从“中荣”爆炸事件说企业社会责任

作者 杨益新

企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。

2014年8月2日上午七时半，江苏昆山台资工厂中荣金属制品有限公司轮毂抛光车间发生粉尘爆炸，当场造成七十余人死亡，近二百人受伤的重大安全事故。
中荣产品的最终用户，美国通用汽车公司第一时间发布声明称，通用公司由一级供应商中信戴卡公司直接供货，而中荣是给戴卡公司供货的二级供货商，通用公司和中荣之间并没有直接联系，也不直接签约，“我们和直接供应商签订合同，要求他们监管其二级供应商必须遵守所在国家的环境和安全标准，保证提供合乎质量的产品，我们对在这一惨烈事故中受伤和去世工人们的家属表示深切的同情，保障顾客、雇员和供应商等的安全是通用汽车公司在全球生意中一直坚守的核心原则。”
通用的声明撇清了中荣公司爆炸事故的法律责任，但他们能撇清必须承担的管理责任和社会责任吗？
首先，我们理清通用汽车公司、戴卡轮毂公司和昆山中荣公司三家公司的关系。通用是采购商，与众多的零配件一级供应商（包含戴卡）签订采购供货合同，直接向他们采购汽车零部件。中荣是戴卡的一级供应商，戴卡与众多的工厂（包含中荣）签订采购供货合同，直接采购零部件或进行工序协作。通用公司定义中荣这样的厂商叫二级供应商（分包商）。
无论是供应商或是采购商，无一不实施运行ISO9001质量管理体系，ISO14001环境管理体系和SA8000社会责任体系，还有汽车行业的特定标准TS/16949管理体系。而作为采购商，在开发供应商的初始阶段，就是基于这几大标准的要求来制定供应商评审准则的，满足评审准则的企业，才能进入合格供应商名录。供应商还定期对合格供应商进行审核检查，以保证供应商满足标准要求并提供合格产品。

ISO9001标准“7.4.1 采购过程”中规定：
应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。
应根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持（见4.2.4）。

ISO9001标准“4.1 总要求”中规定：
如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。

虽然通用汽车公司对昆山中荣的爆炸事故不负法律责任，但必须承担相应的管理责任。中荣公司是通用的二级供应商（分包商），按常规，通用也要对中荣进行年度审核和评价的。审核和评价的方式是多种形式的，可以是通用直接到中荣现场进行，也可以雇请第三方机构到中荣进行，更常见的是通过对一级供应商戴卡的现场审核，查阅戴卡的《合格供应商名录》，查阅戴卡对所有合格供应商（包含中荣）审核评价记录和相关文件。除非戴卡提供虚假的供应商审核和评价的相关记录和文件，否则通用公司的免责声明不会被社会接受。
再说戴卡轮毂公司。2003年戴卡进入通用全球采购体系，2010年度获得通用公司最佳供应商奖。2014年6月16日，戴卡登上了美国《汽车新闻》公布的2013年全球汽车零部件配套供应商百强名单，它也是这个名单上唯一的一家中国内地零部件企业。尽管他在业界的声名显赫，我们还是怀疑他的社会责任担当、他的管理体系的运行是否有效、他对供应商管理是否合规？

ISO14001环境管理体系4.1 总要求”中规定：
企业要：a) 制定适宜的环境方针；b) 识别其过去、当前或计划中的活动、产品和服务中的环境因素，以确定其中的重大环境影响； c) 识别适用的法律法规和组织应遵守的其他要求；d) 确定优先事项并建立适宜的环境目标和指标；e) 建立组织机构，制定方案，以实施环境方针，实现目标和指标；f) 开展策划、控制、监测、纠正措施和预防措施、审核和评审活动，以确保对环境方针的遵守和环境管理体系的适宜性；

据媒体报道，中荣公司轮毂抛光车间粉尘超标问题由来已久，员工不知道粉尘在特定条件下会爆炸。生产空间狭窄，没有单个工位的吸尘装置，长期超时工作，下班不清扫粉尘，最终酿成群死群伤惨剧。
戴卡主管常来工厂视察，不过他们强调的只是产品质量……
我们不仅要问：中荣公司是怎样进入戴卡的合格供应商名录的？戴卡又是怎样监控中荣的生产运作的？

“昆山中荣金属公司坐落于昆山经济开发区，创办于1998年，已有10多年的历史，主要从事铝合金表面处理，表面镀层有铜镍铬，对高低档的铝合金制品均可以进行电动加工。公司通过了相关的ISO和美国的OEM认证，厂房面积达到五万多平方，职工有五百多名，已经建成了4条现代化全自动电镀生产线……”
百度“昆山中荣”，有海量的信息，笔者就不赘述了。上面说的“通过相关的ISO认证和美国的OEM认证”，应该是通过ISO9001,ISO14001，TS/16949和SA8000管理体系的认证吧。OEM认证，笔者推测是通过通用汽车公司的代工厂的验厂审核吧。

ISO9001标准“4.1 总要求”规定：
企业应确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程（质量管理体系所需的过程包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析和改进有关的过程）的运行和监视。

中荣公司仅抛光车间吸尘装置的严重不足，说明中荣公司的资源投入不足以支持其管理体系的“运行和监视”。那么，中荣公司是怎样通过ISO认证和年度审核的？
中荣的实际表现着实给认证机构和通用汽车公司一次反证。量变引起质变，这次中荣公司要为爆炸事故承担的不仅是管理责任，还有法律责任。


SA8000标准“I. 目的与范围”中规定：
公司应该考虑到产业中普遍认知的危险和任何特定的危险，而提供一个健康与安全的工作环境，并应采取适当的措施，在可能条件下最大限度地降低工作环境中的危害隐患，以避免在工作中或由于工作发生或与工作有关的事故对健康的危害。
公司应该保证所有的员工都接受定期和有纪录的健康与安全训练，并为新进的和调职的员工重新进行培训。
公司应该建立系统来监测、防范或反应可能危害员工健康与安全的潜在威胁。

笔者在此呼吁，企业家们，在企业内部审核和对供应商进行审核时，不仅要关注产品质量，也要关注是否遵守法律法规和创造安全健康的工作环境；在制造产品创造利润的时候，不要忘了承担更多的社会责任。








（本文作者系企业管理咨询师，欢迎交流指正。houdao-ren@163.com)
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【案例1】
某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高于国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。
该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。
质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。”
审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？”
质检科长：“没有。”

案例分析：
由于该厂涂料品种有十余种，价格也相差十余倍，可见产品的性能肯定也有很大差别，而且该厂对外声称其产品性能高于国家标准，就应拿出高于国家标准的证据。对这些产品的型式试验就应该按高于国家标准的要求来做，因为国家标准不能覆盖这些产品的要求。企业应该制定高于国家标准的企业标准，并按企业标准要求进行型式试验。
本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”规定的“组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。这种监视和测量应依据策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”

【案例2】
某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。
审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。”
审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。
审核员问开发部经理：“你看得明白吗？”
经理说：“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。
审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。
审核员问：“这些笔记本以后上交吗？”
经理：“没有明确的规定”。
审核员：“如果设计人员不在了怎么办？”
经理：“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。

案例分析：
公司这样的做法显然是不对的，为了保密可以将文件根据实际情况按密级分类保管。保管在个人手里，实际上很难确保对这些资料进行控制。
本案违反了标准“4．2．3文件控制”的“质量管理体系所要求的文件应予以控制。”和“7．3设计和开发”的有关规定。

【案例3】
某试剂厂生产某种液体试剂，在起草产品标准时，技术监督局某人要求对于成品检验应按国家标准《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）｝（GB／T2828—1987）进行抽样检验，并说如果不按该标准抽样检验则不给标准备案。该厂无奈，于是就在标准中规定成品检验按GB／T2828执行，但在实际中又不照办。
实际上由于是流程性产品，检验只是由搅拌罐中不同位置用吸液瓶取三个样品送质控室检验，根本无法按照GB／T2828抽样。

案例分析：
对于流程性产品不适于按GB／T2828进行抽样，这里违反了标准“8．工总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”这里按不同位置取样送检的方法是正确的，关键在于检测前对于液体应充分搅拌均匀。
自己制定了标准，又不照办，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”的规定。

【案例4】
某厂质量目标规定：成品合格率为98％以上。
审核员问张技术员：“成品合格率指的是什么含义？”
他回答：“这是指的成品出库以后的合格率，因为我们的成品检验不可能百分之百的检验，只是按检验规程进行抽样检验，因此存在不合格的风险。”
李技术员回答：“这是指的成品入库前的合格率。”
检验员小王却说：“这是指的成品一次交验合格率。”

案例分析：
本案说明在企业内对于质量目标的定义没有得到员工的理解和沟通，这势必影响对实现质量目标的考核与控制。违反了标准“5．4．1质量目标”的“质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。”及“5．3质量方针”的“d）在组织内得到沟通和理解”的规定。

【案例5】
某线路板焊接加工企业，客户都是带料加工。
审核员问检验员：“是否对客户送来的物料进行检验？”
检验员说：“我们没有检验手段，客户送来什么料，我们就用什么料，反正是他们提供的，我们只负加工的质量责任，物料质量我们没法负责，这是客户自己的责任。”

案例分析：
即使企业没有检验手段，也应按规定进行外观验证，并保留验证记录。对于顾客送来的质量可疑的产品，也应在与顾客签定的合同上予以泣明，分清责任。
本案违反了标准“7．5．4顾客财产”的“组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。”的规定。

【案例6】
审核员在审核某建筑公司第一项目经理部时，看到技术交底和检验记录填写的笔体非常相似，于是询问项目经理：“技术交底和检验记录是由谁填写的？”项目经理说：“是资料员填写的。”
审核员问：“资料员有技术员和检验员的上岗证吗？”
项目经理说：“由于工地人手少，只好由资料员代劳了，好在质检站对此也没有提出异议。”
当地政府主管部门规定：“技术交底应由具有资质的技术员或技术队长负责，检验工作应由具有资质的检验员负责。”

案例分析：
这种事情在建筑施工企业中常有发生。技术交底应由技术员或技术队长交到施工的班组长，检验记录应该是检验员在施工现场实际检测的结果，而不是事后由别人在屋子里补填记录。
填写记录的人员没有相应的资质，违反了标准“5．1管理承诺”的”a）向组织传达满足
顾客和法律法规要求的重要性；”及“4．2．4记录控制”的“应建立并保持记录，以提供符合要
求和质量管理体系有效运行的证据。”

【案例7】
红星涂料厂将苯丙乳液配置车间承包给了一个员工负责。于是该车间成了该厂主要生产原料的供方。审核员在查阅供销科提供的合格供方名录时发现，苯丙乳液供方的名称是“红星涂料厂”。
审核员问：“你们怎样控制该车间的质量？”
供销科长说：“我们只要对其进货检验合格就行了，别的方面我们管不了，他们与厂里有承包合同，你得问厂长去。”
审核员在厂长处查看该车间与工厂的承包合同，看到上面仅规定了每年应该向厂里上缴的利润。

案例分析：
虽然该车间承包给了一个员工负责，但是它仍然是工厂的一部分，不应把他仅仅当做一个供方来管理，而应纳入工厂统一的质量管理体系中来管理。仅仅对其产品进行进货检验是远远不够的。
本案违反了标准“5．4．2质量管理体系的策划”中ｂ）在对质量管理体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性。”的规定。

【案例8】
某厂进货检验抽样规定：“进货物资10个单位以下进行100％检验，l0个单位以上抽检10％，但最少检验数量不得少于10个。”
审核员问：“在抽检的数量中，最多允许有几个不合格，可以判断该批物资为合格批？”检验员回答：“没有规定。”
审核员又问：“这样如何判断进货的批量物资是否合格呢？”检验员说：“不知道。不过我们进货一般都是合格的，没出现过您说的情况。”
案例分析：
按百分比抽样检验的方法在许多企业中仍然存在，这样做不太科学。而且往往规定了抽样的百分比，而没规定出现不合格怎么办的处理规定。一般来讲应该优先采用国家对于抽样检验的有关标准（例如，《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）》（GB／T2828——1987》，如果自己制定方法，应该等效或严于国家标准。
在上面的例子中，例如可以规定：“进货物资10个单位以下进行100％检验，不允许出现不合格，否则判定该批物资为不合格，可拣用或全部退、换货；……”
本案违反了标准“8．1总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”的规定。

【案例9】
在三车间审核员看到有两台设备丢弃在车间角落，设备上落满尘土，旁边堆放着许多杂物。
审核员问：“这是做什么用的？”车间主任说：“这设备是我们过去的试验产品，放在这里快两年了。具体什么原因，我也不太清楚。你们可以去问技术科。”
在技术科，审核员继续查问关于三车间那两台设备的事情。技术科长说：“去年上级下达任务让我们试制Q3型设备。当时由于时间较紧张，设备试制出来后一直工作不正常。我们开了好几次分析会，会议一直没取得一致意见，有人认为可能是设计问题，也有人认为可能是所用的的原材料不合适。后来由于我出国考察去了，上面没有催，我们一忙这事儿就拖了下来。我们打算最近再次讨论这个问题。”

案例分析：
这两台试制出来的样机，半途而废，这种处理态度已超出了对“设计和开发”控制的范围，属于对发生的不合格如何处理的问题。
本案违反了标准“8．5．2纠正措施”的全部要求。

【案例10】
某厂程序文件规定：“工厂在一年的时间间隔内最少应组织一次管理评审。”审核员在质量管理部审核管理评审实施情况时，管理部经理说在最近的一年内只组织了一次管理评审，是在6月15日召开的，并出示了一份《管理评审报告》，报告内容仅涉及了该厂近期要上马一条新的生产线的讨论情况。
管理部经理说：“由于最近要上一条新的生产线，因此这次评审主要讨论了新生产线的有关情况。”
审核员要求查看管理评审会议的讨论录，经理说：“记在笔记本上。”
审核员查看笔记本，看到在6月15日召开的是总经理办公会。管理部经理说：“我们就把这次办公会当作了管理评审。”

案例分析：
按照标准的要求“最高管理者应按策划的时间间隔评审质量管理体系，……”但是一些组织还停留在应付认证机构的检查上面，走走过场、形式。这里说明了对于标准“5．6．1管理评审”的要求理解远远不够。
管理评审并不是经常举行的，因此应该在最高管理者的主持下，对组织的工作进行全面的总结、分析，这就是标准“5．6．2评审输入”规定的七个方面，都应该讨论到。而评审的结果则应该满足标准“5．6．3评审输出”的规定。
本案违反了标准“5．6管理评审”的规定。

【案例11】
某印刷厂承接客户彩色印刷业务。客户定货依据工厂提供的色卡确定所需要的颜色。审核员在车间看到放在桌子上的色卡，便问车间主任：“对于色卡的使用有什么管理规定？”
主任回答：“用脏了到销售科领新的。”
审核员再问：“对于色卡的照明观察条件及对检验员视力有无要求？”
车间主任表示没有要求。在销售科审核员询问对于车间使用的色卡有何管理规定，销售科长说这不属于自己管，应该问技术科。技术科说他们对于色卡也没有管理。

案例分析：
色十虽然只是一些颜色纸片的集合，但作为颜色的标准样品，它是客户定货和验收产品的重要依据，对于印刷厂控制质量是非常重要的。但是很多印刷厂对于色卡并没有进行严格的管理，从车间到有关科室都随便放着许多色卡。因此作为一种产品的验收标准，应该对色卡的保存、使用、发放和回收等各方面作出规定。
本案违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应建立过程，以确保监视和测量活动可行并以与监视和测量的要求想一致的方式实施。”的规定。

【案例12】
工厂产品企业标准规定，每批产品出厂检测项目为十项，但是有两项参数工厂没有检测条件，因此隔一段时间就送到另一个大厂的检测站检测。检验科长说那个工厂是通过了计量认证的单位，出具的数据很可靠。审核员查看了八月份的出厂检测记录，发现该月共生产了三十批产品，但只有三次提供了全部检测项目的报告。

案例分析：
因为企业标准规定了出厂产品应该检验10项内容，但企业只检验了8项，明显在检验方面有章不循。自己没有检验条件，说明资源配置不足，应该予以纠正。
本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”及“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应确定需实施的监视和测量以及所需的监视和测量装置。”

【案例13】
某建筑公司第一项目部正在建设一栋20层办公楼。
审核员问项目经理：“对于存在或潜在的不合格项如何进行控制？”
项目经理说：“除了上个月内审时发现的三项不合格均已采取了纠正措施外，平时没有发现什么不合格或潜在的不合格，因此就没必要采取纠正或预防措施了。”
该公司的审核取证时间是由本次审核前一年算起，而工程已开工十个月了。

案例分析：
一个二十层楼的建筑工地，在十个月的时间内，除了内审发现的三项不合格项外，就再也没有发现问题，这是不合实际的。只能说明企业对于存在或潜在的不合格项没有进行控制。
标准“8．5改进”中关于纠正措施和预防措施的控制，尤其是预防措施的控制，许多组织往往提供不出控制的证据来。这个问题的答案有两种选择：或者什么问题也没有发生，或者对这方面根本没有控制。如果是后者，则可能导致判为严重不合格，因为完全漏掉了标准要求的一个重要内容。除非组织有充分的证据说明什么问题也没发生，否则是不可能出现这种情况的。
本案违反了标准“8．5改进”的有关规定。

【案例14】
某塑料门窗厂，角焊接机通过控制焊接温度、压力和时间来控制产品的焊接强度。
审核员问车间主任：“对于焊接机上的温度、压力显示仪表是否进行校准？”
车间主任回答：“我们没校准过，但是机器是由电脑控制的，因此不会有什么问题。”

案例分析：
在机器或生产线上显示温度、压力、流量等的仪表，属于监视仪表，如果它们与控制产品质量密切相关，则应该进行校准。有些仪表是不便于拆卸下来进行校准的，这可以采取其他比对的方法来校准，为此必须编制自校准规程，而比对所依据的标准应该是可以追溯到国家相关标准的。
本案违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“ａ）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定。当不存在上述标准时，应记录校准或检定的依据。”

【案例15】
某化学试剂厂进货检验规定：“对于老供应商供应的产品就不需要再送化验室进行小试，而如果更换供应商则应送小试，合格才能使用。”
审核员问。“那么对于老供应商进货的产品，还有其他检验方面的规定吗？”检验科长回答：“没有，我们只是进行外观验证。”
审核员问：“这些老供应商的产品是重要物资吗？”检验科长：“是重要物资，但是因为老供应商的产品质量比较稳定，所以我们就不想太麻烦了。”

案例分析：
检验科长回答的理由不能成立。既然可以进行小试，说明工厂有检验能力；这些产品又是重要物资，因此应该进行进货检验，而不是单纯的外观验证。这不能由供应商的新老来推理是否检验。
本案违反了标准“7．4．3采购产品的验证”规定的“组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。”

【案例16】
某公司程序文件《生产和服务提供控制程序》规定：“本公司不需要对生产过程进行确认，因为生产中没有特殊过程。”
审核员问：“什么是特殊过程？”
质管部长说：“指生产过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证的过程，或使用后才能发现问题的过程。我公司产品均可以进行测量，也没有仅在使用后才能发现的问题，因此不存在这种特殊过程。按照我们对ISO9001标准”5．2生产和服务提供过程的确认’的理解，我们没有标准所说的那种过程，当然也就不存在过程的确认了。”

案例分析：
这里很容易产生误解。实际上对于不是标准7．5．2所指的那种过程（常称为“特殊过程”）之外，其他的生产过程，尤其是对产品质量有直接影响的关键工序，同样存在着对过程的确认，这就是按照标准“7．5．1生产和月良务提供的控制”的要求，对获得表述产品特性的信息、必要时的作业指导书、适宜的设备、获得监视和测量装置并进行监视和测量及放行、交付和交付后活动及有关的人员要求等的控制要求；而且当这些条件发生变化时，也存在着再确认的要求。
因此，严格来讲，本案程序文件的写法违反了标准“7．5．l生产和服务提供的控制”的有关规定。

【案例17】
某试剂厂产品包装盒上注明，产品保存温度为2～SC，产品有效期为1年。审核员看到许多已经包装好了的产品堆放在走廊里，温度计显示走廊温度为25C。
审核员问保管员：“这些产品放在这里多久了？”
保管员说：“不一定，快的时候1天就运走，但有时后可能放置1周时间。因为我们冷库条件有限，放不下这么多产品，只好堆放在走廊里了。”
审核员问：“在这么高的温度下放这么久，对产品会有什么影响？”
保管员说：“我们的产品在室温条件下，实际上放置两周也不会坏，我们以前做过试验，没问题的。”
审核员要求查看有关的试验记录，管理员说：“我们做过试验，就是没有记录。”

案例分析：
本案违反了标准“7．5．5产品防护”的有关规定。如果以前确实做过在室温下保存时间的试验，应该保存试验记录，并在该产品的贮存管理规定中说明在室温下保存所允许的最长时间。因此没有提供试验记录，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”

【案例18】
某厂生产混凝土搅拌站，属大型设备，总重量达数十吨。其中主要的一道工序是框架的焊接，框架承受的重量很大，而且工作时震动很强。审核员检查了5台电焊机，其中焊接电流指示有3台是用电流表，2台没有电流表，只是用摇臂指针表示。
由于焊接电流大小直接影响到了产品的焊接质量，审核员询问工人：“电流指示经过校准吗？”
工人说：“没有，但是应该没问题，我们都有经验，凭经验就知道电流是否合适。”
工厂的《焊接检验规程｝）上规定，对于焊接只是用肉眼进行外观检验。

案例分析：
由于焊接电流大小直接影响焊接质量，因此应该对于焊机上的电流指示进行校准。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定”的规定。
由于框架承重很大，因此检验规程上只规定了进行外观检验是不够的，应该添置必要的检测设备，例如超声波探伤仪等进行检验，以保证焊接质量。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应确定需实施的监视和测量以及所需的监视和测量装置，为产品符合确定的要求提供证据。”

【案例19】
审核员在工厂销售科看到顾客来信反映上个月采购的产品包装盒内的说明书给错了。
销售科长说：“我们查了一下发现是印刷厂给印错了，为此我们立即把仓库里尚未发出的那批产品说明全部进行了更换。并且我们对供应科的采购员也进行了批评，还扣发了他当月的奖金。”
审核员问：“那么对于上批产品发出的去向是否进行了跟踪，并把说明书进行了更换？”
销售科长说：“没有，因为我们的用户都是老用户，他们对于产品很熟悉，一般不会出问题的。”

案例分析：
销售科这样做是不全面的，还应该对于发出去的产品进行追溯，并把正确的说明书给顾客寄去。否则，很可能产生严重的后果，我们不能靠椎测顾客不会错用来决定处理方式。
本案违反了标准“8．5．2纠正措施”的“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”的规定。并且，由于对发出去的产品没有追踪，也违反了标准“7．5．1生产和服务提供的控制”的“ｆ）放行、交付和交付后活动的实施。”的规定。

【案例20】
程序文件规定，必要时应对产品进行追溯，其追溯路径为：产品合格证――随工单――领料单。审核员看到，在领料单上没有领出原料的批次号或进货日期。
审核员问检验科长：“这样能由成品追溯到原材料的来源吗？”科长说：“这是个问题，不能追溯到来源。”
审核员又问：“如果要求你们在领料单上注明批次号或进厂日期，能做到吗？”科长：“可以做到。”

案例分析：
领料人应该在领料单上注明原料的批次号或进厂日期，这样做可能麻烦一些，但是当产品发生问题时，可以在产品实现的全过程实现追溯，查到问题的根源。
本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的规定“适当时，组织应在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品。”

【案例21】
某厂产品声称执行国家标准，标准规定：“产品的检测温度为25C士1ºC，湿度＜60％”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。
审核员问：“温湿度问题如何解决？”
检验员说：“上次审核时已给我们开出了不合格报告，由于考虑到资金紧张，而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响，另外该标准是推荐性标准，我们可以参照执行，进行一些改动，因此决定将该条件删除。”检验员出示了厂经理办公会的决定，取消对温湿度的要求。
在销售科，审核员看到与顾客签定的销售合同上，填写的产品执行标准仍然是该国家标准。

案例分析：
国家标准有强制性和推荐性标准。对于推荐性标准，是建议企业采用，没有强制要求。但是如果企业对外声称是执行的GB／TXXXX，则该标准对于企业就是强制性的了，即要求企业百分之百执行该标准，否则不能声称执行此标准。当然，可以说是“参照执行GB／TXXXX标准。”
本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”

【案例22】
某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工，审核员发现焊点间距分布不均匀，问工人：“工艺指导书对于焊点间距有没有规定？”
焊工回答：“工艺没有规定，我们都是很熟练的焊工，凭经验就知道应该掌握的焊接间距。”
审核员在查看《焊接工艺》时看到对于箱体每边有焊接点数的规定，但没有间距要求。
但是在检验科查阅《焊接检验规程》时看到规定：“焊点应该分布均匀，两点之间距离应为10cm土2cm。”上述两份文件均由总工程师批准。

案例分析：
本案的《焊接工艺》和《焊接检验规程》对焊接的要求不同，说明文件之间没有协调一致，违反了标准“4.2.3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”
这种情况在审核中经常发现，原因在于领导在审批文件时，只是履行形式，没有认真地把文件审查一遍，以便将不合理或矛盾的地方排除。

【案例23】
审核组在审核某铸造厂时，在稀土铁硅合金熔炼车间的检验记录中看到，记录的“出炉温度”栏内填写的都是1100ºC。现场操作没有看到测温仪表，审核员问：“对于温度你们是怎么检测的？”
检验员说：“应该用红外测温仪，但是我们觉得温度测的不准，因此我们的记录是凭经验写的。”
审核员要求出示测温仪的校准记录，检验员由办公室取来检定证书，证书表明该仪器是上个月刚刚送到区计量检定所校准完毕，结论是“合格”。审核员问检验员：“你们使用红外测温仪多长时间了？”
检验员不好意思地说：“也就这次为了认证才买的，大家使用不习惯，就没有用。”
审核员进一步查看《熔炼检验规程》，上面规定：“使用测温仪检测温度，应在熔炼温度达到1100ºC时出炉。”

案例分析：
既然测温仪是刚刚校准完毕，说明仪器是好的，检验员不使用仪器测温，违反了《熔炼检验规程》的规定，是检验的有章不循。违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”
检验记录上的记录栏“出炉温度”与《熔炼检验规程》所说的“熔炼温度”不同，文件矛盾，这违反了标准“4．2．3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”

【案例24】
某建筑装饰构件公司对外承接楼宇室外的装修设计和饰品加工任务，在设计室审核员看到员工们正在使用CAD软件进行装修效果图的设计。设计室内有工作电脑十余台。
审核员问工作人员：“你们公司有多少台电脑？”
工作人员回答：“有30多台吧”。
审核员：“全公司都哪些部门使用电脑？”
工作人员回答：“技术档案、财务、销售、车间统计、工艺等部门都有电脑。我们正在计划建立公司内部的局域网，以便实现管理的自动化。”
审核员：“你们经常上网吗？”
工作人员：“各科室都有人上网。”
审核员：“你们公司对电脑有没有主管部门？对于电脑的使用，例如上网下载文件、查杀病毒等有什么规定没有？”
工作人员回答：“我们公司没有电脑主管部门，好在大家对电脑都很熟悉，有了病毒一般自己都能解决。”
在销售科，审核员发现由于电脑感染了病毒，电脑里的客户档案丢失，销售员正在为此而大伤脑筋。

案例分析：
电脑管理是目前我国企业迫切需要解决的问题，前一段时间中美之间爆发的“黑客大战”也暴露了我国许多企业对电脑防病毒的意识太差。
凡是使用电脑进行工作的组织，尤其是经常需要上网的部rl，应该对电脑的使用管理起来。首先要确定电脑的主管部门，制定严格的规章制度，对于电脑的使用，包括上网、查杀病毒、文件下载、文件备份、外来软件的使用、电脑中文件的编码、检索等作出明确的规定，并由主管部门定期检查。
电脑的管理属于“基础设施”的控制，也属于“文件控制”，因为电脑中的数据都是文件。
因此上例违反了标准“6．3基础设施”及“4．2．3文件控制”的规定。

【案例25】
在机加工车间，审核员要求查看本月的检验记录，审核员在翻阅时询问检验员：“检验员在检验记录上签名表示什么？”
检验员：“表明已完成检验工作。”
但是审核员发现，检验记录上检验员签名已签到31号，而今天才20号。检验员说：“反正是我一个人检验，这样是为了方便，所以就提前签完名了。”

案例分析：
在检验记录上签名，表明检验结果的负责人。当还没有进行检验时就把名字签上，这明显地违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”

【案例26】
涂料厂《进货检验规程》规定应对每批采购的物资进行进货检验。审核员在质检科查阅进货检验记录发现，3月15日和3月20日两批进货的钛白粉，合在一起只提供了一份检验报告。检验员说：“这都是一个厂的产品，所以我们就出一份检验报告了。”

案例分析：
这属于检验的有章不循，违反了标准“7．4．3采购产品的验证”的规定。

【案例27】
在采购部，审核组看到《采购部工作手册》中规定采购部质量目标的一个内容是：“采购物资合格率100％。”
审核员问采购部经理：“采购来的物资能保证都是100％合格吗？”
经理说：“凡是不合格的物资我们都退货，所以进库物资可以保证100％合格。”
审核员问：“你们对于退货的情况有记录吗？”
经理答：“没有记录。”

案例分析：
既然不合格的物资都退货，当然进库的物资应是100％合格了。这个目标定的意义不大。采购部可以把目标改为，例如“进货物资一次交验合格率98％”。采购部应该记录供方进货物资的一次交验结果，这实际上也是对供方的一次评价记录，每个月进行汇总分析，以便对供方合格率进行控制，作为对供方质量重新评价的依据。
本案违反了标准“7．4．l采购过程”的“应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要的措施的记录应予保持。”

【案例28】
在某电热水器厂市场部审核员了解对于顾客满意程度的调查情况。市场部经理很高兴地说：“我们两个月前刚刚进行了一次广泛的顾客满意程度调查，在销售我公司产品的商店发放《满意程度调查表》，由于我们人手不够，还请了一些学生来帮忙。”
审核员问：“发放了多少份调查表，回收情况怎样？”
经理：“大概发放了六、七百份，基本上都回收了。”边说边叫小王把调查表拿来。小工拿来一大擦已回收的调查表。
审核员查看了调查表的内容，上面罗列了很多问题请顾客回答，例如“您对我公司产品质量是否满意？”、“您对我公司产品售后服务是否满意？”、“您对我公司产品有何改进的建议？”等等。
在翻看调查表时，审核员发现有三份调查表中，顾客反映产品外观电镀层有脱落现象，虽然不是关键部位，但是很影响美观；另外还有顾客反映热水出水口有发生漏水的现象。
审核员问：“对于这些调查表是否进行了统计分析？这些问题你们如何处理的？”
经理：“最近由于工作忙，又赶上旺季，因此还没来得及处理。”
市场部的质量目标规定：“对于顾客反映的问题，根据情况，最晚应在两周内给予答复。”

案例分析：
两个月前进行的顾客满意程度调查，到现在还没有统计分析，这失去了调查的意义。不能光收集数据而不分析，这违反了标准“8．4数据分析”的“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，……”同时也违反了“8．2．l顾客满意”的规定。
审核员看到的三份调查表反映的顾客抱怨，工厂没有按照市场部质量目标的规定执行，违反了标准“8．5．2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”及“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”

【案例29】
某乡镇润滑油厂希望通过质量管理体系认证，于是请来咨询公司进行现场了解情况。在车间咨询师看到一个大的搅拌罐，下面用煤火加热。车间主任介绍说，这个罐里放的是基础油，我们加人添加剂，边加热边搅拌。
咨询师问：“为什么不用蒸汽或电加热，而用明火？”
车间主任说：“由于我们目前资金紧张，因此只好用煤火代替蒸汽加热。好在我们一直很注意安全，因此没发生过问题。”
咨询师说：“这样做是明显违反安全规定的，应对设备进行更改。’这时厂长插话说：“别的公司也是这么做的，听说也通过了认证。”

案例分析：
用煤火加热油罐，明显地违反了安全操作的规定。如果企业不改变这种做法，说明在基础设施方面资源配置不足，没有满足申请认证的基本条件。
本案违反了标准“6．3基础设施”的“b）过程设备（硬件和软件）”的规定。

【案例30】
在某建筑公司业务部进行审核时，审核员查阅公司承担的当地乡政府办公楼建设开工的有关文件。结果发现该项目的中标日期是5月3日，而工地开工时期却是4月1日，公司与甲方签定的施工合同为4月20日。
审核员问业务部经理：“这是怎么回事？”
经理笑着回答：“这种事儿谁都明白，招标只是个虚的。跟当地乡政府搞好关系，施工许可证还没发下来就进驻工地了，其他手续都是后补的。”
按照国家规定：建筑业必须实行招投标制度，实行公平竞争。

案例分析：
这种现象在实际中常有看到，从质量管理体系标准的角度来看，公司这样做明显地违反了国家有关的法律法规的规定，这也说明在公司有关的人员中关于应符合法律法规要求的意识太差。
本案违反了标准“5．1管理承诺”的“a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；”的规定。

【案例31】
在某试剂厂质控室，审核员看到有一台从德国进口的全自动生化分析仪。审核员问室主任：“这台仪器你们如何校准？”
主任回答：“技术监督局的人说他们不能校准，还想派人到我们这里来学习如何使用呢。”
审核员说：“难道你们自己就没办法校准了吗？”
主任想了一会儿说：“我们每年参加卫生部临床检验中心的比对，他们提供标准物，我们进行测试，然后把我们的结果与靶值比较，结果都很满意，这算不算校准呢？”并出示了今年3月份比对结果的结论。
审核员：“这当然是校准。你们公司有几台这样的仪器？”
主任：“在开发部还有一台。”
审核员：“他们也参加比对吗？”
主任：“他们没有参加比对。”
审核员：“你们与他们进行过比对吗？”
主任：“正式的比对试验没做过。”

案例分析：
质控室的生化自动分析仪与卫生部临床检验中心进行比对，这种校准方法是可行的。由临检中心发放标准物到各实验室，大家独立测量，评估各实验室测量值与所设靶值之间的偏差。这样可以考察各实验室的设备、人员、环境等各方面的因素对检测的影响。这种校准的方法称为“MAP”（“计量保证方案”）。
在本例中，质控室还应编制校准规程，按照规程与开发部的自动分析仪进行比对，这样就完成了对检测仪器的校准工作。质控室没有做这方面的工作，违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）……当不存在上述标准时，应记录校准或检定的依据；”

【案例32】
审核员在某化工厂硅酸钠生产车间，看到由销售部发来的4月15日出口韩国产品的生
产计划上面产品的参数名称均写的是英文。
审核员问车间主任：“你们懂得英文吗？”
主任：“我们不懂，但这种产品我们很熟，看数字也能猜到指的是什么项目。这事儿我们过去也向销售部提过，他们也没有回答，结果还是老样子。”
审核员翻阅了2～4月份的生产计划单，发现出口产品的计划单都写的是英文。

案例分析：
销售部应该将出口生产计划翻译成中文，这是确定与产品有关要求的最起码的条件。
本案违反了标准“7．2．l与产品有关要求的确定”的规定。

【案例33】
在某药厂仓库，审核员要求查阅7～10月份的进货检验记录。审核时发现，7、8两个月
的药材含水量记录多是6．二％、7．5％、6．3％等不同的具体数字，检验员说这些都是实测的结果；而9月份以后的记录均为8％
审核员问：“为什么这些结果数字都一样？”
检验员说：“用仪器检验太麻烦，对于粉状的原料还较容易，把含水量测定仪的探针插人麻袋就行了，但是对于大块的原料，我们还得烘干、用天平称量，很费事。我们检验员凭经验用手一捏就知道含水量是否合格，所以就都填写8％了。而且含水量对产品质量影响不太大。”
审核员看到《进货检验规程》中规定对于进货原材料应使用仪器进行含水量的检验。

案例分析：
本案是检验的有章不循，违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”

【案例34】
某公司生产系列高压硅堆，据总经理说他们生产的都是定型产品，因此没有设计开发的工作。
审核员在现场审核时看到一位技术员正在对某种新型高压硅堆进行测试，审核员问：“这是定型产品吗？”
技术员回答：“这是我们刚刚由外单位引进的新产品，目前正在工艺调整阶段。”
审核员问：“对于工艺的转化你们做了哪些工作？”
技术员答：“由于该类型产品我们从来没有生产过，而且还要增加一些新的设备，加上没有这方面的经验，我们在工艺科的指导下已反复做了十几遍试验了，估计最近就可取得成功。”
审核员要求查看这方面有关的技术资料，例如产品的立项、策划、工艺转化的记录等等，
技术员说：“我们没有把设计开发纳人质量管理体系，因此这方面的记录很不规范。”
审核员问公司经理：“为什么不把设计开发纳人质量管理体系控制？”
经理回答：“听说标准对技术开发的控制要求很麻烦，因此我们就不纳人管理了。”
该公司申请认证的范围是“高压硅堆系列产品的制造、销售”。

案例分析：
对引进工艺的消化、吸收、转化也存在着设计开发的工作。公司既然申请认证的范围覆盖了高压硅堆系列产品，就应把与此系列产品有关的各个产品实现过程都纳入质量管理体系的控制范围。
本案违反了标准“1．2应用”的“当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑对其进行删减。”所规定的删减条件。

【案例35】
在某建筑装饰构件生产厂，其产品是由水泥、沙子和各种添加物按配比搅拌均匀后，在模型中放人玻璃纤维布及加强筋，然后填人混合料而成。审核员看到在车间四周有许多已由模型中脱模的产品靠墙而立。
审核员问检验员：“这些产品检验了没有？”
检验员说：“我们是百分之百检验，检验完一件就拉到外面场地去，因此这些是没有完成检验的产品。”
审核员问：“有没有可能出现已经检验完而来不及拉出去的产品？”
检验员：“有时候也可能有，但我们都能记住哪些是检验完的。”
审核员看到，产品摆放比较混乱，因为由模型中脱模出来的产品时间不同，有快有慢，因此到处都可能有已经完成的产品，但是产品上没有任何检验状态的标记。

案例分析：
这是产品的检验状态标识不明的问题。即使检验员能记住产品的检验状态，但是由于现场到处都摆放着产品，难免没有混淆的时候。检验员可以使用粉笔在检验合格的产品上打“勾”，对不合格品在不合格部位打“叉”，就可以对产品的状态进行标识了。
本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的“组织应针对监视和测量要求识别产品的状态。”

【案例36】
在《质管部工作手册》上规定：“定期召开公司的质量例会，对各部门质量情况进行讨论交流……”。
审核员问质管部部长：“你们多长时间召开一次质量例会？”
质管部长回答：“一般是半个月开一次。”
审核员查看最近半年来的质量例会记录时发现，有两次会议时间间隔超过一个月。质管部长说：“那两次是因为工厂正在赶任务，大家都很忙，因此时间就拖下来了。”

案例分析：
定期召开质量例会的方法是一种对质量管理体系进行监视和测量的有效手段，因此公司应该坚持按照规定定期召开质量例会。
本案违反了《质管部工作手册》的规定，违反了标准“8．2．3过程的监视和测量”的规定。

【案例37】
审核组在对公司领导进行审核时，要求管理者代表对于在质量管理体系中自身职责履行情况进行介绍。管理者代表说，我主要是保证作用，具体工作都由质管部组织进行，有什么不能解决的问题再找我。
该公司的管理者代表是由生产副厂长兼任。

案例分析：
管理者代表的职责在标准中已有明确的规定。但是在许多企业中，往往把质量管理体系的工作都推到下面具体的工作人员身上，总经理或管理者代表很少过问体系的运行状况。该例中管理者代表由生产副厂长兼任，也不太合适，因为生产与质量是一对既对立又统一的整体，生产者兼管质量缺少公正性。但对于小型企业，由于人员少，可能只好如此了。
本案违反了标准“5．5．2管理者代表”的规定。

【案例38】
在建筑工地，工人正在进行钢筋绑扎。工地监理发现某部位基础钢筋直径偏细，于是要求停工，向设计院询问。设计院经核对后承认出现了计算错误，并说因为是用的计算机辅助设计软件设计的，设计人一般情况下不再核对计算，可能是计算机软件用错了。

案例分析：
很显然，设计院对于设计输出的结果没有进行验证。违反了标准“7．3．5设计和开发验证”的规定。

【案例39】
在供应部审核员看到《供方评定记录表》填写如下：
供方名称 霸王焊接材料厂
供应的主要产品及类别 电焊条A类物资
供方地址、电话
各部门评定意见 满意不满意有保留
供应部意见 ∨
生产部意见 ∨
质管部意见 ∨
技术部意见 ∨
销售部意见 ∨
财务部意见 ∨
总经理意见 同意列人合格供方名录

审核员问：“质管部和财务部为什么有保留？”
供应部长说：“质管部发现有两次进货焊条药皮有脱落，财务部则认为价格太高。”
审核员要求查看其他有关的资料，供应部长说：“每个供方我们都是这样评价的，除了供方自己提供的资质证明材料外，没有其他资料了。”
审核员问：“对于供方是否有重新评价的规定？”
供应部长回答说：“没有。一般我们在开始时评价一次，除非供方的质量太差，否则以后不会有太大的变动。”

案例分析：
这里提供的《供方评定记录表》并不适用，因为参加评价的各部门并没有把具体的意见反映出来。对于同意、不同意或是保留意见，都应表述出来。采用打“V”的方法过于简单。
按照标准的要求，对于供方还应有重新评价的措施，不能只做一次评价就一劳永逸了。重新评价的方法，可以采用对各供方在一段时间内的进货合格率进行统计分析，或根据需要过一段时间对供方进行一次复评确认等方式进行。
本案违反了标准“7．4．1采购过程”的规定。

【案例40】
某化工厂工艺文件规定，对于110”产品的工艺监控，应每小时记录一次生产流程中管道的温度、压力和流量。审核员在检查8月份的监控记录时发现，记录的参数是每3小时记录一次。生产组长说：“由于工艺十分稳定，没必要每小时记录一次。”

案例分析：
这是生产中对产品监视的有章不循，违反了标准的“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”的规定。

【案例41】
销售员在外地与客户洽商销售合同，这批活虽是定型产品，但工期要求很紧，在正常情况下是无法按期完成的。但是如果不签这个合同，工厂将损失一大笔收人。
销售员打电话请示销售科长，科长问了生产部的意见，生产部长在《产品需求评审表》上的意见是：“在这个时间内我们无法完成，但合同签不签我难以发表意见。”销售科长考虑再三，请示总经理后回答销售员：“先把合同签下再说。”总经理在《产品需求评审表》上签字表示签定合同。合同拿回来后，生产部反映在这么短的工期内根本无法完成任务，但是已开始紧张地安排加工。
过了一段时间后，销售科起草了一份《合同更改申请》，经科长批准后发传真给客户说明由于原材料一时供应不上，要求延期交货。客户回电同意，但是价格上要打折扣，科长向总经理请示后同意了客户的要求。销售科长向审核员出示了客户的传真件。

案例分析：
这种情况在实际中经常会遇到。从标准“7．2．2与产品有关要求的评审”的要求来看，有违规的嫌疑，因为企业并没有能力在这么短的时间内完成任务。但是总经理已经签字批准签定合同，因此从企业的管理方面来看是合法的。关键在于事后向顾客申请了延长交货期，而且得到了顾客同意，这符合标准“7．2．3顾客沟通”的要求。
这种做法有冒险性，但基于市场竞争，不得已而为之。从标准的角度来看，打了“擦边球”，还算没有违反标准。

【案例42】
在检验科审核时，审核员看到检验员一边检验，一边向另一人请教。检验科长介绍说，此人是负责该产品设计的高工老张，今天是新产品的第一个批量生产，成品检验规程还没来得及完成，所以特意请老张到现场指导，从检验的几个产品来看，老张很满意。

案例分析：
产品的检验规程属于设计开发输出文件，应该在设计开发输出阶段完成。
本案违反了标准“7．3．3设计和开发榆出”的设计和开发输出应包括“C）包含或引用产品接收准则；”的规定。

【案例43】
在试剂厂包装车间，许多工人正在往包装箱内放人装满液体的试剂瓶小包装盒，有些盒子正放，而有些盒子只能平着放。
审核员问：“为什么不能都正着放？”
包装工说：“箱子就这么大，如果都正着放，就没法放这么多了。”
审核员看到，在包装箱的外面已经标识着“不能倒置”的符号，于是问包装工：“这符号怎么理解？”
包装工说：“我们把瓶子拧得很紧，不会漏水的。”，并且当场向审核员演示了倒置的情况。

案例分析：
本案有两个问题：首先在设计输出的文件中，为什么不能把包装箱设计得正好可以把瓶子都正放？这违反了标准“7．3．5设计和开发验证”的要求。其次，把瓶子倒着放，违反了标准“7．5．5产品防护”的要求。

【案例44】
某汽车制动器厂在与另一家汽车装配厂签定的《产品研制技术协议书》中规定JC型制动器总成需安装在汽车装配厂提供的试验车辆上，在规定的试验条件下进行磨合试验。但该制动器厂在研制出样品进行确认时，没有与用户联系，而是按照自己制定的《磨合试验方案》进行了试验，便投入了正式生产。

案例分析：
工厂这样做违反了与顾客签定的技术协议，也违反了标准“7．2．3顾客沟通”关于当发生“b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；”时，应与顾客沟通的要求。

【案例45】
某厂的质量方针就是一句话：“质量第一”。
案例分析：
该厂的质量方针过于简单，按照标准“5．3质量方针”的要求，方针的内容应该满足5个方面的要求：
a）与组织的宗旨相适应：有的组织把宗旨形成了书面文件，有的组织没有形成书面文件，但在最高管理者的心里肯定也有想法。对这方面的内客，最高管理者应该向组织的员工宣传，以便对于组织未来的发展方向取得一致的理解。
b）包括对满足要求和持续性改进质量管理体系有效性的承诺：质量方针是对外宣布的，对上述方面的承诺带有明示担保的性质，如果将其列入广告、投标书等文件之中，则有承担法律责任的义务，因此说到的一定要做到。
C）提供制定和评审质量目标的框架：应能针对质量方针的核心内客，分解为可测量的质量目标。
d）在组织内得到沟通和理解：为了便于员工理解，可以把质量方针的核心内容凝聚成具有组织自身特点的几句话，这样便于理解和记忆。但是，必须在质量方针的文件中对质量方针展开，进行详细的解释。
e）在持续适宜性方面得到评审：质量方针是否适宜、有效，这是管理评审的一项重要内容。这包括在贯彻方针方面实施效果上的改进，也可能包括对方针本身是否适宜的评审。
综上所述，该组织的方针“质量第一”过于简单，没有体现组织的宗旨，对满足要求的承诺过于简单（仅对产品本身质量提出了简单的要求，没有对满足顾客要求的承诺），没有持续改进的承诺等，违反了标准“5．3质量方针”的规定。

【案例46】
在机加工车间有一台大型龙门刨床，还是50年代的产品，已陈旧不堪。车间主任说：“这台机器都用了半个世纪了，已经超过了报废期限，但是它仍然是我们的主要生产设备，现在加工精度很不稳定。我们打了多次报告，要求购买新的设备，上面一直没有批准。”

案例分析：
在一些大型的老国有企业，这种现象仍然存在。关键问题是设备已经不适用，再加强维护也很难保证产品的加工质量。
本案违反了标准“7．5．1生产和服务提供的控制”的“C）使用适宜的设备；”的规定。

【案例47】
在第三车间，审核员查看l～4月份的生产计划及完成情况，发现其中有3、4两个月均没有完成计划。
审核员问车间主任：“这两个月为什么没有完成计划？”
车间主任说：“那两个月计划科说任务多，硬性给我们下达完成50台BW-1型产品的任务，但是我们车间一个月的生产能力充其量只能完成45台，而且又没有和供应科协调好，导致一些关键的原材料出现断档的情况，因此我们只好完不成计划了。这种事过去也发生过，计划科下达的任务有时脱离实际，最好是让他们下来干干活，体会一下我们怎么工作才行。”

案例分析：
计划科没有与有关的部门很好沟通，硬性下达生产任务，结果脱离实际，而且类似的问题以前也发生过。这种情况违反了标准“5．5．3内部沟通”的有关规定。

【案例48】
试剂厂生产的产品要求的保存温度为2～8ºC，产品除了工厂自行销售以外，还要通过各地几十家代理商发售。这些代理商都是经过多年形成的授权代理商。
在销售科审核员问销售科长：“这些代理商有授权代理的协议吗？他们的贮存条件你们考察过吗？”
销售科长说：“我们协作的关系有好几年了，开始有授权代理协议，后来就没有了。他们的贮存条件，我们有的去过现场调查，有的没有去过。但是这些代理商都是有专营许可证的。”
审核员要求出示有关的证据。销售科长找了好几分钟才拿出3份专营许可证的复印件，其中有两份的专营许可证还是过期的，销售科长只好说：“有关材料都在地区销售经理手里，我这里没有。”
审核员要求在现场的几位地区经理出示有关材料，他们回答：“我们没有保存这些材料。”
审核员问：“这些代理商是代销还是经销？”
销售科长答：“有的经销，有的代销。”

案例分析：
对于经销的代理商，其相当于是企业的顾客；对于代销的代理商，其相当于是为企业提供销售服务的外包商。对于二者都应进行控制，因为双方建立了授权代理关系。即使是经销，由于企业向经销者收取的是较低的协议价格，而经销者利用代理关系，按较高的市场价格销售，这个差价相当于是企业支付给经销者的，因此在这种意义上，经销商也是向企业提供销售服务的外包商。
本案中销售科对于代理商的贮存条件及资质等没有进行控制，这将可能影响产品的销售质量，违反了标准“4．1总要求”的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。对此类外包过程的控制应在质量管理体系中加以识别。”

【案例49】
在厂计划科，审核员看到工厂与某客户签定的长期供货协议上规定：“每个月供应Q250型产品2万只。”但是在检查产品完成情况时发现，1、2月份实际上各生产了6000只左右。
审核员问：“为什么这两个月没有完成协议计划？”
计划科长说：“这两个月正好赶在新年和春节，工人放假，因此没有完成计划。好在我们后来在3、4月份又将欠产的部分补上了。”
审核员问：“客户没有提出意见吗？”
科长答：“大概他们也放假了，我们没有通知他们，他们也没有来电话催。”

案例分析：
工厂在1、2月份没有按供货协议供应产品，又没有与顾客沟通，取得顾客同意，这违反了标准“7．2．3顾客沟通”的“b）问询、合同或订单的处理，包括对其修改；”的规定。

【案例50】
在半自动灌装机生产线，工艺规程规定：“每天第一班开机工作的前10瓶产品应进行装量首检，只有首检合格，检验员签字后才能开始批量生产。在灌装过程中，通过对传送带上的产品进行人工随机抽检来控制产品的装量”
审核员要求查看首检记录，检验员说：“我们没有专门的首检记录，用的记录和产品检验记录相同。”审核员查看了检验记录，看到检验记录上有检验员签名，但是没有“首检”的标注。
审核员接着问：“如果灌装过程中发现产品装量不合格怎么办？”
检验员说：“我们立即停机，重新调整机器，然后再继续生产。”
审核员：“对于发现不合格时，前面已灌装的产品还需重新灌装吗？”
检验员：“我们追溯几瓶重装。”
审核员：“对于追溯几瓶的数量有规定吗？”
检验员：“没规定，我们一般较随意。”

案例分析：
检验员在检验记录上面没有注明“首检”，这无法证明进行了首检，违反了标准“8．2．4
产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据”的规定。
生产中如果发现装量不合格，往前追溯重新灌装的瓶数应该作出规定。这个返工数量，可通过试验来确定。这里违反了标准“8．3不合格品控制”的“组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，……”

【案例51】
某洗衣机生产厂总装车间，审核员看到由总检退回来的5台洗衣机正在由工人进行修理。
车间主任说：“这是最近一周时间中发现的不合格品，一般攒到一定数量后再集中修理，修理后进行检验合格就可以出厂。”
审核员看到工人在修理时将原来随机卡取掉，换上新的随机卡，随机卡上面的出厂批号和生产班组的标识也换成当日的批号和班组。
审核员问：“旧卡是否还保留？”
工人说：“不保留，修好的产品当然就算做今天的生产批号了，保留旧卡没有意义。”
审核员又问：“是否将新旧批号对照登记下来？”
工人：“我们不登记。”

案例分析：
工人将旧卡丢掉，也没有对新旧卡号对照登记下来，这使得对返工后的不合格品不能追溯。违反了标准“8．3不合格品的控制”的“应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，……”的规定。

【案例52】
一家中外合资企业，在检验室有多台进口的振动测试仪用来对产品进行耐振试验。审核员看到所有的测振仪器的刻度均设在第4档。
审核员问操作人员：“这第4档代表什么参数？”
操作人员说：“我们也不知道是什么参数，这是一年前外国专家在时设定的，他们说就这么设定就行了。”
审核员要求看看仪器的说明书，操作员说：“说明书是日文的，我们没有翻译出来。”
审核员问：“这些仪器如何校准呢？”
操作员答：“外国专家说他们下次来校准仪器，但一走就是一年多，还没有来，我们也不知道怎么校准。”

案例分析：
本例有三个问题：
首先操作人员不知道所设档代表什么参数，说明对操作人员没有进行相关知识的培训。违反了标准“6．2人力资源”的“b）提供培训或采取其他措施以满足这些需求；”
其次仪器使用说明书没有翻译成中文，违反了标准“8．2，4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，……”在本例中，这里所说的“策划的安排”就是指要有检验规程。并不一定要求逐字逐句进行翻译，但应该把说明书的主要内容翻译出来，以便指导检验。
第三，检测仪器没有按规定进行校准，违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定……”的规定。

【案例53】
在模具库审核员检查了模具出人库台账，上面有领出和返还的日期及检查合格的记录。
审核员问：“你们怎样确认模具完好？”
模具管理员说：“模具人库时我们一般仅对外观检查一下，没有明显的缺陷就可以人库。”
审核员问：“这样能保证模具符合要求吗？”
管理员答：“工人使用时，都要先试模的，冲压出的前几个产品合格，就说明模具合格了。”
审核员又问：“对于模具有没有定期检查的制度？”
管理员答：“没有。”

案例分析：
对于模具的检查应该建立制度，规定入库时应由管理员按照模具图纸对于模具尺寸和外观进行检验。如果仅靠试模检查模具，势必造成不必要的浪费。
本例违反了标准“6．3基础设施”规定的“组织应确定、提供并维护为达到产品符合要求所需的基础设施。”

【案例54】
在表面处理车间，有一排设备闲置着，旁边还挂着电解抛光工艺文件。车间主任解释说：“电解抛光工艺对工人健康有危害，不少企业都已经不用了，我们厂上周开生产会议时也提出这个问题。我们决定本周起停止使用电解抛光工艺。”审核员在车间主任的生产会议记录本中看到了上述决定。
审核员要求查看文件作废记录，车间主任说：“没有”。

案例分析：
工艺是应该更改的，但工艺文件更改的程序不对。不能仅以生产会议决定的形式就进行更改，因为工艺文件属于受控文件，应该按《文件控制程序》的规定履行更改或作废的手续。

【案例55】
变速箱车间新上一条生产线，需要对该生产线的过程能力进行确认。为此确定了三个质量控制点，即箱体密封面光洁度、箱体合箱间隙和活塞，并对每个质控点都进行了修正后的过程能力指数CPk计算。审核员查看了8、9月份的计算结果，发现CPk值一般均在1．3～l之间，这说明过程能力处于三级，即过程能力较差。
审核员要求查看相应的控制图，车间主任说：“因为生产很忙，一直没有时间画图分析。”，审核员说：“这如何能及时发现质量的异常波动呢？”车间主任：“等我们稍微闲下来一定赶紧分析。”

案例分析：
过程能力是指过程的加工质量满足技术标准的能力，是衡量过程加工内在一致性的标准。它取决于“人、机、料、法、环”等与质量有关的因素的影响；过程能力指数是表示过程能力满足产品技术标准的程度，用Ｃｐ表示。过程能力指数分级如下：
CP值范围 级别 判断 应采取的措施
CP≥1.67 1 过程能力过高 为提高产品质量，对关键或主要项目再次缩小公差范围；或为提高效率，降低成本而放宽波动幅度，降低设备精度等级要求等。
1.67>Cp≥1.33 2 过程能力充分 对不是关键或主要项目，可放宽波动幅度；简化质量检验；采用抽样检验或减少检测频次。
1.33>Cp≥1.0 3 过程能力较差 必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监视，以便及时发现异常波动；对产品按正常规定进行检验。
1.0>Cp≥0.67 4 过程能力不足 分析分散程度大的原因，制定措施加以改进．在不影响产品质量情况下放宽公差范围，加强质量检验，全数检验或增加检验频次。
0.67>Cp 5 过程能力严重不足 一般应停止继续加工，找出原因，改进工艺，提高Cp值。否则全数检验挑出不合格品。
根据上表，本案的CP值均在1～1．3之间，说明过程能力较差，应该用控制图或其他方式分析原因，及时采取相应的改进措施。
审核员要求查看相应的控制图，车间主任说：“因为生产很忙，一直没有时间画图分析。”这说明车间主任忙于抓生产能力，而对质量能力（即过程能力）却没有给予足够的重视，违反了标准“6．2．2能力、意识和培力”的“d）确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献。”
对过程能力指数进行了计算，但是没有进一步分析，说明统计技术应用的不完整，违反了标准“8．1总则”的“这应包括对统计技术在内的适用方法及其应用程度的确定。”

【案例56】
某机械加工厂过去一直由市第三钢铁厂采购QA2型特种钢板作精密冲压加工。但是3月份由于第三钢厂的QA2型钢板一直供不应求，为了维持生产，采购员紧急 收起阅读 »

火车站之常见骗局揭秘
大家平时出差、旅游、探亲访友，乘坐火车是比较常见的。火车站是我们的必经之地，龙蛇混杂，处处布满陷阱，下面就简单介绍一下火车站的几种常见骗局吧。

骗局一：偷梁换柱
此种骗术在火车站附近的摊贩、出租车和商铺极为常见，用假币换取你手中的真币。前几天我在长沙火车站就经历了这件事。我在火车站广场对面的一家叫“好吃客”的小吃店（志成宾馆右侧）用早餐，由于要赶航班，我和家人就带着行李去用早餐。点了早餐后，我要买单，店员说吃完再付吧！吃完后，总共消费28元，我拿出一张50元的钞票去柜台结账，收银员（一位中年妇女）接过钞票，说钞票缺了一角，要求我换一张，当时我也没多想，就又抽出一张100元钞票递给她。她接过钞票后问，你吃了些什么，我回头指了下我吃饭的桌子，说吃了些什么东西。这时她将100元钞票还给我，又要我给她先前的50元，我极不耐烦取出50元，她找了22元零钱给我。由于要赶飞机，我匆匆离开，在往机场的出租车我看了看钱包里的钞票，发现有一张100元钞票是假币，就是店员还给我的那张，后来想起来一定是她在我回头时迅速换了一张假币给我。大家以后火车站附近买东西或打的时，当对方要你换一张钞票时一定要提高警惕，谨防钞票被掉包，最好的办法是多备零钱、提前结账，一定不要在对方面前从钱包里取钱买单，对方找零后一定要当面清点，以免假币混迹其中。

骗局二：釜底抽薪
此种骗术常见于换零或找零时。我小姨子在商丘火车站就经历了此事，当时她拿出100元到火车站一个换零钱的地方换零，接过换取的零钱后她点了一下确实是100元，这是店主要求我小姨子将钱给他，他再点一次，我小姨子也没多想，就将零钱递给他，他在点钱时趁我小姨子不备，迅速抽取40元后还给我小姨子。我小姨子拿到钱后就急着赶火车了，后来在火车上才发现上当。我在苏州火车站附近也经历过此事，被我识破。我去火车站送人后，从路边一卖板栗的老太太处买板栗，当时我掏出10元付账，老太太要求我换一张，我拿出一张百元钞票买单，她找零后，我点了无误后她又要求再点一下，我照办接过钱后就走了，刚走几步，我觉得不对劲，就又返回，老太太就主动抓了一大把板栗给我。我离开后想想不对，她干嘛又给我这么多板栗，就马上掏出零钱数了一下，发现少找了20元，我立刻到老太太那里要求其返还，老太太不承认，我说你不承认我就报警，旁边的一个中年妇女马上过来递给我20元，说：“大哥，报什么警？她老太太人老眼花，数错了，你就原谅他吧！我转身离开。

骗局三：空城计
此种骗术也比较常见，骗取别人同情心。通常是一男一女带个小孩，遇到模样老实的(比如我)，上前说，钱丢了，没钱回家，给几块钱坐车吧。还有说是来这里找亲戚，没找着，钱用光了，给几块钱给他们买点吃的。第一次遇到这种骗术往往容易上当，我在大学时就上当过。骗子骗了几块钱，马上又去骗别人。还有冒充残疾人或贫困学生讨钱。我在苏州火车站就遇到过一次，两个女孩走到我身边说：大哥我们出来找工作，已好几天没吃饭了，饿得一点力气都没有了，给我们几块钱吃饭吧。我当时信以为真，赶紧拉住其中一个女孩说：走，我去买几个馒头给你们充饥。那女孩从我手中挣脱，我还没缓过神来，她们就跑远了。

骗局四：黑车拉客
此种骗术也比较常见，全国各地的火车站都有。黑车有两种，一种是私家车主下班后开着私家车赚点钱补贴家用，另一种是宰客的黑车。一旦上了后者黑车后，轻者收你钱后半路将你抛下，重者半路对你劫财、劫色更有甚者将你杀害。一般很难分辨是哪种黑车，建议大家在火车站旁边乘坐正规的的士、公交车或地铁等公共交通工具。

骗局五：冒充客户
此种骗术多见于我们出差异地拜见客户时发生，骗子冒充接待客户骗取你的钱财。2010年7月，我去温州客户那里培训。由于是第一次去该客户，电话联系好由客户派车到温州火车站来接。到了温州火车站，有人打电话来说是来接的司机，在火车站出口处等，并说明了他的着装特征等。在出站口我联系到了接待司机，司机热情的领我到了停车场的一辆白色商务车旁，司机伸手开车门时突然说：“对了，我到市里来顺便还要给公司买点东西你先在边里等我5分钟，我到旁边的小商品市场买完马上就过来。”说完司机缩回了正要拉车门把手的手，伸手到口袋拿出钱包打开看了一下说：“我带钱不够，你先借我一点，回头到公司我还你。” 我说：信用卡可以吗？他说：“小商品市场只收现金，不刷信用卡。”我就掏出钱包问他要多少。他说：“一千多元吧。”我说：“我只有八百元现金。” “七百就够了，我还有三百元。” 司机接过钱后又拿出一百元还给了我。我接过钱暗想：“应该不是骗子吧？如果是骗子肯定不会再退给我一百的！”
“等我一下，马上回来！”说着话，司机一溜烟的走开了。
等了几分钟还不见司机回来，我感觉不对劲，就打电话给客户的联系人。但电话无论如何也打不出去„„
大约十分钟后，有电话打进来说是客户那边的司机，问我什么时候出站„„
晕！我见到真正的司机时，司机说：“你坐的这班动车就早到站了，我打了你好几个电话都没联系上你。”
“没有呀！”我说完去看手机，这时手机上果然有六个未接来电！
刚才打电话时怎么没有看到有未接来电？为什么我刚才的电话打不出去？骗子怎么知道我要来温州的时间？骗子怎么知道我手机号码的？难道我手机被别人监控了？是不是因为我买的是山寨手机？„„这些问题一直到现在，我也没搞明白。估计骗子用电子信号干扰了我的手机，使我手机无法接听拨打电话。后来我到客户处，客户的总经理说，他出门从来不叫别人开车接，要么打的、要么自己开车。后来长城的两位审核员也遇到此类事情，但由于是两人同行，其中一个审核员有两个手机，他用另一个手机与客户联系，才没有上当。
还有一件事发生在2010年5月，客户要认证审核。审核员是刘振京老师的一个朋友，见到刘老师时说：“真是倒霉透顶！昨天坐飞机到上海虹桥机场下飞机时，看到客户接待人员举着我的姓名牌，我就跟他去停车场。他将我行李箱放到轿车后备箱后说：‘您先在这儿抽跟烟，我还要再接一位客人，马上回来。’说完他就开车走了。我吸了两支烟了还不见他回来，就隐隐感觉不对。想给客户负责人打个电话，但我手机放在行李箱中就司机拉走了。等了半个小时还不见司机回来，我就知道坏了。找个公用电话打给客户的负责人，负责人说:‘刚刚我给我们司机打话问有没有接到您，他说一直在出口处举着您的姓名牌，到现在还没接到您呢。’这下全完了！亲戚朋友的联系方式全贮存在手机中，现在谁也没法联系了！手提电脑也在行李箱中被骗走了。这此东西丢了也不是最可惜的，最可惜的是我这半年积累的资料了！我们这行业就靠也这些资料吃饭呢！郁闷死了„„” 刘老师问：“骗子怎么知道你什么时候下飞机？怎么知道你跟别人约好来接你？怎么知道的名字？” “估计是看到有人举我的名字牌在出口等我，就临时写了张纸牌站在离出口更近一点的地方，接了我就一边带了出来。以后你要碰到这种情况千万要仔细核对客户接待人员的信息，并查验其身份证件，不要携带大量现金，不要轻易借钱给陌生人，最好两人以上结伴出行，相互有个照应。

骗局六：商家宰客
此种骗局在火车站附近的店铺较为常见。前段时间一直流行的切糕事件大家都有所耳闻。火车站的小吃店、商店、旅馆都贯通此道，实行低价揽客，顾客消费后再宰客，它们的价格高出平常价格很多。还是前几天我在长沙火车站的事，我通过携程订了国旅宾馆98元的双标间，我去办入住手续时，被告知还要加收30元的空调费，我无语。还有的商铺你问了价格就必须买，不买就会被揍一顿，报警也没用。所以建议大家不要在火车站附近消费，不要随意打听商品价格。

以上只是火车站众多陷阱中的比较常见，还有“仙人跳”、“碰瓷”、“贼喊捉贼”等等，这里就不一一赘述了。总之，大家在火车站要处处小心，不可露财，不可贪小便宜，看紧自己的钱包，不要随便相信陌生人，不要轻发善举。
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　2004年，XX刚考上中山大学时，老师常说，你们在高中肯定成绩数一数二吧。XX暗暗嗤之以鼻。XX在高中从来都徘徊在20——30名之间。XX们班100人。第一名方同学，从高一到高三，每次都是第一，不知把XX甩到哪儿去了。他从小梦想上清华。第一年高考差了一点点，第二年还是差了一点点。

　　看起来只有那么一点点，实际上却不是小距离。这点XX深有体会。当时XX的成绩，再怎么努力都进不了前10，但就算不努力也滑不出前30，所以XX那时一直以为，一个人的水平是稳定的，他应该在自己可以达到的范围内，追求最好的结果。但如果超出了这个范围，付出再多努力也是徒劳。

　　方同学读了四年高中，大大小小的考试经历过三四十场，只有两次不是第一名。第一次是第一年的高考，他全县第二。第二次是第二年的高考，他全县第三。说来也奇怪，他以平时的成绩，怎么说都该能够上清华的分数线，可是一到了高考，就会发挥失常。

　　第二年高考后，方同学对着参考答案估分，发现比第一年还差很多。一气之下，没有报志愿就一个人跑回家了，把陪他来填志愿的爸妈扔到学校里。他离开学校之前，托付同桌杨说：“你只准给XX报中科大，别管XX爸妈怎么说，你不能给XX填别的学校！”方同学的父母怕他连中国科技大学也考不上，要再降一降志愿。杨说，除了中科大，别的学校方同学是再也不肯上的，就中科大吧。结果考上了。

　　那个暑假，XX和杨在一起聊天。聊到方，XX们都很感叹。XX说，人总有个适合自己的高度，并且最终会到那个高度上。再往上，哪怕只高了一厘米，还是怎么跳都够不着。杨深以为然。

　　有意思的是，若干年后，杨被保送到了清华读博士。杨在清华期间，发表了几篇很牛的论文，还因论文获奖上过清华主页，甩出别的清华生一大截。方同学从中科大本科毕业后去美国读博士，临走前从北京坐飞机，特地去清华看杨。当然，看杨是一方面，另一方面也是看清华。他跟着杨一起在清华校园逛，对于这时的方来说，清华已经算不上什么了。虽然如此，想着自己从小梦想的学校却没有读成，反倒被同桌读了，觉得有点滑稽。

　　无论是方，还是XX，或者是杨，都知道，如果让杨高中就报清华，考上的可能性几乎为零。这不是他们不行，是起点低的缘故。XX们5000人的高中，连个实验室都没有。为了培养出好学生，学校把全校最好的老师和最好的学生集中到一个班，尽管如此，还是七八年都考不出一个清华北大。这对别的学生很不公平，但在资源稀缺的地方，就是这样。

　　但上面并不是XX想说的重点。重点是，烂高中的背景丝毫没有影响方今天在美国、杨今天在清华的现实。XX虽然比不了他们，但中大的经济学硕士毕业，也还不算次。回头来看，XX们都很幸运。但再想想，这也不是幸运，而是本该如此。XX们只是在人生的某个阶段，到了和自身水平相称的位置上。虽然这过程中有波折——他们有过高考的失败，XX有过考研的失败，也在小民企打过工——但从长期来看，每个人都站到了适合自己的位置上。一时的成败得失，从长远的意义上审视评价，对一个人的影响并没有那么大。

　　XX现在的同事、好朋友雷，是凤凰男出身（凤凰男是他自己说的）。雷脑子不如XX，学东西也比XX慢，但XX们在同一个单位，他工作各方面都比XX出色得多，也很受领导赏识。如果看天分，他无论哪个方面，都非常一般。有时候XX们互相调侃，他说XX：“你虽然智商很高，可你还是很二的。”XX回他：“你虽然智商不高，可你也是很二的。”中学时，都没人相信他能考上大学，他发奋几年，加上运气好，考上了湖南师大。他当时的最大梦想是毕业后能去《湖南日报》做记者。结果又发奋了几年，从湖南师大考上了复旦新闻系。在复旦新闻系他参与到中宣部的项目里，去新华社实习。XX问他，你那时候还想去《湖南日报》不？他笑笑摇摇头，说看不上了。

　　雷常对XX说自己脑子不好使，走到今天这一步纯属幸运。但XX明白，这绝对不是幸运。虽然他每一次的身份转换，看起来都很偶然，都很幸运。但所有这些幸运连缀在一起，就不是幸运了，而是实力。他有本事一点点向远大目标迈进，虽然很慢，但非常扎实。他能走到今天，在XX看来，完全是应得的。

　　《让子弹飞》里有一句台词：步子迈太大，容易扯着蛋。一个人层次的提升和电子跃迁类似，不是渐变的坡度，而是层级的台阶。如果一次要跳太高，跳不上又落下来，就还等于在原地。可你哪怕一次只上个小台阶，三五个台阶下来，就发现和之前的境界是天渊之别。
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优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。

　　要达到构建优化供应链的目标，单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的，有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合，通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。采用优化供应链的“ABC”方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。

　　本文首先介绍了供应链的基本构成，然后详细分析了优化供应链的“ABC”方法：即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况，生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型，并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。

　　供应链的基本构成

　　1、了解供应链

　　了解供应链首先要了解供应链的构成。如果一个组织制造产品，那么其供应链流程就是利用供应商提供的物料进行加工并把成品提供给顾客。这么说是正确的，但它只表述了供应链定义的一部份，不足以成为一个有效的定义。那些不制造产品的组织或许会因此而认为他们没有供应链，因为他们不生产产品。这显然是不对的。

　　在服务或制造环境中的每个组织，无论是国有还是私营，都有供应链，人们能够用系统的、行之有效的方法对其进行识别、评估和优化。如果一个组织识别了它的供应链，并通过评估、分析和监控来管理它，那么我们说这个组织正在使其供应链工作在一种更便于了解、平衡和尽可能获得最大绩效的状况。相反，如果一个组织不认识到它有供应链或不重视供应链如何影响其商务，那么这个组织的供应链就工作在一种被忽略的状。供应链是客观存在的，它影响着各组织的生产率，成本和利润，如果对供应链缺乏认识、评估和监控，那么这些组织就无法知道对供应链一个环节产生影响的行为对另一个环节会有什么影响，因而当他们面临生存抉择而需要做出方向上的调整和改变时，也就无法响应并做出正确的决断。

　　每个组织首先必须知道，无论其多么独特和前沿，它都具有与大多数相近行业相同或类似的核心流程。固守现有流程，认为这是自己所做的唯一最好的方法，这一观念是流程改进中普遍的障碍。走出思考的条框，并不是让一个组织排除自己带给市场的专长或摈弃已证明是有效的流程，而是要让其接受这样一个事实：即实现同一目标或许存在多条途径。这一思想足以使流程走上正轨，并使人们对那些长期以来被认为是实现目标的唯一途径的共同流程和实践产生新的看法。从最简单、最基本的形式看，所有组织所共同的核心商业流程可表述如下：

　　-所有成功的组织都要制定计划来实现他们的商业目标和目的(PLAN);

　　-每个组织都有一些“输入”类型的供应商(SOURCE);

　　-每个组织对那些“输入”都执行一些增值的内部流程(MAKE);

　　-每个组织都有顾客来接收他们所增值的产品(DELIVER);

　　-因此，所有组织都有一个可共识别、评估、分析和优化的供应链。

　　计划(PLAN)、采购(SOURCE)、生产(MAKE)和交付(DELIVER)正是供应链运作参考模型(SCOR)所包含的四个基本核心流程。

　　2、识别供应链

　　识别存在于一个组织中的供应链是优化供应链过程中的关键步骤。为了有效地识别一个组织的供应链，人们首先应当了解下面一些与供应链优化相关的概念。供应链优化。目的前期培训工作是开发协作方法的关键，也是决定取得全面均衡和优化的供应链方法的关键。

　　供应商：供应商可以在一个组织的内部和外部，他们是被组织接收来完成其工作流目标的信息和/或物料的供应源。

　　产品：产品是一个组织执行流程的顶点，一个组织接收信息和/或物料，使其增值后成为自己的产品交付给顾客。

　　顾客：顾客可以在一个组织的内部和外部，他们是下一个流程的拥有者，也即是被前一个流程增值后的信息和/或物料的接收者。

　　供应链：供应链是一个组织需要来实现其商业目标的信息和/或物料的流动渠道。

　　供应链管理(SCM)：供应链管理是指监控、评估和调整一个组织用来实现其商业目标的信息和/或物料的流动的一整套方法。供应链管理方法用于认知供应链中每个元素的影响，优化和保持尽可能高效的供应链流程，从而取得成本、响应和柔性的均衡。SCM理论建立了各种衡量和方法来评估、监控和调整从供应商的供应商到顾客的顾客整个流程中的各元素以及它们之间的各环节。

　　优化：优化是指对事件，过程或任务进行系统的评估和分析，从而有目的地去除非增值元素以取得最高的实际效率和效益。

　　因此，供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。

　　“As-Is”供应链

　　“ABC”中的A代表当前的(As-Is)供应链状况。你现在在做什么?当前的供应链流程涉及哪些步骤并包含哪些元素?谁负责组织中每个业务流程步骤的输入、输出和支持?一个组织的供应链优化过程只有在完成了当前流程的建模之后才能向前推进。供应链流程的构成可分为不同的层次，每个层次都可以用系统的有序的方法进行分析和评估。没有这样一个系统而有序的流程模型，一个组织识别当前供应链只能是根据书面规程，或者更遭，只能是按照管理人员认为的工作方式进行。建立当前的供应链模型是优化过的关键步骤，它必须是通过与真正的专家--那些正在执行具体流程任务的人，紧密协作来完成。从一开始就建立一个包括这些专家的团队来执行“As-Is”供应链的分析和建模有助于更好地协，随着“As-Is”过程的展开，更多的专家需要纳入识别当前供应链的过程中。

　　对As-Is或当前供应链的检查将揭示所有组织都有两个构成其供应链的工作流，一个是“信息流”，另一个是“物流”。信息流是从一个业务活动到另一个活动的数据传递，它可以有各种形式，包括文件、指令、想法、计划或核审等，这些都是从所识别的流程进行到下一个流程必须的信息。物流是实现流程目标所需要的物料流动，物料可以是电子的(如报告，图表等)、物理的(如各种产品)，甚至还可以是一个服务过程(如清洗，喷漆等)。当信息流和物流在As-is供应链中显露时，就应当分别对其进行评估，以便建立它们的价值和相互依存性。

　　识别当前供应链以及实现这一任务的分析过程不仅是优化供应链成功的关键，而且也是最棘手的地方所在。要取得识别、评估、分析和优化供应链项目的成功，必须遵循一套科学的方法。现在已经有许多工具和机构可用来帮助完成这一关键任务，然而这一点却常常被人们所忽略。供应链协会(SCC)开发的供应链运作参考模型(SCOR)就是这样一个工具。SCC是一个由700多个成员组成的、全球范围的非营利机构，它的唯一目标就是开发和维护一个用于优化各行业供应链的分析工具。与其它许多工具不同，SCOR是一个运作参考模型，它提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的进阶方法。SCOR对核心商业流程使用共同的工业术语和方法，因而也适用于那些专门的行业。SCOR模型的一个显著特点就是能改变术语以匹配各组织的需要而不会导致结果的混乱。

　　在SCOR模型中，人们被一系列的“流程步骤”引导着去了解和识别一个组织的商业流程。SCOR模型应作为一个大纲，对每个流程步骤必须逐步完成。SCOR使人们有蹈可循，为人们提供了一个合理的流程框架并识别了使供应链工作的“使能”元素(enablers);此外，SCOR还提供了最佳实施(bestpractices)和供应链每个元素的衡量指标。然而，SCOR毕竟只是一个工具--一个非常好的工具，用SCOR来成功实施供应链优化项目仍需要了解供应链管理和优化的基本方法。

　　“To-Be”供应链

　　B表示“To-Be”，是指组织所追求的、期望的或优化的供应链状态。每个组织必须评估这一优化的供应链状况，决定它的回报及当导入这种优化状况时的影响和机会。就优化可能带来的影响--由相连的元素所引起的相应变化以及对商业实施和组织目标的全面影响，必须对每个要优化的元素进行评估和分析。在供应链一个局部中优化的元素可能对整个供应链并没有任何好处，如果它是流入或来自一个“瓶颈”元素的话。整个供应链的均衡才是终极目标，而非供应链单个元素的优化。

　　正如在“As-Is”或当前供应链中一样，构成“To-Be”或期望供应链的也是两类元素--信息流和物流。两者互相关联，不能优化一个没有另一个，也不能评估一个而没有另一个。对信息流和物流的流程和元素的优化需要优化项目的执行者使用各种协作工具和资源，在优化过程中的每次会议或任务安排都必须充分而准确地与整个项目的每个成员沟通。优化就是流程和信息元素发展到这样一点：即不存在非增值环节，同时流程应尽可能切合实际地实现商业目标。

　　开发“To-Be”或期望的供应链需要每个项目涉及人员提供详细输入信息和不拘条框的思考，需要所有相关人员的共同努力去分类流程，从而发现所评估流程或事件的真正目的。那些开发应用了相当一段时间的流程和事件，其最初的目的通常会遗失或变得复杂而不易认清。对那些不能满足期望目的的当前流程元素应当去除，并代之以只实现其在供应链中期望目的的优化流程。这也正是项目实施人员需要勇气去摈弃无效流程和克服“我们总是按这种方式工作”想法的地方。“To-Be”供应链状态必须基于实际高效的、使用有效工具的最佳实施，同类最佳(Best-in-class)的实施应当作为“As-Is”的比较基准。当然，对最佳实施也不应盲目采纳，优化的目的是产生新的最佳实施的供应链元素，而不是对已有的完全拷贝。

　　“To-Be”要求对当前供应链中的每个元素进行评估、分析和优化，因为供应链是一个事件链，整个链条的强度、有效性和效率不会比其最弱的一环更好。如果不遵循A，即广泛了解当前供应链，弄清每个元素对下一环节的影响以及整个供应链如何影响组织实现目标的能力，那么开发B的工作将会令人怯步。

　　“Collaborative”供应链

　　C代表“协作”(Collaborative)，它是优化过程取得成功的关系因素。没有协作，项目必将失败，而其结果对组织而言比没有开始项目更为有害。协作是把SCOR模型保持在一起的粘合剂，它是一个不能很好地归类以便于分析和评估的元素。正如SCOR模型本身，它不能实施，但使用其原理的结果是可衡量的也是必须的。

　　协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。协作看起来像是一种趋势，事实上，它是寻找更有效的途径来管理资源这一持续过程的顶点，这个持续演化过程也被称为四“C”演变。在70年代，供应经理采用“Competition”(竞争)来驱动成本下降和选择伙伴。80年代，供应经理转向“Communications“(通讯)来促进和建立与内外部合同商更好的关系。90年代，供应经理把“Cooperation”(合作)作为与影响他们的外部组织更好地同步组织目标和目的的手段。现在在21世纪，借助于那些有效地排除了时间和距离障碍的先进技术，供应经理已经达了Collaborative”(协作)的层次。“合作”可以最好地描述为是对彼此的容忍，而“协作”则是对彼此承担责任。“付出和获得”的原理体现在一个组织愿意牺牲一些自己的需要来取得整个联合组织的更大成就这样的组织关系中。这种协作关系不可能一夜之间产生或没有局部利益的牺牲就能建成，但它是所有成功的供应链优化项目中的关键成分。如果干工作、做决定和对供应链有影响的那些人不是抱以合理的期望，使他们所做的努力，所促进的变革，和所产生的思想导致一种对整个供应链更好的变化，那么项目从一开始就注定了失败的命运。

　　有许多电子协作工具可为供应管理的专业人员所使用，对每一个工具都应当认真考虑。通讯或许是协作过程的中心，但信任才是协作的核心。为了成功地优化供应链，你必须在组织内部和外部的工作团队中建立起信任和信心。协作关系的建立可以从组织内部开始，先建立一点信任，然后在原有信任的基础上建立更多的信任，这样逐步推进。当供应经理在组织内部建立起了协作关系后，就可以逐渐移向构成供应链的外部团队，建立供应链各组织之间的协作关系。

　　每个组织都应当开展供应链优化项目，没有例外。除非供应经理评估了他们的商业流程，了解了流程与组织目标和目的的依存关系，以及学会了在必要的时候控制和调整流程，否则，这些组织将很难在不断变化的商业环境中生存。只有不断地监控和调整才能减少风险和改进效益。供应链优化的“ABC”方法能保证供应链经理了解“A”-现在在做什么;“B”-将来要做什么;和“C”-怎么样充分利用各种资源协同来实现有意义的变革。供应链优化的“ABC”方法，能帮助你把握组织的未来。

来源：中国贸易金融网
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质量目标来源于顾客的需求和期望并与质量方针保持一致，为实现这些目标，需要建立并实施管理体系，包括管理方案。如何在质量目标中包括“产品的质量目标和要求”
常见的问题是：质量目标中未包括“产品的质量目标和要求”，只有“工程项目合格率”、“产品合格率”、“出厂一次交检合格率”等目标，而没有提出“产品的质量目标和要求”。
“合格率”是不是顾客最关心的问题？通常不是，它是组织关心的问题。顾客关心什么？顾客关心的是自己得到的产品是不是合格品、有没有缺陷、是不是耐用，甚至希望产品具有超值的特性。但是，许多组织并没有理会顾客的这些需求和期望，而是“执著”地追求“合格率”，对于怎样“增强顾客满意”测研究不够。
为什么会出现这种情况呢？原因很简单，就是没有理解“以顾客为关注焦点”原则的理念，没有理解标准的目的是为了“增强顾客满意”，没有想方设法了解顾客对自己的产品及其特性的需求和期望，或者没有什对自己的产品及其特性状况征求顾客的意见。因此，不了解顾客对自己的产品有哪些方面的不满意（或者不是最满意），从而无法据此进行改进。
怎样解决这个问题呢?
有这样一个例子：某计算机公司通过市场调查，了解到顾客希望买到的计算机不要出硬件故障，希望无故障间隔时间能达到国外某品牌的水平。于是，该企业以某国外品牌为赶超对象，确定计算机的“平均无故障间隔时间1.5万小时”为首期质量目标。该企业依靠管理体系的运行，从设计、选料、零部件、外协件、生产工艺、检测、运输＼包装、贮存、销售等各个过程环节找差距，提高人员素质，进行技术攻关，改进过程。他们想方设法努力实现的是“1.5万小时无故障”这个“产品的质量目标”，而不是“出厂合格率100％”的目标。他们非常清楚：即便产品出厂时100％合格，但用不了几天就送修，顾客仍然不满意。
对于建筑企业，什么是“产品的质量目标”？这必须从产品及其特性本身去探索。例如，某装饰工程完成后，不出一个月，墙面裂缝；不到一年，门窗变形；不满两年，瓷砖地面起鼓。此时，顾客必然很不满意，多少“合格率”都对顾客毫无意义。那么，如何让顾客满意呢？显然，只有在提高产品质量上下功夫。这些需要下功夫的不足之处，就是建筑公司应该设定的“产品的质量目标”
又如：建筑设计文件也是产品，作为其产品质量特性之一的工程尺寸应表述正确，做到无“错、漏、碰、缺”，无违规设计。为此，一些设计单位将建筑设计项目的质量目标确定为：①施工图“错、漏、碰、缺”的数量从去年每张标准图纸6个，减少到今年每张标准图纸5个；②施工图第一次出图违反强制性规定≤1条／万平方米；③施工图审查二次通过率100%。这个质量目标，既包括了“产品的质量目标”，体现了今年在去年基础上的持续改进，又包括了遵守法律法规的承诺。这种需经过奋斗才能实现的目标，才是企业努力的方向，才是质量管理体系要解决的问题，才是符合标准要求的质量目标。
另一个常见的问题是：组织实际上已经制定并实施了“产品的质量目标”，但自己没有意识到，也没有在质量目标中加以明确，形成了贯标与日常管理的“两张皮”。
例如：某化肥厂制定的质量目标是“尿素出厂合格率100％”。但是，他们发现本厂的产品销路不如外厂，原因是尿素颗粒直径大于285mm的比例较低（不足50％），使用时容易落在作物的叶面上，降低了效力。如果增大颗粒的直径，便于撒在作物叶面上的大颗粒尿素滚落到地面，既可以增加肥力，又减少浪费于是该厂对尿素的造粒过程进行了改造。但是，这么好的改进，却没有纳人质量管理体系的运作，形成了典型的“两张皮”。
适宜的做法应该是：按照“质量管理体系方法”，建立、实施质量管理体系。组织应以币场调研开路，了解到顾客的需求——要大颗粒尿素，据此策划质量目标——将尿素颗粒直径大于 2.85mm的比例增加到80%，策划实现目标所需的过程和资源——改进造粒过程（开发、工艺、设备、采购、生产、检验、销售、包装、人员培训、安全、质量管理等各相关部门分工协同），投资XX万元，然后落实到部门，按计划进度控制实施，确保实现。
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[]审核员来到污水处理站审核，站长骄傲的说：“我们厂全部都达标排放。”审核员在检查监测记录时发现，COD为130mg/L，但此前审核员在审核准备时已了解到当地的排放标准为100mg/L。审核员询问此事时，站长回答，国家排放标准为150mg/L，当地的排放标准我们不了解，我们认为只要满足国家标准就可以了。[/][]审核员在某电镀厂审核时，看到该厂的电镀污泥用纺织袋盛装后放在工厂墙角的土地上，地面已有些发绿，墙外便是农田。审核员查阅了该厂的文件，发现该厂将电镀污泥的废弃评价为重要环境因素，并对此制定了程序，但在程序中没有对污泥暂存做出规定，也没有找到与之有关的作业指导书。[/][]某压缩机厂有磷化工序，且磷化液用量较大，工厂将含磷废水的排放作为一项重要环境因素，磷化废水通过工厂污水处理站处理后排放。审核员来到污水处理站审核，在查阅该厂委托环境监测站监测的废水监测报告时发现，该监测报告中总共有五种污染物的检测结果，它们是PH,BOD5,COD,SS和石油类。[/][]审核员来到某厂成品库，问库管员，成品库如何应急，万一发生火灾怎么办时，仓库保管员回答，报告领导或打119电话。审核员又问，这么多的消防器材，你给我演示一下怎么使用？库管员说，我刚来还不到一年，等到下个月我们就要进行消防演习，公司到时再统一现教现用，现在我还不会使。[/][]审核员在供应处长的陪同下来到废弃物置场，发现角落里堆放着几个塑料大桶，且有泄漏现象。询问此事，供应处长说是废弃的化学品，暂存于此。审核员接着问谁负责管理，处长回答到，他们只负责可回收利用的废弃物，废弃化学品不归他们管，好像应该由行政处管理。当审核员追踪到行政处时，行政处长回答他们只负责生活垃圾。审核员只好找到管理者代表，代表说还没有想好由谁来负责。[/][]审核员来到烧尖与烤汞车间审核，事先已了解到汞废气外泄被评为重要环境因素，公司烧尖和烤汞设备是国外引进的，用高压静电打破汞包时，确实无汞废气外泄，但出料是操作人员手工取放灯管，审核员问：“操作人员取放不当，万一灯管破裂如何处置？”车间主任忙说：“不会有此事发生的。”话音刚落，只听铛郎一声，一根灯管掉在水泥地上已破碎，在场的员工不知所措。 [/]

[]4.3.2，未找到适用的法规[/][]4.4.6对重要环境因素没有运行准则[/][]4.5.1未测到关键特性即磷的含量[/][]4.4.2没有对上岗人员做过相应的培训。[/][]4.4.1职责不清楚。[/][]4.4.7没有对汞蒸汽泄漏做出应急预案[/]

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1、质量手册（标准条款4.2.2）
（1）各部门执行的文件与手册的规定不一致。
（2）质量手册未包括或引用形成文件的程序。
（3）对标准的剪裁不合理。
（4）质量手册不是最高管理者签发。
（5）质量手册不能完整反映该组织的性质特点。
（6）程序文件中规定的控制和操作方法与现行的运用不一致。
（7）程序文件与质量手册不协调一致。
（8）质量手册的发布、修改、管理比较混乱不能保证最新有效版本在现场使用
2、文件控制（标准条款4.2.3）
（1）程序没涉及失效文件的控制。
（2）外来文件、发外文件未列人控制范围。
（3）电子媒体和其他形式的文件未受控。
（4）发布的文件无批准人。
（5）不能识别文件的修订状态。
（6）未标识保存的作废文件。
（7）外来文件没有办理识别性的手续。
（8）未对文件进行定期评审。
（9）文件的发放没有控制，随便复制。
（10）保管不善，不能迅速出示文件。
（11）文件更改记录没有或不适当。
（12）文件被非授权人复制或更改。
（13）现场使用的文件不是有效版本，或有效版本与作废版本并存。
3、记录控制（标准条款4.2.4）
（1）供方的质量记录未纳人控制范围。
（2）未规定电子媒体形式的质量记录控制方法。
（3）质量记录保存环境不符合要求。
（4）质量记录未规定标识、贮存、保护、保存期、处置的方法。
（5）质量记录填写不全，质量记录上无记录者签名。
二、管理职责（标准条款：5）
1、管理承诺（标准条款5.1）
（1）最高管理者不知道对管理承诺应提供哪些证据。
（2）组织成员对质量方针、质量目标各有各的理解。
（3）资源配置不足，检验人员素质差，内审人员未经培训。
2、以顾客为关注焦点（标准条款5.2）
（1）拿不出文件证实顾客的要求已得到确定。
3、质量方针（标准条款5.3）
（1）质量方针空洞，体现不出企业特色，与质量目标的关系不明确。
（2）下级人员不清楚质量方针。
（3）拿不出对质量方针的评审证据。
（4）有的部门也制订了质量方针。
4、质量目标（标准条款5.4.1）
（1）质量目标的内容不完全，没有包括产品要求所需的内容。
（2）质量目标与质量方针给定的框架不一致。
（3）质量目标无可测量性。
（4）质量目标的实现不能提供证据。
5、质量管理体系策划（标准条款5.4.2）
（1）对质量管理体系中允许的剪裁没有详细说明。
（2）更改期间，质量管理体系的完整性得不到保持。
6、职责和权限（标准条款5.5.1）
（1）人员间的接口关系不明确，遇到具体问题常有扯皮现象。
（2）不清楚由准决定或处理某些事情（如：如何处置不合格品等）
（3）组织图不能清晰地反映相互关系、职级关系等。
7、管理者代表（标准条款5.5.2）
（1）没有以文件的形式对管理者代表的职责进行明确。
（2）管理者代表的职责不完整。
8、内部沟通（标准条款5.5.3）
（1）不明确沟通的目的。
（2）沟通的工具不明确。
9、管理评审（标准条款5.6）
（1）管理评审未保存记录。
（2）管理评审内容不符合要求。
（3）管理评审不是由最高管理者执行。
10、资源管理（标准条款6）
1、资源提供（标准条款6.1）
（1）资源提供的途径不明确。
（2）资源配置不充分。
2、人力资源（标准条款6.2）
（1）能力需求未确定。
（2）未保存教育、培训、技能和经验的记录。
（3）培训后未进行考核。
（4）未进行质量意识方面的培训。
（5）检验人员、内审人员、计量人员未取得培训资格。
（6）以学历代替上岗证。
（7）以培训代替上岗资格认可
3、基础设施（标准条款6.3）
（1）设施和设备不充分。
（2）未按规定保存设备维护记录。
4、工作环境（标准条款6.4）
（1）工作环境不符合规定。
四、产品实现（标准条款：7）
1、产品实现的策划（标准条款7.1）
（1）未针对特定的新产品、项目、过程和合同编制质量计划。
（2）建立和实施质量计划时，忽视了对必要的人员和资源的配备。
2、与顾客有关的过程（标准条款7.2）
（1）产品要求不明确，没有形成文件。
（2）没有规定产品要求，对产品要求评审的内容理解有偏离。
（3）没有依据标书检查合同。
（4）评审的结果与跟踪措施未记录或记录含糊。
（5）未对零星、口头的顾客要求（以口头订单、合同形式体现）进行评审。
（6）交货时发现组织没有履行合同的能力。
（7）产品要求发生变更时，未及时通知相关人员。
（8）合同、订单处理过程中，与顾客沟通不够。
（9）对顾客的投诉没有处理记录。
3、设计和开发（标准条款7.3）
（1）参与设计的不同组别（设计部门之间，设计部门与其他部门之间）的接口没有规定
（2）设计输人没有形成文件，未作评审。设计输人中未包括适用的法令和法律。
（3）未编制设计开发计划（策划的结果），计划未随设计的进展而适时修改。
（4）每次设计的人员职责、阶段划分不明确。
（5）设计输出资料不完整，没有满足输人的要求，输出中未包含或引用产品验收准则，重要的产品特性未作出规定。
（6）设计输出文件发放前未批准。
（7）设计未评审/验证/确认，或评审不合格仍投产。
（8）评审、验证、确认后的跟踪措施未记录。
（9）设计更改未标识，没有形成文件。
（10）更改审批人员没有授权依据。
4、采购（标准条款7.4）
（1）对供应商的评价结果，尤其是跟踪措施没有记录。采购单上的供应商为未经批准的供应商
（2）采购文件、采购单发出前未经审批。
（3）顾客指定的供应商，组织对其不评审也不验证其产品。
（4）无选择和评价供应商的准则。
（5）采购文件的内容未清楚地在表明订购产品的要求（如产品的质量要求验收要求等）
（6）对质量差的供应商，没有采取纠正措施并跟踪验证。
（7）没有在规定的时间内复审经批准的供应商。
（8）采购单的修改没有管理规定。
（9）采购产品的验证方法不明确，或虽明确但不执行。
（10）组织或顾客在供方现场实施验证时，未在采购文件中对验证的安排和产品放行的办法作出规定。（11）对服务供应商（如计量器具检定供应商、委托的检验机关、运输公司等）等未进行评审等控制活动。
5、生产和服务提供的控制（标准条款7.5.1）
（1）控制生产和服务过程的信息不全，缺乏作业指导书或作业指导书不够详细正确而影响产品质量。
（2）作业人员的作业不符合作业指示。
（3）设备没有进行正常的维护。
（4）工作环境没有得到有效控制。
（5）对特殊过程、关键过程、质量控制点没有监控措施。
（6）操作者没有经过培训或培训无记录。
（7）生产过程无计划管制（如投入、在制、产出的日常控制）。
（8）失效的图纸、规范等还在使用。
（9）领用的原材料没有规定的标识或检验状态。
（10）未规定产品放行的条件。
（11）发运了型号不正确的产品。
（12）货车运输公司或船舶运输公司未经评审。
（13）对运输中的货物损失没有采取纠正措施。
（14）货物没有正确地进行标识，随货文件不完整。
（15）没有规定交付后（售后服务）的管理措施，或规定了但未执行，或没有效果。
（16）合同规定的售后服务未执行或执行后没有记录。
6、生产和服务提供过程的确认（标准条款7.5.2）
（1）未对特殊过程进行确认。
（2）未对确认的过程和方法进行规定。
（3）过程更改后来进行必要的再确认。
7、标识和可追溯性（标准条款7.5.3
（1）生产中产品无证明其身份的适当标识（过程卡、随工单、路线卡等）。相似的物品不易区分。
（2）在有可追溯性的场合，产品标识不具有惟一性，无法追溯。
（3）可追溯性实施中出现“断裂”现象而无法实现可追溯性。
（4）产品标识系统过于简单，或过于繁杂，无法做到‘使用适宜的方式’标识产品，不具有可操作性。
（5）产品标识在使用中消失而未按规定补加标识。
（6）产品分割、分装时，未按规定将标志转移至每一部分。
（7）当产品有有效期限限制时未对产品作出有效期标识。
（8）包装标识不符合要求。
（9）不合格品未加标识。
（10）标识消失、涂改时有发生。
（11）检验状态改变了，其标识没有变化。
（11）检验状态规定的部位、印鉴、签署、记录不完善。
（12）现场产品无检验状态标识或标识错误。
8、顾客财产（标准条款7.5.4）
（1）未对顾客的产品进行验证。
（2）未对顾客的产品进行明确标识，未作好适当隔离。
（3）顾客产品损坏、丢失或不适用时，未记录并向顾客报告。
（4）未将顾客提供的检测设备、无形产品（软件等）纳入控制对象。
9、产品防护（标准条款7.5.5）
（1）未按规定做好包装运输标志、防护标志。
（2）搬运人员未进行技能和安全知识培训。
（3）未按规定（组织自行规定）定期对库存的进行检查。库存品出现变质损坏。
（4）未接包装作业指导书进行包装作业。
（5）仓库出人库管理混乱
（6）仓库账物不符仓库混乱，不同产品不能清楚地界定。
（7）未按仓库规定（如先进先出。隔离存放）进行。
（8）顾客的产品未隔离存放，不能实施追溯。
（9）合同的特殊包装要求未向作业人员详细解释。
（10）包装材料的供应商未经批准。包装材料未经检查。
（11）随发文件不完整。
10、监视和测量装置的控制（标准条款7.6）
（1）测量设备校准状态标识不是唯一的或没有校准状态标识。
（2）对自制的测量设备．无校准程序。
（3）测量设备超过校准期.
（4）校准结果未记录或记录不适当。
（5）使用中的设备未进行系统的管理（如维护等规定）。
（6）设备的测量能力与测量要求不一致。
（7）测量软件使用前未经确认。
（8）不对测量设备，而只对设备中的仪表进行校准。
（9）测量人员不按规定调整。
五、测量、分析和改进（标准条款：8）
1、总则（标准条款8.1）
（1）监视和测量活动不能确保符合性利实施改进。
（2）未采用统计技术的需求。
（3）统计技术使用中有错误，可能是缺乏培训，也可能是无相应的作业指导书。
（4）数据收集不规范。
2、顾客满意（标准条款8.2.1）
（1）没有规定收集分析、利用顾客满意程度信息的方法。
（2）顾客满意度下降时，未采取改进措施。
3、内部审核（标准条款8.2.2）
（1）未进行审核策划或策划的内容不完整。
（2）每次审核时未编制审核计划。
（3）内审员未经培训或资格证实。
（4）内审后纠正措施的跟踪验证缺乏记录，或验证记录未报告相关部门及人员
（5）内审员与被审核部门有直接责任关系。
（6）审核的内容不充分，流于形式。
4、过程的监视和测量（标准条款8.2.3）
（1）未确定需要进行监视和测量的实现过程。对特殊过程、关键过程未进行收视和测量。
（2）过程监视和测量方法不恰当。
5、产品的监视和测量（标准条款8.2.4〕
（1）没有产品的验收准则。
（2）监视和测量的阶段不明确。
（3）所有规定的检验未完成，且又未经授权人员批准就放行了
（4）检验记录不全或保存不妥。
（5）抽样检验不规范。
（6）检验人员不合格。
6、不合格品控制（标准条款8.３）
（1）没有程序或程序不适用。
（2）出了不合格品不标识。
（3）出了不合格品不进行处理．或处理的权限不清
（4）返工/返修的产品没有再次验证-
（5）返工或返修两者之间区分模糊不清，让步接收未经顾客或授权人员批准。
（6）组织没有对售后的产品出现不合格时的处理措施。
7、数据分析（标准条款８.４）
（1）数据收集不规范。
（2）数据分析没有提供以下的信息： 顾客满意；与产品要求的符合性；过程、产品的特性及其趋势；供应商（供方）。
（3）数据分析发现问题时，未实施改进活动。
8、改进（标准条款8.5）
（1）未策划和管理持续改进的过现，对持续改进认识不清:
（2）未编制纠正和预防措施程序
（3）对顾客投诉不分析、不处理。
（4）改进、纠正和预防措施实施了但未见记录。
（5）采取预防措施的根据和原因不明。
（6）未对纠正、预防措施的实施进行评审。
（7）未将纠正和预防措施的状况提交管理评审 收起阅读 »

坛子里面很多现实中认识的人，日记里面也涉及到很多东西，有泄密等倾向。
所以决定还是不再坛子里面发表了，记在163云笔记上就好了。

过着颓废的生活

工作上：
1.上午准备TS监督审核提交的资料 预计8.29开始2天。准备批量造假吧，哎。

[]8月份质量看板组织更新，质量绩效、改善项目文件更新，以应付伙伴工厂的参观。[/][]之前新版的6S规划和定制定位管理，事业部一直找借口拖着，反正这事我上报给老总了，看着办。[/][]监督审核费用申请超过一周了，财务还没付款，这事找老总和老板沟通了下。[/][]检具校准检定的事情，委外了一部分，公司也无内校资质和设备，真不知道去年是怎么过的认证。实验室的主管就不说了，连检定和校准都分不清。[/][]EHS认证证书已经拖了5周了，还是等等吧，毕竟TUV是大佬。[/]

生活：工作不顺，但是生活上还是要顺畅，晚上和妹子们出去吃大餐 去冰激凌店打牌，结果忘记了和朋友网上约好的APQP交流会。。。。惭愧... 收起阅读 »

大家好，我是一名应届毕业生。上半年在苏州的一家五星酒店实习，深刻体会到英语的重要性，工作的时候是处处用到英语，英语好，很容易和外国客人沟通，很容易得到领导的赏识。
后来，做了半年，离开了酒店业，以为这辈子和英语就要分开了，但是，阴差阳错，找到了一份电子厂的QA的工作，于是，我又再次和英语无法分离了，很开心，英语陪伴了我的11年的学生生涯，最终，我们还是要继续做朋友。我的这份工作，对英语的口语和听力要求很高，英语好的和英语差的工资就会差很大，所以这次下决心把英语搞好。
我的英语水平：四级：508，六级：445.大家有没有比较适合的书籍或者方法来提高英语口语和听力，互相交流一下吧。 收起阅读 »

【我的质量之路一】--从技术主管转向质量【我的质量之路三】--上市公司的部门事件 干了近两年的SQE，学习了很多的知识，所以现在挑战课长的位置了。找课长的岗位感觉挺麻烦的，网上的简历全部要更新过来，花了我一天的时间，有的网站的账号还登不上去（可能是两年没有上了的缘故吧），在一个星期后，接到一个台企的电话，要我去面试，我在家好好的再学习了一边质量方面的知识（从QC七大手法、8D报告、八项质量管理原则、内审、管审等等）。

面试当天，是一个在这家公司待了10年的质量经理面试的我，问的比较简单，问我了不了解QC七大手法，我说了解，顺便把七大手法说了下；接着她问了8D报告，我也说了，并举了例子；再问有没有参加过体系外审，我说参加过（在上家公司外审的首末次会议我都参加了，过程不是我全程陪审，所以当时回答的有点底气不足），不过最终这个质量经理还是和我谈完薪资后，就通知我下星期就可以上班了。

刚进公司，经理让助理带去各各部门人员打下招呼，再认识下自己部门的人，后来就让助理把公司的ISO9001/ISO14001/QC08000三套体系给我看，看累了就去现场看看；第二天还是看体系、逛现场；第三天，看工艺文件和检验规范；第四天去检验员的各岗位了解情况，第五天，经理让我写份报告，还问我下周三前能不能编制一个部门培训计划，我说可以。

我于第二周的星期一下午就做好部门培训计划，经理在第二天告诉我先给他们培训《工作重点明细》和《品管工作守则》，星期五安排培训，我就在星期二按照培训内容做了考试卷。到了星期五培训，刚开始培训有人不认同培训内容，说我们不是这样做的，我就告诉他们，培训后就要按照这样做，我们要转变观念，正确的做品管，之前公司没有课长，现在为什么招课长，以前没有这么多检验员，为什么现在有这么多检验员.....

培训结束后，我发给大家试卷（虽然是开卷，主要是希望他们转变质量意识），要求第二天中午交上来，结果还好，最低82分，最高98分，说明作弊情况较少，有人看自己分少，问为什么，错在哪里？我就把试卷再给他们自己看看，不理解的问我，看完再交给助理，然后交给管理部存档。从这之后，他们开始主动要求培训了，我把培训计划给他们看了下，告诉他们，以后两星期培训一次，考试低于80分的补考，补考试卷是不一样的。

我是没有想到，这次培训拉近了我和下属们的距离，工作中不期骗、不隐瞒，有事及时汇报，这样我的工作就很好的开展了。所以我也在后续开始培养一批优秀的质量工程师、质保组长，后面我做质量经理时，也培养了两个质量经理，那是后话了。

在我做课长的第三个月，老板请来了一个日本顾问来给我们培训5S（有一次我在洗手间和老板碰见，问了句：为什么请日本老师啊！从老板的口里了解到这个顾问给我们公司的其他几个分厂都培训了，培训的效果达标后，这个顾问能够介绍到好多单子），培训中老师给我们一份自评表，大家自评一下，后面汇总后平均42分（共50分），老师这样说：你们给自己评价蛮高的，42分不知道年底前能不能达到呢，我现在给你们的分数是19分。
后面制定5S组织委员会时，公司协理担任5S委员长，执行委员长在我们部门选，我们经理让我担任5S执行委员长，我也抱着学习体验的机会接受了，还好其他分厂也有推行的经验，向其他分厂也求学了不少，在我们接受培训后，老师给我们布置了作业，因为老师和我们老板每两个月会一起来一次，给我们检验执行效果和再培训。
没有想到两个月后，老师再次让我们自评，大家反而谦虚了很多，这次自评平均分为35分，老师培训前去现场看过，所以他说：我们昆山分厂是几个分厂中提升最快的，执行效果最好的，这次可以给我们打42分，还当众表扬了我这个执行委员长（偷偷高兴一下）。
但是从老师给我们的高评价之后，每周5S检查和讨论中，业务副总（台干）就不怎么来参加了，所以我会在SKP里发出应该参加人员，实际参加人员，在缺席栏中总是把他放在第一个，他看到几次后说：我们部门经理不是参加了吗？我说：老板和协理说了，所以管理人员都要参加的，没有参加情况一定要报给他们，如果要请假，可以在SKP通知里直接回复，后面他人是参加了，可是对我是耿耿于怀啊！
我们公司有外购件直接出货的，一有客诉就直接找我，幸好三个月前就开始做了供应商的质量数据统计，已经淘汰了一些供应商，这次我也和他说明了我们的处理方法和以后预防的措施，不然又要被举告了。
呵呵，写的有点多了，就先这样吧，欢迎各位拍砖！


【我的质量之路一】--从技术主管转向质量 - 六西格玛品质网 http://www.6sq.net/article/83505
【我的质量之路三】--上市公司的部门事件 - 六西格玛品质网 http://www.6sq.net/article/51595

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外出3天 帮前任公司 迎接TS审核，三天下来，感觉老师还是很专业的。
开了3个不符合项，但是实际情况远远不止这么少。。
1.查阅发现一个采购批次和来料检验记录对不上。

[]工装模具易损件等未策划备件计划、更换计划。[/][]轮廓度仪7.28到期 未安排外校。[/]

整体来说 还是整个系统维持力不够，新QSE可能是刚来的原因，难以hold全局。
整体性没什么大问题，APQP和设备管理得到了老师的赞扬，质量纠正改善方面也有好的展开。
嗯 就是这样，希望不符合项不用我回复了吧。

生活上：借着审核嘛，饭可能吃的好一点，但是因为补资料，连着上个周末都没有了。 收起阅读 »

"恢复出厂设置"对于电子设备来讲是最简单不过的一种操作，就是删除用户的数据还用户一个清净的新世界。但是，在8月份的部门月会上，小伙伴们对“恢复出厂设置”在工程模式和正常模式下有了不一样的定义，那就是拿来絮叨絮叨。

描述：
联想xxx项目，对恢复出厂设置有电池电量要大于50%的前置要求。软件对于恢复出厂设置的定义是一致的，因此，在正常模式和工程模式下都限制电量50%以上才可以恢复出厂设置。
工程模式下要求50%电量才可以恢复出厂设置，直接导致产线效率低下，无法保证流水化作业，结果我们就直接将工程模式下的50%以上电量的限制要求去除。

分析：
“50%以上电量才可以恢复出厂设置”是联想的新要求，是因为担心在恢复出厂设置（系统升级）时，由于电量不足，异常掉电，导致恢复出厂设置或者系统升级失败，进而导致产品的不开机。
从这种原因来看，客户的最终需求是保证自动恢复出厂设置（系统升级）时，电量要充足支持手机完成相应工作。

思考：
对如上述分析的需求，可以区分正常模式和工程测试模式下的限制。
正常模式下，通用的做法是弹出一个提醒框，告诉用户在恢复出厂设置（系统升级）时有充足的电量。联想这种强制的在后台限制电量的模式，应该是更加防呆的，更能避免由于异常掉电导致的不开机。
工程模式下，所做的恢复出厂设置，仅仅是清除少量用户数据，电量要求不需要50%以上。因此，完全可以将电池电量的门限调整到10%或者15%以上，进而达到“提升产线生产效率”和“避免电量不足导致的恢复出厂设置中异常掉电”的Win-win效果。

Tips：
真相只有一个！ —— 名侦探柯南
学会挖掘现象背后的真相，对症下药，避免非黑即白的惯性思维。 收起阅读 »

中层管理者的自我修养 2

首先，我们要坚信，没有什么指令是无法执行的，区别只在于代价的大小，当你为一个决策层指令列出详尽的实施计划时，有时决策层可能就会被其代价吓倒从而取消指令。
我们只是负责为决策层的指令提供解决方案，我们本身不参与投资，我们或许会关心回报率，但我们更关注结果的完成率，利润是财务负责的。
如果决策层执意要实行该指令，且不愿付出相应的成本，我们可以根据实际投资缩小计划，以增加计划的可行性，重新向决策层提交方案。

制定计划时，要尽可能的考虑齐全投入项及投入量，投入量应考虑富余量，预期回报同样如此。但不建议无节制的增加富余量，富余量可以通过失效模式的方式来进行概略计算。失效模式罗列时要尽可能的考虑到每一种可能性，不管可能性有多么荒诞，那是计算频率时才会考虑的，可探测度要尽量考虑到现有能力，未来计划能力不应被计算到现有能力中。为了计划执行而必须要增加的实现能力要全部列入计划中，不要因为其通用性而大幅消减其代价，那是红利，无关支出。
过程所需时间与预期结果同样需要通过失效模式来计算余量，要记住，多算胜，少算败。
这是你与决策层的一个交易，决策层给你提供投入，你向决策层提供结果。
所以，一个中层应该是一个好的数学家，他可以使用数字计算衡量概率与比率。

不要忘记你的团队，作为一个中层管理者，你必须有自己的固定团队，并切实了解你的团队的能力。如果没有，当你需要组建临时团体时，同样需要了解你团员的能力，不要提出超出他们能力的要求/工作，一个好的职业人士永远只做自己力所能及的工作，这会增加它的准确率、正确率与可预期性。
当然，有些时候，你需要一些想象力，偶尔突破自己的能力范围做一些事情，哪怕失败了，过程本身就是一种经验，当失败的经验积累到一定程度，通过失败案例的分析改进，你的能力层次就会增长突破到另一个境界，这也是能力增长的一种方式，与慢慢积累的方式相比更激进些，学费更多些，但也更快些。

你通过与决策层的交易获取项目、利润并与你的团队成员进行二次交易，你得到的应该是两份利润，来自与决策层的交易和与团队成员的交易，这都会产生溢价。
另外，你的利润还来自于你本身的工作，这包含在你与决策层的交易中，你的价值来自于你的策划能力，这是你之所以比你的团队成员利润更大的原因。
中层管理者可以用转包商、二道贩子、掮客、代理人、买办等等一些词汇来形容，他本身就是这样的，这是知识的力量、是点子的价格决定的，好的中层管理者可以从决策层争取到足够的资本，并给予丰厚的回报，而自己也捞的盆满钵满。同时，在与团队成员交易时，充足的投资，丰厚的回报也是必须的，一个稳定的团队可以持续不断地创造稳定的利润，这远远要比短线投资更具价值。（当然针对某些做短线的投机流浪者来说，短期暴利才是最好。）
所以，一个中层管理者还应该是一个好的商业家，他们精通交易的各种规则与技巧。

制造产生价值，设计决定价值，制造产生的价值在生产之前就已经被设计出来了，这就是设计者为什么总是比执行者获取更多的利润的原因。

中层管理者最好具备财务观念，可以将一切以金钱作单位予以换算，因为这是目前唯一比较公认的统一的计量单位。

中层管理者要懂得分解与分类，大的目标制定大的计划，大的计划分解成数个中型计划，再分解成更多的小型计划，直至分解成简单的单项工作。然后将所有单项工作进行分类，安排给各个相关专业的团队成员，并合理的安排完成时间，当所有工作完成时，组装它，分析它，我们的利润就存在于工作的分解组装，数据的整理分析判断。

我写不下去了，继续未完待续吧。 收起阅读 »

第1章 毛泽东管理思想具有独特的价值
改革开放之初，西方发达国家的各种管理理论，堂而皇之地跨入国门；国外管理学最新研究成果，几乎同一时间被介绍给国人；西方大师们的学术思想，人们不仅耳熟能详，甚至有点顶礼膜拜；跨国公司的各种管理经验，大都已在国内企业开花结果。
然而，引进西方管理学30年后，国人突然发现，好像“我”没有了。大学里面的管理学课程，从本科生到研究生，从MBA、MPA到EMBA、EDP，教的几乎是清一色的西方管理学；学生使用的管理学课本，大多数也为翻译过来的西方教科书；有些著名院校甚至翻译过来都不用，一定要原汁原味的外文原著；书店里倒是不乏“国产”管理学，可翻开一看，内容也全是西方的东西。越接近正规的教学、科研单位，越能明显感受到管理学在西化的路上走了有多远。
“我”没了，自然谈不上融合提炼，自成一家。难怪近年来国内有原创性的管理学著作少得可怜，难怪中国的管理学研究在国际上没地位，难怪西方同行看不起国内的学者。近几年悄然兴起的国学，基本上属于内圣外王的学问，而且偏重于修身养性等内圣之道，可遇到管理实践中的难题，恐怕没有多少实践价值。
我们在多年的研究中发现，毛泽东管理思想有其独特的实用价值。可以预期，在紧跟国外管理发展的最新潮流，研究和解决复杂性与后现代管理难题时，会有越来越多的人重新认识毛泽东管理思想的独特价值。

第2章 晋升职务与员工持股并非万能
面对高工资、高待遇可能产生的副作用，管理者常常使用其他的物质激励手段，例如晋升职务和员工持股。这两招用好了确实会有些效果，但也有其自身的局限性。这是因为，一个员工的升迁，往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”，否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展降速，马上就会出现人心浮动、斗志下降的问题。
联想的柳传志大谈事业心与上进心的区别，要求员工把上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，而应多关心联想事业的发展，正是出于这一考虑。当然，不是每一个管理者都能认识到这一点。有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，就可以封“后”，以为这样就可以解决人多官少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多么不易，即使真能称“后”，这“后”还有啥威力？棋又该如何下呢？
再来看“一股就灵”的观点。无论是经济学家还是管理学家，都一致持有异议。德鲁克就说过：“以为员工会因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”华为公司前副总裁李玉琢在其著作中写道：“华为实行内部员工持股，按理说，应该能使很多员工把华为当做自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至连手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，从而强烈希望把它越办越好。”
事实证明，激励员工不给钱是不行的，光给钱是不够的。还是德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，进而削弱员工对绩效的责任感。”

第3章 改造外来成分：“文化注入”与“思想改造”
率兵打仗向来是主张攻城与攻心相结合，通过各种方法瓦解敌军斗志，达到不战而屈人之兵的目的，是为兵法之上乘。可是，每当攻心战术得手后，对起义投诚过来的部队和放下武器的战俘如何处理，一直是个管理难题。而毛泽东依靠思想改造，成功地解决了这一管理难题。历史上解放军的迅速壮大，几乎都与对旧军队的成功改造有关。从毛泽东上井冈山改造王佐、袁文才部队开始，到1931年底国民党26路军两万多人举行宁都暴动，一直到解放战争期间争取、改造177万起义投诚的国民党部队，都是如此。
企业兼并也会遇到类似的管理难题。两家并购企业的员工之间，必然会存在价值观的差异与冲突。此时，若大量裁员会造成人心不稳，管理层与员工难以合作；但不裁员，留下来的员工，多会因为职业命运的难以把握而迷茫、动摇，难以用积极的态度去工作。
对于企业兼并中思想文化不相容的难题，许多西方管理学家望而却步。韦尔奇就主张，如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险。这一观点很大程度源于1986年GE的一桩并购失败。在韦尔奇的坚持下，GE曾兼并了一家专门从事投资业务的基德公司，事前只考虑双方业务上可以互补，兼并后才发现基德公司的企业文化与GE格格不入，给韦尔奇带来了无穷无尽的烦恼，后来不得不把这家公司卖掉了事。
而海尔的张瑞敏，却通过学习借鉴毛泽东的管理思想，成功兼并了一个又一个的企业。他说：“海尔兼并成功的主要原因是，我们把海尔的思想文化移植到这些企业中去了。一般兼并企业第一个去的都是财务部门，我们第一个去的是企业文化中心。”海尔的“文化注入”与毛泽东的“思想改造”有异曲同工之妙。张瑞敏用“休克鱼”这个形象的说法，来比喻那些导致企业停滞不前的思想观念。他提出把海尔的先进管理思想注入被兼并企业，“激活休克鱼”。一旦思想得到被兼并企业员工的接受，并按照相应的原则开展工作，兼并工作就会变得简单、容易。

第4章 克服企业思想文化建设的两种不良倾向
企业思想文化建设，往往存在一些不正常的现象，尤其需要克服以下两种不良倾向。第一种倾向，只讲培训，不讲教育。近些年，许多企业都很重视员工培训，为此不惜投入重金。可结果往往是只抓培训，不抓教育，结果人才培养出来后，或漫天要价，或一走了之，企业白忙乎一场，“为他人做嫁衣裳”。只讲培训，不讲教育，恐怕与西方管理理论有关。一些西方管理学家谈到思想，也讲得含含糊糊，甚至自相矛盾。比如德鲁克，一方面，他强调人需要自我改造；而另一方面，德鲁克又坚决反对管理者影响员工的思想，认为“管理者的任务不是去改变人”。
为什么同是管理大师，毛泽东特别强调管理者的教育职能，而德鲁克却反对管理者去影响、改变人呢？这恐怕与东西方文化的差异有关。在西方文化结构中，宗教起着非常重要的作用，对人的思想品德教育主要借助宗教来进行。虽说近代以来，西方人也强调“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，可思想道德这一块，明显推给了上帝。一般来说，世俗组织的管理者是没有权力影响他人思想的。在西方，如果有哪位企业家明确表示要改造员工，极有可能受到质疑或惹上官司。而在中国，情况完全不同。中国人大都没有虔诚的宗教信仰，需要从社会生活中去寻找人生的价值和目标。所以，自古以来就有“善政不如善教”之说，认为再好的管理手段也不如思想教育。
第二种倾向，只讲价值观，不讲世界观、人生观。现在许多企业提倡奉献精神，可员工是否愿意奉献，与他们对人生的看法有关，而他们对人生的看法，又与对整个世界的认识分不开。因为，一个人接受什么价值观，主要由人生观决定，而人生观又受到世界观的影响。加强企业文化建设，就价值观讲价值观，不讲世界观、人生观是不够的。这样不仅讲起来缺乏深度，空乏无味，即便讲清楚了，听的人也未必能够真正接受。
西方文化是坚决反对管理者去影响员工的人生态度的。他们认为，那样将导致员工自我的丧失，是一种精神奴役。因为，从根本上说，人是上帝创造的，只有上帝才有权利改变人。东方没有造物主的概念，认为人本身就是社会文化的产物，是需要而且能够加以教育和影响的。青少年时期，人们主要是受父母、亲友和老师的影响，走入社会后，单位领导也就是管理者则需要担起这份责任。管理者帮助员工树立正确的世界观、人生观，不仅不是“越权”，而且是对部属的最大爱护。

第5章 红脸白脸一起唱：实行双首长制
在一个团队中，既要有人唱红脸，也要有人唱白脸。部队也是一样，毛泽东在军队中建立了政委制度。政委通常是党委日常工作的主持者，其主要职责是领导党的工作和政治工作，与军事主官同为部队的首长，一位侧重管事，一位着重管人。在企业经营过程中，能否引入政委制度呢？
有些企业家曾经做过积极有益的尝试，发现效果不错，企业内部的人际关系大大改善，甚至骨干员工工资比外部低1000-2000元的情况下，他们也不愿意离开。马云在阿里巴巴的管理工作中就引入了这样的“政委体系”：从组织结构上分三层，最基层称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到阿里巴巴的人力资源总监，这位人力资源总监可直接向邓康明和马云汇报。这些“政委”既懂业务、又代表公司进行价值观宣导，其主要职责是负责观察业务之外的情况，看“士兵”的状态是否良好，以及“司令”与“团长”、“连长”的沟通是否到位。
近些年有一种舆论倾向，认为成功的企业靠的是某一位企业领袖，离开了他，企业就玩不转。其实，真正成功的企业，靠的是一个领导集体，在强人身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。比如索尼的盛田昭夫和井深大，微软的比尔?盖茨和鲍尔默，戴尔公司的迈克尔?戴尔和凯文?罗斯林，海尔的张瑞敏和杨绵绵，华为的任正非和孙亚芳，万科的王石和郁亮，等等。他们一红一白、一阴一阳，分别扮演者不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象，对外宣传时常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果没有另一半，企业将会出现什么局面。
事实证明，“一长制”决策速度快，出了问题能找到责任人，但如果权力一旦失控，就会出现大问题，而引入“双首长制”，往往能够最大限度地避免这种问题的发生。当然，企业不可能完全照搬部队的做法，但可以汲取其中有用的成分，根据这些原理来设计组织机制，会有利于加强对组织的管理和控制。

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看到一个很有意义的文章，值得思考
一是老板对零缺陷的重视程度非常重要，提高全员的品质意识，老板要抓住每一个稍纵即逝的机会
二是不要以为只有中高层才能解决问题，很多问题不一定要非要做到100分才能解决
三是。。。大家补充吧
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“所有宗师中的质量神人”克劳士比（Philip B. Crosby）讲的一个故事：
http://www.6sq.net/question/50374
发起人pipi
看一下，他主要想说明啥道理？

有一个人被困在洪水中，当他站在门前眼望着滚滚洪流时，一艘船经过，船主好心请他上船。

“不，谢了，”他说：“上帝会照顾我的。”

又过了一会儿，他已经被逼上屋顶了。这时候，又有另外一艘船靠过来请他上船，他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。

当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时，他质问上帝：为什么没有回应他的祈祷？

上帝看着他，脸上露出困惑的表情，说：“奇怪呀！我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢？”

time_enter- 办事坚持原则

赞同来自: MarkCao527、dingd2014、尊志之伤害、heg3166、gaokunok虎户NBAxuboshuaidailejacd更多 »


其实吧，这个故事说的是：
我们发现老板的产品中有一个不良品
然后我们质量的人派了个检查员去现场处理，提出一个解决方案。“邀请老板上船”，老板说“不用，管代会给我结果的”
然后我们派了个工程师处理这个异常，同样提出了这个解决方案。"邀请老板上船",老板还是坚持之前的意见。
于是我们派了个质量经理来处理这个异常，提出了一个更好的紧急处理方案。“邀请老板上飞机”。老板还是那句话。
最后出现客诉了，老板就责问管代，你怎么没有把这个异常处理好？
管代只好很委屈的说：“老板，我之前派了一个检查员、一个工程师、一个经理来处理这个事情，他们跟我说了很合理的方案啊，而且他们也向你汇报了。现在我也不知道怎么没处理好？” 收起阅读 »

各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团人力资源社会保障厅（局），国务院各部委、各直属机构人事部门：

7月22日，《国务院关于取消和调整一批行政审批项目等事项的决定》（国发[2014]27号）公布取消一批准入类职业资格，为切实落实国务院决定，搞好政策衔接和平稳过渡，维护专业技术人才的合法权益，现就有关事宜通知如下：

一、根据《国务院办公厅关于清理规范各类职业资格相关活动的通知》（国办发〔2007〕73号）和《人力资源社会保障部关于减少职业资格许可和认定有关问题的通知》（人社部发[2014]53号）,取消国务院部门设置的没有法律法规或国务院决定作为依据的准入类职业资格，行业管理确有需要且涉及人数较多的职业，可报国务院人力资源社会保障部门批准后设置为水平评价类职业资格。经与住房城乡建设部、税务总局、国土资源部、财政部等国务院相关行业主管部门研究，决定将取消的房地产经纪人、注册税务师、土地登记代理人、矿业权评估师、注册资产评估师等5项准入类职业资格调整为水平评价类职业资格。

二、调整为水平评价类的职业资格不再实行执业准入控制，不得将取得职业资格证书与从事相关职业强制挂钩；对取得职业资格证书的人员不再实行注册管理；取得资格人员按照专业技术人员管理规定参加继续教育，不再将职业资格管理与特定继续教育和培训硬性挂钩。请各相关行业主管部门按照建立水平评价类职业资格的规定，抓紧修订各项职业资格制度文件，并报我部审核发布。

三、质量专业人员职业资格取消后，国家将结合工程技术人员职称制度改革，研究建立质量工程技术人员新的人才评价制度，原有职业资格可继续作为聘任工程系列质量专业技术职务的依据。企业法律顾问职业资格取消后，国家将按照党的十八届三中全会提出的普遍建立法律顾问制度的要求，统筹研究完善企业法律顾问人员的评价办法，原有职业资格可继续作为企业聘任相应专业技术职务的依据。

四、我部将会同行业主管部门，对涉及到的职业资格项目调整、政策衔接、考试日期、报名缴费等具体事宜，另行下发通知，提出具体过渡办法。各地人力资源社会保障部门要加强对减少职业资格许可和认定工作的督导和检查，指导和配合行业主管部门做好取消职业资格和后续工作，确保平稳有序。

有关情况请及时通报我部。



人力资源社会保障部办公厅

2014年8月13日
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当全球运筹进入供应链对供应链的竞争纪元，各企业大多策重在发挥一己核心优势的领域，而倾向于把有关运输、仓储、报关甚至组装、发货等物流功能，外包（outsource）给专业的物流服务提供者（LSP，Logistics Service Provider）。由于这些LSP公司是买卖供需以外的第三者，其提供的专业物流服务型态就被称作第三方物流（3PL，Third Party Logistics）。在物流或供应链管理的领域，3PL已是一个相当普及的名词。但相对于3PL，第四方物流（4PL，Fourth Party Logistics）对许多人而言，仍然是一个有点新鲜而又模糊的名词。有鉴于此，本文介绍第四方物流的缘起与4PL名词的定义；并讨论其引起的争议以及其对物流管理者的启示。
　　第四方物流是美国Accenture（原Anderson Consulting）[1]管理顾问公司，首先在1996年提出的名词，该公司并且对4PL这个术语注册了商标（trademark）。

　　他们认为企业由70年代以自行营运（insourcing）各项物流功能，到80至90年代转变为把物流功能外包（outsourcing）给3PL提供者的趋势，会继续发展为企业专注在其核心事业，而把其在全球供应链上有关物流、金流、商流、信息流、的管理与技术服务，统筹外包给一个可以提供一站式整合服务（single-point-of-contact integrated service）提供者。这种多元整合的服务不是单独一个3PL能力所及，必须结合3PL（一个或多个）与管理顾问及科技咨询甚至金融服务等公司，而整合这个服务联盟的主导者就是所谓的4PL。依据Accenture的定义，第四方物流提供者是“一个整合本身与其它组织之资源、能力与技术，来（为其客户）设计、建构其供应链并提供广泛的解决方案。”（”an integrator that assembles the resources, capabilities and technology of its own organization and other organizations to design, build and run comprehensive supply-chain solutions”）[2]
　　由以上的定义，可发现Accenture主张从一个类似他本身的顾问公司，来扮演整合其它3PL与服务业者的企图是十分明显的。不可避免的，这引发了许多3PL业者的排斥。首先，在90年代已高度发展的LSP行业里，已经存在有类似4PL提供一站式整合服务的方式。这种方式是由ㄧ家主导的3PL，扮演LLP（Leading Logistics Provider）的角色，替其委托企业客户组成团队，提供整合的服务。因此，从传统3PL的角度看来，4PL好像是画蛇添足，不过是巧立名目要替顾问公司争取新的市场机会罢了。进ㄧ步从客户关系管理（CRM）的角度来分析，4PL对传统3PL业者的威胁就更大了。大家都清楚，谁掌握到客户谁就是赢家。但若Accenture不断灌输4PL的观念给企业界，3PL业者就会流失其客户。然而随着1996年至今时空背景的转换，全球因特网的发达与电子商务的蓬勃发展，使得企业界发现信息科技在整合供应链管理服务上的重要性不断提升，他们对4PL的需求也逐渐超过了原有LLP提供的范围。另ㄧ方面，3PL业者也体认到除了他们在传统物流，如报关承揽、运输仓储、配送发货等领域的专业实力以外，他们也必须在信息技术、知识管理与策略联盟各方面加强，以迎战4PL的发展趋势。当然这对3PL业者是一大挑战，但危机同时也是转机，4PL的格局确实大于3PL，其创造的价值也更大。
　　关于4PL的意义与启示，可归纳以下几点提供参考：
　　(一) 3PL是专业服务，4PL是联盟领导
　　3PL基本上就是一家公司提供专业服务，而4PL提供者则必须要领导一个具备不同专长的服务联盟团队，其中包括3PL、顾问咨询、信息科技、金融服务等。4PL亦提供委托客户整合服务的窗口。

　　(二) 4PL强调客户关系与长期绩效
　　Accenture主张4PL应与委托客户建立深厚的关系，为其设计重整长期运作的供应链管理系统，并且要有与客户分担风险（risk-and-rewards sharing）的合作机制，与客户着手共建长期获利的创新供应链。

　　(三) 4PL的关键成功因素
　　2002年，Accenture再度定义其4PL的模式，指出一个成功的4PL必须具备以下四项要素[3]：
　　(1) 建筑师（Architect）与整合者（Integrator）
　　4PL必须要扮演设计创新供应链的建筑师，也必须能够成功地整合供应链伙伴，扮演整合者的角色。
　　(2) 情报指挥中心（Intelligence Control Room）
　　4PL必须要为其客户建立一个随时监测与辅助相关决策的情报指挥中心。
　　(3) 供应链信息中介平台（Supply-chain Infomediary）
　　4PL必须要构建与维护一个信息平台，提供其联盟企业与供应链上下游，随时交换信息。
　　(4) 资源提供者（Resource Providers）
　　4PL也要协助客户提供发展构建其供应链所需的相关资源，包括资金、人才、知识等。

　　(四) 可能扮演4PL的角色
　　依目前发展趋势而言，未来可能扮演4PL主导角色者包括：（1）管理顾问公司，（2）目前的3PL业者，（3）信息业者（IT Service Providers），（4）电子市集（e-marketplace）厂商，（5）金融业者，（6）集团企业。

　　总之，3PL基于专业服务的概念，4PL则是联盟服务的概念。4PL服务提供者，不但要有整合物流、信息、管理等专业的能力，还要建立与维系持久的4PL伙伴关系，以及协助客户不断求变创新的知识能力。做一个成功的4PL，当然不是一件易事。务实的做法，不是贸然使用4PL亮丽的名词去招揽客户，而是先精进实力成为未来4PL不可或缺的伙伴。如此，就可踏上随4PL发展成功的第一步了。

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请假出去办事

我是应届毕业生，学的是旅游管理，上半年一直在酒店实习，后来因为各方面的原因，离开了酒店这个行业，在一次人才市场招聘会上，遇到了我现在的主管，然后他把我招进去了。现在在一个台资企业里做JQE，今天是进去的第九天。
这九天以来我的主管就让我一直看程序文件，看得我真的想吐了，因为是半路出家，对这个行业一点也不了解，主管每天安排我看三份文件，然后基本上没有什么安排了，然后就是自己去车间里瞎转悠，基本上自己找不出问题问别人，也不清楚要问什么，难得提出一个自认为还可以的问题，车间的IPQC,OBQ就告诉我，要么是这个我不需要知道，要么是你去问你主管，他比我们更清楚，感觉车间的人好像不愿意告诉我，而且他们说话很没有底气，确实不怎么样。
来工厂几天了，觉得这边的小伙伴挺low 的。办公室里面几个女同事的话题永远那么让我插不上嘴，就觉得和他们都不是一个世界的，哎，挺郁闷的。
不过，我坚信这个岗位能让我学到一些东西，所以我会深深驻扎在这边，最起码要混出个JQE样。
想请教各位前辈，我应该怎样和我的主管相处，和其他的JQE相处，才可以从他们那边有所收获。还有，平时和他们相处的时候，要注意些什么。 收起阅读 »

中层管理者的自我修养

中层管理者的主要任务：承上启下，从管理层接受目标，制定计划，将目标转化为具体的可实行的行动，做好预防工作，留好余量，预测结果，收集/申请/获取相应的资料/信息/资源，将任务及资源分配到执行部门/执行人，同时，协调各相关单元，确保及监督计划正常实施，在计划完成后，汇总所有相关资料/文件/信息，编制总结报告/报表，评估计划完成度，总结经验教训，向管理层准确汇报。

中层管理者就像一个翻译，将上层语言转化为下层语言，再将下层语言转换为上层语言。因此，工作是相当重要的，传递好了，事半功倍，传递不好，事倍功半。

最优秀的中层管理者，可以接受管理层的任何指令，并将它转换为确实可执行的计划，收集一切所需资源提供给作业单元，按进度监控计划的实施，然后榨取一切完成价值（有些管理者只关注成功或失败的经验，而不关注计划执行过程，实际上执行过程本身就是存在价值）。
一般的中层管理者，接受管理层的正确指令，转换为计划，监督执行，最后将结果汇报管理层。
最差的中层管理者，把一切搞砸。

最好的和最差的总是不多见的，最多的还是一般中层管理者，他们总是尝试阻止管理层下达不切实际/不可能/错误的决策/指令，并据理力争，形成顶牛，结果通常是管理层更换另一个中层管理者来执行指令。
最好的办法应该是通过计划制定过程中的控制调节，通过度的把握，使错误的指令转换为合适的指令，使之起到正确的作用，达到好的目标/目的。它的另一种称呼叫偷换概念。

最优秀的中层，可以使用任何下属，并把他们安排到合适的工作岗位上，发挥出他们最大的能量。他们会把一切转化为财务语言，为忠诚、敬业、诚信、健康等一切标价。他们注重公平，他们用数据说话，他们使用统一的标准（金钱），他们从不榨取，他们只是交易。
他们会制定合理、严谨、标准、公平的流程制度，他们尝试将一切行为动作归纳固化为流程。他们不用大棒，也不用胡萝卜，他们只是交易。
中层管理者们遵循最基本的商业规律，等量代换，他们从不试图打破什么，他们只是尝试从另一种角度诠释存在的合理性。

一个优秀的中层管理者团队是最最宝贵的财富，因为你总是可以找到一大把的投资者和无尽的员工，却很少遇见优秀的中层管理者团队，每一个优秀的中层管理者都意味着巨大的成长费用。

管理层是企业的大脑，中层管理者是企业的灵魂。 收起阅读 »

轮班休假制度设想
关于淡季忙季的用人，有一个初步的有意思的设想：
假设某项工作正常维持需要2人，淡季只需1人，而忙季需要3人。那么，我们至少该岗位需要3人，可是在淡季及一般季节人员是闲置的，我们一般使用检修或改进、改造来消耗、利用该部分人力资源，我的猜想是：我们是否可以通过休假制度进行部分调节呢？
假设每年3个月淡季、3个月忙季、6个月一般。那么，通过计算我们可以得出休假比例：（32+61）/（12*3）=1/3。

当然，实际生产经营中淡忙季的长度并不如猜想一样，加之如果我们为可能的人员流失预留充足的人力资源的话，休假天数还会出现波动，但不管怎么波动，休假太长了。我们需要做的是为多出的这部分时间找一个出口，一个副业，而且这个副业必须与其职位具有关联性，以保证其业务熟练度。
我们可以给予员工一年两次每次长达一个月的休假，相信可以吸引不少的90后，休假期间我们只需支付很少的一部分补助金或没有。
我们可以组织一个月的业务专门培训学习，以提高员工业务能力，或其他岗位业务能力，期间我们只需支付很少的一部分补助金。如：全员的质检培训、简单故障排除培训、设备维护培训，为人人都是质检员与人人都是设备维护员打基础，以最终减少甚至取消质检员与设备维护员。其它岗位培训是为了增加职工的通用性，在员工提出辞职时提供其它岗位的可能，以减少人员整体流失率，增加人员的内部流动。同时为员工提供一个上升的可能性，毕竟专业的人员需要专业的知识。
我们可以组织一个月的其它培训学习，不限于公司业务的，以提高个人能力，期间我们不提供补助金，但可以补助部分或全部学费。如：英语培训、计算机培训、电子商务培训、统计学培训、会计培训等。

当然，如果我们不是面对淡季忙季和一般季，而是只有2种情况的话，就会更简单些，同时，人员越多，越容易安排休假。

此种休假制度的前提是必须保证员工8个月的工作收入就可以维持一年的生活。同时，这种制度在一定程度上还会减少人员的流失率，因为大多数的企业都将不会有这么多的休假与培训学习，习惯了休假的人很难接受日复一日的忙碌。另外，休假会消耗员工的积蓄，使员工更渴求一个稳定的工作环境及收入。人员的后备培养也使企业不会临时性缺血与换血式休克，人员的更新以一种相对缓慢的状况进行。

不管怎么说，在保证忙季的时候有足够的合格的人员是必须的，因为合适的人员毕竟不是召之即来、挥之即去的，我们的社会环境决定了新人需要漫长的培养期，未雨绸缪才是王道。
这是一种预备役制度，为了保证这一体系的正常长期有效运转，额外的支付一部分培训费用以购买系统的稳定性是必须的，这并不昂贵，至少比我们拿着钱却找不到合适的人员廉价的多。 收起阅读 »

今天偶尔整理资料发现之前总结的Cpk计算公式集全，特地拿来与需要的同仁分享。

Sometimes, I lie awake at night crying, thinking why did you have to go so soon? It seems everything we worked for is just lost. I still miss you . Nothing will ever change that. It’s hard imagining my life without you now. But everyday it is a reality. You were my center, my balance. When all I knew was darkness, you brought me into the light. I want to come see you but don’t know if I can take the pain. I still remember what you look like, but It’s been so long since we have talked. I just wish you were here to guide me. This new journey I am is far to unfamiliar. I am scared, and no one seems to understand. Every time I try to forget you, something sparks a memory and you pop back in my head. It’s hard not to think about you when I just wish I could hold you. But here we are. Two different places now. I just wish I were there with you, but I continue on without you. Wondering what could have been. I just hope that someday we can be together. I love you! Happy anniversary! Dedicated to those I have lost 收起阅读 »

依稀记得，刚刚从事做质量工程师接受培训的时候，讲到根本原因时候讲师情绪激昂，说导致任何问题的发生，都有很多原因，但其中只有一个是最关键的，只要这个原因不存在了，问题就不会发生，这个原因就是根本原因。当时我入行不久，还是一张白纸，很容易接受新知识。针对根本原因的理论，在我看来就像是学习几何学时必须接纳的基本公理一样，于是我深信不疑，并认为自己已经掌握了解决所有质量问题的钥匙——抽丝剥茧的寻找根本原因。
工作数年，我在一个又一个的客户投诉、 现场投诉的磨练下变得成熟与冷静，如果找到了根本原因就能把问题解决的话，如果我们真的能找到根本原因的话，质量工作是不是就会轻松很多呢？呵呵，根本原因，你在哪儿呢？

一款产品，我们姑且叫它A，由甲供应商供货。最初开发时，考虑到零件结构复杂，直接开发连续模风险较高，供应商采用单模冲压，9步。后来需求量越来越大，甲的发展也很快，接到了更多的新业务，冲压设备变得紧张，同时供应商已经具备了这个零件的开发经验，于是开发了连续模。连续模样品提交给客户（我公司的客户）认可时发现，连续模生产的A上开口形状有一圈突起，与客户的装配工装干涉了，所以暂时没有认可。图纸上A上开口这里形状没有尺寸规定，所以虽然所有尺寸测量合格，仍然不能使用，需要进一步改进。
上周甲的巡检员在A的生产过程中发现底部轮廓有一处凹痕，这个凹痕目视不是太明显，但是用手摸上去可以感觉到凹陷。巡检员当心有风险，抽5件对零件尺寸做了测量，并向质量工程师做了汇报。尽管测量结果所有尺寸都是合格的，但是我们是甲的主要客户，所以质量工程师不敢私自判定，把问题汇报给了质量经理。甲的质量经理犹豫再三，还是决定通知客户。我收到样品后认为对使用完全没有影响，告诉供应商状态可以接受，保证交付。
可能是供应商对我的放行还不够放心担心我们使用出了问题不好办，也可能真的是供应商质量意识空前持续改进精神爆发，开会决定改进这个问题。评估后甲的摸具部门给出了最简洁的方案，调整第七部整形的模具，使得冲压过程中凸模能再向下压一点点，使材料流动填满凹痕。工艺人员调整后试了一些零件发现没有问题后开始正式生产。可是生产中打了几十件后half块因受力过大开裂。生产没有意识到是因为模具调整导致的问题，于是更换了备件。备件库更不知所以，只要生产领备件，他们就给备件，哪想到每打几十件half块儿就开裂，直到4套备件全部开裂，生产停止。
事情大了，立即上报，领导们立刻意识到出大问题了：如果不能尽快恢复生产，可能会交不上货。于是召开紧急会议，了解情况，分析对策。待得知真相后觉得事发原因太“傻”，无法向客户交代，必须自己解决。三个臭皮匠能顶诸葛亮，模具的皮匠脑袋灵光一闪，觉得连续模和单模很多备件是近似的可以借用，在场诸位无不感觉松了一口气，夸赞模具工程师思维活跃善于解决实际问题。
更换half块生产后，验证各尺寸ok,生产终于恢复正常，风风火火的打出4万件。带到交付给我们后，发现A上开口形状有一圈突起，正是连续模样件在客户处无法装配的状态！

这是上周发生的事情，问题很大，要求供应商需要提交8D报告。我深知事情的来龙去脉，于是不禁自嘲，8D的根本原因他们会怎么写呢？又是谁错了呢？你们是什么意见，欢迎交流。
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2003年6月28日，只身一人来深圳，在罗湖火车站看下面挖了一个大坑（修地铁），打了一个电话叫朋友过来接，电话费补扣了十几元（有香港的网络串进来，国际长途），朋友过关险些被骗（过关要收费，还抓人），进了朋友的这家电子厂，生产手机充电器，那年我26岁
2003年11月离开这个电子厂，转入附近另一家电子厂，相对规模较大，有四仟多人，做镍镉电池充电器，做到2004年8月离开，那年我27岁
2004年9月回老家城市找了家物业公司干了一个月，工资太低（600元）走了，不过学了不少东西
2004年10月经朋友介绍进入一家做MP3的 小企业,还好老板和老板娘吃过饭，第一天上班时因老板娘装作不认识我，觉得没面子，下午不打招呼就走了，没有任何遗憾
2004年10月进入一家做数码相机的大厂，做了两个月，试用期不合格，被迫走人，感觉知识不够，感谢叫我走人的领导
2005年5月14日，那年我28岁，经朋友介绍进入另一家电源厂做到2009年4月25日，这是做的最长一家公司，离开时，那年我32岁
2009年5月经商4个月失败，以为打工没什么了不起，没想到各行各业都有自己的难处。
2009年9月做保险行业不足一个月，没有坚持下去，放弃。不后悔，从中学到很多工厂学不到的东西
2009年9月进入一家小电源厂，因工资与所谈好不相符，再加上保安很拽（老板的堂哥），不服气，干了一个星期没要工资就走人。
2009年9月29日 进入一家电源厂，做到2011年3月，因工资不加，工作量出奇地多，毅然走人，那年我34岁，在这个公司锻炼了一不怕苦，二不怕累的作风
2011年3月到今，在这家公司做了3.5年了，迄今为止是做的时间第二长的公司，能够呆这么久，都是基于前几家公司积累的经验，老板觉得我在公司还有一点利用的价值，一晃本人已37了，人生将步入不惑之年，月薪7K，一个过期的大专生，不知还能有什么发展，期间也有同学邀我去做业务（同学开的公司），但是怕经不起折腾，迷茫ing 收起阅读 »

工作上：
1.昨天上午接到重大投诉一份，组织大家现场取证分析，发现还是流程未执行好的问题，极个别零部件内部二次加工未再次入库就流入生产线，导致流入客户端。（现场无法复检）具体奖罚措施还是事业部自己定吧。

1. 帮总经办策划的6S方案提意见修改了下，做的太粗糙了，我猜是文库随便搜的吧。
2. 下午主要是忙杂事了，比如把14年度主要运营数据做成图标、顺带造假VDA6.3（话说这个新版真的太复杂了），要造假所有事业部、所有班次 ，做了其中一份然后交给徒弟去做后续，不知道她领悟能力怎么样。
3. 下班前一小时参加了总经办组织的6S大检查，哎，光是策划一个检查方案没用啊。

生活上：
准备下周末出去的事情，要去前任企业帮忙接待TS审核，劳苦命！ 收起阅读 »