刚刚在网上看到质量专业技术人员职业资格认证要取消了，质量工程师考试是不是也要取消了？

（级别不够发外网链接，大家百度吧：国务院关于取消和调整一批行政审批项目等事项的决定）

5S专员（储备车间管理），4000+福利（暑假免幼儿园学费）+幼儿园月补助（200-300）+年终奖（大几千）+免住宿费（可夫妻房，可住外补贴）+全勤奖+伙食补贴300+过节费+活动经费（1年4次）+年终车费报销+尾牙+各种培训+水电补贴+提升机会+协助读开发区小学（免费）+...，请帮忙推荐，6SQ私信或venjior.2009@163.com联系）泉州上班 . 收起阅读 »

无语的日子，什么时候可以结束

早上刚到办公室，就接到我的下属Tom打来的电话：“Hi！Jack,我今天在外面有一些事情，想请一天假，我想等回去了再补请假条，可以吗？”电话里听到他那边很嘈杂的声音，像是在公交车上，我也就没多问，“好吧，我知道了”。挂断电话，心想这家伙不是上周才请过假吗？怎么现在又请假？不过还是算了，谁没有一些难以预料的私人事情需要处理呢？再说，他已经在外面了，怎能再叫他回来。今天的工作自己多辛苦一点就是了。

Tom是一位非常不错的工程师，聪明、勤快、责任心强、办事效率高又很少有差错，是一位难得的好助手。最近有许多新产品的文件需要准备，我都放心地交给Tom来完成。在他这次请假的一周之后，就到了文件约定完成的时间了。

这天，Tom来到了我的办公室，我正要问他文件的进度，他却又把一张请假条放到我的桌上，“Jack,我明天有一些重要的事情要办，想请一天假，那些文件我已经快要做好了，只是还有几个地方需要修改，可能要到下周才能最终完成。”我提醒他说：“这些文件对我们很重要，可要抓紧完成啊！”他说：“好的，我知道了。”看到他的请假条原因一栏里只写了“有事”两个字，心里犹豫了一下，究竟有什么事呢？不过这是个人事务，如果他想告诉我，他一定会主动说明的；而如果他担心自己的请假理由不够充分，我强要问他，那只会逼他编一个虚假的理由来搪塞我，这就没有必要了。谈完了工作，他站在那里等着我签字，并没有说明请假理由的意思，于是我提笔批了他的假条。

又过了一周，终于，他拿着做好的文件来找我了。我大略看了一下，有几处明显的错误，这可不像他的风格啊！我不禁皱了下眉头，然后把错误的地方指出来让他继续修改。他说没问题。说完了文件，他把手里事先准备好的一张纸放在我的桌上，“Jack,我要辞职了。”看到他放在桌上的辞工书，我感到很惊讶，原以为他会一直在这里帮我做更多的工作，现在却忽然就要离开了，我真的不知道从何说起，气氛似乎有点尴尬。“找到新工作了吗？”还是我先开了口，“找到了，最近去面试了几家公司，有一家还不错，我决定去那家公司上班。”
“哦，最近总是请假原来是去面试了。”我微笑着，显示我并没有责备他的意思。
“嗯，是的，谢谢你批我假。”他还是显得有些过意不去。
看到外面办公室每个人忙碌的身影，我终于意识到自己平常只知道和下属谈工作，却没有关心他们心里真正想要什么，是到了该好好谈谈心的时候了。
“其实我有几分猜到你可能去面试了，只是没有问而已，呵呵！”
“真的吗？呵呵”他也笑了起来，谈话的气氛轻松了下来。
“新公司的待遇怎么样？”我开门见山。
“新公司提供的职位是主管，工资大约比这里高了50%。”
“那不错啊！可是你知道你在这里的表现一直都很好，公司也很需要你，我准备到明年4月份给你升职为高级工程师，薪水也会比平常加得多一些。”我还准备继续说下去，他却打断了我的话。
“可是到明年4月份还有七八个月的时间，我真的等不了那么久，而且即使能升为高级工程师，再升到主管还不知道要几年时间，一年的加薪幅度有10%就很不错了，我需要几年的时间才能达到新公司给的待遇水平，我真的不想错过这次机会。”
“可是，跳槽也是有风险的，要去适应一个完全不熟悉的新的环境，要是不适应那该怎么办呢？”我真的希望他能考虑到不利的一面。
“我准备要结婚了，忽然感觉生活的压力很大，我愿意去冒这次险。当然，如果公司能给我相当的待遇水平，我肯定会选择留下来，毕竟，谁也不愿意到一个新的环境重新开始，除非迫不得已。”
我叹了口气，“我明白你的处境，可是在我的职权范围内，我真的给不了你那么多，每个公司都有自己的制度，如果因为谁要离职就破例给他升职加薪的话，那恐怕大家都要罢工了啊！”
他沉默不语，而我也显然没找到一个充分的让他继续留下来工作的理由。当然，哪怕有一线希望，我都希望他留下来。
“不管怎么样，我都希望你再考虑考虑，辞工书先放我这里，我暂时先不批，等你做出了最后的决定后再来告诉我，我那时再批，好吗？”
“好吧。”他没有拒绝。
对于这件事我明白，自己虽然做了一个上司该做的，去挽留一个优秀的员工，但却像是在例行公事一样，明知道不会有什么作用。

一个月以后，Tom离开了公司，望着他那空荡荡的座位，心里怅然若失，以后还会再见到他吗？人为什么总是要通过不断的跳槽才能得到自己想要的？而对于公司来说，可以以更低的工资招聘新人，但却要花时间培训新人，两者相抵，到底是赔是赚呢？

又过了一个月，我也离开了这家公司。只是故事如有雷同，并非巧合。
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周末休息2天，遂停更2天。

工作：将最终现场规划方案送审老总，他强烈要求做成Lean模式的流水线，可惜采购材料不到位、设备不稳定、缺乏工装更换节拍，加上多品种小批量、生产计划不合理等问题，所以只能搞一部分工序为流水线，头尾工序还不行。解释过了，反正是不想花太多精力了。
其他有一些投诉处理，退货组织分析。

然后就是下午在找工作。聊了几个电话。

生活：周末出去逛了下风景区，心情还是很不错的。
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上个月写了第一篇体系运行报告，对公司管理体系做出了概述，结果发给领导后就石沉大海了（管代就是个摆设，完全不理睬体系）。7月份为了让体系得到持续改进，就想从公司管理较薄弱的供应商管控着手，第一步就是在了解了公司实际的情况下策划、修订文件，结果采购部太忙没时间，我就只好帮助他们从新编写了供应商管控制度（之前的制度写的很乱，没有指导和实际执行的意义，比如要求所有初选供应商都要进行现场审核，但实际根本没能按这个要求执行。我写的文件也不能说就适宜，就是想先写出个大概思路来，后面再和采购人员一起改），可到现在反馈给采购部一个多月了也没人反应（中间找过他们4次），托辞还是忙，找主管副总经理，经理明显偏袒，认为之前的文件没必要大改，说我没必要这么大改，我这心啊拔凉拔凉的，替人家忙活半天不领情不说，还埋怨我多管闲事，领导呢嘴上说支持落地，真到了触及利益的时候就不成了，这个事让我推动体系工作的决心与动力消减了一大半（心里憋得慌啊）。但既然做体系，还得尽自己的职责（不仅为公司，也是为自己的发展），就着公司新近成立质检部，领导对质检工作比较上心的机会，我结合体系对采购产品的验证进行了浅析（投其所好嘛呵呵），也是希望引起领导的关注，现在分享给大家，望大家多指教！

公司下发了 《关于组建质量检验部及人员任命的通知》，质量检验部正式成立。由于组织机构变更，质检部的成立对体系运行也产生了影响，尤其是质量管理体系，主要体现在7.4.3采购产品的验证、8.2.4产品的监视和测量及8.4b）与产品要求的符合性分析等条款均涉及质量检验部。下面我从体系的角度就采购产品的验证做一下浅析，谈一下我的看法：
大家经常可以听到：采购产品的验证就是质量检验部门的职责，与其它部门无关，这里可以很明确的告诉大家，这种认识是错误的。为什么呢？因为体系要求的是对采购产品的验证，而非采购产品的检验。那么验证和检验有什么区别和联系呢，简单说：产品放行、交付前要通过两个过程，第一是产品检验，第二是对提供的客观证据进行规定要求是否得到满足的认定，产品检验是一种技术性检查活动，产品验证是产品检验的延伸是一种管理性检查活动（如果是管理性检查活动，那么采购产品的验证就不仅仅是质检部的职责了），简而言之一句话：验证可以包括检验，但检验却不是验证所必须的。
既然产品验证是一种管理性检查活动，那么采购产品验证的主要内容、方式有哪些？概括来说包括如下方式：①查验提供的质量凭证②确认检验依据的技术文件的正确性、有效性③查验检验凭证（报告、记录等）的有效性④需要进行产品复核检验的（复检的产品及检验项点须考虑配件的重要性、公司检验能力和投入检验资源的性价比），送质量检验部门（或委托外部检验机构）进行检验并出具检验记录或报告。验证的方式有这么多种，具体采用什么方式，应在考虑公司目前设备和人员能力的同时，还要考虑采购产品的用途及对随后产品实现或最终产品的影响。举例来说：一些对产品质量影响不大的常规钢材，可以由采购部或仓库管理员直接用检查的方式验证材料的标号；对于一些常规的产品且多年合作、产品信誉高的产品，可以直接验证供方提供的合格证或检验报告；对于一些重要零部件与材料可以采取复核检验的方式。当然几种方式结合起来进行验证也是可以的（普遍采用），如公司采购的xx气体的验证，首先要检查气体的合格证及检测报告是否齐全，并按GB/T xxxx的要求进行核对，检查合格证或报告上的检验依据和检验数据是否满足标准要求，对于公司有能力检验的项点如含水量检验由质检员进行复检，而毒性检验等无法复检的项点就采用查验检测报告的方式进行验证。上述内容是产品验证的相关理论知识，下面结合实际谈一下公司采购产品的验证。
针对公司OEM生产+自主生产的现状（在这里说一下OEM，OEM即为外包、外协，按质量管理体系7.4.1要求也应按采购过程进行控制），公司采购产品验证将包括对产成品的验证和自主生产相关配件的验证。
先说OEM产成品的验证，这里首先应明确验证的时间节点，是派人长期驻厂验收，还是生产过程到某一工序后进行现场验证，亦或是产品生产完成后再进行现场验证。先说说驻厂验收的方式，即对OEM厂家的生产过程或检验过程进行现场监督，目前军工、铁路等行业采用这种方式，优点在于能够及时、完整的了解产品生产、检验过程，但考虑到公司目前没有足够的检验人员长期配备在各OEM厂家，所以这种验证方式个人认为不适用。同理，如采用某一工序完工后进行验证，无形中会加大检验成本、人员成本及时间成本，所以就目前现状不推荐采用。那么只剩下产成品的现场验证了，我建议采用：见证试验+查验质量评证的方式进行验证，如产成品外观、功能特性等进行现场实操，观察试验效果并保留记录，而对于xxxx等生产过程中的检验数据，建议采用查验OEM厂家过程流程卡或过程检验记录的方式予以确认（可复印留存），必要时，可追溯其关键零部件的进货检验/验证记录对其生产过程进行检查。而对于公司采购并用于OEM产成品的甲供件的验证，由于都是由供应商直接发往OEM厂家的，所以建议质检人员在现场验证产成品的同时，可按OEM厂家检验/验证标准要求（经我公司质检确认的）检查甲供件的入厂验证情况，如发现验证不足时可提出整改要求，直至达到公司验证要求。
再来说公司自主生产所需原材料、配件的验证。首先应统计采购产品的种类，然后编制配件入厂检验规程（也有叫检验标准、检验规范的），检验规程严格意义上讲应该是体系7.3.3 设计和开发输出的结果，即设计或技术人员在产品或工艺设计阶段就应考虑的内容，但由于公司实际情况，检验规程由质检部编制。编制检验规程时应主要考虑以下三方面（个人观点）：①产品技术类标准（国标或行标）要求；②顾客或相关方关注点，即二方审核或三方审核（认证机构）提出的检验项点要及时补充到检验规程中；③要充分考虑公司目前检验能力(人员能力及检测设备配备能否进行检验)，切记不能将技术标准上的所有检验要求全盘复制，要结合实际制定检验规程，避免规程大而全，记录却又编又补的情况发生。检验员有了规范就有了检验的依据，接下来就是完善检验记录了，检验记录可以按类来建立。也可以按产品来建立，即每个配件建立一个检验记录，这种方式固然全面，但对检验员要求很高、工作量也非常大，后期执行时容易由于表格过多导致记录混乱的问题，可以逐步完善各配件检验记录（按规程制定或要求配件供货厂提供并参考制定），待配件入厂检记录数量较多时，可按产品类别将检验记录装订成册，如xx产品入厂检验记录册。
以上是从质量管理体系角度对采购产品的验证进行的分析、阐述，由于个人实际经验的缺失，可能会有部分观点与实际不符或过于偏激的问题，还望体谅。
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为嘛领导们审核完了就审核完了
我确是审核完了比审核前还忙
天空飘来多少个字啊

今天下午召开质量目标月报会议
结果老板进来插了一杠子从此一发不可收拾
3个小时全部交给他了
下次开会我要策划好，坚决不下午开，坚决
场子被踢了，我的计划全部打乱，7月份的不达标原因和改善对策全无，明天后天都是会

31号面试公司的HR打电话过来跟我确认到职事宜 收起阅读 »

There is an old saying in China“people need face while the trees need skin”，the mean is that Chinese people pay special attention on the dignity. save face is most people’s behavior, so they like to boast, they enjoy being adored by others. about the face problem, I think we should not take it serious, we are not living for other people, we are living for ourselves. the real self-esteem is from our hearts, not from other people. Chinese people like to boast, they boast about their property, hoping that people will respect him. the funny thing is that only the fake successful people will boast, the real one is silent, they keep working hard, the successful career supports their self-esteem. If we want people to respect us, we should show our reality, be nice to them, never boast about ourselves.

Dear friends , are you a save face person? I also have a little , but I would never boast, i would ask someone when i can't understand the question. 收起阅读 »

最近诸事不顺！

1. 上上周末，痛风再次发作，一直到上周末，整整一周，其中有几天钻心刺骨地痛，浑身都觉得痛。吃了几天秋水仙碱片，还导致大便拉血。大脑也无法正常思考，说话中气不足。
2. 上周六，老板打电话来质问：那台36道的机器，到了这么久了，为什么还没有装出去？一开始在博程放了一周，现在拉回来又放了一周，还放在仓库。就算是装机跟你无关，李ZH说客户要装刷卡消费系统，还要加4台食品机也要装刷卡消费，李LX要1万块钱，你为什么不赶快处理？这样干，公司不倒闭才怪！
3. 本周一早上，老板又质问：上周五说要退回给AoKM的两台机器，为什么到现在还没有退？我们现在的状态，不要考虑什么星期六星期天，有事情就要马上做！你怎么来得及在15号前去给客户换机器？
4. 周一下午，老娘老爸打来电话：老爸食道癌，把县医院的片子拿去给市中医院的陈医生看了，陈医生说上次肺癌手术效果好，这次的食道癌看起来不严重，可以动手术，手术费大概要4万块。老爸兴高采烈地要去市里动手术。
5. 周二下午，IT报告：上海办公室楼下这台机器，7月份的流量费有10多万，这个月又产生了3万多。

周三下午，老板找我跟IT：不是早就让你们去办理预付费吗？为什么还有超流量费？你们自己解决！
IT兄弟说：这事儿跟我们一点儿关系都没有......

怎么办？

1. 等这次痛风平息后，彻底治疗，严格控制饮食，杜绝再犯。

6、7月份，在外饮食不够克制，这个尝尝，那个也尝尝；在内，丈母娘掌厨，很少给我留青菜。结果，我的体重增加了2kg。这种事情不能再发生。

1. 已付款1万元给李LX，开始研发，基本上可以赶在15号完成。

装机延缓，据李ZH说，主要是客户放高温假，并且，客户要求这台机器跟4台食品机同时安装。
在目前的财务形势下，我真的不愿意花钱。李LX，因为以前的货款问题，一定要先收钱才会开始做事。
并且，前期已经在跟AoKM联系开发所需的通讯协议等，中途因为痛风，把事情耽误了。但这是自己的问题，不能怪其他人。

1. 本周三已将两台机器退回，并要求AoKM在下周一整改好发货给我们，最迟在14号前到货。

上上周五老板说要把这两台机器退回AoKM，并不是跟我说的，而是跟设备部标哥说的，我是周一老板找我了我才知道。再者说，退机器也不是我安排呀。
原本跟上海分公司、设备部沟通，想要拿其中一台去把AiQY那台老出毛病的机器换掉，也是迟迟没有行动。
当然，从职务上说，我可以命令他们去做这些事情，但有越权之嫌；况且，退机器的事我并不知情。

1. 目前仍然只能靠老三支持。

我是老大，理应扛起这个责任，但实在是没有经济实力。
老二在家干点零工，兼照顾老人。
老四的经济还行，但要考虑小孩将来装假肢，必须提前规划。
只有老三，经济比较宽裕，拿出几万块钱没问题。实际上，从老爸前年6月肺癌开始，老三已经先后花费了10万以上，光今年就已寄了6万。对此，我暂时只能记在心里，等我缓过来了，再说感谢的事。
老三有经济实力，而且肯为老爸老妈无条件出钱，这是我最感到欣慰的一件事--现在回想当年，给老三介绍对象的时候，一开始老爸老妈想让她嫁到市里，但老三不愿意，我让老爸老妈别包办婚姻，由老三自己选择，结果选了现在的老公。现在看来，我当初的选择多么英明！在很多家庭，恐怕为了这几万块钱会吵得不可开交甚至反目成仇。
当然，我想，也许我也做了一点点榜样，比如说，我就跟老爸老妈说过：家里如果拆迁，就是给老二的，除非分到好多房子，否则，我和老三老四都别打这个老房子的主意。再以前，在大家都还没有成家的时候，我就跟他们几个交代过：如果让我听说你们对父母(自己父母和配偶的父母)不好，别怪我要揍人。

1. 紧急约见联通，尽力把费用降下来。

因为上次开会时老板已经明确表态：由IT负责这批SIM的管理，如果出问题，IT负责。所以，这17万多的费用，必须是IT想办法解决。就算是联通公司以公对公的方式，让公司出了这笔钱，最后也会由我和IT分担。所以，请联通的兄弟务必帮忙把费用降下来。
同时，尽快把前面的欠款付掉，转为预付费、流量用完就停机。可是，亲爱的IT兄弟，申请了一次费用，但还漏掉了几千块钱，必须申请第二次，肯定是要再次被修理。补充：因为5月份郑州分公司有人把卡拿回家去上网去了，导致流量费超标好几千块钱，还没有处理好，以我对老板的了解，那时候申请缴费是不可能批下来的，所以没敢申请；而且，一直在跟联通协商，希望减免一些费用。
同时，把AoKM机器上3G路由器的wifi功能关掉。TMD王八蛋AoKM，给机器里面装个3G路由器，只用了两条有线上网，但没有把wifi关掉，而且，有些路由器的密码超级简单，上海办公室楼下这台的密码就是8个8，很容易就被破解了，然后被别人无限量上网，7月份流量26G，8月前3天就干掉了3G多。

运气好的话，过了下周就该好转了。
联通的费用应该会有个结果，是杀是剐，也该明确了，不必再这么在痛苦中煎熬。
老爸的手术，也该顺利实施了。
客户要的两批机器，也陆续到位了。
挺住！ 收起阅读 »

许多人可能被前两天突然出现的“超级手机病毒”给吓到了，一部分人被吓到可能是因为害怕自己的手机莫名就感染了这种所谓的“超级手机病毒”，还有以小部分人被吓到则是惊讶于“超级手机病毒”其实是一种“超级简单手机病毒”，技术含量十分之低，稍加注意就可以完全避免危害。
据悉，这个蝗虫恶意软件（病毒）的制造者只是一名初学Android软件的学生，这个恶意软件也只是他拿来练手用，不想造成了广泛的传播和影响。因为这个恶意软件的安装需要用户点击链接下载，授权读取联系人发送短信权限选项，并需要确认安装，稍微有安全意识的手机用户就可以避免，这反映的问题其实并不是手机病毒的强大，而是相对于电脑安全，大部分用户对于手机安全问题还没有明确的意识。
回顾过去的消息报道，我们发现，这次爆发的“超级手机病毒”只是手机安全问题中的一朵小小浪花，我们面临的手机安全问题似乎不是很乐观。
Android的开放与安全

对于手机系统来说，安全和开放看起来是一个不可调和的悖论。因为点击下载链接后下载的文件后缀是apk。所以这次爆发的“超级手机病毒”也是只能在Android手机范围内传播。

互联网安全公司F-secure发布的移动互联网安全报告指出，Android平台面对着比较大的安全问题，2012 年有79%的恶意软件都寄生于Andriod之上，此数字比2011年更高出12.3%。相较之下，iOS平台内的恶意软件仅占总量的0.7%。如今两年过去，随着Android份额的水涨船高，Android平台的安全问题也并没有得到好转。

Public Intelligence在2013年发表了一份来自美国国土安全部和司法部的联合声明，数据也和F-secure的类似，在2012年有79%恶意软件（木马）来自Android，而iOS只有0.7%。来自塞班的木马比例为19%，黑莓和Windows Mobile的移动木马比例相同，都是0.3%。

不是Android本身并不重视系统的安全问题，2012年，Android 4.1才是第一个完全意义上支持ASLR技术的版本。ASLR（ Address space layout randomization ）技术，这是一种针对缓冲区溢出的安全保护技术，通过对栈、共享库映射等线性区布局的随机化，增加攻击者预测目的地址的难度，防止攻击者定位攻击代码位置，达到阻止溢出攻击的目的。这样可以极大地提高黑客在利用内存漏洞上的难度。

稍微回顾一下，Android手机安全问题的新闻不在少数。一般认为，相比于其他一些不知名的软件市场，Google Play要安全一些，但是即使是这个官方的软件商店，里面也可能有恶意软件存在。

翻下2012年的旧账，根据Ars Technica的报道，研究人员发现已经有更多的恶意软件进驻到了Google Play。而且有趣的是，这些恶意软件能够驻留在官方市场里很长一段时间，即使已经有了很大的下载量也依旧能不被发现。比如一款名为Android.Dropdialer的木马程序，通过强制用户拨打某些特定号码来榨取高额费用，在进驻Google Play 数周之后才被发现；而“Super Mario Bros” 和“GTA 3 Moscow City”作为恶意程序被打包，下载量达到了10万。

对于Android严峻的安全问题，Google方面似乎也是有心无力。当法国Android站点FrAndroid问及Android的恶意软件时，Google副总裁、Android部门主管Sundar Pichai回答道：

“我们不会保证说Android是用于安全用途，它主要用来提供更多自由。当人们讨论90%的Android木马时，他们必须要认识到这样一个事实：它是世界上最流行的操作系统。如果我在生产恶意软件的公司，我想我也会把攻击目标瞄向Android的。”

Chrome出于安全考虑关闭插件入口，只能商店安装，则被人指责走向封闭，安全和开放此时确实难以调和，并且，安全问题不仅仅是系统方的责任，用户和第三方安全公司也不能置身事外。

iOS就一定安全？

上面说到，在2012年，来自iOS的恶意软件数量仅为总数的0.7%，相比于当时iOS的市场占有率，这个成绩还算不错。但这代表的是iOS只是相对安全，而不是绝对安全。事实上，关于iOS安全漏洞的新闻也不在少数。

同样是在2012年，根据福布斯报道称，一位卡巴斯基的反病毒研究人员Maslennikov在App Stroe中发现了一款名为“Find and Call”的应用程序，表面上看起来它与其他的通话应用程序的功能没有区别，但通过调查发现，这款“Find and Call ”的应用程序还会擅自收集用户的私人信息，随后将这些信息资料上传至一个远程服务器，最后该服务器会向用户联系人名单上的每一个人都发出短信，并附上应用的下载链接。这个原理听起来和那个“超级手机病毒”如出一辙。

值得说明的是，这是以严格审核著称的App Store里发现的首例恶意软件。此次iOS平台上的恶意软件事件，以及之前Mac OS X一次又一次的饱受病毒的困扰，让苹果大力宣传的安全机制受到了诸多挑战，苹果“无毒”也渐成过去。

在去年的Usenix安全会议上，来自乔治亚理工学院的科学家们演示了他们的研究成果——一段好像阿米巴变形虫的代码，这段代码在通过App Store应用测试的时候，表现是无害的，但当它被安装到iOS机器上，这段代码就会摇身一变，从小绵羊变为豺狼。更重要的，通过这样的方式，他们的确成功地在App Store发布恶意应用。当然，因为是试验性质，科学家们没有利用漏洞作恶。不过这也证明了当时的App Store审核机制仍有可趁之机存在。

如果说因为iOS的围栏花园安全模式（Walled Garden Model）使得这个系统里的应用还相对安全的话，那么iOS系统层面的漏洞就经常被发掘出来。

去年初，iOS 7还没有发布的时候，iOS6的一个安全漏洞会对所有未启用两步安全机制的用户造成影响。利用这个漏洞，使用者只需要邮箱地址和机主的出生日期，然后登陆苹果的iForgot网页，在回答安全问题时将修改后的URL地址粘贴进去，就能够随意重置Apple ID和iCloud密码。随后苹果关闭了iForgot 网页，并承认了该漏洞的存在。

而在iOS 7刚刚发布不久，一名网友发现了一个新的iOS 7安全漏洞：在密码锁屏状态下，点击“紧急呼叫”，输入任意号码，然后不停地快速点击“呼叫”按钮直至手机出现苹果logo，之后电话就会成功地拨打出去。事实上，许多版本的iOS都有不一样的锁屏漏洞出现。

Touch ID的出现被认为是在安全和便捷之间取得了一种微妙的平衡。不过对于黑客来说，破解Touch ID 指纹识别毫无压力，德国知名黑客Starbug自己制作了一套指纹，成功骗过了Touch ID系统。但Starbug 却表示破解Touch ID“毫无挑战”，他甚至感到“非常失望”： “我只花了30个小时就成功破解了Touch ID。我大概花了半个小时来做准备工作，而花费了更多的时间去寻找传感器的技术规格信息。我非常失望，因为原本以为需要花费1到2个星期才能破解它。这次破解毫无挑战。”

这个破解过程揭示了一个残酷的现实——遗留在任何地方的指纹，都可能被用来绕过Touch ID。Starbug更是一针见血地指出，Touch ID只是增加了便利性而不是安全性。

不过苹果白皮书曾指出，Touch ID是绝对安全的。不过此安全非彼安全，指的是个人信息和隐私的安全性：每块A7芯片中都有一个唯一的安全模块，无论是苹果还是A7处理器都不能读取这个模块中的数据。而且每次认证过程都在“终端对终端”的加密中进行，也就是说，你的指纹信息不会被上传。iPhone5s在完成指纹数据的处理和分析后，会自动删除这些数据，不会同步到iCloud或者iTunes。

苹果还进一步解释了指纹图像的用途。指纹图像会一直只保存在内部存储内，直到它变成解码密钥。如果用户超过48小时没有解锁、重启手机，或者解码失败超过5次，那么iPhone的保护系统就会被激活。另外，当陌生用户触摸Touch ID时，他们解锁手机的概率仅有大约五万分之一。

有时候也不是系统的关系

前面提到的都是系统层面的东西，除了系统层面，手机的安全漏洞也可能在别处。

计算机安全问题研究员Karsten Nohl和Jakob Lell最新的一项研究发现，USB设备存在一个严重的安全漏洞。一种叫做BadUSB的恶意软件会通过鼠标、键盘及U 盘等USB设备入侵个人电脑，篡改硬盘软件。

Karsten Nohl和Jakob Lell长期从事USB设备安全问题研究，这一次他们没有像往常那样编写恶意软件代码入侵USB设备的储存器，以测试安全性能；而是把研究重点放在了USB设备中控制转存功能的固件上。结果发现，通过编写一定程序，黑客可以很容易将恶意代码隐藏在固件内，杀毒软件根本找不到。

除了U盘这样的存储设备，像USB键盘、鼠标，甚至是USB线连接的智能手机等都会出现这样的问题。宾夕法尼亚大学计算机科学教授Matt Blaze认为这项研究揭示了一个重大的安全隐患。他还推测，美国NSA有可能很早就知道了这个问题，并使用这种方式搜集过不少数据和资料。

而在公共厕所的门背后，我们经常会发现诸如“复制IM卡窃听”违法信息，这可能并非诈骗信息，而是真实的违法服务项目。《纽约时报》曾报道，德国安全研究实验室（German firm Security Research Labs）创始人卡斯滕·诺尔（Karsten Nohl）在对北美及欧洲约1000张SIM卡进行测试后对外透露，黑客可利用一个安全漏洞向手机用户发送虚假信息，使得25%的DES SIM卡自动回复消息，并且暴露出它们的56 位安全密匙。得到安全密匙后，黑客就能够通过短信向SIM卡发送病毒，该病毒让黑客假冒机主，可以对短信进行拦截甚至可以通过移动支付系统购物。以上过程仅需2分钟并且只需要一台PC就能够完成。

早在2011年，来自卢森堡大学的Ralf-Philipp Weinman发现大部分无线设备所使用的用于处理无线电信号的高通（Qualcomm） 和英飞凌（Infineon Technologies）芯片所搭载的固件上存在漏洞。于是他利用这种漏洞破解了用于收发无线通信网络信号的基带（Baseboard）芯片，通过破解基带芯片入侵手机是一种此前不曾有的方式。由于手机的无线信号都需要通过基站来传播，所以Weinman的将首先架设一个虚假的基站欺骗别的手机连接上来，然后向攻击目标发送恶意代码。Weinman所编写的恶意代码只能在无线电处理器的固件上运行。

而就在不久前，网络安全公司Accuvant的手机研究人员Mathew Solnik表示，他可以在30英尺之外不知不觉地入侵一部智能手机，包括侵入其通话、浏览联系人甚至读取短信。Solnik表示他们已经大概想出办法，通过智能手机在无线电方面的漏洞伪装成无线运营商——利用一个不到1000美元、笔记本电脑大小的虚拟信号塔便可以在30英尺范围内的手机上传恶意代码。

USB接口，SIM卡，基带芯片，不同的数据传输方式也往往伴随着不同的安全隐患。

黑莓最后的荣耀

虽然黑莓江河日下，市场份额逐渐萎缩，但是其手机安全性仍被许多人认可，此前德国内政部采购了3000部采用了德国公司Secusmart技术加密的黑莓设备，并发放该部门成员使用，内政部发言人Tobias Plate表示，通过使用这些黑莓设备降低了使用者被黑客窃听的风险，因此德国政府还将订购更多的黑莓手机供官员使用。

随后德国内政部宣布黑莓是唯一符合其安全标准的手机，德国政府还将继续订购2 万多台采用BB10 的黑莓手机。

在企业市场，黑莓手机依靠安全性勉强支撑着。在早前黑莓开始衰落的时候，帮助企业部署手机Mission Critical Wireless公司的CEO Dan Croft认为：

“现在为RIM 写悼词太早了，很显然他们面临着许多突出的问题，但是仍然有上百万的黑莓在顺利运行。我们看到的不是RIM被赶出企业市场。我们只是看到非黑莓设备的增多。”

Croft认为，虽然iOS/Android设备增强了安全功能，但是黑莓的安全功能更加强健，更易配置。为消费者设备，如iPhone和Android配置合适的安全系统需要更多的计划。这个例子现在看仍不过时。

三星一直想要在企业和政府市场大展拳脚，为此还专门研发了Knox 安全解决方案。只是这些正在和黑莓竞争，争取美国政府方面的客户，并安装有Knox安全解决方案的手机曝出了重大安全漏洞，该漏洞的存在使得黑客可以追踪到手机用户的邮件信息，个人数据等隐私信息，这次安全漏洞的曝出，使得三星在这场竞争处于一个不利的位置。

今年年初，美国五角大楼启用了最新的管理系统，其中被激活的新设备中，98%为黑莓手机。新管理系统预计将激活8万台黑莓手机以及1800台iOS和Android设备。新管理系统的预期开支为1.6亿美元，将确保30万安全人员在使用移动设备时不会泄露军事机密。

黑莓在德国和美国政府市场依旧受信任也并不意味着他们在政府和企业市场高枕无忧，

据英国卫报报道，黑莓BB 10系统在去年被英国政府拒绝，原因是未通过英国通信电子安全小组（CESG）的安全认证，该机构是英国国家信息安全技术权威部门，它的拒绝认证，意味着英国政府认为黑莓BB 10系统不安全。在黑莓BB 10中，除了黑莓传统的特有网络服务外，BlackBerry Balance是一个主要针对企业和政府设计的应用，主要用来隔离个人和工作之间的数据，两者之间不发生任何交集，从而保证安全。但英国政府并不认为其符合安全标准。

更早之前，美国移民和海关执法局放弃黑莓，转向iPhone，该机构的员工多达1.7万名。

为了手机安全，我们可能得花更多的时间和金钱

随着智能手机的日渐普及，移动支付开始逐渐渗透，这种比POS机刷卡、Web端支付更便捷的方法，无疑会有更广阔的的想象空间。

目前的移动支付方法包括Paypal数字钱包、Google Wallet、Square等，他们借助智能手机，正在飞速扩张。比如Square在2012年交易额达到了100亿美元，并逐渐部署到星巴克的7000多家店面中，今年它的交易额将会更上一层楼。

但安全问题依旧是用户最忧虑的，有时候，消费者并不是一味的追求便捷。由于移动支付和个人使用的智能移动设备密切相关，而移动设备容易丢失，安全问题不可小觑。用户很可能因为安全问题对移动支付望而却步，有时候，更繁琐的手续来增加安全性反而更容易让用户接受。

来自英国的调研机构Auriemma Consulting Group 做了一组调查，他们发现，和智能设备强调用户体验至上相悖的是，更繁琐的手续反而更容易让用户接受。

便利性和安全性的往往不可兼得，为了手中的钱。用户也愿意忍受更繁琐的手续。在Web 端，在线支付已经比较普及，比如网银、信用卡和支付宝，这几种方式在用户中比较受认可。从他们的操作方式来看，安全认证文件、多次输入密码、验证码在每次交易中都会使用到。然而移动设备对便捷的需求更加强烈，简化流程是大势所趋，但如何兼顾安全性，以及让用户接受成为一个难题。

Blackphone，但机不如其名，机虽取名“黑机”，但实际上是一部专门防黑的智能手机。Blackphone 是由一支软件和硬件团队合作的成果，软件方面有则是加密领域有名的Silent Circle，这个团队的联合创始人则是发明了PGP邮件加密的Phil Zimmermann，而Zimmermann 本人也入选了互联网协会的“互联网名人堂”。

关于Silent Circle，则是2012年成立的一支年轻安全团队，但是这支团队的阵容可不可小觑，除了Zimmermann 外，著名的计算机安全专家Jon Callas也是团队创始人之一，另外团队的其它成员都是高级工程师或是前特种部队通讯专家。

在发布Blackphone 之前，Silent Circle在安全界已小有名气，推出了针对电话、短信、邮件的加密服务Silent Phone、Silent Text、以及Silent Mail。而Blackphone将顺理成章地运用团队这方面的积累，除了提供以上三种通讯的加密外，手机还通过一个全天候的虚拟私人网络（VPN）使用户的网上行踪匿名化。据说，这部手机连NSA也无法入侵。

基于PrivatOS的深度定制Android系统，内置Silent Circle的加密即时通讯应用、Spider Oak的加密数据存储、Disconnect的反追踪服务和Kizmet的反WiFi嗅探使得Blackphone看起确实很安全，同时，它的价格也很相对高昂，为629美元。

为手机提供特定安全服务的不仅有Blackphone，土豪手机Vertu Signature Touch手机内置了卡巴斯基反病毒软件和防窃听功能，保证通话短信不被窃取。当然，这款手机的价格是11350美元起步。

这里的时间也还有等待新技术的时间。

一家来自纽约的安全公司EyeLock也在尝试用更先进的生物密码来代替传统密码，他们的武器是虹膜扫描。Myris 就是他们带来的设备，它可以扫描用户虹膜上的240个关键节点，然后生成一个长度为2048 比特的数字签名。使用时，使用者只要抓起Myris，然后扫描一下眼球就能完成账号登陆。

根据EyeLock提供的数据，Myris认证失误的概率只有2.25万亿分之一，远远超过声音识别和Touch ID指纹扫描。它的精准度只逊于DNA 验证。EyeLock CMO安东尼·安托利诺（Anthony Antolino）自信满满地说道，Myris未来有望彻底取代传统密码。不过Myris是一款和鼠标差不多大的外接设备，目前也只能用在电脑端，虹膜识别的未来应当是集成到手机电脑这样的设备中去。
高科技带来人们便捷时尚的同时，个人隐私及安全受到威胁凸显。
转载自：凤凰数码 你的手机安全吗？ 收起阅读 »

一般说来，外资企业，如美资、日资和台资企业的企业管理普遍做的较好。福禧事件和昆山事件表明，****在利益面前，企业的质量管理、安全管理、供应链管理等都是不起作用的。

福禧事件和昆山事件还表明，为了追求利润，国际知名品牌在供应链层次上成为不良质量安全事件的帮凶而绝不（仅仅）是受害者。

质量管理八项原则之一的“与供方互利的关系”，现在看来更多的是指和供方共同追求利润。而选择一家供应商独家供货尽管可以赚到更多的钱，但风险要大于选用多家供应商供货。

今年5月，在越南发生了严重的反华暴力事件。背后有美日围堵中国的国际背景。

福禧事件和随后出现的昆山事件，显示出中国的制造业、物流业和市场地位在中国和美/日/越战略性对抗中的作用。

福禧是一家美国企业，其顾客也不乏美国知名品牌，中国的市场规模和制造业的优势使得这些美国商家在华拥有巨大的商业利益。昆山事件涉事企业是台资，但其汽车供应链上的客户也很可能有美系和日系汽车主机厂。这些美资、日资企业之所以能有巨额利润，与中国的市场，以及中国工人的辛苦劳动密不可分。从本质上说，由于工作条件的艰苦和劳动力的工资水平，美资和日资企业已经不可能再剥削本国产业工人的剩余价值了。苹果的制造已经回不了美国了。

也许有人会说，既然越南的背后是美国和日本，美国和日本企业可以到越南开设工厂，那里的工人更便宜。事实上不可能。因为越南没有中国这么大的市场。麦当劳、肯德基、日系车、美系车在中国的市场规模是无与伦比的。

中越关系好的时候，越南可以加入中国的供应链。利用中国的原材料、设备、设备维护人员，以及市场。越南发生反华暴力事件后，越南就失去了利用中国市场发展的机会。

试想如果一个美系车或日系车的关键零配件由越南制造到中国装配销售，一旦供应中断将导致美系车或日系车停在流水线上不能下线，4S店里的车辆不能修理。美系车和日系车在华销售就会受影响，而马上就有德系车、法系车还有不断壮大的国产品牌填补。美资企业和日资企业是要中国还是要越南（的市场）？中国千年的发展机遇，一旦失去可就找不回来了！

而且，中国的自主研发能力也越来越强。加上中国的优势市场地位，发达的物流业，以及中国工人的辛苦劳动，还有中国社会制度的效率，都构成了中国和美/日/越战略性对抗中的优势。高铁在中国的快速发展就是一个显著的例子。前述原因也是印度暂时无法替代中国市场的理由。印度就不可能在短期内发展高铁。这要归因于印度的社会制度。美日资本要在印度培养一个和中国一样的市场和产业大军需要一个过程。

最近，越南的荔枝滞销了（菲律宾的香蕉也曾有同样遭遇）。到越南旅游的中国游客也少了。中国的一些游客或许不怎么爱国（现在还去日本大把消费的中国游客仍然不少），但他们确实怕死（谁都一样）。在越南发生的反华骚乱中，真有中国人被打死了。这足以震慑中国的游客和商家。而越南滞销的水果，即使日本和美国有人要，也不及中国的需求量大，且市场近。

越南现在指望着美国和日本的武器和巡逻船。然而中国有独立、完整和规模庞大的军工研发和制造体系，而且中国的钢铁业和造船业的规模世界第一。一个河北省的钢铁产量就超过美国。只要需要，中国的海军舰船和海警船，以及各种适用对峙武器要多少有多少。中国最近的多地海上和陆上演习就是在显示中国有在多方向上维护国家主权和利益的能力。

中国的短板在于能源和原材料。令人难以置信的是，因为乌克兰危机，此时此刻由美国主导、日本参与的制裁俄罗斯的行动，逼着俄罗斯将能源和原材料以优惠价格卖给唯一的大客户--中国。中俄还在考虑共同研发武器。美国和盟国肩并肩，中国和俄罗斯背靠背。美国在经济实力下降的时候想要率领盟国同时围堵中俄这两个军事实力世界第二、第三，国土幅员辽阔，且经济规模庞大、又有很大互补性的核大国，根本办不到。之所以没人敢跟俄罗斯叫板，就是因为俄罗斯的核武器。这一周，中国试射东风导弹，俄罗斯战略轰炸机在北美防空识别区巡逻。和其他的演习相比，这应该是最有说服力的。

另外，美国、中国、俄罗斯还是有共同的利益的，如反恐。到头来，战略性对抗和局部冲突还是要限制在可控的范围内，战略性对抗和经济上的合作并存。而越南等对抗中国的马前卒，除了一些二手的武器和巡逻船（需要自己花钱维护）外，什么也得不到。

中国背靠俄罗斯，靠自己的努力，坚持韬光养晦，做好自己的事情，耐心地和美/日/越等进行针锋相对而又保持战略定力的长期对抗。由量变到质变，将会不断壮大，越来越强。


从整体上来说，未来中国的质量人，一定能够改变未来的中国。
未来只有中国适合做制造业，理由是：
1、制造业规模、配套体系、大量人才（也是就业人口）、资金、以及庞大市场同时存在；
2、中国社会的相对安定；
3、劳动力成本相比发达国家还是很低。
只要制造业存在，质量人就永远存在。
只要中国按照预期实现由制造业大国到制造业强国的转换，中国的质量人，必将在其中发挥其应有的作用。
从整体上来说，未来中国的质量人，一定能够改变未来的中国。
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行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论职业经理跌倒的姿势再漂亮！

- 空降兵如何落地生根

宋 子 义
案例一：南方某家企业，曾花半年时间从另一家著名公司挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位营销总监就把工作搞得有声有色，颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却选择了黯然离去，定位沟通不够导致了这位营销总监的“滑铁卢”，《一位营销总监的辞职信》里详尽描述了这位职业经理的心路历程。
案例二：北方某民营企业，三顾茅庐请来了一位职业总经理，经过半年左右的时间，人均产能增长了21%；产销比达到了98.7%；总成品率也由原来的93.6%提升为95.7%。在人均产能、产销率、质量、成本等指标均创下该公司历史最好记录的时候，老板的苦留也没能挽回这位总经理离去的决心，管理风格的不相容最终导致了败走麦城的《一位总经理的辞职信》。
案例三：他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了老板的支持，但最终却被老板抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行了改革，但最终难免被灰色的企业文化所伤；他带领公司起死回生，两次跨越了生死门槛，但迎来的却是四面楚歌的十八个月后的《总经理之死》。
……
现实中，这种职业经理“短寿”的现象比比皆是，网上的讨论更是不绝于耳。针对这一重大而普遍的社会现象，《企业管理》杂志甚至不惜为此组织了国内知名的专家、老板和职业经理进行了专题的讨论。据一份关于职业经理人的市场调查报告显示，国内职业经理人的“平均企业服务寿命”只有短短的一年。
尽管职业经理离职的原因各异——“有多少个人就会有多少个哈姆雷特”，尽管企业老板与职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等诸多方面存在一定的矛盾冲突，但除了问题的本身，更大的现实意义在于，面对这种无法回避的企业生态，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”？
当一个职业经理面对不同风格的老板，面对不同管理团队的平台和不同企业的文化氛围时，职业经理的切入点在哪？都需要了解哪些因素？如何去了解？应该以怎样的方式介入？那些功成名就的职业经理，又是采取了什么特别的措施得以成功降落并能开花结果？
本文就职业经理空降过程中遇到的一些常见问题，逐项进行探讨：
一、目的研究不充分——职业经理目的的迷失
当手段与目的的错位变成一种普遍性思维，就不难见到，风起于青萍之末的长寿养生，直至苦行僧般的茶饭不饮，却没有几个人去认真思考自己长寿的目的是什么。
同样，在实际管理中，不少的职业经理空降到企业后，不问青红皂白，就开始了变革，甚至不明白革命的目的为何，就一路狂“砍”，砍架构、砍人员、砍项目，砍到最后自己也砍成了孤家寡人，只好卷铺盖走人；也有不少管理者偏执于自己所谓的管理风格，沿着自己的思路一路狂奔，到后来却突然发现方向错了，原来不是老板想要的结果！
职业经理首先应该明白，这个企业聘你来的原因是什么？真实目的又是什么？是职位升迁之后的空缺还是业绩太差后的汰换？是新增设岗位的缺编还是与主管管理风格不一致的结果？
原因只是问题，目的才是根本！职业经理不能想当然地认为招聘你来就是为了业绩而业绩，其实也许是为了解决一个瓶颈，也许是为了让你规范一个平台，也有可能是短期的“借刀杀人”，还有可能是为了实现组织的鲶鱼效应等等。因此，当职业经理在面对决策者的需要、组织发展的需要和自我推断的需要时，必须以满足决策者的需要为第一要务，这也是生存的关键，然后与决策者在深入的沟通中达成共识，并对其N多的期望进行排序，然后再根据重要紧急程度一项项展开。
一般来说，职业经理接手的往往是一些业绩较差的部门，这类部门的前任主管由于种种原因没有达到某些人的预期，也就是希望的 “落空”，问题是，谁的希望落了空？是上级主管还是服务部门？是谁的参言决定了这个部门主管的生死？所以要识别出背后的驱动因素，找出上几届去职的真正原因，做到心中有数，而这也正是自己日后改善的重点所在。
但职业经理的“着陆”法则却是永恒不变：先生存，后发展。否则，皮之不存毛将焉附！
二、了解老板不深入——与老板匹配度的研究不够
一见钟情的婚姻，注定只有激情，没有永恒！
现实中，不少职业经理与企业的合作在凭感觉，仅凭一面之缘，彼此感觉不错，谈完待遇就匆忙上阵，结果与企业的“蜜月期”还没度完，就被扫地出门。
目前中小企业的老板有一个普遍误区，希望招聘的职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，然后达到他所希望的目标，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在下边。这种老板自始至终就没搞明白，企业的很多现象表现在员工，深层根源却在自己，正是他的管理思路导致了今天的结果。一个执行力问题多多的企业，背后几乎无一例外有一个习惯越级指挥或越级汇报的老板；一个扯皮、没人肯承担责任的企业，背后必然有一个不肯授权、大事小事一把抓的“一言堂”老板；一个朝令夕改的组织天天在喊诚信，职工却在下面偷笑，那么，这个组织必然盛行欺上瞒下。
因此，老板有什么样的格局，就会有什么样的企业。如果职业经理感觉自己跟老板的战略思路不能一致，价值观又不同，直接尿不到一个壶里，那就干脆别搀和；或者面对一个不肯主动求变，固执己见而又因循守旧的老板时，也要慎重抉择。道不同，不与为谋，这个世界没有对与错，只有适合与不适合。
因此，必须清晰的了解老板的要求是什么？目前现状与要求的目标差距有多大？自己是否有能力去实现？自己能否适应老板的处事风格等等。
如果职业经理一旦选择了一个企业，就不要心猿意马。管理观点不一致属正常现象，永远不要抱怨。应该以积极的态度去界定职责、权限，并在工作磨合的过程中，及时沟通，以求同存异，取长补短，发挥各自角色的作用。
三、平台研究不透彻——没有深入了解降落之后的环境
行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论你跌倒的姿势再漂亮！
现实中的很多企业，在招聘职业经理人时，包括老板在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理，面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境，老板急切的变革期待等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。知己知彼，方能谋定而后动。
在这里，介绍较为复杂的总经理类职位的调研方法。
根据中医理论的“望闻问切”，可以通过四个方面进行调研：现场了解（望）、问卷调查（闻）、员工访谈（问）和文件查阅（切），下面逐一说明。
现场了解，就是深入到一线各工位，实地查看各项规定的执行情况，记录填写的真实情况，员工思想的动态等等。譬如，了解一个企业员工的积极性，可以调查员工集中到岗的时间，大多员工提前较长时间到岗，说明员工积极性比较高；集中在上班时到岗，说明这个企业管理方式倚重罚款；如果上班后仍有一些人陆续到岗，说明这个企业的制度形同虚设。至于了解各项工作的落地执行情况，则可以参考ISO9001质量管理体系的内审方法。
调查问卷，是研究员工内心真实想法的一个重要手段。问卷的设计可以本着七个原则：板块要全、重点突出、问题直接、便于选填、保密严谨、适合统计，关键事项还要导入测谎性验证（可参考心理学的明尼苏达人格调查表的设计思路。因篇幅关系，问卷内容略）。具体填写调查问卷的抽样比例可根据企业实际人数并结合想了解问题重点确定。为了确保员工能填写真实，调查问卷宜采用无记名式，且要集中填写，现场收缴；在填写过程中亦不能相互传阅、询问。切忌一发了之，这样就失去了问卷调查的意义。
文件查阅，就是通过对企业相关制度、标准、流程、表单、记录和数据等的收集，来了解关键制度的完善程度与合理性，同时通过制度与记录的比对，了解制度的落地情况。以下是笔者收集的部分数据清单，以供参考：阶段内销售对比数据、盈亏平衡点、产品成本构成、资产负债率、流动比率、速动比率、质量对比数据、成本数据、交期数据、绩效数据、人员流失率、工龄构成、学历构成、奖罚汇总、设备停机率汇总、晋升去职记录、计划总结执行情况、会议纪要追踪情况、产品研发报告、市场分析报告、工伤汇总报告和风险评估报告等等。通过以上客观数据的收集，就能知道企业管理的缺项在哪。
员工访谈则是深入了解问题背后根源的重要途径。实施访谈时，最好以第三方顾问的身份出现，以便获得相对真实的信息；为了打消对方的顾虑，访谈时最好不要有第三方在场，而且也要设法了解企业内部的人际关系脉络，这对以后开展工作非常必要。访谈前可以分管理人员与普通员工两类分别列明提纲，以便更有针对性。以下是笔者对管理层的部分访谈提纲：叙述您所了解的公司战略/各部门的设置及分工是否清晰、合理/目前规章制度是否切合实际？能否得到有效执行/概括一下企业的优良传统/公司授权方面有哪些措施/影响销量的主要因素在哪/企业未来的主要威胁是什么/目前员工的积极性如何？问题在哪/对薪资和考核体系的意见和建议/员工晋升、晋级的依据是什么/曾接受过哪些培训/品质、交期、成本主要管控方式及存在问题/企业处理问题的公平公正性评价/建议企业目前先从哪些方面入手改善/自己对公司最不满意的方面是什么？等等。访谈中，所有涉及的问题，必须有具体的事例、时间等佐证。
通过对以上四个渠道获得的信息分类汇总、整理和分析，基本就能摸清一个组织的现状和主要存在的问题，然后就可以针对性地采取措施。
四、自我剖析过粗浅——没有细致分析自己适合的职位类型
门口到自己卧室多少步？数十年来面对的办公楼上那行大字是什么？恐怕很多人说不上来——灯下黑，也是人类思维的阙限。
老子曰：知人之智，自知者明。一个职业经理人，如果不能透彻的了解自己，不可能获得很好的业绩，更不可能获得一个理想的职业人生。
不是每一粒种子都适合所有的土壤。试想，一个务实干事的人到了一个推诿扯皮的政治环境，能力如何施展？一个个性强势的领导者到了一个严谨管理的组织，怎么生存？不能两眼直勾勾的盯着人家的高待遇，不管前面是地雷阵还是万丈深渊，先接下来再说，打死也不肯说“NO”。
所谓职业经理，就是利用企业的资源，透过自己的影响力，激发团队的斗志，经过群策群力，引领大家实现组织的目标。因此作为管理者，必须具备沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决策与执行能力、培训能力和统驭能力等。而不同的性格，往往会适合不同的岗位。如果是热情、善谈、喜欢有挑战的人，相对来说比较适合做营销和公关等管理类工作；如果自己内向、认真，可能适合做财会或技术类工作。因此只有全面准确的分析自己的性格技能、优势劣势、特长不足，才能找到适合自己的岗位，并克服自己性格中的不足。
彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位。这叫职位的“天花板”。
职业经理对自己素质模型的分析，可以通过管理技能、个人特质、人际关系等三个维度进行系统分析。因篇幅关系，不再一一赘述。
总而言之，适合才是最好的。如果一时没有适合的，那就学会调整自己，以适应岗位的要求。
五、安身立命缺基础——没有选准降落的切入点
中国职业经理的悲哀，往往不是死在做事的业绩上，而是死在处理周围关系的“政治”上，甚至是被评价死的。
有些职业经理由于缺乏变革的经验，一上来就大刀阔斧地推行变革，还没开始就已经注定了失败，结果就是，没等三把火烧完，自己的屁股先被烧焦了。因此，职业经理人际关系处理得好坏，将直接决定空降后的命运。
作为一个初进企业的职业经理要明白，做事先做人。如果不被部属所认可，你能力再强也没用。其实部属最关心的，往往不是谁来当主管，而是关心谁能给自己带来“实惠”并看到希望。如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用。所以，职业经理能否迅速融入团队，也是考验其生存能力的重要标志，如果超过三个月仍是“局”外人，则败局基本已定。因此，职业经理要充分利与老板的“蜜月期”，为员工办一些“实事”，才能得到部属的拥护，以便日后开展工作。
至于管理过程中，究竟选择“无为而治”还是“强势进入”，则要根据企业的实际情况而定。
一般而言，业绩优秀的部门，员工通常都有固定的工作流程和模式，主管即使不在也不会影响太大。这时就要选择低调进入，不要轻易指手画脚。因为这类部门员工眼里常常有一种群体思维：经过大家的努力，终于推动了主管提升，面对这个缺位，不少人暗地里在摩拳擦掌，甚至会心照不宣地认定某一两位同事将是他们未来的“主管”，这时大家突然发现，哥们拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其妙的你，此时，每个人的心理都会非常微妙。因此，新任主管面对这种情况最好选择“无为而治”，角色定位为一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口常开，多表扬少批评，多关心少指责，而且要尽快识别出意见领袖，然后对其以诚相待，让他走在前台，待时机成熟后再以他的名义推出业绩改善方案，不怕他不替你挡箭并率领大家全力以赴。
对业绩差的部门，主管往往像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始 “倒计时”。这类部门，人心涣散，对主管已经失去了信心，以前对员工的承诺大多也没有兑现，部属在某种程度上被“骗”怕了。所以，这种部门必须让他们重新燃起希望，开始，可以设定一个较易实现的目标，在完成后兑现你的奖励承诺；然后不断地用阶段目标激励来强化部属对言出必行的心理预期。在此期间，角色定位为慎言、强势的领导者，言必行，行必果。同时激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持。
不同的组织环境，不同的业绩部门，管理方式也截然不同，不过只要选准切入点，很快就能获得同事和上级的认可与支持，工作的推动也会无往不利。
六、工作方法欠妥当——关键事件上处理失策
人无信不立。六韬•将威曰：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。
职业经理空降后，大家往往处于一种观望状态，自己的一举一动，都被密切注视着。这时，一招不慎，有可能满盘皆输。初到企业，几乎所有职业经理，都无一例外会遭遇一“关” ——个别部属会用各种各样的问题来“刁难”自己，这往往也是对新任主管业务能力是否认可的分水岭。
在解决这个问题前，职业经理首先要洞悉对方之所以这么做背后的动机是什么？是想考验你一下，还是想证明自己的水平更高？如果对方为了满足自己潜意识的尊重需求，就要放弃敌意，坦诚进行交流，尽量告诉几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的意见。永远不要试图靠辩论来证明自己，那只会搬起石头砸自己的脚，在对方被驳倒的同时，已经将他推到了自己的对立面。如果对方跳出来的目的是挑战自己的权威，这时化“敌” 为“友”的难度会非常大，怎么做都是“错”。这种人往往有恃无恐，自认为没人敢动他，对这种组织破坏者必须痛下杀手，此所谓“慈不带兵”。不仅要处理果断及时，而且要进行全员通报，并且充分利用这事件大做文章，把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的——此为立威。如果这个人是被操纵者，则正好可以“敲山震虎”。 一旦这种标志性事件处理好了，就可变害为利。最怕的是，这时职业经理瞻前顾后，缩手缩脚，等没人会拿你当盘菜时，一切晚矣。如果在此事上，你无法力主按律严惩，建议还是尽早离开，这个企业没有适合职业经理生存的土壤。
权威，有权才能立威，否则一切都是扯淡！现实中的很多老板，嘴上让你放手去管，实际却又不肯授权。遇到特殊员工刁难时，会告诉你不听就罚，显出很支持的样子，但罚完后更不配合怎么办？而你又没有权力清理这种“绊脚石”；最有意思的是，你在前面罚，老板在后面减免。这种人就因为知道你动不了他才如此放肆，一旦看到你动真的，往往会倍儿老实，反而不会导致事态的不可收拾。但有些老板至企业倒闭那天都弄没明白，“蚁穴”对于千里之堤的破坏力，还沾沾自喜，多亏当初没让他离开，现在正好用到他，再一次诠释了墨菲定律。当一段时间后，变革过慢或者效果出现不佳，便归结为你能力问题。
当然，对影响到公司发展的特殊人物，必须事先沟通，尽量避免直接冲突，而不是等到双方矛盾不可收拾时，逼迫老板二选一。
妥善处理关键事件的目的，是为了掌握管理的主动权，以高屋建瓴的高度驾驭整个局势，才能为下一步组织的变革铺平道路。职业经理只要主动掌控了管理之“势”，工作开展就会如鱼得水。故孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。
七、目标预期不实际——给对方的期望值过高
落落者，难合亦难分；欣欣者，易亲亦易散。是以君子宁以刚方见惮，毋以媚悦取容——《菜根谭》。
企业在高薪引进职业经理人时，往往寄予了很高的期望，认为请来一个“高手”，就一切OK。甚至不管企业沉疴多重，总希望能一招见效，使企业一夜之间化腐朽为神奇，既要革除陈规陋习，又能使业绩一飞冲天。
有些企业，尽管引进职业经理是众望所归，但其实各怀心思：老板的希望是规范企业和创造理想业绩；中层的想法却是让经理人出面改变老板的管理方式、毛病或者个人待遇；员工的想法则是比较单纯的要求公正和改善待遇等。
而个别职业经理人，一旦遇上求贤若渴的老板，就自我膨胀，以为真是人家企业的救世主，认为老板无能，“东吴”无人，便眼睛朝天，缺少敬畏。不是团结大多数，在原有基础上改善，而是全盘否定，甚至将企业多年积淀的宝贵经验都推古拉朽。从没意识到，企业发展到今天，一定有她的独到之处。待挥霍完自己的信用后，却未见实效，企业也因此元气大伤，可怜好端端的一个企业毁在这厮手里。
也有不少职业经理是线性思维，单纯地认为，企业的问题无非是制度不合理、执行不到位，远没考虑到问题的复杂性、严重性以及阻力有多大，就信誓旦旦的向老板拍胸脯，授权之后多长时间能见成效，之后信心满满地制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行，开始阶段尽管头破血流，尚能执行一部分，但久而久之又恢复原状，到最后却发现自己步履艰难，不得不落荒而逃，留下一地鸡毛。
这种期望与结果的对比，决定了企业对职业经理的认可度，从而决定了职业经理的去留。
但职业经理人面对的困境是，成效的高低与快慢，由企业的多种因素决定，企业眼前的现状往往是多年积累的结果，很难一朝一夕改观；但在老板眼里，经理人短期内不能扭转局势，经营管理上未见大的起色，就会大失所望，失去信心。
所以，职业经理人的智慧在于，要设法给对方一个较低的预期，却又不能让其失望，还要避免对方急于求成的心理。个人建议，事先把各种困难和问题摆在明处，未雨绸缪，然后在诊断报告后面附一个切实可行的进度计划，列明变革的步骤、方法和时间节点，获得认可后，再一步步地向前推进。
以笔者20余年的职业经理经验，只要注意以上六个方面，基本能顺利渡过“着陆”危险期，至于如何出业绩，恰恰是职业经理的强项。
刊发于企业管理杂志 《企业管理》杂志特约专家
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工作上：
1.续6S之定制定位管理，把流水线工位规划完成，与其他人员沟通修改，定稿确认。
2.回复了一份投诉，后续沟通客户。

1. 退货信息未共享好，核查发现一些事业部漏了很多退货信息，做了个自动统计的Excel，之后让他们按照这个统计。

生活上：后会无期既搞笑又有屌丝情感。
over 收起阅读 »

什么是质量？质量能带给我们什么？
去年我买了一个海信手机，首先拿在手上，手感深重，有些分量；开机，各种功能反应迅速，画面清晰，声音清楚。我挺开心，觉得国产机手机也不错嘛。三个月后，手机不幸从我手上滑落，开关机失灵。我以为只是开关机键的问题，拿去修，却告之是主机坏了，换一个需要200元。我没有换，把它扔在抽屉角落，到现在还在愁如何处理。从新买了一个三星手机，用了一年，也有磕磕碰碰，现在却还和刚买来没有差别。这种耐用，也让我看到这个手机有种幸福感，让我觉得这个手机是可靠的，我愿意一直用下去。差的质量制造的是麻烦，好的质量给人提供的实用的幸福。
女生都喜欢买衣服，我也不例外，当我买到质地好，做工优，式样不错的衣服时，我就会幸福的想一直穿下去。但是如果买了质地差，做工毛糙的衣服，我却是会骂自己浪费钱，怎么也不肯穿，最后只能扔掉。原料，人工的付出，却因为质量差变为垃圾，这是一种最大的浪费。
有一些质量问题却同时也是安全问题，如飞机，汽车，食品，某些不合格带来的不仅仅是浪费，更可能是人生伤害。导致我现在买食品前都先仔细学习识别攻略，能不吃的就尽量不吃。尽量不在外面吃，中餐有地沟油，洋快餐有变质肉。去年单位发的粽子，还在保质期内的，打开却粽子却发霉了。联系厂家，厂家派了一个人拎了几个粽子到我家。我们说了几句，诸如你们这样不行，质量得改进。他拿着粽子气嘟嘟的走了，嘴里还说“又不是我生产的，送你几个粽子，你们爱要不要，我还要去别人家送呢”。也许有人说米粉不能吃了，米粉厂有员工光脚踩米粉啊。可是你有没有听过吃月饼吃出指甲的，前年中秋，我就在吃月饼时却吃出过一个完整的新月形指甲，也不知道是手还是脚上剪下来的。食品问题不能提，一提就停不下来。一提到食品质量就让人忧心。食品质量问题，更多的是人道德问题。食品问题背后是一群唯利是图，缺乏职业道德的人。想到这些多少让人寒心。
改变不了世界，改变不了国家，改变不了别人，那么改变自己，让自己更多去追求自己做事的质量，生活的质量，给自己和家人制造更多的幸福。 收起阅读 »

工作：
1.续之前现场区域规划，通过持续沟通和现场考察，框架图已经制作完成，已经送审了，从明天开始之前的划线全部拆掉，重新清洁并划线。试了试用EXCEL画平面图，感觉还行。
2.有2个工程变更，组织评审可行性并相关人员签字确认，感觉公司的变更流程终于正轨了，欣慰。
3.又来一个投诉，还是老问题，批量中个别的装配问题，在当前成本控制下很难解决。
4.现场巡查，发现一个检验员请假，但是没替岗的，哎，不归我管，当做没看见。
5.下午刷6SQ，每次点帖子都出现广告，估计是什么插件的问题吧。
生活：
聊微信聊了一晚上。。。 收起阅读 »

唉，我综合和理论分别，136和109 分，不知道能不能过啊，各位同仁你们考多少

发布了绩效考核
上下一片哗然

I began to study english 15 years ago, but I did not love it. I studied it to pass exams, but not used it. So after graduated from school i forgot english quickly.
But now I have to learn it again, because there are many foreign clients in our company. English is the international language, so we can communicate using english. My manager let me translate same files not long ago. The second morning I sent the english files to him. the noon he said: "it spent me as more time as I translate it myself". I felt very sad to hear it, but said nothing. At the moment,there was a strong feeling that I MUST improve my english FROM NOW ON.
I must learn englih, not only this moment, today or tomorrow, but everyday. LEARN ENGLISH EVERYDAY, STEP BY STEP. 收起阅读 »

成绩出来了，可以在江苏人事考试网上查成绩了。
我的应该通过了，124/125。

如果问大家：职业对你生活的回报是什么？也许很多人会说，是钱。当然工作是我们的衣服父母，我们努力工作，得到薪水，这一点不假。但如果我们努力工作，举一反三，会发现工作中学习的本领也可以应用到生活当中。
我的第一份工作是研发工程师，我每天都在实验室在做各种实验。虽然我后来由于身体原因我离开了这个岗位，不能利用这个本领挣钱了。但我发现我从这份工作中得到的最大提升是动手能力。比如我洗盘子会拿的很稳，放杯子会刻意放到桌子里面些，手不易触碰的地方。离开这个岗位三年了，我从没打碎过一个杯子，碗或玻璃瓶。
我现在负责质量工作，职业目标是质量工程师。而这份工作是半路出家，所以我学习质量知识的同时，开始检查自己的办事质量。以前的质量意识真是太糟糕了，很多时候是注重速度，而不是质量。比如扫地经常会有地方遗漏没扫干净，洗碗经常有油污残留，洗衣也洗不干净。现在却不一样了，扫地慢慢扫，扫完再拖一遍，确保干净；洗碗也格外卖力，洗衣服也不放过污渍了。现在知道在追求速度前，应该先满足质量要求。人的某些缺点也可以通过认真的去做事得到改善，比如我以前的做事马虎。
我热爱工作，工作不仅可以养活自己，而且也可以让我们成长，进步。工作中的技能可以应用到生活中，提高我们的生活质量。 收起阅读 »

工作上：
1.昨天在现场做定制定位规划，和相关事业部领导们沟通了下，大体框架做好了，方案基本确定，先做到6S的整理和整顿吧。
2.画了一份标准的6S管理图，等审查中，浪费了一下午...
3.莫名其妙的，老总强行让我带一个徒弟，太忙没顾得上，晒两天摸下情况。
4.8月底TS审核要来了，将公司薄弱环节的问题整理了下，制定了造假资料计划，发给老总审批。
5.EHS证书还没发回来，这个TUV真是墨迹哎，打了好几个电话催。
生活上：
1.没什么大事件，和家里打了半个小时的电话。 收起阅读 »

今天在我的提议下优化了一个程序，关于采购的
我们公司采购是很薄弱的一块
只一个小MM要管理很多家供应商
虽然合格供应商明细列出来的只月80家，但物料上千种
采购要做供应商的引进不说，还要做供应商样品的确认
导致造假的很多
经过优化后的程序只保留了供应商的申请记录，样品确认记录，供应商的评价记录等4个表单
之前的有10来个表单
原来 的每个表单与其他表单都有重复的地方，也作了简化
加油 收起阅读 »

品管圈（quality control circle）也就是小组活动，是指在同一现场的基层员工，自发地组成一个小组，通过相互启发，利用QC手法，持续不断地改善工作现场，促进公司发展的活动。

QC小组活动的最先倡导者是著名的石川馨教授。1960年，他在其著作《现场与QC》一书中首次提出了小组活动的概念，并于1963年在日本仙台召开了日本历史上第一届QC小组代表大会，从此，小组活动便以星火燎原之势在日本发展起来。值得一提的是，小组活动成立的最初目的并不是为了持续改善工作现场，而是为了创造一个快乐的工作环境，让员工觉得工作更有意义，更有价值，后来才发展成为以质量和现场改善为主要任务。

资料表明，在日本科技联盟正式注册的QC小组在上世纪80年代就已经超过了17万个，此外，还有2倍于该数字的小组未正式注册，由于典型的QC小组有6-10名成员，所以在那时日本至少有300万名工人直接参加各种形式的小组活动。日本有8个地区性的质量小组会议，每年大约会举行100次会议汇报和分享经验，此外，还有6种不同类型的全国性会议。

由于没有找到最新的资料，我不知道QC小组活动现在在日本的发展状况怎么样；也不知道日本的工人是否是真的是自愿参与小组活动，还是迫于压力不得已而参加各种名义的“运动”，但是不可否认的是，日本现在所取得的成就与其以QC小组为基础的全面质量管理密不可分。

那么品管圈在中国的发展状况怎么样呢？我在珠三角工作了近10年，工作过各种不同的公司，确是从未参加也从未组织过品管圈活动。有些资料说品质圈在中国发展得如何如火如荼，我却从未亲眼见过，不知道传说中的品管圈究竟在哪里？

现在很多的咨询公司都开设有品管圈的培训课程，自己也可以找到很多相关的书籍或资料，学习应该不是难事。但现在我已经厌倦看到这些，不要告诉我该怎样取一个圈名，如何开展活动及成功案例这些冠名堂皇的东西，最重要的是有没有自愿参加的一线员工？如果没有，该怎样让员工自愿并且积极地参与？员工参加这样的活动要付出额外的精力，能给他们带来多少回报？微不足道象征性的奖励就算了，现在的人们比以往任何时候压力都更大，因此也更加现实。

铁打的营盘流水的兵,对于公司来说，流失的不仅是人，更重要的是人心，包括员工的经验、智慧以及对于工作的热情等等。在员工流动性很大的情况下，小组活动是很难开展的，员工们在一起谈论更多的话题是工资福利、加班数量、节假日的火车票以及新的工作和创业的机会等，至于工厂是否改善与自己又有什么关系？还不知道自己能在这里工作多久呢!能做好份内的事情就已经很不错了。

中国历史上有一个颇负盛名的小组活动，那就是竹林七贤，7个人正好符合小组活动6-10人为宜的规定，他们自愿地聚在一起谈古论今，放歌纵酒，好不痛快！不过他们在进行小组活动的时候都没有正式的工作，而我们的员工在结束一天辛苦的工作之后，还不着急回家休息，而是聚在一起讨论怎样把工作做得更好，这样的情景我实在难以想象。

总之，没有安居乐业的员工，就难以形成稳定的品管圈，全面质量管理和持续改善也就没有了基础。可是现在，几乎每家公司的员工流失率都很高，这种状况又有谁能改变呢？
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应聘的是体系工程师
现状：
1.质量部的经理上周离职了，据说是第6任，任期3个月；
2.公司的体系有ISO9001&GB/T50430-2007《建筑施工企业质量管理规范》、ISO14001、OHSAS18001

1. 目前组织架构还在波动中，没有定
2. 以前任命的管代，也不在公司了
3. 用半个月的时间看了公司的文件，文件的质量和发放，文件的定义和实际情况，文件很多是2010年左右的....，供应商没有管理，品质意识普遍薄弱，客诉处理没有流程，进料检验涉及抽检的没有抽样方案.....；问题很多
4. 文件有定义环安卫部分由行政部主导，实际据说也是质量部做的
5. 我的上任现在在档案室，没有交接上
6. 内审、管审资料看起来都是原来的体系人员自己做的
7. 看往年的记录，内审和管审是11月份，外审是12月份

进来以后，感觉落差很大，不知从何着手？？环安卫体系，虽然有个内审员证书，但是并不了解它实际的作用细节。
有没有同在电梯行业的兄弟姐妹？？？求救啊~~~~~~ 收起阅读 »

工作上：
1.把5-7月份退货产品信息汇总并与各大事业部会签，扫描给客户，然后分发给各部门。
2.现场看板损坏了，界于现场看板较多且管理职责存在模糊，制定了看板管理办法，抄送老总和事业部总经理讨论修订。
3.发布7月份质量月报，针对涉及到KPI的数据与相关人员核对。
4.老总指示要在这周组织进行某个事业部的现场定制定位重新梳理。
5.检查了下来料检验，已经在使用新版的SIP和检验记录表，此项关闭。
6.审核了2分客户投诉，有一份写的逻辑真是乱，已经打回去了。
生活上：
晚上请同事们吃饭，主要是一些同龄人，增进感情。
然后面试的AQE还没消息，难道黄了？ 收起阅读 »

Hisense上周来稽核过了，客户还没有开缺失过来，我们内部根据客户的末次会议总结，记录了26个问题点。
昨天开某个会议的中途，销售老总问我改善的进度如何。
我说还没开始，销售老总让我抓紧。
今天早上跟QM反馈销售老总的态度时，QM问我，客户的LIST是否过来了。我说没有
QM说以后这样的事情让销售先给LIST。
客户的LIST如果没有过来我们先不要采取措施。
如果我们改善了2－30多个问题点，客户只提了5－6个就浪费了。
我说那你去跟销售老总回复吧。因为我内心已经不赞同这种做法了。
每次销售跟催的就是我，我，我，还是我。
明天还是跟催在前 收起阅读 »

今天去面试了
这个工厂离家很近，几乎是自行车蹬一脚就能到的地方
而且上班时间8：00－16：30，我早上就可以送焕然到学校后很从容的走去上班
是一家有TS16949认证的公司，是大众通用的一级供应商
可是我没有做过TS16949的审核，我只是粗懂QS体系而已
简历投出去5天都没有消息，我原以为是打了漂了
直到有一天正在陪审的时间接到了面试前的筛选电话
第二天HR给我打电话正式预约，第三天我就去面试了
我的简历标明的是有大客户陪审经验，列的大客户是三星，松下等等
在面试前我把BBS里面关于面试和体系面试的帖子翻了个20页，拣精华的还做了摘要
我家过去真的很近，公交车上去了3分钟就下来了，居然一路5个路口没有红灯作祟
我在工厂门口观察了很久，又是另我失望的民营，望而却步的桑心啊
门口没有保安，大门敞开，还有穿着拖鞋的同学走来走去
一座小二层的房子一猜就是办公楼，我跟HR通了电话，果然让我径直上二楼
二楼楼梯就正对着一个培训室兼会议室吧，反正有白板和桌椅
HR让我填表，然后一位老大出来面我了。

问我如何做产品审核，我说我是拿QC工程图从采购到IQC到产线工艺操作设备记录目标达成一步步审核的
老大说不对，应该从开发审核起。我说新产品肯定要审核开发相关的资料，他说任何产品都要

问我如何做过程审核，我说审核产品的同时其实也是审核过程。每个公司都是自己的CHECK LIST，通用的做法就是一个条款一个条款的对照。因为客户来审核也是这样一条条PASS的

问我如何开展审核工作，我说无论是内审还是第二方第三方审核，在审核前都要组织会议，特别是客户审核，要在会议中明确客户LIST的责任人和准备佐证的期限。老大说不对，这样开会太浪费时间，只要MAIL要求和时间到个人就可以了。我说每个公司的操作方式可能大同小异，但目标都很明确就是要信息共享。老大问你们只注重客户的审核吗？我说当然，没有客户我们没有订单其他就不要谈了。

老大问你就只做内审和陪审吗？我说不仅仅是这些。我们的车间审核每周都在做，并且罗列出各种不符合下个星期现场确认整改情况。还要做各种质量目标的统计和月报，必要时还要做8D。我能够在30分钟完成一份客户投诉，因为我已经将客户的投诉分缺陷和原因整理出了不同的模板，需要的时候套用就可以了。只需要将图片等信息更换。（还有计量、培训我忘记说了）

老大和我又讨论了一些别的工作内容，比如信息如何共享，TS16949的4。2条款。同时老大还透露了他们公司的一些福利等，最后告诉我说我的薪资要求他们在试用期可以达不到，而且他们的试用期非常LONG，6个月。

然后请我稍等，HR同我再聊一会儿细节。正在我等待时，又来了一位面试的妞儿，身材很正点。
HR把我领到一个更加古老的办公室，没有PC的。她很严肃的问，我很放松的回答。
结果是等消息，我想是应该没有消息了。 收起阅读 »

第一部分：“中国制造”需要快速提升
中国改革开放30多年来，中国制造借着改革开放的东风，低廉的劳动力成本，国内外广阔的市场需求，中国制造就在这种舒适的环境中快速成长起来，一路顺风顺水，高歌猛进。中国制造席卷全球，成了名副其实的“制造大国”。
但是08年之后，中国制造似乎一夜之间好景不再。“次贷危机”、“欧债危机”，国外需求急剧萎缩，出口受阻，制造产能过剩；人民币升值、劳动力成本上涨、材料成本上涨，制造成本不再低廉；于是，企业规模萎缩，大批的企业不断倒闭，数量惊人，触目惊心；存活的企业很多选择了迁徙，甚至搬出了中国！
中国制造似乎一下子变得弱不禁风。一向被国人津津乐道的 “制造大国”，如今显得如此脆弱不堪。中国的制造业走到了最为低迷的时刻。内忧外患之下，我们不禁要问——中国制造，路在何方？
从本质上讲，中国制造所面临的危机并不全是坏事。危机是每个企业都要经历的，危机管理是企业必须要会的一个重要技能。危机是一个大浪淘沙的过程，固然会有一批企业倒下，但是存活下来的企业，在竞争力上必然会更上一层楼。也只有这样的企业才有可能在更加广阔的世界制造的舞台上、更加剧烈的竞争中生存并获胜。中国制造在这种具有强大竞争力企业的带领下，才能真正的由大变强，实现制造强国之梦。我们不得不承认，所有世界级的公司，都是经历各种危机之后摔打出来的，而不是捧出来的。
而在顺风顺水的环境中发展，不能承受风吹雨打的制造业，只能是温室里的花朵，被养在花瓶中，供人观赏，没有丝毫竞争力可言。
在危机中存活并脱颖而出，是中国制造涅槃的过程。浴火重生的过程很残酷、很痛苦。伴随着伤与痛，伴随着泪与血，伴随着不断有企业的倒下，但这是中国制造必然要经过与承受之痛。挺过去，中国制造终将看到彩虹！
对于中国制造浴火重生的过程，我们要怎么办？坐以待毙吗？答案当然是“不”。我们所要做的就是将这个过程尽可能地缩短，并将这个过程对中国制造的伤害降到最低。
中国制造在与危机竞争，与时间赛跑。中国制造需要快速提升之道！
第二部分：企业有通向目标的捷径
企业发展的过程，是不断追求卓越、追求完美的过程。在这个过程中，企业会遇到各种各样的问题，不同行业的企业遇到的问题会有不同，即使是同行业内的企业之间，所遇到的问题也会各有不同。这些问题有内外之分，先后之别，轻重之差异！如果要将这些问题逐一罗列，没有一万，也有八千。
我们习惯地去解决工作中所遇到的问题，如果能全部解决这些问题，企业就会变得完美！结果，企业的管理者为了这些问题废寝忘食、疲于奔命，但企业的状况并没有得到根本的改善！
企业要生存，这些问题确实需要解决。但是，在解决这些问题的时候，我们却很少去问这些问题对企业来讲是否真的重要？这些问题背后，到底是受什么东西支配？有没有什么规律、法则和秩序可循？
要解决企业所有的问题，基本不可能！也不现实！当然也完全不必要！企业之所以会发展，就是因为企业有问题要解决。没有问题，企业也就失去了创新和发展的源动力！
企业到底有没有快速“精益”的捷径呢？
答案非常明确——有！
所谓捷径，也就是路。所有的路都是通往目的地的，捷径也不例外。要谈企业的捷径，首先我们就要回归到最基本的问题——企业的目标是什么？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。但很明显是不现实的。
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
这就是通向企业目标的捷径！
依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现有的状况，在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升、追求精益的捷径。才是真正符合企业的目标的做法！
当然，在解决主要问题的过程中，会用到各种成熟的方法，比如TPS（丰田生产方式）、6sigma、IE等，当然还包括其他各种方法，这些方法都可以拿来用。因为我们运用这些方法的目的在于解决主要问题，这些方法的收益就是最大化的。这也是企业的目标决定的。
但是，如果我们对企业的主要问题都不了解，去应用再多的方法，再先进的方法，虽然可能会解决企业存在的部分问题，但企业的整体状况也许并不会改变，原因无他，企业最主要的问题也许没有解决。从本质来讲，这都属于无的放矢的做法。“的”是目的，“矢”是方法，目的决定方法，方法服务于目的！
无招之所以胜有招！是因为每一招的目的都很明确——伤敌最大化，所以不为招式所困，才能招招毙命！

推荐一本讲述在企业推行快速精益6sigma的书籍！
《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。

《冲出重围》目录
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
2、用工荒——逼死我也没用
3、逃离北上广
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
5、故障！故障！
6、天啊！黑暗侵袭
7、工厂的效率真的提高了吗？
8、“被”郊游
9、多么痛的领悟！
10、小试牛刀
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
12、最直接、粗暴的掘金捷径
13、有朋自远方来
14、给浪费装上“GPS”
15、我想和你好好的！
16、浪费去哪里了
17、GPS导航下对浪费的精确打击
18、不可能的任务
19、我们结婚吧！
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
21、还要更努力
22、我想娶你们的女儿！
23、“惊”出望外
24、天下没有免费的午餐
25、为什么我们可以？
26、快速的“突破法则”
27、工作还可以更好的！

可以加我的QQ：1301837997
就有机会获得赠书的机会哦！心动不如行动！
你好！
继《冲出重围》之后，《精益极限改善》全新上架！
京东、天猫及各大新华书店有售！
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Do you have any idol stars? i have .certainly , perhaps many people says that it is unrealistic for ordinry people, it is important maintain rational than be crazy , we just need study their strengths.

my idol is Zhou Xun that who were a national excellent actress , a low-key but good actors, got the Green character of the United Nations.

I was feel happy that i hearded of him got married with a man called gao shengyuan of american-chinese by the internet , she had seven boyfriends before meeting mr gao, she had a romantic love with Li yapeng, also had a five-year love with Li Daqi, but she hadn't any gossip with other stars, finally she got marriaged that she had been experienced many setbacks of love.

Zhou was a talented and hardwork actor, acting is very good, is a rare actress. she was a very subtle and emotionally powerful actors. meanwhile, I appreciate that her contribution to charity and environmental protection, he's been a great role model for other stars. 收起阅读 »