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我所理解的质量—原创连载之十六:哪里有品管圈?

品管圈(quality control circle)也就是小组活动,是指在同一现场的基层员工,自发地组成一个小组,通过相互启发,利用QC手法,持续不断地改善工作现场,促进公司发展的活动。

QC小组活动的最先倡导者是著名的石川馨教授。1960年,他在其著作《现场与QC》一书中首次提出了小组活动的概念,并于1963年在日本仙台召开了日本历史上第一届QC小组代表大会,从此,小组活动便以星火燎原之势在日本发展起来。值得一提的是,小组活动成立的最初目的并不是为了持续改善工作现场,而是为了创造一个快乐的工作环境,让员工觉得工作更有意义,更有价值,后来才发展成为以质量和现场改善为主要任务。

资料表明,在日本科技联盟正式注册的QC小组在上世纪80年代就已经超过了17万个,此外,还有2倍于该数字的小组未正式注册,由于典型的QC小组有6-10名成员,所以在那时日本至少有300万名工人直接参加各种形式的小组活动。日本有8个地区性的质量小组会议,每年大约会举行100次会议汇报和分享经验,此外,还有6种不同类型的全国性会议。

由于没有找到最新的资料,我不知道QC小组活动现在在日本的发展状况怎么样;也不知道日本的工人是否是真的是自愿参与小组活动,还是迫于压力不得已而参加各种名义的“运动”,但是不可否认的是,日本现在所取得的成就与其以QC小组为基础的全面质量管理密不可分。

那么品管圈在中国的发展状况怎么样呢?我在珠三角工作了近10年,工作过各种不同的公司,确是从未参加也从未组织过品管圈活动。有些资料说品质圈在中国发展得如何如火如荼,我却从未亲眼见过,不知道传说中的品管圈究竟在哪里?

现在很多的咨询公司都开设有品管圈的培训课程,自己也可以找到很多相关的书籍或资料,学习应该不是难事。但现在我已经厌倦看到这些,不要告诉我该怎样取一个圈名,如何开展活动及成功案例这些冠名堂皇的东西,最重要的是有没有自愿参加的一线员工?如果没有,该怎样让员工自愿并且积极地参与?员工参加这样的活动要付出额外的精力,能给他们带来多少回报?微不足道象征性的奖励就算了,现在的人们比以往任何时候压力都更大,因此也更加现实。

铁打的营盘流水的兵,对于公司来说,流失的不仅是人,更重要的是人心,包括员工的经验、智慧以及对于工作的热情等等。在员工流动性很大的情况下,小组活动是很难开展的,员工们在一起谈论更多的话题是工资福利、加班数量、节假日的火车票以及新的工作和创业的机会等,至于工厂是否改善与自己又有什么关系?还不知道自己能在这里工作多久呢!能做好份内的事情就已经很不错了。

中国历史上有一个颇负盛名的小组活动,那就是竹林七贤,7个人正好符合小组活动6-10人为宜的规定,他们自愿地聚在一起谈古论今,放歌纵酒,好不痛快!不过他们在进行小组活动的时候都没有正式的工作,而我们的员工在结束一天辛苦的工作之后,还不着急回家休息,而是聚在一起讨论怎样把工作做得更好,这样的情景我实在难以想象。

总之,没有安居乐业的员工,就难以形成稳定的品管圈,全面质量管理和持续改善也就没有了基础。可是现在,几乎每家公司的员工流失率都很高,这种状况又有谁能改变呢?

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