当年硕士刚毕业一年多，误打误撞踏上质量这条“不归路”，看一切都新鲜。
又做了一年多，听说能“认定”中级质量工程师，简历费用递了一年，被打回来了，理由说“申请自我评价字数不够”，让我再交一次申请费重走流程。
人力资源给的小道消息说，是某职能部门员工调动，交接出了问题，愣是把一叠申请压了一年。

当时一发狠，中国不认我，我让外国认我。

初识ASQ，是在若干年前和一质量巨头的一次闲谈。
据说他跺一跺脚，中国质量界会抖一抖。

他说：质量是不归路，做不好尸骨无存，做得好光宗耀祖。

沧海桑田，物似人非。

看着淡金色的打印纸，感慨万千。

质量的确是条“不归路”，一将功成万骨枯。
我不是将，只不过有幸还没成枯骨。

没有”情商“和”偏执“的平衡，没有”大局观“和”细节完美主义“的妥协，没有面对高管的”浓缩汇聚“和面对基层的”发散展开“，没有”热情型人格“的支持和”思考者人格“的根基，很难走到这步。

质量是最得不到中层支持的职能，所有的动力，只可能来自高层自上而下的宣贯。
而国情和行业决定了，质量人能走上高层，屈指可数。财务、销售、市场出身的总裁对质量的理解全来自客户抱怨、外部质量成本和市场占有率，这也决定了质量人的岗位描述离不开减少（可见）质量成本、降低（外部）逃逸、提高（外部）客户满意度。
没有情商，如何在狭隘的岗位描述和庞杂的实际责任的差异里求心态平衡？
没有偏执，如何干预别人的business，让别人承认并改正自己的错误？
没有大局观，如何说服高管调整战略方向，调整各中层经理的绩效评估方式？
没有细节完美主义，如何确保每次最基层的数据采集真实可信，去支撑最终决策？
高管决策，需要把数十个项目成百上千个采样信息高度浓缩成3页精华去影响他的决策。
基层办事，需要把一个决策分解成3~5层执行文件，调整各岗位人员的行为规范。
热情型的人能感染别人，influence别人；而思考型的人才能确保每个感染和影响都朝着最终目标迈进。

就这样，从基层的质量工程师，到生产主管，到制造工程师主管，到工业工程师经理，经历了从细节完美主义到大局过渡的扭曲纠结，经历了高情商要求和偏执的内心冲突，经历了拿着三个月如山数据却无法争取管理者5分钟耐心的挫败彷徨，凭着枯骨上挂着的一丝皮肉，我走到了现在。

当年发的狠，似乎做到了，我依然不是中国承认的工程师，但却得到了CQE，CMQ/OE，CMBB。
这未尝不是偏执和执着，热情和思考的体现。

反思一下，坚持下来的关键是什么？
不妥协寻求共赢，咬着牙另辟歧径。

共勉

谨此纪念我逝去的青春，和即将到来的挑战。

Thanks for coming ASQ MBB, so long my beloved Quality. 收起阅读 »

深色喷墨打印时出现,其与喷头本身有很大的联系,但本质上还是因为墨水体系不稳定,着色剂轻易团聚、沉降,堵塞喷头或者残余油墨粘附在喷头上。可通过选择结晶度高、中位粒径小、粒度分布窄的色料,选择合适的分散系统与合适的分散剂等方法来解决此问题。

　　此外，陶瓷墨水的稳定性还牵涉到墨滴与坯体结合的问题。在实际生产中存在墨滴在坯体上润湿性不好以及墨滴在坯体上过度扩散的问题。润湿性不好可以添加恰当的分散剂,从而降低墨水体系的表面张力，使得陶瓷墨水中非极性的有机物能够与极性的陶瓷坯体形成润湿。至于墨水在坯上过度扩散,可能是由于墨水的表面张力过小,亦可通过控制分散剂的添加量的方法来解决。

　　因此，选择适合的分散剂/润湿剂以及控制其添加量显得极其重要。

　　一般说来，分散剂的性能和体系的润湿剂含量与其表面张力的大小有紧密的联系。所以，通常以测量分散剂的表面张力来确定分散剂的性能和体系的润湿剂含量，从而量化得出分散剂/润湿剂的性能与添加量。

　　表面张力的测量一般分为传统的拉环/拉板法与新兴的最大气泡法。传统的拉环/拉板法是以往较为常用的测试方法，但因其有清洗麻烦、寿命短和易受客观条件影响的弊端，特别是不能反应墨水的动态表面张力已被逐渐淘汰。而新兴的最大气泡法表面张力仪测量喷墨的动态表面张力，得出动态部份的数据与墨水的性能有密切相关， 而且操作简便、测量快捷准确、使用寿命长和不易受客观条件影响等优点，现已被陶瓷墨水行业广泛接受与认可。

　　动态表面张力仪是基于起泡压力法原理，和对比所提及的测试方法，它提供一个简便、实惠、可靠应用的方法。因为动态表面张力可以提供给你一个与动态时间和速度相关的数据，一边在打印质量上作出结论。

SITA表面张力仪可以用于检测测量分散剂的表面张力，提高墨水的稳定性，如果需要，在选择一个长的气泡寿命时间时，也可以提供准静态的表面张力值。 收起阅读 »

样本容量在实践中，具有实际意义：
在运用统计手段进行分析决策中，需要收集一定的样本，如果样本量过多，会增加经济成本，如果太少，不能满足统计分析要求，导致分析决策失误。在此，以单样本均值检验为例，讨论一下样本容量的问题，其他检验类似。

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2014年9月29日，中国超越美国，成为世界第一大经济体。中国经济举世瞩目，而处于“微笑曲线”底端的中国制造业却仍在艰难前行——严酷的价格竞争倒逼规模宏大、表面风光的中国制造业不断压缩制造成本，换取薄若刀片一般的微薄利润。正如James Champy 在《企业之业务重组》中曾使用的“do or die”，中国制造业正在经历非生即死的环境变化。

在这样的形势下，制造企业寻求新生的路径大抵有四种，一是以技术创新为依托，形成指名销售的议价能力；二是从制造商向服务商转型，提高软件部分的获利能力；三是以信息流创新的方式，缩短乃至重新掌控消费者关系；四是内部管理流程再造，以提高劳动生产率，拓展利润空间。

前三条途径都是以“转变”为核心，而唯有第四条——内部管理流程再造是以“重新利用”为基准。因此，这条途径就意味着企业并不需要付出高昂的成本，就可以实现“do or die”的转变。换句话说，在制造成本方面，企业其实有大量压缩空间，提高产出质量并不需要增加成本，甚至可以科学有效、合理合法地将成本降到更低，这条“捷径”就在于生产过程，但是很多制造企业可能还没有认识或做到这点。

这使我不禁想起了最近在华纳圣龙实地参观时，该公司生产部经理与前来参观的一位质量经理的谈话。起初，我们就对这家年收入超2亿元，在业内赫赫有名的中美合资企业抱有极大的兴趣。因此，参观期间这位质量经理好奇地问道：“华纳圣龙在车间现场配有多少个检验员？”之所以会有这类疑问，是因为这位质量经理的现场要求全检，一旦客户投诉，生产部门就会抱怨这是检验员后期工作不到位才出现的问题。但是即便配备了如此多的检验员，生产和质量之间仍然保持着“剪不断、理还乱”的关系。

抱着同样的疑问，参观过程中大家对华纳圣龙的过程及管理控制着实惊叹不已。在参观过的所有三个加工车间，我们发现一共只有2名检验员。一旦零部件生产加工中出现问题，调试人员、生产人员及质量检测人员会一起来判断是否需要进行下一步批量生产。在过程控制方面，质量管理系统会在操作员在现场录数时，根据产品的特性及实际使用情况，告知员工产品测量的部位及取值的原则，时刻提醒员工如何取值，并帮助其理解为什么要如此取值。如果产品未设置公差限和控制限，员工将无法输入，充分发挥防错提醒功能。现场操作员还根据控制计划的要求设定检测时间。如果操作员没有按时输入，现场质量管理系统将发出红色报警，并将报警信息和实时数据以邮件的形式发送给管理人员。在管理控制方面，基于接收到的报警邮件，管理人员得以及时发现生产现场的异常状况。此外，借助现场监控平台和控制图，管理人员即使不在车间现场，也可随时知道每台设备及产品的过程能力，做到心中有数。

“事后检验”和“实时预控”已不再新鲜，“全员质量”也是老生常谈。然而，在华纳圣龙的现场，我们看到：“全员质量”要求的是每位生产人员、调试人员和检验人员都投入到质量管理；质量把控不再依靠“事后检验”，关注生产过程就可以实现“实时预控”。实时分析与事前预防正是质量管控的根基所在。但这些，却被大多数的制造企业所忽视。这些企业的管理者还在习惯于依靠主观猜测来做决策，仍然安于滞后的数据收集与检验。

“do or die”？早在二十年前，张瑞敏就曾在其重量级出版物《海尔是海》中写道：“随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”现在，我们不一定有能力，也完全不需要翻天覆地的改变，但却需要有粉身碎骨也在所不辞的毅力，通过对生产过程的持续关注，实现中国制造的低成本再造和中国质量的成功逆袭。
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配对样本，与双样本有所区别。在此，单独列出进行讨论如下。

双样本检验：检验两个样本的均值与均值、方差与方差之间的比较。

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概述：将实际问题转化为统计假设，根据样本对所提出的假设作出判定：是拒绝，还是不拒绝，从而推断总体的某些性质，对实际问题作出统计判断。

意义：通过假设检验，对流程/系统的变异或状态，作出合理的判断，或对关键输入输出变量，进行验证，以支持合理的管理决策。

原理：小概率原理是假设检验的基本依据，即认为小概率事件在一次试验中几乎是不可能发生的。当进行假设检验时，先假设H0成立，在此假设下，若小概率事件A出现的概率很小，假如P(A)=0.01，经过取样试验后，A发生了，则违反了上述原理，认为这是一个不合理的结果，拒绝假设H0。

统计学依据：单因子X为离散型，样本数据Y为连续型，且Y服从正态分布、相互独立，Y总体均值、方差的检验法。

单样本检验：检验样本的均值或方差，与标准值的比较。

在此强调：在假设H0为真的条件下，对应的统计量才服从对应的概率分布，才能将样本的均值X或标准差S代入统计量，计算统计量在对应分布下的概率p，考察概率p是否为小概率事件，从而作出拒绝或不拒绝H0的判断。
若不假设H0为真，对应统计量就不服从对应的概率分布，就不存在后续计算p值和判断。

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昨天在学习TQM，以前对于TQM的认识只是停留在“全面”“全员”“全过程”阶段。而忽略了TQM的使用背景和很多组成TQM的支点。
一、TQM不是适合所有企业的。组织是否需要实施TQM不仅取决于领导层的管理策划方案，更多的是取决于公司目前所处于的状态，是几个人的团体，还是跨国公司，是劳动密集型还是自动化控制生产。昨天群里有讨论了下TQM。按照某大神的论述，随着蒸汽时代、内燃机时代、电力时代的发展衍生出了对应的管理理论，而TQM是在电力时代衍生的，终究会被自动化、核能时代所取代，当一个公司的生产车间只剩下几个工人的时候，TQM能起啥作用？后来细想下确实是的，即使是TPM都没用武之地了，因为设备维护，甚至设备的使用寿命都可以通过“数据”进行预测了。从“羊吃人”衍生成了“机器吃人”。TQM终究是一套“管人”的工具而不是管“机器”的。
二、TQM融合了很多的工具，质量三部曲、PDCA、QC七大手法、质量计分卡、TPM等等，如果用菜形容的话就是我经常喜欢做的“东北乱炖”。把朱兰、石川馨来自不同国家的大家的理论策划在一起，就成了一个新的事物了。如果说每一样工具都有一个缺点一个优点的话，整编到一起的新物体就具备了多个缺点和多个优点。因为TQM只是起到了整理，没有达到整合。譬如PDCA可以衍生出很多个质量事件、管理事件。但是在识别是否需要P时并没有说明，P的正确性以及P部分的确认验证也是没有涉及。如果只是按照PDCA进行管理活动的开展的话，只能说是“人”治，是“拍脑袋”。还组成一个拍脑袋的小组取名为“QCC”。
三、以顾客为关注点
不管是TQM还是ISO9000系类都将客户进行了“神话”。任何需求都不是绝对的“合理性”的。特别是一些非理性的要求，如果是一味的迎合，换取的不会是“满意”而是“应该而必须的”。而支持这些“应该而必须的”回报率却是很廉价的。试问这个时候，还需要提供超值的满意吗？这已经不是做生意而是“犯贱”罗。（夸张了点）。
四、质量成本
质量成本是质量人的利剑也是质量人的痛，TQM中将质量成本分为确保质量满意的成本 未满足质量要求的损失成本。质量成本反映了由于产生有缺陷的产品而直接或间接发生的费用，制造合格产品的费用并不属于质量成本的内容。。。。。。质量成本很重要，涉及到很多方面，不想打字了。。。。
附件是一本TQM的书籍，感兴趣的朋友可以看下。。。。。

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概述：计算置信区间和Z检验或T检验的条件是，样本数据是相互独立，且服从正态分布。所以，在此之前需要对采集的数据进行独立性检验和正态性检验。

独立性检验：采集后组成的有序数列中，具有相同的事件或符号的连续部分称为一个游程。当数据个数n一定，若数据相互独立，则游程的个数应该不是特别多，也不是特别少。样本量<40，可查表检验；25<样本量<40，可查表检验，也可软件正态近似检验；40<样本量，只能软件正态近似检验。

查表检验，在此不作讨论。下面以一个例子，讨论minitab检验数据的独立性。

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这两天一直在问自己,我的人生就这样了吗？忽然发现在过去的这些年里，爱情占据了生命中太过于重要的地位了，或者说现在的我发现爱情不是生命的全部的。我反问自己：“那什么才是生命最重要的呢？”我发现自己无法回答这个问题。这是一个有很多答案的问题，随着人的生命的进程，答案可能是快乐、荣誉、责任、健康、事业、孩子、各种各样的期望。。。。。。而此刻的我要的是什么呢？

我想上面的种种，我会选择事业和快乐。因为不知道何时我已经将爱情悄悄的遗失在记忆的深处，尽管我刻意的压抑着对爱情的渴望，但是不可否认它在我心中占据的位置，越是渴望抓住它，它越是躲的更远。爱情对于我来说已经不是奢侈品，而是不存在品了。奢侈品尚可以通过预购获得，只要有耐心和足够的金钱就可以拥有。而不存在品却是让人无可奈何。所以，只有选择事业，才能让我找到生存下去的依据或者说是寄托吧！

昨天看着同学群里面大家平凡的小幸福。我告诉自己我不能羡慕，也不能嫉妒。因为每个人的人生旅程是不一样的。我要用我轻快的步伐走好自己的这段路就可以的。

明年下半年要换工作，不到10个月的时间要充分的利用起来。很多方面都需要学习，必须充分的安排好时间了。幸好现在发现QQ空间的好处，我可以将每天的要做的事情计划好写成日志，然后设置成只有自己可以看的模式。

给自己一段时间、给自己一个目标，让自己变的更好，不为遇到最美的爱情，而是展现最棒的自己。

这周末过的太忙了，周六去医院抽血，然后去新开的英语学校了解英语学习的情况，还又折腾着上了一小时的瑜伽体验课，把自己虐的精疲力竭。第二天带他去英语学校报名，又去了下医院拿报告、开药，这些弄好之后下午4时又参加了一次英语公开课的学习，虽然英语词汇有限，还好勉强可以让老外听。晚上到家的时候已经是7点多了。。。。。。
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北京时间2014.12.13日，再有18天，2014年度就成为历史，总结过去，展望未来，2015年（深圳）质量人峰会大家有何意见，建议？（最终结果致龙老大）
此话题限于大家讨论.跟帖，希望的是各界精英能够参与讨论，届时一起前来参加，一起交流学习，了解更多的知识，寻求解决工作中更好的办法。
我有以下建议供大家参考：
1.希望龙老大能够给挖人单位一定时间，进行现场描述挖人，不仅可以满足用人单位质量领导的需求。也给了往高处发展的同仁们一个机会。（希望挖人单位事先和龙老大沟通.安排）
2.2014年深圳质量人峰会，丁远老师演讲的SQE这一块，非常喜欢，希望2015年同样能听到更为前进的知识。

1. 举办2015年（深圳）质量人峰会的时间希望能够选择在礼拜日，地点.时间.费用和2014年一样不变，更希望龙老大能够休息好，2014年会议到下午想给您合影，说是您熬了很久的夜.......
2. 希望来参加的同仁们能够准备足够的名片（名片上有QQ号.手机号等信息） 便于会议结束，后续能够进一步交流。

以上只是简单的几点，还希望各位精英能给出宝贵的建议.意见，更希望在2015年（深圳）质量人峰会上面见到优秀的您，非常感谢参与！

2014年（深圳）质量人峰会掠影 http://www.6sq.net/article/98276 收起阅读 »

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有两小孩儿都很优秀，不知道为什么，长大后，一个成了富豪，另一个生活费都很难足够。有专家研究，为何会有这样“一穷一富”的差异，却百思不得其解。后来，专家带着这两个人的孩子，到杂货店买东西。专家很惊讶地发觉，两个孩子的观念完全不同。

穷人的孩子，拿着零用钱。“我爸说今天只能买100元的东西。”他说。

专家问，“那你怎么挣到这100元的？”

“没有挣啊，”孩子说：“我爸每月固定给我100元。”

只见这位孩子认真地选了一包巧克力、外加两根棒棒糖，还有一支冰棒，刚好差2元到100元，满足地离开了。

此时，富人的孩子却双手空空，还没买。

“你选好了吗？”专家问他。

“好了。”孩子说，指着上面的一包很大盒的软糖箱，还有一副玩具。

“哗！”专家看到这么豪华的东西，问孩子：“这个好棒呀！你也要用自己零用钱买吗？”孩子点点头。

“那你都是怎么挣你的零用钱的？”

“我做一些家务，我爸就会给我钱。”他说：“我存了很久，才可以买这个东西的。”

听完，专家有了很深的感触。从买东西的思维方式已经看得出来：穷人的孩子，不断被压抑本身对物质的欲望，必须拿最少的钱换最多的商品，养成实事求是的好习惯。他不断地在做“减法”，将有限的100元，分配给一个东西，剩下80元，再将80元分配到下一样东西，剩下60元……。长大后，领着每个月固定的薪资，也是用这样的“减法思维”来应付人生。但富人的孩子，注重的却是“加法”。钱即使不多，但“心”却没有上限。或许是欲望，或许是野心，总之，他一次就先看到一个很大的商品，看很久，然后，买不起，没关系，他设定目标、要赚“更多”的钱，让上限可以提高，来买一些不可思议的东西。

为何要买这么贵的跑车？穷人说：平常车就可以代步了！富人说不出理由。为何要买这么贵的手表？穷人说：一般电子表就能看时间了！富人也说不出理由。其实到最后，就是“减法”和“加法”的差异罢了──富人的眼中，满眼睛只看到自己想要“加”什么东西进入自己的生命，而奋力达到它。而不是不断计算到底要怎么“减”才会比较慢、撑得比较久。 收起阅读 »

无论质量管理，还是项目管理，等等诸多管理，小到一个家庭、大到一个国家，都是一个破规矩、再立规矩的过程。。。

在这个过程中，人和人看到的东西不一样，有些人看到了“天下熙熙、皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。有些人看到了别的东西。。。

这些东西主要分几个层面：如同兵法，上兵伐谋、其次伐交、再次攻城各有其对应，而“攻心”就对应了“企业文化”。

对于管理而言，从其源头来看，我们主要面对的是企业、是公司，其他的有兴趣的可以聊聊。那么对于公司而已，企业管理是如何出现的呢？

欲知企业管理是如何出现的，就需要了解企业/公司是如何出现的？

诺贝尔经济学奖获得者罗纳德.科斯在1937年时就提出了交易成本理论,认为公司的存在为了节约市场交易费用，科斯指出，当市场交易成本高于公司内部的管理成本时，公司便产生了。——本段参阅《公司的力量》

可见，公司存在的初衷是为了利益，那么对于企业管理而言自然不可能超越、不能跑偏。除非是那些不以盈利为目的的公司。

但是，社会发展到今天，人的知识水平提高、觉悟随之提高后；并且当今社会的主要问题不再是吃不饱饭，而是吃的安不安全时，古往今来的一些东西随之而变了。

公司不再是某个人或某些人独立的“王国”，不可避免的享受着社会资源的时候也须承担着社会责任，比如ISO14001之类的，现在又加入了碳排放。这也就意味着，公司的决策层观念不能停留在只听从利益的指挥棒行事了。

毕竟，赚再多的钱都是毛利，存多少钱才是净利，而这个差值也在日益扩大。这个差值就是管理、特别是质量管理的一个大方向。

怎么办呢？时代变了，观念自然要变，这便是破规矩，破了之后呢，便要立规矩。

这很重要，为什么说这个重要？

因为现在社会同质化很严重、而专利保护在目前的大环境下还有待完善（关键是有多少有专利的公司），其他的部分诸如业务手段等等，同重量级的都是半斤八两。

以大家都经历过的高考为例：

当你的对手只有班里或学校一两个人的时候，你想出头只需要超越个别几个人就可以了，你可以努力超越也可以采取一些龌龊的手段（比如《三傻大闹宝莱坞》里那个家伙在考试前给同学寝室塞美女杂志以乱别人的心智）真要别人因此败给你也可以说别人定力修为不足。

但是在高考面前，你很清楚，你的对手不再是几个人，而是全国的数以万计的竞争对手时，你的后一种方法就失去了用武之地，因为你不可能用龌龊的手段去乱那么多人的心智，你只剩一个办法，就是努力。

这个例子就说明了，大浪淘沙，公司的竞争真到关键时候，那些技巧、手段什么的是靠不住的，实力才是生存和超越的不二法门。

实力从哪儿来？

一方面是积累，一方面是突破。

我们知道，积累是一个由量变到质变的过程。很多公司（特别是代工的公司）都走的这条路，这个过程相对比较缓慢、但比较稳妥，但是遇到瓶颈时突破性也最难，这样的企业一般有其独特的较深的“企业文化”、外面的观念不易进来，缺乏活力、但是稳定性好。 关键是看其“产品”是否跟得上市场的需求。

还有一种质变的过程，便是内性之变。站在历史的角度来看、通俗点说便是改革或变法或新政。当然这对于个人也是有的。

这种公司一般是创新新的，有着明显的技术优势和品牌。其发展历程往往跨度相当大，走的路子便是捷径。但这条路不容易走，往往艰苦倍至、但一旦走成却收效极大。

两种类型的公司（这里我才疏学浅、待高人举例），亦有两种类型的国家，譬如后发国家超越老牌国家的，以德国和美国为典型。

说了质变的两种方式，再回到规矩上。很明显，后者容易破规矩，灵活性好。只是做起来较难而已。正如每个人都会在人生的某个阶段迎来自己的瓶颈一样，公司/国家也都会在某个时期迎来她的瓶颈。

经历过职场“布朗运动”的人对此应该深有体会，总在某个区域打转、这便是早期的境界受到了限制，

　　以大家熟悉的武侠为例：
　　
　　这个瓶颈便如武侠中的境界一样、内力会增长、招式却无法创新。如果无法突破，以后增长的就只有经验了。如果要有突破，便需要“闭关”参悟，闭关有成功的，也有走火入魔失败的。而且闭关期间不但不能做事、还需要人保护不被中途打扰半途而废。
　　
　　公司/国家一样，不到万不得已是不会用休克疗法的，前苏联用了结果解体了，这也是中国改革举步维艰的顾虑。
　　
　　可见，前期的根基是多么重要，而这个前期工作，在质量上，我们可以说APQP 收起阅读 »

从入职到现在历时两个月，主要工作是建立质量体系，对于中高层管理的内斗问题，我一直在默默的看着。一直以来，我觉得这些事情与我无关，把自己该做的做好，但是，根本不可能。
首先，高层管理者对于质量体系的导入就没有达成共识。一些人认为，公司做ISO9000认证是为了在将来的某一天，为产品推出市场做个准备，只是单纯的一张证书而已，他们认为一个月就能建立体系、运行，取证。而另外一些人，从长远角度出发，觉得ISO9000应注重细节，将公司的管理与之融为一体，为公司能够更长久的生存。两类人对管理者代表没有正确的认识，他们认为管理者代表的职责与权限，范围非常小。他们认为这是空头衔。
其次，中层管理者对于ISO9000同样缺乏认识，他们认为这些都是虚的，并不是很支持。都一副自己很NB的样子。我想说，作为一个管理者，你都不愿意去学习管理的方法，能管理好吗？
最终，我们的团队在不考虑这些事情的情况下，仍在精益求精的做着质量体系的事。一个小小的四级表单都在追求完美。有时，我在想，这样有什么用；有时，我又在想，该做就做吧，也无所谓。
对于一些事情，我没有说的那么漏骨，想必大家都懂得。谁心里都明白，这样的公司不会有好的发展，走与留绝对一念之间，只是时间的问题。



2014.12.10 小锡同学 收起阅读 »

精益生产，工业工程，六西格玛的区别

名词中文与英文
精益生产：lean
工业工程：IE
六西格玛：6sigma

工业工程（IE）：
工业工程是致力于研究动作，浪费，时间，标准，人机，人因之类的学科，并且提供相应的工具解决实际的问题，总之就是要快速，要及时。

精益生产（lean)：
应该要站在更高的一种角度去理解，精益生产更应该是一种文化，这个文化就是在有限的资源条件下使得人，机，料，法，环，测达到最优化的配置，所以精益生产几乎已经囊括了行业里面所有的内容，只要是有利于提高生产效率，降低成本，提高客户满意度就算是精益生产，只要是致力于提高生产效率，降低生产成本提高客户满意度等等都要算到精益生产里面，所以你说IE算不算精益生产呢，我认为当然算，谁叫人家lean把自己定义的那么不着边界呢？

六西格玛（6sigma）:
其实这个词汇是最时尚，最受人追捧的，在管理哲学中堪称完美和经典，所以几乎都被妖魔化了，我们不要去神话六西格玛，而应该去学习它的管理方法和哲学；因为6sigma虽然厉害，但是很多企业推行6sigma 惨痛教训还是历历在目的.

六西格玛和精益生产是肯定不一样的，他们的区别在于以下几点：

6sigma目前为止6西格玛可以说是所有管理工具，哲学，理念里面最成功，也是能够带来效益最好的一套理论，如果它仅仅是一些管理理念的话，那么我认为它和其他的管理方法也没有多大的区别，因为其他很多方法都是一些步骤堆叠和总结，比如全面质量管理PDCA，8D等，而六西格玛则不一样，它是以顾客为焦点，以数据为驱动，追求完美的过程，每一步都很严密的进行，在上一步没有完成的情况下，是不能进行下一步的，所以说它是比较成功的，因为严密的逻辑性就决定了成功的几率高。

6sigma和精益生产有什么不一样的呢？

1.如我们之前提到的，精益生产关注于快速的解决，时间，动作，人机，人因，流程，库存等等一些列的问题，针对每一个问题都会有具体的方法和工具，比如要解决动作改善，就会有具体的双手法，动作研究等方法，如果要解决人机配比，就会有人机图法，要解决库存就用JIT的原则并结合看板的方法等等；

6sigma主要是找出根源问题，即关键质量特性（CTQ），以及根源问题对结果的影响程度，但是操作层面涉及较少，具体还需要运用精益生产方法进行改善；

举例说明，比如你想了解员工工作熟练程度是否对产出量有影响，影响关系有多大，这就需要用6sigma的分析方法来找出这样的关系，并验证所得结论是否正确，即给出接受域或拒绝域，假如知道了工作经验和产出量有关系，就应该应用精益生产的方法进行改善，比如对新员工进行培训，进行动作改善，流程分析等找出浪费的地方，并提高员工的知识水平，这些就是精益生产该干的。

2．精益生产领域很宽很广，涉及的工具和理论也零散，没有一套固定的格式，只要是适合的工具都可以拿来用，没有严格的逻辑要求，只要解决问题就行；

6sigma不一样，每一步都很严密的进行，在上一步没有完成的情况下，是不能进行下一步的，比如说DMAIC的过程中，你就严格的遵守D-M-A-I-C的过程，不要M还没有做就开始A，比如说在M中要求对测量系统进行分析，为了得到高质量的测量数据，测量系统是必须是有效的，所以要对测量系统进行偏倚，分辨率，稳定性，线性，重复性，再现性等指标进行验证，求gage R&R要求不小于30%，再测量系统充分合格有效之后才能进行数据测量并进入到A这个步骤。

3.精益生产关注的重点是现场改善，虽然说精益生产理论也会涉及到供应商和客户管理，但是重点还是在于快速拉动上的实现，缩短交货期，保证库存量等；

6sigma所有的活动驱动都来自于客户，把客户的需求转换为内部的CTQ，并结合QFD，FMEA等找出为了满足客户能采取的措施是什么。

1. 6sigma是一数据说话，90%以上的方法和工具都是建立在统计学理论上的，很少有客观因素的左右，数据就更真实，避免了主管因素带来的干扰。

欢迎咨询：精益管理、六西格玛、供应链管理、安全生产等生产改善及培训培训
联系人：Tina QQ：1486361418 邮箱：zhanyongxia1982@163.com 收起阅读 »

参数估计时，给定置信水平，推算出参数的一个取值范围，即置信区间。
这个范围是如何计算出来的？minitab又是如何计算的？知其所以然，才能更好的理解、掌握、运用工具进行分析工作。

为了编辑方便，以PPT截图发布如下。

为编辑方便，PPT截图如下。

12月7日
考试结束了，忽然这两天轻松的有点不知道该干嘛了。。。呵呵，星期天，又涂鸦了一幅画，老公很喜欢，说要表框下。还跟我吹嘘了下，曾经他也是多才多艺的银。。。。晚上给老公做了牛肉粉丝土豆西红柿乱炖，又煮了一尾鱼，看着他吃的开心，我也多吃了半碗米饭。
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12月8日
晚上没有去宿舍，星期一起了大早，坐着公交车上班去，在公交车上看着位姑娘自顾自的唱着歌，我以为她是带着耳机，所以不经意的哼唱了呢！细看下，她是在做自己想做的事而已，公交车晃晃悠悠的前行着，伴着她的低唱，细看下，五官不是很精致的女子，脸型也略显粗狂了，有点四四方方的感觉。但是歌声尚可，也没怎么走调，反而给我的行程添了些乐趣，估计是和我相仿的年纪吧，应为她唱的是《隐形的翅膀》、《我想我会一辈子孤单》，后来还唱了一首《太委屈》。。。。
心想，应该是位单纯的女子吧，愿意委屈的爱着，或许还是位愿意把“情"当作全部的女子。。。。。。
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中午的时候，讨论了些“鸡血”的话题。提到了一个词，叫“鞭策”。我的观点是，是人就都需要鞭策，有些人是自己鞭策自己，而有些人则需要别人鞭策自己。
没有鞭策的人生就像人生没有追求一样可怕，是平庸的。人是平凡的，但是人不能够是平庸的，就像“龟虽寿”，其实“不如归去”。
我还举了一个我前男友的案例，虽然我们分手了，但是他直到现在依然感激我，因为如果我没有鞭策他的话，没有强硬的给他报瑜伽提升班的话，他又怎能可以像现在这样娶瑜伽老师当老婆，在苏州买房生子，成为了资深瑜伽教练呢？
学习上需要鞭策，谁不想喝着咖啡、吃着零食、逛街shopping，哪怕是窝家里看着肥皂剧。。。。。而一旦有了鞭策，则会是屏蔽掉这些“障碍”，好好学习了。
鞭策自己是为了什么？是为了达成追求，实现自己的目标，体现出自己的价值。衡量标准，不一定是金钱，而是成就感、自豪感。
没有追求的人生是可怕的，而追求的目标没法实现的时候则会是痛苦的。鞭策自己就是在努力实现追求，避免痛苦的结果的作用力。
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现代工业工程专业词典
—— A ——
ABC Classification--ABC分类法
对於库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。A类物料价值最高，受到高度重视，处於中间的B类物料受重视程度稍差，而C类物料价值低，仅进行例行控制管理。ABC分类法的原则是透过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。

Abnormal Demand--反常需求

Action Message--措施资讯
MRP II系统的一类输出资讯，说明为纠正现存问题或潜在问题需要采取的措施及措施类型。例如，“下达订单”、“重新排产”、“取消”等。

Activity-based Costing (ABC)--基於活动的成本核算
进行成本核算时，对已完成的活动所发生的成本，先进行累计，再把总成本按照产品种类、顾客群、目标市场或者项目课题进行分摊。这一核算系统所应用的成本核算基础，较之把总成本分摊到直接人工和机器工时的方法，更加贴近实际情况。也称为吸收式成本核算（Absorption Costing）。

Actual Capacity--实际能力

Actual Costs--实际成本

Adjust-on-hand--调整现有库存量

Allocation--已分配量
在MRP II系统中，已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料。已分配量是尚未兑现的库存需求。 Alternative Routine--替代工序

Anticipated Delay Report--拖期预报
一种由生产和采购部门向物料计划部门发出的报告，说明哪些生产任务或采购合同不能按期完成、原因何在以及何时可以完成。拖期预报是闭环MRP 系统的基本组成部分。除了特别大的公司以外，拖期预报一般由人工编制。

**Assembly--装配

Assembly Order--装配订单

Assembly Parts List--装配零件表

Automatic Rescheduling--计划自动重排**
允许计算机系统当它发现交货日期和需用日期失效时，自动改变预计入库量的交货日期。一般不推荐这种方法。 Available Material--可用材料

Available Inventory--可达到库存

Available Stock--达到库存

Available Work--可利用工时

Available-to-promise--可签约量**
公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数位通常可由主生产计划计算出来，并作为签订销合同的依据而不断调整。

Average Inventory--平均库存

ABC Classification ABC分类法
对於库存的所有物料,按照全年货币价值从大到小排序,然后划分为三大类,分别称为A类 、B类和C类。A类物料价值最高,受到高度重视,处於中间的B类物料受重视程度稍差,而C类物 料价值低,仅进行例行控制管理。ABC分类的原则是透过放松对低值物料的控制管理而节省精 力,从而可以把高值物料的库存管理做得更好

Available-to-Promise 可签约量
公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数位通常可由主生产计划计算出来并 作为签订销货合同的依据而不断调整。

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转眼间郁闷了将近一个月，工作的不顺，诸多的不爽，感觉身边的事情越来越难，朋友越来越远，再也没有朋友会倾听我诉苦到深夜，难眠的深夜只能自己摸着自己的影子舔舐伤口，我想我是时候该自己重新站立起来了，否则这样真的早晚废掉。毕业后的雄心斗志博博，但现在的奄奄一息，我只想说，好好生活真的很难。不管生活有都艰辛，只要活着就还要有希望，致那些迷茫的时光，加油！ 收起阅读 »

变异：造成过程数据、特性或功能改变。
1、一般（普通）原因（common causes）：噪音、随机变异，不可避免，随时间显示稳定。当一个过程只存在普通原因变异的情况下，称处于受控状态。
2、特殊原因（special causes）：某个/系列干扰，一次性/永久改变，造成变量不可预测、失控。当一个过程存在特殊原因变异的情况下，称处于过程失控。

控制图：通过时间的推移对过程质量加以测定、记录，并从而进行跟踪、控制管理的一种方法。
目标：检测出引起过程重要变异的特殊原因，及时采取调查和纠正行动消除特殊原因，保持过程处于统计控制状态。

为编辑的方便，其他内容以PPT截图的形式发布如下。

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遇到一个不自信的领导本身就是很麻烦的事情。你不做，他不开心；你做了，但是做不到，他很不开心；你做了，做到了，他也不开心。

岳飞面临的就是这样的一位领导——高宗赵构。赵构是作为靖康之难后仅存的皇子，在没有任何竞争对手的情况下走上领导岗位的。可以设想，如果没有这场战争，这位仁兄很有可能根本没有机会当皇帝。自从当上领导便屡受惊吓，先是来自敌人的惊吓，以致惊吓过度失去了生育能力；后又遭受自己人的惊吓——御营军官苗傅、刘正彦举兵起事，逼迫高宗退位，并加以软禁，若没有张浚、韩世忠、刘光世等人，领导权几乎就被颠覆。在这样的惊变之后，赵构肯定对武将更加地猜疑和担忧。

在这样的公司和这样的领导手下做事情，那肯定是很艰难的。除了干事业，还必须拿出相当一部分时间树立形象、维护关系和表达忠诚。有四个基本问题一定要处理好：首先是让权不让权，其次是听话不听话，第三是闪耀不闪耀，第四是依赖不依赖。

（1）能人又是“牛人”，让领导不放心。

有本事的人不听话，关键时刻还讲条件耍态度，这是岳飞被杀的第一个因素。
岳飞和高宗两人关系的转折是在绍兴七年春。宋高宗本已慷慨允诺岳飞指挥除韩世忠和张俊以外的各军，大举北伐，却因张浚和秦桧的说服，取消成命。岳飞愤慨辞职，为亡母守孝。高宗派人请岳飞出山，岳飞坚辞不就，一连发了三道诏书，拖了六天才把岳飞劝了回来。
我想这个时候的岳飞是企图用这种赌气的方式来唤起皇帝的觉悟。但是，此举可以说是在大敌当前的情况下，摆明在要挟皇帝。这件事皇帝表面上是宽恕了岳飞，其实他这口气实在难以下咽。后来岳飞向赵构谢罪时，赵构说：对于你的轻率举动，我并没生气，要不然，必有惩处。这就是太祖所说的“犯吾法者，惟有剑耳”。这句话不软不硬，杀机四伏。可以说岳飞的不听话、不服从已经给君臣关系和自己的命运蒙上了阴影。

（2）能人又是“名人”，让领导不开心。

宣传自己过度，超越了应有的角色，这是岳飞在做事业过程中一个不应有的疏忽之处。
岳飞太想做事业、立功名，但忘记了背后还有赵构一双审视的眼睛在时时关注着他。岳飞的部队叫“岳家军”，这本身就是个大问题。试想，领导出钱，给职位，给资源，给任命，让你来指挥，而你成立的军队却叫'岳家军’，这不等于心里没有上级、没有公司，只有自己吗？
事实上，南宋初年，确实由于军事作战需要，很多领兵的大将都坐镇一方，招兵买马，恩威并施，国家的队伍就跟自己家的队伍一样。士兵只听将军的，不听朝廷的。而岳飞的部队所向披靡，每次收复河南失地，老百姓箪食壶浆，来慰问感谢，感谢的是岳飞，感谢的是岳家军。这里边根本没有皇帝什么事儿。

这就好比公司业绩飙升，开个记者招待会，旁边新任命的市场部负责人被记者团团包围，在闪光灯下侃侃而谈，使劲宣传自己获得满场喝彩，领导往那儿一坐却没人搭理，根本没有领导什么事儿，你说旁边的领导该是什么心情？这叫功高盖主，势大压主，犯了大忌。

（3）能人又是“直人”，让领导不省心。
岳飞听说金朝打算扶立宋钦宗儿子当傀儡，就上奏建议丧失生育能力的宋高宗设皇储。宋高宗立即驳回，说武将不应干预朝政。宋史记载，岳飞北伐不成，到首都见到了皇子，我们的岳元帅高兴地说：“国家得到了好领导啊，北伐中兴的大业，就要靠您了。”赵构本来就心虚，之前已经有武将拥立太子废除自己的先例了，这次，实力更强的岳飞起劲地夸皇子，参与接班人事宜，让赵构心惊肉跳。特别是岳飞坦言：“中兴的基业，就在这个新领导身上了！”这句话里边包含的对目前领导的间接否定和对未来领导的期待，令赵构更加不安。在皇储问题上，岳飞的坦诚犯了大忌！

（4）能人又是“贤人”,让领导不安心。

岳飞做事业太无私了，把公司的事业当成自己的事情完全投入，对上级没有任何要求。这种太完美没有缺点的人反倒让领导害怕。历史上的岳飞的确是既不贪财，也不好色，还不沾酒的人：有人要送美女给他，被岳飞退回；年轻时岳飞喜欢喝酒，皇上劝了他一次，他从此就滴酒不沾；皇上要给他盖房子，他不要，还说：“敌未灭，何以家为？”又说：“文臣不爱钱，武臣不惜死，天下太平矣。”

这样一个不爱钱、不好色、不好酒、不置家产、不怕死，也不贪财的人，图的是什么呢？难道图我的江山？这让赵构心里怕怕的。忠诚度的核心就是相互的依赖感，而“无欲无求”恰恰影响了这种依赖感，所以反而遭人怀疑，这是岳飞犯的一个错误。水至清则无鱼，有本事的人如果让别人失去了这种依赖感，那么怀疑紧跟着就来了。

（5）能人又是“犟人”，让领导不顺心。

对武将的猜忌和防范，向来是赵宋恪守不渝的家规。宋朝政治制度的一大特点，就是实行重文轻武，以文制武，使武将受制于文官。只要武将功大、官高而权重，就意味着对皇权构成威胁。南宋初，不得不提高武将的权力和地位，这在宋高宗和文臣们(既有投降派，也有抗战派)看来是权宜之计，一直抱着且用且疑的态度。

赵构在绍兴七年以后，逐步坚定了以战促和的决心。高宗为了取得武将对“议和”的支持，特别赐于刘光世、张俊、韩世忠三大将新的封号和官爵，并提升岳飞为开府仪同三司。升迁本来是件求之不得的好事，然而固执的岳飞坚决不接受，皇帝委曲求全连下三道诏书，他才接受。

但在接受的同时，岳飞自己也连续上表，提出形势不容乐观，应加紧训练士兵，以备不测。他要求皇上追回成命，出兵北伐，以便“保全臣节”。如此的不识抬举、不理解领导意图，确实有点激怒赵构。就在岳飞最后一次北伐前，他还反复叮嘱岳飞不可反击过界，北伐目的在于“有限反攻，以战求和，不要全线追击”。今天看来，高宗这样做有多重目的：一是不要招致强敌反攻，以乱议和大局；二是不要孤军深入，以防寡不敌众；三是防备岳飞积累太多政治资本，以威胁皇位。显然，岳飞没有看到这步棋，他一打起来就不回头，而金兵对岳飞早已是闻风丧胆，就向宋朝放话要挟：如果要想议和，必须杀死岳飞，否则将吞并宋朝。这完全与皇上旨意背道而驰。

据说，当时有两个小道消息促成了皇帝杀岳的决心：第一是说，岳飞三十出头就当上了节度使，岳飞有一句话说“在我朝这些大将里面，能三十出头当节度使的，除了太祖，只有我岳飞一个人”；第二是说，岳飞解了兵权之后，岳云和张宪在湖北襄阳举兵要拥岳飞，要武力挟朝廷恢复岳飞的兵权。结果偏偏就在这个时候，岳飞不合时宜上表，言词激烈，要求恢复自己的兵权。这种做法授小人以柄，让皇帝更加疑心了。

岳飞抗金心切，固执地要求增兵、增权、提议建储、不按领导意图办事、拒绝升迁等行为恰好都触犯了宋高宗的深忌，甚至连留意翰墨、礼贤下士，也会使皇帝疑神疑鬼。他一再真诚表示要功成身退，准备在庐山东林寺看经念佛，以度余年，宋高宗是根本不信的。

当年，韩世忠曾质问宰相秦桧，岳飞到底是犯得什么罪？秦桧只是含含糊糊地说了一句，岳飞的罪是“莫须有”，用今天的话来说，就是“也许有罪”的意思。其实，岳飞确实就死在威胁皇权的这种可能性上。

作为一代名将，岳飞亲自参与指挥了一百二十六次战役，没有一次失败，是一位名副其实的常胜将军！他文武双全，著有《岳武穆遗文》（又名《岳忠武王文集》），其《满江红》词成为千古绝唱。但是，在忠诚度管理上，岳飞没有看到自己面对的是一个怎样的上级，这个上级有怎样的需求。投身一个公司，立志报效公司，但是却无法获得老板的信任。最后，贡献越大本事越大，领导越害怕，只落得受屈而死，实在可惜可叹！

在这一点上，与岳飞同时代的韩世忠似乎看得更透彻一些，在交出兵权以后又主动放弃了军职，骑驴纵酒游西湖，不见人、不谈专业、不谈事业，那其中的几分无奈、几分豁达，只有当事人自己心中了然……
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今天的状态非常不好，准确的说是从昨晚接到他电话持续到现在吧。。。。
昨天天气开始变冷了，晚上开始下雨，天气预报说是雨夹雪，我听着窗外的风雨声，不知道是否夹杂着雪花。。。。。。
接到他的电话的时候已经是9点了，问我冷不冷？被子是不是少了？羽绒服都没带，上班会不会冷？我一律回答了：“不冷”。然后听着电话里的沉默。。。。。接着他告诉我，他好冷的，刚刚下班到家。我听着窗外的安静，我知道此刻的雨雪已经停了，“下雪不寒停雪寒”想必此时是这一天最冷的时候吧，但是我却没说一句话。那一刻，我觉得我的心是世界上最坚硬的石头做的。我残忍的消耗着他的爱，无视着他的付出，践踏着他的好。我鄙视着自己，但我却还是不想伪装。我用我的固执对峙着他的坚持，痛苦的是两个人，可是又有什么办法呢？
还记得上个月，他说他想把父母接到这过年。我用我的漠不关心回应着他，那一刻，他怔怔的看着我，我知道我彻底的颠覆了他心中贤惠孝顺的妻子形象。那一刻，我觉得自己已经不是人了。让人恶心，我掩饰的说了一句：“他们过来，我会好好待他们的”。然后继续做自己的事情。我想我的冷漠再一次伤害着他。。。。。我却给自己一个蔑视的笑容。
虽然他没有说过我是欲求不满的女人，想必他的心里也已经觉得我是的吧。问问自己，这不就是我想要的构造的形象吗？
看着自己左手小拇指上的尾戒，带了快一个月了。可能这枚尾戒得带一辈子了。如果真是那样的话，有点无奈，却不会不甘了。因为我已经有过一段真挚的感情了。我已经很幸运了。尽管因为种种原因，我们没有相守到老，但是不能用结果去评断一段感情。因为感情不是目标管理。
朋友们都说我疯了，但我却觉得自己清醒的很。我知道自己想要的是什么，抱残守缺只会让我遗憾终生。与其这样，倒不如在能选择的时候重新选择。做好最坏的打算，然后不管不顾的生活下去。。。。。。

后天要考试了，收拾下心情，再复习一下，虽然好像该复习的都复习了。。。。。。 收起阅读 »

收集数据后，利用测量系统分析，判断数据是否真实反映流程状态。
接着，
一、利用箱线图，考察数据是否具有代表性。主要是考察异常点
——若异常点能合理解释，则样本数据中删除异常点，进行后续数据分析
——若异常点不能合理解释，则样本数据中包含或不包含异常点，分别进行后续数据分析

二、利用箱线图，考察多个数据组分布特征
若能图形识别数据特征，做出决策的，就不用再做统计分析。

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测量系统分析－离散(属性)MSA方法

为编辑方便，以PPT编辑，再截图如下：

在讨论测量系统分析前，先讨论六西格玛统计分析的流程思路。

数据收集——测量系统分析（数据是否真实反映流程状态）——箱线图（数据是否具有代表性，考察异常数据点）——统计过程控制（流程是否稳定）——过程能力分析（当前流程是否满足客户要求，绩效表现怎样）——多变量研究（当前流程的可控输入变量与噪音输入变量有哪些？采取怎样的数据收集方式）——图形比较——正态检验——点估计、置信区间估计——假设检验

统计过程控制（流程是否稳定）——过程能力分析（当前流程是否满足客户要求，绩效表现怎样）——试验设计DOE——多变量研究（当前流程的可控输入变量与噪音输入变量有哪些？采取怎样的数据收集方式）——数据收集

测量系统分析

在此以一个例子来讨论。为了编辑的方便，以PPT编辑完成后，截图发布如下： 收起阅读 »

昨晚凌晨3点多还没有睡着，脑子里胡思乱想些事情，没理出个头绪。心里有N个草泥马飘过，迷迷糊糊的终于睡着了，尼玛6点又醒了，又有N个草泥马飘过。。。。。。。
起床、吃早饭，上班，脑袋昏沉沉，浑身不得劲，又有N个草泥马。。。。。。。
把自己心烦的事情列个明细
一、上周列的本周学习计划，要完成，只要再坚持5天的！
二、12月第二周去见外教老师，开始英语学习计划。（曾经说过一辈子不学英语的狠话，现在却又不得不去学，想到一句话，生活总是喜欢让你自己打自己的嘴巴。呜。。。。。牢骚下！）
三、12月第三周去苏州报名（网络专升本学历提升）+去医院抽血化验。
四、最纠结的终身大事得有个结果，或者用了断一词更贴切些。
五、12月19日去看病，解决一个更纠结的问题，听南京的医生的话减半颗的激素，还是听昆山医生的建议同等剂量维持？

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破旧不堪的身体
承载着沉重羁绊的人生
没有看破远方的境界
也没有放下过去的豁达

但我
终会选择活在当下
哪怕
当下只是句“草泥马”






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“中国制造”，离精益还有多远？

改革开放后，中国制造一路高歌猛进，中国制造席卷全球。中国一跃成为制造大国，这也一直是我们所津津乐道的。但是，随着欧美经济危机的爆发，人民币升值，国内人工成本和材料成本走高，中国制造似乎一夜之间陷入泥沼，我们突然间认识到——中国制造，原来大而不强！
中国制造业发展的同时，也在不断苦练内功。
从上世纪90年代开始，中国制造就在学习精益，现在已经过去二十多年，纵观这二十几年的精益过程，我们不得不承认，精益遍地开花，却少有结果。君不见，中国真正精益的企业少之又少，凤毛麟角。
精益到底是什么？首先，我们可以肯定，精益不是噱头，不是狗皮膏药。我们来看——
上世纪初，美国福特汽车公司创造了批量生产的流水线方式，生产效率较原始的手工作坊大幅度提高，福特一跃成为世界第一大生产商。批量生产的流水线方式取代手工作坊的方式成为主流。
二战后，日本丰田公司首创了“精益生产”，生产效率较流水线方式大幅度提升，丰田公司战胜美国老牌的汽车，一跃成为最赚钱的汽车公司。而精益方式则在世界上大行其道！
还有摩托罗拉和通用的6sigma品质改善方式……
从结果导向制来看，不管是批量的流水线方式，还是丰田生产方式的精益生产，或者6sigma，都大幅度提高了企业的竞争力，显著增加了企业的效益。与之前的方式相比，新的方式更有竞争力，是一种突破性的提升，是一种质变！
但是，反观中国制造，我们精益了这么多年，制造业的效率提升了多少？盈利水平提高了多少？
如果企业真正的精益，代表了企业的效率和利润可以持续显著提升。那中国这么多实施精益的公司中，又有几家公司真正“精益”了？
如果是少数的几家企业实施精益不成功，我们可以认为是这几家企业的问题，但是，如果绝大多数企业的精益推行都不怎么成功的话，就不再是企业的问题了。
我们不禁要问——为什么制造业的精益之路就这么难？
中国制造几十年的精益历程，不是想证明精益在中国遍地开花，而是要以改善中国制造的现状。
企业的目标为了更强大的竞争力，从而获取更多的利润。精益就是为企业实现这个目标服务的。
是什么导致企业的盈利处于现状的水准，而不是更高呢？因为企业现状的问题。
企业的问题很多，有经营问题，销售问题，生产问题，管理问题、执行问题等等。企业要追求“完美”。似乎要全面解决这些问题。
但要解决这些问题，企业需要投入的资源太大。所有的企业，都会受到一个非常重要的约束——企业投入的资源是有限的。依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现状，企业的盈利水平也可以在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升盈利水平，追求精益的捷径。才能真正符合企业的目标！（这也是我每次大喊中国制造可以有快速突破的精益之道的原因。在我的新书快速精益突破实战小说《冲出重围》中，有详细阐述！本书由机械工业初版社初版，预计十二月面世）
精益不是搞几下5S，不是实施几张看板，也不是弄几条cell线，真正的精益，是可以满足企业利润持续显著提升要求的。
若实施精益，企业利润不能提升，这种精益就是“伪精益”，只是打着精益的幌子而已！
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在讨论统计分析前，需要先明确数据类型与分析工具的关系。

数据分为：连续数据和离散数据。能用仪器记录的，通常为连续数据；不能用仪器记录的，通常为离散数据。
对应用场景中，数据分X、Y的判断，以采用合适的分析工具。逻辑上，先有X，再有Y，X对Y构成影响，Y是X的反应结果。

注意：
单一X，单一Y，指分析对象是一维数据或一元数据。其可能为连续数据，也可能为离散数据。
X或Y若为离散数据，可能有多个取值水平，即取值范围有多个。其可能为一维数据，也可能为多维数据。

（待续 ） 收起阅读 »