工作上：
1.昨天在现场做定制定位规划，和相关事业部领导们沟通了下，大体框架做好了，方案基本确定，先做到6S的整理和整顿吧。
2.画了一份标准的6S管理图，等审查中，浪费了一下午...
3.莫名其妙的，老总强行让我带一个徒弟，太忙没顾得上，晒两天摸下情况。
4.8月底TS审核要来了，将公司薄弱环节的问题整理了下，制定了造假资料计划，发给老总审批。
5.EHS证书还没发回来，这个TUV真是墨迹哎，打了好几个电话催。
生活上：
1.没什么大事件，和家里打了半个小时的电话。 收起阅读 »

今天在我的提议下优化了一个程序，关于采购的
我们公司采购是很薄弱的一块
只一个小MM要管理很多家供应商
虽然合格供应商明细列出来的只月80家，但物料上千种
采购要做供应商的引进不说，还要做供应商样品的确认
导致造假的很多
经过优化后的程序只保留了供应商的申请记录，样品确认记录，供应商的评价记录等4个表单
之前的有10来个表单
原来 的每个表单与其他表单都有重复的地方，也作了简化
加油 收起阅读 »

品管圈（quality control circle）也就是小组活动，是指在同一现场的基层员工，自发地组成一个小组，通过相互启发，利用QC手法，持续不断地改善工作现场，促进公司发展的活动。

QC小组活动的最先倡导者是著名的石川馨教授。1960年，他在其著作《现场与QC》一书中首次提出了小组活动的概念，并于1963年在日本仙台召开了日本历史上第一届QC小组代表大会，从此，小组活动便以星火燎原之势在日本发展起来。值得一提的是，小组活动成立的最初目的并不是为了持续改善工作现场，而是为了创造一个快乐的工作环境，让员工觉得工作更有意义，更有价值，后来才发展成为以质量和现场改善为主要任务。

资料表明，在日本科技联盟正式注册的QC小组在上世纪80年代就已经超过了17万个，此外，还有2倍于该数字的小组未正式注册，由于典型的QC小组有6-10名成员，所以在那时日本至少有300万名工人直接参加各种形式的小组活动。日本有8个地区性的质量小组会议，每年大约会举行100次会议汇报和分享经验，此外，还有6种不同类型的全国性会议。

由于没有找到最新的资料，我不知道QC小组活动现在在日本的发展状况怎么样；也不知道日本的工人是否是真的是自愿参与小组活动，还是迫于压力不得已而参加各种名义的“运动”，但是不可否认的是，日本现在所取得的成就与其以QC小组为基础的全面质量管理密不可分。

那么品管圈在中国的发展状况怎么样呢？我在珠三角工作了近10年，工作过各种不同的公司，确是从未参加也从未组织过品管圈活动。有些资料说品质圈在中国发展得如何如火如荼，我却从未亲眼见过，不知道传说中的品管圈究竟在哪里？

现在很多的咨询公司都开设有品管圈的培训课程，自己也可以找到很多相关的书籍或资料，学习应该不是难事。但现在我已经厌倦看到这些，不要告诉我该怎样取一个圈名，如何开展活动及成功案例这些冠名堂皇的东西，最重要的是有没有自愿参加的一线员工？如果没有，该怎样让员工自愿并且积极地参与？员工参加这样的活动要付出额外的精力，能给他们带来多少回报？微不足道象征性的奖励就算了，现在的人们比以往任何时候压力都更大，因此也更加现实。

铁打的营盘流水的兵,对于公司来说，流失的不仅是人，更重要的是人心，包括员工的经验、智慧以及对于工作的热情等等。在员工流动性很大的情况下，小组活动是很难开展的，员工们在一起谈论更多的话题是工资福利、加班数量、节假日的火车票以及新的工作和创业的机会等，至于工厂是否改善与自己又有什么关系？还不知道自己能在这里工作多久呢!能做好份内的事情就已经很不错了。

中国历史上有一个颇负盛名的小组活动，那就是竹林七贤，7个人正好符合小组活动6-10人为宜的规定，他们自愿地聚在一起谈古论今，放歌纵酒，好不痛快！不过他们在进行小组活动的时候都没有正式的工作，而我们的员工在结束一天辛苦的工作之后，还不着急回家休息，而是聚在一起讨论怎样把工作做得更好，这样的情景我实在难以想象。

总之，没有安居乐业的员工，就难以形成稳定的品管圈，全面质量管理和持续改善也就没有了基础。可是现在，几乎每家公司的员工流失率都很高，这种状况又有谁能改变呢？
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应聘的是体系工程师
现状：
1.质量部的经理上周离职了，据说是第6任，任期3个月；
2.公司的体系有ISO9001&GB/T50430-2007《建筑施工企业质量管理规范》、ISO14001、OHSAS18001

1. 目前组织架构还在波动中，没有定
2. 以前任命的管代，也不在公司了
3. 用半个月的时间看了公司的文件，文件的质量和发放，文件的定义和实际情况，文件很多是2010年左右的....，供应商没有管理，品质意识普遍薄弱，客诉处理没有流程，进料检验涉及抽检的没有抽样方案.....；问题很多
4. 文件有定义环安卫部分由行政部主导，实际据说也是质量部做的
5. 我的上任现在在档案室，没有交接上
6. 内审、管审资料看起来都是原来的体系人员自己做的
7. 看往年的记录，内审和管审是11月份，外审是12月份

进来以后，感觉落差很大，不知从何着手？？环安卫体系，虽然有个内审员证书，但是并不了解它实际的作用细节。
有没有同在电梯行业的兄弟姐妹？？？求救啊~~~~~~ 收起阅读 »

工作上：
1.把5-7月份退货产品信息汇总并与各大事业部会签，扫描给客户，然后分发给各部门。
2.现场看板损坏了，界于现场看板较多且管理职责存在模糊，制定了看板管理办法，抄送老总和事业部总经理讨论修订。
3.发布7月份质量月报，针对涉及到KPI的数据与相关人员核对。
4.老总指示要在这周组织进行某个事业部的现场定制定位重新梳理。
5.检查了下来料检验，已经在使用新版的SIP和检验记录表，此项关闭。
6.审核了2分客户投诉，有一份写的逻辑真是乱，已经打回去了。
生活上：
晚上请同事们吃饭，主要是一些同龄人，增进感情。
然后面试的AQE还没消息，难道黄了？ 收起阅读 »

Hisense上周来稽核过了，客户还没有开缺失过来，我们内部根据客户的末次会议总结，记录了26个问题点。
昨天开某个会议的中途，销售老总问我改善的进度如何。
我说还没开始，销售老总让我抓紧。
今天早上跟QM反馈销售老总的态度时，QM问我，客户的LIST是否过来了。我说没有
QM说以后这样的事情让销售先给LIST。
客户的LIST如果没有过来我们先不要采取措施。
如果我们改善了2－30多个问题点，客户只提了5－6个就浪费了。
我说那你去跟销售老总回复吧。因为我内心已经不赞同这种做法了。
每次销售跟催的就是我，我，我，还是我。
明天还是跟催在前 收起阅读 »

今天去面试了
这个工厂离家很近，几乎是自行车蹬一脚就能到的地方
而且上班时间8：00－16：30，我早上就可以送焕然到学校后很从容的走去上班
是一家有TS16949认证的公司，是大众通用的一级供应商
可是我没有做过TS16949的审核，我只是粗懂QS体系而已
简历投出去5天都没有消息，我原以为是打了漂了
直到有一天正在陪审的时间接到了面试前的筛选电话
第二天HR给我打电话正式预约，第三天我就去面试了
我的简历标明的是有大客户陪审经验，列的大客户是三星，松下等等
在面试前我把BBS里面关于面试和体系面试的帖子翻了个20页，拣精华的还做了摘要
我家过去真的很近，公交车上去了3分钟就下来了，居然一路5个路口没有红灯作祟
我在工厂门口观察了很久，又是另我失望的民营，望而却步的桑心啊
门口没有保安，大门敞开，还有穿着拖鞋的同学走来走去
一座小二层的房子一猜就是办公楼，我跟HR通了电话，果然让我径直上二楼
二楼楼梯就正对着一个培训室兼会议室吧，反正有白板和桌椅
HR让我填表，然后一位老大出来面我了。

问我如何做产品审核，我说我是拿QC工程图从采购到IQC到产线工艺操作设备记录目标达成一步步审核的
老大说不对，应该从开发审核起。我说新产品肯定要审核开发相关的资料，他说任何产品都要

问我如何做过程审核，我说审核产品的同时其实也是审核过程。每个公司都是自己的CHECK LIST，通用的做法就是一个条款一个条款的对照。因为客户来审核也是这样一条条PASS的

问我如何开展审核工作，我说无论是内审还是第二方第三方审核，在审核前都要组织会议，特别是客户审核，要在会议中明确客户LIST的责任人和准备佐证的期限。老大说不对，这样开会太浪费时间，只要MAIL要求和时间到个人就可以了。我说每个公司的操作方式可能大同小异，但目标都很明确就是要信息共享。老大问你们只注重客户的审核吗？我说当然，没有客户我们没有订单其他就不要谈了。

老大问你就只做内审和陪审吗？我说不仅仅是这些。我们的车间审核每周都在做，并且罗列出各种不符合下个星期现场确认整改情况。还要做各种质量目标的统计和月报，必要时还要做8D。我能够在30分钟完成一份客户投诉，因为我已经将客户的投诉分缺陷和原因整理出了不同的模板，需要的时候套用就可以了。只需要将图片等信息更换。（还有计量、培训我忘记说了）

老大和我又讨论了一些别的工作内容，比如信息如何共享，TS16949的4。2条款。同时老大还透露了他们公司的一些福利等，最后告诉我说我的薪资要求他们在试用期可以达不到，而且他们的试用期非常LONG，6个月。

然后请我稍等，HR同我再聊一会儿细节。正在我等待时，又来了一位面试的妞儿，身材很正点。
HR把我领到一个更加古老的办公室，没有PC的。她很严肃的问，我很放松的回答。
结果是等消息，我想是应该没有消息了。 收起阅读 »

第一部分：“中国制造”需要快速提升
中国改革开放30多年来，中国制造借着改革开放的东风，低廉的劳动力成本，国内外广阔的市场需求，中国制造就在这种舒适的环境中快速成长起来，一路顺风顺水，高歌猛进。中国制造席卷全球，成了名副其实的“制造大国”。
但是08年之后，中国制造似乎一夜之间好景不再。“次贷危机”、“欧债危机”，国外需求急剧萎缩，出口受阻，制造产能过剩；人民币升值、劳动力成本上涨、材料成本上涨，制造成本不再低廉；于是，企业规模萎缩，大批的企业不断倒闭，数量惊人，触目惊心；存活的企业很多选择了迁徙，甚至搬出了中国！
中国制造似乎一下子变得弱不禁风。一向被国人津津乐道的 “制造大国”，如今显得如此脆弱不堪。中国的制造业走到了最为低迷的时刻。内忧外患之下，我们不禁要问——中国制造，路在何方？
从本质上讲，中国制造所面临的危机并不全是坏事。危机是每个企业都要经历的，危机管理是企业必须要会的一个重要技能。危机是一个大浪淘沙的过程，固然会有一批企业倒下，但是存活下来的企业，在竞争力上必然会更上一层楼。也只有这样的企业才有可能在更加广阔的世界制造的舞台上、更加剧烈的竞争中生存并获胜。中国制造在这种具有强大竞争力企业的带领下，才能真正的由大变强，实现制造强国之梦。我们不得不承认，所有世界级的公司，都是经历各种危机之后摔打出来的，而不是捧出来的。
而在顺风顺水的环境中发展，不能承受风吹雨打的制造业，只能是温室里的花朵，被养在花瓶中，供人观赏，没有丝毫竞争力可言。
在危机中存活并脱颖而出，是中国制造涅槃的过程。浴火重生的过程很残酷、很痛苦。伴随着伤与痛，伴随着泪与血，伴随着不断有企业的倒下，但这是中国制造必然要经过与承受之痛。挺过去，中国制造终将看到彩虹！
对于中国制造浴火重生的过程，我们要怎么办？坐以待毙吗？答案当然是“不”。我们所要做的就是将这个过程尽可能地缩短，并将这个过程对中国制造的伤害降到最低。
中国制造在与危机竞争，与时间赛跑。中国制造需要快速提升之道！
第二部分：企业有通向目标的捷径
企业发展的过程，是不断追求卓越、追求完美的过程。在这个过程中，企业会遇到各种各样的问题，不同行业的企业遇到的问题会有不同，即使是同行业内的企业之间，所遇到的问题也会各有不同。这些问题有内外之分，先后之别，轻重之差异！如果要将这些问题逐一罗列，没有一万，也有八千。
我们习惯地去解决工作中所遇到的问题，如果能全部解决这些问题，企业就会变得完美！结果，企业的管理者为了这些问题废寝忘食、疲于奔命，但企业的状况并没有得到根本的改善！
企业要生存，这些问题确实需要解决。但是，在解决这些问题的时候，我们却很少去问这些问题对企业来讲是否真的重要？这些问题背后，到底是受什么东西支配？有没有什么规律、法则和秩序可循？
要解决企业所有的问题，基本不可能！也不现实！当然也完全不必要！企业之所以会发展，就是因为企业有问题要解决。没有问题，企业也就失去了创新和发展的源动力！
企业到底有没有快速“精益”的捷径呢？
答案非常明确——有！
所谓捷径，也就是路。所有的路都是通往目的地的，捷径也不例外。要谈企业的捷径，首先我们就要回归到最基本的问题——企业的目标是什么？
企业的目标，这个老生常谈的话题，地球人都知道，企业的目标只有一个，就是“利润”。
这是毋庸置疑的。企业的目标绝对是利润！因为对于任何投资行为来讲，利润是唯一的动力和目的。如果将企业的目标进行量化，对于企业来讲，应该赚多少利润呢？
答案很简单——“赚尽可能多的利润”。不管企业所处的行业有多么不同，企业自身的状况有多么不一样。所有企业的目标总是唯一的——利润最大化（即：MAX利润）。
道理很简单，对于投资，能赚两块钱，谁都不愿意赚一块钱。
企业要如何才能实现利润最大化的目标呢？
很明显，在Max利润的驱动下，企业应该将所有能赚钱的项目都做了。从消除浪费的角度来看，就是要把企业中所有的浪费都消除了。这样企业的利润就实现最大化了。
这是非常理想的状态。但很明显是不现实的。
对任何企业来讲，所能投入的资源都是有限的。这里有限的资源，并不是单纯的指资金，还包括了人员、能源以及时间等等一系列企业所拥有的要素，这些资源都是有限的。
在有限资源的限制条件下，企业不可能把所有能赚钱的项目都做了，也不可能消除所有的浪费。
任何企业所追求的，都必然是在有限投入资源的前提下获取最大的利润。这就要求，为了实现利润最大化的目标，企业应该把有限的资源投入到最赚钱的项目上，消除浪费，也应该消除最主要的浪费。
用简单的等式来描述企业的目标，就是：
Max利润=Max产出 – Min投入
从这个等式，我们就可以得出：
为了实现利润最大化的目标，企业应该将有限的资源投入到收益最大的项目。从而实现用最少的投入获取最大的产出。
不管是产出最大化还是投入最小化，都不能实现企业利润最大化的目标。
这就是通向企业目标的捷径！
依据“二八原理”——企业虽然会有很多的问题，但是这些问题的重要程度是不一样的，只要我们解决了企业最重要的20%的问题，就可以从根本上改变现有的状况，在最短的时间内实现质的飞跃。
解决主要问题，抓主要矛盾，才是企业快速提升、追求精益的捷径。才是真正符合企业的目标的做法！
当然，在解决主要问题的过程中，会用到各种成熟的方法，比如TPS（丰田生产方式）、6sigma、IE等，当然还包括其他各种方法，这些方法都可以拿来用。因为我们运用这些方法的目的在于解决主要问题，这些方法的收益就是最大化的。这也是企业的目标决定的。
但是，如果我们对企业的主要问题都不了解，去应用再多的方法，再先进的方法，虽然可能会解决企业存在的部分问题，但企业的整体状况也许并不会改变，原因无他，企业最主要的问题也许没有解决。从本质来讲，这都属于无的放矢的做法。“的”是目的，“矢”是方法，目的决定方法，方法服务于目的！
无招之所以胜有招！是因为每一招的目的都很明确——伤敌最大化，所以不为招式所困，才能招招毙命！

推荐一本讲述在企业推行快速精益6sigma的书籍！
《冲出重围》简介
本书的主角王冲，工业工程（IE）毕业之后投身于制造业中，跌打滚爬了十年，机缘巧合之下，在一家外资企业，转职作了生产厂长，就在王冲略微的沾沾自喜中，却接到了BU head李总的最后通牒——如果不能在四个月内将工厂的效益大幅度提升，公司将把订单转移到人工成本更低的内地工厂，关闭王冲所管理的这家工厂。
这是一家跨国公司，公司的管理相对完善，只是在面对人民币升值、人工成本上升等一系列的打击的情况下，陷入了成本的泥沼。
面对工作和生活中的困境，王冲要如何努力才能最终带领这家工厂冲出成本的泥沼，一飞冲天呢？
王冲经历了彷徨、挣扎，最终奋起，带领team不断探索，明确量化了企业的目标，并依此得出了企业快速突破的捷径。最终带领团队完成了这个看似不可能完成的任务。在这个过程中，得出了具有普遍意义的“快速突破法则”。
本书以小说的方式，通过工厂中典型的、有代表意义的案例来展开分析。读者一直陪伴着本书的主角王冲，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，在困境中遇到了哪些棘手的问题。再如何一步步地解决这些问题，从谷底爬出。

《冲出重围》目录
前言——“中国制造”可以有快速崛起的捷径
1、“利润！我要的是利润！”
2、用工荒——逼死我也没用
3、逃离北上广
4、消除七大浪费与企业目标的悖论
5、故障！故障！
6、天啊！黑暗侵袭
7、工厂的效率真的提高了吗？
8、“被”郊游
9、多么痛的领悟！
10、小试牛刀
11、原来“金矿”一直都在我们脚下
12、最直接、粗暴的掘金捷径
13、有朋自远方来
14、给浪费装上“GPS”
15、我想和你好好的！
16、浪费去哪里了
17、GPS导航下对浪费的精确打击
18、不可能的任务
19、我们结婚吧！
20、产能管理：一条产线只要且必须管理两个工位
21、还要更努力
22、我想娶你们的女儿！
23、“惊”出望外
24、天下没有免费的午餐
25、为什么我们可以？
26、快速的“突破法则”
27、工作还可以更好的！

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你好！
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Do you have any idol stars? i have .certainly , perhaps many people says that it is unrealistic for ordinry people, it is important maintain rational than be crazy , we just need study their strengths.

my idol is Zhou Xun that who were a national excellent actress , a low-key but good actors, got the Green character of the United Nations.

I was feel happy that i hearded of him got married with a man called gao shengyuan of american-chinese by the internet , she had seven boyfriends before meeting mr gao, she had a romantic love with Li yapeng, also had a five-year love with Li Daqi, but she hadn't any gossip with other stars, finally she got marriaged that she had been experienced many setbacks of love.

Zhou was a talented and hardwork actor, acting is very good, is a rare actress. she was a very subtle and emotionally powerful actors. meanwhile, I appreciate that her contribution to charity and environmental protection, he's been a great role model for other stars. 收起阅读 »

昨天下达8月份的质量目标分解，技术副总签完字我就去找生产部副总签字，生产副总说目标值的定义需要相关部门负责人以及相关部门分管副总一起讨论哈，就没有签字（7月份的目标值和8月份的是一样，7月份目标下达的时候生产副总什么都没说就签了）。
小弟回来就给leader说明了情况，leader就去给技术副总说了（质量部归技术副总分管），技术副总直接拿上目标分解表就去找总经理了，总经理最后当着技术副总的面把生产副总骂了，生产副总回来就找我，说我的错，说我没有正确传达他的意思，我听了几句转身就走了，甩都没甩他！
背景：技术副总与生产副总一直不合，以前生产副总做生产部部长的时候归技术副总管，技术副总是台湾人，集团我们这个产业的事业群老总也是台湾人，老总怕技术副总在集团打他小报告一直都比较支持技术副总！
技术副总好不容易抓住搞生产副总的机会就直接给他将了一居，虽然生产副总明知是技术副总故意搞他，但我还是成了炮灰！ 收起阅读 »

什么样的监管才能防止福喜事件？
——聚焦“福喜问题肉”系列评论八
云无心

2014年07月29日14:50 来源：人民网-观点频道
每一次食品安全事件之后，总会有许多“加强监管”的呼声。然而，这种呼声跟考试成绩不理想之后的“要努力学习”一样，只是一句正确但没有什么用的话。上海的食品监管，就“各级政府的重视”以及政府的投入而言，已经不低，然而依然没有能避免福喜事件的出现。要什么样的监管，才能防止福喜这样的违法呢？

许多人会脱口而出，“制定更严的标准，进行更严格的检测”。福喜这样的跨国企业，对于标准的把握能力远比普通企业要强。更严的标准，更严格的检测，只要市场上的企业能够做到的，它都能做到。迄今为止，它所销售的最终产品，也没有被发现有违反标准的地方。换句话说，福喜事件的出现，根本就不是标准或者检测“不够严格”的原因。现行标准与检测是否已经足够严格，自然可以另行探讨，但在这上面着力，显然不能防止类似福喜这种有组织的违法生产。

对食品而言，标准和检测只是保障安全的最后一道防线。“检测指标合格”要等同于“产品合格”，需要一个前提——“产品是按照既定的流程生产出来的”。如果故意去违反操作流程，那么检测合格就不等于产品合格。比如，正常生产流程出来的牛奶，如果总的细菌数合格，那么致病细菌与细菌毒素的含量就会合格——细菌总数是作为一个指针，衡量生产流程是否正常。如果某批产品有一段时间没有保持在生产流程要求的低温状态，那么细菌就可能增殖过多产生毒素。这样的牛奶经过加热灭菌，总的细菌数依然可以合格，但无法保障安全。有人会说那就把“增加毒素检测”作为解决方案，然而这仅仅是违反操作流程产生问题上的一种情况，还有无数种违反流程的可能性存在。要穷尽这一切可能，去一一检测，且不说技术上能否实现，实现之后食物的成本也就不是正常人能够承担得了的。也因此，“敬畏程序”“严遵流程”等才会被生产企业奉为定律。

“安全食品是生产出来的，而不是检测出来的”，这句话被不少人指责为帮监管部门推脱责任。然而这是社会现实。美国等发达国家，已经把努力方向投向了“过程监管”。审核生产设施、检查生产规范等等，是保障食品安全的必然措施。除了政府部门，食品供应链中的下游企业，也会这样要求供货商。比如福喜事件中的暗访记者也提到，麦当劳肯德基等客户也会来检查生产现场。

然而这些手段也并不足以发现福喜这类的违规。生产设施与生产规范都是死的，如何执行才是根本。在设施和规范上完全满足监管或者客户要求之后，在实际生产中“偷偷放水”，操作起来并不困难。福喜把这种“应付检查”与“实际违规”的操作，明目张胆地以“两套操作记录”的方式有组织地进行，才是最恶劣的地方。现在尚不清楚它下游的那些企业是否知情，但至少在理论上，他们完全可以做到骗过所有的监管和客户。

有人为此提出解决方案，“政府和下游企业向生产现场派驻代表”。这一思路表面上看起来能够解决问题，然而依然存在三方面的问题：需要派驻多少人才能盯住每个可能捣鬼的环节？由此需要的成本谁来承担？如何防止派驻的人员被“收买”而狼狈为奸？

授权监管部门突击检查，增加突击频率，也是一种有力而且必要的措施。这种监管手段的效果，还取决于监管人员的职业素养。就像扫黄打非的突击检查，总有神通广大的人能够提前得知“行动计划”，突击也就成为过场。

实际上，如果没有“内部举报”，福喜这样的违法生产基本上不可能被发现。福喜事件后，许多人提到的“吹哨人”是目前的现实条件下监督能力最强的方式。

其实，已经有许多地区制定了重奖和保护举报人的制度，然而效果并不算好。最高几十万元的奖励，对于举报所面临的风险而言，实在谈不上高。政府可以打破固有思维，不设上限以真正的天价来奖励“吹哨人”。美国处罚辉瑞的案例可作参考——因为内部举报，司法部门才掌握了辉瑞违法推销的充分证据，辉瑞认罪服罚，付出23亿美元来换取中止法律程序。为了鼓励这种举报，6位举报人分享了一亿多美元的奖金。如此高额的回报，不仅会刺激出举报者，更重要的是对公司产生巨大的威慑：让员工进行非法操作的时候，需要衡量得用什么样的条件才能防止内部员工成为“吹哨人”？
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有人提出ISO9001:2015取消了预防措施，
而老王说：“1、很多人不理解预防措施，实际执行不好。为了便行标准，取消。

2、CD版本还提出防错要求。DIS版本，也取消了。只是原则性提出预防。如果体系策划规定的预防没有做好，那就是一个不符合，那么，执行纠正措施。”
还有人说：“预防措施要求组织需要一个资深的功能团队支持，而一般企业（特别是初创的民营企业）没有这样的人力资源，不符合ISO9001标准应用范围。”

其实这些疑虑和回答是错误的，那么徐幼东-ISO风清扬现在答疑解惑如下：

什么是风险？风险就是对预期结果影响的不确定性，风险管理就是“确定潜在不合格及其原因和影响，评价采取措施的需求，确定和采取措施，记录结果，评价措施的有效性”--预防措施的一种系统管理方法，也就是说风险管理是预防措施系统管理一种工具，我们要有基于风险的深谋远虑的理念，这种理念始终隐含在ISO9001，我们现在在ISO9001:2015中要更明确和集成于建立、运行、保存和持续改进质量管理体系的具体要求的标准中。我们可以通过应用ISO9001:2015和风险管理指南依据适当的组织某些背景选择开发广泛地基于风险的深谋远虑的风险管理体系正式管理风险。

每个组织的过程的后果、产品、服务或系统不合格都不一样，即使类似，交付不合格产品和服务的后果也可能不一样，有的交付不合格产品和服务的后果只是对客户带来不方便，有的交付不合格产品和服务对客户带来深远和致命影响的后果。基于风险的深谋远虑意味着要考虑对风险进行定性和定量以及与组织的背景对照，进而对体系、过程和活动的的策划和控制的严密性和程度进行定义和划分。

“基于风险的控制方法”就是“预防措施”要求：
Planning策划
Actions to address risks and opportunities风险和机遇的应对措施
When planning for the quality management system, the organization shall consider the issues
referred to in 4.1 and the requirements referred to in 4.2 and determine the risks and
opportunities that need to be addressed to 策划质量管理体系时，组织应考虑4.1 和4.2 的要
求，确定需应对的风险和机遇，以便：
a) assure the quality management system can achieve its intended outcome(s);确保质量管理体
系实现期望的结果；
b) assure that the organization can consistently achieve conformity of goods and services and
customer satisfaction;确保组织能稳定地实现产品、服务符合要求和顾客满意；
c) prevent, or reduce, undesired effects, and 预防或减少非预期的影响；
d) achieve continual improvement.实现持续改进。
The organization shall plan:组织应策划：
a) actions to address these risks and opportunities, and风险和机遇的应对措施；
b) how to如何
1) integrate and implement the actions into its quality management system processes (see 4.4),
and在质量管理体系过程中纳入和应用这些措施（见4.4）
2) evaluate the effectiveness of these actions.评价这些措施的有效性
Any actions taken to address risks and opportunities shall be proportionate to the potential
effects on conformity of goods and services and customer satisfaction.采取的任何风险和机遇的
应对措施都应与其对产品、服务的符合性和顾客满意的潜在影响相适应。
注：Options to address risks can include for example risk avoidance, risk mitigation or risk acceptance可选的风险应对措施包括风险规避、风险降低、风险接受。


全面风险管理的收益

—— 提高实现目标的可能性；
—— 鼓励主动性管理;
—— 在整个组织意识到识别和处理风险的需求;
—— 改进机会和威胁的识别能力；
—— 符合相关法律法规要求和国际规范；
—— 改进强制性和自愿性报告；
—— 改善治理；
—— 提高利益相关方的信心和信任；
—— 为决策和规划建立可靠的根基；
—— 加强控制；
—— 有效地分配和利用风险处理的资源；
—— 提高运营的效果和效率；
—— 增强健康安全绩效，以及环境保护;
—— 改善损失预防和事件管理；
—— 减少损失；
—— 提高组织的学习能力
—— 提高组织的应变能力
为了风险管理有效，组织宜在各个层次遵循以下十一大基本原则。
一）风险管理创造和保护价值
风险管理有助于目标明确的实现和绩效的改进，例如，在人员的健康安全、治安、法律法符合性、公众接受性、环境保护、产品质量、项目管理、运营效率、治理和声誉方面。
二）风险管理是整合在所有组织过程中的部分
风险管理不是与组织的主要活动和过程分开的孤立活动。风险管理是管理职责的部分和整合在所有组织过程中的部分，包括战略规划、所有项目、变更管理过程。
三）风险管理支持决策
风险管理可以帮助决策者做出明智的选择、优先的措施和辨别行动方向。
四）风险管理明晰解决不确定问题
风险管理明确地阐述不确定性、不确定性的性质、以及如何加以解决。
五）风险管理具备系统、结构化和及时性
系统、及时和结构化的风险管理方法有助于提高效率和取得一致、可衡量和可靠的结果。
六）风险管理基于最可用的信息
风险管理过程的输入基于信息源，如历史数据、经验、利益相关方的反馈、观察、预测和专家判断。然而，决策者宜告诫自身和考虑，数据或所使用模型的局限性，或者专家之间分歧的可能性。
七）风险管理是量体裁衣的
风险管理是与组织的外部和内部状况及风险状况相匹配的。
八）风险管理考虑人文因素
风险管理认识到可以促进或阻碍组织目标实现的内部和外部人员的能力、观念和意图。
九）风险管理是透明和包容的
利益相关方、尤其是组织各层面的决策者适当、及时的参与，确保了风险管理保持相关和先进性。参与过程也允许利益相关方适当地发表意见，并将其观点考虑到风险准则的确定中。
十）风险管理是动态、迭代和应对变化的
风险管理持续察觉和响应变化。由于外部和内部事件发生，状况和知识在改变，风险的监测和评审在进行，新的风险出现，一些风险在改变，而另一些风险消失了。
十一）风险管理实现组织的持续改进
组织宜制定和实施战略，协同组织的其他方面共同改进风险管理的成熟度。
风险管理框架 risk management framework
提供在组织内设计、实施、监测、评审和持续改进风险管理的基本原则和组织安排的要素集合。
---基本原则包括管理风险的方针、目标、授权和承诺。
---组织安排包括计划、关系、责任、资源、过程和活动。
---风险管理框架被嵌入到组织的整个战略和运营的方针和实践中
风险管理过程
1、沟通和协商
2、环境建立
--外部环境建立
--内部环境建立
3、风险评估
---风险识别
---风险分析
---风险评价
4、风险处理：评估风险处理措施、判定剩余风险是否是可容忍的、如果不能容忍，制定一个新的风险处理措施、评价该风险处理措施的有效性
---通过避免或停止会产生风险的活动避免风险
---为了需求机会持有或增加风险
---消除风险源
---改变可能性
---改变后果
---与其他团体进行风险共担（如合约和风险融资）
---通过知情决策保留风险

附：用谷歌、百度、搜搜等搜索“徐幼东”能找到我的帖子





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谈到互联网对传统企业的冲击，其实大家都忽略了一个问题，你本身就没有那么好，当有人提供超出用户预期的产品和服务时，凭什么还是你坐享其成？所以，传统企业最大的敌人不是互联网，而是自己，怎样能做到有竞争力才是最重要的。

　　最近感到传统行业普遍恐慌，似乎不搭上“互联网思维”和“电子商务”的快车，马上就会被历史遗弃。

　　在简叔看来，传统零售品牌大部分患了绝症。这时候无论是问中医还是问西医，求刘一秒陈安之还是问马云马佳佳，怎么折腾统统都难逃一死。因为传统品牌大部分得了脑瘤，这是基因问题，没的救，下药越猛死得越快。还不如早早趴下沤粪，给下一个春天做肥料。




　　商场如战场，一切只看结果，纵观全球零售业，未来只有做到下面四点的企业才能维持长久的竞争力：

　　一、长期占有独特资源造成差异化优势

　　什么叫资源？和一堆供应商有长期合作叫资源不？那个不叫资源，因为这群供应商喝酒的时候再称兄道弟，出来混都是为了钱。生意一差，马上树倒猢狲散。和一堆供应商有长期合作关系，顶多只有八个季度的优势，两年不赚钱，女婿开的公司都跑了。

　　我的好兄弟邓天卓讲过一句经典名言：什么叫做资源？首先马上可以变现的叫资源，变现不了，听起来再牛都没用；其次资源一定是在一段时间内稳定占有，怎么折腾都不会自己跑掉的。房子不会跑，矿山不会跑，土地不会跑，这些才是资源。独特的难以超越的技术，也算是资源。

　　如果一个企业，在一个需求稳定的市场上面，占有独特的可变现资源，形成长期的、稳定的竞争优势，那么这种企业肯定可以在一段时间内活得很好。比方说——中石油（臭鞋挡住！）

　　二、在大批量刚需市场上形成细分领域供应链优势

　　这句话听起来挺绕，举个例子马上就明白了。比方说优衣库，在服装这个大批量刚需市场上，在休闲装和内衣品类上，形成了供应链优势，从原料种植到成品生产，做非常严格的成本控制，同时通过缩减SKU，降低库存消耗。最终实现的效果就是实现最高性价比。

　　与之类似的还有富士康和沃尔玛，海量全球采购的结果就是，人家拿到的价格比任何其他人都便宜，加上牛逼无比的生产物流控制，想不赚钱都难。

　　三、知名度是给垂死人打的葡萄糖，忠实粉丝才是救命灵药

　　知名度最大的作用是在大规模流量转化上有优势。在垄断媒体被粉碎，地毯式传播越来越难做，社会化传播大行其道的时代。光依赖知名度就离死不远了。

　为什么美邦自己做B2C一直做得像条死狗一样，只好在各大平台清清库存凑销售额。而GAP、维多利亚秘密做电商做得风生水起？每年都在两位数的涨？最关键的是——人家不管啥平台基本都是一个价格策略。

　　原因是在过去三十年的发展里，这些欧美一线品牌零售商更懂得如何“抓粉”——人家是冲着GAP、维秘去的，消费者喜欢喜欢就是喜欢。我实在搞不懂国内很多传统零售企业为什么把自己当品牌，不过是一个随时可以被视而不见，被忽略，被遗忘的商标而已。

　　四、想办法做“坪销杀手”

　　未来地面商业会不会消失？当然不会，除非大家都宅在家里不出门。如何抗住不断上涨的租金和人力成本？答案只有一个——以各种变态的方法提升坪销。人家欧美一线大牌的坪销都很高，这个我们暂时够不上。我们只能在薄利多销、排队商业和缩减堂食方面动脑筋。如海底捞绿茶周黑鸭。

　　总之，活下来的办法数来数去只有这么几个，如何才能做到呢？我不知道，群众的智慧是无穷的，垂死企业的智慧也是无穷的。

　　（本文选自i天下网商，作者是简江）
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作者：谭成

注：本资料是属于本人个人见解，参姿不齐，本文只作参考用途，不得用作商业用途。如需转载、请注明资料来源。

经过多年的经验积累总结出以下不良缺陷：
注塑不满、凹陷、熔合缝、料流纹、光泽不好、气孔、黑点、溢边、翘曲变形、银文、脱模不好、云彩、冲孔粗糙、马蹄形、中心孔小、中心孔大、基片太厚、基片太薄、双折射大、双折射小、基片破裂、流道断裂、径向条纹、唱片沟纹、光环、麻点气、体烧焦、冷料、喷射纹、银纹、压花不均匀、滑痕、飞边、须状斑纹、表面剥离、气泡、变色、空洞、波纹、模垢、拉丝、裂纹、浇口切割不良、计量不良、注射量不稳定、主流道粘模、流涎、流线等
以上缺陷成因：模具温度，冲孔刀、流道温度，注射速度、注射压力，保压力、保压时间，转换点，锁模力、冷却时间，炮筒温度、塑化时间、塑化速度，背压等
制品缺陷及产生的原因克服方法

注塑成型各种缺陷的现象及解决方法

(一)熔接痕（Weldline）
　　熔接痕是由于来自不同方向的熔融树脂前端部分被冷却、在结合处未能完全融合而产生的。熔合出现在树脂合流之处。两股树脂流相遇时便会出现熔合。此时，两者的温度越低，熔合就越明显。由于熔合处的两股树脂流并不会相互混合（因为在喷流中一边半固化一边前进），因此如果温度偏低，表层就会变厚，纹路很明显，而且强度也会降低。这是因为两者的粘合力变弱所致。相反，如果两股树脂流的温度较高，粘合力便会增强，外观也就变得不很明显。在熔合处，两种熔化了的树脂受到挤压，此处的粘合状况取决于施加在该处的压力。保压越低，熔合就越明显，强度也就越低。如果不仅要考虑保压的设定，而且要考虑实际施加在熔合处的压力会降低这一条件，则上述（i）～（iv）都几乎同样适用。这是因为随着固化的进行，压力传递会变得更加困难。此外，如果浇口尺寸变小，浇口位置变差的话，则熔合的外观和强度都会恶化。熔合是树脂的合流点，同时也可能是流动末端。此时，如果不在该位置很好地设置一个排气口来排出气体，则会使熔合的外观和强度恶化。
一般情况下，主要影响外观，对涂装、电镀产生影响。严重时，对制品强度产生影响
（特别是在纤维增强树脂时，尤为严重）。可参考以下几项予以改善：
l）调整成型条件，提高流动性。如，提高树脂温度、提高模具温度、提高注射压力及速
度等。
2）增设排气槽，在熔接痕的产生处设置推出杆也有利于排气。
3）尽量减少脱模剂的使用。
4）设置工艺溢料并作为熔接痕的产生处，成型后再予以切断去除。
5）若仅影响外观，则可改变烧四位置，以改变熔接痕的位置。或者将熔接痕产生的部位处理为暗光泽面等，予以修饰。

(二)放射纹
放射纹（Jetting）
1、表观从浇口喷射出，有灰黯色的一股熔流在稍微接触模壁后马上被随后注入的熔料包住。此缺陷可能部分或完全隐藏在制品内部。
物理原因
放射纹往往发生在当熔料进入到模腔内，流体前端停止发展的方向。它经常发生在大模腔的模具内，熔流没有直接接触到模壁或没有遇到障碍。通过浇口后，有些热的熔料接触到相对较冷的模腔表面后冷却，在充模过程中不能同随后的熔料紧密结合在一起。
除去明显的表面缺陷，放射纹伴随不均匀性，熔料产生冻结拉伸，残余应力和冷应变而产生，这些因素都影响产品质量。
在多数情况下不太可能只通过调节成型参数改进，只有改进浇口位置和几何形状尺寸才可以避免。
与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、注射速度太快降低注射速度
2、注射速度单级采用多级注射速度：慢-快
3、熔料温度太低提高料筒温度（对热敏性材料只在计量区）。增加低螺杆背压
与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、浇口和模壁之间过渡不好提供圆弧过渡
2、浇口太小增加浇口
3、浇口位于截面厚度的中心浇口复位位，采用障碍注射

工艺溢料是指用手工在模具上开一条深一些的排气槽，在生产时此槽产生出来的(批峰)，又叫工艺批峰，主要是用来改善烧胶或熔接痕，可将烧胶或熔接痕调整到此批峰上，生产后将其切除。
2、烧四位置是指将烧胶或熔接痕用工艺调到不用容易看到的位置，以免应响产品的外观。
3、增加低螺杆背压是指调整背压
4、障碍注射是指在入水前方加一挡块。改变射胶浇口流向位置。以改变射胶时胶料的流动方向。这种方法对于解决喷射纹有帮助。

(三)灰黑斑纹（Greyｏr black clouding）
1、表观灰黑斑纹可能发生在浇口附近，流道的中间和远离浇口的部分。只能在透明的零件中可看出，并且往往用PMMA，PC和PS料制成的产品有此现象。
物理原因
如果计量过程开始太早，螺杆喂料区里颗粒裹入的空气没有溢出喂料口，空气就会被挤入熔料内。然而，喂料区内的压力太低不能将空气移到后面。料筒内熔料中被挤入的空气就会使制品内产生灰黑斑纹。
就像压缩点火式柴油发动机里面所发生的情况一样，被料筒内挤入的空气所造成的焦化现象有时被称为“柴油机效应”。
焦化现象可解释熔料和挤入的气泡交接的地方由于压缩作用产生高温，同时空气内的氧气通过氧化作用使熔料产生断裂。
工艺调试应该在喂料区的中间开始熔化过程，此处熔料压力已较高，迫使颗粒之间的空气朝后移动并溢出料口。
与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、螺杆背压太低增加螺杆背压
2、喂料区的料筒温度过高降低喂料区的料筒温度
3、螺杆转速过快降低螺杆转速
4、循环时间短，即熔料在料筒内残留时间短延长循环时间
与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、不合理的螺杆几何形状选用加料段长的螺杆，且加料段的螺槽较深
要弄清楚是水斑还是其它斑纹，还有水斑不一定把胶料烘干透就不会产生，其它因子也会型成有水斑现象、例如模具冻水过冻、由于温差效应产生露水、模具混水湛流、材料混杂等都会产生此现象。

(四)料头附近有暗区
料头附近有暗区（Dullareas nearsprue）
1、表观在料头周围有可辨别的环形—如使用中心式浇口则为中心圆，如使用侧浇口则为同心圆，这是因为环形尺寸小，看上去像黯晕。这主要是加工高粘性（低流动性）材料时会发生这种现象，如PC、PMMA和ABS等。
物理原因
如果注射速度太高，熔料流动速度过快且粘性高，料头附近表层部分材料容易被错位和渗入。这些错位就会在外层显现出黯晕。
在料头附近，流动速度特别高，然后逐步降低，随着注射速度变为常数，流动体前端扩展为一个逐渐加宽的圆形。同时在料头附近为获得低的流体前流速度，必须采用多级注射，例如：慢—较快—快。目的是在整个充模循环种获得均一的熔体前流速度。
通常以为黯晕是在保压阶段熔料错位而产生的。实际上，前流效应的作用是在保压阶段将熔料移入了制品内部。
与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、流速太高采用多级注射：慢-较快-快
2、熔料温度太低增加料筒温度，增加螺杆背压
3、模壁温度太低增加模壁温度
与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、浇口与制品成锐角在浇口和制品间成弧形
2、浇口直径太小增加浇口直径
3、浇口位置错误浇口重新定位

(五)空隙（Void）
1、表观
制品内部的空隙表现为圆形或拉长的气泡形式。仅仅是透明的制品才可以从外面看出里面的空隙；不透明的制品无法从外面测出。空隙往往发生在壁相对较厚的制品内并且是在最厚的地方。
物理原因
当制品内有泡产生时，经常认为是气泡，是模具内的空气被流入模腔的熔料裹入。另一个解释是料筒内的水气和气泡会想方设法进入到制品的内部。所以说，这样的“泡”的产生有多方面的根源。
一开始，生产的制品会形成一层坚硬的外皮，并且视模具冷却的程度往里或快或慢的发展。然而在厚壁区域里，中心部分仍继续保持较长时间的粘性。外皮有足够强度抵抗任何应力收缩。结果，里面的熔料被往外拉长，在制品内仍为塑性的中心部分形成空隙与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、保压太低提高保压压力
2、保压时间太短提高保压时间
3、模壁温度太低提高模壁温度
4、熔料温度太高降低熔体温度
与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、浇口横截面太小增加浇口横截面，缩短浇道
2、喷嘴孔太小增大喷嘴孔
3、浇口开在薄壁区浇口开在厚壁区

(六)白点（GranulesUnmelted）
1、表观料头附近有未熔化的颗粒。对薄壁制品来说是不可能获得光滑的表面。
物理原因
由于薄壁制品生产成型周期短，因此必须以很高的螺杆转速进行塑化从而使熔料在螺杆料筒内残留时间缩短。在碰到薄壁制品生产时，通常包括PE、PP，PC等，模具工会试着降低熔料温度以缩短冷却时间，未完全熔化的颗粒会被注射进模具内。
与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、熔料温度太低增加料筒温度
2、螺杆转速太高降低螺杆转速
3、螺杆背压太低增加螺杆背压
4、循环时间短，即熔料在料筒内残留时间短延长循环时间
与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、不合理的螺杆几何形状选用适当几何形状的螺杆（含计量切变区）

(七)颜色不均（Colourstreaks）
表观颜色不均是制品表面的颜色不一样，可在料头附近和远处，偶尔也会在锐边的料流区出现。
物理原因
颜色不均是因为颜料分配不均而造成的，尤其是通过色母、色粉或液态色料加色时。
在温度低于推荐的加工温度情况下，母料或色料不能完全均匀化。当成型温度过高，或料筒的残留时间太长，也容易造成颜料或塑料的热降解，导致颜色不均。
当材料在正确的温度下进行塑化或均化时，如果通过料头横截面时注射太快，可能会产生摩擦热造成颜料的降解和颜色的改变。
通常在使用色母料时，应确保颜料及其溶解液需上色的树脂在化学、物理特性方面的兼容性。
与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、材料未均匀混合降低螺杆速度；增加料筒温度，增加螺杆背压
2、熔料温度太低增加料筒温度，增加螺杆背压
3、螺杆背压太低增加螺杆背压
4、螺杆速度太高减少螺杆速度
与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、螺杆行程过长用直径较大或长径比较大的料筒
2、熔料在料筒内停留时间短用直径较大或长径比较大的料筒
3、螺杆L：D太低使用长径比较大的料筒
4、螺杆压缩比低采用高压缩比螺杆
5、没有剪切段和混合段提供剪切段和（或）混合段

(八)料头附近有灰黑斑（Diesel effect away from sprue）
1、表观制品表面上以浇口或附近一点为中心向外发散出现银色或黑色纹迹。如果使用低粘性（高流动性）材料和高成型温度，纹路大多是黑色，如果采用高粘性（低流动性）材料，纹路大多是银白色。
物理原因
这是由被挤入和压缩的另一种气泡。如果螺杆降压幅度太高（螺杆回缩），降压速度过快，螺杆头前面的熔料释放太多，会在熔料内产生负压，在熔料温度太高的情况下，很容易在熔料内形成气泡。
这些气泡会在以后的注射阶段再次受到压缩，导致黑色纹路在制品内生成，最终成为“柴油机效应”。
如果浇口为中心式浇口，纹路就会从料头向外辐射。在带热流道注射的情况下，纹路只会再某段流道以后出现，因为在热流道里的材料不包含任何气泡，因而材料不会产生烧焦的痕迹。只有再料筒头的熔料才会产生烧焦的痕迹。
假如是低粘性的熔料，纹路比高粘性材料更灰黯和更大，因为前者再螺杆降压过程中容易产生真空和空隙。
3、与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、螺杆降压太高减小螺杆降压幅度
2、螺杆降压率太高减小螺杆降压率
3、熔料温度太高降低料筒温度，降低螺杆背压，降低螺杆转速

(九)水迹纹（Moisturestreaks）
表观水迹纹是在制品表面有很长的银丝，水迹纹的开口方向沿着料流方向。在制品未完全充满的地方，流体前端很粗糙。
物理原因
一些塑料如PA、ABS、PMMA、SAN和PBT等容易吸水。如果塑料储藏条件不好，潮气就会进入颗粒或附在表面。当颗粒熔化时，潮气会转变成蒸汽形成气泡。在注射期间，这些气泡会暴露在流体前锋的表面，爆裂然后产生不规则的纹路
与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、颗粒内残留的水分太高检查颗粒的储藏条件，缩短颗粒在料斗内的时间，给材料提供足够的预烘干

(十)唱片纹（Gramophonerippie）
1、表观在整个料流方向上甚至到流道末端可以看出很深的槽。在采用高粘性（流动性差）材料和厚壁的制品生产时出现这种现象，这些槽看上去象唱片上的纹路。在PC料做成的产品上非常清晰，但在ABS制品上更大，并且呈灰黯色。
物理原因
如果在注射过程中—特别时在低注射速度的条件下，接触模具表面的熔体凝结速度太快，流动阻力太高，就会在流体前端产生扭曲。凝固的外层材料不会完全接触模腔壁而形成波浪状。这些波浪状的材料会冻结，保压也不再能够将它们弄平整。
与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、注射速度太低增加注射速度
2、熔料温度太低提高料筒温度，增加螺杆背压
3、模具表面温度太低增加模具温度
4、保压太低增加保压
与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、浇口横截面太小增加浇口横截面，缩短浇道
2、喷嘴孔太小增大喷嘴孔

(十一)冷料头（Coldslug）
(1)何谓冷料？
(2)冷料的生成原因
・喷嘴温度偏低
(3)冷料的对策
・提高喷嘴温度
・检查排气口
・使机筒每个周期后退一次
（1） 何谓冷料？
1、冷料是指在喷头前端处固化的树脂混入成型品的现象。
2、冷料在成型品表面表现为光泽不好或喷射纹。虽然看起来相似，3、但由于对策不同，因此需要注意。
（2） 冷料的生成原因
(2-1) 喷嘴温度偏低
于成型品的喷嘴前端部分，为了防止流涎（树脂从喷嘴前端的孔中流出的现象），一般要适当降低树脂温度。因此，注射到模具中的树脂的最初部分会变成固化或半固化树脂。这被称为冷料。
为防止树脂进入模腔，一般在模具一侧的主流道根部及分流道等处制作树脂积存器以作为冷料的接收容器。但是，如果树脂温度过低，冷料的量便会增多，从而有可能进入模腔。这些会呈现出喷射纹或光泽不好状外观。
（3） 冷料的对策
(3-1) 提高喷嘴温度
防止冷料，提高喷嘴温度是很有效的。但必须兼顾流涎的出现. 为了不产生流涎，应逐渐提高机筒和喷嘴的设定温度。如果是以喷嘴固定于模具的方式成型，则提高模具温度也是很有效果的
(3-2) 扩大冷料阱（树脂积存处）
扩大冷料阱可防止冷料进入成形品内。一般建议使用长度为主流道根部直径1.5倍左右的冷料阱。
(3-3) 使机筒每个周期后退一次
喷嘴固定于模具的方式成型的情况下，使机筒每个周期后退一次并使喷嘴从模具中脱出也是一个很有效的方法。但也必须注意流涎。由于流涎还取决于树脂的粘度和流动性、喷嘴型号以及孔径，因此自己必须反复进行实际试验（包括上述温度调整在内）。根据情况，还应预先考虑通过降低喷嘴孔径（即改用别的喷嘴）来抑制流涎以及相应地提高温度来抑制冷料等方法。
1、表观这指的是有一块冷料卡在或粘在料头附近的表面上。冷料头会导致制品表面出现痕迹，严重的还会降低制品的力学性能
物理原因
当熔料可以在机器喷嘴或热流道附近冷却时往往会产生冷料头。由于先注射进的熔料总是聚集在浇口附近，在此区域就会产生缺陷。它的成因是因为机器喷嘴或热流道喷嘴周围的温度控制不合理。
3、与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、热流道温度太低增加热流道温度
2、喷嘴温度太低测量喷嘴温度，提高喷嘴温度，减少喷嘴 接触区
4、与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、喷嘴横截面太小增加喷嘴横截面
2、浇口几何尺寸不合理改变浇口几何尺寸将冷料头留在通 道
3、热流道几何尺寸不合理改变热流道喷嘴几何尺寸

(十二)塑料的成型及加工方法
塑料制品通常是由聚合物或聚合物与其它成分的混合物，于受热后在一定条件下塑制成一定形
状，并经过冷却定型、修整而成，这个过程就是塑料的成型与加工。若塑性塑料与热固性塑料受热后
的表现不同，因此其成型加工方法也有所不同。塑料的成型加工方法已有数十种，其中最重要的是挤
出、注射、压延、吹塑及模压，他们所加工的制品重量约占全部塑料制品但80%以上。
挤出成型——挤出成型又称挤压模塑或挤塑，是热塑性塑料最主要的成型方法，又一半左右的塑料制品是挤出成型的。挤出法几乎能成型所有的热塑性塑料，制品主要有连续生产、等截面的管材、板材、薄膜、电线电缆包覆以及各种异型制品。挤出成型还可用于热塑性塑料的塑化造粒、着色和共混等。
热塑性聚合物与各种助剂混合均匀后，在挤出机塑料筒内受到机械剪切力、摩擦热和外热的作用,使之塑化熔融，再在螺杆的推送下，通过过滤板进入成型模具被挤塑成制品。
注射成型——注射成型又称注射模塑或注塑，此种成型方法是将塑料（一般为粒料）在注射成型机料筒内加热熔化，当呈流动状态时，在柱塞或螺杆加压下熔融塑料被压缩并向前移动，进而通过料筒前端的喷嘴以很快速度注入温度较低的闭合模具内，经过一定时间冷却定型后，开启模具即得制品。
注射成型是根据金属压铸原理发展起来的。由于注射成型能一次成型制得外形复杂、尺寸精确，或带有金属嵌件得制品，因此得到广泛的应用，目前占成型加工总量的20％以上。
注射成型过程通常由塑化、充模（即注射）、保压、冷却和脱模等五个阶段组成。
一般的注射成型制品都有浇口、流道等废边料，需加以修整除去。这不仅耗费工时，也浪费原料。
近年来发展的无浇口注射成型不仅克服了上述弊端，还有利于提高生产效率。

(十三) 糊斑（全部或部分变色）
原因：料筒温度设定不合理。料筒内发生局部存料现象。树脂侵入料筒和注口的结合缝内（长期存料）。装有倒流阀或倒流环。因干燥不够而引起的水解。注塑机容量过大。
处理方法：降低料筒温度。避免*角结构。设法消除结合部的缝隙。避免使用倒流阀和倒流环。按规定条件进行预干燥。选择适当容量的注塑机。

(十四)翘曲、变形
　　注射制品的翘曲、变形是很棘手的问题。主要应从模具设计方面着手解决，而成型条件的调整效果则是很有限的。翘曲、变形的原因及解决方法可参照以下各项：
1）由成型条件引起残余应力造成变形时，可通过降低注射压力、提高模具并使模具温度均匀及提高树脂温度或采用退火方法予以消除应力。
2）脱模不良引起应力变形时，可通过增加推杆数量或面积、设置脱模斜度等方法加以解决。
3）由于冷却方法不合适，使冷却不均匀或冷却时间不足时，可调整冷却方法及延长冷却时间等。例如，可尽可能地在贴近变形的地方设置冷却回路。

(十五)色条、色线、色花
这是采用色母粒着色的塑料制件较常出现的问题，虽然色母粒着色在色型稳定性、色质纯度和颜色迁移性等方面均优于干粉着色、染浆着色，但分配性，亦即色粒在稀释塑料在混合均匀程度却相对较差，制成品自然就带
1）提高加料段温度，特别是加料段后端的温度，使其温度接近或略高于熔融段温度，使色母粒进入熔融段时尽快熔化，促进与稀释均匀混合，增加液态混合机会。
（2）在螺杆转速一定的情况下，增加背压压力使料筒内的熔料温度、剪切作用都得到提高。
（3）修改模具，特别浇注系统，如浇口过宽，融料通过时，紊流效果差，温度提升不高，于是就不均匀，色带模腔，应予改有区域性色泽差异。

(十六)成品黏膜(脱模困难)
是指成型品无法从模具中取出的一种现象。
依据成型品的尺寸及温度等条件，脱模阻力增大时就会产生脱模不良。虽然也会受到树脂特性和成型条件的影响，但最主要的原因仍在于成型品的形状和模具的结构。特别需要注意的是与细长的加强筋、轮毂和塑孔栓抱紧相伴时的情况。
当塑孔栓等处周围的成型收缩偏大时，对塑孔栓的抱紧力就会变大，从而容易发生脱模不良。在成型条件方面，模具温度偏低且保压偏大时容易引起脱模不良。
当长的加强筋或轮毂等竖立的成型品中发生过填充时，这些加强筋或轮毂将变得难以脱落，从而造成脱模不良。在成型条件方面，模具温度偏低且保压偏大时容易引起脱模不良。这一点与塑孔栓抱紧正好相反。
模腔制品部的脱模斜度偏小时，由于脱模阻力偏大，因此容易发生脱模不良。顶出针的位置也有很大影响（最好在脱模阻力偏大处设置顶出针）。此外，模腔表面的光洁度或损伤对脱模阻力也有影响，从而造成脱模不良。
在射出成型时,成品会有黏膜发生,首先要考虑射出压力或保压压力是否过高.射出压力太大会造成成品过度饱和,使塑料充压入其它的空隙中,致使成品卡在模穴里脱模困难,在取出时容易有黏膜发生.
而当料管温度过高时,通常会出现两种现场.一是温度过高使塑料受分解而变质,失去它原有之特性;并在脱模过程中出现破碎或撕裂,造成黏膜.二是胶料充填入模穴后不易冷却,需加长周期时间,殊不合经济效益.所以需适度依胶料之特性调节其运作温度, 至于模具方面的问题,假如进料口不平衡,会使成品脱模时易有黏膜
现象,这时就要在模具上作改进的措施,下表即为成品黏膜可能发生的原因及处理对策:
表四
故障原因处理方法
(1) 填料过饱降低射出剂量、时间及速度
(2)射出压力或料筒温度过高降低射出压力或料筒温度
(3)保压时间太久减少保压时间
(4)射出速度太快降低射出速度
(5)进料不均使部分过饱变更溢口大小或位置
(6)冷却时间不足增加冷却时间
(7)模具温度过高或过低调整模温及两侧相对温度
(8)模具内有脱模倒角(undercut)修模具除去倒角
(9)多穴模进料口不平衡,或单穴模各进料口不平衡限制塑料 的流程,尽可能接近主流道
(10)探筒件脱模排气设计不良提供充分的逸气道
(11)螺杆前进时间太长减少螺杆前进时间
(12)模心错位调整模心,并使用「退拨」角锁紧之
(13) 模子表面过于粗糙打光模穴表面,喷脱模剂
4-3浇道黏模(脱模困难)
表五：
故障原因处理方法
一、浇道过大修改模具
二、浇道冷却不够延长冷却时间或降低料管温度
三、浇道脱模角不够修改模具增加角度
四、浇道凹弧与射嘴之配合不正重新调整与配合
五、浇道内表面不光或有脱模倒角检修模具
七、浇道外孔有损坏检修模具
八、无浇道抓锁加设抓锁
当因塑孔栓抱紧而造成的脱模阻力偏大时，通过提高保压和模具温度等来抑制成型收缩的方法也很有效。
相反，如果因过填充而使尺寸增大并嵌入模腔内时，则应降低保压和模具温度等来增加成型收缩量。当因塑孔栓抱紧而造成的脱模阻力偏大时，通过提高保压和模具温度等来抑制成型收缩的方法也很有效。
增加模腔周边、轮毂以及加强筋等处的脱模斜度。特别是在已经嵌牢的情况下，应通过添加顶出针等方法给需要增加顶出强度的部分配置顶出针。

(十七)包风(airtraps)
包风(air traps)是指：熔胶之前将模穴内的空气包覆，它发生在熔胶之前从不同方向的汇流，或是空气无法从排气孔或镶埋件之缝隙逃逸的情况下。包风通常发生在最后充填的区域，假如这些区域的排气孔太小或者没有排气孔，就会造成包风，使塑件内部产生空洞或气泡、塑件短射或是表面瑕疪。另外：塑件肉厚差异大时，熔胶倾向于往厚区流动而造成竞流效应(race-tracking effect)，这也是造成包风的主要原因，
要消除包风可以降低射出速度，以改变充填模式；或者改变排气孔位置、加大排气孔尺寸。由于竞流效应所造的包风可以藉由改变塑件肉厚此例或改变排气孔位置加以改善排气问题。包风的改善方法说明如下：

(1) 变更塑件设计：缩减肉厚比例，可以减低熔胶的竞流效。

(2) 应变更模具设计：将排气孔设置在适当的位置就可以改善排气。排气孔通常设在最后充饱的区域，例如模具与模具交接处、分模面、镶埋件与模壁之间、顶针及模具滑块的位置。重新设计浇口和熔胶传送系统可以改变充填模式，使最后充填区域落在适当的排气孔位置。此外，应确定有足够大的排气孔，足以让充填时的空气逃逸；但是也要小心排气孔不能太大而造成毛边。建议的排气孔尺寸，结晶性塑料为0.025厘米（0.001英吋），不定形塑料为0.038厘米（0.0015英吋）。
(3)调整成形条件：高射出速度会导致喷射流，造成包风。使用较低的射出速度可以让空气有充足的时间逃逸。

(十八)起疮：（银色条纹）
成品表面，以CATE为中心，有很多银白色的条痕，基本上是顺着原料的流动方向产生。这种现象是许多不良条件累积后发生的，有时要抓住真正的原因很困难。
1．1 原料中如果有水分或其它挥发成分，未充分烘干，则表面上就会产生很多银条。
1．2 原料中偶然混入其它原料时，也会形成起疮，其形状呈云母状或针点状，容易与其它原因造成的起疮分别。
1．3 原料或料管不清洁时，也容易发生这种情况。
1．4 射出时间长，初期射入到模穴内的原料温度低，固化的结果，使挥发成分不会排除，尤其对温度敏感的原料，发常会出现这种状况。
1．5 如果模温低，则原料固化快也容易发生（1。4）之状况，使挥发成分不会排出除。
1．6 模具排气不良时，原料进入时气体不易排除，会产生起疮，像这种状况，成品顶部往往会烧黑。
1．7 模具上如果附着水分，则充填原料带来的热将其蒸发，与熔融的原料融合，形成起疮，呈蛋白色雾状。
1．8 胶道冷料窝有冷料或者小，射出时，冷却的原料带入模穴内，一部分会迅速固化形成薄层，刚开始生产时模温低也会开成起疮。
1．9 原料在充填过程中，因模穴面接触部分急冷形成薄层，又被后面的原料融化分解，形成白色或污痕状，多见于薄壳产品。
1．10 充填时，原料成乱流状能，使原料流径路线延长，并受模穴内结构的影响产生磨擦加之充填速度比原料冷却速度快，GATE位置处于筋骨处或者小容易产生起疮，成品肉厚急剧化的地方也容易产生起疮。
1．11 GATE以及流道小或变形，充填速度快，瞬间产生磨擦使温度急升造成原料分解。
1．12 原料中含有再生料，未充分烘干，射出时分解，则产生起疮。
1．13 原料在料管中停留时间久，造成部分过热分解。
1．14 背压不足，卷入空气（压缩比不足）。
起疮：表一
成型机
可塑化能力不足。
树脂过热分解（料管温度）
料管内原料停留久，造成部分过热。
射出压力过高。
螺杆卷入空气（背压不足）。
模具
模具内排气不良。
模具温度低。
胶道冷料窝存储小。
GATE 过小或变形。
模具表面有水分。
模穴的形状不良（横截面或壁厚变化较多较急）。
原料
原料中由水分及挥发成分。
原料烘干不足。
混入其它原料。

(十九)注塑件尺寸差异
1.注塑件缺陷的特征
注塑过程中重量尺寸的变化超过了模具、注塑机、塑料组合的生产能力。
2.可能出现问题的原因
(1).输入射料缸内的塑料不均。
(2).射料缸温度或波动的范围太大。
(3).注塑机容量太小。
(4).注塑压力不稳定。
(5).螺杆复位不稳定。
(6).运作时间的变化、溶液黏度不一致。
(7).注射速度（流量控制）不稳定。
(8).使用了不适合模具的塑料品种。
(9).考虑模温、注射压力、速度、时间和保压
等对产品的影响。
3.补救方法
(1).检查有无充足的冷却水流经料斗喉以保持正确的温度。
(2).检查是否劣质或松脱的热电偶。
(3).检查与温度控制器一起使用的热电偶是否属于正确类型。
(4).检查注塑机的注塑量和塑化能力，然后与实际注塑量和每小时的注
塑料用量进行比较。
(5).检查是否每次运作都有稳定的熔融热料。
(6).检查回流防止阀有否泄露，若有需要就进行更换。
(7).检查是否错误的进料设定。
(8).保证螺杆在每次运作复回位置都是稳定的，即不多于0.4mm的变化。
(9).检查运作时间的不一致性。
(10).使用背压。
(11).检查液压系统运作是否正常，油温是否过高或过低（25—60oC）。
(12).选择适合模具的塑料品种（主要从缩率及机械强度考虑）。 (13).重新调整整个生产工艺。

(二十)银纹（包括表面气泡和内部气孔）
造成缺陷的主要原因是气体（主要有水汽、分解气、溶剂气、空气）的干扰。如果螺杆转速过快，背压偏低，则卷入正在塑化的树脂中的空气量就会增多。其结果是成型品表面出现条纹状气泡，并容易形成银纹。树脂属于化学物质，因此会随着温度的增加而逐渐分解。树脂温度越高，分解就越多，银纹也就越容易出现。如果材料的预干燥不足，水分和树脂中原有的气体成分就会被原封不动地带入成型品，从而容易形成银纹。在气体没有完全排净的状态下，气泡就会残留在成型品表面，从而容易出现银纹。如果因清洗不足等原因,导致与原来的树脂不同的成分混入，而且该树脂的温度的偏低，有时便会产生气体并诱发银纹。
1.机台方面：
（1）料筒、螺杆磨损或过胶头、过胶圈存在料流*角，长期受热而分解。
（2）加热系统失控，造成温度过高而分解，应检查热电偶、发热圈等加热组件是否有问题。螺杆设计不当，造成个解或容易带进空气。
2.模具方面：
（1）排气不良。
（2）模具中流道、浇口、型腔的磨擦阻力大，造成局部过热而出现分解。
（3）浇口、型腔分布不平衡，冷却系统不合理都会造成受热不平衡而出现局部过热或阻塞空气的信道。（4）冷却通路漏水进入型腔。
3．塑料方面：
（1）塑料湿度大，添加再生料比例过多或含有有害性屑料（屑料极易分解），应充分干燥塑料及消除屑料。
（2）从大气中吸潮或从着色剂吸潮，应对着色剂也进行干燥，最好在机台上装干燥器。
（3）塑料中添加的润滑剂、稳定剂等的用量过多或混合不均，或者塑料本身带有挥发性溶剂。混合塑料受热程度难以兼顾时也会出现分解。
（4）塑料受污染，混有其它塑料。
4．加工方面：
（1）设置温度、压力、速度、背压、熔胶马达转速过高造成分解，或压力、速度过低，注射时间、保压不充分、背压过低时，由于未能获得高压而密度不足无法熔解气体而出现银纹，应设置适当的温度、压力、速度与时间及采用多段注射速度。
（2）背压低、转速快易使空气进入料筒，随熔料进入模具，周期过长时融料在料筒内受热过长而出现分解。
（3）料量不足，加料缓冲垫过大，料温太低或模温太低都影响料的流动和成型压力，促使气泡的生成。
气泡
根据气泡的产生原因，解决的对策有以下几个方面：
1）在制品壁厚较大时，其外表面冷却速度比中心部的快，因此，随着冷却的进行，中心部的树脂边收缩边向表面扩张，使中心部产生充填不足。这种情况被称为真空气泡。解决方法主要有：
a）根据壁厚，确定合理的浇口，浇道尺寸。一般浇口高度应为制品壁厚的50％～60％。
b）至浇口封合为止，留有一定的补充注射料。
C）注射时间应较浇口封合时间略长。
d）降低注射速度，提高注射压力，
e）采用熔融粘度等级高的材料。
2）由于挥发性气体的产生而造成的气泡，解决的方法主要有：
a）充分进行预干燥。
b）降低树脂温度，避免产生分解气体。
3）流动性差造成的气泡，可通过提高树脂及模具的温度、提高注射速度予以解决。
气泡（Gas bubbles）
1、表观
制品表面和内部有许多气泡—主要在料头附近。流道中途和远离料头的地方—不仅是发生在制品壁厚的地方。气泡有着不同的尺寸和不同的形状。
物理原因
气泡主要发生在必须在高温下加工的热敏性材料。如果必须的成型温度太高，通过分子分裂而导致材料分解，熔料就有发生热降解的危险，成型过程中气泡就容易产生。
如果周期时间长，通常可能是太长的残留时间和行程利用不足的原因。也可能因为料筒内的熔料过热。
与加工参数有关的原因与改良措施见下表：
1、熔料温度太高降低料筒温度、螺杆背压和螺杆转速
2、熔料在料筒内残留时间过长使用较小的料筒直径
与设计有关的原因与改良措施见下表：
1、不合理的螺杆几何形状使用低压缩螺杆

(二十一)浇口区域缺陷
1．光芒线
在垂直制件方向的点浇口设计中，注塑时制件表面出现了以浇口为中心的由不同颜色深度和光泽组成的辐射系统，称为光芒线。大体有三种表现，即深色底暗色线，暗色底深色线及在浇口周围暗色线密而发白。这类缺陷大多在注制聚苯乙烯与改性聚苯乙烯混合料时出现，与下列因素有关：两种料在流变性、着色性等方面有差异，浇注系统平流层与紊流层流速和受热状况有差异；塑料因热分解而生成烧焦丝；塑料进模时气态物质的干扰。
解决措施：
（1）采用混合塑料时，要混合好塑料，塑料的颗粒大小要相同与均匀。
（2）塑料和着色剂要混合均匀，必要时要加入适当分散剂，用机械混合。
（3）塑化要完全，机台的塑化性能要良好。
（4）降低注射压力与速度、缩短注射和保压时间，同时提高模温，提高射嘴温度，同时减少前炉温度。
（5）防止塑料的降解而造成粘性增大的熔料及焦化物质：如注意螺杆与料筒是否磨损而存在*角，或加温系统失控，加工操作不当造成塑料长期加热而分解。可以通过抛光螺杆和料筒前端的内表面。
（6）改进浇口设计，如放大浇口直径，改变浇口位置，将浇口改成圆角过渡，试对浇口进行局部加热，在流道端添加冷料井。


（二十三）未完待续…
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回顾福喜事件，作为质量人我们是否应该感慨一下，我们的ISO9000体系里面的质量管理八项原则是不是不够全面，是不是在以客户关注为中心的基础上应该在加上一条“社会责任和社会道德”呢？任何质量管理都是以人和社会为基础进行的，从2001南京冠生园月饼和2008年三鹿事件；企业老板追求利润，高层和管理者视而不见，员工缺少品质意识；老外为什么敢在中国搞这种事情，5年或者10年以后中国的质量该何去何从？ 收起阅读 »

Hisense现场审核

The most shock news is shanghai Husi company 's incident this week ,It the latest in a series of food scandals to hit China in recent years.Shanghai Husi Food Co is alleged to have re-processed expired meat i was very shocked that i read the news on the internet on tuesday .

According to the latest reports, it said the five were held by the Shanghai police, one of them is the quality Manager ,but did not give any further details. Zhang Hui, manager of Husi's quality department, had revealed during investigations that "such meat had been produced under tacit approval of the company's senior managers".

As a quality mange people , especialy a qualtiy manger , i would ask she a question for what is your bottom line of moral , perhaps many people disapproval of my view. due to senior manger approval this ,
she is nearly a scapegoat; many internet friend think so that i had an chat with them, also include part of the quality mange's opinions, this opinion is tacit approval.

when we talk the tacit approval in manufacturing plant, we need discuss the false report of quality, as a quality mange whatever you are an inspector or quality engineer, within so much as the quality manger,
we all know that situation about this , but this was a food company, food safety related to the lives of ordinary people, food safety is as important as the function of auto parts, would you buy some the shaft break frequently car ? no ,because it can affect your life. so you must stick to the bottom line of moral as
a quality manger, we are not the boss of the company,we are only a staff member of company, but we can choose to stick to the principle and give up the principles. if we can't stick to the principle of moral in
that situation, we can resign rather than with criminal , this thing, just a bad thing as a quality manger. what do you think of this? friends 收起阅读 »

忘记都干什么了
补资料？收集资料？

在一个公司有这样一位质量经理，他每天上班比别人来得早，下班比别人走得晚，每天都有做不完的事，每次看到他不是在打电话，就是在发邮件，没见他闲过。走路快，说话快，要不在办公室，要不在车间，总是一副忙忙碌碌的样子，还有，公司的各类会议上他也是发言最积极的一个。

这位经理在公司工作了三年，因为自己有了更好的发展就离开了。然后公司又聘请了一位新的质量经理，这位新的经理完全是另一种风格的人。

他每天都是按时上下班，从不加班，即使在试用期内也不例外。每天基本没什么事做，很少打电话和发邮件，难得见他忙过。走路慢，说话慢，老是坐在办公室不出去，一天到晚对着电脑不知道在做什么，一副无所事事的样子。还有，公司的各类会议上他也不怎么说话，基本没有什么见解。

你看，这完全是两类不同的人，那哪种人的工作做得好呢？也许你会以为是第一个，其实不然，事情的结果往往不取决于直觉。事实上，无论从数据统计还是现实状况来看，两者情况差不多，难分伯仲，这就怪了，一个勤勤恳恳忙忙碌碌，另一个无所事事慢慢悠悠，结果却是一样，可事实就是这样，就好像上学的时候不一定勤奋的孩子就成绩好一样。

想来最主要的原因不过是因为我们都是整个公司这个系统的一部分，个人的行为特征基本不会对系统造成实质的影响，即便他是总经理，也很难改变整个系统的状况。所以你会发现很多类似这样的状况：一个公司的质量部，少则两三年，多则四五年，人全部换掉了，但质量状况还是那个样子，问题还是那些老问题，鲜见有改进。这可真是悲哀啊！换句话说，这工作其实换做谁做都是一样的。

但愿本文所述只是个例而已。 收起阅读 »

近代质量管理的发展大致经历了三个阶段：

第一阶段是20世纪30年代之前的质量检验阶段，在这一阶段，随着泰勒的“科学管理运动”的兴起，企业设立了专职的质量检验部门，专门负责产品质量的检查工作，但这种事后把关的做法无法在生产过程中起到预防，控制的作用。

第二阶段是20世纪40-50年代的统计质量控制阶段，在这一阶段，统计学方法得到广泛应用，对工序进行分析，及时发现生产过程中的异常状况，迅速采取对策加以消除，使工序保持稳定状态，起到了事前积极预防的作用。但过分强调统计方法会使人觉得复杂而不实用。

第三阶段是20世纪60年代以后的全面质量管理阶段，在这一阶段，人们认识到仅仅依靠检验和统计方法并不足以保证质量，于是发明了各种各样的质量管理工具，并倡导全员参与，提出了各种各样的管理思想，涌现了一大批质量管理专家，许多国家设立了国家质量奖，质量管理活动得到了空前的重视和推广。

那么很显然，我们现在处于第三个发展阶段，那是不是所有的企业都实施了全面质量管理呢？当然不是，其实大部分的企业仍然处于主要依靠检验的第一个阶段，尤其对于无数的家庭手工作坊来说更是如此；有些企业甚至各个阶段的特点都具备一些，难以定论是处于哪个阶段，那为什么这样划分呢？我想主要是为了强调某一时期质量管理的主要趋势、发展方向，或者说是代表的最高水平。虽然现在是全面质量管理发展阶段，但对于个体的企业来说，各个企业的质量管理水平实际是参差不齐的。

根据质量管理水平的高低，著名的麦肯锡公司将这些公司划分为四个档次：

一， 检查：这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量检验部门，管理水平很低，相当于质量检验阶段。
二， 保证：在生产过程中就开始通过关注工序和流程来保证质量，质量目标由生产部门来实现，质量控制的重点放在制造领域。
三， 预防：这一级别的公司在产品设计时，就已经考虑到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征，生产过程处于受控状态；开始与供应商紧密配合，从原材料开始严格控制产品质量，因而能大幅度地提高质量并且降低成本。
四， 完美：在这个级别的企业中，质量受到极大的关注，质量是每一位员工的责任，每位员工都竭尽全力寻求提高质量的途径，并始终如一地面向外部客户，最大限度地优化产品生产的各个流程，追求卓越以使客户满意，相当于全面质量管理阶段。

从以上划分可知，真正能称得上完美的公司少之又少，绝大部分（可以说99%以上）都处于检验和保证的水平，不知道完美级的公司是什么样的？

在苏州有这样一家建筑公司，他们在进行安装时，如果使用的十字头的螺丝，则螺丝拧紧以后，螺丝头必须呈端正的十字，不能呈“X”形；如果使用的是一字头的螺丝，则必须呈平行的“一”字，不能出现一点倾斜，有专门的检查员随时巡查，发现不符立即整改。这种对细节的孜孜以求可以称得上完美。

而对于我们的制造业来说，实现完美还有很长的路要住，如果能从一枚小小的螺丝就开始追求卓越，则这一天将不再遥远。
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突然接到松下半导体HR的电话，说在智联招聘找到您的简历通过初审，说是否来面试制造品质担当，想了想松下500强，负责车载摄像头的品质异常处理；简单自我介绍一下，我工作经验大概三年，真正接触车载摄像头有两年，就是现在的公司，目前负责品管课的品质管理，包括材料检验制程和出货的异常处理和改善以及作业基准机检验规范制定和修订，工程师级别汇报对象是课长；
然后请了半天假，进到松下来了人事和课长，首先就是简单自我介绍了一下，再次就是松下课长问了如下几个问题：1.你每天上班到下班都做哪些事情--不再详述
2. 你对APQP的流程简单说一下，16949跟9000的区别在哪里，就是你认为的区别--回答：五个阶段把，然后告诉了他每个阶段的输入和输出的文件；至于区别吗，回答的就是16949是汽车行业的唯一标准，16949的五大工具指导你从产品立项到PPAP的提交，之间每个阶段该做什么，该输出什么；9000就是一般的行业的标准；----不知是否正确，个人对16949的理解仅限于上次的培训和自己看的书，没有做过体系推动；
3. 摄像头方面的事情，这个不是什么大问题，毕竟负责了两年品质异常的处置；
4. 松下课长把松下的情况简单介绍以及岗位的介绍
5. 下面就谈到薪资的问题，问我目前薪资大概是多少，期望值是多少。回答干净利落目前是4K，偶尔加加班5K以上，期望薪资是税后5K，松下课长停顿了一下，说：你要的这个薪资在我们这里就是系长的薪资；给不了你这么多，况且你是新人，比如后面你能力特突出，升到系长的话，可能远远不止这些，但是你要的薪资加班后可以保证到手这些；这时人事也在旁边添油加醋，说：有点高了，我们这边的担当基本工资大概是4.3K左右还是税前，你这边最少要多少，此时可能是松下整体实力的考虑把还有些福利待遇相对好点；就说了心理的承受价位是税后4.5K；---松下课长没有说话（估计我要挂了）
下面就是简单说一下车载行业的前景；
客套话再见！人事送出门说我们综合考虑一周内给通知！
结束！
大家有何感想啊！ 收起阅读 »

刚从公司滚回来。20：30我还在加班

今天的事情没有完整的做过，不断得被打断中，被打断中

A)松下审核问题点回复
6/13松下的两个小伙子来到公司审核，除了一人带一手机，连香烟火机都没带
松下的审核套路基本是来了直接开房，有些是连工厂都不来直接开房的
那两个小伙子应该是到工厂里面转了一圈出来，然后不停的吐烟圈
你们这么腾云驾雾让孙司空怎么想
临到中午的时候业务控头到我们办公室问谁知道哪里能吃到土鸡我说颛桥老邻居有
结束。
在7月初的时候业务有传达客户的消息让我们自己编制审核发现及改善报告回复，我能说不要face吗
今天上午收到客户编制的审核发现我就去车间拍照，然后准备整理照片回复

。。。被打断
B)技术老大发了一份check list让我确认，我到现在还在确认中
5份，最多的一份有19页需要验证
这是本年度最重要的客户的审核，中午我和技术老大组织了所有产品涉及到的人员开会
老娘一条条确认条款和责任人及准备的资料，到倒数第三页的时候实在撑不下去，技术老大go on
这个会议生产副总也参加了，我们一条条的确认让他觉得实在是乏善可陈
他要听取哪个部门有什么困难需要协助
IQC的老大说记录补不完一个巴掌就让老总给扇了回去
会议持续了整整两个小时，残了

C)居然就下班了，我什么都没有做啊…………毅然决然的加班了
C-1:补松下的回复发给万能的销售
C-2:补一个客户的8D报告（问题点的出现已经制作了一个模版只需要嵌套产品信息）发给万能的销售
C-3:接着完成check list，整理了实验室需要的各种测试设备点检表9个，还没完成,EXCEL罢工，无法点击单元格，我也不敢关闭，怕我做的那9个表格归零。唉！倒霉
C-4:技术老大完成的技术部分的确认我输入到电脑，发现他所有的回复只有一个字“有”！妹的，我只得把研发的程序文件或记录补充进行

今晚完了，没时间整我的小苹果了
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一：ITE: 信息技术设备的安全
Information technology equipment - Safety - Part 1: General requirements
GB 4943-2001 EN 60950-1:2006/A11:2009 IEC 60950-1:2005
UL 60950-1:2007 AS/NZS 60950-1:2006

1. 最大输出电压、电流、VA值测试 2. 输入测试
2. 标签耐久性测试 4. 危险能量测试
3. 电容放电测试 6. 危险电压测试
4. SELV 可靠性测试 8. 限电流电路测试
5. 限功率测试 10. 保护接地之阻抗
6. 潮态测试 12. 爬电距离和电气间隙
7. 工作电压 14. 电源线拉力测试
8. 稳定性测试 16. 稳定力测试

17.30N稳定力测试 18. 250N稳定力测试
19.钢球冲击测试 20.跌落测试
21.应力消减测试 22.载重测试

1. 直插设备力矩测试 24. 温升测试
2. 球压测试 26.接触电流试验

27.电气强度测试 28. 异常测试

1. 马达过载测试 30. 锁马达测试

二：AV: 音频、视频及类似电子设备安全要求
Audio, video and similar electronic apparatus - Safety requirements
GB 8898-2001 EN 60065:2002/A1:2006/A11:2008 IEC 60065:2005
UL 60065-2003 AS/NZS 60065:2002+A1:2006

1. 输入测试 2. 标签耐久性测试
2. 温升 测试 4. 绝缘材料之热抵抗性
3. 吸湿性材料测试 6. 接触电流测试
4. 外壳开孔 8. 端子装置
5. 电容放电测试 10. 抗外部力
6. 潮态测试 12. 绝缘电阻测试
7. 抗电强度测试 14. 工作电压测试
8. 故障测试 16. 撞击测试
9. 冲击测试 18. 跌落测试
10. 应力消除测试 20. 驱动件的固定测试
11. 抽屉的拉力测试 22. 伸缩型或杆状天线的机械性测试
12. 爬电距离和电气间隙 24. 保护接地之阻抗
13. 直插设备力矩测试 26. 电源软线推拉力测试
14. 扭力矩测试 28. 稳定性测试
15. 稳定性测试不大于1º不光滑面 30. 顶端稳定性测试

31．墙或天花板安装式设备的稳定性测试


三：家用和类似用途电器
Household and similar electrical appliances - Safety - Part 1: General requirements
GB 4706.1-2005 IEC 60335-1:2006 EN 60335-1:2002+A1:2004+A2:2006
AS/NZS 60335-1:2002+A1:2004+A2:2006

1. 标志和说明 2. 对触及带电部件的防护
2. 电动器具的启动 4. 输入功率和电流
3. 发热 6. 工作温度下的泄漏电流和电气强度
4. 耐潮湿 8. 泄漏电流和电气强度
5. 变压器和相关电路的过载保护 10. 耐久性
6. 非正常工作 12. 稳定性和机械危险
7. 机械强度 14. 结构
8. 内部布线 16. 元件
9. 电源连接和外部软线 18. 外部导线用接线端子
10. 接地措施 20. 螺钉和连接
11. 电气间隙、爬电距离和固体绝缘 22. 耐热和耐燃
12. 防锈 24. 辐射、毒性和类似危险

四：灯具 第1部分: 一般要求与试验
Luminaires -- Part 1: General requirements and tests
GB 7000.1-2007 IEC 60598-1:2008
EN 60598-1:2008 AS/NZS 60598-1:2008

1. 标志和说明 2. 结构
2. 外部接线和内部接线 4. 接地规定
3. 防触电保护 6. 防尘、防固体异物和防水
4. 绝缘电阻和电气强度 8. 爬电距离和电气间隙
5. 耐久性试验和热试验 10. 耐热、耐火和耐起痕
6. 螺纹接线端子 12. 无螺纹接线端子和电气连接件

五：灯的控制装置 第1部分：一般要求和安全要求
Lamp controlgear-Part 1:General and safety requirements
灯的控制装置 第1部分：一般要求和安全要求
GB GB19510.1-2004 IEC 61347-1:2007
EN 61347-1:2008 AS/NZS 61347-1:2008

1. 标签擦拭试验 2. 接地电阻
2. 电容充放电试验 4. 潮态试验
3. 绝缘电阻 6. 电气强度
4. 热耐久性试验 8. 异常试验
5. 电气间隙和爬电距离 10. 灼热丝试验
6. 针焰试验 12. 接触电流

六：电力变压器、电源、电抗器和类似产品的安全 第1部分：通用要求和试验
Safety of power transformers, power supplies, reactors and similar products - Part 1: General requirements and tests
分：通用要求和试验
GB19212.1-2008 　　　　 IEC 61558-1:2005+A1:2009
EN 61558-1:2005+A1:2009 　　　AS/NZS 61558-1:2005+A1:2009

1. 标签耐久性测试 　 2. 危险带电部件可接触性
2. 插头放电测试 　　 4. 输入电压偏差
3. 负载输出测试 6. 短路电压
4. 温升测试 8. 短路测试
5. 过载测试　　　　　　　　　 10. 弹簧撞击锤撞击测试
6. 跌落测试　　 12. 滚桶测试
7. 电源线弯曲测试 14. 电源线拉力测试
8. 潮态测试 16. 绝缘电阻测试
9. 电气强度测试 18. 泄漏电流测试
10. 倍压倍频测试 20. 直插设备力矩测试
11. 接地电阻测试　　　　　　　　　 22. 螺丝扭力测试
12. 爬电距离、电气间隙和固体绝缘 24. 球压测试
13. 灼热丝测试

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A：3个新添加的仪器外部校准今天送校。
其中有一个电子称要特别记录一下。
根据各个部门提报的仪器清单，我制订了年度校准计划给QM审核。他确认无误要提交给副总审核，我很疑问，觉得这是QM可以拍板的事情，他说这是花钱的事情副总要知道。
然后生产副总审核时被卡掉了很多。
其中就有这台电子称，当时QM说副总说不校准就不校准了。
今天生产部的主管过来提到，因为这个称没有校准，昨天客户来审核的时候都不敢拿出来，导致要加班。
QM隔空就开始质问我为什么没有安排这台称的校准。我没有辩驳什么，只说今天安排就好。我的脾气好了很多。

B：协助新来检验主管使用SPC软件
在共同使用SPC软件的过程中，我发现了一些问题并进行了改进。
A-1 改进了一个前端车间的表单，使其使用性更直观。也添加了一些成品的信息，让成品端人员能够更加了解成品的一些型号。
A-2 SPC软件的产品类别进行了再次筛选，使零件和半成品的分类更加清晰，不再出现同一类产品的零部件和半成品同时出现的情况，提高数据录入的准确性和效率。
A-3 与SPC软件公司联络一些菜单的使用能否提速，客服帮我确认后表示暂时没办法解决。

C：供应商自评
QM新的供应商体系审核表制作出来。我发给采购的同事，要求周五必须反馈供应商的自评结果。
这个自评表是在公司的采购相关程序中没有提及的，而且从我13年到公司也没有应用到的。
昨天客户来审核时要求提供：我们在12年拟定改善对策时提供的这个供应商体系审核表。当时QM很气急，认为我没有把这个审核的材料准备齐全，要我进去跟客户解释。我实话跟客户的中方人员解释，有些是产品质量满足要求但没有体系认证的我们就使用质量评价的方式进行。中方人员说先拿一份空白的表格给德方人员确认。于是当场造假。。。。。。

D：客户审核问题点反馈到现场
昨天德国客户一行人到客户共发现了几个问题，分别到各个车间去跟主管和现场的工段长反馈，拍摄了一些问题点的照片。客户的审核通过。
D-1：注塑车间。注塑机的一些操作按钮的膜破损，有些按钮已经不灵了。现场悬挂SOP的塑料卡片破损。
D-2：焊接车间。零部件摆放的过多。用来作自检的水盆里的水太脏。
D-3：仓库。有些物料是裸放的，有灰尘的入侵。 收起阅读 »

目前大热的智能手机行业大事不断 锤子科技极为出众的市场营销及还算不错的产品设计 在产品化过程中出现了极为严重的事故 而且整篇报道中几乎见不到锤子科技中有质量人员 似乎锤子手机的质量保证责任天生就落在了担任ODM的富士康组织中。

同行们都怎么看这事

前段时间看了篇文章，检验员易犯的错误，各位，想想我们当时是否也有过类似的经历，呵呵，，，

1. 我以为
当检验员未做到把关的职责时，问其失控原因，总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时，你就开始在为自己的过错找理由，找借口了。找了借口之后还会再犯。再者，若遇到问题不能确认时，应先向上级咨询、确认；因此，我要求我的员工在犯错误后，不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做，才能把好关。例如：这次检验我抽样方法不对，来了2000个，有5栈板，200箱，按照要求应该抽验32箱，每栈板平均抽样6箱；每箱抽6个；而我只检验了一栈板，共检验了三箱。不良品未集中在这栈板上，导致我未抽到。后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。
2. 多一事，不如少一事；这次就算了
基本上，所有的检验员都不喜欢开不良报告，因为开了不良报告后，要拿着不良品找这个上司签字，那个上司签字，还要通知采购；供应商来重工时还要对重工方式确认，重工完后还要重新按照标准抽验。等等，拒收一批，比正常检验三批的时间还多。所以，很多时候，检验员在抽到不良品数少的情况下，但不良数已达到了AQL拒收的标准，仍然贴合格标签上线。这是不对的，之前我带的检验员，基本上，每个新的检验员都要吃一次这样的亏：在检验的时候只发现了几个不良品，结果在生产过程中，不良品批量地爆发，导致生产停线等现象发生。所以，当抽检达到AQL的拒收水准，一定要开单，拒收。

1. 这个物料不会出问题，免检

这是老检验员常犯的毛病，很庆幸，检验员能够对工作进行终结，知道检验重点，但方法不对。一直不出问题的，可少检，但不可免检，至少应该检查外箱标识、拿一个产品来作全面检查。通常，针对不出问题的产品，第一箱和尾数箱必须要检。这样，至少能保证物料不会出现批量性的问题。

1. 这个厂商（班长）跟我关系不错，昨天还给我买了水喝，还给我烟抽；这次不良就算了，PASS

这是检验员的大忌，一般公司都会发生。就因为给朋友面子，结果把自己陷进去了。当你放了这批不良造成客户验货时退货、造成生产线困扰，那么，上级领导第一先问的就是你是怎么检验的，为什么这个问题都看不到？就因为一个面子问题，造成公司损失。是不可取的。

1. 采购、业务、技术部、生产说这个可以放，于是我就放了

要知道，检验员的检验依据就是检验标准，检验标准有图纸、承认书、检验标准书、样品等等；若发现与标准不符时，你应该是给你的上级确认。而非其他部门说了可以就可以。检验员的管理、绩效考核全在品质部，既然你听其他部门的，那直接调去其他部门，你的工资也由别的部门发放算了。
曾经遇到过这样的案例，检验员检查到该物料不合格，采购说，这个不影响，我给生产线打好招呼了，他们愿意生产；不会投诉你的，结果检验员也没有上报上级，直接贴上合格标识，上线生产。导致生产线投诉、停线；采购也不会去承担这个责任。当物料造成生产困扰，其他部门只会问检验员是怎么检的，不会去责怪其他部门的人。不合格的结果只有检验员承担。
所以，检验员若发现不良时，判定结果只能听从直接上司的，而上司改判允收时，也需在不良报告上注明改判原因。

1. 因为物料是急料，采购、生产部的都在催，所以，该有的检验项目还有几项没有检，觉得应该没有问题；贴上PASS标签上线。

每个公司，因采购时效等原因，基本上都有急料问题，急于上线的物料均有采购跟催检验员检料速度，生产、仓库的人员在检验员旁等检验员把物料检好，立马发料。这给从职经验并不丰富的检验员造成很大的心理压力。由于心慌，有些检验项目并没有检查到，就直接贴pass标签上线生产。结果因为没有检查到的项目有不良现象，造成生产停线而遭到处罚。
急料部分通常都是采购一个一个电话催供应商快生产，采购只要能在规定时间内把货催过来，其它的品质问题都不管的，供应商为了能正常交货，拼命赶货，生产出来的物料品质会好到哪里去呢？越是急料就越要仔细地检查。通常急料更容易出现品质问题。当采购或其他相关单位人员催促检验员赶快检验时，要求他们到规定区域去等，检验员应该按照要求将所有的检验步骤检完。确认没有不良才可放给生产线生产。若检验过程中发现不良应及时通知相关人员处理。

1. 在检验过程中发现了一个不良现象A，开单后，经处理（重工、特采等）上线生产后又发现了不良B

检验员都按照检验程序进行检验，一般检验顺序为包装、外观、机构尺寸、性能检查。有很多时候，当检验员发现了一项不良，则该检验员很高兴，停止检验，马上开具不合格报告。这个在以前的质量管理工作中，吃了不少的亏，当检验员检验到外观不良（刮伤）；因急于生产，采购特采上线生产过程中，发现了另外个问题：尺寸问题，无法组装…….
因此，检验员在检验过程中，若发现不良，也应该把所有的不良项目全部检验完，对检验结果记录，待检验完成后再开单。

1. 检验过程中，发现了不良；经供应商或生产重工后，应该没有什么问题了，少检或直接PASS

有很多时候，供应商派出的重工人员工作并不认真，想早点回去，或重工过后出去玩玩，结果，有很多物料看都不看，有些箱都没开放在中间。而检验员去检验时，以为供应商全部重工完成，象征性地抽检一下，就贴PASS，让供应商的人走了，结果上线后仍然遭到生产投诉，来料不良……
因此，针对供应商重工后的产品，检验员也应该按照检验要求对物料重新检验，当检验到不良后，要求供应商重新重工，直至检验合格为止。对重工人员切不可相信。

1. 发现不良后，采购说，这个问题我叫供应商过来重工就好了，就不要开单了。开单麻烦。

当出现这类现象时检验员通常都愿意帮这个忙，和采购将问题压下去，结果供应商处理不及时，导致生产线没有物料停线的情况都有，有的物料进料已三天，还未签单等等。上级不知道的情况下，视为检验员未检验；就会说检验员的时效性问题。
因此，检验员在检验到不良后，应该及时开单。

1. 这个问题上次开单都被改判、特采了，这次就不开了，直接贴PASS。

有时候，因物料急于上线，会出现很多改判情况，导致检验员误以为此现象可以接收。第二次检验时发现有同样问题，就不开单了，上线后导致生产投诉。
上司会改判此批会有上司的考量，依据实际情况而定，有的与客户沟通，有的与生产沟通，挑选等等，均是限此批。所以，在发现不合格后，虽然上批被改判，但应该同样地开单，拒收。

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Friends , the people of us who born in the 1980s, would you recall yourself memory of chilchood ? i remberber the whole things of childhood.

The people of us who born in the 1980s, especially people who born and grow up in countryside, i thought it is very wonderful . we didn't have a better physical life at that time, but we had a better happy life, we
had grow up with my parents since child to adult, there weren't the left behind children word in the 1980s.
we lived with blue sky and white cloud whithout air pollution,there weren't posioned food else ,for example,
swill-cooked dirty oil ;Clenbuterol;tonyred etc, we seem to have never heard this things.

I still remember my childhood life, my cousin and I went to school together, we plaied hooky classes sometimes to go fishing on the way to school, after school i often helped parents herd cattle and swimed
in the reservior.up to middleschool , i didn't hard studied until junior middle school, then i quickly improved
grades. how beautifull my childhood with carefree.

After more than 20 years, China's rapid economic development, the ordinary people has changed for the phyical life , but our air pollution, water pollution, food contamination etc. after graduation,in order to live ,we must have to go out work ,for instance ,The Yangtze River Delta and Pearl River Delta.because our country did't have assigned job to us who born in the 1980s,at the same time, there is a word of left-behind children in our society, These left-behind children maybe have pocket money, but they lack of care of their parents, they grew up with grandfather and grandmother,their parents must go out work for life, they are the products of the time .

Above all,although we had the wonderful chilidhood,but the society has changed when i growed up, most of our next generation don't have wonderful childhood memories, there are many left-behind children lack of parents care, we should spend more time with our kids for their healthy grow up besides work. 收起阅读 »

话题的由来

这个话题在很多年前就已经看过，相信到现今为止，还没有一个可以完全令人信服的答案。事实上，像这样的命题，也不可能有令所有人信服的答案，因为这取决于每个人的价值观不同，而价值观又很多时候，取决于质量人成长的环境。
重新提起这个话题，也并非想给大家一个令人信服的答案，只是想抛砖引玉，重新激起大家的讨论。

管理学中的权变理论

认为应该侧重管理的质量人，多数对管理学和质量有一定的研究。管理学中的各式理论，教我们如何管理群体，处理群体冲突，很多质量人偏爱此道，一个群体中的结构有工程技术人员，生产人员，设计人员，采购人员，则质量人只需要好好发挥管理才能，引导大家往正确的方向走，则问题能够解决。
可是很多群体中并不具有正常的结构优势，甚至在群体当中，存在友谊型群体和利益群体等非正式群体，当非正式群体占上风而且引导群体走向另一个方向的时候，质量人可能就头疼了，而且质量人并非官方授权的正式领导，很多时候无法改变群体的一些情况。你可以向你的上司求救，但此处借用克劳士比在《质量免费》中的一句话：“要求绝对的权威，再加上签了名保证每一个人都会合作的承诺书。如果你能够事先获得这种东西的话，根本就不需要任何管理了。你可能也找错了地方，因为他们如果能够提供这个东西，就不会需要你了。”
自己懂点技术似乎能在这个时候带来好处，因为你可以不必求助于别人，就可以把问题解决。但是，过于重视技术的人，又饱受争议，因为不懂流程和管理，问题会解决得不够彻底或者引发其它新的问题。重视技术的人，似乎沟通能力又比较差，等等。
然而，权变理论似乎能给出答案。权变理论是指领导行为，在管理学中，没有任何一种领导行为是完全有效的，有效性取决于当时的环境，通过环境而采取的有效措施。事实上，质量管理也是相通的，重技术还是重管理，并不完全有效，取决于公司所在的环境，和你所在的群体的形成结构和优势所在。

打破这个命题的天花板

在一个空间里，天花板就是你能触及的最高地方。当“重管理还是重技术”这个命题成立的时候，命题的提出者就给你设置了一个空间，空间的最高地方就是天花板。当无法突破天花板的时候，那么多数人就在这个圈子里争论不休。
有一个方法就是，突破天花板，形成创造性的思维，重新来看这个问题。作为一名管理者，应该注重均衡发展，形成自己独特的优势。这里的均衡发展，跟全面发展是两个完全不同的概念。全面发展是指所有的能力均应该发展，均衡发展是指与该名管理者现在或者将来所要从事的职业所必需的各项能力来进行拓展。
《卓越领导者》提到领导者的一个概念性框架--领导力帐篷，五个素质有利于领导力提升，它们分别是：品质，个人能力，关注结果，人际交往能力，引领变革。这五个素质犹如五根柱子，来撑起你的帐篷，柱子越高，里面的空间越大。
其中提到的个人能力，不言而喻，已经完全突破了重技术还是重管理的狭隘视角，而关注结果，是代表你达成任务的能力。好的人际交往能力和个人品质同样有助于你达成任务，引领变革。
当天花板突破的时候，再讨论这个命题的时候，似乎变得毫无意义。

灵魂之舞，自由选择

回到问题的起点，选择重管理，还是重技术，或者突破思想上的局限，这取决于你自己的灵魂喜爱。你可以根据实际情况来进行选择。而关注结果，会让你有着不一样的感受。 收起阅读 »

世界杯学科总结报告

足球之所以为体育第一国际性运动，更受男人欢迎，鄙人以为足球运动学是一门集统计学，
管理学，心理学，运动学，兵法，政治学，表演学，传媒学，公共关系学等综合性学科，本
人将通过此次巴西世办杯逐一从表面剖析。

1. 统计学与锦囊妙计之扑球。

荷兰对阿根廷半决赛，罗梅罗裤档神器（小纸条）再现，扑出两个点球，4‐2 淘汰荷兰千年
老二，赛后接受记者采访说是运气，扑出一个是运气，两个还说是运气的话只能说是小罗罗
您太谦虚，以南美人的奔放是不会这样子的，只碍于这是不能说的秘密，是尝了06 世界杯
输于德国科隆体育大学50 精英参赛团的金纸条的苦果后偷学使用的。鄙人认为，点球和个
人生活习惯是一样的，在概率论的庞大数据收集分析中，你总能找到无限接近惊喜的答案，
挪威球迷压中苏亚雷斯咬人狂赚不就是统计学吗？同样，Y=F(X)，Y 代表某队的获胜率，F
代表某函数，X 代表影响因子，比如足协管理水平、教练水平有团队分配度、球星VIP 状态
指数、赌徒如佩佩危险爆发指数、客场适应指数、以往历史数据胜率、上一场惨败影响度、
东道主综合症指数、团队结构合理指数、裁判影响度、门将综合指数等。以上列出11 项根
据不同队给予不同的加权，最后加权平均，是不是很复杂?这是鄙人瞎编 的，下一届用这公
式试试？

2.管理学与“哥”的传说之谜。爱德华多一李03 年买下乙级联赛队，两年时间升上甲级，
出于足球的热爱转卖联队在足协就职，450 万人口400 万是足球爱好者，7‐12 岁小球员每天
要完成千次成功进球，结果是超级黑马，我不能以国足进行反观比较。但正反面例子证明，
足球管理者要出于专业、投入、热爱、甚至信仰才可以管理好，试想能者其实不是什么黑马，
而只是厚积薄发待机而动的烈马，彪马，悍马。

3.心理学与红牌。多少年的恐韩流，多少次意大利攻克德国战车熄火，除了实力上的差距，
心理阴影，压力包袱同样害苦着每支球队。同样是阴影，苏牙咬人来源于龅牙被嘲笑带的阴
影转为咬牙恨齿的无赖之痒。摆脱心理暗示的主要一步是情绪控制，齐祖06 年决赛被语言
羞辱后顶牛被罚致使于大力神杯失之交臂，而本届的穆勤在被佩佩顶牛后情绪控制得很好，
这是德国为什么多次能进入4 强的原因，严谨克制的民族性格。

4.运动学即运动人体测量学。亚洲球队总体显弱尤其本次世界杯加上名额少又被澳大利亚挤
掉一个名额的一大原因，个人认为还是与人种遗传有关。普遍亚洲人的田径水平差，说明我
们更高（头球）更快（突破）更强（对抗）就会差很多，当然就意志力凝聚力好一点的韩日
只能证明你能跑，但是否有效果的跑动，有时候还真需要更好的身体条件。

5.兵法与关键中途换人。最经典的换人莫过于荷兰对哥斯达黎加的1／4 决赛，范加尔最后
时间将替补门将克鲁尔换上，最终不负从望扑球2 点球，主要原因其深知主力门将不擅长扑
点球，增加对手陌生感同时也激起新门将难得的表现欲， 这种最后时刻主动换门将实为奇
术，兵者， 诡道也。再有一场，总决赛德国87 分钟换下老将克洛斯，117 分钟格策进球 ，
可能老勒夫想到了阿根廷门将也有纸条，可能也清楚7：1 狂揍巴西对阿根廷进攻的震摄料
想到阿根廷趋于防守，再者阿根廷失败换人在先，再加上德国意志补时的越打越勇的优势，
换上新生派冲一冲进攻果真见到效果。如果前者是调虎离山的话，那后者只能是趁火打劫。

6.政治学与巴西惨败。
如果没有主场无谓增加无形压力，有的时候可能是政治上的，想想足球王国，桑巴足球，
女总统等隐形压力给了02 年冠军教练斯科拉里在失去有点名气进攻内马尔和防卫蒂亚戈
下依旧在强大德国祭出攻旗的决定，好大喜功的老头犯了糊涂，赛前6 小时变阵让奇招变为
险棋，最后一败涂地。如果不是主场，没有巴西场内场外的达官贵人和黎民百姓的外界压力，
一个成熟的教练是不会对一个心态、纪律、行动高度统一的德国队下赌局的。

7.表演学与罗本假摔。
假摔并不可耻，相反假摔假到真的地步才牛气，关键时刻绝对能助一臂之力，愚以为假摔要
演好要把握好几下几点：1.主裁判刚好被挡住视野；2.时机要把握好，杀入禁区骗点球才够
味；3.表情和附加痛苦动作要逼真；4.最好群众演员即团队球员也要即兴助演。除非演技差
如C 罗，考虑到一般被出黄牌可能性小，还有以下多种好处：1.点球可能性增加，这可比射
球容易多了；2.给裁判压力，让裁判有负罪感弥补；3.给后卫压力，警示他不要随意出脚或
铲球；4.摔一下，休息下比分赢的时候拖延时间，罗本即C 罗影帝凋零后光荣接力骗得墨西
哥点球，才2：1 小胜。

8.传媒学与德媒良剂。
与葡萄牙开战之前用拉姆、穆勒、勒夫肌肉P 图调侃C 罗，明显C 罗带伤出战，真可谓哪
壶不开提哪壶，典型的激将法。同样，由于7：1 狂揍巴西，德媒又赛前出大作即阿根廷8:0
将梅西揍得鼻青脸肿，给阿根廷打进攻战预防针，结果阿根廷显然有前车之鉴而后生后顾之
忧。

9、公共关系学与德巴战。
上半场5：0 显然毫无悬念，下半场全然不进攻，显然就不尊重对手，尤其对手也是世界杯
大力神杯的老顾客。好吧，就换换新人练练，放慢点进攻把握好节奏，替补进两球，这巴西
也不能怪我，最后一分钟后卫配合一下故意去挡球不挡人，让人巴西进一个，配合德国门将
怒吼给巴西一个台阶下，毕意几天后还要从这里拿走大力神杯呢。最后还有，不能大肆庆祝。
把握一个度，各方达到心理期待的最佳平衡点，你就是公关最大赢家。获得巴西媒体，球员，
其他媒体一致好评。 真可谓站着把你欺负了，你还不好意思生气。

世界杯除了以上学科，还有更多比如有的媒体说会影响国家领导人选情，还可以看到东道主
的面面观、人性的善与恶、不同国家的历史渊源和爱恨情仇、参赛国的文化基因、民族性格
等等。有生之年，一定要亲临感受下世界杯的现场与沙滩。

Venjior 书于2014/7/18

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镍片清洗后需要焊接，最终成品为电池模组及电路板上的组件。 在焊接过程中不仅受焊接机器的焊接参数影响，而且镍片表面的状况也影响到焊接过程。镍片表面上的污垢，会影响油焊接时焊点的接触面积从而降低焊接牢固程度。污染的不均匀性还会影响各个焊点加热的不一致，引起焊接质量的波动。另一方面，油和其他污染物会增大接触电阻，过厚的油膜层等其他类型污染物甚至会使电流不能通过，局部的导通，由于电流密度过大，则会产生飞溅和表面烧损。因此，清洁彻底的镍片表面是保证获得优质接头的必要条件。

测试仪器：德国SITA CleanoSpector

测试过程：在每个样品上取1至3个测量点读数，每个点直径为1毫米，测试时间约需1--2分钟。





注：1)清洁度以百分数表示，数值越高，清洁度越好，反之亦然;

2)样品的测量结果测量点中，百分数的最低值作为最终结果，即用样品最脏的点代表整个零件的清洁度;

3)同一种颜色为同一组对比测试。

用RFU绝对值表示清洁度，值越高表示越脏





注：1)清洁度以RFU绝对值表示，数值越高，清洁度越差，反之亦然;

2)同一种颜色为同一组对比测试。

由以上测试数据，结论：

污染过后的样品经过清洗，清洁度明显提高;由此可根据后续工艺的反复验证，来寻找到最适合的清洁度范围达到量化控制清洗过程的目的，是帮助排除、判断后续焊接过后产品问题的有效手段。
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