不懂业务，也并没有被业务部门完全接受；IT项目也不是每天都有的，况且我们和IT部门如何协作的问题，一直没谈下来。
截止到2014年6月份，公司的CRM项目一期推广结束，流程管理部的未来基本上已经定了。。。
附：第三阶段的失败是可以避免的，我们完全可以加入到战略的行动方案团队中。只是这一项后来领导没有坚持下去，有点可惜。

第四阶段：下沉到业务部门 或解散了。。
如果还有第四阶段，那就只有下沉到业务部门了。何意？就是做流程管理的人，实际去做业务的事，通过这样的方法去帮业务部门梳理流程！
这个时候，据我估计，流程管理部将不复存在了。

皮之不存，毛将焉附？
离开，对公司和自己，都是最好的选择。 收起阅读 »