【企业能够活下去才是硬道理】

核心提要
企业核心问题是乱
治乱才是企业管理的根本
治乱不是乱治，关键是治人
治人绝对不是人治
流程管理绝非是纸上谈兵而是一种活法

企业的人其实都是一些精英。为什么这样说？用大连的数据看一下就知道了。大连现有企业14万，但每年平均新注册有8万左右，如果按照这个比例的话，改革开放以来至少应该有240万个企业，包含原有的国有企业，只占注册企业的5%多一点。为什么会这样？因此，可以这么说，各位都是在商海中拼杀出来的，是在周围纷纷倒下死去的企业中活下来。从这一点说，大家就不愧于精英。
“什么是战神，没有天生的战神，只要是能从成千上万的死人堆里爬出来就是战神”这话时我小学时候听一位老红军说的。他参加了长征、西征、抗日战争、解放战争、抗美援朝，他说：战场上最关键的并不是如何消灭敌人，而是怎样能活下来，只要能活下来就能消灭敌人。。。
《凤凰财经》：作为山西省第二大钢铁企业、山西省规模最大的民营企业——海鑫钢铁集团，其负债累累、或将倒闭的消息此起彼伏。据《证券日报》记者了解，海鑫钢铁现有的6座高炉均已停产，对外界封闭的厂区内，高炉熄火，近期公司也没有购买铁矿石等原料。公司对外部来访人员进行严格排查，非相关人员不得进入公司。
资金链危机引爆，前有工商银行上门讨债，后有建筑工人多年讨要拖欠工资。对于海鑫钢铁来说，这次的危机将直接决定着公司的生死存亡。
说到海鑫钢铁破产的原因，套用一句网络流行语即可概括：“不作死就不会死”。
　　以上是引用新闻的内容，每一个企业都像人一样，都是和生命一样有生有死，企业家拼命做的目标是什么？很多人会说是要做大做强，做大做强的目的是什么？我接触过的一部分人根本就回答不出来。有一部分回答是这样的：做大、做强抵御风险能力就强了。。。
其实，这才是说到核心了，根本目的还是为了企业不死。这里我就产生的疑问是当前用什么方法能保证活下去呢？你如果连当前怎么都不知道的话，还有什么资格去讲未来怎么做大做强？如果一个企业能活100年自然就是强大的。因此，企业最应该研究的怎样能活下去。
海鑫的问题就是对如何让钢铁这个立命之本活下去的命题放弃了，结果自然而然就是现在这个样子了。
我们今天所谈论的是企业如何管理的问题，其实不是在谈一些管理的方法，而是在谈企业如何活的方法，我们可以根据自己的经历一起进行这样的讨论。
老板其实很辛苦，一旦踏入了老板这个职业，人生真的改变了，因为你突然发现，等待你的不再是梦想中的有钱人的生活，而是对随时可能降临的失败的恐惧，对员工，对股东，社会负责的重重负担，只有一个人真正承担风险，没日没夜对未来负责的思考的彷徨。
老板只是一种职业，然而与其他职业不同，这个职业不是那么容易辞职，要么承担卖掉儿女般的痛苦放弃，要么用一贫入洗的破产来写辞职信，否则，就只有用一生的艰苦来慢慢锤炼。
老板是最没有门槛的职业，一个小店的掌柜，每天起早贪黑，忙到忘了吃饭，忘了喝水，忘了生病，忘了恋爱，不停的计算，不停的计较。。。。。。。
辛苦了一年才发现依然是生死线上挣扎，赚到的只是老板的虚名与积压的货品。
老板又是最尴尬的职业，一个上市公司的董事长，忙于贷款，忙于融资，忙于扩张，忙于把企业做大，结果是资金越来越紧张，才发现做企业不是种粮食，绝非摊子铺得越大，收获就越丰盛，企业经营中，老板永远奔波于各种规模的“差钱”状态。
招商，私募，风投，并购，IPO，一个看似高深的商业名词背后，道出了企业“差钱”的真相。
现实生活中，老板往往是最没钱的人群，不停负债，资产不停的增加，自己真正拥有的现金，永远紧张而拮据。
老板只是一种职业，中国的老板，更在重压与风险下前行，76%的中国大陆商业领导人感觉紧张有压力，其比例为全球最高，阿玛尼装点的光鲜外表之下，有着山寨工厂一样不安的灵魂，他们要用太多的精力去应付与处理各种问题，而一旦有所失手，英雄落难，便会有太多声音指指点点……
人们似乎很乐意看到老板的败落，社会集体意识的矛盾中，人们一边唾骂着老板的为富不仁，一边努力挤上那条自己痛恨的“捷径”，给自己贴上那个令人痛恨的老板标签。
老板不等于有钱人，并非当了老板，钱就会漫天落下，如果你在确实了解这一切的前提下，仍然义无反顾决定走上老板这条向有钱人的坎坷而艰辛之路，那么恭喜你，因为选择这个目标的同时，你也选择了一份勇敢和责任。
说到根本，管理面临的挑战就是一个乱。为了企业的发展，老板们在想各种各样的办法，请咨询公司对企业进行改善，这是很多企业的做法。我和一位做重型卡车的企业老总交流过，企业就一个特征“乱”，一个乱字造成很多浪费，返修、返工、质量问题，全是由于乱造成的。
为了治乱，公司请了一家咨询公司进行改善，咨询公司很努力，所做的改善确实有效果，产品切换时间原先需要4小时，现在只要10分钟就ok了。试想一个百亿产值的企业，4个小时是多少价值？应该是1500万以上吧？这个企业是多品种生产的，换型十分频繁，那缩短换型时间的价值应该是十分巨大的。但是，总经理却根本就感受不到这个改善的效果，企业亏损不但没有减少反而在增加。
这是为什么？总经理说：是因为没有针对企业的乱字开刀，因为乱企业可能的损失时几个亿，但换型仅仅解决1000万，是几十分之一的问题的改善，而不是80%的问题的改善，所以就没有效果。
从这一点来讲，我们所有的企业其实都面临一样的问题，就是如何治乱。
企业管理者每天都很忙，没有休息天，甚至没有睡觉时间。我自己也做过一个企业，深深有这样的感受，最后我的企业倒闭了，我也就解脱了。
企业管理者的忙其实是忙乱，到处都出状况，随时都需要协调。这个乱不进行整治的话，企业随时就会垮掉。因此，大多企业是死于乱上。那么，企业要或下去，核心就是要解决乱字。
乱在哪里才是我们要了解的，也是我们要解决的。治理了乱，企业也就有了活下去的可能，否则，我们真的不知道哪一天死去。企业和人一样，完全可以像人体健康管理一样，用一些类似心跳、血压、血常规等指标来反应健康状况，一旦异常立即采取对策，而不是到了癌症晚期再找大夫，这时候，已经瘫痪在床了，大夫再怎么神奇也没有办法起死回生。
因此，我们最为重要的是要建立一套系统，能够让我们清楚的知道哪里乱了，是因为什么乱的，怎样才能避免乱。。。
改革开放以来，民营企业不断崛起、发展、壮大，成了国民经济不可或缺的重要组成部分。尽管如此，在激烈地市场竞争中，仍然有不少民营企业很快便被淘汰出局，消失的无影无踪。沧海横流，大浪淘沙，对于民营企业的“死”，早已是见怪不怪了。尽管有不少人在研究民营企业的成功之后再掉过头来研究其失败，但却很少有人作系统分析，并以深入浅出的方式研究它们是怎样“死”去的。倘若细细地品尝其中的各味，忽然觉得，一旦能总结出来，于人于己都是颇有裨益的。

企业就如同人一样，如不能精心照料，任凭其风吹雨打，则少不了要得病。生病后又得不到有效的救治，很快会病入膏肓。故曰：企业的第一种死法是病死。这类企业要么是先天不足，——内部机制不健全；要么是机制老化，——按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公；要么是高层分裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。总的来说是由于肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。

市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈地市场竞争中，往往是前有封堵，后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。故曰：企业的第二种死法是被“挤死”。由于力量对比的悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压下，迫使你不得不退出某个行业，被“挤死”了。

企业第三种死法是被拖死。有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩过程，导致企业资产流失严重。这里，我给大家讲个故事：我的一位朋友办了一家琴行，并聘请了两位职业经理人去打理经营，他俩虽然没有股份，但他们能够在职消费，结果他俩在一起商量什么呢？琴行赚了钱，老板自然高兴，但我们没有分红的份，不加大经营成本更待何时？于是就决定买摩托车，买手机，还要在家中安装电话，并一个劲的在职消费。钱是赚来了，眨眼又不知去向，老板没有红利可得，这企业还能办的下去吗？还有那么一家全国性的集团公司，子公司老总一多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把你投资人套牢，钱他们挣着花着，客户资源紧紧地攥在他们自己手中。他需要多少你都得投入，他掌握资源，你不能轻易换他。否则你的损失会更大。当你的考核体系标准制订不到位的时候，你的利润指标制订偏高的时候，一开始他不说他完不成，变着法儿应付你。拖一个月是一个月。你不会去为几百万、上千万，轻易去撤换一个人。等到他即使玩不下去了，他也不会去跟你说，跟你说了他就没有得干了，玩到一定时候就再找找原因，反正拿你的高工资，拿你的年薪，长此下去，企业就会被拖死。仿佛投资者成了无限责任承担者。无限地被他拖着走，此外你还要承担道义的责任，投资的责任，社会的责任，这是民营企业拎不清的地方。本来投资到位后，我就问你要回报，你经理人做不下去了，我就得咬着牙斩仓、割肉。但是投资人一般做不到，民营企业多半是讲感情的，他很难做到这一点。又要照顾自己的社会影响，又要照顾什么兄弟感情，结果人家觉得是你非要他做，你老板只要还愿意给钱，他当然去玩了。最后是老板也被拖死。

企业第四种死法叫做找死。主要原因是决策错误，当一个公司对项目的决策，犯了一些常识性的错误时候，这叫做自己找死。比如说，自己所选的项目与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己的文化不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性的错误。没有人要你这么做，也没有谁命令你一定要干这个项目，我觉得这是一种很低级的错误，不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做，这叫做找死。比如，某著名企业，在一个自己熟悉的行业刚刚有所进展，却人才结构没有形成的情况下，匆匆忙忙冲入保健品市场，并在市场虚假信号的误导下，被一时的胜利冲昏了头脑，又投重资直入房地产业，使资金需求迅速放大了几倍，远远超过了自身的随能力，结果原有的阵地丢了，保健品也垮了，房地产也只好留下一个个的大坑。

第五种死法叫做被压死。在民营企业里面有很多这种现象，盲目地扩张，贪多求大，不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱，虽自知效益低下，却敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，宣称利润等于贷款减掉利息。自己找来巨额负债，结果被压得喘不过气来，孰不知贷款终归是要连本带利归还的，最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死。到头来落了个损人又损己的下场。

现金流是现代企业经营理念中非常重要的一个指标。现金流从某种意义上说比利润更重要。在国外，尤其是资本市场，对现金流是格外重视的。而国内有相当一部份民营企业，往往忽视这一点，故而导致因为现金流中断，而使企业在对外经营在比较正常的情况下，内部财务却难以为继，俗话说，一分钱难倒英雄汉讲得就是这个道理。故曰：企业第六种死法称之为憋死。在企业经营过程中，你可能注重资产质量，也可能注重存货，你也可能注重其他很多方面，但往往忽视现金流，就像下围棋一样，围棋是有两口气活，一口气死，现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，虽然你还有资产、还有库存，一旦现金流中断，到头来你还得宣布破产。这叫做企业被活活憋死。

企业的第七种死法叫做猝死。由于企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业高度不灵，遭受重创，结果导致企业突然死亡，这叫做企业突然猝死。这也就是通常说的把所有的鸡蛋放在一个篮子里带来的后果。一个成熟的企业，不论是从投资风险的角度考虑，还是从对员工负责，对社会负责的角度，都不应该去承受企业可能毁于一旦的风险。

企业的第八种死法叫做冤死。这又分两种情况，一种是受到政策调整，导致企业没法干了，因为你这个行业政策性太强了，一旦国家政策做出不利于企业的调整，造成的后果就是企业的死亡。这里我举一个案例：有一家民营企业想参股信用社，这本来是一个好项目，可刚一进入，就遇到政策性调整，地方政府把信用社收去了，转成商业银行，几年来，既不分红，也不分息，股本还不让退，也不能用股权质押贷款，那你就死定了。还有一种情况，就是政企关系过于密切。民营企业有一些是靠拉拢政府某些官员做灰色交易起家的，并不是他能力不行，也不是他要搞的这个项目不行，就是因为和政府某些官员的关系太密切，而且从事黑幕交易，由于复杂的人事纷争，结果成为政治斗争的牺牲品。 这方面的案例确实还不少。我有一个中学时代的朋友，是江西的，他承接了一个建设项目，由于某官员被收审查，把他给牵扯进去，人也抓起来了，现在虽然被宣布无罪释放，但他的企业就此垮掉了。所以民营企业要特别注重这个问题。我们讲求的是阳光下的握手。以免发生冤死现象。

企业的第九种死法称作为“老死。”有不少企业，由于当家人的素质不高，眼光短浅，小富既安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整产业结构，人才结构，那么这种企业它的寿命肯定是不长的。但它有一个特点，它是慢慢的消亡的，它的年龄虽然不大，但已经开始衰老了，这就称之为老死。发生老死现象最多的就是过去第一批和第二批下海的人，他们也挣了钱，但大都历史很短，他可能尽了自己的能力。他们决不会想到要做世界500强。由于先天不足，决定了它的寿命就这么短促，真是可叹、可悲、可怜。

企业的第十种死法是被人捅死。这是由于企业管理不规范，处处违法，毛病诸多，授人以柄。一旦东窗事发，要么委曲求全，息事宁人，要么被人，到处告状，此起彼伏，结果三告两告就就被告跨台了。这样的企业既使再有远大目标，宏伟抱负，由于自身的不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。

民营企业的这十种死法，在过去都有发生，有些为我亲眼所见，有些是我席间听来，总之，前车之鉴，后世之师，作为下海之人，对民营企业的死死伤伤，总是令人痛心的！但愿我们的民营企业不要被所谓的各种“死法”所困扰，而要像一棵常青之树，永远鲜亮嫩绿！
我讲过我曾经也做过一个企业，寿命是3年。新企业能坚持3年的，马云说也就1成的样子。因此我是以一个失败者的忏悔进行说明的。大家可以听听我对于自己创业失败的反省点是不是正确。当模具很有需求的时候，我也趁热搞了一个，虽然失败了，但直到现在我仍然为自己的敢于把自己想的东西付诸现实的胆略而自豪，虽然失败，但并没有后悔，只是我认为需要反省的东西实在太多。不然，如果我当时因为运气好而活下来的话，也会在中间不知道遇到什么问题死掉的。因为从一开始就存在很多问题。
存在什么问题，我不懂模具，整个制造工艺都不清楚，以至于采购、外协全都不清楚，我当时的观点是有的是人，我可以请专家级人才，于是每个环节都聘请了高手，工资都比我高哦，我当时给自己定的工资是2000块，他们基本都是5000以上。我的工资少还交不到家里，基本都用到工厂了。有了高手就大干吧，其实不是。每个高手都是见过世面的，都有自己一套，组合到一起反而不能协调，都是按照自己的想法做事情，那么就经常出麻烦，做出的东西不能按时交出去，中间还因为交付问题还被客户罚了6万块钱。那才叫一个乱。。。曾经为了能交付，我一个星期没有睡觉。乱到08年，没有订单，高手们就全部跑路了，撂下我一个，工厂也就没有办法继续。
假如我是模具高手的话，我今天可能也许也是一个企业的老板，当时我是这样想的，只是我犯了做自己不熟领域工作的错误。其实，根本原因不是这样的，即使我是模具高手的话，我也不能保证那个工厂能活到今天，因为，我的工厂根本就没有什么管理才是最根本的问题。大家都是凭自己理解且为自己方便做事情，没有一个一致为了保证客户满意的原则，而在过程中又是只有已经成为问题了才能发现，不能事前发现。当问题已经发现基本是束手无策，只能做一些擦屁股的事情，这样下来，企业不死才怪。这就是先天不足的问题。
我们在看看一直都是成功典型绿城的例子：《经济网》潮水退去，被隐藏的一切终于浮出水面。宋卫平的一场罗生门走向自我终结。从早期的“海航低价收购”、“绿城退市”，继而“中投入股”，绿城将死之声在市场上一直不绝于耳。
　　2012年6月22日，上海绿城玫瑰园度假酒店，宋卫平与孙宏斌杯盏言欢谈笑宴宴。融创以33.7亿元代价收购绿城旗下9个项目股权，双方同时成立了各占50%股权的上海融绿，剧本已经在朝着这个方向发展。时隔两年，融创再度出手。5月15日下午17时，融创中国、绿城中国相继发布公告，确认了始于5月14日下午的传闻—融创拟收购绿城中国。与前两次调控面临资金链断裂危机不同，此时的绿城逐渐走出危机，且财务渐趋稳定好转，一向以“高负债”著称的绿城的负债率也降至60%的合理范围，刚走出低谷，宋卫平却要将辛苦经营20年的绿城拱手相让。
绿城的最根本硬伤，不是冒进是营销上的短板。“宋卫平对绿城的产品太自信了。”杭州地产界资深人士王旭飞说，绿城的基调就是以品质取胜，不重视营销。“它很容易在行业爆发时期跑赢大市，但是在逆境时很难突破。”这个说法在绿城内部也认可。“前几年的好形势把我们惯坏了，”绿城的一位副总说，“很多客户一路跟着买绿城的产品，我们的销售人员似乎没有开拓新客户的能力。绿城的销售完全是在做上门的销售，因为在大好的形势下绿城不需要对销售下多大功夫就能卖出去产品，但形势急转直下的时候，需要如何开拓市场的时候，绿城不会做了”。这些问题在于我们能不能把握风险，现在成功中有多少事运气成分，所有成功其实都是因为天地人的组合完美，当天变了，原先的组合自然就不能发挥作用。经营企业就是应该随时注意天地人的变化，这也就是对风险的管理，我们做企业就需要不断去预测哪里会乱，如何应对乱。如果没有这样的预测，早晚都会乱。针对可能乱的管理才是管理的本质。
2014年我们迎来了一个万马奔腾的困难的一年，有人讲比08年的困难都要大。其实，这就像人一样，每年可能都有一个感冒季，有的人就经常感冒，但感冒的人状况不一样，有的死掉了，有的身体抵抗力因为战胜了病毒变的更强。做企业的总是面临各种各样的困难，前面讲的10种死法，其实任何一个小小困难都足以能导致企业死去。经营困难就是一种感冒，如果我们把他当成一种提高自己对病毒的抵抗力的机会的话，我们反而会越来越健康。日本企业一直是企业界的偶像，欧美企业无论如何都学不会，因为日本企业从1985年广场法案开始随着房地产泡沫爆裂一直是在不景气的经济环境下成长的，日元不断升值，过去产品供不应求的场景永远不会再现。但是他们却在不景气中他们学会了许多对抗的本领，反而使日本企业越来越强大，丰田遇到的风波比任何车企都多，但是结果丰田反而称为了世界第一的汽车企业，反而各个车企感觉到越来越难以打败丰田。我们只是从书面知道丰田的做法，但他们面对不景气的做法我们并没有掌握。就像美国电影完美风暴一样，这样的暴风雨的结果是对抗暴风雨的本领提高了。没有亲身面对过风暴的船长不是真正意义的船长，是因为风暴给我们带来了变化，因此，从这个角度讲，风暴是完美的。
因此，我们需要好好利用这场风暴，这场风暴也许会超出我们想象的严重，但是如果我们事前做好准备的话，我们一定会更加坚强。
那么，我们如何准备？首先我们就要对内部外部环境进行充分的分析，知道我们强项在那里、我们的弱项在那里、我们的机会在什么地方、我们面临的威胁是什么。经过这样的分析之后，我们就会对我们自己所处的环境有一个最基本的应对。首先要明白的就是：我们要活下来需要什么条件，我们要定义清楚，这就是我们的指针。