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从飞马说开去

从飞马说开去
由于工作的需要,笔者常需要在项目开发的过程中参与FMEA(potential failure mode and effect analysis,中文名飞马)活动。就像每天都要吃工作餐,吃的多了,对厨子(们)和饭菜也有了自己的看法。说来惭愧,目前的想法也仅是管中窥豹,写下来做个学习笔记吧,也为提醒自己,stay hungry, stay foolish。文中仅代表个人目前认知水平,望高手轻拍。

先从几个基本的概念开始

1. 什么是FMEA
中文名失效模式和影响分析。是在项目开发过程中对产品设计(顾客需求转换为产品特性并固化在产品上的初始idea)和过程开发时(设计开发已完成并冻结,进行讨论如何实现的过程),对可能出现的风险进行识别和评估,做出优先顺序排列,并持续采取相应行动,降低风险的活动。目的是集中项目有限的资源,降低那些对项目威胁最大的风险。一般分为设计FMEA(DFMEA),过程FMEA(PFMEA),系统FMEA(好像是SFMEA)

产品开发流程


产品设计:相当于顾客说想吃酸菜鱼,服务员需要问清是小份还是大份,口味要清淡还是稍重,然后大厨根据服务员的回馈开始有个概念,开始准备材料,如鱼的大小,佐料多少,几分熟,用什么盘子盛放等
过程设计:如大厨准备开始做酸菜鱼,在哪口锅上面做,什么时候做,做完需要多长时间,火候如何把握,怎么盛放进盘子里等

2. 为什么要做FMEA
但凡做一个项目,总会面临各种风险。相信没有项目成员愿意带着各种风险的项目投产。为了全面识别出在以上两个过程中的所有风险,尽早的进行预防,防止到项目后期木已成舟,酿成大错。笔者就常听说“要早知道这个问题就好了”(未能及时全面的识别出所有风险)以及“要是重视这个问题就不会这样了”(识别出来了但是没能科学的评级)
3. 适用范围
(1) 新产品,新设计,新工艺,新流程
(2) 现有设计和工艺的改善
(3) 现有设计和工艺在新环境下的应用
4. 如何做FMEA
这个在2008年第四版中有详细的描述,包括每个条目的解释和例子,在此不再详述。
5. DFMEA和PFMEA有何异同
工作过程中很多同事问到,D和P飞马有何不同。目前个人看法如下
不同点:
  DFMEA PFMEA
目的 识别设计是否合理,合法
是否能满足顾客需求 识别部件制造和组装过程中的风险
阶段 开始于项目早期 早于生产工装和设备的采购
对象 设计过程中的风险 生产过程中的风险
前提 QFD,P图,方块图 设计是符合设计意图的,工艺流程图
方法 对部件功能的分析和失效进行分析 对部件生产过程中失效进行分析
输出 设计评审计划和报告 DVP&R 过程控制计划(WI,TPM,AM)

DFMEA的输出:DVP&R(表示这东西寡人从未见过,囧~)

PFMEA输出:过程控制计划

相同点
最终目的相同,都是为了降低项目风险,提高顾客满意程度。
都需要全面的评估和及时的更新
6. FMEA常见错误
(1) 认识错误
很多人认为FMEA只是一个质量工具,应该有质量部负责制作和跟踪。大谬!须知传统的职能部门的边界思维乃是现代企业的大忌。不仅在项目开发过程中制造摩擦,当产品上市后一旦遭遇问题也多是踢皮球,最终只能由个别部门独吞恶果,其他人看笑话。FMEA应作为项目工具,识别和跟踪项目风险。并且,FMEA不仅适用于制造业,在很多服务行业也同样适用。
(2) 时效性
其一,开始的时间太晚。前文已述,然而实际情况是很多项目快做完了,为了完成FMEA而做,变成了paper work,完全没有起到作用
其二,只做一版,不及时更新。制定了行动计划和责任人无人执行,形同虚设。
(3) 积累性
随着企业发展,新旧更替,之前积累了经验的老人走了,随即带走了know how。这些know how很多是通过市场不良反馈,企业用大把金钱换来的。如果没有把所有以前项目的FMEA统一起来学习,甚至不重视之前的经验教训,只能是平地起高楼,很多时候还会走前人的弯路。相反,如果珍视每个项目的FMEA,定期整理和总结,为后来人或引以为戒,或开拓思路。十数年后,即便人来人往,企业无损失,终会在同行中脱颖而出。否则,每天都犯以前犯过的错误,岂不痛心?
(4) 改善措施
在对应的栏目里常见的是“加强检验”“全检”。须知控制措施里分为防范性措施和探测性措施,此二者中应优选前者。只因后者存在探测程度低,探测成本大等问题。人言,防范甚于救火。
(5) RPN之祸(惑)
笔者初及FMEA,也觉得很是简单,SOD三个数字相乘,设置个极限值,高于极限值的想办法降低,低于的可以不用管了。现在看来,只知其一,不知其二。举个例子,公司忘了发这个月的工资,这事件的发生概率很低且可探测度很高,然而严重性几乎爆表,因为事情十分严重。哪个企业敢发生一次,管保你的人事部被围得水泄不通。像安全性事件,法律法规的要求等,虽然发生概率小,但后果严重,此类项目应该强制要求改善。而RPN乘积的意义在于当确定了项目是否需要采取措施之后,再对需要采取措施的风险进行排序,主席言”集中优势兵力,各个消灭敌人”。
在第四版的FMEA中,对此也有特殊说明:
“对于确定是否需要措施,不建议使用RPN极限法”。那如何是好呢?好像没有人要求一定要三个数字乘起来吧?那么S X O呢?好像也没有人要求一定要乘,那么三个数字并排呢?组成个三位数,不就恰恰证明了三个数字的优先顺序了么?来看例子:

妙,甚妙!
7. 由FMEA延伸出的问题
QFD的重要性
质量功能展开,来自日本。其法目的在于准确把握顾客需求,并根据当时竞争对手的水平进行突破,将顾客模糊的需求描述转化为具体的可测量的设计需求,进而开发出更容易被顾客接受的产品。甚至能找到顾客潜在需求,创造顾客需求。QFD的重要性对整个企业而言在于找准目标顾客,找准顾客需求,找准自己在行业内的定位。否则,犹如无的放矢,纵然努力拼搏,也是竹篮打水。笔者教训,在FMEA实施过程中,QFD常被忽略,通常是一群人用头脑风暴的方法,不仅事倍功半,且分析不全面,为以后的功能失效埋下隐患

8. 工具和思维
工具:
FMEA,QFD,质量老7工具(五图一法一表),QC新七法等,众多方法不计其数,但终究只是大侠手中利器。若想驰骋江湖,必修武德,必修心胸,必修心智。

质量是什么?
先来看看质量不是什么,或者不仅仅是什么?
不是手持一把卡尺,终日在产线上巡逻,随便抓个部件一通测量,然后打上pass或non-pass,然后用红色标记笔mark一下。不是整天被召唤到生产线,被逼迫填写让步放行单,被询问这件产品能不能放行。不是没有分析到根本原因的问题,从看到的现象被划归为“质量问题”。
质量即是符合标准。标准从何而来,其一来自国家法律,行业规范;其二来自顾客需求具化而来的产品特性;其三来自企业内标,或者是“业界的良心”。以上三者合而为一即是产品标准,一旦被管理层和各方接受,必须严格执行。否则来看一下后果,违反国家法律,行业规范,轻则被通报罚款,重则勒令停产。不按顾客需求生产,要么顾客拒收,要么顾客抱怨不满,品牌形象受损。不符合企业内标,更是影响甚广,今天让步放行,明天厂里所有的员工都会知道不符合标准没什么大不了,因为可以让步,标准建立形同虚设。

从检验质量,到统计控制质量,到全面质量,ISO9000八大原则里明确“全员参与”,大家也都贯了标,有多少知名企业还是认为质量只是质量部的事情,吾辈任重而道远啊!

其实质量很简单,看一个公司单位数量的产品售后维修人员数量就行了。比如平均每1000件产品只有1名维修服务人员和平均1件产品需要10个维修服务人员在不同时间答复顾客提问,上门服务才能解决问题。孰优孰劣,一看便知。

质量存在的意义并非擦屁股,而是为公司创造利润。如何创造?从尊重顾客开始,从对全员进行质量意识培训开始,从少犯错误开始,从减少浪费开始。。。

第一次发文章,图片和表格不会弄进来,诸君将就看看吧

5 个评论

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