让大家过的好一点吧
快过春节了，充满年味的节庆气氛里少不了各种红包、份子钱的味道。每年这时候，我都很淡定，应为就是钱的事情，多出500，少出500又能怎么样呢？过了这么多春节越来越发现春节真就是那么回事，而真真藏在心里的情谊却会被各种“顾虑”牵绊着。特别是结婚了夫妻，丈夫这边的亲戚，丈夫最是在意，老公会想，都是一家人了，是我的亲戚也就是老婆的亲戚。真是这样吗？其实不是。
一、亲戚不能等同于亲人。
亲戚：跟自己家庭有婚姻关系的家庭或它的成员，不包括家庭成员及父系亲属。来自于百度百科。而亲人，是指亲近的人。并不能广义的理解为间接或直接具有血缘关系的人，重音字是一个“亲”字。
伴侣的亲人不代表是另一伴的亲人的。很多伴侣希望对方将自己的亲人视作另一半的亲人，甚至会借用道德的枷锁绑架、逼迫对方承认之。这是很不人道的。因为，之所以是亲人，是因为亲近。之所以甘愿付出也是因为亲近。张爱玲和她的弟弟是有血缘关系的，但是并不能称之为亲人间的情感，当她的弟弟需要帮助的时候，姐姐并没有帮助弟弟。WHY???因为张残忍吗？我想不是的，任何熟悉张文学的人都可以知道张是一个情感丰富，心思细腻的女人。是因为张没有这个能力吗？也不是。。。。原因只有张自己知道，但是觉得“不亲近”是必然的原因之一。
二、不要迷失了情感，混淆了义务和奉献的含义
出于义务，我可以为对方做些什么事，譬如红包包个大点的。有了义务，就会想到权利。获取回报的权利。而奉献则不是。我们对亲戚可以尽义务，这是我们的责任。而我们对亲人则是在奉献，贡献的是我们的爱。当然爱和义务都可以用金钱表达，但是期间的意义是不一样的。决定是“义务”还是“奉献”，靠的是情感这杆秤的。举个例子
侄子和外甥，哪个更亲近？按照老一辈的伦理思想，自然是侄子亲近些的，但是其实不然，对于夫家自然是侄子亲近，说不定侄子小的时候还在丈夫的身上尿过尿尿。而对于妻子，这个侄子可能只是一面之缘，或者只是一起吃过几次饭。而外甥对于丈夫的妻子而言则会亲近更多，可能每次回娘家都会抱这小外甥走邻右舍的。再譬如婆婆和岳父，决定"义务"还是"奉献"。靠的还是情感，和善良、孝顺是没太多关系的。
三、让彼此的情感轻松些
情感轻松了，人才能淡定，淡定了才能做到平和。平和了自然也就可以生活的幸福些了。让彼此的情感解放，如果你还在计较，赶快放下吧，对他/她的要求，对于他/她家的不平衡。折磨的是两个人的。
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一、亲戚不能等同于亲人。
亲戚：跟自己家庭有婚姻关系的家庭或它的成员，不包括家庭成员及父系亲属。来自于百度百科。而亲人，是指亲近的人。并不能广义的理解为间接或直接具有血缘关系的人，重音字是一个“亲”字。
伴侣的亲人不代表是另一伴的亲人的。很多伴侣希望对方将自己的亲人视作另一半的亲人，甚至会借用道德的枷锁绑架、逼迫对方承认之。这是很不人道的。因为，之所以是亲人，是因为亲近。之所以甘愿付出也是因为亲近。张爱玲和她的弟弟是有血缘关系的，但是并不能称之为亲人间的情感，当她的弟弟需要帮助的时候，姐姐并没有帮助弟弟。WHY???因为张残忍吗？我想不是的，任何熟悉张文学的人都可以知道张是一个情感丰富，心思细腻的女人。是因为张没有这个能力吗？也不是。。。。原因只有张自己知道，但是觉得“不亲近”是必然的原因之一。
二、不要迷失了情感，混淆了义务和奉献的含义
出于义务，我可以为对方做些什么事，譬如红包包个大点的。有了义务，就会想到权利。获取回报的权利。而奉献则不是。我们对亲戚可以尽义务，这是我们的责任。而我们对亲人则是在奉献，贡献的是我们的爱。当然爱和义务都可以用金钱表达，但是期间的意义是不一样的。决定是“义务”还是“奉献”，靠的是情感这杆秤的。举个例子
侄子和外甥，哪个更亲近？按照老一辈的伦理思想，自然是侄子亲近些的，但是其实不然，对于夫家自然是侄子亲近，说不定侄子小的时候还在丈夫的身上尿过尿尿。而对于妻子，这个侄子可能只是一面之缘，或者只是一起吃过几次饭。而外甥对于丈夫的妻子而言则会亲近更多，可能每次回娘家都会抱这小外甥走邻右舍的。再譬如婆婆和岳父，决定"义务"还是"奉献"。靠的还是情感，和善良、孝顺是没太多关系的。
三、让彼此的情感轻松些
情感轻松了，人才能淡定，淡定了才能做到平和。平和了自然也就可以生活的幸福些了。让彼此的情感解放，如果你还在计较，赶快放下吧，对他/她的要求，对于他/她家的不平衡。折磨的是两个人的。
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我的质量管控
无从提笔写如此大的一个“命题作文”，三言两语连提纲都无法展现，详细阐述估计得是无以计数的言语也不见得能表达清楚。国内外质量方面的著作无计其数，曾经也拜读一些,加上平日里做得、说得都是关于质量的，但实际上想将这些融会贯通，并用语言描述方式表达于纸张，对于我来说，仍然不是件容易的事。
质量部门是服务部门，是负增值部门，也是在公司里处于相对比较尴尬的部门。当产品质量不理想时，质量部的责任首当其冲；当产品质量相对稳定时，它又像是可有可无的花瓶，所以现在的有些企业的质量部门仍旧是可有可无的部门。有些企业的质量部门是其它部门兼管，有些是某一个领导兼管，发与不发货、原材料接收与否、制程中出现不良时是否停线等等质量事件，也就由某领导手一挥，桌一拍,做下了决定，这样的质量管控基本上是没管控。在下拙见，只有所有管理者足够重视质量，全员参与管控质量，才能做出让顾客满意的产品。以下是我在现公司做品质经理的主要质量管控：
一、 最基础的质量检验:
1.上任后，制定行业认可且正确的产品规范、制定有各测量、试验设备操作规程、普通产品来料、制程、半成品、成品、出货检验规程；特殊产品的各项检验规程若干。
2.设立品质部，确认QC、QA人员，（目前QA一名、IQC一名、IPQC 三名、FQC四名、OQC两名）通过在岗在职培训考核、早会宣导等方法，要求质量人员对检验规范和标准的理解，能准确无误的判断，现实行每半年一次培训并考试，合格方可继续胜任原工作岗位，每一季度一次现场考核，通过QC验证后的产品进行再确认，确认误检、误判、漏检机率，并将此结果纳入检验员的绩效考核；
- 要求QC人员能够对质量结果进行简单的分析和解释，当有QC向我汇报不良现象时，我都会问对方：你认为是何种原因导致这种不良现象产生，并与对方进行必要的讨论和分析。
- 每天两次不定时走访车间各工序，观察现有正在生产产品的工作流程，以减少工作失误，提高工作效率为准，不合理的流程容易造成质量不稳定，部门间相互扯皮影响团体合作，若发现不合理流程，及时与管理层协商沟通，纠正其工作流程；
- 观察全员质量意识，是否承担应有的质量责任，是否按流程工作，工作质量如何。发现问题，及时与管理层及部门负责人沟通、改善。主导并协助各部门建立有一套有效的绩效考核，从而增加全员质量意识。
1、生产人员（人）
1.1现由行政部及车间跟踪确认：生产人员符合岗位技能要求，每一员工入职培训，经过考核合格，车间实习，能胜任工作后才正常上岗。
1.2现品质部与技术部确认：特殊工序应明确规定特殊工序操作（熔炼、制粉、成型、烧结、电镀等工序）、操作人员及检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。
1.3.操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，现由车间主管及专职QC巡视，督促员工执行力。
1.4.检验人员按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，要求各检验工序每日下班前将各检验数据输入电子档。
2、设备维护和保养（机）
2.1制定有“设备管理办法”，其中设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。
2.2新设备试样跟踪采取新产品试样跟踪一样机制；
2.3一季度一次由品质部主导，检查设备管理办法各项规定有无有效实施，检查项目有：设备台账、维修检定计划、维修记录等有无实施（随机抽样方式询问一线操作人员，什么时间什么人是否为你操作的设备做过维修或保养），查是否有相关记录。
3、生产物料（料）
3.1 主要原材料，只能由已审核过合格供方提供。主导每年一次的主要原材料供应商审核，包括供应商的体系审核和产品审核。
3.2 与采购部门协商后，要求采购订单除明确数量、重量、单价、交货日期等常规要求外，各项技术指标（磁性能要求、尺寸、外观要求）都需要明示于采购订单，采购人员将技术指标输入电子档共享，以便于来料验证其材料是否符合采购订单要求。
3.3.下道工序负责监督上道工序，如本工序未查出上道工序不良，本工序所有不良品由本工序承担并记入工序绩效考核中。
3.5.所有工序产品必须有批次或序列号标识，便于跟踪追溯，随时检查标识单、跟踪卡等填写情况是否符合要求。
4、作业方法（法）
4.1. 对已区分的关键工序、特殊工序和一般工序，分别建有质量控制点。
4.2主要工序悬挂工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求；特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还对工艺参数的控制方法、试样的制取、设备和环境条件等作出具体的规定。
4.3.重要的生产过程控制图的控制方法发现潜在不良因素，现我公司计量型采用x-R控制图，计数型采用不合格品率P控制图
5、生产环境（环）
5.1.环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求，我公司特殊工序环境要求按特殊作业规程的规定执行，一般工序的产品对温湿度要求不高，常温常湿即可。
5.2.生产环境保持清洁、材料、工装、夹具整齐、有序，执行5S相关要求，每周行政部组织相关部门不定期检验各车间各工序5S执行情况，并将检查结果与车间、工序负责人绩效挂钩。
6、质量检查和反馈（测）
6.1制定的检验规程包含检验项目、项目指标、检验方法、抽样方案、检验频次、仪器等要求
6.2.各工序检验按检验规程验证产品并记录，每工序检验站提交日报、周报、月报，要求日报第二天八点半之前提交，周报次星期一上午提交，月报次月8号前提交。
6.3.控制不合格品，对返修、返工重点跟踪，制定有返工、返修品跟踪单。
6.4.检验现场：待检品、合格品、返修品、废品分别用不同颜色盒子存放，利用色标醒目标志，分别存放或隔离。（白色是待检品、蓝色是合格品、黄色是返修品、红色是废品）
6.5.特殊工序的各种质量检验记录、理化分析报告、控制图表等都必须归档整理保管，随时处于受检状态。
6.7 日常各工序发现异常及时汇报给品质部，能确认不良的原因，通知相关部门，马上纠正预防，如不能确认不良原因的小质量事故（质量损失小于5000元），电话或者邮件通知相关部门，或者与相关部门负责人碰头共同找出原因，及时纠正预防，大的质量事故（批量报废、质量损失大于5000元，顾客投诉系统性不良等），通知产线停线，由品质部组织召开临时品质会议，记录整理会议内容，形成的决议，后续跟踪验证，并将结果向总经理汇报。
6.8.周报、月报按各种质量缺陷进行分类、统计和分析，通过每周周会、每月月会，针对主要缺陷项目，品质部向管理层、各部门主管沟通协商，采取措施，必要时应进行工艺试验，取得成果后纳入工艺规程。
四、质量体系标准化：
- 主导公司ISO9001、TS16494体系文件编制、审核，将如上三点管控工作纳入公司质量体系改进的整体计划之中，在已制定相关标准的基础上，通过工序质量的调查与分析，发现各工序、各部门现行具体要求与体系要求执行有偏差时，进而采取改进措施，做到写的和做的一致，做的与记录的一致，通过不断的改进，持续循环，从而实现整个质量体系的持续改进。
- 负责体系每年度第三方外审、第二方顾客审核，主导内部审核、管理评审，将三部分审核不符合项纳入质量体系持续改进。
负责处理顾客抱怨、投诉，并在24小时内回复顾客，通过电话沟通、邮件往来、拜访顾客等方式，对有争议的质量问题与顾客进行协商，达成共识。
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管理员怎么招聘才好呢？
回家一年多了，在家里的工作了挺上手的，就是闲暇时少了朋友之间的相互讨论，多了的是一个人的静谧。有时想想这家里是不是也有很多和我一样，曾在质量管理领域工作过的同事们。但是这一年多来，却也一个也没遇到。兴许是缘分没到吧。这不一腔热血只能系在论坛上了。
今天在这里想议的是；‘公司招管理人员的事情’。
1，为什么要管理人员呢？
以下几个原因可能会占主导因素；先前的管理人员离职，公司或分公司成立不久，公司处在改革和大幅改动期间，高层领导更替，公司兼并重组，公司业务拓展与体系完善等等。
2，公司要招什么样的管理人员？
这里用以引入乐嘉老师的FPA性格色彩学来加以阐述。如果公司现在的组织是没有激情和冲劲，组员工作积极性不强，主观完成任务的能力不佳，那么在此种情形下，应在招管理人员时侧重于招聘红色性格的管理人员。红色性格的管理人员其突出能力上常表现为；表现欲强，很健谈，幽默而主动，活力而乐观，好交际，给人好感。这样的人进入公司后就会产生常见的‘鲶鱼效应’，从而激活整个团队。
当然，如果公司目前的团队正处在缺少一个做事严谨，处事冷静，在乎细节且善于发现问题，完美主义要求强烈的管理员。这方面主要是成本核算，质量统筹，生产计划领域需要的多些。那么公司在招聘管理人员时更多应侧重于，要求其性格，低调认真，果敢仔细，善于聆听且甘愿居于幕后的人。
如果公司是目前没有一个领导力强的管理员，而且当下的岗位压力比较大，这个管理人员的岗位职能涉及公司全面管理的话，那更应侧重于招聘一位具有黄色性格的管理员。这样的管理面多半是管理员出身，有些傲气，不过他们通常求胜欲强烈火，工作有急迫感，并且抗压力能力强。这种管理员多半也独立性强，就算当下的组织里出现排外和抱团现像，也不会有太大的影响。
那么，如果以上同种情况都不是，而是现在公司内部，各管理人员之间矛盾不断，又或者其它管理员是性格较强的老字号管理员，那么还是侧重去招聘一位绿色性格的管理人员为宜。因为这样的管理人员都善于聆听，心怀豁达，合作性强。能更有效的调解矛盾，优化组织关系。
3，管理员与技术人员的定义与区别？
管理人员，主要职能在于调配组织内资源的合理分配，让组织能效或生产能力，成本核算达到最优化的水平。从 最大程度上平衡组织机构的应有成效。
技术人员，主要职能在于产品或者服务的实现。是产品或者服务达成的最基本保证。
当下，很多企业在招聘管理人员时，常常招回的是一位生产管理去代理着工程方面的事务，招回的是人事部管理员，却代理着秘书的职能，招个市场部管理员有时又是个企划部管理员。企业初期是不可能把每个部门和岗位都分工的相对细致的，但是必须在招聘和内部培训过程中，侧重于将来的组织分化做好基础。其实，也不是说企业 小就没有办法对每个工作单位进行分化的，而是看不没有体系的导入和维持。在管理员之上是不是只有一个老板，还是有一个如同ISO9001,一样设立的管理者代表一职。多用于更好的协调管理员之间的事务，让各部门从分化出来的小单位走向合作统一个大整体。这一点和老板直接监管有着很大的区别。
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今天在这里想议的是；‘公司招管理人员的事情’。
1，为什么要管理人员呢？
以下几个原因可能会占主导因素；先前的管理人员离职，公司或分公司成立不久，公司处在改革和大幅改动期间，高层领导更替，公司兼并重组，公司业务拓展与体系完善等等。
2，公司要招什么样的管理人员？
这里用以引入乐嘉老师的FPA性格色彩学来加以阐述。如果公司现在的组织是没有激情和冲劲，组员工作积极性不强，主观完成任务的能力不佳，那么在此种情形下，应在招管理人员时侧重于招聘红色性格的管理人员。红色性格的管理人员其突出能力上常表现为；表现欲强，很健谈，幽默而主动，活力而乐观，好交际，给人好感。这样的人进入公司后就会产生常见的‘鲶鱼效应’，从而激活整个团队。
当然，如果公司目前的团队正处在缺少一个做事严谨，处事冷静，在乎细节且善于发现问题，完美主义要求强烈的管理员。这方面主要是成本核算，质量统筹，生产计划领域需要的多些。那么公司在招聘管理人员时更多应侧重于，要求其性格，低调认真，果敢仔细，善于聆听且甘愿居于幕后的人。
如果公司是目前没有一个领导力强的管理员，而且当下的岗位压力比较大，这个管理人员的岗位职能涉及公司全面管理的话，那更应侧重于招聘一位具有黄色性格的管理员。这样的管理面多半是管理员出身，有些傲气，不过他们通常求胜欲强烈火，工作有急迫感，并且抗压力能力强。这种管理员多半也独立性强，就算当下的组织里出现排外和抱团现像，也不会有太大的影响。
那么，如果以上同种情况都不是，而是现在公司内部，各管理人员之间矛盾不断，又或者其它管理员是性格较强的老字号管理员，那么还是侧重去招聘一位绿色性格的管理人员为宜。因为这样的管理人员都善于聆听，心怀豁达，合作性强。能更有效的调解矛盾，优化组织关系。
3，管理员与技术人员的定义与区别？
管理人员，主要职能在于调配组织内资源的合理分配，让组织能效或生产能力，成本核算达到最优化的水平。从 最大程度上平衡组织机构的应有成效。
技术人员，主要职能在于产品或者服务的实现。是产品或者服务达成的最基本保证。
当下，很多企业在招聘管理人员时，常常招回的是一位生产管理去代理着工程方面的事务，招回的是人事部管理员，却代理着秘书的职能，招个市场部管理员有时又是个企划部管理员。企业初期是不可能把每个部门和岗位都分工的相对细致的，但是必须在招聘和内部培训过程中，侧重于将来的组织分化做好基础。其实，也不是说企业 小就没有办法对每个工作单位进行分化的，而是看不没有体系的导入和维持。在管理员之上是不是只有一个老板，还是有一个如同ISO9001,一样设立的管理者代表一职。多用于更好的协调管理员之间的事务，让各部门从分化出来的小单位走向合作统一个大整体。这一点和老板直接监管有着很大的区别。
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[转]小心！一顿饭就能“扒光”你
约几个朋友，叫上三五个同事，找家餐厅坐下来，点几个小菜，外加一杯珍珠奶茶，发张照片在朋友圈，告别孤单的11月。“吃”是用来联系同事好友最直接的方式。吃的开心了，吃的时候聊的开心了，目的也就达到了。结账的时候却不能脸红脖子粗，即使下顿没着落，还是得笑着去买单。
身在职场，参加饭局是常事。一个饭局，既可以加强与同事的感情交流，也可以促进商业协议的签署。餐桌上，每个人都在默默观察，判断别人的性格、爱好和地位。一顿饭，你看透了别人，别人也看透了你。在高人眼中，饭局中人已经一丝不挂了……
有的人喜欢坐在领导身边，每次都霸占老板贴身的位置，这种人太过积极，心术可能不正；有的人却总坐在离领导最远的位置，这种人要么太胆小，要么心里有鬼……
每一个企业家都有自己的一套识人方法，虽各有妙招，但不外乎以小见大、见微知着。“饭局”,作为平时人际交往中最常见的方式之一，当然是企业家识人用人最佳场所。
公司聚餐是了解员工必不可少的活动。在集团内要成为一个总经理，就要懂得带兵、带心。一个能带兵出征的好CEO完全可以通过一顿饭观察出来。
有一位优秀的老总每当和员工去吃饭时，都会观察员工的吃饭行为。他举例，如果八个人去吃，刚好有一道菜是八块肉，这时，如果有一个员工只顾自己，一直吃眼前这道菜，忘了别人还没吃到，这种人，即便能力再强，最多只能当副总，不可能当总经理，他没有分享的概念。
吃饭选座位，实在太让人头疼。坐在角落里又没有存在感，坐在领导身边，又不知道说些什么。大部分那些不善表达的上班族收到老板或者领导的饭局邀请时都会寻找各种借口加以推脱。
李嘉诚喜欢从选座位识人。如果吃饭时，有哪位喜欢选领导身边的位置坐，他觉得此人过于积极，心术可能不正；而有的人却偏偏不喜欢坐在领导身边，老是挑离领导最远的位置，这种人要么太胆小，要么心里有鬼，他也不看好。
曾经有一位知名老总说过一个故事：早年，一位想和他合作的老板请他吃饭，那人介绍说猴子非常聪明，人若吃了它的脑汁大补。于是，老板让人牵来一只猴子，抡起铁锤向猴子脑袋砸去。一声惨叫，猴子死了，脑袋被砸开，只见那老板拿起勺子掏猴子脑汁便吃。这位知名老总被此人的残忍震惊，看着这个没有善心的人，认定与他合作肯定是极其危险的，便没有与他合作。后来，这位老板果然在与别人合作时卷款而逃。
“吃货”是这几年非常流行的网络词，大家都为自己的贪吃找了个漂亮的借口，说自己是“吃货”.这样一来不用顾忌吃饭时的形象，不用克制自己的胃，不用担心有人抢食……
古人教导“站有站姿，吃有吃相”.尤其是女孩子吃东西一定要注意形象。比如有人在路上看到有烤红薯，买了就吃。还有的人吃东西，咬得碎碎的，再吐到桌上，我相信大部分企业老总都会给这种人差评。对于不注意形象的人，任何一个老总都不会重用的。
潘石屹有一次想挑一名财务人员，本来看中了一个小伙子。可是一次吃饭时，他发现那小伙看到桌上有名牌香烟，便很主动地拿着烟来给大家发。不过由于很多人不抽烟，于是他一根接一根地抽，直到吃饭结束后，还剩下不少，他就把剩下的烟放进自己口袋带走了。就这样，潘石屹否定了此人。
饭局上除了单纯的填饱肚子之外，喝酒也是有潜规则的。
马云喜欢看人在饭桌上喝酒的表现：“自己不会喝酒，但好强硬撑，结果三杯未下肚，就面红耳赤，开始手舞足蹈，之后又是烂醉如泥，丑态百出，这类人我不会重用；自己很能喝，但装着不会喝，并一边想方设法唆使别人喝，不看到别人烂醉倒地不罢休，这类人阴险狡诈，我也不会重用；那种自己会喝酒，依自己的酒量去喝，对别人不劝酒、不唆使，悉听尊便，则可以放心重用。”
“点菜”暗藏了太多职场学问。不管是职场饭局还是亲朋好友聚会，从点菜开始就埋伏着尔虞我诈。当男男女|女开始交往，饭馆酒楼就成了他们的第一战场。乱中取静，静中有埋伏，便于观察又便于隐藏观察。一顿饭工夫，足够让他和她暴露1/3的价值观。点菜通常从女方开始。既然是战场，点菜就好比火力探查：女方看着菜单，男方看着窗外---实际上也在看着菜单。这一刻，女方千万不要点便宜菜，点便宜菜不等于她贤惠善良，只能说明她不懂他的世界。当然也不能点昂贵的菜。最忌讳点“随便”,他从这句话里听不出随和却发现了她的无主见。她必须选择价格中庸的、貌似清秀的、有点儿诗意的、造型纤美的。男人都渴望对面坐着的是个婉约派。
据说，“饭局”一词是宋代人发明的，距今已有上千年历史。宋人把“饭”与“局”连成一体，玄妙尽显。对于商人来说，吃饭是个严肃的社交游戏。
对于商人和公关部门的领导来说，人生中的晚饭有三分之二都是去谈事情的。“饭局”一圈人有机会团坐席间，要办的事先不说，先吃，这样就没有势利感，一种“自己人”的感觉让彼此顿时比平时亲近三分，事不成就喝酒，也不伤面子。在推杯换盏中，许多在办公室里无法搞定的事情，在酒酣耳热之际就会轻松搞定。
吃饭事小，出局事大。一个人的饭局很多，意味着几个潜台词：他是有很多朋友的人；他是重要的人；他是受欢迎的人；他是事业有成的人。没人带你玩，是一种比失业、失恋和失明更令人恐惧的事，这意味着你成了社会的弃儿，圈子外边的人。
或许，一顿饭，你看透了别人，别人也看透了你。吃饭没你想的那么简单，所以是局慎入，入局需清醒，即使只是个简单的饭局。
来源：天天职场网
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身在职场，参加饭局是常事。一个饭局，既可以加强与同事的感情交流，也可以促进商业协议的签署。餐桌上，每个人都在默默观察，判断别人的性格、爱好和地位。一顿饭，你看透了别人，别人也看透了你。在高人眼中，饭局中人已经一丝不挂了……
有的人喜欢坐在领导身边，每次都霸占老板贴身的位置，这种人太过积极，心术可能不正；有的人却总坐在离领导最远的位置，这种人要么太胆小，要么心里有鬼……
每一个企业家都有自己的一套识人方法，虽各有妙招，但不外乎以小见大、见微知着。“饭局”,作为平时人际交往中最常见的方式之一，当然是企业家识人用人最佳场所。
公司聚餐是了解员工必不可少的活动。在集团内要成为一个总经理，就要懂得带兵、带心。一个能带兵出征的好CEO完全可以通过一顿饭观察出来。
有一位优秀的老总每当和员工去吃饭时，都会观察员工的吃饭行为。他举例，如果八个人去吃，刚好有一道菜是八块肉，这时，如果有一个员工只顾自己，一直吃眼前这道菜，忘了别人还没吃到，这种人，即便能力再强，最多只能当副总，不可能当总经理，他没有分享的概念。
吃饭选座位，实在太让人头疼。坐在角落里又没有存在感，坐在领导身边，又不知道说些什么。大部分那些不善表达的上班族收到老板或者领导的饭局邀请时都会寻找各种借口加以推脱。
李嘉诚喜欢从选座位识人。如果吃饭时，有哪位喜欢选领导身边的位置坐，他觉得此人过于积极，心术可能不正；而有的人却偏偏不喜欢坐在领导身边，老是挑离领导最远的位置，这种人要么太胆小，要么心里有鬼，他也不看好。
曾经有一位知名老总说过一个故事：早年，一位想和他合作的老板请他吃饭，那人介绍说猴子非常聪明，人若吃了它的脑汁大补。于是，老板让人牵来一只猴子，抡起铁锤向猴子脑袋砸去。一声惨叫，猴子死了，脑袋被砸开，只见那老板拿起勺子掏猴子脑汁便吃。这位知名老总被此人的残忍震惊，看着这个没有善心的人，认定与他合作肯定是极其危险的，便没有与他合作。后来，这位老板果然在与别人合作时卷款而逃。
“吃货”是这几年非常流行的网络词，大家都为自己的贪吃找了个漂亮的借口，说自己是“吃货”.这样一来不用顾忌吃饭时的形象，不用克制自己的胃，不用担心有人抢食……
古人教导“站有站姿，吃有吃相”.尤其是女孩子吃东西一定要注意形象。比如有人在路上看到有烤红薯，买了就吃。还有的人吃东西，咬得碎碎的，再吐到桌上，我相信大部分企业老总都会给这种人差评。对于不注意形象的人，任何一个老总都不会重用的。
潘石屹有一次想挑一名财务人员，本来看中了一个小伙子。可是一次吃饭时，他发现那小伙看到桌上有名牌香烟，便很主动地拿着烟来给大家发。不过由于很多人不抽烟，于是他一根接一根地抽，直到吃饭结束后，还剩下不少，他就把剩下的烟放进自己口袋带走了。就这样，潘石屹否定了此人。
饭局上除了单纯的填饱肚子之外，喝酒也是有潜规则的。
马云喜欢看人在饭桌上喝酒的表现：“自己不会喝酒，但好强硬撑，结果三杯未下肚，就面红耳赤，开始手舞足蹈，之后又是烂醉如泥，丑态百出，这类人我不会重用；自己很能喝，但装着不会喝，并一边想方设法唆使别人喝，不看到别人烂醉倒地不罢休，这类人阴险狡诈，我也不会重用；那种自己会喝酒，依自己的酒量去喝，对别人不劝酒、不唆使，悉听尊便，则可以放心重用。”
“点菜”暗藏了太多职场学问。不管是职场饭局还是亲朋好友聚会，从点菜开始就埋伏着尔虞我诈。当男男女|女开始交往，饭馆酒楼就成了他们的第一战场。乱中取静，静中有埋伏，便于观察又便于隐藏观察。一顿饭工夫，足够让他和她暴露1/3的价值观。点菜通常从女方开始。既然是战场，点菜就好比火力探查：女方看着菜单，男方看着窗外---实际上也在看着菜单。这一刻，女方千万不要点便宜菜，点便宜菜不等于她贤惠善良，只能说明她不懂他的世界。当然也不能点昂贵的菜。最忌讳点“随便”,他从这句话里听不出随和却发现了她的无主见。她必须选择价格中庸的、貌似清秀的、有点儿诗意的、造型纤美的。男人都渴望对面坐着的是个婉约派。
据说，“饭局”一词是宋代人发明的，距今已有上千年历史。宋人把“饭”与“局”连成一体，玄妙尽显。对于商人来说，吃饭是个严肃的社交游戏。
对于商人和公关部门的领导来说，人生中的晚饭有三分之二都是去谈事情的。“饭局”一圈人有机会团坐席间，要办的事先不说，先吃，这样就没有势利感，一种“自己人”的感觉让彼此顿时比平时亲近三分，事不成就喝酒，也不伤面子。在推杯换盏中，许多在办公室里无法搞定的事情，在酒酣耳热之际就会轻松搞定。
吃饭事小，出局事大。一个人的饭局很多，意味着几个潜台词：他是有很多朋友的人；他是重要的人；他是受欢迎的人；他是事业有成的人。没人带你玩，是一种比失业、失恋和失明更令人恐惧的事，这意味着你成了社会的弃儿，圈子外边的人。
或许，一顿饭，你看透了别人，别人也看透了你。吃饭没你想的那么简单，所以是局慎入，入局需清醒，即使只是个简单的饭局。
来源：天天职场网
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Bill的六西格玛培训（22）假设检验（离散）－双样本比率检验
双样本比率检验，是度量指标为不良率的两个样本的比较检验。基本原理是，将二项分布近似正态分布构成假设检验。
为方便编辑，截图如下。
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管理定理
管理定理
关注
一、 素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h?卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h?m?托利得
点评：思可相反，得须相成。
二、统御
刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此*拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；
2、最重要的一个字是：您
洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r?洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通
斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s?t?斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l?费斯诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安
四、协调
氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导
波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家l?w?波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家b?吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织
奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩
点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格?吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔
近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维?马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔?卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔?卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研
特伯论断 ：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家w?s?特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家r?摩斯科。
点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测
罗杰斯论断 ：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国ibm公司前总裁p?罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家p?萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标
巴菲特定律 ：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国股神巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w?古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划
列文定理 ：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家p?列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家w?p?弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
十五、参谋
波克定理 ：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策
福克兰定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家d?l?福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安
十七、执行
格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家h?格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息
沃尔森法则 ：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家s?m?沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督
小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家h?赫勒。
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制
横山法则 ：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫。
点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
蝴蝶效应：紊乱学研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为蝴蝶效应。
点评：善终者慎始，谨小者慎微。
阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。
提出者：美国企业家m?k?阿什。
点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪
洛克忠告 ：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克 。
点评：简则易循，严则必行。
热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律 ：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家m?r?柯美雅。
点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为自吃幼崽。
点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新
舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家h?吉宁。
点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。
提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 收起阅读 »
关注
一、 素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h?卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h?m?托利得
点评：思可相反，得须相成。
二、统御
刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此*拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；
2、最重要的一个字是：您
洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r?洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通
斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s?t?斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l?费斯诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安
四、协调
氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，一就是一切。
米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导
波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家l?w?波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家b?吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织
奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩
点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格?吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔
近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维?马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔?卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔?卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研
特伯论断 ：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家w?s?特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家r?摩斯科。
点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测
罗杰斯论断 ：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国ibm公司前总裁p?罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家p?萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标
巴菲特定律 ：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国股神巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w?古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划
列文定理 ：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家p?列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家w?p?弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
十五、参谋
波克定理 ：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策
福克兰定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家d?l?福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安
十七、执行
格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家h?格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息
沃尔森法则 ：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家s?m?沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督
小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家h?赫勒。
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制
横山法则 ：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫。
点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
蝴蝶效应：紊乱学研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为蝴蝶效应。
点评：善终者慎始，谨小者慎微。
阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。
提出者：美国企业家m?k?阿什。
点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪
洛克忠告 ：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克 。
点评：简则易循，严则必行。
热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律 ：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家m?r?柯美雅。
点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为自吃幼崽。
点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新
舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家h?吉宁。
点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。
提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 收起阅读 »
墨菲定理
墨菲定理(Murphy's Law)，品质人应该会听到过，我看了下，感觉挺有意思的。尤其和FMEA意识有点相关。“墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。
“墨菲定律”是一种心理学效应，由”爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）工程师提出的，墨菲定律的原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。后来引申出来的意义就更多了，主要内容有：
一、任何事都没有表面看起来那么简单；
二、所有的事都会比你预计的时间长；
三、会出错的事总会出错；
四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
墨菲定律主要内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
墨菲定律的内容并不复杂，道理也不深奥，关键在于它揭示了在品质管理中人们为什么不能忽视小概率事件的科学道理；揭示了品质管理必须发挥警示职能，坚持预防为主原则的重要意义；同时指出，对于人们进行品质教育，提高品质管理水平具有重要的现实意义。
这就说明了，越害怕发生的事情就越会发生的原因，为什么？就因为害怕发生，所以会非常在意，注意力越集中，就越容易犯错误。品质人，看了这个，你有什么启发和体会呢？ 收起阅读 »
“墨菲定律”是一种心理学效应，由”爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）工程师提出的，墨菲定律的原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。后来引申出来的意义就更多了，主要内容有：
一、任何事都没有表面看起来那么简单；
二、所有的事都会比你预计的时间长；
三、会出错的事总会出错；
四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
墨菲定律主要内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
墨菲定律的内容并不复杂，道理也不深奥，关键在于它揭示了在品质管理中人们为什么不能忽视小概率事件的科学道理；揭示了品质管理必须发挥警示职能，坚持预防为主原则的重要意义；同时指出，对于人们进行品质教育，提高品质管理水平具有重要的现实意义。
这就说明了，越害怕发生的事情就越会发生的原因，为什么？就因为害怕发生，所以会非常在意，注意力越集中，就越容易犯错误。品质人，看了这个，你有什么启发和体会呢？ 收起阅读 »
最近又开始无止境的失眠
最初好不容易鼓起勇气辞职，有点窃喜可以辞掉这份让自己心酸的工作，可是突然一个晴天霹雳，现在计划赶不上变化，公司高层又不批准了，这叫我如何是好？我的内心很乱，已经没个主意了，一颗心又开始乱跳了，所以夜里也睡得不好。我以为辞掉工作我可以重新开始，可又觉得自己不能像说的那么潇洒，还带着点不舍，毕竟这是自己人生第一份工作，心中的憧憬梦想还在，不想就这样给自己判了死刑。一方面告诉自己我可以的，可是发现太多的无力，我无法安于现状，也没有办法认命，觉得心有不甘，但那又能怎么办呢？未来的路，我很忐忑。。。。。。心中的计划永远都比现实来的更不切实际，想的越高，摔的越惨。人生啊，难道我就真的要这样放弃自己了吗？陷入无限迷茫。。。。。本来我以为我很清晰自己要走怎样的路，可是事实却容不得我有自己的路，不得不屈服于生活。。。。。。我告诉自己要认命，至少目前要这样。。。。我还能坚持自己，我还能走多久，我会累。。。。。 收起阅读 »
产品与流程质量的大数据和大分析
编者按：“大数据”时代已经悄然降临，在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据和分析而作出，而并非基于经验和直觉。企业的质量管理也不例外。企业必须改变他们对质量的看法，才能应对全球经济环境下的持续竞争挑战。2012年，美国的《产业周刊》（Industry Week）就制造商利用质量数据提升绩效的原因和方式在调查的基础上发表一篇主题文章，介绍了企业分析质量平台的工作原理，以及企业级质量平台如何帮助全球制造商将现有数据转化为长期的实际收入增长和成本节约。
尚待开发的质量潜能
对制造商或客户而言，质量并不是一个难以理解的概念。如果能够实现100%的客户满意度，则说明制造商已经达到了质量要求的最高标准。当然，情况并非总是如此。即便是六西格玛质量管理，也允许某些差错的发生。因此，质量成为制造商坚持不懈为之奋斗的目标，而实现这一目标最常用的工具就是数据。
数以百计的衡量标准主要都被用来评估以下质量问题：
与上周相比，本周废品率的情况如何？
更换供应商之后，我们的保修成本是否发生变化？
如果缩短订单交付周期，我们的市场份额是否会相应提高？
客户通常看不见质量评估所涉及的各种测评、输入和分析，这没有关系。但是，令人感到忧虑的是，出于多方面的原因，获取和分析质量数据的活动日益局限于内部范围。为什么会出现这种趋势？如何运用企业级的分析解决方案将这一普遍问题转化为竞争优势？《产业周刊》的这次研究报告将给予说明和解答。
在过去，质量改进通常在极微观的层面上进行。质量团队发现缺陷，然后收集数据，从而了解产品设计和生产流程中出现的问题。企业在引入统计过程控制之后，对质量问题给予了更多的重视，因为这一工具能够在生产流程出现偏差时发出某些预警信号。这是实施质量控制的第一步。
在认识到收益的变量和质量目标的变量之间相互依存之后，制造商接下来就是着手开发他们的信息系统——过程工程。过程工程可以识别多种输入要素之间的相互关系，并促进跨功能环境下数据的汇集和展示。由此，信息得以更快地传递给那些执行改进或优化行动的群体。
但是，是否还能跨出第三步？我们是否能从过程工程过渡到过程认知，形成涵盖整个组织的一种全局性认识？一种从最基层的一手材料提炼出来的较高层次的认识？公司能否在收集全部相关过程、产品、设备和服务数据的基础上，掌握事实，形成一个战略性、预测性和最优化的愿景，形成一个承认功能与衡量标准之间相互依存关系（一度被视为孤立存在）的信息框架？
以上设想成为可能的前提，在于组织采取企业级或全局性的方法收集并分析质量数据，不仅把这些数据作为质量控制的工具，而且视其为在关键领域指导行动的战略。
赛仕软件公司制造与供应链市场营销经理迈克尔•纽科尔克（Michael Newkirk）表示：从企业文化来说，以全局性的视角看待过程改进令人难以适应。相当多的过程改进是通过质量活动的授权和去官僚化实现的。领导者和经理人常常认为‘在我们把所有数据归集到一起之前，我们的每个工程师早就找到并解决了消耗利润的诸多问题。’这在十年以前确是事实，但在今天，整体的过程改进早已成为触手可及的现实。”
《产业周刊》的这次质量调查和研究显示，对于全球的现代制造企业而言，企业级的质量管理仍然是一个尚待开发、潜力无限的黄金领域。利用企业分析质量平台（Enterprise Analytical Quality Platform, EAQP），企业可以把多种渠道收集并分析的质量数据统一整合，从而发现降低成本、提高利润的新机会；并按照对投资收益率（ROI）起效快慢和贡献大小来确定改进项目的优先顺序。
“绝大部分经验老道的制造商都已着手开展这项工作，”纽科尔克表示，“它们创建了知识集合动态档案，集中存储从组织各部门收集而来的数据，并提供给专注于过程和产品改进的工作人员使用。每一项工作的成果都会予以公布并接受评分。运转最有效的模型将得到推广普及，而那些运转效果不佳的模型则被弃之不用。”
“实际上，这相当于为整个企业各部门之间的合作构建了一个虚拟的工作平台。无论是最佳实践、最优模型，还是实验设计成果，所有的一切都将被记录存档并供人分享。”
最为重要的是，根据纽科尔克的观点，每个独立的质量项目仍然是整个过程不可分割的组成部分。企业平台可以扩展和升级，能够对大量数据进行深入分析，如数据挖掘、文本挖掘和精确预测。与此同时，该平台还向每个工程师和分析师提供分析工具的桌面应用端，以及可视化功能。借此，他们可以完成实验设计，实现数据、情境和结果的可视化，然后与企业中的其他员工分享他们的成果和模型。“整体性合作并不影响单个工程师在创新性流程改进方面的努力。同时，利用企业平台，工程师可以分享最佳实践、成功的模型和技术及其相关数据，并由此提升质量工艺带给公司的价值。”
通过更好的数据实现更好的质量
制造商在质量改进工作方面付出了巨大的努力。然而，即便如此，他们往往并未见到自己所期望的成效。根据《产业周刊》的企业质量调查显示，38%的受访者承认，在过去两年中，占销货成本一定比例的质量成本有所增加；而28%的受访者则表示该数据保持不变（参见图1）。
超过半数以上的受访者将降低废品率和返工成本视为质量管理面临的最大挑战（参见图2）。约半数受访者还将维持理想的质量和收益水平视为最大挑战。而被提及次数最多的第三大挑战是拥有充足的可提供有益信息的质量数据。
我们认为，第三项挑战是制造商在前两项挑战方面表现不佳的主要原因。我们的研究表明，在制造企业的员工中，只有一小部分人会查看质量数据。不言而喻，运营经理和质量工程师一般都会关注质量数据（参见图3 ）。但是，只有三分之一的持续改进经理关注数据，仅四分之一直接面向客户的员工（如销售人员）会查看数据。仅27%的受访者表示他们公司的每个人都会查看质量数据。
总之，制造商可以在数据整合、分析和利用方面做得更加出色，尤其是能提供战略层面观点的质量数据。究其原因，主要是由于大量的质量数据被日益复杂的IT资产及其带来的混乱和挫折所掩盖。无论规模大小，大多数公司普遍存在的一个现象是，领导者和非IT人员总是假定IT部门为他们提供的数据报告完全符合他们对高效工作的需要，并且，他们所需要的一切信息都可以任意调用。但是，事实并非如此。为了改变这种状况，公司领导者必须洞察他们已收集数据中蕴含的真正战略价值。
斯科特•克洛索斯基（Scott Klososky）在其著作《速度宣言》（Velocity Manifesto）中写道：“（领导者）简单地把战略技术设计的工作外包给承包商和IT部门，并且希望通过多年的努力，厘清质量管理方面的混乱局面。作为领导者，你不能再抱有这样的幻想。在你优化渠道性能和组织绩效之前，必须充分掌握有关你数字渠道的运作知识。”
如果更仔细地审视制造环境下的IT全景，则不难发现数据实际来源于很多不同的系统：
企业资源计划（ERP）和物料需求计划（MRP）：通常，由一个供货商提供的解决方案也存在多种安装版本，所有这些版本的发布时间都不尽相同，定制化水平也参差不齐。因企业并购导致的多个供应商，加剧了数据的可获得性问题。
制造执行系统：拥有不同制造设备的公司极有可能要从多个不同的制造执行系统来源获取数据。按照企业标准统一制造执行系统通常是一件消耗巨大的工作，甚至可能造成损失无法弥补的生产中断。此外，即使应用了标准化平台，制造执行系统在实施层面同样存在着企业资源计划和物料需求计划在实施过程中面临的定制化问题。也就是说，即使针对不同设备应用同一平台，数据提取也绝非易事。
测试：测试系统通常具有专用数据格式，并和存储应用程序相匹配。为了有效性而从多个供应商那里引进检测设备将使问题变得更为复杂。测试数据一般会被收集到质量管理系统（Quality Management Systems, QMS）和实验室信息管理系统（Laboratory Information Management System, LIMS）中，但因其只针对特定设备，因此很难实现整个系统范围内的数据共享。
设备：随着越来越多的传感器和微处理器被纳入生产性资产，流程设备和机器所收集的数据日益增多，以求改善设备性能、过程和提高收益。然而，这部分数据并未得到充分利用。尽管该数据可以应用于预测分析，但设备工程师通常只在进行历史评估时才用到它们。
缺陷：制造商对进料、半成品和成品实施检验，并对质量的异常征兆、缺陷和改进行动进行某种跟踪和分类，如设备检修、流程调整或产品重新设计等。这部分的质量数据至关重要，获取它们和类似数据，并结合其他生产线和工厂的情况加以分析，对企业的质量管理大有裨益。
过程：生产运营数据收集的原始来源是生产车间，如可编程序逻辑控制器（Programmable Logic Controller, PLC）、射频识别标签、条形码扫描器和人工数据输入站（人机界面），但其聚集和整合的方式并未对质量勘察和分析过程产生任何促进作用。
供应商：当制造商从供应商那里购入原料、零件和组装配件时，一般也会获得产品附带的质量数据。这些对分析颇具价值的信息将被保存留档，但质量分析师和工程师通常很难获得这些信息。
在复杂的环境下，得到数据的过程冗长繁琐、耗费时日，而且可能并不具有可重复性。问题在执行重复性的必要任务时表现得尤为突出，如根源分析和标准报告。此外，对于需要实时和准实时数据的战略分析而言，及时收集充足数据的可能性几乎为零。
在调查的受访者中，明显存在着上述需求。向调查参与者询问“可以改进其公司或生产设备的质量水平，进而促进利润增长的要素”时，他们的回答不外乎以下几种：
49%的受访者：帮助操作者提前应对潜在的质量和性能问题，避免其向客户端发展的早期预警分析。
49%的受访者：不同职能部门间通过企业级技术工具解决问题的协同能力。
47%的受访者：更方便、快捷地获取质量数据和其他知识。
37%的受访者：有利于最优过程建立的预测建模，从而提高资产利用率，优化物料消耗，减少返工率，降低废品成本。
企业分析质量平台可以实现以上所有期望，它将从微观战术层面到宏观战略层面全方位提升企业已收集到的质量数据的使用效能。
什么是企业分析质量平台？
图4表示的是一个企业解决方案的概念性结构体系。它包括：
信息存储：左侧的数据来源是构建企业分析质量平台数据模型最重要的模块。右侧的数据来源能增加解决方案的价值。
质量生命周期分析：这一层级包括适合不同类型用户的多个界面。
这些界面可能包含：
显示关键性能指标（KPI）的仪表板。
满足组织报告要求的报告装置。
显示不间断监控结果的预警装置。
用于根源分析的分析工作台。
帮助事前质量管理的预测建模功能。
支持预测模型相关过程（包括性能监控）的模型管理。
用户可以获得以下收益：
从多种来源、平台和操作系统获得并整合关键数据。
优化数据分析利用。
为整个组织提供统一版本的实际情况说明。
基于最佳实践的企业规则和过程的相关支出。适用于所有的报告和分析活动。
钢铁制造商借助企业分析质量平台实现120万美元投资回报
通过启用一批训练有素的六西格玛黑带专家，一家韩国钢铁制造商实现了理想的增产过程。但是，他们认为，借助整个企业在数据整合、企业数据挖掘和建模方面的协同努力，企业可以取得更大的进步。
在设备和物料方面仍存在着巨大的潜力可挖；废品损失较高，无法达到理想状态。基于独立过程的传统分析方法作用有限。通过将不同设备和流程的数据整合在一起，该公司将15%的废品率降低了1.5个百分点，仅这一项就节省了15万美元。该公司可以确定冷轧钢设备和物料方面的利润变量，并在软件解决方案方面获得了120万美元的年均投资回报。在过去，这一过程是由六西格玛专家识别高附加值改进目标，然后由质量团队进行根源问题分析等活动来实现的。
此外，这家钢铁制造商还将标准热轧卷板生产的交付时间缩短了50%（从30天缩短到14天），存货则减少了60%。通过这些努力，计划和销售周期大大缩短，生产利用率达到最大。而且，这些改进活动并未耗费太长时间，实际上，分析周期的时长也明显缩短。
主要收益：上市时间、问题解决、绩效改善
尽管运用企业分析质量平台获益良多，但该平台对制造竞争力贡献潜力最突出的三个方面主要包括：新产品上市时间、问题解决和绩效改善。下面将对这三个方面进行逐一分析。
在开发阶段，企业投入重金开发新产品或新模式。在早期尚不成熟时，新产品或新模式的收益通常较低，产品销售也不甚理想。一旦企业完成整个开发过程，准备将新产品或新模型投放市场时，必须将新的过程引入到生产之中。
初始阶段的收益一般较低，因此，该阶段的目标就是将收益提高到最优水平。与此同时，产量也必须有所增长。在很多企业，产量与收益的提升幅度并不显著。
在产品生命周期的早期阶段，市场可以承受较高的价格，但随着竞争的快速展开，单个产品的市场价格亦随之下降。这意味着可用于弥补前期研发投入的时间跨度非常有限。因此，企业提高产量和收益的速度越快，可收回研发费用和获取利润的数额也就越多。
在收益增长阶段，企业分析质量平台可以通过以下手段有效缩短理想收益的实现时间：
快速反馈。
丰富的分析工具组合。
提升透明度以及对制造流程的辨察力。
当产品产量增加并实现理想收益时，各种意外情况的发生也将导致收益和质量问题频发。发生这些情况时，就要尽可能迅速地探查问题所在，深挖根源并解决问题。
由于必须经过一段低收益和质量不佳的阶段，生产者由此可能：
丧失生产能力。
丧失订单。
导致超额成本。
交付客户问题产品。
因担保、召回和（或）信誉受损而面临未来的金融负债。
企业分析质量平台可以帮助企业显著缩短利用监控解决问题、早期预警以及进行根源分析的时长。这意味着保持质量的较高水准将变得更易于实现。
当收益达到理想水平，企业可能希望在无需投入额外生产能力的条件下，突破现有纪录，继续提高产出和生产率。这是一项困难的工作，也很难取得成功和持续性的成果，组织需要强大的统计研究能力，才能发现最大的改进机会所在。
此外，企业分析质量平台还能帮助工程师和分析师通过丰富的分析研究工具组合得到确凿的统计事实，进而找到由此获得最大收益回报的机会。由于他们能够获取数据并在统一的平台上进行协同，这些机会也可以迅速地转化为现实可行的行动方案。考虑到绩效改进所需的时间、劳动和设备等各项投入，选择需要实施改进的重点领域绝对不能交由“直觉”去判断。
《产业周刊》的这次企业质量调查研究在上述三个收益方面和整合度高、获取面广的企业数据之间建立了关联。根据受访者调查的结果，拥有高度可获得性和整合性数据的企业，缩短了上市时间，降低了销货成本，客户满意度在过去两年的时间中也得到明显提升。
表1 在过去两年中，拥有更高数据整合度和共享度的企业实现了质量、客户满意度和新产品上市时间方面的改善
生产数据的整合度/可及性 高 一般 低 上游/下游流程之间的数据共享 高 一般 低
这个衡量标准在过去两年中如何变化？（表示为估计平均值）
质量占销货成本百分比（%） ~0.8% +0.6% +1.6% ~0.1% +0.8% +3.6%
客户满意度 +4.9% +3.9% +3.1% +5.1% +3.3% +0.8%
新产品上市时间* ~3.7% ~3% ~2.6% ~4.7% ~1.9% ~0.5%
*新产品上市时间缩短表明质量的提高；时间延长则表明质量的下降。
结论
尽管业务领域的方方面面都经历着技术的飞速进步，企业也在关注沟通的工具，但企业明显低估了数据分析作为一项竞争利器的巨大作用。
制造企业中随处可见的质量数据，是尚待开发且最具潜力的宝藏之一。提升其使用效率并使其成为一项战略动力，关键在于企业分析质量平台的应用。
已在众多一流企业广泛应用并广受好评的企业分析质量平台，可以建立一种全局性的制造智能结构体系，并通过切实有效的持续性成果为企业带来快速而可观的收益回报（参见图5）。
企业（特别是制造企业）为了保持竞争力，必须面对现有资源条件下绩效改善的持续压力，高管们都希望企业在运营和交易IT系统方面连续30多年的投资可以获得更大的回报。挖掘现有质量数据的潜能恰恰可以在支持长期流程改进工作的同时实现这个目标。
（袁进 编译）
本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，尤其欢迎精熟德语或日语的高手，联系邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »
我的10年质量路
今天偶尔翻简历，忽然发现自己工作十年了，心里一震。10年了，一直与质量接触，自己却始终徘徊在质量的边缘，感觉自己是个失败者。
大学毕业前，一家青岛知名白电企业在大学里做校园招聘，经过笔试、面试筛选后，我被这家白电企业录取了，只是高兴，当时幻想会去做研发，完全没有想到会走上质量路。报到后，经过了集团军训，我们到各自的工厂轮岗实习，6个月后，结合个人意愿和部门意见，我们分别被分派到了质量部、工艺部。当时去质量部，也是听之前的同事介绍，质量部学的东西多，也是技术部门，会有机会去研发，从质量部走出来的都高升了等等，另外还有个原因，质量部的，都是本科毕业的，有共同语言，这是我比较看重的。
质量部的氛围很好，除了我们这一批一起的，其余的比我们大不了几岁，大家都是同龄人，相处的非常好，晚上一起吃饭，嘻嘻哈哈的，都说质量部壮大了。
我们每个人跟着一个“师父”学习，我对电子感兴趣，负责学习PCB,PCBA，线缆等供应商的质量管理，供应商图纸发放管理，制订、修改进货检验标准，车间质量问题处理，市场质量问题分析、改善。总之，负责某一个零部件从供应商到市场的所有质量问题，包括供应商质量索赔，供应商部品认定，寻找稳定、合格的供应商。很快我们就独立工作了，我努力把工作做好 ，但似乎找不到门路，总是出问题，车间里的问题不断，投诉供应商的质量问题，市场上不良品不断返回，不良率持续攀高，就这样，白天总是忙于救火，一边是车间的投诉，一边是和供应商谈判，还有供应商量产的催促，还有市场指标分析，每天都很忙，甚至没有喝水的时间，到了晚上才能有时间写点东西，做点工作，但不可否认，那段时间很充实，学了很多东西。
大约一年以后吧，我们就能独当一面的工作了，也慢慢的学滑了，但仍然很忙。就这样，慢慢的走上了质量路，后来我的师父离开公司了，我一直负责外协PCBA，这真是个头疼的事情，随着新产品的增多，需要外协生产的电路板越来越多，现有供方产能无法满足，而且由于种种原因，供应商都不愿意做了，因此我要寻找新的供应商，其实对于外协PCBA，我们的管理一直不完善，很多弊端，但很难改善，只有强迫供应商去适应我们的管理，这是非常失败的，违背了“与供方互利的关系”。由于PCBA更多的要很工艺部接触，工艺BOM，要求、工装等等都是工艺部管理的，经过公司调整，我被划到了工艺部，工作内容不便，继续管理外协厂。以前经常和工艺部的吵架，而现在成了一个组的，稍微有些别扭，工艺部的同事大都是专科的，这也是我后来辞职的一个原因。
渐渐的厌倦了自己的工作，而原先质量部的同事也一个个离开公司了，自己也有了想跳槽的想法，碰巧，青岛一家外企招聘，我投了简历。第一次去面试，是这家公司的质量总监面试的，总监身上有一种东西，让我不敢直视，一直到现在，我仍有这种感觉。我的条件与这家公司的要求非常吻合，只是英语差了点，毕竟我4年没用英语了，但很幸运，我最终得到了这家公司的offer，就这样，毕业后4年，我来到了这家外企。
两家公司的工作环境完全是两个级别，这才是真正的工作！我的工作没有以前复杂，负责处理IQC、产线上供应商的质量问题，同时负责team内的一些日常工作，如报告、采购申请等等，工作相对比较轻松，但有了一些失落感，处理的事情少，感觉在公司里的影响力小了。在这里有很多学习机会，质量工具培训，QIC、9000/14000等等，还有幸参加了绿带和LEAN培训，做了两个项目，获得了证书，就这样度过了两年，感觉自己是温水中的青蛙，想过再跳槽，也参加过其它公司面试，但都不合适，没有轻易跳槽。
不久公司接了一个新项目，我参与了这个项目，很忙，出现问题后，我们一起研究讨论，制订措施，做了很多改善。同时公司一个PQC工程师离开了，我接替他的工作，以前也接触过PQC的工作，但自己做的时候感觉不一样，是一个新的挑战，我很喜欢这样的挑战，我很喜欢研究问题，出了问题我的兴趣就来了，问题找到、解决后，那种感觉非常好，当然我得协调相关部门一起研究。在做PQC时，我接触了SPC、MSA，对这些有了更深入的了解，有时候觉得自己迷惑了。
在这里事情不多，但每件事情都要认真对待，很多时候，team的一些重要报告，如重要老板来工厂参观需要准备的报告，也由我来起草，每一分报告都凝聚着我的心血，用心做好每一件事。慢慢的，舍不得离开这个公司，在这里做了6年。
看着同学，以前的同事，各个都有所发展，成为公司的key person，我有些失落，毕业10年了，始终是个工程师，薪资也不高。最近，公司传出要关闭的消息，想想自己有什么优势，虽然做了10年质量，但仍不熟悉ISO 9000，有时候觉得自己什么也不懂，而最大的兴趣是解决问题，以后的路该如何走。。。 收起阅读 »
大学毕业前，一家青岛知名白电企业在大学里做校园招聘，经过笔试、面试筛选后，我被这家白电企业录取了，只是高兴，当时幻想会去做研发，完全没有想到会走上质量路。报到后，经过了集团军训，我们到各自的工厂轮岗实习，6个月后，结合个人意愿和部门意见，我们分别被分派到了质量部、工艺部。当时去质量部，也是听之前的同事介绍，质量部学的东西多，也是技术部门，会有机会去研发，从质量部走出来的都高升了等等，另外还有个原因，质量部的，都是本科毕业的，有共同语言，这是我比较看重的。
质量部的氛围很好，除了我们这一批一起的，其余的比我们大不了几岁，大家都是同龄人，相处的非常好，晚上一起吃饭，嘻嘻哈哈的，都说质量部壮大了。
我们每个人跟着一个“师父”学习，我对电子感兴趣，负责学习PCB,PCBA，线缆等供应商的质量管理，供应商图纸发放管理，制订、修改进货检验标准，车间质量问题处理，市场质量问题分析、改善。总之，负责某一个零部件从供应商到市场的所有质量问题，包括供应商质量索赔，供应商部品认定，寻找稳定、合格的供应商。很快我们就独立工作了，我努力把工作做好 ，但似乎找不到门路，总是出问题，车间里的问题不断，投诉供应商的质量问题，市场上不良品不断返回，不良率持续攀高，就这样，白天总是忙于救火，一边是车间的投诉，一边是和供应商谈判，还有供应商量产的催促，还有市场指标分析，每天都很忙，甚至没有喝水的时间，到了晚上才能有时间写点东西，做点工作，但不可否认，那段时间很充实，学了很多东西。
大约一年以后吧，我们就能独当一面的工作了，也慢慢的学滑了，但仍然很忙。就这样，慢慢的走上了质量路，后来我的师父离开公司了，我一直负责外协PCBA，这真是个头疼的事情，随着新产品的增多，需要外协生产的电路板越来越多，现有供方产能无法满足，而且由于种种原因，供应商都不愿意做了，因此我要寻找新的供应商，其实对于外协PCBA，我们的管理一直不完善，很多弊端，但很难改善，只有强迫供应商去适应我们的管理，这是非常失败的，违背了“与供方互利的关系”。由于PCBA更多的要很工艺部接触，工艺BOM，要求、工装等等都是工艺部管理的，经过公司调整，我被划到了工艺部，工作内容不便，继续管理外协厂。以前经常和工艺部的吵架，而现在成了一个组的，稍微有些别扭，工艺部的同事大都是专科的，这也是我后来辞职的一个原因。
渐渐的厌倦了自己的工作，而原先质量部的同事也一个个离开公司了，自己也有了想跳槽的想法，碰巧，青岛一家外企招聘，我投了简历。第一次去面试，是这家公司的质量总监面试的，总监身上有一种东西，让我不敢直视，一直到现在，我仍有这种感觉。我的条件与这家公司的要求非常吻合，只是英语差了点，毕竟我4年没用英语了，但很幸运，我最终得到了这家公司的offer，就这样，毕业后4年，我来到了这家外企。
两家公司的工作环境完全是两个级别，这才是真正的工作！我的工作没有以前复杂，负责处理IQC、产线上供应商的质量问题，同时负责team内的一些日常工作，如报告、采购申请等等，工作相对比较轻松，但有了一些失落感，处理的事情少，感觉在公司里的影响力小了。在这里有很多学习机会，质量工具培训，QIC、9000/14000等等，还有幸参加了绿带和LEAN培训，做了两个项目，获得了证书，就这样度过了两年，感觉自己是温水中的青蛙，想过再跳槽，也参加过其它公司面试，但都不合适，没有轻易跳槽。
不久公司接了一个新项目，我参与了这个项目，很忙，出现问题后，我们一起研究讨论，制订措施，做了很多改善。同时公司一个PQC工程师离开了，我接替他的工作，以前也接触过PQC的工作，但自己做的时候感觉不一样，是一个新的挑战，我很喜欢这样的挑战，我很喜欢研究问题，出了问题我的兴趣就来了，问题找到、解决后，那种感觉非常好，当然我得协调相关部门一起研究。在做PQC时，我接触了SPC、MSA，对这些有了更深入的了解，有时候觉得自己迷惑了。
在这里事情不多，但每件事情都要认真对待，很多时候，team的一些重要报告，如重要老板来工厂参观需要准备的报告，也由我来起草，每一分报告都凝聚着我的心血，用心做好每一件事。慢慢的，舍不得离开这个公司，在这里做了6年。
看着同学，以前的同事，各个都有所发展，成为公司的key person，我有些失落，毕业10年了，始终是个工程师，薪资也不高。最近，公司传出要关闭的消息，想想自己有什么优势，虽然做了10年质量，但仍不熟悉ISO 9000，有时候觉得自己什么也不懂，而最大的兴趣是解决问题，以后的路该如何走。。。 收起阅读 »
浅谈六西格玛 ARR
浅谈ARR
为了便于初学者对测量系统有初步的认识和使用，这里给大家简单介绍一下ARR的MINITAB使用方法，以及在现实中的使用技巧。
首先ARR和GRR在MINITAB中的使用时有一定的区别的，大部分人认识测量系统是从GRR开始，但是对ARR认识不是太深入，那么下面我们简单的介绍一下ARR。
2年工作经验，刚刚跳槽，想系统学习，求指导
先简单自我介绍下：2012年7月到2014年7月在一家韩资液晶制造业做IQC工程师（公司为代加工，供应商都是客户指定的），公司没有对品质进行过培训，就稀里糊涂的呆了两年，工作比较清闲，有issue就处理，没有事就划水。所以品质知识相当匮乏，举例：以前供应商提供改善报告，样式都是8D样式，可是我最近才知道那叫8D报告。
现在想系统的学习下质量知识。不知道从何下手，还请各位大神指点，现在确实有点迷茫
自己两年对自己的认知吧：自己属于那种内向性格，有的时候真的是躲在墙角独自处理问题（自知必须要改），对于内向的人适合做品质工作吗？
元旦前刚刚面试一家私企 IQC，公司是上市公司子公司，产品还没量产，希望自己能跟公司一同成长。 收起阅读 »
现在想系统的学习下质量知识。不知道从何下手，还请各位大神指点，现在确实有点迷茫
自己两年对自己的认知吧：自己属于那种内向性格，有的时候真的是躲在墙角独自处理问题（自知必须要改），对于内向的人适合做品质工作吗？
元旦前刚刚面试一家私企 IQC，公司是上市公司子公司，产品还没量产，希望自己能跟公司一同成长。 收起阅读 »
你的年终奖写进合同了吗？
你的年终奖写进合同了吗？
来源：金陵晚报 发表时间：2014-12-24
临近岁尾，曹先生跳槽了。虽然新公司给出了之前双倍的月薪，不过有关3万年终奖的事只有口头承诺，却没有写进合同。这会不会就是个吸引诱惑劳动者的筹码呢？这让曹先生心里不踏实。和曹先生有着同样境况的职场人士不少，有调查显示，有77%的投票网友表示年终奖没有写进合同里，发不发由老板说了算。
年终奖没写进合同的多
曹先生此前在一家国企工作，公司每年都会有2-3万元不等的年终奖。虽然年终奖也没有写进劳动合同，但在公司工作多年的曹先生知道，年终奖是员工收入中固定的一部分内容，虽然没有明确约定，但公司还是会根据效益来发放。
这次曹先生放弃了即将到来的年终奖跳槽，很大一部分原因是新公司开出了双倍的月薪。“合同上明确约定了每月的薪酬，但是3万的年终奖只有口头承诺。听公司的HR说，这年终奖发不发，发多发少，都要经过公司对你日常工作的考核打分，具体怎么考核，年终奖怎么发放也没有一个清楚的定义和发放条件。”曹先生说。
在前程无忧的BBS论坛上，一项以“你们的年终奖都写进合同了吗？”为题进行的调查显示，投票的网友中仅有10%的表示，年终奖在合同中有明确的约定，30%的表示合同里没有约定年终奖，但是每年都会有，还有45%的网友表示合同里没有写，发不发看老板的心情和业绩。
进一步调查结果显示，在发放年终奖的企业中，有12%的是分次发放年终奖。有些用人单位会把员工的一部分的月工资扣除，留作年底作为年终奖发放。这种做法是否规范，很难从法律上界定。不过法律界人士认为，如果员工中途离职，那老板扣下的钱也得“吐还”给员工，因为这笔钱可是从员工的工资里扣除的，只不过当初约定留到年底发放而已。
员工很难和企业博弈
有网友也提出，曾经遇到过个别不良企业拿年终奖来诱惑吸引求职者，到年底时随便找个借口不予支付年终奖或者干脆就不承认之前的口头承诺，以达到赚取廉价劳动力的目的。
为了避免这种情况的发生，曹先生也和公司提出，想把这笔3万的年终奖明确写进劳动合同里。HR很为难地告诉曹先生，公司在这方面有所顾虑，主要是担心将来出现意外情况无法兑现年终奖的时候就构成违法侵权。因此每个员工的年终奖都不曾写进合同里。
当遇到企业不把年终奖写进劳动合同时，你会去争取吗？记者对周边跳槽人士做了个小范围调查，结果是大部分人表示不懂得该用什么方法去争取，去保护自己的利益。“年终奖能发皆大欢喜，老板说不发，那也没办法。要么忍，那么滚！”这种想法已然代表着大多数职场人的态度。
正如曹先生所说，从保护自己权益的角度出发，他认为企业应该把年终奖写进合同里，但是企业不敢做书面承诺，作为员工也很难和企业去博弈。
离职员工不发年终奖违法
年终奖顾名思义，就是对劳动者过去一整年工作贡献的肯定与回报，因此企业往往会设定做满一个自然年度才能拿到年终奖这样的条件。曹先生今年在前公司已经干了11个月，但是离职时，他心里已经默默接受了无权享有年终奖这一事实。
江苏法德永衡律师事务所杨帆律师告诉记者，离职员工无权享有年终奖这其实是一个误区。年终奖是员工一笔可期待收入，员工即便提前离职，用人单位也应当按照公平的原则向劳动者支付年终奖，毕竟劳动者在过去的工作时间也付出了劳动与共享，除非其工作绩效不达标，离职者不予发放年终奖明显是违法的。
杨律师表示，现在对年终奖的争议多是发生在年终奖的定义和计发条件不清楚，不完备的情况下。目前在涉及职工薪酬待遇方面，国家一直没有明确的法律规定，更多依靠的是政策性文件，而且很多是几十年前的政策性文件。有关薪酬待遇等方面的劳动法律规定需要进一步完善。 收起阅读 »
来源：金陵晚报 发表时间：2014-12-24
临近岁尾，曹先生跳槽了。虽然新公司给出了之前双倍的月薪，不过有关3万年终奖的事只有口头承诺，却没有写进合同。这会不会就是个吸引诱惑劳动者的筹码呢？这让曹先生心里不踏实。和曹先生有着同样境况的职场人士不少，有调查显示，有77%的投票网友表示年终奖没有写进合同里，发不发由老板说了算。
年终奖没写进合同的多
曹先生此前在一家国企工作，公司每年都会有2-3万元不等的年终奖。虽然年终奖也没有写进劳动合同，但在公司工作多年的曹先生知道，年终奖是员工收入中固定的一部分内容，虽然没有明确约定，但公司还是会根据效益来发放。
这次曹先生放弃了即将到来的年终奖跳槽，很大一部分原因是新公司开出了双倍的月薪。“合同上明确约定了每月的薪酬，但是3万的年终奖只有口头承诺。听公司的HR说，这年终奖发不发，发多发少，都要经过公司对你日常工作的考核打分，具体怎么考核，年终奖怎么发放也没有一个清楚的定义和发放条件。”曹先生说。
在前程无忧的BBS论坛上，一项以“你们的年终奖都写进合同了吗？”为题进行的调查显示，投票的网友中仅有10%的表示，年终奖在合同中有明确的约定，30%的表示合同里没有约定年终奖，但是每年都会有，还有45%的网友表示合同里没有写，发不发看老板的心情和业绩。
进一步调查结果显示，在发放年终奖的企业中，有12%的是分次发放年终奖。有些用人单位会把员工的一部分的月工资扣除，留作年底作为年终奖发放。这种做法是否规范，很难从法律上界定。不过法律界人士认为，如果员工中途离职，那老板扣下的钱也得“吐还”给员工，因为这笔钱可是从员工的工资里扣除的，只不过当初约定留到年底发放而已。
员工很难和企业博弈
有网友也提出，曾经遇到过个别不良企业拿年终奖来诱惑吸引求职者，到年底时随便找个借口不予支付年终奖或者干脆就不承认之前的口头承诺，以达到赚取廉价劳动力的目的。
为了避免这种情况的发生，曹先生也和公司提出，想把这笔3万的年终奖明确写进劳动合同里。HR很为难地告诉曹先生，公司在这方面有所顾虑，主要是担心将来出现意外情况无法兑现年终奖的时候就构成违法侵权。因此每个员工的年终奖都不曾写进合同里。
当遇到企业不把年终奖写进劳动合同时，你会去争取吗？记者对周边跳槽人士做了个小范围调查，结果是大部分人表示不懂得该用什么方法去争取，去保护自己的利益。“年终奖能发皆大欢喜，老板说不发，那也没办法。要么忍，那么滚！”这种想法已然代表着大多数职场人的态度。
正如曹先生所说，从保护自己权益的角度出发，他认为企业应该把年终奖写进合同里，但是企业不敢做书面承诺，作为员工也很难和企业去博弈。
离职员工不发年终奖违法
年终奖顾名思义，就是对劳动者过去一整年工作贡献的肯定与回报，因此企业往往会设定做满一个自然年度才能拿到年终奖这样的条件。曹先生今年在前公司已经干了11个月，但是离职时，他心里已经默默接受了无权享有年终奖这一事实。
江苏法德永衡律师事务所杨帆律师告诉记者，离职员工无权享有年终奖这其实是一个误区。年终奖是员工一笔可期待收入，员工即便提前离职，用人单位也应当按照公平的原则向劳动者支付年终奖，毕竟劳动者在过去的工作时间也付出了劳动与共享，除非其工作绩效不达标，离职者不予发放年终奖明显是违法的。
杨律师表示，现在对年终奖的争议多是发生在年终奖的定义和计发条件不清楚，不完备的情况下。目前在涉及职工薪酬待遇方面，国家一直没有明确的法律规定，更多依靠的是政策性文件，而且很多是几十年前的政策性文件。有关薪酬待遇等方面的劳动法律规定需要进一步完善。 收起阅读 »
质量管理与财务的相处之道
编者按：如果质量管理部门希望公司加大在产品质量管理方面的投入，他们必须获得财务部门的协助。英国《质量世界》（Quality world）最近杂志分别采访了一位财务总监和一位质量工程师。让我们来看看，在他们眼中，质量管理和财务部门如何才能有效合作。
财务总监：本•弗里曼（Ben Freeman），MCH公司变革财务总监
在成为一家消费品公司的财务总监后，我一直对如何协调企业运营部门和客户服务部门之间的微妙关系有着浓厚的兴趣。
作为变革财务总监，我的使命是让公司渡过变革期，我很重视质量经理的作用，因为他们在公司里通常都是有威望、有口碑的人。但是，他们对企业战略制定的参与度很低。
部门之间交流的目的多是为了解决日常问题，这类交流有时无法顺利完成，而且极少涉及到风险管理和企业战略等问题。为什么这些富有洞见、又清楚公司症结所在的质量管理人员不能参与到更高层次的交流中呢？
我认为知识丰富的质量管理人员之所以无法参与制定公司战略，也无法与财务总监密切配合，有许多种原因。第一个原因是质量管理人员欠缺对公司组织架构的理解。产品质量是用户体验的核心部分。质量经理一般归运营部门或客户服务部门直接领导。这意味着，如果在一家垂直结构的公司，或者财务总监工作繁忙的公司，质量经理往往会认为与财务部门打交道不是自己份内的事，甚至是不恰当的事。如果运营部门和财务部门有矛盾，那就更是雪上加霜。在我看来，这是错误的想法，因为在处于变革过程中的企业里，财务部门控制着大量资源。质量经理必须积极地与他们建立良好的关系。
第二个原因是交流中的语言差异。有时，质量经理会沉浸于指出哪些是错误的或者一直在出错的。这会导致对方的失能感和挫败感，因此并不能成为与财务总监交流的良好开始。质量经理应该从大局出发，不要仅仅关心什么是错误的，而要运用系统的思维方法，多去想一想为什么这些问题总是出现。是不是有些浪费的成本没能体现在质量测量报告中？是否过度注重短期利益，忽视了用户体验？是不是意味着有更严重的问题存在？不论何时，只有理解了这些结构性问题，才能吸引财务总监的目光，与其进行战略性、前瞻性、主动的畅通交流，进而培养健康的工作关系。
最后一个原因是，质量经理能够胜任这份工作往往是因为他们擅长专注于工作流程以及检测微小缺陷的细节问题（虽然这只是一种宽泛的说法，因为一个优秀的质量经理也需要理解宏观的组织系统和流程问题）。如果真是这样，那么他们在与财务总监交流时就会出现很大问题。你也许会认为财务总监既然走到这个位置，一定是只精于计算，事实上他们有很强的综合素质，往往能够从整体出发，通盘考虑问题。因此，如果质量经理总是（重复）讨论着自己的细节问题，财务总监不会有兴趣听下去。长此以往，两者之间的关系也会变差。
以上三点原因可以解释为什么财务总监与质量经理关系疏远，也可以部分地解释为什么质量经理往往未能参加正式的企业风险管理团队。这真的令人惋惜。以他们对公司潜在问题的见解和认识，他们本可以作出更多贡献。但也正因为如此，他们能够通过主动指出这些潜在问题来提升自己的作用。
然而，风险管理属于另外一种情况，质量管理人士在风险领域缺乏参与的因素不仅限于我们的上述讨论。尽管你可能觉得风险管理很枯燥，但事实上风险管理委员会总是在寻求富有创造性的、与众不同的意见。质量经理应当将他们掌握的组织流程的具体知识加以系统运用，站在一个更高的层面系统地思考每一个事件可能对公司产生怎样实质性的影响。
然而，只有创造性、富有想像力的观点还不够，还要考虑到每个风险缓冲因素的作用、可能性以及有效性。因此，跳出条条框框、打破成规，用能表达潜在影响的语言进行沟通是十分有必要的。在战略层面与财务总监和其他利益相关者进行这样的前瞻性沟通，对企业和个人有百益而无一害。
当然，在现实中，其他原因如性格等也经常成为沟通的阻碍。有时一个保守的财务总监会认为凡是不能在净收益上有所体现的都不重要。有些财务总监只关注成本和方差，变得孤立，很难与人建立良好的工作关系。更有甚者，财务总监会将质量管理部门当作麻烦的来源，认为他们总是在问公司要钱、要物、要人，让人头痛。想要建立良好的关系，无非就是预测对方想要什么，然后与其讨价还价，达成交易。质量经理不该只关注质量管理方面的工作，而是应该把潜在问题中可见和不可见的成本都加以量化，去帮助财务总监理解。
在我看来，质量经理的意见一旦被采纳，会对公司的进步起到很大的帮助。即使自己的意见尚未被采纳，质量经理也应该积极地与财务部门搞好关系，参与到高层决策之中。建立这种良好关系的关键，就是不要因反复出现的同一个问题感到沮丧，不要纠结于以往的细枝末节无法脱身，而要用创新性和战略性的思维，更多地考虑现实存在的长期成本和隐性风险。
质量管理专家：马克•哈伯，RSRL公司高级质量工程师
我最初跟财务部门打交道是因为我承担的一个项目需要问他们要钱。我想，我当时能够脱颖而出是因为我使用了财务人员听得懂的语言。我会说：“这个项目会花掉一笔钱，但假如它成功了，它为你省下并挣来更多的钱。”我总是很认真地向财务人员解释，为什么该项目能使公司的净收益得到提高。
我过去主要从事业务改进工作。我认为，现代意义上的质量管理是业务改进的一种延伸。我第一次做质量管理工作，是在一家电梯公司。我当时做的第一件事情是梳理系统，并撰写写月度质量报告。我必须保证所有的缺陷及其成本（也就是质量成本）都要出现在报告中，然后就此与我们的财务总监进行讨论。我的报告得到了很高的评价。那个财务总监原本一看到“质量”或者“安全”这样的字眼就嗤之以鼻，认为那些都是只花不挣的工作。但我提交的报告被他视为客观而重要。我成功的原因是我用了他能听懂的语言，告诉了他资产负债表和损益账目是如何受到质量问题影响的。
随着职业的不断发展，我成为一名主任审核员。我在2005年开始攻读战略质量管理硕士学位，由此使我更具战略眼光。我学习的内容仍然涉及质量，重心却从对质量的管理转移到了管理的质量。这种转变遵循的正是质量管理大师爱德华兹•戴明和约瑟夫•朱兰的理论。通过这种学习，我会站在董事们的角度考虑质量问题，并清楚地知道质量对于公司的净收益意味着什么。我还学会了使用平衡计分卡等工具，把抽象的战略问题变得具体，把所有事情都整合在一起，以便于每个成员都能专注于为股东提供回报。
有了上述经验，我更加确信了自己的想法：与财务总监建立良好关系的关键在于用他熟知的语言进行沟通。实话实说，别看人们嘴上都在说“质量”，其实没人真正在意质量问题。人们所在意的实际上是收益！你跟一个财务人员讨论质量，倒不如直接告诉他提高质量可以增加收益。约瑟夫•朱兰在他提到“双语沟通”的时候就曾说过，我们必须用对方听得懂的语言进行交流。
尽管我们当中的一些人确实在用商业用语进行沟通，但某些守旧的质量管理人员却只谈论质量，不在意投资回报。我们不是为了质量而做质量管理，也不是为了安全而做安全管理。我们所做的事情是为了促进公司发展，降低长期成本。我不确定那些守旧的质量经理是否能够很好地理解这一点。如今，从战略而非操作层面上讨论质量管理才是我们应该做的。要做到这一点，就必须学一些商业和财务用语，否则我们就会被看作是只关心质量那点小事的管理者，无法成为协助公司进步的人。
我在知识管理培训中学到的“人与人之间的有效理解与沟通”，也与我们今天所谈的内容密切相关。SMCR沟通模型假定，在通常情况下，每个人都知道其他人在说什么，任何人都不需要解码信息。我们在沟通时认为我们同住一个星球，却没有想到不同组织的人在使用着千差万别的俚语。
这些问题无关于信任。财务人员显然多多少少知道质量管理人员的工作性质，否则他们不会支持我们的工作。我在安全管理部门工作的时候，有一次与公司的财务总监聊到我当时在做的一项风险评估工作。我试图确保我们符合了所有的法律规定，但他却认为我们无需担心那些。这时我说，要不是为了遵守安全法规，我们平时也不用交车辆保险与税费。到那一刻，财务总监终于明白我想要表达的意思。
我们的最终目的是把质量提高到一个战略层面，成为董事们关注的问题。该项工作中的部分是在审计委员会层面控制风险，但我们面临的阻碍是不知道如何在一群只对钱感兴趣的人面前谈论质量问题。如果我们说的是企业风险，那不管是项目经理、产品经理还是财务经理，都会明白我们的意思。我们公司的审计委员会从来不讨论质量问题，委员会里一个质量管理人员的席位都没有。
从历史上看，审计委员会是一个侧重于财务管理的群体。但如果其职能包含了管理风险，那么我认为质量问题也必须成为他们的关心所在，因为质量管理人员所做的工作恰恰就是通过改造流程来帮助公司规避风险。让质量管理人员参与到审计委员会有助于把整合公司的风险流程，将会是一种有益的尝试。
对于合作的失败，质量管理人员也不必承担所有的责任。会计部门的法律条文和麻烦事众多。他们有时也是只顾闷头做自己的事情，很少与别人合作。
财务团队要实现自身以及股东的目标。如果质量管理人员能帮到他们，他们自然就会听取质量管理人员的意见。做这些的目的无非是让每个人都要多少懂一点其他人的工作内容，这就又回到了“人与人之间的有效沟通”。总有一天，你会让别人听懂你在说什么。
总而言之，让双方达成共识、进行讨论、避免误会，都是可以实现的。我们要让所有人齐心协力，就必须说一些大家都听得懂的话。我们最终的目标是要让质量管理成为凝聚公司各部门力量的重要环节。
陈娟然 姚晨辉 译
本文发表于《上海质量》杂志“质量译丛”。“质量译丛”欢迎6sq翻译小组的朋友荐稿或参与翻译，邮箱：allenying19@tom.com 收起阅读 »
财务总监：本•弗里曼（Ben Freeman），MCH公司变革财务总监
在成为一家消费品公司的财务总监后，我一直对如何协调企业运营部门和客户服务部门之间的微妙关系有着浓厚的兴趣。
作为变革财务总监，我的使命是让公司渡过变革期，我很重视质量经理的作用，因为他们在公司里通常都是有威望、有口碑的人。但是，他们对企业战略制定的参与度很低。
部门之间交流的目的多是为了解决日常问题，这类交流有时无法顺利完成，而且极少涉及到风险管理和企业战略等问题。为什么这些富有洞见、又清楚公司症结所在的质量管理人员不能参与到更高层次的交流中呢？
我认为知识丰富的质量管理人员之所以无法参与制定公司战略，也无法与财务总监密切配合，有许多种原因。第一个原因是质量管理人员欠缺对公司组织架构的理解。产品质量是用户体验的核心部分。质量经理一般归运营部门或客户服务部门直接领导。这意味着，如果在一家垂直结构的公司，或者财务总监工作繁忙的公司，质量经理往往会认为与财务部门打交道不是自己份内的事，甚至是不恰当的事。如果运营部门和财务部门有矛盾，那就更是雪上加霜。在我看来，这是错误的想法，因为在处于变革过程中的企业里，财务部门控制着大量资源。质量经理必须积极地与他们建立良好的关系。
第二个原因是交流中的语言差异。有时，质量经理会沉浸于指出哪些是错误的或者一直在出错的。这会导致对方的失能感和挫败感，因此并不能成为与财务总监交流的良好开始。质量经理应该从大局出发，不要仅仅关心什么是错误的，而要运用系统的思维方法，多去想一想为什么这些问题总是出现。是不是有些浪费的成本没能体现在质量测量报告中？是否过度注重短期利益，忽视了用户体验？是不是意味着有更严重的问题存在？不论何时，只有理解了这些结构性问题，才能吸引财务总监的目光，与其进行战略性、前瞻性、主动的畅通交流，进而培养健康的工作关系。
最后一个原因是，质量经理能够胜任这份工作往往是因为他们擅长专注于工作流程以及检测微小缺陷的细节问题（虽然这只是一种宽泛的说法，因为一个优秀的质量经理也需要理解宏观的组织系统和流程问题）。如果真是这样，那么他们在与财务总监交流时就会出现很大问题。你也许会认为财务总监既然走到这个位置，一定是只精于计算，事实上他们有很强的综合素质，往往能够从整体出发，通盘考虑问题。因此，如果质量经理总是（重复）讨论着自己的细节问题，财务总监不会有兴趣听下去。长此以往，两者之间的关系也会变差。
以上三点原因可以解释为什么财务总监与质量经理关系疏远，也可以部分地解释为什么质量经理往往未能参加正式的企业风险管理团队。这真的令人惋惜。以他们对公司潜在问题的见解和认识，他们本可以作出更多贡献。但也正因为如此，他们能够通过主动指出这些潜在问题来提升自己的作用。
然而，风险管理属于另外一种情况，质量管理人士在风险领域缺乏参与的因素不仅限于我们的上述讨论。尽管你可能觉得风险管理很枯燥，但事实上风险管理委员会总是在寻求富有创造性的、与众不同的意见。质量经理应当将他们掌握的组织流程的具体知识加以系统运用，站在一个更高的层面系统地思考每一个事件可能对公司产生怎样实质性的影响。
然而，只有创造性、富有想像力的观点还不够，还要考虑到每个风险缓冲因素的作用、可能性以及有效性。因此，跳出条条框框、打破成规，用能表达潜在影响的语言进行沟通是十分有必要的。在战略层面与财务总监和其他利益相关者进行这样的前瞻性沟通，对企业和个人有百益而无一害。
当然，在现实中，其他原因如性格等也经常成为沟通的阻碍。有时一个保守的财务总监会认为凡是不能在净收益上有所体现的都不重要。有些财务总监只关注成本和方差，变得孤立，很难与人建立良好的工作关系。更有甚者，财务总监会将质量管理部门当作麻烦的来源，认为他们总是在问公司要钱、要物、要人，让人头痛。想要建立良好的关系，无非就是预测对方想要什么，然后与其讨价还价，达成交易。质量经理不该只关注质量管理方面的工作，而是应该把潜在问题中可见和不可见的成本都加以量化，去帮助财务总监理解。
在我看来，质量经理的意见一旦被采纳，会对公司的进步起到很大的帮助。即使自己的意见尚未被采纳，质量经理也应该积极地与财务部门搞好关系，参与到高层决策之中。建立这种良好关系的关键，就是不要因反复出现的同一个问题感到沮丧，不要纠结于以往的细枝末节无法脱身，而要用创新性和战略性的思维，更多地考虑现实存在的长期成本和隐性风险。
质量管理专家：马克•哈伯，RSRL公司高级质量工程师
我最初跟财务部门打交道是因为我承担的一个项目需要问他们要钱。我想，我当时能够脱颖而出是因为我使用了财务人员听得懂的语言。我会说：“这个项目会花掉一笔钱，但假如它成功了，它为你省下并挣来更多的钱。”我总是很认真地向财务人员解释，为什么该项目能使公司的净收益得到提高。
我过去主要从事业务改进工作。我认为，现代意义上的质量管理是业务改进的一种延伸。我第一次做质量管理工作，是在一家电梯公司。我当时做的第一件事情是梳理系统，并撰写写月度质量报告。我必须保证所有的缺陷及其成本（也就是质量成本）都要出现在报告中，然后就此与我们的财务总监进行讨论。我的报告得到了很高的评价。那个财务总监原本一看到“质量”或者“安全”这样的字眼就嗤之以鼻，认为那些都是只花不挣的工作。但我提交的报告被他视为客观而重要。我成功的原因是我用了他能听懂的语言，告诉了他资产负债表和损益账目是如何受到质量问题影响的。
随着职业的不断发展，我成为一名主任审核员。我在2005年开始攻读战略质量管理硕士学位，由此使我更具战略眼光。我学习的内容仍然涉及质量，重心却从对质量的管理转移到了管理的质量。这种转变遵循的正是质量管理大师爱德华兹•戴明和约瑟夫•朱兰的理论。通过这种学习，我会站在董事们的角度考虑质量问题，并清楚地知道质量对于公司的净收益意味着什么。我还学会了使用平衡计分卡等工具，把抽象的战略问题变得具体，把所有事情都整合在一起，以便于每个成员都能专注于为股东提供回报。
有了上述经验，我更加确信了自己的想法：与财务总监建立良好关系的关键在于用他熟知的语言进行沟通。实话实说，别看人们嘴上都在说“质量”，其实没人真正在意质量问题。人们所在意的实际上是收益！你跟一个财务人员讨论质量，倒不如直接告诉他提高质量可以增加收益。约瑟夫•朱兰在他提到“双语沟通”的时候就曾说过，我们必须用对方听得懂的语言进行交流。
尽管我们当中的一些人确实在用商业用语进行沟通，但某些守旧的质量管理人员却只谈论质量，不在意投资回报。我们不是为了质量而做质量管理，也不是为了安全而做安全管理。我们所做的事情是为了促进公司发展，降低长期成本。我不确定那些守旧的质量经理是否能够很好地理解这一点。如今，从战略而非操作层面上讨论质量管理才是我们应该做的。要做到这一点，就必须学一些商业和财务用语，否则我们就会被看作是只关心质量那点小事的管理者，无法成为协助公司进步的人。
我在知识管理培训中学到的“人与人之间的有效理解与沟通”，也与我们今天所谈的内容密切相关。SMCR沟通模型假定，在通常情况下，每个人都知道其他人在说什么，任何人都不需要解码信息。我们在沟通时认为我们同住一个星球，却没有想到不同组织的人在使用着千差万别的俚语。
这些问题无关于信任。财务人员显然多多少少知道质量管理人员的工作性质，否则他们不会支持我们的工作。我在安全管理部门工作的时候，有一次与公司的财务总监聊到我当时在做的一项风险评估工作。我试图确保我们符合了所有的法律规定，但他却认为我们无需担心那些。这时我说，要不是为了遵守安全法规，我们平时也不用交车辆保险与税费。到那一刻，财务总监终于明白我想要表达的意思。
我们的最终目的是把质量提高到一个战略层面，成为董事们关注的问题。该项工作中的部分是在审计委员会层面控制风险，但我们面临的阻碍是不知道如何在一群只对钱感兴趣的人面前谈论质量问题。如果我们说的是企业风险，那不管是项目经理、产品经理还是财务经理，都会明白我们的意思。我们公司的审计委员会从来不讨论质量问题，委员会里一个质量管理人员的席位都没有。
从历史上看，审计委员会是一个侧重于财务管理的群体。但如果其职能包含了管理风险，那么我认为质量问题也必须成为他们的关心所在，因为质量管理人员所做的工作恰恰就是通过改造流程来帮助公司规避风险。让质量管理人员参与到审计委员会有助于把整合公司的风险流程，将会是一种有益的尝试。
对于合作的失败，质量管理人员也不必承担所有的责任。会计部门的法律条文和麻烦事众多。他们有时也是只顾闷头做自己的事情，很少与别人合作。
财务团队要实现自身以及股东的目标。如果质量管理人员能帮到他们，他们自然就会听取质量管理人员的意见。做这些的目的无非是让每个人都要多少懂一点其他人的工作内容，这就又回到了“人与人之间的有效沟通”。总有一天，你会让别人听懂你在说什么。
总而言之，让双方达成共识、进行讨论、避免误会，都是可以实现的。我们要让所有人齐心协力，就必须说一些大家都听得懂的话。我们最终的目标是要让质量管理成为凝聚公司各部门力量的重要环节。
陈娟然 姚晨辉 译
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YES! Just do it.
Today is Christmas Day.For me,it is nothing.However,from this day,I will be a new man.Learning english about quality,machine,and also about management.Two years have passed.while,I feel that i have lost myself since my working in the industrial park.No one can be my helper,so i have to rely on myself to learn knowledge of quality,i.e iqc,quality tools,method in dealing with Prfrocessing quality differences.
But this isn't my original dream.I need to be more profesional .To be a general but not a soilder all the time.Patience,Actions,Concentrations.Do as a plan. 收起阅读 »
But this isn't my original dream.I need to be more profesional .To be a general but not a soilder all the time.Patience,Actions,Concentrations.Do as a plan. 收起阅读 »
RoHS 2.0最新草案已经通报WTO，明年2月或3月生效（附官方原文）
日前，欧盟委员会已经就RoHS2.0的修订草案通知世界贸易组织（WTO），该草案将原先4项被列为优先评估物质中的3项邻苯加入AnnexII中，此外还增加一项邻苯DIBP，而放弃了对其中一项优先评估物质HBCDD的限制提案。如果该草案通过，RoHS2.0附件II将有十项强制管控物质，详情如下：
物质 限量（质量分数）
铅（Pb） 0.1 %
汞（Hg） 0.1 %
镉（Cd） 0.01 %
六价铬(Cr(VI)) 0.1 %
多溴联苯(PBB) 0.1 %
多溴联苯醚(PBDE) 0.1 %
邻苯二甲酸二（2-乙基己基）酯(DEHP) 0.1 %
邻苯二甲酸甲苯基丁酯（BBP） 0.1 %
邻苯二甲酸二丁基酯(DBP) 0.1 %
邻苯二甲酸二异丁酯 (DIBP) 0.1 %
2019年7月22日,欧盟市场上除了医疗设备和监控工具外的电子电气设备必须实行该强制管控,2021年7月22日起，医疗设备（包括体外医疗设备）,监和控制仪器（包括工业监视和控制仪器）也将纳入该管控范围内。此外，玩具类产品的邻苯限制则不参照RoHS指令，而应遵循REACH法规附件XVII第51条的限制。
值得注意的是，在之前的RoHS2.0中，邻苯二甲酸二（2-乙基己基）酯(DEHP)，邻苯二甲酸甲苯基丁酯（BBP），邻苯二甲酸二丁基酯(DBP) 与六溴环十二烷(HBCDD)被定为优先评估物质，而在最新的提案中，新增了一项邻苯DIBP,删除了HBCDD。之所以新增DIBP，是出于其后期可能会被用于替代DEHP、DBP以及BBP的考虑，而删除HBCDD则由于欧委会认为该物质不属于RoHS指令的规管范围，且该物质已属于《关于持久性有机污染物的斯德哥尔摩公约》(Stockholm Convention on Persistent Organic Pollutants)的范畴。
在先前的各类研究以及讨论中，相关方一致认为以下4种物质亦应纳入最迫切处理类别，并对其进行详细评估：
• 氯化阻燃剂三氯乙基磷酸酯；
• 两种溴化阻燃剂，即六溴环十二烷(HBCDD)及2,3二溴-1-丙醇；以及
• 二溴新戊二醇。
不过，Oko Institute认为这些物质“可于稍后”才评估。根据RoHS指令欧委会会定期审核物质，因此欧委会于2018年前都不会提出新议案。
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物质 限量（质量分数）
铅（Pb） 0.1 %
汞（Hg） 0.1 %
镉（Cd） 0.01 %
六价铬(Cr(VI)) 0.1 %
多溴联苯(PBB) 0.1 %
多溴联苯醚(PBDE) 0.1 %
邻苯二甲酸二（2-乙基己基）酯(DEHP) 0.1 %
邻苯二甲酸甲苯基丁酯（BBP） 0.1 %
邻苯二甲酸二丁基酯(DBP) 0.1 %
邻苯二甲酸二异丁酯 (DIBP) 0.1 %
2019年7月22日,欧盟市场上除了医疗设备和监控工具外的电子电气设备必须实行该强制管控,2021年7月22日起，医疗设备（包括体外医疗设备）,监和控制仪器（包括工业监视和控制仪器）也将纳入该管控范围内。此外，玩具类产品的邻苯限制则不参照RoHS指令，而应遵循REACH法规附件XVII第51条的限制。
值得注意的是，在之前的RoHS2.0中，邻苯二甲酸二（2-乙基己基）酯(DEHP)，邻苯二甲酸甲苯基丁酯（BBP），邻苯二甲酸二丁基酯(DBP) 与六溴环十二烷(HBCDD)被定为优先评估物质，而在最新的提案中，新增了一项邻苯DIBP,删除了HBCDD。之所以新增DIBP，是出于其后期可能会被用于替代DEHP、DBP以及BBP的考虑，而删除HBCDD则由于欧委会认为该物质不属于RoHS指令的规管范围，且该物质已属于《关于持久性有机污染物的斯德哥尔摩公约》(Stockholm Convention on Persistent Organic Pollutants)的范畴。
在先前的各类研究以及讨论中，相关方一致认为以下4种物质亦应纳入最迫切处理类别，并对其进行详细评估：
• 氯化阻燃剂三氯乙基磷酸酯；
• 两种溴化阻燃剂，即六溴环十二烷(HBCDD)及2,3二溴-1-丙醇；以及
• 二溴新戊二醇。
不过，Oko Institute认为这些物质“可于稍后”才评估。根据RoHS指令欧委会会定期审核物质，因此欧委会于2018年前都不会提出新议案。
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ISO/DIS9001《质量管理体系 要求》（2014国际标准草案）续
****2015.3.12修订
8 Operation
运作
8.1 Operational planning and control
运作的策划与控制
The organization shall plan, implement and control the processes, as outlined in 4.4, needed to meet requirements for the provision of products and services and to implement the actions determined in6.1, by:
组织应依据4.4概述策划、实施和控制满足产品和服务提供的要求和实施6.1条款所确定的措施所需的过程，通过：
a) determining requirements for the product and services;
确定产品和服务的要求
b) establishing criteria for the processes and for the acceptance of products and services;
建立过程和产品和服务的接受准则
c) determining the resources needed to achieve conformity to product and service requirements;
确定达到产品和服务要求相一致所需的资源
d) implementing control of the processes in accordance with the criteria;
依据准则实施对过程控制
e) retaining documented information to the extent necessary to have confidence that the processes have been carried out as planned and to demonstrate conformity of products and services to requirements.
保持必要程度的文件信息，以确信过程已按照策划和证明产品和服务符合的要求实施。
The output of this planning shall be suitable for the organization's operations.
策划的输出应适用于组织的运作
The organization shall control planned changes and review the consequences of unintended changes, taking action to mitigate any adverse effects, as necessary.
组织应控制计划的变更和评审非预期的变更的后果，必要时，采取措施减轻任何不良影响。
The organization shall ensure that outsourced processes are controlled in accordance with 8.4.
组织应确保外包过程是按照8.4控制
8.2 Determination of requirements for products and services
产品和服务的要求的确定
8.2.1 Customer communication
顾客沟通
The organization shall establish the processes for communicating with customers in relation to:
组织应在以下方面建立与顾客沟通：
a) information relating to products and services;
关于产品和服务的信息
b) enquiries, contracts or order handling, including changes;
问询，合同或订单的处理，包括对其的修订
c) obtaining customer views and perceptions, including customer complaints;
获取客户的意见和看法，包括客户抱怨
d) the handling or treatment of customer property, if applicable;
适用时，对顾客财产的处理
e) specific requirements for contingency actions, when relevant.
相关时，应急措施的特定要求
8.2.2 Determination of requirements related to products and services
与产品和服务有关要求的确定
The organization shall establish, implement and maintain a process to determine the requirements for the products and services to be offered to potential customers.
组织应建立、实施和保持一个过程来确定将提供给潜在顾客的产品和服务要求
The organization shall ensure that:
组织应确保：
a) product and service requirements (including those considered necessary by the organization), and applicable statutory and regulatory requirements, are defined;
产品和服务要求（包括那些由组织认为必要时）以及适用的法律法规要求是明确的
b) it has the ability to meet the defined requirements and substantiate the claims for the products and services it offers.
它有能力满足规定的要求和证实其所提供的产品和服务的要求
8.2.3 Review of requirements related to products and services
与产品和服务有关要求的评审
The organization shall review, as applicable:
适用时，组织应评审：
a) requirements specified by the customer, including the requirements for delivery and post-delivery activities;
由顾客规定的要求，包括交付及交付后的活动要求；
b) requirements not stated by the customer, but necessary for the customers' specified or intended use, when known;
非顾客规定的要求，但已知的顾客规定的或预期的用途所必需的要求；
c) additional statutory and regulatory requirements applicable to the products and services;
适用于产品和服务的附加的法律法规的要求
d) contract or order requirements differing from those previously expressed.
与那些先前表述不一致的合同或订单要求
NOTE Requirements can also include those arising from relevant interested parties.
注：也可包括来自相关方所产生的要求
This review shall be conducted prior to the organization’s commitment to supply products and services to the customer and shall ensure contract or order requirements differing from those previously defined are resolved.
评审应在组织向顾客作出提供产品和服务的承诺之前进行，并应确保与那些先前确定不一致的合同或订单的要求已得到解决。
Where the customer does not provide a documented statement of their requirements, the customer requirements shall be confirmed by the organization before acceptance.
若顾客没有提供形成文件信息的要求，这些顾客的要求应在组织接受前得到确认。
Documented information describing the results of the review, including any new or changed requirements for the products and services, shall be retained.
描述评审结果的记录信息，包括任何新的或变更的产品和服务的要求，应该予以保留。
Where requirements for products and services are changed, the organization shall ensure that relevant documented information is amended and that relevant personnel are made aware of the changed requirements.
若产品和服务要求发生变更，组织应确保相关记录信息得到修改，并确保相关人员知道已变更的要求。
8.3 Design and development of products and services
产品和服务的设计和开发
8.3.1 General
总则
Where the detailed requirements of the organization’s products and services are not already established or not defined by the customer or by other interested parties, such that they are adequate for subsequent production or service provision, the organization shall establish, implement and maintain a design and process.
当组织的产品和服务的详细要求还没有确定或未由顾客或其它相关方定义，但组织有充分条件进行生产和服务提供，组织应建立、实施和保持设计和开发过程的程序。
NOTE 1 The organization can also apply the requirements given in 8.5 to the development of processes for production and services provision
注1：组织也可将8.5的要求应用于生产和服务提供过程的开发
NOTE 2 For services, design and development planning can address the whole service delivery process. The organization can therefore choose to consider the requirements of clauses 8.3 and 8.5 togther.
注2：针对服务而言，设计和开发的策划可以针对整个服务交付过程，组织因此可以选择考虑8.3和8.5条款在一起的要求
8.3.2 Design and development planning
设计和开发的策划
In determining the stages and controls for design and development, the organization shall consider:
在确定设计和开发阶段和控制时，组织应考虑：
a) the nature, duration and complexity of the design and development activities;
设计和开发活动的类型、持续时间和复杂性
b) requirements that specify particular process stages, including applicable design and development reviews;
指定特定的过程阶段的要求，包括适用的设计和开发评审。
c) the required design and development verification and validation;
所需的设计和开发验证与确认
d) the responsibilities and authorities involved in the design and development process;
参与设计和开发过程的职责和权限
e) the need to control interfaces between individuals and parties involved in the design and development process;
参与设计和开发过程的人员和团体间的接口控制需求
f) the need for involvement of customer and user groups in the design and development process;
在设计和开发过程中需要参与的顾客和用户组
g) the necessary documented information to confirm that design and development requirements have been met.
确认设计和开发要求已得到满足的必要的记录信息。
8.3.3 Design and development Inputs
设计和开发输入
The organization shall determine:
组织应确定：
a) requirements essential for the specific type of products and services being designed and developed, including, as applicable, functional and performance requirements;
设计和开发的特定类型的产品和服务的基本要求，适用时，包括功能要求和性能要求。
b) applicable statutory and regulatory requirements;
适用的法律法规要求
c) standards or codes of practice that the organization has committed to implement;
组织一直致力于实施的行业法规和标准
d) internal and external resource needs for the design and development of products and services;
产品和服务的设计和开发所需的内部资源和外部资源
e) the potential consequences of failure due to the nature of the products and services;
产品和服务的性质引发的潜在的失效后果
f) the level of control expected of the design and development process by customers and other relevant interested parties.
顾客和其他相关方对设计和开发过程预期的控制水平
Inputs shall be adequate for design and development purposes, complete, and unambiguous.
输入应满足设计和开发目的、完整和清楚
Conflicts among inputs shall be resolved.
输入之间的矛盾应当解决
8.3.4 Design and development controls
设计和开发控制
The controls applied to the design and development process shall ensure that:
适用于设计和开发过程的控制应确保：
a) the results to be achieved by the design and development activities are clearly defined;
通过设计和开发活动要实现的结果有明确的规定
b) design and development reviews are conducted as planned;
依据策划的安排对设计和开发进行评审
c) verification is conducted to ensure that the design and development outputs have met the design and development input requirements;
实施验证，以确保设计和开发输出已满足设计和开发输入的要求；
d) validation is conducted to ensure that the resulting products and services are capable of meeting the requirements for the specified application or intended use (when known).
实施确认，以确保生成的产品和服务能够满足规定的使用要求或预期用途（当已知）；
8.3.5 Design and development outputs
设计和开发输出
The organization shall ensure that design and development outputs:
组织应确保设计和开发输出：
a) meet the input requirements for design and development;
满足设计和开发的输入要求
b) are adequate for the subsequent processes for the provision of products and services;
对后续产品和服务提供时充分的
c) include or reference monitoring and measuring requirements, and acceptance criteria, as applicable;
适用时，包含或引用监视和测量的要求和接受准则；
d) ensure products to be produced, or services to be provided, are fit for intended purpose and their safe and proper use.
确保生产的产品，或者所提供的服务，符合预期的目的和产品和服务的安全和正常使用。
The organization shall retain the documented information resulting from the design and development process.
组织应保留设计和开发过程中产生的文件信息
8.3.6 Design and development changes
设计和开发变更
The organization shall review, control and identify changes made to design inputs and design outputs during the design and development of products and services or subsequently, to the extent that there is no adverse impact on conformity to requirements.
组织应评审、控制和识别在产品和服务的设计和开发过程中或随后产生的设计输入和设计输出变更，某种程度上在符合要求方面没有不良影响。
Documented information on design and development changes shall be retained.
设计和开发变更的信息应予以保留
8.4 Control of externally provided products and services
产品和服务提供的外部控制
8.4.1 General
总则
The organization shall ensure that externally provided processes, products, and services conform to specified requirements.
组织应确保外部提供的过程、产品和服务符合规定的要求。
The organization shall apply the specified requirements for the control of externally provided products and services when:
组织应运用为了控制外部提供的产品和服务的规定要求，当：
a) products and services are provided by external providers for incorporation into the organization’s own products and services;
产品和服务是由外部供应商提供构成组织自身的产品和服务；
b) products and services are provided directly to the customer(s) by external providers on behalf of the organization;
产品和服务直接由外部供应商代表组织提供给客户；
c) a process or part of a process is provided by an external provider as a result of a decision by the organization to outsource a process or function.
外部供方的提供过程或过程的一部分，决定了该组织的外部过程或职能；
The organization shall establish and apply criteria for the evaluation, selection, monitoring of performance and re-evaluation of external providers based on their ability to provide processes or products and services in accordance with specified requirements.
组织应基于外部供应商按照规定的要求提供过程或产品和服务的能力，建立和应用对外部供应商的评价、选择、绩效的监视和重新评价的准则。
The organization shall retain appropriate documented information of the results of the evaluations, monitoring of the performance and re-evaluations of the external providers.
组织应保留外部供应商的评价、绩效的监视和重新评价结果的适当的记录信息
8.4.2 Type and extent of control of external provision
外部提供的控制的类型和程度
In determining the type and extent of controls to be applied to the external provision of processes, products and services, the organization shall take into consideration:
在确定适用于外部提供的过程、产品和服务的控制类型与程度时，组织应考虑：
a) the potential impact of the externally provided processes, products and services on the organization’s ability to consistently meet customer and applicable statutory and regulatory requirements;
外部提供的过程、产品和服务关于组织持续满足顾客和适用的法律法规要求的能力的潜在影响；
b) the perceived effectiveness of the controls applied by the external provider.
外部供方对有效实施控制的感知。
The organization shall establish and implement verification or other activities necessary to ensure the externally provided processes, products and services do not adversely affect the organization's ability to consistently deliver conforming products and services to its customers.
组织应建立并实施检验或其他必要的活动，以确保外部提供的过程、产品和服务，不影响组织稳定提供给其顾客符合的产品和服务的能力。
Processes or functions of the organization which have been outsourced to an external provider remain within the scope of the organization’s quality management system; accordingly, the organization shall consider a) and b) above and define both the controls it intends to apply to the external provider and those it intends to apply to the resulting process output.
该组织已外包给外部供应商的过程或功能保持在组织的质量管理体系的范围之内，同时，组织应考虑以上a）和b）项，并明确外部供方以及过程输出的不同控制类型和深度。
8.4.3 Information for external providers
外部供应商的信息
The organization shall communicate to external providers applicable requirements for the following:
组织应与外部供应商沟通如下适用的要求：
a) the products and services to be provided or the processes to be performed on behalf of the organization;
提供的产品和服务或代表组织实施的过程
b) Approval or release of products and services, methods, processes or equipment;
产品和服务、方法、过程或设备的放行或批准
c) competence of personnel, including necessary qualification;
人员的能力，包含必要的资格
d) their interactions with the organization's quality management system;
他们与组织质量管理体系之间的相互作用
e) the control and monitoring of the external provider’s performance to be applied by the organization;
由组织施加的对外部供应商的业绩的控制和监视
f) verification activities that the organization, or its customer, intends to perform at the external provider’s premises.
组织或其顾客，拟在外部供应商现场实施的验证活动
The organization shall ensure the adequacy of specified requirements prior to their communication to the external provider.
在与外部供应商沟通前，组织应确保所规定的要求是充分的
8.5 Production and service provision
产品和服务提供
8.5.1 Control of production and service provision
产品和服务提供的控制
The organization shall implement controlled conditions for production and service provision, including delivery and post-delivery activities.
组织应在受控条件下实施产品和服务提供，包括交付和交付后的活动
Controlled conditions shall include, as applicable:
适用时，受控条件应包括：
a) the availability of documented information that defines the characteristics of the products and services;
表述产品和服务特性的记录信息的可用性
b) the availability of documented information that defines the activities to be performed and the results to be achieved;
获得表述实施的活动及其实施结果的记录信息
c) monitoring and measurement activities at appropriate stages to verify that criteria for control of processes and process outputs, and acceptance criteria for products and services, have been met.
在适当阶段监视和测量活动证实已满足过程和过程输出的控制准则，及产品和服务的接受准则；
d) the use, and control of suitable infrastructure and process environment;
使用、并控制适宜的基础设施和过程环境；
e) the availability and use of suitable monitoring and measuring resources;
获得和使用适宜的测量和监视资源；
f) the competence and, where applicable, required qualification of persons;
适用情况下，人员的能力和所需的资格
g) the validation, and periodic revalidation, of the ability to achieve planned results of any process for production and service provision where the resulting output cannot be verified by subsequent monitoring or measurement;
当结果的输出不能通过后续的监视和测量加以验证时，对实现所策划的任何产品和服务提供过程的结果能力的确认和重新确认
h) the implementation of products and services release, delivery and post-delivery activities.
产品和服务的放行，交付和交付后活动的实施。
8.5.2 Identification and traceability
标识和可追溯性
Where necessary to ensure conformity of products and services, the organization shall use suitable means to identify process outputs.
当必须确保产品和服务的符合性，组织应使用适宜的方法识别过程输出。
The organization shall identify the status of process outputs with respect to monitoring and measurement requirements throughout production and service provision.
组织应在产品和服务提供的全过程中相对于监视和测量要求识别过程输出的状态。
Where traceability is a requirement, the organization shall control the unique identification of the process outputs, and retain any documented information necessary to maintain traceability.
在有可追溯性要求的场合，组织应控制过程输出的唯一性标识，并保留所有必需的保持可追溯性的记录信息。
NOTE Process outputs are the results of any activities which are ready for delivery to the organization’s customer or to an internal customer (e.g. receiver of the inputs to the next process); they can include products, services, intermediate parts, components, etc.
注：过程输出是任何活动的结果，它将交付给组织的顾客或内部顾客（例如，下一个过程输入的接受者）；他们可以包括产品、服务、中间件、零部件等。
8.5.3 Property belonging to customers or external providers
顾客或外部供应商的财产
The organization shall exercise care with property belonging to the customer or external providers while it is under the organization's control or being used by the organization. The organization shall identify, verify, protect and safeguard the customer’s or external provider’s property provided for use or incorporation into the products and services.
组织应爱护在组织控制下或由组织使用的属于顾客或外部供应商的财产，组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品和服务的顾客或外部供应商的财产。
When property of the customer or external provider is incorrectly used, lost, damaged or otherwise found to be unsuitable for use, the organization shall report this to the customer or external provider.
当顾客或外部供应商的财产被错误使用、丢失、损坏或发现不适用时，组织应向顾客或外部供应商报告。
NOTE Customer property can include material, components, tools and equipment, customer premises, intellectual property and personal data.
注：顾客财产可以包括：材料、零部件、工具或设备、顾客设施、知识产权和私人信息。
8.5.4 Preservation
产品防护
The organization shall ensure preservation of process outputs during production and service provision, to the extent necessary to maintain conformity to requirements.
组织应确保在产品和服务提供过程中过程输出的防护，在一定程度上必需保持符合要求。
NOTE Preservation can include identification, handling, packaging, storage, transmission or transportation, and protection.
注：防护可以包括：标识、搬运、包装、贮存、传输或运输、和保护。
8.5.5 Post-delivery activities
交付后的活动
As applicable, the organization shall meet requirements for post-delivery activities associated with the products and services.
适用时，组织应满足与产品和服务相关的交付后的活动要求
In determining the extent of post-delivery activities that are required, the organization shall consider:
在确定被要求的交付后活动所需的程度，组织应考虑：
a) the risks associated with the products and services;
与产品和服务相关的风险
b) the nature, use and intended lifetime of the products and services;
产品和服务的性质、用途和预期寿命
c) customer feedback;
顾客反馈
d) statutory and regulatory requirements.
法律法规要求
NOTE Post-delivery activities can include actions under warranty provisions, contractual obligations such as maintenance services, and supplementary services such as recycling or final disposal.
注：交付后的活动可以包括：保修条款的措施、诸如维护服务的合同义务，及诸如回收或最终处置等附加服务
8.5.6 Control of changes
变更控制
The organization shall review and control unplanned changes essential for production or service provision to the extent necessary to ensure continuing conformity with specified requirements.
组织应评审和控制用于产品或服务提供必要的非计划的变更，确保持续满足规定的要求
The organization shall retain documented information describing the results of the review of changes, the personnel authorizing the change, and any necessary actions.
组织应将变更的评审结果、变更的人员授权、和任何必要的措施的记录信息予以保留
8.6 Release of products and services
产品和服务的放行
The organization shall implement the planned arrangements at appropriate stages to verify that product and service requirements have been met. Evidence of conformity with the acceptance criteria shall be retained.
组织应在适当的阶段实施策划的安排，以验证产品和服务要求已得到满足，符合接受准则的证据应予以保留。
The release of products and services to the customer shall not proceed until the planned arrangements for verification of conformity have been satisfactorily completed, unless otherwise approved by a relevant authority and, as applicable, by the customer. Documented information shall provide traceability to the person(s) authorizing release of products and services for delivery to the customer.
除非得到有关授权人员的批准，和适用时得到顾客的批准，否则在策划的符合性验证安排已圆满完成之前，不应向顾客进行产品和服务的放行。记录信息应提供可追溯的授权放行产品和服务以交付给顾客的人员。
8.7 Control of nonconforming process outputs, products and services
不合格的过程输出、产品和服务的控制
The organization shall ensure process outputs, products and services that do not conform to requirements are identified and controlled to prevent their unintended use or delivery.
组织应确保对不符合要求的过程输出、产品和服务得到识别和控制，以防止它们的非预期使用或交付。
The organization shall take appropriate corrective action based on the nature of the nonconformity and its impact on the conformity of products and services. This applies also to nonconforming products and services detected after delivery of the products or during the provision of the service.
组织应基于对产品和服务符合性的不符合性质及其影响采取适当的纠正措施，这也适用于在产品交付后或服务提供过程中发生的不合格产品和服务的处置。
As applicable, the organization shall deal with nonconforming process outputs, products and services in one or more of the following ways:
适用时，组织应用以下一种或多种方法处置不合格的过程输出、产品和服务
a) correction;
纠正
b) segregation, containment, return or suspension of provision of products and services;
隔离、控制、召回或暂停产品和服务的提供
c) informing the customer;
通知顾客
d) obtaining authorization for:
获得以下授权：
use “as-is’;
免责使用
release, continuation or re-provision of the products and services;
放行、继续使用或重新提供产品和服务
acceptance under concession.
让步接受
Where nonconforming process outputs, products and services are corrected, conformity to the requirements shall be verified.
在不合格的过程输出、产品和服务得到纠正之后，应对其要求的符合性进行验证。
The organization shall retain documented information of actions taken on nonconforming process outputs, products and services, including on any concessions obtained and on the person or authority that made the decision regarding dealing with the nonconformity.
组织应保留有关不合格的过程输出、产品和服务已采取措施的记录信息，包括获取的任何让步、作出处置不合格决定的人或机构。
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8 Operation
运作
8.1 Operational planning and control
运作的策划与控制
The organization shall plan, implement and control the processes, as outlined in 4.4, needed to meet requirements for the provision of products and services and to implement the actions determined in6.1, by:
组织应依据4.4概述策划、实施和控制满足产品和服务提供的要求和实施6.1条款所确定的措施所需的过程，通过：
a) determining requirements for the product and services;
确定产品和服务的要求
b) establishing criteria for the processes and for the acceptance of products and services;
建立过程和产品和服务的接受准则
c) determining the resources needed to achieve conformity to product and service requirements;
确定达到产品和服务要求相一致所需的资源
d) implementing control of the processes in accordance with the criteria;
依据准则实施对过程控制
e) retaining documented information to the extent necessary to have confidence that the processes have been carried out as planned and to demonstrate conformity of products and services to requirements.
保持必要程度的文件信息，以确信过程已按照策划和证明产品和服务符合的要求实施。
The output of this planning shall be suitable for the organization's operations.
策划的输出应适用于组织的运作
The organization shall control planned changes and review the consequences of unintended changes, taking action to mitigate any adverse effects, as necessary.
组织应控制计划的变更和评审非预期的变更的后果，必要时，采取措施减轻任何不良影响。
The organization shall ensure that outsourced processes are controlled in accordance with 8.4.
组织应确保外包过程是按照8.4控制
8.2 Determination of requirements for products and services
产品和服务的要求的确定
8.2.1 Customer communication
顾客沟通
The organization shall establish the processes for communicating with customers in relation to:
组织应在以下方面建立与顾客沟通：
a) information relating to products and services;
关于产品和服务的信息
b) enquiries, contracts or order handling, including changes;
问询，合同或订单的处理，包括对其的修订
c) obtaining customer views and perceptions, including customer complaints;
获取客户的意见和看法，包括客户抱怨
d) the handling or treatment of customer property, if applicable;
适用时，对顾客财产的处理
e) specific requirements for contingency actions, when relevant.
相关时，应急措施的特定要求
8.2.2 Determination of requirements related to products and services
与产品和服务有关要求的确定
The organization shall establish, implement and maintain a process to determine the requirements for the products and services to be offered to potential customers.
组织应建立、实施和保持一个过程来确定将提供给潜在顾客的产品和服务要求
The organization shall ensure that:
组织应确保：
a) product and service requirements (including those considered necessary by the organization), and applicable statutory and regulatory requirements, are defined;
产品和服务要求（包括那些由组织认为必要时）以及适用的法律法规要求是明确的
b) it has the ability to meet the defined requirements and substantiate the claims for the products and services it offers.
它有能力满足规定的要求和证实其所提供的产品和服务的要求
8.2.3 Review of requirements related to products and services
与产品和服务有关要求的评审
The organization shall review, as applicable:
适用时，组织应评审：
a) requirements specified by the customer, including the requirements for delivery and post-delivery activities;
由顾客规定的要求，包括交付及交付后的活动要求；
b) requirements not stated by the customer, but necessary for the customers' specified or intended use, when known;
非顾客规定的要求，但已知的顾客规定的或预期的用途所必需的要求；
c) additional statutory and regulatory requirements applicable to the products and services;
适用于产品和服务的附加的法律法规的要求
d) contract or order requirements differing from those previously expressed.
与那些先前表述不一致的合同或订单要求
NOTE Requirements can also include those arising from relevant interested parties.
注：也可包括来自相关方所产生的要求
This review shall be conducted prior to the organization’s commitment to supply products and services to the customer and shall ensure contract or order requirements differing from those previously defined are resolved.
评审应在组织向顾客作出提供产品和服务的承诺之前进行，并应确保与那些先前确定不一致的合同或订单的要求已得到解决。
Where the customer does not provide a documented statement of their requirements, the customer requirements shall be confirmed by the organization before acceptance.
若顾客没有提供形成文件信息的要求，这些顾客的要求应在组织接受前得到确认。
Documented information describing the results of the review, including any new or changed requirements for the products and services, shall be retained.
描述评审结果的记录信息，包括任何新的或变更的产品和服务的要求，应该予以保留。
Where requirements for products and services are changed, the organization shall ensure that relevant documented information is amended and that relevant personnel are made aware of the changed requirements.
若产品和服务要求发生变更，组织应确保相关记录信息得到修改，并确保相关人员知道已变更的要求。
8.3 Design and development of products and services
产品和服务的设计和开发
8.3.1 General
总则
Where the detailed requirements of the organization’s products and services are not already established or not defined by the customer or by other interested parties, such that they are adequate for subsequent production or service provision, the organization shall establish, implement and maintain a design and process.
当组织的产品和服务的详细要求还没有确定或未由顾客或其它相关方定义，但组织有充分条件进行生产和服务提供，组织应建立、实施和保持设计和开发过程的程序。
NOTE 1 The organization can also apply the requirements given in 8.5 to the development of processes for production and services provision
注1：组织也可将8.5的要求应用于生产和服务提供过程的开发
NOTE 2 For services, design and development planning can address the whole service delivery process. The organization can therefore choose to consider the requirements of clauses 8.3 and 8.5 togther.
注2：针对服务而言，设计和开发的策划可以针对整个服务交付过程，组织因此可以选择考虑8.3和8.5条款在一起的要求
8.3.2 Design and development planning
设计和开发的策划
In determining the stages and controls for design and development, the organization shall consider:
在确定设计和开发阶段和控制时，组织应考虑：
a) the nature, duration and complexity of the design and development activities;
设计和开发活动的类型、持续时间和复杂性
b) requirements that specify particular process stages, including applicable design and development reviews;
指定特定的过程阶段的要求，包括适用的设计和开发评审。
c) the required design and development verification and validation;
所需的设计和开发验证与确认
d) the responsibilities and authorities involved in the design and development process;
参与设计和开发过程的职责和权限
e) the need to control interfaces between individuals and parties involved in the design and development process;
参与设计和开发过程的人员和团体间的接口控制需求
f) the need for involvement of customer and user groups in the design and development process;
在设计和开发过程中需要参与的顾客和用户组
g) the necessary documented information to confirm that design and development requirements have been met.
确认设计和开发要求已得到满足的必要的记录信息。
8.3.3 Design and development Inputs
设计和开发输入
The organization shall determine:
组织应确定：
a) requirements essential for the specific type of products and services being designed and developed, including, as applicable, functional and performance requirements;
设计和开发的特定类型的产品和服务的基本要求，适用时，包括功能要求和性能要求。
b) applicable statutory and regulatory requirements;
适用的法律法规要求
c) standards or codes of practice that the organization has committed to implement;
组织一直致力于实施的行业法规和标准
d) internal and external resource needs for the design and development of products and services;
产品和服务的设计和开发所需的内部资源和外部资源
e) the potential consequences of failure due to the nature of the products and services;
产品和服务的性质引发的潜在的失效后果
f) the level of control expected of the design and development process by customers and other relevant interested parties.
顾客和其他相关方对设计和开发过程预期的控制水平
Inputs shall be adequate for design and development purposes, complete, and unambiguous.
输入应满足设计和开发目的、完整和清楚
Conflicts among inputs shall be resolved.
输入之间的矛盾应当解决
8.3.4 Design and development controls
设计和开发控制
The controls applied to the design and development process shall ensure that:
适用于设计和开发过程的控制应确保：
a) the results to be achieved by the design and development activities are clearly defined;
通过设计和开发活动要实现的结果有明确的规定
b) design and development reviews are conducted as planned;
依据策划的安排对设计和开发进行评审
c) verification is conducted to ensure that the design and development outputs have met the design and development input requirements;
实施验证，以确保设计和开发输出已满足设计和开发输入的要求；
d) validation is conducted to ensure that the resulting products and services are capable of meeting the requirements for the specified application or intended use (when known).
实施确认，以确保生成的产品和服务能够满足规定的使用要求或预期用途（当已知）；
8.3.5 Design and development outputs
设计和开发输出
The organization shall ensure that design and development outputs:
组织应确保设计和开发输出：
a) meet the input requirements for design and development;
满足设计和开发的输入要求
b) are adequate for the subsequent processes for the provision of products and services;
对后续产品和服务提供时充分的
c) include or reference monitoring and measuring requirements, and acceptance criteria, as applicable;
适用时，包含或引用监视和测量的要求和接受准则；
d) ensure products to be produced, or services to be provided, are fit for intended purpose and their safe and proper use.
确保生产的产品，或者所提供的服务，符合预期的目的和产品和服务的安全和正常使用。
The organization shall retain the documented information resulting from the design and development process.
组织应保留设计和开发过程中产生的文件信息
8.3.6 Design and development changes
设计和开发变更
The organization shall review, control and identify changes made to design inputs and design outputs during the design and development of products and services or subsequently, to the extent that there is no adverse impact on conformity to requirements.
组织应评审、控制和识别在产品和服务的设计和开发过程中或随后产生的设计输入和设计输出变更，某种程度上在符合要求方面没有不良影响。
Documented information on design and development changes shall be retained.
设计和开发变更的信息应予以保留
8.4 Control of externally provided products and services
产品和服务提供的外部控制
8.4.1 General
总则
The organization shall ensure that externally provided processes, products, and services conform to specified requirements.
组织应确保外部提供的过程、产品和服务符合规定的要求。
The organization shall apply the specified requirements for the control of externally provided products and services when:
组织应运用为了控制外部提供的产品和服务的规定要求，当：
a) products and services are provided by external providers for incorporation into the organization’s own products and services;
产品和服务是由外部供应商提供构成组织自身的产品和服务；
b) products and services are provided directly to the customer(s) by external providers on behalf of the organization;
产品和服务直接由外部供应商代表组织提供给客户；
c) a process or part of a process is provided by an external provider as a result of a decision by the organization to outsource a process or function.
外部供方的提供过程或过程的一部分，决定了该组织的外部过程或职能；
The organization shall establish and apply criteria for the evaluation, selection, monitoring of performance and re-evaluation of external providers based on their ability to provide processes or products and services in accordance with specified requirements.
组织应基于外部供应商按照规定的要求提供过程或产品和服务的能力，建立和应用对外部供应商的评价、选择、绩效的监视和重新评价的准则。
The organization shall retain appropriate documented information of the results of the evaluations, monitoring of the performance and re-evaluations of the external providers.
组织应保留外部供应商的评价、绩效的监视和重新评价结果的适当的记录信息
8.4.2 Type and extent of control of external provision
外部提供的控制的类型和程度
In determining the type and extent of controls to be applied to the external provision of processes, products and services, the organization shall take into consideration:
在确定适用于外部提供的过程、产品和服务的控制类型与程度时，组织应考虑：
a) the potential impact of the externally provided processes, products and services on the organization’s ability to consistently meet customer and applicable statutory and regulatory requirements;
外部提供的过程、产品和服务关于组织持续满足顾客和适用的法律法规要求的能力的潜在影响；
b) the perceived effectiveness of the controls applied by the external provider.
外部供方对有效实施控制的感知。
The organization shall establish and implement verification or other activities necessary to ensure the externally provided processes, products and services do not adversely affect the organization's ability to consistently deliver conforming products and services to its customers.
组织应建立并实施检验或其他必要的活动，以确保外部提供的过程、产品和服务，不影响组织稳定提供给其顾客符合的产品和服务的能力。
Processes or functions of the organization which have been outsourced to an external provider remain within the scope of the organization’s quality management system; accordingly, the organization shall consider a) and b) above and define both the controls it intends to apply to the external provider and those it intends to apply to the resulting process output.
该组织已外包给外部供应商的过程或功能保持在组织的质量管理体系的范围之内，同时，组织应考虑以上a）和b）项，并明确外部供方以及过程输出的不同控制类型和深度。
8.4.3 Information for external providers
外部供应商的信息
The organization shall communicate to external providers applicable requirements for the following:
组织应与外部供应商沟通如下适用的要求：
a) the products and services to be provided or the processes to be performed on behalf of the organization;
提供的产品和服务或代表组织实施的过程
b) Approval or release of products and services, methods, processes or equipment;
产品和服务、方法、过程或设备的放行或批准
c) competence of personnel, including necessary qualification;
人员的能力，包含必要的资格
d) their interactions with the organization's quality management system;
他们与组织质量管理体系之间的相互作用
e) the control and monitoring of the external provider’s performance to be applied by the organization;
由组织施加的对外部供应商的业绩的控制和监视
f) verification activities that the organization, or its customer, intends to perform at the external provider’s premises.
组织或其顾客，拟在外部供应商现场实施的验证活动
The organization shall ensure the adequacy of specified requirements prior to their communication to the external provider.
在与外部供应商沟通前，组织应确保所规定的要求是充分的
8.5 Production and service provision
产品和服务提供
8.5.1 Control of production and service provision
产品和服务提供的控制
The organization shall implement controlled conditions for production and service provision, including delivery and post-delivery activities.
组织应在受控条件下实施产品和服务提供，包括交付和交付后的活动
Controlled conditions shall include, as applicable:
适用时，受控条件应包括：
a) the availability of documented information that defines the characteristics of the products and services;
表述产品和服务特性的记录信息的可用性
b) the availability of documented information that defines the activities to be performed and the results to be achieved;
获得表述实施的活动及其实施结果的记录信息
c) monitoring and measurement activities at appropriate stages to verify that criteria for control of processes and process outputs, and acceptance criteria for products and services, have been met.
在适当阶段监视和测量活动证实已满足过程和过程输出的控制准则，及产品和服务的接受准则；
d) the use, and control of suitable infrastructure and process environment;
使用、并控制适宜的基础设施和过程环境；
e) the availability and use of suitable monitoring and measuring resources;
获得和使用适宜的测量和监视资源；
f) the competence and, where applicable, required qualification of persons;
适用情况下，人员的能力和所需的资格
g) the validation, and periodic revalidation, of the ability to achieve planned results of any process for production and service provision where the resulting output cannot be verified by subsequent monitoring or measurement;
当结果的输出不能通过后续的监视和测量加以验证时，对实现所策划的任何产品和服务提供过程的结果能力的确认和重新确认
h) the implementation of products and services release, delivery and post-delivery activities.
产品和服务的放行，交付和交付后活动的实施。
8.5.2 Identification and traceability
标识和可追溯性
Where necessary to ensure conformity of products and services, the organization shall use suitable means to identify process outputs.
当必须确保产品和服务的符合性，组织应使用适宜的方法识别过程输出。
The organization shall identify the status of process outputs with respect to monitoring and measurement requirements throughout production and service provision.
组织应在产品和服务提供的全过程中相对于监视和测量要求识别过程输出的状态。
Where traceability is a requirement, the organization shall control the unique identification of the process outputs, and retain any documented information necessary to maintain traceability.
在有可追溯性要求的场合，组织应控制过程输出的唯一性标识，并保留所有必需的保持可追溯性的记录信息。
NOTE Process outputs are the results of any activities which are ready for delivery to the organization’s customer or to an internal customer (e.g. receiver of the inputs to the next process); they can include products, services, intermediate parts, components, etc.
注：过程输出是任何活动的结果，它将交付给组织的顾客或内部顾客（例如，下一个过程输入的接受者）；他们可以包括产品、服务、中间件、零部件等。
8.5.3 Property belonging to customers or external providers
顾客或外部供应商的财产
The organization shall exercise care with property belonging to the customer or external providers while it is under the organization's control or being used by the organization. The organization shall identify, verify, protect and safeguard the customer’s or external provider’s property provided for use or incorporation into the products and services.
组织应爱护在组织控制下或由组织使用的属于顾客或外部供应商的财产，组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品和服务的顾客或外部供应商的财产。
When property of the customer or external provider is incorrectly used, lost, damaged or otherwise found to be unsuitable for use, the organization shall report this to the customer or external provider.
当顾客或外部供应商的财产被错误使用、丢失、损坏或发现不适用时，组织应向顾客或外部供应商报告。
NOTE Customer property can include material, components, tools and equipment, customer premises, intellectual property and personal data.
注：顾客财产可以包括：材料、零部件、工具或设备、顾客设施、知识产权和私人信息。
8.5.4 Preservation
产品防护
The organization shall ensure preservation of process outputs during production and service provision, to the extent necessary to maintain conformity to requirements.
组织应确保在产品和服务提供过程中过程输出的防护，在一定程度上必需保持符合要求。
NOTE Preservation can include identification, handling, packaging, storage, transmission or transportation, and protection.
注：防护可以包括：标识、搬运、包装、贮存、传输或运输、和保护。
8.5.5 Post-delivery activities
交付后的活动
As applicable, the organization shall meet requirements for post-delivery activities associated with the products and services.
适用时，组织应满足与产品和服务相关的交付后的活动要求
In determining the extent of post-delivery activities that are required, the organization shall consider:
在确定被要求的交付后活动所需的程度，组织应考虑：
a) the risks associated with the products and services;
与产品和服务相关的风险
b) the nature, use and intended lifetime of the products and services;
产品和服务的性质、用途和预期寿命
c) customer feedback;
顾客反馈
d) statutory and regulatory requirements.
法律法规要求
NOTE Post-delivery activities can include actions under warranty provisions, contractual obligations such as maintenance services, and supplementary services such as recycling or final disposal.
注：交付后的活动可以包括：保修条款的措施、诸如维护服务的合同义务，及诸如回收或最终处置等附加服务
8.5.6 Control of changes
变更控制
The organization shall review and control unplanned changes essential for production or service provision to the extent necessary to ensure continuing conformity with specified requirements.
组织应评审和控制用于产品或服务提供必要的非计划的变更，确保持续满足规定的要求
The organization shall retain documented information describing the results of the review of changes, the personnel authorizing the change, and any necessary actions.
组织应将变更的评审结果、变更的人员授权、和任何必要的措施的记录信息予以保留
8.6 Release of products and services
产品和服务的放行
The organization shall implement the planned arrangements at appropriate stages to verify that product and service requirements have been met. Evidence of conformity with the acceptance criteria shall be retained.
组织应在适当的阶段实施策划的安排，以验证产品和服务要求已得到满足，符合接受准则的证据应予以保留。
The release of products and services to the customer shall not proceed until the planned arrangements for verification of conformity have been satisfactorily completed, unless otherwise approved by a relevant authority and, as applicable, by the customer. Documented information shall provide traceability to the person(s) authorizing release of products and services for delivery to the customer.
除非得到有关授权人员的批准，和适用时得到顾客的批准，否则在策划的符合性验证安排已圆满完成之前，不应向顾客进行产品和服务的放行。记录信息应提供可追溯的授权放行产品和服务以交付给顾客的人员。
8.7 Control of nonconforming process outputs, products and services
不合格的过程输出、产品和服务的控制
The organization shall ensure process outputs, products and services that do not conform to requirements are identified and controlled to prevent their unintended use or delivery.
组织应确保对不符合要求的过程输出、产品和服务得到识别和控制，以防止它们的非预期使用或交付。
The organization shall take appropriate corrective action based on the nature of the nonconformity and its impact on the conformity of products and services. This applies also to nonconforming products and services detected after delivery of the products or during the provision of the service.
组织应基于对产品和服务符合性的不符合性质及其影响采取适当的纠正措施，这也适用于在产品交付后或服务提供过程中发生的不合格产品和服务的处置。
As applicable, the organization shall deal with nonconforming process outputs, products and services in one or more of the following ways:
适用时，组织应用以下一种或多种方法处置不合格的过程输出、产品和服务
a) correction;
纠正
b) segregation, containment, return or suspension of provision of products and services;
隔离、控制、召回或暂停产品和服务的提供
c) informing the customer;
通知顾客
d) obtaining authorization for:
获得以下授权：
use “as-is’;
免责使用
release, continuation or re-provision of the products and services;
放行、继续使用或重新提供产品和服务
acceptance under concession.
让步接受
Where nonconforming process outputs, products and services are corrected, conformity to the requirements shall be verified.
在不合格的过程输出、产品和服务得到纠正之后，应对其要求的符合性进行验证。
The organization shall retain documented information of actions taken on nonconforming process outputs, products and services, including on any concessions obtained and on the person or authority that made the decision regarding dealing with the nonconformity.
组织应保留有关不合格的过程输出、产品和服务已采取措施的记录信息，包括获取的任何让步、作出处置不合格决定的人或机构。
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再见SQE
今年刚一毕业，误打误撞踏上质量这条路，看着刚开始感觉身边的一切都新鲜。可以了解到什么是ISO9000，什么是QE,什么是SOP，什么是AQL,什么是4M1E，听起来觉得这个选择似乎很不错，可是慢慢做着，压力如山倒，真正的没学到，整天还要面对一些难缠的供应商和刁钻的客户，有时候有苦也没有地方诉去，只能默默忍着，我总是觉得坚持就是胜利。可是到现在近半年，感觉自己把以前人生二十几年没受过的委屈都给感受了一遍，人情冷暖自知，只是没想到最终自己还是坚持不下去，虽然心有不甘，但是不得不面对现实。这次准备辞职完先回家好好想想，看自己今后要走什么路，不能在稀里糊涂，只能感叹说下没有想到自己的人生第一份工作就这样流产了，未来的路还很长，真的要为自己想想。
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林鸣：“获奖”千万别形成“经济”
中国质量新闻网
这是个众所周知的现象：一些频发事故的单位，通常也是“获奖大户”——什么“十佳”、“百强”、“诚信奖”、“信得过”，多得能挂满几面墙。前几年，某市一处建筑工地的升降机在升至百米处时发生坠落，造成梯内施工人员随升降机坠落，19人死亡。然而，据该集团官网简介上说：公司现具备建设部颁发的房屋建筑工程施工总承包一级资质及建筑装饰装修工程专业承包一级。公司连续多年荣获“省建筑综合实力20强企业”、“安全零事故单位”、“最有爱心企业”等多种荣誉称号。有人讽刺道：冲着这些奖牌，这些企业都能到月球上承揽工程了。不过神话爱好者说：它们若是上月球揽工程，能活活气死嫦娥。
为什么会出现一边出事故、一边发奖状的现象？知情者说，这里面藏着不可告人的交易。如果你是一家企业，根本用不着张罗参加活动，“送奖者”会自动登门，有时要踢破你的门槛。原来，“获奖”程序非常简单：只需缴上一笔可观的费用，管你“猪圈”、“鸭窝”，都可以获得光荣称号。那些惊天地泣鬼神的“头衔”，只不过是一桌酒席外加不菲的红包就能搞定。当然，这种“荣誉”到底有多少含金量？获奖者和颁奖者心知肚明，绝不较真儿，反正有了这块敲门“砖头”，就能蒙蔽更多不知真相的人。在当今社会，“评奖经济”是一个早就存在的事实。至少在近十几年来，可以说此起彼伏，如火如荼。只要企业交纳一笔昂贵的费用，就能获得那顶日思夜想的“高帽子”——规格之高，头衔之大，可谓与时俱进。如果不满意现有的“头衔”，您还可以提出自己的要求。企业不是傻子，老板们会反复比较，以既能收获荣誉、又能收获效益为基点——这就是臭名昭著的“获奖交易链”。
公众注意到，当这些“获奖大户”出事后，专家和发奖部门就会装傻充愣，要么躲得远远的，充当起一名“看客”。而且，安全监管部门也很少对其获奖原委追查到底。至于公众，只好瞧着桥倒屋塌的惨景发呆。这就说明问题了：颁奖者既然与企业合伙造假，客观上等于给了企业一把“保护伞”。那么，企业肇事之后，不光要追究其责任，也要查一查“伞”的来历。现实中许多案例都说明：企业和颁奖者一手交钱、一手交“货”——这个货，对于消费者和客户来说，往往相当于“祸”。建议安监部门除了严惩肇事单位，还要严查有关专家以及发奖单位。既然奖状都挂在墙上，咱何不来个按图索骥，查查它们到底有无评奖资质？如果有，请亮出评审程序和颁奖理由；如果缺乏说服力，可能要享受“连坐”待遇。你的罪名很清楚：就是涉嫌欺诈。
报载广东某县一名教师，教学水平一般般，可此人痴迷于“收藏”获奖证书——前前后后花了10多万元，至今已买回“国际杰出专家”等200多个红本本，装了满满当当一柜子。个人痴迷收藏的行为倒也罢了，可是企业和发奖单位合伙上欺领导、下骗客户，实际上已构成合伙欺诈。在善良的人们心目中，获奖是神圣的。但我们必须清楚一点：潜心努力做出了成绩，即使没获什么奖，成就感也会满满的。
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这是个众所周知的现象：一些频发事故的单位，通常也是“获奖大户”——什么“十佳”、“百强”、“诚信奖”、“信得过”，多得能挂满几面墙。前几年，某市一处建筑工地的升降机在升至百米处时发生坠落，造成梯内施工人员随升降机坠落，19人死亡。然而，据该集团官网简介上说：公司现具备建设部颁发的房屋建筑工程施工总承包一级资质及建筑装饰装修工程专业承包一级。公司连续多年荣获“省建筑综合实力20强企业”、“安全零事故单位”、“最有爱心企业”等多种荣誉称号。有人讽刺道：冲着这些奖牌，这些企业都能到月球上承揽工程了。不过神话爱好者说：它们若是上月球揽工程，能活活气死嫦娥。
为什么会出现一边出事故、一边发奖状的现象？知情者说，这里面藏着不可告人的交易。如果你是一家企业，根本用不着张罗参加活动，“送奖者”会自动登门，有时要踢破你的门槛。原来，“获奖”程序非常简单：只需缴上一笔可观的费用，管你“猪圈”、“鸭窝”，都可以获得光荣称号。那些惊天地泣鬼神的“头衔”，只不过是一桌酒席外加不菲的红包就能搞定。当然，这种“荣誉”到底有多少含金量？获奖者和颁奖者心知肚明，绝不较真儿，反正有了这块敲门“砖头”，就能蒙蔽更多不知真相的人。在当今社会，“评奖经济”是一个早就存在的事实。至少在近十几年来，可以说此起彼伏，如火如荼。只要企业交纳一笔昂贵的费用，就能获得那顶日思夜想的“高帽子”——规格之高，头衔之大，可谓与时俱进。如果不满意现有的“头衔”，您还可以提出自己的要求。企业不是傻子，老板们会反复比较，以既能收获荣誉、又能收获效益为基点——这就是臭名昭著的“获奖交易链”。
公众注意到，当这些“获奖大户”出事后，专家和发奖部门就会装傻充愣，要么躲得远远的，充当起一名“看客”。而且，安全监管部门也很少对其获奖原委追查到底。至于公众，只好瞧着桥倒屋塌的惨景发呆。这就说明问题了：颁奖者既然与企业合伙造假，客观上等于给了企业一把“保护伞”。那么，企业肇事之后，不光要追究其责任，也要查一查“伞”的来历。现实中许多案例都说明：企业和颁奖者一手交钱、一手交“货”——这个货，对于消费者和客户来说，往往相当于“祸”。建议安监部门除了严惩肇事单位，还要严查有关专家以及发奖单位。既然奖状都挂在墙上，咱何不来个按图索骥，查查它们到底有无评奖资质？如果有，请亮出评审程序和颁奖理由；如果缺乏说服力，可能要享受“连坐”待遇。你的罪名很清楚：就是涉嫌欺诈。
报载广东某县一名教师，教学水平一般般，可此人痴迷于“收藏”获奖证书——前前后后花了10多万元，至今已买回“国际杰出专家”等200多个红本本，装了满满当当一柜子。个人痴迷收藏的行为倒也罢了，可是企业和发奖单位合伙上欺领导、下骗客户，实际上已构成合伙欺诈。在善良的人们心目中，获奖是神圣的。但我们必须清楚一点：潜心努力做出了成绩，即使没获什么奖，成就感也会满满的。
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骨干员工关键时刻请假，主管咋回应？
假设，你带着你的团队，在做一个很重要的项目，这个项目关系到公司的战略和发展，可以说，明年公司能不能上市，就看你们这个项目了。你和你的团队已经奋战了7个月，还有1个月就初战告捷了。这时，核心骨干成员小王突然找到你，说要请半个月的假。
这件事，你会如何处理呢？
有的主管会很直接地说：“小王，现在这个项目在最紧迫的阶段，不管有什么紧急的事情，我们都要为这个项目做出让步。你看A员工，老丈人生病了都没回去；再看B员工，老婆生孩子也没回去，我家里面也有很多事情都没顾得上。你想，公司把这么重要的一个项目交给我们团队，就是对我们的信任，我们也要有相应的承担。只要这个项目完了，别说半个月，2个月的假期我都可以给你，还向公司申请让你去新马泰旅游。但是现在，你必须坚持到底。”
也有的主管会比较委婉地说：“小王，我非常理解你的心情，虽然你没有说是什么事情，但我能看出你的焦虑，我想，这件事情对你来说一定很重要，我也希望给你假期，让你去处理这个事儿。不过我们团队的情况，你也知道，你是我们这个团队的核心骨干，要是没有你的话，这个项目恐怕做不出来。你看我们大家，这么长时间以来，为这个项目付出了这么多，你也不希望我们前面的努力白费吧？所以希望你还是能慎重考虑一下。”
还有一种主管，他们在遇到这种情境的时候，会带着感情跟请假的员工说：“小王，都是哥没照顾好你，这段时间你工作累，经常加班熬夜到凌晨2、3点，常常忙得顾不上吃饭，人都瘦了一圈，你说我俩兄弟一场，看到你这样，真的很难受。你请假也是应该的，我给你买了胃药和头痛药，你这次回去的时候带上，好好养一下身体。这些钱，你就别跟哥客气了，拿回去孝敬一下爸妈。项目的事情你也甭操心了，这边有我顶着，你安心处理家里的事儿。这段时间，哥让你受累了。这样吧，你走之前，咱哥俩好好喝两蛊，算是哥给你赔罪饯行了，好吧？”
如果你是请假的员工，听到最后这段话，你是什么样的感觉呢？
前面两段对话是用脑沟通的，思路清晰，逻辑性强；后面一段对话是用心沟通的，体贴入微，情深意切。
其实，用心沟通比用脑沟通更有感染度和影响力。
我们越来越像机器，我们越来越理性，我们越来越有逻辑，但却越来越没有人情味，越来越缺乏感知能力，越来越难以体会到别人的感受和情绪。
我们都曾以为，赢得人心，就是说服别人认可自己的观点和见解。然而，真正的赢得人心，是以心交心，以情动情，是让对方能够从你的眼神、表情和肢体动作中感觉到，你顾及他的感受，你照顾他的利益，你关注他的想法，在你心中，他，很重要
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这件事，你会如何处理呢？
有的主管会很直接地说：“小王，现在这个项目在最紧迫的阶段，不管有什么紧急的事情，我们都要为这个项目做出让步。你看A员工，老丈人生病了都没回去；再看B员工，老婆生孩子也没回去，我家里面也有很多事情都没顾得上。你想，公司把这么重要的一个项目交给我们团队，就是对我们的信任，我们也要有相应的承担。只要这个项目完了，别说半个月，2个月的假期我都可以给你，还向公司申请让你去新马泰旅游。但是现在，你必须坚持到底。”
也有的主管会比较委婉地说：“小王，我非常理解你的心情，虽然你没有说是什么事情，但我能看出你的焦虑，我想，这件事情对你来说一定很重要，我也希望给你假期，让你去处理这个事儿。不过我们团队的情况，你也知道，你是我们这个团队的核心骨干，要是没有你的话，这个项目恐怕做不出来。你看我们大家，这么长时间以来，为这个项目付出了这么多，你也不希望我们前面的努力白费吧？所以希望你还是能慎重考虑一下。”
还有一种主管，他们在遇到这种情境的时候，会带着感情跟请假的员工说：“小王，都是哥没照顾好你，这段时间你工作累，经常加班熬夜到凌晨2、3点，常常忙得顾不上吃饭，人都瘦了一圈，你说我俩兄弟一场，看到你这样，真的很难受。你请假也是应该的，我给你买了胃药和头痛药，你这次回去的时候带上，好好养一下身体。这些钱，你就别跟哥客气了，拿回去孝敬一下爸妈。项目的事情你也甭操心了，这边有我顶着，你安心处理家里的事儿。这段时间，哥让你受累了。这样吧，你走之前，咱哥俩好好喝两蛊，算是哥给你赔罪饯行了，好吧？”
如果你是请假的员工，听到最后这段话，你是什么样的感觉呢？
前面两段对话是用脑沟通的，思路清晰，逻辑性强；后面一段对话是用心沟通的，体贴入微，情深意切。
其实，用心沟通比用脑沟通更有感染度和影响力。
我们越来越像机器，我们越来越理性，我们越来越有逻辑，但却越来越没有人情味，越来越缺乏感知能力，越来越难以体会到别人的感受和情绪。
我们都曾以为，赢得人心，就是说服别人认可自己的观点和见解。然而，真正的赢得人心，是以心交心，以情动情，是让对方能够从你的眼神、表情和肢体动作中感觉到，你顾及他的感受，你照顾他的利益，你关注他的想法，在你心中，他，很重要
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Bill的六西格玛培训（21）假设检验（离散）－单样本比率检验
当度量指标是离散型数据——不良率，检验不良率指标是否达到预期值，即为比率检验。
在此，先讨论单样本比率检验。
为编辑方便，以PPT截图发布如下。
在此，先讨论单样本比率检验。
为编辑方便，以PPT截图发布如下。
你好ASQ MBB，再见质量
当年硕士刚毕业一年多，误打误撞踏上质量这条“不归路”，看一切都新鲜。
又做了一年多，听说能“认定”中级质量工程师，简历费用递了一年，被打回来了，理由说“申请自我评价字数不够”，让我再交一次申请费重走流程。
人力资源给的小道消息说，是某职能部门员工调动，交接出了问题，愣是把一叠申请压了一年。
当时一发狠，中国不认我，我让外国认我。
初识ASQ，是在若干年前和一质量巨头的一次闲谈。
据说他跺一跺脚，中国质量界会抖一抖。
他说：质量是不归路，做不好尸骨无存，做得好光宗耀祖。
沧海桑田，物似人非。
看着淡金色的打印纸，感慨万千。
质量的确是条“不归路”，一将功成万骨枯。
我不是将，只不过有幸还没成枯骨。
没有”情商“和”偏执“的平衡，没有”大局观“和”细节完美主义“的妥协，没有面对高管的”浓缩汇聚“和面对基层的”发散展开“，没有”热情型人格“的支持和”思考者人格“的根基，很难走到这步。
质量是最得不到中层支持的职能，所有的动力，只可能来自高层自上而下的宣贯。
而国情和行业决定了，质量人能走上高层，屈指可数。财务、销售、市场出身的总裁对质量的理解全来自客户抱怨、外部质量成本和市场占有率，这也决定了质量人的岗位描述离不开减少（可见）质量成本、降低（外部）逃逸、提高（外部）客户满意度。
没有情商，如何在狭隘的岗位描述和庞杂的实际责任的差异里求心态平衡？
没有偏执，如何干预别人的business，让别人承认并改正自己的错误？
没有大局观，如何说服高管调整战略方向，调整各中层经理的绩效评估方式？
没有细节完美主义，如何确保每次最基层的数据采集真实可信，去支撑最终决策？
高管决策，需要把数十个项目成百上千个采样信息高度浓缩成3页精华去影响他的决策。
基层办事，需要把一个决策分解成3~5层执行文件，调整各岗位人员的行为规范。
热情型的人能感染别人，influence别人；而思考型的人才能确保每个感染和影响都朝着最终目标迈进。
就这样，从基层的质量工程师，到生产主管，到制造工程师主管，到工业工程师经理，经历了从细节完美主义到大局过渡的扭曲纠结，经历了高情商要求和偏执的内心冲突，经历了拿着三个月如山数据却无法争取管理者5分钟耐心的挫败彷徨，凭着枯骨上挂着的一丝皮肉，我走到了现在。
当年发的狠，似乎做到了，我依然不是中国承认的工程师，但却得到了CQE，CMQ/OE，CMBB。
这未尝不是偏执和执着，热情和思考的体现。
反思一下，坚持下来的关键是什么？
不妥协寻求共赢，咬着牙另辟歧径。
共勉
谨此纪念我逝去的青春，和即将到来的挑战。
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又做了一年多，听说能“认定”中级质量工程师，简历费用递了一年，被打回来了，理由说“申请自我评价字数不够”，让我再交一次申请费重走流程。
人力资源给的小道消息说，是某职能部门员工调动，交接出了问题，愣是把一叠申请压了一年。
当时一发狠，中国不认我，我让外国认我。
初识ASQ，是在若干年前和一质量巨头的一次闲谈。
据说他跺一跺脚，中国质量界会抖一抖。
他说：质量是不归路，做不好尸骨无存，做得好光宗耀祖。
沧海桑田，物似人非。
看着淡金色的打印纸，感慨万千。
质量的确是条“不归路”，一将功成万骨枯。
我不是将，只不过有幸还没成枯骨。
没有”情商“和”偏执“的平衡，没有”大局观“和”细节完美主义“的妥协，没有面对高管的”浓缩汇聚“和面对基层的”发散展开“，没有”热情型人格“的支持和”思考者人格“的根基，很难走到这步。
质量是最得不到中层支持的职能，所有的动力，只可能来自高层自上而下的宣贯。
而国情和行业决定了，质量人能走上高层，屈指可数。财务、销售、市场出身的总裁对质量的理解全来自客户抱怨、外部质量成本和市场占有率，这也决定了质量人的岗位描述离不开减少（可见）质量成本、降低（外部）逃逸、提高（外部）客户满意度。
没有情商，如何在狭隘的岗位描述和庞杂的实际责任的差异里求心态平衡？
没有偏执，如何干预别人的business，让别人承认并改正自己的错误？
没有大局观，如何说服高管调整战略方向，调整各中层经理的绩效评估方式？
没有细节完美主义，如何确保每次最基层的数据采集真实可信，去支撑最终决策？
高管决策，需要把数十个项目成百上千个采样信息高度浓缩成3页精华去影响他的决策。
基层办事，需要把一个决策分解成3~5层执行文件，调整各岗位人员的行为规范。
热情型的人能感染别人，influence别人；而思考型的人才能确保每个感染和影响都朝着最终目标迈进。
就这样，从基层的质量工程师，到生产主管，到制造工程师主管，到工业工程师经理，经历了从细节完美主义到大局过渡的扭曲纠结，经历了高情商要求和偏执的内心冲突，经历了拿着三个月如山数据却无法争取管理者5分钟耐心的挫败彷徨，凭着枯骨上挂着的一丝皮肉，我走到了现在。
当年发的狠，似乎做到了，我依然不是中国承认的工程师，但却得到了CQE，CMQ/OE，CMBB。
这未尝不是偏执和执着，热情和思考的体现。
反思一下，坚持下来的关键是什么？
不妥协寻求共赢，咬着牙另辟歧径。
共勉
谨此纪念我逝去的青春，和即将到来的挑战。
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如何提高陶瓷墨水的稳定性
深色喷墨打印时出现,其与喷头本身有很大的联系,但本质上还是因为墨水体系不稳定,着色剂轻易团聚、沉降,堵塞喷头或者残余油墨粘附在喷头上。可通过选择结晶度高、中位粒径小、粒度分布窄的色料,选择合适的分散系统与合适的分散剂等方法来解决此问题。
此外，陶瓷墨水的稳定性还牵涉到墨滴与坯体结合的问题。在实际生产中存在墨滴在坯体上润湿性不好以及墨滴在坯体上过度扩散的问题。润湿性不好可以添加恰当的分散剂,从而降低墨水体系的表面张力，使得陶瓷墨水中非极性的有机物能够与极性的陶瓷坯体形成润湿。至于墨水在坯上过度扩散,可能是由于墨水的表面张力过小,亦可通过控制分散剂的添加量的方法来解决。
因此，选择适合的分散剂/润湿剂以及控制其添加量显得极其重要。
一般说来，分散剂的性能和体系的润湿剂含量与其表面张力的大小有紧密的联系。所以，通常以测量分散剂的表面张力来确定分散剂的性能和体系的润湿剂含量，从而量化得出分散剂/润湿剂的性能与添加量。
表面张力的测量一般分为传统的拉环/拉板法与新兴的最大气泡法。传统的拉环/拉板法是以往较为常用的测试方法，但因其有清洗麻烦、寿命短和易受客观条件影响的弊端，特别是不能反应墨水的动态表面张力已被逐渐淘汰。而新兴的最大气泡法表面张力仪测量喷墨的动态表面张力，得出动态部份的数据与墨水的性能有密切相关， 而且操作简便、测量快捷准确、使用寿命长和不易受客观条件影响等优点，现已被陶瓷墨水行业广泛接受与认可。
动态表面张力仪是基于起泡压力法原理，和对比所提及的测试方法，它提供一个简便、实惠、可靠应用的方法。因为动态表面张力可以提供给你一个与动态时间和速度相关的数据，一边在打印质量上作出结论。
SITA表面张力仪可以用于检测测量分散剂的表面张力，提高墨水的稳定性，如果需要，在选择一个长的气泡寿命时间时，也可以提供准静态的表面张力值。 收起阅读 »
此外，陶瓷墨水的稳定性还牵涉到墨滴与坯体结合的问题。在实际生产中存在墨滴在坯体上润湿性不好以及墨滴在坯体上过度扩散的问题。润湿性不好可以添加恰当的分散剂,从而降低墨水体系的表面张力，使得陶瓷墨水中非极性的有机物能够与极性的陶瓷坯体形成润湿。至于墨水在坯上过度扩散,可能是由于墨水的表面张力过小,亦可通过控制分散剂的添加量的方法来解决。
因此，选择适合的分散剂/润湿剂以及控制其添加量显得极其重要。
一般说来，分散剂的性能和体系的润湿剂含量与其表面张力的大小有紧密的联系。所以，通常以测量分散剂的表面张力来确定分散剂的性能和体系的润湿剂含量，从而量化得出分散剂/润湿剂的性能与添加量。
表面张力的测量一般分为传统的拉环/拉板法与新兴的最大气泡法。传统的拉环/拉板法是以往较为常用的测试方法，但因其有清洗麻烦、寿命短和易受客观条件影响的弊端，特别是不能反应墨水的动态表面张力已被逐渐淘汰。而新兴的最大气泡法表面张力仪测量喷墨的动态表面张力，得出动态部份的数据与墨水的性能有密切相关， 而且操作简便、测量快捷准确、使用寿命长和不易受客观条件影响等优点，现已被陶瓷墨水行业广泛接受与认可。
动态表面张力仪是基于起泡压力法原理，和对比所提及的测试方法，它提供一个简便、实惠、可靠应用的方法。因为动态表面张力可以提供给你一个与动态时间和速度相关的数据，一边在打印质量上作出结论。
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Bill的六西格玛培训（20）样本容量
样本容量在实践中，具有实际意义：
在运用统计手段进行分析决策中，需要收集一定的样本，如果样本量过多，会增加经济成本，如果太少，不能满足统计分析要求，导致分析决策失误。在此，以单样本均值检验为例，讨论一下样本容量的问题，其他检验类似。
为方便编辑，以PPT截图的形式发布如下。 收起阅读 »
在运用统计手段进行分析决策中，需要收集一定的样本，如果样本量过多，会增加经济成本，如果太少，不能满足统计分析要求，导致分析决策失误。在此，以单样本均值检验为例，讨论一下样本容量的问题，其他检验类似。
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Do or Die，看好你的生产过程
2014年9月29日，中国超越美国，成为世界第一大经济体。中国经济举世瞩目，而处于“微笑曲线”底端的中国制造业却仍在艰难前行——严酷的价格竞争倒逼规模宏大、表面风光的中国制造业不断压缩制造成本，换取薄若刀片一般的微薄利润。正如James Champy 在《企业之业务重组》中曾使用的“do or die”，中国制造业正在经历非生即死的环境变化。
在这样的形势下，制造企业寻求新生的路径大抵有四种，一是以技术创新为依托，形成指名销售的议价能力；二是从制造商向服务商转型，提高软件部分的获利能力；三是以信息流创新的方式，缩短乃至重新掌控消费者关系；四是内部管理流程再造，以提高劳动生产率，拓展利润空间。
前三条途径都是以“转变”为核心，而唯有第四条——内部管理流程再造是以“重新利用”为基准。因此，这条途径就意味着企业并不需要付出高昂的成本，就可以实现“do or die”的转变。换句话说，在制造成本方面，企业其实有大量压缩空间，提高产出质量并不需要增加成本，甚至可以科学有效、合理合法地将成本降到更低，这条“捷径”就在于生产过程，但是很多制造企业可能还没有认识或做到这点。
这使我不禁想起了最近在华纳圣龙实地参观时，该公司生产部经理与前来参观的一位质量经理的谈话。起初，我们就对这家年收入超2亿元，在业内赫赫有名的中美合资企业抱有极大的兴趣。因此，参观期间这位质量经理好奇地问道：“华纳圣龙在车间现场配有多少个检验员？”之所以会有这类疑问，是因为这位质量经理的现场要求全检，一旦客户投诉，生产部门就会抱怨这是检验员后期工作不到位才出现的问题。但是即便配备了如此多的检验员，生产和质量之间仍然保持着“剪不断、理还乱”的关系。
抱着同样的疑问，参观过程中大家对华纳圣龙的过程及管理控制着实惊叹不已。在参观过的所有三个加工车间，我们发现一共只有2名检验员。一旦零部件生产加工中出现问题，调试人员、生产人员及质量检测人员会一起来判断是否需要进行下一步批量生产。在过程控制方面，质量管理系统会在操作员在现场录数时，根据产品的特性及实际使用情况，告知员工产品测量的部位及取值的原则，时刻提醒员工如何取值，并帮助其理解为什么要如此取值。如果产品未设置公差限和控制限，员工将无法输入，充分发挥防错提醒功能。现场操作员还根据控制计划的要求设定检测时间。如果操作员没有按时输入，现场质量管理系统将发出红色报警，并将报警信息和实时数据以邮件的形式发送给管理人员。在管理控制方面，基于接收到的报警邮件，管理人员得以及时发现生产现场的异常状况。此外，借助现场监控平台和控制图，管理人员即使不在车间现场，也可随时知道每台设备及产品的过程能力，做到心中有数。
“事后检验”和“实时预控”已不再新鲜，“全员质量”也是老生常谈。然而，在华纳圣龙的现场，我们看到：“全员质量”要求的是每位生产人员、调试人员和检验人员都投入到质量管理；质量把控不再依靠“事后检验”，关注生产过程就可以实现“实时预控”。实时分析与事前预防正是质量管控的根基所在。但这些，却被大多数的制造企业所忽视。这些企业的管理者还在习惯于依靠主观猜测来做决策，仍然安于滞后的数据收集与检验。
“do or die”？早在二十年前，张瑞敏就曾在其重量级出版物《海尔是海》中写道：“随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”现在，我们不一定有能力，也完全不需要翻天覆地的改变，但却需要有粉身碎骨也在所不辞的毅力，通过对生产过程的持续关注，实现中国制造的低成本再造和中国质量的成功逆袭。
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在这样的形势下，制造企业寻求新生的路径大抵有四种，一是以技术创新为依托，形成指名销售的议价能力；二是从制造商向服务商转型，提高软件部分的获利能力；三是以信息流创新的方式，缩短乃至重新掌控消费者关系；四是内部管理流程再造，以提高劳动生产率，拓展利润空间。
前三条途径都是以“转变”为核心，而唯有第四条——内部管理流程再造是以“重新利用”为基准。因此，这条途径就意味着企业并不需要付出高昂的成本，就可以实现“do or die”的转变。换句话说，在制造成本方面，企业其实有大量压缩空间，提高产出质量并不需要增加成本，甚至可以科学有效、合理合法地将成本降到更低，这条“捷径”就在于生产过程，但是很多制造企业可能还没有认识或做到这点。
这使我不禁想起了最近在华纳圣龙实地参观时，该公司生产部经理与前来参观的一位质量经理的谈话。起初，我们就对这家年收入超2亿元，在业内赫赫有名的中美合资企业抱有极大的兴趣。因此，参观期间这位质量经理好奇地问道：“华纳圣龙在车间现场配有多少个检验员？”之所以会有这类疑问，是因为这位质量经理的现场要求全检，一旦客户投诉，生产部门就会抱怨这是检验员后期工作不到位才出现的问题。但是即便配备了如此多的检验员，生产和质量之间仍然保持着“剪不断、理还乱”的关系。
抱着同样的疑问，参观过程中大家对华纳圣龙的过程及管理控制着实惊叹不已。在参观过的所有三个加工车间，我们发现一共只有2名检验员。一旦零部件生产加工中出现问题，调试人员、生产人员及质量检测人员会一起来判断是否需要进行下一步批量生产。在过程控制方面，质量管理系统会在操作员在现场录数时，根据产品的特性及实际使用情况，告知员工产品测量的部位及取值的原则，时刻提醒员工如何取值，并帮助其理解为什么要如此取值。如果产品未设置公差限和控制限，员工将无法输入，充分发挥防错提醒功能。现场操作员还根据控制计划的要求设定检测时间。如果操作员没有按时输入，现场质量管理系统将发出红色报警，并将报警信息和实时数据以邮件的形式发送给管理人员。在管理控制方面，基于接收到的报警邮件，管理人员得以及时发现生产现场的异常状况。此外，借助现场监控平台和控制图，管理人员即使不在车间现场，也可随时知道每台设备及产品的过程能力，做到心中有数。
“事后检验”和“实时预控”已不再新鲜，“全员质量”也是老生常谈。然而，在华纳圣龙的现场，我们看到：“全员质量”要求的是每位生产人员、调试人员和检验人员都投入到质量管理；质量把控不再依靠“事后检验”，关注生产过程就可以实现“实时预控”。实时分析与事前预防正是质量管控的根基所在。但这些，却被大多数的制造企业所忽视。这些企业的管理者还在习惯于依靠主观猜测来做决策，仍然安于滞后的数据收集与检验。
“do or die”？早在二十年前，张瑞敏就曾在其重量级出版物《海尔是海》中写道：“随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”现在，我们不一定有能力，也完全不需要翻天覆地的改变，但却需要有粉身碎骨也在所不辞的毅力，通过对生产过程的持续关注，实现中国制造的低成本再造和中国质量的成功逆袭。
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Bill的六西格玛培训（19）假设检验－配对样本
配对样本，与双样本有所区别。在此，单独列出进行讨论如下。
Bill的六西格玛培训（18）假设检验－双样本
双样本检验：检验两个样本的均值与均值、方差与方差之间的比较。
为编辑方便，以PPT截图形式发布如下。
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Bill的六西格玛培训（17）假设检验－单样本
概述：将实际问题转化为统计假设，根据样本对所提出的假设作出判定：是拒绝，还是不拒绝，从而推断总体的某些性质，对实际问题作出统计判断。
意义：通过假设检验，对流程/系统的变异或状态，作出合理的判断，或对关键输入输出变量，进行验证，以支持合理的管理决策。
原理：小概率原理是假设检验的基本依据，即认为小概率事件在一次试验中几乎是不可能发生的。当进行假设检验时，先假设H0成立，在此假设下，若小概率事件A出现的概率很小，假如P(A)=0.01，经过取样试验后，A发生了，则违反了上述原理，认为这是一个不合理的结果，拒绝假设H0。
统计学依据：单因子X为离散型，样本数据Y为连续型，且Y服从正态分布、相互独立，Y总体均值、方差的检验法。
单样本检验：检验样本的均值或方差，与标准值的比较。
在此强调：在假设H0为真的条件下，对应的统计量才服从对应的概率分布，才能将样本的均值X或标准差S代入统计量，计算统计量在对应分布下的概率p，考察概率p是否为小概率事件，从而作出拒绝或不拒绝H0的判断。
若不假设H0为真，对应统计量就不服从对应的概率分布，就不存在后续计算p值和判断。
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意义：通过假设检验，对流程/系统的变异或状态，作出合理的判断，或对关键输入输出变量，进行验证，以支持合理的管理决策。
原理：小概率原理是假设检验的基本依据，即认为小概率事件在一次试验中几乎是不可能发生的。当进行假设检验时，先假设H0成立，在此假设下，若小概率事件A出现的概率很小，假如P(A)=0.01，经过取样试验后，A发生了，则违反了上述原理，认为这是一个不合理的结果，拒绝假设H0。
统计学依据：单因子X为离散型，样本数据Y为连续型，且Y服从正态分布、相互独立，Y总体均值、方差的检验法。
单样本检验：检验样本的均值或方差，与标准值的比较。
在此强调：在假设H0为真的条件下，对应的统计量才服从对应的概率分布，才能将样本的均值X或标准差S代入统计量，计算统计量在对应分布下的概率p，考察概率p是否为小概率事件，从而作出拒绝或不拒绝H0的判断。
若不假设H0为真，对应统计量就不服从对应的概率分布，就不存在后续计算p值和判断。
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老掉牙的TQM
昨天在学习TQM，以前对于TQM的认识只是停留在“全面”“全员”“全过程”阶段。而忽略了TQM的使用背景和很多组成TQM的支点。
一、TQM不是适合所有企业的。组织是否需要实施TQM不仅取决于领导层的管理策划方案，更多的是取决于公司目前所处于的状态，是几个人的团体，还是跨国公司，是劳动密集型还是自动化控制生产。昨天群里有讨论了下TQM。按照某大神的论述，随着蒸汽时代、内燃机时代、电力时代的发展衍生出了对应的管理理论，而TQM是在电力时代衍生的，终究会被自动化、核能时代所取代，当一个公司的生产车间只剩下几个工人的时候，TQM能起啥作用？后来细想下确实是的，即使是TPM都没用武之地了，因为设备维护，甚至设备的使用寿命都可以通过“数据”进行预测了。从“羊吃人”衍生成了“机器吃人”。TQM终究是一套“管人”的工具而不是管“机器”的。
二、TQM融合了很多的工具，质量三部曲、PDCA、QC七大手法、质量计分卡、TPM等等，如果用菜形容的话就是我经常喜欢做的“东北乱炖”。把朱兰、石川馨来自不同国家的大家的理论策划在一起，就成了一个新的事物了。如果说每一样工具都有一个缺点一个优点的话，整编到一起的新物体就具备了多个缺点和多个优点。因为TQM只是起到了整理，没有达到整合。譬如PDCA可以衍生出很多个质量事件、管理事件。但是在识别是否需要P时并没有说明，P的正确性以及P部分的确认验证也是没有涉及。如果只是按照PDCA进行管理活动的开展的话，只能说是“人”治，是“拍脑袋”。还组成一个拍脑袋的小组取名为“QCC”。
三、以顾客为关注点
不管是TQM还是ISO9000系类都将客户进行了“神话”。任何需求都不是绝对的“合理性”的。特别是一些非理性的要求，如果是一味的迎合，换取的不会是“满意”而是“应该而必须的”。而支持这些“应该而必须的”回报率却是很廉价的。试问这个时候，还需要提供超值的满意吗？这已经不是做生意而是“犯贱”罗。（夸张了点）。
四、质量成本
质量成本是质量人的利剑也是质量人的痛，TQM中将质量成本分为确保质量满意的成本 未满足质量要求的损失成本。质量成本反映了由于产生有缺陷的产品而直接或间接发生的费用，制造合格产品的费用并不属于质量成本的内容。。。。。。质量成本很重要，涉及到很多方面，不想打字了。。。。
附件是一本TQM的书籍，感兴趣的朋友可以看下。。。。。
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一、TQM不是适合所有企业的。组织是否需要实施TQM不仅取决于领导层的管理策划方案，更多的是取决于公司目前所处于的状态，是几个人的团体，还是跨国公司，是劳动密集型还是自动化控制生产。昨天群里有讨论了下TQM。按照某大神的论述，随着蒸汽时代、内燃机时代、电力时代的发展衍生出了对应的管理理论，而TQM是在电力时代衍生的，终究会被自动化、核能时代所取代，当一个公司的生产车间只剩下几个工人的时候，TQM能起啥作用？后来细想下确实是的，即使是TPM都没用武之地了，因为设备维护，甚至设备的使用寿命都可以通过“数据”进行预测了。从“羊吃人”衍生成了“机器吃人”。TQM终究是一套“管人”的工具而不是管“机器”的。
二、TQM融合了很多的工具，质量三部曲、PDCA、QC七大手法、质量计分卡、TPM等等，如果用菜形容的话就是我经常喜欢做的“东北乱炖”。把朱兰、石川馨来自不同国家的大家的理论策划在一起，就成了一个新的事物了。如果说每一样工具都有一个缺点一个优点的话，整编到一起的新物体就具备了多个缺点和多个优点。因为TQM只是起到了整理，没有达到整合。譬如PDCA可以衍生出很多个质量事件、管理事件。但是在识别是否需要P时并没有说明，P的正确性以及P部分的确认验证也是没有涉及。如果只是按照PDCA进行管理活动的开展的话，只能说是“人”治，是“拍脑袋”。还组成一个拍脑袋的小组取名为“QCC”。
三、以顾客为关注点
不管是TQM还是ISO9000系类都将客户进行了“神话”。任何需求都不是绝对的“合理性”的。特别是一些非理性的要求，如果是一味的迎合，换取的不会是“满意”而是“应该而必须的”。而支持这些“应该而必须的”回报率却是很廉价的。试问这个时候，还需要提供超值的满意吗？这已经不是做生意而是“犯贱”罗。（夸张了点）。
四、质量成本
质量成本是质量人的利剑也是质量人的痛，TQM中将质量成本分为确保质量满意的成本 未满足质量要求的损失成本。质量成本反映了由于产生有缺陷的产品而直接或间接发生的费用，制造合格产品的费用并不属于质量成本的内容。。。。。。质量成本很重要，涉及到很多方面，不想打字了。。。。
附件是一本TQM的书籍，感兴趣的朋友可以看下。。。。。
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Bill的六西格玛培训（16）独立性与正态性检验
概述：计算置信区间和Z检验或T检验的条件是，样本数据是相互独立，且服从正态分布。所以，在此之前需要对采集的数据进行独立性检验和正态性检验。
独立性检验：采集后组成的有序数列中，具有相同的事件或符号的连续部分称为一个游程。当数据个数n一定，若数据相互独立，则游程的个数应该不是特别多，也不是特别少。样本量<40，可查表检验；25<样本量<40，可查表检验，也可软件正态近似检验；40<样本量，只能软件正态近似检验。
查表检验，在此不作讨论。下面以一个例子，讨论minitab检验数据的独立性。
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独立性检验：采集后组成的有序数列中，具有相同的事件或符号的连续部分称为一个游程。当数据个数n一定，若数据相互独立，则游程的个数应该不是特别多，也不是特别少。样本量<40，可查表检验；25<样本量<40，可查表检验，也可软件正态近似检验；40<样本量，只能软件正态近似检验。
查表检验，在此不作讨论。下面以一个例子，讨论minitab检验数据的独立性。
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