来自英国高薪质量人员招聘的诈骗信息给大家提个醒！
最近在国外的网站上溜达，看到一人才中介为世界第一的法国建设公司招聘高级监理人员，在四川做石油项目（四川确有几个外资石油项目开工，可见骗子也是费心啦），便投简历一试，结果两天内就收到OFFER, 薪资待遇是市场行情的两到三倍，福利就没得说了，还可协助英国就业签证，连个电话面试都没有，填了一堆英文表格就发OFFER,,,,这个有点太蹊跷了,而且薪资待遇是外籍人士的水平远高于给local的价钱，感觉很不靠谱，随即发邮件给此法国公司总部举报，经确认，确实属于冒名顶替的诈骗，人事回信说骗子一般接下来就要签证担保金了。。。他们已经通知伦敦警方立案调查，让我告诉骗子，警察会找他谈的，这种套路在天朝三岁小孩都想得出来。。。。。于是乎 把骗子的信息和OFFER 发上来大家看看，做娱乐看看，也提个醒注意海外招工骗子。
注意：骗子的文件做的很逼真，LOGO,英语措辞，格式，面试调查表都是大公司的范。但是败笔在于写得待遇太好，而且轻松取得，并且连工作内容描述都忘记发给应聘者，而且他的英文署名在社交网站查不到，看见老外来天朝轻松被骗子玩死！若他搞搞正规电话面试，拉长面试过程，多设计悬念，待遇降低至合理价位，盗用某公司人名来邮件署名，或许会有人上当，但是哥是必须要和总部确认这个邮件的，这一点哪个骗子也跑不掉。大家应以为戒。
OFFER OF APPOINTMENT Date: 10 -Sep-2014
Attention: LIUhellen, EXECUTIVE SUMMARY (TWO YEARS CONTRACT) We have in file, your resume, and application. After the evaluation of the whole document, We found you qualified to work with our team.
Hence, we seek to employ your service as Senior QA/QC inspector. Details of your remuneration and entitlement are as follows: 1. SALARY You will receive GBP 9,500.00 (Nine Thousand Five Hundred Great British Pound Monthly. Funds can be transferred to any Bank designated by you and this must be in conformity with the present tax situation of the country. 2. ALLOWANCE/ENTITLEMENTS Hazard/Inconvenience GBP 350.00(Monthly) Car maintenance GBP 625.00 (Monthly) House & Furnishing: GBP 5000.00 (Yearly) Entertainment & Recreation: GBP 285.00 (Monthly) Travel & Event: GBP 550.00 (Monthly) 3. PAID LEAVE PERIOD /TRAVEL All employees are entitled to 2/3 months paid leave which can be taken once at a time or 2 weeks apart one different period. All employees will receive GBP 4,805.00 take home for each leave period. All employees are also entitled to free Accommodation, Food and Flight ticket. 4. MEDICAL EXPENSES Employer will provide the employee with comprehensive health care for the term of contract and follow on care for injuries suffered during the term of contract for employee and family.
New Model: in Smart Touch, Operating system: Windows 7,Processor type: Intel Dual Core
,Hard drive capacity:320 GB,Memory:2 GB, Display size:11" ,Volume:0.00 ,Weight:0.00 ,Brand:
HP, Spare Battery and necessary software, full time internet access is also made available.
incurred. Laundry and dry cleaning services will also be made available to all workers by the
company’s laundry and dry cleaning unit.
We are offering you 3month vacation interval and during this period .. you have the chance to
visit your love ones and family . The company will take care of your Vacation flight ticket (Return
Ticket to and fro). During this period.. you will still continue to receive your monthly salary and
it will be wire to any bank of your choice depending on where you choose to spend your Vacation.
On attaining permanent status, your salary and allowances shall be revised at absolute discretion
of the management. The institution reserves the right to dismiss you on the ground of but not
limited to gross misconduct, dishonesty and all other acts likely to bring the institution into
disrepute or to cancel loss of goodwill or to any other ground which in the opinion of the
institution warrant summary dismissal.
Your entitlement for leave and other fringe benefits will be in accordance with rules and
regulations of the institution as may be released from time to time.
If this offer is acceptable to you, please signify your acceptance by signing at the foot of the
attached duplicate copy of this letter and return it to us, otherwise the offer will be regarded as
having lapsed.
I HEREBY ACCEPT THIS JOB OFFER WITH THE TERMS AND CONDITONS STATED
THEREIN
NAME: …………………………………..
SIGNATURE: ………………………………
ADDRESS: …………………………………
DESIGNATION............................................
Management
Astral House,Imperial Way, Watford,Hertfordshire,WD24 4WW,London 收起阅读 »
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- OFFICE ASSETS TO BE PROVIDED BY EMPLOYER
New Model: in Smart Touch, Operating system: Windows 7,Processor type: Intel Dual Core
,Hard drive capacity:320 GB,Memory:2 GB, Display size:11" ,Volume:0.00 ,Weight:0.00 ,Brand:
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- ADDITIONAL SERVICES
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靠罚款真的能解决质量问题吗？
我想某些公司建立罚款制度是为了质量管理，是不得已而为之的一种质量管理手段。也是为了对做错事情人的一种惩罚，一种告诫，希望其不能再出错，也是对其他人的一种震慑。但是，某些公司则把质量罚款作为目的。曾经有个公司对品管员下任务，每个月要开出多少张罚单，否则则要扣掉品管员的绩效工资。这样把罚款作为目的的公司最后是生产部和质量部关系很僵，甚至于出现品管员在上夜班时被生产部员工殴打的情况。说实话，我不赞成为了罚款而罚款，也不赞成非得把质量情况与罚款扯在一起。
罚款实际上是管理制度的一种体现方式，靠制度管人也没有错。但是，我认为质量问题应该通过查找原因，分析问题的根源，想办法解决问题，而不是靠罚款解决。实际上，在我的职业生涯中，没有看见靠罚款能解决质量问题。罚款只是维护制度的一种方式而不是解决质量问题的工具，实际工作过程中很多人寄希望靠罚款来解决质量问题。
靠罚款真能解决质量问题吗？我的答案是不能。罚款有时会引来工人的不满，造成更大的损失。我建议想做好质量的公司，要少用罚款和慎用罚款的方式来解决质量问题，而应该靠提高技术来解决质量问题，开提高员工的质量意识和操作技能来解决质量问题，靠转变管理者思维方式来解决质量问题。 收起阅读 »
罚款实际上是管理制度的一种体现方式，靠制度管人也没有错。但是，我认为质量问题应该通过查找原因，分析问题的根源，想办法解决问题，而不是靠罚款解决。实际上，在我的职业生涯中，没有看见靠罚款能解决质量问题。罚款只是维护制度的一种方式而不是解决质量问题的工具，实际工作过程中很多人寄希望靠罚款来解决质量问题。
靠罚款真能解决质量问题吗？我的答案是不能。罚款有时会引来工人的不满，造成更大的损失。我建议想做好质量的公司，要少用罚款和慎用罚款的方式来解决质量问题，而应该靠提高技术来解决质量问题，开提高员工的质量意识和操作技能来解决质量问题，靠转变管理者思维方式来解决质量问题。 收起阅读 »
质量意识
企业不仅是产品的制造者，更是质量的第一责任人。21世纪，商海沉浮，“得质量者得天下” ；质量是企业的根基，他能让企业立于不败之地。“毒奶门”、“瘦肉精门”、“毒胶囊门”、“返炼胶门”等等使我们深刻地认识到：水能载舟亦能覆舟”，“乘风破浪”者不乏其人、“阴沟翻船”者比比皆是，商业巨人顷刻间轰然倒下也并非传说。
1、质量就是企业发展的命脉，而质量意识就是企业的根基。质量意识是一个企业从最高管理者到基层每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对行为质量起到了极为重要的影响和制约作用。
2、质量意识是体现在基层每一个员工身上，但更集中在组织的管理层的工作岗位中。质量意识是自上而下的，上行下效才能齐头并进；我们不仅需要告诉基层员工应该怎么做，更应该告诉自己应该如何做，以身做责来告诉员工质量意识应该要这样做。
3、我们深知，质量来自设计、来自生产、来自质量监督、但更来自于管理。一个企业有销售部、技术部、采购部、物流部、生产部、人力资源部、质量保证部等等部门。这些部门都是以“以顾客关注为焦点”的标准来开展工作。虽然标准相同的，但由于质量意识不同，工作质量和工作效率也会产生很大的差别，导致工作的结果也不同。因为意识决定行为，行为决定结果。这就是质量管理，以人为本。
4、美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。所以管理者注重质量，员工就认为质量的地位高，做事情都想到质量，质量意识自然就高。
5、质量管理有“六大要素论”是指质量管理由人员、机器、材料、方法和、环境和测量构成，在六个要素中，人是处于中心位置的。就象公路上的汽车汽车，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”、“测”五个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有驾驶员，这辆车就无法行驶，成为废物了。下面我就谈谈我对产品质量提升法的一些建议:
第一，质量意识来源于管理层。
质量管理八大原则之二就是领导作用，领导作用指的是领导的行为。领导具有一定的权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。对员工来说，领导的一言一行都是扮演。如果领导不重视自己的工作质量和产品质量，就会影响一大片使员工迅速感染，结果直接对职工的意识产生影响。管理者重视什么事情，职工也会跟着关心什么事情，这是很自然的。因此要想在企业内部建立良好的质量意识，首先要在领导层面树立质量意识。工作中对待每一个工作疏忽和差错都应严肃认真，态度鲜明，考虑到企业的感受和利益，做出有利于企业发展的贡献。在公司树立一个良好的表现，进而改变员工的看法和质量意识，达到全员参与提高产品质量，为企业打造“百年”的核心竞争力。
第二， 质量意识来源于教育。
质量管理大师石川馨有句名言：“质量，始于教育，终于教育”。说明教育对质量意识的形成非常重要。要对职工进行不断的教育和培训，让他们了解下道工序就是客户？自己的工作结果是否让客户满意？
大家都知道100-1=99，而100-1=0很多人却不明白这个道理。举个例子，2012年某公司发了1万件球头总成到某汽车厂，这些球头总成在当年就全部装在了汽车上面，并到了用户手中。其中有一辆汽车行驶了200公里后在高速公路上拋矛了，经4S店维修后发现球头总成没有了扭矩，从而导致了客户投诉。这批1万个产品就因为这1只产品不合格（万分之一的不良率），导致辛苦的工作是“0”，给公司直接造成了损失。又举个例子 “阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有20个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败；我们1%的不良送到客户那就是100%不良；我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费；无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力。99% 还是不够好，我们要找出1%的问题出在哪个环节。1%的错误导致100%的失败。所以质量意识培训第一就要建立忧患意识,要让管理层和员工知道100-1=0这个道理。
第三， 客户体验
也就是常说的“换位思维”，站在客户的角度进行思考。举个例子，我们到商场买衣服，在一个专卖店里面发现一件穿在身上非常好看。在准备付钱的时候发现衣服上面有污渍，这时做为客户的你，你会买下这件衣服吗？答案显然是不会。所以我们做产品也是一样，一件有污点的产品客户同样也不会买。
“以质量求生存”的真实含义，就是要我们认真解决生产现场中出现的问题，始终坚持高标准、严要求，坚持按照质量标准办事；操作者要树立“质量好是最大的节约，质量差是最大的浪费”。
所以企业要发展，“全员质量意识的培养”必不可少，只有这样才能实现质量管理水平的提升和质变。但是质量意识的培养是一个长期过程，需要我们从点滴入手，做到润物细无声。总之人是产品质量的保障。提升产品质量就必须从上至下，强化质量意识，来“满足客户要求”
第四，质量意识在实践中确立和坚持。
教育建立起来的质量意识在刚开始还处在萌芽的状态，如果在工作中得不到体现和落实就非常容易丧失。它需要我们在工作中不断的实践和总结，来确立正确的质量意识观持续改进，确立适合企业内在需求的质量文化。 当然提高质量意识不是一朝一夕的事情，也不是一种方式或方法就能解决的，需要长期努力，逐步提升的过程，可以多种方式方法同时使用，找到合适的方法，坚持就能成功。品质管理是全过程、全员参入的，希望每个管理者、每个员工都有很好的质量意识。“团队精神”是企业核心，“全员品管”是企业致胜的保证，质量意识是公司的基础和保障！愿我们产品品质更好，让我们的客户都信赖我们的产品。
第五，不要持双重标准
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会…总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。所以我们不得持有双重标准，始终都要按“三不放过原則”来开展工作（事件原因分析不清不放过；事件責任者与群体未受到教育不放过；事件沒有防范措施不放過。）
第六， 结语
从今天起请大家记住： 下一道工序就是客户；要牢固地树立客户第一、质量第一的质量意识和理念；积极参与质量改善；坚持零缺陷的精神；作好自己每一项工作！ 收起阅读 »
1、质量就是企业发展的命脉，而质量意识就是企业的根基。质量意识是一个企业从最高管理者到基层每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对行为质量起到了极为重要的影响和制约作用。
2、质量意识是体现在基层每一个员工身上，但更集中在组织的管理层的工作岗位中。质量意识是自上而下的，上行下效才能齐头并进；我们不仅需要告诉基层员工应该怎么做，更应该告诉自己应该如何做，以身做责来告诉员工质量意识应该要这样做。
3、我们深知，质量来自设计、来自生产、来自质量监督、但更来自于管理。一个企业有销售部、技术部、采购部、物流部、生产部、人力资源部、质量保证部等等部门。这些部门都是以“以顾客关注为焦点”的标准来开展工作。虽然标准相同的，但由于质量意识不同，工作质量和工作效率也会产生很大的差别，导致工作的结果也不同。因为意识决定行为，行为决定结果。这就是质量管理，以人为本。
4、美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。所以管理者注重质量，员工就认为质量的地位高，做事情都想到质量，质量意识自然就高。
5、质量管理有“六大要素论”是指质量管理由人员、机器、材料、方法和、环境和测量构成，在六个要素中，人是处于中心位置的。就象公路上的汽车汽车，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”、“测”五个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有驾驶员，这辆车就无法行驶，成为废物了。下面我就谈谈我对产品质量提升法的一些建议:
第一，质量意识来源于管理层。
质量管理八大原则之二就是领导作用，领导作用指的是领导的行为。领导具有一定的权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。对员工来说，领导的一言一行都是扮演。如果领导不重视自己的工作质量和产品质量，就会影响一大片使员工迅速感染，结果直接对职工的意识产生影响。管理者重视什么事情，职工也会跟着关心什么事情，这是很自然的。因此要想在企业内部建立良好的质量意识，首先要在领导层面树立质量意识。工作中对待每一个工作疏忽和差错都应严肃认真，态度鲜明，考虑到企业的感受和利益，做出有利于企业发展的贡献。在公司树立一个良好的表现，进而改变员工的看法和质量意识，达到全员参与提高产品质量，为企业打造“百年”的核心竞争力。
第二， 质量意识来源于教育。
质量管理大师石川馨有句名言：“质量，始于教育，终于教育”。说明教育对质量意识的形成非常重要。要对职工进行不断的教育和培训，让他们了解下道工序就是客户？自己的工作结果是否让客户满意？
大家都知道100-1=99，而100-1=0很多人却不明白这个道理。举个例子，2012年某公司发了1万件球头总成到某汽车厂，这些球头总成在当年就全部装在了汽车上面，并到了用户手中。其中有一辆汽车行驶了200公里后在高速公路上拋矛了，经4S店维修后发现球头总成没有了扭矩，从而导致了客户投诉。这批1万个产品就因为这1只产品不合格（万分之一的不良率），导致辛苦的工作是“0”，给公司直接造成了损失。又举个例子 “阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有20个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败；我们1%的不良送到客户那就是100%不良；我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费；无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力。99% 还是不够好，我们要找出1%的问题出在哪个环节。1%的错误导致100%的失败。所以质量意识培训第一就要建立忧患意识,要让管理层和员工知道100-1=0这个道理。
第三， 客户体验
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第五，不要持双重标准
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会…总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。所以我们不得持有双重标准，始终都要按“三不放过原則”来开展工作（事件原因分析不清不放过；事件責任者与群体未受到教育不放过；事件沒有防范措施不放過。）
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从今天起请大家记住： 下一道工序就是客户；要牢固地树立客户第一、质量第一的质量意识和理念；积极参与质量改善；坚持零缺陷的精神；作好自己每一项工作！ 收起阅读 »
我所理解的质量—原创连载之十九：缺失的培训
培训是人力资源管理的六大模块之一，也是质量管理体系的基本要求，对一个公司的发展至关重要，可惜目前来说，我们仍然处于一个缺乏培训的时代。
对于基层员工的培训：新进员工应该经过足够的培训并且考核通过后才能上岗操作。现实情况是：一般由班组长或老员工对其进行简单的现场示范操作指导后，就可以上岗作业了，有些工作也确实很简单，示范一下就可以了，这样的培训方式简单、灵活而随意，似乎没有做一份正式培训记录的必要，然而不管是哪一方的检验、审核和认证机构，员工的培训记录都是必看的一项，因此只有做一份假记录以供审核，我自己就有多次这样的经历：为了实行目视管理，还要把员工的培训记录制成看板放在车间，将员工的照片和所掌握的技能予以展示，其实这些都是做样子的（人常说，质量管理离不开作假，这就是其中一个例子），员工实际接受的培训并不像培训记录显示的那样。归根结底，现在的员工流动性太大了，培训的速度早已跟不上员工流失的速度，谁有时间天天去更新那些没用的记录呢？尤其是一到过年，大批的员工回家就不再来了，年后又招一批新人，管理人员能让生产线运转起来就不错了，哪有时间专门做培训、考核和记录呢？好不容易教会了一个员工，没过几个月人家又走了，一个工厂能保留下来的熟练的老员工只是少数。科学管理之父泰勒说：管理人员要科学地选择和不断地培训工人，一方面要细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地、系统地训练、帮助和指导每一个工人，为他们提供上进的机会（引自泰勒《在美国国会听证会上的证词》）。在目前人员极不稳定的大环境下，要做到这些真是太难了，真能做到的话，那中国离制造强国就不远了。
对于技术和管理人员的培训，很多公司还处于空白状态。当管理和技术人员新进入公司半年左右，熟悉了公司的产品和流程之后，就感觉再也学不到东西了，因此免不了萌生离开的想法。一方面，公司内部没有足够的培训资源，比如缺乏经验丰富并且愿意分享的讲师；另一方面外部培训机构的费用比较高，如果公司不报销，个人很难承受得起。而对于公司来说，即使愿意出资进行外部培训，可又看不到希望的培训效果，而且还要担心员工经过培训有了足够的知识和信心后，会不会更加迫切地想要另谋高就呢？真是十分矛盾。这就造成了很多人走上工作岗位后就再也不学习了，也没有参加培训的机会，所有的知识和经验只能来自于直接所从事的工作，即使工作多年走上了管理岗位，其认知和能力水平仍然比较局限。
相对于知识、经验和能力，一个人的学习能力和发展潜力应该更加重要，哪怕每天只是进步一点点都很了不起，就像1的365次方还是1,而1.01的365次方是368.65。由此看来，公司更倾向于招聘现成的有足够经验的技术和管理人员，并不一定是明智的做法，如果公司自己不能培养人，则从人才市场招再多的人也无济于事，不利于长期可持续发展。
总之，企业也应该像学校一样，成功之处不在于制造了多少有用的产品，更重要的是是否造就了优秀的人才，只有优秀的人才才能制造出优秀的产品。系统的培训有利于员工的个人成长和企业的可持续发展，何乐而不为呢？
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对于基层员工的培训：新进员工应该经过足够的培训并且考核通过后才能上岗操作。现实情况是：一般由班组长或老员工对其进行简单的现场示范操作指导后，就可以上岗作业了，有些工作也确实很简单，示范一下就可以了，这样的培训方式简单、灵活而随意，似乎没有做一份正式培训记录的必要，然而不管是哪一方的检验、审核和认证机构，员工的培训记录都是必看的一项，因此只有做一份假记录以供审核，我自己就有多次这样的经历：为了实行目视管理，还要把员工的培训记录制成看板放在车间，将员工的照片和所掌握的技能予以展示，其实这些都是做样子的（人常说，质量管理离不开作假，这就是其中一个例子），员工实际接受的培训并不像培训记录显示的那样。归根结底，现在的员工流动性太大了，培训的速度早已跟不上员工流失的速度，谁有时间天天去更新那些没用的记录呢？尤其是一到过年，大批的员工回家就不再来了，年后又招一批新人，管理人员能让生产线运转起来就不错了，哪有时间专门做培训、考核和记录呢？好不容易教会了一个员工，没过几个月人家又走了，一个工厂能保留下来的熟练的老员工只是少数。科学管理之父泰勒说：管理人员要科学地选择和不断地培训工人，一方面要细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地、系统地训练、帮助和指导每一个工人，为他们提供上进的机会（引自泰勒《在美国国会听证会上的证词》）。在目前人员极不稳定的大环境下，要做到这些真是太难了，真能做到的话，那中国离制造强国就不远了。
对于技术和管理人员的培训，很多公司还处于空白状态。当管理和技术人员新进入公司半年左右，熟悉了公司的产品和流程之后，就感觉再也学不到东西了，因此免不了萌生离开的想法。一方面，公司内部没有足够的培训资源，比如缺乏经验丰富并且愿意分享的讲师；另一方面外部培训机构的费用比较高，如果公司不报销，个人很难承受得起。而对于公司来说，即使愿意出资进行外部培训，可又看不到希望的培训效果，而且还要担心员工经过培训有了足够的知识和信心后，会不会更加迫切地想要另谋高就呢？真是十分矛盾。这就造成了很多人走上工作岗位后就再也不学习了，也没有参加培训的机会，所有的知识和经验只能来自于直接所从事的工作，即使工作多年走上了管理岗位，其认知和能力水平仍然比较局限。
相对于知识、经验和能力，一个人的学习能力和发展潜力应该更加重要，哪怕每天只是进步一点点都很了不起，就像1的365次方还是1,而1.01的365次方是368.65。由此看来，公司更倾向于招聘现成的有足够经验的技术和管理人员，并不一定是明智的做法，如果公司自己不能培养人，则从人才市场招再多的人也无济于事，不利于长期可持续发展。
总之，企业也应该像学校一样，成功之处不在于制造了多少有用的产品，更重要的是是否造就了优秀的人才，只有优秀的人才才能制造出优秀的产品。系统的培训有利于员工的个人成长和企业的可持续发展，何乐而不为呢？
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月饼背后的礼品经济
这是一张值得深思的图片，大家一起来吐槽：
你的责任是什么
（曾发表在84期周刊上的，都是自己的，反正不是抄袭，小编别找哥的麻烦）
众所周知，无论是政府单位还是其他事业团体，基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲，成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人：基本成员、领导人员、技术人员等。
深一步论，每一个人既然在这个团体中，都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定，细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人，也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见；然而在其他人员身上，如一个文职人员，一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。
责任是什么？顾名思义，就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为，抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时，就会产生一定的负面影响，有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。
你的责任是什么？无论你是做什么的！
如果你是一位交通警察，那么你就必须依据交通规则来指挥交通，否则就会发生交通事故；如果你是一位厨师，你就要确保烧出的菜可吃，并且要让顾客满意。
2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事：
有一个人乘坐市内公交车，当在一个十字路口时，他要下车，司机说公交车都要到站台才能下，但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门，哪知他刚下车，后面一辆摩托车刚好驶过，结果把人撞伤了。出了事，需要有人承担责任：开摩托车的认为应该是公交车的责任，而公交车司机认为是摩托车司机的责任，被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。
原因很简单：有明文规定，市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求，但那并不是合理、合法的要求，司机不具备开门让其下车的权力，那么也就是司机没有尽到自己的责任，所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。
其实很多时候就是这样，就因为没有坚持原则，没有操守自己的职责，而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处，一旦出了事，就各扫门前雪，个个成了“踢球”高手。
在2011年，我个人也曾在原公司遇到这样一件事：
有位做生产的人员，晚上加班要到仓库领取一套模具，而当天模具仓库的管理员并没上班，生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员，仓库管理员说自己忙等半小时再去，而生产的这位仁兄说想早点做完下班，就硬把锁匙要了过来，自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具，做错了产品。第二天公司老板开会，追究责任。
这时候仓库管理员就说：“我不让他自己拿，他非要自己拿，是他自己拿错的，与我无关，应该由生产负全部责任。”
生产的人员却说：“我们对仓库的模具摆放不熟，相类似的模具很多，仓库的人应该把模具找出来给我们，这事应该仓库负责...”双方争执不下。
老总最后讲了这样几句话来定论：“仓库属于仓库管理员的地盘，你有权拒绝其他人员进入拿模具，他硬要拿你就得硬的阻止，没有阻止就是你的失职，你的岗位职责是什么，就是管理好模具仓库，如果每个人都硬要去拿东西，你都不阻止，你的工作就没任何意义。”
我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样，在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争（当然我们工作中不会有这样的危险），以保证人民的安全，如果你看到一个人在偷东西，你劝他不要偷，他非要偷，你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗？不能，当然不能。
你的责任所在，你的责任又是什么？
曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》，有这样经典的一句话“能力越大，责任越大”：道理很简单，既然你要做人们心目中的英雄，你就必须肩负起英雄的角色，做英雄应该做的事，这就是你的责任、不可推脱的责任，否则你就不是“蜘蛛侠”。
对责任的认知与负责，是一种人生态度，也必会是每个人人生中不可或缺的一部分，所以无论你是做什么的，为了你亲人、或是朋友、同事，或是你身边的每一个人，请面对你的责任，并坚持下去。
无论是在平日生活中，还是工作中，当你是一位伟大的母亲，那么你的责任就是养护自己的孩子；当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担；当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质；当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务，当你是一位警察时，那么请赶紧去抓住正在你面前偷东西的那个家伙。
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众所周知，无论是政府单位还是其他事业团体，基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲，成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人：基本成员、领导人员、技术人员等。
深一步论，每一个人既然在这个团体中，都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定，细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人，也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见；然而在其他人员身上，如一个文职人员，一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。
责任是什么？顾名思义，就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为，抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时，就会产生一定的负面影响，有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。
你的责任是什么？无论你是做什么的！
如果你是一位交通警察，那么你就必须依据交通规则来指挥交通，否则就会发生交通事故；如果你是一位厨师，你就要确保烧出的菜可吃，并且要让顾客满意。
2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事：
有一个人乘坐市内公交车，当在一个十字路口时，他要下车，司机说公交车都要到站台才能下，但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门，哪知他刚下车，后面一辆摩托车刚好驶过，结果把人撞伤了。出了事，需要有人承担责任：开摩托车的认为应该是公交车的责任，而公交车司机认为是摩托车司机的责任，被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。
原因很简单：有明文规定，市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求，但那并不是合理、合法的要求，司机不具备开门让其下车的权力，那么也就是司机没有尽到自己的责任，所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。
其实很多时候就是这样，就因为没有坚持原则，没有操守自己的职责，而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处，一旦出了事，就各扫门前雪，个个成了“踢球”高手。
在2011年，我个人也曾在原公司遇到这样一件事：
有位做生产的人员，晚上加班要到仓库领取一套模具，而当天模具仓库的管理员并没上班，生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员，仓库管理员说自己忙等半小时再去，而生产的这位仁兄说想早点做完下班，就硬把锁匙要了过来，自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具，做错了产品。第二天公司老板开会，追究责任。
这时候仓库管理员就说：“我不让他自己拿，他非要自己拿，是他自己拿错的，与我无关，应该由生产负全部责任。”
生产的人员却说：“我们对仓库的模具摆放不熟，相类似的模具很多，仓库的人应该把模具找出来给我们，这事应该仓库负责...”双方争执不下。
老总最后讲了这样几句话来定论：“仓库属于仓库管理员的地盘，你有权拒绝其他人员进入拿模具，他硬要拿你就得硬的阻止，没有阻止就是你的失职，你的岗位职责是什么，就是管理好模具仓库，如果每个人都硬要去拿东西，你都不阻止，你的工作就没任何意义。”
我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样，在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争（当然我们工作中不会有这样的危险），以保证人民的安全，如果你看到一个人在偷东西，你劝他不要偷，他非要偷，你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗？不能，当然不能。
你的责任所在，你的责任又是什么？
曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》，有这样经典的一句话“能力越大，责任越大”：道理很简单，既然你要做人们心目中的英雄，你就必须肩负起英雄的角色，做英雄应该做的事，这就是你的责任、不可推脱的责任，否则你就不是“蜘蛛侠”。
对责任的认知与负责，是一种人生态度，也必会是每个人人生中不可或缺的一部分，所以无论你是做什么的，为了你亲人、或是朋友、同事，或是你身边的每一个人，请面对你的责任，并坚持下去。
无论是在平日生活中，还是工作中，当你是一位伟大的母亲，那么你的责任就是养护自己的孩子；当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担；当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质；当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务，当你是一位警察时，那么请赶紧去抓住正在你面前偷东西的那个家伙。
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工作报告的感悟
工作报告的感悟
(此文曾发表在6SQ周刊79期上，不是抄袭，还是本人，小编别追究责任吧)
在企业工厂——品质主管/经理的岗位做了9年，每当新进入一个公司后，几乎是千篇一律的作业内容：3天或一周后完成一份工作报告，并且是那种写上几页、洋洋洒洒、长篇大论的理论论文 挑毛病类型的工作报告。我看过很多别人的，也看过很多我属下品质主管、品质工程师的、还有自己的如此类工作报告，不知各位看官经历了多少次？又看过多少呢？
忽然有一天，我发现写那些什么诸如“品质是制造出来的、、、、、我们需要制定完善的流程制度、、、、、、加强培训、、、、、做好品质记录、、、、、严格按照标准执行等等；然后就是：我发现车间的机台太脏，需要每天做清理、、、不良品没有标示好，要做好标示、、、某某个机台的SOP未更新等等，挑出一大堆毛病”，都是大道理，也都是真有的问题。却不知在太多的工厂企业中，懂道理的人永远都是比讲道理的人多，懂道理的人都会跟你讲道理吗？——不一定吧！那我们又有没有想过，难道我们所谓“工作报告”中提到的问题，他们那些在工厂里做了多年的人不知道吗？老板不知道吗？员工不知道吗？
当局着迷？还是旁观者清？——我不这么认为。
首先我们需要清楚自己进入公司的工作任务是什么？我相信每一个老板请一个主管或经理来，都是让他来解决问题的，而不是来找问题的。那么如此一份“工作报告”是想告诉老板什么：你的工厂很烂？还是你的公司管理混乱？还是你老板领导无方呢？换句话而言，一个工厂开了十年、十多年、几下年，今天依然在运营，如果真象你工作报告中所言的那么糟糕，并且老板还要你用“工作报告”的形式给他讲解“品质是制造出来的”的大道理的话，连我都会怀疑这个老板当初是凭什么能开这么大一个工厂的？！
也许每个人评判事物的标准不同，看问题的面也不一样，但个人认为，如果新入职一家企业，无论是做品质主管、经理的，还是其他单位主管、经理的，是否需要把所谓的“工作报告”变成另一种格式或方式来体现会更好呢：
引用我之前入职一周后“工作报告”中的几句话：“如果在两年前，我的工作报告形式应该是一份用文档打印的关于这段时间的所见、所闻的感想，及所发现问题的抱怨式的意见，还有长篇大论的管理理论式的报告；但随着知识经验的递增及对管理的领悟，现在我开始认为那样的工作报告意义并不大，因为我能发现的问题相信公司包括老总在内的领导、很多人都知道事实的存在，就算车间随意找一个作业员工他都会知道很多问题，所以我不写那样的工作报告，因为我来这里不是找问题的，我要做的是要在公司品质管理现有基础上来解决困难并运用自身的经验手段提升品质效益的；所以我的工作报告主题、内容会是：对目前一些状态改善及维持的工作计划及方案，它也将是我后续主要工作内容之一。”
所以不如把所谓的“工作报告”直接变成“工作计划方案”会更好：如果有观点雷同的朋友，咱们就来讨论一下“工作计划方案”的内容吧。
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(此文曾发表在6SQ周刊79期上，不是抄袭，还是本人，小编别追究责任吧)
在企业工厂——品质主管/经理的岗位做了9年，每当新进入一个公司后，几乎是千篇一律的作业内容：3天或一周后完成一份工作报告，并且是那种写上几页、洋洋洒洒、长篇大论的理论论文 挑毛病类型的工作报告。我看过很多别人的，也看过很多我属下品质主管、品质工程师的、还有自己的如此类工作报告，不知各位看官经历了多少次？又看过多少呢？
忽然有一天，我发现写那些什么诸如“品质是制造出来的、、、、、我们需要制定完善的流程制度、、、、、、加强培训、、、、、做好品质记录、、、、、严格按照标准执行等等；然后就是：我发现车间的机台太脏，需要每天做清理、、、不良品没有标示好，要做好标示、、、某某个机台的SOP未更新等等，挑出一大堆毛病”，都是大道理，也都是真有的问题。却不知在太多的工厂企业中，懂道理的人永远都是比讲道理的人多，懂道理的人都会跟你讲道理吗？——不一定吧！那我们又有没有想过，难道我们所谓“工作报告”中提到的问题，他们那些在工厂里做了多年的人不知道吗？老板不知道吗？员工不知道吗？
当局着迷？还是旁观者清？——我不这么认为。
首先我们需要清楚自己进入公司的工作任务是什么？我相信每一个老板请一个主管或经理来，都是让他来解决问题的，而不是来找问题的。那么如此一份“工作报告”是想告诉老板什么：你的工厂很烂？还是你的公司管理混乱？还是你老板领导无方呢？换句话而言，一个工厂开了十年、十多年、几下年，今天依然在运营，如果真象你工作报告中所言的那么糟糕，并且老板还要你用“工作报告”的形式给他讲解“品质是制造出来的”的大道理的话，连我都会怀疑这个老板当初是凭什么能开这么大一个工厂的？！
也许每个人评判事物的标准不同，看问题的面也不一样，但个人认为，如果新入职一家企业，无论是做品质主管、经理的，还是其他单位主管、经理的，是否需要把所谓的“工作报告”变成另一种格式或方式来体现会更好呢：
引用我之前入职一周后“工作报告”中的几句话：“如果在两年前，我的工作报告形式应该是一份用文档打印的关于这段时间的所见、所闻的感想，及所发现问题的抱怨式的意见，还有长篇大论的管理理论式的报告；但随着知识经验的递增及对管理的领悟，现在我开始认为那样的工作报告意义并不大，因为我能发现的问题相信公司包括老总在内的领导、很多人都知道事实的存在，就算车间随意找一个作业员工他都会知道很多问题，所以我不写那样的工作报告，因为我来这里不是找问题的，我要做的是要在公司品质管理现有基础上来解决困难并运用自身的经验手段提升品质效益的；所以我的工作报告主题、内容会是：对目前一些状态改善及维持的工作计划及方案，它也将是我后续主要工作内容之一。”
所以不如把所谓的“工作报告”直接变成“工作计划方案”会更好：如果有观点雷同的朋友，咱们就来讨论一下“工作计划方案”的内容吧。
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如何从企业的整体效率来推行精益生产？
如何从企业的整体效率来推行精益生产？
不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？
我想大家一定会说：当然是整体的效率！
恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！
我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”
这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？
首先，我们来看一个基本的等式：
效率 = 产出（Output） / 投入（Input）
那么，企业的整体效率就应该这么衡量：
企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入
我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！
相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！
其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！
但是，真实的情况真的是这样吗？
我们来下面的案例：
（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
……
类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！
如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？
回归到上面的等式：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！
最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？
其实，很简单！这要看投入工时的构成！
公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！
IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！
不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，
不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。当IE设置的生产线是合理的情况下：
（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！
（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！
（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！
（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；
上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！
事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！
好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：
要减少企业的投入工时，有两个途径：
第一，改善标准；
第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！
当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！
同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？
如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！
事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：
（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；
（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；
（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；
（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；
（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；
（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；
……
以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！
这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）
但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！
最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！
推荐一本书《冲出重围》，这是一本从企业整体效率推行精益生产的书籍！这本书一改现在流行的精益生产推行方式，而是从建立企业精益体系为目的，从企业的整体效率为目标，快速、持续取得突破性效益的精益推行方式！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！
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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
你好！
继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
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不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？
我想大家一定会说：当然是整体的效率！
恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！
我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”
这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？
首先，我们来看一个基本的等式：
效率 = 产出（Output） / 投入（Input）
那么，企业的整体效率就应该这么衡量：
企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入
我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！
相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！
其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！
但是，真实的情况真的是这样吗？
我们来下面的案例：
（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
……
类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！
如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？
回归到上面的等式：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！
最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？
其实，很简单！这要看投入工时的构成！
公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！
IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！
不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，
不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。当IE设置的生产线是合理的情况下：
（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！
（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！
（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！
（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；
上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！
事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！
好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：
要减少企业的投入工时，有两个途径：
第一，改善标准；
第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！
当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！
同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？
如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！
事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：
（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；
（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；
（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；
（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；
（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；
（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；
……
以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！
这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）
但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！
最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！
推荐一本书《冲出重围》，这是一本从企业整体效率推行精益生产的书籍！这本书一改现在流行的精益生产推行方式，而是从建立企业精益体系为目的，从企业的整体效率为目标，快速、持续取得突破性效益的精益推行方式！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
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但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
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王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
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管理杂谈 民营企业多元化
民营企业多元化
说明
基于自我认识及在工作中的不断努力，以下所有观点仅代表本人的看法，希望能发挥一点积极意义，如有不足或相反看法，希望不断争鸣。
如何面对民营企业宏观运营的挑战，如何在一个行业拥有持续的竞争能力，如何在一个新的环境发展适合自身的企业环境。这迫使我也认真的思考一下宏观运营环境和企业发展中的管理问题。
长期致力民营企业以生产制造为主的常务管理，对能主导一个企业的发展及对一个行业的认知提出自己的想法，对我而言将是一个全新的领域和挑战。我会尽力表达一些我认为重要的观点和想法，具体问题也需要在实践中摸索。
一部分：民营企业及多元化之我见
1、民营企业产生。
民营企业的产生是社会经济发展的需要，也是社会政治改革结果之一。解放前，她的名字是民族资本企业，就是毛泽东主席《论中国社会各阶级分析》中提到的有两面性和被团结的那一部分力量，在此文中，民族资本企业具有属于被压迫的阶级，即革命的阶级，具备革命的基础和条件，同时由于与各社会的各种联系及对旧社会的经济依赖，也具有阻碍革命的条件。这一认识决定了解放后民资资本企业的命运：通过公私合营达到逐步消灭的目标。在正统的社会主义国家中民族资本没有存在的意义和价值。
中国改革开放后，走上发展具有中国特色社会主义道路之选择，其中很重要的方面就是发展以社会主义国有经济为主体，多种经济发展方式并存的社会经济模式的选择。促进了民营企业（个体工商户、私营企业）的产生。这是新兴的民族企业的萌芽或最初形式。这一历史条件决定了个最初的民营企业来源主要是：一从国营企业分批出来的管理者或技术人员，他们利用自己的优势主动或被动的选择了自主的发展。特别是在国有企业改制而出现大批员工下岗，这些人也从某种程度上也促进了民营企业的发展，提供了有利的人力资源支持。二是在改革开放初期出现的一些能满足人民物质需要而发展起来的不断壮大的个体户，他们凭据自己的果敢的、义无反顾的精神和较强的商业化意识，利用了发展机会，构筑起一个个除国营企业外不断的发展机会盲点，为经济的发展及人民的生活提供了大量的优质产品和服务。这是借助良好的企业发展环境发展的美好时期。也成为了国家经济发展的重要的辅助力量。这个过程一般伴随着从流通领域向生产领域逐步发展，特别后期从第二产业向第三产业的转移和发展。
随着改革不断的深入，民营企业凭借良好的适应能力及适应经验“野蛮”生长，一方面政府不断的发展并实现中国改革红利，另一方面民营企业在初级发展中积累了一定的资金、市场、管理、金融经验，在自身建设中不断的吸收和学习与之相关企业的先进经验。再一方面中国教育大发展提供了民营企业所需要的较高素质的管理人员、技术人员等高级工人。同时伴随着改革，民营企业利用自己的先天优势，如管理统一、决策相对自由、可靠的执行能力，消化吸收一些国内先进的管理思想，一些先进的企业实现了所有权和经营权分离，并借助国内国际上的金融市场，出现民营企业的“百花齐放”的可观现象。尽管在未来可能会出现经济危机，但民营企业越来越来表现出强大的有生力量。在中国市场经济生态的各方面发挥着的重要的系统功能。
民营企业作为私营经济在国民经济发展、国家经济道路选择中表现出了先进生产力的属性，优化民营经济不仅是企业的责任，更有政策的努力。国际上也是如此。
在资本主义国家，私营企业在现代社会中居于重要作用，自由资本及垄断资本产生了以私营为主体的资本主义社会，许多的企业都属于私营经济，比如丰田，福特等，有的还是一个家族企业，比如丰田，是目前最大的家族企业。私营经济发展潜力及未来具有强大的生命力。
2、我国民营企业的创业发展
民营企业在发展过程中，虽取得了蓬勃发展和巨大成就，但出付出了巨大的代价，在其快速发展中出现了许多的问题，一个企业的发展，从某种程度上讲，就是一个企业领导人认识、解决不断出现的各种问题的过程，在解决问题的过程中，一些企业发现了商机，把握了机会并产生了企业的不断的发展。而另一些则不幸为中国经济民营企业发展交了不菲的学费甚至惨遭淘汰。通过市场竞争的优胜劣汰，实现了企业的比较健康的发展。这也是企业发展良好的环境和作用。
A、资金链风险
民营企业作为以赢利为目的的组织，为了自身发展必须有所选择，即在资本回报率较高的行业或方面有所作为。资金链是企业的血脉，能决定一个企业的生死。企业在获得资本回报的过程即投资时，可能会需要大量的血液才能维持。大量的资本周转如达不到所需的资金投资需求，就会出现“失血”性企业，在达到一个最高点时，企业肌体将不堪承受，于是在短期内如无法补血，将对企业是一个巨大的考验。几年前，有这样一个优秀企业家史玉柱因建巨人大厦，资金消耗太大，不足以弥补而宣布破产，仿佛就是一个瞬间事情，当时史玉柱欠款2个多亿，自称“因欠款最多成为中国最穷的人”。有一个有趣的现象，民营企业往往不是死于没有出路，而是死于企业发展最快速时期，即企业最好的时期。孟子的无意总结的“生于优患，死于安乐”，不幸成了一些民营企业的宿命。不知是企业的悲还是喜。这种现象的最大原因正是源于资金链的问题。只有企业在发展中才会需要更多的“血液”，如没有一个造血功能强大的支持，风险性将大大增加。如果只是守成，巩固自己的领域不会产生重大的资金链依赖。相对发展的风险会降低。
B、市场风险
通常而言，民营企业他们在选择产品时多为市场已经存在或正在发展中的新兴产品。所以通常是以模仿（包含生产模式）、“山寨”一些产品就不足为奇。这产生了特有的一个现象，一个人在干，许多人模仿，于是形成一些区域性的产业集聚区，目前这种现象最能解释为什么有的城市成为“全国皮革城”，有的地区被称为“电缆之乡”等等。这些集区的产生，其主要原因是形成了一个经济上的规模效应，大大的降低了产品开发和技术成本，短期内形成了一个个生产单一产品的组织。比如衡水景县形成的“全国胶管之城”，在全国范围内存在许多这样的区域。这种生产区域在经济上确实起到了经济发展的目标，这无疑是在大规模生产的组织形式和类型。这种类型是我们所需要的。同时优化了产品市场，无形中形成了一个规格巨大、销售和生产型的场所。这对开发中国市场经济起到了明显的积极促进作用。同时对正在发展中的经济市场需求起到了强大的满足作用。这种类似于集贸市场的生产和市场模式取代了高度集中的计划经济体制。这是在社会主义初级阶段必要的一个过程的出现。它形成了巨大产业链和经济规模带动了经济的巨大发展。同时也对巨大型和世大型超大型民营企业的产生创造了良好的市场环境和条件。
随着本区域的市场竞争，一些具备产业经验的佼佼者开始发展更具技术性和规模性的大型民营企业。这是市场经济的进步。我们渴望这种进步。因为她能带来价格上的优势以让利消费者。但这是有代价的。
一个大型民营企业的产生其背后是中止或摧毁许多小型企业的发展为代价，这是市场竞争的必须结果，即市场的自我调节是通过市场竞争来实现的。兵家“一将功成万骨枯”。 形容一个大型组织的形成也不为过。于是“不想当将军的士兵不是一个好士兵”的激励下，为寻求成功，小型组织只有做大做强，方可有一席之地。这种残酷的市场游戏没有所谓的最终胜利，都是暂时的胜利者。而有的组织连暂时的机会都没有。
在这种背景下，企业发展的拳头——产品，成为一个重要的定位。应该看到，区域集聚时产品单一，面临主要是产品的更新或是产品的转型。比如有这样一家企业在全国的胶管之城诞生，如生产目前大陆货产品——工业用胶管，是无法实现赢利的，于是她选择了车用胶管产品或是农业用管，也许市场会更大，她也能利用“胶管之城”的优势。这些民营的产生越多，该产品系列就会不断丰富，从而实现新品的产生。
区域性的生产销售模式使得这些产品具有成本优势，有一部分具有市场即利润优势，有一部分是临时起义骤然形成一个组织，开始创业发展，一部分利用对产品了解等优势发展成一个企业。在发展初期，产品不重要，重要的是如何卖出去。早期市场销售模式跑断腿、说破嘴。重视市场说明民营组织正在成长，这是必然一个阶段。随着市场的成熟和组织的不断壮大，一个些较大型企业仍然依靠这种模式相对是落后。
在集聚性的产品发展方面，产品同一性、同质化仍然是这些民营必须面对的问题，这个问题不会成为企业的生死符，但会阻碍组织的发展速度及质量。
通过不断的技术开发，通过系统的市场调查，提高自身产品的附加值，这是许多民营企业在成长中需要补上的一课。在汽车行业，民营代表奇瑞技术开发模式的转变从“逆向开发”到“正向开发”。这是一个困难的路，这也是一个必须走的路。民营的捷径也许就是务实的努力，踏踏实实的迈好每一步。此外其它的捷径我了解不多。
提高自有技术，培育一个创新的平台，造就一个经典的产品，是我们的希望和追求。我们缺少这些东西的时候，没有人逼我们，需要自己逼自己，这是一个“自我涅盘”的道路。也许会需要一些信仰和偏执。民营在初创时期是市场在逼自己快跑，外部的环境也许让我们健步如飞，因为后面有一个饥饿的老虎在后面追逐。在完成资本原始积累后，这只饥饿的老虎已经饿死了。能不能让自己成为一只饥饿的老虎，这是民营企业的自我修练了。希望不要成为一个骄傲的老虎，自以为自己是森林之王而自我满足，得过且过，这是经济生态不允许的。
企业的自我修练的本领将决定一个企业的未来。因为一个企业的自我修练都会凝聚到企业的产品中去。当然，企业的所有问题也会反映到产品中去。一个好的产品会造就一个好的企业。民营的产品风险正基于此。
C 最高管理者的成熟和管理成熟即文化上的成熟
民营企业是老板的企业，从忠诚上讲，任何打工者在忠诚于企业方面永不比不过老板。这无需解释。只有员工会有“铁打的营盘，流水的兵”的意识。为了企业，最高管理者对企业的这种忠诚有时候会有两面性。取决于最高管理者的成熟程度。因为最高管理者的成熟才可能对企业的成长更为有利。最高管理者的成熟才有可能塑造企业管理上的成熟。
定义一个人的成熟不会是一个很困难的事，定义一个最高管理者的成熟分两个层次，一是作为个人的成熟，能够形成自己的稳定的性格、处事风格和积极的心态三个维度。实际上作为个人的成熟在企业管理上主要表现在与他人相处的方式。具有一个前瞻的市场意识，包容他人，正常人的心态，再带一些个人魅力，这就是一个完美的领导人。二是最高管理者能处理好个人与团体的关系。即如何解决领导和组织问题。
民营企业文化是最高管理者的性格等因素的反映，反映了最高管理者的绝对意志，从某种意义上讲，民营企业能够在市场竞争中爆发出强大的组织力和执行力，根源正基于此。这也是民营企业的优势。相对自由的集权式领导方式和风格在初期发展起到的作用是不可比拟的。随着企业的不断壮大，这种管理风格表现了相对的不足。民营企业在每个行业都会有一个节点，即提升管理时的销售额度，据本人个人统计，汽车配件行业、机械制造行业销售额达到3000万时，销售额增加比例将进一步收窄，此时业务的需求要求组织提供一个具备良好分工的组织架构，如分工合理，企业将顺利渡过管理提升的一个时期，这一时期主要是权力的分配，反映在管理上则是有效的组织机构及合理化的业务分工。如果企业意识不到此时的重要性，则企业中的“救火”队员不断增加。以老板为首的救火队伍将不同程度的“积极”工作。身心交瘁，防不胜防。其实根源就是是否能合理化分工，系统化合作，建立一个以程序和规则为主的管理方式，表现出企业对管理的需要。
这个节点类似于人生的18岁，你要以成人的方式与人相处了，你要重视规则，遵守法律，不能自以为是了。企业也是同时的道理，管理的提升的第一步就是重视制度的建筑。
管理成熟指在民营企业在实现组织目标的过程中处理人治与制度的协调程度。单独依靠最高管理者的个人色彩进行管理，随着企业的壮大，反映出来的弊端会越来越大，当业务足够大的时候，事无巨细皆由一个管理者处理，这将对决策者是一个折磨，对企业也是巨大的风险。这里需要说明的是：我们虽然对这个问题认识很清楚，但往往认识不到在处理每件小事上所极累的不良习惯。同时，让一个老板从习惯于事必恭亲的风格转移到幕后指挥者，这确实是需要良好的自我管理。每个人改变自己的习惯难度动力尚且不足，更何况是一个具有良好指挥能力并取得一定成绩的最高管理者进行改变。所以有一个无形的台阶等待着超越。有些企业找不到出路备感焦虑，有些企业引入外脑，有些企业寻找空降兵，有些企业提升管理层能力，这些方法在一定程度上肯定会发挥一些效力，但需要从根本上改变，最高管理者的作为能说明一切。但这里也要说明，以上这些方法也许是最高管理者改变自我的一个过程。希望是结果能得偿所愿。这也许是目前许多组织在此时段遇到的同一问题。这个问题解决方法有许多，所以，许多最高管理者进行了适应性的选择。
这是一个慢性的过程，表现了企业在自我管理方面的状况。这种来源于管理的风险给企业一定的时间进步，相对这种此种风险的处理方式将对企业的未来发展影响深远。
D 企业股东的风险
单一的股东结构也许不是唯一的选择，于是在资本不足或经验有优势的民营企业初期往往与多股东的方式进行的创业。合股理由不言而喻，双方利用各自的优势。有的是以血亲关系进行了组股，有的是朋友之间分股，像毛主席说的“我们来自五湖四海，为了一个共同的目的走到了一起”。所以多股份有其产生的必然性。确实是利用外力形成的一个组织。这是一种好的现象。出现分股的诸多问题主要不在于是不是股份的单一结构，而是股东们对自己的股份的价值认知度。因为一旦股份合二或三为一的时候，股东不仅仅是对自己股份负责的，相应的就应该负担起对方的那份责任和义务。股份是以整体形式产生并存在的。虽然从法律上、财务上有完善的法律、制度设计和保证，但作为股东对自己股份价值的主观认知一旦出现偏差和出现偏差后导致在一些问题处理上的不同见解并引出一系列相关反应，就会产生相应的组织风险。结果很简单，轻则互相挚肘，重则分崩离析。其关键问题是责任感的问题，即出资只有百分比的部分资本与承担全体资本的责任和义务之间的矛盾。这种不对等的结构则是埋在多股份制民营企业的巨大风险。从这个角度上讲，股份制也许最终的出路是所有权和经营权的彻底的分离。在民营企业早年岁月中实现这个结构是比较困难的，因为这一阶段需要各方的共同努力，除了股东外，也许没有更合适的人选了。这种风险是以隐患的形式存在的。
民营企业在发展达到一定管理规模后，采用相应的股份制，有的选择上市，这是一个明智的选择。一方面解决企业需要的资金需要，另一方面也解决了民营企业中的股份风险问题。但未上市的企业如何面对这种风险，只能因企而宜。有的选择了分股，形成了单一股份。也许这证明了以下这样的观点：合股的只是形式，形成自己的一股才是终极目的。如果此言不虚，这只能证明民营企业在股比上需要走的路会更长一些。另外由于人的自私性产生的弱点不是我所关注的要点。
作为经济逐渐发达起来的最高管理者，企业的发展对他们提出了更高的要求和目标，如何通过改变自我达到变革企业以达到企业不断发展，有力的适应和抵抗来自市场的风险。这是每位管理者必须面对的问题，也是绕不过去的一条大河。
民营企业的发展中每一天都会面对新的机会和挑战，这就意谓着风险不断存在。搞企业犹如逆水行舟，不进则退，民营企业的需要面对的风险不会仅限于这些。根据系统观点：“一支南美洲的蝴蝶扇动一下翅膀则可能引起北美洲的一场飓风。”细节管理成为一种必须。有人说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”套用在民营上讲：“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的失败。”
3、民营企业健康指数
民营企业有许多的评价标准，如许多企业按《ISO9004质量管理体系 卓越管理体系指南》及《卓越管理绩效管理标准》等这个标准适合所有的企业，也是适合民营企业管理的评价。这些标准为国际上先进的管理标准，有很强的参考价值。
为了对民营企业有一个更为直观的指标，特别对针对企业健康状况的标准提出自己的观点：希望通过此，对致力于企业发展的管理者对有所对照。本标准作了一个百分比，以界定指标的权重。
A人均利润：即以年为计算区间，年财务报表的纯利润÷生产人员及管理人员的总数。此指标针对企业的规模程度。具体标准如下：占比40%
大于20万 分值 40
12~19.9万 分值 30-39
8~10万 分值24~29
8万以下 分值 15-20
B 最高管理者直接管理人数。针对最高管理者的管理能力而言。占比20%
4~7人 分值18—20
小于4，大于7人 分值 12—17
大于7人 分值 小于10分
C 集体决策年度所占比例数 集次决策指对公司内超过两个部门，由2名以上管理人员作出的为一次有效次数。占比15%
超过15次 分值 13—15
10-15次分值 10—12
7-10次 分值 5—9
6次以下 0—4
D员工满意度指数：以年度为单位，最好以半年为单位进行测量，实施方案可参考相应的ISO9001标准要求。占比15%
70以上 分值12-15分
50—69 分值9—11分
30—49 分值5—8分
小于30 分值 0—4分
E个人其它收支均值 以年为单位进行统计，指生产、管理员工除工资收入外所获得个人收入和支出情况。公式为罚款（-）或奖励（ ）总数÷企业生产管理人员。占比4%，注意：罚款加负号，奖励加正号 占比4%
—1%~2% 分值 3—4分
—5%~—2% ， 2%~5% 分值 2—3分
小于—5%，不得分。
大于5%，得分2分。
F 人均培训支出 指以年为单位，按本本行业中平均支出为标准，占比4%
低于行业标准 0分
高于行业标准 4分
G 股东比例 这个以公司企业章程为准。占比2%；
单一股 2分
有占70—80%的股东 1分
结论：
通过以上评价出成绩，其中得分在75—85分以上为健康企业。
本测评只作评价而言适合于中小型民企业管理，此指标期望能定量规划企业组织，指出一个结果。因为每一个指标的背后是一系列管理不足或需改进的问题点。一般而言，出现一个问题的原因不只一个，有时甚至于可以有几十个原因。所以其表明在管理过程的系列化的原因。
4、企业多元化选择
民营企业发展包括了许多企业发展的模式，多元化是其中之一。多元化发展同时也是许多民营企业发展的一个方向或趋势，是企业在发展过程中的一个有效的选择。随着企业竞争不断深化，面对单一企业的风险，许多企业发展出了自己的多元化。在这条道路上，如何有效选择并取得竞争优势这是多元化发展的关键。
A优势和必然性
多元化发展指企业在发展到一定程度时面对市场竞争在综合各种资源的情况下通过相关行业或产业再投资的一种企业战略性选择。这是企业发展战略所决定的。多元化通过以下几种方式实现
一种是企业内部职能独立分化。民营企业在发展过程中，随着自己部门的发展和不断成熟，一些必要的企业职能逐渐从企业内部发展出来，成为一个独立的单位，从属于原公司的一个独自核算的单位。一般企业的职能包括市场销售，生产，供应，技术，质量等。比如从事生产的部门成立了公司，脱离了其它部门，成为了一个独立核算的只负责生产的公司。销售也脱离其它职能成为独立的营销公司，技术成为技术公司等。严格意义上，这种内部导致的企业职能的分化并不真正意义上的多元化发展。但这里列明，只是为了说明，单一某种职能公司如果独立并发展出自己的业务核心，特别是企业成长到行业之首之时。这种类似的多元化将发展出一些强大的竞争优势。这种企业从表面上虽然是公司的集合并成立了集团化的公司，本质上仍然是一个由主体核心其它附属的大企业。这种形式的多元化发展的选择往往与企业所在行业相关。一般这样的选择对于企业的迅速壮大有一定的促进作用。
一种是民营企业在发展自己核心业务时，受到了来自来原料或市场的刺激，由于这种因素影响对企业命脉或生产至关重要，如单独从国外进口或所供市场的不断壮大，于是企业再投资原料的生产及市场的发展。她充分利用了自己的独自优势如资金，市场，供应，技术等。向企业下游（指原材料）发展出前向一体化企业，或发展自己产品的进一步加工即后向一体化企业，这种方式使企业不断扩大自己的经济掌握力，在不断的发展中从掌握原料，加工，销售这一行业链条发展出涉足整个行业的宠然大物。从而形成一个由市场决定的生产和流通体系的贯通，这种发展模式最后的阶段是垄断。通过企业的发展不断的把握一个行业的起伏，这在经济世界中是犹为强大的力量。每个企业都渴望这种力量，但对整体经济发展并不是一个有利的因素，通常会受到法律的限制。还有一种利用自身资金优势，成为一个金融组织，以保证企业发展的资金流。实现生产资本向金融资本的发展。这里有必要提一下我国南方温州发展出的温州模式，在以工业发展到一定程度的背景下，私营资本通过联合发展出自己的金融组织以此支持整个集体工业的发展。实现“有钱好办事”。这与日本工业发展中出现的工业金融有类似情况，日本企业在发展中在背后都离不开财阀的支持，而财阀的出现又来源于工业的积累。企业通过联合的金融资本实现跨国贸易和国家工业强大。这是一种有效的经济结构。
一种是民营企业在某一领在取得相对优势时出现的资本重新选择再投资行业，以减低单一组织的风险，这种形式简单说是用两种腿走路。这种投资对象往往是一些利润丰厚或者新兴产业，只有这些行业才极具投资价值。一般出于两种考虑，其一是长期从事核心业务已发生重大变化时，此业务不具有再投资的属性，于是企业转型发展不同业务以维持企业发展。其二是核心业务已固定，取得很好的竞争优势。从巩固本身市场地位而进行的再投资。
民营企业必须寻找自己的发展点和定位，经济上自由环境决定企业的发展是全方位的。
B主要关注点及建议
首先，多元化发展的目的就是如何实现利益最大化，这是每一个企业无须考虑的。这里有一个问题是：短期内的利益最大还是长期利益的最大化。长短期的选择真正决定了企业的战略及结果。短期利益指在5—10年内达到的最大规模以实现利益最大化。需要对所投资的行业处于的时期进行准确的判断，掌握机会而实现。长期利益则要对未来经济的发展趋势作出决策，涉及政治、经济、文化等各方面。
再者，多元化发展要重视整体系统化市场结构，如把市场经济比喻成一个森林生态系统，那么在这个系统里，每个行业都是相应依存和联系的。这种联系性形成一个小的环境和生态，一个地区也会形成一个小的生态经济系统，多元化发展要找好这片森林中有利位置，以实现与环境的不断的有益交换。要么创造一个小的生态要么形成一个生态中的一员。这是企业必须定位明确的问题。
还有，多元化发展需要良好的资源整合能力，包括人脉、自然资源、金融、管理等，这些资源需要重新组合。
最后，多元化在具体实施过程中，以类似“作业单元”的形式进行组织计划为宜，在一个大的计划制定相应的目标，然后制定实施步骤，再安排相应的负责人员，最高管理者控制好节点。有序化，条理化的方式以控制总体目标的实现。
建议投资于新兴产业为宜，如比涉及新能源，新农村等，未知领域风险大，才有可能产生大的回报。
二部分：我之浅见：
1、经济发展趋势
目前称之为传统行业的产业大多产生于上个世纪的早中期，是第二次工业革命的成果，社会化分工已足够细致，但是这些传统行业正慢慢的受到挑战，新兴产业的兴起，对旧产业是一种摧毁性的打击，建立在社会化分工和通过相对优势获得利润的时代成了最富时代特征的模式，而这种模式也正经受考验。从早期的国际互联网产生，一直到目前网上银行、购物、充值、交流、经商等。网络俨然成为了我们必要的生活。通过电线架建起各种电脑，没人会想到能彻底改变我们的生活。
传统行业必须面对互联网的直面挑战，经济发展将由新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）的方式产生。新能源将对社会组织及工业发展产生巨大作用。由原来的以竞争、逐利、集权式的经济模式向合作，互利，分散性的社会经济模式演进。网络化和能源的结合将会对新兴工业有积极的促进作用（具体见下面的说明）。
像汽车改变这个世界一样，新能源也将会改变世界。在欧州、中国许多地区已开始了新能源的建设，特别是我国，在新能源上我们有一定的技术优势和发展潜力。从这种程度上讲，有可能会领导下一次经济革命的引擎。
在工业革命的历史上，引领工业变革的主要力量主要是源于能源结构的变更，由此可以认识到人类改变世界从使用自然火为标志的。每一次能源变更会对整个经济社会的发展产生深远影响。
企业必须根据此背景下，不断产生适应新兴市场的产业的产品和服务，方为要务。
2、我所了解的新兴的企业经营模式
新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）作为一种可持续发展的能源，有可再生，资源广泛，无污染等优点，具有替代化石能源（煤炭、石油）的功能，他们将是二十一世纪的能源主体，一旦这种能源成为主体，那么能源结构将不在单纯依赖某一地方（这些地方盛产石油），这些能源可以覆盖世界每一个角落，人们可以利用这些资源进行自发电，形成一个无污染，可持续的自发的供应系统，同时通过电力网络，协调各地的电力系统，最后形成以地方自发电为系统的支持，由电力网络进行协调的“电力生态”，以推动我们的生活。从此所有企业对环境的掠夺转为与自然环境相适应，这是一种趋势，也是目前专家们对未来提出的一个建议和方法。虽然我们渴望这种梦想的实现，但这个过程也许需要更长的时间。
如果未来果真如此，有些企业会选择一个供应链的一个点，这个点一方面能通过自发电的系统产生来生产产品，成本相对较低，物价将会稳定或降低。（这是投资后的效果）另一方面企业的自发电系统也会将多余电力产生剩余价值，成为一个有效的收入。（目前我国电网已开放收购私营发电的供应）企业的竞争力会提高。那么我们的选择企业直接会采用“网络”式的赢利模式，企业建立一个自发的产品系统，通过服务来提高和满足大家的需要和欲望。随着企业的扩大，企业管理上集权的管理方式会演变成一个点的管理。通过电力共享，从而实现产品和服务的共享。这个模式不会改变传统行业，但对促进行业的转型和发展将会取得巨大的推动作用。
三部分：针对某公司司发展的战略选择
X公司是以暖气处为主业的制造型企业,总经理准备开发农业及玻璃钢项目.以下是对期发发展展望.
1、农业拓展发展建议
发展农业项目具备发展新兴工业模式的一种方式。绿色、环保是一个永不枯竭选择，此项目作为新能源的一种投资，所以利用这个项目建立以太阳能发电为主，风能利用为辅的能源结构为宜（应该有一个投资回报的报告）。这些电力通过调查和分析，利用这些电力实现咱们企业的自发电，以降低生产成本。山东的“皇明”很多年以前就已经建立了通过太阳能自发电的办公大楼，在万科深圳总部有一栋建筑自发电占20%，（但万科只是作为景观）。保定长城单车利润较高，是否与自己发电有关不得而知，没有调查过。但一项事实需说明的是在太阳能发电的所需的发电光伏线路板及发电膜等，中国目前有两个地方的企业已做大做强，一个是河北保定，一个是河北邢台。这两个地方的产品90%的产品供应欧洲市场，前几年美国对中国的光伏产业进行行业制裁，以致于产品企业严重亏损，这说明这个行业发展已威胁到外国产业。好像是去年克强总理在河北调研中重点关注了邢台的光伏产业发展。逼迫光伏企业发展国内市场。有报道称，在保定一家农户已开始了自已发电。可以想见未来会出现更多的这样的小的单位自发电，这个行业将会对未来产生多大影响，尚不得而知。
（其实有湖的地方沿岸就应该有小型的风轮发电机，一来美观，二来实用。不过很可惜。）
另建议总经理有机会能到欧洲去考察一下，选择一些新兴的农业国家，比如荷兰等地，对新兴的发展模式有一个体会。未来的眼界应该有世界的的开阔。总体上我认为应该是：立足世界，发展地方，强化优势，精打细算。
2、玻璃钢公司建议
据我所知，化工行业在中国市场前景约还会持续20年左右。玻璃钢行业已经有30年的行业发展，工业产品主要涉及管道管件、贮罐。这不是一个民用产品，而是工业产品，其需要有很强的行业特性。以工程为主的项目居多。在这个行业有许多外国卖家已经普遍。主要说明
一）营销手段是一个很重要的问题，当然任何产品营销也是太重要的。需要的外语能力、技术能力、管理软件。外语能力指大部分化工企业是外资企业，这需要良好的沟通。同时，玻璃钢如出口也需要必要的外贸知识。技术指在行业中的实用专用技术等。管理软件指企业的体系能力。这些也许正是业务人员所具备的东西。
二）玻璃钢行业易投入，生产过程相对简单。但质量保障需要服务的支持。
综合以上，只要有自己足够低的成本能产生有足够的利润，玻璃钢行业也是一个值得投资的行业。可借鉴暖气片的营销经验。
四部分：最后
这不是一个立项意见书，只是一个从事管理者的一点不成熟的想法。
我们有时间，市场有需求，做自己应该做的，我们能做的只有这些。 收起阅读 »
说明
基于自我认识及在工作中的不断努力，以下所有观点仅代表本人的看法，希望能发挥一点积极意义，如有不足或相反看法，希望不断争鸣。
如何面对民营企业宏观运营的挑战，如何在一个行业拥有持续的竞争能力，如何在一个新的环境发展适合自身的企业环境。这迫使我也认真的思考一下宏观运营环境和企业发展中的管理问题。
长期致力民营企业以生产制造为主的常务管理，对能主导一个企业的发展及对一个行业的认知提出自己的想法，对我而言将是一个全新的领域和挑战。我会尽力表达一些我认为重要的观点和想法，具体问题也需要在实践中摸索。
一部分：民营企业及多元化之我见
1、民营企业产生。
民营企业的产生是社会经济发展的需要，也是社会政治改革结果之一。解放前，她的名字是民族资本企业，就是毛泽东主席《论中国社会各阶级分析》中提到的有两面性和被团结的那一部分力量，在此文中，民族资本企业具有属于被压迫的阶级，即革命的阶级，具备革命的基础和条件，同时由于与各社会的各种联系及对旧社会的经济依赖，也具有阻碍革命的条件。这一认识决定了解放后民资资本企业的命运：通过公私合营达到逐步消灭的目标。在正统的社会主义国家中民族资本没有存在的意义和价值。
中国改革开放后，走上发展具有中国特色社会主义道路之选择，其中很重要的方面就是发展以社会主义国有经济为主体，多种经济发展方式并存的社会经济模式的选择。促进了民营企业（个体工商户、私营企业）的产生。这是新兴的民族企业的萌芽或最初形式。这一历史条件决定了个最初的民营企业来源主要是：一从国营企业分批出来的管理者或技术人员，他们利用自己的优势主动或被动的选择了自主的发展。特别是在国有企业改制而出现大批员工下岗，这些人也从某种程度上也促进了民营企业的发展，提供了有利的人力资源支持。二是在改革开放初期出现的一些能满足人民物质需要而发展起来的不断壮大的个体户，他们凭据自己的果敢的、义无反顾的精神和较强的商业化意识，利用了发展机会，构筑起一个个除国营企业外不断的发展机会盲点，为经济的发展及人民的生活提供了大量的优质产品和服务。这是借助良好的企业发展环境发展的美好时期。也成为了国家经济发展的重要的辅助力量。这个过程一般伴随着从流通领域向生产领域逐步发展，特别后期从第二产业向第三产业的转移和发展。
随着改革不断的深入，民营企业凭借良好的适应能力及适应经验“野蛮”生长，一方面政府不断的发展并实现中国改革红利，另一方面民营企业在初级发展中积累了一定的资金、市场、管理、金融经验，在自身建设中不断的吸收和学习与之相关企业的先进经验。再一方面中国教育大发展提供了民营企业所需要的较高素质的管理人员、技术人员等高级工人。同时伴随着改革，民营企业利用自己的先天优势，如管理统一、决策相对自由、可靠的执行能力，消化吸收一些国内先进的管理思想，一些先进的企业实现了所有权和经营权分离，并借助国内国际上的金融市场，出现民营企业的“百花齐放”的可观现象。尽管在未来可能会出现经济危机，但民营企业越来越来表现出强大的有生力量。在中国市场经济生态的各方面发挥着的重要的系统功能。
民营企业作为私营经济在国民经济发展、国家经济道路选择中表现出了先进生产力的属性，优化民营经济不仅是企业的责任，更有政策的努力。国际上也是如此。
在资本主义国家，私营企业在现代社会中居于重要作用，自由资本及垄断资本产生了以私营为主体的资本主义社会，许多的企业都属于私营经济，比如丰田，福特等，有的还是一个家族企业，比如丰田，是目前最大的家族企业。私营经济发展潜力及未来具有强大的生命力。
2、我国民营企业的创业发展
民营企业在发展过程中，虽取得了蓬勃发展和巨大成就，但出付出了巨大的代价，在其快速发展中出现了许多的问题，一个企业的发展，从某种程度上讲，就是一个企业领导人认识、解决不断出现的各种问题的过程，在解决问题的过程中，一些企业发现了商机，把握了机会并产生了企业的不断的发展。而另一些则不幸为中国经济民营企业发展交了不菲的学费甚至惨遭淘汰。通过市场竞争的优胜劣汰，实现了企业的比较健康的发展。这也是企业发展良好的环境和作用。
A、资金链风险
民营企业作为以赢利为目的的组织，为了自身发展必须有所选择，即在资本回报率较高的行业或方面有所作为。资金链是企业的血脉，能决定一个企业的生死。企业在获得资本回报的过程即投资时，可能会需要大量的血液才能维持。大量的资本周转如达不到所需的资金投资需求，就会出现“失血”性企业，在达到一个最高点时，企业肌体将不堪承受，于是在短期内如无法补血，将对企业是一个巨大的考验。几年前，有这样一个优秀企业家史玉柱因建巨人大厦，资金消耗太大，不足以弥补而宣布破产，仿佛就是一个瞬间事情，当时史玉柱欠款2个多亿，自称“因欠款最多成为中国最穷的人”。有一个有趣的现象，民营企业往往不是死于没有出路，而是死于企业发展最快速时期，即企业最好的时期。孟子的无意总结的“生于优患，死于安乐”，不幸成了一些民营企业的宿命。不知是企业的悲还是喜。这种现象的最大原因正是源于资金链的问题。只有企业在发展中才会需要更多的“血液”，如没有一个造血功能强大的支持，风险性将大大增加。如果只是守成，巩固自己的领域不会产生重大的资金链依赖。相对发展的风险会降低。
B、市场风险
通常而言，民营企业他们在选择产品时多为市场已经存在或正在发展中的新兴产品。所以通常是以模仿（包含生产模式）、“山寨”一些产品就不足为奇。这产生了特有的一个现象，一个人在干，许多人模仿，于是形成一些区域性的产业集聚区，目前这种现象最能解释为什么有的城市成为“全国皮革城”，有的地区被称为“电缆之乡”等等。这些集区的产生，其主要原因是形成了一个经济上的规模效应，大大的降低了产品开发和技术成本，短期内形成了一个个生产单一产品的组织。比如衡水景县形成的“全国胶管之城”，在全国范围内存在许多这样的区域。这种生产区域在经济上确实起到了经济发展的目标，这无疑是在大规模生产的组织形式和类型。这种类型是我们所需要的。同时优化了产品市场，无形中形成了一个规格巨大、销售和生产型的场所。这对开发中国市场经济起到了明显的积极促进作用。同时对正在发展中的经济市场需求起到了强大的满足作用。这种类似于集贸市场的生产和市场模式取代了高度集中的计划经济体制。这是在社会主义初级阶段必要的一个过程的出现。它形成了巨大产业链和经济规模带动了经济的巨大发展。同时也对巨大型和世大型超大型民营企业的产生创造了良好的市场环境和条件。
随着本区域的市场竞争，一些具备产业经验的佼佼者开始发展更具技术性和规模性的大型民营企业。这是市场经济的进步。我们渴望这种进步。因为她能带来价格上的优势以让利消费者。但这是有代价的。
一个大型民营企业的产生其背后是中止或摧毁许多小型企业的发展为代价，这是市场竞争的必须结果，即市场的自我调节是通过市场竞争来实现的。兵家“一将功成万骨枯”。 形容一个大型组织的形成也不为过。于是“不想当将军的士兵不是一个好士兵”的激励下，为寻求成功，小型组织只有做大做强，方可有一席之地。这种残酷的市场游戏没有所谓的最终胜利，都是暂时的胜利者。而有的组织连暂时的机会都没有。
在这种背景下，企业发展的拳头——产品，成为一个重要的定位。应该看到，区域集聚时产品单一，面临主要是产品的更新或是产品的转型。比如有这样一家企业在全国的胶管之城诞生，如生产目前大陆货产品——工业用胶管，是无法实现赢利的，于是她选择了车用胶管产品或是农业用管，也许市场会更大，她也能利用“胶管之城”的优势。这些民营的产生越多，该产品系列就会不断丰富，从而实现新品的产生。
区域性的生产销售模式使得这些产品具有成本优势，有一部分具有市场即利润优势，有一部分是临时起义骤然形成一个组织，开始创业发展，一部分利用对产品了解等优势发展成一个企业。在发展初期，产品不重要，重要的是如何卖出去。早期市场销售模式跑断腿、说破嘴。重视市场说明民营组织正在成长，这是必然一个阶段。随着市场的成熟和组织的不断壮大，一个些较大型企业仍然依靠这种模式相对是落后。
在集聚性的产品发展方面，产品同一性、同质化仍然是这些民营必须面对的问题，这个问题不会成为企业的生死符，但会阻碍组织的发展速度及质量。
通过不断的技术开发，通过系统的市场调查，提高自身产品的附加值，这是许多民营企业在成长中需要补上的一课。在汽车行业，民营代表奇瑞技术开发模式的转变从“逆向开发”到“正向开发”。这是一个困难的路，这也是一个必须走的路。民营的捷径也许就是务实的努力，踏踏实实的迈好每一步。此外其它的捷径我了解不多。
提高自有技术，培育一个创新的平台，造就一个经典的产品，是我们的希望和追求。我们缺少这些东西的时候，没有人逼我们，需要自己逼自己，这是一个“自我涅盘”的道路。也许会需要一些信仰和偏执。民营在初创时期是市场在逼自己快跑，外部的环境也许让我们健步如飞，因为后面有一个饥饿的老虎在后面追逐。在完成资本原始积累后，这只饥饿的老虎已经饿死了。能不能让自己成为一只饥饿的老虎，这是民营企业的自我修练了。希望不要成为一个骄傲的老虎，自以为自己是森林之王而自我满足，得过且过，这是经济生态不允许的。
企业的自我修练的本领将决定一个企业的未来。因为一个企业的自我修练都会凝聚到企业的产品中去。当然，企业的所有问题也会反映到产品中去。一个好的产品会造就一个好的企业。民营的产品风险正基于此。
C 最高管理者的成熟和管理成熟即文化上的成熟
民营企业是老板的企业，从忠诚上讲，任何打工者在忠诚于企业方面永不比不过老板。这无需解释。只有员工会有“铁打的营盘，流水的兵”的意识。为了企业，最高管理者对企业的这种忠诚有时候会有两面性。取决于最高管理者的成熟程度。因为最高管理者的成熟才可能对企业的成长更为有利。最高管理者的成熟才有可能塑造企业管理上的成熟。
定义一个人的成熟不会是一个很困难的事，定义一个最高管理者的成熟分两个层次，一是作为个人的成熟，能够形成自己的稳定的性格、处事风格和积极的心态三个维度。实际上作为个人的成熟在企业管理上主要表现在与他人相处的方式。具有一个前瞻的市场意识，包容他人，正常人的心态，再带一些个人魅力，这就是一个完美的领导人。二是最高管理者能处理好个人与团体的关系。即如何解决领导和组织问题。
民营企业文化是最高管理者的性格等因素的反映，反映了最高管理者的绝对意志，从某种意义上讲，民营企业能够在市场竞争中爆发出强大的组织力和执行力，根源正基于此。这也是民营企业的优势。相对自由的集权式领导方式和风格在初期发展起到的作用是不可比拟的。随着企业的不断壮大，这种管理风格表现了相对的不足。民营企业在每个行业都会有一个节点，即提升管理时的销售额度，据本人个人统计，汽车配件行业、机械制造行业销售额达到3000万时，销售额增加比例将进一步收窄，此时业务的需求要求组织提供一个具备良好分工的组织架构，如分工合理，企业将顺利渡过管理提升的一个时期，这一时期主要是权力的分配，反映在管理上则是有效的组织机构及合理化的业务分工。如果企业意识不到此时的重要性，则企业中的“救火”队员不断增加。以老板为首的救火队伍将不同程度的“积极”工作。身心交瘁，防不胜防。其实根源就是是否能合理化分工，系统化合作，建立一个以程序和规则为主的管理方式，表现出企业对管理的需要。
这个节点类似于人生的18岁，你要以成人的方式与人相处了，你要重视规则，遵守法律，不能自以为是了。企业也是同时的道理，管理的提升的第一步就是重视制度的建筑。
管理成熟指在民营企业在实现组织目标的过程中处理人治与制度的协调程度。单独依靠最高管理者的个人色彩进行管理，随着企业的壮大，反映出来的弊端会越来越大，当业务足够大的时候，事无巨细皆由一个管理者处理，这将对决策者是一个折磨，对企业也是巨大的风险。这里需要说明的是：我们虽然对这个问题认识很清楚，但往往认识不到在处理每件小事上所极累的不良习惯。同时，让一个老板从习惯于事必恭亲的风格转移到幕后指挥者，这确实是需要良好的自我管理。每个人改变自己的习惯难度动力尚且不足，更何况是一个具有良好指挥能力并取得一定成绩的最高管理者进行改变。所以有一个无形的台阶等待着超越。有些企业找不到出路备感焦虑，有些企业引入外脑，有些企业寻找空降兵，有些企业提升管理层能力，这些方法在一定程度上肯定会发挥一些效力，但需要从根本上改变，最高管理者的作为能说明一切。但这里也要说明，以上这些方法也许是最高管理者改变自我的一个过程。希望是结果能得偿所愿。这也许是目前许多组织在此时段遇到的同一问题。这个问题解决方法有许多，所以，许多最高管理者进行了适应性的选择。
这是一个慢性的过程，表现了企业在自我管理方面的状况。这种来源于管理的风险给企业一定的时间进步，相对这种此种风险的处理方式将对企业的未来发展影响深远。
D 企业股东的风险
单一的股东结构也许不是唯一的选择，于是在资本不足或经验有优势的民营企业初期往往与多股东的方式进行的创业。合股理由不言而喻，双方利用各自的优势。有的是以血亲关系进行了组股，有的是朋友之间分股，像毛主席说的“我们来自五湖四海，为了一个共同的目的走到了一起”。所以多股份有其产生的必然性。确实是利用外力形成的一个组织。这是一种好的现象。出现分股的诸多问题主要不在于是不是股份的单一结构，而是股东们对自己的股份的价值认知度。因为一旦股份合二或三为一的时候，股东不仅仅是对自己股份负责的，相应的就应该负担起对方的那份责任和义务。股份是以整体形式产生并存在的。虽然从法律上、财务上有完善的法律、制度设计和保证，但作为股东对自己股份价值的主观认知一旦出现偏差和出现偏差后导致在一些问题处理上的不同见解并引出一系列相关反应，就会产生相应的组织风险。结果很简单，轻则互相挚肘，重则分崩离析。其关键问题是责任感的问题，即出资只有百分比的部分资本与承担全体资本的责任和义务之间的矛盾。这种不对等的结构则是埋在多股份制民营企业的巨大风险。从这个角度上讲，股份制也许最终的出路是所有权和经营权的彻底的分离。在民营企业早年岁月中实现这个结构是比较困难的，因为这一阶段需要各方的共同努力，除了股东外，也许没有更合适的人选了。这种风险是以隐患的形式存在的。
民营企业在发展达到一定管理规模后，采用相应的股份制，有的选择上市，这是一个明智的选择。一方面解决企业需要的资金需要，另一方面也解决了民营企业中的股份风险问题。但未上市的企业如何面对这种风险，只能因企而宜。有的选择了分股，形成了单一股份。也许这证明了以下这样的观点：合股的只是形式，形成自己的一股才是终极目的。如果此言不虚，这只能证明民营企业在股比上需要走的路会更长一些。另外由于人的自私性产生的弱点不是我所关注的要点。
作为经济逐渐发达起来的最高管理者，企业的发展对他们提出了更高的要求和目标，如何通过改变自我达到变革企业以达到企业不断发展，有力的适应和抵抗来自市场的风险。这是每位管理者必须面对的问题，也是绕不过去的一条大河。
民营企业的发展中每一天都会面对新的机会和挑战，这就意谓着风险不断存在。搞企业犹如逆水行舟，不进则退，民营企业的需要面对的风险不会仅限于这些。根据系统观点：“一支南美洲的蝴蝶扇动一下翅膀则可能引起北美洲的一场飓风。”细节管理成为一种必须。有人说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”套用在民营上讲：“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的失败。”
3、民营企业健康指数
民营企业有许多的评价标准，如许多企业按《ISO9004质量管理体系 卓越管理体系指南》及《卓越管理绩效管理标准》等这个标准适合所有的企业，也是适合民营企业管理的评价。这些标准为国际上先进的管理标准，有很强的参考价值。
为了对民营企业有一个更为直观的指标，特别对针对企业健康状况的标准提出自己的观点：希望通过此，对致力于企业发展的管理者对有所对照。本标准作了一个百分比，以界定指标的权重。
A人均利润：即以年为计算区间，年财务报表的纯利润÷生产人员及管理人员的总数。此指标针对企业的规模程度。具体标准如下：占比40%
大于20万 分值 40
12~19.9万 分值 30-39
8~10万 分值24~29
8万以下 分值 15-20
B 最高管理者直接管理人数。针对最高管理者的管理能力而言。占比20%
4~7人 分值18—20
小于4，大于7人 分值 12—17
大于7人 分值 小于10分
C 集体决策年度所占比例数 集次决策指对公司内超过两个部门，由2名以上管理人员作出的为一次有效次数。占比15%
超过15次 分值 13—15
10-15次分值 10—12
7-10次 分值 5—9
6次以下 0—4
D员工满意度指数：以年度为单位，最好以半年为单位进行测量，实施方案可参考相应的ISO9001标准要求。占比15%
70以上 分值12-15分
50—69 分值9—11分
30—49 分值5—8分
小于30 分值 0—4分
E个人其它收支均值 以年为单位进行统计，指生产、管理员工除工资收入外所获得个人收入和支出情况。公式为罚款（-）或奖励（ ）总数÷企业生产管理人员。占比4%，注意：罚款加负号，奖励加正号 占比4%
—1%~2% 分值 3—4分
—5%~—2% ， 2%~5% 分值 2—3分
小于—5%，不得分。
大于5%，得分2分。
F 人均培训支出 指以年为单位，按本本行业中平均支出为标准，占比4%
低于行业标准 0分
高于行业标准 4分
G 股东比例 这个以公司企业章程为准。占比2%；
单一股 2分
有占70—80%的股东 1分
结论：
通过以上评价出成绩，其中得分在75—85分以上为健康企业。
本测评只作评价而言适合于中小型民企业管理，此指标期望能定量规划企业组织，指出一个结果。因为每一个指标的背后是一系列管理不足或需改进的问题点。一般而言，出现一个问题的原因不只一个，有时甚至于可以有几十个原因。所以其表明在管理过程的系列化的原因。
4、企业多元化选择
民营企业发展包括了许多企业发展的模式，多元化是其中之一。多元化发展同时也是许多民营企业发展的一个方向或趋势，是企业在发展过程中的一个有效的选择。随着企业竞争不断深化，面对单一企业的风险，许多企业发展出了自己的多元化。在这条道路上，如何有效选择并取得竞争优势这是多元化发展的关键。
A优势和必然性
多元化发展指企业在发展到一定程度时面对市场竞争在综合各种资源的情况下通过相关行业或产业再投资的一种企业战略性选择。这是企业发展战略所决定的。多元化通过以下几种方式实现
一种是企业内部职能独立分化。民营企业在发展过程中，随着自己部门的发展和不断成熟，一些必要的企业职能逐渐从企业内部发展出来，成为一个独立的单位，从属于原公司的一个独自核算的单位。一般企业的职能包括市场销售，生产，供应，技术，质量等。比如从事生产的部门成立了公司，脱离了其它部门，成为了一个独立核算的只负责生产的公司。销售也脱离其它职能成为独立的营销公司，技术成为技术公司等。严格意义上，这种内部导致的企业职能的分化并不真正意义上的多元化发展。但这里列明，只是为了说明，单一某种职能公司如果独立并发展出自己的业务核心，特别是企业成长到行业之首之时。这种类似的多元化将发展出一些强大的竞争优势。这种企业从表面上虽然是公司的集合并成立了集团化的公司，本质上仍然是一个由主体核心其它附属的大企业。这种形式的多元化发展的选择往往与企业所在行业相关。一般这样的选择对于企业的迅速壮大有一定的促进作用。
一种是民营企业在发展自己核心业务时，受到了来自来原料或市场的刺激，由于这种因素影响对企业命脉或生产至关重要，如单独从国外进口或所供市场的不断壮大，于是企业再投资原料的生产及市场的发展。她充分利用了自己的独自优势如资金，市场，供应，技术等。向企业下游（指原材料）发展出前向一体化企业，或发展自己产品的进一步加工即后向一体化企业，这种方式使企业不断扩大自己的经济掌握力，在不断的发展中从掌握原料，加工，销售这一行业链条发展出涉足整个行业的宠然大物。从而形成一个由市场决定的生产和流通体系的贯通，这种发展模式最后的阶段是垄断。通过企业的发展不断的把握一个行业的起伏，这在经济世界中是犹为强大的力量。每个企业都渴望这种力量，但对整体经济发展并不是一个有利的因素，通常会受到法律的限制。还有一种利用自身资金优势，成为一个金融组织，以保证企业发展的资金流。实现生产资本向金融资本的发展。这里有必要提一下我国南方温州发展出的温州模式，在以工业发展到一定程度的背景下，私营资本通过联合发展出自己的金融组织以此支持整个集体工业的发展。实现“有钱好办事”。这与日本工业发展中出现的工业金融有类似情况，日本企业在发展中在背后都离不开财阀的支持，而财阀的出现又来源于工业的积累。企业通过联合的金融资本实现跨国贸易和国家工业强大。这是一种有效的经济结构。
一种是民营企业在某一领在取得相对优势时出现的资本重新选择再投资行业，以减低单一组织的风险，这种形式简单说是用两种腿走路。这种投资对象往往是一些利润丰厚或者新兴产业，只有这些行业才极具投资价值。一般出于两种考虑，其一是长期从事核心业务已发生重大变化时，此业务不具有再投资的属性，于是企业转型发展不同业务以维持企业发展。其二是核心业务已固定，取得很好的竞争优势。从巩固本身市场地位而进行的再投资。
民营企业必须寻找自己的发展点和定位，经济上自由环境决定企业的发展是全方位的。
B主要关注点及建议
首先，多元化发展的目的就是如何实现利益最大化，这是每一个企业无须考虑的。这里有一个问题是：短期内的利益最大还是长期利益的最大化。长短期的选择真正决定了企业的战略及结果。短期利益指在5—10年内达到的最大规模以实现利益最大化。需要对所投资的行业处于的时期进行准确的判断，掌握机会而实现。长期利益则要对未来经济的发展趋势作出决策，涉及政治、经济、文化等各方面。
再者，多元化发展要重视整体系统化市场结构，如把市场经济比喻成一个森林生态系统，那么在这个系统里，每个行业都是相应依存和联系的。这种联系性形成一个小的环境和生态，一个地区也会形成一个小的生态经济系统，多元化发展要找好这片森林中有利位置，以实现与环境的不断的有益交换。要么创造一个小的生态要么形成一个生态中的一员。这是企业必须定位明确的问题。
还有，多元化发展需要良好的资源整合能力，包括人脉、自然资源、金融、管理等，这些资源需要重新组合。
最后，多元化在具体实施过程中，以类似“作业单元”的形式进行组织计划为宜，在一个大的计划制定相应的目标，然后制定实施步骤，再安排相应的负责人员，最高管理者控制好节点。有序化，条理化的方式以控制总体目标的实现。
建议投资于新兴产业为宜，如比涉及新能源，新农村等，未知领域风险大，才有可能产生大的回报。
二部分：我之浅见：
1、经济发展趋势
目前称之为传统行业的产业大多产生于上个世纪的早中期，是第二次工业革命的成果，社会化分工已足够细致，但是这些传统行业正慢慢的受到挑战，新兴产业的兴起，对旧产业是一种摧毁性的打击，建立在社会化分工和通过相对优势获得利润的时代成了最富时代特征的模式，而这种模式也正经受考验。从早期的国际互联网产生，一直到目前网上银行、购物、充值、交流、经商等。网络俨然成为了我们必要的生活。通过电线架建起各种电脑，没人会想到能彻底改变我们的生活。
传统行业必须面对互联网的直面挑战，经济发展将由新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）的方式产生。新能源将对社会组织及工业发展产生巨大作用。由原来的以竞争、逐利、集权式的经济模式向合作，互利，分散性的社会经济模式演进。网络化和能源的结合将会对新兴工业有积极的促进作用（具体见下面的说明）。
像汽车改变这个世界一样，新能源也将会改变世界。在欧州、中国许多地区已开始了新能源的建设，特别是我国，在新能源上我们有一定的技术优势和发展潜力。从这种程度上讲，有可能会领导下一次经济革命的引擎。
在工业革命的历史上，引领工业变革的主要力量主要是源于能源结构的变更，由此可以认识到人类改变世界从使用自然火为标志的。每一次能源变更会对整个经济社会的发展产生深远影响。
企业必须根据此背景下，不断产生适应新兴市场的产业的产品和服务，方为要务。
2、我所了解的新兴的企业经营模式
新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）作为一种可持续发展的能源，有可再生，资源广泛，无污染等优点，具有替代化石能源（煤炭、石油）的功能，他们将是二十一世纪的能源主体，一旦这种能源成为主体，那么能源结构将不在单纯依赖某一地方（这些地方盛产石油），这些能源可以覆盖世界每一个角落，人们可以利用这些资源进行自发电，形成一个无污染，可持续的自发的供应系统，同时通过电力网络，协调各地的电力系统，最后形成以地方自发电为系统的支持，由电力网络进行协调的“电力生态”，以推动我们的生活。从此所有企业对环境的掠夺转为与自然环境相适应，这是一种趋势，也是目前专家们对未来提出的一个建议和方法。虽然我们渴望这种梦想的实现，但这个过程也许需要更长的时间。
如果未来果真如此，有些企业会选择一个供应链的一个点，这个点一方面能通过自发电的系统产生来生产产品，成本相对较低，物价将会稳定或降低。（这是投资后的效果）另一方面企业的自发电系统也会将多余电力产生剩余价值，成为一个有效的收入。（目前我国电网已开放收购私营发电的供应）企业的竞争力会提高。那么我们的选择企业直接会采用“网络”式的赢利模式，企业建立一个自发的产品系统，通过服务来提高和满足大家的需要和欲望。随着企业的扩大，企业管理上集权的管理方式会演变成一个点的管理。通过电力共享，从而实现产品和服务的共享。这个模式不会改变传统行业，但对促进行业的转型和发展将会取得巨大的推动作用。
三部分：针对某公司司发展的战略选择
X公司是以暖气处为主业的制造型企业,总经理准备开发农业及玻璃钢项目.以下是对期发发展展望.
1、农业拓展发展建议
发展农业项目具备发展新兴工业模式的一种方式。绿色、环保是一个永不枯竭选择，此项目作为新能源的一种投资，所以利用这个项目建立以太阳能发电为主，风能利用为辅的能源结构为宜（应该有一个投资回报的报告）。这些电力通过调查和分析，利用这些电力实现咱们企业的自发电，以降低生产成本。山东的“皇明”很多年以前就已经建立了通过太阳能自发电的办公大楼，在万科深圳总部有一栋建筑自发电占20%，（但万科只是作为景观）。保定长城单车利润较高，是否与自己发电有关不得而知，没有调查过。但一项事实需说明的是在太阳能发电的所需的发电光伏线路板及发电膜等，中国目前有两个地方的企业已做大做强，一个是河北保定，一个是河北邢台。这两个地方的产品90%的产品供应欧洲市场，前几年美国对中国的光伏产业进行行业制裁，以致于产品企业严重亏损，这说明这个行业发展已威胁到外国产业。好像是去年克强总理在河北调研中重点关注了邢台的光伏产业发展。逼迫光伏企业发展国内市场。有报道称，在保定一家农户已开始了自已发电。可以想见未来会出现更多的这样的小的单位自发电，这个行业将会对未来产生多大影响，尚不得而知。
（其实有湖的地方沿岸就应该有小型的风轮发电机，一来美观，二来实用。不过很可惜。）
另建议总经理有机会能到欧洲去考察一下，选择一些新兴的农业国家，比如荷兰等地，对新兴的发展模式有一个体会。未来的眼界应该有世界的的开阔。总体上我认为应该是：立足世界，发展地方，强化优势，精打细算。
2、玻璃钢公司建议
据我所知，化工行业在中国市场前景约还会持续20年左右。玻璃钢行业已经有30年的行业发展，工业产品主要涉及管道管件、贮罐。这不是一个民用产品，而是工业产品，其需要有很强的行业特性。以工程为主的项目居多。在这个行业有许多外国卖家已经普遍。主要说明
一）营销手段是一个很重要的问题，当然任何产品营销也是太重要的。需要的外语能力、技术能力、管理软件。外语能力指大部分化工企业是外资企业，这需要良好的沟通。同时，玻璃钢如出口也需要必要的外贸知识。技术指在行业中的实用专用技术等。管理软件指企业的体系能力。这些也许正是业务人员所具备的东西。
二）玻璃钢行业易投入，生产过程相对简单。但质量保障需要服务的支持。
综合以上，只要有自己足够低的成本能产生有足够的利润，玻璃钢行业也是一个值得投资的行业。可借鉴暖气片的营销经验。
四部分：最后
这不是一个立项意见书，只是一个从事管理者的一点不成熟的想法。
我们有时间，市场有需求，做自己应该做的，我们能做的只有这些。 收起阅读 »
浅谈供应链管理
在一个团队大家会一致认为供应链只是企业内部的一种简易运作, 其实这是一种错误的观念。
供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至厂商的厂商, 官方定义：供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络从产品原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 它是一个范围更广的企业结果模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户, 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。
在我们实际工作中, 上个世纪在我们呆过的企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个二三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。
大家在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。
1.供应商控制的目的——成本控制
a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个电镀过的铁壳跟一个塑胶壳在表面上看来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。
b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。
c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。
d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。
2.完全竞争控制：
a.完全竞争控制的原理
（1）购买上降低成本与供应商的矛盾。
（2）购买方同时降低库存水平的矛盾。
（3）购买商希望能够获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。
（4）购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求灵活的供货周期的矛盾。
（5）购买商严格的质量要求与供应商宽松的质量标准之间的矛盾。
（6）购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。
（7）购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。
b.完全竞争控制的目的：
（1）控制成本。
（2）信息完全化。
（3）完善市场竞争机制、创造良好的市场环境。
c.完全竞争控制的运用：
对其市场环境进行分析。
3.合约控制：
4. 股权控制：
5.管理输出控制：
6.建立供应商的激励机制：
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供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至厂商的厂商, 官方定义：供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络从产品原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 它是一个范围更广的企业结果模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户, 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。
在我们实际工作中, 上个世纪在我们呆过的企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个二三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。
大家在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。
1.供应商控制的目的——成本控制
a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个电镀过的铁壳跟一个塑胶壳在表面上看来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。
b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。
c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。
d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。
2.完全竞争控制：
a.完全竞争控制的原理
（1）购买上降低成本与供应商的矛盾。
（2）购买方同时降低库存水平的矛盾。
（3）购买商希望能够获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。
（4）购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求灵活的供货周期的矛盾。
（5）购买商严格的质量要求与供应商宽松的质量标准之间的矛盾。
（6）购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。
（7）购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。
b.完全竞争控制的目的：
（1）控制成本。
（2）信息完全化。
（3）完善市场竞争机制、创造良好的市场环境。
c.完全竞争控制的运用：
对其市场环境进行分析。
3.合约控制：
4. 股权控制：
5.管理输出控制：
6.建立供应商的激励机制：
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让质量走进军营
兵者诡道也！
用兵之道，在精不在多！
兵者国之大事，生死存亡之道，不可不察也！
上兵伐谋，中兵伐交，其下攻城！
先下手为强，后下手遭殃！
不战而屈人之兵
你打你的，我打我的；避其锐气击其惰归；—伟人的话
如何在战场上赢得对手，历来是兵家或国家领导人要全力做到的事。领导人说：我们要建立一支召之即来，来之能战，战之必胜的国家力量。是的，如何做到这一点呢？有人说“实力”，什么是实力，实力是哪些要素的交汇？经济，科技，文化，人才，军事能力，军事装备等等。所以领导人说的实力和智慧来自一国的经济，科技，文化，人才等，国之利器的锤炼同样来自经济，科技，文化，人才等，这些综合的要素决定了一个国家力量的强弱。而兵的质量又是重中之重。兵者国之利器，有着独特的作用，能伤人，也可能被其伤害。古往今来，多少帝国的建立，又有多少帝国的消亡，都与军队这个组织的兴衰有关。秦能扫六合，却被石井刘邦所灭；强大的蒙古帝国，却短短存在不到百年。何也，伤人了，也伤己了！如何保持一个组织协调发展。这是关键。质与量同样是一个不断协调发展的过程。就像一个组织的两条腿。这是一个组织战略的根本。
我不是兵家，今天我就从质量的潜力来挖掘军队的实力是如何汇聚的。
兵法首先讲的是战略；质量同样是讲战略，质量方针或者说品质政策，讲的就是一个组织的战略。你要让组织成为一个什么样的组织，远景和使命是少不了的，汇聚一个组织的共同愿望（中国梦）和团队的力量，并努力的去实现它，这就是质量方针的宗旨。有了质量方针，质量目标或者说组织的目标就运营而生了。通常一个组织的目标，概况将有两个，一个是质，一个是量；来满足组织和管理者的要求。质要符合（客户的需要），量要满足（（领导人和客户的需要）；就这两个符合和满足而言，客户更关心的是质，而领导需要关心的不仅质还有量。
在确定目标时，组织通常要考虑到诸多因素的平衡协调发展。还是兵的例子。
作为一个军队组织，目标是以取胜捍卫国家和人民的利益不受侵犯，国家利益的代表是一国领导人，人民是客户。古人云：夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。君以此思危，则可知也。没有了客户（人民）支持的组织是一艘在岸上的船。一个不能满足人民需要的军队，是一个缺乏水源的池塘，总有干涸的时候。（当然有人说有天上的水，这就像现在外来雇佣兵，他是不能长久的），就一国之君而言，有时不明白这个道理，局限在一味的想维护自己的统治而忽略百姓的利益反而适得其反。只有国家利益和人民利益相得益彰，这个国家才能长治久安，才能跳出：其兴也勃也，其亡亦呼也的历史轮回。
是的，有时候一个国家的领导人和人民利益冲突，为敌了，这时候军队开始镇压人民了，这时军队会发生量变到质变的转换，因为他们忘了，军队里的人是从哪来的；有时候国家和人民利益一致了，开始开疆扩土了，过度的用兵，就像负债经营一样，后果也是严重的。所以一国的领导人，要关心军队的质量从而协调国家和人民利益的有效平衡，一致中而又不能过度的使用它。兵是一把利器，就如一位哲人说的，刀在农民的手中，是收割庄稼的镰刀；在刽子手的哪里，却是杀人的凶器。不管如何都要德者居之。否则遗祸无穷。说了军队这个组织特殊性，现在开始说军队的目标。
一把锋利的兵器配上一个有实力和智慧的王者，才能决胜千里。用兵的终极目标是取胜，这一点毋庸置疑。而取胜又有诸多因素，这些因素要系统的结合在一起，没有个系统工程师是无法达到的，古代，这个系统工程师就是所谓的兵家，他有高超的技艺，系统而巧妙的将各种取胜的因素发挥到极致，古代有白起，王翦。近代有彭德怀，刘伯承。他们无愧一代名将和常胜将军。而如今的战场，和古代的冷兵器时代已经不同，甚至和和30年前的热兵器时代也已经大不相同了。智能化的时代，数据化的战争。需要的是后面雄厚的综合国力的支持。没有强大的经济，领先的科技，优秀的人才和一个上下同欲的组织，已经无法面对强大的敌人，而这些因素也不是像古代和近代一人之力可以完成，需要一个系统的管理方法和一个有领驭的优秀组织才能实现。所以国家开始成立国家安全委员会来领导这个组织达成取胜的目标。（只是这个安全委员会的职能比军队的取胜更广，这里要考虑的安全囊括了网络信息安全，金融外交安全，公安司法安全及国家内外安全等）。
一个组织要事项盈利，通常要从人、财、物，采、供、销六个因素综合考量。一个军队要取胜，通常也要从这些方面，只是更加系统。俗话说：兵马未动粮草先行。物质源源不断的提供是军队取得胜利的物质保证，人力源源不断的输送是一个军队力量的源泉，毛主席说过：“一个军队是否取得胜利，人是关键”。
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用兵之道，在精不在多！
兵者国之大事，生死存亡之道，不可不察也！
上兵伐谋，中兵伐交，其下攻城！
先下手为强，后下手遭殃！
不战而屈人之兵
你打你的，我打我的；避其锐气击其惰归；—伟人的话
如何在战场上赢得对手，历来是兵家或国家领导人要全力做到的事。领导人说：我们要建立一支召之即来，来之能战，战之必胜的国家力量。是的，如何做到这一点呢？有人说“实力”，什么是实力，实力是哪些要素的交汇？经济，科技，文化，人才，军事能力，军事装备等等。所以领导人说的实力和智慧来自一国的经济，科技，文化，人才等，国之利器的锤炼同样来自经济，科技，文化，人才等，这些综合的要素决定了一个国家力量的强弱。而兵的质量又是重中之重。兵者国之利器，有着独特的作用，能伤人，也可能被其伤害。古往今来，多少帝国的建立，又有多少帝国的消亡，都与军队这个组织的兴衰有关。秦能扫六合，却被石井刘邦所灭；强大的蒙古帝国，却短短存在不到百年。何也，伤人了，也伤己了！如何保持一个组织协调发展。这是关键。质与量同样是一个不断协调发展的过程。就像一个组织的两条腿。这是一个组织战略的根本。
我不是兵家，今天我就从质量的潜力来挖掘军队的实力是如何汇聚的。
兵法首先讲的是战略；质量同样是讲战略，质量方针或者说品质政策，讲的就是一个组织的战略。你要让组织成为一个什么样的组织，远景和使命是少不了的，汇聚一个组织的共同愿望（中国梦）和团队的力量，并努力的去实现它，这就是质量方针的宗旨。有了质量方针，质量目标或者说组织的目标就运营而生了。通常一个组织的目标，概况将有两个，一个是质，一个是量；来满足组织和管理者的要求。质要符合（客户的需要），量要满足（（领导人和客户的需要）；就这两个符合和满足而言，客户更关心的是质，而领导需要关心的不仅质还有量。
在确定目标时，组织通常要考虑到诸多因素的平衡协调发展。还是兵的例子。
作为一个军队组织，目标是以取胜捍卫国家和人民的利益不受侵犯，国家利益的代表是一国领导人，人民是客户。古人云：夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。君以此思危，则可知也。没有了客户（人民）支持的组织是一艘在岸上的船。一个不能满足人民需要的军队，是一个缺乏水源的池塘，总有干涸的时候。（当然有人说有天上的水，这就像现在外来雇佣兵，他是不能长久的），就一国之君而言，有时不明白这个道理，局限在一味的想维护自己的统治而忽略百姓的利益反而适得其反。只有国家利益和人民利益相得益彰，这个国家才能长治久安，才能跳出：其兴也勃也，其亡亦呼也的历史轮回。
是的，有时候一个国家的领导人和人民利益冲突，为敌了，这时候军队开始镇压人民了，这时军队会发生量变到质变的转换，因为他们忘了，军队里的人是从哪来的；有时候国家和人民利益一致了，开始开疆扩土了，过度的用兵，就像负债经营一样，后果也是严重的。所以一国的领导人，要关心军队的质量从而协调国家和人民利益的有效平衡，一致中而又不能过度的使用它。兵是一把利器，就如一位哲人说的，刀在农民的手中，是收割庄稼的镰刀；在刽子手的哪里，却是杀人的凶器。不管如何都要德者居之。否则遗祸无穷。说了军队这个组织特殊性，现在开始说军队的目标。
一把锋利的兵器配上一个有实力和智慧的王者，才能决胜千里。用兵的终极目标是取胜，这一点毋庸置疑。而取胜又有诸多因素，这些因素要系统的结合在一起，没有个系统工程师是无法达到的，古代，这个系统工程师就是所谓的兵家，他有高超的技艺，系统而巧妙的将各种取胜的因素发挥到极致，古代有白起，王翦。近代有彭德怀，刘伯承。他们无愧一代名将和常胜将军。而如今的战场，和古代的冷兵器时代已经不同，甚至和和30年前的热兵器时代也已经大不相同了。智能化的时代，数据化的战争。需要的是后面雄厚的综合国力的支持。没有强大的经济，领先的科技，优秀的人才和一个上下同欲的组织，已经无法面对强大的敌人，而这些因素也不是像古代和近代一人之力可以完成，需要一个系统的管理方法和一个有领驭的优秀组织才能实现。所以国家开始成立国家安全委员会来领导这个组织达成取胜的目标。（只是这个安全委员会的职能比军队的取胜更广，这里要考虑的安全囊括了网络信息安全，金融外交安全，公安司法安全及国家内外安全等）。
一个组织要事项盈利，通常要从人、财、物，采、供、销六个因素综合考量。一个军队要取胜，通常也要从这些方面，只是更加系统。俗话说：兵马未动粮草先行。物质源源不断的提供是军队取得胜利的物质保证，人力源源不断的输送是一个军队力量的源泉，毛主席说过：“一个军队是否取得胜利，人是关键”。
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2014这一局牌第二十七节：美国啥时候才能明白ISO八大原则
八项基本原则：
1：以顾客为中心，先说这一条，客户是上帝，这是千古不变的真理。而美国霸权说明了，他有太多的霸王条款不说，强买强卖对美国来说司空见惯。国际贸易中，美国每次做生意都是带有太多的附件条件，你买他的战斗机，他会要求用高价买他的部件和服务。当然高价不说，用美元交易那是必须的。外债几千亿，他从不尊重他的债主。总以实力使客户委曲求全，但当你实力下降，另一个和你竞争时，你的产品被逐渐排斥是必然的。
2：领导作用，这一条很重要，都说不怕猪一样的对手，就怕猪一样的队友，更怕猪一样的领导。奥巴马，你的IQ在所有的领导人中，应该是比较低的。你在错误的时间，错误的地点，选择了一个强劲的对手，亚太再平衡最后只能越来越不平衡。最后搞得自己很不平衡。走错路不可怕，可怕的是领导不知道错误，带领团队高唱凯歌的走下去；你自认为是老大不要紧，关键是你心里虚啊。不要说中国搭所谓的顺风车，关键是自认不行，就得赶紧下吧，你还就不下。同样是十年，看看东方这个神秘的过度，飞一样的发展，在看看自己QE12345…了。
3：全员参与，美国啊，真为你急，你的资本控制着国家公器，关键是这个资本还分犹太和本土。军火商一枝独秀有利也有弊，你不知道吗？小打有时又收不回成本，大打，你更怕战争后果。你所以你没法全员参与，因资本是逐利的，让其大亏甚至破产的买卖资本是不做的。
4：过程方法，美国企业过程方法用的还是蛮娴熟的，可是上升到国家层面，就用的一塌糊涂。过程方法讲究过程的输入和输出。美国输入的都是自认为利益的东西，中国的贪官、富二代带大把的钱财，他欣然接受，却从不过问、控制这些人的人品。这些人就是屎壳郎推得牛粪，两面光。他输出的是所谓的皿煮和自由，却使得接受皿煮和自由的国度战乱不断；他从不对意识形态不同的国家输出所谓的高科技，而这些国家却连年快速发展。过程方法是要找到自己有价值的客户，他找的小弟常常在关键时候掉链子（如倭国）。
5：管理的系统方法，系统的方法当今已经被大多数组织所接收。美国智库系统的方法用的相当不错，如著名的兰德公司。而国家层面系统方法用的又如何呢？美国资本家这些股东们，每四年选出一个总经理，要的是为其攫取全球更大的利益，不是为美国国民，为的是自己的贪欲。所以资本一旦失去人民权利的控制和监督，其危害是灾难性的。这个利益系统，为了争夺利益，除了国际上利益之争失去逐渐走向衰落，内部也是互相争斗。高盛和雷曼。华尔街与要占领华尔街的人。三权分离说是互相制约，实际上当利益冲突时就是互相报复。三权分离就是立法，行政，和司法的分离。而最终都是人去实施。没有合适的人，这些都是摆设，只能增加内耗。
6：持续改进，这是西方国家做的比较好的，但不知是不是美国喜欢成人之美，把这样的一个优秀人才给了日本，PCBA、戴明有效的把他实施到日本，使日本快速成为一个经济大国，又或者是美国有意为之，把这头养肥的猪通过广场协议这把刀，又放干倭国的血。在后来摩托罗拉，GE把6singma武功练得想到娴熟。可是国家层面持续改进仍然做的不好。中东花费大量资本却没得到应有的回报，几场战争透支国家血汗没有回报，却反而深陷其中。他们不了解“兵者，凶器也，圣人不得已用之。”
7：基于事实的决策方法，这个方法美国精英们是知道的，但资本眼里只有利益。自以为可以继续想吸干倭国一样，来诈取中华家，可是它不了解事实上中华家有看家的家伙。中华家想来就是人不犯我我不犯人。几千年来想中华家这块宝地的人或民族，从来都是被同化或消化而告终。所以我上面说，亚太再平衡，或许搞得自己很不平衡。
8：互利的供方关系，这一天美国做的最差，想到八大原则也是因这个想到的。与第一条一样，他既不尊重客户，同样也不尊重供方。他的眼里自有自己的利益。如当面开发太空的时候，他拒绝中国参与其中，GPS使其获利不菲，如今中国自己搞起来了。他几乎所有的吃穿用，都是中国人制造的，他却不断的搞贸易摩擦，不断的要人民币升值。搞汇率，剪羊毛。和美国国家层面做生意，他就是要垄断，你想他的高科技，难入上青天。和他合作生产F35他自己拥有200多架了，最后合作方连个毛都还没见。他在倭国驻军，说是保卫倭国，倭国提供吃用住，钓鱼岛事件，套却在后面高喊，要倭国冲锋。哪知道倭国冲上去后，其还在不在。互利的供方，对美国来说，那是天书，忽悠小孩的。他的输出皿煮和自由，只能是接受地变得更乱和更贫穷。
醒醒吧，米鳖们；醒醒吧，要赶去米鳖的美分，JY们，别看你现在风光，你的子孙后代今后会因你受苦受难。物质享受不是生活的全部，你失去了信仰，得到的是枷锁。你得到了物质享受，失去了生根的土壤。
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1：以顾客为中心，先说这一条，客户是上帝，这是千古不变的真理。而美国霸权说明了，他有太多的霸王条款不说，强买强卖对美国来说司空见惯。国际贸易中，美国每次做生意都是带有太多的附件条件，你买他的战斗机，他会要求用高价买他的部件和服务。当然高价不说，用美元交易那是必须的。外债几千亿，他从不尊重他的债主。总以实力使客户委曲求全，但当你实力下降，另一个和你竞争时，你的产品被逐渐排斥是必然的。
2：领导作用，这一条很重要，都说不怕猪一样的对手，就怕猪一样的队友，更怕猪一样的领导。奥巴马，你的IQ在所有的领导人中，应该是比较低的。你在错误的时间，错误的地点，选择了一个强劲的对手，亚太再平衡最后只能越来越不平衡。最后搞得自己很不平衡。走错路不可怕，可怕的是领导不知道错误，带领团队高唱凯歌的走下去；你自认为是老大不要紧，关键是你心里虚啊。不要说中国搭所谓的顺风车，关键是自认不行，就得赶紧下吧，你还就不下。同样是十年，看看东方这个神秘的过度，飞一样的发展，在看看自己QE12345…了。
3：全员参与，美国啊，真为你急，你的资本控制着国家公器，关键是这个资本还分犹太和本土。军火商一枝独秀有利也有弊，你不知道吗？小打有时又收不回成本，大打，你更怕战争后果。你所以你没法全员参与，因资本是逐利的，让其大亏甚至破产的买卖资本是不做的。
4：过程方法，美国企业过程方法用的还是蛮娴熟的，可是上升到国家层面，就用的一塌糊涂。过程方法讲究过程的输入和输出。美国输入的都是自认为利益的东西，中国的贪官、富二代带大把的钱财，他欣然接受，却从不过问、控制这些人的人品。这些人就是屎壳郎推得牛粪，两面光。他输出的是所谓的皿煮和自由，却使得接受皿煮和自由的国度战乱不断；他从不对意识形态不同的国家输出所谓的高科技，而这些国家却连年快速发展。过程方法是要找到自己有价值的客户，他找的小弟常常在关键时候掉链子（如倭国）。
5：管理的系统方法，系统的方法当今已经被大多数组织所接收。美国智库系统的方法用的相当不错，如著名的兰德公司。而国家层面系统方法用的又如何呢？美国资本家这些股东们，每四年选出一个总经理，要的是为其攫取全球更大的利益，不是为美国国民，为的是自己的贪欲。所以资本一旦失去人民权利的控制和监督，其危害是灾难性的。这个利益系统，为了争夺利益，除了国际上利益之争失去逐渐走向衰落，内部也是互相争斗。高盛和雷曼。华尔街与要占领华尔街的人。三权分离说是互相制约，实际上当利益冲突时就是互相报复。三权分离就是立法，行政，和司法的分离。而最终都是人去实施。没有合适的人，这些都是摆设，只能增加内耗。
6：持续改进，这是西方国家做的比较好的，但不知是不是美国喜欢成人之美，把这样的一个优秀人才给了日本，PCBA、戴明有效的把他实施到日本，使日本快速成为一个经济大国，又或者是美国有意为之，把这头养肥的猪通过广场协议这把刀，又放干倭国的血。在后来摩托罗拉，GE把6singma武功练得想到娴熟。可是国家层面持续改进仍然做的不好。中东花费大量资本却没得到应有的回报，几场战争透支国家血汗没有回报，却反而深陷其中。他们不了解“兵者，凶器也，圣人不得已用之。”
7：基于事实的决策方法，这个方法美国精英们是知道的，但资本眼里只有利益。自以为可以继续想吸干倭国一样，来诈取中华家，可是它不了解事实上中华家有看家的家伙。中华家想来就是人不犯我我不犯人。几千年来想中华家这块宝地的人或民族，从来都是被同化或消化而告终。所以我上面说，亚太再平衡，或许搞得自己很不平衡。
8：互利的供方关系，这一天美国做的最差，想到八大原则也是因这个想到的。与第一条一样，他既不尊重客户，同样也不尊重供方。他的眼里自有自己的利益。如当面开发太空的时候，他拒绝中国参与其中，GPS使其获利不菲，如今中国自己搞起来了。他几乎所有的吃穿用，都是中国人制造的，他却不断的搞贸易摩擦，不断的要人民币升值。搞汇率，剪羊毛。和美国国家层面做生意，他就是要垄断，你想他的高科技，难入上青天。和他合作生产F35他自己拥有200多架了，最后合作方连个毛都还没见。他在倭国驻军，说是保卫倭国，倭国提供吃用住，钓鱼岛事件，套却在后面高喊，要倭国冲锋。哪知道倭国冲上去后，其还在不在。互利的供方，对美国来说，那是天书，忽悠小孩的。他的输出皿煮和自由，只能是接受地变得更乱和更贫穷。
醒醒吧，米鳖们；醒醒吧，要赶去米鳖的美分，JY们，别看你现在风光，你的子孙后代今后会因你受苦受难。物质享受不是生活的全部，你失去了信仰，得到的是枷锁。你得到了物质享受，失去了生根的土壤。
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卓有成效的管理者五要素
1要确实了解问题的性质，是经常性的，还是突发性的，用制定规范解决，还是根据实际情况个案处理。
2要确定找出解决问题时必须满足的条件，哪些是原则性，哪些可以随机应变。
3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场，那些可以让步，程度如何。
4决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。
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2要确定找出解决问题时必须满足的条件，哪些是原则性，哪些可以随机应变。
3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场，那些可以让步，程度如何。
4决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。
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发福利了，搞品质的快来领喽！！！！！！！！！！！！
福利了，搞品质的快来领！！！！
如果你是搞品质相关工作的。。。
如果你的产品检验报告还是在纸质上面填数据。。。
如果你的产品检验报告还是用EXCEL表格做的。。。。
那么。。。
领福利吧。。。
若干多年前，本人在公司里做输单的工作，天天都是跟EXCEL打交道，为了让工作轻松点，常常是白天工作，晚上学习，天天在excelhome, officefans，excelpx几大论坛里逛，从功能的操作、公式运用、透视表、图表设计再到VBA的研究，通过这些技术的应用，工作效率得到了很大的提高，自己以感觉很有成熟感，久而久之，公司都说那个谁谁谁的电脑玩得好哦，有问题就找他，本人也非常积极的帮忙大家解决问题。但同事们在电脑方面需要解决的问题越来越多，当然包括EXCEL外的问题，所以不得不学更多EXCEL外的知识，最后本人成了名符其实的网管。再后来学了VB.C#.数据库，成为了公司的唯一开发人员，开发了好一些管理软件，10年的时候，我在众多软件里分离了一块产品检验报告的模块，做成了《产品检验报告管理软件》，希望那些在工厂里做检验的品管员可以得到一些效率的提升，当然也可以为提高下这块的管理水平。
这个软件模块可以将公司所有的产品工序检验数据保存到系统里，操作方便，一个产品需要检验的参数只要设定一次就可以，系统可以记住这些参数。系统拥有强大的查询功，可以任意组合条件查询历史报告。
即然说是福利，那就是说你在用这个系统的时候是不需要付任何报酬的，系统不会有什么限制，所以不用担心用了多少次就用不了，或者到了什么日期就打不开了，或者什么关键的功能不全，再或者报告有水印等，只是有一点，做为软件的原创开发者，本人拥有系统的版权。
另外系统是用在品质方面的，如果你从事非品质相关的工作，那么系统对你没有什么用，可以略过。。。。。
系统的相关界面如下：
但系统有53.7MB，网站传不了这么大，本人建了一个QQ群（206042389），需要的可以加入群里来，同时也会在群里提供技术上的支持。
注：以前发过一个相关的贴子，很多朋友回复发邮箱，这次干脆放到群共享里自己下载。
亲！用了后记得给赞哦！！！
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再发一个被盗帖的QQ日志---换种说法
这个帖子有些情绪化，在这发表的内容删除了一些过于尖刻的文字，被盗帖了。
其实放到台面上讲，我会完全支持郭台铭的说法的，这是职业要求，台面以下，呵呵。
郭台铭他说的不是不对，同样的话，换种语气来讲您才是领导者。用这种语气，只证明了一件事，您在竞底，在殖民。缺乏领导意识。领导要明白越是高层，越能体会责人在上面，权力在下面。
作领导的可以有考评，但不能用家主的心态来对待员工，他们不是人身依附的家臣，能够忍受你家主态度的，一定不是能独立生存的人才。这是文化差异。
任何一个人才，需要的是团队，您的每一句话里都把员工与公司对立起来了。
请记住你如何对待员工，员工如何对待你，当然员工是等待机会和你换位。
如果我来说，要真么说呢？尝试一下
公司请你来做什么？
1.2 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子
1.3 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水
1.4 让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课
游骑兵
1.2 职位的提升是我们信任你能解决更高层级的问题。
1.3 薪水是我解决问题能力的证明
1.4 面对问题的心态会导致你职业发展的不同结果，你可以选择抱怨问题，放纵问题，解决问题，在你的胜任能力评价中会对应出现，消极态度，失职，以及胜任并有余力进一步提升。
公司的问题：就是我们改善的机会；
2.2、客户的问题：就是你提供服务的机会；
同样将你换成我们
2.3、自己的问题：就是你成长的机会；
自己的问题：就是你成长的机会；也是我教练技术实践的机会。
2.4、同事的问题：就是你提供支持建立合作机会；
同事的问题：是证明我是你的伙伴，我们是一个团队的机会，我和你一起在这里。
2.5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会
领导的问题也是锻炼自己更高职位胜任能力的机会
2.6、竞争对手的问题：就是你变强的机会。
竞争对手的的问题是我们变强的机会。
第二：对团队的前景始终看好的人。
第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。
第五：抗压能力强且有耐性的人。
第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七：不计较个人得失，顾全大局的人。
第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！
只需改
第七条，计较个人得失但兼顾大局的人。
第八条，有心胸，气魄，见识，品格和贡献的人。
你的责任就是你的方向，
你的经历就是你的资本，
你的性格就是你的命运。
责任是我的方向，经历是我的资本，性格修炼改善命运。
5.2 第二段
复杂的事情简单做，你就是专家；
简单的事情重复做，你就是行家；
重复的事情用心做，你就是赢家。
制造业确实需要这种心态，出于效率考虑。我更乐意把它改成
从杂乱的需求中抓住核心需求，你就是专家
从众多的工具中建立逻辑模型，你就是行家
从诸多限制中找到模型的发力点，你就是赢家。
5.3 第三段
美好是属于自信者的，
机会是属于开拓者的，
奇迹是属于执著者的！
你若不想做，总会找到借口；
你若真想做，总会找到方法！
这个不需改，或者把所有的你改成我或我们
6.1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
对我有严格训练的领导，才是能真正帮助我成长的好领导，使我突破自我者，必使我强大！
安全感来自我的内心和我的能力，只要你自强不息，安全感不需要你担心。
这句话我想彻底删除。你应该被放到角斗场做角斗士。逻辑错误。给员工威胁的公司员工本能的反应是消灭威胁。
凡是想方设法开发员工能力，挖掘员工潜力的公司，公司和员工都会升腾不息。
这句话彻底删除，逻辑不对，你应该去罗甸血肉磨坊历练自己。相信你会有同样的结论，如果你还活着。
剩下两条其实是解释和重复没必要保留
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。
让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱。
游骑兵
这个原理对，不需要更改。但你的心态和方法不对。
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其实放到台面上讲，我会完全支持郭台铭的说法的，这是职业要求，台面以下，呵呵。
郭台铭他说的不是不对，同样的话，换种语气来讲您才是领导者。用这种语气，只证明了一件事，您在竞底，在殖民。缺乏领导意识。领导要明白越是高层，越能体会责人在上面，权力在下面。
作领导的可以有考评，但不能用家主的心态来对待员工，他们不是人身依附的家臣，能够忍受你家主态度的，一定不是能独立生存的人才。这是文化差异。
任何一个人才，需要的是团队，您的每一句话里都把员工与公司对立起来了。
请记住你如何对待员工，员工如何对待你，当然员工是等待机会和你换位。
如果我来说，要真么说呢？尝试一下
公司请你来做什么？
- 请你来是解决问题而不是制造问题
1.2 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子
1.3 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水
1.4 让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课
游骑兵
- 请你来和我们一起解决问题。尝试失败而不是制造问题，而是证明了你有机会发现遗漏的关键因子。我们一起来补救。
1.2 职位的提升是我们信任你能解决更高层级的问题。
1.3 薪水是我解决问题能力的证明
1.4 面对问题的心态会导致你职业发展的不同结果，你可以选择抱怨问题，放纵问题，解决问题，在你的胜任能力评价中会对应出现，消极态度，失职，以及胜任并有余力进一步提升。
- 【问题就是你的机会】
公司的问题：就是我们改善的机会；
2.2、客户的问题：就是你提供服务的机会；
同样将你换成我们
2.3、自己的问题：就是你成长的机会；
自己的问题：就是你成长的机会；也是我教练技术实践的机会。
2.4、同事的问题：就是你提供支持建立合作机会；
同事的问题：是证明我是你的伙伴，我们是一个团队的机会，我和你一起在这里。
2.5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会
领导的问题也是锻炼自己更高职位胜任能力的机会
2.6、竞争对手的问题：就是你变强的机会。
竞争对手的的问题是我们变强的机会。
- 不要轻易离开团队，否则你要从零做起：
- 1、不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。
- 2、跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。
- 3、团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！
- 4、心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。
- 5、创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。
- 6、遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
- 谁能最后享受到胜利成果？
第二：对团队的前景始终看好的人。
第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。
第五：抗压能力强且有耐性的人。
第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七：不计较个人得失，顾全大局的人。
第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！
只需改
第七条，计较个人得失但兼顾大局的人。
第八条，有心胸，气魄，见识，品格和贡献的人。
- 只为成功找方法，不为失败找借口
你的责任就是你的方向，
你的经历就是你的资本，
你的性格就是你的命运。
责任是我的方向，经历是我的资本，性格修炼改善命运。
5.2 第二段
复杂的事情简单做，你就是专家；
简单的事情重复做，你就是行家；
重复的事情用心做，你就是赢家。
制造业确实需要这种心态，出于效率考虑。我更乐意把它改成
从杂乱的需求中抓住核心需求，你就是专家
从众多的工具中建立逻辑模型，你就是行家
从诸多限制中找到模型的发力点，你就是赢家。
5.3 第三段
美好是属于自信者的，
机会是属于开拓者的，
奇迹是属于执著者的！
你若不想做，总会找到借口；
你若真想做，总会找到方法！
这个不需改，或者把所有的你改成我或我们
- 对领导而言:爱他就严格要求他!
6.1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
对我有严格训练的领导，才是能真正帮助我成长的好领导，使我突破自我者，必使我强大！
- 2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！
安全感来自我的内心和我的能力，只要你自强不息，安全感不需要你担心。
- 3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！
这句话我想彻底删除。你应该被放到角斗场做角斗士。逻辑错误。给员工威胁的公司员工本能的反应是消灭威胁。
- 4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!
凡是想方设法开发员工能力，挖掘员工潜力的公司，公司和员工都会升腾不息。
- 5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
这句话彻底删除，逻辑不对，你应该去罗甸血肉磨坊历练自己。相信你会有同样的结论，如果你还活着。
剩下两条其实是解释和重复没必要保留
- 6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。
让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱。
游骑兵
这个原理对，不需要更改。但你的心态和方法不对。
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发一个被盗帖的QQ日志，小供应商质量管理
刚才在网上看了一个求助的帖子，关于小加工点的。对于论坛上的求助帖子，我已经失去回答的兴趣了。很多求助者想要的是答案，不是考虑问题的思路，方法，不是问题的核心点。这是一种缺乏职业精神的饭碗文化，为了解决问题而解决问题。
不过网上不时有一些号问题值得思考，所以我坚持逛论坛。今天看到的问题是关于小加工点的。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
回答这个问题之前我在思考影响质量的根本因素是什么？似乎就是人机料法环。企业的规模并不是根本原因，但是重要的影响因素。影响什么？可信度。这属于风险管理的范畴。但是它属于第二层次的质量管理，是在人机料法环的基础上对风险点的识别和管控。第三个层次应该是基于企业资源的管理方法和系统系，也可以叫体系。贯穿三个层次的纵向因素是三个，执行，反应速度，技术能力。至于记录，这个东西纯粹是管理的证据，我并不看重，我看中的是数据分析，各数据之间的逻辑关系是否可接受。也许我应该把他总结成一句话，就叫
能力风险和管控，五横三纵一条链。
在这个核心思想的指导下，我会如何管理小供应商呢？
供应商质量管理是供应商管理的一部分，采购战略的地位高于供应商质量管理的地位，在分清主次的前提下，制定供应商质量管理的策略。这主要是在供应链关系层面。在产品层面，采购和质量都要服务于产品的定位与客户需求。这是战术层面的问题，他们交织在一起，但我们必须分清层次，这是供应链管理的基本思路。采购和产品定位是供应商质量管理的输入和资源投放的依据。当然供应商既往历史也是一个重要的参考依据，但它影响的是可信度，并不影响产品质量的风险程度。
总结一句话，采购产品两输入，既往历史一辅助。
总结这两句话的目的在于形成自己的思路模型
能力风险和管控，五横三纵一条链。
采购产品两输入，既往历史一辅助。
这两句话前一句是如何评估供应商已有的能力，与常规的系统查核表不同，我更倾向于能力查核。进而评估供应商的合适程度。这样会形成一个矩阵---五横三纵。还要派生一个管理水平分级和一个数据链合理性评估。管理水平用什么模型呢？虽然我更喜欢卓越标的，但比较可行的仍是iso。数据链这一块我还难以有一个明确的模型。
第二句话是我们确定供应商选择与对策的基本原则。没有差的供应商，也没有完美的供应商，只有合适的。这才是理智的方法。不是所有的产品都要高质量，我们必须给质量，价格，交货和解决问题能力一个基于产品定位的权重比例。
结合上面两条我才能回答如何选择，管理一个供应商。但那也只是确定对合适的供应商的管理原则。具体到开始管理又有新的输入。我的经验主要包括以下几个输入。
占供应商销售额比例与品牌重要度，这个决定我们的话语权。
供应商发展战略，这个决定供应商和我们培养方向的一致度。
供应商和我们人员素质，这个决定我们的工作方法和风格。
双方的互信度，这个决定双方数据共享程度。
既往历史，这个决定我们的工作起点。
这是战术层次的矩阵。不考虑交互影响，可以设计一个下拉表格。加上质量，价格，交货，解决问题的实际表现，由此累积出供应商业绩与成长曲线
论坛上求助的内容可以做一个信息不全的案例分析。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，
这句话透露的信息，客户的策略是外包，这家公司的发展策略并没有向上延伸的计划，对应的准备也没做好。采购的策略应该是长期合作，但产品定位不明。采购在没准备的情况下，目前应该是商品交换的买卖关系，未来可能发展成合作关系，长期是伙伴关系。
但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
这句话透露出目前应该是低成本策略。既往历史显示可信度低。业绩表现不良，团队管理是影响质量的第三层次问题，第一第二层次原因不明。只有第一二层次的问题解决了，我们才能把重点放在第三层次。五横三纵的信息无，仅有数据，还构不成链。
采购策略和产品定位不明的质量管理，不是不能做，是难以确定供应商是否合适。
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
它需要的是做法，做法的输入条件不清楚，唯一可以肯定的是起点要针对产品。其他的如话语权，一致度，数据共享，工作风格都不知道。
供应商管理的核心在于管，不在于检，检的目的是验证和数据提供。
如何做短期在于检验，驻厂的目的无外乎交期保证的提前预警和减少检验损失，检验员未必有过程监督的能力。如运输途中有损伤，责任划分需要明确。检验前置是趋势，但要考虑经济性，经济吗？
对于小企业质量管理不一定仅仅局限于质量方法，还有很多其他的方法，如采购的付款，质价关联，内线等等。
做法是为了解决目前的问题，但更要考虑对业务和战略的支持。
其实这个日志遗漏了另外两个内容，质量信用管理和上司绩效压力下的风险再评估。过于理论了。
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不过网上不时有一些号问题值得思考，所以我坚持逛论坛。今天看到的问题是关于小加工点的。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
回答这个问题之前我在思考影响质量的根本因素是什么？似乎就是人机料法环。企业的规模并不是根本原因，但是重要的影响因素。影响什么？可信度。这属于风险管理的范畴。但是它属于第二层次的质量管理，是在人机料法环的基础上对风险点的识别和管控。第三个层次应该是基于企业资源的管理方法和系统系，也可以叫体系。贯穿三个层次的纵向因素是三个，执行，反应速度，技术能力。至于记录，这个东西纯粹是管理的证据，我并不看重，我看中的是数据分析，各数据之间的逻辑关系是否可接受。也许我应该把他总结成一句话，就叫
能力风险和管控，五横三纵一条链。
在这个核心思想的指导下，我会如何管理小供应商呢？
供应商质量管理是供应商管理的一部分，采购战略的地位高于供应商质量管理的地位，在分清主次的前提下，制定供应商质量管理的策略。这主要是在供应链关系层面。在产品层面，采购和质量都要服务于产品的定位与客户需求。这是战术层面的问题，他们交织在一起，但我们必须分清层次，这是供应链管理的基本思路。采购和产品定位是供应商质量管理的输入和资源投放的依据。当然供应商既往历史也是一个重要的参考依据，但它影响的是可信度，并不影响产品质量的风险程度。
总结一句话，采购产品两输入，既往历史一辅助。
总结这两句话的目的在于形成自己的思路模型
能力风险和管控，五横三纵一条链。
采购产品两输入，既往历史一辅助。
这两句话前一句是如何评估供应商已有的能力，与常规的系统查核表不同，我更倾向于能力查核。进而评估供应商的合适程度。这样会形成一个矩阵---五横三纵。还要派生一个管理水平分级和一个数据链合理性评估。管理水平用什么模型呢？虽然我更喜欢卓越标的，但比较可行的仍是iso。数据链这一块我还难以有一个明确的模型。
第二句话是我们确定供应商选择与对策的基本原则。没有差的供应商，也没有完美的供应商，只有合适的。这才是理智的方法。不是所有的产品都要高质量，我们必须给质量，价格，交货和解决问题能力一个基于产品定位的权重比例。
结合上面两条我才能回答如何选择，管理一个供应商。但那也只是确定对合适的供应商的管理原则。具体到开始管理又有新的输入。我的经验主要包括以下几个输入。
占供应商销售额比例与品牌重要度，这个决定我们的话语权。
供应商发展战略，这个决定供应商和我们培养方向的一致度。
供应商和我们人员素质，这个决定我们的工作方法和风格。
双方的互信度，这个决定双方数据共享程度。
既往历史，这个决定我们的工作起点。
这是战术层次的矩阵。不考虑交互影响，可以设计一个下拉表格。加上质量，价格，交货，解决问题的实际表现，由此累积出供应商业绩与成长曲线
论坛上求助的内容可以做一个信息不全的案例分析。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，
这句话透露的信息，客户的策略是外包，这家公司的发展策略并没有向上延伸的计划，对应的准备也没做好。采购的策略应该是长期合作，但产品定位不明。采购在没准备的情况下，目前应该是商品交换的买卖关系，未来可能发展成合作关系，长期是伙伴关系。
但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
这句话透露出目前应该是低成本策略。既往历史显示可信度低。业绩表现不良，团队管理是影响质量的第三层次问题，第一第二层次原因不明。只有第一二层次的问题解决了，我们才能把重点放在第三层次。五横三纵的信息无，仅有数据，还构不成链。
采购策略和产品定位不明的质量管理，不是不能做，是难以确定供应商是否合适。
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
它需要的是做法，做法的输入条件不清楚，唯一可以肯定的是起点要针对产品。其他的如话语权，一致度，数据共享，工作风格都不知道。
供应商管理的核心在于管，不在于检，检的目的是验证和数据提供。
如何做短期在于检验，驻厂的目的无外乎交期保证的提前预警和减少检验损失，检验员未必有过程监督的能力。如运输途中有损伤，责任划分需要明确。检验前置是趋势，但要考虑经济性，经济吗？
对于小企业质量管理不一定仅仅局限于质量方法，还有很多其他的方法，如采购的付款，质价关联，内线等等。
做法是为了解决目前的问题，但更要考虑对业务和战略的支持。
其实这个日志遗漏了另外两个内容，质量信用管理和上司绩效压力下的风险再评估。过于理论了。
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从王岐山反腐看品质管理
今天，看到一篇文章评论王岐山政协报告谈反腐的文章，颇有感触。
摘抄一段：反腐败任重道远，由于腐败形势复杂，相应工作也难免头绪繁多。如何在纷繁复杂的工作中化繁为简，理出大纲，看出头绪？玄机就在葛剑雄所提的第一个问题当中。葛剑雄提的问题是：反腐败治标和治本的时间表。这实际上就是当前反腐败的两条战线，在治标的战线上，是拿下一个一个具体的问题，有老虎打老虎，有苍蝇拍苍蝇；在治本的战线上，是进行顶层设计，制度建设，创造能把权力关起来的“笼子”。我们都记得，十八大老王担任中纪委书记后提出的观点，先治标后治本，用治标为治本赢得时间。据施杰说，老王的脱稿讲话，主要是围绕执行八项规定阐述了党风廉政建设的治标与治本的关键措施方法，要使党员干部做到不敢、不能、不想贪腐。
看到这一段，我颇有感触。我们搞品质管理的，其实也跟中央反腐一样，存在两条战线。一条治标，一条治本。在治标的战线上，每天都会发生很多的品质问题，作为品管部门，每天就是要解决一个一个的品质问题。在治本的战线上，就是要从体系制度上，从设计式样上，创造出能把问题关起来的“笼子”，做到不会发生问题。当然，我也赞同老王的想法，就是先治标，再治本，用治标为治本赢得时间。
在我们工作中，往往重视治标，把时间都花在了处理大量的问题。这当然没错，但是不能忽略了治本。也就是在治标的同时，也必须同时推进治本，也就是搞好品质体系建设，产品式样设计，新产品开发体系，从体系上预防，从源头杜绝。这样才能标本兼治，把品质管理工作搞好。
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摘抄一段：反腐败任重道远，由于腐败形势复杂，相应工作也难免头绪繁多。如何在纷繁复杂的工作中化繁为简，理出大纲，看出头绪？玄机就在葛剑雄所提的第一个问题当中。葛剑雄提的问题是：反腐败治标和治本的时间表。这实际上就是当前反腐败的两条战线，在治标的战线上，是拿下一个一个具体的问题，有老虎打老虎，有苍蝇拍苍蝇；在治本的战线上，是进行顶层设计，制度建设，创造能把权力关起来的“笼子”。我们都记得，十八大老王担任中纪委书记后提出的观点，先治标后治本，用治标为治本赢得时间。据施杰说，老王的脱稿讲话，主要是围绕执行八项规定阐述了党风廉政建设的治标与治本的关键措施方法，要使党员干部做到不敢、不能、不想贪腐。
看到这一段，我颇有感触。我们搞品质管理的，其实也跟中央反腐一样，存在两条战线。一条治标，一条治本。在治标的战线上，每天都会发生很多的品质问题，作为品管部门，每天就是要解决一个一个的品质问题。在治本的战线上，就是要从体系制度上，从设计式样上，创造出能把问题关起来的“笼子”，做到不会发生问题。当然，我也赞同老王的想法，就是先治标，再治本，用治标为治本赢得时间。
在我们工作中，往往重视治标，把时间都花在了处理大量的问题。这当然没错，但是不能忽略了治本。也就是在治标的同时，也必须同时推进治本，也就是搞好品质体系建设，产品式样设计，新产品开发体系，从体系上预防，从源头杜绝。这样才能标本兼治，把品质管理工作搞好。
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我所理解的质量—原创连载之十八：从质量经理到首席质量官
在企业里设立首席质量官制度始于欧美，根据欧美国家的经验，首席质量官必须拥有相当大的权利，在质量监管这一领域内，首席质量官甚至具备超越首席执行官的“一票否决权”，拥有独立的不必服从的权利，这一企业的存在和运行是为了制约企业为了过度追求利益而可能的粗制滥造。
据报道，广东省质监部门已向省政府递交了一份拟在全省制造企业推行首席质量官的方案，拟到2015年前在全省50%以上的规模化企业、各地级市政府质量奖获奖企业、省级名牌企业中设立首席质量官。首席质量官制度的实施在产品质量管理上将彻底实现三个分离：
首先，质量安全与经济效益的分离，使质量管理独立化；
其次，质量安全与总经理个人意志的分离，使质量管理科学化；
最后，质量安全与生产任务的分离，使质量管理制度化。
总之，首席质量官对于质量方面的决策拥有决定权、否定权和建议权。
这真是一个好消息，那么首席质量官与传统的质量经理有什么区别呢？他的能力和作用从三个方面得到了扩展：
一是需要的技术技能持续增长；
二是质量经理必须成为质量文化和变革管理的专家；
三是质量经理必须成为商业技能方面的专家。
由此看来，首席质量官不是一般的质量经理所能胜任的。
冠冕堂皇说了这么多，其实首席质量官的职责和权限与质量经理并没有本质的不同，只是换了个名字而已，首席质量官同样是受雇于企业而非服务于政府，行使一票否决权谈何容易。不管是质量经理、管理者代表还是首席质量官，并不会因为名称的不同而带来多大的改变。而且我以为，这些词语还都不足以准确地定位质量负责人这一职位，更准确的称呼应该是“顾客代表”，他应时时谨记自己代表顾客的利益，应站在顾客的立场，以顾客的眼光看问题，时时为顾客着想，这样才能更好地完成让顾客满意的使命。
对于首席质量官能否提升中国制造的核心竞争力，让我们拭目以待。
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据报道，广东省质监部门已向省政府递交了一份拟在全省制造企业推行首席质量官的方案，拟到2015年前在全省50%以上的规模化企业、各地级市政府质量奖获奖企业、省级名牌企业中设立首席质量官。首席质量官制度的实施在产品质量管理上将彻底实现三个分离：
首先，质量安全与经济效益的分离，使质量管理独立化；
其次，质量安全与总经理个人意志的分离，使质量管理科学化；
最后，质量安全与生产任务的分离，使质量管理制度化。
总之，首席质量官对于质量方面的决策拥有决定权、否定权和建议权。
这真是一个好消息，那么首席质量官与传统的质量经理有什么区别呢？他的能力和作用从三个方面得到了扩展：
一是需要的技术技能持续增长；
二是质量经理必须成为质量文化和变革管理的专家；
三是质量经理必须成为商业技能方面的专家。
由此看来，首席质量官不是一般的质量经理所能胜任的。
冠冕堂皇说了这么多，其实首席质量官的职责和权限与质量经理并没有本质的不同，只是换了个名字而已，首席质量官同样是受雇于企业而非服务于政府，行使一票否决权谈何容易。不管是质量经理、管理者代表还是首席质量官，并不会因为名称的不同而带来多大的改变。而且我以为，这些词语还都不足以准确地定位质量负责人这一职位，更准确的称呼应该是“顾客代表”，他应时时谨记自己代表顾客的利益，应站在顾客的立场，以顾客的眼光看问题，时时为顾客着想，这样才能更好地完成让顾客满意的使命。
对于首席质量官能否提升中国制造的核心竞争力，让我们拭目以待。
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你拖拉吗？提高工作效率的十条好习惯
在当下这个瞬息万变的社会里，人人都习惯于追求更快、更好、更简洁的生活与工作方式。因而“效率”一词也颇受关注。可以很肯定的说，好习惯能带来高效率。以下就让我们分享几条经典又有用的工作习惯，照着改变，你也能成为一位高效率工作人士。
1、定义每日要事（MIT）
每日要事（Most Important Thing），顾名思义就是你每天需要做的事情中最重要的那几件。每天花几分钟定义好今天最重要的 3 – 5 件事情，能帮助提高你的整体效率——毕竟如果你连重要的事情是什么都分不清楚，更何谈高效专注于重要的事情呢？
2、拒绝多线程工作
支持多线程工作可谓是如今许多设备的标配，而人们的生活也逐渐受此影响，开始倾向于一心多用。不过科学家告诉我们，人类并不能如机器一般完美胜任「多线程操作」，每次专注于一件事情，更有助于高效地完成工作，并且减少错误几率。
3、 定制晨间例行规划
对于许多人来说，如果每天早晨根据固定的、适合自己的安排来度过，就能比较顺利的开始新的一天。如果你在早晨运动过，又吃了一份丰盛的早餐后，效率就会特别高，那么，请着重将晨间运动与美味早餐列进晨间的例行规划中，让这些因素保持其积极作用。同理，你也可以相应地定制午后规划，或者晚间规划。
4、简化信息源，保证高效输入
不得不说现在是个信息爆炸的时代，有些人手上放不下报纸，眼里也不错过社交媒体的种种讯息，可铺天盖地而来的讯息哪里能都接收完整呢？不断吸收的同时，也常常不经意输入了许多无关、无意义的资讯。
那么，如何让信息输入更加高效呢？首先，精简各类信息源，留下最重要、最有价值的就好。其次，充分利用 RSS 订阅工具，如 Hootsuite 及其他支持离线阅读的 App。
5、保持简洁输出
写报告、写邮件的时候，谨记简洁之道，比起洋洋洒洒的美文，直击重点才是最为高效的表达方式。写邮件时，最好在 5 句话之内表达清楚自己的意思。
6、做重要的事
在经典作品《高效能人士的七个习惯》中，作者 Steven Covey 向人们展示了时间管理的四个象限——紧急又重要的、不紧急但重要的、紧急却不重要的、以及不紧急也不重要的。而我们最应该花时间的，正是那些不紧急但重要的事情，才能保证重要的事情有足够的时间来完成，而非匆忙之间草草带过。
7、集中处理同质任务
简言之，就是通过集中在某个时间处理同样的事情，来避免自己原本的工作流程被打断。即时查看那些时不时弹出的邮件、短信，不免会打断自己的工作节奏。集中在规划好的时间来统一查看，有助于提高效率。
8、删减与委派
工作中每天要做的事情很多，然而有些是不必要的，可以删减掉；有些是能够借助工具、交由技术完成的；有些则是不需要你本人监督的，可以移交给其他适合的人完成。
9、离线工作
联网工作很方便、但也存在许多干扰因素。如果你容易查着资料、看个新闻就走神了，那么还是建议选择离线工作来保证高效率。
10、最先做「最不想做的」
把最不想做、最容易拖延的事情安排在最前面。当不想做的事情统统都完成后，它们也不会在你脑海里持续浮现干扰你的工作心情了。
请相信，提高效率并不一定需要制定多么完整、多么高大上的系统框架，掌握以上这些有用又不耗时的好习惯，你也能够成为高效能人士。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！） 收起阅读 »
1、定义每日要事（MIT）
每日要事（Most Important Thing），顾名思义就是你每天需要做的事情中最重要的那几件。每天花几分钟定义好今天最重要的 3 – 5 件事情，能帮助提高你的整体效率——毕竟如果你连重要的事情是什么都分不清楚，更何谈高效专注于重要的事情呢？
2、拒绝多线程工作
支持多线程工作可谓是如今许多设备的标配，而人们的生活也逐渐受此影响，开始倾向于一心多用。不过科学家告诉我们，人类并不能如机器一般完美胜任「多线程操作」，每次专注于一件事情，更有助于高效地完成工作，并且减少错误几率。
3、 定制晨间例行规划
对于许多人来说，如果每天早晨根据固定的、适合自己的安排来度过，就能比较顺利的开始新的一天。如果你在早晨运动过，又吃了一份丰盛的早餐后，效率就会特别高，那么，请着重将晨间运动与美味早餐列进晨间的例行规划中，让这些因素保持其积极作用。同理，你也可以相应地定制午后规划，或者晚间规划。
4、简化信息源，保证高效输入
不得不说现在是个信息爆炸的时代，有些人手上放不下报纸，眼里也不错过社交媒体的种种讯息，可铺天盖地而来的讯息哪里能都接收完整呢？不断吸收的同时，也常常不经意输入了许多无关、无意义的资讯。
那么，如何让信息输入更加高效呢？首先，精简各类信息源，留下最重要、最有价值的就好。其次，充分利用 RSS 订阅工具，如 Hootsuite 及其他支持离线阅读的 App。
5、保持简洁输出
写报告、写邮件的时候，谨记简洁之道，比起洋洋洒洒的美文，直击重点才是最为高效的表达方式。写邮件时，最好在 5 句话之内表达清楚自己的意思。
6、做重要的事
在经典作品《高效能人士的七个习惯》中，作者 Steven Covey 向人们展示了时间管理的四个象限——紧急又重要的、不紧急但重要的、紧急却不重要的、以及不紧急也不重要的。而我们最应该花时间的，正是那些不紧急但重要的事情，才能保证重要的事情有足够的时间来完成，而非匆忙之间草草带过。
7、集中处理同质任务
简言之，就是通过集中在某个时间处理同样的事情，来避免自己原本的工作流程被打断。即时查看那些时不时弹出的邮件、短信，不免会打断自己的工作节奏。集中在规划好的时间来统一查看，有助于提高效率。
8、删减与委派
工作中每天要做的事情很多，然而有些是不必要的，可以删减掉；有些是能够借助工具、交由技术完成的；有些则是不需要你本人监督的，可以移交给其他适合的人完成。
9、离线工作
联网工作很方便、但也存在许多干扰因素。如果你容易查着资料、看个新闻就走神了，那么还是建议选择离线工作来保证高效率。
10、最先做「最不想做的」
把最不想做、最容易拖延的事情安排在最前面。当不想做的事情统统都完成后，它们也不会在你脑海里持续浮现干扰你的工作心情了。
请相信，提高效率并不一定需要制定多么完整、多么高大上的系统框架，掌握以上这些有用又不耗时的好习惯，你也能够成为高效能人士。
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从中荣爆炸事故看企业社会责任
从“中荣”爆炸事件说企业社会责任
作者 杨益新
企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
2014年8月2日上午七时半，江苏昆山台资工厂中荣金属制品有限公司轮毂抛光车间发生粉尘爆炸，当场造成七十余人死亡，近二百人受伤的重大安全事故。
中荣产品的最终用户，美国通用汽车公司第一时间发布声明称，通用公司由一级供应商中信戴卡公司直接供货，而中荣是给戴卡公司供货的二级供货商，通用公司和中荣之间并没有直接联系，也不直接签约，“我们和直接供应商签订合同，要求他们监管其二级供应商必须遵守所在国家的环境和安全标准，保证提供合乎质量的产品，我们对在这一惨烈事故中受伤和去世工人们的家属表示深切的同情，保障顾客、雇员和供应商等的安全是通用汽车公司在全球生意中一直坚守的核心原则。”
通用的声明撇清了中荣公司爆炸事故的法律责任，但他们能撇清必须承担的管理责任和社会责任吗？
首先，我们理清通用汽车公司、戴卡轮毂公司和昆山中荣公司三家公司的关系。通用是采购商，与众多的零配件一级供应商（包含戴卡）签订采购供货合同，直接向他们采购汽车零部件。中荣是戴卡的一级供应商，戴卡与众多的工厂（包含中荣）签订采购供货合同，直接采购零部件或进行工序协作。通用公司定义中荣这样的厂商叫二级供应商（分包商）。
无论是供应商或是采购商，无一不实施运行ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和SA8000社会责任体系，还有汽车行业的特定标准TS/16949管理体系。而作为采购商，在开发供应商的初始阶段，就是基于这几大标准的要求来制定供应商评审准则的，满足评审准则的企业，才能进入合格供应商名录。供应商还定期对合格供应商进行审核检查，以保证供应商满足标准要求并提供合格产品。
ISO9001标准“7.4.1 采购过程”中规定：
应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
应根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持（见4.2.4）。
ISO9001标准“4.1 总要求”中规定：
如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。
虽然通用汽车公司对昆山中荣的爆炸事故不负法律责任，但必须承担相应的管理责任。中荣公司是通用的二级供应商（分包商），按常规，通用也要对中荣进行年度审核和评价的。审核和评价的方式是多种形式的，可以是通用直接到中荣现场进行，也可以雇请第三方机构到中荣进行，更常见的是通过对一级供应商戴卡的现场审核，查阅戴卡的《合格供应商名录》，查阅戴卡对所有合格供应商（包含中荣）审核评价记录和相关文件。除非戴卡提供虚假的供应商审核和评价的相关记录和文件，否则通用公司的免责声明不会被社会接受。
再说戴卡轮毂公司。2003年戴卡进入通用全球采购体系，2010年度获得通用公司最佳供应商奖。2014年6月16日，戴卡登上了美国《汽车新闻》公布的2013年全球汽车零部件配套供应商百强名单，它也是这个名单上唯一的一家中国内地零部件企业。尽管他在业界的声名显赫，我们还是怀疑他的社会责任担当、他的管理体系的运行是否有效、他对供应商管理是否合规？
ISO14001环境管理体系4.1 总要求”中规定：
企业要：a) 制定适宜的环境方针；b) 识别其过去、当前或计划中的活动、产品和服务中的环境因素，以确定其中的重大环境影响； c) 识别适用的法律法规和组织应遵守的其他要求；d) 确定优先事项并建立适宜的环境目标和指标；e) 建立组织机构，制定方案，以实施环境方针，实现目标和指标；f) 开展策划、控制、监测、纠正措施和预防措施、审核和评审活动，以确保对环境方针的遵守和环境管理体系的适宜性；
据媒体报道，中荣公司轮毂抛光车间粉尘超标问题由来已久，员工不知道粉尘在特定条件下会爆炸。生产空间狭窄，没有单个工位的吸尘装置，长期超时工作，下班不清扫粉尘，最终酿成群死群伤惨剧。
戴卡主管常来工厂视察，不过他们强调的只是产品质量……
我们不仅要问：中荣公司是怎样进入戴卡的合格供应商名录的？戴卡又是怎样监控中荣的生产运作的？
“昆山中荣金属公司坐落于昆山经济开发区，创办于1998年，已有10多年的历史，主要从事铝合金表面处理，表面镀层有铜镍铬，对高低档的铝合金制品均可以进行电动加工。公司通过了相关的ISO和美国的OEM认证，厂房面积达到五万多平方，职工有五百多名，已经建成了4条现代化全自动电镀生产线……”
百度“昆山中荣”，有海量的信息，笔者就不赘述了。上面说的“通过相关的ISO认证和美国的OEM认证”，应该是通过ISO9001,ISO14001，TS/16949和SA8000管理体系的认证吧。OEM认证，笔者推测是通过通用汽车公司的代工厂的验厂审核吧。
ISO9001标准“4.1 总要求”规定：
企业应确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程（质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析和改进有关的过程）的运行和监视。
中荣公司仅抛光车间吸尘装置的严重不足，说明中荣公司的资源投入不足以支持其管理体系的“运行和监视”。那么，中荣公司是怎样通过ISO认证和年度审核的？
中荣的实际表现着实给认证机构和通用汽车公司一次反证。量变引起质变，这次中荣公司要为爆炸事故承担的不仅是管理责任，还有法律责任。
SA8000标准“I. 目的与范围”中规定：
公司应该考虑到产业中普遍认知的危险和任何特定的危险，而提供一个健康与安全的工作环境，并应采取适当的措施，在可能条件下最大限度地降低工作环境中的危害隐患，以避免在工作中或由于工作发生或与工作有关的事故对健康的危害。
公司应该保证所有的员工都接受定期和有纪录的健康与安全训练，并为新进的和调职的员工重新进行培训。
公司应该建立系统来监测、防范或反应可能危害员工健康与安全的潜在威胁。
笔者在此呼吁，企业家们，在企业内部审核和对供应商进行审核时，不仅要关注产品质量，也要关注是否遵守法律法规和创造安全健康的工作环境；在制造产品创造利润的时候，不要忘了承担更多的社会责任。
（本文作者系企业管理咨询师，欢迎交流指正。houdao-ren@163.com)
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作者 杨益新
企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
2014年8月2日上午七时半，江苏昆山台资工厂中荣金属制品有限公司轮毂抛光车间发生粉尘爆炸，当场造成七十余人死亡，近二百人受伤的重大安全事故。
中荣产品的最终用户，美国通用汽车公司第一时间发布声明称，通用公司由一级供应商中信戴卡公司直接供货，而中荣是给戴卡公司供货的二级供货商，通用公司和中荣之间并没有直接联系，也不直接签约，“我们和直接供应商签订合同，要求他们监管其二级供应商必须遵守所在国家的环境和安全标准，保证提供合乎质量的产品，我们对在这一惨烈事故中受伤和去世工人们的家属表示深切的同情，保障顾客、雇员和供应商等的安全是通用汽车公司在全球生意中一直坚守的核心原则。”
通用的声明撇清了中荣公司爆炸事故的法律责任，但他们能撇清必须承担的管理责任和社会责任吗？
首先，我们理清通用汽车公司、戴卡轮毂公司和昆山中荣公司三家公司的关系。通用是采购商，与众多的零配件一级供应商（包含戴卡）签订采购供货合同，直接向他们采购汽车零部件。中荣是戴卡的一级供应商，戴卡与众多的工厂（包含中荣）签订采购供货合同，直接采购零部件或进行工序协作。通用公司定义中荣这样的厂商叫二级供应商（分包商）。
无论是供应商或是采购商，无一不实施运行ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和SA8000社会责任体系，还有汽车行业的特定标准TS/16949管理体系。而作为采购商，在开发供应商的初始阶段，就是基于这几大标准的要求来制定供应商评审准则的，满足评审准则的企业，才能进入合格供应商名录。供应商还定期对合格供应商进行审核检查，以保证供应商满足标准要求并提供合格产品。
ISO9001标准“7.4.1 采购过程”中规定：
应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
应根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持（见4.2.4）。
ISO9001标准“4.1 总要求”中规定：
如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。
虽然通用汽车公司对昆山中荣的爆炸事故不负法律责任，但必须承担相应的管理责任。中荣公司是通用的二级供应商（分包商），按常规，通用也要对中荣进行年度审核和评价的。审核和评价的方式是多种形式的，可以是通用直接到中荣现场进行，也可以雇请第三方机构到中荣进行，更常见的是通过对一级供应商戴卡的现场审核，查阅戴卡的《合格供应商名录》，查阅戴卡对所有合格供应商（包含中荣）审核评价记录和相关文件。除非戴卡提供虚假的供应商审核和评价的相关记录和文件，否则通用公司的免责声明不会被社会接受。
再说戴卡轮毂公司。2003年戴卡进入通用全球采购体系，2010年度获得通用公司最佳供应商奖。2014年6月16日，戴卡登上了美国《汽车新闻》公布的2013年全球汽车零部件配套供应商百强名单，它也是这个名单上唯一的一家中国内地零部件企业。尽管他在业界的声名显赫，我们还是怀疑他的社会责任担当、他的管理体系的运行是否有效、他对供应商管理是否合规？
ISO14001环境管理体系4.1 总要求”中规定：
企业要：a) 制定适宜的环境方针；b) 识别其过去、当前或计划中的活动、产品和服务中的环境因素，以确定其中的重大环境影响； c) 识别适用的法律法规和组织应遵守的其他要求；d) 确定优先事项并建立适宜的环境目标和指标；e) 建立组织机构，制定方案，以实施环境方针，实现目标和指标；f) 开展策划、控制、监测、纠正措施和预防措施、审核和评审活动，以确保对环境方针的遵守和环境管理体系的适宜性；
据媒体报道，中荣公司轮毂抛光车间粉尘超标问题由来已久，员工不知道粉尘在特定条件下会爆炸。生产空间狭窄，没有单个工位的吸尘装置，长期超时工作，下班不清扫粉尘，最终酿成群死群伤惨剧。
戴卡主管常来工厂视察，不过他们强调的只是产品质量……
我们不仅要问：中荣公司是怎样进入戴卡的合格供应商名录的？戴卡又是怎样监控中荣的生产运作的？
“昆山中荣金属公司坐落于昆山经济开发区，创办于1998年，已有10多年的历史，主要从事铝合金表面处理，表面镀层有铜镍铬，对高低档的铝合金制品均可以进行电动加工。公司通过了相关的ISO和美国的OEM认证，厂房面积达到五万多平方，职工有五百多名，已经建成了4条现代化全自动电镀生产线……”
百度“昆山中荣”，有海量的信息，笔者就不赘述了。上面说的“通过相关的ISO认证和美国的OEM认证”，应该是通过ISO9001,ISO14001，TS/16949和SA8000管理体系的认证吧。OEM认证，笔者推测是通过通用汽车公司的代工厂的验厂审核吧。
ISO9001标准“4.1 总要求”规定：
企业应确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程（质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析和改进有关的过程）的运行和监视。
中荣公司仅抛光车间吸尘装置的严重不足，说明中荣公司的资源投入不足以支持其管理体系的“运行和监视”。那么，中荣公司是怎样通过ISO认证和年度审核的？
中荣的实际表现着实给认证机构和通用汽车公司一次反证。量变引起质变，这次中荣公司要为爆炸事故承担的不仅是管理责任，还有法律责任。
SA8000标准“I. 目的与范围”中规定：
公司应该考虑到产业中普遍认知的危险和任何特定的危险，而提供一个健康与安全的工作环境，并应采取适当的措施，在可能条件下最大限度地降低工作环境中的危害隐患，以避免在工作中或由于工作发生或与工作有关的事故对健康的危害。
公司应该保证所有的员工都接受定期和有纪录的健康与安全训练，并为新进的和调职的员工重新进行培训。
公司应该建立系统来监测、防范或反应可能危害员工健康与安全的潜在威胁。
笔者在此呼吁，企业家们，在企业内部审核和对供应商进行审核时，不仅要关注产品质量，也要关注是否遵守法律法规和创造安全健康的工作环境；在制造产品创造利润的时候，不要忘了承担更多的社会责任。
（本文作者系企业管理咨询师，欢迎交流指正。houdao-ren@163.com)
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质量体系审核案例
【案例1】
某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高于国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。
该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。
质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。”
审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？”
质检科长：“没有。”
案例分析：
由于该厂涂料品种有十余种，价格也相差十余倍，可见产品的性能肯定也有很大差别，而且该厂对外声称其产品性能高于国家标准，就应拿出高于国家标准的证据。对这些产品的型式试验就应该按高于国家标准的要求来做，因为国家标准不能覆盖这些产品的要求。企业应该制定高于国家标准的企业标准，并按企业标准要求进行型式试验。
本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”规定的“组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。这种监视和测量应依据策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
【案例2】
某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。
审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。”
审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。
审核员问开发部经理：“你看得明白吗？”
经理说：“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。
审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。
审核员问：“这些笔记本以后上交吗？”
经理：“没有明确的规定”。
审核员：“如果设计人员不在了怎么办？”
经理：“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。
案例分析：
公司这样的做法显然是不对的，为了保密可以将文件根据实际情况按密级分类保管。保管在个人手里，实际上很难确保对这些资料进行控制。
本案违反了标准“4．2．3文件控制”的“质量管理体系所要求的文件应予以控制。”和“7．3设计和开发”的有关规定。
【案例3】
某试剂厂生产某种液体试剂，在起草产品标准时，技术监督局某人要求对于成品检验应按国家标准《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）｝（GB／T2828—1987）进行抽样检验，并说如果不按该标准抽样检验则不给标准备案。该厂无奈，于是就在标准中规定成品检验按GB／T2828执行，但在实际中又不照办。
实际上由于是流程性产品，检验只是由搅拌罐中不同位置用吸液瓶取三个样品送质控室检验，根本无法按照GB／T2828抽样。
案例分析：
对于流程性产品不适于按GB／T2828进行抽样，这里违反了标准“8．工总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”这里按不同位置取样送检的方法是正确的，关键在于检测前对于液体应充分搅拌均匀。
自己制定了标准，又不照办，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”的规定。
【案例4】
某厂质量目标规定：成品合格率为98％以上。
审核员问张技术员：“成品合格率指的是什么含义？”
他回答：“这是指的成品出库以后的合格率，因为我们的成品检验不可能百分之百的检验，只是按检验规程进行抽样检验，因此存在不合格的风险。”
李技术员回答：“这是指的成品入库前的合格率。”
检验员小王却说：“这是指的成品一次交验合格率。”
案例分析：
本案说明在企业内对于质量目标的定义没有得到员工的理解和沟通，这势必影响对实现质量目标的考核与控制。违反了标准“5．4．1质量目标”的“质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。”及“5．3质量方针”的“d）在组织内得到沟通和理解”的规定。
【案例5】
某线路板焊接加工企业，客户都是带料加工。
审核员问检验员：“是否对客户送来的物料进行检验？”
检验员说：“我们没有检验手段，客户送来什么料，我们就用什么料，反正是他们提供的，我们只负加工的质量责任，物料质量我们没法负责，这是客户自己的责任。”
案例分析：
即使企业没有检验手段，也应按规定进行外观验证，并保留验证记录。对于顾客送来的质量可疑的产品，也应在与顾客签定的合同上予以泣明，分清责任。
本案违反了标准“7．5．4顾客财产”的“组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。”的规定。
【案例6】
审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理：“技术交底和检验记录是由谁填写的？”项目经理说：“是资料员填写的。”
审核员问：“资料员有技术员和检验员的上岗证吗？”
项目经理说：“由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。”
当地政府主管部门规定：“技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责。”
案例分析：
这种事情在建筑施工企业中常有发生。技术交底应由技术员或技术队长交到施工的班组长，检验记录应该是检验员在施工现场实际检测的结果，而不是事后由别人在屋子里补填记录。
填写记录的人员没有相应的资质，违反了标准“5．1管理承诺”的”a）向组织传达满足
顾客和法律法规要求的重要性；”及“4．2．4记录控制”的“应建立并保持记录，以提供符合要
求和质量管理体系有效运行的证据。”
【案例7】
红星涂料厂将苯丙乳液配置车间承包给了一个员工负责。于是该车间成了该厂主要生产原料的供方。审核员在查阅供销科提供的合格供方名录时发现，苯丙乳液供方的名称是“红星涂料厂”。
审核员问：“你们怎样控制该车间的质量？”
供销科长说：“我们只要对其进货检验合格就行了，别的方面我们管不了，他们与厂里有承包合同，你得问厂长去。”
审核员在厂长处查看该车间与工厂的承包合同，看到上面仅规定了每年应该向厂里上缴的利润。
案例分析：
虽然该车间承包给了一个员工负责，但是它仍然是工厂的一部分，不应把他仅仅当做一个供方来管理，而应纳入工厂统一的质量管理体系中来管理。仅仅对其产品进行进货检验是远远不够的。
本案违反了标准“5．4．2质量管理体系的策划”中ｂ）在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。”的规定。
【案例8】
某厂进货检验抽样规定：“进货物资10个单位以下进行100％检验，l0个单位以上抽检10％，但最少检验数量不得少于10个。”
审核员问：“在抽检的数量中，最多允许有几个不合格，可以判断该批物资为合格批？”检验员回答：“没有规定。”
审核员又问：“这样如何判断进货的批量物资是否合格呢？”检验员说：“不知道。不过我们进货一般都是合格的，没出现过您说的情况。”
案例分析：
按百分比抽样检验的方法在许多企业中仍然存在，这样做不太科学。而且往往规定了抽样的百分比，而没规定出现不合格怎么办的处理规定。一般来讲应该优先采用国家对于抽样检验的有关标准（例如，《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）》（GB／T2828——1987》，如果自己制定方法，应该等效或严于国家标准。
在上面的例子中，例如可以规定：“进货物资10个单位以下进行100％检验，不允许出现不合格，否则判定该批物资为不合格，可拣用或全部退、换货；……”
本案违反了标准“8．1总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”的规定。
【案例9】
在三车间审核员看到有两台设备丢弃在车间角落，设备上落满尘土，旁边堆放着许多杂物。
审核员问：“这是做什么用的？”车间主任说：“这设备是我们过去的试验产品，放在这里快两年了。具体什么原因，我也不太清楚。你们可以去问技术科。”
在技术科，审核员继续查问关于三车间那两台设备的事情。技术科长说：“去年上级下达任务让我们试制Q3型设备。当时由于时间较紧张，设备试制出来后一直工作不正常。我们开了好几次分析会，会议一直没取得一致意见，有人认为可能是设计问题，也有人认为可能是所用的的原材料不合适。后来由于我出国考察去了，上面没有催，我们一忙这事儿就拖了下来。我们打算最近再次讨论这个问题。”
案例分析：
这两台试制出来的样机，半途而废，这种处理态度已超出了对“设计和开发”控制的范围，属于对发生的不合格如何处理的问题。
本案违反了标准“8．5．2纠正措施”的全部要求。
【案例10】
某厂程序文件规定：“工厂在一年的时间间隔内最少应组织一次管理评审。”审核员在质量管理部审核管理评审实施情况时，管理部经理说在最近的一年内只组织了一次管理评审，是在6月15日召开的，并出示了一份《管理评审报告》，报告内容仅涉及了该厂近期要上马一条新的生产线的讨论情况。
管理部经理说：“由于最近要上一条新的生产线，因此这次评审主要讨论了新生产线的有关情况。”
审核员要求查看管理评审会议的讨论录，经理说：“记在笔记本上。”
审核员查看笔记本，看到在6月15日召开的是总经理办公会。管理部经理说：“我们就把这次办公会当作了管理评审。”
案例分析：
按照标准的要求“最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，……”但是一些组织还停留在应付认证机构的检查上面，走走过场、形式。这里说明了对于标准“5．6．1管理评审”的要求理解远远不够。
管理评审并不是经常举行的，因此应该在最高管理者的主持下，对组织的工作进行全面的总结、分析，这就是标准“5．6．2评审输入”规定的七个方面，都应该讨论到。而评审的结果则应该满足标准“5．6．3评审输出”的规定。
本案违反了标准“5．6管理评审”的规定。
【案例11】
某印刷厂承接客户彩色印刷业务。客户定货依据工厂提供的色卡确定所需要的颜色。审核员在车间看到放在桌子上的色卡，便问车间主任：“对于色卡的使用有什么管理规定？”
主任回答：“用脏了到销售科领新的。”
审核员再问：“对于色卡的照明观察条件及对检验员视力有无要求？”
车间主任表示没有要求。在销售科审核员询问对于车间使用的色卡有何管理规定，销售科长说这不属于自己管，应该问技术科。技术科说他们对于色卡也没有管理。
案例分析：
色十虽然只是一些颜色纸片的集合，但作为颜色的标准样品，它是客户定货和验收产品的重要依据，对于印刷厂控制质量是非常重要的。但是很多印刷厂对于色卡并没有进行严格的管理，从车间到有关科室都随便放着许多色卡。因此作为一种产品的验收标准，应该对色卡的保存、使用、发放和回收等各方面作出规定。
本案违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应建立过程，以确保监视和测量活动可行并以与监视和测量的要求想一致的方式实施。”的规定。
【案例12】
工厂产品企业标准规定，每批产品出厂检测项目为十项，但是有两项参数工厂没有检测条件，因此隔一段时间就送到另一个大厂的检测站检测。检验科长说那个工厂是通过了计量认证的单位，出具的数据很可靠。审核员查看了八月份的出厂检测记录，发现该月共生产了三十批产品，但只有三次提供了全部检测项目的报告。
案例分析：
因为企业标准规定了出厂产品应该检验10项内容，但企业只检验了8项，明显在检验方面有章不循。自己没有检验条件，说明资源配置不足，应该予以纠正。
本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”及“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应确定需实施的监视和测量以及所需的监视和测量装置。”
【案例13】
某建筑公司第一项目部正在建设一栋20层办公楼。
审核员问项目经理：“对于存在或潜在的不合格项如何进行控制？”
项目经理说：“除了上个月内审时发现的三项不合格均已采取了纠正措施外，平时没有发现什么不合格或潜在的不合格，因此就没必要采取纠正或预防措施了。”
该公司的审核取证时间是由本次审核前一年算起，而工程已开工十个月了。
案例分析：
一个二十层楼的建筑工地，在十个月的时间内，除了内审发现的三项不合格项外，就再也没有发现问题，这是不合实际的。只能说明企业对于存在或潜在的不合格项没有进行控制。
标准“8．5改进”中关于纠正措施和预防措施的控制，尤其是预防措施的控制，许多组织往往提供不出控制的证据来。这个问题的答案有两种选择：或者什么问题也没有发生，或者对这方面根本没有控制。如果是后者，则可能导致判为严重不合格，因为完全漏掉了标准要求的一个重要内容。除非组织有充分的证据说明什么问题也没发生，否则是不可能出现这种情况的。
本案违反了标准“8．5改进”的有关规定。
【案例14】
某塑料门窗厂，角焊接机通过控制焊接温度、压力和时间来控制产品的焊接强度。
审核员问车间主任：“对于焊接机上的温度、压力显示仪表是否进行校准？”
车间主任回答：“我们没校准过，但是机器是由电脑控制的，因此不会有什么问题。”
案例分析：
在机器或生产线上显示温度、压力、流量等的仪表，属于监视仪表，如果它们与控制产品质量密切相关，则应该进行校准。有些仪表是不便于拆卸下来进行校准的，这可以采取其他比对的方法来校准，为此必须编制自校准规程，而比对所依据的标准应该是可以追溯到国家相关标准的。
本案违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“ａ）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定。当不存在上述标准时，应记录校准或检定的依据。”
【案例15】
某化学试剂厂进货检验规定：“对于老供应商供应的产品就不需要再送化验室进行小试，而如果更换供应商则应送小试，合格才能使用。”
审核员问。“那么对于老供应商进货的产品，还有其他检验方面的规定吗？”检验科长回答：“没有，我们只是进行外观验证。”
审核员问：“这些老供应商的产品是重要物资吗？”检验科长：“是重要物资，但是因为老供应商的产品质量比较稳定，所以我们就不想太麻烦了。”
案例分析：
检验科长回答的理由不能成立。既然可以进行小试，说明工厂有检验能力；这些产品又是重要物资，因此应该进行进货检验，而不是单纯的外观验证。这不能由供应商的新老来推理是否检验。
本案违反了标准“7．4．3采购产品的验证”规定的“组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。”
【案例16】
某公司程序文件《生产和服务提供控制程序》规定：“本公司不需要对生产过程进行确认，因为生产中没有特殊过程。”
审核员问：“什么是特殊过程？”
质管部长说：“指生产过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证的过程，或使用后才能发现问题的过程。我公司产品均可以进行测量，也没有仅在使用后才能发现的问题，因此不存在这种特殊过程。按照我们对ISO9001标准”5．2生产和服务提供过程的确认’的理解，我们没有标准所说的那种过程，当然也就不存在过程的确认了。”
案例分析：
这里很容易产生误解。实际上对于不是标准7．5．2所指的那种过程（常称为“特殊过程”）之外，其他的生产过程，尤其是对产品质量有直接影响的关键工序，同样存在着对过程的确认，这就是按照标准“7．5．1生产和月良务提供的控制”的要求，对获得表述产品特性的信息、必要时的作业指导书、适宜的设备、获得监视和测量装置并进行监视和测量及放行、交付和交付后活动及有关的人员要求等的控制要求；而且当这些条件发生变化时，也存在着再确认的要求。
因此，严格来讲，本案程序文件的写法违反了标准“7．5．l生产和服务提供的控制”的有关规定。
【案例17】
某试剂厂产品包装盒上注明，产品保存温度为2～SC，产品有效期为1年。审核员看到许多已经包装好了的产品堆放在走廊里，温度计显示走廊温度为25C。
审核员问保管员：“这些产品放在这里多久了？”
保管员说：“不一定，快的时候1天就运走，但有时后可能放置1周时间。因为我们冷库条件有限，放不下这么多产品，只好堆放在走廊里了。”
审核员问：“在这么高的温度下放这么久，对产品会有什么影响？”
保管员说：“我们的产品在室温条件下，实际上放置两周也不会坏，我们以前做过试验，没问题的。”
审核员要求查看有关的试验记录，管理员说：“我们做过试验，就是没有记录。”
案例分析：
本案违反了标准“7．5．5产品防护”的有关规定。如果以前确实做过在室温下保存时间的试验，应该保存试验记录，并在该产品的贮存管理规定中说明在室温下保存所允许的最长时间。因此没有提供试验记录，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”
【案例18】
某厂生产混凝土搅拌站，属大型设备，总重量达数十吨。其中主要的一道工序是框架的焊接，框架承受的重量很大，而且工作时震动很强。审核员检查了5台电焊机，其中焊接电流指示有3台是用电流表，2台没有电流表，只是用摇臂指针表示。
由于焊接电流大小直接影响到了产品的焊接质量，审核员询问工人：“电流指示经过校准吗？”
工人说：“没有，但是应该没问题，我们都有经验，凭经验就知道电流是否合适。”
工厂的《焊接检验规程｝）上规定，对于焊接只是用肉眼进行外观检验。
案例分析：
由于焊接电流大小直接影响焊接质量，因此应该对于焊机上的电流指示进行校准。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定”的规定。
由于框架承重很大，因此检验规程上只规定了进行外观检验是不够的，应该添置必要的检测设备，例如超声波探伤仪等进行检验，以保证焊接质量。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应确定需实施的监视和测量以及所需的监视和测量装置，为产品符合确定的要求提供证据。”
【案例19】
审核员在工厂销售科看到顾客来信反映上个月采购的产品包装盒内的说明书给错了。
销售科长说：“我们查了一下发现是印刷厂给印错了，为此我们立即把仓库里尚未发出的那批产品说明全部进行了更换。并且我们对供应科的采购员也进行了批评，还扣发了他当月的奖金。”
审核员问：“那么对于上批产品发出的去向是否进行了跟踪，并把说明书进行了更换？”
销售科长说：“没有，因为我们的用户都是老用户，他们对于产品很熟悉，一般不会出问题的。”
案例分析：
销售科这样做是不全面的，还应该对于发出去的产品进行追溯，并把正确的说明书给顾客寄去。否则，很可能产生严重的后果，我们不能靠椎测顾客不会错用来决定处理方式。
本案违反了标准“8．5．2纠正措施”的“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”的规定。并且，由于对发出去的产品没有追踪，也违反了标准“7．5．1生产和服务提供的控制”的“ｆ）放行、交付和交付后活动的实施。”的规定。
【案例20】
程序文件规定，必要时应对产品进行追溯，其追溯路径为：产品合格证――随工单――领料单。审核员看到，在领料单上没有领出原料的批次号或进货日期。
审核员问检验科长：“这样能由成品追溯到原材料的来源吗？”科长说：“这是个问题，不能追溯到来源。”
审核员又问：“如果要求你们在领料单上注明批次号或进厂日期，能做到吗？”科长：“可以做到。”
案例分析：
领料人应该在领料单上注明原料的批次号或进厂日期，这样做可能麻烦一些，但是当产品发生问题时，可以在产品实现的全过程实现追溯，查到问题的根源。
本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的规定“适当时，组织应在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品。”
【案例21】
某厂产品声称执行国家标准，标准规定：“产品的检测温度为25C士1ºC，湿度＜60％”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。
审核员问：“温湿度问题如何解决？”
检验员说：“上次审核时已给我们开出了不合格报告，由于考虑到资金紧张，而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响，另外该标准是推荐性标准，我们可以参照执行，进行一些改动，因此决定将该条件删除。”检验员出示了厂经理办公会的决定，取消对温湿度的要求。
在销售科，审核员看到与顾客签定的销售合同上，填写的产品执行标准仍然是该国家标准。
案例分析：
国家标准有强制性和推荐性标准。对于推荐性标准，是建议企业采用，没有强制要求。但是如果企业对外声称是执行的GB／TXXXX，则该标准对于企业就是强制性的了，即要求企业百分之百执行该标准，否则不能声称执行此标准。当然，可以说是“参照执行GB／TXXXX标准。”
本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
【案例22】
某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工，审核员发现焊点间距分布不均匀，问工人：“工艺指导书对于焊点间距有没有规定？”
焊工回答：“工艺没有规定，我们都是很熟练的焊工，凭经验就知道应该掌握的焊接间距。”
审核员在查看《焊接工艺》时看到对于箱体每边有焊接点数的规定，但没有间距要求。
但是在检验科查阅《焊接检验规程》时看到规定：“焊点应该分布均匀，两点之间距离应为10cm土2cm。”上述两份文件均由总工程师批准。
案例分析：
本案的《焊接工艺》和《焊接检验规程》对焊接的要求不同，说明文件之间没有协调一致，违反了标准“4.2.3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”
这种情况在审核中经常发现，原因在于领导在审批文件时，只是履行形式，没有认真地把文件审查一遍，以便将不合理或矛盾的地方排除。
【案例23】
审核组在审核某铸造厂时，在稀土铁硅合金熔炼车间的检验记录中看到，记录的“出炉温度”栏内填写的都是1100ºC。现场操作没有看到测温仪表，审核员问：“对于温度你们是怎么检测的？”
检验员说：“应该用红外测温仪，但是我们觉得温度测的不准，因此我们的记录是凭经验写的。”
审核员要求出示测温仪的校准记录，检验员由办公室取来检定证书，证书表明该仪器是上个月刚刚送到区计量检定所校准完毕，结论是“合格”。审核员问检验员：“你们使用红外测温仪多长时间了？”
检验员不好意思地说：“也就这次为了认证才买的，大家使用不习惯，就没有用。”
审核员进一步查看《熔炼检验规程》，上面规定：“使用测温仪检测温度，应在熔炼温度达到1100ºC时出炉。”
案例分析：
既然测温仪是刚刚校准完毕，说明仪器是好的，检验员不使用仪器测温，违反了《熔炼检验规程》的规定，是检验的有章不循。违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
检验记录上的记录栏“出炉温度”与《熔炼检验规程》所说的“熔炼温度”不同，文件矛盾，这违反了标准“4．2．3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”
【案例24】
某建筑装饰构件公司对外承接楼宇室外的装修设计和饰品加工任务，在设计室审核员看到员工们正在使用CAD软件进行装修效果图的设计。设计室内有工作电脑十余台。
审核员问工作人员：“你们公司有多少台电脑？”
工作人员回答：“有30多台吧”。
审核员：“全公司都哪些部门使用电脑？”
工作人员回答：“技术档案、财务、销售、车间统计、工艺等部门都有电脑。我们正在计划建立公司内部的局域网，以便实现管理的自动化。”
审核员：“你们经常上网吗？”
工作人员：“各科室都有人上网。”
审核员：“你们公司对电脑有没有主管部门？对于电脑的使用，例如上网下载文件、查杀病毒等有什么规定没有？”
工作人员回答：“我们公司没有电脑主管部门，好在大家对电脑都很熟悉，有了病毒一般自己都能解决。”
在销售科，审核员发现由于电脑感染了病毒，电脑里的客户档案丢失，销售员正在为此而大伤脑筋。
案例分析：
电脑管理是目前我国企业迫切需要解决的问题，前一段时间中美之间爆发的“黑客大战”也暴露了我国许多企业对电脑防病毒的意识太差。
凡是使用电脑进行工作的组织，尤其是经常需要上网的部rl，应该对电脑的使用管理起来。首先要确定电脑的主管部门，制定严格的规章制度，对于电脑的使用，包括上网、查杀病毒、文件下载、文件备份、外来软件的使用、电脑中文件的编码、检索等作出明确的规定，并由主管部门定期检查。
电脑的管理属于“基础设施”的控制，也属于“文件控制”，因为电脑中的数据都是文件。
因此上例违反了标准“6．3基础设施”及“4．2．3文件控制”的规定。
【案例25】
在机加工车间，审核员要求查看本月的检验记录，审核员在翻阅时询问检验员：“检验员在检验记录上签名表示什么？”
检验员：“表明已完成检验工作。”
但是审核员发现，检验记录上检验员签名已签到31号，而今天才20号。检验员说：“反正是我一个人检验，这样是为了方便，所以就提前签完名了。”
案例分析：
在检验记录上签名，表明检验结果的负责人。当还没有进行检验时就把名字签上，这明显地违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”
【案例26】
涂料厂《进货检验规程》规定应对每批采购的物资进行进货检验。审核员在质检科查阅进货检验记录发现，3月15日和3月20日两批进货的钛白粉，合在一起只提供了一份检验报告。检验员说：“这都是一个厂的产品，所以我们就出一份检验报告了。”
案例分析：
这属于检验的有章不循，违反了标准“7．4．3采购产品的验证”的规定。
【案例27】
在采购部，审核组看到《采购部工作手册》中规定采购部质量目标的一个内容是：“采购物资合格率100％。”
审核员问采购部经理：“采购来的物资能保证都是100％合格吗？”
经理说：“凡是不合格的物资我们都退货，所以进库物资可以保证100％合格。”
审核员问：“你们对于退货的情况有记录吗？”
经理答：“没有记录。”
案例分析：
既然不合格的物资都退货，当然进库的物资应是100％合格了。这个目标定的意义不大。采购部可以把目标改为，例如“进货物资一次交验合格率98％”。采购部应该记录供方进货物资的一次交验结果，这实际上也是对供方的一次评价记录，每个月进行汇总分析，以便对供方合格率进行控制，作为对供方质量重新评价的依据。
本案违反了标准“7．4．l采购过程”的“应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要的措施的记录应予保持。”
【案例28】
在某电热水器厂市场部审核员了解对于顾客满意程度的调查情况。市场部经理很高兴地说：“我们两个月前刚刚进行了一次广泛的顾客满意程度调查，在销售我公司产品的商店发放《满意程度调查表》，由于我们人手不够，还请了一些学生来帮忙。”
审核员问：“发放了多少份调查表，回收情况怎样？”
经理：“大概发放了六、七百份，基本上都回收了。”边说边叫小王把调查表拿来。小工拿来一大擦已回收的调查表。
审核员查看了调查表的内容，上面罗列了很多问题请顾客回答，例如“您对我公司产品质量是否满意？”、“您对我公司产品售后服务是否满意？”、“您对我公司产品有何改进的建议？”等等。
在翻看调查表时，审核员发现有三份调查表中，顾客反映产品外观电镀层有脱落现象，虽然不是关键部位，但是很影响美观；另外还有顾客反映热水出水口有发生漏水的现象。
审核员问：“对于这些调查表是否进行了统计分析？这些问题你们如何处理的？”
经理：“最近由于工作忙，又赶上旺季，因此还没来得及处理。”
市场部的质量目标规定：“对于顾客反映的问题，根据情况，最晚应在两周内给予答复。”
案例分析：
两个月前进行的顾客满意程度调查，到现在还没有统计分析，这失去了调查的意义。不能光收集数据而不分析，这违反了标准“8．4数据分析”的“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，……”同时也违反了“8．2．l顾客满意”的规定。
审核员看到的三份调查表反映的顾客抱怨，工厂没有按照市场部质量目标的规定执行，违反了标准“8．5．2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”及“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”
【案例29】
某乡镇润滑油厂希望通过质量管理体系认证，于是请来咨询公司进行现场了解情况。在车间咨询师看到一个大的搅拌罐，下面用煤火加热。车间主任介绍说，这个罐里放的是基础油，我们加人添加剂，边加热边搅拌。
咨询师问：“为什么不用蒸汽或电加热，而用明火？”
车间主任说：“由于我们目前资金紧张，因此只好用煤火代替蒸汽加热。好在我们一直很注意安全，因此没发生过问题。”
咨询师说：“这样做是明显违反安全规定的，应对设备进行更改。’这时厂长插话说：“别的公司也是这么做的，听说也通过了认证。”
案例分析：
用煤火加热油罐，明显地违反了安全操作的规定。如果企业不改变这种做法，说明在基础设施方面资源配置不足，没有满足申请认证的基本条件。
本案违反了标准“6．3基础设施”的“b）过程设备（硬件和软件）”的规定。
【案例30】
在某建筑公司业务部进行审核时，审核员查阅公司承担的当地乡政府办公楼建设开工的有关文件。结果发现该项目的中标日期是5月3日，而工地开工时期却是4月1日，公司与甲方签定的施工合同为4月20日。
审核员问业务部经理：“这是怎么回事？”
经理笑着回答：“这种事儿谁都明白，招标只是个虚的。跟当地乡政府搞好关系，施工许可证还没发下来就进驻工地了，其他手续都是后补的。”
按照国家规定：建筑业必须实行招投标制度，实行公平竞争。
案例分析：
这种现象在实际中常有看到，从质量管理体系标准的角度来看，公司这样做明显地违反了国家有关的法律法规的规定，这也说明在公司有关的人员中关于应符合法律法规要求的意识太差。
本案违反了标准“5．1管理承诺”的“a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；”的规定。
【案例31】
在某试剂厂质控室，审核员看到有一台从德国进口的全自动生化分析仪。审核员问室主任：“这台仪器你们如何校准？”
主任回答：“技术监督局的人说他们不能校准，还想派人到我们这里来学习如何使用呢。”
审核员说：“难道你们自己就没办法校准了吗？”
主任想了一会儿说：“我们每年参加卫生部临床检验中心的比对，他们提供标准物，我们进行测试，然后把我们的结果与靶值比较，结果都很满意，这算不算校准呢？”并出示了今年3月份比对结果的结论。
审核员：“这当然是校准。你们公司有几台这样的仪器？”
主任：“在开发部还有一台。”
审核员：“他们也参加比对吗？”
主任：“他们没有参加比对。”
审核员：“你们与他们进行过比对吗？”
主任：“正式的比对试验没做过。”
案例分析：
质控室的生化自动分析仪与卫生部临床检验中心进行比对，这种校准方法是可行的。由临检中心发放标准物到各实验室，大家独立测量，评估各实验室测量值与所设靶值之间的偏差。这样可以考察各实验室的设备、人员、环境等各方面的因素对检测的影响。这种校准的方法称为“MAP”（“计量保证方案”）。
在本例中，质控室还应编制校准规程，按照规程与开发部的自动分析仪进行比对，这样就完成了对检测仪器的校准工作。质控室没有做这方面的工作，违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）……当不存在上述标准时，应记录校准或检定的依据；”
【案例32】
审核员在某化工厂硅酸钠生产车间，看到由销售部发来的4月15日出口韩国产品的生
产计划上面产品的参数名称均写的是英文。
审核员问车间主任：“你们懂得英文吗？”
主任：“我们不懂，但这种产品我们很熟，看数字也能猜到指的是什么项目。这事儿我们过去也向销售部提过，他们也没有回答，结果还是老样子。”
审核员翻阅了2～4月份的生产计划单，发现出口产品的计划单都写的是英文。
案例分析：
销售部应该将出口生产计划翻译成中文，这是确定与产品有关要求的最起码的条件。
本案违反了标准“7．2．l与产品有关要求的确定”的规定。
【案例33】
在某药厂仓库，审核员要求查阅7～10月份的进货检验记录。审核时发现，7、8两个月
的药材含水量记录多是6．二％、7．5％、6．3％等不同的具体数字，检验员说这些都是实测的结果；而9月份以后的记录均为8％
审核员问：“为什么这些结果数字都一样？”
检验员说：“用仪器检验太麻烦，对于粉状的原料还较容易，把含水量测定仪的探针插人麻袋就行了，但是对于大块的原料，我们还得烘干、用天平称量，很费事。我们检验员凭经验用手一捏就知道含水量是否合格，所以就都填写8％了。而且含水量对产品质量影响不太大。”
审核员看到《进货检验规程》中规定对于进货原材料应使用仪器进行含水量的检验。
案例分析：
本案是检验的有章不循，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”
【案例34】
某公司生产系列高压硅堆，据总经理说他们生产的都是定型产品，因此没有设计开发的工作。
审核员在现场审核时看到一位技术员正在对某种新型高压硅堆进行测试，审核员问：“这是定型产品吗？”
技术员回答：“这是我们刚刚由外单位引进的新产品，目前正在工艺调整阶段。”
审核员问：“对于工艺的转化你们做了哪些工作？”
技术员答：“由于该类型产品我们从来没有生产过，而且还要增加一些新的设备，加上没有这方面的经验，我们在工艺科的指导下已反复做了十几遍试验了，估计最近就可取得成功。”
审核员要求查看这方面有关的技术资料，例如产品的立项、策划、工艺转化的记录等等，
技术员说：“我们没有把设计开发纳人质量管理体系，因此这方面的记录很不规范。”
审核员问公司经理：“为什么不把设计开发纳人质量管理体系控制？”
经理回答：“听说标准对技术开发的控制要求很麻烦，因此我们就不纳人管理了。”
该公司申请认证的范围是“高压硅堆系列产品的制造、销售”。
案例分析：
对引进工艺的消化、吸收、转化也存在着设计开发的工作。公司既然申请认证的范围覆盖了高压硅堆系列产品，就应把与此系列产品有关的各个产品实现过程都纳入质量管理体系的控制范围。
本案违反了标准“1．2应用”的“当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑对其进行删减。”所规定的删减条件。
【案例35】
在某建筑装饰构件生产厂，其产品是由水泥、沙子和各种添加物按配比搅拌均匀后，在模型中放人玻璃纤维布及加强筋，然后填人混合料而成。审核员看到在车间四周有许多已由模型中脱模的产品靠墙而立。
审核员问检验员：“这些产品检验了没有？”
检验员说：“我们是百分之百检验，检验完一件就拉到外面场地去，因此这些是没有完成检验的产品。”
审核员问：“有没有可能出现已经检验完而来不及拉出去的产品？”
检验员：“有时候也可能有，但我们都能记住哪些是检验完的。”
审核员看到，产品摆放比较混乱，因为由模型中脱模出来的产品时间不同，有快有慢，因此到处都可能有已经完成的产品，但是产品上没有任何检验状态的标记。
案例分析：
这是产品的检验状态标识不明的问题。即使检验员能记住产品的检验状态，但是由于现场到处都摆放着产品，难免没有混淆的时候。检验员可以使用粉笔在检验合格的产品上打“勾”，对不合格品在不合格部位打“叉”，就可以对产品的状态进行标识了。
本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的“组织应针对监视和测量要求识别产品的状态。”
【案例36】
在《质管部工作手册》上规定：“定期召开公司的质量例会，对各部门质量情况进行讨论交流……”。
审核员问质管部部长：“你们多长时间召开一次质量例会？”
质管部长回答：“一般是半个月开一次。”
审核员查看最近半年来的质量例会记录时发现，有两次会议时间间隔超过一个月。质管部长说：“那两次是因为工厂正在赶任务，大家都很忙，因此时间就拖下来了。”
案例分析：
定期召开质量例会的方法是一种对质量管理体系进行监视和测量的有效手段，因此公司应该坚持按照规定定期召开质量例会。
本案违反了《质管部工作手册》的规定，违反了标准“8．2．3过程的监视和测量”的规定。
【案例37】
审核组在对公司领导进行审核时，要求管理者代表对于在质量管理体系中自身职责履行情况进行介绍。管理者代表说，我主要是保证作用，具体工作都由质管部组织进行，有什么不能解决的问题再找我。
该公司的管理者代表是由生产副厂长兼任。
案例分析：
管理者代表的职责在标准中已有明确的规定。但是在许多企业中，往往把质量管理体系的工作都推到下面具体的工作人员身上，总经理或管理者代表很少过问体系的运行状况。该例中管理者代表由生产副厂长兼任，也不太合适，因为生产与质量是一对既对立又统一的整体，生产者兼管质量缺少公正性。但对于小型企业，由于人员少，可能只好如此了。
本案违反了标准“5．5．2管理者代表”的规定。
【案例38】
在建筑工地，工人正在进行钢筋绑扎。工地监理发现某部位基础钢筋直径偏细，于是要求停工，向设计院询问。设计院经核对后承认出现了计算错误，并说因为是用的计算机辅助设计软件设计的，设计人一般情况下不再核对计算，可能是计算机软件用错了。
案例分析：
很显然，设计院对于设计输出的结果没有进行验证。违反了标准“7．3．5设计和开发验证”的规定。
【案例39】
在供应部审核员看到《供方评定记录表》填写如下：
供方名称 霸王焊接材料厂
供应的主要产品及类别 电焊条A类物资
供方地址、电话
各部门评定意见 满意不满意有保留
供应部意见 ∨
生产部意见 ∨
质管部意见 ∨
技术部意见 ∨
销售部意见 ∨
财务部意见 ∨
总经理意见 同意列人合格供方名录
审核员问：“质管部和财务部为什么有保留？”
供应部长说：“质管部发现有两次进货焊条药皮有脱落，财务部则认为价格太高。”
审核员要求查看其他有关的资料，供应部长说：“每个供方我们都是这样评价的，除了供方自己提供的资质证明材料外，没有其他资料了。”
审核员问：“对于供方是否有重新评价的规定？”
供应部长回答说：“没有。一般我们在开始时评价一次，除非供方的质量太差，否则以后不会有太大的变动。”
案例分析：
这里提供的《供方评定记录表》并不适用，因为参加评价的各部门并没有把具体的意见反映出来。对于同意、不同意或是保留意见，都应表述出来。采用打“V”的方法过于简单。
按照标准的要求，对于供方还应有重新评价的措施，不能只做一次评价就一劳永逸了。重新评价的方法，可以采用对各供方在一段时间内的进货合格率进行统计分析，或根据需要过一段时间对供方进行一次复评确认等方式进行。
本案违反了标准“7．4．1采购过程”的规定。
【案例40】
某化工厂工艺文件规定，对于110”产品的工艺监控，应每小时记录一次生产流程中管道的温度、压力和流量。审核员在检查8月份的监控记录时发现，记录的参数是每3小时记录一次。生产组长说：“由于工艺十分稳定，没必要每小时记录一次。”
案例分析：
这是生产中对产品监视的有章不循，违反了标准的“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”的规定。
【案例41】
销售员在外地与客户洽商销售合同，这批活虽是定型产品，但工期要求很紧，在正常情况下是无法按期完成的。但是如果不签这个合同，工厂将损失一大笔收人。
销售员打电话请示销售科长，科长问了生产部的意见，生产部长在《产品需求评审表》上的意见是：“在这个时间内我们无法完成，但合同签不签我难以发表意见。”销售科长考虑再三，请示总经理后回答销售员：“先把合同签下再说。”总经理在《产品需求评审表》上签字表示签定合同。合同拿回来后，生产部反映在这么短的工期内根本无法完成任务，但是已开始紧张地安排加工。
过了一段时间后，销售科起草了一份《合同更改申请》，经科长批准后发传真给客户说明由于原材料一时供应不上，要求延期交货。客户回电同意，但是价格上要打折扣，科长向总经理请示后同意了客户的要求。销售科长向审核员出示了客户的传真件。
案例分析：
这种情况在实际中经常会遇到。从标准“7．2．2与产品有关要求的评审”的要求来看，有违规的嫌疑，因为企业并没有能力在这么短的时间内完成任务。但是总经理已经签字批准签定合同，因此从企业的管理方面来看是合法的。关键在于事后向顾客申请了延长交货期，而且得到了顾客同意，这符合标准“7．2．3顾客沟通”的要求。
这种做法有冒险性，但基于市场竞争，不得已而为之。从标准的角度来看，打了“擦边球”，还算没有违反标准。
【案例42】
在检验科审核时，审核员看到检验员一边检验，一边向另一人请教。检验科长介绍说，此人是负责该产品设计的高工老张，今天是新产品的第一个批量生产，成品检验规程还没来得及完成，所以特意请老张到现场指导，从检验的几个产品来看，老张很满意。
案例分析：
产品的检验规程属于设计开发输出文件，应该在设计开发输出阶段完成。
本案违反了标准“7．3．3设计和开发榆出”的设计和开发输出应包括“C）包含或引用产品接收准则；”的规定。
【案例43】
在试剂厂包装车间，许多工人正在往包装箱内放人装满液体的试剂瓶小包装盒，有些盒子正放，而有些盒子只能平着放。
审核员问：“为什么不能都正着放？”
包装工说：“箱子就这么大，如果都正着放，就没法放这么多了。”
审核员看到，在包装箱的外面已经标识着“不能倒置”的符号，于是问包装工：“这符号怎么理解？”
包装工说：“我们把瓶子拧得很紧，不会漏水的。”，并且当场向审核员演示了倒置的情况。
案例分析：
本案有两个问题：首先在设计输出的文件中，为什么不能把包装箱设计得正好可以把瓶子都正放？这违反了标准“7．3．5设计和开发验证”的要求。其次，把瓶子倒着放，违反了标准“7．5．5产品防护”的要求。
【案例44】
某汽车制动器厂在与另一家汽车装配厂签定的《产品研制技术协议书》中规定JC型制动器总成需安装在汽车装配厂提供的试验车辆上，在规定的试验条件下进行磨合试验。但该制动器厂在研制出样品进行确认时，没有与用户联系，而是按照自己制定的《磨合试验方案》进行了试验，便投入了正式生产。
案例分析：
工厂这样做违反了与顾客签定的技术协议，也违反了标准“7．2．3顾客沟通”关于当发生“b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；”时，应与顾客沟通的要求。
【案例45】
某厂的质量方针就是一句话：“质量第一”。
案例分析：
该厂的质量方针过于简单，按照标准“5．3质量方针”的要求，方针的内容应该满足5个方面的要求：
a）与组织的宗旨相适应：有的组织把宗旨形成了书面文件，有的组织没有形成书面文件，但在最高管理者的心里肯定也有想法。对这方面的内客，最高管理者应该向组织的员工宣传，以便对于组织未来的发展方向取得一致的理解。
b）包括对满足要求和持续性改进质量管理体系有效性的承诺：质量方针是对外宣布的，对上述方面的承诺带有明示担保的性质，如果将其列入广告、投标书等文件之中，则有承担法律责任的义务，因此说到的一定要做到。
C）提供制定和评审质量目标的框架：应能针对质量方针的核心内客，分解为可测量的质量目标。
d）在组织内得到沟通和理解：为了便于员工理解，可以把质量方针的核心内容凝聚成具有组织自身特点的几句话，这样便于理解和记忆。但是，必须在质量方针的文件中对质量方针展开，进行详细的解释。
e）在持续适宜性方面得到评审：质量方针是否适宜、有效，这是管理评审的一项重要内容。这包括在贯彻方针方面实施效果上的改进，也可能包括对方针本身是否适宜的评审。
综上所述，该组织的方针“质量第一”过于简单，没有体现组织的宗旨，对满足要求的承诺过于简单（仅对产品本身质量提出了简单的要求，没有对满足顾客要求的承诺），没有持续改进的承诺等，违反了标准“5．3质量方针”的规定。
【案例46】
在机加工车间有一台大型龙门刨床，还是50年代的产品，已陈旧不堪。车间主任说：“这台机器都用了半个世纪了，已经超过了报废期限，但是它仍然是我们的主要生产设备，现在加工精度很不稳定。我们打了多次报告，要求购买新的设备，上面一直没有批准。”
案例分析：
在一些大型的老国有企业，这种现象仍然存在。关键问题是设备已经不适用，再加强维护也很难保证产品的加工质量。
本案违反了标准“7．5．1生产和服务提供的控制”的“C）使用适宜的设备；”的规定。
【案例47】
在第三车间，审核员查看l～4月份的生产计划及完成情况，发现其中有3、4两个月均没有完成计划。
审核员问车间主任：“这两个月为什么没有完成计划？”
车间主任说：“那两个月计划科说任务多，硬性给我们下达完成50台BW-1型产品的任务，但是我们车间一个月的生产能力充其量只能完成45台，而且又没有和供应科协调好，导致一些关键的原材料出现断档的情况，因此我们只好完不成计划了。这种事过去也发生过，计划科下达的任务有时脱离实际，最好是让他们下来干干活，体会一下我们怎么工作才行。”
案例分析：
计划科没有与有关的部门很好沟通，硬性下达生产任务，结果脱离实际，而且类似的问题以前也发生过。这种情况违反了标准“5．5．3内部沟通”的有关规定。
【案例48】
试剂厂生产的产品要求的保存温度为2～8ºC，产品除了工厂自行销售以外，还要通过各地几十家代理商发售。这些代理商都是经过多年形成的授权代理商。
在销售科审核员问销售科长：“这些代理商有授权代理的协议吗？他们的贮存条件你们考察过吗？”
销售科长说：“我们协作的关系有好几年了，开始有授权代理协议，后来就没有了。他们的贮存条件，我们有的去过现场调查，有的没有去过。但是这些代理商都是有专营许可证的。”
审核员要求出示有关的证据。销售科长找了好几分钟才拿出3份专营许可证的复印件，其中有两份的专营许可证还是过期的，销售科长只好说：“有关材料都在地区销售经理手里，我这里没有。”
审核员要求在现场的几位地区经理出示有关材料，他们回答：“我们没有保存这些材料。”
审核员问：“这些代理商是代销还是经销？”
销售科长答：“有的经销，有的代销。”
案例分析：
对于经销的代理商，其相当于是企业的顾客；对于代销的代理商，其相当于是为企业提供销售服务的外包商。对于二者都应进行控制，因为双方建立了授权代理关系。即使是经销，由于企业向经销者收取的是较低的协议价格，而经销者利用代理关系，按较高的市场价格销售，这个差价相当于是企业支付给经销者的，因此在这种意义上，经销商也是向企业提供销售服务的外包商。
本案中销售科对于代理商的贮存条件及资质等没有进行控制，这将可能影响产品的销售质量，违反了标准“4．1总要求”的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。”
【案例49】
在厂计划科，审核员看到工厂与某客户签定的长期供货协议上规定：“每个月供应Q250型产品2万只。”但是在检查产品完成情况时发现，1、2月份实际上各生产了6000只左右。
审核员问：“为什么这两个月没有完成协议计划？”
计划科长说：“这两个月正好赶在新年和春节，工人放假，因此没有完成计划。好在我们后来在3、4月份又将欠产的部分补上了。”
审核员问：“客户没有提出意见吗？”
科长答：“大概他们也放假了，我们没有通知他们，他们也没有来电话催。”
案例分析：
工厂在1、2月份没有按供货协议供应产品，又没有与顾客沟通，取得顾客同意，这违反了标准“7．2．3顾客沟通”的“b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；”的规定。
【案例50】
在半自动灌装机生产线，工艺规程规定：“每天第一班开机工作的前10瓶产品应进行装量首检，只有首检合格，检验员签字后才能开始批量生产。在灌装过程中，通过对传送带上的产品进行人工随机抽检来控制产品的装量”
审核员要求查看首检记录，检验员说：“我们没有专门的首检记录，用的记录和产品检验记录相同。”审核员查看了检验记录，看到检验记录上有检验员签名，但是没有“首检”的标注。
审核员接着问：“如果灌装过程中发现产品装量不合格怎么办？”
检验员说：“我们立即停机，重新调整机器，然后再继续生产。”
审核员：“对于发现不合格时，前面已灌装的产品还需重新灌装吗？”
检验员：“我们追溯几瓶重装。”
审核员：“对于追溯几瓶的数量有规定吗？”
检验员：“没规定，我们一般较随意。”
案例分析：
检验员在检验记录上面没有注明“首检”，这无法证明进行了首检，违反了标准“8．2．4
产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据”的规定。
生产中如果发现装量不合格，往前追溯重新灌装的瓶数应该作出规定。这个返工数量，可通过试验来确定。这里违反了标准“8．3不合格品控制”的“组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，……”
【案例51】
某洗衣机生产厂总装车间，审核员看到由总检退回来的5台洗衣机正在由工人进行修理。
车间主任说：“这是最近一周时间中发现的不合格品，一般攒到一定数量后再集中修理，修理后进行检验合格就可以出厂。”
审核员看到工人在修理时将原来随机卡取掉，换上新的随机卡，随机卡上面的出厂批号和生产班组的标识也换成当日的批号和班组。
审核员问：“旧卡是否还保留？”
工人说：“不保留，修好的产品当然就算做今天的生产批号了，保留旧卡没有意义。”
审核员又问：“是否将新旧批号对照登记下来？”
工人：“我们不登记。”
案例分析：
工人将旧卡丢掉，也没有对新旧卡号对照登记下来，这使得对返工后的不合格品不能追溯。违反了标准“8．3不合格品的控制”的“应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，……”的规定。
【案例52】
一家中外合资企业，在检验室有多台进口的振动测试仪用来对产品进行耐振试验。审核员看到所有的测振仪器的刻度均设在第4档。
审核员问操作人员：“这第4档代表什么参数？”
操作人员说：“我们也不知道是什么参数，这是一年前外国专家在时设定的，他们说就这么设定就行了。”
审核员要求看看仪器的说明书，操作员说：“说明书是日文的，我们没有翻译出来。”
审核员问：“这些仪器如何校准呢？”
操作员答：“外国专家说他们下次来校准仪器，但一走就是一年多，还没有来，我们也不知道怎么校准。”
案例分析：
本例有三个问题：
首先操作人员不知道所设档代表什么参数，说明对操作人员没有进行相关知识的培训。违反了标准“6．2人力资源”的“b）提供培训或采取其他措施以满足这些需求；”
其次仪器使用说明书没有翻译成中文，违反了标准“8．2，4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”在本例中，这里所说的“策划的安排”就是指要有检验规程。并不一定要求逐字逐句进行翻译，但应该把说明书的主要内容翻译出来，以便指导检验。
第三，检测仪器没有按规定进行校准，违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定……”的规定。
【案例53】
在模具库审核员检查了模具出人库台账，上面有领出和返还的日期及检查合格的记录。
审核员问：“你们怎样确认模具完好？”
模具管理员说：“模具人库时我们一般仅对外观检查一下，没有明显的缺陷就可以人库。”
审核员问：“这样能保证模具符合要求吗？”
管理员答：“工人使用时，都要先试模的，冲压出的前几个产品合格，就说明模具合格了。”
审核员又问：“对于模具有没有定期检查的制度？”
管理员答：“没有。”
案例分析：
对于模具的检查应该建立制度，规定入库时应由管理员按照模具图纸对于模具尺寸和外观进行检验。如果仅靠试模检查模具，势必造成不必要的浪费。
本例违反了标准“6．3基础设施”规定的“组织应确定、提供并维护为达到产品符合要求所需的基础设施。”
【案例54】
在表面处理车间，有一排设备闲置着，旁边还挂着电解抛光工艺文件。车间主任解释说：“电解抛光工艺对工人健康有危害，不少企业都已经不用了，我们厂上周开生产会议时也提出这个问题。我们决定本周起停止使用电解抛光工艺。”审核员在车间主任的生产会议记录本中看到了上述决定。
审核员要求查看文件作废记录，车间主任说：“没有”。
案例分析：
工艺是应该更改的，但工艺文件更改的程序不对。不能仅以生产会议决定的形式就进行更改，因为工艺文件属于受控文件，应该按《文件控制程序》的规定履行更改或作废的手续。
【案例55】
变速箱车间新上一条生产线，需要对该生产线的过程能力进行确认。为此确定了三个质量控制点，即箱体密封面光洁度、箱体合箱间隙和活塞，并对每个质控点都进行了修正后的过程能力指数CPk计算。审核员查看了8、9月份的计算结果，发现CPk值一般均在1．3～l之间，这说明过程能力处于三级，即过程能力较差。
审核员要求查看相应的控制图，车间主任说：“因为生产很忙，一直没有时间画图分析。”，审核员说：“这如何能及时发现质量的异常波动呢？”车间主任：“等我们稍微闲下来一定赶紧分析。”
案例分析：
过程能力是指过程的加工质量满足技术标准的能力，是衡量过程加工内在一致性的标准。它取决于“人、机、料、法、环”等与质量有关的因素的影响；过程能力指数是表示过程能力满足产品技术标准的程度，用Ｃｐ表示。过程能力指数分级如下：
CP值范围 级别 判断 应采取的措施
CP≥1.67 1 过程能力过高 为提高产品质量，对关键或主要项目再次缩小公差范围；或为提高效率，降低成本而放宽波动幅度，降低设备精度等级要求等。
1.67>Cp≥1.33 2 过程能力充分 对不是关键或主要项目，可放宽波动幅度；简化质量检验；采用抽样检验或减少检测频次。
1.33>Cp≥1.0 3 过程能力较差 必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监视，以便及时发现异常波动；对产品按正常规定进行检验。
1.0>Cp≥0.67 4 过程能力不足 分析分散程度大的原因，制定措施加以改进．在不影响产品质量情况下放宽公差范围，加强质量检验，全数检验或增加检验频次。
0.67>Cp 5 过程能力严重不足 一般应停止继续加工，找出原因，改进工艺，提高Cp值。否则全数检验挑出不合格品。
根据上表，本案的CP值均在1～1．3之间，说明过程能力较差，应该用控制图或其他方式分析原因，及时采取相应的改进措施。
审核员要求查看相应的控制图，车间主任说：“因为生产很忙，一直没有时间画图分析。”这说明车间主任忙于抓生产能力，而对质量能力（即过程能力）却没有给予足够的重视，违反了标准“6．2．2能力、意识和培力”的“d）确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献。”
对过程能力指数进行了计算，但是没有进一步分析，说明统计技术应用的不完整，违反了标准“8．1总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”
【案例56】
某机械加工厂过去一直由市第三钢铁厂采购QA2型特种钢板作精密冲压加工。但是3月份由于第三钢厂的QA2型钢板一直供不应求，为了维持生产，采购员紧急 收起阅读 »
某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高于国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。
该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。
质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。”
审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？”
质检科长：“没有。”
案例分析：
由于该厂涂料品种有十余种，价格也相差十余倍，可见产品的性能肯定也有很大差别，而且该厂对外声称其产品性能高于国家标准，就应拿出高于国家标准的证据。对这些产品的型式试验就应该按高于国家标准的要求来做，因为国家标准不能覆盖这些产品的要求。企业应该制定高于国家标准的企业标准，并按企业标准要求进行型式试验。
本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”规定的“组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。这种监视和测量应依据策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
【案例2】
某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。
审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。”
审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。
审核员问开发部经理：“你看得明白吗？”
经理说：“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。
审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。
审核员问：“这些笔记本以后上交吗？”
经理：“没有明确的规定”。
审核员：“如果设计人员不在了怎么办？”
经理：“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。
案例分析：
公司这样的做法显然是不对的，为了保密可以将文件根据实际情况按密级分类保管。保管在个人手里，实际上很难确保对这些资料进行控制。
本案违反了标准“4．2．3文件控制”的“质量管理体系所要求的文件应予以控制。”和“7．3设计和开发”的有关规定。
【案例3】
某试剂厂生产某种液体试剂，在起草产品标准时，技术监督局某人要求对于成品检验应按国家标准《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）｝（GB／T2828—1987）进行抽样检验，并说如果不按该标准抽样检验则不给标准备案。该厂无奈，于是就在标准中规定成品检验按GB／T2828执行，但在实际中又不照办。
实际上由于是流程性产品，检验只是由搅拌罐中不同位置用吸液瓶取三个样品送质控室检验，根本无法按照GB／T2828抽样。
案例分析：
对于流程性产品不适于按GB／T2828进行抽样，这里违反了标准“8．工总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”这里按不同位置取样送检的方法是正确的，关键在于检测前对于液体应充分搅拌均匀。
自己制定了标准，又不照办，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”的规定。
【案例4】
某厂质量目标规定：成品合格率为98％以上。
审核员问张技术员：“成品合格率指的是什么含义？”
他回答：“这是指的成品出库以后的合格率，因为我们的成品检验不可能百分之百的检验，只是按检验规程进行抽样检验，因此存在不合格的风险。”
李技术员回答：“这是指的成品入库前的合格率。”
检验员小王却说：“这是指的成品一次交验合格率。”
案例分析：
本案说明在企业内对于质量目标的定义没有得到员工的理解和沟通，这势必影响对实现质量目标的考核与控制。违反了标准“5．4．1质量目标”的“质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。”及“5．3质量方针”的“d）在组织内得到沟通和理解”的规定。
【案例5】
某线路板焊接加工企业，客户都是带料加工。
审核员问检验员：“是否对客户送来的物料进行检验？”
检验员说：“我们没有检验手段，客户送来什么料，我们就用什么料，反正是他们提供的，我们只负加工的质量责任，物料质量我们没法负责，这是客户自己的责任。”
案例分析：
即使企业没有检验手段，也应按规定进行外观验证，并保留验证记录。对于顾客送来的质量可疑的产品，也应在与顾客签定的合同上予以泣明，分清责任。
本案违反了标准“7．5．4顾客财产”的“组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。”的规定。
【案例6】
审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理：“技术交底和检验记录是由谁填写的？”项目经理说：“是资料员填写的。”
审核员问：“资料员有技术员和检验员的上岗证吗？”
项目经理说：“由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。”
当地政府主管部门规定：“技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责。”
案例分析：
这种事情在建筑施工企业中常有发生。技术交底应由技术员或技术队长交到施工的班组长，检验记录应该是检验员在施工现场实际检测的结果，而不是事后由别人在屋子里补填记录。
填写记录的人员没有相应的资质，违反了标准“5．1管理承诺”的”a）向组织传达满足
顾客和法律法规要求的重要性；”及“4．2．4记录控制”的“应建立并保持记录，以提供符合要
求和质量管理体系有效运行的证据。”
【案例7】
红星涂料厂将苯丙乳液配置车间承包给了一个员工负责。于是该车间成了该厂主要生产原料的供方。审核员在查阅供销科提供的合格供方名录时发现，苯丙乳液供方的名称是“红星涂料厂”。
审核员问：“你们怎样控制该车间的质量？”
供销科长说：“我们只要对其进货检验合格就行了，别的方面我们管不了，他们与厂里有承包合同，你得问厂长去。”
审核员在厂长处查看该车间与工厂的承包合同，看到上面仅规定了每年应该向厂里上缴的利润。
案例分析：
虽然该车间承包给了一个员工负责，但是它仍然是工厂的一部分，不应把他仅仅当做一个供方来管理，而应纳入工厂统一的质量管理体系中来管理。仅仅对其产品进行进货检验是远远不够的。
本案违反了标准“5．4．2质量管理体系的策划”中ｂ）在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。”的规定。
【案例8】
某厂进货检验抽样规定：“进货物资10个单位以下进行100％检验，l0个单位以上抽检10％，但最少检验数量不得少于10个。”
审核员问：“在抽检的数量中，最多允许有几个不合格，可以判断该批物资为合格批？”检验员回答：“没有规定。”
审核员又问：“这样如何判断进货的批量物资是否合格呢？”检验员说：“不知道。不过我们进货一般都是合格的，没出现过您说的情况。”
案例分析：
按百分比抽样检验的方法在许多企业中仍然存在，这样做不太科学。而且往往规定了抽样的百分比，而没规定出现不合格怎么办的处理规定。一般来讲应该优先采用国家对于抽样检验的有关标准（例如，《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）》（GB／T2828——1987》，如果自己制定方法，应该等效或严于国家标准。
在上面的例子中，例如可以规定：“进货物资10个单位以下进行100％检验，不允许出现不合格，否则判定该批物资为不合格，可拣用或全部退、换货；……”
本案违反了标准“8．1总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”的规定。
【案例9】
在三车间审核员看到有两台设备丢弃在车间角落，设备上落满尘土，旁边堆放着许多杂物。
审核员问：“这是做什么用的？”车间主任说：“这设备是我们过去的试验产品，放在这里快两年了。具体什么原因，我也不太清楚。你们可以去问技术科。”
在技术科，审核员继续查问关于三车间那两台设备的事情。技术科长说：“去年上级下达任务让我们试制Q3型设备。当时由于时间较紧张，设备试制出来后一直工作不正常。我们开了好几次分析会，会议一直没取得一致意见，有人认为可能是设计问题，也有人认为可能是所用的的原材料不合适。后来由于我出国考察去了，上面没有催，我们一忙这事儿就拖了下来。我们打算最近再次讨论这个问题。”
案例分析：
这两台试制出来的样机，半途而废，这种处理态度已超出了对“设计和开发”控制的范围，属于对发生的不合格如何处理的问题。
本案违反了标准“8．5．2纠正措施”的全部要求。
【案例10】
某厂程序文件规定：“工厂在一年的时间间隔内最少应组织一次管理评审。”审核员在质量管理部审核管理评审实施情况时，管理部经理说在最近的一年内只组织了一次管理评审，是在6月15日召开的，并出示了一份《管理评审报告》，报告内容仅涉及了该厂近期要上马一条新的生产线的讨论情况。
管理部经理说：“由于最近要上一条新的生产线，因此这次评审主要讨论了新生产线的有关情况。”
审核员要求查看管理评审会议的讨论录，经理说：“记在笔记本上。”
审核员查看笔记本，看到在6月15日召开的是总经理办公会。管理部经理说：“我们就把这次办公会当作了管理评审。”
案例分析：
按照标准的要求“最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，……”但是一些组织还停留在应付认证机构的检查上面，走走过场、形式。这里说明了对于标准“5．6．1管理评审”的要求理解远远不够。
管理评审并不是经常举行的，因此应该在最高管理者的主持下，对组织的工作进行全面的总结、分析，这就是标准“5．6．2评审输入”规定的七个方面，都应该讨论到。而评审的结果则应该满足标准“5．6．3评审输出”的规定。
本案违反了标准“5．6管理评审”的规定。
【案例11】
某印刷厂承接客户彩色印刷业务。客户定货依据工厂提供的色卡确定所需要的颜色。审核员在车间看到放在桌子上的色卡，便问车间主任：“对于色卡的使用有什么管理规定？”
主任回答：“用脏了到销售科领新的。”
审核员再问：“对于色卡的照明观察条件及对检验员视力有无要求？”
车间主任表示没有要求。在销售科审核员询问对于车间使用的色卡有何管理规定，销售科长说这不属于自己管，应该问技术科。技术科说他们对于色卡也没有管理。
案例分析：
色十虽然只是一些颜色纸片的集合，但作为颜色的标准样品，它是客户定货和验收产品的重要依据，对于印刷厂控制质量是非常重要的。但是很多印刷厂对于色卡并没有进行严格的管理，从车间到有关科室都随便放着许多色卡。因此作为一种产品的验收标准，应该对色卡的保存、使用、发放和回收等各方面作出规定。
本案违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应建立过程，以确保监视和测量活动可行并以与监视和测量的要求想一致的方式实施。”的规定。
【案例12】
工厂产品企业标准规定，每批产品出厂检测项目为十项，但是有两项参数工厂没有检测条件，因此隔一段时间就送到另一个大厂的检测站检测。检验科长说那个工厂是通过了计量认证的单位，出具的数据很可靠。审核员查看了八月份的出厂检测记录，发现该月共生产了三十批产品，但只有三次提供了全部检测项目的报告。
案例分析：
因为企业标准规定了出厂产品应该检验10项内容，但企业只检验了8项，明显在检验方面有章不循。自己没有检验条件，说明资源配置不足，应该予以纠正。
本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”及“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应确定需实施的监视和测量以及所需的监视和测量装置。”
【案例13】
某建筑公司第一项目部正在建设一栋20层办公楼。
审核员问项目经理：“对于存在或潜在的不合格项如何进行控制？”
项目经理说：“除了上个月内审时发现的三项不合格均已采取了纠正措施外，平时没有发现什么不合格或潜在的不合格，因此就没必要采取纠正或预防措施了。”
该公司的审核取证时间是由本次审核前一年算起，而工程已开工十个月了。
案例分析：
一个二十层楼的建筑工地，在十个月的时间内，除了内审发现的三项不合格项外，就再也没有发现问题，这是不合实际的。只能说明企业对于存在或潜在的不合格项没有进行控制。
标准“8．5改进”中关于纠正措施和预防措施的控制，尤其是预防措施的控制，许多组织往往提供不出控制的证据来。这个问题的答案有两种选择：或者什么问题也没有发生，或者对这方面根本没有控制。如果是后者，则可能导致判为严重不合格，因为完全漏掉了标准要求的一个重要内容。除非组织有充分的证据说明什么问题也没发生，否则是不可能出现这种情况的。
本案违反了标准“8．5改进”的有关规定。
【案例14】
某塑料门窗厂，角焊接机通过控制焊接温度、压力和时间来控制产品的焊接强度。
审核员问车间主任：“对于焊接机上的温度、压力显示仪表是否进行校准？”
车间主任回答：“我们没校准过，但是机器是由电脑控制的，因此不会有什么问题。”
案例分析：
在机器或生产线上显示温度、压力、流量等的仪表，属于监视仪表，如果它们与控制产品质量密切相关，则应该进行校准。有些仪表是不便于拆卸下来进行校准的，这可以采取其他比对的方法来校准，为此必须编制自校准规程，而比对所依据的标准应该是可以追溯到国家相关标准的。
本案违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“ａ）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定。当不存在上述标准时，应记录校准或检定的依据。”
【案例15】
某化学试剂厂进货检验规定：“对于老供应商供应的产品就不需要再送化验室进行小试，而如果更换供应商则应送小试，合格才能使用。”
审核员问。“那么对于老供应商进货的产品，还有其他检验方面的规定吗？”检验科长回答：“没有，我们只是进行外观验证。”
审核员问：“这些老供应商的产品是重要物资吗？”检验科长：“是重要物资，但是因为老供应商的产品质量比较稳定，所以我们就不想太麻烦了。”
案例分析：
检验科长回答的理由不能成立。既然可以进行小试，说明工厂有检验能力；这些产品又是重要物资，因此应该进行进货检验，而不是单纯的外观验证。这不能由供应商的新老来推理是否检验。
本案违反了标准“7．4．3采购产品的验证”规定的“组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。”
【案例16】
某公司程序文件《生产和服务提供控制程序》规定：“本公司不需要对生产过程进行确认，因为生产中没有特殊过程。”
审核员问：“什么是特殊过程？”
质管部长说：“指生产过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证的过程，或使用后才能发现问题的过程。我公司产品均可以进行测量，也没有仅在使用后才能发现的问题，因此不存在这种特殊过程。按照我们对ISO9001标准”5．2生产和服务提供过程的确认’的理解，我们没有标准所说的那种过程，当然也就不存在过程的确认了。”
案例分析：
这里很容易产生误解。实际上对于不是标准7．5．2所指的那种过程（常称为“特殊过程”）之外，其他的生产过程，尤其是对产品质量有直接影响的关键工序，同样存在着对过程的确认，这就是按照标准“7．5．1生产和月良务提供的控制”的要求，对获得表述产品特性的信息、必要时的作业指导书、适宜的设备、获得监视和测量装置并进行监视和测量及放行、交付和交付后活动及有关的人员要求等的控制要求；而且当这些条件发生变化时，也存在着再确认的要求。
因此，严格来讲，本案程序文件的写法违反了标准“7．5．l生产和服务提供的控制”的有关规定。
【案例17】
某试剂厂产品包装盒上注明，产品保存温度为2～SC，产品有效期为1年。审核员看到许多已经包装好了的产品堆放在走廊里，温度计显示走廊温度为25C。
审核员问保管员：“这些产品放在这里多久了？”
保管员说：“不一定，快的时候1天就运走，但有时后可能放置1周时间。因为我们冷库条件有限，放不下这么多产品，只好堆放在走廊里了。”
审核员问：“在这么高的温度下放这么久，对产品会有什么影响？”
保管员说：“我们的产品在室温条件下，实际上放置两周也不会坏，我们以前做过试验，没问题的。”
审核员要求查看有关的试验记录，管理员说：“我们做过试验，就是没有记录。”
案例分析：
本案违反了标准“7．5．5产品防护”的有关规定。如果以前确实做过在室温下保存时间的试验，应该保存试验记录，并在该产品的贮存管理规定中说明在室温下保存所允许的最长时间。因此没有提供试验记录，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”
【案例18】
某厂生产混凝土搅拌站，属大型设备，总重量达数十吨。其中主要的一道工序是框架的焊接，框架承受的重量很大，而且工作时震动很强。审核员检查了5台电焊机，其中焊接电流指示有3台是用电流表，2台没有电流表，只是用摇臂指针表示。
由于焊接电流大小直接影响到了产品的焊接质量，审核员询问工人：“电流指示经过校准吗？”
工人说：“没有，但是应该没问题，我们都有经验，凭经验就知道电流是否合适。”
工厂的《焊接检验规程｝）上规定，对于焊接只是用肉眼进行外观检验。
案例分析：
由于焊接电流大小直接影响焊接质量，因此应该对于焊机上的电流指示进行校准。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定”的规定。
由于框架承重很大，因此检验规程上只规定了进行外观检验是不够的，应该添置必要的检测设备，例如超声波探伤仪等进行检验，以保证焊接质量。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应确定需实施的监视和测量以及所需的监视和测量装置，为产品符合确定的要求提供证据。”
【案例19】
审核员在工厂销售科看到顾客来信反映上个月采购的产品包装盒内的说明书给错了。
销售科长说：“我们查了一下发现是印刷厂给印错了，为此我们立即把仓库里尚未发出的那批产品说明全部进行了更换。并且我们对供应科的采购员也进行了批评，还扣发了他当月的奖金。”
审核员问：“那么对于上批产品发出的去向是否进行了跟踪，并把说明书进行了更换？”
销售科长说：“没有，因为我们的用户都是老用户，他们对于产品很熟悉，一般不会出问题的。”
案例分析：
销售科这样做是不全面的，还应该对于发出去的产品进行追溯，并把正确的说明书给顾客寄去。否则，很可能产生严重的后果，我们不能靠椎测顾客不会错用来决定处理方式。
本案违反了标准“8．5．2纠正措施”的“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”的规定。并且，由于对发出去的产品没有追踪，也违反了标准“7．5．1生产和服务提供的控制”的“ｆ）放行、交付和交付后活动的实施。”的规定。
【案例20】
程序文件规定，必要时应对产品进行追溯，其追溯路径为：产品合格证――随工单――领料单。审核员看到，在领料单上没有领出原料的批次号或进货日期。
审核员问检验科长：“这样能由成品追溯到原材料的来源吗？”科长说：“这是个问题，不能追溯到来源。”
审核员又问：“如果要求你们在领料单上注明批次号或进厂日期，能做到吗？”科长：“可以做到。”
案例分析：
领料人应该在领料单上注明原料的批次号或进厂日期，这样做可能麻烦一些，但是当产品发生问题时，可以在产品实现的全过程实现追溯，查到问题的根源。
本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的规定“适当时，组织应在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品。”
【案例21】
某厂产品声称执行国家标准，标准规定：“产品的检测温度为25C士1ºC，湿度＜60％”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。
审核员问：“温湿度问题如何解决？”
检验员说：“上次审核时已给我们开出了不合格报告，由于考虑到资金紧张，而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响，另外该标准是推荐性标准，我们可以参照执行，进行一些改动，因此决定将该条件删除。”检验员出示了厂经理办公会的决定，取消对温湿度的要求。
在销售科，审核员看到与顾客签定的销售合同上，填写的产品执行标准仍然是该国家标准。
案例分析：
国家标准有强制性和推荐性标准。对于推荐性标准，是建议企业采用，没有强制要求。但是如果企业对外声称是执行的GB／TXXXX，则该标准对于企业就是强制性的了，即要求企业百分之百执行该标准，否则不能声称执行此标准。当然，可以说是“参照执行GB／TXXXX标准。”
本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
【案例22】
某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工，审核员发现焊点间距分布不均匀，问工人：“工艺指导书对于焊点间距有没有规定？”
焊工回答：“工艺没有规定，我们都是很熟练的焊工，凭经验就知道应该掌握的焊接间距。”
审核员在查看《焊接工艺》时看到对于箱体每边有焊接点数的规定，但没有间距要求。
但是在检验科查阅《焊接检验规程》时看到规定：“焊点应该分布均匀，两点之间距离应为10cm土2cm。”上述两份文件均由总工程师批准。
案例分析：
本案的《焊接工艺》和《焊接检验规程》对焊接的要求不同，说明文件之间没有协调一致，违反了标准“4.2.3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”
这种情况在审核中经常发现，原因在于领导在审批文件时，只是履行形式，没有认真地把文件审查一遍，以便将不合理或矛盾的地方排除。
【案例23】
审核组在审核某铸造厂时，在稀土铁硅合金熔炼车间的检验记录中看到，记录的“出炉温度”栏内填写的都是1100ºC。现场操作没有看到测温仪表，审核员问：“对于温度你们是怎么检测的？”
检验员说：“应该用红外测温仪，但是我们觉得温度测的不准，因此我们的记录是凭经验写的。”
审核员要求出示测温仪的校准记录，检验员由办公室取来检定证书，证书表明该仪器是上个月刚刚送到区计量检定所校准完毕，结论是“合格”。审核员问检验员：“你们使用红外测温仪多长时间了？”
检验员不好意思地说：“也就这次为了认证才买的，大家使用不习惯，就没有用。”
审核员进一步查看《熔炼检验规程》，上面规定：“使用测温仪检测温度，应在熔炼温度达到1100ºC时出炉。”
案例分析：
既然测温仪是刚刚校准完毕，说明仪器是好的，检验员不使用仪器测温，违反了《熔炼检验规程》的规定，是检验的有章不循。违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
检验记录上的记录栏“出炉温度”与《熔炼检验规程》所说的“熔炼温度”不同，文件矛盾，这违反了标准“4．2．3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”
【案例24】
某建筑装饰构件公司对外承接楼宇室外的装修设计和饰品加工任务，在设计室审核员看到员工们正在使用CAD软件进行装修效果图的设计。设计室内有工作电脑十余台。
审核员问工作人员：“你们公司有多少台电脑？”
工作人员回答：“有30多台吧”。
审核员：“全公司都哪些部门使用电脑？”
工作人员回答：“技术档案、财务、销售、车间统计、工艺等部门都有电脑。我们正在计划建立公司内部的局域网，以便实现管理的自动化。”
审核员：“你们经常上网吗？”
工作人员：“各科室都有人上网。”
审核员：“你们公司对电脑有没有主管部门？对于电脑的使用，例如上网下载文件、查杀病毒等有什么规定没有？”
工作人员回答：“我们公司没有电脑主管部门，好在大家对电脑都很熟悉，有了病毒一般自己都能解决。”
在销售科，审核员发现由于电脑感染了病毒，电脑里的客户档案丢失，销售员正在为此而大伤脑筋。
案例分析：
电脑管理是目前我国企业迫切需要解决的问题，前一段时间中美之间爆发的“黑客大战”也暴露了我国许多企业对电脑防病毒的意识太差。
凡是使用电脑进行工作的组织，尤其是经常需要上网的部rl，应该对电脑的使用管理起来。首先要确定电脑的主管部门，制定严格的规章制度，对于电脑的使用，包括上网、查杀病毒、文件下载、文件备份、外来软件的使用、电脑中文件的编码、检索等作出明确的规定，并由主管部门定期检查。
电脑的管理属于“基础设施”的控制，也属于“文件控制”，因为电脑中的数据都是文件。
因此上例违反了标准“6．3基础设施”及“4．2．3文件控制”的规定。
【案例25】
在机加工车间，审核员要求查看本月的检验记录，审核员在翻阅时询问检验员：“检验员在检验记录上签名表示什么？”
检验员：“表明已完成检验工作。”
但是审核员发现，检验记录上检验员签名已签到31号，而今天才20号。检验员说：“反正是我一个人检验，这样是为了方便，所以就提前签完名了。”
案例分析：
在检验记录上签名，表明检验结果的负责人。当还没有进行检验时就把名字签上，这明显地违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”
【案例26】
涂料厂《进货检验规程》规定应对每批采购的物资进行进货检验。审核员在质检科查阅进货检验记录发现，3月15日和3月20日两批进货的钛白粉，合在一起只提供了一份检验报告。检验员说：“这都是一个厂的产品，所以我们就出一份检验报告了。”
案例分析：
这属于检验的有章不循，违反了标准“7．4．3采购产品的验证”的规定。
【案例27】
在采购部，审核组看到《采购部工作手册》中规定采购部质量目标的一个内容是：“采购物资合格率100％。”
审核员问采购部经理：“采购来的物资能保证都是100％合格吗？”
经理说：“凡是不合格的物资我们都退货，所以进库物资可以保证100％合格。”
审核员问：“你们对于退货的情况有记录吗？”
经理答：“没有记录。”
案例分析：
既然不合格的物资都退货，当然进库的物资应是100％合格了。这个目标定的意义不大。采购部可以把目标改为，例如“进货物资一次交验合格率98％”。采购部应该记录供方进货物资的一次交验结果，这实际上也是对供方的一次评价记录，每个月进行汇总分析，以便对供方合格率进行控制，作为对供方质量重新评价的依据。
本案违反了标准“7．4．l采购过程”的“应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要的措施的记录应予保持。”
【案例28】
在某电热水器厂市场部审核员了解对于顾客满意程度的调查情况。市场部经理很高兴地说：“我们两个月前刚刚进行了一次广泛的顾客满意程度调查，在销售我公司产品的商店发放《满意程度调查表》，由于我们人手不够，还请了一些学生来帮忙。”
审核员问：“发放了多少份调查表，回收情况怎样？”
经理：“大概发放了六、七百份，基本上都回收了。”边说边叫小王把调查表拿来。小工拿来一大擦已回收的调查表。
审核员查看了调查表的内容，上面罗列了很多问题请顾客回答，例如“您对我公司产品质量是否满意？”、“您对我公司产品售后服务是否满意？”、“您对我公司产品有何改进的建议？”等等。
在翻看调查表时，审核员发现有三份调查表中，顾客反映产品外观电镀层有脱落现象，虽然不是关键部位，但是很影响美观；另外还有顾客反映热水出水口有发生漏水的现象。
审核员问：“对于这些调查表是否进行了统计分析？这些问题你们如何处理的？”
经理：“最近由于工作忙，又赶上旺季，因此还没来得及处理。”
市场部的质量目标规定：“对于顾客反映的问题，根据情况，最晚应在两周内给予答复。”
案例分析：
两个月前进行的顾客满意程度调查，到现在还没有统计分析，这失去了调查的意义。不能光收集数据而不分析，这违反了标准“8．4数据分析”的“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，……”同时也违反了“8．2．l顾客满意”的规定。
审核员看到的三份调查表反映的顾客抱怨，工厂没有按照市场部质量目标的规定执行，违反了标准“8．5．2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”及“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”
【案例29】
某乡镇润滑油厂希望通过质量管理体系认证，于是请来咨询公司进行现场了解情况。在车间咨询师看到一个大的搅拌罐，下面用煤火加热。车间主任介绍说，这个罐里放的是基础油，我们加人添加剂，边加热边搅拌。
咨询师问：“为什么不用蒸汽或电加热，而用明火？”
车间主任说：“由于我们目前资金紧张，因此只好用煤火代替蒸汽加热。好在我们一直很注意安全，因此没发生过问题。”
咨询师说：“这样做是明显违反安全规定的，应对设备进行更改。’这时厂长插话说：“别的公司也是这么做的，听说也通过了认证。”
案例分析：
用煤火加热油罐，明显地违反了安全操作的规定。如果企业不改变这种做法，说明在基础设施方面资源配置不足，没有满足申请认证的基本条件。
本案违反了标准“6．3基础设施”的“b）过程设备（硬件和软件）”的规定。
【案例30】
在某建筑公司业务部进行审核时，审核员查阅公司承担的当地乡政府办公楼建设开工的有关文件。结果发现该项目的中标日期是5月3日，而工地开工时期却是4月1日，公司与甲方签定的施工合同为4月20日。
审核员问业务部经理：“这是怎么回事？”
经理笑着回答：“这种事儿谁都明白，招标只是个虚的。跟当地乡政府搞好关系，施工许可证还没发下来就进驻工地了，其他手续都是后补的。”
按照国家规定：建筑业必须实行招投标制度，实行公平竞争。
案例分析：
这种现象在实际中常有看到，从质量管理体系标准的角度来看，公司这样做明显地违反了国家有关的法律法规的规定，这也说明在公司有关的人员中关于应符合法律法规要求的意识太差。
本案违反了标准“5．1管理承诺”的“a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；”的规定。
【案例31】
在某试剂厂质控室，审核员看到有一台从德国进口的全自动生化分析仪。审核员问室主任：“这台仪器你们如何校准？”
主任回答：“技术监督局的人说他们不能校准，还想派人到我们这里来学习如何使用呢。”
审核员说：“难道你们自己就没办法校准了吗？”
主任想了一会儿说：“我们每年参加卫生部临床检验中心的比对，他们提供标准物，我们进行测试，然后把我们的结果与靶值比较，结果都很满意，这算不算校准呢？”并出示了今年3月份比对结果的结论。
审核员：“这当然是校准。你们公司有几台这样的仪器？”
主任：“在开发部还有一台。”
审核员：“他们也参加比对吗？”
主任：“他们没有参加比对。”
审核员：“你们与他们进行过比对吗？”
主任：“正式的比对试验没做过。”
案例分析：
质控室的生化自动分析仪与卫生部临床检验中心进行比对，这种校准方法是可行的。由临检中心发放标准物到各实验室，大家独立测量，评估各实验室测量值与所设靶值之间的偏差。这样可以考察各实验室的设备、人员、环境等各方面的因素对检测的影响。这种校准的方法称为“MAP”（“计量保证方案”）。
在本例中，质控室还应编制校准规程，按照规程与开发部的自动分析仪进行比对，这样就完成了对检测仪器的校准工作。质控室没有做这方面的工作，违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）……当不存在上述标准时，应记录校准或检定的依据；”
【案例32】
审核员在某化工厂硅酸钠生产车间，看到由销售部发来的4月15日出口韩国产品的生
产计划上面产品的参数名称均写的是英文。
审核员问车间主任：“你们懂得英文吗？”
主任：“我们不懂，但这种产品我们很熟，看数字也能猜到指的是什么项目。这事儿我们过去也向销售部提过，他们也没有回答，结果还是老样子。”
审核员翻阅了2～4月份的生产计划单，发现出口产品的计划单都写的是英文。
案例分析：
销售部应该将出口生产计划翻译成中文，这是确定与产品有关要求的最起码的条件。
本案违反了标准“7．2．l与产品有关要求的确定”的规定。
【案例33】
在某药厂仓库，审核员要求查阅7～10月份的进货检验记录。审核时发现，7、8两个月
的药材含水量记录多是6．二％、7．5％、6．3％等不同的具体数字，检验员说这些都是实测的结果；而9月份以后的记录均为8％
审核员问：“为什么这些结果数字都一样？”
检验员说：“用仪器检验太麻烦，对于粉状的原料还较容易，把含水量测定仪的探针插人麻袋就行了，但是对于大块的原料，我们还得烘干、用天平称量，很费事。我们检验员凭经验用手一捏就知道含水量是否合格，所以就都填写8％了。而且含水量对产品质量影响不太大。”
审核员看到《进货检验规程》中规定对于进货原材料应使用仪器进行含水量的检验。
案例分析：
本案是检验的有章不循，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”
【案例34】
某公司生产系列高压硅堆，据总经理说他们生产的都是定型产品，因此没有设计开发的工作。
审核员在现场审核时看到一位技术员正在对某种新型高压硅堆进行测试，审核员问：“这是定型产品吗？”
技术员回答：“这是我们刚刚由外单位引进的新产品，目前正在工艺调整阶段。”
审核员问：“对于工艺的转化你们做了哪些工作？”
技术员答：“由于该类型产品我们从来没有生产过，而且还要增加一些新的设备，加上没有这方面的经验，我们在工艺科的指导下已反复做了十几遍试验了，估计最近就可取得成功。”
审核员要求查看这方面有关的技术资料，例如产品的立项、策划、工艺转化的记录等等，
技术员说：“我们没有把设计开发纳人质量管理体系，因此这方面的记录很不规范。”
审核员问公司经理：“为什么不把设计开发纳人质量管理体系控制？”
经理回答：“听说标准对技术开发的控制要求很麻烦，因此我们就不纳人管理了。”
该公司申请认证的范围是“高压硅堆系列产品的制造、销售”。
案例分析：
对引进工艺的消化、吸收、转化也存在着设计开发的工作。公司既然申请认证的范围覆盖了高压硅堆系列产品，就应把与此系列产品有关的各个产品实现过程都纳入质量管理体系的控制范围。
本案违反了标准“1．2应用”的“当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑对其进行删减。”所规定的删减条件。
【案例35】
在某建筑装饰构件生产厂，其产品是由水泥、沙子和各种添加物按配比搅拌均匀后，在模型中放人玻璃纤维布及加强筋，然后填人混合料而成。审核员看到在车间四周有许多已由模型中脱模的产品靠墙而立。
审核员问检验员：“这些产品检验了没有？”
检验员说：“我们是百分之百检验，检验完一件就拉到外面场地去，因此这些是没有完成检验的产品。”
审核员问：“有没有可能出现已经检验完而来不及拉出去的产品？”
检验员：“有时候也可能有，但我们都能记住哪些是检验完的。”
审核员看到，产品摆放比较混乱，因为由模型中脱模出来的产品时间不同，有快有慢，因此到处都可能有已经完成的产品，但是产品上没有任何检验状态的标记。
案例分析：
这是产品的检验状态标识不明的问题。即使检验员能记住产品的检验状态，但是由于现场到处都摆放着产品，难免没有混淆的时候。检验员可以使用粉笔在检验合格的产品上打“勾”，对不合格品在不合格部位打“叉”，就可以对产品的状态进行标识了。
本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的“组织应针对监视和测量要求识别产品的状态。”
【案例36】
在《质管部工作手册》上规定：“定期召开公司的质量例会，对各部门质量情况进行讨论交流……”。
审核员问质管部部长：“你们多长时间召开一次质量例会？”
质管部长回答：“一般是半个月开一次。”
审核员查看最近半年来的质量例会记录时发现，有两次会议时间间隔超过一个月。质管部长说：“那两次是因为工厂正在赶任务，大家都很忙，因此时间就拖下来了。”
案例分析：
定期召开质量例会的方法是一种对质量管理体系进行监视和测量的有效手段，因此公司应该坚持按照规定定期召开质量例会。
本案违反了《质管部工作手册》的规定，违反了标准“8．2．3过程的监视和测量”的规定。
【案例37】
审核组在对公司领导进行审核时，要求管理者代表对于在质量管理体系中自身职责履行情况进行介绍。管理者代表说，我主要是保证作用，具体工作都由质管部组织进行，有什么不能解决的问题再找我。
该公司的管理者代表是由生产副厂长兼任。
案例分析：
管理者代表的职责在标准中已有明确的规定。但是在许多企业中，往往把质量管理体系的工作都推到下面具体的工作人员身上，总经理或管理者代表很少过问体系的运行状况。该例中管理者代表由生产副厂长兼任，也不太合适，因为生产与质量是一对既对立又统一的整体，生产者兼管质量缺少公正性。但对于小型企业，由于人员少，可能只好如此了。
本案违反了标准“5．5．2管理者代表”的规定。
【案例38】
在建筑工地，工人正在进行钢筋绑扎。工地监理发现某部位基础钢筋直径偏细，于是要求停工，向设计院询问。设计院经核对后承认出现了计算错误，并说因为是用的计算机辅助设计软件设计的，设计人一般情况下不再核对计算，可能是计算机软件用错了。
案例分析：
很显然，设计院对于设计输出的结果没有进行验证。违反了标准“7．3．5设计和开发验证”的规定。
【案例39】
在供应部审核员看到《供方评定记录表》填写如下：
供方名称 霸王焊接材料厂
供应的主要产品及类别 电焊条A类物资
供方地址、电话
各部门评定意见 满意不满意有保留
供应部意见 ∨
生产部意见 ∨
质管部意见 ∨
技术部意见 ∨
销售部意见 ∨
财务部意见 ∨
总经理意见 同意列人合格供方名录
审核员问：“质管部和财务部为什么有保留？”
供应部长说：“质管部发现有两次进货焊条药皮有脱落，财务部则认为价格太高。”
审核员要求查看其他有关的资料，供应部长说：“每个供方我们都是这样评价的，除了供方自己提供的资质证明材料外，没有其他资料了。”
审核员问：“对于供方是否有重新评价的规定？”
供应部长回答说：“没有。一般我们在开始时评价一次，除非供方的质量太差，否则以后不会有太大的变动。”
案例分析：
这里提供的《供方评定记录表》并不适用，因为参加评价的各部门并没有把具体的意见反映出来。对于同意、不同意或是保留意见，都应表述出来。采用打“V”的方法过于简单。
按照标准的要求，对于供方还应有重新评价的措施，不能只做一次评价就一劳永逸了。重新评价的方法，可以采用对各供方在一段时间内的进货合格率进行统计分析，或根据需要过一段时间对供方进行一次复评确认等方式进行。
本案违反了标准“7．4．1采购过程”的规定。
【案例40】
某化工厂工艺文件规定，对于110”产品的工艺监控，应每小时记录一次生产流程中管道的温度、压力和流量。审核员在检查8月份的监控记录时发现，记录的参数是每3小时记录一次。生产组长说：“由于工艺十分稳定，没必要每小时记录一次。”
案例分析：
这是生产中对产品监视的有章不循，违反了标准的“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”的规定。
【案例41】
销售员在外地与客户洽商销售合同，这批活虽是定型产品，但工期要求很紧，在正常情况下是无法按期完成的。但是如果不签这个合同，工厂将损失一大笔收人。
销售员打电话请示销售科长，科长问了生产部的意见，生产部长在《产品需求评审表》上的意见是：“在这个时间内我们无法完成，但合同签不签我难以发表意见。”销售科长考虑再三，请示总经理后回答销售员：“先把合同签下再说。”总经理在《产品需求评审表》上签字表示签定合同。合同拿回来后，生产部反映在这么短的工期内根本无法完成任务，但是已开始紧张地安排加工。
过了一段时间后，销售科起草了一份《合同更改申请》，经科长批准后发传真给客户说明由于原材料一时供应不上，要求延期交货。客户回电同意，但是价格上要打折扣，科长向总经理请示后同意了客户的要求。销售科长向审核员出示了客户的传真件。
案例分析：
这种情况在实际中经常会遇到。从标准“7．2．2与产品有关要求的评审”的要求来看，有违规的嫌疑，因为企业并没有能力在这么短的时间内完成任务。但是总经理已经签字批准签定合同，因此从企业的管理方面来看是合法的。关键在于事后向顾客申请了延长交货期，而且得到了顾客同意，这符合标准“7．2．3顾客沟通”的要求。
这种做法有冒险性，但基于市场竞争，不得已而为之。从标准的角度来看，打了“擦边球”，还算没有违反标准。
【案例42】
在检验科审核时，审核员看到检验员一边检验，一边向另一人请教。检验科长介绍说，此人是负责该产品设计的高工老张，今天是新产品的第一个批量生产，成品检验规程还没来得及完成，所以特意请老张到现场指导，从检验的几个产品来看，老张很满意。
案例分析：
产品的检验规程属于设计开发输出文件，应该在设计开发输出阶段完成。
本案违反了标准“7．3．3设计和开发榆出”的设计和开发输出应包括“C）包含或引用产品接收准则；”的规定。
【案例43】
在试剂厂包装车间，许多工人正在往包装箱内放人装满液体的试剂瓶小包装盒，有些盒子正放，而有些盒子只能平着放。
审核员问：“为什么不能都正着放？”
包装工说：“箱子就这么大，如果都正着放，就没法放这么多了。”
审核员看到，在包装箱的外面已经标识着“不能倒置”的符号，于是问包装工：“这符号怎么理解？”
包装工说：“我们把瓶子拧得很紧，不会漏水的。”，并且当场向审核员演示了倒置的情况。
案例分析：
本案有两个问题：首先在设计输出的文件中，为什么不能把包装箱设计得正好可以把瓶子都正放？这违反了标准“7．3．5设计和开发验证”的要求。其次，把瓶子倒着放，违反了标准“7．5．5产品防护”的要求。
【案例44】
某汽车制动器厂在与另一家汽车装配厂签定的《产品研制技术协议书》中规定JC型制动器总成需安装在汽车装配厂提供的试验车辆上，在规定的试验条件下进行磨合试验。但该制动器厂在研制出样品进行确认时，没有与用户联系，而是按照自己制定的《磨合试验方案》进行了试验，便投入了正式生产。
案例分析：
工厂这样做违反了与顾客签定的技术协议，也违反了标准“7．2．3顾客沟通”关于当发生“b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；”时，应与顾客沟通的要求。
【案例45】
某厂的质量方针就是一句话：“质量第一”。
案例分析：
该厂的质量方针过于简单，按照标准“5．3质量方针”的要求，方针的内容应该满足5个方面的要求：
a）与组织的宗旨相适应：有的组织把宗旨形成了书面文件，有的组织没有形成书面文件，但在最高管理者的心里肯定也有想法。对这方面的内客，最高管理者应该向组织的员工宣传，以便对于组织未来的发展方向取得一致的理解。
b）包括对满足要求和持续性改进质量管理体系有效性的承诺：质量方针是对外宣布的，对上述方面的承诺带有明示担保的性质，如果将其列入广告、投标书等文件之中，则有承担法律责任的义务，因此说到的一定要做到。
C）提供制定和评审质量目标的框架：应能针对质量方针的核心内客，分解为可测量的质量目标。
d）在组织内得到沟通和理解：为了便于员工理解，可以把质量方针的核心内容凝聚成具有组织自身特点的几句话，这样便于理解和记忆。但是，必须在质量方针的文件中对质量方针展开，进行详细的解释。
e）在持续适宜性方面得到评审：质量方针是否适宜、有效，这是管理评审的一项重要内容。这包括在贯彻方针方面实施效果上的改进，也可能包括对方针本身是否适宜的评审。
综上所述，该组织的方针“质量第一”过于简单，没有体现组织的宗旨，对满足要求的承诺过于简单（仅对产品本身质量提出了简单的要求，没有对满足顾客要求的承诺），没有持续改进的承诺等，违反了标准“5．3质量方针”的规定。
【案例46】
在机加工车间有一台大型龙门刨床，还是50年代的产品，已陈旧不堪。车间主任说：“这台机器都用了半个世纪了，已经超过了报废期限，但是它仍然是我们的主要生产设备，现在加工精度很不稳定。我们打了多次报告，要求购买新的设备，上面一直没有批准。”
案例分析：
在一些大型的老国有企业，这种现象仍然存在。关键问题是设备已经不适用，再加强维护也很难保证产品的加工质量。
本案违反了标准“7．5．1生产和服务提供的控制”的“C）使用适宜的设备；”的规定。
【案例47】
在第三车间，审核员查看l～4月份的生产计划及完成情况，发现其中有3、4两个月均没有完成计划。
审核员问车间主任：“这两个月为什么没有完成计划？”
车间主任说：“那两个月计划科说任务多，硬性给我们下达完成50台BW-1型产品的任务，但是我们车间一个月的生产能力充其量只能完成45台，而且又没有和供应科协调好，导致一些关键的原材料出现断档的情况，因此我们只好完不成计划了。这种事过去也发生过，计划科下达的任务有时脱离实际，最好是让他们下来干干活，体会一下我们怎么工作才行。”
案例分析：
计划科没有与有关的部门很好沟通，硬性下达生产任务，结果脱离实际，而且类似的问题以前也发生过。这种情况违反了标准“5．5．3内部沟通”的有关规定。
【案例48】
试剂厂生产的产品要求的保存温度为2～8ºC，产品除了工厂自行销售以外，还要通过各地几十家代理商发售。这些代理商都是经过多年形成的授权代理商。
在销售科审核员问销售科长：“这些代理商有授权代理的协议吗？他们的贮存条件你们考察过吗？”
销售科长说：“我们协作的关系有好几年了，开始有授权代理协议，后来就没有了。他们的贮存条件，我们有的去过现场调查，有的没有去过。但是这些代理商都是有专营许可证的。”
审核员要求出示有关的证据。销售科长找了好几分钟才拿出3份专营许可证的复印件，其中有两份的专营许可证还是过期的，销售科长只好说：“有关材料都在地区销售经理手里，我这里没有。”
审核员要求在现场的几位地区经理出示有关材料，他们回答：“我们没有保存这些材料。”
审核员问：“这些代理商是代销还是经销？”
销售科长答：“有的经销，有的代销。”
案例分析：
对于经销的代理商，其相当于是企业的顾客；对于代销的代理商，其相当于是为企业提供销售服务的外包商。对于二者都应进行控制，因为双方建立了授权代理关系。即使是经销，由于企业向经销者收取的是较低的协议价格，而经销者利用代理关系，按较高的市场价格销售，这个差价相当于是企业支付给经销者的，因此在这种意义上，经销商也是向企业提供销售服务的外包商。
本案中销售科对于代理商的贮存条件及资质等没有进行控制，这将可能影响产品的销售质量，违反了标准“4．1总要求”的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。”
【案例49】
在厂计划科，审核员看到工厂与某客户签定的长期供货协议上规定：“每个月供应Q250型产品2万只。”但是在检查产品完成情况时发现，1、2月份实际上各生产了6000只左右。
审核员问：“为什么这两个月没有完成协议计划？”
计划科长说：“这两个月正好赶在新年和春节，工人放假，因此没有完成计划。好在我们后来在3、4月份又将欠产的部分补上了。”
审核员问：“客户没有提出意见吗？”
科长答：“大概他们也放假了，我们没有通知他们，他们也没有来电话催。”
案例分析：
工厂在1、2月份没有按供货协议供应产品，又没有与顾客沟通，取得顾客同意，这违反了标准“7．2．3顾客沟通”的“b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；”的规定。
【案例50】
在半自动灌装机生产线，工艺规程规定：“每天第一班开机工作的前10瓶产品应进行装量首检，只有首检合格，检验员签字后才能开始批量生产。在灌装过程中，通过对传送带上的产品进行人工随机抽检来控制产品的装量”
审核员要求查看首检记录，检验员说：“我们没有专门的首检记录，用的记录和产品检验记录相同。”审核员查看了检验记录，看到检验记录上有检验员签名，但是没有“首检”的标注。
审核员接着问：“如果灌装过程中发现产品装量不合格怎么办？”
检验员说：“我们立即停机，重新调整机器，然后再继续生产。”
审核员：“对于发现不合格时，前面已灌装的产品还需重新灌装吗？”
检验员：“我们追溯几瓶重装。”
审核员：“对于追溯几瓶的数量有规定吗？”
检验员：“没规定，我们一般较随意。”
案例分析：
检验员在检验记录上面没有注明“首检”，这无法证明进行了首检，违反了标准“8．2．4
产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据”的规定。
生产中如果发现装量不合格，往前追溯重新灌装的瓶数应该作出规定。这个返工数量，可通过试验来确定。这里违反了标准“8．3不合格品控制”的“组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，……”
【案例51】
某洗衣机生产厂总装车间，审核员看到由总检退回来的5台洗衣机正在由工人进行修理。
车间主任说：“这是最近一周时间中发现的不合格品，一般攒到一定数量后再集中修理，修理后进行检验合格就可以出厂。”
审核员看到工人在修理时将原来随机卡取掉，换上新的随机卡，随机卡上面的出厂批号和生产班组的标识也换成当日的批号和班组。
审核员问：“旧卡是否还保留？”
工人说：“不保留，修好的产品当然就算做今天的生产批号了，保留旧卡没有意义。”
审核员又问：“是否将新旧批号对照登记下来？”
工人：“我们不登记。”
案例分析：
工人将旧卡丢掉，也没有对新旧卡号对照登记下来，这使得对返工后的不合格品不能追溯。违反了标准“8．3不合格品的控制”的“应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，……”的规定。
【案例52】
一家中外合资企业，在检验室有多台进口的振动测试仪用来对产品进行耐振试验。审核员看到所有的测振仪器的刻度均设在第4档。
审核员问操作人员：“这第4档代表什么参数？”
操作人员说：“我们也不知道是什么参数，这是一年前外国专家在时设定的，他们说就这么设定就行了。”
审核员要求看看仪器的说明书，操作员说：“说明书是日文的，我们没有翻译出来。”
审核员问：“这些仪器如何校准呢？”
操作员答：“外国专家说他们下次来校准仪器，但一走就是一年多，还没有来，我们也不知道怎么校准。”
案例分析：
本例有三个问题：
首先操作人员不知道所设档代表什么参数，说明对操作人员没有进行相关知识的培训。违反了标准“6．2人力资源”的“b）提供培训或采取其他措施以满足这些需求；”
其次仪器使用说明书没有翻译成中文，违反了标准“8．2，4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”在本例中，这里所说的“策划的安排”就是指要有检验规程。并不一定要求逐字逐句进行翻译，但应该把说明书的主要内容翻译出来，以便指导检验。
第三，检测仪器没有按规定进行校准，违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定……”的规定。
【案例53】
在模具库审核员检查了模具出人库台账，上面有领出和返还的日期及检查合格的记录。
审核员问：“你们怎样确认模具完好？”
模具管理员说：“模具人库时我们一般仅对外观检查一下，没有明显的缺陷就可以人库。”
审核员问：“这样能保证模具符合要求吗？”
管理员答：“工人使用时，都要先试模的，冲压出的前几个产品合格，就说明模具合格了。”
审核员又问：“对于模具有没有定期检查的制度？”
管理员答：“没有。”
案例分析：
对于模具的检查应该建立制度，规定入库时应由管理员按照模具图纸对于模具尺寸和外观进行检验。如果仅靠试模检查模具，势必造成不必要的浪费。
本例违反了标准“6．3基础设施”规定的“组织应确定、提供并维护为达到产品符合要求所需的基础设施。”
【案例54】
在表面处理车间，有一排设备闲置着，旁边还挂着电解抛光工艺文件。车间主任解释说：“电解抛光工艺对工人健康有危害，不少企业都已经不用了，我们厂上周开生产会议时也提出这个问题。我们决定本周起停止使用电解抛光工艺。”审核员在车间主任的生产会议记录本中看到了上述决定。
审核员要求查看文件作废记录，车间主任说：“没有”。
案例分析：
工艺是应该更改的，但工艺文件更改的程序不对。不能仅以生产会议决定的形式就进行更改，因为工艺文件属于受控文件，应该按《文件控制程序》的规定履行更改或作废的手续。
【案例55】
变速箱车间新上一条生产线，需要对该生产线的过程能力进行确认。为此确定了三个质量控制点，即箱体密封面光洁度、箱体合箱间隙和活塞，并对每个质控点都进行了修正后的过程能力指数CPk计算。审核员查看了8、9月份的计算结果，发现CPk值一般均在1．3～l之间，这说明过程能力处于三级，即过程能力较差。
审核员要求查看相应的控制图，车间主任说：“因为生产很忙，一直没有时间画图分析。”，审核员说：“这如何能及时发现质量的异常波动呢？”车间主任：“等我们稍微闲下来一定赶紧分析。”
案例分析：
过程能力是指过程的加工质量满足技术标准的能力，是衡量过程加工内在一致性的标准。它取决于“人、机、料、法、环”等与质量有关的因素的影响；过程能力指数是表示过程能力满足产品技术标准的程度，用Ｃｐ表示。过程能力指数分级如下：
CP值范围 级别 判断 应采取的措施
CP≥1.67 1 过程能力过高 为提高产品质量，对关键或主要项目再次缩小公差范围；或为提高效率，降低成本而放宽波动幅度，降低设备精度等级要求等。
1.67>Cp≥1.33 2 过程能力充分 对不是关键或主要项目，可放宽波动幅度；简化质量检验；采用抽样检验或减少检测频次。
1.33>Cp≥1.0 3 过程能力较差 必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监视，以便及时发现异常波动；对产品按正常规定进行检验。
1.0>Cp≥0.67 4 过程能力不足 分析分散程度大的原因，制定措施加以改进．在不影响产品质量情况下放宽公差范围，加强质量检验，全数检验或增加检验频次。
0.67>Cp 5 过程能力严重不足 一般应停止继续加工，找出原因，改进工艺，提高Cp值。否则全数检验挑出不合格品。
根据上表，本案的CP值均在1～1．3之间，说明过程能力较差，应该用控制图或其他方式分析原因，及时采取相应的改进措施。
审核员要求查看相应的控制图，车间主任说：“因为生产很忙，一直没有时间画图分析。”这说明车间主任忙于抓生产能力，而对质量能力（即过程能力）却没有给予足够的重视，违反了标准“6．2．2能力、意识和培力”的“d）确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献。”
对过程能力指数进行了计算，但是没有进一步分析，说明统计技术应用的不完整，违反了标准“8．1总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”
【案例56】
某机械加工厂过去一直由市第三钢铁厂采购QA2型特种钢板作精密冲压加工。但是3月份由于第三钢厂的QA2型钢板一直供不应求，为了维持生产，采购员紧急 收起阅读 »
火车站之常见骗局揭秘
火车站之常见骗局揭秘
大家平时出差、旅游、探亲访友，乘坐火车是比较常见的。火车站是我们的必经之地，龙蛇混杂，处处布满陷阱，下面就简单介绍一下火车站的几种常见骗局吧。
骗局一：偷梁换柱
此种骗术在火车站附近的摊贩、出租车和商铺极为常见，用假币换取你手中的真币。前几天我在长沙火车站就经历了这件事。我在火车站广场对面的一家叫“好吃客”的小吃店（志成宾馆右侧）用早餐，由于要赶航班，我和家人就带着行李去用早餐。点了早餐后，我要买单，店员说吃完再付吧！吃完后，总共消费28元，我拿出一张50元的钞票去柜台结账，收银员（一位中年妇女）接过钞票，说钞票缺了一角，要求我换一张，当时我也没多想，就又抽出一张100元钞票递给她。她接过钞票后问，你吃了些什么，我回头指了下我吃饭的桌子，说吃了些什么东西。这时她将100元钞票还给我，又要我给她先前的50元，我极不耐烦取出50元，她找了22元零钱给我。由于要赶飞机，我匆匆离开，在往机场的出租车我看了看钱包里的钞票，发现有一张100元钞票是假币，就是店员还给我的那张，后来想起来一定是她在我回头时迅速换了一张假币给我。大家以后火车站附近买东西或打的时，当对方要你换一张钞票时一定要提高警惕，谨防钞票被掉包，最好的办法是多备零钱、提前结账，一定不要在对方面前从钱包里取钱买单，对方找零后一定要当面清点，以免假币混迹其中。
骗局二：釜底抽薪
此种骗术常见于换零或找零时。我小姨子在商丘火车站就经历了此事，当时她拿出100元到火车站一个换零钱的地方换零，接过换取的零钱后她点了一下确实是100元，这是店主要求我小姨子将钱给他，他再点一次，我小姨子也没多想，就将零钱递给他，他在点钱时趁我小姨子不备，迅速抽取40元后还给我小姨子。我小姨子拿到钱后就急着赶火车了，后来在火车上才发现上当。我在苏州火车站附近也经历过此事，被我识破。我去火车站送人后，从路边一卖板栗的老太太处买板栗，当时我掏出10元付账，老太太要求我换一张，我拿出一张百元钞票买单，她找零后，我点了无误后她又要求再点一下，我照办接过钱后就走了，刚走几步，我觉得不对劲，就又返回，老太太就主动抓了一大把板栗给我。我离开后想想不对，她干嘛又给我这么多板栗，就马上掏出零钱数了一下，发现少找了20元，我立刻到老太太那里要求其返还，老太太不承认，我说你不承认我就报警，旁边的一个中年妇女马上过来递给我20元，说：“大哥，报什么警？她老太太人老眼花，数错了，你就原谅他吧！我转身离开。
骗局三：空城计
此种骗术也比较常见，骗取别人同情心。通常是一男一女带个小孩，遇到模样老实的(比如我)，上前说，钱丢了，没钱回家，给几块钱坐车吧。还有说是来这里找亲戚，没找着，钱用光了，给几块钱给他们买点吃的。第一次遇到这种骗术往往容易上当，我在大学时就上当过。骗子骗了几块钱，马上又去骗别人。还有冒充残疾人或贫困学生讨钱。我在苏州火车站就遇到过一次，两个女孩走到我身边说：大哥我们出来找工作，已好几天没吃饭了，饿得一点力气都没有了，给我们几块钱吃饭吧。我当时信以为真，赶紧拉住其中一个女孩说：走，我去买几个馒头给你们充饥。那女孩从我手中挣脱，我还没缓过神来，她们就跑远了。
骗局四：黑车拉客
此种骗术也比较常见，全国各地的火车站都有。黑车有两种，一种是私家车主下班后开着私家车赚点钱补贴家用，另一种是宰客的黑车。一旦上了后者黑车后，轻者收你钱后半路将你抛下，重者半路对你劫财、劫色更有甚者将你杀害。一般很难分辨是哪种黑车，建议大家在火车站旁边乘坐正规的的士、公交车或地铁等公共交通工具。
骗局五：冒充客户
此种骗术多见于我们出差异地拜见客户时发生，骗子冒充接待客户骗取你的钱财。2010年7月，我去温州客户那里培训。由于是第一次去该客户，电话联系好由客户派车到温州火车站来接。到了温州火车站，有人打电话来说是来接的司机，在火车站出口处等，并说明了他的着装特征等。在出站口我联系到了接待司机，司机热情的领我到了停车场的一辆白色商务车旁，司机伸手开车门时突然说：“对了，我到市里来顺便还要给公司买点东西你先在边里等我5分钟，我到旁边的小商品市场买完马上就过来。”说完司机缩回了正要拉车门把手的手，伸手到口袋拿出钱包打开看了一下说：“我带钱不够，你先借我一点，回头到公司我还你。” 我说：信用卡可以吗？他说：“小商品市场只收现金，不刷信用卡。”我就掏出钱包问他要多少。他说：“一千多元吧。”我说：“我只有八百元现金。” “七百就够了，我还有三百元。” 司机接过钱后又拿出一百元还给了我。我接过钱暗想：“应该不是骗子吧？如果是骗子肯定不会再退给我一百的！”
“等我一下，马上回来！”说着话，司机一溜烟的走开了。
等了几分钟还不见司机回来，我感觉不对劲，就打电话给客户的联系人。但电话无论如何也打不出去„„
大约十分钟后，有电话打进来说是客户那边的司机，问我什么时候出站„„
晕！我见到真正的司机时，司机说：“你坐的这班动车就早到站了，我打了你好几个电话都没联系上你。”
“没有呀！”我说完去看手机，这时手机上果然有六个未接来电！
刚才打电话时怎么没有看到有未接来电？为什么我刚才的电话打不出去？骗子怎么知道我要来温州的时间？骗子怎么知道我手机号码的？难道我手机被别人监控了？是不是因为我买的是山寨手机？„„这些问题一直到现在，我也没搞明白。估计骗子用电子信号干扰了我的手机，使我手机无法接听拨打电话。后来我到客户处，客户的总经理说，他出门从来不叫别人开车接，要么打的、要么自己开车。后来长城的两位审核员也遇到此类事情，但由于是两人同行，其中一个审核员有两个手机，他用另一个手机与客户联系，才没有上当。
还有一件事发生在2010年5月，客户要认证审核。审核员是刘振京老师的一个朋友，见到刘老师时说：“真是倒霉透顶！昨天坐飞机到上海虹桥机场下飞机时，看到客户接待人员举着我的姓名牌，我就跟他去停车场。他将我行李箱放到轿车后备箱后说：‘您先在这儿抽跟烟，我还要再接一位客人，马上回来。’说完他就开车走了。我吸了两支烟了还不见他回来，就隐隐感觉不对。想给客户负责人打个电话，但我手机放在行李箱中就司机拉走了。等了半个小时还不见司机回来，我就知道坏了。找个公用电话打给客户的负责人，负责人说:‘刚刚我给我们司机打话问有没有接到您，他说一直在出口处举着您的姓名牌，到现在还没接到您呢。’这下全完了！亲戚朋友的联系方式全贮存在手机中，现在谁也没法联系了！手提电脑也在行李箱中被骗走了。这此东西丢了也不是最可惜的，最可惜的是我这半年积累的资料了！我们这行业就靠也这些资料吃饭呢！郁闷死了„„” 刘老师问：“骗子怎么知道你什么时候下飞机？怎么知道你跟别人约好来接你？怎么知道的名字？” “估计是看到有人举我的名字牌在出口等我，就临时写了张纸牌站在离出口更近一点的地方，接了我就一边带了出来。以后你要碰到这种情况千万要仔细核对客户接待人员的信息，并查验其身份证件，不要携带大量现金，不要轻易借钱给陌生人，最好两人以上结伴出行，相互有个照应。
骗局六：商家宰客
此种骗局在火车站附近的店铺较为常见。前段时间一直流行的切糕事件大家都有所耳闻。火车站的小吃店、商店、旅馆都贯通此道，实行低价揽客，顾客消费后再宰客，它们的价格高出平常价格很多。还是前几天我在长沙火车站的事，我通过携程订了国旅宾馆98元的双标间，我去办入住手续时，被告知还要加收30元的空调费，我无语。还有的商铺你问了价格就必须买，不买就会被揍一顿，报警也没用。所以建议大家不要在火车站附近消费，不要随意打听商品价格。
以上只是火车站众多陷阱中的比较常见，还有“仙人跳”、“碰瓷”、“贼喊捉贼”等等，这里就不一一赘述了。总之，大家在火车站要处处小心，不可露财，不可贪小便宜，看紧自己的钱包，不要随便相信陌生人，不要轻发善举。
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大家平时出差、旅游、探亲访友，乘坐火车是比较常见的。火车站是我们的必经之地，龙蛇混杂，处处布满陷阱，下面就简单介绍一下火车站的几种常见骗局吧。
骗局一：偷梁换柱
此种骗术在火车站附近的摊贩、出租车和商铺极为常见，用假币换取你手中的真币。前几天我在长沙火车站就经历了这件事。我在火车站广场对面的一家叫“好吃客”的小吃店（志成宾馆右侧）用早餐，由于要赶航班，我和家人就带着行李去用早餐。点了早餐后，我要买单，店员说吃完再付吧！吃完后，总共消费28元，我拿出一张50元的钞票去柜台结账，收银员（一位中年妇女）接过钞票，说钞票缺了一角，要求我换一张，当时我也没多想，就又抽出一张100元钞票递给她。她接过钞票后问，你吃了些什么，我回头指了下我吃饭的桌子，说吃了些什么东西。这时她将100元钞票还给我，又要我给她先前的50元，我极不耐烦取出50元，她找了22元零钱给我。由于要赶飞机，我匆匆离开，在往机场的出租车我看了看钱包里的钞票，发现有一张100元钞票是假币，就是店员还给我的那张，后来想起来一定是她在我回头时迅速换了一张假币给我。大家以后火车站附近买东西或打的时，当对方要你换一张钞票时一定要提高警惕，谨防钞票被掉包，最好的办法是多备零钱、提前结账，一定不要在对方面前从钱包里取钱买单，对方找零后一定要当面清点，以免假币混迹其中。
骗局二：釜底抽薪
此种骗术常见于换零或找零时。我小姨子在商丘火车站就经历了此事，当时她拿出100元到火车站一个换零钱的地方换零，接过换取的零钱后她点了一下确实是100元，这是店主要求我小姨子将钱给他，他再点一次，我小姨子也没多想，就将零钱递给他，他在点钱时趁我小姨子不备，迅速抽取40元后还给我小姨子。我小姨子拿到钱后就急着赶火车了，后来在火车上才发现上当。我在苏州火车站附近也经历过此事，被我识破。我去火车站送人后，从路边一卖板栗的老太太处买板栗，当时我掏出10元付账，老太太要求我换一张，我拿出一张百元钞票买单，她找零后，我点了无误后她又要求再点一下，我照办接过钱后就走了，刚走几步，我觉得不对劲，就又返回，老太太就主动抓了一大把板栗给我。我离开后想想不对，她干嘛又给我这么多板栗，就马上掏出零钱数了一下，发现少找了20元，我立刻到老太太那里要求其返还，老太太不承认，我说你不承认我就报警，旁边的一个中年妇女马上过来递给我20元，说：“大哥，报什么警？她老太太人老眼花，数错了，你就原谅他吧！我转身离开。
骗局三：空城计
此种骗术也比较常见，骗取别人同情心。通常是一男一女带个小孩，遇到模样老实的(比如我)，上前说，钱丢了，没钱回家，给几块钱坐车吧。还有说是来这里找亲戚，没找着，钱用光了，给几块钱给他们买点吃的。第一次遇到这种骗术往往容易上当，我在大学时就上当过。骗子骗了几块钱，马上又去骗别人。还有冒充残疾人或贫困学生讨钱。我在苏州火车站就遇到过一次，两个女孩走到我身边说：大哥我们出来找工作，已好几天没吃饭了，饿得一点力气都没有了，给我们几块钱吃饭吧。我当时信以为真，赶紧拉住其中一个女孩说：走，我去买几个馒头给你们充饥。那女孩从我手中挣脱，我还没缓过神来，她们就跑远了。
骗局四：黑车拉客
此种骗术也比较常见，全国各地的火车站都有。黑车有两种，一种是私家车主下班后开着私家车赚点钱补贴家用，另一种是宰客的黑车。一旦上了后者黑车后，轻者收你钱后半路将你抛下，重者半路对你劫财、劫色更有甚者将你杀害。一般很难分辨是哪种黑车，建议大家在火车站旁边乘坐正规的的士、公交车或地铁等公共交通工具。
骗局五：冒充客户
此种骗术多见于我们出差异地拜见客户时发生，骗子冒充接待客户骗取你的钱财。2010年7月，我去温州客户那里培训。由于是第一次去该客户，电话联系好由客户派车到温州火车站来接。到了温州火车站，有人打电话来说是来接的司机，在火车站出口处等，并说明了他的着装特征等。在出站口我联系到了接待司机，司机热情的领我到了停车场的一辆白色商务车旁，司机伸手开车门时突然说：“对了，我到市里来顺便还要给公司买点东西你先在边里等我5分钟，我到旁边的小商品市场买完马上就过来。”说完司机缩回了正要拉车门把手的手，伸手到口袋拿出钱包打开看了一下说：“我带钱不够，你先借我一点，回头到公司我还你。” 我说：信用卡可以吗？他说：“小商品市场只收现金，不刷信用卡。”我就掏出钱包问他要多少。他说：“一千多元吧。”我说：“我只有八百元现金。” “七百就够了，我还有三百元。” 司机接过钱后又拿出一百元还给了我。我接过钱暗想：“应该不是骗子吧？如果是骗子肯定不会再退给我一百的！”
“等我一下，马上回来！”说着话，司机一溜烟的走开了。
等了几分钟还不见司机回来，我感觉不对劲，就打电话给客户的联系人。但电话无论如何也打不出去„„
大约十分钟后，有电话打进来说是客户那边的司机，问我什么时候出站„„
晕！我见到真正的司机时，司机说：“你坐的这班动车就早到站了，我打了你好几个电话都没联系上你。”
“没有呀！”我说完去看手机，这时手机上果然有六个未接来电！
刚才打电话时怎么没有看到有未接来电？为什么我刚才的电话打不出去？骗子怎么知道我要来温州的时间？骗子怎么知道我手机号码的？难道我手机被别人监控了？是不是因为我买的是山寨手机？„„这些问题一直到现在，我也没搞明白。估计骗子用电子信号干扰了我的手机，使我手机无法接听拨打电话。后来我到客户处，客户的总经理说，他出门从来不叫别人开车接，要么打的、要么自己开车。后来长城的两位审核员也遇到此类事情，但由于是两人同行，其中一个审核员有两个手机，他用另一个手机与客户联系，才没有上当。
还有一件事发生在2010年5月，客户要认证审核。审核员是刘振京老师的一个朋友，见到刘老师时说：“真是倒霉透顶！昨天坐飞机到上海虹桥机场下飞机时，看到客户接待人员举着我的姓名牌，我就跟他去停车场。他将我行李箱放到轿车后备箱后说：‘您先在这儿抽跟烟，我还要再接一位客人，马上回来。’说完他就开车走了。我吸了两支烟了还不见他回来，就隐隐感觉不对。想给客户负责人打个电话，但我手机放在行李箱中就司机拉走了。等了半个小时还不见司机回来，我就知道坏了。找个公用电话打给客户的负责人，负责人说:‘刚刚我给我们司机打话问有没有接到您，他说一直在出口处举着您的姓名牌，到现在还没接到您呢。’这下全完了！亲戚朋友的联系方式全贮存在手机中，现在谁也没法联系了！手提电脑也在行李箱中被骗走了。这此东西丢了也不是最可惜的，最可惜的是我这半年积累的资料了！我们这行业就靠也这些资料吃饭呢！郁闷死了„„” 刘老师问：“骗子怎么知道你什么时候下飞机？怎么知道你跟别人约好来接你？怎么知道的名字？” “估计是看到有人举我的名字牌在出口等我，就临时写了张纸牌站在离出口更近一点的地方，接了我就一边带了出来。以后你要碰到这种情况千万要仔细核对客户接待人员的信息，并查验其身份证件，不要携带大量现金，不要轻易借钱给陌生人，最好两人以上结伴出行，相互有个照应。
骗局六：商家宰客
此种骗局在火车站附近的店铺较为常见。前段时间一直流行的切糕事件大家都有所耳闻。火车站的小吃店、商店、旅馆都贯通此道，实行低价揽客，顾客消费后再宰客，它们的价格高出平常价格很多。还是前几天我在长沙火车站的事，我通过携程订了国旅宾馆98元的双标间，我去办入住手续时，被告知还要加收30元的空调费，我无语。还有的商铺你问了价格就必须买，不买就会被揍一顿，报警也没用。所以建议大家不要在火车站附近消费，不要随意打听商品价格。
以上只是火车站众多陷阱中的比较常见，还有“仙人跳”、“碰瓷”、“贼喊捉贼”等等，这里就不一一赘述了。总之，大家在火车站要处处小心，不可露财，不可贪小便宜，看紧自己的钱包，不要随便相信陌生人，不要轻发善举。
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选择符合自己的目标
2004年，XX刚考上中山大学时，老师常说，你们在高中肯定成绩数一数二吧。XX暗暗嗤之以鼻。XX在高中从来都徘徊在20——30名之间。XX们班100人。第一名方同学，从高一到高三，每次都是第一，不知把XX甩到哪儿去了。他从小梦想上清华。第一年高考差了一点点，第二年还是差了一点点。
看起来只有那么一点点，实际上却不是小距离。这点XX深有体会。当时XX的成绩，再怎么努力都进不了前10，但就算不努力也滑不出前30，所以XX那时一直以为，一个人的水平是稳定的，他应该在自己可以达到的范围内，追求最好的结果。但如果超出了这个范围，付出再多努力也是徒劳。
方同学读了四年高中，大大小小的考试经历过三四十场，只有两次不是第一名。第一次是第一年的高考，他全县第二。第二次是第二年的高考，他全县第三。说来也奇怪，他以平时的成绩，怎么说都该能够上清华的分数线，可是一到了高考，就会发挥失常。
第二年高考后，方同学对着参考答案估分，发现比第一年还差很多。一气之下，没有报志愿就一个人跑回家了，把陪他来填志愿的爸妈扔到学校里。他离开学校之前，托付同桌杨说：“你只准给XX报中科大，别管XX爸妈怎么说，你不能给XX填别的学校！”方同学的父母怕他连中国科技大学也考不上，要再降一降志愿。杨说，除了中科大，别的学校方同学是再也不肯上的，就中科大吧。结果考上了。
那个暑假，XX和杨在一起聊天。聊到方，XX们都很感叹。XX说，人总有个适合自己的高度，并且最终会到那个高度上。再往上，哪怕只高了一厘米，还是怎么跳都够不着。杨深以为然。
有意思的是，若干年后，杨被保送到了清华读博士。杨在清华期间，发表了几篇很牛的论文，还因论文获奖上过清华主页，甩出别的清华生一大截。方同学从中科大本科毕业后去美国读博士，临走前从北京坐飞机，特地去清华看杨。当然，看杨是一方面，另一方面也是看清华。他跟着杨一起在清华校园逛，对于这时的方来说，清华已经算不上什么了。虽然如此，想着自己从小梦想的学校却没有读成，反倒被同桌读了，觉得有点滑稽。
无论是方，还是XX，或者是杨，都知道，如果让杨高中就报清华，考上的可能性几乎为零。这不是他们不行，是起点低的缘故。XX们5000人的高中，连个实验室都没有。为了培养出好学生，学校把全校最好的老师和最好的学生集中到一个班，尽管如此，还是七八年都考不出一个清华北大。这对别的学生很不公平，但在资源稀缺的地方，就是这样。
但上面并不是XX想说的重点。重点是，烂高中的背景丝毫没有影响方今天在美国、杨今天在清华的现实。XX虽然比不了他们，但中大的经济学硕士毕业，也还不算次。回头来看，XX们都很幸运。但再想想，这也不是幸运，而是本该如此。XX们只是在人生的某个阶段，到了和自身水平相称的位置上。虽然这过程中有波折——他们有过高考的失败，XX有过考研的失败，也在小民企打过工——但从长期来看，每个人都站到了适合自己的位置上。一时的成败得失，从长远的意义上审视评价，对一个人的影响并没有那么大。
XX现在的同事、好朋友雷，是凤凰男出身（凤凰男是他自己说的）。雷脑子不如XX，学东西也比XX慢，但XX们在同一个单位，他工作各方面都比XX出色得多，也很受领导赏识。如果看天分，他无论哪个方面，都非常一般。有时候XX们互相调侃，他说XX：“你虽然智商很高，可你还是很二的。”XX回他：“你虽然智商不高，可你也是很二的。”中学时，都没人相信他能考上大学，他发奋几年，加上运气好，考上了湖南师大。他当时的最大梦想是毕业后能去《湖南日报》做记者。结果又发奋了几年，从湖南师大考上了复旦新闻系。在复旦新闻系他参与到中宣部的项目里，去新华社实习。XX问他，你那时候还想去《湖南日报》不？他笑笑摇摇头，说看不上了。
雷常对XX说自己脑子不好使，走到今天这一步纯属幸运。但XX明白，这绝对不是幸运。虽然他每一次的身份转换，看起来都很偶然，都很幸运。但所有这些幸运连缀在一起，就不是幸运了，而是实力。他有本事一点点向远大目标迈进，虽然很慢，但非常扎实。他能走到今天，在XX看来，完全是应得的。
《让子弹飞》里有一句台词：步子迈太大，容易扯着蛋。一个人层次的提升和电子跃迁类似，不是渐变的坡度，而是层级的台阶。如果一次要跳太高，跳不上又落下来，就还等于在原地。可你哪怕一次只上个小台阶，三五个台阶下来，就发现和之前的境界是天渊之别。
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看起来只有那么一点点，实际上却不是小距离。这点XX深有体会。当时XX的成绩，再怎么努力都进不了前10，但就算不努力也滑不出前30，所以XX那时一直以为，一个人的水平是稳定的，他应该在自己可以达到的范围内，追求最好的结果。但如果超出了这个范围，付出再多努力也是徒劳。
方同学读了四年高中，大大小小的考试经历过三四十场，只有两次不是第一名。第一次是第一年的高考，他全县第二。第二次是第二年的高考，他全县第三。说来也奇怪，他以平时的成绩，怎么说都该能够上清华的分数线，可是一到了高考，就会发挥失常。
第二年高考后，方同学对着参考答案估分，发现比第一年还差很多。一气之下，没有报志愿就一个人跑回家了，把陪他来填志愿的爸妈扔到学校里。他离开学校之前，托付同桌杨说：“你只准给XX报中科大，别管XX爸妈怎么说，你不能给XX填别的学校！”方同学的父母怕他连中国科技大学也考不上，要再降一降志愿。杨说，除了中科大，别的学校方同学是再也不肯上的，就中科大吧。结果考上了。
那个暑假，XX和杨在一起聊天。聊到方，XX们都很感叹。XX说，人总有个适合自己的高度，并且最终会到那个高度上。再往上，哪怕只高了一厘米，还是怎么跳都够不着。杨深以为然。
有意思的是，若干年后，杨被保送到了清华读博士。杨在清华期间，发表了几篇很牛的论文，还因论文获奖上过清华主页，甩出别的清华生一大截。方同学从中科大本科毕业后去美国读博士，临走前从北京坐飞机，特地去清华看杨。当然，看杨是一方面，另一方面也是看清华。他跟着杨一起在清华校园逛，对于这时的方来说，清华已经算不上什么了。虽然如此，想着自己从小梦想的学校却没有读成，反倒被同桌读了，觉得有点滑稽。
无论是方，还是XX，或者是杨，都知道，如果让杨高中就报清华，考上的可能性几乎为零。这不是他们不行，是起点低的缘故。XX们5000人的高中，连个实验室都没有。为了培养出好学生，学校把全校最好的老师和最好的学生集中到一个班，尽管如此，还是七八年都考不出一个清华北大。这对别的学生很不公平，但在资源稀缺的地方，就是这样。
但上面并不是XX想说的重点。重点是，烂高中的背景丝毫没有影响方今天在美国、杨今天在清华的现实。XX虽然比不了他们，但中大的经济学硕士毕业，也还不算次。回头来看，XX们都很幸运。但再想想，这也不是幸运，而是本该如此。XX们只是在人生的某个阶段，到了和自身水平相称的位置上。虽然这过程中有波折——他们有过高考的失败，XX有过考研的失败，也在小民企打过工——但从长期来看，每个人都站到了适合自己的位置上。一时的成败得失，从长远的意义上审视评价，对一个人的影响并没有那么大。
XX现在的同事、好朋友雷，是凤凰男出身（凤凰男是他自己说的）。雷脑子不如XX，学东西也比XX慢，但XX们在同一个单位，他工作各方面都比XX出色得多，也很受领导赏识。如果看天分，他无论哪个方面，都非常一般。有时候XX们互相调侃，他说XX：“你虽然智商很高，可你还是很二的。”XX回他：“你虽然智商不高，可你也是很二的。”中学时，都没人相信他能考上大学，他发奋几年，加上运气好，考上了湖南师大。他当时的最大梦想是毕业后能去《湖南日报》做记者。结果又发奋了几年，从湖南师大考上了复旦新闻系。在复旦新闻系他参与到中宣部的项目里，去新华社实习。XX问他，你那时候还想去《湖南日报》不？他笑笑摇摇头，说看不上了。
雷常对XX说自己脑子不好使，走到今天这一步纯属幸运。但XX明白，这绝对不是幸运。虽然他每一次的身份转换，看起来都很偶然，都很幸运。但所有这些幸运连缀在一起，就不是幸运了，而是实力。他有本事一点点向远大目标迈进，虽然很慢，但非常扎实。他能走到今天，在XX看来，完全是应得的。
《让子弹飞》里有一句台词：步子迈太大，容易扯着蛋。一个人层次的提升和电子跃迁类似，不是渐变的坡度，而是层级的台阶。如果一次要跳太高，跳不上又落下来，就还等于在原地。可你哪怕一次只上个小台阶，三五个台阶下来，就发现和之前的境界是天渊之别。
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优化供应链的“ABC”三法
优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。
要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的“ABC”方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。
本文首先介绍了供应链的基本构成，然后详细分析了优化供应链的“ABC”方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。
供应链的基本构成
1、了解供应链
了解供应链首先要了解供应链的构成。如果一个组织制造产品，那么其供应链流程就是利用供应商提供的物料进行加工并把成品提供给顾客。这么说是正确的，但它只表述了供应链定义的一部份，不足以成为一个有效的定义。那些不制造产品的组织或许会因此而认为他们没有供应链，因为他们不生产产品。这显然是不对的。
在服务或制造环境中的每个组织，无论是国有还是私营，都有供应链，人们能够用系统的、行之有效的方法对其进行识别、评估和优化。如果一个组织识别了它的供应链，并通过评估、分析和监控来管理它，那么我们说这个组织正在使其供应链工作在一种更便于了解、平衡和尽可能获得最大绩效的状况。相反，如果一个组织不认识到它有供应链或不重视供应链如何影响其商务，那么这个组织的供应链就工作在一种被忽略的状。供应链是客观存在的，它影响着各组织的生产率，成本和利润，如果对供应链缺乏认识、评估和监控，那么这些组织就无法知道对供应链一个环节产生影响的行为对另一个环节会有什么影响，因而当他们面临生存抉择而需要做出方向上的调整和改变时，也就无法响应并做出正确的决断。
每个组织首先必须知道，无论其多么独特和前沿，它都具有与大多数相近行业相同或类似的核心流程。固守现有流程，认为这是自己所做的唯一最好的方法，这一观念是流程改进中普遍的障碍。走出思考的条框，并不是让一个组织排除自己带给市场的专长或摈弃已证明是有效的流程，而是要让其接受这样一个事实：即实现同一目标或许存在多条途径。这一思想足以使流程走上正轨，并使人们对那些长期以来被认为是实现目标的唯一途径的共同流程和实践产生新的看法。从最简单、最基本的形式看，所有组织所共同的核心商业流程可表述如下：
-所有成功的组织都要制定计划来实现他们的商业目标和目的(PLAN);
-每个组织都有一些“输入”类型的供应商(SOURCE);
-每个组织对那些“输入”都执行一些增值的内部流程(MAKE);
-每个组织都有顾客来接收他们所增值的产品(DELIVER);
-因此，所有组织都有一个可共识别、评估、分析和优化的供应链。
计划(PLAN)、采购(SOURCE)、生产(MAKE)和交付(DELIVER)正是供应链运作参考模型(SCOR)所包含的四个基本核心流程。
2、识别供应链
识别存在于一个组织中的供应链是优化供应链过程中的关键步骤。为了有效地识别一个组织的供应链，人们首先应当了解下面一些与供应链优化相关的概念。供应链优化。目的前期培训工作是开发协作方法的关键，也是决定取得全面均衡和优化的供应链方法的关键。
供应商：供应商可以在一个组织的内部和外部，他们是被组织接收来完成其工作流目标的信息和/或物料的供应源。
产品：产品是一个组织执行流程的顶点，一个组织接收信息和/或物料，使其增值后成为自己的产品交付给顾客。
顾客：顾客可以在一个组织的内部和外部，他们是下一个流程的拥有者，也即是被前一个流程增值后的信息和/或物料的接收者。
供应链：供应链是一个组织需要来实现其商业目标的信息和/或物料的流动渠道。
供应链管理(SCM)：供应链管理是指监控、评估和调整一个组织用来实现其商业目标的信息和/或物料的流动的一整套方法。供应链管理方法用于认知供应链中每个元素的影响，优化和保持尽可能高效的供应链流程，从而取得成本、响应和柔性的均衡。SCM理论建立了各种衡量和方法来评估、监控和调整从供应商的供应商到顾客的顾客整个流程中的各元素以及它们之间的各环节。
优化：优化是指对事件，过程或任务进行系统的评估和分析，从而有目的地去除非增值元素以取得最高的实际效率和效益。
因此，供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。
“As-Is”供应链
“ABC”中的A代表当前的(As-Is)供应链状况。你现在在做什么?当前的供应链流程涉及哪些步骤并包含哪些元素?谁负责组织中每个业务流程步骤的输入、输出和支持?一个组织的供应链优化过程只有在完成了当前流程的建模之后才能向前推进。供应链流程的构成可分为不同的层次，每个层次都可以用系统的有序的方法进行分析和评估。没有这样一个系统而有序的流程模型，一个组织识别当前供应链只能是根据书面规程，或者更遭，只能是按照管理人员认为的工作方式进行。建立当前的供应链模型是优化过的关键步骤，它必须是通过与真正的专家--那些正在执行具体流程任务的人，紧密协作来完成。从一开始就建立一个包括这些专家的团队来执行“As-Is”供应链的分析和建模有助于更好地协，随着“As-Is”过程的展开，更多的专家需要纳入识别当前供应链的过程中。
对As-Is或当前供应链的检查将揭示所有组织都有两个构成其供应链的工作流，一个是“信息流”，另一个是“物流”。信息流是从一个业务活动到另一个活动的数据传递，它可以有各种形式，包括文件、指令、想法、计划或核审等，这些都是从所识别的流程进行到下一个流程必须的信息。物流是实现流程目标所需要的物料流动，物料可以是电子的(如报告，图表等)、物理的(如各种产品)，甚至还可以是一个服务过程(如清洗，喷漆等)。当信息流和物流在As-is供应链中显露时，就应当分别对其进行评估，以便建立它们的价值和相互依存性。
识别当前供应链以及实现这一任务的分析过程不仅是优化供应链成功的关键，而且也是最棘手的地方所在。要取得识别、评估、分析和优化供应链项目的成功，必须遵循一套科学的方法。现在已经有许多工具和机构可用来帮助完成这一关键任务，然而这一点却常常被人们所忽略。供应链协会(SCC)开发的供应链运作参考模型(SCOR)就是这样一个工具。SCC是一个由700多个成员组成的、全球范围的非营利机构，它的唯一目标就是开发和维护一个用于优化各行业供应链的分析工具。与其它许多工具不同，SCOR是一个运作参考模型，它提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的进阶方法。SCOR对核心商业流程使用共同的工业术语和方法，因而也适用于那些专门的行业。SCOR模型的一个显著特点就是能改变术语以匹配各组织的需要而不会导致结果的混乱。
在SCOR模型中，人们被一系列的“流程步骤”引导着去了解和识别一个组织的商业流程。SCOR模型应作为一个大纲，对每个流程步骤必须逐步完成。SCOR使人们有蹈可循，为人们提供了一个合理的流程框架并识别了使供应链工作的“使能”元素(enablers);此外，SCOR还提供了最佳实施(bestpractices)和供应链每个元素的衡量指标。然而，SCOR毕竟只是一个工具--一个非常好的工具，用SCOR来成功实施供应链优化项目仍需要了解供应链管理和优化的基本方法。
“To-Be”供应链
B表示“To-Be”，是指组织所追求的、期望的或优化的供应链状态。每个组织必须评估这一优化的供应链状况，决定它的回报及当导入这种优化状况时的影响和机会。就优化可能带来的影响--由相连的元素所引起的相应变化以及对商业实施和组织目标的全面影响，必须对每个要优化的元素进行评估和分析。在供应链一个局部中优化的元素可能对整个供应链并没有任何好处，如果它是流入或来自一个“瓶颈”元素的话。整个供应链的均衡才是终极目标，而非供应链单个元素的优化。
正如在“As-Is”或当前供应链中一样，构成“To-Be”或期望供应链的也是两类元素--信息流和物流。两者互相关联，不能优化一个没有另一个，也不能评估一个而没有另一个。对信息流和物流的流程和元素的优化需要优化项目的执行者使用各种协作工具和资源，在优化过程中的每次会议或任务安排都必须充分而准确地与整个项目的每个成员沟通。优化就是流程和信息元素发展到这样一点：即不存在非增值环节，同时流程应尽可能切合实际地实现商业目标。
开发“To-Be”或期望的供应链需要每个项目涉及人员提供详细输入信息和不拘条框的思考，需要所有相关人员的共同努力去分类流程，从而发现所评估流程或事件的真正目的。那些开发应用了相当一段时间的流程和事件，其最初的目的通常会遗失或变得复杂而不易认清。对那些不能满足期望目的的当前流程元素应当去除，并代之以只实现其在供应链中期望目的的优化流程。这也正是项目实施人员需要勇气去摈弃无效流程和克服“我们总是按这种方式工作”想法的地方。“To-Be”供应链状态必须基于实际高效的、使用有效工具的最佳实施，同类最佳(Best-in-class)的实施应当作为“As-Is”的比较基准。当然，对最佳实施也不应盲目采纳，优化的目的是产生新的最佳实施的供应链元素，而不是对已有的完全拷贝。
“To-Be”要求对当前供应链中的每个元素进行评估、分析和优化，因为供应链是一个事件链，整个链条的强度、有效性和效率不会比其最弱的一环更好。如果不遵循A，即广泛了解当前供应链，弄清每个元素对下一环节的影响以及整个供应链如何影响组织实现目标的能力，那么开发B的工作将会令人怯步。
“Collaborative”供应链
C代表“协作”(Collaborative)，它是优化过程取得成功的关系因素。没有协作，项目必将失败，而其结果对组织而言比没有开始项目更为有害。协作是把SCOR模型保持在一起的粘合剂，它是一个不能很好地归类以便于分析和评估的元素。正如SCOR模型本身，它不能实施，但使用其原理的结果是可衡量的也是必须的。
协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。协作看起来像是一种趋势，事实上，它是寻找更有效的途径来管理资源这一持续过程的顶点，这个持续演化过程也被称为四“C”演变。在70年代，供应经理采用“Competition”(竞争)来驱动成本下降和选择伙伴。80年代，供应经理转向“Communications“(通讯)来促进和建立与内外部合同商更好的关系。90年代，供应经理把“Cooperation”(合作)作为与影响他们的外部组织更好地同步组织目标和目的的手段。现在在21世纪，借助于那些有效地排除了时间和距离障碍的先进技术，供应经理已经达了Collaborative”(协作)的层次。“合作”可以最好地描述为是对彼此的容忍，而“协作”则是对彼此承担责任。“付出和获得”的原理体现在一个组织愿意牺牲一些自己的需要来取得整个联合组织的更大成就这样的组织关系中。这种协作关系不可能一夜之间产生或没有局部利益的牺牲就能建成，但它是所有成功的供应链优化项目中的关键成分。如果干工作、做决定和对供应链有影响的那些人不是抱以合理的期望，使他们所做的努力，所促进的变革，和所产生的思想导致一种对整个供应链更好的变化，那么项目从一开始就注定了失败的命运。
有许多电子协作工具可为供应管理的专业人员所使用，对每一个工具都应当认真考虑。通讯或许是协作过程的中心，但信任才是协作的核心。为了成功地优化供应链，你必须在组织内部和外部的工作团队中建立起信任和信心。协作关系的建立可以从组织内部开始，先建立一点信任，然后在原有信任的基础上建立更多的信任，这样逐步推进。当供应经理在组织内部建立起了协作关系后，就可以逐渐移向构成供应链的外部团队，建立供应链各组织之间的协作关系。
每个组织都应当开展供应链优化项目，没有例外。除非供应经理评估了他们的商业流程，了解了流程与组织目标和目的的依存关系，以及学会了在必要的时候控制和调整流程，否则，这些组织将很难在不断变化的商业环境中生存。只有不断地监控和调整才能减少风险和改进效益。供应链优化的“ABC”方法能保证供应链经理了解“A”-现在在做什么;“B”-将来要做什么;和“C”-怎么样充分利用各种资源协同来实现有意义的变革。供应链优化的“ABC”方法，能帮助你把握组织的未来。
来源：中国贸易金融网
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要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的“ABC”方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。
本文首先介绍了供应链的基本构成，然后详细分析了优化供应链的“ABC”方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。
供应链的基本构成
1、了解供应链
了解供应链首先要了解供应链的构成。如果一个组织制造产品，那么其供应链流程就是利用供应商提供的物料进行加工并把成品提供给顾客。这么说是正确的，但它只表述了供应链定义的一部份，不足以成为一个有效的定义。那些不制造产品的组织或许会因此而认为他们没有供应链，因为他们不生产产品。这显然是不对的。
在服务或制造环境中的每个组织，无论是国有还是私营，都有供应链，人们能够用系统的、行之有效的方法对其进行识别、评估和优化。如果一个组织识别了它的供应链，并通过评估、分析和监控来管理它，那么我们说这个组织正在使其供应链工作在一种更便于了解、平衡和尽可能获得最大绩效的状况。相反，如果一个组织不认识到它有供应链或不重视供应链如何影响其商务，那么这个组织的供应链就工作在一种被忽略的状。供应链是客观存在的，它影响着各组织的生产率，成本和利润，如果对供应链缺乏认识、评估和监控，那么这些组织就无法知道对供应链一个环节产生影响的行为对另一个环节会有什么影响，因而当他们面临生存抉择而需要做出方向上的调整和改变时，也就无法响应并做出正确的决断。
每个组织首先必须知道，无论其多么独特和前沿，它都具有与大多数相近行业相同或类似的核心流程。固守现有流程，认为这是自己所做的唯一最好的方法，这一观念是流程改进中普遍的障碍。走出思考的条框，并不是让一个组织排除自己带给市场的专长或摈弃已证明是有效的流程，而是要让其接受这样一个事实：即实现同一目标或许存在多条途径。这一思想足以使流程走上正轨，并使人们对那些长期以来被认为是实现目标的唯一途径的共同流程和实践产生新的看法。从最简单、最基本的形式看，所有组织所共同的核心商业流程可表述如下：
-所有成功的组织都要制定计划来实现他们的商业目标和目的(PLAN);
-每个组织都有一些“输入”类型的供应商(SOURCE);
-每个组织对那些“输入”都执行一些增值的内部流程(MAKE);
-每个组织都有顾客来接收他们所增值的产品(DELIVER);
-因此，所有组织都有一个可共识别、评估、分析和优化的供应链。
计划(PLAN)、采购(SOURCE)、生产(MAKE)和交付(DELIVER)正是供应链运作参考模型(SCOR)所包含的四个基本核心流程。
2、识别供应链
识别存在于一个组织中的供应链是优化供应链过程中的关键步骤。为了有效地识别一个组织的供应链，人们首先应当了解下面一些与供应链优化相关的概念。供应链优化。目的前期培训工作是开发协作方法的关键，也是决定取得全面均衡和优化的供应链方法的关键。
供应商：供应商可以在一个组织的内部和外部，他们是被组织接收来完成其工作流目标的信息和/或物料的供应源。
产品：产品是一个组织执行流程的顶点，一个组织接收信息和/或物料，使其增值后成为自己的产品交付给顾客。
顾客：顾客可以在一个组织的内部和外部，他们是下一个流程的拥有者，也即是被前一个流程增值后的信息和/或物料的接收者。
供应链：供应链是一个组织需要来实现其商业目标的信息和/或物料的流动渠道。
供应链管理(SCM)：供应链管理是指监控、评估和调整一个组织用来实现其商业目标的信息和/或物料的流动的一整套方法。供应链管理方法用于认知供应链中每个元素的影响，优化和保持尽可能高效的供应链流程，从而取得成本、响应和柔性的均衡。SCM理论建立了各种衡量和方法来评估、监控和调整从供应商的供应商到顾客的顾客整个流程中的各元素以及它们之间的各环节。
优化：优化是指对事件，过程或任务进行系统的评估和分析，从而有目的地去除非增值元素以取得最高的实际效率和效益。
因此，供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。
“As-Is”供应链
“ABC”中的A代表当前的(As-Is)供应链状况。你现在在做什么?当前的供应链流程涉及哪些步骤并包含哪些元素?谁负责组织中每个业务流程步骤的输入、输出和支持?一个组织的供应链优化过程只有在完成了当前流程的建模之后才能向前推进。供应链流程的构成可分为不同的层次，每个层次都可以用系统的有序的方法进行分析和评估。没有这样一个系统而有序的流程模型，一个组织识别当前供应链只能是根据书面规程，或者更遭，只能是按照管理人员认为的工作方式进行。建立当前的供应链模型是优化过的关键步骤，它必须是通过与真正的专家--那些正在执行具体流程任务的人，紧密协作来完成。从一开始就建立一个包括这些专家的团队来执行“As-Is”供应链的分析和建模有助于更好地协，随着“As-Is”过程的展开，更多的专家需要纳入识别当前供应链的过程中。
对As-Is或当前供应链的检查将揭示所有组织都有两个构成其供应链的工作流，一个是“信息流”，另一个是“物流”。信息流是从一个业务活动到另一个活动的数据传递，它可以有各种形式，包括文件、指令、想法、计划或核审等，这些都是从所识别的流程进行到下一个流程必须的信息。物流是实现流程目标所需要的物料流动，物料可以是电子的(如报告，图表等)、物理的(如各种产品)，甚至还可以是一个服务过程(如清洗，喷漆等)。当信息流和物流在As-is供应链中显露时，就应当分别对其进行评估，以便建立它们的价值和相互依存性。
识别当前供应链以及实现这一任务的分析过程不仅是优化供应链成功的关键，而且也是最棘手的地方所在。要取得识别、评估、分析和优化供应链项目的成功，必须遵循一套科学的方法。现在已经有许多工具和机构可用来帮助完成这一关键任务，然而这一点却常常被人们所忽略。供应链协会(SCC)开发的供应链运作参考模型(SCOR)就是这样一个工具。SCC是一个由700多个成员组成的、全球范围的非营利机构，它的唯一目标就是开发和维护一个用于优化各行业供应链的分析工具。与其它许多工具不同，SCOR是一个运作参考模型，它提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的进阶方法。SCOR对核心商业流程使用共同的工业术语和方法，因而也适用于那些专门的行业。SCOR模型的一个显著特点就是能改变术语以匹配各组织的需要而不会导致结果的混乱。
在SCOR模型中，人们被一系列的“流程步骤”引导着去了解和识别一个组织的商业流程。SCOR模型应作为一个大纲，对每个流程步骤必须逐步完成。SCOR使人们有蹈可循，为人们提供了一个合理的流程框架并识别了使供应链工作的“使能”元素(enablers);此外，SCOR还提供了最佳实施(bestpractices)和供应链每个元素的衡量指标。然而，SCOR毕竟只是一个工具--一个非常好的工具，用SCOR来成功实施供应链优化项目仍需要了解供应链管理和优化的基本方法。
“To-Be”供应链
B表示“To-Be”，是指组织所追求的、期望的或优化的供应链状态。每个组织必须评估这一优化的供应链状况，决定它的回报及当导入这种优化状况时的影响和机会。就优化可能带来的影响--由相连的元素所引起的相应变化以及对商业实施和组织目标的全面影响，必须对每个要优化的元素进行评估和分析。在供应链一个局部中优化的元素可能对整个供应链并没有任何好处，如果它是流入或来自一个“瓶颈”元素的话。整个供应链的均衡才是终极目标，而非供应链单个元素的优化。
正如在“As-Is”或当前供应链中一样，构成“To-Be”或期望供应链的也是两类元素--信息流和物流。两者互相关联，不能优化一个没有另一个，也不能评估一个而没有另一个。对信息流和物流的流程和元素的优化需要优化项目的执行者使用各种协作工具和资源，在优化过程中的每次会议或任务安排都必须充分而准确地与整个项目的每个成员沟通。优化就是流程和信息元素发展到这样一点：即不存在非增值环节，同时流程应尽可能切合实际地实现商业目标。
开发“To-Be”或期望的供应链需要每个项目涉及人员提供详细输入信息和不拘条框的思考，需要所有相关人员的共同努力去分类流程，从而发现所评估流程或事件的真正目的。那些开发应用了相当一段时间的流程和事件，其最初的目的通常会遗失或变得复杂而不易认清。对那些不能满足期望目的的当前流程元素应当去除，并代之以只实现其在供应链中期望目的的优化流程。这也正是项目实施人员需要勇气去摈弃无效流程和克服“我们总是按这种方式工作”想法的地方。“To-Be”供应链状态必须基于实际高效的、使用有效工具的最佳实施，同类最佳(Best-in-class)的实施应当作为“As-Is”的比较基准。当然，对最佳实施也不应盲目采纳，优化的目的是产生新的最佳实施的供应链元素，而不是对已有的完全拷贝。
“To-Be”要求对当前供应链中的每个元素进行评估、分析和优化，因为供应链是一个事件链，整个链条的强度、有效性和效率不会比其最弱的一环更好。如果不遵循A，即广泛了解当前供应链，弄清每个元素对下一环节的影响以及整个供应链如何影响组织实现目标的能力，那么开发B的工作将会令人怯步。
“Collaborative”供应链
C代表“协作”(Collaborative)，它是优化过程取得成功的关系因素。没有协作，项目必将失败，而其结果对组织而言比没有开始项目更为有害。协作是把SCOR模型保持在一起的粘合剂，它是一个不能很好地归类以便于分析和评估的元素。正如SCOR模型本身，它不能实施，但使用其原理的结果是可衡量的也是必须的。
协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。协作看起来像是一种趋势，事实上，它是寻找更有效的途径来管理资源这一持续过程的顶点，这个持续演化过程也被称为四“C”演变。在70年代，供应经理采用“Competition”(竞争)来驱动成本下降和选择伙伴。80年代，供应经理转向“Communications“(通讯)来促进和建立与内外部合同商更好的关系。90年代，供应经理把“Cooperation”(合作)作为与影响他们的外部组织更好地同步组织目标和目的的手段。现在在21世纪，借助于那些有效地排除了时间和距离障碍的先进技术，供应经理已经达了Collaborative”(协作)的层次。“合作”可以最好地描述为是对彼此的容忍，而“协作”则是对彼此承担责任。“付出和获得”的原理体现在一个组织愿意牺牲一些自己的需要来取得整个联合组织的更大成就这样的组织关系中。这种协作关系不可能一夜之间产生或没有局部利益的牺牲就能建成，但它是所有成功的供应链优化项目中的关键成分。如果干工作、做决定和对供应链有影响的那些人不是抱以合理的期望，使他们所做的努力，所促进的变革，和所产生的思想导致一种对整个供应链更好的变化，那么项目从一开始就注定了失败的命运。
有许多电子协作工具可为供应管理的专业人员所使用，对每一个工具都应当认真考虑。通讯或许是协作过程的中心，但信任才是协作的核心。为了成功地优化供应链，你必须在组织内部和外部的工作团队中建立起信任和信心。协作关系的建立可以从组织内部开始，先建立一点信任，然后在原有信任的基础上建立更多的信任，这样逐步推进。当供应经理在组织内部建立起了协作关系后，就可以逐渐移向构成供应链的外部团队，建立供应链各组织之间的协作关系。
每个组织都应当开展供应链优化项目，没有例外。除非供应经理评估了他们的商业流程，了解了流程与组织目标和目的的依存关系，以及学会了在必要的时候控制和调整流程，否则，这些组织将很难在不断变化的商业环境中生存。只有不断地监控和调整才能减少风险和改进效益。供应链优化的“ABC”方法能保证供应链经理了解“A”-现在在做什么;“B”-将来要做什么;和“C”-怎么样充分利用各种资源协同来实现有意义的变革。供应链优化的“ABC”方法，能帮助你把握组织的未来。
来源：中国贸易金融网
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质量目标理解浅谈
质量目标来源于顾客的需求和期望并与质量方针保持一致，为实现这些目标，需要建立并实施管理体系，包括管理方案。如何在质量目标中包括“产品的质量目标和要求”
常见的问题是：质量目标中未包括“产品的质量目标和要求”，只有“工程项目合格率”、“产品合格率”、“出厂一次交检合格率”等目标，而没有提出“产品的质量目标和要求”。
“合格率”是不是顾客最关心的问题？通常不是，它是组织关心的问题。顾客关心什么？顾客关心的是自己得到的产品是不是合格品、有没有缺陷、是不是耐用，甚至希望产品具有超值的特性。但是，许多组织并没有理会顾客的这些需求和期望，而是“执著”地追求“合格率”，对于怎样“增强顾客满意”测研究不够。
为什么会出现这种情况呢？原因很简单，就是没有理解“以顾客为关注焦点”原则的理念，没有理解标准的目的是为了“增强顾客满意”，没有想方设法了解顾客对自己的产品及其特性的需求和期望，或者没有什对自己的产品及其特性状况征求顾客的意见。因此，不了解顾客对自己的产品有哪些方面的不满意（或者不是最满意），从而无法据此进行改进。
怎样解决这个问题呢?
有这样一个例子：某计算机公司通过市场调查，了解到顾客希望买到的计算机不要出硬件故障，希望无故障间隔时间能达到国外某品牌的水平。于是，该企业以某国外品牌为赶超对象，确定计算机的“平均无故障间隔时间1.5万小时”为首期质量目标。该企业依靠管理体系的运行，从设计、选料、零部件、外协件、生产工艺、检测、运输＼包装、贮存、销售等各个过程环节找差距，提高人员素质，进行技术攻关，改进过程。他们想方设法努力实现的是“1.5万小时无故障”这个“产品的质量目标”，而不是“出厂合格率100％”的目标。他们非常清楚：即便产品出厂时100％合格，但用不了几天就送修，顾客仍然不满意。
对于建筑企业，什么是“产品的质量目标”？这必须从产品及其特性本身去探索。例如，某装饰工程完成后，不出一个月，墙面裂缝；不到一年，门窗变形；不满两年，瓷砖地面起鼓。此时，顾客必然很不满意，多少“合格率”都对顾客毫无意义。那么，如何让顾客满意呢？显然，只有在提高产品质量上下功夫。这些需要下功夫的不足之处，就是建筑公司应该设定的“产品的质量目标”
又如：建筑设计文件也是产品，作为其产品质量特性之一的工程尺寸应表述正确，做到无“错、漏、碰、缺”，无违规设计。为此，一些设计单位将建筑设计项目的质量目标确定为：①施工图“错、漏、碰、缺”的数量从去年每张标准图纸6个，减少到今年每张标准图纸5个；②施工图第一次出图违反强制性规定≤1条／万平方米；③施工图审查二次通过率100%。这个质量目标，既包括了“产品的质量目标”，体现了今年在去年基础上的持续改进，又包括了遵守法律法规的承诺。这种需经过奋斗才能实现的目标，才是企业努力的方向，才是质量管理体系要解决的问题，才是符合标准要求的质量目标。
另一个常见的问题是：组织实际上已经制定并实施了“产品的质量目标”，但自己没有意识到，也没有在质量目标中加以明确，形成了贯标与日常管理的“两张皮”。
例如：某化肥厂制定的质量目标是“尿素出厂合格率100％”。但是，他们发现本厂的产品销路不如外厂，原因是尿素颗粒直径大于285mm的比例较低（不足50％），使用时容易落在作物的叶面上，降低了效力。如果增大颗粒的直径，便于撒在作物叶面上的大颗粒尿素滚落到地面，既可以增加肥力，又减少浪费于是该厂对尿素的造粒过程进行了改造。但是，这么好的改进，却没有纳人质量管理体系的运作，形成了典型的“两张皮”。
适宜的做法应该是：按照“质量管理体系方法”，建立、实施质量管理体系。组织应以币场调研开路，了解到顾客的需求——要大颗粒尿素，据此策划质量目标——将尿素颗粒直径大于 2.85mm的比例增加到80%，策划实现目标所需的过程和资源——改进造粒过程（开发、工艺、设备、采购、生产、检验、销售、包装、人员培训、安全、质量管理等各相关部门分工协同），投资XX万元，然后落实到部门，按计划进度控制实施，确保实现。
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常见的问题是：质量目标中未包括“产品的质量目标和要求”，只有“工程项目合格率”、“产品合格率”、“出厂一次交检合格率”等目标，而没有提出“产品的质量目标和要求”。
“合格率”是不是顾客最关心的问题？通常不是，它是组织关心的问题。顾客关心什么？顾客关心的是自己得到的产品是不是合格品、有没有缺陷、是不是耐用，甚至希望产品具有超值的特性。但是，许多组织并没有理会顾客的这些需求和期望，而是“执著”地追求“合格率”，对于怎样“增强顾客满意”测研究不够。
为什么会出现这种情况呢？原因很简单，就是没有理解“以顾客为关注焦点”原则的理念，没有理解标准的目的是为了“增强顾客满意”，没有想方设法了解顾客对自己的产品及其特性的需求和期望，或者没有什对自己的产品及其特性状况征求顾客的意见。因此，不了解顾客对自己的产品有哪些方面的不满意（或者不是最满意），从而无法据此进行改进。
怎样解决这个问题呢?
有这样一个例子：某计算机公司通过市场调查，了解到顾客希望买到的计算机不要出硬件故障，希望无故障间隔时间能达到国外某品牌的水平。于是，该企业以某国外品牌为赶超对象，确定计算机的“平均无故障间隔时间1.5万小时”为首期质量目标。该企业依靠管理体系的运行，从设计、选料、零部件、外协件、生产工艺、检测、运输＼包装、贮存、销售等各个过程环节找差距，提高人员素质，进行技术攻关，改进过程。他们想方设法努力实现的是“1.5万小时无故障”这个“产品的质量目标”，而不是“出厂合格率100％”的目标。他们非常清楚：即便产品出厂时100％合格，但用不了几天就送修，顾客仍然不满意。
对于建筑企业，什么是“产品的质量目标”？这必须从产品及其特性本身去探索。例如，某装饰工程完成后，不出一个月，墙面裂缝；不到一年，门窗变形；不满两年，瓷砖地面起鼓。此时，顾客必然很不满意，多少“合格率”都对顾客毫无意义。那么，如何让顾客满意呢？显然，只有在提高产品质量上下功夫。这些需要下功夫的不足之处，就是建筑公司应该设定的“产品的质量目标”
又如：建筑设计文件也是产品，作为其产品质量特性之一的工程尺寸应表述正确，做到无“错、漏、碰、缺”，无违规设计。为此，一些设计单位将建筑设计项目的质量目标确定为：①施工图“错、漏、碰、缺”的数量从去年每张标准图纸6个，减少到今年每张标准图纸5个；②施工图第一次出图违反强制性规定≤1条／万平方米；③施工图审查二次通过率100%。这个质量目标，既包括了“产品的质量目标”，体现了今年在去年基础上的持续改进，又包括了遵守法律法规的承诺。这种需经过奋斗才能实现的目标，才是企业努力的方向，才是质量管理体系要解决的问题，才是符合标准要求的质量目标。
另一个常见的问题是：组织实际上已经制定并实施了“产品的质量目标”，但自己没有意识到，也没有在质量目标中加以明确，形成了贯标与日常管理的“两张皮”。
例如：某化肥厂制定的质量目标是“尿素出厂合格率100％”。但是，他们发现本厂的产品销路不如外厂，原因是尿素颗粒直径大于285mm的比例较低（不足50％），使用时容易落在作物的叶面上，降低了效力。如果增大颗粒的直径，便于撒在作物叶面上的大颗粒尿素滚落到地面，既可以增加肥力，又减少浪费于是该厂对尿素的造粒过程进行了改造。但是，这么好的改进，却没有纳人质量管理体系的运作，形成了典型的“两张皮”。
适宜的做法应该是：按照“质量管理体系方法”，建立、实施质量管理体系。组织应以币场调研开路，了解到顾客的需求——要大颗粒尿素，据此策划质量目标——将尿素颗粒直径大于 2.85mm的比例增加到80%，策划实现目标所需的过程和资源——改进造粒过程（开发、工艺、设备、采购、生产、检验、销售、包装、人员培训、安全、质量管理等各相关部门分工协同），投资XX万元，然后落实到部门，按计划进度控制实施，确保实现。
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环境管理体系不符合案例收集
- []审核员来到污水处理站审核，站长骄傲的说：“我们厂全部都达标排放。”审核员在检查监测记录时发现，COD为130mg/L，但此前审核员在审核准备时已了解到当地的排放标准为100mg/L。审核员询问此事时，站长回答，国家排放标准为150mg/L，当地的排放标准我们不了解，我们认为只要满足国家标准就可以了。[/][]审核员在某电镀厂审核时，看到该厂的电镀污泥用纺织袋盛装后放在工厂墙角的土地上，地面已有些发绿，墙外便是农田。审核员查阅了该厂的文件，发现该厂将电镀污泥的废弃评价为重要环境因素，并对此制定了程序，但在程序中没有对污泥暂存做出规定，也没有找到与之有关的作业指导书。[/][]某压缩机厂有磷化工序，且磷化液用量较大，工厂将含磷废水的排放作为一项重要环境因素，磷化废水通过工厂污水处理站处理后排放。审核员来到污水处理站审核，在查阅该厂委托环境监测站监测的废水监测报告时发现，该监测报告中总共有五种污染物的检测结果，它们是PH,BOD5,COD,SS和石油类。[/][]审核员来到某厂成品库，问库管员，成品库如何应急，万一发生火灾怎么办时，仓库保管员回答，报告领导或打119电话。审核员又问，这么多的消防器材，你给我演示一下怎么使用？库管员说，我刚来还不到一年，等到下个月我们就要进行消防演习，公司到时再统一现教现用，现在我还不会使。[/][]审核员在供应处长的陪同下来到废弃物置场，发现角落里堆放着几个塑料大桶，且有泄漏现象。询问此事，供应处长说是废弃的化学品，暂存于此。审核员接着问谁负责管理，处长回答到，他们只负责可回收利用的废弃物，废弃化学品不归他们管，好像应该由行政处管理。当审核员追踪到行政处时，行政处长回答他们只负责生活垃圾。审核员只好找到管理者代表，代表说还没有想好由谁来负责。[/][]审核员来到烧尖与烤汞车间审核，事先已了解到汞废气外泄被评为重要环境因素，公司烧尖和烤汞设备是国外引进的，用高压静电打破汞包时，确实无汞废气外泄，但出料是操作人员手工取放灯管，审核员问：“操作人员取放不当，万一灯管破裂如何处置？”车间主任忙说：“不会有此事发生的。”话音刚落，只听铛郎一声，一根灯管掉在水泥地上已破碎，在场的员工不知所措。 [/]
- []4.3.2，未找到适用的法规[/][]4.4.6对重要环境因素没有运行准则[/][]4.5.1未测到关键特性即磷的含量[/][]4.4.2没有对上岗人员做过相应的培训。[/][]4.4.1职责不清楚。[/][]4.4.7没有对汞蒸汽泄漏做出应急预案[/]
质量管理体系不符合
1、质量手册（标准条款4.2.2）
（1）各部门执行的文件与手册的规定不一致。
（2）质量手册未包括或引用形成文件的程序。
（3）对标准的剪裁不合理。
（4）质量手册不是最高管理者签发。
（5）质量手册不能完整反映该组织的性质特点。
（6）程序文件中规定的控制和操作方法与现行的运用不一致。
（7）程序文件与质量手册不协调一致。
（8）质量手册的发布、修改、管理比较混乱不能保证最新有效版本在现场使用
2、文件控制（标准条款4.2.3）
（1）程序没涉及失效文件的控制。
（2）外来文件、发外文件未列人控制范围。
（3）电子媒体和其他形式的文件未受控。
（4）发布的文件无批准人。
（5）不能识别文件的修订状态。
（6）未标识保存的作废文件。
（7）外来文件没有办理识别性的手续。
（8）未对文件进行定期评审。
（9）文件的发放没有控制，随便复制。
（10）保管不善，不能迅速出示文件。
（11）文件更改记录没有或不适当。
（12）文件被非授权人复制或更改。
（13）现场使用的文件不是有效版本，或有效版本与作废版本并存。
3、记录控制（标准条款4.2.4）
（1）供方的质量记录未纳人控制范围。
（2）未规定电子媒体形式的质量记录控制方法。
（3）质量记录保存环境不符合要求。
（4）质量记录未规定标识、贮存、保护、保存期、处置的方法。
（5）质量记录填写不全，质量记录上无记录者签名。
二、管理职责（标准条款：5）
1、管理承诺（标准条款5.1）
（1）最高管理者不知道对管理承诺应提供哪些证据。
（2）组织成员对质量方针、质量目标各有各的理解。
（3）资源配置不足，检验人员素质差，内审人员未经培训。
2、以顾客为关注焦点（标准条款5.2）
（1）拿不出文件证实顾客的要求已得到确定。
3、质量方针（标准条款5.3）
（1）质量方针空洞，体现不出企业特色，与质量目标的关系不明确。
（2）下级人员不清楚质量方针。
（3）拿不出对质量方针的评审证据。
（4）有的部门也制订了质量方针。
4、质量目标（标准条款5.4.1）
（1）质量目标的内容不完全，没有包括产品要求所需的内容。
（2）质量目标与质量方针给定的框架不一致。
（3）质量目标无可测量性。
（4）质量目标的实现不能提供证据。
5、质量管理体系策划（标准条款5.4.2）
（1）对质量管理体系中允许的剪裁没有详细说明。
（2）更改期间，质量管理体系的完整性得不到保持。
6、职责和权限（标准条款5.5.1）
（1）人员间的接口关系不明确，遇到具体问题常有扯皮现象。
（2）不清楚由准决定或处理某些事情（如：如何处置不合格品等）
（3）组织图不能清晰地反映相互关系、职级关系等。
7、管理者代表（标准条款5.5.2）
（1）没有以文件的形式对管理者代表的职责进行明确。
（2）管理者代表的职责不完整。
8、内部沟通（标准条款5.5.3）
（1）不明确沟通的目的。
（2）沟通的工具不明确。
9、管理评审（标准条款5.6）
（1）管理评审未保存记录。
（2）管理评审内容不符合要求。
（3）管理评审不是由最高管理者执行。
10、资源管理（标准条款6）
1、资源提供（标准条款6.1）
（1）资源提供的途径不明确。
（2）资源配置不充分。
2、人力资源（标准条款6.2）
（1）能力需求未确定。
（2）未保存教育、培训、技能和经验的记录。
（3）培训后未进行考核。
（4）未进行质量意识方面的培训。
（5）检验人员、内审人员、计量人员未取得培训资格。
（6）以学历代替上岗证。
（7）以培训代替上岗资格认可
3、基础设施（标准条款6.3）
（1）设施和设备不充分。
（2）未按规定保存设备维护记录。
4、工作环境（标准条款6.4）
（1）工作环境不符合规定。
四、产品实现（标准条款：7）
1、产品实现的策划（标准条款7.1）
（1）未针对特定的新产品、项目、过程和合同编制质量计划。
（2）建立和实施质量计划时，忽视了对必要的人员和资源的配备。
2、与顾客有关的过程（标准条款7.2）
（1）产品要求不明确，没有形成文件。
（2）没有规定产品要求，对产品要求评审的内容理解有偏离。
（3）没有依据标书检查合同。
（4）评审的结果与跟踪措施未记录或记录含糊。
（5）未对零星、口头的顾客要求（以口头订单、合同形式体现）进行评审。
（6）交货时发现组织没有履行合同的能力。
（7）产品要求发生变更时，未及时通知相关人员。
（8）合同、订单处理过程中，与顾客沟通不够。
（9）对顾客的投诉没有处理记录。
3、设计和开发（标准条款7.3）
（1）参与设计的不同组别（设计部门之间，设计部门与其他部门之间）的接口没有规定
（2）设计输人没有形成文件，未作评审。设计输人中未包括适用的法令和法律。
（3）未编制设计开发计划（策划的结果），计划未随设计的进展而适时修改。
（4）每次设计的人员职责、阶段划分不明确。
（5）设计输出资料不完整，没有满足输人的要求，输出中未包含或引用产品验收准则，重要的产品特性未作出规定。
（6）设计输出文件发放前未批准。
（7）设计未评审/验证/确认，或评审不合格仍投产。
（8）评审、验证、确认后的跟踪措施未记录。
（9）设计更改未标识，没有形成文件。
（10）更改审批人员没有授权依据。
4、采购（标准条款7.4）
（1）对供应商的评价结果，尤其是跟踪措施没有记录。采购单上的供应商为未经批准的供应商
（2）采购文件、采购单发出前未经审批。
（3）顾客指定的供应商，组织对其不评审也不验证其产品。
（4）无选择和评价供应商的准则。
（5）采购文件的内容未清楚地在表明订购产品的要求（如产品的质量要求验收要求等）
（6）对质量差的供应商，没有采取纠正措施并跟踪验证。
（7）没有在规定的时间内复审经批准的供应商。
（8）采购单的修改没有管理规定。
（9）采购产品的验证方法不明确，或虽明确但不执行。
（10）组织或顾客在供方现场实施验证时，未在采购文件中对验证的安排和产品放行的办法作出规定。（11）对服务供应商（如计量器具检定供应商、委托的检验机关、运输公司等）等未进行评审等控制活动。
5、生产和服务提供的控制（标准条款7.5.1）
（1）控制生产和服务过程的信息不全，缺乏作业指导书或作业指导书不够详细正确而影响产品质量。
（2）作业人员的作业不符合作业指示。
（3）设备没有进行正常的维护。
（4）工作环境没有得到有效控制。
（5）对特殊过程、关键过程、质量控制点没有监控措施。
（6）操作者没有经过培训或培训无记录。
（7）生产过程无计划管制（如投入、在制、产出的日常控制）。
（8）失效的图纸、规范等还在使用。
（9）领用的原材料没有规定的标识或检验状态。
（10）未规定产品放行的条件。
（11）发运了型号不正确的产品。
（12）货车运输公司或船舶运输公司未经评审。
（13）对运输中的货物损失没有采取纠正措施。
（14）货物没有正确地进行标识，随货文件不完整。
（15）没有规定交付后（售后服务）的管理措施，或规定了但未执行，或没有效果。
（16）合同规定的售后服务未执行或执行后没有记录。
6、生产和服务提供过程的确认（标准条款7.5.2）
（1）未对特殊过程进行确认。
（2）未对确认的过程和方法进行规定。
（3）过程更改后来进行必要的再确认。
7、标识和可追溯性（标准条款7.5.3
（1）生产中产品无证明其身份的适当标识（过程卡、随工单、路线卡等）。相似的物品不易区分。
（2）在有可追溯性的场合，产品标识不具有惟一性，无法追溯。
（3）可追溯性实施中出现“断裂”现象而无法实现可追溯性。
（4）产品标识系统过于简单，或过于繁杂，无法做到‘使用适宜的方式’标识产品，不具有可操作性。
（5）产品标识在使用中消失而未按规定补加标识。
（6）产品分割、分装时，未按规定将标志转移至每一部分。
（7）当产品有有效期限限制时未对产品作出有效期标识。
（8）包装标识不符合要求。
（9）不合格品未加标识。
（10）标识消失、涂改时有发生。
（11）检验状态改变了，其标识没有变化。
（11）检验状态规定的部位、印鉴、签署、记录不完善。
（12）现场产品无检验状态标识或标识错误。
8、顾客财产（标准条款7.5.4）
（1）未对顾客的产品进行验证。
（2）未对顾客的产品进行明确标识，未作好适当隔离。
（3）顾客产品损坏、丢失或不适用时，未记录并向顾客报告。
（4）未将顾客提供的检测设备、无形产品（软件等）纳入控制对象。
9、产品防护（标准条款7.5.5）
（1）未按规定做好包装运输标志、防护标志。
（2）搬运人员未进行技能和安全知识培训。
（3）未按规定（组织自行规定）定期对库存的进行检查。库存品出现变质损坏。
（4）未接包装作业指导书进行包装作业。
（5）仓库出人库管理混乱
（6）仓库账物不符仓库混乱，不同产品不能清楚地界定。
（7）未按仓库规定（如先进先出。隔离存放）进行。
（8）顾客的产品未隔离存放，不能实施追溯。
（9）合同的特殊包装要求未向作业人员详细解释。
（10）包装材料的供应商未经批准。包装材料未经检查。
（11）随发文件不完整。
10、监视和测量装置的控制（标准条款7.6）
（1）测量设备校准状态标识不是唯一的或没有校准状态标识。
（2）对自制的测量设备．无校准程序。
（3）测量设备超过校准期.
（4）校准结果未记录或记录不适当。
（5）使用中的设备未进行系统的管理（如维护等规定）。
（6）设备的测量能力与测量要求不一致。
（7）测量软件使用前未经确认。
（8）不对测量设备，而只对设备中的仪表进行校准。
（9）测量人员不按规定调整。
五、测量、分析和改进（标准条款：8）
1、总则（标准条款8.1）
（1）监视和测量活动不能确保符合性利实施改进。
（2）未采用统计技术的需求。
（3）统计技术使用中有错误，可能是缺乏培训，也可能是无相应的作业指导书。
（4）数据收集不规范。
2、顾客满意（标准条款8.2.1）
（1）没有规定收集分析、利用顾客满意程度信息的方法。
（2）顾客满意度下降时，未采取改进措施。
3、内部审核（标准条款8.2.2）
（1）未进行审核策划或策划的内容不完整。
（2）每次审核时未编制审核计划。
（3）内审员未经培训或资格证实。
（4）内审后纠正措施的跟踪验证缺乏记录，或验证记录未报告相关部门及人员
（5）内审员与被审核部门有直接责任关系。
（6）审核的内容不充分，流于形式。
4、过程的监视和测量（标准条款8.2.3）
（1）未确定需要进行监视和测量的实现过程。对特殊过程、关键过程未进行收视和测量。
（2）过程监视和测量方法不恰当。
5、产品的监视和测量（标准条款8.2.4〕
（1）没有产品的验收准则。
（2）监视和测量的阶段不明确。
（3）所有规定的检验未完成，且又未经授权人员批准就放行了
（4）检验记录不全或保存不妥。
（5）抽样检验不规范。
（6）检验人员不合格。
6、不合格品控制（标准条款8.３）
（1）没有程序或程序不适用。
（2）出了不合格品不标识。
（3）出了不合格品不进行处理．或处理的权限不清
（4）返工/返修的产品没有再次验证-
（5）返工或返修两者之间区分模糊不清，让步接收未经顾客或授权人员批准。
（6）组织没有对售后的产品出现不合格时的处理措施。
7、数据分析（标准条款８.４）
（1）数据收集不规范。
（2）数据分析没有提供以下的信息： 顾客满意；与产品要求的符合性；过程、产品的特性及其趋势；供应商（供方）。
（3）数据分析发现问题时，未实施改进活动。
8、改进（标准条款8.5）
（1）未策划和管理持续改进的过现，对持续改进认识不清:
（2）未编制纠正和预防措施程序
（3）对顾客投诉不分析、不处理。
（4）改进、纠正和预防措施实施了但未见记录。
（5）采取预防措施的根据和原因不明。
（6）未对纠正、预防措施的实施进行评审。
（7）未将纠正和预防措施的状况提交管理评审 收起阅读 »
（1）各部门执行的文件与手册的规定不一致。
（2）质量手册未包括或引用形成文件的程序。
（3）对标准的剪裁不合理。
（4）质量手册不是最高管理者签发。
（5）质量手册不能完整反映该组织的性质特点。
（6）程序文件中规定的控制和操作方法与现行的运用不一致。
（7）程序文件与质量手册不协调一致。
（8）质量手册的发布、修改、管理比较混乱不能保证最新有效版本在现场使用
2、文件控制（标准条款4.2.3）
（1）程序没涉及失效文件的控制。
（2）外来文件、发外文件未列人控制范围。
（3）电子媒体和其他形式的文件未受控。
（4）发布的文件无批准人。
（5）不能识别文件的修订状态。
（6）未标识保存的作废文件。
（7）外来文件没有办理识别性的手续。
（8）未对文件进行定期评审。
（9）文件的发放没有控制，随便复制。
（10）保管不善，不能迅速出示文件。
（11）文件更改记录没有或不适当。
（12）文件被非授权人复制或更改。
（13）现场使用的文件不是有效版本，或有效版本与作废版本并存。
3、记录控制（标准条款4.2.4）
（1）供方的质量记录未纳人控制范围。
（2）未规定电子媒体形式的质量记录控制方法。
（3）质量记录保存环境不符合要求。
（4）质量记录未规定标识、贮存、保护、保存期、处置的方法。
（5）质量记录填写不全，质量记录上无记录者签名。
二、管理职责（标准条款：5）
1、管理承诺（标准条款5.1）
（1）最高管理者不知道对管理承诺应提供哪些证据。
（2）组织成员对质量方针、质量目标各有各的理解。
（3）资源配置不足，检验人员素质差，内审人员未经培训。
2、以顾客为关注焦点（标准条款5.2）
（1）拿不出文件证实顾客的要求已得到确定。
3、质量方针（标准条款5.3）
（1）质量方针空洞，体现不出企业特色，与质量目标的关系不明确。
（2）下级人员不清楚质量方针。
（3）拿不出对质量方针的评审证据。
（4）有的部门也制订了质量方针。
4、质量目标（标准条款5.4.1）
（1）质量目标的内容不完全，没有包括产品要求所需的内容。
（2）质量目标与质量方针给定的框架不一致。
（3）质量目标无可测量性。
（4）质量目标的实现不能提供证据。
5、质量管理体系策划（标准条款5.4.2）
（1）对质量管理体系中允许的剪裁没有详细说明。
（2）更改期间，质量管理体系的完整性得不到保持。
6、职责和权限（标准条款5.5.1）
（1）人员间的接口关系不明确，遇到具体问题常有扯皮现象。
（2）不清楚由准决定或处理某些事情（如：如何处置不合格品等）
（3）组织图不能清晰地反映相互关系、职级关系等。
7、管理者代表（标准条款5.5.2）
（1）没有以文件的形式对管理者代表的职责进行明确。
（2）管理者代表的职责不完整。
8、内部沟通（标准条款5.5.3）
（1）不明确沟通的目的。
（2）沟通的工具不明确。
9、管理评审（标准条款5.6）
（1）管理评审未保存记录。
（2）管理评审内容不符合要求。
（3）管理评审不是由最高管理者执行。
10、资源管理（标准条款6）
1、资源提供（标准条款6.1）
（1）资源提供的途径不明确。
（2）资源配置不充分。
2、人力资源（标准条款6.2）
（1）能力需求未确定。
（2）未保存教育、培训、技能和经验的记录。
（3）培训后未进行考核。
（4）未进行质量意识方面的培训。
（5）检验人员、内审人员、计量人员未取得培训资格。
（6）以学历代替上岗证。
（7）以培训代替上岗资格认可
3、基础设施（标准条款6.3）
（1）设施和设备不充分。
（2）未按规定保存设备维护记录。
4、工作环境（标准条款6.4）
（1）工作环境不符合规定。
四、产品实现（标准条款：7）
1、产品实现的策划（标准条款7.1）
（1）未针对特定的新产品、项目、过程和合同编制质量计划。
（2）建立和实施质量计划时，忽视了对必要的人员和资源的配备。
2、与顾客有关的过程（标准条款7.2）
（1）产品要求不明确，没有形成文件。
（2）没有规定产品要求，对产品要求评审的内容理解有偏离。
（3）没有依据标书检查合同。
（4）评审的结果与跟踪措施未记录或记录含糊。
（5）未对零星、口头的顾客要求（以口头订单、合同形式体现）进行评审。
（6）交货时发现组织没有履行合同的能力。
（7）产品要求发生变更时，未及时通知相关人员。
（8）合同、订单处理过程中，与顾客沟通不够。
（9）对顾客的投诉没有处理记录。
3、设计和开发（标准条款7.3）
（1）参与设计的不同组别（设计部门之间，设计部门与其他部门之间）的接口没有规定
（2）设计输人没有形成文件，未作评审。设计输人中未包括适用的法令和法律。
（3）未编制设计开发计划（策划的结果），计划未随设计的进展而适时修改。
（4）每次设计的人员职责、阶段划分不明确。
（5）设计输出资料不完整，没有满足输人的要求，输出中未包含或引用产品验收准则，重要的产品特性未作出规定。
（6）设计输出文件发放前未批准。
（7）设计未评审/验证/确认，或评审不合格仍投产。
（8）评审、验证、确认后的跟踪措施未记录。
（9）设计更改未标识，没有形成文件。
（10）更改审批人员没有授权依据。
4、采购（标准条款7.4）
（1）对供应商的评价结果，尤其是跟踪措施没有记录。采购单上的供应商为未经批准的供应商
（2）采购文件、采购单发出前未经审批。
（3）顾客指定的供应商，组织对其不评审也不验证其产品。
（4）无选择和评价供应商的准则。
（5）采购文件的内容未清楚地在表明订购产品的要求（如产品的质量要求验收要求等）
（6）对质量差的供应商，没有采取纠正措施并跟踪验证。
（7）没有在规定的时间内复审经批准的供应商。
（8）采购单的修改没有管理规定。
（9）采购产品的验证方法不明确，或虽明确但不执行。
（10）组织或顾客在供方现场实施验证时，未在采购文件中对验证的安排和产品放行的办法作出规定。（11）对服务供应商（如计量器具检定供应商、委托的检验机关、运输公司等）等未进行评审等控制活动。
5、生产和服务提供的控制（标准条款7.5.1）
（1）控制生产和服务过程的信息不全，缺乏作业指导书或作业指导书不够详细正确而影响产品质量。
（2）作业人员的作业不符合作业指示。
（3）设备没有进行正常的维护。
（4）工作环境没有得到有效控制。
（5）对特殊过程、关键过程、质量控制点没有监控措施。
（6）操作者没有经过培训或培训无记录。
（7）生产过程无计划管制（如投入、在制、产出的日常控制）。
（8）失效的图纸、规范等还在使用。
（9）领用的原材料没有规定的标识或检验状态。
（10）未规定产品放行的条件。
（11）发运了型号不正确的产品。
（12）货车运输公司或船舶运输公司未经评审。
（13）对运输中的货物损失没有采取纠正措施。
（14）货物没有正确地进行标识，随货文件不完整。
（15）没有规定交付后（售后服务）的管理措施，或规定了但未执行，或没有效果。
（16）合同规定的售后服务未执行或执行后没有记录。
6、生产和服务提供过程的确认（标准条款7.5.2）
（1）未对特殊过程进行确认。
（2）未对确认的过程和方法进行规定。
（3）过程更改后来进行必要的再确认。
7、标识和可追溯性（标准条款7.5.3
（1）生产中产品无证明其身份的适当标识（过程卡、随工单、路线卡等）。相似的物品不易区分。
（2）在有可追溯性的场合，产品标识不具有惟一性，无法追溯。
（3）可追溯性实施中出现“断裂”现象而无法实现可追溯性。
（4）产品标识系统过于简单，或过于繁杂，无法做到‘使用适宜的方式’标识产品，不具有可操作性。
（5）产品标识在使用中消失而未按规定补加标识。
（6）产品分割、分装时，未按规定将标志转移至每一部分。
（7）当产品有有效期限限制时未对产品作出有效期标识。
（8）包装标识不符合要求。
（9）不合格品未加标识。
（10）标识消失、涂改时有发生。
（11）检验状态改变了，其标识没有变化。
（11）检验状态规定的部位、印鉴、签署、记录不完善。
（12）现场产品无检验状态标识或标识错误。
8、顾客财产（标准条款7.5.4）
（1）未对顾客的产品进行验证。
（2）未对顾客的产品进行明确标识，未作好适当隔离。
（3）顾客产品损坏、丢失或不适用时，未记录并向顾客报告。
（4）未将顾客提供的检测设备、无形产品（软件等）纳入控制对象。
9、产品防护（标准条款7.5.5）
（1）未按规定做好包装运输标志、防护标志。
（2）搬运人员未进行技能和安全知识培训。
（3）未按规定（组织自行规定）定期对库存的进行检查。库存品出现变质损坏。
（4）未接包装作业指导书进行包装作业。
（5）仓库出人库管理混乱
（6）仓库账物不符仓库混乱，不同产品不能清楚地界定。
（7）未按仓库规定（如先进先出。隔离存放）进行。
（8）顾客的产品未隔离存放，不能实施追溯。
（9）合同的特殊包装要求未向作业人员详细解释。
（10）包装材料的供应商未经批准。包装材料未经检查。
（11）随发文件不完整。
10、监视和测量装置的控制（标准条款7.6）
（1）测量设备校准状态标识不是唯一的或没有校准状态标识。
（2）对自制的测量设备．无校准程序。
（3）测量设备超过校准期.
（4）校准结果未记录或记录不适当。
（5）使用中的设备未进行系统的管理（如维护等规定）。
（6）设备的测量能力与测量要求不一致。
（7）测量软件使用前未经确认。
（8）不对测量设备，而只对设备中的仪表进行校准。
（9）测量人员不按规定调整。
五、测量、分析和改进（标准条款：8）
1、总则（标准条款8.1）
（1）监视和测量活动不能确保符合性利实施改进。
（2）未采用统计技术的需求。
（3）统计技术使用中有错误，可能是缺乏培训，也可能是无相应的作业指导书。
（4）数据收集不规范。
2、顾客满意（标准条款8.2.1）
（1）没有规定收集分析、利用顾客满意程度信息的方法。
（2）顾客满意度下降时，未采取改进措施。
3、内部审核（标准条款8.2.2）
（1）未进行审核策划或策划的内容不完整。
（2）每次审核时未编制审核计划。
（3）内审员未经培训或资格证实。
（4）内审后纠正措施的跟踪验证缺乏记录，或验证记录未报告相关部门及人员
（5）内审员与被审核部门有直接责任关系。
（6）审核的内容不充分，流于形式。
4、过程的监视和测量（标准条款8.2.3）
（1）未确定需要进行监视和测量的实现过程。对特殊过程、关键过程未进行收视和测量。
（2）过程监视和测量方法不恰当。
5、产品的监视和测量（标准条款8.2.4〕
（1）没有产品的验收准则。
（2）监视和测量的阶段不明确。
（3）所有规定的检验未完成，且又未经授权人员批准就放行了
（4）检验记录不全或保存不妥。
（5）抽样检验不规范。
（6）检验人员不合格。
6、不合格品控制（标准条款8.３）
（1）没有程序或程序不适用。
（2）出了不合格品不标识。
（3）出了不合格品不进行处理．或处理的权限不清
（4）返工/返修的产品没有再次验证-
（5）返工或返修两者之间区分模糊不清，让步接收未经顾客或授权人员批准。
（6）组织没有对售后的产品出现不合格时的处理措施。
7、数据分析（标准条款８.４）
（1）数据收集不规范。
（2）数据分析没有提供以下的信息： 顾客满意；与产品要求的符合性；过程、产品的特性及其趋势；供应商（供方）。
（3）数据分析发现问题时，未实施改进活动。
8、改进（标准条款8.5）
（1）未策划和管理持续改进的过现，对持续改进认识不清:
（2）未编制纠正和预防措施程序
（3）对顾客投诉不分析、不处理。
（4）改进、纠正和预防措施实施了但未见记录。
（5）采取预防措施的根据和原因不明。
（6）未对纠正、预防措施的实施进行评审。
（7）未将纠正和预防措施的状况提交管理评审 收起阅读 »
日记停更
坛子里面很多现实中认识的人，日记里面也涉及到很多东西，有泄密等倾向。
所以决定还是不再坛子里面发表了，记在163云笔记上就好了。
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