Q说轶事：如此的“质量站位”
21世纪是创新的世纪，21是知识产权的世纪，21世纪是互联网的世纪，21世纪是大数据的世纪……，当然我们也有质量大师克劳士比说过，21世纪是质量管理的世纪。既然21世纪是质量管理的世纪，相信我们应该越来越能感受到来自质量的压力，那么应该如何做才能获得好的质量呢？我觉得做好质量更重要的是实干，是Lead，其次才是Manage。
轶事：
和某总监交流项目部质量工作，有一段有意思的话：“我们质量的站位还是有的，你看我们这里有一个人主抓质量工作，我们从7月份开始就开始做研发问题回溯的工作（这些还OK），我觉得PQM应该来主导这些研发问题的回溯工作，这样能更好的参与到项目过程中（开始变味道了）。对于这个研发问题回溯工作，截止到9月份，我们已经组织回溯了不下20个，要求责任部门提供回溯报告，然后我们有一个xx总监+xx部门的经理参加的专门会议，每周2次各半天的评审会，评审不行就驳回重写，一共给3次机会。（站位质量，大家来找茬）”
感想：
一个全员质量的业界标杆：“IBM质量一共3个人”。很不幸，任何事情都可以说是质量不行，同时企业中又有大量的人采用的是质量站位方式，认为质量是质量部的事情，与我无关，是典型的质量管控的思维模式（设计的是设计人员，生产的是制造人员，测试的是测试人员，然后最后由质量人员来负责）。一般来讲，研发和质量的配比一般是100:1，甚至更高，如果是放在三国这种冷兵器时代，质量人员就是以一当百的超级战将。^_^ 如果公司所有人都是这种质量站位，那么研发和质量的人员配置需要调整到类似产线的10:1，然后再采用抽检的方式才可以满足需求。当然如此高的人员配比，一定是老板们不愿意看到的。
我认为，在这种情况下最关键的是解决研发体系中质量人员的定位：将研发部门的质量人员定位为企业内部的质量顾问，为内部提供质量改进的方法和辅导。拔高质量人员的素质要求和技能要求，应该更能起到做好质量工作的目标。
那么，在这种苦逼的环境下，我们怎么去实现质量改进呢？
首先，诚如“人之初性本善”，我更愿意相信，我们所有的同事，都是愿意进行质量改进的，只是缺少Lead，缺少方法指引，因此我们更需要的是Lead而不是Manage。因此，我们要首先修炼的是质量工具方法的认知和实践。
其次，要影响高层对质量的认知，从上而下来推行全员质量管理。质量成本的呈现是一个比较好的方式。
第三，要和业务人员成为朋友、伙伴，协助他们进行质量改进和质量预防。找茬发现问题一定是容易的，而实干、实战一定是困难的。平心而论，大家都不希望质量人员出事后来找他，而做事的时候不出现。
那么如何去改变人员的质量意识呢？以身作则，身先士卒的Lead，事成之后的总结回顾、案例分享，应该是比较容易接受的；尽量少做卡关、事后审核、事后回溯的事情。
Tips：
对于质量工作，尤其是全员质量工作，我们更应该希望各部门的管理者成为解放战争时期的解放军指挥员。
同志们，跟我上。（解放军） Vs 兄弟们，给我上。（国民党） 收起阅读 »
轶事：
和某总监交流项目部质量工作，有一段有意思的话：“我们质量的站位还是有的，你看我们这里有一个人主抓质量工作，我们从7月份开始就开始做研发问题回溯的工作（这些还OK），我觉得PQM应该来主导这些研发问题的回溯工作，这样能更好的参与到项目过程中（开始变味道了）。对于这个研发问题回溯工作，截止到9月份，我们已经组织回溯了不下20个，要求责任部门提供回溯报告，然后我们有一个xx总监+xx部门的经理参加的专门会议，每周2次各半天的评审会，评审不行就驳回重写，一共给3次机会。（站位质量，大家来找茬）”
感想：
一个全员质量的业界标杆：“IBM质量一共3个人”。很不幸，任何事情都可以说是质量不行，同时企业中又有大量的人采用的是质量站位方式，认为质量是质量部的事情，与我无关，是典型的质量管控的思维模式（设计的是设计人员，生产的是制造人员，测试的是测试人员，然后最后由质量人员来负责）。一般来讲，研发和质量的配比一般是100:1，甚至更高，如果是放在三国这种冷兵器时代，质量人员就是以一当百的超级战将。^_^ 如果公司所有人都是这种质量站位，那么研发和质量的人员配置需要调整到类似产线的10:1，然后再采用抽检的方式才可以满足需求。当然如此高的人员配比，一定是老板们不愿意看到的。
我认为，在这种情况下最关键的是解决研发体系中质量人员的定位：将研发部门的质量人员定位为企业内部的质量顾问，为内部提供质量改进的方法和辅导。拔高质量人员的素质要求和技能要求，应该更能起到做好质量工作的目标。
那么，在这种苦逼的环境下，我们怎么去实现质量改进呢？
首先，诚如“人之初性本善”，我更愿意相信，我们所有的同事，都是愿意进行质量改进的，只是缺少Lead，缺少方法指引，因此我们更需要的是Lead而不是Manage。因此，我们要首先修炼的是质量工具方法的认知和实践。
其次，要影响高层对质量的认知，从上而下来推行全员质量管理。质量成本的呈现是一个比较好的方式。
第三，要和业务人员成为朋友、伙伴，协助他们进行质量改进和质量预防。找茬发现问题一定是容易的，而实干、实战一定是困难的。平心而论，大家都不希望质量人员出事后来找他，而做事的时候不出现。
那么如何去改变人员的质量意识呢？以身作则，身先士卒的Lead，事成之后的总结回顾、案例分享，应该是比较容易接受的；尽量少做卡关、事后审核、事后回溯的事情。
Tips：
对于质量工作，尤其是全员质量工作，我们更应该希望各部门的管理者成为解放战争时期的解放军指挥员。
同志们，跟我上。（解放军） Vs 兄弟们，给我上。（国民党） 收起阅读 »
分享几个关于职场小故事
第一个故事
某天看一段子，段子里面的佛主正在跟座下童子闲聊打屁，这个时候有个富翁前来求助，佛主赶紧端坐莲台，下跪之人所求何事？小民的儿子从马上摔下来，跌断了腿和几根肋骨，小民的儿子很痛苦，求佛主救救我儿子。佛主沉声道：你儿子的伤比较严重，很多材料贵重又不好找，我预备一下东西，3天后才可以去开坛做法救治你儿子。
待富翁走后，童子就问佛主：佛主，明明你挥挥手就能治好的伤，为什么要等3天？还要预备东西呢？佛主语重心长的说到：如果我特别简单的治好他儿子的伤，他觉得事情很简单，不觉得我们很厉害，以后就不会特别虔诚的信我。
第二个故事。
大家都知道奥特曼，我还陪我侄子看过一个下午。日本这个地方怪兽特别多，经常就出现怪兽了，于是日本政府就高薪聘请奥特曼来打怪兽。奇怪的是明明很牛叉的奥特曼，每次都被怪兽打到最后一丝血皮，然后才发出致命一击：动感光波！一下子就把怪兽打死了。我一直很奇怪，为什么明明体力最好的时候不发出动感光波打死怪兽，非要被虐的半死的时候才发出光波，什么意思啊？
有天被解惑了，奥特曼说：这些怪兽对我们来说就像只蚂蚁一样，很容易就捏死了。可是要是我很容易就捏死他们了，日本政府还会花大价钱来请我打怪兽了吗？以后我去哪里赚钱啊？每次花几秒钟搞定怪物，他们觉得我的劳动不值钱，每次看似被怪兽虐待的半死，再打死怪兽，他们会觉得我是英雄。
第三个故事。
根据典记，魏文王曾求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。” 魏王不解地说：“请你介绍的详细些。”
扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”魏王大悟。
几个案例：
多年前做小学培训的时候，我第一次接手那个班级，成绩飞速提升，家长也经常表扬我，没有看到老板对我有什么好脸色，就是正常对待。反而是接手最容易带班的那个人得到表扬，每周例会的时候都会表扬她耐心、细心、工作认真之类的。因为每次她都是最后一个下班的，经常跟老板说学生不好带，他们不听话，不好好写作业，每次都焦头烂额，但是她还是细心完成了工作，每次最后一个下班。
当时的我很羞愧觉得自己好像确实比不过人家细心，直到有一天她请假，她的班级临时由我接手一天，在规定的两个小时内，孩子们迅速完成了作业和我额外布置的练习，还有时间跟我学习一些简单的英语对话。我很疑惑这些孩子明明很好带啊，为什么每次她要搞这么久？每次都最后下班？第二天上班间隙我偷偷看了一下她的班级，她最开始什么都不做，任由孩子们玩闹，还拉偏架，导致孩子们哭成一片，这个时候老板过去了，她感觉哄孩子，教孩子们做作业，一副非常耐心的样子。老板走了，她依然如故，直到快到家长来接孩子回家了，她开始管教孩子们写作业，这个时候家长看到的就是一个好老师在认真工作，还一直拖延自己的下班时间，就是为了帮助自己的孩子学习。
做销售经理的时候也这样，明明X经理的大区客户很多，很轻松，每次都跟老板诉苦，自己多辛苦，又跑了多少路，给客户联系了多少。我从来不说自己的辛苦，下班回去只要客户有需要都是立马解决问题，各种电话、奔波，终于拿到订单，虽然我的销售量最高，但是老板一直不是最喜欢我，他喜欢那个诉苦的经理，因为老板觉得他吃苦、勤奋。事实上他每次出去都是拿着差旅费出去玩了。
不要跟我说老板的眼睛不是瞎的，怎么会看不到你的付出，是金子总会发光的！事实告诉你，老板也是普通人，而且是个很忙的普通人，看不到你背后的努力，只看得到眼前的表现！
当然还有一种老板，他知道你的努力，就是不给你加薪升职！理由很简单：反正你有没有提离职，证明现在给你的钱你是愿意的！等到你受不了要走的时候，他会象征意义上的给你加一些，你留下他就松口气，你走，反正还可以招个人进来。
今天看起来有点负能量，其实不是，我是想说：职场加薪升职是有技巧的，不是纯粹靠努力！
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某天看一段子，段子里面的佛主正在跟座下童子闲聊打屁，这个时候有个富翁前来求助，佛主赶紧端坐莲台，下跪之人所求何事？小民的儿子从马上摔下来，跌断了腿和几根肋骨，小民的儿子很痛苦，求佛主救救我儿子。佛主沉声道：你儿子的伤比较严重，很多材料贵重又不好找，我预备一下东西，3天后才可以去开坛做法救治你儿子。
待富翁走后，童子就问佛主：佛主，明明你挥挥手就能治好的伤，为什么要等3天？还要预备东西呢？佛主语重心长的说到：如果我特别简单的治好他儿子的伤，他觉得事情很简单，不觉得我们很厉害，以后就不会特别虔诚的信我。
第二个故事。
大家都知道奥特曼，我还陪我侄子看过一个下午。日本这个地方怪兽特别多，经常就出现怪兽了，于是日本政府就高薪聘请奥特曼来打怪兽。奇怪的是明明很牛叉的奥特曼，每次都被怪兽打到最后一丝血皮，然后才发出致命一击：动感光波！一下子就把怪兽打死了。我一直很奇怪，为什么明明体力最好的时候不发出动感光波打死怪兽，非要被虐的半死的时候才发出光波，什么意思啊？
有天被解惑了，奥特曼说：这些怪兽对我们来说就像只蚂蚁一样，很容易就捏死了。可是要是我很容易就捏死他们了，日本政府还会花大价钱来请我打怪兽了吗？以后我去哪里赚钱啊？每次花几秒钟搞定怪物，他们觉得我的劳动不值钱，每次看似被怪兽虐待的半死，再打死怪兽，他们会觉得我是英雄。
第三个故事。
根据典记，魏文王曾求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。” 魏王不解地说：“请你介绍的详细些。”
扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”魏王大悟。
几个案例：
多年前做小学培训的时候，我第一次接手那个班级，成绩飞速提升，家长也经常表扬我，没有看到老板对我有什么好脸色，就是正常对待。反而是接手最容易带班的那个人得到表扬，每周例会的时候都会表扬她耐心、细心、工作认真之类的。因为每次她都是最后一个下班的，经常跟老板说学生不好带，他们不听话，不好好写作业，每次都焦头烂额，但是她还是细心完成了工作，每次最后一个下班。
当时的我很羞愧觉得自己好像确实比不过人家细心，直到有一天她请假，她的班级临时由我接手一天，在规定的两个小时内，孩子们迅速完成了作业和我额外布置的练习，还有时间跟我学习一些简单的英语对话。我很疑惑这些孩子明明很好带啊，为什么每次她要搞这么久？每次都最后下班？第二天上班间隙我偷偷看了一下她的班级，她最开始什么都不做，任由孩子们玩闹，还拉偏架，导致孩子们哭成一片，这个时候老板过去了，她感觉哄孩子，教孩子们做作业，一副非常耐心的样子。老板走了，她依然如故，直到快到家长来接孩子回家了，她开始管教孩子们写作业，这个时候家长看到的就是一个好老师在认真工作，还一直拖延自己的下班时间，就是为了帮助自己的孩子学习。
做销售经理的时候也这样，明明X经理的大区客户很多，很轻松，每次都跟老板诉苦，自己多辛苦，又跑了多少路，给客户联系了多少。我从来不说自己的辛苦，下班回去只要客户有需要都是立马解决问题，各种电话、奔波，终于拿到订单，虽然我的销售量最高，但是老板一直不是最喜欢我，他喜欢那个诉苦的经理，因为老板觉得他吃苦、勤奋。事实上他每次出去都是拿着差旅费出去玩了。
不要跟我说老板的眼睛不是瞎的，怎么会看不到你的付出，是金子总会发光的！事实告诉你，老板也是普通人，而且是个很忙的普通人，看不到你背后的努力，只看得到眼前的表现！
当然还有一种老板，他知道你的努力，就是不给你加薪升职！理由很简单：反正你有没有提离职，证明现在给你的钱你是愿意的！等到你受不了要走的时候，他会象征意义上的给你加一些，你留下他就松口气，你走，反正还可以招个人进来。
今天看起来有点负能量，其实不是，我是想说：职场加薪升职是有技巧的，不是纯粹靠努力！
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张建设：电子商务供应链管理 促进城乡要素的平等交换
中国供应链管理（北京）论坛暨第六次CSCMP中国大会于9月2～3日在北京嘉里大酒店举行，万联网做为特邀支持媒体参与本次盛会的报道。
以下是京东集团政策研究室主任张建设演讲内容：
张建设：我本人是京东的新员工，更是互联网的新兵，这次演讲题目很大，叫电子商务供应链管理，促进城乡要素的平等交换，为什么用这个题目？这可能是个理想，是个梦想，和我的岗位也有关系，因为我的岗位是负责研究的，不是在供应链管理的一线。
我们分享两组数据，第一组数据相信在座的领导和专家都看到了，就是我们非常激动的数据，经过过去十多年的发展，我们的网络交易形成了相当大的规模，电子商务成为目前最活跃的经济活动之一。可能一些媒体和图书经常曝光，2013年网络零售额成为全球最大的经济主体。初步估算，2013年网络交易额突破了10万亿，但是网络零售大概是1.85万亿，美国市场大概是1.57万亿，也就是说我们迅速成为了网络零售的大国。如果我们看一个相对的数据，过去几年网络零售额占社会消费品比重快速攀升，去年比重达到7.8%，有一些中心城市还更高，比如上海达到13.5%，广州大概10%，北京大概11.1%。我看到今年上半年北京市售零额增量部分有63.7%来源于网络零售，也就是说交易部分网络零售发挥更大的作用。
第二组数据，感谢供应链管理在电子商务行业发挥的作用，大家知道电子商务互联网它是长尾的一个形态，我这个数据大概取的是在长尾中相对靠前的品类做的测算，数据未必精准，但是大概的差别可以算得出来。从库存周转率，传统百货业的库存周转大概需要半年左右，传统的零售大概能够做到60-90天，而以自营为主的电子商务企业能够做到15-30天，甚至我跟踪了一下我们的一些家电产品，大概能够做到7天，就是电子商务确实实现库存周转个位数。从资金周转率来看，我们习惯于传统的百货大概是半年的帐期，习惯连锁经营的120天的帐期，但是好多自营电商把帐期甚至要突破30天的可能性。所以无论是库存周转还是资金周转，都是因为供应链创造了极大的价值，正是供应链提高了效率、降低了成本，所以我们感受到电子商务为我们消费者提供了优质的商品、优质的价格和优质的服务。为此，把零售业产品和价格、服务这三个关键词演绎到了极致，相信接下来还有更多的发展，但是供应链管理的意义远远超出一般的效率提升和成本的降低。
我们大胆的设想，在未来，电子商务借助供应链管理可能会发生翻天覆地的变化。回首一下，我们可以看到由于技术的发展，网络交易首先解决交易的互联网化，无论B2B、B2C还是C2C，互联网技术相对解决信息不对称，让海量的商家、海量卖家和海量的消费者能够在互联网上充分的见面，能够在强大供应链管理基础上快捷享受到产品和服务，这是第一个阶段。第二个阶段，我们看到电子商务的创新，它的创新首先切入的是供应链管理，像亚马逊、京东，包括一号店，依托供应链的整合，形成了供应链的互联网化，它把仓库、配送、客服，以及基于仓配客的设计、生产、销售关联到了一起，把生产、交易和消费在时空上打通在一起，但是电子商务没有停步，新的阶段即将到来，就是城乡关系的互联网化。很有幸听到刘教授谈到改革开放三十年我们取得辉煌成就，但是也留下三个需要解决的不均衡，就是区域不均衡、城乡不均衡、收入不均衡。但是我们有幸看到电子商务供应链它的魅力，能够实现区域间要素的均衡交换，城乡间公共资源的平等交换，还会让贫富之间共同享有互联网的红利，所以我们期待未来靠供应链管理，靠电商，能够促进城乡新型关系的构建。
下面分享一下我们最近做的一些尝试，这个名字没有想好，是叫田园城市还是叫城市田园，它具备很突出的条件，就是可以看到我们高铁高速的发展，这个数据大家可以关注到，7-8月份铁路总公司开通三对六列电商专列，它的时速是120公里和160公里，同时也在研发200公里的电商专列，京东有幸登上第一批电商专列。我们和铁路总公司做对接的时候，我们看到全国四纵四横铁路网的规划，也看到未来1.6万公里的客运城际和客运专线带来的物流变化，更看到铁路系统的一些探索。我们在测算，如果从中国最东到最西，从最南到最北，实现了24小时的快速物流，尤其在铁路运输这么稳健的状态下，尤其通过技术手段解决了生鲜冷炼，解决物品保养问题。今天谈到生鲜损耗是15%，我前几天看到的数据是30%，一旦铁路加入生鲜系统，我相信不光提高的是效率，恐怕还降低了我们的损耗。
所以我们很理想的认为，一方面我们的城市在追求高品质的生活，而我们的农村正在改善整个生态环境和生产质量。那么有高铁的牵引，十有八九借助电商的推动，可能很好的会出现城市、农村在感觉头痛向的一个融合。我们甚至大胆的在想，像京东、一号店它在社区建立了非常稳健、非常有社区粘性的配送站和配送员，我们跟踪了配送员，有些配送员与社区居民建立非常友好的关系，甚至各家各户老人什么状况、什么生活习惯、有什么孩子、消费周期都摸得非常清楚，这是我们快递员靠双腿是脚建立的稳固关系。同时，随着电商的下沉，也将会在农村开拓出一片天地，有没有可能城市的配送站和农村的配送站形成友好的对接，类似老祖宗创造的井田制一样，我们能不能创造出新型的井田制，新型的井田制有没有可能一份归农户所有，一份虚拟化给城市社区，由电商借助物流实现虚拟化托管，也就是说城市享受自家田地里的生鲜。
同样一个问题，农民朋友能够享受到和城市同样的电商、同样的互联网经济。新型的电子经济即将诞生，是基于城市居民对电商和供应链的信任，委托电商和供应链在他虚拟化的自留地里种植出自己想要的东西。同时，站在农村，他可以借助电子商务，包括支付手段等一些互联网便捷手段，根据自己的需要享受到城市同样的定制商品。也就是说，我们可以看到两张时空的消费品、立体图呈现在面前，一个是农产品丰富的三维图景结构，一个是工业品结构，借助供应链管理和电商形成网络对接，在现实世界形成信息流、物流、资金流合一。当然，这是一个设想，但是这个设想随着高铁发展可能很快会成为现实。
未来，供应链不会满足效率的提升和成本的降低，因为它还有更大的价值，因为改变城乡关系必然诞生定制经济，必然改变市场关系，在市场关系的变革过程中我们需要一个重要的角色加入，就是科技。所以我在这作为一个外行人发言，在电商和高铁所带动的新型城乡供应链体系中可能有一个角色会突显出来，那就是农业科技。很好的解决了过去农业科技归科研院所、土地耕种归农民兄弟中间一个无法跨越的鸿沟。将来农业科技不仅指导农田生产，更多是为农产品对接电子商务提供检测、检验、认证甚至信任背书的作用。那么一个新型的城乡关系即将形成，那就是现代化的农业、职业化的农民，这个农民为什么叫职业化？他有可能是个种地的，也有可能是个技术员，也有可能是京东的配送员，也有可能是我们的采购员，更有可能的是负责为农村住户提供工业消费品解决方案的产品经理，这个变化是无穷的。最终的一个结果，解决了我们一直担忧的城镇化农村，就是足不出户依然实现城镇化，这是我们理想的设想。
在这个设想中，我们发现在过去供应链或者物流中有三个需要克服的问题，今天我想提出来，让在座各位专家帮我们参谋。一个是信息技术的应用怎么来推动信息流、物流和资金流的协同？这句话老生常谈，但我想举个具体的例子，新销法3月15号实施，京东1月1号就实施了，一方面是京东这些年坚持了正品行货，避免不必要的退货，另外，新销法的实施是对整个电商系统的连调，所以我们1月1号开始启动系统内测，其实我们12月初就开始连调了。这个过程中我也走访了几个同行，都面临一个问题，比如订单的逆物流问题，我们如何第一时间叫停或拦截一个逆物流，可能需要信息流、现金流、物流的协同，所以怎么解决这个技术性的难题？第二个，随着电子商务的快速发展，各种各样的仓库，有自己建的区域大仓，还有和供应商协同的仓，还有第三方协同的仓，仓与仓之间如何更加优化布局？或者在物流结构没法改变的情况下物流效率如何提高？第三个，随着高铁的发展铁路、公路、飞机在现代物流中的协同我们准备好了吗？我一直盼望有一天我能够上到高铁站看看我们工作人员怎么把货装上车，这个问题似乎我看到的情况是没有想象的乐观。
李少如：谢谢张主任给我们做了这样一个发言，不仅引起了我们的思考，而且有很多的挑战。我们可以看到，京东是一个成功的电商，而且他们还特别关注企业社会责任，所以他们不仅使大家能够享受到电商的效率，而且他们在思考如何把这种电商服务能够拓展到每一个农田，这样能够带来社会的公正和公平，我相信这是一个负责任的企业应该做到的，这种运营效率以及专业知识能够帮助我们做到很多。
转自-仓配沙龙 收起阅读 »
以下是京东集团政策研究室主任张建设演讲内容：
张建设：我本人是京东的新员工，更是互联网的新兵，这次演讲题目很大，叫电子商务供应链管理，促进城乡要素的平等交换，为什么用这个题目？这可能是个理想，是个梦想，和我的岗位也有关系，因为我的岗位是负责研究的，不是在供应链管理的一线。
我们分享两组数据，第一组数据相信在座的领导和专家都看到了，就是我们非常激动的数据，经过过去十多年的发展，我们的网络交易形成了相当大的规模，电子商务成为目前最活跃的经济活动之一。可能一些媒体和图书经常曝光，2013年网络零售额成为全球最大的经济主体。初步估算，2013年网络交易额突破了10万亿，但是网络零售大概是1.85万亿，美国市场大概是1.57万亿，也就是说我们迅速成为了网络零售的大国。如果我们看一个相对的数据，过去几年网络零售额占社会消费品比重快速攀升，去年比重达到7.8%，有一些中心城市还更高，比如上海达到13.5%，广州大概10%，北京大概11.1%。我看到今年上半年北京市售零额增量部分有63.7%来源于网络零售，也就是说交易部分网络零售发挥更大的作用。
第二组数据，感谢供应链管理在电子商务行业发挥的作用，大家知道电子商务互联网它是长尾的一个形态，我这个数据大概取的是在长尾中相对靠前的品类做的测算，数据未必精准，但是大概的差别可以算得出来。从库存周转率，传统百货业的库存周转大概需要半年左右，传统的零售大概能够做到60-90天，而以自营为主的电子商务企业能够做到15-30天，甚至我跟踪了一下我们的一些家电产品，大概能够做到7天，就是电子商务确实实现库存周转个位数。从资金周转率来看，我们习惯于传统的百货大概是半年的帐期，习惯连锁经营的120天的帐期，但是好多自营电商把帐期甚至要突破30天的可能性。所以无论是库存周转还是资金周转，都是因为供应链创造了极大的价值，正是供应链提高了效率、降低了成本，所以我们感受到电子商务为我们消费者提供了优质的商品、优质的价格和优质的服务。为此，把零售业产品和价格、服务这三个关键词演绎到了极致，相信接下来还有更多的发展，但是供应链管理的意义远远超出一般的效率提升和成本的降低。
我们大胆的设想，在未来，电子商务借助供应链管理可能会发生翻天覆地的变化。回首一下，我们可以看到由于技术的发展，网络交易首先解决交易的互联网化，无论B2B、B2C还是C2C，互联网技术相对解决信息不对称，让海量的商家、海量卖家和海量的消费者能够在互联网上充分的见面，能够在强大供应链管理基础上快捷享受到产品和服务，这是第一个阶段。第二个阶段，我们看到电子商务的创新，它的创新首先切入的是供应链管理，像亚马逊、京东，包括一号店，依托供应链的整合，形成了供应链的互联网化，它把仓库、配送、客服，以及基于仓配客的设计、生产、销售关联到了一起，把生产、交易和消费在时空上打通在一起，但是电子商务没有停步，新的阶段即将到来，就是城乡关系的互联网化。很有幸听到刘教授谈到改革开放三十年我们取得辉煌成就，但是也留下三个需要解决的不均衡，就是区域不均衡、城乡不均衡、收入不均衡。但是我们有幸看到电子商务供应链它的魅力，能够实现区域间要素的均衡交换，城乡间公共资源的平等交换，还会让贫富之间共同享有互联网的红利，所以我们期待未来靠供应链管理，靠电商，能够促进城乡新型关系的构建。
下面分享一下我们最近做的一些尝试，这个名字没有想好，是叫田园城市还是叫城市田园，它具备很突出的条件，就是可以看到我们高铁高速的发展，这个数据大家可以关注到，7-8月份铁路总公司开通三对六列电商专列，它的时速是120公里和160公里，同时也在研发200公里的电商专列，京东有幸登上第一批电商专列。我们和铁路总公司做对接的时候，我们看到全国四纵四横铁路网的规划，也看到未来1.6万公里的客运城际和客运专线带来的物流变化，更看到铁路系统的一些探索。我们在测算，如果从中国最东到最西，从最南到最北，实现了24小时的快速物流，尤其在铁路运输这么稳健的状态下，尤其通过技术手段解决了生鲜冷炼，解决物品保养问题。今天谈到生鲜损耗是15%，我前几天看到的数据是30%，一旦铁路加入生鲜系统，我相信不光提高的是效率，恐怕还降低了我们的损耗。
所以我们很理想的认为，一方面我们的城市在追求高品质的生活，而我们的农村正在改善整个生态环境和生产质量。那么有高铁的牵引，十有八九借助电商的推动，可能很好的会出现城市、农村在感觉头痛向的一个融合。我们甚至大胆的在想，像京东、一号店它在社区建立了非常稳健、非常有社区粘性的配送站和配送员，我们跟踪了配送员，有些配送员与社区居民建立非常友好的关系，甚至各家各户老人什么状况、什么生活习惯、有什么孩子、消费周期都摸得非常清楚，这是我们快递员靠双腿是脚建立的稳固关系。同时，随着电商的下沉，也将会在农村开拓出一片天地，有没有可能城市的配送站和农村的配送站形成友好的对接，类似老祖宗创造的井田制一样，我们能不能创造出新型的井田制，新型的井田制有没有可能一份归农户所有，一份虚拟化给城市社区，由电商借助物流实现虚拟化托管，也就是说城市享受自家田地里的生鲜。
同样一个问题，农民朋友能够享受到和城市同样的电商、同样的互联网经济。新型的电子经济即将诞生，是基于城市居民对电商和供应链的信任，委托电商和供应链在他虚拟化的自留地里种植出自己想要的东西。同时，站在农村，他可以借助电子商务，包括支付手段等一些互联网便捷手段，根据自己的需要享受到城市同样的定制商品。也就是说，我们可以看到两张时空的消费品、立体图呈现在面前，一个是农产品丰富的三维图景结构，一个是工业品结构，借助供应链管理和电商形成网络对接，在现实世界形成信息流、物流、资金流合一。当然，这是一个设想，但是这个设想随着高铁发展可能很快会成为现实。
未来，供应链不会满足效率的提升和成本的降低，因为它还有更大的价值，因为改变城乡关系必然诞生定制经济，必然改变市场关系，在市场关系的变革过程中我们需要一个重要的角色加入，就是科技。所以我在这作为一个外行人发言，在电商和高铁所带动的新型城乡供应链体系中可能有一个角色会突显出来，那就是农业科技。很好的解决了过去农业科技归科研院所、土地耕种归农民兄弟中间一个无法跨越的鸿沟。将来农业科技不仅指导农田生产，更多是为农产品对接电子商务提供检测、检验、认证甚至信任背书的作用。那么一个新型的城乡关系即将形成，那就是现代化的农业、职业化的农民，这个农民为什么叫职业化？他有可能是个种地的，也有可能是个技术员，也有可能是京东的配送员，也有可能是我们的采购员，更有可能的是负责为农村住户提供工业消费品解决方案的产品经理，这个变化是无穷的。最终的一个结果，解决了我们一直担忧的城镇化农村，就是足不出户依然实现城镇化，这是我们理想的设想。
在这个设想中，我们发现在过去供应链或者物流中有三个需要克服的问题，今天我想提出来，让在座各位专家帮我们参谋。一个是信息技术的应用怎么来推动信息流、物流和资金流的协同？这句话老生常谈，但我想举个具体的例子，新销法3月15号实施，京东1月1号就实施了，一方面是京东这些年坚持了正品行货，避免不必要的退货，另外，新销法的实施是对整个电商系统的连调，所以我们1月1号开始启动系统内测，其实我们12月初就开始连调了。这个过程中我也走访了几个同行，都面临一个问题，比如订单的逆物流问题，我们如何第一时间叫停或拦截一个逆物流，可能需要信息流、现金流、物流的协同，所以怎么解决这个技术性的难题？第二个，随着电子商务的快速发展，各种各样的仓库，有自己建的区域大仓，还有和供应商协同的仓，还有第三方协同的仓，仓与仓之间如何更加优化布局？或者在物流结构没法改变的情况下物流效率如何提高？第三个，随着高铁的发展铁路、公路、飞机在现代物流中的协同我们准备好了吗？我一直盼望有一天我能够上到高铁站看看我们工作人员怎么把货装上车，这个问题似乎我看到的情况是没有想象的乐观。
李少如：谢谢张主任给我们做了这样一个发言，不仅引起了我们的思考，而且有很多的挑战。我们可以看到，京东是一个成功的电商，而且他们还特别关注企业社会责任，所以他们不仅使大家能够享受到电商的效率，而且他们在思考如何把这种电商服务能够拓展到每一个农田，这样能够带来社会的公正和公平，我相信这是一个负责任的企业应该做到的，这种运营效率以及专业知识能够帮助我们做到很多。
转自-仓配沙龙 收起阅读 »
断片。。。。
# **题记：爱时------狠狠的爱，不爱时------好好的放手！
想来个温柔点的开篇的，可最终还是用上了这句。
当我喜欢一样东西的时候，别人认为再不好的，那是别人的事，当我不喜欢一样东西的时候，即使是价值连城依然是糟粕一件。就像三毛说的：“我不爱你时，你有百万我也不嫁，我爱你时，你有千万我也要嫁你！”虽然已经嫁了以后也不会再嫁，但依然喜欢这句话。
星期天晚上，压抑的很，一年半没沾酒的我，随便去小卖部买了瓶5块钱的高粱，想着来个醉生梦死，却无奈100ml下去，依然清醒，微醺的我，数着药丸，四种药片、6粒的量，一口吞下，都不用仰头，原来吃药也是件熟能生巧的事。。。。哈哈哈
曾经有人问我：你想要的生活是什么样的？我说我不知道。后来想一想，我想过的是了无牵挂的日子，每天看着太阳升起，看着太阳落下，一天天，一夜夜，可以天马行空的幻想，也可以盯着天空发呆，看着海水拍岩，过自己的时间，属于我一个人的时间。而不用在意我的容颜，我的身价，我的价值，我的责任，我的义务，甚至我的权利。不是柏拉图的乌托邦，也不是桃花源境，只是我的一个小世界。
如果非要说人是社会性动物，什么社会关系、社会行动都是人的特征的话，我不想说什么，那是他们想要研究证明的事。我只想要属于我的淡定与从容。。。。。
人生最好的状态不是心满意足，而是了无牵挂！2014年9月中旬，某个下雨的星期四 收起阅读 »
想来个温柔点的开篇的，可最终还是用上了这句。
当我喜欢一样东西的时候，别人认为再不好的，那是别人的事，当我不喜欢一样东西的时候，即使是价值连城依然是糟粕一件。就像三毛说的：“我不爱你时，你有百万我也不嫁，我爱你时，你有千万我也要嫁你！”虽然已经嫁了以后也不会再嫁，但依然喜欢这句话。
星期天晚上，压抑的很，一年半没沾酒的我，随便去小卖部买了瓶5块钱的高粱，想着来个醉生梦死，却无奈100ml下去，依然清醒，微醺的我，数着药丸，四种药片、6粒的量，一口吞下，都不用仰头，原来吃药也是件熟能生巧的事。。。。哈哈哈
曾经有人问我：你想要的生活是什么样的？我说我不知道。后来想一想，我想过的是了无牵挂的日子，每天看着太阳升起，看着太阳落下，一天天，一夜夜，可以天马行空的幻想，也可以盯着天空发呆，看着海水拍岩，过自己的时间，属于我一个人的时间。而不用在意我的容颜，我的身价，我的价值，我的责任，我的义务，甚至我的权利。不是柏拉图的乌托邦，也不是桃花源境，只是我的一个小世界。
如果非要说人是社会性动物，什么社会关系、社会行动都是人的特征的话，我不想说什么，那是他们想要研究证明的事。我只想要属于我的淡定与从容。。。。。
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如果错过了花，可能会收获雨
美国的一家喷绘公司一段时间生意出乎意料地冷落，而且一下子还很难看到复苏的希望。因而，老板佩拉索非常沮丧，回到家，想调适一下心情，细细地打理自家的草坪。不料那年偏偏又是历史上罕见的干旱，绿草因为缺水、高温，都变得枯黄，满园凋零更糟糕了他的心情。
他望着毫无生机的草地默默发呆，妻子带着儿子在一边陪着。这时，一群男孩嬉笑打闹着从草坪经过，他们染成五颜六色的头发夺人眼球。他妻子突然说：“要是能给草染色多好！”说者无意，听者有心。对呀！既然人的头发可以染色，为什么草就不可以呢？
下决心试试。他向研究人员下了指令，很快就有了染草用的环保颜料，一喷上去，黄草立马变得翠绿，令人眼前一亮，仿佛春回大地。而且，这种颜料还具有保湿功能，效果出奇地好。
在美国，每个家庭都有自己的花园、草坪，因气候、季节等原因，那种枯黄总是容易给人伤感。如果可以染绿，那么改变的不仅是草的颜色，还有人的心情。而他的喷绘公司可以把绿喷绘在草坪上，商机无限。果然，广告一打，生意火爆。既然可以染绿，那为什么不可以有别的颜色呢？佩拉索组织团队研究，染草用的各种颜色应时而生。鹅黄的，碧绿的，澈蓝的，海青的，赤橙的，应有尽有。
“染草”峰回路转，给人们带来了美的享受，收获了意外。俗话说，如果错过了花，就可能收获雨。
人生中谁都有难免错过花期的时候。比如，高考下来，总有落榜的，并不是谁都能金榜题名；仕途忙碌，总有错失机缘的，并不是谁都能如愿以偿升迁；商场打拼，总有血本无归的，并不是谁都能成为富翁；恋爱相亲，总有擦肩而过的，并不是谁都能选中意中人。这些事可能谁都经历过，感受过，因为生活原本就是这个样。谁都明白所谓的心想事成只能是一厢情愿，可还是有人抱着这个期许不放，希望奇迹能发生在自己身上。
每个人都可能“错过花”，却不一定能“收获雨”。因为有人害怕错过，内心包装着坚硬的外壳，情绪弥漫着浓重的抵触。以为只有更好，没有最好，设想滴水不漏，预计不留纰漏，期盼没有遗憾。想法是不错，可人算不如天算，智者千虑必有一失，何况芸芸众生中大多数只能是平淡，岂能尽如人意？缺乏思想准备，不留半点余地，一旦事到临头，猝不及防，只能束手无策，压力山大。勇于担当才能承载起错过的重负。
有错过，难免就有忧郁、抱怨。如何排解？忧郁可以选择诉说，那样可以暂时减压。“塞翁失马，焉知祸福”，沉湎纠结不能释怀，就会陷入已经错过而不能自拔。当你还盯着已经的错过喋喋不休时，别人或许在发现寻求新的机会，可能已经“收获雨”。
人生难免错过。既然已经错过，就要收拾心情，轻松上路。山不过来，我就过去。条条道路通成功，并不只是华山一条路。当然谁都会希望“收获雨”，而这“雨”并不会从天上掉下来，要善于去发现、捕捉。看起来机会均等，而心态又决定了状态，输得起就不怕“错过花”，因为这样心中一定还会藏着“雨”的梦想。
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他望着毫无生机的草地默默发呆，妻子带着儿子在一边陪着。这时，一群男孩嬉笑打闹着从草坪经过，他们染成五颜六色的头发夺人眼球。他妻子突然说：“要是能给草染色多好！”说者无意，听者有心。对呀！既然人的头发可以染色，为什么草就不可以呢？
下决心试试。他向研究人员下了指令，很快就有了染草用的环保颜料，一喷上去，黄草立马变得翠绿，令人眼前一亮，仿佛春回大地。而且，这种颜料还具有保湿功能，效果出奇地好。
在美国，每个家庭都有自己的花园、草坪，因气候、季节等原因，那种枯黄总是容易给人伤感。如果可以染绿，那么改变的不仅是草的颜色，还有人的心情。而他的喷绘公司可以把绿喷绘在草坪上，商机无限。果然，广告一打，生意火爆。既然可以染绿，那为什么不可以有别的颜色呢？佩拉索组织团队研究，染草用的各种颜色应时而生。鹅黄的，碧绿的，澈蓝的，海青的，赤橙的，应有尽有。
“染草”峰回路转，给人们带来了美的享受，收获了意外。俗话说，如果错过了花，就可能收获雨。
人生中谁都有难免错过花期的时候。比如，高考下来，总有落榜的，并不是谁都能金榜题名；仕途忙碌，总有错失机缘的，并不是谁都能如愿以偿升迁；商场打拼，总有血本无归的，并不是谁都能成为富翁；恋爱相亲，总有擦肩而过的，并不是谁都能选中意中人。这些事可能谁都经历过，感受过，因为生活原本就是这个样。谁都明白所谓的心想事成只能是一厢情愿，可还是有人抱着这个期许不放，希望奇迹能发生在自己身上。
每个人都可能“错过花”，却不一定能“收获雨”。因为有人害怕错过，内心包装着坚硬的外壳，情绪弥漫着浓重的抵触。以为只有更好，没有最好，设想滴水不漏，预计不留纰漏，期盼没有遗憾。想法是不错，可人算不如天算，智者千虑必有一失，何况芸芸众生中大多数只能是平淡，岂能尽如人意？缺乏思想准备，不留半点余地，一旦事到临头，猝不及防，只能束手无策，压力山大。勇于担当才能承载起错过的重负。
有错过，难免就有忧郁、抱怨。如何排解？忧郁可以选择诉说，那样可以暂时减压。“塞翁失马，焉知祸福”，沉湎纠结不能释怀，就会陷入已经错过而不能自拔。当你还盯着已经的错过喋喋不休时，别人或许在发现寻求新的机会，可能已经“收获雨”。
人生难免错过。既然已经错过，就要收拾心情，轻松上路。山不过来，我就过去。条条道路通成功，并不只是华山一条路。当然谁都会希望“收获雨”，而这“雨”并不会从天上掉下来，要善于去发现、捕捉。看起来机会均等，而心态又决定了状态，输得起就不怕“错过花”，因为这样心中一定还会藏着“雨”的梦想。
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李克强在首届中国质量大会上的讲话（转自凤凰网）
李克强在首届中国质量（北京）大会上讲话时强调
紧紧抓住提高质量这个关键推动中国发展迈向中高端水平
新华网北京9月15日电 9月15日，以“质量、创新、发展”为主题的首届中国质量（北京）大会在人民大会堂召开，国务院总理李克强出席会议并作重要讲话。来自美欧等国家和地区及国际质量组织负责人，中外企业家和专家学者等600多人出席。
李克强说，质量是国家综合实力的集中反映，是打造中国经济升级版的关键，关乎亿万群众的福祉。中国经济要保持中高速增长、向中高端水平迈进，必须推动各方把促进发展的立足点转到提高经济质量效益上来，把注意力放在提高产品和服务质量上来，牢固确立质量即是生命、质量决定发展效益和价值的理念，把经济社会发展推向质量时代。紧紧依靠深化改革，在不断发展中打好全面提高中国经济质量攻坚战，实现宏观经济整体和微观产品服务的质量“双提高”。
李克强强调，提升质量归根到底靠企业。市场经济是法治经济，也是讲道德、讲诚信的经济。企业要坚守商业道德，担起产品和服务质量的主体责任，在创新、管理和提高劳动者素质上下功夫。各行各业都要瞄准质量顽症，加快技术创新，淘汰落后产品。要完善质量管理体系，坚持严字当头，注重基础和细节，向管理要质量。要着力提高从业人员素质技能，培育职业精神，造就责任心强、有专业素养的职业队伍。政府要加快转变职能，营造公平规范的市场秩序，激励企业诚信经营、多出优品、打造精品。完善事中事后监管，特别是强化对关乎群众健康和安全的产品质量监管。努力塑造中国产品和服务的良好品牌，不仅让国内消费者喜爱，而且在国外声誉良好，做到“双满意”。
李克强指出，要努力构建全社会质量共治机制，坚持标准引领、法制先行，树立中国质量新标杆。要加快相关法规建设，完善国家标准体系，推进强制性标准改革，提升标准和检测的有效性、先进性和适用性。公开产品和服务标准，确立中国质量对市场的硬承诺。鼓励消费者对产品和服务的优劣“用脚去投票”，举报质量违法行为，充分利用市场机制倒逼质量提升，形成“人人重视质量、人人创造质量、人人享受质量”的社会氛围。
李克强说，维护质量安全是世界共同责任。各国应加强质量检测、技术研发等方面合作，建立强有力的监管合作机制。中国开放的大门将越开越大，我们将致力于构建更高水平的对外开放与合作体系，坚持倡导贸易自由化，不断加大进口，不断放宽服务业市场准入，欢迎更多外国企业到中国市场公平竞争，在互利共赢的合作中实现共同发展。
中国质量从此会觉醒吗？中国质量人从此会被重新认识吗？期待....
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紧紧抓住提高质量这个关键推动中国发展迈向中高端水平
新华网北京9月15日电 9月15日，以“质量、创新、发展”为主题的首届中国质量（北京）大会在人民大会堂召开，国务院总理李克强出席会议并作重要讲话。来自美欧等国家和地区及国际质量组织负责人，中外企业家和专家学者等600多人出席。
李克强说，质量是国家综合实力的集中反映，是打造中国经济升级版的关键，关乎亿万群众的福祉。中国经济要保持中高速增长、向中高端水平迈进，必须推动各方把促进发展的立足点转到提高经济质量效益上来，把注意力放在提高产品和服务质量上来，牢固确立质量即是生命、质量决定发展效益和价值的理念，把经济社会发展推向质量时代。紧紧依靠深化改革，在不断发展中打好全面提高中国经济质量攻坚战，实现宏观经济整体和微观产品服务的质量“双提高”。
李克强强调，提升质量归根到底靠企业。市场经济是法治经济，也是讲道德、讲诚信的经济。企业要坚守商业道德，担起产品和服务质量的主体责任，在创新、管理和提高劳动者素质上下功夫。各行各业都要瞄准质量顽症，加快技术创新，淘汰落后产品。要完善质量管理体系，坚持严字当头，注重基础和细节，向管理要质量。要着力提高从业人员素质技能，培育职业精神，造就责任心强、有专业素养的职业队伍。政府要加快转变职能，营造公平规范的市场秩序，激励企业诚信经营、多出优品、打造精品。完善事中事后监管，特别是强化对关乎群众健康和安全的产品质量监管。努力塑造中国产品和服务的良好品牌，不仅让国内消费者喜爱，而且在国外声誉良好，做到“双满意”。
李克强指出，要努力构建全社会质量共治机制，坚持标准引领、法制先行，树立中国质量新标杆。要加快相关法规建设，完善国家标准体系，推进强制性标准改革，提升标准和检测的有效性、先进性和适用性。公开产品和服务标准，确立中国质量对市场的硬承诺。鼓励消费者对产品和服务的优劣“用脚去投票”，举报质量违法行为，充分利用市场机制倒逼质量提升，形成“人人重视质量、人人创造质量、人人享受质量”的社会氛围。
李克强说，维护质量安全是世界共同责任。各国应加强质量检测、技术研发等方面合作，建立强有力的监管合作机制。中国开放的大门将越开越大，我们将致力于构建更高水平的对外开放与合作体系，坚持倡导贸易自由化，不断加大进口，不断放宽服务业市场准入，欢迎更多外国企业到中国市场公平竞争，在互利共赢的合作中实现共同发展。
中国质量从此会觉醒吗？中国质量人从此会被重新认识吗？期待....
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工作中的一些苦恼
今天和兄弟部门又协调不畅了，起因是因为新样品标准问题。
产品图纸上出现了客户标准，我去询问的时候建议工程部以后出图纸的时候彻底转化，不要把客户标准搞到内部图纸上，可是工程部说是客户要求，不能更改。
可是我也没把设计尺寸带到给工人的作业标准中啊，要是按这说法来，我们也不用出什么作业标准书了，直接把产品图纸丢给工人去干算了。
你一个产品图纸搞的内部人都看不懂，还得去百度，百度还不知道找不找的到，要产品图纸有什么用？直接拿客户图纸不更方便么。谁是加工者？是客户还是内部工人，客户能看懂有毛用？
我真是无语了。
公司内不能说，微信微博什么的也不能发，只能在论坛发发牢骚了。
前两天上司对我的评价是工作总是推诿，嫌工作多、人手不够，你妹的这么干活工作能不多、人能够么？别的部门干个半拉活直接丢我们部门去给他们搽屁股，下序又老是卡我们，恨不得把什么都搞定了请他们按个按钮完事，这个还他妈嫌不自动化、不防错，有点屁事就停工停产，质量部缩到质检上看笑话，有点屁事就工艺问题，上司到时候又他妈说我办事拖拉，工资基本没100%拿过。
这工作真娘的干够了，我觉得我也就再干两年，过了两年玩蛋去吧，老子不伺候了，老子上学去。
你妹！！！！ 收起阅读 »
产品图纸上出现了客户标准，我去询问的时候建议工程部以后出图纸的时候彻底转化，不要把客户标准搞到内部图纸上，可是工程部说是客户要求，不能更改。
可是我也没把设计尺寸带到给工人的作业标准中啊，要是按这说法来，我们也不用出什么作业标准书了，直接把产品图纸丢给工人去干算了。
你一个产品图纸搞的内部人都看不懂，还得去百度，百度还不知道找不找的到，要产品图纸有什么用？直接拿客户图纸不更方便么。谁是加工者？是客户还是内部工人，客户能看懂有毛用？
我真是无语了。
公司内不能说，微信微博什么的也不能发，只能在论坛发发牢骚了。
前两天上司对我的评价是工作总是推诿，嫌工作多、人手不够，你妹的这么干活工作能不多、人能够么？别的部门干个半拉活直接丢我们部门去给他们搽屁股，下序又老是卡我们，恨不得把什么都搞定了请他们按个按钮完事，这个还他妈嫌不自动化、不防错，有点屁事就停工停产，质量部缩到质检上看笑话，有点屁事就工艺问题，上司到时候又他妈说我办事拖拉，工资基本没100%拿过。
这工作真娘的干够了，我觉得我也就再干两年，过了两年玩蛋去吧，老子不伺候了，老子上学去。
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狼性总经理的六大方针
1、黑白分明--在是非错对之间建立一个明确的界限和标准
什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！
什么是与我们提倡的不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！
谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，要一清二楚。
2、没有借口--完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果
结果是可以用来交换的对象，是有价值的。
任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。
3、百分百执行--凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音
执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。
即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对顾客是最大的伤害。
4、敬畏客户--客户是用来被感动的，不是用来被搞定的
只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。
客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。
5、行动就是硬道理--先开枪，后瞄准
很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！
有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。
6、团队第一--有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队
每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大
结果高于一切，责任重于泰山！
第二部分：狼性总经理的十大领导原则
1、狼性原则之一：忍辱负重
领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。
2、狼性原则之二：整体至上
领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
3、狼性原则之三：自知之明
领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。
4、狼性原则之四：顺水行舟
领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
5、狼性原则之五：血浓于水
领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。
6、狼性原则之六：表里如一
领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。
7、狼性原则之七：知己知彼
领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。
8、狼性原则之八：原则第一
领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。
9、狼性原则之九：团队精神
领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。
10、狼性原则之十：持续基因
领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。
第三部分：狼性总经理的战略底线
第一节：中国企业发展的三大趋势
1、机会终止--中国进入WTO宣告一夜暴富的历史到此结束，中国企业已经从以资源、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。
2、角色转变——中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束。中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。
3、模式转变--中国进入WTO宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。任何一个企业必须通过合作、结盟、收购或并购、资本市场等手段才有可能成为世界级企业。
狼性总经理必须要学会把握宏观时势，必须要懂得中国企业未来的趋势；要从“市场政治家”转向“战略管理者”；只有与时俱进，才能当好“司机”，指引企业向正确的方向前进！
第二节：锡恩4C战略规划框架
1、生死之理--靠什么来指导我们的思想？——远景/核心价值观/战略目标
2、存活之理--靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务/增长业务/种子业务
3、致胜之理--靠什么获得比较竞争优势？——价值战略/竞争战略
4、持续之理--靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力
第四部分：狼性总经理的三大定位
狼性总经理的时间至少要1/3在客户那里
你一定要给企业定方向，企业的管理到底是什么？往一个方向走，而且赢利，持续。
真理、方向掌握在客户手里。
总经理要花1/3的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了告诉你的团队，告诉你的公司，客户想要什么。
第三节 狼性总经理是公司文化的第一推动者
第一步：总经理第一推动
总裁偶像化：加快文化的形成
文化故事化：易于文化的传播
第二步：制度保证
总裁立法：文化无形变有形
文化制度化：文化的固化
第三步：持续变革
主导变革：让文化具有生命力
持续创新：文化也要进化
第五部分：狼性总经理的战略实施工具
第一节：锡恩4R业务流程管理工具
1、4R是什么：
4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！
4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。
4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提升机制。
2、4R解决什么：
打造企业内在竞争力。
解决生人文化与熟人文化的难题。
无论总经理是否在场，让你的企业运行都一样。
3、4R如何解决问题：
第六部分：狼性总经理推动执行的八项行动
1、第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动
行动就是战略--总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么？
上司就是文化--你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。
2、第二行动：制造危机--用危机力驱动企业执行力
公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。
所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。
你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。
公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。
3、第三行动：进化员工--告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么
人才是最大的资本。
人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。
行动能力是淘汰出来的。
你想得到什么你就支持什么。
创造一个不断进化的团队。第一节 狼性总经理是人力资源经理
1、第一大战略：打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力
操作要点
企业里的人就象鱼，不同类型的人就是不同类型的鱼。只有建立巨大的蓄水池，在池子里养育各种各样的鱼，才能保证鱼的活力。
富余的人才储备首要问题是抓住企业最需要的核心人才。
2、第二大战略：赛马战略-让比赛分辨出你的千里马
职业规划-给每个人赛马的机会
赛马机制-用制度、环境促进员工进化
3、第三大战略：接班人计划-做好企业的战略性持续
实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程
有效的接班人计划，不在于确认哪些人适合，而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。
接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。
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什么与我们提倡的是一致的, 什么就会被鼓励，被褒扬！
什么是与我们提倡的不一致的，什么就会被摒弃，被淘汰！
谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，要一清二楚。
2、没有借口--完成任务是一个假象，企业不需要任务，企业需要结果
结果是可以用来交换的对象，是有价值的。
任务是拿来对付老板的，完成任务就是做了老板交待的事，但没有达到老板想要的效果。
3、百分百执行--凡是公司决定好的，就要坚决执行，我们只发出一种声音
执行能力是生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百地执行到底。
即使决定是错的，也必须执行。如果每一个人都发出不同的声音，那么对顾客是最大的伤害。
4、敬畏客户--客户是用来被感动的，不是用来被搞定的
只有给客户提供价值，才能获得客户忠诚。
客户是我们的衣食父母，对待客户只能用心，不能用花招。
5、行动就是硬道理--先开枪，后瞄准
很多机会都是在议而不决，决而不行中白白浪费的！
有行动不一定有好结果，但不行动就一定不会有结果。
6、团队第一--有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队
每个人都懂得牺牲的时候，团队的整体利益最大
结果高于一切，责任重于泰山！
第二部分：狼性总经理的十大领导原则
1、狼性原则之一：忍辱负重
领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。
2、狼性原则之二：整体至上
领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
3、狼性原则之三：自知之明
领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。
4、狼性原则之四：顺水行舟
领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
5、狼性原则之五：血浓于水
领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。
6、狼性原则之六：表里如一
领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。
7、狼性原则之七：知己知彼
领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。
8、狼性原则之八：原则第一
领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。
9、狼性原则之九：团队精神
领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。
10、狼性原则之十：持续基因
领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。
第三部分：狼性总经理的战略底线
第一节：中国企业发展的三大趋势
1、机会终止--中国进入WTO宣告一夜暴富的历史到此结束，中国企业已经从以资源、机会及关系为主的高速增长期正式进入以战略与执行为主的持续增长期。
2、角色转变——中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束。中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。
3、模式转变--中国进入WTO宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束。任何一个企业必须通过合作、结盟、收购或并购、资本市场等手段才有可能成为世界级企业。
狼性总经理必须要学会把握宏观时势，必须要懂得中国企业未来的趋势；要从“市场政治家”转向“战略管理者”；只有与时俱进，才能当好“司机”，指引企业向正确的方向前进！
第二节：锡恩4C战略规划框架
1、生死之理--靠什么来指导我们的思想？——远景/核心价值观/战略目标
2、存活之理--靠什么来指导我们对业务的安排？——核心业务/增长业务/种子业务
3、致胜之理--靠什么获得比较竞争优势？——价值战略/竞争战略
4、持续之理--靠什么获得持续竞争优势？——核心竞争力
第四部分：狼性总经理的三大定位
狼性总经理的时间至少要1/3在客户那里
你一定要给企业定方向，企业的管理到底是什么？往一个方向走，而且赢利，持续。
真理、方向掌握在客户手里。
总经理要花1/3的时间跟客户打交道，打交道的目的不是为了挣钱，而是为了告诉你的团队，告诉你的公司，客户想要什么。
第三节 狼性总经理是公司文化的第一推动者
第一步：总经理第一推动
总裁偶像化：加快文化的形成
文化故事化：易于文化的传播
第二步：制度保证
总裁立法：文化无形变有形
文化制度化：文化的固化
第三步：持续变革
主导变革：让文化具有生命力
持续创新：文化也要进化
第五部分：狼性总经理的战略实施工具
第一节：锡恩4R业务流程管理工具
1、4R是什么：
4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！
4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。
4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提升机制。
2、4R解决什么：
打造企业内在竞争力。
解决生人文化与熟人文化的难题。
无论总经理是否在场，让你的企业运行都一样。
3、4R如何解决问题：
第六部分：狼性总经理推动执行的八项行动
1、第一行动：第一推动——用高层的行动带动员工的行动
行动就是战略--总经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么？
上司就是文化--你想要什么样的文化，你就亲自向员工作出表率。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。
2、第二行动：制造危机--用危机力驱动企业执行力
公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。
所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。
你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。
公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。
3、第三行动：进化员工--告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么
人才是最大的资本。
人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。
行动能力是淘汰出来的。
你想得到什么你就支持什么。
创造一个不断进化的团队。第一节 狼性总经理是人力资源经理
1、第一大战略：打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力
操作要点
企业里的人就象鱼，不同类型的人就是不同类型的鱼。只有建立巨大的蓄水池，在池子里养育各种各样的鱼，才能保证鱼的活力。
富余的人才储备首要问题是抓住企业最需要的核心人才。
2、第二大战略：赛马战略-让比赛分辨出你的千里马
职业规划-给每个人赛马的机会
赛马机制-用制度、环境促进员工进化
3、第三大战略：接班人计划-做好企业的战略性持续
实施接班人计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程
有效的接班人计划，不在于确认哪些人适合，而是不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。
接班人计划要始终基于公司价值和客户价值。
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来自英国高薪质量人员招聘的诈骗信息给大家提个醒！
最近在国外的网站上溜达，看到一人才中介为世界第一的法国建设公司招聘高级监理人员，在四川做石油项目（四川确有几个外资石油项目开工，可见骗子也是费心啦），便投简历一试，结果两天内就收到OFFER, 薪资待遇是市场行情的两到三倍，福利就没得说了，还可协助英国就业签证，连个电话面试都没有，填了一堆英文表格就发OFFER,,,,这个有点太蹊跷了,而且薪资待遇是外籍人士的水平远高于给local的价钱，感觉很不靠谱，随即发邮件给此法国公司总部举报，经确认，确实属于冒名顶替的诈骗，人事回信说骗子一般接下来就要签证担保金了。。。他们已经通知伦敦警方立案调查，让我告诉骗子，警察会找他谈的，这种套路在天朝三岁小孩都想得出来。。。。。于是乎 把骗子的信息和OFFER 发上来大家看看，做娱乐看看，也提个醒注意海外招工骗子。
注意：骗子的文件做的很逼真，LOGO,英语措辞，格式，面试调查表都是大公司的范。但是败笔在于写得待遇太好，而且轻松取得，并且连工作内容描述都忘记发给应聘者，而且他的英文署名在社交网站查不到，看见老外来天朝轻松被骗子玩死！若他搞搞正规电话面试，拉长面试过程，多设计悬念，待遇降低至合理价位，盗用某公司人名来邮件署名，或许会有人上当，但是哥是必须要和总部确认这个邮件的，这一点哪个骗子也跑不掉。大家应以为戒。
OFFER OF APPOINTMENT Date: 10 -Sep-2014
Attention: LIUhellen, EXECUTIVE SUMMARY (TWO YEARS CONTRACT) We have in file, your resume, and application. After the evaluation of the whole document, We found you qualified to work with our team.
Hence, we seek to employ your service as Senior QA/QC inspector. Details of your remuneration and entitlement are as follows: 1. SALARY You will receive GBP 9,500.00 (Nine Thousand Five Hundred Great British Pound Monthly. Funds can be transferred to any Bank designated by you and this must be in conformity with the present tax situation of the country. 2. ALLOWANCE/ENTITLEMENTS Hazard/Inconvenience GBP 350.00(Monthly) Car maintenance GBP 625.00 (Monthly) House & Furnishing: GBP 5000.00 (Yearly) Entertainment & Recreation: GBP 285.00 (Monthly) Travel & Event: GBP 550.00 (Monthly) 3. PAID LEAVE PERIOD /TRAVEL All employees are entitled to 2/3 months paid leave which can be taken once at a time or 2 weeks apart one different period. All employees will receive GBP 4,805.00 take home for each leave period. All employees are also entitled to free Accommodation, Food and Flight ticket. 4. MEDICAL EXPENSES Employer will provide the employee with comprehensive health care for the term of contract and follow on care for injuries suffered during the term of contract for employee and family.
New Model: in Smart Touch, Operating system: Windows 7,Processor type: Intel Dual Core
,Hard drive capacity:320 GB,Memory:2 GB, Display size:11" ,Volume:0.00 ,Weight:0.00 ,Brand:
HP, Spare Battery and necessary software, full time internet access is also made available.
incurred. Laundry and dry cleaning services will also be made available to all workers by the
company’s laundry and dry cleaning unit.
We are offering you 3month vacation interval and during this period .. you have the chance to
visit your love ones and family . The company will take care of your Vacation flight ticket (Return
Ticket to and fro). During this period.. you will still continue to receive your monthly salary and
it will be wire to any bank of your choice depending on where you choose to spend your Vacation.
On attaining permanent status, your salary and allowances shall be revised at absolute discretion
of the management. The institution reserves the right to dismiss you on the ground of but not
limited to gross misconduct, dishonesty and all other acts likely to bring the institution into
disrepute or to cancel loss of goodwill or to any other ground which in the opinion of the
institution warrant summary dismissal.
Your entitlement for leave and other fringe benefits will be in accordance with rules and
regulations of the institution as may be released from time to time.
If this offer is acceptable to you, please signify your acceptance by signing at the foot of the
attached duplicate copy of this letter and return it to us, otherwise the offer will be regarded as
having lapsed.
I HEREBY ACCEPT THIS JOB OFFER WITH THE TERMS AND CONDITONS STATED
THEREIN
NAME: …………………………………..
SIGNATURE: ………………………………
ADDRESS: …………………………………
DESIGNATION............................................
Management
Astral House,Imperial Way, Watford,Hertfordshire,WD24 4WW,London 收起阅读 »
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- OFFICE ASSETS TO BE PROVIDED BY EMPLOYER
New Model: in Smart Touch, Operating system: Windows 7,Processor type: Intel Dual Core
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- ADDITIONAL SERVICES
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靠罚款真的能解决质量问题吗？
我想某些公司建立罚款制度是为了质量管理，是不得已而为之的一种质量管理手段。也是为了对做错事情人的一种惩罚，一种告诫，希望其不能再出错，也是对其他人的一种震慑。但是，某些公司则把质量罚款作为目的。曾经有个公司对品管员下任务，每个月要开出多少张罚单，否则则要扣掉品管员的绩效工资。这样把罚款作为目的的公司最后是生产部和质量部关系很僵，甚至于出现品管员在上夜班时被生产部员工殴打的情况。说实话，我不赞成为了罚款而罚款，也不赞成非得把质量情况与罚款扯在一起。
罚款实际上是管理制度的一种体现方式，靠制度管人也没有错。但是，我认为质量问题应该通过查找原因，分析问题的根源，想办法解决问题，而不是靠罚款解决。实际上，在我的职业生涯中，没有看见靠罚款能解决质量问题。罚款只是维护制度的一种方式而不是解决质量问题的工具，实际工作过程中很多人寄希望靠罚款来解决质量问题。
靠罚款真能解决质量问题吗？我的答案是不能。罚款有时会引来工人的不满，造成更大的损失。我建议想做好质量的公司，要少用罚款和慎用罚款的方式来解决质量问题，而应该靠提高技术来解决质量问题，开提高员工的质量意识和操作技能来解决质量问题，靠转变管理者思维方式来解决质量问题。 收起阅读 »
罚款实际上是管理制度的一种体现方式，靠制度管人也没有错。但是，我认为质量问题应该通过查找原因，分析问题的根源，想办法解决问题，而不是靠罚款解决。实际上，在我的职业生涯中，没有看见靠罚款能解决质量问题。罚款只是维护制度的一种方式而不是解决质量问题的工具，实际工作过程中很多人寄希望靠罚款来解决质量问题。
靠罚款真能解决质量问题吗？我的答案是不能。罚款有时会引来工人的不满，造成更大的损失。我建议想做好质量的公司，要少用罚款和慎用罚款的方式来解决质量问题，而应该靠提高技术来解决质量问题，开提高员工的质量意识和操作技能来解决质量问题，靠转变管理者思维方式来解决质量问题。 收起阅读 »
质量意识
企业不仅是产品的制造者，更是质量的第一责任人。21世纪，商海沉浮，“得质量者得天下” ；质量是企业的根基，他能让企业立于不败之地。“毒奶门”、“瘦肉精门”、“毒胶囊门”、“返炼胶门”等等使我们深刻地认识到：水能载舟亦能覆舟”，“乘风破浪”者不乏其人、“阴沟翻船”者比比皆是，商业巨人顷刻间轰然倒下也并非传说。
1、质量就是企业发展的命脉，而质量意识就是企业的根基。质量意识是一个企业从最高管理者到基层每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对行为质量起到了极为重要的影响和制约作用。
2、质量意识是体现在基层每一个员工身上，但更集中在组织的管理层的工作岗位中。质量意识是自上而下的，上行下效才能齐头并进；我们不仅需要告诉基层员工应该怎么做，更应该告诉自己应该如何做，以身做责来告诉员工质量意识应该要这样做。
3、我们深知，质量来自设计、来自生产、来自质量监督、但更来自于管理。一个企业有销售部、技术部、采购部、物流部、生产部、人力资源部、质量保证部等等部门。这些部门都是以“以顾客关注为焦点”的标准来开展工作。虽然标准相同的，但由于质量意识不同，工作质量和工作效率也会产生很大的差别，导致工作的结果也不同。因为意识决定行为，行为决定结果。这就是质量管理，以人为本。
4、美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。所以管理者注重质量，员工就认为质量的地位高，做事情都想到质量，质量意识自然就高。
5、质量管理有“六大要素论”是指质量管理由人员、机器、材料、方法和、环境和测量构成，在六个要素中，人是处于中心位置的。就象公路上的汽车汽车，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”、“测”五个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有驾驶员，这辆车就无法行驶，成为废物了。下面我就谈谈我对产品质量提升法的一些建议:
第一，质量意识来源于管理层。
质量管理八大原则之二就是领导作用，领导作用指的是领导的行为。领导具有一定的权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。对员工来说，领导的一言一行都是扮演。如果领导不重视自己的工作质量和产品质量，就会影响一大片使员工迅速感染，结果直接对职工的意识产生影响。管理者重视什么事情，职工也会跟着关心什么事情，这是很自然的。因此要想在企业内部建立良好的质量意识，首先要在领导层面树立质量意识。工作中对待每一个工作疏忽和差错都应严肃认真，态度鲜明，考虑到企业的感受和利益，做出有利于企业发展的贡献。在公司树立一个良好的表现，进而改变员工的看法和质量意识，达到全员参与提高产品质量，为企业打造“百年”的核心竞争力。
第二， 质量意识来源于教育。
质量管理大师石川馨有句名言：“质量，始于教育，终于教育”。说明教育对质量意识的形成非常重要。要对职工进行不断的教育和培训，让他们了解下道工序就是客户？自己的工作结果是否让客户满意？
大家都知道100-1=99，而100-1=0很多人却不明白这个道理。举个例子，2012年某公司发了1万件球头总成到某汽车厂，这些球头总成在当年就全部装在了汽车上面，并到了用户手中。其中有一辆汽车行驶了200公里后在高速公路上拋矛了，经4S店维修后发现球头总成没有了扭矩，从而导致了客户投诉。这批1万个产品就因为这1只产品不合格（万分之一的不良率），导致辛苦的工作是“0”，给公司直接造成了损失。又举个例子 “阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有20个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败；我们1%的不良送到客户那就是100%不良；我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费；无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力。99% 还是不够好，我们要找出1%的问题出在哪个环节。1%的错误导致100%的失败。所以质量意识培训第一就要建立忧患意识,要让管理层和员工知道100-1=0这个道理。
第三， 客户体验
也就是常说的“换位思维”，站在客户的角度进行思考。举个例子，我们到商场买衣服，在一个专卖店里面发现一件穿在身上非常好看。在准备付钱的时候发现衣服上面有污渍，这时做为客户的你，你会买下这件衣服吗？答案显然是不会。所以我们做产品也是一样，一件有污点的产品客户同样也不会买。
“以质量求生存”的真实含义，就是要我们认真解决生产现场中出现的问题，始终坚持高标准、严要求，坚持按照质量标准办事；操作者要树立“质量好是最大的节约，质量差是最大的浪费”。
所以企业要发展，“全员质量意识的培养”必不可少，只有这样才能实现质量管理水平的提升和质变。但是质量意识的培养是一个长期过程，需要我们从点滴入手，做到润物细无声。总之人是产品质量的保障。提升产品质量就必须从上至下，强化质量意识，来“满足客户要求”
第四，质量意识在实践中确立和坚持。
教育建立起来的质量意识在刚开始还处在萌芽的状态，如果在工作中得不到体现和落实就非常容易丧失。它需要我们在工作中不断的实践和总结，来确立正确的质量意识观持续改进，确立适合企业内在需求的质量文化。 当然提高质量意识不是一朝一夕的事情，也不是一种方式或方法就能解决的，需要长期努力，逐步提升的过程，可以多种方式方法同时使用，找到合适的方法，坚持就能成功。品质管理是全过程、全员参入的，希望每个管理者、每个员工都有很好的质量意识。“团队精神”是企业核心，“全员品管”是企业致胜的保证，质量意识是公司的基础和保障！愿我们产品品质更好，让我们的客户都信赖我们的产品。
第五，不要持双重标准
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会…总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。
实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。所以我们不得持有双重标准，始终都要按“三不放过原則”来开展工作（事件原因分析不清不放过；事件責任者与群体未受到教育不放过；事件沒有防范措施不放過。）
第六， 结语
从今天起请大家记住： 下一道工序就是客户；要牢固地树立客户第一、质量第一的质量意识和理念；积极参与质量改善；坚持零缺陷的精神；作好自己每一项工作！ 收起阅读 »
1、质量就是企业发展的命脉，而质量意识就是企业的根基。质量意识是一个企业从最高管理者到基层每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对行为质量起到了极为重要的影响和制约作用。
2、质量意识是体现在基层每一个员工身上，但更集中在组织的管理层的工作岗位中。质量意识是自上而下的，上行下效才能齐头并进；我们不仅需要告诉基层员工应该怎么做，更应该告诉自己应该如何做，以身做责来告诉员工质量意识应该要这样做。
3、我们深知，质量来自设计、来自生产、来自质量监督、但更来自于管理。一个企业有销售部、技术部、采购部、物流部、生产部、人力资源部、质量保证部等等部门。这些部门都是以“以顾客关注为焦点”的标准来开展工作。虽然标准相同的，但由于质量意识不同，工作质量和工作效率也会产生很大的差别，导致工作的结果也不同。因为意识决定行为，行为决定结果。这就是质量管理，以人为本。
4、美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。所以管理者注重质量，员工就认为质量的地位高，做事情都想到质量，质量意识自然就高。
5、质量管理有“六大要素论”是指质量管理由人员、机器、材料、方法和、环境和测量构成，在六个要素中，人是处于中心位置的。就象公路上的汽车汽车，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”、“测”五个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有驾驶员，这辆车就无法行驶，成为废物了。下面我就谈谈我对产品质量提升法的一些建议:
第一，质量意识来源于管理层。
质量管理八大原则之二就是领导作用，领导作用指的是领导的行为。领导具有一定的权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。对员工来说，领导的一言一行都是扮演。如果领导不重视自己的工作质量和产品质量，就会影响一大片使员工迅速感染，结果直接对职工的意识产生影响。管理者重视什么事情，职工也会跟着关心什么事情，这是很自然的。因此要想在企业内部建立良好的质量意识，首先要在领导层面树立质量意识。工作中对待每一个工作疏忽和差错都应严肃认真，态度鲜明，考虑到企业的感受和利益，做出有利于企业发展的贡献。在公司树立一个良好的表现，进而改变员工的看法和质量意识，达到全员参与提高产品质量，为企业打造“百年”的核心竞争力。
第二， 质量意识来源于教育。
质量管理大师石川馨有句名言：“质量，始于教育，终于教育”。说明教育对质量意识的形成非常重要。要对职工进行不断的教育和培训，让他们了解下道工序就是客户？自己的工作结果是否让客户满意？
大家都知道100-1=99，而100-1=0很多人却不明白这个道理。举个例子，2012年某公司发了1万件球头总成到某汽车厂，这些球头总成在当年就全部装在了汽车上面，并到了用户手中。其中有一辆汽车行驶了200公里后在高速公路上拋矛了，经4S店维修后发现球头总成没有了扭矩，从而导致了客户投诉。这批1万个产品就因为这1只产品不合格（万分之一的不良率），导致辛苦的工作是“0”，给公司直接造成了损失。又举个例子 “阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有20个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败；我们1%的不良送到客户那就是100%不良；我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费；无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力。99% 还是不够好，我们要找出1%的问题出在哪个环节。1%的错误导致100%的失败。所以质量意识培训第一就要建立忧患意识,要让管理层和员工知道100-1=0这个道理。
第三， 客户体验
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所以企业要发展，“全员质量意识的培养”必不可少，只有这样才能实现质量管理水平的提升和质变。但是质量意识的培养是一个长期过程，需要我们从点滴入手，做到润物细无声。总之人是产品质量的保障。提升产品质量就必须从上至下，强化质量意识，来“满足客户要求”
第四，质量意识在实践中确立和坚持。
教育建立起来的质量意识在刚开始还处在萌芽的状态，如果在工作中得不到体现和落实就非常容易丧失。它需要我们在工作中不断的实践和总结，来确立正确的质量意识观持续改进，确立适合企业内在需求的质量文化。 当然提高质量意识不是一朝一夕的事情，也不是一种方式或方法就能解决的，需要长期努力，逐步提升的过程，可以多种方式方法同时使用，找到合适的方法，坚持就能成功。品质管理是全过程、全员参入的，希望每个管理者、每个员工都有很好的质量意识。“团队精神”是企业核心，“全员品管”是企业致胜的保证，质量意识是公司的基础和保障！愿我们产品品质更好，让我们的客户都信赖我们的产品。
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实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。所以我们不得持有双重标准，始终都要按“三不放过原則”来开展工作（事件原因分析不清不放过；事件責任者与群体未受到教育不放过；事件沒有防范措施不放過。）
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从今天起请大家记住： 下一道工序就是客户；要牢固地树立客户第一、质量第一的质量意识和理念；积极参与质量改善；坚持零缺陷的精神；作好自己每一项工作！ 收起阅读 »
我所理解的质量—原创连载之十九：缺失的培训
培训是人力资源管理的六大模块之一，也是质量管理体系的基本要求，对一个公司的发展至关重要，可惜目前来说，我们仍然处于一个缺乏培训的时代。
对于基层员工的培训：新进员工应该经过足够的培训并且考核通过后才能上岗操作。现实情况是：一般由班组长或老员工对其进行简单的现场示范操作指导后，就可以上岗作业了，有些工作也确实很简单，示范一下就可以了，这样的培训方式简单、灵活而随意，似乎没有做一份正式培训记录的必要，然而不管是哪一方的检验、审核和认证机构，员工的培训记录都是必看的一项，因此只有做一份假记录以供审核，我自己就有多次这样的经历：为了实行目视管理，还要把员工的培训记录制成看板放在车间，将员工的照片和所掌握的技能予以展示，其实这些都是做样子的（人常说，质量管理离不开作假，这就是其中一个例子），员工实际接受的培训并不像培训记录显示的那样。归根结底，现在的员工流动性太大了，培训的速度早已跟不上员工流失的速度，谁有时间天天去更新那些没用的记录呢？尤其是一到过年，大批的员工回家就不再来了，年后又招一批新人，管理人员能让生产线运转起来就不错了，哪有时间专门做培训、考核和记录呢？好不容易教会了一个员工，没过几个月人家又走了，一个工厂能保留下来的熟练的老员工只是少数。科学管理之父泰勒说：管理人员要科学地选择和不断地培训工人，一方面要细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地、系统地训练、帮助和指导每一个工人，为他们提供上进的机会（引自泰勒《在美国国会听证会上的证词》）。在目前人员极不稳定的大环境下，要做到这些真是太难了，真能做到的话，那中国离制造强国就不远了。
对于技术和管理人员的培训，很多公司还处于空白状态。当管理和技术人员新进入公司半年左右，熟悉了公司的产品和流程之后，就感觉再也学不到东西了，因此免不了萌生离开的想法。一方面，公司内部没有足够的培训资源，比如缺乏经验丰富并且愿意分享的讲师；另一方面外部培训机构的费用比较高，如果公司不报销，个人很难承受得起。而对于公司来说，即使愿意出资进行外部培训，可又看不到希望的培训效果，而且还要担心员工经过培训有了足够的知识和信心后，会不会更加迫切地想要另谋高就呢？真是十分矛盾。这就造成了很多人走上工作岗位后就再也不学习了，也没有参加培训的机会，所有的知识和经验只能来自于直接所从事的工作，即使工作多年走上了管理岗位，其认知和能力水平仍然比较局限。
相对于知识、经验和能力，一个人的学习能力和发展潜力应该更加重要，哪怕每天只是进步一点点都很了不起，就像1的365次方还是1,而1.01的365次方是368.65。由此看来，公司更倾向于招聘现成的有足够经验的技术和管理人员，并不一定是明智的做法，如果公司自己不能培养人，则从人才市场招再多的人也无济于事，不利于长期可持续发展。
总之，企业也应该像学校一样，成功之处不在于制造了多少有用的产品，更重要的是是否造就了优秀的人才，只有优秀的人才才能制造出优秀的产品。系统的培训有利于员工的个人成长和企业的可持续发展，何乐而不为呢？
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对于基层员工的培训：新进员工应该经过足够的培训并且考核通过后才能上岗操作。现实情况是：一般由班组长或老员工对其进行简单的现场示范操作指导后，就可以上岗作业了，有些工作也确实很简单，示范一下就可以了，这样的培训方式简单、灵活而随意，似乎没有做一份正式培训记录的必要，然而不管是哪一方的检验、审核和认证机构，员工的培训记录都是必看的一项，因此只有做一份假记录以供审核，我自己就有多次这样的经历：为了实行目视管理，还要把员工的培训记录制成看板放在车间，将员工的照片和所掌握的技能予以展示，其实这些都是做样子的（人常说，质量管理离不开作假，这就是其中一个例子），员工实际接受的培训并不像培训记录显示的那样。归根结底，现在的员工流动性太大了，培训的速度早已跟不上员工流失的速度，谁有时间天天去更新那些没用的记录呢？尤其是一到过年，大批的员工回家就不再来了，年后又招一批新人，管理人员能让生产线运转起来就不错了，哪有时间专门做培训、考核和记录呢？好不容易教会了一个员工，没过几个月人家又走了，一个工厂能保留下来的熟练的老员工只是少数。科学管理之父泰勒说：管理人员要科学地选择和不断地培训工人，一方面要细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地、系统地训练、帮助和指导每一个工人，为他们提供上进的机会（引自泰勒《在美国国会听证会上的证词》）。在目前人员极不稳定的大环境下，要做到这些真是太难了，真能做到的话，那中国离制造强国就不远了。
对于技术和管理人员的培训，很多公司还处于空白状态。当管理和技术人员新进入公司半年左右，熟悉了公司的产品和流程之后，就感觉再也学不到东西了，因此免不了萌生离开的想法。一方面，公司内部没有足够的培训资源，比如缺乏经验丰富并且愿意分享的讲师；另一方面外部培训机构的费用比较高，如果公司不报销，个人很难承受得起。而对于公司来说，即使愿意出资进行外部培训，可又看不到希望的培训效果，而且还要担心员工经过培训有了足够的知识和信心后，会不会更加迫切地想要另谋高就呢？真是十分矛盾。这就造成了很多人走上工作岗位后就再也不学习了，也没有参加培训的机会，所有的知识和经验只能来自于直接所从事的工作，即使工作多年走上了管理岗位，其认知和能力水平仍然比较局限。
相对于知识、经验和能力，一个人的学习能力和发展潜力应该更加重要，哪怕每天只是进步一点点都很了不起，就像1的365次方还是1,而1.01的365次方是368.65。由此看来，公司更倾向于招聘现成的有足够经验的技术和管理人员，并不一定是明智的做法，如果公司自己不能培养人，则从人才市场招再多的人也无济于事，不利于长期可持续发展。
总之，企业也应该像学校一样，成功之处不在于制造了多少有用的产品，更重要的是是否造就了优秀的人才，只有优秀的人才才能制造出优秀的产品。系统的培训有利于员工的个人成长和企业的可持续发展，何乐而不为呢？
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月饼背后的礼品经济
这是一张值得深思的图片，大家一起来吐槽：
你的责任是什么
（曾发表在84期周刊上的，都是自己的，反正不是抄袭，小编别找哥的麻烦）
众所周知，无论是政府单位还是其他事业团体，基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲，成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人：基本成员、领导人员、技术人员等。
深一步论，每一个人既然在这个团体中，都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定，细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人，也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见；然而在其他人员身上，如一个文职人员，一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。
责任是什么？顾名思义，就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为，抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时，就会产生一定的负面影响，有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。
你的责任是什么？无论你是做什么的！
如果你是一位交通警察，那么你就必须依据交通规则来指挥交通，否则就会发生交通事故；如果你是一位厨师，你就要确保烧出的菜可吃，并且要让顾客满意。
2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事：
有一个人乘坐市内公交车，当在一个十字路口时，他要下车，司机说公交车都要到站台才能下，但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门，哪知他刚下车，后面一辆摩托车刚好驶过，结果把人撞伤了。出了事，需要有人承担责任：开摩托车的认为应该是公交车的责任，而公交车司机认为是摩托车司机的责任，被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。
原因很简单：有明文规定，市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求，但那并不是合理、合法的要求，司机不具备开门让其下车的权力，那么也就是司机没有尽到自己的责任，所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。
其实很多时候就是这样，就因为没有坚持原则，没有操守自己的职责，而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处，一旦出了事，就各扫门前雪，个个成了“踢球”高手。
在2011年，我个人也曾在原公司遇到这样一件事：
有位做生产的人员，晚上加班要到仓库领取一套模具，而当天模具仓库的管理员并没上班，生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员，仓库管理员说自己忙等半小时再去，而生产的这位仁兄说想早点做完下班，就硬把锁匙要了过来，自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具，做错了产品。第二天公司老板开会，追究责任。
这时候仓库管理员就说：“我不让他自己拿，他非要自己拿，是他自己拿错的，与我无关，应该由生产负全部责任。”
生产的人员却说：“我们对仓库的模具摆放不熟，相类似的模具很多，仓库的人应该把模具找出来给我们，这事应该仓库负责...”双方争执不下。
老总最后讲了这样几句话来定论：“仓库属于仓库管理员的地盘，你有权拒绝其他人员进入拿模具，他硬要拿你就得硬的阻止，没有阻止就是你的失职，你的岗位职责是什么，就是管理好模具仓库，如果每个人都硬要去拿东西，你都不阻止，你的工作就没任何意义。”
我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样，在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争（当然我们工作中不会有这样的危险），以保证人民的安全，如果你看到一个人在偷东西，你劝他不要偷，他非要偷，你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗？不能，当然不能。
你的责任所在，你的责任又是什么？
曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》，有这样经典的一句话“能力越大，责任越大”：道理很简单，既然你要做人们心目中的英雄，你就必须肩负起英雄的角色，做英雄应该做的事，这就是你的责任、不可推脱的责任，否则你就不是“蜘蛛侠”。
对责任的认知与负责，是一种人生态度，也必会是每个人人生中不可或缺的一部分，所以无论你是做什么的，为了你亲人、或是朋友、同事，或是你身边的每一个人，请面对你的责任，并坚持下去。
无论是在平日生活中，还是工作中，当你是一位伟大的母亲，那么你的责任就是养护自己的孩子；当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担；当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质；当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务，当你是一位警察时，那么请赶紧去抓住正在你面前偷东西的那个家伙。
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众所周知，无论是政府单位还是其他事业团体，基本单位都是由不同的成员组成。而对于一个团体或团队来讲，成功于否取决于什么呢——取决于参与团体的人：基本成员、领导人员、技术人员等。
深一步论，每一个人既然在这个团体中，都会有自己具有一项或多项功能、任务或职责。并且这些内容基本上都会有白纸黑字相关文件或规定，细述你基本的、特殊的权力、责任和义务等。同一个岗位的人，也许资历、经验的不同会导致做事结果的不同——这一点在技术工程类人员身上最能显而易见；然而在其他人员身上，如一个文职人员，一个行政管理人员、一个单位领导、主管、经理、甚至政府单位的公务人员的区别则在于另一个方面——那就是对自己责任的理解与把握的概念。
责任是什么？顾名思义，就是你必须、应该、份内的、需要坚持原则的行为，抽想一点可以说是态度、思想。用一句最普通的话讲就是“做好你该做的。”而当你没有履行它时，就会产生一定的负面影响，有的会影响别人、别的单位、严重的还会触犯法律。
你的责任是什么？无论你是做什么的！
如果你是一位交通警察，那么你就必须依据交通规则来指挥交通，否则就会发生交通事故；如果你是一位厨师，你就要确保烧出的菜可吃，并且要让顾客满意。
2013年在广东的某一个城市曾发生过这样的一件事：
有一个人乘坐市内公交车，当在一个十字路口时，他要下车，司机说公交车都要到站台才能下，但这位仁兄却非要下车。司机就打开车门，哪知他刚下车，后面一辆摩托车刚好驶过，结果把人撞伤了。出了事，需要有人承担责任：开摩托车的认为应该是公交车的责任，而公交车司机认为是摩托车司机的责任，被撞的仁兄也追究开摩托车人的责任。而事情的结果公交车司机还是得承担一部分责任。
原因很简单：有明文规定，市内公交车只有在站点才可以上客、落客。虽然乘客有要求，但那并不是合理、合法的要求，司机不具备开门让其下车的权力，那么也就是司机没有尽到自己的责任，所以你必须为自己未尽的责任而负起责任。
其实很多时候就是这样，就因为没有坚持原则，没有操守自己的职责，而导致了很多不应该发生的事。没事就和平共处，一旦出了事，就各扫门前雪，个个成了“踢球”高手。
在2011年，我个人也曾在原公司遇到这样一件事：
有位做生产的人员，晚上加班要到仓库领取一套模具，而当天模具仓库的管理员并没上班，生产的这位仁兄就跑去找仓库管理员，仓库管理员说自己忙等半小时再去，而生产的这位仁兄说想早点做完下班，就硬把锁匙要了过来，自己到仓库把模具取了出来。没想到结果是这位生产的仁兄拿错了模具，做错了产品。第二天公司老板开会，追究责任。
这时候仓库管理员就说：“我不让他自己拿，他非要自己拿，是他自己拿错的，与我无关，应该由生产负全部责任。”
生产的人员却说：“我们对仓库的模具摆放不熟，相类似的模具很多，仓库的人应该把模具找出来给我们，这事应该仓库负责...”双方争执不下。
老总最后讲了这样几句话来定论：“仓库属于仓库管理员的地盘，你有权拒绝其他人员进入拿模具，他硬要拿你就得硬的阻止，没有阻止就是你的失职，你的岗位职责是什么，就是管理好模具仓库，如果每个人都硬要去拿东西，你都不阻止，你的工作就没任何意义。”
我很赞同老板的话。这就要像警察与犯罪份子遇到一起时一样，在危急时刻身为警察就必须冒着一定的危险与犯罪份子斗争（当然我们工作中不会有这样的危险），以保证人民的安全，如果你看到一个人在偷东西，你劝他不要偷，他非要偷，你能说“他非要偷东西我能怎么办”吗？不能，当然不能。
你的责任所在，你的责任又是什么？
曾经看过一部欧美电影《蜘蛛侠》，有这样经典的一句话“能力越大，责任越大”：道理很简单，既然你要做人们心目中的英雄，你就必须肩负起英雄的角色，做英雄应该做的事，这就是你的责任、不可推脱的责任，否则你就不是“蜘蛛侠”。
对责任的认知与负责，是一种人生态度，也必会是每个人人生中不可或缺的一部分，所以无论你是做什么的，为了你亲人、或是朋友、同事，或是你身边的每一个人，请面对你的责任，并坚持下去。
无论是在平日生活中，还是工作中，当你是一位伟大的母亲，那么你的责任就是养护自己的孩子；当你是一个兄长时、你就要负责保护妹妹的重担；当你是一位质量管理的经理时、你的责任就是保证你公司产品的品质；当你是一个公务员时、你就得为自己的人民服务，当你是一位警察时，那么请赶紧去抓住正在你面前偷东西的那个家伙。
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工作报告的感悟
工作报告的感悟
(此文曾发表在6SQ周刊79期上，不是抄袭，还是本人，小编别追究责任吧)
在企业工厂——品质主管/经理的岗位做了9年，每当新进入一个公司后，几乎是千篇一律的作业内容：3天或一周后完成一份工作报告，并且是那种写上几页、洋洋洒洒、长篇大论的理论论文 挑毛病类型的工作报告。我看过很多别人的，也看过很多我属下品质主管、品质工程师的、还有自己的如此类工作报告，不知各位看官经历了多少次？又看过多少呢？
忽然有一天，我发现写那些什么诸如“品质是制造出来的、、、、、我们需要制定完善的流程制度、、、、、、加强培训、、、、、做好品质记录、、、、、严格按照标准执行等等；然后就是：我发现车间的机台太脏，需要每天做清理、、、不良品没有标示好，要做好标示、、、某某个机台的SOP未更新等等，挑出一大堆毛病”，都是大道理，也都是真有的问题。却不知在太多的工厂企业中，懂道理的人永远都是比讲道理的人多，懂道理的人都会跟你讲道理吗？——不一定吧！那我们又有没有想过，难道我们所谓“工作报告”中提到的问题，他们那些在工厂里做了多年的人不知道吗？老板不知道吗？员工不知道吗？
当局着迷？还是旁观者清？——我不这么认为。
首先我们需要清楚自己进入公司的工作任务是什么？我相信每一个老板请一个主管或经理来，都是让他来解决问题的，而不是来找问题的。那么如此一份“工作报告”是想告诉老板什么：你的工厂很烂？还是你的公司管理混乱？还是你老板领导无方呢？换句话而言，一个工厂开了十年、十多年、几下年，今天依然在运营，如果真象你工作报告中所言的那么糟糕，并且老板还要你用“工作报告”的形式给他讲解“品质是制造出来的”的大道理的话，连我都会怀疑这个老板当初是凭什么能开这么大一个工厂的？！
也许每个人评判事物的标准不同，看问题的面也不一样，但个人认为，如果新入职一家企业，无论是做品质主管、经理的，还是其他单位主管、经理的，是否需要把所谓的“工作报告”变成另一种格式或方式来体现会更好呢：
引用我之前入职一周后“工作报告”中的几句话：“如果在两年前，我的工作报告形式应该是一份用文档打印的关于这段时间的所见、所闻的感想，及所发现问题的抱怨式的意见，还有长篇大论的管理理论式的报告；但随着知识经验的递增及对管理的领悟，现在我开始认为那样的工作报告意义并不大，因为我能发现的问题相信公司包括老总在内的领导、很多人都知道事实的存在，就算车间随意找一个作业员工他都会知道很多问题，所以我不写那样的工作报告，因为我来这里不是找问题的，我要做的是要在公司品质管理现有基础上来解决困难并运用自身的经验手段提升品质效益的；所以我的工作报告主题、内容会是：对目前一些状态改善及维持的工作计划及方案，它也将是我后续主要工作内容之一。”
所以不如把所谓的“工作报告”直接变成“工作计划方案”会更好：如果有观点雷同的朋友，咱们就来讨论一下“工作计划方案”的内容吧。
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(此文曾发表在6SQ周刊79期上，不是抄袭，还是本人，小编别追究责任吧)
在企业工厂——品质主管/经理的岗位做了9年，每当新进入一个公司后，几乎是千篇一律的作业内容：3天或一周后完成一份工作报告，并且是那种写上几页、洋洋洒洒、长篇大论的理论论文 挑毛病类型的工作报告。我看过很多别人的，也看过很多我属下品质主管、品质工程师的、还有自己的如此类工作报告，不知各位看官经历了多少次？又看过多少呢？
忽然有一天，我发现写那些什么诸如“品质是制造出来的、、、、、我们需要制定完善的流程制度、、、、、、加强培训、、、、、做好品质记录、、、、、严格按照标准执行等等；然后就是：我发现车间的机台太脏，需要每天做清理、、、不良品没有标示好，要做好标示、、、某某个机台的SOP未更新等等，挑出一大堆毛病”，都是大道理，也都是真有的问题。却不知在太多的工厂企业中，懂道理的人永远都是比讲道理的人多，懂道理的人都会跟你讲道理吗？——不一定吧！那我们又有没有想过，难道我们所谓“工作报告”中提到的问题，他们那些在工厂里做了多年的人不知道吗？老板不知道吗？员工不知道吗？
当局着迷？还是旁观者清？——我不这么认为。
首先我们需要清楚自己进入公司的工作任务是什么？我相信每一个老板请一个主管或经理来，都是让他来解决问题的，而不是来找问题的。那么如此一份“工作报告”是想告诉老板什么：你的工厂很烂？还是你的公司管理混乱？还是你老板领导无方呢？换句话而言，一个工厂开了十年、十多年、几下年，今天依然在运营，如果真象你工作报告中所言的那么糟糕，并且老板还要你用“工作报告”的形式给他讲解“品质是制造出来的”的大道理的话，连我都会怀疑这个老板当初是凭什么能开这么大一个工厂的？！
也许每个人评判事物的标准不同，看问题的面也不一样，但个人认为，如果新入职一家企业，无论是做品质主管、经理的，还是其他单位主管、经理的，是否需要把所谓的“工作报告”变成另一种格式或方式来体现会更好呢：
引用我之前入职一周后“工作报告”中的几句话：“如果在两年前，我的工作报告形式应该是一份用文档打印的关于这段时间的所见、所闻的感想，及所发现问题的抱怨式的意见，还有长篇大论的管理理论式的报告；但随着知识经验的递增及对管理的领悟，现在我开始认为那样的工作报告意义并不大，因为我能发现的问题相信公司包括老总在内的领导、很多人都知道事实的存在，就算车间随意找一个作业员工他都会知道很多问题，所以我不写那样的工作报告，因为我来这里不是找问题的，我要做的是要在公司品质管理现有基础上来解决困难并运用自身的经验手段提升品质效益的；所以我的工作报告主题、内容会是：对目前一些状态改善及维持的工作计划及方案，它也将是我后续主要工作内容之一。”
所以不如把所谓的“工作报告”直接变成“工作计划方案”会更好：如果有观点雷同的朋友，咱们就来讨论一下“工作计划方案”的内容吧。
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如何从企业的整体效率来推行精益生产？
如何从企业的整体效率来推行精益生产？
不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？
我想大家一定会说：当然是整体的效率！
恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！
我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”
这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？
首先，我们来看一个基本的等式：
效率 = 产出（Output） / 投入（Input）
那么，企业的整体效率就应该这么衡量：
企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入
我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！
相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！
其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！
但是，真实的情况真的是这样吗？
我们来下面的案例：
（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
……
类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！
如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？
回归到上面的等式：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！
最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？
其实，很简单！这要看投入工时的构成！
公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！
IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！
不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，
不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。当IE设置的生产线是合理的情况下：
（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！
（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！
（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！
（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；
上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！
事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！
好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：
要减少企业的投入工时，有两个途径：
第一，改善标准；
第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！
当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！
同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？
如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！
事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：
（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；
（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；
（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；
（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；
（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；
（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；
……
以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！
这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）
但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！
最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！
推荐一本书《冲出重围》，这是一本从企业整体效率推行精益生产的书籍！这本书一改现在流行的精益生产推行方式，而是从建立企业精益体系为目的，从企业的整体效率为目标，快速、持续取得突破性效益的精益推行方式！
《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！
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《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
你好！
继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
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不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。
大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？
我想大家一定会说：当然是整体的效率！
恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！
我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？”
这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？
首先，我们来看一个基本的等式：
效率 = 产出（Output） / 投入（Input）
那么，企业的整体效率就应该这么衡量：
企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入
我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！
相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！
其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。
同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。
相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。
我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！
但是，真实的情况真的是这样吗？
我们来下面的案例：
（1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。
（2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？
答案：没有！
理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。
……
类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。
通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。
从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！
如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？
回归到上面的等式：
企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时
从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！
最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。
在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。
但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？
其实，很简单！这要看投入工时的构成！
公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！
IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。
但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！
不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加，
不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。
当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主，在具体异常上也肯定会有所不同。但是，相同的是，异常会导致浪费工时的产生，从而导致工厂的实际生产工时增加，这部分工时是需要被消除的部分。
在这里，有必要重点交代一下人员的原因造成的浪费！关于人员的原因造成的浪费，包括很多。当IE设置的生产线是合理的情况下：
（1）生产线的实际作业人员数量多于标准作业人数的时候，产出并不会同比增加，效率浪费产生！
（2）生产的实际作业人员数量少于标准作业人员的时候（人员请假、辞职等），产出下降比例更大的时候，效率浪费产生！
（3）产线配置新人的时候（人员流失大的企业，这个问题尤其严重），作业不熟练，产线投入不变，产出减少，效率浪费产生！
（4）管理人员的水平参差不齐，同一条产线每天的产出数量不同，效率浪费产生（对于作业人员的怠工，导致效率降低，我认为这也是管理的原因造成的浪费），不同产线之间的产出数量不同，效率浪费产生；
上述的各种情况，都是人员的原因造成的浪费！这些问题不管控，人员的原因造成的效率就不会减少！
事实上，当我们很多的改善人员在抱怨人员流动性高的时候，我觉得最应该关心的是，如何才能衡量这些浪费，并想对策对消除或者减少，才是真正的精益之道！事实上，针对于手工作业为主的制造业，如何消除人员的原因导致的浪费，是企业最需要关注的一个话题！
好了！归结上述的两部分，我们可以得出结论：
要减少企业的投入工时，有两个途径：
第一，改善标准；
第二，减少浪费。
整体考虑的话，我们就会发现，其实，效率的改善和品质的改善有很多相似之处！
当工厂不断地消除浪费，非常理想的极限情况下，将浪费工时消除到零的状态，企业投入的生产工时就等于标准工时，工厂就做到了现有工艺水平下的最好成绩，工厂就实现了现有工艺条件下的最好。当然了，企业的工艺在不断改善，标准也在不断提高，工厂最好的目标也就随之不断提高了。
针对标准工时与实际生产工时，二者的比率就是效率的良率，和产品的良率一样，标准工时与实际工时的比值越高，浪费工时越少，工厂的效率就高，反之，标准工时与实际工时的比值越低，浪费工时越多，工厂的效率就越低。
关于标准和浪费，可以理解为反映了企业的两个方面，标准反映了企业的工艺水平，工艺是企业的硬件，工艺先进，反映出来的就是标准用量低，而工艺落后，标准用量就会高。而浪费则反映了工艺的利用水平，是企业的软件，也是企业管理水平的体现，管理水平高，浪费就少，工艺的利用率就高；管理水平低，浪费就高，工艺的利用水平也就不会高了。二者结合，企业的盈利水平才能高。
企业资源是的有限，企业应该将有限的资源投入到最重要的浪费上！
同时，依据“二八原理”，企业并不需要对所有的浪费项目都进行消除（也不可能，同样是因为企业资源的有限性），只需要集中有限的资源，针对20%的重要浪费，用各种工具进行改善，不就可以在最短时间内，大幅度地降低工厂的浪费工时，从而快速地提升工厂的整体效率了吗？
如果能够针对主要的20%的浪费，集中有限的资源进行消除，那企业不就可以在最短的时间内实现精益的目标，这不就是企业实施精益生产的捷径吗？企业的利润不就可以在最短的时间内实现大幅度提升吗？如果企业可以持续地每个月都能不断解决企业最主要的浪费，企业就可以以最快的速度实现精益！
事实上，在精益生产中，当我们不断减少各种浪费的过程中：
（1）我们推行TPM，减少设备异常造成的工时浪费，提高了生产效率；
（2）我们推行SMED，减少了产线转换的浪费工时，提升了生产效率；
（3）我们提高品质，减少各种品质问题导致的生产中断，提升了生产效率；
（4）我们提高交期的准确性，减少了缺料导致的生产浪费，提升了效率；
（5）我们提高管理水平，减少由于人为原因造成的生产浪费，提升了效率；
（6）我们减少人员流动的原因造成的生产浪费，提升了效率；
……
以上，如果我们能够用这些方法持续地解决企业的重点浪费，企业就可以快速实现精益！
这才是快速实施精益生产的精髓所在！（当然，对于标准的改善，由于篇幅问题，我会另开章节进行说明！）
但是，所有这些都需要一个前提，我们需要一个体系，将生产中的工时进行客观地划分，能够清晰地划分企业的标准工时以及浪费工时，对于浪费工时的种类和数量进行客观地进行划分！从而可以让我们能够找到重点浪费。
而这个体系是联系标准工时与实际工时的纽带。如果不能有效识别浪费，就会导致工厂在标准上的改善部分，可能会以浪费的形式出现在实际的生产工时中，这就是工时的转移，而不是工时的清除！
最终的导致的结果就是局部效率提高，但整体效率并不会提升的结果！
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《冲出重围》目录及导读
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
六月底，一份工厂的生产力提升总结报告，让王冲被BU（事业部）的李总抓过去，猛K了一顿，原因很简单——王冲自年初调任广州二厂的厂长以来，工厂并没有出现利润显著提升的结果。
最后被通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
2、用工荒——逼死我也没用
屋漏偏逢连阴雨！工厂CD-7的订单大幅度增加，工厂不得不新增20%的员工。但是，王冲不得不面临一个非常棘手的问题——HR招不到足够的员工。王冲又该如何？
改善！改善！再改善！
3、逃离北上广
王冲所在的是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列困境的连环打击的情况下，陷入了成本的泥沼。面对这种困境，公司不得不导入自动化设备提升生产力，同时将部分工厂迁徙到人工成本更低的内地或者东南亚的国家。
逃离北上广的并不仅仅是人，还有企业！
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
在迷茫中，王冲给之前的老板打了个电话，对企业的目标进行思考，得出了量化的企业目标——利润最大化，并对精益生产和6sigma进行宏观的对比，得出了企业的获得利润最大化的途径——把主要的资源放在重要的20%的问题上。
虽然了解了努力的方向，但依旧没有具体可行的方法来支撑这个目标，王冲依然彷徨。
5、故障！故障！
当工厂新引进的设备发生了异常，导致大面积的生产中断时，王冲义无反顾地“丢下”自己的女友，将工作放在了第一位。最终虽然异常得到了及时的解决，并没有对生产进度产生太大的影响。但王冲不得不深思一个问题——设备的导入对于企业是否真的有想象中那么美好？
6、天啊！黑暗侵袭
在月初完成半年度总结的过程中，王冲遇到了问题：各部门一直在努力推行改善，报告中似乎也卓有绩效，但是工厂的主要绩效并没有显著提升，二者之间到底是怎么了？
工厂中统计的各种异常的损失工时的数量与真实的浪费工时数量相差甚远，这究竟是怎么回事？
7、工厂的效率真的提高了吗？
工厂追求的效率到底是什么效率？某个产品的效率，某个车间的效率？还是工厂的整体效率？
精益生产追求的是工厂的整体效率，但工厂整体的效率如何评价？整体效率有什么特点？如何知道工厂的效率是否真的提升了，提升了多少？都将在本章揭示。
以及在企业的整体效率下，应该如何提升企业效率？
8、“被”郊游
不管王冲愿意不愿意，王冲都不得不接受两个不好的消息！
第一，工厂针对CD-7的改善并非一帆风顺，改善效果与预期相差甚远！工厂又该如何？
第二，要陪女朋友郊游，虽然很累很忙，但还是要积极响应女友的要求。
9、多么痛的领悟！
郊游中，一心二用的王冲顿悟了解决工厂困境的方法，原来，工厂实际投入的所有资源（人、机、料、场地、水电、资金等）都可以划分为两个部分——必须的和浪费的。就像产品的材料一样，一部分用在良品上，一部分用在不良品上。
也就是说，对于工厂来讲，不仅要改善标准，减少“必须的部分”，同时还要减少“浪费”。而降低浪费，就要像6sigma项目一样，抓住重点，集中资源解决主要矛盾，才能快速提升效率，降低成本。
这才是全面的提升效率，降低成本的途径。
福不双至！王冲为自己的领悟付出了代价——由于把工作凌驾与你才有之上，女友小艾提出分手！
10、小试牛刀
王冲将领悟分享之后，并没有得到赞同！不得已，王冲带领管理层在工厂选择了试点——在工厂的副资材和消耗品用量和费用进行改善。通过少数的4个项目，降低了副资材和消耗品用量和费用的35%以上，并通过流程管控，控制了85%以上的副资材和消耗品用量和费用。
这个项目对工厂来讲，九牛一毛！
但对于王冲来讲，有里程碑式的意义——统一了管理层的意识，消除了改善推辞能够过程中的阻力！
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
对异常及其对工厂的影响进行了全面、深入的分析，得出了企业的“金矿”所在！
12、最直接、粗暴的掘金捷径
最快速、大幅度降低设备、材料、效率方面的浪费的改善模式进行了统一，并对工厂6sigma推行方式重新进行了定义！
目的很简单——最快速、最大幅度地降低浪费，提升工厂的效益！
13、有朋自远方来
虽然工厂中的问题得出了统一的认知，但是，面对生活中的异常，王冲却丝毫没有头绪。
而大学的好友一句话惊醒了王冲——男人可以向女友低头，但绝对不可以向生活低头。
14、给浪费装上“GPS”
对工厂的生产管理进行重新定义，全面、客观、清晰的对工厂的浪费进行揭示。
15、我想和你好好的！
解决生活中的主要矛盾！——我只想和你好好的！
16、浪费去哪里了
工厂中的浪费到底是什么，有多少。工厂中的浪费不仅包括了各种异常的浪费，比如设备的、停工待料的、品质的。还有我们并不关注的人员的浪费（包括新人、少人、多人），以及管理的原因造成的浪费。
17、GPS导航下对浪费的精确打击
在对各种浪费及其影响安装了GPS的情况下，对主要的浪费——人员的浪费，包括新人（员工流动）、多人、少人等因素造成的浪费——进行精准打击！快速地、最大限度地提升工厂的效率。
18、不可能的任务
前进的道路永远都是曲折的！工厂的效率和效益都在显著上升，让王冲带领的team充满了斗志。只是隔壁的工厂一项人事制度——加薪！让王冲的工厂在招人上彻底陷入了绝望！
王冲唯一的对策就只剩下了——改善！改善！再改善！
19、我们结婚吧！
王冲终于向和自己一起好些年的女友求婚，但是面临的最大问题不是女友，而是……
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
标准化产线的产能管理，最大限度降低工组长的管理因素导致的产能浪费！
21、还要更努力
当王冲将工厂新的一个月的月报提交的时候，BU的李总并没有马上解除广州二厂的危机警报，而是要求再观察几个月！王冲及其team不得不更加努力！
22、我想娶你们的女儿！
王冲最终鼓起勇气向终极Boss——未来岳母发起挑战，结果竟然让王冲意想不到！
23、“惊”出望外
面对官司高管的质问，王冲一一解答，只是公司管理层的决定出乎王冲的意料。
而不经意间，王冲给自己下了套——给广州二厂定了一个难度极高的年度目标，效率还要大幅度提升！因为，王冲提到了关于IE（工业工程）推行过程标准化的问题，降低由于IE人员的作业方法不同导致的产线设定的差异。
24、天下没有免费的午餐
面对新的挑战，王冲需要做什么呢？
25、为什么我们可以？
王冲不得不带领team进行总结这段时间以来的工作，大家都畅所欲言，回首望，大家都获得了不同程度的成长！
但是，这种结果离王冲想要的结果还有不小的距离！
26、快速的“突破法则”
Team work的方式，王冲的team终于得出了“突破法则”。并将之应用在工厂中的各方面！
27、工作还可以更好的！
当工厂的效率提升之后，王冲不得不面临另外一个问题——库存。库存与效率是什么关系？库存会不会影响工厂的效率？
从工厂的整体效率来看，库存的存在，当然严重降低了工厂的效率——因为工厂的产出没有增加，而投入增加了，因此，效率降低了。
王冲要带领team踏上新的征程，再攀高峰！
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《冲出重围》简介
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这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。
你好！
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管理杂谈 民营企业多元化
民营企业多元化
说明
基于自我认识及在工作中的不断努力，以下所有观点仅代表本人的看法，希望能发挥一点积极意义，如有不足或相反看法，希望不断争鸣。
如何面对民营企业宏观运营的挑战，如何在一个行业拥有持续的竞争能力，如何在一个新的环境发展适合自身的企业环境。这迫使我也认真的思考一下宏观运营环境和企业发展中的管理问题。
长期致力民营企业以生产制造为主的常务管理，对能主导一个企业的发展及对一个行业的认知提出自己的想法，对我而言将是一个全新的领域和挑战。我会尽力表达一些我认为重要的观点和想法，具体问题也需要在实践中摸索。
一部分：民营企业及多元化之我见
1、民营企业产生。
民营企业的产生是社会经济发展的需要，也是社会政治改革结果之一。解放前，她的名字是民族资本企业，就是毛泽东主席《论中国社会各阶级分析》中提到的有两面性和被团结的那一部分力量，在此文中，民族资本企业具有属于被压迫的阶级，即革命的阶级，具备革命的基础和条件，同时由于与各社会的各种联系及对旧社会的经济依赖，也具有阻碍革命的条件。这一认识决定了解放后民资资本企业的命运：通过公私合营达到逐步消灭的目标。在正统的社会主义国家中民族资本没有存在的意义和价值。
中国改革开放后，走上发展具有中国特色社会主义道路之选择，其中很重要的方面就是发展以社会主义国有经济为主体，多种经济发展方式并存的社会经济模式的选择。促进了民营企业（个体工商户、私营企业）的产生。这是新兴的民族企业的萌芽或最初形式。这一历史条件决定了个最初的民营企业来源主要是：一从国营企业分批出来的管理者或技术人员，他们利用自己的优势主动或被动的选择了自主的发展。特别是在国有企业改制而出现大批员工下岗，这些人也从某种程度上也促进了民营企业的发展，提供了有利的人力资源支持。二是在改革开放初期出现的一些能满足人民物质需要而发展起来的不断壮大的个体户，他们凭据自己的果敢的、义无反顾的精神和较强的商业化意识，利用了发展机会，构筑起一个个除国营企业外不断的发展机会盲点，为经济的发展及人民的生活提供了大量的优质产品和服务。这是借助良好的企业发展环境发展的美好时期。也成为了国家经济发展的重要的辅助力量。这个过程一般伴随着从流通领域向生产领域逐步发展，特别后期从第二产业向第三产业的转移和发展。
随着改革不断的深入，民营企业凭借良好的适应能力及适应经验“野蛮”生长，一方面政府不断的发展并实现中国改革红利，另一方面民营企业在初级发展中积累了一定的资金、市场、管理、金融经验，在自身建设中不断的吸收和学习与之相关企业的先进经验。再一方面中国教育大发展提供了民营企业所需要的较高素质的管理人员、技术人员等高级工人。同时伴随着改革，民营企业利用自己的先天优势，如管理统一、决策相对自由、可靠的执行能力，消化吸收一些国内先进的管理思想，一些先进的企业实现了所有权和经营权分离，并借助国内国际上的金融市场，出现民营企业的“百花齐放”的可观现象。尽管在未来可能会出现经济危机，但民营企业越来越来表现出强大的有生力量。在中国市场经济生态的各方面发挥着的重要的系统功能。
民营企业作为私营经济在国民经济发展、国家经济道路选择中表现出了先进生产力的属性，优化民营经济不仅是企业的责任，更有政策的努力。国际上也是如此。
在资本主义国家，私营企业在现代社会中居于重要作用，自由资本及垄断资本产生了以私营为主体的资本主义社会，许多的企业都属于私营经济，比如丰田，福特等，有的还是一个家族企业，比如丰田，是目前最大的家族企业。私营经济发展潜力及未来具有强大的生命力。
2、我国民营企业的创业发展
民营企业在发展过程中，虽取得了蓬勃发展和巨大成就，但出付出了巨大的代价，在其快速发展中出现了许多的问题，一个企业的发展，从某种程度上讲，就是一个企业领导人认识、解决不断出现的各种问题的过程，在解决问题的过程中，一些企业发现了商机，把握了机会并产生了企业的不断的发展。而另一些则不幸为中国经济民营企业发展交了不菲的学费甚至惨遭淘汰。通过市场竞争的优胜劣汰，实现了企业的比较健康的发展。这也是企业发展良好的环境和作用。
A、资金链风险
民营企业作为以赢利为目的的组织，为了自身发展必须有所选择，即在资本回报率较高的行业或方面有所作为。资金链是企业的血脉，能决定一个企业的生死。企业在获得资本回报的过程即投资时，可能会需要大量的血液才能维持。大量的资本周转如达不到所需的资金投资需求，就会出现“失血”性企业，在达到一个最高点时，企业肌体将不堪承受，于是在短期内如无法补血，将对企业是一个巨大的考验。几年前，有这样一个优秀企业家史玉柱因建巨人大厦，资金消耗太大，不足以弥补而宣布破产，仿佛就是一个瞬间事情，当时史玉柱欠款2个多亿，自称“因欠款最多成为中国最穷的人”。有一个有趣的现象，民营企业往往不是死于没有出路，而是死于企业发展最快速时期，即企业最好的时期。孟子的无意总结的“生于优患，死于安乐”，不幸成了一些民营企业的宿命。不知是企业的悲还是喜。这种现象的最大原因正是源于资金链的问题。只有企业在发展中才会需要更多的“血液”，如没有一个造血功能强大的支持，风险性将大大增加。如果只是守成，巩固自己的领域不会产生重大的资金链依赖。相对发展的风险会降低。
B、市场风险
通常而言，民营企业他们在选择产品时多为市场已经存在或正在发展中的新兴产品。所以通常是以模仿（包含生产模式）、“山寨”一些产品就不足为奇。这产生了特有的一个现象，一个人在干，许多人模仿，于是形成一些区域性的产业集聚区，目前这种现象最能解释为什么有的城市成为“全国皮革城”，有的地区被称为“电缆之乡”等等。这些集区的产生，其主要原因是形成了一个经济上的规模效应，大大的降低了产品开发和技术成本，短期内形成了一个个生产单一产品的组织。比如衡水景县形成的“全国胶管之城”，在全国范围内存在许多这样的区域。这种生产区域在经济上确实起到了经济发展的目标，这无疑是在大规模生产的组织形式和类型。这种类型是我们所需要的。同时优化了产品市场，无形中形成了一个规格巨大、销售和生产型的场所。这对开发中国市场经济起到了明显的积极促进作用。同时对正在发展中的经济市场需求起到了强大的满足作用。这种类似于集贸市场的生产和市场模式取代了高度集中的计划经济体制。这是在社会主义初级阶段必要的一个过程的出现。它形成了巨大产业链和经济规模带动了经济的巨大发展。同时也对巨大型和世大型超大型民营企业的产生创造了良好的市场环境和条件。
随着本区域的市场竞争，一些具备产业经验的佼佼者开始发展更具技术性和规模性的大型民营企业。这是市场经济的进步。我们渴望这种进步。因为她能带来价格上的优势以让利消费者。但这是有代价的。
一个大型民营企业的产生其背后是中止或摧毁许多小型企业的发展为代价，这是市场竞争的必须结果，即市场的自我调节是通过市场竞争来实现的。兵家“一将功成万骨枯”。 形容一个大型组织的形成也不为过。于是“不想当将军的士兵不是一个好士兵”的激励下，为寻求成功，小型组织只有做大做强，方可有一席之地。这种残酷的市场游戏没有所谓的最终胜利，都是暂时的胜利者。而有的组织连暂时的机会都没有。
在这种背景下，企业发展的拳头——产品，成为一个重要的定位。应该看到，区域集聚时产品单一，面临主要是产品的更新或是产品的转型。比如有这样一家企业在全国的胶管之城诞生，如生产目前大陆货产品——工业用胶管，是无法实现赢利的，于是她选择了车用胶管产品或是农业用管，也许市场会更大，她也能利用“胶管之城”的优势。这些民营的产生越多，该产品系列就会不断丰富，从而实现新品的产生。
区域性的生产销售模式使得这些产品具有成本优势，有一部分具有市场即利润优势，有一部分是临时起义骤然形成一个组织，开始创业发展，一部分利用对产品了解等优势发展成一个企业。在发展初期，产品不重要，重要的是如何卖出去。早期市场销售模式跑断腿、说破嘴。重视市场说明民营组织正在成长，这是必然一个阶段。随着市场的成熟和组织的不断壮大，一个些较大型企业仍然依靠这种模式相对是落后。
在集聚性的产品发展方面，产品同一性、同质化仍然是这些民营必须面对的问题，这个问题不会成为企业的生死符，但会阻碍组织的发展速度及质量。
通过不断的技术开发，通过系统的市场调查，提高自身产品的附加值，这是许多民营企业在成长中需要补上的一课。在汽车行业，民营代表奇瑞技术开发模式的转变从“逆向开发”到“正向开发”。这是一个困难的路，这也是一个必须走的路。民营的捷径也许就是务实的努力，踏踏实实的迈好每一步。此外其它的捷径我了解不多。
提高自有技术，培育一个创新的平台，造就一个经典的产品，是我们的希望和追求。我们缺少这些东西的时候，没有人逼我们，需要自己逼自己，这是一个“自我涅盘”的道路。也许会需要一些信仰和偏执。民营在初创时期是市场在逼自己快跑，外部的环境也许让我们健步如飞，因为后面有一个饥饿的老虎在后面追逐。在完成资本原始积累后，这只饥饿的老虎已经饿死了。能不能让自己成为一只饥饿的老虎，这是民营企业的自我修练了。希望不要成为一个骄傲的老虎，自以为自己是森林之王而自我满足，得过且过，这是经济生态不允许的。
企业的自我修练的本领将决定一个企业的未来。因为一个企业的自我修练都会凝聚到企业的产品中去。当然，企业的所有问题也会反映到产品中去。一个好的产品会造就一个好的企业。民营的产品风险正基于此。
C 最高管理者的成熟和管理成熟即文化上的成熟
民营企业是老板的企业，从忠诚上讲，任何打工者在忠诚于企业方面永不比不过老板。这无需解释。只有员工会有“铁打的营盘，流水的兵”的意识。为了企业，最高管理者对企业的这种忠诚有时候会有两面性。取决于最高管理者的成熟程度。因为最高管理者的成熟才可能对企业的成长更为有利。最高管理者的成熟才有可能塑造企业管理上的成熟。
定义一个人的成熟不会是一个很困难的事，定义一个最高管理者的成熟分两个层次，一是作为个人的成熟，能够形成自己的稳定的性格、处事风格和积极的心态三个维度。实际上作为个人的成熟在企业管理上主要表现在与他人相处的方式。具有一个前瞻的市场意识，包容他人，正常人的心态，再带一些个人魅力，这就是一个完美的领导人。二是最高管理者能处理好个人与团体的关系。即如何解决领导和组织问题。
民营企业文化是最高管理者的性格等因素的反映，反映了最高管理者的绝对意志，从某种意义上讲，民营企业能够在市场竞争中爆发出强大的组织力和执行力，根源正基于此。这也是民营企业的优势。相对自由的集权式领导方式和风格在初期发展起到的作用是不可比拟的。随着企业的不断壮大，这种管理风格表现了相对的不足。民营企业在每个行业都会有一个节点，即提升管理时的销售额度，据本人个人统计，汽车配件行业、机械制造行业销售额达到3000万时，销售额增加比例将进一步收窄，此时业务的需求要求组织提供一个具备良好分工的组织架构，如分工合理，企业将顺利渡过管理提升的一个时期，这一时期主要是权力的分配，反映在管理上则是有效的组织机构及合理化的业务分工。如果企业意识不到此时的重要性，则企业中的“救火”队员不断增加。以老板为首的救火队伍将不同程度的“积极”工作。身心交瘁，防不胜防。其实根源就是是否能合理化分工，系统化合作，建立一个以程序和规则为主的管理方式，表现出企业对管理的需要。
这个节点类似于人生的18岁，你要以成人的方式与人相处了，你要重视规则，遵守法律，不能自以为是了。企业也是同时的道理，管理的提升的第一步就是重视制度的建筑。
管理成熟指在民营企业在实现组织目标的过程中处理人治与制度的协调程度。单独依靠最高管理者的个人色彩进行管理，随着企业的壮大，反映出来的弊端会越来越大，当业务足够大的时候，事无巨细皆由一个管理者处理，这将对决策者是一个折磨，对企业也是巨大的风险。这里需要说明的是：我们虽然对这个问题认识很清楚，但往往认识不到在处理每件小事上所极累的不良习惯。同时，让一个老板从习惯于事必恭亲的风格转移到幕后指挥者，这确实是需要良好的自我管理。每个人改变自己的习惯难度动力尚且不足，更何况是一个具有良好指挥能力并取得一定成绩的最高管理者进行改变。所以有一个无形的台阶等待着超越。有些企业找不到出路备感焦虑，有些企业引入外脑，有些企业寻找空降兵，有些企业提升管理层能力，这些方法在一定程度上肯定会发挥一些效力，但需要从根本上改变，最高管理者的作为能说明一切。但这里也要说明，以上这些方法也许是最高管理者改变自我的一个过程。希望是结果能得偿所愿。这也许是目前许多组织在此时段遇到的同一问题。这个问题解决方法有许多，所以，许多最高管理者进行了适应性的选择。
这是一个慢性的过程，表现了企业在自我管理方面的状况。这种来源于管理的风险给企业一定的时间进步，相对这种此种风险的处理方式将对企业的未来发展影响深远。
D 企业股东的风险
单一的股东结构也许不是唯一的选择，于是在资本不足或经验有优势的民营企业初期往往与多股东的方式进行的创业。合股理由不言而喻，双方利用各自的优势。有的是以血亲关系进行了组股，有的是朋友之间分股，像毛主席说的“我们来自五湖四海，为了一个共同的目的走到了一起”。所以多股份有其产生的必然性。确实是利用外力形成的一个组织。这是一种好的现象。出现分股的诸多问题主要不在于是不是股份的单一结构，而是股东们对自己的股份的价值认知度。因为一旦股份合二或三为一的时候，股东不仅仅是对自己股份负责的，相应的就应该负担起对方的那份责任和义务。股份是以整体形式产生并存在的。虽然从法律上、财务上有完善的法律、制度设计和保证，但作为股东对自己股份价值的主观认知一旦出现偏差和出现偏差后导致在一些问题处理上的不同见解并引出一系列相关反应，就会产生相应的组织风险。结果很简单，轻则互相挚肘，重则分崩离析。其关键问题是责任感的问题，即出资只有百分比的部分资本与承担全体资本的责任和义务之间的矛盾。这种不对等的结构则是埋在多股份制民营企业的巨大风险。从这个角度上讲，股份制也许最终的出路是所有权和经营权的彻底的分离。在民营企业早年岁月中实现这个结构是比较困难的，因为这一阶段需要各方的共同努力，除了股东外，也许没有更合适的人选了。这种风险是以隐患的形式存在的。
民营企业在发展达到一定管理规模后，采用相应的股份制，有的选择上市，这是一个明智的选择。一方面解决企业需要的资金需要，另一方面也解决了民营企业中的股份风险问题。但未上市的企业如何面对这种风险，只能因企而宜。有的选择了分股，形成了单一股份。也许这证明了以下这样的观点：合股的只是形式，形成自己的一股才是终极目的。如果此言不虚，这只能证明民营企业在股比上需要走的路会更长一些。另外由于人的自私性产生的弱点不是我所关注的要点。
作为经济逐渐发达起来的最高管理者，企业的发展对他们提出了更高的要求和目标，如何通过改变自我达到变革企业以达到企业不断发展，有力的适应和抵抗来自市场的风险。这是每位管理者必须面对的问题，也是绕不过去的一条大河。
民营企业的发展中每一天都会面对新的机会和挑战，这就意谓着风险不断存在。搞企业犹如逆水行舟，不进则退，民营企业的需要面对的风险不会仅限于这些。根据系统观点：“一支南美洲的蝴蝶扇动一下翅膀则可能引起北美洲的一场飓风。”细节管理成为一种必须。有人说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”套用在民营上讲：“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的失败。”
3、民营企业健康指数
民营企业有许多的评价标准，如许多企业按《ISO9004质量管理体系 卓越管理体系指南》及《卓越管理绩效管理标准》等这个标准适合所有的企业，也是适合民营企业管理的评价。这些标准为国际上先进的管理标准，有很强的参考价值。
为了对民营企业有一个更为直观的指标，特别对针对企业健康状况的标准提出自己的观点：希望通过此，对致力于企业发展的管理者对有所对照。本标准作了一个百分比，以界定指标的权重。
A人均利润：即以年为计算区间，年财务报表的纯利润÷生产人员及管理人员的总数。此指标针对企业的规模程度。具体标准如下：占比40%
大于20万 分值 40
12~19.9万 分值 30-39
8~10万 分值24~29
8万以下 分值 15-20
B 最高管理者直接管理人数。针对最高管理者的管理能力而言。占比20%
4~7人 分值18—20
小于4，大于7人 分值 12—17
大于7人 分值 小于10分
C 集体决策年度所占比例数 集次决策指对公司内超过两个部门，由2名以上管理人员作出的为一次有效次数。占比15%
超过15次 分值 13—15
10-15次分值 10—12
7-10次 分值 5—9
6次以下 0—4
D员工满意度指数：以年度为单位，最好以半年为单位进行测量，实施方案可参考相应的ISO9001标准要求。占比15%
70以上 分值12-15分
50—69 分值9—11分
30—49 分值5—8分
小于30 分值 0—4分
E个人其它收支均值 以年为单位进行统计，指生产、管理员工除工资收入外所获得个人收入和支出情况。公式为罚款（-）或奖励（ ）总数÷企业生产管理人员。占比4%，注意：罚款加负号，奖励加正号 占比4%
—1%~2% 分值 3—4分
—5%~—2% ， 2%~5% 分值 2—3分
小于—5%，不得分。
大于5%，得分2分。
F 人均培训支出 指以年为单位，按本本行业中平均支出为标准，占比4%
低于行业标准 0分
高于行业标准 4分
G 股东比例 这个以公司企业章程为准。占比2%；
单一股 2分
有占70—80%的股东 1分
结论：
通过以上评价出成绩，其中得分在75—85分以上为健康企业。
本测评只作评价而言适合于中小型民企业管理，此指标期望能定量规划企业组织，指出一个结果。因为每一个指标的背后是一系列管理不足或需改进的问题点。一般而言，出现一个问题的原因不只一个，有时甚至于可以有几十个原因。所以其表明在管理过程的系列化的原因。
4、企业多元化选择
民营企业发展包括了许多企业发展的模式，多元化是其中之一。多元化发展同时也是许多民营企业发展的一个方向或趋势，是企业在发展过程中的一个有效的选择。随着企业竞争不断深化，面对单一企业的风险，许多企业发展出了自己的多元化。在这条道路上，如何有效选择并取得竞争优势这是多元化发展的关键。
A优势和必然性
多元化发展指企业在发展到一定程度时面对市场竞争在综合各种资源的情况下通过相关行业或产业再投资的一种企业战略性选择。这是企业发展战略所决定的。多元化通过以下几种方式实现
一种是企业内部职能独立分化。民营企业在发展过程中，随着自己部门的发展和不断成熟，一些必要的企业职能逐渐从企业内部发展出来，成为一个独立的单位，从属于原公司的一个独自核算的单位。一般企业的职能包括市场销售，生产，供应，技术，质量等。比如从事生产的部门成立了公司，脱离了其它部门，成为了一个独立核算的只负责生产的公司。销售也脱离其它职能成为独立的营销公司，技术成为技术公司等。严格意义上，这种内部导致的企业职能的分化并不真正意义上的多元化发展。但这里列明，只是为了说明，单一某种职能公司如果独立并发展出自己的业务核心，特别是企业成长到行业之首之时。这种类似的多元化将发展出一些强大的竞争优势。这种企业从表面上虽然是公司的集合并成立了集团化的公司，本质上仍然是一个由主体核心其它附属的大企业。这种形式的多元化发展的选择往往与企业所在行业相关。一般这样的选择对于企业的迅速壮大有一定的促进作用。
一种是民营企业在发展自己核心业务时，受到了来自来原料或市场的刺激，由于这种因素影响对企业命脉或生产至关重要，如单独从国外进口或所供市场的不断壮大，于是企业再投资原料的生产及市场的发展。她充分利用了自己的独自优势如资金，市场，供应，技术等。向企业下游（指原材料）发展出前向一体化企业，或发展自己产品的进一步加工即后向一体化企业，这种方式使企业不断扩大自己的经济掌握力，在不断的发展中从掌握原料，加工，销售这一行业链条发展出涉足整个行业的宠然大物。从而形成一个由市场决定的生产和流通体系的贯通，这种发展模式最后的阶段是垄断。通过企业的发展不断的把握一个行业的起伏，这在经济世界中是犹为强大的力量。每个企业都渴望这种力量，但对整体经济发展并不是一个有利的因素，通常会受到法律的限制。还有一种利用自身资金优势，成为一个金融组织，以保证企业发展的资金流。实现生产资本向金融资本的发展。这里有必要提一下我国南方温州发展出的温州模式，在以工业发展到一定程度的背景下，私营资本通过联合发展出自己的金融组织以此支持整个集体工业的发展。实现“有钱好办事”。这与日本工业发展中出现的工业金融有类似情况，日本企业在发展中在背后都离不开财阀的支持，而财阀的出现又来源于工业的积累。企业通过联合的金融资本实现跨国贸易和国家工业强大。这是一种有效的经济结构。
一种是民营企业在某一领在取得相对优势时出现的资本重新选择再投资行业，以减低单一组织的风险，这种形式简单说是用两种腿走路。这种投资对象往往是一些利润丰厚或者新兴产业，只有这些行业才极具投资价值。一般出于两种考虑，其一是长期从事核心业务已发生重大变化时，此业务不具有再投资的属性，于是企业转型发展不同业务以维持企业发展。其二是核心业务已固定，取得很好的竞争优势。从巩固本身市场地位而进行的再投资。
民营企业必须寻找自己的发展点和定位，经济上自由环境决定企业的发展是全方位的。
B主要关注点及建议
首先，多元化发展的目的就是如何实现利益最大化，这是每一个企业无须考虑的。这里有一个问题是：短期内的利益最大还是长期利益的最大化。长短期的选择真正决定了企业的战略及结果。短期利益指在5—10年内达到的最大规模以实现利益最大化。需要对所投资的行业处于的时期进行准确的判断，掌握机会而实现。长期利益则要对未来经济的发展趋势作出决策，涉及政治、经济、文化等各方面。
再者，多元化发展要重视整体系统化市场结构，如把市场经济比喻成一个森林生态系统，那么在这个系统里，每个行业都是相应依存和联系的。这种联系性形成一个小的环境和生态，一个地区也会形成一个小的生态经济系统，多元化发展要找好这片森林中有利位置，以实现与环境的不断的有益交换。要么创造一个小的生态要么形成一个生态中的一员。这是企业必须定位明确的问题。
还有，多元化发展需要良好的资源整合能力，包括人脉、自然资源、金融、管理等，这些资源需要重新组合。
最后，多元化在具体实施过程中，以类似“作业单元”的形式进行组织计划为宜，在一个大的计划制定相应的目标，然后制定实施步骤，再安排相应的负责人员，最高管理者控制好节点。有序化，条理化的方式以控制总体目标的实现。
建议投资于新兴产业为宜，如比涉及新能源，新农村等，未知领域风险大，才有可能产生大的回报。
二部分：我之浅见：
1、经济发展趋势
目前称之为传统行业的产业大多产生于上个世纪的早中期，是第二次工业革命的成果，社会化分工已足够细致，但是这些传统行业正慢慢的受到挑战，新兴产业的兴起，对旧产业是一种摧毁性的打击，建立在社会化分工和通过相对优势获得利润的时代成了最富时代特征的模式，而这种模式也正经受考验。从早期的国际互联网产生，一直到目前网上银行、购物、充值、交流、经商等。网络俨然成为了我们必要的生活。通过电线架建起各种电脑，没人会想到能彻底改变我们的生活。
传统行业必须面对互联网的直面挑战，经济发展将由新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）的方式产生。新能源将对社会组织及工业发展产生巨大作用。由原来的以竞争、逐利、集权式的经济模式向合作，互利，分散性的社会经济模式演进。网络化和能源的结合将会对新兴工业有积极的促进作用（具体见下面的说明）。
像汽车改变这个世界一样，新能源也将会改变世界。在欧州、中国许多地区已开始了新能源的建设，特别是我国，在新能源上我们有一定的技术优势和发展潜力。从这种程度上讲，有可能会领导下一次经济革命的引擎。
在工业革命的历史上，引领工业变革的主要力量主要是源于能源结构的变更，由此可以认识到人类改变世界从使用自然火为标志的。每一次能源变更会对整个经济社会的发展产生深远影响。
企业必须根据此背景下，不断产生适应新兴市场的产业的产品和服务，方为要务。
2、我所了解的新兴的企业经营模式
新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）作为一种可持续发展的能源，有可再生，资源广泛，无污染等优点，具有替代化石能源（煤炭、石油）的功能，他们将是二十一世纪的能源主体，一旦这种能源成为主体，那么能源结构将不在单纯依赖某一地方（这些地方盛产石油），这些能源可以覆盖世界每一个角落，人们可以利用这些资源进行自发电，形成一个无污染，可持续的自发的供应系统，同时通过电力网络，协调各地的电力系统，最后形成以地方自发电为系统的支持，由电力网络进行协调的“电力生态”，以推动我们的生活。从此所有企业对环境的掠夺转为与自然环境相适应，这是一种趋势，也是目前专家们对未来提出的一个建议和方法。虽然我们渴望这种梦想的实现，但这个过程也许需要更长的时间。
如果未来果真如此，有些企业会选择一个供应链的一个点，这个点一方面能通过自发电的系统产生来生产产品，成本相对较低，物价将会稳定或降低。（这是投资后的效果）另一方面企业的自发电系统也会将多余电力产生剩余价值，成为一个有效的收入。（目前我国电网已开放收购私营发电的供应）企业的竞争力会提高。那么我们的选择企业直接会采用“网络”式的赢利模式，企业建立一个自发的产品系统，通过服务来提高和满足大家的需要和欲望。随着企业的扩大，企业管理上集权的管理方式会演变成一个点的管理。通过电力共享，从而实现产品和服务的共享。这个模式不会改变传统行业，但对促进行业的转型和发展将会取得巨大的推动作用。
三部分：针对某公司司发展的战略选择
X公司是以暖气处为主业的制造型企业,总经理准备开发农业及玻璃钢项目.以下是对期发发展展望.
1、农业拓展发展建议
发展农业项目具备发展新兴工业模式的一种方式。绿色、环保是一个永不枯竭选择，此项目作为新能源的一种投资，所以利用这个项目建立以太阳能发电为主，风能利用为辅的能源结构为宜（应该有一个投资回报的报告）。这些电力通过调查和分析，利用这些电力实现咱们企业的自发电，以降低生产成本。山东的“皇明”很多年以前就已经建立了通过太阳能自发电的办公大楼，在万科深圳总部有一栋建筑自发电占20%，（但万科只是作为景观）。保定长城单车利润较高，是否与自己发电有关不得而知，没有调查过。但一项事实需说明的是在太阳能发电的所需的发电光伏线路板及发电膜等，中国目前有两个地方的企业已做大做强，一个是河北保定，一个是河北邢台。这两个地方的产品90%的产品供应欧洲市场，前几年美国对中国的光伏产业进行行业制裁，以致于产品企业严重亏损，这说明这个行业发展已威胁到外国产业。好像是去年克强总理在河北调研中重点关注了邢台的光伏产业发展。逼迫光伏企业发展国内市场。有报道称，在保定一家农户已开始了自已发电。可以想见未来会出现更多的这样的小的单位自发电，这个行业将会对未来产生多大影响，尚不得而知。
（其实有湖的地方沿岸就应该有小型的风轮发电机，一来美观，二来实用。不过很可惜。）
另建议总经理有机会能到欧洲去考察一下，选择一些新兴的农业国家，比如荷兰等地，对新兴的发展模式有一个体会。未来的眼界应该有世界的的开阔。总体上我认为应该是：立足世界，发展地方，强化优势，精打细算。
2、玻璃钢公司建议
据我所知，化工行业在中国市场前景约还会持续20年左右。玻璃钢行业已经有30年的行业发展，工业产品主要涉及管道管件、贮罐。这不是一个民用产品，而是工业产品，其需要有很强的行业特性。以工程为主的项目居多。在这个行业有许多外国卖家已经普遍。主要说明
一）营销手段是一个很重要的问题，当然任何产品营销也是太重要的。需要的外语能力、技术能力、管理软件。外语能力指大部分化工企业是外资企业，这需要良好的沟通。同时，玻璃钢如出口也需要必要的外贸知识。技术指在行业中的实用专用技术等。管理软件指企业的体系能力。这些也许正是业务人员所具备的东西。
二）玻璃钢行业易投入，生产过程相对简单。但质量保障需要服务的支持。
综合以上，只要有自己足够低的成本能产生有足够的利润，玻璃钢行业也是一个值得投资的行业。可借鉴暖气片的营销经验。
四部分：最后
这不是一个立项意见书，只是一个从事管理者的一点不成熟的想法。
我们有时间，市场有需求，做自己应该做的，我们能做的只有这些。 收起阅读 »
说明
基于自我认识及在工作中的不断努力，以下所有观点仅代表本人的看法，希望能发挥一点积极意义，如有不足或相反看法，希望不断争鸣。
如何面对民营企业宏观运营的挑战，如何在一个行业拥有持续的竞争能力，如何在一个新的环境发展适合自身的企业环境。这迫使我也认真的思考一下宏观运营环境和企业发展中的管理问题。
长期致力民营企业以生产制造为主的常务管理，对能主导一个企业的发展及对一个行业的认知提出自己的想法，对我而言将是一个全新的领域和挑战。我会尽力表达一些我认为重要的观点和想法，具体问题也需要在实践中摸索。
一部分：民营企业及多元化之我见
1、民营企业产生。
民营企业的产生是社会经济发展的需要，也是社会政治改革结果之一。解放前，她的名字是民族资本企业，就是毛泽东主席《论中国社会各阶级分析》中提到的有两面性和被团结的那一部分力量，在此文中，民族资本企业具有属于被压迫的阶级，即革命的阶级，具备革命的基础和条件，同时由于与各社会的各种联系及对旧社会的经济依赖，也具有阻碍革命的条件。这一认识决定了解放后民资资本企业的命运：通过公私合营达到逐步消灭的目标。在正统的社会主义国家中民族资本没有存在的意义和价值。
中国改革开放后，走上发展具有中国特色社会主义道路之选择，其中很重要的方面就是发展以社会主义国有经济为主体，多种经济发展方式并存的社会经济模式的选择。促进了民营企业（个体工商户、私营企业）的产生。这是新兴的民族企业的萌芽或最初形式。这一历史条件决定了个最初的民营企业来源主要是：一从国营企业分批出来的管理者或技术人员，他们利用自己的优势主动或被动的选择了自主的发展。特别是在国有企业改制而出现大批员工下岗，这些人也从某种程度上也促进了民营企业的发展，提供了有利的人力资源支持。二是在改革开放初期出现的一些能满足人民物质需要而发展起来的不断壮大的个体户，他们凭据自己的果敢的、义无反顾的精神和较强的商业化意识，利用了发展机会，构筑起一个个除国营企业外不断的发展机会盲点，为经济的发展及人民的生活提供了大量的优质产品和服务。这是借助良好的企业发展环境发展的美好时期。也成为了国家经济发展的重要的辅助力量。这个过程一般伴随着从流通领域向生产领域逐步发展，特别后期从第二产业向第三产业的转移和发展。
随着改革不断的深入，民营企业凭借良好的适应能力及适应经验“野蛮”生长，一方面政府不断的发展并实现中国改革红利，另一方面民营企业在初级发展中积累了一定的资金、市场、管理、金融经验，在自身建设中不断的吸收和学习与之相关企业的先进经验。再一方面中国教育大发展提供了民营企业所需要的较高素质的管理人员、技术人员等高级工人。同时伴随着改革，民营企业利用自己的先天优势，如管理统一、决策相对自由、可靠的执行能力，消化吸收一些国内先进的管理思想，一些先进的企业实现了所有权和经营权分离，并借助国内国际上的金融市场，出现民营企业的“百花齐放”的可观现象。尽管在未来可能会出现经济危机，但民营企业越来越来表现出强大的有生力量。在中国市场经济生态的各方面发挥着的重要的系统功能。
民营企业作为私营经济在国民经济发展、国家经济道路选择中表现出了先进生产力的属性，优化民营经济不仅是企业的责任，更有政策的努力。国际上也是如此。
在资本主义国家，私营企业在现代社会中居于重要作用，自由资本及垄断资本产生了以私营为主体的资本主义社会，许多的企业都属于私营经济，比如丰田，福特等，有的还是一个家族企业，比如丰田，是目前最大的家族企业。私营经济发展潜力及未来具有强大的生命力。
2、我国民营企业的创业发展
民营企业在发展过程中，虽取得了蓬勃发展和巨大成就，但出付出了巨大的代价，在其快速发展中出现了许多的问题，一个企业的发展，从某种程度上讲，就是一个企业领导人认识、解决不断出现的各种问题的过程，在解决问题的过程中，一些企业发现了商机，把握了机会并产生了企业的不断的发展。而另一些则不幸为中国经济民营企业发展交了不菲的学费甚至惨遭淘汰。通过市场竞争的优胜劣汰，实现了企业的比较健康的发展。这也是企业发展良好的环境和作用。
A、资金链风险
民营企业作为以赢利为目的的组织，为了自身发展必须有所选择，即在资本回报率较高的行业或方面有所作为。资金链是企业的血脉，能决定一个企业的生死。企业在获得资本回报的过程即投资时，可能会需要大量的血液才能维持。大量的资本周转如达不到所需的资金投资需求，就会出现“失血”性企业，在达到一个最高点时，企业肌体将不堪承受，于是在短期内如无法补血，将对企业是一个巨大的考验。几年前，有这样一个优秀企业家史玉柱因建巨人大厦，资金消耗太大，不足以弥补而宣布破产，仿佛就是一个瞬间事情，当时史玉柱欠款2个多亿，自称“因欠款最多成为中国最穷的人”。有一个有趣的现象，民营企业往往不是死于没有出路，而是死于企业发展最快速时期，即企业最好的时期。孟子的无意总结的“生于优患，死于安乐”，不幸成了一些民营企业的宿命。不知是企业的悲还是喜。这种现象的最大原因正是源于资金链的问题。只有企业在发展中才会需要更多的“血液”，如没有一个造血功能强大的支持，风险性将大大增加。如果只是守成，巩固自己的领域不会产生重大的资金链依赖。相对发展的风险会降低。
B、市场风险
通常而言，民营企业他们在选择产品时多为市场已经存在或正在发展中的新兴产品。所以通常是以模仿（包含生产模式）、“山寨”一些产品就不足为奇。这产生了特有的一个现象，一个人在干，许多人模仿，于是形成一些区域性的产业集聚区，目前这种现象最能解释为什么有的城市成为“全国皮革城”，有的地区被称为“电缆之乡”等等。这些集区的产生，其主要原因是形成了一个经济上的规模效应，大大的降低了产品开发和技术成本，短期内形成了一个个生产单一产品的组织。比如衡水景县形成的“全国胶管之城”，在全国范围内存在许多这样的区域。这种生产区域在经济上确实起到了经济发展的目标，这无疑是在大规模生产的组织形式和类型。这种类型是我们所需要的。同时优化了产品市场，无形中形成了一个规格巨大、销售和生产型的场所。这对开发中国市场经济起到了明显的积极促进作用。同时对正在发展中的经济市场需求起到了强大的满足作用。这种类似于集贸市场的生产和市场模式取代了高度集中的计划经济体制。这是在社会主义初级阶段必要的一个过程的出现。它形成了巨大产业链和经济规模带动了经济的巨大发展。同时也对巨大型和世大型超大型民营企业的产生创造了良好的市场环境和条件。
随着本区域的市场竞争，一些具备产业经验的佼佼者开始发展更具技术性和规模性的大型民营企业。这是市场经济的进步。我们渴望这种进步。因为她能带来价格上的优势以让利消费者。但这是有代价的。
一个大型民营企业的产生其背后是中止或摧毁许多小型企业的发展为代价，这是市场竞争的必须结果，即市场的自我调节是通过市场竞争来实现的。兵家“一将功成万骨枯”。 形容一个大型组织的形成也不为过。于是“不想当将军的士兵不是一个好士兵”的激励下，为寻求成功，小型组织只有做大做强，方可有一席之地。这种残酷的市场游戏没有所谓的最终胜利，都是暂时的胜利者。而有的组织连暂时的机会都没有。
在这种背景下，企业发展的拳头——产品，成为一个重要的定位。应该看到，区域集聚时产品单一，面临主要是产品的更新或是产品的转型。比如有这样一家企业在全国的胶管之城诞生，如生产目前大陆货产品——工业用胶管，是无法实现赢利的，于是她选择了车用胶管产品或是农业用管，也许市场会更大，她也能利用“胶管之城”的优势。这些民营的产生越多，该产品系列就会不断丰富，从而实现新品的产生。
区域性的生产销售模式使得这些产品具有成本优势，有一部分具有市场即利润优势，有一部分是临时起义骤然形成一个组织，开始创业发展，一部分利用对产品了解等优势发展成一个企业。在发展初期，产品不重要，重要的是如何卖出去。早期市场销售模式跑断腿、说破嘴。重视市场说明民营组织正在成长，这是必然一个阶段。随着市场的成熟和组织的不断壮大，一个些较大型企业仍然依靠这种模式相对是落后。
在集聚性的产品发展方面，产品同一性、同质化仍然是这些民营必须面对的问题，这个问题不会成为企业的生死符，但会阻碍组织的发展速度及质量。
通过不断的技术开发，通过系统的市场调查，提高自身产品的附加值，这是许多民营企业在成长中需要补上的一课。在汽车行业，民营代表奇瑞技术开发模式的转变从“逆向开发”到“正向开发”。这是一个困难的路，这也是一个必须走的路。民营的捷径也许就是务实的努力，踏踏实实的迈好每一步。此外其它的捷径我了解不多。
提高自有技术，培育一个创新的平台，造就一个经典的产品，是我们的希望和追求。我们缺少这些东西的时候，没有人逼我们，需要自己逼自己，这是一个“自我涅盘”的道路。也许会需要一些信仰和偏执。民营在初创时期是市场在逼自己快跑，外部的环境也许让我们健步如飞，因为后面有一个饥饿的老虎在后面追逐。在完成资本原始积累后，这只饥饿的老虎已经饿死了。能不能让自己成为一只饥饿的老虎，这是民营企业的自我修练了。希望不要成为一个骄傲的老虎，自以为自己是森林之王而自我满足，得过且过，这是经济生态不允许的。
企业的自我修练的本领将决定一个企业的未来。因为一个企业的自我修练都会凝聚到企业的产品中去。当然，企业的所有问题也会反映到产品中去。一个好的产品会造就一个好的企业。民营的产品风险正基于此。
C 最高管理者的成熟和管理成熟即文化上的成熟
民营企业是老板的企业，从忠诚上讲，任何打工者在忠诚于企业方面永不比不过老板。这无需解释。只有员工会有“铁打的营盘，流水的兵”的意识。为了企业，最高管理者对企业的这种忠诚有时候会有两面性。取决于最高管理者的成熟程度。因为最高管理者的成熟才可能对企业的成长更为有利。最高管理者的成熟才有可能塑造企业管理上的成熟。
定义一个人的成熟不会是一个很困难的事，定义一个最高管理者的成熟分两个层次，一是作为个人的成熟，能够形成自己的稳定的性格、处事风格和积极的心态三个维度。实际上作为个人的成熟在企业管理上主要表现在与他人相处的方式。具有一个前瞻的市场意识，包容他人，正常人的心态，再带一些个人魅力，这就是一个完美的领导人。二是最高管理者能处理好个人与团体的关系。即如何解决领导和组织问题。
民营企业文化是最高管理者的性格等因素的反映，反映了最高管理者的绝对意志，从某种意义上讲，民营企业能够在市场竞争中爆发出强大的组织力和执行力，根源正基于此。这也是民营企业的优势。相对自由的集权式领导方式和风格在初期发展起到的作用是不可比拟的。随着企业的不断壮大，这种管理风格表现了相对的不足。民营企业在每个行业都会有一个节点，即提升管理时的销售额度，据本人个人统计，汽车配件行业、机械制造行业销售额达到3000万时，销售额增加比例将进一步收窄，此时业务的需求要求组织提供一个具备良好分工的组织架构，如分工合理，企业将顺利渡过管理提升的一个时期，这一时期主要是权力的分配，反映在管理上则是有效的组织机构及合理化的业务分工。如果企业意识不到此时的重要性，则企业中的“救火”队员不断增加。以老板为首的救火队伍将不同程度的“积极”工作。身心交瘁，防不胜防。其实根源就是是否能合理化分工，系统化合作，建立一个以程序和规则为主的管理方式，表现出企业对管理的需要。
这个节点类似于人生的18岁，你要以成人的方式与人相处了，你要重视规则，遵守法律，不能自以为是了。企业也是同时的道理，管理的提升的第一步就是重视制度的建筑。
管理成熟指在民营企业在实现组织目标的过程中处理人治与制度的协调程度。单独依靠最高管理者的个人色彩进行管理，随着企业的壮大，反映出来的弊端会越来越大，当业务足够大的时候，事无巨细皆由一个管理者处理，这将对决策者是一个折磨，对企业也是巨大的风险。这里需要说明的是：我们虽然对这个问题认识很清楚，但往往认识不到在处理每件小事上所极累的不良习惯。同时，让一个老板从习惯于事必恭亲的风格转移到幕后指挥者，这确实是需要良好的自我管理。每个人改变自己的习惯难度动力尚且不足，更何况是一个具有良好指挥能力并取得一定成绩的最高管理者进行改变。所以有一个无形的台阶等待着超越。有些企业找不到出路备感焦虑，有些企业引入外脑，有些企业寻找空降兵，有些企业提升管理层能力，这些方法在一定程度上肯定会发挥一些效力，但需要从根本上改变，最高管理者的作为能说明一切。但这里也要说明，以上这些方法也许是最高管理者改变自我的一个过程。希望是结果能得偿所愿。这也许是目前许多组织在此时段遇到的同一问题。这个问题解决方法有许多，所以，许多最高管理者进行了适应性的选择。
这是一个慢性的过程，表现了企业在自我管理方面的状况。这种来源于管理的风险给企业一定的时间进步，相对这种此种风险的处理方式将对企业的未来发展影响深远。
D 企业股东的风险
单一的股东结构也许不是唯一的选择，于是在资本不足或经验有优势的民营企业初期往往与多股东的方式进行的创业。合股理由不言而喻，双方利用各自的优势。有的是以血亲关系进行了组股，有的是朋友之间分股，像毛主席说的“我们来自五湖四海，为了一个共同的目的走到了一起”。所以多股份有其产生的必然性。确实是利用外力形成的一个组织。这是一种好的现象。出现分股的诸多问题主要不在于是不是股份的单一结构，而是股东们对自己的股份的价值认知度。因为一旦股份合二或三为一的时候，股东不仅仅是对自己股份负责的，相应的就应该负担起对方的那份责任和义务。股份是以整体形式产生并存在的。虽然从法律上、财务上有完善的法律、制度设计和保证，但作为股东对自己股份价值的主观认知一旦出现偏差和出现偏差后导致在一些问题处理上的不同见解并引出一系列相关反应，就会产生相应的组织风险。结果很简单，轻则互相挚肘，重则分崩离析。其关键问题是责任感的问题，即出资只有百分比的部分资本与承担全体资本的责任和义务之间的矛盾。这种不对等的结构则是埋在多股份制民营企业的巨大风险。从这个角度上讲，股份制也许最终的出路是所有权和经营权的彻底的分离。在民营企业早年岁月中实现这个结构是比较困难的，因为这一阶段需要各方的共同努力，除了股东外，也许没有更合适的人选了。这种风险是以隐患的形式存在的。
民营企业在发展达到一定管理规模后，采用相应的股份制，有的选择上市，这是一个明智的选择。一方面解决企业需要的资金需要，另一方面也解决了民营企业中的股份风险问题。但未上市的企业如何面对这种风险，只能因企而宜。有的选择了分股，形成了单一股份。也许这证明了以下这样的观点：合股的只是形式，形成自己的一股才是终极目的。如果此言不虚，这只能证明民营企业在股比上需要走的路会更长一些。另外由于人的自私性产生的弱点不是我所关注的要点。
作为经济逐渐发达起来的最高管理者，企业的发展对他们提出了更高的要求和目标，如何通过改变自我达到变革企业以达到企业不断发展，有力的适应和抵抗来自市场的风险。这是每位管理者必须面对的问题，也是绕不过去的一条大河。
民营企业的发展中每一天都会面对新的机会和挑战，这就意谓着风险不断存在。搞企业犹如逆水行舟，不进则退，民营企业的需要面对的风险不会仅限于这些。根据系统观点：“一支南美洲的蝴蝶扇动一下翅膀则可能引起北美洲的一场飓风。”细节管理成为一种必须。有人说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”套用在民营上讲：“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的失败。”
3、民营企业健康指数
民营企业有许多的评价标准，如许多企业按《ISO9004质量管理体系 卓越管理体系指南》及《卓越管理绩效管理标准》等这个标准适合所有的企业，也是适合民营企业管理的评价。这些标准为国际上先进的管理标准，有很强的参考价值。
为了对民营企业有一个更为直观的指标，特别对针对企业健康状况的标准提出自己的观点：希望通过此，对致力于企业发展的管理者对有所对照。本标准作了一个百分比，以界定指标的权重。
A人均利润：即以年为计算区间，年财务报表的纯利润÷生产人员及管理人员的总数。此指标针对企业的规模程度。具体标准如下：占比40%
大于20万 分值 40
12~19.9万 分值 30-39
8~10万 分值24~29
8万以下 分值 15-20
B 最高管理者直接管理人数。针对最高管理者的管理能力而言。占比20%
4~7人 分值18—20
小于4，大于7人 分值 12—17
大于7人 分值 小于10分
C 集体决策年度所占比例数 集次决策指对公司内超过两个部门，由2名以上管理人员作出的为一次有效次数。占比15%
超过15次 分值 13—15
10-15次分值 10—12
7-10次 分值 5—9
6次以下 0—4
D员工满意度指数：以年度为单位，最好以半年为单位进行测量，实施方案可参考相应的ISO9001标准要求。占比15%
70以上 分值12-15分
50—69 分值9—11分
30—49 分值5—8分
小于30 分值 0—4分
E个人其它收支均值 以年为单位进行统计，指生产、管理员工除工资收入外所获得个人收入和支出情况。公式为罚款（-）或奖励（ ）总数÷企业生产管理人员。占比4%，注意：罚款加负号，奖励加正号 占比4%
—1%~2% 分值 3—4分
—5%~—2% ， 2%~5% 分值 2—3分
小于—5%，不得分。
大于5%，得分2分。
F 人均培训支出 指以年为单位，按本本行业中平均支出为标准，占比4%
低于行业标准 0分
高于行业标准 4分
G 股东比例 这个以公司企业章程为准。占比2%；
单一股 2分
有占70—80%的股东 1分
结论：
通过以上评价出成绩，其中得分在75—85分以上为健康企业。
本测评只作评价而言适合于中小型民企业管理，此指标期望能定量规划企业组织，指出一个结果。因为每一个指标的背后是一系列管理不足或需改进的问题点。一般而言，出现一个问题的原因不只一个，有时甚至于可以有几十个原因。所以其表明在管理过程的系列化的原因。
4、企业多元化选择
民营企业发展包括了许多企业发展的模式，多元化是其中之一。多元化发展同时也是许多民营企业发展的一个方向或趋势，是企业在发展过程中的一个有效的选择。随着企业竞争不断深化，面对单一企业的风险，许多企业发展出了自己的多元化。在这条道路上，如何有效选择并取得竞争优势这是多元化发展的关键。
A优势和必然性
多元化发展指企业在发展到一定程度时面对市场竞争在综合各种资源的情况下通过相关行业或产业再投资的一种企业战略性选择。这是企业发展战略所决定的。多元化通过以下几种方式实现
一种是企业内部职能独立分化。民营企业在发展过程中，随着自己部门的发展和不断成熟，一些必要的企业职能逐渐从企业内部发展出来，成为一个独立的单位，从属于原公司的一个独自核算的单位。一般企业的职能包括市场销售，生产，供应，技术，质量等。比如从事生产的部门成立了公司，脱离了其它部门，成为了一个独立核算的只负责生产的公司。销售也脱离其它职能成为独立的营销公司，技术成为技术公司等。严格意义上，这种内部导致的企业职能的分化并不真正意义上的多元化发展。但这里列明，只是为了说明，单一某种职能公司如果独立并发展出自己的业务核心，特别是企业成长到行业之首之时。这种类似的多元化将发展出一些强大的竞争优势。这种企业从表面上虽然是公司的集合并成立了集团化的公司，本质上仍然是一个由主体核心其它附属的大企业。这种形式的多元化发展的选择往往与企业所在行业相关。一般这样的选择对于企业的迅速壮大有一定的促进作用。
一种是民营企业在发展自己核心业务时，受到了来自来原料或市场的刺激，由于这种因素影响对企业命脉或生产至关重要，如单独从国外进口或所供市场的不断壮大，于是企业再投资原料的生产及市场的发展。她充分利用了自己的独自优势如资金，市场，供应，技术等。向企业下游（指原材料）发展出前向一体化企业，或发展自己产品的进一步加工即后向一体化企业，这种方式使企业不断扩大自己的经济掌握力，在不断的发展中从掌握原料，加工，销售这一行业链条发展出涉足整个行业的宠然大物。从而形成一个由市场决定的生产和流通体系的贯通，这种发展模式最后的阶段是垄断。通过企业的发展不断的把握一个行业的起伏，这在经济世界中是犹为强大的力量。每个企业都渴望这种力量，但对整体经济发展并不是一个有利的因素，通常会受到法律的限制。还有一种利用自身资金优势，成为一个金融组织，以保证企业发展的资金流。实现生产资本向金融资本的发展。这里有必要提一下我国南方温州发展出的温州模式，在以工业发展到一定程度的背景下，私营资本通过联合发展出自己的金融组织以此支持整个集体工业的发展。实现“有钱好办事”。这与日本工业发展中出现的工业金融有类似情况，日本企业在发展中在背后都离不开财阀的支持，而财阀的出现又来源于工业的积累。企业通过联合的金融资本实现跨国贸易和国家工业强大。这是一种有效的经济结构。
一种是民营企业在某一领在取得相对优势时出现的资本重新选择再投资行业，以减低单一组织的风险，这种形式简单说是用两种腿走路。这种投资对象往往是一些利润丰厚或者新兴产业，只有这些行业才极具投资价值。一般出于两种考虑，其一是长期从事核心业务已发生重大变化时，此业务不具有再投资的属性，于是企业转型发展不同业务以维持企业发展。其二是核心业务已固定，取得很好的竞争优势。从巩固本身市场地位而进行的再投资。
民营企业必须寻找自己的发展点和定位，经济上自由环境决定企业的发展是全方位的。
B主要关注点及建议
首先，多元化发展的目的就是如何实现利益最大化，这是每一个企业无须考虑的。这里有一个问题是：短期内的利益最大还是长期利益的最大化。长短期的选择真正决定了企业的战略及结果。短期利益指在5—10年内达到的最大规模以实现利益最大化。需要对所投资的行业处于的时期进行准确的判断，掌握机会而实现。长期利益则要对未来经济的发展趋势作出决策，涉及政治、经济、文化等各方面。
再者，多元化发展要重视整体系统化市场结构，如把市场经济比喻成一个森林生态系统，那么在这个系统里，每个行业都是相应依存和联系的。这种联系性形成一个小的环境和生态，一个地区也会形成一个小的生态经济系统，多元化发展要找好这片森林中有利位置，以实现与环境的不断的有益交换。要么创造一个小的生态要么形成一个生态中的一员。这是企业必须定位明确的问题。
还有，多元化发展需要良好的资源整合能力，包括人脉、自然资源、金融、管理等，这些资源需要重新组合。
最后，多元化在具体实施过程中，以类似“作业单元”的形式进行组织计划为宜，在一个大的计划制定相应的目标，然后制定实施步骤，再安排相应的负责人员，最高管理者控制好节点。有序化，条理化的方式以控制总体目标的实现。
建议投资于新兴产业为宜，如比涉及新能源，新农村等，未知领域风险大，才有可能产生大的回报。
二部分：我之浅见：
1、经济发展趋势
目前称之为传统行业的产业大多产生于上个世纪的早中期，是第二次工业革命的成果，社会化分工已足够细致，但是这些传统行业正慢慢的受到挑战，新兴产业的兴起，对旧产业是一种摧毁性的打击，建立在社会化分工和通过相对优势获得利润的时代成了最富时代特征的模式，而这种模式也正经受考验。从早期的国际互联网产生，一直到目前网上银行、购物、充值、交流、经商等。网络俨然成为了我们必要的生活。通过电线架建起各种电脑，没人会想到能彻底改变我们的生活。
传统行业必须面对互联网的直面挑战，经济发展将由新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）的方式产生。新能源将对社会组织及工业发展产生巨大作用。由原来的以竞争、逐利、集权式的经济模式向合作，互利，分散性的社会经济模式演进。网络化和能源的结合将会对新兴工业有积极的促进作用（具体见下面的说明）。
像汽车改变这个世界一样，新能源也将会改变世界。在欧州、中国许多地区已开始了新能源的建设，特别是我国，在新能源上我们有一定的技术优势和发展潜力。从这种程度上讲，有可能会领导下一次经济革命的引擎。
在工业革命的历史上，引领工业变革的主要力量主要是源于能源结构的变更，由此可以认识到人类改变世界从使用自然火为标志的。每一次能源变更会对整个经济社会的发展产生深远影响。
企业必须根据此背景下，不断产生适应新兴市场的产业的产品和服务，方为要务。
2、我所了解的新兴的企业经营模式
新能源（风能、太阳能、水能、生物能源、地热）作为一种可持续发展的能源，有可再生，资源广泛，无污染等优点，具有替代化石能源（煤炭、石油）的功能，他们将是二十一世纪的能源主体，一旦这种能源成为主体，那么能源结构将不在单纯依赖某一地方（这些地方盛产石油），这些能源可以覆盖世界每一个角落，人们可以利用这些资源进行自发电，形成一个无污染，可持续的自发的供应系统，同时通过电力网络，协调各地的电力系统，最后形成以地方自发电为系统的支持，由电力网络进行协调的“电力生态”，以推动我们的生活。从此所有企业对环境的掠夺转为与自然环境相适应，这是一种趋势，也是目前专家们对未来提出的一个建议和方法。虽然我们渴望这种梦想的实现，但这个过程也许需要更长的时间。
如果未来果真如此，有些企业会选择一个供应链的一个点，这个点一方面能通过自发电的系统产生来生产产品，成本相对较低，物价将会稳定或降低。（这是投资后的效果）另一方面企业的自发电系统也会将多余电力产生剩余价值，成为一个有效的收入。（目前我国电网已开放收购私营发电的供应）企业的竞争力会提高。那么我们的选择企业直接会采用“网络”式的赢利模式，企业建立一个自发的产品系统，通过服务来提高和满足大家的需要和欲望。随着企业的扩大，企业管理上集权的管理方式会演变成一个点的管理。通过电力共享，从而实现产品和服务的共享。这个模式不会改变传统行业，但对促进行业的转型和发展将会取得巨大的推动作用。
三部分：针对某公司司发展的战略选择
X公司是以暖气处为主业的制造型企业,总经理准备开发农业及玻璃钢项目.以下是对期发发展展望.
1、农业拓展发展建议
发展农业项目具备发展新兴工业模式的一种方式。绿色、环保是一个永不枯竭选择，此项目作为新能源的一种投资，所以利用这个项目建立以太阳能发电为主，风能利用为辅的能源结构为宜（应该有一个投资回报的报告）。这些电力通过调查和分析，利用这些电力实现咱们企业的自发电，以降低生产成本。山东的“皇明”很多年以前就已经建立了通过太阳能自发电的办公大楼，在万科深圳总部有一栋建筑自发电占20%，（但万科只是作为景观）。保定长城单车利润较高，是否与自己发电有关不得而知，没有调查过。但一项事实需说明的是在太阳能发电的所需的发电光伏线路板及发电膜等，中国目前有两个地方的企业已做大做强，一个是河北保定，一个是河北邢台。这两个地方的产品90%的产品供应欧洲市场，前几年美国对中国的光伏产业进行行业制裁，以致于产品企业严重亏损，这说明这个行业发展已威胁到外国产业。好像是去年克强总理在河北调研中重点关注了邢台的光伏产业发展。逼迫光伏企业发展国内市场。有报道称，在保定一家农户已开始了自已发电。可以想见未来会出现更多的这样的小的单位自发电，这个行业将会对未来产生多大影响，尚不得而知。
（其实有湖的地方沿岸就应该有小型的风轮发电机，一来美观，二来实用。不过很可惜。）
另建议总经理有机会能到欧洲去考察一下，选择一些新兴的农业国家，比如荷兰等地，对新兴的发展模式有一个体会。未来的眼界应该有世界的的开阔。总体上我认为应该是：立足世界，发展地方，强化优势，精打细算。
2、玻璃钢公司建议
据我所知，化工行业在中国市场前景约还会持续20年左右。玻璃钢行业已经有30年的行业发展，工业产品主要涉及管道管件、贮罐。这不是一个民用产品，而是工业产品，其需要有很强的行业特性。以工程为主的项目居多。在这个行业有许多外国卖家已经普遍。主要说明
一）营销手段是一个很重要的问题，当然任何产品营销也是太重要的。需要的外语能力、技术能力、管理软件。外语能力指大部分化工企业是外资企业，这需要良好的沟通。同时，玻璃钢如出口也需要必要的外贸知识。技术指在行业中的实用专用技术等。管理软件指企业的体系能力。这些也许正是业务人员所具备的东西。
二）玻璃钢行业易投入，生产过程相对简单。但质量保障需要服务的支持。
综合以上，只要有自己足够低的成本能产生有足够的利润，玻璃钢行业也是一个值得投资的行业。可借鉴暖气片的营销经验。
四部分：最后
这不是一个立项意见书，只是一个从事管理者的一点不成熟的想法。
我们有时间，市场有需求，做自己应该做的，我们能做的只有这些。 收起阅读 »
浅谈供应链管理
在一个团队大家会一致认为供应链只是企业内部的一种简易运作, 其实这是一种错误的观念。
供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至厂商的厂商, 官方定义：供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络从产品原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 它是一个范围更广的企业结果模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户, 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。
在我们实际工作中, 上个世纪在我们呆过的企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个二三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。
大家在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。
1.供应商控制的目的——成本控制
a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个电镀过的铁壳跟一个塑胶壳在表面上看来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。
b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。
c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。
d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。
2.完全竞争控制：
a.完全竞争控制的原理
（1）购买上降低成本与供应商的矛盾。
（2）购买方同时降低库存水平的矛盾。
（3）购买商希望能够获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。
（4）购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求灵活的供货周期的矛盾。
（5）购买商严格的质量要求与供应商宽松的质量标准之间的矛盾。
（6）购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。
（7）购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。
b.完全竞争控制的目的：
（1）控制成本。
（2）信息完全化。
（3）完善市场竞争机制、创造良好的市场环境。
c.完全竞争控制的运用：
对其市场环境进行分析。
3.合约控制：
4. 股权控制：
5.管理输出控制：
6.建立供应商的激励机制：
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供应链牵涉到整个制造业的方方面面, 包含供应链前端厂商甚至厂商的厂商, 官方定义：供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络从产品原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式, 它是一个范围更广的企业结果模式, 它包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户, 它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。
在目前的国际市场竞争中, 企业的管理逐渐从企业的内部延伸到企业的外部, 即以往的企业与企业之间的单体竞争逐渐演化为一个企业的供应链与另一个企业供应链的竞争, 从而形成了一个崭新的竞争格局, 与之对应的是供应商的管理及其如何管理你的供应商决定了你的企业的未来。
在我们实际工作中, 上个世纪在我们呆过的企业基本上没有专职的SQE、SQM等来进行组织划分进行供应商的管理。而如今即使一个二三百人的加工厂也需要专职人员来管理其前端供应链厂商的品质。
大家在日常工作中是否遇到一些案例：一些供应商配合上态度良好、一些供应商爱理不理、一些供应商催促一下动一下不催促就不动了、一些供应商粘得很, 就是老出问题屡教不改, 但是人们还会跟他持续合作,那么我们如何管控好供应商。
1.供应商控制的目的——成本控制
a.实现价格控制：一分钱一分钱的货,一元的冰激凌跟5毛的冰棍存在的差异显而易见,而一个电镀过的铁壳跟一个塑胶壳在表面上看来没有完全区别,但是本质其可靠性上存在绝对的差异。再一：价格谈判也会起到不可忽视的作用.你看人家大公司的采购总监都是价格谈判的专家,这不但需要掌握整个原材料的市场行情,而且对原材料的加工成本及其利润空间了如指掌。
b.产品质量的保证：即使在高昂的价格,原材料的质量不能满足设计规格甚至不满足客户需求,其一切皆空。产品的质量是企业的命脉,整个制造业的最大困惑莫过于原材料质量的控制不到位甚至管控失误造成,成本是跟质量原则上是对立的,但又相辅相成,质量达到标准及客户需求,通过一些专业管理工具及技术上的投入来帮助供应商达到成本与质量的平衡。
c.物流成本的节俭：一般而言在选择供应商的远近距离是当然近者优先,当然一些垄断物料需要国际采购或者指定供应商供货。
d.有效控制相关损失：包含契约合同违约金的控制与市场风险的控制。
2.完全竞争控制：
a.完全竞争控制的原理
（1）购买上降低成本与供应商的矛盾。
（2）购买方同时降低库存水平的矛盾。
（3）购买商希望能够获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。
（4）购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求灵活的供货周期的矛盾。
（5）购买商严格的质量要求与供应商宽松的质量标准之间的矛盾。
（6）购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。
（7）购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。
b.完全竞争控制的目的：
（1）控制成本。
（2）信息完全化。
（3）完善市场竞争机制、创造良好的市场环境。
c.完全竞争控制的运用：
对其市场环境进行分析。
3.合约控制：
4. 股权控制：
5.管理输出控制：
6.建立供应商的激励机制：
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让质量走进军营
兵者诡道也！
用兵之道，在精不在多！
兵者国之大事，生死存亡之道，不可不察也！
上兵伐谋，中兵伐交，其下攻城！
先下手为强，后下手遭殃！
不战而屈人之兵
你打你的，我打我的；避其锐气击其惰归；—伟人的话
如何在战场上赢得对手，历来是兵家或国家领导人要全力做到的事。领导人说：我们要建立一支召之即来，来之能战，战之必胜的国家力量。是的，如何做到这一点呢？有人说“实力”，什么是实力，实力是哪些要素的交汇？经济，科技，文化，人才，军事能力，军事装备等等。所以领导人说的实力和智慧来自一国的经济，科技，文化，人才等，国之利器的锤炼同样来自经济，科技，文化，人才等，这些综合的要素决定了一个国家力量的强弱。而兵的质量又是重中之重。兵者国之利器，有着独特的作用，能伤人，也可能被其伤害。古往今来，多少帝国的建立，又有多少帝国的消亡，都与军队这个组织的兴衰有关。秦能扫六合，却被石井刘邦所灭；强大的蒙古帝国，却短短存在不到百年。何也，伤人了，也伤己了！如何保持一个组织协调发展。这是关键。质与量同样是一个不断协调发展的过程。就像一个组织的两条腿。这是一个组织战略的根本。
我不是兵家，今天我就从质量的潜力来挖掘军队的实力是如何汇聚的。
兵法首先讲的是战略；质量同样是讲战略，质量方针或者说品质政策，讲的就是一个组织的战略。你要让组织成为一个什么样的组织，远景和使命是少不了的，汇聚一个组织的共同愿望（中国梦）和团队的力量，并努力的去实现它，这就是质量方针的宗旨。有了质量方针，质量目标或者说组织的目标就运营而生了。通常一个组织的目标，概况将有两个，一个是质，一个是量；来满足组织和管理者的要求。质要符合（客户的需要），量要满足（（领导人和客户的需要）；就这两个符合和满足而言，客户更关心的是质，而领导需要关心的不仅质还有量。
在确定目标时，组织通常要考虑到诸多因素的平衡协调发展。还是兵的例子。
作为一个军队组织，目标是以取胜捍卫国家和人民的利益不受侵犯，国家利益的代表是一国领导人，人民是客户。古人云：夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。君以此思危，则可知也。没有了客户（人民）支持的组织是一艘在岸上的船。一个不能满足人民需要的军队，是一个缺乏水源的池塘，总有干涸的时候。（当然有人说有天上的水，这就像现在外来雇佣兵，他是不能长久的），就一国之君而言，有时不明白这个道理，局限在一味的想维护自己的统治而忽略百姓的利益反而适得其反。只有国家利益和人民利益相得益彰，这个国家才能长治久安，才能跳出：其兴也勃也，其亡亦呼也的历史轮回。
是的，有时候一个国家的领导人和人民利益冲突，为敌了，这时候军队开始镇压人民了，这时军队会发生量变到质变的转换，因为他们忘了，军队里的人是从哪来的；有时候国家和人民利益一致了，开始开疆扩土了，过度的用兵，就像负债经营一样，后果也是严重的。所以一国的领导人，要关心军队的质量从而协调国家和人民利益的有效平衡，一致中而又不能过度的使用它。兵是一把利器，就如一位哲人说的，刀在农民的手中，是收割庄稼的镰刀；在刽子手的哪里，却是杀人的凶器。不管如何都要德者居之。否则遗祸无穷。说了军队这个组织特殊性，现在开始说军队的目标。
一把锋利的兵器配上一个有实力和智慧的王者，才能决胜千里。用兵的终极目标是取胜，这一点毋庸置疑。而取胜又有诸多因素，这些因素要系统的结合在一起，没有个系统工程师是无法达到的，古代，这个系统工程师就是所谓的兵家，他有高超的技艺，系统而巧妙的将各种取胜的因素发挥到极致，古代有白起，王翦。近代有彭德怀，刘伯承。他们无愧一代名将和常胜将军。而如今的战场，和古代的冷兵器时代已经不同，甚至和和30年前的热兵器时代也已经大不相同了。智能化的时代，数据化的战争。需要的是后面雄厚的综合国力的支持。没有强大的经济，领先的科技，优秀的人才和一个上下同欲的组织，已经无法面对强大的敌人，而这些因素也不是像古代和近代一人之力可以完成，需要一个系统的管理方法和一个有领驭的优秀组织才能实现。所以国家开始成立国家安全委员会来领导这个组织达成取胜的目标。（只是这个安全委员会的职能比军队的取胜更广，这里要考虑的安全囊括了网络信息安全，金融外交安全，公安司法安全及国家内外安全等）。
一个组织要事项盈利，通常要从人、财、物，采、供、销六个因素综合考量。一个军队要取胜，通常也要从这些方面，只是更加系统。俗话说：兵马未动粮草先行。物质源源不断的提供是军队取得胜利的物质保证，人力源源不断的输送是一个军队力量的源泉，毛主席说过：“一个军队是否取得胜利，人是关键”。
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用兵之道，在精不在多！
兵者国之大事，生死存亡之道，不可不察也！
上兵伐谋，中兵伐交，其下攻城！
先下手为强，后下手遭殃！
不战而屈人之兵
你打你的，我打我的；避其锐气击其惰归；—伟人的话
如何在战场上赢得对手，历来是兵家或国家领导人要全力做到的事。领导人说：我们要建立一支召之即来，来之能战，战之必胜的国家力量。是的，如何做到这一点呢？有人说“实力”，什么是实力，实力是哪些要素的交汇？经济，科技，文化，人才，军事能力，军事装备等等。所以领导人说的实力和智慧来自一国的经济，科技，文化，人才等，国之利器的锤炼同样来自经济，科技，文化，人才等，这些综合的要素决定了一个国家力量的强弱。而兵的质量又是重中之重。兵者国之利器，有着独特的作用，能伤人，也可能被其伤害。古往今来，多少帝国的建立，又有多少帝国的消亡，都与军队这个组织的兴衰有关。秦能扫六合，却被石井刘邦所灭；强大的蒙古帝国，却短短存在不到百年。何也，伤人了，也伤己了！如何保持一个组织协调发展。这是关键。质与量同样是一个不断协调发展的过程。就像一个组织的两条腿。这是一个组织战略的根本。
我不是兵家，今天我就从质量的潜力来挖掘军队的实力是如何汇聚的。
兵法首先讲的是战略；质量同样是讲战略，质量方针或者说品质政策，讲的就是一个组织的战略。你要让组织成为一个什么样的组织，远景和使命是少不了的，汇聚一个组织的共同愿望（中国梦）和团队的力量，并努力的去实现它，这就是质量方针的宗旨。有了质量方针，质量目标或者说组织的目标就运营而生了。通常一个组织的目标，概况将有两个，一个是质，一个是量；来满足组织和管理者的要求。质要符合（客户的需要），量要满足（（领导人和客户的需要）；就这两个符合和满足而言，客户更关心的是质，而领导需要关心的不仅质还有量。
在确定目标时，组织通常要考虑到诸多因素的平衡协调发展。还是兵的例子。
作为一个军队组织，目标是以取胜捍卫国家和人民的利益不受侵犯，国家利益的代表是一国领导人，人民是客户。古人云：夫君者舟也，人者水也。水可载舟，亦可覆舟。君以此思危，则可知也。没有了客户（人民）支持的组织是一艘在岸上的船。一个不能满足人民需要的军队，是一个缺乏水源的池塘，总有干涸的时候。（当然有人说有天上的水，这就像现在外来雇佣兵，他是不能长久的），就一国之君而言，有时不明白这个道理，局限在一味的想维护自己的统治而忽略百姓的利益反而适得其反。只有国家利益和人民利益相得益彰，这个国家才能长治久安，才能跳出：其兴也勃也，其亡亦呼也的历史轮回。
是的，有时候一个国家的领导人和人民利益冲突，为敌了，这时候军队开始镇压人民了，这时军队会发生量变到质变的转换，因为他们忘了，军队里的人是从哪来的；有时候国家和人民利益一致了，开始开疆扩土了，过度的用兵，就像负债经营一样，后果也是严重的。所以一国的领导人，要关心军队的质量从而协调国家和人民利益的有效平衡，一致中而又不能过度的使用它。兵是一把利器，就如一位哲人说的，刀在农民的手中，是收割庄稼的镰刀；在刽子手的哪里，却是杀人的凶器。不管如何都要德者居之。否则遗祸无穷。说了军队这个组织特殊性，现在开始说军队的目标。
一把锋利的兵器配上一个有实力和智慧的王者，才能决胜千里。用兵的终极目标是取胜，这一点毋庸置疑。而取胜又有诸多因素，这些因素要系统的结合在一起，没有个系统工程师是无法达到的，古代，这个系统工程师就是所谓的兵家，他有高超的技艺，系统而巧妙的将各种取胜的因素发挥到极致，古代有白起，王翦。近代有彭德怀，刘伯承。他们无愧一代名将和常胜将军。而如今的战场，和古代的冷兵器时代已经不同，甚至和和30年前的热兵器时代也已经大不相同了。智能化的时代，数据化的战争。需要的是后面雄厚的综合国力的支持。没有强大的经济，领先的科技，优秀的人才和一个上下同欲的组织，已经无法面对强大的敌人，而这些因素也不是像古代和近代一人之力可以完成，需要一个系统的管理方法和一个有领驭的优秀组织才能实现。所以国家开始成立国家安全委员会来领导这个组织达成取胜的目标。（只是这个安全委员会的职能比军队的取胜更广，这里要考虑的安全囊括了网络信息安全，金融外交安全，公安司法安全及国家内外安全等）。
一个组织要事项盈利，通常要从人、财、物，采、供、销六个因素综合考量。一个军队要取胜，通常也要从这些方面，只是更加系统。俗话说：兵马未动粮草先行。物质源源不断的提供是军队取得胜利的物质保证，人力源源不断的输送是一个军队力量的源泉，毛主席说过：“一个军队是否取得胜利，人是关键”。
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2014这一局牌第二十七节：美国啥时候才能明白ISO八大原则
八项基本原则：
1：以顾客为中心，先说这一条，客户是上帝，这是千古不变的真理。而美国霸权说明了，他有太多的霸王条款不说，强买强卖对美国来说司空见惯。国际贸易中，美国每次做生意都是带有太多的附件条件，你买他的战斗机，他会要求用高价买他的部件和服务。当然高价不说，用美元交易那是必须的。外债几千亿，他从不尊重他的债主。总以实力使客户委曲求全，但当你实力下降，另一个和你竞争时，你的产品被逐渐排斥是必然的。
2：领导作用，这一条很重要，都说不怕猪一样的对手，就怕猪一样的队友，更怕猪一样的领导。奥巴马，你的IQ在所有的领导人中，应该是比较低的。你在错误的时间，错误的地点，选择了一个强劲的对手，亚太再平衡最后只能越来越不平衡。最后搞得自己很不平衡。走错路不可怕，可怕的是领导不知道错误，带领团队高唱凯歌的走下去；你自认为是老大不要紧，关键是你心里虚啊。不要说中国搭所谓的顺风车，关键是自认不行，就得赶紧下吧，你还就不下。同样是十年，看看东方这个神秘的过度，飞一样的发展，在看看自己QE12345…了。
3：全员参与，美国啊，真为你急，你的资本控制着国家公器，关键是这个资本还分犹太和本土。军火商一枝独秀有利也有弊，你不知道吗？小打有时又收不回成本，大打，你更怕战争后果。你所以你没法全员参与，因资本是逐利的，让其大亏甚至破产的买卖资本是不做的。
4：过程方法，美国企业过程方法用的还是蛮娴熟的，可是上升到国家层面，就用的一塌糊涂。过程方法讲究过程的输入和输出。美国输入的都是自认为利益的东西，中国的贪官、富二代带大把的钱财，他欣然接受，却从不过问、控制这些人的人品。这些人就是屎壳郎推得牛粪，两面光。他输出的是所谓的皿煮和自由，却使得接受皿煮和自由的国度战乱不断；他从不对意识形态不同的国家输出所谓的高科技，而这些国家却连年快速发展。过程方法是要找到自己有价值的客户，他找的小弟常常在关键时候掉链子（如倭国）。
5：管理的系统方法，系统的方法当今已经被大多数组织所接收。美国智库系统的方法用的相当不错，如著名的兰德公司。而国家层面系统方法用的又如何呢？美国资本家这些股东们，每四年选出一个总经理，要的是为其攫取全球更大的利益，不是为美国国民，为的是自己的贪欲。所以资本一旦失去人民权利的控制和监督，其危害是灾难性的。这个利益系统，为了争夺利益，除了国际上利益之争失去逐渐走向衰落，内部也是互相争斗。高盛和雷曼。华尔街与要占领华尔街的人。三权分离说是互相制约，实际上当利益冲突时就是互相报复。三权分离就是立法，行政，和司法的分离。而最终都是人去实施。没有合适的人，这些都是摆设，只能增加内耗。
6：持续改进，这是西方国家做的比较好的，但不知是不是美国喜欢成人之美，把这样的一个优秀人才给了日本，PCBA、戴明有效的把他实施到日本，使日本快速成为一个经济大国，又或者是美国有意为之，把这头养肥的猪通过广场协议这把刀，又放干倭国的血。在后来摩托罗拉，GE把6singma武功练得想到娴熟。可是国家层面持续改进仍然做的不好。中东花费大量资本却没得到应有的回报，几场战争透支国家血汗没有回报，却反而深陷其中。他们不了解“兵者，凶器也，圣人不得已用之。”
7：基于事实的决策方法，这个方法美国精英们是知道的，但资本眼里只有利益。自以为可以继续想吸干倭国一样，来诈取中华家，可是它不了解事实上中华家有看家的家伙。中华家想来就是人不犯我我不犯人。几千年来想中华家这块宝地的人或民族，从来都是被同化或消化而告终。所以我上面说，亚太再平衡，或许搞得自己很不平衡。
8：互利的供方关系，这一天美国做的最差，想到八大原则也是因这个想到的。与第一条一样，他既不尊重客户，同样也不尊重供方。他的眼里自有自己的利益。如当面开发太空的时候，他拒绝中国参与其中，GPS使其获利不菲，如今中国自己搞起来了。他几乎所有的吃穿用，都是中国人制造的，他却不断的搞贸易摩擦，不断的要人民币升值。搞汇率，剪羊毛。和美国国家层面做生意，他就是要垄断，你想他的高科技，难入上青天。和他合作生产F35他自己拥有200多架了，最后合作方连个毛都还没见。他在倭国驻军，说是保卫倭国，倭国提供吃用住，钓鱼岛事件，套却在后面高喊，要倭国冲锋。哪知道倭国冲上去后，其还在不在。互利的供方，对美国来说，那是天书，忽悠小孩的。他的输出皿煮和自由，只能是接受地变得更乱和更贫穷。
醒醒吧，米鳖们；醒醒吧，要赶去米鳖的美分，JY们，别看你现在风光，你的子孙后代今后会因你受苦受难。物质享受不是生活的全部，你失去了信仰，得到的是枷锁。你得到了物质享受，失去了生根的土壤。
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1：以顾客为中心，先说这一条，客户是上帝，这是千古不变的真理。而美国霸权说明了，他有太多的霸王条款不说，强买强卖对美国来说司空见惯。国际贸易中，美国每次做生意都是带有太多的附件条件，你买他的战斗机，他会要求用高价买他的部件和服务。当然高价不说，用美元交易那是必须的。外债几千亿，他从不尊重他的债主。总以实力使客户委曲求全，但当你实力下降，另一个和你竞争时，你的产品被逐渐排斥是必然的。
2：领导作用，这一条很重要，都说不怕猪一样的对手，就怕猪一样的队友，更怕猪一样的领导。奥巴马，你的IQ在所有的领导人中，应该是比较低的。你在错误的时间，错误的地点，选择了一个强劲的对手，亚太再平衡最后只能越来越不平衡。最后搞得自己很不平衡。走错路不可怕，可怕的是领导不知道错误，带领团队高唱凯歌的走下去；你自认为是老大不要紧，关键是你心里虚啊。不要说中国搭所谓的顺风车，关键是自认不行，就得赶紧下吧，你还就不下。同样是十年，看看东方这个神秘的过度，飞一样的发展，在看看自己QE12345…了。
3：全员参与，美国啊，真为你急，你的资本控制着国家公器，关键是这个资本还分犹太和本土。军火商一枝独秀有利也有弊，你不知道吗？小打有时又收不回成本，大打，你更怕战争后果。你所以你没法全员参与，因资本是逐利的，让其大亏甚至破产的买卖资本是不做的。
4：过程方法，美国企业过程方法用的还是蛮娴熟的，可是上升到国家层面，就用的一塌糊涂。过程方法讲究过程的输入和输出。美国输入的都是自认为利益的东西，中国的贪官、富二代带大把的钱财，他欣然接受，却从不过问、控制这些人的人品。这些人就是屎壳郎推得牛粪，两面光。他输出的是所谓的皿煮和自由，却使得接受皿煮和自由的国度战乱不断；他从不对意识形态不同的国家输出所谓的高科技，而这些国家却连年快速发展。过程方法是要找到自己有价值的客户，他找的小弟常常在关键时候掉链子（如倭国）。
5：管理的系统方法，系统的方法当今已经被大多数组织所接收。美国智库系统的方法用的相当不错，如著名的兰德公司。而国家层面系统方法用的又如何呢？美国资本家这些股东们，每四年选出一个总经理，要的是为其攫取全球更大的利益，不是为美国国民，为的是自己的贪欲。所以资本一旦失去人民权利的控制和监督，其危害是灾难性的。这个利益系统，为了争夺利益，除了国际上利益之争失去逐渐走向衰落，内部也是互相争斗。高盛和雷曼。华尔街与要占领华尔街的人。三权分离说是互相制约，实际上当利益冲突时就是互相报复。三权分离就是立法，行政，和司法的分离。而最终都是人去实施。没有合适的人，这些都是摆设，只能增加内耗。
6：持续改进，这是西方国家做的比较好的，但不知是不是美国喜欢成人之美，把这样的一个优秀人才给了日本，PCBA、戴明有效的把他实施到日本，使日本快速成为一个经济大国，又或者是美国有意为之，把这头养肥的猪通过广场协议这把刀，又放干倭国的血。在后来摩托罗拉，GE把6singma武功练得想到娴熟。可是国家层面持续改进仍然做的不好。中东花费大量资本却没得到应有的回报，几场战争透支国家血汗没有回报，却反而深陷其中。他们不了解“兵者，凶器也，圣人不得已用之。”
7：基于事实的决策方法，这个方法美国精英们是知道的，但资本眼里只有利益。自以为可以继续想吸干倭国一样，来诈取中华家，可是它不了解事实上中华家有看家的家伙。中华家想来就是人不犯我我不犯人。几千年来想中华家这块宝地的人或民族，从来都是被同化或消化而告终。所以我上面说，亚太再平衡，或许搞得自己很不平衡。
8：互利的供方关系，这一天美国做的最差，想到八大原则也是因这个想到的。与第一条一样，他既不尊重客户，同样也不尊重供方。他的眼里自有自己的利益。如当面开发太空的时候，他拒绝中国参与其中，GPS使其获利不菲，如今中国自己搞起来了。他几乎所有的吃穿用，都是中国人制造的，他却不断的搞贸易摩擦，不断的要人民币升值。搞汇率，剪羊毛。和美国国家层面做生意，他就是要垄断，你想他的高科技，难入上青天。和他合作生产F35他自己拥有200多架了，最后合作方连个毛都还没见。他在倭国驻军，说是保卫倭国，倭国提供吃用住，钓鱼岛事件，套却在后面高喊，要倭国冲锋。哪知道倭国冲上去后，其还在不在。互利的供方，对美国来说，那是天书，忽悠小孩的。他的输出皿煮和自由，只能是接受地变得更乱和更贫穷。
醒醒吧，米鳖们；醒醒吧，要赶去米鳖的美分，JY们，别看你现在风光，你的子孙后代今后会因你受苦受难。物质享受不是生活的全部，你失去了信仰，得到的是枷锁。你得到了物质享受，失去了生根的土壤。
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卓有成效的管理者五要素
1要确实了解问题的性质，是经常性的，还是突发性的，用制定规范解决，还是根据实际情况个案处理。
2要确定找出解决问题时必须满足的条件，哪些是原则性，哪些可以随机应变。
3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场，那些可以让步，程度如何。
4决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。
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2要确定找出解决问题时必须满足的条件，哪些是原则性，哪些可以随机应变。
3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场，那些可以让步，程度如何。
4决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。
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发福利了，搞品质的快来领喽！！！！！！！！！！！！
福利了，搞品质的快来领！！！！
如果你是搞品质相关工作的。。。
如果你的产品检验报告还是在纸质上面填数据。。。
如果你的产品检验报告还是用EXCEL表格做的。。。。
那么。。。
领福利吧。。。
若干多年前，本人在公司里做输单的工作，天天都是跟EXCEL打交道，为了让工作轻松点，常常是白天工作，晚上学习，天天在excelhome, officefans，excelpx几大论坛里逛，从功能的操作、公式运用、透视表、图表设计再到VBA的研究，通过这些技术的应用，工作效率得到了很大的提高，自己以感觉很有成熟感，久而久之，公司都说那个谁谁谁的电脑玩得好哦，有问题就找他，本人也非常积极的帮忙大家解决问题。但同事们在电脑方面需要解决的问题越来越多，当然包括EXCEL外的问题，所以不得不学更多EXCEL外的知识，最后本人成了名符其实的网管。再后来学了VB.C#.数据库，成为了公司的唯一开发人员，开发了好一些管理软件，10年的时候，我在众多软件里分离了一块产品检验报告的模块，做成了《产品检验报告管理软件》，希望那些在工厂里做检验的品管员可以得到一些效率的提升，当然也可以为提高下这块的管理水平。
这个软件模块可以将公司所有的产品工序检验数据保存到系统里，操作方便，一个产品需要检验的参数只要设定一次就可以，系统可以记住这些参数。系统拥有强大的查询功，可以任意组合条件查询历史报告。
即然说是福利，那就是说你在用这个系统的时候是不需要付任何报酬的，系统不会有什么限制，所以不用担心用了多少次就用不了，或者到了什么日期就打不开了，或者什么关键的功能不全，再或者报告有水印等，只是有一点，做为软件的原创开发者，本人拥有系统的版权。
另外系统是用在品质方面的，如果你从事非品质相关的工作，那么系统对你没有什么用，可以略过。。。。。
系统的相关界面如下：
但系统有53.7MB，网站传不了这么大，本人建了一个QQ群（206042389），需要的可以加入群里来，同时也会在群里提供技术上的支持。
注：以前发过一个相关的贴子，很多朋友回复发邮箱，这次干脆放到群共享里自己下载。
亲！用了后记得给赞哦！！！
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再发一个被盗帖的QQ日志---换种说法
这个帖子有些情绪化，在这发表的内容删除了一些过于尖刻的文字，被盗帖了。
其实放到台面上讲，我会完全支持郭台铭的说法的，这是职业要求，台面以下，呵呵。
郭台铭他说的不是不对，同样的话，换种语气来讲您才是领导者。用这种语气，只证明了一件事，您在竞底，在殖民。缺乏领导意识。领导要明白越是高层，越能体会责人在上面，权力在下面。
作领导的可以有考评，但不能用家主的心态来对待员工，他们不是人身依附的家臣，能够忍受你家主态度的，一定不是能独立生存的人才。这是文化差异。
任何一个人才，需要的是团队，您的每一句话里都把员工与公司对立起来了。
请记住你如何对待员工，员工如何对待你，当然员工是等待机会和你换位。
如果我来说，要真么说呢？尝试一下
公司请你来做什么？
1.2 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子
1.3 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水
1.4 让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课
游骑兵
1.2 职位的提升是我们信任你能解决更高层级的问题。
1.3 薪水是我解决问题能力的证明
1.4 面对问题的心态会导致你职业发展的不同结果，你可以选择抱怨问题，放纵问题，解决问题，在你的胜任能力评价中会对应出现，消极态度，失职，以及胜任并有余力进一步提升。
公司的问题：就是我们改善的机会；
2.2、客户的问题：就是你提供服务的机会；
同样将你换成我们
2.3、自己的问题：就是你成长的机会；
自己的问题：就是你成长的机会；也是我教练技术实践的机会。
2.4、同事的问题：就是你提供支持建立合作机会；
同事的问题：是证明我是你的伙伴，我们是一个团队的机会，我和你一起在这里。
2.5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会
领导的问题也是锻炼自己更高职位胜任能力的机会
2.6、竞争对手的问题：就是你变强的机会。
竞争对手的的问题是我们变强的机会。
第二：对团队的前景始终看好的人。
第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。
第五：抗压能力强且有耐性的人。
第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七：不计较个人得失，顾全大局的人。
第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！
只需改
第七条，计较个人得失但兼顾大局的人。
第八条，有心胸，气魄，见识，品格和贡献的人。
你的责任就是你的方向，
你的经历就是你的资本，
你的性格就是你的命运。
责任是我的方向，经历是我的资本，性格修炼改善命运。
5.2 第二段
复杂的事情简单做，你就是专家；
简单的事情重复做，你就是行家；
重复的事情用心做，你就是赢家。
制造业确实需要这种心态，出于效率考虑。我更乐意把它改成
从杂乱的需求中抓住核心需求，你就是专家
从众多的工具中建立逻辑模型，你就是行家
从诸多限制中找到模型的发力点，你就是赢家。
5.3 第三段
美好是属于自信者的，
机会是属于开拓者的，
奇迹是属于执著者的！
你若不想做，总会找到借口；
你若真想做，总会找到方法！
这个不需改，或者把所有的你改成我或我们
6.1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
对我有严格训练的领导，才是能真正帮助我成长的好领导，使我突破自我者，必使我强大！
安全感来自我的内心和我的能力，只要你自强不息，安全感不需要你担心。
这句话我想彻底删除。你应该被放到角斗场做角斗士。逻辑错误。给员工威胁的公司员工本能的反应是消灭威胁。
凡是想方设法开发员工能力，挖掘员工潜力的公司，公司和员工都会升腾不息。
这句话彻底删除，逻辑不对，你应该去罗甸血肉磨坊历练自己。相信你会有同样的结论，如果你还活着。
剩下两条其实是解释和重复没必要保留
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。
让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱。
游骑兵
这个原理对，不需要更改。但你的心态和方法不对。
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其实放到台面上讲，我会完全支持郭台铭的说法的，这是职业要求，台面以下，呵呵。
郭台铭他说的不是不对，同样的话，换种语气来讲您才是领导者。用这种语气，只证明了一件事，您在竞底，在殖民。缺乏领导意识。领导要明白越是高层，越能体会责人在上面，权力在下面。
作领导的可以有考评，但不能用家主的心态来对待员工，他们不是人身依附的家臣，能够忍受你家主态度的，一定不是能独立生存的人才。这是文化差异。
任何一个人才，需要的是团队，您的每一句话里都把员工与公司对立起来了。
请记住你如何对待员工，员工如何对待你，当然员工是等待机会和你换位。
如果我来说，要真么说呢？尝试一下
公司请你来做什么？
- 请你来是解决问题而不是制造问题
1.2 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子
1.3 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水
1.4 让解决问题的人高升，让制造问题的人让位，让抱怨问题的人下课
游骑兵
- 请你来和我们一起解决问题。尝试失败而不是制造问题，而是证明了你有机会发现遗漏的关键因子。我们一起来补救。
1.2 职位的提升是我们信任你能解决更高层级的问题。
1.3 薪水是我解决问题能力的证明
1.4 面对问题的心态会导致你职业发展的不同结果，你可以选择抱怨问题，放纵问题，解决问题，在你的胜任能力评价中会对应出现，消极态度，失职，以及胜任并有余力进一步提升。
- 【问题就是你的机会】
公司的问题：就是我们改善的机会；
2.2、客户的问题：就是你提供服务的机会；
同样将你换成我们
2.3、自己的问题：就是你成长的机会；
自己的问题：就是你成长的机会；也是我教练技术实践的机会。
2.4、同事的问题：就是你提供支持建立合作机会；
同事的问题：是证明我是你的伙伴，我们是一个团队的机会，我和你一起在这里。
2.5、领导的问题：就是你积极解决获得信任的机会
领导的问题也是锻炼自己更高职位胜任能力的机会
2.6、竞争对手的问题：就是你变强的机会。
竞争对手的的问题是我们变强的机会。
- 不要轻易离开团队，否则你要从零做起：
- 1、不要老想着做不顺就放弃，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点。
- 2、跟对领导很重要，愿意教你的，放手让你做的领导，绝对要珍惜。
- 3、团队的问题就是你脱颖而出的机会，抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！
- 4、心怀感恩之心，感谢系统给你平台，感谢伙伴给你配合。
- 5、创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。
- 6、遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
- 谁能最后享受到胜利成果？
第二：对团队的前景始终看好的人。
第三：在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
第四：为了团队新的目标不断学习新东西的人。
第五：抗压能力强且有耐性的人。
第六：与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人
第七：不计较个人得失，顾全大局的人。
第八：雄心博大，德才兼备，有奉献的人！
只需改
第七条，计较个人得失但兼顾大局的人。
第八条，有心胸，气魄，见识，品格和贡献的人。
- 只为成功找方法，不为失败找借口
你的责任就是你的方向，
你的经历就是你的资本，
你的性格就是你的命运。
责任是我的方向，经历是我的资本，性格修炼改善命运。
5.2 第二段
复杂的事情简单做，你就是专家；
简单的事情重复做，你就是行家；
重复的事情用心做，你就是赢家。
制造业确实需要这种心态，出于效率考虑。我更乐意把它改成
从杂乱的需求中抓住核心需求，你就是专家
从众多的工具中建立逻辑模型，你就是行家
从诸多限制中找到模型的发力点，你就是赢家。
5.3 第三段
美好是属于自信者的，
机会是属于开拓者的，
奇迹是属于执著者的！
你若不想做，总会找到借口；
你若真想做，总会找到方法！
这个不需改，或者把所有的你改成我或我们
- 对领导而言:爱他就严格要求他!
6.1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！
对我有严格训练的领导，才是能真正帮助我成长的好领导，使我突破自我者，必使我强大！
- 2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！
安全感来自我的内心和我的能力，只要你自强不息，安全感不需要你担心。
- 3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！
这句话我想彻底删除。你应该被放到角斗场做角斗士。逻辑错误。给员工威胁的公司员工本能的反应是消灭威胁。
- 4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!
凡是想方设法开发员工能力，挖掘员工潜力的公司，公司和员工都会升腾不息。
- 5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
这句话彻底删除，逻辑不对，你应该去罗甸血肉磨坊历练自己。相信你会有同样的结论，如果你还活着。
剩下两条其实是解释和重复没必要保留
- 6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。
让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱。
游骑兵
这个原理对，不需要更改。但你的心态和方法不对。
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发一个被盗帖的QQ日志，小供应商质量管理
刚才在网上看了一个求助的帖子，关于小加工点的。对于论坛上的求助帖子，我已经失去回答的兴趣了。很多求助者想要的是答案，不是考虑问题的思路，方法，不是问题的核心点。这是一种缺乏职业精神的饭碗文化，为了解决问题而解决问题。
不过网上不时有一些号问题值得思考，所以我坚持逛论坛。今天看到的问题是关于小加工点的。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
回答这个问题之前我在思考影响质量的根本因素是什么？似乎就是人机料法环。企业的规模并不是根本原因，但是重要的影响因素。影响什么？可信度。这属于风险管理的范畴。但是它属于第二层次的质量管理，是在人机料法环的基础上对风险点的识别和管控。第三个层次应该是基于企业资源的管理方法和系统系，也可以叫体系。贯穿三个层次的纵向因素是三个，执行，反应速度，技术能力。至于记录，这个东西纯粹是管理的证据，我并不看重，我看中的是数据分析，各数据之间的逻辑关系是否可接受。也许我应该把他总结成一句话，就叫
能力风险和管控，五横三纵一条链。
在这个核心思想的指导下，我会如何管理小供应商呢？
供应商质量管理是供应商管理的一部分，采购战略的地位高于供应商质量管理的地位，在分清主次的前提下，制定供应商质量管理的策略。这主要是在供应链关系层面。在产品层面，采购和质量都要服务于产品的定位与客户需求。这是战术层面的问题，他们交织在一起，但我们必须分清层次，这是供应链管理的基本思路。采购和产品定位是供应商质量管理的输入和资源投放的依据。当然供应商既往历史也是一个重要的参考依据，但它影响的是可信度，并不影响产品质量的风险程度。
总结一句话，采购产品两输入，既往历史一辅助。
总结这两句话的目的在于形成自己的思路模型
能力风险和管控，五横三纵一条链。
采购产品两输入，既往历史一辅助。
这两句话前一句是如何评估供应商已有的能力，与常规的系统查核表不同，我更倾向于能力查核。进而评估供应商的合适程度。这样会形成一个矩阵---五横三纵。还要派生一个管理水平分级和一个数据链合理性评估。管理水平用什么模型呢？虽然我更喜欢卓越标的，但比较可行的仍是iso。数据链这一块我还难以有一个明确的模型。
第二句话是我们确定供应商选择与对策的基本原则。没有差的供应商，也没有完美的供应商，只有合适的。这才是理智的方法。不是所有的产品都要高质量，我们必须给质量，价格，交货和解决问题能力一个基于产品定位的权重比例。
结合上面两条我才能回答如何选择，管理一个供应商。但那也只是确定对合适的供应商的管理原则。具体到开始管理又有新的输入。我的经验主要包括以下几个输入。
占供应商销售额比例与品牌重要度，这个决定我们的话语权。
供应商发展战略，这个决定供应商和我们培养方向的一致度。
供应商和我们人员素质，这个决定我们的工作方法和风格。
双方的互信度，这个决定双方数据共享程度。
既往历史，这个决定我们的工作起点。
这是战术层次的矩阵。不考虑交互影响，可以设计一个下拉表格。加上质量，价格，交货，解决问题的实际表现，由此累积出供应商业绩与成长曲线
论坛上求助的内容可以做一个信息不全的案例分析。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，
这句话透露的信息，客户的策略是外包，这家公司的发展策略并没有向上延伸的计划，对应的准备也没做好。采购的策略应该是长期合作，但产品定位不明。采购在没准备的情况下，目前应该是商品交换的买卖关系，未来可能发展成合作关系，长期是伙伴关系。
但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
这句话透露出目前应该是低成本策略。既往历史显示可信度低。业绩表现不良，团队管理是影响质量的第三层次问题，第一第二层次原因不明。只有第一二层次的问题解决了，我们才能把重点放在第三层次。五横三纵的信息无，仅有数据，还构不成链。
采购策略和产品定位不明的质量管理，不是不能做，是难以确定供应商是否合适。
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
它需要的是做法，做法的输入条件不清楚，唯一可以肯定的是起点要针对产品。其他的如话语权，一致度，数据共享，工作风格都不知道。
供应商管理的核心在于管，不在于检，检的目的是验证和数据提供。
如何做短期在于检验，驻厂的目的无外乎交期保证的提前预警和减少检验损失，检验员未必有过程监督的能力。如运输途中有损伤，责任划分需要明确。检验前置是趋势，但要考虑经济性，经济吗？
对于小企业质量管理不一定仅仅局限于质量方法，还有很多其他的方法，如采购的付款，质价关联，内线等等。
做法是为了解决目前的问题，但更要考虑对业务和战略的支持。
其实这个日志遗漏了另外两个内容，质量信用管理和上司绩效压力下的风险再评估。过于理论了。
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不过网上不时有一些号问题值得思考，所以我坚持逛论坛。今天看到的问题是关于小加工点的。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
回答这个问题之前我在思考影响质量的根本因素是什么？似乎就是人机料法环。企业的规模并不是根本原因，但是重要的影响因素。影响什么？可信度。这属于风险管理的范畴。但是它属于第二层次的质量管理，是在人机料法环的基础上对风险点的识别和管控。第三个层次应该是基于企业资源的管理方法和系统系，也可以叫体系。贯穿三个层次的纵向因素是三个，执行，反应速度，技术能力。至于记录，这个东西纯粹是管理的证据，我并不看重，我看中的是数据分析，各数据之间的逻辑关系是否可接受。也许我应该把他总结成一句话，就叫
能力风险和管控，五横三纵一条链。
在这个核心思想的指导下，我会如何管理小供应商呢？
供应商质量管理是供应商管理的一部分，采购战略的地位高于供应商质量管理的地位，在分清主次的前提下，制定供应商质量管理的策略。这主要是在供应链关系层面。在产品层面，采购和质量都要服务于产品的定位与客户需求。这是战术层面的问题，他们交织在一起，但我们必须分清层次，这是供应链管理的基本思路。采购和产品定位是供应商质量管理的输入和资源投放的依据。当然供应商既往历史也是一个重要的参考依据，但它影响的是可信度，并不影响产品质量的风险程度。
总结一句话，采购产品两输入，既往历史一辅助。
总结这两句话的目的在于形成自己的思路模型
能力风险和管控，五横三纵一条链。
采购产品两输入，既往历史一辅助。
这两句话前一句是如何评估供应商已有的能力，与常规的系统查核表不同，我更倾向于能力查核。进而评估供应商的合适程度。这样会形成一个矩阵---五横三纵。还要派生一个管理水平分级和一个数据链合理性评估。管理水平用什么模型呢？虽然我更喜欢卓越标的，但比较可行的仍是iso。数据链这一块我还难以有一个明确的模型。
第二句话是我们确定供应商选择与对策的基本原则。没有差的供应商，也没有完美的供应商，只有合适的。这才是理智的方法。不是所有的产品都要高质量，我们必须给质量，价格，交货和解决问题能力一个基于产品定位的权重比例。
结合上面两条我才能回答如何选择，管理一个供应商。但那也只是确定对合适的供应商的管理原则。具体到开始管理又有新的输入。我的经验主要包括以下几个输入。
占供应商销售额比例与品牌重要度，这个决定我们的话语权。
供应商发展战略，这个决定供应商和我们培养方向的一致度。
供应商和我们人员素质，这个决定我们的工作方法和风格。
双方的互信度，这个决定双方数据共享程度。
既往历史，这个决定我们的工作起点。
这是战术层次的矩阵。不考虑交互影响，可以设计一个下拉表格。加上质量，价格，交货，解决问题的实际表现，由此累积出供应商业绩与成长曲线
论坛上求助的内容可以做一个信息不全的案例分析。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，
这句话透露的信息，客户的策略是外包，这家公司的发展策略并没有向上延伸的计划，对应的准备也没做好。采购的策略应该是长期合作，但产品定位不明。采购在没准备的情况下，目前应该是商品交换的买卖关系，未来可能发展成合作关系，长期是伙伴关系。
但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
这句话透露出目前应该是低成本策略。既往历史显示可信度低。业绩表现不良，团队管理是影响质量的第三层次问题，第一第二层次原因不明。只有第一二层次的问题解决了，我们才能把重点放在第三层次。五横三纵的信息无，仅有数据，还构不成链。
采购策略和产品定位不明的质量管理，不是不能做，是难以确定供应商是否合适。
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
它需要的是做法，做法的输入条件不清楚，唯一可以肯定的是起点要针对产品。其他的如话语权，一致度，数据共享，工作风格都不知道。
供应商管理的核心在于管，不在于检，检的目的是验证和数据提供。
如何做短期在于检验，驻厂的目的无外乎交期保证的提前预警和减少检验损失，检验员未必有过程监督的能力。如运输途中有损伤，责任划分需要明确。检验前置是趋势，但要考虑经济性，经济吗？
对于小企业质量管理不一定仅仅局限于质量方法，还有很多其他的方法，如采购的付款，质价关联，内线等等。
做法是为了解决目前的问题，但更要考虑对业务和战略的支持。
其实这个日志遗漏了另外两个内容，质量信用管理和上司绩效压力下的风险再评估。过于理论了。
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从王岐山反腐看品质管理
今天，看到一篇文章评论王岐山政协报告谈反腐的文章，颇有感触。
摘抄一段：反腐败任重道远，由于腐败形势复杂，相应工作也难免头绪繁多。如何在纷繁复杂的工作中化繁为简，理出大纲，看出头绪？玄机就在葛剑雄所提的第一个问题当中。葛剑雄提的问题是：反腐败治标和治本的时间表。这实际上就是当前反腐败的两条战线，在治标的战线上，是拿下一个一个具体的问题，有老虎打老虎，有苍蝇拍苍蝇；在治本的战线上，是进行顶层设计，制度建设，创造能把权力关起来的“笼子”。我们都记得，十八大老王担任中纪委书记后提出的观点，先治标后治本，用治标为治本赢得时间。据施杰说，老王的脱稿讲话，主要是围绕执行八项规定阐述了党风廉政建设的治标与治本的关键措施方法，要使党员干部做到不敢、不能、不想贪腐。
看到这一段，我颇有感触。我们搞品质管理的，其实也跟中央反腐一样，存在两条战线。一条治标，一条治本。在治标的战线上，每天都会发生很多的品质问题，作为品管部门，每天就是要解决一个一个的品质问题。在治本的战线上，就是要从体系制度上，从设计式样上，创造出能把问题关起来的“笼子”，做到不会发生问题。当然，我也赞同老王的想法，就是先治标，再治本，用治标为治本赢得时间。
在我们工作中，往往重视治标，把时间都花在了处理大量的问题。这当然没错，但是不能忽略了治本。也就是在治标的同时，也必须同时推进治本，也就是搞好品质体系建设，产品式样设计，新产品开发体系，从体系上预防，从源头杜绝。这样才能标本兼治，把品质管理工作搞好。
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摘抄一段：反腐败任重道远，由于腐败形势复杂，相应工作也难免头绪繁多。如何在纷繁复杂的工作中化繁为简，理出大纲，看出头绪？玄机就在葛剑雄所提的第一个问题当中。葛剑雄提的问题是：反腐败治标和治本的时间表。这实际上就是当前反腐败的两条战线，在治标的战线上，是拿下一个一个具体的问题，有老虎打老虎，有苍蝇拍苍蝇；在治本的战线上，是进行顶层设计，制度建设，创造能把权力关起来的“笼子”。我们都记得，十八大老王担任中纪委书记后提出的观点，先治标后治本，用治标为治本赢得时间。据施杰说，老王的脱稿讲话，主要是围绕执行八项规定阐述了党风廉政建设的治标与治本的关键措施方法，要使党员干部做到不敢、不能、不想贪腐。
看到这一段，我颇有感触。我们搞品质管理的，其实也跟中央反腐一样，存在两条战线。一条治标，一条治本。在治标的战线上，每天都会发生很多的品质问题，作为品管部门，每天就是要解决一个一个的品质问题。在治本的战线上，就是要从体系制度上，从设计式样上，创造出能把问题关起来的“笼子”，做到不会发生问题。当然，我也赞同老王的想法，就是先治标，再治本，用治标为治本赢得时间。
在我们工作中，往往重视治标，把时间都花在了处理大量的问题。这当然没错，但是不能忽略了治本。也就是在治标的同时，也必须同时推进治本，也就是搞好品质体系建设，产品式样设计，新产品开发体系，从体系上预防，从源头杜绝。这样才能标本兼治，把品质管理工作搞好。
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我所理解的质量—原创连载之十八：从质量经理到首席质量官
在企业里设立首席质量官制度始于欧美，根据欧美国家的经验，首席质量官必须拥有相当大的权利，在质量监管这一领域内，首席质量官甚至具备超越首席执行官的“一票否决权”，拥有独立的不必服从的权利，这一企业的存在和运行是为了制约企业为了过度追求利益而可能的粗制滥造。
据报道，广东省质监部门已向省政府递交了一份拟在全省制造企业推行首席质量官的方案，拟到2015年前在全省50%以上的规模化企业、各地级市政府质量奖获奖企业、省级名牌企业中设立首席质量官。首席质量官制度的实施在产品质量管理上将彻底实现三个分离：
首先，质量安全与经济效益的分离，使质量管理独立化；
其次，质量安全与总经理个人意志的分离，使质量管理科学化；
最后，质量安全与生产任务的分离，使质量管理制度化。
总之，首席质量官对于质量方面的决策拥有决定权、否定权和建议权。
这真是一个好消息，那么首席质量官与传统的质量经理有什么区别呢？他的能力和作用从三个方面得到了扩展：
一是需要的技术技能持续增长；
二是质量经理必须成为质量文化和变革管理的专家；
三是质量经理必须成为商业技能方面的专家。
由此看来，首席质量官不是一般的质量经理所能胜任的。
冠冕堂皇说了这么多，其实首席质量官的职责和权限与质量经理并没有本质的不同，只是换了个名字而已，首席质量官同样是受雇于企业而非服务于政府，行使一票否决权谈何容易。不管是质量经理、管理者代表还是首席质量官，并不会因为名称的不同而带来多大的改变。而且我以为，这些词语还都不足以准确地定位质量负责人这一职位，更准确的称呼应该是“顾客代表”，他应时时谨记自己代表顾客的利益，应站在顾客的立场，以顾客的眼光看问题，时时为顾客着想，这样才能更好地完成让顾客满意的使命。
对于首席质量官能否提升中国制造的核心竞争力，让我们拭目以待。
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据报道，广东省质监部门已向省政府递交了一份拟在全省制造企业推行首席质量官的方案，拟到2015年前在全省50%以上的规模化企业、各地级市政府质量奖获奖企业、省级名牌企业中设立首席质量官。首席质量官制度的实施在产品质量管理上将彻底实现三个分离：
首先，质量安全与经济效益的分离，使质量管理独立化；
其次，质量安全与总经理个人意志的分离，使质量管理科学化；
最后，质量安全与生产任务的分离，使质量管理制度化。
总之，首席质量官对于质量方面的决策拥有决定权、否定权和建议权。
这真是一个好消息，那么首席质量官与传统的质量经理有什么区别呢？他的能力和作用从三个方面得到了扩展：
一是需要的技术技能持续增长；
二是质量经理必须成为质量文化和变革管理的专家；
三是质量经理必须成为商业技能方面的专家。
由此看来，首席质量官不是一般的质量经理所能胜任的。
冠冕堂皇说了这么多，其实首席质量官的职责和权限与质量经理并没有本质的不同，只是换了个名字而已，首席质量官同样是受雇于企业而非服务于政府，行使一票否决权谈何容易。不管是质量经理、管理者代表还是首席质量官，并不会因为名称的不同而带来多大的改变。而且我以为，这些词语还都不足以准确地定位质量负责人这一职位，更准确的称呼应该是“顾客代表”，他应时时谨记自己代表顾客的利益，应站在顾客的立场，以顾客的眼光看问题，时时为顾客着想，这样才能更好地完成让顾客满意的使命。
对于首席质量官能否提升中国制造的核心竞争力，让我们拭目以待。
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你拖拉吗？提高工作效率的十条好习惯
在当下这个瞬息万变的社会里，人人都习惯于追求更快、更好、更简洁的生活与工作方式。因而“效率”一词也颇受关注。可以很肯定的说，好习惯能带来高效率。以下就让我们分享几条经典又有用的工作习惯，照着改变，你也能成为一位高效率工作人士。
1、定义每日要事（MIT）
每日要事（Most Important Thing），顾名思义就是你每天需要做的事情中最重要的那几件。每天花几分钟定义好今天最重要的 3 – 5 件事情，能帮助提高你的整体效率——毕竟如果你连重要的事情是什么都分不清楚，更何谈高效专注于重要的事情呢？
2、拒绝多线程工作
支持多线程工作可谓是如今许多设备的标配，而人们的生活也逐渐受此影响，开始倾向于一心多用。不过科学家告诉我们，人类并不能如机器一般完美胜任「多线程操作」，每次专注于一件事情，更有助于高效地完成工作，并且减少错误几率。
3、 定制晨间例行规划
对于许多人来说，如果每天早晨根据固定的、适合自己的安排来度过，就能比较顺利的开始新的一天。如果你在早晨运动过，又吃了一份丰盛的早餐后，效率就会特别高，那么，请着重将晨间运动与美味早餐列进晨间的例行规划中，让这些因素保持其积极作用。同理，你也可以相应地定制午后规划，或者晚间规划。
4、简化信息源，保证高效输入
不得不说现在是个信息爆炸的时代，有些人手上放不下报纸，眼里也不错过社交媒体的种种讯息，可铺天盖地而来的讯息哪里能都接收完整呢？不断吸收的同时，也常常不经意输入了许多无关、无意义的资讯。
那么，如何让信息输入更加高效呢？首先，精简各类信息源，留下最重要、最有价值的就好。其次，充分利用 RSS 订阅工具，如 Hootsuite 及其他支持离线阅读的 App。
5、保持简洁输出
写报告、写邮件的时候，谨记简洁之道，比起洋洋洒洒的美文，直击重点才是最为高效的表达方式。写邮件时，最好在 5 句话之内表达清楚自己的意思。
6、做重要的事
在经典作品《高效能人士的七个习惯》中，作者 Steven Covey 向人们展示了时间管理的四个象限——紧急又重要的、不紧急但重要的、紧急却不重要的、以及不紧急也不重要的。而我们最应该花时间的，正是那些不紧急但重要的事情，才能保证重要的事情有足够的时间来完成，而非匆忙之间草草带过。
7、集中处理同质任务
简言之，就是通过集中在某个时间处理同样的事情，来避免自己原本的工作流程被打断。即时查看那些时不时弹出的邮件、短信，不免会打断自己的工作节奏。集中在规划好的时间来统一查看，有助于提高效率。
8、删减与委派
工作中每天要做的事情很多，然而有些是不必要的，可以删减掉；有些是能够借助工具、交由技术完成的；有些则是不需要你本人监督的，可以移交给其他适合的人完成。
9、离线工作
联网工作很方便、但也存在许多干扰因素。如果你容易查着资料、看个新闻就走神了，那么还是建议选择离线工作来保证高效率。
10、最先做「最不想做的」
把最不想做、最容易拖延的事情安排在最前面。当不想做的事情统统都完成后，它们也不会在你脑海里持续浮现干扰你的工作心情了。
请相信，提高效率并不一定需要制定多么完整、多么高大上的系统框架，掌握以上这些有用又不耗时的好习惯，你也能够成为高效能人士。
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1、定义每日要事（MIT）
每日要事（Most Important Thing），顾名思义就是你每天需要做的事情中最重要的那几件。每天花几分钟定义好今天最重要的 3 – 5 件事情，能帮助提高你的整体效率——毕竟如果你连重要的事情是什么都分不清楚，更何谈高效专注于重要的事情呢？
2、拒绝多线程工作
支持多线程工作可谓是如今许多设备的标配，而人们的生活也逐渐受此影响，开始倾向于一心多用。不过科学家告诉我们，人类并不能如机器一般完美胜任「多线程操作」，每次专注于一件事情，更有助于高效地完成工作，并且减少错误几率。
3、 定制晨间例行规划
对于许多人来说，如果每天早晨根据固定的、适合自己的安排来度过，就能比较顺利的开始新的一天。如果你在早晨运动过，又吃了一份丰盛的早餐后，效率就会特别高，那么，请着重将晨间运动与美味早餐列进晨间的例行规划中，让这些因素保持其积极作用。同理，你也可以相应地定制午后规划，或者晚间规划。
4、简化信息源，保证高效输入
不得不说现在是个信息爆炸的时代，有些人手上放不下报纸，眼里也不错过社交媒体的种种讯息，可铺天盖地而来的讯息哪里能都接收完整呢？不断吸收的同时，也常常不经意输入了许多无关、无意义的资讯。
那么，如何让信息输入更加高效呢？首先，精简各类信息源，留下最重要、最有价值的就好。其次，充分利用 RSS 订阅工具，如 Hootsuite 及其他支持离线阅读的 App。
5、保持简洁输出
写报告、写邮件的时候，谨记简洁之道，比起洋洋洒洒的美文，直击重点才是最为高效的表达方式。写邮件时，最好在 5 句话之内表达清楚自己的意思。
6、做重要的事
在经典作品《高效能人士的七个习惯》中，作者 Steven Covey 向人们展示了时间管理的四个象限——紧急又重要的、不紧急但重要的、紧急却不重要的、以及不紧急也不重要的。而我们最应该花时间的，正是那些不紧急但重要的事情，才能保证重要的事情有足够的时间来完成，而非匆忙之间草草带过。
7、集中处理同质任务
简言之，就是通过集中在某个时间处理同样的事情，来避免自己原本的工作流程被打断。即时查看那些时不时弹出的邮件、短信，不免会打断自己的工作节奏。集中在规划好的时间来统一查看，有助于提高效率。
8、删减与委派
工作中每天要做的事情很多，然而有些是不必要的，可以删减掉；有些是能够借助工具、交由技术完成的；有些则是不需要你本人监督的，可以移交给其他适合的人完成。
9、离线工作
联网工作很方便、但也存在许多干扰因素。如果你容易查着资料、看个新闻就走神了，那么还是建议选择离线工作来保证高效率。
10、最先做「最不想做的」
把最不想做、最容易拖延的事情安排在最前面。当不想做的事情统统都完成后，它们也不会在你脑海里持续浮现干扰你的工作心情了。
请相信，提高效率并不一定需要制定多么完整、多么高大上的系统框架，掌握以上这些有用又不耗时的好习惯，你也能够成为高效能人士。
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从中荣爆炸事故看企业社会责任
从“中荣”爆炸事件说企业社会责任
作者 杨益新
企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
2014年8月2日上午七时半，江苏昆山台资工厂中荣金属制品有限公司轮毂抛光车间发生粉尘爆炸，当场造成七十余人死亡，近二百人受伤的重大安全事故。
中荣产品的最终用户，美国通用汽车公司第一时间发布声明称，通用公司由一级供应商中信戴卡公司直接供货，而中荣是给戴卡公司供货的二级供货商，通用公司和中荣之间并没有直接联系，也不直接签约，“我们和直接供应商签订合同，要求他们监管其二级供应商必须遵守所在国家的环境和安全标准，保证提供合乎质量的产品，我们对在这一惨烈事故中受伤和去世工人们的家属表示深切的同情，保障顾客、雇员和供应商等的安全是通用汽车公司在全球生意中一直坚守的核心原则。”
通用的声明撇清了中荣公司爆炸事故的法律责任，但他们能撇清必须承担的管理责任和社会责任吗？
首先，我们理清通用汽车公司、戴卡轮毂公司和昆山中荣公司三家公司的关系。通用是采购商，与众多的零配件一级供应商（包含戴卡）签订采购供货合同，直接向他们采购汽车零部件。中荣是戴卡的一级供应商，戴卡与众多的工厂（包含中荣）签订采购供货合同，直接采购零部件或进行工序协作。通用公司定义中荣这样的厂商叫二级供应商（分包商）。
无论是供应商或是采购商，无一不实施运行ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和SA8000社会责任体系，还有汽车行业的特定标准TS/16949管理体系。而作为采购商，在开发供应商的初始阶段，就是基于这几大标准的要求来制定供应商评审准则的，满足评审准则的企业，才能进入合格供应商名录。供应商还定期对合格供应商进行审核检查，以保证供应商满足标准要求并提供合格产品。
ISO9001标准“7.4.1 采购过程”中规定：
应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
应根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持（见4.2.4）。
ISO9001标准“4.1 总要求”中规定：
如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。
虽然通用汽车公司对昆山中荣的爆炸事故不负法律责任，但必须承担相应的管理责任。中荣公司是通用的二级供应商（分包商），按常规，通用也要对中荣进行年度审核和评价的。审核和评价的方式是多种形式的，可以是通用直接到中荣现场进行，也可以雇请第三方机构到中荣进行，更常见的是通过对一级供应商戴卡的现场审核，查阅戴卡的《合格供应商名录》，查阅戴卡对所有合格供应商（包含中荣）审核评价记录和相关文件。除非戴卡提供虚假的供应商审核和评价的相关记录和文件，否则通用公司的免责声明不会被社会接受。
再说戴卡轮毂公司。2003年戴卡进入通用全球采购体系，2010年度获得通用公司最佳供应商奖。2014年6月16日，戴卡登上了美国《汽车新闻》公布的2013年全球汽车零部件配套供应商百强名单，它也是这个名单上唯一的一家中国内地零部件企业。尽管他在业界的声名显赫，我们还是怀疑他的社会责任担当、他的管理体系的运行是否有效、他对供应商管理是否合规？
ISO14001环境管理体系4.1 总要求”中规定：
企业要：a) 制定适宜的环境方针；b) 识别其过去、当前或计划中的活动、产品和服务中的环境因素，以确定其中的重大环境影响； c) 识别适用的法律法规和组织应遵守的其他要求；d) 确定优先事项并建立适宜的环境目标和指标；e) 建立组织机构，制定方案，以实施环境方针，实现目标和指标；f) 开展策划、控制、监测、纠正措施和预防措施、审核和评审活动，以确保对环境方针的遵守和环境管理体系的适宜性；
据媒体报道，中荣公司轮毂抛光车间粉尘超标问题由来已久，员工不知道粉尘在特定条件下会爆炸。生产空间狭窄，没有单个工位的吸尘装置，长期超时工作，下班不清扫粉尘，最终酿成群死群伤惨剧。
戴卡主管常来工厂视察，不过他们强调的只是产品质量……
我们不仅要问：中荣公司是怎样进入戴卡的合格供应商名录的？戴卡又是怎样监控中荣的生产运作的？
“昆山中荣金属公司坐落于昆山经济开发区，创办于1998年，已有10多年的历史，主要从事铝合金表面处理，表面镀层有铜镍铬，对高低档的铝合金制品均可以进行电动加工。公司通过了相关的ISO和美国的OEM认证，厂房面积达到五万多平方，职工有五百多名，已经建成了4条现代化全自动电镀生产线……”
百度“昆山中荣”，有海量的信息，笔者就不赘述了。上面说的“通过相关的ISO认证和美国的OEM认证”，应该是通过ISO9001,ISO14001，TS/16949和SA8000管理体系的认证吧。OEM认证，笔者推测是通过通用汽车公司的代工厂的验厂审核吧。
ISO9001标准“4.1 总要求”规定：
企业应确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程（质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析和改进有关的过程）的运行和监视。
中荣公司仅抛光车间吸尘装置的严重不足，说明中荣公司的资源投入不足以支持其管理体系的“运行和监视”。那么，中荣公司是怎样通过ISO认证和年度审核的？
中荣的实际表现着实给认证机构和通用汽车公司一次反证。量变引起质变，这次中荣公司要为爆炸事故承担的不仅是管理责任，还有法律责任。
SA8000标准“I. 目的与范围”中规定：
公司应该考虑到产业中普遍认知的危险和任何特定的危险，而提供一个健康与安全的工作环境，并应采取适当的措施，在可能条件下最大限度地降低工作环境中的危害隐患，以避免在工作中或由于工作发生或与工作有关的事故对健康的危害。
公司应该保证所有的员工都接受定期和有纪录的健康与安全训练，并为新进的和调职的员工重新进行培训。
公司应该建立系统来监测、防范或反应可能危害员工健康与安全的潜在威胁。
笔者在此呼吁，企业家们，在企业内部审核和对供应商进行审核时，不仅要关注产品质量，也要关注是否遵守法律法规和创造安全健康的工作环境；在制造产品创造利润的时候，不要忘了承担更多的社会责任。
（本文作者系企业管理咨询师，欢迎交流指正。houdao-ren@163.com)
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作者 杨益新
企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
2014年8月2日上午七时半，江苏昆山台资工厂中荣金属制品有限公司轮毂抛光车间发生粉尘爆炸，当场造成七十余人死亡，近二百人受伤的重大安全事故。
中荣产品的最终用户，美国通用汽车公司第一时间发布声明称，通用公司由一级供应商中信戴卡公司直接供货，而中荣是给戴卡公司供货的二级供货商，通用公司和中荣之间并没有直接联系，也不直接签约，“我们和直接供应商签订合同，要求他们监管其二级供应商必须遵守所在国家的环境和安全标准，保证提供合乎质量的产品，我们对在这一惨烈事故中受伤和去世工人们的家属表示深切的同情，保障顾客、雇员和供应商等的安全是通用汽车公司在全球生意中一直坚守的核心原则。”
通用的声明撇清了中荣公司爆炸事故的法律责任，但他们能撇清必须承担的管理责任和社会责任吗？
首先，我们理清通用汽车公司、戴卡轮毂公司和昆山中荣公司三家公司的关系。通用是采购商，与众多的零配件一级供应商（包含戴卡）签订采购供货合同，直接向他们采购汽车零部件。中荣是戴卡的一级供应商，戴卡与众多的工厂（包含中荣）签订采购供货合同，直接采购零部件或进行工序协作。通用公司定义中荣这样的厂商叫二级供应商（分包商）。
无论是供应商或是采购商，无一不实施运行ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和SA8000社会责任体系，还有汽车行业的特定标准TS/16949管理体系。而作为采购商，在开发供应商的初始阶段，就是基于这几大标准的要求来制定供应商评审准则的，满足评审准则的企业，才能进入合格供应商名录。供应商还定期对合格供应商进行审核检查，以保证供应商满足标准要求并提供合格产品。
ISO9001标准“7.4.1 采购过程”中规定：
应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
应根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持（见4.2.4）。
ISO9001标准“4.1 总要求”中规定：
如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。
虽然通用汽车公司对昆山中荣的爆炸事故不负法律责任，但必须承担相应的管理责任。中荣公司是通用的二级供应商（分包商），按常规，通用也要对中荣进行年度审核和评价的。审核和评价的方式是多种形式的，可以是通用直接到中荣现场进行，也可以雇请第三方机构到中荣进行，更常见的是通过对一级供应商戴卡的现场审核，查阅戴卡的《合格供应商名录》，查阅戴卡对所有合格供应商（包含中荣）审核评价记录和相关文件。除非戴卡提供虚假的供应商审核和评价的相关记录和文件，否则通用公司的免责声明不会被社会接受。
再说戴卡轮毂公司。2003年戴卡进入通用全球采购体系，2010年度获得通用公司最佳供应商奖。2014年6月16日，戴卡登上了美国《汽车新闻》公布的2013年全球汽车零部件配套供应商百强名单，它也是这个名单上唯一的一家中国内地零部件企业。尽管他在业界的声名显赫，我们还是怀疑他的社会责任担当、他的管理体系的运行是否有效、他对供应商管理是否合规？
ISO14001环境管理体系4.1 总要求”中规定：
企业要：a) 制定适宜的环境方针；b) 识别其过去、当前或计划中的活动、产品和服务中的环境因素，以确定其中的重大环境影响； c) 识别适用的法律法规和组织应遵守的其他要求；d) 确定优先事项并建立适宜的环境目标和指标；e) 建立组织机构，制定方案，以实施环境方针，实现目标和指标；f) 开展策划、控制、监测、纠正措施和预防措施、审核和评审活动，以确保对环境方针的遵守和环境管理体系的适宜性；
据媒体报道，中荣公司轮毂抛光车间粉尘超标问题由来已久，员工不知道粉尘在特定条件下会爆炸。生产空间狭窄，没有单个工位的吸尘装置，长期超时工作，下班不清扫粉尘，最终酿成群死群伤惨剧。
戴卡主管常来工厂视察，不过他们强调的只是产品质量……
我们不仅要问：中荣公司是怎样进入戴卡的合格供应商名录的？戴卡又是怎样监控中荣的生产运作的？
“昆山中荣金属公司坐落于昆山经济开发区，创办于1998年，已有10多年的历史，主要从事铝合金表面处理，表面镀层有铜镍铬，对高低档的铝合金制品均可以进行电动加工。公司通过了相关的ISO和美国的OEM认证，厂房面积达到五万多平方，职工有五百多名，已经建成了4条现代化全自动电镀生产线……”
百度“昆山中荣”，有海量的信息，笔者就不赘述了。上面说的“通过相关的ISO认证和美国的OEM认证”，应该是通过ISO9001,ISO14001，TS/16949和SA8000管理体系的认证吧。OEM认证，笔者推测是通过通用汽车公司的代工厂的验厂审核吧。
ISO9001标准“4.1 总要求”规定：
企业应确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程（质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析和改进有关的过程）的运行和监视。
中荣公司仅抛光车间吸尘装置的严重不足，说明中荣公司的资源投入不足以支持其管理体系的“运行和监视”。那么，中荣公司是怎样通过ISO认证和年度审核的？
中荣的实际表现着实给认证机构和通用汽车公司一次反证。量变引起质变，这次中荣公司要为爆炸事故承担的不仅是管理责任，还有法律责任。
SA8000标准“I. 目的与范围”中规定：
公司应该考虑到产业中普遍认知的危险和任何特定的危险，而提供一个健康与安全的工作环境，并应采取适当的措施，在可能条件下最大限度地降低工作环境中的危害隐患，以避免在工作中或由于工作发生或与工作有关的事故对健康的危害。
公司应该保证所有的员工都接受定期和有纪录的健康与安全训练，并为新进的和调职的员工重新进行培训。
公司应该建立系统来监测、防范或反应可能危害员工健康与安全的潜在威胁。
笔者在此呼吁，企业家们，在企业内部审核和对供应商进行审核时，不仅要关注产品质量，也要关注是否遵守法律法规和创造安全健康的工作环境；在制造产品创造利润的时候，不要忘了承担更多的社会责任。
（本文作者系企业管理咨询师，欢迎交流指正。houdao-ren@163.com)
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